Caso Club Med (a) Rev3Abril06

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En enero de 1987, Jaques Giraud, presidente de Club Med, Inc., reflexionó acerca de su primer año a la cabeza de la empresa. Estaba muy contento con los resultados financieros de la empresa en 1986 y se mostraba esperanzado por las perspectivas de futuro crecimiento. Su optimismo se vio atenuado, sin embargo, por el conocimiento de que la competencia seguía creciendo. Hasta entonces, Club Med sólo tenía que hacer frente a un puñado de competidores en todo el mundo, prácticamente no tenía competencia en lo que se había denominado la "Zona Americana". Sin embargo, durante los últimos años, diversas organizaciones organizaciones habían intentado duplicar la experiencia de Club Med; entre ellas estaban SuperClubs, Jack Tar Villages, Sandals y Eden 11, todas basadas en el Caribe. En Alemania, Robinson's había captado entre el 175% y el 180% del mercado alemán de vacaciones «todo comprendido». - Giraud se giró en su silla y contempló la panorámica del Central Park a través de su ventana. Reflexionó: "Hasta ahora, nuestra actuación ha sido tan buena en el mercado norteamericano que nuestro éxito parece estar casi asegurado. Pero, ¿de verdad somos tan inmunes a la competencia como dice la gente? ¿O nos despertaremos algún día para encontrarnos ante una sorpresa, como lo que pasó con las grandes empresas de automóviles, la falta de competencia hasta ahora, ¿ha hecho que nos sintamos invencibles, satisfechos de nosotros mismos, ciegos ante nuestras debilidades internas? Hemos disfrutado del éxito durante tanto tiempo y hemos dado las cosas por hecho que estoy empezando a dudar de cuales son nuestros puntos fuertes donde se hallan nuestros problemas. Como dijo Moliere: «No se trata de lo que hacemos sino también de lo que no hacemos, por lo que también somos responsables»." responsables»."

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El caso original titulado Club Med (A), Copyright (c) 1986 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por Christopher W.L. Hart, Dan Arrzynski, Dan Maher, and Lucy N. Lytle de la Harvard Business School, como base para discusión en clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa

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HISTORIA DE LA EMPRESA

Conocido con frecuencia como «el Club», Club Méditerranée fue la novena empresa hostelera del mundo en 1986. Había sido creada por un grupo de dos amigos en 1950 como una asociación deportiva sin fines de lucro. El grupo fue encabezado por Gerard Blitz, un diamantista y campeón de waterpolo belga que, como los demás miembros del grupo, tenía un presupuesto muy reducido y una gran afinidad por los deportes y las vacaciones en marcos pintorescos al borde del mar. Los miembros de la asociación dormían en sacos de dormir y se turnaban en las tareas de cocinar y lavar platos. A medida que fue creciendo la asociación, fueron creciendo también las dificultades para dirigirla de forma informal y poco organizada. organizada. En 1954, Blitz invitó a su amigo íntimo Gilbert Trigano (miembro activo de la asociación cuya empresa familiar había suministrado tiendas de campaña al grupo) a unirse a la asociación con dedicación completa. Trigano, que vio las grandes posibilidades posibilidades comerciales del concepto, aceptó el puesto de director general y empezó a convertir la asociación en una empresa. En 1985, Club Méditerranée S.A., empresa que cotiza en la Bolsa de París, tenía 108 villas en todo el mundo y acogía a 820.000 veraneantes cada año. El Anexo 1 muestra la situación de las villas de la empresa. Durante este crecimiento, los gerentes del Club conservaron el «espíritu familiar» lo que constituía una pieza clave de la cultura de la empresa. Todos los principales directivos de la sede en París habían trabajado antes en una de las villas, muchos con el cargo de gerente general (“jefe de villa” en la jerga del Club). En 1972, Club Méditerranée estableció una filial norteamericana denominada Club Med, Inc. El hijo de Gilbert Trigano, Serge, de 39 años, había trabajado y escalado puestos dentro de la empresa y fue nombrado presidente en 1982 de Club Med,lnc. La filial vendía los paquetes turísticos de la empresa y explotaba sus centros turísticos en Norteamérica, Norteamérica, el Caribe, Sudamérica, Sudamérica, Asia y el Pacifico Sur. Los Anexos 2, 3 Y 4 muestran datos seleccionados de Club Med, Inc. En 1984, un 25% de las acciones de la filial fueron vendidas en una oferta pública en la Bolsa de Nueva York. Se ofrecieron a la venta a un elevado múltiplo de cotización/ beneficio de 16, lo que era considerado excesivo por muchas personas. Estas acciones se habían convertido en las preferidas de varios analistas influyentes de Wall Street, sin embargo, que percibieron el hecho de que Club Med tenía diversas características operativas que la distanciaban significativamente de las tradicionales cadenas de hoteles. Primero, la empresa ganaba unos 3 millones de dólares anuales sólo en intereses procedentes de la paga y señal de los clientes. Segundo, se medía la capacidad como número de camas en una villa y no el número de habitaciones (los que acudían solos a Club Med tenían que compartir la habitación con otra persona). Tercero, un analista de gran prestigio, que se especializaba en los sectores de juegos y hostelería había previsto un fuerte crecimiento de las ventas de la filial norteamericana, norteamericana, asiéndose en un análisis histórico de la penetración de! club en el mercado de diversos países. (Véase el Anexo 5). En 1985, Jaques Giraurd, que había sido director general de Club Méditerranée, se trasladó desde París a Nueva York para asumir el cargo de presidente de Club Med, Inc. en reemplazo de Serge Trigano, quien regresó a París para encabezar la empresa matriz.


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ESTRUCTURA DEL SECTOR Club Med disfrutaba de una fuerte posición con respecto a compradores, proveedores y mano de obra (véase el Anexo 6). Por ejemplo, los compradores solamente podían comprar la «fórmula auténtica» del club. Según la dirección de la empresa, le costaría a un consumidor entre el 50 y el 100% más para intentar duplicar la experiencia de Club Med mediante otras opciones de vacaciones. El precio de una semana durante la temporada invernal en las villas caribeñas de Club Med, incluyendo el trayecto ida y vuelta de Nueva York, ascendía a 1.000-1.400 dólares. Segundo, la empresa disfrutaba de una fuerte posición a la hora de hacer tratos con sus proveedores. Las líneas aéreas comerciales formaban colas para vender butacas a Club Med a un descuento por volumen, que vendía Club Med como parte del paquete turístico, obteniendo un beneficio sustancial. Puesto que las villas del Club creaban puestos de trabajo e ingresos turísticos, los países del tercer mundo situados en parajes exóticos luchaban ferozmente por acoger una nueva villa de Club Med. El paquete de beneficios que ofrecía a menudo incluía la financiación a bajo coste, acuerdos de mano de obra extranjera, importantes desgravaciones y, en algunos casos, la inversión directa en el capital social de la empresa. Club Med también disfrutaba de una considerable ventaja en cuanto a la mano de obra. Una cantidad sorprendente de jóvenes con talento se mostraban ávidos por trabajar como «GO» de Club Med 1. En 1984, la empresa recibió unas 35.000 solicitudes para sus 2.000 puestos de GO en todo el mundo. Sin embargo, el nivel de rotación era muy alto: casi el 14,6% entre los GO americanos recién contratados en su primera temporada y el 27,6% a nivel global. Además, la empresa partía de una posición de fuerza a la hora de negociar los salarios de los trabajadores locales. El Anexo 7 ofrece datos comparativos de Club Med y de los sectores en que opera: hostelería y transporte aéreo.

RED DE DISTRIBUCiÓN Club Med agrupaba la porción terrestre de su «paquete de vacaciones» (es decir, alojamiento, comidas, actividades deportivas, transporte terrestre) con el transporte aéreo y vendía el paquete completo a través de agencias de viajes o de forma directa a los consumidores. Las ventas directas se realizaban a través de su centro de reservas en Scottsdale, estado de Arizona, o a través de unas «tiendas de vacaciones» que había establecido en varias ciudades norteamericanas. La dirección de Club Med era consciente del hecho de que el número de agencias de viaje había aumentado enormemente en los Estados Unidos durante los 70 y principios de los 80, de alrededor de 6.700 en 1970 a más de 24.000 en 1983. Este crecimiento se debía en gran parte a la desregulación de las líneas aéreas. Como resultado un promedio de 80 agencias de viaje se estrenaban o quebraban cada día, el 1

El término “GO” quiere decir “gentils organisateurs” en francés, “amables organizadores” en castellano. Cada villa Clubs Med controla un equipo de 80 GO que se ocupaban de todos los trabajos que no sean limpieza y mantenimiento. Los GO organizan las actividades en una villa Club Med y se congenian libremente con los huéspedes (llamados GM “gentils membres” en francés, “amables miembros” en castellano).


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número de viajes aumentaba, al igual que las comisiones para las agencias de viajes conforme las líneas aéreas intentaban captar una porción más amplia del mercado de agencias de viajes. Parecía que el sector de agencias de viajes se iría concentrando cada vez más; se preveía una reestructuración prolongada del mercado, lo que conduciría a la defunción de muchas organizaciones pequeñas e infracapitalizadas. A la inversa, se preveía que las grandes empresas con economías de escala (por ejemplo, American Express, Thomas Cook) captarían un porcentaje cada vez mayor del mercado de viajes. Los paquetes de vacaciones de Club Med eran ampliamente distribuidos, con unas 12.000 agencias haciendo reservas para 115.000 clientes en 1982. Sin embargo, cerca del 50% de las ventas no directas del Club eran realizadas por tan solo 2.000 agencias. Por desgracia. la rotación entre estos principales vendedores era alta: la mitad de las primeras 2.000 agencias en 1982 no figuraban entre las principales agencias del año anterior. En 1983, la estrategia de Club Med para hacer frente a los rápidos cambios de la red de distribución era la siguiente: - Fortalecer la lealtad de las principales agencias de viajes hacia Club Med: Impartiendo sesiones informativas a sus agentes sobre el paquete de vacaciones de Club Med;

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Designando a las principales cadenas vendedoras como «expertos Club Med» y hacer que los

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representantes de ventas de Club Med dirigieran la mayor parte de sus esfuerzos a estas cadenas; Relacionando los esfuerzos promocionales de Club Med, exclusivamente con las agencias

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«expertas»; Enviar a un «equipo volante» de GO para realizar seminarios informativos en diversas ciudades

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norteamericanas; Crear escuelas de turismo y colocar a los graduados en las agencias «expertas».

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COMPETENCIA En 1986, Club Med ya no era la única cadena de centros de turismo tipo «club todo incluido» que había alcanzado el éxito. Había otras empresas en el hemisferio occidental que habían entrado en el mercado de centros de turismo «todo incluido». Además, la aparición de nuevos competidores se estaba produciendo a un ritmo alarmante. El Anexo 8 muestra el anuncio de uno de los competidores de Club Med. Con los años, no obstante, muchas de las empresas que habían intentado competir con Club Med habían fracasado. Esto dio pié a una gran especulación en la industria hostelera: ¿Por qué era lamentable la actuación de los que pretendían convertirse en competidores? Hasta la fecha no se había publicado ningún análisis sobre este hecho. A diferencia de los hoteles tradicionales, en los que cada servicio se pagaba a medida que se adquiría, los centros de turismo «todo incluido» (TI) ofrecían alojamiento, todas las comidas, actividades recreativas, y traslados de y al aeropuerto, todo por una tarifa prefijada. En general, el billete de avión se ofrecía como


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opción cobrando las tarifas de vuelos «chárter». Con la excepción de algunas actividades opcionales (por ejemplo. pesca marina, excursiones, etc.), en líneas generales los huéspedes no necesitaban realizar compra alguna durante su permanencia en el centro de turismo. La mayor parte de los centros TI ofrecía un amplio abanico de actividades recreativas, con miembros del personal especialmente seleccionados para hacer las veces de monitores, organizando juegos y enseñando deportes como el windsurf y el buceo. La empresa Jack Tar Village, con sede en Jamaica, explotaba centros TI en Grand Bahama, Montego Bay, Runaway Bay, Puerto Plata y St. Kitts. Su «villa» en Grand Bahama contaba con 12 pistas de tenis, 27 hoyos de golf, un centro comercial y la «piscina más grande del hemisferio occidental». Las instalaciones hoteleras de St. Kitts incluían un cine, salón de belleza y un casino con blackjack, ruleta y tragaperras. Se preveía la construcción en Frigate Bay, en el otoño de 1986, de un nuevo hotel de 250 habitaciones con zona comercial «duty free» y acuario. Los anuncios lujosos y a todo color de Jack Tar, que criticaban implícitamente las habitaciones espartanas de Club Med y sus métodos de operación, prometían un precio «todo incluido» que cubría prácticamente todo, incluyendo vino, cerveza y copas sin límites... tendrá una habitación más bonita con camas de matrimonio, aire acondicionado y otras comodidades dignas de un hotel de 5 estrellas que rara vez podrá encontrar en otros centros «todo incluido»... No tendrá que llevar dinero en efectivo a la playa, firmar vales o comprar fichas de bar». (En Club Med, los GM compraban unas «fichas de bar» de plástico, que se canjeaban en el bar a cambio de consumiciones). Este anuncio mereció el siguiente comentario por parte de un ejecutivo de Club Med: "Que más da si Jack Tar Villages incluye en sus paquetes el precio del tabaco, y las consumiciones en el bar (en Club Med, estos artículos no se incluían en el precio, «todo incluido»). Un cliente que les escogería antes que Club Med, por esta razón es lo que consideraríamos un cliente «indeseable». Nuestra clientela no suele incluir personas cuyo objetivo es beberse un montón de copas gratis. Servimos vino gratis en las cenas porque así es como se hacen las cosas en Europa." Otro competidor era la organización SuperClubs, que explotaba cuatro centros, TI en Jamaica: Couples I; Hedonism II; Jamaica, Jamaica; y Bascobel Beach. Couples I, situado en Ocho Rios, fue el primer centro del Caribe dedicado exclusivamente a las parejas cuando se inauguró en 1978. Tras un comienzo muy lento (la ocupación durante el primer año alcanzó, en ocasiones, niveles tan bajos como el 10%), el centro se ganó a pulso la aceptación entre los agentes de viajes y, ya por junio de 1982, la dirección había registrado su 50a semana consecutiva de ocupación al 100%, de lo que al menos el 18% eran clientes anteriores. Couples I podía presumir de tener la ocupación anual más alta de todos los hoteles de Jamaica: el 95%. Hedonism II, una instalación de 8 hectáreas y 280 habitaciones situado en la Bahía Negril (costa oeste de Jamaica) atendía a un mercado algo distinto al de Couples l. Abrió sus puertas en 1974 y, según la administración, tenía una ocupación del 90% durante la temporada invernal, cifra que se veía reducida al 160% en temporada baja. Con una playa dividida a partes iguales entre nudistas y no nudistas, y un bar con amplios ventanales que daban a una piscina en la que se permitía la practica del nudismo por las noches. Hedonism II tenía fama de ser el centro turístico más desinhibido y orientado al sexo de todos los centros jamaicanos. Los clientes podían escoger entre la práctica de diversas actividades: tenis, baloncesto,


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gimnasia, moto náutica y parapente (los clientes podían practicar estas últimas dos pagando un suplemento). Dos distinciones importantes en cuanto a la operación de Club Med y SuperClubs eran las consumiciones y el personal. Primero, mientras Club Med obligaba a sus huéspedes a comprar sus consumiciones en el bar (con «fichas de bar»). SuperClubs incluía todas las consumiciones en su precio TI. Segundo, el personal de las villas Club Med estaba compuesto principalmente de su equipo GO cuyos miembros se trasladaban cada 6 meses a distintas villas. SuperClubs contaba con un número mucho más reducido de GO llamados «monitores de actividades». Solían ser personas que vivían en la zona y no cambiaban de destino de forma programada. Otra gran distinción entre Club Med y SuperClubs era el embalaje y la distribución. Como hemos mencionado con anterioridad, Club Med agrupaba la porción terrestre del paquete de vacaciones con el transporte aéreo y vendía el paquete completo o bien a través de agencias de viajes o bien directamente a los consumidores. SuperClubs agrupaba paquetes terrestres completos y los vendía a través de grandes mayoristas de viajes: Operaciones que combinaban los paquetes terrestres con bloques de asientos de avión comprados en grandes volúmenes y la posterior venta del paquete completo a través de agencias de viajes. SuperClubs pagaba una comisión del 20% para este servicio. Cuando se le preguntó a un ejecutivo de Club Med acerca de la estrategia del Club para hacer frente a competidores como Jack Tar y SuperClubs, explicó que Club Med estaba, «discutiendo en la actualidad como, hacer frente a esta cuestión». Añadió: "Podemos decir al menos esto con certeza: Tradicionalmente, el punto fuerte de Club Med ha sido el hecho de que nuestros clientes nos recomiendan a sus amigos. Este tipo de publicidad «a voces» es muy importante para nosotros. Corremos el riesgo de perder clientes en el caso de personas que nunca han visitado un Club Med y que no tienen ningún amigo que haya estado en uno. Este es el tipo de persona que puede verse atraída por nuestros competidores." "Admito que el concepto de Club Med ya no es singular. Nuestros competidores han copiado nuestro ingrediente clave: Un precio que incluye todo y un «staff» entusiasta y solícito. La diferencia es que generalmente operan dentro del contexto del hotel tradicional."

EL CONCEPTO DE SERVICIO DE CLUB MED, EL SISTEMA DE DISTRIBUCiÓN DE ESTOS SERVICIOS Y LA ESTRATEGIA OPERATIVA El rápido crecimiento y predominio de Club Med en el sector de vacaciones ha sido producto de su concepto singular de las mismas. El concepto de Club Med ha sido descrito como un proceso de transformara un grupo de profesionales urbanos malhumorados -que empiezan su vacación sin conocer a nadie- en un grupo animado y relajado de amigos y amistades, «conversos» que ayudan a los GO a dar la bienvenida al siguiente grupo de profesionales urbanos malhumorados.


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Los GM (huéspedes) de Club Med son auténticos «miembros» en él sentido de que han de pagar una cuota inicial de 25 dólares y una cuota anual de 40 dólares. Los miembros reciben boletines y catálogos que describen las villas del Club y tienen la oportunidad de comprar servicios auxiliares como seguros de viajes. Las villas de Club Med han sido diseñadas para crear una atmósfera en que los GM no se tienen que preocupar por nada más que relajarse y disfrutar. Una GM recostada sobre una lona al borde de una piscina observó: «Yo me consideraba una adicta al trabajo porque nunca podía olvidarme del trabajo cuando me iba de vacaciones. Siempre me sentía inquieta. Pero sólo llevo dos días aquí y ya me he olvidado por completo de mi trabajo» Se incorporó y gritó a un grupo de hombres y mujeres que se encontraban entro de la piscina jugando al balonmano: «Eh, ¿Os acordáis del nombre de la empresa donde trabajo?» Las múltiples respuestas que recibió desde la piscina indicaban que la pregunta estaba fuera de lugar y que no la volviera a repetir. El autor del caso tuvo que a admitirse a si mismo que le costaba recordar la razón por la que había acudido a Club Med. «Supongo que no necesitaré mi calculadora» reflexionaba. Cada villa de Club Med estaba organizada de la misma forma. El jefe de villa era el máximo responsable de las operaciones de cada villa. Por debajo del jefe de villa había 7 jefes de servicio, de los cuales cada uno se encargaba de un área funcional distinta. Los aproximadamente 80 GOs de la villa dependían de sus respectivos jefes de servicio. Los GOs cobraban unos 400 dólares mensuales y tenían pensión y alojamiento, lo que el club calculaba que costaba unos 200 dólares mensuales más. Los gastos relacionados con los GOs eran considerados como gastos fijos, puesto que la política de la empresa era mantener fijo el número de GOs en cualquier villa, independientemente del porcentaje de ocupación. Las villas de Club Med estaban emplazadas en lugares seleccionados por su belleza natural, buen clima y potencial recreativo. Una instalación típica tenía entre 150 y 300 habitaciones dispuestas alrededor de un número central de instalaciones que incluían una piscina de grandes dimensiones, un bar al aire libre, un teatro, comedor principal, tiendas y oficinas. La intención del diseño arquitectónico era facilitar la interacción entre los GM y los GO. Las villas se construían en parcelas de alrededor de 15 hectáreas, de modo que había suficiente espacio para practicar diversas actividades, como el windsurf, vela, esquí acuático, buceo, tiro al arco, fútbol, baloncesto, balonmano, tenis, etc. Además, cada villa contaba con unas zonas ajardinadas con paseos diseñados para dar a los GM el suficiente espacio para pasear sin tener que abandonar la seguridad y el ambiente de la villa. Las habitaciones en las villas de Club Med eran espartanas, pero limpias. No tenían artículos tradicionales como relojes, televisores, radios, teléfonos,.tarjetas postales y papel para escribir cartas. Todo ello formaba parte del concepto de apartar a los GM en la medida de lo posible de las exigencias, de la civilización. Un GM, banquero de profesión, afirmó: «Hace tres días estaba sufriendo el síndrome de abstinencia del teléfono ... ¡Necesitaba un teléfono! Hoy, pienso que estaríamos mucho mejor si nunca se hubieran inventado. Los viejos tiempos deben haber sido maravillosos: Tomabas una decisión, enviabas una carta y te marchabas al campo de golf. Para promover una sensación de confianza y seguridad en la villa, las habitaciones no tenían llave (aunque se podían cerrar con llave desde dentro). Por desgracia, había habido casos de robos, especialmente en ciertas villas.


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Todos los detalles de una villa habían sido ideados para promover la interacción social. Las comidas se servían en estilo buffet y las mesas del buffet estaban dispuestas de forma que transmitían una sensación de variedad y abundancia. Los GM y GO se sentaban juntos (al azar) en grupos de seis u ocho, una vez más para promover la interacción, y podían elegir entre una amplia variedad de quesos, frutas, panes, ensaladas, verduras, platos principales, y postres. La conversación entre los miembros de una mesa era espontánea, especialmente después de varias copas de cerveza o vino (disponibles en cantidades ¡.limitadas durante comidas y cenas). Un GM afirmó: «Me sentía incómodo al principio sentado junto a personas que no conocía. Sin embargo, esto no ha sido un problema. Muchas personas que he conocido han resultado ser magnificas. Y si hay ciertas personas que no te caen bien es muy fácil alejarte de ellos después de terminar de comer». Para ofrecer a los GM la opción de disfrutar de una cena tranquila y apartada del bullicio, la mayoría de las villas contaban con al menos un restaurante apartado, para el cual se tenían que hacer reservas. Cada villa estaba equipada con un sistema de megafonía de alta calidad. Un técnico experto en sonido se encargaba de poner música durante el día y la tarde en la zona central, es decir, alrededor de la piscina y el bar. La música seleccionada por el técnico de sonido con la autorización del jefe de villa, variaba de una villa a otra. No se acostumbraba a ofrecer música clásica (aunque cada villa contaba con una zona en la que se tocaba música clásica grabada mientras se ponía el sol). Club Med promovía la interacción social, no sólo en las zonas públicas sino también en las habitaciones, asignando compañeros a los que no compartían habitación con nadie (siempre del mismo sexo). Este concepto era ajeno a la mayoría de los GM, pero no lo consideraban un problema grave. Había pocos que hubieran preferido compañeros, pero generalmente se percataban de que esta práctica mantenía el precio de una vacación en Club Med dentro de márgenes razonables. Un grupo improvisado que se había concentrado en el bar de una de las villas llegó al consenso general de que, en efecto, las vacaciones en el Club Med eran baratas en comparación con el precio de las vacaciones en los centros turísticos tradicionales del Caribe. El concepto de vacación de! Club fue diseñado para eliminar la necesidad por parte de los GM de tomar decisiones financieras durante sus estancias. Exceptuando las consumiciones y los artículos comprados en las tiendas de cada villa (por ejemplo, bronceador, ropa, etc.), la vacación entera, se pagaba por anticipado. Los GM cargaban cualquier extra a sus habitaciones y saldaban sus cuentas al finalizar su estancia, cuando acudían al «banco» de la villa para recoger sus pasaportes y billetes de avión (todo objeto de valor era guardado en este "banco" para reducir la posibilidad de robo). Las consumiciones se compraban con fichas de plástico coloreado en forma de abalorios que podían enristrar y llevar a modo de collar (salvo que con frecuencia era difícil evitar que las fichas se desparramaran). Whisky con soda costaba 10 fichas naranjas de 40 centavos, mientras una Coca Cola se podía comprar a cambio de cuatro fichas naranjas. Según la dirección de Club Med, estas fichas eran un símbolo popular del Club y una forma eficiente de evitar que los GM pensaran en preocupaciones monetarias. Los GM podían escoger de entre una gran variedad de actividades individuales y colectivas, programadas a lo largo del día. El Club tenía fama por sus deportes, pero también ofrecía actividades como, artes y oficios, juegos de cartas y, en algunas villas, talleres de informática. Se podía disponer, en horas prefijadas, de clases en todos los deportes principales impartidas por GÓ profesionalmente cualificados. Las actividades


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colectivas incluían balonmano, béisbol, aeróbic, ciclismo, baloncesto y picnics. Muchos de los GM participaban con entusiasmo en la mayor cantidad posible de estas actividades; otros buscaban el esparcimiento individual (por ejemplo, leer un libro al borde de la piscina). En general, los GM se acoplaban a una rutina vacacional conforme a sus preferencias individuales después de dos o tres días de investigación de las distintas opciones. Aunque el programa diario flexible variaba de forma constante, las actividades nocturnas generalmente seguían un patrón único. La velada comenzaba con la reunión de los GM en el bar para tomar un aperitivo o participar en juegos en grupo semiorganizados (por ejemplo, Trivial Pursuit). El premio para el ganador solía ser una copa. La cena comienza a las siete y media u ocho, según cada villa. Después de cenar, los GM y GO volvían a reunirse en torno al bar para tomarse un par de copas y bailar en una amplia zona, denominada patio, que estaba delimitada por el bar, la piscina y el teatro. Después se celebraba una tradición del Club Med: el GO Show todas las noches, el equipo de GO (todos aficionados) representaba un espectáculo que generalmente incluía baile, play back y comedia tipo «slapstick». La duración y calidad de los espectáculos era variable, y las reacciones de los GM eran mixtas. A un nuevo GM, Edward Robinson, oriundo de Nueva York, le encantaban los espectáculos. «Ver a estos chavales emplear tanta energía y entusiasmo, especialmente después de trabajar todo el día, me hace sentir a mi como un chaval creo que estos GO son fantásticos». Al final de cada espectáculo empezaba otro ritual del Club: «El baile de gestos raros». Todos los GO se presentaban en el escenario, y alentaban a los GM a seguirlos en una serie de gestos manuales, realizados en sincronización con unas canciones francesas. Muchos de los GM participaban con entusiasmo en este baile, aunque muchos encontraban que los gestos eran difíciles de dominar. Un GM, Mike O'Brian de New Jersey, mostró su contrariedad al afirmar: «He estado en tres villas hasta ahora y todavía no he dominado los gestos. Me siento estúpido cuando cometo tantos errores delante de los demás huéspedes. Sin embargo, la mayoría de los demás también cometen errores». No obstante, en general, este baile de gestos generaba un ambiente animado. Aquellos que deseaban continuar bailando se encaminaban a continuación a la discoteca que abría poco después de finalizar el «show». La discoteca generalmente se encontraba apartada, en un extremo de la villa, a fin de reducir el ruido para los GM que preferían irse a dormir. El GO encargado de la discoteca, un técnico de sonido, tocaba la música más actual con interpretación de «viejos éxitos». Contaba con un bar, muchas sillas y acceso directo a la playa. La discoteca permanecía abierta hasta que el último GM la abandonaba, echo que solía ocurrir al amanecer. A continuación volvía a empezar la rutina diaria, con un buffet-desayuno apetitoso en el comedor. Esta serie de actividades era predecible, a diferencia de las situaciones ambientales y políticas con las que tenía que lidiar Club Med en sus emplazamientos apartados. Algunos de los aeropuertos locales apenas bastaban para recibir a un gran volumen de veraneantes. Algunas villas tenían problemas físicos, lo que dificultaba su administración en comparación con otras villas con mejor diseño e instalaciones. Además, si Club Med llegaba a un acuerdo con el miembro anfitrión para hacer un «joint venture», mediante la cual el gobierno local asumía la responsabilidad de mantener las instalaciones, y por alguna razón esto se hacia


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imposible (por ejemplo, a causa de una fuerte recesión, como en Méjico), en ocasiones el Club tenía dificultades para mantener sus instalaciones en condiciones adecuadas. La madre naturaleza no siempre colaboraba con el Club. Un GM, Eddie Lewis (procedente de Boston), estaba abatido cuando llegó a la villa de Cancún después del largo vuelo y las demoras producidas por las escalas. Su frustración aumentó enormemente cuando vio que estaba lloviendo y le dijeron que estaba previsto llover durante toda su estancia. Pero al final de sus vacaciones, comentó: «He tenido unas vacaciones fenomenales, una de las mejores de mi vida. Ni siquiera me importó el hecho de que no podía practicar el windsurf. Me lo pasé bomba. Esta gente de Club Med -y en especial Sylvio de Bortoli, el jefe de villa- sabe muy bien lo que hace». «De hecho,» continuó, «he oído una anécdota esta semana acerca de la tradición que tiene el Club a la hora de cambiar de jefes de villa. Un jefe de villa, Michel Simon, que tenía una particular creatividad, decidió que sería divertido gastarle una broma a su reemplazo, que estaba previsto llegar esa noche procedente de Tahiti. Michel reunió a toda la villa, GO y GM incluidos, -en total varios cientos de personas- y les condujo al otro lado de la bahía en Playa Blanca, Méjico: ¡A un hotel vacío!» «Pidió a todo el mundo que fingiera que se trataba de la auténtica villa de Club Med. Cuando llegó el nuevo jefe, que no sospechaba nada, se le invitó a una cena suntuosa, un espectáculo maravilloso y por supuesto, a varias copas. Todo el mundo siguió fingiendo hasta que el nuevo jefe se fue a la cama, momento en que todo el mundo regresó al verdadero club, al otro lado de la bahía. Me hubiera gustado ver su cara cuando se despertó en un hotel vacío».

PERFIL DE LOS CLIENTES En septiembre de 1986 se realizó un estudio de mercado, cuyo objeto era averiguar el perfil de un GM típico. Los resultados se basaban en las respuestas de un cuestionario de ocho páginas que se envió a 50.000 GM que habían visitado una villa de Club Med durante aquel año (es decir, verano de 1985 e invierno de 1985/86). El cuestionario abarcaba un amplio espectro de temas, incluyendo demografía, estilo de vida, experiencia con Club Med e imagen del Club. El porcentaje de encuesta dos que habían devuelto el formulario superaba el 40%. Club Med había puesto mucho ,empeño para cambiar la imagen de libertinaje que había obtenido durante la década de los 70. Este estudió demostró el éxito de este esfuerzo. Los datos demográficos de la clientela de Club Med mostraron que la edad mediana era de 37 años, con una renta mediana de 39.000 dólares anuales y una renta promedio de 54.000 dólares anuales. Más del 70% tenía edades comprendidas entre los 25 y los 44 años. La mitad eran casados y el 40% tenían hijos. Más del 75% eran licenciados, y el 28% tenía estudios universitarios de postgraduado. El Anexo 9 ofrece resultados seleccionados de una encuesta de GM realizada en 1986.


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SATISFACCiÓN DEL CLIENTE La herramienta de marketing más importante de Club Med era la satisfacción de sus GM. Una regla de tres del sector era que la gente que volvía de una vacación relataría sus experiencias a un promedio de 10 personas, fueran estas favorables o negativas. La importancia de este aspecto para Club Med era ilustrada por el 65% de GM que acudían al Club por primera vez, que habían decidido ir en base a las recomendaciones de amigos y conocidos. Estos GM «novatos» representaban el 60% del total de GM. Durante los últimos años, cerca del 25% de los nuevos GM se habían convertido en clientes asiduos. Estos tomaban un promedio de cuatro vacaciones en distintos Club Med. El club calculaba que su margen de contribución era del 60%. A fin de comprobar la satisfacción de los GM, cada uno de ellos recibía por correo un cuestionario tras regresar a sus casas. (El Anexo 10 ofrece una muestra de este cuestionario). Cerca del 50% de estos cuestionarios fueron devueltos a la sede del Club Med, donde los datos eran introducidos en un ordenador y resumidos semanalmente por villa. (En contraste, el promedio de huéspedes que enviaban respuestas a estas encuestas en el sector hotelero era del 2-4%). Estos resúmenes estadísticos se tomaban muy en serio. El Anexo 11 muestra diversos ejemplos de los índices de satisfacción de los huéspedes. El Anexo 12 muestra una recopilación de las observaciones cualitativas recogidas de los cuestionarios utilizados para generar estos índices.

VUELTA A NUEVA YORK «Es la 'magia' de Club Med», dijo Jaques Giraurd con una risa cuando oyó del GM en Cancun que había disfrutado de unas vacaciones fenomenales a pesar de los problemas de vuelo y el tiempo horrendo. «De hecho, había mucha magia en Cancún durante esa temporada, en la que Sylvio era el jefe de villa. Las circunstancias físicas eran extraordinariamente duras, pero sin embargo logró unos índices de satisfacción de los GM del orden de 15 puntos más de los que habían sido el año anterior. Pero me gustaría saber exactamente en que consiste la magia del Club Med. Hace poco tuve una sesión informal brainstorming con mis directivos, incluyendo todos los jefes de villa de la Zona Americana. Llegaron a ofrecer unas observaciones muy interesantes acerca de nuestros puntos débiles y fuertes.» (Para un resumen de estos puntos, véanse los anexos 13 y 14). Giraud guiñó y sugirió al autor: «Quizá debamos invitar a tus alumnos a una villa de Club Med durante una semana para darles una mejor idea acerca de lo que es el Club. Si ... ¡Un estudio de campo!». Giraud se volvió de nuevo hacia la ventana y el Central Park. «Así podrán clarificar y resolver ellos mis problemas».


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Nota: Las ventas durante el ejercicio 1984 del sector norteamericano de la hostelería eran de alrededor de 10.000 millones de dólares.


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Caso Club Med (a) Rev3Abril06

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