Coaching Ejecutivos

COACHING PARA EJECUTIVOS ENTRENAMIENTO EJECUTIVO…………………………………………………………………………………..002 ENTREVISTAS DE SELECCION DE NUE N LA EMPRESA……………………………………………………….103 LA DINAMICA DE LOS GRUPOS EXITOSOS…………………………………………………

Entrenamiento de Ejecutivos Ben Dattner, Ph.D.

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS 1) INTRODUCCIÓN 2) DISTINCIONES 3) EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO 4) IMPLEMENTACIÓN 5) LAS PREGUNTAS GRANDES 2

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién se esta entrenando? Qué involucra el entrenamiento? Dónde se hace entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? Sócrates (469 AC - 399 AC) “Una vida sin examinar no merece ser vivida.” “No puedo enseñarle nada a nadie, solo pue do hacerlos pensar.” 1950s Iniciativas de entrenamiento empiezan a incluir estrategias organizacionales en la mezcla 1980s Programas de entrenamiento crecen y maduran LA LINEA DE TIEMPO DE ENTRENAMIENTO Calano (283 DC-324 DC) Consejero de Alejandro Magno 1940s Primeros casos documentados de entrenamiento en negocios. 1970s 1990s Entrenamiento deportivo agranda la popularidad del entrenamiento ejecutivo. Fundación de la Federación Internacional de Entrenamiento de Ejecutivos (Internation al Coaching Federation) 3

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? ¿QUÉ ES ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS? “Un proceso de aprendizaje organizado y personal en un tiempo determinado que hace posibles las acciones efectivas, mejores desem peños y/o el crecimiento personal” (Belf, T. & Ward, C. (1995). Simply Live It UP: B rief Solutions, Purposeful Press) “Una relación progresiva que usa el proceso de cue stionamiento y descubrimiento personal para construir un nivel de conciencia y d e (Professional and Personal Coaches Association) responsabilidad en el cliente” “Un a relación de ayuda que usa una gran variedad de técnicas y métodos conductuales para ayudar al cliente a alcanzar una serie de metas identificadas mutuamente para me jorar el rendimiento profesional y la satisfacción personal y, como consecuencia, mejorar la efectividad de la organización del cliente” (Kilburg, R. R. (2001). Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Pract ice and Research, 48 (2)) “Una relación facilitadora diseñada mutuamente con enfoque en el rendimiento profesion al o el desarrollo, pero que también puede tener un componente personal” (The Intern ational Coaching Federation) 4

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? La variedad de la formación de los entrenadores de ejecutivos (como en negocios, l eyes, profesores, actuación y deportes) ha llevado a personas no calificadas a hac erse pasar como profesionistas amenzando la legitimidad de la industria. Esto ha aumentado el interés por estandarizar la práctica. Las áreas de formación más comunes son : 1. Ciencias Sociales (60%) Psicólogos, trabajadores sociales, etc. Como los psicólogos ya poseen un gran número d e habilidades necesarias para evaluar y asistir a las personas, pueden ser adecu ados para trabajos de entrenamiento. 2. Gerentes Generales (40%) Un conocimiento sobre negocios, gerencia y asuntos políticos es crítico para dar un entrenamiento efectivo. (Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. (2001). Executive Coaching: A Comprehensive Re view of the Literature, Consulting Psychology Journal) 5

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Clientes Típicos: 1) 2) 3) 4) 5) Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? Los de “Potencial Alto” - la organización tiene gran interés en el desarrollo rápido de es te empleado en su carrera profesional El “Valisoso, pero con Riesgo a Descarrilars e”- se caracteriza por tener pocas habilidades sociales o por un empeoramiento pro gresivo en su rendimiento El “Empleado Nuevo/Recién Promovido” – un empleado que debe aj ustarse a las demandas y mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con la nueva posición El Expatriado – un empleado que está en una asignación internacional y ahora debe adaptarse a una nueva cultura El “Diamante en Bruto” – un empleado valios o que necesita refinar sus habilidades como gerente y su estilo administrativo B ASE DE CLIENTES DE ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS 25% Teniendo Dificultades en Posición Actual 25% Promoción reciente 50% Aumentando s u Reponsabilidades de Liderazgo Actuales Intereses de Desarrollo Intereses Remediales (Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002). Executive Coaching: Practices & Perspecti ves, Davies-Black.) 6

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? 1. Etapa de Contratación: a. Identificar Necesidades y Alineación b. Trazar objetivo s y definir la meta 2. Etapa de Evaluación: a. Identificar los comportamientos con traproducentes del cliente 3. Etapa de Desarrollo y Planeación a. Dar modelos de c onductas adecuadas b. Observar el desempeño 4. Etapa de Cierre 1. Desarrollar la i ndependencia del cliente 2. Identificar los recursos de apoyo interno 7

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? Los empleados pueden pagar desde $500 a $15,000 al día por los servicios del entre nador (Berglas, S. Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, 2002) Entre un 25% y 40% de Compañías Fortune 500 usan entrenadores ejecutivos AT&T Coca-Cola Exxon Mobil Hewlett Packard Verizon Communications L.M. Ericsson General Motors Boeing Aerospace Lucent Technologies J.C. Penney’s Delta Airlines M erck Anheuser Busch Citigroup (The Hay Group) 8

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? Los ejecutivos se están viendo obligados a volverse más versátiles en sus habilidades y en sus estilos administrativos. ¿POR QUÉ? 1. Tendencias actuales de desarrollo y gerencia de empleados 1. Organizaci ones planas 2. Menos gerentes de unidad y supervisión 3. Menos tiempo para gerente s dedicar al desarrollo de su empleados 4. Mayor enfoque a estrategias de negoci os basadas en servicios (en vez de basadas en productos) 2. Mayor necesidad de g anar ventajas comparativas por medio del capital humano al ver disminuidas las d emás ventajas comparativas 3. La globalización de los negocios ha dado una mayor imp ortancia a los grupos de trabajo y a la colaboración entre culturas (The Hay Group) 9

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Testimonios Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? “Se trata de tener confianza suficiente en sus propias habilidades para decir: ‘Esto es lo que creo que es el problema, estas son unas alternativas, pero de verdad no se cómo resolver el problema solo.’ Y es la parte donde dice ‘no sé como’ que es absolu tamente esencial.” - Henry A. McKinnell, CEO, Pfizer (The Hay Group) “Mi trabajo con (my entrenador) ha tenido un efecto dramático en mi vida, en mi feli cidad y en mi eficiencia como profesional.” - David Pottruck Co-CEO, Schwab and Mortar, National Book Network) (Pottruck, T. & Pearce, D. S. (2000). Clicks “Se reduce a la importancia. El entrenamiento es inigualable. Identifica cosas que las personas no notarían por si mismas y juega un papel muy importante en la form ación de la conducta.” - Charles Barrentine, Vice Presidente, (Eastman Kodak) 10 (Business Week Online, 11/12/02)

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS INTRODUCCIÓN Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál es la mejor forma de lograrlo? 1) Enfocando a los entrenadores en las necesidades de la organización 2) Encontran do el “mejor ajuste” entre tipo de entrenador y tipo de cliente 3) Estableciendo las expectativas y las responsabilidades del cliente como las del entrenador 4) Est ableciendo un calendario de trabajo claro para seguir el progreso del cliente ha cia sus metas 5) Conexión permanente con los recursos internos de la organización 6) Cierre exitoso del compromiso 11

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS DISTINCIONES Entrenamiento vs. Asesoria Entrenamiento vs. Mentoring ASESORÍA Puntos de Enfoque Retroalimentación Básicamente personal, interpersonal y relacionad o a todos los apectos de la vida Se da sólo al cliente, nunca a grupos extraños (exc epto en el caso de terapia familiar donde hay mas de un cliente involucrado en l as sesiones) En algunos casos, los reportes puden ser enviados a organizaciones médicas de salud Los terapeutas certificados están legalmente obligados a revelar cu alquier cosa que el cliente diga que pueda tener consecuencias dañinas para él u otr o grupo Cualquier detalle sensible del cliente se deja por fuera de las conversa ciones con los colegas ENTRENAMIENTO DE EJEC. Puede ser personal o interpersonal pero siempre relevante al trabajo Se da al cl iente asi como a quien sea contratado a estar en el grupo (jefe, gerente de recu rsos humanos, etc) aunque el entrenador tiene la responsabilidad de ser directo con el cliente en cuanto a quién más tiene derecho a ver la Información sobre la sesión de entrenamiento Los entrenadores estan guiados de manera similar por un código de ética en lugar de obligaciones legales Compartir la Información Información Sensible Se espera que los entrenadores no discutan los detalles de su trabajo o que reve len Información específica de la compañia de carácter sensible (reportes inminentes de b ajos ingresos) Los asuntos que impactan delinean el contexto de trabajo de maner a directa y puedan ser tratados por medio de esfuerzos en el cambio de conducta: • Miedo al fracaso o miedo al éxito • Miedo a perder el control • Ser agresivo-pasivo Más Útil Cuando Los asuntos tienen bases profundas (intrapsíquicas) y se extendien más alla del área p rofesional o cuando están por fuera de las habilidades del entrenador (depresión ext rema, abuso de drogas, etc.) 12

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS DISTINCIONES Entrenamiento vs. Asesoria Entrenamiento vs. Mentoring Se debe referir a un cliente a terapia cuando: • Depresión- Puede manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y apatía. El enfoque del cliente esta lejos del mejoramiento profesional haciendo di fícil hacerlo comprometerse a una relación de entrenamiento y a las responsabilidade s que éste tiene. • Abuso de Sustancias – Dependencia crónica a drogas/alcohol pueden alterar la perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar a re-balance ar cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal) que a veces es necesario para inducir cambios de comportamiento y de actitud. El abuso de sustancias tamb ién está relacionado con empleados retraidos y con ausencias por lo cual los entrena dores pueden tener problemas manteniendo horarios estables. • Narcisismo Extremo – Introducir el desequilibrio es muy difícil cuando se trata con un cliente que está tan absorbido en si que ha construido un mundo psicológico inter no que atiende solamente a sus propias necesidades. Construir confianza puede se r complicado también por que los principios éticos de los narcisistas suelen ser men os importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia y el trazo de m etas altas hacen difícil medir el progreso. (Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002) ) 13

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS DISTINCIONES Entrenamiento vs. Asesoria Entrenamiento vs. Mentoring MENTORING Puntos de Enfoque Mejoras de manera formal o informal de habilidades de desarrol lo y políticas de la compañía que ayudan al empleado a saber cómo ‘funcionan las cosas’ Un entor es típicamente recurso para que el empleado utilice Retroalimentación Se da al empleado y quizá a un gerente de Recursos Humanos (dependiendo de qué tan formal se a el programa) Cualquier detalle con respecto a un empleado se deja fuera de las conversaciones profesionales con colegas ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS Facilita aprendizaje y crecimiento pero es menos participativo que un mentor en cuanto a intervenir en nombre de un cliente Información Sensible Se da al cliente como a cualquier persona contratada para hacer parte del grupo Se espera que los entrenadores no discutan su trabajo con personas que no esten involucradas para que no divulguen información de carácter sensible de la compañía 14

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS El COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien Los clientes citan honestidad, retroalimentación retadora y sugerencias de ayuda c omo ejemplos de un buen entrenamiento. (Kampa-Kokesch et al, 2001)

Rasgos básicos de un entrenador exitoso: • Apoyo – el cambio es difícil, pero los client es siempre deben creeer que es posible • Adaptabilidad – trabajar con las agendas de los clientes y a justándose a sus estilos interpersonales • Confianza – no dejarse intimidar por los cl ientes… acordarse que usted está ahí para ayudarlos • Comunicación – identificando y hablan o los problemas con el cliente • Capacidad de manejar las emociones (en usted mism o y en los clientes!) – sin tomar la resistencia ni el debate de manera personal • H abilidad para escuchar – un buen entrenamiento es 70% habilidad de escuchar 15

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien Los consumidores del entrenamiento ejecutivo son desde los Presidentes de las co mpañías o quienes buscan serlo. Quieren mejorar sus habilidades para continuar en su posición o avanzar en su carrera. (Witherspoon & White, 1996) Las “habilidades finas” son cruciales. Los altos ejecutivos a menudo obtienen su car go por sus habilidades y los pierden por sus personalidades. Lo que se debe buscar en un cliente: • Naturaleza cooperativa – el compromiso de entrenar es un esfuerzo mutuo; el client e no puede ser pasivo en su rol • Apertura al cambio • Inteligencia Emocional básica • V isión amplia y a largo plazo de las Metas de la Organización y de Carrera – dispuesto a adaptarse para el mejoramiento de la compañía 16

EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien El apoyo de la organización es vital para el éxito del entrenamiento. RH debe comuni carse claramente con el cliente acerca de las intensiones de la compañía y asegurars e que los objetivos esten alineados con la misión/agenda. Caracteristicas de organizaciones bien involucradas: • Apoyo • Paciencia • Vigilancia (sin ser entrometido) 17

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien Modelos de Comportamiento Humano 1. Motivos psicodinámicos internos guían el comport amiento humano. Los patrones de comportamiento se fijan temprano en la vida y re flejan las primeras experiencias 2. Conductual (Estímulo-Respuesta) el refuerzo de la respuesta (premio/castigo) determina la conducta 3. Desarrollo Cognitivo – el cambio es una proceso cognitivo- conductual (detectando la necesidad de cambio y luego actuando para conseguirlo). 4. Psicométrico – diferencias individuales (rasgo s de personalidad) explican y ayudan a predecir el comportamiento (Witherspoon, R. & White, R.P. (1996). Executive Coaching: A Continuum of Roles, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, No. 2) 18

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO El entrenamiento puede fallar cuando: ERRORES DEL ENTRENADOR 1. Ir más allá de su área de especialidad (el entrenador carece de conocimientos suficientes acerca de negocios y estrategias) No hacer al clie nte responsible por su cambio Creer en rumores y chismes de la compañía Abusando del control que tienen sobre sus clientes; promoviendo la dependencia en vez de ens eñar a los clientes a aprender por sí mismos Fomentar la transferencia – un sentimient o fuerte (positivo o negativo) por alguien que se parece a otra persona importan te (como un padre) del pasado El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien 2. 3. 4. 5. 19

EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien

A diferencia de los doctores y los terapeutas, los entrenadores ejecutivos no so n protegidos por las reglas de confidencialidad profesional del sistema legal. E s importante asegurar cualquier provisión posible que sean excepciones al acuerdo de confidencialidad (especialmente en cuanto a los documentos escritos o a las d eclaraciones): • Procesos Legales • Información ya en su posesión • Archivos públicos • Información obteni era del entrenamiento (por terceras personas) Aunque no siempre sea posible, se debe tratar de poner, en el contrato, en claro los puntos a resolver con el cliente (Adam Seaman, Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) ) 20

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO Diez Pasos para evitar contingencias legales 1. Comprar seguros para contingencias • • El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien International Coaching Federation mediante Hartford Insurance www.apait.org (par a psicologos) 2. Investigar a clientes “imposibles de entrenar” o aquellos que necesitan psicotera pia 3. Prometer menos pero entregar más 4. Mantener los archivos apropiados (pero tener cuidado de lo que escribe) 5. Ser responsable y profesional 6. Evitar el c ontacto físico, insinuaciones sexuales o romances 7. Reconocer límites y barreras 8. Tener un sentido claro de las responsabilidades y saber distinguir entre client e y jefe 9. Proveer tácticas de resolución de conflicto en el contrato 10. Cerrar de forma apropiada (Allison Tiffany, Esq., Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) ) 21

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma l Beneficios de hacerlo bien 1) Mejorar la efectividad de los líderes mediante el cambio de la forma en que se comportan en el trabajo 2) Mejor alineamiento, misión organizacional más clara / mej ores estrategias de negocio 3) Desarrollo de una cultura de apoyo para altos eje cutivos y sus equipos 4) A las compañías les gusta que los altos ejecutivos se dirij an a las personas que trabajan para ellos. Todos hablan en momentos determinados 22

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pas os esenciales El entrenamiento es una relación de cuatro partes: El Entrenador El Cliente La Organización Recursos Humanos

La selección del entrenador debe reflejar la necesidad de la organización. Un progra ma de entrenamiento ejecutivo debe estar ligado a la estrategia de la organización , a la misión y a los objetivos (entrenamiento, planes de sucesión, etc). Algunas pr eguntas útiles son: 1. ¿Qué transiciones puede tener la compañía en el futuro próximo? 2. ¿ ormas sociales y profesionales han surgido dentro de la organización que pueden ay udar/impedir el éxito del programa de entrenamiento? 23

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pas os esenciales Tips para Entrenadores Potenciales 1. Notar el sistema de interacción entre líderes y aquellos con que trabajan de form a más cercana. Esto le dará información valiosa sobre en nivel interpersonal del clien te como también le dará pistas sobre la cultura corporativa de la organización y las n ormas profesionales. 2. Crear una alianza entre los colegas del cliente para con struir una cultura de mejor comunicación y participación. El cliente puede obtener i nformación de los problemas específicos de la compañía, preparase mejor para reuniones y tener la oportunidad de practicar las conductas aprendidas en un ambiente segur o pero que le dará críticas constructivas. 3. Reconocer que usted no puede hacerlo t odo. Escoger su área de interés (entrenamiento conductual, estratégico, plan de carrer a, etc). Saber para qué es bueno. 3. Pedir retroalimentación – su crecimiento profesio nal es tan importante como el de sus clientes (O’Neill, M.B. (2000). Executive Coaching With Backbone and Heart, Jossey-Bass) 24

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales Recursos The International Coaching Federation (www.coachfederation.org)con divisiones en 46 países, el ICF tiene más de 4,000 miembros CoachU (www.coachu.com)- un proveedor global de programas de entrenamiento CoachThee.com- ofrece consejos de entrenam iento, historias de éxito y link de recursos Coachville.com- un servicio gratuito creado para mejorar la calidad de los entrenamientos en el mundo con 31,000 miem bros en 125 países 25

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN El Proceso de Entrenamiento (paso a paso) Los procesos de entrenami ento por lo general duran desde tres a seis meses y progresan a través de cuatro f ases esenciales: ESTABLECEN RELACIÓN Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales • Superan resistencia posible/construyen la confianza •Aclaran el tipo de compromiso •Exploran las metas del cliente • Identifican las destrezas y las debilidades del c liente • Entrevistas personales • Retroalimentación • Inventarios de Personalidad • Trazar objetivos • Paso a paso • Desarrollo y Motivación •Recolectan comentarios adicionales •Ci erre del proceso ASESORÍA DESARROLLAN PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO PERMANENTE Y EVALUACIÓN 26

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 1) ESTABLECIENDO LA RELACIÓN b) ACLARAR EL TIPO DE COMPROMISO Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto 1) Establecerse como cómplice del cliente con el mismo interés en el éxito del proceso 2) Expresar su propia emoción por la oportunidad de trabajar con su cliente 3) Di scuta la preocupación de “fallar a la organización” … el entrenamiento es un privilegio y un honor. Muestra la devoción de la organización al individuo 4) Muestre su apoyo pe ro establezca límites claros (profesionales vs. sociales) 5) Use humor… es una buena forma de disminuir la tensión c) EXPLORANDO LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE 1) 2) Sea f lexible y creativo al establecer la agenda Promueva participación – Permita al clien te, y a quien esté involucrado, participar en establecer el plan y la estructura d el proceso para que los objetivos corporativos también sean atendidos - Solo los o bjetivos que tengan un impacto positivo en la compañía deben ser atendidos 27

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 2) ASESORÍA a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto Los estudios indican que entre más arriba esten los profesionistas y los president es en la escalera profesional, mayor discrepancia entre la autoevaluación de rendi miento con la evaluación dada por sus subordinados (Business Week Online, 11/12/02 ) LA VENTANA DE JOHARI LO QUE CONOZCO DE MI MISMO LO QUE CONOCEN LOS DEMÁS LO QUE DESCONOCEN LOS DEMÁS LO QUE DESCONOZCO DE MI MISMO ABIERTA ESCONDIDO CIEGA DESCONOCIDO Lo que los clientes no pueden ver se debe identificar, desarrollar y volver part e de su estilo de gerencia conciente Lo escondido debe ser reexaminado para poder traducirse mejor a los colegas Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2001). Organizational Development & Change, South -Western College Publishing, Mason)

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 2) ASESORÍA a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto El Modelo GAPS DÓNDE ESTÁ EL CLIENTE INTERNO HABILIDADES- lo que hace bien el cliente (destrezas y habilidades) • Se mide por evaluaciones de desempeño, observación directa y entrevistas de 360 grad os DÓNDE QUIERE ESTAR EL CLIENTE METAS – lo que el cliente quiere hacer de manera más efectiva • Se mide por reflección personal, misión individual o instrumentos de intereses de ca rrera EXTERNO PERCEPCIONES- cómo ven otros al cliente • Se mide mediante entrevistas de 360 y de terceras personas ESTANDARTES – lo que otros esperan del cliente • Se mide mediante entrevistas con líderes de la organización (Peterson, D. (1996). Executive Coaching: The Art of One-on-One Change, Consulti ng Psychology Journal, Vol. 48, No. 2) 29

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 2) ASESORÍA a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa sos esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de comportamiento pe rjudicial. Áreas de problemas comunes son: • Uso de poder/influencia - coerción versus cooperación • Toma de decisiones – falta de consideración por todos los grupos involucr ados • Habilidades interpersonales – se reflejan en un ambiente de trabajo opresivo o donde no existe buena comunicación (Witherspoon, R. & White, R.P. (1996)) Benchmarking Validez de predecir es clave. Es importante establecer un punto de comparación con el cual el progreso del cliente se pueda medir. Los ejecutivos confían y respetan los datos y la información numérica (ésta es su formación). 30

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 2) ASESORÍA b) HERRAMIENTAS PARA ASESORAR LA ENTREVISTA Desarrolla una idea de la historia p ersonal y profesional del cliente (deja ver obstáculos posibles en el entrenamient o) Estructurada vs. no estructurada se recomienda para estandarizar los datos in iciales y para fines de protección legal ENTREVISTAS DE 360 GRADOS Se usan para id entificar temas o patrones de comportamiento contraproducente a cambiar (al meno s cinco o seis personas deben ser entrevistadas) para que sea efectivo Una medid a de las “habilidades suaves” del individuo: INTELIGENCIA EMOCIONAL (C.I.E) • Empatía • Pe rcepción de la situación y sensibilidad • Concepto de si mismo INDICADOR MYERS-BRIGGS TYPE (MBTI)(www.mbti.com) Identifica las preferencias de las personas entre grup os de procesos mentales (extraversión – introversión, sensitividad – intuitición, pensativ o – emotivo, juicio – percepción) (ei.haygroup.com) Elegir el entrenador adecuado / Empezar el programa Volviéndose un entrenador Pasos esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto 31

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 3) DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN TRAZO DE METAS Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Paso s esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de Acción Evaluación y seguimiento DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCIÓN Ayuda al cliente a trazar metas específicas y med ibles

Poner fin al “Ciclo de Hábito” • Señalar comportamientos viejos cuando aparecen • Gradualme te sustituir los nuevos comportamientos en situaciones cada vez más retadoras • Refo rzar comportamientos nuevos • Dar apoyo • Ofrecer retroalimentación a menudo y tan cer ca al comportamiento observado como sea posible 32

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS IMPLEMENTACIÓN 4) EVALUACIÓN & SEGUIMIENTO b) EVALUANDO EL PROGRAMA Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Paso s esenciales Estableciendo comunicación Asesoría Plan de Acción Evaluación y seguimiento ¿Cómo medir el exito del programa de entrenamiento? Medir puntos como: • retención de em pleados • cultura de cambio (medido a través de entrevistas de 360 grados antes y de spués del entrenamiento) • satisfacción del cliente • desempeño/productividad de la unidad o del departamento • apoyo del entrenador, cooperación e interés •porcentaje de promoci ones de los participantes • dominio de habilidades (si se entrena para habilidades ) 33

Diseño y conducción de las entrevistas de selección de nuevos empleados Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC.

Entrevistas de trabajo • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos predictores • Cómo conducir mejores en trevistas • Selección y capacitación de las entrevistadores • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 2

La importancia de las entrevistas

Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió • Las entrevistas son la herramienta más utilizada en la selección de personal • Las ent revistas son el mayor determinante en las decisiones de selección de personal © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 3

Beneficios de las entrevistas

• Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió • Crean un medio interactivo para la evaluación de las habilidades interpersonales, para el conocimiento relacionado con el trabajo, la motivación y la posibilidad de adecuarse a la organización • Permiten que la persona a cargo de la entrevista: • • Pro mocione la organización a los candidatos calificados Provea a los candidatos una d etallada y realística descripción de la posición disponible • Proveen a la organización la posibilidad de dar una buena impresión, inclusive en lo s candidatos que no reciben una oferta de trabajo o en aquellos que no se unen a la organización © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 4

Problemas de las entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió • Baja confianza / consenso entre los diferentes entrevistadores • Baja validez / pr onóstico del éxito en el trabajo © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 5

Problemas de las entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Baja confianza consenso entre los entrevistadores: Diferentes entrevistadores: • P oseen su propio estilo • Tratan inconsistentemente y de manera diferente a los can didatos • Varían en la cantidad de criterios que asesoran • Varían en los criterios que son asesorados • Varían en los estándares que utilizan para asesorar y medir los crite rios © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 6

Problemas con la entrevista

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Baja validez / predicción del desempeño en el trabajo: • Las entrevistas no son muy buenas predictoras de desempeño Validez promedio: 20% p ara entrevistas no estructuradas 50% para entrevistas estructuradas © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 7

• Importancia de las entrevistas Por qué las entrevistas son pobres predictores? • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las entrevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitac ión de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclusión Conclusió • Limitaciones internas de las entrevistas • Prejuicios del entrevistador • Errores de l entrevistador © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 8

Por qué las entrevistas son pobres predictores?

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Limitaciones internas de las entrevistas: • Las entrevistas son situaciones especi ficas, que no suelen pronosticar el desempeño laboral • Las entrevistas poseen un gr ado mayor de subjetividad que otras herramientas de selección • Los dos mayores propós itos de la entrevista - evaluación y reclutamiento - frecuentemente interfieren en tre ellos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 9

Por qué las entrevistas son pobres predictores?

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Prejuicios del entrevistador: • Leniency - ranqueo de todos los candidatos favorab lemente • Stringency - ranqueo de todos los candidatos de manera no favorable • Tend encia central – No hay diferencia entre los candidatos • Contrast effect - Evalúa a lo s candidatos en comparación con otros • Halo effect - Un buen o mal atributo determi na la evaluación completa © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 10

Por qué las entrevistas son pobres predictores? • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Prejuicios del entrevistador (continuación): • Atracción física del candidato • Identifica ción con el candidato • Conclusión Conclusió • Estereotipos con base en su sexo, edad, nacionalidad, raza, educación, experiencia laboral, etc. • Suposiciones incorrectas relacionadas con el comportamiento no ve rbal © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 11

Por qué las entrevistas son pobres predictores? • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Errores del entrevistador: • Hacer un juicio rápido acerca del entrevistado • Conclusión Conclusió • Obtener insuficiente información debido a la falta de precisión en las preguntas o d ebido a que las preguntas no evalúan el criterio definido • Sobreestimar la informac ión negativa al evaluar al postulante • Usar la entrevista para confirmar la primera impresión © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 12

Cómo conducir mejores entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Preparación Estructura Tiempo y logística Conducción de la entrevista Preguntas Escala s Consideraciones adicionales © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 13

Cómo conducir mejores entrevistas • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Preparación • Conclusión Conclusió • Definir claramente el puesto para el cual el candidato esta siendo entrevistado • Especificar los niveles de conocimiento, las características, atributos y habilida des necesarias que la persona debe poseer • Revisar el archivo del candidato y sel eccionar a los entrevistadores con anticipación • Asignar por adelantado los distint os roles de los los diferentes entrevistadores • Cuando se elige a los entrevistad ores, considerar tanto la evaluación como el reclutamiento © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 14

Cómo conducir mejores entrevistas • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Estructura • Conclusión Conclusió • Se debe asegurar que la experiencia de todos los candidatos sea lo más parecida po sible • Se debe utilizar el mismo criterio y la misma escala para todos los candid atos • Sólo se deben hacer preguntas relacionadas con el trabajo • Se debe hacer más de una pregunta para la evaluación de un mismo criterio © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 15

Cómo conducir mejores entrevistas • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Tiempo y logística • Conclusión Conclusió • Las entrevistas no deben ser ni muy largas ni muy cortas • Las entrevistas deben d ividirse en diferentes etapas • Las entrevistas deben ser conducidas en un lugar t ranquilo y silencioso, libre de interrupciones o distracciones • Se debe usar más de un entrevistador para crear mas objetividad • No es recomendable que los entrevis tadores discutan acerca de los candidatos antes de haber terminado de entrevista r a todos los mismos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 16

Cómo conducir mejores entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Conducción de la entrevista: • Se debe ayudar a que el candidato se sienta cómodo y a que se establezca un buen r apport • Al comienzo de la entrevista se deben especificar las posibilidades del p uesto con el objetivo de aclarar las expectativas del postulante • Escuchar cuidad osamente y activamente - Usar la regla 80/20 – No interrumpir • Tomar notas durante toda la entrevista o en ningún momento • Finalizar la entrevista con una aclaración de los pasos a seguir © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 17

Cómo conducir mejores entrevistas • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Preguntas • Conclusión Conclusió • Se deben hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para asegurar la esta ndarización del procedimiento • Seguimiento de las preguntas puede variar en caso de ser apropiado • Se debe realizar una pregunta a la vez • Utilice preguntas abiertas en vez de cerradas, o preguntas que induzcan una respuesta determinada • No haga preguntas que permitan que el candidato presente fortalezas como debilidades © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 18

Cómo conducir mejores entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Conducción de las entrevistas (continuación): Intente balancear: • Atenerse sólo al protocolo versus adaptarse al candidato • Dejar que el candidato ha ble libremente sin permitir que la conversación se desvíe • Ser amistoso versus ser in quisitivo • Ser alentador pero no inducir las respuestas © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 19

Cómo conducir mejores entrevistas

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Evaluación y escalas • Se debe evaluar a los candidatos utilizando el mismo criterio y la misma escala • Se debe utilizar escalas separadas para evaluar cada criterio • Se debe prestar at ención a los propios prejuicios al evaluar a los candidatos • Se debe hacer la evalu ación del candidato apenas la entrevista es finalizada • Luego de la entrevista, y a penas sea posible, se debe discutir la evaluación de los candidatos con los otros entrevistadores © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 20

Cómo conducir una mejor entrevista

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu ión Conclusió Consideraciones adicionales • Asuntos legales • Asuntos en cuanto a diferentes cultu ras © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 21

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Selección y entrenamiento de los entrevistadores

• Problemas de las entrevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Có o conducir mejores entrevistas Selección y capacitación de las Selecció capacitació entr evistadores • Conclusión Conclusió Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevis tadores : • Que posean conocimiento acerca del rol, del equipo y la organización • Que sean representativos de los diferentes grupos de la organización • Que sean capaces de conseguir y evaluar la información • Que no realicen conclusiones apresuradas © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 22

• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Selección y entrenamiento de los entrevistadores

• Problemas de las entrevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Có o conducir mejores entrevistas Selección y capacitación de las Selecció capacitació entr evistadores • Conclusión Conclusió Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevis tadores (continuación): • Que sean flexibles y abiertos a revisar sus opiniones • Que se conozcan y que sean capaces de reconocer sus prejuicios • Que sean precisos sob re las predicciones del éxito de los candidatos a lo largo del tiempo © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 23

Conclusión • Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Conclus ión Conclusió Las entrevistas de los candidatos deben ser parte de un sistema de selección conti nuo e integrado que al mismo tiempo debe ser parte de un sistema integrado de Re cursos Humanos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 24

Asuntos legales Es ilegal tratar a los candidatos de manera diferente hacer preguntas acerca de o realizar decisiones basadas en: Edad Sexo Raza Religión Estado civil o familiar Lugar de nacimiento, país de origen o ciudadanía Antecedentes penales Discapacidades Problemas de salud © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 25

MANUAL DE PREPARACIÓN PARA ENTREVISTADORES D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC

Manual de Preparación para Entrevistadores CONTENIDO DEL MANUAL I PARTE: GENERAL: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Introducción a las Entrevistas Múltiples Fa ses de la Entrevista de Selección Tipos de Entrevistas Preguntas en Entrevistas de Selección • • • • Credenciales e Información Técnica Experiencias Opiniones Descripciones Comportamiento II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA Preparación para la Entrevista Desarrollo de la Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo y Logística Preguntando de Mane ra Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No-verbales Eliminando Errores y Prejuicios Protección de Consideraciones Legales Cerrando la Entrevista © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 2

Manual de Preparación para Entrevistadores I PARTE: INTRODUCCIÓN A LOS CANDIDATOS

La entrevista de empleo históricamente ha sido y es el proceso de selección de perso nal más común, a pesar de la cantidad de evidencia en cuanto a su poca confiabilidad y validez. Aunque los juicios que hacen los entrevistadores son altamente subje tivos y no siempre predicen el desempeño del candidato en el trabajo, los estudios muestran que existen dos maneras de mejorar la precisión de las entrevistas: Crea r un formato de una estructura estándar para todos los candidatos Preparar a los e ntrevistadores para ser consistentes en la forma en que entrevistan y evalúan a lo s candidatos VENTAJAS • • Útil para determinar si el candidato tiene las habilidades s ociales y de comunicación requeridas El entrevistador puede obtener información supl ementaria y hacer preguntas adicionales cuando sea apropiado Puede evaluar el co nocimiento del candidato sobre su trabajo Puede ser utilizado para seleccionar a candidatos igualmente calificados Crea un foro interactivo para la evaluación de habilidades interpersonales, conocimiento relevante al trabajo, motivación y posib le ajuste Permite al entrevistador vender la organización a los candidatos calific ados Permite al entrevistador dar una descripción realista y detallada de la posic ión Oportunidad de dar impresiones favorables a los candidatos a quien no se hacen ofertas de trabajo o quienes optan no entrar a la organización • • • • • • DESVENTAJAS Eva ciones subjetivas Las decisiones suelen hacerse en los primeros minutos de la en trevista Las entrevistas suelen resultar en evaluaciones menos favorables para m ujeres y minorías Se le da mayor peso a la información negativa No es tan confiable ni válida como los exámenes Poco consenso y confiabilidad entre entrevistadores: o E stilos únicos o Tratan a los candidatos de forma inconsistente o Varían en la cantid ad de criterios de evaluación o Varían en que criterios evaluar o Varían en estándares d e medición Poca capacidad de predecir desempeño en el trabajo o Validez para las noestructuradas: 20% o Validez para las estructuradas: 50% • • • • • • • ¿Cómo puede una organización maximizar los beneficios y minimizar los riesgos de las e ntrevistas? © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 3

Manual de Preparación para Entrevistadores MÚLTIPLES FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN Fase Pre-Entrevista Estructura de Conocimiento del Entrevistador Datos Extras del Candidato Fase de Entrevista Evaluación Antes de la Entrevista del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrez as del Candidato Como el Entrevistador Conduce la Entrevista Fase Post-Entrevista Evaluación Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas del Candidato Comportamiento del Candidato Evaluación Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas Proceso de Datos de la Entrevista por el Entrevistador © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 4

Manual de Preparación para Entrevistadores

TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevistas No- Estructuradas Se entrevistan los candidatos formalmente y suelen hacerse preguntas diferentes a cada uno. Entrevistas Conte xtuales Se entrevistan los candidatos sobre las acciones que tomarían en varias si tuaciones relacionadas al trabajo. Las situaciones relacionadas al trabajo se id entifican usualmente por medio de la técnica de ‘incidentes críticos’ de análisis de traba jo. Luego se calculan los puntajes usando una guía de puntajes diseñada por expertos en el trabajo. Entrevistas de Descripción de Conducta Se pregunta a los candidato s sobre las acciones que han tomado en situaciones de trabajo previas que sean s imilares a las situaciones que puedan encontrar en el trabajo para el que están si endo considerados. Las entrevistas luego se califican usando una guía de puntajes construida por expertos. Entrevistas Completamente Estructuradas Se pregunta a l os candidatos sobre cómo actuarían en situaciones relacionadas al trabajo, cómo demost rarían conocimiento sobre el trabajo y cómo cumplirían los requisitos como empleados. Las entrevistas que se enfocan en el conocimiento del trabajo ofrecen una forma de evaluar el nivel de conocimiento del candidato relacionado a unas dimensiones implícitas en el desempeño del mismo (“conocimiento tácito” o “inteligencia práctica” rela do con una posición específica). Entrevista Estructurada de Conducta Los entrevistad ores hacen preguntas estándares a los candidatos sobre cómo han manejado situaciones en el pasado que sean parecidas a las situaciones que pueden encontrar en la po sición en prospecto. El entrevistador también puede hacer preguntas discretas pero r etadoras para conocer detalles de las situaciones relevantes, del comportamiento del candidato en la situación y del resultado. Las respuestas del candidato se ca lifican con escalas de puntajes basadas en comportamiento. Comités de Entrevistas El candidato para el puesto da respuestas orales a un panel de entrevistadores e n cuanto a asuntos relacionados con el trabajo. Después, cada miembro del panel ca lifica a cada candidato en dimensiones como: historia de trabajo, motivación, pens amiento creativo y presentación. Esta técnica puede que no sea posible para los trab ajos donde haya un gran número de candidatos por entrevistar. Métodos de Contratación Tradicionales o de Descripción de Comportamiento Una revisión de la literatura publi cada más recientemente (más de 150 estudios) sobre entrevistas encontró que las entrev istas uno a uno no-estructuradas en promedio sólo daban 19% de capacidad para pred ecir. Comités de entrevistas no estructuradas daban 35% de precisión. En cambio, ent revistas basadas en investigación y conducta alcanzaron una precisión de más del 80%. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 5

Manual de Preparación para Entrevistadores El mejor predictor del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones simila res. Entre más cercano el comportamiento pasado, mayor su poder de predicción. Entre más duradero el comportamiento, mayor su poder de predicción. PREGUNTAS EN ENTREVISTAS DE SELECCIÓN El propósito de la entrevista de selección es reunir información específicamente relevan te a la posición para la cual el entrevistador está contratando. Al identificar el t ipo de información que puede ser reunida en la entrevista, será evidente hay pregunt as más útiles que otras. Dado que usualmente los entrevistadores obtienen exactament e lo que quieren de los candidatos, deben tener cuidado sobre la forma de estruc turar las preguntas para obtener la información más útil. Hay cuatro tipos de informac ión reunida en la entrevista: Credenciales e Información Técnica Experiencia Opiniones Descripciones Conductuales

PREGUNTAS DE CREDENCIALES E INFORMACIÓN TÉCNICA LAS PREGUNTAS SOBRE CREDENCIALES son una oportunidad importante para obtener información de la educación de la persona a sí como su historia laboral, logros pasados, etc, que se puede verificar por otras fuentes. Por Ejemplo: 1. ¿Qué títulos tiene? 2. ¿Qué estudió? 3. ¿Tiene licencia de conduc 4. ¿Qué tan grande era el presupuesto que manejaba? 5. ¿Cuánto tiempo estuvo en su trab ajo anterior? Ventajas Estas preguntas pueden dar buenas claves sobre lo que la persona sabe y puede hacer y son útiles en el proceso de preselección. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 6

Manual de Preparación para Entrevistadores Desventajas No proveen información sobre lo que la persona haría en una situación dete rminada. NOTA: Muchas preguntas relacionadas a información biográfica son ilegales. (e.j.: ¿En dónde nació? ¿Cuál es su estado civil?) LAS PREGUNTAS TÉCNICAS determinan si un candidato tiene el conocimiento técnico nece sario para el trabajo. Por ejemplo: 1. ¿Cómo se escribe una pregunta en Microsoft Ac cess? 2. ¿Cómo se hace un análisis del puesto? 3. ¿Qué costos se consideran cuando se calc ula el retorno en la inversión? Ventajas Las preguntas técnicas pueden dar claves pa ra ver si el candidato en realidad tiene los conocimientos que el/ella ha indica do en sus credenciales. Desventajas Aunque esta información es valiosa, puede ser más económico recolectarla en una prueba de ejemplos de trabajo. El resultado de hac er preguntas técnicas es que tenemos relativamente una buena idea de si la persona puede hacer el trabajo o no. Nuestra meta es poder predecir si la persona lo ha rá en el trabajo en realidad. Tome nota de las preguntas sobre credenciales o técnic as que usted hace a menudo en entrevistas. ¿Existe una manera más efectiva de reunir esta información del candidato? Si sí, ¿cuál? PREGUNTAS SOBRE EXPERIENCIA

LAS PREGUNTAS SOBRE LA EXPERIENCIA nos dan información sobre lo que ha hecho el ca ndidato en el pasado. Es la pregunta general que más se hace en las entrevistas. P or ejemplo: 1. ¿Cuáles eran sus deberes en su trabajo previo? 2. Cuénteme sobre sus re sponsabilidades en su trabajo previo. 3. Describa un día típico en su compañía. 4. ¿Qué hac cuando un cliente se queja de una forma hostil? Ventajas La experiencia en el t rabajo es importante y estas preguntas dan una visión de lo que el candidato ha he cho en el pasado. Estas preguntas pueden ser útiles cuando se busca información espe cífica sobre el desempeño. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 7

Manual de Preparación para Entrevistadores Desventajas Por sí solas, estas preguntas no dan ninguna información sobre la calida d de desempeño que el candidato tuvo en la actividad o tarea descrita. Aun si el c andidato ha demostrado un buen desempeño en la situación previa, pudo haber involucr ado comportamientos diferentes a los que se requieren para el nuevo trabajo. Tom e nota de la preguntas de experiencia que suele hacer en una entrevista. ¿Existe u na manera más efectiva de reunir esta información del candidato? Si sí,¿ cuál? PREGUNTAS DE OPINIÓN

LAS PREGUNTAS DE OPINIÓN dan información sobre lo que piensa el candidato sobre un t ema dado. Las preguntas de opinión generan auto-evaluación, debilidades/fortalezas, gustos/disgustos, ideas de comportamientos futuros, metas y filosofías. Por ejempl o: 1. Describa sus fortalezas y debilidades. 2. ¿Por qué esta aplicando a un trabajo aquí? 3. ¿Qué es lo que mas le gusta de su trabajo? 4. ¿Qué piensa que es la parte más imp rtante de su trabajo? 5. ¿Cómo se siente sobre trabajar horas extras? Ventajas Las p reguntas de opinión revelan áreas en donde el entrevistador puede hacer preguntas más específicas sobre la conducta. Dan información sobre lo que el candidato piensa que es importante y permite más indagación relacionada con la posición disponible. Desvent ajas Los entrevistadores pueden terminar asumiendo cosas sobre el comportamiento del candidato como resultado de las respuestas a las preguntas de opinión. No pro veen evidencia real sobre lo que hace el candidato en verdad, especialmente en r elación a la posición para la cual está aplicando. Las personas que piensan rápido y hab lan con fluidez parecen muy competentes cuando se les hacen preguntas de opinión, lo cual puede ser engañoso. Tome nota de la preguntas de opinión que suele hacer en una entrevista. ¿Existe una manera más efectiva de reunir esta información del candida to? Si sí, ¿cuál? PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES LAS PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES requieren informes detallados sobre eventos específicos en el pasado del candidato. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 8

Manual de Preparación para Entrevistadores Por ejemplo: 1. Por favor describa un reto específicamente técnico que le permitió dem ostrar sus mejores habilidades técnicas. 2. Cuénteme sobre la entrevista más difícil que tuvo con un cliente el año pasado. ¿Cómo se preparó? ¿Cómo respondió a las preocupaciones cliente? 3. Piense en un momento dónde notó los primeros indicios de un problema qu e pudo haber sido costoso si no hubiera sido detectado. ¿Cuándo notó el problema por p rimera vez? ¿Qué fue lo primero que hizo para corregir el problema? Ventajas La información que se obtiene en estas preguntas permite al entrevistador evaluar las calificaciones del candidato de una manera más objetiva, resultando e n mejores decisiones de contratación. Es casi como si el entrevistador estuviera o bservando al candidato desempeñarse en su lugar de trabajo. A las personas les gus ta contar lo que han hecho. Esto es especialmente cierto en aquellos de alto des empeño quienes están agradecidos por la oportunidad de describir sus logros. Desvent ajas Las preguntas de descripción de conducta requieren mucho tiempo. Los entrevis tadores también requieren de más habilidades y esfuerzo para preguntar y calificar e ste tipo de preguntas correctamente. Tome nota de la preguntas de descripción de c onducta que suele hacer en una entrevista. ¿Existe una manera más efectiva de reunir esta información del candidato? Si sí, ¿cuál? © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 9

Manual de Preparación para Entrevistadores II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA LA CALIDAD DE LA ENTREVISTA es responsabilidad de la organización. Como entrevista dor, usted tiene el reto importante de ayudar a su organización a seleccionar a mi embros nuevos. Entre más preciso sea usted en sus predicciones de quién va a ser un empleado exitoso, más exitosa será su organización. Mejores Prácticas: Preparación para la Entrevista Desarrollo de la Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo y Logística Preguntando de Manera Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No -verbales Eliminando Errores y Prejuicios Protección de Consideraciones Legales Ce rrando la Entrevista © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 10

Manual de Preparación para Entrevistadores PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA UNA PREPARACIÓN PREVIA es crucial para cualquier proceso de entrevista. Sin esto, su entrevista puede estar desordenada y desenfocada. Se sugiere que siga los sig uientes pasos: Defina claramente la posición y las competencias necesarias para un desempeño exitoso en el. Prepare una estrategia de entrevista. Decida con anterio ridad cómo va a mantener un récord de la entrevista; tomando nota o grabando las res puestas. Tome notas sobre la conducta en las respuestas del candidato. CRITERIO DE EVALUACIÓN SOBRE LA DESCRIPCIÓN DE LA POSICIÓN LA DESCRIPCIÓN DEL ROL Y EL C RITERIO DE SELECCIÓN deben darse en las primeras etapas del proceso de entrevista: Nivel de rendimiento esperado Conocimientos y habilidades Actitudes y sentimien tos Calificaciones especiales particulares a la posición Los anteriores son criter ios diseñados para asegurar que las entrevistas sean válidas y justas para todos los candidatos. Si se usa de manera consistente, los criterios proveen a la organiz ación con un instrumento de medición uniforme con el que puede evaluar objetiva y ju stamente a cada candidato. Rol principal de un Análisis del Cargo es: Asesora el c ontendido del cargo para que el conocimiento, las habilidades y otros requisitos del empleado se pueden identificar. Estas especificaciones del empleado después p ueden ser traducidas a medidas de selección como exámenes, entrevistas, etc. Análisis del Cargo Especificaciones del Empleado Identificación de las Especificaciones del Empleado: Conocimientos, habilidades y demás características del empleado Desarrollo del Instrumento de Selección Contenido del Instrumento de Selección: Puntos en el examen, preguntas del trabajo en la entrevista, preguntas en el cuestionario de aplicación, o contenido de cual quier otro instrumento de selección Resultados del Análisis de Cargo: Tareas, conductas de trabajo, funciones, equipos , condiciones en las cuales el trabajo se hace © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 11

Manual de Preparación para Entrevistadores Una manera de establecer los criterios es estudiando las especificaciones del ca rgo para determinar las habilidades, destrezas, competencias y atributos persona les necesarios para cumplir todas las funciones especificas del cargo. Otra mane ra es hablar con los empleados que saben lo que se necesita para hacer un buen t rabajo. MANTENIENDO REPORTES DE LAS RESPUESTAS LOS REPORTES PRECISOS de las resp uestas de un candidato son un aporte crítico cuando los entrevistadores sintetizan los datos para tomar una decisión sobre contratación. Existen dos alternativas efec tivas: Grabado en Audio Cassette Pros: Proveen un reporte claro de las respuesta s que puede ser revisado en casos críticos o cuando distintos jefes de contratación han llegado a conclusiones distintas Permite al entrevistador escuchar más efectiv amente durante la entrevista Provee evidencia objetiva sobre las respuestas de u n candidato en caso que el entrevistador deba confrontar acciones legales. Cons: Puede ser incómodo inicialmente para el candidato en algunos casos. Aumenta el ti empo requerido durante la sesión de evaluación por lo que el entrevistador tiene que revisar el cassette para poder calificar las respuestas. Mejores Prácticas: Déjele saber al candidato que va a ser grabado y obtenga su consentimiento para grabar la sesión. Informe al candidato de cómo van a ser usadas las grabaciones y destruya los cassettes cuando termine. Tomar Nota Pros: Enfoca la evaluación de las respues tas del candidato sobre puntos críticos de una forma efectiva. Provee un testimoni o de las preguntas hechas y respondidas durante la entrevista. Cons: Incrementa la posibilidad de perder detalles claves Tomar buenas notas es un proceso difícil y puede distraer al entrevistador inexperto. Mejores Prácticas: Tome notas a lo la rgo de la entrevista o no tome en absoluto para prevenir que el candidato reform e sus respuestas. Asegúrese de no tomar notas sólo en cosas que usted vea como posit ivas o negativas. Tome notas que sean descriptivas y no evaluativas para preveni r saltar a conclusiones. Titule las historias y escriba las palabras claves para facilitar el recuento futuro. Note la frecuencia y recurrencia de comportamient os cuando sea posible. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 12

Manual de Preparación para Entrevistadores Notas Especiales en Tomar Notas de Comportamiento: Titule la historia: esto le s ervirá para acordarse de la historia o experiencia que el candidato contó. Anote lo suficiente para que le permita evaluar al candidato: las notas deben ser relevan tes a los comportamientos específicos de interés y deben contener suficientes detall es para permitirle acordarse de la respuesta y calificarla. Anote sólo lo que el c andidato diga que el/ella ha hecho y trate de no hacer juicios preliminares en e l momento: anote lo que el candidato dice y no lo que usted cree y piensa sobre lo que él dice; las notas deben ser objetivas y no subjetivas. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA LA ESTRUCTURA permite que los entrevistadores trabaj en fácilmente y completamente en las credenciales del candidato y su historia. Por ejemplo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Saludo y charla corta Frase de Transición General Educación Recibida Historia Laboral Actividades Externas Relacionadas con el Trabajo AutoEvaluación Información sobre la Firma y el Cargo/ Preguntas y Respuestas Accion adic ional/ Cierre Establezca charla Dirija la conversación a la entrevista Deje al can didato saber cómo piensa usted conducir la entrevista. Verifique los grados, curso s, etc, dados en la hoja de vida o en la aplicación. Explore todas las experiencia s laborales. Reúna datos de forma cronológica Pregunte sobre actividades relacionada s con el trabajo como clubes, pasatiempos y trabajos como voluntario. Adhiérase a las Reglas del EEO. Pregunte por la evaluación del candidato de sus destrezas y de bilidades. De información relevante sobre el trabajo y la firma. Responda a las pr eguntas del candidato. Venda el trabajo como apropiado. Delinee los siguientes p asos en el proceso de toma de decisión de su firma. Agradezca al candidato y cierr e. 9.

La estructura varía dependiendo si la entrevista es uno a uno o si es una entrevis ta de panel. Lo siguiente se debe tener en mente en las entrevistas de panel: La s entrevistas de panel ahorran tiempo, construyen el consenso del grupo y le dan un mensaje acerca de la importancia del trabajo en equipo al candidato. La deci sión esta basada en las opiniones de varias personas después de llegar a un acuerdo Asegúrese que la participación de todos los miembros del panel sea igual y que ningún miembro domine la entrevista. Los roles de la entrevista en equipo deben estar b asados en habilidades, destrezas y conocimientos de los miembros individuales de l equipo. Identifique quién será el entrevistador líder; quién será el moderador y quién ve por la estructura, fluidez y tiempo de cada entrevista. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 13

Manual de Preparación para Entrevistadores Antes de la entrevista de panel: Identifique a los miembros del equipo de entrev ista y planee una reunión del equipo (esta actividad la hace generalmente el entre vistador líder): o Haga un borrador y distribúyalo a los miembros del equipo sobre l a reunión o Adjunte una copia de la descripción del cargo o Adjunte una copia de la hoja de vida del candidato Lideré o participe en la reunión de equipo de entrevista o Determine en equipo quién va a manejar áreas especificas y a hacer preguntas en la entrevista o Haga un calendario con los horarios de la entrevistas El entrevist ador líder debe mandar una nota recordando al equipo de entrevista varios días antes de la entrevista o Adjunte una lista de áreas para preguntar o Adjunte un formato de evaluación de la entrevista Revise la descripción del cargo, competencias y hoja de vida del candidato Desarrolle una lista de preguntes relacionadas a las áreas de su compañía o Asegúrese de que las preguntas no violen ninguna regla del EEO. Reúna l os materiales que necesitara en la entrevista, incluyendo: o Formato de tomar no tas o Formato de evaluación de la entrevista o Tarjeta profesional NOTA: Es import ante no ahogar al candidato con entrevistadores múltiples haciéndole preguntas sin u n sentido de secuencia o coordinación entre panelistas. ENTREVISTANDO LA CONDUCTA en los primeros momentos de una entrevista es vital. Esto es cuando se forman la s primeras impresiones (del entrevistador y del candidato). Contacto Inicial Las personas juzgan muy rápido sobre los demás cuando apenas se conocen. Idealmente, us ted debería darle a todos los candidatos la misma experiencia de ser saludado y ll evado un cuarto para la entrevista. Esto le dará una comparación más precisa que la qu e sería posible si distintas entrevistas comenzaran de manera distinta. Unas pocas palabras sobre, por ejemplo, la ubicación del lugar de la entrevista y cómo llegar relajará a los candidatos. DIFERENCIAS CULTURALES Sea conciente de las diferencias culturales cuando salude a los candidatos: en a lgunas culturas, los hombres se saludan con abrazo; en otras, tanto los hombres y las mujeres simplemente se hacen venia. Dar la mano, en varias formas, es la f orma mas aceptado universalmente y por lo general la opción más segura. LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER LA CHARLA Cree una charla positiva con el candidato al pararse a saludarlo. Inclínese hacia el candidato y establezca contacto visual . Esto motiva al candidato a relajarse. Por favor describa como planea saludar a los candidatos de manera consistente y empezar las entrevistas. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 14

Manual de Preparación para Entrevistadores Usando una Declaración Estructurada Una declaración estructurada es una frase clara que deja saber al candidato lo que va a pasar en la entrevista y lo pone en una situación confortable. Una buena declaración estructurada debe incluir: Un breve des cripción sobre su experiencia con la compañía La posición, título y departamento para el c ual el candidato está siendo considerado La cantidad de tiempo requerido para la e ntrevista y lo que quiere lograr en ese tiempo Mencione su proceso de toma de no ta o de grabación Una explicación del tipo de preguntas que se van a hacer De un eje mplo de una declaración estructurada que usted usa cuando entrevista candidatos. PLANEANDO TIEMPOS Y LOGÍSTICA LOS PLANES siguiente. DE TIEMPO Y LOGÍSTICA requieren preparación y pone el tono para la entrevista Los siguientes diagramas ilustran algunos arreglos de los asientos para el proce so de entrevista. Clave: Cara a cara sugiere formalidad entrevistador candidato Reuniéndose en el lugar de trabajo crea un ambiente relajado Lado a lado implica cooperación Entrevista Formal Entrevista Informal Entrevista en su oficina Panel sitas en línea de frente al candidato Entrevista de Panel © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 15

Manual de Preparación para Entrevistadores Mejores Prácticas: De fechas y horas alternativas para hacer entrevistas en caso d e que los candidatos no puedan asistir en los días sugeridos. Planee entrevistas c on suficiente tiempo entre ellas. Las entrevistas se deben llevar a cabo en siti os silenciosos, libres de interrupciones. Evite sentarse detrás de un escritorio. Qué espacio y arreglo usa y qué impacto tiene sobre el candidato? PREGUNTANDO DE MANERA EFECTIVA PREGUNTAS —la variedad y precisión—son vitales en determinar el éxito del intercambio en tre el candidato y usted. Hay diferentes tipos de preguntas: Abiertas Solicita r espuestas amplias, basadas en opinión y directas Permite al que contesta tomar ini ciativa en responder de la forma que le parezca apropiada Provee ideas valiosas con respecto a las prioridades del candidato, su estilo, su proceso de pensamien to, etc. Ejemplo: “¿Cómo lo han preparado sus cargos previos para asumir más responsabil idad? Cerradas Busca verificación al dar menos opciones de respuestas a simplement e si o no. Usted puede reconocer las preguntas cerradas por las primeras palabra s de la frase: o ¿Usted es/ Usted fue…? o ¿Hace usted/ Solía usted hacer…? o ¿Puede usted/ odría usted…? Ejemplo: “¿Ha hecho este tipo de trabajo anteriormente? Use una pregunta c errada cuando ha definido un punto de información: “¿Usted pretendía cumplir los requisi tos para el programa de Magíster?” “¿A cuántos empleados supervisaba?” Indagando Busca más ormación sobre declaraciones previas Considera si el candidato ha contestado una p regunta satisfactoriamente. Si no, continúe indagando Ejemplo: “¿Puede decir más sobre s u rol como líder de equipo?” Poniendo en otras palabras: Asemeja el contenido y los sentimientos de lo que el candidato quiere decir en sus propias palabras Ejemplo : “Déjeme ver si he entendido lo que usted dice sobre…” © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 16

Manual de Preparación para Entrevistadores

Directo: Busca información específica sobre un tema definido. Dirige las respuestas del candidato hacia un enfoque más estrecho para evaluar sus conocimientos, habili dades y destrezas. Ejemplo: “¿Qué encuentra usted que es un reto al supervisar un equi po de trabajo?” De solución de problemas: Describe un caso hipotético o real para chec ar que haya un entendimiento y conocimiento común de los candidatos. Busca explica ción de cómo puede ser manejada una situación. Ejemplo: “¿Cómo manejaría usted a un cliente lesto?” Descripción de Conducta e Indagaciones Subsiguientes Las entrevistas basadas en conducta deben enfocarse en el comportamiento pasado y deben cubrir la situa ción, lo que hizo el candidato y los resultados. Una entrevista de descripción de co nducta es una experiencia nueva para la mayoría de los candidatos de selección. El c andidato puede no estar preparado porque no esta acostumbrado a hablar de forma tan descriptiva sobre si mismo y sus triunfos personales. Los entrevistadores ta mbién deben ser conscientes de la diversidad del pasado cultural de los candidatos que puede impactar hasta que punto los candidatos dan respuestas detalladas al entrevistador. Ejemplo: “Por favor describa una situación donde usted tuvo que usar su influencia para alcanzar una meta. ¿Por qué fue necesaria la influencia? ¿Cuál fue su estrategia para usar la influencia? ¿Qué obstáculos encontró? ¿Qué tan efectivo fue usted n influenciar? ESCUCHANDO ACTIVAMENTE ESCUCHAR ACTIVAMENTE es una de las habilidades más esencial es de un entrevistador. Considere: Resuma lo que el candidato está diciendo para m ostrar que está escuchando. Cheque con el candidato que usted ha entendido todo lo que le ha dicho. Usted tiene dos orejas y una boca! Escuche el doble de lo que habla. Sea curioso. Ayuda a escuchar apropiadamente. Asegúrese de entender las pre guntas del candidato antes de responder. Anote preguntas cuando se le ocurran. E scuche las emociones detrás de las palabras. Corrija cualquier hábito malo de escuch a que tenga. Revise su lenguaje corporal. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 17

Manual de Preparación para Entrevistadores Desarrolle habilidades de escucha importantes para facilitar las entrevistas efe ctivas: Señales Físicas de Escuchar Mire al candidato Siéntese derecho; varíe su postura Sonría ocasionalmente Use gestos Sea usted mismo Escuchar y Dialogar – Conversar La s técnicas de escuchar-dialogar tienen 3 ventajas: Mantiene su nivel de escucha ac tiva alto Da a la entrevista un tono de conversación Motiva al candidato a dar más y mejor información. Incluya técnicas de escuchar-conversar: Comente ocasionalmente F elicite cuando sea apropiado Repita palabras o frases significativas Repita en s us propias palabras para entender, clarificar o resumir Comentar: una declaración extra de su parte de lo que acaba de decir el candidato. Mantenga el comentario corto y relevante al tema discutido Entrevistador: ¿Por qué escogió esto como su carre ra? Candidato: Me interesé en el tema cuando estaba en la Universidad Comentario: Yo también me interesé en el área cuando estaba en la Universidad Candidato: Si - me s iento afortunado de haber encontrado mi interés cuando todavía estaba en la Universi dad y podía tomar cursos relevantes. El beneficio del comentario del entrevistador tiene tres partes: La pregunta sig ue siendo parte de la conversación El entrevistador demuestra escuchar activamente El candidato presenta con más detalle su orientación profesional Felicitar: una for ma de comentar que aplaude al candidato por un logro Entrevistador: Cual fue su promedio (GPA)? Candidato: Fue 4.0 a través de todos los semestres. Felicitación: Es o es realmente impresionante. Felicite sólo cuando sea apropiado. Si lo usa demasi ado puede parecer falto de sinceridad y mecánico y sin querer, dará ‘forma’ a las respue stas. Usar esta técnica demuestra que usted está escuchando y aumenta la confianza d el candidato. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 18

Manual de Preparación para Entrevistadores Repetir: una técnica de escuchar-dialogar en la que usted repite exactamente una p alabra clave o una frase que el candidato ha dicho. Entrevistador: ¿Por que esta d ejando su trabajo actual? Candidato: No puedo ver mucho potencial para crecer. M i jefe está obstruyendo el camino. Repetir: ¿Obstruyendo el camino? Candidato: Si. P arece tomar todos los créditos para si mismo, reduciendo mi visibilidad. Al repeti r algunas palabras o frases seleccionadas, usted motiva al candidato a contribui r información adicional. Esto sirve como una indagación muy sutil y también muestra qu e esta escuchando activamente. Diciéndolo en otras palabras: repetir los pensamien tos del candidato usando diferentes palabras. Entrevistador: ¿Por qué esta cambiando de carrera? Candidato: Me encanta enseñar pero el salario no es suficiente. Dicho en otras palabras: Entonces usted se siente remunerado intrínsicamente pero no re munerado extrínsecamente de manera adecuada. Candidato: No importaba que tan duro trabajara, mi cheque siempre era el mismo. Quiero ser remunerado por mis esfuerz os extras. Al capturar los pensamientos del candidato en otras palabras, el entr evistador demuestra que el/ella no solo ha atendido a la respuesta, pero que tam bién la entendió. USANDO CLAVES NO-VERBALES LA COMUNICACION NO-VERBAL da el tono y la dirección de l a entrevista. En particular, los entrevistadores tienen que asegurarse de no man dar señales negativas no-verbales durante la entrevista. Estas pueden incluir: No mirando al candidato Mirando el reloj constantemente Mirando a la gente pasar Un a expresión facial de aburrimiento Encorvándose o meciéndose repetidamente en su asien to De todas maneras, los entrevistadores deben estar vigilando que no estén dando demasiadas señales no-verbales positivas, que pueden afectar las respuestas de los candidatos. Las señales no-verbales apropiadas incluyen: Contacto visual con el c andidato Una postura amigable pero no demasiado relajada Una expresión facial aler ta © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 19

Manual de Preparación para Entrevistadores Debe usar claves no-verbales para indicar atención general e interés, pero no para c astigar o premiar cualquier cosa específica que diga el candidato. Finalmente, dis tintas culturas tienen diferentes normas de lenguaje corporal y espacio personal . Donde algunas personas son abiertas y táctiles hasta con los extraños, otros se si enten incómodos si uno se sienta demasiado cerca. ELIMINANDO ERRORES Y PREJUICIOS ERRORES Y PREJUICIOS corrompen la validez de la entrevista. Como entrevistadores , usted debe estar consciente de errores comunes y prejuicios en las evaluacione s de las entrevistas. Error de permisividad: todos los candidatos son evaluados como superiores Error de Tendencia Central: todos los candidatos son evaluados c omo promedio Error de Estricto: todos los candidatos son evaluados como inferior es Efecto de Contraste: la impresión del candidato previo influye la evaluación del candidato actual Error de Primera Impresión: las evaluaciones son basadas en las p rimeras impresiones del candidato “Error de Similar-a-mi”: las evaluaciones son favo rables porque el candidato es similar en muchas/alguna forma/s al entrevistador. Protegiendo contra errores y prejuicios: Trate cada área de interés en una entrevis ta independientemente y no asuma nada sobre el rendimiento. Revise los estándares de evaluación objetivos para cada pregunta antes de la entrevista Revise los perfi les de evaluación finales de un candidato; si ve un gran número de evaluaciones alta s o bajas, o muchas evaluaciones en la mitad (por ejemplo, demasiados “3”s) y varied ad limitada, debe preguntarse si ha malinterpretado cualquiera de estas respuest as. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 20

Manual de Preparación para Entrevistadores

Consideraciones Legales LA LEY describe el protocolo de entrevista apropiado e i napropiado. En general, uno sólo debe hacer preguntas relacionadas al trabajo y pr eguntas que no indaguen sobre información irrelevante sobre la vida personal, la h istoria personal o la pertenencia a cualquier grupo demográfico o clase protegida del candidato. Las preguntas legales e ilegales segun el Equal Employment Opport unity Commission (EEOC) y el Americans with Disabilities Act (ADA): Edad o Ilega l: ¿Cuántos años tiene? ¿Cuándo se graduó del colegio? o Legal: Ninguna Raza u origen nacio al o Ilegal: ¿Cuál es su raza? ¿Dónde nació? o Legal: Ninguna Ciudadanía o Ilegal: ¿Es uste n ciudadano Americano? o Legal: ¿Puede probar con documentos su derecho a trabajar en los Estados Unidos? Religión o Ilegal: ¿Cuál es su religión? ¿Usted frecuenta la igles ia/sinagoga/mezquita? o Legal: Ninguna Estado civil o Ilegal: ¿Es usted casado? ¿Ha estado casado? ¿Cuál es su nombre de soltera/o? ¿Qué tipo de trabajo hace su esposo/a? o Legal: Ninguna Estado de Familia o Ilegal: ¿Dónde vive usted? ¿Con quién vive usted? ¿Ust ed tiene hijos? ¡Cuántos? ¿Qué edades tienen? ¿Quién cuida de ellos? ¿Está usted embarazada ea usted tener hijos? o Legal: ¿Existen factores que le hagan imposible cumplir co n las obligaciones del trabajo o llegar al trabajo a tiempo? Limitaciones Físicas y Salud o Ilegal: ¿Tiene usted alguna limitación física o problemas de salud? o Legal: ¿Puede cumplir las funciones esenciales del trabajo? Record de Arresto o Ilegal: ¿L o han arrestado? o Legal: ¿Ha sido usted acusado de un crimen (relevante)? © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 21

Manual de Preparación para Entrevistadores CERRANDO LA ENTREVISTA CIERRE la entrevista con una declaración clara al candidato sobre los siguientes p asos. Su declaración de cierre debe incluir: Agradecimientos al candidato por su t iempo Cuales serán los pasos siguientes – e.j.: entrevistas futuras, una reunión del c omité de contratación, etc. El marco de tiempo antes de los siguientes pasos Cuando el candidato va a volver a saber sobre la organización Por favor escriba una decla ración breve para discusión. © 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 22

Evaluación de Desempeño Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC

Evaluación de Desempeño Objetivos para la evaluación de desempeño Criterio para el desarrollo de un desempeño efectivo Creación de medidas para la evaluación de desempeño Elección del evaluado y del evaluador Consideración del momento adecuado para la evaluación y devolución de desem peño Organización logística para el informe y la entrevista Comunicación constructiva du rante la entrevista de devolución Seguimiento para asegurar que el sistema continúe funcionando © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 2

Objetivos Objetivos

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicac o

Un sistema bien diseñado de evaluación de desempeño: • • • • • • Reconoce y registra la con del empleado Provee al empleado una buena devolución acerca de su desempeño Permite un sistema de beneficios mas justo y efectivo Desarrolla las capacidades profes ionales de los empleados Comunica la cultura y los valores de la organización Ayud a a la organización a realizar decisiones acerca del personal. Éstas decisiones son basadas en una evidencia concreta y son legalmente defendible 3 © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com

Objetivos Objetivos

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicac o

Evaluación • • • Predicción del desempeño del empleado basado en su desempeño anterior Deci nes acerca de la retención del empleado y de su plan de promoción Compensación Desarrollo • • Asesoramiento para capacitación y desarrollo Planeamiento profesional 4 © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com

• Objetivos Criteria para el desarrollo

Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o

El criterio debe ser: • • • • • Alineado con los objetivos de la organización Relevante par roles específicos Específicos y medibles Controlado por los empleados Comprendido y aceptado por los empleados © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 5

• Objetivos Criteria para el desarrollo

Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o El criterio puede basarse en: • • • • Factores cualitativos y/o cuantitativos Competenci as y/o desempeño Esfuerzo y/o resultados Frecuencia del comportamiento © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 6

• Objetivos Medidas

• Criterio Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o La evaluación puede ser basada en: • Estándares generales o especificos • Mejoría en el de sempeño • Comparación o ranqueo con otros empleados © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 7

• Objetivos Medidas

• Criterio Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o

Las escalas difieren en términos de: • • • Definición de los valores en la escala Número de posibles valores Presencia o ausencia de un punto medio © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 8

• Objetivos Elección del evaluado y del evaluador

• Criterio • Medidas Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o Los empleados evaluados pueden ser: • Todas las personas de la organización • Elegidos por el manager • Elegidos dependiendo de su posición • Elegidos por área o departamento • Auto-elegidos © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 9

• Objetivos Participantes (Continuación)

• Criterio • Medidas Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o Los evaluadores pueden ser designados por: • Manager • Recursos Humanos • El empleado que es evaluado © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 10

• Objetivos Participantes (Continuación)

• Criterio • Medidas Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o Los evaluadores pueden incluir: • El empleado evaluado • Manager • Pares • Subordinados • Clientes © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 11

• Objetivos Consideración del momento adecuado

• Criterio • Medidas • Elección Elecció Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació o El desempeño puede ser evaluado: • Cada vez que un proyecto es finalizado • Después de q ue una meta importante es alcanzada • Cuatrimestralmente • Semestralmente • Anualmente © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 12

• Objetivos Logística

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento Logística Logí • Comunicación Comunicació o La información puede ser recolectada por medio de: • Encuestas escritas • Intranet o i nternet • Entrevistas individuales • Reuniones grupales © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 13

• Objetivos Logística

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento Logística Logí • Comunicación Comunicació o El proceso puede ser coordinado por: • El empleado • El manager • Recursos humanos • Un consultor externo © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 14

• Objetivos Devolución

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació o El informe de devolución puede incluir: • Un comentario anónimo o no anónimo • Diferentes valores y comentarios • Estadísticas y comparaciones • Competencias necesarias para co ntinuar avanzando © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 15

• Objetivos Devolución

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació o Los informes de devolución pueden ser (o no): • Filtrados o resumidos por el manager • Para el archivo del empleado • Compartido con otras personas • Revisado y aprobado por otras personas • Puede incluir tablas y gráficos © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 16

• Objetivos Devolución

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació o La devolución es menos efectiva cuando: • La información es incorrecta o falsa • Se encu entra contaminada debido a amiguismo o políticas internas • Es insensible o excesiva mente crítica • No es específica • Esta constituída por órdenes o ultimátums © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 17

• Objetivos Devolución

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació

La devolución es más efectiva cuando es: • Sincera y honesta • Específica • Basada en más d n ejemplo o incidente • Basada en la opinión de más de una persona • Comunicada positiva y constructivamente • Basada en comportamientos y no en características de la perso nalidad del empleado • Integrada a temas importantes • Seguimiento © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 18

• Objetivos Devolución

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació o

Las entrevistas de devolución pueden incluir: • Discusión acerca de • • • Fortalezas del em leado y áreas de posible desarrollo Compensación Desafíos grupales y futuras oportunid ades • Desarrollo y planificación de la carrera del empleado • Establecimiento de metas par a próximos periodos © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 19

• Objetivos Segumiento

• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicac o El seguimiento puede incluir: • Un plan escrito con metas, tiempos y responsabilid ades • Informes acerca del progreso • Reuniones adicionales con el manager • Capacitac ion para construir fortalezas y determinar áreas de desarrollo • Asignaciones prolon gadas o rotaciones • Entrenamiento ejecutivo © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 20

• Objetivos Seguimiento • Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Seguimiento para la organización: • Uso de resultados para diseñar programas de desaro llo de los líderes • Seguimiento de las estadísticas de las evaluaciones de rendimient o para medir el éxito del sistema • Capacitación de nuevos empleados y continua capaci tación de evaluadores en el sistema de evaluación de desempeño • Entrevistar periódicament e a los evaluados y a los evaluadores acerca de los beneficios y las desventajas del sistema • Asegurar que el sistema de evaluación de desarrollo se encuentre alin eado con los objetivos de la organización © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com • Comunicación Comunicació Seguimiento 21

Conclusión Un sistema de evaluación de desempeño bien diseñado se encuentra apoyado por una estra tegia integrada de recursos humanos. Lo cual permite el logro de los objetivos d e la organización © 2004 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 22

Cómo Tener Éxito con la Inteligencia Emocional

Una Definición de la Inteligencia Emocional “La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones y las emociones de los demás, de motivarnos a nosotros mismos y de controlar nues tras emociones y las de los demás" (Goleman, 1998) 2

Entendiendo la Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 3

La Historia de la Inteligencia Emocional Los conceptos de la inteligencia se han desarrollado durante los últimos cien años… CE Thorndike: Wechsler: “Inteligencia “Inteligensocial” cia nointelectual" Ohio State: “tarea” contra “consideración” Howard Gardner: “Estructuras mentales” 1900 1918 1930 1940 1950 1958 1983 2003 CI Alfred Binet empezó a examinar a niños franceses Primera gran administración de exámenes de “CI” a soldados americanos durante la primera guerra mundial David Wechsler desarrolló el WAIS (La Escala Wechsler de Inteligencia Adulta) 4

La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuación) Howard Gardner: “Estructuras mentales” (1983) 7 nuevas categorías de inteligencia: Verbal/linguística Lógica/matemática Visual/espacial Musical Corpórea/cinestética Inter-pe rsonal Intra-personal 5

La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuación) 1995 Daniel Goleman publica Inteligencia Emocional Número de artículos 1990 1995 2003 1990 Salovey and Mayer empezaron a usar el término “inteligencia emocional“ 1998 Daniel Goleman publicó La Inteligencia Emocional en la Empresa 6

Cómo Comprender la Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 7

Importancia Historia Importancia Selección Descarrilamiento Éxito Partes Medidas Recomendaciones El futuro 8

Importancia Selección Departamento de Trabajo de E.U: Las compañías están buscando empleados que posean inte ligencia emocional Asociación de las Escuelas de Negocios: Cada vez más compañías están bu scando personas que tengan MBA’s con inteligencia emocional 9

Importancia Descarrillamiento El Centro del Liderazgo Creativo: Inflexibilidad, malas relaci ones y la incapacidad de ser líder de un equipo son las razones más comunes por las cuales los ejecutivos se descarrilan Estudio de Egon Zehnder: Los gerentes que s e descarrilaron tenían un “CI” alto y mucha experiencia, pero eran arrogantes y no les gustaba trabajar en equipo 10

Importancia Éxito El estudio de los graduados de Harvard: Las calificaciones en los exámenes de admi sión no pronosticaron el éxito profesional El estudio de Hay McBer de cientos de eje cutivos en 15 organizaciones globales incluyendo Pepsi, IBM y Volvo encontró que e l CE era dos veces más importante que las habilidades técnicas e intelectuales El Anál isis de Goleman basado en los datos de 181 empleos en 121 organizaciones encontró que CE fue el indicador más importante al distinguir entre aquellos que tuvieron m ucho éxito y aquellos con un rendimiento regular 11

Cómo Comprender la Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 12

Las Dos Dimensiones de la Inteligencia Emocional De acuerdo a Goleman (1998)… Competencia Personal Inteligencia intrapersonal de Gardner Competencia Social In teligencia interpersonal de Gardner 13

La Estructura de la Competencia Emocional Competencia Personal Competencia Emocional Competencia Social Autoconocimiento Conciencia emocional Autoevaluación precisa Confianza en uno mism o Autoregulación Autocontrol Emocional Transparencia Adaptabilidad Orientación hacia l ogros Iniciativa Optimismo Conocimiento social Empatía Conciencia de las políticas de la organización Orientación a l servicio Habilidades sociales Desarrollar a los demás Liderar con inspiración Catalizador del cambio Influencia Manejo de conflicto Trabajo en equipo y colaboración Adaptado de Primal Leadership por Daniel Goleman et. al. (HBS Press: 2002) 14

Comptencia Personal Competencia Personal Auto – Conocimiento: Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intu iciones Auto Conocimiento Conciencia emocional Accurate self-assessment Selfconfidence Autoregulación Conciencia Emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos Fernando Espuelas Aunque alcanzó el éxito a una edad temprana, fue solo después de per der su compañía que Espuelas confrontó el hecho de que estaba infeliz e insatisfecho c on su vida Al darse un tiempo para explorar su estado emocional, Espuelas logró cr ear otra compañía y se dio cuenta de la importancia de usar sus emociones como fuerz a para guiarlo en su vida profesional y personal 15

Competencia Personal Competencia Personal Emotional self-awareness Autoregulación Auto – Conocimiento: Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intu iciones Accurate self-assessment AutoConfianza Confianza en uno mismo: Certeza sobre el valor propio y las capacidades Albert Bandura Un profesor en Stanford que ha hecho muchas investigaciones acerc a de la “eficacia personal” La confianza en uno mismo puede aumentar selecciones, es fuerzo, perseverancia y resistencia Por eso, la autoconfianza crea un ciclo positivo 16

Competencia Personal Competencia Personal Auto – Conocimiento: Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intu iciones AutoConocimiento Emotional self-awareness Auto-evaluación Precisa Selfconfidence Autoregulación Autoevaluación precisa: Reconocer las fuerzas propias y sus límites Carolina Herrera Entendió y aceptó que no iba a ser capaz de manejar cada aspecto de administrar su imperio de modas y aprendió el valor de usar las fortalezas de los demás Conocer las fortalezas y debilidades propias es una fortaleza 17

Competencia Personal Competencia Personal Auto – Regulación: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos AutoConocimiento Autoregulación Auto-control Transparency Adaptability Achievement orientation Init iative Initiative Auto-Control Emocional: Mantener emociones perjudiciales e impulsos bajo control El Estudio del Malvavisco Niños de 4 años tenían que escoger entre: Un malvavisco aho ra ó Dos en 15 minutos Los niños que esperaron en promedio alcanzaron 210 puntos más en los SAT s 10 años des pués 18

Competencia Personal Competencia Personal Auto – Regulación: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos AutoConocimiento Autoregulación Self-control Transparencia Adaptability Achievement orientation Ini tiative Optimism Transparencia: Mantener integridad; actuando de acorde a los valores propios And rew Grove

Asumir la responsabilidad puede ser difícil… CEO de Intel durante la crisis del micr ochip Pentium en 1994 Según él, la compañía estaba “en negación” al principio Al final, asu u propia responsabilidad 19

Competencia Personal Competencia Personal Auto – Regulación: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos AutoConocimiento Autoregulación Self-control Transparency Adaptabilidad Achievement orientation Ini tiative Optimism Adaptabilidad: Flexibilidad al manejar el cambio Carly Fiorina Primera mujer CEO de Hewlett Packard Primera mujer en liderar una compañía de Fortun e 50 Ha presidido sobre la transformación de cultura y estructura de H-P Frecuentemente cita a Charles Darwin: “No sobreviven las especies que son más fuerte s, ni las que son más inteligentes. Las que sobreviven son las que se adaptan mejo r al cambio" 20

Competencia Personal Competencia Personal AutoConocimiento Autoregulación Self-control Autocontrol: Tendencias emocionales que guian o facilitan el alcance de las meta s Transparency Adaptability Orientación hacia las metas Initiative Optimism Orientación hacia los logros: Esforzarse en mejorar o cumplir un estándar de éxito Ken Chenault Balancea su ambición con carisma, amabilidad y una política de “puerta abierta” Al principio de su carrera en Amex, aceptó un desafiante cargo en el departamento de servicios de mercancías Esta división, que vende las cosas a los consumidores med iante correo directo, tenía muchos problemas En tres años, aumentó las ventas anuales de $100 millones a $700 millones 21

Competencia Personal Personal Competence Auto – Regulación: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos AutoConocimiento Autoregulación Self-control Transparency Adaptability Achievement orientation Init iative Optimismo Optimismo: Persistencia al perseguir las metas a pesar de los obstáculos y contrat iempos J.K. Rowling La autora de Harry Potter se había divorciado y estaba viviend o bajo subsidio público con su hija en un apartamento diminuto en Edinburgo El pri mer libro de la serie fue rechazado por 10 publicadores 22

Competencia Social Conciencia Social Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones d e los demás Habilidad Social Habilidad para obtener respuestas deseadas de los demás 23

Competencia Social Competencia Social Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás Conocimiento social Empatía Habilidades Sociales Service orientation Empatía: Percibir los sentimientos y las perspectivas de los demás y tomar interés act ivo en sus preocupaciones Lou Sobh Cree en ayudar a los Hispanos con menos oportunidades a educarse y a tener y ope rar sus propios negocios Actúa como guía y modelo para otras minorías dueñas de otros ne gocios 24

Competencia Personal Competencia Social Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás Conocimiento social Empathy Habilidades Sociales Conciencia de las políticas de la organización Service orientation Conciencia de las políticas de la organización: Reconociendo la corriente emocional del grupo y las relaciones de poder Jovita Carranza Empezó trabajando para UPS medio tiempo y al cabo de cuatro meses fue promovida a una posición de supervisora Ha ascendido consistentemente a través de una serie de p osiciones y actualmente es la VP de Air Operations Valora la lealtad, la justici a, el compromiso, la integridad y la responsabilidad social, las cuales ha demos trado de manera consistente, y han sido reconocidos en todas las etapas de su ca rrera 25

Competencia Personal Competencia Social Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás Conocimiento social Empathy Habilidades Sociales Orientación hacia el servicio Orientación hacia el servicio: Anticipar, reconocer y suplir las necesidades del c liente o consumidor Estee Lauder Desarrolló el innovador “regalo con la compra” 26

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento Social Habilidades Sociales Desarrollando a los demas Inspirational leadership Change c atalyst Influence Conflict management Teamwork and collaboration Habilidad Social: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Desarrollar a los demás: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y forta lecer sus habilidades Jack Welch El CEO de General Electric pasa el 50% de su tiempo desarrollando a s us empleados Conocía los nombres y los cargos de más de 1.000 personas en GE 27

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento social Habilidades Sociales Developing others Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Inspirar y liderar Change catalyst Influence Conflict management Liderar con inspiración: Inspirar y guiar a individuos y a grupos Teamwork and collaboration Cristina Lambert Nacida en Panamá, Lambert se dio cuenta de la necesidad de entender la cultura y l as tradiciones de todos los empleados de Puerto Rico Telephone Personalmente via jó por la isla para reunirse con todos los empleados que pudiera para entender sus situaciones personales y sus necesidades dentro de la compañía Como resultado, Lamb ert ha sido reconocida por sus extraordinarias habilidades de liderazgo y por su s conexiones personales con sus empleados 28

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento social Habilidades Sociales Developing others Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Inspirational leadership Catalizador de cambio Influence Conflict management Tea mwork and collaboration Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio Gordon Bethune Asumió la dirección de Continental Airlines en 1991 cuando la compañía te nía muchos problemas Una de las primeras cosas que hizo fue llevar a un grupo de e mpleados al estacionamiento Quemaron el viejo manual de reglamentos Con este hec ho simbólico, Bethune empezó a transformar la aerolínea 29

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento social Habilidades Sociales Developing others Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Inspirational leadership Change catalyst Influencia Conflict management Teamwork and collaboration Influencia: Impactar a los demás y construír tácticas efectivas de persuasión Robert Cia ldini En un restaurante en Chicago, el mesero le dijo a sus clientes: “por favor, llamen si sus planes cambian Solamente el 10% llamó para cancelar El mesero empezó a pregu ntar: “Por favor, podría Ud. llamar si cambia de planes?” Como resultado, el porcentaj e de llamadas se triplicó – el 30% llamó 30

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento social Habilidades Sociales Developing others Habilidad Social: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Inspirational leadership Change catalyst Influence Manejo de conflicto

Manejo de Conflicto: Negociar y resolver desacuerdos Las personas son susceptibl es a la “mítica torta fija” Las personas piensan que las situaciones de “ganarganar” son “g nar-perder” Optan por luchar en vez de negociar Los que emplean la manera de negoc iar con la inteligencia emocional aumentan sus posibilidades Mary Parker Follet de lograr acuerdos de los que ambas partes pueden beneficiarse Dos hermanas disc utían por una naranja No sabían que una sólo quería la cáscara para hacer un pastel mientr as que la otra sólo quería el jugo para hacer un refresco Partieron la naranja en do s en vez de dividirla de una manera más beneficiosa Teamwork and collaboration 31

Competencia Personal Competencia Social Conocimiento social Habilidades Sociales Developing others Habilidad Social: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas Inspirational leadership Change catalyst Influence Conflict management Trabajo en equipo y colaboración: Creando sinergía de Trabajo en equipo y colaboración grupo trabajando por metas colectivas De la misma forma como el trabajo en equip o tiene gran popularidad en el mundo de la ciencias, tambien lo está siendo en el de los negocios Las sinergías de grupo pueden alcanzar desempeño que supera la suma agregada de lo que los integrantes pueden alcanzar de manera individual Los indi viduos están siendo evaluados cada vez más y su compensación y promoción se basa en su c apacidad de trabajar en equipo de manera efectiva 32

Entendiendo la Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 33

Medidas de Inteligencia Emocional El Inventario de Competencia Emocional (ICE) Publicado por el Grupo Hay (www.hay group.com) que otorga licencia a los administradores acreditados Basado en el tr abajo de Daniel Goleman Un instrumento en-linea de 72-articulos, con retroalimen tación de 360-grados Reporta resultados detallados por uno mismo, compañeros y geren tes en las 18 competencias de Goleman Cada competencia puede ser una fortaleza, una ventaja escondida, una necesidad de desarrollo evidente o un punto ciego Tie ne sección de comentarios que permite comentarios anónimos 34

Medidas de Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 35

Buenas Noticias Sobre la Inteligencia Emocional La inteligencia emocional se puede cambiar más que el “IQ” La inteligencia emocional s e puede desarrollar con tiempo – Goleman llama a este proceso “madurez” Con entrenamie nto y retroalimentación se puede mejorar sustancialmente la inteligencia emocional 36

Recomendaciones para Entrenar y Desarrollar la Inteligencia Emocional Evaluar el cargo Evaluar al individuo Dar asesorías con cautela Asesorar si están li stos Motivar a los empleados Fomentar a los empleados a que desarrollen sus capa cidades Concentrarse en objetivos claros y alcanzables Prevenir recaídas Evaluar e l cumplimiento Fomentar las práctica Dar apoyo Proporcionar modelos Estimular Refo rzar el cambio Evaluar (Goleman, 1998) 37

Entendiendo la Inteligencia Emocional Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro 38

El futuro de la Inteligencia Emocional La inteligencia emocional será más importante en un mundo en el cual las organizacio nes aumentaran su necesidad de empleados que puedan colaborar a través de su cultu ras, geografías y personalidades La inteligencia emocional se utilizará mucho más en l a selección, evaluación, entrenamiento y desarrollo de los empleados Teorías y medidas se desarrollarán con el tiempo Una dirección para investigaciones futuras será determ inar cómo se relacionan las aptitudes y cómo se apoyan unas a otras 39

Grupos en la empresa: Lo ideal, lo real y lo habitual Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC

El ciclo ideal de ejecución Condiciones ideales Procesos ideales Resultados ideales Grupo/ Equipo necesita/ debe tener: Una dirección clara • Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) • Un conte xto de apoyo en la compañía (recompensa, educación, información) • Expertos disponibles Su ficientes recursos materiales Ejecución energética y dedicada • Esfuerzo amplio dedicado a la tarea • Suficiente conoc imiento y habilidad • Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cump limiento de la tarea • Los consumidores están satisfechos con los resultados • La capacidad del grupo como equipo aumenta • Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfacción personal Líder/ Gerente debe: Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com (Basado en Hackman y Walton, 1986) 2

Costumbres de los grupos

• Definición • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funcion s y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles de cambiar • Cuándo se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 3

Definición Definició Definición

• Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y benef icios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para m ejorar las costumbres del grupo “Una rutina habitual tiene lugar cuando un grupo demuestra repetidamente una forma de conducta sin una selección explícita entre las formas alternativas.” (Gersick y Hackman, 1990) © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 4

• Definición Definició Tipos de costumbres • Tipos de costumbres Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo • Ejecución de la tarea o el mantenimiento socio-emocional del grupo • Periféricas o cen trales a las actividades del grupo • Débiles y fáciles de cambiar o fuertes y difíciles de cambiar • Dentro o fuera de la conciencia de los miembros • Funcional o disfuncio nal © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 5

• Definición Definició Cómo desarrollan las costumbres del grupo

• Tipos de costumbres Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y benef icios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para m ejorar las costumbres del grupo • Se “importan” o especifican anteriormente • Se crean durante el primer encuentro • Se de sarrollan con el paso del tiempo © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 6

• Definición Definició Funciones y beneficios

• Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo Funciones y benef icios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para m ejorar las costumbres del grupo

• Eficiencia • Previsibilidad • Cohesión grupal • Reducción de Ansiedad Conflicto Disensión © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 7

Disfunciones y riesgos • Definición Definició • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo • Falta de atención a cambios en las circunstancias • Interacciones improductivas • Deci siones imperfectas • Inacción o acción incorrecta © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 8

• Definición Definició Disfunciones y riesgos (continuación) • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo Falta de atención a cambios en las circunstancias • Falta de vigilancia • Investigación incompleta • Procesamiento incorrecto de la información • Clasificando la información nu eva bajo viejas categorías © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 9

• Definición Definició Disfunciones y riesgos (continuación) • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Interacciones improductivas • Falta de autenticidad • Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo • Falta de comunicación sincera o de retroalimentación adecuada • Conflictos sin discusión o resolución • Existen quejas sin discusión de medidas para mejorar la situación © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 10

• Definición Definició Disfunciones y riesgos (continuación) • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Decisiones imperfectas • Conclusiones prematuras o ninguna conclusión • Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo • Interpretaciones alternas no son consideradas • Falta de desarrollo de planes de c ontingencia • Falta de tareas claras o papeles concretos © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 11

• Definición Definició Disfunciones y riesgos (continuación) • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Inacción o acción incorrecta • Inercia – ninguna acción • Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo • Actuar de una manera que funcionaba en el pasado pero ha dejado de funcionar • Inc rementar el compromiso con un curso de acción defectuoso © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 12

• Definición Definició Por qué las costumbres del grupo son difíciles de cambiar • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo • Es posible que los miembros del grupo no esten concientes de las costumbres del equipo • Las costumbres existen porque minimizan el nivel de ansiedad en el grupo y por consiguiente, las discusiones de las costumbres del equipo pueden aumentar la. • Los desafíos a las costumbres del equipo también pueden aumentar la ansiedad del grupo- incluso por costumbres negativas que el grupo reconoce • Hay un precio inm ediato al tratar de cambiar las costumbres y no hay ninguna garantía de que estos cambios tengan éxito en el futuro © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 13

Por qué las costumbres del grupo son difíciles de cambiar (continuación)

• Definición Definició • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos Por qué las costumbres deel grupo so n difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Reco mendaciones para mejorar las costumbres del grupo • Los cambios en las costumbres pueden encabezar conflictos acerca del liderazgo d el grupo y producir un cambio en su configuración • Existe el temor que las costumbres nuevas sean más contraproduentes que las costum bres anteriores • Los individuos que desafían las costumbres pueden ser considerados desleales y ser marginados © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 14

• Definición Definició Cuándo se pueden cambiar las costumbres del grupo • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbes del grupo • Recome ndaciones para mejorar las costumbres del grupo • El grupo se enfrenta a la novedad • El grupo tiene un fracaso • Cambia la composición del grupo • Cambia la tarea del grupo • Cambia el nivel de autoridad del grupo • El gr upo recibe una intervención © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 15

Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo

• Definición Definició • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo • Elegir con cuidado el momento y el lugar de la intervención • Averiguar si los miemb ros del grupo están dispuestos a examinar y cambiar su procedimiento • Enumerar lo o bservado y dar recomendaciones de una manera constructiva para no empeorar la an siedad del grupo • Tratar de identificar las costumbres negativas mientras están ocu rriendo © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 16

Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo (continuación)

• Definición Definició • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Recom endaciones para mejorar las costumbres del grupo • Involucrar a los miembros del grupo en la identificación y evaluación de sus costumb res • No tratar de eliminar las costumbres– ayudar al grupo a aprender cómo vencer sus propias costumbres negativas y aprender nuevas costumbres positivas • Fomentar el desarrollo del hábito de examinar sus propias costumbres y tener discusiones regu lares sobre su transformación © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 17

El ciclo ideal de ejecución repetido Condiciones ideales Procesos ideales Resultados ideales Grupo/ Equipo necesita/ debe tener: Una dirección clara • Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) • Un conte xto de apoyo en la compañía (recompensa, educación, información) • Expertos disponibles Su ficientes recursos materiales Ejecución energética y dedicada • Esfuerzo amplio dedicado a la tarea • Suficiente conoc imiento y habilidad • Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cump limiento de la tarea • Los consumidores están satisfechos con los resultados • La capacidad del grupo como equipo aumenta • Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfacción personal Líder/ Gerente debe: Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos Consultor: Trabaja con el líder y el grupo para evaluar y mejorar las condiciones Trabaja con el líder y el grupo para evaluar y mejorar los procesos Evalúa los resultados con el Evalú líder y el grupo para mejorar las condiciones y los procesos © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 18

La última línea • El rendimiento del grupo aumento o se reduce debido a las costumbres en todas la s etapas del ciclo de ejecución • El desafío es convertir lo real en lo más cercanamente posible a lo ideal– constantemente equilibrando las prioridades mientras cambian las circunstancias © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 19

Características de un grupo de trabajo exitoso 1. El ambiente es informal, cómodo y relajado. No hay tensiones obvias y los miemb ros tienen interés en lo que están haciendo. La tarea del grupo no pierde su orienta ción por el aburrimiento y la frustración. 2. Todos participan en la discusión relacio nada con la tarea del grupo. Si la discusión se desvía, alguien asegurará que la discu sión regrese inmediatamente al tema principal. En cada momento, los miembros saben qué tema están discutiendo y si están tratando de compartir información, tomar una deci sión o iniciar un curso de acción. 3. Todos los miembros comprenden y aceptan la tar ea y el objetivo del grupo. 4. Los miembros del grupo se escuchan mutuamente. Pu ntos mencionados por miembros son tratados por el grupo y la discusión no salta de un tema a otro. Al mismo tiempo, no hay discusiones prolongadas sobre un tema c ualquiera. 5. Existe conflicto y desacuerdo saludable. Después de considerar con c uidado las implicaciones de varias alternativas, el grupo puede resolver la mayo ría de sus desacuerdos. Si los desacuerdos no pueden resolverse, el grupo todavía pu ede seguir trabajando. © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 20

Características de los grupos exitosos (continuación) 6. Hay una crítica sincera pero constructiva de ideas diferentes y no hay ataques personales. Los miembros se sienten libres para expresar sus ideas y sus opinion es. No hay agendas personales o escondidas y todos los miembros del grupo saben lo que los otros piensan acerca decualquier tema importante. La votación formal es reducida al mínimo y el grupo no acepta una mayoría sencilla como la base de la acc ión. Las decisiones se hacen mediante un consenso claro en donde todos han expresa do sus opiniones y aceptan en general la decisión del grupo. Después de tomar las de cisiones y planear la acción, la tarea es asignada de una manera clara y todos sab en sus responsabilidades. El líder del grupo no domina al grupo ni los miembros de l grupo son serviles. Durante las reuniones, el liderazgo puede dirigirse a un m iembro o cambiar y dirigirse a varios con la mayor habilidad o dirigirse a aquel los que están más involucrados con el tema que el grupo está considerando. 7. 8. 9. 10. El grupo es consciente de su propio método de operación. De vez en cuando, el gr upo deja de trabajar para tener una discusión sobre el proceso. El grupo puede usa r este conocimiento para mejorar su rendimiento y aumentar su desarollo. (Basado en McGregor, 1960) © 2006 Dattner Consulting LLC www.dattnerconsulting.com 21

Asesoría y Desarrollo Individual y de Equipos

Manejo del Recurso Humano Visión General para Fases 1, 2 y 3 Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados Fase 2: Desarrollo del Éxito Individual Fase 3: Desarrollo del Éxito del Equipo 2

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados Definición de Roles Evaluación de Selección Inclusión de los Empleados Chequeo del Proceso e Informe Final Organizar los equipos y a todos los integrantes para: Revisar el proceso en los pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejora r la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3 Con los gerentes: Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar las c ompetencias para el éxito Desarrollar una descripción de trabajo detallada Diseñar est rategias para reclutar y asignar posiciones Promover la definición de roles para: Diseñar procesos de asesoría correctos Administr ar instrumentos de asesoría y entrevistas estructuradas Entrenar entrevistadores p ara entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y técnica Aliarse con gerentes y empleados nuevos para: Diseñar planes de desarrollo e inici ación basados en los resultados de la asesoría Elaborar un “manual de usuario” para el e mpleado Apoyar y entrenar a los empleados 3

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 1: Definición de Roles Definir tareas, responsabilidades y autoridad Reunir información de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otr as personas Organizar, analizar y sintetizar la contribución Crear una “base de dato s” con información sobre la posición Crear una base para defensas legales sobre métodos de selección y decisiones Determinar competencias para el éxito Identificar requisitos claves para el desempeño exitoso Identificar las característi cas del empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarias p ara el desempeño exitoso Establecer puntos de comparación con empleados actuales Desarrollar una descripción de trabajo detallada Integrar las tareas, responsabilidades, y autoridad con las características necesa rias del empleado Medir u ordenar los requisitos en orden de importancia Crear u n perfíl del cargo completo Desarrollar una descripción “fácil de vender” del cargo para a traer candidatos Diseñar estrategias para reclutar y llenar posiciones Desarrollar e implementar un plan de reclutamiento Establecer procedimientos par a la pre-selección Generar un grupo de candidatos posibles Evaluar y filtrar candi datos Desarrollar una “lista corta” para consideración futura 4

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 2: Evaluación de Selección Diseñar procesos de asesoría correctos Administrar instrumentos de asesoría y entrevis tas estructuradas Coordinar los horarios de entrevistas, pruebas y logística de viajes Administrar l a variedad de asesorías Entrevistar a los candidatos Asegurar la legalidad en cuan to al contenido de la entrevista Construir un perfíl completo del candidato y reco mendación de contratación basada en la asesoría y en los resultados de la entrevista Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y técnica Liderar talleres de entrenamiento para entrevistadores Explicar los problemas de las entrevistas sin estructura Destacar los problemas legales involucrados con la selección de empleados y en las entrevistas Entrenar a los participantes sobre las mejores prácticas en cuanto a entrevistas legales y efectivas Practicar el des arrollo y la elaboración de preguntas y cómo hacer preguntas estructuradas en las en trevistas Identificar métodos que identifiquen y midan las características del candidato y per mitan diferenciar entre candidatos Desarrollar una variedad de asesorías Crear pre guntas de entrevistas estructuradas, legales, relevantes y válidas Validar la apli cación adecuada por medio de investigación, benchmarking y seguimiento Asegurar la l egalidad del sistema de asesoría 5

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 3: Abordar Empleados Diseñar planes de desarrollo e iniciación basados en los resultados de la asesoría Distinguir destrezas y necesidades de desarrollo para los nuevos empleados basad os en los requisitos de la posición Aliarse con los supervisores para diseñar un pla n de entrenamiento y desarrollo para un empleado nuevo: un mapa de trabajo para los primeros 90 días en el puesto Ayudar a desarrollar un plan de asimilación cultur al y de equipos para integrar al empleado nuevo Elaborar un “manual de usuario” para el empleado Aliarse con el empleado nuevo para identificar su estilo de trabajo, idiosincras ias, destrezas, debilidades, preferencias, gustos, etc. Hacer un “manual de usuari o” con el empleado nuevo para compartir con sus compañeros que le ayudaran a estable cer relaciones y colaboración Ayudar al empleado nuevo a desarrollar la estrategia para comunicar/implementar y compartir su manual Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 días Ayudar al empleado nuevo a salir de su rol previo y desarrollar un plan de apren dizaje sistemático Ayudar a diagnosticar y aclarar la situación del negocio e identi ficar las oportunidades de ganancias rápidas Asistir a los empleados nuevos y a lo s gerentes a establecer una relación de trabajo sólida Ayudar a identificar de quién s e necesita ayuda/apoyo Proveer consejos para mantener el balance y la perspectiv a 6

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 4: Chequeo del Proceso e Infor me Final Revisar el proceso en los pasos 1-3 Reunir información, documentos, medidas, etc. de los resultados de MRH, pasos 1-3 Liderar una/varias discusión/es para checar el proceso con todos los participantes Identificar lo que funcionó bien y en qué se puede mejorar Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Resumir las contribuciones de las discusiones sobre el chequeo del proceso para identificar temas comunes, relevantes e importantes sobre los que se puede cambi ar Aclarar y documentar las ideas sobre el diseño, ejecución y resultados del proces o Desarrollar las mejores prácticas que informen al equipo del próximo proceso de MR H así como de otros procesos dentro de la organización Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3 Concluir formalmente la Fase 1 del MRH Preparar el equipo y los empleados nuevos para las Fases 2 y 3 Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o emplead o nuevo para avanzar a las Fases 2 y 3 Implementar las mejores prácticas para las siguientes repeticiones de los distintos procesos del MRH 7

Manejo del Recurso Humano Fase 1 Definición de Roles Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar las competencias para el éxito Desarrollar una descripción de trabajo detallada Diseñar estrategias para reclutar y llenar posiciones Evaluación de Selección Diseñar procesos de asesoría correctos Administrar instrumentos de asesoría y entrevistas estructuradas Inclusión del Empleado Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y técnica Diseñar plan de desarrollo para abordar al empleado Elaborar un “manual de usuario” para el empleado Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 días Chequeo del Proceso e Informe Final Revisar el proceso en los pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3 8

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2: Desarrollo del Éxito Individual Definición del Rol Actual Asesoría de Evaluación o Desarrollo Guiar, Desarrollar y Ent renar Chequeo del Proceso e Informe para la Fase 2 Organizar el equipo y a todos los integrantes para: Revisar los pasos dados en e l proceso Desarrollar una lista de mejores prácticas e ideas claves Evaluar/mejora r la Fase 2 del MRH y preparar para la Fase 3 Con los gerentes: Definir tareas y responsabilidades Determinar las competencias para el éxito Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad Identificar camb ios potenciales en el rol basado en habilidades, destrezas nuevas, etc en el emp leado Con el supervisor u otro líder autorizado: Aclarar el propósito de la evaluación Deter minar los factores del éxito para medir Diseñar metodología para una evaluación válida, co mpleta y correcta Recolectar y analizar los datos para desarrollo, promociones o reestructuras Aliarse con el supervisor o líder para: Aclarar el tipo de relación y explorar las m etas del cliente Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente Desarro llar e implementar un plan de acción orientado ametas Evaluar el progreso del clie nte y la utilidad del programa 9

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 1: Definición del Rol Actual Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar competencias para el éxit o Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad Identificar y dar prioridad a todos los gerentes Establecer líneas claras de respo nsabilidad con supervisor y subalternos Establecer todas las líneas punteadas de r esponsabilidad con los demás Delinear áreas de autoridad para el individuo y para lo s otros Identificar el cambio de roles Identificar las maneras en que sarrollar plan de comunicación ara hacer a otros responsables

con la rotación de personal las responsabilidades y autoridad han cambiado De para transmitir los cambios a los demás Diseñar métodos p de adaptarse al cambio de rol

Reunir información de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otr os Organizar, analizar y sintetizar la contribución Crear una “base de datos” con info rmación sobre la posición Crear una fundación para evaluación y desarrollo Identificar requisitos claves para el desempeño Identificar las características del empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarios para el d esempeño exitoso Verificar los factores del éxito con los ocupantes del cargo, super visores, expertos en la materia y otros 10

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 2: Asesoría de Evaluación o Desarr ollo Aclarar el/los propósito/s de la evaluación Determinar los factores del éxito para med ir Diseñar la metodología de evaluación Recolectar y analizar los datos del empleado Entrevistar al empleado para reunir datos de auto-evaluación Administrar una varie dad de exámenes, donde sea posible Reunir información de entrevistas de 360° del super visor, compañeros y subalternos Sintetizar los datos para identificar fortalezas y áreas de oportunidad Trabajar con el supervisor para determinar el propósito de la evaluación Asegurar co ordinación entre supervisor, empleado, y entrenador Dar prioridad a las responsabilidades del cargo y competencias para el empleado Identificar factores clave para esta asesoría Reunir toda la información relevante p ara establecer puntos de comparación, desempeño anterior, expectativas, cambios, etc . Identificar métodos que distinguen y miden el desempeño y las características del empl eado, e.j: entrevistas, entrevistas de 360° Identificar todos las fuentes relevant es, legales y válidas para recolectar datos Desarrollar secuencias de recolección de datos, agenda, proceso y participantes Validar metodología vía investigación, benchma rking y seguimiento 11

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 3: Guiar, Desarrollar y Entren ar Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas Construir la confianza con el empleado examinando la preocupación por la privacida d, la resistencia al cambio, los posibles beneficios del cambio y el futuro vs. el pasado Aclarar el rol del entrenador como pareja, el compromiso de la organiz ación a alcanzar el éxito, y los límites del intercambio Discutir las áreas para mejorar del empleado, las necesidades de la organización y las metas del entrenamiento Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente Explorar la información sobre las destrezas/debilidades conocidas/desconocidas obt enidas en la fase de asesoría Identificar a dónde quiere o necesita llegar el indivi duo comparado a dónde está Establecer los estándares de la organización para el individu o Seleccionar 2-3 áreas de prioridad para enfocar el desarrollo Desarrollar e implementar un plan de acción Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa Reunir retroalimentación de 360° en intervalos predeterminados Promover altos nivele s de responsabilidad en el individuo Medir el progreso del individuo en la concl usión del entrenamiento formal Desarrollar una serie de medidas para hacer el prog rama más efectivo Desarrollar metas especificas y posibles de medir con el individuo Incorporar el proceso para mejorar y mantener la motivación Desarrollar un método para cambiar cu alquier hábito que esté limitando el desempeño Involucrar a la organización y considerar sus recursos para facilitar el cambio Establecer un plan de comunicación para man ejar el impacto del cambio 12

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 4: Chequeo del Proceso e Infor me Final Revisar los procesos de los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y me jores prácticas Evaluar/mejorar la fase 2 y preparar para la fase 3 Reunir información, documentos, medidas, etc. sobre los resultados del MRH, pasos 1-3 Liderar una discusión para checar el proceso con todos los participantes Ident ificar lo que funcionó bien y lo que se puede mejorar Sintetizar la contribución de las discusiones para checar el proceso con el fin de identificar temas comunes, relevantes, importantes y en los que se pueda toamr acción. Aclarar y documentar ideas relacionadas con el diseño del proceso, su ejecuc ión y los resultados Desarrollar las mejores prácticas que informen al equipo para l as siguientes fases de MRH, además de los distintos procesos dentro de la organiza ción Concluir de manera formal la Fase 2 del MRH Preparar el equipo y el individuo pa ra la Fase 3 Establecer los pasos a seguir para el equipo y/o el individuo que p ermitan la transición a la Fase 3 Implementar las mejores practicas para las sigui entes implementaciones de las distintas Fases del MRH 13

Paso 4: Manejo del Recurso Humano Fase 2 Definición de Rol Actual Definir tares, responsabilidades y autoridad Determinar competencias para el éxito Establecer las lineas de autoridad y responsabilidad Identificar los cambios de rol con la salida de empleados Asesoría de Evaluación o Desarrollo Aclarar el propósito de la evaluación Determinar los factores del éxito a ser medidos Dar prioridad a las fortalezas y d ebilidades del cliente Diseñar metodología de evaluación Reunir y analizar datos del empleado Guiar, Desarrollar y Entrenar Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas Desarrollar e implementar un plan de acción Chequeo del Proceso e Informe Final Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa Revisar los procesos en los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejorar la Fase 2 y preparar para la Fase 3 14

Proceso del Manejo del Recurso Humano: Fase 3: Desarrollo del Equipo para Alcanz ar el Éxito Aclarar las Condiciones para el Desempeño Con líderes y miembros del equipo: Establecer una dirección clara y que comprometa a l equipo Identificar los recursos materiales necesarios para el buen desempeño del grupo Desarrollar los procesos para supervisar, predecir, planear y tomar acción para asegurar las condiciones que permitan un desempeño óptimo Diseño del Proceso e Implementación Evaluación de Resultados del Equipo/Mejoras Chequeo de Proceso e Informe Final Fase 3 Organizar al equipo y a todos los participantes para: Revisar los pasos dados en el proceso Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejo rar MRH Fase 3 y preparar para la siguiente Fase Con líderes y miembros del equipo: Asegurar que los participantes estén alineados y enérgicos Desarrollar los procesos para una ejecución de las tareas libre de obstáculo s Desarrollar procesos para supervisar, predecir, planear y tomar accion para ca mbiar y mejorar los procesos Con líderes y miembros del equipo: Desarrollar parámetros para medir el éxito y proces os de comunicación con los clientes del grupo Establecer procesos de aprendizaje d el equipo para mejorar el desempeño del equipo Desarrollar procesos para supervisa r, prever, planear y tomar acciones para mejorar los resultados finales 15

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 1: Aclarar las Condiciones de Desempeño Establecer una dirección clara y que comprometa al equipo Asegurar los recursos ma teriales necesarios para el buen desempeño del equipo Desarrollar supervisión, plane ación y procesos de acción Ayudar a construir la estructura del equipo que permita poner atención a tareas, c omposición y normas grupales. Comprometer a la organización para construir un contex to de apoyo, que incluya recompensas, educación e información Aclarar el rol del líder Buscar la ayuda continua de expertos en momentos claves Establecer los requisitos del desempeño del grupo, incluyendo resultados, fechas d e entrega y medidas de calidad Identificar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos, incluyendo recursos humanos, financieros, información y autoridad Negociar y organizar los recursos necesarios para un desempeño exitoso Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeño son adecuadas Establecer suficientes intervalos de medición y medir el desempeño Usar l a información para evaluar y mejorar las condiciones de desempeño del equipo 16

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 2: Diseñar e Implementar los Pr ocesos del Equipo Asegurar que los participantes estén alineados y enérgicos Desarrollar los procesos para una ejecución de las tareas libre de obstáculos Desarrollar procesos de supervi sión, planeación y acción Aclarar cualquier problema con los roles y las responsabilidades (usar las ideas de la Fase 2) Asegurar un plan que defina el tiempo y esfuerzo asignado a cada tarea Alinear a los individuos con niveles de información y habilidades similares con sus tareas de desempeño Seleccionar estrategias de desempeño apropiadas y necesa rias para el cumplimiento de tareas Identificar tareas críticas para el desempeño exitoso Identificar conexiones, interd ependencias, contribuciones/resultados, etc, entre las distintas tareas Desarrol lar procesos que reduzcan errores, costos y tiempo para asegurar el cumplimiento sucesivo de tareas Probar procesos antes de implementarlos completamente Construir una serie de medidas para comprobar que las condiciones de desempeño sea n adecuadas Establecer intervalos suficientes entre las medidas y medir los resu ltados de los procesos, su eficiencia, etc. Usar la información para evaluar y mej orar los procesos del equipo 17

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 3: Evaluar y Mejorar los Resu ltados del Desempeño Desarrollar parámetros para medir el éxito y procesos de comunicación con los clientes del grupo Establecer un entendimiento mutuo con los clientes para establecer criterios de rendimiento Aclarar/desarrollar las medidas que el cliente va a usar para evalua r el desempeño Establecer un plan de comunicación en cuanto a desempeño, cambios, medi das, etc. Establecer procesos de aprendizaje del equipo y del individuo Desarrollar procesos de supervisión, planeación y acción Desarrollar normas para acreditar/desacreditar a los miembros del equipo, admiti r errores y compartir las lecciones aprendidas Crear una base de datos para docu mentar las causas/efectos y otras lecciones aprendidas Implementar revisión de pro ceso en intervalos claros Desarrollar un sistema para mantener a los miembros de l equipo responsables por su aprendizaje en el trabajo Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeño son adecuadas Establecer suficientes intervalos entre las medidas y medir los resul tados Usar la información para evaluar y mejorar el desempeño del equipo y los nivel es de satisfacción del cliente 18

Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 4: Chequeo del Proceso e Info rme Final Revisar los procesos tomados en los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas cla ves y mejores prácticas Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fas e Reunir información, documentos, medidas, etc. sobre los resultados de MRH, pasos 1 -3 Liderar discusiones para checar los procesos con todos los participantes Iden tificar lo que funciona y lo que se puede mejorar Sintetizar la contribución de las discusiones de chequeo de proceso para identific ar temas comunes, relevantes, importantes y sobre los cuales se pueda actuar Acl arar y documentar ideas claves sobre el diseño del proceso, su ejecución y los resul tados Desarrollar las mejores prácticas para informar al equipo de las siguientes fases de MRH además de los demás procesos dentro de la organización Concluir formalmente la Fase 3 del MRH Preparar al equipo y al individuo para la siguiente Fase Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o el/los indivi duos para entrar a la siguiente Fase 19

Manejo del Recurso Humano Fase 3 Aclaración de las Condiciones de Desempeño Establecer dirección clara y que comprometa al equipo Asegurar los materiales necesarios para el funcionamiento del grupo Diseño del Proceso e Implementación Desarollar planes de supervisión, planeación y acción Asegurarse que los participantes esten alineados y enérgicos Desarrollar los procesos para un desempeño libre de obstáculos Evaluación de Resultados/Mejoras del Equipo Desarrollo supervisión, planeación y procesos de acción Desarrollar medidas de éxito y plan de comunicación del cliente Establecer proceso de aprendizaje para el equipo y el individuo Chequeo de Proceso e Informe Final Desarrollar proceso de supervision, planeación y acción Revisar el proceso de los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fase 20

Narcisismo en la empresa Ben Dattner, Ph.D.

Narcisismo en el trabajo

Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios R gos y recomendaciones • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 2

Definición y criterio Definició Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Una persona que se caracteriza por un sentido de grandiosidad dominante (en la f antasía o en el comportamiento), necesidad de admiración y falta de empatía que comien za en la temprana adultez y continua presente en diferentes contextos, como es i ndicado en los cinco (o más) de los siguientes criterios: © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 3

Definición y criterio Definició Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió 1. Posee un gran sentido de ser importante. Ej.: Exagera éxitos y talentos, espera ser reconocido como superior sin haber realizado grandes logros 2. Se preocupa por las fantasías de éxito ilimitado, poder, belleza o amor ideal 3. Cree que él o ell a es “especial” y único y que sólo puede ser comprendido por o que sólo debe relacionarse con otras personas (o instituciones) especiales o de alto status 4. Requiere adm iración excesiva 5. Siente que posee derecho a ciertas cosas, Ej.: Asume que debe recibir un tratamiento especial o que se le debe obedecer de una manera automática © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 4

Definición y criterio Definició Definición y Criterio • Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió 6. Es explotador en sus relaciones. Ej.: Saca ventaja de otros para alcanzar sus propios objetivos 7. No es empático ni está dispuesto a reconocer o identificarse c on las necesidades de los demás 8. Es frecuentemente envidioso de los demás, o imagi na que los demás le envidian 9. Muestra arrogancia, actitudes o comportamientos qu e indican un sentimiento de superioridad hacia los demás (DSM IV) © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 5

Narcisismo en el trabajo

• Definición y criterio Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios R gos y recomendaciones • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 6

• Definición y criterio Definició Teorías y Clases Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Freud “Narcisismo” 1914 • Fantasía infantil y realidad adulta • Desarrollo normal versus p atológico Lasch “La cultura del narcisismo” 1979 • La cultura influye en la personalidad • La cult ura actual fomenta el aumento del narcisismo en los individuos © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 7

• Definición y criterio Definició Teorías y tipos Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Manifiesto versus oculto • Agresivo - Aislado Saludable versus no saludable • Productivo - Destructivo © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 8

Narcisismo en el trabajo

• Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo Áreas de relevancia • • Beneficios R gos y recomendaciones • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 9

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grupal Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 10

• Definición y criterio Definició Liderazgo y administración • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Las personas narcisistas pueden estar motivadas y dispuestas a hacer sacrificios personales para triunfar y liderar • Las ilusiones narcisistas pueden ser beneficiosas en términos de la toma de decisiones, esfuerzo y perseverancia • La s personas narcisistas suelen ser carismáticas y buenas oradoras, por esta razón pue den atraer una gran cantidad de seguidores leales • Los líderes narcisistas forman y transforman la visión del futuro y pueden inspirar lealtad y dedicación © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 11

• Definición y criterio Definició Liderazgo y administración Riesgos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió • Las personas narcisistas son volátiles emocionalmente y pueden ser susceptibles a una variedad de comportamientos disfuncionales • Las personas narcisistas pueden l legar a explotar a la organización para alcanzar sus objetivos • Las personas narcis istas pueden ignorar o negar la realidad en su intento por mantener la autoestim a • Cuando las personas narcisistas sienten peligro o deslealtad pueden tener sent imientos de desconfianza o sentirse paranoicos © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 12

• Definición y criterio Definició Liderazgo y administración • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • Se debe ser consciente acerca de las posibles consecuencias que puede traer el reclutamiento, el contrato y la promoción de gerentes narcisistas • E l impacto del narcisismo debe considerarse en todos los aspectos de la psicología social en la organización • Se debe crear un contexto que permita que los beneficios del narcisismo sean maximizados y que los riesgos sean minimizados © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 13

• Definición y criterio Definició Campo de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grupal Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 14

• Definición y criterio Definició Toma de decisiones • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Las personas narcisistas pueden tomar decisiones difíciles sin distraer se con sentimientos como la empatía, la tristeza o la culpa • Las personas narcisist as pueden ver la misión de la organización en su totalidad y anticipar desarrollos f uturos • El miedo al fracaso que poseen los narcisistas puede llevar a una evaluac ión rigurosa de los posibles riesgos y recompensas © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 15

• Definición y criterio Definició Toma de decisiones • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Riesgos • El estado anímico influye de manera excesiva en las decisiones de las pers onas narcisistas • Las personas narcisistas toman decisiones que frecuentemente es tán basadas en las razones equivocadas • La grandiosidad puede llevar a tomar demasi ados riesgos • El miedo al fracaso puede conducir a tomar decisiones poco riesgosa s © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 16

• Definición y criterio Definició Toma de decisiones • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • El líder narcisista debe estar rodeado de consejeros que tengan se guridad en sí mismos y que sean capaces; que estén dispuestos a tener desacuerdos co n el líder • Los riesgos tomados por las personas narcisistas deben ser monitoreados y controlados • La pensamiento racional y a largo plazo debe ser fomentado © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 17

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones Comunicación y feedback • Dinámica grupal Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 18

• Definición y criterio Definició Comunicación y feedback • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Los líderes narcisistas pueden ser comunicadores talentosos y pueden sa car ventaja de los diferentes medios para transmitir su mensaje • Las personas nar cisistas pueden comunicar de manera muy clara sus preocupaciones y lo que espera n de sus empleados • Las personas narcisistas pueden buscar y prestar mucha atención a la opinión de sus superiores, así como la de sus clientes © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 19

• Definición y criterio Definició Comunicación y feedback Riesgos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió • Las personas narcisistas tienden a elegir personal que sea leal y que no les cri tiquen • En general, las personas narcisistas no desean buscar ni aceptar la opinión de otras personas y pueden enojarse si son cuestionados o criticados • Las person as narcisistas son menos proclives a dar su feedback acerca del desempeño o a ser mentores © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 20

• Definición y criterio Definició Comunicación y feedback • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • Se deben proveer incentivos para que las personas narcisistas de n feedback y aprendan del feedback • Se deben buscar maneras indirectas y no amena zantes de dar feedback a las personas narcisistas © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 21

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback Dinámica grupal Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 22

• Definición y criterio Definició Dinámica grupal • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • La identificación narcisista con un grupo puede conducir a lealtad y de dicación • Una sana competencia dentro del grupo y entre los grupos puede traer bene ficios a la organización © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 23

• Definición y criterio Definició Dinámica de grupos Riesgos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió • La insistencia de las personas narcisistas en aparecer como autosuficientes difi culta el trabajo interdependiente dentro de un grupo • La poca disposición de las pe rsonas narcisistas a compartir crédito o a tomar responsabilidad puede ser una fue nte de frustración para los otros miembros del equipo • Las personas narcisistas tie nden a tener fuertes conflictos con aquellas personas que deliberadamente o inad vertidamente amenazan su autoestima • Los grupos que trabajan bajo gerentes narcis istas pueden ser divididos entre aquellos que el gerente favorece y aquellos que no © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 24

• Definición y criterio Definició Dinámica de grupos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • Se debe considerar el rol que la persona narcisista puede y debe tener en un grupo de trabajo • Se debe evaluar e incentivar el desempeño grupal en lugar del individual © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 25

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grup Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 26

• Definición y criterio Definició Cultura organizacional • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Un narcisismo saludable puede beneficiar al equipo y a la organización inspirando lealtad y orgullo • El narcisismo organizacional puede ser expresado de una forma productiva a través de mitos © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 27

• Definición y criterio Definició Cultura organizacional • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Riesgos • Las organizaciones que están a cargo de personas narcisistas pueden sufrir de un grado alto y disfuncional de competencia interna • Las organizaciones que e stán constituidas por demasiadas personas narcisistas no suelen caracterizarse por tener fuertes vínculos sociales © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 28

• Definición y criterio Definició Cultura organizacional • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • Se debe fomentar un sentido de orgullo organizacional basado en la realidad • Se debe crear una cultura organizacional en la cual no es necesario mantener el orgullo denigrando a los competidores o negando las críticas © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 29

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grup Cultura Organizacional Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 30

• Definición y criterio Definició Motivación e incentivos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Las personas narcisistas pueden inspirar a otras personas a realizar sacrificios en la búsqueda de grandes visiones • Los empleados pueden sentirse motiv ados y sentirse recompensados con un pequeño monto de atención de una persona narcis ista que tiene poder en la organización • El perfeccionismo de las personas narcisis tas puede motivar a los empleados a tener un alto rendimiento con alta calidad • L as personas narcisistas pueden ser fácilmente motivadas a través de estima social y autoestima, lo cual no es costoso proveer © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 31

• Definición y criterio Definició Motivación e incentivos Riesgos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió • Las personas narcisistas no suelen tener empatía con lo que motiva a otras persona s • Las personas narcisistas no suelen apreciar o alentar a empelados que tienen i niciativa propia Recomendaciones • Se debe asegurar que la recompensa en la estima de las personas narcisistas este alineada con los objetivos de la organización • Se deben observar los incentivos que las personas narcisistas proveen al personal que tiene a su cargo © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 32

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia: • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grup Cultura organizacional • Motivación e incentivos Justicia e igualdad • Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 33

• Definición y criterio Definició Justicia e igualdad • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Las personas narcisistas pueden estar motivadas a ser justas, inclusi ve a ser generosas, si pueden obtener beneficios y ganar status como consecuenci a de lo anterior • Las personas narcisistas suelen preocuparse acerca del trato qu e reciben las personas o grupos con quienes ellos se sienten identificados o hac ia quienes ellos se sienten responsables © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 34

• Definición y criterio Definició Justicia e igualdad Riesgos • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió • La tendencia de las personas narcisistas a explotar o a sentirse con derecho a d ividir a las personas puede llevar a injusticias reales o percibidas • Los narcisi stas no suelen dar a sus empleados la posibilidad de expresar quejas u opiniones • Las personas narcisistas pueden hacer trabajar a su personal en exceso sin toma r en consideración el costo personal Recomendaciones • Se deben establecer controles , balancear y supervisar • Se debe incluir un criterio de justicia e igualdad como parte del sistema de evaluación del desempeño © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 35

• Definición y criterio Definició Área de Relevancia • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió

• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grup Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad Retención y promo ción © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 36

• Definición y criterio Definició Retención y promoción • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Beneficios • Las personas narcisistas que se sienten recompensadas por los desafíos constantes que provee su trabajo suelen permanecer en ellos • Las personas narcisi stas pueden utilizar los recursos y el poder de forma exitosa proveyendo fuertes incentivos para que las personas permanezcan en la organización • Debido a la preoc upación en cuanto a su reputación y legado, los narcisistas prestan mucha atención a l os procesos de sucesión en la empresa © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 37

• Definición y criterio Definició Retención y promoción • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Riesgos • Los empleados que reportan a gerentes narcisistas suelen dejar sus puest os más frecuentemente que las personas que reportan a gerentes no narcisistas • Las personas narcisistas generalmente no eligen o no apoyan a las personas que serán s us sucesores • Las personas narcisistas pueden elegir de manera incorrecta a sus s ucesores. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 38

• Definición y criterio Definició Retención y promoción • Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió Recomendaciones • Es importante medir a lo largo del tiempo las renuncias voluntar ias que tiene cada gerente • Es importante asegurar que los gerentes posean sufici entes incentivos para retener a sus empleados y para proveer apoyo y así poder ent renar a sus sucesores © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 39

Narcisismo en el trabajo

• Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios gos y recomendaciones Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 40

• Definición y criterio Definició Conclusión • Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia Conclusión Conclusió • El narcisismo tiene gran influencia en las organizaciones contemporáneas • Si bien l as personas narcisistas muestran cierta flexibilidad en su comportamiento, inten tar cambiar sus personalidades es una batalla perdida • Una organización flexible e introspectiva puede encontrar estrategias exitosas para maximizar los beneficios y minimizar los riesgos que implica tener personal narcisista • Muchas veces el h umor puede ser un mecanismo útil para marcar y neutralizar el narcisismo © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 41

© 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish “Si sirve de consolación, esta es la mejor impresión del rey que he visto” 42

Política Organizacional Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting LLC

Política organizacional

• Definición • Cultura y comunicación • Impacto a nivel individual • Efectos en las relacio es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 2

Definición Definició Definición • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió La política organizacional es el proceso por el cual las personas: • Representan dif erentes intereses, agendas, y perspectivas • Compiten, crean conflicto y/o colabor an para: • Interpretar y evaluar información y así poder tomar decisiones • Ubicar o rec lamar recursos y recompensas • Estructurar o reestructurar la organización © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 3

• Definición Definició Cultura y comunicación Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió En organizaciones demasiado politizadas: • Se pone énfasis en el interés individual en lugar de ver por el bien de la organización • Existen límites claros y definidos en c uanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De la misma manera, existe una preocupación por quién pertenece a éste y quién no • Se preocu pan constantemente en quién será elegido como chivo expiatorio © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 4

• Definición Definició Cultura y comunicación (continuación) Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió En organizaciones demasiado politizadas: • Aquellos fuera del grupo son marginados , ignorados o despedidos • Los individuos son recompensados por motivos diferentes a sus habilidades o a su desempeño • El poder y la autoridad no están adecuadamente d istribuidos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 5

• Definición Definició Culutra y Comunicación (continuación) Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Existe conformismo en lugar de compromiso • Existe falta de confianza en general • E n lugar de dialogo abierto se ejerce control y vigilancia © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 6

• Definición Definició Culutra y Comunicación (continuación) Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Existe diferencia entre la retórica y la realidad • Los planes no son puestos en práct ica • Se pone mayor énfasis en los rituales, el status y los símbolos que en el conten ido-fondo de los asuntos • Las reglas son reforzadas selectiva e inconsistentement e © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 7

• Definición Definició Cultura y comunicación (continuación) Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • La información necesaria es: • Incomprendida dado a que exite censura o autocensura • Sólo compartida parcialmente • Compartida solamente por determinadas personas • Compar tida tardíamente • Contextualizada de una manera confusa o deliberadamente falsifica da © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 8

• Definición Definició Impacto a nivel individual • Cultura y comunicación comunicació Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió

• Disminuye la lealtad y aumenta el interés por lo propio • Retención de información • Estr y ansiedad • Paranoia y distorsiones perceptivas • Exceso de preocupación por mantener el status © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 9

• Definición Definició Impacto a nivel individual • Cultura y comunicación comunicació Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Resistencia para aceptar errores y equivocaciones • Falta de confianza en la valid ez de la información • Comportamientos regresivos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 10

• Definición Definició Efectos en las relaciones profesionales • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Menos deseo de compartir • Menos crítica constructiva • Menos exigencia por clarificac iones durante situaciones ambiguas • Competencia destructiva • Énfasis en lo transacci onal y en planes a corto plazo • Las relaciones son influenciadas negativamente po r otras relaciones © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 11

• Definición Definició Aprendizaje organizacional • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Hay una ausencia de una buena operacionalización y feedback económico • La información d urante la retroalimentación acerca del trabajo es incompleta, contextualizada inap ropiadamente o falsa • Las suposiciones y las teorías no son contrastadas con la rea lidad © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 12

• Definición Definició Aprendizaje organizacional • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Los costos, los beneficios y los riesgos no son evaluados • Mayor inversión de recur sos en los proyectos que fracasan • Hay un foco interno en la organización en vez de un foco externo en la competencia o en los clientes © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 13

• Definición Definició Aprendizaje organizacional (continuación) • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Los recursos no son utilizados eficazmente • Las metas no son especificadas, el pr ogreso y los resultados no son evaluados • No es claro quién es responsable por qué • Se responsabiliza a las personas equivocadas por los errores cometidos • Las persona s no se sienten cómodas en admitir errores © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 14

• Definición Definició Aprendizaje Organizacional (continuación) • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió • Se ignora que la organización funciona bajo un ambiente competitivo • Hay un foco en los resultados a corto plazo en lugar de en un progreso a largo plazo • Las inici ativas estratégicas llevan más tiempo del que deberían o simplemente no suceden • Hay po co mentoring, entrenamiento ejecutivo, información acerca del desempeño o desarrollo profesional © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 15

• Definición Definició Recomendaciones • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional Recomendaciones • Conclusión Conclusió Recomendaciones para las organizaciones: • Intentar acortar la diferencia entre la retórica y la realidad al: • Alentar, evaluar y compensar las colaboraciones • Facili tar una comunicación abierta y promover la honestidad • Desarrollar autoridad, poder y liderazgo • Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 16

• Definición Definició Recomendaciones (continuación) • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional Recomendaciones • Conclusión Conclusió Recomendaciones para las personas • Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo qu e se trata de cambiarlo • Proveer argumentos lógicos y evidentes para aquellas cosas que se considere que son para el bien de la organización • Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos • Solicitar y analizar información acerca del desempeño cuando sea posible © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 17

• Definición Definició Conclusión • Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones Conclusión Conclusió • La política siempre ha caracterizado y seguirá caracterizando la vida organizacional • El desafió para las organizaciones es asegurar que la política no impida que la org anización cambie y/o se adapte a los nuevos desafíos • El desafío para las personas es a prender cómo jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las regl as del mismo © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 18

DESARROLLO DEL EMPLEADO: PRUEBAS Y EVALUACIONES DATTNER CONSULTING, LLC WWW.DATTNERCONSULTING.COM Ben Dattner, Ph.D [email protected] 1-212-501-8945 www.dattnerconsulting .com/spanish Con la colaboración de: Sandra Saiegh [email protected] Dattner Consulting publica este Manual sin cargo y con fines informativos y educ acionales. Dattner Consulting no representa a ninguna de las compañías mencionadas e n este Manual ni asume responsabilidad alguna por la veracidad de la información c ontenida en esta publicación, que está sujeta a modificación. Por favor, consultar dir ectamente con los editores de las pruebas respectivas para verificar precios, re quisitos exigidos para evaluar estas pruebas y/u otra información en detalle. www.dattnerconsulting.com/spanish

-2EVALUACIONES DE DESARROLLO DE EMPLEADOS ____________________________________________________________________

(1) DISC........................................................................ .........................................................PAGINA 3 (2) PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES (ECI)….……………………PAGINA 4 (3) INVENTARIO DE ESTILO RENDIZAJE (LSI3)…………………………..…PAGINA 5 (4) GALLUP’S CLIFTON PERFIL DE FORTALEZAS (STRENGTHSF (5) INVENTARIO HOGAN DE PERSONALIDAD (HPI) .………………………………..PAGINA 7 (6) INVENTARIO HOGAN DE IVACIONES Y PREFERENCIAS…..PAGINA 8 (7) ENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN. ..…………………………………………..P RESEARCH FORM (PRF-FORMA E)…………..………………… PAGINA 10 (9) JACKSON PERSONALITY INVENTORY……………… ICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)……..PAGINA 12 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI)……................PAGINA 13 (12) 16PF-FORMA 5………………………………………………… www.dattnerconsulting.com/spanish

-3(1) DiSC Editor: Inscape Publishing 1-888-662-2424 http://www.onlinedisc.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Uso variado, incluy endo efectividad en general, ventas, trabajo en equipo Cualidades/habilidades ev aluadas: Cómo los individuos usan cada uno de los siguientes cuatro estilos de com portamiento humano en situaciones determinadas: las escalas están basadas en patro nes de una población de negocios. Dominante Influyente Estable Concienzudo Logística : Selección obligatoria entre cuatro opciones y 28 descriptores diferentes 12-15 m inutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Ninguna requerida, d isponible para distribuidores 1-888-575-8800 Resultado: “Reporte Clásico 2.0” compara el perfil del individuo con 15 patrones de perfil “clásicos”, describe tendencias pers onales, necesidades, ambiente preferido y estrategias de éxito “Usted teme lastimar a alguien, por esta razón, es posible que procure tratar de manera igual a todas l as personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teoría, a veces es necesario distinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos son tan competentes u honestos como los demás y que puede resol ver estas limitaciones de manera efectiva”. Precio: $33.95 incluye evaluación y repo rte online www.dattnerconsulting.com/spanish

-4(2) Portafolio de Competencias Emocionales (ECI) Editor: The Hay Group 877-267 -8375 y +1-978-371-5922 (afuera de EE.UU.) http://ei.haygroup.com/default.asp Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Gerentes y ejecutiv os que desean desarrollar y comprender mejor su inteligencia emocional. Cualidad es/habilidades evaluadas: 18 Competencias en cuatro categorías; escalas basadas en ratings presentados por individuos que mantienen una relación de trabajo con el s ujeto: Auto-conocimiento Gerencia de uno mismo Comprensión de otros Habilidades so ciales Logística: 72 ítems Observaciones de 360 grados Lápiz y papel u online Certific aciones: Es necesario recibir acreditación del Hay Group. La acreditación tiene un c osto de $3,000 y requiere participar en un programa de entrenamiento de dos días e n Boston, USA. Resultado: El reporte de frecuencia por ítem compara el rating de l a autoevaluación y los resultados globales de las evaluaciones del supervisor inme diato, colegas y supervisados. “Identifica y utiliza oportunidades para conocer personas y desarrollar nuevos con tactos.” “Valora, solicita y utiliza las recomendaciones de otros.” “Mantiene relaciones de cooperación en el trabajo.” Precio: $150 por cliente, independientemente de cuantas personas evalúan al sujeto www.dattnerconsulting.com/spanish

-5(3) Inventario de Estilos de Aprendizaje (LSI3 o Kolb LSI) Editor: The Hay Gro up 800-729-8074 http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Resolución de problem as, trabajo en equipo, resolución de conflictos Cualidades/habilidades evaluadas: 4 estilos de aprendizaje basados en un portafolio autodescriptivo; el reporte no incluye resultados numéricos o porcentajes Divergencia Asimilación Convergencia Com placencia Logística: 12 ítems, autodescriptivo 20-30 minutos para completar Lápiz y pa pel u online Certificaciones: Ninguna requerida Resultado: El reporte “Kolb Learni ng Style Inventory” identifica estilos preferidos de aprendizaje y explora las opo rtunidades que los diferentes estilos presentan en la resolución de problemas y la toma de decisiones: Ejemplo de Estilo de Aprendizaje Divergente de un sujeto de acuerdo al modelo de muestra: ”Ser imaginativo, comprende a las personas, reconoc e problemas, proceso de reflexión, y abierto a otras opiniones”. (Traducción de un mod elo de reporte en inglés). Precio: $90 el paquete de 10 www.dattnerconsulting.com/spanish

-6(4) Gallup’s “Clifton StrengthsFinder” Editor: The Gallup Organization 888-274-5447 https://www.strengthsfinder.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza para des cubrir talentos y la mejor forma de usarlos en un ambiente de trabajo Cualidades /habilidades evaluadas: 34 temas, donde 5 Temas Particulares (talentos dominante s) son reconocidos; no contienen reporte de resultados numéricos o escalas. Comand o Individualización Disciplina Adaptabilidad Futurista Logística: 185 ítems (argumento s de auto-descripción potencial) 60-65 minutos para completar (limite de 20 segund os para cada ítem) Sólo online Certificaciones: No se ofrece a consultores externos. Resultado: Disponibilidad de dos tipos de reporte. Uno, el “Clifton StrenghtsFind er Certificate”, sólo muestra Temas Particulares; el otro, el “Clifton StrenghtsFinder Full Report”, muestra los Temas Particulares y sus descripciones (disponible en H TML y PDF). “Las personas que tienen el talento Individualizar, les fascina encont rar las cualidades únicas de cada persona. Tienen un don para determinar o explica rse cómo las personas que son diferentes pueden trabajar juntas en forma productiv a”. Precio: Compre una de las publicaciones (por ejemplo, “Now, Discover Your Strength s”, $20) y allí se incluye un código de ID necesario para la evaluación online. www.dattnerconsulting.com/spanish

-7(5) Inventario Hogan de Personalidad Editor: Hogan Assessment Systems 800-7560632 http://www.hoganassessments.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se puede utilizar p ara la selección o desarrollo de empleados de alto nivel Cualidades/habilidades ev aluadas: 7 dimensiones que influencian el éxito ocupacional; escalas se dividen en porcentajes de resultados (alto=arriba de 65 por ciento, medio=entre 35 y 65 po r ciento, bajo=menos de 35 por ciento): Adaptación Ambición Sociabilidad Sensibilida d interpersonal Prudencia Inquisitorio Modo de aprendizaje Logística: 206 Verdader o/Falso ítems 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: E l usuario debe poseer un BA o estudios de postrado en psicología o área relacionada, o recibir acreditación a través de Hogan Systems; los workshops cuestan $1,100 y ge neralmente tienen lugar en Atlanta, GA. Resultado: Disponibilidad de varios repo rtes online: El ‘Career Development Report’ incluye explicaciones acerca de las fort alezas del sujeto, debilidades, y consejos para el desarrollo de la carrera, y a demás un gráfico explicatorio de los resultados. “Tiende a ser amigable, expresivo y a bierto, pero también dispuesto a escuchar y a dejar que otros hablen. Usualmente e s diplomático y amigable, agradable y sensible a las necesidades y sentimientos de los demás. Es capaz de iniciar y mantener relaciones interpersonales”. Precio: $150 costo único de conexión, más $40 por reporte. www.dattnerconsulting.com/spanish

-8(6) Inventario Hogan de Valores, Motivaciones, y Preferencias Editor: Hogan As sessment Systems 800-756-0632 http://www.hoganassessments.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Orientación profesion al, evaluación del ajuste entre el individuo y el entorno de trabajo, y desarrollo de grupo: ayuda a formular estrategias de carrera aclarando las áreas de interés, e valúa el ajuste entre el individuo y la cultura de la organización, y evalúa la compat ibilidad de compañeros de trabajo basado en sus motivaciones para asegurarse de qu e todos persiguen los mismos objetivos Cualidades/habilidades evaluadas: 10 esca las evaluando los valores fundamentales individuales; resultado porcentual alto, medio y bajo basado en una muestra de más de 4000 ejecutivos y gerentes: Estética A filiación Altruismo Comercial Hedonismo Poder Reconocimiento Científico Seguridad Tr adición Logística: 200 ítems denominados estoy de acuerdo, no estoy seguro, no estoy de acue rdo 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Ninguna, auto-evaluación; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo $1100 y genera lmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El “Leadership Forecast Values Repor t” identifica los valores fundamentales de una persona y los objetivos y actividad es que esa persona disfruta y que le dan sentido a su vida. Además del resumen de valores, describe el tipo de cultura que este líder creara. Incluye una representa ción gráfica del perfil de valores y una interpretación a escala de los resultados. “Com o líder, usted disfruta elogio y reconocimiento y valora que sus logros se noten; sin embargo, los elogios no son los que necesariamente motivan su conducta. Uste d preferiría un medio de trabajo en el que existan oportunidades de interacción y do nde se obtiene reconocimiento por los logros”. (Traducción de un modelo de reporte e n inglés). Precio: $2 por evaluación; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manua l; $75 por software starter kit; $30 por perfil de interpretación; $15 por gráfico o archivo de datos. www.dattnerconsulting.com/spanish

-9(7) Encuesta de Desarrollo Hogan Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-0632 http://www.hoganassessments.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evalu ación apropiada: Evaluación de riesgo personal, selección de personal, coaching, y tra bajo de equipo: ayuda al desarrollo personal por medio de la identificación de ten dencias de conducta que podrían requerir atención, y a evaluar como actuará una person a en un grupo y ayudarlo/la a evitar tendencias que podrían molestar a otros miemb ros del grupo Cualidades/habilidades evaluadas: 11 modelos de comportamiento int erpersonal que se ven más en momentos de estrés y exceso de trabajo; resultados porc entuales divididos en zonas de riesgo altas, medianas y bajas y basado en una mu estra de más de 400 ejecutivos: Entusiasmo Escéptico Cauto Reservado Logística: 168 ítem s verdadero/falso 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificacio nes: Ninguna, auto-evaluación; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo $1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El “HPI Career Develop ment Report” describe la posibilidad de actuar de una manera determinada en varias circunstancias, denota fortalezas y debilidades, y hace sugerencias sobre manej o de la carrera. La última página contiene el gráfico de HPI en el que el reporte esta basado, y definiciones de las siete dimensiones. “Usted típicamente es tranquilo y capacitado para manejar presiones, pero al mismo tiempo está dispuesto a admitir e rrores y recibir observaciones. A pesar de que usted generalmente se ve tranquil o bajo presión a veces sufre estrés aunque los otros no lo noten. Manténgase abierto a l cambio y flexible en situaciones inciertas. Cuando tome decisiones, recuerde q ue tal vez nunca poseerá toda la información que quisiera, por lo tanto actúe con rapi dez ”. (Traducción de un modelo de reporte en ingles). Precio: $2 por evaluación; $12. 50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $30 por perfil de interpretación; $15 por grafico o archivo de datos. www.dattnerconsulting.com/spanish Relajado Descarado Malicioso Colorido Imaginativo Diligente Sumiso

- 10 (8) Personality Research Form (PRF-Forma E) Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 800-265-1285 http://www.sigmahr.com/asses sments/prf.asp Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Sele cción de personal en ambientes de negocios o industriales, complementa otras fuent es de información sobre clientes en centros de atención Cualidades/habilidades evalu adas: Mide 22 rasgos de la personalidad relevantes para el funcionamiento normal de un individuo en una amplia variedad de situaciones; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombres y mujeres que obtuvier on resultados iguales o menores a los resultados del individuo evaluado: Degrada ción Logro Afiliación Agresión Autonomía Cambio Estructura Cognitiva Defensión Logística: 3 2 ítems verdadero/falso 45 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaci ones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en eval uación psicológica al nivel de Master, además de entrenamiento bajo la supervisión de un psicólogo calificado; no se ofrece ningún workshop o programa de certificación. Resul tado: El “PRF-E Extended Report” incluye comentarios interpretativos, un perfil de r esultados para las 20 escalas, un perfil de escalas de preferencias vocacionales , y una lista de índices administrativos mostrando cuanta confianza se puede brind ar a los resultados. “Característicamente, usted se siente cómodo con gente y tiene co nfianza para asumir un rol influencial que también lo colocará en el centro de atenc ión. Su deseo de ayudar en la vida personal de otras personas se basa en un genuin o sentimiento de compasión y deseo de ayudar a otros, así como un deseo de hacer lo que usted percibe como apropiado socialmente”. (Traducción de una muestra de reporte en inglés). Precio: Manual de Evaluación PRF $33, Cuadernos de Evaluación reusables ( paquete de 25) $50, hojas de respuesta para evaluación a mano (paquete de 25) $40, hojas de perfil (paquete de 25) $40. Nota: Solamente el manual de evaluación se e ncuentra disponible en idioma español. El resto de los documentos solo se encuentr an disponibles en inglés. Dominio Resistencia Exhibicionismo Evita el daño Impulsivi dad Cultivo Orden Juego Conciencia Reconocimiento Social Solidaridad Entendimiento Infrecuencia Conveniencia

- 11 (9) Jackson Personality Inventory Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 80 0-265-1285 http://www.sigmahr.com/assessments/jpir.asp Para qué oportunidades de c oaching es esta evaluación apropiada: Selección de personal, ejercicios de trabajo e n equipo, asesoramiento de gestión (diseñado para producir un set de medidas de pers onalidad que reflejan una variedad de orientaciones interpersonales, cognitivas y de valor) Cualidades/habilidades evaluadas: Mide 5 rasgos de la personalidad; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombre s y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a los resultados del ind ividuo evaluado: Analítico (Complejidad, Nivel de interés, Innovación, Tolerancia) Emo cional (Empatia, ansiedad, cooperación) Extroversion (Sociabilidad, confianza soci al, Nivel de Energía) Oportunista (Astucia social, Toma de riesgos) Fiable (Organi zación, Valores tradicionales, Responsabilidad) Logística: 300 ítems verdadero/falso 3 5-45 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en evaluación psicológica al ni vel de Master, además de entrenamiento bajo la supervisión de un psicólogo calificado; no se ofrece ningún workshop o programa de certificación. Resultado: El Basic Repor t incluye un perfil de resultados para las 15 escalas, y una lista de rasgos com unes a resultados altos y bajos para cada escala, un perfil de resultados para g rupos más generales y una descripción de los grupos. “Busca soluciones complicadas par a los problemas; es impaciente con la ultra simplificación; se interesa por temas en profundidad independientemente de su complejidad; disfruta del pensamiento ab stracto; disfruta lo complicado”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles). Precio: $11.95 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación se encuentra d isponible en idioma español. El resto de los documentos solo se encuentran disponi bles en ingles. www.dattnerconsulting.com/spanish

- 12 (10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR) Editor: CPP/Davies-Black Publishing 800-624-1765 http://www.mbti.com/ Para qué opo rtunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Casos de coaching en general en los cuales el sujeto entrenado podría beneficiarse aprendiendo más acerca de sus estilos y preferencias. Cualidades/habilidades evaluadas: 4 variantes de dicotomía s que combinadas resultan en 16 tipos de personalidad posibles, cada una represe ntada por un código de cuatro letras indicando la preferencia por cada una de las dicotomías (por ejemplo ESTJ); los resultados se basan en una muestra a nivel naci onal de adultos en USA por encima de los 18 anos. Extrovertido-Introvertido: des cribe donde prefiere una persona enfocar su atención y canalizar sus energías-del mu ndo exterior de personas y actividades o de su mundo interior de ideas y experie ncias Sentidos-Intuición: Describe como prefiere la gente obtener información-basado en lo que es real y actual o en análisis de información Pensando-Sentimientos: Desc ribe como la gente prefiere tomar decisiones-basado en análisis lógico o guiado por preocupación de su impacto en los demás Juzgando-Percibiendo: Describe como las pers onas prefiere lidiar con el mundo exterior-en forma ordenada y planeada o en for ma flexible y espontánea Logística: Forma G: 126 ítems 35-45 minutos para completar Pa pel y lápiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado el workshop MBTI d e CPP o un titulo de college o universitario y haber completado un curso en inte rpretación y medición de evaluaciones psicológicas en un college o universidad acredit ada. El workshop generalmente comprende 3 días de entrenamiento; por ejemplo, los workshops que ofrece Qualifying.org varían de $975 la clase standard a $1,395 la c lase master: en Winston Salem, NC o precios sujetos a variación dependiendo de arr eglos par hacerlo internamente. Resultado: El MBTI Interpretive Report explica e l tipo de personalidad de cuatro letras del sujeto. “Para personas con preferencia s ENFP, la vida es una aventura creativa llena de posibilidades excitantes. Esta s personas son muy perceptivas del mundo y las personas que les rodean y sensibl es acerca del presente y el futuro. ENFPs experimentan una gran variedad de sent imientos y emociones intensas.”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles). P recio: $9.65 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación y la hoja de res puestas se encuentran disponibles en idioma español. El resto de los documentos so lo se encuentran disponibles en inglés.

- 13 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI) Editor: Consult ing Psychologists Press 650-969-8901 o 800-624-1765 http://www.cpp-db.com/products/tki/index.asp Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Evalúa los modos de c onflicto del individuo; el individuo descubre como usar modos de conflicto que o rdinariamente no utilizaría; aprender acerca del modo de conflicto de los otros y así aprender a trabajar juntos; utilizado por gerentes, lideres de equipo y recurs os humanos. Cualidades/habilidades evaluadas: 2 dimensiones: Determinación y coope ración: mas 5 modos específicos de manejo de conflictos; los resultados están basados en un grupo de 400 lideres de negocios y gobierno, y se miden en escalas del 0 a l 12 y además en formato de porcentaje alto, medio y bajo: Competencia Colaboración Compromiso Evasión Cesión Logística: 30 pares de ítems de selección obligatoria 10 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: No se requiere ninguna cal ificación especial para su administración Resultado: El Thomas-Kilmann Conflict Mode Profile and Interpretive Report incluye un perfil de resultados y explica como usar los cinco métodos para lidiar con conflictos. “En general, si su resultado en u n modo dado cae dentro del 50% central, el uso que usted hace de ese modo es próxi mo al promedio. Si su resultado se encuentra fuera de esa franja central signifi ca que su uso del modo en cuestión es superior o inferior al de la mayoría de las pe rsonas que tomaron el instrumento”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles) . Precio: $11.00 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación y la hoja de respuestas se encuentran disponibles en idioma español. El resto de los documento s solo se encuentran disponibles en inglés. www.dattnerconsulting.com/spanish

- 14 (12) 16PF Editor: Pearson Assessments 800-627-7271, ext. 3225 http://www.pearsonassessment s.com/tests/sixtpf_5.htm Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación aprop iada: Relevante para contrataciones y promociones; provee soporte para orientación vocacional Cualidades/habilidades evaluadas: 16 variables dicotomías; puntuacione s bajas a altas en escala del 1 al 10, basadas en las siguientes normas: Afabili dad (Fría vs. Calida) Razonamiento (Concreto vs. Abstracto) Estabilidad Emocional (Reactiva vs. Emocionalmente Estable) Dominancia (Deferente vs. Dominante) Anima ción (Seria vs. Animosa) Atención-Normas (Inconformista vs. Atenta a las Normas) Atr evimiento (Tímida vs. Emprendedora) Sensibilidad (Objetiva vs. Sensible) Vigilanci a (Confiada vs. Vigilante) Logística: 185 ítems 30-50 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Entrenamiento de Pearson es necesario: se requier e licencia en psicología en forma independiente, o diploma de grado en psicología o similar, y cursos de post-grado en Evaluación y Medidas, o completar un Workshop P earson de evaluación u otro curso aprobado por Pearson; los workshops tienen un pr ecio mínimo de $250 y varían en temática, ubicación y tiempo (por ejemplo, $250 por el M MPI-2 Workshop en Miniápolis por 2 días) Resultado: (varias opciones de informe) El Informe 16PF Básico de interpretación incluye un perfil de resultados bajos a altos por cada uno de los factores globales del sujeto y comentarios interpretativos y predictivos por cada uno de esos factores globales. “El nivel de independencia es superior a la media. XX prefiere actuar de forma independiente y autónoma y, aunq ue en ocasiones es capaz de acomodarse a los deseos de los demás, prefiere ejercer el control y el mando”. Abstracción (Práctica vs. Abstraída) Privacidad (Abierta vs. Pr ivada) Aprensión (Segura vs. Aprensiva) Apertura al Cambio (Tradicional vs. abiert a al cambio) Autosuficiencia (Seguidora-en Grupo vs. Autosuficiente) Perfeccioni sta (Flexible con el Desorden vs. Perfeccionista) Tensión (Relajada vs. Tensa) Precio: 16PF Forma 5 Edición Manual (obligatorio) $44.00, 16PF Forma 5 Test Bookle ts (10 por paquete) $20.00 Hojas de Respuestas (25 por paquete) $20.50, administ ración de los resultados básicos, $14.75. (Los precios de las pruebas en español puede n variar). www.dattnerconsulting.com/spanish

- 15 13) Benchmarks Editor: Center for Creative Leadership 800-274-4434 http://www.ccl.org/leadership/assessments/benchOverview.aspx?SEARCHBTN.X=14\&SEA RCHBTN.Y=8&pageId=36 Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Herramienta de eval uación de 360 grados para administradores con experiencia que mide 16 talentos y p erspectivas criticas para el éxito. Analiza talentos desarrollados a través de diver sas experiencias de liderazgo, identificando que resta por aprender y ayudando a los ejecutivos a determinar que experiencias de trabajo obtener a fin de desarr ollar talentos para obtener éxito. Cualidades/habilidades evaluadas: Benchmarks mi de 16 talentos identificados como críticos para un ejecutivo de éxito: Desafíos del Tr abajo Ingenio Hacer todo lo que sea necesario Ser un aprendiz rápido Decisión Respet o a si mismo y a los demás Establecer y restablecer relaciones Compasión y sensibili dad Sinceridad y compostura Equilibrio entre la vida privada y el ámbito laboral C apacidad de Liderazgo Guiar a los empleados Confrontar a empleados problemáticos a dministración participativa Manejo de Cambios Conciencia de si mismo Hacer que la gente se sienta cómoda Las diferencias son imp ortantes administración de la carrera propia Logística: 150 ítems Lápiz y papel u online Certificaciones: Completar el Assesment Ce rtification Workshop de 2 días a un costo de $1,800. Resultado: El “Informe de Retro alimentación” además de la auto evaluación, incluye la evaluación del superior inmediato, compañero y subordinado directo. La primera sección presenta gráficos que miden las ap titudes y perspectivas para el liderazgo proporcionando un panorama para las 16 aptitudes y con una escala de 5 puntos califica el promedio del individuo. Luego compara al individuo con los grupos de referencia. La segunda parte del informe evalúa los problemas que pueden estancar una carrera, identificando 5 áreas de prob lemas y calificando al individuo con una escala de 5 puntos. “Ingenio: Bajo presión, puede pensar con estrategia y tomar buenas decisiones; puede organizar sistemas de trabajo complejos y asumir un comportamiento flexible para la solución de prob lemas; sabe trabajar eficientemente con la administración superior”. Precio: $275 el set de 10. Nota: Todos los documentos están disponibles en idioma español. El manua l del entrenador (”Facilitator’s Manual”) es el único documento sólo en ingles.

- 16 (14) El Perfil Caliper Editor: Caliper Corporation (609) 524-1200 http://www.caliperonline.com/solutions/caliper-profile.shtml Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza en difer entes tipos de ambientes laborales para ayudar en el mejoramiento de la selección de personal, en el desarrollo profesional y en la formación de equipos. Cualidades /habilidades evaluadas: Mide las características, potencial y motivación del individ uo. El conocimiento obtenido con esta evaluación permite predecir el potencial de éx ito de un cliente en un trabajo determinado, desarrollar un plan de coaching per sonalizado o aprender a crear equipos de trabajo mas efectivos o evaluar los tal entos de sus empleados para asegurarse que sus empleados son productivos. Lidera zgo (asertividad, agresividad, impulso del yo, empatía, recuperabilidad, toma de r iesgos, sentido de urgencia, cautela) Interpersonal (empatía, amigabilidad, sociab ilidad superficial, necesidad de agradar, escepticismo) Solución de Problemas y to ma de decisiones (razonamiento abstracto, orientación a las ideas, minuciosidad, f lexibilidad, cautela, toma de riesgos, sentido de urgencia) Organización personal y administración del tiempo (auto estructura, estructura externa, sentido de urgen cia, minuciosidad, toma de riesgos, cautela). Logística: 150 ítems y tres preguntas Se completa en menos de dos horas pero no es necesario un tiempo determinado Pap el y lápiz u online Certificaciones: Solo Caliper efectua la evaluación Resultado: E l Perfil Caliper de Potencial incluye un perfil de resultados que define el pote ncial del individuo con respecto a ciertas competencias y que se mide de alto, m edio a bajo. También incluye el tipo de rol con que el individuo se encontrará más sat isfecho. “El perfil del Sr. Ejemplo Compuesto, revela varias fortalezas. Entre ell as destaca su fuerte capacidad para identificar áreas de oportunidad y problemas, teniendo un razonamiento realmente elevado que la capacita para afrontar retos c omplejos, atípicos y multidimensionales. Su apertura, flexibilidad y fuerte orient ación a las ideas le dan un gran potencial para involucrarse en cuestiones estratégi cas, mostrando una buena visión de negocio y la capacidad tanto para ver el ‘bosque’ c omo los ‘árboles’.” Precio: Consulte con Caliper Corporation. www.dattnerconsulting.com/spanish

- 17 (15) NEO-PI-R Editor: TEA Ediciones S.A. + 34- 912 705 000 http://www.teaediciones.com/teaasp/buscador.asp?idGama=149 Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza para la evaluación de la personalidad en ambientes de trabajo. Cualidades/habilidades eval uadas: La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se r ecoge en el NEO se ha convertido en una de las más utilizadas. Consta de 240 eleme ntos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la e valuación de cinco factores principales. Cada factor se descompone en seis facetas , lo que permite un análisis de la personalidad más fino, obteniendo 35 puntuaciones diferentes: Neuroticismo Extraversión Apertura Amabilidad Responsabilidad Logística : 240 ítems 40 minutos Papel y lápiz u online Certificaciones: No se requiere ningun a certificación especial para administrar este test. Sin embargo, para interpretar adecuadamente las puntuaciones y conocer en profundidad la justificación estadístic a de la prueba es necesario consultar el Manual (NEO PI-R. Inventario de Persona lidad NEO Revisado. Madrid: TEA Ediciones, S.A.) Resultado: El “Interpretive Repor t” analiza las seis facetas de cada uno de los cinco factores de acuerdo a las res puestas del individuo evaluado, incluyendo una descripción del individuo en relación a los cinco factores. “La Amabilidad es la otra dimensión del NEO-PI-R que, junto a Extraversión, evalúa las tendencias interpersonales de los sujetos. Caso ilustrativ o ha obtenido una puntuación baja, por lo que se considera a sí misma poco simpática y poco agradable. De esta forma, puede parecer algo egocéntrica y suspicaz respecto a las intenciones de los demás y en general poco cooperadora.” Precio: € 12 www.dattnerconsulting.com/spanish

Desarrollo de una red de contactos de negocios Ben Dattner, Ph.D.

Desarrollo de una red de contactos de negocios • La filosofía de la red de contactos • Creando y manteniendo la lista de contactos • Re glas de juego • Seguimiento • Herramientas para desarrollar la red de contactos © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 2

La filosofía de la red de contactos • El desarrollo de una red de contactos de negocios es un desafío que se presenta a lo largo de toda la carrera y no es un actividad aislada. El d esarrollo de una red de contactos no se termina en el momento de obtener un trab ajo o cerrar un negocio. • Practique la “regla de la reciprocidad” –el desarrollo de una red de negocios esta basado no sólo en lo que uno contribuye sino también en lo que uno recibe. • Use herramientas como “alertas” de Google para mantenerse al tanto de i nformación que pueda resultar de interés a sus contactos. Si usted le hace saber a s us contactos que está al tanto de sus actividades, existen mayores posibilidades q ue sus contactos se interesen por las suyas. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 3

Creando y manteniendo la lista de contactos • Afíliese a organizaciones profesionales, organizaciones de ex-alumnos, clubs, asoc iaciones, etc. que le ayudarán a expandir la red de contactos que usted está intenta ndo crear. Trabajo voluntario y/o puestos de liderazgo incrementan su visibilida d y contribuyen a crear una imagen positiva. • Sea flexible en cuanto a quién puede serle útil a usted o a otras personas. No cometa el error de pensar que las person as más poderosas necesariamente constituyen los mejores contactos. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 4

Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.) • Dedique tiempo simplemente para conocer a otras personas y mantenerse en contact o. Es mucho más fácil pedir ayuda a una persona con quien ya ha entablado una relación ; en estos casos tambien obtendrá mejores resultados. • El desarrollo de una red de contactos requiere el equilibrio entre dos polos opuestos: pasar desapercibido o resultar molesto. Tome notas detalladas acerca de cada contacto nuevo que haga y tome nota de la frecuencia de sus contactos con estas personas. Utilice esta i nformación para mejorar el diálogo en un futuro y monitorear el estado de la relación. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 5

Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.) • Desarrolle la reputación de una persona a quien otros consultan para obtener ideas , sugerencias, contactos, etc. Por ejemplo, ofrezca poner en contacto a personas que le parece podrían ayudarse entre ellas aunque no le hayan requerido el contac to. • No rompa lanzas- el mundo de los profesionales con alto nivel de educación es pequeño. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 6

Las reglas de juego • Estudie a fondo las organizaciones o personas que contactará o con las que hablará o se reunirá antes de contactarlas. • Cuando pida ayuda, haga ped idos específicos y claros. Tenga preparada una respuesta clara y operativa a la pr egunta, “¿Cómo puedo ayudarlo/la?” • Exprese claramente lo que hace, porqué, para quién y q diferencia de otros que desarrollan la misma actividad. Muchas veces, el desarr ollo de una red de contactos marcará la diferencia entre dos personas con las mism as calificaciones para un trabajo. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 7

Las reglas de juego (cont.) • Manténgase positivo/a y agradecido/a. No trate de forzar a otros a ayudarle. Deje que sus contactos determinen la oportunidad y el tiempo que le dedicaran a usted . • Recuerde a sus contactos quién es y cómo le conocieron, a fin de evitar confusión y vergüenza si no le reconocen. • No mienta o falsifique información personal. Actúe de ma nera genuina y auténtica, mire a las personas a los ojos, dígales la verdad y obteng a la confianza de las personas en su red de contactos. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 8

Las reglas de juego (cont.) • Pase más tiempo escuchando que hablando. Formule preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cuándo, porqué y cómo) para abrir la discusión y mostrar a la otra persona que usted está interesado en ella. • Desarrolle su red de contactos cuando se encuentre en un est ado mental positivo y carismático en vez de molesto. • No abuse de las personas a qu ienes pide ayuda. Respete su tiempo y las limitaciones impuestas. No espere que sus contactos resuelvan sus ambivalencias y que tomen decisiones de importancia por usted. • Siempre tenga a mano tarjetas de negocios y su curriculum vitae. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 9

Seguimiento • Mantenga disciplina con respecto al seguimiento-informe, agradezca y responda a sus contactos. • Averigüe cómo le va a sus contactos. Por ejemplo, si sabe que alguien hará una presentación o participará en una reunión muy importante, envíele una nota para desearle suerte o para preguntar cómo le fue. • Mantenga el contacto con las persona s que sus contactos le recomiendan. Cuando alguien lo recomienda a un tercero, s us acciones reflejan a su contacto. Tambien es importante informar a sus contact os cómo le han respondido las personas a las que les han sugerido contactar. © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 10

Herramientas para el desarrollo de la red de contactos www.onlinebusinessnetworks.com www.linkedin.com www.ryze.com www.bni.com © 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish 11

Resolución de conflictos en el trabajo Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC

Resolución de conflicto en el trabajo • Introducción • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 2

Introducción

Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc ió Conflictos en el trabajo: • Están basados en diferencias de intereses que pueden ser reales o percibidas • Tienen aspectos concretos y simbólicos • Involucra la política or ganizacional junto con los procesos intergrupales e intragrupales y procesos int erpersonales e intrapersonales © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 3

Contexto y causas

• Introducción Introducció Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc ió • Las personas y los grupos tienen una tendencia a ver a las situaciones como “ganar -perder” en lugar de verlas como “ganar’ganar” • Las interacciones en el trabajo pueden af ectar positiva o negativamente la posición social de la persona y también las percep ciones propias • Es fácil que la confianza desaparezca y la competencia se transform e en un conflicto destructivo entre los individuos y entre los grupos © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 4

Procesos

• Introducción Introducció • Causas y contexto Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc ió • Los procesos interpersonales pueden llevar a ciclos de interacción tanto positivos como negativos • Los procesos intrapersonales pueden llevar a ciclos de pensamien to y acción tanto positivos como negativos • Los conflictos pueden crecer rápidamente y aparecer como problemas en sí mismos • Cuando el orgullo ha sido dañado las personas buscan revancha y pueden ir mas allá de lo razonable © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 5

Recomendaciones

• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos Recomendaciones • Conclusión Conc ió • Ser honesto con uno mismo acerca de lo que es realmente importante • Ser sincero c on las otras personas acerca de las necesidades y preocupaciones propias • Se debe n buscar oportunidades para encontrar soluciones que permitan que todas las part es puedan ganar • Se deben detallar los posibles riesgos así como los posibles costo s de continuar con el conflicto • Se debe verificar que el mensaje que uno intenta comunicar sea el mismo que los demás reciben © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 6

Recomendaciones (continuación)

• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos Recomendaciones • Conclusión Conc ió • Se debe mantener un clima que sea lo más amistoso posible • Se debe desafiar la posi ción que toma la otra persona en el conflicto y no a la persona en sí misma • Las situ aciones se deben contextualizar de manera positiva, no negativa. • Es importante d ejarle saber a la otra parte involucrada en el conflicto que sus metas son consi deradas importantes • No permita que la estima de los demás quede totalmente perdida © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 7

Conclusión

• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones Conclusión Conc ió • El conflicto es una parte inevitable de la vida organizacional. Un cierto grado de conflicto puede ser beneficioso para la organización • Los conflictos suelen toma r vida propia, cuando esto sucede la posibilidad de un resultado beneficioso que da minimizada • Cuando se presta atención a aquellos procesos que pueden provocar qu e los conflictos se conviertan en destructivos, los conflictos pueden llegar a m inimizarse, resolverse y hasta a evitarse © 2006 Dattner Consulting, LLC [email protected] www.dattnerconsulting.com 8