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PUMA Foo d gunar steinert
¿Cazar
en solitario o rugir
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PUMA HA ENSEñADO SUS GARRAS y se ha convertido en una de las marcas más importantes. Pero, ¿debería seguir cazando sola o es hora de jugar en la liga de los grandes? uando a los 30 años Jochen Weitz ue elegido CEO y presidente de Puma, su sueño era convertirla en la empresa de “estilo de vida deportivo” más cotizada del mundo. Una década después el sueño parece haberse cumplido. Ahora que puede vender zapatillas a 200 dólares y está presente en eventos deportivos de élite, como la Fórmula 1 o las regatas, Puma ha defnido un nuevo nuev o segmento de mercado en el que Adidas y Nike no han sido tan rápidos. En 2007 las cosas le iban bien a Puma, pero ¿hacia dónde debía saltar el gran elino? Puma no siempre ha disrutado de una posición tan envidiable. La marca que hoy conocemos ue ruto del amargo distanciamiento entre dos hermanos, los alemanes Adol y Rudol Dassler, a raíz de sus dierencias políticas, exacerbadas por la Segunda Guerra Mundial. La atídica pelea de los Dassler marcó la desaparición de la ábrica de calzado de la amilia y el nacimiento de dos de las marcas deportivas más importantes del mundo: Adol rebautizó su empresa como Adidas, en reerencia a su apodo, Adi Dassler , mientras que Rudol undó una empresa rival a la que llamó –tal vez proéticamente– Puma, un elino que evoca elegancia y estilo. Pero por más que lo intentaba, Puma parecía ir siempre rezagada. Mientras Adi se codeaba con la gente adecuada en todo tipo de eventos deportivos, a los que suministraba el calzado, Puma no conseguía que los atletas de primera línea mundial usasen su marca. Aun así, a ambas empresas les ue bastante bien hasta los años ochenta, cuando dejaron de sintonizar con el público joven, el más importante para su negocio. Sus precios cayeron en picado en todas partes. A principios de los noventa, tanto Puma como Adidas estaban al borde de la quiebra. No les quedó más remedio que salir y pedir ayuda. La encontraron en Robert Louis-Dreyus y Jochen Zeitz. El primero, un hombre de negocios ranco-suizo, en su nuevo puesto de consejero delegado de Adidas, se dispuso a internacionalizar la marca. El fchaje de Zeitz por parte de Puma saltó a los titulares de prensa por ser el presidente de una empresa cotizada más joven de toda la historia de Alemania. Empezó enderezando las fnanzas de la empresa. Redujo la plantilla y trasladó la producción a Asia. Con el fn de ganarse al público joven y colocar la marca entre los trendsetters urbanos, contrató a Antonio Bertone, un skater de 21 años, y lo puso al rente de una nueva división llamada “estilo de vida deportivo”. La estrategia dio resultado. En 1996 Monarchy/Regency, una produc-
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tora de Hollywood, se convirtió en uno de los accionistas principales, lo que dio impulso al esuerzo de marketing. A continuación, Zeitz renovó completamente la imagen de Puma. Fichó a diseñadores amosos como Jil Sander, Alexander McQueen y Philippe Starck, que crearon nuevas líneas y colecciones de frma. Las zapatillas Puma pasaron de las secciones de saldos de las tiendas deporti vas de barrio a caminar por las pasarelas y ocupar las estanterías de las boutiques más exclusivas. En 1999 Puma irrumpió en las pistas de baloncesto cuando nueve equipos de la NBA eligieron la marca. Tam bién anotó puntos con su alianza con Porsche para crear calzado igníugo y patrocinar eventos de carreras como el Gran Premio de Fórmula 1. Por último, Zeitz inició una expansión masiva y se introdujo en el terreno del útbol, dominado hasta entonces por Adidas. Puma equipó a la mayoría de las selecciones en el Mundial de 2006, incluida incluid a la ganadora, Italia. La empresa abrió cada vez más tiendas en todo el mundo y alcanzó durante diez años seguidos un crecimiento de dos dígitos. A pesar de estos avances, Puma se mantuvo por detrás de Nike y, lo que es peor, de Adidas. A principios de 2007, Puma tenía la posibilidad de asociarse con Nike, la marca más uerte, con dierencia, del mercado. ¿Debería unir uerzas con Nike rente a su archirrival Adidas o me jor seguir dierenciándose de ambos gigantes apostando aún más por el segmento del lujo? En el otro extremo del espectro, el conglomerado de artículos de lujo PinaultPrintemps-Redoute (PPR), propietario de marcas como Gucci o Yves Saint Laurent, tanteó a Puma. ¿Debería reugiarse bajo el paraguas de PPR? Puma ya ha demostrado que es capaz de crecer ella sola, pero ¿podrá hacerlo en los próximos diez años sin recursos adicionales? Si usted uera Zeitz, ¿seguiría con la órmula ganadora que le ha permitido crecer o aceptaría la mano que le tienden Nike o PPR? La combinación de deporte y estilo de vida ha sido un éxito hasta ahora, pero Puma corre el riesgo de desequilibrar la balanza con cualquiera de esos dos aliados estratégicos. Si se alía con el lujo exquisito de PPR, ¿podrá seguir siendo una marca deportiva e inormal? Si lo hace con Nike, ¿no perderá el avor de su público? Se dice que los pumas pueden ver muy bien en la oscuridad, cuando están de caza. ¿Hará honor Puma a esa reputación? El caso “A Puma vs. Giants”, de la profesora del IESE Johanna Mair y el asistente de investigación Mark Fruechtnicht, está disponible en www.iesep.com .
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Por muy tentador que sea, asociarse con la competencia co mpetencia destruye más valor del que crea.
El valor de ser independiente independie nte por Andrea Baldo Director general, Black Gold Division, Diesel
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PUMA ES UNA MARCA DEPORTIVA y de estilo de vida, que conecta tanto con la cultura de la calle como con la industria de la moda. Por ello debería seguir siendo lo más independiente posible. En Diesel hemos llegado a la conclusión de que el hecho de ser relativamente pequeños, contar con menos recursos fnancieros y ser considerados el “peso pluma” del sector ayuda a crear un entorno que avorece la creatividad, la asunción de riesgos y la búsqueda constante de mejores ormas de hacer las cosas. Estos actores contribuyen a crear una cultura de empresa, que qu e es la base de cualquier marca de estilo de vida y que debe deb e preservarse y omentarse. Es lo que hace de una marca algo auténtico, relevante y dierente a los ojos del consumidor. Convertirse en una unidad de negocio de una empresa más grande y burocrática podría ahogar esta cultura y acabar destruyendo la marca. Aun así, la expansión internacional de una marca –mediante la apertura de tiendas y nuevos mercados– exige una gestión y recursos fnancieros adecuados. De ahí que muchas frmas de moda busquen nuevos inversores cuando creen que están listas para jugar en la liga de los grandes. Sin embargo, si Puma necesita un socio nuevo, que no sea Nike. La asociación con un competidor –aun cuando el posicionamiento de éste sea dierente– se suele basar en la idea de que existen sinergias operativas que, si se aprovechan, pueden generar valor para las dos irmas. Pero las experiencias de empresas como LVMH, Prada y Gucci en la industria de la moda muestran que esas sinergias son mínimas cuando se combinan marcas de lujo o de alta gama. Para que las dos marcas mantengan su identidad propia e inconundible, sus áreas de diseño y marketing han de seguir siendo independientes y evitar cualquier cruce. Las áreas de distribución y ventas, aun cuando los grandes clientes se solapen, también deben
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continuar operando separadas para respetar el posicionamiento de marca. Una nueva tecnología desarrollada en un laboratorio de I+D para mejorar el rendimiento del producto –como Nike Air o Puma Duo Cell– es una ventaja competitiva que será diícil de compartir con el nuevo socio. Además se pueden encontrar sinergias en TI, logística, compras y proveedores, aunque estos últimos suelen ser diíciles de sustituir debido a los grandes volúmenes producidos y a la necesidad de mantener un ritmo adecuado en la cadena de suministro y un mismo nivel de calidad. A dierencia de lo que ocurre con los distribuidores distribuidor es minoristas de bajo coste, como Zara y H&M, esas áreas no crean mucho valor en el negocio de la ropa o el calzado de marca. En última instancia, es la marca y el modo en que se gestiona lo que crea valor. Si como consecuencia de la asociación con un competidor la dierenciación se resiente, se destruirá más valor del que se crea. Dicho esto, la alianza podría ser positiva si la estrategia corporativa del nuevo socio reuerza la estrategia de la unidad de negocio de Puma. Ése sería el caso de PPR, cuyo posicionamiento es más convencional y no cuenta con ninguna marca de ropa deportiva. Además, el conocimiento del negocio minorista de PPR benefciaría a Puma, ya que la distribución minorista es su oportunidad de crecimiento más importante. Por otro lado, la presencia de marcas de lujo en su cartera permitiría a Puma desarrollar relaciones más sólidas con otros diseñadores de moda, lo que reorzaría su posicionamiento como marca deportiva y de estilo de vida. De este modo, la asociación entre Puma y PPR sería benefciosa para ambas frmas.
x L ii yu sv l ultu l ms, s ulqui m stilo vi. x evit lis o l omti si sólo s us sigis otivs. x bus soios uy sttgi ootiv s oht o l sttgi l ui goio.
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El tercer puesto no es algo de lo que avergonzarse, avergonzarse, pero una asociación con PPR podría ayudar a Puma a diversifcarse d iversifcarse y crecer. crecer.
Mantener Mantener las distancias por Marcin Wyszomierski CEO, Sternik (MBA del IESE en 2004)
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COMO CEO DE STERNIK he tenido que arontar dilemas parecidos a los de Puma. Aunque somos un pequeño proyecto educativo en Polonia, hemos alcanzado un éxito razonable y operamos en cuatro de las ciudades más importantes del país. Pero todavía carecemos de los recursos necesarios para hacer sostenible nuestro modelo de negocio y crecer. Al igual que Puma, nos dirigimos a dos segmentos dierentes del mercado: quienes pueden permitirse pagar más por un producto de alta calidad y quienes no pueden pero aun así quieren acceder al mismo. Estos dos segmentos no siempre casan bien. Podríamos ceñirnos al segmento alto y alinearnos con la exclusividad, pero nuestra ilosoía de negocio es orecer una educación de calidad a todo el mundo, independientemente de sus posibilidades económicas. Como somos relativamente desconocidos, hemos tenido que seguir una estrategia distinta de la general en el mercado para posicionarnos mejor y ser percibidos como una oerta totalmente separada. Pero tanto para Puma como para nosotros la decisión de aliarse no es ácil y ambos seguimos sopesándola. Después de todo, ¿hemos de comprometer nuestros valores esenciales, que son los que nos han permitido llegar tan lejos? En el caso de Puma, una asociación con PPR sería más adecuada que aliarse con Nike. Si se asocia con competidores, corre el riesgo de beneiciar más a esos grandes actores que a sí misma. Está claro que a Nike le gustaría aumentar su presencia en el mercado de los artículos deportivos y de estilo de vida de alta gama. Y lo más seguro es que contemplara la alianza con Puma como el medio para conseguirlo. Con PPR, Puma puede posicionarse en el mercado más ácilmente. Una asociación entre Puma y PPR no es necesariamente perjudicial para
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las marcas del grupo, ya sean las de lujo, como Gucci, los discos y libros de Fnac, la distribución por catálogo de Redcats o el mobiliario para el hogar de Conorama. El hecho de que estas marcas representen áreas muy dierentes brinda a Puma la lexibilidad necesaria para deinirse dentro de este grupo de negocios más amplio. Aliarse con PPR también parece más acertado para Puma que continuar sola. El tercer puesto no es algo de lo que avergonzarse, pero si Puma quiere alcanzar un crecimiento más sostenible, el lanzamiento de nuevas marcas bajo el paraguas de PPR podría ser el mejor modo de diversiicarse. Lanzar nuevas líneas de producto siempre es arriesgado pero es también la estrategia más lógica para crecer más rápido que la competencia. Y no hay duda de que PPR proporcionaría a Puma una plataorma segura para hacerlo, ya que ayudaría a mantener bajo control algunos de los riesgos asociados a la diversiicación. Las nuevas líneas de producto podrían beneiciarse del conocimiento de marca de Puma y PPR. El lanzamiento de líneas de producto especíicas junto con las distintas marcas de PPR, ya sea calzado deportivo o accesorios de lujo, permite mitigar y gestionar mejor los riesgos, además de aprovechar al máximo las webs de comercio electrónico. Existe otra razón de peso a avor de una alianza entre Puma y PPR: la posibilidad de lanzar marcas de gama alta no comparables directament e con la competencia. En mi opinión, PPR está lo suicientemente lejos de Puma y esa distancia permite que los ormatos realmente nuevos respiren y destaquen por sí solos en el mercado.
x es mjo lis o ppr qu o nik. x Lz vis lís outo o ms its uio u sttgi t. x c uvs ms sufitmt iis ls is xistts.
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Tener o no tener una alianza, no es la cuestión. Puma debe reconside rar su visión de negocio para decidirse decidi rse por el mejor socio. so cio.
La estrategia es lo primero por Fernando Panizo Senior Advisor de Eversheds Lupicinio
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COMO SE INDICA EN LAS CLÁUSULAS de exoneración de los ondos de inversión, “rentabilidades pasadas no son garantía de rentabilidades uturas”. Lo mismo sucede con las empresas: su crecimiento en períodos pasados no asegura su éxito uturo. Si no quieren desaparecer tienen que mirar al uturo y mantener un permanente proceso de adaptación al mercado. Esta es, en esencia, la razón por la que Puma, que en los últimos años ha logrado unos resultados de dos dígitos, se plantea la disyuntiva de establecer una alianza o crecer sola, como lo ha hecho hasta ahora. La alternativa de asociarse al líder del mercado de prendas deportivas (Nike) tiene el riesgo de que se canibalice su marca y debilite su posición a largo plazo en el mercado, terminando por ser el abrazo del oso. Por el contrario, aliarse con el líder de los productos de moda y lujo (PPR) puede desvirtuar el oco de la empresa y transormarla más en una empresa de moda que en una compañía de productos deportivos, pudiendo morir de glamour . Frente a esta alternativa estaría la decisión de crecer autónomamente. La elección de una de estas opciones requiere determinar qué estrategia quiere seguir Puma y, posteriormente, decidir sobre la conveniencia o no de una alianza y sobre qué tipo de alianza. Puma ha llevado a cabo un exitoso proceso de eiciencia empresarial, con una uerte restructuración inanciera: reducción de costes (producción en Asia), reposicionamiento de la marca (jóvenes con estilo de vida deportivo), revitalización de su marketing (socio de una productora de Hollywood), cambio de imagen y diseño (acuerdo con diseñadores de moda) y una nueva política de publicidad, promoción y distribución (patrocinador de equipos de ut bol en los mundiales o apertura de su propia red comercial). Todo ello con el objetivo de convertir la marca Puma en “la marca deportiva
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y de estilo de vida más codiciada”. Sin embargo, todas estas iniciativas necesitan de una estrategia que permita consolidar esta transormación y mantener o mejorar sus venta jas competitivas. De lo contrario su misión no de jará de ser un mero slogan publicitario. Para crecer en un mercado global (alianza basada en la escala), su estrategia debe pasar por aumentar su dimensión o por convertirse en una empresa de nicho también global. En ambos supuestos, Puma debería basar su expansión en el crecimiento autónomo, ya sea mediante adquisiciones selectivas y/o buscando aliados que complementen sus debilidades territoriales (mercados emergentes, mercados continentales, etc.); o ortaleciendo su catálogo (productos deporti vos con estilo para la tercera edad, artículos ecológicos u otros). Si por el contrario su objetivo es convertirse en la empresa más rentable y eiciente de su mercado, su estrategia debería consistir en mejorar su proceso de creación de valor y aliarse o adquirir empresas especializadas que permitan mejorar sus habilidades (nuevos materiales, sistemas de abricación, logística, diseño...). Las alianzas no deben ser el núcleo básico de una estrategia sino un instrumento para alcanzarla, especialmente en un mercado globalizado. No obstante, la empresa ha ser consciente de que toda alianza debe ser un acto liderado por l a dirección, que exige dedicación y capacidad de gestión. Sólo así se podrán soportar las diicultades que aparezcan durante su desarrollo. Pero elegir mal a los aliados podría debilitar su uturo como empresa. Todo es cuestión de deinir bien la estrategia.
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