CÓMO CONVERTIR A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO SELECCIÓN Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo, además de las habilidades técnicas requeridas para desempeñar el puesto, debe tenerse cuidado para verificar que los candidatos puedan desempeñar sus papeles de equipo, así como los requerimientos técnicos. Pero muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que se socializaron alrededor de las contribuciones individuales. Cuando se encuentran con candidatos así, los administradores tienen básicamente tres opciones. Los candidatos pueden capacitarse para “convertirse en jugadores de equipo”. Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización, en la que no haya equipos (en caso de que exista esa posibilidad), o no contrataría. En las organizaciones establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor del trabajo en equipo debe esperarse que algunos empleados se resistan a convertirse en jugadores de equipo y el esfuerzo de capacitarlos c apacitarlos puede ser inútil. Desafortunadamente, dichas personas suelen convertirse en bajas causadas por el enfoque de equipos. op timismo, una gran proporción de las CAPACITACIÓN Si vemos esto con mayor optimismo, personas que han crecido en un ambiente que da importancia a los logros individuales pueden capacitarse para convertirse en jugadoras de equipo. Los especialistas de capacitación conducen ejercicios que permiten que los empleados experimenten la satisfacción que puede proporcionar el trabajo en equipo. En general, ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades habil idades en la solución de problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y de entrenador. Por ejemplo, en BellAtlantic en BellAtlantic,, los capacitadores se enfocan en la forma en que un equipo atraviesa diversas etapas antes de que fructifique finalmente, y les recuerdan a los empleados la importancia de la paciencia, pues p ues los equipos requieren de más m ás tiempo para tomar decisiones que el que necesitan los empleados cuando actúan solos. La división de motores especiales de Emerson de Emerson Electric, Electric, de Missouri, por ejemplo, ha tenido un éxito notable en concebir que su fuerza de trabajo de 650 miembros no sólo acepte, sino que dé la bienvenida a la capacitación de equipos. Se llevó a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prácticas para el trabajo en equipo. Después de menos de un año, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.
RECOMPENSAS El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos más que los competitivos. Por ejemplo, Martin Marietta’s Space Launch Systems Company ha organizado en equipos a sus 1 400 empleados. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeño del mismo. Las promociones, los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que son eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribución ind ividual se pase por alto, sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo. Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados inclu yen capacitar a nuevos colegas, compartir información con compañeros del equ ipo, ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta. Por último, no olvide las recompensas intrínsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradería. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compañeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.
El equipo como objeto de investigación
Las organizaciones son vehículos que permiten articular el esfuerzo cooperativo. Su esencia es coordinar contribuciones diversas y conseguir objetivos que no podrían haber sido alcanzados por cualquiera de los contribuyentes trabajando solo (Maznevski, 1994). Así pues, en el entorno laboral actual se nos hace extraño encontrar a un individuo desarrollando sus tareas de forma aislada. El trabajo se convierte en una actividad basada en el grupo y de ahí la tendencia a la utilización de éste en cualquier entorno organizativo -e.g., empresas grandes y pequeñas, centralizadas y descentralizadas, multinacionales y locales, etc. La creciente utilización de los grupos por parte de las empresas ha hecho que muchos autores se hayan esforzado por explicarnos y hacernos comprender su conceptualización y la asociación con la composición y los resultados de los mismos. En esta línea, McGrath (1984) define los grupos como aquellos agregados sociales que implican conciencia e interacción mutua y Robbins (2001) se refiere al grupo como aquella unidad organizativa conformada por dos o más individuos interdependientes que se influyen mutuamente y que están juntos para alcanzar objetivos particulares. Ahora bien, cuando los miembros que integran un grupo poseen destrezas que se complementan y están comprometidos con un propósito común del que todos ellos son responsables, estamos haciendo referencia a un equipo. Katzenbach y Smith (1993:112) definen el equipo como “[…] un número peq ueño de personas con destrezas complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de objetivos de resultados, y un planteamiento para los que son mutuamente responsables”.
En consecuencia, todos los equipos pueden ser considerados grupos, aunque no todos los grupos pueden ser considerados equipos (Tannenbaum et al., 1992 en Canney Davison, 1995). El esfuerzo coordinado de los miembros que componen el equipo da lugar a un desempeño superior al que se obtiene de la suma de las contribuciones independientes de los individuos (Robbins, 2001); éstos, a su vez, se encuentran comprometidos con el propósito del equipo, por lo que son conjuntamente responsables de la consecución del mismo. Así pues, son cuatro las dimensiones que distinguen a un equipo de un grupo (Greenberg y Baron, 1997), recogidas en el cuadro 5 y que explicamos seguidamente: 1. Los miembros de un grupo comparten un objetivo de interés común; los integrantes del equipo, además de compartir un objetivo común, se encuentran todos ellos comprometidos con el propósito y misión que se les ha asignado. 2. El equipo tiene una entidad diferente a la suma de los individuos que lo componen y genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. De
esta forma, el desempeño de un equipo depende tanto de las contribuciones individuales como de la conjunta, mientras que el desempeño del grupo depende normalmente del trabajo individual de sus miembros. 3. En el grupo, la responsabilidad es estrictamente individual ya que sus miembros, normalmente, no asumen responsabilidades sobre cualquier otro resultado que no sea el suyo. En cambio, los integrantes del equipo ostentan una responsabilidad que es tanto individual como colectiva, es decir, todos ellos trabajan conjuntamente para obtener un resultado que representa su contribución conjunta y cada miembro comparte la responsabilidad para ese resultado. 4. Los equipos fijan en cierta medida sus objetivos, la programación y el enfoque que ellos desean darle al trabajo, normalmente sin interferencias de la dirección. Por contra, los grupos de trabajo responden a las directrices establecidas por parte de la dirección. Cuadro 5. Diferencias fundamentales entre equipos y grupos Fuente: Greenberg y Baron (1997) EQUIPOS GRUPOS Los miembros están interesados en... ... los objetivos comunes y en el compromiso con el propósito ... los objetivos comunes El desempeño depende de... ... las contribuciones individuales y de los resultados del trabajo colectivo ... las contribuciones individuales La responsabilidad de los resultados descansa en... ... los resultados conjuntos ... los resultados individuales Los integrantes son sensibles a... ... las demandas que se fijan ellos mismos ... las demandas de la dirección La diferenciación establecida entre ambos conceptos -i.e., equipo versus grupono se opone, en modo alguno, a que reconozcamos que la mayoría del conocimiento acumulado sobre equipos deriva de la investigación realizada sobre grupos (Klimoski y Mohammed, 1994), pues es evidente que ambos términos comparten dinámicas similares. Eso lleva a muchos autores a la utilización indiferenciada de los mismos en sus trabajos (Mullins, 2002; Cohen y Bailey, 1997; Canney Davison, 1995), lo que puede dar lugar en algunas ocasiones a confusión. En esta investigación nos centramos en el estudio de los equipos, entendiéndose en el sentido que Greenberg y Baron (1997) señalaron; a pesar de ello, en algunas ocasiones haremos alusión a los grupos, sobre todo cuando los autores reseñados así lo han testimoniado. La necesidad de profundizar en el estudio y conocimiento de los equipos nos lleva a clasificarlos en función tanto de las dimensiones que los caracterizan como de otras dimensiones que comparten con los grupos y que igualmente nos sirven para nuestros fines. Así, podemos catalogar a los equipos en función de: 1. El propósito o misión principal, encontrándonos con (Greenberg y Baron, 1997):
a. Equipos de trabajo, que están principalmente interesados en el trabajo hecho por la organización -e.g., desarrollar y producir nuevos productos, proporcionar servicios a los clientes, etc. Su enfoque principal está en usar los recursos de la organización para efectivamente obtener sus resultados (sean bienes o servicios). b. Equipos de mejora, que están principalmente orientados hacia el incremento de la eficacia de los procesos utilizados por la organización. Así, los integrantes de estos equipos comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo (Robbins, 2001). 2. El grado de autonomía de que disfruta el equipo, distinguiéndose entre (Greenberg y Baron, 1997): a. Grupos de trabajo, en los que los líderes toman las decisiones en nombre de los miembros del grupo, cuyo trabajo es seguir las órdenes del líder. Este tipo tradicional de equipo está siendo cada vez menos utilizado por las organizaciones, pues éstas tienden a desplazarse hacia la última de las categorías de esta clasificación, equipos con empowerment. b. Equipos de trabajo autodirigidos, donde los empleados, que realizan trabajos altamente relacionados o interdependientes, son libres para tomar sus propias decisiones clave y aceptan las responsabilidades que solían ser asumidas por sus superiores. Esto es probable que incluya la distribución del trabajo, la decisión del lugar en el que se realiza el trabajo, la forma de garantizar la calidad, e incluso quién debe formar parte del equipo (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Stewart y Barrick, 2000). Los equipos autodirigidos se han convertido en una práctica de gestión habitual en organizaciones que pretenden ser más flexibles, situar la toma de decisiones en la primera línea y utilizar completamente el intelecto y la creatividad de los empleados (Wageman, 1997). c. Equipos con empowerment, los integrantes de este tipo de equipos comparten un significativo sentido de hacer en el trabajo, lo que da lugar a un mayor avance en el logro de los objetivos de la organización (Zárraga Oberty, 2001). Las cuatro dimensiones que definen un equipo con empowerment son, siguiendo a Kirkman y Rosen (1999): (1) la potencia de grupo -i.e., la creencia colectiva de un equipo sobre su propia eficiencia-; (2) significado -i.e., los integrantes del equipo consideran sus tareas como importantes, valiosas y que valen la pena-; (3) autonomía -i.e., grado en el que los miembros experimen tan libertad, independencia y discrecionalidad en su trabajo; y (4) impacto -i.e., los miembros del equipo buscan, comparten y colectivamente entienden la retroalimentación de otros miembros de la organización. Aunque algunos autores los consideran dentro de la anterior categoría -i.e., equipos autodirigidos- (Zárraga Oberty, 2001), realmente constituyen un constructo más amplio dado que los equipos autodirigidos únicamente se caracterizan por una de las dimensiones del empowerment, la autonomía.
3. El tiempo de vigencia en la organización, que los clasifica en (Greenberg y Baron, 1997): a. Equipos temporales, que están establecidos para un proyecto específico con una vida finita, por lo que se disuelven una vez desarrollada la tarea que les ha sido encomendada. b. Equipos permanentes, cuyo funcionamiento perdura mientras la organización esté operando. 4. La conexión del equipo con la estructura de autoridad de la organización, que permite distinguir entre (Greenberg y Baron, 1997): a. Equipos intactos/funcionales, que son los equipos conformados por individuos que comparten una misma área funcional, lo que les permite operar bajo una única unidad de mando. b. Equipos cross-funcionales, conformados por empleados del mismo nivel jerárquico pero procedentes de diferentes áreas de trabajo para llevar a cabo una tarea determinada. Representan una forma eficaz de unir a individuos procedentes de distintas partes de la organización para cooperar en aquellas tareas necesarias para completar grandes proyectos. En las organizaciones que utilizan equipos cross-funcionales, las fronteras entre todos ellos deben ser consideradas permeables y, de hecho, las personas, frecuentemente, son miembros de más de un equipo, una situación que a menudo se requiere para que las organizaciones funcionen eficazmente. Estos equipos, en un primer momento, son difíciles de dirigir, pues desarrollar la confianza y la aceptación mutua necesarias para favorecer el trabajo conjunto requiere su tiempo, así como las destrezas necesarias para coordinarse y comunicarse entre ellos (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001). 5. El espacio en el que se reúnen los miembros, que da lugar a: a. Equipos físico-presenciales. Los miembros del equipo se reúnen en un espacio físico, determinado para tal fin, por lo que existe un contacto personal y directo entre sus integrantes. b. Equipos virtuales. Los miembros del equipo rara vez se reúnen en persona, conduciendo la mayoría de sus interacciones y la toma de decisiones por medio de la tecnología de las comunicaciones. Ellos colaboran on-line, utilizando redes, videoconferencias o el correo electrónico. Las características fundamentales de la comunicación que se lleva a cabo entre sus miembros estriban en la ausencia de signos preverbales y verbales, en la vinculación a un contexto social limitado y en la habilidad para superar tiempo y espacio también limitados (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Maznevski y Chudoba, 2000).
6. La similitud en las variables demográficas de sus miembros (e.g., nacionalidad, edad, género, etc.) permite establecer la distinción entre (Watson et al.1993): a. Equipos homogéneos. Son aquellos en los que sus miembros comparten una serie de variables demográficas como son la nacionalidad, la edad, el género, el nivel educativo, etc. b. Equipos heterogéneos. Son equipos en los que al menos uno de sus miembros difiere del resto en alguna de las variables demográficas reseñadas anteriormente (edad, género, formación, nacionalidad, etc.). Ahora bien, no todos los equipos presentan el mismo nivel de heterogeneidad, pues estará en función, por ejemplo, de la distancia cultural entre las nacionalidades de los miembros que lo conforman, de los intervalos de edad de los mismos, etc. Todo ello deriva en problemáticas diferentes no sólo por la variable que da pie a la heterogeneidad, sino también por la magnitud de la misma. 7. Según el ámbito de actuación de los equipos que desarrollan su actividad en el seno de las empresas multinacionales y, generalmente heterogéneos en nacionalidad, éstos se pueden categorizar en: a. Equipos multinacionales, que son aquellos que están compuesto por dos o más personas, siendo al menos una de distinta nacionalidad, y que asumen responsabilidades en el ámbito multinacional en el que opera la organización. En algunas ocasiones también reciben el nombre de equipos internacionales (Canney Davison, 1994), no existiendo ninguna distinción entre los mismos (Hambrick et al., 1998). b. Equipos transnacionales, o equipos integrados por individuos de distintas nacionalidades que trabajan en tareas que trascienden los límites nacionales y que, generalmente, centran su trabajo en alcanzar el equilibrio entre tres cuestiones muy importantes relacionadas con la competencia global: alcanzar una respuesta local al tiempo que se consigue una eficiencia global y se garantiza el aprendizaje organizativo (Snell et al., 1998; Snow et al., 1996). c. Equipos virtuales globales, que son aquellos culturalmente diversos y geográficamente dispersos cuyas tareas son también globales (Maznevski y Chudoba, 2000). A medida que la tecnología facilita la transmisión de información a través del mundo, las personas distribuidas globalmente pueden colaborar en cuestiones de relevancia para la empresa a nivel internacional. Hasta hace una década, estos equipos eran inexistentes, pero en la actualidad constituyen un mecanismo crítico para integrar información, tomar decisiones e implantar acciones de ámbito mundial (Maznevski y Chudoba, 2000).
El cuadro 6 recoge de forma sintética las principales taxonomías que sobre equipos se han planteado y que más adelante nos serán de utilidad para identificar los equipos objeto de esta investigación. Cuadro 6. Taxonomías de equipos Fuente: Elaboración propia CLASIFICACIÓN SEGÚN ... TIPOS DE EQUIPOS …Propósito o misión Equipos de trabajo Equipos de mejora …Vigencia Equipos temporales Equipos permanentes …Grado de autonomía Grupos de trabajo Equipos autogestionados Equipos con
empowerment …Conexión con la estructura de autoridad Equipos funcionales Equipos crossfuncionales …Espacio de reunión Equipos presenciales Equipos virtuales Globales ENTORNO
MULTINACIONAL …Variables demográficas Equipos homogéneos Equipos heterogéneos
Multinacionales Transnacionales Por último, y una vez conceptualizados y clasificados los equipos, nos proponemos presentar las líneas de investigación desarrolladas en torno a los mismos. Para alcanzar este cometido, y al objeto de mantener un esquema clasificatorio ya establecido para la categorización de la investigación cultural, hacemos uso del modelo propuesto por Green (1986) explicado en el epígrafe anterior. Siguiendo, por consiguiente, esta categorización, la corriente de investigación en equipo denominada morfológica comprendería aquellos trabajos que pretenden aclarar la conceptualización del mismo, las formas de clasificarlos, los métodos más adecuados para su estudio, etc. En definitiva, estarían incluidos todos aquellos estudios que buscan comprender al equipo partiendo del propio equipo, se podría incluso afirmar que se analiza al equipo desde una perspectiva intrínseca. De esta forma, la clasificación realizada por Bettenhausen (1991) se podría incluir dentro de esta primera línea. Concretamente el autor propone una catalogación de las investigaciones desarrolladas en los grupos que aglutinaría parte de los trabajos desarrollados en esta corriente de investigación morfológica. El autor destaca hasta tres características clave que han determinado las investigaciones llevadas a cabo en torno a los grupos: 1. La evolución o madurez del grupo, la cual es fruto de su desarrollo a través del tiempo. Esta corriente de investigación cuenta con Tuckmann como su mayor exponente, quien en 1965 determina una evolución de los equipos a través de una serie de etapas que, posteriormente en 1977 junto con Jensen, completa. Entre
los trabajos que recogen la visión evolutiva del grupo caben destacar, entre otros, los de Gersick (1988), Srivastva y Barrett (1988) y Smith y Berg (1987). 2. El desarrollo de un entendimiento compartido por los miembros que conforman el grupo y su influencia en los resultados del mismo. En esta línea destacan trabajos como los de Keyton y Springston (1990) y Summers et al. (1988) que se esfuerzan por explicar el nivel de cohesión alcanzado. 3. La influencia que ejerce el grupo en sus miembros. A este respecto la teoría de la Identidad Social (Tajfel, 1982) establece los cimientos en los que se sostiene la investigación más nueva e innovadora en torno al grupo (Mohammed y Dumville, 2001; Smith-Jentsch et al., 2001; O’Reilly, 1994; O’Reilly et al., 1989). La corriente de investigación fisiológica, por su parte, recoge los trabajos que persiguen revelar la forma en que los equipos se relacionan con otras variables en la empresa y su ajuste con las mismas. Concretamente, estas investigaciones consideran la vinculación existente entre los equipos y los procesos que tienen lugar en el seno de la organización (Mendibil Telleria et al., 2002), la toma de decisiones (Schmidt et al., 2001), la estrategia de globalización (Snow et al., 1996), los movimientos competitivos (Hambrick et al., 1998), la creación y transferencia de conocimiento en las multinacionales (Nebus, 1999) o los resultados alcanzados por la empresa (Carpenter, 2002), entre otros. Finalmente, la ingeniería abarcaría los estudios relacionados con la forma en que se gestiona tanto el equipo como las diferentes problemáticas asociadas al mismo en el contexto organizativo. Estamos haciendo alusión a la gestión del conflicto en el seno de los equipos (Tjosvold et al., 2003; De Dreu y Van Vianen, 2001; Lovelace et al., 2001), del sistema de incentivos (Zobal, 1999, 1998; Hoffman y Rogelberg, 1998), de la consecución de resultados (Stewart y Barrick, 2000; Gibson, 1999) o de la diversidad cultural presente en ellos (Mayo y Pastor, 2003; Smith, 1997). Basándonos en la clasificación de los trabajos que anteriormente se ha propuesto siguiendo el esquema de Green (1986), en la tabla 2 presentamos la categorización de los trabajos más recientes consultados para el desarrollo de esta investigación. Tabla 2. Evolución de artículos sobre equipo publicados en revistas (1996-2002) Fuente: Elaboración propia LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Total PORCENTAJE 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Morfología 19 9,50 16,67 20,00 11,11 20,00 25,00 20,00 Fisiología 18 28,60 - 13,33 11,11 6,67 16,67 40,00 Ingeniería 69 61,90 83,33 66,67 77,78 73,33 58,33 40,00 Total de investigaciones consultadas 106 21 12 15 9 15 24 10
En la recopilación aportada se puede observar cómo, en el nivel general, el número de trabajos realizados en torno a los equipos sigue una tónica constante a no ser por el ascenso experimentado en el año 2001. Ahora bien, es destacable cómo el peso de las investigaciones realizadas en el ámbito de la ingeniería decae a favor de los estudios emprendidos en fisiología, llegando incluso a igualarse en el año 2002. Adicionalmente, en los trabajos consultados hemos podido apreciar que sólo en torno a un 35 por ciento del total de los mismos consideran directa o indirectamente en su investigación la variable diversidad ya sea en edad, en género, en formación, en etnia, en nacionalidad, etc. A modo de resumen, en este segundo epígrafe, en primer lugar, hemos intentado dilucidar el concepto de equipo para abordar, en segundo lugar, la categorización del mismo según diversos criterios -e.g., propósito o misión, responsabilidad, autonomía, diversidad, etc. La denominación de los equipos según las distintas clasificaciones permite encuadrar las diferentes investigaciones que, en torno al equipo, se han realizado, labor que desempeñamos en tercer lugar. Así, se ha concluido con la revisión teórica que siembra la fundamentación adecuada a partir de la cual se gesta este trabajo de investigación. Secretos de los equipos globales de éxito Los equipos globales se parecen a los océanos: pueden acercar el mundo o separarlo dependiendo de cómo se navegue por sus aguas. Cuando funcionan, atraen a los mejores profesionales de la empresa, utilizan el conocimiento local existente, unen grupos distantes y aumentan la producción mundial. Cuando no, provocan divisiones, esparcen información equivocada por toda la empresa y arruinan los proyectos globales.
“En cualquier equipo, son muchos los obstáculos para que los individuos trabajen juntos, sin embargo hay medios de hacerlos más eficientes a través de procesos de selección, diseño del grupo y liderazgo”, observa Nancy Rothbard, profesora de
Gestión de Wharton. “Los desafíos son grandes en los equipos globales donde las
barreras pueden ser aún mayores, principalmente cuando las directrices culturales no
son homogéneas”.
Los desafíos de quienes trabajan en contacto con diferentes países, culturas y empresas son varios y llegan a intimidar. A causa de las diferencias de huso horario, marcar una simple reunión puede convertirse en un problema. Diferencias lingüísticas y culturales suelen generar dificultades de comunicación. Además de eso, otras diferencias menos obvias acaban afectando a las personas y p erjudicando al equipo de maneras que nadie imaginaba. A pesar de todas esas dificultades, los equipos globales —sea cual sea su formato — han llegado para quedarse. No importa si es un pequeño equipo para una tarea específica dentro de una única empresa, una asociación internacional o una coalición multinacional de líderes que comprenden empresas diversas, los equipos globales se han convertido en un elemento esencial de la empresa moderna. “Son casi siempre
necesarios”, dice Rothbard. “Para solucionar un problema cultural, muchas veces es preciso una perspectiva cultural diferente [...] Tenemos que descubrir medios que permitan a esos equipos trabajar de manera eficiente. Es necesario que hagan su
trabajo en la medida en que el mundo se convierte en un lugar más global”.
Cuando funcionan de forma correcta, los equipos globales se convierten en una herramienta importante, añadiendo un valor inmenso a l as empresas que las utilizan. “Para realizar su trabajo, los equipos sacan partido del hecho de que las personas no
están todas en el mismo lugar al mismo tiempo”, dice Batía Weisenfeld, profesora de Gestión de la Escuela de Negocios Stern, de la Universidad de Nueva York. “Los proyectos siguen avanzando 24 horas al día. En Silicon Valley, por ejemplo, las personas desarrollan software y cuando ese software se prueba en la India, sus
desarrolladores en California están durmiendo”.
Los equipos pueden también ampliar la creatividad y la i nnovación recurriendo a conjuntos diversos de habilidades exclusivas y múltiples puntos de vista. Weisenfeld cita como ejemplo una agencia de publicidad. La oficina de la empresa en Nueva York creó lo que debería ser una campaña de publicidad de ámbito mundial. Pero su oficina en Asia alertó sobre el hecho de que la campaña no era adecuada a la cultura del consumidor asiático. El equipo hizo entonces algunos ajustes para adecuarla al gusto local. En el proceso, la campaña mejoró tanto que la oficina central acabó sustituyendo la publicidad original por la nueva hecha para el público asiático. Liberando valor A pesar de tanto potencial, los equipos globales están sujetos a desafíos que hay que vencer. Uno de los problemas más comunes es el tiempo. Cuando los miembros se encuentran esparcidos por diferentes husos horarios, marcar una simple reunión se vuelve muy complicado. Ana Reyes es consultora y socia de New Worlds Enterprise LLP; es también ponente de Penn Organizational Dynamics y directora académica del p rograma “Liderando Equipos Globales Virtuales” [ Leading Virtual Global Teams ], ofrecido por el Instituto Aresty de Wharton para la Educación Ejecutiva. Reyes pasó una vez por una experiencia en que hubo una confusión de tiempo y de comunicación en l a época en que trabajaba como consultora de una gran empresa multinacional. La empresa, que tenía oficinas en varios lugares de EEUU, Europa y Asia, generalmente realizaba sus teleconferencias por la mañana, en el huso de Nueva York. Como era de noche en Asia, los miembros de los equipos participaban en las reuniones en casa por el móvil. Pero cuando tuvieron que fijar una videoconferencia, las cosas fueron muy complicadas. El personal de Asia no tenía equipo de videoconferencia en casa y descubrió — desafortunadamente, después de haber fijado la reunión y con el plan de trabajo listo— que no podría usar el equipo de vídeo de l a oficina porque estaba cerrado por la
noche. “Para participar en la videoconferencia, ellos tuvieron que contratar un soporte de tecnología y pagar por la seguridad del edificio”, dice Reyes. Al final, la empresa pensó que era mejor mandar al personal a Nueva York.
Las empresas muchas veces parten del principio de que los equipos están dispuestos a reunirse siempre que sea conveniente para la matriz, observa Catherine Mercer Bing, consejera delegada de ITAP International, consultoría de Newton, en Pensilva nia, que
“actúa en la intersección entre empresas y culturas”. Las consecuencias sólo podrían ser negativas: las reuniones son siempre realizadas en medio de la noche o de madrugada.
“Es una experiencia frustrante para esas personas que necesitan estar sie mpre disponibles a las cuatro de la mañana o en algún otro horario fuera del normal de
trabajo”, dice Bing. Su sugerencia: comenzar las teleconferencias internacionales
siempre preguntando las horas a los participantes, para que cada uno sea consciente de la situación de los demás. Cambiar también con frecuencia el horario de las
reuniones para que todos tengan la oportunidad de participar durante el día. “Se debe hacer una rotación”, dice ella. “Es más justo. Las personas se sienten tratadas con más imparcialidad”. Lidiar con diferencias culturales puede ser más que un simple desafío. Cuando hay más de una cultura representada en los equipos globales, sus miembros trabajan con presuposiciones no declaradas que pueden llevar a equívocos no previstos. A fin de cuentas, el tipo de información que las personas tienen y el modo en que la comparten
tiene siempre un componente cultural, dice Rothbard. “Un tono de voz dubitativo en
una cultura puede ser señal de desacuerdo respecto al contenido compartido. En otra cultura puede significar simplemente que la persona está deliberando sobre el asunto. Lo que las personas quieren decir, y la forma en que los otros interpretan lo que ellas quieren decir, es muy sutil. El individuo tal vez no tenga la mínima idea de la forma en
que sus palabras se están interpretando”.
Dependiendo de los antecedentes culturales del individuo, él puede creer que sus compañeros están hablando demasiado alto, o muy bajo; le están interrumpiendo exageradamente o siendo reticentes, o incluso exigiendo un volumen ridículo de informaciones; o siendo tal vez ambiguos.
“Todo el mundo se comporta de acuerdo con la cultura en la que ha crecido”, dice Reyes. Hay estudios que demuestran que los latinoamericanos, las poblaciones de Oriente Medio y del Mediterráneo hablan muchos decibelios por encima del tono de otras culturas. En muchos de esos países, interrumpir el interlocutor es una forma
aceptable de mantener el diálogo. “Esos patrones de comunicación [...] se vuelven incómodos, pero las personas no lo perciben y por eso los ignoran. Lo mejor es
conversar sobre el asunto”.
Las diferencias culturales afectan también a la forma en que los equipos globales comparten información con personas de fuera, lo que es otra posible fuente de conflicto. Bing trabajó una vez con un equipo i nternacional formado por profesionales de España y de EEUU. Durante todo el proyecto, los españoles copiaban a sus jefes en los correos en que comunicaban la marcha de los trabajos. Los americanos interpretaron la actitud como una forma de sabotear los esfuerzos del equipo. “Ellos decían a los españoles que aquel tipo de comportamiento pondría al equipo en
apuros”, recuerda Bing. “Lo que sucede es que es una cuestión cultural a quien yo copio o dejo de copiar en mis correos”. Ese eq uívoco dio lugar a tantos conflictos entre los miembros del equipo que no se alcanzó el plazo final estipulado para acabar el trabajo. Las diferencias culturales se insinúan incluso en las tecnologías utilizadas por las empresas, creando dificultades adici onales de interacción, dice Reyes. “La cultura es, de hecho, una forma estandarizada de organizar el espacio, el tiempo, la actividad
humana y el ambiente material. Por lo tanto, la tecnología —sea del tipo que sea, se trate de un robot o de un sistema tecnológico— está relacionada con prácticas
humanas que se han despersonalizado y transferido a una máquina”. Barreras al reparto del conocimiento
Aunque las diferencias culturales tengan un papel destacado en lo tocante a las dificultades propias de los equipos globales, las diferencias en otras áreas pueden
también fracturar a los equipos, señalan los expertos. “Cada individuo está situado en un contexto muy diferente, por lo tanto sus presuposiciones tienden a ser también diferentes”, observa Weisenfeld. “É stas pueden ser culturales, pero pueden ser
también jurídicas o legales”.
Cuando, por ejemplo, las empresas europeas pasan por reestructuraciones, una de las primeras cosas que salen a relucir en las discusiones es la cuestión de los sindi catos. En EEUU, ese tipo de preocupación no es tan fuerte como en Europa, donde las leyes
laborales son diferentes, dice Weisenfeld. “Allí son presuposiciones evidentes. No es
algo cultural. No tienen que ver con valores personales. Se trata de presuposiciones evidentes que las personas aceptan sobre el modo en que las cosas funcionan”. Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton, hizo su carrera estudiando la interacción entre equipos en las grandes empresas, buscando factores, además de la
cultura, que puedan llevar al éxito o al fracaso de los equipos. “Cuando el asunto son los equipos globales, gran parte de la investigación gira en torno a cuestiones culturales. Hay, sin embargo, muchas otras interacciones de diferentes tipos”, dice ella. Haas observó que para el éxito de la empresa es fundamental una mezcla de
miembros “cosmopolitas” y “locales”. Ella define como “locales” a los miembros del equipo de un país que conocen mucho sobre el país que representan. Los
“cosmopolitas” son individuos que han vivido en diversos países y que posiblemente hablen varios idiomas. Como han tenido la oportunidad de trabajar en diferentes partes del mundo, ellos tienen una visión amplia de l as cosas y son capaces de comprender las implicaciones globales de las acciones de un equipo. Pero solamente
un “local” tal vez sepa lo que los consumidores de un determinado país quieren de un producto nuevo, o tal vez sólo ellos sean capaces de comprender las sutilezas de una nueva normativa ambiental que el país acaba de introducir. “Es bueno que haya ambas
cosas en el equipo, porque cada uno contribuye de diferente manera”, dice Haas. “Los equipos que cuentan con ambos tipos de personas son más eficaces”.
Haas apunta a cuatro conjuntos de diferencias que pueden fracturar a los equipos. Se trata de diferencias culturales, geográficas, demográficas y estructurales. Las barreras culturales, discutidas anteriormente, proceden del lugar de nacimiento y del background de los miembros. Las barreras geográficas se refieren a la localización real de residencia del individuo. (Esos dos factores pueden ser diferentes si, por ejemplo, el individuo es un americano que vive fuera de su país y administra la oficina de la empresa en Pekín). Las barreras demográficas se refieren a factores como edad o grado de escolaridad de un miembro. Las diferencias estructurales se refieren a la posición de un miembro del
equipo en la jerarquía de la empresa o en una unidad de negocio específica. “Todas esas diferencias reducen la probabilidad de reparto de conocimiento”, dice Haas.
No todas las diferencias tienen el mismo peso: Haas constató que l as diferencias estructurales desempeñan un papel más destacado que las de carácter demográfico. La geografía tiene una influencia mayor que la cultura. En realidad, las diferencias estructurales tienen un peso mayor que la geografía y la cul tura. Por lo tanto, los gerentes localizados en dos países diferentes, y que trabajan en la misma división de la empresa, puede que les resulte más fácil compartir información que personas del mismo background cultural que trabajan en dos departamentos diferentes o en oficinas
satélites. “Esto ocurre porque la estructura y la geografía tienen efectos más determinantes sobre la demografía y la cultura”, dice Haas. “A consecuencia de ello,
pueden tener más problemas de comunicación cuando intentan comunicarse a través de las diferencias estructurales y geográficas que a través de diferencias demográficas
y culturales”.
Por lo tanto, ¿qué pueden hacer los gerentes y las empresas para que los equipos globales funcionen mejor? Los expertos proponen algunas ideas y sugerencias: Trate de reunirse por lo menos una vez personalmente, dice Weisenfeld. “Está comprobado que cuando las personas se encuentran por lo menos una vez en persona,
los equipos virtuales trabajan mucho mejor”.
Elija con criterio los miembros del equipo. Encuentre el equilibrio entre locales y cosmopolitas, dice Haas. No subestime habilidades sociales como la capacidad de
comunicación interpersonal, añade Rothbard. “Muchas veces, las habilidades técnicas son muy valoradas en detrimento de las habilidades propias del trabajo en equipo”, dice ella. Trabaje siempre que sea posible con un equipo pequeño. “Los equ ipos trabajan
mejor y de forma más eficaz cuando tienen de cinco a siete miembros”, dice Rothbard. “A medida que crecen demasiado, se vuelven más difíciles de gestionar. Es preciso tener mucho cuidado cuando se trabaja con un número mayor a ése. Es necesario tener certeza de que el aumento del número de participantes tendrá como resultado la agregación de valor [...] No estoy diciendo que no se d ebe ir más allá del número
propuesto. Es necesario, sin embargo, estar seguro de que la ampliación compensará”. Considere la posibilidad de entrenamiento transcultural. De acuerdo con Reyes,
las empresas con mejores prácticas “ofrecen entrenamiento en comunicación transcultural, gestión de proyectos, trabajo en equipo y gestión de stakeholders”, que son todas aquellas personas con algún tipo de implicación con la empresa (clientes,
accionistas, proveedores, etc.). Ellas suministran también “directrices y apoyo a los equipos contratados, seleccionando tecnologías de comunicación y de colaboración, además de construir y mantener la confianza en escenarios globales diversos”. Deje claro desde el principio cómo va a funcionar el equipo, y no piense que hay cosas obvias o entendidas de antemano. Bing trabajó con un equipo una vez que marcó una reunión y se olvidó de incluir un miembro en los contactos del correo. El sujeto creyó que había sido despedido, pero en realidad nadie había reunido la lista
de correos de las personas que formaban parte del equipo. “¿Quién está en la lista de correos? ¿Cómo vamos a comunicarnos? Es importante crear procedimientos
adecuados”, dice Bing. “Cree una cultura de equipo que se rija por una rutina de trabajo conjunta elaborada de común acuerdo”.
Sea consciente del tiempo. Esto se refiere no sólo a los husos horarios, sino también al tiempo que cada tarea debe llevar, cuánto deberán durar las reuniones y en qué momento deben comenzar y terminar. Esto último es especialmente importante en el caso de equipos compuestos por individuos de diferentes culturas con conceptos diferentes de tiempo, observa Weisenfeld. Si la reunión está marcada para las 10 horas, por ejemplo, quien está en Alemania podrá estar en su puesto a las nueve,
mientras que los miembros de Brasil tal vez sólo se conecten a las once. “Si la reunión dura una hora, puede ser que la s personas no coincidan en el tiempo”, dice ella. Esté atento a la organización del equipo. Cuidado con los conflictos de interés entre los miembros del equipo. Reyes sugiere que se creen subrutinas para que el grupo se mantenga unido y combata la tendencia a l a fragmentación cultural y geográfica. Es más fácil gestionar un equipo cuando todos rinden cuentas al mismo individuo, evalúa Weisenfeld. No sobrecargue a los miembros de los equipos. De acuerdo con Haas, su investigación mostró que se compromete la eficacia del equipo cuando los miembros son sobrecargados de tareas. Pueden ser tareas del propio equipo o proyectos externos que sus miembros deben completar además de rendir cuenta del trabajo específico del equipo.
Proporcione autonomía al equipo. La autonomía es uno de los factores más importantes para el éxito global del equipo, constató Haas. Los equipos que no tienen control sobre su presupuesto se quedan sujetos a intereses externos, o tienen poca autoridad para tomar decisiones relativas a tareas y recursos, tienen dificultad en alcanzar sus objetivos. Sin autonomía, dice Haas, el calendario, el diálogo transcultural y los esfuerzos con el objetivo de ampliar el reparto de información suelen quedar en nada. “¿Cuál es el grado de eficacia de un equip o que no sabe cómo actuar con base a
aquello que sabe?”
Cómo los equipos globales mejoran la productividad de las empresas
Estudios de Empresa – ¿Cómo los equipos globales están redefiniendo el paradigma de la productividad de las empresas líderes?, por Best Practices LLC y “detalles” por @socialetic Con más de un tercio de los empleados mundiales trabajando con, por lo menos, un equipo virtual, es fundamental que las organizaciones mundiales encuentren la manera de superar los obstáculos que supone el trabajo online.
Las empresas globales están invirtiendo muchos recursos en la búsqueda de maneras que ayuden a los empleados a trabajar mejor juntos desde diferentes zonas horarias y culturas, y con prácticas laborales muy variadas. Los líderes deben examinar las mejores prácticas con el fin de lograr y reinventar “la excelencia” aplicada al trabajo online; de la que nos hablaba Tom Peters en su bestseller mundial “Reinventando la Excelencia”. Deben ayudar a construir una mentalidad y perspectiva global .
Con el fin de determinar las mejores prácticas que los líderes mundiales están implementando, Best Practices LLC http://www.best-in-class.com/, realizó una amplia investigación primaria junto a 59 ejecutivos de 56 empresas líderes. El informe de 56 páginas (en inglés) incluye más de 100 indicadores y 10 relatos ejecutivos, proporcionando las herramientas, prácticas y técnicas a los profesionales con responsabilidad global, para ayudar a los equipos virtuales a mejorar su funcionamiento y alcanzar los objetivos estratégicamente planteados.
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LOS EQUIPOS GLOBALES La globalización es una realidad que ha traído consigo un incremento sustancial de la dificultad en la gestión de equipos, debido en gran medida al hecho de trabajar en diferentes lugares y husos horarios, hablar diferentes idiomas y provenir de culturas distintas. De hecho, los estudios realizados en este sentido, apuntan que los equipos multiculturales pueden tardar hasta 17 semanas más en ser tan efectivos como un equipo unicultural.
Para que un equipo global funcione, necesita un mayor esfuerzo y dedicación por parte de los directivos para:
Disponer de la gente indicada, con las destrezas, competencias y motivación para participar. Establecer una dirección y metas de proyecto claras. Establecer la confianza, construyendo relaciones y reforzando las redes sociales. Disponer de la tecnología necesaria y saber hacer un buen uso de ella.
Ya que son las cuatro claves sobre las que se asienta la buena gestión de cualquier equipo. Al tratarse de equipos en los que hay pocas sino ninguna oportunidad de encuentro “cara a cara”, el verdadero diferencial y los dos aspectos en los que el directivo debe dedicar mayor tiempo, esfuerzo y recursos son: 1. Disponer de los profesionales adecuados, para garantizar la correcta realización del trabajo sin una supervisión cercana. 2. Establecer la confianza necesaria para que la comunicación y el trabajo fluyan con facilidad.
Respecto al primer aspecto, para disponer de los profesionales adecuados es importante que además de la información que se obtiene con el trabajo del día y/o las entrevistas de evaluación o selección que se realizan, se cuente con herramientas que ayuden a objetivar la información que obtenemos de los profesionales. Si se trabaja con Competencias podemos utilizar herramientas como: Evaluación de Competencias de 360º, en caso de tratarse de personal interno. Evaluación Grafológica de Competencias, si se trata de personal externo que se va a incorporar al equipo. Si se trabaja con el Temperamento podemos hacerlo a través de la herramienta DISC. Si se trabaja con Motivadores a través de la herramienta de Motivadores en el Trabajo. Esta información permite, no sólo poder gestionar mejor al equipo, sino también establecer planes de desarrollo que permitirán desarrollar el potencial de los miembros del equipo. Respecto al segundo aspecto, a nuestro entender la confianza se desarrolla a través de:
El conocimiento mutuo: cómo es cada uno y que valor aporta cada uno al equipo. La interacción frecuente y significativa, manteniendo una comunicación constante y actualizada, tanto de modo sincrónico como asincrónico. La actitud del superior directo, permitiendo que la gente se sienta confortable y abierta a compartir sus ideas, perspectivas y preocupaciones sin que se deriven consecuencias negativas de ello.
En este sentido y con el fin de facilitar e impulsar el conocimiento mutuo necesario para el establecimiento de la confianza en un equipo, entendemos que la herramienta DISC es una herramienta fácil y ágil, que:
Aporta un elevado valor añadido al proceso de conocimiento mutuo, ya que proporciona una amplia información sobre el comportamiento de la persona en relación a los problemas y retos, la interacción con las personas, la interacción con el entorno y el ritmo de trabajo y el cumplimiento y seguimiento de normas y procedimientos. Sirve de base para analizar, comprender y mejorar la interrelación entre los diferentes miembros del equipo, ya que aporta claves concretas para identificar las diferencias existentes entre los miembros del equipo y lo qué se puede hacer para mejorar la comunicación y la relación interpersonal.
