Módulo 4 Equipos de Alto Desempeño
Curso: Coaching en las organizaciones: Abriendo Conversaciones Poderosas Profesora: María Clara Bazán
Equipos de Alto Desempeño Durante los últimos años se han hecho avances importantes para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones. Estos avances que fueron desarrollándose de manera aislada, pero en la medida en que fueron integrándose, generaron algo nunca antes imaginado. Equipos de trabajo que mantuvieron en el tiempo desempeños mediocres, han sido luego transformados en equipos que sorprenden no solo a sus clientes o líderes, sino también a ellos mismos. ¿En qué consisten estos cambios? En la combinación de diferentes factores o atributos que desarrollaremos a continuación.
Retroalimentación: La práctica de dar y recibir juicios, es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o feedback. Esta instancia es muy importante en el desarrollo de equipos, ya que impacta directamente en el desempeño de las personas, y del propio equipo. La forma en la cual las personas intercambian esos juicios, tiene impacto en diferentes aristas, y su implicancia es aun mayor en el dominio de las emociones personales, la emocionalidad del equipo, y por consecuencia, su disposición a la acción. Según cómo se entreguen estos juicios, se afectará positiva o negativamente en las relaciones interpersonales, y lógicamente en la emocionalidad básica y característica de estos equipos: La confianza. Finalmente, también impacta en las posibilidades de aprendizaje, de desarrollo e innovación del equipo. Un equipo que no puede generar las conversaciones que pongan en manifiesto los juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá detectar y generar aprendizaje a partir de sus errores u oportunidades. Profundizando este concepto, la posibilidad de emitir y recibir juicios (más aun cuando éstos son críticos) es difícil, ya que indefectiblemente, nuestra primera reacción suele ser defensiva. Muchas veces podemos sentirnos enojados, disminuidos o avergonzados. Y lo que hacemos, sin siquiera pensarlo, es generar mecanismos de defensa que ponen la responsabilidad en factores externos, como una manera de explicar y justificar aquellos resultados poco satisfactorios. Esta incompetencia, la cual debe ser aprendida por la mayoría de nosotros, suele ser perjudicial, ya que es una dificultad que se incrementa cuando las reacciones defensivas son similares a todos los integrantes del equipo, y como consecuencia de esto, nadie termina responsabilizándose del error, lo que hace que tampoco puedan vislumbrarse oportunidades de mejora. Esta resistencia condiciona el aprendizaje individual y grupal, y limita la posibilidad de generar cambios o aprendizajes a nivel individual, sistémico del grupo y en la organización.
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Ahora bien, si no podemos reconocer las oportunidades, tampoco podremos generar las acciones que responderán a los mismos, ya que serán desconocidas para nosotros. Es decir que si la posibilidad de conversar estos resultados es limitada, estaremos condicionando nuestra capacidad de innovar, impactando a la vez en la efectividad, la competitividad y la eficiencia de nuestros resultados y los de nuestra organización. Para elevar el desempeño de un equipo es fundamental aprender a intercambiar juicios, para ello, tenemos que analizar la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen como lo hacen. Y dada la manera como reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Es por esto que debemos aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen; solo quedan donde el otro no los ve. Los juicios críticos que no son adecuadamente manifestados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones contaminando la emocionalidad y, por lo tanto, repercutiendo en el desempeño de los individuos. Este efecto tóxico incide en el equipo así hablemos o no de nuestros juicios, de la misma manera en que operan el propio efecto del callar. Esto es a lo que Chris Argyris llama el efecto de “auto-sellado” (Argyris, Chris “On organizational Learning, Cambridge MA 1992). Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados negativos. Cuando ello acontece en un equipo, percibimos que nuestro comportamiento y el del equipo están siendo intervenidos por cuestiones que no podemos descifrar, que parecieran conspirar para impedir el tipo de desempeño que deseamos. Y cuando nos encontramos en esta situación en la cual vemos algo como noconversable, sentimos que la situación no tiene otra salida, ¿no es as í?
El Secreto de los Equipos Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” (Peter Senge “La quinta disciplina” Ediciones Garnica, Barcelona, 1995 pág. 118) considera que tanto el mundo de los negocios, así como las otras organizaciones humanas, son sistemas integrados por elementos que están unidos mediante conexiones invisibles de acciones que se relacionan entre sí, es decir que las conexiones de estos factores están condicionadas por “la dinámica de relaciones”. Éste es quizás el factor más importante si nuestra expectativa es lograr la mejora del desempeño de los equipos. El término “desempeño” tiene muchas acepciones; para nosotros, el mismo apunta a la acción y resultados que aparecen como indisociables del desempeño (performance). Un factor importante a considerar, es cuando hacemos la distinción entre grupo y equipo, decimos que una de las características de los equipos es que la sumatoria de sus desempeños individuales, es mayor a la sumatoria de las partes (sinergia). Sin embargo, la sumatoria de estos desempeños
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individuales, no necesariamente dan como resultado un Equipo de Alto desempeño. Esto responde a que la clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este concepto es lo que Marcial Lozada llama “conectividad”, y esto es difícil de percibir si vemos a los individuos de manera aislada, ya que esta dinámica se manifiesta en el momento en que el equipo se comporta en conjunto, en la manera en que sus miembros se relacionan. Esa dinámica de relaciones es la que pone de manifiesto el performance de desempeño de un equipo, pudiendo ser éste inferior, superior o igual a la suma de las acciones individuales de sus miembros. ¿Acaso no tuvimos alguna vez la sensación de que trabajando solos trabajaríamos mejor que trabajando en conjunto con otras personas? Aquello no es más que un rasgo característico de que aquel equipo era de bajo desempeño. También pudimos haber experimentado lo opuesto, en ese caso, percibiendo que no hubiéramos podido alcanzar los objetivos trabajando de manera individual. La dinámica de un equipo afecta a todos sus miembros de forma tal que la motivación permanente radica en el hecho de estar juntos, asumiendo nuevos y diversos desafíos, así como también posibilidades, logrando aprendizajes inesperados, y lo que es más importante, con resultados nunca antes imaginados. Para lograr esta dinámica de relaciones debemos considerar cuatro dominios de intervención: 1º) Renovación: Es la competencia de sus miembros a comprometerse con los resultados y el aprendizaje. Cuando hablamos de competencias reconocemos dos tipos diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos genéricas. Este programa apunta a mostrar algunas de estas competencias genéricas, siendo quizás la más importante: la escucha efectiva. 2º) Dirección del Equipo: Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar a donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño, el cual resulta un factor imprescindible. 3º) Adecuación: La adaptación del equipo a la estructura y política de la empresa es imprescindible para intervenir y transformar al sistema al cual pertenecen. 4º) Interacción: Es el factor más importante y que a la vez contiene a los otros, porque sin él es imposible intervenir en los otros tres dominios. Además que la conexión que haya en el equipo expande a los demás. Encontramos un estudio realizado por el Dr. Marcial Lozada, donde se muestra que el criterio diferencial del desempeño de los equipos es la conectividad que posean sus miembros en la dinámica de sus relaciones. La conectividad puede ser definida como la capacidad que muestran sus miembros para expandir sus acciones a partir de acciones de otros. Este estudio concluye que el secreto de los Equipos de Alto desempeño se encuentra en la conectividad que posean sus miembros.
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La conectividad y la escucha Profundizando en estos conceptos, podemos preguntarnos: ¿Qué acciones generan la conectividad? La conectividad está fundada en la competencia de la escucha, siendo ésta resultado y causa de la conectividad. Entonces, si la escucha es el factor más importante de la conectividad, ¿podemos identificar cuáles son sus principales rasgos? En la escucha hay una co-responsabilidad, esto quiere decir que no solo es responsable el oyente de lo que escucha, sino que principalmente es el orador el responsable de lo que el oyente escucha. Si el oyente escucha lo que el orador dice, aumentará su conectividad. ¿Por qué decimos que esto aumenta su conectividad? Porque para que haya una escucha efectiva tenemos que estar dispuestos que la palabra del otro (como decíamos en el módulo donde la tratamos en particular) “me transforme”. Por lo tanto, para obtener un Equipo de Alto Desempeño hay que desarrollar la competencia de una escucha mutua y efectiva, en donde cada uno de sus miembros, incremente su capacidad para comprender y s er transformado por el decir y el hacer de los demás. Lo que también debemos trabajar para lograr un equipo de estas características es el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad y, en consecuencia, la dinámica de relaciones. Un primer paso para trabajar en el desarrollo y empezar a intervenir en equipos es desde su espacio emocional. La manera como escuchamos va a estar determinada por el espacio emocional y de positividad; ésta es una de las variables más importantes en relación a cómo generamos nuestras conversaciones. Uno de los resultados que plantean las investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad en los equipos aumenta radicalmente cuando predomina una emocionalidad positividad por sobre la negativa, ya que es ese espacio en donde se pone de manifiesto su particular dinámica de relaciones. Mientras que una actitud positiva expande la escucha entre las partes, la negativa la restringe. Dicho esto, es fundamental conducir a los equipos a mantener un clima laboral positivo a los fines de generar una escucha más efectiva, y fluida interrelación entre sus integrantes.
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La emocionalidad Siguiendo lo anterior, es necesario analizar los factores emocionales que inciden en la tasa de positividad o de negatividad que afectan en un equipo el espacio emocional. Para ello, veremos los seis ejes emocionales, detectados en la investigación realizada por Marcial Lozada (Marcial Lozada, Meta Learning 2008) 1) Eje emocional del aprendizaje: Básicamente lo encontramos en el equilibrio entre la humildad y la arrogancia, cuando un equipo se enfrenta a situaciones nuevas. 2) Respeto: Es el eje emocional que contiene e incluye la gestión de las diferencias. En los equipos de alto desempeño encontramos el predominio del respeto por las diferencias; en los de baj o desempeño es recurrente encontrar la descalificación. 3) Aceptación: Este eje tiene su anclaje en el pasado, donde predomina el resentimiento por situaciones no resueltas y que le son proyectadas al presente. 4) Ambición: este eje está asociado al futuro y en él predomina el entusiasmo. En equipos de bajo rendimiento solemos encontrar en mayor recurrencia, la resignación. 5) Confianza: Recordemos que es requisito y consecuencia para la coordinación de acciones. Lo opuesto a la confianza es el miedo, algo que atenta contra la conectividad. 6) Dignidad: Suele ser recurrente encontrar incompetencias en las declaraciones de dignidad. Es muy importante el valor que tengamos de nosotros y como auto regulación del equipo declarar: “no”, “sí”, o a la hora de pedir u ofrecer. Todos presentes en el ciclo de la promesa.
Recordemos: UN ESTADO DE NIMO DEFINE UN ESPACIO DE ACCIONES POSIBLES.
El Fenómeno de las Emociones:
Nos predispone para la acción. Afecta nuestro desempeño. Contribuye a definir lo posible o imposible.
Es constitutiva del comportamiento humano: Siempre estamos en una emoción.
Es contagiosa.
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Es cambiante.
Se vincula con el tiempo y el espacio.
Afecta y es afectada por las conversaciones.
Todos tenemos un repertorio emocional que hemos aprendido.
Podemos mejorar el observador que somos de nuestra emocionalidad.
Criterios para diferenciar emociones: Positivas: Expanden mi umbral de posibilidades (mayor plenitud). •
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algo). •
Negativas: Reducen mi umbral de posibilidades (pierdo Sanas: Hay negativas que pueden ser sanas (ej. vergüenza).
Tóxicas: Tienen efectos destructivos. Hay positivas que pueden ser tóxicas. (ej. admiración). •
Por último, es importante el grado de impecabilidad que tenga el equipo, esto refiere a cómo se maneja en el ciclo de la promesa. Es determinante en el desempeño de los equipos cuando se cumple lo que se promete, siendo esto fuente de confianza y conectividad.
Los silencios en los equipos A estos silencios, los encontramos bajo la nominación de “rutinas defensivas del callar”. Este aporte ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard, y por uno de sus discípulos, el Dr. Robert Putnam, de Action Design (Argyris, Chris, Robert Putnam & Diana McLain Smith, Action Science, Jossey-Bass, San Francisco 1985). En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y en ello se encuentra nuestro espacio de privacidad, y es correcto que así sea. Sin embargo, cuando aspectos muy importantes de lo que pensamos son callados, se comprometen nuestras relaciones, y lógicamente el desempeño del equipo. Un equipo en donde se calla gran parte de lo que se piensa se convierte en un equipo enfermo. La palabra es el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan de escucharse; dejan de conectarse. Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, o qué temores tienen.
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Uno de los principales problemas de estas rutinas defensivas del callar es que los miembros del equipo no solo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris (Argyris, Chris On Organizational Lerning, Blackwell, Cambridge, MA, 1992) llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas. La intervención requiere enseñarles a los miembros del equipo a tomar medidas para abrir estas conversaciones, y obviamente generar aprendizaje.
Tipos de Conversaciones: Una conversación es una danza entre el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar. Nos dice Rafael Echeverría “Las conversaciones son los componentes efectivos de las interacciones lingüísticas – unidades básicas del lenguaje- . Por lo tanto cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando, directa o indirectamente, con conversaciones” (Dr. Rafael Echeverría “Ontología del Lenguaje” 1998 pág. 229). Podemos diferenciar dos tipos de conversaciones: la primera guarda relación con el espacio público y la segunda cuando encaramos un problema o quiebre. Aquí un cuadro para ilustrarlo:
Tipos de Conversación
Según su relación con el espacio público
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Conversaciones públicas. Conversaciones Privadas.
Cuando encaramos un problema
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Conversación de juicios y explicaciones. Conversación para coordinación de acciones. Conversación para posibles conversaciones. Conversación para posibles acciones. Conversación para construcción de relaciones.
Referido a los equipos de alto desempeño desarrollaremos las conversaciones para encarar quiebres, es decir, cuando algo no funciona, no nos satisface o lo queremos diferente.
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Ante un problema es importante preguntarnos: ¿Qué tipo de conversación o conversaciones hacen falta? Las conversaciones son herramientas para la superación de quiebres. Veremos a continuación la relación de conversaciones y problemas. 1) Conversación de Juicios y Explicaciones: Se vincula con conversaciones de evaluación. Con ella le conferimos sentido a lo que pasa. Nos sirve para saber por qué pasa esto. El riesgo de este tipo de conversación es quedar atrapado en las explicaciones y no llegar al terreno de la acción. El mayor cuidado a tener en esta conversación para que sea efectiva es que esta no “legitiman el quiebre”. El equilibrio de ella debe tener foco en el tiempo que lo hago y cuando no lo hago, puesto que si no tengo la causa de un problema difícilmente encontraré la solución. Esta conversación se convierte en tóxica cuando la inquietud que tenemos es de justificaciones y no de encontrar la causa del problema, puesto que nos conduce a la queja y victimización. 2) Conversación de Coordinación de Acciones: Llegamos a ella cuando tenemos claro el problema y su explicación (causa). Corresponde al ciclo de la promesa y todo diseño de conversaciones debería terminar en ésta. En ella generamos las acciones necesarias para hacernos cargo del quiebre. Su objetivo es lograr que algo pase, es el de intervenir. 3) Conversación para posibles conversaciones: Esta conversación es necesaria cuando la persona con la que tenemos que tener la conversación no está abierta a ella. Cuando ocurre, es necesario tener una conversación acerca del hecho de que consideramos que no podemos tener esa conversación. Los diplomáticos mantienen muchas de estas conversaciones. Con ella creamos consensos o criterios que nos servirán para generar una conversación futura. Su riesgo se encuentra en no escuchar al otro o culparlo. 4) Conversación para posibles Acciones: Surge cuando queremos innovar, ver posibilidades o explorar alternativas diferentes. Nos permite el cambio. Para que ella fluya debe disminuir la censura. Se riego es quedarnos solo soñando. En ellas siempre tiene que haber un líder que marque las reglas del juego; un ejemplo de estas conversaciones, es la técnica de brainstorming o lluvia de ideas. 5) Conversación para construir Relaciones: No hay mejor indicador para evaluar una relación que examinando las conversaciones que en ella se tienen. Este tipo de conversación tiene como objetivo compartir inquietudes desde la base de la confianza; con ello creamos consensos que nos permiten anticipar quiebres, coordinar acciones y disminuir amenazas.
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Conversaciones a tener según el quiebre que encaramos: Estas preguntas nos pueden ayudar a decidir que conversaciones encarar: ¿Sé lo que hace falta y la acción capaz de hacerse cargo del problema? ¿Sé con quién debo tener esa conversación? ¿Tengo claro quién puede ayudarme a explorar las acciones que podría tomar? ¿Considero que ellos están abiertos a tener esa conversación? ¿Debo tener una conversación preliminar para generar esta apertura? ¿Cuán efectivas han sido mis conversaciones con esta persona en el pasado? ¿Qué ha interferido en la posibilidad de tener conversaciones más productivas en el pasado? ¿Cuán abierta ha estado esta persona a mis inquietudes en el pasado? ¿Cuán abierto he estado yo a sus inquietudes? •
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Las conversaciones en las organizaciones Una empresa es una red estable de conversaciones, con esto queremos decir que su identidad trasciende a los miembros individuales. Para generar y mantener una organización fueron necesarias conversaciones iniciales (para definir que producto o servicio se ofrece), conversaciones con proveedores para generarlos, con clientes internos y externos, con diferentes instituciones. La coordinación de acciones, se basa directamente en conversaciones, de allí la importancia de estas en las o rganizaciones. Una vez reconocido esto, podemos agregar que: Sin conversaciones, no podríamos construir organizaciones o generar nuevos proyectos. •
Es en las conversaciones donde se asegura su existencia en el entorno (proveedores, clientes, colaboradores, el mercado) •
Los límites entre una organización y su entorno se establecen a través del lenguaje, mediante el poder de alguien para hacer una declaración. Depende de los roles; en una organización puede ser un analista, fuera de ella un profesor, es decir, que el alcance del rol esta dado por el contexto donde se encuentre.
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La estructura de una empresa está construida por una red de promesas mutuas (compromisos, ofertas, pedidos, acuerdos, contratos, etc.) •
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Los miembros de una organización se desempeñan en un trasfondo compartido. Integración de identidades: CULTURA. •
Por todo lo manifestado anteriormente, podemos concluir afirmando que:
LAS COMPETENCIAS CONVERSACIONALES DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS QUE DETERMINAN SU ÉXITO O SU FRACASO.
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Bibliografía El presente trabajo tiene como base la recopilación de varios tr abajos abordados por el Dr. Rafael Echeverría, quien es creador a nivel mundial de la propuesta conocida como “La Ontología del Lenguaje”, y la práctica del Coaching Ontológico. Es sociólogo de la Universidad Católica de Chile y doctor en Filosofía de la Universidad de Londres. Socio fundador y presidente de la red internacional de Newfield Consulting. Dentro de sus publicaciones hemos textualizado o referenciado de los siguientes textos:
El efecto de “auto-sellado” (Argyris, Chris “On organizational Learning, Cambridge MA 1992). Los seis ejes emocionales, investigación realizada por Marcial Lozada (Marcial Lozada, Meta Learning 2008: http://www.newfield.cl/newsletters/noviembre-2011/marcial-losadaorganizaciones )
“Rutinas defensivas del callar”. Este aporte ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard, y por uno de sus discípulos, el Dr. Robert Putnam, de Action Design (Argyris, Chris, Robert Putnam & Diana McLain Smith, Action Science, Jossey-Bass, San Francisco 1985). El efecto del doble sellado: Argyris, Chris On Organizational Lerning, Blackwell, Cambridge, MA, 1992). “Las conversaciones son los componentes efectivos de las interacciones lingüísticas – unidades básicas del lenguaje- . Por lo tanto cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando, directa o indirectamente, con conversaciones” (Dr. Rafael Echeverría “Ontología del Lenguaje” 1998 pág. 229).
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