Como Medir La Satisfacción Del Cliente Más Haya de La Calidad Percibida

Modelo Q+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida

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Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más alla de la calidad percibida

Julio Pedro del Molino Cortés, José Manuel Moreno Guillermo, María Teresa Moreno Martínez, Pedro Pablo Morillas Bravo, José Luis Palacios Gómez, Eva Rodicio González y Jesús Salgado Criado


Título: Modelo Q+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. PDF Autores: Julio Pedro del Molino Cortés, José Manuel Moreno Guillermo, María Teresa Moreno Martínez, Pedro Pablo Morillas Bravo, José Luis Palacios Gómez, Eva Rodicio González y Jesús Salgado Criado © AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2010 Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorización escrita de AENOR. ISBN: 978-84-8143-224-4 Edita: AENOR Maqueta y diseño de cubierta: AENOR

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Índice

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Calidad percibida: dónde estamos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.1.

Abriendo camino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.2.

¿Dónde nos encontramos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.3.

Modelo de comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.4.

La calidad del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.5.

¿Y qué entendemos por calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.6.

¿Por qué medir la calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

1.7.

¿Por qué resulta difícil medir la calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . .

22

1.8.

Modelos de la calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.9.

La satisfacción y el cumplimiento de las expectativas . . . . . . . . . . . . . .

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1.10. Dimensiones y atributos de la calidad de servicio . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.11. Repaso breve de algunos modelos de la calidad percibida . . . . . . . . .

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2. Una propuesta sencilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.1.

Un modelo diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.2.

El supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

2.3.

La cuarta dimensión (4D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4.

En definitiva: la calidad percibida y algo más (modelo Q+4D) . . . . . .

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3. Q+4D: supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.1.

Supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

3.2.

Atributos Q . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.3.

Atributos 4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida

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4. Aplicando Q+4D paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.1.

Aplicando nuestra propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.2.

Análisis previo de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.3.

Selección de atributos: Q+4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.

Elaboración del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.1. Formato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.2. Formulación de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.3. Escalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.4. Validación del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4.5. Ponderación de puntuaciones a los atributos . . . . . . . . . . . . . .

82

4.5.

Diseño de la muestra de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.6.

Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.6.1. ¿Cómo hacemos llegar el cuestionario a los clientes? . . . . . . .

83

4.6.2. ¿Cómo conseguimos que el cliente cumplimente el cuestionario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.7.

Análisis de los datos de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.8.

Conclusiones y actuaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.8.1. ¿Qué hacemos con la información obtenida? . . . . . . . . . . . . .

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5. Sacando jugo a la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.2.

El diseño de la muestra para la encuesta a los clientes . . . . . . . . . . . .

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5.3.

Análisis estadístico de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.3.1. Escalas de medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.3.2. Estadísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.4.

Análisis de regresión y correlación aplicado a la medida de la calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4.1. Regresión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4.2. Correlación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.4.3. Regresión y correlación múltiple y parcial . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.4.4. Ponderación de los indicadores de la calidad percibida . . . . . . 112 5.4.5. Ponderación por convenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.4.6. Ponderación en función de la importancia directamente atribuida por el cliente a cada aspecto del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.4.7. Otros análisis estadísticos: relación entre la puntuación de la calidad percibida y los datos de la cuarta dimensión . . . . . . . . 122


Índice

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6. Algo real: caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6.1.

Caso Rapid School: análisis de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6.2.

Selección de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

6.3.

Elaboración del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

6.4.

Diseño de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

6.5.

Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

6.6.

Análisis de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

6.7.

Conclusiones y actuaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Anexo I. Datos de la encuesta de Rapid School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149


Presentación

1. El Comité de la Calidad de los Servicios El Comité de la Calidad de los Servicios de la Asociación Española para la Calidad se creó en 2002 como un foro de aprendizaje, intercambio y difusión de conocimientos y experiencias en materia de calidad. Está dirigido a los profesionales y a las empresas que lo integran y que se dedican al mundo de los servicios. Misión del Comité de la Calidad de los Servicios Constituirse como un foro de difusión, promoción e información de la calidad en la gestión de las organizaciones, que sirva para incrementar la satisfacción de los clientes y otros grupos de interés. Impulsar la mejora continua y la excelencia a través del intercambio de experiencias y conocimientos de la gestión de la calidad en el sector servicios y otras organizaciones interesadas.

Las actividades del Comité de la Calidad de los Servicios se han reflejado en diversas publicaciones (Cartas de servicio en la empresa: compromisos de calidad con el cliente, Guía para la gestión de quejas y reclamaciones, etc.), así como en la celebración de jornadas sobre temas de actualidad en gestión de la calidad y mejora continua para las empresas de servicios.

2. El grupo de trabajo sobre la calidad percibida Los vocales del Comité de la calidad de los servicios mantienen reuniones periódicas en las que comparten sus puntos de vista a la hora de afrontar el trabajo.


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Estar al día con las nuevas ideas y técnicas de gestión, estudiar o desarrollar herramientas innovadoras para el conocimiento de sus clientes, buscar la aplicación práctica de los modelos de gestión de la calidad que se encuentran en la literatura son algunos de los objetivos que sus miembros plantean en el seno del Comité. Es así como arranca la iniciativa de formar un grupo de trabajo para profundizar en el significado del concepto de la calidad percibida y en la manera práctica de medirla. Desde el mes de abril del 2005, los componentes del Grupo de trabajo sobre la calidad percibida han recopilado información bibliográfica y han expuesto y debatido sus ideas y experiencias, buscando nuevos enfoques que dieran respuesta a muchas preguntas que quedaban sin ella con las metodologías y prácticas actuales. Un buen número de estas preguntas están contestadas en el documento que a continuación les presentamos. Se han abierto caminos y enfoques nuevos, pero como siempre ocurre, quedan sendas por recorrer y cuestiones sin contestar, y esperamos que este documento sirva, al menos, como guía para encontrarlas y recorrerlas. En el grupo de trabajo sobre la calidad percibida han participado: • José Manuel Moreno Guillermo (coordinador). • Julio Pedro del Molino Cortés. • María Teresa Moreno Martínez. • Pedro Pablo Morillas Bravo. • José Luis Palacios Gómez. • Eva Rodicio González. • Jesús Salgado Criado.

3. Presentación Como el lector sabe, es importante gestionar las expectativas del cliente. En nuestro caso, también es importante establecer desde el principio lo que usted puede esperar de este libro. Debe saber que, tras haberlo leído, no va a poder presumir de ser un experto en la teoría de la calidad percibida. Ese no es nuestro objetivo. De hecho, asumimos que hemos sacrificado en parte el rigor académico en aras de un mayor sentido práctico. Todo en este libro se ha tratado de enfocar desde la perspectiva del empresario, más preocupado por la acción y por conocer a sus clientes, para así afianzar o mejorar su gestión, que por las disquisiciones meramente formales sobre la calidad. No


Presentación

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deseábamos escribir otro manual teórico que sumar a la larga lista de los ya existentes. Además, en el caso de muchos sectores de servicios, lo que predominan son empresas pequeñas y medianas sin excesivos recursos para la investigación social y comercial, lo cual es otra razón más para hacernos pensar que lo que se necesita es una propuesta sencilla, económica y con aplicación práctica para gestionar la calidad. Con este objetivo, además de revisar la bibliografía existente, se ha recurrido a la propia experiencia de los miembros del Comité de la calidad de los servicios en sus respectivas empresas y como clientes. Por un lado, se ha verificado que la implantación de una medida de la calidad percibida es extremadamente variable para distintos sectores y empresas dentro de un mismo sector. Se ha comprobado que apenas se llevan a cabo estudios de medida de la calidad percibida por el cliente, o que se carece de una metodología específica para su correcta aplicación. Por otro lado, hemos observado que cuando esos estudios sí se realizan, con frecuencia se recurre a modelos de tipo estándar para medir la calidad percibida por el cliente, tales como SERVQUAL o SERVPERF, eventualmente con la colaboración de una empresa especializada en investigación de mercados. La propuesta de este tipo de modelos estándar o de “talla única”, y su promesa de una “escala universal de medida de la calidad percibida”, no se corresponde con la gran variedad de servicios existente en el mercado actual, como lo prueba el hecho de que la mayoría de las empresas los toman como base, pero los modifican según sus necesidades y tipos de clientes. Uno de los objetivos de este documento es precisamente tratar de proporcionar un modelo más acorde con la realidad del mercado y suficientemente abierto para su aplicación en un espectro amplio de empresas de todo tipo. El título de este libro expresa una realidad que todos los autores del documento sentíamos en nuestros trabajos cuando tratábamos el estudio de la calidad percibida por nuestros clientes: algo faltaba en la información que obteníamos a partir de las metodologías existentes. Y eso que notamos que falta es lo que explica la coletilla incluida en el título (“… y algo más”). El libro consta de los siguientes capítulos: 1. Calidad percibida: dónde estamos: presenta el problema que tratamos de resolver. Se comenta sucintamente lo que ya hay escrito sobre el comportamiento del consumidor, las dificultades que encuentra la empresa para “medir” la calidad percibida por los clientes, conceptos como dimensiones y atributos de la calidad, y los modelos existentes de la calidad percibida. 2. Una propuesta sencilla: introduce nuestra propuesta y la metodología que hemos diseñado para medir la calidad percibida por el cliente y también aquellos factores que van a condicionar su fidelidad con nuestros productos o servicios.


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3. Q+4D: supermercado de atributos: uno de los problemas prácticos de las encuestas de satisfacción de clientes es identificar cuáles son las preguntas que tenemos que hacer. En este apartado se ofrece una colección de atributos mediante los que su empresa puede ser calificada. 4. Aplicando Q+4D: paso a paso: se presenta una de las maneras posibles de llevar a la práctica nuestro modelo a través de una encuesta de medición, contemplando los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. 5. Sacando jugo a la información: trata sobre el análisis de la información obtenida y obtención de resultados y conclusiones. En este capítulo hablaremos de estadística, pero desde una perspectiva básica que la haga accesible, con numerosos ejemplos que permitirán entender o refrescar conceptos como regresión, correlación, etc. 6. Algo real: caso práctico: un ejemplo práctico de aplicación de nuestra metodología.

Agradecimientos Los integrantes del grupo de trabajo sobre la calidad percibida y redactores del presente libro nos gustaría agradecer al Comité de la Calidad su atención con nosotros, así como los consejos y reflexiones que han permitido mejorar nuestro trabajo. Asimismo, estamos especialmente agradecidos a las empresas e instituciones que nos han permitido desarrollar este documento y utilizar sus instalaciones, y parte de nuestro tiempo, en la gratificante tarea de pensar y proponer ideas. Gracias, por tanto, a: • Ayuntamiento de Alcobendas. • Canal de Isabel II. • ITV de la Comunidad de Madrid. • QueryTek. • Red Eléctrica de España. • Repsol YPF. Gracias también a Miguel Ángel Fernández Barreda, de Red.es, por su colaboración, que sin duda ha servido para mejorar el texto que ahora presentamos. Asimismo, agradecemos a Palmira López (Presidenta del Comité) y a Juan Carlos Navarro (vocal del mismo) los comentarios de mejora realizados tras su completa revisión.


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Calidad percibida: dónde estamos

1.1. Abriendo camino El estudio de la percepción que los clientes tienen de la calidad de nuestro producto o servicio tiene, en la literatura, numerosísimas aportaciones y ramificaciones en campos como la psicología, el marketing y la sociología. Cada uno de estos campos trata, como sucede en los temas que realmente merecen la pena, de “arrimar el ascua a su sardina”. De esta forma se inunda la literatura con un número altísimo de definiciones, modelos e investigaciones, algunos de los cuales utilizaremos como referencias. Como el propósito de nuestro trabajo es servir como guía práctica de ayuda para la mayoría de los lectores, aun no profundizando en dichas aportaciones, sí que intentaremos salpimentar este capítulo con notas suficientes para aquel lector que requiera un estudio más profundo de lo ya escrito sobre la calidad percibida. Sin querer menospreciar el valor de estos numerosos trabajos, tenemos la sensación de que muchas veces dejan al empresario perplejo, pensando si la medición de la calidad percibida no será más bien un ejercicio académico al cual no interesa dedicar demasiados recursos: si los distintos especialistas no se ponen de acuerdo en cómo medir, o siquiera saber qué impacto tiene la satisfacción del cliente en los resultados de mi empresa, ¿para qué molestarse? Tiene razón en sospechar: la medida es difícil, es incierta, no hay una escala universal de medida, ni una unidad de la calidad percibida, como el “voltio” en tensión eléctrica, y todavía más grave, a priori no se puede saber con precisión qué impacto tendrá la mejora de este parámetro. Y es que hay que reconocer que en el campo de la calidad percibida queda todavía un largo trecho por recorrer. El consuelo radica en que en otros campos ya reconocidamente “exactos” (especialmente el de la física) también se ha recorrido un camino penoso: en la Antigüedad, la temperatura se media en relación a puntos “singulares”: por debajo del hielo, por


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encima de la ebullición del agua, y entre medias había que conformarse con descripciones más subjetivas. En la Edad Media ya había un fenómeno de comparación continuo (la dilatación del mercurio), sin embargo existía una escala para cada fabricante (los nombres de los más importantes fabricantes o laboratorios han sobrevivido a sus propias empresas: Celsius, Fahrenheit, etc.). Finalmente se logró una equivalencia estable entre las escalas con la ayuda de un modelo físico. De modo que ahora nadie discute la utilidad que tiene la medida de la temperatura. Hay muchos gerentes que proclaman el valor que sus empresas conceden a la satisfacción del cliente, y cómo la medida de tal satisfacción (o la calidad percibida) es importante como medida de desempeño de la empresa en su conjunto para su proyección hacia el futuro. La realidad es que la medida financiera (que fundamentalmente mira hacia el pasado) sigue teniendo departamentos enteros y sofisticados sistemas y herramientas de información, mientras que para medir la calidad percibida en muchas empresas no existe ni una organización responsable, ni sistemas, ni herramientas metodológicas. Nuestra aportación, en mayor o menor medida, tratará de mejorar la situación en este último aspecto.

1.2. ¿Dónde nos encontramos? Si observamos a día de hoy qué es lo que se mueve en las empresas en relación con la satisfacción del cliente, veremos que la mayoría de las veces simplemente se intenta desarrollar e implantar alguno de los sistemas que se enuncian a continuación, y en el caso de las grandes (y algunas veces medianas) empresas, algunos o todos ellos: CRM (Customer Relationship Management): o gestión de las relaciones con los clientes, es el conjunto de soluciones tecnológicas que busca desarrollar el llamado “marketing relacional” (estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes), mediante el cual las compañías monitorizan sus relaciones con el cliente (quejas, reclamaciones, consultas, expectativas, requerimientos, fidelización, etc.). CSM (Customer Satisfaction Measurement): mediante el cual se mide la satisfacción del cliente. Normalmente esta medición se realiza según unas metodologías establecidas, entre las que se encuentra fundamentalmente las encuestas de satisfacción. QFD (Quality Function Deployment): definida como despliegue de la función calidad y en la que la voz del cliente determina los requisitos que se incluyen en el diseño de los servicios o productos. Las compañías que pueden permitirse grandes inversiones, acuciadas por la necesidad de conocer la satisfacción de sus clientes, introdujeron en sus procesos de



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Orientada al mercado: • Alta calidad en la atención • Orientada a dar respuesta a los clientes

Mejora de procesos internos: • Optimización información clientes

CRM Estrategia de la empresa

Fidelización del cliente: • Ventajas competitivas frente a la competencia

Figura 1.1. CRM como estrategia de la empresa

Cliente: La voz del cliente (requerimiento Kano)

Fabricación: Diseño: Los requisitos del cliente se convierten en requisitos de diseño

QFD

Se miden en el producto los atributos en los que están incluidos los requeridos por el cliente

Cliente: Entrega al cliente (feed back)

Figura 1.2. QFD


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marketing costosos sistemas para observar la conducta de sus clientes y establecer relaciones con los mismos (CRM), así como para obtener opiniones y actitudes de los mismos (CSM). Actualmente, la mayoría de las grandes compañías disponen de un sistema basado en CRM, mediante el cual se establece una fuente de diálogo con el cliente, que es básica siempre que la información obtenida fluya adecuadamente por los diferentes procesos de la compañía. Se obtienen de esa información acciones de mejora en los productos o servicios, de manera que sean percibidos positivamente por los clientes. Lógicamente, el intento de implantar un sistema CRM en una mediana y, sobre todo, pequeña empresa es una acción arriesgada por su alto coste, por lo que la mayoría de las medianas y algunas de las pequeñas empresas se han decidido por el CSM y, dentro del mismo, por las encuestas de satisfacción. Sin embargo, la tercera herramienta (QFD) en bastantes empresas se ha convertido en una fuente de información válida al intentar encontrar la voz del cliente mediante herramientas que detectasen las necesidades del cliente relativas a un producto o servicio. Esta última herramienta posee un mayor espectro de aplicabilidad en la mayoría de las empresas (sea cual sea su tamaño), ya que requiere una menor inversión (tanto inicialmente como en su mantenimiento en el tiempo), con un retorno mucho más práctico y manejable para el empresario, sobre todo en los productos y servicios que incorporan diseño. Pero la aplicación de estos modelos ha mostrado con el tiempo que había que atemperar las altas expectativas que se habían depositado en ellos, y que, si bien eran una herramienta importante para obtener y gestionar información sobre el cliente, no resultaban determinantes para obtener la respuesta a la gran pregunta: “cómo satisfacer al cliente y a la vez fidelizarlo”.

1.3. Modelo de comportamiento del consumidor ¿Cuál es la relación entre la calidad percibida de un servicio y la rentabilidad? La respuesta a esta pregunta pasa por ver la relación que existe entre la calidad percibida por los clientes y su comportamiento de compra. En algunos servicios puede no tener excesiva relación y en otros puede ser un criterio determinante. En la figura 1.3 se representa esquemáticamente un modelo de comportamiento de compra del consumidor 1.

1

Este esquema es elaboración propia. Esquemas similares, aunque con un enfoque más secuencial, aparecen en la literatura. Véase, por ejemplo, Engel, J. F., Blackwell, R. D. et al. (1995).



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Comunicación de la empresa i K1 (i) VE (j) Criterios a priori

K2 (i)

+ VE (i) Comparador

Referencias de otros

K3 (i)

VE (k) K4 (i) Calidad percibida del servicio Experiencia de uso propia

Experiencia de uso ajena

Figura 1.3. Modelo de comportamiento de compra del consumidor

Como se muestra en el esquema, el consumidor realiza una comparación (consciente o inconsciente) entre varias empresas (i, j, k). Esta valoración total del servicio ofertado por cada una de las empresas (VE, Valoración de la Empresa) se forma a partir de varios componentes o factores: la política de comunicación de la empresa, los criterios de evaluación a priori, la calidad percibida del servicio (en caso de que ya se tenga experiencia anterior), y las referencias de otros clientes. • La política de comunicación de la empresa (publicidad, promociones, relaciones públicas…) tiene evidentemente una influencia sobre el consumidor. Sin embargo, este efecto es menor para el cliente que ya conoce el servicio. • Los criterios a priori son características más tangibles del servicio que no dependen del servicio que se provee; es decir, son características cuya


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percepción no varía dependiendo de si el cliente ha utilizado ya el servicio. Un ejemplo: la ubicación de un hotel para un viajero de negocios es un criterio fundamental para la elección. • La calidad percibida es la evaluación de la experiencia del contacto con la compañía. Se incluye la experiencia del consumo, las experiencias previas (petición de información, reservas), y las posteriores (servicio post-venta, por ejemplo). • En cuanto a las referencias de otros clientes, en muchos casos la calidad percibida por otros clientes suple la falta de experiencia del cliente. Este es el caso de infinidad de servicios. Cuántas veces habremos preguntado a un colega o a un familiar si conoce a un buen electricista, abogado, programa… La calidad percibida por los clientes encuentra aquí una justificación notable. Contamos con nuestra propia experiencia y con la de los demás, sería algo parecido a “elevar al cuadrado” este factor. Es interesante reflexionar sobre algunas características de estos factores de valoración de la empresa por parte del cliente, como son su multidimensionalidad y variabilidad con el tiempo. • Cada uno de estos factores, y la propia valoración total de los oferentes del servicio (VE), tienen carácter multidimensional, es decir, no se pueden resumir en un escalar. En este manual, la calidad percibida la “diseccionaremos” en dimensiones y atributos. Se podría pensar, por tanto, que el valor dado al proveedor es un vector de “n” dimensiones. • Además, el valor de estos factores es variable con el tiempo, y cada uno de ellos con su propia dinámica. Esta dinámica está determinada por la permanencia de mensajes y experiencias en nuestra propia memoria. En este sentido, parece que la calidad percibida (propia o referida) tiene mayor permanencia en nuestra memoria que los mensajes publicitarios. En la figura aparece un comparador de VE. Dependiendo del tipo de servicio, este comparador puede funcionar de dos modos: compensatorio o no compensatorio. En el modo compensatorio, el cliente “calcula” un escalar como suma ponderada de las valoraciones de cada atributo. En el modo no compensatorio, el individuo evalúa cada criterio cada vez, excluyendo aquellos proveedores que presentan valores inferiores. Para cerrar el círculo, una vez que el cliente decide utilizar el servicio de nuestra empresa, debido al propio proceso de decisión se va “cargando” de expectativas que verificará finalmente durante su experiencia de uso. Esta es la experiencia que la



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empresa deberá gestionar mediante la oportuna provisión de una calidad objetiva o “real”. Finalmente, esta experiencia de uso dará como resultado una modificación de la calidad percibida.

1.4. La calidad del servicio Podemos encontrar una cantidad enorme de definiciones de “calidad”. La Real Academia Española define calidad como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como mejor, igual o peor a las restantes de su especie”. Crosby definió la calidad como el “cumplimiento de especificaciones”. Estas definiciones están ampliamente superadas dentro del mundo de la empresa al hablar de gestión de la calidad: más allá de las características del producto/servicio, tiene que ver con la administración del servicio, con el cómo se ofrece. No se puede hablar de la calidad como algo ajeno al cliente o consumidor, ya que el cliente no recibe o consume el producto de forma aséptica, sino en un ambiente de interrelación con el productor y con el mercado en general; por ello, muchos autores incluyen al cliente en su definición de la “calidad”: • Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor (Juran). • La calidad consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes a lo largo de la vida del producto (Deming). • Calidad es el liderazgo de la marca en sus resultados, al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer (Westinghouse). • La calidad consiste en satisfacer las demandas del cliente (Espeso y Harvey). El concepto de calidad ha evolucionado desde lo que podemos llamar la calidad objetiva, o conformidad con los estándares establecidos por la empresa, a la calidad subjetiva, o juicio que realiza el cliente sobre el producto o servicio (Setó Pamies, 2004). La búsqueda de la calidad es, en definitiva, la búsqueda de la satisfacción del cliente. El hecho de colocar al cliente en el centro de la definición de la calidad provoca de forma automática que la “calidad del producto” no sea suficiente para asegurar la tan deseada “satisfacción del cliente”, ya que, además de existir otras variables que influyen en si el cliente está satisfecho o no, en la actualidad el concepto de “producto” suele ser poco diferenciador entre organizaciones. Es por este motivo por el


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que hablamos de la “calidad del servicio”, ya que en la relación cliente-proveedor no se produce únicamente la transacción de un producto, sino que también aparecen aspectos intangibles que rodean esta transacción. Por ello, de aquí en adelante nuestro motivo de preocupación es la calidad del servicio como elemento que puede ser percibido por el cliente, y no tanto la calidad de los productos que se adquieren, la cual puede ser controlada por el empresario siguiendo otros métodos. Un servicio posee unas características propias que lo diferencian de un productobien. Destacan: • Su intangibilidad: “Los servicios no pueden ser vistos, ni probados, ni sentidos, ni escuchados, ni gustados, antes de ser comprados” (Kotler y Bloom, 1989). • Su complejidad: existen muchos factores que inciden en la calidad del servicio. • La no almacenabilidad: se va extinguiendo a medida que se va prestando el servicio. • Su heterogeneidad: se prestan servicios de diferente índole en diferentes sectores, tales como actividades recreativas, turismo, comunicaciones, actividades inmobiliarias, atención personal y médica, actividades profesionales, educación, seguros y finanzas, transporte, etc. • Otras, como la estacionalidad, la inseparabilidad o la caducidad. La evaluación de un servicio recibido por un cliente debe tener en cuenta necesariamente las opiniones, juicios o percepciones del cliente; por lo tanto, si una organización quiere aumentar la “calidad de servicio” debe, de forma obligatoria, contar con las percepciones de los clientes, y no solamente con la opinión interna propia. Es aquí donde aparece el concepto de la “calidad percibida”, es decir, la calidad del servicio es valorada por el propio cliente a partir de sus percepciones. ¿Qué entendemos por la calidad de servicio? Varios autores han definido este concepto: • Valoración que el cliente hace de la excelencia o superioridad del servicio (Zeithaml, 1988). • Amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones (Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1993). • Comparación entre lo que el cliente espera recibir (expectativas) y lo que realmente recibe o percibe que recibe (desempeño o percepción del resultado del servicio) (Setó Pamies, 2004).



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1.5. ¿Y qué entendemos por calidad percibida? Hablamos de la calidad percibida cuando es el propio cliente quien enjuicia la calidad del servicio recibido. Por tanto, la calidad percibida por el cliente, tal y como la entendemos en este libro, es la opinión directa que tienen nuestros clientes sobre nuestro servicio. Destacaremos dos cosas implícitas en la definición: a) Que nos referimos exclusivamente a la opinión sobre nuestro servicio, basado únicamente en la interacción de servicio, tratando de ignorar el resto de interacciones y mecanismos que los clientes tienen para formar una opinión sobre nosotros (como la calidad del producto o los aspectos que más adelante incluiremos en la “cuarta dimensión”). b) Que los “opinantes” son los usuarios, los cuales en ocasiones no son los clientes (quienes pagan). Los que perciben la calidad de un hotel de ciudad en días de diario son los hospedados, normalmente ejecutivos, no sus empresas, que son las que pagan. “Una buena opinión de mi empresa”, “que tengan ganas de recomendarnos”, “se marcharon encantados”, “estaban sorprendidos”, “se quedaron con ganas de volver”, “son buenos clientes y da gusto” son todas ellas frases que oímos y que representan algunos buenos diagnósticos de lo que es una buena calidad en la percepción de un cliente. Son tan explícitas que muchas implican por sí mismas un impacto directo en los resultados de la empresa vía ingresos: un cliente que percibe “buena calidad en nuestro servicio” • Es probable que compre más veces. • Está dispuesto a pagar más por el servicio. • Recomienda (o lo que es lo mismo, vende sin comisión) nuestro producto o servicio. • Es más barato servirle (ya conoce el servicio y no reclama). Basta pensar en las expresiones contrarias para ver que también “tocan” la cuenta de resultados. En definitiva, según las aportaciones de los distintos autores considerados hasta ahora, el Comportamiento del Consumidor (CC) es sobre todo una función de la Calidad Percibida (CP), de tal manera que la interrelación entre ambas cosas se puede expresar como: CC = f {CP}


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1.6. ¿Por qué medir la calidad percibida? Está claro que, al menos de forma intuitiva, hay una relación entre la opinión de nuestros clientes y los resultados futuros de la empresa, lo incómodo es que no hay una fórmula matemática que los ligue, como se ligan la tasa de interés, el principal y las cuotas de amortización. Lamentablemente es así para todas las cosas que merecen la pena: todos tenemos proyectos en los cuales de forma directa o indirecta dependemos de la opinión de los demás al menos para valorar si estamos en el buen camino para conseguir nuestros propósitos; pero esta relación no es matemática. Medir la calidad percibida es poner los medios para, de una forma proactiva por parte del empresario, “escuchar” al cliente, y hacerlo como una herramienta de gestión que permite organizar las opiniones, en otro caso, espontáneas de los clientes. El enfoque que creemos que debe adoptar el empresario cuando decide invertir tiempo y dinero en un estudio de la calidad percibida es aprender a distinguir qué es aquello de su servicio que atrae al cliente, averiguar la razón por la que hoy es nuestro cliente y no lo es de la competencia. Después del estudio, reforzar esas aptitudes y actitudes del servicio será una garantía de fidelidad de los clientes. El estudio sistemático nos dará pistas sobre los cambios de valoración de nuestros clientes y sobre las mejoras con las que podríamos adelantarnos a sus expectativas futuras. De este enfoque resultarán beneficiados tanto el empresario como el cliente. Aparece aquí otro concepto esencial en el mundo empresarial: la fidelización, o forma de conseguir la fidelidad o lealtad del cliente. Medir la calidad percibida puede ayudarnos a detectar los motivos por los que un cliente decide repetir su compra, o incluso ignorar el resto de las alternativas del mercado para optar únicamente por la nuestra, yendo más allá de la posible calidad del producto que se le ofrece. La metodología que se propone en este libro ofrece unas pautas para conseguir la fidelidad de nuestros clientes, tanto a partir de la medición de la calidad percibida en el servicio como con el estudio de lo que llamaremos la “cuarta dimensión”.

1.7. ¿Por qué resulta difícil medir la calidad percibida? Para medir la opinión de las personas sobre un concepto concreto (en nuestro caso la percepción de la calidad de nuestro servicio) hay que enfrentarse a varias dificultades: Dificultad 1: nuestros clientes son distintos entre sí, sus opiniones son diferentes, y a veces hasta contrarias. Este enunciado, que puede parecer una perogrullada, muchas veces se olvida durante el proceso de medición, sobre todo en la preparación



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del cuestionario y más tarde en el análisis de la respuesta y en la toma de decisiones. Las consecuencias son penosas: en ocasiones, tratar de contentar a todos es el camino más corto para no hacer feliz a nadie. Nuestros clientes son cada vez menos “masa”, menos aproximados a una “media” y más diferentes y dispersos, también en cuanto a sus expectativas. Todo esto nos obliga a segmentar nuestro mercado objetivo, y nuestra oferta, y a segmentar las opiniones. Dificultad 2: nuestros clientes cambian de opinión de una transacción a otra, de una comunicación a otra. La dificultad surge cuando la variación de nuestras respuestas a los clientes es más lenta que la dinámica de sus cambios. Lo que ayer era importante, hoy puede no serlo. Lo que ayer sorprendía a los clientes, hoy es una funcionalidad básica. El problema es saber con qué frecuencia deben recogerse las opiniones de nuestros clientes; en principio, es recomendable hacerlo con la máxima frecuencia posible, pero entonces aparece la siguiente dificultad. Dificultad 3: para nuestros clientes no somos una prioridad. Nos hallamos implicados en una relación muy desequilibrada. ¿Por qué van a contestar a nuestras preguntas? Ya nos están contestando cambiando de proveedor. Algo les tenemos que ofrecer a cambio. Dificultad 4: los clientes, para generar una opinión sobre nosotros, tienen en cuenta sus interacciones de servicio con nuestra empresa y otros mecanismos, algunos fuera de nuestro control directo: publicidad, prensa, referencias de amigos, colegas, personalidades públicas, administración. Dificultad 5: no siempre ser “mejor en todo” es lo más apropiado para nosotros. Es conocida la relación implícita que existe entre el precio y la calidad en productos de decisión compleja de compra: muchos clientes asumen que a mayor precio, mayor calidad, a falta de otros datos más concluyentes para formarse su opinión. Igualmente, es posible que para nuestro tipo de empresa, o el segmento de mercado al que nos dirigimos, un servicio demasiado “atento” sea una desventaja, y que nuestros clientes prefieran un servicio más “impersonal”.

1.8. Modelos de la calidad percibida Desde hace tres décadas diversos autores han intentado definir un modelo que determine el concepto de la calidad del servicio percibida por el cliente. El punto de partida para todos ellos es que el juicio sobre la calidad del servicio supone comparar las expectativas de los clientes y usuarios con las percepciones de éstos tras recibir el servicio. En este libro se asume también este punto de partida como el único válido, ya que es imposible hablar de satisfacción del cliente con el servicio


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recibido si no evaluamos el resultado (percepción) y lo comparamos con lo que el cliente esperaba (expectativa). Las expectativas son las “predicciones hechas por los consumidores sobre lo que es probable que ocurra durante una transacción” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988). Se puede decir que siempre que un cliente va a recibir un servicio, espera de antemano algo de ese servicio, es decir, se ha creado una expectativa. Es importante resaltar que el cliente espera algo tanto si no ha tenido ninguna relación previa con el servicio, como si ya ha recibido un servicio similar antes (Setó Pamies, 2004). Estas expectativas pueden generarse en el cliente por diferentes medios, como por ejemplo: • Comunicaciones de la propia empresa. • Comunicaciones de otros clientes (boca-oído). • Resultados de servicios anteriores. Tradicionalmente se han definido dos tipos de expectativas (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1993): • Predictivas: lo que los clientes creen que va a ocurrir, es decir, lo que lleva al cliente a decidir si el servicio ha sido el adecuado. • Normativas: lo que los clientes creen que podría y debería ocurrir, es decir, lo que lleva al cliente a decidir si el servicio ha sido el deseado. El cliente definirá un servicio como de “calidad” si considera tanto que es el adecuado, como el deseado; es decir, la satisfacción del cliente se encuentra en el hecho de que su calidad percibida es la adecuada y la deseada (véase la figura 1.4).

SERVICIO ESPERADO Servicio deseado

Calidad del servicio

Servicio adecuado

SERVICIO PREVISTO

SERVICIO PERCIBIDO

Fuente: Barroso y Martín, 1999.

Figura 1.4. Satisfacción del cliente



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Las percepciones son las opiniones que el cliente tiene del conjunto del servicio, entendiendo como tal todas las fases del mismo: previa, durante y después de la transacción. Las percepciones siempre son subjetivas en función de la prestación del servicio, por lo que su conocimiento obliga a preguntar al cliente.

1.9. La satisfacción y el cumplimiento de las expectativas Noriaki Kano (1984) expresó ya hace más de veinte años que en la prestación de un servicio existían tres tipos de requerimientos: • Requerimientos básicos o esperados: son los que “deben ser” y por tanto se sobreentiende que se van a cumplir, su existencia no da lugar a satisfacción al cliente, pero su falta o carencia es inaceptable para el cliente. • Requerimientos normales: son los que el cliente entiende como un estándar de la calidad del producto o servicio. Son los que normalmente se analizan en las encuestas de satisfacción del cliente. • Requerimientos emocionantes: son los inesperados, los que pueden dar un plus de satisfacción al cliente. Están fuera del estándar del servicio y son un factor determinante en la repetición del cliente. Si reflejamos en un esquema lo anteriormente expuesto (figura 1.5), veremos que la satisfacción del cliente en relación con sus expectativas variará para cada uno de los requerimientos anteriormente citados de la siguiente manera: Satisfacción del cliente Requerimientos normales

Requerimientos emocionantes No se cumplen las expectativas

Sí se cumplen las expectativas Requerimientos esperados

Insatisfacción del cliente

Figura 1.5. Requerimientos del servicio según Kano


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Es decir, los requisitos básicos o esperados nos van a dar muchos quebraderos de cabeza si no se cumplen; sin embargo, por mucho que intentemos mejorarlos, el nivel de satisfacción de nuestros clientes no va a aumentar de una manera apreciable, quizás solamente obtengamos una satisfacción mínima que lógicamente se alejará del motivo que daría lugar a su repetición como clientes. Los requerimientos normales son, como su nombre indica, aquellos por los que contestamos cada vez que nos preguntan por el servicio, pero que raramente van a condicionar nuestra continuidad como clientes, sobre todo en negocios maduros en los que prácticamente todos los proveedores se esfuerzan en dar su mejor servicio. Es, por tanto, en los requerimientos emocionantes donde las empresas deberían invertir todos sus recursos creativos para identificar ideas e innovaciones sobre sus productos o servicios. Los requerimientos emocionantes forman parte de esa definición de la calidad excitante actualmente en boga, que es la principal manera de conseguir que los clientes sean fieles. Como conclusión al modelo de Kano, podemos decir de él que es un modelo dinámico, donde lo que emociona hoy seguramente se convertirá en normal mañana, y más adelante en esperado.

1.10. Dimensiones y atributos de la calidad de servicio La calidad es un concepto que engloba muchas características independientes; es un concepto multidimensional, como la belleza o la inteligencia. Los modelos conceptuales existentes de la calidad percibida, cuando se refieren a esas características, suelen emplear los términos “dimensión” y “atributo”. Por atributo entendemos, de una manera sencilla, cualquier ítem o aspecto que forme parte de la definición del servicio ofertado. Así, pueden ser atributos la limpieza de las instalaciones, el horario de atención al público o la amabilidad del personal. Podemos definir dimensión como una agrupación genérica de atributos. Por ejemplo, la dimensión “elementos tangibles” que agrupe a todos los atributos relacionados con los aspectos físicos donde se desarrolla un servicio. De hecho, la definición de un modelo de calidad percibida consiste en decidir qué dimensiones y atributos influyen en la satisfacción del cliente, entendiendo dicha satisfacción como la coincidencia entre las expectativas y las percepciones del mismo.



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En el capítulo siguiente definiremos nuestro modelo como un “supermercado de atributos”, es decir, como un compendio de atributos, agrupados en dimensiones, que pretende aglutinar el conjunto de los aspectos que influyen en la calidad percibida por el cliente.

1.11. Repaso breve de algunos modelos de la calidad percibida A continuación efectuaremos un breve repaso de los principales modelos conceptuales de la calidad del servicio definidos hasta la actualidad, los cuales se reflejan resumidamente en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Principales modelos conceptuales de la calidad del servicio Sasser, Olsen y Wyckoff

1978 Las expectativas se traducen a atributos

Grönroos (modelo nórdico)

Parasuraman, Zeithaml y Berry (modelo americano, SERVQUAL)

1984

1985, 1988

Servicio esperado y servicio recibido

5 dimensiones. Modelo de las deficiencias o gaps. Diferencia entre percepciones y expectativas

Cronin y Taylor (SERVPERF)

1992, 1994 Calidad del servicio basada únicamente en percepciones

Rust y Oliver

1994 3 dimensiones

Dabholkar, Brady y Thorpe y Rentz Cronin

1996 Dimensiones primarias y subdimensiones

2001 Dimensiones, subdimensiones y nivel: fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía

• Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978): el cliente traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al servicio base como a los servicios periféricos. • Modelo de Grönroos (1984) o modelo nórdico: el cliente compara el servicio esperado con el servicio recibido. Se tienen así dos dimensiones: – Calidad técnica: el qué, el resultado del proceso, lo que el cliente recibe. – Calidad funcional: el cómo se presta el servicio, el propio proceso, la forma en que el cliente recibe el servicio.


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Sin embargo, la calidad total percibida por el cliente no se basa solamente en estas dos dimensiones, sino que se define como la diferencia entre la calidad esperada y la calidad experimentada. El modelo nórdico se explica en la figura 1.6.

Calidad esperada

• Comunicación de marketing • Comunicación “boca-oído” • Imagen de la empresa • Necesidades de los clientes

Calidad total percibida

Calidad experimentada

Imagen

Calidad técnica: qué

Calidad funcional: cómo

Fuente: C. Grönroos, 1984.

Figura 1.6. Modelo nórdico

• Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988) o modelo americano: este modelo marca un antes y un después en la corta historia de la calidad percibida. Según él, los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones para cada una de las dimensiones del servicio (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía), tal y como se expresa en la figura 1.7. Las dimensiones de la calidad del servicio, según este modelo, son: – Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. – Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. – Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido.



• Tangibilidad • Fiabilidad • Capacidad de respuesta • Seguridad • Empatía

Comunicación boca-oído

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Servicio percibido Calidad de servicio percibida Servicio esperado

Necesidades personales

Experiencia anterior

Comunicación externa

Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1993.

Figura 1.7. Modelo americano

– Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Incluye otros criterios como profesionalidad, cortesía y credibilidad. – Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores. Incluye otros criterios como accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente. Los autores del modelo americano operativizan la calidad del servicio mediante dos propuestas, una conceptual y otra de medida: – El modelo de las deficiencias explica las causas de las deficiencias en el servicio, ya que para estos autores las percepciones de la calidad de los clientes están influenciadas por una serie de deficiencias o gaps, tal y como se indica en la figura 1.8. – La escala de medida SERVQUAL pretende ser un modelo de medición de la calidad del servicio, al considerarla como la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes. Tiene las siguientes características: · Consta de 22 ítems ya definidos, agrupados en las cinco dimensiones. · La valoración se realiza mediante una escala Likert de 7 puntos (1: totalmente en desacuerdo; 7: totalmente de acuerdo).


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· Se divide en dos secciones: expectativas y percepciones. · El objetivo es obtener la puntuación SERVQUAL: SERVQUAL = Σ (PJ – EJ) donde PJ es la puntuación de las percepciones, y EJ es la de las expectativas. · Una variación es el SERVQUAL ponderado, en el que se utiliza una tercera sección para la evaluación de la importancia de las cinco dimensiones (100 puntos a distribuir entre las cinco dimensiones).

CLIENTE

Necesidades personales

Comunicación boca-oído

Experiencia anterior

Servicio esperado GAP 5 Servicio percibido

PROVEEDOR Prestación del servicio GAP 4

Comunicación externa a los clientes

GAP 3 Especificaciones de la calidad de servicio

GAP 1 GAP 2

Percepción de la dirección sobre las expectativas de los clientes Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985.

Figura 1.8. Modelo de las deficiencias



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• El modelo SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992): estos autores asumieron el modelo americano, pero mostrando su desacuerdo con el hecho de que las expectativas del cliente deban utilizarse explícitamente para medir la calidad del servicio. Su contribución se centró en proponer el modelo SERVPERF, que elimina la medición de las expectativas, pero manteniendo la escala creada por Parasuraman, Zeithaml y Berry en cuanto a los resultados. Así, la escala SERVPERF cuenta con una única sección (percepciones), siendo su puntuación: SERVPERF = Σ PJ donde PJ es la puntuación de las percepciones. • Nuevas aportaciones a partir de los modelos nórdico y americano: – Modelo de Rust y Oliver (1994): considera únicamente tres dimensiones, tal y como muestra la figura 1.9.

Calidad de servicio

Resultado del servicio

Entrega del servicio

Entorno del servicio Fuente: Rust y Oliver, 1994.

Figura 1.9. Modelo de Rust y Oliver

– Modelo de Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996): este modelo es el primero que propone una jerarquización de la calidad del servicio en tres niveles, considerando la complejidad de la calidad del servicio, según se muestra en la figura 1.10. – Modelo de Brady y Cronin (2001): este modelo utiliza la percepción global jerarquizada en tres niveles del anterior, y la divide en tres dimensiones, divididas en subdimensiones, según se muestra en la figura 1.11.



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Percepciones globales

Calidad de servicio

Dimensiones primarias

B

A

A1

Subdimensiones

An

N

B1

Bn

B1

Nn

Fuente: Dabholkar, Thorpe y Rentz, 1996.

Figura 1.10. Modelo de Dabholkar, Thorpe y Rentz

Calidad de servicio

Calidad de la interacción

Comportamiento

Actitud

F

R

E

F

R

E

Calidad del entorno físico

Profesionalidad

F

R

E

Condic. ambiente

F

R

E

Calidad del resultado

Diseñolayout

F

R

Factores sociales

E

F

R

E

Tiempo de espera

Elementos tangibles

F

F

R

E

R

E

Valencia

F

R

E

F = Fiabilidad; R= Capacidad de respuesta; E= Empatía

Fuente: Brady y Cronin, 2001.

Figura 1.11. Modelo de Brady y Cronin



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• Otras aportaciones: como muestra del interés del que ha sido objeto el estudio de la calidad percibida en los últimos años, se citan los trabajos de los autores más sobresalientes, los cuales realizan críticas constructivas de los modelos descritos y proponen variaciones a los mismos. – Powpaka (1994): manifiesta que la calidad del servicio no puede medirse únicamente por el proceso de la entrega del servicio, como ocurre en los principales modelos, y propone su análisis a partir de los resultados de la calidad del servicio, como forma de medir la satisfacción del cliente, el comportamiento de compra y las intenciones del comportamiento. Establece una clasificación de atributos de calidad que comprende: · Búsqueda de la calidad: la calidad puede ser evaluada de forma anticipada, de tal manera que el cliente compra usando el conocimiento, la inspección, el esfuerzo personal y la información adecuada. Por ejemplo, la comida rápida o los espectáculos. · Experiencia de la calidad: la calidad puede ser evaluada solamente después de la compra y/o el uso. Por ejemplo, el transporte urbano o un restaurante. · Creencias de la calidad: la calidad no puede ser evaluada, incluso después del uso del producto o servicio, por la falta de experiencia o conocimientos del consumidor, o por el coste de la información previa. Por ejemplo, los servicios bancarios o la administración fiscal. – Johnson, Tsiros, Lancioni (1995): consideran tres dimensiones: · Input: incluye la existencia de condiciones para que pueda realizarse el servicio, como la infraestructura, las instalaciones, el conocimiento y las habilidades de los empleados. · Process: hace referencia a la calidad de la interacción entre el personal de servicio y el consumidor, con atributos como accesibilidad, disponibilidad, cortesía y respuesta apropiada. · Output: es una medición del resultado del servicio, el cual implica un cambio en el consumidor o en sus posesiones, y una retroalimentación en los empleados. – Buttle (1996): realiza una crítica constructiva del modelo SERVQUAL, tanto a nivel teórico como operacional, proponiendo su validación y poniendo en duda la hipótesis de que los consumidores analizan la calidad del servicio en términos de expectativas y percepciones únicamente.


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– Asubonteng, McCleary y Swan (1996): plantean que en el campo de la calidad del servicio todavía es necesaria la investigación, ya que los modelos existentes no se han generalizado a multitud de sectores, y numerosos estudios se han limitado a describir datos y no a probar hipótesis. Por ello, proponen que cualquier investigación de la calidad del servicio debe describir el tipo de estudio, la validación de los datos, una experiencia empírica, las técnicas analíticas utilizadas y el tamaño de la muestra, además de otros elementos. En definitiva, el análisis de la calidad percibida es una materia de plena actualidad y un campo abierto de investigación, ya que, a juicio de los autores de este libro, ninguno de los modelos desarrollados se ha mostrado como el mejor ni como el definitivo. El éxito, como en tantas disciplinas, hay que buscarlo en la utilización simultánea de varios modelos, ya que los fundamentos teóricos son válidos en todos ellos. En el capítulo siguiente se propone un modelo que, en su concepción teórica, ha intentado tener en cuenta las aportaciones de los autores citados, pero que destaca por su facilidad de uso y por la descripción exhaustiva del comportamiento del cliente.


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Una propuesta sencilla

2.1. Un modelo diferente Según los modelos conceptuales de la calidad percibida comentados en el capítulo anterior, podemos alcanzar las siguientes conclusiones: • Particularidades propias del sector servicios sugieren que estos métodos pueden no ser de aplicación directa. • Disponer de información no implica necesariamente realizar una gestión de clientes adecuada. • Actualmente existen diferentes sistemas que pretenden lograr un mismo objetivo. • Antes de seleccionar alguna de estas propuestas debemos considerar si nuestro negocio está suficientemente asentado en el mercado. • Incluso si obtenemos resultados de satisfacción válidos, nadie nos asegura que nuestros clientes volverán a utilizar nuestro servicio. • Puede ser tan necesario mantener y potenciar nuestros puntos fuertes como minimizar nuestras debilidades. Tras estas consideraciones, pensamos que cualquier modelo de gestión y medida de la calidad que se pretenda útil y operativo no puede ser tan generalista como los modelos revisados en las páginas anteriores y que el modelo apropiado debe ser más versátil y permitir adaptarse a la especificidad de los distintos tipos de organización productiva y de mercado, aun cuando asumimos que probablemente es imposible crear un modelo que procure una adaptación total y completa a las características de


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cualquier tipo de empresa o negocio. Desde aquí proponemos un modelo conceptual que contempla ese principio necesario de adaptación a la diversidad empresarial y que tiene en cuenta los aspectos y elementos más generales y los más singulares involucrados en la percepción de la calidad de un servicio. Para elaborar nuestro modelo hemos encontrado cierta inspiración en los modelos de estructura piramidal o de cascada de Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) y Brady y Cronin (2001). De nuestro modelo debe surgir un instrumento de medida de la calidad percibida flexible, que también pueda ser adaptado a las necesidades de las medianas y pequeñas empresas y a sus estrategias, de forma que garantice un ciclo lógico de la gestión de la calidad y permita disponer de la información suficiente y necesaria para poner en marcha actuaciones tendentes a mejorar la prestación de sus servicios, sin olvidar otros aspectos y factores que condicionan el comportamiento de los clientes, como son la imagen de marca, el precio de los servicios ofertados, etc.

2.2. El supermercado de atributos Surge entonces una idea que marca la orientación del modelo y su consecuencia práctica: el supermercado de atributos. El modelo debe ser capaz de proporcionar el mayor número de atributos disponibles relacionados con la calidad de los servicios, de tal forma que el usuario de la herramienta seleccione y deposite en su “carro de la compra” aquellos que son de aplicación real en su actividad particular. A los responsables de las empresas, este planteamiento les permite seleccionar aquellos atributos que consideran que deben ser evaluados por sus clientes, generando para ello una batería de cuestiones adaptadas a la medida de sus propias necesidades. Esta propuesta deja modificar la selección en función de la evolución del ciclo de gestión de la calidad en la que la organización se encuentre o, incluso, quiera posicionarse. Esquemáticamente, el modelo conceptual se resume en la figura 2.1. El modelo propone agrupar el conjunto de atributos (ítem o aspecto que forma parte de la definición del servicio ofertado) identificados en tres grandes dimensiones (agrupación genérica de atributos): 1. Entorno físico: atributos relacionados con los aspectos materiales de la localización. En él se ponen en relación el cliente y la empresa para la solicitud de información, la realización de la transacción o cualquier otra operación de contacto cliente-empresa.



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Modelo conceptual del sector servicios

Dimensiones

Atributos

Subatributos

Supermercado de atributos

Figura 2.1. Modelo conceptual del supermercado de atributos

2. Organización: atributos relacionados con las decisiones que el empresario toma sobre en qué consiste su servicio y cómo materializar su prestación. 3. Interacción: atributos relacionados con los aspectos sociales de las operaciones de contacto cliente-empresa. Ya que la prestación del servicio es temporal, el modelo contempla este efecto al identificar cuatro fases temporales: • Fase I o preservicio: búsqueda de información por el cliente y contactos previos. En ella el cliente se pregunta por el valor que le reportará el servicio. • Fase II o prestación: ejecución de las actividades relacionadas con la realización del servicio. • Fase III o resultado: obtenido de las actividades realizadas en la prestación.


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• Fase IV o postservicio: último proceso relacionado con la calidad del servicio, posterior a la prestación del servicio, que es percibido por los clientes de la organización.

SERVICIO RESULTADO

PRESERVICIO

PRESTACIÓN

POSTSERVICIO

Tiempo

Figura 2.2. Fases temporales del servicio

De este modo, un mismo atributo, sin cambiar su significado, puede ser evaluado en diferentes fases temporales. Veamos un ejemplo: El Horario es un atributo valorable no sólo en la fase de prestación del servicio, sino también en las de preservicio y postservicio, siempre que estén determinados los momentos en que el cliente puede contactar con la empresa. Podemos encontrarnos con una nueva situación, derivada de la variabilidad y heterogeneidad del sector servicios: un determinado atributo puede ser suficiente en un subsector concreto, pero en otro será necesario desglosar el atributo en subatributos para disponer de una información de retorno completa. Así, por ejemplo, el elemento Instalaciones puede considerarse un atributo único en el caso de una asesoría jurídica, en el que podremos englobar las condiciones de mantenimiento, limpieza o condiciones ambientales; pero en el caso de un hospital resulta coherente solicitar una evaluación particular de las condiciones de limpieza, mantenimiento, etc., a pesar de que todas ellas hacen referencia al atributo general Instalaciones. El modelo propuesto prevé estas situaciones (véase la figura 2.3). Para el desarrollo de los atributos propuestos por esta metodología se ha mantenido la pauta de



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Instalaciones

Comportamiento

Equipamiento

Profesionalidad

Localización

Confidencialidad

Oferta Diseño

ORGANIZACIÓN

Horarios Información

Seguridad personal

INTERACCIÓN

ENTORNO FÍSICO

incluir todos aquellos que puedan ser percibidos por los clientes, matizando la posibilidad de agrupamiento o desglose en función del subsector de actividad de la organización, dejando en manos de los usuarios de la metodología la decisión de la elección del nivel de detalle requerido.

Seguridad Fiabilidad Capacidad de respuesta

Plazos Apariencia física

Figura 2.3. Modelo propuesto

Este planteamiento ofrece la posibilidad de realizar, al menos, tres tipos de medición: 1. Analizar de forma global la calidad percibida, útil como toma de posición y punto de partida. 2. Realizar un análisis orientado al conocimiento más detallado de una o varias de las dimensiones del servicio ofertado a lo largo de sus diferentes fases temporales. 3. Focalizar el análisis de la calidad percibida para alguna de las fases temporales del servicio.


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En los dos últimos casos, podemos disponer de información más específica y orientada, lo que posibilita opciones de análisis segmentados y capaces de identificar fortalezas y debilidades. En este sentido, resulta muy oportuna una de las ideas propuestas por el citado modelo de Kano: que incluso cuando se trabaje para mejorar nuestros puntos débiles, nuestro interés debe centrarse en mantener y potenciar nuestras fortalezas frente al cliente. Esta versatilidad del modelo cumple con la condición propuesta inicialmente, relativa a la adecuación de la búsqueda de información según la evolución del ciclo de la gestión de la calidad de la empresa que hace uso de la metodología.

2.3. La cuarta dimensión (4D) Existen factores de negocio que las organizaciones pueden considerar imprescindibles y que, aunque no están directamente relacionados con la calidad percibida por sus clientes, puesto que no son fruto de una relación directa entre cliente y organización, sí guardan un nivel de relación con la decisión de acceder al servicio o de repetir, siendo difícil disociarlos por completo. Es el caso de factores (atributos) como la imagen de marca, la innovación, promociones, etc., que surgen en el tiempo, de acuerdo con el esquema de fases temporales ya mencionado. Evaluemos además el coste de captar un cliente nuevo; pensemos en términos de gastos en publicidad, vendedores, comisiones, atenciones, gastos generales, condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos clientes, promociones de venta, etc. Hay quien indica que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces más que vender a un cliente actual. Esto se debe, principalmente, a que un cliente contento, es un cliente satisfecho, y adquiere más fácilmente todos los servicios de la empresa, y no sólo los que comenzó a comprar cuando se inició la relación de negocios. En la misma medida en que los clientes conocen mejor el servicio, se convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica que requieren menos ayuda en el proceso de compra. Surge así el concepto de fidelización del cliente, o acción o conjunto de acciones dirigidas a conseguir que los clientes mantengan relaciones comerciales estrechas y prolongadas con la empresa a lo largo del tiempo, ante la manifestación de compromisos del cliente hacia la organización. Hablar de fidelización supone hablar de promesas de relaciones comerciales y cumplimiento de esas promesas; en definitiva, de que el cliente vea que su grado de participación y colaboración incide en los beneficios que recibe, siendo siempre superiores a los de la pura transacción comercial.



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Imagen de marca

CUARTA DEIMENSIÓN

Innovación

Responsabilidad social Precio

Promociones

Condiciones sociológicas

Figura 2.4. La cuarta dimensión

2.4. En definitiva: la calidad percibida y algo más (modelo Q+4D) Hasta ahora hemos estado considerando la satisfacción del cliente como un indicador de la Calidad Percibida (CP), por tener ésta un ámbito temporal más amplio y permanente. Sin embargo, también sabemos que disponer sólo de información de la calidad percibida no explica totalmente el Comportamiento del Cliente (CC). En realidad se ajusta más a la siguiente función: CC = f {CP; 4D} El empresario debe captar información de los clientes tanto de los aspectos definitorios de su servicio en relación con las dimensiones propias de la calidad percibida (el entorno físico, la organización y la interacción cliente-empresa), como de los atributos propios de la Cuarta Dimensión (4D).


42


El cliente además va a tener en cuenta aspectos como la exclusividad, la diferenciación, la responsabilidad social, la imagen corporativa y de marca, la capacidad de innovación y la personalización para decidir entre nuestro servicio o el de la competencia. Nuestro modelo absorbe esta reflexión, aportando una dimensión específica que nos permite saber si estamos capacitados para mantener a nuestros clientes o para captar a otros nuevos sin necesidad de una interacción previa (véase la figura 2.4). Retomando la discusión sobre el comportamiento del consumidor del capítulo 1, diremos que son muy variadas las fuentes de información que tiene en cuenta el consumidor a la hora de decidir sobre la compra de un servicio

Elementos 4.a dimensión Comunicación de la empresa i K1 (i) VE (j) Criterios a priori

K2 (i)

+ VE (i) Comparador

Referencias de otros

K3 (i)

VE (k) K4 (i) Calidad percibida del servicio Experiencia de uso propia

Experiencia de uso ajena

Figura 2.5. Modelo Q+4D



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Como se ve en el gráfico, la calidad que percibimos como clientes a través de experiencias anteriores es un elemento fundamental, pero no el único: la comunicación de la empresa, las referencias de otros, así como nuestras propias creencias y opiniones a priori sobre la compañía o sobre el servicio que ofrece influyen en nuestro comportamiento. Y no sólo en la primera compra. Ejemplos de este tipo de comportamiento aparecen en cualquier sector: si en la conversaciones con nuestro grupo de amigos hay un comentario adverso sobre una determinada compañía de servicios de suministro energético por algún incidente medioambiental, este hecho probablemente influya –consciente o inconscientemente– en nuestra decisión futura de seguir siendo cliente de esa compañía; si las personas con las que te encuentras en un determinado hotel no son de tu agrado, es posible que prefieras ir a otro hotel, aunque el servicio sea excelente; si en tu entorno se te presiona para comprar (o no comprar) artículos fabricados en un determinado lugar, es posible que actúes en consecuencia aunque tu opinión sea la contraria. Todos estos casos quedan fuera del estricto ámbito de la calidad percibida, y sin embargo es necesario conocer su influencia en el consumidor para poder gestionar adecuadamente la oferta del servicio. Muchas veces, en las empresas grandes y medianas se hace una distinción artificial de la actitud del consumidor entre departamentos de marketing y calidad (las empresas pequeñas se “libran” de este defecto). El departamento de calidad se encarga de analizar y gestionar la “calidad percibida” y marketing se encarga de otros factores (más en la línea de lo que aquí llamamos “cuarta dimensión”) dando lugar a políticas de comunicación acordes. El resultado es que no se suele analizar el asunto desde una perspectiva global, sino departamental; si esto ocurre así es posible que haya incongruencias entre la comunicación y el servicio, dando como resultado una disonancia en los clientes. Nuestra propuesta de incluir en nuestras mediciones elementos externos al estricto ámbito de la calidad trata de ofrecer una solución a este problema que se da con frecuencia. En los capítulos siguientes vamos a encontrar: 1. El detalle de los atributos identificados, nuestro supermercado de atributos, agrupados en cuatro dimensiones fundamentales y organizados por fases temporales de prestación del servicio. 2. La herramienta de trabajo creada para obtener información desde los clientes: un cuestionario completo, que podrá elaborarse a medida y en función de los atributos seleccionados previamente. 3. Las alternativas de explotación de la información obtenida, con propuestas de diferentes tratamientos estadísticos a los datos obtenidos. 4. Un ejemplo de aplicación del modelo en toda su extensión, utilizando la herramienta de trabajo seleccionada (cuestionario).


3

^+4D: supermercado de atributos

3.1. Supermercado de atributos Como ya hemos comentado en capítulos previos, hay múltiples aspectos que definen la calidad de un servicio. Existen además otros factores que determinan o modifican el comportamiento del comprador, como la cuarta dimensión. Así, el supermercado de atributos, que presentamos en este capítulo, es una colección amplia, pero en ningún caso exhaustiva, de aspectos generales de la calidad de servicio, entre los que elegir o más bien inspirarse, cuando se decida hacer una encuesta de satisfacción o de la calidad percibida por los clientes. Recomendamos al lector que considere el supermercado de atributos un negocio en constante evolución, abierto a ir añadiendo nuevos atributos o subatributos. La tabla 3.1 reúne los atributos y subatributos definidos en las páginas siguientes. Cada atributo se define en una ficha. Dado que hemos distinguido dos clases de atributos (atributos Q o de la calidad percibida y atributos 4D o de cuarta dimensión), el esquema de presentación difiere ligeramente, debido a que en estos últimos no se consideran las fases de prestación del servicio.


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Tabla 3.1. Supermercado de atributos

Instalaciones

Postservicio

SUBATRIBUTOS

Resultado

ATRIBUTOS

Prestación del servicio

DIMENSIONES

Preservicio

FASES

Condiciones ambientales Limpieza Distribución física Conservación Comodidad Estética Seguridad física

Entorno físico Equipamiento

Distribución física Conservación Comodidad Estética Seguridad física

Localización

Señalización

Diseño

Medios de contacto Trámites Procedimientos Medios Forma de pago

Organización

Servicios complementarios Oferta

Diversidad Personalización

Horarios Plazos Información Seguridad personal Comportamiento de las personas Profesionalidad de las personas Apariencia física de las personas Interacción

Fiabilidad Seguridad Capacidad de respuesta Confidencialidad Imagen de marca Innovación

Cuarta dimensión

Responsabilidad social Precio Promociones Condiciones sociológicas



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3.2. Atributos Q En el encabezado de la ficha (de la que se muestra un ejemplo en la figura 3.1) se indica la denominación o nombre genérico elegido para designar al atributo, la dimensión a la que pertenece y las fases temporales del servicio en las que podríamos aplicar dicho atributo. Para tener siempre presente la existencia de varias dimensiones de la calidad percibida y de distintas fases temporales, todas ellas están recogidas en el encabezado, resaltando la dimensión y la fase correspondientes al atributo en cuestión.

INTERACCIÓN

horarios

Postservicio

ORGANIZACIÓN

Preservicio

ENTORNO

Prestación servicio

Así, en la figura 3.1 el atributo Horarios pertenece a la dimensión Organización y se puede evaluar en las fases de Preservicio, Prestación del servicio y Postservicio.

Figura 3.1. Atributos Q

El resto de la información se organiza en los siguientes apartados: • QUÉ Definición general del atributo. • QUÉ MÁS... Aclaraciones al alcance del atributo y, en su caso, definición de los subatributos en que puede desglosarse, esto es, de características de mayor especificidad que pueden hallarse englobadas dentro de un atributo genérico. Dependiendo del servicio de que se trate, en algunos casos es necesario profundizar en las diferentes categorías en las que podemos segmentar un atributo. Este es el caso del atributo Instalaciones, definido de forma general como la adecuación de las infraestructuras para una correcta ejecución del servicio. En el caso del servicio prestado por un hospital, no bastará con


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preguntar sobre la adecuación de las instalaciones de una forma general para conocer el grado de satisfacción de los clientes. Aquí, categorías como Limpieza o Condiciones ambientales adquieren mayor relevancia. De ahí que a la hora de elaborar el cuestionario de la encuesta se ha de optar por realizar preguntas por cada categoría o subatributo identificado como importante por el cliente del servicio. • Aspectos que se pueden evaluar en... Para facilitar la comprensión de los diferentes atributos, hemos elegido cuatro tipos de servicios suficientemente representativos y diferentes entre sí: un hotel, una asesoría, una escuela de idiomas y un taller mecánico. Para cada uno de ellos se han identificado algunos ejemplos de elementos del servicio en los que se puede evaluar la satisfacción del cliente respecto al atributo en cuestión. • Algunas preguntas Ejemplos de preguntas relativas a los aspectos que se pueden evaluar para los cuatro casos tipo elegidos. Las preguntas se formulan como sentencias para calificarlas en una escala de grado de satisfacción con el atributo por el que se pregunta (de “muy satisfecho” a “muy insatisfecho”) o bien de grado de acuerdo con la afirmación planteada (de “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”).

3.3. Atributos 4D Para los atributos 4D se ha utilizado el mismo esquema de presentación, si bien simplificado en su contenido por las características especiales de este tipo de atributos: • En el encabezado sólo se identifica la cuarta dimensión, y no se incluyen las pestañas de las fases temporales, porque los atributos 4D siempre serán pertinentes en cualquier fase de la prestación del servicio. • En el apartado Aspectos que se pueden evaluar en... se han eliminado las referencias a los casos tipos, porque en general son aspectos que afectan a cualquier negocio.


INTERACCIÓN

QUÉ

Al evaluar las instalaciones podemos distinguir algunos subatributos característicos: • Condiciones ambientales: circunstancias físicas como la temperatura, grado de iluminación, existencia de ruidos u olores que afectan a la comodidad de las personas. Espacios “sin humo”. • Limpieza: pulcritud, ausencia de suciedad. • Distribución física: disposición adecuada de las propias instalaciones o de sus elementos. • Conservación: ejecución de los cuidados y operaciones de mantenimiento necesarios para el buen funcionamiento de las instalaciones. • Comodidad: correcta adecuación de las instalaciones al cuerpo humano. • Estética: armonía y apariencia atractiva a la vista. Diseño y/o estilo decorativo y arquitectónico de las instalaciones. • Seguridad física: ausencia de riesgos físicos asociados a la estancia en las instalaciones o al uso de las mismas. • Accesibilidad: facilidad de acceso y uso para todas las personas, especialmente para personas con discapacidad.

ASPECTOS que se pueden evaluar en...

Adecuación de las infraestructuras (locales, oficinas, aulas, piscinas, etc., y los servicios auxiliares necesarios de agua, corriente eléctrica, etc.) para una correcta ejecución del servicio, por sus dimensiones, capacidad, apariencia, condiciones físicas, funcionalidad, etc.

QUÉ MÁS...

instalaciones

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Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


... un hotel • Número, dimensiones, estado de conservación y/o limpieza de las habitaciones, salas de reuniones, salones, zonas comunes, etc. • Estado de conservación y/o limpieza de servicios como restaurante, gimnasio, piscina, etc. • Insonorización de las habitaciones y salones. • Climatización de las habitaciones y otras estancias del hotel. • Existencia de plantas para fumadores/no fumadores y otros espacios "sin humo" en el hotel. • Estilo arquitectónico del edificio. • Decoración o estilo de las habitaciones, salas, etc. Funcionalidad de las instalaciones. • Ausencia de riesgos físicos para menores en el uso de instalaciones como la piscina. • Ausencia de barreras arquitectónicas. ... una asesoría fiscal o jurídica • Número, dimensiones, estado de conservación y/o limpieza de las oficinas, salas de reuniones, etc. ... una escuela de idiomas • Número, dimensiones, estado de conservación y/o limpieza de las aulas, salas de estudios o lectura, laboratorio de idiomas, etc. • Climatización de las distintas estancias de la escuela. • Insonorización de las aulas. ... • • •

un taller mecánico Dimensiones, estado de conservación y/o limpieza del taller y de la recepción o sala de espera de los clientes. Distribución ordenada del taller. Ausencia de riesgos físicos para los clientes (por ejemplo, los clientes no tienen que atravesar el taller para llegar a la recepción).

algunas PREGUNTAS • El aislamiento acústico de la sala es el adecuado. • Las instalaciones ofrecen el suficiente nivel de confort para el cliente. • La temperatura del local es la adecuada para recibir el servicio.


INTERACCIÓN

QUÉ

Al evaluar el equipamiento podemos aplicar algunos subatributos, contemplados en las instalaciones: • Distribución física: colocación ordenada o disposición adecuada. • Conservación: realización de los cuidados y operaciones de mantenimiento necesarios para el buen funcionamiento del equipamiento. • Comodidad: adaptación adecuada del equipamiento de las instalaciones al cuerpo humano. • Estética: armonía y apariencia agradable a la vista. Diseño y/o estilo del equipamiento (apariencia moderna de los equipos, tipo de mobiliario, etc.). • Seguridad física: ausencia de riesgos para los clientes por el uso de los equipos. • Usabilidad: facilidad de uso del equipamiento para todo tipo de usuarios, incluyendo personas con discapacidad.


Adecuación de los equipos y otros recursos materiales para la realización correcta del servicio, en cuanto a su número, buen funcionamiento, modernidad, etc.

QUÉ MÁS...

equipamiento

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


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... un hotel • Equipamiento de las habitaciones: mobiliario, TV, equipo de música, minibar, acceso a Internet... • Equipamiento de los salones para celebraciones de eventos: mobiliario versátil, equipos audiovisuales, videoconferencias, etc. • Equipos y aplicaciones informáticas para la realización de reservas, facturación, etc. • Sistema de telefonía. ... una asesoría fiscal o jurídica • Equipos y aplicaciones informáticas. ... • • •

una escuela de idiomas Mobiliario y equipos audiovisuales de las aulas. Ordenadores y software en el laboratorio de idiomas. Libros y videos del servicio de biblioteca y videoteca.

... un taller mecánico • Herramientas y equipos para el diagnóstico y reparación de los vehículos.

algunas PREGUNTAS • La dotación en equipos/instrumentos/herramientas de la empresa es adecuada para la prestación del servicio.


INTERACCIÓN

QUÉ MÁS...

QUÉ

localización

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Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


Situación y facilidades para acceder a las instalaciones donde se realiza el servicio.

• El entorno en que se localizan las instalaciones del servicio puede ser una característica de calidad añadida al propio servicio (por ejemplo, un hotel en la montaña o un hotel en el centro de negocios de una ciudad). Las facilidades para que los clientes puedan acceder al servicio no tienen que ver sólo con cómo llegar a las instalaciones, sino también con cómo moverse para acceder a distintos servicios una vez que ya se está en ellas (es el caso de un Centro Comercial). Así, por su relevancia para los clientes podemos distinguir como subatributo de localización:


• Señalización: indicaciones adecuadas para el fácil y correcto acceso a un servicio.

... un hotel • Situación: en el centro de la ciudad, junto al aeropuerto, próximo a la playa, etc. • Facilidades de acceso: medios de transporte público, servicio propio del hotel para traslados aeropuerto, hotel u hotel, centro de la ciudad, etc. • Aparcamiento. • Eliminación de barreras arquitectónicas en el acceso y en las distintas estancias (por ejemplo, la piscina). • Señalización exterior. • Señalización interior y directorios de los distintos servicios por planta. ... • • •

una asesoría fiscal o jurídica Situación de las oficinas en un área comercial, de negocios, etc. Directorio en la recepción del edificio de oficinas. Facilidad de aparcamiento.

... • • • •

una escuela de idiomas Situación de la escuela. Facilidades de acceso en transporte público. Eliminación de barreras arquitectónicas. Señalización interior de aulas y servicios (biblioteca, laboratorio de idiomas, jefatura de estudios, etc.).

... • • •

un taller mecánico Situación del taller y facilidades de acceso en transporte público y privado. Señalización exterior para facilitar al cliente la localización del taller. Señalización interior de las áreas de recepción o recogida de vehículos.

algunas PREGUNTAS • • • • •

Es sencillo acceder a las instalaciones de la empresa. El hotel/oficina/taller está bien comunicado. La señalización facilita acceder a los servicios que se requieren. Se encuentra fácilmente plaza para aparcar. Es fácil llegar al hotel si se siguen las señales del exterior.


INTERACCIÓN

QUÉ

Los componentes del diseño del servicio son múltiples: • Los medios que se dispongan para que el cliente contacte con la empresa (teléfono, personal de oficina, página web, etc.). • La secuencia de trámites que el cliente ha de realizar para adquirir el servicio o bien (el cliente ha de pasar por varias secciones, el cliente es atendido por un único empleado, auto-servicio, el cliente ha de rellenar un formulario de solicitud, etc.). • Los procedimientos que han de seguir los empleados y que afectan al cliente. • La dotación de medios que el empresario habilite para prestar el servicio (el número de cajas de pago, la entrega a domicilio de mercancías, etc.). En este apartado se incluye la dotación de recursos humanos. • Las formas de pago admitidas. • Los servicios complementarios al servicio principal.


Organización del proceso de prestación del servicio y de los recursos empleados.

QUÉ MÁS...

diseño

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


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... un hotel • Trámites que el cliente ha de efectuar a la llegada y a la salida del hotel (por ejemplo: check out sin pasar por la recepción). • Existencia del servicio de habitaciones 24 horas. • Servicio de comida en restaurantes. • Servicios complementarios como sauna, gimnasio o piscina. • Programa de fidelización. ... una asesoría fiscal o jurídica • Especialización de la asesoría o de sus empleados. • Trámites que el cliente debe cumplir para contratar a la asesoría. ... una escuela de idiomas • Tipos de cursos ofertados: cursos intensivos/extensivos, horarios especiales, clases one to one, preparación de exámenes. • Contratación de los cursos por meses, trimestres o años. • Trámites de matriculación en un curso. • Número máximo de alumnos por clase. • Servicios complementarios de préstamo de libros o videos, clases de conversación gratuitas, etc. ... • • •

un taller mecánico Reparto del trabajo o especialización de los empleados. Trámites para la admisión/recogida de vehículos. Formas de pagos admitidas.

algunas PREGUNTAS • • • •

Los trámites para la compra del bien/servicio son sencillos/claros/rápidos. La empresa (el hotel/la habitación/la escuela) cuenta con todos los servicios que he necesitado durante mi estancia. El procedimiento para solicitar información/contratar el servicio/reclamar es sencillo. La empresa dispone del personal/medios técnicos suficientes para atenderme.


ORGANIZACIÓN

INTERACCIÓN


QUÉ MÁS...

QUÉ

oferta

53

Resultado

ENTORNO

Preservicio


Conjunto de servicios distintos ofrecidos por la compañía.

Los servicios ofrecidos pueden diferenciarse por sus calidades y precios, también por otras características, como la forma de pago o la financiación, de modo que se puedan adaptar a las demandas del cliente. Se distinguen dos subatributos: • Diversidad: amplitud de la gama y profundidad de la línea de los servicios estándar ofertados. • Personalización: capacidad de particularizar la oferta básica o los servicios estándares ofertados a las demandas o necesidades puntuales de los clientes. Capacidad de dar soluciones a medida de los clientes.

... • • • • •

un hotel Régimen de estancia desde sólo alojamiento a todo incluido. Tipos de habitaciones (individuales, dobles, suites, etc.). Oferta en la contratación de salones para celebraciones o eventos. Oferta de servicios complementarios al alojamiento: gimnasio, sauna, piscina, restauración, etc. Diferenciación de temporadas (alta/media/baja).

... una asesoría fiscal o jurídica • Tratamiento de temas fiscales, administrativos, laborales, mercantiles, etc. • Oferta de servicios o paquetes de servicios para clientes particulares (familias), autónomos, pymes, comunidades de propietarios, etc. • Oferta de servicios de atención y/o consulta en oficina, vía teléfono, on line, etc. • Posibilidades de pago o financiación a medida. ... • • • •

una escuela de idiomas Idiomas impartidos. Tipos de cursos: intensivos, extensivos, one to one, para profesionales, etc. Cursos especiales de idiomas para los negocios, para profesionales del derecho o medicina, etc. Formas de pago o financiación a medida.

... un taller mecánico • Paquetes de revisión del vehículo con una relación predeterminada de puntos de control. • Servicio de financiación o pago aplazado.


La oferta de servicios es suficientemente amplia para acomodarse a mis necesidades. He encontrado en su oferta/catálogo de servicios el que se corresponde con mis requisitos/necesidades/expectativas. Las posibilidades de pago/financiación son adecuadas. He podido personalizar el servicio para adecuarlo a mis necesidades.


INTERACCIÓN

QUÉ

El horario es un atributo valorable no sólo en la fase de prestación del servicio, sino también en las de preservicio y postservicio, siempre que los momentos en que el cliente puede contactar con la empresa estén determinados. Aunque por su relevancia se distingue como un atributo, es uno de los elementos fundamentales en el diseño de la prestación del servicio.


Correspondencia entre el rango horario de prestación del servicio o de apertura de locales y las necesidades o disponibilidad de los clientes.

QUÉ MÁS...

horarios

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


54

... • • • •

un hotel Horario del servicio de habitaciones. Horario de los servicios de comida. Horario del gimnasio o piscina. Horario de atención telefónica.

... una asesoría fiscal o jurídica • Horario de atención a los clientes en las oficinas y, en su caso, de atención telefónica. ... una escuela de idiomas • Horario para impartir clases: horarios especiales que no interfieran con la jornada laboral de los alumnos, apertura en sábados, etc. • Horario de atención al estudiante o estudiante potencial para información y trámites. • Horario de servicios como el laboratorio de idiomas o la biblioteca. ... un taller mecánico • Horario de apertura y cierre del taller. • Horario especial: apertura en sábados o en horario no comercial.

algunas PREGUNTAS • La empresa/el servicio X tiene un horario de trabajo/de atención al público adecuado. • El horario de prestación del servicio permite acudir a él/utilizarlo cuando se requiere. • El funcionamiento del servicio en sábados/domingos/fuera del horario comercial facilita su utilización/disfrute.


INTERACCIÓN

QUÉ

Conformidad del tiempo invertido por el cliente con el valor del bien o servicio adquirido o en general con la satisfacción que el cliente experimenta en la adquisición del bien o servicio.

QUÉ MÁS...

En general, el plazo o tiempo invertido estará compuesto de tiempos de ejecución (facilitar una información, reparar una avería, resolver una reclamación, obviamente lleva un tiempo) y tiempos de espera (el cliente espera a que se descuelgue el teléfono, ha de guardar cola para pagar, existe un plazo de entrega para la mercancía que solicite, etc.). El cliente valorará el plazo con relación a la información que tiene del mismo (se informa al cliente de cuándo concluirá la realización del servicio) o a su propia experiencia.


plazos

55

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


... • • •

un hotel Tiempos de espera en la recepción del hotel para el check in /check out. Tiempos de atención del servicio de habitaciones. Tiempos de espera en el restaurante.

... • • •

una asesoría fiscal o jurídica Tiempos de espera para atender a los clientes. Tiempos de atención al cliente. Tiempos para la ejecución de los servicios solicitados por los clientes.

... una escuela de idiomas • Tiempos de espera para facilitar información o realizar pruebas de nivel. • Tiempos de espera de los alumnos para conocer los resultados de los exámenes. ... un taller mecánico • Tiempos de espera para entregar el vehículo y recogerlo. • Tiempos de ejecución para las distintas revisiones o reparaciones de los vehículos.

algunas PREGUNTAS • El plazo para la ejecución del servicio X (entrega en domicilio, reparación del equipo, contestación a una reclamación) es el necesario para garantizar su correcta realización. • El tiempo invertido se ajusta al servicio que he recibido. • He invertido el tiempo indicado por el personal del servicio/he invertido menos tiempo del indicado. • El tiempo de espera/plazo de entrega es el adecuado.


INTERACCIÓN

QUÉ

La información puede proporcionarse de múltiples maneras: atención personal al cliente por teléfono o en una oficina, publicidad, página web, etc. Los clientes solicitan información tanto antes de decidir comprar, como durante la prestación del servicio o incluso después, por ejemplo si se necesita alguna aclaración sobre la factura.


Calidad de los datos sobre las características del servicio o bien (incluido el precio), sobre el proceso de prestación del servicio o de compra del bien o sobre la propia compañía.

QUÉ MÁS...

información

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


56

... • • •

un hotel Información general sobre servicios y precios. Información contenida en la publicidad, folletos proporcionados por una agencia o la página web del hotel. Ya en el hotel, información al cliente sobre los servicios en funcionamiento y sus horarios, bien a través del personal, de folletos en las habitaciones, etc. • Claridad y grado de detalle de presupuestos y facturas. ... una asesoría fiscal o jurídica • Información sobre el coste de los servicios. • Información del estado de los asuntos del cliente o de las actuaciones realizadas por la asesoría en nombre del cliente. • Claridad y grado de detalle de presupuestos y facturas. ... una escuela de idiomas • Información facilitada a los alumnos potenciales sobre el funcionamiento de la escuela, horarios, medios o profesorado. • Información sobre el precio de los servicios y la forma de pago. • Claridad y grado de detalle de la factura. ... • • •

un taller mecánico Información al cliente antes de realizar una reparación al vehículo. Información sobre el tiempo de reparación del vehículo. Claridad y grado de detalle de presupuestos y facturas.


La información proporcionada previamente al servicio se ajusta a la realidad. La información disponible sobre el producto/servicio es comprensible/adecuada/suficiente. La información facilitada por el personal del Departamento X corresponde a la solicitada. La factura es clara/comprensible/detallada. El presupuesto facilitado es claro/comprensible/detallado.


INTERACCIÓN

QUÉ

Se valorará tanto la ausencia final de riesgos como la existencia de medidas puestas en marcha para la protección física (protecciones contra incendios, señalización de salidas de emergencia, etc.) y la seguridad física (servicio de vigilancia, disponibilidad de cajas fuertes, etc.).


Protección de la integridad física de las personas y protección de sus pertenencias contra agresiones, robos, incendios, etc., durante su permanencia en el recinto donde se presta el servicio.

QUÉ MÁS...

seguridad personal

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Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


... • • • • • •

un hotel Servicio de vigilancia personal y/o videovigilancia. Acceso controlado de hospedados y no hospedados. Acceso controlado a las habitaciones y zonas comunes del hotel. Caja de seguridad central o cajas en las habitaciones. Aparcamiento vigilado. Control de paquetes y correspondencia.

... una asesoría fiscal o jurídica • Control de acceso y vigilancia en el edificio donde está la asesoría. • Control de paquetes y correspondencia. ... una escuela de idiomas • Vigilancia y acceso controlado a las aulas y zonas comunes de la escuela. • Taquillas para los alumnos. ... • • • •

un taller mecánico Acceso controlado al taller. Vigilancia nocturna. Aparcamiento de los coches en un recinto cerrado. Cuidado de las pertenencias dejadas por los clientes en el coche.


La información proporcionada previamente al servicio se ajusta a la realidad. La información disponible sobre el producto/servicio es comprensible/adecuada/suficiente. La información facilitada por el personal del Departamento X corresponde a la solicitada. La factura es clara/comprensible/detallada. El presupuesto facilitado es claro/comprensible/detallado.


INTERACCIÓN

QUÉ

comportamiento de las personas

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


58

Características relativas a las actitudes que las personas tienen respecto a los clientes.


QUÉ MÁS...

Es evidente que el servicio no se puede separar del prestador del mismo. Una actuación apropiada de las personas que interaccionan con los clientes se puede definir en términos de: • • • • • • • • •

Amabilidad. Cortesía. Trato respetuoso. Buena educación. Empatía o capacidad de compresión. Flexibilidad. Buena disposición o voluntad de ayudar. Capacidad de inspirar confianza. Etc.

... un hotel • Comportamiento de las personas que atienden personalmente al cliente en los distintos servicios: recepción, servicio de habitaciones, restaurante, etc. • Comportamiento del personal de atención telefónica a clientes potenciales para información, reservas, etc. ... una asesoría fiscal o jurídica • Comportamiento de las personas de atención primera al cliente (recepción), así como del personal asesor. ... una escuela de idiomas • Comportamiento de los profesores y del personal administrativo de la escuela. • Adaptación de los profesores a los grupos de alumnos. ... un taller mecánico • Comportamiento de las personas que atienden a los clientes, ya sea en el propio taller como telefónicamente (para resolver las demandas de información de los clientes).


El personal se comporta de forma adecuada en todos los casos. El trato del personal es amable y adecuado. Ante cualquier requerimiento, el personal de la empresa se esfuerza en entenderme. El personal inspira confianza.


INTERACCIÓN


QUÉ MÁS...

QUÉ

profesionalidad de las personas

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Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


Características relativas a las aptitudes y competencias técnicas que las personas demuestran ante los clientes.

El personal en contacto con los clientes ha de tener los conocimientos, habilidades y competencias necesarias para una adecuada prestación del servicio, derivadas de la cualificación profesional, la formación impartida por la empresa o la propia experiencia. Entre las habilidades necesarias destacan: • Conocimientos sobre los servicios prestados. • La capacidad de comunicación: capacidad para escuchar activamente al cliente y responderle o informarle de manera clara y sencilla, en un lenguaje que el cliente pueda entender. • Agilidad y destreza en la realización del servicio.

... • • • •

un hotel Cualificación profesional adecuada al puesto ocupado. Dominio de idiomas del personal. Diligencia del personal en la atención de las necesidades de los clientes. Capacidad para orientar al cliente según sus demandas.

... • • • •

una asesoría fiscal o jurídica Cualificación profesional del personal de gestión. Conocimiento de la legislación y de las diferentes instancias jurídico-administrativas. Uso de un lenguaje comprensible por el cliente. Capacidad para orientar al cliente.

... • • •

una escuela de idiomas Formación académica de los profesores. Habilidades docentes de los profesores. Capacidad de orientación al alumno.

... un taller mecánico • Cualificación y destreza del personal encargado de la revisión y reparación de los vehículos. • Uso de un lenguaje comprensible por el cliente.

algunas PREGUNTAS • El personal posee los conocimientos/habilidades/competencias necesarias para desarrollar el servicio. • El personal del servicio X se expresa de forma clara y sencilla de entender.


INTERACCIÓN

QUÉ

Imagen o presentación física adecuada de las personas que se relacionan con los clientes.

QUÉ MÁS...

La presentación física está relacionada con aspectos como:


apariencia física de las personas

... un hotel • Apariencia física del personal de la recepción, servicio de habitaciones, restauración, etc.

• • • •

Postservicio

ORGANIZACIÓN


ENTORNO

Preservicio


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Pulcritud. Higiene personal. Vestimenta. Uniformidad.

... una asesoría fiscal o jurídica • Apariencia física del personal de información, administrativo y gestor. ... una escuela de idiomas • Apariencia física del personal docente y administrativo. ... un taller mecánico • Apariencia física del personal mecánico y administrativo.

algunas PREGUNTAS • La apariencia del personal es correcta. • La vestimenta del personal es la apropiada. • El uniforme del personal es adecuado para dar este servicio.


ENTORNO

ORGANIZACIÓN

INTERACCIÓN


QUÉ MÁS...

QUÉ

fiabilidad

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Capacidad de cumplir con los requisitos del cliente y/o con las obligaciones contraídas con él.

Los requisitos y las obligaciones pueden venir dados por: especificaciones, acuerdos contractuales, calidades ofertadas, plazos de entrega, expectativas generadas por la publicidad o la información facilitada, etc. Las empresas pueden manifestar su compromiso con el cliente a través de cartas de servicio o de documentos de garantía. Cuando el servicio incluye un producto tangible que se entrega al cliente, también puede evaluarse como fiabilidad el grado en que el producto responde a o cumple con los requisitos o expectativas del cliente (pensemos en la comida servida en un restaurante, sin duda la percepción del cliente sobre la calidad del plato que ha saboreado será un factor primordial a evaluar y no siempre coincidirá con la calidad objetiva del producto).

... un hotel • Cumplimiento de las especificaciones de los servicios ofertados en los diferentes canales de información. ... una asesoría fiscal o jurídica • Seguimiento de las instrucciones específicas expresadas por los clientes. • Cumplimientos de los plazos acordados con el cliente. ... una escuela de idiomas • Utilización de métodos de enseñanza contrastados. ... un taller mecánico • Garantías de reparación. • Cumplimiento de los plazos de entrega de los vehículos revisados o reparados.


La empresa ha llevado a efecto los compromisos adquiridos con sus clientes. El servicio cumple con los requerimientos establecidos. El servicio ha satisfecho mis expectativas/requisitos. Se ha respetado el plazo de entrega.


ORGANIZACIÓN

INTERACCIÓN

QUÉ

Certeza de la inexistencia de riesgos o dudas en el cumplimiento de lo especificado o establecido. Ausencia de incidencias en la ejecución del servicio. Garantía de que el servicio se hará sin errores y en una sola vez.

QUÉ MÁS...

Este atributo se relaciona directamente con la inexistencia de incidencias en el desarrollo del servicio, es decir con el desarrollo normal del servicio. En algunas ocasiones, la falta de incidencias se prolonga después de recibir el servicio.


seguridad

Postservicio

ENTORNO



Preservicio

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... un hotel • No se generan errores en la asignación de habitaciones, llegando a darse el caso de indisponibilidad de habitaciones a la llegada del cliente. • No se suceden imprevistos en la asignación de las habitaciones. • No se cometen errores en lo relativo al régimen de estancia contratado. ... una asesoría fiscal o jurídica • No se originan complicaciones posteriores a la resolución de asuntos jurídicos o fiscales. ... una escuela de idiomas • No hay cambios imprevistos en el profesorado o ausencias injustificadas. • No se producen alteraciones de horarios. ... un taller mecánico • No se realizan reparaciones sin previo consentimiento de los clientes. • No hay errores en el servicio que acarreen a posteriori nuevos fallos en el vehículo.

algunas PREGUNTAS • El servicio ha estado exento de incidencias. • Sin contratiempos en la percepción del servicio. • Ningún error ha perjudicado la recepción del servicio.


ORGANIZACIÓN

INTERACCIÓN

QUÉ

Adaptabilidad a solicitudes de servicio no estándares y resolución eficaz de incidencias o problemas en la ejecución del servicio, sin pérdida de valor para el cliente.

QUÉ MÁS...

La capacidad de respuesta está relacionada con la actuación de la empresa y de su personal ante una condición de servicio anómala, causada o no por el cliente (por ejemplo, una urgencia del cliente).


capacidad de respuesta

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Postservicio

ENTORNO



... un hotel • Resolución de incidencias con las reservas o las habitaciones ocupadas por el cliente. • Resolución de reclamaciones. ... una asesoría fiscal o jurídica • Toma de decisiones acertadas ante la imposibilidad de contactar con el cliente. • Resolución de reclamaciones y urgencias. ... una escuela de idiomas • Resolución de incidencias por baja de un profesor. • Respuesta al cliente cuando necesita cambiar de horario o de grupo. ... un taller mecánico • Respuesta antes solicitudes de revisión o reparación urgente. • Resolución de reclamaciones.

algunas PREGUNTAS • La empresa resuelve eficazmente las incidencias presentadas durante el servicio. • La baja de un empleado no ha impedido la recepción del servicio. • La empresa acude prontamente ante una urgencia.


ENTORNO

ORGANIZACIÓN

INTERACCIÓN

QUÉ

Protección de los datos de carácter personal comunicados por los clientes a las empresas y/o de otros aspectos pertenecientes a la intimidad personal.

QUÉ MÁS...

La confidencialidad está relacionada con: • Mantener la privacidad necesaria cuando el cliente está interactuando con el personal de la empresa. • Solicitud de los datos personales necesarios y mínimos y garantías de su uso sólo para los fines manifestados al cliente.


confidencialidad



Preservicio

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... un hotel • Protección de los datos personales facilitados para cumplimentar la reserva, incluido número de tarjeta de pago. • Confidencialidad en la recepción de visitas, llamadas telefónicas, faxes, etc. ... una asesoría fiscal o jurídica • Protección de los datos de carácter personal y de cualquier otra información sensible solicitada al cliente para actuar en su nombre. ... una escuela de idiomas • Protección de los datos personales y datos bancarios. ... un taller mecánico • Protección de los datos personales, relativos al coche o bancarios.

algunas PREGUNTAS • El servicio se presta en un ambiente de privacidad adecuado. • La empresa garantiza la confidencialidad de los datos personales solicitados. • Se le garantiza al cliente la privacidad de la conversación.



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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ MÁS...

QUÉ

imagen de marca Conjunto de ideas, valores y/o sentimientos con los que el cliente identifica a la empresa.

La marca o imagen corporativa tiene su aspecto más tangible en un nombre y un logotipo (incluso en un sonido) que identifican el servicio o la compañía que lo provee. Normalmente se extiende a las ideas que construyen la relación entre el consumidor y la marca con la intención de hacerla distinta. La asociación de valores puede ser racional o emocional (bienestar, un estilo de vida, un estatus social), e involucra al consumidor más allá de las características del producto. Los valores pueden ser (Aaker, 1996): • Funcionales: qué hace la marca por mí. • Emocionales: cómo me hace sentir el producto. • Auto-expresión: qué dice la marca de mí. • Centrales: qué estilo de vida representa.


La imagen de marca puede ir asociada a reconocimientos externos recibidos por la empresa: premios, certificaciones de producto o sistemas de gestión, etc.

• Asociación de la imagen de marca a un segmento del mercado (clientes de un nivel económico alto, clientes jóvenes, etc.). • Asociación de la imagen de marca a valores personales o profesionales de prestigio (seriedad, eficacia, fiabilidad, etc.). • Asociación de la imagen de marca de la empresa con la de otras instituciones de prestigio, tales como escuelas de negocios, marcas de automóviles, etc.

algunas PREGUNTAS • Me identifico con la marca/imagen/valores de la empresa. • Me identifico mejor con (los valores de) la marca (imagen de empresa) X que con los otros competidores. • La marca (imagen de empresa) dice mucho de sus clientes. • La marca es una garantía para mí. • La marca tiene un valor adicional al servicio en sí muy importante.


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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ MÁS...

Capacidad de desarrollar e implementar nuevos servicios o procesos (soluciones novedosas para los clientes) a través de la generación y aplicación del conocimiento interno de la empresa y del fomento de la iniciativa y la creatividad.

Una empresa innovadora transforma oportunidades en realidades, adaptándose de manera continua a las nuevas necesidades de los clientes.


QUÉ

innovación

• Aplicación de las nuevas tecnologías en los servicios de la empresa. • Incorporación de servicios novedosos dentro de su oferta. • Incorporación de singularidades en el servicio convencional (acceder a través de Internet a conocer el estado del vehículo depositado en el taller, mensajes informativos en el teléfono móvil del cliente, etc.).

algunas PREGUNTAS • La empresa XXX destaca por el carácter innovador de sus productos/servicios/procesos. • La empresa introduce cambios frecuentemente para mejorar el servicio al cliente.



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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ

Compromiso de la empresa con el desarrollo del entorno social en el que actúa (comunidad, trabajadores, administración, consumidores, etc.) y con el respeto al medio ambiente.

QUÉ MÁS...

La responsabilidad social contribuye directamente a la reputación de la empresa y a la imagen que van a tener de ella los clientes.


responsabilidad social

• Medidas de ahorro energético. • Gestión de los residuos generados. • Actividades de patrocinio o de participación en la vida cultural del municipio. • Colaboración altruista con asociaciones vecinales, de consumidores, ONG's, etc.

algunas PREGUNTAS • La empresa X actúa de manera responsable en su entorno social/con la comunidad/con el medio ambiente/con sus trabajadores. • La empresa X contribuye de manera efectiva al desarrollo social de la comunidad/al bienestar económico de la comunidad/a la preservación del medioambiente. • Considero necesarias las acciones (especificar en qué consiste la acción) de la empresa X encaminadas a reducir el consumo de agua/papel/electricidad.


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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ

Conformidad entre el desembolso económico que hace el cliente y el valor del bien o servicio adquirido o, en general, con la satisfacción del cliente ante la adquisición del bien/servicio.

QUÉ MÁS...

El cliente puede evaluar el precio en relación al valor potencial que espera obtener (el cliente aún no ha comprado y sólo conoce el precio como información) o en relación al valor que realmente percibe que le ha aportado su adquisición, cuando ya tiene la experiencia de compra. El precio también determina el comportamiento del cliente, a causa de las comparaciones que hace con otros servicios iguales o sustitutivos.


precio

• Precio respecto a la calidad de las instalaciones. • Precio respecto al servicio disfrutado por el cliente. • Precio respecto a los resultados obtenidos y al ahorro de problemas o tiempo que le ha supuesto al cliente recurrir al servicio. • Precio relativo a los medios que la empresa pone a disposición del cliente. • Precio respecto al tiempo empleado en obtener el servicio. • Precio relativo a la garantía de ausencia de fallos en la prestación del servicio.

algunas PREGUNTAS • El precio del servicio es adecuado al mismo. • El precio se corresponde con el servicio recibido. • Los precios del catálogo son ajustados a los servicios ofertados. • La relación precio/prestación recibida es adecuada. • Considero adecuado el precio del servicio en relación con el precio del mercado.



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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ

Conjunto de actividades encaminadas a favorecer la adquisición del servicio.

QUÉ MÁS...

Descuentos, regalos, ventajas para clientes fieles, servicios complementarios gratuitos y otras herramientas utilizadas por la empresa para captar o mantener a los clientes.


promociones

• Posibles promociones, tales como paquetes promocionales (inclusión de varios servicios con un precio total menor a su suma). • Reducción del precio por el disfrute en periodos con menor afluencia de clientes. • Promociones como la utilización de nuevos servicios a un precio especial. • Reducciones en los precios de servicios para antiguos clientes o clientes fieles. • Prestación de un servicio gratuito después de la acumulación de determinados puntos.

algunas PREGUNTAS • Los incentivos, puestos en marcha en forma de promociones, han sido decisivos a la hora de adquirir los servicios de la compañía.


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CUARTA DIMENSIÓN

QUÉ

Características de carácter social, político, cultural y/o emocional que crean un ambiente determinado en torno al servicio y que pueden motivar la elección del cliente.

QUÉ MÁS...

Las condiciones sociológicas no siempre son controlables por el empresario, así, un hotelero puede decidir crear un ambiente familiar en su hotel (que será una característica de tipo emocional), pero no podrá controlar que las condiciones de seguridad ciudadana sean las idóneas en el área donde se ubica su actividad.


condiciones sociológicas

• Situación social de la población: clases sociales mayoritarias, presencia de grupos marginales, etc. • Ambiente urbano, rural o de costa. • Ambiente cosmopolita o expresamente de aislamiento (dificultades de acceso, que limitan el público interesado). • Condiciones de seguridad ciudadana. • Entorno apto para niños, mayores u otros grupos sociales con características diferenciales (naturistas, etc.). • Entorno que posibilita la realización de actividades deportivas, visitas culturales o la asistencia a eventos culturales (conciertos, teatro, etc.).

algunas PREGUNTAS • El entorno social/cultural es un motivo de elección de su servicio. • El ambiente familiar es un motivo de elección de su servicio.


4

Aplicando ^+4D paso a paso

4.1. Aplicando nuestra propuesta El objeto de este capítulo es servir de guía práctica en los pasos que hemos de seguir para conocer la satisfacción de nuestros clientes. Para ello hemos de pasar por cada uno de los puntos indicados en el diagrama de flujo de la figura 4.1. El punto de partida del proceso es el análisis de la organización basado en la información que queremos conocer, continuando con la selección de ATRIBUTOS Q y ATRIBUTOS 4D clave para el éxito del proceso, obtenidos a partir del análisis realizado en función de la información que deseamos obtener, el diseño de las preguntas que permitan conocer la satisfacción de nuestros clientes con relación a los atributos elegidos, la recopilación de esta información y la explotación estadística de la información, hasta llegar a la obtención de conclusiones sobre el comportamiento de nuestros clientes y en consecuencia sobre cuáles han de ser los pasos a dar por nuestra propia organización para mejorar los puntos débiles detectados o potenciar los puntos fuertes que nos caracterizan, en beneficio de la satisfacción de nuestros clientes. De los pasos descritos en este capítulo conviene destacar que la fortaleza del proceso radica en el análisis y en la selección de los atributos clave para la organización. Con “análisis” nos referimos tanto al estudio en profundidad de la organización (primer paso del flujograma), como a la reflexión que realizaremos a partir de los resultados obtenidos del estudio de satisfacción (último paso del flujograma). Del primer análisis deriva la selección adecuada de los atributos por los que preguntaremos a nuestros clientes, configurando ambos pasos (análisis + selección de atributos) el modelo o metodología que proponemos para conocer la calidad percibida y los valores intangibles que conducen a la compra o, en su caso, a la repetición de la compra. El segundo



1 2

Análisis previo de la organización

Selección de atributos Atributos Q

3

Atributos 4D

Elaboración del cuestionario Formato Formulación de las preguntas Escala-validación del cuestionario

4 5 6 7

Retroalimentación

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Diseño muestral

Trabajo de campo

Análisis de los datos

Conclusiones y actuaciones

Figura 4.1. Aplicación del método Q+4D



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análisis propiciará los cambios internos necesarios y cerrará el ciclo de mejora continua. Los esfuerzos de la organización o del empresario deben centrarse en estos dos pasos. Los pasos restantes constituyen la herramienta de prospección que la organización ha de seleccionar para obtener la información sobre la percepción de los atributos por parte de los clientes. Las posibilidades son varias, diferenciando entre métodos indirectos (reclamaciones, análisis de sugerencias, noticias en prensa, empleados frontera, etc.) y métodos directos (entrevistas, focus group, etc.). Entre todas las herramientas que existen (Álvarez y otros, 2003; Hayes, 1995), hemos escogido la encuesta por varios motivos: el alto grado de fiabilidad, el grado medio de complejidad y coste, y el bajo grado en el tiempo de obtención de resultados. Las herramientas de prospección, siempre imprescindibles para cualquier estudio de satisfacción, han sido abordadas ampliamente en muchos manuales ad hoc, por ello, de la herramienta escogida (la encuesta), simplemente reseñaremos las ideas principales desde un punto de vista práctico, remitiendo al lector interesado en profundizar a las referencias bibliográficas incluidas al final del libro. Nos hemos permitido ampliar conceptos y herramientas de interés (capítulo 5) para el caso del tratamiento estadístico de los resultados de una encuesta, con objeto de facilitar el desarrollo del proceso en su totalidad.

4.2. Análisis previo de la organización El primer paso para utilizar de forma eficiente la metodología Q+4D no es lanzarse directamente al análisis del supermercado de atributos, buscando qué nos puede ofrecer; sino que antes es necesario pensar en nuestra organización y en lo que deseamos lograr, es decir, intentar responder a los siguientes interrogantes: • ¿Qué queremos conseguir al abordar un estudio de calidad percibida?: es imprescindible definir los objetivos de nuestro estudio y su ámbito de aplicación en lo concerniente a los productos/servicios/clientes donde se va a aplicar, así como lugar y forma de aplicación de las conclusiones obtenidas. Si nuestra empresa comercializa o presta diferentes servicios, es posible que en primera instancia queramos simplemente medir la calidad percibida sobre una parte de estos servicios para después en un futuro extenderlo al resto. • ¿Qué información necesitamos?: se desaconseja abordar un estudio de este tipo con el pensamiento de “a ver qué me dicen los clientes”, perdiéndonos en la generalidad que supone demasiada información obtenida de forma aleatoria. Debemos preguntar a los clientes por la información precisa que


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deseamos, es decir, por aquello que nos permita mejorar nuestro negocio y fidelizar a nuestros clientes. Como comprobaremos en el último apartado de este capítulo, lo que realmente se obtiene de un estudio de calidad percibida son los puntos fuertes y las áreas de mejora. • ¿Cómo podemos obtener esta información?: la herramienta que proponemos para obtener información de nuestros clientes es la encuesta, elaborada a partir de los atributos escogidos del supermercado Q+4D, es decir, de nuestras necesidades de información. La razón es que la encuesta es la herramienta más fácil de utilizar en la mayoría de los casos. No obstante, existen otras herramientas con las cuales también se puede aplicar el modelo Q+4D, su uso depende de la realidad de la organización y de sus clientes, como, por ejemplo, las entrevistas (telefónicas o personales) o los focus group (reuniones con clientes). Puede ser recomendable el empleo de un focus group bien con clientes, bien con personas de la empresa, con el objetivo de investigar qué atributos del supermercado son necesarios seleccionar. Una forma de intentar aclarar estas cuestiones es realizar un análisis previo de nuestra organización y de la situación de partida, es decir, dónde y cómo nos encontramos en nuestra organización y a qué nos enfrentamos o nos queremos enfrentar. Este análisis debe tener en cuenta los siguientes aspectos: • Las características generales de nuestra organización, como el sector, la actividad, el tamaño, la ubicación o la antigüedad: no es lo mismo medir la calidad percibida en un sector muy especializado, como puede ser el de la ortopedia, que realizar este tipo de estudios en sectores más “conocidos” como el de la automoción; en el primer caso nuestra población objeto de estudio será con toda probabilidad más similar y fácil de identificar, mientras que en el segundo la población será mucho más dispersa y posiblemente será necesario estratificar la población. Algo similar ocurre cuando se plantea medir la calidad percibida en organizaciones pequeñas (pymes) frente a multinacionales, ya que varían los objetivos, los recursos, el tiempo de estudio, y, por supuesto, las conclusiones. • Las características de nuestros clientes, como su tipología, la cantidad, su grado de madurez y su accesibilidad: cuando se pregunte a los clientes no hay que perder de vista sus características culturales, sociales y familiares, así como su grado de interés por nuestro producto o servicio. Por otra parte, el número de clientes que tiene la organización delimita el estudio a realizar, ya que si el número es pequeño, es posible que no sea necesario un estudio de la calidad percibida como el que se presenta en este capítulo; puede bastar con hablar con todos los clientes. Además, conviene tener en cuenta que si los clientes están habituados a responder a estudios de este tipo, se mostrarán mucho



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más receptivos; si, por el contrario, es la primera vez, habrá que explicar con todo detalle el proceso y su sistemática. Finalmente, es importante conocer la accesibilidad de los clientes y las posibilidades que existen de que nos proporcionen información útil para nuestra organización. • Medios y recursos disponibles: tenemos que ser conscientes de los medios que se van a emplear y de los recursos que se van a consumir (principalmente, tiempo y personas) en la ejecución del estudio de la calidad percibida. Es evidente que el “coste” en recursos debe ser coherente con el beneficio que esperamos alcanzar. En cuanto al tiempo, es importante definir tanto el comienzo (preparación y administración de los cuestionarios) como el final (recepción y análisis), ya que el estudio se efectúa en un momento determinado y las conclusiones deben supeditarse a dicho momento; un plazo excesivo para contestar puede sesgar la información recibida entre las primeras respuestas y las últimas. El análisis previo de la organización no solamente nos va a permitir diagnosticar la estrategia a seguir en relación al estudio a emprender, sino que una vez que conozcamos los resultados obtenidos, estaremos en disposición de confrontar nuestra percepción con los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, que en el caso del modelo Q+4D abarcará en gran medida la satisfacción percibida por los mismos y aquellos otros condicionantes (Cuarta Dimensión) que van a motivar su fidelidad a nuestros servicios.

4.3. Selección de atributos: Q+4D Cuando decidimos encuestar a nuestros clientes para conocer su percepción con relación a la calidad de nuestro servicio y/o la motivación de su compra, la primera duda que surge es ¿sobre qué preguntamos? Nuestra respuesta está contenida en el capítulo 3 de este libro, “Q+4D: supermercado de atributos”. El supermercado que presentamos es una recopilación de sugerencias sobre atributos del servicio, donde se incluyen preguntas a modo de ejemplo. Es importante indicar que algunos de los atributos y de las preguntas podrán servirnos tal cual están y otros nos permitirán inspirarnos. Seguramente todos los atributos y subatributos incluidos en el supermercado afectan a nuestro negocio, en mayor o menor medida: éste tiene lugar normalmente en un entorno físico, nuestra empresa dispone de una organización y no sería tal negocio sin interacción con el cliente. Además existen motivaciones relacionadas directa o indirectamente con nuestro negocio que afectan a la decisión de compra, relacio-


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nadas con la Cuarta Dimensión. Pero es evidente que no podríamos preguntar a los clientes por todos y cada uno de estos atributos: en la mayoría de los casos esto haría inviable la encuesta por la extensión del cuestionario, y podría ser contraproducente. El tiempo de los clientes es un bien muy caro y pocas personas nos responderían a una entrevista de dos horas o a un cuestionario de tres páginas. De ahí que se imponga la necesidad de seleccionar un número razonable de atributos, siendo siempre interesante combinar atributos Q con atributos 4D. En este punto es interesante volver a recordar que la metodología propuesta Q+4D nos permite combinar la calidad percibida desde un punto de vista tradicional (atributos Q) con las variables intangibles (4D), obteniendo la visión global de la percepción de los clientes. El análisis previo de la organización nos proporcionará los criterios de selección más adecuados. Algunas preguntas que nos pueden ayudar son las siguientes: • ¿Qué aspectos son esenciales en la definición de nuestro servicio? • ¿Cuál es la segmentación de nuestros clientes? • ¿Cuáles son los requisitos contractuales con nuestros clientes? • ¿Qué “vendemos” a nuestros clientes? • ¿Qué destacamos en nuestra publicidad? • ¿Qué “vende” nuestra competencia? • ¿Qué nos dicen nuestros clientes a través de sus sugerencias, sus reclamaciones o sus comentarios al personal, día a día, en contacto con ellos? • ¿Dónde hemos detectado problemas en la ejecución de nuestro servicio? • ¿Dónde estamos acometiendo mejoras? Es frecuente encontrar empresas que deciden utilizar atributos y preguntas estables en el tiempo de manera que existe trazabilidad en la información. Dadas las características de cambio permanente en el mercado y en las empresas actuales, puede ser necesario o aconsejable replantearse la selección de atributos cada vez que necesitemos obtener información de nuestros clientes, como consecuencia de los cambios producidos en el mercado o en nuestros procesos. Esto último es fácil de entender si piensa en los posibles nuevos servicios que haya desarrollado su empresa o en los cambios en la segmentación de los clientes que reciben dichos servicios. Recordemos que el objetivo fundamental de las encuestas de satisfacción no es sólo analizar tendencias, sino obtener información valiosa sobre nuestros clientes que nos permita validar nuestra estrategia y nuestros procesos.



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Por último, al seleccionar los atributos, hemos de tener en cuenta que es más importante saber qué piensan nuestros clientes que hacemos bien (razón por la que nos eligen), que preguntarles por nuestras debilidades, algo que podemos conocer por otros medios (reclamaciones, contacto del día a día, etc.), antes de perder a los clientes, a los que ya no habrá oportunidad de preguntar.

4.4. Elaboración del cuestionario El cuestionario es la herramienta básica de una encuesta para recoger información de los clientes. Un cuestionario es en esencia un listado de preguntas a las que el encuestado responde en función de sus intereses. Esta última cuestión (la voluntariedad de las respuestas) convierte el diseño del cuestionario en una de las operaciones de mayor importancia de la encuesta, ya que si no conseguimos plantear y presentar las preguntas del cuestionario de una forma adecuada correremos dos riesgos, el primero que el porcentaje de respuestas sea menor y el segundo que las respuestas puedan estar sesgadas (no respuesta o respuesta falseada). Con el fin de ayudar al lector a evitar los riesgos señalados, vamos a considerar cuatro aspectos fundamentales para confeccionar un buen cuestionario: formato, formulación de preguntas, escalas utilizadas y validación de la herramienta.

4.4.1. Formato La imagen tradicional que probablemente se tiene de un cuestionario es la de una o varias hojas de papel con una serie de preguntas a las que responder, generalmente haciendo una marca en ciertas casillas preparadas al efecto. Sin embargo, no es la única forma. Depende en buena medida del tipo o modalidad de encuesta que hagamos (entrevistas cara a cara, por teléfono, etc.) que empleemos una u otra clase de cuestionario. Así, la apariencia del cuestionario es menos importante para las encuestas llevadas a cabo por entrevistadores que hacen ellos mismos las preguntas y anotan las respuestas del encuestado, en las que, por tanto, este último no tiene que leer ni apuntar nada (salvo, si acaso, listas relativamente largas de ideas, frases u objetos a elegir). Pero en otras modalidades de encuesta, como la postal o la que consiste en entregar cuestionarios a los clientes en la propia empresa para que luego los devuelvan cumplimentados, aspectos como la disposición de las preguntas, el tipo y fuente de letra, el tamaño del papel, etc., son muy influyentes. En este último tipo de encuestas, por consiguiente, el formato del cuestionario es un asunto de considerable importancia que hay que cuidar atentamente. Se ha demostrado que el tamaño y el


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color del soporte (las hojas de papel) afectan al comportamiento de respuesta del encuestado, haciéndole que tenga una mejor o peor disposición a contestar a la encuesta: en general, se recomienda utilizar hojas de tamaños que no superen el DIN A4 y que presenten colores suaves (verde tenue o simplemente blanco), que hagan fácilmente legible el texto de las preguntas. En todo caso, téngase en cuenta que la administración de un cuestionario en soporte papel no es la circunstancia apropiada para hacer experimentos cromáticos o estilísticos, y que de lo que se trata es de simplificar la lectura y la contestación de preguntas a unas personas que probablemente no tienen interés en hacer grandes esfuerzos para darnos información.

4.4.2. Formulación de preguntas El planteamiento de preguntas en el cuestionario debe de ir precedido de una fórmula introductoria y de salutación al encuestado (si el encuestado se ha identificado mediante una base de datos, según la legislación vigente respecto a la protección de datos se debe solicitar su permiso para continuar con la encuesta y para tratar los resultados): hay que presentar a quien hace la encuesta, aportarle noticia del objeto y la utilidad de la misma, garantizar el anonimato del encuestado, si así lo desea, o la reserva de su identidad y agradecer de antemano la colaboración prestada. Y después formular las preguntas. No podemos aquí, por razones de espacio y oportunidad, detallar todos los aspectos implicados en la manera correcta de hacer preguntas en un cuestionario, pero sí podemos acudir a un clásico de la investigación social mediante encuestas, el celebérrimo Arthur L. Bowley, para guiar al lector con sus siete reglas básicas para confeccionar un cuestionario: a) Las preguntas han de ser relativamente pocas. Salvo en casos muy justificados (estudios extensivos de alto coste, escasez de presupuesto, etc.), las encuestas han de utilizarse para conocer aspectos concretos de la percepción del servicio por parte del cliente, no pueden servir como cajón de sastre donde se pregunta por todo. Los cuestionarios largos disuaden a la gente de responderlos y de responderlos bien, con sinceridad y detenimiento. b) Las preguntas han de ser cerradas, preferiblemente. Esta recomendación resulta especialmente útil a efectos de cuantificación de la opinión (que es, sobre todo, de lo que se trata en una encuesta), ya que es mucho más cómodo codificar una respuesta entre un abanico prefijado de respuestas posibles, que una respuesta a la que cada sujeto da el sentido y la redacción que estime más oportunos. No obstante, en algunos casos, como por ejemplo cuando la encuesta no va acompañada de la aplicación de otras técnicas



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cualitativas, resulta conveniente efectuar alguna pregunta abierta, que permita al encuestado expresarse libremente (a modo de sugerencias). c) Las preguntas han de ser sencillas, redactadas de tal manera que se entiendan fácilmente. Parece una regla obvia: si queremos respuestas claras, tenemos que hacer preguntas sencillas. Hay que evitar las redacciones farragosas, las preguntas largas y los tecnicismos de cualquier especie. Asimismo, el lenguaje se debe adaptar al de la población a la que se aplica la encuesta. d) Las preguntas no han de caer en la indiscreción si no hay necesidad. Generalmente, es difícil que la gente se preste a responder a un cuestionario, y más a responder adecuadamente como para que, además, las preguntas que se le hagan sean indiscretas. Normalmente no existe razón para que aparezcan preguntas indiscretas en una encuesta a clientes de un servicio, pero de haberlas (y preguntar por la edad, por el nivel de estudios o el nivel de ingresos pueden revestir esa condición) es mejor situarlas en último lugar en el cuestionario. e) Las preguntas han de formularse de manera que no hagan aflorar prejuicios. No se deben presentar preguntas que en su forma o en su contenido induzcan una respuesta motivada por un prejuicio. Existen muchas palabras que despiertan el prejuicio por encontrarse estigmatizadas socialmente. Aquella persona que construya las preguntas debe tener tal hecho muy en cuenta. f) Las preguntas serán corroborativas siempre que sea posible. Un cuestionario no es un mero cúmulo de preguntas. Conviene que sea un conjunto de preguntas, con un cierto nivel de articulación, de consistencia interna. Podemos, incluso, preguntar más de una vez lo mismo en el fondo, aunque de diferente modo, para comprobar el perfil de la opinión de un individuo. Además, las preguntas corroborativas pueden facilitar la comprobación de la fiabilidad de un cuestionario (fiabilidad como “consistencia”). g) Las preguntas han de presentarse de forma que se responda lo que queremos saber. Una de las tareas más complicadas en la construcción de un cuestionario es conseguir que la pregunta sea exhaustiva en la medición de la cualidad o el aspecto que queremos registrar. Si, como es lo más frecuente y deseable, la pregunta es cerrada, el abanico de respuestas posibles ha de abarcar la práctica totalidad de las posibles. Complementariamente, podemos añadir a las reglas de Bowley algunas otras recomendaciones que contribuyen a construir un buen cuestionario: • No plantear preguntas que obliguen al encuestado a hacer un esfuerzo de memoria.


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• No hacer preguntas que impliquen cálculos. • Plantear las preguntas de forma directa y personal. • No utilizar palabras abstractas en la pregunta. • Procurar que las preguntas no presenten una opción alternativa, comprendan en realidad dos preguntas o incluyan aclaraciones (salvo si es estrictamente necesario). • Y, por supuesto, no preguntar al cliente sobre información de la que ya disponemos, ya que puede entenderlo como una falta de eficacia en nuestra gestión. En el tipo de cuestionarios que proponemos para aplicar nuestra metodología Q+4D, existen cuatro tipos de preguntas: • Las que sirven para clasificar al cliente, que se refieren a variables como el sexo, la edad, el nivel educativo, el horario de uso del servicio, la antigüedad como cliente, etc. (aunque deberemos evitar clasificaciones que no tengan una clara utilización en el tratamiento de la información). • Las que se sirven para medir la calidad percibida del servicio, que se refieren a los aspectos y dimensiones contemplados en el supermercado de atributos. • Las que sirven para medir los aspectos de lo que hemos llamado cuarta dimensión, referidas al precio, la imagen, el prestigio, etc. • Finalmente, las que podríamos llamar “preguntas de cierre”, que sirven para que el encuestado nos dé su opinión general sobre la empresa o sobre el bien o servicio recibido, como son las referidas a la valoración global o a la recomendabilidad de esa empresa, bien o servicio. Las reglas arriba señaladas son especialmente aplicables a los tipos de preguntas relacionadas con la clasificación sociodemográfica del encuestado y con la cuarta dimensión.

4.4.3. Escalas Una escala es un sistema de clasificación de la opinión o la actitud del sujeto con respecto a un determinado criterio. Es un gradiente que permite al encuestado “situar” su respuesta, facilitando la misma y la “lectura” del cuestionario por parte del investigador, ya que los datos recogidos se encontrarán clasificados de algún modo, favoreciendo el hallazgo de tendencias de opinión significativas. Podemos diferenciar varias



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tipologías de escalas. Por ejemplo, en virtud de la clase de variable medida (nominal, ordinal, por intervalos) del modo de construcción de la escala (Thurstone, Likert, Guttman) o del campo de aplicación de la misma (Bogardus, Cantril, Chapin). Para lo que ahora nos interesa, eludiremos detenernos en estas cuestiones clasificatorias para recomendar el uso de las escalas tipo Likert, que son una modalidad de escalas empleadas muy frecuentemente, basadas en el principio de acuerdo/desacuerdo con una frase propuesta por quien diseña el cuestionario. El encuestado expresa su opinión sobre un aspecto de la empresa o de sus productos señalando si está de acuerdo o no con una frase como “la limpieza de las instalaciones es la adecuada”; también es posible que el encuestado gradúe su acuerdo o desacuerdo de más a menos, de manera que su respuesta no sea simplemente dicotómica (acuerdo/desacuerdo), y ofrezca un grado variante entre 1 y 5 ó 1 y 7 ó 1 y 10, por ejemplo, siendo el 1 su desacuerdo máximo, y el 5 ó el 7 ó el 10 su acuerdo máximo con esa frase que se le ha presentado. Las escalas de tipo Likert son aquellas por las que, de hecho, hemos optado 2 en nuestra metodología Q+4D, porque resultan ser sencillas e intuitivas y perfectamente apropiadas para la forma de hacer nuestras preguntas: mediante afirmaciones con las que el cliente encuestado muestra su grado de acuerdo, traducible en una puntuación entre 1 y 10.

4.4.4. Validación del cuestionario Antes de administrar el cuestionario que hemos confeccionado, con la modalidad de encuesta elegida, es necesario validarlo, es decir, comprobar que efectivamente se encuentra bien construido: sus preguntas se entienden correctamente, la tasa de no respuesta es tolerable, no suscita reacciones adversas en los clientes encuestados, no se presentan inconsistencias en las respuestas. La validación del cuestionario constituye, de hecho, el “pretest” de la encuesta (porque si el cuestionario no es adecuado, la encuesta resulta prácticamente inútil). Para validar el cuestionario, lo ideal es administrarlo a una pequeña muestra (bastan generalmente 30 ó 40 personas) de la misma población de clientes a los que se va a hacer la encuesta. Si la validación es positiva, en el sentido de que se cumplen los requisitos generales que indican que está debidamente construido (comprensión de las preguntas, tasa de no respuesta admisible, etc.), entonces se puede hacer la encuesta con ese cuestionario. Pero, atención: que un determinado cuestionario haya sido validado en otra

2

Aunque, a decir verdad, lo que usamos son gradientes de acuerdo/desacuerdo, porque una escala Likert tiene como fin último proporcionar una medida del rasgo o actitud subyacente mediante una puntuación escalar para cada individuo al que se le aplica, y su construcción reviste una cierta complejidad que aquí excusamos tratar: véase, por ejemplo, Morales y otros (2003).


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ocasión (en otra encuesta), no implica en absoluto que resulte válido para la ocasión presente. Siempre hay que procurar validar un cuestionario antes de administrarlo a los clientes.

4.4.5. Ponderación de puntuaciones a los atributos Cuando los atributos o las dimensiones de un servicio no presentan entre sí diferencias de importancia debidas a su papel en la creación de valor para la empresa, a su función estratégica, al especial significado que tienen para el cliente o a cualquier otra circunstancia, las puntuaciones de valoración de los clientes sobre esos atributos o dimensiones del servicio se contemplan y se tratan según su valor numérico intrínseco, de manera que, por ejemplo, una puntuación de 7, en la escala 1-10, al atributo Profesionalidad se toma tal cual, es decir, como un simple 7, a efectos de cualquier tipo de cálculo y de su interpretación evaluativa. Pero cuando la empresa o el cliente, o ambos, conceden distinta importancia a los diferentes atributos, o a las dimensiones a las que pertenecen, entonces es necesario repercutir dicha importancia en la puntuación escalar correspondiente, tomándose como un indicador individual o agregándose a otros indicadores para formar un índice de valoración general. A esta operación de reflejar sobre la puntuación escalar ese relieve concreto se le denomina genéricamente “ponderación”. La ponderación es, por tanto, dar al atributo o a la dimensión a la cual pertenece un peso distinto del que formalmente presenta. Si en una determinada empresa se piensa o se sabe que los atributos relacionados con la interacción con el cliente, por ejemplo, son especialmente importantes, mientras que otros relativos a las otras dimensiones del servicio no lo son, entonces se lleva a cabo una ponderación mediante la cual las puntuaciones escalares a los atributos de la dimensión Interacción serían sobrevalorados y las puntuaciones escalares a los atributos de las otras dimensiones no lo serían. Existen diversas estrategias de ponderación de las puntuaciones de valoración de los distintos aspectos de un servicio y en el capítulo 5 de este libro, al que remitimos al lector interesado, se han recogido algunas de las más conocidas y frecuentemente utilizadas, con sus correspondientes ejemplos de aplicación.

4.5. Diseño de la muestra de clientes Una vez que tenemos el cuestionario de la encuesta confeccionado, el siguiente paso es administrarlo a dichos clientes para recoger su opinión sobre el servicio recibido o sobre cualquier aspecto concreto. Lo ideal sería que todos los clientes respondieran al cuestionario, pues así la recogida de información sería exhaustiva,



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pero muy frecuentemente el número total de clientes de una empresa es demasiado grande como para que se pueda administrar el cuestionario de la encuesta a todos y cada uno de ellos. En este caso, la mejor estrategia a seguir es administrar el cuestionario a algunos de esos clientes, seleccionados a partir de una determinada pauta, convirtiéndoles en una muestra de la población total de los mismos. De esta manera, se reducen muy considerablemente los costes y la duración de la encuesta y, si se respetan ciertos requisitos metodológicos, se obtiene una información casi igual de representativa que si se encuestase a toda la población de clientes de la empresa. El diseño de una muestra de clientes representativa de su población es una tarea que requiere ajustarse a determinados protocolos operativos y matemático-estadísticos, de modo que podamos conocer su confiabilidad y la entidad del error que se comete por recoger información de unos cuantos clientes en vez de recoger información de todos. En el capítulo 5 de este libro se ha incluido un apartado, al que remitimos al lector interesado, que trata del diseño de las muestras de las encuestas a clientes, dedicando especial atención a las muestras aleatorias (las idóneas). Además se desarrollan algunos conceptos ahora sólo esbozados, exponiendo las formas habituales de calcular tamaños y errores muestrales de muestras aleatorias tomadas de poblaciones de clientes de distinto volumen.

4.6. Trabajo de campo Una vez definido el cuestionario del que pretendemos extraer la información y la muestra que va ser el objeto de nuestro estudio, debemos preguntarnos cómo acceder a nuestros clientes. En concreto, se han de resolver dos nuevas tareas:

4.6.1. ¿Cómo hacemos llegar el cuestionario a los clientes? No hay un método de recogida de datos que se haya demostrado superior a los demás en todos los casos. Dependerá del tipo y número de clientes, del presupuesto, del tiempo disponible y de la fiabilidad requerida en el estudio. El cuestionario puede llegar a los clientes de múltiples formas: por correo o fax, en mano, en soporte informático, o incluso se podría preguntar telefónicamente o cumplimentar cara a cara con el cliente concertando una entrevista. En general, existen dos alternativas: la entrevista guiada, y la encuesta autocumplimentada.


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La entrevista guiada puede realizarse de forma presencial o telefónicamente. La entrevista presencial es, con diferencia, la más cara y la más fiable si se realiza correctamente. Si se tienen relativamente pocos clientes, puede ser la mejor opción. La encuesta telefónica también puede ser una buena opción, aunque hoy es difícil localizar al cliente y es posible que se resista a participar en una encuesta por teléfono, pues le quitará tiempo e interrumpirá su trabajo. Incluso una vez que haya aceptado participar, esta encuesta también presenta algunos problemas de validez (por ejemplo, en preguntas con varias opciones, la presión del tiempo y el grado de memoria auditiva pueden inclinar al encuestado a responder alguna de las últimas opciones ya que no ha logrado retener las primeras). Hay que evitar que la entrevista la realicen los ejecutivos comerciales: su relación con los clientes puede sesgar la respuesta y, lo que es peor, la entrevista influir en la relación comercial. En cuanto a las encuestas autocumplimentadas, donde el encuestado es el que completa la entrevista y devuelve el cuestionario con la información, pueden efectuarse de múltiples maneras: por correo postal, fax, correo electrónico o mediante un formulario web. Las tres primeras modalidades son similares y requieren un proceso manual administrativo para la tabulación de los datos. Este esfuerzo es fuente de retrasos, coste adicional y errores que podrían llevar a falsas conclusiones durante el análisis, aunque en el mercado existen varios proveedores que realizan este tipo de estudios de forma eficiente 3. Todos estos métodos de autocumplimentación ofrecen al cliente total libertad de expresión y mayor garantía de confidencialidad. La tabla 4.1 resume algunas de las consideraciones anteriores. Sea cual sea la forma en la que el cuestionario llegue a los clientes, es conveniente observar las siguientes pautas: • Las instrucciones de cumplimentación y envío a nuestra organización deben estar claras para todos los clientes. • El cuestionario debe recibirlo la persona más indicada para su cumplimentación, ya que de otra forma es posible que las respuestas no se ajusten a la realidad, sino solamente a la percepción de quien no nos conoce. • Es necesario instar a que el cuestionario se rellene de forma completa en todos los apartados que afecten al cliente, ya que de lo contrario estaremos perdiendo una valiosísima información.

3

Por ejemplo, www.querytek.com.



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Tabla 4.1. Tabla de decisión de método de recogida de datos

Método

Visitas comerciales

Coste personal (recogida y tabulación)

Coste medios técnicos

Alto (coste del tiempo de comercial)

Bajo (se realizan a la vez que la visita comercial)

Largo (la visita necesita ser concertada y los datos tabulados manualmente)

Alta

Medio-alta (influye la relación)

Medio-alto

Alto (transporte)

Largo (la visita necesita ser concertada y los datos tabulados manualmente)

Baja (exige concertar una cita)

Alta

Medio-alto

Medio (coste telefónico)

Largo (localización del encuestado y los datos tabulados manualmente)

Baja (exige concertar una cita)

Media (influye la memoria auditiva)

Medio (los datos necesitan ser tabulados manualmente)

Bajo (e-mail)

Largo (sobre todo correo y la tabulación manual)

Alta (e-mail)

Alta

Bajo (recogida y tabulación automática)

Bajo (subcontrato)

Visitas encuestadoras

Encuesta telefónica

Encuesta correo/fax/ e-mail

Encuesta web

Medio (fax)

Tiempo de recogida de datos

Alto (correo)

Alto (si se desarrolla internamente)

Comodidad clientes

Fiabilidad

Media (fax) Baja (correo)

Corto (recepción inmediata y tabulación automática)

Alta

Alta

4.6.2. ¿Cómo conseguimos que el cliente cumplimente el cuestionario? Una primera pregunta que inmediatamente surge es si es conveniente forzar al cliente a que nos responda, o por el contrario dejamos que sea él quien tome la iniciativa. Respecto a la primera opción, es obvia si tenemos la confianza suficiente o la capacidad de convencerle para que simplemente con presentarle el cuestionario lo conteste. En ese caso, usted no tendrá que continuar leyendo este apartado, y tendrá la inmensa


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suerte de poder obtener información fundamental para su negocio de manera estable y con la periodicidad que le permita anticiparse a los deseos de sus clientes. Pero si usted es un empresario que debe ingeniárselas para que sus clientes le contesten vamos a intentar ayudarle en cómo obtener un número suficiente de cuestionarios que le permitan sacar jugo a todo lo que le hemos ido explicando en este libro. Todos tenemos experiencias en cuestionarios que nos han hecho llegar con el buen fin de mejorar los servicios que se nos prestan (en el concesionario de nuestro taller, en el hotel, en la casa rural, etc.), y todos hemos intentado “escurrir el bulto”, pensado que habrá personas con más tiempo que nosotros para responder a ese cuestionario y dar información sobre el servicio, y que seguramente su opinión será tan semejante a la nuestra que parecerá como si nosotros mismos lo hubiéramos hecho. Esta impresión se acentúa por el hecho de que lo normal es no recibir “nada a cambio”, ya que el pensamiento de que la información suministrada la utilizará la organización para mejorar no es el primero que se nos viene a la cabeza en el momento de ocupar nuestro tiempo. Por lo tanto, una primera receta es dar “algo” a cambio de que el cliente conteste el cuestionario, principalmente si contamos con una gran población de clientes y queremos obtener una muestra significativa de respuestas. Lógicamente, no se está hablando de comprar a los clientes, sino de animar a la cumplimentación del cuestionario y agradecer la inversión de un tiempo precioso. Dejen que les contemos algunas experiencias, que como todas las experiencias son individuales y no extrapolables, pero quizás sí que sirvan como ejemplos e incorporen la creatividad necesaria para decidir la forma más adecuada a nuestra organización. La primera experiencia viene de Estados Unidos y consiste en remitir con el cuestionario un billete de 5 dólares y la siguiente coletilla: los cinco dólares no son el pago para que usted realice la encuesta, sino su donación a una ONG, que lógicamente queda a su buen criterio, independientemente de que conteste o no. Este simple hecho ha “obligado” a muchas personas a contestar el cuestionario que han recibido. Si analizamos el coste en relación con la información, nos habremos percatado de que salía muy barato. Por tanto, el ingenio es fundamental a la hora de diseñar cómo incentivar al cliente para que rellene una encuesta. La segunda experiencia viene de la vieja Europa, y consiste en dejar el cuestionario en la habitación del hotel junto con el famoso chocolate y bolígrafo y otra sencilla coletilla: entregue el cuestionario en el bar del hotel y le regalaremos un cóctel de agradecimiento. Las ideas para incentivar la obtención de información de los clientes tienen la brillantez de sus resultados, y por tanto cada caso conlleva múltiples posibilidades de motivación y, como es lógico, múltiples problemas de implantación que habrá que afrontar y vencer.



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Por tanto, no existen recetas, pero esa “creatividad” necesaria seguramente nos sacará de más de un apuro. Si usted consigue que Ibáñez le realice un cuestionario en el que Mortadelo y Filemón pregunten a sus clientes a su manera, probablemente obtenga niveles de participación nunca conseguidos. Otro de los asuntos a resolver es qué hacer para que la muestra de clientes que contesta el cuestionario sea representativa de toda la población, es decir, que no predominen los clientes muy satisfechos o muy insatisfechos. Un lanzamiento de la encuesta dirigido a toda la muestra seleccionada, y no dejado para que sea rellenado al azar, puede ayudar por meras razones estadísticas a este objetivo. Todos somos conscientes de que el famoso formato de “sugerencias” que encontramos en muchos establecimientos es rellenado principalmente por los clientes que se quejan de algún aspecto del servicio, y no tanto por quienes tienen propuestas de mejora. En este sentido, y volviendo al inicio de este apartado, puede ser una buena práctica intentar “forzar” al cliente a contestar: sugerir su cumplimentación varias veces durante la prestación del servicio, perseguir la respuesta si el cuestionario ha sido enviado por correo, fax o soporte electrónico, aumentar las posibilidades de cumplimentación a lo largo del tiempo de contacto con el cliente, o cualquier otro medio que pueda servir para aumentar las posibilidades de que el mayor número de clientes contesten y la muestra sí represente la realidad de nuestros clientes.

4.7. Análisis de los datos de la encuesta Recogidos los cuestionarios de la encuesta a los clientes, sea cual sea la modalidad de encuesta llevada a cabo (telefónica, postal, etc.), lo que resta por hacer es convertir la información que contienen los cuestionarios en una base de datos para someterla a una explotación estadística. Obviamente, conviene que la base de datos sea electrónica (Access, Excel, etc.), pues resulta mucho más manejable y, en la mayor parte de los casos, directamente explotable con el menú de operaciones estadísticas que llevan adjunto. También existen programas informáticos específicos para almacenar y tratar estadísticamente los datos de encuesta (SPSS, BMDP, SAS, etc.), que puede interesar adquirir si la frecuencia de realización de encuestas a clientes por parte de la empresa es lo suficientemente grande. En todo caso, la explotación estadística de los datos de las encuestas a los clientes proporciona perfiles de los mismos y pautas de opinión, actitud y comportamiento cuyo conocimiento resulta indispensable para la empresa. El análisis de los datos de la encuesta a los clientes puede ser más o menos denso y sofisticado, de acuerdo con las necesidades informativas de la empresa. La literatura sobre análisis de datos es muy abundante y alberga desde la más simple estadística descriptiva hasta las más complejas operaciones de estadística inferencial, de


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agrupamiento, segmentación y un amplio etcétera al alcance de cualquiera interesado en la materia, siempre que posea el mínimo de formación estadística oportuna. Sin perjuicio de que le recomendemos la lectura de los manuales o de los textos especializados que mejor se adapten a su nivel de conocimientos y a sus necesidades informativas, al lector de estas páginas le ofrecemos, también en el capítulo 5, una primera aproximación al análisis estadístico de los datos de la encuesta, que incluye ciertas precisiones conceptuales y la exposición de algunas sencillas y útiles técnicas de explotación estadística de ese tipo de datos.

4.8. Conclusiones y actuaciones Todo lo que hasta ahora hemos explicado tiene un único objetivo: obtener información de nuestros clientes en relación con su percepción de nuestro negocio. Este objetivo tan simple debe tener igualmente una repercusión positiva en nuestra empresa que dé sentido al esfuerzo realizado, es decir, las conclusiones nos permitirán saber el motivo por el que nuestros clientes están satisfechos o no con nuestros servicios, o, lo que es realmente fundamental, si los van a utilizar o no en el futuro. Este último punto, la fidelización del cliente, es la piedra angular de cualquier estudio de satisfacción del cliente, ya que de poco nos servirá disponer de elevados ratios de satisfacción de nuestros clientes si entre sus expectativas no se contempla la de volver a utilizar nuestro negocio. Pero para poder conocer hasta qué punto nuestros clientes están satisfechos con nuestro negocio y piensan volver a utilizarlo, es fundamental que de la información obtenida sepamos extraer las conclusiones que nos permitan diferenciarnos positivamente de nuestra competencia, y nos aporte ese plus de atracción que fomente la llegada de nuevos clientes y el retorno de los que ya lo son. Si hemos sabido explicar nuestra metodología, usted tendrá ya muchas ideas para tratar la información que va a conseguir, pero entendemos, y ese es el motivo de este apartado, que no estaría de más recordar cómo utilizar dicha información.

4.8.1. ¿Qué hacemos con la información obtenida? El objeto de la metodología Q+4D es obtener información cuantitativa y cualitativa de los tangibles e intangibles que condicionan el comportamiento de nuestros clientes. Pero, ¿qué hacemos con la información una vez que la tenemos? ¿Qué acciones emprendemos? ¿Cómo las priorizamos? Vamos a intentar dar respuesta a estas preguntas con unas sencillas directrices de actuación:



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Primeramente, deberemos diferenciar la información que nos dan los atributos de las tres dimensiones que analizan la calidad (Q) de nuestro servicio (entorno físico, organización e interacción), respecto a la cuarta dimensión (4D). Empezaremos por la parte más sencilla de nuestro análisis: examinaremos los atributos de la calidad de servicio. De este análisis obtendremos unas conclusiones inmediatas que normalmente son atributos bien valorados (puntos fuertes), atributos con valoración estándar y atributos con valoración inferior al estándar (puntos débiles). Hasta ahora, cuando esto ocurre, los empresarios actúan de la misma forma: atacando los puntos débiles detectados para mejorar la percepción que de ellos tienen sus clientes. Esta actuación, que en principio puede parecer lógica, se basa en la idea que esos atributos peor valorados son la causa del no retorno de los clientes, no actuando sobre los puntos fuertes ya que el propio cliente los percibe como tales. Aquí debemos hacer un inciso en nuestras conclusiones, puesto que es probable que en negocios maduros no existan puntos débiles, sino atributos con valoración inferior a la media obtenida, lo cual complica aún más la actuación al no dejar muy claro sobre qué atributos actuar. Si retomamos lo que Noriaki Kano expresaba en relación con las expectativas de los clientes, veremos que seguramente es más crítico para el éxito de nuestro negocio potenciar aquello que nos diferencia de nuestros clientes positivamente (requerimientos emocionantes), que intentar corregir atributos cuya valoración esté por debajo de la media. Por ello, deberemos intentar encontrar en la información obtenida qué puntos fuertes son interpretados por nuestro cliente como requerimientos emocionantes, porque de lo contrario su decisión de compra en el futuro se basará probablemente en aspectos relacionados con la cuarta dimensión, al no encontrar elementos diferenciadores entre nuestros servicios y los facilitados por la competencia. Simplificando lo expuesto, podríamos apuntar las siguientes directrices: • Potenciar los atributos bien valorados, intentando crear requerimientos emocionantes para los clientes, que nos diferencien de la competencia y actúen positivamente en los factores que influyen en su comportamiento. • Actuar sobre los atributos peor valorados, sólo si se cumplen algunas de estas premisas: – Disponemos de capacidad para emprender acciones de mejora tanto para los puntos fuertes como para los puntos débiles. – El cliente lo percibe como un factor determinante para la no compra o utilización del servicio (ya sea porque es un requerimiento esperado por el cliente o porque nos diferencia negativamente con la competencia).


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• Su valoración es un estándar con relación a la competencia (es decir, esta valoración negativa se repite en todas las empresas que prestan dicho servicio, un ejemplo podría ser la valoración del catering en las compañías de aviación después de haber dejado de prestar el servicio de catering gratuito en las mismas), por lo que su incremento en la valoración lo puede convertir en un requerimiento emocionante para el cliente. La valoración de la competencia la podríamos haber obtenido, por ejemplo, mediante estudios de benchmarking, preguntas sobre la competencia en el cuestionario, información de revistas especializadas, etc. • Potenciar las acciones de mejora sobre los atributos 4D, sobre todo en negocios muy maduros, en los que la capacidad de crear requerimientos emocionantes que nos diferencien de la competencia sea muy difícil. • Potenciar las acciones de mejora sobre los atributos 4D, cuando sean el factor determinante para la repetición de los clientes (negocios donde los atributos de la cuarta dimensión tienen una ponderación muy superior para el cliente que los atributos de la calidad percibida). Por tanto, para poder fidelizar a nuestros clientes debemos conocer, con la dificultad que ello conlleva, todos los factores que afectan a su criterio de decisión y actuar en relación a ellos, potenciando nuestras virtudes y si es posible creando elementos emocionantes para que nuestros clientes nos diferencien positivamente de nuestra competencia. Pero nunca deberemos perder de vista los atributos de la cuarta dimensión, que en muchos casos son el peso que desequilibra la balanza a la hora de que los clientes decidan cuál va a ser su comportamiento en relación con nuestra empresa.


5

Sacando jugo a la información

5.1. Introducción En este capítulo recogemos la descripción y explicación general de los conceptos y técnicas matemático-estadísticas cuyo conocimiento es necesario para obtener y dar el tratamiento oportuno a la información obtenida con encuestas a clientes. El lector encontrará aquí una sucinta guía para realizar cálculos de tamaños y errores muestrales de las encuestas a clientes, llevar a cabo un análisis estadístico con cierto nivel de detalle de los datos de las encuestas y ponderar las puntuaciones a los atributos de la calidad percibida y a las variables de cuarta dimensión. Por su división en bloques bien diferenciados, el lector puede acudir a cada uno de ellos sin que sea estrictamente necesario leer los otros, aprendiendo o recordando sólo los aspectos que en su caso le sean útiles. No obstante, reiteramos la necesidad de utilizar un software estadístico que permita realizar los cálculos de forma rápida y sin posibilidad de error, tal y como se ha hecho por nuestra parte en la mayor parte de los ejemplos incluidos en el capítulo.

5.2. El diseño de la muestra para la encuesta a los clientes A la hora de encuestar a nuestros clientes para conocer su opinión sobre los distintos aspectos del servicio que les prestamos, lo mejor sería preguntarles a todos ellos. Pero muchas veces, no es posible ni deseable, bien porque el número de clientes es muy grande o porque no todos están localizables. Es necesario contentarse con seleccionar a unos cuantos y preguntarles sólo a ellos su opinión, y así estimar la opinión del conjunto: a eso se le llama obtener una muestra.


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Cuando preguntamos a una muestra de clientes en vez de a todos siempre cometemos un error, el llamado error muestral. Si la muestra no es aleatoria, no podemos determinar mediante procedimientos matemático-estadísticos la importancia o tamaño de ese error muestral. Si la muestra es aleatoria 4 sí podemos determinarlo, y también estimar la opinión del conjunto de clientes sobre algún aspecto del servicio recibido con ese error definido, y simplemente a partir de nuestro conocimiento de la opinión de unos pocos clientes. Muy frecuentemente será imposible obtener una muestra aleatoria de clientes, porque no tenemos un listado de todos ellos del que seleccionar a unos pocos al azar o porque no podemos articular un sistema para seleccionar unos cuantos clientes mediante un método probabilístico. Podemos utilizar entonces otros procedimientos de selección, intencionada o no, de tal manera que al final dispongamos de una cierta cantidad de personas que opinen sobre nuestros productos (lo cual será siempre muy útil), pero no podremos conocer el error de estimación que cometemos y nos será imposible hacer una inferencia válida sobre la opinión del conjunto de nuestros clientes. Es decir, las muestras no aleatorias pueden orientarnos sobre lo que opinan los clientes, pero no nos permiten determinar con alguna exactitud lo que verdaderamente opina el conjunto de los mismos. Sin embargo, si disponemos de un registro de clientes con sus datos básicos (dirección, teléfono, etc.) o si podemos preparar alguna estrategia que nos permita recoger información de cualquiera de ellos sin restricciones, entonces sí podremos obtener una muestra aleatoria de la población de clientes y calcular el error muestral, de tal manera que podamos afirmar que la opinión recogida con la encuesta de satisfacción con el servicio es la del conjunto de clientes más o menos ese error muestral calculado (y así, si nuestra encuesta indica que, por ejemplo, el 51% de nuestros clientes están satisfechos con los horarios de atención, el dato verdadero sería 51% ± error muestral). En el caso de disponer de un registro de clientes, numeraremos cada cliente del 1 en adelante (si no lo están ya), y mediante un generador de números aleatorios (tabla de números aleatorios, programa informático específico, etc.) determinaremos qué números/clientes constituyen nuestra muestra. Si no tenemos un registro de clientes, pero podemos pedir su opinión a uno de cada n que entren en nuestro establecimiento (estando n predeterminado aleatoriamente), también eso nos permitirá construir una muestra de tipo aleatorio. Así, cuando obtengamos con la

4

Simplificando, se dice que una muestra es aleatoria cuando los elementos que la constituyen han tenido todos la misma probabilidad de ser elegidos y la elección de cada uno de ellos ha sido independiente de la de los demás.



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encuesta realizada a una muestra aleatoria de clientes, un dato como, por ejemplo, la calificación otorgada a la rapidez del servicio, podremos afirmar que efectivamente el conjunto total de clientes da esa calificación a la rapidez del servicio ± un error de tamaño conocido. El tamaño del error muestral viene determinado por dos factores fundamentales: el tamaño de la muestra y la varianza poblacional de la característica investigada (rapidez, amabilidad, etc.), de modo que:

σ2 n

E=

donde σ 2 es la varianza poblacional y n el tamaño de la muestra. Pero lo habitual es desconocer la varianza poblacional, así que este problema se soluciona maximizándola, es decir, dándole su máximo valor posible, que es σ = p · q = 0,50 · 0,50 = 0,25, y así: E=

0,25 n

( p es la proporción de la característica investigada en la población y q = 1 – p) Si además queremos saber cuál es la probabilidad de acertar con nuestra estimación, debemos recurrir a la estimación por intervalo, que se concreta en el denominado nivel de confianza de la estimación. El nivel de confianza se mide en unidades de desviación típica, z, con las siguientes equivalencias de porcentajes de probabilidad: 1 z = 68,3% de probabilidad de acertar 2 z = 95,5% de probabilidad de acertar 3 z = 99,7% de probabilidad de acertar Al incorporar esta precisión a la fórmula de cálculo del error muestral, queda así: E=

σ 2 z2 n

Sin embargo, esta ecuación permite calcular el error muestral cuando trabajamos con poblaciones infinitas o de más de 100 000 individuos, pero cuando trabajamos


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con poblaciones de 100 000 o menos individuos, llamadas poblaciones finitas, hay que añadir a la fórmula el llamado coeficiente de corrección por finitud y entonces: E=

σ 2 z2 N − n σ 2 z2 N − σ 2 z2 n ⋅ = n N −1 n (N − 1)

donde N es el tamaño de la población. Obviamente, si nuestro problema no es calcular el error muestral de una determinada muestra, sino determinar el tamaño de la muestra necesario para un error muestral y un nivel de confianza deseados, basta con despejar n de las fórmulas para el cálculo del error muestral, y así: En el caso de poblaciones infinitas: n=

σ 2 z2 E2

En el caso de poblaciones finitas: n=

σ 2 z2 N E 2 (N − 1) + σ 2 z 2

Hay que advertir que estos planteamientos y fórmulas para el cálculo del error y el tamaño muestrales se refieren a una modalidad concreta de muestreo aleatorio, el conocido como Muestreo Aleatorio Simple sin reposición (MAS), uno de los más empleados, pero no el único ni el más conveniente en todas las situaciones. No dedicaremos aquí más espacio a este asunto, pues posee derivaciones y matices cuyo tratamiento requiere mucho más espacio que el que podemos proporcionarle en estas páginas 5. Hay que advertir también que aunque hemos señalado cómo se pueden calcular tamaños y errores muestrales para las encuestas de satisfacción de clientes con el servicio, existen en la literatura especializada tablas prontuario en las que se pueden encontrar ya calculados el tamaño de una muestra para un error prefijado y el tamaño del error para un tamaño muestral predeterminado 6, lo cual puede

5

La bibliografía para profundizar en las distintas modalidades de muestreo probabilístico es abundantísima. Un manual, entre muchos, que puede consultarse es Pérez (1999).

6

Por ejemplo, en Sierra Bravo (2001).



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simplificar esta parte del diseño de la encuesta siempre que no se necesite una precisión mayor de la que proporcionan dichas tablas. Ejemplo 5.1 Una asesoría fiscal desea hacer una encuesta de satisfacción con el servicio a sus clientes. Como cada cliente que recibe un servicio de asesoría genera un expediente, la empresa dispone de los datos básicos de identificación de cada uno y puede confeccionar un listado con los nombres y teléfonos de todos ellos, de manera que puede telefonearlos para hacerles las preguntas del cuestionario de satisfacción con el servicio. Como el número total de clientes de la empresa en el último año asciende a 2 835 personas, se piensa en seleccionar algunas al azar, formando una muestra aleatoria de la población total de clientes, y formularles las preguntas del cuestionario. Si se desea cometer un error muestral máximo del 5% y alcanzar un nivel de confianza del 95,5% (z = 2), el problema de este diseño muestral consiste en determinar el número de personas que debe constituir la muestra. Teniendo en cuenta que se trata de una población finita (N < 100 000 elementos), la fórmula de cálculo del tamaño muestral será: n=

σ 2 z 2N E (N − 1)+ σ 2 z 2 2

donde conocemos todas las incógnitas salvo la varianza poblacional σ 2. Pero como en estos casos la solución consiste en maximizar dicha varianza, entonces: n=

σ 2 z 2N 0,50 ⋅ 0,50 ⋅ 22 ⋅ 2 835 = 351 = 2 2 2 E (N − 1)+ σ z 0,05 (2 835 − 1)+ 0,50 ⋅ 0,50 ⋅ 22 2

Así que 351 es el número de clientes a los que se ha de hacer las preguntas del cuestionario para tener una probabilidad de acertar en la estimación del 95,5% y cometer un error muestral de sólo el 5%.

5.3. Análisis estadístico de los datos 5.3.1. Escalas de medición Como ya hemos señalado con anterioridad, se considera habitualmente que el principal indicador de la calidad percibida es la satisfacción del cliente con el bien o el servicio recibido. Asimismo, es práctica común que la satisfacción del cliente se


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mida mediante escalas que presentan la forma de un conjunto de aspectos (ítems) sobre los cuales se pide al cliente que exprese su opinión mediante una calificación dentro de un determinado rango: desde muy satisfecho a muy insatisfecho, muy adecuado a muy inadecuado, o gradientes similares, y también desde 1 a 5 puntos, 1 a 7, 0 a 10 o semejantes. Pero, en todo caso, la medida de la calidad percibida genera unos datos, categoriales o numéricos, que pueden recibir un tratamiento estadístico para hacerlos más fácilmente comprensibles y manejables, especialmente si, como es lo más corriente, alcanzan una elevada cantidad. El tratamiento estadístico de los datos varía en virtud de su naturaleza: si los datos obtenidos son categoriales nominales (como los de la dicotomía recibido/no recibido, por ejemplo), los estadísticos que se pueden calcular son únicamente algunos como la frecuencia (en valores absolutos o en porcentajes) o la moda; si los datos obtenidos son categoriales ordinales (como los de un gradiente más/menos o muy bien/muy mal), a los anteriores estadísticos que se pueden calcular se suman otros como la mediana o la desviación semi-intercuartílica; si los datos son numéricos (como el tiempo de respuesta a un pedido), entonces podemos calcular, además de los anteriormente señalados, otros estadísticos como la media o la desviación típica. La anterior distinción resulta fundamental para el tratamiento estadístico de los datos, ya que si lo que medimos es un juicio o una opinión, con una escala de categorías diferentes o/y ordenadas, entonces no es posible calcular un estadístico como la media aritmética que refleje un promedio de ese juicio u opinión, porque este estadístico sólo es posible hallarlo con datos propiamente numéricos. Este hecho apenas afecta a la medición de las características de los productos bienes, pues al ser tangibles pueden medirse con escalas numéricas con unidades bien precisas (de peso, longitud, densidad, etc.), pero limita considerablemente la medición de los aspectos de los productos servicios, ya que al ser en su mayoría intangibles y carecer de unidad de medida no nos resulta posible asignarles valores numéricos, con propiedades aritméticas, y en puridad nos habríamos de conformar con conocer frecuencias de acuerdo o de valoración subjetiva del servicio o de sus distintos aspectos: podemos saber, por ejemplo, el porcentaje de clientes que dicen estar satisfechos con un servicio o que lo valoran como bueno, pero no el promedio de satisfacción o de valoración positiva 7. Sin embargo, es frecuente que se fuerce esta limitación por razones prácticas y se gradúe la satisfacción de los clientes (criterio de la calidad percibida predominante) con una escala ordinal de tipo Likert, o incluso con una de “intervalos iguales”, a cuyos

7

Esto no impide, sin embargo, que calculemos el porcentaje promedio de clientes satisfechos por meses o unidades de negocio, por ejemplo, si es que disponemos de los correspondientes registros de satisfacción.



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tramos se le asignan números con objeto de cuantificar la satisfacción de los clientes o usuarios del servicio desde un mínimo (0 ó 1) hasta un máximo (5 ó 7 ó 10). Esta forma de actuar comporta tanto un error metodológico como una considerable ventaja operativa. Lo primero, porque no existe certeza de que la interpretación subjetiva de las distintas categorías de la escala sea igual para todos los clientes que la cumplimentan, de manera que un “bastante” o un “3”, por ejemplo, no significa necesariamente lo mismo para dos sujetos distintos (no existe la “unidad de satisfacción”), y no puede dárseles, por tanto, el mismo valor cuantitativo que poseen los distintos tramos de una escala que mide, pongamos por caso, el peso, en la que 10 kg son 10 kg independientemente del significado que tenga esa cantidad para uno u otro sujeto. Lo segundo, porque, a pesar de lo antedicho, es mucho más cómodo y más potente estadísticamente operar con números que con categorías o atributos, y poder concluir que, por ejemplo, la satisfacción media de una población de clientes con un servicio es de 7,37, en una escala 0-10, que concluir que la proporción de clientes muy satisfechos con un servicio es 16,3%, la de bastante satisfechos es 53,4%, la de algo satisfechos 9,2%, etc. Esta es una práctica cada vez más usual que, si se acepta, permite medir la satisfacción de los clientes con el servicio a nivel de variable continua y emplear todas las técnicas estadísticas que de ello se desprenden: uso de medidas de dispersión, de coeficientes de correlación, análisis de varianza y factoriales, ecuaciones estructurales, etc. Y que también permite, por supuesto, el registro longitudinal de datos estadísticos de satisfacción para observar, si se precisa, la evolución de la media de satisfacción real en relación con la media de satisfacción deseada. Dicho lo anterior, cabe ahora considerar el número adecuado de tramos de un gradiente para medir la calidad percibida del cliente. Si empleamos un gradiente ordinal, con categorías que van de muy bien o muy satisfecho o semejantes, hasta muy mal o muy insatisfecho o semejantes, podemos establecer las siguientes equivalencias: Bien

Regular

Mal

Muy satisfecho

Bastante satisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Bastante insatisfecho

Muy insatisfecho

5

4

3

2

1

Muy bien

Muy mal

O bien: Totalmente satisfecho

Bastante satisfecho

Más bien satisfecho

7

6

5

Ni satisfecho Más bien ni insatisfecho insatisfecho

4

3

Bastante insatisfecho

Muy insatisfecho

2

1


98


y así tomar los valores numéricos asignados a las categorías como si tuviesen las propiedades aritméticas correspondientes, que nos permiten llevar a cabo análisis estadísticos más potentes y sofisticados. Sin perjuicio de que se opte por estos gradientes ordinales con “traducción” numérica, conviene tener en cuenta que también es posible presentar directamente al cliente un gradiente numérico para que valore la calidad percibida de un bien o de un servicio o de cualquiera de sus aspectos, indicándole en la pregunta cuál es el número que representa la valoración máxima y cuál el que representa la mínima. Esta práctica conlleva ventajas e inconvenientes: simplifica nuestro trabajo de explotación estadística de los datos, pero puede obscurecer la comprensión del gradiente para el cliente si el rango de los valores no permite percibir claramente su significado evaluativo. Un gradiente numérico que resulta muy claro e intuitivo para el cliente común es el que oscila entre el 0 y el 10 (o el 1 y el 10), que es el mayoritariamente utilizado en la enseñanza: casi todo el mundo “sabe” qué significa un 5 (suficiente, aceptable, aprobado) o un 10 (excelente, sobresaliente, muy bueno), y es muy probable que esas calificaciones sean escasamente polisémicas y respondan a un patrón evaluativo común, “objetivo”, que acerca más la puntuación observada a la de las verdaderas escalas numéricas. Si se acepta este método de medida, entonces la calidad percibida se expresa en puntuaciones escalares con el recorrido 0-10 que permiten un tratamiento estadístico de los datos tan amplio y profundo como el que poseen los datos numéricos en general: cálculo de frecuencias, cuartiles, deciles, amplitud, moda, mediana, media, varianza, desviación típica y otras medidas de dispersión, coeficiente de variación, coeficiente de correlación, análisis de regresión y factorial y un amplio etcétera que enriquece muy notablemente la explotación de la información sobre la calidad percibida. Obviamente, la representación gráfica de las distintas formas de analizar los datos ilustra, matiza y aclara la información que nos proporcionan los datos escalares numéricos. Conviene, por tanto, que los datos sobre la calidad percibida se plasmen en diagramas para comprender mejor sus características estadísticas: si, por ejemplo, representamos gráficamente una distribución de frecuencias de puntuaciones escalares de la calidad percibida, podemos apreciar aspectos como la asimetría o la curtosis de una manera más intuitiva que la que nos procuran los correspondientes estadísticos meramente numéricos, constituyendo las más de las veces un complemento indispensable para su correcta interpretación.

5.3.2. Estadísticos De los numerosos y variados análisis estadísticos que es posible realizar con datos de la calidad percibida, vamos a ocuparnos de los que basten para conocer suficientemente el perfil de la misma en prácticamente cualquier tipo de negocio. Nos detendremos en



99

los principales estadísticos de posición y de dispersión, y también en los análisis de correlación y de regresión aplicados a datos escalares de la calidad percibida. Se denominan estadísticos de posición a los que nos dan noticia del grado de concentración de una distribución de frecuencias en torno a uno o varios valores determinados. Los principales estadísticos de posición son la moda, la mediana y la media (aunque también existen otros menos utilizados, como la media armónica). Se llaman estadísticos de dispersión a aquellos que nos informan del grado de disgregación de una distribución de frecuencias con respecto a un estadístico de posición de la misma (media, mediana, etc.). Los principales estadísticos de dispersión son la varianza y la desviación típica, teniendo en cuenta que la primera es simplemente el cuadrado de la segunda. Hay que hacer notar que estos estadísticos se denominan de forma diferente dependiendo de si los datos corresponden a una población o universo o a una muestra. Cuando se refieren a una población, reciben el nombre de parámetros y cuando se refieren a una muestra, el de estadísticos propiamente dichos. Así, la media aritmética de una distribución de frecuencias de alguna característica de una población es un parámetro, mientras que la media aritmética de una distribución de frecuencias de una muestra extraída de esa población es un estadístico. También es importante señalar que la notación de los parámetros y de los correspondientes estadísticos es distinta, utilizándose habitualmente letras griegas para los primeros y letras latinas para los segundos:

Media

Desviación típica

Varianza

Parámetro

µ

σ

σ2

Estadístico

S

S2

Si disponemos de una distribución de frecuencias, obtenida mediante un registro o una encuesta, podemos calcular los principales parámetros o estadísticos de posición y concentración y hacernos una idea suficientemente precisa de la estructura de la opinión de los clientes de una empresa o una institución sobre su calidad percibida. En las tablas 5.1, 5.2 y 5.3 aparece un ejemplo de la información proporcionada por algunos de los estadísticos de una muestra obtenida a través de una encuesta de satisfacción de clientes de un servicio, así como los principales estadísticos para el aspecto concreto Limpieza. La figura 5.1, por su parte, ilustra la distribución de frecuencias de las puntuaciones dadas a este aspecto del servicio.


100


Tabla 5.1 Aspectos del servicio

Media

Moda

S

Instalaciones

7,17

8,00

1,95

Limpieza

7,36

8,00

1,93

Accesibilidad

7,56

8,00

1,98

Conservación

6,69

8,00

1,86

Seguridad

7,39

8,00

1,90

Confort

6,87

8,00

2,07

8,81

10,00

1,46

Simpatía

8,79

10,00

1,47

Profesionalidad

8,82

10,00

1,43

Motivación

8,75

10,00

1,45

Comunicación

8,89

10,00

1,49

8,47

10,00

1,58

Horarios at. público

8,42

10,00

1,52

Rapidez

8,46

10,00

1,61

Comodidad

8,52

10,00

1,61

8,23

8,00

1,39

Personal

Trámites

Valoración global



101

Tabla 5.2. Puntuaciones al aspecto Limpieza del servicio Puntuaciones al aspecto Limpieza del servicio Puntuación 1-10

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

1

9

2,1

2,2

2,2

2

1

0,2

0,2

2,5

3

7

1,6

1,7

4,2

4

7

1,6

1,7

5,9

5

39

9,1

9,7

15,6

6

49

11,4

12,1

27,7

7

80

18,6

19,8

47,5

8

99

23,0

24,5

72,0

9

59

13,7

14,6

86,6

10

54

12,6

13,4

100,0

Total

404

94,0

100,0

NS/NC

26

6,0

Total

430

100,0

Tabla 5.3. Estadísticas del aspecto Limpieza N

404

NS/NC

26

Media

7,36

Mediana

8,00

Moda

8

Desviación típica

1,928

Varianza

3,719

Asimetría

–0,925

Error típ. de asimetría

0,121

Curtosis

1,235

Error típ. de curtosis

0,242


102


100

80

60

40

20 Mean = 7,36 Std. Dev. = 1,928 N = 404

0 0

2

4

6

8

10

12

Puntuación a “Limpieza”

Figura 5.1. Histograma con ajuste a curva normal

Comprobamos que con este análisis estadístico el proveedor del servicio puede conocer con notable precisión de qué manera se distribuyen las puntuaciones de la calidad percibida por los clientes: cuál es la puntuación más frecuente y la media de puntuación, en qué grado las puntuaciones se agrupan en torno a la media y la magnitud de las puntuaciones extremas, si la distribución de las puntuaciones se acerca o se aleja de una distribución normal gracias a los coeficientes de asimetría y curtosis 8. Los gráficos como el histograma de frecuencias nos proporcionan una información semejante de una forma más intuitiva.

8

Coeficiente de asimetría: medida de la asimetría de una distribución. La distribución normal es simétrica, por lo que tiene un valor de asimetría 0. Una distribución que posea una asimetría positiva significativa posee una cola derecha larga. Una distribución que tenga una asimetría negativa significativa tiene una cola izquierda larga. Un valor de asimetría mayor que 1, en valor absoluto, indica generalmente una distribución que difiere de manera significativa de la distribución normal. Coeficiente de curtosis: medida del grado en que las observaciones están agrupadas en torno al punto central. Para una distribución normal, el valor del estadístico de curtosis es 0. Una curtosis positiva indica que las observaciones se concentran más y presentan colas más cortas que las de una distribución normal. Una curtosis negativa indica que las observaciones se agrupan menos y presentan colas más largas.



103

5.4. Análisis de regresión y correlación aplicado a la medida de la calidad percibida Para servirse del análisis de regresión y de los coeficientes de correlación en la medida de la calidad percibida, es imprescindible que trabajemos con variables y no con atributos, pues sólo las primeras poseen el carácter aritmético que este tipo de análisis precisa. Si disponemos de datos relativos a la satisfacción de clientes con el servicio recibido expresados en puntuaciones numéricas de escalas intervalares, cumplimos con esta condición y podemos utilizar el análisis de regresión y las correlaciones para estudiar la relación existente entre la satisfacción de los clientes con el servicio y otras variables relativas al entorno o a los sujetos que puedan condicionar la misma.

5.4.1. Regresión El Análisis de Regresión es una herramienta estadística que utiliza la relación entre dos o más variables cuantitativas de forma que se pueda predecir una de ellas por medio de otra u otras. Para predecir la variable de interés, se puede utilizar una única variable (regresión simple) o varias (regresión múltiple). El análisis de regresión es, por tanto, una forma de expresar la relación entre variables. Sin embargo, entre dos variables (o más) se pueden distinguir dos tipos de relaciones: • Relación funcional: se expresa mediante una fórmula exacta. Si X es la variable independiente, e Y es la variable dependiente, una relación funcional toma la forma Y = f (X) Dado un valor particular de X, la función f proporciona el valor correspondiente de Y. Todos los pares de valores así formados se incluyen en una línea, que es la que corresponde a la relación funcional f entre X e Y (figura 5.2). • Relación estadística: a diferencia de la relación funcional, no es una relación perfecta. En general, las observaciones de las variables no se incluyen en la línea, sino que conforman una nube de puntos con una tendencia determinada, a partir de la cual se puede obtener una función que represente la relación, pero no de forma exacta. En este caso, la variable dependiente Y se conoce como variable de respuesta, y la variable independiente X como variable de predicción.


104


Y

Y

40

40

20

20

Y = 2X

10

20

Relación funcional

X

10

20

X

Relación estadística

Figura 5.2. Relaciones entre variables

El objetivo del análisis de regresión es proporcionar un modelo que explique la relación estadística entre las variables. Dado que siempre se va a tener una nube de puntos, siempre se va a suponer esta relación estadística y no una relación funcional entre las variables, lo cual implica que se intenta buscar el modelo más aproximado posible, pero nunca exacto. Si, por ejemplo, hacemos Y = grado de satisfacción del cliente con el servicio y X = condicionante de esa satisfacción, podemos hallar la curva de regresión de Y sobre X y estudiar la forma de esa curva para ver de qué modo la satisfacción varía en función del condicionante. El estudio de la regresión de dos variables proporciona la estructura de dependencia de una con respecto a otra y permite predecir valores de la dependiente para valores dados de la independiente; sin embargo, el modelo no permite la extrapolación, es decir, el cálculo de valores de Y para valores de X no incluidos en el rango utilizado en el cálculo de la regresión. En la figura 5.3 se han representado algunos de los tipos de curvas de regresión más comunes. El ajuste de la curva de regresión, según su forma, se realiza mediante el método de mínimos cuadrados 9 usualmente. Si la curva se asemeja a una recta, entonces la función es del tipo y = a + b x, donde a es la ordenada en el origen y b la pendiente de la recta; si la curva es de tipo exponencial, entonces la función es y = a · b x; si la curva es una hipérbola, entonces y = b / x; etc.

9

El método de ajuste por mínimos cuadrados puede verse, por ejemplo, en Martín Pliego (1995): 242-253.



Lineal

105

Parabólica

Y

Y

X

X

Exponencial

Hiberbólica

Y

Y

X

X

Figura 5.3. Algunos tipos de curvas de regresión

Para ajustar las curvas por mínimos cuadrados es necesario linealizar la función, es decir, transformarla en una función del tipo y = a + b x, lo cual se lleva a cabo operando de diverso modo en las ecuaciones de las funciones no lineales: en el caso de una función exponencial, y = a · b x, por ejemplo, al linealizar hacemos log y = log a + x log b, y llamando Y = log y, A = log a, y B = log b, obtenemos la recta Y = A + B x, que es una función lineal que se puede ajustar por el método de mínimos cuadrados. Para conocer si X e Y guardan una relación lineal o no, podemos utilizar la técnica del análisis de varianza que contraste la no linearidad, además de observar cuál es la curva que mejor se ajusta a la nube de puntos que dibujamos en un diagrama cartesiano cuando representamos en él la asociación entre dos variables.


106


Ejemplo 5.2 En una empresa de venta de teléfonos móviles se ha tomado una muestra aleatoria de 24 jóvenes clientes y se les ha preguntado qué calificación conceden al servicio de información comercial en un año dado, en una escala de 0 a 10 puntos. Al tener en cuenta la edad de los usuarios encuestados en relación con las puntuaciones que le otorgan al servicio de información, los resultados son los reflejados en la tabla 5.4. Tabla 5.4. Puntuaciones de los clientes por edad Sujeto

Edad

Puntuación

Sujeto

Edad

Puntuación

1

15

7

13

14

9

2

15

7

14

18

7

3

14

8

15

18

5

4

16

6

16

14

8

5

14

8

17

15

7

6

15

8

18

16

7

7

15

7

19

16

6

8

15

7

20

15

8

9

16

7

21

16

7

10

17

6

22

17

6

11

18

6

23

17

5

12

18

5

24

15

7

Como puede verse en la figura 5.4, el cruce de las variables puntuación dada por los clientes al servicio de información y edad de los clientes forma sobre el diagrama cartesiano una nube de puntos que se puede ajustar a una recta, lo cual significa que estas dos variables se asocian linealmente según el modelo y = a + bx + e, y que la calificación dada a la información por los clientes (y) es una función lineal estadística de la edad de los mismos (x), pudiéndose observar que a mayor edad peor calificación del programa. Realizando el análisis de regresión con un software estadístico se obtiene la tabla 5.5. Tabla 5.5. Tabla del análisis de regresión entre Puntuación y Edad Coeficientes

Error estándar

t

p-value

Constante

16,932

1,491

11,356

0,000

Edad

–0,640

0,094

–6,797

0,000



107

Por lo tanto, la ecuación lineal que relaciona ambas variables es: Y = 16,932 + (–0,640) X + e (siendo e el error de la estimación, pues la relación entre X e Y no es de carácter funcional sino estadístico y comporta, por tanto, un cierto margen de error), lo que permitiría establecer cualquier valor de Y para un valor dado de X, es decir, que se puede estimar la calificación dada al servicio de información sabiendo la edad del cliente que la da. Efectivamente, si, por ejemplo, sustituimos X por 18 (número de años de un cliente cualquiera dentro del intervalo considerado), obtenemos Y = 16,932 + (–0,640 · 18) = 16,932 –11,520 = 5,412, cifra muy cercana a 5,75, que es la media de las puntuaciones que dan los clientes de 18 años al servicio de información comercial. 10 9

p u n t u ac i o n e s

8 7 6 5 4 3 2 1 0 13

14

15

16

17

18

19

20

edad

Figura 5.4. Diagrama de dispersión de las puntuaciones con respecto a la edad

5.4.2. Correlación La correlación, en su acepción más sencilla, es el grado de asociación que dos variables X e Y guardan entre sí. La intensidad o fuerza de la asociación entre dos variables, es decir, el valor de su correlación, se mide mediante el coeficiente de correlación r de Pearson, cuya expresión es: r=

S XY S X SY


108


donde SX es la desviación típica de X, SY es la de Y, y SXY es la covarianza de X e Y. La covarianza se puede calcular como: n

S XY =

n

∑ ∑ Xi

n

∑ X i Yi i =1

Xi

i =1

i =1

n

Si Y es la satisfacción de los clientes con el servicio y X la variable condicionante de esa satisfacción (por ejemplo, años de recepción del servicio), entonces r indicará la intensidad con que una y otra variable se hallan relacionadas. El coeficiente de correlación de Pearson también expresa la dirección de la relación entre las variables, ya que el signo del coeficiente indica relación positiva si es “+” (a mayores valores de X, mayores valores de Y, o, también, a menores valores de X menores valores de Y), o relación negativa si es “–” (a mayores valores de X, menores valores de Y, o viceversa). Si elevamos al cuadrado r, r 2 se denomina coeficiente de determinación lineal, y expresa la cantidad de varianza de Y explicada por X, es decir, el porcentaje de variabilidad de Y que se debe a X. El siguiente ejemplo muestra cómo podemos servirnos de esta técnica en la práctica.

Ejemplo 5.3 Tomando los datos del ejemplo 5.2, en el que se cruzaban las variables Calificación otorgada por los clientes jóvenes de una empresa de venta de móviles y Edad de los mismos, se ha calculado el coeficiente de correlación lineal, r de Pearson, para conocer la intensidad y la dirección con la que una y otra variable se encuentran relacionadas. Como podemos hallar la varianza de x y de y y su covarianza, es fácil calcular el coeficiente de correlación entre ambas variables, ya que r = Sxy / (Sx · Sy). Realizando las operaciones oportunas, encontramos que r = 0,823. Como el coeficiente de correlación de Pearson varía entre 0 y ± 1, el valor hallado indica que la relación entre ambas variables es fuerte y podemos concluir aquí que la calificación dada al servicio de información “depende” en gran medida de la edad que tenga el cliente (y = f (x)), pues aunque el coeficiente no da razón de causalidad, sino sólo del grado de relación, es obvio que la edad no depende de la calificación sino al contrario (sin perjuicio de que existan otras variables asociadas a la edad que sean la razón última de dar una calificación mayor o menor al servicio de información).



109

Además, se puede calcular el coeficiente de determinación r 2, que indica la cantidad de varianza de y explicada por x: si r = 0,823, entonces r 2 = 0,677, lo cual quiere decir que casi el 68% de la varianza de la variable Calificación dada al servicio de información está explicada por la variable Edad de los clientes.

5.4.3. Regresión y correlación múltiple y parcial Lo dicho anteriormente respecto de la regresión y la correlación toma en consideración solamente dos variables, X e Y, pero la situación más frecuente es que la calidad percibida de un bien o de un servicio (medida como el grado de satisfacción del cliente con el mismo) dependa de más de una variable (por ejemplo, del tiempo de recepción del servicio, del trato al cliente y de la profesionalidad). En ese caso, Y = f (X1, X2, ..., Xn), de manera que tanto la regresión como la correlación responden a un modelo estadístico multivariable de la forma siguiente: Y = b0+ b1 X1+ b2 X2 + ... + bn Xn + e Si en esta circunstancia nos limitásemos a calcular los coeficientes de correlación simples, o correlaciones bivariadas (también llamadas de orden cero), entre cada variable Xi y la variable Y, esos coeficientes muy probablemente no expresarían el grado real de asociación entre dichas variables, porque estarían afectados por la influencia en dicha asociación de las demás variables que intervienen en el modelo. En consecuencia, cuando queremos saber la relación que cada una de las variables tiene con cada una de las otras de un modelo multivariable, es necesario servirse del llamado coeficiente de correlación parcial:

rij , k =

[r

ij

− rik r jk

]

1 − rik2 1 − r jk2

que permite conocer la correlación entre dos variables controlando las demás, es decir, eliminando el efecto en dicha correlación de las otras variables del modelo. Por otra parte, de igual modo que para la correlación simple bivariada, para la correlación múltiple se puede calcular el coeficiente de correlación lineal múltiple ry. x1... xn, y el coeficiente de determinación lineal múltiple r 2y. x1... xn, que expresa la cantidad de varianza de Y explicada por el conjunto de variables X1 ... Xn. Veamos un ejemplo de aplicación:


110


Ejemplo 5.4 Del total de 884 clientes de una empresa que han formulado reclamaciones durante el año 2000, se ha tomado una muestra de 410 clientes a los cuales se les ha pedido que asignen una calificación de 0 a 10 puntos a los aspectos del dispositivo Sistema, Trato, Tiempo de respuesta y Solución dada, así como que califiquen globalmente, también de 0 a 10 puntos, el dispositivo de reclamaciones y sugerencias (Valoración global). Las puntuaciones medias dadas a cada una de estas variables han sido las que recoge la tabla 5.6. Tabla 5.6. Calificaciones medias a los distintos aspectos del dispositivo de reclamaciones Aspecto valorado

Calificación media

1. Sistema

5,45

2. Trato

6,29

3. Tiempo de respuesta

4,55

4. Solución dada

3,47

5. Valoración global

4,71

Como vemos, las calificaciones medias otorgadas a los aspectos considerados ponen de manifiesto cuáles resultan mejor o peor valorados por los clientes y cuál es la valoración global del dispositivo en su conjunto. Pero a los responsables del Departamento de reclamaciones también les interesa saber tanto en qué medida estos cuatro aspectos son los que componen las dimensiones principales del dispositivo como en qué medida las calificaciones de los distintos aspectos del mismo se encuentran relacionadas con la calificación global, es decir, en qué grado y = f (x1, x2, x3, x4). Para saberlo, llevan a cabo un análisis estadístico consistente en hallar los coeficientes de correlación parcial de cada aspecto con la valoración global y en calcular el coeficiente de determinación múltiple del conjunto de aspectos sobre la valoración global. Como sabemos, los coeficientes de correlación parcial expresan la relación entre cada uno de los aspectos del dispositivo y la valoración global del mismo, pero controlando los efectos de los otros aspectos del dispositivo sobre la valoración global (es decir, separándolos para no confundir unos con otros). Los resultados del análisis son los siguientes:



111

• Coeficiente de correlación parcial entre sistema y valoración global, controlando trato, tiempo y solución r15 234 = 0,4059. • Coeficiente de correlación parcial entre trato y valoración global, controlando, sistema, tiempo y solución r25 134 = 0,1660. • Coeficiente de correlación parcial entre tiempo y valoración global, controlando sistema trato y solución r35 124 = 0,2636. • Coeficiente de correlación parcial entre solución y valoración global, controlando sistema, trato y tiempo, r45 123 = 0,5362. • Coeficiente de correlación múltiple entre sistema, trato, tiempo y solución y valoración global R5 1234 = 0,849. • Coeficiente de determinación múltiple de sistema, trato, tiempo y solución sobre valoración global R25 1234 = 0,720. Los coeficientes de correlación parcial pueden interpretarse como que las variables Aspectos que más fuertemente se hallan relacionadas con la variable Valoración global son el Sistema de reclamaciones y sugerencias y la Solución dada a la reclamación (r15 234 = 0,4059 y r45 123 = 0,5362, respectivamente), y que las que más débilmente se relacionan son el Trato del personal y el Tiempo de respuesta (r25 134 = 0,1660 y r35 124 = 0,2636, respectivamente), es decir, que la calificación global dada al dispositivo de reclamaciones y sugerencias del ayuntamiento se relaciona sobre todo con el sistema de reclamaciones y con la solución dada al ciudadano (especialmente de esta última). Si comparásemos los coeficientes de correlación parcial hallados con los coeficientes de correlación bivariada, encontraríamos las diferencias que se anotan en la tabla 5.7, ilustrativas de lo señalado respecto de unos y otros coeficientes. Tabla 5.7. Comparación entre coeficientes bivariados y parciales Sistema / Valoración global

Trato / Valoración global

Tiempo / Valoración global

Solución / Valoración global

Coeficientes bivariados

0,693

0,498

0,661

0,739

Coeficientes parciales

0,4059

0,1660

0,2636

0,5362

Se observan diferencias notables entre unos y otros coeficientes, aunque el orden de importancia de la intensidad de asociación de los Aspectos con la Valoración global es el mismo en ambos casos. Especialmente, el valor de los coeficientes parciales de Trato / Valoración global y de Tiempo / Valoración global disminuye muy considerablemente, lo cual quiere decir que la relación de Trato y de Tiempo (sobre todo) con


112


Valoración global estaría muy magnificada si nos limitásemos a calcular los coeficientes bivariados, que no tienen en cuenta el fenómeno conocido como multicolinealidad o correlación entre las variables independientes (Sistema, Trato, Tiempo y Solución) en el modelo multivariable del que es función la Valoración global. El valor del coeficiente de determinación múltiple se interpreta como que el conjunto de aspectos Sistema-Trato-Tiempo-Solución explica el 72% de la varianza de la calificación global, es decir, que casi tres cuartas partes de la variabilidad de la misma depende de esos cuatro factores (el 28% restante guarda relación con otras variables personales, económicas, culturales, etc., que aquí no se pueden determinar).

5.4.4. Ponderación de los indicadores de la calidad percibida Un índice de satisfacción global del cliente con el servicio puede ser, simplemente, el promedio de puntuaciones medias otorgadas por los clientes a los diferentes aspectos del servicio: dadas las dimensiones o aspectos a, b, c ... n, las puntuaciones medias de los clientes a dichas dimensiones son µa, µb y µc ... µn, y el índice de satisfacción global entonces es: ISG = (µa + µ b + µ c + ... + µ n) / n Veamos un ejemplo de aplicación de esta forma de cálculo en la construcción de un índice general de satisfacción de los clientes con el servicio (véase el ejemplo 5.5). Ejemplo 5.5 Una empresa de servicios postales emplea en una encuesta una escala de la calidad percibida para medir la satisfacción de los clientes de los distintos servicios que ofrece la empresa a sus clientes. La escala comprende los siguientes ítems: • Referidos a las instalaciones: limpieza, accesibilidad, estado de conservación, seguridad, climatización, ambiente y confort. • Referidos al personal: simpatía, profesionalidad, motivación y comunicación. • Referidos a los trámites para usar el servicio: horarios de atención, rapidez de los trámites y comodidad de los trámites. Todos los ítems son valorados por el cliente calificándolos entre 0 y 10 puntos, de tal modo que cada puntuación se convierte en un indicador de la satisfacción del cliente



113

con cada uno de los aspectos del servicio. Así, el indicador de accesibilidad, por ejemplo, puede obtener una puntuación media de 7,35, el de profesionalidad una puntuación media de 8,12, etc. Los responsables de la empresa pueden así elaborar un índice de satisfacción general con el servicio (ISG) que sea, simplemente, la media aritmética de las puntuaciones medias otorgadas a cada uno de los aspectos del servicio por el conjunto de clientes: ISG = (µ a ... µ n) / n de tal manera que las distintas delegaciones de la empresa ofrezcan sus ISG correspondientes: la A obtiene, por ejemplo, un ISG = 7,43, la B un ISG = 7,04, la C un ISG = 6,94, etc., y así se pueden comparar unas delegaciones con otras en lo que a satisfacción de los clientes con el servicio recibido se refiere.

Pero esta estrategia de ponderación supone que cada uno de los aspectos a, b, c ... n posee la misma relevancia, el mismo peso sobre la satisfacción global del cliente con el servicio, lo cual no es cierto en la mayoría de las ocasiones, pues la gente suele dar diferente importancia a la rapidez de la prestación y a la amabilidad del personal, pongamos por caso, en el disfrute de un servicio, y si no tuviésemos eso en cuenta estaríamos distorsionando la medida obtenida de la satisfacción general del cliente. Para solventar este problema, se recurre frecuentemente a la ponderación o asignación de pesos específicos a los distintos aspectos del servicio, con objeto de ajustarse mejor al diferente valor que los clientes conceden a los mismos en la realidad, cuando califican a un servicio globalmente. Existen diversos enfoques y procedimientos de ponderación, pero aquí sólo nos ocuparemos de los dos que juzgamos más útiles: ponderación por convenio y ponderación en función de la importancia directamente atribuida por el cliente a cada aspecto del servicio.

5.4.5. Ponderación por convenio La ponderación por convenio consiste en asignar pesos a los indicadores de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de un servicio en base a la importancia que la empresa concede a esos aspectos o la que supone que los clientes les conceden con respecto a la valoración global del servicio, de manera que se trata de una ponderación arbitraria (aunque no necesariamente caprichosa) de los mismos, orientada eventualmente por la información que se posee (por estudios cualitativos, encuestas, etc.) sobre la importancia que tienen para los clientes. Si se piensa que el aspecto A es más relevante que el B, y éste más que el C, una posible ponderación otorgaría a A un peso del 50%, a B un peso del 30% y a C un peso del 20%, de


114


manera que el índice global ponderado de la calidad percibida de un cliente con un servicio sería la suma de las puntuaciones, P, de esos aspectos ponderada con esos pesos: Iponderado = PA · 50% + PB · 30% + PC · 20% Si, por ejemplo, hubiésemos obtenido, mediante una encuesta de satisfacción con el servicio recibido, unas puntuaciones medias para los aspectos del servicio µ A = 7,30, µ B = 7,40 y µ C = 7,00, entonces el índice global sin ponderar: IGCP = (µ A + µ B + µ C) / 3 = 7,23 Mientras que el ponderado (con los pesos antes expresados) sería: IGCPponderado = µ A · 50% + µ B · 30% + µ C · 20% = 7,27 > 7,23 Pues ISGP recoge con mayor precisión la importancia atribuida por los clientes a cada uno de los aspectos del servicio recibido, mientras que ISG no. Veamos un ejemplo de esta forma de ponderación por convenio aplicada a la construcción de un índice general de la calidad percibida del servicio (véase el ejemplo 5.6).

Ejemplo 5.6 Los responsables del Departamento de atención al cliente de una empresa han realizado una encuesta a una muestra representativa de los clientes de cada una de las tres divisiones de negocio que tiene la empresa. La explotación estadística de la información recogida en la encuesta arroja unas puntuaciones medias para los tres aspectos principales del servicio (instalaciones, personal y organización), y para un Índice General de la Calidad Percibida del servicio (IGCP), computado como la media aritmética simple de los indicadores, como las mostradas en la tabla 5.8. Tabla 5.8. Puntuaciones medias dadas a distintos aspectos del servicio e IGCP simples División A

División B

División C

Instalaciones

8,25

7,26

7,17

Personal

7,62

7,98

8,46

Organización

6,40

7,25

7,64

IGCP

7,42

7,50

7,76



115

De manera que el IGCP es de 7,42 puntos para los clientes de la División A, de 7,50 para los de la División B y de 7,76 para los de la División C. Pero los responsables del Departamento creen que no tienen la misma importancia unos y otros aspectos considerados, para los clientes de unas y otras divisiones, pues, por ejemplo, los clientes de la División A dan mayor relieve a la organización que a las instalaciones y los clientes de la División B dan menor importancia al personal que les atiende que a la organización. Por ello, piensan que es necesario que cada uno de los indicadores de calidad percibida del Departamento de atención al cliente de cada una de las divisiones se pondere a partir de la importancia atribuida a cada aspecto del servicio según su valor para el cliente en cada división concreta (según su relevancia en la satisfacción global del cliente con la atención recibida). Para conseguirlo, los responsables del Departamento de atención al cliente deciden dar a los indicadores pesos diferentes en cada servicio y confieren a cada indicador del servicio las ponderaciones que se señalan en la tabla 5.9. Tabla 5.9. Coeficientes de ponderación de la valoración dada a distintos aspectos de la atención recibida División A

División B

División C

w instalaciones

0,45

0,25

0,40

w personal

0,45

0,30

0,40

w organización

0,35

0,45

0,20

Si se aplican los coeficientes de ponderación, w, señalados en la tabla 5.9, a las puntuaciones medias que se obtienen a partir de las puntuaciones dadas por los clientes a cada ítem, es decir, a cada indicador parcial de la calidad percibida del servicio que constituye el IGCP, entonces el IGCP ponderado = (µ j.wi), y obtenemos unos resultados como los mostrados en la tabla 5.10. Tabla 5.10. Índices de la calidad percibida del servicio ponderados División A

División B

División C

Instalaciones

8,25 + 0,45 = 3,713

7,26 + 0,25 = 1,815

7,17 + 0,40 = 2,868

Personal

7,62 + 0,20 = 1,524

7,98 + 0,30 = 2,394

8,46 + 0,40 = 3,384

Organización

6,40 + 0,35 = 2,240

7,25 + 0,45 = 3,263

7,64 + 0,20 = 1,528

7,48

7,47

7,68

IGCP


116


Como vemos, después de la ponderación, los IGCP no sólo han modificado sus valores sino que, además, el de la División A pasa a tener una ligera ventaja en su puntuación sobre el de B, inversamente a lo que ocurría cuando no se ponderaban los IGCP.

Sin embargo, esta forma de ponderación comporta un riesgo de parcialidad por parte de la empresa o institución prestadora del servicio, ya que se prima a unas categorías por encima de otras en una medida que tal vez no se corresponda con la que en realidad le dan los clientes del servicio. Este posible sesgo se puede corregir en buena parte realizando un análisis estadístico previo del grado de asociación entre las distintas variables involucradas en la valoración del servicio y la valoración global del mismo. Si disponemos de información, merced a una encuesta de satisfacción de clientes, de la calificación que los clientes de un servicio dan a los aspectos A, B, C y D del mismo, y de la calificación global concedida al servicio en su conjunto en forma de puntos atribuidos en una escala 0-10, por ejemplo, es posible calcular los coeficientes de correlación parcial entre las calificaciones otorgadas a cada uno de los aspectos y la otorgada a la calificación global del servicio, para ver con qué intensidad se relacionan la última y las primeras y determinar, a partir de aquí, la importancia relativa de cada una de aquéllas sobre ésta. Si los coeficientes parciales de correlación son: rA, G = 0,145; rB, G = 0,234; rC, G = 0,413; rD, G = 0,615 es obvio que la calificación de los aspectos C y D se encuentra considerablemente más asociada a la calificación global del servicio que la de los aspectos A y B. Por consiguiente, a la hora de asignar pesos ponderales a los indicadores que constituyen el índice general de calidad percibida, se puede repercutir la información que nos proporcionan los coeficientes en la ponderación del valor de los distintos aspectos, de tal modo que hagamos que: IGCPponderado = (PA · 10 + PB · 17 + PC · 29+ PD · 44) / 100 ya que rA ... D, G = 0,145 + 0,234 + 0,413 + 0,615 = 1,407 y entonces (0,145 · 100) / 1,407 = 10,3; (0,234 · 100) / 1,407 = 16,6;



117

(0,413 · 100) / 1,407 = 29,4; (0,615 · 100) / 1,407 = 43,7. Esta es una asignación de pesos a los distintos indicadores (puntuaciones P) que constituyen el índice que, aunque también comporta cierto grado de arbitrariedad, se ajusta más a la realidad que la asignación arbitraria de pesos ponderales expuesta más arriba. El ejemplo 5.7 muestra la forma de proceder usando esta estrategia.

Ejemplo 5.7 Del total de 954 clientes de un Departamento de orientación profesional que han solicitado información y asesoría durante el año 2000, se ha tomado una muestra de 400 individuos, a quienes se les ha pedido que mediante una encuesta otorguen una calificación de 0 a 10 puntos a los aspectos del servicio Instalaciones, Personal, Organización y Orientación dada, así como que califiquen globalmente, también de 0 a 10 puntos, el servicio (Valoración global). Las puntuaciones medias concedidas a estas variables se recogen en la tabla 5.11. Tabla 5.11. Calificaciones medias a los distintos aspectos del servicio Aspecto valorado

Calificación media

Instalaciones

6,45

Personal

7,29

Organización

5,55

Orientación

4,47

Valoración global

6,71

Las calificaciones medias otorgadas a los aspectos considerados ponen de manifiesto cuáles resultan mejor o peor valorados por los clientes y cuál es la valoración global del servicio en su conjunto. Pero a los responsables del Departamento también les interesa saber en qué medida las calificaciones de los distintos aspectos del mismo se encuentran relacionadas con la calificación global, es decir, en qué grado y = f (x1, x2, x3, x4), de cara a construir un IGCP. Para saberlo, llevan a cabo un análisis estadístico consistente en hallar los coeficientes de correlación parcial de cada aspecto con la valoración global y en calcular el coeficiente de determinación múltiple del conjunto de aspectos


118


sobre la valoración global. Los coeficientes de correlación parcial expresan la relación entre cada uno de los aspectos del dispositivo y la valoración global del mismo, pero controlando los efectos de los otros aspectos del dispositivo sobre la valoración global (es decir, separándolos para no confundir unos con otros). Los resultados del análisis son los siguientes: • Coeficiente de correlación parcial entre instalaciones y valoración global, controlando personal, organización y orientación dada, r15.234 = 0,1591 • Coeficiente de correlación parcial entre personal y valoración global, controlando, instalaciones, organización y orientación, r25.134 = 0,4605 • Coeficiente de correlación parcial entre organización y valoración global, controlando instalaciones, personal y orientación, r35.124 = 0,2636 • Coeficiente de correlación parcial entre orientación y valoración global, controlando instalaciones, personal y organización, r45.123 = 0,6362 Los coeficientes de correlación parcial (véase la tabla 5.12) pueden interpretarse como que las variables Aspectos que más fuertemente se hallan relacionadas con la variable Valoración global son el Personal del servicio y la Orientación dada (r15.234 = 0,4605 y r45.123 = 0,6362, respectivamente), y que las que más débilmente se relacionan son las Instalaciones y la Organización (r25.134 = 0,1591 y r35.124 = 0,2636, respectivamente), es decir, que la calificación global concedida al dispositivo del Departamento de orientación profesional depende sobre todo del personal y de la orientación dada (especialmente de esta última). Tabla 5.12. Coeficientes de correlación parcial entre los distintos aspectos del servicio y su valoración global

Coeficientes parciales

Sistema / Valoración global

Trato / Valoración global

Tiempo / Valoración global

Solución / Valoración global

0,1591

0,4605

0,2636

0,6362

En definitiva, un IGCP que incorporase los resultados de este análisis estadístico a la ponderación de sus indicadores constitutivos podría otorgar, aproximativamente, unos pesos a los aspectos Instalaciones, Personal, Organización y Orientación, respectivamente, como los siguientes: 0,10, 0,30, 0,17 y 0,42. Pesos que, multiplicados por las puntuaciones medias obtenidas para cada uno de los aspectos del servicio, darían el IGCP buscado (que difiere de la calificación global del servicio dada directamente por el cliente del mismo): IGCP = 6,45 · 0,10 + 7,29 · 0,30 + 5,55 · 0,17 + 4,47 · 0,42 = 5,65 (< 6,71)



119

5.4.6. Ponderación en función de la importancia directamente atribuida por el cliente a cada aspecto del servicio Además de las formas de ponderación señaladas, también es posible ponderar cada indicador de la calidad percibida del servicio determinando su peso directamente, a partir del valor (importancia) que le concede el propio cliente. Así, si en el mismo cuestionario de la encuesta de satisfacción administrado al cliente le pedimos que otorgue una calificación en una escala 0-10, por ejemplo, a cada atributo de la calidad en función de la importancia que para él tiene, obtendremos una puntuación de la importancia del atributo para el cliente al lado de la puntuación, en la misma escala, dada al atributo propiamente dicho de la calidad percibida del servicio. Logramos así el dato básico para calcular el peso ponderal que hay que conceder a cada indicador del atributo a partir de la importancia que le concede cada cliente concreto: mediante una sencilla operación, hallamos el coeficiente de ponderación que hay que multiplicar por la puntuación dada a cada atributo de la calidad para que refleje la importancia que le atribuye el cliente, de tal modo que las puntuaciones finales de cada atributo estén convenientemente corregidas y se puedan comparar entre sí. Veamos un ejemplo de ponderación mediante este sistema (véase el ejemplo 5.8).

Ejemplo 5.8 En el Departamento de atención al cliente de una empresa se han establecido tres atributos básicos de la calidad de servicio: Instalaciones, Información y Trato. Se realiza una encuesta sobre una muestra de clientes, y se les pide que valoren la importancia de cada uno de los tres atributos y que expresen después su satisfacción con cada uno de ellos. Para ambos extremos se emplean escalas con recorrido 0-10 puntos. Cualquiera de los clientes encuestados, por consiguiente, arroja dos puntuaciones por atributo: la referida a la importancia del mismo y la referida a la satisfacción (véase la tabla 5.13). Tabla 5.13 Atributo de la calidad

Puntuación dada a la importancia del atributo

Puntuación de calificación del atributo

Instalaciones

7

8

Información

9

7

Trato

7

10

23

25

Total puntos


120


No todos los atributos de la calidad del servicio (dimensiones del mismo) poseen la misma importancia para el cliente, pues para instalaciones y trato la importancia concedida es de 7 puntos en la escala 0-10, mientras que para información es de 9 puntos. Para repercutir la puntuación de la importancia en la puntuación del atributo es necesario calcular el coeficiente correspondiente según la fórmula: pi ⋅ Pmáx Pti Cw = n

donde: pi = puntuación dada por el cliente a la importancia del atributo considerado Pmáx = puntuación máxima posible del cliente para el conjunto de atributos = 30 Pti = puntuación total efectiva del cliente para la importancia de los atributos = 23 n = número de puntos de la escala de valoración = 10 De modo que para el cliente i: Cw i Instalaciones = [(pi, i · Pmáx, i) / Pti, i] / n = [(7 · 30) / 23] /10 = 0,913 Cw i Información = [(pi, i · Pmáx, i) / Pti, i] / n = [(9 · 30) / 23] /10 = 1,174 Cw i Trato = [(pi, i · Pmáx, i) / Pti, i] / n = [(7 · 30) / 23] /10 = 0,913 Si ahora multiplicamos las puntuaciones que expresan la calificación de cada atributo por su coeficiente correspondiente, obtenemos su valor ponderado (véase la tabla 5.14): Tabla 5.14 Atributos de la calidad del servicio valorados

Puntuación de calificación del atributo

Puntuación ponderada de calificación del atributo

Instalaciones

8

8 · 0,913 = 7,304

Información

7

7 · 1,174 = 8,218

10

10 · 0,913 = 9,130

Trato

Vemos que la puntuación ponderada ofrece unos resultados distintos a la puntuación sin ponderar, así como otro ordenamiento de calificaciones, habiéndose repercutido



121

sobre la primera el valor de la importancia que el cliente confiere a cada atributo de la calidad del servicio recibido (véase la figura 5.5).

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Instalaciones Puntuación media

Información

Trato

Puntuación media ponderada

Figura 5.5. Puntuaciones sin ponderar y ponderadas a los distintos aspectos del servicio de atención al cliente Si ahora queremos calcular el IGCP ponderado, de este cliente, i, bastaría con hallar la media aritmética de sus puntuaciones ponderadas de calificación de los atributos de la calidad del servicio: IGCPi = pw, i / n = (7,304 + 8,218 + 9,130) / 3 = 8,22 Obviamente, si deseamos obtener el Índice General Ponderado de la Calidad Percibida de todos los clientes, IGCPt, bastaría con hallar la media aritmética de todos los índices generales ponderados individuales, IGCPt = 1 / N (IGCPi).

Señalar que en el ejemplo 5.8 hubiésemos obtenido el mismo resultado si, no estando interesados en conocer las puntuaciones ponderadas de cada atributo para cada cliente del servicio, deseáramos únicamente saber el IGCPi (individual) y el IGCPt (total), y hubiésemos calculado la importancia de cada atributo sobre la puntuación global del servicio a partir de las “proporciones de importancia” de


122


cada uno de ellos sobre la puntuación total de importancia dada por el cliente para el conjunto de atributos. Efectivamente: (pi / Pti) · pc = 7 / 23 · 8 + 9 / 23 · 7 + 7 / 23 · 10 = = 2,4348 + 2,7391 + 3,0435 = 8,22 Que es la misma puntuación obtenida con el procedimiento anteriormente expuesto. Obviamente, la media aritmética de todas las puntuaciones ponderadas individuales, 1 N

N

p

∑∑ Ptii ⋅ pc i =1

nos proporcionará la media total ponderada de la calidad percibida del servicio.

5.4.7. Otros análisis estadísticos: relación entre la puntuación de la calidad percibida y los datos de la cuarta dimensión Como ya se ha señalado en otro capítulo de este libro, los cuestionarios que se administran a los clientes para recoger su opinión o su valoración del bien y/o servicio recibido, incluyen otros ítems o preguntas además de aquellas relativas a la calidad percibida. Algunas de esas preguntas se refieren a ciertas características del cliente, como el sexo, la edad o la ocupación, que pueden servirnos para segmentar la puntuación de la calidad percibida en virtud de esas características. Pero otras preguntas tienen que ver con opiniones o valoraciones sobre otros aspectos del producto que no forman parte propiamente de la calidad percibida y que hemos denominado genéricamente “cuarta dimensión”, concepto que incluye variables como el precio del producto, su imagen de marca, la responsabilidad social de la empresa, etc. Toda vez que la opinión o la valoración del cliente sobre estos otros asuntos que constituyen la cuarta dimensión también puede expresarse en forma de rangos categoriales o de puntuaciones escalares, es posible llevar a cabo el correspondiente análisis estadístico sobre esos datos por su propio interés intrínseco, calculando su distribución de frecuencias, moda, media, etc. Así, junto a la puntuación de la calidad percibida dispondremos de una puntuación de atributos de la cuarta dimensión. Es decir, para un cliente concreto, i, podemos contar con una



123

puntuación de la calidad percibida, pcp,i, y unas puntuaciones de variables de cuarta dimensión, di1 ... din, y utilizar sendas puntuaciones escalares para calcular estadísticos relacionales (como los ya descritos coeficientes de correlación simple y parcial y coeficientes de determinación simple y múltiple entre puntuación de la calidad percibida y puntuación de las variables de la cuarta dimensión). También podremos hallar las ecuaciones de regresión apropiadas en las que y = puntuación de la calidad percibida y x1 ... xn = puntuaciones de las variables de la cuarta dimensión, o de algunas de ellas, o y = valoración general del servicio y x1 ... xn = puntuaciones de variables de cuarta dimensión y de la calidad percibida. Esto nos permitirá conocer la fuerza de la relación entre la calidad percibida y las variables de cuarta dimensión o entre la calidad percibida y la valoración global del servicio, la variabilidad de ésta explicada por las otras, así como predecir la valoración general del servicio a partir de la puntuación de las variables de la cuarta dimensión y/o de la calidad percibida. Se trata de una información harto interesante para conocer, por ejemplo, en qué medida se asocia la percepción de la calidad del producto del cliente con la intención de recomendarlo a otras personas, o para estimar qué cantidad de varianza de la puntuación de la calidad percibida explican la valoración de variables como el precio y la imagen de marca conjuntamente o por separado. Examinemos un ejemplo que evidencia la utilidad de estos análisis estadísticos (véase el ejemplo 5.9).

Ejemplo 5.9 El director de un hotel ha tomado una muestra aleatoria de 30 cuestionarios cumplimentados por los clientes. Se les había preguntado qué puntuación daban a distintos aspectos del servicio, en una escala de 0 a 10 puntos, y se les pedía su opinión sobre el precio de la habitación y su valoración del hotel si tuviera que recomendarlo a otros amigos o conocidos, recogiendo ambas peticiones mediante dos escalas: la primera con rango de valores 1-5 (1: muy caro, 2: bastante caro, 3: ni caro ni barato, 4: bastante barato, 5: muy barato) y la segunda con rango de valores 1-4 (1: nada recomendable, 2: poco recomendable, 3: bastante recomendable, 4: muy recomendable). Las puntuaciones del conjunto de ítems referidos al servicio, debidamente ponderados por su importancia relativa, han sido concebidas como la puntuación de la calidad percibida, las puntuaciones de precio como relativas a lo que unos famosos consultores han llamado cuarta dimensión, y la disposición a recomendar el hotel como una valoración general del servicio recibido. En la tabla 5.15 pueden verse las puntuaciones de los clientes a estas tres variables.



124

Tabla 5.15 n

Calidad

Precio

Recom.

n

Calidad

Precio

Recom.

1

7

3

3

16

5

3

2

2

6

3

2

17

4

2

1

3

7

3

3

18

8

5

3

4

8

4

3

19

9

5

4

5

5

2

2

20

9

5

4

6

4

2

1

21

5

2

3

7

5

3

2

22

6

3

2

8

8

4

4

23

6

3

3

9

7

3

3

24

6

3

3

10

6

3

3

25

7

3

3

11

7

3

3

26

7

4

4

12

5

2

1

27

3

2

1

13

8

4

4

28

9

4

4

14

8

4

3

29

5

3

2

15

7

4

4

30

8

3

3

Ajustándose a los datos de la encuesta, el director efectúa los siguientes cálculos: • Coeficientes de correlación simple entre la calidad percibida y recomendabilidad, y entre precio y recomendabilidad: rcr = 0,858 ; rpr = 0,776. • Coeficientes de correlación parcial entre la calidad percibida y recomendabilidad, y entre precio y recomendabilidad: rcr.p = 0,595; rpr.c = 0,155. • Coeficiente de determinación múltiple de precio y la calidad percibida sobre recomendabilidad: R 2 = 0,724. • Ecuación de regresión de la calidad percibida (x1) y precio (x2) sobre recomendabilidad (y): y= –0,654 + 0,443x1 + 0,167x2 + e. A la luz de estos datos, el director del hotel concluye que: a) La disposición a recomendar el hotel parece estar fuertemente relacionada tanto con la calidad percibida como con el precio. b) Controlando la relación (correlación parcial) entre recomendabilidad y cada una de las otras dos variables, se observa que la relación entre recomendabilidad y la calidad percibida es mucho más fuerte que la relación entre recomendabilidad y precio.



125

c) El conjunto de las dos variables, precio y la calidad percibida, explica más del 72% de la variabilidad de la puntuación de recomendabilidad. d) Conociendo las puntuaciones al precio y a la calidad percibida se puede predecir la puntuación de la recomendabilidad con un discreto margen de error (el porcentaje de varianza de Y no explicado por las variables X).


6

Algo real: caso práctico

6.1. Caso Rapid School: análisis de la organización La escuela de idiomas Rapid School ha diseñado un nuevo curso de inglés basado en el método de inmersión (más de cuatro horas en un ambiente de uso intensivo del inglés) dirigido a ejecutivos con necesidad de adquirir un nivel medio de expresión y comprensión. Para alcanzar este objetivo, el aula cuenta con las últimas novedades en medios audiovisuales y la aplicación de una metodología innovadora para el aprendizaje rápido. Una vez que el proyecto se ha puesto en marcha, el director del centro, Augusto Smith, se plantea realizar un estudio que le permita evaluar el grado de éxito conseguido e introducir en futuras convocatorias aspectos que los clientes demanden. Para diseñar el estudio, contactó con un compañero de universidad conocedor de las últimas metodologías en medición de calidad percibida por los clientes, quien le recomienda la realización de una encuesta, por los siguientes motivos: • El número de clientes de la escuela es elevado (648), lo que hace que se pueda contar con una muestra representativa y a la vez numerosa. • Los clientes de la escuela son sumamente accesibles durante el momento de las clases, por lo que es razonable asumir una alta participación por su parte. • La organización de la escuela permite la realización de una encuesta en un tiempo limitado y con recursos al alcance de la misma. Dado que se quieren aplicar las conclusiones rápidamente, el estudio no debe durar demasiado.


128


Su compañero le sugirió adoptar un método simple y práctico de reciente aparición que le ayudaría a decidir cuáles eran las mejores preguntas para su cuestionario. Se trataba del supermercado de atributos, que incluía una clasificación estructurada de cuestiones o atributos de calidad y tenía en consideración la influencia de otros factores aparte del servicio. Decide aplicar este método siguiendo los pasos propuestos por sus autores.

6.2. Selección de atributos Una vez analizados los atributos del supermercado, escogieron los que mejor se amoldaban a las características del servicio y, por lo tanto, aquellos de los que se quiere obtener información:

Tabla 6.1. Atributos seleccionados para la encuesta Dimensiones

Atributos

Instalaciones Entorno físico

Seleccionado

Sí

Equipamiento Localización

Sí

Diseño

Sí

Oferta Organización

Horarios

Sí

Plazos Información

Sí

Seguridad personal Comportamiento de las personas

Sí

Profesionalidad de las personas

Sí

Apariencia física de las personas Interacción

Fiabilidad

Sí

Seguridad Capacidad de respuesta

Sí

Confidencialidad (continúa)



129

Tabla 6.2. Atributos seleccionados para la encuesta (continuación) Dimensiones

Cuarta dimensión

Atributos

Seleccionado

Imagen de marca

Sí

Innovación

Sí

Responsabilidad social Precio

Sí

Promociones Condiciones sociológicas

6.3. Elaboración del cuestionario Una vez seleccionado los atributos, se elabora el cuestionario (figura 6.1) formulando ítems basados en las preguntas estándar que se recogen en el capítulo 3 de este documento. Se decide incluir una pregunta para cada uno de los atributos que se quieren analizar (12), más una pregunta de cierre acerca de la recomendabilidad del servicio. Además, dado que el cuestionario es anónimo, se decide obtener información de los participantes acerca de su horario y de si son antiguos alumnos de la escuela. Por otra parte, se elige una escala Likert de 1 a 10 para puntuar las sentencias por parte de los clientes, donde la puntuación 1 refleja la opinión “muy en desacuerdo” con la pregunta, y la puntuación 10 la opinión “totalmente de acuerdo”. El cuestionario resultante se presenta en la figura 6.1. Así, la puntuación dada a la pregunta 1 corresponderá al atributo Instalaciones, la de la pregunta 2 a Localización, y así sucesivamente. La puntuación de la pregunta 13 corresponde a la Recomendabilidad del curso. Se decide validar el cuestionario en uno de los grupos del curso de inmersión, para comprobar que las preguntas se entienden perfectamente y que la acogida al mismo es favorable. Por otra parte, el Sr. Smith decide que no todos los atributos tienen la misma importancia, ya que en Rapid School siempre se ha insistido en el trato personalizado y en


130


CURSO INMERSIÓN - RAPID SCHOOL CUESTIONARIO Valora tu grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: Muy en desacuerdo

2

3

4

5

6

7

8

9

Totalmente de acuerdo

1. Las instalaciones (el laboratorio, el aula) son adecuadas para los objetivos del curso 2. Considero que el centro Rapid School está bien situado 3. El método empleado en el curso es adecuado para el aprendizaje rápido del inglés 4. La flexibilidad del horario del curso es importante para mí 5. La documentación entregada es útil 6. El profesor mostró su disponibilidad en todo momento 7. El profesor posee la capacidad docente requerida para este curso 8. Mis expectativas están cubiertas en relación con la información facilitada antes del curso 9. El centro resuelve eficazmente las incidencias presentadas durante el curso 10. La marca Rapid School es una garantía para mí 11. Rapid School destaca por el carácter innovador de sus servicios 12. El precio del curso es razonable con respecto a los resultados que he obtenido 13. Recomendaré el curso a otros compañeros o amigos

Comentarios: Es usted antiguo alumno/a del centro: Horario:

Mañana

Sí

No

Tarde

Figura 6.1. Cuestionario Rapid School



131

la calidad de los profesores. Debido a esto, decide ponderarlos por dimensiones, de la forma siguiente: • Entorno físico: 25%. • Organización: 30%. • Interacción: 45%. La puntuación media a la calidad percibida del servicio se obtendrá calculando la media aritmética simple de las puntuaciones de cada uno de los clientes, ponderadas por la importancia relativa que se ha decidido dar a cada una de las tres dimensiones del servicio. Es decir, la puntuación de calidad percibida ponderada (CPP) de cada cliente se calculará del siguiente modo: CPPi (Calidad Percibida Ponderada individual)=µAi ϖA +µBi ϖB+µCi ϖC donde µAi , µBi y µCi son las medias de puntuación del individuo i a los atributos de las dimensiones Instalaciones, Organización e Interacción, respectivamente, y ϖA, ϖB y ϖC son los coeficientes de ponderación elegidos para esas dimensiones, respectivamente. De forma independiente se obtendrá la puntuación media correspondiente a los atributos de la Cuarta Dimensión.

6.4. Diseño de la muestra Construido el cuestionario, el director del centro se propone administrar el mismo a una muestra representativa del alumnado. Como dispone de una base de datos de todos los alumnos de Rapid School, que suman 648 en total, puede extraer una muestra aleatoria de éstos con un determinado nivel de confianza y un error muestral conocido. Como todos los alumnos tienen un número correlativo de matriculación, cualquier generador de números aleatorios puede servirle para tal propósito: obtiene así una muestra de 198 alumnos. Seguidamente aplica la fórmula para el cálculo de errores de muestras extraídas de poblaciones finitas recogida en el capítulo 5 de este libro:

E=

σ 2 z2 N − σ 2 z2 n = n (N − 1)

(0,50 ⋅ 0,50 ⋅ 4 ⋅ 648)− (0,50 ⋅ 0,50 ⋅ 4 ⋅ 198) = 0,059 198 ⋅ 647

Es decir, E = ± 5,9% para un nivel de confianza del 95,5%, que puede considerarse un error muestral tolerable.


132


6.5. Trabajo de campo Se administra el cuestionario a los 198 alumnos seleccionados, aprovechando los momentos de contacto con los mismos (las clases), con lo que se consigue que los 198 alumnos lo devuelvan cumplimentado. Este hecho muestra ya una de las conclusiones del estudio: nuestros clientes participan activamente en las iniciativas que les proponemos, ya que estiman que va a redundar en beneficio propio. En el Anexo I se muestran todos los datos obtenidos para los 198 cuestionarios cumplimentados.

6.6. Análisis de los datos A partir de los datos de los cuestionarios que figuran en el Anexo I, se procede a la explotación estadística de la información. En un primer momento se calculan, mediante un software estadístico, los estadísticos descriptivos de cada uno de los atributos: media, moda y desviación típica, obteniéndose los resultados mostrados en la Tabla 6.2. En dicha Tabla se muestran los datos para cada atributo y también para cada una de las dimensiones, incluida la Cuarta dimensión. Además, se ha obtenido la media global para los atributos de Calidad percibida teniendo en cuenta la ponderación decidida previamente. Por ejemplo, en el caso del Usuario 1 que ha dado las siguientes puntuaciones a los atributos del servicio: Instalaciones = 7; Localización = 7; Diseño = 7; Horarios = 8; Información = 8; Comportamiento = 7; Profesionalidad = 9; Fiabilidad = 8; Capacidad de respuesta = 9; su puntuación de calidad percibida se calcula entonces así: CPPi =

7 +7 7 +8+8 7 +9+8+9 ⋅ 0,25 + ⋅ 0,30 + ⋅ 0,45 = 1,75 + 2,30 + 3,71 = 7 ,76 2 3 4

Y, obviamente, la puntuación ponderada general (de todos los clientes) de la calidad percibida del servicio es la media aritmética simple de todas las puntuaciones ponderadas individuales a la calidad percibida, es decir: CPPG (Calidad Percibida Ponderada General) =

1 N

N

∑ CPPi i =1

que en este caso es 7,93 (como se ha reflejado en la Tabla 6.2).



133

Tabla 6.2. Resultados de la encuesta Dimensiones

Entorno físico

Atributos del Servicio

Media

Moda

Desviación

Instalaciones

7,20

8

1,99

Localización

7,73

8

1,42

Media Entorno físico

7,46

8

1,26

Diseño

6,76

7

1,75

Horarios

7,44

8

1,88

Información

8,75

10

1,23

Media Organización

7,65

8

0,93

Comportamiento de las personas

7,03

8

1,97


8,81

10

1,18

Fiabilidad

8,74

10

1,25

Capacidad de respuesta

8,90

9

1,07

Media Interacción

8,37

10

0,65

Organización

Interacción

Calidad percibida del Servicio (ponderada)

0,53

7,93

Imagen de marca

8,47

9

1,25

Innovación

8,48

10

1,33

Precio

8,56

9

1,19

Total Cuarta dimensión

8,51

9

0,69

Recomendabilidad del Servicio

8,41

8

0,97

Cuarta dimensión

A la vista de los datos de la Tabla 6.2 se pueden extraer las siguientes conclusiones: • La dimensión más valorada, entre las de la Calidad percibida, es Interacción, con una media de 8,37 y una moda de 10; además, cuenta con la dispersión más baja (0,65). Una desviación típica o dispersión grande se puede interpretar como diversidad de opiniones y falta de acuerdo entre los clientes. • La Cuarta dimensión obtiene una puntuación todavía más alta, lo cual invita a pensar en que la organización está muy bien valorada y se está cerca de obtener la fidelización de los clientes. Esta conclusión se extrae también de la puntuación de la Recomendabilidad (8,41), la cual cuenta con una dispersión pequeña (0,97).



134

• A pesar de que los atributos de Interacción están en general bien valorados, el atributo Comportamiento de las personas es uno de los que peor valoración obtiene (7,03), con una gran dispersión (1,97). • El atributo peor valorado es el Diseño (6,76), es decir, los clientes no se muestran igual de satisfechos con el método de aprendizaje que con el resto de aspectos del servicio. Puede resultar útil realizar representaciones gráficas de las distribuciones de frecuencia de las puntuaciones a todas las variables que se están estudiando. Las Figuras 6.2 y 6.3 muestran, a título de ejemplo, la ilustración de esas distribuciones para las variables Calidad percibida y Recomendabilidad, contrastadas con la distribución normal, y realizadas con un software estadístico.

Frecuencia

30

20

10

Mean = 7,9275 Std. Dev. = 0,53038 N = 198

0 5

6

7

8

9

10

Calidad percibida Figura 6.2. Distribución de frecuencias de las puntuaciones a la calidad percibida



135

100

Frecuencia

80

60

40

20 Mean = 7,9275 Std. Dev. = 0,53038 N = 198

0 4

6

8

10

12

Recomendabilidad Figura 6.3. Distribución de frecuencias de las puntuaciones a la recomendabilidad

Las puntuaciones que se muestran en la Tabla 6.2 reflejan la valoración de todos los alumnos encuestados, sin diferenciarlos por características singulares. Sin embargo, en el cuestionario de la encuesta también se habían incluido dos preguntas relativas a la Antigüedad del alumno y al Horario en el que se acude a la Rapid School. Con estas dos variables de clasificación se puede segmentar la muestra y observar en qué medida ser o no antiguo alumno de la escuela, o asistir a la misma por la mañana o por la tarde, afecta a la valoración dada a los distintos aspectos del servicio, que se han tenido en consideración. Al cruzar las puntuaciones de los aspectos del servicio con las dos variables de segmentación señaladas, los resultados nos indican que la variable Horario no presenta diferencias de puntuación estadísticamente significativas para ningún aspecto del servicio, mientras que la variable Antigüedad las ofrece para varios de ellos. La entidad de estas diferencias están reflejadas en las Tablas 6.3 y 6.4.


136


Tabla 6.3 Puntuación media según el Horario de asistencia

Aspecto del Servicio

Mañana

Tarde

Instalaciones

7,15

7,24

Localización

7,78

7,68

Diseño

6,70

6,83

Horarios

7,36

7,52

Información

8,72

8,78


6,95

7,11


8,77

8,86

Fiabilidad

8,81

8,68


8,87

8,93

7,90

7,95

Imagen de marca

8,39

8,56

Innovación

8,52

8,45

Precio

8,53

8,59

8,33

8,49

Calidad percibida (ponderada)

Recomendabilidad

Tabla 6.4 Aspecto del Servicio

Puntuación media según Antigüedad SÍ antiguo

NO antiguo

Instalaciones

7,31

6,99

Localización

7,69

7,79

Diseño

6,68

6,93

Horarios

7,55

7,22

Información

8,63

8,97


7,24

6,63


8,92

8,62

Fiabilidad

8,69

8,84


8,85

9,00

7,95

7,88

Imagen de marca

8,71

8,03

Innovación

8,73

8,01

Calidad percibida (ponderada)

Precio Recomendabilidad

8,78

8,12

8,85

7,59



137

Como se puede ver, los antiguos alumnos puntúan más alto que los nuevos bastantes aspectos del servicio, principalmente los incluidos en la Cuarta dimensión, y con gran diferencia, la Recomendabilidad. Obviamente, estos datos sólo describen un perfil valorativo, pero no lo explican, es decir, permiten conocer quiénes valoran mejor y quiénes peor esos aspectos, pero no por qué se produce esa diferencia valorativa (para saberlo son precisas distintas estrategias de investigación social que no podemos detallar aquí por razones de espacio). Sin embargo, sí parece claro que los alumnos antiguos tienen un mayor grado de fidelidad y confianza en la organización. Por otra parte, se decide practicar un análisis de correlación entre las variables de la Cuarta dimensión y Calidad percibida y la Recomendabilidad, obteniéndose los resultados mostrados en la Tabla 6.5. Tabla 6.5 Variable Recomendabilidad Variables

Correlaciones simples

Correlaciones parciales

Imagen de marca

0,384

–0,461

Innovación

0,389

0,518

Precio

0,302

0,420

–0,027

0,063

Calidad percibida

Puede verse que tanto las correlaciones simples como las parciales entre cada una de las variables consideradas y la Recomendabilidad presentan valores semejantes (significando intensidad de la relación parecida), aunque se observa que son mayores las correlaciones parciales, es decir, el efecto de cada una de las variables en la Recomendabilidad es mayor al eliminar las otras variables. No obstante, la variable Calidad percibida ofrece una intensidad de relación con la Recomendabilidad inferior a la de las demás. La conclusión es clara: en este caso, la disposición a recomendar el servicio tiene que ver mucho más con la Cuarta dimensión que con la Calidad percibida. Se decide realizar también un análisis de regresión con las mismas variables y tomando como variable dependiente la Recomendabilidad, obteniéndose los resultados mostrados en la Tabla 6.6.


138


Tabla 6.6 Modelo

Coeficientes

Constante

0,588

Imagen de marca

0,304

Innovación

0,333

Precio

0,283

Coeficientes de determinación R2

0,434

El modelo de regresión hallado descarta la variable Calidad percibida por su ínfima relevancia para predecir la Recomendabilidad, bastando las tres variables restantes (Imagen de marca, Innovación y Precio) para explicar casi el 44% de la variabilidad de Recomendabilidad (R2 = 0,434), quedando la ecuación de regresión en este caso como: Recomendabilidad = 0,588 + 0,304 · Imagen de marca + + 0,333 · Innovación + 0,283 · Precio + e Así, el director de Rapid School podría predecir la disposición de cualquier alumno a recomendar el servicio (la puntuación a Recomendabilidad) simplemente sabiendo las puntuaciones de ese alumno a la Imagen, la Innovación y el Precio. Queda así de manifiesto que el mejor predictor de la Recomendabilidad es aquí la Cuarta dimensión, aunque es necesario tener en cuenta las otras variables de Calidad percibida seleccionadas para obtener una predicción más precisa de la disposición del alumno a recomendar Rapid School a otras personas.

6.7. Conclusiones y actuaciones A la vista del análisis efectuado, el Sr. Smith decide aplicar la filosofía de Noriaki Kano y extraer las siguientes conclusiones, las cuales se convertirán en el próximo Plan de Acción para la mejora del servicio y el logro de la fidelidad de sus clientes: • Los atributos mejor valorados (Información, Profesionalidad, Fiabilidad, Capacidad de respuesta, Imagen de marca, Innovación y Precio) son resultado de la política de actuación que se decidió para Rapid School; por lo tanto, es necesario seguir potenciándolos, manteniendo y mejorando el nivel conseguido en los mismos. Más aún cuando, según el estudio, los antiguos



139

alumnos son los que mayor puntuación les otorgan; es necesario, por tanto, que los próximos “antiguos alumnos” sigan en esa dirección. • Los atributos peor valorados no se consideran motivo de preocupación, ya que se ha demostrado que la recomendabilidad del servicio no depende en gran parte de ellos. No obstante, se realizarán acciones concretas para mejorar el atributo Comportamiento de las personas. • Dado que los atributos considerados de la Cuarta dimensión son los que representan la llave de la Recomendabilidad, es necesario no sólo mantenerlos al nivel actual, sino mejorarlos en lo posible con acciones concretas. • Ahora que se sabe “dónde estamos”, se considera una prioridad obtener información de la competencia en los mismos términos de este estudio, para conocer exactamente qué es lo que se debe potenciar para lograr la recomendabilidad y la fidelización de nuestros clientes.


Anexo I

Datos de la encuesta de Rapid School

Pregunta / Atributo

Antiguo alumno

Horario

10

Sí

Mañana

9

8

No

Mañana

10

8

10

Sí

Tarde

8

7

7

9

Sí

Mañana

10

9

9

9

9

Sí

Tarde

9

10 10 10

9

9

9

9

Sí

Tarde

9

7

8

9

8

9

10

9

10

Sí

Tarde

10

8

7

5

8

10

9

10

9

9

Sí

Mañana

4

8

10

8

6

10

9

5

8

9

8

No

Mañana

6

5

8

9

6

9

8

8

8

8

8

7

No

Tarde

9

8

8

7

8

10 10

9

10 10 10 10

Sí

Tarde

10

7

8

10 10

5

5

9

9

9

10

6

7

No

Mañana

13

8

10

7

8

9

10

8

10

8

8

9

9

9

Sí

Mañana

14

6

9

10

9

9

8

9

8

9

6

9

10

8

Sí

Mañana

15

9

9

7

8

8

10 10

5

9

9

10 10 10

Sí

Tarde

16

7

8

7

8

10

6

7

10 10

9

10

9

9

Sí

Tarde

17

5

9

9

8

8

3

9

7

9

10

7

9

8

No

Mañana

18

10

6

5

5

8

8

8

7

8

10

8

9

8

No

Mañana

19

9

7

10

9

6

5

8

10

9

9

5

10

6

No

Tarde

20

8

8

9

6

9

10

7

10

9

10

7

7

7

No

Tarde

i 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

1

7

7

7

8

8

7

9

8

9

10 10

8

2

5

7

7

6

9

9

8

9

10

7

8

3

9

9

8

8

10

4

9

9

9

8

4

6

6

7

10

7

7

10 10 10

5

6

8

8

8

10

6

7

6

8

6

4

8

10

7

6

8

7

9

8

9

10

8

9

5

8

10

2

11

8

12

9

(continúa)



142

Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

21

4

7

5

9

9

8

10

9

7

10 10

8

9

Sí

Mañana

22

5

10

8

10

9

4

8

8

10

9

7

10

8

Sí

Tarde

23

10

8

5

9

7

3

7

10

9

8

10 10

9

Sí

Mañana

24

5

6

7

7

8

10 10

8

9

9

10

9

Sí

Mañana

25

8

8

8

5

10

6

8

10

8

10 10 10 10

No

Mañana

26

6

8

6

8

10

7

7

9

10

9

10

6

7

No

Mañana

27

6

9

6

10

7

5

10

8

10

8

10

7

8

No

Tarde

28

6

7

4

4

6

5

10 10

9

9

9

9

10

Sí

Mañana

29

7

6

10

6

10

6

8

10

6

9

7

8

No

Tarde

30

8

8

6

9

6

7

10 10 10

8

8

9

8

Sí

Tarde

31

8

10

8

5

8

10

9

8

8

7

9

6

8

No

Tarde

32

6

7

8

10

8

10

8

10

7

8

8

9

8

Sí

Mañana

33

8

9

7

5

8

4

10

9

9

9

9

9

9

Sí

Tarde

34

8

7

7

6

5

8

8

8

7

9

8

8

9

Sí

Mañana

35

10

8

7

9

9

7

9

7

9

9

8

8

8

Sí

Mañana

36

8

7

6

8

8

9

10 10

8

8

9

7

8

No

Mañana

37

8

7

5

10

9

9

8

6

9

10 10

9

10

Sí

Tarde

38

6

9

6

9

10

8

6

10

8

8

6

10

8

No

Mañana

39

4

8

8

3

9

7

10

6

10

8

7

7

8

No

Mañana

40

10 10

8

7

8

4

9

8

9

7

7

8

8

No

Tarde

41

5

5

8

9

10

6

9

9

9

10

8

7

9

Sí

Tarde

42

9

7

7

9

9

4

9

9

9

8

10

6

8

No

Tarde

43

3

9

3

6

7

8

9

10

9

8

9

7

9

Sí

Mañana

44

8

8

6

10

8

8

10

9

10

9

7

10

9

Sí

Tarde

45

9

8

10

6

9

10

8

10

7

6

8

9

8

Sí

Mañana

46

9

9

5

10 10

9

9

9

9

10

8

9

10

Sí

Tarde

47

9

8

6

9

7

10 10 10 10

9

9

9

Sí

Mañana

48

7

5

4

10 10 10

6

8

9

8

10

8

8

Sí

Mañana

49

7

10

7

7

9

5

10 10

8

7

7

10

8

No

Mañana

50

3

7

5

8

8

5

9

10

9

9

10

9

9

Sí

Tarde

51

6

5

5

10

8

9

8

8

8

10

5

9

8

Sí

Mañana

9

7

7

(continúa)


Anexo I. Datos de la encuesta de Rapid School

Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

52

6

9

7

6

9

9

9

8

9

10

7

9

8

No

Mañana

53

4

9

6

10 10

8

10 10 10

8

7

7

7

No

Tarde

54

8

9

6

6

8

6

8

10 10

8

5

7

8

No

Tarde

55

5

9

6

10

9

5

10

8

9

9

8

8

9

Sí

Mañana

56

3

7

4

6

6

2

10 10

7

9

9

9

9

Sí

Tarde

57

10

8

8

10

7

6

10

9

9

10

7

9

9

Sí

Mañana

58

8

6

2

7

10

9

10

9

8

10

7

8

9

Sí

Mañana

59

10

5

5

8

8

6

9

9

8

9

8

7

8

Sí

Tarde

60

4

8

7

7

7

10

9

7

7

10 10

8

10

Sí

Tarde

61

7

7

7

8

9

7

8

10

9

9

10

9

10

Sí

Mañana

62

7

9

5

8

10

4

10

7

7

10

6

10

8

No

Mañana

63

7

6

6

6

8

6

8

9

8

10

7

8

7

No

Tarde

64

9

8

4

8

10

9

9

9

8

9

10

6

8

Sí

Tarde

65

10

8

5

10

9

7

10 10

8

9

8

8

9

Sí

Tarde

66

6

8

8

6

9

3

9

10 10

8

6

10

8

Sí

Mañana

67

6

8

7

8

8

7

9

8

6

9

10

9

Sí

Mañana

68

5

7

8

7

8

10

8

10 10 10

8

9

8

No

Tarde

69

5

10

5

5

6

6

10 10

7

9

8

No

Tarde

70

8

8

7

8

9

8

9

10

9

9

9

9

9

Sí

Tarde

71

8

5

9

6

10 10 10

8

10

8

5

9

7

No

Tarde

72

9

8

5

4

10

9

9

9

8

9

7

9

8

Sí

Mañana

73

7

8

7

6

10

4

10

7

9

8

9

8

9

Sí

Mañana

74

6

9

9

3

8

10

8

8

10 10

8

10 10

Sí

Tarde

75

8

9

4

9

10

8

8

10

9

8

8

7

8

No

Mañana

76

8

8

4

3

6

6

10

8

9

7

10 10

9

Sí

Mañana

77

5

6

5

7

9

5

5

6

10

8

8

9

8

No

Mañana

78

9

8

9

4

7

9

10

7

9

10 10

8

8

Sí

Mañana

79

3

8

6

8

8

9

10

8

8

9

9

9

9

Sí

Tarde

80

4

7

9

10 10

8

9

9

7

10

9

9

10

Sí

Tarde

81

6

10 10

8

8

8

9

10 10

9

7

9

7

No

Mañana

82

10

4

4

10

6

8

10 10

5

10

6

6

No

Tarde

3

8

9

9

143

(continúa)



144

Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

83

7

8

5

9

10

4

10

7

10

8

9

9

8

No

Mañana

84

9

8

7

8

8

6

10

6

9

5

8

9

8

Sí

Tarde

85

4

5

5

7

10 10 10

9

6

8

10

9

9

No

Tarde

86

10 10

7

8

10

7

7

9

8

9

7

8

9

Sí

Tarde

87

8

7

4

8

9

8

9

7

10 10

9

9

10

Sí

Tarde

88

8

6

8

7

10

6

9

10

8

8

8

8

No

Mañana

89

9

10

6

9

10

9

8

9

7

7

7

6

7

No

Tarde

90

10

8

8

10

9

4

10 10 10

7

7

10

8

No

Tarde

91

4

9

6

9

10

3

9

7

9

8

8

7

7

No

Mañana

92

4

8

6

9

8

4

10

7

10

7

7

10

7

No

Mañana

93

10 10

7

6

8

9

6

10 10

8

9

8

9

Sí

Mañana

94

5

8

4

7

8

10

7

10 10 10

8

9

10

Sí

Tarde

95

7

7

7

8

8

5

9

9

10

8

8

9

8

Sí

Tarde

96

9

7

3

10

8

5

8

9

10

9

8

9

8

Sí

Tarde

97

8

5

8

6

8

4

9

10

9

8

8

9

7

No

Mañana

98

5

8

9

5

7

4

10

7

9

6

10

8

8

Sí

Mañana

99

7

8

7

6

9

7

9

7

10

5

7

10

5

No

Tarde

100

9

7

7

5

9

9

9

10 10

7

8

7

8

No

Mañana

101

9

9

8

7

9

7

10 10

6

9

9

7

8

Sí

Tarde

102

4

5

7

5

10

1

9

8

10

7

9

8

8

Sí

Mañana

103

10

5

9

9

6

6

9

8

10 10 10 10 10

Sí

Mañana

104

8

10

7

8

9

6

9

8

9

6

7

6

6

No

Tarde

105

7

9

4

8

10

5

10

6

9

9

8

8

8

Sí

Mañana

106

8

8

3

5

8

8

9

9

10 10

7

10

9

Sí

Tarde

107

10

6

4

7

10

7

8

9

8

10

7

10

9

Sí

Tarde

108

8

9

7

6

8

8

9

8

10

8

8

9

8

No

Mañana

109

4

10

7

7

8

7

8

8

9

8

4

8

7

No

Tarde

110

8

7

8

3

10

7

8

9

8

7

10

6

9

Sí

Tarde

111

7

8

8

8

10

5

8

10

8

5

10

8

7

No

Mañana

112

5

8

8

5

10

7

10

9

7

9

10

9

9

Sí

Tarde

113

10

8

5

3

7

10

8

10 10

9

10

9

10

Sí

Tarde

9

(continúa)



Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

114

8

8

7

7

9

8

10

9

8

9

8

6

7

No

Mañana

115

8

7

7

10 10

3

10 10 10

9

6

8

9

Sí

Tarde

116

3

7

10

8

10

8

8

9

9

9

10

7

8

No

Tarde

117

9

10

7

10 10

6

9

7

10

9

10

6

8

Sí

Mañana

118

6

9

9

9

8

6

8

9

8

9

9

6

7

No

Mañana

119

8

10

6

9

6

5

10 10

9

9

8

10

8

Sí

Mañana

120

3

6

9

8

10

7

10

8

8

8

8

9

7

No

Tarde

121

5

9

6

6

9

7

10

7

9

7

10

9

8

Sí

Mañana

122

4

8

4

10

7

5

10

8

6

9

10

8

9

Sí

Mañana

123

6

8

9

8

7

8

8

8

10

7

10

7

9

Sí

Tarde

124

10

7

6

6

9

7

7

10 10

8

8

7

8

No

Mañana

125

5

7

6

5

9

4

8

9

8

8

10

9

8

No

Tarde

126

4

6

6

7

10

8

9

10

9

9

10

9

9

Sí

Mañana

127

10 10

6

7

10

5

8

6

10

6

10

8

8

No

Tarde

128

9

7

2

8

10

7

10

9

9

9

8

8

9

Sí

Tarde

129

5

8

5

10

7

5

7

10

9

8

9

10 10

Sí

Mañana

130

9

8

8

9

8

8

10 10 10 10

7

7

8

No

Mañana

131

5

7

8

8

10

5

10 10

8

7

8

No

Mañana

9

9

132

3

7

6

8

10

8

9

7

9

10

8

10

9

Sí

Tarde

133

10

9

5

9

10

8

10 10

7

10

5

9

8

Sí

Tarde

134

8

10

7

9

9

8

8

9

10

6

8

9

8

Sí

Tarde

135

10

8

7

7

10

8

9

10

7

8

8

6

8

Sí

Mañana

136

7

6

5

7

10

6

10

8

10 10

8

9

8

Sí

Mañana

137

8

7

7

8

6

8

10

8

10

9

8

10

8

Sí

Tarde

138

10

8

6

9

9

6

8

10 10

9

8

10 10

Sí

Tarde

139

9

8

8

8

6

7

9

10 10

9

8

9

8

Sí

Mañana

140

7

5

5

4

8

8

7

7

10

9

10

7

9

Sí

Mañana

141

8

9

10

9

10

9

9

9

10

9

9

7

9

Sí

Mañana

142

8

8

5

7

9

10 10 10 10 10

7

8

8

Sí

Mañana

143

10

6

5

8

9

4

8

9

9

10 10 10 10

Sí

Tarde

144

7

6

6

8

10

8

9

7

10 10

Sí

Tarde

9

10

9

145

(continúa)



146

Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

145

8

9

7

6

9

10

8

9

9

9

9

9

9

Sí

Mañana

146

8

9

9

9

9

4

10 10

9

5

10

7

6

No

Tarde

147

5

8

7

10 10

9

10

9

7

9

9

7

8

Sí

Tarde

148

8

7

8

6

9

8

8

9

9

10 10

8

8

Sí

Tarde

149

8

8

9

8

9

6

10 10

9

6

9

9

9

No

Mañana

150

9

8

7

8

10

5

9

10 10 10 10

7

9

Sí

Tarde

151

8

5

6

8

10

5

9

10

8

8

10

8

9

Sí

Mañana

152

10 10

7

9

9

9

10

8

9

9

9

7

8

Sí

Mañana

153

6

9

7

9

10

8

6

7

9

9

10

9

9

Sí

Tarde

154

7

6

6

7

6

9

7

10 10

9

10

9

9

No

Mañana

155

7

8

7

8

7

8

10

9

8

8

9

10

8

Sí

Tarde

156

8

5

6

7

10 10 10

8

8

8

9

9

8

No

Mañana

157

10

8

9

8

7

9

6

10 10 10

8

7

7

No

Tarde

158

9

4

8

8

8

7

7

7

8

8

10

8

10

Sí

Tarde

159

7

8

7

7

10

8

10

9

10

9

7

10

8

Sí

Mañana

160

8

8

8

4

9

8

9

8

9

8

8

9

7

No

Mañana

161

8

8

7

9

6

9

8

9

8

8

9

10

8

Sí

Mañana

162

9

9

9

7

8

10

9

10

9

9

8

9

8

Sí

Tarde

163

6

10

6

4

9

10

8

7

9

10

8

9

8

Sí

Tarde

164

3

9

8

7

10

6

10

9

7

8

9

9

9

Sí

Mañana

165

5

8

6

9

8

5

9

5

8

9

9

7

8

No

Tarde

166

9

6

9

7

8

6

7

8

5

7

9

9

9

Sí

Mañana

167

10

9

7

7

8

10

9

7

9

9

10

9

9

Sí

Tarde

168

9

9

6

10 10

8

8

8

8

9

9

10 10

Sí

Tarde

169

7

9

8

10

9

7

10 10

9

9

7

10

8

No

Mañana

170

8

8

8

7

8

6

10 10

5

8

10 10

9

Sí

Mañana

171

10

7

7

8

10

8

8

10

9

8

8

9

9

Sí

Mañana

172

8

9

9

4

9

9

8

9

10

7

8

10

8

Sí

Tarde

173

6

8

10

7

8

8

7

9

10

9

8

10

9

Sí

Tarde

174

10

9

7

9

10

9

9

9

9

9

10

8

9

Sí

Mañana

175

6

8

3

10

9

8

8

10

7

7

8

9

7

No

Mañana (continúa)



Pregunta / Atributo

i

Antiguo alumno

Horario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13

176

6

7

7

9

10

8

9

7

9

6

10 10

9

Sí

Tarde

177

9

4

10

9

8

10 10 10

9

7

8

9

8

Sí

Tarde

178

7

8

7

7

10

7

8

9

8

8

7

9

8

No

Mañana

179

9

9

7

4

7

7

10 10

9

9

6

9

7

Sí

Mañana

180

7

7

7

9

10

6

9

8

10

7

9

10

8

Sí

Tarde

181

5

7

9

3

7

6

9

10

8

8

9

10

8

Sí

Tarde

182

6

7

5

8

10

9

9

8

9

9

9

9

8

Sí

Mañana

183

8

7

6

6

10

7

10

8

9

9

9

8

10

Sí

Tarde

184

4

4

10

9

9

9

10

9

8

9

7

10

9

Sí

Tarde

185

7

7

9

7

10

8

9

8

10

7

10 10

8

No

Mañana

186

7

8

4

7

10

4

9

10 10

8

6

9

7

No

Tarde

187

7

7

9

4

9

9

9

9

8

8

7

9

9

Sí

Tarde

188

10

7

6

5

10

5

10 10 10

9

8

9

8

No

Tarde

189

8

9

4

7

10

5

9

7

10

9

8

10

9

Sí

Mañana

190

9

8

6

1

10

6

6

10

9

9

10

7

7

No

Mañana

191

7

7

9

8

9

8

10

8

10

6

8

10

8

Sí

Mañana

192

6

7

8

5

10

7

10

8

8

10 10

8

9

Sí

Tarde

193

10

6

10

6

7

8

9

9

9

9

10 10 10

Sí

Tarde

194

5

9

8

6

9

4

8

10 10

9

10

9

Sí

Mañana

195

6

9

7

9

9

8

10

7

8

8

10 10 10

Sí

Tarde

196

5

7

6

7

8

8

10

8

10

9

10

8

9

Sí

Mañana

197

7

10

8

5

10

8

8

10 10

8

7

10 10

Sí

Mañana

198

7

7

8

10

8

4

10

5

10

8

9

Sí

Tarde

8

9

10

147


Bibliografía

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Como Medir La Satisfacción Del Cliente Más Haya de La Calidad Percibida

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