UNIVERSIDAD VERACRUZANA MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
Facultad de Contaduría y Administración, Coatzacoalcos MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE LA TIENDA CHEDRAUI, COATZACOALCOS; COMO INDICADORES DE LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO TESIS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
PRESENTA: Patricia Eugenia Camorlinga Castellanos
Tutor: Ricardo González Hernández
Lugar y fecha: Coatzacoalcos, Ver. 10 junio 2006
Índice Introducción Capítulo I. FUNDAMENTACION…………………………………………. FUNDAMENTACION………………………………………….
8
1.1 Esbozo del problema………………………… problema……………………………………………………… ……………………………
8
1.2 Marco teórico……………………… teórico…………………………………………………… …………………………………… ………
9
1.2.1 Concepto de calidad …………………………………………………… ……………………………………………………..
9
1.2.2 Servicio ……………………………………………………… ………………………………………………………………… …………
11
1.2.2.1 Definición de servicio ………………………………………………... ………………………………………………...
11
1.2.2.2 Diferencias entre servicio y servicio al cliente ……………………….
13
1.2.3 Cliente ……………………………………………………… …………………………………………………………………. ………….
15
1.2.3.1 Definición del cliente ………………………………………………… …………………………………………………
15
1.2.3.1.1 Satisfacción del cliente ……………………………………………... ……………………………………………...
16
1.2.4 Modelo de satisfacción del cliente …………………………………….. ……………………………………..
19
1.2.5 Modelo de la prestación de los servicios ...........................................
21
1.2.6 Estados de satisfacción del cliente …………………………………….
23
1.2.7 Tipos de expectativas del servicio ……………………………………. …………………………………….
23
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Índice Introducción Capítulo I. FUNDAMENTACION…………………………………………. FUNDAMENTACION………………………………………….
8
1.1 Esbozo del problema………………………… problema……………………………………………………… ……………………………
8
1.2 Marco teórico……………………… teórico…………………………………………………… …………………………………… ………
9
1.2.1 Concepto de calidad …………………………………………………… ……………………………………………………..
9
1.2.2 Servicio ……………………………………………………… ………………………………………………………………… …………
11
1.2.2.1 Definición de servicio ………………………………………………... ………………………………………………...
11
1.2.2.2 Diferencias entre servicio y servicio al cliente ……………………….
13
1.2.3 Cliente ……………………………………………………… …………………………………………………………………. ………….
15
1.2.3.1 Definición del cliente ………………………………………………… …………………………………………………
15
1.2.3.1.1 Satisfacción del cliente ……………………………………………... ……………………………………………...
16
1.2.4 Modelo de satisfacción del cliente …………………………………….. ……………………………………..
19
1.2.5 Modelo de la prestación de los servicios ...........................................
21
1.2.6 Estados de satisfacción del cliente …………………………………….
23
1.2.7 Tipos de expectativas del servicio ……………………………………. …………………………………….
23
-1-
1.2.8 Midiendo la satisfacción del cliente …………………………………… ……………………………………
29
1.2.9 Elementos para construir la satisfacción y calidad en el servicio ……..
30
1.3 Objetivos ……………………………………………………… ……………………………………………………………….. ………..
38
1.3.1 Objetivo General ……………………………………………………… ………………………………………………………
38
1.3.2 Objetivos Específicos …………………………………………………. ………………………………………………….
38
1.4 Hipótesis ……………………………………………………… ……………………………………………………………….. ………..
38
1.5 Revisión de antecedentes ………………………………………………… …………………………………………………
38
1.5.1 Historia del grupo Chedraui …………………………………………… ……………………………………………
38
1.5.1.1 Estructura del grupo Chedraui ……………………………………….. ………………………………………..
41
1.5.1.2 Proyecto Chedraui ……………………………………………………. …………………………………………………….
46
1.5.2 Diversos estudios aplicando la TIC (Técnicas de Incidentes Críticos) ..
48
1.5.2.1 La calidad en el servicio y la gestión de la información ……………
49
CAPITULO II. METODOLOGIA ………………………………………….
52
2.1 Aspectos generales ………………………………………………………. ……………………………………………………….
52
2.2 Diseño metodológico …………………………………………………….. ……………………………………………………..
52
2.2.1 Métodos de incidentes críticos ………………………………………… …………………………………………
53
2.3 Aspectos técnicos…………………………… técnicos……………………………………………………… ……………………………. ….
57
CAPÍTULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS... RESULTADOS... 59 3.1 Presentación de los resultados ………………………………………….. ………………………………………….. 59
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3.2 Gráficas …………………………………………………………………...
59
3.2.1 Dimensiones del servicio ……………………………………………….
59
3.2.2 Confiabilidad ……………………………………………………………
60
3.2.3 Empatía …………………………………………………………………
60
3.2.4 Seguridad ……………………………………………………………….
61
3.2.5 Tangible ………………………………………………………………..
62
3.2.6 Responsabilidad ……………………………………………………..
62
3.2.7 La tienda tiene una buena ubicación …………………………………
63
3.2.8 La tienda está limpia y huele bien …………………………………….
64
3.2.9 La tienda y el equipo están en buen estado …………………………….
65
3.2.10 Los pasillos son amplios y ordenados ………………………………..
65
3.2.11 La música dentro de la tienda es desagradable ……………………….
66
3.2.12 La iluminación de la tienda es la apropiada …………………………...
66
3.2.13 Encuentra siempre lo que necesita……………………………………..
67
3.2.14 Los productos están en buen estado……………………………………
68
3.2.15 Los alimentos están frescos ……………………………………………
68
3.2.16 Encuentra artículos novedosos ………………………………………..
69
3.2.17 Hay buenas ofertas ……………………………………………………
70
3.2.18 Los precios son los adecuados ………………………………………...
70
3.2.19 Los cajeros automáticos son suficientes y seguros ……………………
71
-3-
3.2.20 La apariencia del personal es agradable ………………………………
72
3.2.21 Hay suficiente personal para asesorar sus compras …………………...
72
3.2.22 El personal está bien capacitado ……………………………………..
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3.2.23 El servicio en cajas es rápido…………………………………………..
74
3.2.24 Considera amable el trato por la gerencia …………………………….
74
3.2.25 Considera amable el trato en cajas registradoras ……………………..
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3.2.26 Considera amable el trato en carnicería ………………………………
76
3.2.27 Considera amable el trato en panadería ……………………………….
76
3.2.28 Considera amable el trato en farmacia ………………………………
77
3.2.29 Considera amable el trato en electrónicos …………………………….
78
3.2.30 Considera amable el trato en atención a clientes……………………..
78
IV. DISCUSIÓN…………………………………………………………….
80
Bibliografía …………………………………………………………………..
84
Anexos ……………………………………………………………………….
87
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Introducción Este trabajo de tesis se basa en la investigación de la satisfacción de los clientes de la empresa Chedraui centro en la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz. El marco teórico de esta investigación aborda temas sobre el cliente, la calidad, el servicio y la satisfacción que éste otorga; así como también se profundiza en la teoría relacionada con la calidad en el servicio. Las palabras que se emplearán lo largo de esta investigación tendrán que ver con: •
Calidad
•
Servicio
•
Cliente
•
Satisfacción del cliente
•
Calidad en el servicio
•
Métodos de incidentes críticos
•
Historia de la tienda Chedraui centro Coatzacoalcos, Veracruz
•
Dimensiones del servicio
Este proyecto se llevará acabo, debido a que la empresa Chedraui Centro, Coatzacoalcos, preocupados por el incremento de la competencia dentro del sector de servicio, y en la ciudad; busca mantenerse dentro del mercado, creando diversas formas para obtener la completa satisfacción de sus clientes; para ello, la empresa Chedraui, a manifestado que desea ofrecer un mejor servicio, como parte importante de la estrategia para lograr un cambio y ser la número uno en su ramo. Los resultados obtenidos de esta investigación se emplearán para realizar cambios en sus operaciones, intentando cumplir con las expectativas de sus clientes de la mejor manera posible. Ésta investigación esta comprendida por cuatro capítulos, los cuáles se describen a continuación: -5-
En el capítulo 1. Fundamentación Se presenta un panorama general de la investigación, describiendo los objetivos generales, los objetivos específicos así como la hipótesis. En este capítulo está formado por diversos conceptos necesarios para sustentar este trabajo de tesis. Se recopiló la información fundamental de diversas fuentes; dando a conocer definiciones de los conceptos más sobresalientes. En este espacio se abordan temas que tienen que ver con la investigación: calidad, satisfacción al cliente, calidad en el servicio, entre otros. Y por último se realizo una revisión de antecedentes, donde se exponen trabajos que han tenido que ver con investigaciones similares. En el capítulo II se presenta la metodología que se llevó a cabo para realizar este proyecto de tesis, de manera que ofrezca una idea clara sobre la forma en que se trabajó para llegar hasta los resultados finales. Capítulo III Presentación y análisis de los resultados En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, de manera que ayude a la comprensión de los datos obtenidos, para poder realizar el último capítulo. Capítulo IV Conclusiones y recomendaciones En este capítulo se encuentran todas las conclusiones como recomendaciones basadas en los resultados obtenidos del capítulo 3.
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AGRADECIMIENTOS A DIOS Por darme la oportunidad de vivir y de ser feliz ! , te estaré agradecida infinitamente, Gracias por enviarme siempre tu estrella! A MI FAMILIA A mi esposo Chucho y a mis hijas: Marianita y Andrea mis tres grandes amores..; sino fuera por ellos hoy no hubiera llegado hasta la meta, ustedes saben cuánto los amo.. y hoy todos juntos hemos triunfado, ya que este trofeo es el resultado del amor, la fe y la perseverancia. Una huella imborrable para mis hijas, que sepan que todo, absolutamente todo lo que se quiere; se puede! Adelante… y ya las veré.. Dios me conceda su gracia. A MIS PADRES Armando y Consuelo; por ser mis papás, por formar en mí el carácter, el temple para culminar las cosas.. Los amo!, Dios los bendiga siempre. A MIS HERMANAS Alejandra y Monserrat por su apoyo incondicional y ejemplo, las quiero mucho hermanitas A MIS MAESTROS Maestra María Luisa y mi tutor maestro Ricardo González por mostrar interés y brindarme su apoyo y dedicación para que yo alcanzara la meta. ¡Muchas Gracias! A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS DE LA MAESTRÍA En especial mi agradecimiento a mi buen amigo Alejandro Barrientos, Victoria Rodríguez y Silvia Galeana que estuvieron siempre apoyándome para que no me diera por vencida.. Queridos amigos, siempre ocuparán un lugar especial en mi corazón. Y a todos los que me apoyaron de diferentes formas para que yo hiciera posible uno más de mis sueños.. ¡ Mil Gracias, los quiero muchísimo ! Patty
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CAPITULO 1. FUNDAMENTACIÓN 1.1 Esbozo del problema Actualmente nos enfrentamos a un entorno difícil e incierto, en donde la globalización se hace presente; en lo referente al ambiente empresarial las presiones van en aumento, en la medida que los factores que afectan el correcto funcionamiento de la compañías aumentan debido a que existe una mayor apertura en los mercados; el Internet es un claro ejemplo de ello, y es más difícil controlar a la competencia, no sólo en el ámbito nacional sino también en el mercado global. La revolución industrial que trajo consigo la producción en masa y los canales de distribución, hizo que las empresas se enfocaran a obtener grandes volúmenes de producción, mantener costos bajos, obtener grandes utilidades a corto, mediano y largo plazo y originando así que perdieran un contacto importante para cualquier empresa: “el cliente” Sin embargo, debido al crecimiento desenfrenado de la competencia, las empresas han tenido que evolucionar durante las últimas décadas al observar que las compañías que han logrado desafiar esos fuertes cambios y crecer a un ritmo constante, son aquellas que además de buscar un rendimiento mayor de sus recursos, prestan una seria atención a las necesidades de sus clientes. Todas las empresas que ofrecen servicios y productos, deben poner mayor énfasis a las necesidades del cliente. En México, las empresas de autoservicio han aumentado su competitividad con la llegada de empresas extranjeras que cuentan con funciones y estrategias fuertes, y están capturando gran parte del mercado; es por eso que las empresas mexicanas preocupadas por sobrevivir en este sector, buscan la manera de competir exitosamente. Chedraui, es una de estas empresas que en su búsqueda por mantenerse con vida ante la gran competencia tanto nacional como internacional, está interesado en llegar a ser una compañía altamente rentable y competitiva, consiguiendo alcanzar un nivel importante de calidad.
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1.2 Marco Teórico 1.2.1 Conceptos de Calidad Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. Esta definición ha caminado a lo largo de los últimos años hasta considerar (G. Taguchi) a la calidad como “las pérdidas que un producto o servicio infringe a la sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio” Si me enfoco bien, se posee la ventaja que no solo se incluyen los problemas clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino a las actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas con el medio ambiente, etc). Para dar inicio a esta investigación es necesario primeramente entender el concepto de calidad. La calidad es : “El producto o servicio que satisface o sobrepasa las expectativas del cliente una y otra vez, entonces estaría en la mente del consumidor un producto o servicio de calidad “ (Berry, 1995 p2) Dos significados críticos maneja Juran (1990) para poder definir ampliamente a la calidad. El primero se refiere al comportamiento del producto, es decir el motivo por el cual los clientes deciden comprar el producto, satisfaciéndolos completamente. El segundo se refiere a la ausencia de eficiencia, este punto abarca la insatisfacción de los clientes hacia el producto, provocando quejas, devolución y reproceso del producto. Hay distintas clasificaciones de calidad, pero de acuerdo con Garvin, la calidad se puede definir en las siguientes dimensiones: Transcendente. Calidad es algo que es entendido intuitivamente pero casi imposible de comunicar, como la belleza o el amor.
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Basado en el producto. La calidad es encontrada en los componentes o atributos del producto. Basado en el uso. Si el cliente está satisfecho, es un producto de calidad. Basado en la manufactura. Si el producto está adaptado para diseñar especificaciones, tiene calidad. Basado en el valor. Si el producto es percibido como proveedor de valor por su precio, tiene calidad (Foster, 2001, p.5) Otro exponente importante de la calidad es Feigenbaum, el que dice que calidad, no se refiere a una determinación de ingeniería, ni a una determinación de mercadotecnia o una determinación administrativa. Está basada sobre la experiencia actual de los clientes en relación con los productos o los servicios, comparada contra sus requerimientos conscientes, sensoriales o enteramente subjetivos y siempre representarán un objetivo de cambio para el mercado competitivo. (Feigenbaum 1983, p.7) Taguchi “la calidad no tiene que ser vista como un ajuste a las expectativas, sino que tiene que estar reafirmada como la satisfacción de las expectativas del cliente” (Taguchi. 1989. P.14) En contraste, según Crosby la “Calidad tiene que ser definida como ajustes a los requerimientos y no como una bondad” (Crosby, 1984. p64) Otro autor que hace referencia al término de la calidad es Galgano, cuyo significado de calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad desarrollada en una empresa. Los clientes pretenden un resultado global, de manera que no es posible cuidar de un solo factor sin tener en cuenta los restantes. En otras palabras, la persecución de un objetivo limitado puede comprometer la satisfacción del cliente (Galgano 1993, p.32) En conclusión, es necesario afirmar que a pesar de que existen muchas definiciones y conceptos de lo que es y no la calidad; todos estos autores mencionados anteriormente coinciden en que el objetivo principal de la calidad se encuentra en la satisfacción plena del cliente.
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1.2.2 Servicio El servicio es otro punto que se abordará a lo largo de la investigación. 1.2.2.1 Definición de servicio Cowell (1984, p. 101 y 102), hace referencia al concepto servicio servicio y éste lo define: “Son los beneficios generales que la empresa de servicio otorga, basada en los beneficios recibidos por los clientes” Existen algunas características que diferencian a los servicios de los productos, dichas características fueron analizadas por Ron Zenke y Dick Schaaf (1989, p, 13 y 14); y se encuentran expresadas en la siguiente tabla.
Tabla 1.2 Comparación de las características de los productos y servicios PRODUCTOS
SERVICIOS
Se puede inventariar
No se puede inventariar
Sufre depreciación
No se deprecia
Tangible
No existe físicamente hasta que lo recibe el cliente
La producción y el consumo son por La producción y el consumo son separado
simultáneos
Perecedero y no perecederos
Es perecedero
Capitalizable
No capitalizables
Fuente: Elaboración propia De acuerdo con Parasuraman, Zeithamel y Berry, (1996 p. 72) el servicio tiene varias dimensiones: “tangibles” haciendo referencia al equipo o el personal necesario para otorgar el servicio. - 11 -
Responsabilidad. Va enfocado a la buena voluntad del prestador del servicio para ser útil y rápido de agotar el servicio. Seguridad del servicio. Es la habilidad que tiene el prestador del servicio en cumplirle al cliente prestando un servicio de calidadConfiabilidad. Es la habilidad de inspirarle inspirarle a sus clientes la confianza confianza y responsabilidad, se refiere al conocimiento y la cortesía de los proveedores del servicio. Empatía. Se refiere a que el cliente espera atención individual y humanitaria (afectuosa) por parte del proveedor del servicio (Foster 2001, p. 7) “Aunque estas son las características más importantes en los servicios, existen otras cuantas como la disponibilidad, el profesionalismo, la prontitud de respuesta, la realización y la cortesía” (Foster 2001,pag. 7) Para la mercadotecnia un establecimiento de servicio es un negocio que tiene como función principal la satisfacción de los requerimientos del consumidor, haciendo todo lo que esté en sus manos para que el consumidor esté de acuerdo en pagar el precio. Un servicio es un acto llevado a cabo por una persona u organización, para beneficio de otra. Los servicios no están completamente divorciados de los productos, al igual que los productos que no pueden separarse de los servicios que ofrecen con relación a su venta. (Bell 1982, p.56) A través del tiempo, el término servicio se empleó para describir varios beneficios gratis que los vendedores proporcionaban a sus clientes, gracias a ello, los servicios se pudieron haber considerado como extensión de la oferta de productos del negociante. “El servicio, es la administración de organizaciones en donde el negocio principal requiere de interacción como el cliente para poder producir el servicio” según Chase Aquilano y Jacobs “el servicio cuenta con dos categorías: la primera, es el servicio basado en las facilidades, en donde el cliente debe ir al lugar donde se preste el servicio. Y la segunda,
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donde la producción y el consumo de servicio toma lugar en el ambiente del cliente” (Chase et at 2001 p.208). 1.2.2.2 Diferencias entre servicio y servicio al cliente Es importante conocer las diferencias que existen entre las empresas de servicio y de servicio al cliente, con el fin fin de poder reconocer a las empresas de este este ramo. Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicación, todo este proceso que relaciona a la empresa con el cliente, se ha visto entre los autores una evolución de muchos de los antiguos conceptos que relacionaban todo lo que se conocía como “Promoción”. Así, Schiffam, León G.(1998, p. 76) propone que en comunicaciones abarcará por ejemplo, la publicidad, la promoción, como área genérica ; las Relaciones Públicas y por supuesto el Servicio al Cliente, siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el término general de “Comunicación” y ahora totalmente diferenciados. Precisamente el servicio al cliente, como parte de la comunicación y tras la discusión, es aquel punto que me interesa para delimitar el objeto de estudio, sin embargo, a pesar que son muchas las ocasiones en las que sí se toma importancia a la comunicación, y aunque el mundo está lleno de frases virtuosas sobre el servicio al cliente, como: “El cliente es el Rey”, “El cliente siempre tiene la razón”, hay algo de lo que mundo está sobrado: clientes descontentos, aquellos clientes que son víctimas de nimiedades y de falta de educación, además de la falta de competencia y de una mala gestión de todo tipo; aspectos que indudablemente se consideran como no satisfactores. Otra definición de la mas sucintas y útiles y a la cual acudí, por su simpleza y, porque se acomoda estrechamente a una entidad de servicio, es la del autor Chistopher H. Lovelock (1997. p.87), quien rescata: “El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta preactiva, que incluyen interacciones con los clientes en personas, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción satisfacción del cliente cliente y la eficiencia operacional”
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El servicio al cliente es ofrecido por cualquier tipo de compañía, no importando su giro, ya que todas ellas deberán interactuar de cierta manera con sus clientes en algún punto de sus actividades, ya sea al hacer el pedido, al realizar la venta, atendiendo reclamaciones o sugerencias etc. Sin embargo esto no convierte a todas estas empresas en una empresa de servicio; ya que las verdaderas empresas de servicio, se caracterizan porque su función principal es la de otorgar servicio a los clientes y no la manufactura o el comercio de algunos bienes. (Zeithaml V. y Bitner, M; 2002).
Fig. 1.2.2 El triángulo del marketing de servicio
Compañía Marketing Interno “Posibilitar las Promesas”
Marketing Externo “Formular las Promesas”
Proveedores
Clientes Marketing Interactivo “Cumpliendo Promesas”
Fuente (Zeitham, V. et al, Marketing de servicios 2002, pag.20)
Este modelo, explica la relación entre los tres actores que intervienen en el servicio que son: la compañía, los clientes y los proveedores. Existen tres tipos diferentes de mercadotecnia que son necesarios para que el servicio funcione eficientemente, ya que con ellos se logra una relación sostenible con los clientes. Estos tres tipos de mercadotecnia son: 1. Mercadotecnia externa: (formulando la promesa)
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Lo que hace la mercadotecnia externa, es establecer cuáles son las promesas que se harán a los clientes, es decir lo que ellos esperan recibir del servicio y la manera en que se otorgará. 2. Mercadotecnia interactiva: (cumpliendo las promesas) Es el momento en el que se deben cumplir las promesas hechas, es decir el momento en el que el cliente está recibiendo, “el servicio”. Es por eso que éste es el momento más crítico de los servicios ya que es aquí cuando se cumple o se rompen las promesas por parte de los empleados o proveedores del servicio. 3. Mercadotecnia interna: (facilitando la promesa) Este tipo de mercadotecnia, está presente en el momento en que las promesas hechas pueden ser cumplidas. Se necesita que los proveedores del servicio se encuentren bien capacitados, y que cuenten con todas las herramientas y equipos necesarios para poder tener un buen desempeño. En la mercadotecnia interna debe existir satisfacción tanto de los proveedores, como de los clientes internos (Zeithaml V et al 2002) 1.2.3 El cliente Al estudiar las definiciones de calidad, así como la de servicio; se observa que la parte primordial de ambos aspectos se enfoca en el cliente. Todas las personas o empresas de alguna u otra forma son clientes; es decir, necesitan de los productos o servicios producidos por otras personas o entidades para poder de esta manera satisfacer sus necesidades; estos clientes ofrecen a sus proveedores algo a cambio para compensar el producto o servicio recibido. 1. 2.3.1 Definición del cliente Foster, T (2001, p.84) dice que “un cliente es aquel que, recibe bienes o servicios comúnmente, ésto involucra una transacción en el cual algo de valor cambia de manos. Se pude hablar de dos tipos de clientes, internos y externos.” 1) Cliente interno: Se refiere a los empleados que reciben bienes o servicios desde dentro de la empresa.
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2) Cliente externo.- Los que pagan por recibir un bien o servicio fuera de la empresa. Son las últimas personas a las que se busca satisfacer con el trabajo de la empresa (Foster 2001, p. 124) 1.2.3.1.1 Satisfacción del Cliente Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad. Se entenderá como satisfacción, a la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio cerca de un rango del producto o servicio, o un producto y servicio en sí mismo, que proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo” (Oliver, R. citado por Zeithaml et al 2002 p.94) “En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes” (Koenes, A 1998, p 6) Estas dos aportaciones me dan una visión clara, que la calidad solo puede ser medida basándose en la satisfacción de los clientes. Autores como Lele y Sheth citados por Koenes, A. 1998, p.8 ) explican que para lograr determinar el nivel de satisfacción de los clientes, es fundamental comenzar con el diseño del servicio, ya que éste definirá el verdadero compromiso de la empresa al otorgar el servicio; así como establecerá las limitaciones de manera que satisfagan a sus clientes.
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FIGURA 1.2.3 Factores que determinan la satisfacción del cliente Lele y Sheth SERVICIO BASICO Diseño Retroalimentación Proveedores Prestación SERVICIO DE APOYO Facilitadores de convivencia Gestión de las quejas Retroalimentación Satisfacción de los Clientes
MARKETING Y VENTAS Mensajes Actitudes Intermediarios Investigación y realimentación CULTURA DE LA EMPRESA Valores Símbolos formales Sistemas informales Investigación y realimentación
Fuente: (Koenes, A. Diseños del servicio paso a paso. 1998, p 8)
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No es posible definir la calidad del servicio como la satisfacción de los clientes, afirman autores como Rosander A (1992), ya que esta definición llevaría a todas las empresas a cumplir exactamente con lo que cada uno de sus clientes desea; sin embargo, son las empresas las que elaboran sus productos o servicios y son ellas las que determinan la manera apropiada para satisfacer las necesidades de sus clientes basados en su propia percepción. Por otro lado autores como Larrea P. (1991) advierte que para obtener la calidad, es necesaria la satisfacción del cliente, ya que para poder prevalecer en el mercado es necesario enfocarse en los intereses de los clientes. Larrea P. menciona que la satisfacción del cliente, no es algo temporal o un capricho por parte de algunos, si no que quizá es una necesidad objetiva capaz de enfrentar los entornos turbulentos por cuales atraviesan las empresas en nuestros días. Los clientes se han vuelto más exigentes en lo referente al servicio, la diferenciación y los tiempos de respuesta: por lo tanto plegarse a los deseos, así como también de las expectativas del cliente puede ser la mejor consigna que las empresas deben seguir.
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1.2.4 Modelo de satisfacción del cliente Zeithaml en conjunto con Berry y Parasuraman, crearon un modelo en donde exponen e identifican los puntos importantes dentro de la prestación del servicio, incluyendo tanto al cliente como a la empresa. Este modelo me auxilia a comprender e identificar que es lo que los clientes esperan del servicio y del servicio otorgado. Fig. 1.2.4 Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio Cliente
Expectativo del Servicio
Brecha del cliente Percepción del Servicio
Entrega del Servicio
Compañía
Brecha 4
Brecha 1 Brecha 3 Diseños y Estándares de Servicios Orientados al cliente
Brecha 2 Percepciones de la Compañía sobre las expectativas del Cliente
Fuente: Zeithaml, V. et al; Marketing de servicios. 2002, p.32
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Comunicación externa con los clientes
Brecha del cliente. Esta brecha indica la diferencia que existe entre lo que el cliente espera del servicio y el servicio percibido. En donde las expectativas del cliente son las ideas o conceptos preconcebidos del servicio, dichas expectativas pueden ser creadas por experiencias pasadas con servicios, por necesidades personales o por comunicación oral. Brecha 1. Esta brecha indica la diferencia existente entre lo que la compañía cree que los clientes esperan del servicio y lo que realmente espera el cliente. Brecha 2. Es la brecha existente entre las percepciones de la empresa sobre las expectativas del cliente, y los diseños y estándares orientados al cliente, son las deficiencias de la compañía al no saber seleccionar los estándares y el diseño de calidad adecuada. Brecha 3. Es la brecha existente entre los diseños y estándares de servicios orientados al cliente y la entrega del servicio. Es decir, que al tratar de implementar el servicio de acuerdo con los estándares y diseños previamente seleccionados, existen factores que los altere. Estos factores pueden ser, escasez de herramientas o equipos, falta de capacitación, mala relación entre los empleados, falta de claridad en los roles, etc. Brecha 4. Es la diferencia de la compañía para poder hacer que exista coherencia entre las promesas que comunica a los clientes y lo que en realidad ofrecen (Zeithami, V. et al 2002). Esta es la brecha existente entre la entrega del servicio y la comunicación externa con los clientes.
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1.2.5 Modelo de la prestación de los servicios Este modelo explica cuáles son cada uno de los pasos que intervienen en la prestación de los servicios; así como el proceso que se debe seguir para poder llegar al momento crítico (el momento en el que se produce y se consume el servicio) Para entender mejor este modelo, es importante enfatizar que todos los aspectos que lo integran deben funcionar correctamente; ya que si alguno de estos aspectos se sale de control; traería como consecuencia un servicio deficiente, que concluirá con la insatisfacción de los clientes; como pude observar en la fig.1.4.3, el proceso del servicio termina con la percepción y evaluación de la calidad del servicio recibido. De este modo, el modelo puede ayudar a identificar cuales son los criterios que están fuera de control y buscar la manera de recuperar el control del proceso para evitar que se otorgue un servicio de mala calidad (Koenes, A 1998).
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FIg. 1.2.5 Modelo integral para la prestación de los servicios
Objetivos de Negocios de la Empresa
Marketing Tradicional
Cultura de la Empresa
Segmentación
Factores Operativos Procesos Instalaciones Elementos Tangibles Estándares
Concepto del Servicio
Servicio Básico
Marketing Interno
Expectativas
Sistema del Servicio
Encuentro del Servicio Presentación (Momento de la Verdad)
Personal
Marketing Interno
Percepción y Evaluación de la Calidad del Servicio Recibido
Fuente: (Zeithaml, V. et al, Markenting de servicios 2002, p 32
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Atracción de los clientes
1.2.6 Estados de satisfacción del cliente Según Coyne (Larrea P 1991, p.75) existen cinco estados de satisfacción de los clientes. Satisfacción. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas, la transacción se ha desarrollado perfectamente y el nivel de su esfuerzo ha sido el esperado. Imitación. La transacción ha concluido felizmente, pero el comportamiento del proveedor no ha sido apropiado. Insatisfacción. La transacción no ha tenido éxito o el nivel de esfuerzo exigido ha sido superior al esperado. Enfado. La transacción no ha tenido éxito, a pesar de un esfuerzo por parte del cliente notablemente superior al esperado o por culpa de un error del proveedor que podría haberse evitado. Excitación.- El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectativas de éxito eran bajos o nivel esperado de esfuerzo alto, o la transacción ha sido redefinida al alza. 1.2.7 Tipos de expectativas del servicio Según Zeithaml, V, et al. Las personas encargadas de realizar el markenting de servicios conocen un nivel intuitivo de las expectativas de los clientes, pero es necesario realizar una búsqueda profunda de estas expectativas con el fin de comprenderlas, medirlas y administrarla mejor. El primer tipo de expectativa es denominado como servicio esperado, se podría definir como el servicio que el cliente espera obtener, en otras palabras es una fusión de lo que puede ser y lo que tiene ser.
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Las expectativas del servicio deseado, reflejan las esperanzas y deseos de los clientes. Si no se cumplen éstas, quedarían insatisfechos con el servicio y seguramente ya no comprarían el servicio posteriormente. En consecuencia con lo anterior, los clientes tienen otra expectativa; según el estudio realizado por Zeithaim V. et al, con un nivel más bajo tomando en cuenta que no siempre se pueden cumplir los deseos de las personas; clasificar al servicio en un nivel aceptable reducen sus exigencias para la prestadora del servicio, a este nivel se le denomina servicio adecuado, es decir, el nivel de servicio que el cliente esté dispuesto a aceptar. El servicio adecuado refleja la expectativa mínima que podría esperar un consumidor y así éste refleja el nivel del servicio que ellos creen recibir según sus experiencias con los servicios. Fig. 1.2.7 Zona de tolerancia Servicio Deseado Zona de Tolerancia Servicio Adecuado Fuente: (Zeithaml, V. et al, Marketing de servicios 2002, p.65
En la figura 1.5 se muestran los dos tipos de servicios mencionados como los dos estándares de expectativas. Uno, como el límite más alto y el otro como el más bajo, ésto también menciona que los clientes evalúan el servicio tomando en cuenta estos dos estándares: lo que desean y lo que están dispuestos a aceptar. La pregunta que entra en juego, es ¿casi todos los clientes tienen las mismas expectativas o varias entre cada consumidor?
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Los servicios son heterogéneos es decir, puede haber diferencias en su aplicación; ya que puede haber diferencias entre los proveedores, entre los mismos empleados de tal forma que los clientes están conscientes y aceptan estas diferencias entre sí. A esta variación se le denomina zona de tolerancia, en otras palabras cuando el servicio es malo lo clasifican por debajo del servicio adecuado, los clientes pueden llegar a sentir malestar y su nivel de satisfacción con la empresa queda afectado. Por otro lado; cuando el servicio recibido supera las expectativas de los clientes, éstos pueden quedar satisfechos o también asombrados. A la zona de tolerancia se podría considerar como el intervalo dentro del cual los clientes pasan por inadvertido el nivel de desempeño del servicio. Únicamente cuando el servicio rebasa las expectativas o no las cumple es cuando llama la atención de los clientes, es decir cada cliente tiene una tolerancia para los distintos tipos de servicios que utiliza. Todos los clientes tienen distintas zonas de tolerancia. Para unos es más angosta que para otros, es aquí cuando tiene que ser más riguroso el servicio que brindará la compañía, e igualmente algunos clientes tienen más ancha esa zona de tolerancia, para estos tipos de clientes el servicio otorgado puede ser menos estricto que en la zona de tolerancia disminuida. En resumen, los clientes presentan dos niveles de expectativas: el servicio adecuado y el servicio deseado. El servicio deseado se sujeta a menos cambios que el servicio adecuado. También existe una zona de tolerancia que puede variar entre los clientes, expandiéndose o construyéndose en el mismo cliente, según los diversos factores. Las expectativas del servicio se forman por muchos factores incontrolables; desde la experiencia que el cliente vive con otras compañías, hasta el efecto de su publicidad sobre el estado psicológico de los clientes en el momento de la prestación del servicio. En términos estrictos, lo que los clientes esperan es tan diverso como su educación, sus valores y sus experiencias.
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Dentro del nivel de servicio esperado existen dos factores que afectan la expectativa del cliente: a) Las necesidades personales. Son los estados o condiciones esenciales para el bienestar físico o fisiológico del cliente; éstas se podrían clasificar en diversas categorías como la física, la social, la psicológica y la funcional. b) Existen clientes más demandantes que otros, por lo tanto tienen y muestran diferentes expectativas. Los intensificadores permanentes del servicio son factores individuales y estables que excitan la sensibilidad del cliente ante el servicio: 1. Un factor determinante dentro de los intensificadores permanentes, son las expectativas del servicio que es cuando las expectativas del cliente son dirigidos para satisfacer a otras personas. 2. El otro intensificador permanente del servicio, es la filosofía personal del servicio, es decir la actitud genérica que subyace en los clientes acerca de su significado de servicio y la conducta apropiada de los proveedores del servicio.
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Fig. 1.2.8 Factores que influyen sobre el servicio deseado
SERVICIO ESPERADO Intensificadores permanentes del Servicio
Servicio Deseado
Necesidades Personales
Zona de Tolerancia Servicio Adecuado
Fuente: (Zeitham, V. et al, Marketing de servicios 2002, p 70
En el servicio adecuado, se encuentra afectado por otros factores distintos; por lo general, son factores a corto plazo y tienden a moverse más que los factores relativamente estables que influyen en el servicio deseable. Son cinco los factores que influyen en el servicio adecuado: 1.
Intensificadores transitorios del servicio. Son factores individuales temporales y visualmente a corto plazo que provocan que el cliente sea más consciente de la necesidad del servicio. Son situaciones de emergencia personales en donde urge que se otorgue el servicio.
2.
Percepción de las alternativas de servicio. Son los otros proveedores, de los cuales el cliente puede obtener el servicio. Cuando existe más competencia entre los prestadores del servicio, sus niveles suelen ser más altos que cuando solo existe un proveedor del servicio. Cuando el cliente sabe que hay otros prestadores, el nivel del servicio adecuado aumenta y la zona de tolerancia por consiguiente se hace más pequeña.
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3.
Autopercepción del papel del cliente en el servicio. Esto es acerca del grado de influencia sobre el nivel de servicio que se recibe. Es decir las expectativas del cliente cambia según según el grado de participación activa en la prestación del servicio que creen tener.
4. Factores situacionales. Son las condiciones en las que se presta el servicio y que el cliente se van más allá del control del prestador del servicio; en términos generales se puede decir que los factores situacionales disminuyen temporalmente el nivel del servicio adecuado y expanden la zona de tolerancia. 5.
Este último factor es del servicio predecido. Es el nivel del servicio que los clientes creen que probablemente recibirán; son proyecciones que realizan los beneficiados de lo que pagaran en el momento de la transacción. Es decir la estimación anticipada del nivel de ejecución del servicio (Zeithaiml et al 2002).
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Fig. 1.2.9 Factores que influyen en el servicio Intensificadores Transitorios del Servicio
Servicio Deseado
Percepción de las Alternativas Autopercepción del papel que se juega en el Servicio
Zona de Tolerancia
Factores Situacionales Servicio Adecuado
Servicio Predecido
Fuente: (Zeithaml, V. et al Marketing de servicios, servicios, 2002, pag.73) 1.2.7 Midiendo la satisfacción del cliente Los métodos más usuales de medir la satisfacción del cliente son los siguientes: •
Cliente ficticio. Se encarga de visitar el local de ventas o hacer llamadas telefónicas para descubrir la forma en que se comportan los empleados. Estos clientes ficticios se encargan de dar, a la dirección de la empresa, un completo reporte de la forma en que fueron recibidos por el personal encargado de atención o del servicio del cliente
•
Llamadas de seguimiento. Este método tiene como finalidad comprobar con el cliente si el servicio fue el adecuado a su percepción de “buen servicio”. Se hace a algunos de los clientes tomados al azar.
•
Teléfonos para reclamos. Este sistema consiste en tener una línea dedicada a recibir las quejas del cliente. Para ello se colocan letreros muy grandes en los locales de venta, facturas, folletos y otro material promocional, un número telefónico con la leyenda correspondiente.
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•
Tarjetas de comentarios. Son formularios que deben completar el cliente.
•
Tarjetas de agradecimiento. Estas se envían por correo luego de realizada la compra.
La importancia de estas mediciones sirven, no sólo para el crecimiento, sino para la supervivencia misma de cualquier empresa. Es conocido, repetido y recalcado que toda empresa pierde clientes por múltiples motivos, en los que prevalece que no recibieron la atención adecuada y el costo de conseguir un nuevo cliente, es de seis veces mayor al de retener un cliente actual. De acuerdo a investigaciones de la consultora norteamericana, Bain Company, los clientes satisfechos no dicen que lo están a más de 3 personas, normalmente familiares cercanos. Los clientes molestos y descontentos normalmente comentan de su experiencia negativa con más de 12 personas en promedio. El publicar la mala experiencia es una forma de vengarse del mal servicio. (http/ www.servicio al cliente.com) La atención adecuada y oportuna al cliente, son los pilares del desarrollo y crecimiento de cualquier empresa, sea micro, pequeña, mediana o grande.
1.2.9 Elementos para construir la satisfacción y calidad en el servicio Hoy en día, lograr la plena “satisfacción del cliente” es uno de los objetivos más importantes de toda empresa exitosa y de las que pretenden serlo. Los beneficios de alcanzar ese objetivo son diversos, sin embargo, algunos expertos en mercadotecnia nos muestran tres beneficios esenciales para conseguir la satisfacción del cliente: a) Lealtad. Un cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar b) Difusión gratuita a bajo costo. Un cliente satisfecho, comunica a otros sus experiencias positivas
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c) Competitividad. Un cliente satisfecho deja a un lado la competencia. Así que, satisfacción del cliente, según el prof. Philip Kotler es “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas”. Así que se puede resumir en la siguiente fórmula Rendimiento percibido – expectativas = nivel de satisfacción Se desglosará la fórmula para una mejor comprensión. •
Rendimiento Percibido.
Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor), que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Teniendo estas características: a) Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. b) Se basa en los resultados que obtiene el cliente con el producto o servicio. c) Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. d) Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. e) Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el “rendimiento percibido “ puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el “cliente •
Expectativas
Son “esperanzas” que tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones: a) Experiencias de compras anteriores. b) Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión. c) Promesas que ofrecen los competidores. d) Promesas que ofrece la misma empresa.
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En la parte que depende de la empresa, ésta deberá tener cuidado de establecer el nivel correcto de las expectativas, en todo caso, es de vital importancia monitorear “regularmente” las “expectativas” de los clientes, para determinar lo siguiente: 1) Si están dentro de lo que la empresa puede entregar. 2) Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genere la competencia. 3) Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar. •
Niveles de Satisfacción
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan alguno de estos tres niveles de satisfacción que a continuación presentan: 1) Insatisfacción. Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. 2) Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. 3) Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente. La impresión más intensiva del servicio se presenta cuando hay un encuentro del servicio o momento de verdad. Es decir la interacción de los clientes con la empresa de servicio o tomando en cuenta el contacto con la organización desde el inicio hasta el momento final. En estos encuentros se percibe una radiología de la calidad del servicio que otorga la organización; y cada contacto contribuye de la misma manera a generar la satisfacción general del cliente. Por parte de la compañía representa cada momento una oportunidad o una amenaza para probar su potencial como prestador de un servicio de calidad y si resultara positiva todos los encuentros se incrementaría la lealtad al cliente hacia la empresa. Hay algunos servicios, dependiendo del giro de la empresa que requieren más contactos que otros, y que una mala experiencia en cualquiera de ellos puede dar como resultado una evaluación negativa hacia la calidad del servicio.
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Según Bitner J. los primeros contactos son críticos, pero sin quitarle importancia al resto cuando se trata de determinar la satisfacción y la lealtad del cliente. Cuando se interactúa por primera vez con la empresa, se crea en él una primera impresión de la organización, ya que el cliente no cuenta con ninguna otra base para juzgar a la organización. A pesar de que el cliente haya tenido muchas interacciones, cada encuentro individual forma parte de una imagen conjunta de la empresa en la memoria del cliente, Con el fin de formar una imagen positiva de la empresa deben sumar muchas interacciones de alta calidad. Cuando se presentan interacciones positivas junto con las negativas, se genera en el cliente sentimientos de inseguridad sobre la calidad del servicio otorgado por la empresa y la hacen vulnerable ante el atractivo de la competencia. Como se mencionó anteriormente hay interacciones claves que tienen un peso mayor sobre las obras, la dificultad es identificar cuáles son aquellas que tienen más peso sobre los clientes (Zeithml vt. al 2002) Finkelman y Golan identificaron 7 acciones para conseguir la insatisfacción de los clientes. 1. Intenta en cada venta maximizar el ingreso y minimizar los costos. 2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio de post-venta) como centro de costo. 3. Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto. 4. Garantizar que los mandos intermedios controlen las actividades del personal de contacto con el cliente y hagan ampliar las políticas de la empresa. 5. Seleccionar a los distribuidores basándose en su volumen de operaciones y su solvencia financiera. 6. Convencer a las organizaciones (y en especial a las funciones de apoyo) de que los clientes con los que interactúan son tan importantes con los externos.
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7. Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversión (Larrea, P. 1991, p.32) Tabla 1.2.10 Factores que influyen en la percepción de la calidad ANTES DE LA COMPRA
EN LA COMPRA
DESPUES DE LA COMPRA
Nombre e imagen de marca
Características y
de la empresa
rendimientos
Experiencia previa
Comentarios del vendedor
Facilidad de instalación Atención de las reclamaciones, reparaciones y garantías
Opciones de amigos
Garantías
Disponibilidad de piezas de recambio
Reputación de la
Política de servicio y de
distribución
reparaciones
Resultados publicados de
Programas de apoyos al
pruebas
usuario
Precio
y
anunciados
rendimientos
Eficacia del servicio Fiabilidad
Precio y rendimientos
Rendimientos
ofrecidos
comparativos
Fuente : Larrea P. Calidad de servicio , 1991, p75
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Fig. 1.2.11 Orientación hacia el cliente
Ayer
ÉNFASIS EN PRODUCTO Costos
Circulación de calidad liderados por empleados
Productividad Centralización Estructura Jerárquica
Impulso Directivo (autoridad) Calidad del Producto
Hoy ENFASIS EN SERVICIO Calidad De Servicio Servicio de Valor Añadido Proximidad al Cliente Procesos de Gestión de Calidad Equipos de Trabajo Dirección participativa Flexibilidad (Respuesta al Mercado
Desmasificación Descentralización Reestructuración Dimensiones Optimas
Mañana ENFASIS EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE Clientización Masiva - Producto - Servicio Organización tipo Network” -En la Compañía -Entre las compañias Distribución de Productos -En cualquier momento -En cualquier lugar Servicio de valor añadido instantáneos Funciones integradas de logística
Integración de Productos y Servicios Información Gestión Integrada Cliente Mercado Producción Servicio Recursos
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Fuente: Larrea P. Calidad de servicios. 1991, p 34 Como se puede ver en la fig. 2.8, desde 1991, las empresas se dieron cuenta que era importante poner una especial atención a sus clientes; en la actualidad esto ya no es visto como algo que las compañías deberían de tomar en consideración, sino que es algo que debe ser el objetivo principal de los negocios, ya que sino se toman en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, es imposible poder competir y mantenerse en el mercado. Las cinco razones para adaptarse a lo que el cliente pide se debe a que ningún cliente es igual. Cada cliente es distinto, con necesidades e intereses diversos. Cuanto más acierte la empresa en proporcionar satisfacción a esos intereses y necesidades, mayor será la probabilidad de conseguir y conservar clientes. Y estas son las razones según Wald Alejandro http://www.waldweb.com.ar 1. Le demuestra al público el esfuerzo que usted hace para atenderlo. Cuanto mayor sea nuestro esfuerzo de adaptación al cliente, más nos valorará éste como proveedor. 2. Proporciona al personal de la empresa amor propio y confianza en sí mismo. Al aprender a reaccionar ante las necesidades específicas de cada cliente, el personal de la empresa se siente más valioso a los ojos del cliente. 3. Proporciona al personal de la empresa amor propio y confianza en sí mismo. Al aprender a reaccionar ante las necesidades específicas de cada cliente, el personal de la empresa se siente más valioso a los ojos del cliente. 4. Supera las actitudes defensivas de los clientes. Adaptarse al cliente es ayudarlo a comprar lo que es mejor para sus necesidades. 5. Elimina la competencia. Dedicándole una atención especial. No cabe de duda que tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es una “llave” para alcanzar el éxito en los negocios, por lo tanto es necesario determinar los niveles de satisfacción de sus clientes realizando la siguiente operación.
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Rendimiento percibido – Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente. Sólo que para ejecutar esta fórmula será necesario acudir a la fuente primaria de la información que son los mismos clientes, investigando el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio, mientras se hace un monitoreo regular de las expectativas que tienen los clientes. Así que el reto de una empresa consiste en generar una cultura organizacional de manera que el trabajo de todos los integrantes esté enfocado a complacer al cliente. (Kotler Philip , Dirección de Mercadotecnia, 8va. Edición, pag. 41,42).
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1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General Evaluar la calidad en el servicio, midiendo el grado de satisfacción de los clientes de la tienda CHEDRAUI centro de la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz. 1.3.2 Objetivos Específicos Este estudio tiene como objetivos específicos los siguientes: * Conocer los aspectos positivos y negativos percibidos por los clientes referente al servicio recibido por parte de la empresa. * Identificar las diversas percepciones que los clientes tienen acerca del servicio que la tiende les ofrece. * Presentar sugerencias a los directivos de esta empresa, para mejorar los servicios que otorga a su clientela. 1.4 Hipótesis La aplicación de estrategias adecuadas de mercado implican determinar los requerimientos del cliente, lo que conlleva a la satisfacción de sus necesidades. 1.5 Revisión de antecedentes 1.5.1 Historia del grupo Chedraui En este capítulo se encuentra la información acerca de la historia de la empresa CHEDRAUI, así como también presentamos los servicios adicionales que ofrece y la organización del grupo. En la década de los 20’s, un edificio con una extensión de 7,500 m², operaba como casa Chedraui, las dos plantas superiores del edificio eran casa habitación de la familia Chedraui; antes de 1960, la oficina era tan sólo un cuarto con un escritorio y una caja fuerte ( mismos que aún se conservan en el interior de Almacenes Chedraui). En el año de 1965, se incorpora a la actividad del grupo el señor Antonio Chedraui Obeso. Antes de 1966, la oficina se traslada al fondo del primer piso de Almacenes Chedraui en un despacho de madera de cuatro por cuatro con una pequeña ventana desde donde se podía
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observar toda el área de ventas. En 1966, se convirtió el primer piso de Lucio 28, que aún era casa-habitación, como “despacho”, la sala de la casa funciona como “zona administrativa”. La plantilla administrativa era de seis personas y don Antonio Chedraui Caram era quien llevaba los pagos, correspondencia, realizaba los pedidos de mercancía, hacia el corte diario de caja y, más aun, atendía directamente a los clientes. En el año de 1969 se incorpora en forma definitiva don Alfredo Chedraui Obeso. El año de 1970 es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera Tienda de Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la céntrica calle de Lucio N° 28: “Super Chedraui, S.A. de C.V.”, con un total de setenta personas ; siendo los señores Antonio y Alfredo Chedraui Obeso directores generales del Grupo Chedraui; en 1971 se agregan otros departamentos incrementándose la plantilla a 180 personas En el año de 1975 debido a un incendio del edificio de Almacenes Chedraui, las oficinas tuvieron que trasladarse temporalmente a la planta baja del edificio localizado en la esquina de Juárez y Madero y con ello se inicia la remodelación de los almacenes. En 1976, las oficinas se trasladan a Revolución N° 16, parte posterior de Almacenes Chedraui en un espacio de 229 m², con un total de 30 personas, incluyendo el área de compras. En este mismo año, se inaugura Chedraui Veracruz. En 1980 el Grupo incursiona por primera vez fuera del estado de Veracruz para poner en operación Chedraui Tabasco en la ciudad de Villahermosa. Por estas fechas ya se trasladan a la ciudad de México, D.F., las oficinas de compras en un espacio de 80 m² en la calle de Oriente N° 233, esquina Sur 4, en la Colonia Agrícola Oriental. El volúmen de operaciones va en aumento y para este mismo año se hace necesario que las operaciones administrativas y financieras se centralicen en una oficina matriz; de ésta manera surge Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V. En 1981 se inaugura Chedraui Coatzacoalcos.
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En 1982 la Oficina de Compras se traslada a la calle Sur 12 n° 77, en la misma colonia de Agrícola Oriental. En noviembre de éste mismo año inicia su operación Chedraui Crystal en la ciudad de Xalapa, Ver. En el año de 1983, se inicia la remodelación del área de oficinas Corporativas de la calle de Revolución N° 16, para aumentar el espacio a 866 m². Así permanece hasta el año de 1990. En 1983 se inauguran las dos primeras Tiendas de Comercial las Galas. En julio es en Villahermosa, Tabasco en Plaza las Galas y en noviembre es Galas Xalapa en Plaza Crystal, pero no es hasta en el año de 1997, cuando el Grupo se desprende de las Tiendas Departamentales “Las Galas”; para que se dedicara de lleno a su giro principal: el autoservicio. En enero de 1984 se pone en operación la primera cafetería en Plaza Crystal Xalapa y en mayo la primera panificadora "La Hogaza" en el mismo centro comercial. En el mes de julio de 1985 se constituye la razón social “Tiendas Chedraui, S.A. de C.V.” con lo que el 1° de agosto del mismo año, Grupo Chedraui quedando como fusionante, se hace cargo de la operación de todas las Tiendas que hasta entonces se comportaban como sociedades independientes. El 9 de junio de 1987 abre sus puertas al público Chedraui Floresta en la ciudad de Veracruz, Ver. Y el 3 de diciembre del mismo año hace lo propio Chedraui Córdoba. Las dos tiendas en sendos centros comerciales Plaza Crystal. El 16 de octubre de 1987 son inaugurados los nuevos edificios del Centro de Capacitación Familiar y la Escuela de Artes y Oficios Chedraui, A.C., en la ciudad de Xalapa, Ver. El 29 de enero de 1988 se inaugura el edificio del Centro de Capacitación Familiar de la ciudad de Veracruz, Ver. En Junio de 1989 inicia Chedraui Tampico; en diciembre Chedraui Tabasco II. Antes, en octubre, Galas Veracruz. El Lic. Antonio Chedraui Eguía es nombrado Director General de Comercial Las Galas. En mayo del mismo año de 1989, las Oficinas de Compras se trasladan a su nueva sede: Av. Rojo Gómez N° 400, Col. San Pedro Ixtapalapa, en México, D.F.
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En marzo de 1990 Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V., se traslada a su sede actual en Privada Antonio Chedraui Caram s/n., Col. El Encinal, Xalapa, Veracruz. Enero de 1995, se nombra al Lic. Antonio Chedraui Eguía como Director General del Grupo. Los Señores Antonio y Alfredo Chedraui Obeso se hacen cargo de la Presidencia del Consejo de Administración del mismo. En el año de 1996 surge la División Telas bajo la dirección del Sr Ramón Chedraui Eguía, misma que desaparece en el 2000. En enero de 1998, se inaugura un nuevo negocio del Grupo: “Chedraui Super Mayoreo” a cargo de Ramón Chedraui. En el año 2002, se crea un nuevo proyecto de tiendas de conveniencia, llamadas SUPERCITOS a cargo del Lic. Alfredo Chedraui López. El 21 de enero del año 2004 se llevó a cabo la ceremonia de inauguración y bendición de las nuevas Oficinas Corporativas Chedraui México. El 2005 ha significado un año muy importante para el grupo Chedraui, ya que se adquirió la cadena de autoservicio Carrefour con 29 sucursales, las cuales actualmente forman parte de la gran cadena de autoservicio Chedraui, ubicadas en distintos estados del país, actualmente se cuenta con 94 Tiendas Chedraui y con mas de 24 mil colaboradores. 1.5.1.1 Estructura de Chedraui La estructura soporta a todas las empresas que forman parte del grupo: Tiendas Chedraui, S.A. de C.V: Cadena de Tiendas de Autoservicio con razón comercial "CHEDRAUI", actualmente son 94 Tiendas
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Director: Antonio Chedraui Eguía Cadena de Tiendas de Autoservicio con razón Comercial " Tiendas Chedraui S.A. de C.V. " actualmente
cuenta con:
•
Unidades: 94
•
Colaboradores: 24,000
Descripción de los departamentos Perecederos: •
Frutas y Verduras
•
Salchichonería y Lácteos
•
Carnes
•
Pescados y Mariscos
•
Aves
•
Congelados
•
Tortillería
•
Alimentos preparados
•
Panadería
Mercancías Generales: •
Perfumería
•
Farmacia
•
Muebles
•
Electrónica
•
Ferretería
•
Papelería
•
Juguetería
•
Hogar
•
Línea Blanca
•
Enseres menores
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•
Decoración
•
Accesorios autos
•
Jardinería
•
Entretenimiento
•
Deportes
•
Zapatería
(Aproximadamente 32,500 artículos)
Tiendas Chedraui División Panificadoras, S.A. de C.V: Cadena de Panificadoras que opera con la razón comercial de " La Hogaza", actualmente con 17 sucursales. Director: Pedro Benítez Obeso Cadena de Panificadoras que opera formatos independientes a los que se presentan dentro de las Tiendas Chedraui, manejando variedades de pan blanco, pan dulce y pastelería, bajo la idea de acercarse a los clientes para ofrecerle satisfacer sus necesidades de consumo y gustos en este tipo de productos. •
Unidades: 17
•
Colaboradores: 344
Autotransportadora Chedraui S.A. de C.V . Su función principal es la de abastecer de mercancías en forma pronta y oportuna a las unidades del Grupo, actualmente cuenta con 82 unidades de transporte pesado.
•
•
o
75 Tractocamiones
o
7 Thortons
Remolques: 86 o
26 Cajas Secas ( Productos no perecederos)
o
60 Cajas Refrigeradas
Colaboradores: 164
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Suma y Múltiplica, S.A. de C.V . : Empresa de reciente creación, enfocada a abastecer mayoreo, medio - mayoreo y tiendas detallistas. Director: Ramón Chedraui Eguía Empresa enfocada a abastecer mayoreo, medio-mayoreo y tiendas detallistas. Actualmente se esta exportando a Colombia, Estados Unidos, España, Alemania, Holanda, Cuba y Costa Rica. Cuenta con: •
Unidades: 10
•
Colaboradores: 290
División inmobiliaria . Área responsable del crecimiento del Grupo en sus diversas divisiones. Su objetivo es la adquisición de inmuebles, construcción y comercialización de locales, administración y mantenimiento de los proyectos en los que participa el Grupo. Actualmente esta División opera 32 Centros Comerciales. Supercito: El nuevo formato de negocio dentro del Grupo son las tiendas de conveniencia. Director: Alfredo Chedraui López •
Unidades: 19
•
Colaboradores: 133
Bodega Latina Corporation conocida como "El Super": Fundada en 1994, realiza su primera apertura de tienda en Junio de 1997 en en South Gate, CA (Sur Este de Los Angeles). Departamentos: •
Frutas y verduras
•
Semillas y chiles a granel
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•
Panadería y tortillería
•
Lácteos
•
Pescadería
•
Carnicería
•
Salchichonería a granel y empacada (deli)
•
Congelados
•
Abarrotes
•
Mercancías generales (limitado)
•
Licores
. FIG. 1.5.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA CHEDRAUI EMPRESA CHEDRAUI S.A DE C.V
Tiendas Chedraui División Panificadora
Suma y Autotransportadora Chedraui
Fuente: Elaboración propia
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Multiplica
Bodega Latina Corporation “El Super”
1.5.1.2 Proyecto Chedraui La misión de Grupo Chedraui: “Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren, al mejor precio”; da soporte a las nuevas iniciativas de colaboración que
está realizando en estas fechas con sus proveedores. Principalmente se encuentra la optimización de los procesos de negocio y su simplificación, con la finalidad de reducir costos y acelerar las actividades para así asegurar que el cliente siempre encuentre lo que busca en cualquiera de sus almacenes o tiendas. Las iniciativas que hoy está realizando el Grupo Chedraui van encaminadas a un soporte directo a través de estándares globales que seguramente le facilitarán la comunicación e interacción con sus socios de negocio. •
Alineación y Sincronización de Información
Chedraui ha determinado como fase inicial de su proyecto de adopción de estándares y mejora de procesos, la Alineación y Sincronización de Información con sus socios comerciales a través de la herramienta cat@lógalo. Esta fase inicial contempla 2 grandes acciones: 1. Nuevos productos Todos los productos nuevos que cualquier proveedor desee comercializar en las tiendas de Grupo Chedraui tendrán que estar previamente en cat@lógalo, lugar del que el área comercial de Chedraui obtendrá la información de dicho producto. Esta actividad entra en vigencia a partir del 1º de Noviembre del 2005. 2. Productos en catálogo Todos los productos que actualmente se comercializan en las tiendas de Chedraui, deberán pasar por un proceso de comprobación y catalogación con AMECE. Esto significa que todos los proveedores de Chedraui deberán contar con lo siguiente:
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•
Acceso a Cat@lógalo AMECE.
•
Realizar el proceso de comprobación de datos con AMECE.
•
Establecer el proceso de Alineación y Sincronización de información como una actividad permanente y constante dentro de sus empresas.
Estas actividades comenzarán a realizarse en conjunto (Chedraui-AMECE) a partir del mes de noviembre de 2005. Todos los proveedores serán llamados a realizar las acciones mencionadas con anterioridad de acuerdo a diversas fechas pre-establecidas por el grupo Chedraui. •
Entrega/Recepción de Mercancía
Como resultado de la eficiente alineación de Información de los productos con Chedraui, como siguiente actividad se buscará la inclusión del uso de documentos electrónicos estándar con la finalidad de optimizar los procesos y actividades de recibo/entrega de mercancía en Chedraui. Esta fase contempla 2 grandes acciones: 1. Aviso de Embarque por parte del proveedor (DESADV) El proveedor dará aviso mediante medios electrónicos y bajo el uso de estándares globales de comunicación electrónica, proporcionados por AMECE, el envío de cualquier embarque relacionado a una orden de compra con el detalle del mismo: Número de orden, configuración del embarque, lugar y fecha de entrega, entre otros datos importantes relacionados con el mismo. Esta actividad permitirá acelerar de manera importante el manejo de la mercancía y su desplazamiento a los diversos puntos de venta convenidos previamente con el comprador. 2. Evidencia de Recibo (RECADV)
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1.5.2 Diversos estudios aplicando la TIC Para poder llevar a cabo de una formas eficaz las funciones de planificación, ejecución y control que tienen conferidas los directivos de las organizaciones necesitan obtener información fiable a través de los distintos sistemas de información que implementan las empresas con el fin de controlar y disminuir, en la medida de lo posible, el riesgo que lleva implícita cualquier decisión económica. “Dirigir bien un negocio es dirigir su futuro; y dirigir el futuro es manejar la información” (Harper, 1961). Esta frase refleja sin duda, la trascendencia que tiene la información en el escenario actual, no solo como una serie de datos más o menos complejos que contribuyen a mejorar la toma de decisiones, sino como un activo estratégico que puede proporcionar incuestionables ventajas competitivas a las organizaciones que la gestionen eficientemente. La creciente globalización de los mercados, el incremento de las expectativas de los clientes –en gran parte debido a sus crecientes niveles de experiencia e información- hacen junto al aumento de la competitividad que las empresas, en general, y las comerciales, en particular, tengan la necesidad de anticiparse y adaptarse a los continuos cambios de su entorno. En un contexto así, resulta más que obvio que decisiones vinculadas a aspectos tan críticos como la satisfacción/insatisfacción de los clientes que tiene, entre otros, efectos directos en la rentabilidad de la empresa, la tasa de deserción de los consumidores o las oscilaciones de su cuota de mercado, no puedan tomarse sin la información precisa y relevante. Ello obliga a las organizaciones hoteleras a diseñar sistemas de información (SI) integrados por personas, equipos, y procedimientos que recojan, clasifiquen, analicen, evalúen y distribuyan la información necesaria para asegurar una prestación de servicios excelente.
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1.5.2.1 La calidad de servicio y la gestión de la información Empresas prestadoras de servicios han empleado como método para medir la satisfacción de los clientes, el de incidentes críticos. Hay diversos estudios de empresas dedicadas a prestar servicios, y en donde la trascendencia que ello tiene desde el ámbito de la competitividad y la calidad de servicio, hace que resulte fundamental identificar aquellos atributos o situaciones que pueden producirse durante la prestación del servicio y que son susceptibles de provocar la insatisfacción del cliente. Las negativas consecuencias que ello tiene, en términos de deslealtad y generación de una comunicación interpersonal negativa sobre el servicio y la organización que lo presta, hace que sea prioritario la aplicación de técnicas de recogida de información que permitan a las empresas identificar las deficiencias más habituales que se producen durante la prestación del servicio y aquellas que molestan especialmente a las distintas tipologías de los clientes. No obstante, uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas cuando abordan este tema, es que muchas personas no llegan a manifestar su queja de forma alguna o bien aunque lo hacen esta información no es debidamente recogida y percibida por la organización. El riesgo que asume esta, en tales situaciones es elevadísimo ya que al desconocerse el nivel real de insatisfacción de sus clientes, difícilmente podrán articularse las medidas necesarias para corregir y compensar los fallos que lo motivaron. En este sentido, el establecimiento de sistemas eficaces y la aplicación de técnicas de recogida de información, que permitan recoger muchos de los comentarios verbales y quejas informales que los clientes trasladan de manera informal en numerosas ocasiones al personal de contacto y conocer de una forma completa y adecuada las deficiencias del producto hotelero percibidas por el cliente para que se puedan realizar las mejoras necesarias, resultan de vital importancia para planificación eficiente de la oferta de servicio. Con el fin de evidenciar la indudable importancia que, como ya hemos dicho, tiene la obtención y gestión de información en la innovación y mejora de cualquier producto, se
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planteó la aplicación de una técnica que permitiera conocer la percepción de los clientes sobre los servicios que presta la tienda Chedraui centro, Coatzacoalcos, sin embargo hay empresas dedicadas al servicio que también han aplicado este método, y éste es el caso de la empresas hoteleras, los cuáles he tomado como punto de referencia para realizar la investigación, La aplicación de la TIC, en las empresas hoteleras, le da la capacidad que tienen ciertos elementos para determinarla de una forma negativa lo que puede hacer que los clientes realicen una valoración deficiente de la calidad del mismo. Para ello, se examinaron diferentes métodos de investigación optándose finalmente por la aplicación de la denominada "Técnica del Incidente Crítico" (TIC), originaria del campo psicológico y que fue desarrollada por primera vez por Flanagan1 , ya que tanto sus objetivos como su proceso metodológico concordaban con las metas de nuestra investigación. Su adecuación y validez heurística estaban, además, ampliamente refrendadas por las múltiples y variadas áreas a las que se ha aplicado (Latham, Saari, Pursell y Campion, 1980; pags. 422-427); White y Locke, 1981; pags 375-387), siendo muy destacable su realización en el ámbito especifico de los servicios (Bitner, Boom y Tetreault, 1994; pags. 95-106), Gilbert y Morris; 1995, pags19-23). Con la realización de esta investigación se trataron de conseguir básicamente tres objetivos: Categorizar aquellos elementos del servicio que conducen a una percepción diferencial negativa del producto hotelero por parte del cliente con el fin de identificar las áreas prioritarias de mejora de las organizaciones. 1. Establecer los principales departamentos responsables de estos errores y deficiencias del servicio hotelero. 2. Analizar la percepción de estos fallos por parte de los clientes en función de la motivación principal de su estancia, de manera que podamos determinar las deficiencias que más se producen y molestan a cada una de las tipologías de huéspedes establecidas: ocio, negocios y otros motivos.
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Aunque el carácter flexible de la TIC hacía posible la utilización de diversos sistemas de obtención de la información, su aplicación se hizo mediante entrevistas personales individuales, que es el método más apropiado a juicio de los investigadores (Flanagan, 1954; Edvardsson, 1992). En ellas se pidió a los entrevistados que relataran aquellas experiencias con organizaciones hoteleras que les hubieran resultado especialmente insatisfactorias porque el servicio prestado no se hubiera ajustado a sus expectativas. Para el desarrollo de las mismas, se utilizo un cuestionario semiestructurado con preguntas abiertas que permitieron adaptar el ritmo de la entrevista a las reacciones y respuestas de los clientes. En total, se entrevistaron a 306 personas, usuarias de servicios hoteleros. El ámbito geográfico de la aplicación de la TIC fue la Comunidad de Madrid. Como resultado se obtuvieron un total de 482 incidentes negativos de los cuales 272 tuvieron un carácter general. Los otros 210 se produjeron por una inadecuada actuación del personal de contacto. No obstante, la amplitud de la información obtenida ha aconsejado la exposición en el presente artículo únicamente de los incidentes generales, es decir aquellos debidos a razones distintas de la inadecuada actuación del personal de contacto. El análisis de los incidentes críticos de servicio efectuado muestra como los individuos tienen un nivel de recuerdo elevado de las experiencias negativas de carácter general como lo evidencia el hecho de que el 89% de los entrevistados relataran espontáneamente alguna de ellas.
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CAPITULO II. METODOLOGÍA 2.1 Aspectos generales En este capítulo se pretende explicar los métodos que se utilizan en este trabajo de investigación, de tal forma que el lector pueda conocer y entender de manera más clara, el procedimiento que se llevó a cabo para lograr los objetivos planteados. Esta investigación es de tipo descriptivo, ya que describió el grado de satisfacción de los clientes sobre el servicio que ofrece la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. Es transversal, porque se realizó sólo en un período determinado; todo mediante la utilización de un cuestionario de elaboración propia, que se adaptó específicamente a la empresa en cuestión. Los resultados que se obtuvieron de este trabajo de investigación, podrán ser utilizados posteriormente en la empresa, para lograr la prestación de un mejor servicio que logre satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. 2.2 Diseño metodológico El diseño de esta investigación es de tipo no experimental, debido a que no se alteró ninguna variable de manera intencional con el objetivo de ver cual o cuales serían las consecuencias derivadas de la manipulación. Con esta investigación, se buscó analizar mediante la observación los fenómenos que se presenten. Esta investigación busca cumplir con el objetivo general y los objetivos específicos planteados en el capítulo 1 y son: •
Evaluar la calidad en el servicio, midiendo el grado de satisfacción de los clientes de la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
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•
Conocer los aspectos positivos y negativos por los clientes sobre el servicio recibido por parte de la empresa.
•
Identificar las percepciones del cliente acerca de los servicios que ofrece la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
•
Evaluar la calidad de los servicios ofrecidos por Chedraui plaza Coatzacoalcoscentro.
•
Presentar sugerencias a los directivos de esta empresa como opciones para una mejora en el servicio.
Al realizar una investigación, es necesario recurrir a diversas fuentes que ayuden como referencia. Estas fuentes pueden ser de tres tipos: primarias, secundarias y terciarias. Las fuentes primarias, son aquellas que ofrecen información directa; como son los libros, artículos, artículos de publicaciones periódicas, tesis, etc. Por otro lado, las fuentes secundarias, son aquellas que contienen comentarios breves de las fuentes primarias, como pueden ser resúmenes, compilaciones, listado de libros, revistas etc. Por último, se encuentran las fuentes terciarias que son aquellas que contienen los nombres de los títulos tanto de revistas, boletines, conferencias, etc. (Hernández R.; Fernández C. y Baptista L., 1998). Para esta investigación, se utilizó como fuente primaria el método de incidentes críticos, el cual
orientó en la elaboración de un cuestionario que logró medir los objetivos
establecidos. 2.1.1 Métodos de incidentes críticos Según Flanagan, citado por Hayes B (1999), este método es una técnica que determina las decisiones del cliente y que puede ser aplicable para la formulación de cuestionarios que evalúen la satisfacción del cliente, además de servir para conocer y comprender las necesidades de los mismos.
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Los incidentes críticos en el área de servicios, muestran tanto los aspectos negativos como positivos que perciben los clientes en cuanto al desempeño de los proveedores. Un buen incidente crítico cuenta con dos características: la primera se refiere, a que tiene que ser específico, y la segunda, menciona que debe existir una descripción de los proveedores en cuanto a su comportamiento; en lo referente al servicio deberá llevar un adjetivo específico. En esta investigación, se obtuvieron los incidentes críticos mediante entrevistas individuales realizadas a clientes que han tenido varias interacciones con la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro, se solicitó que describieran cinco aspectos positivos y cinco negativos sobre el servicio que ofrece la empresa; estos datos fueron capturados en un formato. (Ver anexo) Según Hayes (1999 p. 18) “El número recomendado de clientes que deben ser entrevistados varía entre 20 y 10 personas. En esta investigación se realizaron 20 encuestas a clientes de la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. Para clasificar los incidentes críticos, se hizo una lista de los más parecidos en contenido, para posteriormente agruparlos. El éxito de esta clasificación se concentró en el adjetivo o verbo específico que tenían en común. Después de agrupar los incidentes críticos fue necesario, escribir una frase con la idea principal de cada uno de ellos, conocida como elemento de satisfacción. Al finalizar la clasificación de los incidentes en elementos de satisfacción, se procedió a clasificar los elementos de satisfacción en cinco dimensiones de servicio (tangibles, seguridad, responsabilidad, empatía y confiabilidad), o en necesidades del cliente Para finalizar el método de incidentes críticos, se realizó un acuerdo entre dos jueces, en donde el primero clasificó los incidentes críticos dentro de los elementos de satisfacción y éstos a su vez fueron agrupados en una necesidad del cliente o una dimensión del servicio;
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enseguida el segundo juez asignó los incidentes críticos en las dimensiones del servicio directamente. Todo esto para poder validar el proceso de clasificación. Figura 2.1.1 Relación jerárquica entre las necesidades del cliente, los elementos de satisfacción y los incidentes críticos.
Necesidades del cliente Elemento de satisfacción 1 Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Elemento de satisfacción 3 Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Fuente: (Hayes B. Cómo medir la satisfacción del cliente 1999, p.21) Para analizar la confiabilidad de la agrupación de los incidentes críticos, se tomo en cuenta el número de incidentes similares y distintos Hayes (1999) , dice que el obtener un porcentaje por encima de 0.8 indica que no hay mucha discrepancia entre los jueces y los incidentes que consideran bien asignados. En el estudio, los porcentajes obtenidos, estuvieron por encima del límite establecido anteriormente.
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El método de incidentes críticos, fue de gran utilidad para la generación del cuestionario, partiendo de las oraciones elaboradas, y tomando como base las dimensiones de servicio y/o necesidades del cliente El cuestionario se inició con una breve introducción en la cual se justifica el fin de las encuestas, de la misma manera contiene una explicación de cómo debe ser llenado. (ver anexo) Se utilizó el formato de respuesta de tipo Likert, el cual se basa en una escala del 1 al 5, en donde el número menor indica una respuesta totalmente negativa, y el número mayor representa una respuesta totalmente positiva. Como se muestra en la tabla 2.1.2 Tabla 2.1.2 Formato de respuesta de tipo Likert. Totalmente en Desacuerdo desacuerdo 1
Ni de acuerdo
Acuerdo
Ni desacuerdo 2
3
Totalmente de acuerdo
4
5
Fuente: (Hayes, B. Cómo medir la satisfacción del cliente 1999 p.67) Por tratarse de una empresa de autoservicio, se les leyó el cuestionario con el fin de que colaboraran y evitar que se rehusaran a contestar o que proporcionaran respuestas nulas. Las encuestas fueron aplicadas a 380 clientes de la tienda Chedraui plaza Coatzacoalcoscentro, y los datos se procesaron mediante Excel. Existen varios tipos de gráficas, o representaciones gráficas, las cuales deben ser utilizadas de acuerdo al tipo de información que se esté empleando y los objetivos que se persiguen al presentar la información, de otra manera la representación gráfica se convierte en un instrumento ineficaz, que produce una confusión que otra cosa, por eso para esta investigación se emplearon gráficas de pastel y de barras; ya que las gráficas de pastel me
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permiten resaltar las proporciones que representan algunos subconjuntos con respecto al total; es decir, cuando se usando una escala categórica es preferible emplear éste tipo de gráficos. También utilicé las gráficas de columnas las cuales me ayudaron para realizar comparaciones entre varios factores. 2.3 Aspectos técnicos Cuando se aplican las encuestas para evaluar la satisfacción de los clientes es imposible aplicar al grupo total (población), ya que ésto implica que se disponga de recursos financieros y de mucho tiempo, es por eso que se aplicaron los cuestionarios a un grupo más pequeño (muestra). Se tomó en cuenta a unos cuantos clientes para poder tener una idea de la calidad del servicio que se proporciona a la población en cuestión. Las características principales del muestreo son que los resultados sean representativos de la población general. Según Hayes, B (1999) existen tres métodos de muestreo que se clasifican en: a) Censal . En donde la muestra es toda la población, este tipo de método se utiliza cuando es necesario saber las opiniones de todos los clientes o cuando se cuenta con una base de datos de fácil acceso, sin embargo los costos al utilizar ese método pueden ser muy altos. b) Con base en el criterio personal . La muestra se selecciona de acuerdo con los intereses de la persona que está realizando la investigación, es sencillo; sin embargo los resultados de esta muestra pueden ser cuestionables. c) Estadístico. La muestra se selecciona como un subgrupo que cuenten con las mismas probabilidades de ser elegido, se corre el riesgo de calcular una muestra que no represente a la población, además los resultados pueden generalizarse a la población.
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Debido a ésto, la metodología del presente trabajo de investigación se elaboró de acuerdo con el muestreo aleatorio simple, derivado del muestreo estadístico, en este tipo de muestreo se selecciona una muestra aleatoria en la que toda la población tenga la misma posibilidad de formar parte de la muestra. La fórmula que se utilizó, para la obtención de la muestra se basó en la mencionada por Mendenhall y Reinmuth (1981)
n=
Npq ( N − 1) D + pq
con
D = ( B / z ) 2
En donde: n = tamaño de la muestra z = número de unidades de desviación estándar en la distribución normal N= Población p=q= Proporción de la población B= Cota de error que nos da el grado de validez de la estimación Así mismo los datos para esta estimación son: z = 1.96 N= 16249 p=q= 0.5 B= 0.05
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Por lo tanto: n=
16249 × 0.5 × 0.5 ≈ 375.309 2 0 . 05 (16249 − 1) + 0.5 × 0.5 1.96
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CAPITULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a 380 clientes de Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. Los resultados se muestran gráficamente para facilitar su interpretación. 3.1 Presentación de los resultados.
Dimensiones del Servicio 3.10 io d 3.00 e m ro 2.90 P
2.80
Serie1
conf empt segr
tang
resp
2.92
3.02
3.04
2.99
2.99
Gráfica 3.2.1 Dimensiones del servicio (Elaboración propia) Basado en el modelo de escala de Likert se tomó una puntuación del 1 al 5, en donde el 1 representa el nivel más bajo y el 5 el nivel más alto. La gráfica representa los resultados de cada dimensión del servicio, se observa que la dimensión más afectada fue la confiabilidad con tan solo un 2.92, seguida de empatía con 2.99 puntos. La parte seguridad logró alcanzar 2.99, mientras que la tangible tuvo 3.02, siendo la dimensión responsabilidad la de mayor puntaje alcanzando 3.04 puntos.
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Confiabilidad
o i d e m o r P
5.00
0.00 E16
1 2.92
Gráfica 3.2.2 Confiabilidad (Elaboración propia) La pregunta 16 (el personal está bien capacitado) fue la única pregunta que formó parte de la confiabilidad del servicio que ofrece Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro, misma que alcanzó un puntaje de 2.92.
Empatia 3.20 io d 3.00 e m o r 2.80 P
2.60
E14 E24 E23 E19 E20 E21 E18 E22
Serie1 2.90 2.95 2.97 2.99 3.01 3.01 3.10 3.11
Gráfica 3.2.3 Empatía (Elaboración propia) En la gráfica de empatía del servicio, se visualiza que está conformada por ocho preguntas, en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 22 (el trato en el departamento de farmacia es amable) logrando 3.11 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta 18 (el trato de la gerencia es amable) consiguiendo 3.10 puntos, la pregunta 21 (el trato en el departamento de panadería es amable) y la pregunta 20 (el trato en el departamento de carnicería es amable) se ubican en tercer lugar con 3.01 puntos respectivamente. Enseguida se localiza la pregunta 19 (el trato en el departamento de cajas es amable) que alcanzó un puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.97 puntos la pregunta 23 (el trato en el departamento de electrónica es amable). - 61 -
Con 2.95 puntos se sitúa en sexto lugar la pregunta 24 (el trato en atención al público es amable), mientras que el séptimo lugar es ocupado por la pregunta 14 (la apariencia del personal es agradable) que obtuvo 2.90 puntos.
Seguridad 3.20 o i d 3.00 e m o r 2.80 P
2.60
E9
E8
E2
E3
E5
E6
E4
Serie1 2.88 2.95 2.96 2.99 3.03 3.05 3.09
Gráfica 3.2.4 Seguridad (Elaboración propia) En la gráfica de la dimensión de seguridad, se visualiza que está conformada por siete preguntas, en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 4 (los pasillos son amplios y ordenados) logrando 3.09 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta 6 (la iluminación de la tienda es apropiada) consiguiendo 3.05 puntos, la pregunta 5 (la música dentro de la tienda es desagradable) se ubica en tercer lugar con 3.03 puntos. Enseguida se localiza la pregunta 3 (la tienda y el equipo están en buen estado) que alcanzó un puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.96 puntos la pregunta 2 (la tienda está limpia y huele bien). Con 2.95 puntos se sitúa en sexto lugar la pregunta 8 (los productos están en buen estado), mientras que el séptimo lugar es ocupado por la pregunta 9 (los alimentos están frescos) que obtuvo 2.88 puntos.
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Tangible 3.20 s o i 3.10 d e 3.00 m o r 2.90 P
2.80
E11
E1
E7
E12 E 10 E 13 E 14
Serie1 2.96 2.96 2.99 3.04 3.05 3.05 3.10
Gráfica 3.2..5 Tangible (Elaboración propia) En la gráfica de la dimensión tangible, se visualiza que está conformada por siete preguntas, en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 14 (la apariencia del personal es agradable) logrando 3.10 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta 13 (los cajeros automáticos son suficientes y seguros) y la pregunta 10 (encuentra artículos novedosos) consiguiendo 3.05 puntos respectivamente, la pregunta 12 (los precios son los adecuados) se ubica en tercer lugar con 3.04 puntos. Enseguida se localiza la pregunta 7 (encuentra siempre lo que necesita) que alcanzó un puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.96 puntos la pregunta 1 (la tienda tiene una buena ubicación), y la pregunta 11 (hay buenas ofertas).
Responsabilidad
4.00 io d e m 2.00 ro P
0.00 E17
1 3.04
Gráfica 3.2.6 Responsabilidad (Elaboración propia)
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Dentro de las cinco dimensiones del servicio, se encuentra la responsabilidad; que está representada únicamente por la pregunta 17 (el servicio en cajas es rápido) obteniendo un puntaje de 3.04.
PREGUNTA 1 La tienda tiene una buena ubicación TA 19% A 19%
TD 22%
N 23%
D 17%
Gráfica 3.2.7 Ubicación de la tienda (Elaboración propia) Tiendas Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro se encuentra ubicada en el cruce de dos avenidas con mucha afluencia vehicular en cuya esquina es parada de varias rutas de servicio urbano y sub-urbano. El sector del mercado que satisface es la clase media-baja por lo que probablemente la ubicación es transparente para los clientes tal como lo manifiesta el 23% de los encuestados. El desarrollo habitacional que en los últimos años a tenido Coatzacoalcos dista cada día más de la tienda por lo que probablemente se esté sesgando hacia “estoy totalmente en desacuerdo” tal como lo manifestaron el 22% de los encuestados.
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PREGUNTA 2 La tienda está limpia y huele bien TA 18% A 21%
TD 20%
N 19%
D 22%
Gráfica 3.2.8 La tienda está limpia y huele bien (Elaboración propia) La tienda tiene más de 25 años es probable que haya fugas de agua en las tuberías del estacionamiento, que el piso esté manchado de aceite de los coches que allí se estacionan ya que como se dijo con anterioridad el sector del mercado que satisface es la clase mediabaja. Además la fachada principal es víctima de los pájaros y palomas propias de la región , las cuales son cuidadas por la asociación protectora de animales, a las que no se le puede exterminar. Habrá que analizar si cuando se realizó la encuesta se había fumigado la noche anterior ya que los higiénicos absorben con facilidad estos olores. Las causas anteriores pudieron dar origen al 22% de “estoy en desacuerdo con ésta aseveración” y el 20% de “estoy en total desacuerdo con ésta aseveración”.
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PREGUNTA 3
La tienda y el equipo están en buen estado
TD 21%
TA 21%
A 19%
D 21%
N 18%
Gráfica 3.2.9 La tienda y equipo están en buen estado (Elaboración propia)
La tienda acaba de tener un mantenimiento mayor en el 2005 y le instalaron el sistema de escaleras eléctricas. Por otro lado se han instalado en la ciudad varias cadenas de autoservicio lo que probablemente compara el entrevistado ya que se ve un equilibrio entre los que están en desacuerdo y de acuerdo.
PREGUNTA 4 Los pasillos son amplios y ordenados TD 16%
TA 19% A 22%
D 20% N 23%
Gráfica 3.2.10 Los pasillos son amplios y ordenados (Elaboración propia)
Al piso de venta se le acaba de hacer un cambio en el “lay-out”, lo que probablemente esté haciendo que el 22% de los encuestados estén de acuerdo y el 19% lo esté totalmente de acuerdo en ésta aseveración. Aunque para el 23% le sea indistinto.
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PREGUNTA 5 La música dentro de la tienda es desagradable TD 18%
TA 18%
D 21%
A 23%
N 20%
Gráfica 3.2.11 La música dentro de la tienda es desagradable (Elaboración propia) Últimamente la gerencia ha autorizado que diversos proveedores instalen sus “stands” dentro de la tienda para promocionar sus respectivos productos y en ellos colocan sistemas de sonidos a altos volúmenes con música del género de: hard-rock, salsa, merengue, etc. con animadores tipo subasta y edecanes que bailan. Lo que probablemente esté generando que el 23% de los encuestados estén de acuerdo y el 18% estén totalmente de acuerdo en que la música dentro de la tienda es desagradable. Pero para la gerencia esto es parte de su mercadotecnia.
PREGUNTA 6 La iluminación de la tienda es la apropiada TA 19%
A 23%
TD 19%
N 21%
D 18%
Gráfica 3.2.12 La iluminación de la tienda es la apropiada (Elaboración propia)
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En términos generales se puede considerar que la tienda tiene la iluminación apropiada ya que sumando el 19% de TA con el 23% de A y el 21% de N se alcanza una aceptación del 63%. Porcentaje que refleja las 3 desviaciones de la curva de Gauss para un proceso normal.
PREGUNTA 7 Encuentra siempre lo que necesita TA 20%
A 21%
TD 21%
N 20%
D 18%
Gráfica 3.2.13 Encuentra siempre lo que necesita (Elaboración propia)
Probablemente lo que genera que el 21% esté totalmente en desacuerdo de que encuentra siempre lo que necesita es que la gerencia de operaciones del corporativo ha retirado algunos productos que esté porcentaje de clientes requiere, por ejemplo: enjuague bucal listerine, tabletas de chocolate ideal, loción de naranja sanbors, playeras trueno, trusas talla XG, harina para churros, etc.
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PREGUNTA 8 Los productos están en buen estado TA 19%
TD 19%
A 17% N 22%
D 23%
Gráfica 3.2.14 Los productos están en buen estado (Elaboración propia)
El 23% que manifiesta estar en desacuerdo más el 19% que manifiesta estar en total desacuerdo de que los productos están en buen estado, pudo haber sido generado por el departamento de pescadería ya que definitivamente ahí se ven poco atractivos (pero no están descompuestos) los productos del mar debido a que los surte el corporativo como productos congelados y siendo Coatzacoalcos y la región productor de peces y mariscos, se encuentran frescos en otro punto de venta ajeno a la tienda.
PREGUNTA 9 Los alimentos están frescos TA 19%
TD 22%
A 14% N 24%
D 21%
Gráfica 3.2.15 Los alimentos están frescos (Elaboración propia)
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Adicionando a los comentarios de la pregunta anterior podemos concluir que el 22% que está en total desacuerdo y el 21% que está en desacuerdo pudo haberse basado en que las carnes rojas y las de aves definitivamente en las tiendas de autoservicio son congeladas (pero no están descompuestas) y que no se pueden comparar desde el punto de vista de la pregunta “los alimentos están frescos” con las que se expenden en los mercados populares, carnicerías, tocinerías y pollerías de la colonia donde vive el cliente encuestado. El 57% que suman los 19% de TA, 14% de A y 24% de N, son clientes que están consientes de que es congelada, que está buena, que no ha perdido propiedades nutritivas y que tiene la certificación TIF.
PREGUNTA 10 Encuentra lo que necesita TD 18%
TA 19%
A 22%
D 19% N 22%
Gráfico 3.2.16 Encuentra lo que necesita (Elaboración propia) La gerencia de operaciones del corporativo y de la tienda siempre están consiguiendo artículos de temporada de reciente creación para los diversos departamentos de la tienda tal como lo manifiesta el 63% de los encuestados conformados por el 19% de TA, 22% de A y 22% de N.
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PREGUNTA 11 Hay buenas ofertas TA 21%
A 19%
TD 24%
N 17%
D 19%
Gráfico 3.2.17 Hay buenas ofertas (Elaboración propia) Aunque al parecer para el 43% de los clientes entrevistados (24% TD + 19% D) no hay buenas ofertas, todos los días a las cuatro de la madrugada los jefes de departamento verifican en los diarios locales que los precios publicados en sus planas sean los más bajos de la plaza, de no ser así su política les índica que tienen que bajar en 2% el precio del producto que menos cueste en la competencia (Gigante, Soriana y Aurrera). Por otro lado existe la política de ofertas de toda la tienda llamada “noche consentida” en donde algunos productos bajan de precio (10%, 20%, 30%, 40% de descuento) durante ese día de 19:00 a 24:00. También hay ofertas de productos de temporada, por ejemplo: para la noche mexicana; maíz pozolero, tequila. Para halloween; disfraces, dulces, solo por mencionar algunos, y de post-temporada, por ejemplo: en enero; sidras y dátiles, pescados y mariscos después de semana santa.
PREGUNTA 12 Los precios son los adecuados TD 20%
TA 21%
A 21%
N 21%
D 17%
Gráfica 3.2.18 Los precios son los adecuados - 71 -
Nuevamente aparece el 63% (21% TA + 21% A + 21% N) de aceptación equiparable con las 3 desviaciones de la curva de Gauss para un proceso normal. A la entrada de la tienda se exhiben los carritos con la misma mercancía indicando el importe total de la tienda y de la competencia, en donde se aprecia que el precio más bajo lo tiene Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
PREGUNTA 13 Los cajeros automáticos son suficiente y seguros TD 18%
TA 21%
A 18%
D 20% N 23%
Gráfica 3.2.19 Los cajeros automáticos son suficientes y seguros (Elaboración propia) Aunque la tienda sólo cuenta con un cajero en red es más que suficiente porque se puede disponer del efectivo con cualquier tarjeta de crédito o débito. Como ya sea mencionado con anterioridad, Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro satisface las necesidades de la clase media-baja que por lo general es la clase trabajadora que recibe vales despensa y realiza sus compras con ellos. Lo que pudo haber dado origen al 23% de “No esto de acuerdo y ni en desacuerdo”. Además la tienda acepta tarjetas de crédito y de débito que aunado con las promociones bancarias de “gana con boletazo” hace que el cliente pague con tarjeta en lugar de retirar en efectivo para pagar. El 38% (18% TD + 20% D) que está en desacuerdo es probable que sea porque al poseer tarjeta de un banco diferente al banco que tiene instalado el cajero automático, le cuesta una mayor comisión.
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PREGUNTA 14 La apariencia del personal es agradable TA 19% A 20%
TD 25%
D 19%
N 17%
Gráfica 3.2.20 La apariencia del personal es agradable (Elaboración propia) El 25% de los clientes encuestados que manifiestan estar en total desacuerdo de que “la apariencia del personal es agradable” es probable que se deba a que en la isla de salchichonería atienden los promotores de las diversas marcas de carnes frías y embutidos y que de alguna manera tienden a forzar la venta de sus productos aún cuando un cliente determinado les solicita de una marca especificada. Aquí se puede apreciar que la tienda alcanza un 56% (19% TA + 20% A + 17% N) de aceptación.
PREGUNTA 15 Hay suficiente personal para asesorar sus compras TD 19%
TA 25%
A 18%
N 17%
D 21%
Gráfica 3.2.21 Hay suficiente personal para asesorar sus compras (Elaboración propia)
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Dentro de la tienda sobre todo en los pasillos de abarrotes y de lácteos deambulan edecanes y demostradoras que ofrecen degustaciones y apoyan la decisión de compra de los productos que promueven, haciendo sentir al cliente confianza en la compra de sus productos. Alcanzando un 60% (25% TA + 18% A + 17% N) de aceptación en la pregunta “hay suficiente personal para asesorar sus compras”. El 40% (19% TD + 21% D) que manifiesta en no estar de acuerdo puede ser porque los departamentos de ropa y perfumería no hay personal de la tienda ni promotores.
PREGUNTA 16 El personal está bien capacitado
TA 20%
A 21%
TD 24%
N 13%
D 22%
Gráfica 3.2.22 El personal está bien capacitado (Elaboración propia) El 66% (24% TD + 22% D) de los encuestados que no están de acuerdo con que “el personal está bien capacitado” probablemente se deba a que en el departamento de electrónica ya están vendiendo micro computadoras e impresoras de marca y si se le pregunta al personal del éste departamento no conocen el léxico y saben de las características de dichos equipos, que comparándolos con los empleados de Office-DEPOT, o Fábricas de Francia dejan mucho que decir.
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PREGUNTA 17 El servicio en cajas es rápido
TD 20%
TA 23%
A 18%
D 19%
N 20%
Gráfica 3.2.23 El servicio en cajas en rápido
Aunque aquí se alcanza el 61% (23% TA + 18% A + 20% de N) de aceptación en cuanto a que “el servicio en cajas es rápido”, no se considera como aceptable como parámetro de calidad. Es probable que el cliente al momento de llenar la encuesta comparó la rapidez del servicio en cajas de Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro con otras de la competencia y las consideró casi iguales.
PREGUNTA 18 Considera amable el trato por la Gerencia TD 16%
TA 21%
A 21%
D 21% N 21%
Gráfica 3.2.24 Considera amable el trato por la Gerencia (Elaboración propia)
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En términos generales el 63% (21% TA + 21% A + 21% N) de los clientes “considera amable el trato por parte de la gerencia” valor que es equiparable con las 3 desviaciones de la curva de Gauss para procesos con distribución normal. Probablemente el 37% (21% D + 16% TD) tuvo algún percance, solicitó la presencia del gerente de la tienta y este no se encontraba en ese momento.
PREGUNTA 19 Considera amable el trato en cajas registradoras TD 20%
TA 21%
A 18%
N 20%
D 21%
Gráfica 3.2.25 Considera amable el trato en cajas registradoras (Elaboración propia) El 59% (21% TA + 18% A + 20% N) de los clientes consideran “amable el trato en las cajas registradoras”. Aunque este valor puede considerarse bajo, existe personal externo que realiza “shoppers” el la línea de cajas para detectar anomalías en el servicio. El 41% (20% TD + 21% D) que está en desacuerdo pudo haber sido ocasionado porque con frecuencia los clientes al estar en el punto de venta (cajas registradoras) dicen que “x” artículo lo vieron a un precio más bajo que a como lo marca la caja, la cajera solicita que voceen a un empleado del departamento a que corresponde el artículo y estos tardan en llegar, lo que genera malestar en el cliente.
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PREGUNTA 20 Considera amable el trato en carnicería
TD 19%
TA 19%
D 19%
A 19%
N 24%
Gráfica 3.2.26 Considera amable el trato en carnicería (Elaboración propia) Aquí el sentir manifestado parece estar equilibrado ya que en ocasiones el personal de carnicería está surtiendo la vitrina de exhibición, se le solicita carne de la que está en la burbuja y actúan como si no escucharan. A veces están rebanando “bola negra”, se les pide carde de esa y expresan que en las vitrinas hay emplayada de la misma.
PREGUNTA 21 Considera amable el trato en panadería
TA 17%
TD 23%
A 18% N 21%
D 21%
Gráfica 3.2.27 Considera amable el trato en panadería (Elaboración propia)
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El 44% (23% TD + 21% D) de los clientes que no consideran “amable el trato en el departamento de panadería” puede ser ocasionado porque cuando el cliente lleva su charola rebosando de pan, por comodidad la pone del lado derecho de la barra hexagonal donde está el personal envolviendo y si hay cola que por lo general se forma del lado izquierdo, el personal pide que se formen.
PREGUNTA 22 Considera amable el trato en farmacia TD 15%
TA 20%
A 21%
D 20% N 24%
Gráfica 3.2.28 Considera amable el trato en farmacia (Elaboración propia) En el departamento de farmacia siempre hay personal atento a lo que el cliente busca y asesora de la manera mejor posible. Aunque sólo a alcanzado el 65% (20% TA + 21% A + 24% N) del consenso de los clientes encuestados, se considera aceptable su amabilidad hacia la clientela. Probablemente el 35% que no está de acuerdo es ocasionado porque cuando el cliente toma algo de los anaqueles y lo hecha a su carrito y trata de abandonar el área, el personal le solicita que por favor pague en la caja de esta isla.
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CAPITULO 23 Considera amable el trato en electrónicos
TA 19%
A 24%
TD 22%
N 16%
D 19%
Gráfica 3.2.29 Considera amable el trato en electrónicos (Elaboración propia) El 59% (19% TA + 24% A + 16% N) del los clientes encuestados consideran que es “amable el trato” en el departamento de electrónica, pues aquí el personal tiene que mostrar el funcionamiento de los equipos cuando lo solicita el cliente. El 41% (22% TD + 19% D) que no lo considera así es porque probablemente en momentos pico de mucha concurrencia no se siente atendido por el personal.
PREGUNTA 24 Considera amable el trato en atención a clientes TA 18%
TD 21%
A 20% N 21%
D 20%
Gráfica 3.2.30 Considera amable el trato en atención a clientes (Elaboración propia)
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Este departamento alcanza un 59% (18% TA + 20% A + 21% N) del consenso de los clientes encuestados que manifiestan que es “amable el trato” en la isla de atención al cliente. Hay que considerar que en esta isla se atienden a los clientes para proporcionarles: la elaboración de las facturas cuando el cliente la solicita, reclamaciones de garantías postventa, elaboración de vales de devoluciones en efectivo, cobros mediante la terminal de tarjetas de crédito y débito cuando en cajas registradoras no hay línea, entrega de boletos para rifas y sorteos. Por todo lo anterior se forman con frecuencia cuellos de botella lo que probablemente esté ocasionando que el 41% (21% TA + 20% D) considere que el trato no es amable en el departamento de atención a clientes.
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CAPITULO IV. DISCUSIÓN Esta investigación se realizó con el fin de señalar el nivel de satisfacción que tienen los clientes de la Tienda Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. La investigación consistió en realizar una encuesta a distintos clientes dentro de la tienda, posteriormente se procesó la información para presentar los datos en forma gráfica, se analizó cada una de ellas y se pusieron al alcance los comentarios, para proceder en el momento oportuno presentar una serie de propuestas al gerente de la tienda. En relación con la estructura de la hipótesis, ésta cumple cuando se aplican estrategias de mercado encaminadas a satisfacer los requerimientos y necesidades, ésto se deriva de la recolección de datos que permiten verificar los errores y manejar soluciones encaminadas a mantener y elevar la cartera de los clientes . Hoy en día las empresas deben de jugar al ganar-ganar, es decir que todas las entes participativas del proceso de comercialización salgan ganando. De ahí que un servicio excelente sea atractivo y rentable para todos los que participan en él y garantice la sobrevivencia de la empresa. Por ello es importante escuchar el sentir de los clientes para que permita conocer si el sistema administrativo operativo es el adecuado y así poder establecer una mejor estrategia de comercialización enfocándose sobre sus necesidades, requerimientos y servicios que ellos demandan. Como recomendación general se propone eliminar las causas de desviaciones y caminar con cero defectos fomentando una cultura de calidad que es lo más viable para sobrevivir en esta globalidad. Con el fin de que los trabajadores tengan bien puesta la camiseta, se propone que la gerencia de desarrollo organizacional del corporativo realice un estudio del trabajo que
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realiza el personal con el fin de asignar a la persona adecuada para el puesto, esto puede mejorar los resultados de las preguntas “18 a 24, trato amable”. Como primera acción de mejora continua se propone que todo el personal conozca y trabaje de acuerdo con el procedimiento administrativo que le compete a sus funciones, mismos que ya están escritos y vigentes. Para elevar el nivel cultural empresarial, y mejorar el sentir de los clientes en cuanto a las preguntas de la encuesta “15 Hay suficiente personal para asesorar sus compras” y “16. El personal está bien capacitado”, se propone cumplir con los planes y programas de capacitación que exige la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para lo cual se propone que se realice un levantamiento de necesidades de capacitación por parte de instructores externos. Para fomentar un ambiente de calidad organizacional se propone implementar el “análisis de causas de desviaciones” del Sistema Integral de Calidad de Phillip Crosby para que todo el personal sepa qué y cómo debe recibir de su proveedor, qué debe hacer él, y qué y cómo debe entregar a su cliente. Téngase presente que está filosofía de calidad no funciona si la alta dirección no está convencida. Para mejorar el sentir de los clientes en cuanto a las preguntas de la encuesta: “2. La tienda está limpia y huele bien”, “3. La tienda y el equipo está en buen estado”, “4. Los pasillos son amplios y ordenados”, “6. La iluminación de la tienda es la apropiada”, se propone que la gerencia de la tienda implemente el “Recorrido SOL”, (Seguridad, Orden y Limpieza) acompañado por los jefes de área registrando en una hoja de compromiso qué está fuera de especificaciones, quién lo debe de corregir o eliminar, y para cuándo debe quedar solucionado. Para que el sentir de los clientes en cuanto a la pregunta “5. La música dentro de la tienda es desagradable”, se pueda mejorar, se propone que la gerencia de la tienda norme los decibeles con que los promotores anuncian sus productos. Además se propone que haga una
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negociación con estos proveedores para que sea la gerencia de la tienda quien decida que música poner, aquí puede aprovechar para promocionar los CDs del momento que vende en el departamento de discos. Recuérdese que en éste debe pagarse el derecho de autor a la ANDA. La mejora en el sentir que tienen los clientes acerca de la pregunta “7. Encuentra siempre lo que necesita” puede lograrse si los jefes de área le pone más interés a las listas que se generan en los puntos de venta ya que las cajeras le preguntan a los clientes ¿encontró todo lo que buscaba?, y anotan lo que el cliente les dice que fue lo que no encontró. Se propone que los jefes de departamento realicen cuatro “check-list” (recorridos por sus respectivos departamentos) durante el día, con el fin de detectar desviaciones y eliminar las causas que las provocan para mejorar el sentir de los clientes con respecto a las preguntas “8. Los productos están en buen estado” y “9. Los alimentos están frescos”. Las respuestas a las preguntas “10. Encuentra artículos novedosos”, “11. Hay buenas ofertas” y “12. Los precios son los adecuados”, pueden mejorarse ejerciendo un chequeo de mercado más agresivo, veraz y oportuno. También se propone una negociación más agresiva con los proveedores para realizar ofertas armadas. Entiéndase por agresivo con muchas ganas y con mayor empuje. En cuanto al porcentaje alcanzado por la pregunta “13. Los cajeros automáticos son suficientes y seguros”, se pede mejorar si en los puntos de venta (cajas registradoras) se ofrece el servicio simultáneo de disposición en efectivo al realizar el pago de la compra del cliente. Para la pregunta “14. La apariencia del personal es agradable” se propone que se estandarice cómo debe el personal mantener su presentación y arreglo personal en horas de labores, pues ya cuentan con uniforme sólo faltaría el “make-up”.
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Por último para mejorar la puntuación de la pregunta “17. El servicio en cajas es rápido”, se propone que se negocie con el sindicato para que proporcione las cajeras necesarias hasta el cierre de la tienda, que por lo general es cuando también se hacen grandes colas de espera debido que empiezan a cerrar algunas cajas una hora antes del cierre, con el pretexto que tienen que hacer entrega en caja general.
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ANEX0 I. FORMATO PARA RECOLECCION DE INCIDENTES CRITICOS Describa 5 aspectos positivos que ha recibido al realizar sus servicios en la tienda de autoservicio Chedraui centro Coatzacoalcos 1._____________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________ 3_____________________________________________________________________ 4_____________________________________________________________________ 5._____________________________________________________________________ Describa 5 aspectos negativos que ha realizado al obtener sus servicios en la tienda Chedraui centro Coatzacoalcos 1._____________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________ 3_____________________________________________________________________ 4_____________________________________________________________________ 5._____________________________________________________________________ Describa 5 aspectos positivos que ha recibido al realizar sus servicios en la tienda de autoservicio Chedraui centro Coatzacoalcos 1.________________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________________ 3________________________________________________________________________ 4________________________________________________________________________ 5.________________________________________________________________________ Describa 5 aspectos negativos que ha realizado al obtener sus servicios en la tienda Chedraui centro Coatzacoalcos 1.________________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________________ 3________________________________________________________________________ 4________________________________________________________________________ 5.________________________________________________________________________
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Anexo II INCIDENTES CRITICOS BASADOS EN LOS RESULTADOS DE ENTREVISTAS A CLIENTES DE LA TIENDA CHEDRAUI CENTRO, COATZACOALCOS Entrevista 1 Aspectos positivos 1.1 La gente de caja es muy amable conmigo al momento de pagar 1.2 La limpieza es buena en los pasillos 1.3 Las frutas y las carnes son de muy buena calidad Aspectos Negativos 1.4 No hay tortillas con frecuencia 1.5 Los baños están muy sucios 1.6 Los baños huelen muy desagradables 1.7 El servicio de la panadería es muy malo y se tardan mucho en atender. Entrevista 2 Aspectos positivos 2.1 El gerente de la tienda es muy amable 2.2 La cajera que nos atendió es amable 2.3 El servicio en las cajas es muy rápido 2.4 En las horas no pico casi no hay cola en las cajas Entrevista negativos 2.1 Empacan muchos productos en la bolsa 2.2 La cajas son insuficientes cuando hay mucha gente 2.3 Los productos se ven amontonados 2.4 Faltan muchos productos 2.5 Las cajeras no saben en donde se localizan los productos
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Entrevista 3 Aspectos positivos 3.1 Se encuentran mucho tipo de productos en la tienda 3.2 El trato es bueno por parte de las cajeras 3.3 Existe limpieza en los pasillos Aspectos negativos 3.4 La música esta muy alta y molesta 3.5 La persona del departamento de carnes estaba de mal humor Entrevista 4 Aspectos positivos 4.1 El trato de las cajeras es bueno 4.2 Hay un buen surtido de productos 4.3 Tienen una buena limpieza en los pasillos 4.4 La música es bonita Aspectos negativos 4.5 No respetan las garantías de los productos 4.6 Hay muchos productos que vienen incompletos 4.7 Existe comida ya caducada Entrevista 5 Aspectos positivos 5.1 La tienda está bien ubicada 5.2 Se localiza dentro del centro Aspectos negativos 5.3 Los precios son altos 5.4 Hay olor desagradable en las verduras 5.5 Se ve sucia la tienda
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5.6 Se tardan en atender 5.7 El trato no es amable por parte de las cajeras Entrevista 6 Aspectos positivos 6.1 LA ubicación de la tienda es fantástica 6.2 Los cajeros saben dar información 6.3 Hay rapidez al momento de cobrar 6.4 La panadería tiene un buen surtido 6.5 Las cajeras son atentas Aspectos negativos 6.6 Casi no hay cajas abiertas 6.7 Huele desagradable en la salchichonería 6.8 Falta mucho surtido en la tienda Entrevista 7 Aspectos positivos 7.1 Tiene artículos que no hay en otras tiendas 7.2 Está en un lugar céntrico 7.3 Tiene buenos precios 7.4 Tienen artículos novedosos 7.5 Son amables las cajeras 7.6 No se tardan en cobrar Aspectos negativos 7.7 No dijo ninguno
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Entrevista 8 Aspectos positivos 8.1 Hay limpieza en la tienda 8.2 El personal es muy atento 8.3 Hay buenas ofertas 8.4 Hay tranquilidad al momento de la compra 8.5 Siempre encuentra lo necesario Aspectos negativos 8.6 Hay mucha gente para pagar 8.7 Hay pocas cajas abiertas Entrevista 9 Aspectos positivos 9.1 El precio es bueno en los productos 9.2 Las cajeras son amables 9.3 Encuentras todos los productos 9.4 La ubicación es buena 9.5 La atención es rápida en cajas Aspectos negativos 9.6 No dijo aspectos negativos Entrevista 10 Aspectos positivos 10.1 El personal es amable 10.2 La cajera atiende rápido 10.3 Encuentras todo lo que buscas Aspectos negativos 10.4 Ninguno
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Entrevista 11 Aspectos positivos 11.1 Buena ubicación 11.2 Limpieza en la tienda 11.3 Acceso rápido 11.4 Hay cajeros dentro de la tienda 11.5 Las cajeras son amables Aspectos negativos 11.6 Hay baños sucios 11.7 Hacen falta productos 11.8 Faltan marcas Entrevista 12 Aspectos positivos 12.1 EL personal de la panadería es amable 12.2 El personal de la farmacia es amable 12.3 Hay cajeras amables 12.4 La tienda está bien ubicada Aspectos negativos 12.5 El personal de cajas es amable 12.6 Hay pocos verificadores de precios y no están señalizados 12.7 No tienen todos los productos que busco
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Entrevista 13 Aspectos positivos 13.1 Las ofertas que ponen son buenas 13.2 La calidad de los productos es buena 13.3 Las cajeras son amables 13.4 Las cajeras son eficientes 13.5 Existe buenos señalamientos de las ofertas 13.6 Hay muchas limpiezas en la tienda Aspectos negativos 13.7 Hay pocas cajas abiertas en las horas pico 13.8 Falta atención al cliente 13.9 Pocas personas atienden en los pasillos 13.10 Pésima presentación en las cajeras 13.11 Falta surtido 13.12 Maneja pocas marcas Entrevista 14 Aspectos positivos 14.1 Cercanía 14.2 Los productos son baratos comparados con otras tiendas 14.3 No hay problema en el cambio de mercancías Aspectos negativos 14.4 No hay todo lo que busco 14.5 La verdura no está fresca todos los días 14.6 Está un poco sucio
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Entrevista 15 Aspectos positivos 15.1 Son amables las cajeras 15.2 Mucha limpieza en los pasillos 15.3 La tienda está bien surtida de productos Aspectos negativos 15.4 Poca gente atendiendo en temporadas bajas 15.5 Atascan los pasillos en temporadas altas Entrevista 16 Aspectos positivos 16.1 Tienen cajeras eficientes 16.2 Cercanía 16.3 Buenas ofertas 16.4 Buenos precios en carnes y verduras 16.5 La limpieza es excelente Aspectos negativos 16.6 Poco surtido en todo 16.7 Los precios no siempre son buenos Entrevista 17 Aspectos positivos 17.1 Variedad de productos 17.2 El personal es amable 17.3 Hay buenas ofertas Aspectos negativos 17.4 No hay volumen de todos los productos 17.5 No precios son altos
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Entrevista 18 Aspectos positivos 18.1 Amabilidad del personal 18.2 Cuenta con todo lo necesario 18.3 Cercanía Aspectos negativos 18.4 Hace falta darle mantenimiento a los baños Entrevista 19 Aspectos positivos 19.1 Encuentro todo lo que necesito 19.2 Los precios son bajos 19.3 Atienden bien, con amabilidad 19.4 Hay personal para asesorar Aspectos negativos 19.5 No dijo ningún aspecto Entrevista 20 Aspectos positivos 20.1 El trato con los cajeros es amable 20.2 Hay buenas ofertas 20.3 Encuentro todos los productos que busco 20.4 Hay limpieza en la tienda 20.5 Hay orden en la tienda Aspectos negativos 20.6 Las ofertas no se respetan 20.7 Las etiquetas de código de barra no marcan en las cajas 20.8 Hacen esperar en la fila
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20.9 El trato con el gerente no es amable 20.10 No hay asesoría en los pasillos
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ANEXO III CUESTIONARIO Buenos Días- Tardes: Somos estudiantes del posgrado “Gestión de la Calidad” impartido por la Universidad Veracruzana – Coatzacoalcos. Estamos realizando una encuesta para medir la satisfacción de los clientes sobre el servicio que ofrece la tienda Chedraui- Centro. Nos gustaría conocer su opinión sobre las siguientes preguntas. Por lo que le pedimos conteste cada una de ellas de acuerdo a la siguiente tabla. 1. 2. 3. 4. 5.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Estoy en total desacuerdo con esta aseveración (TD) Estoy en desacuerdo con esta aseveración (D) No estoy ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta aseveración (N) Estoy de acuerdo con esta aseveración. (A) Estoy totalmente de acuerdo con esta aseveración (TA)
La tienda tiene una buena ubicación La tienda esta limpia y huele bien La tienda y el equipo están en buen estado Los pasillos son amplios y ordenados La música dentro de la tienda es desagradable La iluminación de la tienda es la apropiada Encuentra siempre lo que necesita Los productos están en buen estado Los alimentos están frescos Encuentra artículos novedosos Hay buenas ofertas Los precios son los adecuados Los cajeros automáticos son suficientes y seguros La apariencia del personal es agradable Hay suficiente personal para asesorar su compra El personal está bien capacitado El servicio en cajas en rápido
TD
D
N
A
TA
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
TD 1 1 1 1 1 1 1
D 2 2 2 2 2 2 2
N 3 3 3 3 3 3 3
A 4 4 4 4 4 4 4
TA 5 5 5 5 5 5 5
Considera Amable el trato por parte de los siguientes departamentos 1 2 3 4 5 6 7
Gerencia Cajas Carnicería Panadería Farmacia Electrónicos Atención al público
Le agradecemos su tiempo y su cooperación, gracias!
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