FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y EMPRESARIALES
Í
R e m i a J
MGR: HUMBERTO ESPADA SANCHEZ ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
Tintaya, Karina Cueva, Madeleyne
2012-36325 2012-36352
TACNA –PERÚ 2013
Tapia, Marycruz
2012-36352
FCJE-ESCO
CASO: “MANUFACTURERA K
CASO: COMPAÑÍA MANUFACTURERA K “
I.
”
Resumen del Caso.-
“La Compañía Manufacturera K” es una empresa establecida
hace más de 30 años, que produce una línea máquinas y herramientas de precisión. El director
de la fábrica estaba
encargado de la fábrica y del personal de producción. Se encargaba de todos los problemas y tenía contacto frecuente con los jefes de los departamentos que estaban a su cargo.
Cuando los pedidos comenzaron a aumentar se hizo evidente que la organización de la fábrica creaba una súper-centralización de esfuerzos. Por lo tanto, tomaron medidas y en colaboración con un funcionario de la compañía, se propuso una organización casi de tipo funcional, creando un departamento de compras, control y
producción y otro de procesos de fabricación.
Después de aplicar éste plan de organización durante seis meses, la dirección de la empresa se mostró insatisfecha con los progresos y con el pequeño incremento en la producción. Las razones del fracaso fueron:
Control personal y centralización de operaciones en la fábrica.
Sobrecarga de problemas y relaciones en la fábrica.
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CASO: “MANUFACTURERA K
Al terminar el periodo de seis meses, revisaron la organización de la fábrica para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto la organización
pasó
a
estar
constituida
por
seis
jefes
de
departamento que actuarán como un comité para tomar decisiones.
II.
Desarrollo del Tema.-
1.
PARTE 1: “El cambio de la Organización Lineal a Casi Funcional”
LA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
Produce
Una línea de máquinas y herramientas de
Hasta 1979 el Director de la Fábrica estaba encargado de la fábrica y del personal de producción. Donde se reflejaba una organización Lineal.
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CASO: “MANUFACTURERA K
Organización lineal Este tipo de organización se da generalmente en pequeñas empresas ya que tienen una comunicación directa.
Autoridad lineal: Es la autoridad única y absoluta. Centralización en la toma de decisiones: Según el organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos de forma convergente.
Luego, la Compañía llego a tener un incremento en sus ventas, por tanto una organización lineal ya no era eficiente frente a esto el director de la fábrica tuvo que tomar medidas, con ayuda de un funcionario decidió:
Contar con una organización fabril más adecuada, creando un departamento de compras, control de producción otro de proceso de compras.
Aumentar
la
producción
a
una
velocidad
determinada y especificada por la dirección de la empresa. Por lo tanto se propuso una organización tipo Casi Funcional:
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CASO: “MANUFACTURERA K
Organización funcional Principio dela especialización de las funciones para cada tarea.
2.
Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la especialización, donde ningún superior tiene autoridad total, sino autoridad parcial y relativa.
PARTE 2: “La nueva Reorganización frente a los Problemas”
Después de 6 meses…
Ese tipo de organización propuesto por el Director de Fábrica no trajo ninguna ventaja a la empresa, sino todo lo contrario, solo se obtuvo pérdida de tiempo, debido a que no hubo un aumento en la producción y no se cumplieron las expectativas, como se esperaba.
Razones del fracaso:
El Director de la Fábrica tuvo dificultades en adaptarse
a
la
nueva
organización
que
se
establecía en la empresa, debido a que seguía habiendo
control
y
centralización
y
también
dificultades para solucionar los problemas por los canales adecuados.
El
Director
de
Fábrica
se
encontraba
muy
sobrecargado con los problemas de Relaciones Laborales, debido al aumento de la actividad sindical. Al tratar de resolver estos problemas,
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CASO: “MANUFACTURERA K
desviaba
su
atención
de
los
problemas
más
importantes y de urgencia de la empresa. Se respalda que el cambio de la organización de la empresa era necesario, debido a que una sola persona no puede cargar con tanto trabajo.
Desventajas de la Reorganización:
Hubo una pérdida de tiempo innecesaria.
No hubo aumento de producción.
No se cumplieron las expectativas.
Revisión de la Reorganización:
Al culminar los seis meses, la Dirección de la Empresa decidió hacer una revisión de la organización para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se realizó un reacomodo donde la organización estuvo constituida por seis jefes de departamento, que conformaban el comité de la empresa para tomar decisiones sobre la política de la fábrica.
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3.
CASO: “MANUFACTURERA K
PARTE 3: “Organización tipo Funcional Puro y de Comité”
Esta
nueva
reestructuración
era
una
combinación
de
organización funcional y de comité, Por lo tanto, la dirección de la empresa determinó las funciones que debían cumplir para hacer eficiente y eficaz este trabajo conjunto:
Organización Tipo Funcional: Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos los capataces de la fábrica en cuestiones concernientes a su departamento.
Función de comité: Cuando surgían problemas que afectaban a más de un departamento, se reunía el comité con la participación de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad y
el conjunto de sus
componentes tomaba las decisiones sobre el caso. Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites
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de
autoridad,
el
asunto
era
puesto
a
la
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CASO: “MANUFACTURERA K
consideración de sus colegas, pues era una cuestión que reclamaba la reunión del comité. Tomadas las decisiones, era deber de cada jefe de departamento realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la organización.
Función del ingeniero-jefe: Era un alto funcionario dentro de la compañía, quien además presidía las reuniones, y cuando los miembros del comité no lograban llegar a algún acuerdo, este actuaba como árbitro.
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III.
CASO: “MANUFACTURERA K
Evaluación del Caso.-
1.
Evaluación de los Hechos.-
ORGANIZACIÓN LINEAL Y SUPERCENTRALIZACIÓN PRIMERA REVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA REORGANIZACIÓN DE TIPO CASI FUNCIONAL Y CREACIÓN DE OTROS DEPARTAMENTOS INSATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA POR EL PEQUEÑO INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN SEGUNDA REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA REORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL PURO Y DE COMITÉ
2.
Análisis del Caso.-
Problema Principal o Central: Organización deficiente en la empresa.
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CASO: “MANUFACTURERA K
Causas del problema: a.
Centralización y dificultad para adaptarse a la nueva organización.
b.
IV.
Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.
Consecuencias: a.
Insatisfacción con los progresos de la organización.
b.
Insatisfacción con el incremento de la producción.
Propuesta de Solución.-
1.
Ventajas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.-
Se tomaron decisiones más justas y todos participan.
Una mejor organización, puesto que cada área tendrá un jefe especializado.
Tendrá un aumento en la producción.
Este último organigrama es más didáctico y será eficiente para esta compañía que está creciendo.
Todos participarán en la toma de decisiones y generará menos estrés por parte del director.
2.
Fallas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.-
Se le limitará la toma de decisiones al Director de Fábrica, debido a que ya no le corresponde.
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CASO: “MANUFACTURERA K
Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los diversos departamentos.
Podría haber un retraso de la entrega del producto, debido a la toma de decisiones entre los departamentos donde tienen que llegar a un común acuerdo por la tanto la línea de producción se pararía.
La calidad del producto podría verse afectada por los diferentes cambios o modificaciones en el proceso de producción.
3.
Propuesta de Solución frente a las Insatisfacciones del Tipo de Reorganización Casi Funcional.-
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