Contenido
Resumen ejecutivo
3
Análisis de la situación actual
4
Misión 4 Visión 4 Objetivos estratégicos de la empresa Análisis entorno externo
4
4
Político 4 Legal
4
Económico
4
Tecnológico
4
Ecológico
5
Social Demográfico
5
Hábitos y estilo de vida 5 Análisis de la industria 6 Análisis entorno interno
7
Análisis del sistema de valor ampliado de la industria Descripción cadena de valor Isapre
8
Actividades de apoyo 8 Actividades primarias 8 Descripción cadena de valor prestadores
9
Actividades de apoyo 9 Actividades primarias 9 Descripción cadena de valor consumidores Fuentes de ventaja competitiva 10
10
7
Análisis FODA 11 Fortalezas
11
Oportunidades 12 Debilidades
12
Amenazas
13
Comprensión de los mercados y los consumidores
13
Conclusiones situación actual 14 Estrategia genérica genérica de la UEN: Planes Planes de Salud 14 Caracterización de la unidad estratégica de negocios Segmentación y mercado objetivo Posicionamiento esperado Políticas de producto
15
Políticas de precio
19
Políticas de plaza
22
14
14
15
Políticas de promoción 25 Estrategias de gestión de relaciones con el cliente
28
Estrategia de seguimiento y retención 30 Anexo 32
Resumen ejecutivo El presente informe tiene por objetivo analizar la Isapre Colmena. En primer lugar se expone un resumen del análisis del entorno realizado en el trabajo pasado. Dentro de eso se define el atractivo de la industria y un análisis macro. Se define a la industria como medianamente atractiva ya que es muy difícil entrar a ésta por las altas barreras de entrada que posee, pero una vez dentro existe un buen potencial de rentabilidad, debido a que la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los clientes y la amenaza de sustitutos son bajos, sin embargo, se trata de una industria muy concentrada y con claras empresas líderes, lo que hace que la rivalidad entre los competidores sea alta. A pesar de que hay una posibilidad de integración
creíble por parte de los proveedores, la relación con estos se trata más bien de acuerdos de beneficio mutuo, dejando su poder de negociación como medio. Se analiza también la cadena de valor v alor ampliada, donde los integrantes de ésta son los prestadores de servicio, definidos como clínicas y/o centros médicos, la Isapre y finalmente los consumidores. Lo importante a destacar es que en esta industria es necesaria la interrelación vertical entre la Isapre y los prestadores de servicios, ya que la Isapre y los prestadores de servicios se ubican en diferentes niveles jerárquicos. jerárquicos. Finalmente, se analizan las estrategias que se deben usar en el marketing mix para cumplir objetivos principales generales estratégicos de la empresa y también específicos para cada variable del marketing mix. Se analizan también estas estrategias en relación a las actividades que se deben realizar para lograrlas y métodos de control.
Análisis de la situación actual Misión Ser el mejor sistema de salud previsional privado del país, integrando eficientemente a nuestros clientes con medicina de calidad humana y tecnología del más alto nivel. Visión Crecimiento sostenido sostenido y consolidación en la empresa y en el mercado de las isapres, como líder en el segmento de ingresos altos y medios altos, con planes individuales y colectivos de buena cobertura. Objetivos estratégicos de la empresa La empresa utiliza una estrategia genérica de diferenciación. Estratégicamente Estratégicamente busca seguir su visión, con todos los recursos disponibles que tienen. Análisis entorno externo Político Chile es considerado internacionalmente como un país maduro y estable políticamente, es un Estado Democrático de carácter presidencialista presidencialista con instituciones autónomas. Esta estabilidad y consistencia en el sistema político chileno, hace que las Isapres se desarrollen en un buen entorno. Legal
Las Isapres son fuertemente fiscalizadas y reguladas. Se debe estar muy atento a las nuevas disposiciones legales que constantemente buscan proteger al usuario. La Superintendencia Superintendencia de Salud es el organismo que regulador. En cuanto a la fiscalización, la Intendencia de Fondos y Seguros Previsionales de Salud es la encargada de fiscalizar tanto a Fonasa como a las Isapres. Económico Las condiciones económicas del país son favorables para las Isapres y la solidez de la economía chilena, reconocida internacionalmente, internacionalmente, es un auspicioso escenario. El país seguirá a la cabeza en Sudamérica hasta al menos 2014 cuando su PIB per cápita alcanzaría a US$ 18.659. Chile se ha convertido en una gran plataforma de inversiones extranjeras para otros países de Latinoamérica y del mundo. Tecnológico En cuanto al entorno tecnológico destacaremos dos dimensiones: 1.- La tecnología de la salud: En este ámbito hay que nombrar la vital v ital importancia que significa la tecnología y su desarrollo. 2.- La tecnología en el ámbito del proceso mismo desarrollado en la Isapre como apoyo para el proceso productivo y el ciclo de vida de la industria. Ecológico Los cambios climáticos y en el medio ambiente pueden afectar la estacionalidad de algunas enfermedades, su frecuencia e intensidad, como por ejemplo el aumento de las enfermedades respiratorias por las malas condiciones del aire. Por la creciente preocupación por la preservación del medio ambiente y la promulgación de la ley N° 19.300 a largo plazo debe considerarse aspectos como la emisión de contaminantes, el reciclaje, el manejo de desechos y el apoyo de causas en pro de la naturaleza. Social Demográfico Demografía: La población estimada de Chile al año 2010 asciende a 17.094.275 habitantes con una densidad de 20 habitantes por km2. Según la Asociación de Institutos de Estudios de Mercado y Opinión (AIM) y basados en el censo 2002, los grupos socioeconómicos y su distribución en el país y la R.M. son los siguientes: | Chile | Santiago
| Promedio ingreso mensual familiar
ABC1 | 5.0% | 10.4% | $ 2.866.000 | C2
| 15.6% | 18.7% | $ 1.073.000 |
C3
| 22.8% | 24.7% | $ 517.000
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D
| 39.1% | 35.5% | $ 292.000
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E
| 17.5% | 9.7% | $ 128.000
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|
Otro factor relevante a destacar es que según un estudio publicado por el Instituto Nacional de Estadística (INE), actualmente los chilenos llegan en promedio a los 79 años de edad, posicionándose como los más longevos de Latinoamérica. Además existe una tendencia al aumento de la población femenina por sobre la masculina. Hábitos y estilo de vida El ritmo de vida acelerado del chileno ha provocado un incremento en las enfermedades psicológicas como stress, depresión o ataques de pánico. Chile es uno de los países con mayor tasa de enfermedades mentales en Latinoamérica. Por otro lado, la creciente preocupación de la población por llevar una vida más saludable, comiendo de forma más sana y nutritiva y realizando deporte regularmente puede ser una proyección de una baja en enfermedades. Análisis de la industria La industria analizada es la de la Isapres, es decir todas las empresas o instituciones privadas que ofrecen servicios de financiamiento de prestaciones de salud. Alta Rivalidad en la industria: en Chile, el mercado de las Isapres se concentra sólo en 5 empresas de las 13 establecidas, las cuales son muy m uy parecidas en tamaño y entregan un servicio más bien estandarizado, con algunas diferencias en los precios de planes y cobertura. La mayoría de los afiliados a Isapres (sin enfermedades preexistentes) preexistentes) tienen un bajo costo de cambiarse y pueden elegir entre las distintas Isapres dependiendo dependiendo de los planes ofrecidos, intereses, renta familiar, etc. Las barreras de salida de la industria son altas en el sentido de que una Isapre posee una gran cantidad de afiliados que no puede dejar de un día para otro sin cobertura. Por lo tanto posee una serie de restricciones legales legales y gubernamentales que restringen la salida de las empresas y el riesgo que tienen que asumir estas al entrar entonces será alto. Baja amenaza de productos sustitutos: La industria de las Isapres posee 2 productos sustitutos, Fonasa y los Seguros Complementarios de Salud, pero ninguno representa una amenaza creíble Los costos de cambiarse para los afiliados sin enfermedades preexistentes es bajo, sin embargo ambos sistemas se enfocan en segmentos diferentes (Fonasa se inclina hacia personas de menores recursos que generalmente se atiende en hospitales públicos o consultorios). Bajo poder negociación clientes: existe una gran cantidad de clientes de Isapres y cada uno representa una pequeña parte de los ingresos de cada Isapre, no pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás y no tienen t ienen el poder suficiente para presionar a una baja en los precios, ya que generalmente los clientes no están bien informados sobre el funcionamiento de las Isapres y las mayores posibilidades de cambiarse serán ante un aumento excesivo de los costos de sus planes. Baja amenaza nuevos entrantes y altas barreras de entrada: la industria posee altas barreras de entradas principalmente por la gran cantidad de personas que necesita una Isapre para operar y que es muy difícil conseguir en poco tiempo, las fuertes políticas regulatorias (Superintendencia de
Salud) y el alto capital financiero requerido, requerido, haciendo todo esto a la industria tener un mayor potencial de rentabilidad. Medio poder negociación proveedores: Los proveedores de las Isapres son t odos los individuos o instituciones que prestan el servicio de salud en sí (prestadores), por lo tanto el mercado está muy poco concentrado Sin embargo las relaciones entre ambas partes se tratan más de un acuerdo de beneficio mutuo. Las instituciones de salud aumentan su cantidad de posibles pacientes pacientes que las Isapres les pueden generar y las Isapres aumentan sus clientes mediante menores costos para estos debido a los convenios con las instituciones. Atractivo de la industria: En conclusión se trata de una industria medianamente atractiva. Es muy difícil entrar a la industria de las Isapres por las altas barreras de entrada que posee, pero una vez dentro existe un buen potencial de rentabilidad, debido a que la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los clientes y la amenaza de sustitutos son bajos, Sin embargo se trata t rata de una industria muy concentrada y con claras empresas líderes, lo que hace que la rivalidad entre los competidores sea alta. Análisis entorno interno Análisis del sistema de valor ampliado de la industria Para el análisis de la cadena de valor en el sector de Isapres, es importante identificar a los proveedores más importantes junto con los compradores. El análisis realizado es de la industria en general y revela tendencias habituales en la industria de Isapres. Se identificó primero a los proveedores más importantes, que en el caso de las Isapres son los prestadores. Los prestadores como se dijo previamente son todas aquellas personas naturales o jurídicas, establecimientos establecimientos o instituciones que se encuentran autorizadas para otorgar prestaciones de salud, tales como: consulta, consultorio, hospital, clínica, centro médico, centro de diagnóstico terapéutico, centro de referencia de salud, laboratorio y otros de cualquier naturaleza, incluidas ambulancias y otros vehículos adaptados para atención extrahospitalaria. Por el lado de los compradores, vemos que no existen intermediarios entre la Isapre y el cliente. El servicio que entrega la Isapre es solamente tangible o medible para el cliente, en el momento en que este ve reducido el precio a pagar por una hospitalización o consulta médica. Descripción cadena de valor Isapre Actividades de apoyo * Dirección general y de recursos humanos: Es necesario que exista un departamento de recursos humanos, es importante el trato que reciben los clientes por parte de la fuerza de ventas. * Organización interna y tecnología: Administrar de manera eficiente las bases de datos de la totalidad de clientes, además de las licencias médicas, hospitalizaciones, etc. se muestra como una
actividad importante y esencial para la organización interna. Desarrollar un software que analice los planes ofrecidos. o frecidos. Actividades primarias * Marketing: Las Isapres se preocupan de realizar la promoción por diversos canales de comunicación, sobre todo aquellas más grandes. Además de la promoción, se preocupan de estar en lugares accesibles para la gente, esto queda demostrado con la cantidad de sucursales que poseen en la Región Metropolitana. Los otros factores que se pueden ver son los precios de los planes, deben ser precios “competitivos” ya que el precio es un gran factor determinante en la
toma de decisión de las personas. A su vez, se debe preocupar de generar relaciones públicas para generar una buena imagen de marca, de confianza, así lograr más clientes y prestadores de servicios. * Personal de contacto y ventas: La manera que tiene una Isapre de dar a conocer sus ventajas y sus virtudes, es a través de su fuerza de venta. * Prestación * Convenios con prestadores de servicios: La base del negocio de las Isapres es financiar las prestaciones de salud de sus clientes. Poseer convenios hace que básicamente una Isapre sea más atractiva que otra. * Oferta de planes (calidad y costo, coberturas): Las Isapres deben tener la flexibilidad de ofrecer distintos planes que se adapten a los distintos tipos de clientes. Estos planes deben ser diferentes en términos de costos, coberturas, convenios con ciertos lugares de atención, etc. Descripción cadena de valor prestadores Actividades de apoyo * Dirección general y de recursos humanos: Todas las empresas de esta industria se enfocan en la atención al cliente, que la atención médica, la experiencia y el servicio sea el mejor posible. * Organización interna y tecnología: Hay diferencias en la industria en términos de tamaño del prestador. Los centros médicos más pequeños no tienen tanta departamentalización y ordenan sus funciones de una manera simple, con una estructura con menos jerarquías. En cambio, los centros médicos más grandes, son más sofisticados al tener diferentes departamentos que se preocupan exclusivamente de las distintas áreas, sin comprometer ni sacrificar la administración de una para el buen funcionamiento funcionamiento de la otra. o tra. * Infraestructura y ambiente: Se refiere al espacio físico en donde ocurre la el traspaso del servicio, la experiencia del cliente. Aspectos como limpieza y comodidad, variedad de servicios que el cliente puede elegir, es decir, piezas compartidas, privadas, etc. Actividades primarias
* Marketing: Existe una tendencia en la industria de que aquellos prestadores de servicios con una imagen de marca más potente y atractiva para los consumidores, realizan mucho marketing, por un tema de posicionamiento además de informativo. * Soporte físico y habilidades: Esto opera como algo positivo o negativo en la experiencia que se le da al cliente, es necesario tener la implementación implementación física adecuada para la mayor satisfacción del cliente, camillas, sillas, teléfonos, etc. * Prestación: La prestación de servicios es la actividad crítica, sin ella no se puede hacer nada. En el caso de los centros médicos, clínicas y otras instituciones de salud, la prestación es el servicio conjunto que se le da al cliente y que resuelve el problema con el que el cliente viene. * Personal de contacto: El personal de contacto es imprescindible imprescindible al momento de entregar el servicio, ya que la buena interacción con el cliente es vital para mantener, desarrollar y cuidar la calidad del servicio mismo. El personal de contacto son las enfermeras, médicos y otro tipo de especialistas en el área de salud. Podemos ver esta parte de la cadena como algo sumamente importante en la creación de valor. Descripción cadena de valor consumidores Al momento de cotizar y tomar un plan con una Isapre específica, específica, los clientes sienten temor por el poder que tiene la Isapre sobre la calidad de servicio, y los precios de estos planes, además de una grave desinformación respecto al sistema y sus procesos. Estos clientes tienen en consideración los siguientes temas al momento de afiliarse a una Isapre: - En primera instancia, el vendedor y/o personal de la Isapre, ya que es éste la principal fuente de información que posee el cliente a la hora de cotizar. Además, cabe destacar que un 78% de las personas que toman un plan, lo hacen de acuerdo a la información que éstos entregan. - Los clientes para seleccionar un plan se fijan en primera instancia en el precio y cobertura, en esta última los atributos más relevantes son el tipo t ipo de cobertura para hospitalizaciones y enfermedades catastróficas, catastróficas, y en segundo lugar está la importancia de quién es el prestador de salud. Fuentes de ventaja competitiva Podemos distinguir que las actividades críticas donde se crea valor para el consumidor son en aquellas que afectan directamente su toma de decisión, es decir, el precio y cobertura además de los prestadores de servicio. En cuanto al precio y la cobertura, debe haber un sistema de información que filtre estos datos y arroje los planes más convenientes para ellos, el cual es utilizado por la fuerza de ventas. Este punto es bastante crítico ya que es el factor que genera mayores reclamos dentro de la industria, es decir, la gente se molesta mucho por los cambios de precios de los planes. Por lo que se deben preocupar de ponerle precio a los planes de una manera que sea lo más estable en
el tiempo posible. En segundo lugar, las personas cuando están en el proceso de toma de decisión, toman en consideración los prestadores servicios. servicios. En tercer lugar, como la fuerza de ventas es el factor clave para transmitirle esta generación g eneración de valor al consumidor, el tener sucursales ambientadas y accesibles son factores que condicionan que el proceso de toma de decisión sea calmado e informado. Para preparar a la fuerza de ventas se requiere de capacitación e información acerca de los planes y el proceso, que sean capaces de transmitirla de manera sencilla para que sea fácilmente entendible. Este factor es claramente preocupación preocupación de la Isapre, que está enfocada al cliente y a un buen servicio. En resumen, la generación de valor viene dada por la interrelación interrelación vertical de las cadenas analizadas, ya que la Isapre y el prestador de servicios de salud se ubican en distintos niveles jerárquicos dentro dentro de la industria, industria, y éstos deben ser capaces capaces de generar una buena buena red de convenios, las cuales deben ser transmitidas a los consumidores de la misma manera. Análisis FODA Fortalezas * Facilita el acceso a medicinas de alta calidad. Excelente cobertura en hospitalización. * Red de cobertura adicional para enfermedades catastróficas. * Capacidad de infraestructura. infraestructura. * Facilidad para obtener fondos de inversión para cubrir 5-6 millones de chilenos, buenos índices en sus estados financieros, con altos montos invertidos, buen flujo de caja y efectivo. * Buen reembolso de dinero en clínicas de prestigio en donde el público objetivo de Colmena prefiere atenderse. * Beneficios adicionales: * Asistencia en viaje internacional: Servicio complementario complementario al plan de salud para estar protegido ante urgencias médicas que ocurran fuera del país o la asistencia en viaje internacional especial Europa que cubre los gastos de la atención médica de urgencia urgencia que ocurran durante la estadía en los países europeos miembros de la comunidad Schengen. * Atención Psiquiátrica en Santiago: Centro Centro de Salud Mental Golden Cross, sin límite de sesiones ni tope anual, atiende a un costo preferencial a cada persona hasta su alta médica. * Beneficio Adicional UC San Carlos 100%: Diseñado como premio a la permanencia para los beneficiarios que cumplan a lo menos 13 meses de vigencia en los planes de salud que defina la Isapre. Otorga una cobertura de 100% sin tope to pe para las hospitalizaciones en Clínica UC San Carlos de Apoquindo.
* Convenio Afinidad: Descuento preferencial del 12% para medicamentos en Farmacias Ahumada. * Atención Dental en Santiago a precios preferenciales preferenciales en tres centros en la ciudad de Santiago, que cuentan con 50 clínicas dentales equipadas con tecnología de punta y un equipo conformado por más de 100 profesionales que otorgan un servicio odontológico especializado. especializado. * Atención Dental Regiones: En las ciudades de Viña del Mar y Temuco se da atención dental en forma exclusiva a los beneficiarios de Colmena. * Atención Kinesiológica en Santiago: Sin límites de sesiones y sin tope anual en dos Centros de Kinesiterapia con equipos de tecnología de vanguardia y profesionales kinesiólogos de excelencia. * Beneficio Adicional Colmena Colmena Doctor: Servicio gratuito de orientación orientación médica telefónica para todos los afiliados y beneficiarios de la Isapre tanto en S antiago como en Regiones. * Sucursales: Colmena cuenta con una buena red de oficinas, 12 en la R.M. y 7 oficinas en el interior de importantes clínicas y 42 en regiones. Oportunidades * Posibilidad futura de complementación entre el ámbito público- privado, aliviando la carga gubernamental en ofertas de salud a un segmento medio de la población. * Desarrollar esquemas que favorezcan la libertad de elección entre el sistema público y privado tras un aumento de la fidelización y así atraer mas afiliados de otras Isapres de la competencia. * Mejorar aún más la calidad del servicio, ser líder en el rubro diferenciando el servicio y agregando mayor valor a la propuesta. * Diversificar el capital en otros negocios relacionados al mismo rubro en sectores no explotados, como por ejemplo la construcción de más centros de salud propios. Debilidades * Mala imagen con respecto al aumento de los precios de los planes. Existe una muy mala precepción social sobre el cambio en el costo de los planes ya que es fuertemente asociado a un aprovechamiento aprovechamiento por parte de las Isapres, pensando en la oportunidad de negocio y no en el cliente. Por lo tanto si Colmena desea crear una imagen cercana y confiable es difícil que lo logre teniendo en cuenta este punto, que en general lo corresponde a todas las Isapres. * No existe fidelización por parte de los clientes a la Isapre en sí, sino que a las clínicas específicas, por lo que en caso de perder algún convenio con alguna clínica o que otra Isapre logre un mejor trato con ésta, los clientes pueden fácilmente pensar en emigrar a otras Isapres, teniendo en cuenta que lo que más le importa es el centro de salud. Amenazas
* Aumento mundial en el costo de la salud. Al ser Chile un país en vías de desarrollo y no poseer ningún tipo de ventaja comparativa en cuanto a producción producción de remedios o nuevas tecnologías de salud, la tendencia al alza y la inestabilidad de los precios, afecta enormemente el mercado, aumentando los costos de la atención de salud y en consecuencia los planes para cubrir el nuevo margen de gasto. Por lo que la salud y sus costos están muy expuestos al clima internacional. * Énfasis en lo público. No debemos olvidar que la salud es considerada por muchos como un derecho de todo ciudadano, que debe ser protegida por el Estado como bien público y que no se debe lucrar con él, por lo que existe una permanente inestabilidad del mercado ante las políticas del gobierno, las nuevas coberturas y otras modificaciones que hacen que FONASA pueda volverse una mejor alternativa que la Isapre. * Siguiendo con el punto anterior, al ser es Estado quien debe velar por el derecho a la salud y no deja que se lucre libremente con ella, existen controles excesivos que incrementan los costos administrativos y que pueden aumentar o intensificarse a través del tiempo o pueden haber posibles cambios en las leyes que afecten las operaciones de la Isapre y sus planes a futuro, además de lo restrictivo que pueden resultar algunos proyectos por el marco legal del país. Comprensión de los mercados y los consumidores Todas las personas se ven obligadas a cotizar o en una Isapre o en Fonasa, por lo que los consumidores ven el servicio como una obligación y a la hora de afiliarse a un sistema buscan la mejor opción según las necesidades e información del momento. Por lo tanto, es difícil la fidelización de los clientes. La mayoría de estos no están bien informados sobre los servicios y beneficios de su Isapre y por lo tanto a pesar de que los clientes pudieran cambiarse cambiarse fácilmente de Isapre ante aumentos de precios, no lo hacen. Según el Barómetro de Isapres Nº 1 de 2004, el 47% de los afiliados de Isapres dicen estar desinformados respecto a cómo acceder a los servicios de su sistema previsional de salud y un 75% dice que no ha tenido la intención de cambiarse de Isapre. Entonces, los consumidores sólo se cambiarán ante un aumento excesivo de los precios de sus planes o por una insatisfacción muy grande en cuanto al servicio de la empresa. Por lo costoso entonces que es atraer nuevos clientes, una Isapre no se puede dar el lujo de perder clientes y la tarea está en lograr mantener a sus clientes actuales y tratar de fidelizarlos lo más que pueda. Conclusiones situación actual Estrategia genérica de la UEN: Planes de Salud La estrategia de la unidad de negocios de planes de salud de Colmena es de diferenciación diferenciación en nicho. La empresa busca distinguirse de las demás a través de un servicio de calidad y de mejor tecnología en el segmento de ingresos altos y medios altos, que definiremos posteriormente. posteriormente. De esta forma puede cobrar precios más altos en sus planes de salud a los cotizantes que aprecien el servicio que entrega Colmena, ofrecer planes con mayores coberturas, convenios con proveedores de mayor calidad, planes familiares, etc. Caracterización Caracterización de la unidad estratégica de negocios
El Plan de Salud es un documento, parte integrante de las Condiciones Generales Uniformes Uniformes del Contrato de Salud, que detalla los beneficios y prestaciones prestaciones a que tienen t ienen derecho el cotizante y sus beneficiarios inscritos en el Contrato. La misión de la unidad de planes de salud y que se alinea con la misión general de Colmena la podemos definir como: “Una permanente búsqueda de nuevas e innovadoras alternativas de beneficios y de atención de
los planes de salud, que respondan a las necesidades presentes presentes y futuras de nuestros beneficiarios.”
Los competidores en este caso corresponden a todas las Isapres abiertas existentes, ya que todas entregan el servicio de planes de salud. Las Isapres cerradas no representan competidores ya que entregan un servicio específico para sus afiliados y no están abiertas para una libre cotización del mercado. Segmentación y mercado objetivo Colmena realiza un proceso de segmentación estratégica enfocándose principalmente en el nivel socioeconómico socioeconómico de las personas. Como mismo define la empresa, el mercado objetivo está compuesto por el segmento de ingresos altos y medios altos. Por lo tanto, serán hombres y mujeres que poseen una buena situación económica y buscan planes individuales y colectivos de buena cobertura. Están dispuestos a pagar precios más altos por obtener un servicio de buena calidad y esperan una buena atención. Se encuentran a través de todo Chile y en la región metropolitana se ubicarán principalmente principalmente en el sector oriente oriente de Santiago. La descripción anterior corresponde corresponde a los cotizantes de Colmena, es decir, las personas que están trabajando y deciden voluntariamente voluntariamente afiliarse a la empresa. Dentro del mercado objetivo objetivo de Colmena se encuentran además los beneficiarios, que son las familias o individuos que dependen económicamente del cotizante y a las que también dirige sus esfuerzos de marketing. Posicionamiento esperado Colmena busca posicionarse en la mente de sus consumidores principalmente como un servicio de alta calidad profesional. Para esto tiene como política la búsqueda de un personal comprometido que oriente a sus beneficiarios beneficiarios a obtener las mejores alternativas técnicas y de costos en la atención de la salud. Por otro lado busca estar presente a lo largo de todo to do Chile y ser visto como una Isapre con presencia y cobertura nacional, que permita una atención oportuna para todos sus beneficiarios. Políticas de producto Para atraer y retener a los clientes de isapre Colmena Golden Cross se debe crear un nuevo producto. Este nuevo producto se da a conocer a través de un nuevo plan de salud que contenga una clausula especial con una tarifa referencial de atención en un nuevo centro de salud perteneciente a Colmena. Los centros médicos son muy necesarios en los tiempos actuales y el
servicio que ofrecen estos determina el nivel de retención y fidelización de los clientes. Por lo tanto, la creación (construcción) de un centro médico es el producto final que trae el beneficio del nuevo plan de salud con la tarifa preferencial. preferencial. En general los objetivos, son los siguientes: * Fidelizar al cliente a través de centros médicos marca Colmena Golden Cross (con convenio más beneficioso en las consultas médicas y exámenes). * Lograr obtener que el x% de los afiliados en Santiago se atiendan en el centro médico perteneciente a Colmena Golden Cross. Lo que se desea ofrecer es un servicio médico, m édico, principalmente consultas médicas. A continuación, se describe el producto principal y algunos productos de apoyo para lograr hacer efectivo el precio preferencial para los clientes. Se tomo la decisión de ofrecer este servicio dado el alto porcentaje de número prestaciones anuales en los últimos años del sistema isapre total, se identifica una necesidad en los consumidores con respecto a la salud. Al ser Colmena Golden Cross una isapre con un 17% de participación participación de mercado, similar a la participación de 3 isapres más, se aplica en su totalidad los porcentajes finales de número de prestaciones anuales de los últimos 9 años. Producto principal * Consultas médicas * Servicio de medicina y sub-especialidades sub-especialidades médicas. Especialidades médicas y quirúrgicas. * Servicio de pediatría. * Servicio de salud mental. Productos de apoyo * Exámenes de diagnóstico. Laboratorio clínico. * Procedimientos Apoyo Clínico y/o Terapéutico. * Medicina física y rehabilitación. Niveles de producto y servicio Con respecto a los niveles de producto y servicio, las consultas médicas satisfacen la necesidad básica de atención médica. En segundo nivel, como producto real, la marca Colmena Golden Cross da a los clientes un beneficio superior, superior, por el tema de la percepción de calidad de la isapre, porque tiene médicos profesionales de prestigio que son parte del staff de clínicas reconocidas por su calidad y preocupación por los pacientes. Con respecto al producto mejorado, está el tema del financiamiento. Para clientes de la isapre Colmena, será conveniente ir al centro médico m édico porque
tiene que pagar menos (se analizará en política de precios). Para clientes clientes de otras isapres, será beneficioso para ellos ir al centro médico por el prestigio de los médicos que atienden. Objetivos específicos de política de producto Para lograr los objetivos generales de la empresa, como la fidelidad y la atención en el centro médico del 30% de afiliados en el primer año, se proponen los siguientes objetivos específicos con respecto al producto: * Prestar un servicio médico por profesionales de la salud de calidad y prestigio, a través de consultas médicas y los productos de apoyo, en el centro médico perteneciente perteneciente a Colmena Golden Cross. * Tener una infraestructura de calidad como centro médico, haciéndolo cómodo, placentero, estéticamente apropiado, moderno, limpio, amplio. * Realizar consultas médicas con un porcentaje de atrasos menor al 10% en el primer año. Estrategias de producto Las estrategias que se siguen para conseguir los objetivos previos son las siguientes: * Contratar personal médico profesional que sea parte del staff de las clínicas con más prestigio dentro de la región metropolitana y que además haya tenido estudios en las universidades con mayor prestigio en el área salud. Con esto se logra una atención de calidad asegurada para cada cliente, logrando que este no se vaya a otro centro médico por un mal diagnóstico en alguna enfermedad, sino que reteniéndolo. * Contratar personal especializado y específico en temas de ornamentación y diseño estratégico de centros médicos, con sillas cómodas, televisores, etc. Con esto se logra que el paciente esté en armonía con el lugar y en caso de que deba esperar mucho no se aburra. * Implementar un sistema en tiempo real de consultas médicas online. Esto servirá para que las personas que tengan hora en una consulta médica sepan el posible atraso de sus horas. Esto se implementa para que la gente no se aburra mientras espere, sino que llegue justo a la hora para que sea atendido. * Implementar un sistema de reserva de horas online. Con este sistema se logra rapidez en el sistema de compra de bonos, además de un acceso completo a todas las horas disponibles de todas las especialidades médicas.
Planes de acción para las estrategias de producto * Formar un grupo con conocimientos que permitan realizar reclutamiento en cuanto a profesionales médicos, es decir, personas capacitadas para entrevistar y buscar m édicos de
excelencia con una amplia trayectoria. Los encargados de esto son Juan Pablo Pascual Beas y Adolfo Witt Gebert. Ambos gerentes deben concebir la organización de un grupo especializado en reclutamiento, contratación contratación y acuerdos con los trabajadores. Para esto se contrata a gente especializada en recursos humanos por el periodo del proyecto. Lo anterior consistiría en la etapa inicial. Para continuar con esta tarea, se debe crear un departamento o gerencia de recursos humanos especial para el centro médico, donde se administre el capital humano con el que se cuenta, ya que es el principal elemento que haría funcionar el centro médico. * Para el tema de la ornamentación y diseño estratégico, los encargados deben preocuparse de elegir profesionales con experiencia experiencia en el rubro además de buscar los menores costos según lo que se busca. Para calcular los costos, se debe tomar en cuenta lo que cobra la empresa que hará el diseño del interior. * Se necesitan especialistas en sistemas de información para realizar proyectos como sistema de reserva online y notificaciones con respecto a los horarios de atención en consultas médicas. El encargado de esto será Alejandro Salinas Gutiérrez, gerente de tecnologías de información, el cual reunirá a las personas necesarias para llevar a cabo estos proyectos, de tal forma que estén listos y andando cuando el centro médico esté terminado. Determinación de métodos de control Se debe determinar cómo se medirá la efectividad de las estrategias anteriores. Para esto se crean algunos indicadores de control. En el tema de la ornamentación la única forma de medir el agrado de la decoración para las personas, son el índice de reclamos, al igual que para todos los objetivos planteados. El cumplimiento de estos objetivos se mide en reclamos por la calidad del servicio en total, es decir, en temas de atención rápida, tiempo de espera, calidad del servicio médico, profesionalidad del doctor, etc. Estos temas pueden tocarse en encuestas anónimas en formatos online vía web o con una encuesta por correo, sin costo, que llegue a la casa de los afiliados que se han atendido en el centro médico. Ratios como índice de reclamos, muestran la insatisfacción de la gente con respecto a alguna variable que afecta directamente el bienestar que obtiene el cliente al ocupar los servicios del centro médico. La idea de estos ratios es lograr revertir la situación que baja o destruye valor en el centro médico. Planes de contingencia El gran objetivo de lograr tener y administrar consultas médicas puede no resultar en caso de cualquier circunstancia no favorable para el proyecto. Si no resulta este producto/servicio, producto/servicio, lo que se deberá hacer es vender el inmueble que se había obtenido como estructura. Políticas de precio
Para cumplir el objetivo de Colmena, de fidelizar a los clientes mediante la construcción del centro médico, se requieren algunas propuestas respecto a los precios para alcanzar los objetivos específicos que planteamos a continuación. 1. Obtener un margen de explotación superior al 12%, dentro del periodo de cinco años, luego de la construcción del centro médico. m édico. 2. Lograr que un 30% se atienda en el centro médico de Colmena el primer año luego de ser construido. Para conseguir los objetivos planteados anteriormente, proponemos las siguientes estrategias: 1. Para lograr este objetivo, los precios serán más convenientes para los afiliados a la Isapre, lo que implica que preferirán atenderse en el centro de la organización. A raíz de esto, los costos operacionales para la isapre disminuyen, ya que internaliza procesos, para los cuales antes debía pagar altas sumas de dinero para mantener estos convenios, pero luego de la construcción del centro médico, tiene que asumir los costos fijos, pero en el largo plazo le será conveniente. Por otra parte, también pueden atenderse personas que no estén afiliadas a la isapre, por lo que esos ingresos son completos para la isapre, ya que no debe abonar, ni tampoco pagar por convenios, lo que le es mas rentable e implicaría aumentar el margen de explotación. 2. Dentro del sistema de salud, las actividades que son más frecuentes, frecuentes, son las consultas médicas, es por esto que este centro médico debe incentivar a los clientes de la isapre a que prefieran atenderse en este centro en vez de una clínica de renombre, a través de una decisión basada en precios. La estrategia es fijar el precio de la consulta igual al precio de mercado (comparada con las clínicas que frecuenta el segmento objetivo de esta isapre), pero la clave está en que se les bonifica en una mayor cobertura, al final de día ellos están pagando menos, por lo que es un precio “psicológico” de penetración. Esta estrategia de fijación de precios también
apunta a las personas que no están afiliadas a la isapre, ya que como se describió en producto, se entrega un servicio de gran calidad, para la cual existe disposición a pagar. En cuanto a los planes de acción, dada la similitud de las estrategias para alcanzar ambos objetivos, tenemos un mismo plan de acción para ambas estrategias. En primera instancia, se debe hacer un análisis financiero para analizar cuál es el mínimo precio que se puede cobrar en una consulta, de acuerdo a la demanda estimada, y ver si este precio se adapta a la disposición a pagar por los clientes. Este proceso debe estar a cargo de Adolfo Witt gerente de administración y finanzas-, ya que posee los recursos (capital humano) para hacerlo. Luego de esto, se debe analizar qué porcentaje de cobertura es un buen incentivo tanto para los consumidores como para la isapre. Nuevamente el encargado es Adolfo Witt. Luego de tener un análisis de los precios que se cobrará, se debe hacer una proyección de la demanda en el tiempo, para así poder sacar el VAN del proyecto y ver si se debe tomar o no el proyecto, y en cuánto tiempo se recupera la inversión. En una simulación realizada por nosotros, la inversión se recuperará al 3er año, pero no es suficiente para lograr el 12% de margen de
explotación, para cumplir con este objetivo se requieren de 5 años. Para hacer esta estimación se consideró que se lograba el 30% de clientes atendiéndose en el nuevo centro médico, con una tasa de descuento del 10%.
Para realizar este análisis, se asume una inversión inicial de 2 m il millones de pesos, basándonos en la construcción de un centro de médico en La Serena por el gobierno. Luego de tomar la decisión de construir, se debe incorporar los nuevos precios de las consultas, a los planes con las nuevas coberturas, para así luego comunicárselas al cliente. De esto está a cargo Aodolfo Witt. Los tiempos estimados para los análisis son de 1 mes, pero el proceso de puesta en práctica demora los tiempos estipulados en los objetivos. En cuanto a los métodos de control para el objetivo 1 y 2, 2 , es importante ir controlando la cantidad de gente que se trata en el centro médico, ya sea afiliada a la isapre o no. Para esto los ratios deben ser: personas afiliadas= n° afiliados que se atienden durante el semestreTotal afiliados a la isapre en ese semestre Con este ratio se pretende ir controlando si las estrategias de precio (además de las de promoción) surten efecto en la cantidad de clientes que acuden al centro. E ir acomodándolo a la capacidad de éste, o tomando medidas para incentivar su uso. Si este ratio es menor a 0,2, hay que tomar medidas para incentivar el uso del centro, ya sea con otros precios, mayores coberturas, promociones, etc. Para complementar el ratio anterior, hace falta analizar las personas que no son afiliadas y que se atienden en el centro, dado que a estas personas no les afecta la fijación de precios, sino que eligen el centro por calidad, se le exigirá un ratio menor, de 0,1 al menos, calculándose de la misma manera. Estos ratios, nos dan luces de cómo se comporta la demanda por los servicios del centro médico, lo que a su vez implica que nos indica qué tanto se están aumentando nuestros ingresos para lograr un mayor margen de explotación. Por otro lado, específicamente para el objetivo 1, también hay que controlar el margen de explotación, lo que quiere decir que hay que control el nivel de costos sobre ingresos ratio margen explotación=Costos explotación=Costos operacionalesIngresos operacionalesIngresos operacionales Este ratio debe ser menor al 88%, ya que este es su punto de partida, lo ideal es que sea menor a 86% para que alcance el nivel de la industria.
Para hacerle seguimiento a estos ratios, se debe tener un sistema de información actualizado al cual se pueda acudir en cualquier momento para analizar estos datos, además de existir reuniones trimestrales para analizar la evolución de éstos y tomar medidas correctivas. En caso de los ratios encontrarse bajo su estándar, se debe analizar en conjunto con los encargados de la promoción qué medidas tomar, ya que puede ser por un bajo conocimiento, o porque los precios no son lo suficientemente llamativos para los afiliados y externos. De ser así, se debería probar con una estrategia de penetración de mercado, es decir, precios más bajos, para luego de tener al cliente fidelizado, ir subiendo el precio hasta el estándar ideal. En caso contrario, sacar mayor provecho y aumentar el precio para las personas externas e internas, ya que poseen alta disposición a pagar, y empezar a analizar la posibilidad de expandirse a regiones de la misma manera. Ya que un alto porcentaje de afiliados son de región. Políticas de plaza En las políticas de plaza se determinará cómo se hará llegar la propuesta de valor al cliente y/o consumidor del mercado objetivo de Colmena por medio de una distribución selectiva selectiva con énfasis en los facilitadores y los agentes. Para éste propósito se han trazado los siguientes objetivos con sus respectivas estrategias y planes de acción.
Objetivos * Contar con un centro cómodo, cercano y de fácil acceso para el mercado objetivo de Colmena. * Que el cliente obtenga el producto (la atención médica) de forma rápida, sin muchos trámites y sin grandes intermediarios.
Estrategias * Para lograr llegar a los clientes de Colmena por medio de un lugar adecuado a sus necesidades, la estrategia a utilizar será el construir (o adquirir) un inmueble en un lugar de la Región Metropolitana que cumpla con los siguientes requisitos: I) Elevada concentración de los grupos socioeconómicos socioeconómicos altos que componen el mercado objetivo de Colmena. Colmena. II) Facilidad de acceso y seguridad del sector. * La estrategia para lograr este objetivo o bjetivo será implementar un lugar de atención de la Isapre Colmena en el interior del centro médico en donde la gente pueda aprovechar de realizar otro tipo de trámites al concurrir al lugar además de la consulta médica, como reembolso de dinero, entregar licencias médicas, médicas, obtención de información, información, cambio de planes, etc. Esto ayudará a que el cliente minimice los tiempos que ocupa en temas relacionados a la Isapre y encuentre en un
mismo lugar ambos servicios. Además se debe dar un servicio rápido y eficiente tanto en la Isapre como en el centro médico.
Plan de acción * En primer lugar se debe determinar si el centro médico será construido en un terreno que compre Colmena o si se adquirirá y remodelará una edificación que ya exista. Para esto debe evaluarse los costos versus los beneficios de ambas opciones y la claramente la disponibilidad de terreno o inmuebles en la comuna elegida. Posteriormente debe ubicarse ubicarse el lugar en donde se construirá el centro médico. Las comunas escogidas según estos criterios son Vitacura, Las Condes, Lo Barnechea, La Reina y Providencia. Estas comunas cuentan con una alta concentración de habitantes del sector socioeconómico socioeconómico ABC1 y C2. En cuanto a accesibilidad Vitacura, Las Condes y Providencia son las que cumplen de mejor forma con el criterio.
Finalmente la comuna que mejor se adapta al objetivo o bjetivo planteado es Las Condes debido a que en ésta comuna se encuentran dos de las clínicas más importantes: Clínica Las Condes y Clínica Alemana. El centro médico Colmena será un lugar en donde los usuarios de colmena se podrán atender con prestigiosos médicos en distintas especialidades especialidades de forma cómoda, rápida y cercana con una alta tecnología, sin embargo, en caso de que la patología sea más grave de lo esperado o se necesiten exámenes y tratamientos más específicos, la cercanía con estas dos clínicas es un punto a favor para el centro médico. Plazo: 3 años, repartidos entre la cotización del proyecto, los estudios para determinar el lugar exacto de ubicación (estudios geográficos, de afluencia de público, etc.) y la construcción y habilitación del inmueble. Responsable: Christa Klattenhoff Sanhueza, Gerente de Operaciones y Abastecimiento y Adolfo Witt Gebert, Gerente División Administración y Finanzas. Recursos: Serán necesarios necesarios para el plan de acción recursos recursos financieros para la inversión en el inmueble y el terreno, para contratar especialistas en estudios geográficos, de afluencia de público, acceso, calidad del terreno, etc. En general el recurso humano será necesario solo a nivel gerencial, ya que la mayoría de las actividades no correspondes correspondes al rubro de Colmena (se necesita por ejemplo una constructora). Presupuesto: La empresa Colmena presenta una buena situación financiera refleja en sus estados financiero del año 2009, por lo que la inversión inicial contemplará la construcción construcción o adquisición del inmueble, y la puesta en marcha m archa del centro médico con todo lo que implica: equipos médicos, muebles, decoración etc. Se estima un costo total de alrededor de 2000 millones de pesos.
Se deben destinar dineros también a los estudios previos geográficos o de factibilidad de la ubicación, etc. Métodos de control: Medir la afluencia de público y la accesibilidad al lugar (autos por hora, locomoción colectiva y frecuencia, etc.) Determinar los avances del proyecto en cuanto a construcción según los plazos estimados (por etapas). Realizar encuestas para determinar quien es el público que esta asistiendo al centro de salud, de qué comuna viene, cómo se traslada, etc. Plan de contingencia: Tener más de una comuna evaluada en caso de no lograr un terreno en Las Condes. Tener la opción de construir o comprar un edificio que ya esté listo.
* Determinar el espacio físico que utilizará el stand de la Isapre, estimando afluencia de público y dividiendo en tareas como información y otros más específicos. Traer personal especializado de otros centros pre-existentes y reforzar el staff con nuevos trabajadores, de esta manera se puede lograr que el nuevo personal aprenda rápidamente los procedimientos procedimientos y políticas de la empresa para que de un servicio de calidad. Plazo: 6 meses a 1 año desde la puesta en marcha. Se utilizarán los estudios de afluencia de público y otros derivados del objetivo uno, por lo tanto t anto el plazo es específicamente para que el centro de atención este funcionando perfectamente coordinado y con todos los recursos necesarios. Responsable: Alejandro Salinas Gutiérrez, Gerente de Tecnologías de Información y Riccardo Norero Maldonado, Gerente División Comercial. Recursos: Será necesario Recursos Financieros y reforzar los Recursos Humanos con nuevos empleados y además trasladar personal con experiencia desde otros centros además de Recursos Tecnológicos para implementar el centro de atención de la Isapre.
Presupuesto: El presupuesto debe incluir el sueldo de los empleados de la clínica y de la o ficina de atención y los médicos. Métodos de control: Disponer de un libro de reclamos y un jefe de oficina que canalice estos reclamos y sugerencias de forma escrita y presencial para tener un feedback sobre el servicio que se está entregando.
Realizar pequeñas encuestas de opinión para medir la satisfacción del cliente y determinar si se esta cumpliendo el objetivo en cuento a la entrega del servicio de forma oportuna, eficiente y eficaz. Plan de contingencia: En caso de no lograr los objetivos puede ser removido este centro de atención de la Isapre o excluir algunas funciones, en caso contrario se puede también incluir nuevos servicios. Políticas de promoción La principal tarea que tendrán las políticas de promoción de Colmena será comunicar y dar a conocer a sus clientes la apertura del nuevo centro médico. En este caso la audiencia objetivo corresponderá corresponderá a todos los afiliados y beneficiarios actuales de Colmena que habiten en la Región Metropolitana. Por lo tanto, podemos fijar los siguientes objetivos específicos que deberá seguir la empresa: 1. Lograr Comunicar a por lo menos un 70% de la audiencia objetiva, la apertura del nuevo centro médico de Colmena. 2. Entregar la información necesaria sobre el sistema y funcionamiento funcionamiento del centro médico 3. Construir una imagen positiva hacia el servicio del centro médico (mediano y largo plazo). Para conseguir los objetivos mencionados mencionados anteriormente, anteriormente, proponemos las siguientes estrategias estrategias respectivamente: 1. Usar la estrategia de marketing directo a través de campañas por correo electrónico, debido a que Colmena posee una base de datos completa de sus afiliados y por lo tanto es una forma eficaz de dar a conocer la noticia a su audiencia objetivo. Además es necesario usar la herramienta herramienta de publicidad para transmitir el mensaje, ya que hay un gran porcentaje de clientes que no verán el mail, les llegara a spam o simplemente lo eliminarán. Para esto se crearán anuncios en televisión y diarios, y así tratar de abarcar a todo el público objetivo escogido. 2. Para lograr este objetivo, Colmena ocupará sus medios ya existentes, poniendo toda la información necesaria con respecto a cómo operará el nuevo centro, relación y beneficios en cuanto a los planes de salud, etc. en su página web y a través de su asistencia en línea. Además es necesario la presencia de folletos informativos en las sucursales de Colmena. 3. Esto se logrará a través del mensaje de la campaña publicitaria, la cual será comprobada por el cliente en la experiencia directa y personal entre el paciente y los funcionarios del centro médico y se espera que el servicio se alinee con la política de Colmena en cuanto a la calidad ofrecida. En cuanto a los planes de acción para cada estrategia tenemos lo siguiente: 1. La tarea o actividad será mandar un mail a cada uno de los afiliados con un afiche que muestre el nuevo centro médico más la dirección, teléfono y página web. Para la publicidad en el diario,
hemos escogido El Mercurio, ya que este está dirigido dirigido principalmente a la clase socioeconómica socioeconómica alta y media alta. En el caso de la publicidad en televisión, hemos elegido el segmento de 21:00 a 24:00, ya que generalmente generalmente la audiencia objetivo trabaja en el día y ve la televisión a partir del horario de noticias. Una vez abierto el centro médico, se estima un plazo de una semana para mandar los mails a los afiliados y para la publicidad en el diario y televisión, se estiman 6 meses para realizar la campaña. El responsable será el Gerente Gerente de División Comercial, que estará estará a cargo de toda la campaña. Los recursos necesarios necesarios serán los operarios encargados de mandar los mails, publicistas, actores para el comercial, computadores, computadores, sistemas de información y bases de datos que posee la empresa. 2. Será necesario la impresión de folletos para las sucursales, capacitación a los operadores sobre la información del nuevo centro y agregarla a la página web. Se estiman dos meses para la tarea completa y su debe estar disponible al momento de abrir el centro médico. El responsable será el Gerente de División Comercial. Comercial. Los recursos serán los operadores, operadores, un asistente de diseño web, distribuidores a las distintas sucursales, los folletos y computadores 3. Será necesario enfocar la publicidad hacia la imagen que quiere lograr Colmena. Es decir, mostrar que el centro médico es tecnológico, de alta calidad y que entrega el mejor servicio a sus afiliados. Se espera una duración de 2 meses para afinar los conceptos. El responsable será Gerente de División Comercial y los recursos son principalmente humanos a través de un relacionador público. Para las estrategias de promoción se estima aumentar aumentar el presupuesto en un 15% del margen de explotación de Colmena para el primer año, ya que actualmente sólo se destina una muy pequeña cantidad para esta actividad (alrededor de un 1,37%). En cuanto a los métodos de control para cada objetivo respectivamente, proponemos proponemos los siguientes: 1. Se contratará a la empresa Nielsen Media Research para identificar si el mensaje a través de los medios de comunicación realmente fue visto por la audiencia objetivo. El criterio para evaluar este objetivo será: si un 70% o más de la audiencia objetivo ve la publicidad, entonces se cumplirá el objetivo previsto. 2. Para saber si los clientes lograron obtener una información adecuada, adecuada, se pedirá a los pacientes contestar una breve encuesta luego de su primera atención en el centro médico. La pregunta específica será: * ¿Ha obtenido información útil por parte de Colmena sobre el funcionamiento del centro médico cuando usted la requirió? Sí ___
No___
El criterio para evaluar este objetivo será: si un 85% o mayor del total de los encuestados responde “Sí”, entonces se cumplirá el objetivo previsto. Ante un porcentaje menor, habrá que redefinir el sistema de entrega de información. 3. Para saber si realmente se ha construido una imagen positiva hacia el centro médico, se pedirá a los pacientes contestar en la misma encuesta anterior. La pregunta específica será en una escala de 5 puntos Likert: * Indique si la atención que ha recibido en el centro médico médico ha satisfecho sus expectativas en cuanto a la calidad que esperaba del servicio: 1: Muy insatisfecho 2: insatisfecho 3: Ni satisfecho ni insatisfecho 4: Satisfecho 5: Muy satisfecho El criterio para evaluar el objetivo será: si un 80% o mayor del total de los encuestados responde estar satisfecho o muy satisfecho con la calidad esperada, entonces se cumplirá el objetivo previsto. Un porcentaje menor se considerará como no cumplimiento del objetivo y tendrá que buscarse una solución. Por último los planes de contingencia para cada objetivo respectivamente respectivamente serán: 1. En caso de no cumplirse la meta propuesta, se buscarán otros medios para publicitar el centro médico. Por ejemplo, se evaluará la opción de realizar llamados telefónicos personalizados. 2. Un plan para resolver el no cumplimiento del objetivo será crear un stand de informaciones específico para dudas o consultas sobre el funcionamiento del centro médico ubicado en este mismo. 3. En caso de no cumplirse el objetivo previsto, será necesario estudiar por que los clientes perciben de mala manera la calidad del centro médico. Si el problema recae en el servicio, habrá que crear una estrategia de servicio para aumentar la percepción de los clientes en cuanto a la calidad. Estrategias de gestión de relaciones con el cliente Para formar relaciones rentables y sustentables con los clientes se requiere lograr una cercanía y estrechar lazos con éstos. Para estos fines identificamos las siguientes situaciones que requieren de apoyo y desarrollo: desarrollo: Para el servicio de venta de un plan de salud:
* En cuanto al servicio al cliente antes de la venta, identificamos que debe existir una planilla de recursos humanos competentes y empáticos, ya que de esta forma los clientes obtienen una mejor atención e información, la cual debe ser lo más personal posible, ya que el segmento al que apunta busca estas características. Como se mencionaba al principio del trabajo, los clientes al momento de cotizar isapres, se informan mediante la página web y directamente en las sucursales y toman la decisión basado en esto, es por eso que el tener un alto nivel de capital humano competente es relevante, ya que ellos son el primer contacto con la empresa, aquellos en los que recae la misión de mostrarles el plan que mejor les acomode, y Colmena al querer ser la mejor, debe también diferenciarse diferenciarse en el trato hacia sus clientes, sobre todo por la diferencia de precios en los planes. * Para el servicio post venta, es decir, el momento en que los clientes tengan dudas acerca de sus coberturas, de sus bonificaciones, o tengan que pedir el reembolso de alguna prestación, ésta (al igual que la anterior) debe ser lo más eficiente posible, y para esto se requiere un buen capital humano, además de un sistema financiero eficiente que disminuya la cantidad de días que se demora en reembolsar el dinero. Actualmente, se demora 3 días, pero éste puede ser disminuido implementando mejores sistemas sistemas de información que ayuden a un flujo mas rápido, así disminuye el tiempo de demora de 3 días a 2 días. En cuanto a la prestación de servicio servicio en el centro médico que se propone en el presente plan de marketing: * Cabe destacar que hay estrategias que van intrínsecas a la oferta del producto en sí mismo, como la calidad de los prestadores de servicio, y su cercanía son las que hacen que un cliente siga atendiéndose con el mismo y recomendándolo. Pero además de este tema, esta el asunto de la compra del bono, para lo cual se debe instaurar un sistema de información que haga el trámite más expedito, menos colas, ya que es un tema que destruye valor. Los clientes no están dispuestos a tener que llegar muy antes al centro médico para poder comprar el bono, ya que son personas que valoran el tiempo, ya que al ser del sector alto su costo de oportunidad o portunidad debiese ser alto también. * A raíz del mismo tema, la valoración del tiempo, suele suceder que los beneficiarios de esta isapre son personas que trabajan, y muchas veces para ir a la clínica deben pedir permiso en el trabajo. Una forma de evitar esto, es implementar un sistema de información que permita al cliente ver en tiempo real cómo avanzan las horas del doctor, ver si está atrasado o no, para así poder hacer un mejor uso del tiempo. * Por otro lado, dado que el centro médico de Colmena sólo cuenta con atenciones médicas de distintas especialidades y un laboratorio clínico, existe toda otra gama de exámenes que el centro no tiene. Es por esto, que el cliente deberá acudir a otro centro para realizárselos, y como apoyo de servicio al cliente, la estrategia es tener un canal de información con la clínica respectiva, y tener los resultados en el centro médico Colmena, para que el cliente no tenga que ir a retirarlos y finalmente volver a nuestro centro. Todo basado en hacer de este proceso lo más cómodo, confiable, y menos aparatoso posible.
Estrategia de seguimiento y retención
El tema de retener a los clientes, viene dado por los esfuerzos de fidelizar al cliente a través del incentivar el uso constante de las dependencias físicas (centro médico) de la isapre. Para hacerle seguimiento a los clientes, se utiliza inteligencia de negocio, es decir, ya que es un centro nuevo, y no sabe quiénes van a ser sus consumidores, debe analizar qué servicios están demandando, es decir, qué especialidades son requeridas requeridas y en qué cantidad. Para esto se debe analizar los datos de los clientes, manteniendo, por supuesto, la confidencialidad de cada uno. De esta manera, se logra abarcar a un mayor número de necesidades de los clientes para que además de todas las estrategias anteriormente expuestas, prefieran atenderse en el centro médico de colmena, en vez de otra isapre.
Tablas resumen
Anexo Anexo 1: Listado L istado de especialidades médicas. * * Alergología * Broncopulmonar * Cardiología * Cirugía Cardiovascular * Cirugía Digestiva * Cirugía General * Cirugía Oncológica * Cirugía Vascular * Cirugía y ortopedia * Dermatología
* Diabetología * Endocrinología * Fisiatria * Fonoaudiología * Gastronterología * Geriatría * Ginecología * Hematología * Kinesiología * Medicina General * Medicina Interna * Nefrología * Neonatología * Neurocirugía Neurocirugía * Neurología * Oncología * Otorrinolaringología Otorrinolaringología * Proctología * Psiquiatría * Reumatología * Traumología * Urología
Anexo 2: Dimensiones de calidad 1. Competencia profesional 2. Acceso a los servicios
3. Eficacia 4. Satisfacción del cliente 5. Eficiencia 6. Continuidad 7. Seguridad 8. Comodidades
Anexo 3: Estado de Resultados al 31 de Diciembre 2009 (en miles de pesos)
Fuente: Superintendencia de salud, 2009
Cuadro 1.1: Concentración de grupos socioeconómicos por comunas de la Región Metropolitana.
Fuente: Adimark (Investigaciones de mercado y opinión pública)
Cuadro 1.2: Balance general de Colmena al 31 de Diciembre del 2009
Fuente: Superintendencia de Salud, Ficha económica Financiera de Isapres al 31/12/2009
Cuadro 1.3: Estado de Flujo de efectivo
-------------------------------------------[ 1 ]. Fuente: Iccom [ 2 ]. Ley 18.933 [ 3 ]. http://www.supersalud.cl/docu http://www.supersalud.cl/documentacion/569/ar mentacion/569/articles-5319_recurso_ ticles-5319_recurso_1.pdf 1.pdf [ 4 ]. www.colmena.cl
[ 5 ]. Serie anual de prestaciones médicas. http://www.isapre.cl/modulos.p http://www.isapre.cl/modulos.php?mod=catalogo2& hp?mod=catalogo2&fn=40398725dc88d3c1cf9ad0e57ee fn=40398725dc88d3c1cf9ad0e57ee1d77c&i 1d77c&i d=92 [ 6 ]. http://ranking.supersalud.c http://ranking.supersalud.cl/isapres/574/w3-artic l/isapres/574/w3-article-4417.html le-4417.html [ 7 ]. Anexo 1 [ 8 ]. Dimensiones de calidad en servicios de salud. http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/M http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/M1.pdf 1.pdf [ 9 ]. Anexo 2 [ 10 ]. Precio preferencial. preferencial. [ 11 ]. Profesionales médicos que atiendan y operen en clínicas de renombre con las que Colmena Golden Cross tenga convenios. [ 12 ]. Clínica Alemana, Hospital Clínico U. de Chile y Hospital del Trabajador según http://rankings.americaeconomia. http://rankings.americaeconomia.com/clinicas com/clinicas_2009/las_20_mejore _2009/las_20_mejores_clinicas_ s_clinicas_y_hospitales_de_a y_hospitales_de_a merica_latina.php. [ 13 ]. http://www.emol.com/especiales/in http://www.emol.com/especiales/infografias/ran fografias/ranking_universidad king_universidad/medicina.html /medicina.html [ 14 ]. Clínicas u hospitales. [ 15 ]. Gerente División Salud. [ 16 ]. Gerente División Administración Administración y Finanzas. [ 17 ]. Carlos Trucco Brito, gerente general, y Pablo Andrés Trucco Brito, sub gerente general. [ 18 ]. En esos costos se incluyen los materiales y piezas decorativas. [ 19 ]. Internos y externos, como reclamos.cl. [ 20 ]. http://www.redsalud.gov.cl/noticia http://www.redsalud.gov.cl/noticias/noticias.php s/noticias.php?id_n=690&show=9-2008 ?id_n=690&show=9-2008 [ 21 ]. Esta información se extrae de la información contable de las isapres desde la página www.isapres.cl [ 22 ]. Ver anexos, cuadro 1.1 [ 23 ]. Ver anexos, cuadros 1.2 y 1.3 [ 24 ]. Estimado con el promedio de los costos de las construcciones ejecutadas ejecutadas recientemente por el Ministerio de Salud. http://www.redsalud.gov.cl/notic http://www.redsalud.gov.cl/noticias/noticias.php? ias/noticias.php?id_n=690&show=9-2008 id_n=690&show=9-2008 [ 25 ]. http://www.colmena.cl
[ 26 ]. Mesa Central: (2) 959 4000 [ 27 ]. Ricardo Morero Maldonado [ 28 ]. Anexo 3
