Caso Interface

Estudio de Caso1

Programa Net-Works de interface: Un Nuevo enfoque para la Creación de Valor Social mediante Suministros Suministros Sostenibles Sostenibles Ver video correspondiente con este vínculo (note que se pueden activar subtítulos en español): http://www.ted.com/talks/ray_anderson http://www.ted.c om/talks/ray_anderson_on_the_busin _on_the_business_logic_of_su ess_logic_of_sustainability stainability

Introducción Miriam Turner no podía dejar de sentir el corazón roto después de enterarse de la devastación en las Filipinas causada por un fuerte terremoto en octubre de 2013, el que pronto fue seguido por el tifón Haiyan en noviembre de 2013. Como vicepresidenta adjunta para co-innovación de la compañía Interface, Inc., Miriam estuvo involucrada en la creación de colaboraciones destinadas a impulsar el crecimiento y el logro de Mission Zero®, una iniciativa con el objetivo de eliminar para el año 2020 todos los impactos negativos de Interface sobre el medio ambiente. Una de estas iniciativas fue el programa ReEntry™ en el que Interface recupera y recicla alfombras usadas para convertirlas en alfombras modulares nuevas con la marca de Interface. El fabricante de hilos Aquafil es proveedor de fibra reciclada para las alfombras de fibra de nylon. También son proveedores de la pelusa de fibra reciclada, redes redes de pesca comercial y de textiles rígidos. El equipo de co-innovación se plantea una pregunta. "¿Qué tal si pudiéramos desarrollar un modelo verdaderamente inclusivo de negocio - la compra de redes de pesca desechadas de los pescadores locales - dándoles ingresos extra - y limpiar las playas y los océanos a la vez?" Buscando la oportunidad de diseñar una nueva forma de abastecimiento de redes de pesca para Aquafil, y, de esa forma, crear un modelo de negocio inclusivo que beneficiase a las comunidades costeras vulnerables, fue que nació Net-Works™. Esta estrategia pionera de adquisición de materia prima preveía recoger las redes de pesca desechadas de las aldeas pesqueras de todo el Banco Danajon, un sistema muy grande de arrecife en el centro de Filipinas, y reciclarlos en materias primas para la fabricación de carpetas modulares. Este sitio piloto fue seleccionado por el socio de Net-Works, la Sociedad Zoológica de Londres (ZSL), que tiene una larga historia en la implementación de proyectos de conservación marina en la región. Los desastres ambientales recientes en el centro de las Filipinas trajeron nuevos desafíos a los esfuerzos de Interface por impulsar sus objetivos ambientales Misión Zero con la creación de valor social. También, como Interface sigue creciendo y la demanda de productos de la compañía aumenta, surgirán sin duda otros retos. Aunque Net-Works proporciona un porcentaje muy pequeño del total de los materiales reciclados en el programa global ReEntry, Net-Works ha capturado las mentes y los corazones

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Caso publicado por GlobaLens, una division del William Davidson Institute (WDI) de la Universidad de Michigan. El caso fue escrito bajo la supervisión de Andrew Hoffman por los estudiantes Makely Lyon, Javier Rivera, Lauren V. Smith y Pete Wangwongwiroj como base de discusión y no para ilustrar la efectividad o inefectividad en el manejo de una situación dada. La traducción libre al español es responsabilidad única de Luis Cerna.

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de los clientes de Interface, inspirándoles con la forma en que una empresa puede obtener valor de negocio, reducir los impactos ambientales y hacer frente a problemas sociales en las zonas más empobrecidas del mundo. Miriam y el equipo de redes saben que tienen que encontrar una manera de ampliar el programa de redes, el desarrollo en un modelo de negocio autosostenible que puede ser adoptado en otras comunidades alrededor del mundo. El proyecto piloto Net-Works ha tenido éxito hasta ahora, pero sigue habiendo dificultades ya que el objetivo último de Interface es el desarrollo de un modelo de abastecimiento que pueda reducir los residuos en los pueblos de pescadores, mejorar la condición económica de los pescadores y, en última instancia, proporcionar una materia prima más sostenible para el empresa, todo ello con la advertencia de que el programa tiene que ser también financieramente viable. Para Miriam y el equipo de redes, esto representa claramente un acto de malabarismo difícil, y saben que un nuevo modelo, escalable de adquisición de materiales es lo que se necesita para que las redes prosperen de verdad y ayudar a la empresa a cumplir sus metas Misión Zero.

Antecedentes Antecedentes de la Industria La industria de las alfombras en EE.UU. se remonta a 1791, cuando William Sprague comenzó la primera fábrica de alfombras tejidas en la ciudad de Filadelfia; poco después, otros comenzaron con la fabricación de alfombras en Nueva Inglaterra y Nueva Jersey. Inicialmente, algunos de los primeros fabricantes enfrentaron la competencia de las importaciones. Sin embargo, el Congreso de EE.UU. adoptó una serie de medidas, entre ellas el aumento de tarifas proteccionistas, lo que permitió a los fabricantes de alfombras domésticos desarrollarse. Una serie de innovaciones a lo largo de la década de 1800 permitió a los fabricantes a gran escala expandirse con el fin de satisfacer la demanda del consumidor. En 1839, por ejemplo, Erasto Bigelow inventó un telar mecánico de tejido de alfombras, lo que aumentó significativamente la capacidad de producción. A medida que la industria creció, el número de fábricas de textiles aumentó de 20 que producían aproximadamente 1 millón de metros cuadrados de alfombra en 1834 a 250 fábricas productoras de más de 20 millones de metros cuadrados para la década de los 1870s. Otras innovaciones tecnológicas permitieron la producción de diferentes tipos de alfombras, como la Bruselas y Wilton. Empresas dominantes como Bigelow-Hartford y Mohawk aprovecharon estas innovaciones para apuntar a la clase alta-media estadounidense, cuyo apetito por productos de mayor calidad los hacía ser un segmento atractivo. Para 1923, sin embargo, la industria pareció haber alcanzado su punto máximo. Con la Gran Depresión en la década de 1930 y con muchas fábricas que sufrieron la conversión para la producción de guerra durante la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento en la industria de las alfombras se desaceleró hasta casi detenerse por la mitad en los 1940s. Fue durante los años 1950 y 1960 que la industria experimentó un renacimiento con la invención de la formación de nudos, que es una técnica de tejido que reduce drásticamente los costos de fabricación. Antes de 1950, sólo el 10 por ciento de todas las alfombras estaban hechas con esa técnica, el resto eran tejidas. Hoy más del 90 por ciento de todas las alfombras se fabrican con formación de nudos. Otro factor que juega un papel importante en el renacimiento de la industria fue el boom económico de la posguerra. Durante ese tiempo, muchas empresas trasladaron sus operaciones desde el norte a los estados del sur, como Virginia, Carolina del Sur, Georgia, y Mississippi. Una serie de factores impulsó este movimiento, incluyendo los costos más bajos de mano de obra, los incentivos ofrecidos por los gobiernos locales y estatales y mano de obra no sindicalizada. Este movimiento de capital desde el norte hacia el 2

sur, junto con la larga historia del Sur en la fabricación de textiles, formó la tormenta perfecta para un auge de la industria en el Sur. Este hecho también dio lugar a un gran efecto del agrupamiento (clustering) de la industria en el Sur que se puede ver hasta hoy. De especial mención es la ciudad de Dalton, Georgia, donde las fábricas situadas en un radio de 65 millas de esta ciudad producen cerca del 85 por ciento de toda la alfombra vendida en los Estados Unidos. Las innovaciones en las materias primas también contribuyeron al crecimiento de la industria de las alfombras. En los primeros días de la industria, se hicieron la mayoría de las alfombras de algodón. Más tarde, otras fibras como el poliéster, nylon, rayón y los acrílicos se introdujeron en el proceso de fabricación. La Corporación DuPont vio el potencial para la realización de grandes ganancias y entró en la industria de la alfombra mediante el desarrollo del filamento continuo voluminoso (BCF) de nylon en los mediados de los años 1950. El uso de nylon por los fabricantes permitió producir estilos que de otro modo hubiese sido imposible con otras fibras. Esta innovación impulsó el crecimiento hasta finales de 1960, cuando el número de fábricas en los Estados Unidos alcanzó un máximo de 400. Por la década de 1970, el crecimiento se desaceleró considerablemente ya que la economía de los EE.UU. se enfrió. La recesión de la década de 1980 obligó a algunas de las empresas más pequeñas y menos financieramente estables a cerrar operaciones. Estas condiciones también llevaron a muchas empresas a integrarse verticalmente, lo que reducía aún más el número de miembros del rubro. A comienzos de 1990, menos de 100 empresas textiles se mantuvieron, con las cuatro principales empresas, lideradas por Shaw Industries, representando más del 80 por ciento del total de producción. Hoy en día la industria de las alfombras se considera madura y está dominada por tres empresas: Berkshire Hathaway, Mohawk Industries Inc., e Interface, Inc. (Ver Tabla 1.) Tabla 1

Desempeño Financiero de los 3 Principales Fabricantes de Alfombras en los EE.UU. (en millones de dólares)

Año

Shaw Industries Ventas Netas 2009

2009 2010

2,709.3 2826.2 2011

2011

2,995.3 2012

2012

3,149.5 2013

2013

3,159.7

Ingresos de Operación

Mohawk Industries, Inc. Ingresos de Operación

Ventas Netas

Interface, Inc. Ventas Netas

Ingresos de Operación

162.9

5,344.00

43.7

765.3

67.6

305.8

5,319.50

314.2

862.3

93.1

341

5,642.30

315.5

953

85.7

368.6

5788

379.5

932

64.6

378.2

-

-

960

95.6

Sourc e: Haider, Zees han. A. IBISWorld Industry Repo rt 31411: Carpet Mills in the US. IBISWorld. Aug ust 2013. Interface , Inc. 2013 Annu al Report on Fo rm 10- K. Mohawk Industries Inc. 2012 Annual Report on Form 10- K.

Los efectos del agrupamiento (clustering) de la década de 1950 todavía se pueden ver hoy en día en el hecho de que las empresas fabricantes de alfombras con sede en el estado de Georgia son responsables de aproximadamente el 73 por ciento de todos los ingresos realizados. (Ver Tabla 2).

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Tabla 2

Ingresos por Estado del Rubro de las Alfombras en los EE.UU.

Comercial ‐ Hospitales

4.8%

Comercial ‐ Oficinas Corporativas

7.0% 28.3%

10.4% 3.8% 4.7%

Exportación Comercial ‐ Tiendas por departamentos Comercial ‐ otros (incluye gobierno e instituciones Residencial ‐ nuevas

41.0% Residencial - reemplazos

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La demanda de Productos para la Construcción Verde Impulsada en parte por las normas de la Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) (organismo que promueve estándares de aprovechamiento energético y de protección ambiental en los EE.UU.), la “construcción verde" (“green building”) está en pleno apogeo. El trabajo de los profesionales de la arquitectura y el diseño también ha sido una fuerza importante en la aparición de la edificación sostenible y el creciente uso de productos ecológicos en los interiores de los edificios (desde muebles, alfombras hasta los sistemas mecánicos de climatización). La edificación verde también ganó fuerza porque los usuarios finales han tomado conciencia del potencial de ahorro en el ciclo de vida de tales diseños. Aunque la tendencia recibió un golpe durante la recesión, en gran parte como resultado de los altos costos iniciales que pueden venir con el diseño ecológico, la industria de las alfombras sigue avanzando con sus iniciativas verdes. Además, los datos de encuestas indican que las demandas de productos verdes para la arquitectura y la comunidad de diseño son cada vez más sofisticados, incluyendo el interés expresado en materiales ecológicos adicionales, información de producto más transparente y más información o estandarización para fines comparativos entre productos disponibles. Como tal, la industria de las alfombras está a punto de encontrar una voluntad de mercado y debe seguir innovando y aumentando su oferta de productos sostenibles.

Interface, Inc. Interface fue fundada en 1973, cuando Ray Anderson vio una oportunidad para producir alfombras y coberturas de pisos más en sintonía con las necesidades de los entornos de oficinas modernas de la época. Inicialmente, Anderson se enfrentó a retos importantes, debido a que la competencia ya para la década de 1970 era intensa, los precios de las materias primas estaban aumentando a un ritmo acelerado y las alfombras modulares era una nueva categoría de producto. Sin embargo, las innovaciones tecnológicas permitieron a la empresa controlar los costos y satisfacer la demanda en el segmento de edificios de oficinas, en pleno auge a mediados de los 1970s. La compañía salió a la bolsa en 1983. Interface creció con los años a través de la adquisición de otras empresas, lo que concedió la entrada de la compañía en los mercados de Europa y del Medio Oriente y le permitieron la diversificación hacia otros negocios relacionados. La compañía adquirió Heuga Holdings B.V. para convertirse en la empresa dominante en las alfombras modulares. El crecimiento de Interface se desaceleró durante la recesión de 2008, que también afectó a otras empresas importantes en el rubro, pero desde entonces se ha recuperado (Anexo 1). Los ingresos de Interface asociados con la producción, venta y la instalación de alfombras modulares constituyen más del 95% de sus ingresos mundiales.

La Competencia Interface es en la actualidad uno de los tres principales fabricantes en el rubro de las alfombras, medido por los ingresos por año. La principal competencia de la empresa son Shaw Industries (propiedad de Berkshire Hathaway), Mohawk Industries y otras empresas que cotizan en la bolsa, no incluyendo a Milliken y Tandus . Berkshire Hathaway

Berkshire Hathaway es una empresa diversificada que opera en la industria de las alfombras a través de su filial Shaw Industries. Shaw Industries, fundada en 1946, tiene su sede en Dalton, Georgia. Shaw emplea a 22.312 trabajadores y es el mayor fabricante de alfombras anudadas en rollo, con base en los 5

ingresos y volumen. Sus marcas principales son Sutton, Cabin Crafts, Queen, Designweave y Tuftex. Aunque la producción de alfombras de pelo hechas de nylon, polipropileno y poliéster es un negocio importante de la compañía, Shaw Industries se está expandiendo a otros revestimientos de suelos, tales como cerámica, madera y laminado. La compañía también adquirió Sportexe en 2009 para entrar en el mercado del césped deportivo. Mohawk Industries

Mohawk Industries, fundada en 1878, tiene su sede en Calhoun, Georgia, y emplea a 6.700 trabajadores. La empresa creció en los últimos años a través de una serie de adquisiciones y ahora es el segundo fabricante de alfombras fijas y modulares en los Estados Unidos. Mohawk Industries se centra principalmente en la producción de alfombra de nudos. Las marcas de la compañía incluyen Mohawk, Custom Weave, Galaxy, Aladdin y Durkan. Mohawk Industries está integrada verticalmente, lo que le confiere un alto grado de control sobre los aspectos críticos del proceso de fabricación (calidad de las entradas/salidas), así como el control de precios y otros actividades de comercialización.

El cambio hacia un modelo de negocio sostenible: una visión de gran alcance En 1994, Ray Anderson, motivado por la creciente preocupación de sus clientes por el medio ambiente, estableció una nueva estrategia para la compañía que incluía la sostenibilidad y los principios de Responsabilidad Social Corporativa RSC como pilares fundamentales para el crecimiento futuro. Desde ese momento, Interface se ha fijado metas agresivas para siete áreas clave, o "Siete Frentes", que la compañía considera fundamentales para transformar su modelo de negocios e incorporar la sostenibilidad en la razón de ser del negocio. Los siete frentes son: 1) Eliminar los residuos, 2) emisiones benignas, 3) Energía Renovable, 4) Cerrar el ciclo, 5) Transporte que utilice eficazmente los recursos, 6) Sensibilizar a los actores sociales y 7) Rediseñar la comercialización. Los principales logros de esta iniciativa fueron: •

La operación de fabricación llegaron a utilizar un 49% de materiales reciclados y de base biológica.

•

Las fuentes renovables proporcionaron el 36% del uso total de energía.

•

Los residuos a los vertederos se redujo de 5,6 millones de kilogramos en 1996 a 895,000 kilogramos en 2012.

•

El uso del agua en el sector manufacturero se redujo de 8,8 litros por metro cuadrado en 1996 a 1,7 litros por metro cuadrado en 2012.

•

Las emisiones de gases de efecto invernadero GEI se redujeron en un 41% desde 1996 hasta 2012.

Al mismo tiempo que Interface celebraba los avances en sostenibilidad que se habían hecho y el hecho de ser un líder en el rubro, la empresa tenía también metas más altas en mente. Interface desarrolló ambiciosos objetivos, los que se juntaron alrededor de la llamada Mission Zero, cuyo objetivo era eliminar para el año 2020 todos los impactos negativos que la empresa tuviera en el medio ambiente. Ejemplos de esos objetivos eran la fabricación de productos de ciclo cerrado, hechos al 100 por ciento de materiales reciclados, eliminando todos los residuos y procurando el uso al 100 por ciento de energía renovable. Los objetivos de Misión Zero se resumen en la Figura 2.

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Figura 2

Metas de Interface para los 7 Frentes de la Sostenibilidad •

Frente 1. Eliminar los residuos: Eliminar todas las formas de residuos en cada área de negocio.

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Frente 2. Emisiones benignas: Eliminar sustancias tóxicas de productos, vehículos e instalaciones.

•

Frente 3. Energías Renovables: Operar las instalaciones al 100 por ciento con energía renovable.

•

Frente 4. Cierre el Ciclo: Rediseño de Procesos y productos para cerrar el ciclo ético del uso de materiales recuperados y de base biológica.

•

Frente 5. Transporte Eficiente: Transportar la gente y los productos de manera eficiente para eliminar residuos y emisiones.

•

Frente 6. Sensibilizar a los Stakeholders: Crear una cultura que utilice los principios de sostenibilidad para mejorar las vidas y el sustento de todos nuestros actores sociales empleados, socios, proveedores, clientes, inversionistas y comunidades.

•

Frente 7. Rediseñar el Comercio: Crear un nuevo modelo de negocio que demuestre y apoye el valor del comercio basado en la sostenibilidad.

Fuente: Ramón Arratia. Mission Zero-El Poder de una Visión Desafiante. Interface. Marzo de 2010.

Mission Zero ha afianzado el empuje de Interface hacia la innovación que la empresa busca para el año 2020. Un ejemplo es la línea de productos Net Effect™. Las losetas modulares Net Effect™ se fabrican con un 100 por ciento de nylon reciclado. El proveedor de Interface en este esfuerzo es Aquafil, un fabricante líder de nylon-6, la principal materia prima utilizada para la fabricación de Net Effect. Aquafil desarrolló el sistema de regeneración Econyl, que es una tecnología para la fabricación de nylon-6 de 100 por ciento materiales regenerados. La relación con Aquafil pone de relieve la importancia de la innovación en la tecnología y la colaboración con la cadena de suministro como componentes críticos para el logro de los objetivos de Mission Zero de Interface. Sin embargo, para que Interface avance realmente en cerrar el ciclo de su alfombra, la compañía reconoció que tanto los cambios en la forma en que desarrolla su actividad, como los modelos de desarrollo de modelos sostenibles del abastecimiento de los materiales son críticos. Además, ya que los clientes no sólo quieren productos respetuosos del medio ambiente, sino ahora también productos con una historia más amplia y un enfoque tanto en el bienestar social como en el ambiental, es importante que Interface desarrolle un modelo de la cadena de abastecimiento de suministros que se ocupe de los impactos sociales en combinación con los impactos ambientales.

Redes de pesca y la pesca como medio de subsistencia en el Mundo en Desarrollo Lejos de las fábricas de alfombras de Georgia, muchos pescadores de todo el mundo confían en el mismo material del sistema de regeneración Econyl de Aquafil: nylon-6. Nylon es el material principal 7

para las redes de pesca. Este vínculo entre dos industrias distantes proporciona una oportunidad para que Interface aborde tanto el objetivo de utilizar el 100 por ciento de materiales reciclados en sus alfombras, como su participación en la conducción de los resultados positivos de sostenibilidad social a través de su negocio.

Redes de pesca Desde la década de 1960, la mayoría de las redes de pesca se han hecho a partir de materiales sintéticos, incluyendo nylon, polietileno y poliéster, como se muestra en la Figura 3.

Las fibras sintéticas como el nylon y el poliéster son fuertes, ligeras y resistentes a la abrasión. Como tal, las redes de pesca modernas generalmente son muy durables y pueden durar muchos años. Esto lleva a un problema ambiental persistente conocido como pesca fantasma. Un informe escrito en conjunto por la Organización para la Agricultura y la Alimentación de las Naciones Unidas FAO y el Programa Ambiental de la ONU encontró que la mayoría de las redes de pesca no se descartan deliberadamente en el mar, sino que se pierden en tormentas o fuertes corrientes, o como resultado de accidentes de pesca, como ser el enredo con otras redes instaladas previamente. Sin embargo, algunos pescadores descartan también sus redes en el mar, como cuando se pierden las boyas de flotación, por lo que es difícil recuperar la red. En total, alrededor de 640 000 toneladas de redes de pesca se abandonan en el mar. Estas redes forman lo que es la "pesca fantasma", la captura y la trampa para muchos animales marinos y en última instancia la causa de su muerte.

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Modos de vida basados en la pesca en el Mundo en Desarrollo Pesca Artesanal

La pesca artesanal consiste típicamente en organizaciones pesqueras familiares capitalizadas individualmente y que utilizan pequeñas embarcaciones y equipos de la industria 2. La pesca se realiza principalmente en entornos cercanos a la costa en viajes cortos, porque los barcos y equipos de refrigeración son a menudo insuficientes para viajes más largos. Este segmento representa casi el 95 por ciento de la mano de obra total empleada en el rubro y el 50 por ciento de la producción global. Estos aproximadamente 40 millones de pescadores de pequeña escala dan apoyo a cerca de 200 millones de personas, si se contabiliza a los trabajadores y sus dependientes. La pesca en pequeña escala es particularmente valiosa para la subsistencia de miles de personas del país, debido a que casi todas las capturas de esas pesquerías se mantienen en los mercados locales o regionales y se consume como alimento humano, en lugar de exportarlos y/o convertirlos en harina de pescado para la alimentación animal, como es el caso de gran parte de la pesca comercial. La mayoría de los pescadores de pequeña escala capturan varias especies, en base a los patrones disponibles que ellos conocen, tales como la estacionalidad, la captura no selectiva y el carácter de subsistencia de muchas de estas pesquerías. Sin embargo, debido a que estas personas pescan en las aguas costeras cercanas a sus hogares, no tienen la flexibilidad geográfica de cambiar entre las poblaciones de peces según la época como lo haría una operación de pesca comercial. Esto es particularmente importante considerando que los ecosistemas locales y las poblaciones de peces están disminuyendo, perjudicando la capacidad de los pescadores de pequeña escala de trabajar para aliviar la pobreza y garantizar la seguridad alimentaria. Los ingresos pesqueros más a menudo toman la forma de repartición de captura en la pesca de pequeña escala de las naciones en desarrollo. En tales contextos, a los pescadores se les paga sobre la base de una cuota predeterminada de ingresos de captura superiores a los costos, en lugar de por hora o por unidad de masa de captura. En la mayoría de las naciones en desarrollo, la pesca a pequeña escala no da lo suficiente como sería un empleo a tiempo completo todo el año. Así, los pescadores tienen que realizar otras actividades, como ser la agricultura, ganadería, artesanías y cacería. La gente suele recurrir a la pesca para proporcionar las proteínas para la comida de todos los días, a falta de otras opciones. Además de su importancia como fuente de alimentos e ingresos, la pesca también puede tener lazos culturales profundamente arraigados en muchas de estas comunidades. En las últimas cinco décadas, el suministro mundial de alimentos de pescado ha superado el crecimiento de la población mundial, y hoy en día el pescado constituye una fuente importante de proteína nutritiva de alimentos y animales de gran parte de la población mundial. A nivel mundial, el pescado proporciona a alrededor de tres millones de personas casi el 20% de su consumo de proteínas de origen animal, y 4.3 millones de personas con un 15% de tales proteinas. Las Naciones Unidas estiman que el 80% de las poblaciones mundiales de peces están plenamente explotadas o sobreexplotadas y requieren ordenación precautoria. El problema de la sobrepesca comercial ha llegado a ser tan intenso que hemos alterado la red alimenticia básica, eliminando especies clave en la parte superior de la cadena alimenticia. En países como Filipinas, la combinación de una 2

Pesca a pequeña escala y pesca artesanal se usan indistintamente, pero no son la misma cosa. La pesca artesanal es típicamente de un modo similar a pequeña escala, pero estos pescadores fabrican su propio equipo de pesca (McGoodwin, 2001).

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población en rápido crecimiento, el uso desenfrenado de métodos de pesca destructivos, las malas prácticas de manejo de la tierra y el desarrollo costero, han resultado en la destrucción generalizada de los hábitats marinos y la rápida disminución de las capturas de peces. Con pocas alternativas, los pescadores compiten fieramente entre ellos para capturar las poblaciones de peces que quedan. Las redes de nylon monofilamento ahora están muy extendidas, son baratas y se pueden sustituir periódicamente. La eliminación es ahora un problema importante, ya que persisten en el medio ambiente durante más de 600 años, son peligrosas si se queman para eliminarlas como basura, cuando generan 'pesca fantasma' si se desechan en el mar, además, se convierten en un problema acumulativo en los pueblos costeros que no tienen ningún sistema de gestión de residuos. El acceso al capital financiero es limitado en muchas comunidades pesqueras, lo que dificulta la capacidad de los pescadores a invertir en medios de vida alternativos, potencialmente más sostenibles, o simplemente para diversificar sus medios de vida para reducir su vulnerabilidad a, por ejemplo, perturbaciones ambientales. Si bien es cierto que a menudo existen fuentes de financiamiento, incluso en pueblos de pescadores costeros remotos y pequeños, el capital se proporciona típicamente por prestamistas que cobran tasas de interés de 10 a 15 por ciento por mes y con frecuencia entran en relaciones complejas vinculadas con los pescadores, la provisión de fondos en tiempos difíciles pero luego también puede requerir la oportunidad de comprar una parte de las capturas de los pescadores muy por debajo de los precios de mercados. Bancos formales, cuando los hay, a menudo son reacios a prestar y piden requisitos tan difíciles para calificar para un préstamo que muchos de los pescadores de pequeña escala no pueden acceder al financiamiento. Además, los propios pescadores a menudo carecen de alfabetización (o educación financiera o de otro tipo) y no confían en los bancos. La pesca costera y de arrecifes ha proporcionado tradicionalmente una fuente de ingresos para la mayoría de los pobladores locales, y las fuentes alternativas de sustento son limitadas. Esta presión económica ha dado lugar a la sobrepesca, la destrucción de los arrecifes coralinos y la contaminación, que amenazan la sostenibilidad de la pesquería y los medios de vida asociados. Con el 60 por ciento de la población local que ya vive en la pobreza (los ingresos familiares promedio eran de menos de $ 100 por mes en el 2001), el problema de la disminución de la pesca se ve agravado por las prácticas de pesca destructivas empleadas por los pescadores desesperados y contribuye a una mayor incertidumbre sobre la futura viabilidad económica de la comunidades. Por último, el Banco de Peces Danajon y su pueblo sufrieron dos graves reveses a finales de 2013. La zona se vio muy afectada, la primera vez el 15 de octubre por un terremoto de magnitud 7,2 y luego por el "súper tifón" Haiyan el 7 de noviembre. Este tifón, el más fuerte que jamás haya golpeado una comunidad, afectó a 16 millones de personas (16% de la población de Filipinas), dejando a 4 millones sin hogar, matando a más de 6.000 e hiriendo a más de 28.600, con 1.785 personas desaparecidas. El costo para la economía se estima en más de $ 15 mil millones. Además de su alto costo humano inmediato, el terremoto y el tifón también dañaron los arrecifes costeros y los ecosistemas de los que muchos locales dependen para su subsistencia.

Programa Net-Works de Interface Programa Piloto Net-Works de Interface Mientras Interface estaba haciendo progresos significativos hacia sus metas de sostenibilidad del medio ambiente con Mission Zero, los individuos de la empresa querían que la compañía buscara también un papel en la sostenibilidad social de la industria de las alfombras. Por ejemplo, Miriam se integró a Interface para desarrollar programas de "negocios inclusivos". En los años previos al programa piloto Net10

Works, Miriam dirigió la asociación de Interface con una empresa social en la India haciendo módulos de alfombra tejidos a mano. Sin embargo, Interface de pronto se dio cuenta que esta empresa no sería comercialmente viable ya que el producto no era fundamental para el negocio de Interface, y el marketing no se aplicó correctamente para informar al cliente sobre el valor social de este tipo de producto. Afortunadamente, el proyecto alfombra india había proporcionado lecciones valiosas sobre lo que Interface debe y no debe hacer para centrarse en su próximo emprendimiento social. A raíz del proyecto de la India, se desarrolló la idea de Net-Works. En 2010, Aquafil, un fabricante de fibras de alfombra, desarrolló un nuevo proceso en su planta de Eslovenia para reciclar nylon con las mismas características de volumen de fibra requerida por Interface en sus alfombras. Inicialmente, Aquafil había utilizado redes de reciclado de las piscifactorías en los países desarrollados para la fabricación de las fibras. Sin embargo, en un esfuerzo para avanzar en su misión de sostenibilidad, Interface inició la discusión de la posibilidad de recoger las redes de pesca de pueblos de pescadores pobres de las naciones en desarrollo. A finales de 2010, Interface realizó un taller para explorar su nueva idea, a la que asistieron las personas involucradas en la biología marina, la industria pesquera y las organizaciones conservacionistas. La lista corta de Interface de comunidades pesqueras candidatas a poner a prueba el programa de redes incluía lugares en África occidental, la India y Filipinas. Interface encontró un socio colaborador, el Dr. Nick Hill de la Sociedad Zoológica de Londres (ZSL), que trabajó en estrecha colaboración con Interface en la evaluación de la viabilidad del programa en cada uno de estos lugares candidatos. En África Occidental, el programa del Banco Mundial West Africa Regional Fisheries WARF (Pesquerías Regionales de África Occidental), creado para sustituir a las redes ilegales que tienen un tamaño de malla pequeña (que eliminan los peces pequeños que no han tenido la oportunidad de reproducirse) por redes que tienen un tamaño de malla de mayor tamaño, estaba en consideración como candidato para la red. Sin embargo, a pesar de que el programa WARF proporcionaba la oportunidad de agregarse a una iniciativa existente, no presentaron un modelo de negocio viable, porque la sustitución de redes ilegales no estaba diseñado para ser un programa continuo. Además, con frecuencia en algunos pueblos se queman las redes ilegales después de la confiscación, así, Interface consideró que sería muy difícil establecer, en buenos términos, otro programa de recaudación de redes en estas comunidades. En la India, se encontró que los propietarios de embarcaciones eran los dueños de las redes, en vez de los pescadores. Como Interface quería que el programa beneficiase a aquellos que poseen las redes, y los dueños de los barcos en la India suelen ser más ricos, las prácticas en la India no se alineaban con la misión de Net-Works de Interface. Además, un mercado de recaudación de redes y reventa empresarial ya existía en muchas comunidades costeras en la India, y esto significaba crear una dura competencia para el programa de las redes. Los desafíos que Nick, Miriam y su equipo habían identificado en estas dos localidades les condujeron hacia el Banco Danajon en Filipinas.

Factores Críticos de Éxito Después de volver a examinar el proyecto de la India y el proyecto WARF del Banco Mundial, Miriam y Nick, con sus equipos en Interface y ZSL fueron capaces de identificar varios elementos cuya ubicación ideal tendría que llevar a Net-Works al éxito. En primer lugar, es importante que la comunidad o comunidades se concentren densamente para facilitar la recolección de las redes. La identificación de áreas con altos índices de descarte de redes también fue crítica. Si bien Net-Works podría operar en áreas remotas donde ya existían algunos programas de reciclaje, no se pudo establecer en las zonas donde operaban mercados de reciclaje altamente competitivos. Por último, el valor relativo de la participación en Net-Works tendría que ser lo suficientemente grande en la región para asegurar que los participantes 11

se tomaran el tiempo para recoger las redes en las playas, con la esperanza de que en el largo plazo, el reciclado de redes se convertiría en una práctica estándar y eliminaría el abandono de redes en los océanos. Tras descartar las regiones que se examinaron en el África occidental y la India por no ser óptimas para el modelo de negocios inclusivos Net-Works, el equipo se concentró en las Filipinas como punto focal del programa piloto Net-Works. La pesca de cangrejo azul es muy importante en las Filipinas, y los pescadores de cangrejo azul tienen que reemplazar rápidamente las redes debido a los daños que les hacen sus caparazones espinosos, por lo que era una ubicación ideal, debido a esas altas tasas necesarias de reposición de redes. Adicionalmente, como Área clave de biodiversidad, esta zona tenía una serie de iniciativas de conservación en curso, proporcionando oportunidades para los socios locales. De hecho, la investigación del doctorado de Nick Hill fue centrada en la determinación de los indicadores de control para diferentes opciones de medios de vida para los pescadores de pequeña escala en esta parte de las Filipinas. Como Nick ya tenía una buena experiencia con las comunidades locales y las organizaciones asociadas (gobierno y ONGs), además de la información socioeconómica de sus estudios, se seleccionaron cinco comunidades para participar en el programa piloto. El personal de ZSL Philippines proporcionó apoyo de campo para entrenar a los socios locales y a los pescadores sobre cómo configurar e implementar Net-Works, incluidos los tipos de redes que se necesitan recoger, dónde juntar las redes, ayudar a establecer la comunidad para la gestión de la recolección de la red y para los pagos. En muchos de los pueblos, no existían cajas de ahorros de autoayuda o bancos. Como tal, el equipo de Net-Works trabajó para establecer Asociaciones de Ahorro y Préstamo (VSLA) en las comunidades, que no sólo ayudaban a obtener préstamos a los pescadores para comprar las redes, sino que también proporcionaban acceso a los ahorros de pequeña escala y préstamos dentro de las comunidades.

Net-Works: impulso a una nueva forma de Negocios Inclusivos El equipo de Interface sabía de un programa de intercambio de redes y otro programa de reciclaje de redes, pero no tenía conocimiento de otros modelos de negocios inclusivos exitosos que involucraran reciclaje de redes de pesca a gran escala. En la República Dominicana, el Centro de la Universidad de Columbia para el Medio Ambiente, Economía y Sociedad (CEES) estableció un programa en 2007 para fomentar el ecoturismo y la mejora del medio ambiente en Miches. A través de este programa, CEES ha reclutado pescadores para "contar los mamíferos marinos, evaluar la salud de los arrecifes de coral y medir el efecto de las plantas acuáticas invasoras". Como parte de este programa, para combatir el colapso de la pesca local, se estableció una red comunitaria para que los pescadores intercambiaran sus redes ilegales de tamaño pequeño de malla por redes legales con agujeros un poco más grandes para disminuir el número de pequeños peces juveniles capturados, lo que les permitiría crecer y reproducirse y mantener mejor la actividad pesquera. Aparte de Net-Works, parece que no había en el mundo otros programas comparables de negocios inclusivos para el reciclaje de redes de pesca. Había otros programas de reciclaje de redes, tales como la Iniciativa para Mares Saludables, que es una asociación entre Aquafil, el fabricante de calcetínes Star Sock y el Centro Europeo para la Conservación de la Naturaleza. Esta iniciativa tiene como objetivo trabajar con los buzos para recoger los desechos marinos, en particular, las redes de pesca, para transformarlas en nylon para textiles. La Iniciativa Mares Saludables ha recogido más de 16.000 toneladas de residuos, en tres mares europeos: el Mar del Norte, el Mediterráneo y el Adriático. Sin embargo, a diferencia del objetivo de negocio inclusivo de Net-Works, la Iniciativa Mares Saludables no incluía un programa social que generara ingresos para las comunidades pobres y vulnerables. Además de esta iniciativa, el único otro ejemplo de reciclaje de redes de pesca conocido por el equipo de Net-Works era uno en la costa de 12

la India en el que participaban empresarios que compraban las redes de los pescadores y las revendían en las instalaciones de reciclaje a una precio superior.

Informe de Progreso del Proyecto Piloto de Net-Works en Danajon Desde junio de 2012 hasta finales de 2013, el programa Net-Works se estableció en 26 aldeas de todo el Banco Danajon. Los resultados hasta la fecha son: •

23,968 kg de redes de nylon recogidas de estos pueblos desde junio 2012 a diciembre 2013.

•

1,683 kg hasta el momento se han enviado y recibido en Aquafil. El resto está siendo embalado y empaquetado, el proceso de envío tarda 90 días en llegar desde el pueblo hasta la planta de Aquafil en Italia.

•

892 familias (o 4.460 personas) se han comprometido con el programa, permitiendo a los participantes: o

o

o

Reciclar sus redes para obtener ingresos adicionales; el pago de 1 kg de red es suficiente para 2 comidas. Acceso a servicios financieros, como microcréditos en tiempos de crisis o de ahorros seguros, a través de los bancos comunitarios establecidos como parte del programa. Estar incentivados para limpiar las playas de las redes descartadas y asegurar que no se dejen más redes en la playa o en el medio marino.

El objetivo de Net-Works en Danajon es recoger una media de 200 kg de redes de pesca al mes por aldea. Net-Works está a punto de lograr este objetivo en la mayoría de las aldeas. La cantidad recogida es crucial; ya que tiene que ser lo suficientemente grande para que los ingresos de las redes cubran los gastos generales del programa, como los fondos para el local de Net-Works, para el puesto de coordinador del programa, para el transporte y embalaje de las redes y a su vez proporcionar ingresos a los habitantes de las aldeas. En 2014, Miriam y el equipo de Net-Works creían que el programa Net-Works debería alcanzar el punto de equilibrio. Si Net-Works logra su objetivo de cubrir los gastos generales del programa: •

Los ingresos de este programa significarían 4,800 comidas adicionales a cada aldea al año, y

•

La recolección anual de redes en las comunidades de todo el Banco Danajon representaría material recuperado suficiente como para dar la vuelta al mundo si se pusiese a lo largo.

El futuro de Net-Works: Crecer Para que Interface alcance los objetivos de Mission Zero, sus alfombras deben estar hechas de material reciclado al 100 por ciento. Actualmente, Interface fabrica aproximadamente 40 millones de metros cuadrados de alfombra cada año y cerca de 9,000 toneladas de nylon 6, el mismo material utilizado en redes de pesca, que se utiliza en algunos productos. Con menos de siete años que faltan para el año 2020, Interface debe actuar rápidamente. El programa piloto Net-Works en el Banco Danajon ha tenido éxito hasta ahora, pero ¿puede el programa ampliarse a otras comunidades pesqueras en las Filipinas o en todo el mundo, manteniéndose integralmente como una gran ayuda tanto para las comunidades involucradas como para el interés de Interface en el abastecimiento sostenible a precios competitivos de los materiales de las alfombras? 13

Idealmente, a medida que el programa se conoce en todo el mundo, al equipo de Net-Works le gustaría ver el programa emerger orgánicamente en nuevas comunidades sin la participación directa de Interface. Un juego de herramientas está siendo desarrollado para permitir a los socios locales trabajar con Net-Works, crear bancos comunitarios y lanzar el programa en sus comunidades. Aquafil compraría las redes de estas nuevas comunidades de Net-Works y en esto Interface serviría únicamente como un comprador de material reciclado de nylon-6 de las redes de pesca. Sin embargo, los desafíos que enfrenta el equipo de Net-Works en la búsqueda de nuevos socios locales y la determinación de los alcances a lograr en los nuevos sitios, la creación de bancos comunitarios y cubrir los costos iniciales asociados con el modelo, la exportación de las redes recogidas, adaptarse a los desastres naturales que alterarían la recolección de redes, asegurando que Net-Works también pueda operar en las zonas más marginales, donde las cantidades de redes fueran inferiores, significa que los nuevos programas no pueden ser lanzados a la ligera. Además del desafío de escala, Miriam y el equipo Net-Works también se preguntan si los efectos sociales beneficiosos del programa se pueden mantener con el crecimiento. Miriam, el equipo Net-Works e Interface creen en el impacto social positivo de la empresa y ven el programa Net-Works no sólo como un nuevo canal de abastecimiento. El hecho de que Net-Works esté mejorando el sustento de los pescadores es un aspecto sumamente importante del proyecto. Sin embargo, como las redes de pesca se convierten esencialmente en commodities a través de Net-Works, cabe preguntarse si esto dará lugar a una red de robo entre los pescadores u otras consecuencias no deseadas de desarrollo de un nuevo mercado e infraestructura. ¿Irá la recolección de redes de pesca a escala comercial superar con creces la capacidad de los pescadores individuales, diluyendo así el impacto social? En este punto, el programa es demasiado joven para saberlo. Miriam y el equipo Net-Works siempre han dicho que Net-Works no está destinada a ser una obra de caridad. Es una nueva forma de hacer negocios. Además de construir valor de marca, la captación de clientes y la lealtad, Net-Works debe cumplir con sus objetivos sociales y ambientales de una manera económicamente viable y sostenible. En el fondo de sus mentes, Miriam y el equipo Net-Works se preguntan si Interface debe seguir siendo el único inversionista en el programa Net-Works, o debe buscar otros socios financieros para llevar Net-Works al siguiente nivel. Miriam y el equipo de Net-Works creen que los esfuerzos de base pueden apoyar la expansión de Net-Works, pero ¿cómo pueden mitigar el riesgo para Interface de trabajar con múltiples asociaciones locales? A medida que el programa crece en otras regiones, ¿cuáles son los objetivos comunes que deben alcanzarse a fin de lograr la viabilidad financiera? Los resultados del programa Net-Works probablemente se conviertan en un faro para los futuros modelos de negocios inclusivos para las empresas comerciales, así como proporcionar apoyo a la cadena de suministro sostenible que ayudará a Interface a alcanzar sus metas de Misión Zero.

14

Anexo 1

Interface Consolidated Income Statement (2010 –2012) INTERFACE, INC. AND SUBSIDIARIES CONSOLIDATED STATEMENTS OF OPERATIONS FISCAL YEAR 2012

2011

2010 (in thousands, except per share data)

Net sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . .. . .

$932,020 $953,045 $862,314 Cost of sales . . . . . . . . . . . . . 614,841 618,303 549,184

Gross profit on sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317,179 334,742 313,130 Selling, general and administrative expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231,358 243,287 217,080 Restructuring and asset impairment charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19,425 5,755 2,943 Expenses related to Australia fire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,748 0 0 Operating income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64,648

85,700

93,107

Interest expense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bond retirement expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Other expense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25,024 0 1,521

26,325 0 465

33,233 44,379 582

Income from continuing operations before tax expense . . . . . . . . . . . . ...............................

38,103 58,910 14,913 Income tax expense . . . . . . . . . 15,204 20,640 4,616

Income from continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22,899 operations, net of tax . . . . . . . . . . . . . (16,956) 451 (963) Net income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Net income attributable to nonc ontrolling interest in subsidiary . . . . . . Net income attributable to Inte rface, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .$

38,270

5,943

10,297 Income (loss) from discontinued

38,721 0

5,943

9,334 (1,051)

0 $ 38,721

Income (loss) per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — basic Continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.35 $ Discontinued operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (0.26)

0.59 0.01

$

8,283

$

0.14 (0.01)

Net income per share attributable t o Interface, Inc. common shareholders — basic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.09 $ 0.59 $ 0.13 Income (loss) per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — diluted Continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.35 $ Discontinued operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (0.26)

0.58 0.01

$

0.14 (0.01)

Net income per share attributable t o Interface, Inc. common shareholders — diluted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.09 $ 0.59 $ 0.13 Basic weighted average common shares outstanding . . . . . . . . . . . . . . Diluted weighted average common shares outstanding . . . . . . . . . . . . . Net income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . income (loss) Foreign currency translation adjustment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pension liability adjustment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65,767 65,900

65,291 65,486

63,794 64,262

$ 5,943 $38,721 $ 9,334 Other comprehensive 8,539 771

Comprehensive income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15,253 Comprehensive income attributable to noncontrolling interest . . . . . . . . . . 0

(7,614) (5,066) 26,041 0

(1,754) 1,990 9,570 (1,509) Comprehensive income

attributable to Interface, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . $15,253 $26,041 $ 8,061 Source: Interface Inc. 2012 Annual Report. 28 March 2013. Online. http://www.interfaceglobal.com/Investor-Relations/Annual-Reports.aspx. [Accessed 6 Dec 2013.]

15

Anexo 2

Desafíos Críticos que Enfrentan las Pesquerías y los Pescadores Actualmente Problemas de fondo de las Factores de influencia pesquerías   

Disminución de los bancos de peces Pérdida de biodiversidad marina Pérdida de ingresos y beneficios de las pesquerías y de los recursos costeros

     

Condiciones prevalecientes 

sistemáticas Factores de influencia

Distribución desigual de los beneficios del aprovechamiento de las pesquerías y de los recursos costeros

   



Rápido crecimiento de la población







Sobrepesca Pesca ilegal y destructiva Degradación del hábitat costero Sedimentación y contaminación Pérdidas poscosecha Comercialización ineficiente

Políticas y programas inconsistentes para pesquerías sostenibles





Acceso libre a los recursos marinos Conflictos entre y dentro de los sectores Poca conciencia y participación en la gestión Falta de empleo/pobreza de los pescadores artesanales Falta de conciencia de las implicaciones de la sobrepoblación para la seguridad alimentaria Falta de atención social en salud reproductiva en las comunidades costeras rurales Inversiones continuas en programas orientados a la producción Políticas nacionales conflictivas y fragmentadas

Problemas de fondo de las Factores de influencia pesquerías 

Poca capacidad institucional y de los actores sociales para planificar e implementar la gestión de las pesquerías





 



Falta de arraigo de las instancias gubernamentales locales para las pesquerías sostenibles





Falta de incentivos y visión para el cambio institucional que apoye a las pesquerías sostenibles Apoyo técnico y financiero inadecuados para las iniciativas de gestión de las pesquerías por entes gubernamentales locales LGU Débil e inadecuada imposición de la ley Mecanismos inadecuados de coordinación entre las agencias para las pesquerías Poca conciencia y comprensión de las implicaciones de la sobrepesca en el desarrollo económico y la seguridad alimentaria Polarización de los actores sociales sobre los medios para lograr la pesca sostenible

16

Endnotes 1

The Carpet and Rug Institute, “CRI,” [Online]. Available: http://www.carpet -rug.org/about-cri/the-history-of-carpet.cfm. [Accessed 1

Dec. 2013.] 2

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19


20


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22


23

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25

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26


27

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28


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17

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36


37


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