Cuestión 1: elabore una descripción del puesto de jefe de distribución de logística fruto del análisis de dicho-puesto. PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIÓN DEL P PUESTO: UESTO: Jefe de distribución de logística. OBJETIVO DEL PUESTO: PUESTO: En dependencia del director dir ector jerárquico, responsable r esponsable de gestión logística en colaboración con el departamento de calidad. FUNCIONES CLAVE DEL PUESTO: Plan Planif ific icac ació ión, n, orga organi niza zaci ción ón y cont contro roll de de prod produc ucto toss de de alma almacé cén. n. Dire irecció cciónn y coo coord rdin inaación ión de de ent entra rada da y sal salid idaa de de me merca rcancía ncía.. Negociac iación ión con los clien ientes tes y pro proveedores res. Gestión de equipos de trabajo. COMETIDOS: Capacida idad pa para res resolver pr problem lemas im imprev revist istos. Orga Organiz nizac ació ión, n, plan planifi ifica cació ción, n, admi adminis nistra traci ción ón y com comer erci ciali aliza zació ciónn de de oper operac acio ione nes. s. NATURA NATURALEZA LEZA Y ENTO ENTORNO RNO DEL PUESTO: PUESTO: Traba rabaja ja en ofi oficcina ina y alma almaccén con con visit isitaas a prov proveeedor edorees. Disponibilidad ge geográfica. Gestión del estrés. CUALIFICACIÓN: -
Necesa Nec esario rio tene tenerr ex experi perieencia ncia en el se sector ctor (5 – 7 años ños). Valora lorabble ten tener co conoc nocimie imienntos tos ec económico icos. Títul ítuloo de de Técn Técnic icoo Supe Superi rior or en Ge Gestió stiónn de del Trans ranspporte orte..
Cuestión 2: comente, a partir de la descripción anterior, las aportaciones del enfoque de competencias para el el análisis análisis del puest puestoo y su posterior posterior concrec concreción. ión. Analice Analice las ventaja ventajass e inconve inconveniente nientess de dicho dicho enfoque. -
Optimización del stock. Reducción del tiempo de entrega. Mejora en la distribución. Dism isminu inución ión de los costes tes de dist istrib ribución ión.
VENTAJAS: Seguimiento continuo del puesto. Mejora de servicio al cliente. INCONVENIENTES: -
Mayor co coste, pu puesto que req requiere iere un se seguimie imiennto. El nivel de estrés es mayor.
Cuestión 3: ¿Qué ventajas e inconvenientes ofrece el puesto de jefe de distribución de logística para la definición de programas de formación y desarrollo relacionados con las necesidades particulares del puesto puesto en concre concreto? to? VENTAJAS:
Conocimientos económicos. Conocimientos de la empresa. Gestión de recursos. Distribución y transporte. INCONVENIENTES: -
Iniciativa. Capacidad de reacción. Criterio para priorizar tareas. Inteligencia emocional. – Capacidad de negociación.
Caso número 2 : El puesto de jefe de distribución de logística
1. Elabore una descripción del puesto de distribución de logística fruto del análisis de dicho puesto. La descripción del puesto se va fundamentalmente en tres aspectos: a) El contenido del puesto: en nuestro caso, el jefe de distribución tiene una función general pero a la vez realiza distintas funciones específicas. Dentro del contenido cabe destacar: - La tarea: es el responsable de la planificación, la organización y del control de productos del almacén, pero también el encargo de dirigir y coordinar la entrada y la salida de mercancía del almacén. - La obligación: dentro de sus obligaciones se encuentra mantener una relación tanto con clientes como con los proveedores, también es el responsable de la organización de tareas. - La responsabilidad: es la persona encargada de solventar cualquier problema que se produzca dentro de su círculo. b) Los requisitos del puesto: para ejercer esta profesión en principio, no se requiere una formación específica, pero si es verdad que se debe de tener unos conocimientos mínimos en economía. Recientemente se ha creado un módulo de ciclo formativo de grado superior de FP II para formar a personas que quieran dedicarse a esta profesión. c) El contexto del puesto: aunque es recomendable que las personas que desarrollan estos puestos tengan conocimiento sobre economía, si que es verdad, que muchos profesionales se han ido desarrollando dentro de la propia empresa, comenzando en puestos más bajos. 2. Comente, a partir de la descripción anterior, las aportaciones del enfoque de competencias para el análisis del puesto y su posterior concreción. Analice las ventajas e inconvenientes de dicho enfoque. La implantación de un modelo por competencias incorpora más flexibilidad a la organización que el análisis de puesto de trabajo. El jefe de distribución debería en este caso, establecer unas prioridades dentro de sus obligaciones entre la que debe prevalecer el buen estar de las personas que están a su cargo. Ventajas e inconvenientes del enfoque por competencias: - Ventajas: aumenta la flexibilidad en la organización. Define las unidades de competencia y los perfiles profesionales y con ello busca aumentar su productividad. La identificación de puntos débiles que permiten establecer mejoras que garanticen los resultados. - Inconvenientes: la selección se vuelve muy exhaustiva. Se debería dan incentivos o recompensas a los trabajadores que cumplan con la organización para así aumentar su motivación en el trabajo, esto no se suele dar en la práctica.
3. ¿ Qué ventajas e inconvenientes ofrece el puesto de jefe de distribución de logística para la definición de programas de formación y desarrollo relacionados con las necesidades particulares del puesto en concreto? VENTAJAS: en este tipo de puestos se deben tener conocimientos económicos los cuales se pueden adquirir mediante cursos, programas o seminarios específicos sobre el tema en concreto. La realización de las tareas del jefe de distribución no son monótonas, esto hace interesante la profesión. INCONVENIENTES: en este tipo de puestos pueden surgir problemas imprevisibles y la persona jefe debe estar preparada para solucionarlos. Este tipo de problemas solo te ayudan a solucionarlos la propia experiencia de la persona y si esta carece de la misma puede ser una debilidad en esta profesión. También, las tareas que no son monótonas pueden llegar a ser llegado un determinado momento un poco estresantes y generar un malestar en la persona y en sus relaciones con los trabajadores que tiene a su cargo. Caso número 3: hacer carrera en atención al cliente
1. Atendiendo a los distintos objetivos que debe perseguirse con la planificación de recursos humanos, ¿ cuál de ellos se pone de manifiesto y se trata de alcanzar con el planteamiento definido por las empresas de call centres?, ¿ cómo lo pueden conseguir? Lo que se pretende no es que solo sean unos teleoperadores, sino que se debe ir más allá, es decir, dependiendo para que tipo de empresa estemos trabajando debemos tener unos requisitos que ayuden a conseguir los objetivos de la organización, como por ejemplo, si somos personas flexibles nos adaptaremos sin problemas a los cambios del entorno o de la organización. Se está buscando también que estos puestos se encarguen de asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, esto se puede conseguir dando mayores incentivos a los trabajadores y opciones de ascender de forma interna. 2. ¿ Qué factores de carácter interno y externo considera que han sido fundamentales para ayudar a una mejor comprensión del contexto en el que se toman las decisiones de recursos humanos en las empresas de call centers? Factores internos: la rotación de puestos en este tipo de empresas permite, desde el punto de vista de los recursos humano, tener una competencia en recursos humanos, ya que sus trabajadores realizan todas las actividades. Factores externos: el departamento de recursos humanos es el encargado de seleccionar a los trabajadores y de buscarlos en el mercado por lo que no es una tarea fácil. 3. A los efectos de favorecer los encajes complementario y suplementario, ¿ en qué se pone de manifiesto el vínculo entre los dos niveles fundamentales en la planificación de recursos humanos? Existen dos niveles fundamentales en la planificación de recursos humanos: a) La planificación agregada, que tiene como objetivo la realización de estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro, tomando las medidas necesarias. Este nivel favorece ayuda conseguir el objetivo de contar con los empleados correctos. b) La planificación de la carrera individual, cada individuo tiene unas características diferentes, la organización puede formar a los trabajadores de forma individual para buscar una competencia. Sin embargo, este nivel debe ir unido al anterior. 4. ¿ Qué factores influyen en la elección profesional de los empleados en los call centres?
Depende del servicio a desarrollar. Podemos elegir entre Licenciados en Derecho, en Económicas, expertos en informática etc. 5. ¿ En qué contexto se establecen la planificación y gestión de la carrera profesional? Nos situamos dentro de un contexto joven, la mayoría de la gente interesadas en este tipo de profesión suelen ser universitarios, para ganarse un dinero sin que les ocupe demasiado tiempo. Suelen ser este tipo de trabajos temporales sobre todo por parte de los jóvenes. 6. ¿ A través de qué procesos políticas se puede ayudar a los individuos a identificar y encajar sus aspiraciones individuales con las necesidades corporativas? A través de las prácticas de recursos humanos como la selección, formación, retribución…. Los individuos están más preparados o se ajustan más a las necesidades corporativas. 7. ¿ Favorece la cultura de las empresas de call centers la consideración de alternativas a los movimientos tradicionales de las organizaciones? Desde mi punto de vista si que favorece la cultura de las empresas de call center a las organizaciones tradicionales, estas pueden fijarse y desarrollar una nueva filosofía que se centre en el empleado. 7. Comente el siguiente párrafo: “Algunas personas que dan soporte de contant center recurren a procesos de selección de sus teleoperadores determinados por el sector de actividad de sus clientes. Los planes de carrera y los incentivos económicos favorecen la promoción dentro de la empresa. Sin embargo, es muy complicado que uno de sus profesionales consiga un contrato en la empresa para la que trabaja ya que los servicios se realizan desde las oficinas de call center y el cliente reconoce su nivel y eficiencia, pero no sabría asociar esos valores a una persona concreta”. La selección de personas para trabajar es estos puestos depende de la actividad que vayan a desarrollar, además no son trabajos que estén bien pagados y tampoco dan incentivos a sus empleados por lo que estos suelen estar un determinado tiempo que no suele ser muy largo. Sin embargo, esta profesión lo que si aporta a las personas es una gran experiencia y cualificación para puestos posteriores ya que los teleoperadores rotan por todas las actividades. CASO Nº 4: La compañía AENA Reclutamiento, selección y socialización. 1) Realice una valoración del encaje entre características del puesto a ocupar y el perfil del candidato. ¿Existe correspondencia? ¿por qué se exigen estas características y no otras? Efectivamente, observamos extrema relación entre el perfil buscado y las características del puesto. En este caso, analizamos el puesto de controlador aéreo. Teniendo en cuenta, que el puesto a ocupar requiere de personas muy hábiles y con extrema capacidad de respuesta rápida al encontrarse en situaciones de riesgo, las características solicitadas como el autocontrol, el razonamiento, la resistencia, etc., son básicas para el puesto. Además de tener una cultura general, los aspirantes deben estar continuamente aprendiendo y esto se ve finalmente recompensado, obteniendo un puesto fijo e indefinido en la empresa. 2) Analice las etapas del proceso de selección de Aena. ¿qué clase de proceso es?¿considera correcta las etapas? ¿por qué se combina enseñanza teórica y práctica?
El proceso de selección de AENA, se divide en dos fases: a) Preselección, en el que los candidatos entregan su currículum y su carta de presentación con las características exigidas por la compañía. Es decir, estar en posesión de titulo universitario, una edad comprendida entre 21 y 28, etc. b) Selección. Aquí es donde la empresa hace mayor hincapié. Deben de pasar una serie de pruebas como son. - Pruebas de idoneidad - El curso de formación, que si lo aprueban tienen un contrato en prácticas - La habilitación local El curso de formación, está dividido en formación teórica y formación práctica. Este curso dura 15 meses, donde el mayor tiempo se invierte en prácticas, concretamente 180 días de prácticas. Esta combinación, considero que es muy acertada. En esta etapa se trata de adquirir conceptos, pero también se trata de ponerlos en práctica. Aquí se puede observar quien tiene capacidad para realizar el puesto, y quien no. Básicamente, las pruebas de selección hacen mayor hincapié en la segunda fase, es decir, en el proceso de selección. Los candidatos tienen que demostrar una y otra vez, a través de pruebas, sus aptitudes para el puesto. La primera fase, sólo se trata de la recogida rutinaria de información. 3) Si formara parte del proceso de selección de candidatos en Aena para la realización del curso de formación, ¿qué pruebas de selección administraría teniendo en cuenta el perfil que se busca? ¿en qué orden realizaría las pruebas y por qué? En primer lugar, yo haría una prueba psicológica, aprobada por el gobierno. En segundo lugar, una prueba teórico práctica básica sobre acontecimientos de la vida real, para analizar la capacidad de reacción de los aspirantes. En tercer lugar, una prueba de idioma (aquí ya haría una primera barrida…). En cuarto lugar, pruebas para analizar la orientación espacial. En quinto lugar, la prueba fundamental de trabajo en equipo, y por sexto y último lugar, haría pruebas de concentración y agilidad mental, para analizar la concentración y el tiempo invertido en la reacción. Considero fundamental, y por eso lo he puesto en primer lugar, la prueba psicológica. El que una persona tengo estudios y cultura, no quiere decir que psicológicamente esté bien. Puede sufrir de estrés, de fatiga, etc., no olvidemos que estas personas tendrán, en la mayoría de los casos, que trabajar con y para personas. Las demás pruebas considero que son rutinarias y tienen que ver más con el perfil del puesto. CASO Nº 5 : CAJA DE AHORROS DE BURGOS 1. ¿Cuáles son a su juicio las principales necesidades formativas de la Caja de Ahorros de Burgos? Creo que lo que necesitan los trabajadores de esta empresa, es una formación de cara al público. Es decir, una atención más específica para cada cliente, que el cliente se sienta importante en la empresa y eso se consigue conociendo al máximo la situación de cada persona. ¿Considera adecuado el diagnóstico de necesidades formativas? Sí, considero que es muy acertada, pues si la empresa piensa implantar un nuevo sistema informático, los empleados deben estar totalmente formados para poder utilizarlo. 2. Elabore el plan de formación de dicha Caja de Ahorros y valore las actuaciones desarrolladas por la entidad. Señale y argumente su acuerdo o desacuerdo con las mismas. El plan de formación consiste en:
-Formación general, que se desarrolla en la sede central y que está formada por cursos de 40 personas. Esta formación parece ser que sólo se trata de conferencias impartidas por una consultora. Yo impartiría las conferencias, pero también haría pasar a los empleados por pequeñas pruebas, pues parece que, a través de los incentivos que ofrece la empresa, se trate más de un fin de semana gratis para pasarlo en pareja. -Formación específica, en la que se trabaja con grupos de 10 personas. Esta formación también la imparte personal externo. Pero este tipo de actuación me parece más acertada, pues la empresa realiza los cursos con simuladores, además de que los realiza en la misma entidad, donde posteriormente los trabajadores tendrán que ponerlo en práctica. Es decir, los empleados aprenden lo que tienen que hacer desde su mismo puesto de trabajo. El plan de formación finaliza con un cuestionario acerca del agrado o no, del curso. Este tipo de actuación, si se tiene en cuenta la opinión de los empleados, me parece también muy buena idea. 3. Valore la adecuación del tipo de formación que se tiene previsto impartir, la adecuación del lugar y el momento en el que se imparten los cursos y también la organización de los mismos. Efectúe una propuesta alternativa. En la formación general, supongo que se hablará de la cultura de la empresa, los competidores, el objetivo a seguir, etc. Aquí sería más una conferencia para motivar a los empleados a seguir con el curso. Veo muy bien, que en este caso la empresa ofrezca estancia y comida a los empleados de fuera de la ciudad, pues se trata de algo interno, algo de la empresa. Pero lo que no veo bien, es que se puedan incluir además a las parejas. No se trata de unas vacaciones, sino de una formación. En la formación específica, los cursos se dan en la propia entidad y el empleado no tiene que desplazarse. Se imparten los viernes por la tarde y los sábados por la mañana, de modo que no afecta al trabajo normal y además, te deja tiempo para el descanso del fin de semana. Se trataría de unas clases más amenas, pues también se relacionan los trabajadores con los profesores. Esta situación provoca más unión en los grupos. Se forman equipos y es posible detectar a las personas más cualificadas para cada puesto. Yo pondría además, formación más específica para los empleados que van a relacionarse con los clientes más importantes. Un curso avanzado en trato a clientes especiales o algo así… 4. Realice una propuesta de evaluación de la formación impartida acorde con los objetivos formativos que tiene la entidad. En la formación general, yo haría pequeñas pruebas (exámenes), De tipo psicológicos, para conocer la motivación del trabajador. Y teóricos, para ver sise han enterado de las clases. En la formación específica, además de hacer pequeñas simulaciones cada semana, una vez terminado el curso y estando ya los trabajadores en su puesto, pasaría una persona anónima por el banco para que analizara el trabajo de mis empleados. Así podré evaluar el efecto de haber realizado los curso de formación. Caso número 6: FARMASA Y BIOSALUD 1. ¿ Cómo conseguiría BIOSALUD coherencia en las decisiones que fundamentan el plan de formación? ¿Qué acciones específicas desarrollaría? ¿Cómo detectaría si el plan de formación cumple con su contenido? - Para conseguir coherencia en las decisiones es imprescindible gestionar con sensibilidad tanto el Capital Humano como el Talento de los empleados. - Las acciones especificas que deben desarrollar: a. conseguir un elevado potencial de Capital humano y Talento
b. conseguir que ese talento se ponga al servicio de nuestro negocio y que se conviertan en profesionales creativos c. conseguir que el talento sea fidelizado d. que el negocio gire en torno a los conocimientos, habilidades y actitudes e. definir las competencias con la estrategia de negocio y nuestra cultura f. diseñar grupos de trabajo para la actividad principal - Para que cumpla su cometido debe desarrollar las habilidades de los empleados para que puedan trabajar en un gran número de tareas diversas. 2. De acuerdo con la información aportada ¿qué características deben tener las personas que se involucran en la carrera profesional de BIOSALUD? ¿Cuántas trayectoras profesionales definría ustted para cubrir los objetivos que se han marcador para este negocio? ¿Qué importancia atribuiría a cada una de las competencias identificadas por el equipo de dirección en estas trayectorias? - Características del personal: innovadores, jóvenes, con vocación exportadora, intensivas en conocimiento, dinámicas y flexibles. - Definiría tres trayectorias profesionales: directiva, científica y técnica. - Las personas interesadas en acumular competencias horizontales o verticales pueden evolucionar hacia puestos de mayor dominio de responsabilidad. 3. ¿Cuál debe ser el objetivo fundamental de la evaluación del rendimiento en el trabajo? ¿Qué dimensiones considera más adecuadas para valorar el rendimiento? ¿Qué enfoque aplicaría para evaluar el rendimiento? ¿Qué métodos considera más apropiados? - Objetivo evaluación del rendimiento: descubrir en que medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. - La estrategia de negocio y nuestra cultura. - Un enfoque conductual ya que se muestran superiores a los comparativos. - Un método de escalas de apreciación de comportamientos prefijados o escala de observación de conductas. 4. Defienda un sistema de retribuciónbasado en el puesto de trabajo o un sistema de retribución basado en el individuo e indigue cuales serías, a su juicio, los comnentes salariales del sistema que haya elegido. Con la evaluación del rendimiento permitimos implantar una política retributiva basada no sólo en el puesto, sino también en la contribución que cada persona realiza en función de sus resultados y objetivos, lo que servirá de base apar establecer la parte variable de la retribución. CASO Nº7: LA RETRIBUCIÓN EN “LA ORQUESTA QUÍMICA” 1. Discuta cuáles son los factores que podrán explicar la estructura retributiva de “la orquesta química”. ¿ Por qué un trompeta principal gana más que un chelo principal y un clarinete principal, pero menos que el viola principal y el flauta principal?,¿ qué factores pueden explicar esas diferencias?,¿ podría compararse la oferta versus demanda relativa a los violinistas a la de los trombonistas?,¿ es qué los violinistas tocan más número de conciertos?,¿ podrían existir miembros temporales u ocasionales de la orquesta? - Los factores pueden clasificarse en dos grupos: - Naturaleza interna o relacionados con la organización: características organizativas, tecnología, mercado interno de trabajo, tamaño y costes laborales. - Naturaleza externa o relacionados con el entorno y el mercado: dominio producto-mercado, mercado de trabajo, legislación y políticas, sindicatos, cultura y legitimidad social.
- porque para la empresa, en este caso la orquesta, las tareas no tienen la misma importancia, por eso su retribución es distinta. - los factores que pueden explicar esas diferencias pueden ser: la consistencia interna de la orquesta, las contribuciones que los miembros de la orquesta hagan a la misma. - puede que los violinistas toquen igual número de conciertos pero la función que realizan dentro de la orquesta sea de mayor importancia para esta. - si podrían existir miembros temporales ya que la retribución basada en el rendimiento contribuye a retener a los empleados con mejor rendimiento. 2. Analice la consistencia interna de la estructura retributiva de “La orquesta química”. En función de este análisis, determine el número de niveles profesionales óptimos en los que, en su opinión, se podría estructurar la organización, explicando los criterios básicos que utilizaría para establecer dichos niveles. - La consistencia interna se configura como un factor fundamental a la hora de determinar los niveles salariales, tanto para los miembros de la orquesta que desempeñan funciones diferentes como para los que realizan trabajos similares. - para mi esta orquesta debería estar dividida en tres niveles: primero se realizaría un análisis del puesto de trabajo de cada miembro de la orquesta, en segundo lugar haría una valoración de esos puestos y los puntuaría para colocar a cada miembro de la orquesta en su puesto correspondiente, y por último la retribución salarial que a cada miembro le corresponda por el rendimiento dentro de la orquesta. 3. Cómo juzgaría, en términos globales de equidad interna y externa, el sistema retributivo de “la orquesta química”. Si, en su opinión, el sistema no es el más adecuado,¿ qué recomendaciones le haría al responsable del diseño de las retribuciones? El sistema retributivo de la orquesta química tiene grandes diferencias a la hora de la repartición de los salarios de los miembros de la orquesta. No hay un reparto igualitario que pueda mantener a los miembros mucho tiempo dentro de la orquesta. Para mi debería diferenciar bien los niveles en los que están cada uno de los miembros y de esa manera hacer una repartición equitativa de las retribuciones salariales asignadas a cada uno de los miembros de la orquesta.
