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Aujourd¶hui, les organisations, quelles qu'elles soient, vivent de nombreux changements, de nature et d¶ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Ces changements apparaissent d¶une part comme des ruptures plus ou moins fortes, des remises en question, des façons d'agir et de penser jugées insatisfaisantes et d¶autre part comme le développement de compétences conduisant l'organisation à une situation perçue comme plus satisfaisante. En une dizaine d'années, les pratiques de conduite du changement se sont considérablement développées. De la simple formation des salariés, aux démarches psychosociologiques, les approches pour mener un tel projet sont multiples. La conduite du changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Elle consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant : participation, communication et formation. Ainsi, la maîtrise de conduite du changement devient-elle un véritable défi managérial, l¶élément primordial d¶une organisation et le gage de sa réussite qui se répercute inexorablement jusqu'au niveau individuel. L¶exigence d¶un changement, c¶est avant tout l¶acquisition de compétences nouvelles orientées vers une nouvelle vision du monde d'entreprise en transformation. Pourquoi les organisations, doivent-elles changer? Quelles sont les motivations de ces changements? Sur quoi portent-ils? Pour transformer l'organisation il est indispensable de comprendre comment et pourquoi ces organisations se transforment. Dans un premier temps, nous expliquerons le terme de changement organisationnel en disant pourquoi une entreprise est amenée un moment ou à un autre à changer, et dans un deuxième temps, nous traiterons de la conduite de changement en passant par les freins au changement et les conditions de réussite de ce processus
Le changement est l¶acte par lequel une organisation se modifie, ou est modifiée, dans quelques-uns de ces caractères. Il aboutit à une transformation, subie ou voulue par les acteurs. Il ne se passe pas de jour sans que des changements minimes transforment l¶organisation. Il existe d¶autres changements, qui présentent plus d¶ampleur, comme un changement d¶équipe dirigeante, l¶adoption d¶une nouvelle structure ou le rachat d¶un concurrent. Pour comprendre le changement organisationnel, il est important de connaitre les sources, les étapes, ainsi que le contexte de ce dernier.
Sur le plan stratégique, le changement peut avoir des causes externes et internes, ces deux éléments étant complémentaires et non exclusifs, les acteurs internes à l¶entreprise pouvant reprendre à leur compte les changements intervenus dans l¶environnement.
Les sources externes du changement de stratégie sont liées aux mutations qui interviennent dans l¶environnement des entreprises. Chacune des multiples facettes de l¶environnement peut provoquer un changement de stratégie. Ces changements de l¶environnement peuvent susciter des réactions des concurrents plus agiles et réactifs, celles-ci provoquant à leur tour un changement de stratégie de l¶entreprise.
Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats de l¶entreprise et aux changements technologiques.
Les hommes sont les acteurs des changements de stratégie. Ce sont eux qui perçoivent les modifications issues de l¶environnement et des actions des compétiteurs et qui suscitent les changements au sein de l¶entreprise.
) # $ *+ * , - La politique de libéralisation économique c! et d¶ouverture aux capitaux étrangers dans un pays émergent influent sur les choix d¶implantation internationaux des multinationales. Les menaces terroristes créent de nouveaux marchés dans les domaines de la sécurité dans lesquels certaines entreprises investissent. Le vieillissement de la population conduit ! Toyota à développer une gamme de voitures pour les seniors. L¶obésité croissante suscite la création d¶activités de remise en forme. L¶émergence des technologies 3G de ! télécommunication mobile conduit les opérateurs à développer des contenus. La réglementation sur les 35h en France a .! pu conduire des entreprises de maind¶œuvre à délocaliser leur production à l¶étranger. Le réchauffement de la planète et ( ! l¶épuisement des ressources pétrolières suscitent des investissements dans les énergies renouvelables. Le développement de l¶application des
préceptes de la Charia conduit une banque à créer une branche « islamique ». % ! La recomposition des structures familiales (familles monoparentales et familles recomposées) pousse les constructeurs immobiliers à reconfigurer leur offre d¶appartements et de maisons. Le taux de croissance de la Chine et de ( ! l¶Inde conduit de nombreuses firmes à y investir.
Quels sont les acteurs du changement ? Les dirigeants sont par nature les acteurs primordiaux du changement stratégique. C¶est l¶une de leur principale mission que de veiller à la pertinence de la stratégie de l¶entreprise. L¶accélération des rythmes des changements fait des managers des acteurs clés du changement de l¶entreprise.
Leurs décisions peuvent être influencées : Par des considérations liées à l¶environnement ; Par des convictions ou des intérêts qui leurs sont propres. Il convient là de souligner le rôle des stratégies personnelles des dirigeants, les opérations de fusion ou de LBO témoignent en effet de l¶importance de cette dimension dans la compréhension des stratégies décidées par les entreprises ; Par des biais cognitifs. En effet, l¶environnement et la situation de l¶entreprise sont perçus au travers de filtres cognitifs qui peuvent masquer, déformer, retarder la perception de l¶environnement.
Mais les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs du changement. Les intrapreneurs, qui sont des membres de l¶entreprise pouvant se faire les champions d¶une innovation ou d¶un nouveau projet, constituent également des moteurs des changements stratégiques. La situation de l¶entreprise et notamment ses résultats financiers, ses part de marché sont un déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les résultats de l¶entreprise dégradent, les dirigeants sont conduits à s¶interroger sur la stratégie et à défaut la pression des actionnaires les y contraint. On observe d¶ailleurs que la mauvaise situation de l¶entreprise peut conduire à un changement de dirigeants qui ont pour mission de changer la stratégie et sa mise en œuvre. Un changement technologique, une innovation scientifique majeure peuvent créer un contexte propice à un changement de stratégie. L¶innovation technologique de Michelin dans le domaine des pneus pour poids lourds conduit l¶entreprise à faire évoluer sa stratégie.
¤ Environnement
¤ Hommes Filtres cognitifs
¤ Concurrents
¤ Résultats ¤ Technologies
Changement de stratégie
Kurt Lewin propose de décrire le processus de changement en trois étapes :
Le correspond à la prise de conscience par les acteurs de l¶entreprise (dirigeants, actionnaires, managers, etc.) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. C¶est une phase de maturation.
Le$ traduit la mise en œuvre du changement au sein de l¶entreprise et se caractérise par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase constitue une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.
Le marque l¶ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de l¶entreprise, le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement. La phase d¶enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer en routines les nouveaux modes de fonctionnement de l¶entreprise concernée. Or, si l¶attention de la direction est naturellement portée sur les deux premières phases, la dernière est bien souvent oubliée.
V
Instabilité
Stabilité
Dans le même temps, les routines restent essentielles : tout ne change pas. Les travaux de Vandengeon-Desrumez sur le processus de changement distinguent les actions dans les trois phases en fonction de la nature du changement, prescrit ou construit. Le rôle des acteurs sera en effet variable selon les phases et selon que le changement est : Prescrit, délibéré, de type haut bas, le leader joue un rôle central de visionnaire et son charisme constitue un moteur de la mise en œuvre du changement stratégique ; Construit, émergent et de type bas haut, le leader ne dispose pas d¶une vision claire et il mobilise des groupes d¶acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.
Y
V eader visionnaire.
Délégation.
Acteurs relais sélectionnés.
Extension du leadership.
Consultants « techniques ».
Consultants « légitimant ».
e leader formalise, veille à la cohérence et enrichit par de grands projets.
Normalisation des comportements.
Y
eader politique.
Maitrise.
Construction commune du problème à résoudre.
Structuration émergente des initiatives individuelles via les communautés de pratiques.
Y Y
Consultants accompagnant le changement.
e leader sélectionne les routines, soutient les communautés de pratiques.
Institutionnalisation au travers des outils de gestion.
Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur importance. Le rythme du changement peut être :
c "/ de nature incrémentale, il est mis en œuvre pas à pas, par étapes successives ancrées dans l¶existant et le faisant changer en douceur ; ce changement est susceptible d¶emporter l¶adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d¶être moins traumatisant.
/ il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au lendemain.
L¶importance du changement peut être :
/ il porte sur une partie seulement de la stratégie de l¶entreprise, de ses systèmes et processus ; dans ce cas l¶entreprise est globalement en phase avec ses environnements, mais certains aspects méritent d¶être mieux mis en cohérence.
0 / il remet en cause les fondamentaux de l¶entreprise, sa stratégie, son organisation.
Le croisement de ces deux dimensions permet d¶identifier quatre cas de changements stratégiques :
La $ ! , qui combine un changement radical et une mutation de la stratégie d¶une entreprise mis en place sans délai.
L¶ $ ! , qui est un changement de grande importance qui rompt avec la stratégie passée, mais qui est mis en œuvre progressivement.
La ! , qui est un changement mineur mais qui est mis en œuvre très rapidement.
L¶ ! , qui consiste à implémenter progressivement un changement stratégique mineur.
Le choix entre changement progressif et rapide, d¶une part, et changement mineur ou majeur d¶autre part, dépend de nombreux facteurs liés au contexte du changement : le contexte économique et financier de l¶entreprise, l¶urgence perçue de la situation, le style de direction des dirigeants, la culture de l¶entreprise, les stratégies des acteurs, etc. Tous ces facteurs peuvent faire l¶objet de perceptions différentes et d¶éventuelles manipulations.
! " Selon les entreprises, le contexte du changement stratégique diffère. Pour comprendre le contexte stratégique du changement, il convient d¶analyser à la fois les aspects externes et internes du changement. Cette analyse doit prendre en compte les situations, c¶est-à-dire les faits (une nouvelle réglementation, une innovation technologique, une perte financière, etc.), le rôle des différentes catégories d¶acteurs concernés par le changement, les capacités organisationnelles de changement. L¶analyse de la situation de l¶environnement ainsi que celle de la situation de l¶entreprise conditionnent l¶urgence et l¶importance du changement. ( / analyse du contexte du changement stratégique. Facette de l¶environnement politique, démographique, technologique, juridique, etc. Actions des concurrents.
% 1 # Quelle est l¶urgence du changement ? - Très faible/très forte Quelles est l¶importance du changement ? - Très faible/très forte
Actionnaires sur : - Noyau dur - Fonds de pension - Minoritaires Parties prenantes : - Pouvoirs publics - ONG Médias
Situation économique Situation financière
Quelle est la pression exercée par les acteurs externes ? - Très faible/très forte
% 1 # Quelle est l¶urgence du changement ? - Très faible/très forte Quelle est l¶importance du changement ? - Très faible/très forte
Acteurs internes : - Dirigeants ? - Cadres ? - Personnels ? - Syndicats ?
Quelle est l¶attitude des différentes catégories d¶acteurs ?
- Très défavorable/très favorable
- Différents services ?
Capacités organisationnelles de changement - Structure :
Quelle est la faisabilité organisationnelle du changement ? - Très faible/très forte
Petite/grande ?
Mécaniste/organiste ? Hiérarchique/par projet ? Centralisée/décentralisée ? - Culture : Passéiste/moderne ? Monolithique/diverse ? Flexible/rigide ?
L¶analyse des acteurs externes nous renseigne sur la pression qu¶ils font peser sur l¶entreprise pour qu¶elle décide de changer de stratégie. Celle des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et indique la faisabilité organisationnelle du changement. L¶analyse des capacités organisationnelles de changement porte sur la structure et la culture de l¶entreprise : La structure est-elle bureaucratique, caractérisée par des règles écrites immuables et un avancement des personnels à l¶ancienneté ? Les cultures du pays, du secteur, de l¶entreprise sont-elles marquées par l¶inertie, la vénération du passé, le respect de la tradition ou par la remise en cause, la mise en avant de la compétition et des capacités d¶adaptation ?
L¶ensemble de ces analyses permet de décider de l¶urgence du changement, de son ampleur, mais aussi de sa faisabilité. Sa mise en œuvre requiert une analyse des forces en présence. L¶analyse du contexte permet de situer le décor dans lequel le changement se déroule. Il convient pour préciser l¶analyse, de se poser les questions suivantes :
Quels sont les acteurs en présence ? Sont-ils favorables ou défavorables au changement ? Quelle est l¶importance de leur pouvoir ?
On compte quatre catégories d¶acteurs du changement stratégique :
Pouvoir d¶influence fort
Syndicat Y PDG Cadres
)(% Syndicat X
Maitrise
( %
Défavorable
Favorable
Presse
(%%( %
SOUTIENS Collectivité locale
Actionnaires
Association
Pouvoir d¶influence faible
Les , sont favorables et ont un pouvoir pour le mener à bien (dans le schéma, la direction, les cadres et la maitrise en font partie).
Les " , sont défavorables, ont n pouvoir d¶opposition (Syndicat Y et Syndicat X).
Les , sont favorables au changement, mais n¶ont pas un pouvoir d¶action très fort(les actionnaires et la presse économique).
Les , sont défavorables au changement sans disposer d¶une latitude d¶action très importante (collectivité locale, association).
Au-delà de l¶analyse statique de la situation des acteurs, il faut chercher à comprendre la logique de chaque catégorie d¶acteurs de façon à en tenir compte, afin de tenter d¶infléchir, de faire évoluer la position des « freins » et des « ralentisseurs ». Il est donc important d¶analyser les résistances au changement et les conditions de l¶acceptation du changement. Comment conduire le changement ?
La conduite du changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en œuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. De nombreux freins s¶opposent à la volonté de changement. Un grand nombre de paramètres, non contrôlables dans leur ensemble, interfèrent et contrarient les projets. Avant de passer aux démarches de conduite du changement, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes : Quels sont les freins au changement ? Qu¶en est-il de la résistance ?
#
Pour comprendre l¶acceptation du changement au sein d¶ne entreprise ou d¶une organisation, il faut à la fois analyser les freins au changement sur un plan général et plus spécifiquement, ce que l¶on appelle les résistances au changement. 2-
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Les obstacles au changement sont aussi nombreux que les occasions. Pour discerner les premiers, classons-les en quelques catégories simples :
# !3 " / la multiplicité des minichangements aboutit, à ce que globalement, leurs effets s¶annulent.
# 4 " / dans l¶entreprise, certaines forces poussent au changement ; d¶autres le freinent. Certes des oscillations minimes se produisent tous les jours, mais le champ des progressistes qui s¶oppose à celui des conservateurs ne l¶emporte que rarement pour déclencher une modification profonde. En effet, le changement brutal risquerait d¶entrainer un bouleversement des intérêts, des avantages, des rôles auxquels sont attachés les progressistes comme les conservateurs. Or les motifs individuels de résistance à tout changement sont nombreux : la routine, le poids du vécu, la peur de la nouveauté et la crainte de voir les avantages acquis remis en cause.
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La résistance au changement peut être plus ou moins active et plus ou moins consciente. Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou paradoxales; une incompréhension de la part des acteurs d¶injonctions ambiguës, ambivalentes ou incertaines; d¶un sentiment d¶injustice face aux changements imposés et/ou d¶un manque de motivation des acteurs à supposer que ces acteurs soient conscients du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le coût du statu quo au coût du changement et peuvent ou non décider d¶adhérer à celui-ci en fonction de leur estimation de ces mêmes coûts pour les autres groupes de l¶entreprise. Carnal (1990) affirme que, face à un changement, il y a généralement déclenchement d¶un processus en cinq étapes: ( 2/ on renie l¶importance, l¶utilité ou la pertinence du changement; ( ±/ l¶individu essaye de défendre son territoire; ( 5/ on écarte la vision passée et on commence à voir que le changement est à la fois inévitable et/ou nécessaire; ( 6/ on essaye de s¶adapter au changement; ( 7/ on internalise le changement.
L¶élaboration d¶un système d¶information performant, l¶écoute et la communication permettraient d¶accélérer ce processus. De même, la tolérance à l¶ambiguïté par les acteurs permettrait de mettre en place des systèmes organisationnels plus flexibles et plus flous (Airaudi, 1998; Perret, 1998) permettant d¶articuler la structure fonctionnelle du système avec sa structure profonde (Gersick, 1991). C¶est cette structure profonde qui fixe des frontières durables pour la rationalité, les représentations et les significations (Bonami et al, 1993). Alors que la résistance aux changements relève du niveau de l¶acteur ou du niveau du groupe, l¶inertie concerne le niveau de l¶entreprise. Plusieurs contraintes pèsent sur l¶adaptation organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):
Contraintes «internes» - investissements dans des immobilisations, équipements et personnel spécialisé; investissements et coûts enfouis sous forme d¶investissements initiaux de toute nature (affectifs ou économiques),
Contraintes «externes» - barrières légales, fiscales et économiques à l¶entrée dans de nouvelles aires d¶activité;
- coûts du changement de procédures,
- état du marché et des barrières aux redéploiements,
- contraintes sur l¶information externe recueillie par les - limites des informations internes reçues par les décideurs; décideurs; information traitée par la structure interne et tendance du système d¶information à - considérations de légitimité; perpétuer les mêmes représentations de la réalité: n¶étant pas informé sur son manque d¶information, - problème de la rationalité l¶ignorance s¶ignore elle-même et l¶organisation en collective et de l¶équilibre général vient, sans s¶en douter, à se couper de sa réalité, - fragmentation de la coalition - contraintes politiques internes en faveur des politique et de ses objectifs, intérêts investis; - neutralisation mutuelle des - l¶histoire organisationnelle qui justifie les actions différents groupes d¶intérêts, passées et empêche de considérer des alternatives - domination d¶un groupe qui n¶a - résistances au changement et aux réallocations des pas intérêt à ce que les choses ressources changent,
- institutionnalisation des buts (afin de répondre aux besoins de fiabilité et de prévisibilité des différents - barrières à l¶entrée ou à la sortie, groupes d¶intérêts), - contraintes de légitimité ou - forte interdépendance et complémentarité entre les d¶institutionnalisation que composantes d¶une organisation, (un changement l¶environnement impose; touchant à quelques éléments risque de provoquer une absence de cohérence d¶autant plus coûteuses, - sélection environnementale qu¶il est difficile de déterminer avec certitude quelle favorisant les entreprises capables partie ou processus sont responsables du succès ou de se stabiliser et de routiniser de l¶échec de l¶organisation.) leurs actions, - existence de ressources en réserve (slack- - accords et engagements pris et resources) (permettant de différer le changement), que l¶on ne peut remettre en cause; Etc. - planification ou programmation trop rigide des opérations (souci élevé de rationalisation domination d¶un groupe chargé de la planification),
L¶inertie a été analysée en termes d¶interactions entre des variables organisationnelles (Miller, 1990, Labourdette, 1992), de systèmes sous ou sur-organisés (Harlé et Jouanneault, 1983), de degré de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de cercles vicieux bureaucratiques (Crozier
et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montré que l¶inertie peut avoir un rôle fonctionnel, qu¶elle peut dans certains cas être utile et qu¶il s¶agit le plus souvent d¶un problème de changement du changement (changement à boucle double) et non de changement à boucle simple. Plusieurs types d¶actions peuvent tenter de limiter les résistances au changement, étant entendu que le travail de compréhension préalable est essentiel au « déminage » des situations. Ces actions qui peuvent être complémentaires doivent être abordées dans une perspective contingente et être adaptées au contexte. Il est enfin essentiel de distinguer les actions en fonction de leur temporalité par rapport au changement. En pratique, le choix des actions de conduite du changement va dépendre de trois catégories de facteurs : L¶urgence et l¶ampleur du changement ; Les caractéristiques organisationnelles de l¶entreprise : structure bureaucratique/organique ; culture réactive/fossilisée ; style de direction participatif/autoritaire dominant dans l¶entreprise et style personnel du patron ; La balance entre le cout des actions et les risques de blocage, certaines actions (dialogues, travaux de groupes, formation, etc.) pouvant être couteuses dans l¶absolu, mais moins onéreuses qu¶un blocage de l¶organisation, par une grève par exemple.
$8" #
Avant le changement : dégel, maturation.
ECOUTE
Entretiens individuels et attentifs d¶acteurs clés.
TRAVAUX DE GROUPE
Réunion de groupes de managers et du personnel sur la situation stratégique de l¶entreprise : réflexions et propositions. Mobilisation des réseaux internes et externes à l¶entreprise pour assurer les soutiens. Prise en compte de
RESEAUX
NEGOCIATION
49 Création d¶un climat de confiance. Enrichissement de la réflexion. Risque de diffusion d¶informations confidentielles. Développe l¶implication des acteurs. Long, couteux. Risque de voir émerger des solutions traditionnelles. Très utile. Développe la circulation des rumeurs. Limite les résistances
Au moment du changement : mouvement, déracinement.
AMBITION
INFORMATION
Après l¶annonce du changement : regel, enracinement.
revendications de groupes d¶acteurs. Alliance avec les parties prenantes. La définition d¶un vrai projet suffisamment ambitieux et réaliste pour mobiliser les acteurs et les conduites à dépasser leurs intérêts personnels. Diffusion large et rapide de messages expliquant les raisons et les conséquences du changement.
COMMUNICATION Chat avec les dirigeants. Conventions d¶entreprise réunissant tous les acteurs. DIRECTION Utilisation de l¶autorité hiérarchique, du charisme du leader pour imposer le changement. FORMATION Séminaires de formation de groupes de personnels expliquant les conséquences concrètes du changement et les conditions de sa mise en œuvre. ADAPTATION DE Adaptation des L¶ORGANISATIO N procédures, des processus, des routines, de l¶organigramme. Création d¶équipes projets de mise en œuvre.
de groupe et les risques de blocages. Augmente le cout du changement. La mobilisation se crée par l¶action. Peu efficace si ce changement intervient après d¶autres ayant échoué. Evite les rumeurs. Limite les malentendus, livre une image de transparence. Efficace seulement si confiance préalable du personnel. Permet de répondre aux questions et de lever les ambigüités.
S¶impose dans les situations d¶urgence et de crise.
Permet l¶appropriation par les acteurs des conséquences du changement.
Evite le flou et l¶incertitude. Implique les acteurs dans la mise en œuvre.
SOUTIEN INDIVIDUEL
Soutien psychologique individuel. Aide au reclassement. Formation spécifique de mise à niveau.
Limite les effets individuels négatifs du changement.
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Les principales conditions favorisant l¶acceptation et la réalisation du changement na garantissent pas la réussite, mais constituent un climat favorable aux transformations souhaitées. 2 On compte cinq différentes conditions : " ! / le processus fondé sur l¶apprentissage est préférable à l¶approche traditionnelle « moyensfins ». En effet, dans un environnement mouvant, les responsables n¶ont pas intérêt à choisir pour cible des objectifs figés, il convient plutôt d¶avancer l¶idée d¶un futur désiré défini seulement dans ses grandes lignes, sans spécification de détail. Un tel scénario guide l¶action, mais il n¶est pas fixé obstinément. Au contraire, il est modifié à la suite d¶essais et d¶erreurs. La gestion du changement dépend donc de la capacité d¶apprentissage de la firme. / la structure fonctionnelle hiérarchique ne favorise pas l¶apprentissage ni le changement puisque, dans cette configuration, tout est prévu par un concepteur rationnel et omniprésent : lorsque la complexité s¶accroit, le piège bureaucratique se ferme, l¶organisation se montre incapable d¶apprendre. En revanche, les structures divisionnelles ou matricielles, l¶organisation par projet, parce qu¶elles préfèrent le résultat aux procédures, favorisent les processus d¶apprentissage.
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/ un bon nombre de gestionnaires considèrent encore l¶erreur comme une faute honteuse. Or l¶errer est inévitable. Il convient donc de reconnaitre ce fait pour affronter le mal et pour y remédier. " : le changement provoque des inquiétudes et engendre souvent un stress paralysant tous les membres de l¶organisation. Il convient donc de rechercher et de trouver si possible ce difficile équilibre entre un leadership qui mobilise et qui, en même temps, rassure les hommes de la firme.
#$ / les relations diverses que l¶entreprise entretient avec d¶autres composantes de la société, avec la recherche, avec l¶école, avec des organisations étrangères, par exemple, constituent des stimulants aux changements. Toutefois, il est nécessaire que ces occasions soient vécues par des membres de l¶entreprise comme des expériences valorisantes, des opportunités d¶apprentissage.
Les possibilités de piloter les changements dans l¶entreprise, même si elles paraissent limitées, existent. Il convient d¶orienter toutes les dimensions de la firme : sa structure, sa culture, son style de direction, son apprentissage. ±- 8 $ Une action de changement est rarement couronnée d¶un succès total, de même elle n¶est pas non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche du bon coté, voici quelques erreurs qu¶il convient d¶éviter : Ne pas créer un sentiment d¶urgence assez fort. Si au cours de la première étape, une sorte de dramatisation n¶est pas orchestrée, les tendances conservatrices risquent de l¶emporter. Il est capital de faire valoir que le non-changement sera plus pénalisant pour tous que le changement. S¶engager sans le soutient d¶une équipe puissante et proche de la direction. Un projet doit être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse. Ne pas offrir d¶objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d¶un avenir précis et aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserves. Négliger le rôle d¶une politique de communication. Tous les canaux doivent être utilisés pour expliquer et faire adhérer. Le changement annoncé implique des sacrifices à court terme pour certains. Ne pas éliminer les principaux freins au changement. Les freins trouvent leur origine dans les structures, dans le style d¶animation, dans les systèmes de rémunération. Les obstacles repérés doivent être levés. Si une personne d¶un rang élevé apparait réfractaire au changement, il conviendra de s¶en séparer. Tarder à faire connaitre les premiers résultats. Entamer trop rapidement le champ de la victoire Ne pas ancrer le changement dans la culture interne.
On peut donc retenir la nécessité de :
Faire admettre l¶obligation du changement ; Communiquer une vision générale du changement ; Créer une vision opérationnelle du changement ; Intégrer changement et gestion des ressources humaines.
% En conclusion, nous pouvons dire que le changement organisationnel est une étape par laquelle passent toutes les entreprises. Avec un environnement instable, qui peut changer du jour au lendemain, celles-ci sont obligées de s¶adapter et d¶évoluer.
