Presentación A continuación encontrara un estudio de análisis de casos de diferentes organizaciones, donde se han implementado los conceptos aprendidos en la clase “diseño organizacional” y como estas organizaciones por medio de sus
lideres ponen al descubierto que un fracaso de algunas empresas ocurren cuando no se tiene los cuadros a nivel estratégico del personal idóneo que identifique las tendencias globales y apliquen esos cambios y diseños estructurales al mejoramiento de la productividad y por ende al logro de los objetivos de las organizaciones, con el consiguiente mejoramiento y desarrollo de su recurso humano.
CASO # 1 PARA EL ANALISIS CAMBIOS Y MAS CAMBIOS EN AOL- TIME WARNER Cuando América Online y time Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnologías de información global de 97 millones de dólares, AOL- Time Warner, Bob Pittaman quedo a cargo de la administración del proceso de diseño y cambio organizacional. ¿La tarea de Rittman? Hallar Hallar la mejor manera manera de combinar las personas personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear más productos y servicios, como la televisión por internet y video a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias. El reto de Pittaman era encontrar una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, si no que también pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos extensos recursos recursos de la empresa en toda la organización. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en como podrían utilizar su presencia en internet de AOL para aumentar la circulación e ingresos por publicidad de su revista. También necesitaban que los gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para los servicios de internet de AOL. Se puso a Pittman a cargo de seta vital tarea por sus éxitos pasados en la administración del cambio total en la organización AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeñas empresas punto.com y expandía su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasión en vez de órdenes, y por formar un equipo entre los gerentes de diferentes partes de una organización, haciendo de la colaboración, en vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL. Al mismo tiempo tiempo el éxito de Pittman se debió a su su preocupación por lo más importante: la administración de los costos. Su acceso en la jerarquía jerarquía de AOL se debió en gran parte a sus grandes grandes habilidades habilidades operativas y a que reconoce las maneras de diseñar y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introducción de nuevos productos al mercado.
Pittman consiguió esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa. Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y obtener un ahorro de costos de más de 1 mil millones de dólares el primer año. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableció objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos, ellos a su vez establecieron objetivos para sus subordinados y así sucesivamente en toda la organización. Pittaman también coordino juntas en las que participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los niveles de la empresa que se reunían semanalmente para analizar, decidir y prever como podrían crear productos y servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un sin numero de juntas para decidir que curso de acción o metas establecer para la nueva empresa. Un obstáculo in mediato que enfrento fue que las empresas anteriormente separadas tenían estructuras y culturas muy diferentes. La antigua Time Werner había sido de naturaleza muy jerárquica, era burocrática y la toma de decisiones era lenta. Por lo otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de internet y TI. Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rápidamente. Pittman, quien era de AOL decidió que el modelo de organización de AOL era el que seria mas exitoso en la nueva empresa. Creo equipos de gerentes de AOL y de Time Warner pero hizo responsables a los de AOL a tomar la iniciativa, desarrollando una cultura organizacional que pusiera rápidamente nuevos productos en el mercado. Y como ocurrió, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la empresa no fueron suficientes después de la gran implosión de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesión de principios de la década de 2000.
Preguntas para análisis 1.- ¿QUÉ TIPO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES ENFRENTO BOB PITTMAN AL ADMINISTRAR LA NUEVA EMPRESA RESULTADO DE LA FUSIÓN?
Estructura y cultura de la organización relativamente deferente El tipo de autoridad que tenia, la toma de decisiones eran muy diferentes Tipos de ambiente en las que se desenvolvía el personal así como la misma empresa.
2.- QUE PASOS TOMO PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS
Descentralizar la autoridad de los gerentes de ambas empresas Trato de crear una cultura organizacional que pusiera rápidamente nuevos productos en el mercado. Hiso equipos de trabajo con los gerentes de ambas empresas.
3.- DE QUE MANERAS UNA SEPARACIÓN ENTRE TIME WARNER Y AOL PODRÍA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD DE AMBAS. ¿POR QUÉ PODRÍA SER MEJOR MANTENERLAS JUNTAS? R:
Casos #2 de Análisis Control Centralizado de Procter & Gamble En 1995, los altos directivos de Procter & Gamble examinaron larga y duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron que podrían aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales si cambiaban si cambiaban el nivel en que se tomaban las decisiones en la organización. Hasta 1995, los gerentes de cada división de Procter &Gamble en cada país del mundo en el que operaban, eran más o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la división británica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones francesa y Alemana. Además, incluso dentro de Gran Bretaña, la división de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza. Los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada daría como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los gerentes del mismo tipo de división en diferentes países (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo país o regiones del mundo. Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero en un nuevo tipo de estructura organizacional. Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro áreas principales: América del Norte, Europa, Medio Oriente y África, y Asia, y encada área crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sería el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa región del mundo. Este enfoque fue algo que Procter & Gamble no había intentado nunca. Es responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada área compartan información y conocimiento para que la autoridad se
centralice a nivel de área del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter &Gamble, centralizando mas la autoridad.
En otro cambio para centralizar mas la
autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma área y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la división de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, España y Portugal y se convirtió en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar más rápidamente en Europa. Procter & Gamble está encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad centralizada y descentralizada, porque sus altos directivos sienten que hacen un mejor uso de los recursos organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes. Creen que esta lista para convertirse en la empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en Estados Unidos, y en 1996 la empresa logra dos record: uno en ganancias de operación y otro en ventas globales. PREGUNTAS PARA ANÁLISIS. 1. ¿POR QUE PROCTER & GAMBLE CAMBIO AL CONTROL CENTRALIZADO? Procter & Gamble consideraron que podrían aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales, si cambiaban la forma o nivel en que se tomaban las decisiones en la organización, los gerentes de cada división de Procter & Gamble en cada país del mundo en que operaban, eran más o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, por que los gerentes de la división británica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones francesa y Alemana. 2. ¿CUANDO PUEDEN DARSE CUENTA LOS GERENTES DE QUE HAN IDO DEMASIADO LEJOS Y HAN “CENTRALIZADO”
DEMASIADO EL
CONTROL? los directivos de Procter & Gamble, examinan la forma descentralizada en que se venían tomando las decisiones, y producto de este análisis, los altos
directivos creyeron que esta toma de decisiones de forma descentralizada daría como resultado posibles ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los gerentes del mismo tipo de división en diferentes países (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo país o regiones del mundo, por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble deciden cambiar su estructura organizacional, Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro áreas principales: América del Norte, Europa, Medio Oriente y África, y Asia, y encada área crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sería el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa región del mundo. Siendo responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada área compartan información y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de área del mundo. Y así cada ejecutivos le reporta directamente al presidente de Procter &Gamble, y la autoridad será más centralizado.
CASO # 3 DE ANÁLISIS EL TOQUE MÁGICO DE SONY Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organización que emplea a más de 100,000 personas alrededor del mundo, la empresa continúa siendo líder en innovación en la industria de electrónicos de consumo ¿Por qué? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una política de "autopromoción" permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con más de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organización. Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniería. La "Manera Sony" da énfasis a la comunicación entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Cuenta con un departamento de investigación Corporativa lleno de personas en funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su
responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los demás están haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al año, el departamento de investigación corporativa organiza un "evento especial" interno de tres días, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Además, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen éxitos. Sin embargo. Sony es práctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta dirección procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apostó fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez más. Sony toma una visión lateral de la manera en que funciona una organización, y su cadena de mando vertical está orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun así, provechar al máximo los recursos.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS 1.
¿C0M0 DISEÑA SONY SU ESTRUCTURA PARA INCREMENTAR LA
VELOCIDAD DE LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS ? R.-Sony tiene una estructura flexible y descentralizada, permite que los empleados el personal, los ingenieros, aporten ideas de innovación para los productos. Y sobre todo los grupos tomas sus decisiones sobre los productos que la empresa ofrece a los consumidores, la empresa cuando se trata de recursos para proyectos exitosos toma la postura de línea de mando centralizada. Podemos determinar que Sony tiene un nivel de diseño de tipo matricial, ya que combina diferentes tipos de estructuras para aprovechar al máximo los recursos, la participación de sus empleados en la creación de nuevos productos innovadores.
Utilizando con frecuencia grupos de trabajo con os empleados para aprovechar puntos fuerte y compensar debilidades.
2.
¿COMO PODRÍA SONY UTILIZAR LOS NUEVOS TIPOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA AYUDAR A QUE SU JERARQUÍA DE AUTORIDAD FUNCIONE MEJOR?
R.- La empresa Sony ayuda a mejorar la eficiencia de diferentes procesos, como los de la producción, ventas, administración etc. Reducir costos y elevar su competitividad ya que las tecnologías de información acortan distancias y rompen barreras. Por ejemplo por medio de computadoras interconectadas se crea una intranet, para poderse comunicar con sus empleados de una manera rápida y eficiente, con el fin de que la información llegue rápido, oportuna y precisa, para que los empleados puedan desempeñar sus tareas asignadas en los tiempos establecidos además de ayudar a mejorar y coordinar las tareas y funciones a nivel estratégico, funcional y operativo.