Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become ?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.
“Menambah “Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan
perawatan pribadi sehari-hari sehari-hari dengan dengan produk-produk produk-produk yang membantu membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan berpenampil an baik dan lebih menikmati hidup”
Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut Fred. R. David : Organization PT. Unilever Indonesia, Tbk.
Customer Yes
Products / Service Yes
Market Marketss
Techn Technolo ology gy
Yes
No
Concern for Survival, Growth, Profitability No
Philo Philosop sophy hy
Self-C Self-Con oncep ceptt
No
Yes
Concern for
Concern for
Public Image
Employees
No
No
Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth, and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees. Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “ What is Our Business?” .
Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat 1
dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan unsur misi menurut Fred. R. David. Berikut adalah rekomendasi misi yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.: Menambah vitalitas dalam kehidupan. Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk berkualitas tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup. Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk mencapai pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham, serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi para karyawan. Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani, berbagi dan keinginan memberikan yang terbaik, Unilever dapat memperbaiki kualitas hidup masyarakat.
2
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%. 2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki -laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan 6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1. 8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat masyarakat atas produk consumer goods 83%
1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya. 2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3. Melemahnya daya beli konsumen 4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina
3
5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9. Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan 10. Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever 11. Produk pesaing dengan harga lebih rendah
External Factor Evaluation (EFE) Matrix , digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. External Factor Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peluang eksternal. Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua serta tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods. goods. Langkahlangkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga,
4
namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the line. line .
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED-SCORE
Opportunities :
1
Stabilita Stabilitass ekonomi ekonomi yang yang relatif relatif baik baik dengan dengan pertumbuha pertumbuhan n yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar
0 ,0 3
3
0 ,0 9
2
Pertumbuha Pertumbuhan n ekonomi ekonomi yang yang kuat kuat di wilayah wilayah pulaupulau-pula pulau u seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua Tingginya Tingginya kepuasan kepuasan konsumen konsumen terli terlihat hat dari predikat predikat prima indeks kepuasan konsumen Banyaknya Banyaknya pemain pemain pasar pasar nasion nasional al yang yang belum memiliki memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya Luasnya potent potential ial market market sekita sekitarr 250 250 juta juta tepatny tepatnya a 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) Tingginya Tingginya tingkat tingkat keterg ketergantun antungan gan masyar masyarakat akat akan jenis produk consumer goods Rekomendasi Rekomendasi investasi investasi pada saham dengan dengan level level beta beta di di bawah 1 Tinggi Tinggi dan stabilnya stabilnya tingkat tingkat kesetia kesetiaan an masyarak masyarakat at atas atas produk consumer goods 83%
0 ,0 8
4
0 ,3 2
0 ,0 6
3
0 ,1 8
0 ,0 5
4
0 ,2
0 ,0 7
4
0 ,2 8
0 ,0 8
3
0 ,2 4
0 ,0 5
3
0 ,1 5
0 ,0 7
3
0 ,2 1
Adanya Adanya kenaika kenaikan n biaya biaya bahan bahan baku dan bahan kemasan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas
0 ,0 9
4
0 ,3 6
Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing Melemahnya daya beli konsumen Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Rendahnya Rendahnya infrastruk infrastruktur tur yang memadai memadai berupa berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya Adanya tren tren perubahan perubahan gaya hidup masyaraka masyarakatt dari dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar 9 Adanya Adanya campaign campaign against against unilever unilever oleh Greenpeace Greenpeace akibat penggundulan hutan yang mem bahayakan 10 Pr Produk pesaing dengan harga lebih rendah
0 ,0 3 0 ,0 3 0 ,0 7 0 ,0 3
3 3 4 2
0 ,0 9 0 ,0 9 0 ,2 8 0 ,0 6
0 ,0 2 0 ,0 2 0 ,0 9
2 1 3
0 ,0 4 0 ,0 2 0 ,2 7
0 ,0 5
2
0 ,1
0 ,0 8
4
0 ,3 2
TOTAL
1 ,0 0
3 4 5 6 7 8
Threats :
1
2 3 4 5
3,30
5
Competitive Profile Matrix , merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini matrix ini mencakup isu eksternal dan internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. : PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIX
CRITIC CRITICAL AL SUCC SUCCESS ESS FACT FACTORS ORS
WEIGHT WEIGHT
Advertising Product Quality Price Competitiveness Management Financial Position Customer Loyalty Global Expansion Market Share Sales Distribution Customer Service
0,20 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,15 0,05 0,05 0,05 1,00
Rat Rating ing
Unilever
Weigh eighte tedd-S Score core
Ratin ating g
Weigh ighteded-Score ore
Rati Rating ng
P&G Weight ighted ed-S -Sccore ore
Rati Rating ng
KAO Weigh eighte tedd-S Score ore
4 3 3 4 3 4 4 3 4 4
0,8 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,6 0 ,1 5 0,2 0,2
3 3 3 3 3 3 4 3 4 2
0 ,6 0 ,3 0 ,3 0 ,3 0 ,3 0 ,3 0 ,6 0 ,1 5 0 ,2 0 ,1
3 3 2 3 1 3 3 3 3 3
0 ,6 0 ,3 0 ,2 0 ,3 0 ,1 0 ,3 0,45 0,15 0,15 0,15
3 3 2 3 1 2 3 3 3 3
0,6 0,3 0,2 0,3 0,1 0,2 0,45 0,15 0,15 0,15
3,65
Wings Group
3,15
2,70
2,60
Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. kita dapat mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar, seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao. Diantara pesaing-pesaing tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari bobotnya yaitu 0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty, Global Expansion, Sales Distribution dan Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran.
Berikut
ini adalah adalah beberapa beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam
memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Matrix PT. Unilever Indonesia Tbk., yaitu :
6
Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk.
Periklanan di indonesia di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di TV pada khususnya dan juga di media cetak maupun media elektronik lainnya. Sehingga menyebabkan makin banyaknya iklan yang berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik terhadap produk yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda. Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak 59,3%, peluang ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya sedemikian bagusnya untuk menarik perhatian konsumen agar membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang dan bertubuh seksi, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk tersebut agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang reinforcement yang diterima si model dalam iklan tersebut. Tidak hanya pada aktivitas above the line, line , Unilever pun cukup gencar di aktivitas below the line. line.
Aktivitas lini lini bawah ini juga dipadukan dengan dengan misi sosial, sehingga sehingga
kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT. Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus 2007). Posisi Advertising Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7 tanda penuaan. Apalagi, komunikasi pemasaran yang menggunakan testimoni beberapa selebriti yang sudah mencoba produknya (Olay Total Effect) lewat proses uji buta. “Apa yang mereka (para
selebriti – Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan pengalaman pribadi masingmasing, dan yang perlu dicatat, tidak semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada awal kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini dibanderol dengan harga 7
yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan produknya yang menjadi pesaing Unilever sebesar Rp 100 Milyar. Wings Group
Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan public figure yang terkenal demi menjaga image produknya, namun berbeda b erbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan konsep kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk produknya yang menjadi pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja iklan hanya sebesar 44 Milyar. PT. KAO
Kekuatan PT. KAO (Laurier) terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap promosinya, pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel besar, yang membuat program promosi yang sama dengan miliki pesaing. Strategi below the linenya fokus pada brand experience, experience, tapi tetap digabung dengan penjualan, penjualan, atau dengan menggunakan strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen membeli produk KAO.
Product Quality PT. Quality PT. Unilever Indonesia Tbk.
Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas Produknya. Dalam hal ini Unilever Unilever mempunyai mempunyai motto “Operational Excellence with No ”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa Compromise on Quality ”, mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 20 0
Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan kebutuhan konsumen tahun 2007. Posisi Product Quality Pesaing Quality Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P & G merupakan perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas produknya dan melakukan berbagai inovasi perbaikan. Wings Group
PT Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings Indonesia yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas produk dan konsistensi konsistensi dalam quality.
Telah memperoleh memperoleh Sertifikat Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.
8
Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun kualitas produknya tetap diutamakan. PT. KAO
PT. KAO menggunakan kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam menjaga kualitas produknya
Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT. Unilever Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan efisiensi packaging untuk
memastikan implementasi penetapan harga bersaing bersaing dengan dengan
produk lain sesuai dengan sasaran. Posisi Price Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P & G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang kalah, namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih mahal dari mereka. Bisa dibilang ini taktik untuk mengalihkan perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para wanita. Wings Group
Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat mengefisienkan biaya produksi sehingga dapat menjual dengan harga murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah meluncurkan produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang harga di bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar menengah-bawah, sehingga harga yang ditawarkan pun cenderung murah. Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu rumah tangga yang sangat memperhatikan harga jual produk serta memposisikan produk dan harga untuk target sasarannya. Di lain pihak, strategi ini merupakan merupakan cara cerdik Wings guna memberikan memberikan value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih murah dari pemimpin pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama, bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar. Dengan begitu, begitu, perceived perceived value value Wings sangat tinggi.
Wings tahu tahu persis bagaimana
memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga. Jadi, ia memiliki kemampuan dalam menerapkan pricing policy, sehingga harga produknya bisa terjangkau masyarakat.
9
PT. KAO Dari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan premium dengan cara selalu membuat survei lebih harga terlebih dahulu terhadap pesaingnya.
Management PT. Management PT. Unilever Indonesia Tbk.
Jika dilihat dari struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki struktur matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk perusahaan sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar dan merupakan jalan keluar yang terbaik. Di tempat lain, pengamat manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever Indonesia telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen ( customer-centric organization). organization). Misalnya, struktur penjualan dan key account disusun account disusun sesuai dengan segmen konsumen, serta struktur logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi (modern trade and general trade). trade ). Posisi Management Pesaing Management Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
Procter & Gamble telah dapat mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan praktek Good Corporate Governance selama beberapa beberapa tahun. tahun. Semua tindakan tindakan karyawan karyawan diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya adalah adalah integritas, yang diterapkan secara konsisten pada semua tingkatan dalam perusahaan sampai di semua negara
dimana P&G berada.
Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada
karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat bekerja mereka lebih tinggi karena merasa memiliki perusahaan. Wings Group
Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang sulit ditandingi. Institusi besar ini, dalam memiliki sistem organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga memungkinkan mengambil keputusan-keputusan keputusan-keputusan penting dalam waktu singkat. Sistem ini cenderung mengingkari struktur organisasi vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi yang cenderung berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki kewenangan yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan seharihari. 10
Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga dan beberapa profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang -- lebih berurusan dengan keputusan strategis jangka panjang? Tidak ada one man show . Setiap keputusan hasil dari teamwork , tidak ada dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi perusahaan Wings juga sederhana. PT. KAO
Manajemen PT Kao Indonesia berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip Responsible Care yang menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan perusahaan secara terus menerus dengan mambangun kerjasama antara lingkungan industri dan masyarakat pada umumnya.
Customer Loyalty PT. Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan besarnya Customer Loyalty yang Loyalty yang dimilikinya, diantaranya : Customer Loyalty Index (ICLI) ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan Majalah SWA, bertujuan bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap terhadap beberapa kategori produk/jasa produk/jasa yang yang dipasarkan di Indonesia. Indonesia. Substansi yang
diukur tidak
berubah, yaitu tetap consumer value, consumer consumer characteristic, characteristic, switching barrier, dan consumer consumer satisfaction. satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung ditanggung dengan manfaat yang yang diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty ( Loyalty
Behavior Index )
menyangkut
pembelian yang berulang berulang dan Referral Index . Yang dimaksud referal adalah seberapa besar upaya konsumen konsumen
merekomendasikan merekomendasikan merek produk yang yang digunakannya digunakannya
kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia menjadi evangelist merek evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index ( Index (ICLI) ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods. goods. Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian
penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil membentuk citra positif positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan perusahaan ini 11
melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi (quality in customer care, quality in product/service ), perusahaan yang dapat dipercaya (trustworthy (trustworthy ), ), perusahaan yang inovatif ( innovative), innovative), perusahaan yang tumbuh dan berkembang dengan baik (company ( company growth), growth), perusahaan yang dikelola dengan baik (good ( good corporate governance), governance ), perusahaan yang peduli pada lingkungan (environment responsibility ), ), memiliki tanggung jawab sosial (social ( social responsibility ), ), memiliki karyawan yang berkualitas (good ( good employee quality ), ), dan merupakan tempat kerja idaman (ideal ( ideal & admired working place). place ). Sepuluh hal tersebut yang membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan ( corporate image) image) untuk pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas (quality ( quality ), ), kinerja ( performance), performance), tanggung jawab (responsibility ( responsibility ), ), dan daya tarik (attractiveness ( attractiveness). ). “Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama
dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona, Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima diantaranya
yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top Brand Award sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah sebuah penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara konsisten, komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand 2009 memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni top of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share (mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan kekuatan merek tersebut di masa mendatang). Posisi Customer Loyalty Pesaing Loyalty Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P&G melaksanakan strategi reposisi merk yang bertujuan memberikan best value kepada konsumen, dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) ICLI) yang diraih produk-produk P & G mencapai 84,8. 12
Wings Group
Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam setiap bisnisnya sejak lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian aktifitas dalam menghasilkan produk dari persiapan hingga after sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer value. value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai . PT. KAO
PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa memberi manfaat dan tidak menyebabkan efek samping sehingga memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan kepuasan konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai 75,9.
Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit ( skin care) care) terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik tersebut dilatarbelakangi dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per tahun, pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif dan efisien di dunia. Posisi Global Expansion Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P&G telah beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang dijual secara global. Indonesia merupakan salah satunya. Wings Group
Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim sebagai market leader . Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok usaha Wings ini juga sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia. Awalnya ekspor itu dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi permintaan para buyer dari luar negri. Melihat permintaan yang cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini 13
mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan terbukanya jalur pemasaran dan distribusi ke mancanegara, Wings pun berencana memperluas pasar kategori produk makanannya ke berbagai negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie Sedaap ke Australia dan Timur Tengah. PT. KAO
Cakupan wilayah bisnis PT. Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh Indonesia, yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang (inside city) bahkan indirect customer yang berada di wilayah outside city.
Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk.
Sejauh ini PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu Citra, Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10% per tahun. Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun produk-produk andalannya. Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi, dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan melakukan survey terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk dapat mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir menerapkan strategi Akuisisi Produk – Unrelated Diversification. Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh dibilang hanya dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara Grup Wings lewat merek Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan beberapa pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G menguasai lebih dari 70% pangsa pasar shampo. shampo. Wings Group
Dari lima pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower -nya -nya Wings berhasil menduduki urutan kedua. 14
PT. KAO
Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita, dan Laurier (PT. KAO) menguasai pasar pembalut wanita (sanitary ( sanitary napkins), napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar hingga 35%-40%, sedangkan Softex tak kurang dari 10 %.
Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani; Sales Distribution-nya Distribution-nya mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin hubungan dengan distributor untuk ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi kebutuhan seluruh lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh mungkin, termasuk warung / kios di pasar tradisional. Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke kios/warung di daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat secara drastis menurun terutama masyarakat miskin; Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan kepulauan lainnya, dan cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan perbaikan secara signifikan. Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian dengan pihak ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana Overseas International Tbk (WOI) yang akan menangani distribusi produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerahdaerah Jawa Tengah. Wings Group
Jangkauan yang luas serta jaringan distribusi yang baik merupakan salah satu keunggulan kompetitif dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup Wings mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke pelosok desa. Keunggulan distribusi Wings adalah dapat memendekkan jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings berjalan melalui inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir di retailer15
wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa menerobos dan eksis di pasarpasar becek. Melalui depo-depo yang ada di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titiktitik distribusi ini ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen lain, meskipun diimingimingi bonus ataupun hadiah. PT. KAO
PT. KAO mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka cabang-cabang. Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas mengurus wilayah pasar masingmasing. Dengan mengelola sendiri jalur distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap merek produk PT. KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau, distribusinya tetap diserahkan ke pihak lain.
Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya. Posisi Customer Service Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G
P&G memiliki customer advisory board , yaitu menggabungkan beberapa konsumen yang dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan masukan dalam pengembangan produk. Wings Group
Wings Group memiliki layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline telephone. PT. KAO
PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang hotline telephone 0800-1-808080 atau e-mail :
[email protected]. Fasilitas ini merupakan forum konsumen untuk menyampaikan keluhan atau memberi tanggapan. Masukan dari konsumen biasanya menjadi bahan pengembangan PT. KAO.
16
1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream 3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5. Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran 7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal 8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 9. Sahamnya memiliki level beta 0,7
1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri 2. Jumlah karyawan yang tambun
17
3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu 4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang barrier yang rendah 5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan lini product 7. Ketidakjelasan sertifikasi sertifikasi halal untuk produk tertentu
Unilever Indonesia
Industri
Sales (average)
11,48%
17,93%
Net Income
10,97%
13,90%
Dividends
0,13%
6,47%
12,4
6,17
Gross Margin
50,20%
47,45%
Pre-tax
22,49%
14,00%
Net Profit Margin
15,52%
9,81%
Gross Margin (average)
10,59%
34,56%
Pre-tax (average)
11,90%
10,89%
Net Profit Margin (average)
10,97%
8,55%
Debt/Equity Ratio
0,98
0,4
Current Ratio
1,11
3,65
Quick Ratio
0,76
6,64
Return on Equity
72,31%
29,97%
Return on Assets
36,50%
17,44%
Return on Capital
0,44%
6,41%
Growth Rates %
Price Ratios
Price Earning Ratio Profit Margins
Financial Condition
Investment Returns %
Management Efficiency
Income/Employee
14,11
18,14
Revenue/Employee
90,91
182,57
Inventory Turnover
13,86
Fixed Asset Turnover
15,47
Receivable Turnover
31,98
6,75 1,47 14,56
18
Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang ditunjukkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat dikatakan sebagai market leader di industry consumer goods. goods. Angka-angka moneter tersebut juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.
Informasi Harga Saham 2 00 7 highest
lowest
20 06 closing
highest
lowest
closing
Q1 Q2 Q3 Q4
6 .9 0 0 7 .3 5 0 7 .7 0 0 7 .6 5 0
5 .3 0 0 5 .5 5 0 5 .4 0 0 6 .2 0 0
5 .7 0 0 6 .7 0 0 6 .8 0 0 6 .7 5 0
4 .5 2 5 5 .1 0 0 4 .6 0 0 6 .8 5 0
4 .1 5 0 3 .6 2 5 4 .0 7 5 4 .5 2 5
4 .2 5 0 4 .1 2 5 4 .6 0 0 6 .6 0 0
Kurs akhir
7 .7 0 0
5 .3 0 0
6 .7 5 0
6 .8 5 0
3 .6 2 5
6 .6 0 0
Consumer stocks relative performance to JCI
Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti layaknya informasi keuangan yang diperlihatkan financial diperlihatkan financial ratio pada tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham 19
memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor serta mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.
Data Net Worth Statement mengindikasikan seberapa baik kinerja sebuah perusahaan secara keuangan. Seperti yang diketahui bahwa the higher your net worth, the better . Semakin rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa diperlukan kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan masing-masing perusahaan adalah mempertinggi angka yang ditunjukkan net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa net worth milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang positif. PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007 (jutaan rupiah) 2.773.404 9.733.260
1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2. Net Income x 5
3. (Share Price/EPS) x Net Income 4. Number of Shares Outstanding x Share Price
51.128.019 51.502.500
Average Method
28.784.296
keterangan (dalam jutaan) : Stockholders' Equity Goodwill Net Income Share Price (closing) Earning Per Share Number of Shares Outstanding
Rp2.692.141 Rp81.263 Rp1.946.652 Rp6.750 Rp257 7.630
PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006 (jutaan rupiah) 2. Net Income x 5 3. (Share Price/EPS) x Net Income 4. Number of Shares Outstanding x Share Price
2.368.587 8 .6 0 7 .9 7 5 5 0 .2 7 6 .6 6 8 5 0 .3 5 8 .0 0 0
Average Method
27.902.808
1. Stockholders’ Equity + Goodwill
keterangan (dalam jutaan) : Stockholders' Equity Goodwill Net Income Share Price (closing) Earning Per Share Number of Shares Outstanding
Rp2.368.587 Rp0 Rp1.721.595 Rp6.600 Rp226 7 .6 3 0
20
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION
KEY INTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED-SCORE
Kiner inerja ja keua keuang ngan an perus erusa ahaa haan yang yang stab stabil il dan dan cende enderu rung ng menai enaik k terlih terlihat at dari dari tetap tetap mening meningkat katnya nya pertum pertumbuh buhan an penjua penjualan lan (13%; (13%; 11% dan dan 19%) 19%),, pert pertum umbu buha han n laba laba bers bersih ih (14% (14%), ), marj marjin in laba laba bers bersih ih (15% (15%), ), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2 (Rp2.2 .250 50 mili miliar ar), ), pemb pembay ayar aran an divi divide den n (Rp1 (Rp1.6 .640 40 mili miliar ar;; Rp21 Rp215) 5),, laba laba bersi ersih h (Rp1 (Rp1,9 ,96 64 Tril riliun) iun),, Lab Laba bers bersih ih per per saha aham (Rp25 Rp257) 7),, price rice to earning ratio (23,2 kali), Adanya anya kena kenaiikan kan pang pangsa sa pasa asar untu ntuk kate kateg gori ori-kat -kateg egor orii pent pentin ing g seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pela pelang ngga gan n dan dan dist distri ribu buto torr untu untuk k meng mengha hant ntar ar prod produk uk-p -pro rodu duk k dari dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. Aloka Alokasi si pemb pembel elan anja jaan an ikla iklan n dan dan prom promos osii yang yang ting tinggi gi yang yang cend cender erun ung g menaik Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal Memil emilik ikii tim yan yang terd terdir irii oran orang g-ora -oran ng berd berded edik ikas asi, i, tera teramp mpiil dan termotivasi di segenap jajaran Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal
0 ,1 0
4
0 ,4 0
0 ,0 5
3
0 ,1 5
0 ,0 8
4
0 ,3 2
0 ,0 6
4
0 ,2 4
0 ,0 5 0 ,0 8
4 4
0 ,2 0 0 ,3 2
0 ,0 5
4
0 ,2 0
8
Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia
0 ,1 0
4
0 ,4 0
9
Sahamnya memiliki level beta 0,7
0 ,0 7
3
0 ,2 1
0 ,0 5
1
0 ,0 5
0 ,0 7 0 ,0 4
2 1
0 ,1 4 0 ,0 4
0 ,0 5 0 ,0 4 0 ,0 7
2 1 2
0 ,1 0 0 ,0 4 0 ,1 4
0 ,0 4
2
0 ,0 8
Strenghts :
1
2 3
4 5 6 7
Weaknesses :
1 2 3
4 5 6
7
Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah Jumlah karyawan yang tambun Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyeb menyebabk abkan an Unilev Unilever er Indone Indonesia sia tidak tidak bisa bisa begitu begitu saja saja memutu memutuska skan n sesuatu Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan Stru truktur ktur matr matrik ikss yan yang menj menjad adik ikan an suli sulitn tnya ya koor koord dinas inasii kegi kegia atan tan anta antard rdep epar arte teme men, n, komu komuni nika kasi si yang yang tida tidak k efek efekti tif, f, reso resolu lusi si konf konfli lik k antar supporting depertemen dengen lini product Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu
TOTAL
1 ,0 0
3 ,0 3
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix , digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and development , sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena menurut pandangan resource-based view, faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
21
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai market leader di industri consumer goods. goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan, namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk sebagai pemimpin pasar. Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan dalam emmberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.
22
SWOT Strenght s :
SWOT MATRIX
Weaknesses :
1
Kiner Kinerja ja keuan keuangan gan peru perusah sahaan aan yang yang stabil stabil dan dan cend cender erun ung g menai menaik k 1 terlihatdari tetapmeningkatnya pertumbuhan pertumbuhan penjualan an (13%; 11% dan19%),pertumbuh dan19%),pertumbuhan an laba laba bersih(14%),marjinlaba bersih(14%),marjinlaba bersih(15%), bersih(15%), marjin marjin laba laba kotor kotor (50,2% (50,2%),a ),aru russ kas kas bersi bersih dari dari aktiv aktivita itass oper operasi asi (Rp2.250miliar) (Rp2.250miliar),, pembayar pembayaran an dividen(Rp1.64 dividen(Rp1.640 0 miliar; miliar; Rp215), Rp215), laba bersi bersih h (Rp1,9 (Rp1,964 64 Triliun), l iun), Laba Laba bersi bersih per per saham saham (Rp257 (Rp257), ), pric price e to earning ratio (23,2 kali)
Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah
2
Adany Adanya a kena kenaika ikan n pangs pangsa a pasar pasar untuk untuk katego kategoriri-ka kateg tegor orii penti penting ng 2 seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream Pere Perenc ncan anaa aan n baik baik dan dan kerj kerja a sama sama erat erat deng dengan an para para pema pemaso sok, k, 3 pelanggan pelanggan dan distribu distributor tor untuk untuk menghant menghantar ar produk produk-pro -produk duk dari dari pabrik ke tempat-tempat penjualan Alokasipembel Alokasipembelanja anjaaniklan aniklan danpromosi danpromosi yangtinggiyang cender cenderung ung 4 menaik
Jumlah karyawan yang tambun
3
4 5
Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk untuk pembelanjaan pembelanjaan modal 5
6
Memi Memili liki ki tim tim yang yang terd terdir irii oran orangg-or oran ang g berd berded edik ikas asi, i, tera teramp mpil il dan dan 6 termotivasi di segenap jajaran
7 8 9
Ting Tinggi giny nya a alok alokas asii Capi Capita tall Expe Expend ndit itur ure e yang yang bera berasa sall dari dari dana dana 7 keuangan internal Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia Sahamnya memiliki level beta 0,7
Opportuniti es :
Strenght -Opportunity St rategies :
1
1
Stabilitas ekonomi ekonomi yang yang relatif baik dengan dengan pertumbuha pertumbuhan n yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%
M en en in gk gk at at ka ka n p ro ro mo mo si si
8
Struk Struktu turr matrik matrikss yang yang menjad menjadik ikan an sulitnya i tnya koor koordin dinasi asi kegiat kegiatan an antar antardep depart arteme emen, n, komun komunika ikasi si yang yang tidak tidak efekti efektif, f, resolu resolusi si konf konflik lik antar supporting depertemen dengen lini product
Ketidakjelasan asan sertifikasi sertifikasi halal untuk untuk produk produk tertentu
d an an
m en en ja ja ga ga
s up up pl pl y c ha ha in in
2
d en en ga ga n 3
m em em ak aks im al alkan j ar aring an an di st stri bu bus i di be rb rbag ai ai dae ra ra h (S3,S4,S6;O5,O6,O8) Akuisi Akuisisi si terhad terhadap ap bran brand d yang yang telah telah puny punya a image image (S1,S4 (S1,S4,S6 ,S6,S8 ,S8;; O1,
Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif (W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8) Inova Inovasi si prod produk uk dan dan memper memperjel jelas as sertif sertifika ikasi si halal halal terut terutama ama dalam dalam p ro ro du du k m ak ak an an an an (W6;O3,O5,O6,O8)
u nt nt uk uk
p en en in gk gk at at an an
k ep ep ua ua sa sa n
k on on su su me me n
O4,O5,O6,O8)
laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantu ketergantungan ngan masyarakat masyarakat akan jenis jenis produk produk consumer goods Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan kesetiaan masyarakat masyarakat atas produk produk consumer goods 83%
Threats :
1
Lambatnya Lambatnya konsolidasi konsolidasi intern dalam pengambilan an keputusan keputusan
perusahaan (W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8)
Tinggi Tingginya nya kepu kepuasa asan n konsu konsumen men terli terlihat h at dari dari pred predika ikatt prima prima indek indekss 3 kepuasan konsumen
7
Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah
(S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2 (S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7, ,O4,O5,O7,O8) O8)
3
6
s en en tr tr al al is is as as i y an ang
BalancedBusines BalancedBusinesss Strategy Strategy (BBS) (BBS) dan BalancedBusines BalancedBusinesss Plan(BBP) dalam a m bentuk bentuk yang yang lebih lebih hand handy y dalam dalam rangk rangka a menun menunjan jang g kiner kinerja ja
Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8)
5
k ar ar en en a k eb eb ijij ak ak an an
Weaknesses-Opportuni ty Strategies :
Pert Pertum umbu buha han n ekon ekonom omii yang yang kuat kuat di wila wilaya yah h pula pulauu-pu pula lau u sepe sepert rtii 2 Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua
Banyaknya Banyaknya pemain pemain pasar pasar nasional nasional yang belum memiliki memiliki Cara Cara 4 Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya potential al market sekitar 250 250 juta tepatnya tepatnya 122.527.186 122.527.186 lakiaki-
y an an g p an an ja ja ng ng
Ekspansi Ekspansi perusaha perusahaan an dalam dalam rangka rangka memicu memicu pertumb pertumbuha uhan n kinerja, kinerja, 1 terutama terutama untuk untuk produk produk kategori kategori Face Face Care, Care, Savoury Savoury dan Ice Cream Cream
2
4
B ir ir ok ok ra ra si si
menyebab menyebabkanUnilev kanUnileverIndones erIndonesiatidakbisa iatidakbisa begitu begitu sajamemutuskan sajamemutuskan sesuatu
Strenght -Threats Strategies :
m in in ya ya k k el el ap ap a s a aw w iitt , g ul ul a k el el ap ap a d an an b ah ah an an b er er ba ba ha ha n d as as ar ar 1 petrol petroleum e um yang diseb disebabk abkan an oleh oleh kenaik kenaikan an harga harga minyak minyak,, baha bahan n
Weakness-Threat Strategies :
Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau(S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10) (S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10)
1
Perb Perbai aika kan n syst system em Corp Corpor orat ate e Gove Govern rnan ance ce menj menjad adii lebi lebih h baik baik (W1,W2,W4,W5;T2,T3)
2
Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan
2
Mengemban Mengembangkanprogra gkanprogram m mentalit mentalitas as makeit minedan cando dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)
3
lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9) (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9) Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi
3
Mengemban Mengembangkanprogra gkanprogram m mentalit mentalitas as makeit minedan cando dan
kimia dan komoditas lainnya
2 3
Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing Melemahnya daya beli konsumen
sindrom konsumsi produk luar negeri (S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8)
4
Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina
5
R en en da da hn hn ya ya i nf nf ra ra st st ru ru kt kt ur ur y an an g m em em ad ad ai ai b er er up up a j al al an an menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk
6 7 8
Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri
y an an g
Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)
4
Menggunakanalternatif distribusi distribusi terbaikuntuk pemenuhanproduk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8)
5
Menggu Mengguna nakan kan Busin Business ess Intel Intellig ligenc ence untuk untuk menget mengetah ahui ui kekua kekuatan tan dan posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)
Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina A da da ny ny a t re re n p er er ub ub ah ah an an g ay ay a h id id up up m as as ya ya ra ra ka ka t d ar ar i p ro ro du du k tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri
9
A da da ny ny a c am am pa pa ig ig n a ga ga in in st st u ni ni le le v ve e r o le le h G re re en en pe pe ac ac e a ki ki ba ba t penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan
10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah
23
Dengan mengacu kepada Analysis kepada Analysis Factor Internal dan Internal dan External secara External secara sistematis yang telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi perusahaan yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan ( strengths) strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities ( opportunities), ), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses (weaknesses)) dan menghindari ancaman (threats ( threats). ). Dengan demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut: Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1.
Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream.
2.
Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing.
3.
Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah.
4.
Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.
Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1.
Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan.
2.
Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif
3.
Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen
Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1.
Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.
2.
Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan.
3.
Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri 24
Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1.
Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.
2.
Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training Centre
3.
Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap mempertahankan mempertahankan kualitas.
4.
Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin.
5.
Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food & Ice Cream. Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix , Matrix , Divisi Home & Personal care memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp. 12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%. Sesuai diagram BCG Matrix , Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi. tinggi. Dengan posisi ini stars, stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan strategi seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, Cows, dapat mencoba melakukan strategi product strategi product development atau concentric diversification.
25
Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, Evaluation , yang keduanya disebut matriks matriks portofolio. Setelah menganalisisnya menganalisisnya kita akan mendapatkan mendapatkan nilai rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-masing divisi. IE Matrix membutuhkan membutuhkan banyak informasi informasi mengenai mengenai divisi.
26
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX Divisi Home & Personal Care
KEY EXTERNAL FACTORS
1
2
3 4 5
6 7 8
Opportunities : Stabilita Stabilitass ekonomi ekonomi yang relati relatiff baik dengan dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3% Pertumbuh Pertumbuhan an ekonomi ekonomi yang kuat kuat di wilayah wilayah pulaupulaupulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua Tingginy Tingginya a kepuasan kepuasan konsumen konsumen terlih terlihat at dari dari predikat prima indeks kepuasan konsumen Banyakny Banyaknya a pemain pemain pasar pasar nasiona nasionall yang belum belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya Luasnya potentia potentiall market market sekitar 250 250 juta tepatnya tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginy Tingginya a tingkat ketergant ketergantunga ungan n masyarakat masyarakat akan akan jenis produk consumer goods Rekomenda Rekomendasi si investasi investasi pada pada saham saham dengan dengan level level beta di bawah 1 Tinggi Tinggi dan stabilny stabilnya a tingkat tingkat kesetiaan kesetiaan masyaraka masyarakatt atas produk consumer goods 83%
WEIG WE IGHT HT RA RATI TING NG
SCORE
WEIGHT
RATING
WEIGHTEDSCORE
Divisi Food & Ice Cream
WEIGHT
RATING
WEIGHTEDSCORE
0,03
3
0,09
0,03
3
0,09
0,04
2
0,08
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,13
3
0,39
0,06
3
0,18
0,06
3
0,18
0,06
3
0,18
0,05
4
0,20
0,05
4
0,20
0,01
1
0,01
0,07
4
0,28
0,07
4
0,28
0,07
2
0,14
0,08
3
0,24
0,08
3
0,24
0,09
2
0,18
0,05
3
0,15
0,05
3
0,15
0,05
2
0,10
0,07
3
0,21
0,07
3
0,21
0,07
2
0,14
0,09
4
0,36
0,09
4
0,36
0,10
3
0,30
0,03
3
0,09
0,03
3
0,09
0,04
3
0,12
0,03 0,07
3 4
0,09 0,28
0,03 0,07
3 4
0,09 0,28
0,09
3
0,27
0,00
Threats : 1
WEIGHTED-
0,03
2
0,06
0,03
2
0,06
0,04
2
0,08
6
Adanya Adanya kenaikan kenaikan biaya biaya bahan bahan baku baku dan bahan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya Instabilitas Instabilitas nilai tukar rupiah rupiah terhadap mata uang uang asing Melemahnya daya beli konsumen Maraknya Maraknya pemalsu pemalsuan an dan penyelun penyelundup dupan an produk produk dari Cina Rendahny Rendahnya a infrastru infrastruktur ktur yang yang memadai memadai berupa berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri
0,02
2
0,04
0,02
2
0,04
0,03
2
0,06
7
Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina
0,02
1
0,02
0,02
1
0,02
0,03
1
0,03
0,09
3
0,27
0,09
3
0,27
0,02
2
0,04
2 3 4 5
8
Adanya Adanya tren perubah perubahan an gaya hidup hidup masyara masyarakat kat dari produk tradisional-nasional menjadi produkproduk luar negeri 9 Adanya Adanya campai campaign gn agains againstt unilever unilever oleh oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas 10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,08
2
0,16
TOTAL
1,00
3,30
1,00
3,30
1,00
2,38
Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Cream. Secara alamiah, divisi Home and Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya. 27
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX Divisi Ho Home & Personal Ca Care
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIG WE IGHT HT RA RATI TING NG
WEIGHTEDSCORE
WEIGHT
RATING
WEIGHTEDSCORE
Divisi Fo Food & I ce ce Cr Cream
WEI GH GHT
RATING
WEIGHTEDSCORE
Opportunities : 1
2
3
4 5 6
7 8 9
dan dan cend cender erun ung g mena menaik ik terl terlih ihat at dari dari teta tetap p meni mening ngka katn tnya ya pert pertum umbu buha han n penj penjua uala lan n (13% (13%;; 11% 11% dan dan 19%) 19%),, pert pertum umbu buha han n laba laba b er ers ih ih ( 14 14 %) %) , mar jiji n l ab aba b er ers ih ih (1 5% 5% ), ), marj marjin in laba laba koto kotorr (50, (50,2% 2%), ),ar arus us kas kas bers bersih ih d ar ari ak ti ti vi vi ta tas o pe pe ra rasi (R p p2 2 .2 .2 50 50 mi lili ar ar) , pembayaran di vi viden (Rp1.640 miliar; Rp215) Rp215),, laba laba bersi bersih h (Rp1,9 (Rp1,964 64 Triliu Triliun), n), Laba Laba bersih bersih per saham saham (Rp257 (Rp257), ), price price to earni earning ng ratio (23,2 kali), Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategorikategori-kate kategori gori penting penting seperti seperti Face Face Care, Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan d is ist rrii bu bu to to r u n ntt uk uk men gh gha nt nta r pro du du kkproduk dari pabrik ke tempat-tempat Alok Alokas asii pemb pembel elan anja jaan an ikla iklan n dan dan prom promos osii yang tinggi yang cenderung menaik Ting Tinggi giny nya a inve invest stas asii sebe sebesa sarr Rp67 Rp677 7 mili miliar ar untuk pembelanjaan modal Mem ilil ik iki t im im y an ang t e errdi ri ri o ra rang -o -or an ang berd berded edik ikas asi, i, tera teramp mpil il dan dan term termot otiv ivas asii di segenap jajaran Tinggi Tingginya nya alokas alokasii Capita Capitall Expend Expenditu iture re yang yang berasal dari dana keuangan internal Pemimpin pasar consumer goods di Sahamnya memiliki level beta 0,7
0,10
4
0,40
0 ,1 0
4
0 ,4 0
0,10
4
0 ,4 0
0,05
3
0,15
0 ,0 5
3
0 ,1 5
0,05
2
0 ,1 0
0,08
4
0,32
0 ,0 8
4
0 ,3 2
0,08
4
0 ,3 2
0,06
4
0,24
0 ,0 6
3
0 ,1 8
0,06
3
0 ,1 8
0,05
4
0,20
0 ,0 5
3
0 ,1 5
0,05
3
0 ,1 5
0,08
4
0,32
0 ,0 8
4
0 ,3 2
0,08
4
0 ,3 2
0,05
4
0,20
0 ,0 5
3
0 ,1 5
0,05
3
0 ,1 5
0,10 0,07
4 3
0,40 0,21
0 ,1 0 0 ,0 7
3 3
0 ,3 0 0 ,2 1
0,10 0,07
3 3
0 ,3 0 0 ,2 1
0,05
1
0,05
0 ,0 5
1
0 ,0 5
0,05
1
0 ,0 5
0,07 0,04
2 1
0,14 0,04
0 ,0 7 0 ,0 4
2 1
0 ,1 4 0 ,0 4
0,07 0,04
2 1
0 ,1 4 0 ,0 4
0,05
2
0,10
0 ,0 5
2
0 ,1 0
0,05
2
0 ,1 0
0,04
1
0,04
0 ,0 4
1
0 ,0 4
0,04
1
0 ,0 4
0,07
2
0,14
0 ,0 7
2
0 ,1 4
0,07
2
0 ,1 4
0,04
2
0,08
0 ,0 4
2
0 ,0 8
0,04
2
0 ,0 8
3,03
1 ,0 0
2 ,7 7
1,00
Weaknesses :
1 2 3
4 5 6
7
Grow Growth th omze omzett di Indu Indust stri riny nya a tahu tahun n 2007 2007 lebih rendah 1 persen Jumlah karyawan yang tambun Biro Birokr kras asii yang yang panj panjan ang g kare karena na kebi kebija jaka kan n sent sentra rali lisa sasi si yang yang meny menyeb ebab abka kan n Unil Unilev ever er Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayor Mayorita itass produk produk Unilev Unilever er memil memiliki iki entry entry barrier yang rendah Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan Strukt Struktur ur matri matriks ks yang yang menjad menjadika ikan n sulitn sulitnya ya koor koordi dina nasi si kegi kegiat atan an anta antard rdep epar arte teme men, n, k om omu n nii ka kas i y an ang t id id ak ak e fe fek ti ti f, f, res ol ol us us i konflik antar supporting depertemen dengen lini product Ketidakj Ketidakjelas elasan an sertifika sertifikasi si halal halal untu untuk k produk produk tertentu
TOTAL
1,00
2 ,7 2
Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal oleh lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih 28
baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market leader industri leader industri consumer goods. goods.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX
Strong 3.00 - 4.00 4.0
Average 2.00 - 2.99 3.0
High 3.0 - 4.0
Weak 1.00 - 1.99 2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0 Medium 2.00 - 2.99 2.0 Low 1.00 - 1.99 1.0 Keterangan : I, II, IV tergolong grow and build III, V, VII tergolong hold and maintain VI, VIII, IX tergolong harvest or divest Home and Personal Care Food and Ice Cream
Dengan menggunakan Internal – External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration, integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. maintain . Dengan posisi ini, Unilever dapat melakukan market penetration dan product dan product development . development . Kondisi inilah yang menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas
29
beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih didukung kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and development .
SPACE Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam matriks ini adalah faktor financial strength (return on investment, leverage, turnover, liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor competitive advantage (speed of innovation by the company, market niche position, customer loyalty, product quality, market share, product life cycle, and others). others ). Selain itu, dimensi eksternal seperti economic condition, GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive pressures, industry growth potential juga berpengaruh.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX
2
1
-2
-1
1
2
-1
-2
30
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE Matrix RATINGS
AVERAGE
FINANCIAL STRENGTH
Net Profit (laba bersih) bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember 2007 2007 menjadi 1,965 triliun rupiah. Arus Arus kas kas bersi ersih h dar dari akti ktivit vitas oper opera asi di tahu tahun n 20 2007 07 adal dalah Rp2, Rp2,25 250 0 Tri Trilliu lliun n , naik dari Rp2,175 Trilliun tahun lalu. Working Capital yang mulai mengalami penurunan dari tahun ke tahun EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31 Desember 2007
5 4 2 5 16
4
INDUSTRY STRENGTH
Kebutuhan dan ketergantungan masyarakat masyarakat yang tinggi terhadap produk consumer goods Peningkatan penjualan barang konsumsi di Indonesia be rperingkat ketiga, setelah China dan India Pertumbuhan pasar produk ke kebutuhan sehari-hari ya yang cukup bagus Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer goods adalah salah satu
4 4 4 5
industri yang akan tetap berjaya di masa krisis 17
4,25
ENVIRONMENTAL STABILITY
Stabilitas Ekonomi Makro cukup terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan suku bunga dan inflasi (meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan Isu penggunaan bahan formalin pada beberapa industry termasuk pada industry consumer goods Penurunan Pendapatan Pendapatan rata-rata rata-rata masyarakat (kemungkinan terjadinya terjadinya krisis
-2 -4 -3
global) -9
-3
COMPETITIVE ADVANTAGE
Dana iklan/promosi yang sangat besar Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA (Indonesia CSR Award) yang mengindikasikan kepuasan konsumen Jaringan Distribusi yang kuat Kekuatan Merk (Branding)
-1 -2 -2 -2 -7
-1,75
KESIMPULAN
FS Average adalah 4,00 IS Average Average adalah adalah 4,25 ES Average adalah -3,00 CA Average adalah -1,75 Directional Vector Coordinates : x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50 y-axis (ES + FS) : -3,00 + (+4,00) = +1,00 Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)}
Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada di directional vector of Aggressive Profiles. Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan
31
horizontal integration), Intensive Strategies (market penetration, market development, dan product development) , dan strategi diversifikasi atau kombinasinya.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand Strategy Matrix
Quadrant II
Quadrant I
Quadrant III
Quadrant IV
Rapid Market Growth 1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80 % dari pertumbuhan produk domestik bruto (PDB). 2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada Pertumbuhan sekitar 10-15 persen. persen. 3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena bersifat natural dan universal. Strong Competitive Position 1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo
32
penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor. 2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi yang hampir tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya. 3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton. 4. Kekuatan Merk (branding ( branding). ). 5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal dalam strategi persaingan pasar. 6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama 75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer goods. 7. Customer Loyalty Index ( Index (ICLI) ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods. goods. Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward integration, Horizontal integration, dan Related diversification
Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi. Peng-kuantifisir-an ini memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix )
33
dimana semua strategi di-generate sebanyak-banyaknya. Dari banyaknya alternatif strategi yang ada, kemudian dilakukan pemilihan berdasarkan intuitive professional judgment untuk kemudian dianalisis dalam QSPM. QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness atas masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan efisien (faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan matematis). Hasil dari Pemilihan strategi di matrik QSPM, menghasilkan strategi yang kami sarankan untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor terbesar. Promosi above the line(media), line(media) , dengan lebih mengarah ke iklan yang bersifat lebih
emosional contoh yang paling populer adalah yang menggunakan jingle lagu Ada Band. “Pendekatan dengan slash of life memang lagi ngetren,”. Selain kegiatan promosi above the
line (media) Unilever juga harus tetap gencar melakukan kegiatan below the line, melakukan edukasi pasar yang seperti yang telah dilakukan selama ini yaitu: kegiatan Piknik ala Bango. Bango . Pada kegiatan yang dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan Unilever memeragakan cara memasak berbagai resep makanan yang menggunakan kecap Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala Bango digelar di 50 kecamatan di 5 kota besar di Indonesia, yakni Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan Makassar. Tujuannya tak lain untuk semakin mendekatkan merek kecap Bango kepada masyarakat.contoh lain adalah Petualangan TARO dan Edukasi pasar seperti seperti kampanye bahwa bahwa makan makan es krim itu sehat, konsumen diperkenalkan dengan gaya hidup baru: menikmati kelezatan kelezatan es krim. Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih satu strategi dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain) hal ini ditunjukkan dengan skor masingmasing strategi (dalam Matriks QSPM) QSPM) yang memilki selisih tidak terlalu jauh, jadi kami menyimpulkan selain melaksanakan strategi market penetration (above and bellow the line), line ), PT. Unilever Indonesia, Tbk. Juga tidak boleh meninggalkan dua strategi yang lain yaitu: Akuisisi perusahaan dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama. Dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang potensial seperti itu, setidak-tidaknya Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun merek. Selain itu, juga mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali Unilever memang gagal mengorbitkan produk baru di kategori makanan dan minuman). Inovasi produk dan multibrand untuk multibrand untuk menutup semua semua segmen pasar yang yang ada selain itu dengan strategi ini perusahaan dapat melakukan substitusi silang sehingga dalam 34
melakukan segala manuver pemasaran sudah tidak lagi terpaku pada berapa profit margin yang harus dijaga. PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Quantitative Strategic Planning Matrix STRATEGIC ALTERNATIVES Strategi 1 Inovasi Produk Key Factors 1 2 3 4
Opportunities : Stabilit Stabilitas as ekonomi ekonomi yang relat relatif if baik baik dengan dengan pertumbuha pertumbuhan n yang menggembir menggembirakan akan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3% Pertumbuh Pertumbuhan an ekonomi ekonomi yang kuat kuat di wilayah wilayah pulau-p pulau-pulau ulau seperti seperti Sumate Sumatera, ra, Kalima Kalimantan ntan,, Sulawesi dan Papua Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen
Strategi 2 Akuisisi Perusahaan AS TAS
Weight
AS
TAS
0,03
2
0 ,0 6
4
0,08
2
0 ,1 6
0,06
-
0,05
Strategi 3 Promosi/Iklan AS
TAS
0,12
3
0,09
3
0,24
4
0,32
-
-
-
-
-
2
0,1
4
0,2
3
0,15
0,07
4
0 ,2 8
2
0,14
3
0,21
6
Banyaknya Banyaknya pemain pemain pasar pasar nasion nasional al yang yang belum belum memili memiliki ki Cara Cara Produk Produksi si Kosmeti Kosmetik k yang yang Baik Luasnya Luasnya potenti potential al market market sekit sekitar ar 250 juta tepatnya tepatnya 122.5 122.527.18 27.186 6 laki-lak laki-lakii (49,9%) (49,9%) dan dan 122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantungan masy arakat akan jenis produk consumer g oods
0,08
2
0 ,1 6
3
0,24
4
0,32
7 8
Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di baw ah 1 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan m asyarakat atas produk consumer goods 83 %
0,05 0,07
-
-
-
-
-
-
0,09
-
-
-
-
-
-
0,03 0,03 0,07 0,03
2 4 -
0 ,0 6 0 ,2 8 -
4 2 -
0,12 0,14 -
3 3 -
0,09 0,21 -
0,02 0,02 0,09
-
-
-
-
-
-
0,05
-
-
-
-
-
-
0,08
3
0 ,2 4
4
0,32
2
0,16
0,10
2
0,2
4
0,4
3
0,3
0,05
3
0 ,1 5
2
0,1
4
0,2
0,08
-
-
-
-
-
-
0,06 0,05 0,08
3 2 -
0 ,1 8 0,1 -
2 4 -
0,12 0,2 -
4 3 -
0,24 0,15 -
0,05
2
0,1
4
0,2
3
0,15
0,10 0,07
2 -
0,2 -
3 -
0,3 -
4 -
0,4 -
5
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Threats : Adanya Adanya kenaika kenaikan n biaya biaya bahan bahan baku baku dan dan bahan bahan kemasan kemasan seperti seperti minyak minyak kelap kelapa a sawit, sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing M elemahnya day a beli konsumen M araknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari C ina Rendahnya Rendahnya infra infrastruk struktur tur yang yang memadai memadai berupa berupa jalan jalan yang yang menyeba menyebabkan bkan tingginya tingginya biaya pemasaran produk Adany a penghapusan subsidi BBM bagi industri Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina Adanya Adanya tren tren perubahan perubahan gaya gaya hidup hidup masyarak masyarakat at dari dari produk produk tradisi tradisionalonal-nasio nasional nal menjad menjadii produk-produk luar negeri Adanya Adanya campaign campaign against against unileve unileverr oleh Greenpeace Greenpeace akibat akibat penggun penggundulan dulan hutan hutan yang membahayakan komunitas Produk pesaing dengan harga lebih rendah
TOTAL
1,00
Strenghts : 1
2
Kine Kinerj rja a keua keuang ngan an peru perusa saha haan an yang yang stab stabil il dan dan cend cender erun ung g mena menaik ik terl terlih ihat at dari dari teta tetap p mening meningka katny tnya a pertum pertumbuh buhan an penjua penjualan lan (13%; (13%; 11% dan 19%), 19%), pertum pertumbuh buhan an laba laba bersih bersih (14%), (14%), marjin marjin laba laba bersih bersih (15%), (15%), marjin marjin laba laba kotor kotor (50,2% (50,2%),a ),arus rus kas bersih bersih dari dari aktivi aktivita tass oper operas asii (Rp2 (Rp2.2 .250 50 mili miliar ar), ), pemb pembay ayar aran an divi divide den n (Rp1 (Rp1.6 .640 40 mili miliar ar;; Rp21 Rp215) 5),, laba laba bers bersih ih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), Adan Adanya ya kena kenaik ikan an pang pangsa sa pasa pasarr untu untuk k kate katego gori ri-k -kat ateg egor orii pent pentin ing g sepe sepert rtii Face Face Care Care,, Savoury dan Ice Cream
3
4 5 6
Perenc Perencana anaan an baik baik dan kerja kerja sama sama erat erat dengan dengan para para pemaso pemasok, k, pelang pelanggan gan dan distri distribut butor or untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. penjualan. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal Memilik Memilikii tim yang yang terdi terdiri ri orangorang-ora orang ng berded berdedika ikasi, si, teramp terampil il dan termot termotiva ivasi si di segena segenap p jajaran
7 8 9
Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses :
1 2 3 4 5 6
7
Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen Jumlah karyawan yang tambun Biro Birokr kras asii yang yang panj panjan ang g kare karena na kebi kebija jaka kan n sent sentra rali lisa sasi si yang yang meny menyeb ebab abka kan n Unil Unilev ever er Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier y ang rendah Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan Stru Strukt ktur ur matr matrik ikss yang yang menj menjad adik ikan an suli sulitn tnya ya koord koordin inas asii kegi kegiat atan an anta antard rdep epar arte teme men, n, komuni komunikas kasii yang yang tidak tidak efekti efektif, f, resolu resolusi si konfli konflik k antar antar suppor supportin ting g depert deperteme emen n dengen dengen lini lini product Ketidakjelasan Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu
TOTAL
Total Attractiveness Score
0,05
-
-
-
-
-
-
0,07 0,04
3 -
0 ,2 1 -
1 -
0,07 -
2 -
0,14 -
0,05 0,04 0,07
3 -
0 ,1 5 -
2 -
0,1 -
4 -
0,2 -
0,04
-
-
-
-
-
-
1,00 2 ,6 3
3,01
3,33
35
Setelah merencanakan segala sesuatu dengan baik, maka tahap selanjutnya adalah mengimplementasikannya. mengimplementasikannya. Sebuah rencana yang baik dan sempurna tidak akan berarti apa apa tanpa implementasi yang tepat. Seperti yang dikutip dari Bernard Reimann, The greatest strategy is doomed if it’s implemented badly .
BCG Matrix , di posisi Stars dengan kondisi high market share, high industry growth, growth , strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, Cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategi yang tepat adalah product development, concentric diversification. IE Matrix mengindikasikan kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang artinya pendekatan strategi yang harus ditempuh adalah yang bersifat grow and build baik build baik intensive maupun intengrative. intengrative. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration. integration . SPACE Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, conglomerate-concentric-horizontal diversification. Terakhir, pada Grand Strategy Matrix, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada pada Quadrant I market penetration, market development, product development, horizontal integration, divestiture, liquidation. liquidation . Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menerapkan beberapa strategi seperti market penetration, product development, related diversification dan divestiture. divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating strategy di tahapan strategy formulation. formulation. Dalam perkembangan beberapa tahun 36
selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis
Market
penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation. liquidation. Strategistrategi tersebut diterapkan dalam rangka: Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi etika bisnis dalam meningkatkan meningkatkan value perusahaan. Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran dividen yang tinggi di masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen, porsinya atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki kecenderungan yang semakin meningkat. Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungan dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dimana PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu dapat memenuhi kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar. Pembangunan keterikatan emosional antara konsumen dengan merek produk yang dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai evangelist merek evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.
Sepanjang tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah mengimplementasikan beberapa strategi yang dianggap tepat untuk menjawab tantangan dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Strategi-strategi yang diterapkan pada tahun 2007 adalah market penetration, penetration, product development , related diversification dan divestiture. divestiture. Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. pada tahun 2007:
MARKET PENETRATION
Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan produk yang ada, atau dengan kata lain mempertahankan wilayah dan produk yang ada dengan tujuan memperluas pangsa pasar dengan beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi (baik above the
37
line maupun below the line), line), meningkatkan kinerja distribusi produk serta bermain cerdas di product mix untuk mix untuk merangkul segmentasi pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. amat paham posisinya sebagai market leader di leader di industri consumer goods dengan market share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband, Lifebouy, Wall’s, dan Pond’s. Sehingga strategi yang harus diterapkannya terkait pada hal
bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya bagaimana menarik konsumen. Sehingga yang perlu dibangun di sini adalah bukan hanya customer’s satisfaction namun lebih lagi customer’s loyalty atas produk-produk yang dipasarkannya. Dengan menerapkan strategi mempertahankan customer’s loyalty , bukan hanya perluasan market share yang dapat dicapai namun lebih lagi pertahanan atas besarnya market share tersebut, lebih utama. Dalam strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Keterikatan emosional, baik emotionally dan spiritually engage, engage, atas produk merek produk yang dipakainya dapat di- capture melalui promosi above the line maupun below the line. line . Selaras dengan misinya yaitu add vitality to life, life, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha memuaskan konsumen di segala segmen dengan memperhatikan suara konsumen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Yang terakhir yang harus diingat adalah eksistensi dan keterjangkauan keterjangkauan produk, sehingga sehingga konsumen tidak harus berganti merek produk hanya karena tidak adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan. Berikut adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang terkait ketiga hal di atas demi mencapai satu tujuan yaitu market share. share. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional pada promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan sekadar produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan konsumen, melalui slogan yang edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi promosi brand , pada tahun 2007 20 07 dilakukan dengan beberapa cara yaitu: Agen Seribu Sunlight, Pond’s Flawless White, “Grow Great Kids“ blueband,
Waktunya teh, waktunya bicara.. Sariwangi, 38
“Festival Jajanan Bango” dan program pengembangan Petani Kedelai Hitam, sampai Kecap “Bango Cita Rasa Nusantara” Rinso “Berani Kotor itu Baik”, “everybody wins” paddle pop, Vienetta “Berbagi 1000 Kebaikan”,
Moo ice cream sehat Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan mem- plot portofolio merk produknya atas beberapa target segmen atau memproduksi produk dengan berbagai kemasan. Shampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove. Peluncuran Sunlight kemasan 90ml Peluncuran kecap Bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk menjangkau masyarakat kelas bawah. Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi khususnya di tahun 2007 dengan beberapa cara yaitu : Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU; Keberadaan divisi Customer Development di Development di pasar tradisional dan modern; Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua); Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia; Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan, tim pramuniaga dan tim promosi penjualan. Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya. Adanya modern trade yang menjadi sebuah keuntungan dan tantangan tersendiri bagi Unilever. Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee karena nama besarnya.
39
PRODUCT DEVELOPMENT
PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang, dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya, strategi
pemasaran
dilakukan
dengan
meluncurkan
produk
yang
baru.
Dalam
pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu re-design atau re-concept atas produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di pasaran. Pada tahun 2007, ada beberapa produk baru yang dikenalkan ke pasaran, yaitu: Peluncuran produk Wall’s Moo,
Vienetta Kurma, Paddle Pop Cyberion, Penjualan brand Swirl di café dan kios ice cream, yang dipelopori di lima mal untuk menambah kehadiran kami di sektor “out of home” ho me”
Molto Ultra, Rexona Deo Lotion, Deodoran Rexona Teens Clear Men, Pond’s Anti-Aging Pond’s Masstige
RELATED DIVERSIFICATION
Strategi
Diversifikasi
(Diversification
Strategies)
dilakukan
dengan
tujuan
menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi resiko. Strategi Diversifikasi Terkait dengan menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu sampai hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organik lebih diharapkan. Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah bagi kami untuk melakukan akuisisi. Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yaitu consumer goods. Memang, 40
akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia (UI) untuk memperbesar pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan yang beromset Rp 9,6 triliun per September 2007 ini memiliki Divisi Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, di mana kami mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu hasil akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya lebih cepat, lebih aman dan dinilai lebih berhasil dibanding membuat merek baru karena dalam membuat merek baru harus mempelajari pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food – perusahaan keluarga Tjoa Eng Nio yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bango dengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango. Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan
pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di l uar belanja modal.
DIVESTITURE
Strategi Defensif (Defensive ( Defensive Strategy ) adalah strategi yang dilakukan dengan melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi Defensif Divestasi digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi tersebut menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada awal tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari pengunduran kami dari kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha 41
kami naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik sebesar 14%, dengan marjin laba bersih di atas 15%.
Implementasi strategi, bukan hanya mempertimbangkan visibilitas pencapaian dan pengaruhnya secara moneter terhadap perusahaan, namun juga harus memperhatikan ketersediaan dana dalam pengimplementasiannya. Berikut adalah data faktual atas capital expenditure yang menjadi penyokong utama terlaksananya strategi-strategi perusahaan dalam rangka meningkatkan pangsa pasarnya : Tahun 2005 capital expenditure yang dikeluarkan Rp 200 miliar, sedangkan tahun 2006 perseroan menganggarkan biaya modal atau capital expenditure (capex) Rp 300 miliar. Capex ini digunakan untuk penambahan kapasitas produksi termasuk pembelian mesin pabrik untuk ketiga divisi perseroan yaitu food, personnal dan homecare. PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) menginvestasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal. Capital expenditure ini merupakan yang tertinggi dalam kurun waktu 6 tahun terakhir ini, akan digunakan untuk menunjang pertumbuhan bisnis pabrik perawatan kulit, kecap, dan es krim. Produk perawatan kulit menjadi prioritas sehingga kita akan membangun pabrik yang modern. Produk kecap pertumbuhannya juga tinggi. Seluruh dana capital expenditure akan berasal dari internal. Capital expenditure yang dialokasikan untuk membangun pabrik baru Skin Care di lokasi pabrik Cikarang, pembangunan fasilitas baru untuk pengiriman terpadu di lokasi pabrik di Surabaya untuk menampung barang-barang dan meningkatkan kemampuan pengiriman langsung, dengan alasan kategori Skin Care dan Deodorant merupakan pendorong pertumbuhan utama, dengan pertumbuhan lebih dari 19% sebagai hasil kinerja yang sangat kuat dari Citra, Rexona dan Axe.
42
Menurutnya, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80 persen, karena setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10 persen. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu " house and personal care" care " dan " food and ice cream" cream" pada tahun 2008 diperkirakan mencapai 770.000 ton, meningkat dari tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Jika dilihat dari kecenderungannya kecenderungannya yang menaik sepanjang tahun, untuk tahun-tahun berikutnya, sepertinya jumlah alokasi capital expenditure dimungkinkan untuk kembali naik. Penerapan strategi untuk Tahun 2008 dapat dinilai visible dari sisi pendanaan jika secara akumulatif, setiap strategi menghabiskan tidak lebih dari Rp700 miliar. Untuk Tahun 2008, penyelesaian akuisisi Buavita dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company, Tbk., perseroan telah menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal 20 08. PT
Unilever
Indonesia
Tbk
menganggarkan
belanja
modal
( capital
expenditure/capex ) minimal Rp500 miliar untuk tahun 2008. Belanja modal tersebut akan dialokasikan untuk peremajaan/upgrade peremajaan/ upgrade)) produk baik packaging baik packaging maupun improve formula. Dana belanja modal tersebut dianggarkan dari kas internal. Kas perseroan dinilai mencukupi karena hingga kuartal ketiga 2007, arus kas bebas yang bisa digunakan sewaktuwaktu ( free cash flow ) perseroan mencapai Rp800 miliar. Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar dan dialokasikan Rp1.640 miliar untuk pembayaran dividen. Demi memenuhi komitmennya kepada para pemegang saham, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan mempersiapkan pinjaman dari bank jika cash flow tidak mencukupi, untuk pembayaran dividen. Strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyatakan untuk ke depan, perseroan tetap fokus pada inti bisnis yang selama ini dijalankan. Perseroan belum berencana untuk melakukan akuisisi lagi merek-merek dagang lain. Perseroan akan menargetkan pertumbuhan yang konservatif dan tidak terlalu jauh dari pertumbuhan bisnis tahun-tahun sebelumnya dan memproyeksikan pertumbuhan pendapatan dan laba bersih sebesar dua digit.
43
PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memilih megimplementasikan megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key performance indicator diturunkan indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk. konsep Balance Scorecard disebut Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Plan . Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun 2000. Implementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy , namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep Balance Scorecard . Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk Balanced Business Plan. Plan . Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana 44
implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan di setiap level. Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik
PT. Unilever
Indonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator -nya. -nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting. Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan bahasa yang fun, fancy , tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami. Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender & loving care ‘infant' business , dan seterusnya. Di divisi SDM
dan organisasi, temanya empower our people and community . Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how , sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara excellent . Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun 45
korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masingmasing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis. Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. juga unik. Hal tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring. monitoring. Pada traffic light system, system, terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna merah mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya target, dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu lembar Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Plan . Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system, system , diterapkan pula digital monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran ( home care, personal care, foods, dan ice cream ). Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti setiap level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya. Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Officer) . CFO berhubungan dengan Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu. Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth, growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning Center di Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Selain training bersifat kompetensi teknis, terdapat pula peningkatan hard and soft competencies yang penting bagi peningkatan 46
kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas " make it mine ” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa. Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people strategy melalui strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.
Secara teoritis, Balance Scorecard berfungsi mengukur kinerja dalam penerapan strategi perusahaan dalam empat sudut pandang yaitu finansial, konsumen, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor-faktor yang senantiasa harus diperhatikan oleh perusahaan adalah : How well is the firm continually improving and creating value along measures such as innovation, technological leadership, product quality, operational process efficiencies How well is the firm sustaining and even improving upon its core competencies and competitive advantages How satisfied are the firm’s customers
Contoh bagan Balance Scorecard yang Scorecard yang biasa digunakan : Area Area of Obje Object ctiv ives es
Meas Measur ure e or Targ Target et
Time Time Expe Expect ctat atio ion n
Prim Primar ary y Resp Respon onsi sibi bili lity ty
Financial 1. 2. 3. Customers 1. 2. 3. Operation/Processes 1. 2. 3. Community/Social Responsibility 1. 2. 3. Business Ethics/Natural Environment 1. 2. 3. Managers/Employee 1. 2. 3.
47
Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsur Balance Scorecard yaitu posisi keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan. Posisi Keuangan 2007 Financial Position Operating Income
2006
2005
2004
2003
average
2.77 2.777 7.360 .360 2.435 .435..370 370 2.0 2.030.4 30.402 02 2.035 .035..750 750 1.7 1.749.1 49.120 20 2.205 .205.6 .600 00 72,31 72,68 66,27 64,83 61,88 68 257 226 189 192 170 207 12.5 12.544 44.9 .901 01 11.3 11.335 35.2 .241 41 9.99 9.992. 2.13 135 5 8.98 8.984. 4.82 822 2 8.12 8.123. 3.62 625 5 10.1 10.196 96.1 .145 45
Return on Equity Earning per Share Revenue from Sales
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Neraca per 31 Desember 2007 AKUN AKTIVA Aktiva Lancar Kas dan setara kas Kas yang dibatasi penggunaannya: Piutang Usaha: Pihak Ketiga Pihak hubungan istimewa Piutang lain-lain Persediaan Pajak dibayar di muka Biaya dibayar di muka Jumlah aktiva lancar Aktiva Tidak Lancar Piutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan isitimewa Aktiva pajak tangguhan, bersih Aktiva tetap Goodwill Aktiva tidak berwujud Aktiva lain-lain Biaya pensiun dibayar di muka Jumlah aktiva tidak lancar Jumlah aktiva KEWAJIBAN Kewajiban Lancar Hutang usaha: Pihak ketiga Pihak hubungan istimewa Hutang pajak Biaya yang masih harus dibayar Hutang lain-lain Jumlah kewajiban lancar Kewajiban Tidak Lancar Hutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan istimewa Kewajiban imbalan kerja Jumlah kewajiban tidak lancar Jumlah kewajiban Hak Minoritas EKUITAS Modal saham Agio saham Selisih penilaian kembail aktiva tetap Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali Saldo laba yang dicadangkan Saldo laba yang belum dicadangkan Jumlah ekuitas Jumlah kewajiban dan ekuitas
2007
437.224 447.686 771.174 665.952 67.407 37.815 857.463 117.628 63.492 2.694.667
3.925 37.521 2.199.810 81.263 217.124 64.689 34.407 2.638.739
2006
1.014.379 685.570 615.939 37.268 32.363 763.398 89.859 51.346 2.604.552
13.270 25.217 1.724.663 159.067 64.088 35.143 2.021.448
2005
705.369 476.662 415.466 41.681 19.515 766.081 37.122 45.128 2.030.362
32.479 21.305 1.495.659 172.556 60.827 29.163 1.811.989
(dalam jutaan rupiah) 2004 2003
784.455 523.275 453.869 41.178 28.228 628.826 6.765 39.448 1.982.769
15.844 68.613 1.348.402 179.782 39.571 12.117 1.664.329
1.136.579 485.471 423.701 41.271 20.499 517.459 11.323 45.118 2.195.950
29.087 40.399 876.480 188.434 35.360 50.566 1.220.326
5.333.406
4.626.000
3.842.351
3.647.098
3.416.276
811.581 52.568 163.921 1.228.763 171.295
611.986 90.158 304.013 886.436 164.858
561.180 53.106 67.815 719.917 99.467
311.346 69.840 197.076 551.848 101.758
316.893 15.472 122.784 379.838 396.216
2.428.128
2.057.451
1.501.485
1.231.868
1.231.203
87.247 123.912
86.304 105.626
73.248 83.658
58.274 80.226
32.580 47.814
211.159 2.639.287 1.978
191.930 2.249.381 8.092
156.906 1.658.391 10.434
138.500 1.370.368 18.283
80.644 1.311.847 8.750
76.300 15.227 287.593 80.733 15.260 2.216.988 2.692.141 5.333.406
76.300 15.227 287.593 80.773 15.848 1.892.786 2.368.587 4.626.000
76.300 15.227 287.593 80.773 16.442 1.697.191 2.173.526 3.842.351
76.300 15.227 287.593 80.773 15.848 1.782.706 2.258.447 3.647.098
76.300 15.227 154 15.260 1.988.718 2.095.659 3.416.276
48
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Laporan Laba Rugi untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007 (dalam jutaan rupiah kecuali Laba Bersih per Saham Dasar) 2007 2006 2005 2004 2003 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625 -6.247.189 -5.704.438 -5.066.362 -4.316.027 -3.906.550 6.297.712 5.630.803 4.925.773 4.668.795 4.217.075 -3.520.352 -3.195.433 -2.895.371 -2.633.045 -2.467.955 -2.790.002 -2.559.943 -2.304.121 -2.115.464 -1.940.859 -730.350 -635.490 -591.250 -517.581 -527.096 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120 44.081 29.422 34.005 66.573 70.646 1.120 -6.160 -3.055 -3.748 -377 8.446 -3.956 8.360 34.199 -913 41.291 39.538 28.700 36.122 72.234 -6.776 -298 2.821.441 2.464.792 2.064.407 2.102.323 1.819.766 -859.294 -743.754 -624.421 -639.458 -534.007
Akun Penjualan Bersih Harga Pokok Penjualan Laba Kotor Beban Us U saha: Beban Pemasaran dan Penjualan Beban Umum dan Administrasi Laba Usaha Penghasilan/(Beban) Lain-lain: Keuntungan/(Kerugian) Pelepasan Aktiva Tetap Keuntungan/(Kerugian) Selisih Kurs, Bersih Pendapatan Bunga Beban Lain-lain Laba Sebelum Pajak Penghasilan Beban Pajak Penghasilan Laba Sebelum Hak Minoritas Hak Minoritas Atas Bagian Rugi Bersih Anak Perusahaan Laba Bersih Laba Bersih per Saham Dasar
Ratio Return on Equity (ROE)
1.962.147 2.505 1.946.652 257
2007
1.721.038 557 1.721.595 226
20 06
1.439.986 499 1.440.485 189
2005
1.462.865 1.317 1.464.182 192
2004
2 00 3
1.285.759 10.952 1.296.711 170
average
72,31%
72,68%
66,27%
6 4 ,8 3 %
61,88%
67,59%
1 5 , 5 2% 2 ,3 5 1 ,9 8
15,19% 2,45 1,95
14,42% 2,60 1,77
1 6 ,3 0 % 2 ,4 6 1 ,6 1
15,96% 2,38 1,63
15,48% 2,45 1,79
31,98 kali 11,4 hari 13,86 kali 26,3 hari 15,47 kali
43,32 kali 8,4 hari 9,95 kali 36,7 hari 10,19 kali
4 9 , 4 9% 0 ,9 8
48,62% 0,95
43,16% 0,76
3 7 ,5 7 % 0 ,6 1
38,40% 0,63
43,45% 0,79
36,50% 1 ,1 1 2 55 78,40% 12,4
37,22% 1,27 22 6 95,30% 1 4 ,1
37,49% 1,35 18 9 1 0 5 ,9 0 % 16,8
4 0 ,1 5 % 1 ,6 1 1 92 1 0 4 ,2 0 % 16,5
37,96% 1,78 1 70 117,70% 18,7
37,86% 1,42 20 6 100,30% 1 5 ,7
DuPont Framework:
Return on Sales Asset Turnover Assets-to-equity Ratio Efficiency: Accounts Receivable Turnover Average Collection Period Inventory Turnover Number of Days Sales in Inventory Fixed Asset Turnover Leverage: Debt Ratio Debt-to-equity Ratio Others Financial Ratio: Return on Assets Current Ratio Earning per Share Dividend Payout Ratio Price Earning Ratio
Rasio Rasio Usaha Laba Usaha terhadap Ekuitas Laba Bersih terhadap Ekuitas Laba Usaha terhadap Jumlah Aktiva Laba Bersih terhadap Jumlah Aktiva Rasio Keuangan Aktiva Lancar terhadap Kewajiban Lancar Kewajiban terhadap Ekuitas Kewajiban terhadap Jumlah Aktiva
19,99 kali 15,46 kali 11,15 kali 24,38 kali 18,3 hari 23,6 hari 32,7 hari 18,9 hari 7,26 kali 5,64 kali 4,82 kali 8,31 kali 50,2 hari 64,7 hari 75,7 hari 50,7 hari 7,03 kali 5,58 kali 4,14 kali 8,48 kali
200 7
200 6
2005
2 004
2003
1 0 3 .2 % 73.0% 52.1% 36.8%
102.8% 72.7% 52.6% 37.2%
9 3 .4 % 66.2% 5 2 .8 % 37.5%
9 0 .2 % 64.8% 5 5 .8 % 40.1%
8 4 .8 % 61.9% 5 2 .0 % 38.0%
111.0% 98.0% 49.5%
126.6% 94.9% 4 8 .6 %
1 3 5 .2 % 7 6 .3 % 43.2%
161.0% 60.7% 37.6%
1 7 8 .4 % 62.6% 38.4%
49
Data keuangan : Pertumbuhan penjualan sebanding 13% Pertumbuhan laba bersih di atas 14% Marjin laba bersih di atas 15% Marjin laba kotor meningkat sebesar 0,5% menjadi 50,2% Marjin laba usaha tetap kuat di atas 22% naik sebesar 0.6% Divisi Home and Personal Care mencapai pertumbuhan penjualan 11% Divisi Foods dan Ice Cream dengan pertumbuhan 19% Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar tahun ini, Pembagian dividen dengan seluruh pembayaran sebesar Rp1.640 miliar pada tahun 2007, Rp215 per saham, mengambil 83,5 persen dari laba bersih 2007. Laba bersih 2007, yang mencapai Rp1,964 Triliun. Capital Expenditure dialokasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal (capital expenditure) Konsumen
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur konsumen adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat loyalitas konsumen. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh PT. Unilever Indonesia sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005, yakni 32%; Buavita dan Gogo me memiliki pangsa pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletris toiletris tampaknya kondisinya hampir serupa. serupa. Produk toiletries, terutama yang kuat kuat dan memiliki memiliki pangsa pasar tinggi, pada umumnya tidak tidak mengendurkan semangat semangat iklan dan promosi. Hal ini membuat konsumen merasa tenang, tenang, tidak berpindah berpindah merek. Keberhasilan tingginya market share PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lepas dari keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Semua produknya diupayakan dapat menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative piliha produk yang
50
berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasan isi yang bervariasi (ukuran sachet , dsb). Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Dari hasil survei loyalitas konsumen kali kali ini pun terbukti, produk-produk yang yang memiliki hubungan intens dengan konsumen, seperti PT. Unilever Indonesia, Tbk. melalui strategi promosi iklan above the line dan below the line, line, yang meraih penilaian tertinggi, tidak peduli produk itu secara pangsa pasar menurun, ataukah merupakan produk produk baru. Tahun 2007, tercatat tercatat 12 merek Unilever yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategorinya, di antaranya : Blue Band (margarin); Bango (kecap); Sariwangi (teh celup); Clear (sampo); Rinso (detergen); Molto (pelembut); Lifebuoy (sabun mandi padat); Trika (pewangi dan pelembut pakaian); Citra (hand & body lotion); Pond’s (sabun pembersih wajah); Rexona (deodoran); dan
sebagainya. Begitu pula perolehan Indonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga. Sementara itu, berdasarkan survei kepuasan konsumen atau Indonesia Customer Satisfaction Index yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua pada 2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Berdasarkan penelusuran riset SWA, penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun. Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. lebih tinggi disbanding produk lainya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survei pasar, perencanaan strategi, action plannya, implementasi di lapangan dan kemudian kemudian monitoring. Tidak banyak perusahaan perusahaan yang menyadari
langkah
yang harus
ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang
dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam upaya menjaga loyalitas konsumennya adalah dengan mengenali dengan baik dan benar seberapa besar pengaruh loyalitas atas kontribusinya pada penjualan produk; tetap menjalin komunikasi dengan konsumen baik melalui promosi secara kontinyu maupun customer care (suara konsumen unilever); melakukan re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep produk, melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk 51
atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan memberikan point memberikan point reward (memberikan reward (memberikan hadiah) bagi konsumen setia. Hasil indeks loyalitas konsumen nasional di industri kebutuhan rumah tangga 85,4 dan toiletries 79,0. Hal ini mengindikasikan, konsumen produk di industry tersebut tidak akan gegabah berpindah merek produk belanjaannya. Pada detergen misalnya, konsumen ternyata loyal terhadap merek-merek yang sedari dulu dipakainya: Rinso, Attack, dan So Klin. Proses bisnis intern
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur proses bisnis intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, serta peningkatan kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Secara global PT. Unilever Indonesia, Tbk. hingga saat ini, masih tetap memproduksi 35 brand. Dalam strategi portfolio merek, setiap perusahaan umumnya sudah memiliki lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat. pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Yang dipertimbangkan atas eksistensi sebuah merk produk adalah kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti harus dihilangkan serta tergantung pula pada strategi portofolio merek. Persaingan di kategori produk consumer goods belakangan ini makin ketat. Untuk mempertahankan posisi, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah menyiapkan serangkaian strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak behenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen tetap nomor satu. Inovasi produk berdasarkan suara konsumen contohnya yaitu Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun (kelas 5-6 Sekolah Dasar) yang biarpun masih kecil ingin diperlakukan dewasa, teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu, ini untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa, Royco cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa masakan non-MSG. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream pada tahun tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Setiap tahun terjadi penambahan 52
volume produksi sekitar 10 persen. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Untuk mempertahankan kapasitas produksi, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80 persen. Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan kualitas,
produktivitas
bahkan
kuantitas
pabrik.
Setiap
tahunnya
perusahaan
mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnya yang digunakan untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan, pembangunan pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan. Padat tahun 2007, dilakukan pembangunan pabrik produk "skin care" di wilayah Cikarang. Pembelajaran dan Pertumbuhan
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta system informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha PT. Unilever Indonesia, Tbk. secara moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja yang
tinggi
para
pegawainya.
Tim
personalia
merekrut,
mempekerjakan
dan
mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan demi
mengembangkan
dan
memperkuat
keterampilan
dan
kemampuan
setiap
individu.Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat pelatihan semua pegawai Unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat mengeratkan hubungan antar pegawai, seperti perlombaan-perlombaan atau piknik bersama ke arena bermain keluarga, sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya. Misalnya pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengadakan acara “ Sharing of Joy ” untuk setiap divisi, Annual
Conference, Family Days dan Pekan Olah Raga Unilever. Acara-acara dan pertemuanpertemuan itu membantu meningkatkan semangat untuk menang di semua fungsi dan 53
divisi. Selain itu, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki komitmen yang baik dalam melindungi keselamatan kerja pegawainya. Teknologi system informasi manajemen juga amat penting untuk memastikan pertumbuhan positif sebuah usaha. Investasi untuk pengadaan perangkat teknologi informasi berbasis teknologi SAP di seluruh lini bisnis yang telah dimulai tahun 2007 dan selesai
tahun
2008.
SAP
dengan
s ingkatan
dari
“Systeme
Anwendungen
und
Produkte/System Applications and Products Products ”, yaitu standard software atau ERP (Enterprise Resources Planning) yang merupakan market leader dari software untuk aplikasi kegiatan operasional perusahaan dari kota kecil Walldorf. Prinsipnya, dengan SAP semua transaksi perusahaan atau semua data yang berhubungan dengan perusahaan akan di- record , diproses serta dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial (Financial Accounting, Controlling, Enterprise Controlling, Treasury, Project System , dll), Logistik (Sales (Sales and Distribution, Material Management, Production Planning, Quality Management, Plant Maintenance), Maintenance ), Human Resources, Resources, Cross solution (Workflow, Industry Solution), Advance Business Module (Strategic Enterprise Management, Supply Chain Management, Customer Relationship Management , dll). Module SAP yang paling primadona saat ini adalah Business Intelligent (BI) atau SAP BW (Business Information Warehouse). Warehouse ). Ini modul sulit karena ini semacam modul integrasi dari data-2 yang ada di-platform business di-”manipulasi” sehingga menghasilkan gold information bagi pengambil keputusan. Cara kerja SAP BW kira-2 begini. Ini tools yang digunakan untuk mengelola data base dari program SQL, Oracle atau DB2 (IBM) untuk di-transfer menggunakan metoda (OLAP: Online Analitical Processing) Processing) menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive Information System, Management Information System. System . Hasil akhir dari BW adalah laporan untuk kepentingan Manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report , atau Web Explorer .
54
Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah, melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan kebutuhan masyarakat di berbagai berbagai segmen, segmen,
sampai menjaga keterikatan keterikatan loyalitas loyalitas
konsumen. PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan cenderung menaik tiap tahunnya. Pada tahun 2007, terlihat adanya pertumbuhan penjualan secara keseluruhan sebesar 13%, pertumbuhan penjualan masing-masing divisi Home and Personal Care sebesar 11% dan Food and Ice Cream sebesar 19%. Pertumbuhan laba bersih menunjukkan angka 14%, marjin laba bersih 15%, marjin laba kotor 50,2%. Arus kas bersih dari aktivitas operasi Rp2.250 miliar, dengan pembayaran dividen Rp1.640 miliar yaitu Rp215 per lembar saham. Laba bersih Rp1,964 Triliun, laba bersih per saham Rp257. Kondisi ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam rangka melakukan pembayaran dividen kepada para pemegang sahamnya. Kecenderungan pertumbuhan posisi keuangan positif juga menjadi faktor yang mengindikasikan optimism peningkatan kemampuan membayar dividen untuk jangka waktu selanjutnya. Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan wilayah kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya, sosial kemasyarakatan. Praktek bisnis yang dijalankan PT. Unilever Indonesia, Tbk. diarahkan untuk memberikan nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Kebijakan-kebijakan yang menyangkut baik internal maupun eksternal selalu dipertimbangkan secara matematis analitis logis atas kesemua faktor-faktor terkait, sehingga tidak ada salah satu pihak yang berpotensi merasa dirugikan. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi Indonesia, perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi 55
persaingan sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua pihak baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok, sampai pemerintah. Sehingga niat PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam mewujudkan iklim investasi bagi Indonesia dapat terwujud. Kebijakan maupun strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu diupayakan consumer-based , memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan, serta saran konsumen. Data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui layanan konsumen (customer (customer service : suara konsumen), survey pasar survey pasar maupun pendekatan business intelligence. intelligence . Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen setia maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat, baik segmen lapisan masyarakat bawah, menengah maupun premium. Melihat kecenderungan positif dari sisi penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan secara optimis bahwa PT. Unilever Indonesia dapat memenuhi setiap kebutuhan konsumen untuk segala segmentasi pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods. goods. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan dengan melakukan manuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki misi intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below the line melalui event-event baik on air mapun air mapun off air seperti air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah tangga, layanan kecantikan gratis atau bahkan pemberian hadiah-hadiah tertentu dengan mekanisme yang tertentu pula. Sampai saat ini, strategi-strategi tersebut dinilai cukup berhasil. Keempat tantangan jangka panjang di atas, berangsur-angsur terlihat hasilnya. Hasil tersebut diperoleh atas kerja keras semua pihak terkait, baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, pemerintah, sampai Unilever Internasional. Semoga perjalanan selanjutnya yang ditempuh PT. Unilever Indonesia, Tbk. sebagai market leader industri consumer goods dapat berjalan baik dan sesuai dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.
56
