Calidad Total - Gestión de Servicios - Valarie Zeithaml

CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS

VALARIE A. ZEITHAML A. PARASURAMAN Y LEONARD L. BERRY

CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS Cómo lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas de los consumidores

Título original: "Delivering Quality Service". Publicado con el consentimiento de la editorial "The Free Press" A División of Macmillan, Inc. USA © The Free Press, 1990 A División of Macmillan, Inc. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1993 Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright». I.S.B.N. en lengua inglesa: 0-02-935701-2 I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-061-6 Depósito Legal: M 37.581-1992 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Madrid Traducción: Claudio L. Soriano Soriano Fotocomposición: Montevideo, S.L. (Madrid) Impresión: Lavel, S.A. Humanes (Madrid)

Al Instituto Científico de Marketing por alentar y sostener las sucesivas investigaciones sobre las que está basado este libro. A mi padre, John McKinley Hoyle, por pensar siempre grandes ideas. -V.Z. A mi madre y en memoria de mi padre. -A.P. A Lester Gold, un tío muy especial, que me enseñó a ponerme en contacto con lo básico. -L.B.

CONTENIDO

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

El liderazgo en el servicio significa beneficios ............................... El punto de vista del consumidor sobre la calidad de los servicios .............................................................................................. Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios .................... Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad equivocadas ........................................................................................ Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio .............. Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega ........................................................................................... Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio............................... Retos que plantea la calidad del servicio en la década de los 90

xi 1 17 39 57 79 101 131 155 183

Apéndices Apéndice A. SERVQUAL y sus aplicaciones .................................. Apéndice B. Métodos para medir las deficiencias en el servicio ofrecido por los proveedores y sus causas ..................................

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Notas y Referencias.................................................................................. Índice ........................................................................................................

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N 1983 presentamos nuestra primera propuesta al Marketing Science Institute (MSI) para realizar un estudio preparatorio sobre la calidad del servicio. No sabíamos, entonces, que estábamos embarcándonos en un viaje tan infinito como el propio tema. Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de comenzar la década de los 90 y aún estamos en nuestro viaje de investigación bajo los auspicios del MSI, aproximándonos al trabajo de campo de la fase IV. La fase I supuso un intenso estudio cualitativo del servicio a los clientes y a los ejecutivos de empresas de servicio que, como resultado, nos permitió desarrollar un modelo de la calidad del servicio. La fase II fue un estudio empírico a gran escala que se centró en el punto de vista del cliente en nuestro modelo de calidad del servicio. A partir de esta fase desarrollamos una metodología para medir la calidad del servicio (que llamamos SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones respecto a los patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un servicio. La fase III, que consistió en un estudio empírico centrado en la otra mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha constituido nuestro más complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. Sólo la fase III llevó consigo una investigación en 89 oficinas pertenecientes a cinco empresas de servicios que operan a nivel nacional. Las tres fases de la investigación unidas incluyen entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del consumidor, sondeos a directivos y empleados de primera línea de atención al público. Estudiamos seis áreas del sector servicios: reparación de equipos, tarjetas de crédito, compañías de seguros, llamadas de larga distancia, servicios bancarios y corredores de inversiones. La fase IV se centró en las expectativas que tienen los clientes sobre el servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores claves que afectan a ese proceso. La política de nuestra investigación ha sido xi

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la de explorar mediante investigaciones cualitativas, diseñar un modelo con nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se establecen en los modelos. Continuamos esa política en nuestras investigaciones sobre las expectativas, realizando un gran número de sesiones de grupo en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habíamos estudiado hasta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento industrial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habíamos incluido en las primeras fases. En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta la fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por sí mismo a más profundas investigaciones y a aplicaciones prácticas en la gestión empresarial. Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigación, hemos estado interesados en tres preguntas centrales: • ¿Qué es la calidad del servicio? • ¿Cuales son las causas de los problemas en la calidad de los servicios? • ¿Qué pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y mejorar sus servicios? Completadas las primeras tres fases de investigación, creemos que tenemos algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artículos y estudios monográficos sobre varias facetas de nuestra investigación, éste constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: nuestro modelo, nuestras metodologías, nuestros hallazgos y nuestras conclusiones. Pero vamos también más allá de los hallazgos formales de nuestra investigación y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de empresas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado una parte importante de los últimos siete años a la vivencia de la calidad de los servicios —leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversando con quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios formales, convirtiéndonos en los más severos críticos del servicio en nuestras propias vidas como clientes— tenemos al respecto, en nuestro sentir interno, modelos y matices que también deseamos compartir. Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma muy simple: • atacar la mística, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas sobre la calidad del servicio y limitan su progreso;

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• ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la práctica para entender y mejorar la calidad de los servicios; • ofrecer pautas específicas y prácticas para mejorar los servicios y • transmitir el sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU para mejorar la calidad de los servicios. Nuestro libro está dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en cualquier tipo de organización de servicios. Va especialmente dirigido a los ejecutivos de línea y no sólo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. A pesar de que utilizamos los términos empresa o compañía a nuestra conveniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin fines de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan el esfuerzo. Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU y, en consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusión. Con esto no queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en otras naciones al no poseer bases empíricas que nos hagan deducir tal cosa; de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mundo están utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios estudios, una grata evolución que quedó patente en el Seminario Internacional de Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante mayo de 1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado en Karlstad, Suecia, en agosto del mismo año. Tenemos que agradecer a muchas personas su apoyo financiero e intelectual a nuestra investigación. Primero, y por encima de todo, deseamos expresar nuestro profundo reconocimiento al Marketing Science Institute (MSI) de Cambrigde, Massachusetts, una de esas joyas de la organización que se basan en la búsqueda del liderazgo académico en interés de las empresas que lo patrocinan. Sabemos que no existe otra organización en los EEUU que haya hecho tanto para crear un puente entre lo académico y las comunidades empresariales e incrementar el conocimiento del marketing como lo ha hecho el Marketing Science Institute (MSI). Tenemos una gran deuda con Diane Schmalensee, jefe del departamento de investigación del MSI. En las fases I-III y en los inicios de la fase IV, trabajó incansablemente para ayudarnos a salir airosos en nuestro trabajo. Katherine Jocz, directora de operaciones de investigación, también nos ofreció una importante ayuda, al igual que John Farley y Frederick Webster, quienes sirvieron como directores ejecutivos del MSI durante nuestras investigaciones. Alden Clayton, anterior presidente del MSI, fue un gran apoyo durante los primeros y cruciales días de nuestro viaje de investigación. Incluyendo la fase IV, más de 15 de las más importantes empresas de los

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EEUU se implicaron directamente en la investigación. Esperando no ofender a ninguna persona que pudiésemos omitir, deseamos mencionar algunos ejecutivos que han sido para nosotros una fuente importante de ayuda e inspiración: Mike English, John Falzon, Tom Gillett, Donald Hughes, Linda Kanner, Dawn Lesh, Mary Lo-Sardo, Claudia Marshall, David Richardson y Fred Thiemann. Deseamos agradecer también a Alien Paison y Jeffrey Marr, de Walker Research, de Indianápolis, quienes nos dieron una asistencia logística importante para llevar a cabo el esfuerzo de recolección masiva de datos que realizamos durante la fase III. Por último, pero no por ello menos importante, damos las gracias a Bob Wallace, director de The Free Press, quien creyó en este libro desde sus inicios, y a Glenda Bessler, una increíblemente buena secretaria y amiga de los miembros del grupo de Texas. Glenda empleó largas horas frente a su ordenador escribiendo y reescribiendo los esquemas de nuestros capítulos. Hizo un maravilloso trabajo, como lo hizo Michael Guiry, estudiante de postgrado, y Bridget Clayton, secretaria de la Universidad de Duke. Michael y Bridget contribuyeron significativamente a completar los artículos preparados en Carolina del Norte. Su diligencia, atención a los detalles y responsabilidad fueron excelentes ejemplos de lo que es calidad del servicio en acción. En lo que respecta a nosotros tres, nos sentimos sumamente complacidos de brindar al público el producto de nuestra colaboración. Hemos sido compañeros intelectuales y amigos durante muchos años y es para nosotros una satisfacción personal publicar este trabajo. Compartimos equitativamente la preparación del libro. Valarie Zeithaml A. Parasuraman Leonard L Berry

1 EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS

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OY día en EEUU la calidad del servicio constituye un tópico fundamental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual más importante en los EEUU. Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya convertido en un problema tan importante es que la economía norteamericana se ha convertido en una economía de servicios. La participación del sector servicios es de aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez nuevos empleos que crea la economía. Como David Birch escribe: Solíamos ser buenos para desarrollar cosas. Todavía lo somos, pero virtualmente ya no hay personas implicadas en ese proceso. Los empleos agrícolas han pasado de ser algo más de la mitad de todos los empleos a apenas un dos por ciento del total. Solíamos ser buenos haciendo cosas. Todavía lo somos, pero con muy poca gente implicada... Hoy, sólo el nueve por ciento de los obreros norteamericanos trabajan en el sector industrial. Sin embargo, hemos creado millones de puestos de trabajo... No es una sorpresa que lo que hace toda esta gente, en vez de construir cosas, es prestar servicios1. Prácticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, en el área del servicio. Es difícil mencionar un sector en el que el servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, como Ford Motor Company y Corning Glass Works, se encontrará que el 1

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servicio juega un papel importante en las mismas. Aun más, a medida en que avance la década de 1990, más y más ejecutivos de empresas industriales dedicarán mayor interés a la calidad del servido, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del área de la salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran más dificultades para crear ventajas tecnológicas competitivas y duraderas, deberán prestar una mayor y más directa atención, así como destinar recursos al valor añadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez más en el área del servicio, existirá cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios. El servicio es también crucial en el futuro de los EEUU como competidor mundial. El gobierno de los EEUU espera que, en la década de los 90, un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue un papel clave en la solución del problema que representa la balanza comercial del país. Aun más, la balanza comercial neta positiva del sector servicios ha venido decreciendo a lo largo de los años 80 y algunos observadores sugieren que los EE UU tendrán que afrontar también en el sector servicios el mismo descenso que ha sufrido, a nivel internacional, en el sector industrial. Aparentemente, la causa más importante radica en un servicio de mediocre calidad. Como Quinn y Gagnon señalan: Esta situación requerirá un trabajo duro y de mucha dedicación para no perder a nivel internacional nuestro liderazgo en servicios, tal y como nos sucedió en el sector industrial. Muchas de las mismas causas que provocaron la pérdida de esa posición de liderazgo industrial están comenzando a aparecer. A diario vemos los mismos factores que antes afectaron severamente el liderazgo industrial: falta de atención a la calidad, un énfasis excesivo en las economías de escala (en vez de orientar la operación hacia el consumidor) y una orientación financiera demasiado centrada en objetivos a corto plazo2. El papel central que han asumido los servicios en la economía norteamericana constituye el factor clave que subyace detrás de la creciente importancia de la calidad del servicio como tópico institucional y social. El servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nación, producimos, consumimos y exportamos y lo sorprendente sería que no estuviésemos preocupados por su calidad. El segundo factor clave detrás del interés por la calidad del servicio es que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. McDonald's, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. Bean, Domino's Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation,

EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS

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Marriott, IBM. Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las empresas líderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publicidad "boca-a-oído"; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensación de "protección" a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia. El servicio de calidad produce más altos beneficios debido a las razones que desarrollaremos en detalle, más adelante, en este mismo capítulo. Con un servicio de calidad todo el mundo gana. Ganan los consumidores. Ganan los empleados. Ganan los directivos. Ganan los accionistas. Gana la comunidad. Gana el país. LA NECESIDAD URGENTE DE ALCANZAR EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO ¿Cómo explicar la incongruencia de que la calidad del servicio produzca beneficios y todavía existan tan pocos proveedores que se preocupen por ella? Los signos de indiferencia, descuido y servicio incompetente los podemos encontrar en todas partes en EEUU. En un estudio realizado por la banca nacional se encontró que tres de cada diez usuarios recordaban haber tenido algún tipo de problema con la institución financiera que utilizaban o que habían utilizado; típicamente, la razón principal de disgusto era que había sucedido algún error de una u otra clase. Más de la mitad de los entrevistados recordaban problemas que les habían afectado tan seriamente que habían decidido cambiar de institución financiera o cerrar sus cuentas3. Atlanta Journal y Atlanta Constitution realizaron un sondeo entre sus lectores y el 91 por 100 de los encuestados respondió que la calidad del servicio había disminuido a lo largo de los últimos 20 años. Un lector escribió: «Los animales están dirigiendo el zoológico»4. Recientemente, la revista Time dedicó el tema de su portada al problema del servicio, afirmando que «Los servicios personales se han convertido en el mercado norteamericano en una mercancía enloquecedoramente escasa»5. El periódico Wall Street Journal, en un artículo sobre los servicios en el área de la salud, declaró que: «Los problemas son variados: Diagnósticos equivocados, cirugías innecesarias, alto índice de infección en los hospitales, errores en los análisis de laboratorio, aparatos médicos defectuosos, doctores alcoholizados o adictos a las drogas»6. Lowell Levin, de la escuela de medicina de la Universidad de Yale, recomienda a los pacientes de cirugía

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utilizar un rotulador "mágico" para señalar el lugar exacto de sus cuerpos donde se les ha de intervenir. Su consejo no debería parecer ridículo si la gente conociera la frecuencia con que se cometen errores7. Stanley Marcus, presidente retirado de Neiman-Marcus, acusa a las tiendas especializadas y a los grandes almacenes de haber olvidado su herencia de buen servicio en la venta. Marcus escribe: La pobreza de actitud en cuanto a la venta me ahorró 48.373 dólares en el año 1983. Ese año decidí que no compraría nada que no necesitase, a menos que alguien me lo vendiera. Cuando encontraba algo que deseaba, pero no veía persuasión en la venta, no lo compraba. A final de año mis ahorros fueron de 48.373 dólares8. LA DIRECCIÓN NO ES SUFICIENTE La investigación que presentamos en este libro documenta el papel central que desempeña el liderazgo en la prestación de un excelente servicio. Hemos visto de forma directa que un fuerte compromiso de los niveles directivos con la calidad en el servicio vigoriza y estimula a la organización a perfeccionar su nivel de servicio. También hemos comprobado que un papel ambiguo en los niveles directivos, un escaso trabajo en equipo y otros elementos irritantes que surgen en un entorno sin directrices claras y sin un liderazgo definido afectan negativamente al nivel de calidad del servicio de una organización. El verdadero liderazgo en el servicio crea una tónica de excelencia que prevalece sobre las complejidades operativas, sobre las presiones externas que genera el mercado o sobre cualquier otra barrera que exista y que pudiese afectar a la calidad del servicio. En EEUU, el servicio mediocre es algo normal pero no es inevitable. En todos los sectores tenemos ejemplos de empresas que ofrecen un servicio excelente. Un servicio excelente no es una ilusión; es posible sobreponerse a las condiciones que provocan la mediocridad en el servicio. La clave radica en un genuino liderazgo de servicio en todos los niveles de la organización, que sea capaz de transmitir la dirección y la inspiración necesarias para mantener y potenciar el compromiso entre los servidores.

Dirigir no es suficiente. El trabajo en el área de los servicios puede ser difícil y desmoralizante. Los clientes pueden ser groseros. Las normas de la empresa pueden ser sofocantes. Darle servicio a un gran número de clientes puede resultar abrumador. La fatiga del final del día puede dar lugar a desequilibrios. El trabajo extra puede provocar que los empleados sean menos eficientes debido a la fatiga acumulada, aunque tengan la experiencia técnica necesaria para producir resultados óptimos.


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Escuchemos cómo describe el psicoanalista James Carr la forma en que una novela que leyó sobre un circo le hizo reconocer la transformación que él mismo sufrió cuando tuvo que asumir un rol de servicio: No fue el argumento lo que me influyó. Fue la descripción de la atmósfera social en la que se movían los personajes. Todos los que vivían por debajo de los niveles más altos (los individuos anormales, los acróbatas y hasta los animales) eran seres reales los unos para los otros. Todos los demás (especialmente los que integraban la audiencia) eran irreales. ... Recordé mi desesperación cuando, al servir como vendedor de billetes de tren durante la Segunda Guerra Mundial, trataba inútilmente de prestar atención individual a las masas de viajeros que ruidosamente trataban de llegar a algún lugar... y recordé la irritación que sentía cuando las tropas se volvían incontrolables en varios de los mostradores en los que trabajé en mi juventud. Hubo momentos en los que me pareció que la única solución era olvidar mi propósito de implicarme con los individuos y dedicar mi atención exclusivamente al trabajo que tenía entre las manos. Cuando hice esto, los usuarios se convirtieron en objetos irreales, sin personalidad ni sentimientos. En aquel momento no pensaba en ellos como irreales, pero, oh, qué apropiado resultó este término al encontrarlo... Aun cuando he tratado personas de esa misma forma (con frecuencia considerándolo como una simple actitud de negocios) comprendí que siempre había conservado el resentimiento que sentí por haber sido tratado como un irreal9. A muy pocos de nosotros, como a Carr, les gusta ser tratados como irreales por los proveedores de servicios. Al igual que Carr, muy pocos de los proveedores de servicios comienzan su trabajo dispensando a los consumidores un trato de ese tipo. Casi siempre, el comportamiento robot en la prestación de servicios se produce con el desarrollo del propio trabajo. El personal que trabaja en servicios necesita una visión en la que pueda creer, una cultura de logros permanentes que le desafíe a dar siempre lo mejor de sí, un sentido de equipo que le nutra y le anime y determinadas normas y reglas que le muestren el camino. Esa es la esencia del liderazgo. Bennis y Nanus, en su libro Leaders: The Strategies for Taking Cbarge, seña-

lan que la principal diferencia entre los líderes y los directivos radica en que los líderes ponen el énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, en sus valores y aspiraciones, mientras que los directivos ponen el énfasis en los recursos físicos de la organización, como las materias primas, la tecnología y el capital10.

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El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razón de que el servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos que ofrece la calidad del servicio) radica en la ausencia en la mayoría de las empresas de un fuerte liderazgo de servicio. Muchas de las personas que trabajan en el área del servicio están siendo dirigidas en exceso, pero sin liderazgo. Las rígidas normas y políticas que se establecen confían en el buen juicio de los empleados de primera línea. Las directrices que emanan desde los niveles superiores sustituyen a la relación "cara-a-cara" con el personal y disminuyen, más que fomentan, el diálogo con los empleados. La meta de obtener beneficios tiene prioridad sobre la meta de proveer un servicio que sea tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar cierta diferencia para obtenerlo11. Para perfeccionar el servicio de forma tangible, deberemos dedicar más energía y atención en nuestras empresas y escuelas de negocios a desarrollar los valores y capacidades del liderazgo. De otra forma, la tentación de ofrecer un servicio mediocre seguirá imponiéndose sobre la promesa de un servicio de calidad.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES DEL SERVICIO Los líderes del servicio existen en todas las formas y tamaños. No surgen de una especie de cortador mágico de galletas. Dicho esto, debemos señalar que existen algunas características del liderazgo del servicio de las que resulta útil hablar en general. He aquí algunas de las características más importantes: 1. Visión del servicio: los líderes conciben la calidad del servicio como la clave del éxito. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio mejor es la estrategia del éxito, la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos de mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de precios seguidas, los líderes del servicio conciben la calidad del servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio de calidad constituye la idea fundamental. Los líderes del servicio nunca ceden en su compromiso de ofrecer calidad. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad cada día de cada semana de cada mes de cada año. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, ni fórmulas mágicas, ni "pildoras de calidad" que se puedan tomar. Los líderes del servicio entienden que la calidad requiere una permanen-


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te y repetida vigilancia. Entienden que una empresa no puede tratar el tema del servicio como si se tratase de abrir o cerrar un grifo. El presidente de L.L. Bean, Inc., León Gorman, sostiene que: «Mucha gente tiene cosas fantásticas que decir sobre el servicio al cliente, incluido yo. Pero sólo una actitud de día a día, sin pausas, sin fin, constante y siempre perseverante, es la que asegurará su logro»12. 2. Altos estándares de calidad: los verdaderos líderes del servicio aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás. Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían considerar triviales. Creen que la forma en que una empresa sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con el que se llevarán los grandes. También creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficio del usuario marcan una diferencia. Por esto Jim Daniel, Director Ejecutivo del Friendly Bank de la ciudad de Oklahoma, hace que se pula a diario el piso del vestíbulo del banco. Y por esto, Robert Onstead, Director Ejecutivo de las tiendas Randall Foods and Drugs de Houston, insiste en iluminar el aparcamiento tan intensamente «que los clientes podrían leer el periódico a media noche, si así lo desearan»13. Los líderes del servicio se muestran celosos en dar el servicio adecuado desde la primera vez. Valoran el objetivo de «cero defectos» y se esfuerzan continuamente para potenciar la fiabilidad del servicio. Saben que un 98 por ciento de los usuarios valora la fiabilidad del servicio y que sólo un dos por ciento no lo hace. Por ello Will Potter, Director Ejecutivo de la empresa de transporte de Maryland Presten Truck Company, insiste en que cada empleado establezca por escrito su compromiso personal de cumplir la filosofía de servicio de la empresa que, en una de sus partes, dice: Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un compañero, prometo cumplirlo a tiempo. Cumpliré mis compromisos cuando diga que lo haré... Entiendo que una queja o una equivocación es cometer errores en exceso. Prometo hacer bien mi trabajo desde el principio y buscar continuamente nuevas formas para mejorarlo. 3. Liderazgo sobre el terreno: los líderes de servicio dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde un escritorio. Están siempre visibles para los empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo, alabando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen el énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su perso-

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nal porque saben que es la mejor manera de darle forma, substancia y credibilidad a la visión del servicio y porque, al mismo tiempo, es la mejor manera de aprender qué es lo que realmente está pasando en el "terreno de juego". Los líderes en el servicio también utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección en el servicio (y no sólo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones. Sam Walton, presidente y fundador de la gigantesca cadena de tiendas minoristas Wal-Mart, Inc., practica el liderazgo sobre el terreno tanto como cualquier otro ejecutivo de los EEUU de hoy. Walton y otro alto ejecutivo de su empresa invierten la mayor parte de su tiempo en visitar cada semana las tiendas, "predicar el evangelio" y escuchar el sonido del mercado y de la empresa. Cada viernes, el equipo de dirección de Wal-Mart se reúne en Betonville, Arkansas, sede de esas reuniones obligatorias, en las que comparten informaciones respecto a su visión sobre cuál es la situación en el "terreno de juego". Al día siguiente, varios cientos de miembros del personal de la sede central y directores que provienen del "terreno", se reúnen en la famosa reunión del sábado por la mañana de Wal-Mart, en la que se presentan una serie de informes sobre los resultados logrados o sobre nuevos planes, se comparten saludos y felicitaciones, se tratan temas sobre la filosofía de la empresa y se hacen reconocimientos a las personas destacadas, además de exhortaciones para el desarrollo personal hechas por el mismo Sam Walton. Con su propia red de comunicación vía satélite, Wal-Mart transmite en directo las incidencias de sus reuniones sabatinas a todas las sucursales. El analista de seguros Joseph Ellis señaló en un discurso que: «Wal-Mart opera como una pequeña empresa en lo que respecta a la forma en que se comunica con su gente»14. 4. Integridad: una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los líderes asignan un valor extra, premium, al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como resultado, ganan la confianza plena de sus colaboradores. Como señala Peter Drucker: «El más alto requisito de un liderazgo efectivo es la posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra manera, no tendrían seguidores—y la única definición de un líder es aquel que crea seguidores»15. Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una empresa cuya dirección carece de integri-


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dad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los empleados de una dirección justa. Cuando los ejecutivos compran y venden empresas como si fuesen ranchos, demuestran muy poco interés en lo que les sucede a sus empleados y clientes; cuando inflan los precios o marcan rápidamente precios más bajos sólo para utilizar la palabra rebajas; cuando capacitan y entrenan al personal de ventas para utilizarlo como cebo y recurren a otras tácticas poco éticas para presionar al usuario a que compre lo que no necesita, esos ejecutivos minan completamente su propia credibilidad en lo que respecta a la calidad del servicio. Los empleados ven por sí mismos que la dirección no está totalmente preocupada por el servicio y la satisfacción de los consumidores. Y eventualmente la mayoría de los empleados se cuestionan a sí mismos: «¿Por qué darme por entero a una empresa que carece de integridad? ¿Por qué destrozarme por una empresa en la que no creo?»16 . La calidad y la integridad son inseparables. Este es el enfoque central de un ensayo titulado «The Quest for Quality»: Como sugiere la frase «el honesto trabajador», la esencia del trabajo está fundamentada en la integridad personal. Los que están imbuidos de este concepto no sienten más que desprecio por la suciedad, la mezquindad, la mala calidad, por el liderazgo demasiado astuto y por los falsos límites. En consecuencia, si la esencia del trabajo pudiese ser transmitida a toda la población, sus resultados podrían ir más allá de los simplemente económicos. En una «sociedad de calidad», la honestidad, la categoría y el principio de dar un valor total por lo que recibimos pueden convertirse en una regla de conducta tanto para las relaciones comerciales como para las relaciones personales. Lo que se inició como un esfuerzo para mejorar la calidad puede terminar en un desarrollo de la calidad total de vida17. LA RENTABILIDAD DE LA CALIDAD Los líderes del servicio, como hemos señalado, creen fundamentalmente que la alta calidad produce resultados positivos en la línea final de sus estados financieros. Sin embargo, muchos ejecutivos no están tan seguros de ello. Muchos no están convencidos todavía de que las inversiones que realicen para mejorar el servicio se transformarán en beneficios. Y estos ejecutivos pueden estar en lo cierto. Las inversiones que se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en beneficios.

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Efectivamente, muchas empresas pierden cada año una gran cantidad de dinero en nombre del perfeccionamiento de la calidad. Es común ver cómo en muchas organizaciones, en la búsqueda de un más alto nivel de calidad en el servicio, se tira el dinero con decisiones que van desde añadir al servicio costosas características que son poco importantes para el usuario hasta invertir torpemente en programas de formación. Tal y como confiesa un agente de alquiler de automóviles: «La formación sobre el manejo de ordenadores fue realmente buena. Yo sé cómo manejar todos los aspectos técnicos, pero nadie me preparó para tratar con tantos tipos de personas diferentes»18. En la actualidad, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios. La relación positiva que existe entre la calidad percibida y la rentabilidad está documentada empíricamente. La masiva base de datos que aporta el estudio sobre el «Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing» (mejor conocido por las siglas PIMS, que provienen del nombre formal en inglés: Profit Impact ofMarket Strategy) demuestra esa inequívoca relación. En el libro The PIMS Principies, Buzzel y Gale lo señalan con la mayor claridad con que pueden hacerlo. A largo plazo, el factor individual más importante entre los que afectan al comportamiento positivo o negativo de un negocio es la calidad de sus productos y servicios en relación a los de sus competidores. La calidad ofrece ventajas competitivas de dos formas: • A corto plazo, la calidad superior permite incrementar los beneficios por la vía del aumento de los precios. Como señaló Frank Perdue, un conocido avicultor: «Generalmente, los consumidores se desvían del camino para comprar un producto superior y usted puede cargarles el peaje por el viaje». De acuerdo con la teoría de Perdue, las empresas estudiadas en el programa PIMS cuyo nivel de calidad las sitúa en la tercera parte superior de la escala de evaluación venden sus productos y servicios, por término medio, de un cinco a un seis por ciento por encima (en relación a la competencia) de las que se sitúan en la tercera parte inferior de la escala. • A largo plazo, la calidad superior y/o mejorada en términos relativos constituye el camino más efectivo para que una empresa crezca. La calidad produce tanto una expansión de los mercados como una mayor participación de mercado. El crecimiento que se produce en los volúmenes de operaciones se traduce en que las empresas que compiten cen-


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Figura 1.-1 Relación entre calidad y rentabilidad. FUENTE: Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS Principies (New York: Free Press, 1987), p. 107. trándose en la calidad alcanzan ventajas de costes sobre sus rivales debido a las economías de escala. Como resultado, aun cuando existan costes a corto plazo relacionados con el perfeccionamiento de la calidad, a largo plazo estos costes se ven ampliamente compensados por las economías de escala. Una evidencia de esto es el hecho de que, por término medio, las empresas que ofrecen una calidad superior tienen costes prácticamente iguales a los de sus principales competidores. En tanto que sus precios se mantengan dentro de ciertos límites tolerables, esas empresas continuarán creciendo mientras, al mismo tiempo, obtienen márgenes de beneficio muy superiores a los de sus competidores19. La figura 1-1, que fue tomada de la base de datos PIMS, muestra gráficamente la relación positiva que existe entre la calidad relativa percibida y los beneficios sobre las ventas o sobre la inversión.

LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa después de experimentar sus servicios, clientes que utilizarán la empresa de nuevo y que hablarán de la empresa en términos positivos con otras personas. Los verdaderos clientes son como los alquileres: se mantienen y generan ingresos a los fondos de la empresa. Stew Leonard, de la empresa Norwalk

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de Connecticut, una de las tiendas de comestibles que más se anuncia y que produce anualmente unos 3.000 dólares por pie cuadrado, entiende mejor que nadie la analogía con el alquiler: Nunca debemos permitir que un cliente abandone la tienda descontento, porque vemos a cada cliente como un activo con un valor de 50.000 dólares. Por término medio, un cliente gasta 100 dólares por semana en alimentación. Esto representa más de 5.000 dólares al año y más de 50.000 dólares en diez años. El servicio al cliente es un gran negocio cuando se tiene una visión a largo plazo20. La esencia del marketing de los servicios es el servicio. Mientras que los libros de texto de marketing ponen el énfasis en las cuatro P del marketing (producto, plaza, promoción y precio), en el sector servicios el arma competitiva más importante es la quinta P (de performance, en inglés, o sea: actuación, funcionalidad, cumplimiento, prestación). Es el nivel de prestación del servicio lo que distingue a una empresa de servicios de las otras; es el desempeño, el nivel de prestación del servicio, lo que crea verdaderos usuarios que compren más y que sean más leales (que paguen el peaje que exige Frank Perdue por el viaje) y que difundan verbalmente publicidad positiva. El servicio de categoría diferencia a una empresa de sus competidores de una forma que es importante para los clientes. Mientras las empresas que compiten en el sector servicios frecuentemente tienen instalaciones, equipos y portafolios de servicios similares, las empresas que ofrecen un servicio de calidad no son percibidas como similares por los clientes. Una calurosa y genuina felicitación recibida de un proveedor de servicios o la eficacia en responder a una solicitud muy especial, pueden ayudar a que, para sus clientes, una empresa parezca muy diferente a los proveedores de servicios similares. En consecuencia, resulta decisivo establecer la diferencia entre servicios y servicio. En términos generales, los competidores ofrecen los mismos servicios y

un diferente servicio. Por eso James Robinson, Director Ejecutivo de American Express Company dice que: «La calidad es la única forma de lograr una patente que nos proteja»21. De hecho, las empresas de servicio excelentes muestran un mejor desempeño financiero porque actúan mejor ante sus clientes. Los clientes responden mejor a esas empresas porque perciben más valor en sus ofertas que en las ofertas de la competencia. El valor está representado por «la evaluación global que hacen los consumidores respecto a la utilidad de un producto, según su percepción de lo que reciben y de lo que les es dado»22. El concepto del valor permite explicar el hecho de que con mucha frecuencia las empresas con una fuerte reputación de servicios puedan fijar precios más


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altos que sus competidores. Los consumidores tienen que gastar algo más que dinero para utilizar un servicio; tienen que afrontar ciertos precios no monetarios, como son, por ejemplo, el tiempo y el coste físico implícitos en la acción de compra23. Esos clientes podrían estar dispuestos a asumir más costes monetarios con el fin de reducir los costes no monetarios y/o obtener un mejor servicio. LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA La base de datos aportada por el estudio PIMS demuestra que las empresas en las que se percibe una alta calidad tienen costes de operación similares a sus principales competidores. Y esto es así a pesar de que los programas para perfeccionar la calidad implican mayores inversiones en tecnología, investigaciones de marketing, formación del personal, sistemas para la medición de la actuación de los empleados, sistemas para el reconocimiento y compensación del personal, etcétera, etcétera. Lo que produce una significativa reducción en los costes es el crecimiento de la participación de mercado. Las empresas que logran una alta participación de mercado obtienen beneficios por la vía de las economías de escala. Las empresas que ostentan una alta participación de mercado lograda por la vía de la alta calidad se benefician de las economías de escala y de los más altos ingresos generados por los altos volúmenes de ventas y por los niveles más altos de precios que fijan.

La mejora de la calidad conduce a una subida de la eficacia operacional que produce resultados que van más allá de los que usualmente se relacionan con las economías de escala. La realidad es que los errores en el servicio y la necesaria labor de seguimiento de los mismos añaden costes al sistema de "entrega" del servicio. Desde el mayor uso de tiempo de los ordenadores hasta más líneas telefónicas para atender los problemas de los clientes, los descuidos en el servicio afectan directamente el saldo final de beneficios de las empresas. A principios de la década de los 80, un estudio realizado por Merrill Lynch & Company, Inc., concluyó que los costes de la organización directamente relacionados con la prestación de sus servicios eran de unos 210 millones de dólares al año. Estos incluían los costes del personal de los departamentos dedicados a la corrección de errores y a la solución de problemas24. Una auditoría realizada por Technical Assistance Research Programs, Inc. (TARP) a más de una docena de organizaciones de servicios financieros concluyó que las deficiencias en el servicio y la ineficacia de la comunicación con los clientes ocasionan más de una tercera parte de la carga del trabajo total25.

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Raymond Larking, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la empresa American Express, puntualiza: Nunca insistiré lo suficiente en que la calidad es lo que indica lo que una organización podrá alcanzar en su nivel de rentabilidad. Eso es verdad tanto en el sector servicios como en el industrial. Por ejemplo, en nuestro negocio de tarjetas de crédito, el trabajo es doble si los errores se cometen en un principio, si las remesas no se procesan correctamente, si las facturas contienen errores, si no se les paga a tiempo a los establecimientos afiliados, si no se comunican apropiadamente los beneficios de los usuarios de nuestra tarjeta. Todo esto genera preguntas y trabajo de procesos adicionales (que es lo que llamamos «inputs evitables»). Reducir los inputs evitables en el sector servicios equivale a la reducción de las piezas defectuosas en el sector industrial26. Los beneficios potenciales de la calidad del servicio son considerables. La calidad es rentable. Sabemos esto gracias a las investigaciones del PIMS. También gracias a las investigaciones del TARP. Lo sabemos, además, gracias a muchas compañías en las que hemos trabajado y a las que hemos observado de cerca a lo largo de los años. Y también por nuestra propia investigación empírica sobre la calidad del servicio. Y para compartir lo que sabemos es por lo que hemos escrito este libro. UNA OJEADA AL LIBRO Este libro integra los conceptos, ideas y hallazgos que hemos logrado como resultado de un ininterrumpido estudio sobre la calidad del servicio que iniciamos en 1983 y que se desarrolló en diferentes fases. A partir de esa investigación, patrocinada por el Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts, desarrollamos un modelo conceptual de la calidad del servicio y una metodología para medir las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio. También desarrollamos muchas ideas sobre lo que deben hacer las empresas para mejorar la calidad de sus servicios. Hemos utilizado nuestro modelo como un marco general para el desarrollo del libro, dado que provee una estructura para el entendimiento de lo que es la calidad del servicio y una guía para establecer lo que debe hacerse para medirlo, para señalar sus problemas y para lograr su solución, que son los aspectos en los que deben centrar su atención los ejecutivos que deseen mejorar sus niveles de servicios. Nos referimos al modelo como el modelo de las deficiencias, porque muestra las discrepancias, vacíos o deficiencias que


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necesitan ser vigiladas de cerca si se pretende ofrecer un servicio excelente. En el Capítulo 2, desarrollamos la parte que, en nuestro modelo, le corresponde al cliente, definiendo el concepto y estableciendo las dimensiones de un servicio de calidad. En el Capítulo 3, presentamos la gestión o forma de manejar el modelo, centrándonos en las cuatro deficiencias que causan los problemas que se presentan en el logro de un alto nivel de calidad en el servicio. Del Capítulo 4 al 7 presentamos una visión más profunda y detallada de esas cuatro deficiencias; en cada capítulo analizamos las razones más importantes para que se produzcan las deficiencias y hacemos sugerencias sobre cómo solucionarlas. En el Capítulo 8, ofrecemos sugerencias sobre cómo iniciar los esfuerzos orientados a la mejora de los servicios, un desafío que muy a menudo se plantea como una tarea abrumadora. Y en el Capítulo 9, el último, discutimos algunos aspectos relacionados con el creciente interés por la calidad del servicio y los desafíos que presenta la década de los 90. Los apéndices del libro incluyen una descripción de los métodos e instrumentos que utilizamos en nuestra investigación.

2 EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

A

L iniciar nuestro programa de investigación sobre la calidad del servicio esperábamos encontrar una rica y variada bibliografía que nos sirviese de guía. ¡La realidad es que no encontramos nada! Por el contrario, la que encontramos estaba dedicada casi exclusivamente a las normas de calidad que se aplican en el área de los productos tangibles, definidas de acuerdo con las especificaciones de los procesos industriales1. En consecuencia, los principios y prácticas de control de calidad que encontramos, relacionados todos con la evaluación y control de la calidad de bienes físicos, eran inadecuados para comprender en qué consiste un buen nivel de calidad en el área de los servicios. Esta inadecuación surge de las tres facetas fundamentales que definen las diferencias que existen entre los servicios y los bienes físicos y que se refieren a la forma en que son producidos, en que son consumidos y en que son evaluados. Primero, los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestaciones y experiencias más que objetos, se hace sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad. Contrariamente a cuanto acontece con los automóviles y los audiocassetes, en el transporte aéreo y los ejercicios aeróbicos los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta. Más aun, cuando lo que se vende es una simple prestación, los criterios que utilizan los consumidores para evaluarla pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión. Segundo, los servicios (principalmente los que requieren mucha colaboración humana) son heterogéneos: por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro. La calidad de la 17

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interacción que los cajeros de los bancos o los asistentes de vuelo o los agentes de seguros establecen con los clientes muy raras veces puede ser estandarizada dentro de normas que permitan asegurar su calidad, como puede hacerse en una planta de productos manufacturados. Tercero, la producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. En términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestación (usualmente como fruto de la interacción entre cliente y proveedor), en vez de ser estructurada y controlada en la planta de producción, lo que permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor. A diferencia de los productores de bienes físicos, los proveedores de servicios no tienen el beneficio que les aporta toda una estructura que actúa como un colchón amortiguador y que suaviza y matiza la relación entre la producción y el consumo. Con frecuencia, los usuarios de los servicios se encuentran allí donde éstos se producen, observando y evaluando el proceso de producción a medida que experimentan el servicio. Debido a que la bibliografía sobre la calidad está predominantemente orientada hacia los productos tangibles, hay pocas contribuciones centradas en la calidad de los servicios2. De esas contribuciones surgen los siguientes aspectos: • Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la calidad de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender para el personal de marketing. La forma en que un usuario evalúa los servicios de inversión que ofrece un corredor de bolsa es mucho más complicada y variada que la forma en que se evaluarían los materiales aislantes. La evaluación del nivel de calidad de los servicios de salud es mucho más compleja y difícil que la valoración de la calidad de los automóviles. • Los usuarios no sólo evalúan la calidad de un servicio valorando el resultado final que reciben (por ejemplo, la apariencia del pelo del cliente después de un corte de pelo), sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio (por ejemplo, la implicación, el interés y el trato amistoso que mostró el estilista durante el corte de pelo). • Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la calidad de un servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usuarios juzgan la calidad; todos los demás juicios son esencialmente irrelevantes. Específicamente, la percepción de la calidad del servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS

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ESTUDIO EXPLORATORIO DE LOS CLIENTES La escasa bibliografía disponible sobre la calidad de los servicios aporta algunas ideas generales. En realidad, la información contenida en ella no era suficiente como para desarrollar una base conceptual global que facilitase la comprensión y el perfeccionamiento de la calidad de los servicios. Una serie de preguntas claves quedaba sin respuesta: ¿De qué forma exactamente evalúa el cliente la calidad de un servicio? ¿Hace directamente una evaluación global o valora facetas específicas del servicio para llegar a una evaluación total? Si la forma utilizada es esta última, ¿cuáles son las diferentes facetas o dimensiones que utiliza para evaluar un servicio? Esas dimensiones, ¿varían en función de los distintos servicios y los diferentes segmentos del mercado? Si las expectativas de los clientes desempeñan un papel vital en la valoración de la calidad de un servicio, ¿cuáles son los factores que dan forma e influyen en esas expectativas? En la búsqueda de las respuestas a esas preguntas, realizamos un estudio exploratorio entre los consumidores que consistió en la celebración de 12 sesiones de grupo, tres grupos para cada uno de los cuatro sectores de servicio seleccionados: banca minorista, tarjetas de crédito, corredores de valores y reparación y mantenimiento de aparatos. Estas áreas presentan variantes en función de los atributos clave utilizados para categorizar los servicios3. Por ejemplo, la banca minorista y los servicios de tarjetas de crédito producen un beneficio inmediato al usuario, mientras que los corredores y los servicios de reparación aportan beneficios a un plazo más largo. Aunque los servicios de reparación y mantenimiento de aparatos giran en torno a bienes tangibles, los otros tres servicios están relacionados con valores intangibles; en este caso, financieros. La banca y los servicios de los corredores de valores requieren una mayor intervención de la labor humana y de la interacción que los otros dos. Para los fines de nuestro estudio, seleccionamos un amplio espectro de usuarios de servicios porque estábamos tratando de lograr, en la primera fase de nuestra investigación, una visión sobre la calidad del servicio que fuese suficientemente profunda pero que, al mismo tiempo, no estuviese limitada a un único sector del área de los servicios. También variamos la composición de los integrantes de las sesiones de grupo para asegurarnos de que nuestros hallazgos pudiesen generalizarse en distintas direcciones. En el apartado que presentamos a continuación bajo el título de «Sesiones de Grupo», aparecen detalles adicionales sobre la composición y conducta de éstas.

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SESIONES DE GRUPO Controlamos la composición de los integrantes de las doce sesiones de grupo (tres grupos en cada área de servicios) siguiendo los procedimientos tradicionalmente aceptados en el campo de las investigaciones de marketing. Específicamente, hicimos una selección de los entrevistados para asegurarnos que habían realizado, durante los últimos tres meses previos a la celebración de las sesiones, una o más transacciones con el área de servicio seleccionada. Así, cada grupo estuvo integrado por usuarios recientes de uno de los cuatro servicios. En cada grupo participaron de 8 a 12 personas. Para mantener la homogeneidad entre los miembros y asegurar la máxima participación, distribuimos a los entrevistados en los distintos grupos en función del sexo y de la edad. Seis de los doce grupos incluyeron sólo hombres y seis sólo mujeres. De todas maneras, entrevistamos por lo menos a un grupo masculino y a otro femenino para cada uno de los cuatro tipos de servicio analizados. Los entrevistados de cada grupo se situaron, aproximadamente, dentro de los mismos niveles de edad; pero las tres sesiones llevadas a cabo para cada categoría de servicio cubrieron los diferentes niveles de edad, con el fin de asegurarnos de reunir los puntos de vista de la más amplia diversidad ílpsible de clientes. Realizamos ocho de las sesiones' de grupo en un área urbana del Suroeste de los Estados Unidos. Distribuimos las restantes sesiones de grupo (una en la costa Este, otra en el medio Oeste y dos en el Este) para lograr diversidad geográfica. Una reconocida empresa, con operaciones a nivel nacional, perteneciente a cada uno de los cuatro sectores de servicios seleccionados, patrocinó y participó en nuestro estudio. Sin embargo, no revelamos la identidad de esas empresas a los participantes en las sesiones de grupo porque estábamos interesados en conocer cuál era la evaluación que hacían, en términos generales, los usuarios sobre la calidad de los servicios y no su opinión sobre las empresas que participaron en el estudio. Uno de los miembros del equipo investigador sirvió como moderador en cada sesión. Las preguntas formuladas para estimular las discusiones cubrieron tópicos como, por ejemplo, razones de la satisfacción o insatisfacción con los servicios; descripciones del servicio ideal (por ejemplo, el banco ideal o la tarjeta de crédito ideal); el significado de la calidad del servicio y las expectativas existentes respecto a la actuación o prestaciones esperados en los servicios.


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HALLAZGOS APORTADOS POR LAS SESIONES DE GRUPO Como resultado de las sesiones de grupo aprendimos mucho acerca de cómo visualizan los usuarios la calidad del servicio. Los clientes hablaron sobre muchas cosas: sus expectativas, sus prioridades, sus experiencias. Nos hablaron sobre la baja y la alta calidad. También sobre diversos atributos, algunos que tienen que ver con el servicio en sí, otros con las personas que suministran el servicio. A pesar de que los ejemplos y las experiencias que los participantes compartieron con nosotros se referían específicamente a la categoría del servicio que se estaba analizando en esa sesión, detectamos la existencia de un cierto número de patrones subyacentes en sus respuestas; patrones que eran notablemente consistentes en las respuestas de los cuatro grupos en que dividimos las sesiones. Esos patrones nos dieron una valiosa visión sobre cómo definen y evalúan los clientes la calidad de los servicios. Definición de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoyaron decididamente la noción de que el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Una señora participante describió esta situación cuando se refirió al caso de un técnico que no sólo reparó un aparato dañado, sino que le explicó en qué consistía el daño y cómo podía repararlo ella misma en caso de que volviese a suceder. Ella calificó este servicio como excelente, ya que sobrepasó las expectativas que tenía respecto al mismo. Un participante, al responder en una sesión de grupo dedicada a los servicios bancarios, describió la frustación que sintió al ir a su banco y no poder hacer efectivo el cheque de su sueldo, emitido por una bien conocida empresa, porque había sido fechado un día después. Cuando alguien en el grupo señaló que existen razones legales que impiden a los bancos hacer ese tipo de operación, él respondió: «Bueno, nadie en el banco me explicó eso». Al no recibir una explicación por parte del banco, este cliente entendió que el banco no quería (en vez de que no podía) hacerle efectivo el cheque. Como resultado, esta situación produjo una percepción de mala calidad del servicio de ese banco. Experiencias similares, tanto positivas como negativas, fueron descritas por los usuarios en cada sesión de grupo. Estaba claro para nosotros que los juicios sobre la alta y baja calidad del servicio dependen de cómo perciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectativas. De todas maneras, la calidad del servicio, desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia

o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones.

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Factores que influyen en las expectativas: los temas comunes que surgieron de las sesiones de grupo sugieren la existencia de varios factores clave que podrían dar forma a las expectativas de los clientes. En primer lugar, lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios (la denominada comunicación boca-a-oído) constituye uno de los factores potenciales en la determinación de las expectativas. Por ejemplo, algunos de los que respondieron en la sesión de grupo de enfoque dedicada a la reparación de aparatos indicaron que la alta calidad de servicios que esperaban de las empresas encargadas de realizar las reparaciones se originaba en las recomendaciones que recibieron de sus vecinos y amigos. En segundo lugar, en cada uno de los cuatro sectores en que se dividieron las sesiones de grupo, las expectativas de los usuarios mostraban variaciones dependiendo de sus características y circunstancias individuales, lo que sugiere que las necesidades personales de los clientes pueden, hasta cierto punto, condicionar sus expectativas. Por ejemplo, en las sesiones dedicadas a analizar las tarjetas de crédito se encontró que mientras algunos usuarios deseaban que las empresas emisoras les concediesen el máximo límite de crédito posible, otros clientes preferían que esas empresas fuesen más restrictivas de lo que eran. En tercer lugar, la extensión de las experiencias que se han tenido con el uso de un servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. Por ejemplo, los participantes más experimentados en el área de los corredores de valores mostraban niveles de expectativas muy bajos en relación a los atributos relacionados con el comportamiento personal de los agentes, como cortesía y trato amistoso, mientras que mostraban un más alto nivel de exigencias respecto a los conocimientos técnicos y a la efectividad de los agentes. En cuarto lugar, la comunicación externa de los proveedores del servicio juega un papel clave en la conformación de las expectativas del cliente. Dentro del concepto de comunicación externa incluimos una variedad de mensajes, directos e indirectos, que emiten las empresas de servicio dirigidos a los clientes. El anuncio impreso de un banco ofrece los cajeros más amistosos y amables de la ciudad, un anuncio de televisión de una tarjeta de crédito vende la aceptación de la misma en todo el mundo, la recepcionista de una empresa de reparaciones garantiza la llegada de un representante del servicio a la hora concertada o el lujoso folleto promocional de una organización de corredores de valores lleva implícita la promesa de un servicio superior. Un factor que influye en las expectativas y que subyace en la influencia general de la comunicación externa es el precio. Este factor juega un importante papel en ajustar las expectativas, particularmente a los clientes potenciales de un servicio. Por ejemplo, para aquellos clientes que deciden la


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compra de servicios de corretaje por primera vez, el precio influye en su selección de uno u otro tipo de corredor de valores (un servicio completo venus un corredor de descuentos), así como sus expectativas respecto al corredor elegido. En las sesiones de grupo que realizamos entre usuarios de servicios de corredores de valores, a pesar de que asistieron personas que ya estaban utilizando esos servicios, se revelaron diferencias en las expectativas entre los que utilizaban un servicio completo y un corredor de descuentos, lo que implica la existencia de una fuerte relación entre nivel de precios y nivel de expectativas. Dimensiones de la calidad del servido: quizá, lo más revelador y lo más profundo que obtuvimos de las sesiones de grupo se relacionó con los criterios utilizados por los clientes al juzgar la calidad del servicio. Los numerosos ejemplos y experiencias que los entrevistados compartieron con nosotros en los 12 grupos de enfoque nos proporcionaron una rica información de las expectativas de los clientes, como está reflejado en las preguntas específicas que los clientes hacen y responden en relación con la valoración de la calidad del servicio. Después de examinar cuidadosamente estas preguntas varias veces, quedó claro que subyacía un mismo criterio general detrás de los grupos de preguntas específicas de servicio que abarcaban los cuatro sectores. Identificamos diez criterios generales o dimensiones y las llamamos elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente. La figura 2-1 contiene definiciones concisas de estos criterios e ilustra cada criterio con preguntas específicas evaluativas del servicio que emergen de los grupos de enroque. Las diez dimensiones definidas e ilustradas en la figura 2-1 no son necesariamente independientes unas de otras. Por ejemplo, las facetas de credibilidad y seguridad deben efectivamente coincidir parcialmente en algo. Como nuestra investigación de sesiones de grupo fue exploratoria y cualitativa, la medición de posibles coincidencias entre las diez dimensiones tuvo que esperar una subsecuente fase de investigación cuantitativa (descrita en la siguiente sección). Estamos convencidos de que la colocación de los diez criterios generales de la calidad del servicio es exhaustiva y apropiada para valorar la calidad en una amplia variedad de servicios. Aunque los criterios evaluativos específicos pueden variar de servicio en servicio, las dimensiones generales que subyacen bajo esos criterios están incluidas en los diez que nosotros proponemos. En resumen, como resultado de nuestro estudio exploratorio estuvimos en disposición de: (1) definir el servicio de calidad como la diferencia o discrepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios; (2) sugerir la existencia de algunos factores clave que condicionan las

Figura 2-1.- Las diez dimensiones de la calidad del servicio.

Figura 2-1.- Continuación.

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Figura 2-2.- Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio. expectativas de los consumidores: comunicación boca-a-oído, necesidades personales, experiencias y comunicaciones externas; y (3) identificar diez dimensiones generales que representan los criterios de evaluación que utilizan los consumidores para valorar la calidad de un servicio. En la figura 2-2 mostramos un diagrama resumido de esas diez dimensiones. SERVQUAL: UN INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO Basados en la definición conceptual de la calidad del servicio y en los diez criterios valorativos que encontramos en nuestra investigación exploratoria, nos embarcamos en la fase cuantitativa de la investigación con el propósito de desarrollar un instrumento que permitiese medir las percepciones de los usuarios sobre la calidad de los servicios. Para asegurarnos de que nuestro instrumento pudiese tener sólidas propiedades estadísticas y fuese ampliamente aceptado, esa fase de nuestra investigación implicó el estudio de los usuarios de cinco diferentes sectores de servicio: reparación y mantenimiento de aparatos, banca minorista, llamadas de larga distancia, corredores de valores y tarjetas de crédito. Los detalles de esas investigaciones aparecen resumidos en el apartado «Desarrollo de SERVQUAL».


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Nuestra fase de investigación cuantitativa concluyó con la elaboración de un instrumento (SERVQUAL) que comprende dos secciones: (1) la primera, dedicada a las expectativas, contiene 22 declaraciones dirigidas a identificar las expectativas generales de los usuarios en relación al servicio y (2), una sección dedicada a las percepciones, que se estructura en función de la combinación de 22 declaraciones para medir la percepción de calidad de una empresa específica dentro de la categoría de servicios analizada. Las instrucciones y declaraciones para las dos secciones de SERVQUAL se incluyen en el Apéndice A4.

DESARROLLO DE SERVQUAL En el desarrollo de SERVQUAL (nuestro instrumento para la medición de la percepción de los usuarios sobre la calidad de los servicios), para diseñar escalas de medición que permitiesen valorar algunos procesos que no son directamente observables, recurrimos a métodos y procedimientos generalmente aceptados en el desarrollo de este tipo de análisis. Desarrollamos 97 ítems que incluyen los 10 criterios de la calidad del servicio identificados en nuestra fase exploratoria. Luego, condensamos cada artículo en pares de declaraciones: unos para medir las expectativas respecto a la generalidad de las empresas que se sitúan dentro de la categoría del servicio que esté siendo investigada y los otros para medir las percepciones que se tienen respecto a la empresa en particular cuya calidad de servicio esté siendo investigada. Ejemplo de declaración de expectativa: «Cuando esas empresas prometen hacer algo en un tiempo específico, deben hacerlo». Ejemplo de declaración de percepción: «Cuando la empresa XYZ promete hacer algo en un determinado tiempo, lo hace». Una escala de 7 puntos, que va de 7 (muy de acuerdo) a 1 (muy en desacuerdo), acompaña cada declaración. Seleccionamos y condensamos el instrumento de 97 ítems por medio de una serie repetida de recopilación de datos y varios pasos de análisis. Aplicamos a estos instrumentos varios procesos de depuración para eliminar los ítems que demostraron ser incapaces de discriminar con precisión entre los entrevistados con diferentes percepciones de calidad respecto a las empresas evaluadas. Posteriormente, recopilamos información sobre el instrumento de 97 ítems que habíamos seleccionado inicialmente investigando una muestra estratificada de 200 usuarios, dividida en partes iguales en usuarios femeninos y masculi-

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nos. Incluimos en la muestra usuarios recientes de uno de los cinco servicios siguientes: reparación y mantenimiento de aparatos, banca minorista, llamadas de larga distancia, corredores de valores y tarjetas de crédito. Trasladamos la información en bruto obtenida de los cuestionarios a una puntuación (score) que muestra la valoración "expectativas-menos-percepciones" para los diferentes ítems. En esa puntuación, que va desde +6 a -6, las puntuaciones positivas mayores representan una más alta calidad de servicio percibida. Analizamos las diferencias de puntuación recurriendo a distintos análisis estadísticos. Esos análisis dieron como resultado la eliminación de aproximadamente las dos terceras partes de los ítems seleccionados en principio y la consolidación de algunos criterios que mostraban un alto nivel de coincidencia en varios criterios nuevos y combinados. Para verificar la fiabilidad y validez de la escala condensada, la aplicamos en cuatro muestras independientes de aproximadamente 190 usuarios cada una. Reunimos información sobre la calidad del servicio de cuatro empresas conocidas a nivel nacional y de una empresa de servicios telefónicos de larga distancia. El análisis de los datos provenientes de las cuatro muestras nos permitió depurar aun más el instrumento y confirmar su fiabilidad y validez. El instrumento final está compuesto por 22 ítems, que incluyen los cinco criterios de la calidad del servicio descritos en este capítulo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia.

Los distintos análisis estadísticos que se utilizaron en la estructuración de SERVQUAL mostraron la existencia de una importante correlación entre los ítems que representan varios de los diez criterios iniciales. En particular, las correlaciones sugirieron la consolidación de los últimos siete criterios enumerados en las figuras 2-1 y 2-2 dentro de dos amplios criterios que denominamos seguridad y empatia. Los criterios restantes {elementos tangibles, fiabilidad y capacidad de respuesta) permanecieron sin cambios a lo lar-

go del proceso de desarrollo y selección de la escala. La figura 2-3 muestra la correlación existente entre los 10 criterios originales y los cinco criterios contenidos en SERVQUAL. Cuando examinamos el contenido de los ítems finales que integraban los dos nuevos criterios (seguridad y empatia), encontramos que esos ítems también representan las características clave de los siete criterios que habíamos considerado. En consecuencia, aunque SERVQUAL tiene sólo cinco criterios diferenciados, éstos incluyen todas las facetas de los diez criterios que originalmente habíamos conceptualizado. Los ítems resultantes de los criterios consolidados también plantean definiciones concisas de los mismos.


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Figura 2-3.- Correspondencia entre los criterios de SERVQUAL y los diez criterios iniciales de evaluación de la calidad del servicio. Esas definiciones, junto con las definiciones de los tres criterios originales que permanecieron intactos, aparecen a continuación: Elementos tangibles

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

Fiabilidad

Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

Capacidad de respuesta

Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.

Seguridad

Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

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Empatia


Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS CRITERIOS DE SERVQUAL Los cinco criterios de SERVQUAL, dado que constituyen el resultado del análisis sistemático de las evaluaciones realizadas por cientos de entrevistados en varios sectores del servicio, conforman una representación precisa de los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de los servicios. En consecuencia, es razonable concluir que los usuarios podrían considerar muy importantes los cinco criterios, sin excluir ninguno. De hecho, cuando les pedimos a los usuarios de tarjetas de crédito, de servicios de reparación y mantenimiento, de llamadas de larga distancia y de la banca minorista que valoraran la importancia de cada uno de los criterios de SERVQUAL en una escala del 1 (nada importante) al 10 (sumamente importante), encontramos que los cinco criterios fueron considerados fundamentales. Como revela la figura 2-4, los valores más altos fueron asignados a fiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad, mientras que empatia obtuvo una calificación siempre por encima de 9 en las cuatro áreas de servicio; en lo que respecta a la valoración de los elementos tangibles y a pesar de que puede parecer un poco baja en comparación con las otras dimensiones, es de destacar que se encuentra en el tramo superior de la escala de 10 puntos, al recibir calificaciones que fluctuaron entre 7,14 y 8,56. Anticipándonos a la posibilidad de que los valores de mayor importancia pudiesen no revelar un panorama claro y preciso de la importancia relativa de los cinco criterios, también les preguntamos a los entrevistados cuál de los criterios seleccionarían como el más relevante en su valoración de la calidad de un servicio. Las selecciones de los entrevistados, que aparecen resumidas en la figura 2-4, muestran que la fiabilidad es el criterio más crítico, sin importar el tipo de servicio que se esté analizando. Los resultados que aparecen en la figura 2-4, al ser considerados en conjunto, constituyen un importante mensaje que envían los usuarios a los proveedores de servicios: ofrecer una apariencia pulcra y organizada, responder con eficacia, mostrarse seguros, empáticos y, sobre todo, fiables: haga siempre lo que dice que va a

hacer. Hemos utilizado el instrumento SERVQUAL en muchos estudios diferentes desde que iniciamos su desarrollo y prueba. Los resultados de esos estudios han demostrado consistentemente que la fiabilidad es el criterio más importante y que los elementos tangibles son el menos importante.


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Figura 2-4.- Importancia de los criterios de SERVQUAL en cuatro sectores de servicio. Importancia media Porcentaje de valorada en una respuestas que indican escala 10* el criterio más importante Usuarios de tarjetas de crédito

(n = 187) Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia Clientes de reparaciones y mantenimiento (n = 183) Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia Clientes de llamadas telefónicas de larga distancia (n = 184) Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia Usuarios bancarios (n = 177) Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia

7,43 9,45 9,37 9,25 9,09

8,48 9,64 9,54 9,62 9,30

0,6 48,6 19,8 17,5 13,6

1,2 57,2 19,9 12,0

9,6

7,14 9,67 9,57 9,29 9,25

60,6 16,0 12,6 10,3

8,56 9,44 9,34 9,18 9,30

42,1 18,0 13,6 25,1

0,6

1,1

* Rangos en una escala que va desde 1 (nada importante) a 10 (sumamente importante).

Más recientemente, le pedimos a los miembros de varias muestras (que por término medio incluían cada una unos cuatrocientos usuarios de cinco empresas reconocidas a nivel nacional —dos bancos, dos compañías de seguros y una empresa de servicios telefónicos de larga distancia—) que utilizando una escala de 1 a 100 puntos calificaran la importancia que percibían en cada uno de los cinco criterios. Basados en las respuestas de 1.936 usuarios, el porcentaje recibido por los cinco criterios se muestra en la figura 2-5. El

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Figura 2-5.- Importancia relativa de los criterios SERVQUAL cuando los usuarios utilizaron una escala de 100 puntos.

comportamiento de la calificación de cada una de las cinco empresas fue esencialmente igual al que aparece consolidado en el gráfico de la figura 2-5. Aun cuando es posible que la calificación relativa de los criterios varíe en el futuro en función de las percepciones de los usuarios, estamos convencidos de que la preocupación número uno de los usuarios de hoy en día, al margen del tipo de servicio, se refiere a la fiabilidad; y que, en términos generales, la faceta que menos importancia tiene para los usuarios en la valoración de la calidad del servicio es la de los elementos tangibles (sin embargo, la importancia de los elementos tangibles como "pista" de la calidad de un servicio puede ser mayor en el caso de los consumidores poten-

ciales). EVALUACIÓN DE LA PRESTACIÓN EN LOS CRITERIOS DE SERVQUAL Desde la óptica de las percepciones de los usuarios, ¿qué tal lo están haciendo las empresas de servicios evaluadas según los criterios de SERVQUAL? Los resultados de nuestra investigación sobre las cinco empresas antes citadas son muy reveladores. La figura 2-6 muestra el valor medio o promedio de las puntuaciones SERVQUAL (por ejemplo, puntuación de la diferencia entre percepciones y expectativas) para cada uno de los cinco criterios sobre el total de la muestra de usuarios. En esa figura, cuanto más negativa sea la puntuación de SERVQUAL, más serias serán, desde la ópti-


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Figura 2-6.- Promedio de las puntuaciones de SERVQUAL en función de los criterios sobre el servicio (n = 1,936). ca de los usuarios, las deficiencias en la calidad del servicio. Nótese que el criterio más importante del servicio, la fiabilidad, tiene la puntuación más baja en SERVQUAL. Y el segundo criterio más importante, la capacidad de respuesta, tiene la segunda puntuación más baja en SERVQUAL. El criterio menos importante, los elementos tangibles, muestra una ligera puntuación positiva en SERVQUAL, lo que quiere decir que las empresas de nuestra investigación sobrepasan, por término medio, las expectativas de los usuarios ¡en ese criterio! Puede verse con toda claridad que existe una definitiva discrepancia entre las prioridades expresadas por los usuarios y los niveles de calidad ofrecidos por esas empresas. La figura 2-7 muestra la puntuación media de SERVQUAL (sumados los cinco criterios) para cada una de las empresas de nuestro estudio. Se muestran dos tipos de puntuaciones para cada empresa: una puntuación no ponderada, que muestra el promedio simple de puntuación recibido sobre los cinco criterios, y una puntuación ponderada, es decir, un promedio que toma en consideración el peso relativo asignado por los usuarios cuando utilizaron la escala de 100 puntos para calificar los cinco criterios. (Los procedimientos utilizados para calcular las puntuaciones ponderadas y no ponderadas, así como otras aplicaciones potenciales de la escala y las informaciones que aporta SERVQUAL, aparecen en el Apéndice A.) Las puntuaciones SERVQUAL negativas (tanto ponderadas como no pon-

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Figura 2-7.- Puntuación SERVQUAL, promedio por empresa, ponderadas y no ponderadas. deradas) que aparecen en la figura 2-7 muestran claramente que hay espacio para el perfeccionamiento de la calidad del servicio en todas las empresas evaluadas en nuestro estudio. Aun más significativo es que la puntuación ponderada es más negativa que la no ponderada ¡en las cinco empresas! Esto indica que las cinco empresas están actuando con menos eficacia en las áreas que son más relevantes para los usuarios. La discrepancia entre la puntuación ponderada y no ponderada de cada empresa sugiere la existencia de una oportunidad potencial para mejorar las percepciones de la calidad del servicio por medio de un cambio en el énfasis y los recursos que dedican a las áreas más importantes del servicio.

IMPACTO DE LOS PROBLEMAS DEL SERVICIO EN LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD ¿Influye en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio el hecho de que hayan experimentado o no recientemente un problema con el servicio? La solución satisfactoria de los problemas con el servicio, ¿mejora la percepción de su calidad? Exploramos esas preguntas en el estudio de las cinco empresas. Los resultados obtenidos, que resumimos en la figura 2-8, son reveladores.


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Figura 2-8.- Puntuación SERVQUAL para diferentes muestras. La figura 2-8 muestra el promedio de la puntuación SERVQUAL (sumados los cinco criterios para las cinco empresas), dividida en los siguientes "pares" de subgrupos de usuarios: (1) usuarios que habían experimentado recientemente un problema con el servicio y aquellos que no y (2), entre los usuarios que habían experimentado algún tipo de problema con el servicio, aquellos que consideraron que sus problemas habían sido resueltos satisfactoriamente y aquellos que no lo consideraron así5. Se puede ver claramente que cuando los usuarios experimentan un problema con el servicio, su percepción sobre la calidad del mismo se ve adversamente afectada. Aun más, las empresas actúan más eficazmente cuando evitan por completo que se produzcan problemas con el servicio; el peor comportamiento es el de no resolver satisfactoriamente los problemas de los usuarios. Las implicaciones de los hallazgos resumidos en la figura 2-8 son claras: lo más importante que puede hacer una empresa de servicio es ser fiable, es decir, prestar un servicio que sea fiable y cuidadoso ... y hacerlo bien desde la primera vez. Sin embargo, cuando aparece un problema con el servicio, no todo está perdido ... a menos que las empresas lo ignoren. En otras palabras, solucionando el problema a plena satisfacción del usuario (es decir, realizando el servicio muy bien la segunda vez), la empresa puede incrementar significativamente su índice de retención de clientes. En una época en la que muchas empresas tratan con desprecio a los clientes que les presentan alguna queja (en las palabras de uno de los participantes a una de las sesiones de nuestra investigación exploratoria: «Cuando tienes algún problema con sus servicios, ¡te tratan como si tuvieras una enfermedad contagiosa!»), las empresas que están verdaderamente interesadas en

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la solución satisfactoria de los problemas pueden cosechar considerables dividendos. Una investigación realizada por Technical Assistance Research Programs, Inc. (TARP), una organización de consulting especializada en el estudio de las reclamaciones de los consumidores, mostró que el porcentaje de beneficio sobre las inversiones realizadas en la gestión satisfactoria de las reclamaciones y solicitudes de información de los usuarios va desde un 100 por cien (en las empresas que comercializan artículos duraderos, como lavadoras y refrigeradores) hasta un 170 por ciento (en el caso de los bancos)6. Las empresas que muestran un comportamiento ejemplar en la calidad de sus servicios son muy conscientes de los excelentes dividendos que produce solucionar satisfactoriamente los problemas planteados por los usuarios. Maryanne Rasmussen, vicepresidente de calidad, a nivel mundial, de una de esas empresas, American Express, resume apropiadamente los beneficios que aporta la solución eficaz de los problemas: «La fórmula I que aplicamos es la siguiente: una mejor gestión de las quejas es igual a una mayor satisfacción de los usuarios, lo que es igual a mayor lealtad a la marca, lo que es igual a mayor rentabilidad»7. IMPACTO DE LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD SOBRE LAS RECOMENDACIONES ESPONTÁNEAS Las recomendaciones "boca-a-oído" (por ejemplo, recomendaciones de amigos y familiares) desempeñan un papel más importante en la compra de servicios que en la compra de bienes tangibles8. A la luz de la importancia de la comunicación boca-a-oído, examinamos la asociación que podía existir entre la percepción de la calidad del servicio ofrecido por una empresa y la predisposición a recomendar esa empresa a los amigos. Los resultados (sumados para las cinco empresas) aparecen resumidos en la figura 2-9. Como demuestra la puntuación SERVQUAL, representada por las barras que aparecen en la figura 2-9, hay una gran diferencia entre las percepciones de calidad de los usuarios que estarían dispuestos a recomendar la empresa a sus amigos y los que no. Puede verse con toda claridad que es necesario un incremento sustancial en la percepción de la calidad de los servicios de una empresa antes de que sus usuarios se conviertan en portavoces positivos de ella. Asimismo, si una empresa centra sus esfuerzos en que todas las facetas de sus servicios alcancen los más altos niveles posibles de excelencia desde la primera vez (y en resolver satisfactoriamente los problemas que se puedan presentar), no sólo aumenta la percepción de calidad por parte de sus usuarios, sino que, además, incrementa de forma importante las posibilidades de que éstos la recomienden a otros usuarios potenciales.


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Figura 2-9.- Puntuación de SERVQUAL por clientes que recomendarían o no la empresa a sus amigos.

RESUMEN En este capítulo analizamos los resultados de una serie de investigaciones realizadas sobre los usuarios, constituidas por un primer grupo de estudios cualitativos (sesiones de grupo) que fue seguido por una serie de estudios cuantitativos (encuestas a usuarios). La fase cualitativa de nuestra investigación nos permitió (1) establecer una definición de la calidad del servicio (es decir, la discrepancia entre las expectativas y las percepciones de los usuarios); (2) identificar los factores que influyen en las expectativas de los usuarios (comunicación boca-a-oído, necesidades personales, experiencias y comunicaciones externas de los proveedores de servicios); y (3) identificar los diez criterios generales o de evaluación que utilizan los usuarios para calificar la calidad de un servicio. El resultado más importante de la fase cuantitativa de nuestra investigación fue SERVQUAL: un instrumento de 22 ítems que permite medir las expectativas y percepciones de los usuarios respecto a los cinco criterios sobre la calidad (elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia). Los estudios realizados en la fase cuantitativa también mostraron la importancia relativa de los cinco (fiabilidad es el más importante y los elementos tangibles el menos importante) y el nivel de actuación de las empresas de servicio en cuanto a esos criterios. Los hallazgos que surgieron de esos estudios, analizados en conjunto, sugieren la existencia de algunas oportunidades clave, para muchas empresas, de perfeccionar los niveles de la calidad percibida en sus servicios. Esos hallazgos también muestran los significativos beneficios que las empresas pueden obtener al proporcionar servicios de una calidad superior.

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Tal y como revelaron las investigaciones sobre el consumidor descritas en este capítulo, la clave para facilitar un servicio de alta calidad radica en equilibrar las expectativas y las percepciones de los usuarios y acabar con las diferencias o desequilibrios que pudiesen existir entre ambas. La metodología de SERVQUAL puede ayudar a determinar dónde se están produciendo esos desequilibrios y la importancia de los mismos. Al centrarse en subsanar las deficiencias SERVQUAL, una empresa podria beneficiarse al tener una mejor comprensión de los desequilibrios o fallos internos que pudiesen ser responsables de las deficiencias externas. El componente más importante de nuestro estudio, desarrollado en varias fases, radica en que está centrado en la identificación de esas deficiencias internas y en el establecimiento de la relación que existe entre ellas y las percepciones de calidad de los usuarios. Los hallazgos obtenidos del análisis de ese aspecto en particular de nuestro estudio constituyen el tema central del próximo capítulo.

3 CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

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OS ejecutivos que se preocupan por lograr una posición destacada y una ventaja duradera, en el cada vez más competitivo mundo de los negocios de hoy día, no tienen dudas respecto a la importancia de proporcionar un nivel tal de calidad en los servicios que les permita igualar o sobrepasar las expectativas de los clientes. Sin embargo, el simple hecho de creer en la importancia de ofrecer un servicio de excelente calidad no es suficiente. Los ejecutivos que están realmente interesados en la calidad de sus servicios deben poner en práctica un proceso continuo para : (1) controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios; (2) identificar las causas de las deficiencias en la calidad de los servicios; y (3) tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad de los servicios. El enfoque SERVQUAL analizado en el capítulo anterior se centra en el establecimiento y la comprensión de las formas en que los clientes perciben la calidad de los servicios. Este capítulo, por su parte, se centra en las deficiencias que existen en las empresas y que contribuyen a que los clientes tengan una percepción de baja calidad en los servicios recibidos. Basado en los hallazgos logrados en la fase exploratoria de nuestra investigación, se desarrolló un modelo conceptual que vincula las deficiencias que los clientes perciben en la calidad con las deficiencias internas que existen en las empresas. Después de analizar el modelo conceptual, en este capítulo presentamos dos fases adicionales de nuestra investigación, que se centraron en las deficiencias que se producen internamente en las empresas. En los siguientes capítulos analizaremos los hallazgos de esas dos fases de nuestra investigación y sugeriremos algunas acciones para corregir las deficiencias. 39

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ESTUDIO EXPLORATORIO A LOS NIVELES DIRECTIVOS Para conocer más a fondo el punto de vista de los directivos sobre lo que (para ellos) constituye la calidad de los servicios, realizamos una serie de entrevistas personales en profundidad como parte de la fase exploratoria inicial, que incluyó las sesiones de grupo con usuarios que analizamos en el capítulo 2. Entrevistamos a directivos de cuatro empresas conocidas a nivel nacional pertenecientes a los mismos cuatro sectores de servicios con cuyos usuarios realizamos las sesiones de grupo: banca minorista, tarjetas de crédito, corretajes de valores y reparación y mantenimiento de aparatos. Los individuos que entrevistamos procedían de los departamentos de marketing, operaciones y atención al cliente y de los niveles más altos de la dirección, áreas en las que los ejecutivos deberían tener un interés real por la calidad de los servicios. Las entrevistas que realizamos cubrieron una amplia variedad de aspectos: ¿cuál era la percepción que tenían los directivos sobre la calidad de los servicios desde la perspectiva de los clientes? ¿Qué criterios clave creían que sus clientes utilizaban para juzgar la calidad de sus servicios? ¿Qué problemas afrontaban para proporcionar, de forma consistente, un alto nivel de calidad en sus servicios? ¿Qué medidas habían tomado para controlar o mejorar la calidad de sus servicios? Nuestro diálogo con los ejecutivos nos suministró abundante información respecto a las causas potenciales de las deficiencias que se producen en la calidad del servicio.

HALLAZGOS DEL ESTUDIO A LOS NIVELES DIRECTIVOS Al igual que en las sesiones de grupo, de las entrevistas realizadas a los cuatro grupos de directivos surgieron ciertos patrones notablemente consistentes. A pesar de que algunas de las respuestas se referían específicamente a las empresas y sectores seleccionados, muchas de las respuestas revelaron temas comunes que iban más allá de las fronteras específicas de una empresa o sector. Esos temas, que ofrecen pistas importantes respecto a las medidas que se deberían tomar para lograr un control de calidad eficaz en los servicios, pueden ser distribuidos en cuatro clases de discrepancias o deficiencias, que se corresponden con las percepciones que tienen los ejecutivos sobre la calidad de los servicios y las tareas asociadas con su prestación a los clientes. Esas cuatro deficiencias, que analizaremos y definiremos en breve, constituyen las causas más importantes de las deficiencias en la calidad de los servicios tal y como la perciben los clientes (por ejemplo, la diferencia entre expectativas y percepciones que analizamos en el capítulo 2).

CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

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Para facilitar la discusión de las diferentes deficiencias, denominamos la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios como la Deficiencia 5 y las deficiencias que se producen internamente en las organizaciones proveedoras de servicios como las Deficiencias 1 a la 4. Dado que el propósito de este capítulo es el de vincular al cliente con las deficiencias internas de los proveedores dentro de un esquema conceptual que facilite la comprensión y el perfeccionamiento de la calidad de los servicios, comenzaremos, en primer lugar, por revisar el diagrama que aparece en la figura 3-1, en el que representamos la Deficiencia 5. (La figura 3-1 es una versión resumida de la figura 2-2). Como muestra la figura 3-1, la Deficiencia 5 representa las discrepancias potenciales que pueden existir, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio percibido. Los factores claves que determinan las expectativas de servicio de los clientes son las comunicaciones boca-a-boca, las necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones externas de los proveedores del servicio. En segundo lugar, definiremos y analizaremos a continuación, una por una, las cuatro Deficiencias de los proveedores del servicio que contribuyen a la presencia de la Deficiencia 5. DEFICIENCIA 1: DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS

En los cuatro sectores de servicio analizados en nuestra investigación exploratoria, muchas de las percepciones o creencias de los directivos sobre

Figura 3-1.- Deficiencia 5: Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio percibido.

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lo que espera el consumidor de un servicio de alta calidad coincidieron con las expectativas expresadas por los clientes en las sesiones de grupo. Algunos ejemplos de atributos de la calidad de un servicio, mencionados tanto por los directivos como por los clientes, son: cajeros bancarios amistosos y eficaces, estados de cuentas de tarjetas de crédito exentos de errores, corredores de valores honestos que tengan como principal preocupación los mejores intereses de sus clientes, rápida reparación de los aparatos dañados. Sin embargo, también se hizo evidente la existencia de un cierto número de discrepancias entre las expectativas expresadas por los clientes y las percepciones que tenían los directivos respecto a esas expectativas. Por ejemplo, la privacidad o confidencialidad durante las transacciones surgió como un atributo fundamental para la percepción de calidad en todas las sesiones de grupo sobre los servicios bancarios y los servicios de los corredores de valores. En nuestras sesiones de grupo, los clientes expresaron su preocupación respecto a que los temas, estrictamente confidenciales, que tocaban en sus conversaciones con el personal del banco o con los agentes pudiesen ser fácilmente escuchados por otras personas, debido a que las instalaciones físicas de los proveedores del servicio no estaban diseñadas para asegurar la privacidad. A pesar de que los directivos de los bancos y de las organizaciones de corredores de valores con quienes conversamos se mostraron aparentemente conscientes de la importancia que asignan los usuarios a la privacidad de las transacciones, en ninguna de las entrevistas realizadas con los directivos se señaló la privacidad como un ingrediente clave en la calidad del servicio. Un segundo ejemplo se refiere a las características físicas y de seguridad de las tarjetas de crédito (por ejemplo, la posibilidad de que personas no autorizadas pudiesen usarlas), que suscitó grandes discusiones en las sesiones de grupo con los clientes pero que no surgió como un factor relevante de la calidad en las entrevistas con los directivos. Así mismo, mientras muchos de los usuarios participantes en las sesiones de grupo dedicadas a las tarjetas de crédito expresaron que preferían limites de crédito más bajos y pagos mínimos más altos como una forma de no incentivar los gastos, los directivos entrevistados no dieron evidencias de conocer el hecho de que no todos los usuarios de tarjetas de crédito deseaban disponer de un límite de crédito alto. En realidad, cuando les pedimos que nos enumeraran, en orden de importancia, el que ellos consideraban que era, desde la perspectiva de los clientes, el criterio más importante de la calidad del servicio que ofrecían, un directivo señaló como criterio más importante la disponibilidad del crédito y declaró que sería un «gran fallo en el servicio» el no otorgar a los usuarios un «límite suficientemente alto». En el sector de reparación y mantenimiento, los participantes en las se-


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siones de grupos indicaron que no percibían que las grandes empresas que operaban a nivel nacional tuviesen una alta calidad en sus servicios. De forma reiterada y consistente señalaron que la calidad de las pequeñas empresas de reparación independientes era ejemplar, ya que son más fiables y dan una mejor respuesta a las preocupaciones de los clientes. Por el contrario, los comentarios de la mayoría de los directivos coincidieron en señalar que el tamaño de sus empresas y sus redes nacionales de servicios e instalaciones podrían constituir un factor de fortaleza desde el punto de vista de la calidad. Irónicamente, aunque no revelamos el nombre de la empresa de reparaciones que participó en nuestra investigación, varios de los participantes en las sesiones de grupo señalaron su nombre y declararon que no les gustaría hacer negocios con esa empresa, porque era demasiado grande, poco cuidadosa e impersonal. Como demostramos en los ejemplos precedentes, los ejecutivos de las empresas de servicio no siempre son del todo conscientes de qué características indican, para los clientes, una alta calidad en el servicio. Es posible que los directivos no conozcan algunas de las características fundamentales del servicio que son capaces de satisfacer los deseos de los usuarios; o incluso, aunque sean conscientes de esa o esas características, es posible que no conozcan cuál es el nivel de actuación que los usuarios desean respecto a esas características. Cuando los directivos de más alto nivel, que ostentan la autoridad y la responsabilidad para asignar las prioridades, no comprenden realmente las expectativas de servicios de los usuarios, pueden provocar el inicio de una cadena de malas decisiones y usos poco eficientes de los recursos, lo que provoca, como resultado, una percepción de baja calidad en los servicios. Un ejemplo de deficiente asignación de prioridades, iniciada a partir de una deficiente comprensión de las expectativas de los usuarios, lo podemos hallar en el hecho de gastar dinero en exceso para mejorar la apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, cuando es muy posible que los usuarios estén más preocupados por la conveniencia, comodidad y funcionalidad de las instalaciones. Otro ejemplo: centrar los programas de formación del personal en contacto con el público casi exclusivamente en los aspectos internos de sus trabajos (por ejemplo, rellenar impresos y documentos, cumplir las normas y reglamentos de la empresa), poniendo poco o ningún énfasis en los aspectos que probablemente son los que más preocupan a los usuarios (por ejemplo, que los empleados sepan responder con paciencia y seguridad a sus preguntas o que puedan explicarles con precisión el servicio). El resultado final es que esta deficiente comprensión por parte de los directivos de las expectativas y preocupaciones auténticas de los usuarios (que mostramos en el diagrama de la figura 3-2) con mucha probabilidad pro-

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Figura 3-2.- Deficiencia 1: Discrepancia entre lo que esperan los usuarios y lo que perciben los directivos respecto a esas expectativas. vocará que el servicio que se presta no satisfaga plenamente sus expectativas. (Deficiencia 5). El primer e imprescindible paso en el perfeccionamiento de la calidad de los servicios (es decir, la reducción de la Deficiencia 5) consiste en que la dirección de la empresa adquiera suficiente información sobre las expectativas de los usuarios que le permita disminuir las discrepancias ocasionadas por la Deficiencia 1. DEFICIENCIA 2: DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIFICACIONES O NORMAS DE CALIDAD

La correcta percepción de las expectativas de los clientes por parte de los directivos es necesaria, pero no suficiente, para lograr una alta calidad en el servicio. Otro prerrequisito para proporcionar una alta calidad radica en el logro de una actuación estándar que refleje las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los usuarios. Sin embargo, un tópico que se repitió en nuestras entrevistas con los directivos fue la dificultad que éstos encontraban para convertir las que entendían que eran las expectativas de los usuarios en especificaciones o normas de calidad del servicio. Tal y como señalamos con anterioridad, nuestra investigación exploratoria reveló un número de áreas de congruencia entre las características consideradas por los usuarios como indicadoras de una alta calidad del servicio y lo que los ejecutivos consideraban fundamental para los usuarios. Pero en la mayor parte de esos casos, los directivos no habían convertido sus conocimientos sobre las expectativas del cliente en procesos prácticos estándar. Citaron una amplia variedad de limitaciones (que consideraron obstáculos insuperables) para el establecimiento de especificaciones estándar que fuesen consistentes con las expectativas de los clientes. Por ejemplo, todos


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los directivos de las empresas de reparación que entrevistamos eran profundamente conscientes de que los clientes ven en la respuesta rápida en la reparación de las averías de sus aparatos un ingrediente vital de la alta calidad del servicio. No obstante, consideran que es difícil establecer procesos precisos y estándares para dar una respuesta de servicio en el tiempo esperado debido a la falta de personal suficientemente formado y a las amplias fluctuaciones que se producen en los requerimientos de servicio de los clientes. Como señaló un directivo, la demanda por reparaciones de acondicionadores de aire y cortadoras de césped aumenta en los meses de verano, justo cuando la mayoría del personal de servicio quiere irse de vacaciones. El aparente sentido de frustración que es evidente en el ejemplo citado también puede ser notado por ejecutivos de otras empresas, quienes creen que establecer especificaciones estándar para lograr que los servicios respondan a ciertas expectativas de los clientes es simplemente imposible. Esa creencia puede tener su origen en una variedad de supuestos; por ejemplo, que las expectativas de los usuarios no son razonables, que el grado de variabilidad inherente al servicio desafía el establecimiento de normas estándar, que la demanda del servicio es muy difícil de predecir, que la forma en que la empresa y su personal operan no puede cambiarse. A pesar de que algunas de esas suposiciones pueden ser válidas en ciertas situaciones, existan o no limitaciones que se mantengan por un largo período de tiempo, el hecho de considerarlas imposibles de superar es muy cuestionable. Esos supuestos pueden ser simples racionalizaciones elaboradas por aquellos directivos poco dispuestos a aceptar el reto que representa el establecimiento de normas estándar en la prestación de los servicios. De hecho, la verdadera razón de que se produzca la discrepancia entre el conocimiento de las expectativas del usuario y la conversión de ese conocimiento en normas estándar para la realización del servicio muy posiblemente se encuentra en la ausencia de una dirección general realmente comprometida con la calidad del servicio. David Garvin, después de completar un extenso estudio en el campo de la calidad de los productos tangibles, observó que: «La seriedad con que la alta dirección afronta y se dedica a los problemas de la calidad (varía). Una cosa es decir que usted cree en productos sin defectos, pero otra muy diferente es sacar tiempo de una agenda muy apretada para actuar según esta creencia y mantenerse informado»1. Las observaciones de Garvin sobre los productos de las empresas industriales se pueden aplicar también a las empresas de servicio y muy especialmente ante la gran dificultad que se asocia al logro de un control de calidad de los servicios que sea efectivo. Mientras muchos ejecutivos del sector servicios creen que es imposible establecer especificaciones precisas en la prestación de los servicios, algunas

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Figura 3-3.- Deficiencia 2: Discrepancia entre la percepción de los directivos sobre las expectativas del usuario y las especificaciones de la calidad del servicio. empresas han demostrado que esta creencia es errónea. National Westminster Bank USA es un caso que debemos señalar. Nat West estableció normas para sus empleados y además se las comunicó a los clientes en forma de garantías de actuación en una serie de anuncios de televisión, muy creativos, que recibió el nombre de "Elevando las normas de la banca". Uno de esos anuncios prometía a los clientes un pago inmediato de cinco dólares si no estaban conformes con la forma en que eran recibidos por los empleados del Nat West. Otro anuncio prometía un pago de cincuenta dólares si sus solicitudes de préstamos personales no se respondían, a más tardar, a las 5:00 p.m. del día siguiente. Sorprendentemente, Nat West tuvo que pagar sólo dos reclamaciones de clientes en los primeros seis meses de la campaña. De acuerdo con Howard Deustch, vicepresidente sénior a cargo del programa de perfeccionamiento de la calidad del Nat West, «Al establecer altos estándares de servicio y poner nuestro dinero como garantía de lo que decíamos, estábamos haciendo algo más que simplemente hablar de la calidad del servicio. . . La estábamos garantizando»2. A pesar de que las limitaciones de recursos y de mercado que se perciben (unidas a la indiferencia de la dirección) pueden conducir a la Deficiencia 2 (representada en la figura 3-3), ésta es una deficiencia que puede ser corregida, con eficacia, como lo demostró Nat West. La calidad del servicio que proporciona el personal en contacto con el público está fuertemente influenciada por las normas contra las cuales será evaluado y compensado. Las normas le señalan al personal de contacto cuáles son las prioridades de la dirección y cuál es el tipo de prestación que realmente cuenta.


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Cuando no existen normas entándar para la prestación o cuando las normas que se aplican no reflejan las expectativas del consumidor (por ejemplo, cuando a los operadores del servicio de información de las empresas telefónicas se les evalúa sólo en función del número de llamadas que atienden al día) la calidad del servicio es percibida por los clientes como algo que deben sufrir. Por el contrario, cuando existen normas que reflejan lo que los usuarios esperan (por ejemplo, trato amable, respuestas rápidas y promesas cumplidas, como en el caso de Nat West) es muy probable que la percepción de calidad se incremente. En consecuencia, disminuir la dimensión de la Deficiencia 2 estableciendo normas que respondan a las expectativas de los clientes debe producir un impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5). DEFICIENCIA 3: DISCREPANCIA ENTRE LAS ESPECIFICACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Las cuatro empresas que analizamos tenían algunas normas expecíficas orientadas a mantener la alta calidad en el servicio. Por ejemplo, las organizaciones de corredores de valores exigían de su personal de contacto con los clientes que contestara antes de los 10 segundos el 90 por ciento de las llamadas telefónicas de los clientes. Esa organización también tenía un estándar para mantener los errores que se cometían en las transacciones dentro de un margen no mayor de un uno por ciento. Sin embargo, todos los directivos que entrevistamos en esa organización (al igual que los de las otras tres empresas) expresaron invariablemente su frustración ante la incapacidad de sus empleados para cumplir esas normas. Los ejecutivos mencionaron una variedad de razones para explicar la discrepancia entre las normas y la prestación real de los servicios (que es el caso de la Deficiencia 3 mostrada en la figura 3-4). La mayor parte de esas razones pertenecen al área de la falta de interés y/o incapacidad del personal de contacto para cumplir las normas. Cuando preguntamos las causas de los problemas de calidad en el servicio en sus respectivas empresas, los directivos mencionaron insistentemente el rol fundamental del personal de contacto. Por ejemplo, en la empresa de reparación y mantenimiento, un ejecutivo contestó rápidamente que el origen de los problemas en la calidad de los servicios radicaba en que «Todo implica a una persona: el reparador. Es muy difícil mantener altos estándares de calidad». Un corredor de bolsa, angustiado por la incapacidad de su empresa para lograr que el índice de errores no sobrepasase el uno por ciento, se lamentó: «Yo puedo controlar el uno por ciento de 1.000 transacciones, pero el uno por ciento de 300.000 transacciones es otra cosa ... (debido) a que pue-

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Figura 3-4.- Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio. de hacer explosionar todo el sistema e, incluso, hacer que se detenga». En este ejemplo, aunque existía una norma específica, no era posible cumplirla debido a que el alto volumen de operaciones sobrepasaba la capacidad de la organización para procesarlas adecuadamente. Los directivos de las otras empresas también señalaron ejemplos similares de deficientes realizaciones del servicio debido al incremento total de la carga de servicios sin que hubiese un incremento proporcional en la capacidad de proporcionarlos. En consecuencia, podemos ver con claridad que el hecho de que existan las guías para alcanzar un buen nivel de servicio y un trato correcto a los usuarios no asegura la alta calidad en la prestación de un servicio. Una deficiente prestación del servicio (Deficiencia 3) puede tener su origen en una amplia variedad de limitaciones (por ejemplo, empleados no suficientemente capacitados, sistemas internos incapaces de darle el apoyo necesario al personal de contacto, insuficiente capacidad para dar el servicio). Para ser efectivas, las normas estándar no sólo deben reflejar las expectativas del consumidor, sino que también deben estar apoyadas por recursos adecuados y apropiados (personal, sistemas, tecnología). Además, para que las normas sean efectivas deberán establecerse los mecanismos que aseguren su cumplimiento: es decir, la actuación de los empleados debe ser medida y compensada en base al cumplimiento de esas normas. Aun cuando las normas reflejen con precisión las expectativas de los usuarios, si los directivos fallan en perseguir hasta el fondo su cumplimiento (es decir, si no facilitan, estimulan y exigen su consecución), éstas no funcionarán. Cuando la prestación del servicio no cumpla con las normas (Deficiencia 3), tampoco cumplirá con las expectativas de los usuarios respecto a la calidad del servicio


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(Deficiencia 5). La relación, directa e implícita entre las Deficiencias 3 y 5 sugiere que la disminución de la Deficiencia 3 (asegurando que se utilicen todos los recursos necesarios para lograr que las normas se implanten) debería reducir también la Deficiencia 5. DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIÓN EXTERNA

Como señalamos con anterioridad, un factor clave y determinante en la formación de las expectativas del consumidor es la comunicación externa de los proveedores del servicio (véase figura 3-1). Las promesas que hace una empresa de servicios en la publicidad que realiza en los medios de comunicación, en los mensajes que transmite su red de ventas y en otras comunicaciones similares, incrementan las expectativas; éstas, a su vez, actúan como las normas contra las que los clientes evaluarán lo que consideran un servicio de calidad. Una discrepancia entre el servicio real percibido y las promesas de servicio (es el caso de la Deficiencia 4 que mostramos en la figura 3-5) tienen, por lo tanto, un efecto negativo sobre la percepción de calidad del servicio. Muchos de los participantes en las sesiones de grupo señalaron numerosos ejemplos de baja calidad en el servicio debido a incumplimiento de promesas. Un caso que debemos señalar es la siguiente experiencia de un participante en las sesiones dedicadas a los servicios de reparaciones (que transcribimos con sus propias palabras): «Cuando llamé a la compañía de reparación para que fuesen a arreglar mi lavadora automática, me dijeron que sería el primero al que visitarían a la mañana siguiente ... La siguiente mañana no fui a trabajar y esperé ... y esperé ... Finalmente, por la noche les llamé y les pregunté que a qué hora comenzaba el día para ellos». Muchos de los ejecutivos entrevistados señalaron ejemplos de incumplimiento de compromisos debido a una mala coordinación entre las áreas de operaciones y marketing. Por ejemplo, cuando el banco participante en nuestro estudio introdujo un nuevo programa de préstamos a estudiantes, las acciones de marketing realizadas por el banco vendieron una gran cantidad

Figura 3-5.- Deficiencia 4: Discrepancias entre la prestación del servicio y el contenido de la comunicación externa a clientes sobre las características de la prestación.

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de esos préstamos en un plazo muy breve, sin cerciorarse, por anticipado, de si el área de operaciones era capaz de procesar y enviar por correo, tal y como se prometía, una cantidad tal de cheques. No debe sorprender el resultado final: promesas incumplidas y clientes furiosos. Durante los meses siguientes a la introducción del nuevo servicio de préstamos, el banco recibió más de cinco mil cartas de quejas de clientes frustrados que preguntaban: «¿Dónde está mi cheque?». Además de elevar indebidamente las expectativas de los usuarios a causa de promesas publicitarias exageradas, los directivos entrevistados sugirieron otra vía menos obvia de cómo las comunicaciones externas pueden influir sobre la evaluación que hacen los clientes respecto a la calidad del servicio. Algunos de los directivos señalaron que los clientes no siempre son conscientes de todo lo que se hace "detrás del escenario" para darles un buen servicio. Al no informar a los clientes sobre los esfuerzos que se hacen allí, las empresas pierden una oportunidad para influir favorablemente en {apercepción del servicio por parte de los clientes. Por ejemplo, una organización de corredores de valores tenía lo que denominaban «La norma de las 48 horas», que les prohibía a sus ejecutivos de cuentas comprar o vender valores por su cuenta hasta que no pasasen 48 horas después de que la información sobre dichos valores fuese recibida en la organización. Los corredores podían avisar a sus clientes y vender o comprar rápidamente en nombre de ellos, pero tenían que esperar 48 horas antes de vender o comprar por cuenta propia. La compañía no comunicó esta información a sus clientes, quizá contribuyendo, de esa forma, a la percepción de que «los buenos negocios probablemente los hacen los corredores para sí mismos» (una percepción que se hizo evidente en las sesiones de grupo sobre corredores de valores). Un ejecutivo bancario indicó que los usuarios no eran conscientes de todo lo que sucede "detrás de los mostradores" de un banco: cajeros con terminales en líneas que podrían «convertir en efectos visibles los servicios que prestan a los clientes». Hacer que los clientes sean conscientes de las evidencias, la mayor parte de las veces ocultas, que hacen "visible" el compromiso que asumen las empresas para "entregarles" un servicio de calidad podría mejorar la percepción del servicio por parte de los usuarios. Los clientes que son conscientes de que una empresa está dando pasos concretos para responder mejor a sus intereses, se mostrarán más predispuestos a percibir el servicio prestado de forma más favorable. Las percepciones del servicio por parte de los clientes pueden mejorarse por medio de un proceso de educación de los clientes para que sean mejores usuarios del servicio (por ejemplo, en las organizaciones de corredores de valores, indicándoles cuál es la mejor hora para que llamen para verifi-


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car o informarse sobre el estado de sus cuentas) y explicando adecuadamente a-los, clientes todas las facetas del proceso requerido para la prestación del servicio, considerado muchas veces por los clientes como algo fastidioso (por ejemplo, por qué la identificación del cliente es necesaria para ciertas transacciones bancarias). Las empresas de servicio fallan con mucha frecuencia al no capitalizar tales oportunidades para mejorar la percepción del servicio por parte de los usuarios. Tal y como señaló un directivo de un banco: «Nosotros no enseñamos a nuestros usuarios cómo utilizar mejor nuestros servicios y por qué hacemos las cosas que hacemos». En resumen, las comunicaciones externas pueden no sólo afectar a las expectativas del usuario sobre el servicio en sí, sino, además, su percepción sobre la prestación del servicio mismo. Las discrepancias entre la prestación de un servicio y las comunicaciones externas que se hacen sobre ella (Deficiencia 4) afectan negativamente la evaluación que hacen los clientes sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5). La Deficiencia 4 refleja, en esencia, una ruptura fundamental en la coordinación que debe existir entre los responsables de prestar el servicio y los responsables de describirlo y/o promocionarlo. Cuando los integrantes de este último grupo no entienden realmente la realidad de la prestación del servicio, pueden caer en la tentación de hacer promesas exageradas o no comunicar a los clientes los aspectos que se han incorporado al servicio para servirles mejor. El resultado es una baja percepción de la calidad del servicio. Coordinar eficazmente las características reales de la prestación del servicio con la comunicación externa reducirá la Deficiencia 4 y, en consecuencia, también afectará positivamente a la Deficiencia 5.

UN MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO Las distintas deficiencias analizadas hasta ahora constituyen los ingredientes clave de la "receta" para lograr una buena comprensión de la calidad de los servicios y sus factores determinantes. La figura 3-6 muestra cómo pueden ser combinados cuidadosamente esos ingredientes para lograr un cuadro detallado de la ecuación formada por las dos "caras" de un servicio: los proveedores y los consumidores y la relación que se establece entre ellos. El modelo conceptual que aparece en la figura 3-6 transmite un mensaje claro a los directivos que estén deseosos de mejorar la calidad de sus servicios: el elemento clave para disminuir la Deficiencia 5 radica en disminuir las Deficiencias 1 a 4 y mantenerlas en el nivel más bajo posible. En la medida en que existan las Deficiencias 1 a 4, los usuarios percibirán "caídas" en la calidad del servicio.

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CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS CLIENTE

Figura 3-6.- Modelo conceptual de la calidad del servicio. El modelo conceptual de la figura 3-6 también muestra el proceso lógico que las empresas podrían emplear para medir y mejorar la calidad de sus servicios. Este proceso puede verse en el diagrama de la figura 3-7. La secuencia de preguntas que aparecen en las cinco casillas del lado izquierdo de la figura 3-7 se corresponden con las cinco deficiencias que integran el modelo conceptual de la figura 3-6. Específicamente, el proceso comienza comprendiendo la naturaleza y dimensión de la Deficiencia 5 para pasar a la identificación de evidencias sobre la existencia de las Deficiencias 1 a 4, para iniciar, en consecuencia, las correcciones que sean necesarias. ¿Qué factores constituyen las causas potenciales subyacentes de las deficiencias internas (Deficiencias 1 a 4)? ¿Qué correcciones se pueden implantar para eliminar esas causas? ¿Cómo pueden las empresas cuantificar la dimensión de cada deficiencia y la forma en que contribuyen a ella dichos factores causales? Para analizar estos asuntos y otros aspectos relacionados con ellos, realizamos dos estudios adicionales: (1) un estudio en profundidad para descubrir y comprender los antecedentes potenciales de las cuatro

CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 53

Figura 3-7.- Modelo del proceso para la medición y perfeccionamiento continuos de la calidad del servicio. deficiencias y (2), un estudio empírico para medir las dimensiones relativas de las cuatro deficiencias y sus antecedentes. Una descripción de esos estudios aparece en la nota que incluimos a continuación bajo el título de «estudios adicionales de las Deficiencias 1 a 4». Los hallazgos que generaron esos estudios y sus implicaciones constituyen la esencia de los capítulos 4 al 7. RESUMEN En este capítulo analizamos los hallazgos detectados en nuestra investigación cualitativa a los altos niveles directivos; esos hallazgos se convirtieron en instrumentos que se integraron en el desarrollo de nuestro modelo

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de las deficiencias en la calidad del servicio. Los hallazgos revelaron cuatro factores clave causantes de las deficiencias internas que contribuyen a los bajos niveles de calidad en el servicio percibido por los clientes; es decir:

ESTUDIOS ADICIONALES DE LAS DEFICIENCIAS 1 A 4 Estudio en profundidad Basándonos en lo que habíamos aprendido en nuestro estudio exploratorio de los directivos sobre las cuatro deficiencias internas, realizamos un estudio integral sobre el caso de un banco bien conocido a nivel nacional. Seleccionamos tres de las regiones existentes en la organización del banco (cada una de ellas tiene, por lo menos, 12 sucursales) y entrevistamos a directivos y empleados de distintos niveles, tanto individualmente como en sesiones de grupo. Los niveles directivos altos y medios contestaron un cuestionario compuesto por preguntas abiertas sobre sus percepciones sobre las expectativas de los clientes respecto a la calidad del servicio (Deficiencia 1), sobre las normas estándar establecidas por la organización para asegurar la calidad del servicio (Deficiencia 2) y sobre las diferencias que existían entre las normas establecidas por la dirección y el nivel real de los servicios prestados (Deficiencia 3). Realizamos siete sesiones de grupo con cajeros, miembros del área de servicios al cliente, personal de préstamos y directivos de sucursales de tres regiones, con el propósito de identificar los factores que contribuyen a las Deficiencias 3 y 4. Finalmente, entrevistamos el grupo de directivos que tenía bajo su responsabilidad la comunicación con los clientes (marketing, publicidad y ejecutivos de relaciones con los clientes en el área de negocios) y al presidente y al director creativo de las agencias de publicidad del banco, con el fin de identificar los factores responsables de la Deficiencia 4. Después, realizamos una serie sistemática de sesiones de grupo con 11 directivos de alto nivel de seis empresas de servicio conocidas a nivel nacional (dos bancos que ofrecen todos los servicios, dos compañías de seguros y dos empresas telefónicas que operan a nivel nacional) para verificar y generalizar los factores que habíamos identificado como causantes de las Deficiencias 1 a 4. Les presentamos nuestro modelo conceptual, les explicamos las cuatro deficiencias y les preguntamos a los directivos sobre los factores que eran responsables de esas deficiencias en sus empresas. También les presentamos y discutimos


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con ellos la lista de factores que habíamos obtenido de las fases precedentes de nuestro estudio. Los directivos incrementaron la lista y evaluaron los factores basándose en las experiencias de sus empresas y organizaciones. Entonces, combinamos el resultado de los análisis que habíamos realizado en las fases anteriores con la información contenida en la bibliografía más destacada sobre el marketing y el comportamiento organizacional y desarrollamos una clasificación de los factores causales más importantes de cada una de las cuatro deficiencias. Los capítulos 4 al 7 están estructurados alrededor de esos factores causales clave de cada deficiencia. Estudio empírico Para medir las Deficiencias 1 a 4 y determinar hasta qué punto sus antecedentes habían contribuido a ellas, realizamos un importante estudio empírico. En ese estudio utilizamos el correo para recopilar información de usuarios, de personal de contacto con el público y de directivos de cinco empresas de servicio conocidas a nivel nacional (dos empresas aseguradoras, dos bancos y una empresa de servicios telefónicos de larga distancia). En total, respondieron a nuestro estudio 1.936 clientes, 728 miembros del personal de contacto y 231 directivos. La encuesta a los clientes incluyó el instrumento SERVQUAL y algunas preguntas para medir la importancia relativa de los cinco criterios de la calidad del servicio. El apéndice A contiene el instrumento SERVQUAL y resume el procedimiento para calcular sus evaluaciones. La encuesta a los directivos y al personal de contacto incluyó la sección de SERVQUAL dedicada a las expectativas y algunas preguntas para medir la importancia relativa de los cinco criterios de la calidad del servicio. (Los grupos encuestados contestaron ambas secciones de la misma forma en que pensaban que contestarían los clientes). La comparación de las respuestas de los directivos y el personal de contacto en esta sección, contrastadas con las respuestas de los clientes en las secciones equivalentes de sus cuestionarios, nos permitió medir la Deficiencia 1 (el Apéndice B ofrece más detalles sobre la medición de la Deficiencia 1). La encuesta a los directivos y al personal de contacto también incluyó algunas preguntas directas para medir la dimensión de las Deficiencias 2 a 4 y para medir los factores causales de las deficiencias internas identificados en el estudio previo en profundidad. El apéndice B contiene las preguntas utilizadas para medir las deficiencias

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y sus antecedentes y establecer las guías que permiten realizar los correspondientes procesos de evaluación.

Deficiencia 1, la discrepancia entre las expectativas del cliente y las percepciones que tienen los directivos sobre esas expectativas; Deficiencia 2, la discrepancia entre la percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad del servicio; Deficiencia 3, la discrepancia entre las normas de calidad del servicio y el servicio real ofrecido; y Deficiencia 4, la discrepancia entre el servicio real que se realiza y lo que se comunica a los clientes sobre él. Vinculamos las percepciones del cliente sobre la baja calidad del servicio (Deficiencia 5) con esas cuatro deficiencias con el fin de estructurar un modelo conceptual de la calidad del servicio. El modelo conceptual sirve como marco general que, de forma esquemática, permite la comprensión, medición y perfeccionamiento de la calidad del servicio. En este capítulo también presentamos los estudios adicionales que realizamos para identificar las causas potenciales de las cuatro deficiencias internas y el estudio ampirico que analizó la relación existente entre las deficiencias y los antecedentes que habíamos planteado inicialmente. El estudio de esos hallazgos constituye la base de los capítulos 4 al 7.

4 DEFICIENCIA 1: NO SABER LO QUE ESPERAN LOS USUARIOS

C

ONOCER las expectativas de los usuarios constituye el primer (y posiblemente el más relevante) paso en la prestación de un servicio de calidad. Para decirlo en palabras simples: para suministrar servicios que los usuarios perciban como excelentes es necesario que la empresa conozca lo que los usuarios esperan. Tener un conocimiento equivocado (aunque sea en parte) sobre lo que los usuarios quieren puede significar la pérdida de un cliente si otra empresa ha establecido ese objetivo con precisión. Esa falta de conocimiento (aunque sea pequeña) puede significar que se inviertan dinero, tiempo y otros recursos en cosas que no tienen importancia para los usuarios. Una pequeña falta de conocimiento puede, incluso, significar la incapacidad de la empresa para sobrevivir en un mercado cruelmente competitivo. Este capítulo analiza en detalle la primera deficiencia del modelo de la calidad del servicio; es decir: las discrepancias que existen entre lo que los usuarios esperan y lo que los hombres de negocios creen o perciben que los usuarios esperan. Algunas veces esta deficiencia se presenta porque las empresas descuidan o subestiman la necesidad de comprender completamente las expectativas de los ususarios. A pesar de mostrar un genuino interés por prestar un servicio de calidad, muchas firmas pierden el camino correcto por pensar de dentro hacia fuera (asumen que saben lo que los clientes desean y se lo entregan) en vez de hacerlo de fuera hacia dentro. Cuando eso sucede, la empresa ofrece servicios que no responden con precisión a las expectativas de los usuarios: algunas características importantes no son tomadas en consideración y el nivel de prestación de las características que se ofrecen no es el adecuado. Debido a que existen muy pocas "pistas" claramente 57

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definidas en forma tangible, la Deficiencia 1 puede ser considerablemente mayor en las empresas de servicio que en las empresas que producen y comercializan productos tangibles1.

RAZONES CLAVE PARA QUE SE PRODUZCA LA DEFICIENCIA 1 La parte de nuestra investigación que se centró en los aspectos relativos a los proveedores indicó que existen tres factores conceptuales que contribuyen a la Deficiencia 1. Esos factores, que denominamos factores causales, los mostramos en la figura 4-1; son: (1) inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing que se evidencia en la insuficiente investigación de marketing, uso inadecuado de los resultados de las investigaciones y falta de interacción entre los directivos y los usuarios; (2) inadecuada comunicación vertical ascendente desde el personal de contacto con el público hacia los niveles directivos; y (3) excesivos niveles jerárquicos de mando, que crean separaciones y barreras entre el personal de contacto y los niveles directivos más altos. La figura 4-2 muestra esos factores y presenta algunos aspectos específicos relacionados con ellos. En este capítulo, analizaremos los problemas que se derivan de esos factores y ofreceremos sugerencias para, al gestionarlos eficazmente, eliminar la Deficiencia 1. Luego, analizaremos

Figura 4-1.- Factores causales clave de la Deficiencia 1.

DEFICIENCIA 1: NO SABER LO QUE ESPERAN LOS USUARIOS

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Figura 4-2.- Factores causales de la Deficiencia 1. los hallazgos empíricos de nuestra investigación que están relacionados con la Deficiencia 1 y los factores organizacionales que contribuyen a ella.

PRIMER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 1: INSUFICIENTE INVESTIGACIÓN DE MARKETING El uso de la investigación de marketing es muy reciente en muchas empresas de servicios. De hecho, muchas organizaciones de servicio son "novatas" en todo lo relativo al marketing y creen que las funciones del área de operaciones son más importantes para alcanzar el éxito en sus negocios2. Las sucursales bancarias que cierran sus operaciones al público a media tarde para facilitar que el personal elabore el cierre contable diario y los estados de cuenta mensuales diseñados, sin tomar en consideración la opinión de los usuarios, constituyen ejemplos de una orientación hacia las operaciones. La orientación hacia las operaciones desvía el centro de atención de

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la organización (que se traslada desde los usuarios hacia el interior de la empresa) y reduce los esfuerzos que se hacen para comprender las necesidades y expectativas de la clientela. Dado que la investigación de marketing constituye un vehículo clave para la comprensión de las expectativas y percepciones de los usuarios sobre sus servicios, una empresa que no recopile esa información es muy probable que tenga una gran Deficiencia 1. Una firma que investigue el mercado, pero que no investigue el área de las expectativas de los usuarios, puede también llegar a tener una gran Deficiencia 1. Para corregir esa deficiencia, la investigación de marketing debe centrarse en los aspectos relacionados con la calidad del servicio, tales como cuáles son las características más importantes para los usuarios, cuál es el nivel de prestación que esperan en cada una de esas características y qué piensan los usuarios respecto a lo que la empresa puede y debe hacer cuando se presenta un problema en la prestación del servicio.

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 1? INVESTIGUE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Descubrir lo que los usuarios esperan es esencial para suministrar un servicio de calidad. Incluso las pequeñas organizaciones de servicios, que poseen recursos limitados en el área de la investigación, disponen de "avenidas" para explorar las expectativas de los usuarios. En la figura 4-3 y en los análisis que siguen, presentamos una selección de métodos para investigar las expectativas de los usuarios, comenzando con las estrategias de investigación de marketing más simples (y menos costosas) y terminando con las estrategias más completas (y usualmente las más costosas). GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS RECLAMACIONES Muchas empresas dependen únicamente de las quejas y reclamaciones de los usuarios para mentenerse en contacto con ellos. Desgraciadamente, los estudios realizados por TARP, una organización dedicada a la investigación, de Washington, EEUU, han suministrado evidencias suficientemente convincentes de que las reclamaciones de los usuarios constituyen una fuente de información imprecisa: en la realidad, sólo el 4 por 100 de los usuarios insatisfechos plantean sus quejas a las empresas. El otro 96 por 100 permanece insatisfecho, pero, por término medio, le comunica su insatisfacción a otras nueve o diez personas3.


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Figura 4-3.- Selección de métodos utilizados para conocer las expectativas de los clientes. Inversión de dinero

Inversión de tiempo

Usos primarios

Baja

Baja

Baja

Baja

Moderada

Moderada

Moderada

Moderada

De moderada a alta

De moderada a alta

Estudios basados en transacciones

Moderada

Moderada

Estudios globales de las expectativas de los clientes

Alta

Alta

Identifican problemas en la prestación del servicio Desarrollan un marco inicial de las expectativas en un sector específico Una buena forma para recopilar información en profundidad de los clientes finales Información en profundidad de los clientes más importantes Fuente continua de información sobre los cambios que se producen en las expectativas de los clientes Facilitan información comparativa sobre los distintos componentes de la calidad del servicio Establecen medidas basadas en los clientes; constituyen las bases para estudios continuos que aporten una visión dinámica de las expectativas y percepciones de los clientes

Gestión estratégica de las reclamaciones Deseos de los clientes en sectores similares Investigación de los clientes intermedios Estudios de clientes clave

Paneles de clientes

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A pesar de que el solo hecho de escuchar las reclamaciones raras veces es suficiente para comprender las expectativas de los usuarios, las reclamaciones pueden convertirse en parte de un proceso más amplio para permanecer en contacto con los usuarios. En especial, pueden suministrar información de importancia sobre los fallos o interrupciones en el sistema de servicio. Si se las recopila, analiza y se realimenta con ellas a los empleados que pueden corregir los problemas, las reclamaciones pueden convertirse en una fuente continua y económica de ajustes y mejoras en la prestación del servicio. L.L. Bean, por ejemplo, hace un seguimiento de las reclamaciones por producto, las clasifica y resume diariamente y las registra en un archivo de problemas al que tienen acceso todos los empleados. Este enfoque le permite a la alta dirección analizar regularmente las áreas clave de insatisfacción de los usuarios e introducir rápidamente los cambios que permitan satisfacer mejor sus expectativas. Además, los responsables del servicio a los usuarios pueden actuar con suficiente conocimiento de causa cuando prestan el servicio4. Las reclamaciones también ofrecen oportunidades para que los directivos y los miembros del personal de contacto interactúen con los usuarios y, en consecuencia, recopilen una rica y detallada información sobre los productos y servicios. Incluso empresas que comercializan productos tangibles, como Procter & Gamble, reconocen la ventaja estratégica del servicio a los consumidores. Esto lo hacen por medio de un número telefónico de cobro revertido automático al que los consumidores pueden llamar cuando tienen algún problema con los productos de la empresa. Como resultado de la interacción telefónica que se produce, el personal del área de servicio a los consumidores puede hacer preguntas específicas, llegar directamente al corazón de los problemas y aprender más sobre los productos de la empresa. Esa información, previamente resumida, se suministra a la dirección, que la utiliza como información adicional para planificar cambios en los productos o en las actividades de marketing5. Los vicepresidentes sénior de la empresa dedican tres horas a la semana a contestar el teléfono para escuchar directamente a los usuarios, responder sus preguntas y supervisar la solución de los problemas que se presenten. Al describir el valor de esta experiencia, un directivo dijo: «No puedo decirte qué cosas hago ahora de forma diferente como consecuencia de mi experiencia con el teléfono, pero sí que casi ninguna decisión se ha tomado de la misma forma que antes»6. Para conocer verdaderamente las necesidades de los usuarios, las empresas pueden estimular y facilitar la información de los usuarios sobre sus problemas. Por ejemplo, British Airways instaló cabinas de reclamaciones de clientes en el aeropuerto de Heathrow dotadas de equipos de vídeo donde


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los pasajeros descontentos pudieran ventilar sus quejas. Además de dar a los usuarios un alivio inmediato de sus molestias, British Airways encontró que las cintas de vídeo con las quejas suministraban a la dirección información viva sobre los problemas y expectativas de los usuarios7. INVESTIGACIÓN SOBRE LOS DESEOS DE LOS USUARIOS EN SECTORES SIMILARES Tal y como señalamos en el capítulo 2, nuestra investigación reveló que en muchos sectores los criterios sobre las expectativas de servicio de los usuarios son similares. Los cinco criterios de la calidad del servicio son los mismos en esos sectores y, en ocasiones, la forma en que se manifiestan esos criterios también es similar en los distintos sectores. Los pacientes de hospitales y los clientes de hoteles, por ejemplo, esperan encontrar muchas características similares cuando utilizan esos dos servicios. Aparte de buenos cuidados médicos, los pacientes de los hospitales esperan habitaciones cómodas, empleados amables y comida que tenga un buen sabor: las mismas características importantes para los clientes de hoteles. En éste, y en otros sectores que comparten expectativas comunes entre sus usuarios, los directivos pueden encontrar muy útil emplear los conocimientos de los directivos de esos otros sectores. Dado que los hoteles han utilizado el marketing y la investigación de marketing más que los hospitales, el análisis de las expectativas de los huéspedes de los hoteles puede suministrar información útil sobre las expectativas de los pacientes. Los administradores del Centro Médico Albert Einstein de Filadelfia, EEUU, pidieron a nueve ejecutivos de hoteles locales que les asesoraran para comprender y tratar mejor a los pacientes. Como resultado, se hicieron muchos progresos, incluidos mejores comidas, etiquetas con nombres más fáciles de leer, mostradores de información más visibles e instalación de radios en más habitaciones8. INVESTIGACIÓN DE LOS CLIENTES INTERMEDIOS Los clientes intermedios, tales como empleados del personal de contacto, concesionarios, distribuidores, agentes, corredores, etcétera, son personas a las que las empresas prestan un servicio para que, a su vez, ellas presten un servicio a los usuarios finales. Investigar las necesidades y expectativas de estos clientes intermedios puede constituir una forma muy útil y eficiente para obtener información sobre los usuarios finales. Una manera de investigar a los clientes intermedios es ofrecerles algunos servicios (por ejemplo, educación o formación) y de esa manera aprender de sus usuarios (que son los usuarios finales de la empresa) durante el proceso de formación. La interacción con los clientes intermedios ofrece oportunidades para comprender mejor las expectativas y los problemas de los

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usuarios finales. Esa interacción también puede ayudar a las empresas a comprender y a satisfacer mejor las expectativas de los clientes intermedios sobre el servicio, un factor fundamental para que ellos puedan prestar un servicio de calidad a los usuarios finales. REALIZACIÓN DE ESTUDIOS DE CLIENTES CLAVE Cuando la organización vende a otras empresas o a intermediarios, en vez de vender a los usuarios finales, los clientes son grandes y suficientemente importantes como para estudiarlos individualmente en profundidad. Por ejemplo, el grupo aeroespacial de General Electric Company (GE), tiene clientes clave entre los que se encuentran el Ejército, la Marina y la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y algunas empresas del sector de la aeronáutica y la electrónica. Para alcanzar una comprensión total de las necesidades de esos clientes, así como de los puntos fuertes y débiles del grupo aeroespacial ante sus competidores, el grupo de GE entrevistó, en todos los niveles directivos, a 600 usuarios de esos clientes clave9. En un esfuerzo similar, pero aun más amplio, IBM Corporation creó un consejo de usuarios integrado por usuarios de entre sus 50 clientes más importantes. La empresa y el consejo se reúnen regularmente para determinar las vías que debe tomar IBM al configurar y rediseñar la arquitectura de sus ordenadores. Estos estudios individuales en profundidad pueden ser aplicados también a los usuarios finales cuando son clientes clave que, al ser más grandes o importantes que los otros, se pueden identificar fácilmente. Por ejemplo, los bufetes de abogados pueden centrarse en los clientes implicados en los casos más importantes, los bancos pueden centrarse en sus grandes depositantes o en clientes de préstamos y las líneas aéreas pueden dirigirse a los clientes corporativos clave. CREACIÓN DE PANELES DE USUARIOS Las empresas pueden utilizar paneles de usuarios representativos de grandes segmentos de usuarios finales. J. Bildner and Son's, una empresa de Manhattan, EEUU, dueña de tiendas que se dedican a especialidades en el sector de los alimentos, se mantiene en contacto directo con su clientela por medio de un panel asesor de consumidores compuesto por unos 15-20 clientes seleccionados al azar de sus tiendas. El panel se reúne tres o cuatro veces al año para hablar sobre los productos y servicios10. Asimismo, la empresa de gas y electricidad del estado de Nueva York formó un panel asesor de usuarios de 15-21 miembros que constituye una representación cruzada de sus pequeños usuarios (por ejemplo, granjeros, fabricantes de casas, perso-


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ñas dedicadas a la educación de los consumidores, miembros de la tercera edad) para examinar y valorar sus necesidades11. Esos paneles le permiten a la empresa recibir información regular y oportuna de los usuarios. SEGUIMIENTO DE LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN LOGRADOS EN TRANSACCIONES INDIVIDUALES

Existe una tendencia en las actividades de investigación que está alcanzando gran popularidad en el sector servicios; este enfoque contempla la realización de sondeos basados en las transacciones que se realizan con los clientes. Al aplicar este método, se investiga a los usuarios inmediatamente después de una transacción específica para medir el nivel de satisfacción que han tenido con el personal de contacto con el que han tratado. Por ejemplo, inmediatamente después que los empleados de reparto de la división de muebles para el hogar de Sears, Roebuck and Company hacen sus entregas - y tras armar e instalar los productos entregados, si es necesario se les pide a los usuarios que rellenen un cuestionario de cinco puntos para medir la disposición de ayuda, el trato amistoso y la profesionalidad demostrados por el personal que les dio el servicio. En American Express, una vez que los responsables del servicio al cliente resuelven cualquier problema de facturación, se les envía a los clientes cuestionarios por correo para medir la cortesía y profesionalidad de los empleados y, sobre todo, el nivel de satisfacción general percibido. Este tipo de investigación es simple y fresca y suministra a la dirección información actualizada sobre sus relaciones con los usuarios. Más aun, este tipo de investigación permite a la dirección relacionar las actuaciones sobresalientes con personas específicas del personal de contacto de forma tal que ese tipo de actuación puede ser premiada y corregida una actuación si es mala. Este enfoque también actúa como un incentivo para que los empleados ofrezcan un mejor servicio, ya que comprenden cómo y cuándo se les evalúa. REALIZACIÓN DE ESTUDIOS GLOBALES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS La empresa de seguros Metropolitan Life, de la ciudad de Nueva York, comercializa seguros personales individuales, seguros de salud y vida a corporaciones y planes de pensiones individuales y corporativos. Esta empresa desarrolló un programa global para medir las expectativas de todos sus usuarios, que incluye tanto a clientes internos (empleados) como a los externos. De acuerdo con John Falzon, vicepresidente sénior de calidad y planificación, la importancia de medir la calidad del servicio se «aplica por igual a todos los niveles y sectores, sin excluir a los clientes internos. Es muy po-

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sible que apenas un 25 por ciento de nuestro personal esté sirviendo a un cliente externo»12. Utilizando sondeos entre todo el personal, sesiones de grupo y SERVQUAL, Met Life controla regularmente las expectativas y percepciones de sus clientes. El cuestionario genérico de SERVQUAL de 22 ítems, al que le agregan algunas preguntas para cubrir aspectos específicos del servicio a los que desean hacer un seguimiento especial, constituye la base del estudio global de las expectativas de los clientes que realiza esa empresa. La estrategia de investigación que utiliza American Express para mejorar la calidad de sus servicios constituye otro ejemplo de enfoque global para comprender las necesidades y expectativas de los clientes. Esa empresa identificó y utilizó información proveniente de tantas fuentes distintas como le fue posible: investigación de los clientes, quejas y reclamaciones, sondeos entre empleados, estudios a nivel de minoristas. Descubrieron que los clientes estaban más preocupados por la puntualidad (recibos que lleguen el mismo día de cada mes, rápida corrección de los cambios de dirección); la exactitud (nombres y direcciones deletreados correctamente, facturas exactas); y la capacidad de respuesta (cargos y pagos reflejados en el siguiente estado de cuentas). Como resultado de una investigación adicional, la empresa fue capaz de establecer un número exacto de días que los clientes definieron como adecuados para tener una respuesta de la empresa en los distintos procedimientos (por ejemplo, dos días para remitir una tarjeta perdida, 15 días para decidir respecto a una solicitud). Utilizando esa información en profundidad, la empresa modificó los procedimientos de la organización e hizo seguimientos de los cambios que se iban produciendo en las percepciones de los clientes13. Un programa global funciona mejor cuando permite a los altos directivos conocer la verdad sobre los clientes de la empresa. Como ejemplo, en Milliken and Company, una empresa a la que el sector textil alaba por el servicio que ofrece a la clientela, el presidente del consejo de dirección invierte el 80 por ciento de su tiempo «sondeando y comprendiendo las necesidades de los clientes». Para apoyar esa mentalidad, como él denomina a su dedicación a los clientes, la empresa realiza detallados y extensos estudios de todos los tipos de interacciones empresa-clientes (incluida la amabilidad en el teléfono y en el área de facturación) para determinar si, y en qué forma, Milliken responde adecuadamente a esas necesidades14. Las expectativas de los clientes cambian en el tiempo. En la medida en que crece la competencia, cambian los gustos y los clientes se hacen más conocedores, en la misma medida las empresas deben actualizar, de forma continua, sus informaciones y estrategias. Para mantenerse en contacto con su clientela, la empresa de gas y electricidad de Nueva York controla con-


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tinuamente los deseos de sus usuarios por medio de sondeos, análisis de las reclamaciones, sesiones de grupo, mesas redondas, paneles de clientes y contactos directos (cara a cara) con el personal de la organización15. Al reconocer que las expectativas de los clientes son dinámicas, Merrill Lynch creó un perfil del cliente y un sistema de información para «identificar las necesidades de los clientes, actualizar esas necesidades y permitir a los ejecutivos de cuentas interrelacionar sus productos con esas necesidades»16. De la misma manera, American Airlines Inc. utiliza un sistema continuo para realizar sondeos entre los pasajeros en vuelo cuyo propósito es «preguntar a nuestros clientes respecto a sus impresiones sobre el proceso de compra del billete, sobre el personal de servicio a bordo y el de atención en las salidas, e incluso sobre el tipo de avión en el que van volando»17. Tal y como se muestra en la figura 4-3, los distintos tipos de investigación de marketing que hemos analizado en esta sección requieren diferentes niveles de inversión y están orientados a cumplir objetivos ligeramente diferentes respecto a la calidad del servicio. Recomendamos que se recurra a un portafolio de estos enfoques diseñado para que se ajuste a los recursos de la empresa y que pueda ser dirigido a responder las necesidades que tienen las áreas claves para comprender a sus clientes. En el capítulo 8 analizaremos con más detalle el enfoque que debe seguirse para estructurar un eficaz portafolio de instrumentos de investigación. SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 1: USO INADECUADO DE LOS RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES DE MARKETING Realizar una investigación de mercado constituye apenas el primer paso para lograr la comprensión real del cliente. También las empresas de servicios deben utilizar los resultados de sus investigaciones con sentido lógico y útil. El mal uso o la ausencia de uso de los datos que aporta una investigación pueden provocar una gran deficiencia en la comprensión de las expectativas de los clientes. Cuando los directivos no leen los informes de la investigación porque están demasiado ocupados afrontando los problemas que día a día les plantea la gestión de la empresa, cuando no comprenden cómo deben interpretar los datos debido a que la investigación es en exceso complicada y técnica o cuando no confian en la misma, las empresas fallan al no utilizar los recursos que tienen a su disposición y, en consecuencia, la Deficiencia 1 se amplía. Llegar a la comprensión cabal de cómo utilizar mejor los resultados de las investigaciones (para aplicar lo que han aprendido a la gestión de sus empresas) constituye la clave para disminuir la Deficiencia 1.

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¿CÓMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 1? UTILICE CON EFICACIA LOS RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES DE MARKETING Los directivos deben aprender a convertir las informaciones e ideas aportadas por las investigaciones en acciones concretas. La investigación más completa no ayuda a las empresas a mantenerse en contacto con sus mercados si no llega a las personas correctas en el momento correcto. Consideremos los siguientes ejemplos de empresas que han desarrollado programas de investigación efectivos: • Stew Leonard, de una muy aclamada tienda de alimentos de Connecticut, EEUU, cree que el buzón de sugerencias constituye el «pulso de los negocios». El lo vacía cada día, elabora una lista de recomendaciones y la distribuye a los directivos y empleados. «Las críticas y los elogios son recibidas de corazón,» dice Leonard18. • Goodyear Tire and Rubber Company, fabricantes de neumáticos (entre otros productos), realiza un buen número de entrevistas telefónicas cada semana con cada una de las 1.200 tiendas minoristas que integran su red de distribución para obtener información fiable sobre el nivel de satisfacción de sus clientes. Cuando se identifica a un cliente insatisfecho, se le pregunta si desea que el gerente de la tienda o el supervisor del distrito se ponga en contacto con él para tratar la queja o el problema que aún no ha sido solucionado. La empresa también hace un seguimiento a algunos clientes, durante un período de más de dos años, para verificar sus experiencias, actitudes y niveles de satisfacción. Los resultados se recopilan y remiten regularmente a los gerentes de marketing, producción y desarrollo de productos19. • J.C. Penney Company, Inc., una prestigiosa cadena de grandes almacenes, ayuda a los gerentes de sus tiendas a comprender y utilizar los resultados de las investigaciones que realiza por medio de un boletín que informa sobre "cómo hacer las cosas". El boletín aconseja a los gerentes que interroguen a los clientes que salen sin paquetes e incluye una serie de preguntas que ayudan a los gerentes a comprender la importancia del servicio. También incluye directrices sobre la cantidad (un mínimo de quince personas por semana) y los lugares óptimos (entrada principal y en el interior de la tienda) para entrevistar a los clientes. Se pone énfasis en las distintas formas de utilizar la información procedente de los consumidores20. Estos ejemplos ilustran formas efectivas y creativas de utilizar los resultados de las investigaciones para incrementar los niveles de calidad de los


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servicios. Cuando la dirección utiliza la información, los datos y los hallazgos de las investigaciones de marketing para comprender las expectativas de los clientes, disminuye progresivamente la Deficiencia 1.

TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 1: FALTA DE INTERACCIÓN ENTRE LOS NIVELES DIRECTIVOS Y LOS CLIENTES En algunas empresas, especialmente aquellas que son muy pequeñas y sirven a mercados reducidos a nivel local, es muy posible que sus propietarios o gerentes se mantengan en constante contacto con los clientes, con lo que mantienen un conocimiento directo sobre sus expectativas y percepciones. Pero los directivos de las grandes organizaciones de servicios no siempre tienen la oportunidad de tener experiencias directas y de primera mano sobre los deseos de los clientes. Este problema queda bien ilustrado en el comentario de un responsable de servicios a la clientela que entrevistamos en una de las fases iniciales de nuestra investigación: RESPONSABLE DE SERVICIOS A LA CLIENTELA: «Nosotros tenemos tres pisos. Nuestro gerente, cuando llegó aquí por primera vez, se sentó en el segundo piso. Ahora está en el tercer piso, en una oficina cerrada. El nos dijo que no quería tratar con el público. Necesitaba tiempo para si mismo. ¿Cuáles son sus prioridades? El no sabe lo que sucede en el primer piso. Yo he recibido a muchos clientes que preguntan por el gerente. Yo les digo que "lo siento, pero él está en su mes de vacaciones." Cuanto más grande sea una empresa, más difícil será para los directivos comunicarse directamente con los clientes y menor será la información de primera mano que tendrán sobre las expectativas de los clientes. Aun cuando lean y analicen los informes de las investigaciones, los directivos pueden perder la "realidad de los clientes" si nunca tienen la oportunidad de experimentar la realidad del servicio. La visión teórica de cómo se supone que deben funcionar las cosas no puede aportar la riqueza que representa el experimentar directamente el servicio. Para comprender realmente las necesidades de los clientes, la dirección debe disponer del beneficio que representa el conocimiento de primera mano de lo que realmente pasa en las tiendas, en las líneas telefónicas del área de servicio a la clientela, en las colas y en los contactos cara a cara que constituyen el servicio. Si se desea disminuir la Deficiencia 1, los directivos de las grandes empresas deberán encontrar una forma eficaz para mantenerse en contacto con la clientela.

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¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 1? INCREMENTE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS NIVELES DIRECTIVOS Y LOS CLIENTES Robert Crandall, Director Ejecutivo de American Airlines, ilustra el valor que tiene participar directamente en la prestación del servicio: El verdadero compromiso y la dedicación por parte del personal sólo se logran cuando existe, a su vez, verdadero compromiso y dedicación por parte de los jefes. Los altos niveles de dirección deben afrontar las realidades diarias del mercado sobre el terreno. Cuando le digo al personal del servicio de pasajeros cómo deben lidiar con los problemas, yo no me siento en la cima de una montaña. Salgo y los veo trabajar. Viajo regularmente en American, no porque tenga que ir a algún lugar, sino porque quiero ver, por mí mismo, lo que estamos haciendo21. Los directivos pueden invertir parte de su tiempo en la "línea" de contacto directo con el público comunicándose con los clientes y experimentando personalmente la realización del servicio. En términos generales, el establecimiento de un programa formal dirigido a motivar las interacciones informales constituye la mejor forma para asegurar que el contacto se realice. Radio Shack, por ejemplo, tiene un programa denominado "Adopte una tienda" en el que los miembros de la alta dirección invierten parte de su tiempo en las tiendas, recopilando información y comunicándose con el personal22. Weinstock, una empresa minorista de Sacramento, California, EEUU, exige a todo el personal de sus oficinas centrales que trabajen en el área de ventas —en las trincheras— siete veces al año. «El plan procura que todo el personal de las oficinas centrales conozca lo que realmente ocurre en la tienda y no que su óptica se limite a obtener una visión teórica desde la oficina sobre cómo deben funcionar las cosas. La empresa pensó: ¿Cuál es la mejor manera de poner al personal de las oficinas centrales justo en las trincheras de la venta?»23 El director de marketing de Milliken denomina su experiencia de trabajo en los distintos turnos y a todos los niveles de la organización como «escucha ingenua» y describió sus beneficios de la siguiente manera: ¡Mantenerse cerca del cliente es ser un ganador! He trabajado en el segundo turno (desde las tres hasta media noche) y actualmente lo hago en la limpieza de alfombras y en el pulido de los pisos. He manejado todas las máquinas que usan diariamente y me he enfrentado a los mismos problemas que ellos tienen que afrontar en


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sus actividades ... Ahora puedo estructurar eficazmente tanto mi plan de publicidad como mi programa de marketing, basado en las necesidades de mis clientes, tal y como las he observado ... Estoy aprendiendo —desde la introducción de nuevos productos hasta cómo mantener los productos existentes— exactamente lo que necesitan, por ejemplo, nuestros clientes del sector de la salud24. Como muestran estos ejemplos, la interacción directa con la clientela añade claridad y profundidad a la comprensión que tienen los directivos respecto a las expectativas y necesidades de los clientes.

CUARTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 1: INSUFICIENTE COMUNICACIÓN ASCENDENTE DESDE EL PERSONAL DE CONTACTO HACIA LA DIRECCIÓN El personal de contacto con la clientela mantiene un contacto regular con los usuarios del servicio. Como resultado de esa interacción, pueden llegar a tener un buen conocimiento de las expectativas y percepciones de los clientes. Si la información que poseen puede ser transmitida a los altos niveles directivos, éstos podrán aprender de sus propios clientes cómo mejorar sus servicios. De hecho, puede decirse que en muchas empresas el conocimiento que tienen los niveles directivos sobre sus clientes depende en gran medida de la amplitud y tipos de las informaciones que reciben del personal de contacto interno y externo a la empresa (por ejemplo, agentes de seguros independientes, minoristas) que representan a la organización y sus servicios. Cuando esos canales de comunicación están cerrados, es muy posible que la dirección no tenga una información comparada adecuada sobre los problemas afrontados en la entrega del servicio y sobre cómo van cambiando las expectativas y percepciones de los clientes. En las sesiones de grupo que tuvieron lugar en una de las fases de nuestro estudio, algunos empleados bancarios señalaron claramente la ausencia de una efectiva comunicación ascendente. DIRECTOR DE SUCURSAL: «He estado en este banco 27 años y ésta es la primera vez que un Vicepresidente Regional ha visitado la sucursal». OTRO DIRECTOR: «El nunca lo hará». O TRO DIRECTOR : «N O he visto a ese hombre desde hace un año y medio. Eso tiene mucho que ver con nuestra actitud. Estamos recibiendo órdenes de alguien a quien nunca vemos».

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¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 1? DESARROLLE LAS COMUNICACIONES ASCENDENTES DESDE EL PERSONAL DE CONTACTO HACIA LA DIRECCIÓN Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la famosa cadena de tiendas de descuento, comentó una vez: «Nuestras mejores ideas vienen de los chicos del almacén y de distribución»25. Para estar seguro de que se mantiene en contacto con esa fuente de nuevas ideas, él invierte una considerable parte de su tiempo trabajando en el área de ventas de sus tiendas, ayudando a los dependientes o aprobando los cheques de pago del personal, e incluso, dejándose ver en el andén de embarque con un paquete de donuts, para sorpresa del equipo de trabajadores26. «Es muy posible que en algún momento le pida al piloto de su avión que descienda en un campo de trigo cercano al lugar donde se encontrará con el conductor de un camión de Wal-Mart. Después de darle las instrucciones al piloto para que se encuentre con él en otra pista de aterrizaje, quizás 300 kilómetros más adelante, hará el viaje en compañía del conductor de Wal-Mart, escuchando todo lo que tiene que decir sobre la empresa.»27 La comunicación ascendente de este tipo aporta a los altos niveles directivos información sobre las actividades y actuaciones de la organización en todos sus niveles. Los tipos específicos de comunicación que pueden ser relevantes son los formales (por ejemplo, los informes sobre problemas y casos excepcionales en la prestación del servicio) e informales (por ejemplo, conversaciones entre el personal de contacto y los directivos de alto nivel). Los directivos que se mantienen cerca de su personal de contacto se benefician no sólo porque mantienen a sus empleados contentos sino, además, porque aprenden más sobre sus clientes. Las empresas pueden utilizar una amplia variedad de enfoques para lograr una comunicación ascendente eficaz. Por ejemplo, Richard Rogers, presidente de Syntex Corporation, desayuna a diario en la cafetería con sus empleados y de esa manera está siempre disponible para los empleados que quieren verle28. Cada año, Bill Marriott Jr., visita el 80 por ciento de los hoteles de la organización, inspecciona la cocina y come cinco veces a la semana en sus restaurantes29. Se le conoce por caminar a todas horas a lo largo y ancho de sus hoteles, por inspeccionar la preparación del desayuno a las 6:15 a.m. y por buscar en las habitaciones hasta las más mínimas imperfecciones30. Permanecer cerca de los clientes es parte de la tradición de los hoteles Marriott. William Marriott, el padre de Bill y fundador de la cadena de hoteles Marriott, ha dicho que durante los 56 años que lleva como jefe de la organización se ha leído casi todas las tarjetas de comentarios de los clientes31.


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Jim Kuhn, vicepresidente de McDonald's Corporation, da una razón del porqué su organización de comidas rápidas ha tenido tanto éxito: «Nunca podemos perder de vista el hecho de que esta organización se dirige desde el mostrador de servicio al consumidor. Una gran parte del trabajo consiste en escuchar al personal»32. Empresas como McDonald's, Marriott y Syntex estimulan, aprecian y premian la comunicación ascendente proveniente del personal de contacto. A través de ese importante canal, la dirección, utilizando los empleados que están en contacto regular con los clientes, aprende más sobre las expectativas de éstos y, por tanto, puede reducir la dimensión de la Deficiencia 1. QUINTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 1: EXCESIVOS NIVELES JERÁRQUICOS ENTRE LA GERENCIA Y EL PERSONAL DE CONTACTO El número de niveles jerárquicos de mando que separan al personal de contacto con los clientes de los altos niveles directivos puede afectar a la dimensión de la Deficiencia 1. Múltiples niveles jerárquicos inhiben la comunicación y la comprensión dado que colocan barreras entre los altos niveles directivos, que tienen a su cargo el establecimiento de las normas que habrán de asegurar la calidad del servicio, y el personal de contacto, que tiene a su cargo la prestación real de la calidad del servicio a los clientes. Tal y como señalamos en la sección anterior, se puede reducir la dimensión de la Deficiencia 1 por medio de la comunicación ascendente proveniente del personal de contacto; ahora bien, cuantos más niveles jerárquicos existan, menos efectivo será este canal de comunicación, ya que habrá más prohabilidades de que las informaciones se pierdan o malinterpreten en cada paso de un nivel a otro. Cuanto mayor sea el número de niveles, más bajas serán las probabilidades de que la información que poseen los empleados sobre las expectativas de los clientes llegue, realmente, hasta los niveles directivos. En consecuencia, cuanto mayor sea el número de niveles entre el personal de contacto con los clientes y la dirección, mayores serán las probabilidades de que la dimensión de la Deficiencia 1 sea mayor. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 1? REDUZCA EL NUMERO DE NIVELES JERÁRQUICOS ENTRE EL PERSONAL DE CONTACTO Y LA DIRECCIÓN En la actualidad, muchas grandes organizaciones reconocen el valor que tiene la reducción del exceso de niveles jerárquicos que hace que las empre-

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sas se vuelvan "perezosas" y lentas para adaptarse. IBM Corporation está eliminando sus directivos de mandos medios y poniéndolos en contacto con los clientes, bajo la convicción de que la organización debe aprender a reaccionar con rapidez y flexibilidad si desea mantenerse como líder en el cada vez más competitivo y dinámico mercado de los ordenadores. IBM utiliza un enfoque que denomina "Lo mejor de la raza", en el que cada área de la empresa identifica al competidor que mejor satisface las expectativas de un grupo o segmento muy específico de clientes; después, tratan de encontrar la forma de que sus productos satisfagan todas esas expectativas, por lo menos, al mismo nivel que cada uno de sus competidores. Sólo eliminando algunos niveles innecesarios y enseñando a los directivos a centrarse en el exterior —en los clientes y competidores— puede el gigante del sector actuar como una organización ágil y flexible en todos los mercados en que opera. Al eliminar los niveles jerárquicos se permite que los directivos estén más cerca de los clientes y entiendan mejor sus necesidades y expectativas. Milliken se enorgullece de haber reducido el número de directivos medios (llamados asociados de la dirección) de 52.000 en 1981 a 31.000 en 1988. John Rampey, alto directivo y frecuente portavoz de la empresa, declara que debido a la eliminación de niveles ahora la empresa comprende mejor las expectativas de los clientes. Explica que los "asociados" que han permanecido se benefician de la autogestión, la creatividad y la capacidad para resolver problemas que ha generado una mayor interacción dentro de la propia organización. Si bien es cierto que la eliminación de algunos niveles puede constituir, a corto plazo, un proceso doloroso para los empleados, los beneficios que aporta a largo plazo, en términos de conocimiento de los clientes, flexibilidad y creatividad, hacen que el esfuerzo valga la pena. HALLAZGOS EMPÍRICOS SOBRE LA DEFICIENCIA 1 Una afirmación de la sabiduría popular, a la que implícitamente nos referimos con anterioridad en este capítulo al discutir la importancia de la comunicación ascendente, sostiene que el personal de contacto comprende las expectativas de los clientes mejor que los niveles directivos dada su proximidad con los clientes. En nuestro estudio empírico de cinco grandes organizaciones de servicio tuvimos la oportunidad de ponderar la validez de la sabiduría popular. Tal y como se describe en el Apéndice B sobre los aspectos técnicos de nuestra investigación, que incluimos al final de este libro, entrevistamos a clientes que completaron la escala SERVQUAL. Luego, hicimos que miembros del personal de contacto y directivos de las cinco empresas completaran las secciones de SERVQUAL dedicadas a las ex-


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pectativas y a la importancia de sus respectivos criterios de la forma en que ellos creían que lo harían los clientes. Los resultados de la comparación de esas puntuaciones plantean evidencias que contradicen parcialmente la sabiduría popular. La figura 4-4 muestra las expectativas de los clientes y las predicciones que de esas expectativas, en los cinco criterios de la calidad del servicio, hicieron los miembros del personal del contacto y los directivos. Si leemos el cuadro, a lo largo de las columnas encontraremos que los porcentajes con letras similares indican percepciones que, en un sentido estadístico, son iguales. Las letras diferentes indican que las percepciones son estadísticamente diferentes. En el criterio de los "elementos tangibles", el personal de contacto fue más preciso que los directivos al predecir las expectativas de los clientes. Pero en "fiabilidad", "capacidad de respuesta", "seguridad" y el nivel general de las expectativas de los clientes, la predicción de los directivos fue significativamente más precisa que la del personal de contacto. Estos resultados sugieren que, en las empresas que estudiamos, los niveles directivos comprenden las expectativas de los clientes mejor que los empleados de contacto. El hecho de que estos resultados se produzcan o no en otras empresas, dependerá déla comprensión que tenga el personal de contacto y los directivos sobre las expectativas de los clientes, lo que también determinará la dimensión de la Deficiencia 1 para los dos grupos de empleados. Los procedimientos para medir la situación, en una empresa, de la Deficiencia 1 (y las Deficiencias 2 a 4) se analizan en el Apéndice B. Como indican el análisis precedente y la figura 4-4, la Deficiencia 1, tal y como se ha definido en nuestro modelo (es decir, la diferencia entre las

Figura 4-4.- Comparación de las expectativas de los clientes con las predicciones de esas expectativas que realizaron el personal de contacto y los directivos *. Clientes

Personal de contacto

Directivos

Elementos tangibles

5,29a

5,50b

5,54b

Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia Total

6,48a 6,40a 6,47a 6,25a 6,19a

6,09b 6,12b 6,27b 5,96b 6,00b

6,39a 6,32a 6,43a 6,06b 6,15a

* La lectura se realiza a lo largo de las columnas. Los números con letras similares indican percepciones que, estadísticamente, son iguales. Los números con diferentes letras indican percepciones que son, estadísticamente, diferentes.

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expectativas de los clientes y las percepciones de los directivos sobre esas expectativas) no hubo una gran discrepancia en las empresas que estudiamos. De hecho, la evaluación de las expectativas ponderadas para los directivos y clien-

tes fue similar en las cinco compañías (la evaluación ponderada contempla el nivel de las expectativas en la escala SERVQUAL y, además, la importancia relativa de los distintos criterios). (En el Apéndice B se describe el procedimiento que se utiliza para calcular las puntuaciones de las expectativas.) En la escala del 1 al 7 que utilizamos para medir las expectativas, las puntuaciones ponderadas para los dos grupos fueron las siguientes:

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

Directivos

Clientes

6,4 6,3 6,3 6,1 6,0

6,3 6,3 6,3 6,4 6,4

A pesar de lo relativamente pequeña que es la Deficiencia 1 en las cinco empresas, nuestros hallazgos sobre los factores que potencialmente provocarían la Deficiencia 1 revelaron que existían oportunidades de perfeccionamiento en las cinco empresas. La figura 4-5 muestra los porcentajes medios de las cinco empresas en lo que respecta a "cultura orientada a la investigación de marketing", "comunicaciones ascendentes" y "niveles jerárquicos de mando". Esas puntuaciones están expresadas en la escala de siete puntos antes citada. En dicha escala, las puntuaciones más altas indican niveles más favorables (más detalles sobre la forma de medir estos factores aparecen en el Apéndice B). La discrepancia entre cada puntuación media y la puntuación de 7 (la puntuación más alta posible) representa el potencial de perfeccionamiento. Los resultados obtenidos en las cinco empresas estudiadas indican que pueden mejorar en todos los factores. Sin embargo, cobró fuerza la percepción de que la existencia de excesivos niveles jerárquicos que separan al personal de contacto de la alta dirección constituye un problema más importante que la ausencia de una cultura orientada a la investigación de marketing o la inadecuada comunicación ascendente. Por el contrario, la consistencia de estos resultados en las cinco empresas, unida a nuestro hallazgo de que los altos directivos tienen una visión más precisa sobre las expectativas de los clientes, sugiere una hipótesis intrigante: en las empresas muy grandes, la existencia de muchos niveles jerárquicos puede inhibir la comunicación desándente que fluye desde la alta dirección hacia el personal de contacto. La sofisticación directiva y el conocimiento del mercado que tie-


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Figura 4-5 Puntuación de los factores causales de la Deficiencia 1 *.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Todas las empresas

Cultura orientada a la investigación de marketing

Comunicación ascendente

Niveles jerárquicos

5,3 4,2 4,3 5,0 4,7 4,7

4,7 4,7 4,4 5,0 4,4 4,6

3,3 3,6 3,8 2,2 2,3 3,0

* Las puntuaciones constituyen valores medios en una escala de siete puntos en la que los números más altos representan puntuaciones más favorables.

nen los altos niveles directivos de las grandes empresas aparentemente les da un conocimiento bastante preciso de las expectativas de los clientes. Irónicamente, los múltiples niveles jerárquicos, característicos de las grandes empresas, pueden significar obstáculos para que los conocimientos que posee la alta dirección sobre las expectativas de los clientes desciendan hasta el personal de contacto, que es el responsable de satisfacer esas expectativas. Un gran conocimiento sobre las expectativas de los clientes beneficiará en muy poco a la empresa si el mismo se queda bloqueado en los altos niveles de dirección. La alta dirección debe difundir esos conocimientos hacia los niveles más bajos rompiendo o circundando las barreras que se interponen al logro de una eficaz comunicación descendente.

RESUMEN En este capítulo analizamos los factores claves que pueden provocar la existencia de la Deficiencia 1; es decir, la discrepancia que existe entre lo que los clientes esperan y lo que los directivos perciben que ellos esperan. Esos factores causales incluyen insuficiente investigación de marketing, ausencia de interacción entre la dirección y los clientes, insuficiente comunicación ascendente del personal de contacto hacia los niveles directivos y excesivos niveles jerárquicos entre el personal de contacto y la alta dirección. Describimos cada uno de esos factores y analizamos estrategias y tácticas específicas orientadas a disminuir la Deficiencia 1. Finalmente, de los resultados obtenidos en nuestra investigación, presentamos los hallazgos empíricos y los antecedentes que tienen relación con la Deficiencia 1 y exploramos sus implicaciones.

5 DEFICIENCIA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS

T

AL y como se analizó en el Capítulo 4, la comprensión de las expectativas de los clientes constituye el primer paso en la realización de un servicio de alta calidad. Ahora bien, una vez que los directivos comprenden con exactitud lo que esperan los clientes, deben afrontar un segundo reto, tan importante como el anterior: utilizar esos conocimientos para establecer en sus organizaciones las normas o estándares de calidad de los servicios. Es posible que la dirección no esté en disposición (o no sea capaz) de establecer un sistema que iguale o sobrepase las expectativas de los consumidores. Una variedad de factores —incluidas las limitaciones de recursos, la orientación hacia el logro de beneficios a corto plazo, las condiciones del mercado o la indiferencia de la propia dirección— pueden provocar la presencia de la Deficiencia 2; es decir, la discrepancia que existe entre las percepciones que tienen los directivos sobre las expectativas de los clientes y las normas que establecen para la prestación de los servicios. La Deficiencia 2 constituye un gran fallo en muchas empresas. Un tema que se repitió con frecuencia en las entrevistas que sostuvimos con los niveles directivos, como parte de nuestra investigación, se refirió a la dificultad que experimentan al intentar igualar o sobrepasar las expectativas de los clientes. Muchos ejecutivos no pueden o no desean cambiar los sistemas que se aplican para la prestación del servicio con el fin de mejorar las percepciones de los clientes. Con frecuencia, hacer esas modificaciones en los sistemas implica que se varíen los procesos que se utilizan para realizar el trabajo. En otros casos, los cambios requieren nuevos equipos o tecnolo79

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Figura 5-1.- Factores causales clave de la Deficiencia 2. gías. Los cambios también requieren reciclar a ejecutivos de distintas áreas de la empresa para que puedan entender colectivamente el "gran cuadro" de la calidad del servicio desde la óptica de los clientes. Y casi siempre los cambios requieren de una predisposición a mantener una mente abierta a nuevas y diferentes formas y vías para estructurar, medir y controlar las formas en que se presta el servicio. En nuestra amplia investigación sobre la forma en que se originan y miden las deficiencias (véase capítulo 3 para más detalles), identificamos los cuatro factores conceptuales claves que provocan la aparición de la Deficiencia 2 (los mostramos en la figura 5-1 y los describimos en la 5-2). Son los siguientes: (1) deficiencias en el compromiso que se asume respecto a la calidad del servicio, (2) percepción de inviabilidad, (3) errores en el establecimiento de las normas o estándares para la ejecución de las tareas, (4) ausencia de objetivos. En este capítulo, analizaremos esas causas y ofreceremos sugerencias para su disminución o eliminación. Concluiremos el capítulo con una descripción de los resultados obtenidos en nuestros estudios empíricos sobre la Deficiencia 2.

DEFICIENCIA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS 81

Figura 5-2.- Factores conceptuales pertenecientes a la Deficiencia 2

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PRIMER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 2: DEFICIENCIAS EN EL COMPROMISO QUE ASUME LA DIRECCIÓN CON LA CALIDAD DEL SERVICIO La ausencia de un compromiso total por parte de la dirección con la calidad del servicio virtualmente garantiza la existencia de una gran Deficiencia 2. Muchos directivos ponen excesiva atención a los otros objetivos que se establecen en la empresa, como son, por ejemplo, reducción de los costes y logro de beneficios a corto plazo (que son más fáciles de medir y verificar) y, en consecuencia, descuidan el necesario énfasis en la calidad del servicio. La tendencia de los directivos a enfocar otros objetivos está claramente expresada en la siguiente afirmación hecha por Amoldo Hax y Nicolás Majlug, autores en el área de la gestión estratégica: «La mayor parte de las empresas norteamericanas adolecen de utilizar mediciones a corto plazo, con una fuerte orientación contable, para establecer los mecanismos de compensación a los directivos de alto nivel, quienes son los principales responsables de la implantación de las acciones estratégicas»1. Louis Gerstner, anterior presidente de American Express, sugiere otra poderosa razón para explicar la ausencia de compromiso, con la calidad del servicio, por parte de la dirección de muchas empresas. «Debido a la estructura de la mayor parte de las empresas, las personas que se ocupan de las áreas operativas del servicio, y que son las que generan los gastos, no reciben ningún beneficio. Es posible que se destaquen en el área del marketing, e incluso en el desarrollo de un producto nuevo, pero los beneficios nunca aparecerán en sus estados personales de pérdidas y ganancias.»2 Muchas empresas creen estar comprometidas con la calidad del servicio, pero su compromiso real es con la calidad vista desde el interior de la organización, fundamentalmente desde una perspectiva técnica. Para muchas empresas, la calidad en el servicio significa cumplir o satisfacer las normas que ellas mismas han definido respecto a la productividad y/o la eficiencia, muchas de las cuales los clientes no perciben o ni siquiera desean. En otras empresas, la calidad se define en términos de tecnología avanzada —cumplir las normas necesarias para mantenerse en paz con los competidores sobre cosas por las que los clientes no están dispuestos a pagar o que, simplemente, no desean. Desde nuestro punto de vista, estar comprometidos con un servicio de alta calidad significa algo más que cumplir con las normas establecidas por la empresa o por los competidores. El compromiso de la dirección con un servicio de calidad quiere decir que se les dé a los clientes un servicio que ellos perciban como de alta calidad tal y como expresó James Robinson, de American Express: «Por encima de todos nuestros valores se encuentra nuestra dedicación al servicio. Somos una organización fuerte-


mente orientada al mercado, comprometida con nuestros clientes en todo lo que hacemos. Buscamos constantemente nuestro perfeccionamiento y alentamos las actitudes poco usuales, incluso las que podrían considerarse como iconoclastas»3. Cuando la dirección no está comprometida con la calidad del servicio desde el punto de vista de los clientes, dirige los recursos de la organización hacia otros objetivos organizativos, como podrían ser las ventas, los beneficios o la participación de mercados. No establecen sistemas que promuevan las inciativas internas para mejorar la calidad del servicio y no comprenden que los intentos que se hacen para mejorar la calidad se convertirán en una mejor actuación financiera de la empresa.

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2? COMPROMÉTASE CON LA CALIDAD La realización de un servicio de calidad requiere un fuerte liderazgo y compromiso por parte de la alta dirección (en el Capítulo 1 insistimos al respecto). Sin ese compromiso —sin esa disposición para aceptar las dificultades temporales que implica todo cambio— la calidad en el servicio sencillamente no se produce. Contactar con empleados y ejecutivos de mandos medios no mejora ni puede mejorar la calidad si no existe un fuerte liderazgo por parte de la dirección. Las características de ese fuerte compromiso y liderazgo por parte de la alta dirección se ilustran en un cartel prominentemente expuesto en L. L. Bean, la famosa empresa de venta por correo directo: ¿Qué es un cliente? Un cliente es la persona más importante de esta oficina . . . en persona o por correo. Un cliente no depende de nosotros ... nosotros dependemos de él. Un cliente no interrumpe nuestro trabajo . . . él es el propósito de nuestro trabajo. No le hacemos un favor sirviéndole . . . él nos lo hace cuando nos da la oportunidad de servirle. Un cliente no es alguien con quien se discute o pelea. Nadie le ha ganado una discusión a un cliente. Un cliente es una persona que nos trae sus deseos. Nuestro trabajo consiste en satisfacerlos con beneficios para él y para nosotros4. Entre las empresas que venden a otras empresas (en vez de al consumidor final) se encuentran las organizaciones cuyas filosofías de gestión (fuertemente orientadas al consumidor) las convierten en las mejores en sus áreas. DuPont, considerada como la empresa más importante en el sector de los

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productos químicos, resume la razón de su éxito con estas simples palabras: «Todos nuestros esfuerzos de marketing comienzan con el cliente»5. El compromiso de la alta dirección con la calidad debe ser transmitido, de forma constante y visible, a las "tropas". Stew Leonard, de la muy respetada tienda de productos lácteos del mismo nombre, demuestra su compromiso con sus clientes con un bloque de granito de tres toneladas situado en la entrada de la tienda que dice: Regla 1: El cliente siempre tiene la razón. Regla 2: Si, por casualidad, el cliente está equivocado, lea de nuevo la regla I6. Bill Marriott, Jr., continúa el legendario compromiso de su padre con los clientes y lo comunica visiblemente con sus viajes por todo el país para supervisar personalmente las operaciones. El dice: «Es un compromiso. Yo soy el primero en entrar y el último en salir. Si tú eres un líder, debes dirigir —y debes dirigir con tu ejemplo. Debes motivar a la gente, hacerles saber que tú quieres ver lo que pueden hacer»7. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2? LOGRE EL COMPROMISO DE LOS NIVELES MEDIOS DE DIRECCIÓN Si el compromiso de la alta dirección constituye el factor clave en el establecimiento de las normas de calidad en el servicio, el compromiso por parte de los niveles medios de dirección constituye el factor clave para que las normas funcionen. La falta de apoyo por parte de los niveles medios puede provocar que no se logren los resultados deseados en la prestación diaria de un servicio de calidad. A menudo, la gerencia media se siente agobiada por la rutina de los «programas mensuales» y, en consecuencia, no les dedica ni el tiempo ni los esfuerzos necesarios para llevarlos a cabo. Si la dirección media percibe que la calidad del servicio no es más que otro "programa del mes", se producirá una reacción de resistencia al programa, más que de apoyo. Si la dirección media no se une fuertemente al compromiso con la calidad de la alta dirección en el proceso de comunicar las normas, de establecerlas en sus grupos de trabajo y reforzarlas con apoyo y motivación constantes, sencillamente la calidad del servicio no se logra. La dirección media debe ver que se perciben y aprecian sus esfuerzos por conseguir calidad en el servicio. Deben establecerse incentivos que motiven la participación y el perfeccionamiento por parte de los directivos medios. Los incentivos financieros que se vinculan a los comportamientos que fo-


mentan la alta calidad del servicio (además de los incentivos típicos como, por ejemplo, por conseguir metas de venta), convierten en una realidad tangible la preocupación general por la calidad del servicio. En una de las organizaciones de servicio que patrocinaron nuestra investigación, la alta dirección estableció un nuevo plan de bonos "60-40" para apoyar los esfuerzos que se estaban haciendo por mejorar la calidad. En lugar de los tradicionales bonos administrativos basados en un 100 por ciento en las ventas, la compañía recompensó a los directivos con bonos calculados en un 60 por ciento en función de las ventas y un 40 por ciento en función de la calidad del servicio. Con frecuencia es necesario formar al personal que trabaja en las áreas del servicio en cuanto a las habilidades necesarias para realizar la prestación de un servicio de calidad. En un esfuerzo por lograr el apoyo y participación de la dirección media en la calidad del servicio, British Airways desarrolló un programa de formación de cinco días dirigido a los niveles administrativos, que denominó: "Lo primero es la dirección de las personas". Los objetivos del curso eran «lograr que los directores alcanzasen niveles más altos de decisión y creatividad, una mayor capacidad de respuesta a las necesidades y preocupaciones de su personal y sus colegas, y que llegasen a ser más efectivos al motivar a su personal para que utilizasen sus propios juicios e iniciativas»8. La línea aérea también vinculó los incentivos financieron directos al logro de esos objetivos por parte de los directivos, por medio de la implantación de una estrategia que denominaron "la herramienta de tres patas": La base de esa herramienta representa la filosofía de la dirección de British Airways. La primera "pata" es el programa de entrenamiento. "Lo primero es la dirección de las personas"; la segunda "pata" es una evaluación del programa para medir no sólo los logros de los directivos, sino cómo lo hicieron; y la tercera "pata" es un programa de compensación, por medio del cual los directivos reciben bonos que pueden alcanzar hasta un 20 por ciento de su salario base y que se calcula en función de sus logros y la forma en que los alcanzan 9 .

SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 2: PERCEPCIÓN DE INHABILIDAD Nuestra investigación reveló que la dimensión de la Deficiencia 2 está condicionada fuertemente por la actitud que asuman los directivos respecto a la posibilidad práctica de satisfacer las expectativas de los clientes. Como

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vimos en el capítulo 3, los directivos de las empresas de servicio de reparación que participaron en nuestro estudio exploratorio eran totalmente conscientes de que, a los ojos del cliente, una rápida respuesta ante un aparato dañado constituye un factor vital para la percepción de calidad de sus servicios. Sin embargo, al mismo tiempo consideraban que no era posible establecer normas estándar para asegurar una reacción rápida de forma consistente, por dos razones: (1) el tiempo requerido para la prestación de un servicio de reparación específico era difícil de pronosticar; (2) la disponibilidad de los técnicos más cualificados es menor en la temporada alta de verano que en cualquier otro período del año. En ésta y en muchas otras situaciones, existe el conocimiento de las expectativas de los clientes, pero no así la percepción de los medios que se podrían utilizar para satisfacer esas expectativas. La percepción de inviabilidad constituye una actitud mental de la dirección que puede o no estar relacionada con las limitaciones reales de la organización. Es posible que no exista la tecnología que permita mejorar la prestación del servicio, que las limitaciones financieras impidan que la dirección estructure los servicios de la empresa de forma tal que satisfagan todas las expectativas de los clientes o que las expectativas y demandas de algunos clientes sencillamente sean muy rígidas o poco realistas. En tales casos, los directivos no tendrán otra opción que admitir que no es posible satisfacer las expectativas de los clientes. Sin embargo, en nuestra investigación encontramos que la percepción de inviabilidad suele ser el resultado de una visión muy estrecha y a corto plazo por parte de los directivos, caracterizada por la ausencia de voluntad para pensar con creatividad y optimismo respecto a las necesidades de los clientes y que actúa (más que nada) como una excusa para que los directivos puedan mantener el statu quo. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2? CREE POSIBILIDADES Mantenerse abierto a las innovaciones, ser receptivos a diferentes y posiblemente mejores vías de hacer negocios —pensar en grande— es la clave para eliminar la percepción de inviabilidad. Los directivos de las empresas de servicio de verdadero éxito están convencidos de que casi todo lo que los clientes puedan desear es viable. Esos directivos muestran una fuerte predisposición a cambiar la forma de dirigir los negocios y, si es necesario, a invertir dinero, tiempo y esfuerzos para satisfacer totalmente a sus clientes. Cuando los clientes de los hoteles se quejaban repetidamente de que no les gustaba esperar en fila en el mostrador de la recepción para pagar sus cuentas, la mayoría de los hoteles "se lavaban las manos" y decían que el


problema no tenía solución. Sin embargo, Bill Marriott, Jr., pensó que el asunto era suficientemente importante como para estudiar una vía alternativa que permitiese afrontar esta demanda (repetida y fundamental) de los clientes: la firma inventó el "Servicio Exprés". Los clientes, especialmente los que tienen urgencia, pueden simplemente dejar sus llaves en el mostrador si su cuenta, que se les pasó por debajo de la puerta durante la noche, está bien calculada. Las empresas como Marriott son constantemente pioneras en los avances que se producen en el área del servicio a los clientes porque ellas perciben las demandas de los clientes como retos y enigmas, más que como problemas. American Express Company, en su división de servicios relacionados con viajes (TRS), descubrió que las expectativas de los usuarios de los servicios de tarjetas de crédito se habían incrementado fuertemente debido a la intensificación de la competencia en el sector. En vez de admitir actuaciones que se apartasen más y más de las expectativas en la medida en que la presión competitiva las iba generando, la firma decidió que el perfeccionamiento de sus sistemas computerizados era la respuesta que necesitaban para satisfacer las expectativas de los clientes. Como resultado de las mejoras que se introdujeron en los ordenadores y sistemas de TRS (muchos de ellos desarrollados por la propia organización), pudieron satisfacerse muchos requerimientos importantes de los clientes. La división redujo el procesamiento de las tarjetas personales de 35 a sólo 15 días por término medio, reemplazó las tarjetas vencidas en una media de 2 días (en vez de 15), redujo el tiempo de respuesta a las solicitudes de información de los usuarios de tarjetas de 16 a 10 días, contestó a las preguntas de los comerciantes en 4 días en vez de 14 y redujo a 24 horas el servicio de emergencia de reposición de tarjetas en todo el mundo10. American Airlines es otra empresa de servicios de éxito, conocida por sus soluciones innovadoras ante problemas difíciles del servicio. A través de los años, la línea aérea ha desarrollado las innovaciones más importantes en el sector, que incluyen aspectos tales como entretenimientos en vuelo, tarjetas de embarque entregadas por adelantado y servicios de reservas automatizados11. Ante la confusión y creciente complejidad que acompañó el proceso de liberalización del sector, American consideró que la única forma en que las agencias de viaje podían realizar las reservas era por medio de sistemas de ordenador y respondió con el desarrollo de Sabré, un sistema de reservas automatizado que implicó una inversión de unos 200 millones de dólares y que revolucionó el sector. Como explica un ejecutivo de American: La mayoría de las personas piensan en Sabré como un sistema de reservas por ordenador, y lo es; pero es mucho más que eso. Sabré es

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un poderoso sistema integral de informática y comunicación. Contiene itinerarios de unas 600 líneas aéreas. Contiene información sobre alquiler de automóviles, hoteles, lugares de juego y tasas de cambio de monedas extranjeras. Permite a las agencias de viaje vender a sus clientes, a nivel internacional, artículos como flores, seguros y servicio de telex12. Otro problema complicado del servicio se refiere al impacto que tienen las condiciones climatológicas en las empresas que dan el servicio de entrega de paquetes durante la noche. Empresas como Airborne Express, Federal Express Corporation y United Parcel Service establecen estándares de servicio que normalmente se cumplen mientras el tiempo es bueno. Pero los clientes quieren Habilidad, puntualidad y un servicio de entrega nocturna aun cuando las condiciones del tiempo lo hagan difícil o imposible. La mayor parte de las empresas de entrega de paquetes están dispuestas a hacer lo mejor que pueden para adaptarse al tiempo, pero Federal Express creó la viabilidad de la solución al diseñar «Nowcasting» una herramienta para conocer y pronosticar las condiciones climatológicas del tiempo. "Nowcasting" ayuda a los empleados a cumplir sus compromisos con puntualidad, sin importar las condiciones climatológicas, y les suministra «la información más precisa y actualizada posible sobre el tiempo, lo que permite a Federal Express elaborar planes de contingencia para cumplir con su función principal: la entrega segura de los envíos que los clientes le confian»13. Las empresas que crean soluciones viables buscan activamente nuevas vías para suministrar un mejor servicio a sus clientes. Conociendo que los detalles implicados en la confección de los pedidos de materiales y suministros de hospitales pueden resultar agobiantes para los clientes, American Hospital Supply Corporation buscó la forma de que ese problema de los clientes se convirtiera en una ventaja competitiva. La empresa desarrolló un procedimiento para la elaboración de los pedidos de fácil aplicación, orientado al cliente, que funciona mediante terminales de ordenadores (que la propia empresa suministra) y desde las cuales los clientes pueden hacer rápida y convenientemente los pedidos de todos los suministros hospitalarios que necesitan. Los clientes se mostraron satisfechos con el sistema y éste se convirtió en una barrera adicional a la posibilidad de que los clientes pudiesen cambiar de proveedor; una vez que los clientes se familiarizaron con el sistema computerizado, los esfuerzos y el coste del aprendizaje que implicaría un cambio de proveedor se han convertido en un importante obstáculo para ese cambio14. Generalmente, los sistemas de información por ordenador son la base para establecer normas que permitan mejorar el servicio a los clientes. La


organización de marketing directo L L. Bean ganó la sólida reputación que posee al suministrar un servicio de alta calidad a sus clientes. Para lograrlo utiliza una base de datos por ordenador que le suministra información, actualizada al momento, sobre modelos, colores y tamaños de los productos en inventario. Con este sistema, la empresa puede establecer y cumplir normas muy altas en el área del servicio al cliente. La base de datos les permite atender, con total precisión, un increíble 99,8 por ciento de los pedidos que recibe15. Marshall Field & Company utiliza un sistema de información por ordenador para lidiar con el difícil problema que constituye la eficaz programación y distribución del personal. Tener siempre suficientes empleados en las áreas de venta para dar un buen servicio a los clientes pero que, al mismo tiempo, no generen desperdicio de recursos, constituye un reto importante y creciente para las grandes tiendas minoristas. Marshall Field desarrolló un sistema por ordenador para la programación y distribución del personal cuyo objetivo es «maximizar el potencial de ventas en el punto de venta, incrementar la efectividad de la dirección, mejorar los niveles de gastos y controlar la productividad general», al mismo tiempo que establece niveles lo suficientemente altos como para asegurar un servicio de calidad a los clientes. La empresa, utilizando un ordenador personal, desarrolló un sistema que procesa información sobre los planes de ventas diarias por departamento, los patrones del tráfico de clientes, el horario de la tienda, las políticas de la empresa respecto a comidas y descansos y la disponibilidad programada de empleados. El ordenador genera semanalmente un "plan para el personal" que muestra el número preciso de empleados que deben estar en el área de ventas en las horas punta, lo que implica que, en ocasiones, sea necesario asignar ayuda extra para llegar a los niveles de servicio que la empresa desea suministrar a sus clientes16. Estos ejemplos muestran diferentes enfoques para descubrir diferentes posibilidades que permitan descubrir vías alternativas para suministrar la calidad de servicio que esperan los clientes. TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 2: ERRORES EN EL ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS O ESTÁNDARES PARA LA EJECUCIÓN DE LAS TAREAS La conversión de las percepciones de los directivos en normas específicas que aseguren altos niveles de calidad en el servicio depende del grado en que las labores o tareas que deben ser realizadas puedan ser normalizadas, es decir, convertidas en actividades rutinarias. Algunos directivos y ejecuti-

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vos creen que los servicios no pueden ser normalizados aduciendo que la prestación de un servicio realizado a la medida de cada cliente es esencial para lograr un alto nivel de calidad en el servicio. En cierto sentido, perciben que normalizar las tareas lleva consigo la despersonalización del servicio, lo que lo hace menos efectivo, algo que no es coherente con los mejores intereses del cliente. Por otro lado, perciben que los servicios son demasiado intangibles como para que puedan ser medidos. Este punto de vista conduce al establecimiento de normas vagas y difusas, con muy poca (o ninguna) posibilidad de ser medidas o de que puedan suministrar algún tipo de realimentación. En realidad, muchas de las labores que lleva consigo un servicio son rutinarias (como las necesarias para abrir una cuenta corriente o las establecidas por ley para las labores de fumigación) y, en consecuencia, para ese tipo de tareas es fácil establecer y cumplir eficazmente normas estándar. Si los servicios se diseñan a la medida de cada cliente (por ejemplo, administración de valores o urbanización de propiedades), en apariencia es más difícil establecer normas específicas para determinadas tareas (como, por ejemplo, las relativas al tiempo que se debe dedicar al cliente). Sin embargo, aun en las áreas caracterizadas por un diseño muy a la medida de cada cliente, siempre es posible normalizar algunos aspectos del servicio. Los médicos y los dentistas, por ejemplo, pueden (y lo hacen) establecer normas estándar para los aspectos repetitivos y no técnicos del servicio, como son la revisión inicial, el cobro de los servicios, la toma del peso y temperatura de los clientes. Al delegar esas labores rutinarias en sus asistentes, los médicos y los dentistas pueden dedicar mayor tiempo a las áreas más especializadas del servicio: el diagnóstico y el cuidado del paciente. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2? CONVIERTA LAS TAREAS EN ACTIVIDADES ESTÁNDAR De acuerdo con Ted Levitt, de la Universidad de Harvard, un observador durante muchos años del sector servicios, la conversión de las tareas en actividades estándar en este sector puede adoptar tres formas: (1) sustitución de sistemas de tecnología «hard» por sistemas donde haya más contacto personal y esfuerzo humano; (2) perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo (o baja tecnología «soft»); y (3) una combinación de esos dos métodos17. Los ejemplos de aplicaciones de tecnología «hard» incluyen los cajeros automáticos, las lavadores automáticas de automóviles, los equipos de rayos X para los aeropuertos, los cuales permiten normalizar ciertos aspectos del servicio sustituyendo el esfuerzo humano por máquinas. Ejem-


píos de tecnología «soft» son los procedimientos que han desarrollado los restaurantes de autoservicio, que han convertido en tareas rutinarias actividades como el servicio de ensaladas, o los métodos automatizados en el área de los servicios de contabilidad y asesoría impositiva desarrollados por empresas como H & R Block, Inc. y Comprehensive Accounting Corporation. Las tecnologías «hard» y «soft» facilitan el proceso para normalizar las tareas de forma tal que se pueda suministrar a los clientes un servicio de calidad consistente y estable. Al subdividir las labores en pasos intermedios y suministrar suficiente información a los sistemas, la tecnología «hard» permite a la empresa medir normas específicas del servicio, como podrían ser, por ejemplo, el tiempo que lleva una transacción, la exactitud con que las operaciones se realizan y los problemas que podrán presentarse. Al utilizar tecnología «soft» la empresa llega a comprender por completo el proceso necesario para la prestación del servicio; y a partir de ese conocimiento, puede establecer más fácilmente las normas de calidad del servicio. COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2 UTILIZANDO TECNOLOGÍA «HARD» La tecnología «hard» puede simplificar y mejorar el servicio al cliente, particularmente cuando libera al personal de la empresa de las actividades rutinarias y las labores y transacciones repetitivas. El personal- de servicio al cliente puede, en consecuencia, dedicar más tiempo a las tareas más esenciales de sus trabajos, que son, precisamente, aquellas que requieren una mayor intervención del factor humano. American Airlines, cuyo proceso automatizado para la gestión y control de los equipajes es legendario, aprendió hace mucho tiempo que la automatización con alta tecnología de su servicio de equipaje le permitiría liberar recursos de la empresa para poder, a su vez, suministrar un servicio altamente personalizado. Una llamada telefónica al número de la oficina de equipajes perdidos, desde cualquier lugar y a cualquier hora, es contestada por un representante de ventas desde un centro que opera las 24 horas del día. La voz humana que contesta no tiene mayor información que la que podría contener un mensaje grabado, pero la realidad es que la amable respuesta que proviene de una voz "viva" aporta un nivel de tranquilidad que ninguna grabadora puede igualar18. Algunos sistemas de tecnología «hard» especialmente las bases de datos informatizadas que contienen información sobre las necesidades e intereses individuales de los clientes, permiten a las empresas normalizar los elementos esenciales del servicio. En consecuencia, se pueden establecer y medir las normas estándar básicas aplicables a la prestación del servicio. Algunos

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tipos de aplicaciones de tecnología «hard» útiles para el establecimiento de normas, incluyen bases de datos informáticas, transacciones automatizadas y sistemas para la programación y asignación de tareas. El uso eficaz de este tipo de tecnología se ilustra en los ejemplos que ofrecen las siguientes empresas: Bases de datos informáticas. Campbell Soup Company recibe regularmente solicitudes de información sobre los ingredientes de sus productos, su valor nutritivo y los sabores disponibles. Debido a que muchas de esas solicitudes se repiten, la empresa creó una amplia base de datos computerizada para dar respuesta a esas solicitudes especiales. Esta base de datos le ha permitido a Campbell establecer un "protocolo" del servicio y sistemas estándar para responder con rapidez a las solicitudes de sus clientes, lo que le permite prestar una atención personalizada y poder contestar con precisión a todas las preguntas que recibe. La base de datos libera a los empleados de más alto nivel, ya que las únicas preguntas que deben ser contestadas personalmente por los miembros directivos son las que no entran en las categorías cubiertas por la base de datos19. Automatización de tareas. Marshall Field eliminó «las obligaciones que interferían en las tareas» de su personal de ventas. Esta tienda minorista automatizó la aprobación de cheques, implantó directorios telefónicos internos para permitir que los empleados se comunicasen con los otros departamentos y tiendas más rápidamente, reorganizó las áreas de empaquetado y simplificó los formularios de pedidos; estas acciones tuvieron como resultado una más rápida revisión y una mejor atención al cliente20. Con anterioridad, cada una de esas labores requería períodos variables de tiempo para su ejecución y no permitían que los empleados pudiesen responder con rapidez a los requerimientos de los clientes. Con el nuevo sistema, se pudo normalizar el servicio y los empleados fueron muy rápidamente capaces de procesar estas simples labores. Sistemas de entrega. Pizza Hut centralizó y automatizó sus operaciones de entrega a domicilio. En vez de mantener las tres operaciones básicas (recepción de pedidos, horneo de las pizzas y entrega) en establecimientos aislados entre sí, la empresa desarrolló un sistema que funciona con mayor eficacia, tanto para la empresa como para los clientes. Los operadores del centro de servicio al cliente (no los establecimientos aislados) reciben los pedidos de pizzas. Trabajando con una base de datos que muestra los pedidos hechos, un operador experto necesita por término medio unos 17 segundos para verificar las direcciones de los hogares que han llamado e introducir el pedido del cliente. Después, los operadores del centro transmiten las órdenes a la pizzería Pizza Hut más cercana (están localizadas estratégicamente en la ciudad) para asegurar una rápida entrega. Los cocineros de las pizzerías sa-


télites preparan las pizzas siguiendo las instrucciones enviadas a sus impresoras desde el ordenador del centro donde se reciben los pedidos. Los conductores se preocupan de realizar las entregas dentro de la media hora siguiente a la recepción del pedido, lo que normalmente cumplen21. COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2 CON TECNOLOGÍA «SOFT»: MODIFICANDO LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

Con frecuencia, normalizar algunos aspectos del proceso de prestación es conveniente para poder suministrar una calidad estable en el servicio. Mini-Maids Services, una empresa que concede licencias en el área de servicios de portería a edificios residenciales y de oficinas, ha visto crecer con mucho éxito sus negocios al desarrollar un repertorio de 22 normas relacionadas con las labores de limpieza diaria. La empresa envía un equipo de cuatro personas, que ejecutan esas 22 labores en una media de 55 minutos por unos honorarios que van desde 39,50 a 49,50 dólares22. ¿Cómo puede una empresa cambiar la forma en que realiza su trabajo para obtener las ventajas que ofrecen estos modelos de eficiencia interna sin sacrificar la percepción de calidad del servicio? El enfoque que utiliza American Express respecto a la calidad del servicio constituye una ilustración ideal de ese proceso. En American Express, el proceso «tiene todas las características de un clásico estudio de ingeniería en el área industrial. Se subdividieron las operaciones en elementos más pequeños, se midió el tiempo que llevaba la realización de cada uno, se establecieron las normas estándar para su ejecución y se definieron las formas en que podían ser cumplidas»23. En primer lugar, la empresa definió cuatro categorías de clientes: compradores de cheques de viajeros, vendedores de cheques (bancos), comerciantes que aceptan los cheques, agentes intermediarios que reembolsan los fondos a los comerciantes. Más de 100 directores procedentes de estas áreas se reunieron con el personal del área de calidad para definir los 50 servicios distintos que se ofrecían a esos clientes. Después, determinaron cuánto tiempo llevaban esas labores en ese momento y el tiempo ideal que debían tardar, de acuerdo con la óptica de los clientes. Cuando esas dos mediciones (el tiempo real y el tiempo ideal) diferían, grupos más pequeños de empleados desarrollaron métodos para mejorar los tiempos reales. Por ejemplo, al diseñar 13 nuevos modelos de cartas, que permitieron que el centro de procesamiento de textos mejorara su carga de trabajo24, el tiempo de respuesta a las solicitudes escritas de los beneficiarios de tarjetas se redujo de 16 a 10 días. Cuando el servicio a un cliente implica a varios departamentos o áreas diferentes de la empresa, es necesario vincularlos estrechamente en una for-

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ma que sea importante desde el punto de vista del cliente. Merrill Lynch & Company diseñó un sistema, que llamaron "La ruta crítica", para hacer un seguimiento de las distintas fases del trabajo mientras pasa de un punto a otro dentro de la organización: Lograr el éxito en el lanzamiento de nuevos productos exige que muchas áreas de la empresa trabajen juntas. De manera que estamos estableciendo procedimientos estándar para la introducción de un producto ... se elaboró una lista de control, así que todos saben qué se necesita y disponen de un tiempo de entrega suficiente para terminar sus tareas. El "Comité de productos nuevos" administra y controla esa lista ... se creó un "Calendario de marketing" que se publica mensualmente en un boletín interno de la dirección25. Otra ventaja importante que se obtiene al normalizar las transacciones rutinarias es que la empresa puede liberar recursos para personalizar y mejorar el servicio a sus mejores clientes. Para que este enfoque funcione, es necesario que la empresa, antes de nada, defina quiénes son esos mejores clientes utilizando criterios que permitan establecerlo fácil y claramente. Por ejemplo, Marriott Corporation definió como "Huéspedes de Honor" a los clientes que, en un período de doce meses, pasan por lo menos 15 noches en un hotel o resort Marriott. Los huéspedes que reúnen esa característica reciben un servicio mejor, ciertas "amenidades" y otros beneficios. Los mejores "Huéspedes de Honor", los que, en el mismo período de doce meses, pasan por lo menos 75 noches en un hotel o resort Marriott, reciben un trato de más alto nivel: desde una suite hasta los servicios de un portero en su habitación, facturación directa, un regalo en la habitación y una nota de bienvenida del director general. Esos huéspedes especiales no sienten que están recibiendo un trato normalizado, y sin embargo lo es: los "Huéspedes de Honor" reciben un trato especial normalizado26. El establecimiento de normas estándar, realizado con alta o baja tecnología, disminuye la Deficiencia 2. Tanto la tecnología como el perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo constituyen la base para estructurar elementos importantes en el suministro del servicio. El diseño de procesos estándar facilita el establecimiento de objetivos, lo que discutiremos en las siguientes páginas. CUARTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 2: AUSENCIA DE OBJETIVOS Las empresas que han tenido éxito de forma consistente en la prestación de un servicio de alta calidad son conocidas por el hecho de que establecen


objetivos y normas que guían el esfuerzo de sus empleados en el logro de un alto nivel de calidad en el servicio. Reviste una importancia fundamental el hecho de que los objetivos establecidos por esas empresas están basados en las demandas y expectativas de los clientes y no en las' normas internas de las empresas. Si bien es cierto que pueden existir ciertas similitudes entre las demandas de los clientes y las normas que establecen las empresas, hemos encontrado muchos ejemplos de casos en que las empresas de servicio miden y controlan normas internas que se corresponden con características que no preocupan a los clientes, mientras ignoran otras características que sí preocupan a los clientes. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 2? ESTABLEZCA OBJETIVOS PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO Los objetivos de calidad del servicio realmente eficaces tienen muchas características en común. La más importante es que están basados en las demandas de los clientes. También, que son específicos. Son aceptados por los empleados y cubren las facetas o dimensiones importantes del trabajo. Se miden y revisan recurriendo a eficaces sistemas de información comparada. Y, finalmente, los objetivos específicos constituyen un reto, un desafio, pero son realistas27. 1. Están concebidos para satisfacer las expectativas de los clientes. American Express, después de analizar las quejas de los clientes, los resultados de varias encuestas y otros datos importantes sobre sus usuarios, descubrió que la puntualidad, exactitud y capacidad de respuesta constituían los criterios clave de calidad para sus clientes. A partir de esos conocimientos, la dirección identificó 180 objetivos para aspectos diversos de esas dimensiones clave analizadas desde la óptica de los clientes, en lugar de definir criterios de calidad concebidos desde la óptica de la empresa28. Después, la empresa determinó cuáles eran los niveles de actuación que esperaban los clientes en cada uno de sus contactos con la empresa (en lugar de guiarse por lo que la empresa deseaba establecer). 2. Son específicos. Los objetivos de calidad eficaces se definen en términos específicos, de tal manera que permiten a los empleados encargados de su ejecución (los proveedores del servicio) saber qué es realmente lo que se les exige en el momento de la prestación del servicio. Estos objetivos se establecen y miden en función de ejecuciones específicas tanto del personal como de las máquinas y equipos. Las metas no deben ser vagas, como, por ejemplo, «responder al teléfono rápidamente» o «lograr que las colas de clientes se muevan con la mayor rapidez posible». Por el contrario, los objetivos de-

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ben ser claros y específicos, como se ilustra en la siguiente cita de un ejecutivo de American Airlines: Tenemos objetivos y normas para casi todas las áreas operativas y verificamos su cumplimiento de forma regular. Medimos constantemente el tiempo que nos lleva contestar una llamada para una reserva, atender a un cliente en el mostrador de salida, llevar a bordo a todos los pasajeros, abrir la puerta del avión una vez llega a su destino, el servicio de comida a bordo o retirar las bandejas de las mesillas29. Las mediciones específicas de estas actividades constituyen las bases tanto para medir la actuación de American Airlines como para establecer las normas que servirán de marco de referencia para medir todas las operaciones. 3. Son aceptados por los empleados. Los empleados cumplen las normas de manera coherente sólo si entienden y aceptan los objetivos. Con frecuencia, la imposición de las normas a empleados disgustados produce una reacción de resistencia, resentimiento, absentismo e, incluso, una mayor rotación del personal. Muchas empresas muestran la tendencia a establecer normas respecto al tiempo que debería tardar en realizarse una tarea asignando un período mayor que el real para luego ir disminuyéndolo gradualmente con el fin de reducir los costes del personal. Esta práctica inevitablemente provoca el aumento de las tensiones entre los empleados. En situaciones como ésas, los directivos, el personal del área financiera y los representantes del sindicato pueden trabajar juntos para determinar nuevas normas estándar para las distintas tareas. Como resultado de esa participación, se puede lograr el compromiso por parte del personal de línea, lo que conduce a que los objetivos sean mejor aceptados y ejecutados con mayor dedicación. 4. Cubren los principales criterios que utilizan los clientes para evaluar el servicio. Como vimos en el capítulo 2, la calidad percibida del servicio es una función que obedece a diferentes criterios. Muchos empleados del área de servicios no pueden satisfacer todos esos criterios al mismo tiempo. En consecuencia, es absolutamente esencial que la dirección establezca prioridades para esos empleados, dándoles mensajes claros sobre cuáles son los aspectos más importantes del servicio. Una forma efectiva para asegurar que las labores importantes sean realizadas por los empleados es poner énfasis en esas labores importantes en el proceso que se siga para el establecimiento de los objetivos. De acuerdo con los resultados de nuestra investigación, la mayoría de los clientes de las empresas de servicios desean, más que ninguna otra cosa, fiabilidad. En las empresas que estudiamos, el establecimiento de normas que aseguren la correcta realización de las tareas desde la primera oca-


sión (fiabilidad) debería ser enfatizado por encima de las demás dimensiones. 5. Medición y revisión con un adecuado sistema de información comparada. Para ser efectivas, las metas deben ser medidas y revisadas regularmente. Sin medición e información comparada, muy posiblemente no se podrán corregir los errores. James Robinson, de American Express, lo expresó en los siguientes términos: «Los empleados hacen lo que la dirección inspecciona, no lo que la dirección espera30. El enfoque que sigue American Airlines respecto a los objetivos del servicio ilustra el uso efectivo de los recursos de medición e información: Las solicitudes de reservas por teléfono deben ser contestadas en 20 segundos, el 85 por ciento de los vuelos deben despegar no más tarde de cinco minutos después de la hora establecida en el itinerario y aterrizar dentro de los 15 minutos de la hora prevista de llegada. Las cabinas deben tener un apropiado suministro de revistas. Cada mes se elabora un resumen de las operaciones cuya lectura le permite a la dirección saber cómo está trabajando la aerolínea y cuáles son y dónde están los problemas. Un retraso en la llegada de un vuelo puede haber sido causado por la falta de ayuda de un controlador de tierra. Pero se puede hacer un seguimiento a la aparición de un cenicero sucio hasta identificar un equipo de limpieza específico. Al directivo responsable de la tripulación se le hará conocer la existencia de cualquier problema. Sus ingresos y promociones dependen de que se cumplan las normas31. American Express posee un sistema de control y seguimiento de la calidad en el servicio muy elaborado. El sistema refleja el impacto de cualquier empleado o departamenteo que tenga contacto directo con los clientes. Denominado el "Informe de seguimiento del servicio", el sistema mide la consecución de los objetivos en aspectos tales como el tiempo que lleva procesar una nueva solicitud, reemplazar una tarjeta perdida o robada o solucionar un problema con un establecimiento afiliado. El personal que trabaja en el área de calidad toma regularmente muestras del trabajo y mide las ejecuciones frente a las normas. Los directivos se reúnen regularmente para revisar grabaciones de conversaciones telefónicas y discutir la forma en que podría mejorar la recepción de las llamadas32. 6. Desafíos reales. Un amplio número de estudios sobre el establecimiento de objetivos señalan que se obtienen más altos niveles de cumplimiento cuando éstos constituyen un verdadero desafío pero son, al mismo tiempo, reales. Si las metas no constituyen un desafío, los empleados no las perciben como un estímulo a sus esfuerzos para alcanzarlas. Por otro lado, las

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metas muy altas, poco realistas, dejan en los empleados sentimientos de insatisfacción y frustación por no haber sido capaces de alcanzarlas. RESULTADOS DE NUESTROS ESTUDIOS EMPÍRICOS SOBRE LA DEFICIENCIA 2 Investigamos la dimensión de la Deficiencia 2 y el impacto de los cuatro factores descritos en este capítulo en cinco de las principales empresas de servicios de los EEUU. Tal como describimos en el capítulo 4, entrevistamos a directivos y al personal de contacto de esas empresas, medimos sus percepciones sobre la dimensión de la Deficiencia 2 y los factores que aparentemente influían en ellos. El resultado de esta fase de nuestra investigación se muestra, por empresa (numeradas de la 1 a la 5) en la figura 5-3. En la parte izquierda de los gráficos, la barra 1 muestra la dimensión de la Deficiencia 2 tal y como la perciben los directivos, y la barra 2 la percepción que tiene de ella el personal de contacto. Las secciones sólidas de estas barras indican la posición actual de la deficiencia en cada empresa (cuanto más alto sea el número, más pequeña es la deficiencia). Las secciones rayadas de esas barras indican las oportunidades que existen para acabar con la deficiencia. Por ejemplo, los directivos de la empresa 1 perciben una Deficiencia 2 mayor que los de la empresa 3. Las barras a la derecha presentan los niveles de percepción de los factores individuales responsables por la Deficiencia 2 (el compromiso de los directivos con la calidad del servicio, establecimiento de objetivos, elaboración de normas estándar para las tareas y percepción de inviabilidad). Al igual que en las barras que aparecen a la izquierda, la parte sólida de las barras mostradas a la derecha muestra la situación actual, respecto al factor específico, tal y como es percibida por los directivos y las secciones rayadas muestran la oportunidad que existe para mejorar el factor. En la empresa 1, por ejemplo, la menor deficiencia corresponde al establecimiento de objetivos; en apariencia, la empresa posee un buen sistema para el establecimiento de objetivos. Por otra parte, la compañía 1 tiene un largo camino por recorrer en lo que respecta al compromiso de los directivos con la calidad del servicio. Si la compañía es seria en cuanto a la calidad, los directivos deberán comprometerse más a fondo, comunicar ese compromiso a los empleados y establecer objetivos que realmente se centren en la calidad del servicio. Un interesante patrón constante en los resultados de las cinco empresas es que la percepción del personal de contacto respecto a la dimensión de la Deficiencia 2 es consistentemente mayor (excepto en un caso) que la percepción de los directivos respecto a dicha deficiencia. Aparentemente, el per-

DEFICIENCIA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS

Figura 5-3.- Deficiencia 2 y sus antecedentes.

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sonal de contacto tiene una visión más optimista de la dimensión de la Deficiencia 2 que la dirección. Los datos mostrados en esos gráficos revelan que los distintos factores son, en apariencia, igualmente responsables de la Deficiencia 2 en las distintas empresas. La dimensión de las deficiencias en los distintos factores muestra diferencias en las empresas de la muestra; esto sugiere que la Deficiencia 2 puede tener diferentes factores conductores en cada una de las empresas. Por esta razón, las empresas deberán controlar todos los factores y determinar, recurriendo a este tipo de análisis, cuáles son los más importantes en sus respectivas organizaciones. Para los factores identificados como los más importantes, deberán establecerse objetivos que requieran atención inmediata con el propósito de disminuir, con la mayor brevedad posible, la dimensión de la Deficiencia 2. El apéndice B contiene las instrucciones y cuestionarios necesarios para realizar el análisis de deficiencias que aparece en la figura 5-3. RESUMEN En este capítulo analizamos la Deficiencia 2; es decir, la discrepancia que existe entre la percepción que tienen los directivos respecto a las expectativas de los clientes y las normas que establecen para satisfacer esas expectativas. Nuestra investigación indica que las razones más importantes para la aparición de la Deficiencia 2 incluyen: (1) deficiencias en el compromiso que asume la dirección con la calidad del servicio; (2) percepción de inviabilidad; (3) errores en el establecimiento de las normas estándar para la ejecución de las tareas y (4), ausencia de objetivos. Cada una de esas razones fue analizada en detalle en este capítulo, así como las estrategias que permiten disminuir la Deficiencia 2. Para prestar un servicio de calidad, es necesario que los directivos desarrollen la visión y el compromiso para cambiar los sistemas operacionales de manera tal que permitan responder con eficacia a las percepciones de los clientes. Con frecuencia, este cambio de sistema requiere nuevos equipos, tecnologías, procedimientos y la integración, en un esfuerzo común, de ejecutivos provenientes de diferentes áreas de la empresa.

6 DEFICIENCIA 3: DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

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N el capítulo 4 analizamos la comprensión que tienen los niveles directivos respecto a las expectativas de los clientes y en el capítulo 5 las especificaciones que esos niveles establecen con el fin de lograr un servicio que satisfaga esas expectativas. En algunos casos la dirección comprende correctamente las expectativas de los clientes y establece las especificaciones correctas (tanto formales como informales) y aun así la prestación del servicio no se corresponde con lo que esperan los clientes. La diferencia entre las especificaciones del servicio y el servicio que realmente se lleva a cabo es lo que denominamos deficiencias en la realización del servicio; es decir, cuando los empleados no tienen la capacidad y/o la disposición para que la prestación del servicio alcance los niveles de calidad deseados. Desgraciadamente, las deficiencias en la realización del servicio son muy comunes en las empresas de servicio. Las organizaciones que ofrecen servicios que son altamente interactivos, que requieren una alta participación de labor humana y que se prestan en diferentes localidades, son especialmente vulnerables a la Deficiencia 3. Cuando el proveedor del servicio y el cliente interactúan, se multiplican las oportunidades para cometer errores y para que surjan los malos entendidos: tanto los clientes como los proveedores experimentan y responden a las peculiaridades, actitudes, capacidades, sentido del humor y lenguaje del otro. Las variaciones en la calidad del servicio también tienden a ser más frecuentes en los servicios que requieren una labor humana intensa, en contraste con aquellos en los que predominan las máquinas en el proceso de la prestación del servicio. Los clientes de bancos que utilizan cajeros humanos experimentan mayores variaciones en el servicio que los que utilizan 101

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los cajeros automáticos. Finalmente, cuando el servicio se lleva a cabo por medio de una cadena de establecimientos, el control de calidad se complica aun más debido a que los diferentes niveles jerárquicos que existen entre los niveles directivos y los empleados de primera línea entorpecen las dos vías de comunicación y provocan que sea más difícil evaluar la acción individual de los empleados. La calidad del servicio sufre cuando los empleados no tienen la disposición o la capacidad para realizar un servicio con el nivel de calidad requerido. La disposición para alcanzar ese nivel de actuación puede definirse como el esfuerzo discrecional del empleado; es decir, la diferencia «entre la cantidad máxima de esfuerzo y cuidado que un individuo puede dedicar a su trabajo y la cantidad mínima de esfuerzo requerido para evitar ser despedido o penalizado»1. Empleados que comienzan en un nuevo trabajo dando un 100 por ciento de esfuerzo discrecional, pueden dar mucho menos al cabo de unas semanas o meses. Esto puede suceder debido a que han tenido que atender un número excesivo de largas colas, demasiados clientes poco razonables, demasiadas reglas y regulaciones y (a cambio) han recibido muy pocas "palmaditas en la espalda". También puede suceder cuando observan que algunos de sus compañeros no están dando de sí todo lo que son capaces en sus respectivos trabajos. En otros casos, es posible que, sencillamente, los empleados de primera línea, que son los proveedores finales del servicio, no tengan las habilidades requeridas para alcanzar niveles de servicio que respondan a las especificaciones establecidas. Es posible que una organización ofrezca salarios que sean insuficientes para atraer a empleados realmente capacitados, que tenga deficiencias en sus programas de formación o que adolezca de ambos fallos. Además, también es posible que debido al incremento de las operaciones, algunos empleados sean ascendidos a posiciones de nivel directivo antes de estar preparados para ello. Estas situaciones son típicas de muchos sectores. Todas tienen un mismo resultado: mala calidad del servicio. En consecuencia, mantener la calidad del servicio no depende únicamente de comprender los deseos de los clientes y establecer las normas apropiadas, sino también de mantener una fuerza de trabajo dispuesta y capacitada para alcanzar los niveles de calidad establecidos. Como hemos indicado con anterioridad, una parte de nuestra amplia investigación se centró en los aspectos que, en nuestro modelo de las deficiencias, corresponden a las organizaciones proveedoras de servicios. Esa parte indicó que hay siete factores causales clave que contribuyen a la Deficiencia 3. Esos factores, que mostramos en la figura 6-1, incluyen: (1) ambigüedad en las funciones; (2) conflictos funcionales; (3) desajuste entre los empleados y sus funciones; (4) desajuste entre la tecnología y las funciones; (5) sistemas inadecua-

DEFICIENCIA 3: DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

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Figura 6-1.- Factores causales clave de la Deficiencia 3. dos de supervisión y control, que conducen a sistemas de evaluación y compensación también inadecuados; (6) ausencia de control percibido por parte de los empleados; y (7) ausencia de sentido de trabajo en equipo. En la figura 6-2 aparece la definición de estos factores junto con algunos ejemplos de problemas específicos relacionados con ellos. En este capítulo describiremos los problemas que provocan la aparición de estos factores causales y ofreceremos sugerencias para afrontarlos para, de esa forma, disminuir la dimensión de la Deficiencia 3. Finalmente analizaremos los resultados de nuestros estudios empíricos que están relacionados con la Deficiencia 3 y los factores organizativos que contribuyen a ella.

PRIMER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: AMBIGÜEDAD DE LAS FUNCIONES Las funciones que, en una organización, se atribuyen a una posición o puesto de trabajo constituyen el conjunto de comportamientos y actividades que deben ser realizadas por la persona que ocupa esa posición2. A la determinación específica de un puesto de trabajo se llega en función de las expectativas, las demandas y las presiones que le comunican al empleado

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Figura 6-2.- Factores conceptuales relacionados con la Deficiencia 3.



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una serie de individuos que han sido investidos del derecho de determinar la manera en que los empleados deben realizar su trabajo (por ejemplo, directivos de alto nivel, supervisores inmediatos, clientes). Cuando los empleados no poseen la información o la formación suficientes para realizar adecuadamente las funciones propias de su puesto, nos encontramos ante un caso de ambigüedad en las funciones. Los empleados muestran serias dudas respecto a lo que los directivos o supervisores esperan de ellos y sobre cómo satisfacer esas expectativas. No poseen el entrenamiento o la experiencia necesarios para prestar un nivel tal de servicio que sea capaz de satisfacer a la clientela. Además, no saben cómo serán evaluadas y recompensadas sus actuaciones. En muchas empresas, el status de las actividades de formación es poco prometedor: en términos generales, es escaso y tardío. Un empleado del área de servicio al cliente comentó en uno de nuestros estudios: «Esto es realmente embarazoso: los clientes se enteran de los nuevos productos antes que nosotros. Somos la compañía. Ciertas cosas deberíamos conocerlas antes que los clientes. Pero es muy posible que las sesiones de formación se programen después de que los productos ya hayan salido al mercado». Durante las sesiones de grupo centradas en los servicios bancarios, un empleado de préstamos expresó una queja similar: «El banco ofrece productos que no comprendemos, especialmente en el área de los préstamos, y no nos informan lo suficiente al respecto; no nos forman lo suficiente para poder venderlos. Por ejemplo, con el producto XYZ, todavía tenemos que recurrir al manual (para saber cómo funciona el préstamo) y eso me toma unos diez minutos largos». Respecto al mismo asunto, otro participante de la sesión de grupo intervino en la conversación y expresó: «Hace apenas dos semanas que descubrí que teníamos un manual». Otro dijo: «¡Acabo de descubrir que tenemos el producto XYZ!». El entrenamiento es esencial para eliminar la ambigüedad en las funciones, pero algunas veces los empleados carecen de una descripción precisa de sus funciones aun en empresas que poseen buenos programas de formación. A menos que la formación se apoye en mensajes claros y precisos sobre las expectativas de los niveles directivos, a menos que los empleados comprendan cuáles son los comportamientos apropiados y cuáles no, a menos que existan mecanismos de información que permitan corregir los problemas, es muy posible que la Deficiencia 3 siga constituyendo un serio problema para la empresa.


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¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? SUMINISTRE DESCRIPCIONES CLARAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO La dirección puede utilizar cuatro herramientas claves para suministrar descripciones claras de las funciones que deben realizar los empleados: comunicación, realimentación, confianza y capacidad3. En primer lugar, los empleados necesitan información precisa sobre las funciones que deben realizar dentro de la organización. Necesitan comunicación específica y frecuente por parte de los supervisores y directivos sobre lo que los niveles de dirección esperan que el personal haga. También necesitan conocer las metas, las estrategias, los objetivos, la filosofía tanto de la empresa como de sus departamentos. Necesitan información completa y actualizada sobre los productos y servicios que la empresa comercializa. Necesitan conocer a los clientes de la empresa: quiénes son, qué esperan y los tipos de problemas que afrontan al utilizar el servicio. En segundo lugar, los empleados necesitan saber si sus actuaciones se corresponden con las normas que ha establecido la dirección y las expectativas que tiene respecto al trabajo que deben realizar. La realimentación constituye un importante refuerzo cuando los empleados actúan bien y ofrece la oportunidad de corregir las malas actuaciones cuando los empleados actúan con poca eficacia. No es necesario que la realimentación provenga siempre directamente desde la dirección; el autoseguimiento del cumplimiento de las normas clave (como el porcentaje de reclamaciones resueltas dentro del tiempo previsto o el porcentaje de entregas a tiempo) puede suministrar la información que los empleados necesitan para tener una clara comprensión de sus actuaciones y funciones. Finalmente, los empleados necesitan sentirse confiados y capacitados en sus puestos de trabajo. Las empresas pueden generar confianza en los empleados dándoles formación sobre los conocimientos que necesitan para poder satisfacer a los clientes. La formación relacionada con los servicios ofrecidos por la empresa ayuda al personal de contacto a estar y sentirse capacitado para tratar con la clientela. La formación sobre técnicas de comunicación, específicamente sobre cómo escuchar a los clientes y cómo entender lo que los clientes esperan, da a los empleados una sensación de dominio sobre los inevitables problemas que se originan en la prestación del servicio. Los programas de formación deberían diseñarse para incrementar el nivel de confianza y capacidad de los empleados, ya que generan una mayor claridad en las funciones que hay que realizar y, en consecuencia, ayudan a disminuir la Deficiencia 3.

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Formación técnica. Parece obvio que los empleados necesitan formación en los aspectos técnicos de los servicios que proveen. Sin embargo, muchas empresas presentan serias deficiencias en sus actividades orientadas a suministrar la formación y los conocimientos técnicos requeridos. Una causa de este problema es la proliferación de servicios en la cartera de servicios de las empresas: demasiados servicios nuevos, demasiada complejidad añadida y muy poco tiempo para lanzar los servicios al mercado. Casi todas las empresas que estudiamos se caracterizaban por servicios añadidos a los ya existentes. En el caso de las firmas de servicios financieros, una razón importante para estos «extras» se encontraba en el proceso de liberalización del sector. En el caso de las empresas de reparación, la causa de las ampliaciones de la cartera de servicios radicaba en la continua aparición de nuevos productos: camcorders, videograbadoras, ordenadores personales y una lavadora de ropa controlada electrónicamente y sensible a simples toques con la mano. Para afrontar los nuevos servicios, a clientes más sofisticados y a una mayor complejidad técnica, las empresas deben desarrollar programas de formación muy intensivos. Merck & Company, el laboratorio farmacéutico con la más alta calificación en el servicio a los farmacéuticos y médicos, reconoce la necesidad de formar al personal de ventas en los aspectos técnicos de su trabajo. El extenso programa de la empresa, de 11 meses, incluye formación sobre aspectos médicos básicos (como anatomía, fisiología y enfermedades), conocimiento de los productos Merck, técnicas de presentación y temas médicos de actualidad. El programa incluye más de 13 semanas de clases en aulas, prácticas y clases sobre aspectos médicos impartidas en universidades reconocidas por la calidad de sus programas médicos4. La empresa Goodyear Tires & Rubber Company entrena a toda su red de servicio para que sean capaces de responder a todas y cada una de las preguntas que pudiesen hacer los clientes. Para que sus empleados puedan afrontar este problema, la empresa diseñó un programa de formación integral que incluye descripciones de los servicios y las funciones de los distintos departamentos, así como formación general en la educación del cliente y en el servicio al cliente. Asimismo, Du Pont exige que todo el que venda en su división de químicos y pigmentos debe haber trabajado en alguna de las otras áreas operativas de Du Pont durante dos años y, además, realizar un programa de formación de un año sobre análisis y distribución comercial5. Formación sobre técnicas de relaciones interpersonales. Tratar con los clientes

puede ser un trabajo duro, particularmente cuando los clientes se muestran exigentes, tienen prisa y están insatisfechos y enojados. Desgraciadamente, las fluctuaciones de la demanda y otros factores incontrolables provocan que en algún momento todos los empleados del sector servicios encuentren


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clientes disgustados. Para afrontar favorablemente esas situaciones, las empresas pueden y deben formar empleados capaces de resolverlas, formándoles en técnicas de relaciones interpersonales: • La compañía aérea Bristish Airways es conocida por sus programas de entrenamiento sobre cómo afrontar y controlar el estrés del contacto con los clientes que provoca la intensidad de las actividades de servicio a la clientela. Todo el personal de servicio al cliente, unas 37.000 personas, debe asistir al programa de formación llamado "Pongamos a la gente por delante", que ayuda a los empleados a aprender cómo comunicarse eficazmente bajo presión 6 . En un ejercicio práctico del programa, en el transcurso de una cena se vendó los ojos a la mitad de los participantes, quienes fueron ayudados en todo momento por la otra mitad. El propósito de este ejercicio, y de todo el programa de formación, es «por una parte, ayudar a las personas a pedir el tipo de ayuda que necesitan y, por otro lado, que experimenten lo que es dar la ayuda que les piden y no la que ellos desearían dar»7. • En la tienda de Stew Leonard, más de la mitad de los 450 empleados han asistido al programa de Dale Carnegie8. • En el Centro Médico Einstein, de Filadelfia, los empleados asisten a seminarios donde cogen turnos actuando como pacientes y en los que aprenden las normas establecidas por la organización sobre las relaciones con los pacientes, que incluyen: «Cómo establecer contacto visual. Cómo presentarse. Llame a las personas por su nombre. Cómo explicar lo que se está haciendo». Einstein también tiene una campaña llamada HOSPITALIDAD para motivar a todo el personal, desde los porteros hasta los médicos, a ser más amables. Aunque los médicos se resistieron inicialmente, «gradualmente descubrieron que podían ofrecer un trato mejor y los pacientes notaron la diferencia». La calificación de servicio excelente pasó de un 43 a un 85 por ciento en tres años9. • Las joyerías Schaeffer & Sons desarrollaron un programa de entrenamiento para enseñar a los empleados cómo transformar las reclamaciones en ventas. Los cuatro pasos básicos que la empresa aplica en el proceso de gestión de las reclamaciones son: línea de comunicación siempre abierta; hacer preguntas específicas para llegar hasta la raíz del problema; trabajar en la solución del problema siempre dentro de la política de la empresa y reafirmar la confianza de los clientes en la reputación de la empresa10. Suministrar a los empleados conocimientos sobre los clientes. Aun cuando la sabiduría tradicional sostiene que los empleados de contacto conocen bien a sus clientes (quizá mejor que los directivos), creemos que es esencial que a

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los empleados se les forme sobre las características de los mismos. Uno de nuestros estudios reveló que en las empresas estudiadas los directivos que participaron en nuestro estudio tuvieron acceso a información resultante de investigaciones sobre las necesidades y deseos de los clientes; información que no compartieron con los empleados de contacto con la clientela. Si los empleados de contacto conocen mejor las expectativas, las percepciones y los problemas de los clientes, podrán darles un mejor servicio. La formación del personal de contacto constituye un aspecto importante en las empresas reconocidas por la excelencia de sus servicios. Milliken, una empresa elogiada por sus servicios al cliente, incluye formación sobre técnicas de producción al personal de ventas y un programa "para-ponerse-en-los-zapatos-del-cliente". Para poder suministrar servicios de alta calidad a sus clientes, el personal de ventas debe comprender los procesos productivos, ya que la mayor parte de los productos y servicios de Milliken son utilizados por el sector industrial11. SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: CONFLICTOS FUNCIONALES Con frecuencia, los empleados de las empresas de servicios experimentan conflictos funcionales; es decir, la percepción de que no pueden satisfacer las demandas de todas las personas a las que deben servir12. Muchas veces esto ocurre porque demasiados clientes necesitan o desean recibir el servicio al mismo tiempo. También es muy común que en las empresas de servicio surjan conflictos entre las expectativas de la empresa y las expectativas de los clientes. Los conflictos se presentan cuando, por ejemplo, una organización dedicada a la preparación de declaraciones de impuestos espera que los miembros de su equipo procesen el mayor número posible de casos en el tiempo más corto posible (por ejemplo, estableciendo límites al tiempo que se dedica a cada cliente) y los clientes desean recibir una atención personalizada por parte del personal de la organización (por ejemplo, para discutir la estrategia que se seguirá en el futuro para evitar un pago mayor de impuestos). Los conflictos funcionales implican un desajuste entre los diferentes elementos del trabajo de quien presta el servicio y crean sentimientos de tensión, ansiedad e insatisfacción13. En términos generales, los conflictos funcionales son el resultado de presiones ejercidas por la dirección al darle mayor importancia a las ventas que al servicio y cuando espera que los empleados vendan mientras prestan el servicio. Con frecuencia, los empleados creen que deben presionar a los clientes para venderles sus servicios y muchos se muestran confusos (y ator-


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mentados) por las diferencias que existen entre las expectativas de la empresa y sus deseos de servir a los clientes. Los empleados de uno de los bancos estudiados constituyen un claro ejemplo de una situación de conflicto funcional. El banco había decidido introducir un enfoque más agresivo en la venta personal a nivel de sucursales, dándole mayor importancia a las labores de venta que debían realizar los empleados de las sucursales como parte de sus funciones. Muchos empleados de servicio consideran que las actividades de venta entran en conflicto con las funciones propiamente de servicio. Una cajera observó: «Si estoy tratando de realizar una venta cruzada cuando hay una cola larga, me da la impresión de que el cliente que está esperando piensa: "¿Cuándo terminará esta chica?"». Un empleado de servicio al cliente dijo: «Muchas veces te atormentas porque no sabes qué alternativa elegir: ¿dar al cliente lo que quiere o traer dinero al banco?». Cuando los empleados afrontan este tipo de conflicto, ¿dedican el tiempo necesario a la venta cruzada o simplemente abren la cuenta que piden los clientes y pasan rápidamente al siguiente? Lo que complica aun más el problema es la comprobación de que es muy posible que a los empleados se les mida (y recompense) por los resultados que obtengan en la venta cruzada. La venta cruzada no siempre entra en conflicto con el servicio. Cuando los empleados y clientes disponen del tiempo adecuado y los clientes están interesados, suministrar información sobre los otros servicios que la empresa ofrece puede, en realidad, formar parte de la prestación de un servicio de calidad. Pero cuando los directivos piden a los empleados que vendan en niveles siempre crecientes o como parte de un puesto (como el de cajero) en el que la venta cruzada es improcedente, puede producirse un conflicto funcional. La dicotomía servicio venus ventas no es el único conflicto que experimentan los empleados. Con mucha frecuencia, sencillamente nos encontramos ante la situación de que hay demasiadas demandas de servicio que deben ser atendidas por un empleado. El comentario siguiente es típico: «Se supone que tú debes dar al cliente una atención total, pero te interrumpen siete veces con llamadas telefónicas. No puedes hacer esperar al cliente que llama y tampoco puedes pasar la llamada a otro lugar; una vez hice eso y el que llamaba era un "comprador" y mi calificación bajó». Igualmente, los niveles directivos de las organizaciones de servicios pueden generar, sin darse cuenta, conflictos funcionales a los empleados con el excesivo papeleo o creando innecesarias barricadas internas. Por ejemplo, con frecuencia al personal de servicio al cliente se le pide que rellene algunos informes sobre los servicios que vende o sobre los problemas que afronta. Estos empleados pueden experimentar conflictos funcionales si otros

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clientes están en la cola o en el teléfono a la espera de ser atendidos. ¿A qué debería dársele prioridad: a los clientes que esperan o al creciente montón de papeles? Una causa final de conflictos funcionales es un puesto de trabajo sobrecargado como resultado de contactos excesivos con demasiados clientes. Los empleados del sector servicios experimentan un tipo de exceso de trabajo emocional, que el autor Arlie Russell Hochschild denomina sobrecarga de contacto, que provoca que los empleados asuman una actitud emocional fría e impersonal14. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? ELIMINE LOS CONFLICTOS FUNCIONALES Además de tener un efecto negativo en la satisfacción y actuación de los empleados, los conflictos funcionales pueden aumentar el absentismo y la rotación del personal15. Una organización de servicios que reconoce los conflictos inherentes al trabajo de los empleados que están a cargo de la prestación de los servicios, da grandes pasos en sus intentos por eliminar los problemas propios de los conflictos funcionales y los peligros que éstos implican para la organización. Si la empresa define las funciones de cada puesto de trabajo y establece las normas en función de las expectativas de los clientes, los conflictos funcionales se minimizan. Muchas empresas implican a sus empleados en el proceso de establecimiento de las normas al considerar que están mejor informados que cualquier otra persona en la organización sobre sus respectivos trabajos. La ventaja de este enfoque es que los empleados se sienten responsables por los cambios en la calidad del servicio que ellos ayudan a implantar, tienen una idea más clara de lo que se espera de ellos y aceptan los cambios porque comprenden por qué el nuevo proceso es mejor. Se pueden minimizar los conflictos funcionales cuando, para reforzar los cambios, se recurre a otros sistemas de gestión de los recursos humanos. El uso de métodos de calificaciones centrados en el cliente, añadido a (o más bien, en lugar de) las metas de eficiencia interna, es una manera de transmitir la importancia que tiene la calidad del servicio. Otra manera es formar a los empleados en cuanto a establecer prioridades y a la eficaz gestión de su tiempo. Otra manera es vincular los métodos de compensación a la prestación de un servicio de calidad (midiendo la satisfacción de los clientes, su lealtad, la calidad percibida en los servicios) en vez de (o además de) medir otros factores. Para los empleados agobiados por una función sobrecargada, realizar descansos repetidos e introducir variaciones en las tareas que realizar constitu-


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ye una alternativa eficaz para reducir la sobrecarga. Los empleados necesitan tiempo para relajarse mentalmente con el fin de evitar la quemazón que produce la sobrecarga de contactos.

TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: DESAJUSTE ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS FUNCIONES Nuestra investigación indicó que muchas veces se presentan problemas con la calidad del servicio debido a que no existe la necesaria coherencia o ajuste entre el personal y sus funciones o puestos de trabajo. Debido a que los empleados de contacto directo con el cliente tienden a estar situados en los niveles jerárquicos más bajos de las empresas (por ejemplo, agentes de alquiler de automóviles, operadores de teléfono y técnicos reparadores), con frecuencia las personas que ocupan esos puestos se encuentran entre las más pobremente educadas y las peor pagadas de la organización. En consecuencia, es posible que carezcan del lenguaje, de las habilidades para las relaciones interpersonales o de otras técnicas que necesitan para servir con eficacia a los clientes. Muchas empresas de servicios tienen una alta rotación entre los empleados de contacto con la clientela y se inclinan por llenar las vacantes rápidamente, aunque para ello tengan que contratar personas con educación o conocimientos deficientes. Es común, además, que los directivos no dediquen la suficiente atención o los recursos necesarios para lograr un eficaz proceso de selección y contratación del personal. En uno de los cuatro estudios que realizamos, la opinión más repetida entre los empleados disgustados era que "se obtiene según lo que se paga", y la empresa no está pagando mucho. Un directivo dijo: «Sólo podemos seleccionar lo que queda en el fondo del barril porque de esa misma forma compensamos a nuestro personal». Cuando la dirección no genera la suficiente coherencia entre los empleados y sus puestos de trabajo por medio de un proceso de selección que identifique a los que poseen las habilidades necesarias para realizar bien sus funciones, la Deficiencia 3 se amplía.

CUARTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: DESAJUSTE ENTRE LA TECNOLOGÍA Y LAS FUNCIONES La prestación de un servicio de alta calidad depende también de que las herramientas o la tecnología que los empleados utilizan para realizar sus funciones sean las apropiadas. La tecnología y el equipo, como los ordenado-

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res y los equipos de diagnóstico, pueden aumentar los niveles de actuación de los empleados del sector servicios. Se debe suministrar una tecnología adecuada y segura para lograr una prestación de alta calidad en el servicio. Los equipos inadecuados y los fallos mecánicos pueden interferir seriamente con la eficaz actuación de los empleados. Nuestro estudio exploratorio reveló algunos casos en los que las deficiencias en la calidad del servicio eran el resultado de la falta de coherencia o ajuste entre la tecnología y las funciones o entre los empleados y las funciones. Por ejemplo, un directivo de una empresa de reparaciones, al lamentarse por la proliferación de los nuevos productos de alta tecnología, indicó los problemas que provocan estos dos tipos de desajustes: «Es posible que no podamos tener todas las especificaciones (técnicas) necesarias para entrenar a los técnicos antes de que un nuevo producto salga al mercado (desajuste entre la tecnología y las funciones). Es posible, también, que algunos técnicos no tengan las habilidades básicas necesarias para recibir formación sobre estos nuevos productos de "alta tecnología" (desajuste entre las funciones y los empleados). Estos productos están llegando con demasiada rapidez».

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3?: MEJORE EL AJUSTE ENTRE EMPLEADOS, TECNOLOGÍA Y FUNCIONES Competir con eficacia para llegar a ser calificados como la empresa proveedora de más alta calidad en el servicio, hace que sea más sencillo competir por los clientes. Las empresas de servicios famosas confían en la cuidadosa selección de los empleados y de la tecnología y en un eficaz ajuste entre los empleados, la tecnología y el trabajo. La filosofía de Federal Express constituye un claro ejemplo de la importancia de los recursos humanos: «Emplee a la mejor gente, déles la mejor formación y la mejor compensación que pueda, y ellos le devolverán a la empresa altos niveles de eficiencia y de servicios, lo que se traduce en beneficios. Personas, servicio y beneficios, eñ ese orden»16. Debido a que competir en talento promete convertirse en una actividad cada vez más importante en el futuro (un asunto que analizaremos a fondo en el capítulo 9) será necesario desarrollar nuevos e innovadores mecanismos para reclutar y retener al personal17. Varias de las empresas más importantes del sector servicios están buscando y encontrando nuevas maneras de contratar y retener a los empleados de los niveles jerárquicos más bajos. Service Master Company, una empresa


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muy famosa especializada en ofrecer servicios de portería, contrata a muchas personas que son analfabetos funcionales. El director ejecutivo de la empresa, al reconocer la importancia de estos empleados para la buena marcha de los negocios, ha adoptado un método que se caracteriza por el respeto que demuestra hacia ellos y porque se orienta a fomentar su lealtad. El cree que «antes de pedir a alguien que haga algo, tienes que ayudarle a ser alguien»18. La empresa imparte programas de autodesarrollo para ayudar a los empleados a mejorar sus vidas. Otro lema publicitario de Service Master Company es: «Ayudar a la gente a crecer». Cuando un hospital al que sirve la empresa decidió contratar a una persona sorda como uno de sus contactos con la organización, el director local de Service Master no puso ninguna objeción. Por el contrario, autorizó a tres de sus supervisores a asistir a un curso de lenguaje por señas19. Wegman, una gran cadena de comestibles muy famosa de Rochester, New York, sufrió los mismos problemas que deben afrontar todos los empresarios que pagan el salario mínimo. La compañía contrataba lo que denominaba el "material más crudo" y tenía que hacer frente a un alto nivel de rotación en ese grupo de empleados. Ahora, la empresa ha implantado un programa que procura el desarrollo personal de los nuevos empleados y los alienta a permanecer en la empresa. La empresa ofrece becas por la mitad de la matrícula para los que llevan como mínimo un año trabajando para Wegman, realizan bien sus funciones y demuestran que tienen un buen comportamiento académico en la universidad o en las escuelas para graduados. «Casi 1.000 de los 11.000 empleados que trabajan con horario completo o parcial en Wegman han llegado a graduarse, han seguido estudiando y aún permanecen en Wegman»20. Compensar a los empleados con el nivel salarial más alto que permita el mercado puede, también, generar lealtad. Somerville Lumber & Supply, una empresa de Massachusetts, que vende al por menor madera y otros materiales de construcción, paga a sus empleados más que las otras empresas del sector. Comienzan con un salario anual de unos 20.000 dólares. La empresa paga un 15 por 100 adicional del salario base como parte de un fondo de participación en los beneficios. Los empleados tienen derecho a recibir una parte de ese dinero si permanecen más de tres años y reciben la suma completa si permanecen diez años. Muchos empleados que han trabajado durante diez años, han acumulado hasta 100.000 dólares y otros empleados más antiguos son millonarios. Más aun, el plan de participación en los beneficios se complementa con un plan de pensiones, que permite ahorrar un diez por ciento adicional del salario21. Embassy Suites, Inc., una división de la corporación hotelera Holyday, cree que los empleados que tienen la oportunidad de subir en sus trabajos

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son más propensos a estar satisfechos y ser leales a la empresa. Para fomentar el crecimiento personal en las posiciones de más bajo nivel, como el de limpieza, la empresa da la oportunidad a todos los empleados de realizar programas de entrenamiento que les permitan ascender a otras posiciones dentro de la organización. El personal de limpieza puede aprender cómo trabajar en recepción; el personal de servicios de comida puede aprender las labores de limpieza. Por cada nueva posición aprendida, los empleados se desarrollan personal y financieramente, la compañía crea una fuente de personal entrenado y flexible para fechas punta o para temporadas en las que falta personal22. Competir con eficacia para llegar a ser calificados como la empresa proveedora de más alta calidad en el servicio es esencial para alcanzar el éxito en el sector servicios. Las empresas que son excelentes en el servicio que prestan, seleccionan y desarrollan a los empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología apropiada y se centran en que exista la necesaria coherencia entre empleados, tecnología y funciones. QUINTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: SISTEMAS INADECUADOS DE SUPERVISIÓN Y CONTROL En muchas organizaciones de servicio, la actuación del personal de contacto con la clientela se mide por su "producción" (por ejemplo, el número de unidades producidas por horas, el número o monto de las ventas realizadas por semana). En estos sistemas de control de la producción, la actuación del personal se controla y premia no en función de la calidad del servicio prestado sino por otras metas definidas por la empresa23. En términos generales, estas medidas de rendimiento por sí solas son inadecuadas o insuficientes para medir la actuación de los empleados en relación con la prestación de un alto nivel de calidad en el servicio. Por ejemplo, muchos clientes bancarios esperan que los cajeros sean precisos, rápidos y amigables. Los bancos que miden la actuación de los cajeros estrictamente en función de su "producción", como el exacto balance de las transacciones realizadas durante el día, descuidan los aspectos clave que los clientes perciben como necesarios para tener la percepción de que reciben un servicio de alta calidad. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? MIDA Y COMPENSE LA EJECUCIÓN DEL SERVICIO En los servicios en los que la forma en que se prestan constituye un factor esencial para la satisfacción de los clientes, se puede controlar dicha prestación recurriendo a lo que se denominan sistemas de control del comporta-


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miento. Estos consisten fundamentalmente en observaciones u otros informes sobre la forma en que los empleados trabajan o se comportan24. Podemos ilustrar el uso de un sistema de control del comportamiento señalando el sistema establecido por The Friendly National Bank de la ciudad de Oklahoma, EEUU, que aplica un método de encuestas continuas para medir el "tono del servicio" recibido por los clientes que han abierto cuentas recientemente en el banco25. Los clientes responden preguntas sobre la forma en que les tratan los empleados del servicio de apertura de cuentas. El banco también controla la actuación de los empleados de servicio al cliente, por medio de un estudio continuo que utiliza investigadores que fingen ser clientes, así como el índice de ventas cruzadas que realizan. Cada mes, los empleados de servicio al cliente reciben tres tipos de puntuaciones: (a) una respecto a su estilo de servicio, (b) la que generan los investigadores (medición del comportamiento) y (c), la que se obtiene del índice de ventas cruzadas (medición de la producción). El uso de la medición de sus comportamientos motiva a los empleados a que actúen de acuerdo con las expectativas que tienen los clientes respecto a la calidad del servicio. El reconocimiento de la actuación de los empleados constituye un ingrediente vital para lograr una excelente calidad en el servicio. Las actuaciones de los empleados deben ser controladas continuamente, comparadas con las normas del servicio y premiadas cuando sean sobresalientes. Un sistema de medición que sea sensibe a las actuaciones sobresalientes y que vaya unido a adecuados mecanismos de recompensa, puede ser muy motivador, especialmente cuando los trabajadores saben que otras personas, en la organización, se enterarán de lo bien que están trabajando. Este sistema también ayuda a la dirección a determinar los efectos que tienen los cambios de política y de personal en los resultados obtenidos a nivel operacional, así como a eliminar a los individuos que prestan servicios por debajo de las normas establecidas. La medición de la actuación puede extenderse más allá del conocimiento de que existe un cierto nivel de seguimiento, de las visitas de compra aisladas, de los análisis de las reclamaciones de clientes y otros métodos tradicionales. A pesar de que un sistema de medición de la calidad del servicio puede captar la atención de los empleados, sólo un sistema de recompensas bien estructurado y aplicado puede mantenerles interesados. Los empleados se dan cuenta de que la dirección se preocupa seriamente por la calidad ya que está dispuesta a pagar por ella. Un buen sistema de recompensas, al igual que un buen sistema de medición y calificación, es. aquel que sea significativo, oportuno, simple, preciso y justo. Recomendamos utilizar un sistema de recompensas en el que se espera que los empleados cumplan las normas establecidas y en el que se premien

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las actuaciones sobresalientes. Las recompensas pueden adoptar muchas formas: recompensa financiera directa (aumentos de salario por méritos y bonos), avances y ascensos profesionales dentro de la organización o reconocimientos especiales. El sistema más efectivo es uno que incorpore los tres enfoques y que actúe tanto a nivel de individuos como de grupos de trabajo. Las actuaciones sobresalientes de los individuos o de unidades de trabajo pueden generar presión en todo el sistema, lo que estimula a los demás a elevar sus niveles de actuación. Recompensas e incentivos financieros directos. La forma más efectiva para lo-

grar un apoyo activo por parte de los empleados de servicio de primera línea y los niveles de mandos medios es vincular la compensación a las actuaciones y comportamientos que conduzcan a más altos niveles de calidad en el servicio. En la Bristish Airways, los directivos evalúan a los niveles de mando medios utilizando una lista de 60 "declaraciones de comportamiento". La empresa ha determinado que esas "declaraciones" constituyen las características clave de comportamiento necesarias para lograr un alto nivel de calidad en el servicio a los clientes. Los gerentes de unidades operativas reciben bonos que pueden representar hasta un 20 por ciento del salario base. Esos bonos se calculan la mitad por los logros que han alcanzado y la otra mitad por la forma en que se lograron26. El compromiso de los empleados con la calidad se motiva, además, por medio de programas de participación en los beneficios. Por ejemplo, en las tiendas Publix Fruits & Produce, minoristas de alimentos, los empleados son dueños del 62 por ciento de las acciones de la empresa y reciben, «directamente en sus "bolsillos", un 20 por ciento de los beneficios. El resultado es: trabajadores rápidos. Los enérgicos empleados de las oficinas de la tienda dan la sensación de que están por todas partes. Es decir, empleados contentos que, a su vez, atienden a clientes contentos»27. Programas de reconocimiento que realmente funcionen. No todos los progra-

mas de reconocimiento poseen las características necesarias para tener éxito: normas que constituyen un desafío, que sean aceptadas por los empleados, que no ofrezcan ni pocas ni demasiadas recompensas y, finalmente, que tengan continuidad. Federal Express tiene un programa de reconocimientos escalonados que funciona. En el primer nivel, el premio Bravo Zulú (que significa «bien hecho» en términos militares) prevé que cualquier miembro de la dirección puede otorgar un premio de hasta 100 dólares a cualquier empleado que haya tenido una actuación sobresaliente en lo que respecta a la prestación de un servicio excelente a la clientela. Un sello especial, impreso en forma de bandera, se adhiere a la carta que acompaña la recompensa28. En el siguiente nivel, Federal Express honra mensualmente a individuos que no pertenecen a los niveles directivos con el premio Halcón


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de Oro, que reconoce los esfuerzos que están «más allá del deber». Este premio incluye un alfiler de oro, con la figura, también en oro, de un halcón, y diez acciones del capital de Federal Express29. John Creedon, presidente y director ejecutivo de Metropolitan Life Insurance Company, instituyó un poderoso y altamente creativo programa de reconocimiento, en el que 1.000 de los más de 36.000 empleados de la compañía pueden ser elegidos para recibir premios de 1.000 dólares cada uno. Al igual que en el ejemplo anterior de Federal Express, el sistema de premios está diseñado para reconocer a los empleados que han tenido actuaciones orientadas a prestar un nivel excelente en el servicio a la clientela. Los empleados pueden presentarse ellos mismos o ser presentados por otros, en documentos de una página que deben incluir una descripción del esfuerzo realizado, cómo dicho esfuerzo elevó los niveles de satisfacción de los clientes y cómo influyó en la reputación de Metropolitan Life para que sea considerada como una empresa preocupada por la calidad del servicio. Creedon selecciona personalmente los premios finales, después de revisar toda la documentación recibida. El programa de premios constituye una muestra, sólida y suficientemente fuerte del valor que la alta dirección otorga a la satisfacción de los clientes y a la creatividad que utilicen los empleados para lograrla30. Recompensas financieras para los equipos de trabajo. Las empresas pueden, como mecanismo de incentivo, utilizar recompensas que se conceden al equipo de trabajo. Domino's Pizza utiliza un sistema que denomina TIPO (por las siglas, en inglés, de las palabras Team/Individual/Performance/Objectives, es decir: Equipo/Individuo/Desempeño/Objetivos). El sistema relaciona la concesión de bonos mensuales con las actuaciones individuales y en equipo de los empleados durante un determinado período de tiempo. El proceso comienza por el desarrollo, en términos cuantificables, de los indicadores clave de satisfacción para cada unidad y para cada trabajo específico. Luego, se asignan "pesos" diferentes a cada uno de los indicadores clave para indicar la prioridad que tiene cada indicador desde el punto de vista de los clientes. Se establece el nivel esperado de actuación y luego se miden las actuaciones por medio de encuestas telefónicas a los clientes. Si se alcanza el nivel esperado, el equipo gana un bono mensual31.

SEXTO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: FALTA DE CONTROL PERCIBIDO Las reacciones de los empleados ante situaciones de mucha tensión dependerán de hasta qué punto perciben que pueden controlar esas situacio-

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nes32. El concepto de control percibido implica la capacidad de respuesta que se tiene ante situaciones amenazantes y la capacidad para seleccionar el resultado o la meta que se desea alcanzar33. Creemos que cuando los empleados de servicio perciben que tienen control sobre las situaciones que encuentran en su trabajo, experimentan menos tensión. Niveles más bajos de tensión se convierten en mejores actuaciones. Cuando los empleados perciben que pueden actuar con cierta flexibilidad, y no sólo rutinariamente, ante las tantas situaciones problemáticas que deben afrontar en la prestación del servicio, aumenta la percepción de control y, en consecuencia, mejoran sus actuaciones. Cuando los empleados no perciben un sentido de control personal sobre la calidad del servicio prestado, se sienten incapaces de ayudar a la clientela y poco motivados en sus puestos de trabajo. Por ejemplo, en uno de nuestros estudios en el sector bancario encontramos que durante cierto tiempo un banco había utilizado a los encargados de préstamos de las sucursales para procesar y aprobar las solicitudes de préstamos. Luego, transfirieron esas funciones a centros de operaciones distantes de las sucursales. El resultado fue que las decisiones sobre préstamos se movieron más lentamente a través del sistema y los empleados de las sucursales no tenían la posibilidad de dar a los clientes información oportuna sobre la situación de sus solicitudes. El encargado de préstamos de una sucursal dijo: «Mi prioridad número uno es trabajar con otras unidades sobre las cuales no tengo control». Un gerente de una sucursal lo explicó de la siguiente manera: «Ahora, estamos ofreciendo un servicio muy malo; es terrible. Antes teníamos el control y ahora no lo tenemos. Antes sabíamos dónde estaba todo y ahora no lo sabemos». El control percibido puede ser muy bajo cuando las reglas, los procedimientos y la cultura de la organización limitan la flexibilidad que los empleados de contacto necesitan para dar un servicio de calidad a los clientes. También puede ser muy bajo cuando la autoridad para lograr resultados específicos con los clientes se encuentra en alguna otra parte de la organización. Con frecuencia, las empresas de servicio se organizan internamente de tal forma que dificultan la posibilidad de dar un servicio rápido a los clientes. Cuando una persona de contacto debe obtener la aprobación de otros departamentos de la organización antes de prestar el servicio, la calidad del mismo está en peligro. Es posible que el personal de contacto esté profundamente comprometido con el servicio al cliente, pero no puede actuar bien porque el control sobre el mismo está en manos de otro empleado en algún otro lugar de la organización. Finalmente, el control percibido puede ser una función de la presión ejercida por una demanda poco previsible, un grave problema en muchas organizaciones de servicio.


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¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? CONCEDA PODER A LOS EMPLEADOS DEL SERVICIO Dar un mayor poder a los empleados para que puedan servir mejor a los clientes les ayuda a desarrollarse en sus trabajos y en la empresa. Larry Wilson, de Pecos Training, lo explica de la siguiente forma: «Ayude a la gente a encontrar su poder y a utilizarlo de forma que se sientan importantes. Déles la oportunidad de descubrir su propio valor ... el liderazgo está despertando a la gente»34. Los empleados que tienen autoridad son empleados comprometidos, sirven bien a la empresa y a los clientes. Jim Kuhn, vicepresidente de la Corporación MacDonald's, dice que la clave para motivar a los empleados es «Quítese de sus caminos. Crea en las tradiciones y convertirá sus expectativas en realidad»35. Dar poder a los empleados significa trasladar el poder de decisión hasta los niveles más bajos de la empresa. Significa otorgar al personal de contacto la autoridad para tomar decisiones importantes con relación al servicio a los clientes. Dar poder a los empleados significa, además, reemplazar los enfoques mecanicistas y altamente normalizados de tratar con los clientes por estructuras menos rígidas que permitan a los empleados individualizar sus técnicas y métodos. Otorgar poder a los empleados puede crear soluciones rápidas a los problemas de los clientes, dado que proporciona a los niveles operativos la oportunidad de realizar transacciones que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes sin tener que implicar a una gran cantidad de personas. Algunas firmas de servicios son legendarias por la autoridad que otorgan a sus empleados de contacto, quienes pueden salirse de las vías establecidas si es para el bien del cliente. Una leyenda favorita de United Parcel Service es la de un director regional que se propuso resolver el problema creado por un cargamento de regalos navideños servido a una dirección errónea y para lograrlo contrató un tren completo y alteró los planes de vuelo de dos aviones 727 de la empresa. Cuando la alta dirección se enteró de lo que había hecho, le elogiaron y recompensaron36. Parte de la legendaria cultura interna de Federal Express radica en una colección de historias de empleados con autoridad y dedicación a los clientes. Desde un empleado del departamento de entregas que cargó en un camión una caja de depósito de Fedex de 140 Kilos porque no tenía la clave para abrirla, hasta un empleado del área de seguimiento que puso en operación todo el sistema de la empresa para rescatar a la niña Jessica del profundo agujero donde había caído. Los empleados de Federal Express hacen más de lo que la empresa les permite (y ésta les permite hacerlo e, incluso, les motiva a que lo hagan). Una de esas leyendas se refiere a un mensajero

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que se dedicó todo un día de fiesta, un "Día del Trabajo", a salvar a un niño enfermo: Un "Día del Trabajo", un mensajero de Federal Express contestó a una llamada proveniente del departamento de seguimiento de Memphis en relación con un envío de sangre combinada que necesitaba un niño que estaba programado para cirugía al día siguiente en el Hospital Infantil de Boston. El centro de transmisión de la estación de Boston no funcionaba; el mensajero, que se trasladó personalmente al centro, tuvo que saltar una valla de alambre cuando llegó porque su llave no podía abrir la nueva cerradura de la puerta; ya dentro, le explicó al guardia de seguridad la extraña situación, pudo entrar, encontró el paquete y lo entregó37. Una de las cosas que facilitan la transmisión de la autoridad es un sistema de gestión de la información interna que pueda suministrar información útil y poco común. En Walt Disney World se cuenta la historia de una familia que visitó Epcot Center y se olvidó de tomar nota de su área de aparcamiento. Como Disney mantiene información diaria informatizada, que incluye las horas, sobre las áreas de aparcamiento que están llenas, los empleados pudieron ayudar a la familia a localizar su automóvil. Con este sistema de información, los empleados de Disney, utilizando la hora de llegada de la familia al centro, localizaron el vehículo en menos de 20 minutos. Se condujo a los huéspedes hasta el área de aparcamiento y en compañía de los empleados de Disney recorrieron, de arriba a abajo, las filas hasta encontrar el vehículo38. La delegación del poder también es efectiva en los niveles de dirección de las empresas en que a los departamentos o a los mandos medios se les ha otorgado la autoridad suficiente para que tomen decisiones importantes para la empresa con el fin de servir mejor a la clientela. En la cadena de tiendas de alimentos Byerly, de Minnesota, EEUU, los gerentes de los departamentos de delicatessen tienen autoridad total para crear nuevos productos y ampliar el potencial de venta de sus departamentos39. Cada tienda de Byerly está dirigida semi independientemente por un ejecutivo que adapta las mercancías a las necesidades de su barrio con una supervisión muy limitada por parte de la alta dirección40. ¿Resultado? Clientes satisfechos que obtienen el máximo posible de la empresa y sus productos. . Con frecuencia, los directivos preguntan cómo es posible establecer normas estándar para el servicio en todos los departamentos y establecimientos de la organización y, al mismo tiempo, otorgarles suficiente poder y control a los empleados para que puedan dar lo mejor de sí. Se admite que equilibrar estas dos fuerzas conflictivas es difícil. Una forma eficaz de lograr el


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necesario equilibrio entre estos factores es exigir a los directivos o departamentos que cumplan ciertas metas y normas básicas, pero dándoles libertad para que las alcancen de la forma que ellos decidan. Un ejemplo del logro de este equilibrio lo ilustra el caso de la cadena de panaderías y delicatessen Au Bon Pain. A los gerentes de las tiendas se les contrata sobre la base de que desean resolver sus propios problemas. De hecho, la empresa entrega las tiendas a sus gerentes en arrendamiento, les establecen las metas de trabajo y de los costes de los alimentos y acuerdan dividir los beneficios controlables en un 50 por ciento. Como si fuesen dueños de la empresa, los gerentes de las tiendas tienen que resolver sus propios problemas, contratar y despedir a su personal, establecer sus propias escalas salariales y afrontar los acuerdos que hacen. Lo que no pueden hacer es comprometer la calidad de los alimentos y del servicio a los clientes, que la empresa controla regularmente por medio de auditorías en las tiendas y visitas de compradores «misteriosos» no identificados (que son realmente inspectores de la empresa). Aparte de esto, los gerentes actúan por su cuenta. Las tiendas nunca han ido mejor o con menos apoyo por parte de las oficinas centrales41.

SÉPTIMO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 3: FALTA DE SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO El valor del trabajo en equipo (empleados y directivos colaborando hacia una meta común) constituye un tema que se repite en todos nuestros estudios sobre la calidad del servicio. Las siguientes declaraciones, captadas en uno de nuestros estudios, ilustran una situación en la que los empleados de un banco percibían que no estaban trabajando bien como equipo. UN OFICIAL DE PRESTAMOS: «He trabajado durante 13 años en el banco. Hay una gran diferencia entre la situación actual y la que existía cuando comencé respecto a cómo se sienten los empleados en relación al banco. Antes había mucha mayor camaradería. Ahora, lograr que un compañero te ayude es como "sacarle una muela"». UN EMPLEADO DE SERVICIO AL CLIENTE: «NO estamos trabajando como una familia ni como un grupo. Podemos caminar todos juntos de nuevo, pero eso no ha sucedido todavía». UN EMPLEADO DE SERVICIO AL CLIENTE: «Nuestra cajera se sienta ahí, fuma cigarrillos y toma café. No ayuda en nada a nuestro trabajo. Dice que eso no está en la descripción de su puesto. Es una aprovechada».

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Un aspecto básico del trabajo en equipo radica en la respuesta que se obtenga a la siguiente pregunta: ¿Hasta qué punto los empleados ven a los otros empleados como clientes? En muchas empresas, los empleados de apoyo deben proveer un buen servicio al personal de contacto con la clientela para que éstos, a su vez, puedan prestar el servicio a los clientes. Algunas empresas subestiman la importancia que tienen los servicios de apoyo para la calidad del servicio final. Mientras el personal de contacto con el cliente constituye una meta obvia de los esfuerzos orientados al mejoramiento de la calidad, los "proveedores" internos de servicios de apoyo también constituyen un factor importante que no siempre es tomado en la debida consideración. Si a los empleados de contacto con la clientela se les da un mal servicio interno, ellos, a su vez, prestarán un mal servicio al cliente. Otro aspecto del trabajo en equipo se refiere a otra pregunta: ¿Hasta qué punto los empleados se sienten personalmente implicados y comprometidos con la empresa? Tener mucha confianza en la organización y en la importancia de la contribución personal al logro de sus objetivos, puede estimular a los empleados a realizar importantes esfuerzos discrecionales adicionales. Tener poca confianza puede tener el efecto opuesto. Hasta cierto punto, el compromiso de los empleados es una consecuencia de la percepción que tienen de que la dirección "cuida" de ellos. En muchas empresas, el personal de servicio percibe que sus actuaciones personales pasan inadvertidas y que no son recompensadas. Un empleado comentó: «Uno se siente como si los directivos no se enteraran de lo que uno está haciendo. Necesitamos más apoyo y más normas». Otro dijo: «Deberían darle reconocimiento a la gente que está trabajando realmente bien. Muchas veces te juzga tu supervisor inmediato y es posible que no le caigas bien. Desearía que otros directivos, de nivel más alto, tuviesen información sobre la actuación del personal». ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? DESARROLLE EL TRABAJO EN EQUIPO En todas las organizaciones donde existe un espíritu de trabajo en equipo, los empleados alcanzan sus propias metas, pero permiten que los demás miembros del grupo participen en las decisiones y compartan los éxitos del grupo. El trabajo en equipo es el corazón de las iniciativas orientadas a elevar la calidad del servicio: es necesario que los empleados trabajen juntos para lograr que los servicios lleguen juntos hasta los clientes. Merrill Lynch ha integrado a más de 2.500 personas de los niveles operativos en "círculos de calidad", en grupos de 8 a 15 empleados y un supervisor; cada


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equipo trabaja para mejorar el servicio a la clientela42. Un grupo del departamento de caja le ahorró unos 40.000 dólares al año a Merrill con una sola idea: actualizar diariamente los datos que sobre los valores elegibles suministra Depository Trust Company. Con esta idea, la empresa redujo de forma importante el índice de rechazos, ahorró dinero y mejoró el servicio al cliente43. A los empleados de American Express de todos los niveles se les exige que conozcan la forma en que funcionan todos los departamentos. De esa forma, comprenden mejor el impacto de sus trabajos en la percepción global del servicio que dan a los clientes. Hemos llegado a la conclusión de que el departamento de servicios al cliente no es más que la mano que recibe el balón. Los verdaderos problemas se originan en otros departamentos: procesamiento de datos, correspondencia, nuevas cuentas, cuentas por cobrar, etcétera. El hecho de que el servicio al cliente procese una orden de un cliente en dos días no tiene importancia si la orden permanece en el departamento de correspondencia durante cuatro días y otros cuatro días en el departamento de procesamiento de datos. Asimismo, la gestión de las cuentas por cobrar se refiere únicamente a la recepción de fondos. Bueno, eso está bien si el cliente realmente nos debe dinero. Pero debemos estar bien seguros de ello antes de que ese departamento comience a enviar cartas apremiantes44. En Shell Oil Company, más de 10.000 empleados han participado en un programa de entrenamiento para la mejora de la calidad que se centra en el desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo en el área de las relaciones clientes-proveedores. Vic Gigurelli, director de perfeccionamiento de la calidad, comenta: «El énfasis que Shell está poniendo en los clientes internos está generando beneficios. Este enfoque ha creado un lenguaje común que los ingenieros, los diseñadores, los miembros del personal de oficina y los directores de la empresa pueden (todos) compartir para lograr que el trabajo se realice como debe ser»45. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3? ORIENTE A LOS CLIENTES EXTERNOS En muchas empresas del sector servicios, parte de la razón por la que los empleados tienen dificultad para prestar un buen servicio radica en que los clientes no cumplen realmente el papel que les corresponde en la prestación. Es posible que los clientes de una organización que se dedica

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a la elaboración de declaraciones de impuestos no conserven los recibos, los clientes de un bar se indisciplinen o algunos clientes de McDonald's no limpien sus mesas: éstos y otros son ejemplos de malas actuaciones de los clientes que interfieren en las habilidades de los empleados para prestar un servicio que esté de acuerdo con las normas establecidas por la dirección. ¿Qué puede hacer una empresa para estimular a los clientes a que acepten positivamente el "rol" o papel que deben desempeñar en la prestación del servicio? David Bowen, una autoridad en la dirección de empleados de servicio, sugiere que la empresa trate a los clientes como «empleados parciales» y los oriente adaptando muchas de las técnicas (analizadas en este capítulo) que se utilizan para dirigir a los empleados46. Contestar las siguientes preguntas puede ayudarle a mejorar la prestación del servicio a los clientes. Claridad en los roles: ¿Entienden los clientes la forma en que se espera que desempeñen el papel que les corresponde en la transacción? ¿Suministran los empleados suficientes y claras instrucciones, así como la realimentación que refuerce los buenos comportamientos? Habilidad: ¿Están los clientes capacitados para actuar como se espera de ellos? ¿Se han seleccionado los segmentos de clientes correctos? Compensación: ¿Son valiosas las recompensas que se ofrecen a los clientes por actuar como se esperaba? ¿La diferencia de precios que existe entre el servicio completo y el autoservicio es suficiente como para inducir a los clientes a actuar como se desea? De acuerdo con Bowen, la eficaz gestión de algunas prácticas puede mejorar situaciones en las que los clientes son coproductores, incluyendo actividades tales como suministrar a los clientes "avances" realistas sobre el servicio, entrenarles sobre cómo actuar, implantar recompensas visibles (por ejemplo, el personal de las líneas aéreas que hace que los pasajeros de primera clase embarquen antes que los demás), seleccionar los clientes que estén más dispuestos a participar en la prestación (por ejemplo, los que estén dispuestos a utilizar un cajero automático o servirse la gasolina por sí mismos) y suministrar a los clientes textos explicativos para que conozcan y comprendan lo que se espera de ellos. RESULTADOS DE LOS ESTUDIOS EMPÍRICOS SOBRE LA DEFICIENCIA 3 Investigamos la dimensión de la Deficiencia 3 y el impacto de los factores descritos en este capítulo en cinco de las empresas de servicio más im-


Figura 6-3.- Deficiencia 3 y sus antecedentes, (continúa)

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portantes de los EEUU. Tal y como analizamos en el capítulo 4, medimos las percepciones que tenían los directivos y el personal de contacto respecto a la dimensión de la Deficiencia 3 y sus posibles factores causales. Los resultados de esa investigación aparecen, para cada una de las empresas (numeradas de la 1 a la 5), en la figura 6-3. La parte izquierda de las gráficas (la barra 1) muestra la percepción que tenían los directivos sobre la dimensión de la Deficiencia 3 y la barra 2, tal y como era percibida por el personal de contacto. Las secciones sólidas de esas barras indican la situación real de la deficiencia en cada empresa (cuanto mayor es el número, menor es la deficiencia). Las secciones rayadas de las barras indican la oportunidad que tienen las empresas para disminuir o eliminar la deficiencia. Por ejemplo, los directivos de la empresa 3 perciben una deficiencia menor que la que perciben los directivos de las demás empresas. Las barras de la derecha de la gráfica muestran los niveles de los factores individuales (trabajo en equipo, desajuste entre los empleados y las funciones, desajuste entre la tecnología y las funciones, falta de control percibido, sistemas de supervisión y control, ambigüedad en las funciones y conflictos funcionales). Al igual que las dos barras que aparecen bajo la indicación de Deficiencia 3, la parte sólida de las barras situadas a la derecha muestran la posición real de los factores y las secciones rayadas las posibilidades que existen de mejorar cada uno de ellos. (Tanto para la ambigüedad de las funciones como para los conflictos funcionales se han utilizado calificaciones negativas por lo que la interpretación de esos factores es la misma que la de los demás factores.) Un resultado sorprendente es que, en las cinco empresas, los conflictos funcionales constituyen la mayor deficiencia. En las cinco empresas de nuestra muestra, los empleados sienten que las expectativas de sus puestos son inconsistentes y demasiado exigentes. Esto quiere decir que las empresas de nuestra muestra deben avanzar en la solución de los conflictos funcionales más que en ningún otro de los factores causales de la Deficiencia 3.

RESUMEN En este capítulo analizamos la Deficiencia 3 (deficiencias en la realización del servicio), es decir, cuando los empleados no tienen la capacidad y/o la disposición para que la prestación del servicio alcance los niveles deseados por la dirección. La falta de disposición, que implica una reducción en el esfuerzo discrecional de los empleados, puede ser causada por el hecho de tener que atender un número excesivo de largas colas y clientes poco razonables, trabajar con demasiadas reglas y regulaciones y recibir muy pocas "palmaditas en la espalda".

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Los factores que contribuyen a las deficiencias en la realización del servicio (que hemos analizado en este capítulo) incluyen: (1) ambigüedad en las funciones; (2) conflictos funcionales; (3) desajuste entre los empleados y las funciones; (4) desajuste entre la tecnología y las funciones; (5) sistemas inadecuados de supervisión y control, (6) falta de control percibido por parte de los empleados; y (7) falta de sentido de trabajo en equipo. Describimos los problemas que generan esos factores y ofrecimos algunas sugerencias para lidiar con ellos y disminuir, de esa forma, la Deficiencia 3. Finalmente, de nuestros estudios empíricos, analizamos los resultados que están relacionados con la Deficiencia 3 y sus antecedentes y exploramos las implicaciones de nuestros hallazgos.

7 DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE REALIZA

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ONSIDERAMOS que la cuarta gran causa de la baja percepción de la calidad del servicio son las discrepancias que pueden existir entre lo que promete una empresa sobre sus servicios y lo que realmente hace. Una comunicación precisa y apropiada de la empresa (mensajes publicitarios, de ventas y de relaciones públicas que no prometan en exceso y que presenten correctamente la realidad de la empresa) constituye un elemento esencial para la prestación de servicios que los clientes perciban como de alta calidad. La posibilidad de que se prometa en exceso es muy alta, debido a que la comunicación de las empresas de servicio promete lo que hacen las personas y, dado que las personas no se pueden controlar (de la misma forma en que se pueden controlar las máquinas que producen buenos productos), el potencial para que se produzcan promesas poco realistas es muy alto. La estructuración de una comunicación adecuada y precisa sobre los servicios es responsabilidad tanto del área de marketing como de la de operaciones: marketing debe reflejar con precisión (y sólo si es necesario) lo que realmente sucede en los contactos que se producen en la prestación del servicio; el área de operaciones, por su parte, debe hacer lo que se promete en la comunicación. Si la publicidad, las ventas personales, o cualquier otra comunicación externa, establecen expectativas no realistas entre los clientes, la realidad de la prestación les decepcionará. Tal y como señalamos en el capítulo 3, nuestra investigación sugiere que la Deficiencia 4 puede también producirse cuando las empresas no infor131

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man a los clientes sobre los esfuerzos que realizan (pero que no son visibles para los clientes) para asegurar una calidad especial. Los clientes no siempre son conscientes de todo lo que se hace "detrás del escenario" para servirles bien. Por ejemplo, la mayoría de las peluquerías tienen seguros que cubren los riesgos de insatisfacción de los clientes en servicios como cortes de pelo, permanentes y tintes. Y sin embargo, muy pocas de ellas informan sobre ese seguro en su publicidad, ya que asumen que los clientes lo saben todo sobre sus organizaciones. Podemos asumir que la empresa que comunique directa y explícitamente ese seguro al público deberá ser seleccionada entre sus competidoras por los clientes que no estén completamente seguros sobre la calidad de los servicios. Aunque la mayoría de los competidores ofrecen las mismas garantías, la empresa que las comunique a sus clientes será la única elegida por poseer ese atributo. Lograr que los clientes se conciencien sobre los esfuerzos o las normas estándar que se implantan para mejorar el servicio en aquellos casos en que dichos esfuerzos no pueden ser percibidos con facilidad por los clientes, puede mejorar la percepción de calidad en el servicio. Los clientes que son conscientes de que la empresa está

Figura 7-1.- Factores causales clave de la Deficiencia 4.

DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y SE REALIZA 133

dando pasos concretos para servir mejor sus intereses asumen una actitud más favorable ante la prestación del servicio. Las discrepancias entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas, que pueden asumir la forma de promesas exageradas y/o la ausencia de información sobre los esfuerzos que se están haciendo para mejorar dicha prestación, pueden afectar poderosamente a la percepción que tienen los clientes sobre la calidad del servicio. Tal y como hemos señalado repetidas veces, parte de nuestra extensa investigación se centró en los aspectos que, dentro de nuestro modelo de las deficiencias, se relacionan con las empresas proveedoras de servicios. Dichos estudios indican que existen dos factores causales clave de la Deficiencia 4. Esos factores, que se muestran en la figura 7-1, son: (1) deficiencias en la comunicación horizontal especialmente entre operaciones, marketing y recursos humanos, y entre las sucursales; y (2) tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas. En la figura 7-2 definimos esos factores y presentamos ejemplos de varios aspectos específicos relacionados con ellos. En este capítulo, describiremos los problemas generados por esos factores y ofreceremos algunas sugerencias para lidiar con ellos con el propósito de disminuir la Deficiencia 4. Después, analizaremos los resultados de nuestros estudios empíricos sobre la Deficiencia 4 y los factores organizativos que contribuyen a su presencia en las empresas.

Factor y definición

Ejemplos de aspectos específicos

Comunicación horizontal: Nivel de las comunicaciones que se producen tanto dentro como entre los diferentes departamentos de la empresa.

• ¿Participa el personal de contacto con la clientela en la concepción y planificación de la publicidad? • ¿Conoce el personal de contacto con la clientela el contenido de las comunicaciones externas antes de que se difundan? • ¿Interactúa la fuerza de ventas con el personal de contacto con la clientela para discutir los niveles de servicio que pueden prestar a los clientes? * La política y procedimientos que se aplican en el servicio a la clientela ¿son consistentes en todos los departamentos y sucursales?

Tendencia a prometer en exceso: ¿Hasta qué punto las comunicaciones externas de la empresa reflejan con precisión lo que los clientes reciben en el momento de la prestación del servicio?

• ¿Están creciendo las presiones dentro de la empresa para generar nuevos negocios? • Los competidores ¿prometen en exceso con tal de captar nuevos clientes?

Figura 7-2 Factores conceptuales de la Deficiencia 4.

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PRIMER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4: DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL Las comunicaciones entre las diferentes áreas funcionales de la empresa, como marketing y operaciones, son necesarias para alcanzar los objetivos comunes de la organización. En aquellas situaciones en que la comunicación entre las distintas áreas funcionales no es efectiva (es decir, que los canales de comunicación horizontal no están abiertos) peligra la calidad percibida del servicio. Si, por ejemplo, la publicidad de la compañía se desarrolla sin contar con la aportación del área de operaciones, el personal de contacto con la clientela no estará en disposición de prestar un servicio que responda a la imagen descrita en la publicidad. Un claro ejemplo de comunicación deficiente lo tenemos en la fracasada campaña publicitaria de Holiday Inns, Inc., denominada "Sin sorpresas". La agencia de publicidad de Holiday Inns descubrió, como resultado de una investigación entre los usuarios, que los clientes de los hoteles deseaban una mayor formalidad en las reservas y creó una campaña de televisión prometiendo no darle sorpresas a los clientes. Los altos niveles directivos aceptaron la campaña a pesar del escepticismo de los ejecutivos de operaciones, quienes creían que iba a ser muy difícil cumplir esa promesa. La campaña incrementó las expectativas de los clientes, dio razones adicionales de enfado a los clientes insatisfechos y, finalmente, tuvo que ser suspendida1. No todas las organizaciones utilizan publicidad, pero todas necesitan un buen nivel de coordinación o integración entre sus distintos departamentos para poder prestar un servicio de calidad. Por ejemplo, todas las organizaciones de servicio necesitan buenas comunicaciones horizontales entre el personal de la red de ventas y los empleados a cargo de la prestación del servicio. Si el personal de ventas eleva las expectativas de los clientes con promesas irreales y el personal de operaciones no puede dar lo que se le ha prometido a los clientes, la Deficiencia 4 se amplía. Con frecuencia, en muchas empresas el personal de ventas y el de operaciones entran en conflicto: cada área cree que la otra hace más difícil su trabajo. Los empleados del área de operaciones consideran que los vendedores, para captar o mantener a sus clientes, constantemente prometen más de lo que ellos pueden dar (generalmente, un plazo de entrega menor del que pueden lograr). Los vendedores, por su parte, creen que los empleados de operaciones no siempre están dispuetos a realizar el mayor esfuerzo posible para satisfacer las expectativas de los clientes. En esos casos, se puede crear una atmósfera de malos entendidos y desconfianza, lo que amplía la dimensión de la Deficiencia 4. Cuando los vendedores elevan las expectati-


vas de los clientes y luego el personal a cargo de la prestación del servicio no puede satisfacerlas, la percepción de calidad sufre. La comunicación horizontal también debe producirse entre los departamentos de recursos humanos y de marketing. Para prestar un excelente servicio a los clientes, las empresas deben tratar a sus empleados como clientes2. En su función de generador de servicios para todo el personal de las empresas, las actividades que realice el área de recursos humanos en lo que respecta a formación, motivación, compensación y reconocimientos, tiene un impacto poderoso sobre la calidad del servicio que ofrece la organización. Se reconoce que es difícil y lleva tiempo derribar los muros organizacionales que dividen las distintas áreas funcionales de una empresa, pero no se puede lograr un alto nivel de calidad en el servicio sin esa comunicación. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE PUBLICIDAD Y OPERACIONES Cuando una empresa crea mensajes publicitarios que muestran imágenes de la prestación del servicio, es fundamental que los mismos reflejen con precisión las experiencias reales que tienen los clientes con dicha prestación. Los mensajes publicitarios falsos exagerados ponen en peligro la percepción de calidad del servicio, especialmente cuando la empresa es consistentemente incapaz de ofrecer el nivel de servicio que comunica la publicidad. La coordinación y comunicación entre la publicidad y los proveedores finales del servicio son fundamentales para disminuir o eliminar la Deficiencia 4. Una forma de coordinar lo que se comunica en la publicidad con la realidad del servicio es la de presentar en los mensajes publicitarios a empleados reales haciendo su trabajo o explicando el servicio. La publicidad que muestra a empleados reales haciendo su trabajo puede ser muy eficaz para comunicar la calidad de un servicio, ya que sus efectos repercuten tanto en la audiencia primaria (clientes) como en la audiencia secundaria (empleados)3. Un beneficio adicional es que los empleados presentados llegan a ser "modelos" para los otros empleados al convertirse en paradigmas de actuación. Para mostrar empleados reales en la comunicación externa, el departamento de publicidad deberá interactuar directamente con el personal a cargo de la prestación del servicio. De esa forma, la comunicación y coordinación que se requieren para crear los mensajes ayudan a cerrar las discrepancias que pudiesen existir entre las comunicaciones externas y la presta-

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ción. Se pueden lograr estos mismos beneficios (en caso de que se realice otro tipo de publicidad) utilizando otros medios para implicar a los empleados en el proceso de planificación y creatividad de la publicidad. En nuestras investigaciones, una queja común que surgió entre los empleados de servicio fue que las empresas difundían mensajes publicitarios en los que se prometían ciertos servicios o beneficios a los clientes antes de que los empleados se enteraran de la publicidad y, con mucha frecuencia, ¡antes de que se enteraran de la existencia del servicio! Los clientes se acercaban

a ellos demandando el servicio, con el resultado de que los empleados se sentían desinformados, marginados y desamparados4. Este problema se puede evitar solicitando información u opiniones a los empleados del área de operaciones para nutrir el proceso creativo publicitario verificando con precisión las características de las prestaciones reales del servicio. Antes de difundir la publicidad, es conveniente que los empleados a cargo de la prestación del servicio conozcan las campañas publicitarias de manera que puedan prepararse para servir al cliente de acuerdo con las expectativas que se creen con ellas. Después de eso, a los proveedores finales del servicio se les debe motivar para que asuman y actúen de acuerdo con los temas utilizados en la publicidad: amabilidad, capacidad de respuesta, fiabilidad. Debe haber un alto nivel de interdependencia entre publicidad y operaciones; la cooperación y comunicación entre estas dos funciones es fundamental si se desean eliminar las discrepancias entre lo que se promete y lo que realmente se hace. Cuando la publicidad y el personal de operaciones han logrado un buen nivel de comunicación recíproca, especialmente cuando el personal de contacto con la clientela ha suministrado la información básica al departamento de publicidad sobre la viabilidad de lo que (luego) se va a prometer en la publicidad, los clientes se condicionan para esperar lo que el personal de contacto puede realmente realizar y, en consecuencia, se reducen las dimensiones de la Deficiencia 4. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE VENTAS Y OPERACIONES Los mecanismos para abrir los canales de comunicación entre las áreas de ventas y operaciones pueden adoptar muchas formas, tanto formales como informales. Encuentros anuales de planificación, retiros de trabajo, reuniones de equipos de trabajo o talleres, en los que estos departamentos interactúen, pueden aclarar los aspectos de interés común y permiten a cada


departamento comprender las metas, capacidades y limitaciones de los otros. En una empresa de ordenadores en la que trabajamos, planificamos la realización de un «taller de deficiencias» en el que los empleados de todos los departamentos operativos de una división del área de servicios de la empresa se reunieron durante dos días para identificar y describir la presencia de las cuatro deficiencias (de nuestro modelo de deficiencias) en su división y desarrollaron, en conjunto, planes para disminuir o eliminar su incidencia. Hacer que el personal de operaciones participe en encuentros personales directos (cara a cara) con clientes externos, es una estrategia que permite a operaciones una comprensión más profunda del papel de los vendedores y de las necesidades y deseos de los clientes. En vez de filtrar las necesidades de los clientes a través de la red de ventas, los empleados de operaciones pueden presenciar directamente las presiones y demandas de los clientes. Un resultado frecuente y deseable es un servicio mejor a los clientes internos (los vendedores) por parte del equipo de operaciones, ya que llegan a ser conscientes de la responsabilidad que tiene el área de operaciones en la satisfacción de los clientes externos e internos. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y OPERACIONES Debido a que los empleados son clientes internos del departamento de recursos humanos, el servicio que reciben de ese departamento afecta de manera importante a la forma en que sirven a los clientes externos. Los incentivos, los programas de formación, los métodos de motivación y selección, deben ser coherentes con los objetivos de la empresa sobre la calidad del servicio si se pretende que estos clientes internos presten un servicio de alta calidad a los clientes externos. Una estrategia efectiva para abrir estos canales es la creación de una posición a nivel stajf que actúe como vínculo formal entre recursos humanos y operaciones. La persona que ocupe esa posición, que generalmente debe ser un excelente director de servicios, es responsable de desarrollar programas y procedimientos para motivar y facilitar la creación y consolidación de un espíritu de calidad en todos los empleados, recurriendo a técnicas que incluyen reconocimientos a empleados y establecimiento de metas de servicio para la empresa. Karen Caswell, una excelente gerente de servicios de Citicorp/Citibank, dedica todo su tiempo a infundir un espíritu de calidad en el servicio entre todos los empleados, utilizando técnicas que incluyen reconocimientos a empleados y programas de evaluación, recompen-

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sas por ideas de nuevos servicios y boletines internos. Ella ve a los empleados como clientes internos y elimina las discrepancias que existan entre recursos humanos y marketing realizando programas de educación y motivando y difundiendo mensajes publicitarios a los empleados, de la misma forma en que el departamento de marketing se comunica con sus clientes externos. SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4: DIFERENCIAS EN LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE SIGUEN EN LAS DIFERENTES SUCURSALES O DEPARTAMENTOS Otra forma de coordinación central orientada a suministrar a la clientela un alto nivel de servicio es la de mantener coherencia y consistencia en la política y procedimientos que se aplican en los diferentes departamentos y sucursales de la organización. Si una organización de servicios opera en muchas sucursales con el mismo nombre, sea con el sistema de franquicias o con establecimientos propios, los clientes esperan actuaciones similares en todas las sucursales. Si los directores de cada una de las sucursales o establecimientos tienen una amplia autonomía en lo que concierne a las políticas y procedimientos que siguen, es muy posible que los clientes no reciban la misma calidad de servicio en todas las sucursales. En este caso, lo que ellos esperan y reciben en una sucursal puede ser diferente de las prestaciones que realiza otra sucursal. En esas circunstancias, la dimensión de la Deficiencia 4 puede ser muy grande. Una pregunta que se plantea en muchas empresas es la siguiente: «¿Hasta qué punto podemos normalizar las funciones en todas las sucursales sin quitarles autonomía y el sentido de control percibido a sus directores?». En el fondo, el sentido de esta pregunta es el siguiente: ¿Hasta qué punto podemos asegurar suficiente consistencia entre los distintos establecimientos (de manera que las expectativas creadas por una sucursal no interfieran con las percepciones del servicio de otras sucursales), al mismo tiempo que se le permite cierta autonomía a los directores para que puedan servir a sus clientes a su manera? Si una de las peluquerías de la cadena Command y Performance ofrece a sus clientes aperitivos y vino (un toque que puede hacer que sus clientes se sientan especiales), ¿esperarán los clientes de todas las peluquerías Command Performance que les sirvan aperitivos y vino y se decepcionarían si no reciben este servicio especial? Si un McDonald's ofrece un concurso tipo sweepstake, ¿esperarán los clientes encontrarlo en todos los McDonald's?


La falta de consistencia entre todas sus sucursales explica, en gran medida, las dificultades financieras y operativas experimentadas por Jiffy Lube International, Inc., de Baltimore, EEUU, que gestiona, bajo franquicia, una cadena de centros de lubricación rápida. A pesar de la tremenda demanda que se creó por este nuevo servicio y lo brillante que era la propia idea del servicio (un rápido, eficiente y económico servicio de lubricación para el que los clientes no necesitan una cita previa) y los heroicos esfuerzos realizados para asegurar la igualdad en los aspectos físicos del servicio, la percepción de calidad de los servicios de la empresa es muy baja. Para responder a la fuerte demanda y penetrar rápidamente en el mercado, la compañía creció de 400 sucursales en 1987 a más de 1.000 en 1989. Se estimuló, pero no se exigió, el seguimiento de ciertas prácticas para asegurar una prestación similar por parte de los franquiciados, con el desafortunado resultado de un servicio notablemente desigual entre los distintos establecimientos. Por ejemplo, en el área geográfica en que vive uno de los autores, tres franquiciados de Jiffy Lube ofrecen servicios muy diferentes. Uno de ellos ofrece un excelente servicio personalizado: el gerente de servicios consulta con los clientes varias veces durante el servicio, presenta al cliente muestras de los lubricantes que se van a utilizar, le pregunta sobre los problemas que tiene y contesta sus preguntas directa y amablemente. En el segundo establecimiento, el gerente de servicios sólo habla con los clientes cuando llegan y cuando se preparan sus facturas. En ese establecimiento, los clientes deben esperar en la tienda hasta que se termine el servicio, porque el gerente no quiere ver en el aparcamiento automóviles que ya han recibido el servicio. Por el contrario, los clientes del tercer establecimiento deben dejar sus automóviles por lo menos una hora, tiempo durante el que pueden simplemente errar sin rumbo o atender a otros asuntos en el cercano centro comercial. Esa falta de consistencia en el servicio, aun dentro de la misma región, ha producido mala comunicación boca-a-oído, muchos clientes disgustados con Jiffy Lube, quejas e, incluso, acciones legales que han dañado severamente la imagen de la empresa5.

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? ASEGÚRESE DE PRESTAR SERVICIOS QUE SEAN COHERENTES EN TODAS LAS SUCURSALES Y ESTABLECIMIENTOS Si se pretende que los clientes reciban un servicio que sea coherente en todas las sucursales o áreas de actividad de la empresa, se deberán desarrollar mecanismos para asegurar esa uniformidad. En algunas empresas de éxi-

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to, como Marriott Corporation, ese mecanismo consiste en un conjunto de procedimientos estándar establecidos por la empresa en las áreas fundamentales de la operación. Cada área funcional de los hoteles Marriott opera siguiendo procedimientos estándar, reunidos en manuales operativos en los que todos los procedimientos y servicios se encuentran cuidadosamente documentados. El personal de limpieza de las habitaciones, por ejemplo, debe realizar 64 pasos, claramente establecidos, para limpiar una habitación. Esas guías tan específicas tienen como resultado que se encuentre el mismo nivel de limpieza en cualquiera de los establecimientos de la cadena de hoteles Marriott. Pero Marriott también permite cierta flexibilidad e individualidad en la prestación del servicio: a los empleados se les entrena para que apliquen los procedimientos, excepto cuando pueden prestar un mejor servicio a

la clientela al hacer algo que esté por encima y más allá de las normas. Debido a que Marriott quiere garantizar coherentemente ese alto nivel de servicio, la empresa no tiene franquicias, pero, en su lugar, realiza acuerdos con grupos de inversores en los que Marriott se reserva la administración de los establecimientos por un período de 70 años. Andersen Consulting, una división de Arthur Andersen & Company, la organización de consulting más grande del mundo, utiliza una filosofía corporativa que denomina concepto único de la empresa y un fuerte programa de formación para mantener y consolidar la coherencia en las múltiples localidades en que opera. El concepto único de la empresa significa que todas las oficinas, aunque separadas, deben operar como un todo: todos los empleados trabajan en primer lugar para Andersen Consulting y luego para sus respectivas oficinas. Una de las formas que adopta la aplicación del concepto único de la empresa es la centralización de la formación que se realiza en una localidad suburbana de Chicago. Todos los empleados de nivel profesional, de cualquier parte del mundo, reciben la misma formación en el mismo centro. Por medio de la formación cruzada del personal, las comunicaciones de la empresa y la centralización de la formación, han logrado tal similitud en las actuaciones que algunos empleados, en broma, se llaman a sí mismos «Arthur Androides». A pesar de las dificultades que puedan experimentar algunos empleados al aplicar esta filosofía, Andersen Consulting disfruta de la mejor reputación por la coherencia del servicio entre las "8-Grandes" organizaciones de consulting del mundo. Una empresa puede también seleccionar otras formas para lograr niveles adecuados de coherencia, quizá estableciendo normas o metas de calidad del servicio que sean visibles para los clientes, pero que permitan que los distintos establecimientos utilicen sus propios procedimientos para alcanzar esas metas.


TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4: TENDENCIA A PROMETER EN EXCESO Debido a la creciente liberalización y a la intensificación de la competencia en el sector servicios, muchas empresas del sector sienten más presión que antes para captar nuevos negocios y para igualar o ganar a los competidores. Para lograrlo, con frecuencia las empresas de servicio prometen en exceso en el proceso de la venta, en la publicidad y en otras comunicaciones de la empresa. Existen dos factores que incrementan la tendencia de una empresa a prometer en exceso: (a) el nivel de presión que exista para captar nuevos clientes y (b), la percepción (o creencia) que tenga respecto a que lo normal en su sector es prometer en exceso («todos los demás en el sector prometen en exceso»). Si la publicidad presenta, en los anuncios de McDonald's, a una joven dama sonriente en el mostrador, los clientes esperan que (por lo menos la mayor parte del tiempo) habrá una joven dama sonriente en cada local de McDonald's. Si la publicidad proclama que el servicio "despertador" en los hoteles Ramada Inn siempre le despertará a la hora prevista, los clientes no esperan errores. Elevar las expectativas a niveles irreales puede generar más negocios inicialmente, pero inevitablemente produce clientes disgustados y se convierten en fuertes motivadores negativos a la repetición de compra6. La tendencia a prometer en exceso da lugar a comunicaciones externas que no reflejan con precisión lo que los clientes reciben en el momento de la prestación real del servicio.

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? REALICE ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE SEAN APROPIADAS Y EFECTIVAS Para ser apropiadas y efectivas, las comunicaciones sobre la calidad del servicio deben (1) centrarse en los criterios y características de la calidad más importantes para los clientes; (2) reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la prestación del servicio; y (3) ayudar a los clientes a que comprendan el papel que deben desempeñar en la realización del servicio. CÉNTRESE EN LOS FACTORES PRIMARIOS DETERMINANTES DE LA CALIDAD La comunicación sobre la calidad de los servicios comienza con una buena comprensión de los aspectos de la calidad que son más importantes para

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los clientes. Aislar los criterios sobre la calidad más importantes para los clientes permite centrar y enfocar eficazmente los esfuerzos publicitarios. Una comunicación que se centre en el o los criterios más importantes sobre la calidad del servicio es mucho más efectiva que cualquier otra que se centre en otros criterios. Tal y como analizamos en el capítulo 2, nuestra investigación de SERVQUAL nos suministró, de forma sorprendentemente consistente, la posición que, a los ojos de los usuarios, tienen los distintos criterios sobre la calidad en todo el sector servicios7. Virtualmente, en todos los trabajos empíricos que hemos realizado, la fiabilidad se pone por encima de los demás en importancia, al margen del tipo de servicio o del sector estudiado. Las expectativas de los usuarios respecto a la fiabilidad de los proveedores de servicio son las más altas y los clientes califican la fiabilidad como el más importante de los cinco criterios. Si la fiabilidad es importante en el servicio a la clientela, ¿por qué no todas las empresas centran sus mensajes publicitarios en la fiabilidad? ¿Por qué las empresas se centran, por el contrario, en otros criterios, como empatia y elementos tangibles? De las conversaciones que sostuvimos con algunos directivos del área obtenemos una explicación: al saber que los clientes de los bancos califican la fiabilidad como el criterio más importante de la calidad, un directivo bancario comentó: «Nosotros somos fiables, nuestros competidores son fiables, ¿por qué centrar nuestros mensajes en algo que todos tienen?» Lo que este directivo percibió sobre la fiabilidad de los bancos puede ser correcto, desde un punto de vista objetivo, pero nuestros hallazgos indican, con bastante fuerza, que las percepciones de los clientes no siempre concuerdan con las percepciones que tienen los directivos sobre la fiabilidad. En una era en la que los bancos cierran, las instituciones de ahorros y préstamos fracasan y se incrementa la complicada tecnología informatizada, muchos clientes dudan de la fiabilidad de los bancos. Con frecuencia, los directivos se equivocan al admitir (sin discusión) que los clientes bancarios (y de muchos otros servicios) creen en la fiabilidad de sus servicios. Los clientes nos hablaron, con toda claridad, de otra forma. Creemos que es esencial conocer con precisión cuáles son las percepciones que tienen los clientes sobre la fiabilidad antes de seleccionar criterios que son menos importantes que la fiabilidad para las campañas publicitarias de las empresas de servicio. SERVQUAL y sus correspondientes preguntas (que aparecen en los apéndices) suministran los medios para investigar esas percepciones tanto en lo que respecta a las empresas individuales como a las de un sector empresarial.


GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Una de las premisas más importantes obtenidas de nuestra investigación es que las percepciones de los clientes sobre la calidad del servicio pueden transformarse tanto elevando el nivel de las percepciones de los clientes como bajando el nivel de sus expectativas. La gestión de las expectativas de los clientes, especialmente las creadas por la propia empresa como resultado de sus comunicaciones externas y sus niveles de precios, es parte esencial de una estrategia para lograr una alta percepción de calidad en el servicio ofrecido. Las expectativas que tienen los clientes respecto al servicio afectan a la evaluación que hacen sobre su calidad; cuanto más altas sean las expectativas, más alto deberá ser el nivel de actuación del servicio para que sea percibido como un servicio de calidad. En consecuencia, prometer fiabilidad en la publicidad sólo es válido cuando la fiabilidad realmente forma parte del servicio prestado. Prometer que no habrá sorpresas en un hotel, como hizo Holiday Inns, es desastroso si luego, en el momento de la prestación real del servicio, esas sorpresas sí se producen. Tal y como analizamos con anterioridad en este capítulo, es absolutamente esencial que los departamentos de marketing y ventas comprendan los niveles reales de la prestación del servicio antes de hacer promesas sobre la fiabilidad del mismo (por ejemplo, conocer qué porcentaje de veces se realiza el servicio incorrectamente o cuál es el porcentaje y el número de problemas que se presentan). Las expectativas constituyen los estándares o los puntos de referencia contra los cuales se evalúan las actuaciones de las empresas. Creemos que se puede eliminar la Deficiencia 4 por medio de una eficaz gestión de las expectativas de los clientes; es decir, permitir que los clientes conozcan lo que es y no es posible y las razones de que sea así. Para gestionar esas expectativas, las empresas deben, en primer lugar, comprender los factores que influyen en las mismas. Fuentes «incontrolables» de las expectativas. Tal y como señalamos en el capítulo 2, nuestros estudios sugieren que la comunicación boca-a-oído, la experiencia de los clientes con el servicio y las necesidades de los clientes son los factores clave que influyen en las expectativas de los clientes. Muy raras veces pueden las empresas controlar esos factores; sin embargo, la comprensión a fondo de esas fuentes y sus efectos sobre las expectativas pueden conducir a estrategias que mejoren las percepciones del servicio. Actualmente, estamos investigando las fuentes de las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios, para comprender más profundamente el papel que desempeña la experiencia en la formación de las expectativas. Nuestros trabajos anteriores nos dan razones para creer que la experiencia

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que se ha tenido con un proveedor de servicios en particular, la que se haya tenido con servicios de la competencia y las experiencias con proveedores de otros tipos de servicios influyen (todas) en las expectativas de los clientes. Mientras el efecto de las dos primeras experiencias se comprende fácilmente, para la tercera su influencia no se percibe con tanta claridad. Hemos encontrado algunas evidencias, por ejemplo, de que las experiencias de los usuarios con los servicios telefónicos afectan a las expectativas de servicio de todas las organizaciones que ofrecen televisión por cable. Con frecuencia, los clientes perciben que el servicio que ofrecen las empresas de este sector es de baja calidad. Esta baja percepción se debe, en gran medida, a que comparan el servicio que ofrecen estas empresas con el que prestan otras organizaciones de servicio (especialmente las de servicios telefónicos) que son considerablemente más fiables. Esta comparación cruzada de servicios es intrigante y puede ser la causa de las expectativas poco realistas que muchos clientes tienen respecto a nuevos servicios. Las empresas que deseen investigar estos aspectos deberán ser capaces de examinar las investigaciones que existan en la organización sobre las expectativas de los clientes. Si esas investigaciones no existen y deben realizarse, puede ser muy útil seguir un sistema similar al que estamos utilizando en nuestra investigación sobre las expectativas. En cada uno de los sectores que patrocinaron nuestro estudio, estamos realizando sesiones de grupo con clientes reales del tipo de servicio ofrecido por las empresas participantes. Un mismo número de sesiones de grupo reúne a clientes que tienen y que no tienen experiencia con los servicios, ya que esperamos que las fuentes y los niveles de las expectativas de cada uno de esos grupos varíen de forma importante. Cada sesión de grupo cubre aspectos como fuentes de las expectativas que tienen respecto al servicio, el impacto de las variables incontrolables, como las comunicaciones boca-a-oído y las ofertas de los competidores, así como los factores que las empresas pueden controlar, que son los que analizamos a continuación. Fuentes controlables de las expectativas de los clientes. Los factores controlables, tales como la publicidad de la empresa, los precios, las comunicaciones implícitas en las actividades de venta y los elementos tangibles relacionados con el servicio, parecen ser fundamentales en la determinación de las expectativas que los clientes tienen respecto a un servicio. Una de las interrogantes más frecuentes que hemos planteado sobre este aspecto es: «¿Cómo podemos reducir las expectativas sin perder negocios en favor de un competidor que está aumentando sus promesas?». Esta pregunta es particularmente difícil cuando el sector, como un todo, no tiene una buena imagen. Las líneas aéreas afrontaron problemas con la prestación del servicio cuando se liberalizó el sector: aeropuertos colapsados por el exceso


de pasajeros, intensa competencia en los precios y en las rutas y problemas con los itinerarios. Esos problemas, unidos, hicieron descender los niveles del servicio y las percepciones de los clientes. Las líneas aéreas sabían que la fiabilidad (llegar al destino a tiempo y con seguridad) constituía el criterio más importante sobre los servicios que ofrecían, pero también se daban cuenta de que nunca antes había sido tan difícil darla como en el período de intensa confusión y competencia que se produjo a raíz de la liberalización. Crear una campaña publicitaria que no prometiera en exceso pero generara conocimiento y percepciones positivas hacia una empresa se convirtió en un verdadero e importante reto. American Airlines lanzó una campaña con la frase «¿Por qué parece como si todos los vuelos llegasen tarde?», que se identificó con las frustraciones de los clientes y explicó las causas incontrolables que afectaban al sector y que estaban ocasionando los problemas. Al mismo tiempo, la línea aérea explicó los esfuerzos que estaba naciendo para mejorar la situación. American se sentía cómoda con ese planteamiento publicitario porque sabía, con información suficientemente documentada, que la puntualidad de su servicio era mejor que la de cualquier competidor. Debido a que la fiabilidad de American era la más alta del sector, el público creyó en la campaña y no estimuló expectativas irreales. Poco después, American recibió una alta calificación en una encuesta realizada entre viajeros asiduos. Los siguientes anuncios de la campaña publicitaria se centraron explícitamente en la fiabilidad del servicio de American. Otra forma de gestionar las expectativas es describir el proceso de prestación de los servicios y darle al cliente una alternativa de mayor rapidez, pero de más baja calidad, contra una más lenta, pero de más alta calidad. En términos generales, por ejemplo, en las agencias de publicidad o en las organizaciones de consulting la rapidez constituye un factor esencial, pero interfiere con la calidad de las ejecuciones. Si los clientes comprenden esa realidad, y se les pide que elijan entre una u otra, es posible que luego se sientan más satisfechos debido a que las expectativas que tenían para cada tipo de servicio respondían a la realidad. Al implantar cualquiera de estas dos estrategias, el área de marketing refleja una completa y precisa comprensión de las funciones operativas (por ejemplo, tiempo necesario para terminar un proyecto, cuál es el nivel de fiabilidad que tiene la empresa en la prestación del servicio, con qué frecuencia se producen errores). Este puente de comunicación entre marketing y operaciones, como señalamos antes en este capítulo, es esencial para poder gestionar eficazmente las expectativas de los clientes. Los precios como un indicador de la calidad del servicio. Creemos que los precios determinan las expectativas de calidad del servicio, especialmente cuando no se dispone de otros elementos para evaluar la calidad. Cuando los

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usuarios no disponen de información sobre la calidad de un servicio (por ejemplo, cuando el producto final del servicio es difícil de evaluar antes de su compra), normalmente utilizan los precios como un sustituto de otros indicadores de la calidad8. Debido a que los clientes dependen de los precios para tener ciertas indicaciones respecto a la calidad y a que los precios determinan las expectativas de calidad, los precios de los servicios deberían fijarse con mucho cuidado. Además de cubrir los costes o igualar los precios de los competidores, los precios deben fijarse con mucho cuidado para que reflejen con precisión los niveles de calidad deseados. Precios muy bajos pueden generar inferencias incorrectas sobre la calidad del servicio. Precios muy altos pueden crear expectativas que, luego, sean difíciles de satisfacer con el servicio que realmente se lleva a cabo. LA FUNCIÓN DE LOS CLIENTES EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS Algunas veces, los problemas y fracasos que se afrontan en el sector servicios tienen su causa en los clientes. Con frecuencia, los clientes de los servicios postales escriben en los sobres direcciones y códigos postales equivocados o no actualizados. Los pacientes no se preocupan de hablarles a sus médicos sobre sus malos hábitos de vida, que pueden ser la causa de sus problemas médicos. Los clientes de los restaurantes son ruidosos e interfieren con la experiencia agradable que pudiesen tener los otros comensales y los clientes de las aerolíneas se irritan y se desahogan gritando al personal de a bordo. Cuando los clientes no aceptan las responsabilidades y funciones que tienen en la prestación del servicio, pueden provocar muchos problemas. En muchas de esas situaciones, se puede utilizar la comunicación para motivar a los clientes a ser mejores. New York State Electric and Gas Corporation (NYSEG) ha desarrollado muchas nuevas formas para ayudar a los clientes a ser mejores. La empresa creó el Sénior Sun, un periódico de gran tamaño para las personas de la tercera edad, para ayudarles a tomar las decisiones más provechosas y eficientes en cuanto al coste de la energía. Representantes de la empresa hablan regularmente con grupos de la tercera edad sobre el uso seguro y eficiente de la energía eléctrica y del gas9. NYSEG también estableció un panel de consejeros de educación con el que ha desarrollado un programa para la creación de ayudas y materiales educativos para uso de los profesores, con el propósito de elevar su comprensión sobre temas relacionados con la energía y mejorar sus habilidades para comunicar esos temas a los estudiantes10.


RESULTADOS DE LOS ESTUDIOS EMPÍRICOS SOBRE LA DEFICIENCIA 4 Investigamos la dimensión de la Deficiencia 4 y el impacto de los dos factores descritos en este capítulo en cinco de las empresas de servicio más importantes de los Estados Unidos de América. Tal y como analizamos en el capítulo 4, medimos las percepciones que tenían los directivos y el personal de contacto respecto a la dimensión de la Deficiencia 4 y sus posibles factores causales en las empresas de servicio. Los resultados de esta investigación aparecen, para cada una de las empresas (numeradas de la 1 a la 5) en la figura 7-3. La parte izquierda de las gráficas (la barra 1) muestra la percepción que tenían los directivos sobre la dimensión de la Deficiencia 4, y la barra 2, tal y como era percibida por el personal de contacto. Las secciones sólidas de esas barras indican la situación real de la deficiencia en cada empresa. Un patrón interesante que emerge de esas gráficas es que el personal de contacto tiende a percibir que la situación real de la Deficiencia 4 en sus empresas es mayor que la percepción que tienen los directivos. En todas las empresas, excepto en la 1, en la que las calificaciones de los directivos y del personal de contacto son iguales, la calificación del personal de contacto es más alta en lo que respecta a la situación real de la deficiencia. Esto indica que, en cuatro de las empresas estudiadas, el personal de contacto tiene una visión más optimista que los directivos sobre la dimensión de la deficiencia. Las secciones rayadas de las barras indican la oportunidad que tienen las empresas de disminuir o eliminar la Deficiencia 4. De acuerdo con la observación que acabamos de señalar, los directivos consideran (en contraposición a como cree que lo está haciendo el personal de contacto) que tienen mucho camino por recorrer para lograr la disminución o eliminación de la Deficiencia 4. Las barras de la derecha de las gráficas muestran los niveles de los factores individuales (comunicación horizontal y tendencia a prometer en exceso) en las cinco empresas. La parte sólida de las barras muestran la situación actual de cada factor, y la parte sombreada las posibilidades que existen de mejorar cada uno de ellos. En la empresa 1, la calificación de ambos factores indica que existen grandes oportunidades de eliminar la deficiencia, lo que indica que la empresa necesita mejorar sus comunicaciones horizontales y que la tendencia a prometer en exceso es muy alta. Con excepción de la empresa 2, las calificaciones de la tendencia a prometer en exceso muestran amplias oportunidades de disminuir o eliminar la Deficiencia 4, lo que indica que el nivel de promesas poco realistas es alto en los sectores en los que compiten. Esta presión a prometer en exceso equivale a "inflar" las expectativas de los usuarios lo que, en consecuencia, provoca una dis-

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Figura 7-3.- Deficiencia 4 y sus antecedentes.


minución de la percepción de la calidad de los servicios. Estas empresas deberían ser aconsejadas para gestionar las expectativas de los clientes siguiendo las directrices que se sugieren en este capítulo, con el fin de eliminar o disminuir la Deficiencia 4.

INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS Los factores que describimos en los capítulos precedentes (del 4 al 7) están relacionados con la comprensión de las deficiencias de la calidad del servicio (Deficiencias de la 1 a la 4) y las acciones correctivas que se podrían iniciar para asegurar la prestación de un servicio de alta calidad. La figura 7-4 muestra un modelo ampliado de la calidad de servicio que incluye los distintos factores organizativos y sus relaciones con las deficiencias en la calidad del servicio. Tal y como analizamos en el capítulo 3, comprobamos la validez de este modelo recopilando información sobre los factores causales y las deficiencias en cinco de las más importantes empresas de servicios de los Estados Unidos de América. Los resultados empíricos presentados en los capítulos 4 al 7 provienen de esos extensos estudios de campo. En este modelo ampliado, al igual que en el modelo básico de las deficiencias, la discrepancia ente las expectativas de los clientes y las percepciones de la calidad del servicio (Deficiencia 5) es el resultado de las cuatro deficiencias que existen en la,organización. Como mostramos en la figura 7-4, los clientes tienen expectativas y percepciones de la Deficiencia 5 en las cinco dimensiones. A su vez, cada una de las cuatro deficiencias organizacionales (Deficiencias de la 1 a la 4) tienen su causa en una serie de factores relacionados con esa deficiencia en particular; esos factores se muestran en la columna izquierda de la figura 7-4. Desarrollamos el modelo ampliado de las deficiencias como un marco general que facilitara la comprensión e investigación de la calidad del servicio en las empresas. El uso de este modelo de investigación puede ayudar a las empresas a responder a preguntas como las siguientes (que son fundamentales para lograr un alto nivel de calidad en los servicios): 1. ¿Cuál o cuáles de las cuatro deficiencias de la calidad del servicio son las más importantes y las causas predominantes de la variabilidad de la calidad del servicio? Las deficiencias de gestión que afectan a la percepción de calidad del servicio ¿pueden atribuirse a uno o más de esos factores? ¿Es posible que al solucionar una deficiencia (por ejemplo, eliminar la Deficiencia 4 por me-

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Figura 7-4.- Modelo ampliado de las deficiencias en la calidad del servicio.


dio de comunicaciones externas efectivas que permitan crear expectativas realistas en los clientes y, en consecuencia, mejorar las percepciones de los clientes) se puedan afrontar con eficacia los problemas de calidad producidos por otras deficiencias? A fin de contestar a estas preguntas, las empresas pueden utilizar el SERVQUAL para determinar las percepciones de los clientes y para medir las percepciones que tienen los directivos y los empleados respecto a la dimensión de las Deficiencias de la 1 a la 4 (siguiendo el proceso descrito en el capítulo 3 y en los apéndices). Intuitivamente, es lógico deducir que las tres primeras deficiencias deberían eliminarse en ese mismo orden: es necesario comprender las expectativas de los clientes antes de que la dirección establezca normas estándar que sean adecuadas (Deficiencia 2) y los empleados deben ser entrenados, motivados, recompensados e informados para poder eliminar la Deficiencia 3. En consecuencia, el progreso lógico que se puede seguir es el de tratar de eliminar las Deficiencias de la 1 a la 3, en ese mismo orden. Por el contrario, se puede trabajar para disminuir o eliminar la Deficiencia 4 antes de ocuparse de las demás logrando un eficaz nivel de gestión de las expectativas de los clientes; es decir, equilibrar las expectativas con las prestaciones reales bajando el nivel de las expectativas en vez de mejorar la prestación del servicio. 2. ¿Cuáles son los factores organizacionales en los que recae la mayor responsabilidad de la dimensión de cada una de las cuatro deficiencias de la calidad del servido* Esta es una pregunta clave para la dirección, cuya respuesta implica la necesidad de determinar cuál es la importancia relativa de cada uno de los factores en el logro de una prestación de alta calidad. Si una empresa sólo puede actuar sobre algunos de los múltiples factores organizacionales, ¿sobre cuál de ellos debería actuar? Para contestar a esta pregunta, hemos creado mecanismos que permiten medir los factores organizacionales (por ejemplo, nivel de la orientación de la investigación de marketing, la dimensión e importancia del trabajo en equipo, etcétera) y relacionarlos con las mediciones de las cuatro deficiencias. Los resultados se muestran en la figura 7-5. La tabla que aparece en esta figura indica con una X los factores que resultaron ser estadísticamente significativos en las cinco empresas estudiadas. Una conclusión que surgió de nuestra investigación de campo es que existen múltiples factores causales de la Deficiencia 2. En las cinco empresas emergieron diferentes combinaciones importantes de factores. En este sentido, especialmente importantes fueron: el establecimiento de normas estándar, el establecimiento de objetivos y el compromiso de la dirección con la calidad del servicio. Estos resultados indican que las empresas pueden disminuir o eliminar la Deficiencia 2 de distintas formas y sugieren que no existen fórmulas únicas y milagrosas que puedan aplicarse a todas las empresas.

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Figura 7-5.- Claves conductoras de la deficiencia: Factores que son estadísticamente significativos. Tal y como mostramos en el gráfico de la Deficiencia 3, los factores causales más importantes de la Deficiencia 3 incluyen: trabajo en equipo, coherencia entre empleados y funciones, control percibido y conflictos funcionales. Esos cuatro factores estuvieron relacionados de forma importante con la Deficiencia 3 en por lo menos dos de las cinco empresas, estudiadas. El trabajo en equipo es importante en cuatro de las cinco empresas, lo que indica que el trabajo en equipo es fundamental para eliminar las discrepancias que pudiesen existir entre las normas de calidad y la prestación real del servicio. El factor causal más importante de la Deficiencia 4 son las deficiencias en la comunicación horizontal (se detectaron, de forma significativa, en cua-


tro de las cinco empresas). La incoherencia en la política del servicio entre las diferentes unidades operativas a cargo de la prestación en una empresa y las deficiencias en la interacción entre el personal de contacto y el personal de operaciones son clave. Los cuestionarios que desarrollamos para medir las cuatro deficiencias y los 16 factores aparecen en los apéndices, así como las instrucciones sobre la metodología que se debe seguir para realizar la investigación de las deficiencias en su empresa.

RESUMEN Las discrepancias entre la prestación real del servicio y las comunicaciones externas tienen un fuerte impacto en las percepciones que tienen los clientes sobre la calidad del servicio. En este capítulo, analizamos los factores que afectan a la dimensión de la Deficiencia 4; es decir, las discrepancias que existen entre las promesas y la prestación. Esos factores, que aparecen en la figura 7-1, incluyen: (1) deficiencias en la comunicación horizontal entre operaciones, marketing y recursos humanos, así como entre las sucursales y (2), tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones. Definimos estos factores, describimos los problemas que crean en las organizaciones y ofrecimos sugerencias para enfrentarse con ellos y, en consecuencia, disminuir o eliminar la Deficiencia 4. Finalmente, de nuestros estudios empíricos, analizamos los resultados que están relacionados con la Deficiencia 4 y presentamos el modelo ampliado de las deficiencias, que integra todos los hallazgos de nuestras investigaciones sobre la calidad del servicio.

8 INICIANDO EL VIAJE HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO

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N un artículo publicado en el Wall Street Journal titulado «¿Servicio con una sonrisa? Sí, pero no por mucho tiempo», Jim Mitchell escribió: «el mensaje de la publicidad es "¡te queremos!" El mensaje que transmite la prestación del servicio es "te queremos siempre y cuando no nos pidas que seamos creativos o amables o un poco mejores de lo normal. En tal caso, ¡piérdete!"». El artículo de Mitchell se publicó en 1984. Desgraciadamente, a principios de los años 90 el comentario de Mitchell es aún pertinente. Obviamente muchas empresas están todavía luchando para "encender los motores" y poder iniciar el viaje hacia la calidad del servicio. Existen muchos y muy sólidos argumentos en favor del perfeccionamiento de la calidad del servicio, pero los servicios realmente excelentes siguen siendo la excepción y no la regla. La pregunta básica en muchas organizaciones es: ¿Cómo podemos iniciar un programa para el perfeccionamiento de la calidad del servicio? ¿Cómo podemos ir más allá de un esfuerzo breve, aislado y estéril; cómo eliminar la mentalidad de "comienza y detente"; cómo cambiar una organización escéptica y siempre dispuesta a decir que no y cómo hacerle frente a la presión constante para lograr beneficios crecientes a corto plazo? En este capítulo nos centraremos en los aspectos relacionados con el inicio de un programa de perfeccionamiento del servicio, lo que implica rediseñar la cultura de la organización y sus capacidades y habilidades. En los últimos cuatro capítulos nos centramos en los esfuerzos continuos que es necesario realizar para disminuir la dimensión de las deficiencias que afectan a la calidad del servicio. En este capítulo, trasladamos el centro de nuestra atención a cómo se debe iniciar el proceso de gestión del modelo de las deficiencias; cómo encender los motores, dar marcha atrás, poner el vehículo 155

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en la dirección correcta e iniciar el viaje. En primer lugar, analizamos por qué el inicio de un programa de esta índole implica tantas dificultades y luego presentamos una serie de directrices para iniciar y avanzar en el proceso.

EL DESAFIO DEL SERVICIO La razón por la que muchas empresas no logran afrontar con éxito el desafio del servicio es porque no disponen de un liderazgo suficientemente fuerte. Este es un punto simple, pero importante. La causa fundamental, la que se encuentra en la raíz de la baja calidad del servicio, no debe atribuirse a estructuras, sistemas o investigaciones inadecuadas. La raíz de un mal servicio radica en que las personas que en la organización tienen la responsabilidad del liderazgo, por una razón u otra, no lo ejercen. Las organizaciones fracasan en sus intentos por mejorar el servicio debido a que los altos directivos, los gerentes medios y los empleados de primera línea (los verdaderos proveedores finales del servicio), carecen de la voluntad, los conocimientos y/o las habilidades necesarias para cumplir con la parte de responsabilidad que les corresponde y para lograr que la organización avance. En las organizaciones de servicios, todos son responsables de la calidad del servicio. Algunos empleados suministran servicios internos, ya que sus clientes están dentro de la organización. Otros sirven a los clientes externos. Otros, incluso, sirven tanto a los clientes internos como a los externos. Cada uno de esos empleados, aunque su situación varíe a lo largo del tiempo, encaja en una de las cuatro casillas «voluntad/capacidad para servir» que se muestran en la figura 8-1. Un determinado empleado puede po-

Figura 8-1.- Matriz de «voluntad/capacidad para servir».

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seer tanto la voluntad como la capacidad para realizar un servicio excelente (casilla 1), o tener la voluntad pero carecer de la capacidad necesaria (casilla 2), o no tener la voluntad de servicio, aunque esté capacitado para ello (casilla 3) o, finalmente, no poseer ni la voluntad ni la capacidad (casilla 4). Para que una organización pueda alcanzar el verdadero éxito en la prestación del servicio y haga verdaderos y significativos progresos, debe encontrar la forma de atraer más gente hacia la casilla 1. La presencia de personal, de cualquier nivel jerárquico (directivos de nivel alto o medio o empleados de primera línea) detro de las otras casillas puede obstruir la maquinaria e impedir que haga avances importantes. Para iniciar el proceso gerencial del modelo de las deficiencias, es necesario pensar en mover los tres niveles de empleados de los distintos estados de deficiencia en que se encuentren a estados de eficacia, de manera tal que puedan comenzar a eliminar o disminuir las deficiencias que ellos mismos han ayudado a crear. ALTOS NIVELES DIRECTIVOS No es común pensar en los altos niveles directivos como proveedores de servicios, excepto en aquellos casos en que tienen contacto con los clientes externos. Sin embargo, y tal y como enfatizamos en capítulos anteriores, los altos niveles directivos deben cumplir, en el ámbito interno de la organización, una función crucial de servicio: la función de liderazgo del servicio. Sólo los altos directivos tienen la posición y la influencia para estructurar un sistema de valores en la organización orientado a la satisfacción de los clientes, a la libertad de acción, a resolver creativamente los problemas y al respeto a los empleados: componentes éstos esenciales de una cultura de empresa orientada al servicio1. Sólo los altos directivos pueden construir las bases culturales que permitan lograr una alta calidad del servicio en la organización. En la medida en que los altos niveles directivos (a) no conciban ni comuniquen una fuerte visión de servicio hacia toda la empresa, (b) no insistan en el logro de altas normas de servicio interno y externo, (c) no afronten eficazmente a los que se oponen a la nueva visión y a los que les gusta "jugar" con la política, (d) no les den a sus empleados del servicio las herramientas necesarias para hacer bien sus trabajos y (e), no reconozcan y recompensen las actuaciones ejemplares; en la medida en que la alta dirección no realice esas cosas, no cumplirá eficazmente su función de servicio al resto de la organización. Este es un punto muy simple, pero poderosamente importante: la alta dirección debe convertirse en generadora de un alto nivel de servicio interno para que pueda provocar el desarrollo en la empresa de una verdadera capacidad para ofrecer un servicio excelente.

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Entonces, ¿cuál es el problema? ¿Por qué no existen más altos directivos como el líder del servicio que describimos en el capítulo 1? Para muchos, las respuestas a estas preguntas deben buscarse en una comprensión deficiente y/o en el uso de técnicas deficientes en el área del liderazgo del servicio; es decir, nos encontramos ante lo que se denomina como un problema de "habilidad para servir". Nuestra experiencia es que algunos altos directivos no comprenden suficientemente la dinámica de la calidad del servicio como para saber lo que deben hacer. Esta situación conduce a esfuerzos que están destinados al fracaso; como por ejemplo, iniciar programas "mágicos" de los que se esperan resultados inmediatos (como los programas de entrenamiento de un día para aprender a sonreír); o como delegar en el personal de un solo departamento las responsabilidades fundamentales para el perfeccionamiento de la calidad; o enfocar la atención estrictamente en el personal de contacto e ignorar la importante relación que existe entre los proveedores de servicios internos y externos. Otros altos directivos pueden saber qué hacer, pero es posible que no estén capacitados para hacerlo. Es posible que carezcan de la suficiente autoconfianza para ser líderes de otras personas, pueden ser malos comunicándose o incapaces de transmitir una visión de servicio o que no tengan la sensibilidad suficiente para entender realmente lo que el resto del personal de la organización está diciendo y sintiendo. Para otros altos directivos, la clave de la deficiencia puede radicar en la ausencia de voluntad; es decir, en un problema de "disposición para servir". Carecen de la obsesión, del espíritu, del compromiso de dirigir el desarrollo de una cultura de servicio. En resumen, pura y sencillamente, para ellos la calidad del servicio no constituye una prioridad. • «Un servicio medio es suficientemente bueno.» • «Los acuerdos financieros producen beneficios; los aspectos del servicio sólo una gran confusión.» • «Los clientes no desean pagar por un buen servicio, por lo tanto vete por el lado del precio.» • «Los trabajadores americanos son lentos, la ética del trabajador está muerta, la mediocridad en el servicio es inevitable.» Estas son sólo algunas de las expresiones que hemos escuchado (tanto literalmente, como cuando las «escuchamos» con nuestros ojos) en boca de altos directivos. Considere las sobrias palabras de la investigadora de mercado, Mimi Lieber: por debajo de las listas, las reglas, los manuales y la comprensión de los clientes, subyace un problema fundamental en el que debemos


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centrar nuestro interés: que el espíritu existente en los altos niveles directivos debe cambiar y que nuestra actitud hacia los empleados de primera línea debe mejorar. El servicio es un problema cultural y espiritual ... Pocos de los que están en la cumbre han estado en primera línea. Los directivos americanos están todavía demasiado centrados en los resultados a corto plazo. En términos generales, han llegado a donde están sin preocuparse por los valores espirituales. Desean alcanzar volúmenes competitivos en un día. Con frecuencia están más motivados por cómo buscar el próximo trabajo en la siguiente compañía que por lo que será esta compañía dentro de diez años. Dedicar energía y ánimo a la moral interna, crear el esprit de corps, escuchar a los demás, todavía sigue siendo considerado como un" trabajo para «personal»2. El logro de mejoras significativas en el nivel de los servicios en una organización muy compleja, con cientos o miles de empleados, puede ser percibido como una tarea impresionante y abrumadora. Además, el perfeccionamiento del servicio generalmente implica invertir dinero antes de generar los correspondientes ingresos. Sin un fuerte deseo en los altos niveles de la organización, sin lo que Mimi Lieber llama «corazón», el viaje hacia la calidad del sevicio estará, en el mejor de los casos, lleno de problemas y, en el peor, condenado al fracaso.

LOS GERENTES MEDIOS

Los gerentes medios constituyen un grupo que, a pesar de ser fundamental, con frecuencia se descuida o sólo se le asignan tareas a muy corto plazo en el viaje hacia la calidad. Este grupo mixto está formado por jefes de departamentos, supervisores y otros que a menudo sirven a los clientes externos pero que, al mismo tiempo, tienen funciones de servicios internos. La mejor manera de reconocer la importancia de los gerentes medios en cualquier esfuerzo para mejorar el servicio consiste, simplemente, en reflexionar sobre el hecho de que, con la excepción de los altos niveles directivos, todo el personal de la organización trabaja para los gerentes medios. En algunos casos, a los gerentes medios se les etiqueta mal, aunque en otros casos sí se hace correctamente. El término medio es ciertamente el apropiado. Los gerentes medios están real y efectivamente justo en el medio (de todo). La alta dirección trabaja a través de los gerentes medios; los empleados de primera línea trabajan para los gerentes medios. Los gerentes medios constituyen el enlace entre los niveles superiores e inferiores de la estructura de la organización. Pueden constituir un eficaz canal para el progreso o

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un "agujero negro" dentro del cual las ideas prometedoras desaparecen misteriosamente, por asfixia o porque se les sepulta. Por otra parte, el término gerente, directivo o ejecutivo, aplicado a los niveles medios, es menos satisfactorio. Un organización que verdaderamente se proponga alcanzar calidad en el servicio, necesitará gente en el medio que refuerce la visión del servicio, que desarrolle una cultura de éxito y de trabajo en equipo en su unidad de trabajo y que actúe como un modelo capaz de mostrar el camino que seguir y de eliminar los obstáculos que puedan surgir en la ruta de sus subordinados hacia el servicio. La calidad en el servicio no es sólo función de un inspirado liderazgo en los altos niveles de la organización; es también una función de un inspirado liderazgo en los niveles medios de la organización. Sin lugar a dudas, la calidad del liderazgo del servicio que aportan los niveles medios de la organización influye directamente en la calidad del servicio que suministran los empleados situados en los niveles más bajos de la organización. Los problemas surgen porque, con frecuencia, en muchas empresas los gerentes medios están mal equipados para alcanzar un nivel aceptable de eficacia en su función de líderes del servicio. Es posible que hayan sido promovidos a posiciones gerenciales por sus éxitos técnicos o por sus actividades en el área de las ventas; pero también es muy posible que sus capacidades de liderazgo y su filosofía del servicio no hayan sido consideradas del todo. Una vez que han llegado a posiciones gerenciales no se les puede pedir responsabilidad alguna por su bajo nivel de voluntad o capacidad para entrenar, comunicar o estructurar un modelo de la ética del servicio. En muchas organizaciones, dirigir está definido como «lograr que las cosas se hagan a través de otras personas»; la forma en que los gerentes cumplen esta misión preocupa muy poco. Pero, tal y como se resume en nuestra investigación (y está claramente demostrado en este libro) el cómo los directivos, altos y medios, ejecutan sus funciones, constituye un aspecto crucial para mejorar el servicio; la forma en que los superiores se relacionan con sus subordinados puede marcar la diferencia entre un servicio excelente y un servicio espantoso. ¿Qué importancia tienen los gerentes medios en el viaje de la calidad del servicio? He aquí lo que dijo un ejecutivo de marketing de un importante banco: En los bancos, el vínculo más débil (que constituye un factor que mina la calidad del servicio) es la gerencia media. Ahí es donde todo se cae a pedazos. Las causas de esto son: alto volumen de operaciones en ese nivel jerárquico, falta de compromiso, incapacidad para comprender «el gran cuadro» de la empresa, falta de motivación y de


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comunicación por parte de la alta dirección. Si, en definitiva, la calidad del servicio descansa en las manos de los niveles bajos (cajeros, operadores, empleados de tránsito, procesadores de préstamos, etcétera), entonces los niveles de mando de ese personal operativo constituyen el vínculo más sólido, así como el enlace lógico para las promociones3. Pero, ¿qué grado de dificultad puede haber en lograr que los gerentes medios dejen de estrangular el servicio y se transformen en campeones del servicio? He aquí lo que dijo James Houghton, de Corning Glass Works, cuando un entrevistador le preguntó sobre las resistencias que había encontrado al iniciar un programa integral de perfeccionamiento de la calidad en Corning: Los gerentes medios constituyen el grupo más difícil de alcanzar y convencer (y especialmente los supervisores de primera línea) porque ello implica cambios muy importantes en sus funciones. En vez de limitarse a decir, «haz esto, haz aquello», a los supervisores de primera línea se les pide que sean formadores, que sean parte de un equipo, que escuchen lo que los empleados piensan respecto a la mejor manera de hacer las cosas. Esto termina con algunas de sus prerrogativas de mando, con lo que es bien difícil lidiar. Es muy duro para cualquiera que ha estado haciendo cosas de la misma manera durante 30 años que le digan «Eres todavía el jefe, pero un jefe diferente»4. Los gerentes medios son más importantes de lo que comúnmente se considera (en conferencias o en la literatura sobre el tema) en la búsqueda de las respuestas a la doble pregunta sobre cuáles son las causas de los problemas en la calidad del servicio y qué puede hacerse para mejorar la calidad. Entre los escritores y conferenciantes, la tendencia es centrar la atención en la alta dirección (quien tiene la influencia para dirigir los cambios culturales) y en los empleados de primera línea (que prestan directamente el servicio al consumidor). Pero, como hemos señalado, los gerentes medios están en el centro de todo y pueden poner gasolina o arena en el tanque del combustible. De ahí que una de las funciones de servicio interno más importantes, entre las que debe realizar la alta dirección, es la de seleccionar y poner a las personas correctas en los niveles medios de manera tal que puedan dirigir, con eficacia, al resto del personal. EMPLEADOS DE PRIMERA LINEA Cuando los empleados de primera línea, que son los proveedores finales del servicio, no prestan la calidad de servicio que los directivos les piden (la deficiencia 3 en el modelo de la calidad del servicio) es porque no tie-

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nen la voluntad o la capacidad para hacerlo. Al igual que el personal directivo, también los empleados de primera línea pueden encajar en una de las casillas de la matriz de «voluntad/capacidad para servir». Sin embargo, y a diferencia del personal directivo, aunque estos empleados no tienen una gran actuación en la configuración del liderazgo interno del servicio, son, para bien o para mal, los receptores del servicio que deben suministrar los niveles jerárquicos inmediatos superiores. Para lograr una comprensión total de cómo el factor "voluntad de servir" afecta en la prestación del servicio, debemos recordar el contenido del capítulo 6 respecto al concepto de esfuerzo discrecional (la diferencia entre las cantidades máximas de energía y cuidado que una persona puede aportar a su trabajo y la cantidad mínima requerida para evitar penalidades o el despido)5. La mayoría de las posiciones o cargos en el sector servicios requieren un alto contenido de esfuerzo discrecional, lo que significa que dependerá de cada empleado si realiza el 100 por ciento del esfuerzo requerido o una cantidad sustancialmente menor. Lo que sucede con frecuencia es que las organizaciones de servicios tienen poco sentido de trabajo en equipo, muestran conflictos funcionales o cualquier otro de los fallos organizativos que analizamos en el capítulo 6, y que son causa de una sensible disminución del esfuerzo discrecional. Esto no significa que los empleados de servicio norteamericanos sean descuidados o perezosos. En nuestra investigación, no encontramos evidencia alguna de que exista una deficiente ética de trabajo en los EEUU. Más bien, lo que sucede es que los nuevos empleados de servicios, que inician su trabajo con gran energía, no reciben el apoyo organizativo y la inspiración que necesitan para sostenerlas a través del inevitable tráfago propio del trabajo en el sector servicios. Y sin el apoyo de buenos líderes, de buenos compañeros de equipo, de una clara dirección, de señales consistentes y de la mayor parte de las cosas que hemos analizado en este libro, muchos de esos empleados del sector servicios pierden energía y efectividad a través del tiempo, a pesar de que la mayoría de las veces incrementan su capacidad. En otras palabras, pierden la voluntad de servir. En organizaciones que se benefician de un fuerte liderazgo de servicio, la diferencia del esfuerzo discrecional entre empleados nuevos y experimentados tiende a ser mínima. En organizaciones que están mal dirigidas, es muy probable que la diferencia sea sorprendente. La figura 8-2 ilustra estos patrones de comportamiento. Las estructuras que analizamos en el capítulo 6 pueden también tener un efecto negativo sobre la habilidad de los empleados para la eficaz prestación del servicio. Hemos encontrado, en nuestra investigación, evidencias de empresas que fuerzan a determinadas personas a desempeñar labores para


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Figura 8-2.- Diferencia en el esfuerzo discrecional realizado entre empleados nuevos y experimentados. las que no están realmente capacitadas. Esa actitud tiene varias causas: (a) las empresas no estaban dispuestas a pagar más para atraer candidatos cualificados; (b) existían muchos puestos vacantes y lo más importante (al margen de otras consideraciones) era llenarlos lo más rápidamente posible; o (c) sencillamente no existía una comprensión clara de los requerimientos específicos de cada puesto, lo que significaba que casi nadie estaba cualificado. Contratar a la gente equivocada para empleos en el área de servicio repercute, posteriormente, en un mal ajuste entre el puesto y el empleado. Más aun, es posible que los empleados no estén capacitados para servir adecuadamente a sus clientes simplemente porque carecen del control total sobre la prestación del servicio y dependen, por el contrario, de otras unidades organizativas a través de las cuales les llega la prestación a ellos o a los clientes. El control percibido es la clave para disminuir o eliminar la Deficiencia 3, tal y como analizamos con anterioridad. Con frecuencia, a los empleados de servicio de primera línea (instaladores de teléfonos, técnicos reparadores de televisores, conductores de camiones, analistas de laboratorios médicos, procesadores de préstamos, personal de contabilidad, procesadores de declaraciones de impuestos, higienistas dentales, secretarias y muchos, muchos otros) se les considera como la raíz del malestar existente en los EEUU. Nosotros no estamos de acuerdo con ese planteamiento. Es cierto que muchos empleados del servicio no tienen la voluntad y/o la capacidad para satisfacer las expectativas de servicio de sus clientes. Pero ése no es, precisamente, el caso que se debe juzgar. Si las personas que tie-

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nen a su cargo funciones de servicio carecen de la dirección, de la formación, de las herramientas de apoyo o del control necesario para que el servicio se considere excelente, ¿de quién es la culpa? Si a ellos se les contrata para que realicen funciones en el área del servicio para las que carecen de la inteligencia básica necesaria, ¿de quién es la culpa? Si a ellos no se les enseña y se les muestra (a) el verdadero sentido de sus funciones y cómo encajan dentro del esquema global de la empresa, (b) qué esperan los clientes o (c) por qué sus trabajos son importantes, ¿de quién es la culpa? El éxito o fracaso de los proveedores de servicio de primera línea está fuertemente influido por el tipo de liderazgo del servicio que reciben. Cuando los directivos son líderes, es posible alcanzar un nivel excelente en el servicio. Cuando los directivos no son líderes, el servicio excelente es una ilusión. Esa es la razón por la que ponemos tanto énfasis en el concepto de liderazgo en este libro. Y esa también es la razón de que, en las próximas páginas, nos centremos en lo que los directivos deben hacer.

DIRECTRICES PARA EL INICIO Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano (que es lo que la mayor parte de las organizaciones hace para perfeccionar materialmente el servicio) no constituye un reto pequeño. Implica deshacer lo que existe (eliminar los impedimentos al cambio) y no sólo crear lo que no existe. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples ni decisiones rápidas para iniciar y seguir hasta el final. Lograr progresos de la noche a la mañana realizar milagros en la calidad del servicio pertenece más a la ficción de la retórica de los círculos de lectura que a la realidad de las organizaciones. La verdad es que habitualmente toma más tiempo lograr la materialización de los perfeccionamientos que el que los patrocinadores de estos cambios anticipan; y toma aun más tiempo que los clientes lo noten. La calidad en el servicio es un «predicamento», pero casi siempre es un «predicamento lento». En consecuencia, en esta parte del capítulo no haremos reclamos sobre la posibilidad de romper las mentalidades de manera tal que la calificación de la organización en SERVQUAL mejore rápidamente. No obstante, analizaremos algunos aspectos que, en la práctica, son necesarios para que una organización tenga una oportunidad razonable de avanzar en la calidad. Las que siguen constituyen las pautas para desarrollar las bases para el cambio.


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PREPÁRESE PARA TRABAJAR MUCHO Transformar los patrones de hábitos y conveniencias de una organización constituye un trabajo realmente duro. Si los altos niveles directivos se han decidido a asumir el liderazgo de servicio, lo mejor es que se preparen para trabajar en eso. Los altos niveles directivos no pueden delegar la responsabilidad del perfeccionamiento de la calidad del servicio; es necesario que ellos asuman la dirección de los trabajos o nada sucederá. Como señaló un directivo de Corning: «Es necesario que desarrolles una visión casi mesiánica del asunto. Debes estar deseoso de viajar, ir, ver gente y hablar con ella. No siempre puedes comunicar o demostrar tu compromiso en una cinta de vídeo o en un documento escrito. Es necesario creer»6. Considere el caso de un director ejecutivo con el que trabajamos. El dirige una empresa de servicios automovilísticos; la más grande en este campo y la mayor sucursal de su organización. Ha estado en ese puesto alrededor de un año y está ansioso por perfeccionar la calidad del servicio para diferenciar mejor su empresa de la competencia y para poder establecer precios más altos en un ambiente competitivo caracterizado por una feroz competencia en el área de los precios. El piensa que mejorar el servicio es absolutamente esencial, a pesar de que afronta un proceso de servicio muy complejo (con muchas funciones que intervienen en el servicio antes de que llegue a los clientes), empleados con un nivel muy bajo de moral debido a la mala gestión de una reducción de la fuerza de trabajo que se hizo unos años atrás y una gran necesidad de mejorar la tecnología aplicada. Al mismo tiempo, tiene que afrontar una situación realmente desagradable: por una parte, competidores empecinados en reducir sus precios y, por la otra, una casa matriz con expectativas de altos beneficios. Nuestro amigo es muy consciente de los temas relacionados con la calidad del servicio, se ha movido agresivamente para abrir líneas de comunicación con los empleados, ha creado comisiones de investigación y desarrolló una serie de proyectos específicos para el perfeccionamiento de la calidad. El proceso es lento y las presiones que acabamos de describir siempre están presentes. ¿Tiene que recorrer nuestro amigo un camino difícil? ¡Puede usted apostar a que sí! Y ésa es la razón por la que el factor "voluntad para ser líderes" (que analizamos antes) constituye un elemento tan importante. Sin esa resolución personal de nuestro amigo, todos los esfuerzos realizados en esa organización para mejorar el servicio ya hubiesen fracasado estrepitosamente. El profesor Ben Schneider, de la Universidad de Maryland, uno de los más importantes académicos en el campo de la calidad del servicio, al referirse a la dureza del trabajo, hizo este comentario:

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El servicio no se logra con suavidad, como se ha pretendido; prestar consistentemente un servicio excelente ... requiere trabajar tan duramente como en cualquier otro negocio: trabajo duro para establecer y asignar responsabilidades; trabajo duro para determinar los tipos de equipos y sistemas que los proveedores finales del servicio necesitan; y trabajo duro para identificar, de forma continua, las necesidades y deseos de los clientes. El mayor reto es el cambio de mentalidad para pasar de lo que es fácil de medir y cuantificar ... a medir lo que es importante7. Todas las empresas que son excelentes en el servicio (y que hemos estudiado a lo largo de años), tienen dos cosas en común: una buena idea de lo que es el servicio y una férrea voluntad para trabajar muy duramente para lograr que esa idea funcione. Las empresas de servicios de gran éxito hacen algo que (a) es importante para los clientes y (b) lo hacen mejor que sus competidores. Al consultor G. Lynn Shostack le agrada decir que prestar, día tras día, un servicio realmente excelente, es una locura. Se afirma que el promedio de vida de una pieza de basura en el suelo de Disney World es de cuatro segundos. No sabemos si esa estadística es absolutamente verdadera, por lo que seremos conservadores y diremos que es menos de 30 segundos. El punto importante es que lo que la empresa ha hecho a lo largo de los años para transformar a los clientes en «huéspedes en el país de la fantasía» es el resultado de una dedicación obsesiva y un sólido compromiso con el sueño del fundador. El "Reino Mágico" no se construyó por arte de magia; constituye el resultado final de un trabajo muy duro. BASE SUS DECISIONES EN LOS DATOS No podemos ofrecer un consejo mejor para iniciar un programa de perfeccionamiento del servicio que comenzar con los datos. La efectividad potencial de un viaje hacia la calidad del servicio depende fundamentalmente de la precisión de las respuestas que se obtengan a las preguntas planteadas en el proceso de desarrollo del modelo de perfeccionamiento de la calidad que mostramos en la figura 3-7. El éxito del programa depende de los conocimientos que tengan las personas que deben tomar las decisiones respecto a lo que los clientes esperan del servicio, la percepción que tienen los clientes sobre el servicio y lo que realmente se logra en el proceso que sigue la organización para satisfacer las expectativas de los clientes. Si se toman decisiones que no estén basadas en un conocimiento real y práctico de las respuestas a esas preguntas, las posibilidades de que se to-


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men decisiones incorrectas y se desperdicien cuantiosos recursos son muy grandes. En ausencia de datos concretos, la planificación de los programas de perfeccionamiento del servicio tiende a verse afectada negativamente por desviaciones individuales, presunciones y "juegos". En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir el hecho de conocer lo que está sucediendo. Tal y como señalamos con anterioridad, uno de los mayores obstáculos psicológicos que se les presentan a los directivos en el momento de iniciar un programa de perfeccionamiento de la calidad es la verdadera magnitud del reto. Demasiados clientes que servir. Demasiadas transacciones diarias. Demasiados empleados a los que llegar. Demasiados servicios diferentes que realizar. Demasiados puntos débiles en cada uno de los servicios. Demasiadas decisiones erróneas tomadas en el pasado que deben ser superadas. Demasiadas presiones contrarias que es necesario conciliar. La mejor manera de hacer frente a la agobiante magnitud del inicio es ser selectivo en lo que ya está hecho, en vez de tratar de hacerlo todo en una sola acción. Esto requiere información: información respecto a (1) qué segmento del mercado es el más exigente con el servicio, (2) hasta qué punto satisface la empresa esos deseos en comparación con los competidores y (3), las causas de las deficiencias del servicio que deben ser corregidas. Este tipo de información da a los ejecutivos una base para establecer prioridades y la secuencia de las acciones del programa de perfeccionamiento de la calidad. Al utilizar este enfoque, la disponibilidad de información contribuye a la disposición y habilidad de los niveles directivos para convertirse en líderes del servicio. Dentro del marco general de la investigación sobre la calidad del servicio que hemos analizado en este libro, existe otra consideración que es necesario tomar en cuenta en el momento de determinar las prioridades que tendrán las distintas intervenciones en el servicio. Es la identificación de lo que Berry, Bennett y Brown llaman "faros del cambio"; es decir, iniciativas específicas del servicio que son más propensas a tener un impacto positivo, oportuno y visible para centrar la atención de la organización en el potencial para la calidad8. Algunos eventos iniciales en el programa de perfeccionamiento de la calidad, cuando aún la credibilidad en el esfuerzo se encuentra expuesta a un riesgo mayor, pueden generar altos dividendos al captar la atención de los altos y medios niveles directivos que aún se muestren reacios a los cambios. En términos generales, el hecho de apoyar las decisiones (con información, recursos, etcétera) puede favorecer el avance de los proyectos y coloca a las personas en una disposición mejor hacia el éxito (lo que requiere el desarrollo de antenas muy sensibles por parte de los encargados de recopilar la información). He aquí cuatro directrices que se deben recordar al implantar un sistema

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de "información antes de las decisiones" como parte de un programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio: 1. Utilia distintos métodos de investigación. En el área de los servicios, todas las metodologías de investigación tienen sus debilidades y limitaciones; es preferible que se utilicen múltiples métodos para eliminar las debilidades de un enfoque en particular y disponer de una información más rica y global. Recomendamos utilizar tanto la investigación cualitativa (sesiones de grupo, llamadas telefónicas regulares a clientes realizadas por los directivos como realimentación) como los métodos cuantitativos (investigación de las expectativas y percepciones, los compradores «misteriosos», encuestas a clientes después de recibir el servicio). 2. Realice investigaciones continuas. Los datos comienzan a envejecer apenas se recopilan. Cualquier estudio del servicio nos da una instantánea de lo que sucede en un momento específico. Sólo cuando esas instantáneas se toman regularmente y se colocan una junto a la otra, es cuando pueden llegar a decirnos algo sobre los patrones y tendencias. SERVQUAL y otros métodos de investigación discutidos en este libro deberían realizarse de forma regular, de manera tal que los patrones de comportamiento puedan ser evaluados y se puedan, además, detectar rápidamente los nuevos problemas. La mejor manera de comenzar un programa de perfeccionamiento de la calidad es implantar un proceso continuo de investigación del servicio y no limitarse a realizar un único estudio. 3. Realice investigaciones entre los empleados. Con frecuencia, en los programas de investigación del servicio se descuida el área de la investigación de los empleados. La investigación de los empleados es tan importante como la investigación de los clientes ya que los empleados son también clientes. Los empleados pueden valorar la calidad de los servicios internos. Si no se les pide a ellos, ¿a quién? Más aun, nadie en la organización está en mejor posición para identificar los obstáculos que existen en el logro de un buen servicio que los propios empleados que deben prestar dicho servicio a diario. En la investigación que realizamos entre empleados utilizamos, como parte de un amplio grupo de preguntas, dos preguntas clave: • ¿Cuál es el mayor problema que afronta día a día cuando trata de prestar un servicio de alta calidad a los clientes? • Si fuese presidente de esta empresa por un día y pudiese tomar una única decisión para mejorar la calidad del servicio, ¿qué decisión tomaría? No podemos sugerir otras preguntas en las investigaciones de empleados que sean tan importantes al iniciar un programa para mejorar el servicio.


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Esas preguntas profundizan en los problemas y permiten detectar algunos de los obstáculos más importantes que pueden existir en la organización para el logro de altos niveles de servicio. 4. Comparta los resultados de la investigación con los empleados. La investiga-

ción de los servicios no es sólo valiosa para la toma de decisiones a nivel de la dirección, sino que también es valiosa para la toma de decisiones de los empleados de primera línea. Los datos de nuestra investigación demuestran que los directivos tienen un conocimiento mejor de las expectativas y prioridades que tienen los clientes respecto al servicio que el que tienen los empleados de primera línea. No estamos muy seguros de cómo se produjo esto, pero una explicación posible es que las empresas estudiadas realizan amplias y numerosas investigaciones sobre la calidad del servicio cuyos resultados se ponen a disposición de los niveles directivos, pero no de los empleados de primera línea. Debido a que los empleados de servicio estarán en mejor disposición para satisfacer las expectativas de los clientes si las conocen, exhortamos a que las investigaciones sean compartidas con los empleados. Esto podría incluir el uso de grabaciones de las sesiones de grupo con clientes como parte del entrenamiento de los empleados, la elaboración de resúmenes de los resultados de las investigaciones (redactadas en términos de fácil comprensión), e incluso implicar a los empleados en la recopilación de información (por ejemplo, en entrevistas telefónicas con clientes). Aconsejamos tratar a los empleados de primera línea como si fuesen directivos cuando se comparta con ellos los resultados de las investigaciones sobre la calidad del servicio. Es preferible ser generosos (y no mezquinos) con la información. De lo contrario, es posible que los empleados nunca lleguen a saber lo que se supone que deben hacer o la razón por la que deben hacerlo. ORGANÍCESE PARA EL CAMBIO La disposición para trabajar duramente en el perfeccionamiento de la calidad y la posesión de datos que guíen ese trabajo constituyen las dos primeras piezas clave para iniciar la solución del puzzle. La tercera pieza clave la constituye una estructura capaz de generar y canalizar las energías y de facilitar los cambios. Saber lo que se debe hacer y estar listos para hacerlo no es, por sí mismo, suficiente; deben crearse los sistemas organizativos que permitan reemplazar la inercia por la acción. Si están bien concebidos, estos sistemas organizacionales potencian tanto la disposición como la habilidad de los niveles directivos y de los empleados de primera línea para mejorar el servicio. Los esfuerzos que, con tanto éxito, han realizado empresas como Ameri-

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can Express, Metropolitan Life y National Westminster Bank (USA), para organizar sus programas de perfeccionamiento de la calidad, sugieren los siguientes principios: 1. Cree funciones específicamente orientadas al perfeccionamiento del servicio. En términos generales, las iniciativas casuales, al estilo de «reunámonos-cuando-podamos-para-hablar-sobre-la-calidad-del-servicio», habitualmente fracasan. En las organizaciones, la mayoría de la gente está muy ocupada y preocupada con sus responsabilidades primordiales. Si esto no era cierto hace algunos años, hoy en día sí lo es dadas las numerosas políticas de "apretarse el cinturón", los rediseños y las reestructuraciones que muchas empresas de los EEUU tuvieron que afrontar al final de los años 80. Para que el perfeccionamiento del servicio pueda florecer, tiene que convertirse en parte de las responsabilidades primordiales del personal y esto significa crear funciones organizativas formales e informales para que el personal las ejecute. Las funciones formales podrían incluir la participación, de una forma u otra, en grupos dedicados a mejorar el servicio. Un buen ejemplo de cómo formalizar las funciones en el proceso de perfeccionamiento del servicio proviene del proceso implantado por Metropolitan Life (Met Life) en su programa de perfeccionamiento de la calidad. En dicho proceso, Met Life le pidió a cada unidad organizativa que identificase sus principales servicios y a los clientes de esos servicios. Una vez que se identificaron los principales servicios de cada unidad, se creó un equipo de trabajo para el perfeccionamiento de la calidad de cada servicio con el mandato de valorarlo y mejorarlo. Cada equipo estaba dirigido por un miembro de la gerencia media e integrado por representantes de todas las unidades organizativas implicadas en la creación del servicio final. Al final, todo el personal de la organización estaba formalmente implicado en un equipo para el perfeccionamiento de la calidad9. Las funciones informales pueden consistir en que una parte del personal se convierta en defensores del servicio y otra parte en campeones del mismo. En términos generales, los defensores del servicio, que se encuentran en los altos niveles directivos, protegen el proceso de cambio cultural de los ataques de aquellos que siempre están dispuestos a decir que no, de los que se resisten al cambio y de los cortes de presupuestos; los defensores le dan credibilidad, sustancia e influencia al programa de perfeccionamiento de la calidad. Ellos se encargan de que a toda la organización llegue un mensaje claro y preciso respecto a que la excelencia en el servicio «es el camino por el que debemos ir». Los campeones del servicio son los que en la práctica planifican, orientan, coordinan y fomentan el proceso de cambios; dirigen las unidades de perfeccionamiento del servicio (realizando esfuerzos específi-


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eos, integrando comités o dirigiendo algunos departamentos) y son los que aportan la inspiración, la energía y la cohesión necesarias para transformar las palabras en acción. Las funciones del defensor del servicio y del campeón del servicio constituyen prerrequisitos esenciales para consolidar el cambio cultural. Algunas veces las funciones de defensor y de campeón las realiza una misma persona, pero con mayor frecuencia son ejecutadas por personas diferentes10. 2. Estructure un mecanismo integrador. Una constante prácticamente en todos los programas de perfeccionamiento de la calidad que hemos estudiado y que han tenido éxito consiste en la existencia de un grupo interdepartamental cuya función es la de potenciar, dirigir y coordinar el programa. La participación de la mayoría de los directivos de línea (que conservan sus posiciones respectivas en la organización) constituye un excelente mecanismo para generar, evaluar y recomendar ideas sobre el perfeccionamiento del servicio en todas las áreas de la organización y para darle cohesión global al programa de perfeccionamiento de la calidad. La estructura interdepartamental de esos grupos crea las oportunidades necesarias para que se puedan encontrar soluciones sistemáticas a los problemas del servicio; el alto nivel jerárquico de sus miembros constituye la fuerza colectiva necesaria para lograr que las cosas se hagan (por ejemplo, tener propuestas con verdadero fundamento); su continua presencia se convierte en un eje organizacional alrededor del cual pueden emerger iniciativas adicionales para el perfeccionamiento del servicio. Es crucial que los esfuerzos orientados al perfeccionamiento del servicio provengan de los directivos de línea (y no sólo de los departamentos staff o asesores) por razones de credibilidad, influencia y sentido de copropiedad organizativa. A pesar de que un departamento staff cuyo cometido operativo sea la calidad del servicio puede trabajar en coordinación con un grupo ejecutivo o grupo conductor en la implantación de las investigaciones, los entrenamientos, las comunicaciones y otras iniciativas, el grupo staff no puede reemplazar al grupo conductor. Después de todo, si es el «propietario» del proceso de perfeccionamiento del servicio, ¿por qué deberían los directivos de línea (o cualquier otro miembro del personal) interesarse por él? 3. Elabore una declaración de la dirección. Una de las principales funciones del grupo conductor es la de darle un sentido estratégico a las acciones que es necesario emprender en la organización para mejorar el servicio. Esto implica una evaluación realista del presente y una definición de lo que se necesitará en el futuro. Un gran banco de los Estados Unidos de América, con el que estamos familiarizados, ha resumido este enfoque en una declaración de una página. En la figura 8-3 mostramos una adaptación de esa declaración. Este tipo

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Figura 8-3 Ejemplo de una declaración de la dirección sobre la calidad del servicio. Estrategia

Lograr ventajas competitivas a través de un nivel de calidad más alto en el servicio a la clientela. Situación actual

Situación necesaria

Estructura

Jerárquica/ burocrática Independiente Orientada al mercado

Estilo

Competencia interna Delegación de abajo hacia arriba Variable, al azar

Valores compartidos

Comunicación de una vía Confusión, negociaciones («regateo» entre las distintas áreas) «La vida es demasiado corta» Aversión al riesgo

Staff

Dirección débil, desactualizada Ética de supervivencia Evaluación de créditos Especialistas en productos Gestión financiera

Igualitaria/ descentralizada Colaboradora Orientada al mercado Trabajo en equipo y colaboración Delegación de arriba hacia abajo Consistente, fiable Comunicación de doble vía Equilibrio entre los distintos sectores que inciden en la empresa Servicio excelente de superior calidad Innovación/ creatividad Dirección fuerte y con un sólido liderazgo Ética profesional Conocimiento de los mercados financieros Gestión altamente interrelacionada Gestión de ventas y de marketing Énfasis en la información sobre los clientes y los beneficios Congruentes con la estrategia Refuerzan el trabajo en equipo y la confianza Orientados a dar apoyo al personal

Habilidades

Sistemas

Énfasis en los centros de beneficios Incongruentes con la estrategia Refuerzan la competencia interna y la falta de confianza Orientados al control


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de documento ayuda a centrar la dirección del banco en lo que debe hacerse y, al mismo tiempo, aporta los criterios contra los cuales habrán de evaluarse las propuestas de acciones para mejorar el servicio. Para iniciar un programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio, recomendamos elaborar por escrito una concisa declaración de la dirección, que se convertirá en una guía permanente para las decisiones relacionadas con la calidad del servicio que se tomarán a lo largo de la implantación del programa. No es necesario que este documento adopte la forma o cubra todas las áreas señaladas en la figura 8-3; sin embargo, sí deberá ser más estratégico que táctico, planteado a largo plazo más que a corto plazo y basado en valoraciones empíricas más que en suposiciones u opiniones de la gente. Un buen punto de partida para redactar una declaración de la dirección es una valoración basada en los resultados de una investigación de las distintas deficiencias de la calidad del servicio que existan en la organización y los factores causales clave subyacentes. 4. Cree una gran cantidad de equipos de trabajo y potencie su importancia. La

mejor forma de afrontar los retos que lleva consigo un programa de perfeccionamiento de la calidad es la de implicar a la mayor cantidad de gente posible y hacerlo por la vía de los equipos. Nuestra investigación demuestra claramente la importancia de los equipos de trabajo en los esfuerzos para mejorar el servicio, tal y como señalamos en el capítulo 6. Por una parte, la participación en un equipo es renovadora, estimulante y vigorizante. El concepto de equipo incrementa el compromiso ante las actuaciones individuales. Rebajar al jefe es malo, pero habitualmente rebajar al equipo es peor. El uso agresivo de los equipos de trabajo en programas para mejorar el servicio pone en juego uno de los más potentes motivadores: el reconocimiento y respeto ante lo que está bien y el desdén ante lo que está mal hecho. El concepto de los equipos de trabajo en el sector servicios es importante en otro sentido: en las organizaciones, las personas dependen las unas de las otras para poder ofrecer un servicio excelente. Normalmente, el proceso del servicio implica una cadena de servicios y empleados interrelacionados entre sí; muy raras veces un servicio de calidad es el resultado de una acción individual aislada. Feinberg y Levenstein señalan muy bien este aspecto: En términos generales, el vínculo más débil en una organización se encuentra en el punto donde se supone que deben interrelacionarse los distintos departamentos. Es en estas uniones donde ataca la artritis institucional. Cuando los departamentos están separados entre sí como si tuviesen verdaderas fronteras estatales dotadas de defensas de acero, torres de vigilancia y campos minados, es cuando se producen serias pérdidas11.

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Al iniciar un programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio, las organizaciones deben poner especial énfasis en el desarrollo de equipos verticales (personas que realizan diferentes servicios y que contribuyen al servicio final) y equipos que trabajan en proyectos o soluciones específicos (personas

que se reúnen para resolver problemas específicos), además de los equipos horizontales (personas que trabajan en la misma área del servicio). Impregnar la cultura de una organización con un sentido de trabajo en equipo implica la aplicación de muchos de los conceptos tratados en este libro. Los equipos deben estar en disposición de reunirse e intercambiar información regularmente, necesitan celebrar sus victorias y aprender de sus derrotas, necesitan reconocimiento y estímulo, necesitan liderazgo interno y desde arriba. El trabajo en equipo es un supercarburante para el viaje de la calidad del servicio; no hay una mejor fuente de energía que el equipo. 5. Piense en evolución y no en revolución. El teórico de temas organizativos Karl Weick observó que tendemos a definir los problemas sociales en términos tan amplios (por ejemplo el problema de la droga o la deuda nacional) que paralizamos nuestra capacidad para actuar. El problema parece ser tan grande que o nos quedamos congelados ante la magnitud del asunto o nos convertimos en apáticos12. La observación de Weick se relaciona con nuestro análisis. Tal y como señalamos con anterioridad en este mismo capítulo, con frecuencia la complejidad y magnitud del reto de la calidad del servicio inhibe la posibilidad de actuar de los niveles directivos. Un antídoto para este problema es adoptar un enfoque de mejoras progresivas en vez de querer cambiarlo todo de golpe. El programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio se convierte en un reto más atractivo, en un esfuerzo más práctico y viable, cuando sus responsables subdividen los grandes problemas en problemas pequeños y se establecen como objetivo el perfeccionamiento progresivo y por etapas del servicio. El desarrollo de una mentalidad de servicio debe ser un proceso evolutivo. Las revoluciones producen temor y escepticismo, mientras que la evolución va dejando señales que incrementan la determinación y el compromiso. Un enfoque progresivo, por etapas, flexible, sistemático y multifacético en los esfuerzos que se realicen para mejorar el servicio, en el que las personas puedan realmente controlar algunos temas claramente definidos y lograr resultados visibles, constituye la mejor forma de pasar de la parálisis a la acción. En los últimos años, el National Westmisnter Bank (USA) ha mantenido más de 100 equipos de acción hacia la calidad (formados por empleados de todos los niveles de la organización) trabajando para perfeccionar la calidad de servicios específicos y, en términos generales, las funciones de la organización. Como resultado, el National Westminster Bank (USA) ha redu-


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cido los errores en el área de correspondencia, ha reducido el índice de errores en las solicitudes de todo tipo que generan sus más de 130 sucursales, ha mejorado el tiempo de operación con cartas de crédito, ha reducido el tiempo de operación de los cajeros automáticos, ha eliminado papeleo innecesario, ha mejorado el tiempo de respuesta ante solicitudes de información y ha reducido las pérdidas flotantes13. Los ejecutivos de Nat West, Howard Deutsch y Neil Metviner aseguran: La gente se está implicando a fondo, están mejorando sus propias funciones, eliminando las situaciones confusas que encuentran en su camino y procuran mejorar cada aspecto de sus trabajos. Los directivos disponen de más tiempo para dirigir, motivar y desarrollar los talentos de su personal, reduciendo el tiempo que se invertía en corregir errores (al tener que rehacer el trabajo) y en «apagar incendios» . . . La gente se está dando cuenta que ellos pueden marcar la diferencia, que sus sugerencias pueden transformarse en realidad y que serán recompensados y reconocidos por esos logros14.

DESARROLLE EL FACTOR LIBERTAD Una de las medidas más poderosas para iniciar el viaje de la calidad del servicio es «disminuir el grosor del libro de reglas». Muchas empresas de servicios operan con una política poco clara y manuales de procedimientos que estrangulan las iniciativas y juicios personales. Los manuales muy voluminosos no benefician ni a los clientes ni a los proveedores de servicios, producen un servicio reglamentado cuando se necesita uno que sea flexible e inducen a ofrecer un servicio realizado para el libro cuando lo que se requiere es un servicio realizado para el cliente. Demasiadas políticas y procedimientos le quitan lo divertido a la acción de servir. Por una parte, la prestación de un servicio inflexible cuando la situación exige un servicio flexible enoja a los clientes e interactuar con clientes enojados no es divertido para los empleados. Otro problema es la frustración que sienten muchos empleados cuando se dan cuenta de que los procedimientos les impiden dar un buen servicio a sus clientes. ¿Quién de ustedes, de los que están leyendo este libro, podría disfrutar de no ser capaz de hacer lo que sabe que es correcto para los clientes y para la empresa porque hacerlo podría provocar una reprimenda, un castigo o incluso la pérdida del empleo? Muchas organizaciones de servicios limitan inconscientemente a sus empleados al transmitirles un mensaje implícito en los voluminosos manuales de reglas: se espera que ellos sean servidores robots y no servidores que píen-

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san. Al seguir ese enfoque, esas organizaciones reducen el control percibido de sus empleados y disminuyen su voluntad y capacidad para servir con eficacia a los clientes. Pero, ¿por qué la dirección de una empresa decide operar de una forma tan poco funcional? Usualmente es por las peores razones: • Debido a que no confían en el juicio de los empleados, establecen toda clase de reglas que, en realidad, constituyen el juicio de la dirección y • Porque piensan que los empleados constituyen una amenaza a las prerrogativas, al control y al poder de los directivos. Para dar el salto hacia la calidad, los niveles de dirección tienen que devolver a los proveedores finales del servicio la libertad de servir que innecesaria e improductivamente le han quitado. Los directivos tienen que seleccionar bien a su gente, proporcionarles sólidos valores culturales con los que trabajar, trazarles directrices estratégicas y dotarles de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan para realizar eficazmente sus funciones. Luego, los niveles de mando deben quitarse de en medio para que el personal pueda realizar su trabajo. Los directivos no pueden pasar a una posición de verdadero liderazgo mientras los empleados estén tan enredados en cintas rojas que les sea imposible seguir al líder. Reconocemos que algunas reglas son necesarias para la vida organizacional y que se necesita cierto tipo de política para que exista coherencia entre las diversas unidades de una organización. Por el contrario, la falta de coherencia entre las unidades encargadas del servicio puede crear los problemas propios de la Deficiencia 4, tal y como señalamos en el capítulo 7. Creemos que los proveedores finales del servicio deben tener ciertos límites y que realmente necesitan un determinado nivel de dirección. Lo que estamos diciendo es que para iniciar un programa de perfeccionamiento de la calidad es necesario transferir el poder, un concepto que analizamos ampliamente en el capítulo 6 y definimos como crucial para disminuir o eliminar las deficiencias de la gestión. También es crucial para poder iniciar el programa. Transferir el poder significa, simplemente, eliminar las barreras que impiden a los empleados poner en juego su juicio y creatividad al realizar sus trabajos15. Estamos de acuerdo con Robert Waterman cuando escribe: «Cuando los directivos guían en vez de controlar, el cielo es el único límite a lo que la gente puede lograr»16. Recomendamos que las organizaciones estructuren uno o más equipos de trabajo para que revisen sistemáticamente la política y los procedimientos existentes con el propósito expreso de revisar los que innecesariamente restringen la libertad de acción de los empleados proveedores del servicio.


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Recomendamos también que las empresas aborden el problema de la transferencia del poder en los programas de educación y entrenamiento de los niveles directivos altos y medios. Los directivos deben conocer los peligros propios del hecho de sobredirigir; deben aprender a pedir ideas a sus subordinados, a ampliar las áreas de decisión y la facultad ejecutiva de su personal y a mantenerse al margen de aquellas decisiones que no exigen, necesariamente, su intervención17. Los directivos deben aprender la lección que, sobre la libertad, propuso A. S. Neill cuando recomendó: «Piensa en tu función como si fuese una válvula de escape y no una fuerza limitadora. Necesitamos más banderas verdes y menos amarillas; más ríos y menos diques»18. ESTABLEZCA SÍMBOLOS PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO Otro factor clave para iniciar la jornada de la calidad del servicio es el uso de símbolos (rumores, objetos, comportamientos, historias) que transmitan el compromiso que ha asumido la dirección con la calidad. Aunque los símbolos por sí solos no modificarán la cultura de la empresa, pueden reforzar los cambios en la estructura de la organización, en la política operativa y en los sistemas de medición y recompensa de las actuaciones del personal, indicando a los empleados, de forma colectiva, que lo que está ocurriendo es real. De hecho, muchos de los aspectos analizados en este libro (desde el tipo de comportamiento en el trabajo que se mide hasta el tono y la magnitud del libro de reglas) son, por sí mismos, altamente simbólicos y comunican a los empleados lo que es realmente importante en la organización. Nuestra intención en esta sección es ir más allá de la importancia simbólica de las acciones de la dirección (que se toman por otras razones) y discutir la importancia en sí de la simbolización. En las organizaciones, los símbolos son como libros que transmiten ciertos mensajes a los empleados, incluidos los símbolos que no han sido diseñados por la dirección y los símbolos negativos. Es mejor controlar el inevitable proceso de simbolización que se produce en las empresas que no hacerlo; es mejor pensar al respecto y planificar el sistema de mensajes simbólicos de la organización que dejarlo a la suerte esperando que se produzca lo mejor. La simbolización de la calidad puede producirse de muchas maneras; desde darle brillo a diario al piso de la recepción del The Friendly Bank hasta recoger al instante la basura en Disney World; desde poner al director de la tienda cerca del área de atención al público para que esté cerca de la acción (como sucede en Randall's Food and Drugs), hasta incluir en el infor-

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me anual de la empresa a los empleados más sobresalientes del área de servicios, como lo hace Norwest Bank. Abundan los ejemplos del uso activo de los símbolos para reforzar la preocupación por la calidad del servicio. En Alliance Fund Services inician sus reuniones del personal «contando una historia» en la que los participantes analizan ejemplos de prestación de servicios excelentes en sus respectivas unidades. National Westminster Bank (USA) ha creado un personaje de comic llamado DIRF (siglas en inglés de "hazlo bien desde la primera vez") que aparece en los afiches para los empleados, en los llaveros, en las hojas de memorándum y en otra gran variedad de medios internos. A todo el personal del banco se le envió una fábula titulada «La leyenda de DIRF»19. Sin embargo, no hemos encontrado una empresa más activa en la simbolización del servicio que Sewell Village Cadillac, una organización de Dallas que ha ocupado consistentemente las primeras posiciones en la calificación sobre la satisfacción de los clientes y los volúmenes de venta entre los distintos concesionarios de Cadillac en los Estados Unidos de América. Sewell Village exhibe un «tablero de los líderes» en el que aparece una lista de los técnicos que ofrecen un mejor servicio, según la realimentación recibida de los clientes; la calificación que recibe el servicio de cada técnico se exhibe en el comedor de la empresa y se han creado medallas de oro que los técnicos pueden exhibir en sus lugares de trabajo, así como distintivos para las mangas de sus uniformes con los que se reconocen los trabajos realizados sin errores. Los pisos de las áreas de reparación y mantenimiento son impecables, tan limpios y pulidos como los de un banco o unos grandes almacenes. En la mayoría de las empresas de venta de automóviles, los gerentes de venta ganan mucho más dinero que los gerentes de servicio, pero en Sewell Village los gerentes de servicio ganan igual que los gerentes de venta. En la mayor parte de las empresas de venta de automóviles, a los empleados que estacionan y retiran los vehículos que llevan los clientes para darle servicio se les llama «lagartos del aparcamiento». En Sewell Village se les llama representantes de servicio al cliente. El hecho de utilizar símbolos para fomentar y reforzar la ética del servicio puede provocar un fuerte incremento de los esfuerzos discrecionales al darle sentido y significado al trabajo de las personas. Tanto entre los cajeros de banco como entre los mecánicos automotrices, siempre está presente la posibilidad de que se sientan defraudados por la rigidez y pesadez de las funciones del servicio, lo que se acompaña de una disminución del esfuerzo discrecional. La simbolización del servicio de calidad, que aparece en múltiples medios internos de forma continua, imaginativa y alegre, constituye un reflejo honesto del compromiso que asume la dirección con el servicio. Esos símbolos pueden ayudar a recargar las baterías de los empleados, re-


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tarlos para que realicen un mayor esfuerzo y servir como un recordatorio permanente de la prioridad que tiene el servicio. PONGA EN LOS PUESTOS DE DIRECCIÓN A LAS PERSONAS CORRECTAS Dar inicio al viaje de la calidad del servicio (y luego mantenerse en él) es, en el análisis final, el resultado de un factor clave: liderazgo. El liderazgo es el único motor que puede transformar a las organizaciones para que pasen de la mediocridad a la excelencia en el servicio (un punto en el que nunca será suficiente todo lo que se haga). La forma más segura para mantener activo un programa de perfeccionamiento del servicio en una organización consiste en identificar a los individuos que muestren un fuerte potencial de liderazgo del servicio y promoverlos a posiciones superiores cuando se presente la oportunidad. En los inicios de este capítulo analizamos la tendencia común en muchas organizaciones a descuidar el aspecto de las potencialidades de liderazgo del servicio cuando promueven a los miembros de su personal a posiciones de mandos medios. Eso significa que se coloca a la gente incorrecta justo en el centro de la organización. Distinguir a los líderes de los directivos requiere un esfuerzo consciente. A primera vista, pueden parecer casi iguales. He aquí dos pruebas que puede aplicar para identificar a los líderes: 1. La prueba de las huellas en la arena. Para las personas, la mejor forma de predecir el futuro es el pasado. La clave radica en estudiar cualitativamente, y no sólo cuantitativamente, el pasado de las personas y examinar los métodos que utilizaron y no sólo los resultados. Algunas de las preguntas clave que se deben responder son: • ¿Cuáles son los mayores logros profesionales de las personas y por qué? • ¿Cuándo han estado en posiciones de autoridad, qué innovaciones o nuevas directrices propusieron estas personas? • ¿Cuál es la filosofía de servicio de esta persona? ¿Qué evidencias existen de que este individuo pueda llegar a ser un campeón o un defensor del servicio? • ¿Existen signos de que esta persona es capaz de inspirar a otras y generar seguidores? ¿Creen otras personas en este individuo? ¿Creen en su integridad? • ¿Hay evidencias de liderazgo informal en los antecedentes de esta persona? Es decir, ¿ha dado muestras de poseer la habilidad de influir sobre grupos aun sin tener el beneficio de una posición oficial o de un título?

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2. La prueba de "estar aquí para algo". Los líderes verdaderos persiguen con determinación su propia visión de futuro. Saben con toda claridad la dirección en que desean ir y por qué. No se sientan encima de la cerca a ver el juego, no son insípidos, no juegan sólo cuando están seguros de ganar. Como ha escrito Peter Drucker, la primera tarea de un líder es ser una trompeta que emita un sonido muy claro20. En consecuencia, una prueba decisiva de liderazgo es determinar hasta qué punto una persona despliega sobre la mesa, visibles para todos, sus creencias y prioridades individuales. Cuando las personas que poseen claros valores y capacidades de liderazgo del servicio avanzan en la organización, ocurren tres cosas buenas. Primero, esas personas, al tener mayores responsabilidades, tienen mayores oportunidades para ayudar a la empresa a mejorar el servicio. Segundo, tienen la oportunidad de desarrollar sus otras capacidades de liderazgo. Tercero, al ir progresando en la organización, los otros ven por sí mismos que el liderazgo de servicio es una conducta que conduce al éxito personal. Una de las formas más importantes que puede utilizar la alta dirección para ejercer el liderazgo de servicio es la de sustituir los criterios incorrectos, incompletos o superficiales, que utilizan cuando ponen a sus empleados en los niveles de mandos medios, por criterios basados en el liderazgo y en la voluntad de hacer cosas en profundidad. De lo contrario, los gerentes medios pueden convertirse en el agujero negro que describimos con anterioridad, lo que frustrará las iniciativas de la alta dirección y las iniciativas de los empleados de primera línea.

RESUMEN En la realidad, es más fácil hablar sobre perfeccionar el servicio que hacerlo. Para perfeccionar el servicio es necesario que los tres niveles en que se divide el personal de una organización (alta dirección, mandos medios y empleados de primera línea) tengan la voluntad y la capacidad para mejorar los servicios que prestan. Muchas empresas fracasan en sus intentos de iniciar un programa de perfeccionamiento del servicio debido a que carecen de las bases que les permitan realizar los cambios culturales que podrían orientar a la organización hacia el servicio y porque la cultura antigua se resiste a morir. Si la alta dirección tiene la voluntad y la capacidad para hacerlo, las otras piezas que se necesitan para iniciar la solución del puzzle comenzarán a colocarse en sus correspondientes lugares; si la alta dirección no tiene la voluntad o la


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Figura 8-4 Pasos necesarios para lograr el desarrollo de la calidad del servicio. capacidad para dirigir la carga, entonces no es materialmente posible que cambien las actitudes y los comportamientos de los niveles medios y de los empleados de primera línea. En los capítulos 4 al 7 planteamos cuáles son las funciones cruciales que debe ejecutar la alta dirección en el proceso continuo que implica la gestión eficaz del modelo de las deficiencias del servicio. En este capítulo presentamos la forma que debe adoptar la participación de la alta dirección en el inicio de un programa de perfeccionamiento del servicio. La figura 8-4 resume los pasos clave. Estas recomendaciones son también válidas para los mandos medios y, con toda certeza, también afectan a los empleados de primera línea; pero, en ambos casos, requieren el apoyo y el compromiso de la alta dirección. Depende de la dirección que las cosas comiencen a realizarse.

9 RETOS QUE PLANTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DÉCADA DE LOS 90

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SCRIBIMOS este libro para compartir los objetivos, la naturaleza y los hallazgos de los trabajos de investigación sobre la calidad del servicio que realizamos con el patrocinio del Marketing Science Institute. En el mismo analizamos la importancia crucial de la calidad en el servicio, definimos sus dimensiones más sobresalientes, presentamos la metodología de SERVQUAL para medir la calidad del servicio y utilizamos nuestro modelo de las deficiencias para elaborar un marco general que nos permitiese analizar los problemas que plantea la calidad del servicio y sus soluciones. Presentamos, además, nuestras ideas sobre cómo las empresas pueden iniciar el viaje hacia la calidad del servicio. En este capítulo final proyectamos nuestra visión hacia el futuro, hacia la década que se inicia, identificando cuatro retos que son particularmente importantes para lograr la disminución o eliminación de las deficiencias que afectan a la calidad del servicio. Esos retos son: • Diseñar la calidad del servicio; • Convertir la tecnología en una servidora de la calidad del servicio; • Atacar las deficiencias que se están presentando en el área de las fuerzas laborales; • Elevar nuestras aspiraciones sobre el servicio. DISEÑAR LA CALIDAD DEL SERVICIO Uno de los retos clave de la calidad del servicio en la década de los 90 es el diseño del servicio. El diseño del servicio es una forma de arquitectura 183

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que implica la estructuración de procesos en vez de utilizar ladrillos y morteros1. La idea es diseñar, desde el principio, alta calidad en el sistema del servicio; para lograrlo será necesario tomar en consideración y responder a las expectativas de los clientes al diseñar cada elemento del servicio. La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen (de forma integrada) los miles de elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad de cada uno de esos elementos para satisfacer las expectativas de los clientes. Esos elementos incluyen (a) personas, que realizan distintos servicios relacionados con el servicio final, (b) equipos, que le dan apoyo a esas realizaciones y (c), el medio ambiente físico en el que se llevan a cabo los servicios. Los fallos que existan en cualquier parte del diseño del sistema del servicio pueden ocasionar (y causan) estragos en la calidad del servicio final. Como profesores universitarios, podríamos relatar muchas historias sobre cómo determinados elementos de nuestro sistema educativo han disminuido la calidad de nuestro servicio final: la enseñanza. Entre esos elementos podemos señalar, por ejemplo, asientos giratorios en las aulas que chirrían cada vez que un estudiante cambia de posición (algo que es frecuente) y sistemas de luces en las aulas diseñados para estar totalmente encendidos o apagados (sin opciones intermedias para facilitar el uso de medios audiovisuales). Shostack escribe: Cada detalle en el conjunto del diseño es importante y puede afectar a la prestación del servicio. He visto cómo se deshace la reputación de una corporación debido a que envía datos confidenciales en paquetes que se abren por la baja calidad del pegamento utilizado. He visto cómo se cambian programas de ordenadores para mejorar la eficiencia de las operaciones, con el resultado final de que los estados de cuentas que llegan a los clientes son imposibles de leer2. Para diseñar calidad en el servicio es necesario combinar la precisión de los ingenieros, la visión ideal de los arquitectos y la orientación al consumidor de los hombres de marketing. Es necesario ser más rigurosos, más orientados a los detalles y más totalizadores en el diseño del servicio. Más aun, para diseñar realmente un servicio de calidad, no sólo debemos comprender a los clientes, sino que también debemos ¡comprender el servicio! EL PLANO DEL SERVICIO La herramienta más prometedora para diseñar el servicio es el «plano del servicio». A pesar de lo que Shostack escribió acerca de los planos del servicio a principios de 1984, pocas organizaciones lo utilizaron realmente

RETOS QUE PLANTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DÉCADA DE LOS 90 185

durante los años 80 3 . La oportunidad real de los planos se encuentra en el futuro. El plano de un servicio consiste en una definición visual del proceso del servicio. En el mismo se muestra cada subproceso (o paso) del sistema del servicio, uniendo los distintos pasos en la secuencia en la que deben producirse. Un plano del servicio es, esencialmente, un mapa detallado o un dibujo que muestra el flujo que debe adoptar el proceso del servicio. Existen dos conceptos que se utilizan en la elaboración de los planos del servicio y que son especialmente útiles para lograr un alto nivel de calidad; esos conceptos son: «Líneas de visibilidad» y «puntos de deficiencia». La línea de visibilidad en un plano de servicio separa los procesos que son visibles para los clientes de los que se producen detrás del escenario. Lo importante respecto a este concepto es la necesidad de entender las interconexiones que existen entre los procesos que se producen «sobre la línea» y «bajo la línea» (de visibilidad) y comprender que los procesos que pertenecen a esta última calificación, que son los que los clientes experimentan directamente, dependen, en parte, de los procesos que los clientes no experimentan. En consecuencia, debe prestarse especial atención a los procesos que están por debajo de la línea de visibilidad, a pesar de que normalmente los clientes no sean conscientes de esos procesos4. El ejemplo señalado por Shostack de la empresa que compra pegamento de baja calidad, con el resultado de que la correspondencia confidencial llega abierta, ilustra la conexión entre los procesos sobre la línea y bajo la línea. Los puntos de deficiencia, por su parte, se refieren a aquellos procesos del sistema del servicio en los que existen mayores probabilidades de que se produzcan fallos. Al identificar los puntos de deficiencia en el plano de servicio se centra la atención en la necesidad de programar entrenamientos especiales, realizar inspecciones adicionales, diseñar subprocesos correctivos o, incluso, rediseñar los procesos iniciales. Reducir la vulnerabilidad de un sistema de servicio es uno de los objetivos más importantes del proceso de diseño del servicio. UN TRABAJO FUERTE, PERO QUE MERECE LA PENA La elaboración de un plano del servicio es un trabajo lento, laborioso y cuidadoso. Y, sin embargo, los beneficios que se obtienen hacen que el esfuerzo bien valga la pena. El propio hecho de elaborar un plano del servicio provee una rica visión en profundidad del servicio y muchas formas para mejorarlo. Al subdividir el proceso del servicio en sus elementos clave, el plano también facilita el establecimiento de las normas estándar más apropiadas para la realización de cada elemento.

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Lo ideal es elaborar los planos de los nuevos conceptos de servicio en la medida en que se va desarrollando su concepción. La mejor forma de lograr un diseño de calidad es elaborarlo al mismo tiempo que el servicio va tomando sus formas iniciales. Considere, por ejemplo, el caso de los cuartos de baño de un hotel. El mejor momento para pensar en todos los detalles para lograr un diseño que permita que los cuartos de baño sean verdaderamente funcionales desde el punto de vista de los huéspedes es antes de que el hotel esté construido. Ese es el momento óptimo para prever en el diseño un perchero de ropa detrás de la puerta, un toallero para toallas de mano cerca del lavabo, otro toallero para toallas de baño cerca de la ducha, cortinas de baño que sean tan anchas y largas que impidan que el piso se moje de agua y jabón y una repisa cerca del lavabo que sea suficientemente grande como para acomodar los artículos de aseo y un secador de pelo. Pensar en esos detalles después que el hotel abra sus puertas significa que muchos huéspedes se sentirán frustrados y, muy posiblemente, tener que invertir en arreglos costosos. A pesar de que los planos son ideales para el diseño de nuevos servicios de marca, constituyen, también, una valiosa herramienta para rediseñar la calidad de los servicios existentes. El hecho de que el servicio se esté ofreciendo desde mucho tiempo atrás no implica que sea muy tarde para elaborar un plano del servicio que permita comprenderlo mejor y corregir sus posibles errores de diseño. Considere, por ejemplo, los sistemas tradicionales de compensación de los agentes de seguros de vida, que pagan generosas comisiones por los nuevos negocios generados y muy bajas comisiones por dar servicio a los clientes existentes. Creemos que esos sistemas tienen serios errores en su diseño, ya que provocan que los agentes tengan que enfrentarse al conflicto ventaszraztf-servicio que analizamos en el capítulo 6. Es muy posible que el agente que da un buen servicio a los clientes existentes, que les suministra información actualizada, que realiza con ellos cada año sesiones de revisión de la política empleada y que atiende sus requerimientos especiales (como cambios de beneficiarios) genere muchos menos ingresos que los agentes que dedican todo su tiempo a captar nuevos clientes. Claro está que los agentes que tienen una sólida mentalidad orientada al servicio se beneficiarán a largo plazo de la publicidad boca-a-oído que reciben (pero esto sucederá siempre y cuando —y el riesgo es muy alto— logren sobrevivir durante los primeros años). Las compañías de seguros de vida necesitan rediseñar sus sistemas de medición y compensación del trabajo de sus agentes para motivar un servicio excelente a los clientes existentes, algo que algunas empresas, como Metropolitan Life y Jefferson-Pilot Life Insurance Company, ya están haciendo.


Cambiar un sistema como éste, culturalmente atrincherado, no es fácil, pero no cambiarlo implica que el sector tendrá que afrontar un futuro caracterizado por clientes insatisfechos, índices de pólizas no renovadas innecesariamente altos, problemas de credibilidad y de imagen y una muy alta rotación entre los agentes. En consecuencia, uno de los retos de la calidad del servicio para la década de los 90 es considerar la calidad del servicio como un problema de diseño. Es posible diseñar servicios de alta calidad prestando, de forma rigurosa y detallada, especial atención a las expectativas de los clientes en cada paso del proceso. Es posible eliminar o compensar los puntos de deficiencia en el servicio y unir más inteligentemente los subprocesos combinando, en el mismo ejercicio de diseño, una profunda comprensión de los clientes y del servicio. Los directivos que tengan una sólida orientación al consumidor deberán desprenderse de sus funciones de línea para implicarse directamente en el diseño técnico de los servicios. Y para hacerlo, deberán adaptar algunos de los métodos utilizados en la ingeniería y en la arquitectura. En la calidad del servicio, una ilustración vale más que mil palabras. CONVERTIR LA TECNOLOGÍA EN UNA SERVIDORA DEL PERFECCIONAMIENTO DEL SERVICIO Otro reto para la década de los 90 es asimilar totalmente la visión de la tecnología como un poderoso aliado potencial del servicio. Con frecuencia, caemos en la tentación (y a veces lo consideramos distinguido) de ver la tecnología como un servidor diabólico. El despiadado ordenador arroja impersonales cartas impresas y confusos estados de cuentas e, incluso, contesta el teléfono. Y el llamado toque personal parece que va desapareciendo en ese desorden. En realidad, la tecnología, concebida y utilizada sabiamente, constituye una fuerza liberadora que hace posible el logro de un servicio mejor. La tecnología correcta utilizada de forma correcta es parte integral de la prestación de las características del servicio que los clientes esperan; es decir: elementos tangibles, Habilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia. El servicio denominado "Cash Management Account" de Merrill Lynch, que está diseñado para transferir automáticamente los fondos invertidos y para emitir un estado de cuentas integral (todo en una página), y que constituye una de las innovaciones de mayor éxito de todos los tiempos en el sector de los servicios financieros, es el producto de la tecnología. Lo mismo se aplica a los códigos de barras que aceleran las revisiones y controles y reducen las "roturas" de inventario en las tiendas al detalle; al cajero au-

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tomático que facilita el acceso de los usuarios a los fondos depositados en sus cuentas y al sistema computerizado de reservas que le permite a las agencias de viaje reservar un determinado vuelo, un asiento en particular, una comida especial, una habitación de hotel, un automóvil de alquiler e imprimir y confirmar los billetes ¡en cuestión de minutos! A pesar de los grandes avances que hicimos en los años 80 en el uso de la tecnología, el objetivo principal de muchos de esos cambios era el de reducir los costes e incrementar la productividad. El perfeccionamiento de los servicios constituyó, en unos casos, un subproducto y, en otros casos, una pura casualidad. La clave para la década de los 90 es concebir la tecnología como un medio primario para mejorar el servicio. Las posibilidades

para la década de los 90 son considerables si el perfeccionamiento del servicio llega a ser una verdadera fuerza conductora de la innovación tecnológica. Creemos que la tecnología constituye uno de los medios más importantes para perfeccionar el servicio en la nueva década e imbuidos de esa creencia ofrecemos las siguientes directrices: 1. Combine la alta tecnología con el toque humano. Para muchas empresas

de servicio, las mejores oportunidades para mejorar el servicio se encuentran en la eficaz combinación de la tecnología y el personal de servicio y no en darle mayor importancia a uno u otro. Los procesos basados en la tecnología pueden reducir a segundos procesos del servicio que, en caso de realizarse manualmente, requerirían horas o días. La tecnología puede, además, ofrecer mayor exactitud y precisión que el más cuidadoso y talentoso ser humano. La tecnología sola, sin embargo, ni siquiera se acerca, como instrumento del servicio, al potencial que ofrece la combinación de la tecnología con el personal. A pesar de que un banco puede mejorar la prestación de sus servicios instalando una red de cajeros automáticos bien localizados, podría mejorar aun más el servicio conectando dicha red con personal del banco, situado en varias sucursales, que den servicio a los clientes cuyo cuidado les haya sido confiado, para atender sus necesidades de servicios no rutinarios. Así, los clientes de un banco podrían utilizar cajeros humanos y automáticos para sus necesidades bancarias rutinarias y al personal para sus necesidades bancarias no rutinarias, como es el caso de préstamos o inversiones. Un sistema de servicio como éste ofrece a los clientes, combinadas, las dos capacidades básicas del servicio: alta tecnología y contacto humano; los clientes pueden utilizar una u otra según sus preferencias generales y las necesidades que tengan en determinados momentos; por ejemplo, para asesoramiento sobre gestión del efectivo o de valores financieros. La sinergia entre la tecnología y el personal de servicio produce un impacto multiplicador.


La introducción por parte del Valley National Bank of Arizona de un servicio denominado "su préstamo-en-15-minutos" en 1989, ilustra muy bien el poder de la combinación de la tecnología con el contacto personal. La capacidad del Valley Bank para "entregar" en 15 minutos un servicio que, de otra forma, hubiese requerido varios días, fue posible gracias a lo que el banco llamó automatización integral de la plataforma. Todo el proceso del préstamo está automatizado por medio de un sistema que comunica los ordenadores personales localizados en las sucursales con el ordenador central del banco. El personal del banco introduce la información requerida en sus ordenadores personales y el sistema automatizado se hace cargo del resto de la operación: localiza la información correspondiente en el archivo de clientes, realiza una revisión de gabinete del crédito solicitado, lo aprueba, imprime los documentos que debe firmar el cliente e, incluso, imprime el talón que se le entregará. Si se requiere una revisión o aprobación adicional, el sistema permite que el personal del banco transmita inmediatamente la información a un centro de préstamos donde un oficial toma la última decisión y la transmite al personal de la sucursal en cuestión5. La tecnología y el personal de servicio pueden apoyarse mutuamente y convertirse en los factores clave que, al interconectarse, permitan alcanzar un servicio excelente. Si la tecnología y el personal de servicio entran en conflicto es porque la dirección crea ese conflicto. La combinación apropiada de la tecnología y del personal de servicio requiere (a) una profunda comprensión del servicio de forma tal que se puedan conocer cuáles son los elementos que pueden ser automatizados y (b) un profundo conocimiento de las expectativas de la clientela respecto al servicio, de forma tal que se puedan conocer cuáles son los elementos del servicio que requieren un contacto personal6. 2. Utilice la tecnología como apoyo a la estrategia del servicio. La tecnología

es una herramienta clave para mejorar el servicio. Su potencial para hacerlo depende directamente de la claridad de la estrategia del servicio. Cuando la estrategia sea confusa, no existirá claridad respecto al sentido en que se necesitará el aporte de la tecnología para apoyar la estrategia. Plantear la pregunta«¿cuál es la mejor tecnología?», es hacer una pregunta incorrecta. La pregunta apropiada es: «¿cuál es nuestra estrategia de servicio y cómo podemos utilizar mejor la tecnología para implantar esa estrategia?». Las decisiones sobre la estrategia de servicio deben preceder siempre a las decisiones sobre la tecnología. Considere el caso de Florida Power & Light Company (FPL) y sus esfuerzos para mejorar la fiabilidad de su servicio. Su estrategia implica la reducción de la duración y frecuencia de las interrupciones del servicio, una de las principales causas de quejas de los clientes. Para dar servicio a una re-

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gión del país que cada año tiene un promedio de 80 días de tormenta (que provocan interrupciones del servicio debido a los rayos que provocan), los ingenieros de la empresa, junto con los proveedores, desarrollaron un avanzado sistema de protección de los cables que aisla los transformadores de los daños causados por los rayos. La empresa, además, ha desarrollado un sofisticado sistema infbrmatizado de seguimiento que permite saber con antelación cuándo habrá problemas relacionados con la situación atmosférica y, en consecuencia, localizar estratégicamente las unidades de servicio para que puedan dar una respuesta rápida a esos problemas. Esas y otras iniciativas le han permitido a FPL reducir el "índice de indisponibilidad del servicio" (que se obtiene dividiendo los minutos de interrupción que sufren los clientes entre el número de clientes servidos) de 70 minutos a finales del año 1987 a 48,37 minutos a finales de 1988. El objetivo de la empresa para 1991 es de 36,41 minutos7. 3. Centre la tecnología en los clientes. Toda tecnología tiene un cliente. El cliente puede estar dentro o fuera de la organización, pero en ambos casos el éxito de la tecnología dependerá de si genera o no valor añadido para sus usuarios. Una tecnología eficaz debe ayudar a los empleados de servicio a que trabajen más eficiente o rápidamente. O debe liberarlos de los tediosos trabajos rutinarios, permitiéndoles dedicar su tiempo a realizar actividades más creativas y satisfactorias. Habitualmente, las tecnologías que ayudan a los empleados también ayudan a los clientes externos al ofrecerles desde un servicio más rápido (debido a la mejora de la productividad) hasta un servicio más seguro (debido a la automatización de las funciones que exigen cuantiosa participación de trabajo humano). Recuerde lo que señalamos en el capítulo 6 respecto a que un adecuado ajuste entre la tecnología y la función (es decir, empleados que disponen de la tecnología apropiada para realizar el servicio) constituye un factor importante para disminuir o eliminar la Deficiencia 3. Claro está que la tecnología también beneficia directamente a los clientes externos, como ilustran los ejemplos utilizados en esta sección; tal es el caso del código de barras (o código universal de productos), los cajeros automáticos, etcétera. Darle a la tecnología un enfoque orientado al cliente significa identificar el cliente al que se dirigirá cada iniciativa tecnológica, comprender sus expectativas y percepciones de servicio y realimentar el ciclo para desarrollar nuevos conceptos y prototipos tecnológicos. Toda nueva tecnología debería ser concebida como un nuevo producto; y como todo nuevo producto, la tecnología debería tener sus bases en el mercado. Ninguna empresa de servicios ilustra mejor el potencial para mejorar un servicio y aprovechar la tecnología siguiendo un enfoque orientado al mercado que McKesson Corporation, una empresa de distribución de produc-


tos farmacéuticos. Al invertir millones de dólares para desarrollar una base de datos electrónica que le permitió mejorar el servicio que da a más de diez mil farmacias independientes, McKesson incrementó su negocio desde mil millones de dólares a principios de los años 80 a seis mil millones a finales de la misma década. Lo que hizo McKesson fue desarrollar un sistema de información que permitió a las farmacias independientes competir con las cadenas en áreas tales como administración de inventarios, establecimiento de precios, créditos y otras. Con Economost y Econoscan, los detallistas independientes pueden utilizar pequeños ordenadores manuales y lectores de caracteres ópticos para gestionar electrónicamente la colocación de pedidos, el control de sus inventarios y una gestión más eficaz de sus anaqueles. Además, los detallistas pueden utilizar Econocharge, un sistema de tarjetas de crédito para tiendas; Econoclaim, un sistema para procesar información sobre prescripciones y reclamaciones de seguros; Econosure, una póliza de seguros para detallistas; y Pharmaserve, un sistema automatizado de ordenadores que operan en las tiendas. Como es lógico, no constituirá una tarea fácil para los competidores de McKesson desligar a los clientes que están vinculados a esos sistemas de intercambio de datos8. Materialmente, el perfeccionamiento del servicio por medio de la tecnología requiere (a) un punto de vista ecléctico y exento de prejuicios para combinar la tecnología y las personas; (b) una estrategia clara y (c), una clara orientación a los clientes. También requiere una decidida voluntad para experimentar, modificar, aprender de los errores y sentir el dolor antes de alcanzar el éxito. Y requiere, además, dinero paciente. Algunos de los más grandes éxitos de las aplicaciones de la tecnología en el sector servicios en la década de los 90 (desde el sistema de reservas Sabré de American Airlines hasta la red de cajeros de Citibank, considerada como una obra maestra en su género) requirieron algunas de las más grandes inversiones de los años 70 y 80. Convertir la tecnología en servidora del servicio requiere que la dirección adopte una visión a largo plazo.

CORREGIR LAS DEFICIENCIAS EN LA FUERZA LABORAL Uno de los problemas más serios para el sector servicios en los años 90 radica en las deficiencias que se están presentando en la fuerza laboral. El problema es muy serio y afecta al núcleo de los esfuerzos que muchas empresas están haciendo para afrontar el reto del perfeccionamiento de la calidad. En contraste con las necesidades del sector, no hay suficiente gente joven disponible para iniciarse como trabajadores en el sector servicios, y

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de los que están disponibles muchos carecen de las habilidades básicas necesarias. Debido a los bajos salarios, en 1989 había más de 200.000 puestos de trabajo vacantes en el sector de los restaurantes en los EEUU. Para complicar el problema en ese sector, existe una rotación del personal de un 250 por ciento anual9. En la actualidad, algunas de las cadenas de hoteles más grandes de la nación se han visto obligadas a cerrar algunas áreas de sus instalaciones debido a que no pueden contratar suficiente personal de limpieza para limpiar las habitaciones. En 1987 la compañía de teléfonos de New York tuvo que evaluar unas 60.000 solicitudes para contratar a 3.000 solicitantes que se consideró que cumplían los requisitos básicos para ingresar en los niveles más bajos de la organización10. Lo que está ocurriendo es una rápida expansión del número de puestos de trabajo en el sector servicios unida a un incremento de las habilidades básicas y técnicas mínimas necesarias para desempeñar eficazmente esos puestos, de la misma forma que los cambios demográficos están reduciendo la disponibilidad de fuentes de trabajo para la gente joven que, en muchas ocasiones, no está recibiendo la educación que necesita para abrirse paso en el mercado del trabajo. En esencia, tenemos insuficiente fuerza laboral y un deficiente ajuste entre las personas disponibles y los requerimientos de las funciones que desempeñar, todo combinado en un gran y alarmante problema. Debido a que las personas nacidas entre 1946 y 1964 (los llamados niños del boom) están teniendo cerca de la mitad de los hijos que tuvieron sus padres, en 1995 ingresarán en la población laboral del país 2 millones de personas menos que en 1987, con edades comprendidas entre los 16 y los 24 años. Durante el mismo período, la Oficina de Estadísticas del Trabajo (BLS son sus siglas en inglés) espera que el número de empleos disponibles se incremente en un 10 por ciento, la gran mayoría en el sector servicios11. FALTA DE AJUSTE LABORAL Con una visión a más largo plazo, BLS estima que los puestos de trabajo en el sector privado de los servicios aumentarán en unos 16 millones entre 1988 y el año 2000. Este crecimiento es casi igual al total de personas empleadas en el sector industrial en 1988. Significativamente, muchos de los nuevos trabajos que se crearán en el sector servicios se generarán en áreas que requieren altos niveles de formación (ingeniería, teconología médica y programación de ordenadores) o niveles medios de habilidad (venta al detalle y servicios financieros)12.


El Departamento del Trabajo ha desarrollado una metodología para medir, en una escala de uno a seis puntos, los niveles de habilidad requeridos para desempeñar una amplia variedad de trabajos. Esa escala mide aspectos tales como nivel de lectura, de escritura y amplitud del léxico. El Hudson Institute utilizó esa escala para evaluar los nuevos puestos de trabajo que la economía creará entre 1985 y el año 2000. El Hudson Institute concluyó que más de las tres cuartas partes de los nuevos trabajadores del país sólo tendrán niveles 1 y 2 (habilidades verbales y de escritura limitadas) mientras que más del 50 por ciento de los nuevos puestos de trabajo que estarán disponibles exigirán un nivel 3 o más. Por ejemplo, los empleos del sector de la venta al detalle exigirán un nivel 3, ya que los empleados tendrán que escribir pedidos y leer información sobre los productos que vendan. El Hudson Institute estima que sólo el 22 por ciento de los nuevos empleados tendrán habilidades suficientes para desempeñarse en un nivel 3 o superior13. Un millón de jóvenes norteamericanos abandona la escuela cada año; para muchas escuelas urbanas de enseñanza superior, el índice de estudiantes que las abandonan excede el 50 por ciento. Uno de cada ocho adolescentes es funcionalmente analfabeto14. Pat Choate escribe en The High-Flex Society: «La tercera parte superior de los jóvenes norteamericanos son los mejores educados del mundo, pero la tercera parte intermedia está durmiendo en la mediocridad y el último tercio es de un estándar similar al del Tercer Mundo»15. Las implicaciones del déficit, en calidad y cantidad, de la fuerza laboral en el sector servicios han llegado a su límite máximo. Por un lado, habrá una fuerte presión en las organizaciones de servicio para reducir aun más los estándares de calidad del servicio (que es exactamente lo opuesto de lo que debe hacerse, tal y como planteamos en la siguiente sección). En consecuencia, asistiremos a un proceso que afectará negativamente a la Deficiencia 2 de nuestro modelo de la calidad del servicio. Es posible que veamos también el crecimiento de los problemas que afectan a la Deficiencia 3 en muchas empresas del sector servicios, debido a que muchos puestos importantes permanecerán vacantes o serán ocupados por personas carentes de las habilidades mínimas para desempeñarlos eficazmente. Mientras escribíamos este libro, tuvimos la impresión de que el personal de los hoteles más importantes de Estocolmo, Suecia, habla inglés mejor que el personal de los principales hoteles de la ciudad de Nueva York. Es posible que en la realidad esto no sea del todo cierto, pero sí está tan cerca de la verdad que se puede considerar como un indicador de la profundidad de las deficiencias de la fuerza laboral en el sector servicios y del reto que representa su solución.

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NECESIDAD DE UN ENFOQUE INNOVADOR Las empresas de servicio mejor administradas de los EEUU están comenzando a afrontar las deficiencias que presenta la población laboral con enfoques innovadores. Al hacerlo, están dando el ejemplo que otras organizaciones podrán seguir. McDonald's estableció en 1986 un programa de adiestramiento denominado "McMasters" para atraer empleados de más edad a su personal. McDonald's y otras cadenas de comida rápida están instalando equipos de autoservicio de bebidas. Los clientes pueden rellenar gratis sus vasos de bebidas, pero eso le reduce a la empresa la necesidad de contratar personal adicional para que sirva las bebidas. Walt Disney World entrena a sus empleados para que aprendan a reclutar a nuevos empleados. Cada división es responsable de reclutar a su personal, partiendo del criterio de que las personas que realizan un trabajo lo conocen mejor que nadie y son las más apropiadas para contratar a un buen personal16. Wal-Mart otorga becas parciales a sus empleados para que puedan asistir a las universidades u otros centros mientras siguen trabajando parte de su tiempo. A los que se gradúan con méritos se les sube a niveles de dirección. Cerca del 40 por ciento de los directivos de Wal-Mart comenzaron como aprendices pagados por hora17. Un número creciente de empresas del sector servicios está abordando de forma directa las deficiencias en las habilidades de sus empleados, incluso enseñándoles a leer y escribir. A finales de la década de los 80, las empresas norteamericanas estaban invirtiendo unos 300 millones de dólares al año para enseñar a sus empleados los conocimientos básicos18. Y más directivos a nivel corporativo están invirtiendo su tiempo libre y los recursos de sus empresas para asistir a escuelas con el propósito de ampliar su curriculum, enseñar, comprar equipos o para realizar labores de captación de fondos. La clave para solucionar el complejo puzzle que representan las deficiencias de la población laboral radica en una nueva mentalidad en los niveles corporativos más altos. Las empresas de servicios deben competir tan fuertemente por el talento como lo hacen por la participación de mercado. Deben asumir la responsabilidad directa sobre el desarrollo de los talentos de su personal, no sólo preocupándose por reclutar al personal mejor capacitado, sino también animándole a que sea mejor una vez que le han empleado. Deberán trabajar en todos los ángulos posibles para afrontar con éxito el problema desde sustituir el diseño y la tecnología de los nuevos servicios para que queden en manos de personas con una clara orientación al marketing, hasta la realización de programas de reclutamiento que utilicen agresivas campañas publicitarias, el apoyo de carreras profesionales, campañas al estilo de "cada empleado consigue un nuevo empleado", etcétera. Des-

RETOS QUE PUNTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DÉCADA DE LOS 90 195

pues de todo, ¡no existe ninguna ley que obligue a las empresas de servicio a sepultar sus avisos de reclutamiento en la sección de anuncios por palabras de los periódicos! Pero, sobre todo, las empresas de servicios tienen que trabajar más fuertemente para mejorar las condiciones de los puestos que desean ofrecer. Es importante pensar en los trabajos como productos que los empleados compran y adaptar esos productos-trabajos para que satisfagan las necesidades y deseos de los empleados. Esta constituye la principal misión de las empresas de servicios si desean ser capaces de atraer y mantener empleados que tengan la capacidad y la voluntad de prestar un servicio excelente. Las empresas deben tratar de captar y mantener una alta participación de mercado entre los candidatos y empleados mejor calificados por medio de ofrecerles un producto-trabajo de mayor calidad. Ninguna empresa norteamericana ilustra mejor el enfoque de marketing interno que estamos proponiendo que Walt Disney World. Disney World es, al mismo tiempo, un empleador serio, con un régimen de entrenamiento riguroso y un departamento de personal que elabora estrictas normas estándar para todos los miembros de su personal («miembros del reparto», les llaman) y un empleador generoso que invierte grandes recursos para crear buenos puestos de trabajo. Por ejemplo, Disney World dispone de un centro recreativo de 75 acres, que incluye un lago, para el uso exclusivo de sus empleados y familiares, la compañía anuncia cada semana las posiciones vacantes a través de su «Llamada al Reparto», eligiendo personal interno para realizar las promociones de personal. Semanalmente publica un periódico para empleados llamado Ojos y Oídos; vende a los empleados los productos Disney con sustanciales descuentos; realiza continuamente programas educativos, planes de compra, un servicio de referencias de viviendas y muchos otros servicios para sus empleados. A todos los empleados de Disney World se les llama por su primer nombre. Si Walt Disney estuviese vivo, todos los empleados deberían referirse a él como «Walt». Efectivamente, Disney World es un lugar especial para trabajar: una cultura que atrae a buenas personas y estimula sus logros y la satisfacción y diversión en el trabajo. Como dijo Walt Disney una vez, «Tú puedes soñar, crear, diseñar y construir el más maravilloso lugar del mundo ... pero tienes que utilizar personas para convertir ese sueño en una realidad 19 . ELEVAR NUESTRAS ASPIRACIONES SOBRE EL SERVICIO El reto más importante que tenemos ante el servicio para la década de los 90 es el de elevar nuestras aspiraciones sobre el servicio. Ha llegado el

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momento de que los directivos norteamericanos declaren la guerra a la mediocridad en el servicio, de que se indignen ante un servicio de mala calidad y que se muestren intolerantes ante un servicio "así-así". Si los años 80 fueron la década que marcó el desarrollo de la conciencia del servicio en los EEUU, los años 90 deben ser la década en la que debemos decidir colectivamente, como directivos y como clientes, iniciar la búsqueda de un servicio superior, actuando con mayor determinación, siendo más obsesivos y comprometiéndonos como nunca lo habíamos hecho antes. Los intereses en juego son muy importantes. Es más que un problema económico o un problema vinculado a la superioridad económica dentro de un sector o a nivel internacional. Es también un problema de orgullo nacional. El creciente clamor que se escucha en EEUU y que pide un mejor servicio se encuentra en todas partes: desde los artículos que aparecen en las portadas de las revistas de circulación nacional hasta la legislación que exige que las líneas aéreas publiquen sus índices de puntualidad. En realidad, se trata de un clamor que pide que volvamos a nuestras raíces como nación: destreza, integridad, generosidad y actitud cívica. Los temas relacionados con el servicio, al ser tan visibles y al formar parte de la rutina diaria de todos, parece que se están convirtiendo en el barómetro de una cultura en declive. Roger Hale, presidente del Consejo de Tennant Company, un fabricante de equipos industriales para la limpieza de pisos, fue nombrado recientemente el "Ejecutivo del Año" de Minnesota en reconocimiento al compromiso con la calidad que han asumido en su empresa. Al explicar su obsesión por la calidad, Hale expuso de la siguiente manera el reto cultural que afrontamos como país. Tennant Company era conocida por producir equipos de alta calidad para el mantenimiento de pisos. Pero durante mis visitas a Japón a finales de los años 70, con nuestros coinversionistas de aquel país, comencé a escuchar quejas (algunas veces muy amargas) sobre filtraciones en nuestro equipo hidráulico más famoso. Al regresar a casa, comencé a hacerme una pregunta: ¿Por qué sólo se producen filtraciones en los equipos hidráulicos enviados al Japón? ... La respuesta fue que, por el contrario, las filtraciones no se producían únicamente en Japón. La diferencia estaba en que los clientes estadounidenses aceptaban las filtraciones. Si una gota de aceite aparecía sobre el piso recién pulido, simplemente la limpiaban20. LOS MODELOS EXISTEN

Tenemos ejemplos de empresas norteamericanas que no están dispuestas a tener un papel secundario ante Japón o ante cualquier otro país en lo que


respecta a la calidad del servicio. Lo que necesitamos ahora es que muchos directivos se conviertan en celosos guardianes del servicio y que lleguen a ser tan competitivos en lo concerniente a las normas estándar de la calidad como lo son en otras áreas (participación de mercado o valor de las acciones de sus empresas). Más aun, si se comprometen a fondo con la calidad, la participación de mercado y el valor de las acciones se verán favorablemente afectadas, tal y como analizamos en los inicios de este libro. Necesitamos más empresas como Smith & Hawken, Deluxe Corporation y Dunkin' Donuts Incorporated. En esas empresas, la Deficiencia 2 no representa problema alguno; por el contrario, las normas de calidad del servicio en estas organizaciones ¡superan las expectativas de los clientes! Smith & Hawken es una empresa, cuya sede principal se encuentra en California, que vende productos de jardinería por catálogo. Desde sus inicios, la dirección de la empresa se percató de que era necesario sobrecompensar la percepción de pérdida de control por parte de los clientes con un excelente servicio. A mediados de los 80, la empresa elaboró un código que reúne los principios de su filosofía respecto al servicio. La siguiente lista parcial incluye, entre paréntesis, unas breves notas explicativas: • Nuestro objetivo como empresa es ofrecer un servido a los clientes que no sólo sea el mejor, sino que llegue a ser legendario. (Legendario puede ser grandioso, pero usted necesitará una meta siempre creciente, y no algo que pueda ser alcanzado.) • Tú eres el cliente. (Cuando el cliente está disgustado, el personal de servicio debe ponerse en el lugar del cliente y sentir la infelicidad que él siente. El personal de servicio tiene permiso para hacer lo que sea necesario para lograr que el cliente se sienta bien, aunque sea en contra —aparentemente— de los intereses de la empresa.) • Tú eres la empresa. (Cada empleado debe poseer la autoridad, la dignidad y compartir un sentido de copropiedad.) • No existe eso que llaman dedicarle mucho tiempo a un cliente. (Nuestros negocios viven, respiran y mueren en función de una simple actividad: nivel de repetición de las transacciones.) • El teléfono es más poderoso que el lápiz. (Cuando los clientes tienen dudas o preocupaciones, les llamamos. Llamando acortamos el tiempo que transcurre entre la aparición del problema y su solución y eliminamos papeleo innecesario.) • Un trabajo no ha terminado hasta que no está verificado. (Si no repetimos el trabajo, aunque se considere una redundancia, los clientes encontrarán nuestros errores cuando ellos verifiquen nuestro trabajo... y es muy posible que no nos lo perdonen.)

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• Hazlo todo y hazlo tú mismo. (Siempre que sea posible, un empleado debe dar seguimiento a todo el proceso del servicio al cliente21.) Deluxe Corporation (antes, Deluxe Check Printers) de St. Paul, Minnesota, es una de las empresas más rentables de los EEUU. Para descubrir la causa de su éxito es necesario remontarse al 18 de agosto de 1936, cuando el fundador de la empresa, W. R. Hotchkiss, decretó: «Desde este mismo momento, sin considerar los gastos, las energías y los esfuerzos que requiera, cada pedido deberá ser despachado al final del día siguiente de recibirlo». Hoy en día, todavía Deluxe cumple con esta norma del servicio e informa sobre las estadísticas relacionadas con la calidad de su servicio en la carta que envía a los accionistas junto con el informe anual. En 1988, el 94,4 por ciento de los pedidos se entregaron dentro de la fecha límite del día siguiente y el 98,7 por ciento se imprimió sin errores. Tan obsesionados están en Deluxe con la calidad del servicio que promovieron, en el Congreso, una nueva legislación que les permitió instalar oficinas del servicio postal en sus propias instalaciones con el propósito de mejorar el tiempo de distribución y entrega de sus productos22. Una empresa que iguala la obsesión de la Deluxe Corporation por ser la mejor en su sector es Dunkin' Donuts cuyos directivos están obsesionados con servir el mejor café que se pueda encontrar en cualquier parte. Aparentemente, la empresa tiene éxito; vendió unos 405 millones de tazas de café en los Estados Unidos en 198823. He aquí cómo Clifford y Cavanough describen en su libro The Winning Performance la obsesión de Dunkin' Donuts por servir un café excelente: Dunkin' Donuts realmente se preocupa por la calidad de su café. Su meta es servir la «mejor taza de café del mundo». Dunkin' Donuts tiene un manual de 23 páginas de especificaciones sobre las características que debe reunir un grano de café. Pero comprar alta calidad, especialmente cuando los granos de café se mezclan, es sólo el principio. Quienes poseen la franquicia de Dunkin' Donuts tienen que estar seguros de que el café que utilizan es fresco. Los granos deben utilizarse dentro de los diez días de su recepción; si no es así, se devuelven en el próximo camión de Dunkin' Donuts. Una vez que se prepara el café, éste debe servirse dentro de un tiempo máximo de 18 minutos; en su defecto, debe tirarse. Además, el café debe prepararse exactamente entre los 196 y 198 grados Fahrenheit. Dunkin es una de las pocas cadenas que aún utiliza crema de leche real (nada de mitad y mitad, nada de leche, nada de polvo elaborado a base de azúcar)24.

RETOS QUE PLANTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DECADA DE LOS 90 199

EL DOGMA CON EL QUE DEBEMOS VIVIR Desde la venta al detalle de herramientas para jardín hasta la impresión de cheques o la forma de preparar el café, es posible alcanzar un nivel superior de servicio si estamos dispuestos ha alcanzarlo. He aquí cuatro dogmas que se deben seguir para alcanzar un servicio excelente: 1. Busque mejoras permanentemente. La calidad en el servicio es una actitud, una manera de pensar; es también capacidad, conocimientos y diseño. La única opción es esforzarse continuamente, cada día de cada semana de cada mes de cada año, en consolidar la actitud ante el servicio, en lograr un nivel superior de capacidad y conocimientos y un diseño mejor. La calidad del servicio no es un "programa" (en el sentido habitual que se le da a esa palabra), ya que no tiene un punto final. En las mejores empresas de servicio de los EEUU existe un ardiente deseo de mejorar, de ser mejores la próxima semana y el próximo año que esta semana y este año. Los altos niveles de dirección no pueden desarrollar una cultura orientada al servicio en sus empresas invirtiendo en el servicio cuando las ganancias son buenas y poniendo los problemas del servicio en el último quemador cuando los beneficios disminuyen. Los directivos no pueden construir una cultura orientada al servicio atendiendo o desentendiéndose de los problemas del servicio como si se tratase de abrir o cerrar el grifo del agua. El servicio excelente requiere toda la presión todo el tiempo25. 2. Olvidarse de que se está en un sector de productos genéricos. No existe nada parecido a lo que llaman sector de productos genéricos; más bien, hay negocios que piensan de esa manera. El concepto de genérico es una forma de pensar. Mientras algunos pueden considerar la impresión de cheques o el café como genéricos, los directivos de Deluxe Corporation y de Dunkin' Donuts no lo consideran así, y ésa es su ventaja competitiva. Los directivos de esas empresas ven el servicio excelente como la oportunidad más importante para diferenciar sus ofertas de las de los competidores y como el medio más importante para competir basándose en el valor y no basándose en el precio. Esos directivos ven el servicio de calidad como una de las dimensiones de sus empresas que sus competidores no pueden igualar. Ven la calidad del servicio como la oportunidad que tienen para estructurar una empresa que opera en un sector que los demás consideran genérico, pero que no ofrece un producto genérico. 3. "Entregue" un buen servicio desde el primer momento. Nuestra investigación demostró, de manera consistente, que los clientes consideran la fiabilidad como el criterio más importante al juzgar un servicio. Los clientes quieren proveedores de servicios que parezcan buenos, que respondan eficientemente, que conozcan sus servicios, que sean amables y que tengan empatia.

200


Pero más que nada, los clientes esperan proveedores que presten el servicio que prometieron con actuaciones precisas y fiables. Para la mayoría de los clientes, la fiabilidad constituye el núcleo del servicio. Cuando la empresa se descuida en la prestación del servicio, cuando comete errores frecuentemente, cuando es poco seria en lo que respecta al cumplimiento de lo que promete, los clientes pierden la confianza en la seriedad de la empresa y muy poco puede hacerse para recuperarla. Nuestros datos muestran que las empresas que participaron en nuestra muestra son más deficientes en cuanto al criterio de fiabilidad que en ningún otro. Esas empresas tienen las puntuaciones más bajas en la escala de SERVQUAL precisamente en el criterio sobre la calidad del servicio que es más importante para los clientes. Los directivos norteamericanos deben elevar su visión respecto a la fiabilidad del servicio. Deberán establecer premios muy altos para los servicios que se presten sin error; deberán asignar mayor valor al concepto de «cero defectos» y apoyar con recursos sus convicciones. En el diseño del servicio, en la aplicación de la tecnología, en el establecimiento de objetivos; en la contratación, entrenamiento, valoración y recompensa del personal; los directivos deberán preocuparse cada día más por elevar los niveles de fiabilidad. La fiabilidad es el corazón de un servicio excelente. 4. "Entregue" un muy buen servido la segunda vez. Se ha sugerido en algu-

nos círculos de lectura que las empresas no deben ser muy cuidadosas en el servicio inicial si luego pueden solucionar eficazmente los problemas creados por su descuido. Sin embargo, esta afirmación es falsa, como lo demuestran los datos que presentamos en el capítulo 2. Es mucho mejor ser excelentes en fiabilidad y recuperación que ser sólo buenos en fiabilidad y excelentes en la recuperación. Ser excelentes en fiabilidad y recuperación constituye (como en el boxeo) una poderosa combinación de uno-dos en la calidad del servicio. Las empresas deben aspirar a dar un buen servicio la primera vez y en las ocasiones en que no ocurra, dar un muy buen servicio la segunda vez. La manera en que las empresas gestionan los problemas del servicio les dice mucho a los clientes sobre las prioridades y los valores de la organización respecto al servicio. Habitualmente, los clientes deben experimentar problemas y disgustos adicionales cuando tratan de resolver algún problema con una organización de servicios. En consecuencia, la solución rápida, competente y conveniente de los problemas ofrece a esas organizaciones una oportunidad excelente para impresionar favorablemente a los clientes y recobrar gran parte (aunque probablemente no toda) de la confianza perdida debido a la mala experiencia del servicio inicial. Ser excelentes en la solución de los problemas del servicio estimula a los

RETOS QUE PLANTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DECADA DE LOS 90 201

clientes a comunicar sus problemas a la empresa. De esa manera, la organización tiene la oportunidad de corregir sus errores. Esta actitud requiere tener suficiente personal y el tipo correcto de personal: dispuesto positivamente al contacto personal, flexible y bien entrenado. Implica el desarrollo de sistemas, estructuras y canales de delegación de la autoridad que permitan que el personal pueda solucionar los problemas en el primer contacto con los clientes. Esta actitud también está relacionada con una visión orientada a la creación de verdaderos clientes a largo plazo, en vez de una visión a corto plazo orientada a maximizar los beneficios26. Pero, sobre todo, encontrar una perfecta solución a los problemas exige un fuerte deseo de ser excelentes, concibiendo este enfoque como una genuina oportunidad para consolidar y desarrollar el negocio, en vez de considerarla como una actividad periférica o como un mal con el que es necesario convivir. Perfeccionarse de manera permanente, diferenciarse de los competidores (sin importar el tipo de productos que se comercialice), combinar servicios superfiables con una excelente recuperación: estos cuatro dogmas convergen colectivamente de forma tal que un servicio que se considere bueno en la actualidad no será suficientemente bueno para los años 90. Es tiempo de que en EEUU elevemos nuestras normas de calidad del servicio y de que aspiremos a ser los mejores "servidores" del mundo. Ese es el reto para la nueva década; y el potencial de beneficios (para las empresas y para el país) es grande. PALABRAS FINALES En este capítulo hemos analizado cuatro retos para la década de los años 90 que son especialmente importantes para eliminar las deficiencias de nuestro modelo de la calidad del servicio. Diseñar la calidad del servicio, utilizar la tecnología para mejorar el servicio, atacar las deficiencias de la fuerza de trabajo y elevar nuestras aspiraciones respecto al servicio, son todos factores fundamentales para la nueva década. Creemos que el servicio excelente constituye una clave genuina para lograr un mejor futuro: tanto para aquellos que presten el servicio como para quienes lo reciben, para las empresas que producen bienes como para aquellas que tradicionalmente han sido etiquetadas como organizaciones de servicios, para nuestro orgullo como país como para su competitividad económica. Tanto en los EEUU como en cualquier otro país, estamos en una nueva era: la era de las economías de servicio. ¿Qué clase de futuro les ofrecemos a nuestros ciudadanos, a nuestras comunidades, a nuestras industrias, a núes-

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tra economía y a nuestro propio respeto nacional, si nuestros servicios se caracterizan por su negligencia, falta de cuidado e incompetencia? El sentido profundo de este libro es que la calidad del servicio debe dejar de ser una idea amorfa o mística. Utilizando el marco general de nuestra investigación basada en el modelo de las deficiencias y de la metodología estructurada en SERVQUAL, intentamos transmitir la idea de que el servicio es susceptible de ser definido, de ser medido y de ser perfeccionado. Lo que ahora se requiere es desarrollar en las organizaciones un profundo sentido respecto al servicio interno que representa el liderazgo del servicio. Los ejecutivos deben asumir el liderazgo del servicio para estimular a su personal a dar lo mejor de sí; suministrarles los sistemas, las herramientas y las tecnologías que faciliten sus trabajos; eliminar los obstáculos innecesarios y los motivos de desaliento que se interponen en sus caminos; darles la libertad de servir verdaderamente a sus clientes y desarrollar y consolidar una cultura interna centrada en el trabajo en equipo, la congruencia y el cumplimiento de objetivos. Algunas empresas, desde American Express a Federal Express, desde Deluxe Corporation a L. L. Bean, desde McKesson a Disney, se encuentran entre las grandes "ganadoras" que ofrecen un servicio excelente. Y eso podrían hacerlo muchas de nuestras empresas. La publicación de este libro coincide con el inicio de una nueva década. Esto es perfecto. La década de los años 80 fue la década de la toma de conciencia respecto a la calidad del servicio en los EEUU. Hagamos de los años 90 la década de la acción en la calidad del servicio.

APÉNDICES

E

N los siguientes apéndices presentamos el sistema para cuantificar y analizar las cinco deficiencias de nuestro modelo conceptual de la calidad del servicio. En el Apéndice A presentamos SERVQUAL, el instrumento que hemos elaborado para medir las percepciones de los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5) y analizamos sus aplicaciones. En el Apéndice B presentamos el sistema para cuantificar las deficiencias 1 a 4 y los factores causales que las provocan (por ejemplo, sus causas potenciales).

APÉNDICE

A SERVQUAL Y SUS APLICACIONES

S

ERVQUAL es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio1. Hemos diseñado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazón básico basado en un formato de representación de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia). Cuando se considere necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de investigación de una empresa. Deberíamos mencionar, además, que hemos afinado el instrumento SERVQUAL original basándonos en nuestras experiencias después de utilizarlo en un gran número de estudios. El instrumento que presentamos en este apéndice es la última versión y el resultado de muchos perfeccionamientos. EL INSTRUMENTO SERVQUAL La figura A-l, que mostramos en la página 211, contiene el instrumento SERVQUAL. El cuestionario que aparece en la figura A-l, además de una sección sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones) y una sección sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que deben corresponderse con las de una empresa específica), contiene, además, una sección que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes res205

206


pecto a la importancia relativa de los cinco criterios. Esta sección está situada entre la sección sobre las expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones que se muestran en la figura A-l, el cuestionario que nosotros utilizamos contiene una sección adicional sobre las experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo, si tuvieron algún problema con el servicio, si recomendarían el servicio a un amigo) y una sección sobre datos sociodemográficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos, educación). Dependiendo de las informaciones específicas que necesite la empresa, se pueden añadir al instrumento básico que aparece en la figura A-l secciones como las que hemos señalado en este párrafo. ¿COMO SE CALCULA LA PUNTUACIÓN SERVQUAL? Las declaraciones de SERVQUAL (tanto en las secciones sobre las expectativas como en la de las percepciones) se han agrupado, en función de los cinco criterios, de la siguiente manera:

Criterio Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empatia

Declaraciones correspondientes al criterio Declaraciones 1 a 4 Declaraciones 5 a 9 Declaraciones 10 a 13 Declaraciones 14 a 17 Declaraciones 18 a 22

Para evaluar la calidad de un servicio con SERVQUAL, es necesario calcular la diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas parejas de declaraciones (expectativas-percepciones). Específicamente, la Deficiencia 5, es decir, la puntuación de SERVQUAL para cada pareja de declaraciones y para cada cliente, se calcula de la siguiente manera: Puntuación SERVQUAL = Puntuación de las percepciones - Puntuación de las expectativas Puede calcularse, además, la puntuación que le dan, en cada uno de los cinco criterios, todos los clientes al servicio de una empresa obteniendo un promedio de las puntuaciones SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez, calificando sus declaraciones para cada uno de los criterios. Por ejemplo, si N clientes responden a un sondeo SERVQUAL, el promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes:

SERVQUAL Y SUS APLICACIONES

207

1. Para cada cliente, sume las puntuaciones SERVQUAL que le hayan dado a las declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el número de declaraciones que corresponden a ese criterio. 2. Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y divida el total entre N. Además, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios, obtenidos de la forma que explicamos con anterioridad, pueden ser, a su vez, promediadas (por ejemplo, sumando y dividiendo por cinco) para obtener una medición global de la calidad del servicio. Esta medición global representará una calificación SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideración la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para obtener una calificación SERVQUAL ponderada que tome en consideración la importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos: 1. Para cada cliente, calcule la puntuación SERVQUAL promedio de cada uno de los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos descrito con anterioridad). 2. Para cada cliente, multiplique la puntuación SERVQUAL de cada criterio (obtenido en el paso 1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa dimensión (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el cliente asignó al criterio divididos entre 100). 3. Para cada cliente, sume la puntuación SERVQUAL ponderada (obtenida en el paso 2) de los cinco criterios y obtendrá una puntuación SERVQUAL ponderada combinada. 4. Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total entre N.

APLICACIONES DE SERVQUAL Tal y como señalamos en la sección precedente, los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis: por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no sólo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que, además puede determinar cuáles son los criterios y las facetas clave, con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos

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que produce pueden ser utilizados de muy distintas formas, como veremos a continuación. PARA COMPARAR LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES A LO LARGO DEL TIEMPO

A pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL (que muestra las diferencias que existen entre las expectativas y las percepciones de los clientes) puede ofrecer una clara visión en profundidad de la situación, se pueden hacer valiosas observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a través de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicándolo cada seis meses o cada año). Esta comparación de las expectativas y las percepciones a lo largo del tiempo no sólo muestra cómo varían cronológicamente las diferencias que pudiesen existir entre ellas, sino que además permite determinar también si los cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las percepciones o de cambios en ambas. El gráfico de la figura A-2 muestra el seguimiento de las expectativas y las percepciones de los clientes en la dimensión fiabilidad (se pueden elaborar gráficos similares para las demás dimensiones). El gráfico muestra que la calidad en el criterio fiabilidad se deterioró bruscamente en los períodos 4 y 5, debido, en apariencia, a un incremento importante de las expectativas que no estuvo acompañado por una mejoría similar en las percepciones.

Figura A-2.- Seguimiento de las expectativas y percepciones de los clientes en el criterio fiabilidad.


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Figura A-3.- Seguimiento de la puntuación SERVQUAL en el criterio fiabilidad

PARA COMPARAR LAS PUNTUACIONES SERVQUAL DE UNA EMPRESA CONTRA LAS PUNTUACIONES DE SUS COMPETIDORES El formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de una forma muy simple: se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar. No es necesario repetir la sección de las expectativas para cada empresa. Una empresa puede, por lo tanto, adaptar fácilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal competidor. La figura A-3 muestra el seguimiento del comportamiento de los competidores en el criterio fiabilidad. Si se elaboran gráficos similares para los demás criterios y para la medición global de la calidad del servicio, se pueden obtener valiosas ideas sobre los puntos fuertes y débiles relativos de la empresa y cómo cambian a lo largo del tiempo. PARA EXAMINAR SEGMENTOS DE CLIENTES QUE POSEEN DIFERENTES PERCEPCIONES SOBRE LA CALIDAD

Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en función de sus percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL indidivuales. Estos segmentos pueden ser analizados en función: (1) de sus ca-

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racterísticas sociodemográficas, psicológicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la determinación de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o concausas de esas percepciones. Por ejemplo, suponga que una empresa determinó que un gran número de los encuestados con SERVQUAL se situaron en un nivel medio en lo que respecta a la percepción de la calidad de su servicio y que ese grupo de clientes, en función de los criterios sociodemográficos y psicográficos utilizados, conforma su objetivo de mercado más importante. Suponga, además, que se determinó que la Habilidad y la seguridad son los criterios de la calidad a los que le atribuyen mayor importancia y que, basados en las puntuaciones atribuidas a los distintos elementos que integran esos criterios, se determinó que las deficiencias más importantes corresponden a dos factores principales: precisión en los registros y comportamiento del personal de contacto. Con esa información, la dirección de la empresa tiene una visión más precisa respecto a los pasos que debe dar para mejorar su imagen de cara a ese grupo tan importante de clientes; es decir, clientes que integran su público objetivo primario, que le han dado una puntuación media a la calidad del servicio de la empresa y que están en disposición tanto de responder positivamente a un programa de perfeccionamiento del servicio como de irse a la competencia. Una empresa podría beneficiarse, además, examinando las diferencias (si existen) en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base en sus características sociodemográficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la duración de sus relaciones con la empresa, su disposición a recomendar la empresa, etcétera. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la medición global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales. La inclusión en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los parámetros que se utilicen para la segmentación constituyen un prerrequisito para ésta y para las aplicaciones precedentes. PARA EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES INTERNOS SOBRE LA CALIDAD

Si se adapta eficazmente, se puede aplicar SERVQUAL en los distintos departamentos o divisiones de una empresa para comprobar la calidad del servicio que suministran a los empleados de otros departamentos o divisiones. Por ejemplo, suponga que el departamento de procesamiento de datos de la Empresa XYZ desea utilizar SERVQUAL para determinar cómo valoran sus clientes internos la calidad de sus servicios. Para hacerlo, puede modificar el cuestionario SERVQUAL para establecer el concepto de «un de-


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partamento de procesamiento de datos excelente» como el marco de referencia para la sección de expectativas y sustituir la frase «Empresa XYZ» por la de «el departamento de proceso de datos de XYZ» en la sección de las percepciones. Los cuestionarios modificados se pueden aplicar a una muestra de los clientes internos o a todos los clientes del departamento de proceso de datos si son relativamente pocos (por ejemplo, 200 o menos). Figura A-1.- Cuestionario SERVQUAL

Instrucciones: Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen las empresas que operan en el sector de _______ piense, por favor, en el tipo de empresa de _______ que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de empresa de _______ con la que usted se sentiría complacido de negociar. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensa que una empresa de _______debería tener las características descritas en cada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es esencial para considerar como excelente a una empresa de__ _____ , haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una empresa de _______ , haga un círculo alrededor del número 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno de los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piensa respecto a las empresas que deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.

(continúa)


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(continúa)

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Instrucciones: En la lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a empresas de_______ y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa de ________ . Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuanto más importante sea

para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cinco características sumen 100.


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Instrucciones: El siguiente grupo de declaraciones se refiere a lo que usted piensa sobre la empresa XYZ, S. A. Para cada declaración indíquenos, por favor, hasta qué punto considera que la empresa XYZ, S. A., posee las características descritas en cada declaración. También en este caso, trazar un círculo alrededor del número 1 significa que usted está fuertemente en desacuerdo con que la empresa XYZ, S. A., tiene esa característica y rodear el número 7 significa que está fuertemente de acuerdo con la declaración. Usted puede trazar un círculo alrededor de cualquiera de los números intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión la percepción que usted tiene de la empresa XYZ, S. A.

(continúa)

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APÉNDICE

B MÉTODOS PARA MEDIR LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO OFRECIDO POR LOS PROVEEDORES Y SUS CAUSAS

E

n este apéndice analizaremos, en primer lugar, el enfoque y las preguntas que utilizamos para cuantificar la dimensión de las Deficiencias de la 1 a la 4. Después, presentaremos los detalles de los métodos utilizados para medir los factores causales o antecedentes (discutidos en los capítulos del 4 al 7) de cada una de esas cuatro deficiencias.

¿COMO MEDIR LAS DEFICIENCIAS DE LA 1 A LA 4? DEFICIENCIA 1 Desde el punto de vista de su medición, la Deficiencia 1 es distinta a las otras tres deficiencias que se producen en el servicio, ya que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores en nuestro modelo conceptual (por favor, véase la figura 3-6). Más específicamente, su medición requiere una comparación de las respuestas sobre las expectativas que se obtienen de dos muestras diferentes: clientes y directivos. En consecuencia, en la última fase empírica de nuestra investigación, en el cuestionario que utilizamos para investigar a los directivos, incluimos la sección de las expec219

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tativas de SERVQUAL (con modificaciones en las instrucciones) junto con la sección para medir la importancia relativa de las cinco dimensiones. Esas son las dos primeras secciones del instrumento que mostramos en la figura B-l. Como indican las instrucciones para las dos primeras secciones de la figura B-l, los datos obtenidos de esas secciones corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre las expectativas de los clientes y la importancia relativa que los clientes atribuyen a los cinco criterios de la calidad. La dimensión de la Deficiencia 1 puede, por lo tanto, medirse determinando las diferencias que existen entre las puntuaciones de los directivos y las puntuaciones de los clientes en las correspondientes preguntas del cuestionario SERVQUAL (figura A-l). Más específicamente, para calcular la puntuación de la Deficiencia 1 en cada uno de los cinco criterios, se sigue el siguiente proceso: 1. Determine la puntuación media que le atribuyen los miembros de la muestra de clientes a las expectativas que corresponden al criterio que se estudie. (Esto puede hacerse utilizando un procedimiento similar al método de dos pasos mostrado en el Apéndice A para el cálculo de la puntuación promedio de SERVQUAL de cada dimensión.) 2. Determine la puntuación media de las expectativas respecto al criterio que se estudie tal y como las perciben los directivos que integran la muestra, utilizando el mismo procedimiento indicado en el paso 1, pero con los datos obtenidos de la muestra de directivos. 3. Reste la puntuación media obtenida en el paso 1 de la puntuación media obtenida en el paso 2. La diferencia resultante representa la cuantificación de la Deficiencia 1 para ese criterio (cuanto más bajo sea el resultado, peor será la situación de la deficiencia). Se puede calcular, también, una puntuación global de la Deficiencia 1 con el siguiente procedimiento: primero, calcule la media por separado de la puntuación asignada a los cinco criterios por cada muestra y, luego, calcule la diferencia entre los promedios de las dos muestras. Para obtener una puntuación global ponderada de la Deficiencia 1, es necesario calcular primero las puntuaciones de las expectativas para cada muestra por separado (utilizando un procedimiento similar al de los cuatro pasos indicados en el apéndice A para calcular el peso o importancia relativa de las puntuaciones SERVQUAL) y a continuación calcular la diferencia que exista entre las puntuaciones ponderadas de las dos muestras. La puntuación global ponderada de la Deficiencia 1 muestra las diferencias que existen entre las expectativas de los clientes y las expectativas de los directivos en los cinco criterios y la importancia relativa de cada uno de esos criterios.

MÉTODOS PARA MEDIR LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO

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DEFICIENCIAS DE LA 2 A LA 4 Medimos las Deficiencias de la 2 a la 4 pidiendo directamente a los miembros de las muestras de empleados de las empresas participantes en esta fase de nuestra investigación que nos indicaran su estimación respecto a la amplitud de esas deficiencias. Más específicamente: para cada deficiencia, los empleados utilizaron una escala de siete puntos con la que indicaron la amplitud de la deficiencia para cada uno de los cinco criterios de la calidad del servicio. Las últimas tres secciones del instrumento que mostramos en la figura B-l contienen, respectivamente, las escalas de puntuación que utilizamos para medir las deficiencias 2, 3 y 4. En esas escalas, cuanto mayor sea el número, menor es la deficiencia. Se puede realizar una medición global de cada una de las deficiencias sacando la media de las puntuaciones asignadas en las cinco escalas de evaluación de la deficiencia.

ENTREVISTADOS APROPIADOS PARA MEDIR LAS DEFICIENCIAS EN LA 1 A LA 4 En nuestro modelo de las deficiencias (mostrado en la figura 3-6), en las Deficiencias 1 y 2, que constituyen deficiencias de la dirección, los personajes claves son los directivos de la empresa; recuerde que la Deficiencia 1 se origina por la falta de comprensión de los directivos respecto a las expectativas de los clientes y la Deficiencia 2 representa las deficiencias de los niveles de dirección para establecer normas y especificaciones adecuadas para el servicio. Las Deficiencias 3 y 4, por el contrario, pertenecen más al área de los empleados de servicio de primera línea debido a que son ellos quienes, con sus actuaciones durante el proceso de prestación del servicio, pueden dejar de cumplir las normas y especificaciones establecidas para el servicio (Deficiencia 3) y/o las promesas que se le han hecho a los clientes en las comunicaciones externas de la empresa (Deficiencia 4). En consecuencia, considerando la proximidad y el conocimiento sobre las distintas deficiencias, los entrevistados más apropiados para una investigación para medir las Deficiencias 1 y 2 son los niveles directivos y el personal de contacto con los clientes para medir las Deficiencias 3 y 4. Además, para obtener mediciones más apropiadas de las cuatro deficiencias, es conveniente calcular las diferencias (si existen) entre las percepciones que tienen respecto a las cuatro deficiencias los niveles directivos y el personal de contacto. Por lo tanto, incluimos los mecanismos para medir las cuatro deficiencias tanto para los niveles directivos como para el personal de contacto. Además, tal y como analizamos en los capítulos del 4 al 7, nuestros resultados mostraron que los niveles directivos tenían, en comparación con el personal de contacto, una mejor comprensión de las expec-

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tativas de los clientes (por ejemplo, los directivos dieron a la Deficiencia 1 una puntuación menor que el personal de contacto), pero que las percepciones del personal de contacto sobre las Deficiencias 2, 3 y 4 fueron generalmente más optimistas (es decir, las consideraron menores).

¿COMO MEDIR LOS ANTECEDENTES DE LAS DEFICIENCIAS DE LA 1 A LA 4? En los capítulos 4 a 7, determinamos, definimos y analizamos una serie de factores clave que constituyen antecedentes potenciales de las Deficiencias 1 a 4. Para determinar hasta qué punto estaban presentes esos factores en las empresas que participaron en la fase empírica de nuestra investigación, desarrollamos declaraciones específicas para esos factores. Elaboramos esas declaraciones utilizando las informaciones obtenidas en las fases cualitativas iniciales de la investigación y las escalas (disponibles en la bibliografía científica del área) que se utilizan para medir muchos de esos factores (por ejemplo, los conflictos funcionales, la ambigüedad de funciones). Elaboramos una escala combinada de siete puntos (clasificados desde Fuertemente en desacuerdo hasta Fuertemente de acuerdó) como respuestas a las declaraciones, para obtener la puntuación que le daban los entrevistados. La figura B-2 muestra el grupo de declaraciones que utilizamos para la encuesta a los niveles directivos. Esas declaraciones corresponden a los antecedentes potenciales de las dos deficiencias de los niveles directivos gerenciales (es decir, las Deficiencias 1 y 2). Los antecedentes específicos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son los siguientes: Antecedentes de la Deficiencia 1

Declaraciones que le corresponden

Orientación a la investigación de marketing Comunicación ascendente Niveles de dirección

Declaraciones 1 a 4

Antecedentes de la Deficiencia 2


Compromiso de la dirección con la calidad del servicio Establecimiento de objetivos Establecimiento de normas estándar Percepción de inviabilidad

Declaraciones 10 a 13

Declaraciones 5 a 8 Declaración 9

Declaraciones 14 a 15 Declaraciones 16 a 17 Declaraciones 18 a 20

La figura B-3 muestra también las declaraciones que utilizamos para estudiar al personal de contacto. Esas declaraciones corresponden a los ante-


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cedentes potenciales de las dos deficiencias que se relacionan con las realizaciones deficientes del personal de contacto (es decir, las Deficiencias 3 y 4). Los antecedentes específicos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son las siguientes: Antecedentes de la Deficiencia 3


Trabajo en equipo Ajuste empleado-función Ajuste tecnología-función Control percibido Sistemas de supervisión y control Conflictos funcionales Ambigüedad de las funciones

Declaraciones 1 a 5 Declaraciones 6 a 7 Declaración 8 Declaraciones 9 a 12 Declaraciones 13 a 15 Declaraciones 16 a 19 Declaraciones 20 a 24

Antecedentes de la Deficiencia 4 Comunicación horizontal Tendencia a prometer en exceso

Declaraciones que les corresponden Declaraciones 25 a 28 Declaraciones 29 a 30

¿COMO CALCULAR LA PUNTUACIÓN DE LOS ANTECEDENTES DE LAS DEFICIENCIAS DE LA 1 A LA 4? Se puede calcular el promedio de las puntuaciones de cada antecedente (en una escala del 1 al 7 en la que, cuanto más alta sea la puntuación, más favorable es la posición del antecedente) aplicando los tres pasos siguientes: 1. Para las declaraciones correspondientes al antecedente que se expresan en términos negativos, las puntuaciones se calculan con valoración contraria a la que le dieron los entrevistados (por ejemplo, una puntuación 7 se calculará como 1, una 6 como 2, etcétera). 2. Para cada entrevistado, sume las puntuaciones de las declaraciones que corresponden al antecedente y divida el total por el número de declaraciones. 3. Sume las puntuaciones de todos los entrevistados (obtenidas en el paso 2) y divida el total por el número de respuestas. Una nota final sobre los instrumentos incluidos en el apéndice B: debido a que desarrollamos esos instrumentos muy recientemente y los utilizamos justo al final de la fase de investigación, los mismos no se sometieron al mismo nivel de pruebas y afinado, tal y como hicimos con el SERVQUAL (incluido en el Apéndice A). Nuestra intención es la de afinar los instrumentos y procedimientos que se utilizan para medir los fallos internos y sus antecedentes con el fin de utilizarlos en estudios futuros.

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CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS Figura B 1.- Instrumento para medir las Deficiencias de la 1 a la 4 PARTE I

Instrucciones: Esta parte del estudio se centra en lo que usted cree que piensan sus clientes sobre una empresa de _______ que, desde el punto de vista de esos clientes, ofrece un servicio de excelente calidad. Por favor, indique hasta qué punto piensa que sus clientes consideran que una empresa de _________ debe poseer, para ser considerada excelente, las características que aparecen descritas en cada declaración. Si cree que sus clientes piensan que la característica no es esencial para que una empresa de ________ sea considerada excelente, trace un círculo alrededor del número 1. Si cree que sus clientes consideran que la característica es absolutamente esencial, trace un círculo alrededor del número 7. Si cree que las convicciones de sus clientes no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno cualquiera de los números intermedios. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas; sólo estamos interesados en lo que usted cree que piensan los clientes respecto a cómo debería ser una empresa de ________ para que se considere que ofrece un servicio de excelente calidad.


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(continúa)

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PARTE II Instrucciones: La lista que aparece a continuación incluye cinco características que corresponden a empresas de________ y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer cuánta importancia tiene para sus clientes cada una de esas características cuando evalúan la calidad del servicio de una empresa de ________ Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para sus clientes cada una de esas características: cuanto más importantes considere que son esas características para sus clientes, más puntos deberá asignarle. Por favor, asegúrese de que los puntos asignados a las cinco características suman 100.

(continúa)

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De las característicias indicadas con anterioridad, cuál considera usted que es la más importante para sus clientes? (Por favor, indique el número de la característica.) ¿Qué característica parece ser la segunda más importante para sus clientes? ¿Qué característica parece ser la menos importante para sus clientes?

____________ ____________ ____________

Instrucciones: En las empresas, las normas estándar pueden ser formales (escritas, explícitas, debidamente comunicadas a los empleados) o informales (verbales, implícitas, se asume que los empleados deben conocerlas y comprenderlas). Para cada una de las siguientes características, trace un círculo alrededor del número que mejor describa hasta qué punto las normas estándar que existen en su empresa son formales o informales. Si no existen normas estándar en su empresa, indíquelo con una X en la casilla correspondiente.


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Instrucciones: En la lista que aparece a continuación mostramos las mismas cinco características. En ocasiones, los empleados y las unidades operativas de una empresa afrontan dificultades para cumplir las normas estándar que les han establecido. Para cada una de las características mostradas en la lista, trace un círculo alrededor del número que mejor represente el grado en que su empresa y sus empleados cumplen las normas estándar establecidas para sus funciones. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas: sólo necesitamos su valiosa y sincera evaluación al respecto.

Instrucciones: Con frecuencia, los miembros del personal de ventas, de publicidad o de otras áreas de la comunicación de las empresas hacen promesas respecto al nivel de servicios que ofrece la empresa. En algunas organizaciones, no siempre es posible cumplir esas promesas. Para cada una de las características que aparecen a continuación deseamos saber hasta qué punto cree que su empresa y sus empleados cumplen con el nivel de servicio que se promete a los clientes. Trace un círculo alrededor del número que mejor describa su idea al respecto.

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Figura B-2.- Declaraciones para medir los antecedentes de las Deficiencias 1 y 2"' Instrucciones: La lista que aparece a continuación enumera una serie de declaraciones relacionadas con su opinión sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o no con cada declaración trazando un círculo alrededor de uno de los siete números que aparecen junto a cada declaración. Si está fuertemente en desacuerdo, trace un círculo alrededor del número 1. Si está fuertemente de acuerdo, trácelo alrededor del número 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el círculo alrededor de uno de los números intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, díganos honestamente lo que piensa.


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(continúa)

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* En las declaraciones que se expresan en términos negativos y tienen un signo negativo (—), las puntuaciones se calculan con valoración contraria (por ejemplo, una puntuación de 7 se calcula como 1, una de 6 como 2, una de 5 como 3, etcétera).

Figura B-3.- Declaraciones para medir los antecedentes de las Deficiencias 3 y 4 * Instrucciones: La lista que aparece a continuación enumera una serie de declaraciones relacionadas con sus opiniones sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o no con cada declaración trazando un círculo alrededor de uno de los siete números que aparecen junto a cada declaración. Si está fuertemente en desacuerdo, trace un círculo alrededor del número 1. Si está fuertemente de acuerdo, trácelo alrededor del número 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el círculo alrededor de uno de los números intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, díganos honestamente lo que piensa.

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(continúa)

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* En las declaraciones que se expresan en términos negativos y tienen un signo negativo (—), las puntuaciones se calculan con valoración contraria (por ejemplo, una puntuación de 7 se calcula como 1, una de 6 como 2, una de 5 como 3, etcétera).

NOTAS Y REFERENCIAS Capítulo 1 EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 1. David Birch, «The Atomization of America» Inc., marzo 1987, pp. 21-22. 2. James Brian Quinn y Christopher E. Gagnon, «Will Services Follow Manufacturing into Decline?» Harvard Business Review, noviembrediciembre 1986, p. 103. 3. Jay Rosenstein, «Top Consumer Complaint: Account Errors», American Banker, 1o de noviembre, 1988, p. 1, 14-15. 4. «How Readers Rate Services in U.S.: "The Animáis Are Running the Zoo"», Atlanta Journal 1o de marzo, 1987. 5. «Pul-eeze! Will Somebody Help Me?» Time, 2 de febrero, 1987, p. 49. 6. Alan L. Otten, «How Medical Advances Often Worsen Illnesses and Even Cause Death», Wall Street Journal 27 de julio, 1988, p. 1. 7. Basado en una entrevista con Lowell Levin, publicada en Bottom Line, 30 de junio, 1988, p. 1. 8. Stanley Marcus, «Fire a Buyer and Hire a Seller», International Trenas in Retailing, otoño de 1985, p. 49. 9. James G. Carr, «We Flatties Don't Come Back!» Pace, noviembrediciembre de 1982, p. 17. 10. Warren Benis and Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (Nueva York: Harper & Row, 1985), p. 92. 11. La inspiración origen de la frase «ofrecer un servicio suficientemente bueno como para que las personas generen beneficios cuando pagan para recibirlo» proviene de una entrevista, publicada en la revista Inc., con el detallista Stanley Marcus, que estaba citando a la familia Dayton de Minneapolis, EEUU, fundadores de la Dayton-Hudson Corporation. 12. Citado en «Companies That Serve You Best», Fortune, 7 de diciembre, 1987, p.98. 13. Conferencia dictada por Robert Onstead en Texas A&M University, College Station, Texas, 29 de octubre, 1985. 14. Discurso de Joseph Ellis, del Center for Retailing Studies Symposium, San Antonio, Texas, 2 de octubre, 1986. 239

240


15. Peter F. Drucker, «Leadership: More Doing than Dash», Wall Street Journal 6 de enero, 1988. 16. Leonard L Berry, «Delivering Excellent Service in Retailing», Arthur Andersen Retailing Issues Letter, abril de 1988. 17. «The Quest for Quality», The Rqyal Bank Letter, noviembre-diciembre de 1988. 18. Ver nota 5, p. 52. 19. Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principies - Linking Strategy to Performance (Nueva York: Free Press, 1987), p. 7. 20. Stew Leonard, «Love Your Customer», Newsweek, 27 de junio, 1988, suplemento especial sobre publicidad. 21. Citado en «Do You Know Me?» Business Week, 25 de enero, 1988, p. 79. 22. Valarie A. Zeithaml, «Consumer Perceptions of Price, Quality, and Valué: A. Means-End Model and Synthesis of Evidence», Journal of Marketing julio de 1988, p. 14. 23. Ver nota 22, p. 11. 24. «Brokerage House Embarks on Journey to Quality Service», Marketing News, 21 de diciembre, 1984, p. 9. 25. John A. Goodman, Ted Marra y Liz Brigham, «Costumer Service: Costly Nuisance or Low-Cost Profit Strategy?» Journal of Retail Banking, otoño de 1986, p. 12. 26. Raymond J. Larkin, «The History of Quality at American Express», FYI., publicación del área de asuntos corporativos de American Express, 9 de octubre, 1987, p. 4.

Capítulo 2 EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 1. Ver, por ejemplo, Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (Nueva York: New American Library, 1979); y David A. Garvín, «Quality on theline», Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983, pp. 65-73. 2. Los trabajos dedicados a la calidad del servicio incluyen: Christian Gronroos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector (Helsingfors: Swedish

School of Economics and Business Administration, 1982); Uolevi Lehtinen and Jarmo R. Lehtinen, «Service Quality: A Study of Quality Dimensions», un informe no publicado, Service Management Group OY, Helsinki, Finlandia, 1982; Robert C. Lewis y Bernard H. Booms, «The Marketing Aspects of Quality», in Emerging Perspectives on Service Marketing ed. L. Berry, L Shostack, y G. Upah

(Chicago: American Marketing Association, 1983), pp. 99-107; W. Earl Sasser, Jr., R. Paul Olsen y D. Daryl Wychoff, Management of Service Operations: Text and Cases (Boston: Allyn and Bacon, 1978). 3. Un esquema global para la clasificación de los servicios fue desarrollado por Christopher H. Lovelock, «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights», Journal of Marketing verano de 1983, pp. 9-20.

NOTAS Y REFERENCIAS

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4. Otros detalles relacionados con el desarrollo y prueba de los instrumentos SERVQUAL se pueden encontrar en «SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality», Journal of Retailing, de A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L Berry, primavera de 1988, pp. 12-40. 5. En esta figura sólo se muestran los métodos de puntuación no ponderados de SERVQUAL. Las puntuaciones ponderadas de SERVQUAL, a pesar de que ofrecen una valoración más negativa que las puntuaciones no ponderadas, muestran un patrón similar para cada una de las parejas de subgrupos que se muestran en la figura. 6. Patricia Sellers, «How to Handle Customer's Gripes», Fortune, 24 de octubre, 1988, pp. 88-100. 7. Ver referencia de la nota 6, p. 89. 8. William R. George y Leonard L Berry, «Guidelines for Advertising Services», Business Horizons, julio-agosto de 1981, p. 52-56; Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L Berry, «Problems and Strategies in Services Marketing», Journal of Marketing, primavera de 1985, pp. 33-46.

Capítulo 3 CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 1. David A. Garvin, «Quality on the Line», Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1983, p. 68. 2. Citado en «Beyond Customer Satisfaction through Quality Improvement», Fortune, 26 de septiembre, 1988, sección especial dedicada a la publicidad.

Capítulo 4 DEFICIENCIA 1: NO SABER LO QUE ESPERAN LOS USUARIOS 1. De acuerdo con el análisis que aparece en C. Gronroos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector (Helsingfors: Swedish School of Economics and Business Administration, 1982). 2. Christopher H. Lovelock, «Why Marketing Management Needs to Be Different for Services», Marketing of Services (Chicago: American Marketing Associaton, 1981), pp. 5-9. 3. Karl Albrecht y Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Homewood, III.: Dow Jones-Irwin, 1985), p. 6. 4. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A Passionfor Excellence (Nueva York: Random House, 1985), p. 84. 5. Don Lee Bohl, ed., «Cióse to the Customer», An American Management Association Research Report on Consumer Affairs (Nueva York: American Management Association, 1987).

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6. Ver nota 4, p. 94. 7. CNN News, 25 de mayo, 1987. 8. J. Carey, J. Buckley y J. Smith, «Hospital Hospitality», Newsweek, 11 de febrero, 1985, p. 78. 9. De acuerdo con el análisis que aparece en «Customer Perceptions of GE Aerospace», Customer Focus, una publicación de General Electric Company, diciembre de 1986. 10. Ver nota 5. 11. Ver nota 5. 12. Kate Bertrand, «In Service, Perception Counts», Business Marketing abril de 1989, p. 46. 13. «How American Express Measures Quality of Its Customers Service», AMA Forum, marzo 1982, pp. 29-31. 14. Ver nota 4. 15. Ver nota 5. 16. Mary J. Rudie y H. B. Wansley, «The Merrill Lynch Quality Program», Services Marketing in a Changing Environment (Chicago: American Marketing Association, 1985), p. 9. 17. W. E. Crosby, «American Airlines - A Commitment to Excellence», Services Marketing in a Changing Envoironment (Chicago: American Marketing Association, 1985), p.12. 18. Lisa McGurrin. «Hillbilly Music in the Frozen Peas at Stew Leonard's» New England Business, 17 de febrero, 1986, pp. 38-41. 19. Ver nota 5. 20. J. Curry, «Service: Retail's No. 1 Problem», Chain Store Age, enero de 1987, p. 20. 21. Ver nota 17. 22. David Goyne, «Customer Service in Retailing», presentación en Center for Retailing Studies Fall Conference, Houston, Texas, 11 de octubre, 1985. 23. «Weinstock's Tackles the Problem of Service», Chain Store Age, enero de 1987, p. 16. 24. Ver nota 4, p. 16. 25. Stephen Koepp, «Make that Sale, Mr. Sam», Time, 18 de mayo, 1987, pp. 54-55. 26. Ver nota 25. 27. Citado en el discurso de Richard C. Whiteley, «Creating Customer Focus», The Forum Corporation, Filadelfia, Penn., 15 de junio, 1988. 28. Ver nota 3, p. 145. 29. Mike Sheridan, «J. W. Marriott, Jr., Director y Presidente de la Marriott Corporation», Sky, marzo de 1987, p. 48. 30. Ver nota 29. 31. Ver nota 4. 32. «McDonald's Tries to Keep Personal Touch», Bryan-College Station Eagle, 28 de mayo, 1985, p. 7A.

NOTAS Y REFERENCIAS

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Capítulo 5 DEFICIENCIA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS 1. Amoldo Hax y Nicolás S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984), p. 90. 2. «Making Service a Potent Marketing Tool», Business Week, 11 de junio, 1984, p. 170. 3. «Boosting Productivity at American Express», 5 de octubre, 1981, pp. 62, 66. 4. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passionfor Excellence (Nueva York: Random House, 1985), p. 95. 5. «At Du Pont, Everybody Sells», Sales & Marketing Management. 3 de diciembre, 1984, p.33. 6. Lisa McGurrin, «Hillbilly Music in the Frozen Peas at Stew Leonard's», New England Business, 17 de febrero, 1986, pp. 3841. 7. Mike Sheridan, «J. W. Marriott Jr., Chairman and President, Marriott Corporation», Sky, marzo de 1987, p. 48. 8. Leigh Bruce, «British Airways Jolts Staff with a Cultural Revolution», International Management, marzo de 1987, p. 36. 9. Ver nota 8, p. 37. 10. Ver nota 3. 11. W. E. Crosby, «American Airlines - A Commitment to Excellence», Services Marketing in a Changing Environment (Chicago: American Marketing Association, 1985, p. 11. 12. Ver nota 11, p. 10. 13. J. Ott, «Federal Express Starts 24 hours Weather Forecasting System», Aviation Week, 1 de febrero, 1987, p. 38. 14. «Customers Come First», The Economist, 6 de diciembre, 1986, p. 79. 15. George Russell, «Where the Customer Is Still King», Time. 2 de febrero, 1987. 16. De acuerdo con el análisis que aparece en el discurso pronunciado por Walter Brown, vicepresidente de producción y de personal, Marshall Field's, «Field's Computes Enriched Customer Service», en una reunión en Nueva York de la National Retail Marketing Association, 1987. 17. Ted Levitt, «Industrialization of Service», Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1976, pp. 63-74. 18. Ver nota 4, p. 78. 19. Don Lee Bohl, ed., «Cióse to the Customer», An American Management Association Research Report on Consumer Affairs (Nueva York: American Management Association, 1987), p. 49. 20. Ver nota 16. 21. «Mr. Winchester Orders a Pizza», Fortune, 14 de noviembre, 1986, p. 134. 22. Ver nota 15. 23. Ver nota 3, p. 62. 24. Ver nota 3. 25. Mary J. Rudie y H. B. Wansley, «The Merrill Lynch Quality Program», Services

244

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.


Marketing in a Cbanging Environment (Chicago: American Marketing Association, 1985), p. 9. «Marriott Expands Frequent Travelers Program», Hotel and Motel Management, 2 de febrero, 1987, p. 93. E. A. Locke, K. N. Shaw, L M. Saari y G. P. Latham, «Goal Setting and Task Performance, 1969-1980», Psichological Bulletin no. 1 (1981): pp. 125-52. Ver nota 3. Ver nota 11, pp. 11-12 Ver nota 2 Jeremy Main, «Toward Service Without a Snarl», Fortune, 23 de marzo, 1981, p. 61. Ver nota 3.

Capítulo 6 DEFICIENCIA 3: DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO 1. Daniel Yankelovich y John Immerwahr, Putting the Work Ethic to Work (Nueva York: Public Agenda Foundation, 1983), p. 1. 2. De acuerdo con el análisis que aparece en The Social Psychology of Organizations, de B. Kaltz y R. Kahn (Nueva York: John Wiley & Sons, 1978). 3. Ver nota 2. 4. Bro Uttal, «Companies that Serve You Best», Fortune, 7 de diciembre, 1987, p. 100. 5. «At Du Pont, Everybody Sells», Sales & Marketing Management, 3 de diciembre, 1984, p. 3. 6. Leigh Bruce, «British Airways Jolts Staff with a Cultural Revolution», International Management, marzo de 1987, p. 37. 7. J. Carey, J. Buckley y J. Smith, «Hospital Hospitality», Newsweek, 11 de febrero, 1985, p. 78. 8. Lisa McGurrin, «Hillbilly Music in the Frozen Peas at Stew Leonard's», New England Business, 17 de febrero, 1986, pp. 38-41. 9. Ver nota 7, p. 38. 10. «CS Close-Up», Customer Service Management Bulletin, 25 de marzo, 1987, p. 8. 11. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A Passionfor Excellence (Nueva York: Random House, 1985), p. 15. 12. Orville C. Walker, Jr., Gilbert A. Churchill, Jr. y Neil M. Ford, «Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research», Journal of Marketing Research, mayo de 1977, pp. 156-68. 13. Estos temas se analizaron en Charles Greene y D. W. Organ, «An Evaluation of Causal Models Linking Perceived Role and Job Satisfaction», Administrative Science Quarterly, marzo de 1973, p. 95-103; y R. L Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snock y R. A. Rosenthal, Organizational Stress (Nueva York: John Wiley & Sons, 1964). 14. De acuerdo con el análisis que aparece en Airlie Russell Hochschild, The Ma-

NOTAS Y REFERENCIAS

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naged Heart: Cgmmerdalization of Human Feeling (Berkeley: Imprenta de University of California, 1983). 15. Ver nota 12. 16. «Service, Strategy Give Edge to Business Competitors», Marketing News, 20 de junio, 1986, p. 5. 17. «Pul-eeze! Will Somebody Help Me?» Time, 2 de febrero, 1987, p. 49. 18. J. L Heskett, «Lessons in the Service Sector», Harvard Business Review, marzoabril de 1987, p. 118. 19. Ver nota 18. 20. Ver nota 4, p. 104. 21. Michael Kranish, «Somerville Lumber», Boston Globe, 9 de junio, 1987, p. 47. 22. Ver nota 4. 23. Estos temas se analizaron en «A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms», por William G. Ouchi, Management Science, septiembre de 1979, p. 833-48; y William G. Ouchi y Mary Ann McGuire, «Organizational Control: Two ¥uncúons»,Administrative Science Quaterly, Diciembre de 1975, pp. 559-69. 24. Ver nota 23. 25. Leonard L Berry, «Reconciling and Coordinating Selling and Service», American Banker, 12 de febrero, 1986, pp. 4-5. 26. Ver nota 6. 27. R. H. Bork, «Cali Him Old-Fashioned», Forbes, 26 de agosto, 1985, p. 66. 28. Rosabeth M. Kanter, «From the Information Age to the Communication Age», Management Review, agosto de 1987, p. 23. 29. Don Lee Bohl, ed., «Cióse to the Customer», An American Management Association Research Repon on Consumer Affairs (Nueva York: American Management Association, 1987), p. 47. 30. A. Parasuraman, «Customer-Oriented Corporate Cultures Are Crucial to Services Marketing Success», Journal of Services Marketing, primavera de 1987, p. 13. 31. Ver nota 11. 32. Estos temas se analizaron en «Evaluating the Effects of the Prediction-Control Confound», por J. H. Geer y E. Maisel, Journal of Personality and Social Psychology, n° 8 (1972): pp. 314-19; y D. C. Glass y J. E. Singer, Urban Stress, (Nueva York: Academic Press, 1972). 33. J. R. Averill, «Personal Control over Aversive Stimuli and Its Relationship to Stress», Psychological Bulletin, n° 4 (1973): pp. 286-303. 34. Citado en el discurso de Larry Wilson, «Leadership Aspects and Reward Systems of Customer Satisfaction», en CTM Customer Satisfaction Conference, Los Angeles, California, 17 de marzo, 1989. 35. «McDonald's Tries to Keep Personal Touch», Bryan-College Station Eagle, 28 de mayo, 1985, p. 7A. 36. Thomas V. Bonoma, «Making Your Strategy Work», Harvard Business Review, marzo-abril, 1984, p. 76. 37. Ver nota 29. 38. «Hot-Line!» The Forum Corporation, Boston, Mass., 22 de junio, 1987.

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Capítulo 7 DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE "ENTREGA"

1. William R. George y Leonard L. Berry, «Guidelines for the Advertising of Services», Business Horizons, mayo-junio, 1981, pp. 52-56. 2. De acuerdo con el análisis que aparece en Leonard L. Berry, «The Employee as Customer», Journal of Retail Banking marzo de 1981, pp. 33-40; y Christian Gronroos, «Internal Marketing-Theory and Practice», Services Marketing in a Changing Environment (Chicago: American Marketing Association, 1985), pp. 41-47. 3. Ver nota 1. 4. Leonard L. Berry, Valarie A. Zeithaml y A. Parasuraman «Quality Counts in Services, Too», Business Horizons, mayo-junio, 1985, pp. 44-52. 5. Mike Burns, «Jiffy Lube International: Success Proves Too Slippery to Handle», informe interno, Duke University, Durham, Carolina del Norte, 1989. 6. Ver nota 1. 7. De acuerdo con el análisis que aparece en «SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Services Quality», por A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, Journal ofRetailing primavera de 1988, pp. 12-40; y «An Empirical Test of the Gaps Model of Service Quality», de A. Parasuraman, Leonard L. Berry y Valarie A. Zeithaml, informe interno, Texas A&M University, College Station, Texas, 1989. 8. Valarie A. Zeithaml, «Consumer Perceptions of Price, Quality and Valué: A Means-End Model and Synthesis of Evidence», Journal of Marketing julio de 1988, pp. 2-22. 9. Don Lee Bohl, ed., «Cióse to the Customer», An American Management Associa-

NOTAS Y REFERENCIAS

247

tion Research Report on Customer Affairs (Nueva York: American Management Association, 1987), p. 80. 10. Ver nota 9.

Capítulo 8 INICIANDO EL VIAJE HACIA LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS 1. A. Parasuraman, «Customer-Oriented Corporate Cultures Are Crucial to Services Marketing Success», The Journal of Services Marketing verano de 1987, pp. 39-46. 2. Mimi Lieber, «Managing for Service Excellence in a Turbulent Environment», discurso dictado en la conferencia de la American Marketing Association, Boston, Massachusetts, 25 de febrero, 1987. 3. Citado en «Middle Managers Can Play a Key Role in Improving Service», de Leonard L Berry, American Banker, 23 de septiembre, 1987, p. 4. 4. «The Chairman Doesn't Blink», Quality Progress, marzo 1987, p. 23. 5. Daniel Yankelovich y John Immerwahr, Putting the Work Ethic to Work (Nueva York: Public Agenda Foundation, 1983), p. 1. 6. Ver nota 4. 7. Benjamin Schneider, «Imperatives for the Design of Service Organizations», en Add Valué to Your Service, material de la Conferencia sobre el Marketing de Servicios de la American Marketing Association, 1987, p. 97. 8. Leonard L Berry, David R. Bennett y Cárter W. Brown, Service Quality -A Profit Strategy for Financial Institutions (Homewood, III.: Dow Jones-Irwin, 1989), pp. 122-23. 9. John J. Falzon, «Met Life's Quest for Quality», Journal of Services Marketing primavera de 1988, pp. 61-64. 10. Leonard L Berry, Charles M. Futrell y Michael R. Bowers, Bankers Who Sell-Improving Selling Effectiveness in Banking (Chicago: Bank Marketing Association and Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1985), pp. 4245. 11. Mortimer R. Feinberg y Aaron Levenstein, «It's Not My Job, Man», Wall Street Journal 11 de noviembre, 1985. 12. Parafraseado por Robert H. Waterman, Jr., en The Renewal Factor (Nueva York: Bantam Books, 1987), p. 225. 13. Howard Deutsch y Neil J. Metviner, «Quality in Banking: The Competitive Edge», Bank Administration, Abril de 1987. 14. Ver nota 13. 15. Chip R. Bell y Ron Zemke, «Do Service Procedures Tie Employees' Hands?», Personnel Journal, septiembre de 1988, p. 79. 16. Ver nota 12, p. 73. 17. Ver nota 12, p. 88. 18. Citado en «Do Services Procedures Tie Employees' Hands?», de Bell y Zemke, p. 81. 19. Ver nota 13.

248


20. Peter F. Drucker, «Leadership: More Doing than Dash», Wall Street Journal, 6 de enero, 1988.

Capítulo 9 RETOS QUE PLANTEA LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA DECADA DE LOS 90 1. G. Lynn Shostack y Jane Kingman-Brundage, «Service Design and Development», en Handbook of Services Marketing ed. Carole A. Congram y Margaret L. Friedman (Nueva York: ANACOM, en proceso de impresión). 2. G. Lynn Shostack, «Planning the Service Encounter», en The Servia Encounter, ed. John A. Czepiel, Michael R. Solomon y Carol F. Surprenant (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985), p. 246. 3. Ver a G. Lynn Shostack, en «Designing Services that Deliver», Harvard Business Review, enero-febrero, 1984, pp. 133-39. 4. William R. George y Barbara E. Gibson, «Blueprinting: A Tool for Managing Quality in Service», una presentación en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios, Karlstad, Suiza, agosto de 1988. 5. Steve Bergsman, «Valley National Streamlines Loan Processes», American Banker, 15 de marzo, 1989, pp. 9-10. 6. Leonard L. Berry, «Big Ideas in Services Marketing», The Journal of Consumer Marketing, primavera de 1986, p. 50. 7. Información suministrada por Florida Power & Light Company, en entrevista telefónica con los directivos James Cartwright y Kathy Scott los días 26 y 28 de abril, 1989. 8. Tom Peters, «Twenty Propositions about Service», discurso dictado en International Customer Service Association, Phoenix, Arizona, 20 de septiembre, 1988. 9. «Among Restauraters, It's Dog Eat Dog», Business Week, 9 de enero, 1989, p. 86. 10. «Where the Jobs Are Is Where the Skills Aren't», Business Week, 19 de septiembre, 1988, p. 105. 11. «Help Wanted», Business Week, 10 de agosto, 1987, p. 49. 12. Louis S. Richman, «Tomorrow's Jobs: Plentiful, But... », Fortune, 11 de abril, 1988, p. 44. 13. Ver nota 10, p. 104. 14. Roger Selbert, «The Educational Future», FutureScan, 12 de septiembre, 1988, P. i. 15. Citado en «Tomorrow's Jobs», nota 12, 48. 16. James Poisant, «Disney World's Happy-Employee Secrets», Boardroom Reports, 15 de octubre, 1987, p. 3. 17. Ver nota 12, p. 52. 18. Ver nota 11, p. 51. 19. Robin Clapp. «The Magic of Disney», informe no publicado. 20. Tom Peters, «Competitiveness Crusade Begins with Your Gripes», Chicago Tribune, 6 de marzo, 1989.

NOTAS Y REFERENCIAS

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21. Adaptación de «You Are the Customer, You Are the Company» de Paul Hawkin, Whole Earth Review, 1986. 22. Este párrafo está basado en un material que apareció en la nota 8. Las estadísticas sobre la calidad en el servicio aparecen en el Informe Anual de Deluxe Corporation 1988. 23. Esta estadística la suministró Jeff Jones del departamento de marketing de productos de Dunkin' Donuts en una entrevista telefónica realizada el 28 de abril, 1989. 24. Donald K. Clifford, Jr., y Richard E. Cavanaugh, The Winning Performance -How America's High-Growth Midside Companies Succeed (Nueva York: Bantam Books, 1985), p. 66. 25. Leonard L Berry, «Delivering Excellent Service in Retailing», Añhur Andersen Retailing Issues Letter, abril de 1988, p. 2 26. Leonard L. Berry, A. Parasuraman y Valarie A. Zeithaml, «The Service-Quality Puzzle», Business Horizons, septiembre-octubre de 1988, p. 43.

Apéndice A SERVQUAL Y SUS APLICACIONES 1. Los detalles relativos a los procedimientos utilizados en el desarrollo y prueba de SERVQUAL y las evidencias ampíricas de la fiabilidad y validez del instrumento pueden encontrarse en A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, «SERVQUAL: A Múltiple ítem Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality», Journal ofRatailing, primavera de 1988, pp. 1240.

ÍNDICE

Accesibilidad, 25 (Fig.) Airborne Express, 88 Alliance Fund Services, 178 Ambigüedad de las funciones, empleados y cómo eliminarlas, 112-113 descripción de, 103-106, 104 (Fig.) American Airlines, 2 establecimiento de objetivos en, 95, 96 labores estandarizadas, 91 servicio en, 144-145 sistema Sabré, 87, 191 American Express Co., 2, 65, 66, 169-170 equipos de trabajo, 125 establecimiento de objetivos en, 95, 95 (fig.) informes de seguimiento del servicio, 97 labores normalizadas, 93 Travel Related Services (TRS), 87

Andersen Consulting, 140 Aspiraciones, elevar las dogmas para, 199-201 modelos para, 196-198 retos para, 195-196 Atlanta Constitution, 3 Atlanta Journal, 3 Au Bon Pain, 123

Bases de datos informáticas, 92 Bennett, David R., 167 Bennis, Warren, 5 Berry, Leonard L, 238 Birch, David, 1 Bowen, David, 126 British Airways, 62, 85 comportamiento y compensaciones, 118 programa de entrenamiento, 109 Brown, Cárter W., 167 Buzón de sugerencias, uso del, 68 Buzzell, Robert D., 10 Byerly, 123

Calidad del servicio comparado con el sector industrial, 2 coste de, 13 definición por parte de los usuarios, 21 dimensiones de la, 23, 23-26, 26 impacto de la percepción de la calidad sobre las recomendaciones expontáneas, 36, 37 (Fig.) importancia de la, 1-3 modelo ampliado de la, 149-153, 150 (Fig.), 152 (Fig.) modelo de la, 51-53, 52 (Fig.) modelos para medir y mejorar la, 51-53, 52 (Fig.) problemas con la medición de, 17-18 rentabilidad y, 9-11, 11 (Fig.) verdaderos clientes y, 11-13 Campbell Soup Co., 92 Capacidad de respuesta, 24 (Fig.), 29, 29 (Fig.) Carr, James, 5 Caswell, Karen, 137-138 Cavanaugh, Richard E., 198 Centro Médico Albert Einstein, 63, 109 Choate, Pat, 193 Citibank, 191 Clientes, estudio exploratorio de los. Véase también SERVQUAL antecedentes de, 19, 20 dimensiones de la calidad del servicio, 23, 24-25 (Fig.), 26 hallazgos aportados por las sesiones de grupo, 21-26 sesiones de grupo, 20-26 Clientes, investigación externa e interna, 61 (Fig.), 65-67 intermedios, 61 (Fig.), 63-64 Clifford,DonaldK.,Jr., 198 Club Med, 2 Comprehensive Accounting Corp., 91 Comprensión del cliente, 25 (Fig.) Comunicación efectos de la comunicación boca-a-oído, 22, 36, 37 (Fig.)

Calidad: véase Calidad del Servicio 251

252


externa y expectativas, 22 horizontal, 133, 133 (Fig.), 134-135 importancia de una comunicación eficaz, 71, 72-73 inadecuada comunicación, 58, 58 (Fig.), 59 (Fig.) la dimensión, 25 (Fig.) Comunicación ascendente importancia de su eficacia, 72-73 inadecuada, 58, 58 (Fig.), 59 (Fig.) Comunicación, desarrollo eficaz de la, 141 céntrese en los factores determinantes primarios de la calidad, 141-143 gestión de las expectativas de los clientes, 143-146 la función de los clientes en, 146 Comunicación horizontal descripción de, 133 (Fig.), 134-135 motivación a empleados, 137-138 políticas y procedimientos consistentes, 138-139 uso de la publicidad, 135-136 Control percibido, 105 (Fig.), 119-120 Corning Glass Works, 1, 161 Cortesía, 24 (Fig.) Crandall, Robert, 70 Credibilidad, 24 (Fig.) Creedon, John, 119 Dale Carnegie, programa de, 160 Daniel, Jim, 7 Declaración de la dirección, 171-173, 172 (Fig.) Deficiencia 1 cálculo de la puntuación de los antecedentes de la, 223 causas de la, 57-58, 58 (Fig.), 59 (Fig.) comunicación ascendente y, 70-71 descripción de, 41-42 estudios adicionales sobre la, 54-56 excesivos niveles jerárquicos entre la dirección y la, 73 falta de interacción entre los niveles directivos y los clientes, 69 hallazgos empíricos sobre la, 74-77, 76 (Fig.), 77 (Fig.) incremente la interacción entre los niveles directivos y los clientes, 70-71 insuficiente investigación de marketing, 59-60 investigación de las expectativas de los usuarios, 60, 61 (Fig.), 64-67 medición de la, 219-220 medición de los antecedentes de la, 222-223 uso inadecuado de la investigación de marketing, 67 uso inadecuado de los resultados de las investigaciones de marketing, 67 Deficiencia 2 cálculo de la puntuación de los antecedentes de la, 223 causas de la, 79-80, 80 (Fig.)

deficiencias en el compromiso que asume la dirección, 80, 80 (Fig.), 81 (Fig.), 83-84 descripción de, 44-47 establecimiento de objetivos, 81 (Fig.), 94-95 estudios adicionales sobre la, 54-56 medición de la, 221-222 medición de los antecedentes de la, 222-223 percepción de inviabilidad, 81 (Fig.), 85-89 resultados de los estudios empíricos sobre, 98-100 Deficiencia 3 ambigüedad de las funciones, 103, 104 (Fig.), 107-110 cálculo de la puntuación de los antecedentes de la, 223 causas de la, 101-103, 103 (Fig.), 104-105 (Fig.) conflictos funcionales y, 104 (Fig.), 110-112 desajuste entre la tecnología y las funciones, 104 (Fig.), 113 desajuste entre los empleados y las funciones, 104 (Fig.), 113 descripción de la, 47-49 estudios adicionales sobre la, 54-56 falta de control percibido y, 105 (Fig.), 119 medición de la, 221 medición de los antecedentes de la, 222-223 resultados de los estudios empíricos, 126-129, 127-128 (Fig.) sistemas de supervisión y control, 105 (Fig.), 116 trabajo en equipo, 105 (Fig.), 123-124, 128 (Fig.) Deficiencia 4 cálculo de la puntuación de los antecedentes de la, 223 causas de la, 131-133, 132 (Fig.) comunicación horizontal y, 133 (Fig.), 134-135 descripción de la, 47-49 estudios adicionales sobre la, 54-56 medición de la, 221 medición de los antecedentes de la, 222-223 resultado de estudios empíricos sobre la, 147.149, 148 (Fig.) tendencia a prometer en exceso, 133 (Fig.), 141 Deficiencias en el servicio prometido comunicación horizontal y, 133 (Fig.), 134-138 descripción de, 49-51, 49 (Fig.), 129-130 factores que afectan las, 131-133, 132 (Fig.) función de los clientes en las, 146 procedimientos y políticas consistentes, 138-139 resultado de los estudios empíricos sobre las, 210, 148 (Fig.) tendencia a prometer en exceso y, 133 Deficiencias en la ejecución del servicio ambigüedad de las funciones, 103, 104 (Fig.) conflictos funcionales, 104 (Fig.), 110-112 control percibido y, 105 (Fig.), 119-120

ÍNDICE desajuste entre los empleados y las funciones y la, 104 (Fig.), 113 descripción de las, 47-49, 48 (Fig.) factores que afectan las, 103 (Fig.), 103-106 funciones y tecnología y, 104 (Fig.), 113-114 mida y recompense la ejecución del servicio, 116-119 oriente a los clientes, 125-126 resultados de los estudios empíricos sobre, 126-129, 127-128 (Fig.) sistema de supervisión y control, 105 (Fig.), 116 trabajo en equipo y, 105 (Fig.), 123-124 Deficiencias en la fuerza laboral cómo enfrentarlas, 194-195 desajuste entre las habilidades y los empleos disponibles, 192-193 estadísticas sobre las, 192-193 Deluxe Check Printers, 198 Deluxe Corporation, 2, 197, 198 Departamento del Trabajo de los EEUU, Oficina de Estadísticas del Trabajo (BLS), 192-193 Desajuste empleados-tecnología cómo mejorarlo, 114-116 descripción del, 104 (Fig.), 113-114 Desajuste entre empleados y funciones cómo mejorarlo, 114-116 descripción del, 104 (Fig.), 113 Deutsch, Howard, 46, 175 Dirección deficiencias en el compromiso que asume la dirección con la calidad del servicio, 83-83, 81 (Fig.), 82-83 excesivos niveles jerárquicos de, 58, 58 (Fig.), 59 (Fig.), 73 función de los altos directivos, 157-159 función de los gerentes medios, 159-161 importancia de un fuerte compromiso, 4-6 logre el compromiso por parte de los niveles medios de dirección, 84-85 percepción de inviabilidad por la, 81 (Fig.), 85-89 Directivos, diferencia entre líderes y, 5 Directivos y clientes, deficiencias entre las expectativas de los clientes y el punto de vista de los directivos, 41-44, 44 (Fig.) deficiencias en el servicio prometido, 49-51, 49 (Fig.) deficiencias en la ejecución del servicio, 47-49, 48 (Fig.) especificaciones de la calidad del servicio y, 4447, 46 (Fig.) estudio empírico de las, 55-56 estudio en profundidad, 54-56 expectativas de los clientes y el servicio percibido, 4041, 41 (Fig.) DIRF, personaje de comic, 178 Diseño de la calidad del servicio, 183-184 el plano del servicio, 184-185

253

Disney World: véase Walt Disney World Domino's Pizza, 2, 119 Drucker, Peter, 8, 180 Dunkin' Donuts Incorp., 197, 198 DuPont, 83, 108 Econocharge, 191 Econodaim, 191 Economost, 191 Econoscan, 191 Econosure, 191

Ejecución importancia de la, 12 mida y compense la, 116-119 Ejecutivos: véase Directivos Elementos tangibles, 24 (Fig.), 29, 29 (Fig.), 30, 31 (Fig.) Ellis, Joseph, 8 Embassy Suites, Inc., 115-116 Empatia, 29, 29 (Fig.), 30, 31 (Fig.) Empleado(s) dar libertad a los, 175-177 investigación, 168 Empleados de primera línea, 161-164 Encuesta de Gallup, 1 Equipos horizontales, 174 proyectos-soluciones, 174 verticales, 174 Equipos de trabajo, 105 (Fig.) desarrolle, 124-125 falta de, 123-124 mejore el servicio utilizando los, 173-174 Equipos horizontales, 174 Equipos que trabajan en proyectos, 174 Equipos que trabajan en soluciones, 174 Equipos verticales, 174 Esfuerzo discrecional, 102, 162, 163 (Fig.) Especificaciones sobre la calidad del servicio compromiso de los altos directivos, 81 (Fig.), 82-83, 83-84 compromiso por parte de los niveles medios de dirección, 84-85 descripción de, 44-47, 46 (Fig.) establecimiento de normas o estándares y, 81 (Fig.), 89-90 establecimiento de objetivos, 81 (Fig.), 94-95 estudios empíricos sobre, 98, 98-100 factores que afectan, 79-80, 81 (Fig.) percepción de inviabilidad, 81 (Fig.), 85-86 Establecimiento de objetivos, 81 (Fig.) aceptados por los empleados, 96 ausencia de, 94 desafíos reales, 97 establezca objetivos para la calidad del servicio, 95-98 información comparada para los, 97 Estudios basados en transacciones, 61 (Fig.), 65 Estudios de clientes clave, realización de, 61 (Fig.), 64

254


Expectativas: véase Expectativas de los clientes Expectativas de los clientes comparación de percepciones, 75 (Fig.) deficiencias en la realización del servicio y, 125-126, 126-129 directivos, puntos de vista, 4144, 44 (Fig.) factores que incluyen en las, 22-23 precios y, 22-23, 145-146 servicio percibido y, 39-41, 41 (Fig.) Expectativas de los clientes, reconocimiento de las comunicación ascendente eficaz, 72-73 hallazgos empíricos sobre las, 74, 75 (Fig.), 76 (Fig.), 77 (Fig.) importancia del contacto con los clientes, 69-71 investigación, 60, 61 (Fig.), 60-67 niveles entre el personal de contacto y los directivos, 72-73 puntuación de los factores causales de las, 77 (Fig.) razones para no, 58-59, 58 (Fig.) uso inadecuado de los resultados de las investigaciones de marketing, 67 Experiencias, expectativas y, 22 Falzon, John, 65 Federal Express, 2 ajuste entre empleados, tecnología y funciones en, 114 delegación del poder en, 122 Nowcasting, 88 recompensas e incentivos financieros en, 118 Feinberg, Mortimer R., 173 Fiabilidad, 24 (Fig.), 29, 29 (Fig.), 30, 35, 35 (Fig.), 203 Florida Power & Light Co. (FPL), 189-190 Ford Motor Co., 1 Formación en técnicas de relaciones interpersonales, 108-109 importancia de la, 103-106 sobre clientes, 109-110 técnica, 108 Friendly National Bank of Oklahoma City, 117 Gagnon, Christopher E., 2 Gale, Bradley T., 10 General Electric Co., grupo aeroespacial de, 64 Gerstner, Louis, 82 Goodyear Tire & Rubber, 68 Gorman, León, 7 H. & R. Block, 91 Hale, Roger, 196 Hax, Amoldo, 82 Hight-Flex Society, The (Choate), 193

Hochschild, Arlie Russell, 112

Holiday Inns, Inc., 134, 143 Hotchkiss, W.R., 198 Hough ton, James, 161 Hudson Institute, 193 IBM, 3, 64, 74 Integridad y calidad, 9 Investigación de marketing actualización, 168 cómo usar eficazmente la, 68-69 creación de paneles de usuarios, 61 (Fig.), 64-65 deseos de los usuarios en sectores similares, 61 (Fig.), 63 en clientes intermedios, 61 (Fig.), 63-64 estudios a clientes claves, 61 (Fig.), 64 estudios basados en transacciones, 61 (Fig.), 65 gestión de las reclamaciones, 61 (Fig.), 62-63 problema de insuficiencia de, 58 (Fig.), 59-60, 69 (Fig.) uso inadecuado de los resultados de las investigaciones de marketing, 67 usuarios internos y externos, 61 (Fig.), 65-67 utilizar distintos métodos, 168 Investigación. Véase también Investigación de marketing con empleados, 168 Investigar sectores similares, importancia de, 61 (Fig.), 63 J. Bildner and Son's, 64 J.C. Penney, 68 Jefferson-Pilot Life Insurance Co., 186 Jiffy Lube International, Inc., 139 Kuhn,Jim, 73, 121 L.L Bean, 2, 62, 83, 89 Larking, Raymond, 14 Leonard, Stew, 11,68,84, 109 Levenstein, Aaron, 173 Levin, Lowell, 3 Levitt, Ted, 90 Liderazgo, importancia del, 4-6 Líderes características de los líderes del servicio, 6-9 cómo identificar a los, 179-180 diferencia entre directivos y, 7 Líderes: The Strategies for Taking Charge (Bennis y

Nanus), 5 Lieber, Mimi, 158-159 Líneas de visibilidad, 185

Majlug, Nicolás, 82 Manual, políticas y procedimientos, 175 Marcus, Stanley, 4

ÍNDICE Marriott, Bill, Jr., 72, 84, 87 Marriott Corp., 15, 73, 94, 140 Marriott, William, 72 Marshall Field & Co., 89, 92 Matriz de «voluntad/capacidad para servir», 156 (Fig.) McDonald's, 2 orientación a los clientes externos, 126 programa de formación McMaster, 194 publicidad que promete en exceso y, 141 razones para el éxito de, 73 McKesson Corp., 190-191 Merck & Co., 108 Merrill Lynch, 13, 67 Cash Management Account, 187 equipos de trabajo en, 124-125 ruta crítica, 94 Metropolitan Life Insurance Co., 170, 186 expectativas de los clientes internos y externos, 65-66 programas de reconocimiento, 119 Metviner, Neil, 175 Milliken and Co., 66, 70, 74 Mini-Maids Services, 93 Mitchell, Jim, 155 Modelo ampliado de las deficiencias, 149-153, 150 (Fig.), 152 (Fig.) Nanus, Burt, 7 National Westminster Bank USA (Nat West), 170 ejecuciones normalizadas en, 4547 equipos de trabajo en, 174-175 símbolos para la calidad en, 178 Necesidades personales, expectativas y, 10 Neil, A.S., 177 New York State Electric and Gas Corp. (NYSEG), 64-65, 66-67, 146 New York Telephone Co., 192 Nordstrom, 2 Norwest Bank, 178 Nowcasting, 87 Oficina de Estadísticas del Trabajo (BLS): véase Departamento del Trabajo de los EEUU Ojos y Oídos, 1174

Onstead, Robert, 7 Paneles de clientes, 61 (Fig.), 64-65 Perdue, Frank, 10 Pharmaserve, 191

PIMS Principies, The (Buzzell and Gale), 10 Pizza Hut, 92-93 Plano: véase Plano del servicio Plano del servicio descripción de, 184-185 importancia de, 185-187 Poder, 121-123

255

Potter, Will, 7 Precio, expectativas y, 22-23, 145-146 Privacidad para los clientes, importancia de la, 42 Procter & Gamble, 62 Profesionalidad, 24 (Fig.) Profit Impact of Market Strategy (PIMS), Programa, 10 Programa «Servicio Exprés», 87 Programa de formación a los niveles administrativos, 126 Prometer en exceso, tendencia a, 132 (Fig.), 141 Promover las personas correctas, 179-180 Publicidad, uso de la, 134-135 Publix Fruit & Produce, 118 Puesto de trabajo sobrecargado, 112 Puntos de deficiencia, 185 Puntuación de las deficiencias, 206-207 Quinn, James Brian, 2 Radio Shack, 70 Ramada Inn, 141 Rampey, John, 74 Randall's Food and Drugs, 177 Rasmussen, Maryanne, 36 Reclamaciones, gestión de las, 61 (Fig.), 60-63 Relación entre calidad y rentabilidad, 9-11, 11 (Fig.) Robinson, James, 12, 82, 97 Rogers, Richard, 72 Schaeffer & Sons Jewelers, 109 Schneider, Ben, 165-166 Sears, Roebuck & Co., 65 Seguridad, 25 (Fig.), 29, 29 (Fig.), 31 (Fig.) Sénior Sun, 146

Service Master Co., 114-115 Servicio campeones del, 170 defensores del, 170 diseño del, 183-184 diferencias entre empleados nuevos y experimentados y, 162, 163 (Fig.) empleados de primera línea, 161-164, 162-164 gerentes medios y, 159-161 liderazgo insuficiente, 156-157 los altos niveles directivos y el, 157-159 Matriz de «voluntad/capacidad para servir», 156 (Fig.) SERVQUAL, 26 aplicaciones de, 207-208 comparación de las expectativas y percepciones de los clientes, 208-209 comparación de las puntuaciones de los competidores, 209 desarrollo de, 27-28, 29 (Fig.) descripción de, 286

256


evaluación de la calidad por los clientes internos, 210-211 evaluación de las prestaciones de, 32-34, 33 (Fig.), 34 (Fig.) examen de segmentos de clientes, 209-210 importancia de los criterios, 30, 31 (Fig.), 32 (Fig.), 32 (Fig.) instrumento, el, 205-206 promedio de puntuación, 33-34, 34 (Fig.) puntuación de las deficiencias, cómo se calcula la, 206-207 relación entre los criterios de la calidad en el servicio y, 28, 29, 29 (Fig.) significado de las puntuaciones, 32 (Fig.), 34 Servicio, cómo mejorarlo cree funciones orientadas al perfeccionamiento, 170-171 decisiones basadas en datos, 166-169 desarrolle el factor libertad, 175-177 elabore una declaración de la dirección, 171-173, 172 (Fig.) estructure un mecanismo integrador, 171 manual de políticas y procedimientos, 175 organícese para el cambio, 169-175 pasos necesarios, 181 (Fig.) piense en evolución y no en revolución, 174-175 promover las personas correctas, 179-180 trabaje lo necesario para, 165-166 uso de equipos de trabajo, 173-174 uso de símbolos, 177-179 Servicios, distinción entre servicio y, 12 Servicios en el área de la salud, problemas con, 3 Servicios relacionados con viajes: véase Travel Related Service (TRS)

Sewell Village Cadillac, 178 Shell Oil Co., 125 Shostack, G. Lynn, 166, 184 Símbolos, uso de los, 177-179 Sistema de supervisión y control, 105 (Fig.) comportamiento, 116-117 producción, 116 Sistema Sabré, 87, 191 Sistemas de control del comportamiento, 116-117 Sistemas de entrega, 92-93 Smith & Hawken, 197-198

Sobrecarga de contacto, 112 Somerville Lumber & Supply, 115 Syntex Corp., 72 Tangibles, elementos: véase Elementos tangibles Tareas automatizadas, 90-91 Tareas normalizadas, 81 (Fig.), 89-90 tecnologías «hard» y, 91-93 tecnologías «soft», 90, 93-94 Technical Assistance Research Programs, Inc. (TARP), 13-14 Tecnología beneficios de la, 187-191 «hard», 91-93 «soft», 90, 93-94 Tecnologías «hard» ejemplos de, 90 tareas estandarizadas y, 91-93 Tecnologías «soft» ejemplos de, 90-91 labores normalizadas, 93-94 Tennant Co., 196 Time, 3 Travel Related Service (TRS), 87

United Parcel Service, 88, 121 Valley National Bank of Arizona, 189 Venta cruzada, 111 Wall Street Journal, 3, 155

Wal-Mart, 8 Walt Disney World, 2, 122, 166 información y delegación en, 122 programa de formación de, 194-195 simbolización de la calidad en, 177 Walton, Sam, 8, 72 Waterman, Robert, 176 Wegman's, 115 Weick, Karl, 174 Weinstock, 70 Wilson, Larry, 121 Winning Performance, The (Clifford and

Cavanaugh), 198

Calidad Total - Gestión de Servicios - Valarie Zeithaml

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