Cap. 11.Int_rirea culturii organiza_ionale.doc

33

Întărirea culturii organizaţionale organizaţionale

Capitolul 11

Întărirea culturii organizaţionale

C

ultura organizaţională reprezintă componenta cu ritmul cel mai lent de schimbare, dintre toate componentele managementului organizaţiei, de aceea în locul schimbării culturii organizaţionale considerăm că este mai adecvat termenul de întărire, cu sensul de îmbunătăţire care să contribuie la o exploatarea mai bună a resursei umane a organizaţiei. Evident că şi în cazul culturii organizaţionale, ca şi în toate situaţiile în care se vizează schimbare de mentalităţi, de cutume, valori, norme, etc., schimbările se produc foarte lent, greu, dar în timp cu influenţe mari asupra comportamentelor oamenilor. ntărirea culturii organizaţionale poate repreznta un obiectiv pe termen lung al managementului unei organizaţii, deci o preocupare aproape permanentă a acestuia, dar schimbarea culturii poate fi privită şi ca un demers cu o oarecare urgenţă impus de anumiţi factori care declanşază o astfel de activitate.

11.1. Declanşarea schimbării culturii organizaţionale !chimbarea culturii organizaţionale poate fi determinată de elemente din interiorul organizaţiei, între care" # pe perf rform orman anţe ţele le reduse reduse ale ale orga organi niza zaţi ţiei ei din punct punct de vedere vedere canti cantitat tativ iv,, calitativ în raport cu realizările anterioare, sau cu performanţele altor organi organizaţ zaţii ii asemă asemănăto nătoare are,, care care funcţi funcţione onează ază în acelaş acelaşii dom domeni eniuu de activitate şi care dispun de o cultură organizaţională diferită$ # insuficienta implicare a anga%aţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile în care celelalte variabile de care depinde această implicare sunt asemănători cu cei din perioadele anterioare sau cu cela care se regăsesc în alte organizaţii$

3&

Managementul schimbării organiza ț ionale

#

ponderea mare a anga%aţilor care nu mai regăsesc în procesul muncii din respectiva organizaţie satisfacţie, sau o încredere că se pot realiza profesional$ # schimbarea echipei manageriale, care este adepta unor alte valori, norme, reguli şi comportamente pe care doreşte să le impună anga%aţilor în vederea realizării obiectivelor pe care le#a stabilit. 'lte elemente care pot determina o declanşare a schimbării culturii organizaţionale într#o organizaţiei provin din afara organizaţiei, între care pot fi menţionate" # schimbări profunde, de genul revoluţiilor, din mediul extern al organizaţiei, care conduc la modificări substanţiale a valorilor, normelor, reglementărilor ce caracterizează cultura respectivă şi care vor avea o influenţă asupra modului de funcţionare a organizaţiei, inclusi, sau poate în primul r(nd asupra culturii organizaţionale$ # înrăutăţirea imaginii organizaţiei în faţa clienţilor, partenerilor sau colaboratorilor, din cauza comportamentului anga%aţilor, a valorilor sau normelor pe care aceştia le respectă$ # diminuarea rezultatelor obţinute de către organizaţie, datorită adaptării necorespunzătoare a acesteia la schimbările care au avut loc în mediul extern, prin prisma tehnologiilor, relaţiilor cu clienţii, etc. Elementele prezentate mai sus constituie variabile vare pot declanşa un proces de schimbare, oarecum mai radicală şi într#un interval relativ mai scurt a culturii organizaţionale. n continuare vom aborda această situaţie de schimbare a culturii, ca un demers sub forma unei cercetări, care să se concretizeze în măsuri de întărire a culturii, în sensul perfecţionării acesteia. n afara unui astfel de demers, care presupune o metodologie de urmat, managementul unei organizaţii, conştient sau nu va influenţa în permanenţă cultura organizaţională, contrbuind, fie la o întărire a respectivei culturi organizaţionale, dacă managementul este performant, fie la o înrăutăţire a culturii organizaţionale, dacă managementul practicat este deficitar, dacă managerii sunt neperformanţi. )ricum, managementul unei organizaţii îşi pune amprenta în timp asupra culturii organizaţionale.

11.2. Metodologia de perfecţionare a culturii organizaţionale *etodologia de perfecţionare a culturii organizaţionale, sau de întărire a acesteia constă din ansamblul etapelor ce trebuie parcurse, precum şi a metodelor utilizate în cadrul respectivelor etape, cu scopul trecerii la o cultură îmbunătăţită.

3+


Cu taote că nu se poate considera că există un singur demers pentru perfecţionarea culturii organizaţionale, deci o metodologie standar, care să fie de neînlocuit, pentru practica managerială este utilă prezentarea unei astfel de variante, care evident poate fi îmbunătăţită de către orice specialist în management care doreşte să acţioneze în acest domeniu. erfecţionarea culturii organizaţionale, cu scopul întării acesteia, pentru a constitui un suport şi un catalizator al creşterii performanţelor organizaţiei sunt, potrivit unei variante următoarele" descrierea culturii organizaţionale existente, analiza culturii organizaţionale, elaborarea măsurilor de perfecţionare a culturii organizaţionale şi aplicarea măsurilr de perfecţionare -3.

11.2.1. Descrierea culturii organizaţionale Cultura organizaţonală poate fi descrisă şi caracterizată prin prezentarea componentelor, a relaţiilor dintre aceste componente şi a modului de manifestare a acestora în cadrul organizaţiei.

11.2.1.1. Descrierea componentelor culturii organizaţionale /intr#un proces de inervievare a salariaţilor organizaţiei, sau folosind metoda chestionarului pot fi evidenţiate componentele culturii, a căror descriere sintetică poate fi prezentată ca în tabelul 00.0. 1abelul 00.0. Componenta culturală Descriere Modul de manifestare 2ilosofia alorile 4ormele 5egulile Comportamentul

A. ilosofia organizaţiei Elementul de bază care influenţează întreaga cultură organizaţională şi care stă la baza descrierii şi caracterizării acesteia pentru fiecare organizaţie este filosofia organizaţiei, care provine în special de la managerii de nivel superior şi se referă la caracteristicile impuse mediului organizaţional, locul şi rolul acordat anga%aţilor de către respectivii manageri, modalităţile de motivare a personalului. /e aceea este important să se prezinte unele caracteristici ale managerilor de nivel superior, care în sinteză se pot prezenta ca în tabelul 00.6.

37


!ume şi prenume

Caracteristici rofesia de bază ostul ocupat (rsta echimea în organizaţie 1ipul uman 1emperament !til de management

Manager 1

................

1abelul 00.6. Manager n

2ilosofia de bază a managerilor organizaţiei se exprimă prin concepţiile de bază, exprimate prin opinii personale ale managerilor faţă de anga%aţi, despre organizaţie, despre clienţi, stat, etc., care pot fi sintetizate ca în tabelul 00.3. 1abelul 00.3. !r. Concepţia pri"ind# $piniile managerilor crt. 0 *isiunea organizaţiei 6 Clienţi, furnizori, anga%aţi, stat 3 ncrederea în oameni & *otivaţia în muncă + 2olosirea autorităţii formale 7 8mplicarea anga%aţilor în decizii 9 *odul de luare a deciziilor : 5elaţiile dintre anga%aţi ; 5esponsabilitatea anga%aţilor 0< *odalităţile de control 00 5ecompense 06 edepse, etc. 1otodată filosofia specifică organizaţiei poate fi ilustrată şi de credinţele generale regăsite în cadrul organizaţiei, care pot fi colectate prin discuţii cu anga%aţii şi care se pot sintetiza ca în tabelul 00.&. 1abelul 00.&. !r. Credinţe generale Descrierea credinţei $bser"aţii crt. despre# 0 )rganiaţie 6 *anageri

39


3 & +

5elaţiile manageri = subordomaţi >rup 8ndivid

%. &alorile alorile ca preferinţe puternice ale indivizilor pentru o anumită stare, care vizează dorinţa persoanelor şi care reprezintă răspunsuri despre cum am dori să trăim, se regăsesc şi la nivelul fiecărei organizaţii şi ţin de atitudinea anga%aţilor referitoare la diferite aspecte ale activităţii de sfăşurate, cum ar fi munca cinstea, recompensa, etc. ) caracterizare sintetică a valorilor din cadrul unei organizaţii se poate prezenta ca în tabelul 00.+. 1abelul 00.+. !r. &alori referitoare la# 'ercepţia ei (n cadrul organizaţiei crt. 0 Cinste 6 /isciplină 3 1radiţie -exemplu 8mportantă pentru cei mai în v(rstă & 1imp + *uncă 7 *(ndrie 9 erfromanţă : 5ecompensă ; 'mbiţie 0< )noare

C. !ormele şi regulile de comportament /acă valorile reprezintă stările spre care tindem, deci cum dorim noi să trăim, normele arată cum trebuie să trăim să ne manifestăm 4ormele se concretizează în reglementări, reguli de conduită care pot fi comune anga%aţilor unei organizaţii. entru a analiza o cultură organizaţională este necesar deci să fie identificate şi caracterizate şi aceste norme ce se concretizează în reguli, aşa cum rezultă din tebelul 00.7. 1abelul 00.7. !r. )eguli &alori la crt. care se ormal *nformal referă

3:


regulile 0 6 3 & + 7 9 : ; 0< 00 06

regătirea asigură promovarea

>ăsirea unui susţinător

'mbiţie

11.2.1.2. Manifestarea culturii organizaţionale 'cceptarea de către anga%aţii unei organizaţii a unei anumite filosofii, valori, norme, credinţe, speranţe, generează anumite elemente de manifestare a culturi" produse artificiale, limbaj comun (jargon), eroi, emoţii (trăiri, sentimente).

A. 'roduse artificiale Componentele culturii organizaţionale -filosofia, valorile, normele, regulile de comportament se manifestă în cadrul organizaţiei prin produsele artificiale, care pentru caracterizare se pot fi sintetiza ca în tabelul 00.9. -3 1abelul 00.9. !r. 'rodusul artificial Descrierea din Mesa+ul transmis crt. organizaţie 0 Clădiri administrative 6 Clădiri producţive 3 *obilier - exemplu ?uxos, confortabil Concentrarea pentru manageri puterii decizionale & ehiculele organizaţiei + estimentaţia anga%aţilor 7 !ubdiviziuni social#culturale 9 !paţiile deschise

%. ,argon- emoţii- eroi

3;


ocabularul comun folosit frecvent în cadrul organizaţiei poate constitui un alt punct de plecare în caracterizarea culturii organizaţionale, de aceea este necsar să fie prezentat şi caracterizat, ceea ce se poate sintetiza ca în tabelul 00.:.

!r. ,argon- emoţiicrt. eroi 0 ?imba% 6 *ituri - exemplu

3

Descrierea din organizaţie 1(nărul economist care a%unge director comercial datorită competenţei

1abelul 00.:. Mesa+ul transmis ozitiv pentru anga%aţii organizaţiei şi pentru cei care solicită anga%area în respectiva organizaţie

Eroi

C. Comportament Componentele culturii organizaţionale se manifestă în cadrul unei organizaţii şi prin comportamentul anaga%aţilor, care poate fi caracterizat sintetic la fel ca în tabelul 00. ;. 1abelul 00.;. !r. ipul de comportament Descrierea din Mesa+ul transmis crt. organizaţie 0 Comportament tabu racticat în grupurile ?ipsă de încredere în -exemplu informale managementul organizaţiei 6 5itualuri de diferenţiere între diferite categorii de personal 3 5itualuri de integrare prin acţiuni comune ale anga%aţilor & 5itualuri de separare a organizaţiei de viaţa privată

11.2.1./. ormarea culturii organizaţionale

&<


'şa cum preciza Edgar !chein -60, cultura organizaţiei se formează în principal pentru a răspunde la două probleme cu care se confruntă orice organizaţie" de adaptare la mediul extern şi de integrare internă.

A. Adaptarea la mediul ambiant e0tern entru a analiza modul de adaptare a organizaţiei la mediul extern este necesar să se descrie anumite elemente referitoare la modul de elaborare a strategiei şi la factorii externi de influenţă, aşa cum reiese din tabelul 00.0<. 1abelul 00.0<. !r. lement de referinţă Caracteristic $bser"aţii crt. pentru organizaţie 0 recizarea misiunii 6 !tabilirea obiectivelor 3 8dentificarea opţiunilor strategice & /efinirea criteriilor de analiză + recizarea sistemului de control 7 Cultura naţională 9 2actorii mediului extern -economici, tehnici, politici, etc.

%. *ntegrarea internă *enţinerea relaţiilor de muncă eficace dintre anga%aţii organizaţiei, care asigură o integrare internă se poate caracteriza prin urmărirea principalelor probleme şi a unor factori interni, ca în tabelul 00.00. 1abelul 00.00. !r. 'robleme de abordat Caracteristic $bser"aţii crt. pentru organizaţie 0 !tabilirea unui limba% comun 6 'partenenţa la organizaţie 3 5eguli de obţinere a puterii în organizaţie & 5eguli de stabilire a relaţiilor sociale + Comportamente acceptabile şi neacceptabile 7 /imensiunea organizaţiei 9 2ondatorul organizaţiei

&0


: ; 0<

/ispersia teritorială a subunităţilor componente 1radiţia organizaţiei /omeniul în care funcţionează, etc.

11.2.1.. Metode de (ntreţinere a culturii organizaţionale ntreţinerea culturii organizaţionale se poate realiza prin folosirea unor metode, pe care managementul organizaţiei pune un accent mai mare sau mai mic, ceea ce poate conduce la concluzii ce pot fi concretizate în puncte forte şi slabe ale organizaţiei. Ca atare, pentru caracterizarea culturii unei organizaţii trebuie descrise şi aceste metode, care pot fi sintetizate ca în tabelul 00.06. 1abelul 00.06. !r. Metoda de (ntreţinere Descrierea $bser"aţii crt. pentru organizaţie 0 Criteriile de recrutare şi selecţie 6 Criteriile de recompensare 3 Cum concep managerii rolul lor & Cum se reacţionează la incidente şi crize + Ceea ce managerii supraveghează, măsoară şi stăp(nesc

11.2.1.3. *ntegrarea noilor anga+aţi entru o integrare eficientă a noilor anga%aţi trebuie parcurse anumite etape care poartă amprenta activităţii şi atitudinii managerilor din respectiva organizaţie, de aceea, caracterizarea culturii organizaţionale impune şi o urmărire a acestor activităţi şi o caracterizare a etapelor acestui proces, ca în tabelul 00.03. 1abelul 00.03. !r. tapa procesului de integrare Cum se $bser"aţii crt. desfăşoară (n organizaţie4 0 !elecţia candidaţilor 6 Contactul cu activitatea practică 3 regătirea la locul de muncă & *otivarea în muncă + 'derarea la valori

&6


7 9

ntărirea folclorului *odelarea rolurilor

11.2.2. Analiza culturii organizaţionale entru a identifica punctele tari şi respectiv slabe ale culturii organizaţionale este necesară o analiză a acesteia, pe toate aspectele reliefate la descrierea culturii respectivei organizaţii. 'şadar, analiza se va realiza prin prisma" componentelor culturii, manifestării culturii, formării culturii, metodelor de întreţinere a culturii, a modului de integrare a angajaţilor şi a tipului de cultură organizaţională.

11.2.2.1. Analiza prin prisma componentelor culturii organizaţionale ) analiză a componentelor culturii organizaţionale trebuie făcută prin raportarea la un anumit nivel de referinţă, care poate fi reprezentat de alte organizaţii cu performanţe în domeniul respectiv, sau pur şi simplu la un ideal dorit pentru condiţiile concrete din respectiva organizaţie, referitoare la structura personalului din punct de vedere al naturii pregătirii, nivelului de pregătire, v(rstei, etc. rin compararea caracteristicilor componentelor culturii organizaţionale prezentate anterior, cu nivelul de referinţă evidenţiat rezultă puncte forte şi@sau slabe, care vor sta la baza deciziilor pentru întărirea culturii respectivei organizaţii. ) reliefare, în sinteză a componentelor culturii organizaţionale, adecvate pentru respectiva organizaţie poate fi reprezentată ca în tabelul 00.0&. 1abelul 00.0&. !r. Componenta culturală !i"el de Abaterea constatată crt. referinţă 'unct 'unct forte slab A. ilosofia 0. Credinţe generale despre" #organizaţie #grup #individ #relaţia manageri#subordonaţi #etc. 6. Concepţia privind" #motivarea în muncă #luarea deciziilor #misiunea organizaţiei

&3


%.

C.

#etc. &alorile referitoare la# #conste #disciplină #m(ndrie #etc. !orme şi reguli de comportament

11.2.2.2. Analiza prin prisma manifestării culturii organizaţionale n raport de modul în care cultura organizaţională se manifestă în respectiva organizaţie pot fi identificate alte punct forte şi slabe, printr#o comparaţie a elementelor de manifestare a culturii în organizaţionale din organizaţie cu aceleaşi elemente ca nivel de referinţă, care poate fi reprezentat ori de alte organizaţii, ori de un standar ideal dorit. 'ceastă comparaţie se poate face cu a%utorul unei sinteze care se poate în tabelul 00.0+. 1abelul 00.0+. !r. Manifestarea culturii !i"el de Abaterea constatată crt. organizaţionale prin# referinţă 'unct 'unct forte slab A. 'roduse artifiaiale #clădiri administrative #clădiri productive #mobilier #vehicule #vestimentaţie #subdiviziuni social#culturale #spaţii deschise %. ,argon- emoţii- eroi #mituri #eroi C. Comportament #comportament tabu #ritualuri de diferenţiere #ritualuri de integrare #rizualuri de separare

11.2.2./. Analiza prin prisma formării culturii organizaţionale

&&


'daptarea la mediul extern şi integrarea internă reprezintă necesităţi de formare a culturii organizaţionale, care faţă de un nivel de referinţă existent într#o altă organizaţie sau ideal, conceput de către specialist pot evidenţia aspecte pozitive şi@sau negative, pe baza cărora se pot imagina măsuri de întărire a culturii organizaţionale. ) astfel de comparaţie se sugerează în tabelul 00.07. 1abelul 00.07. !r. Modalitatea de formare a !i"el de Abaterea constatată crt. culturii organizaţionale referinţă 'unct 'unct forte slab A. Adaptarea la mediul e0tern #precizarea misiunii #stabilirea obiectivelor #identificarea opţiunilor strategice #definirea criteriilor de analiză #influenţa culturii naţionale #influenţa factorilor mediului extern -economici, tehnici, educaţionali, etc. %. *ntegrarea internă #stabilirea unui limba% comun #apartenenţa la organizaţie #reguli de obţinere a puterii #comportamente acceptabile sau neaceptabile #dimensiunea organizaţiei #fondatorul #dispersia teritorială a subunităţilor componente #tradiţia organizaţiei #domeniul în care funcţionează

11.2.2.. Analiza prin prisma metodelor de (ntreţinere a culturii organizaţionale 't(t întreţinerea culturii organizaţionale, c(t şi schimbarea acesteia se realizează folosind anumite metode sau modalităţi de acţiune de către managerii

&+


respectivei organizaţii. ) analiză a acestora faţă de un anumit reper se poate sintetiza ca în tabelul 00.09. 1abelul 00.09. !r. Metoda de (ntreţinere !i"el de Abaterea constatată crt. referinţă 'unct 'unct forte slab 0 Criteriile de recrutare şi selcţie 6 Criteriile de recompensare 3 Cum concep managerii rolul lorA & Cum se reacţionează la incidenţe şi crizeA + Ceea ce managerii supraveghează, măsoară şi stăp(nesc

11.2.2.3. Analiza integrării noilor anga+aţi 'nga%area şi integrarea noilor membri ai organizaţiei poartă o puernică amprentă a culturii organizaţionale, în funcţie de care se va realiza o structură mai bună sau mai puţin bună a personalului. ntruc(t cultura influenţează calitatea structurii de personal este necesar să fie analizată, prin prisma etapelor de integrare a anga%aţilor, faţă de un nivel de referinţă, ca în tabelul 00.0:. 1abelul 00.0:. !r. tapa de integrare a noilor !i"el de Abaterea constatată crt. anga+aţi referinţă 'unct 'unct forte slab 0 !elecţia candidaţilor la intrare 6 Contactul cu activitatea practică 3 regătirea la locul de muncă & *otivarea personalului + 'derarea la valori 7 ntărirea folclorului 9 *odelarea rolurilor

11.2.2.5. Analiza tipului de cultură organizaţională 1oate informaţiile vehiculate în prezentarea şi analiza culturii, precum şi altele culese de către specialist prin inteviuri sau alte metode utilizate, poate să constitue bază pentru o caracterizare a tipului de cultură caracteristic pentru respectiva organizaţie. Bn astfel de tip se poate identifica în funcţie de ponderea cea mai mare a caracteristicilor precizate în tabelul 00.0;.

&7


ip de amilie cultură &ariabila 5elaţii între /ifuze salariaţi 'utoritatea !tatut atribuitDpărintelui moralD care deţine puterea

urn ffel

azate pe interacţiuni !tatut atribuit superiorului, distant faţă de subordonaţi *odul de >(ndire intuitivă, >îndire g(ndire şi holistică logică, învăţare analitică, orientată spre eficienţă 'titudinea faţă *embrii de 5esurse de oameni familie umane *odul de 1atălD schimbă !chimbarea efctuare a orientarea regulilor şi schimbărilor porcedurilor

)achetă !arcini specifice !tatut c(ştigat prin participarea la realizarea obiecivelor

1abelul 00.0;. *ncubator /ifuze, spontane !tatut c(ştigat de cei creativi

>(ndire >(ndire practică, orientată spre centrată pe procese, rezolvarea creativă problemelor !pecialişti şi Cocreatori experţi !e schimbă 8mprovizaţie ţinta, se schimbă şi sarcinile *otivarea şi 8ntrinsecă, rin lata pentru !atisfacţia recompensarea satisfacţia de a fi promovarea performanţă participării la iubit şi respectat în funcţie procesul superioară creativ !oluţionarea !alvarea Critica este o Critica ) idee se conflictelor aparenţelor fără a acuzaţie a constructivă dezvltă nu se pierde puterea iraţionalului în care se neagă admit erorile /acă tipul de cultură este sau nu adecvat caracteristicilor organizaţiei respective reprezintă alte posibilităţi de analiză şi de măsuri de întărire a culturii organizaţionale, în sensul adaptării ei la specificul respectivei organizaţii. n urma ansamblului acestor analize se pot sintetiza punctle forte prin prisma culturii organizaţiei ca în tabelul 00.6<. 1abelul 00.6<. !r. 'uncte forte Cauze fecte crt.

&9


0. ..... 1otodată se vor sintetiza punctele slabe din punct de vedere al culturii organizaţionale, ca în tabelul 00.60. 1abelul 00.60. !r. 'uncte slabe Cauze efecte crt.

11.2./. 'erfecţionarea culturii organizaţionale erfecţionarea culturi organizaţionale, în sensul întăririi acesteia pentru creşterea contribuţiei la succesul organizaţiei, la îmbunătăţirea imaginii aceteia în faţa clienţilor şi în general în societate presupune pe l(ngă formularea unor măsuri de îmbunătăţire şi realizarea unu program de aplicare a acestora.

11.2./.1. ormularea măsurilor de perfecţionare e baza concluziilor privind punctele forte şi slabe ale culturii organizaţionale, în această etapă se formulează o serie de măsuri de întărire a culturii, care pot fi sintetizate ca în tabelul 00.66. 1abelul 00.66. !r. Măsura propusă 'unctul $biecti"l )esurse fecte crt. forte sau "izat necesare pre"izionate slab "izat 0. ....

11.2./.2. Aplicare măsurilor de perfecţionare *ăsurile de perfecţionare şi implicit de întărire a acesteia nu pot fi aplicate ca în cazul altor componente ale managementului organizaţiei într#un intervat de timp scurt, deoarece, prin specificul componentei aceasta nu se poate schimba dec(t în timp mai îndelungat, de aceea cu at(t mai mult este necesar un program de implementare a respectivelor măsuri. Bn asttfel de program se poate prezenta ca în tabelul 00.63. 1abelul 00.63.

&:


!r. crt. 0. ...

Măsura de perfecţionare

De (ncepere

ermen *ntermediar

inal

11./. %ibliografie 0.

aligh FelmG F.

6.

arel 8.

3.

urduş E. Căprărescu >h. 'ndroniceanu '.

# omponent of culture , în *anagement science, bl. &< nr. 0, ian. 0;;& # !es interactions entre la strategie, le manager et son "#uipe, ?HFarmattan, aris, 6<<< $ Managementul schimbării organizationale, %diţia a treia, Editura Economică, ucureşti, 6<<:

&;


&.

Căprărescu >.

+.

>autheG 2. Iardel /.

7.

>enelot /.

9. :.

FandG C. Fofstede >.

;.

Fofstede >.

0<. FollLaG K. 00. 8onescu >h. 06. Mardel . ?oridon C. 03. Mohns >. 0&. Nahler 1. 0+. ?eLicJi 5. ş.a. 07. *ereuţă C. opşa ?. 09. *iller ?. 0:. *organ >. 0;. 4ăstase *. 6<. ermortin /. 60. !chein E.F. 66. !tanleG /. 63. 1osi F. izzo M.

# ultura organizaţiei în &undamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, ucureşti, 0;;; # !e management interculturel , resses muventaves de 2rance, aris, 0;;< # Manager dans le complexit", Bnsep Editions, aris, 0;;: # 'nderstanding rganizations , enguin ooJs, 0;:+ # Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, ucureşti, 0;;7 $ ultures onse#uances* +nternational ifferences, în KorJ 5elated alues, everlG Fills, California, 0;:< # -or ps/cholog/ and organizational beha0ior , !age ublication, 0;;0 $ ultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, ucureşti, 0;;9 # !es rutes dans l1entreprise, ?es Echos, Editions, ?es Editions dH)rganisations, aris, 6<<< $ omportament organizaţional, Editura Economică, ucureşti, 0;;: # Manager, la persone, 8nter Editions, aris, 0;;9 # %xperiences în Management and rganizational 2eha0ior = KillG Co, 0;:: # C ulturi organizaţionale în spaţiul rom3nesc. 4alori 5i profiluri dominante$ 2iman, 0;;:. # 4ision of a ne6 corporate culture, Killiam *rroL Co, 8nc. 0;:& # +mages de l1organisation, /e oecJ BniversitO, aris, ruxelles, 0;;; $ ultura organizaţională 5i managerială, Editura '!E, ucureşti, 6<<& # !1entreprise 0ue pur ses salari"e, ?es Edition dH)rganisation, aris, 0;;< $ 7oming to a 8e6 96areness of rganizational ulture:, în !loan *anagement 5evieL, 0;:& $ Managing orporate ulture, Farper ProL ublishers, 0;:& # Managing rganizational 2eho0iour , Farper P 5oL ublishing, 0;:3

+<


Cap. 11.Int_rirea culturii organiza_ionale.doc

Recommend Documents