COACHING COMERCIAL ESTRATEGIAS PARA CREAR UNA FUERZA DE VENTAS MÁS EFECTIVA.
BART VERSCHOOR
COLLECTIVE BOOKS
INTRODUCCIÓN
¿Alguna vez has tenido algún maestro cuya relación se haya vuelto una buena amistad? ¿Una profesora que haya hecho que las clases hayan sido divertidas? Esas son opor ! tunidades únicas. Un Coach es una persona que ayuda a otros a alcanzar sus objetivos de la mejor manera y más rápido. Es una persona que ayuda a identificar los retos personales y profesionales, y enfoca la energía y atención en las áreas que debemos mejorar. Cuando hablamos de Coaching Comercial, hablamos del proceso de ayudar a nuestros vendedores a desarrollar las habilidades y aprender las técnicas que les permitirán convertirse en mejores vendedores. Y, con ello, lograr crear más valor para la empresa y para sí mismos. El Coaching Comercial es una actividad que ha demos ! trado proveer a las organizaciones con la habilidad de crear mejores equipos de trabajo, resultados y sobre todo mejores seres humanos.
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INTRODUCCIÓN
Muchos de los clientes de VincuVentas que han tenido un crecimiento sostenido han optado por programas de coaching de ventas de una u otra forma. La razón es simplemente que se ha demostrado que funciona. La primera vez que nos percatamos de esta tendencia fue cuando entrevistamos a Juan Carlos Rodríguez. Él es uno de nuestros clientes que pasó de tener una fuerza de ventas con un desempeño promedio (o incluso por debajo del promedio) a ser ejemplo de la industria y una fuente de inspiración. No sólo para su industria, sino para el resto de la empresa. Por cierto, durante el 2018 empezaremos a compartir las entrevistas en el nuevo podcast de VincuVentas. Visita esta link si quieres conocer las mejores prácticas de los mejores líderes comerciales de Latinoamérica — y registra tu correo. Cuando le preguntamos a Juan Carlos cómo lo había logrado, nos respondió con una respuesta sencilla: “ Me despedí a mí mismo”.
Esta respuesta nos dejó desconcertados. Después de unos momentos en los que nos dejó pensar al respecto, nos explicó: “Verán, los líderes de ventas y marketing cometemos el error de no entender nuestro trabajo. Pensamos que debemos ser gerentes o ser consultores. Yo solía ser consultor y pensé que ese era el trabajo que haría, pero internamente. El problema es que, con la mentalidad de consultor, obtenía los mismos resultados. Yo le decía a la gente que hacer, no lo hacían y nada mejoraba.
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Hasta que me di cuenta de que tenía que despedir al consultor. Y, en cambio, ayudar a nuestra fuerza de ventas a crecer, en todos los sentidos. e di cuenta que tenía que dejar de ser un gerente que administraba. Empecé a ser un Coach”.
Ese fue el momento en que en VincuVentas decidimos enfocarnos en entender cómo el resto de nuestros clientes pueden crecer de forma acelerada, al igual que Juan Carlos lo hizo con su equipo. Hemos pasado el último año hablando y entendiendo que es lo que hace a un Coach Comercial ser exitoso. Resulta que los mejores coaches no le dicen a las personas qué hacer, sino que los ayudan a responderse a sí mismos qué hacer. En lugar de enfocarse en sólo transmitir su conocimiento y experiencia, ayudan a las personas a sacar provecho de su propia experiencia, brindando apoyo solo cuando se necesita. Bien sea una persona con nueva posición de liderazgo o que tenga décadas de experiencia, estamos seguros de que al adoptar una mentalidad de coach lograrás mejores resultados en menos tiempo. La clave está en dedicarse en cuerpo y alma a ayudar a los vendedores a crecer, aprender, adaptarse y comprometerse con sí mismos para desarrollar sus habilidades profesio ! nales y volverse mejores seres humanos. En nuestro camino para entender cómo ayudar a nuestros clientes a convertirse en grandes coaches, hemos aprendido muchas cosas. El mejor consejo que nos han dado es que
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convertirse en un gran coach es algo que se logra no cambiando lo que hacemos, sino cómo pensamos (algunos dicen que incluso transforma quien eres). También aprendimos que mejorar como coach no se trata de intentar mejorar en técnicas como: cuándo ofrecer un consejo, cómo realizar buenas preguntas, cómo interrumpir una conversación, qué decir o hacer cuando un vendedor no encuentra respuesta. Todas esas técnicas son importantes, pero no es lo que hace un gran Coach Comercial. Puede que las técnicas sean bien implementadas pero en un proceso mal enfo ! cado; simplemente no darán buenos resultados. Entonces, sin duda, el proceso es lo más importante para ser un buen coach. Al igual que Juan Carlos, se necesita cambiar por completo la forma en la que definimos el trabajo del líder de una fuerza de ventas. Cuando se logra esta transformación dentro del proceso de coaching, logramos que mejores resultados, mejor calidad profesional y humana se den de forma natural en toda la organización. Para VincuVentas es importante compartir cómo se logra esta transformación. A través de este libro queremos ofrecer una guía completa y comprehensiva para aprender a cambiar la mentalidad de los líderes y, así, transformar su fuerza de ventas. Esperamos que en esta primera de muchas guías encuen ! tres las herramientas y el proceso necesario para trans!
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formar tu organización y obtener los resultados que están esperando. Bart Verschoor CEO, VincuVentas
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EL COACH DE VIDA INTRODUCCIÓN
Nuestros vendedores, antes de ser miembros de nuestro equipo comercial, son seres humanos, personas con necesi! dades, deseos y aspiraciones. Para ayudarles a alcanzar su potencial, debemos aprender a hablar menos, hacer las preguntas correctas y escuchar más. En este primer capítulo, aprendemos los fundamentos del coaching personal. Contrario a lo que la mayoría de los coaches hacen, no se trata de dar consejos o corregir técni! cas. Los mejores coaches del mundo —ya sean personales o profesionales— saben que el secreto está en ayudar a las personas a sacar lo mejor de su gente al guiarlos a través de un proceso de crecimiento. En este capítulo, aprenderemos cómo diseñar conversa! ciones de alto impacto y realizar las preguntas correctas. La idea es empoderar a nuestra fuerza de ventas, que aprendan a visualizar su futuro y convertirse en el ser humano que desean ser.
Empodera a tus vendedores.
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Si eres como la mayoría de los latinoamericanos, segura ! mente has trabajado con algún tipo de entrenador. Ya sea un profesor que te ayudó a mejorar tus notas, el profesor de fútbol de la escuela o un gerente que te ayudo a mejorar tu desempeño profesional. Si tuviste la suerte de trabajar un con buen coach en cual! quier disciplina, esta persona no solo te ayudó a mejorar tu técnica en una actividad particular, sino que te dio las herramientas para que tomaras el control y pudieras convertirte en una mejor versión de la persona que puedes llegar a ser. Desafortunadamente, cuando hablamos de coaching para una carrera profesional, es raro encontrarnos con un buen coach. A excepción de los deportistas profesionales, no es común que una persona tenga a la mano un coach que le ayude a crecer personal y profesionalmente. Por eso es importante que cualquier persona que tenga un puesto de liderazgo comercial —sin importar el rango— se asegure de que pueda ser un buen coach en cada uno de los momentos de interacción con su equipo de ventas. Pero ¿cómo logramos asegurarnos de que estamos siendo un buen Coach Comercial para nuestra fuerza de ventas? En resumen, tenemos que darnos cuenta de que el proceso de coaching se trata de ayudar a los miembros de nuestros equipos comerciales a desarrollarse como seres humanos. Debes aprender cuáles son los tipos de preguntas que debemos de hacer, cómo aprender a escuchar y guiar a tus vendedores para que alcancen su máximo potencial.
Se trata de ayudar al desarrollo humano del equipo
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El ser un buen Coach Comercial se trata de ayudar a tus vendedores a mejorar como seres humanos y a enfocarse en las metas a largo plazo. La mayoría de los directores y gerentes comerciales, cuando se les pregunta, afirman haber asistido a semina! rios o congresos de liderazgo. Y, a pesar de ello, la mayoría de sus vendedores no considera que las sesiones de coaching con sus gerentes tengan un impacto positivo en sus resultados de ventas o desarrollo personal. Como líder, ¿qué puedes hacer para cambiar esta situación? Empecemos por ver algunos de los problemas y vicios de liderazgo más comunes de nuestra profesión:
• Los vendedores suelen transferir todas las deci! siones a sus gerentes. Los vendedores pierden motivación y no se sienten con autoridad sobre su trabajo (y eventualmente sobre su vida). El gerente comercial se siente como un cuello de botella para las operaciones y el crecimiento de la organización.
• El gerente comercial se abruma con la cantidad de trabajo. El tener que tomar tantas decisiones resulta en correr de unta en junta, en una llamada tras otra , en una lista de correos por responder que nunca termina y preguntas urgentes de cada vendedor en todo momento.
• La fuerza de ventas no tiene sus prioridades claras El equipo está comprometido a ser productivo y completar sus tareas, pero no siempre tienen la certeza de qué tareas
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o clientes deben ser lo más importante de su agenda a corto, mediano o largo plazo. Esto resulta en un equipo que completa muchas tareas, pero genera pocos resultados.
¿Qué podemos hacer? Si como un líder comercial también te has enfrentado a alguno de estos retos en tu organización o si, peor aún, los vives personalmente, tienes que lograr romper el ciclo con tu fuerza de ventas. Y la mejor forma de hacerlo es algo que llamamos la Disciplina del Coaching Comercial . Al ser el líder de tu equipo, debes de permanecer en modo coaching todo el tiempo. Todos los días, dedica 10 minutos a tener una conversación informal y relajada con cada miembro de tu equipo. Esto no debe de ser una junta de trabajo o la presentación de un reporte, es una conversación tranquila y relajada en al cual tu vendedor se sienta cómodo y con la confianza de abrirse personalmente. Cuando una organización logra implementar la disciplina de coaching como parte de la cultura organizacional, se asegura que cada miembro de la organización sea autosufi ! ciente y logre avanzar en su desarrollo personal y profe! sional de la forma más ágil y efectiva posible. Adicionalmente, esto permite que los líderes comerciales logremos enfocar nuestro tiempo y energía en las cosas que importan para poder lograr crecer en la organización. Esto significa poder avanzar en los objetivos del largo plazo. Pero probablemente el mayor de los beneficios es lograr tener un gran equipo de trabajo en donde cada miembro esté siempre motivado, en constante desarrollo. Que funcione como la mejor de las fuerzas de ventas y a la vez
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como una pequeña gran familia. No hay nada que pueda remplazar la efectividad de un equipo comercial como tener una cultura organizacional y grandes relaciones interpersonales. Para lograr este tipo de resultados, tenemos que enfocar nuestro proceso de coaching comercial en el desarrollo humano de nuestro equipo de ventas, no en los resultados de ventas a corto plazo. (En el siguiente capítulo hablaremos de cómo lograr balan! cear ambas métricas). El desempeño a corto plazo siempre será importante, pero nunca tan importante como crear un equipo empoderado. Un equipo que de forma constante resuelva los retos de forma independiente, logre alcanzar grandes objetivos para la organización y esté siempre en constante desarrollo personal y profesional. Para lograr la dinámica donde cada empleado es respon! sable de su crecimiento personal, basta con enfocarnos en tener las conversaciones correctas: ayudar a cada miembro del equipo a hacer mejor su trabajo y aprender a trabajar mejor como equipo para lograr los resultados en unidad. Ahora veamos cómo podemos comenzar a tener estas conversaciones con nuestro equipo de ventas.
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CONVERSACIONES CONSTRUCTIVAS
La mayoría de los gerentes comerciales que suelen tener conversaciones de coaching con su gente suelen hacerlo fingiendo interés por las respuestas de sus vendedores. Este tipo de conversaciones son una perdida de tiempo, dinero y esfuerzo. En el peor de los casos, genera una diná! mica en la cual ningún miembro desea participar, pero se termina haciendo por rutina u obligación. La clave para tener mejores conversaciones que fomenten el desarrollo personal y profesional de nuestros vendedores está en: primero, hacer las preguntas correctas después permitir que ellos sean quienes hablen y encuentren sus respuestas. Nuestro rol como coaches comerciales no es dar consejo o resolver sus problemas, sino empoderar y brindar las herramientas necesarias para que cada persona descubra cómo crecer.
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En tu rol de Coach Comercial tienes que recordar siempre escuchar 10 veces más de lo que hablamos . Tu objetivo es lograr que tus vendedores sientan la autoridad y responsabilidad de llegar a sus propias conclusiones. Tu sólo les ayudarás a obtener la claridad y las herramientas para lograrlo. Afortunadamente, hemos logrado aprender con la práctica y el trabajo de distintos coaches comerciales en el mundo, cuáles son el tipo de preguntas que generan las mejores conversaciones y los mejores resultados. Estas preguntas son muy buenas porque tienen el poder de cambiar la cultura de una organización.
Las preguntas En nuestra caja de herramientas, tenemos 5 tipos de preguntas que podemos usar en distintos momentos de acuerdo a la situación. Esta es la lista de preguntas e iremos en detalle por cada una: 1. Iniciales 2. Profundizaje 3. Enfoque 4. Fundamental 5. Perezosa 6. Aprendizaje 7. Estratégicas
1. Preguntas iniciales Ejemplo: ¿En qué estás pensando?
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Esta “ pregunta inicial ” es esencial en cada proceso de coaching comercial. Es una de nuestras favoritas por su simplicidad y profundidad. Su objetivo es iniciar una conversación o recuperar el tema en caso de que la conver! sación empiece a divagar en temas que no son relevantes. Realiza esta pregunta y escucha con calma y atención lo que la otra persona tenga que decir. Si la persona empieza a divagar demasiado, intenta recuperar la conversación. Es importante permitir cierta flexibilidad y fluidez en los temas, pero no demasiado como para pasar 20 minutos hablando de lo que preparó para comer durante el fin de semana si esto no es relevante a la conversación.
2. Pregunta de profundizaje” Ejemplo: “¿Y qué más?” Esta es una “ pregunta de profundizaje”. Después de escuchar con atención lo que nuestros colaboradores tienen que decir, intenta avanzar la conversación preguntando “¿Y qué más?”. La idea es no usarla como pregunta retórica, como solemos hacerlo en Colombia para saludar. La pregunta debe de ser sincera y al hacerla debe estar claro que esperamos profundizar en alguno de los temas sobre la mesa. Puedes lograr esta claridad preguntando “ ¿Y qué más me uedes contar sobre esta situación? ” La pregunta nos ayuda a evitar quedar atorados en un solo aspecto, especialmente cuando hay temas más importantes que tocar. También funciona cuando nuestros colabora! dores quieren hablar de más temas pero no saben cómo presentarlos. Por otro lado, esta es una buena forma de presentar un
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tema que nosotros como coaches comerciales deseamos tocar y que quizás se escapa de la mente de nuestros cola ! boradores o no se han percatado de su relevancia. “ ¿Y qué me puedes decir sobre cómo lograron aumentar las ventas ? ” Habrá algunas ocasiones en que las preguntas iniciales (“en qué piensas, qué más me cuentas”) no serán suficientes para obtener una conversación productiva.
3. Preguntas de enfoque Si nos enfrentamos a esta situación, la mejor forma de resolverlo es presentado una “ pregunta de enfoque”. Este tipo de preguntas también son perfectas cuando nues! tros colaboradores están teniendo problemas para tener claridad sobre dónde deben de invertir su tiempo o energía. Cuando nuestro equipo tiene problemas para lograr comu! nicar sus retos con alguna iniciativa o asunto laboral, debemos dar un poco de espacio para que lo pueda decir. Desahogar los problemas y frustraciones, es una necesidad humana, pero tenemos que recordar que sólo hablar de los problemas no los resuelve. Una vez que nuestros colabora! dores han tenidos suficiente tiempo para desahogarse, tenemos que avanzar la conversación para ayudarles a que encuentren soluciones. Para lograrlo, tenemos que acortar el reto en un tamaño manejable, identificar puntos concretos de acción y crear un plan de trabajo. Todo esto tiene que venir de nuestros colaboradores. Nosotros somos sólo guías y facilitadores del proceso. Para ayudarles a avanzar podemos usar preguntas de enfoque tales como:
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“¿Cuál es el reto que tenemos que resolver?” “¿Qué acción puede cambiar esta situación?” Estos tres tipos de preguntas son la base de nuestra Disci ! lina de Coaching Comercial : Pregunta Inicial Preguntas de Profundizaje Preguntas de Enfoque Ahora veremos 4 preguntas que pueden llevar nuestra habilidad de Coach Comercial a un nivel avanzado para mejorar exponencialmente los resultados de nuestro programa y la organización.
Identifica las necesidades y aspiraciones de tus colaboradores Para ser un mejor guía de nuestros colaboradores, necesi ! tamos aprender a identificar sus necesidades, deseos y aspi! raciones. El problema es que no es fácil identificar las prioridades personales y profesionales en el día a día. Es casi imposible lograr tener una buena relación de coaching comercial con una persona si no sabe porqué está teniendo estas conver! saciones contigo o que espera obtener a cambio. Para que estas conversaciones sean significativas, tenemos que ayudar a nuestro equipo a identificar sus necesidades y retos.
4. Preguntas fundamentales Continuando con nuestro método de preguntas, podemos utilizar un tipo de preguntas que llamamos Preguntas Funda ! mentales.
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Las Preguntas Fundamentales nos ayudan a identi! ficar la raíz del problema o el verdadero deseo de nuestros colaboradores. Según la mayoría los psicólogos conductua ! les, todas las personas tenemos las mismas necesidades y deseos. Te presentamos una lista de deseos y necesidades a la que, dependiendo de a qué experto le preguntemos,le podemos quitar o agregar algo. Sin embargo, nos dan una idea clara de lo que estamos hablando: Afecto Crear Diversión Libertad Identidad Entendimiento Pertenecer Protección Subsistencia Las preguntas fundamentales nos ayudan identificar qué deseos y necesidades son prioridad para nuestros colabora! dores y, así, ayudarlos a encontrar la motivación adecuada para avanzar en su plan de vida personal y profesional. ¿Qué es importante para nuestros colaboradores? Que sus gerentes entiendan que tienen una familia y necesitan tiempo. Que desean tener mayor libertad para definir sus propias estrategias comerciales. Sentir que pertenecen a una organización con un propósito trascendental.
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Un ejemplo de pregunta fundamental puede ser algo cómo “qué quieres lograr, dónde quieres estar, qué quieres hacer”. Esto ayuda a que las personas a hagan una pausa para pensar en el porqué de las cosas que hacen. Si hacemos nuestro trabajo de coaching comercial de forma adecuada, tarde o temprano habrá un colaborador que se de cuenta que en realidad no desea ser parte de la organización. Y eso está bien. No sólo estaremos ayudando a una persona a re-alinear su vida, sino también abriremos espacio para sumar al equipo a una nueva persona cuyas metas de vida estén alineadas con los objetivos y necesidades de nuestra organización.
5. Pregunta Perezosa La siguiente pregunta le llamamos pregunta perezosa. Le llamamos de esta forma ya que pone la carga de trabajo cognitiva en las manos de nuestros colaboradores. Funciona para desatorar una conversación cuando la persona no logra salir de una etapa de quejas para enfo! carse en la solución. Es una gran pregunta porque cuando se implementa de forma correcta, logra cambiar la conversación de ser pesi! mista y enfocada en problemas a una conversación positiva enfocada en soluciones. También nos ayuda a lograr entender cuál es el propósito de un colaborador al presentar comentarios que pueden ser negativos, donde quizás sólo se quiere desahogar sobre un problema con el que se siente frustrado. En este caso, no busca que le demos una solución, solo quiere compartir. Un buen ejemplo de esta pregunta es: “¿Cómo te puedo ayudar?” .
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Es una pregunta directa que permite a los colaboradores razonar sobre los pasos a seguir, mientras nos coloca en una posición de servicio para ellos. Demuestra al equipo que nos importa lo que ELLOS quieren, su bienestar y autonomía. Lograr entender lo que nuestros colaboradores desean y necesitan nos da una ventaja competitiva sobre cualquier otro equipo comercial. Especialmente si ellos son cons! cientes de cuánto importan.
Crea un balance entre estrategia y aprendizaje Usualmente los colaboradores de nuestras fuerzas de ventas suelen tener problemas para discernir en donde están mejor invertidos sus recursos, tales como tiempo, dinero y esfuerzo. Nuestras interacciones y conversaciones con nuestra fuerza de ventas deben tener un balance entre las preguntas de aprendizaje y las preguntas estratégicas.
6. Preguntas estratégicas Para ayudar a nuestros colaboradores en pensar de forma estratégica, podemos presentar una serie de preguntas que promueven la reflexión y este tipo de pensamiento. Una de las preguntas estratégicas con mayor impacto positivo en la administración de recursos es: “¿A qué dirías que no?”. Cuando las personas están presionadas por cumplir sus metas a corto plazo, es fácil decir “sí” a todas las oportuni ! dades que se presentan. Para asegurarnos de que nuestra fuerza de ventas administra sus recursos adecuadamente, debemos ayudarles a entender que por cada oportunidad a
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la que dicen “sí”, habrá algo a lo que automáticamente estarán diciendo “no”. Por ejemplo, si decimos que sí a 6 juntas de una hora al día, no tendremos tiempo para responder correos, pasar tiempo con nuestras familias o estudiar. Antes de que nuestros colaboradores se comprometan de forma automática, podemos recordarles que deben prio! rizar sus actividades y oportunidades. Esto implica dar lugar a aquello que les ayudará a lograr los objetivos de mediano y largo plazo de la manera más inteligente posi ! ble; haciendo un mejor uso del tiempo, dinero y esfuerzo. Uno de los mejores consejos para hacer esta práctica un hábito de productividad estratégica es nunca decir “sí” automáticamente. Es mejor obtener suficiente información y aplazar la toma de la decisión por lo menos un tiempo antes de comprometerse. Ayuda a tus colaboradores a hacerse preguntas como: ¿Qué se va a requerir para atender esta oportunidad? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Cuál es el propósito? ¿Cuáles son sus dependencias? ¿Es la mejor forma de alcanzar nuestro objetivo?
7. Preguntas de Aprendizaje Además de aprender a pensar en una estrategia personal, como coaches comerciales tenemos que ayudar a nuestros cola!
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boradores a sacar tiempo para aprender y mejorar de forma continua. Esto no es una tarea sencilla porque no podemos interna! lizar nueva información, conceptos profundos o crear nuevos hábitos sin tener tiempo para reflexionar y practicar. Este tiempo de reflexión es el que nos permite que las cosas tengan sentido y habiliten el aprendizaje profundo a largo plazo. Para facilitar este proceso de comprensión, podemos usar una “ pregunta de aprendizaje”. Al final de cada sesión de coaching podemos presentar una pregunta en la línea de : ¿Qué fue lo más útil de esta conversación? ¿Qué cambios crees que serán los más productivos? Esto permite a nuestra fuerza de venta guiarse a ellos mismos y poder entender en dónde pueden profundizar en el día a día. Sólo recuerda que estas conversaciones siempre deben sentirse de manera natural y relajada. Lo último que queremos es estresar a los colaboradores, que no disfruten las sesiones y no se logre ningún tipo de aprendizaje.
prende qué preguntar, pero también cómo preguntar. Un buen Coach Comercial no sólo sabe qué preguntar y en qué momento, también debe saber cómo presentar las preguntas. Recuerda que en 5 o 10 años nuestros colaboradores
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quizás olviden exactamente lo que les preguntamos, pero nunca olvidarán cómo se sintieron al pensar en estas preguntas. La trampa más común es querer insertar algunos pequeños consejos en nuestras preguntas. Eso no es hacer coaching comercial, o ningún tipo de coaching en realidad. De igual manera, se vale dar consejos de vez en cuando, pero solo si la otra persona es quien nos lo solicita. Siempre debemos dejar en claro que lo importante es la reflexión a la que ellos mismos puedan llegar. Hay que utilizar los consejos solo como último recurso o bien para otro momento que no sean las sesiones de coaching. La principal característica de una buena dinámica de coaching comercial es que siempre se trate de las preguntas correctas. Tan pronto empecemos a dar nuestras propias respuestas o, peor aún, a predicar soluciones, dejamos de servir como líderes. Un buen Coach Comercial sabe cómo presentar las pregun! tas. Si hacemos una pregunta tras otra de forma mecánica, nuestros colaboradores pueden empezar a sentir que están en medio de un cuestionamiento, una entrevista o, peor aún, que están siendo interrogados. Como coaches, debemos hacer a nuestra gente sentirse lo más cómoda, segura y en confianza posible. Haz una pregunta a la vez, da tiempo para que la persona piense y reflexione sobre sus respuestas. Incluso permite que haya un silencio de por medio. Sólo cuida que la conversación no pierda su rumbo productivo. Una buena forma de mantener las preguntas en un ambiente relajado es hacer preguntas de “qué ” en lugar de “ por qué ”. Las primeras permiten mantener una posición
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exploratoria, sin correr el riesgo de hacer sentir a la otra persona que está siendo juzgada. Por ejemplo: “Qué estas pensando” o “Cómo te sientes”, son mejores preguntas para empezar en lugar de “¿Por qué piensas eso?”. Llegará el momento de preguntar “Por qué”, pero usual! mente querrás profundizar eso más adelante en la conver! sación, cuando la otra persona se sienta más cómoda con su relación. De esta manera, no corres el riesgo de que la otra persona llegue a sentir estrés por el tipo de preguntas.
Cuidado con los consejos disfrazados Una trampa en la que caen algunos coaches novatos es el esconder un consejo dentro de una pregunta retórica. Estas preguntas son fáciles de reconocer porque empiezan con “Has pensado en…”, “Alguna vez has…”. Estas son en realidad consejos que deseamos dar, pero las disfrazamos en preguntas. Evita estas preguntas retóricas. Le roban la oportunidad a nuestros colaboradores de desarrollar un pensamiento crítico y las habilidades que necesitan para crecer tanto personal como profesionalmente. Por último asegúrate de que escuchas 10 veces más de lo que hablas. Nunca tengas miedo de dejar silencios en la conversación mientras la otra persona ordena sus pensa! mientos. El silencio puede hacer a las personas sentirse un poco incómodas pero cada vez que hagas una pregunta, permanece en silencio, esperando a que la otra persona organice sus ideas y responda con calma y sin presión. Cuando una persona da su respuesta, asiente, o resume lo que entendiste, cualquier señal que le indique a tu colabo!
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rador que has puesto atención y le entiendes. Al hacerlo promovemos el compartir y reforzamos que ellos y sus ideas son importantes. Por último, recuerda que distintas personas significa distintas personalidades. Quizás algunas personas prefieren utilizar otros canales 0 herramientas de comunicación: algunas quizás preferirán el teléfono o video llamadas, mientras otros correo o herramientas como Slack. Es importante que durante el proceso de coaching las personas se sientan cómodas. Por eso tenemos que acomo! darnos a ellas y tener las conversaciones a través del canal que mejor funcione. Claro, que si es posible en persona siempre será lo mejor. Cada interacción que tenemos con cualquier persona en nuestra fuerza de ventas es una oportunidad para tener una relación significativa, aprender de ellos y ayudarles a crecer en todos sus ámbitos.
Tip Una forma de personalizar el proceso y hacerlo aún más relevante para tu organización es crear una serie de preguntas especializadas para tu fuerza de ventas. O, incluso, para cada una de las personas de tu equipo.
El crear una disciplina de Coaching Comercial es parte de nuestra carrera profesional. El ser un coach debe de ser parte de nuestra cultura orga! nizacional y fortaleza profesional. Esta competencia nos sirve a través de los años, nos distingue como líderes comerciales y se vuelve una ventaja competitiva para cual! quier equipo de la organización en la que formamos parte. Adoptar la disciplina de ser un Coach Comercial debe
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formar parte de nuestra identidad. Nuestro reto personal es saber qué debemos hacer y cómo hacerlo. En este apartado de la guía, veremos varias formas en las cuales podemos adoptar pequeños hábitos que nos ayudarán a convertirnos en coaches comerciales. Adoptar un nuevo hábito no es fácil, pero tampoco es imposible. Basta con adoptar una sola acción durante algunas semanas para que esta acción se convierta en un hábito. Una de las formas que mejor funciona es seguir un plan de 5 acciones, que si las seguimos —según la mayoría de los economistas conductuales— lograremos formar un nuevo hábito. Lo mejor es que no sólo funciona para adoptar hábitos de coaching comercial. Funciona para lograr adoptar cualquier nuevo hábito. Las 5 acciones este proceso son: 1. Causa 2. Detonador 3. Mini-Hábito 4. Entrenamiento 5. Plan de Acción
Causa Es la razón por la cual deseas tener un cambio de compor ! tamiento. Esto puede ser abandonar un comportamiento o adoptar uno nuevo. Para nuestro propósito, puede ser dejar de dar consejos (señal de un mal coach) y empezar a hacer mejores preguntas.
Detonador
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Son los momentos en los que iniciamos de forma volun! taria o involuntaria una acción de cambio. Si deseamos abandonar un comportamiento, tenemos que tener claridad sobre los detonantes para poder estar conscientes y no reaccionar de forma inmediata. Si deseamos adoptar un nuevo comportamiento, debemos crear un detonador que nos facilite adoptar la acción. Por ejemplo, una noche antes, dejar la ropa de ejercicio junto a la cama para hacer ejercicio al día siguiente.
Mini Hábitos Son las pequeñas acciones las que en conjunto nos permiten alcanzar nuestras metas y un cambio profundo en el comportamiento. Para nuestros fines de coaching comercial, esas son las preguntas que hemos definido para el programa de coaching.
Plan de Acción Después de unas semanas de práctica, una de dos cosas sucederán: habrás practicado de forma cotidiana tus nuevos mini hábitos para formar la disciplina necesaria, o habrás fallado en ciertas ocasiones. Si es la segunda, no te preocupes. Basta con que tengas preparado una serie de acciones de contingencia para saber cómo actuar y regresar al plan original. Por ejemplo, si batallas para dejar de dar un consejo cada vez que realizas una pregunta especifica, tu plan de acción puede ser que la próxima vez que hagas esa pregunta reformules la forma en que la presentas y te asegures de que no incluya ninguna sugerencia.
Conclusiones Para resumir este capítulo, podemos concentrarnos en las
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siguientes ideas: Un buen Coach Comercial no se dedica a proveer buenos consejos a su fuerza de ventas. Un buen coach guía a sus colaboradores para que logren ser autosuficientes en el proceso de aprendizaje para su desarrollo personal y profesional. Un buen coach escucha 10 veces más de lo que habla. Podemos usar 5 tipo de preguntas para ayudar a nuestros colaboradores a desarrollar su autosuficiencia. Estas son Preguntas: 1. Iniciales 2. Profundizaje 3. Enfoque 4. Fundamental 5. Perezosa 6. Aprendizaje 7. Estratégicas
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comunidad
de
Práctica
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La mejor práctica que puedes adoptar es tener un equipo de otros coaches comerciales con quienes puedes fortalecer tu proceso de coach, pedir consejos y compartir experien! cias para desarrollar tus habilidades de líder comercial. Para sumarte a la comunidad de Lideres Comercial de VincuVentas puedes visitar: https://blog.vincuventas.! com/foro y crear tu perfil.
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Para obtener los mejores resultados posibles, tenemos que ir más allá de un programa de tradicional de coaching. Tenemos que empujar nuestra fuerza de ventas a alcanzar más de lo que tenían previsto. Para asegurarnos que nuestros vendedores realmente están en camino a alcanzar todos su potencial personal y profe ! sional, podemos usar F.A.C.T.S. Este el marco de trabajo propuesto por John Blakey e Ian Day llamado, cuyas siglas significan “hechos” en inglés. En el Marco de trabajo F.A.C.T.S., un coach de ventas exige resultados y progreso a través de 5 claves: Retroali! mentación feedback ( ), Responsabilidad, ( accountability ) Obje! tivos Valientes ( courageous goals ), Tensiones ( tensions ) y Pensamiento Sistemático ( systems thinking ). Este marco de trabajo funciona porque no limita las rela! ciones de coaching a sus origines terapéuticos, sino que lo enriquece con un enfoque que se centra en las necesidades profesionales contemporáneas.
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F.A.C.T.S. es ideal para una fuerza de ventas para el siglo 21 El coaching se volvió una actividad muy popular en los 80’s como consecuencia directa de la guerra por encontrar y retener talento. Conforme la economía se inclinaba hacia actividades basadas en conocimiento, la retención de la gente más talentosa se volvió un requerimiento para el éxito de cualquier organización. Para asegurar que siempre tendrían al mejor talento, las empresas comenzaron a contratar coaches para ayudar a todos sus colaboradores a alcanzar su máximo potencial. Pero estos coaches no salieron de la nada. Al inicio, la disciplina del coaching surgió como una combinación de roles. Se combinaron los consejeros y psicoterapeutas, ambas teniendo como principio el no ofrecer direcciones, en cambio de ayudar a las personas a encontrar sus propias soluciones. Esto es una gran fórmula para personas que necesitan ayuda personal, pero Blakey empezó cuestionar si era también el mejor acercamiento para coaching profesional, usando como ejemplo lo que este acercamiento ha hecho a la industria financiera. Las limitantes del coaching tradicional ha llevado a las personas en la industria financiera a aumentar su obsesión por enfocarse en su bienestar individual y recompensas por encima de todo lo demás. Incluso por encima del bienestar de la organización que le emplea.
¿Qué es lo que le falta a los programas de coaching tradicionales? Un programa de coaching tradicional suele estar lleno de
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alabanzas para el ego de los vendedores. En lugar de enfo! carse en la responsabilidad y ver la “ foto completa”, los coaches se limitan a empujar a las personas a pensar en sí mismas en lugar de respaldar los valores de la comunidad y sus organizaciones. Al presentar F.A.C.T.S., no queremos decir que los programas de coaching estén mal. Lo que queremos decir es que cuando se trata de coaching profesional, debemos de tener en cuenta que cada colaborador de la fuerza de ventas forma parte de una organización. F.A.C.T.S. es la unión entre el bienestar personal y profe! sional de un vendedor con el bienestar y el balance de buscar el crecimiento sustentable de la organización.
El origen del coaching El coaching tradicional tiene sus origines en ser un apoyo personal. Incluso si el coaching nos parece que es una disciplina que ha existido toda la vida, la profesión de coaching tiene apenas algunos años. Esta inició en los 80’s, lo que significa que es una profesión muy joven y como tal ha sido influenciada por otras disciplinas como la psicoterapia. Esta influencia ha sido positiva, pero implica que la persona que recibe el coaching sólo la recibe en forma de retroalimentación positiva. Por ejemplo, el saber escuchar con atención y presentar las preguntas correctas son dos habilidades fundamentales de la terapia y coaching. Sin duda alguna son las piedras angulares del proceso de coaching, el escuchar y preguntar nos permite comprender las necesidades y aspiraciones de nuestros colaboradores,
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así logramos establecer el punto de partida para formar relaciones sólidas y de confianza. También nos permite guiar a las personas a encontrar sus propias soluciones y su autodeterminación, el mejor de los valores para una carrera profesional orientada a objetivos. Cuando el coaching surgió por primera vez, no se conocía todo esto. La mayor fuente de inspiración para su forma actual fue la psicoterapia centrada en la persona. Este tipo de terapia fue desarrollada por Carls Rogers, uno de los más grandes terapeutas del siglo XX, reconocido por los aportes de su método humanista. El no ofrecer una dirección fue la base fundamental sobre la que surgió la idea que las personas ya poseían todo lo necesario para desarrollarse y encontrar la solución a sus problemas. El rol del terapeuta, en este caso, es guiar a sus clientes a encontrar las soluciones, creando un espacio seguro y de confianza por medio de l empatía; es decir, ver a través del otro, ser abierto, honesto y nunca juzgar la información y decisiones de la otra persona. Si todo esto te suena como una sesión de coaching como la que hemos descrito en los capítulos de esta guía, es porque estos son los principios que el coaching heredó de la psico ! terapia. Así fue como estos principios enfocados en el soporte dieron pie a los tres principios del coaching profesional, el cual tomó sus métodos y retos del marco teórico, estable ! cidos por disciplinas con más experiencia.
Los tres principios del coaching tradicional
1) No dirigir
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Este principio asume que la persona recibiendo el coaching — y no el coach — es el experto de la situación actual. Es el vendedor quien tiene las respuestas a sus propios problemas y el coach únicamente ayuda a traer claridad. Por ende, el rol del coach es de escuchar, cuestionar, refle! xionar y ofrecer apoyo a las personas — y no ayudar a resolver problemas o dar consejo (¿recuerdan lo que dijimos de nunca dar consejos?).
2) Respetar la agenda de la persona Este principio define que el coach debe evitar ofrecer cual! quier tipo de guía entorno a las decisiones que una persona debe tomar. Incluso si piensan que es la decisión equivo! cada. En resumen es la persona quien recibe el coaching y no el coach quien decide si algo funciona o no.
3) Construir Relaciones El coach tradicional dicta que para lograr un verdadero progreso en el desarrollo humano, se debe conseguir una relación profunda entre el coach y quien recibe el coaching. Es únicamente con esta relación que se genera el crecimiento de las personas.
Estos principios están aún vigentes, han demostrado que pueden sobrevivir a la prueba del tiempo y seguirán siendo parte fundamental de cualquier programa de coaching. Definitivamente, son la forma correcta de traer valor a una persona y ayudarle crecer como persona y como profesional. ¿Pero ¿son suficientes para ayudar a las organizaciones a cumplir sus propios objetivos?
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Las limitaciones de los 3 principios Cuando se trata del crecimiento de las organizaciones y avanzar en sus metas comerciales, los tres principios pueden limitar o incluso poner en riesgo sus intereses. Hacer coaching comercial, todos los principios de coaching tradicional para el desarrollo humano siguen siendo vigen ! tes, pero deben fortalecerse con principios de coaching que se aseguren de que la empresa también obtiene los benefi ! cios de la relación entre el coach y el colaborador. Una gran forma de lograrlo es agregando una capa de F.A.C.T.S. a las sesiones en las que los temas profesionales sean el centro de la conversación. Lo que F.A.C.T.S. nos invita es a cuestionar las limita! ciones del coaching psicoterapéutico. El objetivo no es desacreditar los beneficios de coacher para el desarrollo humano, sino entender hasta dónde puede llegar su impacto. Pero, sobretodo, cómo podemos ayudar para lograr el crecimiento de la fuerza de ventas. Este crecimiento sucede donde el coaching tradicional no logra llegar. En pocas palabras, F.A.C.T.S es lo que completa al coaching tradicional. Estas son las limitaciones que tiene el coaching tradicional.
Falta de dirección F.A.C.T.S. propone que cuando se trata de nuestros vende! dores, todas las sesiones de coaching tienen un efecto sobre las interacciones con los clientes. Si un vendedor está atorado con un reto que afectará las metas de la organiza!
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ción, es responsabilidad del coach de ventas ayudar a resolver el problema. Esto puede ser al inicio ofreciendo un poco de guía para que el vendedor pueda crear nuevas soluciones por su cuenta. Si no se logra una solución a tiempo, es responsa ! bilidad del coach de ventas acercar cada vez más el vendedor a la solución. Adicionalmente debe asegurar que el vendedor aprende sobre el reto y la solución, de esta manera pueda afrontarlo mejor la próxima ocasión que se enfrente a una situación similar.
Respetar las agendas personales Si se trata de limitarnos a los temas que nuestros vende! dores desean ver, se puede tener resultados negativos para la organización. Por ejemplo, cuando uno de nuestros vendedores prefiere evitar ciertos temas y enfocarse demasiado en sus desarrollo humano, puede dejar su crecimiento profesional de lado y por ende su desempeño en ventas será igual o peor que al inicio del proceso de coaching. Como coach de ventas, tu responsabilidad es asegurarte de que tus vendedores se desarrollen como profesionales. Después de todo, si no mejoran sus habilidades como vendedores, el propósito de la empresa para proveer un proceso de coaching de ventas sería inútil. Y ellos se quedarían sin trabajo.
Crear relaciones Por último, el crear y mantener es clave para el coaching tradicional. Pero nunca debemos de tener miedo a prio!
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rizar el desarrollo profesional por encima de evitar el conflicto. Las buenas relaciones son fundamentales para ayudar a nuestros vendedores que son muy sensibles o incluso ligera! mente disfuncionales. En estos casos, tendremos que asegu! rarnos que no estemos evitando tratar los temas relevantes para la organización. En muchas ocasiones, tendrás que tomar a las personas y guiarlas, o incluso empujarlas, fuera de su zona de confort para que logren crecer. Y así ser personas de mucho más valor para la organización.
Como podemos ver, si nos limitamos a defender los princi! pios de coaching al pie de la letra, corremos el peligro de ayudar al crecimiento humano de nuestros vendedores, pero fracasar en ayudarlos a aumentar su valor para nuestra organización. O, en el peor de los casos, el programa de coaching se puede volver un programa de terapia y empujar a las personas a obsesionarse con ellas mismas. Cuando un coach de ventas brinda apoyo sin juzgar las decisiones y conclusiones de cualquier miembro de la fuerza de ventas, se vuelve cómplice de los resultados — buenos o malos. Como Coach de Ventas, tenemos que ofrecer retroalimenta! ción desde otro punto de vista y utilizar nuestra expe! riencia cuando pensemos que una persona está llegando a conclusiones incorrectas, por lo menos en los temas que incumben a su desarrollo dentro de la empresa.
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Las ventajas de F.A.C.T.S. La evidencia nos demuestra que al usar F.A.C.T.S. podemos crear programas de coaching en ventas más efec ! tivos que un programa de coaching tradicional. ¿Alguna vez has tenido algún maestro cuya relación se haya vuelto una buena amistad? ¿Una profesora que haya hecho que las clases hayan sido divertidas? Esas son opor ! tunidades únicas. Sin importar la buena relación que hayas tenido con esas personas, el tener un coach que te rete a mejorar en sus clases, siempre será infinitamente más valioso que uno que te entretenga con sus clases. Una persona que se enfoque en tus debilidades en lugar de hacerte pasar un buen rato. Esa misma lógica aplica para un coach. Sobre todo para un Coach Comercial. En comparación al coach tradicional que se enfoca en ser un apoyo personal, el Coach de Ventas (coach y gerente) es una persona que se enfoca en retar a sus vendedores y los empuja a tomar acciones y riesgos. Esto rompe el estereo! tipo de un coach-terapeuta. Al inicio de la guía hablamos sobre el reto de ser un coach de ventas es encontrar el balance entre ser un coach de ventas y un gerente comercial:
La clave radica en encontrar un buen balance entre ser un apoyo y un retador. ¿Cómo se logra el balance entre coach y gerente? Para ayudar a tu fuerza de ventas a crecer profesional! mente se debe proveer un entorno con retos ambiciosos y un nivel de apoyo equivalente.
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Como Coach Comercial, tienes que ofrecer grandes retos para que los vendedores tengan grandes resultados. Estos retos deben de acompañarse con el soporte profesional y apoyo moral necesarios. Sin este soporte, es probable que únicamente generemos frustración entre nuestra fuerza de ventas. El crecimiento profesional sucede cuando, como coaches de ventas. ayudamos a establecer esos objetivos y brin! damos el apoyo para alcanzarlos. Todo el crecimiento de nuestros vendedores sucede fuera de su zona de confort. Las conversaciones de coaching tradicional siempre se llevan a cabo en una “zona segura” de confort y libres de estrés. Fuera de esta zona puede existir algo de tensión e incomodidad. Es la ZID: “Zona del Incómodo Debate”. El poder entrar y salir de la ZID sin dañar la relación de confianza entre nosotros y nuestros colaboradores es una habilidad que debemos de aprender a dominar. El secreto para para ser experto en esta dinámica es ofrecer grandes retos, pero siempre de forma respetuosa, empática y orientados al crecimiento. Por ejemplo: imagina que el vendedor no logra sus metas de ventas porque debe invertir mucho tiempo en su fami! lia. Lo que probablemente le quita tiempo para tener citas o hacer llamadas de ventas. Una opción sería hablar con este vendedor y preguntarle por qué no aumenta el tiempo que invierte en vender. O le preguntan cómo puede hacer que su familia dependa menos de el. Seguramente esa pregunta solo generará frustración en este vendedor, en su familia y en ti.
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Siempre es mejor si podemos ser empáticos y nos enfo! camos en soluciones. Como líder comercial sabemos que el problema es el tiempo restringido, entonces una forma de resolverlo es aumentando el tiempo que se dedica a ventas. Pero otra forma puede ser aumentar la efectividad del tiempo invertido. Una mejor pregunta para nuestro vendedor sería: Qué podemos hacer para aumentar la efectividad de tus llamadas y citas de ventas, para que pases aún más tiempo con tu familia? Ahora que hemos visto como fortalecer las debilidades profesionales de un programa tradicional de coaching, entremos a los detalles operativos de F.A.C.T.S.
F: Retroalimentación La F en F.A.C.T.S. es de Feedback (Retroalimentación en inglés). Se refiere a que, como coach de ventas, no debemos temerle a dar una retroalimentación honesta. Hay tres razones por las cuales un coach promedio evita dar retroalimentación honesta a su fuerza de ventas: 1. La retroalimentación puede ser considerada prejuiciosa o verse como una crítica. Todos hemos recibido alguna crítica que nos ha hecho sentir mal respecto a nuestro trabajo o a nosotros mismos. Esta experiencia nos puede hacer sentir empatía y no querer hacer sentir a los demás de la misma forma en que nos hicieron sentir a nosotros. 2. No tenemos confianza en nuestra habilidad para ofrecer una retroalimentación constructiva. La habilidad de brin! darla en forma efectiva no es una habilidad que esté incluida en algún entrenamiento. 3. No sentimos que tenemos el derecho o el permiso de
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nuestros colaboradores para ofrecer una retroalimentación sincera. Si no damos una retroalimentación honesta, estamos poniendo en riesgo todo el programa de coaching de ventas. El que nuestra fuerza de ventas reciba retroalimen! tación es esencial para su crecimiento personal y profesio! nal. Por ende, el crecimiento de nuestras empresas depende de ello. La retroalimentación ayuda a evidenciar los puntos ciegos en el punto de vista de las personas y, en ocasiones, es la forma más rápida de hacer notar algo que se debe cambiar. Por otro lado, la retroalimentación suele evidenciar también los temas sensibles que las personas prefieren no tocar o ignorar. Ayudar a mantener el enfoque en los temas correctos es esencial para nuestros colaboradores; en ciertas ocasiones necesitan ayuda para no perder la vista de lo que es importante para su vida profesional y la orga! nización. Por último, es una herramienta muy poderosa para prevenir que se tomen malas decisiones. Los líderes de negocio entre más autoridad tienen, suelen estar rodeados de personas que tienen miedo a recibir retroalimentación negativa. El rol de coach en estos casos incluye en entregar malas noticias pero de manera honesta, que usualmente las demás personas no están dispuestas a compartir.
¿Cómo podemos superar el temor a dar una retroalimentación? Primero, asegúrate que al dar una retroalimentación usas un lenguaje propositivo sin emitir juicios de valor. En lugar de criticar el comportamiento de tus colaboradores, al dar
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retroalimentación enfócate en sus acciones y resultados (no en la persona). De esta forma podrás aumentar la recep! ción positiva de tu retroalimentación. Segundo, puedes facilitar el proceso al utilizar alguno de los modelos para proveer retroalimentación que sabemos funcionan. Uno de los modelos que mejor funcionan — y uno de mis favoritos — es el modelo de evidencia, resul! tado y acciones. El modelo funciona en 4 pasos: 1. Observa los hechos 2. Analiza su impacto sobre los resultados 3. Invita a tu colaborador a hablar sobre el resultado 4. Lleguen a un acuerdo sobre las acciones futuras Por último recuerda que siempre es mejor dar retroalimen! tación lo antes posible. Si dejamos pasar mucho tiempo, corremos el peligro de desperdiciar el tiempo, dinero y esfuerzo tanto de tus colaboradores como los tuyos y la organización.
: Responsabilidad La A es de Accountability, o Responsabilidad, que en este contexto se refiere a empoderar a nuestros vendedores para que se responsabilicen de sus acciones y resultados. Durante el desastre del derrame de petrolero causado por BP en el Golfo de México, su CEO Tony Hayward tuvo que comparecer ante el Congreso de los Estados Unidos. En lugar de asumir la responsabilidad como director general de la empresa, Hayward intentó distanciarse de los errores cometidos por la empresa. En cada ocasión que el Congreso le realizaba una pregunta, negaba recordar algo
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al respecto. Su comportamiento sólo aumentó el malestar e ira entre las víctimas, y puso a países enteros en contra de la empresa y de su persona. Este tipo de comportamiento ha llevado a las personas a esperar mucha más transparencia y responsabilidad por parte de las empresas y sus líderes. Incluso se han creado nuevos movimientos sociales y partidos políticos con este fundamento, desde el Partido Pirata en varios países o las revelaciones de Snowden sobre las actividades ilegales de la NSA. Lo que podemos aprender de todo esto es que las personas esperan completa responsabilidad por parte de los líderes de negocio. Y, usualmente, de lo que los líderes de negocio carecen es de alguien que los haga responsables por sus decisiones. Por eso es importante el el componente de Responsabilidad en los proceso de coaching de ventas. Los Coaches de Ventas tenemos que ir más allá de un coach tradicional, tenemos que responsabilizar a nuestros colaboradores a nivel personal, profesional y corporativo por el resultado de sus acciones o falta de acción. Por ejemplo, si cada decisión tomada en la línea de comando y operación durante el desastre de BP estuviera documentada junto con el nombre y apellido de una persona específica, no habría forma de negar que todas las decisiones al final del día fueron responsabilidad del director general. O se podría seguir la pista directamente hasta la persona que decidió no tomar las acciones correctas por intentar maximizar las utilidades. Quizás de esta forma se hubiera evitado semejante desastre
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natural y incidentes.
probablemente
podríamos
evitar
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futuros
En nuestro caso, como coaches de ventas, debemos ayudar a nuestros vendedores a tomar la responsabilidad de su rol para avanzar en su misión profesional, alcanzar sus metas y, sobre todo, vivir el propósito de la organización todos los días.
Nosotros también debemos responsabilizarnos Después de todo, sabemos que la fuerza de ventas puede construir o destruir la empresa. Es NUESTRA responsabilidad ante nuestros colabora! dores y el resto de la empresa, desarrollar la mejor fuerza de ventas que sea posible (y eso es un reto que en Vincu! Ventas nos apasiona).
C: Objetivos Valientes La C es de Courageous Goals, Objetivos Valientes. Este tipo de objetivos son esenciales para mantener un crecimiento exponencial y lograr que la empresa tenga éxito. En Mayo de 1961, el presidente John F. Kennedy se presentó ante su congreso y declaró que los Estados Unidos de América “Debería de comprometerse a alcanzar un objetivo, antes de que termine la década, de poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra”. Si el presidente tuviera un coach tradicional , jamás hubiera accedido a este objetivo. ¿Por qué? Por que la forma tradicional en la que se definen los obje ! tivos inhiben grandes resultados.
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Las personas suelen usar el típico SMART (Específico, Medible , Acordable, Realista, Temporal) o PRISM (Perso ! nal, Realista, Interesante, Específico, Medible) que se enfocan en objetivos racionales y realistas. Mientras el enfocarse en objetivos predecibles en un tiempo predeterminado fomenta la aversión al riesgo, también inhabilita la transformación profunda y a gran escala. El ser “realistas” no permite que surjan los saltos de fe necesarios para las grandes innovaciones y crecimientos — como llegar a la luna. La verdad es que establecer objetivos valientes es lo que nos lleva a una transformación real. Algo que no sólo es deseable, pero también necesario. La razón para ésto, es que en una economía tan cambiante como la actual, los negocios necesitan ser más flexibles que nunca. Para lograr transformar nuestras organizaciones y personas necesitamos creatividad y valor para llevar ambas a lo desconocido. Objetivos tradicionales pueden ser algo como “incre! mentar las ventas en un 10% para el siguiente cuarto de año”, lo que no es suficiente para diferenciarse de los líderes. Steve Jobs solía empujar a todos a “dejar una marca en el universo”, Facebook desea conectar a todo el mundo, Amazon quiere vender todo a todos y Google quiere orga! nizar toda la información del mundo. Estos son ejemplos de objetivos que valen la pena seguir.
T: Tensión En las olimpiadas del año 2000, sucedió algo impredecible. Alexander Karelin, luchador ruso en grecorromana, nunca
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había perdido un combate en sus 15 años de carrera profe! sional. Ya había ganado el título olímpico 3 años seguidos y su oponente en ese entonces Rulon Gardner, quien nunca había llegado ni al 5to lugar en ninguna compe! tencia internacional. Por donde se analice, Rulon era un oponente débil para Karelin. A pesar de que Alexander Karelin había ganado 887 enfrentamientos, perdió contra Rulon. No hubo lesiones, ni trampas, ni drogas o mala suerte — nada fuera de lo común. ¿Cómo llegó a perder Karelin contra Rulon? Algunos dijeron que estaba muy nervioso, pero después de 80 victorias y tres finales ganadas en las Olimpiadas con oponentes mucho más fuertes, este era un escenario poco probable. Los expertos dicen no estaba nervioso en lo absoluto, sino que el estar tan relajado fue probablemente lo que lo llevó a perder. Esta es la razón del porque el factor de tensión en F.A.C.T.S. es necesario para mantener un óptimo desempeño. Tradicionalmente, las técnicas de coaching y valores que han emergido de la terapia y otras disciplinas de apoyo se enfocan en reducir la tensión y el estrés de las personas. Si aplicaramos coaching tradicional a la final de Karelin, nos estaríamos enfocando en reducir el estrés que pudiera estar sintiendo y hacer lo posible por disipar esa sensación. A pesar de ello, un sin número de experimentos psicoló! gicos han confirmado que el estado ideal es tener un buen balance de ansiedad y confort para poder entrar en un
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estado llamado “Flow”. Un estado mental y emocional que según Mihaly Csikszentmihalyi es cuando fluye lo mejor de nuestra creatividad y trabajo profesional. Cuando se trata de trabajo físico, como el de un atleta, es cuando podemos confirmar un nivel ideal de adrenalina para aumentar el desempeño. Sin importar que tu trabajo sea intelectual/creativo o físico, debemos empujar a nuestra fuerza de ventas a encontrar ese estado de Flow donde los retos son suficien! temente retadores para ofrecer estrés y resistencia, pero no tanto como para generar frustración.
S: Pensamiento Sistemático La S es de System Thinking, lo que evita que las personas cometan errores que puedan dañar o destruir a las organi! zaciones. Este es el caso de Nick Leeson, quien solía trabajar para un Barings Bank en el Reino Unido, una de las firmas de inversión más antiguas del mundo. Leeson generó para el banco £10,000,000 en su primer año como gerente de futuros. Este trabajo significaba que Leeson generaba £130,000 para si mismo. Alentado por aumentar su bono, Leeson comenzó a realizar inversiones cada vez más riesgosas con las que podría aumentar las ganancias del banco — y por ende su bono al final de año. Se tomaron tantos riesgos y eran tan grandes que para el final de 1995, las inversiones reali! zadas por Leeson generaron una pérdida de £827,000,000 y el banco tuvo que declararse en bancarrota. ¿Cómo pasó esto? Leeson se enfocó únicamente en sus objetivos personales,
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ignorando por completo el bienestar del resto de las personas a su alrededor incluyendo la organización completa. Se tenía una miopía del sistema completo. Nuestros vendedores corren el mismo riesgo de enfocarse solamente en su propio desempeño — porque los coaches tradicionales les enseñan a pensar de ese modo. El preocu! parse solamente por sus propios objetivos e intereses les puede llevar a aislarse del bienestar de la organización o generar daños al resto de la empresa.
El pensar en sistema en F.A.C.T.S., permite generar aten! ción en cómo funciona la organización y como ellos indivi! dualmente se pueden beneficiar o dañar a los demás con sus acciones. Esto se debe de llevar a cabo repitiendo una serie de preguntas que ayuden a evidenciar las implicaciones de nuestras acciones — sin ofrecer una opinión y evitar aparentar que tenemos una posición moral superior. El objtivo es el crecimiento intelectual de nuestros vendedo! res, no adoctrinar la moral. Nick Leeson fue capturado y sentenciado a 6 años y medio en prisión. Sus acciones sigue sirviendo como ejemplo de cómo un solo individuo puede acabar con una orga ! nización. Como Coaching de Ventas, tenemos que ayudar a desarro! llar la ambición de nuestros colaboradores, dar las herra! mientas para que las alcancen al mismo tiempo que generan valor para todos a su alrededor.
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EL BALANCE DE AMBOS ROLES INTRODUCCIÓN
En el último capítulo aprendimos la importancia de enfo ! carnos en el desarrollo humano y profesional de nuestra fuerza de ventas. En este capítulo empezaremos a trabajar las habilidades que necesitamos desarrollar, tanto personalmente para ser un mejor líder como dentro del programa de coaching comercial, para empoderar a nuestros colaboradores. Usaremos las lecciones aprendidas de los mejores líderes comerciales con quienes hemos hablado y resumimos estas lecciones con las enseñanzas de Keith Rosen, un gran coach de ventas. ¿Qué hace a un gran Coach Comercial diferente de un coach personal? Mientras las 5 preguntas son un excelente marco de trabajo para cualquier coach, cuando nos adentramos a nuestro nicho — el coaching comercial— tenemos que comenzar a enfocarnos en lo que nuestros colaboradores
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necesitan de nosotros, y en lo que necesitan desarrollar en sí mismos para lograr sus objetivos. En otras palabras, las 5 preguntas nos sirven para ayudar a nuestra fuerza laboral a crecer como personas, pero ahora debemos entender como ayudarles a crecer como profe ! sionales. ¿Qué tiene de diferente un coach personal de un Coach Comercial?
Los mejores gerentes comerciales no solo son buenos por la cantidad de negocios que logran cerrar. Al igual que cual ! quier coach, un gran gerente comercial es un líder que se enfoca en ayudar a su equipo a alcanzar más resultados y mejorar sus habilidades constantemente. Un gerente comercial se enfoca más en el crecimiento de su gente que en las metas a corto plazo. Por ello, ¡un gran gerente comercial es, por defecto, un gran Coach Comercial! Pero a diferencia de cualquier coach, nuestro reto radica en que, como coaches y gerentes comerciales, debemos de ugar dos roles al mismo tiempo: 1. Tenemos que velar por las metas de ventas. 2. Y también por el crecimiento de nuestra gente en el largo plazo. El saber balancear estos dos objetivos es lo que nos permi! tirá hacer la diferencia en resultados y de nosotros los mejores coaches comerciales. Esto es crítico ya que, como sabemos, tener un gran equipo
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de ventas que sea capaz de entregar resultados, puede hacer la diferencia entre una empresa que crece de forma sana y una que debe cerrar. Entendiendo a donde necesitan llegar
Imaginemos que, como gerentes comerciales, deseamos aumentar nuestra generación de prospectos y número de ventas, pero no tenemos un plan definido. Ser un gran vendedor es distinto a ser un buen gerente comercial. Ya ni hablemos (por ahora) de ser un gran Coach en Ventas . Lo que todas las empresas hacen
Cuando una organización se ve en la necesidad de mejorar la calidad de su fuerza de ventas, usualmente contratan tres personas: Consultor, Entrenador, Coach. Esto es muy útil, sobre todo cuando no tenemos la claridad de qué es exactamente lo que necesita nuestra gente. Lo importante es descubrir que es lo que la fuerza de ventas requiere para mejorar su desempeño. Una buena forma de aprovechar estos tres roles es entender en qué nos pueden ayudar cada uno de ellos: Un Consultor nos ayudará con una investigación para comprender las habilidades y los conocimientos que deben adquirir tú y el equipo para mejorar los resultados en ventas. Un Entrenador puede tomar las conclusiones que ha desarrollado el consultor e identificar las áreas en las que se necesita mejorar. Concluirá con un plan de trabajo especí ! fico para mejorar o adquirir estas habilidades. En comparación al Consultor, usualmente queremos tener al entrenador cerca para poder interactuar con nuestra
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fuerza de ventas, ayudando a desarrollar las habilidades con ejercicios tales como: práctica del discurso de ventas, “juegos de rol”, empatía, etc. Lo que casi nadie hace
Claramente, contratar un consultor y un entrenador puede ser de gran ayuda, pero muchos líderes y gerentes comer ! ciales olvidan el tercer rol de cualquier programa de coaching exitoso. ¡El Coach! El coach juega un rol funda! mental en cualquier programa de entrenamiento. Es quizás algo tan obvio que la mayoría de las organizaciones lo pasan por alto, suponiendo que con los dos primeros roles estarán preparados. Idealmente, nosotros, como gerentes y líderes comerciales debemos de adoptar el rol del coach. Es una dinámica que genera relaciones de confianza y fortalece los equipos de trabajo. Por eso es crucial que este rol no sea delegado a un externo de la organización o del equipo. Aquí es donde nuestra habilidad para balancear los dos roles- lograr los resultados y el crecimiento del equipoentra en juego. Tenemos que entender cuándo debemos de ser el gerente comercial y cuándo el coach de ventas. Las reuniones de seguimiento de ventas no pueden ser las mismas que las sesiones de coaching. Ambas tienen diná ! micas completamente distintas, y si llegamos a confundir ambos roles en los momentos de interacción corremos el peligro de no hacer bien ni uno, ni el otro. Las sesiones de coaching se llevan a cabo diaria o semanal ! mente, a través de conversaciones casuales e informales con una duración de 10 o 15 minutos. Estas sesiones de coaching de ventas nos ayudan a descubrir y resolver retos que, de otra forma, permanecerían ocultos.
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Enfócate en el presente
El primer reto de balancear ambos roles- coach de ventas y gerente comercial- es no caer en la trampa de paralizarnos por temor a no alcanzar las metas. ¡ Debemos enfocarnos en el presente !
El típico gerente comercial suele enfocarse en las metas de ventas que implican fechas límite, una lista interminable de pendientes y problemas por resolver. Como resultado, la mayoría de su trabajo se centra en operar bajo el estrés de no lograr las metas para las fechas indicadas. El problema es que el miedo hace que nos enfoquemos en lo que podría pasar en lugar de trabajar para asegurarnos de que las personas desarrollen las habilidades necesarias para generar buenos resultados constantemente. Si queremos ser un buen coach de ventas, tendremos que eliminar primero estos miedos. Keith Rosen, un gran coach de ventas, nos comparte una historia que sirve para dar ejemplo a este caso. Él trabajó con Michelle (nombre ficticio), una gerente comercial que solía estar siempre preocupada por las metas y el bajo desempeño e iniciativa de su fuerza de ventas. Como resultado, Michelle invierte la mayor parte de su energía en preocuparse por TODO lo que podría salir mal. Además, como la mayoría de los gerentes comerciales, caminaba hacia el futuro de espaldas, viendo siempre al pasado en lugar de enfocarse en el presente. Mejor dicho, enfocarse en el presente es exactamente lo que necesitamos para eliminar nuestros miedos y falta de enfoque. ¿Enfocarnos en el presente?
Estar presente en el momento no significa que no
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pensemos en el futuro e ignoremos todas las señales del trabajo a las que debemos prestar atención para cumplir las metas. Significa que debemos de priorizar todo lo que tenemos frente a nosotros y atenderlo conforme a la prio ! rización. Si eres de las personas que se obsesiona con cumplir las metas futuras, tendrás problemas para lograr enfocarte en lo que más importa hoy. Michelle solía pasar todo el día preguntando a su fuerza de ventas: “¿lograste tus números?”, “¿cuántas llamadas harás el día de hoy?”, etc. Esta presión sobre sus vendedores sólo lograba estresar y bajar el desempeño de su fuerza de ventas. A decir verdad, este estilo de liderazgo — en cualquier industria — puede generar relaciones nocivas. En estos casos, incluso los clientes y prospectos lo notan, matando así ventas potenciales. Lo mejor es aprender a controlar esta obsesión con resultados. Ser un gran Coach de Ventas implica confiar en el proceso
El segundo aspecto para lograr enfocarnos en el presente, es prestar atención y confiar en el proceso, sin estresarnos (o a nuestra gente) con los resultados finales de largo plazo. Es decir, si queremos dejar de preocuparnos por nuestros miedos y llevar a nuestra fuerza de ventas al siguiente nivel, tenemos que aprender a vivir en el presente y abrir nuestra mente a las posibilidades actuales. Reducir el rango de nuestro enfoque al presente significa que lo importante hoy es seguir el proceso de coaching. Los
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cambios positivos en las métricas vendrán por sí mismos como resultado de seguir el proceso de coaching correc ! tamente. No significa que las metas a corto plazo y fechas límite no sean importantes y nos debemos olvidar de ellas. Como hablamos hace rato, debemos dejar las métricas a corto plazo para el “ gerente” mientras el “coach” se enfoca en el proceso. En el ejemplo que Rosen enseña, Michelle debió enfocarse menos en el número de llamadas realizadas por el equipo y enfocarse en saber si el proceso de llamadas era el correcto para su gente, su producto y sus clientes. Al hacer esto pasaría de una simple gerente comercial a una coach de ventas efectiva. Suena fácil, ¿cierto? La verdad es que una vez que lo comprendemos, sí lo es. Ésto no significa que nuestro proceso de convertirnos en grandes coach de ventas será fácil. Habrá ocasiones en las que necesitaremos ayuda. Otra estrategia para lograr enfocarnos en el proceso es olvidarnos de las expectativas. En lugar de que en nuestro rol de coach de ventas sea preocuparnos por las expecta ! tivas que tenemos de nuestros vendedores, nos enfoquemos en crear posibilidades de crecimiento para ellos. Nuestras preocupaciones como gerente comercial, son las expectativas de lo que ocurrirá a corto plazo. Las posibilidades que deseamos crear como coach de ventas son lo que puede ser si si creamos las oportunidades adecuadas. Por ejemplo: Una expectativa es el número de llamadas que esperamos que nuestra fuerza de ventas complete en un día.
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Una posibilidad es dar la opción de pedirnos ayuda y guía durante las llamadas más difíciles. Un buen coach de ventas sabe exactamente qué necesita su gente
Como buen coach de ventas, tenemos que saber cuáles son las necesidades y aspiraciones de cada miembro de la fuerza de ventas. El reto consiste en que lo que nosotros pensemos que es “lo mejor”, no siempre será lo mismo que ellos piensen que es lo mejor para ellos. Por eso, cuando tenemos la labor de coach es importante no empujar a nuestros colaboradores a hacer algo en lo que aún no están 100% convencidos que es lo que desean hacer. Por ejemplo: Carlos es un gran gerente comercial que solía dar más importancia al rol de gerente de ventas que al de coach de ventas. Cada vez que se sentaba a tener una sesión de coaching con su gente, deseaba tener un número medible como resultado de la interacción. Si algún miembro de su fuerza de ventas quería hablar sobre sus metas para el período, Carlos le empujaba a definir un objetivo de ventas más alto. Si alguien deseaba hablar sobre cómo mejorar el proceso de llamadas, Carlos preparaba plantillas de llamadas y metas para incrementar el número de llamadas. Sin importar cuál era el tema del que su gente quería hablar, Carlos brindaba todo su apoyo como Gerente Comer ! ! cial . Pero fallaba en entender que lo que él quería para su gente no siempre era de lo que las personas desean hablar, o que querían tratar el tema de forma distinta. Estaba fallando como Coach de Ventas .
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Puede que la brecha en ganancias entre nuestro mejor vendedor y el que menos ventas sea aproximadamente el doble. Un gerente como Carlos supondría que el vendedor de bajo rendimiento es mediocre y no está motivado. Sin considerar que quizás este vendedor en realidad tiene contextos diferentes y valora pasar tiempo con su familia, mientras el vendedor estrella es soltero y únicamente piensa en el dinero. Retar a las personas para que puedan alcanzar más es la clave del Coaching de Ventas . Sin embargo, tenemos que tener claro qué es lo que importa para nuestra gente para así lograr multiplicar los resultados y desechar las cosas no valen la pena o que pueden ser irreales. Cada persona tiene sus propios retos personales y profesio ! nales. Para ser buen coach de ventas, tenemos que aprender a identificar cuáles son esas prioridades, para después poder ajustarlas acorde nuestro proceso y estra ! tegia de ventas. Nunca resuelvas los problemas de tu fuerza de ventas ventas
Cuando estamos en un proceso de coaching de ventas, lo peor que podemos hacer por nuestra fuerza de ventas es darles las respuestas. Como aprendimos en el capítulo anterior, tenemos que enfocarnos en hacer las preguntas correctas, para que ellos identifiquen las respuestas correctas y puedan aprender. Si eres como la mayoría de los gerentes, pasas la mayor parte de tu día en juntas (algunas no planeadas), resol ! viendo crisis y recibiendo preguntas de clientes insatisfe ! chos. En su mayoría, los gerentes piensan que su trabajo es resolver los problemas de sus colaboradores.
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Sin embargo, lo que estos gerentes no comprenden es que al liberar a sus colaboradores de la oportunidad de resolver los problemas, sólo están reforzando un comportamiento dependiente y, por ende, cargando mucho más trabajo para sí mismos. El resultado es una fuerza de ventas dependiente que a largo plazo se vuelve una carga para la organización y un obstáculo para el crecimiento de todo el mundo. En lugar de resolver estos problemas, debemos confiar en que nuestra gente eventualmente aprenderá a resolver sus propios problemas. Después de todo, la única forma de aprender es tomando acción. La próxima vez que alguien de tu fuerza de ventas llegue con un problema, o a pedir un consejo, lo mejor es permitir que esta persona lo resuelva por sí mismo. Nuestro rol es facilitar el aprendizaje al realizar las preguntas correctas. Esta estrategia funciona porque promueve el pensamiento crítico e independiente en las personas, además de desarrollar su criterio e inteligencia. Como resultado, tendremos una fuerza de ventas capaz y empoderada para crecer por sí misma. Preguntas de Coaching de Ventas
En el capítulo anterior aprendimos sobre los distintos tipos de preguntas que podemos realizar en nuestro rol de coaches. Si ese modelo te resulta difícil de memorizar o aplicar, tenemos una forma muy sencilla de organizar tus preguntas: problemas y soluciones. Problemas
Una pregunta enfocada en problemas es aquella que se centran en lo que está mal. Si nos enfocamos en estas
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únicamente, estaremos reforzando opiniones y actitudes negativas. Estas preguntas casi nunca nos llevan a encon ! trar buenas soluciones y, peor aún, afectan el crecimiento personal y profesional de nuestro equipo. Soluciones
Estas preguntas se deben enfocar en el futuro, en las posibi! lidades que podemos generar para lograr cambiar la situa ! ción en la que se encuentran las personas. En lugar de invertir tiempo y esfuerzo en discutir el problema, nos enfocamos en ayudar a nuestros colaboradores a pensar en las posibles soluciones al problema. Por ejemplo: En lugar de preguntar: ”¿Por qué hiciste esto mal?” , es mejor preguntar “¿Cómo puedes mejorar los resultados la próxima vez? ”. Siempre es importante identificar la raíz del problema, pero nunca debemos permitir que nuestras preguntas o las de nuestro colaborador se enfoquen más tiempo del nece ! sario en ésto. La mejor forma de evitarlo es realizando preguntas positivas. Si generas conversaciones auténticas, lograrás comprometer a tu equipo
La mejor forma de lograr que tu fuerza de ventas se comprometa con el proceso de coaching es creando conversaciones auténticas. La mayoría de las personas en el ámbito profesional solemos mantener cierta distancia con aquellas personas que no conocemos bien. Por esta razón, si deseamos crear una relación fructífera de coaching con nuestra fuerza de ventas, tenemos que lograr que nuestra gente se sienta en confianza con nosotros para que el colabo !
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rador se pueda abrir profesional y personalmente al proceso. ¿Cómo logramos crear confianza y comodidad?
este
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de
Lo más práctico es ganar la confianza de nuestros colabo ! radores comunicándonos de forma honesta y abierta. Es sencillo darnos cuenta cuando una conversación se siente forzada o artificial. Para lograr tener una buena calidad de relaciones y sesiones de coaching podemos adoptar el siguiente método: 1) Conectar
Para conectar con tus vendedores empieza por compartir tus propias experiencias e historias como ser humano. Queremos demostrar a nuestra fuerza de ventas que al igual que ellos, somos personas de la misma industria que hemos pasado por situaciones similares a las que ellos se puedan estar enfrentando. Ésto ayudará a crear la confianza y el entorno bajo el cual todos puedan sentirse cómodos y capaces de tener conver ! saciones honestas respecto a sí mismos. 2) Posibilidades
Comparte las posibilidades que el ejercicio puede presen ! tar, al usar palabras propositivas como “considera”, “ima ! gina”, “piensa en cómo sería” etc. Esto establece un estado de ánimo que promueve conversaciones que expanden la visión a las posibilidades de mejorar. Después de todo, cuando más nos podemos beneficiar de las sesiones de coaching, es cuando tenemos los problemas claros, y así poder visualizar las oportunidades que
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tenemos frente a nosotros. Para ayudar a tu fuerza de ventas a avanzar, a crecer personal y profesionalmente (y con ello la organización) debemos motivarlos para imaginar un futuro mejor para todos. 3) Pide Permiso
Debes de pedir permiso para iniciar un proceso que les ayudará a crecer. crecer. Esto es importante por varias razones: A) les hace saber que ellos tienen la misma autoridad en esta conversación que su contraparte. En estas conversa ! ciones están hablando con su coach, una persona que le considera su igual y está para ayudarle. No con su gerente que tiene autoridad sobre ellos. Sin esto no podrán tener conversaciones honestas. B) Establece que están a punto de entrar en un proceso que los va a mover de su zona de comfort. De esta forma no habrá rechazo o fricción al momento de querer ayudarles a crecer. C) Debemos dejar claro qué es lo que esperamos a cambio de estas interacciones a un nivel humano (recuerda, por ahora somos coaches no gerentes). Por ejemplo: “Me ustaría que te sientas más valorado y con autonomía en el trabajo”.
4) Compartir
El cuarto paso es compartir los planes bajo los cuales se efec ! tuarán las sesiones de coaching. Cada cuanto se reunirán, preguntar qué es lo que ellos desean obtener de este proceso y qué ideas tienen ambos. Este es el momento de escuchar, sobre todo aquello que les preocupa y tienen en mente. Conclusiones
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B A RT VE R S C HO O R
Ser un coach de ventas y un gerente comercial son dos roles distintos. Para que nuestros programas de coaching tengan éxito, debemos poder balancear nuestro papel para cada uno de los miembros de la fuerza f uerza de ventas. Cuando hayamos logrado dominar esta habilidad, podremos desarrollar relaciones de confianza que generen conversiones honestas y de alta calidad, para conformar los fundamentos de cualquier relación de coaching.
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CREANDO RELACIONES CON TUS VENDEDORES INTRODUCCIÓN
En este capítulo aprenderemos sobre cómo fortalecer las relaciones interpersonales a través de nuestros programas de coaching de ventas, y así lograr transformar la vida de nuestra fuerza de ventas y explotar el potencial de nuestra organización. Aprenderemos cómo diseñar un gran programa de coaching con la ayuda de grandes expertos como Henry Kimsey-House. Quien promueve que la piedra angular de todo proceso de coaching es la confianza que se genera entre las personas per sonas involucradas. El coaching de ventas es una gran forma de acelerar tu carrera comercial, encontrar un gran propósito de vida y obtener una nueva perspectiva ante los retos que estás e stás enfrentando. Lo mejor de ser un coach de ventas es que nosotros también logramos obtener los beneficios. Es algo que KimseyHouse llama “coaching co-activo”. Se trata de lograr descubrir y desarrollar posibilidades juntos, más que de resolver problemas.
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Este modelo de “coaching de ventas” se basa en una serie de habilidades que combinan las conversaciones y preguntas de las sesiones de coaching, con la capacidad de escuchar y mantener la curiosidad por las posibilidades abiertas.
Los fundamentos son las conversaciones Toda relación efectiva de coaching de ventas se centra en cola! boración y confianza. Para lograrlo, debemos tener conver! saciones abiertas y colaborativas. Ya hemos aprendido sobre las preguntas que debemos realizar, y cómo facilitar conversaciones de confianza. Ahora aprenderemos cómo desarrollar relaciones interper! sonales que generen un valor a largo plazo para ambas partes. Cuando se habla del término co-activo nos referimos al proceso de colchón de ventas donde el vendedor y el coaching de ventas colaboran para trabajar juntos, pero ambos también reciben los beneficios del crecimiento humano y profesional. El proceso de coaching de ventas coactivo no es un proceso centrado en resolver problemas, sino en tener buenas conversaciones. Sé que hemos repetido mucho el punto de las conversaciones, pero debemos resaltar la importancia de ellas ya que son la parte esencial del proceso. Durante las conversaciones llegaremos a encontrar solu! ciones e identificar retos, pero son una consecuencia de tener buenas conversaciones. El propósito de estas sesiones de coaching de ventas es el conocer, descubrir y elegir posi! bilidades a través de conversaciones que fortalecen las rela! ciones humanas.
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El componente Coactivo de las sesiones de nuestro proceso tienen cuatro componentes. Primero, debemos iniciar nuestras relaciones asumiendo que nuestra fuerza de ventas es capaz y cuenta con la crea ! tividad suficiente para encontrar respuestas y hacer las elecciones correctas para aprender a resolver los retos que enfrentan. Segundo, recordar que el proceso de coaching se trata más de ayudar a nuestros colaboradores que de encontrar solu! ciones. Es nuestra responsabilidad ayudarlos a ver el pano! rama completo de su vida personal y profesional para elevar su calidad de vida y felicidad. En el mejor de los casos, el proceso culmina con poder alcanzar una vida plena. Tercero, al tener nuestras conversaciones, debemos escu! char con atención a los detalles sutiles de la comunicación. Cosas como tono de voz, humor, lenguaje no verbal, etc. Debemos aprender a leer estas señales para poder ajus ! tarnos a las necesidades no explícitas de nuestros vende! dores y utilizar esta información para crear un espacio de confianza y apertura. Cuarto, promover la transformación personal. Incluso si nuestros vendedores desean enfocar la mayor parte de las conversaciones en retos profesionales, todo crecimiento profesional va de la mano con el desarrollo humano. Es nuestro rol como coach de ventas, asegurarnos de que también logramos cumplir la función como coach de vida, no somos otro tipo de coach, estamos agregando una capa adicional de transformación. Por último nunca debemos olvidar que nuestro proceso de coaching de ventas no se trata de “arreglar” lo que esté
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mal con nuestra fuerza de ventas. Se trata de ayudarles a descubrir y desarrollar un mejor versión de sí mismos.
Diseña un entorno adecuado para las sesiones Las sesiones efectivas de coaching de ventas requieren de un entorno adecuado y una claridad sobre los términos de la relación.
El entorno Un entorno adecuado es muy importante ya que a través del proceso de coaching estaremos invitando a nuestra fuerza de ventas a tomar acciones que pueden ser perci! bidas como riesgosas. Para que las personas se sientan seguras al tomarlas, deben primero sentirse cómodas con las interacciones. La mejor forma de crear una sensación de seguridad es crear un entorno donde la confianza, honestidad y confi! dencialidad estén garantizadas. Cuando nuestras interacciones cuentan con esas caracterís! ticas, nuestros colaboradores se sentirán con la libertad de hablar y compartir con la libertad necesaria siendo la única forma de poder entrar a un entorno de evolución personal y profesional. Sólo debemos tener cuidado de que cualquiera de ambas partes no se confunda honestidad con cortesía. No es lo mismo ser cortés que ser honesto. La clave está en cómo comunicamos las cosas, si tenemos algo que decir debemos de hacerlo con la suficiente inteligencia emocional y de forma propositiva para manejar la honestidad de la conversación. Habrá ocasiones en las cuales nuestros colaboradores nece ! sitarán espacio y tiempo para aprender de sus errores,
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confrontar su pasado y experimentar. Si nos damos cuenta que nuestro vendedor está teniendo problemas con esto, quizás debamos considerar dar un espacio entre las sesio! nes, o dedicar más tiempo a solo uno de sus retos.
Las reglas de interacción Adicional a crear este entorno de confianza, tenemos que llegar a un acuerdo sobre cuales son las reglas de interac ! ción de nuestro programa de coaching. Esto significa dejar claro las expectativas desde el primer día. Para lograrlo, recomendamos tener una sesión de descubri! miento ANTES de empezar con las sesiones de coaching de ventas. Durante estas sesiones es donde debemos hablar de forma abierta sobre el tipo de relación que deseamos formar, acordar la frecuencia, expectativas, etc. Si esta conversación de descubrimiento se estanca o no cumple con tus expectativas de metas, puedes imple! mentar alguna de las preguntas de descubrimiento. Estas son preguntas que permiten a nuestros colaboradores refle! xionar sobre a dónde quieren ir a largo plazo, al mismo tiempo que nos dará una buena idea de sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: “¿Qué te gustaría cambiar en tu vida?”, o “¿Cómo te afecta el fracaso?”, etc.
prende a escuchar — realmente escuchar Piensa en la última vez que alguien te puso plena atención al momento de escuchar lo que tenías que compartir. Esta experiencia es algo raro en nuestros días, ¿cierto? Resulta que como coach de ventas, nuestro trabajo implica ofrecer esa misma experiencia a toda la fuerza de ventas. Debemos aprender a escuchar de forma activa, leer entre
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líneas y entender incluso lo que nuestro colaborador no está diciendo. Para lograr ofrecer esta calidad de conversación KimseyHouse recomienda distinguir entre tres niveles para escuchar:
Nivel 1 Estamos enfocados en nosotros mismos, escuchamos lo que la otra persona tiene que decir, pero estamos prestando más atención en lo que la conversación implica para noso ! tros personalmente. Por ejemplo, si nuestro colaborador tiene problemas para balancear su tiempo de vida personal y carga de trabajo profesional, en caso de estar escuchando en un nivel 1, puede que terminemos dando consejos basado en nuestra propia experiencia y vida. — Recuerda dar consejos no es una buena forma de hacer coaching.
Nivel 2 Estamos enfocados completamente en la otra persona, y nuestra atención y mente está dirigida totalmente hacia el colaborador. Por ejemplo, en lugar de responder con consejos basados en nuestra experiencia, podemos responder al dilema evaluando las posibilidades al proponer preguntas exploratorias para que nuestro colaborador encuentre las opciones por sí mismo.
Nivel 3 Por último, como coach de ventas dedicamos nuestra intui! ción para obtener la información que nuestro colaborador no siempre comunica de forma explícita. En este nivel
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podemos entender las dinámicas y problemáticas que nuestro colaborador trae consigo pero quizás tampoco ha logrado identificar por sí mismo. Como se puede ver, el poder escuchar de forma activa, con completa empatía es la clave para lograr establecer las preguntas correctas e identificar cómo ayudar en la mejor forma posible a nuestra fuerza de ventas. Una vez que logremos realmente comprender a profun! didad las necesidades y aspiraciones de nuestros colabora! dores, tendremos las herramientas correctas para proponer preguntas que generen el mayor impacto positivo en nuestra gente.
Sigue tu Intuición y di lo que piensas Durante las sesiones de coaching con tu fuerza de ventas, es importante que confíes en tu intuición y compartas lo que piensas de forma honesta y positiva con tu cola! borador. Como Coach de Ventas tu intuición es una de las herra! mientas más valiosas que puedes usar para mejorar la calidad de vida de tu gente. Tu intuición es este presentimiento que no siempre puedes respaldar con datos y evidencia, sin embargo debes poder identificar lo que la intuición te quiere decir y aprender a interpretar esas señales. Puedes empezar por algo tan simple como cuando tienes un presentimiento y prestarle atención a lo que puede indi! car. Después, puedes crear un espacio para hablar al respecto y no dejar que pase desapercibido en la conversación.
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La forma en que interpretas la intuición te ayudará a arti ! cular una acción concreta. Por ejemplo, digamos que estás en medio de una conversa! ción con una persona de tu fuerza de ventas y tu intuición te informa que algo no está del todo bien, que la persona no está compartiendo toda la información contigo. Una forma sencilla de atender esa intuición es preguntar de forma abierta —pero sin acusar— si hay algo de infor! mación que quisiera agregar. Una intuición no tiene que ser correcta o incorrecta, la clave está en usarla para ir de un lugar donde tienes alguna duda, a un lugar en la conversación donde se pueda profundizar un tema o aclarar cualquier duda. En ciertas ocasiones, incluso deberás de interrumpir el flujo de la conversación para lograr satisfacer la duda de tu intuición en ese momento. Esto cuando se hace de forma correcta, usualmente conlleva a tangentes en la conversa! ción que te dará hallazgos interesantes. Después de todo, no quieres que la conversación se trans! forme o avance a un lugar completamente distinto y te quedes con una duda creada por tu intuición.
Combina la curiosidad con preguntas Una gran forma de encontrar preguntas correctas es mantener una incesante curiosidad por la vida personal y profesional de nuestra fuerza de ventas. Es una forma idónea de propiciar conversaciones. Imagina que estás en una reunión social, y una persona muestra curiosidad respecto tu vida, trabajo y planes. Para la mayoría de las personas, este nivel de interés es alentador.
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El expresar una curiosidad sincera a tus colaboradores es parte de lo que te permitirá tener conversaciones honestas y productivas. Crear una conexión verdadera entre ambos generará una relación más beneficiosa. Hay una gran diferencia entre una relación forzada y una genuina. La primera resulta en preguntas y respuestas superficiales que se parece más a una entrevista que una conversación. La segunda permite tener charlas casuales y conversaciones entre dos personas que confían mutuamente. Por ejemplo, si una persona que forma parte de tu fuerza de ventas suele quejarse constantemente sobre una situa! ción en el trabajo, puedes tener una conversación más honesta haciendo preguntas exploratorias como “¿Está es la única forma en que pueden ser las cosas?” ó “¿Cómo podríamos cambiar las cosas?” Este tipo de preguntas, cuando son honestas y escuchas con atención, suelen detener el piloto-automático que suelen adoptar algunas personas en este tipo de conver! saciones. Por otro lado, estas preguntas quizás puedan sonar algo básicas pero te sorprenderá lo qué sucede cuando guardas un poco de silencio y das espacio para que las personas piensen y desarrollen una respuesta sincera. La clave está en lograr ayudar a tus colaboradores a ver las posibilidades ante una situación que no habían conside! rado con anterioridad.
yuda a tus colaboradores a descubrir sus valores Un valor es algo que se aprecia, es lo que indican nuestras prioridades y deciden nuestras acciones. En nuestro
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programa de coaching de ventas, debemos de ayudar a todos los miembros de nuestra fuerza de ventas a lograr identificar y vivir sus valores personales. Todos deseamos tener una vida plena, pero es algo que cuesta trabajo, demanda mucha dedicación y profundo compromiso con nosotros mismos. Nuestro programa de coaching de ventas debe de tener como objetivo lograr llevar a nuestra fuerza de ventas en el camino de tener una vida plena, donde puedan ser la mejor versión de sí mismos y desarrollar todo su potencial profesional. Esto significa invariablemente que cada uno de nuestros colaboradores deberá ser capaz de identificar y articular sus valores personales, sus prioridades en la vida y cómo actuarán conforme a ellos para alcanzar sus objetivos. Si tus vendedores son jóvenes, quizás en esta etapa de su vida valoran más la aventura y la toma de riesgos. Mien! tras que los vendedores más adultos, valoran más el tiempo libre con la familia y una vida sana. Los valores y la forma en que vivimos están estrechamente ligados. Para poder tener una vida plena, tenemos que tener claro cuales son nuestros valores y ajustar nuestras acciones de cada día a ellos. Por eso, para un coach, resulta imperativo conocer los valores personales de cada una de las personas que conforman su fuerza de ventas, así ayudarles a identificar los cambios que deben de realizar en sus vidas para alcanzar su potencial. Al final, las decisiones de cómo y qué cambiar en sus vidas debe de provenir de los vendedores mismos; de esta forma,
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el compromiso y la satisfacción de alcanzar sus metas personales y profesionales aumenta. Puedes consultar este artículo: https://hjbarraza.com/define-proposito-vida-3-horas Este es un gran ejercicio muy sencillo que te permitirá definir tus valores personales y ayudar a tus vendedores a definir los suyos.
Conclusiones El implementar un programa de coaching en ventas implica establecer una dinámica de conversaciones colabo! rativas y de confianza con tu fuerza de ventas; requiere valor y honestidad de tus colaboradores para comprome! terse a mejorar sus hábitos personales y comprometerse a definir sus valores personales y vivirlos todos los días.
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NEGOCIANDO RESULTADOS INTRODUCCIÓN
Ahora hablaremos de la Psicología de las Ventas. Particu! larmente sobre las lecciones de Herb Cohen. Él es un experto negociador que tiene entre sus clientes al FBI, la CIA y la Universidad de Harvard, también es el autor de You Can Negotiate Anything (1980). Cohen se especializa en ayudar a otras organizaciones a entender los factores de negociación efectiva y más impor ! tante, como lograr negociaciones que resulten en un ganarganar. Necesitamos aprender a negociar porque que podemos negociar casi todo.
Afortunadamente, para las personas que trabajamos en ventas, la vida es una serie de negociaciones. Ya sea que queramos lograr que nuestro hijo de 3 años se comporte en un restaurante, o si queremos un aumento de sueldo. Bási ! camente cualquier situación en la que deseamos influir en el comportamiento de otra persona, es una negociación. Esto incluye cosas que aparentemente no tienen que ver
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con un comportamiento directo, como los precios en tiendas caras, multas de tránsito (incluso legalmente) o el precio de la renta. Incluso organizaciones que parecieran inflexibles como la oficina de recaudación de impuestos, puede negociar contigo si sabes como hacerlo. Todo esto es posible gracias a que todas estas organiza ! ciones tienen el mismo punto de interacción: otra persona. ¡Sí! Así de fácil. Si hay una persona involucrada en el proceso, puedes negociar. Y como todo el tiempo interac ! tuamos con personas, nos conviene aprender a negociar lo mejor posible. Claro, ésto sin mencionar que si estás leyendo este libro, probablemente tu carrera profesional depende de tu habi ! lidad para negociar. A veces, negociar se trata de lograr hablar con la persona correcta. En todas las organizaciones existe una jerarquía, donde en la base de la pirámide las personas tienen muy poco poder para conceder lo que deseas. Si te encuentras frente a alguien sin la autoridad para conceder lo que necesitas, se trata de pedir respetuosa y amablemente hablar con el siguiente rango de autoridad, (gerente, direc! tor, etc.) hasta llegar con la persona que puede realizar concesiones. Una de las historias más famosas que se cuentan de las habilidades de negociación de Cohen es cuando “le robó” la habitación de hotel al Presidente de México. Cuenta la leyenda que durante un viaje a una playa mexi ! cana, Cohen se quedó sin habitación disponible en el hotel. De forma calmada, pidió hablar con el gerente y preguntó:
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“¿Tendrán una habitación disponible para esta noche si llega el Presidente?” “Sí señor, tenemos una lista”. “Perfecto, el presidente está fuera del país y no vendrá. Yo tomaré esa habitación”.
Por lo general, los únicos factores que realmente afectan la posibilidad de negociar es tener a la persona correcta para negociar, y nuestro deseo de poder entablar la negociación. Las negociaciones no son batallas
Existe un tipo de negociación que los norteamericanos llaman “ Negociación Soviética”. Es el tipo de negociación que donde alguien gana y alguien pierde. Lo curioso es que si preguntamos a los rusos, probablemente ellos le llamaran “ Negociación Americana”. La razón por la cual debemos alejarnos de este estilo es porque depende de una línea de pensamiento: ganar a toda costa. No importan cuales sean los sacrificios que se tengan que hacer. Mientras puede funcionar para una sola negociación, no es una buena estrategia en un mundo donde dependemos del largo plazo de las relaciones que creamos. No queremos que nuestros clientes y proveedores sientan que tomamos ventaja de ellos. Un ejemplo claro del porque los americanos apodan esto el estilo Soviético, proviene cierta ocasión donde la Unión Soviética quería comprar territorio en la Long Island para uso recreativo del personal de su embajada. Inicialmente ofrecieron $125,000 dólares por una propiedad que tenía un valor de $420,000. Cuando el propietario bajó su precio a $360,000 los Soviéticos automáticamente vieron
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esto como una señal de debilidad. Eventualmente, elevaron su oferta a $133,000. Esta concesión para elevar su oferta en el último momento es algo típico de este estilo de negociadores, que se hace con la expectativa que con la presión encima, la contra ! parte acceda a sus términos. Otra característica del estilo Soviético es enviar a la mesa de negociación a personas que no cuentan con la autoridad para dar concesiones. Así, la persona en frente solo puede negociar contra sí misma. Las técnicas emocionales, como abuso emocional, aban ! donar la mesa o incluso llorar son parte de las armas de preferencia de este estilo. ¿Alguna vez has intentado nego! ciar con alguien que esté llorando? Nos sentimos tan comprometidos para hacer sentir bien a la otra persona que le damos lo que sea para hacer que se sienta mejor. Si algún día te encuentras con una persona que desea utilizar este estilo de negociación contigo, puedes esta! blecer un máximo de concesiones que deseas hacer desde el principio y no moverlas. Recordar no tomarte nada personal o incluso no negociar. Nunca es bueno ser parte de una negociación donde sólo una de las partes gana y la otra pierde... no importa si eres la parte que gana. A largo plazo puede tener muchas consecuencias negativas. Para Ganar-Ganar expectativas
hay
que
empezar
con
Obtener negociaciones que resulten en un ganar-ganar no es tan difícil como creemos. Lo importante es empezar con una claridad absoluta sobre
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cuáles son las necesidades y expectativas de cada parte involucrada para poder alinear la conversación hacia que todos obtengan lo que desean. Esto evita entrar a una mentalidad de negociación ganarperder, que implica que hay “un pastel” a repartir y para obtener más, hay que quitarle a los demás. Cuando las personas entran en una negociación la forma de salir adelante es realizar compromisos (sacrificios). Esto suele tener una connotación positiva que implica que las partes “se pusieron de acuerdo”. Pero la verdad es que ninguna de ambas partes obtuvo verdaderamente lo que quiso y tuvieron que sacrificar elementos que quizás se podía evitable. Esto pasa cuando las personas se enfocan (como es común) en las demandas que tiene para sus contrapartes, cuando en realidad deberían de enfocarse tener claro lo que desean obtener y lograr expresar con claridad sus nece ! sidades. Y como las distintas partes tienen necesidades y deseos diferentes, es posible satisfacer a ambas sin que tengan que perder o sacrificar. Esto es a lo que llamamos estar alineados en la negociación. Por ejemplo, pensemos en unas vacaciones familiares donde tenemos que decidir a dónde ir. Una buena negocia! ción puede volverse una discusión complicada en donde una persona quiere ir a Cancún, otra a San Francisco y otra a New York. Todo esto parece irreconciliable. Pero no todo está perdido. Si nos sentamos a identificar qué es lo que cada persona realmente desea obtener de esos destinos, podemos identificar que lo que sea desea es:
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Cancún = Playa San Francisco = Bosque New York = Museos ¡Resulta que ciudades como Barcelona cuentan con todo eso! Pocas cosas facilitan tanto una negociación como poder identificar que es lo que queremos obtener de la otra persona. Debemos tener la confianza con nuestros clientes y proveedores para poder desarrollar una relación en la que nos podamos sentir cómodos expresando lo que real ! mente deseamos obtener. Una vez que tenemos eso claro, podemos desarrollar una relación donde ambas partes podamos crecer juntos compartiendo objetivos e identificando como una colabo! ración — aunque sea comercial— nos ayudará a alcanzar nuestras metas. Tienes más herramientas para negociar de las que piensas
Negociar efectivamente involucra el incluir la mayor cantidad de fuentes de poder a tu disposición. Durante las negociaciones las demás partes también cuentan con sus propias fuentes de influencia y poder. Por ejemplo, si vas a negociar un aumento de sueldo, tu efe(a) tiene una forma muy concreta de poder a su disposi ! ción: la autoridad para facilitar o dificultar tu trabajo. Esa fuente de poder es algo obvia y fácil de concluir. Las fuentes menos obvias son las que normalmente te podrán dar las herramientas para negociar mejor.
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Imagina que estoy comprando un nuevo televisor en una tienda departamental, y quiero negociar el precio con el vendedor. Si podemos ir a la tienda de enfrente o en internet a comprar la televisión a un mejor precio, tenemos una forma muy sencilla de influir. ¿Pero qué pasa si prometimos a alguien en casa a comprar exactamente esa TV en esa tienda? ¿Qué pasa si es la última televisión en inventario? Si tenemos la capacidad de perdernos —o no de esa TV es una buena fuente de influencia frente a nuestras contrapartes. Podríamos decir, mi hermano compró esta misma televi ! sión y le hicieron un descuento. O puedes decir, soy un ingeniero de video y comunicación — (aquí esta mi tarjeta de presentación) y puedo asegurar que esta TV tiene un sobreprecio injustificado. Si el vendedor tiene la experiencia suficiente podría contrarrestar los argumentos. O en caso extremo podrían tener un letrero que diga “No se hacen descuentos”. La mayoría de las personas ven estas políticas como canon. Cuando en realidad, sólo necesitas encontrar una persona con la mayor autoridad. Sin importar cuánto poder de influencia tengas en una negociación lo que importa es la percepción de poder piensa la otra parte que tienes a tu disposición. El poder de influir en el comportamiento de otros se basa en percepciones. Complica al que te diga “No” — y cuídate de que te pongan en la misma posición
Imagina que seguimos en esa tienda donde deseo comprar
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una TV. ¿Qué tipo de poder e influencia podemos usar para obtener un descuento? En lugar de ir directamente a preguntar por la TV que realmente queremos, podemos pedir que nos muestre todas los televisores, y explicar de forma detallada las caracterís ! ticas técnicas. Es mejor si no preguntamos por el precio. No compramos. Al día siguiente regresamos con nuestro hermano que sabe más de TVs (y casualmente le dieron un descuento en ese mismo modelo en otra tienda). Pedimos que vuelva a explicar cada modelo de TV ahora con nuestro hermano al lado... ¿Después de todo esto, el vendedor estará más dispuesto a darnos un descuento o no? Claro que sí, porque ya ha invertido mucho tiempo y esfuerzo en ti, el descuento se vuelve una concesión pequeña en comparación con lograr cerrar la venta. Lograr que la otra parte invierta tiempo, recursos y esfuerzo en la negociación los hace más propensos a conceder concesiones. Por el otro lado, si vamos con la familia completa a buscar TVs, el vendedor seguramente intentará venderles a ellos la TV. Esto hará que nos sintamos presionados a comprar la televisión que ellos han elegido por influencia del vendedor. Nosotros seríamos quienes hacemos una concesión por la presión emocional. Por eso, cuando cualquier persona esté de nuestro lado en una negociación tenemos que asegurarnos de que todos están comprometidos y alineados a obtener lo mismo.
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Ya sea negociar el precio de un terreno o casa familiar, o entender cuales son las características que deseamos de una TV, o las experiencias que buscamos en unas vaca ! ciones familiares. Las fechas límites influyen, pero no siempre son absolutas
El tiempo siempre ha sido importante un factor clave en las negociaciones. Así como los estudiantes suelen regatear las fechas de entrega de sus trabajos, también las negocia ! ciones tienden a tener mayor progreso y velocidad conforme se acerca la fecha límite. Imagina una negociación donde la contraparte ofrece que la hora para finalizar la negociación es a medio día. Noso ! tros no hemos definido una y podríamos seguir negociando durante semanas. ¿Quién tiene la ventaja? ¡Nosotros! Mientras nuestra contraparte necesita llegar a una resolución en unas cuantas horas, estará más presio ! nada a realizar concesiones. En cierta ocasión, Cohen (¿recuerdas? El autor de You Can egotiate Everything ) intentó negociar un trato en nombre de su empleador en Japón. Sus huéspedes insistieron que antes de negociar, tuviera oportunidad de experimentar la cultura japonesa. La verdadera negociación no empezó sino hasta el último día de su estadía de dos semanas. Cohen, desesperado por no regresar a casa con las manos vacías se vio forzado a negociar en el camino al aero ! puerto. Su posición debilitada resultó en un trato que sus empleadores llamarón “La mayor victoria de Japón desde Pearl Harbor”.
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En cualquier momento que sientas presión de una fecha límite, considera cuál es el peor de los casos si no se logra un acuerdo. Entonces, toma la decisión de si vale la pena realizar las concesiones o es mejor no cumplir la fecha. Toma en cuenta que nuestra contraparte también tiene fechas límites y también tendrán que realizar concesiones cuando su fecha se acerque. Tómate las negociaciones de forma personal — en el buen sentido. En cualquier negociación, es más fácil obtener concesiones si te tomas el tema a modo personal (de forma sana) huma ! nizando tu imagen frente a la otra persona. Esto puede ser algo tan simple como portarse de forma decente y siendo afable. Sólo no llegues al extremo poco ético de intentar ganar la simpatía de los demás preten ! diendo ser débil. Por ejemplo, si un oficial de transito nos detiene, seria mejor jugar la carta de turista perdido, a un sabelotodo prepotente que trae prisa. Ser afable y amable es una herramienta muy poderosa que puede vencer el comportamiento lógico y racional. En algunas cortes del sistema judicial norteamericano, los urados suelen ignorar la evidencia a favor de una persona simplemente porque les resulta antipático. De la misma forma, si alguien en un café te atiende de buena gana y con una sonris,a probablemente regresarás varias veces. Incluso si una taza de café es más cara que en el local de en frente. Una forma menos efectiva es volverse una molestia y dolor de cabeza para la otra persona. Si es en privado, probable !
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mente te costará concesiones de la otra parte. Si es en público la otra persona corre el riesgo de perder repu! tación o apenarse de la situación. Probablemente harás un enemigo y se opondrá a tus ideas de aquí en adelante. La mejor forma de tomarse las cosas personales sin perder el balance es mantenernos relajados. Uno de los trucos favoritos de Cohen es imaginar que estamos negociando por alguien más. De esta forma evitamos involucrarnos de demasiado. Conclusiones
Solemos negociar mucho más seguido de lo que nos damos cuenta. Por eso es importante aprender a hacerlo lo mejor posible, lo antes posible. El resultado de la negociación depende principalmente de las fuentes de influencia, tiempo y la información que tenga cada parte a su disposi ! ción. Algunos negociadores se enfocan en ganar a toda costa. Pero, en realidad, la mejor forma de negociar es siempre buscar un balance de ganar-ganar. Es el tipo de relaciones comerciales que son fructíferas a largo plazo, y de la cual depende el crecimiento sostenido de nuestras empresas.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA GERENTES COMERCIALES
Cómo desarrollar la inteligencia emocional y las habili! dades personales que necesitas para desarrollar a tu fuerza de ventas. La inteligencia emocional es la habilidad de identificar emociones y saber cómo reaccionar de forma adecuada. Esto aplica tanto para nuestras propias emociones como para las de los demás. Es un concepto que popularizó Daniel Goleman. En su libro con el mismo título, Goleman comparte los principios de la Inteligencia Emocional y el porqué es crucial que cualquier persona la logre desarrollar.
En este capítulo, veremos cómo se aplican a los gerentes comerciales y cómo puedes desarrollarla para mejorar tu desempeño y resultados en la organización. Pero, sobre todo, cómo utilizarla para mejorar las relaciones con tu fuerza de ventas.
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Transformándose en un Super Coach! Imagina cómo sería tu vida si lograras combinar las habili! dades de un gran gerente de ventas, las habilidades de un coach y la capacidad de tener una gran inteligencia emocional… Quizás suena algo extraño, pero estas características están relacionadas tal de forma que, si logras obtenerlas, serás un líder como ningún otro.
¿Sabes cómo se combinan? Eso es exactamente lo que vas a aprender en este capítulo. Te enseñaremos cómo mejorar tus habilidades de gerencia aprendiendo a identificar tus emociones, cómo reaccionar ante ellas y las de otras personas. Pero sobre todo, apren! derás cómo mejorar tus relaciones interpersonales.
La inteligencia emocional te ayudará a avanzar tu carrera profesional ¿Alguna vez has sentido que tu trabajo o cultura organiza ! cional te enerva, angustia o te pone de mal humor? Si eres como el 99.99% de las personas del planeta, seguro has tenido algún episodio en donde no todo era paz en el trabajo.
Con la intención de eliminar las emociones negativas en el trabajo, muchos directores de recursos humanos intentan crear una cultura donde las emociones no tienen lugar en la empresa. Esto termina siendo un error ya que las emociones positivas son clave para que las personas puedan desarrollarse como personas y profesionales Resulta que las emociones positivas, e incluso a veces las
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emociones negativas pueden ayudar a crear una mejor cultura laboral y relaciones entre nuestra gente.
¿Cómo es esto? En uno de los estudios que Goleman comparte en su libro Inteligencia Emocional , se demuestra que hay una relación directa entre la inteligencia emocional de los líderes y el éxito de una organización. Y, sin embargo, no hay una correlación directa entre el coeficiente intelectual de los líderes y su éxito personal, de sus equipos de trabajo o de sus organizaciones. Con esto no queremos decir que esta es la única habilidad o herramienta que necesitas para liderar y desarrollar tu fuerza de ventas. Pero es sin duda una de las mejores ventajas competitivas que puedes desarrollar como gerente y coach. La Inteligencia Emocional te permite como coach y gerente el desarrollar relaciones positivas con tus vendedo! res, otros miembros de la organización y los demás actores involucrados con tu empresa. Como ya hemos hablado antes, en esta guía el contar con buenas relaciones, honestas y de confianza es obligatorio para el éxito de cualquier programa de coaching. Si logras ser trabajar bien con otras personas, ya estarás por encima de otros gerentes; por ende, tendrás mejores equipos de trabajo y mejores resultados. Con todo esto, tendrás mejores oportunidades de aprovechar tus habili! dades profesionales, creando un círculo virtuoso que puedes compartir con el resto de tu equipo. Si quieres trabajo no solo en el desarrollo de tu gente, sino
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en ti, la inteligencia emocional es una de las habilidades clave que te darán esa ventaja que buscas.
Empezando con el autoconocimiento El autoconocimiento es la base de la Inteligencia Emocio! nal. Se refiere a tu habilidad de reconocer tus propias emociones y el efecto que tienen en ti yen quienes te rodean. Está compuesto por tres elementos: 1. Reconocimiento 2. Autoevaluación 3. Confianza
Reconocimiento El reconocimiento de tus propias emociones se trata de entender que pasa cuando sientes algo. Si no acostumbras a sentarte y reflexionar sobre tus emociones, cosas como de dónde provienen y cómo te afectan, quizás te sea un poco difícil encontrar la palabra adecuada para las emociones complejas. Es un ejercicio restante sobre todo cuando las emociones no se mantienen en un estado fijo. Más bien se mueven en un caótico ambiente de arriba a abajo, creciendo y dismi ! nuyendo. Todo esto hace difícil que logremos identificar a la primera qué es realmente lo que nos agrada o molesta cuando sentimos mucha felicidad o frustración. Y más aún si hemos crecido en un ambiente conflictivo. Hay personas que incluso cargan estas emociones negativas hasta que son adultos. Usualmente, la mayoría de las emociones pueden etique! tarse con alguna de las siguientes palabras. Si en cualquier
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momento no encuentras la palabra adecuada, puedes empezar a explorar esta lista: Tristeza Enojo Felicidad Miedo Emocionado Cariño Esto facilitará y acelerará el que podamos identificar las emociones en cualquier momento que necesitemos trabajar en ellas. Con el tiempo, serás cada vez más capaz de identificar y nombrar todas tus emociones de forma detallada y acertada.
utoevaluación Ahora que sabemos cómo empezar a identificar nuestras emociones, podemos practicar el segundo elemento: auto! evaluación. En este contexto, autoevaluación es la habi! lidad de poder identificar y explorar tus propias fortalezas y debilidades. También se trata de poder escuchar la retroalimentación que recibes de tus colaboradores, familia y amigos. Y después hacer los cambios conforme sea necesario para mejorar el desempeño de tus actividades.
La confianza Por último, debes trabajar en la confianza que tienes en tus habilidades emocionales y de autocontrol. Se trata de cons ! truir tu capacidad de mantener la compostura y no reac! cionar de forma negativa, no importa la emoción que surja en cada situación.
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Una persona con compostura siempre se mantiene centrada. Cuando tienes confianza en tu temple, logras tener tan buen conocimiento sobre tu persona y carácter que ningún factor externo logrará restarte paz.
Control y Dirección Naturalmente, como un gerente, debes de proveer orienta! ción a otras personas todo el tiempo. Pero ¿alguna vez has pensado en cómo te das auto-dirección? La auto-dirección es una parte integral de la inteligencia emocional. Te permite prevenir que las emociones controlen tu comportamiento. Las emociones pueden ser algo muy poderoso. Muy fácil! mente pueden tomar control ya que la amígdala, la parte reaccionaria del cerebro, es más rápida que el Neocortex, la parte que controla el pensamiento lógico. Es decir, las emociones reaccionan antes y más rápido a un estímulo que la razón. Por eso es que solemos tener crisis emocionales y la gente explota y actúa irracionalmente. Para evitar que esto nos suceda, basta con que des tiempo al Neocortex a ponerse al corriente y procesar lo que está pasando. Si no logras identificar tus emociones y la situa ! ción, estas tomarán el control. Pero si te das el tiempo de analizar lo que estás sintiendo y observar tus emociones, podrás evitar reaccionar de una forma que después querrás cambiar. 1. Pausa 2. Observa 3. Identifica 4. Razona
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Usemos un ejemplo: Si tienes miedo de fallar al intentar algo, puedes empezar a posponerlo consciente o inconscientemente. En un descuido, evitar o ignorar el proyecto por completo. En el proceso, estarías creando una profecía que se cumple a sí misma: fallarás por el temor a fallar y no intentar. Administrar esta situación sería tan sencillo como adminis! trar tu miedo. En este caso la auto-dirección también necesitará autocontrol. Esta es la habilidad de mantener la calma y temple, incluso cuando nuestras emociones están vueltas locas. Es sin duda una de las habilidades más valiosas en tiempos difíciles.
¿Cómo puedes mantener la calma? Primero identifica cuáles son los detonadores que generan las reacciones emocionales más grandes. Estos son los momentos en los que tus emociones suelen tomar el control de la situación. Una vez que conozcas estos detonadores, haz un lista y ponles un nombre concreto. Las Mentiras Injusticia El Ruido Sobre trabajo Etc.
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Para cada detonador, prepara una reacción que te permi! tirá dar tiempo de actuar racionalmente. Por ejemplo, si alguien te miente, puedes prepárarte mentalmente para esperar 10 segundos y pedir a la persona que reconsidere su respuesta. Si tienes demasiado estrés, cuando lo notes puedes tener un acuerdo previo para darte dos o tres días de descanso. Por último, puedes crear una red de apoyo y mentores. Al final del día, todos necesitamos un poco de coaching y mentoría. Habla con tus personas clave y solicita retroali! mentación sobre tus reacciones emocionales. Positivas y negativas.
Empatiza con tus vendedores Haz un esfuerzo por comprender a la gente a tu alrededor estando consciente de sus emociones, sobre todo a tu fuerza de ventas. Las relaciones que necesitas desarrollar con tus vendedores se logran a través de la empatía. Esto requiere que durante tus sesiones de coaching logres escuchar atentamente, con el propósito de entender lo que la otra persona está sintiendo. La comprensión emocional de tus vendedores se logra a través de un proceso de 4 pasos: 1. Empatía Personal 2. Reconocimiento Personal 3. Reconocimiento Organizacional 4. Definir limites
Empatía
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Es el primer elemento y se refiere a la habilidad de entender lo que los otras personas están sintiendo. Reco! nocer las emociones de los demás. Ya sean emociones negativos o positivas y reaccionar de forma adecuada. Como gerente comercial y coach, esto significa que debes de escuchar con atención plena (como hablamos en capí! tulos anteriores). No únicamente escuchar las palabras, sino entender que es lo que están sintiendo al hablar.
Reconocimiento personal También debes desarrollar la habilidad de ver claramente a las demás personas. Esto significa poder evaluar con claridad y agilidad las fortalezas y debilidades de tus vendedores. Esto es un poco más difícil de lo que parece debido a que nuestro juicio siempre se verá influido por nuestras emociones. Si una persona nos agrada o desagrada, puede afectar nuestra habilidad para juzgar y reconocer con claridad. Toma un poco de tiempo y practica tener razonamiento imparcial. Con un poco de esfuerzo y tiempo, lograrás entender con certeza a las demás personas.
Reconocimiento organizacional Este reconocimiento es similar al personal, la diferencia es que se trata de cómo las demás personas se reconocen como organización.Es decir, la habilidad de entender el contexto emocional particularmente dentro de tu empresa y como equipo de trabajo. Por ejemplo, qué rol juegan las jerarquías en las emociones de los vendedores. ¿Los bonos afectan positiva o negativa! mente el ambiente laboral? Etc.
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Definir límites El último paso para empatizar con tu fuerza de ventas es establecer los límites emocionales que te protegerán de las emociones de otros. Es importante que tengas claro hasta dónde debe de llegar tu empatía y el poder que le otorgas a las emociones de otros sobre ti. Mientras debes de lograr entenderlas, no puedes permitir que sus emociones te afecten. Por ejemplo, si alguien esta molesto, cambiar tu léxico es buena idea. Pero si tu cambias tus palabras por unas nega! tivas, solo estarás adoptando el miedo y enojo de la otra persona y ello puede tener consecuencias negativas. Es la diferencia entre compasión y empatía. Cuando somos empáticos podemos entender las emociones de los demás. Cuando somos compasivos corremos el riesgo de sentir lo que las otras personas sienten. Tomar responsabilidad de tus emociones es siempre mejor que culpar a las emociones de otras personas.
dministra tus relaciones para crear un impacto positivo Los gerentes comerciales, a diferencia de muchos otros roles en la organización, deben de crear buenas relaciones más rápido que los demás. Por eso es crucial que aprendas a crear este tipo de rela ! ciones significativas lo más rápido posible. El proceso de creación de relaciones tiene cuatro pasos.
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1. Identificar personas: cualquier persona que se podría ver afectado o beneficiado por las relaciones. 2. Informarnos : sobre lo que les importa, sus roles, prio! ridades, intereses, metas y aspiraciones. 3. Fortalecer las relaciones : identifica cuál es la forma más efectiva de fortalecer una relación con esa persona en particular y comienza el proceso de coaching. 4. Administra el crecimiento: este es un paso continuo que se desarrollará durante todo el tiempo que mantengas la relación de coaching. Es donde se producen los resul ! tados de crecimiento humano y profesional que estás buscando.
Desarrollo emocional El segundo aspecto del desarrollo emocional de tus vende! dores se trata de reconocer y aprovechar sus fortalezas al proveer retroalimentación durante las sesiones de coaching. Desarrollar a tus vendedores es la expresión máxima de inversión en un equipo de ventas. Empieza por reconocer sus fortalezas y siempre agradece cuando las usen para contribuir a la organización. Después ofrece retroalimentación específica y constructiva. Este tipo de retroalimentación debe de ser clara, objetiva y enfocada a ayudar siempre a tu vendedor a crecer como persona y profesional. Si vas a hablar de un cambio de comportamiento que deseas, en lugar de enfocarte en los defectos, pregunta sobre cómo es posible mejorar. Siempre es bueno enfocar las conversaciones sobre resul!
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tados positivos y cómo mejorarlos, en vez de enfocarse en lo que está mal y no permite obtener mejores resultados. Por último, nunca dejes de seguir siendo un coach para tus vendedores. Ofrece consejo solo cuando lo pidan. Apóyalos para enfrentar sus retos en todo momento. Asegúrate que se sienten seguros, y con la confianza de acercarse a ti en cualquier momento. Sobre todo cuando necesiten de ti.
Tus emociones competitiva
pueden
ser
una
ventaja
Tu capacidad de identificar y responder adecuadamente tus emociones a las de tu fuerza de ventas es lo mismo que tu habilidad para liderar. Es tu capacidad para sobrellevar conflictos y mantener todos en el buen camino hacia los objetivos personales y de negocio. Ya que tienes un buen entendimiento sobre la inteligencia emocional y la importancia en tus relaciones con la fuerza de ventas, puedes aprovechar dos habilidades que esto detona: tener una gran comunicación y administración del conflicto.
Comunicación positiva La comunicación positiva permite establecer una serie de emociones y un tono de voz que promueve un intercambio constructivo. Ya sea que te estés comunicando con tu jefe, tus vendedores o cualquier otro actor relacionado con tu equipo. Como Gerente y Coach, siempre puedes comunicar de forma que se genere la atmósfera emocionalmente adecuada y evitar cualquier emoción de negatividad. Imagina que tienes un nuevo recluta y quizás estuvo
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nervioso mientras se le entrevistaba o se conducía la capa! citación. Si no enfrentaras los nervios, quizás no pudieras obtener las respuestas adecuadas y te podrías perder de un gran elemento. Busca elementos clave para identificar qué temas pueden crear mayor seguridad y tranquilidad al interlocutor. Al final, preguntale a la persona cómo se ha sentido con la interacción y qué lo haría sentir más cómodo. Ya veremos en el siguiente capitulo cómo leer el lenguaje corporal de las personas.
Últimas palabras La inteligencia emocional es importante para todos. Pero es especialmente importante para cualquier persona en una posición de liderazgo. Como gerente y coach, tu trabajo se basa en tener una buena comunicación y buenas relaciones humanas. Trabaja en desarrollar la inteligencia emocional tanto en tus vendedores como en ti. Esto no sólo generará una ventaja competitiva en tu equipo, sino que mejorará la calidad de vida de todas las personas.
ProTip ¡Aprovecha el almuerzo! De vez en cuando sal a almorzar con alguno de tus vende! dores. En lugar de comer en la oficina, sal a cualquier lugar neutro. Compartir alimento es una de las actividades que mejor funciona para formar lazos personales en un entorno seguro. Inténtalo una vez por semana y verás grandes cambios.
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CÓMO LEER A LAS PE RSONAS
En este capítulo de la guía, aprenderemos sobre los mensajes ocultos del cuerpo. El lenguaje verbal son los mensajes que el cuerpo de nuestros interlocutores nos dice través de sus los movimientos y expresiones. Nuestro cerebro controla nuestro cuerpo y muchas veces sin que estemos conscientes al respecto. Y la mayoría de las veces que eso sucede, estos movimientos pueden decir mucho más de lo que comunicamos con palabras. Vamos a aprender las lecciones de 5 distintos ex-agentes del FBI y la CIA (Don Tennanty, Philip Houston, Joe Navarro, Susan Carnicero, y Michael Floyd), quienes han trabajado por más de 25 años en el campo. A lo largo de estos años, han adquirido el conocimiento necesario para leer a las personas y entender lo que realmente están pensando. Los agentes de agencias de inteligencia e investigación se encuentran todos los días en situaciones en donde requieren saber si alguien está mintiendo, si una persona se
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siente ansiosa o incómoda, e incluso deben poder predecir sus siguientes acciones. La respuesta a todas estas preguntas las encuentran en los mensajes no verbales que todas las personas emitimos a través de nuestros movimientos y micro-gestos. Estas señales no verbales, usualmente nos dicen todo lo que las palabras no. Aprender a leer el lenguaje corporal de tus interlocutores es una habilidad que te ayudará y facilitará enormemente tu trabajo de coach, gerente e incluso de vendedor.
La Comunicación no verbal es la forma más confiable de transmitir información
“Sí, nos gusta” ¿Realmente les gusta la propuesta? “Es nuestra mejor propuesta” ¿Realmente no la pueden mejorar? ¿Cómo sería si pudieras predecir las verdaderas inten! ciones y pensamientos de las personas en el momento en que hablas con ellas? Si aprendes a leer el lenguaje corporal de las personas, podrás saber qué piensan y sienten casi todo el tiempo. Todas nuestras acciones durante una conversación dicen mucho sobre esto. Como lo son las expresiones faciales, gestos, movi! miento de las manos, piernas, tono de voz, volumen, etc. Es incluso mejor poner atención a estas señales que depender únicamente de las palabras. La comunicación verbal de los seremos humanos se ha vuelto tan compleja que es todo un laberinto lograr entender lo que las
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personas realmente quieren decir. Especialmente cuando hacen un esfuerzo consciente por ocultar lo que realmente están pensando, o sintiendo. Por ejemplo, el Agente Navarro llegó a los Estados Unidos después de migrar de Cuba a los 8 años. Como no hablaba inglés dependía por completo de observar el comporta! miento de sus compañeros de clase para poder hacer amigos e interactuar socialmente. Para el momento que logró dominar el idioma, ya había aprendido a leer a las personas como medio predeterminado para entender sus intenciones. Además de entender qué piensa o siente una persona, podemos descubrir historias enteras que cuentan cada movimiento. Toda esta información sería imposible de absorberla de inmediato con tan solo escuchar palabras. Y como las personas no siempre están conscientes de todo lo que su cuerpo dice mientras ellos hablan, el observar el lenguaje corporal suele ser mucho más eficiente que depender de las palabras unicamente. Por ejemplo, imagina que una persona es sospechosa de cometer un crimen. Si se le pregunta donde estaba al momento del crimen y tiene una coartada razonable, puedes preguntar que ruta tomó para llegar a su destino en ese horario. Si dice que tomó una vuelta a la derecha, pero sus manos indican a la izquierda probablemente no esta siendo honesta.
El sistema límbico y el cerebro honesto Nuestro Sistema Límbico está compuesto por una serie de distintas estructuras de nuestro cerebro. Ahí es donde viven los instintos, las emociones, la personalidad y los hábitos de
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conducta. Así que cuando nuestros cuerpos se comunican, lo hacen directamente. Como nuestro cerebro evolucionó para mantenernos vivos, está programado para reaccionar comunicándose directa! mente con el sistema nervioso. Así que nuestro cerebro a veces reacciona sin darnos mucho tiempo para razonarlo. Por ejemplo, si vemos a un león que nos ruge a 1 metro de la cara, el cuerpo no pedirá permiso para reaccionar. Reacciona porque reacciona, y lo hace de forma inmediata. De la misma forma, nuestro cerebro reacciona inmediata! mente indicandole al cuerpo cómo reaccionar: con la verdad. Estas señales son muy difíciles de disfrazar porque son instantáneas y automáticas. A esto se le llama el “Cerebro Honesto” , porque expresa lo que pensamos incluso si nosotros no nos damos cuenta. ¿Has notado cómo las personas se congelan inmediata ! mente cuando se les encuentra haciendo algo indebido? Esa es parte de nuestra respuesta evolutiva regulada por el Sistema Límbico: congelarnos, correr, o pelear. Nuestro instinto evolutivo es lo que nos protegía de los depredadores o cualquier situación de estrés y peligro. Hace millones de años, los humanos rara vez teníamos que responder peleando. Era muy improbable que pudiéramos ganar contra cualquier depredador, así que pelear nunca era la primera reacción instintiva. Hoy rara vez tenemos que literalmente correr o pelear, pero nuestros instintos aún están presentes. Por ejemplo, si una persona está estrellada durante una conversación,
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probablemente estará más alejada de la mesa de lo normal. Es un equivalente contemporáneo y aceptable a correr. En un caso extremo, el equivalente a pelear sería responder verbalmente con sarcasmo o incluso insultos. En general las reacciones creadas por nuestro Sistema Límbico son importantes para detectar señas de estrés o inconformidad durante cualquier interacción social.
Las piernas y pies son los más honestos Desde que somos niños nos acostumbramos a no “hacer caras”. Ya sea cuando alguna comida no nos gustaba, hasta encontrarnos en una situación social que pudiera avergonzar a nuestros padres. Sea cual sea el caso, apren ! demos desde chicos a ocultar nuestras emociones faciales. Nuestras caras suelen esconder nuestras intenciones por que es muy fácil cambiar nuestras expresiones. De ahí viene el termino “Poker Face”, donde se evita tener cual! quier micro-expresión. Por eso el error más común que cometen las personas al querer leer a otra es intentar enfocarse en las expresiones faciales. En cambio, ¡las señales más obvias del cuero vienen de las piernas y los pies! Los pies son el primer punto de nuestro cuerpo diseñado para reaccionar a cualquier amenaza desde hace millones de años. Mucho antes que nuestra capacidad de comunica! ción verbal hubiera evolucionado. Nuestros pies nos ayudan instantáneamente. Ya sea para correr por nuestras vidas o para aplastar a un insecto que nos puede picar.
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Por eso, el movimiento de nuestros pies es el movimiento más involuntario y honesto que tenemos. Por ejemplo, si una persona dirige sus pies al lado opuesto de ti, puede significar un par de cosas. Ya sea que estén por irse, que se quieren ir, o de plano no se sienten con la confianza para estar presentes. Las piernas, por otro lado, son una forma fácil de predecir qué están pensando las personas que tienen la capacidad de afectar al resto del cuerpo. Por ejemplo, un par de piernas cruzadas, usualmente signi ! fican que una persona si esta cómodas. En cualquier situa! ción si ambas personas están de piernas cruzadas es que todo va de maravilla. Pero si cualquiera de las dos personas baja las piernas repentinamente, puede que de pronto se sintió incomoda con alguna parte de la conversación. Algunas veces, depende del contexto y del resto del cuerpo. Cruzar las piernas puede significar que la persona desea una barrera entre ella y su su interlocutor. Otras señales de los pies y piernas son muy notables. Si una persona mueve a los lados los pies, indican alegría o felicidad. Busca siempre estas pequeñas reacciones para saber que siente una persona durante su conversación.
Las Manos son las más sensibles al estrés ¿Recuerdas cuándo fue la última vez que saludaste de mano a un extraño? ¿Cuanto tiempo duró?¿También tocaron el brazo?¿Qué tan fuerte fue el apretón?
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Puedes saber mucho de las intenciones de una persona gracias a sus manos. ¿Por qué? Si nuestros pies y piernas evolucionaron para protegernos, nuestras manos evolucionaron para ser herramientas, tanto de ataque como de expresión. Son sumamente versátiles. Las usamos para pintar, para cargar objetos, crear armas, golpear e incluso sanar. En términos de cantidad de información, las manos son la mayor fuente de riqueza de lenguaje corporal. Por eso, los humanos tendemos también a poner atención en las manos. ¿Has notado cómo los magos usan las manos para enfocar la atención del público, distraerlo y lograr el truco de magia. Esto tiene sentido cuando se trata de nuestra superviven! cia: si alguien tenía algo en las manos, debíamos saber si es una amenaza o no para nosotros. Si vemos algo importante lo indicamos con un dedo en la mano. Apuntar algo evoca inmediatamente una sensación de alerta y dirige nuestra atención. Los pulgares también representan información, Depende de la cultura, un pulgar hacia arriba significa aprobación o insulto. La próxima vez que saludes a alguien por primera vez, analiza cómo usa las manos para su primera interacción. Como evoluciona a través de sus distintos encuentros y como las usa al hablar.
La deshonestidad se descubre por el cuerpo
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Hasta ahora hemos aprendido que nuestro cuerpo siempre es honesto instintivamente. Pero ¿cuáles son las claves para detectar cuando alguien nos oculta información o no dice la verdad? ¿Cómo podemos hacer para no confundir estas señales con sobre excitación o cansancio? Como nuestro cerebro envía mensajes directos a nuestro miembros, cuando mentimos o no somos honestos, nuestro cuerpo estos mensajes como un conflicto con nuestras emociones. Conocemos la verdad, pero nuestras palabras dicen cosas distintas. Esto genera conflictos con nuestro sistema límbico y fomentan neurotransmisores. Como por ejemplo, la adrenalina, la cual puede esparcirse por el cuerpo. Este conflicto puede causar pequeños temblores. Puedes ver si si las manos tiemblan ligeramente, incluso al tomar un objeto. Objetos largos como un lápiz o pluma son ideales para notar estos detalles. El temblor de manos puede significar muchas cosas; por ejemplo, durante una entrevista de trabajo o interrogación puede significar exceso de estrés. Después de vivir algo estresante, las personas muestran un comportamiento pacífico, lo cual ayuda a calmar al cuerpo. Esto usualmente pasa cuando el evento estresante ha terminado. Pero si aún no pasa, las personas buscarán acelerar este estado al adoptar pequeños comportamientos que les puedan calmar. Por ejemplo, morder el lápiz, pasarse las manos sobre el cabello, o tocarse el cuello. Pequeñas acciones que les permiten calmarse. Todos tenemos distintos hábitos para calmarnos cuando
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tenemos un poco de estrés. Por eso es más fácil leer la dife ! rencia entre estrés y calma cuando se trata de una persona que ya conocemos. Otra razón más para poder crear rela! ciones de confianza con tu fuerza de ventas, proveedores y clientes. Si logras entender el estado pacífico y de estrés de las personas, es más fácil leer sus señales corporales. Es importante aprender las señas del lenguaje corporal que demuestran deshonestidad o estrés, pero no debemos de confundirlo con la intención de mentir.
Leer el lenguaje corporal es una habilidad de observación que requiere práctica Al principio no es fácil identificar todas las señales que nos dan las personas. No siempre la misma señal significa que una persona está estrenada, calmada o incluso que no nos dice toda la verdad. Como cualquier otra habilidad, leer el cuerpo de las personas es una habilidad que requiere de entrenamiento y mucha práctica. Conocer hechos o patrones de comportamiento que tienen cierto significado para la mayoría de las personas no es suficiente para poder leer de forma inmediata. Por ejem! plo, el significado de un saludo, o un sonrisa depende mucho del contexto y de la historia detrás de ese momento. Si no tenemos mucha información o no conocemos la historia completa, es fácil que podamos confundir la situa! ción. Es necesario desarrollar una “atención situacional”. Esto significa identificar la mayor cantidad de información en cada momento. Imagina que un hombre está manejando mientras escribe
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un mensaje en el celular. Si está mirando el celular, puede que no vea a una persona que está caminando junto a él. Esta persona no está al tanto de su entorno. En este caso específico la falta de atención del conductor podría resultar en fatalidad. Tener buenas habilidades de observación, te ayudará a notar las distintas señales de tu interlocutor. Para analizar bien los pensamientos y mensajes no verbales de una persona basta analizar su estado normal, cuando está en calma. Si conoces el comportamiento normal, podrás decodificar el comportamiento idiosincrático. ¿Cuál es la posición natural de las piernas, pies y manos de una persona? ¿Cuál es su expresión facial predeterminada? ¿Cuáles son las irregularidades que notas durante la conversación? Recuerda tener discrecionalidades al observar. Si la otra persona nota que le observas de forma detallada, notará tu intención. Si la persona se siente observada, cambiara su comportamiento y no podrás saber si la persona es honesta, está estresada o inconforme.
¿Cómo distingues la comunicación honesta?
¿Cómo saber qué tan certeras son tus observaciones? ¿Cómo saber cuando una persona está solo estresada o cuando intenta no decir toda la verdad? Cuando quieras saber si estás leyendo de forma correcta las señales corporales de una persona, puedes analizar si concuerdan con sus palabras. Si enfatiza alguna palabra más de lo normal o de forma poco natural, su inconsciente
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está diciendo que no está de acuerdo con lo que está diciendo. Nuestro lenguaje corporal está alineado a nuestras pala! bras cuando decimos la verdad: usamos las manos al argu! mentar, en lugar de mantenerlas fijas. Cerramos los ojos ligeramente al sonreír. Hacemos las cosas naturalmente sin pensar cuando decimos la verdad. No sentimos necesidad de controlar nuestro cuerpo ni sus reacciones. Cuando alguien quieren controlar su lenguaje corporal es cuando no está siendo del todo honesta o desea ocultar información. Cuando una persona no es honesta durante una interrogación, usualmente habrá una pausa en sus movimientos. O se moverá más lentamente. Pero ten en cuenta que tus lenguaje corporal también se rige por las mismas normas. Así que cuando desees entender el lenguaje de una persona y saber cómo se siente o qué piensa, tu cuerpo también puede afectar la conversación. Puede que tu esfuerzo por leer a alguien más resulte ser un comportamiento extraño. Y sin importar que tus inten! ciones siempre hayan sido entender a la otra persona para saber cómo ser un mejor coach, puede resultar siendo una conversación incómoda. Todos necesitamos sentir cierto grado de comodidad al comunicarnos. Si alguien invade nuestro espacio personal, aprieta mucho durante un saludo o mira muy fijamente, ello se puede sentir incómodo. Por último, debes de ser flexible y no tomar tus lecturas del lenguaje corporal como una interpretación segura. Debes prestar atención en todo momento para aprender cosas nuevas de la otra persona y entenderle mejor.
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Pero al final del día, nunca olvides que el propósito de leer el lenguaje corporal es para ser un mejor coach y ayudar al crecimiento personal y profesional de tu fuerza de ventas.
En resumen, nuestros Sistema Límbico envía a nuestro cuerpo señales de las cuales no siempre estamos conscien ! tes. Esto crea movimientos involuntarios. Ya que no estamos conscientes de estas señales,estas pueden expresar lo que realmente pensamos o sentimos. Recuerda los principios: Presta atención a los pies y piernas antes que en las expresiones faciales. Las manos y dedos muestran más fácil la intención y nerviosismo. Si una persona se mueve más lento de lo normal, es que intenta controlar su lenguaje corporal. Brazos cruzados indican protección o rechazo Con practica y paciencia puedes aprender a leer el lenguaje corporal de tu fuerza de ventas. Así entenderás cómo se sienten y qué piensan. Esto te ayudará a ser un mejor coach.
CERRANDO
Muchas gracias por ser parte de este gran proyecto para transformar la cultura comercial. Todo esto y todo el trabajo que compartiremos en el futuro son el resultado de conformar una gran comunidad de vendedores y líderes comerciales. Nosotros no hemos hecho sino documentar y distribuir el gran conocimiento y experiencia que hemos encontrado en todos ustedes. Esperamos que a través de esta guía hayas obtenido cono! cimiento, herramientas y un nuevo punto de vista para ayudar a tus colaboradores a convertirse en una mejor versión profesional y personal de sí mismos. Con un poco de suerte, al igual que nosotros, también habrás empezado un gran camino para transformarte también a ti y repensar por completo en cual es la natura ! leza y propósito de una posición de liderazgo comercial. Durante los siguientes meses a través de nuestro sitio y el