Costo Debido a La Comprensión

Costo debido a la comprensión 1. El tiempo tiempo normal normal (NT)) (NT)) es el tiempo necesario necesario para complet completar ar una activid actividad ad en condiciones normales. 2. El costo costo normal normal (NC) es el costo costo de la actividad actividad asociado asociado con el tiempo tiempo normal. normal. 3. El tiempo tiempo al conside considerar rar la compresi compresión ón (CT) (CT) es el menor menor tiempo tiempo posible posible que se requiere para completar una actividad. 4. El costo costo debido debido a la compresió compresión n (CC) es es el costo de de la actividad actividad asociado asociado con con el tiempo al considerar la compresión

Costo de la comprensión por periodo=

CC − NC   NT −CT 

inimi!ación de Costos "a duración m#nima posible del pro$ecto se calcula usando los tiempos de compresión de cada actividad para e%ectos de pro&ramación. 'in embar&o el costo de dico  pro&rama podr#a resultar proibitivo. * los &erentes les interesa m+s minimi!ar los costos de los pro$ectos para no rebasar los presupuestos.  En la determinación del pro&rama de costo m#nimo se empie!a con el pro&rama de tiempo normal $ se comprimen las actividades a lo lar&o de la ruta cr#tica cu$a lon&itud es i&ual a la del pro$ecto. Es necesario determinar cu+nto se puede a,adir en t-rminos de costos debidos a la compresión sin rebasar el monto de los aorros obtenidos por concepto de costos indirectos $ penali!ación. El procedimiento inclu$e los si&uientes  pasos /aso 1.0eterminar la(s) ruta(s) cr#tica(s) del pro$ecto. /aso 2. uscar la o las actividades incluidas en la(s) ruta(s) cr#tica(s) que ten&an el costo debido a la compresión m+s bao por semana. /aso 3. educir el tiempo correspondiente a esta actividad asta que (a) $a no sea  posible reducirlo m+s (b) otra ruta se convierta en la ruta cr#tica o bien (c) el incremento de los costos directos sea ma$or que el monto de los aorros que se obtienen de acortar el pro$ecto. 'i e5iste m+s de una ruta cr#tica es posible que los tiempos correspondientes a una actividad dentro de cada una de esas rutas ten&an que reducirse simult+neamente. /aso 4. epetir este procedimiento asta que el incremento de los costos directos sea ma$or que los aorros &enerados por el acortamiento del pro$ecto.

Evaluación de ies&o El ries&o es una medida que tiene relación con la probabilidad $ las consecuencias de no alcan!ar una meta de%inida del pro$ecto. El ries&o conlleva la idea de incertidumbre en lo que se re%iere a los tiempos $ costos del pro$ecto. * menudo los equipos de  pro$ectos deben lidiar con la incertidumbre causada por la escase! de mano de obra %actores clim+ticos retrasos en el suministro o los resultados de pruebas cr#ticas. 6na de las principales responsabilidades del &erente al inicio de un pro$ecto consiste en %ormular un plan de administración de ries&os. "os inte&rantes del equipo deben tener la oportunidad de describir los principales ries&os para el -5ito del pro$ecto $ proponer  %ormas de evadirlos $a sea rede%iniendo las actividades %undamentales o elaborando  planes de contin&encia en caso de que se presente al&7n problema. 6n buen plan de administración de ries&os los cuanti%ica $ pronostica el impacto que tendr+n en el pro$ecto. /or cada ries&o el resultado es aceptable o inaceptable dependiendo del nivel de tolerancia al ries&o del &erente de pro$ecto. "os ries&os de los  pro$ectos pueden a&ruparse en cuatro cate&or#as auste estrat-&ico atributos del servicio o producto capacidad del equipo del pro$ecto $ operaciones. Capacidad del equipo del proyecto

Tambi-n a$ ries&os asociados con el propio equipo del pro$ecto. 8a se abló de la selección del &erente $ el equipo del pro$ecto as# como de las consideraciones que deben tenerse en cuenta. "as malas elecciones pueden poner en ries&o la reali!ación de un pro$ecto. 9tros %actores que a%ectan el car+cter arries&ado de los pro$ectos desde la  perspectiva de la capacidad del equipo inclu$en la ma&nitud del pro$ecto en relación con lo que el equipo (o la empresa) an intentado con anterioridad medida en t-rminos del presupuesto la compleidad del pro$ecto en relación con el n7mero de entidades di%erentes (internas $ e5ternas) que deben coordinarse $ la e5periencia tecnoló&ica en relación con las tecnolo&#as requeridas para dise,ar un servicio o producto o para implementar el pro$ecto. Ajuste estratégico

"os pro$ectos deben evaluarse detenidamente desde una perspectiva estrat-&ica. 'in importar cu+l sea la ma&nitud del pro$ecto -ste debe tener un propósito que sustente las metas estrat-&icas de la empresa. 'i la cone5ión con la estrate&ia &eneral no es clara el pro$ecto corre el ries&o de que el %inanciamiento resulte insu%iciente para cubrir las necesidades a medida que las prioridades van cambiando. El uso del concepto de pro&rama del pro$ecto que se e5plicó antes es 7til para demostrar la importancia estrat-&ica de un conunto de pro$ectos peque,o.

1. El tiempo optimista (a) es el menor tiempo posible en el que puede completarse una actividad si todo resulta e5cepcionalmente bien. 2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir+ para reali!ar la actividad. 3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado m+s lar&o que se requiere para reali!ar  una actividad.