Significado del control
El control administrativo se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades actividades planeadas. planeadas. Tambié También n ayuda a los administradore administradoress a realizar realizar el seguimiento seguimiento de la eficacia eficacia de su planeación, su organización y su dirección y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. Pasos en el proceso de control
“El control administrativ administrativo o es un esfuerzo esfuerzo sistemáti sistemático co para fijar niveles de desempeo desempeo con objetivos objetivos de planeación, para p ara disear los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados, para establecer si !ay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales." #$obert %. &oc'ler( Etapas del control 1. Establ Establece ecerr parámetro parámetross y método métodoss para medir el rendi rendimie miento nto.. En una situación ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y mensurables que incluyen plazos espec)ficos. *e esta manera se pueden evaluar con más facilidad, facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad+ además, pueden comunicarse con más facilidad, as) como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar cuantificar el rendimiento. rendimiento. Esta capacidad capacidad para comunicar comunicar es muy importante importante para el control, ya que son diversas las personas que desempean roles en la planeación y el control. 2. Medi edir el dese desemp mpeñ eño. o. omo todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendo con frecuencia del tipo de actividad que se mida. mida. -os administradores eficientes eficientes evitan que se pase muc!o tiempo entre una medición del rendimiento y otra. 3. Determinar Determinar si el rendimient rendimiento o concuerda concuerda con el estándar estándar.. Es el paso más más fácil del proceso proceso de control. e trata trata de comparar comparar los resultados resultados medidos con las metas o criterios criterios determinados determinados con anterioridad. anterioridad. i el desempeo corresponde a los estándares establecidos, los administradores suponen que “todo está bajo control", y no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organización. . !omar mar medi medida dass corr correc ecti ti"a "as. s. Este paso paso es necesario necesario si el desempeo no cumple con los estándares estándares y el análisis indica que se requiere requiere la intervención. -as medidas correctivas pueden requerir requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de las organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas. En otros casos los controles pueden revelar estándares inadecuados #demasiado altos o bajos(+ bajos(+ en este caso la medida correctiva involucra un cambio en los estándares originales. El control es un proceso dinámico. iempre se debe dar importancia a encontrar v)as v)as constructivas para que el rendimiento satisfaga las e/igencias y no limitarse a identificar fracasos pasados. #ecesidad de control
El motivo por el cual se requiere tener control control es vigilar el avance y corregir errores. errores. 0ero también también ayuda a los administradores a !acer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estos producen en el avance de la organización. o rganización. Este aspecto del control !a ganado importancia gracias al ritmo de cambio cambio del entorno. e produjeron produjeron cambios en la naturaleza naturaleza de la competencia, competencia, aceleramiento aceleramiento en el ciclo pedido1entrega, importancia del “valor agregado" a los productos y servicios, cambios de las culturas organizacionales y de los trabajadores, necesidad de delegar y trabajar en equipo en las organizaciones. $omo enfrentar el cambio. El cambio cambio forma forma parte del del entorno entorno de cualquier cualquier organiz organización. ación. -a función función del control ayuda a los administradores administradores a detectar los cambios que están afectando afectando a los productos y servicios de su organización y les permite controlar las consiguientes oportunidades oportunidades o amenazas.
$omo crear ciclos más rápidos. 2mplica el desarrollo y entrega de los productos y servicios nuevos a los clientes. El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradores realicen el seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procesamiento de pedidos y, sobre todo, si los clientes están recibiendo lo que quieren, cuando lo quieren. $omo agregar "alor. El principal objetivo de una organización debe ser “agregar valor" a su producto o servicio, de manera tal que los clientes lo adquieran, prefiriéndolo sobre los que ofrecen los competidores. on frecuencia, el valor agregado se presenta en forma de una calidad superior a la media, la cuál se logra gracias a r)gidos procedimientos de control. $omo unificar a traba%adores con diferentes antecedentes y culturas. 3oy los trabajadores tienen mayor preparación, y los administradores piensan que los controles funcionales r)gidos y las estructuras jerárquicas debilitan la motivación y la productividad de los trabajadores. 4demás respetan la diversidad de la fuerza de trabajo contemporánea, la cual incluye !ombres y mujeres que tienen diferentes antecedentes culturales. -os procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de administradores y empleados, sin consideración a sus antecedentes educativos o culturales. 3ay una tendencia !acia funciones administrativas, incluido el control, basadas en la consulta y en la participación. on este nuevo enfoque, todo empleado tiene parte de la responsabilidad del control. $omo facilitar la delegaci&n y el traba%o en e'uipo. -a tendencia a la administración participativa también !ace que sea necesario delegar más autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los empleados trabajen juntos. Esto no disminuye la responsabilidad del administrador, sino que cambia la )ndole del proceso de control. En el viejo sistema, el administrador especifica los estándares de rendimiento y los métodos para alcanzarlos. on el nuevos sistema, los administradores comunican los estándares, pero después permiten que los empleados, individualmente o en equipo, usen su creatividad para decidir cómo resolver ciertos problemas laborales. 0or lo tanto, el proceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin entorpecer su creatividad ni entrometerse en su trabajo. !ipos de métodos de control (son complementarios) 1. $ontroles anteriores a la acci&n (controles e*antes). Es un método de control que se utiliza para asegurarse de que los recursos !umanos, materiales y financieros !an sido presupuestados. El más com5n es el presupuesto financiero, ya que la adquisición de los insumos requiere dinero. 6tro tipo de control es la calendarización, ya que las actividades preliminares requieren tiempo #recurso que vale tanto como el dinero(. 7n presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos para un proyecto. -a calendarización ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requerirá para llevarlas a término. 2. $ontroles directi"os (controles de a"ance). Tiene por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Estos controles dan resultado sólo si el administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance !acia la meta deseada. 3. $ontroles s+, no o de selecci&n. $epresentan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones espec)ficas, antes de proseguir con las operaciones. . $ontroles posteriores a la acci&n (controles e*port). &iden los resultados de una acción que !a concluido. e establecen las causas de las desviaciones respecto al estándar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. También se usa como base para recompensar a los empleados.
Diseño de sistemas de control
-os administradores se enfrenan a una serie de problemas. -a mayor parte de esos problemas tiene su origen en las decisiones sobre qué !abrá que controlarse y con cuánta frecuencia se debe medir el avance. Estos problemas se pueden evitar con un análisis que identifique las áreas claves del rendimiento y los puntos estratégicos de control. $&mo identificar las áreas funcionales de rendimiento (o de resultado). on aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga é/ito. 0or lo general, éstas áreas incluyen las actividades primordiales de la organización, o grupo de actividades relacionadas que se presenta en toda organización o unidad. 4 su vez éstas áreas claves permiten definir sistemas y estándares de control más detallados. $&mo identificar los puntos estratégicos de control. on los puntos cr)ticos de un sistema de los cuales se debe obtener información o en los que debe !aber seguimiento. i tales puntos pueden localizarse, se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar. El método más 5til para seleccionarlos consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación determinada. 0or lo general, sólo un pequeo porcentaje de las actividades, acontecimientos, individuos u objetos de una operación e/plicarán una elevada porción de los gastos o problemas que !abrán de afrontar los administradores #por ejemplo, el 89: de los productos de un fabricante posiblemente represente el ;9: de sus ventas(. También es 5til para seleccionar los puntos la ubicación de las áreas en que se opera el cambio. *ado que es más probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, se debe !acer el seguimiento de los puntos del cambio ya que es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operación. -os controles financieros
-os estados financieros se usan para !acer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organización. $azones financieras de una organización< 8. -a liquidez< capacidad para convertir los activos en dinero, con el objeto de cumplir con las necesidades y las obligaciones financieras a corto plazo. =. ituación financiera general< el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable+ los activos que quedan después de descontados los pasivos. >. $entabilidad< la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a lo largo de un per)odo de tiempo. omo los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los acontecimientos no se pueden usar para influir en los !ec!os pasados. Esto limita un poco su valor como medio de control. in embargo, se utiliza para valorar el desempeo de una organización. -os estados financieros pueden no presentar toda la información financiera pertinente. 0or ejemplo, los avances tecnológicos o cient)ficos rara vez aparecen en los estados financieros, ni tampoco los cambios en el entorno e/terno, etc., aunque éstos podr)an ser más importantes para el é/ito de la organización que su desempeo financiero. -os estado financieros pueden abarcar un ao, un trimestre o un mes. -os más usados son los estados de resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo. alance /eneral. *escribe a la compa)a en función de sus activos, pasivos y patrimonio neto. 4 la izquierda se registran los activos por orden de liquidez+ y se los distingue en activos circulantes #aquellos que pueden convertirse en dinero a un valor razonable en poco tiempo( y activos fijos #los bienes que permiten la producción de bienes y servicios(.
-os pasivos se componen de pasivos circulantes #deudas a corto plazo y los impuestos no pagados que tendrán que liquidarse durante el per)odo fiscal( y pasivos a largo plazo #préstamos !ipotecarios, bonos y otras deudas(. 0or 5ltimo, el patrimonio neto surge de restar a los activos totales los pasivos totales. Estado de resultados. $esume el desempeo financiero de una empresa en cierto intervalo de tiempo. onsiste en restar a los ingresos #ventas( los costos en que se incurrió para conseguirlos, obteniéndose la utilidad neta, la cual se destina a los dividendos de los accionistas o para la reinversión de la empresa. 0lu%o de efecti"o y uso de los estados de origen y aplicaci&n de fondos . Estos estados muestran de dónde provino el efectivo a los fondos durante el ao, y en que se aplicaron. nálisis de raones. El desempeo financiero es relativo para las organizaciones y también para el individuo. 0ara que la “base" de un estado financiero sea significativo, debe compararse con un estándar. En el análisis de razones, las cifras sintéticas básicas de los estados financieros de una empresa o de sus registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen una rápida evaluación del desempeo o situación financiera. -as comparaciones realizadas a partir de los análisis de razones pueden llevarse a cab o de dos maneras< 8. &ediante la comparación durante un per)odo #una razón presente se compara con una razón de la misma organización en el pasado o bien con una proyección futura(+ esta comparación indicará cómo !a cambiando el desempeo de la empresa. =. &ediante una comparación con otras organizaciones semejantes o con la industria en general, sealando la eficacia con la que está actuando en relación a la competencia.
-as razones de mayor uso en la organizaciones son< $entabilidad #rendimiento sobre la inversión(, revela el é/ito con el que la empresa emplea sus recursos. e calcula !aciendo el cociente de las utilidades después de impuestos sobre los activos totales, y da como resultado la productividad de los activos. -iquidez #razón circulante(, indica la capacidad de la empresa para liquidar su deuda actual a corto plazo. e calcula !aciendo el cociente de los activos circulantes sobre los pasivos circulantes, y da como resultado la solvencia a corto plazo. $otación de inventarios #actividad(, normalmente se compara con los promedios y cifras de la industria en aos anteriores con el propósito de estimar la eficiencia. e calcula !aciendo el cociente de las ventas sobre inventario, y da como resultado la eficiencia en la administración del inventario. 4palancamiento #razones de deuda(, se calculan a fin de estimar la capacidad de una empresa para cumplir con sus compromisos a largo plazo. e calcula !aciendo el cociente de las deudas totales sobre los activos totales y da la proporción del financiamiento otorgado por los acreedores. Método de control presupuestal
-os presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante determinados per)odos. -as razones para su uso son< 8. -os presupuestos están e/presados en términos monetarios que son fáciles de emplear como un denominador com5n de una amplia gama de actividades organizacionales y por lo mismo el sistema contable de la empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. =. 0or su aspecto monetario, los presupuestos pueden transmitir directamente la información referente a un recurso fundamental de la organización #el capital( y a la meta principal #las utilidades(. >. on el instrumento de control más com5n, consiste en establecer normas claras e inequ)vocas de desempeo. omprenden un per)odo establecido, generalmente un ao. En intervalos fijos durante este per)odo, el desempeo real se comparará directamente con el presupuesto. on frecuencia se detectan desviaciones para las cuales se toman medidas correctivas.
?. onstituye uno de los medios fundamentales de la coordinación de actividades de una organización. -a interacción entre administradores y subordinados que tiene lugar durante el proceso de elaboración del presupuesto ayuda a definir e integrar las actividades de los empleados. $entros de responsabilidad e pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las funciones de proyectos de la organización. ontrolar un proyecto implica asegurarse de que se alcanza un resultado final previamente establecido. Toda unidad organizacional o funcional encabezada por administrador que sea responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de responsabilidad . Estos centros usan recursos #insumos o costos( para producir otra cosa #producto o ingreso(. eg5n como el sistema de control mida unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad #la decisión normalmente depende de la actividad realizada por la unidad organizacional y en la forma en que los ingresos y la producción son cuantificados por el sistema de control(< 1. $entros de ingreso on las unidades organizacionales en que los productos se miden en términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos #por ejemplo, el departamento de ventas(. -as cantidades presupuestadas se comparan con las ordenes de ventas o con las ventas reales. 2. $entros de costos -os insumos se miden por el sistema de control en términos monetarios, no as) los productos #por ejemplo, el departamento de mantenimiento(. -os presupuestos corresponderán sólo a la parte de los insumos de las operaciones de estos centros. 3. $entros de utilidades El desempeo se mide por medio de la diferencia numérica entre los ingresos #productos( y los egresos #insumos(. e emplea para determinar la eficacia con que los centros están funcionando en el aspecto económico y el desempeo que está dando el administrador encargado del centro. Este centro es creado siempre que a una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener utilidad. En una organización, el miembro responsable de una l)nea de producción, se considera como centro de utilidades. . $entro de in"ersiones El sistema de control no mide sólo el valor monetario de los insumos y productos, sino que además juzga cómo los productos se relacionan con los activos empleados para producirlos. ualquier centro de utilidades puede considerarse además un centro de inversión. 0ero si la inversión fuera menor o el administrador no ejerce control sobre la inversión del capital, quizás sea necesario tratarlo como si fuera un centro de utilidades. El proceso de elaboraci&n de presupuesto uele iniciarse cuando los administradores reciben las proyecciones económicas de la alta dirección, as) como los objetivos de ventas y las utilidades para el siguiente ao. uele acompaarse de un programa que seala cuándo !ay que terminar los presupuestos. En la mayor parte de la empresas los presupuestos los preparan, por lo menos al inicio aquellos que deben implantarlos. 4 continuación los presupuestos se env)an a la autoridad competente para que los apruebe. Esta es el tipo de elaboración ascendente del presupuesto ofrece ciertas ventajas. -os supervisores y los jefes de departamento que tiene un nivel jerárquico inferior poseen un conocimiento más completa de sus necesidades que los ejecutivos de la alta dirección+ además pueden aportar datos más realistas para apoyar sus propuestas. También !ay menos probabilidad de que omitan alg5n aspecto vital o de que se les escape alguna falla oculta que después podr)a impedir las actividades de implantación. -os administradores se sentirán muy motivados para aceptar y cumplir con los presupuestos en cuya elaboración !an participado. 0or 5ltimo, la moral y la satisfacción son mayores cuando los individuos intervienen activamente en la toma de decisiones que les afecta. -os supervisores preparan su propuesta de presupuesto sirviéndose de los lineamientos establecidos por los administradores de nivel superior. -os jefes de departamento revisan los presupuestos de nivel más bajo y aclaran cualquier incongruencia antes de integrarlos en los presupuestos de departamentos. 4 continuación, estos presupuestos se le presenta a los ad ministradores de nivel superior para que den su aprobación. El proceso prosigue !asta que todos los presupuestos están terminados, reunidos por el contralor o director de presupuestos y presentados antes del comité de presupuestos para su revisión. 4 continuación, la administración usa técnicas de presupuestación de capital, para evaluar los requerimientos presupuestales. 0or
5ltimo, el presupuesto maestro se env)a a la alta dirección #el presidente, director general, gerente general o consejo directivo( parta su aprobación. El papel del personal de presupuestos. i bien elaboración de los presupuestos es responsabilidad de los administradores, éstos pueden recibir información o ayuda técnica de las personas que constituyen un grupo de planeación o de un departamento o comité formal para elaborar el presupuesto. Estos grupos suelen e/istir en la s grande empresas divisionales en que el presupuesto de la división desempea un papel central en la planeación, coordinación y control. El departamento de presupuestos, está subordinado al contralor corporativo, proporciona información y ayuda respecto al presupuesto a las unidades organizacionales, disea sistemas y formas de presupuestos, integra las propuestas departamentales en un presupuesto maestro para la organización en general y dá a conocer el desempeo real en relación con el presupuesto. El comité de presupuestos, integrado por ejecutivos de alto nivel de todas las áreas funcionales, e/aminan los presupuestos individuales, concilia los puntos de vista divergentes, modifica o aprueba las propuestas de presupuestos y luego env)a el paquete integrado al consejo de administración. uando los planes ya !an sido puestos en práctica, analiza los informes de control que vigilan el progreso. *ebe aprobar las revisiones que se !ayan !ec!o durante el per)odo del presupuesto. lgunos problemas en la elaboraci&n del prepuesto. *urante el proceso de elaboración del presupuesto, se asignan los recursos limitados de la organización, y es posible que los administradores teman que no les asigne una parte adecuada del mismo. !ipos de presupuestos Presupuesto de operaci&n. 2ndica los bienes y servicios que la organización espera consumir en el per)odo del presupuesto+ generalmente contiene tanto las cantidades f)sica como las cantidades de los costos. lases< Presupuestos de costos E/isten dos tipos, uno para cada una de las dos clases de centros de costos+ uelen utilizarse en las plantas industriales, o aunque también • Presupuestos programados de costos< pueden aplicarse en cualquier unidad organizacional donde la producción puede medirse con e/actitud. *escribe los costos de materiales y de mano obra en que se incurre al producir cada art)culo, lo mismo que los costos estimados de los costos indirectos. Tiene por objeto medir la eficiencia. uelen utilizarse en los departamentos de administración, de • Presupuestos discrecionales de costos: contabilidad y de investigación, lo mismo que en el departamento legal y en otros donde la producción no puede medirse con e/actitud. @o se usan para evaluar la eficiencia, pues es dif)cil disear normas de desempeo para los gastos discrecionales. Presupuestos de ingresos< &iden la eficacia de mercadotecnia y de venta. onsta de la cantidad prevista de ventas multiplicada por el precio unitario esperado de cada producto. Es el más incierto por estar basado en las ventas futuras proyectadas. Presupuestos de utilidades (presupuesto maestro) < ombina los presupuestos de costos e ingresos en unos estados financieros. e compone de un conjunto de estados financieros y de programas proyectados para el siguiente ao. umple la función de plan anual de utilidades. Presupuestos financieros. Especifican con detalle el dinero que la empresa tiene la intención de gastar en el mismo per)odo y las fuentes de donde la obtendrá. -os presupuestos de capital, de efectivo, financiero y de balance general integran la planeación financiera de la organización con su planeación operacional. Estos presupuestos se preparan con la información obtenida de los presupuestos de ingresos, egresos y operación+ cumplen tres funciones< 8. Aerifican la viabilidad de los presupuestos de operación. =. u preparación revela acciones financieras que la organización !a de realizar para !acer posible la ejecución de sus presupuestos de operación. >. 2ndica cómo afectarán los planes de operación de la organización a sus futuras acciones financieras. i esta acciones van a ser dif)ciles o inconvenientes, quizás se requieran cambios adecuados en los planes de operación.
Presupuesto de capital< 2ndican las futuras inversiones en nuevos edificios, propiedad, equipo y otros activos fijos que la organización está planeando con el propósito de renovar y ampliar su capacidad de productiva. -a formulación de este presupuesto indica la necesidades considerables de efectivo que !abrá de afrontar en el futuro. on decisiones trascendentales para la empresa. Presupuesto de efecti"o< $e5nen las estimaciones presupuestales de ingresos, gastos y nuevos gastos de capital. u elaboración aporta información referente al nivel de fondos que fluyen por la organización y al patrón de desembolsos e ingresos. Presupuestos financieros< e realizan para asegurar a la organización la disponibilidad de fondos con los cuales puedan afrontar la falta de ingresos en relación con los gastos a corto plazo, y para que permitan programar la obtención de préstamos o financiamiento a un plazo mayor. Este presupuesto se elabora junto con el de efectivo a fin de proporcionar a la organización los fondos que necesita en el momento en que los requiere. Presupuesto del balance general (balance general pro forma)< ombina todos los otros presupuestos con el objeto de proyectar cómo será el balance general al terminar el per)odo si los resultados se ajustan a lo planeado. Es una comprobación final sobre los programas y actividades planeados de la empresa. 0uede indicar la e/istencia de problemas u oportunidades que e/igirán que los administradores modifique alguno de los otros presupuestos. Presupuestos "ariables comparados con los presupuestos fi%os 4 menudo los presupuestos resultan infle/ibles, de manera que puede considerárseles inadecuados para situaciones cuyos cambios superan el control de los encargados de alcanzar los objetivos presupuestados. 0ara superar esta dificultad, algunos administradores recurren a un presupuestos variable. Estos son programas de costos que muestran cómo variar)a cada uno conforme cambie el nivel de actividad o producción. on 5tiles para identificar de manera justa y realista cómo influye en los costos la cantidad de trabajo que se está llevando a cabo. 3ay tres tipos de costos que deben tenerse en cuenta en su elaboración< 8. Costos fijos< on aquellos que no influyen en la cantidad de trabajo que está ejecutándose en el centro de responsabilidad. e acumulan sólo con el transcurso del tiempo # por ejemplo, el alquiler(. =. Costos variables< on egresos que var)an directamente con la cantidad de trabajo que está efectuándose #por ejemplo, las materias primas(. >. Costos semi variables< -os costos invariables son aquellos que cambian con el volumen de trabajo realizado pero no en forma directamente proporcional #por ejemplo, el n5mero de personas contratadas no es directamente proporcional a los cambios diarios de la producción.
-os presupuestos variables se usan en los centros de responsabilidad, donde las operaciones se repiten, donde e/iste una cantidad de egresos diferentes y donde los gastos se pueden estimar con precisión. Este presupuesto tiene como principal desventaja que suele costar muc!o más. Presupuesto base cero 0ermite a la organización estudiar sus actividades y prioridades desde otra perspectiva. -as asignaciones de recursos del ao anterior no se consideran automáticamente el fundamento de que se efectuará en el ao actual. 0or el contrario, cada administrador debe justificar de nuevo su solicitud de presupuesto mediante un análisis de costo1beneficio de cada una de las actividades centrales de la organización. 0ermite establecer mejor las partidas prioritarias de un presupuesto as) como una organización más eficiente. e usan con poca frecuencia. uditorias -a auditoria tiene muc!as aplicaciones, desde validar la !onestidad y veracidad de los estados financieros !asta ofrecer una base cr)tica para que la dirección tome decisiones. E/isten dos clases fundamentales< uditorias e*ternas< Es la verificación que incluye la evaluación independiente de las cuentas y estados financieros de una empresa. e comprueban los activos y pasivos, y se revisan la integridad y e/actitud de los informes financieros. Es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa dedicada a las auditorias o por contadores p5blicos. -a finalidad de los auditores es verificar que la empresa, al preparar sus
estados financieros y al avaluar sus activos y pasivos, !aya seguido los 0B4 y que los !aya aplicado de forma correcta. Estimula la !onestidad y constituye una revisión sistemática y fundamental contra el fraude dentro de la empresa. 0ara las personas ajenas a la empresa les proporciona la má/ima garant)a de que los estados financieros dados a conocer son ver)dicos. Tiene lugar después de terminado el per)odo de operaciones de la organización y una vez terminados sus estados financieros+ por este motivo, no aporta nada importante al control de las operaciones actuales. uditorias internas< orresponde a los miembros de la organización. Tiene por objetivo ofrecer una garant)a razonable de que los activos de la empresa se preservan de manera apropiada, y de que los registros financieros se conservan con suficiente precisión y confiabilidad para preparar los estados financieros. También ayudan a los administradores a evaluar la eficiencia operacional de una empresa. Eval5a la eficacia con que el sistema de control está funcionando en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Eval5a la precisión y utilidad de los informes, y conducirá a recomendaciones tendientes a mejorar los sistemas de control. 0uede efectuarse como un proyecto independiente que queda en manos de miembros del departamento financiero o en personal de auditoria de tiempo completo #en empresas grandes(. El ámbito y la profundidad de la auditoria var)a con el tamao de la empresa y de sus pol)ticas. 7na auditoria interna completa, eval5a no sólo el sistema de control, sino también sus pol)ticas, procedimientos, la utilización de la autoridad, la calidad y la eficacia de los métodos administrativos que están aplicándose.
