CARTILLA 2

Comportamiento Organizacional SEMANA

[ HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIAS

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que permite entender, explicar, predecir y cambiar el comportamiento humano dentro de un contexto organizacional. Esto tiene las sigu ientes implicaciones: 1. Se enfoca en comportamientos observables, tales como hablar en una reunión, gestionar un proyecto, escribir un informe. También tiene que ver con estados internos, como pensar, percibir y decidir, siempre que éstos se reflejen en acciones visibles. 2. Implica el análisis de cómo las personas se comportan de forma individual y dentro de un grupo. 3. Se dedica a analizar el comportamiento de grupos y organizaciones. Ni los grupos ni las organizaciones se comportan en el mismo nivel que los individuos. Algunos eventos de la organización no se pueden explicar en términos de comportamiento individual. Micro comportamiento organizacional: se centra en el comportamiento de individuos. Ha recibido contribuciones de la psicología experimental, la psicología clínica y la psicología industrial. Se pregunta cosas como ¿Cómo las diferencias en habilidad afectan la productividad de un empleado?, ¿Qué motiva a los empleados a desarrollar sus trabajos?, ¿Cómo desarrollan sus percepciones los empleados en su sitio de trabajo?, ¿Cómo influyen estas percepciones en su comportamiento? Meso comportamiento organizacional: Se enfoca primariamente en entender los comportamientos de las personas que trabajan juntas en equipos y en grupos. Recibe influencias de la comunicación social, la psicología y la sociología interaccionista que tratan temas de socialización, liderazgo y dinámicas de grupos. Responde preguntas como: ¿Qué

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POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL

formas de socialización animan a las personas a colaborar?, ¿Qué mezcla de habilidades entre miembros de equipo incrementa el rendimiento del equipo?, ¿Cómo un gerente puede determinar qué estilo de liderazgo puede ser más productivo? Macro comportamiento organizacional: Se enfoca en entender los comportamientos de organizaciones enteras. Han recibido aportes de la sociología, la ciencia política, la antropología, la economía. Incluye preguntas como: ¿Cómo se adquiere y retiene el poder en la organización?, ¿Cómo se pueden resolver los conflictos?, ¿Qué mecanismos pueden ser utilizados para coordinar las actividades en el trabajo? Temas clave: 

Diversidad del grupo de trabajo

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Productividad de equipos de trabajo

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Adaptación a la organización

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Crecimiento internacional y desarrollo

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Asuntos éticos y uso del poder: derechos morales, justicia social

Poniendo el conocimiento del comportamiento organizacional a trabajar: El conocimiento del CO debe permitir a los gerentes su uso de tal manera que puedan identificar y solucionar problemas de una forma efectiva. Para esto es necesario, inicialmente

entender el proceso de solución de problemas e ir ganando en experiencia en las mejores formas de solucionar problemas. El proceso tiene una serie de pasos: 1. Diagnóstico: Los gerentes obtienen información acerca de una situación problemática e intentan resumirla en un enunciado problemático. Pueden hablar con las personas de la organización, socios, clientes para tener más elementos, también pueden observar determinados escenarios. Ejemplo: Los trabajadores desean producir más pero no tienen el conocimiento ni las habilidades para hacer su trabajo de forma correcta.


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2. Solución: Es el proceso de identificar formas de resolver el problema identificado durante la fase de diagnóstico. Generalmente existe más de una forma de resolver los problemas, los gerentes efectivos consideran más de una alternativa antes de tomar una solución definitiva. Ejemplo: Existe poca supervisión, deficiencias en los equipos, materiales defectuosos, temas de motivación que es necesario supervisar. 3. Acción: Poner una solución determinada en movimiento. Se estipulan ciertas actividades, programas, paso a paso. Ejemplo: General Motors desarrolló políticas de calidad de producto y servicio al cliente. 4. Evaluación: Es el proceso de determinar cuáles acciones que se llevaron a cabo para resolver el problema tuvieron el efecto esperado en su solución. Para ello los gerentes formulan indicadores y medidas. El comportamiento organizacional se enfoca en la forma de resolver problemas en las organizaciones.

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GERENCIA Y GERENTES

Definición de gerencia: Es el proceso de influenciar el comportamiento de organizaciones que tienen como propósito la identidad, el trabajo orientado y el logro. Ahora bien, ¿qué es una organización? Una organización es una reunión de personas y materiales que juntas buscan propósitos que no son comparables con los esfuerzos de un individuo trabajando solo. Tres atributos capacitan a la organización a lograr sus propósitos: 1. Misión: Cada organización trabaja con una misión específica, la cual es su propósito y razón. Ésta identifica los bienes principales y servicios que ofrece y cómo espera ofrecerlos. Da un sentido de dirección a la organización. 2. División del trabajo: El trabajo difícil se descompone en pequeñas tareas. Contribuye a la eficiencia simplificando tareas y haciéndolas más fáciles de realizar. La división del trabajo permite a grupos de personas completar tareas que estarían más allá de la capacidad física y mental de sus individuos. Para demostrar el aumento de la fuerza productora que se consigue con la división del trabajo, nos presenta Adam Smith el ejemplo de una fábrica de alfileres, en la cual diez operarios encargados de dieciocho operaciones, divididas entre ellos, producen 48.000 alfileres por día, o sea 4.800 alfileres por cada hombre; mientras que si cada obrero solo hubiera tenido que hacer las dieciocho operaciones: estirar el alambre, cortarle, encabezarle, lustrarle, encartonarle, empaquetarle, etc., difícilmente hubiera podido hacer 20 alfileres al día. Otro ejemplo de J. B. Say en donde se ve con claridad la influencia de la división del trabajo, es la fabricación de naipes, que requiere setenta operaciones diferentes para hacer una baraja; y observamos que si cada operario tuviera que hacer por sí mismo todas esas operaciones, sólo produciría dos naipes por día y, por lo tanto, treinta


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operarios producirían 60 naipes, mientras que si esos treinta operarios se ocupan de modo que cada uno de ellos haga dos operaciones que sean siempre las mismas, producirán 15.000 naipes diarios, o sea a razón de 500 naipes por cada obrero. 3. Jerarquía de autoridad: En organizaciones grandes la autoridad está distribuida en una pirámide jerárquica, donde en la cima se encuentra el presidente o el gerente que tiene la autoridad de impartir órdenes a cada miembro de la organización y esperar de éstos obediencia. Los dos primeros atributos son paradójicos: mientras la misión busca la integración en torno a una dirección, la división del trabajo busca una diferenciación del esfuerzo. De esta manera los miembros de la organización se ven compelidos a unirse pero a la vez a diferenciarse. El trabajo gerencial, en virtud del tercer principio reconcilia los dos anteriores. La gerencia es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los comportamientos organizacionales para lograr cumplir la misión a través del trabajo. La gerencia es un proceso, un flujo de actividades; la gerencia afecta los comportamientos de los miembros de una organización y de la organización como un todo; la gerencia implica organización para lograr la misión, si la misión pudiera ser lograda por los individuos trabajando solos no sería necesaria la organización ni un gerente; el proceso de gerencia puede ser dividido en cuatro funciones: 1. Planear: es un proceso orientado de decidir qué hacer. Es tratar de anticipar el futuro, establecer metas y objetivos e identificar acciones para alcanzarlos. Se establecen 3 clases: 

Metas estratégicas: son los resultados que la organización como un todo espera lograr al perseguir su misión.

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Objetivos funcionales: resultados de las unidades y áreas.

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Objetivos operativos: resultados específicos y medibles que los miembros de un área esperan lograr.

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Los tres tipos de objetivos están vinculados. El enfoque de los objetivos de orden inferior está determinado por el contenido de las metas de orden superior. El logro de las metas de orden superior depende de la satisfacción de los objetivos de orden inferior. 2. Organizar: los gerentes desarrollan una estructura de tareas interconectadas y ubican a las personas y recursos dentro de esta estructura. Los gerentes dividen el trabajo y diseñan tareas para lograr metas. 3. Dirigir: anima los esfuerzos de los integrantes y los guía hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Es un proceso de comunicar metas, clarificar, anunciar y promover puntos hacia los cuáles dirigirse. Es conocer los deseos e intereses y alinearlos con los objetivos de la organización. 4. Controlar: Evaluar el desempeño de la organización, sus unidades e individuos para apreciar progreso en la dirección deseada.

No todos los gerentes realizan la misma labor, en general existen tres tipos de gerentes: 1. Gerentes top: Son responsables de conducir toda la organización. Establecen metas. 2. Mandos medios: gerencia unidades o áreas particulares que buscan implementar los planes estratégicos de los gerentes top y los transforman en programas. Establecen objetivos funcionales. 3. Gerentes supervisores: Atienden y controlan a los empleados de trabajo básico y especializado. Las habilidades gerenciales, podemos sintetizarlas en:


A. Habilidades conceptuales: habilidad para entender la organización como un todo, entender las labores desde un punto de vista superior, conocer la relación de la organización con el entorno. B. Habilidades interpersonales: capacidad para trabajar efectivamente como miembro de grupo y construir cooperación entre los miembros de la organización. Capacidad de crear una atmosfera de confianza y seguridad en la cual las personas se puedan expresar sin miedo al castigo o la humillación. C. Habilidades técnicas: Conocimientos técnicos específicos sobre procedimientos, herramientas necesarias en la producción de los bienes y servicios. Los gerentes también desempeñan ciertos roles, de hecho un gerente puede desempeñar varios de estos en diversos momentos o situaciones. 1. Roles interpersonales 1.1. Representante legal: representa a la organización de forma legal o en actividades específicas. 1.2. Líder: guía y motiva el desempeño de los empleados. 1.3. Mediador: vincula a miembros de la organización con otros. 2. Roles de información 2.1. Monitor: observa el entorno para buscar información útil para el desempeño de la organización como un todo o de una unidad. 2.2.Diseminador: provee información a subordinados. 2.3.Portavoz: distribuye información en nombre de la organización o un área 3. Roles de decisión 3.1. Emprendedor: inicia cambios para la organización o un área. 3.2.Proveedor de recursos: distribuye recursos dentro de la organización o área. 3.3.Negociado

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Perspectivas de la gerencia: Las prácticas gerenciales modernas iniciaron con la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX. Las teorías de la administración inicialmente tomaron la forma de principios de administración que buscaban proveer consejos prácticos para el manejo de las organizaciones. Dentro de los primeros principios estaban los de la administración científica, que partían de la creencia de que la administración efectiva podría dar ganancias para sobrevivir a largo plazo en el mundo competitivo de los negocios. Administración Científica 1890-1940 Frederick Taylor: Los principios de administración se centraban en los siguientes puntos: 1. Asignar mayor responsabilidad a los gerentes que a los empleados: planeación y desarrollo del trabajo. 2. Usar métodos científicos para determinar la mejor manera de realizar las tareas: diseño de la labor de cada trabajador. 3. Seleccionar a la persona más apropiada para un trabajo. 4. Entrenar a las personas para hacer su trabajo correctamente. 5. Supervisar el desempeño para revisar procedimientos y resultados. 6. Apoyar planeando las tareas (asignaciones) y eliminar interrupciones. Los esposos Frank y Lilian Gilbreth siguieron la idea de Taylor de buscar la “mejor forma” de desempeñar un trabajo. Desarrollaron el estudio de movimientos con el cual un trabajo se reducía a los mínimos pasos, también inventaron el microcronómetro capaz de medir fracciones de 1/2 000 segundos con lo cual podían calcular los tiempos de cada movimiento. Henry Gantt desarrolló bonos por tarea, para premiar a aquellos empleados que hicieran sus tareas en el mínimo tiempo, y para los supervisores que lograran mejores rendimientos en sus empleados.


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Harrington Emerson contribuyó con una serie de 12 principios entre los cuales estaban: establecer objetivos claros, buscar consejo de individuos competentes, administrar con justicia y legalidad, reducir pérdidas y compensar a empleados. Administración por principios 1900-1950 Henry Fayol fue el primero en identificar

las cuatro funciones de la administración

(planeación, organización, dirección y control). Formuló los siguientes 14 principios: 1. División del trabajo: el trabajo debe estar dividido en tareas simplificadas y específicas. Alineando los requerimientos de las tareas con las habilidades de los trabajadores se incrementa la productividad. 2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es la obligación de aceptar las consecuencias de usar la autoridad. 3. Disciplina: realizar la tarea con obediencia y dedicación. 4. Unidad de comando: Cada subordinado debe recibir órdenes solamente de un superior jerárquico. 5. Unidad de dirección: cada grupo de actividades está orientada a los mismos objetivos. 6. Intereses individuales frente a intereses generales: los intereses de los individuos y los de la organización como un todo deben ser tratados con igual respeto. 7. Remuneración del personal: el pago debe ser justo y satisfactorio tanto para el empleado como para la compañía. 8. Centralización: es la retención de la autoridad por parte de los gerentes para ser utilizada cuando los gerentes deseen mayor control. La descentralización debe ser utilizada si se requiere la opinión, consejo y experiencia de los subordinados. 9. Cadena de mando: Es una jerarquía que se extiende desde el gerente general al último subordinado. La línea de autoridad sigue esta cadena. 10. Orden: todo en su lugar 11. Equidad: Establecer reglas con un sentido de juego limpio, amabilidad y justicia. Busca incrementar la lealtad, la devoción y la satisfacción.

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12. Tiempo de ajuste: Darle a los empleados el tiempo para aprender y ajustarse a sus trabajos. 13. Iniciativa: Oportunidad a los empleados para pensar por sí mismos, implica la distribución de la información. 14. Espíritu de unidad: Deben armonizar los intereses de los miembros resistiéndose a dividir los equipos exitosos. Max Weber estaba interesado en la eficiencia de los diferentes tipos de acuerdos administrativos. Su modelo de organización burocrática provee diferenciación (división del trabajo y especialización de tareas) e integración (por jerarquía y autoridad con regulación). Los principios de su modelo son: 1. Selección y promoción con base en la experiencia. 2. Jerarquía y autoridad. Los superiores tienen la autoridad de dirigir las acciones de los subordinados. 3. Reglas y regulación que buscan consistencia y guía imparcial. 4. División del trabajo. 5. Documentación escrita, se deben establecer memorias de los procedimientos para evaluarlos. 6. Propiedad separada: los miembros no pueden ganar de forma injusta o inmerecida ventajas sobre la propiedad. James Mooney desarrolló el principio de coordinación, según el cual es importante organizar las tareas y funciones de forma coordinada y armónica. La coordinación es un acuerdo ordenado y un esfuerzo de grupo para dar unidad a la acción en la búsqueda de una misión compartida. Su principio escalar identificaba la importancia de la línea jerárquica de superiores a subordinados para integrar el trabajo. Su principio funcional hacia énfasis en la importancia de las diferencias de funciones (mercadeo, mano de obra, contabilidad)


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Lyndall Urwick consolidó las ideas de Fayol y Mooney con las de Taylor. Mary Parker Follett propuso lo que se conoció como democracia industrial, donde proponía que cada empleado debería tener un interés de propietario en su compañía lo cual lo involucraría más en la misión de la compañía como un todo. Inició la perspectiva centrada en recursos humanos. La perspectiva de las relaciones humanas: 1930-1970 Inició el análisis científico sistemático de los principios de la administración. Se destacaron los estudios Hawthorne que iniciaron en la planta eléctrica de Western Electric donde se estudiaron factores como la iluminación, programas de intervención, de tiempos y movimientos y pagos y compensaciones. Descubrieron por ejemplo, qué cambios en la iluminación podrían tener efectos en la productividad. También se hicieron hallazgos relativos a tiempos de descanso, remuneraciones. Douglas McGregor formuló el término Teoría X para resumir sus principios sobre la naturaleza humana. Los teóricos y administradores que la siguen pueden ser descritos como: 1. Responsables por organizar los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipo, sólo por el interés económico. 2. Su función es motivar empleados, dirigir sus esfuerzos, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para adaptarlo a las necesidades de la organización. 3. Sin la intervención del gerente las personas serían pasivas o resistentes a las necesidades de la organización. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas o sancionadas por el bien de la organización. La teoría Y es una filosofía contraste basada en las relaciones humanas. Los teóricos y administradores que la siguen pueden ser descritos como: 1. Las personas están motivadas para trabajar, tienen potencial para desarrollar, pueden asumir responsabilidades, tienen voluntad de trabajar por los objetivos. Los administradores son los responsables de potenciar estas capacidades.

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2. La tarea de los administradores es arreglar las condiciones organizacionales y los métodos de operación para que a través de ellos también las personas logren sus objetivos personales. La perspectiva de sistemas abiertos: 1960-hoy Cada organización es un sistema y está abierta a la influencia del exterior. La organización cuyos subsistemas pueden comunicarse con el ambiente, pueden seguir haciendo negocios. Daniel Katz y Robert Kahn identificaron el proceso de la organización de sistema abierto. Fred Emery y Eric Trist identificaron 4 tipos de ambientes probables: 1. Ambiente plácido: Interconectado y sin muchos cambios. Son organizaciones pequeñas. 2. Ambientes plácidos mezclados: Conectados más fuertemente, las compañías se agrupan en pequeñas industrias. 3. Ambientes reactivos: Son menos estables pero altamente conectados, un cambio en una organización tiene efectos sobre todas. 4. Ambientes turbulentos: Complejos y dinámicos, las empresas trabajan en diversos campos y mercados. Estas ideas alimentan la perspectiva del comportamiento organizacional macro. La perspectiva emergente: Comportamiento organizacional positivo Los cambios en la psicología han influenciado el pensamiento del comportamiento organizacional. Han buscado ir más allá de pensar en términos de limitaciones y comportamiento no deseado a buscar comportamiento deseado y potencialidad. Esta rama se articula en tres niveles: 1. Nivel intrapsíquico: bienestar, satisfacción, esperanza, optimismo, flujo y felicidad.


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2. Nivel individual: Capacidad de conectarse, coraje, habilidades, sensibilidad estética, perseverancia, perdón. 3. Nivel interpersonal: virtudes cívicas, responsabilidad, apoyo, altruismo, moderación, ética. Fred Luthans identificó 5 áreas donde el comportamiento organizacional positivo examina el comportamiento del trabajador: 1. Confianza, autoeficacia 2. Esperanza y capacidad de establecer metas 3. Optimismo 4. Bienestar subjetivo 5. Ajuste emocional. En resumen, la perspectiva científica se centra en utilidades a partir de eficiencia de las actividades de producción. Los principios administrativos se enfocan en mejorar las operaciones internas para mejorar la eficiencia. La perspectiva de las relaciones humanas acentúa la importancia de desarrollar flexibilidad de respuesta a las necesidades de los individuos en la organización. El sistema abierto se enfoca en desarrollar flexibilidad al entorno. El comportamiento organizacional se enfoca en estos cuatro cuadrantes.

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