Rodrigo Salazar G, MBA
BILL FRENCH, ACCOUNT Bill French tomó el teléfono y llamó a su jefe, Wes Davidson, Controlador de la Duo Products Corporation. “Wes, ya ya estoy preparado para la reunión de esta tarde. Tengo a la mano una serie de graficas del punto de equilibrio que realmente gustaran a los muchachos y creo además que podrán comprenderlas”. Después de una breve conversación sobre otros puntos, French volvió a sus graficas para una revisión final antes de la reunión. Hacía seis meses que French había ingresado a la compañía como asesor contable. Dependía directamente de Davidson, y hasta la fecha se había dedicado a diferentes trabajos rutinarios rutinarios de análisis. Sus colegas le consideraban hombre capacitado y consciente. La invitación que le hizo Wes Davidson para asistir a la reunión en cuestión sorprendió a los demás miembros miembros del grupo. French pidió permiso para presentar algunos datos sobre el punto de equilibrio, Davidson dio su consentimiento. La Duo Productos Corporation no había utilizado anteriormente este tipo de análisis. Lo que básicamente había realizado French era determinar el nivel de actividad al que debía trabajar la compañía a fin fin de alcanzar el punto de equilibrio equilibrio o punto muerto. Lo expreso de la siguiente forma: “La compañía debe vender por lo menos un volumen de mercancías suficiente que cubra todos los costos variables que ocurren en la producción y venta de dichos artículos; además no obtendrá utilidades a menos que cubra también las cargas de estructura o costos fijos. El nivel de actividad actividad en el que los costos totales (es decir, variables mas fijos) quedan cubiertos, es el volumen de equilibrio. Este debe ser el limite mínimo de nuestra programación.” French recogió la información siguiente que utilizo en la preparación de la grafica: Capacidad de la planta
2,000,000 unidades
Nivel de actividad año anterior
1,500,000 unidades
Precio promedio de venta por unidad
$
1.20
Total costos fijos
$
520,000
Costo variable promedio por unidad
$
0.75
Rodrigo Salazar G, MBA Con estos datos vio que cada unidad contribuía con $0.45 por arriba de los costos fijos después de cubrir los costos variables. Siendo $520,000 el total de los costos fijos, calculó que debían venderse 1,155,556 unidades para alcanzar el punto de equilibrio. Para comprobar este resultado calculó el volumen de ventas de dólares necesario para llegar al equilibrio. Como los costos variables por unidad representaban el 62.5% del precio de ventas, French calculó que quedaban disponibles 37.5% de cada dólar de venta para cubrir los costos fijos. Por lo tanto, unos costos fijos de $520,000 suponen ventas por valor de $1,386.667 para alcanzar el punto de equilibrio. French Construyó una grafica para presentar esta información. La grafica mostraba que la firma trabajaba con un amplio margen por encima del punto de equilibrio, y las utilidades aumentaban a razón de 37.5 centavos por cada dólar de venta suplementario. Poco después del almuerzo, French y Davidson se dirigieron a la reunión. Estaban presentes los representantes de los departamentos de fabricación, así como el director de ventas, dos adjuntos del director de ventas, el jefe de compras y dos empleados del departamento de ingeniería. French había preparado suficientes ejemplares de su grafica y de los cálculos correspondientes para poder distribuirlos entre los participantes a la reunión. Describió detalladamente lo que había realizado y explico que la grafica apuntaba hacia un buen año, suponiendo que se mantuviera el volumen de ventas alcanzado en el pasado. A los pocos minutos notó que varios de los reunidos conocían de antemano lo que French se proponía exponer y estaban preparados para discutir con él. COOPER (control de producción): “Me parece Bill, que no has pensado en los cambios de volumen previstos para el próximo año, que el departamento de ventas estima en un 29% más de unidades vendidas. Pensamos llegar entonces a utilizar el 90% de nuestra capacidad de producción. Estos datos cambiaran probablemente tus cálculos.” FRENCH: “puede que esto sea verdad, pero todo lo que ti enes que hacer entonces es leer la relación entre el costo y utilidad en la grafica para el nuevo volumen. Veamos 1,800,000 unidades, nosotros…” en el momento en que tienen lugar.
WILLIAMS (fabricación): ¡Un momento! ¡Un momento! Si vas a hablar en términos dde 90% de capacidad, y así parece, ya puedes imaginarte que la planta te costara mas cara. Nos has dado ya conformidad para inversiones que aumentaran fácilmente los costos fijos en diez mil dólares al mes. Y puede que esto no sea todo. Podemos llamarle el 90% de capacidad de la planta, pero de hecho en muchas secciones ya trabajamos al topo y no nos es posible forzar más la producción”.
Rodrigo Salazar G, MBA COOPER: “¿Te das cuenta Bill? Williams tiene razón, pero yo todavía tengo algo que decir sobre las modificaciones de volumen. Conforme a la información de que dispongo – y proviene de tu departamento – no tengo la seguridad de que tu grafica sirva para algo útil aun en el supuesto de que no se produzca ningún cambio en el próximo año. Me parece que has obtenido cifras promedios, sin tener en cuenta que fabricamos tres productos básicos. Tu informe (anexo) sobre costos del año pasado, muestra muy claramente que las cifras promedios, se parecen poco a las correspondientes a nuestras tres líneas de productos. ¿Qué aspecto tendría el punto de equilibrio si lo calculáramos para cada una de las tres líneas por separado? FRENCH: “Bueno, no estoy seguro. A mí me parece que el punto de equilibrio es único para la empresa, al que llegaremos tanto haciendo los cálculos por productos separados o considerados en conjunto. Si quieres puede hacer la comprobación, pero…” BRADSHAW (adjunto del director de ventas): “Me parece que ahora es mi turno, Bill. Si quieres realizar tus cálculos a base de los productos por separado, debes saber que tenemos proyectados grandes cambios en la composición de nuestro volumen de ventas. Quizás empiecen antes de la nueva temporada. La línea “A” va verdaderamente mal, y creo que tendremos mucha suerte si podemos conservar las dos terceras partes del volumen precedente durante el próximo año. ¿No te parece, Winetki? (asentimiento por parte del director general de ventas). De todas formas el panorama no es tan feo como parece, pues esperamos aumentar las ventas de “C” en unas 450,000 unidades. De momento no esperamos ningún cambio en el “B”. Este se ha mantenido firme durante varios años y no variará mucho por el momento”. WINETKI (Director de Ventas): “Pero hay algo más. La estimación de un aumento de las ventas del producto “C” de 450,0 00 unidades, para el próximo año, está basada en doblar el precio de venta sin que cambien los costos. Se había fijado un precio tan bajo para este producto que era un absurdo; tenemos que aumentarlo, y mucho, por dos razones. Primera, nuestra reputación, el precio está totalmente fuera de todo en relación con otros productos de su categoría y totalmente en desacuerdo con nuestra calidad. Segunda, si no subimos el precio nos veremos inundados de pedidos y no estamos en condiciones de satisfacerlos. Han oído lo que ha dicho Williams con respecto a la capacidad. En la forma en que se está desarrollando el área del producto “C” tendremos otro medio millón de unidades en pedidos pendientes si no aumentamos el recio. No podemos permitirnos una expansión tan enorme para este producto”. FRASER (adjunto a dirección general): “Me parece que todos ustedes están al corriente de todo el asunto. Ya que se está intentando reunir todos los factores que es posible prever para el próximo año, veamos lo que yo puedo añadir para ayudarlos.
Rodrigo Salazar G, MBA Primero: Recordemos que las utilidades que figuran en la grafica de Bill se dividen en dos partes casi iguales entre el gobierno y la empresa. Podemos ver que la utilidad del año pasado fue aproximadamente de $150,000. Esto es cierto. Pero de esta cifra nos quedo solo la mitad, y luego se repartieron dividendos por valor de $50,000 a los accionistas. Como el próximo año son las bodas de plata de la empresa, nos gustaría distribuir un dividendo especial extra de 590 por ciento aproximadamente. Además debemos reservar $ 25,000 para autofinanciación. Esto nos exigiría alcanzar $ 100,000 de utilidad después de impuestos. Segundo: Me parece que tendremos que tratar con los sindicatos otra vez, y en esta ocasión es muy probable que nos cueste dinero. Todos los indicios son que tendremos que conceder aumentos que elevaran nuestros costos de producción lo que Bill llama variables en un 10%. Por otro lado tenemos que alcanzar el nivel de utilidades antes mencionado. Esto significa que podemos conceder este aumento a los sindicatos siempre que nos sea posible obtenerlo de ingresos suplementarios. Me imagino Bill que esto eleva tu punto de equilibrio, y en estas condiciones consideraría la utilidad de la compañía como un costo fijo. Tercero: Quizá ahora es la ocasión de pensar sobre la composición relativa de nuestro volumen de ventas, las cifras (anexo) presentan el porcentaje de contribución de la línea “A” como el más bajo del conjunto. Si perdemos volumen de ventas en este articulo tan rápidamente como ustedes los de ventas afirman, y si según Fred Williams necesitamos espacio con tanta urgencia, quizá nos seria más ventajoso aceptar parte de la gran demanda del producto “C” utilizando algunas de las instalaciones al product o “A”. Esto es todo lo que tengo que decir. Me parece que todos tenemos bastantes cosas que pensar”. DAVIDSON: “Gracias Fraser. Ya me había imaginado, que en cuanto Bill sacara sus graficas, que empezarían las discusiones. Bill, suponte que rehaces tu grafica intentando incluir en ella algunos de los puntos que se han tratado hoy aquí. Voy a intentar resumir lo que me parece cada uno desea.
Ante todo, he estado pensando que tu grafica está basada en una serie de suposiciones. La mayor parte de las preguntas que se han formulado, en realidad eran acerca de estas hipótesis; sería de gran ayuda para todos que nos las describieras con claridad. Luego, creo que a Cooper le gustaría que se tomara en consideración el aumento previsto de las unidades vendidas, y también comprobar si existe alguna diferencia si el
Rodrigo Salazar G, MBA análisis se realiza por líneas de productos separadas. Además según ha sugerido Bradshaw, ya que es muy probable que varíe la importancia relativa de nuestras líneas de productos, ¿Por qué no estudiar las consecuencias del cambio que ventas ha previsto? A Winetki le gustaría ver la influencia de un aumento de precio de la línea “C”. Fred Williams prevé un aumento en los costos fijos de fabricación de $ 10,000 al mes, y Fraser ha sugerido que deberíamos tener en consideración los impuestos, los dividendos, las exigencias de los sindicatos, y la cuestión de la eventual modificación de la composición de nuestro volumen de ventas. Creo que esto lo resume todo. “Aplacemos nuestra próxima reunión hasta que Bill haya tenido tiempo de dar forma a todo esto”
Caso elaborado en la Harvard University Graduate School of Business Administration, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
