CIMA-Manual Curso Avanzado P6 Rev 2

Tabla de Contenidos CAPÍTULO 1 - Programación ______________________________ 1-5 1.1. Percent Complete Type __________________________________ 1-6 1.2. Opciones de Cálculo de Asignación de Recursos ______________ 1-13 Taller 1 __________________________________________________ 1-14 1.3. Análisis Dotación de Recursos ____________________________ 1-15 1.4. Nivelacion de Recursos _________________________________ 1-18 1.5. ¿Cómo se determina si hay suficientes recursos para nivelar? ____ 1-23 1.6. Resources Curves ________________________________ _____ 1-25 1.7. Future Period Bucket – Assignments _______________________ 1-28 Taller 2 __________________________________________________ 1-32 1.8. Administración de Líneas Base____________________________ 1-33 Taller 3 __________________________________________________ 1-42 1.9. Reflection ___________________________________________ 1-43 1.10. Opciones de Programacion y Tipos de Cálculo ______________ 1-49 1.11. Global Change ______________________________________ 1-53 1.12. Reportes ________________________________ ___________ 1-58 Taller 4 __________________________________________________ 1-72

CAPÍTULO 2 - Control__________ __________ ___________ ____ 2-73 2.1. Earned Value Management ______________________________ 2-74 2.2. Prácticas Claves de un Buen EVM__________________________ 2-76 2.3. Técnicas de Medición del Porcentaje de Avance _______________ 2-77 2.4. Elementos Básicos del EVM ______________________________ 2-84 2.5. Definición de Técnicas de Valor Ganado en P6 ________________ 2-96 Taller 5 __________________________________________________ 2-99 2.6. Financial Periods _____________________________________ 2-100 Thresholds e Issues _________________________________ ______ 2-108 Taller 6 _________________________________________________ 2-122 2.7. Analisis con Función “Tracking” __________________________ 2-124 Taller 7 _________________________________________________ 2-128

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CIMA recibe con agrado cualquier corrección, sugerencia y/o comentario sobre sus manuales de instrucción. En caso de que desee hacernos llegar dichos comentarios sobre errores tipográficos, de formato, o de tipo, lo puede enviar al e-mailotro [email protected]. Con esta acción colaborará a perfeccionar este manual, y ayudará a futuros usuarios del software que agradecerán su aporte.

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Curso de Tópicos Avanzados de Primavera P6

CIMA Gestión de Proyectos les da la bienvenida al Curso Avanzado de Primavera P6.

En el trancurso de los años, el planificador y controlador de proyectos maneja un conjunto estándar de herramientas que le permiten realizar su trabajo en forma regular. Esa experiencia les permite realizar la mayoría de las funciones propias de su trabajo, sin embargo, todo el potencial que se puede obtener de primavera queda oculto bajo las configuraciones por defecto que tiene el software.

El curso de tópicos avanzados de Primavera P6 busca explorar las configuraciones poco usadas en el trabajo diario, a fin de otorgar al planificador y controlador, un set adicional de herramientas para que su trabajo resulte de mayor calidad. Para lograrlo, el curso se dividirá en dos grandes secciones, la de planificación del proyecto y la de control del proyecto, donde en ambas se podrán observar configuraciones adicionales que ayudará en cada una de las etapas mencionadas. El curso finalizará con algunos tópicos poco frecuentes como son el uso de Future Period buckets, Curvas de Recursos y Cambios Globales.

Bienvenidos al curso!


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Objetivos del Curso





Entregar conocimiento y herramientas a los participantes que les permitan aprovechar íntegramente el potencial que posee Primavera P6 como herramienta para la gestión de proyectos. Profundizar el manejo en funciones de Primavera que usualmente no son utilizadas, además de aprender conceptos promovidos por el PMI (Project Management Institute) para una correcta gestión de proyectos, a través de lo que ellos llaman “buenas prácticas”, las cuales están contenidas en su libro “PMBoK Guide”. Todo este conjunto de conocimientos, permitirá optimizar de manera relevante, el manejo de información de los proyectos administrados con Primavera.


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CAPÍTULO 1 -

PROGRAMACIÓN


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1.1.

Percent Complete Type

Durante la etapa de planificación de un proyecto es importante definir el parámetro con el cual se va a medir el avance, ya que se debe configurar Primavera para que la información de avance ingresada sea la que realmente se necesita para el proyecto. Por ejemplo, se tiene el caso de un proyecto en el cual el contrato por servicio es por HH gastadas. El presupuesto de la actividad es de 100 HH en 10 días, además, en la etapa de planificación se configuró que la actividad medirá el porcentaje de avance a través de las unidades. Si en la etapa de control se entregó un avance de 10 HH en 9 días el porcentaje de avance es de un 10% y no de un 90% como se tendería a pensar. En base a esta lógica, ¿Cuáles son éstos parámetros y donde podemos configurarlos? El método más usado para evaluar el porcentaje de avance de un cronograma es el control por porcentaje de avance en cada una de las actividades de una actividad.


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Para lograr este cometido, primavera otorga tres tipos de control del porcentaje de avance de una actividad cuando se selecciona el método “Activity Percent Complete”,

dependiendo del método seleccionado, se podrán ver afectadas las variables actuales y remanentes de las unidades asignadas y de los días remanentes de las actividades. Los tipos de control del porcentaje de avance son: 

Duration Percent Complete



Units Percent Complete



Physical Percent Complete


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Duration Percent Complete Este tipo de control se debe realizar cuando la actividad tiene un plazo definido para su ejecución, siendo el control menos específico de los tres tipos disponibles. Especifica que el porcentaje de avance será calculado por Primavera de acuerdo a la relación que existe entre la duración Planificada y la duración Remanente. Si se modifican cualquiera de esos valores, a su vez, se verá afectado el procentaje de avance desplegado.

Aunque es un control de tiempo, el cálculo realizado por Primavera no considera la cantidad de días que hayan transcurrido desde el inicio de la actividad (actual duration).

(Original Duration) – (Remaining Duration) Duration % Complete = -----------------------------------------------------Original Duration

En forma adicional al cálculo anterior, cada vez que se modifique el porcentaje de avance, Primavera realizará una estimación proporcional de las unidades gastadas, en caso que la actividad posea esta asignación.


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Units Percent Complete En segundo nivel, se encuentra el control de avance por cantidades asignadas, y se utiliza cuando la actividad se debe realizar con un monto de unidades de trabajo específicas, las que se pueden utilizar en un periodo no establecido de tiempo. Este control indica que el porcentaje de avance será calculado por Primavera de acuerdo a la relación que existe entre las cantidades Actuales y Remanentes totales de las unidades Laborales y No laborales asignadas a la actividad.

El porcentaje de avance se verá modificado si se ajustan las cantidades remanentes Laborales y No Laborales de la actividad.

Actual (Labor + Nonlabor) Units Units % Complete = ----------------------------------------------------------------------------------Actual (Labor + Nonlabor) Units + Remaining (Labor + Nonlabor) Units

Para completar el control, se debe ingresar los días remanentes de desarrollo de la actividad, ya que Primavera no calculará un avance proporcional en días de acuerdo al porcentaje de avance señalado. Estos dos valores pasan a ser independientes uno del otro.


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Physical Percent Complete Finalmente, cuando el porcentaje de avance de la actividad debe reflejar el porcentaje de avance real de una obra en construcción, el porcentaje de avance de esa actividad será ingresado por el usuario en forma manual, en cuyo caso, Primavera no realizará ningún cálculo de las demás variables (units, duration), ya que para un control de avance físico, todas estas variables son independientes entre ellas.

Se considera que este tipo de control es el más preciso, ya que cada una de las variables debe ser controlada e ingresada directamente al sistema, además de estimar los remanentes tanto de la duración como de las unidades.

Ingreso del procentaje de Avance El valor del avance de la actividad se puede ingresar en la sección Status de cada actividad, donde aparecerá Duration %, Units % o Physical %, de acuerdo a la selección que se haya realizado. También puede ingresarse directamente en la columna llamada Activity Percent Complete

Duration

Units

Physical

Activity Percent

Performance Percent

Complete

Complete 30%

Consolidado Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

30% 30% 30%

30%

30%

30%

30%

30%

30%


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Tipos de Duracion

El tipo de duración es una configuración que permite controlar los cálculos de duración, unidades laborales (HH) y la tasa de trabajo (unidades por tiempo). Para comenzar a entender cómo se comportará la programación en cada caso, es preciso tener en consideración que siempre se cumplirá la ecuación siguiente:

Esta ecuación viene automáticamente sincronizada por Project Management de modo que siempre sea verdadera según la opción que se seleccione para calcular cada uno de los cuatro tipos de duración existentes en la ventana Activities, en el tab General.

La consideración para estos 4 tipos de actividades, es que de acuerdo al tipo seleccionado, mantendrá la relación ante cambios en alguno de los demás parámetros. La explicación de cada uno de los tipos viene dada por la tabla siguiente.


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Duration Type

Fixed

Cuando agrega Cuando cambia Cuando cambia Cuando un nuevo Duratión, qué units/time, cambia units, recurso, qué cambia? qué cambia? qué cambia? cambia?

Units

Duration

Duration

Duration

Units

Units

Units/Time

Units

Fixed Units

Units/Time

Duration

Duration

Duration

Fixed Duration and Units

Units/Time

Units

Units/Time

Units/Time

Units/Time Fixed Duration and Units/Time

(2)

(1)

Nota (1): Duration prevalece sobre Units/Time Nota (2): Duration prevalece sobre Units


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1.2.

Opciones de Cálculo de Asignación de Recursos

Además de lo que se estipula en el tipo de duración, es posible seleccionar la forma en la que Primavera considerará las asignaciones de Cantidades, Duraciones y Rendimientos de los recursos existentes, cuando se produce una asignación o remoción de recursos en esa misma actividad. Para esto, se debe ir al menú Edit / User Preferences y seleccionar el tab Calculations. En la sección llamada Resource Asignments existen dos posibles valores: 

Preserve the Units, Durations and Units/Time for existing resources

Esta opción permitirá que ante una asignación o eliminación de recursos, los valores actuales de los recursos que se mantengan en la actividad, no se verán afectados por este cambio 

Recalculate the Units, Durations and Units/Time for existing assignments based on the activity Duration Type

Esta opción permitirá que ante una asignación o eliminación de recursos, los valores actuales de los recursos serán recalculados de acuerdo al tipo de duración que se haya definido, considerando las referencias mostradas en la tabla del punto anterior.


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Taller 1 Ya definidas cuales serán las actividades del proyecto, se necesita asignar un tipo de duración a éstas, por lo que se debe realizar las siguientes acciones: 1) Generar un filtro que sólo muestre las actividades LH1120, LH1130 y LH1140, todo con la intención de solo enfocarse en éstas tres actividades. 2) Verificar que el recurso “Concretero” sea el mismo para las tres actividades con la misma información:   

Horas presupuestadas : 80h Rendimiento : 8 h/d Duración Original : 10 Días

3) Asigne a cada actividad el tipo de duración Fixed Units/Time y modifique:   

La duración de la actividad LH1120 desde 10 a 20 días. El presupuesto de la actividad LH1130 desde 80 a 160 HH. El rendimiento de la actividad LH1140 de 8h/d a 12h/d.

4) Verifique y comente que cambios ocurrieron. 5) Volver a configurar las actividades según el paso 2. 6) Repetir lo mismo del paso 3 pero con tipo de duración Fixed Units. 7) Verifique y comente que cambios ocurrieron.


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1.3.

Análisis Dotación de Recursos

Debido a que Primavera tiene la capacidad de administrar Proyectos, programas y carteras, las cuales pueden estar conformados por varios proyectos, se hace imprescindible realizar un análisis global de la asignación de recursos realizada durante la etapa de planificación, ya sea para el proyecto actual como para la asignación a través de toda la cartera. Para esto, existen las funciones “Resource Usage Spreadsheet” y “Resource Usage Profile”


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Como sabemos, esta herramienta permite realizar diferentes análisis acerca de la distribución de los recursos o roles de los proyectos. Uno de los objetivos de este análisis es detectar aquellos periodos de tiempo (días, semanas, meses, trimestres, años) en los cuales exista exceso de asignación de trabajo (lo que llamamos “sobreasignación) o tiempo libres (lo que llamamos “subasignación).

En Primavera son fácilmente identificables estos dos conceptos. La primera referencia es identificar el límite de cada recurso, lo cual en el grafico se ve como una línea de color negro.

Sobreasignación

En la imagen superior, se observa claramente la línea de color negro que corresponde al límite de disponibilidad del recurso analizado. El segmento de la barra de color rojo indica que en ese periodo se está asignando más unidades de recurso que las que se tiene disponible. Por otro lado, cuando las barras se encuentran por debajo del límite disponible significa que existen unidades de recursos disponibles para asignar a las actividades.


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Este mismo análisis es posible realizarlo para los roles asignados a las actividades, tal como se muestra en la imagen siguiente:

El resultado de estos análisis, puede indicar que existen o no recursos con sobreasignación. Si existen recursos con sobre asignación, este problema debe ser corregido. Para esto existe una gama de posibilidades, dentro de las cuales obviamente se encuentra el analizar el cronograma y corregir manualmente aquellas actividades que estén con problemas de sobreasignación. La otra alternativa es evaluar la posibilidad de contratar más recursos de tal manera de cubrir aquellos periodos de tiempo en que la asignación sobrepasa la disponibilidad indicada. Obviamente esto debe pasar por una evaluación económica respectiva. En el caso que se quiera hacer un análisis de roles, se debe en primer lugar configurar la visualización de éstos a través de la barra “Display” dela vista, en donde se selecciona la opción View y luego “Roles”. Además debemos cambiar el cálculo del límite para la

sobreasignación, esto se realiza en el menú Edit, opción User Preferences, luego en la pestaña Analysis Resources, Display The Role Limit base on “Custom Role Limit”.


1-17

1.4.

Nivelacion de Recursos

Una alternativa que ofrece Primavera P6 para ayudar a este proceso, es la función llamada “Level Resources”, que facilita el proceso de solucionar los problemas de asignación de recursos, considerando la disponibilidad que ellos tengan a través del cronograma. Para comenzar, debemos ir al menú “Tools”, opción “Level Resources”. A continuación aparece una ventana como la que se muestra a continuación:


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Por ejemplo, si los recursos se asignan en varios proyectos simultáneamente, es posible determinar si se debe o no considerar la asignación en otros proyectos cuando se está nivelando. Para habilitar esta opción y considerar la prioridad de nivelación asignada a los proyectos, diríjase al cuadro de diálogo “Level Resources”, marque la casilla de verificación para considerar las tareas en otros proyectos y especificar el valor de prioridad que desea tener en cuenta.

Las demás opciones permitirán manejar las siguientes situaciones:





Si marca la casilla “preserve scheduled early and late dates” , el proyecto mantiene las actuales fechas tempranas hasta antes de la nivelación. Para revisar las fechas tempranas niveladas, muestre las columas“remaining start/finish dates” o “start o finish dates”. En definitiva, al mantener esta casilla seleccionada, el modulo solo ejecuta la nivelación de las fechas tempranas del proyecto.

Si “No” marca la casilla “preserve scheduled early and late dates”, el módulo también realiza el cálculo de las fechas tardías de las actividades sin afectar el termino del proyecto. El módulo invierte el proceso de nivelación, calculando a partir del final del proyecto hacia el inicio. Si no hay suficientes recursos para programar una actividad en su fecha tardía, la actividad se avanza a una fecha más temprana. Cuando el programa esté nivelado hacia adelante y hacia atrás (desactivando la casilla “preserve scheduled early and late dates”), las fechas tempranas y tardías de proyecto son modificadas.



Para manejar los conflictos de asignaciones que puedan ocurrir durante la nivelación de actividades, se pueden agregar criterios específicos para seleccionarde que forma Primavera manejará la nivelación. En el cuadro de dialogo “Level Resources” diríjase a la sección “Priorities” y haga clic en “Add” para agregar una prioridad de nivelación a la lista de prioridades de nivelación. Seleccione el tipo de prioridad, a continuación, seleccione el orden en que el elemento especificado en la prioridad será nivelado (ascendente o descendente). Para quitar una prioridad, selecciónelo y haga clic en “Remove”.


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Notas:



Los roles no son considerados en el proceso de nivelación



Las curvas de recursos no son consideradas al momento de realizar la nivelación, y se considerará una distribución lineal para la nueva redistribución



La máxima cantidad de trabajo que un recurso puede realizar viene determinado por el valor Max Units/Timeque se establece en el diccionario de recursos.


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Definición de las prioridades de nivelación PRIORIDAD

ASCENDENTE

DESCENDENTE

Activity leveling priority

Nivela actividades con Nivela actividades con prioridadlasmás alta primero prioridadlasmás baja primero

Project leveling priority

Nivela los proyectos con alta Nivela los proyectos con prioridad primero baja prioridad primero

Planned Start

Nivela actividades con Nivela actividades con fechas planeadas de inicio fechas planeadas de inicio más tempranas más tardías

Planned Finish

Nivela actividades con Nivela actividades fechas planeadas de fechas planeadas termino más tempranas termino más tardías

Original Duration

Nivela actividades con Nivela actividades con menor duración primero mayor duración primero

Remaining Duration

Nivela actividades con Nivela actividades con menor duración remanente mayor duración remanente primero primero

Total Float

Nivela actividades con Nivela actividades con menor holgura o criticas mayor holgura o no criticas primero primero


con de

1-21

PRIORIDAD

ASCENDENTE

DESCENDENTE

Early Start

Nivela actividades con inicio Nivela actividades con inicio temprano anterior temprano posterior cronológicamente cronológicamente

Early Finish

Nivela actividades con Nivela actividades con término temprano anterior término temprano posterior cronológicamente cronológicamente

Late Start

Nivela actividades con inicio Nivela actividades con inicio tardío anterior tardío posterior cronológicamente cronológicamente

Late Finish

Nivela actividades con Nivela actividades con termino tardío anterior termino tardío posterior cronológicamente cronológicamente


1-22

1.5.

¿Cómo se determina si hay suficientes recursos para nivelar?

Cuando una actividad entra en el proceso de nivelación, su asignación remanente Units/Time es comparada con la asignación Maximum Units/Time del recurso. 



Si el Max. Units/Time del recurso es mayor o igual que la asignación remanente Units/Time, entonces el recurso es disponible para trabajar y la actividad es programada para comenzar, es decir, ingresa en el proceso de nivelación. Si el Max. Units/Time del recurso es menor que la asignación remanente Units/Time, entonces el recurso no tiene tiempo disponible suficiente para comenzar con la nivelación, por lo que la actividad es movida hasta que el Max Units/Time del recurso sea igual o mayor que la asignación remanente Units/Time. Si esta condición no se da en el transcurso del proyecto, las actividades no se nivelarán. Escenario 1 Duración Original: 10d

Actividad 1:

Actividad 2:

Nivelación

Actividades entran al proceso de nivelación


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Escenario 2 Duración Original: 10d

Actividad 1:

Actividad 2:

Nivelación

Actividad NO entra al proceso de nivelación


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1.6.

Resources Curves

Por defecto, cuando se asignan unidades de recursos o expenses a una actividad, la distribución de HH o unidades monetarias es lineal a lo largo de la duración de la actividad.

Sin embargo, sabemos que en muchas ocasiones existen recursos o costos asignados que no tienen un comportamiento lineal. Para esto, Primavera P6 posee la función “Resource Curves” que permite definir un comportamiento no lineal a la asignación de un recurso o costo por realizar. Para ver esta función ir a “Enterprise, Resources Curves”


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Ventana función “Resources Curves”

Luego de esto es posible visualizar las distribuciones del menú de manera de ver cuál es la diferencia entre cada una de ellas. Por ejemplo veamos la distribución tipo “Double Peak”:

Claramente se observa, que esta distribución posee dos momentos donde se hace uso máximo de unidades (peaks).


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Para realizar la asignación de curvas especificas a los recursos o expenses en una actividad se debe ir a la ventana “Activities”, seleccionar la actividad e ir al tab “Resources”. Dentro de este tab existe una columna llamada “Curve” tal como se ve en las siguientes imágenes:

Posterior a la asignación de la curva, la nueva distribución de este recurso queda de la siguiente manera:

Es importante destacar que un mismo recurso puede tener distintas distribuciones dentro de un mismo proyecto, dado que la asignación es por acztividad. CIMA Project Management www.cimapm.cl [email protected] Este manual no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente. Todos los derechos reservados.

1-27

1.7.

Future Period Bucket – Assignments

Una vez asignados los recursos y costos en las actividades se realiza lo que se llama el “Análisis de Recursos”. Este análisis permite visualizar la distribución a través del tiempo de las unidades de recursos cargadas en las actividades. La función “Future Period Bucket”

permite manipular cada una de las asignaciones de recursos en cada periodo de tiempo elegido (llamado en “bucket” o “timeperiod”).

Para comenzar a trabajar con esta herramienta, usted puede situarse solo en la Ventana “Resource Assignment” o en “Activities” deplegando en la pantalla inferior la vista “Resource Usage Spreadsheet”, recordar que ne la vista “Activity Usage Spreadsheet” no

es posible trabajar con ésta herramienta.


1-28

Para realizar esta “sensibilización” de la asignación de unidades de recursos es recomendable trabajar en paralelo con la función “Resource Usage Profile”(gráficos).


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Ejemplo: El recurso “Bruno Fernandez” tiene para el mes deMayo asignado la cantidad de 142.17

HH, tal como se en la imagen siguiente:

Esto mismo se puede gráficamente:


1-30

Luego, hacemos un cambio en el mes de Mayo, bajando la cantidad de HH asignada a la actividad LH1260 de 80 a 10 HH :

Como se puede observar, el hecho de modificar la cantidad en la planilla de HH, se refleja en el grafico de este recurso (ver disminución mes de Mayo).

Nota: Solo es posible modificar manualmente la asignación de recursos si la actividad tiene los tipos de duración “Fixed Duration & Units” y “Fixed Duration & Units/Time”.


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Taller 2 De manera previa se asignaron los recursos al proyecto por lo que se levanta el siguiente requerimiento: 



Realizar la correspondiente nivelación de éstos para obtener una distribución acotada a la realidad de la disponibilidad de éstos y a su rendimiento. De manera adicional se pide identificar cuales de las actividades se nivelaron gracias a la herramienta “Nivelar” y cuales no pudieron quitar la sobreasignación, con tal de realizar los cambios correspondientes.

Explicar las razones del por qué se pudieron nivelar algunas actividades y otras no . 



Debido a que el contrato del recruso tiene dos periodos distintos para el uso del recurso, en la vista de Recursos, en la pestaña “units/Time”, agregue una segunda tasa del recurso asignado que comience una semana después del data date. Asigne como tasa máxima 10 h/d Realice una nueva nivelación de los recursos.- Comente los resultados.


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1.8.

Administración de Líneas Base

En términos simples, la línea base es una copia completa del proyecto srcinal. Esta copia entrega un objetivo contra el cual se puede realizar el seguimiento del cronograma, los costos y el desempeño global del proyecto.

En Primavera, a cada línea base creada se le puede asignar un atributo que permita diferenciarla de las demás líneas bases del proyecto. Las categorías por defectos disponibles son: 

Customer Sign Off



Initial Plan



Management Sign off



Mid Project Status



Prior Month Update



What if Project Plan


1-33

Es importante hacer notar que si el usuario desea crear otras formas de categorizar a las líneas bases puede hacerlo en el menú “Admin”, “Categories”.


1-34

Durante el seguimiento de proyectos, se pueden comparar hasta 4 líneas bases simultáneamente, una como línea base de proyecto relacionada al cálculo del Earned Value y tres de referencia gráfica. Por ejemplo, se podría crear una línea base del proyecto srcinal y luego crear dos líneas bases del proyecto en diferentes etapas del ciclo de vida. Estas tres líneas bases entonces son usadas para realizar el seguimiento del proyecto.


1-35

Se puede definir cualquier proyecto existente como una línea base o una copia del proyecto como línea base. La cantidad máxima de líneas bases que se pueden definir es determinada por el administrador de la aplicación en el menú Admin  Admin

Despliegue de las líneas base Para poder observar las líneas base en el área de la carta Gantt, se debe seleccionar el menú View/Bars…

En el cuadro desplegado se seleccionará el checkbox llamado Display, frente a cada barra que se desee desplegar, considerando que la columna Timescale ajustará el tipo de barra a desplegar. En particular, las barras de las líneas base que se pueden desplegar son las siguientes: 

Project Baseline



Primary Baseline



Secondary Baseline



Tertiary Baseline


1-36

Restore Baseline Las líneas bases no existen como un proyecto que se pueda acceder libremente en el EPS. Para acceder a una línea base que ha sido asignada a un proyecto, primero debe desligarse la relación que existe entre el proyecto actual y su línea base. Esta operación se realiza con la función en la ventana “Maintain Baseline”. Una vez desligada la línea base correspondiente, entonces se puede trabajar el proyecto como cualquier otro archivo que se encuentre en el EPS.


1-37

Update Baseline Otra forma de realizar cambios en las líneas bases de los proyectos es usar la función

,delamismaventana

“Maintain Baseline”.

Durante la ejecución del proyecto, probablemente ciertos datos sufran cambios. Debido a esto, la línea base que se ha creado para el proyecto, puede no servir para medir con precisión el desempeño del proyecto actual. Al usar la función “Update” de Primavera, es posible actualizar la línea base usando el proyecto actual como base de información de actividades, recursos y asignación de funciones, y datos del proyecto en general. Al actualizar una línea de base, puede optar por actualizar todas las actividades o se puede aplicar un filtro para actualizar las actividades que cumplen los criterios del filtro. También puede especificar los tipos de datos para actualizar, incluidos los datos específicos relacionados con actividades, recursos, costos, thresholds e issues.


1-38

Como se observa en la ventana anterior, las posibilidades para actualizar son las siguientes: 

Project Details



WP´s & Docs



WBS UDF´s



Project Risks, Issues and Thresholds

Luego, respecto ason: las actividades que se considerarán en la actualización de la línea base, lascon alternativas 

Todas las actividades



Actividades incluidas en un filtro



Agregar nuevas actividades y sus detalles (excepto actual units and costs).



Borrar actividades de la línea base que no aparezcan en el proyecto actual.



Actualizar actividades de la línea base, pero con las siguientes opciones:


1-39

Relativo a las opciones de las actividades, se tienen las siguientes definiciones: 

General activity information: contiene la opción de actualizar activity name, activity type, duration type, percent complete type, status, calendar, y primary resource.



Activity codes assignments: Asignaciones de códigos de actividad.



Relationships: Relaciones del cronograma



WBS assignments



Steps Steps UDF´s: campos personalizados de los steps



Expenses:



Expenses UDF´s: Campos personalizados de expenses



Activity notebooks:



Constraints: Restricciones relacionadas a las fechas de la actividad











Dates, durations and data date: Marcando esta opción se prodrán actualizar Original Duration, Remaining Duration, Actual start/finish, Anticipated start/finish, Remaining start/finish, Start/finish, Early start/finish, Remaining late start/finish, Late start/finish, Suspend/resume dates y el Data Date. Budgeted cost and units for activities without resources assignments: Se actualiza el costo y HH planeadas para actividades sin asignación de recursos. Actual cost and units for activities without resources assignments: Se actualiza el costo y HH actuales para actividades sin asignación de recursos. Activity UDF´s: Campos personalizados de actividad.


1-40

En cuanto a las opciones para actualizar los recursos, se destaca: 





Update existing resources and role assignments: Campos Personalizados de recursos, cuentas de costo, fechas, y duraciones. Add new resources and role assignments: agregar nuevos recursos a la línea base. Activity resources assignments UDF´s: Agregar campos personalizados de asignación de recursos.

Las siguientes opciones solo están disponibles cuando esta marcada la casilla “update existing resources and cost assignments”. 

Budgeted units and cost: unidades y costos planeados de recursos asignados.



Actual for units and cost: unidades y costos gastados de recursos asignados.

Las últimas opciones relacionadas con la ventana principal de actualización de la línea base son: Significa optimizar la velocidad de la actualización de línea de base. Si selecciona esta opción y se producen errores durante la actualización, los errores no se registran.



Run optimized:



Ignore last update date:

Permite garantizar que todos los tipos de datos seleccionados se actualizan sin tener en cuenta la fecha de referencia de la última actualización. o

o

Cuando esta opción está desactivada, la actualización de la línea base sólo considera los elementos agregados o modificados que han ocurrido desde la última vez que se actualizó la base de referencia. Cuando esta opción está activada, la fecha de referencia de última actualización es ignorado y todos elementos de datos se actualizan para reflejar todas las adiciones o modificaciones que se han producido, incluso si son anteriores a la fecha de la actualización de base de referencia anterior. Esta opción es útil cuando se desea actualizar un elemento de datos que no incluyó en la actualización de su base de referencia anterior.


1-41

Taller 3 Luego de haber corregido las sobreasignaciones de recursos en conjunto a la nivelación de éstos, debe realizar las siguientes acciones:



Generar Línea Base del proyecto.



Asignar ésta como Línea Base de proyecto.



Generar un reporte que muestre el cronograma y Carta Gantt con la siguiente información:       

Información mostrada a Nivel 1 de Proyecto ID de actividad Descripción Duración remanente por cada actividad Fechas de inicio y término de las actividades Barras de actividades con duración remanente Mostrar Carta Gantt desde un mes antes del inicio de proyecto hasta un mes después de su término.

Posterior a la asignación y aprobación de la línea base, se genera el acuerdo de realizar un cambio en esta, donde el detalle de los cambios es el siguiente:





Término contractual del proyecto para el día 29-Mar-2011. Aumentar de manera manual la duración srcinal de todas las actividades bajo el nodo “Procurement” en un 100%.

Luego es necesario generar un “Update” sobre la línea base srcinal, pero teniendo siempre en consideración que debemos guardar una copia de ésta. Finalmente desplegar ambas líneas bases, donde la de proyecto corresponde a la srcinal y la primaria a la acordada en segunda instancia. CIMA Project Management www.cimapm.cl [email protected] Este manual no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente. Todos los derechos reservados.

1-42

1.9.

Reflection

Un “Reflection” es una copia de proyecto que tiene las siguientes características: 





Tiene el mismo nombre que el proyecto srcinal pero con la palabra anexado en el nombre.

“Reflection”

A nivel interno, contiene un enlace con el proyecto srcinal que permite la aplicación de los cambios hechos en el reflejo sobre el proyecto srcinal. Es creado en estado “What If”.

La creación de un “Reflection” facilita los siguientes flujos de trabajo y procesos: Creación de una zona de seguridad para probar diferentes escenarios del proyecto. Revisión de los cambios realizados por los miembros del equipo a las actividades de su propiedad. Se puede usar esto, como proyectos intermedios en los cuales se pueden ir desarrollando simulaciones de cambios al proyecto. Revisar y aceptar los cambios antes de combinarlos con el proyecto srcinal. Usar un “Reflection” como un etapa de pruebas cuando usted envía el proyecto para que un usuario externo realiza cambios en el proyecto: en algunas ocasiones en necesario enviar el proyecto donde un usuario que no esta en la red. Luego estela usuario ingresa modificaciones devuelve el , archivo para actualizar información. Usted puede usar alel proyecto proyecto y“Reflection” como un recipiente para revisar esta información y luego si esta de acuerdo, transferir la información al proyecto srcen.


1-43

Creación de un “Reflection” Para crear un “Reflection” se debe: 



Ir a la ventana “Projects” y hacer clic con el botón derecho del mouse sobre el proyecto seleccionado. Del menú desplegado seleccionar la opción “Create Reflection”

En forma automática, se creará un proyecto: Con un indicador de estado “What if” Con un numerador de proyecto del estilo - Con el mismo nombre del proyecto srcinal, con la extensión

“Reflection”

Una vez creado el “Reflection” , se puede trabajar sobre él de la misma forma que cualquier otro proyecto del EPS


1-44

Merge Reflections Una vez terminado el proceso de modificaciones al proyecto reflejado, se puede optar a ingresar las modificaciones necesarias al proyecto de srcen.

Para ingresar cambios en el proyecto srcinal 

Con el botón secundario, seleccionar el proyecto reflejo en el EPS



Del menú desplegado, seleccionar el comando

“Merge Reflection Into Source

Project”.

La ventana desplegada mostrara las diferencias entre el proyecto srcinal y su reflejo, destacando el valor previo al cambio y el valor posterior al cambio.


1-45

La vista permite agrupaciones por áreas de interés, separando actividades de asignaciones de recursos; y por actividades, en las que se mostrarán todos los cambios realizados sobre la actividad.


1-46

Si se selecciona la vista “Activity”, se tendrá la opción de escoger cuál actividad será incluida en la modificación y cual será descartada, mediante la selección de la opción mostrada en la columna Merge.

Las demás opciones permiten tomar acciones antes y después de la migración


1-47

Antes de la migración: Crear una copia del proyecto fuente como línea base Crear un respaldo del proyecto original en formato “.xer” Después de la migración se puede seleccionar una de las siguientes alternativas: Mantener “Reflection” (default) Borrar “Reflection” Reemplazar “Reflection” Una vez seleccionadas todas las opciones y marcado todas las actividades que se quieren incorporar en el proyecto srcinal, para finalizar el proceso se presiona el botón Para generar un reporte previo a la realización de la migración (“Merge”) de la

información, se debe hacer click con el botón derecho sobre la información desplegada en la ventana previa a la aprobación de los cambios y seleccionar la opción “Print Preview”.

Dentro de ésta opción podemos configurar el pie de página con la firma del responsable, fecha u otros datos que se deseen respladar de manera previa a la realización de los cambios.


1-48

1.10. Opciones de Programacion y Tipos de Cálculo Cuando se realiza un cálculo del programa (cada vez que se presiona F9), Primavera considera las opciones que se muestran en la ventana opciones del cuadro de Programación. Para acceder a dicha ventana, se debe presionar el botón


1-49

Del listado mostrado es importante destacar las opciones del primer grupo 











Ignore relationships to and from other projects: Si esta opción está seleccionada, la reprogramación se realizará considerando solo el (o los) proyecto(s) abierto(s). Si se requiere que la programación considere todos los proyectos agregados a la base de datos. Make open-ended activities critical: Una de las alertas que entrega Primavera es la posibilidad de mostrar aquellas actividades que tienen extremos abiertos (sin sucesores o predecesores). Si se marca esta opción, todas aquellas actividades con extremos abiertos pasarán a formar parte de las actividades críticas Use expected finish dates: Para el cálculo de la programación, se puede considerar la duración y fechas de término de la actividad o, si se selecciona esta alternativa, se puede considerar la fecha prevista de término de la actividad para ajustar la programación. En ese caso, las actividades que no se han iniciado, se desplazarán para que el Finish Date concuerde con el Expected Finish Date. Mientras que en el caso de las actividades ya iniciadas, se modificará la duración de las mismas hasta que el Finish Date concuerde con el Expected Finish Date. Schedule automatically when a change affects dates: Al marcar esta opción, cada vez que se realice un cambio que afecte las fechas de la programación (modificando actividades, asignaciones o recursos), se realizará una reprogramación automática del proyecto. Si se requiere que los cambios sean mostrados sólo cuando se recalcula, se debe desmarcar esta opción. Level Resource during scheduling: Otra opción interesante es cuando se necesita comprobar la disponibilidad de los recursos asignados antes de establecer una fecha de ejecución de las actividades, para ello, al marcar esta opción, Primavera calculará la programación considerando, además de las restricciones propias del programa, la asignación de los recursos en cada tarea. Recalculate assignments cost after scheduling: En caso de marcar esta opción, después de cada cálculo de programa, Primavera realizará un nuevo cómputo de los costos para los recursos y roles presentes en el proyecto.


1-50

Tipos de programación para actividades en progreso Cuando se realiza la programación, se debe tener en consideración la forma en que Primavera considera las cantidades Remanentes y cómo las distribuye en el tiempo. Para ello, existen tres opciones: Retained Logic, Progress Override y Actual Dates 





Retained Logic: El distribución de la duración remanente se realiza después que las actividades predecesoras estén completas, respetando la lógica de la secuencia de la malla.

Progress Override: En este segundo caso, la secuencia de malla no se respeta, distribuyendo la duración remanente inmediatamente después de lo avanzado hasta la fecha de control.

Actual Dates: En este último caso, la duración remanente es programada después del término del predecesor, al igual que en el caso de la opción Retained Logic. La diferencia está en que la actividad predecesora pasa a formar parte del conjunto de actividades críticas.


1-51





Definición de actividades críticas: Primavera puede considerar como críticas a todas las actividades que cumplan con cierto nivel de holgura definida o solamente a las que pertenezcan al camino más largo. En este caso, no solo las actividades con holgura total igual a cero son las actividades críticas del proyecto.

Múltiples Caminos de Holgura: También se puede calcular más de un camino de holguras, comenzando con el de menor holgura del proyecto. Esto sirve para verificar las distintas rutas de actividades que podrían afectar a la ruta mas larga, indicando cual es la cantidad de holgura que poseen antes de pasar a formar parte de la ruta principal.


1-52

1.11. Global Change Esta función es una herramienta que permite realizar cambios masivos a distintos elementos de las siguientes áreas: 

Actividades



Expenses de proyecto



Asignación de recursos

Entre sus principales usos podemos destacar: 

Reasignación masiva de calendarios de actividades



Reemplazar asignación de roles por recursos



Cambiar precios de recursos



Almacenar información en campos personalizados



Llenar campos calculados (PF)


1-53

Para empezar se debe ir al Menú “Tools”, “Global Change”:

Luego aparece la ventana de configuración:


1-54

Apretando el botón “Modify” es posible usar alguno de los cambios globales por defecto o bien crear un cambio global nuevo. En este caso usaremos uno existente:

A continuación debe llenar tres zonas: “If”:

Aquí se debe ingresar algún criterio a través del cual diferenciar o filtrar aquellas actividades que serán afectadas por la modificación de información. En nuestro ejemplo, el criterio indica que solo serán afectadas aquellas actividades que no han comenzado. “Then”:

Se debe hacer referencia al campo a modificar y cuál será el cambio a realizar. En nuestro ejemplo, se esta indicando que la duración srcinal se duplicará en aquellas actividad que no han comenzado.

“Else”:

Se debe hacer referencia a que cambio hacer en aquellas actividades que no son afectadas por la referencia “If”. En nuestro ejemplo, se indica que para aquellas actividades ya comenzaron, se debe duplicar su duración remanente. CIMA Project Management www.cimapm.cl [email protected] Este manual no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente. Todos los derechos reservados.

1-55

Luego de configurado el cambio global, se debe seleccionar el botón “Change”, que muestra una ventana indicando los cambios que se realizarán, tal como se aprecia en la imagen siguiente:

Como se puede apreciar, el campo “Field” indica que campo será cambiado, el campo “Old Value” indica el valor actual del campo a modificar y “New Value” indica como quedará el campo luego de hecho el cambio.


1-56

Es importante señalar que hasta este paso no se ha hecho ningún cambio. Para aplicar los cambios se debe seleccionar el botón “Commit Changes”

Resultado del cambio aplicado:

Finalmente, el cambio queda aplicado a las actividades tal como se refleja en la imagen anterior.


1-57

1.12. Reportes Para acceder a la ventana de Reports, elija el menú Tools/ Reports/ Reports. En esta ventana existen 125 reportes organizado por temas

.

Para ejecutar un reporte ya creado, elija el reporte haga clic en Run Report. Luego elija entre las opciones:



Print Preview: Previsualiza el reporte antes de imprimirlo



Directly to Printer: Envía el reporte a la impresora por defecto



HTML File: Genera el reporte en formato HTML para posterior publicación web



ASCII Text File: Genera el reporte con separación de lista, de modo de que sea leído por otros sistemas, por ejemplo, Microsoft Excel. El separador de lista debe concordar con la configuración regional del equipo


1-58

Crear un Reporte

En Primavera se pueden crear y modificar reportes de distintas maneras, las tres más recomendables debido a su rapidez y completa funcionalidad son las siguientes:

 Crear

. un reporte a través del uso de la opción “Use Current screen”

Para poder crear un reporte gracias a ésta herramienta, la primera acción a realizar es configurar el layout de la vista, la cual va realacionada a la información que se desea reportar. Luego de personalizar columnas, agrupadores y ordenamiento de la información en la vista seleccionada, se debe guardar el layout y luego hacer click en el menú Tools, para seguidamente seleccionar la opción “Report wizard”. Ya dentro del asistente de creación de reporte, se debe hacer click en la opción “Use current screen”, la cual asume que toda la configuración del futuro reporte se

hará en base a la información que se encuentra desplegada en el layout de la vista seleccionada.


1-59

Al seleccionar ésta opción solo queda saltarse todos los pasos intermedios de configuración del reporte haciendo click en “Next”, hasta que se aparezca la ventana de “Report Title” donde se escribe el nombre del reporte y a continuación la ventana “Reported Generated”, la cual entrega la opción de hacer correr el reporte a través de la opción “Run Report” y previsualizarlo para posteriormente almacenarlo en la ultima ventana del asistente.


1-60



Modificar un reporte pre existente en Primavera

Para poder crear un nuevo reporte en base a uno prehecho se debe en primer lugar ir a la vista de reportes en el menú Tools, luego se debe generar una copia del reporte que queramos replicar y cambiar el nombre con tal de poder identificarlo. Luego para poder modificar existen dos opciones, la primera es posicionándose sobre el nuevo reporte y hacer click en el botón o la otra es posicionarse sobre el reporte y hacer click en el menú Tools y seleccionar la opción “Report Wizard”. La ventana que se muestra a continuación es la que se deplegará y permitirá cambiar todas las configuraciones del reporte que se desee crear.


1-61



Utilizar la configuración de layout como un reporte especial.

Esta forma es la que presenta mas flexibilidad en la disposición de datos y comodidad al despligue de la información necesaria, pero siempre enfocado en un reporte especial y no en uno con el formato clásico de Primavera. Al igual que en la opción “Use Current Screen” el primer paso a seguir es

configurar el layout de la vista que se desea reportar, donde se debe personalizar las columnas de información, parámetros de agrupoación y ordenamiento. Luego se debe guardar el layout para almacenar el reporte, para seguidamente hacer click en el MenúFile y luego seleccionar la opción “Print Preview”. En esta ventana se desplegará una vista previa de lo que será el reporte, pero si se desea configurar el formato y la información a desplegar se debe hacer click en el botón “Page Setup”. Aquí aparecerá la ventana mostrada a continuación, en donde se pueden configurar las opciones de página, márgenes, encabezado y pie de página y finalmente las opciones especiales que indican cuales son los datos de la vista que se desean mostrar.


1-62

En la pestaña “Options” se puede seleccionar cuales de los datos habilitados en la vista se mostrarán en el reporte y cuales son las fechas de la línea de tiempo.

Las casillas ubicadas bajo el área Print tienen las siguientes funcionalidades: 

Activity Table: Al habilitar esta área en el reporte se desplegará la información configurada en la tabla de actividades.



All Columns: Esta opción habilita el mostrar en el reporte todas las columnas de información desplegadas en la tabla de actividades, para poder mostrar sólo algunas columnas se debe deshabilitar ésta opción y en la vista ajustar la barra divisoria para visualizar solamente las que se desean mostrar.



Grid Lines: Muestra las líneas de división menores y mayores (Sight lines) de la carta Gantt.



Profile: En el caso de querer reportar los gráficos “Resource Usage Profile” y “Activity Usage Profile”, éstos se deben desplegar previamente en la vista “Activites”, para que luego al ingresar a la opción print preview, se


1-63

encuentre disponible la ésta opción , la cual, al habilitar genera que las curvas puedan ser parte del reporte especial. 

Spreadsheet: El habilitar esta opción despliega en el reporte las tablas “Resource Usage Spreadsheet”, “Activity Usage Spreadsheet” y la tabla de la vista “Resource Assignments”, al igual que con la opción Profile, para el caso de las dos primeras tablas, se deben desplegar previamente en la vista “Activities”.



Trace Logic: Esta opción habilita el despliegue de los diagramas de lógicas del proyecto, donde la configuración para poder desplegarlos es la misma que para el caso de la opción Profile y Spreadsheet.


1-64

Crear un reporte distribuido en el tiempo

En el proceso de crear un reporte a través del asistente o “Wizard”, existe la opción de

poder generar un reporte distribuido en el tiempo, donde el detalle de los pasos a seguir para su creación son los siguientes:





haga clic en Add, en la barra de comandos. Esto abrirá el asistente que lo guiará en el proceso. Haga clic en Next.

Elija un tema sobre el cual se creará el reporte. Esto permite seleccionar los campos de información que podrán ser incluidos en el reporte. Como recomendación, se aconseja enfocar los reportes en las siguientes áreas de interés: o

Actividades

o

Asignación de recursos y roles para las actividades

o

o

Proyectos / EPS Alertas


1-65





Para crear un reporte con datos distribuidos en el tiempo, por ejemplo para construir un gráfico en Excel o para ver la distribución de horas de un recurso, primero elija la opción Time Distributed Data ubicado donde señala la imagen, y luego elija el tema

Al hacer clic Next, usted podrá seleccionar temas adicionales para combinar datos de otro tipo. Dependiendo el tema que se elija inicialmente, serán los temas que se podrán elegir para complementar el reporte.


1-66



Una vez elegidos los temas sobre los cuales se confeccionará el reporte, usted podrá configurar el contenido como columnas de información, criterios de agrupación, filtros. Cabe destacar que para los reportes distribuidos en el tiempo las columnas de información desplegadas, al igual que en un reporte convencional, son los valores totales de los campos desplegados, para distribuirlos en el tiempo se deben configurar las opciones expuestas a continuación.


1-67



Al haber seleccionado la opción Time Distributed Data, se podrá configurar la siguiente ventana, donde se puede modificar la línea de tiempo y las celdas de información que se desean ver distribuidas en el tiempo.


1-68





Para concluir el reporte, elija un nombre que sea representativo y haga clic en Next. A continuación podrá ejecutar el reporte para visualizar como queda, antes de cerrar el asistente. En caso de que usted requiere enviar el reporte a formato ASCII Text File, y el contenido posee números, es recomendable deshabilitar la opción Format Numbers para que luego en Excel se pueda operar con estas cantidades

Si está conforme con el contenido, guarde el reporte y finalice el asistente con el botón Finish. En caso contrario, retorne a opciones anteriores a través del botón Prev.


1-69

Crear Batch Reports

Primavera permite crear grupos de reportes que pueden ser impresos simultáneamente y ahorrar tiempo y esfuerzo en el proceso de informar el rendimiento y resultados del trabajo realizado. Para crearlos, se debe ir al Menú Tools  Reports  Batch Reports… y asignarle las características de disponibilidad Global o solo con acceso hacia el Proyecto.


1-70

La ventaja de crear estos Batch Reports, es que se puede automatizar su impresión si se ajustan los parámetros de la funcionalidad Job Service.


1-71

Taller 4 El proyecto al encontrarse en la fase final de la etapa de planificación, es revisado por distintos programadores para su aprobación. Debido a ésta situación, usted en su modo “Stand Alone” debe enviar una “Reflexión” del proyecto, donde el programador que realizó

la revisión, generó lo siguientes cambios: -

Eliminó actividad LH1360 Insular Ductos, ya que se encuentra incluida en el alcance de la actividad Instalar Ductos, y LH1520 Terminar Carpintería ya que se encuentra incluida en el alcance de todas las actividades de Terminaciones exteriores.

-

Modificar duración de actividades LH1220, de 45 días a 15 días, LH1180 de 40 a 15 días, LH1000 de 23 a 20 días y LH1250 de 30 a 15 días.

-

Cambiar vinculo de actividades entre LH1200 y su sucesora LH1220 a relación del tipo FF con lag de 30 días.

-

Aumentar el presupuesto (Budgeted) de horas que tiene la actividad LH1320 de 8 a 48 horas.

De manera adicional, la gerencia de proyecto define que las actividades críticas sderán aquellas que tengan un total float menor a 20 días, por lo que se le solicita hacer la reprogramación con ésta consideración. En base a éstos cambios, usted debe ingresarlos al cronograma srcinal con la función “Merge” y generar un reporte evidenciando cuales fueron los cambios que se hicieron y

quien los ejecutó junto a su firma. Como parte de la documentación a almacenar es necesario obtener el reporte de los siguientes documentos: 



Curvas tempranas y tardías de las horas remanentes planeadas del proyecto, por lo que se le solicita generar un reporte de éstas curvas. Las principales Float Paths con Holgura menor a 10 días, donde se visualice Activity ID, Activity Name, Original Duration, Start, Finish y Total Float de cada actividad además de las barras de la Gantt Chart desde un mes antes del inicio del proyecto hasta 1 mes depúes del término.


1-72

CAPÍTULO 2 -

CONTROL


1-73

2.1.

Earned Value Management

La retroalimentación es fundamental para el éxito de cualquier proyecto. Saber reaccionar a tiempo y bien orientado, puede permitir a los gestores del proyecto a identificar los problemas desde un principio y hacer los ajustes que permitan terminar un proyecto a tiempo y dentro de lo presupuestado. El Earned Value Management (EVM) ha demostrado ser una de las herramientas más eficaces para la medición del rendimiento de la gestión de proyectos, que permite a los administradores para completar el ciclo en el “Plan-Do-Check-Act”.

EVM ayuda a establecer de forma clara y objetiva donde un proyecto está y hacia dónde se dirige, al contrario de lo que se hace en forma reactiva, que es donde esta y donde se suponía que iba. “Los patrones y tendencias en el pasado pueden ser buenos predictores del futuro. ”


1-74

EVM puede desempeñar un papel crucial en la gestión de responder a las preguntas que son críticos para el éxito de cada proyecto, tales como:

¿Cuál es el costo del proyecto al término? ¿Cuál es el costo del trabajo remanente?

¿Cuánto será el presupuesto al final del proyecto?

¿Cuando se completará el proyecto?

¿Estamos bajo o sobre el presupuesto?

¿Estamos por delante o detrás del programa?

¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestros recursos? ¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestro tiempo?

Si la aplicación del EVM a un proyecto pone de manifiesto que el proyecto se ha retrasado o se encuentra por encima del presupuesto, el director del proyecto puede utilizar la metodología de EVM para ayudar a identificar: 

Cuando los problemas se están produciendo



Si los problemas son críticos o no



Lo que se necesita para poner nuevamente el proyecto en marcha


1-75

2.2.





Prácticas Claves de un Buen EVM

Establecer una línea base de medición del desempeño. o

Rendimiento de los recursos

o

Costos de los recursos

o

Tiempo estimado del trabajo

o

Mantener la integridad de la línea base

Descomponer el proyecto a un nivel adecuado o

Cada WBS debe representar un Entregable dentro del proyecto



Descomponer el presupuesto basado en el WBS. Asignar responsabilidades para la gestión.



Medición y análisis de resultados con la línea base.

o

o

Analizar el rendimiento y las proyecciones.

o

Medir objetivamente el avance físico del proyecto.

o

Crear un sistema de registro de uso de recursos durante la ejecución del proyecto.



Cálculo del Earned Value.



Informar de problemas en el rendimiento y/o tomar acciones.


1-76

2.3.

Técnicas de Medición del Porcentaje de Avance

El valor ganado es una medida del desempeño del trabajo realizado y las técnicas para su medición son seleccionadas durante la etapa de planificación y son la base para realizar las mediciones durante las etapas de ejecución y control. Se debe considerar que la técnica seleccionada deberá estar de acuerdo a los atributos y características de las actividades, teniendo principalmente: 

La duración del esfuerzo.



La tangibilidad de los productos o servicios.

La realización de un esfuerzo claro y diferenciado, el cual tiene como objetivo obtener un producto o servicio, el cual puede ser claramente planificado y medido, se llama “esfuerzo discreto”. Por otro lado, el esfuerzo aplicado en actividades en las cuales es difícil planificar y medir el esfuerzo, se llaman “esfuerzo prorrateado”. Por último, aquellas actividades de apoyo, que no producen ni productos o servicios, se denominan “nivel de esfuerzo” (actividades de apoyo administrativo). El desempeño es medido periódicamente, por ejemplo, semanal o mensualmente. La técnica de EV seleccionados para medir el rendimiento de los esfuerzos discretos dependerá de su duración y el número de períodos de medición que abarca. Las citadas directrices para la selección de técnicas de medición EV se exponen en la siguiente figura. Producto del Trabajo

Tangible

Intangible

Duración del Esfuerzo de Trabajo 1-2 periodos de Medición Formula Fija

>2 periodos de Medición Weighted Milestone Porcentaje de Avance

Esfuerzo Prorrateado Nivel de Esfuerzo


1-77

En Primavera, esta configuración puede ser establecida a nivel de aplicación global (para todos los proyectos) o a nivel particular (para proyectos o WBS específicos). A continuación se muestran imágenes de las ventanas donde realizar dichos seteos: Nivel Global:

Nivel Proyecto o WBS:


1-78

Formula Fija (Fixed Formula) Un ejemplo típico de fórmula fija es la técnica del 50/50. En este método, el 50% por ciento de la obra es acreditada cuando comienza el trabajo, independientemente de la cantidad de trabajo ha sido efectivamente realizado. El 50% por ciento restante se abona cuando se haya completado el total del trabajo. Otras variaciones de este método de la incluyen 25/75 y 0/100. Las técnicas de fórmula fija son los más utilizados eficazmente en tareas pequeñas o de corta duración.


1-79

Hito Ponderado (Weighted Milestone) La técnicas hito ponderado, divide el trabajo que se desarrollará en segmentos, cada uno terminando con un hito observable, a continuación, se asigna la ponderación a cada segmento. La técnica hito ponderada es más adecuada, para las tareas de mayor duración con resultados intermedios tangibles.


1-80

Porcentaje de Avance (Percent Complete) La técnica del porcentaje de avance, se encuentra entre las más simples y más fáciles, pero puede ser la más subjetiva de las técnicas de medición del valor ganado, si no hay indicadores objetivos para respaldarla. Este es el caso cuando, en cada período de medición, el trabajador responsable o gerente, hace una estimación del porcentaje de avance. Estas estimaciones son por lo general, por los avances acumulados realizados contra el plan para cada tarea. Sin embargo, si existen indicadores objetivos que pueden ser utilizados para obtener el porcentaje completado (por ejemplo, el número de unidades de los productos terminados dividido por el número total de unidades por hacer), entonces esta puede ser una técnica más útil.


1-81

Esfuerzo Prorrateado (Apportioned Effort-WBS Summary) Si existe una tarea que tiene otra de apoyo, el valor de la tarea de apoyo puede ser determinado con base en (o asignados a) el valor ganado de la actividad principal. Ejemplos de tareas de apoyo, son actividades de inspección y aseguramiento de la calidad.


1-82

Nivel de esfuerzo (Level of Effort-LOE) Algunas actividades de proyecto no producen resultados tangibles que pueden ser medidos objetivamente. Por ejemplo, actividades de gestión del proyecto, control documental o supervisión de obras. Estas actividades consumen recursos del proyecto y deben incluirse en la planificación y medición del EVM.


1-83

2.4.

Elementos Básicos del EVM

La técnica del EVM esta compuesto por 3 conceptos claves, los que resumen el estado del proyecto y permiten establecer una comparación de lo actual, lo proyectado y las tendencias de cómo enfrentar el proyecto para alcanzar las metas propuestas. Los conceptos que se explicarán son: 

Valor Planificado (Planned Value)



Costo o Cantidad Real (Actual Quantity/Actual Cost)



Valor Ganado (Earned Value)

Valor Planificado Valor Planificado (PV),

indica el plan de desarrollo del trabajo a través de todo el programa del proyecto. Es un reflejo numérico de los trabajos presupuestados que están programados para llevarse a cabo, y es la base de referencia (también conocido como Baseline) contra la cual se mide el avance real del proyecto. Una vez establecida la línea base sólo puede cambiarse para reflejar los cambios de alcance que afecten el programa, los recursos o los costos. El PV, es por lo general, la curva acumulativa (curva S) que se muestra en conjunto con los programas de trabajo de los proyectos.


1-84

Costos Reales (Actual Cost) Muestra la cantidad de recursos que se han gastado para lograr el verdadero avance del trabajo realizado hasta la fecha (Esfuerzo). En este paso se consideran todos los costos asociados a la planificación, ya sean recursos o materiales, tal como se haya definido en la programación inicial. Valor Ganado Refleja la valorización de la cantidad de trabajo que realmente se ha logrado hasta la fecha, expresada como el valor previsto para esa cantidad de trabajo. Se calcula como


1-85

Análisis del Rendimiento y Proyecciones Este capítulo examinamos cómo el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC) se pueden utilizar para analizar el estado actual de un proyecto y preveer su futuro más probable. Además de los temas indicados, se presentará un cuarto tema, el presupuesto al término (BAC), que es el valor final y base de referencia para la medición con la línea base (PMB). El presupuesto al término representa el valor total previsto para el proyecto. El Earned Value Management (EVM) examina el desempeño del proyecto para el período actual y en el rendimiento acumulado hasta la fecha. 





Diferencias: Diferencia de Programa (SV), Diferencia de Costo (CV), Diferencia al Termino (VAC). Índices: Desempeño del Programa (SPI), Desempeño en Costos (CPI), Desempeño al Termino (TCPI). Pronóstico: Tiempo estimado al termino (EAC); Estimado al Termino (EAC); Estimado para Completar (ETC)


1-86

Estas variaciones, índices y proyecciones pueden ser usados para responder a las preguntas claves que siempre se hacen en la gestión de proyectos: 



¿Estamos por delante o por detrás del programa? (Schedule Variance) ¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestro tiempo? (Schedule Performance Index)



¿Estamos actualmente bajo o sobre el presupuesto? (Cost Variance)



¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestros recursos? (Cost Performance Index)



¿Cuan eficientes debemos ser en el uso de los recursos remanentes? (To Complete Performance Index)



¿Cuál es el más probable presupuesto del proyecto? (Estimate At Complete)



¿Terminaremos sobre o bajo el presupuesto? (Variance At Completion)



¿Cuál es el costo del trabajo remanente? (Estimate To Complete)


1-87

Análisis de Cronograma y Proyecciones Schedule Variance

La variación de programa (SV) determina si un cronograma de proyecto esta adelantado o atrasado en tiempo. 





Es calculado restando al Earned Value (EV) el valor planeado (PV). Un valor positivo indica una posición favorable. Un valor negativo indica una posición desfavorable.

La variación de programa también puede ser expresada como porcentaje, dividiéndola por el valor planeado

Por ejemplo: Se controla un proyecto al 7º día, se espera 70% avance y PV=$70. Se sabe además que BAC=$100, que existe un % Avance Real de 50% y que los Costos Incurridos (actuales) son de $85. EV

= BAC * (Avance Real) = 100 * 50% = $50

SV

= $50 - $70

SV% = -$20 / $70

= -$20 = -28,57%

En otras palabras, el ejemplo esta un 28,57% debajo del valor programado, entendiendo que un 28,57% del trabajo planificado no se ha logrado.


1-88

Schedule Performance Index

El índice de desempeño de programa (SPI) indica la eficiencia del equipo del proyecto en el uso del tiempo. 

El SPI es calculado dividiendo el Earned Value por el Planned Value



Un valor sobre 1.0 indica que el proyecto ha tenido buen desempeño



Un valor bajo 1.0 indica que el proyecto ha tenido un bajo desempeño

Ejemplo: Con los datos del caso anterior, el SPI = $50 / $70 = 0,71 El SPI indica que –en promedio- por cada 8 horas diarias de trabajo en el proyecto, solo 5 horas con 43 minutos son efectivas en producir avance. Es decir, la eficiencia es de un 71%.


1-89

Análisis de Costos y Proyecciones Cost Variance

La desviación de costo de un proyecto muestra si un proyecto se encuentra por sobre o bajo el presupuesto establecido. 

Se calcula como la diferencia entre el Earned Value y el Costo Actual



Un valor positivo indica una posición favorable.



Un valor negativo indica una posición desfavorable.

Este número también puede ser expresado como porcentaje dividiendo el CV sobre el EV

Ejemplo: De acuerdo a los datos del ejemplo anterior, se tiene CV

= $50 - $85

CV% = -$35 / $50

= -$35 = -70%

En otras palabras, hasta el día de control, el proyecto esta con un 75% sobre el presupuesto, respecto al valor ganado.


1-90

Cost Performance Index

El valor ganado y el costo real también se pueden utilizar para calcular el índice de desempeño de costo (Cost Performance Index, CPI), que es uno de los más claros indicadores de la rentabilidad acumulada de un proyecto. El CPI mide la eficiencia con que se están utilizando los recursos. 





Se determina dividiendo el valor ganado (EV) por el costo real (AC) Un valor sobre 1.0 indica que el rendimiento es mejor que lo planificado Un valor bajo 1.0 indica que el rendimiento es peor que lo planificado

Ejemplo: Con los datos del caso de análisis, el CV = $50/$85 = 0,59.- En términos económicos, significa que el proyecto tiene una eficiencia de costos de 0,59, es decir, por cada dólar que se gasta, existe un retorno de 59 centavos, es decir, se esta perdiendo dinero.


1-91

Cuadro Resumen de Interpretación de los Indicadores

Interpretación de los Resultados de Desviaciones e Índices

Cronograma (Schedule) SV > 0 & SPI > 1.0

SV = 0 & SPI = 1.0

SV < 0 & SPI < 1.0

CV > 0 & CPI Adelantado en Plazo En Plazo y Bajo el Atrasado y Bajo el > 1.0

y en Presupuesto

Presupuesto

Presupuesto

Adelantado en Plazo CV = 0 & CPI En Plazo y Dentro Atrasado y Dentro y Dentro del = 1.0 del Presupuesto del Presupuesto Presupuesto Adelantado en Plazo CV < 0 & CPI En Plazo y Sobre el Atrasado y Sobre el y Sobre el < 1.0 Presupuesto Presupuesto Presupuesto


1-92

Otros indicadores importantes a considerar Índice de Rendimiento para completar (TCPI)

El índice de rendimiento para completar (to complete performance índex, TCPI), indica la eficiencia que se debe alcanzarse en el trabajo restante para un proyecto para cumplir con el presupuesto planificado, tales como el presupuesto al termino (budget at completion, BAC) o la estimación al termino (estímate at completion). 

El índice TCPI para lograr la BAC se calcula dividiendo el trabajo restante por el presupuesto remanente de la siguiente manera:

Ejemplo: Para nuestro caso:

Esto quiero decir que, para que el proyecto pueda terminar dentro del presupuesto, o sea, que se cumpla el BAC, el índice de desempeño debiera subir del CPI 0.59 a 3.33.


1-93

Estimación al Termino (EAC)

La estimación al término de un proyecto, indica el costo final que se obtendría si se continuara con el índice de desempeño actual (CPI). 



Se calcula dividiendo el BAC por el CPI

Esta fórmula de pronóstico supone que el rendimiento acumulado que se refleja en el CPI es probable que continúe durante toda la duración del proyecto, lo que obviamente debe ser confirmado por un análisis de riesgo integral.

En el caso de estudio de este curso, tenemos que


1-94

Desviación al Termino (VAC)

Con el EAC calculado, el Project Manager puede calcular la desviación de presupuesto al término. Esto mostrara al equipo de proyecto, que hoy día si se mantienen los actuales desempeños, se terminará sobre o bajo el presupuesto. 

La fórmula para obtenerlo es VAC=BAC – EAC



Un valor negativo indica un sobrecosto de acuerdo a lo presupuestado



Un valor positivo indica que se gastará menos de lo presupuestado

Al igual que los indicadores anteriores, el VAC también se puede expresar en porcentaje

En el caso de nuestro estudio, VAC alcanza a $100– $169,5 = -$69,5; y en términos porcentuales VAC% = $169,5 / $100 = 1,695.- En otras palabras, si las actuales tendencias o proyecciones continúan, el proyecto terminará con un sobrecosto del 69,5%, es decir deberá financiar $69,5 que no estaban planificados.


1-95

2.5.

Definición de Técnicas de Valor Ganado en P6

Admin Preference Earned Value Las técnicas de cálculo del método del valor ganado, vienen definidas en menú Admin Admin Preferences  TAB: Earned Value



Technique for computing performance percent complete: Permite establecer el tipo de cálculo que usará Primavera para el campo Performance Percent Complete. Activity % Complete: Perf % Complete será igual al avance de la actividad en todo momento. Use WBS Milestone: Perf % Complete estará definido por el avance de los hitos del WBS. 0/100 % Complete: Perf % Complete será 0% hasta que se complete la actividad, momento en el que pasará directamente a 100%. 50/50 % Complete: Perf % Complete será 0% si la actividad no se ha iniciado, 50% mientras se esté ejecutando y 100% al momento de finalizar la actividad. Custom % Complete: Perf % Complete será lo que defina el usuario al momento de dar inicio a la actividad. Technique for computing to complete: Establece métodogrupos: de cálculo de las estimaciones de las unidadesEstimate remanentes, separando en dos elgrandes (1) Sin considerar los rendimientos y (2) considerando los rendimientos de las actividades. Bajo este concepto, se presentan varias formas de cálculo del factor de rendimiento “PF”,

relacionados con preferencias establecidas por el usuario o considerando los indicadores SPI y CPI. Earned Value Calculation: Permite establecer el srcen de los datos para la comparación del avance, los que pueden ser directos desde la línea base o desde el proyecto activo.


1-96


1-97

Preguntas Clave del Método del Valor Ganado

Pregunta

Indicador

¿Estamos por delante o por detrás del programa?

SV

¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestro tiempo?

SPI

¿Estamos actualmente bajo o sobre el presupuesto?

CV

¿Con qué eficiencia estamos utilizando nuestros recursos?

CPI

¿Cuan eficientes debemos ser en el uso de los recursos remanentes?

TCPI

¿Cuál es el más probable presupuesto del proyecto?

EAC

¿Terminaremos sobre o bajo el presupuesto?

VAC

¿Cuál es el costo del trabajo remanente?

ETC


1-98

Taller 5 Actualmente han transcurrido 3 meses de ejecución del proyecto, donde el equipo de controladores ha recopilado datos de terreno que van a ser fundamentales para el desarrollo de un buen Earned Value Management. En base a los datos obtenidos, generar los siguientes reportes solicitados por la gerencia de proyecto: -

Índices CV, CPI, SV y SPI para cada una de las actividades del proyecto, aplicando un filtro que muestre solamente aquellas actividades que ya finalizaron o se encuentran en progreso. Es necesario entregarlo en formato de reporte en Primavera.

-

Es necesario ver la curva del Valor ganado enfrentada con las horas Gastadas y las horas planificadas. Se requiere de las curvas acumuladas.

La Información recopilada se adjunta en la siguiente tabla: Labor Units Activity ID Started LH1000 LH1010 LH1030 LH1040 LH1080 LH1090 LH1100 LH1250 LH1110 LH1270 LH1120 LH1260

05-mar-10 02-abr-10 15-abr-10 20-abr-10 20-abr-10 04-may-10 11-may-10 03-may-10 11-may-10 24-may-10 25-may-10 30-abr-10

Finished 29-mar-10 14-abr-10 20-abr-10 28-abr-10 10-may-10 17-may-10 18-may-10 21-may-10 24-may-10 25-may-10

Budgeted Actual Remaining 320 144 48 128 80 80 40 40 80 16 80 160

350 140 55 128 120 80 40 120 160 32 10 120

00 0 0 0 0 0 0 0 0 80 100


1-99

2.6.

Financial Periods

El modulo de Project Management module permite definir en el cuadro de diálogo de periodos financieros, los periodos financieros que tenga la organización. Periodos Financieros personalizados permiten una visualización y reportes más certeros sobre los costos y horas asignadas. En lugar de distribuir los costos de manera uniforme a lo largo del proyecto, los usuarios pueden ver cómo los costos actuales fueron incurridos al configurar los periodos financieros. Si la organización siempre la programación enunel grupo mismodelapso de tiempo (cada semana, mes, quarter, etc.),actualiza fácilmente se puede crear periodos financieros. Por otro lado, si la programación puede ser actualizada en periodos irregulares, se pueden crear periodos financieros individuales en cualquier momento. Cuando los periodos financieros existen en el diccionario de Periodos Financieros, los usuarios pueden guardar el rendimiento del periodo para cualquier periodo definido. Cuando se guarda el rendimiento del periodo, los costos y HH son guardados como Past Period Actuals. El valor del Past Period Actual puede ser editado para cualquier periodo financiero en las columnas de la vista de actividades y en tab de los Recursos en la sección del Activity Details. Past Period Actual distribuidos por periodos financieros pueden ser vistos en las vistas Activity Usage Spreadsheet y Resource Usage Spreadsheet.

Nota: Para asegurar que los datos sean desplegados correctamente en la escala de tiempo de los periodos financieros, actividades y recursos deben ser sumarizados por periodos financieros. Para sumarizar datos de proyecto por periodos financieros, seleccione Admin  Admin Preferences y en el tab Options en la sección 'Select summarization periods', escoger la opción 'By financial period'; para cada proyecto, los datos serán guardados en intervalos de periodos financieros a contar de la siguiente vez que se sumarize el proyecto.


1-100


1-101

Crear un c onjunto de Financial Periods Se puede crear un conjunto de periodos financieros cuando cada periodo tendrá la misma duración sobre un periodo extendido de tiempo (dos semanas, un mes, tres meses, etc.). Al momento de crear un conjunto de periodos financieros, estos deben tener a lo menos una semana de duración. 1. Seleccione Admin  Financial Periods.


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2. En la sección “Batch Create Financial Periods” ingrese la fecha inicial del grupo y la fecha final del grupo. 3. Escoja la duración de cada Periodo Financiero, seleccionando una de las siguientes opciones: a. Para hacer que los Periodos Financieros tengan una duración expresada en semanas, escoja “Every n Weeks” (donde n es el número de semanas de extensión del periodo financiero). b. Para hacer que los Periodos Financieros tengan una duración expresada en meses, escoja “Every n Months” (donde n es el número de meses de extensión del periodo financiero). c. Seleccione “Every Year” para hacer que cada PeriodoFinanciero tenga una extensión de un año de duración. 4. En el campo “Period Ends On”, escoja el dia de la semana o mes en el que se desea que el cada periodo financiero termine. a. Si se selecciona semanas como duración del grupo, se debe seleccionar un día de la semana b. Si se selecciona años como duración del grupo, se debe seleccionar un mes c. Si se selecciona mes como duración del grupo, este campo se deshabilitará, ya que se utilizará el ultimo día del mes. 5. Haga Click sobre el botón Financieros.

para crear los grupos de Periodos


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Visualización de las columnas de Financial Periods



Para habilitar a los usuarios de P6 Web Access para mostrar intervalos de tiempo basados en Periodos Financieros en gráficos y hojas de cálculo, se deben crear grupos de periodos que no contengan periodos vacíos y que cada uno de ellos tenga un mínimo de una semana (7 días). Si existe cualquier laguna entre dos Periodos Financieros, o si cualquier Periodo Financiero se expande por menos de 7 días, los intervalos de la escala de tiempo no podrán ser desplegados en P6 Web Access.


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

Si la empresa sumariza información en Periodos Financieros, para asegurar que todos los proyectos en la base de datos sean sumarizados, se deben crear Periodos Financieros que se extiendan por todos el rango de fechas de los proyectos de la base de datos. Por ejemplo, si el proyecto más antiguo en la base de datos tiene fecha de comienzo el 01 de Octubre del 2001, los Periodos Financieros deberían comenzar en esa fecha o en una anterior.

Notas 







Se debe contar con el privilegio global “Edit Financial Period Dates” para agregar o editar datos en el cuadro de diálogos Financial Periods. Las fechas de inicio y término de un Periodo Financiero no se pueden superponer a un Periodo Financiero existente. No se pueden modificar las fechas de inicio y término de los Periodos Financieros una vez creados. Para modificarlos, se debe eliminar el Periodo y crear uno nuevo con las fechas deseadas. Todos los periodos comienzan a medianoche y terminan a las 23:59.


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Store Period Performance Usando la característica Store Period Performance, se puede seguir el historial de las unidades y costos hasta la fecha. Al final de cada periodo financiero, una vez guardada la información del rendimiento, la información del “Actual This Period” se elimina, agregando el valor actual al periodo y sumándolo al valor Actual a la Fecha. Almacenando datos actuales para el Periodo Financiero seleccionado, junto con los valores ganados y planeados, se puede realizar el seguimiento sobre periodos pasados y comparar tendencias actuales y futuras. Si los datos del periodo cambian después que se haya guardado el periodo financiero, se puede editar el dato desplegando las columnas en la vista de Actividades, de Asignación de Recursos y en el tab de Recursos en el Detalle de las Actividades. Los proyectos pueden ser programados para actualizarse cada dos semanas, mensualmente o incluso cada quarter. Para realizar el seguimiento de los costos actuales y progresos guardados, actualice la programación al mismo tiempo que el establecido en el diccionario de Periodos Financieros, entonces, guarde el rendimiento del periodo al final del periodo de actualización y antes del inicio de la siguiente actualización programada.


1-106


1-107

Thresholds e Issues Los thresholds (umbrales de proyecto) son parámetros asignados a elementos del WBS, que se utilizan para supervisar los proyectos y generar alertas, llamadas “Issues” en Primavera. Agregar Thresholds Para agregar un umbral, se puede seleccionar el menú Project  Threshold, o desde el botón ubicado en la barra de herramientas.


1-108

La configuración del umbral consta de cuatro pasos: 

Crear el threshold mediante el botón



En la columna Threshold Parameter, seleccionar la variable a controlar.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alerta se genera si la diferencia entre la fecha de inicio de la línea base y la fecha de inicio real de una actividad cae más allá de los umbrales definidos (BL Start - Start Date).

Start Date Variance

Días Un valor negativo para este parámetro indica que el inicio actual es posterior a lo definido en la línea base.

Finish Date Variance

Días

Una alerta se genera si la diferencia entre la fecha de fin de la línea base y la fecha de fin real de una actividad cae más allá de los umbrales definidos (BL Finish - Finish Date). Si no hay línea base definida, el proyecto actual es usado como línea base primaria.

Un valor negativo para este parámetro indica que el fin actual es posterior a lo definido en la línea base.

Total Float

Días

Una alerta se genera si el Total Float de una actividad (la cantidad de tiempo que la actividad puede atrasarse sin atrasar el proyecto) cae más allá de los umbrales definidos.


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Unidad Medida

Treshold Parameter

Free Float

Días

de

Descripción Una alerta se genera si el Free Float de una actividad (la cantidad de tiempo que la actividad puede atrasarse sin atrasar el inicio temprano de cualquier actividad sucesora) cae más allá de los umbrales definidos.

El umbral Free Float puede ser solo aplicado threshold monitoring can only be applied at the activity level, not at the WBS level. Una alarma es generada si la razón entre la duración actual y la duración srcinal de la actividad cae más allá de los umbrales definidos Duration Original

%

of

.

%

La razón entre las duraciones actual y srcinal podría ser mayor a 100. Una alarma es generada si la razón entre el costo actual y el costo presupuestado para la actividad cae más allá de los umbrales definidos . Cost % Budget

% El parámetro Cost % of Budget alcanzará el 100% cuando el Actual Cost alcance el Budgeted Cost.

El Cost % of Budget podría ser mayor al 100%.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el Accounting Variance (la diferencia entre el presupuesto para la actividad o el valor planeado de acuerdo a la programación, y el costo actual de la actividad efectivamente desarrollada) cae más allá de los umbrales definidos.

Accounting Variance es calculado como (Planned Value Cost - Actual Cost).

AV Accounting Variance

$ Un valor negativo indica que el costo actual ha excedido de los costos planificados. Un valor positivo indica que los costos actuales no han alcanzado los costos planificados.

Si el umbral inferior es definido como 0, una alarma es generada tan pronto como el costo actual sea más grande que el costo programado.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el CV (la diferencia entre el valor ganado de la actividad y el costo actual de la actividad efectivamente desarrollada) cae más allá de los umbrales definidos.

El Cost calculado como (Earned Value CostVariance - Actual es Cost).

CV Cost Variance

$

Un valor negativo indica que el costo actual ha excedido el valor del trabajo realizado, el cual puede ser considerado como un sobrecosto.

Si el umbral inferior es cero, una alarma es generada tan pronto como el costo actual del trabajo sea mayor que el costo del trabajo.

Un valor negativo mayor para el umbral indica que una cierta cantidad de sobrecosto puede ser tolerada antes de generar una alerta.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el SV (la diferencia entre el valor ganado de la actividad y el costo planificado de la actividad) cae más allá de los umbrales definidos.

El Schedule es calculado Value Cost – Variance Planned Value Cost). como (Earned

SV Schedule Variance

$

Un valor negativo indica que menos trabajo efectivo fue realizado en comparación con el planificado. En este caso puede considerarse un atraso en la programación.

Si el umbral es definido como generada tan pronto como el trabajo realizado es igual o cantidad de trabajo que fue

0, una alarma es valor ganado del menor a que la presupuestado a

realizar de acuerdo a la programación. Un valor negativo mayor para un umbral SV, indica que se puede tolerar un atraso mayor en la programación antes que una alerta sea generada.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el VAC (el presupuesto o costos total planificado – El último Total Cost Estimado) cae más allá de los umbrales definidos.

VACCompletion podría también expresadoAtcomo Budget at (BAC)ser- Estimate Completion (EAC). VAC Variance Completion

at $

Un valor negativo indica un sobrecosto en el Costo Total Estimado. Si el umbral es configurado es 0, una alerta es generada tan pronto como la última estimación para el Costo Total exceda el Costo Total Planificado o Planeado.

Un valor negativo mayor para un umbral VAC indica quetolerada una cierta deuna sobrecosto puede ser antescantidad de generar alerta.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alerta es generada si el CPI cae más allá de los umbrales definidos.

El CPI es calculado como CPI Cost Index

Performance Sin unidad

.

Un valor menor que 1 indica que el costo actual ha excedido el valor del trabajo efectivamente realizado.

Si el valor más bajo del umbral les definido como 1, una alarma es generada cada vez que el costo actual excede el valor del trabajo realizado.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el SPI (la razón entre el valor Ganado del trabajo realizado y el costo del trabajo que fue programado) cae más allá de los umbrales definidos.

El SPI es calculado como

.

SPI Schedule Performace Sin unidad Index

Un valor menor a 1 indica que menos trabajo fue realizado en comparación con la programación.

Si el umbral es definido como 1, una alarma es generada cada vez que el valor del trabajo realizado caiga por debajo bajo del costo esperado del trabajo a realizar, de acuerdo a la programación.


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Treshold Parameter

Unidad Medida

de

Descripción Una alarma es generada si el SVI (la razón entre el SV y el PV) cae más allá de los umbrales definidos.

El SVI es calculado como SVI Schedule Index

Variance Sin unidad Un valor menor que cero indica que el valor del trabajo realizado es menor que el que fue programado.

Si el umbral es cero, una alarma es generada cada vez que el valor del trabajo realizado caiga por debajo del valor costo esperado del trabajo.


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

Definir los límites inferior y superior del umbral, considerando que pueden existir umbrales que no requieran ambos extremos, en cuyo caso se dejará el segundo parámetro en blanco.

El limite inferior indica el menor valor que puede tener la variable sin que genere una alerta. Si la variable toma un valor menor al Lower Threshold, el monitoreo de la variable generará un issue Variable SPI (ratio)  Lower Threshold = 0.95 Se generará una alerta cuando el SPI de la actividad o del WBS tome un valor inferior a 0.95

El limite superior indica el máximo valor que puede tener la variable sin que se genere una alerta. Si la variable toma un valor mayor al Upper Threshold, el monitoreo de la variable generará un issue. Variable Cost % of Budget (%)  Upper Threshold = 80% Se generará una alertaasignado cuando el total del 80% del presupuesto a laCosto actividad o alproyecto WBS supere el

Si se requiere un rango de varibales, se puede configurar un valor superior e inferiror para monitorar. Variable Start Date Variance (days)  Lower Threshold = -4 Variable Start Date Variance (days)  Upper Threshold = 2 Se generará una alerta cuando la fecha de inicio de la actividad o WBS tenga un atraso mayor a 4 días o un adelanto mayor a 2 días


1-119



Configurar el foco del monitoreo, indicando si el threshold se realizará a nivel de WBS o actividad

Generar Issues

Luego de configurado el umbral, se debe desplegar el botón en la barra de Edición (a la derecha de la pantalla) y luego presionarlo para que se generen las alertas de acuerdo a las configuraciones realizadas. Si existen actividades o WBS que cumplan con los requisitos para generar una alerta, se mostrará un mensaje indicando la cantidad de “Issues” para este umbral:


1-120

Seguimiento y Control de Issues Una vez generadas todas las alertas, se puede realizar un seguimiento de ellas mediante la vista Issues, en la que muestran todas las alertas que se hayan generado, pudiendo ser organizadas de acuerdo a distintos criterios (por ejemplo, estado de atención).

Cuando la alerta se atiende y configuran los parámetros para delegar responsabilidades, se puede enviar la información por correo para su atención y solución


1-121

Taller 6 Durante el proceso de control de los primeros meses de ejecución del proyecto, la dirección de éste evidencio que es necesario poder almacenar la información de rendimientos mensuales de las actividades, pero no de manera lineal como es lo que actualmente ocurre. Además el jefe de Programación y control del proyecto indicó que es necesario configurar parámetros de umbral los cuales generen alertas de cambios realizados en la ejecución del proyecto que puedan incurrir en problemas que no se puedan identificar a tiempo. En base a estos requerimientos, se le solicita que antes de ingresar el avance de éstos últimos 4 meses de ejecución, realice las siguientes acciones. -

Configurar un parámetro de umbral (threshold), para que cuando una actividad del cronograma quede con un total float negativo luego de programar, identifique con una alerta éste cambio.

-

Configurar un parámetro de umbral para que cuando después de ingresar avances a las actividades, se genere una alerta que pueda identificar que actividad del cronograma aumentó en un 20% su duración.

-

Luego de tener las configuraciones antes señaladas, se le entrega una planilla en la cual aparece la información de avance de las actividades durante estos últimos cuatro meses. dirección del decidió desde que era almacenar la información de La rendimientos de proyecto manera mensual el necesario día 05 de cada mes, es por ello que la información entregada es visualizada de esa manera en la siguiente tabla:

PERIODO MES1 01-05 AL 31-05 MES 2 01-06 A 30-06

MES 3 01-07 A 31-07

MES 4 01-08 A 31-08

MES 5 01-09 A 30-09

ACTIVITY ID LH1120

START 25-may-10

FINISH

LH1120

25-may-10

18-jun-10

LH1130

21-jun-10

LH1130

21-jun-10

LH1140

06-jul-10

LH1150

20-jul-10

% AVANCE 20%

A.L.U R.L.U 20 70

100%

90

0

40%

30

50

05-jul-10

100%

80

0

22-jul-10

100%

50

0

50%

20

20 0

LH1150

20-jul-10

09-ago-10

100%

30

LH1180

10-ago-10

29-ago-10

100%

280

0

LH1200

30-ago-10

10%

20

204

LH1200

30-ago-10

100%

220

0

03-oct-10


1-122

Con ésta información se debe almacenar los datos por periodo financiero, posteriormente deberá mostrar la curva de como se distribuyen éstas horas gastadas en el tiempo y analizar la diferencia que existe en comparación a la distribución lineal. Luego el jefe de programación y control le solicita un reporte con todas las alertas que se srcinaron con la nueva información ingresada al proyecto, con tal de poder realizar acciones de mitigación frente a un futuro problema.


1-123

2.7.

Analisis con Función “Tracking”

Otra herramienta que permite realizar análisis de la cartera de proyectos junto con las actividades y recursos involucrados, es el modulo de Primavera llamado “Tracking”.Entre las principales funciones que tiene ésta vista, se puden destascar las siguientes:





Control de datos consolidados de los proyectos (menú Tools/Summarize). Análisis de indicadores para los proyectos de manera directa, rápida y completa.



Comparación de distitntos proyectos sin necesidad de abrirlos.



Gestión del valor ganado desde una visión empresarial, analizando la cartera.



Análisis rápido y completo de contratistas para cada proyecto.

1 2 3


1-124

Como se puede observar en la imagen anterior, permite tener una visión general de la 0cartera de proyectos y en paralelo observar el detalle de cada uno de los nodos del EPS y la asignación de recursos correspondiente. Todas estas vistas pueden ser personalizadas en un layout y recuperadas por el usuario cuando necesite ocuparlas. Las distintas partes de ésta vista se desglosan en las siguientes partes:

1. Despliegue de proyectos: Se visualizan todos los nodos del EPS con sus respectivos proyectos, los cuales a su vez se desglosan en el WBS de cada uno de éstos. Se pueden editar las Columnas y agregar Filtros, pero no está permitido personalizar la forma de Agrupar y ordenar. En ésta área se selecciona la información para desplegar en los otros sectores de la vista, donde se puede desplegar la información tanto a nivel de nodos de EPS como para cada uno de los niveles del WBS.


1-125

2. Información de proyectos Es un sector exclusivo para visualizar la información de manera tabular y en barras, pero sin afectar el despliegue de curvas (sector 3). En éste sector se pude configurar las columnas de información, se pueden aplicar filtros y personalizar los parámetros para agrupar y ordenar. Se puede personalizar el despliegue de la Carta Gantt al igual que en la vista de Actividades, donde es posible configurar barras y línea de tiempo.


1-126

3. Despliegue de curvas y tablas En éste sector se puede visualizar las curvas relacionadas a los costos y unidades del o los proyectos selecionados en el sector 1. Además se pueden desplegar las curvas del valor ganado y el histrograma por fecha de los datos seleccionados. Se puede visualizar la distribución tabular en el tiempo de los costos y unidades, donde además se puede configurar que información de columnas se desea mostrar en la tabla.


1-127

Taller 7 Dentro de la cartera de proyectos de la empresa a la cual usted pertenece, existe un proyecto en etapa de análisis, en donde se desea realizar el seguimiento y análisis de la programación, recursos y costos de cada uno de los contratistas del proyecto. Además se especifica que la visualización de la información tiene que ser en base a los entregables del proyecto, donde podamos gestionar el método del valor ganado a través de sus indicadores para la etapa de control y a la vez, visualizarlo gráficamente de manera fácil y rápida. A usted como profesional experto en Primavera P6 se le encarga preparar un layout que contenga toda la información antes detallada, con tal de poder desplegarla inmediatamente en el momento que sea requerida. Para esto usted debe trabajar bajo la vista “Tracking” de Primavera P6, donde debe configurar tanto las ventanas que se deben mostrar como las columnas de información necesarias antes requeridas. Finalmente debe guardar el Layout como “Análisis de Proyecto” y exportarlo para poder

enviarlo a gerencia quienes tienen solo versiones Stand Alone de Primavera P6.


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CIMA-Manual Curso Avanzado P6 Rev 2

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