Casos prácticos

Índice de casos 

Estrategia de operaciones

CASO 1: Timbuk2 CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus CASO 3: La estrategia de McDonald´s CASO 4: Minit – Lube Inc. 

Pronósticos

CASO 5: Specialty Packaging Corporation. CASO 6: Yankee Fork and Hoe Company CASO 7: Digital Cell Phone Inc. 

Diseño de productos y servicios

CASO 8: Diseño y precios en IKEA CASO 9: Estrategia de Productos en De MAR CASO 10: Diseño de producto en Regal Marine 

Análisis de procesos

CASO 11: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer CASO 12: PIZZA USA CASO 13: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos 

Capacidad

CASO 14: Shouldice Hospital CASO 15: Custom Molds. Inc. CASO 16: Kristen´s Cookie Company CASO 17: Circuit Board Fabricator, Inc. 

Distribución de instalaciones

CASO 18: High-Tec Inc. CASO 19: The Pizza Connection CASO 20: Diseño de la línea de ensamble de las computadoras notebook de TOSHIBA

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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

Administración de proyectos

CASO 21: La Boda en el Campus (A) CASO 22: El coqueto Studebaker CASO 23: PROYECTO DE DISEÑO DE UN TELÉFONO CELULAR 

Planeación agregada

CASO 24: Bradford Manufacturing CASO 25: Specialty Packaging Corporation – PARTE B 

Administración cadena de suministros

CASO 26: Wolf Motors CASO 27: Pepe Jeans CASO 28: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa CASO 29: Brunswick Distribution, Inc. CASO 30: Ohio Tool 

Calidad

CASO 31: Cambio de Liderazgo en ALCOA CASO 32: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing Division CASO 33: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad CASO 34: El Restaurante Auténticamente Mexicano de JOSE


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CASO 1: Timbuk2 Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos los días. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una mochila Timbuk2 dure más que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. Éste es el Tao de Timbuk2”. ¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y entérese por qué. En este sitio Web, el cliente diseña su mochila a su medida. Primero elige la configuración y el tamaño básico de la mochila y, a continuación, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas líneas, logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila se fabrica conforme a sus especificaciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la mochila es entregada directamente al cliente dos días después. ¿Cómo hacen todo esto? La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más eficiente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad. La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente. En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales. En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales. PREGUNTAS 1.Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China? 2.Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes:  volumen o índice de producción,  habilidades requeridas de los trabajadores,  grado de automatización y  cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados. 3.Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la producción, los bienes terminados, el inventario de distribución y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro? Fuente: Administración de producción y cadena de suministros- capitulo 2 “Estrategia de operaciones y suministro”, Richard B. Chase CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus La confianza de Renne Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de tamaño mediano, ubicada en el sudeste de Estados Unidos acaba de sufrir un duro revés. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo del primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la universidad anuncio ayer sus planes de iniciar la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política precedente de la universidad en este nuevo centro se permitirá y se recibirá la operación de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin´Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el momento, todos los servicios de alimentos en el campus se habían contratado con BSB Inc. Servicio de alimentos en el campus. BSB. Inc. Es una compañía de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades y escuelas superiores. Por supuesto Kershaw es empleada de la división de universidades y escuelas superiores. En esta universidad especifica BSB, Inc. Fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000 habitantes, este campus fue construido en un predio un poco retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad en automóvil. El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementarios, como una librería, una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y los estacionamientos se encuentran en la periferia. La universidad también proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos por un pago simbólico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edifico administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta cafetería esta abierta todos los días y sirve desayunos, comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room, está ubicado en el segundo piso del edificio de la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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administración y sirve un exclusivo bufete a la hora de la comida, pero sólo los días hábiles. El tercer establecimiento es un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y hasta la medianoche del viernes y sábado. Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales. La decisión sobre las pizzas. BSB: Inc. ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que su misión y competencias centrales debían enfocarse en la educación y no en el servicio de alimentos) Kershaw trabaja en esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña universidad. Después de tres o cuatro meses de recibir capacitación en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado. Un análisis de los datos de la encuesta indicó que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, los cuales se desglosan a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB: Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20 Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del campus 36 Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44 Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron: 1) la falta de variedad en la oferta de alimentos 2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio de la cafetería. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw, 1) El alto porcentaje de estudiantes que tiene automóvil, 84 2) El alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de microondas en la habitación 62 3) El número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados 43 En respuesta a la encuesta de mercado Kershaw decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizza. Además de la ampliación del menú también instituyó un servicio de entrega a domicilio en todo el campus. Así, los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino que también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos cambios, Kershaw mando instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortarlas y empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal existente fue capacitado en la preparación de pizzas y se contrato personal adicional para que los repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limitó las combinaciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de pizas estándar, listas para hornearse en cuanto se recibiera un pedido. El éxito. Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestan de seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el


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rápido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos. La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se quito espacio a otras actividades para crear aéreas reservadas para el horno, la preparación y el almacenamiento momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes volúmenes para diversas funciones dentro del campus. Finalmente, un examen más detallado de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de crecer. Kershaw se preguntó si la causa de esto sería el problema de la capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin embargo, algo más le preocupaba. En una conversación reciente, Mackenzie, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el menú. Ella se preguntó entonces si su mercado del campus se estaría viendo afectado por la guerra de las pizzas fuera de éste y por la proliferación de pizzas especiales. El nuevo desafío Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería como consecuencia más competencia de otros tipos de bocadillos. Lo más preocupante era que Pizza Hut abriría un local en el que serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a domicilio. Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿por qué se había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto produciría el nuevo comedor en sus operaciones? ¿Sería


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conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De ser así, ¿cómo podría hacerlo? PREGUNTAS 1.¿BSB tiene ventajas competitivas o competencias centrales? 2.Inicialmente, ¿cómo decidió Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueros sus prioridades competitivas? 3.¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? ¿Qué prioridades competitivas podrían elegir ahora para concentrar su atención? 4.Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de pizzas, ¿qué brechas hay entre las prioridades y las capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus decisiones sobre los procesos de operación y la capacidad? 5.¿Cuál sería una buena estrategia de servicio para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente a la competencia del futuro comedor?

Fuente: Administración de producción - capitulo 2 “Estrategia de operaciones”, Krajewski


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CASO 3: La estrategia de McDonald´s en la industria de restaurantes de comida rápida En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la contracción económica global y una reducción de la confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s en 117 países, lo que permitió que la compañía registrara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil millones y $6.8 mil millones de dólares estadounidenses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Stores, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia económica. Las ventas de la compañía se sostuvieron bien durante la incierta situación económica de principios de 2010, cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se incrementaron más de 4% en el primer trimestre. Su margen operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la compañía fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas básicas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las siguientes: *Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales de los restaurantes McDonald’s incluyeron programas de capacitación de los empleados, desde capacitación en el puesto para nuevos miembros del personal hasta cursos de administración de nivel universitario en la Hamburguer University de la compañía. Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados de alto potencial a su Leadership Institute para que adquiriesen las habilidades de liderazgo necesarias para la siguiente generación de altos administradores. El compromiso de McDonald’s con el desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la lista de las 25 máximas compañías globales para líderes de Fortune en 2010. La compañía también capacitó a sus Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, de comidas y de servicios. *Precios accesibles. Además de abordar los costos de operación en todos sus restaurantes, McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante la revisión estricta de costos administrativos y otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la difícil situación económica de Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos de publicidad con periódicos y redes de televisión a principios de 2009. La compañía también comenzó a reemplazar sus vehículos con modelos más eficientes cuando el precio de la gasolina se elevó de manera drástica en Estados Unidos durante 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrificar la calidad de su producto con el fin de ofrecer precios más bajos. La compañía aplicó extensos programas de supervisión de proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de su producto en aras de la reducción de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores. El amplio enfoque de la compañía de reducir los gastos que no agregaban valor le permitió ofrecer más artículos en su Dollar Menú en Estados Unidos, su menú Ein Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón. *Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú. McDonald’s amplió su menú: además de sus populares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y super sándwiches de pollo en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al limón en Alemania y camarones capeados Ebi en Japón. La compañía agregó también una extensa línea de cafés de alta calidad, con expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Unidos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre de 2008, los redactores especializados en gastronomía y banquetes de Chicago Tribune consideraron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”. *Comodidad y ampliación de oportunidades para comer. La adición de los McCafés permitió a McDonald’s incrementar las ventas por establecimiento al ampliar las horas normales de comida. La clientela que deseaba un café a media mañana o un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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bocadillo a media tarde contribuyó a mantener un tráfico pesado en las tiendas después de que McDonald’s había vendido su último McMuffin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La compañía también amplió su horario de atención a los automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo en que los consumidores tendían a comer a cualquier hora del día o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en Estados Unidos, se agregó una segunda fila para atender con mayor rapidez a los automovilistas. *Inversión continúa en restaurantes y expansión internacional. Con más de 14 000 restaurantes en Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades concentrándose en mercados emergentes de rápido crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000 sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para que los clientes fueran a comer como para que sus empleados trabajaran. Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida, 1.¿La estrategia de McDonald’s se ajusta bien a la industria y a las condiciones de la competencia?

2.¿Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de características diferenciadoras, atender las necesidades específicas de un nicho estrecho de mercado o ser el proveedor de mejores costos? 3.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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¿Qué hay de los elementos de acción de la estrategia de McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja competitiva? 4.De la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una estrategia ganadora pasaría la estrategia de McDonald’s? Fuente: Administración estratégica - capitulo 1 Arthur A. Thompson

CASO 4: Minit – Lube Inc.


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Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afinación, cambio de aceite y lubricación para más de 200 millones de automóviles en las carreteras de Estados Unidos. Una parte de esta demanda se satisface mediante el servicio completo de los vendedores de automóviles, otra por Sears y Firestone, y otra más mediante otros vendedores de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube, Jiffy Lube y otras empresas también han desarrollado estrategias para aprovechar esta oportunidad. Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubricación y limpieza interior de automóviles en un ambiente pulcro. Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar un servicio rápido, los automóviles pueden ser conducidos de tres en tres. En Minit- Lube los clientes reciben la bienvenida por representantes del servicio graduados de Minit-Lube U. La escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonald’s Hamburger University ubicada cerca de Chicago o de la escuela de capacitación de Holiday Inn localizada en Memphis. El recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye revisión de fluidos (aceite, agua, líquido de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación necesaria, así como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio, vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo estándar está integrado por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y una buena capacitación se han diseñado para que el automóvil salga del área de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las gasolineras, cadenas de reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un buen servicio. Preguntas para análisis 1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube? 2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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desempeñan las 10 decisiones de AO los competidores tradicionales de Minit- Lube y cómo las desempeña Minit-Lube). 3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria? Fuente: Principios de Administración de Operaciones - capitulo 2 “Estrategia de operaciones en un entorno global” Heizer. CASO 5: Specialty Packaging Corporation. Julie Williams tenía mucho en qué pensar cuando salió de la sala de juntas de Specialty Packaging Corporation (SPC). Su gerente de división le había informado que sería asignada a un equipo que estaba formado por el vicepresidente de marketing de SPC y miembros del personal de sus principales clientes. La meta de este equipo era mejorar el desempeño de la cadena de suministro, ya que SPC había sido incapaz de satisfacer la demanda de manera efectiva en los años anteriores. Esto con frecuencia dejaba a los clientes en el desorden, tratando de cumplir las demandas de los nuevos clientes. Julie tenía poco contacto con los clientes de SPC y se preguntaba cómo agregaría valor a este proceso. Su gerente de división le dijo que la primera tarea del equipo era establecer un pronóstico colaborativo empleando la información tanto de SPC como de los clientes. Este pronóstico serviría como base para mejorar el desempeño de la compañía, ya que los gerentes podrían utilizarlo para planear la producción. Los pronósticos mejorados permitirían a SPC mejorar su desempeño de entrega. SPC SPC convierte la resina de poliestireno en envases desechables/ reciclables p ara la industria alimenticia. El poliestireno se compra como materia prima en la forma de pelotillas de resina. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o camiones remolque en silos de almacenamiento, para luego fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan. Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras, las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se cortan y se separan de la hoja. Los dos pasos de fabricación se muestran en la figura 7-9. Paso 1

paso 2 Prensa de termoformado

Extrusor Almacenaje de rollo

Almacenamie ntó de resina

En los últimos cinco años, el negocio del envasado en plástico ha crecido de manera sostenida. La demanda de envases de plástico claro viene de las tiendas minoristas, pastelerías y restaurantes. Las tiendas de comida y supermercados emplean los contenedores oscuros como bandejas para empacar y servir. La demanda de envases de plástico transparente se incrementa en los meses del verano, mientras que la demanda de envases de plástico oscuro se incrementa en el otoño. La capacidad de los extrusores no es suficiente para cubrir la demanda durante las estaciones pico. Como resultado, la planta es forzada a almacenar inventario de cada tipo de hoja con anticipación a la demanda futura. La tabla muestra la demanda trimestral histórica de cada uno de los envases (claros y oscuros). El equipo ha modificado los datos de las ventas de SPC al tomar en cuenta las ventas perdidas para obtener la demanda verdadera. Sin la participación de los clientes en este equipo, SPC nunca conocería esta información, puesto que la compañía no hace un seguimiento de los pedidos perdidos. Añ o

Trimestre

Demanda de plástico oscuro (lb.)


Demanda de plástico claro (lb.) Paó gina 17

20 02 I II III IV

2,250 1,737 2,412 2,384

3,200 7,658 4,420 2,384

I II III IV

3,514 2,143 3,459 7,056

3,654 8,680 5,695 1,953

I II III IV

4,120 2,766 2,556 8,253

4,742 13,673 6,640 2,737

I II III IV

5,491 4,382 4,315 12,035

3,486 13,186 5,448 3,485

I II III IV

5,648 3,696 4,843 13,097

7,728 16,591 8,236 3,316

20 03

20 04

20 05

20 06

PRONÓSTICO Como primer paso en la toma de decisiones del equipo, éste quiere pronosticar la demanda trimestral de cada uno de los dos tipos de contenedores para los años 2007 a 2009. Con base en las tendencias históricas, se espera que la demanda continúe creciendo hasta 2009, después del cual se espera que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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se estabilice. Julie debe seleccionar el método apropiado de pronóstico y estimar el probable error de pronóstico. ¿Qué método debe escoger? Fuente: Administración de la cadena de suministro - capitulo 7 “Pronósticos de la demanda” Sunil Chopra.

CASO 6: Yankee Fork and Hoe Company


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Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de herramientas para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de manos, hasta palas, rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan desde los modelos Hércules, que son las mejores herramientas en su categoría y muy resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Helpez, que son herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de herramientas para jardín es sumamente competitivo por la sencillez del diseño de esos productos y por el gran numero de fabricantes competidores. Además, cada vez más personas utilizan herramientas motorizadas, como cortadores de orillas para prados, podadoras de setos y recogedores de hojas sueltas y paja, razón por la que la demanda de esas mismas herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores obligan a Yankee a mantener precios bajos, conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de mercancías. Las herramientas de jardín representan una industria madura. A menos que se desarrollen nuevos productos manuales o se presente un repentino repunte de la jardinería domestica, las perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas no son muy buenas. Hay una incesante batalla por mantenerse al frente de la competencia. Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee. Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales, los mismos de hace 30 años. La única forma de generar más ventas y no perder a los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores presiones para el sistema de fabricación, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas. Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, cono Sears y Tru – Value, que se quejan de impuntualidad en la entrega de los productos. Estos clientes realizan sus propias promociones publicitarias de herramientas para jardín y necesitan puntualidad en la entrega. Roberts, sabe que la perdida de ciertos clientes, sería desastrosa. Por eso ha decidido pedir a la consultora Shanon Place que examine el asunto y le presente un informe dentro de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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una semana. Roberts indica a la consultora que centre su atención en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los clientes. Planificación de la producción del rastrillo de arco. Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un casquillo de metal que refuerza el área donde el arco se inserta en el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del cabezal del rastrillo que se dobla en su parte central, formando una lengüeta plana que se inserta en el mango. El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide averiguar cómo a planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco. Para eso, acude directamente con Phil Stanton que le ofrece la siguiente explicación: “en este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, el departamento de marketing determina el pronóstico de los rastrillos de arco por mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos. Francamente, esos pronósticos suelen estar inflados, eso refleja seguramente el gran ego de sus autores. Debo tener mucho cuidado porque celebramos contratos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbramos reducir los pronósticos en un 10% aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa mensual de ensamblaje definitivo, que indica cuánto deberé recibir de las áreas de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los pronósticos son acertados, pero cuando el departamento de marketing me informa que se ha retrasado en la atención de los pedidos de clientes, como sucede a menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar los cabezales de los rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7,000 cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5,000 unidades por día. Estas dos operaciones Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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también intervienen productos.”

en

la

fabricación

de

muchos

otros

Puesto que el departamento de marketing aporta información vital a Stanton, Place decide hablar con el gerente de marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora los pronósticos para la producción de rastrillo de arco. “las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con respecto a la demanda, por lo general le avisamos con un mes de anticipación. Me reúno con varios gerentes de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y discutir las promociones previstas y los cambios en la economía, así como las faltantes que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago un pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes.” El problema Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la preocupación de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos disponibles para enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están un poco preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cual fue la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años. Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro Demanda mes Año 1 Año 2 Año 3 1 56,220 39,875 32,180 2 57,350 64,128 38,600 3 15,445 47,653 25,020 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

años Año 4 62,377 66,501 31,404 Paó gina 22

4 27,776 43,050 51,300 36,504 5 21,408 39,359 31,790 16,888 6 17,118 10,317 32,100 18,909 7 18,028 45,194 59,832 35,500 8 19,883 46,530 30,740 51,250 9 15,796 22,105 47,800 34,443 10 53,665 41,350 73,890 68,088 11 83,269 46,024 60,202 68,175 12 72,991 41,856 55,200 61,100 Nota: las cifras de demanda que aparecen en la tabla, representan el número de unidades prometidas para entrega cada mes. Las cantidades que realmente se entregaron fueron diferentes a causa de los problemas de capacidad o escasez de materiales PREGUNTAS: 1.- comente sobre el sistema de pronósticos que usan en Yankee. Sugiera los cambios o mejoras que a su juicio, estarían justificados. 2.- elabore su propio pronóstico de la demanda de rastrillos de arco para cada mes del año próximo (año 5) Justifique su pronóstico y el método que haya empleado

Fuente: Administración de producción y operaciones - , Krajewsky capitulo 13 “Pronósticos”

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CASO 7: Digital Cell Phone Inc. Paul Jordán acaba de ser contratado por Digital Cell como analista de administración. Digital Cell fabrica una amplia línea de teléfonos para el mercado de consumo. El jefe de Paul, John Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Smithers gerente de operaciones, le pidió que pasara por su oficina cierta mañana y le explica que tiene un encargo especial para él. “solo hemos hecho un cálculo conservador del numero de teléfonos que debemos producir por mes. Usualmente solo vemos cuantos vendimos el mes y planeamos producir más o menos la misma cantidad. Algunas veces funciona, pero en la mayoría de los meses o bien tenemos demasiados teléfonos en inventario o nos quedamos sin existencias. Ninguna de estas situaciones es buena” Usando la tabla que se muestra Smithers continua, “estos son los pedidos reales que entraron durante los últimos 36 meses. Cada caja tiene 144 teléfonos. Como hace poco te graduaste, pensé que tal vez conozcas algunas técnicas que nos ayuden a planea mejor. Quiero que analices estos datos me des una idea de la situación por lo que pasara nuestro negocios dentro de 6 a 12 meses ¿Crees que puedes resolverlo?. Por supuesto resolvió Paul, sonando más seguro de lo que en realidad estaba. ¿Cuánto tiempo tengo?. Necesito tu informe al lunes anterior al día de gracias, eso es el 20 de noviembre. Planeo llevármelo a casa y leerlo durante las fiestas. Como me imagino que no estarás aquí esos días, asegúrate de explicar bien las cosas para que pueda entender tus recomendaciones sin necesidad de hacerte más preguntas. Como eres nuevo en la compañía, debes saber que me gusta que mi personal me proporcione todos los detalles y la justificación completa de su recomendación. Con esto, Paul se retiro y una vez que estuvo en su oficina comenzó el análisis. Pedidos recibidos cada mes Mes Cajas 2005 Cajas Cajas 2006 2007 Enero 480 575 608 Febrero 436 527 597 Marzo 482 540 612 Abril 448 502 603 Mayo 458 508 628 Junio 489 573 605 Julio 498 508 627 Agosto 430 498 578 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Septiembr e Octubre Noviembr e Diciembre

444

485

585

496 487

526 552

581 632

525

587

656

Preguntas para análisis 1. Prepare el informe de Paul Jordán para John Smithers usando análisis de regresión. Proporcione un resumen del panorama de la industria de los teléfonos celulares como parte de la respuesta de Paul. 2. Si agrega estacionalidad a su modelo, ¿cómo cambia el análisis? Fuente: Principios de administración de producción y operaciones Heizer - capitulo 4 “Pronósticos”


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CASO 8: Diseño y precios en IKEA El detallista sueco domina en los mercados de 32 países y ahora pretende conquistar Norteamérica. Su plan de batalla: seguir ofreciendo sus productos a precios más baratos, sin demeritar su calidad. Sobre todo, un factor que explica el éxito de IKEA: buena calidad a precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar que son baratos, pero no son corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el transcurso del tiempo, pero IKEA dice que en los pasados cuatro años sus precios al menudeo han bajado alrededor de 20% en total. En IKEA el proceso de bajar los costos empieza en el momento que se concibe un nuevo artículo y continúa incesantemente a lo largo de toda su serie de producción. Por ejemplo, el precio de una silla Pöang básica ha bajado de 149 dólares en el año 2000 a 99 dólares en el 2001 y a 79 dólares en la actualidad. IKEA espera que la reducción más reciente de precios incremente las ventas de la Pöang entre 30 y 50%. El mantra corporativo de IKEA es “Precio bajo con sentido”. La meta es que las cosas sean menos caras, sin hacer que los clientes sientan que son corrientes. Encontrar ese equilibrio exige una suerte especial de experiencia en diseño, producción y distribución. IKEA lo consigue con su sello distintivo: con agrado, de forma metódica, incluso alegre y, no obstante, de alguna manera diferente a otra compañía cualquiera del mundo. A continuación se presenta una guía, paso por paso, de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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la forma en que IKEA diseña, produce y distribuye los artículos que el mundo entero quiere comprar. La taza de café Trofé es uno de los productos más populares de IKEA. La historia de la taza es un ejemplo de cómo funciona la compañía, desde la brillante idea de un compañero de trabajo hasta la producción y las ventas. También es un caso de todas las demandas que nosotros y nuestros clientes le imponemos. Un precio barato es el requerimiento más evidente, pero otros incluyen la función, el diseño moderno, las consideraciones de orden ambiental y el asegurarse de que los productos han sido fabricados en condiciones laborales aceptables. Los clientes y los compañeros de trabajo deben confiar en IKEA. Paso 1: Escoger un precio Desarrollo del producto. ¿Un boceto de un nuevo producto? Sí, pero también es un cálculo de lo que costará. El precio bajo empieza en el restirado. El equipo detrás de cada producto está compuesto por diseñadores, desarrolladores de productos y compradores que se reúnen para discutir cuáles serían el diseño, los materiales y los proveedores más aconsejables. Todos aportan su conocimiento de especialistas. Por ejemplo, los compradores emplean sus contactos con proveedores de todo el mundo por medio de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA. ¿Quién puede fabricarlo, con la mejor calidad, al precio justo y en el tiempo indicado? Cuando la desarrolladora de productos Pía Eldin Lindstén recibió el encargo de crear una nueva taza hace más de cinco años, también se le dijo cuánto debería costar en las tiendas. En el caso de Trofé, el precio tenía que ser increíblemente bajo: cinco coronas suecas. La taza debía tener un precio verdaderamente espectacular. Para producir la taza correcta, al precio correcto, Pía y sus colegas tuvieron que tomar en cuenta los materiales, los colores y el diseño. Por ejemplo, la taza se fabrica en verde, azul, amarillo o blanco, porque estos pigmentos cuestan menos que otros, por ejemplo el rojo. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Paso 2: Escoger un fabricante Proveedores y compras. La tarea del desarrollo de productos no termina jamás. La compañía trabajó con los proveedores y juntos produjeron una taza más baja y cambiaron el asa de modo que se pudiera apilar con mayor eficiencia, ahorrando así espacio para su transporte, almacenamiento y exhibición en las tiendas y, un punto muy importante, en las alacenas de los clientes en casa. IKEA siempre está tratando de eliminar la mayor cantidad de aire posible de sus empaques. De preferencia, los empaques deben ser planos para que su transportación y almacenamiento resulten eficientes. Un proveedor, una fábrica de Rumania, lleva trabajando 15 años con IKEA. Las relaciones de largo plazo ayudan a las dos partes a crear un colosal acervo de conocimiento acerca de las demandas y las expectativas. Esto explica por qué los productos muchas veces son desarrollados en estrecha cooperación con los proveedores. En el caso de Trofé, por ejemplo, el nuevo tamaño ha racionalizado la producción porque permite aprovechar mejor el espacio del horno durante el proceso de quemado. Los costos son eficientes y ahorra tiempo. IKEA ha introducido un código de conducta que rige las condiciones de trabajo y la conciencia ambientalista de los proveedores. Aborda cuestiones como la salud y la seguridad en el centro de trabajo y prohíbe usar el trabajo de menores. El trabajo práctico de la aplicación de este código de conducta lo desempeñan los compañeros de trabajo de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA en todo el mundo. Muchos de los proveedores ya cumplen con las exigencias y otros están trabajando con IKEA para realizar las mejoras necesarias. IKEA también trabaja estrechamente con compañías externas que se encargan del control de calidad y la auditoría y que verifican si la compañía y sus proveedores están cumpliendo con las exigencias del código de conducta. El precio bajo es fundamental para la visión de IKEA, cuyo propósito es crear una vida diaria mejor para muchas personas. Eso explica por qué la compañía no cesa de esforzarse por reducir los costos. Sin embargo, también es cuestión de ahorrar Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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materias primas y, al final de cuentas, de cuidar el ambiente. La taza de bajo costo es un ejemplo de cómo las consideraciones ambientales pueden influir en el desarrollo de productos. Por ejemplo, la nueva taza es de color más claro, lo cual reduce los costos y es menos nocivo para el ambiente. Cuanto menos pigmento se utilice, tanto mejor. La taza no lleva plomo ni cadmio. Paso 3: Diseñar el producto Una vez definidos el precio y el fabricante, IKEA vuelve a recurrir a la competencia interna para encontrar a un diseñador y para elegir el diseño que producirá. El diseñador inicia el proceso de diseño redactando una breve explicación del precio del producto, su función, los materiales que llevará y las capacidades del fabricante. A continuación, el diseñador envía el resumen a los diseñadores de base y a los independientes de IKEA y afina los diseños promisorios hasta que opta por uno que producirá. El diseñador quiere que los productos sean como navajas del ejército suizo; es decir, obtener la máxima funcionalidad al costo mínimo. Paso 4: Enviarlo La distribución y la logística son el líquido vital de IKEA y son piezas importantes del rompecabezas del camino que lleva a un precio bajo. La compañía lucha por entregar el número correcto de bienes a las tiendas indicadas, en el momento oportuno. Calcula los bienes que se requerirán y se asegura que las entregas sean eficientes. Cada plataforma contiene 2 024 tazas, las cuales son transportadas desde Rumania por ferrocarril, carretera y mar, a los centros de distribución de IKEA en todo el mundo. Por supuesto que el transporte afecta el ambiente, pero IKEA está trabajando para reducir el impacto ambiental. Muchos de los productos de IKEA son voluminosos (por ejemplo, las mesas y las sillas), pero la compañía introdujo el concepto de lo plano. IKEA dijo ¡Eureka! en 1956, cuando uno de los primeros diseñadores de la compañía vio a un cliente tratando de meter una mesa a su auto. Sólo había una manera de hacerlo: quitándole las patas. A partir de ese día, la mayor Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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parte de los productos de IKEA han sido diseñados para enviarlos sin armar y son lo bastante planos como para colocarlos en el maletero de una camioneta o para atarlos de forma segura en un portabultos en el techo de un automóvil. La cultura corporativa innata de IKEA es de frugalidad y se considera que el desperdicio es “un pecado mortal”, pero el empaque plano también es una manera estupenda de abatir los costos de envío porque se maximiza el uso del espacio en el interior de las plataformas del embarque. La compañía calcula que el volumen de transporte sería seis veces mayor si enviara sus artículos armados. Desde el estudio de diseño hasta el piso del almacén, el mantra de los empleados de IKEA siempre es el mismo: “No queremos pagar por transportar aire”. IKEA está obsesionada con hacer cosas planas. ¿Cuántas veces se puede rediseñar una simple taza de cerámica para café? La taza de IKEA fue diseñada tres veces, tan sólo para maximizar el número que se pueden colocar dentro de una plataforma de embarque. Al principio, sólo cabían 864 tazas. Un rediseño añadió un borde, parecido al que tienen las macetas, para que cupieran 1,280 tazas en cada plataforma. Otro rediseño creó una taza más corta con un asa diferente, lo que permitió meter 2,024 en una plataforma. El precio de venta de la taza sigue siendo de 50 centavos, pero los costos de embarque han disminuido 60%, lo cual representa un ahorro sustantivo dado que IKEA vende alrededor de 25 millones de tazas al año. Es más, el costo de producción de la fábrica rumana de IKEA también ha bajado porque las tazas más compactas ocupan menos espacio dentro del horno. Cuando uno envía 25 millones de metros cúbicos de bienes a todo el mundo, la frugalidad de los empaques planos sí cuenta. IKEA ahora tiene la meta de que todos los bultos que envía deben estar llenos, en promedio, al 65% y espera aumentar a 75%. Para alcanzar esa meta se requerirán más cambios de diseño y, en ocasiones, incluso sacar el aire a los artículos (como las almohadas de IKEA que vienen envueltas aplastadas y parecen galletas gigantes en los anaqueles de las tiendas). Además, está claro que los empaques planos trasladan el costo de armar los productos al cliente, lo cual ahorra más dinero. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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A medida que IKEA ha trasladado una mayor parte de sus compras de Europa al lejano Oriente, el tiempo y los costos de los embarques se han convertido en un punto que merece incluso mayor atención. El año pasado, China empató a Suecia en el primer lugar de la lista de países proveedores de IKEA. La compañía ha respondido creando una red global de centros de distribución, que en su mayor parte están cerca de puertos comerciales y de grandes rutas de camión y ferrocarril. IKEA tiene 18 centros de distribución repartidos por todo el mundo, los cuales manejan alrededor del 70% del total de las líneas de productos de IKEA, y está construyendo cuatro más. El 30% restante de los productos de IKEA viajan directamente del proveedor a la tienda. Sin embargo, los componentes de los productos a veces se juntan por primera vez, de hecho, en la tienda. En el caso de la silla Pöang, el asiento viene de Polonia y el marco de China. Las dos piezas se juntan cuando el cliente las saca del anaquel. Paso 5: Venderlo IKEA vende muchos muebles costosos y en una tienda tradicional resulta relativamente fácil hacerlo. Coloque un mueble en un contexto lujoso, deje que el cliente caiga presa de visiones de riqueza y comodidad y, a continuación, ofrezca mucho crédito fácil. Pero, para mantener los precios bajos, IKEA debe vender muebles y otros productos, como la taza, sin vendedores o rebajas llamativas de precios. La compañía pide a los clientes que ellos mismos armen los muebles. Además, IKEA no se los envía. Al tenor de una medida convencional, se trata de enormes obstáculos por superar. Sin embargo, también explican por qué IKEA se ha esforzado tanto por crear un mundo separado en el interior de sus tiendas, una especie de parque temático disfrazado de mueblería, donde no es posible aplicar las reglas ni las expectativas normales. Las tazas Trofé llegan a las tiendas de IKEA dentro de plataformas. Todos los empaques del transporte son recolectados para su reciclaje. Los proveedores envían las tazas con las etiquetas del precio colocadas. La exhibición dentro de la tienda es importante. No es sólo cuestión de exhibir las tazas y otros productos, sino también de ser fuente de inspiración Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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para soluciones inteligentes de interiores. Los clientes contribuyen a los precios bajos de IKEA porque ellos mismos escogen y toman los productos en el área de autoservicio, los transportan a casa y utilizan las instrucciones adjuntas para armarlos. Muchos tal vez ya hayan elegido los productos en un catálogo de IKEA, del cual se imprimen 110 millones de ejemplares en distintas versiones en 34 idiomas. Cuando uno entra en una tienda de IKEA, encuentra una Suecia virtual construida con gran meticulosidad. Lo primero que ve es un espacio para niños patrocinado por la compañía. ¿Tiene hambre? Entonces puede comer albóndigas y moras silvestres suecas. La distribución de una tienda de IKEA guía a los compradores por un camino predeterminado, que pasa frente a varias casas modelo muy realista, las cuales producen una misteriosa impresión de que alguien vive ahí, pero están abiertas para que los clientes entren y se sienten. Los kioscos de información brindan asesoría sobre la decoración del hogar. Tarjetones de colores coordinados ofrecen muchas sugerencias de usos originales para los productos. Sin embargo, el énfasis siempre está en el precio. Con frecuencia, productos baratos, a un precio que “le dejará sin aire”, lucen sobre pequeñas plataformas, enmarcados por una enorme etiqueta amarilla con el precio. Junto a ellos, los compradores encuentran otros productos, más costosos y con otro tipo de diseño, que son sustitutivos de los baratos. Las casas modelo sugieren que están habitadas por jóvenes alegres que tienen cenas en los pasillos, que utilizan sillas de oficina todas diferentes y estrechas mesitas auxiliares. No son imágenes de gente con grandes aspiraciones que encontraría en Pottery Barn o Crate & Barrel. Son personas que están viviendo bien en circunstancias modestas, individuos frugales que conocen el valor de un lugar cómodo para sentarse. IKEA dice que su punto más fuerte para vender es el precio, pero que el mucho tiempo que toma recorrer una de sus enormes tiendas no hace daño. La distribución es claramente manipuladora, de manera amable y conocedora, parecida a la de Disneylandia, para cuando los clientes finalmente llegan a la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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caja de salida, han tenido mucho tiempo para pensar a fondo en sus compras. Los productos de IKEA proyectan el ánimo de vivir en el mundo moderno. No compre una jarra horrorosa si puede adquirir una con gran estilo por el mismo precio. Si organiza sus bolsas de plástico, sentirá que controla mejor su vida. Es la lógica del hemisferio izquierdo del cerebro aplicada al arte de vivir bien del hemisferio derecho. Y si la felicidad implica arrastrar un enorme paquete plano para sacarlo del anaquel, formarse en línea en la caja de salida, transportar la caja a casa y pasar horas armando un armario de cocina, pues 260 millones de clientes al año están dispuestos a hacer el canje. Y, por supuesto, el año entrante será incluso más barato. PREGUNTAS 1.- ¿Cuáles son las prioridades competitivas de IKEA? 2.- Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo producto. 3.- ¿Cuáles son las características adicionales del concepto de IKEA (además de su proceso de diseño) que contribuyen a crear un valor excepcional para el cliente? 4.- ¿Cuáles serían los criterios importantes para elegir una plaza para una tienda de IKEA?

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros capitulo 4 “Diseño de productos y servicios”, Richard B. Chase


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CASO 9: Estrategia de Productos en De MAR De Mar, una empresa de plomería, calefacción y aire acondicionado localizada en Fresno, California, tiene una estrategia de producto simple pero poderosa: resolver el problema del cliente sin importar qué sea, resolver el problema cuando el cliente lo necesite, y asegurarse de que el cliente se sienta bien al terminar. De Mar ofrece servicio garantizado el mismo día cuando el cliente lo requiere. La compañía da servicio las 24 horas, los 7 días de la semana sin cargo extra, a clientes cuyo aire acondicionado falla un domingo de verano, o cuyos retretes se descomponen a las 2:30 de la madrugada. El coordinador asistente Jamie Walters comenta: “Nosotros estaremos ahí para arreglar su aire acondicionado el 4 de julio, sin que le cueste un centavo más. Cuando nuestros competidores no se levanten de la cama, ¡nosotros estaremos ahí!”. De Mar garantiza mantener el precio de un trabajo antes de empezar la labor. Mientras que casi todos los competidores garantizan su trabajo por 30 días, De Mar garantiza todas las partes y la mano de obra por un año. La compañía no estima el costo del viaje porque “no es justo cobrarle al cliente por ir a su casa”. El propietario Larry Harmon afirma: “Estamos en una industria que no tiene la mejor reputación. Si empezamos a hacer del dinero nuestra meta principal, estamos en problemas.


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Por ello enfatizo la satisfacción del cliente, el dinero es un subproducto”. De Mar usa contratación selectiva, capacitación y educación continuas, medidas de desempeño y compensación que incorporan la satisfacción del cliente, sólido trabajo en equipo, presión de los compañeros, delegación de autoridad, y promoción decidida para implementar su estrategia. La gerente de crédito, Anne Semrick, comenta: “La persona que desee un empleo de nueve a cinco necesita buscarlo en otra parte”. Los precios de De Mar son altos. Sin embargo, los clientes responden porque De Mar entrega valor es decir, beneficio por costo—. En 8 años las ventas anuales han aumentado de alrededor de $200,000 a más de $3.3 millones. Preguntas para análisis 1. ¿Cuál es el producto de De Mar? Identifique las partes tangibles de este producto y los componentes de su servicio. 2. ¿Cómo deben apoyar su estrategia de producto las otras áreas de De Mar (marketing, finanzas, personal)? 3. Aunque el producto de De Mar es principalmente un servicio, ¿cómo debe manejarse cada una de las 10 decisiones de AO mencionadas en el texto para asegurar que el producto tenga éxito? Fuente: Principios de Administración de Operaciones - capitulo 5 “Diseño de bienes y servicio” Heizer. CASO 10: Diseño de producto en Regal Marine Con cientos de competidores en el negocio de los botes, Regal Marine debe trabajar duro para diferenciarse de los demás. Como se observó en el Perfil global de una compañía con que inició este capítulo, Regal introduce continuamente nuevos botes innovadores de alta calidad. Su estrategia de diferenciación se refleja en una línea de producto que consiste en 22 modelos. Para mantener este flujo de innovaciones, y con tantos botes en diversas etapas de su ciclo de vida, Regal busca


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constantemente las opiniones de diseño de sus clientes, distribuidores y consultores. Las ideas de diseño pasan con rapidez al estudio de estilos, donde se introducen a las máquinas de CAD para acelerar el proceso de desarrollo. Los diseños de botes existentes están en constante evolución puesto que la compañía trata de mantenerse a la moda y ser competitiva. Aún más, con ciclos de vida tan cortos como 3 años, se requiere un flujo constante de productos. Hace unos cuantos años, el nuevo producto era el Rush de tres pasajeros que costaba $11,000, un bote pequeño pero poderoso capaz de jalar a un esquiador. A éste le siguió un bote de 20 pies con desempeño dentro y fuera de borda y tantas innovaciones que ganó un premio tras otro en la industria. Otro nuevo bote es el rediseño del Commodore, de 44 pies de eslora, donde pueden dormir seis personas en lujosos camarotes. Con todos estos modelos e innovaciones, los diseñadores y el personal de producción de Regal están siempre bajo presión para responder rápidamente. Al subir a bordo en forma temprana a los proveedores clave y animarlos a participar en la etapa de diseño, Regal mejora tanto las innovaciones como la calidad al mismo tiempo que acelera el desarrollo de producto. Regal encuentra que cuanto más pronto involucra a los proveedores, más rápido saca los nuevos botes al mercado. Después de la etapa de desarrollo que comprende concepto y estilo, las máquinas de diseño de CAD proporcionan las especificaciones de producto. La primera etapa en la producción real es la creación de la “conexión”, una pieza tallada en espuma que se emplea para hacer los modelos de fibra de vidrio de cascos y cubiertas. Las especificaciones del sistema CAD dirigen el proceso de tallado. Una vez que se talla el encaje, se forma el molde permanente de cada nuevo diseño de cubierta y casco. Los moldes tardan de 4 a 8 semanas en terminarse y se hacen totalmente a mano. También se hacen moldes similares para muchas otras características de los botes Regal —desde componentes de galería y dormitorio hasta baños y escalones—. Los moldes terminados pueden unirse y usarse para hacer miles de botes.


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Preguntas para análisis 1. ¿Cómo se aplica el concepto de ciclo de vida a los productos de Regal Marine? 2. ¿Cuál es la estrategia de Regal para seguir siendo competitiva? 3. ¿Qué clase de ahorros en ingeniería logra Regal al usar la tecnología CAD en lugar de las técnicas de boceto tradicionales? 4. ¿Cuáles son los beneficios posibles de la tecnología de diseño CAD?

Fuente: Principios de Administración de Operaciones - capitulo 5 “Diseño de bienes y servicio” Heizer.


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CASO 11: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer El hospital Arnold Palmer (APH) ubicado en Florida, es uno de los hospitales para el tratamiento de niños y mujeres con mayor ocupación y más respetado. Desde su apertura más de 1.6 millones de niños y mujeres han pasado por sus puertas. Es el cuarto hospital con más ocupación en Estados Unidos y una de las unidades de cuidado neonatal intensivo más grandes localizadas en el sureste de Estados Unidos. El APH se encuentra ubicado entre el 10% de los hospitales que brindan más satisfacción a sus pacientes. “Parte de la razón del éxito del APH”, dice su directora ejecutiva Kathy Swanson, “es nuestro proceso de mejora continua. Nuestra meta es lograr un 100% de satisfacción del cliente. Pero llegar ahí implica examinar y reexaminar constantemente todo lo que hacemos, desde el flujo de pacientes, la limpieza, la distribución del espacio, un ambiente de trabajo amigable, hasta la velocidad en la entrega de medicamentos de la farmacia a un paciente. La mejora continua es una tarea enorme y sin fin”. Una de las herramientas que el hospital usa de manera consistente es el diagrama de flujo del proceso (como los diagramas de las figuras 7.1 a 7.3 mostrados en este capítulo y el 6.6e del capítulo 6). La colaboradora Diane Bowles, que tiene el título de “consultora en la mejora de la práctica clínica”, grafica puntuaciones de los procesos. Los diagramas de flujo de Bowles ayudan a estudiar las formas de mejorar la reocupación de una habitación vacía (especialmente importante en un hospital que ha impulsado su capacidad durante años), a acelerar el proceso de admisión, y a entregar la comida caliente cuando debe de estarlo. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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A últimas fechas, el APH ha estado examinando el flujo de pacientes de maternidad (y su papeleo) desde el momento en que entran al hospital hasta que son dadas de alta, en el mejor de los casos con su bebé sano uno o dos días después. El flujo de las pacientes de maternidad sigue los siguientes pasos: 1. Llegar al escritorio de registro de labor y parto a la entrada del APH. 2. Si el bebé está en proceso de nacer o su nacimiento es inminente, madre y bebé son llevados directamente a labor y parto en el segundo piso y se registran y admiten directamente en cama. Si no hay complicaciones, madre y bebé van al paso 6. 3. Si el bebé aún no nace, en el escritorio de entrada preguntan si la madre fue registrada con antelación. (La mayoría se registra entre las semanas 28 y 30 de embarazo). Si no lo está, va a la oficina de registro ubicada en el primer piso. 4. La mujer embarazada es conducida entonces a la sección de labor y parto en el 8° piso para practicarle una evaluación. Si está en labor activa, se le lleva a la sala de labor y parto en el 2° piso hasta que el bebé nace. Si no está lista va al paso 5. 5. Las mujeres embarazadas que no están listas para dar a luz (es decir que no tienen contracciones o falsas alarmas) son enviadas a casa para regresar otro día y reingresar al sistema; o si las contracciones aún no son muy frecuentes, se envía a caminar a la paciente en los jardines que rodean el hospital (para estimular el proceso) y después regresa a la sección de labor y parto en el tiempo prescrito. 6. Cuando el bebé nace, si no hay complicaciones, después de 2 horas madre y bebé se transfieren a la habitación de la “unidad de cuidados de la madre y el bebé” ubicada en los pisos 3, 4 o 5 para una estancia promedio de 40 a 44 horas. 7. Si hay complicaciones con la madre, va a una sala de operaciones y/o de cuidados intensivos. De ahí, regresa a una sala de cuidados para la madre y el bebé después de su estabilización o se libera en otro momento si aún no se estabiliza. Las complicaciones del bebé pueden dar como resultado una estancia en la unidad de cuidados intensivos Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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neonatales (NICU) antes de ser transferido a la enfermería para bebés cerca de la habitación de la madre. Si el bebé no está lo suficientemente estable como para darlo de alta con la madre, sale del hospital después que ella. 8. Cuando están listos la madre y/o el bebé, son dados de alta y llevados en silla de ruedas a la salida del hospital para poder ir a casa. Preguntas para análisis* 1. Como el nuevo asistente de Diane, usted necesita hacer un diagrama de flujo de este proceso. Después de haber completado el diagrama, explique cómo puede mejorarse el proceso. 2. Si una madre está programada para un parto en la sección de cesáreas (es decir, el bebé es extraído del útero en forma quirúrgica), ¿cómo cambiaría esto el diagrama de flujo? 3. Si todas las madres se registraran electrónicamente (o manualmente) con antelación, ¿cómo cambiaría el diagrama de flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus cambios. 4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital pudiera analizar, además de los procesos ya mencionados en este caso. Fuente: Principios de Administración de Operaciones, Heizer - capitulo 7 “Estrategia de procesos”


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CASO 12: PIZZA USA: un ejercicio para traducir los requerimientos de los clientes a requerimientos en el diseño del proceso Un tema central de la administración contemporánea de las operaciones es el enfoque en el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en sus clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos, entonces esa compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en realidad el cliente quiere. Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea alguna combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden de forma consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente difíciles. Por último, conectar la administración de estos productos y los procesos necesarios para obtener los resultados deseados del negocio de la organización es otro reto más. El ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difícil que puede ser todo lo anterior. El contexto Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte I, usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio. Parte I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque seguramente ha tenido experiencia llamando para que le lleven una pizza a domicilio. ¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE! Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo siguiente:  ¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted quede razonablemente Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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satisfecho? Además de quedar razonablemente satisfecho, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y que creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas a un servicio particular (y, tal vez, pagara más por ese privilegio)? Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzería produce todo tipo de pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer. Parte II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta parte del ejercicio debe formar equipo con algunos otros estudiantes. Primero, utilizando las listas de todos los miembros de su equipo, creen una lista maestra. A continuación, traten de agrupar los puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, “estado de la pizza entregada” o “entrega rápida y puntual” o “exactitud del pedido”, etc. Por último, haga una lista de los “requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio”, que su proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en elementos mensurables; es decir, ¿qué mediría para asegurarse de que su proceso está operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán útiles? A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe estar caliente en el momento de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a enfriar. Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes de que la entregue a sus clientes? TAREA 1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted como cliente. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y clasifiquen los puntos bajo una serie de títulos principales. 3. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el proceso cumplirá con el requerimiento. 4. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando una gráfica de flujo

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 8 “Procesos de servicio”

CASO 13: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos La actividad de sacar el dinero de una máquina tragamonedas se conoce como proceso de entrega. Este proceso empieza cuando un agente de seguridad y el líder del proceso de entrega solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas al cajero del casino. Conseguir las llaves tarda aproximadamente 15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas está compuesto por empleados del área de recuento de monedas, así como personal de seguridad y de contabilidad. El líder, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas del interior de la máquina. Después, coloca una etiqueta con el número correspondiente a esa máquina para identificar la procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de conteo de monedas. Sacar el cubo de la entrega requiere alrededor de 10 minutos por máquina. Una vez colocados los cubos de 20 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tragamonedas sobre un carrito, el líder del equipo de la entrega, junto con el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos al área de conteo de monedas. Los cubos se guardan bajo llave en dicha área, en espera de que inicie el proceso de conteo. Entregar los cubos y guardarlos con llave tarda unos 30 minutos por carrito. El proceso de contar las monedas se inicia a una hora determinada, la cual conocen las autoridades reguladoras del juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas es probar la báscula, que requiere 10 minutos. La báscula fija el valor en dólares, por denominación, que tiene pesos determinados de 10 y de 25 libras. Estos resultados se comparan con los de la calibración, obtenidos la última vez que la báscula recibió servicio, para comprobar si existe una variación sustantiva. Si existe, entonces el supervisor del conteo se debe poner en contacto con el contratista responsable de darle mantenimiento a la báscula y con la oficina del contralor. Si no hay una variación sustantiva, el proceso de pesar las monedas prosigue. Después de revisar la báscula se vierte el contenido del cubo sobre el plato de la báscula. Con la información de la etiqueta de identificación, se anota en la computadora de la báscula el número de la máquina tragamonedas específica de la que proviene el cubo. La computadora está programada para convertir el peso de las monedas, por denominación, a valores específicos en dólares, los cuales se registran en el libro de los pesos, junto con el número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar tarda siete minutos por cubo. Una vez que la báscula pesa el contenido del cubo de la entrega, las monedas caen automáticamente sobre una banda que las transporta a máquinas que las empaquetan. A medida que se empaquetan las monedas, los rollos de monedas caen en otra banda que los transporta a una estación donde se enlatan. Se empaquetan 25 monedas de un dólar dentro de cada rollo, con un ritmo de 10 rollos por minuto.


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En la estación de enlatado, los rollos de monedas se guardan en latas de metal o de plástico, para cantidades específicas de dólares, según la denominación de la moneda. Las latas se apilan para contar las monedas envueltas con más facilidad. Las latas de monedas de un dólar tienen espacio para 1 000 dólares, o 40 rollos, y tarda cinco minutos llenarlas y apilarlas. Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la computadora de la báscula entrega un reporte resumido con los pesos totales por denominación. Estos totales se registran en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios, lo cual requiere cinco minutos. Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la cuenta y ya se enlataron y apilaron todos los rollos, las latas se cuentan manualmente por denominación. Estos totales también se registran en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. A continuación se calculan las diferencias de los montos en dólares y en porcentajes de cada denominación. Las diferencias que exceden de más o menos 2%, o de 1 000 dólares o más (lo que sea menor), están sujetas a una investigación por parte del supervisor encargado de la cuenta de las monedas, quien debe escribir un reporte explicativo. Si no existe diferencia, todos los miembros del equipo del conteo firman el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. El proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la ventanilla del cajero del casino que la entrega de las tragamonedas está lista para su traslado a contabilidad en la ventanilla. Contar y verificar manualmente las cuentas tarda un promedio de dos minutos por lata. En un proceso separado del conteo descrito, un cajero de la ventanilla efectúa un conteo y una verificación independientes de los envoltorios, por denominación. Si todo cuadra, el cajero principal del banco firma el reporte de verificación de los pesos/envoltorios y acepta la entrega de las tragamonedas a contabilidad en la ventanilla. Es en este punto cuando se reconoce el verdadero ingreso bruto de lo jugado en las tragamonedas. Preguntas


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1. Trace un diagrama del proceso de entrega. ¿Cuánto tiempo tardaría vaciar 300 máquinas tragamonedas de monedas de un dólar de plata? 2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas. ¿Cuánto tiempo tardará terminar este proceso con las 300 tragamonedas de monedas de un dólar de plata? Suponga que cuando se vacían las tragamonedas, cada una tiene un promedio de 750 monedas de un dólar. 3. El casino considera la posibilidad de comprar otra máquina para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría en el proceso para contar las monedas? ¿Lo más deseable es comprar esta máquina? 4. ¿Cuál sería el efecto de comprar máquinas tragamonedas “electrónicas” que no usan monedas?

Fuente: Administración de operaciones, B. Chase - capitulo 5 “Análisis de procesos”


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CASO 14: Shouldice Hospital Shouldice Hospital de Canadá es muy conocido por una cosa: ¡la reparación de hernias! De hecho, es la única operación que hace y hace muchas de ellas. En los pasados 20 años este pequeño hospital de 90 camas ha registrado un promedio de 7 000 operaciones al año. El año pasado fue un año récord y realizó cerca de 7,500 operaciones. Los nexos de los pacientes con Shouldice no terminan cuando abandonan el hospital. Cada año, la cena de gala Hernia Reunión (con una revisión gratis de hernias) atrae a más de mil ex pacientes, algunos llevan asistiendo al evento más de 30 años. Una serie de características destacadas del sistema de Shouldice para brindar sus servicios contribuye a su éxito. 1) Shouldice sólo acepta pacientes que tienen hernias externas poco complicadas y utiliza una técnica superior inventada por el doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para este tipo de hernia. 2) Los pacientes son sometidos muy pronto al tratamiento con movimiento, lo cual propicia su curación. (Los pacientes literalmente salen caminando de la mesa de operaciones y practican un ejercicio ligero a lo largo de toda su estadía, que sólo dura tres días.) 3) Su ambiente de club de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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campo, el amable personal de enfermería y la socialización inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente agradable, derivada de un problema médico inherentemente desagradable. Se apartan horarios regulares para tomar té y galletas, y para socializar. Todos los pacientes están en pareja con un compañero de cuarto que tiene antecedentes e intereses similares. El Sistema de producción Las instalaciones médicas de Shouldice son cinco quirófanos, una sala de recuperación, un laboratorio y seis habitaciones para revisiones. Shouldice realiza, en promedio, 150 operaciones por semana y los pacientes por lo general permanecen tres días en el hospital. Aun cuando las operaciones sólo se realizan cinco días a la semana, el resto del hospital opera de forma continua para atender a los pacientes en recuperación. Una operación en Shouldice Hospital la realiza uno de los 12 cirujanos de tiempo completo, ayudado por uno de los siete cirujanos auxiliares de medio tiempo. Los cirujanos por lo general toman una hora para prepararse y realizar cada operación de hernia y operan a cuatro pacientes al día. La jornada del cirujano termina a las 4 p.m., aun cuando esperan estar de guardia nocturna cada 14 días y de fin de semana cada 10 semanas. La experiencia en Shouldice Cada paciente es sometido a exámenes preoperatorios antes de establecer la fecha para su intervención. Se sugiere a los pacientes del área de Toronto que acudan a la clínica para un diagnóstico. Los estudios se hacen entre las 9 a.m. y las 3:30 p.m., de lunes a viernes, y de 10 a.m. a 2 p.m. los sábados. A los pacientes que no viven en la ciudad se les envía por correo un cuestionario para que proporcionen la información médica (que también está disponible en Internet) que se necesita para el diagnóstico. Se niega el tratamiento a un pequeño porcentaje de los pacientes que están pasados de peso o que representan algún otro riesgo médico impropio. Los pacientes restantes Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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reciben tarjetas de confirmación con la fecha que se ha programado para su operación. El expediente del paciente se envía al escritorio de recepción una vez que se confirma la fecha de admisión. Los pacientes se presentan en la clínica entre la 1 y las 3 p.m. del día anterior a la intervención. Tras una breve espera, se someten a un breve estudio preoperatorio. A continuación se les envía con un empleado de admisiones para que realicen los trámites correspondientes. Después, los pacientes acuden a una de las dos estaciones de enfermería para que les hagan análisis de sangre y de orina y, después, son acompañados a su habitación. Pasan el tiempo restante previo a la orientación acomodando sus cosas y conociendo a sus compañeros de habitación. La orientación empieza a las 5 p.m. y después se sirve la cena en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los pacientes se reúnen en un salón para tomar té y galletas. Así, los nuevos pacientes pueden charlar con los que ya han sido operados. La hora de dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m. El día de la operación, los pacientes que son intervenidos temprano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarlos antes de la intervención. Las primeras operaciones inician a las 7:30 a.m. Poco antes de que empiece la operación, se administra la paciente anestesia local, dejándolo alerta y totalmente consciente de lo que curre. Al término de la operación, se invita al paciente a que vaya caminando de la mesa de operaciones a una silla de ruedas cercana, que lo está esperando para llevarlo a su habitación. Tras un breve periodo de reposo, se recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio. A las 9 p.m. de ese mismo día, el paciente está en el salón tomando té y galletas y charlando con los pacientes nuevos que acaban de ingresar. Al día siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la incisión y algunos otros se les quitan. Los restantes son retirados a la mañana siguiente, justo antes de dar de alta al paciente. Cuando Shouldice Hospital empezó, la internación promedio en el hospital por una operación de hernia era de tres semanas. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Hoy en día, muchas instituciones son partidarias de la “cirugía el mismo día” por diversas razones. Shouldice Hospital cree decididamente que esto no es lo que más conviene a los pacientes y está convencido de su proceso de tres días. El programa de rehabilitación postoperatoria de Shouldice está diseñado para que el paciente pueda reanudar sus actividades normales con un mínimo de interrupción y malestar. Los pacientes de Shouldice con frecuencia regresan a trabajar en unos cuantos días, con un tiempo total promedio de ocho días. Planes futuros La gerencia de Shouldice está pensando en expandir la capacidad del hospital para poder cubrir una cantidad considerable de demanda que en la actualidad no cubre. Para tal efecto, el vicepresidente está considerando seriamente dos opciones. La primera implica añadir un día más de operaciones (sábados) al calendario actual de cinco días, lo cual incrementaría la capacidad en 20%. La otra opción es añadir otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50% el número de camas. Esto requeriría una programación más intensa de los quirófanos. Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cómo podría conservar el control de la calidad de los servicios brindados. Considera que el hospital ya se está utilizando debidamente. Los médicos y el personal están contentos con su trabajo y los pacientes están satisfechos con el servicio. En su opinión, una mayor expansión de la capacidad dificultaría la posibilidad de mantener el mismo tipo de relaciones y actitudes laborales. Camas requeridas

Días de Lunes admisi ón Lunes 30 Martes Miércoles Jueves 30 Viernes

Martes

Miércol es 30 30


Jueves 30 30 30

Viernes

Sábado

30 30

Doming o

30 30

30

Paó gina 50

Sábado Domingo 30 Total 30

30 60

90

30 90

90

60

30

Preguntas La ilustración es una tabla de la ocupación de habitaciones con el sistema existente. Cada renglón de la tabla sigue a los pacientes que ingresaron en un día dado. Las columnas indican el número de pacientes que hubo en el hospital un día dado. Por ejemplo, el primer renglón de la tabla muestra que 30 personas ingresaron el lunes y permanecieron en el hospital lunes, martes y miércoles. Si se suman las columnas de la tabla que corresponden al miércoles, se encontrará que ese día había 90 pacientes internados en el hospital. 1. ¿Qué tan bien está utilizando el hospital actualmente sus camas? 2. Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendría añadir operaciones los sábados. (Suponga que de cualquier manera se realizarían 30 operaciones cada día.) ¿Cómo afectaría esto la utilización de la capacidad de camas? ¿Esta capacidad bastaría para los pacientes adicionales? 3. Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el número de camas. ¿Cuántas operaciones podría realizar el hospital al día antes de quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que las operaciones se realizan cinco días a la semana, con el mismo número de operaciones cada día.) ¿Los nuevos recursos cómo se utilizarían en comparación con la actual operación? ¿El hospital de hecho podría realizar esta cantidad de operaciones? ¿Por qué? (Pista: Analice la capacidad de los 12 cirujanos y los cinco quirófanos.) 4. A un cuando los datos financieros son muy generales, un cálculo realizado por una constructora indica que sumar Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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capacidad de camas costaría alrededor de 100, 000 dólares por cama. Además, el monto cobrado por la cirugía de hernia varía entre 900 dólares y 2,000 dólares, con un promedio de 1,300 dólares por operación. Los cirujanos reciben 600 dólares cerrados por operación. Debido a la incertidumbre por las leyes relativas a los servicios de salud, Shouldice querría justificar una expansión dentro de un periodo de cinco años. Fuente: Administración de producción y cadena de suministros capitulo 5 “Administración Estratégica de la capacidad”

CASO 15: Custom Molds. Inc. Custom Molds. Inc. Fabrica moldes sobre diseño personalizado para partes de plástico y produce conectores de plástico hechos por encargo para la industria electrónica. La compañía se constituyo originalmente con el propósito de proveer a los fabricantes de conectores electrónicos, moldes de diseño personalizado de alta calidad para fabricar partes de plástico. El mercado consistía principalmente en las divisiones de diseño Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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y desarrollo de productos de esos fabricantes. Custom Molds trabajo en estrecha colaboración con cada cliente a fin de diseñar y producir los moldes que se utilizarían en los procesos de desarrollo de productos de dichos clientes. Por lo tanto, prácticamente cada molde tenia que satisfacer normas rigurosas y, en cierta medida era único. Los pedidos de múltiples moldes llegarían cuando los clientes pasaran de la etapa de desarrollo consistente en el diseño y las partidas de prueba a la producción en gran escala de las partes recién diseñadas. Con el paso de los años aumento el prestigio de Custom Molds como diseñadores y fabricantes de moldes de precisión con base en ese prestigio, los Miller decidieron incursionar en la fabricación limitada de partes de plástico. Se añadieron instalaciones para mezclar ingredientes y equipo de moldeo por inyección, y a mediados de la década de 1990, la reputación de Custom Molds ya se había ampliado al destacarse como proveedor de partes de plástico de alta calidad. Considerando los límites de su capacidad, la compañía concentro sus esfuerzos de venta en el suministro de partes utilizadas en cantidades limitadas para actividades de investigación y desarrollo, y en las pruebas piloto de producción. Proceso de producción.En 1997, las operaciones de Custom Molds incluían dos procesos diferentes: uno para la construcción de moldes y otro para producir partes de plástico. A pesar de sus diferencias, estos dos procesos estaban relacionados en muchos casos, como cuando un cliente solicitaba tanto la fabricación de un molde como la producción de las partes necesarias para apoyar los esfuerzos de investigación y diseño del cliente. Todas las operaciones de fabricación y producción se realizaban en una misma instalación. La distribución general era la característica de un taller de trabajo típico, pues los procesos semejantes y el equipo similar estaban agrupados en varios lugares de la planta. La figura muestra un plano esquemático de ésta última. Múltiples unidades de maquinaria de alta precisión de diversos tipos, como fresadoras, tornos, y equipos de corte y perforación, se hallaban en el área de construcción de moldes. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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La construcción de moldes es un proceso que requiere destreza y está a cargo de un artesano. Cuando se recibe un pedido, un equipo de diseño, formado por un ingeniero en diseño y uno de los 13 maestros de maquinas revisa las especificaciones de diseño. Trabajando en estrecha colaboración con el cliente, el equipo establece las especificaciones finales para el molde y las entrega al maestro de máquinas que fue asignado al equipo de diseño. Al mismo tiempo, el departamento de compras recibe una copia de las especificaciones de diseño, a partir de las cuales hace el pedido de las materias primas y herramientas especiales correspondientes.

Plataforma

Plataforma

Recepción Materias Primas

Comedor

Mezcla Seca

Corte y Ajuste

Empaque y envió a bodega

Mezcla Húmeda Ensamblaje

Prueba e Inspección Máquinas de inyección

Fabricación de moldes

Oficinas

Plano general de la planta

Generalmente, el tiempo necesario para recibir los materiales solicitados es de tres a cuatro semanas. Cuando llegan los materiales para la construcción de un molde en particular, el maestro programador de la planta revisa la carga de trabajo del maestro de maquinas asignado, e incluye la fabricación del molde en el programa de trabajo. La fabricación de un molde requiere entre 2 y 4 semanas, dependiendo de la cantidad de trabajo que el maquinista tenga ya programado. El proceso de fabricación, en sí mismo, requiere sólo entre 3 y 5 días. Una vez terminado, el molde se envía al área de pruebas e inspección, donde se utiliza para producir un pequeño número de partes en alguna de las máquinas de moldeo por inyección. Si esas partes cumplen con las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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especificaciones de diseño establecidas por el equipo de diseño, el molde sigue su curso para ser limpiado y pulido. Luego, se empaca y envía al cliente. Se dedica un día a la inspección y prueba del molde, y otro día más a la limpieza, pulido, empacado y embarque del molde para ser entregado al cliente. Si las partes fabricadas con el molde no satisfacen las especificaciones de diseño, éste se devuelve al maestro de maquinas para que lo trabaje de nuevo con las herramientas, y así el proceso comienza de nuevo. En la actualidad, Custom Molds tiene un tiempo anunciado de 9 semanas para entregar al cliente los moldes fabricados.

El proceso de manufactura de las partes de plástico difiere un poco de la construcción de moldes. Un pedido de partes se puede recibir conjuntamente con un pedido de fabricación de moldes, o el pedido puede referirse sólo a las partes en aquellos casos en los que Custom Molds ha fabricado previamente el molde y lo conserva en un inventario. Si el molde ya está disponible, el pedido es revisado por un ingeniero en diseño, quien verifica las especificaciones de la parte y las materias primas. Si el ingeniero de diseño tiene alguna duda sobre las especificaciones, se pone en contacto con el cliente y ambos trabajan conjuntamente en la revisión de las especificaciones hasta llegar a un acuerdo. En cuanto se aceptan las especificaciones de la parte y las materias primas, se hacen los pedidos de dichos materiales y se programa la producción del pedido. Los reactivos y compuestos químicos, que sirven de base para la fabricación de partes de plástico, se piden y reciben generalmente en un plazo de una semana. Cuando se reciben los compuestos, primero se mezclan en seco y se combinan para que tengan la composición correcta, y luego la mezcla se humedece hasta adquirir la consistencia adecuada (llamada lechada) para ser inyectada en las máquinas de moldeo. Cuando está lista, la lechada se transfiere al área de moldeo por inyección, a través de una tubería colocada en lo alto, y se deposita en tanques Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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contenedores colocados junto a las máquinas de inyección. Todo el proceso de mezclado se realiza en un solo día. Cuando la lechada se asienta y está lista, se fijan los moldes adecuados (traídos del inventario o de la operación de limpieza y pulido si se trata de nuevos moldes construidos para el pedido) y se fabrican las partes. Aunque cada parte requiere diferentes ajustes de temperatura y presión, el tiempo necesario para producir una parte es relativamente constante. El departamento de moldeo por inyección de Custom Molds tiene capacidad para producir 5,000 partes diarias; sin embargo, históricamente, el tiempo de preparación para atender pedidos en ese departamento ha sido en promedio de una semana. Cuando el moldeo está completo, se llevan las partes a la operación de corte y ajuste, donde se separan y se eliminan las rababas restantes. Después de ser inspeccionadas las partes se llevan a ensamblaje o se transfieren al área de empaque y embarque para enviarlas al cliente. Si no se requiere ensamblar las partes finales, éstas pueden enviarse al cliente dos días después de haber sido moldeadas. A veces, el producto final requiere cierto ensamblaje. Normalmente, esto implica unir guías de metal a los conectores de plástico. Si se requiere ese ensamblaje, se necesitarán tres días adicionales para que el pedido se envíe al cliente. En la actualidad Custom Molds propone un lapso de 3 semanas para la entrega de partes que no requieren la fabricación de un molde.

El entorno cambiante. A principios de 2006, Tom y Mason Miller empezaron a darse cuenta de que la industria electrónica a la cual abastecían, y junto con ella su propio negocio, estaba cambiando. Tradicionalmente, los fabricantes de artículos electrónicos habían fabricado sus propias partes componentes, con el fin de reducir los costos y asegurar la entrega puntual de dichas partes. En la década de 1990 esta tendencia ya había Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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cambiado. Los fabricantes estaban formando sociedades estratégicas con los proveedores de partes para asegurar la entrega oportuna de partes rentables y de alta calidad. Este enfoque permitió que los fondos se destinaran a otros usos que pudieran producir un mayor rendimiento de la inversión. El impacto de esto sobre Custom Molds se aprecio en las cifras de venta de los tres últimos años, la mezcla de ventas estaba cambiando. Aunque el número de pedidos por año para la fabricación de moldes permanecía prácticamente constante, los pedidos de múltiples partes estaban disminuyendo, como se muestra en la siguiente tabla.

Tamaño del Moldes Pedido 2005 1 72 2 75 3 55 4 5 5 4 6 5 7 1 8 4 9 5 10 5 Total de pedidos

Numero de pedidos Moldes


Moldes

2003

2004

80

74

60

70

40

51

5

6

3

5

4

8

2

0

10

6

11

8

15

10

230

238 Paó gina 57

231 La situación inversa se presentaba en el caso de las partes de plástico, porque el número de pedidos por año había disminuido, pero el tamaño de dichos pedidos iba en aumento, como se muestra en la siguiente tabla.

Tamaño del Partes Pedido 2005 50 70 100 65 150 35 200 38 250 25 500 14 750 5 1,000 8 3,000 9 5,000 8 Total de pedidos 277

Numero de pedidos Partes


2003

Partes 2004

100

93

70

72

40

30

36

34

25

27

10

12

1

3

2

2

1

4

1

3

286

280

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En ese mismo periodo Custom Molds empezó a tener dificultades con sus fechas de entrega. Los clientes se quejaban de que sus pedidos de partes tardaban entre cuatro y cinco semanas, en lugar de las tres semanas convenidas, y que esos retrasos producían trastornos en los programas de producción. Cuando se le pregunto sobre la situación al maestro de programación, éste respondió que era muy difícil determinar para cuando se podía prometer la entrega de un pedido en particular. La razón eran los cuellos de botella que se presentaban durante el proceso de producción, pero no se podía prever cuándo o dónde ocurrirían. Parecería que siempre saltaban de una operación a otra. Tom Miller pensó que tenía un exceso de capacidad de mano de obra en el área de fabricación de moldes. Por lo tanto, para contribuir a sacar adelante los pedidos que estaban retrasados, asigno a uno de los maestros de máquinas la tarea de identificar y agilizar esos pedidos. No obstante, parece que eso no sirvió de mucho, pues las quejas por entregas retrasadas siguieron llegando. Para complicar los problemas, recientemente fueron devueltos dos pedidos porque contenían partes defectuosas. Los Miller sabían que tenían que hacer algo, pero la pregunta era ¿qué? PREGUNTAS: 1.¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan Tom y Mason Miller?

2.¿Cuáles son las prioridades competitivas para los procesos de Custom Molds y el carácter cambiante de la industria? 3.¿Qué alternativas podrían elegir los Miller? ¿Qué factores clave deben tomar en consideración al evaluar estas alternativas? Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 4 “Estrategia de procesos”

CASO 16: Kristen´s Cookie Company Su compañero de cuarto y usted se están preparando para iniciar el negocio de Kristen’s Cookie Company en su departamento en la universidad. La compañía ofrecerá galletas Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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recién preparadas a los estudiantes que sienten hambre a media noche. Usted debe evaluar el diseño preliminar del proceso de producción de la compañía para calcular muchas variables, entre ellas los precios que cobrará, la posibilidad de obtener una ganancia y la cantidad de pedidos que aceptará. Concepto del negocio Su idea es hornear galletas a pedido, utilizando la combinación de ingredientes que el comprador desee. Las galletas estarán listas para que las recojan en su departamento en un plazo de una hora. Varios factores le distinguirán de productos de la competencia, como las galletas compradas en tienda. En primer lugar, sus galletas serán enteramente frescas. Usted no horneará galleta alguna antes de recibir el pedido y, por lo tanto, el comprador obtendrá galletas que están literalmente calientes y recién salidas del horno. En segundo, al igual que Steve’s Ice Cream, usted tendrá una serie de ingredientes a la mano para añadirlos a la masa básica, entre ellos chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath picados, coco, nueces y pasas. Los compradores colocarán sus pedidos por teléfono, especificando cuáles de estos ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza galletas enteramente frescas. En pocas palabras, usted ofrecerá las galletas más exóticas y frescas del mundo, disponibles en el campus. El proceso de producción Es muy fácil hacer galletas, sólo hay que mezclar los ingredientes en un procesador de alimentos, usar una cuchara para colocar la masa sobre una charola, introducirla al horno, esperar a que se horneen las galletas, sacar la charola del horno, dejar que se enfríen las galletas y, por último, tomarlas de la charola y guardarlas cuidadosamente en una caja. Su compañero de cuarto y usted ya cuentan con el equipo de capital que necesitan: un procesador de alimentos, charolas de horno y cucharas. Su departamento tiene un pequeño horno con cabida para una charola por vez. Su arrendador paga la electricidad.


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Por lo tanto, los costos variables son sólo los correspondientes a los ingredientes (según sus cálculos $0.60/docena), el costo de la caja donde irán las galletas ($0.10 por caja; cada una para 12 galletas) y su tiempo (¿qué tanto vale su tiempo?). A continuación se presenta un análisis detallado del proceso de producción, el cual especifica el tiempo que tomará cada uno de estos pasos. El primer paso es tomar el pedido, y su compañero ha encontrado la manera de hacerlo con rapidez y con 100% de exactitud. (De hecho, usted y su compañero han inventado un método que utiliza el sistema de correo electrónico de la universidad para tomar los pedidos y para informar a los clientes cuándo están listos sus pedidos para que los recojan. Dado que el método opera de forma automática en su computadora personal no toma nada de su tiempo). Por lo tanto, el análisis no tomará en cuenta este paso. Su compañero y usted han adjudicado tiempos a las operaciones físicas que se necesitan. El primer paso físico para la producción es lavar el tazón de la masa para quitarle residuos del lote anterior, añadir todos los ingredientes y mezclarlos con su procesador de alimentos. Los tazones tienen espacio para los ingredientes correspondientes a un máximo de tres docenas de galletas. A continuación, usted debe colocar la masa en la charola, que tiene lugar para una docena de galletas por vez. El paso del lavado y el de mezclado son actividades que toman seis minutos, independientemente de la cantidad de galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una cantidad de masa e ingredientes bastante para dos docenas de galletas toma los mismos seis minutos que para una docena. No obstante, colocar la masa en la charola toma dos minutos por charola. El paso siguiente, que corresponde a su compañero, es colocar las charolas de galletas en el horno y fijar los números del termostato y el reloj, lo cual toma alrededor de un minuto. Las galletas permanecerán en el horno los siguientes nueve minutos. Por lo tanto, el tiempo total del horneado es de 10 minutos y, durante el primer minuto de ellos, su compañero Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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estará ocupado preparando el horno. Dado que el horno sólo tiene lugar para una charola, la segunda docena tardará 10 minutos más en hornearse. Su compañero también se encarga de desempeñar los pasos finales del proceso, primero sacando las galletas del horno y dejándolas a un lado para que se enfríen durante 5 minutos y después guardándolas con gran cuidado en una caja y recibiendo el pago. Sacar las galletas del horno toma una cantidad mínima de tiempo, pero se debe hacer muy rápido. Empacar cada docena toma dos minutos y cobrar el pedido toma alrededor de un minuto. Éste es el proceso de Kristen’s Cookie Company para producir docenas de galletas. Como bien saben los galleteros experimentados, se ha simplificado algo el verdadero proceso para hacer galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas nocturnas requiere que se precaliente el horno. No obstante, por ahora, esas complejidades se dejan a un lado. Inicie su análisis preparando un diagrama de flujo del proceso de la fabricación de galletas.

Respuestas clave que emprender el negocio

debe

contestar

antes

de

Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas para aceptar pedidos. Algunos asuntos no serán resueltos hasta que haya empezado e intentado distintas formas de hacer galletas. No obstante, antes de iniciar, usted debe tener cuando menos un plan preliminar, con tantas especificaciones como sea posible, para que pueda calcular con cuidado la cantidad de tiempo que tendrá que dedicar a este negocio cada noche y la cantidad de dinero que espera obtener. Por ejemplo, al realizar una encuesta de mercado para determinar la demanda probable, deberá especificar con exactitud cuál será su política para los pedidos. Por lo tanto, le Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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será de gran utilidad responder las preguntas siguientes con respecto a las operaciones: 1.- ¿Cuánto tiempo le tomará surtir un pedido urgente? 2.- ¿Cuántos pedidos puede haber en una noche, suponiendo que el negocio está abierto cuatro horas cada noche? 3.- ¿Qué cantidad de su (suyo y de su compañero) valioso tiempo tomará surtir cada pedido? 4.- Dado que sus charolas de horno sólo tienen lugar para una docena de galletas, usted producirá y venderá galletas por docena. ¿Debe darles un descuento a las personas que ordenan dos docenas de galletas, tres docenas o más? En tal caso, ¿qué descuento? ¿Tardará más en surtir un pedido de dos docenas de galletas que uno de una docena? 5.- ¿Cuántos procesadores de alimentos y charolas de horno necesitará? 6. ¿Puede hacer cambios en sus planes de producción para hacer galletas mucho mejores o más galletas en menos tiempo o a costo más bajo? Por ejemplo, ¿existe una operación que sea el cuello de botella en su proceso de producción y que pueda expandir sin gran costo? ¿Qué efecto tiene añadir otro horno? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la renta de otro horno? Otros problemas para pensar a fondo 1.- ¿Qué sucedería si usted tratara de hacer esto solo, sin su compañero de cuarto? 2.- ¿Debe establecer precios especiales para los pedidos urgentes? Suponga que usted acaba de meter una charola de galletas al horno y alguien llama con un pedido prioritario “de urgencia” solicitando una docena de galletas de diferente sabor. ¿Puede surtir el pedido prioritario y también surtir el pedido de las galletas que ya están en el horno? De lo contrario, ¿qué prima debería cargar por surtir el pedido urgente? 3.- ¿En qué tiempo debe prometer la entrega? ¿Cómo puede consultar rápidamente su tablero de pedidos (lista de órdenes pendientes) y decir al cliente en qué momento estará lista su orden? ¿Qué margen de seguridad debe incluir en los tiempos? 4.- ¿Qué otros factores debe considerar en esta etapa de planeación de su negocio?


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5.- Es preciso que su producto se haga a pedido porque cada uno es potencialmente único. En cambio, si decide vender galletas estándar, ¿cómo debe cambiar el sistema de producción? ¿El proceso para tomar pedidos?

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 6 “Análisis de procesos”


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CASO 17: Circuit Board Fabricator, Inc. Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeño fabricante de tableros de circuitos con domicilio en California, cerca de San José. Compañías como Apple Computer y Hewlett-Packard utilizan a la compañía a efecto de que fabrique tableros para prototipos de nuevos productos. Es importante que CBF brinde un servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros que trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse a calendarios muy apretados y pierden la paciencia ante el trabajo descuidado o el incumplimiento de fechas de entrega. Los tableros de circuitos son una superficie plana y rígida sobre la cual se montan los componentes electrónicos. Los componentes electrónicos, como los circuitos integrados, los resistores, los capacitadores y los diodos, van soldados a los tableros. Las líneas llamadas “trazos” van dibujadas sobre el tablero y conectan electrónicamente a los componentes. Dado que los trazos electrónicos no se pueden cruzar, se utilizan orificios en el tablero de circuitos para conectar los dos lados de los tableros, permitiendo con ello la implementación de circuitos complejos. Estos tableros muchas veces tienen un diseño de 40-50 componentes que están conectados por cientos de trazos en un pequeño tablero de cuatro por seis pulgadas. CBF ha preparado un magnífico plan de negocios. Tienen cuatro configuraciones de tamaño estándar para los tableros y han automatizado gran parte de su proceso para fabricar estos tableros estándar. La fabricación de los tableros requiere que el equipo de control numérico (CN) de CBF sea programado. Se trata de un proceso bastante automatizado que trabaja directamente a partir de planos de ingeniería que son formateados utilizando los códigos estándar de la industria. En la actualidad, el pedido típico es de 60 tableros. Los ingenieros de las compañías cliente preparan un plano de los tableros mediante el diseño asistido por computadora (CAD por sus iniciales en inglés). El plano del CAD especifica con precisión cada trazo del circuito, los orificios para que pasen los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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circuitos y los puntos de ensamble de los componentes sobre el tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versión electrónica del plano para programar las máquinas de CN utilizadas para fabricar los tableros. Debido a las pérdidas que registra el sistema, CBF tiene la política de incrementar 25% el tamaño del pedido. Por ejemplo, en el caso de un pedido típico de 60 tableros, iniciaría 75 tableros para que pasen por el proceso. Por lo general, 15% de los tableros son rechazados en la inspección que se hace al principio del proceso de manufactura y otro 5% de los tableros restantes son rechazados en la prueba final. Proceso de fabricación de los tableros CBF compra a un proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales están hechos de un tejido de fibra de vidrio impregnado con resina epóxica. Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de cobre. El proveedor surte los tableros en blanco cortados de acuerdo con los tamaños estándar que puede manejar el equipo de control numérico de CBF. A continuación se presenta una descripción de los pasos involucrados para procesar un pedido en CBF: 1. Aceptación del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la especificación de los tableros que se producen con el equipamiento de CBF. El ingeniero de procesos de CBF trabaja con el ingeniero del cliente para resolver los problemas que pudieran surgir de un pedido. 2. Programación de la máquina de CN. Se utiliza la información del CAD a fin de programar las máquinas para producir el pedido. 3. Fabricación del tablero. a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero a esta máquina y ésta los limpia con un producto químico especial. A continuación, cada tablero es trasladado automáticamente a la máquina que aplica el recubrimiento.


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b) Recubrimiento. La máquina aplica un recubrimiento plástico a las dos caras del tablero. Después de ello, un operario coloca los tableros en un carrito. A continuación, cada carrito que contiene un pedido completo de tableros es trasladado inmediatamente a la “sala de limpieza”. c) Exposición. Este proceso fotográfico hace que el recubrimiento plástico expuesto no se disuelva en las áreas donde se necesitan las líneas de cobre. Un operario debe estar en esta máquina todo el tiempo e introducir y sacar los tableros de uno en uno. d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta máquina. La máquina sumerge los tableros, de uno en uno, en una solución química que disuelve el plástico y el cobre subyacente en las áreas correspondientes. Después del baño, la máquina coloca cada tablero en una banda. e) Inspección. Cada tablero es retirado de la banda conforme va saliendo de la exposición. Se usa una máquina parecida a un escáner para efectuar una revisión óptica de la presencia de defectos. Alrededor del 15% de los tableros son rechazados en este punto. Los que pasan la inspección son colocados de nueva cuenta en la banda que alimenta el horno. En esta estación hay dos inspectores. f) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el recubrimiento plástico para proteger las líneas trazadas. Los tableros son descargados manualmente y depositados en un carrito. Cuando todos los tableros de un pedido están en el carrito, éste es trasladado a las máquinas perforadoras. g) Perforado. Se utiliza una máquina de CN para hacer los orificios por donde se conectarán los circuitos en ambos lados del tablero. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Las máquinas están colocadas de modo que una persona puede tener dos funcionando al mismo tiempo. Se vuelve a usar el carrito para trasladar los tableros al baño de laminado con cobre. h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de los orificios pasando los tableros por un baño especial de laminado de cobre. Este cobre conecta las líneas trazadas en ambas caras del tablero. Cada tablero es depositado manualmente sobre una banda que pasa por la tina del Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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laminado. Se necesitan dos personas para este proceso, una que carga y otra que descarga la banda. Una vez terminado el laminado, los tableros son llevados en el carrito a las máquinas que hacen la prueba final. i) Prueba final. Con una máquina de CN especial se realiza una última prueba eléctrica a cada tablero para comprobar la integridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros, más o menos, no pasa la prueba. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Se necesita de una persona para operar cada máquina y separar los tableros buenos de los malos. Los tableros buenos son transportados en el carrito al área de embarque. Los malos son raspados. 4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al cliente. La planta fue diseñada para sacar 1 000 tableros por día si trabaja cinco días a la semana y un turno de ocho horas por día. Por desgracia, hasta hoy no se han acercado a esa capacidad y en un día bueno sólo puede producir alrededor de 700 tableros. La ilustración presenta los datos sobre los tiempos estándar de preparación y operación de las máquinas para el proceso de fabricación. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos en la mañana y la tarde, pero no incluyen el tiempo del descanso de media hora para comer. También presenta los datos de los niveles actuales de personal. El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de cada proceso es bastante para producir 1 000 tableros al día. A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado a un despacho de asesores para que le ayude a resolverlo Producto requerido por turno 1 000 Tamaño promedio de trabajo (tableros) 60 Horas de producción por día 7.5 Días laborables por semana 5


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Proceso/máqu ina Carga Limpieza Recubrimiento Descarga Exposición Carga Revelado Inspección Horneado Descarga Perforado Laminado de cobre Prueba final

Número máquina 1 1 1 1 5 1 1 2 1 1 6 1

1

Preparación (minutos x trabajo) 5

1 5 1

15 5

1 3 2

15 5

Procesamient o (minutos x pieza) 0.33 0.50 0.50 0.33 1.72 0.33 0.33 0.50 0.33 0.33 1.50 0.20

6

6

15

2.69

s

Número empleado s

2

Tarea CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo por el cual la compañía no es capaz de producir 1 000 tableros por día. 1.- ¿Qué tipo de estructura de flujo del proceso está empleando CBF? 2.- Haga un diagrama del proceso 3.- Analice la capacidad del proceso. 4.- ¿Qué repercusiones tienen las pérdidas que registra el proceso en la inspección y en la prueba final? 5.- ¿Qué solución de corto plazo recomendaría usted para los problemas de CBF? 6.- ¿Qué recomendaciones de largo plazo sugeriría? Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 7 “Procesos de manufactura”


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CASO 18: High-Tec Inc. “Es difícil de creer”, pensó Glenn Moore al entrar al área del comedor para empleados, “que sólo hayan pasado seis años desde que fundé Hightec” No estaba interesado en comer porque apenas eran las 9:30 de la mañana. Su propósito era inspeccionar la nueva microcomputadora que acababa de comprar para mejorar la administración del inventario y las funciones de contabilidad de la compañía. La computadora tendría que instalarse en la parte posterior del área del comedor para empleados, junto a las máquinas expendedoras de café, sopa y chocolate caliente. No había ningún espacio libre para la computadora en otro lugar. Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que convierten la presión de un gas o liquido en una señal eléctrica. En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un peso o fuerza en una señal eléctrica. El pedido típico de sus clientes incluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa actualmente un edificio en forma de L que tiene una superficie de 12,000 pies cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el área de oficinas, un área de ingeniería, un taller de máquinas y un área de ensamble. Entre sus 80 empleados figuran maquinistas, ingenieros, ensambladores y vendedores. Aunque Moore se concentró en las finanzas y marketing durante los dos primeros años de existencia de Hightec, ahora sus actividades se enfocan más en los costos de producción, los inventarios y la capacidad. Las ventas se han incrementado en cerca de 30% al año, y se espera que este crecimiento continúe. Entre los síntomas específicos de los problemas de Hightec figuran los siguientes: 1.-


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Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una máquina de control numérico y una máquina de pruebas más especificas. Ambas máquinas prometen mayor capacidad y productividad, y sus costos podrían justificarse fácilmente. 2.El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no se utiliza en forma constante tuvo que ser trasladado al área de almacenamiento de inventarios. 3.Un número de máquinas mayor del que normalmente se podría justificar funciona hoy en segundos y terceros turnos. La productividad ha decaído y la calidad se deteriora. 4.Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se dedica a acarrear materiales hacia y desde el área de almacenamiento de inventarios, donde se mantienen inventarios de materiales en todas las etapas de producción. La caótica sala de suministros hace que sea muy difícil localizar las partes deseadas y se pierde mucho tiempo en buscarlas.

5.Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de aproximadamente 1000 pies cuadrados fuera de la planta. 6.La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de licitar en varias oportunidades atractivas de negocios. Una vendedora está especialmente disgustada porque perdió una comisión que pudo haber sido considerable. 7.Varios empleados de oficina se han quejado del hacinamiento y la falta de privacidad en que trabajan. La calidad del espacio para los empleados también produce una impresión desfavorable en los clientes en perspectiva que visitan la planta. 8.Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de dejar espacio libre para los escritorios, Moore tuvo que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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deshacerse de su planta tropical favorita, que era apenas un pequeño brote cuando fundó Hightec y tenia valor sentimental para él Las opciones Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la capacidad de Hightec. La primera consiste en renovar el contrato de arrendamiento de las instalaciones actuales por otros cinco años y alquilar unidades portátiles para aliviar las condiciones de hacinamiento. Descarto esta opción por considerarla insuficiente para resolver un problema que va en aumento. La segunda opción es comprar un terreno y construir una nueva instalación de 19,000 pies cuadrados. Un predio en el sitio más atractivo costaría 100,000 US$ y se estima que el costo de construcción sería de 40.00 US$ por pie cuadrado. Su costo de capital seria de 15% aproximadamente. La tercera opción consiste en renovar el contrato de arrendamiento del edifico actual por otros cinco años y alquilar un edifico adyacente de 7,000 pies cuadrados, que queda a sólo 30 pies del edificio actual. El costo de alquilar ambos edificios seria de $2,800 mensuales. Si Moore eligiera esta tercera opción, tendría que construir un pasillo de $15,000 que comunicara ambos edificios. Sin embargo, Moore estima que los costos de reubicación (como los necesarios para mover e instalar las máquinas y la pérdida de capacidad en el horario normal) serían $20,000 más bajos que con la segunda alternativa. La distribución Independientemente de la opción que Moore elija, tiene que mejorar la distribución existente. Ésta tiene problemas en cuanto a los costos de manejo de materiales y coordinación entre departamentos. Cuando Moore diseño esta distribución, localizo primero la oficina y después fue agregando los demás departamentos alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal consideración para los otros departamentos fue no colocar el taller de máquinas junto al cuarto de limpieza. Moore reunió la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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información necesaria para planear la nueva distribución, como se aprecia en la tabla y figuras siguiente. Los requisitos del área proyectada deberán ser suficientes para los próximos cinco años. Ambas distribuciones están previstas para 19,000 pies cuadrados. La matriz de cercanía se centra en las pautas de manejo de materiales y los patrones de comunicación. Gleen Moore regresó a su oficina con una taza de café. Detestaba el chocolate caliente y aún era muy temprano para la sopa. Reflexiono en lo que debería hacer. Cualquiera que fuera la decisión deseaba ofrecer un ambiente de trabajo más atractivo al personal de ingeniería y de administración de la cadena de suministros, instalado actualmente en un atestado espacio de oficinas abiertas. Le había sido difícil atraer a personas creativas de esas especialidades. Moore tomó nota mentalmente de que el edificio adyacente también era bastante monótono. Clasificación de proximidad entre departamentos

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 2

3

4

-

6 -

1 -

5

6

7

8

9 3

1 0 3

1 1 3

1 2 4

1 3 5

1 4 3

5

6

5

3

4 -

6

3 6

1 5

6 6

5 6

5 6

4 4

5 5

5 3

6

3 6

3 6 -

3

3 4 6 3 -

3 3 3 4 3 3 -

4

6 -

4

4 6

-

6 -

6 -

5 -

3 -

Área ** 3 1 2 1 2 1 2 6 7 1 1 1 2 1 1

** Área necesaria (bloques) cada bloque representa aproximadamente 585 pies cuadrados.

Espacio disponible para las opciones 2 y 3 a) Espacio disponible con el nuevo plano (Opción 2) Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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b) Espacio disponible con el alquiler de edificios (opción 3)

PREGUNTAS: 1.¿Qué opción de expansión le recomendaría usted a Gleen Moore? Justifique su opinión 2.Diseñe un plano de bloques eficaz y evalúelo. Mencione todas las consideraciones cualitativas que a su juicio hacen que su diseño resulte atractivo.

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 8 “Distribución de los procesos”


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CASO 19: The Pizza Connection Dave Collier es propietario y operador de The Pizza Connection. El restaurante es una franquicia de una gran cadena nacional de pizzerías; su producto y operaciones son típicos de esa industria. Como muestra la instalación está dividida en dos áreas: la de contacto con el cliente y la de producción de pizzas. Los clientes llegan al restaurante y esperan a que una anfitriona los conduzca hasta su mesa. En el caso de los pedidos para llevar, el cliente va directamente a la caja, al frente del local, y hace su pedido o recoge la pizza que pidió previamente por teléfono. Los camareros y camareras atienden a los clientes que ocupan las mesas; cuando los comensales terminan de comer y la persona que los atendió les entrega la cuenta, se dirigen a la caja a pagar su consumo y se marchan. Durante las horas pico de la comida y la cena, el área de la caja se congestiona mucho con los clientes que esperan sus pedidos para llevar y los que esperan para pagar sus cuentas. El área de producción de pizzas tiene, en cierto modo, una distribución hibrida. Las principales operaciones que constituyen el proceso de producción de las pizzas, como las tareas de preparación, horneado, recorte y colocación en cajas, están agrupadas en un solo lugar. Estos centros individuales de trabajo están dispuestos en un patrón de flujo flexible alrededor del área de producción. Históricamente, las operaciones de Collier han sido muy exitosas, ya que se han beneficiado de la gran popularidad que han adquirido las pizzas en todo el país en los últimos años. Para ayudar a la empresa a aprovechar esta tendencia, la oficina matriz de la franquicia proporcionó apoyo coordinado de marketing y publicidad a nivel nacional y regional. También Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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proporcionó un vigoroso soporte para el desarrollo de productos, que produjo una nueva línea de especialidades, diseñadas para ampliar el atractivo del mercado de las pizzas. Sin embargo, en fechas recientes Collier ha notado una disminución en sus ventas. En los últimos meses, el número de clientes ha bajado continuamente. Después de realizar algunas investigaciones, llego a las siguientes conclusiones que, a su juicio, explican la caída de las ventas. Por principio de cuentas, la demanda de los clientes había cambiado. Ya no era suficiente ofrecer pizzas de alta calidad a precio razonable. Los clientes exigían ahora rapidez, comodidad y otras opciones en el menú. Si se trataba de clientes que iban a come al restaurante, deseaban que se les asignara una mesa, se les sirviera y se les cobrara el consumo rápidamente. Los clientes que hacían pedidos por teléfono para llevar esperaban que sus pedidos estuvieran listos cuando llegaran a recogerlos. Además las fiestas en restaurantes eran una moda cada día más generalizada. Los equipos de las ligas infantiles de beisbol, equipos de futbol juvenil y grupos que querían celebrar algún cumpleaños representaban una creciente demanda de “espacio para fiestas” en los restaurantes. El estilo de vida dinámico y acelerado de las familias de hoy contribuía a sacar los festejos familiares del hogar, desplazándolos hacia los restaurantes y centros de actividades. Además de esos cambios en la demanda de mercado, Collier había observado un aumento significativo de la competencia por el dinero de los consumidores, en la zona geográfica atendida por su restaurante. El número de establecimientos para comer en el área se triplico con creces en los últimos dos años. Dichos establecimientos abarcaban desde servicio en el coche, hasta restaurantes formales y cubrían todo el espectro: desde cocina mexicana hasta comida china y desde pollos hasta hamburguesas. Collier se preguntó cómo debía responder ante lo que acababa de averiguar acerca de su mercado. Consideró que una modificación de la distribución del restaurante le permitiría satisfacer algunas de las demandas cambiantes de los clientes. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Esperaba que un cambio en las instalaciones también le ayudara a resolver sus problemas de rotación de personal. Ahora le resultaba difícil conservar a sus camareros más capacitados y sabía que eso elevaba sus costos de mano de obra y provocaba un deterioro del servicio que ofrecía a sus clientes. Preguntas: 1.Modifique la distribución ilustrada en la figura 8.24 (página 343) para que ésta responda a las demandas de rapidez y comodidad de los clientes. 2.Explique cómo la nueva distribución propuesta por usted resuelve los problemas que Dave Collier identificó. 3.¿Cómo puede medirse la eficacia de esta nueva distribución?

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 8 “Distribución de los procesos”

CASO 20: DISEÑO

DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE LAS COMPUTADORAS NOTEBOOK DE

TOSHIBA

Toshihiro Nakamura, gerente de la sección de ingeniería de manufactura, examinó la hoja de procesos de un ensamble prototipo (que se ve en la ilustración 6A.18) para el modelo más reciente de computadora mininotebook. Con cada nuevo modelo introducido, la gerencia tenía la impresión que la línea Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de ensamble tenía que aumentar la productividad o bajar costos, lo que por lo general requiere cambiar el proceso de ensamble. Cuando se diseñó un nuevo modelo, se dirigió una considerable atención a reducir el número de componentes y simplificar la producción de piezas y las necesidades de ensamble. Esta nueva computadora era una maravilla de alta tecnología, una innovación de bajo costo, que debía dar a Toshiba una ventaja durante la próxima temporada de ventas de otoño/invierno. El inicio de producción de la mininotebook estaba programado en 10 días. La producción inicial del nuevo modelo sería de 150 unidades diarias con un aumento a 250 unidades por día a la semana siguiente (la administración pensaba que, al final, la producción llegaría a 300 unidades por día). Las líneas de ensamble en la planta normalmente contaban con 10 operadores en una línea de ensamble de 14.4 metros de longitud, podían albergar hasta 12 operadores si fuera necesario y operaba 7.5 horas diarias (los empleados trabajaban de 8:15 a.m. a 5:00 p.m., y el horario normal incluía una hora de tiempo no pagado para tomar alimentos y 15 minutos de descansos programados). Es posible trabajar una, dos o tres horas de tiempo extra, pero los empleados necesitan aviso de al menos tres días de anticipación para planear sus actividades. LÍNEA DE ENSAMBLE Al principio de la línea de ensamble, una computadora mostraba el programa diario de producción, formado por una lista de tipos de modelo y sus correspondientes tamaños de lote programados para ensamblarse en la línea. Los modelos eran variaciones sencillas de tamaño de disco duro, memoria y potencia de batería. Un programa común de producción abarcaba siete u ocho tipos de modelo, en tamaños de lote que variaban de 10 a 100 unidades. Los modelos se ensamblaban en secuencia: primero todas las unidades del primer modelo, luego todas las unidades del segundo modelo, y así sucesivamente. Esta pantalla de computadora también indicaba a qué distancia a lo largo de la línea de ensamble estaría la producción para completar su programa diario, lo cual servía como guía para quienes Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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manejaban material que suministraba piezas a las líneas de ensamble. Los programas diarios se compartían con el cercano centro de distribución y recolección de piezas de Fujihashi. Las piezas se compraban a Fujihashi y se llevaban a la planta no más de dos horas antes de que se necesitaran. El sistema de suministro de material estaba coordinado y funcionaba bien. Ilustración 6A.18 Estaci Opci Tiem ón ón po (s) 1 1 100 110s 2 6 3 4 2 114s

3 101s

4 107s

Descripción de Operaciones Presentar componentes principales en la banda transportadora Quitar adhesivo posterior del conjunto de la tapa Poner tornillos para Opn 8 en bandeja de espuma, colocar en banda

4 5 6 7 8 9

50 13 16 13 16 6

Escanear código de barras de número de serie

10 11 12 13 14 15 16 17

26 10 13 23 6 6 13 4

Instalar panel de pantalla de LCD en conjunto de tapa

18 19 20 21 22

15 11 8 8 8

Conectar cable listón a disco duro (HDD)

Conectar cable LCD 1 a tarjeta impresa LCD (PCB) Conectar cable LCD 1 al panel de pantalla de cristal líquido Conectar cable LCD 2 a tarjeta impresa LCD-PCB Atornillar tarjeta impresa LCD en el conjunto de tapa Poner tornillos para Opns 13 y 16 en bandeja de espuma en banda

Doblar y aislar cables Instalar bastidor de la LCD en conjunto de tapa Atornillar bastidor Poner tarjeta de circuito impreso 1 (PCB-1) en conjunto de base Instalar soporte del CPU en la PCB-1 Atornillar soporte del CPU en el conjunto de la base Poner tornillos para Opn 23 en bandeja de espuma

Conectar cable listón a PCB-1 Poner hoja aislante sobre disco duro (HDD) Colocar PCB-2 sobre PCB-1 Colocar PCB-3 sobre PCB-1


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5 103s Estaci ón

6 107s

7 108s

23 24 25 26 27 28

13 6 13 8 13 4

Atornillar ambas tarjetas de circuito impreso (PCB)

29 30 31

6 13 6

Instalar bastidor de soporte en conjunto de base

Opci ón 32 33 34 35 36 37 38 39

Tiem po (s) 8 11 6 11 10 10 16 6

40 41 42 43 44 45 46 47 48

13 6 6 5 23 18 18 8 10

Instalar descanso de muñeca sobre botones Accupoint

49 50 51 52 53

18 10 11 8 33

Poner sello protector en pantalla de cristal líquido (LCD)

Instalar micrófono de condensador en contenedor Conectar cable de micrófono a PCB-1 Poner cinta a cable de micrófono Conectar batería de respaldo a PCB-2 e instalar en base Poner tornillos para Opn 31 en bandeja de espuma

Colocar PCB-3 sobre PCB-1 Atornillar PCB-3

Descripción de Operaciones Instalar sensor de presión de dispositivo apuntador Accupoint Conectar PCB-5 a PCB-2 y PCB-4 Poner contenedor de bocina en base Instalar contenedor de bocina y conectar cable a PCB-2 Instalar batería de reloj en PCB-4 Poner cinta en bocina y cable de batería Comprobar voltaje de batería de reloj y batería de respaldo Poner tornillos para Opns 44 y 46 en bandeja de espuma

Conectar cable de la LCD a PCB-1 Poner cinta a cable Instalar placa de soporte de teclado a base Atornillar en placa de soporte Instalar teclado, conectar cable y ponerlo en la base Atornillar teclado Instalar mascarilla de teclado Poner cojincillos en mascarilla de la LCD

Poner sello de marca en mascarilla de la LCD Poner sello de marca en exterior de cubierta Conectar cable a unidad del disco de DVD Instalar DVD en la base


Paó gina 81

8 93s

Estaci ón

54 55

22 6

Instalar cubierta en DVD

56 57 58 59 60 61

58 8 8 8 6 5

Voltear máquina y poner tornillos en base

Opci ón

9

62

Tiem po (s) 31

310s

63 64

208 71

65 66 77 68

5 75 10 15

10 105s

Poner tornillos para Opns 56 y 57 en bandeja de espuma

Poner tornillo de conexión a tierra Instalar pestaña protectora de conector Instalar conjunto del DVD Instalar tapa de batería en paquete de batería Instalar tapa de batería

Descripción de Operaciones Insertar tarjeta de memoria para prueba de equipo y arrancar software Carga de software (no requiere operador) Probar DVD, LCD, teclado y apuntador; remover memoria

Poner unidad en plataforma de prueba de descargas Ejecutar prueba de descargas Escanear códigos de barra Poner unidad en estante para “quema”

La línea de ensamble constaba de una banda transportadora de 14.4 metros que llevaba las computadoras, separadas a intervalos de 1.2 metros por franjas blancas marcadas en la banda. Los trabajadores estaban hombro con hombro a un lado de la banda y trabajaban las unidades a medida que pasaban. Además de 10 trabajadores de ensamble, se asignaba a cada línea un trabajador muy capacitado, llamado “apoyador”. El apoyador se movía a lo largo de la línea para ayudar a quienes se retrasaran y sustituir a quienes necesitaran un descanso breve. Los apoyadores también decidían qué hacer cuando se presentaban problemas en el proceso de ensamble (por ejemplo, una pieza defectuosa). La velocidad de la línea y el Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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número variaban de un día a otro, según la demanda de producción y la experiencia y disponibilidad de trabajadores. Aunque la línea de ensamble se diseñó para 10 trabajadores, su número variaba entre 8 y 12. La ilustración 6A.18 detalla la forma como los ingenieros que diseñaron la nueva computadora mininotebook pensaban que debía organizarse la nueva línea. Estos ingenieros supusieron que una mininotebook se ensambla cada dos minutos por 10 trabajadores de la línea. En otras palabras, lo siguiente es una breve descripción de la labor de cada operador: 1. El primer operador presenta los componentes principales de una computadora entre dos líneas blancas en la banda transportadora. 2. El segundo operador introduce los códigos de barras en los componentes de un sistema centralizado de computadora, escaneando los códigos de barras con una “varita mágica”. En un estante sobre la banda transportadora, las operaciones ejecutadas en cada estación se exhiben en computadoras notebook. 3. Los siguientes seis pasos del proceso de ensamble comprenden un gran número de operaciones sencillas ejecutadas a mano o con herramientas simples, por ejemplo, destornilladores eléctricos. Las operaciones comunes se hacen con conectores de acción rápida (clic) o conectando piezas con tornillos pequeños. Todas las herramientas cuelgan de un cable sobre los operadores, muy a la mano. Aunque las operaciones individuales son sencillas, requieren destreza manual y agilidad. 4. Las últimas dos operaciones son las pruebas del hardware y descargas eléctricas. En preparación para la prueba de hardware, el operario inserta una tarjeta de memoria en el puerto USB con software diseñado para probar diferentes componentes de los circuitos de la computadora. Como la carga del software de prueba tarda casi cuatro minutos, el tiempo del ciclo de esta operación es más largo que los demás tiempos del ciclo de la línea. Para obtener un tiempo de ciclo más breve para la línea, la prueba del hardware se ejecuta en paralelo en Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tres unidades. Las unidades permanecen en la banda transportadora en movimiento, y las pruebas se escalonan de modo que las ejecute un solo operador. La prueba de descargas eléctricas (la última operación en la línea de ensamble) verifica la capacidad de la computadora para resistir vibraciones e impactos menores. Las computadoras van a una estación de “quema” después de la prueba de descargas eléctricas en la línea de ensamble. Aquí las computadoras se ponen en estantes para una “quema” de 24 horas a 25 °C de los componentes de circuitos. Después de la “quema”, la computadora se prueba de nuevo, se instala el software y la computadora mininotebook terminada se empaca y se coloca en cajas de madera. PEQUEÑO RETOQUE DEL DISEÑO INICIAL DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Por experiencia, Toshihiro sabe que es necesario un ligero retoque al diseño inicial de la línea de ensamble proporcionada por los ingenieros. Considere las siguientes preguntas que se le ocurren a Toshihiro: 1. ¿Cuál es la capacidad diaria de la línea de ensamble diseñada por los ingenieros? 2. Cuando funciona a su máxima capacidad, ¿cuál es la eficiencia de la línea? 3. ¿Cómo debe rediseñarse la línea para que cumpla con el objetivo de 300 unidades por día, si se supone que no hay tiempo extra? ¿Cuál es la eficiencia de su nuevo diseño? 4. ¿Cuáles otros problemas puede considerar Toshihiro cuando suba la nueva línea de ensamble a la velocidad deseada?

Fuente: Administración de Operaciones 13a, B Chase - capitulo 6A “Distribución de las instalaciones”


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CASO 21: La Boda en el Campus (A) El 31 de marzo del año pasado, Mary Jackson entró corriendo a la sala de su casa y anunció que se casaría con Larry Adams (su novio de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la abrazó y preguntó: “¿Cuándo?” Después vino esta conversación: Mary: El 22 de abril. Madre: ¡Qué! Padre: La boda Adams-Jackson será el evento social del año. ¿Por qué tan pronto? Mary: ¡Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre han florecido! Las fotos de la boda serán hermosas. Madre: Pero, cariño, es imposible que para esa fecha hayamos terminado todo lo que es necesario hacer. ¿Recuerdas todos los detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso si empezáramos mañana, se requiere de un día para reservar la iglesia y el salón de recepciones, y los dos requieren aviso previo con un mínimo de 17 días. Además, tenemos que hacerlo antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomará tres días. Sin embargo, una aportación de 100 dólares el domingo probablemente reduciría el aviso de 17 días a sólo diez. Padre: ¡Vaya! Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina. Padre: Pero ella está en el Peace Corps en Guatemala, ¿no? Tardaría diez días en prepararse y en llegar por carretera hasta aquí. Mary: Pero podríamos pagarle los 500 dólares del boleto de avión y llegaría en dos días. Tendría que llegar a tiempo para la prueba de su vestido. Padre: ¡Vaya! Madre: ¡Y el servicio de banquetes! Toma dos días elegir el pastel y los arreglos de las mesas y Jack’s Catering requiere aviso con un mínimo de diez días de antelación para el ensayo de la cena (la noche antes de la boda). Mary: ¿Puedo llevar tu vestido de novia, mamá?


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Madre: Pues, tendríamos que cambiarle el encaje, pero podrías ponértelo. Podríamos pedir el encaje a Nueva York cuando ordenáramos la tela para los vestidos de las damas. Colocar el pedido y recibir la tela toma ocho días. Primero hay que elegir el modelo y esto tomaría tres días. Padre: Podríamos recibir la tela en cinco días si pagáramos 25 dólares extra para que envíen la carga por avión. Mary: Quiero que la señora Watson haga los vestidos. Padre: ¡Pero ella cobra 120 dólares por día! Madre: Si nosotros los hiciéramos, coseríamos los vestidos en 11 días. Si la señora Watson nos ayudara, bajaríamos el tiempo a seis días, a un costo de 120 por día que sería menos que lo que pagaríamos por 11 días. Mary: Quiero que ella sea la única que los haga. Madre: La prueba final tomaría dos días más. Normalmente, lavar en seco y planchar los vestidos toma dos días, pero la nueva tintorería del centro podría hacerlo en un día si pagamos un cargo de 30 dólares por el servicio exprés. Padre: Todo debe estar terminado para la noche del ensayo y sólo faltan 21 días para esa fecha. Apuesto que será un día de mucho ajetreo. Madre: Hemos olvidado algo: las invitaciones. Padre: Encargaremos las invitaciones a la imprenta de Bob y normalmente tardan 12 días. Estoy seguro que lo haría en cinco días si le pagáramos 35 dólares extra. Madre: Antes de encargar las invitaciones, tardaríamos tres días en escoger el modelo y queremos encargar sobres que lleven nuestra dirección de remitente impresa en la parte de atrás. Mary: ¡Qué elegante! Madre: Debemos enviar las invitaciones cuando menos diez días antes de la boda. Si las enviamos después, algunos de nuestros familiares las recibirían demasiado tarde para asistir y se molestarían mucho. Estoy segura que si las enviamos ocho días antes de la boda, la tía Ethel no podría venir y descontaría 200 dólares de su regalo de boda. Padre: ¡Vaya!


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Madre: Tendremos que llevarlas a la oficina de correos para enviarlas, y eso toma un día. Rotularlas tomará cuatro días, a no ser que contratáramos a alguien que nos ayude, y no podremos empezar hasta que la imprenta haya terminado. Si contratáramos a alguien seguramente ahorraríamos dos días con sólo gastar 25 dólares por cada día ahorrado. Mary: Tenemos que comprar los regalos que le daremos a las damas en la cena de ensayo. Puedo dedicar un día a comprarlos. Madre: Antes de empezar a rotular las invitaciones necesitamos una lista de invitados. Tomará cuatro días lograrlo y yo soy la única que entiende nuestro directorio. Mary: ¡Ay mamá, estoy tan entusiasmada! Podemos pedir a cada uno de nuestros parientes que se encargue de una tarea diferente. Madre: Cariño, creo que no se puede. Mira, nosotras mismas tenemos que elegir el modelo de las invitaciones y los vestidos y reservar la iglesia y... Padre: Por qué no sólo aceptan 1 500 dólares y se fugan. La boda de tu hermana me costó 1 200 dólares y ella no tuvo que pagarle el avión a una amiga que viniera de Guatemala, contratar a personal extra, usar carga aérea ni nada por el estilo.

Preguntas 1.-Dadas las actividades y las relaciones de precedencia que se describen en el caso (A) prepare el diagrama de una red para los planes de la boda. 2.- Identifique las rutas. ¿Cuáles son críticas? 3. ¿Cuál es el plan para cumplir con la fecha del 22 de abril que representa el costo mínimo? LA BODA EN EL CAMPUS (B)


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En el curso de las actividades para cumplir con la fecha del 21 de abril para el ensayo de la boda Adams-Jackson se presentaron varias complicaciones. Como Mary Jackson estaba terca en que quería casarse el 22 de abril (y Larry Adams también porque quería complacerla) fue necesario evaluar las implicaciones de cada una de estas complicaciones. 1. El 1 de abril, el encargado de la sacristía de la iglesia no se conmovió ante el donativo adicional y dijo que no disminuiría el periodo de aviso anticipado de 17 a 10 días. 2. Una llamada a Guatemala reveló que la posible madrina tenía varios compromisos y no podría salir de este país hasta el 10 de abril. 3. La madre cayó en cama, enferma de catarro, durante cuatro días, justo cuando había empezado a preparar la lista de invitados. 4. El encaje y las telas de los vestidos se perdieron en el envío. El aviso de la pérdida llegó a casa de los Jackson la mañana del 10 de abril. 5. Las instalaciones del servicio de banquetes sufrieron un pequeño incendio el 8 de abril. Se estimaba que el negocio estaría cerrado dos o tres días para su reparación. El padre de Mary Jackson, en particular, estaba preocupado por los gastos y siguió ofreciendo a Mary y Larry 1 500 dólares para que se fugaran. PREGUNTAS 1. Dadas sus respuestas al caso (A), describa los efectos que cada uno de los incidentes comentados en el caso (B) tuvo en los planes para la boda.

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 3 “Administración de proyectos”


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CASO 22: El coqueto Studebaker El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto Sales and Service (RASAS) se incorporo a la empresa a principios de este año. Estamos a mediados de febrero. La compañía RASAS está formada por tres distribuidores de automóviles que venden y dan servicio a automóviles estadounidenses y japoneses de varias marcas, además de dos tiendas de refacciones para automóviles, un espacioso taller de hojalatería y pintura y un depósito de chatarra. Vikky Roberts, la propietaria de RASAS se inicio en el negocio automovilístico cuando heredó de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consiguió capitalizar sus conocimientos y experiencia para convertir su agencia en ese “imperio en miniatura” diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema “Véndelos hoy y repáralos mañana” refleja una estrategia a la cual ella misma suele referirse en privado como “Procura que los clientes no dejen de venir nunca”. Roberts esta considerando la posibilidad de expandirse al negocio de restauración de coches clásicos y necesita ayuda para evaluar la viabilidad de esa idea. Además desea restaurar su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en las mejores condiciones posibles. Si decide incursionar en el negocio de restauración de automóviles, podrá usar el Avanti como modelo de exposición para ventas y publicidad y llevarlo a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer clientes a su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les entusiasma restaurar por si mismas un vehículo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otras que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente, y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a alguien por realizar la restauración. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambos tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado en fungir como intermediaria para ayudarles a conseguir ”nuevas partes viejas”, es decir, partes nuevas que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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fueron fabricadas hace muchos años y que aun se encuentran en sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no existan o sean difíciles de encontrar. Además, RASAS podría reunir una biblioteca de manuales de partes y carrocerías de automóviles viejos que serviría como un valioso recurso de información para quienes decidieran restaurar automóviles por su cuenta. Estos últimos acudirían a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS podría conseguírselas. Otros preferirían que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de restauración. Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de servicio que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y decida que necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando salió de la fábrica, hace más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el encuentro nacional de Studebaker. Que se celebrará dentro de 45 días. Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que aplique el método PERT / CPM para preparar un informa sobre lo que necesita para restaurar el automóvil y si es factible terminar la restauración a tiempo. Los gerentes de partes, de hojalatería y de mecánicos han proporcionado las siguientes estimaciones de tiempos y tareas que habría que realizar, junto con sus correspondientes estimaciones de costo.  Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador y bombas de aceite) tiempo 2 días, costo $100. (llamadas telefónicas y mano de obra)  Recibir el material de tapicería para las fundas de los asientos. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 30 días, costo $250.  Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 10 días, costo $130.


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 Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 7 días, costo $180.  Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede hacerse de inmediato. Tiempo 1 día, costo $50.  Retirar la carrocería (puertas, capó, maletero y guardabarros) del bastidor. No puede hacerse sino hasta que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1 día, costo $150.  Enviar los guardabarros a reparación en el taller de hojalatería. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 4 días, costo $200.  Reparar las puertas, el maletero y el capó. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 6 días, costo $300.  Sacar el motor del chasis. Se hará después de que se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 1 día, costo $50.  Quitar la herrumbre del bastidor. Se hará después de sacar el motor del chasis. Tiempo 3 días, costo $300.  Rectificar las válvulas del motor. Es necesario sacar antes el motor del chasis. Tiempo 5 días, costo $500.  Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se hará después de sacar el motor del chasis y cuando se haya recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiempo 1 día, costo $50.  Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes deberán haberse retirado previamente de la carrocería. Tiempo 3 días, costo $150.  Reinstalar el motor. Se hará después de rectificar las válvulas y cuando la bomba de aceite y el carburador ya estén instalados. Tiempo 1 día, costo $150.  Volver a instalar las puertas, el capó y el maletero en el bastidor. Para entonces, las puertas, el capó y el maletero ya deben haberse reparado. También se deberá haber quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1 día, costo $80.  Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Se hará después de que el motor haya sido reinstalado y las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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   

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puertas, el capó y el maletero estén colocados de nuevo en el bastidor. Tiempo 4 días, costo $700. Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse recibido el parabrisas. Tiempo 1 día, costo $70. Volver a instalar el guardabarros. Para entonces ya se habrán reparado, la transmisión se habrá reconstruido y los frenos se habrán cambiado. Tiempo 4 días, costo $60. Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que el guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas se haya reinstalado. Tiempo 4 días, costo $1,700. Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente deberá haberse recibido el material para el trabajo de tapicería. También será necesario que el automóvil ya este pintado. Tiempo 7 días, costo $1,200. Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pintado y dichas partes habrán sido cromadas de nuevo. Tiempo 1 día, costo $50. Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker, ya deberá estar tapizado el interior y las partes cromadas estarán instaladas de nuevo. Tiempo 2 días, costo $500.

Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podría recuperar si vendiera el automóvil restaurado. Ya ha gastado $1,500 en la compra del vehículo. Además desea recibir un breve informe sobre algunos aspectos del negocio propuesto: por ejemplo, cómo se integraría este servicio a los demás del negocio de RASAS y cuál debería ser la tarea de las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y flexibilidad. El presupuesto total no deberá exceder de $8,500 incluidos los $1,500 que Roberts ya gasto. Además Roberts no puede gastar más de $1,700 por semana, dada su actual posición financiera. A pesar de que gran parte del trabajo requerido será utilizado por los propios empleados de Roberts, es necesario considerar los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido todos los pertinentes.


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PREGUNTAS. 1.-Tomando como base la información que se le ha proporcionado, elabore el informe que Roberts solicita, suponiendo que el proyecto comenzará de inmediato. Suponga que se dispone de 45 días hábiles para completar el proyecto, lo cual incluye transportar el vehículo al encuentro. Su informe deberá describir brevemente los diversos aspectos del nuevo negocio propuesto, como las prioridades competitivas que Roberts solicito. 2.-Trace un diagrama de red del proyecto, construya la tabla de precedencias y determine las actividades incluidas en la ruta crítica y la holgura estimada para cada actividad. 3.-Prepare un presupuesto para el proyecto que muestre el costo de cada actividad y el de todo el proyecto. ¿Puede completarse el proyecto dentro de lo previsto en el presupuesto? ¿Hay algunos problemas de flujo de efectivo? De ser así, ¿Cómo podría Roberts solucionarlos? Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 3 “Administración de proyectos”


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CASO 23: PROYECTO DE DISEÑO DE UN TELÉFONO CELULAR Usted trabaja para Motorola en su grupo global de teléfonos celulares; lo ascendieron a administrador de proyecto para el diseño de un nuevo modelo de teléfono celular. Sus supervisores ya examinaron el proyecto, de modo que usted ya tiene una lista con la estructura de desglose del trabajo y actividades principales del proyecto. Usted debe planear el programa del proyecto y calcular su duración y costos. Su jefe desea ver el programa y los costos en su escritorio… ¡al día siguiente por la mañana! Le dieron la información de la ilustración 10.14, que incluye todas las actividades requeridas en el proyecto y la duración de cada una de ellas. Asimismo, ya se identificaron las dependencias entre las actividades. Recuerde que la actividad precedente debe terminarse por completo antes de que se inicie el trabajo de la siguiente. Su proyecto se divide en cinco tareas principales. La Tarea P comprende crear especificaciones para el nuevo teléfono celular. Aquí deben determinarse las decisiones relacionadas con cosas como duración de batería, tamaño del teléfono y funciones necesarias. Estos detalles se basan en la manera como los clientes usan el teléfono celular. Estas especificaciones del usuario se redefinen en términos que tengan significado para los subcontratistas que en realidad harán el nuevo teléfono celular en la Tarea S: especificaciones al proveedor; éstas abarcan detalles de ingeniería para la forma en que ha de operar el producto. Los componentes individuales que conforman el producto son el centro de atención de la Tarea D. La Tarea I reúne todos los componentes, y construye y prueba un prototipo funcional. Por último, en la Tarea V, se selecciona a los vendedores y se negocian contratos. PREGUNTAS: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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1. Trace una red de proyecto que incluya todas las actividades. 2. Calcule los tiempos de inicio y terminación de cada actividad y determine el número mínimo de semanas para completar el proyecto. Encuentre el conjunto crítico de actividades del proyecto. 3. Identifique el tiempo de demora previsible en las actividades que no se encuentren en la ruta crítica del proyecto. 4. A su jefe le gustaría que usted le sugiera posibles cambios al proyecto para acortarlo considerablemente. ¿Qué sugeriría?

Ilustración 10.14 Tareas / actividades principales Identificac Depende Duració del proyecto ión de ncia n actividad (seman as) Especificaciones de producto (P) Especificaciones generales de producto Especificaciones de hardware Especificaciones de software Investigación de mercado

P1

----

4

P2 P3 P4

P1 P1 P2,P3

5 5 2

S1 S2 S3

P2 P3 P4

5 6 1

D1 D2 D3 D4 D5

S1, D7 S1 S1 S3 S2

8 1 2 4 4

Especificaciones para proveedores (S) Hardware Software Investigación de mercado

Diseño de producto (D) Circuitos Batería Pantalla Tapa exterior Interfaz de usuario


Paó gina 95

Cámara

D6

Funcionalidad

D7

S1, S2, S3 D5, D6

1

3

10 2

4

Integración de producto (I) Hardware

I1

Software

I2 I3

D1, D2, D3, D4, D6 D7 I1, I2

V1 V2

D7 I3, V1

Prueba de prototipo

5 5

Subcontratación (V) Selección de vendedores Negociación de contrato

Fuente: Administración de operaciones 13a, B. Chase - capitulo 10 “Proyectos”

CASO 24: Bradford Manufacturing La situación Usted es el gerente operativo de una planta de manufactura que produce pudines. Una de sus responsabilidades importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este plan proporciona información importante para el proceso de elaboración del presupuesto anual. Los datos que contiene incluyen índices de producción, requerimientos de fuerza de trabajo para la manufactura y niveles de inventario de bienes terminados proyectados para el próximo año. Las pequeñas cajas de mezcla para pudín se producen en las líneas de empacado de su planta. Una línea de empacado tiene varias máquinas unidas por bandas transportadoras. Al principio de la línea, se mezcla el pudín; y luego se coloca en pequeños paquetes. Estos paquetes se insertan en las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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pequeñas cajas de pudín, que se recopilan y guardan en cajas con 48 cajas de pudín. Por último, se juntan 160 cajas y se colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan en un área de embarque desde la cual se envían a cuatro centros de distribución. A través de los años, la tecnología de las líneas de empaque ha mejorado, de modo que es posible fabricar todos los sabores en lotes relativamente pequeños sin un tiempo de preparación para cambiar de un sabor a otro. La planta tiene 15 de estas líneas, pero en la actualidad sólo se utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada línea. La demanda de este producto fluctúa de un mes a otro. Además, existe un componente estacional, con las ventas más altas antes del Día de Gracias, Navidad y Pascua. Para complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada año, el grupo de mercadotecnia maneja una promoción en la cual se ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio va bien, y la compañía ha experimentado un incremento general en las ventas. La planta envía el producto a cuatro almacenes de distribución grandes localizados de manera estratégica en Estados Unidos. Los camiones mueven el producto todos los días. Las cantidades enviadas se basan en la conservación de los niveles de inventario meta en los almacenes. Estas metas se calculan con base en semanas de oferta anticipadas en cada almacén. Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta. Desde hace tiempo, la compañía tiene la política de manejar una producción muy cercana a las ventas esperadas, debido a la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La capacidad de producción ha sido adecuada para apoyar esta política. El departamento de mercadotecnia prepara un pronóstico de las ventas para el próximo año. Este pronóstico se basa en las cuotas de ventas trimestrales, que se utilizan con el fin de establecer un programa de incentivos para los vendedores. Las ventas son principalmente a los grandes supermercados de Estados Unidos. El pudín se envía a los supermercados desde los almacenes de distribución con base en los pedidos que levantan los vendedores


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3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1º (1 13)

–

2º ( 14 – 26)

3º ( 27 – 39)

4º ( 40 – 52)

1º próximo año

Demanda pronosticada por trimestre (unidades de 1 000 cajas)

Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para el próximo año. Los factores técnicos y económicos que este plan debe considerar se muestran a continuación. Información técnica y económica 1.En la actualidad, el plan maneja 10 líneas sin tiempo extra. Cada línea requiere de seis personas para funcionar. Para los propósitos de planeación, las líneas funcionan durante 7.5 horas en cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les pagan ocho horas de trabajo. Es posible manejar hasta dos horas de tiempo extra al día, pero es necesario programarlo con una semana de anticipación y todas las líneas deben funcionar tiempo extra cuando está programado. Los trabajadores reciben 20 dólares por hora durante un turno regular y 30 dólares por hora de tiempo extra. El índice de producción estándar para cada línea es de 450 cajas por hora. 2.El pronóstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la siguiente: T1, 2,000; T2, 2,200; T3, 2,500; T4, 2,650; y T1 (próximo año), 2,200. Estas cifras se manejan en unidades de 1,000 cajas. Cada número representa un pronóstico de 13 semanas. 3.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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La gerencia pidió a manufactura que mantuviera una oferta de dos semanas de inventario de pudines en los almacenes. La oferta de dos semanas se debe basar en las ventas futuras esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final para cada trimestre: T1, 338; T2, 385; T3, 408; T4, 338. 4.Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es de un dólar por caja al año. Esto significa que si una caja de pudín se guarda en el inventario durante todo un año, el costo por manejarla en el inventario será de un dólar. Si la caja se guarda sólo una semana, el costo es de 0.01923 dólares. El costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 20,000 cajas en el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en las unidades de 1,000 cajas que da el pronóstico). 5.Si el inventario se agota, el artículo se maneja en un pedido de faltantes y se envía en una fecha posterior. El costo de un pedido faltante es de 2.40 dólares por caja, debido a la pérdida de crédito y el alto costo del envío de emergencia. 6.El grupo de recursos humanos calcula que la contratación y la capacitación de un nuevo empleado de producción cuestan 5,000 dólares. El despido de un trabajador de producción tiene un costo de 3,000 dólares. PREGUNTAS 1. Prepare un plan agregado para el próximo año, suponiendo que el pronóstico de ventas es perfecto. Fuente: Administración de producción y cadena de suministros. B. Chase - capitulo 16 “Planeación agregada de ventas y operaciones”


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CASO 25: Specialty Packaging Corporation – PARTE B Julie Williams, gerente de planeación de producción de la planta de Specialty Packaging Corporation (SPC), concluyó la reunión con el equipo d e pronóstico colaborativo en que establecieron los pronósticos y estimados de error para los siguientes tres años. A hora necesita determinar cómo satisfacer esta demanda. Ya que a veces SPC subcontrata el almacenaje a sus socios en la cadena d e suministro, una decisión que Julie tuvo que tomar fue la de usar almacenaje público o privado. También tuvo que decidir cuánto espacio de almacenamiento debía arrendar o construir si es que escogía el uso de almacenaje privado. SPC Del análisis de este caso en el capítulo 7, recuerde que SPC procesa resina de poliestireno y la transforma en envases desechables/reciclables para la industria alimenticia. El poliestireno se compra como materia prima en forma de pelotillas. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o camiones remolque en silos de almacenamiento para después fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la convierte e n una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan. Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras, Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se cortan y se separan de la hoja. SPC opera en la actualidad durante 63 días hábiles cada trimestre. Cada día consta de ocho horas de tiempo regular y cualquier cantidad de tiempo extra programado. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA PARA LOS SIGUIENTES TRES AÑOS El equipo de pronóstico colaborativo utilizó los datos de la demanda histórica de la tabla (caso 4) suplementada con los datos de desabasto para desarrollar un pronóstico de la demanda trimestral tanto para los envases claros como oscuros. El pronóstico de la demanda entre 2007 y 2009 se muestra en la tabla. Añ o

Trimestre

Pronóstico de plástico oscuro (lb.)

Pronóstico de plástico claro (lb.)

I II III IV

6,650 4,576 6,293 13,777

7,462 18,250 8,894 4,064

I II III IV

7,509 5,149 7,056 15,399

8,349 20,355 9,891 4,507

I II III IV

8,367 5,721 7,819 17,021 MAD= 608

9,235 22,461 10,889 4,950 MAD= 786

20 07

20 08

20 09


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EXTRUSORES El proceso de extrusión es de capital intensivo, como lo es la inversión en instalaciones. Para tal efecto, la planta tiene en la actualidad 14 extrusores, cada uno con una capacidad de procesamiento de 3,000 libras por hora. Se requiere de una conversión de extrusor siempre que hay un cambio de hojas claras a oscuras. SPC estima que se pierde 5% de la capacidad debido a las conversiones. La capacidad de procesamiento efectiva de un extrusor es de 2,850 libras por hora. Cada uno requiere de seis trabajadores. SPC paga a cada trabajador 15 dólares por hora, incluyendo prestaciones. El tiempo extra se paga a 150% del salario de tiempo regular. Se limita a los trabajadores a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Los extrusores son bastante caros, y para agregar uno de ellos, es necesario contratar seis personas más. Cada nuevo extrusor incurre en un costo fijo de 80,000 dólares por trimestre. Cualquier personal contratado necesita capacitarse, cuyo costo es de 3,000 dólares por persona. Como resultado, SPC ha decidido no comprar nuevos extrusores durante el horizonte de planeación. En cualquier trimestre, los extrusores disponibles pueden estar inactivos si no son utilizados. El único ahorro aquí es el salario asociado a los trabajadores. El despido de cualquiera de ellos, sin embargo, cuesta 2,500 dólares. Si los extrusores son llevados en línea, SPC incurre en un costo de capacitación de 3,000 dólares por trabajador. PRENSAS TERMOFORMADORAS La planta actualmente tiene 25 prensas de termo formado. Cada una requiere de un operador y produce envases a una tasa de 2,000 libras por hora. SPC paga a cada operador 15 dólares por hora incluyendo prestaciones. El tiempo extra se paga a 150% del salario de tiempo regular. Los trabajadores están limitados a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Las prensas pueden estar paradas durante el trimestre si es que no van a utilizarse. El despido de un operador d e termo formado cuesta 2,500 dólares y la capacitación de uno nuevo 3,000 dólares.


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SUBCONTRATACIÓN SPC tiene la opción de subcontratar la producción de hojas de plástico a uno de sus socios de la cadena de suministro; hay suficiente capacidad disponible en el mercado abierto. SPC gasta 60 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico producida por el subcontratista. PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES La resina comprada se almacena en silos. Como no hay escasez en el mercado, puede comprarse con facilidad a 10 dólares por 1,000 libras cuando se necesite. Como resultado, la práctica de SPC ha sido comprar la resina de manera trimestral para ajustarse a la producción planeada. Conforme los extrusores producen los rollos de las hojas de plástico, la cantidad requerida se alimenta a las prensas de termo formado, el resto es conducido vía tráiler a uno de los dos almacenes. La transportación es nuevamente requerida para traer las hojas de regreso del almacén cuando se necesitan para alimentar las prensas de termo formado. El costo total de transportación para SPC es de 2 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico. Cada trimestre, SPC sigue una política de primero utilizar las hojas almacenadas para el termo formado y luego utilizar las hojas recién producidas. Cualquier hoja sobrante al final del trimestre se lleva al almacén. Esta política se sigue para asegurar que las hojas no se deterioran debido al tiempo en almacenaje. ALMACENAJE PÚBLICO El almacenaje público cobra a los clientes tanto por el manejo de material como por el almacenaje. La planta de SPC tiene contratos con los almacenes locales para almacenar material sobre la base de mil libras. Los cargos por manejo van de los 4 dólares a los 6 dólares por 1,000 libras descargadas en el almacén. Los cargos por almacenaje van de los 10 dólares a los 12 dólares por cada 1,000 libras en almacenaje al final del trimestre. La planta de SPC negocia cada año con los almacenes locales para establecer las tarifas para cada elemento del costo.


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ALMACENAJE PRIVADO Operar un almacén privado requiere una inversión de capital, ya sea para construir la instalación o para rentar la existente. Las tarifas de arrendamiento en cualquier ubicación están determinadas por las economías asociadas con los costos de construcción en esa ubicación y el valor de la opción de un arrendamiento en comparación con un compromiso de capital d e largo plazo. Los arrendamientos son, en general, forzosos por tres años, pero el lapso puede ser más corto de pendiendo de las fortalezas de negociación de la compañía. Varias opciones de arrendamiento viables existen para la planta de SPC, todas más favorables que la opción de construir una nueva instalación. Las tarifas de arrendamiento promedian 4 dólares por pie cuadrado por trimestre en cada ubicación. En promedio, se requiere un pie cuadrado por cada 1,000 libras de almacenamiento. El almacenamiento privado tiene impacto en los costos operativos, tanto variables como fijos, y está disponible con un proveedor de logística que está de acuerdo en cobrar a SPC un costo variable operativo de 4 dólares por cada 1,000 libras de hoja de plástico almacenada por trimestre. Para obtener esta tarifa, SPC debe firmar un arrendamiento por tres años. Como resultado, SPC pagará por el espacio cada trimestre aun cuando no sea utilizado. SPC debe tomar este costo en consideración al tomar la decisión. SPC debe considerar varias variables al determinar la cantidad de espacio de almacenamiento que requiere. El espacio de almacenamiento utilizable es la fracción de almacenamiento que puede ser empleado en realidad para almacenar inventario. Se realizaron consideraciones para el espacio de pasillo, espacio de plataforma para envíos y recepción, espacio de oficinas administrativas y altura de techos. La densidad del almacenaje es otra de las consideraciones. SPC debe tomar en consideración la velocidad y los tiempos de movimiento de los materiales ya que el nivel de personal requerido y las configuraciones de almacenamiento dependen de las dos primeras. Por ejemplo, si los materiales deben ser traídos con rapidez, el diseño del almacén debe incluir una proporción


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mayor de pasillo y de espacio de plataforma al espacio de almacenamiento real. LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES Julie y su grupo deben llevar a cabo dos acciones. La primera, dado el pronóstico de tres años como el que se muestra en la tabla 8-7, es trazar un plan de producción agregado. La segunda es escoger alguna de las siguientes tres opciones: 1.- Continuar con la estrategia de almacenar los materiales en un almacén público. 2.- Arrendar y dirigir un almacén privado para manejar el inventario fuera de la planta. 3.- Utilizar una combinación de almacenamiento público y privado. En el caso del almacenamiento privado, Julie debe tomar una decisión respecto a los pies cuadrados que deben arrendarse. Esta decisión aplicará durante el periodo de 2007 a 2009. Resulta claro que la decisión debe tomarse en conjunción con la preparación de un plan agregado para un periodo de tres años. Idealmente, las dos decisiones deberían tomarse de manera conjunta, puesto que se afectan entre sí. ¿Qué factores piensa que influyen en las acciones y decisiones? Por ejemplo, ¿considera que el precio que cobra el subcontratista tiene alguna relación con la cantidad de espacio de almacenamiento privado que va a ser arrendado? Julie también tiene que decidir cómo manejar cualquier error potencial en el pronóstico de la demanda. ¿Cómo recomendaría que manejara estos errores? Fuente: Administración de la cadena de suministro - capitulo 8 “Planeación agregada” Sunil Chopra.


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CASO 26: Wolf Motors John Wolf, presidente de Wolf Motors, acaba de regresar a su oficina después de hacer una visita a la nueva distribuidora automotriz recién adquirida por la compañía. Se trataba de la cuarta agencia distribuidora de Wolf Motors, en una red que atiende un área metropolitana de 400,000 personas. Más allá Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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del área metropolitana, pero a solo 45 minutos de viaje en automóvil, viven otras 500,000 personas. Cada una de las agencias distribuidoras de la red venden una marca de automóvil diferente e históricamente todas ellas han trabajado en forma autónoma. Wolf esta especialmente emocionado con su nueva distribuidora porque es el primer “supermercado de automóviles” de la red. Los supermercados de automóviles se distinguen de las distribuidoras automotrices tradicionales porque en ellos se venden diversas marcas de vehículos en un mismo local. La nueva agencia distribuidora vende la línea completa de vehículos de los fabricantes Chevrolet, Nissan y Volkswagen. Desde sus inicios hace 15 años, con la compra de una distribuidora Dodge en bancarrota, Wolf Motors ha crecido a ritmo constante, tanto en tamaño como en prestigio. Wolf atribuye este éxito a tres factores altamente interdependientes. El primero de ellos es el volumen. Al mantener un alto volumen de ventas y una rápida rotación de inventarios, es posible, obtener economía de escala, las cuales reducen los costos y permiten ofrecer a los clientes una amplia variedad de vehículos. El segundo factor es el método de marketing conocido como la “experiencia de compra sin molestias”. En cada automóvil se coloca un letrero que anuncia “precio único, precio mas bajo”. Así, los clientes pueden entrar al local, curiosear y comparar precios sin ser abordados por insistentes vendedores. Si desean hacer alguna pregunta o comprar un vehículo, no tienen más que acercarse al mostrador de atención al cliente para que un vendedor bien informado los atienda. Finalmente, y Wolf considera que esto es quizá lo mas importante, se les brinda servicio después de la venta, Wolf Motors se ha labrado un solidó prestigio por su capacidad para brindar servicio, diagnosticar las fallas y reparar los vehículos de modo correcto y puntual desde la primera vez. El servicio de alta calidad después de la venta depende de tres componentes esenciales. El primero es la presencia de un equipo técnico de servicio formado por empleados altamente calificados y bien capacitados. El segundo consiste en la utilización de las herramientas y tecnologías mas modernas para respaldar las actividades de diagnostico y reparación. Y el Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tercero es la disponibilidad de toda la gama de partes y materiales necesarios para completar el servicio y la reparación sin retraso. Wolf decidió invertir en capacitación y equipo para asegurarse de ofrecer a sus clientes personal capacitado y tecnología de vanguardia. Lo que le ha preocupado a medida que Wolf Motors crece, es si podrá seguir disponiendo de las partes y materiales apropiados. Esta preocupación lo indujo a centrar la atención en el proceso de relaciones con los proveedores y en la administración de los flujos de las partes y materiales de servicio, en la cadena de suministro. Wolf recordó las noticias que se publican en la sección financiera de los periódicos, en las que se describe el fracaso de las compañías que no planearon correctamente su crecimiento. Esas empresas habían crecido tanto que dejaron atrás sus propias políticas, procedimientos y sistemas de control. Careciendo de un plan adecuado para actualizar sus sistemas, tales compañías tuvieron que afrontar multitud de problemas que las condujeron a la ineficiencia y finalmente fueron incapaces de competir con eficacia. El no quería que le sucediera algo similar a Wolf Motors. Cada una de las cuatro distribuidoras compra sus propias partes y materiales de servicio. Las compras se basan en pronósticos generados a partir de datos históricos de demanda, en los que se tomaron en cuenta factores como la estacionalidad. La tasa de fallas en baterías y alternadores es elevada en invierno, y las partes para sistemas de aire acondicionado tienen mucha demanda durante el verano. Asimismo, se requiere refrigerante en primavera para proporcionar servicio a los sistemas de aire acondicionado, en previsión de la llegada de los meses de verano, en tanto que en el otoño se requiere anticongelante, a fin de preparar los vehículos para el invierno. Los pronósticos también se ajustan según las ventas especiales de vehículos y las promociones de servicio, las cuales incrementan la necesidad de los materiales utilizados para preparar los automóviles nuevos y dar servicio a los demás vehículos. Algo que dificulta mucho la compra de partes y materiales de servicio es el enorme número de partes diferentes que es necesario tener siempre a mano. Algunas de esas partes se Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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utilizaban para proporcionar servicio a los automóviles de los clientes y otras para venderlas como partes de repuestos en el mostrador. Algunas tienen que comprarse forzosamente a los fabricantes del automóvil o a sus mayoristas certificados, y para apoyar, por ejemplo, la promoción de “partes GM garantizadas”. Otras partes y materiales, como aceites, lubricantes y correas para ventilador, pueden comprarse a varios proveedores. El departamento de compras no debe olvidar que el éxito de la distribuidora depende de: (1) disminuir los costos para apoyar el concepto de “compras sin molestias y precio único, precio mas bajo”, y (2) proveer las partes adecuadas en el momento oportuno para respaldar el servicio rápido y digno de confianza después de la venta. Mientras Wolf reflexionaba sobre la compra de partes y materiales, no podía quitarse de la cabeza dos ideas: la cantidad de espacio disponible para almacenamiento de partes y el nivel de recursos financieros con los que contaba para invertir en partes y materiales. La adquisición de la nueva distribuidora que era un supermercado de autos acrecentó las presiones de carácter económico y de espacio, pues ahora seria necesario brindar soporte a tres líneas de automóviles en la misma instalación. El dinero para invertir empezaba a escasear y el espacio costaba carísimo. Wolf se pregunto que podía hacer en el área de compras para contender con algunas de esas inquietudes y aliviar las correspondientes presiones. PREGUNTAS a) ¿Qué recomendaciones le haría usted a John Wolf acerca de la estructuración de la función compras para la red de centros distribuidores de Wolf Motors? Construya el mapa de procesos para este departamento. b) ¿En que aspectos podrán modificarse las políticas y procedimientos de compra, a medida que los centros de distribución empiecen a comprar diferentes tipos de partes y materiales para proveer servicio (p. Ej., lubricantes, en lugar de partes genuinas GM) c) ¿En que forma los conceptos de administración de la cadena de suministros pueden ayudar a John Wolf para Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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reducir sus necesidades de inversión y de espacio, pero manteniendo niveles de servicio adecuados?

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 10 “Estrategia de cadena de suministros”

CASO 27: Pepe Jeans Pepe comenzó a producir y vender pantalones de mezclilla a comienzos de la década de 1970 en el Reino Unido y alcanzó un enorme crecimiento. El éxito de Pepe fue resultado de un enfoque único en un mercado de productos dominado por marcas fuertes y poca variedad. Pepe presentó una variedad de estilos de vaqueros que ofrecían mejor ajuste que los vaqueros tradicionales de cinco bolsillos (como los que hace Levi Strauss en Estados Unidos), particularmente para las clientas. El surtido de Pepe de estilos básicos se modifica con cada temporada, Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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pero todos mantienen la identidad con un nombre algo caprichoso puesto en forma prominente y del mismo material en el punto de venta. Variaciones como deslavado, adornos de cuero y hasta marcas de diseñador se aplican para responder a los cambios de las tendencias de la moda. La fuerza de la marca de Pepe es tal que la compañía puede pedir un precio de venta de alrededor de 45 libras (una libra vale 1.6 dólares) para sus productos estándares. Un porcentaje elevado de las ventas de Pepe se hace a través de unas 1,500 tiendas independientes en el Reino Unido. La compañía mantiene contacto con sus vendedores independientes a través de un grupo de aproximadamente 10 agentes que también son independientes y trabajan en forma exclusiva para Pepe. Cada agente es responsable de las tiendas que se encuentran en un área particular del país. Pepe está convencido de que una buena relación con las tiendas independientes es vital para el éxito. El agente se reúne con cada tienda tres o cuatro veces por año para presentar las nuevas colecciones y tomar los pedidos de ventas. Como el número de cuentas de cada agente es tan grande, muchas veces el contacto se realiza mediante una presentación en un hotel, con varias tiendas. Los agentes levantan los pedidos para entrega en seis meses. Cuando Pepe recibe los pedidos, la tienda tiene sólo una semana para cancelar, por la necesidad de colocar inmediatamente pedidos en firme a Hong Kong, para cumplir con las fechas de entrega. La compañía tiene desde hace mucho una política de no tener inventarios de vaqueros en el Reino Unido. Después de tomar y confirmar un pedido, el resto del proceso hasta la entrega se administra en las oficinas de Pepe en Willesden. El estado de los pedidos puede verificarse en el sitio en Internet administrado por Pepe. Los pedidos concretos se envían a un agente de subcontratación en Hong Kong, que dispone la fabricación de los vaqueros. El agente de subcontratación maneja todos los detalles de materiales, fabricación y embarque de los vaqueros terminados a las tiendas. Pepe tiene un sobresaliente equipo interno de diseñadores jóvenes que están encargados de desarrollar estilos nuevos y el material acompañante en el punto de venta. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Los pantalones se hacen con las especificaciones que indica este equipo. El equipo trabaja muy estrechamente con el agente en Hong Kong para asegurarse que los vaqueros estén bien hechos y que el material usado sea de la mayor calidad. En una encuesta reciente de tiendas independientes se detectaron algunos problemas de crecimiento. Los independientes elogian el ajuste, calidad y variedad de los vaqueros de Pepe, aunque muchos piensan que están mucho menos a la moda que en sus primeros días. Se pensaba que la variedad de estilos y calidad de Pepe eran la ventaja fundamental de la compañía sobre la competencia. Sin embargo, los independientes no estaban contentos con el requisito de Pepe de poner los pedidos con seis meses de antelación y sin posibilidad de enmienda, cancelación o repetición. Algunos dijeron que el sistema de pedidos tan inflexible los obligaba a solicitar menos, lo que daba lugar a que se agotaran ciertas tallas y estilos. Los vendedores estimaron que las ventas de Pepe se elevarían alrededor de 10% con un sistema de pedidos más flexible. Los vendedores esperaban tener existencias de lento movimiento, pero el pedido con seis meses de adelanto les dificultaba el trámite y empeoraba el problema. Como el mercado de la moda es tan impulsivo, los favoritos actuales ya no estarán de moda dentro de seis meses. Por el otro lado, cuando la demanda supera las expectativas, pasa mucho tiempo para que se surta el faltante. Lo que querían los vendedores era algún método limitado de devoluciones, intercambio o modificación de pedidos para superar lo peor de los problemas. Pepe sentía la presión de responder a estas quejas, porque algunos de sus competidores de menor tamaño ofrecían entregas en pocos días. Pepe ha tenido un considerable éxito financiero con su modelo de negocios actual. Las ventas el año anterior fueron de aproximadamente 200 millones de libras. El costo de las ventas fue de aproximadamente 40 por ciento, los costos de operación, de 28 por ciento, y las utilidades antes de descontar los impuestos, de 32 por ciento de las ventas. La compañía no tiene deudas de largo plazo y tiene una posición de efectivo muy sólida. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Pepe sentía mucha presión y pensaba que pronto iba a necesitar un cambio. Al evaluar las alternativas, la compañía descubrió que lo más fácil hubiera sido trabajar con el agente de Hong Kong para reducir el tiempo de antelación de los pedidos. El agente estuvo de acuerdo en acortar los plazos, incluso hasta a menos de seis semanas, pero los costos aumentarían significativamente. En la actualidad, el agente toma pedidos durante cierto tiempo y más o menos cada dos semanas los saca a concurso entre unos 1 000 proveedores potenciales. El agente estimó que los costos subirían hasta 30% si el tiempo de entrega se reducía a seis semanas. Aun con el aumento significativo de los costos, sería difícil respetar el calendario de entregas. El agente le sugirió a Pepe que considerara la construcción de un centro de acabado en el Reino Unido. El agente le indicó que una gran cadena de tiendas en Estados Unidos había adoptado esta estructura con mucho éxito. Básicamente, toda la operación de acabado hecha para la cadena estadounidense consistía en aplicar diferentes grados de lavado a los vaqueros para darles distinto aspecto de “usado”. La operación estadounidense también toma pedidos de tiendas y los expide. La empresa estadounidense descubrió que podía dar tiempo de respuesta de dos días a las tiendas. El agente de subcontratación indicó que los costos de los vaqueros básicos (los vaqueros que no se han deslavado) podrían reducirse 10%, porque los volúmenes serían mayores. Además, el tiempo de adelanto de los vaqueros básicos se reduciría a aproximadamente tres meses, porque el paso del terminado se eliminaría y los pedidos serían más grandes. Los diseñadores de Pepe encontraron interesante la idea, así que visitaron la operación estadounidense para ver cómo funcionaba el sistema. Descubrieron que necesitarían mantener suministros de vaqueros para aproximadamente seis semanas en el Reino Unido y que tendrían que invertir en equipo alrededor de un millón de libras. Estimaron que costaría unas 500 000 libras al año operar las instalaciones, las cuales establecerían en la oficina actual de Willesden. La remodelación costaría alrededor de 300 000 libras.


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PREGUNTAS 1.En calidad de asesor foráneo, ¿qué recomendaría que hiciera Pepe? Dados los datos del caso, realice un análisis financiero para evaluar las opciones que identificó (suponga que el nuevo inventario se valora a seis semanas del costo anual de las ventas; use una tasa de costo de inventario de 30%). Calcule el periodo de pago de cada opción. 2.¿Hay otras opciones que Pepe debe considerar? Fuente: Administración de producción y cadena de suministro, B. Chase - capitulo 10 “Estrategia de cadena de suministros”

CASO 28: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido en uno de los productos más exitosos de Hewlett-Packard (HP). Las ventas han aumentado en forma continua, llegando a un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el crecimiento del inventario es casi igual al de las ventas. Los centros de distribución de HP están llenos de cajas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa afirma que es necesario aumentar todavía más los niveles de inventario para mantener una disponibilidad satisfactoria del producto. La cadena de suministro de la DeskJet La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribución, distribuidores y clientes para el producto DeskJet constituye la cadena de suministro de la DeskJet (véase la ilustración). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y las pruebas de circuitos impresos (PCAT, por sus siglas en inglés), y 2) el ensamble y las pruebas finales (FAT, por sus siglas en inglés). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas de los componentes electrónicos (como circuitos integrados, memorias de sólo lectura y tarjetas de circuito impresas en bruto) para producir las tarjetas lógicas que se utilizan en la impresora. El FAT comprende el ensamble de otros subensambles (como motores, cables, teclados, chasis de plástico, engranajes y ensambles de circuitos impresos del PCAT) para producir una impresora que funcione, así como la prueba final de ésta. Los componentes necesarios para el PCAT y el FAT provienen de otras divisiones de HP, así como de proveedores externos en todo el mundo. Cadena de suministros de la Deskjet de HP Proveedor

Man CI

Proveedor

PCAT

Proveedor

CD Estados Unidos

FAT

CD Europa

Cliente

Cliente

Man Mec Impr CD en Lejano oriente

Cliente

Proveedor Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Clave: Man CI= manufactura de circuito integrado PCAT= ensamble y prueba de circuitos impresos FAT= ensamble y prueba final Man Mec Impr= manufactura del mecanismo de impresión La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la impresora para que cubra los requerimientos de idiomas y voltaje de cada país, un proceso que se conoce como “localización”. De manera específica, la localización de la DeskJet en distintos países comprende el ensamble del módulo de suministro de corriente apropiado, que refleja los requerimientos de voltaje (110 o 220) y el enchufe correcto, así como el empaque con la impresora y un manual escrito en el idioma apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza con el módulo de corriente real incluido con la impresora. Por lo tanto, los productos terminados de fábrica son versiones “localizadas” de la impresora destinadas a los distintos países. Para el mercado europeo se producen actualmente seis versiones diferentes. Éstas tienen las designaciones A, AA, AB, AQ, AU y AY, como lo indica la lista de materiales que muestra la ilustración. Chapas en bruto

ASIC

PCB en bruto

PCB

Tarjeta del controlador de la cabeza en bruto

Mecanismo de impresión

Cable de corriente

Impresora DeskJet

Cables Teclado Motores Parte de plástico

Producto terminado

Manuales

Versiones: A; AA; AB; AQ; AU; AY Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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El tiempo de procesamiento total en la fábrica entre las etapas PCAT y FAT es de aproximadamente una semana. El tiempo de transporte desde Vancouver hasta el centro de distribución de la Unión Europea es de cinco semanas. El prolongado tiempo de envío a Europa se debe al tránsito en el océano y el tiempo que tardan los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles en el puerto de entrada. La planta envía un embarque semanal de impresoras al centro de distribución de la Unión Europea. La industria de las impresoras es muy competitiva. Los revendedores quieren manejar el inventario más bajo posible. Como consecuencia, HP está cada vez más presionado como fabricante para ofrecer altos niveles de disponibilidad en el centro de distribución de la Unión Europea. En respuesta, la gerencia decidió almacenar impresoras en los centros de distribución, con el fin de mantener estos niveles. La crisis del servicio de inventarios Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de la DeskJet y al mismo tiempo ofrecer el alto nivel de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en reducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de distribución europeo. Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un problema importante. Se ha vuelto muy común que haya faltantes de algunos modelos en determinados países, mientras que el inventario de otros modelos sigue apilándose. En el pasado, los niveles de inventario meta en los centros de distribución se basaban en los inventarios de seguridad que resultaban de un juicio práctico. De manera específica, para cada modelo manejado en el centro de distribución se establecieron niveles de inventario meta, iguales a las ventas promedio en un mes. Sin embargo, ahora parece ser que el aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos significa que es necesario revisar las reglas de los inventarios de seguridad. HP formó un equipo de empleados que ayuda a implementar un sistema de inventarios de seguridad con bases científicas que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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responderá a los errores de pronóstico y los tiempos de resurtido. Asimismo, deben recomendar un método para calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de distribución europeo. El equipo tiene una muestra adecuada de datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar la metodología de los inventarios de seguridad. HP espera que esta nueva metodología solucione el problema del inventario y los servicios. Opcio nes en Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept Oct Europ . . a A 80 60 90 21 48 9 20 54 84 42 AB 205 208 192 110 198 203 133 105 60 144 237 97 72 95 52 52 64 16 36 78 95 96 12 92 AU 456 320 748 490 529 90 500 43 510 430 61 4 7 5 8 5 4 85 3 2 53 AA 400 255 408 645 210 87 432 813 43 630 456 27 0 3 AQ 400 219 476 195 100 235 167 540 23 204 179 29 8 6 1 3 8 8 6 10 6 7 61 AY 248 450 378 306 219 204 248 484 16 363 384 23 4 4

Total

Un problema que se presenta en forma continua es la elección del costo de manejo del inventario a utilizar en los análisis de existencias de seguridad. Los estimados en la compañía varían de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la inversión esperada de los proyectos de desarrollo de nuevos productos). La gerencia decidió utilizar 25% para este estudio. Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250 dólares cada una en producción y envío a Europa. Otro problema es la elección de la probabilidad para el inventario de seguridad en cada modelo. La compañía decidió usar una


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probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera apropiada. El proceso de distribución Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso como un proceso estandarizado, simple y directo. Existen cuatro etapas en éste: 1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y almacenarlos. 2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido de un cliente. 3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo. 4. Enviar el pedido a través del transportista adecuado. La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En contraste, otros productos como computadoras personales y monitores requieren un procesamiento especial llamado “integración”, que incluye la adición del teclado y el manual apropiados para el país de destino. Aunque este procesamiento adicional no requiere de mucha mano de obra, es difícil incluirlo en el proceso estándar e interrumpe el flujo de material. Hay mucha frustración en la gerencia del centro de distribución en relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje. En general, la gerencia del centro de distribución enfatiza el papel de los centros de distribución como almacenes y la necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor: distribuir. Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del producto en el almacén es muy valiosa porque permite que los productos genéricos se envíen al centro de distribución y que la configuración final del producto se realice antes de enviarlo al cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos para un país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a Europa. La gerencia está muy interesada en estudiar el valor de esta estrategia y su aplicación en el caso de las impresoras DeskJet. PREGUNTAS Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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1. Desarrolle un modelo de inventario para manejar las impresoras DeskJet en Europa suponiendo que la planta de Vancouver sigue produciendo los seis modelos que se venden en Europa. Utilizando la información de la ilustración 17.16, aplique su modelo y calcule la inversión anual esperada en el inventario de impresoras DeskJet en el centro de distribución europeo. 2. Compare los resultados obtenidos en la pregunta 1 con la política actual de manejar el inventario promedio de un mes en el centro de distribución. 3. Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro de distribución en Europa e integrar el producto empacando el cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de distribución, justo antes de entregarlo a los revendedores europeos. Enfóquese en el impacto sobre la inversión en inventario en el centro de distribución en este análisis. 4. ¿Qué le recomienda a HP? Fuente: Administración de producción y cadena de suministro, B. Chase - capitulo 17 “Control de inventarios”


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CASO 29: Brunswick Distribution, Inc. James Brunswick, director general de Brunswick Distribution, Inc. (BDI) miró por la ventana de su oficina y se pregunto qué había pasado con su compañía. Acababa de revisar los informes más recientes de su empresa y notó algo que le provocó gran preocupación. Brunswick había experimentado un periodo de crecimiento sostenido en los últimos cuatro años. ¿Qué sucedió?, pensó “Nuestras ventas han estado creciendo, en promedio, a una tasa de 8% en los últimos cuatro años, pero parece que estamos peor que antes”. Se sentó en su sillón, suspiró apesadumbrado y siguió revisando el informe que tenía en el escritorio. Las ventas habían aumentado de manera constante en los últimos cuatro años, pero el futuro era incierto. James Brunswick estaba consiente de que una parte del crecimiento anterior había sido, en buena medida, resultado de que algunos competidores de la región tuvieron que cerrar, situación que no era probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos habían disminuido en los últimos tres años y se esperaba que siguieran bajando el año próximo. Brunswick, estaba resuelto a que su compañía volviera a la rentabilidad en los siguientes tres años. Se levantó del escritorio y llamó a su asistente personal. Carla ¿seria tan amable de decirle a Lew y Frank que vengan? Antecedentes El negocio de la distribución, en su forma más sencilla, consiste en comprar inventario de productos de una variedad de fabricantes y revenderlo a comerciantes detallistas. En los últimos tres a cinco años, la demanda de inventario cambió de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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manera considerable; ni los fabricantes, ni los detallistas quieren manejar inventarios y dejan que los distribuidores carguen con esa responsabilidad. Además una tendencia creciente entre los detallistas a hacer pedidos directamente a los fabricantes presiona aún más la rentabilidad de los distribuidores en general. BDI se fundó como una simple distribuidora de productos de fabricantes locales, que revendía a clientes pequeños dentro y en las cercanías de la ciudad. James era director de logística de una compañía grande de transporte de carga, que tenía su cede en Chicago y operaba a siete estados del medio oeste de Estados Unidos. Luego de trabajar cinco años en la compañía de transporte de carga, renunció para iniciar su propio negocio de distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales y una pequeña línea de crédito que le otorgó el banco local. Con la ayuda de dos de sus amigos de sus épocas de universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó Brunswick Distribution como una compañía de distribución pequeña, pero rentable. En los primeros nueve meses, los tres amigos trabajaron en un cobertizo situado en el patio posterior de la casa de la abuela de Brunswick. Este había logrado convencer al banco local de que le concediera un préstamo para su pequeña empresa, que utilizó para comprar dos camionetas usadas. A medida que la empresa creció, BDI se traslado del cobertizo a un local más grande en las afueras de la ciudad. La compañía se mudo a una instalación alquilada de 10,000 pies cuadrados (poco más de 929 metros cuadrados). En 1997 BDI empezó a distribuir aparatos electrodomésticos de lujo, para complementar sus productos de margen bajo. Por ejemplo, celebró un contrato con un fabricante de aparatos de cocina, situado a unos56 kilómetros para distribuirlos entre clientes de la región. A través de los años BDI disfrutó de crecimiento constante y amplió su área de cobertura. En diciembre de 2007 BDI cubría un área con un radio de 322 kilómetros alrededor de la instalación principal de la compañía. En virtud del rápido crecimiento, BDI compró la instalación alquilada y construyó ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies cuadrados (2,787 metros cuadrados) Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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La desaparición de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes detallistas y algunas líneas nuevas de producción. Tradicionalmente, los pedidos en la cadena detallista – distribuidor – fabricante se hacían por fax o por teléfono. Brunswick, pensó en la posibilidad de implementar un sistema de pedidos basado en Internet, pero no estaba seguro de los posibles beneficios en operación y marketing que este sistema podría proporcionar. Inquietudes. *Mercado La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para seguir siendo competitivos. Los comerciantes detallistas quieren tener entregas confiables para respaldar las promociones de venta y los compromisos adquiridos con los clientes. También quieren libertad para realizar promociones de venta en cualquier momento, según lo impongan las condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca anticipación a los distribuidores. También quieren la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos electrodomésticos. No obstante, muchos pedidos se ganan con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega. *Financieras. Los fabricantes, por lo general, exigen que el pago se haga efectivo entre 30 y 25 días y no ofrecen facilidades de pago. Los detallistas, por otro lado, pagan entre 50 y 60 días después de recibir los productos. Esta diferencia a menudo deja a BDI con poco efectivo disponible, lo que ejerce presión innecesaria en su actual préstamo de operación. La capacidad de endeudamiento de la compañía casi se ha agotado. Cualquier financiamiento adicional tendrá que buscarse con otras fuentes. Dada la situación financiera de BDI, cualquier financiamiento adicional se le otorgará a una tasa más alta que la deuda existente de la compañía. *Operaciones. La rotación del inventario también presento problemas en los últimos cinco años. Sin embargo, en los últimos dos, se registró Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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una baja significativa en la rotación. No parece probable que esta tendencia continúe. Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes se aproximan al fin de las obras de construcción o renovación. A pesar de que la información histórica proporcionó un buen parámetro de referencia para las ventas futuras, el mercado cambiante redujo la fiabilidad de la información. Los cambios también afectan los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren proyecciones a 60,90 y 120 días para poder presupuestar su producción. En ocasiones, se imponen multas cuando BDI cambia un pedido después de haberlo colocado con el fabricante. Aspectos estratégicos. Cuando Lew y Frank entraron en las oficinas de Brunswick, éste seguía pensando en el informe. “tomen asiento caballeros” refunfuño, Lew y Frank sabían que les esperaba una jornada muy larga. Brunswick informó rápidamente a los hombres del porque los había llamado y de inmediato se enfrascaron en una discusión animada. Brunswick señalo que BDI necesitaría estructurarse de manera apropiada para hacer frente a la recesión y la rentabilidad del mercado actual. Necesitamos estar bien posicionados para el crecimiento cuando el mercado se estabilice, aseguró. Para hacer frente a este reto, BDI debía evaluar diversas alternativas. Algunas de las posibles operaciones podrían incluir la expansión de los sistemas actuales y, cuando fuera necesario, desarrollar nuevos sistemas para interactuar con los proveedores, clientes y recursos de transporte comercial para adquirir visibilidad total de los activos. Antes de tomar cualquier decisión referente a invertir, Brunswick les recordó que BDI tendría que evaluar todas las necesidades de nuevos capitales, así como la contribución esperada a los resultados de la compañía y su participación de mercado, que cualquiera de las opciones pudiera ofrecer. Se muestran los estados financieros de los últimos cuatro años, con proyecciones para 2008. Estado de resultados de Brunswick (en miles de dólares) Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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ventas Costos de las ventas Utilidad bruta Costo de ventas, gastos y admón. Depreciación Ingreso de operación Interés Ingreso variable Impuestos Utilidad neta

2008 33,074 21,620 11,454 4,873

2007 31,109 19,532 11,577 4,630

2006 29,255 17,040 12,215 4,510

2005 27,030 15,700 11,330 4,426

2004 23,694 14,668 9,026 4,256

1,794 4,787 838 3,949 1,382 2,567

1,794 5,153 976 4,177 1,462 2,715

1,794 5,911 1,020 4,891 1,712 3,179

1,794 5,110 973 4,137 1,448 2,689

1,794 2,976 1,130 1,846 646 1,200

Balance General de Brunswick (en miles de dólares)

Activos Activo circulante Inventario Cuentas por cobrar Otros activos circulantes Efectivo

Activos a largo plazo Inmuebles, planta y equipo neto Inversiones a largo plazo Total del activo Pasivos Pasivo circulante Cuentas por pagar Documentos por pagar Deuda a corto plazo

2008

2007

2006

2005

2004

6,789 5,603 1,381

6,398 5,117 907

4,945 3,973 981

3,491 3,538 1,242

2,610 3,530 921

3,223 2,841 2,756 2,912 3,105 16,99 15,26 12,65 11,18 10,16 6 3 5 3 6 12,17 4 1,000

13,13 9 1,000

13,72 9 1,000

13,174

14,139

14,729

12,11 12,687 0 1,000 1,000 13,110

13,437

30,17 29,40 27,38 24,29 0 2 4 3

23,60 3

2,582 1,099 2,859


2,654 894 3,050

3,480 964 3,320

3,480 1,263 3,061

3,510 1,522 3,650 Paó gina 125

6,540 6,598 7,095 7,804 Pasivos a largo plazo Prestamos a largo plazo

Capital Total del pasivo capital

6,519

7,839

8,960

13,05 14,85 15,55 15,64 9 8 5 3

17,64 2

17,11 1

8,260

14,54 4

8,460

8,692

11,82 9

8,650

5,961

y 30,17 29,40 27,38 24,29 0 2 4 3

23,60 3

Inversión en nueva infraestructura Frank, vicepresidente de operaciones, comento: desde que Associated Business Distribution Corporation (ABD), dejó de operar hace cuatro años, hemos recibido innumerables llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico de posibles clientes de la región del medio oeste que buscan una alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD. Estas consultas no solo llegan de los ex clientes de ABD, sino también de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con nosotros en el pasado. No podemos atender este mercado como se debe con nuestro actual almacén porque los clientes no quieren esperar entregas que tardan mucho tiempo. En la actualidad atendemos a algunos clientes de esa región; sin embargo, no creo que podamos conservarlos mucho tiempo. Para aprovechar esta oportunidad, tendríamos que construir un nuevo almacén para complementar nuestros recursos, que ya de por si estamos estirando al máximo. Lo que nos detiene es una infraestructura insuficiente, demasiado pequeña para nuestras necesidades. En este momento sólo contamos con el almacén de Moline. La adición de nuevas instalaciones brindaría a Brunswick la oportunidad de tener mayor penetración en mercados industriales clave en la región alta del medio oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada. Los recursos financieros para esta opción constituirán un desafío, ya que BDI ha alcanzado prácticamente su límite de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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crédito con su principal banco. Sin embargo, no se descarta la posibilidad de conseguir financiamiento adicional en bancos grandes de Chicago, aunque esto sería caro (las tasas de interés actuales para prestamos a largo plazo son de 11% en adelante). Según Frank esta opción costaría 2 millones de dólares por la adquisición de inmuebles y 10 millones de dólares más para maquinaria y equipo. Las instalaciones adicionales se depreciarían a lo largo de 20 años. El préstamo a 20 años se pagaría con un solo pago global al final del plazo del préstamo. Con la infraestructura adicional BDI podría aumentar sus ventas anuales en 4,426,000 dólares. Además los tiempos de espera para la entrega de los clientes de la región se reducirían de 5 a 2 días, lo cual sería muy competitivo. Debido a la mayor capacidad de almacenamiento, BDI también podría incrementar el numero de marcas y modelos de aparatos para atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que piden más variedad. Sin embargo, ciertos costos de operación también aumentaran. Los costos totales de envió, que incluyen las entregas de los proveedores al almacén, así como las entregas a los clientes, aumentarían en $955,000. Los costos de materiales (por inventarios adicionales) y los costos de mano de obra aumentarían en 6% cada uno. Las cuentas por cobrar aumentarían en $1,500,000. En cuanto al efecto en el pasivo circulante, se espera que la partida otros pasivos se incrementen en un monto igual a los pagos de interés anual sobre el nuevo préstamo. Modernización del sistema de surtido de pedidos. Lew Jackson, vicepresidente de logística, añadió: creo que hay una oportunidad de capitalizar el vacio que dejaron nuestros competidores que cerraron, si utilizamos un sistema de distribución rentable. No necesitamos nuevas instalaciones; podemos seguir atendiendo a nuestros clientes del medio oeste lo mejor que podamos. Sin embargo, lo que si necesitamos es un sistema de distribución eficiente. Mantenemos una cantidad considerable de productos que no se han movido simplemente por nuestros sistemas de inventarios ineficientes. Una de nuestras principales prioridades es trabajar diligentemente con el departamento de control de inventarios para conservar lo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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que necesitamos y deshacernos de lo que no nos hace falta. Este método nos permitirá usar el espacio recuperado con la eliminación de los artículos innecesarios para instalar equipo automatizado de almacenamiento que nos permitirá llegar a ser más eficientes. Todo lo que hacemos y todo el dinero que gastamos afecta a nuestros clientes. Es necesario que nuestros precios sigan siendo competitivos. Nuestra meta es permitir a los clientes gastar sus recursos en preparación y las herramientas de su negocio, no en logística. Esta opción no nos ayudara mucho con la variedad de productos o la rapidez en la entrega; sin embargo, mejorará nuestro desempeño en lo que se refiere a puntualidad en la entrega y nos dará mayor flexibilidad para responder a los cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus programas de ventas. La opción de tener un centro integrado, compuesto por sistemas complejos de automatización, equipo avanzado para el manejo de materiales y tecnología informática desarrollada especialmente, daría a BDI tanto la versatilidad como la capacidad para ofrecer mejores productos y servicios a los clientes de Brunswick. Hay dos versiones disponibles del sistema, y cualquiera de las dos podría instalarse en las actuales instalaciones de almacenamiento. El sistema básico apoyaría los pedidos en tiempo real, la planeación y programación de la logística y el servicio después de la venta. Al recibir un pedido por medio del centro de atención telefónica situado en las oficinas de Brunswick en Moline, se enviaría a un centro de logística para su procesamiento. Al cliente se le daría una fecha de entrega con base en la disponibilidad de los camiones. Los pedidos se agruparían por destino para que los camiones pudieran cargarse con eficiencia a fin de maximizar la capacidad de éstos. El pedido se programaría entonces para entrega y se informaría al cliente de la llegada estimada. Esta nueva tecnología informática mejoraría la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los productos en la fecha prometida. Los costos de capital de este sistema serían de $4.7 millones. El sistema completamente integrado tiene todo lo que el sistema básico, pero además incluye un sistema automático y Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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recuperación de datos (AS/RS, del inglés automatic storage and retrieval system) El AS/RS selecciona el pedido de un cliente y lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camión que se dirige al lugar donde se localiza el cliente. Los costos de capital de este sistema ascenderían a $7 millones. Independientemente del sistema elegido, estos costos se depreciarían a lo largo de un periodo de 10 años. Los costos de operación, que incluyen la capacitación, serían de $0.5 millones cada año por cualquiera de los dos sistemas. Estos costos se considerarían gastos fijos de Brunswick. Sin embargo, el sistema mejorado reportaría muy buenos ahorros en costos. El sistema básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10% de ahorro en gastos de mano de obra, mientras que el sistema completamente integrado ahorraría hasta 16% en cada uno de estos rubros. BDI podría financiar esta opción con un préstamo a 10 años a una tasa de interés de 10%. El préstamo se pagaría con un pago global al final del plazo del préstamo. Los pasivos circulantes de BDI en especifico la partida otros pasivos, aumentaría por los pagos de interés anual sobre el préstamo. Estos ahorros se generarían por el manejo más eficiente de los pedidos de los clientes en el centro de atención telefónica, una mejor planeación y programación de los embarques y mejor comunicación con el almacén y los clientes, lo que produciría una reducción radical de los costos de embarque en la cadena de suministro. Además, se obtendrían otros ahorros por la reducción de los costos de personal; se necesitarían menos operarios, lo que a su vez reduciría los pasivos a corto plazo. Lew y Jackson piensan que BDI podría mantener su nivel actual de servicio con cualquiera de estas dos opciones y, al mismo tiempo, llegar a ser mucho más eficiente. La decisión. James Brunswick sopesó las dos opciones planteadas por Frank y Lew. La opción propuesta por Frank permitía a la empresa aumentar sus ingresos porque ésta podría atender a más clientes. Sin embargo, el desembolso de capital era muy considerable. La opción de Lew se centraba en atender con mayor eficiencia a los clientes actuales de la empresa. El valor de esa opción era la reducción radical de los costos; sin Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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embargo, no era seguro que BDI pudiera conservar a los clientes que tenia actualmente en la región alta del medio oeste. Brunswick comprendía que no podía emprender las dos opciones, dada la actual situación financiera de la compañía. ¿Cómo afectará cada opción las razones financieras y el valor neto de la empresa. PREGUNTA: 1.Con base al planteamiento de las opciones, realice un análisis cuali –cuantitativo utilizando las herramientas que considere conveniente para ayudar a James Brunswick a tomar una decisión.

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 10 “Estrategia de cadena de suministros”

CASO 30: Ohio Tool Ohio Tool Company diseño una maquina nueva, que se considera superior a cualquier cosa parecida en el mercado. El pronóstico de ventas era cercano a 200,000 US$ dólares por año. La ventaja principal de esta maquina sobre la competencia era la disposición exclusiva de la leva, que permitía al operador ajustar rápidamente la unidad. Para obtener las ventajas que ofrecía el diseño, era necesario que la leva, de las cuales se requerían dos por unidad, se fabricara con la tolerancia muy estrecha. Por la dificultad para mecanizar las superficies excéntricas y la necesidad de una Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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marca de ubicación integral en la perforación central, no se podía fabricar la pieza de una barra sólida. Las opciones de manufactura se redujeron a algún tipo de fundición. Los materiales que se consideraron fueron: aluminio, zinc y hierro. Se excluyeron las fundiciones de arena de aluminio y hierro porque la estrecha tolerancia de la pieza terminada requería operaciones secundarias de mecanizado muy difíciles y precisas. No se podían utilizar fundiciones de aluminio y zinc con molde, que también necesitaría operaciones secundarias de mecanizado para dejar lisa la superficie. Otra posibilidad para producir la pieza parecía ser por medio de metalurgia en polvo, un proceso en el que se toman partículas metálicas muy finas (en este caso hierro en polvo) y se les da la forma deseada con alta presión en un molde metálico, para luego “amalgamarse” a altas temperaturas y formar una pieza metálica sólida. Ohio Tool localizo tres posibles fuentes de metalurgia en polvo y envió planos de la pieza a cada uno. Proveedor A El proveedor A, a unos 3,000 kilómetros de distancia, era uno de los líderes en el campo de la metalurgia en polvo. Ohio Tool compro a esta compañía alguna piezas para otro producto, el año pasado, y el proveedor no las entrego de acuerdo con el programa. Después de muchas promesas telefónicas y un viaje especial a la planta, realizado por el gerente de compras, las piezas se recibieron tres meses tarde. Durante este periodo de demora se tuvieron que hacer aun lado las demás piezas del proyecto y se despidieron algunos trabajadores. Además la demora ocasiono que Ohio Tool quedara mal con sus clientes, por el producto que había anunciado. El proveedor A envió la siguiente oferta: 5,000 piezas 1,968.00 US$ 10,000 piezas 20,000 piezas

0.146 US$ cada una

Costo del molde:

0.145 US$ cada una 0.144 US$ cada una


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Entrega: aproximadamente 10 semanas, dependiendo del programa de producción al momento de recibir el pedido. La oferta no incluía el costo de envió de 0.012 US$ dólares por pieza/ Kilómetro. Además, se basaba en proporcionar la leva con una pequeña proyección en una de las superficies, lo que requería una operación de mecanizado en Ohio Tool, con costo estimado en 0.05 US$ dólares por pieza. Proveedor B El proveedor B, a unos 5,000 kilómetros de distancia, era una compañía relativamente nueva en el campo de la metalurgia en polvo. El gerente del taller había estado poco tiempo con la compañía, pero había adquirido experiencia en una de las compañías más antiguas. La experiencia de Ohio Tool con esta empresa había sido muy satisfactoria. Habían recibido el trabajo con los mismos costos del proveedor A y habían producido piezas satisfactorias en tiempos estupendos. Al responder a la solicitud de oferta, el proveedor B sugirió que, puesto que no podía fabricar la pieza con la tolerancia especificada, se ampliara la tolerancia en varias dimensiones. Sin embargo, el departamento de ingeniería de Ohio Tool insistió que la función crítica de la leva requería la tolerancia especificada. Cuando se proporciono esta información al proveedor B solicito que se le excluyera de las ofertas. Se le pidió una oferta a un tercer proveedor, con el que nunca había tratado Ohio Tool. Proveedor C El proveedor C es una compañía subsidiaria de una de las grandes empresas de automóviles y tenia excelente reputación técnica. Se sabia, sin embargo, que la compañía matriz pensaba incluir varias piezas de metalurgia en polvo en su línea de automóviles. La oferta del proveedor C fue: 5,000 piezas 890.00 US$ 10,000 piezas

0.186 US$ cada una

Costo del molde:

0.185 US$ cada una


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20,000 piezas

0.183 US$ cada una

Entrega: 10 semanas. El proveedor C se ubica a 1,500 kilómetros de la planta de Ohio Tool y el costo de transporte será de 0.012 US$ dólares por unidad/ kilometro. El plano que acompañaba a la oferta mostraba una pequeña protuberancia en una de las superficies de la leva, la cual tendría que mecanizar Ohio Tool para que la pieza funcionara bien. Aunque en este caso se requerían técnicas de mecanizado especiales, la estimación de la persona responsable en Ohio Tool era que se podría eliminar la protuberancia a un costo aproximado de 0.06 US$ dólares por unidad, si eran mas de 5,000 piezas. Por los buenos antecedentes de despacho del proveedor B, el gerente de producción considero que era conveniente aceptar la oferta. Hizo una visita personal a la planta para discutir el problema; aprendió que la planta podía mantener la tolerancia del agujero central mas estrecha de lo que requería el departamento de ingeniería, con lo cual la tolerancia acumulada del diámetro exterior de las superficies de la leva estaba muy cerca de la tolerancia especificada. El departamento de ingeniería estuvo de acuerdo en modificar el esquema y permitir mayor variación en las superficies de la leva. Sobre esta base, el proveedor B presento la siguiente oferta: 5,000 piezas 1,350.00 US$ 10,000 piezas 20,000 piezas 50,000 piezas

0.50

US$ cada una

Costo del molde:

0.40 US$ cada una 0.32 US$ cada una 0.275 US$ cada una

Entrega: 10 a 12 semanas. El transporte ascendía a 0.005 US$ dólares por pieza/ kilómetro. La oferta se basaba en una pieza que concordara con el plano, ya que el costo de las operaciones secundarias se había Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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incluido en la oferta y el proveedor las llevaría a cabo. En el momento de recibir la oferta, ya estaba asegurada la manufactura de las demás piezas y se programo el montaje final para 12 semanas después de la fecha. Después de revisar todas las ofertas, era evidente el costo mas elevado del proveedor B. el gerente de compras decidió llamar al proveedor B para solicitarle que modificara sus costos. La oferta quedo como sigue: 5,000 10,000 20,000 50,000

piezas piezas piezas piezas

0.45 US$ cada una 0.37 US$ cada una 0.32 US$ cada una 0.275 US$ cada una

PREGUNTAS a) ¿A cual de los proveedores seleccionaría para el trabajo? ¿Por qué? b) Utilizando el método de transporte determine el proveedor óptimo.

CASO 31: Cambio de Liderazgo en ALCOA Alcoa, clasificada como una de las empresas más grandes ubicada en el lugar 79 en Fortune 500 de 2005, emplea a alrededor de 129 000 personas en el mundo y tuvo una venta anual en 2004 de 23 960 millones de dólares. Alcoa ha sido conocida por tener una administración progresiva e innovadora. Trata bien a sus empleados, intenta evitar despidos y cierres de plantas a menos que se vea forzada a realizar cambios como resultado de resultados negativos continuos, y tiene sindicatos en sólo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embargo, en la planta de magnesio industrial de Alcoa en Addy, Washington, una crisis de proporciones épicas sacudió a la planta y afectó a la compañía, lo que dio origen a algunos cambios de liderazgo claves que en Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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última instancia dieron como resultado mejoras importantes en seguridad, productividad y ganancias. En el momento de este caso (a finales de la década de 1980) la planta tenía ante sí dos problemas graves: una tasa inaceptable de lesiones graves que promediaban 12.8 por año y cinco años de operaciones no rentables. Ninguna solución clara de fácil ejecución era evidente para el primer problema, pero la administración corporativa había sugerido que eran inevitables los despidos de 100 o más empleados a fin de detener la ola de pérdidas. Las estadísticas operativas confirmaron la profundidad y extensión del problema. Los precios del magnesio habían descendido, y las unidades cuyo costo de venta en el mercado abierto era de 1.45 dólares, en la planta de Alcoa costaba 1.48 dólares producirlas. El control de calidad estaba por debajo de lo que se necesitaba para contrarrestar las fuerzas del mercado, con recuperación de magnesio en sólo 72 por ciento de la materia prima que se procesaba. Las causas aparentes de los problemas de la planta consistían en una mezcla compleja de falta de responsabilidad; control deficiente de la calidad; liderazgo inadecuado, y baja moral, en particular entre los empleados contratados por horas. La administración corporativa remarcó la seguridad en primer término y la rentabilidad en segundo. La muerte de un empleado, que tenía relación con otros siete, y las inaceptables pérdidas financieras originaron que la administración corporativa decidiera que era esencial un cambio en la administración de la planta. Don Simonic, ex entrenador de futbol americano colegial con experiencia en Alcoa, fue elegido para el empleo de gerente de planta. Sus miembros del equipo de cambio de posición incluían al entonces gerente de personal, Tom McCombs y a los asesores externos Robert y Patricia Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no podía recuperar la planta, las únicas opciones restantes eran el cierre o venta de la planta. Desde su construcción, la planta había sido diseñada con una cultura de sistemas abiertos, basada en equipos, adaptada de la teoría de sistemas socio tecnológicos. Se estructuró de una manera similar a la que Procter & Gamble utilizó en sus plantas


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de jabón y se consideró como un diseño organizacional ultramoderno. El proceso para producir el magnesio industrial era muy avanzado y técnico, y la innovadora estructura de trabajo en equipo parecía ajustarse a las características de sistemas técnicos. La planta atrajo a visitantes de dentro y fuera de la compañía que deseaban comparar la operación y platicar con los miembros del equipo. La estructura organizacional incluía: • Equipos auto dirigidos autónomos sin supervisores inmediatos. Los equipos eran responsables de sus propias áreas de trabajo. • Liderazgo para empleados contratados por horas que consistía en un coordinador de equipo, persona de seguridad, persona de capacitación y recurso de equipo (facilitador interno) en cada equipo. • Supervisores, llamados coordinadores de turno, con cuatro o cinco equipos informándolos, que estaban conectados con los coordinadores de equipo. Los coordinadores de turno permanecían por lo general al alcance de la mano, porque si intervenían en las operaciones de equipo, tendrían problemas. Los equipos dirían: “Déjenos solos. Sabemos lo que estamos haciendo.” Si no intervenían, la administración superior diría que los equipos no estaban haciendo lo que debían. Los supervisores estaban atrapados en medio. A los empleados se les delegaron facultades para enfrentar decisiones críticas que necesitaban tomarse para detener la crisis. Los Crosby identificaron la falta de claridad en la toma de decisiones y la autoridad como la culpable en el ambiente de la planta. El nuevo modelo de liderazgo, concebido por los Crosby y los líderes de la planta, requería cambios importantes en las prácticas de establecimiento de objetivos y toma de decisiones. Requería: • Nueva claridad en el establecimiento de objetivos. • Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro, para la toma de decisiones.


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• Afrontar la pragmática.

necesidad

de

reducir

costos

de

manera

A medida que procedía la recuperación, Simonic decidió que reducir el personal era esencial para satisfacer los nuevos objetivos. Primero, los trabajadores temporales y por contrato fueron despedidos. Cuando los líderes estaban explicando los hechos que habían conducido a tomar la decisión de despedir a 100 trabajadores más, un trabajador contratado por horas reveló un avance que hizo su equipo para reducir de manera significativa el tiempo muerto requerido para recuperar un horno de fundición de magnesio. Este proceso requería cambiar a un nuevo crisol una vez que el otro estaba lleno (una forma de la técnica de manufactura japonesa llamada intercambio de dados en un solo minuto, SMED, por single minute exchange of dies). El nuevo enfoque de equipo requirió más mano de obra pero también la reducción del tiempo muerto del tiempo de recuperación usual de una hora y media a una hora. Simonic canceló los inminentes despidos. Cuando se puso en práctica el nuevo proceso en los nuevos hornos de la planta, los ahorros alcanzaron 10 millones de dólares. Esto fue más que los salarios delos 100 empleados, a quienes se les permitió conservar sus empleos. Simonic sostuvo reuniones estratégicas donde hizo participar en un diálogo intenso a empleados asalariados y no asalariados. Su objetivo fue alinear las partes del sistema, aclarar quién estaría tomando qué decisiones, explicar cómo se podría influir en las decisiones y comunicar por qué se tomaron éstas. Simonic estableció entonces los objetivos, el hizo declaraciones claras como: “Éstos son los objetivos. Usted y sus empleados tienen conocimiento de primera mano de cómo funcionan las cosas aquí. No me importa cómo llegan allí. Los apoyaré al hacer las elecciones acerca de cómo llegar ahí. Y, si no pueden llegar, interferiré y decidiré cómo llegaremos.” McCombs, el gerente de personal, recordó cómo desarrollaron una matriz que reflejaba qué clase de decisiones tomarían los miembros del equipo y los supervisores. Los supervisores


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retendrían aún la autoridad sobre todas las decisiones, si era necesario. Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se habían tomado en gran medida por consenso. Como resultado de este proceso, se hizo responsable a una persona para todo trayecto o tarea, conocido como responsabilidad de un solo punto. Esto demostró ser un cambio crítico que se usó en lugar del enfoque de consenso (equipo), que era previamente la única forma de llevar a cabo proyectos. McCombs y Simonic consideraron que para que la responsabilidad de un solo punto tuviera éxito, era necesario establecer cuándo se llevarían a cabo tareas particulares. Después de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba, comenzaron a lograr mejor los objetivos. Dieciocho meses después de que Alcoa llevó a Simonic como gerente de planta, los esfuerzos de cambio habían producido resultados impresionantes: los costos unitarios habían sido reducidos de 1.48 a 1.18 dólares, la recuperación de magnesio se incrementó en 5 puntos porcentuales (con valor de 1.3 millones por punto), y la frecuencia de lesiones graves bajó de 12.8 a 6.3 por año. Aunque aparecieron signos positivos en el proceso, el incidente en el que fueron evitados los despidos demostró ser el más crítico, porque habían tomado posteriormente la responsabilidad de aplicar su propia creatividad en satisfacer los objetivos de la planta. En los dos años siguientes, la planta se convirtió en el productor de más bajo costo en el mundo y poco después había aumentado la productividad en 72 por ciento. El presidente de Alcoa pidió incluso a los administradores de la planta a que visitaran el sitio y aprendieran del cambio total de Addy. Una técnica de toma de decisiones que se practicó en Addy y muchas otras plantas de Alcoa fue la toma de decisiones consultiva, donde el gerente toma la decisión final pero la consulta primero con el equipo. Por ejemplo, McCombs recuerda un incidente que requirió acción disciplinaria en varios equipos: “Los equipos tendrían 24 horas para dar sus recomendaciones a la administración sobre cómo se debía manejar la disciplina, hasta e incluyendo la terminación, y la gerencia administraría la


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disciplina. Por lo menos 95 por ciento de las veces tomamos la recomendación del equipo y continuamos”, comenta McCombs. El método consultivo se usó también para tomar decisiones de contratación. Por ejemplo, los límites establecidos para un equipo podrían inquietar el deseo de Alcoa de contratar a minorías. De ordinario, “el equipo presentaría al administrador su selección de quién contratar y, con frecuencia, hacían un buen trabajo de tal manera que la decisión sólo se sellaba”, explica McCombs. Otro enfoque exitoso se llamó el “cuadro”. Durante el cambio total, Simonic y los Crosby trabajarían con el cuadro, un grupo de personas clave, elegidas de una sección vertical de los empleados, que participaron en dos funciones específicas: (1) observar y evaluar el proceso de cambio a medida que se completaba mientras (2) participaban al mismo tiempo en el proceso. El cuadro se convirtió en un recurso calificado para la planta en el desarrollo de liderazgo, administración del cambio, gestión de conflictos, calidad y procesos de trabajo. Al reflexionar en el impacto de Simonic en la organización, McCombs observó: “Don tenía una personalidad dinámica y era muy carismático. Poseía un estilo de liderazgo muy fuerte y era muy claro. Pero ustedes deben trabajar también con las familias intactas en la organización, una de las propias creencias de Simonic. Ahí es donde sucede el cambio, en los grupos pequeños. Deben trabajar con ese supervisor y ese equipo y conseguir que se alineen con la organización y solucionen cualquier conflicto.” De acuerdo con McCombs, Simonic se guiaba por cuatro principios claros: “Los líderes tienen que dirigir, tomar decisiones, tener una visión clara y fijar la dirección. Una vez que los líderes establecen la dirección y se meten en la cabeza un objetivo innovador de que las personas pueden cohesionarse, entonces las personas pueden indicarle al líder cómo procederán para lograr su consecución. Un líder no debe decir cómo hacerlo, sino lo que necesita para establecer esa dirección. Y eso es lo que Simonic hizo muy bien”, insiste McCombs. Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento del cambio total. En 1992, Simonic y McCombs salieron para ayudar a la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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recuperación de otras plantas de Alcoa. La administración corporativa continuó con la reducción de la fuerza de trabajo. Eliminaron a todos los jefes de departamento y todos terminaron dando información al supervisor de turno o al gerente de la planta. Esto causó de nuevo falta de claridad respecto al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones, y como explicó McCombs, “quitaron el liderazgo que podría haber apoyado los esfuerzos de cambio más tarde”. Quizá debido a los éxitos y habilidades previas ganados en el cambio total anterior, Crosby creyó que la segunda recuperación que comenzó cierto tiempo después de que Simonic y McCombs salieron iba a ser mucho más fácil. La planta parecía retomar de nuevo el camino hacia el éxito, pero intervino el destino del negocio. Hubo otra caída en el precio del magnesio, y la planta de Addy perdió su margen competitivo. En el otoño de 2001, se cerró la planta y cerca de 350 empleados perdieron sus trabajos PREGUNTAS: 1.- Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por qué considera que la administración corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones durante cinco años a medida que la planta continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros indicadores operativos? 2. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió Simonic? ¿Se ajusta esto a alguna de las teorías de liderazgo que se presentaron en este capítulo? 3. ¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas reproducir el estilo de liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales practicados en Addy antes y después del ejercicio de Simonic 4.- ¿Qué prioridades competitivas tenia y cuales mejoro o agrego Simonic? Fuente: Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo 5 “Liderazgo y planificación estratégica”


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CASO 32: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing Division Branch-Smith, Inc., es un negocio familiar en su cuarta generación que fundó Aaron Smith en 1910. La Branch- Smith Printing Division en Ft. Worth, Texas, tiene solo 70 empleados de tiempo completo y se especializa en crear materiales encuadernados multipáginas, con servicios que van desde el diseño hasta el envío por correo a clientes especializados. La compañía produce publicaciones, revistas, catálogos, directorios y libros, así como algunas impresiones comerciales en general, casi siempre en cantidades menores de 20 000. Ofrece gran variedad de servicios de uso inmediato a clientes, incluyendo diseño, escaneo de imágenes, trabajos de pre prensa electrónicos y convencionales, impresión, encuadernación y envío por correo y entrega. En la Printing Division, el contexto de negocios se establece a través de su declaración de la visión: “Comercializar los principales resultados del negocio a través de un equipo de expertos que ofrecen soluciones de uso inmediato a los socios clientes.” Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Esta visión expresa el deseo de producir resultados sólidos y sostenidos a través de la mejora equilibrada del desempeño. Crea éxito para los clientes a largo plazo y recompensas para sus empleados, que ofrecen soluciones para aprovechar las oportunidades. La misión se establece como: “La misión de Branch-Smith Printing Division es ofrecer soluciones expertas a los editores.” Este propósito guía a Branch-Smith Printing a satisfacer las necesidades de sus clientes en sus propios términos. Los editores trabajan con ellos porque Branch-Smith se enfoca en cumplir con los requisitos del nicho de los editores para imprimir, así como para ofrecer los servicios de valor agregado integrados verticalmente, que dan como resultado costos más bajos, menores tiempos de ciclo y entrega oportuna. Un componente importante de la solución es el fácil acceso para el cliente, así como la información apropiada y oportuna. Esto se expresa también en su política de calidad, que establece: “Branch-Smith Printing buscará mejorar en forma continua los resultados para todos los interesados a través de la aplicación de su proceso de excelencia innovadora.” El sector industrial de la impresión es muy competitivo con numerosas empresas que buscan tener participación en el mercado; Branch-Smith Printing destaca entre los competidores debido a su enfoque de identificar y servir a un nicho específico, concentrándose en el desarrollo de relaciones a largo plazo, asociándose con los proveedores y participando en la norma que define asociaciones en el sector industrial. Para asegurar una posición competitiva, se enfoca en servir a un nicho de mercado selecto que a la mayor parte de los impresores se les dificulta atender en forma adecuada. Muchos competidores se concentran en atraer trabajos de mayores volúmenes de producción debido a las limitaciones de su equipo. Ellos cobran precios más altos por cantidades menores, lo que da una ventaja a Branch-Smith en este mercado. Su equipo y sus tecnologías están dirigidos a servir a este nicho con costos eficientes a través de impresoras de alimentación por hoja en comparación con la popular impresión en rotativa. Esta Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tecnología permite el cambio rápido de un tipo de impresión a otro, y la automatización de los procesos ofrece ahorros en los costos. Aunque Branch-Smith es un pequeño negocio familiar, participa en un proceso de planificación formal cada año con actualizaciones mensuales durante las revisiones administrativas. El proceso se basa en un ciclo de aprendizaje continuo que empieza con las lecciones aprendidas en años anteriores a fin de determinar y poner en práctica las mejoras. El proceso de planificación estratégica (SPP, por sus siglas en inglés) es una herramienta clave que la empresa utiliza para ver el futuro ideal y crear estrategias y planes para lograrlo y para incorporar oportunidades de mejora dentro de planes de acción jerarquizados. La planificación estratégica tiene lugar formalmente cada año con actualizaciones y seguimientos que se llevan a cabo cada mes durante las revisiones administrativas. Las actualizaciones continuas en el año permiten a la empresa corregir la dirección o responder en forma proactiva a los riesgos y oportunidades. En la figura se representa la planificación estratégica completa, el despliegue y el proceso de revisión. Un mes antes de la planificación estratégica, a los miembros del equipo de liderazgo de impresión (ELI) se les asignan actividades de investigación sobre la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. En la lista de tareas se incluyen 28 áreas específicas para entender las capacidades de la organización y de los proveedores o socios, las condiciones del mercado, la información y los requisitos de los participantes, la información sobre la competencia, los problemas en el sector industrial y los riesgos. Branch-Smith recopila la información a través de encuestas a clientes, ingresos perdidos y quejas para identificar las necesidades de los clientes y su importancia, las tendencias y directrices del sector industrial de la impresión y los requisitos del mercado de la red de asociados en la industria. La participación en asociaciones profesionales proporciona conocimientos sobre el sector industrial y comparaciones competitivas acerca de las necesidades de los clientes y las acciones de los competidores, que incluyen nuevas herramientas y competidores. Las revistas comerciales Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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y los intercambios de ideas con proveedores clave ofrecen información adicional acerca de las necesidades del cliente, las direcciones de los competidores y las capacidades de los proveedores. Las tendencias y direcciones en la tecnología y otros cambios ambientales se identifican también a través de la participación en asociaciones comerciales y grupos de evaluación comparativa externos, así como por medio del entendimiento general del clima de negocios obtenido en periódicos, diarios y publicaciones periódicas. Una fuente de información importante para la planificación estratégica en relación con las necesidades y la capacidad de recursos humanos es una encuesta anual entre los empleados. Las capacidades operativas y de recursos humanos se identifican a través de la revisión de indicadores totales del desempeño y la productividad, las cuales mejoran con la retroalimentación de auditorías ISO programadas, que identifican a los procesos que necesitan mejorar. La información primaria sobre la eficiencia y capacidad de los procesos proviene de los indicadores de la productividad en proceso, los ingresos perdidos debido a las quejas y otros indicadores, que incluyen costo, frecuencia y razón del desperdicio.

Capacida d de los socios

Capacida d de la empresa

Evaluados

Planes que van a continuar Evaluar y mejorar los procesos del plan estratégico del año anterior

1

Enfoque en la organización

Desempeño del año anterior al plan

2

Análisis del negocio

Actualización del plan a corto y largo plazo

3

4

Despliegue en cascada

5

6

Condicione s del mercado Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Requisitos de los grupos interesados

Competenci a Riesgo s

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Incorporación del presupuesto

7

Revisión continúa

8

Estos indicadores se registran todos los días a través de la recopilación electrónica de datos en las tiendas. Las asociaciones estratégicas con proveedores clave ayudan a recopilar información acerca de la disponibilidad de materiales y los planes de crecimiento de los proveedores, a fin de ayudar a determinar su capacidad para satisfacer las necesidades cambiantes de Branch-Smith. Por último, parte de la revisión operativa anual requiere entender la posición financiera actual de los proveedores y las tendencias en la rentabilidad y utilización, que se comparan con las condiciones económicas externas para identificar áreas de riesgo y oportunidad potenciales en el corto y largo plazos. En el otoño de cada año, el equipo de liderazgo de impresión (ELI) realiza la actividad de planificación formal a través de una serie de juntas dentro y fuera de la oficina. El paso 1 en la figura garantiza que las lecciones aprendidas y los ciclos de mejora se integren en el SPP. El ELI analiza la eficacia del proceso general de planificación y despliegue para determinar y ejecutar las mejoras. Se evalúa también la eficiencia del sistema de liderazgo y se determinan las áreas por mejorar en el siguiente año. Estas mejoras se registran como posibles acciones para el plan estratégico. En el paso 2, la empresa revisa su visión, misión y valores para asegurarse de que todavía reflejan el ambiente actual. A continuación, la administración evalúa y revisa los objetivos, que deben ser comunicados a los empleados e interesados sobre lo que la empresa espera lograr en los siguientes tres a cinco años. En el paso 3, la empresa lleva a cabo una revisión operativa para analizar los resultados de los indicadores clave del desempeño de la organización durante el año anterior. Luego, revisan e incorporan en el plan la información obtenida de la autoevaluación basada en los criterios Baldrige o de la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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retroalimentación externa. Este análisis permite entender las fortalezas y debilidades clave para el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas SWOT, en el paso 5. El paso 4 comprende un análisis de negocios para evaluar el ambiente externo a fin de proyectar las tendencias en los cambios y los requisitos del mercado. Los miembros del ELI proporcionan una información definida, que incluye literatura y estudios para revisar con detalle el ambiente e identificar nuevas oportunidades para los productos, servicios, ventaja competitiva y los enfoques de mercadotecnia y la tecnología. A partir de la revisión de esta información, el ELI elabora una lista de posibles oportunidades y amenazas para cada elemento ambiental. En el paso 5 se realiza un análisis SWOT con base en los problemas que se identificaron en los pasos 1, 3 y 4. Los elementos del SWOT se usan para identificar y establecer prioridades entre las áreas clave. Con base en la revisión del SWOT, el ELI traza estrategias y acciones a corto y largo plazos para llevar a la empresa hacia su visión y objetivos. Agregan planes de acción que todavía están en proceso desde el año anterior, para permitir que se determinen también prioridades entre ellos, establecer los indicadores y metas apropiadas para los objetivos y estrategias, y clasificar y establecer prioridades entre los planes de acción. Estos últimos se asignan a los miembros del ELI para la creación (o actualización) de pasos, programas, recursos, costos e indicadores de éxito. Estos planes se capturan en la base de datos de mejoramiento de la calidad (QID, por sus siglas en inglés) para su revisión y registro. Se lleva a cabo una junta de balance final para revisar el plan como un todo y realizar los ajustes necesarios para cronometrar los planes y los requisitos financieros y de recursos humanos a fin de equilibrar el plan en relación con las restricciones de recursos. En el paso 6, la empresa crea documentos y métodos para apoyar el despliegue del plan. Los resultados de la planificación estratégica se comunican primero a los empleados a través de una junta. Los líderes, con sus equipos departamentales u otros miembros apropiados, analizan los planes durante las sesiones de seguimiento. Los equipos e individuos actualizan las metas y declaraciones de la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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misión para sus departamentos, que apoyan los planes divisionales, alineando así las acciones, indicadores y metas en toda la organización. Otros interesados reciben diversos comunicados para detallar los planes y estrategias con propósitos informativos y de planificación. Por ejemplo, se organiza un almuerzo de agradecimiento a los proveedores para tener la oportunidad más directa de presentar los planes a los socios proveedores clave y recibir retroalimentación sobre sus planes y necesidades. En el paso 7, los requisitos de recursos financieros para realizar los planes de acción se racionalizan en proyecciones de presupuesto a corto y largo plazos. Luego, en el paso 8, el seguimiento continuo de los planes de acción se realiza a través de la revisión administrativa mensual del progreso general de los planes e indicadores clave. Durante el año, según sea necesario, el plan estratégico se actualiza con planes de acción nuevos o modificados a fin de que refleje los cambios en el ambiente. Aspectos clave para análisis 1. Compare el enfoque de Branch-Smith con el proceso de planificación estratégica genérico que se describió en este capítulo. ¿Cuáles son algunas de sus características únicas? 2. Los objetivos actuales de Branch-Smith son: “(a) Mejorar en forma continua los resultados de negocios a través de un enfoque de mejora de procesos, la asociación con los proveedores y un desempeño financiero fuerte. (b) Convertirnos en el socio preferido de nuestros clientes a través de: un plan de mercadotecnia dirigido, una ejecución excelente de las necesidades del cliente y el desarrollo de las relaciones. Para llegar a ser el socio preferido, es necesario mejorar en forma continua nuestro conjunto de valores. (c) Llegar a ser el empleador más solicitado por medio de: una cultura de atención y participación; la mejora continua de los sistemas de capacitación; el ofrecimiento de oportunidades de crecimiento, y sistemas de remuneración, prestaciones y recompensas y reconocimiento superiores en el sector industrial. Extendemos el mismo ambiente de calidad a los compañeros de trabajo y a Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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los clientes.” ¿De qué manera estos objetivos manejan los retos estratégicos mencionados en el caso? ¿Qué tipo de actividades puede manejar la empresa para lograr estos objetivos? Fuente: Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo 5 “Liderazgo y planificación estratégica”

CASO 33: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad Hank Kolb silbaba mientras se dirigía a su oficina, un poco todavía con la sensación de ser un extraño, puesto que lo habían contratado hacía cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana había estado fuera de la planta, en un seminario que el departamento de capacitación de la corporación dio a los gerentes de calidad de las plantas de manufactura. Ahora esperaba con ansia sumergirse en los problemas de calidad en esta fábrica de productos industriales de 1 200 empleados. Kolb asomó la cabeza por la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato como gerente de control de calidad, y le preguntó cómo les había ido la semana anterior. Como Hamler sonrió a medias y apenas dijo: “Ah, bien”, Kolb metió el freno. No conocía muy bien a Hamler y no estaba seguro sobre si insistir ante esa respuesta. Kolb estaba inseguro sobre cómo formar una relación con Hamler, puesto que no lo habían ascendido al puesto que ahora tenía Kolb. En la hoja de evaluación de Hamler se leía: “Conocimientos técnicos soberbios; le faltan habilidades administrativas.” Kolb decidió averiguar más y le preguntó a Hamler qué había pasado. Éste contestó: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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“Nada más que otro lío de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema con la línea Greasex [un disolvente de grasa especial empacado en una lata rociadora, para el sector de alta tecnología]. Se encontró demasiada presión en algunas latas del segundo turno, pero un supervisor las arregló para que pudiéramos embarcarlas. Cumplimos con nuestro calendario de entregas.” Como Kolb todavía no conocía bien la planta ni sus productos, le pidió a Hamler que le diera más datos; con dificultades, Hamler continuó: —Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron más del máximo especificado. La tasa de producción todavía es de 50% de la norma, alrededor de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la mitad del turno. Mac Evans [el inspector de esa línea] lo detectó, marcó como “Retenidas” las cajas y siguió con su trabajo. Cuando regresó al final del turno para redactar sobre los rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera línea, estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando una caja de cartón de Greasex de la que se habían quitado las etiquetas “Retenidas”. Le dijo a Mac que otro inspector le contó del problema de presión excesiva en un descanso. Entonces, volvió y quitó las etiquetas. Una por una, paró de cabeza todas las latas de las ocho cajas y las aireó. Le dijo a Mac que la planeación de producción presionaba mucho por ese material y que no podían retrasarlo mandándolo a la sección de retrabajo. Le dijo a Mac que iría con el operador para que hiciera bien su trabajo la próxima vez. Mac no redactó nada, sino que vino a contármelo hace unos tres días. Esto pasa de vez en cuando y le dije que verificara con los de mantenimiento que la máquina de relleno estuviera ajustada. Me encontré a Wayne en el pasillo y le dije que la próxima vez tengo que mandar el material a retrabajar. Kolb se quedó mudo, no pudo decir mucho. No sabía si era grave o no. Cuando llegó a su oficina, volvió a pensar en lo que Morganthal, el gerente general, le dijo cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “actitud de falta de calidad” en la planta y le dijo que “debería hacer algo al respecto”. Morganthal subrayó también los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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mejorar nuestra calidad; nos está costando mucho dinero. Estoy seguro, pero no puedo probarlo. Hank, tienes todo mi apoyo en este asunto. Estás a cargo de estos problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral descendente de calidad, productividad y rotación.” El incidente ocurrió la semana pasada: para este momento, probablemente los artículos ya estarían en manos de los clientes y todos lo habían olvidado (o querían olvidarlo). Había Problemas más apremiantes en los que Kolb debía pasar el tiempo, pero éste no dejaba de asaltarlo. Pensaba que el departamento de calidad era tratado como una broma y que era una afrenta personal de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Kolb se sentía tan alterado que canceló sus citas y dedicó la mañana a hablar con algunas personas. Después de una mañana larga y llena de tacto, supo esta información: 1. De personal. El operador del equipo de llenado había sido transferido de embarque hacía dos semanas. No tenía capacitación formal en el puesto y Wayne le enseñaba, en la práctica, a operar el equipo. Cuando Mac probó la presión de las latas, no encontró al operador y se enteró del material rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de turno. 2. De mantenimiento de la planta. Esta máquina de llenado automático fue comprada hacía dos años para usarse en otro producto. Hacía seis meses que se transfirió a la línea de Greasex y mantenimiento respondió 12 pedidos de mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o ajustes. La máquina fue adaptada por mantenimiento para manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no había sido fabricada. Esto incluyó el diseño de una cabeza de llenado especial. No había un calendario de mantenimiento preventivo para esta máquina y los componentes de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces en el último semestre, tenían que fabricarse en el taller de máquinas contiguo. El tiempo de detención no estándar era de 15% del tiempo de corrida actual. 3. De compras. Las cabezas de la boquilla de plástico para las latas de Greasex, diseñadas por un proveedor para este producto nuevo en un pedido urgente, tenían ligeras Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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irregularidades en la pestaña interior y esto generaba algunos problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento aumentó la aplicación de presión de la cabeza de llenado y resolvió el problema o por lo menos forzaba el paso de las cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones. Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el representante de ventas del proveedor de la cabeza de la boquilla la próxima vez que viniera. 4. De diseño y empaque de productos. La lata, diseñada especialmente para Greasex, tenía un contorno para que el usuario la tomara fácilmente. Este cambio, pedido por investigación de mercados, hizo destacar la apariencia de Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado ni en la hidrodinámica de llenado de una cabeza de alta presión. Kolb tenía la sospecha de que el nuevo diseño funcionaba como un sistema de Venturi (que el impulso generaba succión) durante el llenado, pero el diseñador del empaque pensaba que no era muy probable. 5. Del gerente de manufactura. Ya había oído del problema. De hecho, Simmons había bromeado y se jactaba con otros capataces y supervisores de turnos de cómo había batido su cuota de producción. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era uno de “los mejores capataces que tengo... siempre saca su producción”. De hecho, sus papeles de ascenso estaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb llegó. Simmons era considerado fuerte candidato para subir a supervisor de turno. El gerente de manufactura, por presión de Morganthal para que mejorara los costos y redujera los tiempos de entrega, simpatizaba con Kolb pero dijo que la zona de retrabajo hubiera sido aireada con sus manómetros, lo que Wayne hizo a mano. “Pero hablaré con Wayne sobre el incidente”, dijo. 6. De mercadotecnia. La introducción de Greasex al mercado se apresuró para ganar a los competidores y estaba en marcha una importante campaña promocional para aumentar el conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tenía empantanado al departamento de recepción de pedidos y tenía Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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a Greasex entre los primeros lugares de compras repetidas. La producción tenía que sacar el material; incluso se toleraba salirse un poco de las especificaciones, porque “es mejor estar en los estantes de las tiendas que no llegar. A quién le importa si la etiqueta quedó algo arrugada o si el material sale con un poco de presión excesiva. Necesitamos participación de mercado ahora en aquel segmento de alta tecnología”. Lo que más molestaba a Kolb era el problema de seguridad de la presión excesiva en las latas. No tenía modo de saber qué tan riesgosa era la presión alta ni si Simmons la había aireado lo suficiente para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la presión detectada por el inspector no estaban en la región de peligro; pero el inspector sólo había seguido el procedimiento de muestreo para probar ocho cajas. Un si desde el punto de vista moral podía aceptar que no había riesgos de seguridad con el producto, ¿cómo se aseguraría Kolb de que no volviera a pasar? Kolb no comió el almuerzo. Se quedó en su oficina para meditar en los sucesos de la mañana. En el seminario de la semana anterior habían hablado de la función de la calidad, productividad y calidad, generar una nueva actitud y del desafío de la calidad; pero ¿cuándo le habían dicho qué hacer cuando pasara esto? Había dejado un muy buen trabajo para venir aquí porque pensaba que la compañía tomaba en serio la importancia de la calidad y quería enfrentar un reto. Kolb había pedido y le habían dado un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y era uno de los que rendía cuentas directamente al gerente general. Pero todavía no sabía qué debía hacer. Ni siquiera sabía qué podía hacer en estas circunstancias. PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad de la línea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado.


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2. ¿Qué pasos en general debe dar Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo en la compañía? ¿Qué problemas tiene que superar para hacer su trabajo?

Fuente: Administración de la producción y cadena de suministros, B. Chase – Capitulo 9 “Calidad”

CASO 34: El Restaurante Auténticamente Mexicano de JOSE “Dos tacos de frijoles, un burrito grande de pollo y una orden para acompañar el arroz español, por favor” dijo Iván al transmitir el pedido de una de sus mesas a la cocina, mientras preparaba las bebidas solicitadas. La actividad era intensa. A Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Iván le gusta trabajar así. Muchos clientes significan muchas propinas y, como todo estudiante que lucha por mantenerse y pagar sus estudios, aprecia enormemente ese ingreso adicional. Sin embargo, las propinas han disminuido últimamente. El restaurante de José ocupa un pequeño local con capacidad para 58 personas, donde se ofrece una variedad razonablemente amplia de platos mexicanos, preparados y presentados al estilo tradicional de México. Se localiza en un distrito de negocios maduro, en la periferia de una gran área metropolitana de Nueva Inglaterra. El local esta junto a una arteria importante y ofrece espacio limitado de estacionamiento fuera de la calle. La decoración interior del restaurante promueve el tema mexicano; los muros parecen de adobe y están decorados con sarapes, el mobiliario es estilo españolo mexicano, y la guitarra flamenca y los mariachis alternan como música de fondo. Los clientes entran en el restaurante por un pequeño vestíbulo que comunica directamente con el comedor; no hay un área de espera separada. A su llegada, los visitantes son recibidos por una anfitriona que los lleva directamente a sus mesas o les indica cuánto tendrán que esperar. Los clientes de José casi siempre encuentran lugar de inmediato, salvo los viernes y sábado por la noche, en que la espera puede prolongarse hasta 45 minutos. Como el espacio interior para quienes esperan es muy limitado, la clientela debe permanecer fuera del local mientras se desocupa alguna mesa, José no toma reservaciones. Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, la anfitriona reparte los menús y llena los vasos con agua. De acuerdo con las normas, el camarero asignado a la mesa debe saludar a los comensales a menos de un minuto que éstos se sienten. Por tratarse de un restaurante mexicano tradicional, todos los camareros son varones. El camarero se presenta, anuncia las especialidades del día y anota las bebidas solicitadas. Después de llevar las bebidas a la mesa, el camarero anota los pedidos de alimentos. El menú consta de 23 platos principales, preparados con ocho productos básicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, tortillas de harina, tomates y lechuga) y otros ingredientes diversos Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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(frutas, legumbres, salsas, hierbas, y especies). Antes de las horas de comida, el cocinero prepara los productos básicos a fin de poder combinarlos y presentarlos rápidamente cuando tenga que servir los platos solicitados. El tiempo típico que se requiere para completar una comida, después de haber sido ordenada, es de 12 minutos. Buena parte de ese tiempo corresponde a los toques finales, de modo que varios alimentos pueden prepararse al mismo tiempo. Como es fácil suponer, una de las cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir el programa de preparación de los diversos platos pedidos por una mesa, de modo que todos estén listos más o menos al mismo tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los platos y complementos, el camarero los revisa para comprobar que coincidan con el pedido y sean agradables a la vista, corrige cualquier error y añade los toques finales. Si todo está en orden, coloca las viandas en una bandeja y las lleva a la mesa. A partir de ese momento, el camarero está al pendiente de la mesa para acudir en cuanto se requiera cualquier servicio o ayuda adicional. Cuando los comensales de una mesa están a punto de terminar el plato principal, el camarero se aproxima, pregunta si puede retirar los platos vacios y recibe los pedidos para los postres y el café. Cuando todos terminan de comer, el camarero les presenta la cuenta y poco después recoge el pago. José acepta dinero en efectivo y las principales tarjetas de crédito, pero no recibe cheques. Iván considera que su relación con el cocinero es importante. Debido a que este ultimo controla en gran parte la calidad de los alimentos, Iván desea estar en buenos términos con él. Por eso, lo tarta con respeto, trata de ordenar los platos incluidos en su hoja de pedido de modo que aparezcan primero los que requieren un tiempo de preparación más largo y se asegura de escribir con claridad para facilitar la lectura de los pedidos. Aunque esto no forma parte de su trabajo, ayuda a llevar ingredientes del refrigerador al área de almacenamiento cuando el cocinero está ocupado, e incluso prepara algunos alimentos. El cocinero ha estado irritable últimamente y se queja de la mala calidad de algunos ingredientes que le han Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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enviado. Por ejemplo, la semana pasada recibió lechugas bastante marchitas y pollo duro, con más hueso que carne. En las horas pico, pueden requerirse más de 20 minutos para que los alimentos solicitados lleguen satisfactoriamente a una mesa. Iván ha tenido oportunidad de ver los resultados de una encuesta realizada por la gerencia entre los clientes de las horas vespertinas, el viernes y el sábado pasados. La tabla siguiente es un resumen de las respuestas:     

¿Le asignaron la mesa con rapidez? 13 ¿Le atendió bien el camarero? ¿Le sirvieron en un tiempo razonable? ¿Le gustaron los alimentos? ¿Considera que la cena valió el precio que pago? 16

Si 70 Si 73 Si 58 Si 72

No No 10 No 25 No 11

Si 67

No

Cuando llevaba la bandeja de bebidas a la mesa, Iván se pregunto si la reciente disminución de las propinas no se debería a algún factor que él pudiera controlar.

PREGUNTAS: 1.¿Cómo debe definirse la calidad en este restaurante? 2.¿Cuáles son los costos que paga el restaurante por la mala calidad? 3.Use alguna de las herramientas para el análisis de procesos y evalúe la situación que prevalece en el restaurante de José. Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 5 “Análisis de procesos” Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 156


Paó gina 157

Casos prácticos

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