CASO FURUKAWA (OCTUBRE 2012) SITUACION PROBLEMÁTICA: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA, CON ENFASIS EN EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CAMBIO, QUE RECAIA EN EL SUBGERENTE Y JEFES DE PRODUCCION. NO CRECÍA AL RITMO DE LA ECONOMÍA PERUANA, COMPROMETIENDO SU PRESTIGIO A NIVEL NACIONAL. PERSONAS Y CARGOS: GERENTE DE LA UNIDAD DE NEGOCIO EDIFICACIONES DE LA CORPORACIÓN FURUKAWA: JOSÉ ANTONIO SCHMIEL GERENTE DE LA UNIDAD DE DISTRIBUCION Y EL AREA LOGISTICA: ADRIANA AREVALO. SUBGERENTE DE PRODUCCION EDIFICACIONES: JORGE HYRAGATA Experiencia en industrias similares incluso en plantas extranjeras. Le respondían directamente 2 JEFES DE PRODUCCION y el JEFE DE MANTENIMIENTO. JEFES DE PRODUCCION DE VIDRIOS: FRANCISCO HYGUAMOTO Ingeniero industrial joven, asumió 2007. JEFES DE PRODUCCION DE CARPINTERIA METAL MECANICA: MIGUEL GARCIA. Incorporado a inicios del 2010.
GRUPO DE CONSULTORES: ENCARGADOS DE ANALIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS, LOGÍSTICAS, COMERCIALES, PLANEAMIENTO Y CONTABLES DE SU UNIDAD. ALCANCE: DIAGNOSTICO HOLÍSTICO, PLANTEAMIENTO DE RECOMENDACIONES Y PROYECTOS DE MEJORA. EMPRESA: NO CRECÍA AL RITMO DE LA ECONOMÍA PERUANA, COMPROMETIENDO SU PRESTIGIO A NIVEL NACIONAL. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: 1950, Inicia operaciones, en el rubro del vidrio para la construcción. Lima, contaba con una pequeña tienda de 120 m2 y abastecía solo a un distribuidor local. 1970, Comenzó a importar vidrio de proveedores sudamericanos. 1980, Amplio sus operaciones y construyo una planta de vidrio templado, una planta de espejos, así como una sección dedicada a la carpintería metálica para producción de ventanas y otros que usan perfiles de aluminio. 1990, Adquieren Empresa Aluminium la única planta de perfiles de aluminio del Perú. 1992, Implementar el proceso de GESTION DE CALIDAD TOTAL basado en 4 principios: Cultura Corporativa, visión clara de futuro. Valoración de la persona en toda la organización. Búsqueda permanente de la mejora y desarrollo de la organización para mejorar la satisfacción del cliente.
Fomento real y compromiso de colaboradores a nivel nacional. Obtienen Certificación ISO 9001 2000 2000 en diseño, producción y comercialización. HACIENDO PUBLICA SU CALIDAD AL MERCADO Finales de 2004, 2004 , Cambio de Gerente General que produjo una REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL. 4 Unidades de Negocio: 2 de ellas Edificación y Distribución, (VER PERSONAS) Diciembre 2010, 2010 , dedicado a la producción y comercialización de: Perfiles de aluminio Espejo y Vidrio Templado Distribución de accesorios complementarios Gama de productos más elaborados: Puertas, mamparas, barandas, fachadas y ventanas Complementa su oferta con servicios de Diseño, asesoramiento e instalación. LOCALES Y PLANTAS DE PRODUCCION: LOCAL AV. PASEO DE LA REPUBLICA: Oficinas de atención y Estructura Gerencial (Logística, Marketing, Finanzas, Contabilidad, etc.). LOCAL SANTA ANITA: Plantas de Vidrio, carpintería metálica y espejos, alma cenes de materia prima (Vidrio Crudo), producto terminado, perfiles y accesorios y suministros. Oficinas del Área de Producción, mantenimiento, proyectos y seguridad industrial. LOCAL ATE: Planta de Extrusión (Crear objetos de sección transversal) de perfiles de aluminio. Desde ese local se distribuían perfiles a los otros 2 locales y red de distribuidores a nivel nacional. UNIDADES DE NEGOCIO EDIFICACIONES: Producía y Comercializaba vidrios procesados como vidrios de Seguridad TEMPLEX, arquitectónicos CURVEX, aislantes INSULEX así como sistemas de acristalamiento (Fachadas PFK, sistemas colgantes, duchas, ventanas y mamparas PFK) EDIFICACIONES INTEGRALES: Proyectos de mediana y gran envergadura, asesoramiento e instalación in situ. EDIFICACIONES DISTRIBUCION: Atendían vidrierías y distribuidores con productos personalizados. (sin instalación y remetrado). DISTRIBUCION: Comercialización al por mayor y menor de productos con bajo valor agregado. A nivel nacional. ALUMINIOS PFK: Producían amplia variedad de perfiles que distribuían al por mayor y menor. ALUMINIO INDUSTRIAL: Distribuía a los distintos rubros del sector industrial. EXPORTACION DECORACION: Ofrecían soluciones con vidrio para todo tipo de interiores.
PROFESIONALES: Proyectos con arquitectos de interiores y decoradores. (Estético) INDUSTRIALES: Empresas que fabrican y comercializan productos para decoración.
SUBGERENCIA COMERCIAL DE EDIFICACIONES: ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EDIFICACIONES INTEGRALES: Recibir y procesar pedidos de obras de gran envergadura. EDIFICACIONES DISTRIBUCION: Pedidos por volumen de baja complejidad.
MERCADO: MERCADO PERUANO CON CRECIMIENTO DE MANERA SOSTENIDA DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS. Nuevo Segmento de Clientes GRANDES ALMACENES DE RETIAL: ACE HOME CENTER, CASSINELLI y SODIMAC. 2005, aceleraron su crecimiento con ingreso de SODIMAC, obligando a competidores crecer en locales. Regulaciones: Se prohibía el uso de vidrio crudo o sin templar por medida de seguridad. Algunas empresas usaban vidrio sin templar para reducir costos.
VENTAS 2010, de la GERENCIA DE EDIFICACIONES crecieron respecto a 2009, lo que genera preocupación respecto a servicio, calidad y plazos de entrega. Finales de 2010 crecimiento de 3,84% de UAGA PARA INTEGRALES y 28,55% para DISTRIBUCION. Vidrios más vendidos los incoloros de 8 y 10 milímetros de grosor. Sistemas de acristalamiento, fachas TENDENCIA POSITIVA. Precios relativamente estables , basados en la calidad diferencial y los servicios complementarios.
COMPETENCIA: VIDRIERIA MASATO GENERALES: Distribuidora de vidrio crudo, vidrio catedral y accesorios. Importaba directamente de Chile u otro proveedor Sudamericano. Enfocado en incrementar productos asiáticos. Planta de Carpintería Metálica y planta de vidrio templado que TENIA EL DOBLE DE CAPACIDAD QUE LA DE FURUKAWA. UNICA LINEA DE PRODUCCION DE VIDRIO LAMINADO DE AUTOS EN EL PERU, aunque importaban espejos y perfiles. VIDRIERIA GMS: Importadora de la mayor cantidad de vidrio, vidrio catedral y espejos del Asia. Enfocado en la distribución a grandes empresas de Lima y provincias. No contaba con plantas propias. Taller de carpintería Artesanal. Precios competitivos dado su menor costo. VIDRIERIA LIGHT: Antiguo Cliente de FURUKAWA. Importaba mercadería de Asia y brindaba contantes ofertas y remates a los vidrieros y distribuidores. No tenía plantas, aunque con planes para su planta de vidrio templado. OTROS: Aparecen nuevos competidores que empezaron a adquirir hornos con menor capacidad que las de Furukawa, para templar vidrio dado el crecimiento del mercado y demanda insatisfecha.
PROCESOS COMERCIALES: Recepción del pedido, procesamiento de solicitud, ingreso al SISTEMA INTEGRADO DE GESTION DE FURUKAWA(SIGF), envió de la información a producción y actualización de información en caso de modificaciones . PROCESO DE VENTA DISTRIBUCION: Recepción de pedidos por distintos canales: EJECUTIVO DE VENTAS EDIFICACIONES DISTRIBUCION(EVED), FAX, TELEFONO o CORREO ELECTRONICO. SI EL PEDIDO ERA DE PERFILES DE ALUMINIO: Registraba en el SIGF y Revisaba el Stock disponible Si: Acepta el Cliente se emite el comprobante de Pago. No: Informaba a Logística, donde se respondía el plazo de reposición. SI EL PEDIDO ERA DE VIDRIOS PROCESADOS, VENTANAS, MAMPARAS: EVED revisaba la información entregada por el cliente este completa. (Clientes entregaban sus propios formatos). Agiliza el proceso, pero genera inconvenientes por falta de información o datos erróneos. SI NO USAS FORMATO FURUKAWA EVED ingresa al SIGF y valida verbalmente los datos principales (#Vidrios, Metraje, Espesor y color). EVED Genera Operación de Compra (OP) en el SIGF, registrando código y pedido detallado (Incluye gráficos). Finalmente, Imprime OP y adjunta copia de gráficos.
MODIFICACIONES: Política establecía el mismo día se podía: Anular pedido y OP. Más de un día y sin iniciado la producción se aprobaban las modificaciones. DESPACHO AL CLIENTE Recoge vidrios previa coordinación con EVED (FEHA Y ALMACEN). SE OFRECE SERVICIO DE TRANSPORTE CON UN RECARGO DE TRANSPOR TE. Pedidos a provincia: Enviados a través de la agencia de transportes elegida por el cliente. PROCESO DE VENTAS INTEGRALES Venta en Oficina: Atendidos por ASISTENTES DE DISEÑO Y PRESUPUESTO (ADP) o EJECUTIVOS DE VENTA DE EDIFICACIONES INTEGRALES(EVEI) Mostraba Catalogo: Identificar y definir requerimientos Detalles específicos de la obra Archivos en DISEÑO EN COMPUTADORA (CAD) Información sobre ubicación CLIENTES SIN PLANOS: OFRECIA ELABORACION DE DISEÑOS PRELIMINARES. SI EL PEDIDO SE REALIZABA POR TELEFONO, FAX o CORREO: EVEI lo registraba y programaba una reunión, también podía además programar visitas al proyecto del cliente. ADP O EVEI Creaban un único código para el PRESUPUESTO SIGF, denominado “NUMERO DE PRESUPUESTO”. Luego elaboraban el
REMETRADO. FACHADAS INTEGRALES PFK, SISTEMAS DE ALUMINIO PFK O SISTEMAS TEMPLEX CON DETALLES ESPECIALES Asignado a un ADP encargado de la elaboración de Remetrado y Presupuesto y una EVALUACION DE APLICABILIDAD contrastado con EL MANUAL TECNICO DE DISEÑO (Estándares y normas de FURUKAWA) antes de emitir el Presupuesto. PRESUPUESTO FINAL: ADP o EVEI confrontaban su valorización con los diseños preliminares. Luego debía ser aprobado por el JEFE DE VENTAS INTEGRALES(JVI) que daba el visto bueno y emisión definitiva. Posteriormente se generaban las OP para las dos plantas. Con entrega de documentos aprobados CLIENTE, ORDENES DE COMPRA a la SUBGERENCIA DE LA PRODUCCION. EVEI debía realizar seguimiento a la ejecución del proyecto e informar al cliente acerca del avance. Modificaciones: Revisaba la etapa de producción y se evaluaba u n recargo. FINALIZAR la obra se remitía al cliente un CERTIFICADO DE GARANTIA.
TRASVASE DE INFORMACION DE COMERCIAL A PRODUCCION: SUBGERENTE COMERCIAL entregaba los objetivos de ventas mensuales a SUBGERENTE DE PRODUCCION en la PRIMERA SEMANA DEL MES. Para la elaboración del PLAN OPERATIVO. (AMBOS REPORTABAN A JOSE ANTONIO) JEFES DE PRODUCCION (UBICADOS EN SANTA ANITA), recibían OPS físicamente de forma diaria y obtenían información del SIGF. RETRASO DE ENTREGA DE LOS VIDRIOS EJECUTIVOS DE VENTA optaron por fraccionar pedidos en más de una OP. Francisco usaba parte de su tiempo agrupando las OPs antes de lanzar la producción. Paseo de la Republica, comentarios de vendedores (MARIA GONZALES) se quejaba de Impuntualidad en la entrega Dificultades de informar a clientes sobre avances de producción. QUEJA DE CLIENTES: Incumplimiento de Plazos. Lentitud en recoger y retirar sus productos. JEFES DE PRODUCCION: Recibían constantes llamadas para realizar modificaciones en sus pedidos. Solución: Una persona del área comercial realice dichas consultas y que llamara una o 2 veces al día. Adicionalmente, José Antonio visitaba la planta de Santa Anita 1 ves a la semana, así como el subgerente y 2 Jefes de Producción visitaban Paseo de la Republica. SUBGERENCIA DE PRODUCCION EDIFICACIONES A cargo de Jorge Hygarata. Componía 2 Jefes de Producción y 1 Jefe de Mantenimiento. Las Jefaturas de Producción eran independientes salvo que se requiera coordinar para ciertos productos de vidrio y perfiles de aluminio. PLANTA DE VIDRIOS A cargo de Francisco Hyguamoto. Contaba con un equipo de analistas y supervisores de producción que atendían a las 2 PRINCIPALES UNIDADSE DE NEGOCIO. Se realizaba la transformación de vidrio crudo en vidrios templados, curvos, etc. Producción 2009-2010 fue de 34106 m2/mes. Variedad de Productos por las combinaciones de colores (Incoloros, bronce y azul). Grosor (4,5,6,8,10,12,15 y 19)
Planchas de vidrio se adquirían de LIRQUEN Proveedor Chileno, pero se detuvo en febrero de 2010 a raíz del TERREMOTO. Dado ello tuvo que adquirir las planchas de otros proveedores mundiales. Proceso Productivo Intensivo en BBs de Capital: Corte, Pulido, Lavado y Templado. Proceso Mixto: Entalle. Horario de Trabajo: Lunes-Viernes 8-5pm y SOLO AREA DE TEMPLADO 2 TURNO (10-7pm). PCP: PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION: RECEPCION Francisco recibió las OPs enviadas por la Subgerencia Comercial. PROMEDIO DE 120 POR DÍA. El las calendarizaba considerando las fechas de entrega y la cola de pendientes a través de una selección criteriosa. Una de sus actividades es revisar las OP y sus gráficos ya que se encontraron errores de digitado o gráficos incompletos. Errores se reportaban al Área Comercial, específicamente al VENDEDOR ENCARGADO para que REVISE y RECTIFIQUE de forma rápida. Sin embargo, ello dependía de la DISPONIBILIDAD DEL CLIENTE y LA PROACTIVIDAD DEL VENDEDOR (Tardaban en algunos casos 1 semana) Dado este contexto LOS ANALISTAS DE PRODUCCION PREFERIAN REALIZAR ELLOS MISMOS LAS CONSULTAS A LOS CLIENTES PARA NO DILATAR TIEMPOS. Este era un PROCESO CRITICO y en Promedio se RECIBÍAN 200 PEDIDOS CON ERRORES. SELECCION Una vez seleccionadas las OPs, se ingresaban manualmente al software OPTIMIZADOR, conectado al SIGF y generaba programas de corte, ORDENES DE CORTE (OC). PLANCHA DE VIDRIO CRUDO EN PROMEDIO TENIA 2 METROS DE ALTO POR 3 DE LARGO. Las OCs se imprimían en etiquetas que daban información: Criterio de urgencia, numero de orden, fecha, tipos de acabad o, dimensiones, numero de vidrio y tipo (color, grosor). REPROCESOS O REPOSICIONES Operario digitaba las OCs y las separaba. Estas OCs se manejaban fuera del SIGF. Tenían un módulo separado y eran ingresadas manualmente en la computadora de corte. CONTROL: Realizo de 3 formas PRIMERO: Analistas con indicadores de Gestión.
Enfocados en volúmenes de producción en unidades, metros lineales, m2 y cargas. Comparaban capacidades y aprovechamiento de cada máquina. Maquinas CORTADORA BT, PULIDORA M1, HORNO BETA, PRODUCEN DATA REAL QUE NO ERA APROVECHADA. SEGUNDO: Productos en Proceso, realizado por los encargados de cada sección. Se ubicaban en dos etapas: ANTES DEL PROCESO DE LAVADO y SALIDA DE HORNO. ESTOS REGISTROS NO SE MANTENÍAN ACTUALIZADOS. TERCERO: In Situ, realizado por los jefes de línea, responsables del flujo de determinados productos y los encargados de cada sección. PROCESO PRODUCTIVO: CORTE: Contaban con 3 maquinas BT Cortar planchas de vidrio sin considerar el grosor. 1 operador de máquina y también abría las cajas Pegaba las etiquetas en secciones cortadas 2 operarios cama de salida, para trozar las piezas una vez ya cortadas. Trozadores colocaban los vidrios en Caballetes. Otro operario llevaba los vidrios para Entallado y los etiquetaba (Actividad Manual con mucha destreza) Luego devolvía los vidrios para que continúen su proceso. Retazos Sobrantes de gran tamaño eran reutilizados Un operario se encargaba de revisar los retazos para reprocesos. CANTIDAD MAXIMA de planchas de vidrio cortadas 60/POR HORA. Promedio 15 Vidrios por plancha Factor de Merma 2010 15% el más elevado en comparación al acumulado pasado 2%. LM Cortar vidrios Laminados (1% de volumen que ingresaba a corte) 2 operarios corte simultaneo superior e inferior Ingreso de programa de corte por USB, digitado previamente. XY Cortar planchas de vidrio crudo para productos de decoración. Baja velocidad, alta precisión. Llevados a pulidoras verticales.
PULIDO Objetivo: Acabado liso, seguridad y estética. Proceso intensivo en agua y químicos, que afectaban las etiquetas. PULIDO MATE Acabado más Básico: 3 Maquinas PM1 Maquina Automática 2 Operarios para la carga 2 Operarios para la descarga Pulía de 2 en 2 los cuatro lados, sin movimientos adicionales de operarios. Ajustes se realizan en computadora Producía en un día 22000 metros lineales de vidrio de 6 y 8 mm y Hasta 19,000 de 10mm. PMG1 y PMG3: Similares Dos operarios por maquina Demanda movimientos giratorios Calibradas manualmente. Producía 12,500 metros lineales de vidrio de 6 y 8 y 12,000 de 10mm. PULIDOS ESPECIALES: 8 Maquinas: 5 Pulidoras Horizontales y 3 Pulidoras Verticales. Brillante: Más demandado, cualquier pulidora, depende de habilidad de operario Boleado: Acabado redondeado en los bordes, realizado en pulidora vertical, 1 operario por máquina. Biselado: Pulido para espejos, una maquin a horizontal exclusivo para este proceso. ENTALLE DOS ETAPAS: PRIMERO: perforado de vidrio 3 máquinas troqueladoras para orificios. 1 Operario por maquina SEGUNDO: Entalle. Parte Central 1 Operario (Mas Experiencia) recibía el vidrio con orificios y los completa con esmeril Luego lo entrega a 4 Operarios que están alrededor de la mesa, quienes pulían contornos para colocarlos en caballetes. Proceso Critico ya que incrementaba el riesgo de rotura en el horno. Producía promedio 355 vidrios entallados por hora. LAVADO Recibía procesos de PULIDO Y ENTALLE Contaba con 2 Maquinas (Usualmente solo usa 1) 4 Operarios (2 zona de carga y 2 descargaban a los caballetes) cada Lavadora
Proceso intenso en uso de Agua. Se podía Lavar hasta 14250 metros cuadrados/día. Solía trabajarse con 70%. Quitan Etiquetas Colocan en un tablero Lavado en maquina Secado al ambiente Control de Calidad: Revisión de características físicas con el grafico. Registro en cuaderno y hecho por otro operario. Luego les ponían etiquetas y esperaban al proceso de Templado. Templado lo decide encargado de sección. 10% era Producto Terminado. Etiqueta de PT. TEMPLADO Calentamiento progresivo del vidrio. Busca Cohesión y Resistencia. Proceso de enfriamiento paulatino en zona de ventilación. Contaba con 2 Hornos especializados. Encargado Juan Carlos Chávez. (Experimentado y capacitador) Cada horno equipo de 5 operarios (2 carga, 2 descarga, 1 opera) Extravió de Etiquetas cada vez más común. Retrasa Proceso, volver a medir y revisar la OP. Operarios retiran etiquetas HORNO ALFA Primer horno de la compañía, tecnología convección (caliente aire – resistencia) HORNO BETA Adquirido 2007 para reemplazar al ALFA Doble sistema de calentamiento por radiación y convección. Resistencia zona superior, inferior, transversal superior e inferior. Si se dañara quedaría parada 18 horas. Finales 2010, resistencias fundidas generaron constantes paradas en la producción. HORNO CURVEX Curvaba los vidrios en su proceso de Templado, usados para revestir columnas con forma cilíndrica. 1 Operario colocaba los moldes de metal para darle forma. Producía 8000 m2 por año y curvaba un solo modelo a la vez. Proceso: Finalmente salían de zona de Templado e ingresaban a la zona de Ventilación. Luego recibidos en la mesa de descarga por 2 operarios que revisaban grado de ondulamiento, rajaduras o grietas. Si pasaba se colocaba etiqueta de Producto Terminado y Etiqueta de todo el proceso se pegaba en un cuaderno como control de avance. Vidrios llevados al Almacén de PT , colocados en Caballetes.
Personal Logística traslado a su Almacén y puedan hacer transferencias en el sistema. Como control, solo llevaban vidrios con Etiqueta PT FACTORES QUE AFECTAN CAPACIDAD EL HORNO FACTOR AREA: Depende de la forma como lo acomodan ALFA: Impacta en la capacidad 35% BETA: Impacta en la capacidad 30%
SUMMARY: LINA DE PRODUCCION INTEGRADA ANTERIOR: CORTE HASTA TEMPLADO Reducción de Caballetes, Manipulación menor y tiempos muertos reducidos. LINEA ACTUAL: Condiciones diferentes. ¿Modificación Layout? RETOS: Nuevo cliente línea de electrodomésticos, línea de cocina producción de vidrios (100,000 m2/año). Proceso de Templado requería pruebas para alcanzar calidad.
FACTOR PROGRAMACION: Función a los tiempos entre cargas. ALFA: 1-16 minutos (vidrios no preparados, esperas, calentamiento de hornos) Factor para Ambos 17%
FACTOR DISPONIBILIDAD: Paradas por fallas, mantenimientos correctivos y preventivos. Factor ALFA 12% Factor BETA 9% INSULADO Elaborado en área específica, entre la planta de vidrios y la carpintería metálica. Consiste en la unión de dos vidrios templados separados por una cámara de gas. Proceso: Primero 2 Operarios limpian los vidrios y la mesa de trabajo. Lavado exclusivo y secado. Después recibidos por 2 Operarios que trasladan. Se genera una galleta con uno de los vidrios. Se introduce a un horno pequeño para ser templado. 1 Operario retira la galleta y la colocaba en caballetes estacionarios. LAMINADO: No se realizaba en planta. Forma similar a Galleta. Pero se colocaba una lámina de protección. El corte se realizaba con maquina LM. SERIGRAFIADO: Una máquina que cumplía rol de impresora. Productos con poca demanda y era decorativos. 2 Operarios: 1 Carga, otro Descarga. Proceso: Lavado y luego serigrafiado llevados a horno ALFA o BETA. ESMALTADO: Impregnar pintura de un solo color en una de las caras, luego colocar en horno. Esmaltado y Serigrafiado representaba 1% del volumen que ingresan a h ornos ALFA y BETA.
Trasladar Horno Alfa a nueva planta en Arequipa (Mercado ascendente por sector construcción). Lima solo usarían Horno Beta y opción de compra nuevo horno 2,5 millones.
Relación Área Comercial y Producción, PCP a PPCP
Lean Management, Herramienta a usar
Plan de acción para recuperar su posicionamiento como líder en el mercado. OCTOGONO CASO FURUKAWA ENTORNO EXTERNO Crecimiento de la Economía Peruana sostenido durante los últimos años (2012). ESTRATEGIA SISTEMAS ESTRUCTURA FORMAL FORMALES
SABER DISTINTIVO
ESTILOS DIRECCION
DE
ESTRUCTURAL REAL
MISION EXTERNA
VALORES DE DIRECCION
LA
MISION INTERNA
ENTORNO INTERNO
