A. Latar Belaka Belakang ng Kasus - ConAgra ConAgra Grocery Grocery Product Products s Company Company ConAgra Grocery Products Company (CAGP) adalah anak perusahaan ConAgra Inc. ConAg ConAgra ra,, berka berkant ntor or pusat pusat di Omah Omaha, a, Nebr Nebras aska ka,, meru merupa pakan kan sala salah h satu satu peru perusa sahaa haan n makana makanan n terbes terbesar ar di dunia dunia (penu (penuala alan n pada tahun !""" mencapai mencapai hampir hampir # $% miliar miliar dengan dengan &%.''' &%.''' kary karya aan) an).. isni isnis s ConAg ConAgra ra berope beropera rasi si di selu seluru ruh h rant rantai ai maka makana nan. n. Produk Produknya nya melipu meliputi ti pupuk, pupuk, pestis pestisida ida,, dan benih benih untuk untuk petani, petani, bahan bahan makanan makanan,, seperti seperti tepung dan rempah*rempah untuk industri. +an berbagai produk bermerek konsumsi lainya, termasuk shelf-stable dan makanan beku, daging dan ikan, telur, topping keu, dan makanan penutup (dessert ). ). isi CAGP adalah menyediakan menyediakan -produk dengan kualitas terbaik untuk konsumen.konsumen.Perusahaan mengoperasikan pabrik, pusat distribusi dan kantor penualan di lebih dari ' negara bagian di seluruh Amerika /erikat. CAGP memproduksi, memasarkan, dan menual berbagai macam produk, termasuk pasta tomat dan saus tomat kaleng, saus tomat, pasta, saus barbekyu, sup, sereal, cabai, kacang kaleng, sloppy joe sauces , /elai kacang, kacang polong, lentil, nasi, lada hitam, pengaet makanan, /elai, eli, sirup, biskuit dan saus salad. +i antara !0 perusahaan makanan itu adalah Hunt's, Wesson, Orville Redenbacher's, Peter Pan, Van Camp's, ona !"iss, #nott's $erry %arm, Chun #in&, a Choy, dan Rosarita(
CAGP diual kepada lebih dari '' pelanggan (-titik pembelian-). Namun, pelanggan 0*!' terbesar terbesar (misalnya (misalnya Wal-)art, #ro&er, *lbertson's ) berumlah lebih dari setengah dari total 1olume penualan.
Strategi Bisnis
ana anae eme men n CAGP CAGP yang yang baru baru meng menguba ubah h stra strateg tegii peru perusa sahaa haan n dan dan pola pola piki pikir r karyaa karyaan n tentang tentang cara cara terbaik terbaik untuk untuk menua menuall produk produk perusaha perusahaan. an. Pada Pada pendekat pendekatan an pemasa pemasaran ran lama, lama, 2okusny 2okusnya a pada pertumb pertumbuhan uhan.. 3im 3im pemasa pemasaran ran dan penual penualan an CAGP CAGP berusaha untuk mengisi gudang pelanggan dengan produk CAGP. ereka berharap iklan produ produk k dapat dapat
mena menari rik k kons konsum umen en,, ika ika harga harga CAGP CAGP didi didisk skon on,, maka maka penge pengece cerr akan akan
memberikan potongan harga kepada konsumen, menciptakan permintaan yang lebih besar. 3ernyata hasilnya mengeceakan. Pada tahun !""", 1olume unit penualan turun taam dari tingkat tahun !""&, dan CAGP kehilangan target keuntungannya untuk pertama kalinya dalam !$ tahun. Pendekatan pemasaran baru melibatkan lebih banyak 2okus pada pengembangan pengembangan merek, yang berarti berarti membuat konsumen konsumen lebih berpotensi memilih memilih produk CAGP CAGP,, dengan dengan harga harga lebi lebih h tingg tinggi. i. Pende Pendeka kata tan n baru baru ini ini beras berasal al dari dari kein keingi gina nan n untuk untuk membangun 2ondasi untuk kesuksesan angka panang dan kesadaran baha CAGP tidak mungkin tidak akan pernah ada, di antara produsen dengan biaya terendah di industri ini.
Page 1 of 8
anaer pemasaran berusaha membangun ekuitas dari berbagai merek CAGP melalui berbagai metode, termasuk desain dan periklanan dan periklanan dan promosi.
Sistem Lama Pengalokasian dan Pengendalian Pengeluaran Perdagangan
/ampai tahun !""", proses penganggaran CAGP dimulai pada bulan 4anuari ketika para manaer di trade mar+etin& corporate mengembangkan target 1olume dan anggaran. rade mar+etin& uga mengatur kesepakatan sebagai pedoman penualan saat mereka
merencanakan dan melaksanakan transaksi. Parameter transaksi dapat dikaitkan dengan harga unit terendah di mana produk dapat ditaarkan kepada pelanggan, tanggal kesepakatan, atau nilai yang dii5inkan pada kupon diskon yang diual di iklan toko sendiri. +epartemen penualan harus mencoba menyesuaikan acara promosi mereka dengan kebutuhan mereka, sementara pada saat aktu bersmaan sesuai dengan panduan yang diberikan oleh departemen pemasaran. 4ika departemen penualan mengidenti2ikasi peluang promosi yang melebihi anggaran atau melanggar satu atau lebih kesepakatan, mereka harus mendapatkan persetuuan dari rade mar+etin& . /istem kompensasi insenti2 untuk tenaga pemasaran dan penualan sangat berbeda. Insenti2 untuk tenaga pemasaran perdagangan didasarkan pada laba CAGP sebelum paak (P3) (bobot 6'7), kontribusi keuntungan dari merek yang dikelola ($'7) dan tuuan lainnya disesuaikan dengan perannya (6'7). /ebaliknya, insenti2 untuk tenaga penualan lapangan didasarkan pada 1olume penualan (0%7) dan CAGP P3 ($%7). onus target umumnya sekitar !%7 dari gai pokok untuk personel pemasaran entry level dan $'*$$7 untuk personil penualan entry level . anaer pada tingkat departemen yang lebih tinggi memiliki bonus target yang lebih tinggi. 3idak ada bonus yang dibayarkan ika target tidak mendekati pencapaian (misalnya "'7 dari target). elebihi target dapat menghasilkan pembayaran bonus beberapa kali target (mis.elebihi 3arget sebesar %7 terkadang lebih dari dua kali lipat bonus payout ). Personel penualan
terkadang uga ditaarkan spiffs-insentif khusus untuk
pencapaian insenti2 angka pendek tertentu. isalnya, ika perusahaan ingin meningkatkan keuntungan atau mengurangi persediaan pada kuartal tertentu, tenaga penualan mungkin ditaarkan bonus # !.%'' ika kineranya melebihi !'%7 dari target.
Masalah dengan Sistem Lama
anaer CAGP tidak percaya baha sistem pengalokasikan lama dan pengendalian belana beralan e2ekti2. CAGP, pada umumnya, belum memenuhi target kineranya. Pada umumnya posisi produk CAGP di pasar menunukkan baha alokasi pengeluaran tidak
Page 2 of 8
optimal, dan pengeluaran baru*baru ini dari anggaran belana memberikan bukti baha kontrol terhadap belana yang dialokasikan adalah 3idak e2ekti2. asalah overspendin& dianggap memiliki dua penyebab dasar. Pertama, karena insenti2 penualan hanya didasarkan pada 1olume penualan, tenaga penualan tidak terlalu memperhatikan ambang batas pengeluaran yang dianggarkan. 8edua, tenaga penualan harus mendapatkan persetuuan dari trade mar+etin& untuk penggunaan melebihi anggaran, 8emudian, bila actual volume lebih tinggi dari yang diperkirakan, umlah pengeluaran yang berlebihan tidak dapat dihindari. Ada ketegangan yang cukup besar antara departemen pemasaran dan penualan. Personil di kedua departemen tersebut khaatir apakah personil di departemen lain -benar* benar memahami apa yang diperlukan untuk meningkatkan pelanggan.- eberapa personil penualan merasa baha hal itu sangat melelahkan dan membuat mereka 2rustrasi karena harus memperuangkan biaya untuk acara promosi. 9ang pada akhirnya menguntungkan perusahaan. 8etidakcocokan Insenti2 memperbesar masalah ini. /ebagai contoh, beberapa maneer pemasaran mengeluh baha manaer penualan -hanya ingin menual- terlepas dari apakah 1olume tambahan yang dihasilkan menguntungkan atau tidak. 8etidak cocokan target 1olume yang ditetapkan untuk departemen pemasaran dan penualan perdagangan menyebabkan beberapa masalah. /ebagai contoh, beberapa manaer pemasaran perdagangan merasa kesal karena departemen penualan dapat memenuhi target 1olume dan mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak terpenuhi. /ituasi sebaliknya uga bisa teradi, seperti yang dielaskan oleh seorang direktur penualan. 3erkadang pemasaran menolak kesempatan untuk mendanai e1ent yang berpotensi menguntungkan yang diaukan oleh pelanggan karena mereka telah mencapai tuuan keuntungan nasional mereka. 3api penualan mungkin belum memenuhi target 1olume mereka.
Sistem Baru Pengalokasian dan Pengendalian Pengeluaran Perdagangan
Pada bulan 4anuari !""", CAGP menerapkan sistem baru untuk mengalokasikan dan mengendalikan belana perdagangan. /istem baru ini melibatkan lima perubahan utama. Pertama, sistem alokasi pengeluaran lump*sum lama digantikan oleh sistem alokasi 1ariabel baru yang disebut case rate system. +engan sistem ini, dana promosi perdagangan tersedia untuk setiap akun meningkat secara otomatis dengan peningkatan pengiriman. anaer pemasaran perdagangan mengalokasikan rasio kasus (mis., # $,'' : kasus) ke $% tim penualan, dan direktur tim penualan mengalokasikan tingkat suku bunga ke tingkat akun (titik beli).3ingkat anggarkan ditentukan dengan mengambil total anggaran pemasaran yang direncanakan untuk sebuah merek dibagi dengan 1olume yang direncanakan. 3ingkat realisiasi aktual dihitung dengan membagi pengeluaran aktual dengan umlah pengiriman Page 3 of 8
sebenarnya. 3otal pengiriman aktual termasuk promosi dan
1olume yang tidak
dipromosikan. anaer penualan dimintai pertanggungaaban untuk memastikan baha tingkat pengeluaran aktual tidak melebihi tingkat kasus yang telah dianggarkan. Perubahan besar kedua yang tercakup dalam penerapan ke sistem baru adalah memungkinkan $% tim penualan, bukan trade mar+etin& mana&ers , untuk menetapkan 1olume dan pengeluaran untuk masing*masing '' pembelian. Perubahan ini penting karena meariskan eenang dan tanggung aab yang signi2ikan kepada departemen penualan dan memastikan baha tuuan 1olume yang ditetapkan untuk departemen penualan terkait langsung dengan target 1olume yang ditetapkan oleh trade mar+etin& . Perubahan ketiga adalah merencanakan target 1olume dan alokasi belana secara semi tahunan, bukan per kuartal. Perubahan ini dilakukan karena perencanaan kuartalan diyakini akan menghasilkan 2okus angka pendek. Perubahan keempat adalah terciptanya peran baru yaitu customer mar+etin& mana&er memiliki peran sebagai penghubung antara departemen pemasaran dan
penualan. +iharapkan baha customer mar+etin& mana&er akan memperbaiki komunikasi dan keduanya untuk mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan lintas departemen. Perubahan kelima melibatkan beberapa modi2ikasi pemberian insenti2 untuk tenaga penualan. ;encana bonus diubah dengan menggunakan pendekatan pencapaian tuuan perusahaan secara keseluruhan. onus untuk tenaga penualan berbasis %'7 pada CAGP P3 (diukur setiap tahun) dan %'7 pada pangsa pasar produk kumulati2 nasional (diukur setengah tahunan). Perubahan ini dilakukan untuk menyelaraskan tuuan, membuat setiap orang merasa menadi bagian dari satu perusahaan, dan mendorong tenaga penualan untuk mempelaari companyaporan mingguan diproduksi, dan para manaer menaruh perhatian besar pada tingkat kasus aktual. +alam beberapa tahun terakhir, pool untuk kenaikan gai tahunan sekitar 67 dari gai pokok. Peningkatan aktual yang diberikan kepada karyaan biasanya berkisar $*07. 8etiga, spiffs dihentikan. anaer CAGP percaya baha dalam banyak kasus, spi22s telah berkontribusi pada keputusan bisnis yang buruk dan berorientasi angka pendek.
Page 4 of 8
8eempat, beberapa kontes di antara tim penualan pelanggan ditaarkan. isalnya, pada aktu*aktu tertentu tim dengan peningkatan pro2itabilitas pelanggan tertinggi akan memenangkan sebuah kontes, dan setiap orang di tim akan mendapat peralanan.
Masalah yang masih ada dan Isu
/ecara umum, para manaer CAGP senang dengan sistem yang baru ini. /ecara khusus, mereka berpikir baha ketegangan antara pemasaran dan penualan telah mereda karena sistem baru ini memiliki personil di kedua departemen yang bekera menuu tuuan yang sama. asih banyak kekhaatiran yang signi2ikan mengenai sistem yang baru ini, dan beberapa orang percaya baha perubahan lebih lanut harus dilakukan. +i antara keprihatinan yang diungkapkan adalah mengenai peningkatan beban kera dan keterampilan yang ditempatkan pada departemen penualan, kecenderungan untuk membuat konsumer penualan konser1ati2 dalam penggunaan promosi mereka, kurangnya penyesuaian sistem terhadap karakteristik produk, geogra2is, dan pelanggan yang signi2ikan, dan ketidak cocokan disebabkan oleh perencanaan semi*tahunan yang masih singkat. +epartemen penualan menghadapi tantangan terbesar dalam beradaptasi dengan sistem baru. anyak manaer penualan telah berkecimpung di lapangan selama $' atau ' tahun, dan sampai sekarang mereka telah ber2okus pada 1olume2ocus. ereka cenderung ber2okus pada tuuan angka pendek dan mendapatkan produk di gudang pelanggan. +i baah sistem yang baru, mereka masih harus melakukan semua tugas yang telah mereka lakukan, dan sekarang mereka diminta untuk melakukan lebih banyak perencanaan dan peramalan dan pengelolaan anggaran*untuk merencanakan e1ent. eberapa tenaga penualan beruang dengan tantangan ini. =ntuk membantu departemen penualan, mantan manaer CAGP membentuk 3im 3rade Promotion ?22ecti1eness untuk mengaarkan departemen penualan bagaimana cara menggunakan biaya promosi dengan biak. +epartemen penualan diaari bagaimana mempengaruhi konsumsi pengguna akhir produk. eberapa departemen penualan menantikan peningkatan tanggung aab dan potensi untuk berdialog dengan
trade*
marketing manager, terutama pada tahap aal perencanaan perdagangan dan merek. 3etapi beberapa
trade*marketing manager berpikir baha beban kera baru dan
tantangannya berada di luar kemampuan beberapa personil di departemen penualan, bahkan dengan bantuan pelatihan baru. anyak personil penualan dan pelanggan CAGP berharap CAGP dapat beralih ke proses perencanaan tahunan, bukan setengah tahunan. eberapa pelanggan, terutama, prihatin dengan ketidak2leksibelan penggunaan kelebihan dana yang dihasilkan terlambat dalam periode enam bulan. Page 5 of 8
Akhirnya, sistem baru ini tidak memberikan solusi lengkap un tuk masalah pembelian, pengalihan, dan kurangnya kepatuhan pelanggan. 8urangnya kepatuhan pelanggan termani2estasi dengan berbagai cara. isalnya, beberapa pelanggan akan meminta pemotongan yang tidak mereka peroleh (mis., 3idak menerapkan promosi, tidak membayar tepat aktu untuk mendapatkan diskonnya). eberapa akan mengurangi untuk unsaleables tanpa dokumentasi pendukung. eberapa, ika pengiriman singkat, akan memesan dari pesaing dan membayar CAGP untuk selisih harga. +alam banyak kasus ini, manaer CAGP menyimpulkan baha mereka hanya memiliki sedikit sumber kecuali mereka bersedia mematikan pasokan produk pelanggan. anaer CAGP telah membahas kasus ini untuk lebih menghilangkan masalah pengalihan. kasus ini akan mengurangi kemampuan personil CAGP untuk menyesuaikan penaaran promosinya. 3etapi dengan merger di industri kelontong dan pertumbuhan pelanggan yang lebih besar (misalnya @alart), menerapkan tingkat kasus pada basis nasional, atau setidaknya yang lebih luas, regional menadi lebih mudah dilakukan. . B. Permasalahan Kasus
!. Apa penyebab stategi bisnis ConAgra Grocery Products Company (CAGP) gagal pada aal peng*implmentasi $. agaimana perbaikan yang seharusnya dilakukan oleh 8en /obaski agar system pengelolaan dan pengendalian ini beralan lebih e2ekti2 C. Penyelesaian dan Penelasnnya
!. Apa penyebab stategi bisnis ConAgra Grocery Products Company (CAGP) gagal pada aal peng*implmentasi !raian dan penelasan "
Penyebab kegagalan aal dalam menalakan stategi bisnis di perusahan CAGP sebagai berikut B •
Perubahan stategi mendasar yang ber2okus pada peningkatan 1olume penualan dan
•
re*brandin& product. Adanya conflict of interest antar departemen ( khususnya departemen pemasan dan
• •
penualan). Pemberian intensi2 dan bonus yang kurang e2ekti2. O1erspending, penggunaan anggaran belana (promo dan diskont) yang dialokasikan 3idak e2ekti2.
Page 6 of 8
/tategi
perusahan
di2okuskan
pada
peningkatan
1olume
penualan
dengan
mengelontorkan banyak uang untuk melakukan promosi berupa iklan dan mensupport e1ent yang memberikan kontribusi peningkatan penulan dengan harapan pelangga tertarik untuk melakukan transaksi besar*besaran serta memberikan 2asilitas diskon. CAGP uga berusaha untuk meningkakan citra produk, karena sistem manaemen yang dipraktekkan oleh perusahaan tidak beralan dengan baik sehingga menghasilkan miskomunikasi dan citra merek yang buruk maka perusahaan melakukan rebranding produk yang memberikan kesan baha semua produk yang di produksi oleh mereka bukan merupakan produk yang besaing dengan industri seenis yang berbiaya rendah, it means that "e just produce hi&h uality products(
karena insenti2 penualan hanya didasarkan pada 1olume penualan, tenaga penualan tidak terlalu memperhatikan ambang batas pengeluaran dana yang dianggarkan. Ini menadi suatu ancaman bagi departemen pemasaran dimana biaya pemasaran meningkat namu produk yang di ual menggunakan diskon dan seenisnya sehingga target laba yang di inginkan tidak tercapai, namu bagi departemen penualan hal ini bukan suatu hal yang essential( 8etidak cocokan Insenti2 memperbesar masalah ini. /ebagai contoh, beberapa
maneer pemasaran mengeluh baha manaer penualan -hanya ingin menual- terlepas dari apakah 1olume tambahan yang dihasilkan menguntungkan atau tidak. 8etidak cocokan target 1olume yang ditetapkan untuk departemen pemasaran dan penualan menyebabkan beberapa masalah. /ebagai contoh, beberapa manaer pemasaran merasa kesal karena departemen penualan dapat memenuhi target 1olume penualan dan mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak terpenuhi. /ituasi sebaliknya uga bisa teradi. 3erkadang pemasaran menolak kesempatan untuk mendanai e1ent yang berpotensi menguntungkan yang diaukan oleh pelanggan karena mereka telah mencapai tuuan keuntungan. 3api penualan mungkin belum memenuhi target 1olume penualan mereka. $. agaimana perbaikan yang seharusnya dilakukan oleh 8en /obaski agar system pengelolaan dan pengendalian ini beralan lebih e2ekti2 !raian dan penelasan "
Ada beberapa hal yang sudah 8en /obaski koreksi dalam beberapa kebiakan perusahaan agar lebih kompetiti2 di kemudian hari, berikut ini kebiakan yang harus di kembangkang sebagai berikut B •
anaer penualan dimintai pertanggungaaban untuk memastikan baha tingkat pengeluaran aktual tidak melebihi tingkat biaya yang telah dianggarkan. al ini bertuuan agar target perusahaan bisa tercapai secara menyusuluh Page 7 of 8
sehingga CAGP mampu memperoleh laba yang optimal tampa terlalu memaksakan melakukan penulan produk dengan memberikan banyak potongan •
demi menghabiskan stok dan biaya pergudangan. enghubukan target departemen penualandan pemasaran, memastikan baha tuuan 1olume yang ditetapkan untuk departemen penualan terkait langsung dengan target 1olume yang ditetapkan oleh departement Pemasaran. /ehingga terciptalah customer mar+etin& mana&er yan& memiliki peran sebagai penghubung antara departemen pemasaran dan penualan. +iharapkan baha customer mar+etin& mana&er akan memperbaiki komunikasi dan keduanya
untuk mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan lintas •
departemen. ;encana bonus diubah dengan menggunakan pendekatan pencapaian tuuan perusahaan secara keseluruhan. Perubahan ini dilakukan untuk menyelaraskan tuuan, membuat setiap orang merasa menadi bagian dari satu perusahaan, dan mendorong tenaga penualan untuk mempelaari company
•
(misalnya, nilai ekuitas, 1olume, margin, biaya). !piffs- .nsentif dihentikan. 8arena bersi2at angka pendek, hal ini terlihat bagaimana departement penulalan di iming*imingkan bonus apabila mampu
•
memenuhi tager hingga !'%7 tampa memperhatikan biaya yang di keluarkan. emberikan kompensasi bagi departemen penualan yang mampu meningkatkan pro2it margin pelangan sehingga perusahan uga tidak hanya 2okus menual produk tetapi uga melakukan mentoring ke pada pelanggan
•
sehingga akan terbangun hubungan angka panang. emberikan reard kepada pelanggan dengan melakukan sistem point dalam setiap kali transaksi, ini secara tidak langsung akan meminimalisir pelanggan
•
untuk berarih ke kompetiror. CAGP perlu memperluas layanan dan pengembangan produk, perusahaan mengarah pada kesuksesan ika mampu memperbaiki itu semua serta melakukan beberapa akuisi dalam rangka meminimalisir pesaing dan merebut pangsa pasar.
Page 8 of 8
