Capítulo 10 Robbins

CONTROL DE LECTURA CAPITULO 10 “LOS EQUIPOS DE TRABAJO”. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. STEPHEN P. ROBBINS RODEA PADILLA ALEJANDRA GRUPO: SG03A

Capítulo 10 “LOS EQUIPOS DE TRABAJO” ¿POR QUÉ LOS EQUIPOS SE HAN UELTO TAN POPULARES! Los equipos están en todas partes. Conforme las organizaciones se han restructurado para competir con más ecacia y eciencia, recurrieron a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de su fuerza laboral. Los equipos son más eibles y sensibles ante los eventos cambiantes, que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tiene la capacidad de formarse, actuar, renfocarse y desintegrarse con rapidez. !tra de las eplicaciones sobre los equipos que se han vuelto populares es que son un medio ecaz para administrar democratizar las organizaciones, as" como para incrementar la motivaci#n de los individuos. $uienes toman las decisiones como seres humanos que son, y que se ven inuidos por las modas y por la mentalidad de la manada. Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos requieren de m%ltiples habilidades, juicios y eperiencias. &on utilizados como una forma de utilizar mejor el talento de los empleados. 'ienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.

DI"ERENCIAS ENTRE #RUPOS $ EQUIPOS U% &'upo () t'a*a+o (s aquel que se relaciona principalmente para compartir la informaci#n y tomar decisiones para ayudar a cada miembro al desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. &u desempe)o es meramente la sumatoria de la contribuci#n de cada miembro del grupo.

U% ),u-po () t'a*a+o *enera sinergia positiva a trav+s de un esfuerzo coordinado. s" el nivel de desempe)o es mayor a la suma de esas contribuciones.

TIPOS DE EQUIPOS


Los equipos pueden fabricar productos, brindar servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, dar asesor"a y tomar decisiones.  continuaci#n se presenta los tipos de equipos comunes en una organizaci#n-

E,u-po. () .olu/-% () p'o*l)a. Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de c#mo se pueden mejorar los m+todos y procesos de trabajo. ara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.

E,u-po. () t'a*a+o auto(-'-&-(o. *rupos de empleados que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Los equipos que son totalmente autodirigidos /planeaci#n y programaci#n del trabajo, asignar tareas, controlar el ritmo colectivo, tomar decisiones operativas y trabajar con los proveedores y clientes0, incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos eval%an su desempe)o. &u efectividad depende de la situaci#n, ya que pueden inuenciar factores como la fuerza y constituci#n de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneraci#n. &e debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global.

E,u-po. T'a%.2u%/-o%al). o ult-(-/-pl-%a'-o. 1ormados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. 2n ejemplo son los Comit+s compuestos por miembros de todas las l"neas departamentales.

E,u-po. 3-'tual). 2san la tecnolog"a computacional para aglutinar a los miembros f"sicamente dispersos con el n de lograr un objetivo com%n. 3ara que estos grupos sean ecaces, los gerentes deben asegurarse de que• •

4aya conanza entre sus miembros 5igilar de cerca el avance del equipo


$ue los esfuerzos y productos del equipo se divulguen en la organizaci#n.

CREACI4N DE EQUIPOS E"ICACES Creaci#n de equipos ecaces Los componentes claves que hacen que los equipos sean ecaces se agrupan en 6 categor"as generales• • •

ecursos y otras inuencias del conteto. Composici#n del equipo. 7ise)o del trabajo. 3or %ltimo, las variables del proceso reejan aquello que está contenido en el equipo y que inuye en su ecacia.

Co%t)5to6 2a/to'). ,u) ()t)'-%a% ,u) lo. ),u-po. .)a% )5-to.o.7 a0 Recu!"! #$ecu#$"!: 'odos los equipos de trabajo dependen de los recursos eternos al grupo para sostenerlos. (l apoyo consiste en informaci#n oportuna, tecnolog"a o equipo apropiado, personal adecuado, motivaci#n y ayuda administrativa. b0 L%$e#&'" ( e!)uc)u#: Los miembros del equipo deben acordar qui+n hará qu+ cosa y asegurarse que todos los miembros compartan de manera equitativa la carga de trabajo. &e requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos espec"cos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales. c0 C*%+# $e c",-#,&#: La conanza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperaci#n, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros e impone la creencia de que los demás integrantes del equipo no se aprovecharán de ellos. d0 S%!)e+#! $e e#*u#c%/, $e $e!e+e" ( ec"+e,!#!: demás de evaluar y recompensara los empleados por sus contribuciones individuales, la administraci#n debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de peque)os grupos y otras modicaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.

Copo.-/-% ()l ),u-po


e2 A)%)u$e! $e *"! +%e+"!: *ente con eperiencia t+cnica *ente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones *ente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentaci#n y solucionar conictos. f0 Pe!",#*%$#$: Los equipos que calican más alto en niveles promedio de etroversi#n, gradabilidad, escrupulosidad, apertura a la eperiencia y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempe)o en equipo. g0 A!%',#c%/, $e "*e!: 'odos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas asegurándose de que el equipo cuente con todos los distintos roles. l hacer que concuerden las preferencias individuales con las demandas de los roles en el equipo, la administraci#n aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. h0 T#+#" $e *"! e4u%"!: (n general los equipos más eitosos tienen menos de 89 integrantes y los epertos sugieren que se utilice el menos n%mero de personas para llevará cabo una tarea. Cuando los equipos tienen eceso de integrantes, la cohesi#n y conabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social y los miembros dejan de comunicarse entre s". i0 Pe5ee,c%#! $e *"! +%e+"!: &e deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades. • •

•

D-.)8o ()l t'a*a+o7 :ncluye variables cono la autonom"a, la oportunidad de usar distintas aptitudes y talentos, capacidad de terminar una tarea o producto completo, y trabajar en un proyecto que tiene efecto sustancial sobre otros. (stas caracter"sticas de dise)o de trabajo son motivadoras porque aumentan el sentido de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros respecto al trabajo.

P'o/).o. () lo. ),u-po.7 j0 U, "/!%)" ( *#, c"+u,e!: Los equipos ecaces tienen un plan y prop#sitos en com%n que proporcionan direcci#n, momento y el compromiso para sus miembros. (ste prop#sito es una 5:&:!;.


<0 =etas espec"cas- Los equipos eitosos etienden su prop#sito com%n en metas de desempe)o espec"cas, mensurables y realistas. l0 (cacia de equipo- Los equipos ecaces tienen conanza en s" mismos, y piensan que pueden tener +ito. Los equipos que han tenido +ito incrementan su creencia sobre el +ito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro. m0 =odelos mentales- Conocimientos y creencias sobre la forma de hacer el trabajo. n0 ;iveles de conicto- (l conicto no necesariamente es malo, pueden mejorar la ecacia. Cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conictos de tareas, estimulan la discusi#n, promueven la evaluaci#n cr"tica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. o0 3ereza social- Los equipos eitosos reducen esta tendencia al considerar a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva respecto del prop#sito del equipo, objetivos y estrategias.

TRANS"OR9ACI4N DE LOS INDIIDUOS EN H:BILES 9IE9BROS DE EQUIPO Lo que el gerente debe hacer para convertir a los individuos en jugadores de equipos. &elecci#n- Contratar jugadores de quipos. 3ersonas que ya poseen aptitudes interpersonales para ser jugadores de equipo ecaces. &i se encuentran con candidatos que no poseen habilidades para trabajar en equipo, tienen > opcionesLos candidatos pueden ser sometidos a capacitaci#n o para convertirlos en jugadores de equipo. o 'ransferir al individuo a otra unidad dentro de la organizaci#n donde no hayan equipos. o ;o contratar al candidato. Capacitaci#n- Creaci#n de jugadores de quipo. (specialistas en capacitaci#n llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados eperimentar la satisfacci#n que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de soluci#n de


problemas, comunicaci#n, negociaci#n, manejo de conictos y direcci#n. ecompensas- (l sistema de recompensas debe ser redise)ado para fomentar los esfuerzos de cooperaci#n en lugar de los competitivos. Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por su ecacia como miembros colaboradores de un equipo. 'ambi+n están las recompensas intr"nsecas como la emoci#n y satisfacci#n de ser parte de un equipo eitoso.

;CUIDADO< LOS EQUIPOS NO SIE9PRE SON LA RESPUESTA Ipl-/a/-o%). &lo*al).7 o

o o

ecurrencia del trabajo- nivel alto o bajo de trabajo en equipo dentro de una organizaci#n. (quipos autodirigidos. La diversidad y el desempe)o de los equipos.

Capítulo 10 Robbins

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