MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL IHRM in Cross-Border Mergers & Acquisitions, International Alli ances and SMEs Kelas F
Dosen Pengampu: Majang Palupi , BBA., MBA. MBA .
Disusun Oleh: Ammar Waly Bisowarno
17311127
Muhamad Mirzam Nopriandana
17311178
Ardiansyah Tri Laksono
17311218
Asrul Ibnu Ramdhani
17311244
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN 2018 i
DAFTAR ISI
Cross-Border Alliances ............................................................................................ 1 Cross-Border Mergers and Acquisitions ..................................................................2 International Equity Joint Ventures ......................................................................... 3 International SMEs .................................................................................................. 5
ii
CROSS-BORDER ALLIANCES
Pentingnya aliansi strategis telah meningkat dalam perjalanan globalisasi. Aliansi lintas batas adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk menguntungkan semua mitra. Seperti yang digambarkan pada gambar dibawah ini yang terdiri dari ekuitas serta pengaturan non-ekuitas.
Subcontracting • Outsourcing Subsidiaries
• Offshoring
Franchising
Equity and non-equity based modes of
Joint ventures
Licensing
foreign operation
Mergers and acquisitions
Management Contracts Others
Equity modes
Non-equity modes
Mixed
Aliansi lintas batas non-ekuitas 'adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan tanggung jawab lain diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masing-masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan menanggung kewajibannya sendiri. Contoh mencakup aliansi teknologi internasional atau penelitian strategis dan aliansi pembangunan serta perjanjian kerja sama dalam bidang fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi. Mode ekuitas melibatkan 'pembelian investor asing langsung atas saham suatu perusahaan di negara selain miliknya'. Ini termasuk pendirian anak perusahaan sebagaimana disebutkan dalam Bab 3, baik melalui investasi atau akuisisi Greenfield, maupun melalui usaha patungan atau merger.
1
Ekuitas serta aliansi lintas batas non-ekuitas menimbulkan tantangan khusus untuk manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk keberhasilan operasi internasional. Sebagai catatan Schuler dan Tarique, 'Beberapa masalah SDM yang sangat penting bagi keberhasilan aliansi internasional atau lintas-batas berbasis ekuitas juga dapat meningkat dalam aliansi lintas batas non-ekuitas, tetapi mereka sering kurang penting bagi keberhasilan aliansi. Oleh karena itu, perbedaan dalam HRM dalam aliansi lintas-batas ekuitas dan non-ekuitas seharusnya terletak pada tingkat yang berbeda di mana langkah-langkah HR tertentu digunakan. Namun, harus dinyatakan bahwa ada defisit penelitian dengan hormat untuk HRM dalam aliansi lintas batas non-ekuitas dan itu di luar ruang lingkup bab ini untuk membahas implikasi dari semua mode entri asing secara rinci.
CROSS-BORDER MERGERS AND ACQUSITIONS
Merger adalah hasil dari kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi mereka bersama. Sedangkan akuisisi, disisi lain terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan kepentingan untuk mengendalikan kegiatan operasi gabungan. Salah satu alasan utama perusahaan melakukan merger atau akuisisi adalah agar perusahaan dapat cepat masuk ke pasar internasional. Dengan demikian, merger dan akuisisi adalah fitur utama dari sistem bisnis internasional karena perusahaan berusaha memperkuat memperkuat posisi pasar mereka dan mengeksploitasi peluang pasar baru. Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan ketika memutuskan target negara tujuan, meliputi: Aspirasi pertumbuhan perusahaan yang mengakuisisi, diversivikasi risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah di negara tersebut, keuntungan nilai tukar, serta kondisi politik dan ekonomi.
A. Peran Ekspatriat dalam Merger & Akuisisi
Sebelumnya, peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan yang sedang dan telah diakuisisi. Namun, menurut beberapa penelitian, pengalaman ekspatriat yang dilibatkan dalam proses merger maupun akuisisi harus memiliki pengalaman terhadap negara dimana perusahaan yang diakuisisi berada, karena dengan adanya pengalaman akan berpengaruh pada keberhasilan ekspatriat dalam mentransfer pengetahuan kepada perusahaan baru yang sedang atau telah diakuisisi.
2
B. Pendekatan Komparatif untuk HRM dalam Proses Merger & Akuisisi
Berikut ini adalah beberapa perbedaan karakteristik kebijakan HRM dari beberapa negara (Amerika Serikat, Jepang, Jerman, Perancis, dan Inggris): 1. Hubungan kinerja dengan upah lebih populer di Amerika Serikat daripada di Jepang atau Jerman. 2. Rekrutmen di Amerika Serikat cenderung lebih pada jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Perancis dan Inggris. Negara Jepang orientasi masa sekarang kurang lazim namun masih fokus jangka panjang daripada di negara-negara lain. 3. Pelatihan dan perencanaan karir yang paling luas adalah di Amerika Seri kat.
INTERNATIONAL EQUITY JOINT VENTURES
Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan ekonomi yang lebih kuat. Sebuah IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Banyak IJVs, bagaimanapun, melibatkan dua perusahaan induk. Peningkatan jumlah mitra IJV menyebabkan meningkatnya kompleksitas keseluruhan, termasuk fungsi dan praktik HR internasional. apabila melibatkan lebih banyak perusahaan maka akan menambah pula kompleksitas organisasi. Dalam beberapa kasus, mitra dengan latar belakang kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda datang bersama-sama dan harus menyeimbangkan kepentingan mereka. Dua tantangan besar IJV adalah: 1. HR harus mengelola hubungan antara IJV dan perusahaan induk, sehingga tidak terjadi dualism dalam organisasi. 2. Departemen SDM harus mengembangkan praktek HRM yang tepat dan strategi untuk entitas IJV itu sendiri.
A. Pengembangan International Joint Venture Development dan Implikasi HRM
Dalam joint venture tentu HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan International Joint Venture (IJV), yang tidak independen dari satu sama lain. Dalam 4 tahap yang disebutkan oleh Schuler, kegiatan dalam tahap pertama berdampak pada kegiatan di tahap
kedua
dan
seterusnya.
Selanjutnya,
kompleksitas
dapat
meningkatkan
ketergantungan pada jumlah perusahaan induk dan negara yang terlibat dalam IJV. Semua proses pembelajaran meliputi proses komunikasi dan dilakukan oleh orang-orang, manajemen sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting. Hal ini mencakup semua kegiatan fungsi HR termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, 3
manajemen kinerja dan kompensasi. Dalam berbagai tahap pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran dalam rangka untuk memenuhi tantangan dari interaksi antara perusahaan induk dan IJV seperti sebagai partner, sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, sebagai innovator, dan sebagai kolaborator.
B. Pentingnya Manajemen Lintas Budaya dalam International Joint Ventures
Isu-isu budaya memainkan peran penting dalam International Joint Ventures. Dalam banyak penelitian, implikasi dari latar belakang budaya yang berbeda karyawankaryawan yang berada dalam sebuah International Joint Ventures menjadi fokus utama.
C. Tim Manajemen Puncak dan Peran Ekspatriat dalam International Joint Ventures
Tugas utama tim adalah untuk mengendalikan operasi bisnis sehari-hari dari IJV tersebut. Tim manajemen puncak biasanya terdiri dari individu-individu dari budaya yang berbeda-beda. Seperti dalam semua tim multikultural, keberagaman dapat memberikan peluang, tetapi individu juga berpotensi untuk memiliki masalah bekerja dalam kelompok yang heterogen. Tantangan penting untuk tim multikultural menuju sebuah IJV tidak hanya itu, karena harus berurusan dengan harapan budaya yang berbeda, tetapi itu juga harus menyeimbangkan berbagai gaya manajemen dan tujuan strategis dari perusahaan induk yang berbeda.
INTERNATIONAL SMEs
A. Pentingnya Strategi dan Hambatan untuk Internasionalisasi
Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur manajemen internasional. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah headcount, turnover tahunan, atau total lembar balsi tahunan. Tabel dibawah ini menguraikan definisi yang dikembangkan oleh Komisi Eropa. Artinya, tidak ada definisi yang diterima secara umum tentang UKM atau kriteria dan perbedaannya. Definisi Komisi Eropa sangat spesifik sementara definisi lainnya termasuk perusahaan dengan hingga 1000 karyawan sebagai UKM Headcount
Omset tahunan
Saldo Tahunan Sheet Total
Ukuran sedang
<250
Kecil
<50
Kategori Perusahaan
4
Sebenarnya UKM memainkan peran penting dalam ekonomi dunia seperti yang ditunjukkan oleh angka-angka berikut: Di Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) dan Swiss ada lebih dari 16 juta perusahaan dan kurang dari 1 persen adalah perusahaan besar, sisanya adalah UKM. Dua pertiga dari semua pekerjaan di wilayah ini berada di UKM, sementara sepertiga dari semua pekerjaan disediakan oleh perusahaan besar. Di banyak negara, persentase karyawan yang bekerja untuk perusahaan dengan jumlah karyawan kurang dari 20 orang lebih dari 80 persen. UKM merupakan tulang punggung kawasan Asia Pasifik, terhitung 90 persen dari perusahaan, antara 32 dan 48 persen pekerjaan dan antara 80 dan 60 persen dari produk domestik bruto di masing-masing negara Asia Pasifik. Di Amerika Serikat, lebih dari 80 persen total pekerjaan adalah organisasi dengan kurang dari 20 karyawan. Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang sama dalam lingkungan bisnis internasional. Ketika menginternasionalkan operasi mereka, UKM mengalami tantangan yang berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih sedikit pengalaman dengan konteks lingkungan di berbagai negara, kurang kekuatan untuk menahan permintaan pemerintah tuan rumah, reputasi kurang dan sumber daya keuangan serta sumber daya yang lebih sedikit untuk mengelola operasi internasional. Sepuluh besar penghambat akses ke pasar internasional sebagaimana diidentifikasi oleh survei OECD pada 978 UKM di seluruh dunia mencakup hal-hal berikut 1.
Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.
2.
Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3.
Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.
4.
Ketidakmampuan untuk menghubungi calon pelanggan luar negeri.
5.
Memperoleh representasi asing yang dapat diandalkan.
6.
Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi.
7.
Jumlah yang tidak mencukupi dan / atau personil yang tidak terlatih untuk internasionalisasi.
8.
Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.
9.
Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.
10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan.
5
B. Fitur IHRM di UKM
Banyak dari pengetahuan kami yang dihasilkan di bidang IHRM berlaku untuk organisasi besar. Meskipun ada bukti bahwa beberapa praktik rekrutmen atau kompensasi berlaku untuk organisasi kecil juga, manajemen orang dalam organisasi kecil sering berbeda dari praktik dan strategi organisasi besar yang didirikan. Meskipun pemahaman kami tentang IHRM di UKM masih terbatas, ada beberapa poin kunci yang kami uraikan di bagian bab ini. 1. Pentingnya Pendiri / Pemilik. Teori proses internasionalisasi yang diturunkan dari model perilaku penghindaran ketidakpastian, menunjukkan bahwa fitur khusus dari pemilik atau pendiri UKM memiliki dampak pada proses internasionalisasi perusahaan ini. Pengetahuan pasar berdasarkan pengalaman dari para manajer diasumsikan memiliki dampak langsung pada pilihan pasar luar negeri dan dengan demikian, proses internasionalisasi UKM. Pendekatan teoritis ini memprediksikan bahwa para manajer memulai proses internasionalisasi di pasar yang dekat secara geografis dan budaya dan dengan meningkatnya pengalaman mereka bergerak ke pasar yang lebih jauh. Akibatnya, dalam UKM yang mengglobal, manajer puncak yang bertanggung jawab atas keputusan internasionalisasi harus memiliki latar belakang internasional dan pengalaman yang memadai untuk dapat mengambil keputusan berdasarkan informasi. 2. Rekrutmen, Seleksi dan Retensi. Hambatan yang disebutkan di atas untuk internasionalisasi UKM termasuk kelangkaan manajer internasional yang berkualifikasi. Perusahaan kecil mungkin memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam merekrut manajer internasional yang memadai. Telah dikemukakan bahwa banyak karyawan yang kurang memenuhi kualifikasi dipekerjakan oleh UKM karena mereka tidak memenuhi persyaratan perekrutan organisasi besar dan dipaksa bekerja untuk UKM sebagai pilihan kedua mereka. Rekrutmen, seleksi dan kepegawaian telah terbukti bermasalah untuk UKM karena perusahaan-perusahaan ini dirasa kurang memiliki legitimasi sebagai pengusaha dengan orientasi internasional yang kuat.
6
3. Pengembangan Sumber Daya Manusia: Tantangan pembelajaran. Proses pembelajaran sangat penting dalam lingkungan global yang bergejolak dari bisnis modern. Hal ini terutama berlaku dalam aliansi lintas batas, yang menempati peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar luar negeri yang disukai UKM, setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan. Meskipun pembelajaran organisasi adalah bidang yang diabaikan dalam penelitian UKM bukti awal menunjukkan bahwa hal itu mungkin berbeda antara organisasi kecil dan besar. Kegiatan pelatihan dan pengembangan cenderung agak jangka pendek di UKM dan tidak selalu dirancang untuk memenuhi kebutuhan strategis jangka panjang. 4. Manajemen Ekspatriat. Seperti yang telah ditunjukkan oleh bagian sebelumnya, pendekatan informal untuk manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di UKM terutama untuk karyawan ekspatriat. Penelitian tentang topik ini relatif langka, tetapi studi empiris oleh Weber dan Kabst dari 449 UKM Jerman dengan hingga 1.000 karyawan menunjukkan bahwa tugas ekspatriat terutama terjadi dalam usaha patungan dan anak perusahaan asing yang sepenuhnya dimiliki tetapi perjanjian lisensi juga dapat melibatkan ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar negeri, rekrutmen internal karyawan untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah yang paling penting bagi perusahaan dalam penelitian ini. Temuan ini sejalan dengan diskusi di atas mengenai masalah dengan perekrutan SME. Namun, tanda positif dari pendekatan sistematis untuk manajemen ekspatriat di UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen perusahaan menunjukkan bahwa mereka mengirim karyawan ke luar negeri untuk alasan pengembangan manajemen. Dalam hal pelatihan, kegiatan yang paling penting adalah kursus bahasa sementara pelatihan lintas budaya hanya memainkan peran kecil. 5. Sumber Daya yang Terbatas dari Departemen SDM dan Outsourcing . Daftar hambatan untuk internasionalisasi UKM pada awal bagian ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal keuangan, sumber daya manusia yang berkualitas untuk memulai dan mengendalikan proses dan waktu internasional sering terlalu langka. Sebagian hal ini menjelaskan mengapa strategi manajemen yang canggih kurang dan pengangkatan spesialis SDM tidak terjadi dengan alasan bahwa biaya tidak dapat dibenarkan sehubungan dengan ukuran UKM. Fakta bahwa sebagian besar kegiatan SDM penting diserahkan kepada manajer lini adalah masalah karena dua alasan. 7
