INTRODUCCIÓN La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias experiencias y conocimientos, conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa. HISTORIA Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su contribución contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para confiárselo exclusivamente exclusivamente a un servicio especializado, especializado, lo que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno sólo. El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membresía de los círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen. En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año 1974. La Lockheed Misiles & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar este método. Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas empresas manufactureras establecieron establecieron programas de círculos de calidad o iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellas estaban Westinghouse, Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer Company. Luego organizaciones organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta. Los Círculos de Calidad tuvieron su origen en el Japón en 1962, con el nombre de círculos de control de calidad, y fueron extendiéndose extendiéndose hasta constituir un sistema altamente desarrollado por las compañías japonesas. En julio de 1985, con el ánimo de establecer un sistema participativo que contribuyera más efectivamente al desarrollo del personal y de la Empresa, se decidió iniciar un programa piloto de grupos de trabajo a lo que denominamos "CÍRCULOS DE PARTICIPACIÓN" con la asesoría de Carvajal S.A.. Estos Círculos de Participación estaban integrados por personas que desarrollaban trabajos similares o relacionados, y que voluntariamente querían participar en forma regular en la identificación de problemas de su área de trabajo, analizarlos analizarlos y recomendar soluciones soluciones a la alta dirección. La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias experiencias y conocimientos, conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la Participación. Participación. Considerando la importancia de los grupos como las células a partir de las cuales se conforma todo el organismo de la empresa; el carácter expulsivo que tienen nuestras organizaciones respecto a los innovadores, a quienes toman riesgos; que la unidad de mando no es imprescindible para la producción -por ejemplo, los grupos autodirigidos-; la tendencia a la descentralización, descentralización, la democratización, y la participación participación de todos t odos los miembros de la organización organización en la búsqueda del éxito que se extiende rápidamente, rápidamente, el carácter permanente de las actividades actividades relacionadas relacionadas especialmente con el perfeccionamiento de la calidad; la importancia de la motivación y la educación de los trabajadores; la caída de las estructuras verticales dentro de las organizaciones, entre otras muchísimas razones, nos hacen concebir al grupo como el escalón más adecuado para sustentar toda la actividad de la empresa, incluidas las relacionadas con la calidad. A estos colectivos, en el argot de los sistemas de calidad, se les denomina círculos de calidad, y no son más que grupos pequeños de trabajadores (cinco a diez) que operan sistemáticamente sistemáticamente con el fin de analizar y proponer soluciones soluciones a los problemas que se derivan de la brecha existente entre "lo que debe ser", según las exigencias de los clientes y los objetivos y metas de la empresa y, "lo que es en realidad", y entre "el cómo debe ser" y "el cómo es".
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses). La misión de un Círculo pueden resumirse en: · Contribuir a mejorar y desarrollar desarrollar a la empresa. · Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. · Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
MAS DE TRES DEFINICIONES DE CIRCULOS DE CALIDAD Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson, Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto:
· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen Voluntariamente Voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar Soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. · Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se Reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y Solucionar Solucionar problemas relacionados relacionados con sus labores cotidianas. · Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. · El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Actividades de un Círculo de Calidad • Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: 1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. 2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. 3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. 4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
5. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 6. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 7. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 8. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. 9. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo. 10. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. 11. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido. 12. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Puntos focales de los circulos de la calidad CALIDAD Se busca una mayor calidad en la presentación del servicio y una mejora en la satisfacción recibida. Productividad Productividad Los círculos de la calidad pueden colaborar a incrementar la productividad en el sentido de mejorar la atención a las personas beneficiaras de recursos humanos y patrimonio, patrimonio, su eficacia y el interés de las personas en su participación en las mediadas propuestas. Motivación Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a las personas beneficiarias de las Acciones del proyecto, ofreciéndoles ofreciéndoles oportunidades oportunidades de participar en los objetivos , y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. Integración Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimientos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan la labor de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas. Realimentación Realimentación Sin que sean necesarias decisiones drásticas y urgentes pueden realizarse la realimentaci realimentación ón con la participación participación de los y las integrantes del círculo de calidad.
CONDICIONES IMPRESCINDIBLES IMPRESCINDIBLES PARA EL ÉXITO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Participación voluntaria de los miembros del círculo. Libre elección de los temas de resolver, aunque esta elección deba ser posteriormente posteriormente aprobada por la Dirección. Formación básica de las personas que integran los Círculos de Calidad en técnicas de resolución de problemas. Trabajo en equipo. Grupo democrático. Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales: Todas las ideas y mejoras que surjan como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. Grupo reducido: la dimensión dimensión óptima de un grupo está entre 6 y 8 personas. Reuniones cortas (se recomiendan reuniones semanales que no sobrepasen la hora) y en tiempo de trabajo. Respeto al horario. El trabajo de los Círculos debe tener prioridad absoluta. Reconocimiento Reconocimiento por parte de la empresa. Las compensaciones económicas son las más motivadoras aunque existen otras formas de reconocimiento reconocimiento como la publicación publicación dentro de la compañía de los mejores informes o la presentación de los mismos en congresos. Apoyo de la alta dirección.
ASIGNACIONES Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras responsabilidades responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera. El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden: · Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación. · Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar t omar decisiones sin conflictos. · Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad. · Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución resolución deproblemas. Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que lehan sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cadareunión cadareunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda suapoyo en lo que se refiere a material de estudio. El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo deCalidad. PASOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS Paso uno. El equipo debe ofrecer una razón completa para solucionar el problema en discusión, con base en las necesidades necesidades de alta prioridad establecidas establecidas de la FPL. Paso dos. Deben describir la situación actual. Para ello utilizan herramientas como histogramas, diagramas diagramas de Pareto, diagramas de control, gráficas y hojas de verificación, para reunir datos en todos los aspectos del área del problema y estudiarlo desde diferentes puntos de vista. Paso tres. En este tercer paso de análisis, se identifica el origen del problema utilizando técnicas como los diagramas causa-efecto y los diagramas de pareto. Paso cuatro. Se presentan contramedidos con base en las herramientas y técnicas corno el análisis costo-beneficio costo-beneficio y un análisis de los obstáculos de las contramedidas y las ayudas potenciales. potenciales. En este paso, las instrucciones instrucciones estructuradas para el f ormato de proyectos de FPL piden al equipo que desarrolle y evalúe las contramedidas contramedidas potenciales, que elabore un plan de acción y que obtenga la cooperación y las aprobaciones para el plan propuesto. Paso cinco. Los resultados se reportan para confirmar que el problema y sus causas han disminuido disminuido y que se ha cumplido con el objetivo de mejoramiento. En este punto (con el mismo énfasis de todo el programa de mejoramiento de la calidad de la compañía), los resultados se refieren en términos concretos, por ejemplo, utilizando histogramas y diagramas de Páreto. Paso seis. Posteriormente, el equipo debe explicar cómo se han normalizado las contramedidas contramedidas presentadas. El equipo debe explicar cómo se ha cambiado el proceso de trabajo, cómo se han capacitado a los empleados en relación con el proceso revisado y las contramedidas, contramedidas, y el equipo sugiere cómo reproducir las contramedidas en otros departamentos departamentos de la compañía.
Finalmente, se resumen los planes futuros. por lo general acerca de la Paso siete. Finalmente, orientación del equipo hacia su siguiente problema o tema.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CÍRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS * Improvisación de ideas en grupo. * Diagramas de flujo. * Análisis de Pareto. * Diagramas de causa efecto. * Histogramas. * Gráficos. * Cuadros de control. * Hojas de verificación. * Matrices para decisiones. decisiones.
Fitzgerald y Murphy Proponen un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio en base a tres niveles:
1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización organización que funciona satisfactoriamente satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad. 2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio. 3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización organización Cuanto mayores son las presiones ambientale ambientaless externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Cosas que no son un circulo de calidad Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser tenidos en consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de Control de Calidad tenemos: -Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad. -Oposición del nivel gerencial medio y de la supe -Capacitación deficiente. -Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio. -Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos. -Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad. -Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica . Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombríos que acechanl 1.-Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la empresa. 2.-Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y a auto-sostenida del proceso administrativo. 3.-Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de los círculos de calidad. 4.-Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la empresa. 5.-Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.
BIBLIOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos30/circulos-con http://www.monografias.com/trabaj os30/circulos-control-calidad trol-calidad/circulos-control/circulos-controlcalidad.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/C% http://es.wikiped ia.org/wiki/C%C3%ADrculo_ C3%ADrculo_de_calidad de_calidad http://www.elprisma.com/apuntes/cu http://www.elpri sma.com/apuntes/curso.asp?id=74 rso.asp?id=7480 80 http://usuarios.lycos.es/direccion http://usuarios.lyco s.es/direccion/manuales/circul /manuales/circulosdecalidad osdecalidad.html .html http://www.conocimientosweb http://www.conoc imientosweb.net/zip/article1819 .net/zip/article1819.html .html
