Buku Manajemen Strategi PT. GarudaFood

BAB 1 PROFIL PERUSAHAAN

Sejarah perusahaan Saat ini PT. Garudafood Putra Putri Jaya (GPPJ) merupakan gabungan dari PT Tudung Putra Jaya, PT Garudafood Jaya, dan PT Garuda Putra Putri Jaya. Kesemuanya merger pada November 2000. Cikal bakal berdirinya Garudafood adalah diawali dengan dibentuknya PT Tudung Putra Jaya (TPJ) pada tahun 1979 di Pati Jawa Tengah oleh almarhum Darmo Putro yang memulai usahanya sebagai produsen tepung tapioka. TPJ secara khusus memproduksi kacang kulit sampai akhirnya pada tahun 1987 mulai menggunakan merek Kacang Garuda sebagai produk unggulannya. Sementara PT Garuda Putra Putri Jaya sendiri baru dibentuk pada tahun 1995 berkonsentrasi memproduksi kacang oven dan 2 kacang salut seperti : kacang atom, kacang madu, dan kacang telur. Sedangkan PT Garudafood Jaya merupakan salah satu unit usaha Garudafood yang memproduksi makanan biskuit. Dengan digabungnya

beberapa unit

usaha ke dalam PT GPPJ,

pengembangan terus dilakukan. GPPJ telah memiliki beberapa pabrikan dengan teknologi mesin yang canggih dalam setiap proses pengolahan makanan. Beberapa pabrikan GPPJ di antaranya berada di kota Pati, Gresik, Bandung dan Bandar Lampung Untuk menjamin Kacang Garuda dapat dinikmati oleh Konsumen di seluruh pelosok negeri dan tersedia dalam jumlah yang cukup, jaringan distribusi Garudafood terus diperkokoh dengan mendirikan PT Sinar Niaga Sejahtera pada tahun 1994. Sejalan dengan berkembangnya waktu, perusahaan yang tadinya berfungsi sebagai perusahaan pendukung ini akhirnya dapat menjadi profit center tersendiri bagi kelompok usahanya. Seiring kemajuan demi kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya, perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun 1995, melalui PT Garuda Putra Putri Jaya, perusahaan mendirikan pabrik kacang lapis Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

1

yang meliputi : kacang atom, kacang telur dan kacang madu. Ekspansi ke beragam produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat dari pasar. Buktinya, meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk kacang lapis ini ternyata mampu melampaui prestasi yang dicapai oleh produk kacang garing. Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi pabrik, tahun 1996 didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di bidang perkebunan kacang. Selain memiliki kebun kacang sendiri, untuk menampung hasil panen kacang para petani dengan harga bersaing, perusahaan ini banyak menjalin kerja sama dengan para 3 petani kacang, khususnya di kawasan Jawa Tengah dan Jawa Barat. Dengan demikian, secara aktif perusahaan mengembangkan sistem kemitraan usaha yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Pada akhirnya seluruh jerih payah, keseriusan dan profesionalitas seluruh karyawan Garudafood dapat membuahkan hasil nyata yang sangat mengagumkan. Dari hasil surveinya yang berjudul Study Regarding Snack Industry and Marketing in Indonesia, 1998, Corinthian Infopharma Corpora (CIC) menemukan bahwa Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan kacang di Indonesia, jauh meninggalkan merek produk kacang di posisi kedua yang menguasai 20%, sedangkan 15% lainnya diperebutkan oleh berbagai merk. Untuk memperkokoh basis di industri makanan ringan, tahun 1997 perusahaan memasuki pasar biskuit melalui PT Garudafood Jaya. Meskipun di tengah krisis ekonomi, merek biskuit Danza dan Gery berhasil melakukan penetrasi pasar, untuk tahap I (karena keterbatasan kapasitas), ke sejumlah pasar wafer stick di Jawa Timur dan Jawa Tengah. Selanjutnya, di tengah hebatnya krisis ekonomi, Mei 1998 perusahaan memberanikan diri masuk ke bisnis jelly melalui PT Triteguh Manunggal Sejati. Meskipun relatif baru, pertumbuhan laba atas penjualan memperlihatkan bahwa bisnis ini berpeluang besar untuk tumbuh. Permintaan pasar dari semua jaringan distribusi selalu bergerak naik. Permintaan pasar dari luar negeri, seperti negaranegara Timur Tengah, juga terus meningkat. Sejumlah industri makanan ringan kini mulai bernaung di bawah payung Garudafood. Sesuai visi dan misinya, kelompok usaha ini tentu saja tidak cepat berpuas diri dengan prestasi yang telah dicapai selama ini. Berbagai inovasi terus Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

2

dilakukan untuk terus membuat produk-produk baru yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Semua itu dilakukan, tidak lain demi kepuasan yang sebesarbesarnya bagi para konsumen yang merupakan penentu hidup matinya sebuah perusahaan. Kini di atas areal lebih dari 35 hektar yang tersebar di berbagai lokasi, telah berdiri pabrik-pabrik industri Garudafood yang didukung oleh mesin dan peralatan berteknologi modern. Mesin oven yang mencakup drying machine dan roasting machine, misalnya, khusus didatangkan dari Belgia dan Jerman. Selain itu, kini Garudafood juga mulai memesan mesin-mesin yang didisain secara khusus sesuai dengan kebutuhan spesifik dari produk-produk yang dikembangkan. Hal ini tercapai berkat kerjasama yang simultan dan terencana antara Divisi Pemasaran ,Divisi Riset dan Pengembangan serta Divisi Produksi. Yang pada akhirnya, mampu menyuguhkan beraneka macam produk makanan dan minuman yang inovatif dan berstandar internasional, dengan tetap mengacu kepada selera dan kepuasan pelanggan.

Filosofi perusahaan Dynamics and peaceful Pembenahan dan pencapaian itu tidak akan pernah berhenti. Lingkungan bisnis terus berubah dan garudafood ingin selalu berada di depan semua perubahan yang relevan. Untuk itu sistem nilai yang terkandung dalam suatu Corporate Philosophy yang unik juga telah berhasil dirumuskan dan sosialisasikan, yaitu : DYNAMICS & PEACE yang kalau dijabarkan menjadi lima butir, yaitu : Human Values, Business Ethics, Unity Through Harmony, Speed and Leading Change, Working Smart in a Learning Culture. Dynamics artinya untuk menjadi "Sustainable Enterprise", harus terus berubah dan lebih baik dalam memberikan Customer Added Value. Peace dalam artian kemajuan sisi materi harus juga diikuti secara seimbang oleh kemajuan sisi spiritual, dengan demikian kemajuan duniawi juga diikuti dengan terciptanya 5 Peace of mind. Adalah menjadi sebuah kebahagiaan yang tak terhingga membayangkan Garudafood bisa ikut menciptakan Peace of Mind dalam diri 15.600 lebih Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

3

karyawannya. 15.600 karyawan itu pada gilirannya akan membentuk sebuah keluarga yang juga hidup seimbang dan yang pada akhirnya akan ikut mewarnai masyarakat di mana mereka tinggal.

DYNAMICS AND PEACEFUL: Nilai-nilai:  Human Values •

Menghayati dan menerapkan nilai-nilai kemanusiaan yang meliputi:

•

Truth, Right Conduct, Love, Non Violence, and Peace.

•

Tidak melanggar hal-hal yang dilarang agama.

•

Ketulusan dan keharmonisan dalam berfikir, berkata-kata, dan

•

bertindak.

 Business Ethics •

Menggunakan norma-norma etika yang berlaku di dalam

•

masyarakat dalam berinteraksi dan mengelola lingkungan bisnis

•

sehingga tercapai "sustainable mutual benefit".

•

Peduli juga terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam

•

kiprah bisnis Garudafood walaupun secara formal bukan menjadi

•

bagian dari tanggung jawabnya.

 Unity Through Harmony •

Menjaga keharmonisan dan keutuhan dengan lingkungan bisnisnya

•

secara internal (karyawan dan shareholder).

•

Menjaga keseimbangan dan keserasian antara aspek bisnis

•

dengan aspek-aspek kehidupan lainnya.

 Speed & Leading Change •

Menjaga dan meningkatkan kecepatan dalam cara berpikir dan

•

bertindak.

•

Melembagakan perubahan secara cepat dan berkesinambungan

•

yang memberikan nilai tambah pada perusahaan dengan bertumpu

•

pada kekuatan teknologi.

 Working Smart in learning culture •

Rajin, keras hati, dan bersungguh-sungguh serta konsisten dalam

•

pekerjaan yang digeluti. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

4

•

Menekankan pada proses bekerja yang cepat, sistematis, dan

•

akurat.

•

Senantiasa meningkatkan cara dan mutu kerja melalui

•

pengembangan diri di dalam budaya belajar yang terus dibangun

•

oleh dan bersama perusahaan.

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

5

BAB 2 ETHIC AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Etika Bisnis Suatu rangkaian prinsip yang harus diikuti apabila menjalankan bisnis.

Corporate Social Responsibility Tanggung Jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility adalah bentuk kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan lingkungan, norma masyarakat, partisipasi pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial lainnya. CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana ada argumentasi bahwa suatu perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan faktor keuangan, misalnya keuntungan atau deviden melainkan juga harus berdasarkan konsekuensi sosial dan lingkungan untuk saat ini maupun untuk jangka panjang. Masalah seperti perusakan lingkungan, perlakuan tidak layak terhadap karyawan, dan cacat produksi yang mengakibatkan ketidak nyamanan ataupun bahaya bagi konsumen adalah menjadi berita utama. Beberapa investor dan perusahaan manajemen investasi telah mulai memperhatikan kebijakan CSR dari Surat perusahaan dalam membuat keputusan investasi mereka, sebuah praktek yang dikenal sebagai "Investasi bertanggung jawab sosial" (socially responsible investing). Kepedulian kepada masyarakat sekitar/relasi komunitas dapat diartikan sangat luas, namun secara singkat dapat dimengerti sebagai peningkatan partisipasi dan posisi organisasi di dalam sebuah komunitas melalui berbagai upaya kemaslahatan bersama bagi organisasi dan komunitas. CSR adalah bukan hanya sekedar kegiatan amal, di mana CSR mengharuskan suatu perusahaan dalam

pengambilan

keputusannya

agar

dengan

sungguh-sungguh


6

memperhitungkan akibat terhadap seluruh stakeholder perusahaan, termasuk lingkungan hidup. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk membuat keseimbangan antara kepentingan beragam pemangku kepentingan eksternal dengan kepentingan pemegang saham, yang merupakan salah satu pemangku kepentingan internal. Sebuah definisi yang luas oleh World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) yaitu suatu suatu asosiasi global yang terdiri dari sekitar 200 perusahaan yang secara khusus bergerak dibidang "pembangunan berkelanjutan" (sustainable development) yang menyatakan bahwa: " CSR adalah merupakan suatu komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk bertindak etis dan memberikan kontribusi kepada pengembangan ekonomi dari komunitas setempat ataupun masyarakat luas, bersamaan dengan peningkatan taraf hidup pekerjanya beserta seluruh keluarganya”

Pelaporan dan pemeriksaan Untuk menunjukkan bahwa perusahaan adalah warga dunia bisnis yang baik maka perusahaan dapat membuat pelaporan atas dilaksanakannya beberapa standar CSR termasuk dalam hal: 

Akuntabilitas atas standar AA1000 berdasarkan laporan sesuai standar John Elkington yaitu laporan yang menggunakan dasar triple bottom line (3BL)



Global Reporting Initiative, yang mungkin merupakan acuan laporan berkelanjutan yang paling banyak digunakan sebagai standar saat ini.



Verite, acuan pemantauan



Laporan berdasarkan standar akuntabilitas sosial internasional SA8000



Standar manajemen lingkungan berdasarkan ISO 14000

Di beberapa negara dibutuhkan laporan pelaksanaan CSR, walaupun sulit diperoleh kesepakatan atas ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dalam aspek sosial. Sementara aspek lingkungan, apalagi aspek ekonomi memang jauh lebih mudah diukur. Banyak perusahaan sekarang menggunakan audit eksternal guna memastikan kebenaran laporan tahunan perseroan

yang

mencakup

kontribusi

perusahaan

dalam

pembangunan


7

berkelanjutan, biasanya diberi nama laporan CSR atau laporan keberlanjutan. Akan tetapi laporan tersebut sangat luas formatnya, gayanya dan metodologi evaluasi yang digunakan (walaupun dalam suatu industri yang sejenis).

Sumber Daya Manusia Program CSR dapat berwujud rekruitmen tenaga kerja dan memperjakan masyarakat sekitar. Lebih jauh lagi CSR dapat dipergunakan untuk menarik perhatian para calon pelamar pekerjaan, terutama sekali dengan adanya persaingan kerja di antara para lulusan. Akan terjadi peningkatan kemungkinan untuk ditanyakannya kebijakan CSR perusahaan, terutama pada saat perusahaan merekruit tenaga kerja dari lulusan terbaik yang memiliki kesadaran sosial dan lingkungan. Dengan memiliki suatu kebijakan komprehensif atas kinerja sosial dan lingkungan, perusahaan akan bisa menarik calon-calon pekerja yang memiliki nilai-nilai progresif. CSR dapat juga digunakan untuk membentuk suatu atmosfer kerja yang nyaman di antara para staf, terutama apabila mereka dapat dilibatkan dalam kegiatan-kegiatan yang mereka percayai bisa mendatangkan manfaat bagi masyarakat luas, baik itu bentuknya "penyisihan gaji", "penggalangan dana" ataupun kesukarelawanan (volunteering) dalam bekerja untuk masyarakat.

Ijin Usaha Perusahaan selalu berupaya agar menghindari gangguan dalam usahanya melalui perpajakan atau peraturan. Dengan melakukan sesuatu 'kebenaran" secara sukarela maka mereka akan dapat meyakinkan pemerintah dan masyarakat luas bahwa mereka sangat serius dalam memperhatikan masalah kesehatan dan keselamatan, diskriminasi atau lingkungan hidup maka dengan demikian mereka dapat menghindari intervensi. Perusahaan yang membuka usaha diluar negara asalnya dapat memastikan bahwa mereka diterima dengan baik selaku warga perusahaan yang baik dengan memperhatikan kesejahteraan tenaga kerja dan akibat terhadap lingkungan hidup, sehingga dengan demikian keuntungan yang menyolok dan gaji dewan direksinya yang sangat tinggi tidak dipersoalkan.


8

Strategi Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) 

Strategi Reaktif Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam tanggung jawab

sosial cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial 

Strategi Defensif Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh

perusahaan terkait dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab sosial . 

Strategi Akomodatif Strategi Akomidatif merupakan tanggung jawab sosial yang dijalankan

perusahaan dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan hal tersebut 

Strategi Proaktif Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial adalah bagian dari

tanggung jawab untuk memuaskan stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra positif terhadap perusahaan akan terbangun.

Ethic and CSR PT. GarudaFood

Sejalan dengan perkembangan perusahaan serta sebagai wujud peran sosial perusahaan terhadap masyarakat sekitar / masyarakat luas, GarudaFood perlu membuat suatu program khusus, yang fokus pada kegiatan sosial perusahaan, disesuaikan dengan kondisi lingkungan sekitar namun tetap terarah. Program tersebut adalah Sehati Garudafood.


9

Misi Sehati  Menerapkan 'Corporate Philosophy' GarudaFood. o Human Values o Business Ethic o Unity Through Harmony  Membentuk komunitas „knowledge worker‟ yang mampu menjadi „agent of change‟ yang mengedepankan nilai-nilai kemanusiaan.  Memberi kontribusi positif bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat luas melalui program yang berkesinambungan di berbagai aspek (Sosial, Ekonomi dan Lingkungan).

Makna Sehati SEHATI bermakna berempati. Dari kata Sehati terdapat kata "sehat" artinya mengutamakan kesehatan baik untuk jasmani dan rohani dan penggalan kata "hati" artinya sepenuhnya dilakukan dengan hati (tulus). Makna keseluruhannya berarti GarudaFood selalu berempati dengan sesama.

5 Pilar Program Sehati Garudafood :  Kesehatan Masyarakat  Lingkungan  Bantuan Kemanusiaan  UMKM  Pendidikan

Di bidang sosial, perusahaan memelopori pendirian Yayasan Darmo Poesponingrum, yang sejak Desember 1999 banyak membantu anak yatim piatu, orang jompo, dan kaum duafa di Kabupaten Rembang, kota kelahiran Darmo Putro, pendiri PT Tudung Putrajaya (cikal bakal Garudafood). Selain itu Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

10

perusahaan juga memberikan sumbangan bagi penderita cacat di seluruh tanah air, masyarakat dan anak kurang mampu, serta panti asuhan. Sumbangan berbentuk khitanan massal, sembako, atau penyediaan sarana pendidikan dan fasilitas umum. Di samping kegiatan yang bersifat rutin seperti donor darah, Garudafood juga punya program pemberian bantuan biaya pendidikan kepada putra-putri karyawan perusahaan. Para korban bencana alam adalah mereka yang termasuk mendapat perhatian perusahaan. Hal itu diwujudkan dengan pemberian bantuan sembako kepada korban banjir di Rembang, Jakarta, Tangerang, Bekasi, Situbondo, dan korban Merapi di dusun Kaliurang Utara dan Dusun Sumberejo, Desa Kaliurang, Kecamatan Srumbung, Magelang, serta korban gempa bumi di Bengkulu. Tidak hanya itu, para pengungsi korban tragedi Sampit, Palangkaraya, dan daerah bergolak lain di Kalteng pun tidak luput dari perhatian Garudafood. Kepada mereka, perusahaan menyumbang paket sembako, pakaian layak pakai, susu, kebutuhan spesifik wanita, serta sejumlah buku dan alat tulis.

Penanganan limbah perusahaan

a) Limbah cair 1. Pengolahan Awal/Pendahuluan (Preliminary Treatment) Tujuan utama dari tahap ini adalah usaha untuk melindungi alat-alat yang ada pada instalasi pengolahan air limbah. Pada tahap ini dilakukan penyaringan, penghancuran atau pemisahan air dari partikel-partikel yang dapat merusak alat-alat pengolahan air limba, seperti pasir, kayu, sampah, plastik dan lain-lain. 2. Pengolahan Primer (Primary Treatment) Tujuan pengolahan yang dilakukan pada tahap ini adalah menghilangkan partikel-artikel padat organik dan organik melalui proses fisika, yakni sedimentasi dan flotasi. Sehingga partikel padat akan mengendap (disebut sludge) sedangkan partikel lemak dan minyak akan berada di atas / permukaan (disebut grease). 3. Pengolahan Sekunder (Secondary Treatment) Pada tahap ini air limbah diberi mikroorganisme dengan tujuan untuk menghancurkan atau menghilangkan material organik yang masih ada Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

11

pada air limbah. Tiga buah pendekatan yang umum digunakan pada tahap ini adalah fixed film, suspended film dan lagoon system. 4. Pengolahan Akhir (Final Treatment) Fokus dari pengolahan akhir (Final Treatment) adalah menghilangkan organisme penyebab penyakit yang ada pada air. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menambahkan khlorin ataupun dengan menggunakan sinar ultraviolet. 5. Pengolahan Lanjutan (Advanced Treatment) Pengolahan lanjutan diperlukan untuk membuat komposisi air limbah sesuai dengan yang dikehendaki. Misalnya untuk menghilangkan kandungan fosfor ataupun amonia dari air limbah.

b) Limbah padat Limbah organik Untuk limbah organik dilakukan pengolahan sbb: 1. pengecilan ukuran hingga 4-5 cm 2. penyusunan tumpukan di atas bilah-bilah untuk membantu aerasi 3. pemantauan dan pengaturan suhu serta kelembaban 4. pembalikan dan penyiraman 5. pematangan 6. pengayakan

Sedangkan untuk limbah anorganik dilakukan pengolahan sbb: 1. Pengecilan ukuran 2. Pengepakan 3. Pengolahan Lanjutan ( dari pabrik dikirim ke tempat daur ulang ) 4. Pengolahan di tempat daur ulang ( Recycling )


12

BAB 3 ENVIROMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS

Tujuan Analisis Lingkungan : untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Baik faktor-faktor yang berada diluar organisasi maupun yang berada didalam organisasi yang semuanya mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Peran/Fungsi Analisis Lingkungan : 

Policy – Oriented Role : Peran analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.



Integrated Strategic Planning Role : Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.



Functional – Oriented Role : Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang member perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu dalam perusahaan yang menjadi target utama.

Lingkungan Eksternal : Lingkungan Umum (General Environment) adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas danfaktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

13

implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi.

Faktor-faktornya yaitu : 

Faktor sosial



Faktor ekonomi



Faktor politik & hukum



Faktor teknologi



Faktor demografi

Segmen Demografis -

Ukuran populasi Struktur usia Distribusi geografis Bauran etnik Distribusi pendapatan Tingkat tabungan personal

-

Tingkat inflasi Tingkat kepentingan Defisit atau surplus perdagangan Defisit atau surplus anggaran Tingkat tabungan bisnis Produk domestic bruto

Segmen ekonomi

Segmen politik/hukum -

Hokum antitrust Hokum pajak Filosofi deregulasi Hukum pelatihan tenaga kerja Filosofi dan kebijakan pendidikan

-

Perempuan sebagai tenaga kerja Keragaman tenaga kerja Sikap terhadap kualitas hidup bekerja Sikap terhadap lingkungan Pergerakan pilihan pekerjaan

Segmen sosiokultural

-


14

-

dan karir Pergerakan pilihan berkaitan dengan karakteristik produk dan jasa.

Segmen teknologi -

-

Inovasi produk Aplikasi pengetahuan Focus pada privat dan pemerintah yang didukung oleh pengeluaran riset dan pengembangan. Teknologi komunikasi yang baru.

Segmen global -

Peristiwa politik penting Pasar global kritikal Negara-negara industri baru. Atribut-atribut budaya dan institusional yang berbeda.

Lingkungan Industri (Industry Environment) adalah serangkaian faktorfaktor-ancaman daripelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas

persaingan

di

antara

para

pesaing

yang

secara

langsung

mempengaruhiperusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya.

Faktor-faktornya yaitu : 

Ancaman pendatang baru



Pembeli (customer)



Produk substitusi



Pesaing (competitor)



Pemasok (supplier)

Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkankomponenkomponen yang secara normal memiliki dampak yang relatiflebih spesifik dan Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

15

langsung

terhadap

operasional

perusahaan.

Kekuatan-kekuatan

yang

mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut: 

Ancaman Masuknya Pendatang Baru



Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada



Tekanan dari Produk Pengganti



Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)



Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

1. Analisis Lingkungan Umum PT. GarudaFood

Ekonomi Kondisi

perekonomian

suatu

negara

sangat

berpengaruh

terhadap

kelangsungan hidup perusahaan. Elemen dalam faktor ekonomi dapat membantu atau merintangi pencapaian tujuan perusahaan dan kesuksesan atau kegagalan strategi. Perubahan dalam kondisi perekonomian mungkin akan menguntungkan bagi satu perusahaan tetapi dapat pula merugikan. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, pertumbuhan ekonomi, kurs mata uang, defisit atau surplus perdagangan, tabungan konsumen dan daya beli. Perencana strategi harus meramalkan perubahan kondisi perekonomian yang dapat memberikan dampak bagi perusahaan.

Sosial dan Budaya Kondisi sosial merupakan pertimbangan penting juga bagi manajemen. Lingkungan ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan pola kehidupan komponen-komponen lingkungan yang dikembangkan atau dibentuk dari kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religius, pendidikan dan faktor-faktor etnis (Herudjito, 2000). Perubahan gaya hidup yang terjadi di kalangan masyarakat Indonesia dewasa ini memberikan dampak perubahan selera dan pola konsumsi. Perubahan besar yang terjadi pada pola konsumsi masyarakat tersebut membuat persaingan Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

16

antar perusahaan menjadi semakin ketat. Semakin banyaknya produk makanan ringan modern snack yang ditawarkan kepada konsumen dan beragamnya selera masyarakat dalam memilih produk makanan ringan menyebabkan persaingan antar perusahaan makanan ringan menjadi ketat, karena masing-masing perusahaan berusaha untuk mengembangkan usahanya dan mempertahankan pangsa pasarnya. Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan harapan yang diinginkan konsumen dengan memperhatikan karakteristik demografi ekonomi dan sosial konsumen. GarudaFood memproduksi makanan ringan yang dapat menggambarkan karakteristik masyarakat Indonesia yang mana sebagian besar menyukai jenis makanan yang berasal dari kacang-kacangan seperti :kacang kulit biga, kacang kulit rasa bawang, atom gurih lokal, atom manis, atom telor, atom pedas dll. Garudafood juga mengeluarkan produk yang disesuaikan dengan kebiasaan masayarakat Indonesia yang wajib mengkonsumsi nasi yakni dengan adanya makanan pendamping nasi snack pilus yang memiliki pilihan rasa gurih, manis, dan pedas. Produk ini sangat cocok untuk lauk, dikombinasikan dengan nasi, maupun makanan lainnya seperti bakso, soto, mie, siomay, dan makanan-makanan lainnya. Salah satu varian dari pilus adalah pilus cocol yang berbentuk stick dengan dilengkapi saos sambal untuk menambah kenikmatan mengkonsumsi snack pilus. Garudafood juga memperhatikan faktor usia, perbedaan usia juga akan mengakibatkan perbedaan selera dan kesukaan terhadap merk maka dari itu Garudafood juga mengeluarkan varian produk yang dapat dinikmati oleh anakanak seperti okky jelly yang tersedia dalam enam pilihan rasa buah-buahan, yaitu jeruk, nanas, melon, anggur, strawberry, dan leci dengan Nata de Coco. Selain itu besarnya daya beli masyarakat terhadap suatu produk tergantung dari seberapa besar penghasilan yang ia terima. Melihat hal seperti itu Garudafood berupaya menghadirkan produk-produk makanan ringan dengan harga yang dapat dijangkau sehingga dapat dinikmati masyarakat diberbagai lapisan.


17

Teknologi Disamping faktor sosial, dampak yang mungkin terjadi terhadap kondisi perusahaan adalah faktor teknologi. Perubahan teknologi yang semakin cepat dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, produk serta jasa perusahaan. Oleh karena itu perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Perubahan teknologi pada umumnya mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih rendah, kualitas produk yang meningkat, pelayanan lebih cepat, waktu pengolahan lebih cepat dan lebih praktis. PT. Garuda Food membentuk suatu program kemitraan dengan para petani kacang dan memberikan penyuluhan teknologi penanaman kacang agar menghasilkan kualitas kacang yang baik. Dengan begitu kualitas produk olahannya yang diproduksi oleh PT. Garuda Food ini juga akan memiliki kualitas yang baik pula.

2. Analisis Kekuatan Persaingan Industri PT. GarudaFood Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis lingkungan industri sangat diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi satu perusahaan dan merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1997). Selanjutnya Porter (1997) menyatakan, dalam jangka panjang suatu perusahaan akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan diantara perusahaan dalam industri, ancaman dari masuknya pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, kekuatan tawar manawar dari pembeli dan kekuatan tawar menawar dari pemasok. Krisis ekonomi yang mendera dunia hingga pengujung 2008 memicu GarudaFood untuk tetap optimistis menghadapi 2009. Goldman Sachs Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

18

memprediksi pada 2050 Indonesia akan menjadi kekuatan nomor tujuh di dunia setelah Cina, AS, India, Brasil, Meksiko, dan Rusia. Prediksi ini merupakan tantangan bagi GarudaFood untuk mengerahkan segenap kemampuan agar terus tumbuh dan berkembang lagi. Pertumbuhan Bisnis makanan dan minuman juga sempat didera isu bahaya bahan tambahan pangan (BTP) sejak tahun lalu, serta isu bahaya produk terkontaminsasi melamine asa Cina. Kendati demikian, pada 2008 Industri Makanan & Minuman nasional cukup tangguh saat ekonomi dunia dihantam krisis. Maklum, rata-rata bisnis ini berbasis bahan baku lokal serta berorientasi pasar domestik. Data BPS menyebutkan industri ini tumbuh positif sebesar 10,4 persen pada triwulan ketiga 2008. Untuk mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar di berbagai kategori produk, GarudaFood terus berupaya menciptakan inovasi di pelbagai aspek, baik produk maupun sumberdaya manusia (noble people) dalam upaya memenuhi harapan konsumen. Upaya bertahan di saat krisis ditempuh dengan tetap mengusung ciri khas berupa karya-karya inovatif.

GarudaFood menggunakan tiga situasi lingkungan antara lain : 1. Situasi komunikasi Situasi adalah situasi dimana konsumen menperoleh informasi atau melakukan komunikasi atau melakukan komunikasi. Disini garuda food memanfaatkan iklan televisi, radio, internet, media cetak, brosur, dll. Tidak kalah pentingnya dalam pemasaran adalah seorang SPG. Dimana para SPG dapat berkomunikasi dengan konsumen secara langsung. Kebaradaan SPG sangt membantu para konsumen dalam memperoleh infornasi, bahkan bisa memperoleh sampel produk yang ditawarkan SPD.

2. Situasi pembelian Keputusan konsumen dalam membeli produ makanan atau minuman seringkali dilakukan di toko, karena itu informasi yang diperoleh konsumen saat berbelanja sangan mempengaruhi keputusan pembelian. Yang sering Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

19

dimanfaatkan garuda food adalh situasi waktu dimana produk garuda food dikembangkan untuk menghemat waktukonsumen. Misalnya mountea jambu, konsumen sekarang sudah tidak perlu lagi repot-repot didapur untuk membuat jus jambu karena sekarang sudah ada mountea jambu yang mengandung teh+ sari jambu yang siap minum.

3. Situasi pemakaian Konsumen sering memilih produk kerena pertimbangan dari situasi konsumen. Begitu juga dengan Garuda food, salah satunya memakai situasi konsumen terutama Indonesia yang suka dengan minuman teh, maka dari itu garuda food mengembangkan produk minuman tehnya dengan berbagai rasa.

3. Peluang dan Ancaman Perusahaan

Peluang : a. Kacang Keriting dengan bentuk dan rasa unik menjadikan suatu peluang bari GarudaFood untuk merebut pasar karena kompetitornya masih sedikit dan belum ada yang dijual kelas menengah ke bawah. b. Garudafood memasarkan produk minuman susu merek Clevo dengan menargetkan penjualan sekitar 5 juta liter susu atau 7% pangsa pasar pada tahun ini. Dengan peluang pasar yang bagus maka perusahaan optimistis Clevo bisa diterima pasar dan mencapai target. c. GarudaFood telah terbukti dan teruji kemampuannya dalam menjalankan fungsi sebagai pelaksana bimbingan teknis sekaligus penjamin pasar kacang tanah. GarudaFood juga terpilih sebagai mitra kerjasama oleh IFC karena reputasinya sebagai salah satu pelaku utama di industri makanan dan minuman.

Ancaman : a. Ketatnya persaingan dan krisis ekonomi global. b. Dalam bisnis minuman, semakin ketatnya persaingan di industri makanan dan minuman dan daya beli masyarakat yang masih rendah.


20

BAB 4 INTERNAL SCANNING: ORGANIZATION ANALYSIS

Pengertian Analisis Internal Analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah. Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan.

Proses Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang terdiri dari beberapa langkah seperti berikut : 1. Identifikasi variabel internal. 2. Evaluasi dan penilaian Variabel internal. 3. Menyusun ringkasan hasil analisis.

Pendekatan dalam mengidentifikasi variabel internal Terdapat

beberapa

pendekatan

yang

dapat

digunakan

di

dalam

mengidenfikasi variable internal yaitu : 1. Pendekatan fungsional 2. Pendekatan Competitive Advantage Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

21

3. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain). 4. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) 5. Pendekatan 7 S McKinsey

Pendekatan dalam mengevaluasi variabel internal Setelah memperoleh variabel internal diperoleh, maka variable-variabel tersebut

dievaluasi

apakah

termasuk

pada

kekutan

atau

kelemahan

organisasi/perusahaan. Terdapat beberapa pendekatan untuk menilai variabelvariabel tersebut, yaitu : 1. Pendekatan Perbandingan Kinerja dan Kompetensi dengan masa lalu. 2. Pendekatan Evolusi Produk 3. Pendekatan Perbandingan dengan pesaing. 4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri.

Analisis internal untuk menciptakan sustainable competitive advantage Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut

dengan

Sustainable

Competitive

Advantage

(SCA).

Untuk

mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu : 1. Resource 2. Capabilities 3. Core Competencies

Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

22

ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas : 1. Tangible Resource. 2. Intagible Resource. 3. Human Resource.

Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lainlain. Sedangkan intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas. Sedangkan Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri. Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik. Jika dianalogikan dengan pohon, maka core competensi adalah akar yang memberikan kekuatan dan kehidupan bagi pohon untuk dapat hidup dan tumbuh. Core competencies ini semestinyalah untuk dikembangkan agar dapat menjadi Distinctive Competencies yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibadingkan pesaingnya. Kompetensi ini harus dapat dipertahankan perusahaan dengan memperhatikan aspek penentu berikut : 

Durability



Imitability

Analisis lingkungan Internal ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi. Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

23

efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan. Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan. Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan. Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik

Analisis PT. GarudaFood

Aspek kekuatan :

SDM Sumber daya manusia Garudafood adalah knowledge workers (learning and growth perspective). Di samping itu Garudafood berupaya menciptakan iklim agar setiap individu secara proaktif mengekspresikan potensi belajar dan kreativitasnya untuk menghasilkan suatu proses perubahan. Potensi ini akan tumbuh apabila suasana kerjanya Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

24

kondusif dalam kebebasan berekspresi. Setiap individu juga dituntut selalu memiliki semangat pantang menyerah dan tidak mengalah pada kegagalan. Dalam setiap proses kreatif diciptakan iklim yang membuat orang merasa nyaman untuk berkreasi tanpa harus dihantui dengan risiko kegagalan. Kini, sekitar 16.500 karyawan menganggap Garudafood Group sebagai rumah mereka merupakan sumber daya yang tak ternilai harganya. Mereka adalah orang-orang terpilih yang memiliki skill, knowledge, dan attitude yang baik dengan terus menerus berkreasi dan berinovasi (continuous improvement).

Brand Image

Pada awalnya GarudaFood menggunakan gambar realis burung garuda sebagai identitas perusahaan yang fokus di produk kacang. Seiring dengan berjalannya waktu, kesempatan untuk mengembangkan produk di berbagai kategori lain di luar „kacang‟ semakin terbuka sehingga pada Oktober 1987 GarudaFood lalu menggunakan corporate identity seekor burung garuda yang mirip bahkan serupa dengan produk unggulannya „Kacang Garuda‟. Penggunaan visual yang mirip antara sang „anak‟ yang sudah amat kuat di pasar dan sang „induk‟ yang baru muncul, menimbulkan sebuah persepsi kuat di masyarakat bahwa GarudaFood identik dengan Kacang Garuda, ataupun sebaliknya. Hal ini dirasa kurang menguntungkan bagi citra GarudaFood yang sebenarnya telah masuk ke berbagai kategori produk minuman, biskuit, snack, dan lainnya.

Branding Strategy PT. GarudaFood


25

Detail Execution: 

Tahap

pertama

pembentukan

strategi

brand:

menentukan

siapa

GarudaFood, siapa saja yang perlu mengenal, bagaimana mereka mengetahuinya dan kenapa mereka harus peduli terhadap GarudaFood. Merumuskan esensi, struktur, positioning maupun personalitas brand yang diinginkan. Hasilnya, positioning Garudafood yang ingin ditampilkan kepada publik adalah Garudafood sebagai produsen makanan dan minuman yang terus menerus berinovasi dalam sebuah proses. 

Tahap kedua pembentukan identitas visual: eksplorasi ikon, eksplorasi tipografi dan yang ketiga penggabungan keduanya. Tahap ketiga adalah tahap visualisasi atau penterjemahan ke dalam aplikasi sesuai dengan kebutuhan, seperti signage, kartu nama dan lainnya.



Langkah berikutnya adalah bagaimana memasarkan, mengkomunikasikan, memonitor dan mengatur brand dengan baik dan konsisten sesuai dengan strategi brand yang sudah dibentuk, sehingga dapat tercipta persepsi yang diinginkan.

Tiga Brand Garudafood Raih IBBA 2005 Merek bagi kebanyakan perusahaan merupakan sebuah aset yang tidak ternilai harganya. Kendati pada dasarnya merek merupakan aset yang tidak tampak (Intangible Asset), keberadaannya terkadang justru melebihi aset yang nyata (Tangible Asset). Kenyataan ini yang menjadi tantangan bagi para pelaku bisnis, termasuk yang bergerak di industri Consumer Goods untuk terus meningkatkan awareness merek mereka di benak publik. Garudafood selaku salah satu perusahaan makanan dan minuman nasional jelas sangat menghargai sekaligus menyadari kekuatan sebuah merek, sehingga terus berupaya membangun dan memelihara merek-merek yang dimilikinya. Jerih payah para eksekutifnya tahun ini membuahkan hasil berupa Indonesian Best Brand Award (IBBA) 2005 bagi tiga merek kebanggannya, yakni: KACANG GARUDA, OKKY JELLY, dan GERY. Ketiganya mendapat pengakuan sebagai Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

26

merek terbaik masing-masing untuk kategori Kacang Bermerek, Jelly, dan Wafer Coating. “Prestasi kacang Garuda, Okky jelly, dan Gery meraih Indonesian Best Brand Award 2005 menambah “brand assets” bagi Garudafood Group, yang dibuktikan dari riset ini,” ungkap Budiman, Head of Marketing Division Garudafood Group. Menurut Budiman, penghargaan Best Brand yang diraih OKKY Jelly ini adalah yang kedua, sekaligus buah dari upaya tim jelly membangun dan memelihara OKKY dengan segala upaya dan investasi yang tidak sedikit agar menjadi yang terbaik kategori jelly. Sejak pertama kali masuk ke bisnis jelly dengan merek OKKY Jelly pada 1998, Garudafood telah melihat pasar jelly masih akan terus tumbuh. Kondisi ini membuat OKKY Jelly harus kreatif dan inovatif dengan menciptakan “pasar baru”. Caranya, dengan terus memperbaiki kualitas, penambahan nata de coco, atau diferensiasi kemasan untuk pelbagai varian produk. Saat ini OKKY Jelly muncul sebagai market leader di pasar jelly nasional Sedangkan bagi GERY IBBA 2005 merupakan penghargaan pertama sekaligus bukti keperkasaan GERY berjaya di pasar yang dikenal sangat berat karena faktanya pasar biskuit memang dipenuhi merek-merek kelas dunia. IBBA bagi GERY merupakan pengakuan atas jerih payahnya membangun dan memelihara kekuatan merek di pasar biskuit nasional, khususnya untuk kategori biskuit salut (wafer coating). GERY sendiri saat ini di pasar biskuit dikenal sebagai varian produk biskuit yang identik dengan coklat (ingat tagline: Cokelat di Luar Cokelat di Dalam!). Sementara Kacang Garuda (KG) lebih duluan dikenal sebagai merek kacang paling digemari di Indonesia juga berkepentingan mempertahankan dan meningkatkan mereknya agar tetap menjadi yang terbaik. IBBA kedua kalinya yang diraih KG kian menegaskan posisinya sebagai market leader di bisnis kacang bermerek nasional. Upaya membangun dan memelihara merek KG penting dilakukan, mengingat semakin ketatnya persaingan di pasar kacang bermerek nasional. Dalam kaitan ini Garudafood menyadari, bukan pekerjaan mudah untuk mempertahankan posisi market leader di industri kacang. Lebih dari itu, Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

27

mempertahankan KG sebagai market leader sekaligus Best Brand di pasar kacang bermerek merupakan pekerjaan besar dari seluruh jajaran manajemen Garudafood.

Riset and Development

Raih ICSA Hingga 6 Kali, Kacang Garuda “Best of the Best Kacang Garuda dari Garudafood Group berhasil meraih predikat “Best of the Best ICSA 2005”. Predikat ini diberikan kepada merek-merek yang berhasil meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan pelanggan Indonesia atau Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) tiga kali berturut-turut atau lebih. Sebelumnya Kacang Garuda meraih ICSA pada tahun 2000, 2001, 2002, 2003, dan 2004. Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan merupakan hasil dari jerih payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas produk. “Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para penggemar Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan pelanggan,” ungkap Budiman di Jakarta (30/9). Sukses meraih ICSA hingga enam kali dan predikat “Best of the Best ICSA” bagi Kacang Garuda semakin mempertegas dominasinya di pasar kacang bermerek nasional. Hal ini dicapai berkat inovasi yang terus dilakukan dengan mengutamakan kepuasan pelanggan. Hingga kini Kacang Garuda masih menjadi market leader di pasar kacang bermerek. ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri, termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba memberikan kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun akan mendapat manfaatnya. Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best ICSA” pada tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal strategi dan pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value) dan kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction). Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

28

Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan Ahli Gizi Indonesia (Persagi). ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier (lembaga riset independen ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu memberi kepuasan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri diukur melalui tiga faktor, yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan (QSS), dan kepuasan terhadap harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS), serta persepsi bahwa salah satu merek dinilai terbaik secara keseluruhan dibanding merek lainnya (PBS). ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10 ribu responden berusia 15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli 2004.

Pelayanan terhadap pelanggan atau konsumen Customer service merupakan sesuatu yang penting, dikarenakan apa yang diterima, atau suatu saat pelanggan pasti akan membutuhkan tanya jawab dan apabila ada keluhan, maka harus ada yang menanggapi. Nah dalam meriahkan pesta ulang tahun bersama GarudaFood, tentu hal ini sudah diantisipasi oleh ultahku.com.

Aspek Kelemahan : 

Ketersediaan bahan baku



Biaya Produksi yang Tinggi



Ancaman terhadap pesaing produk yang semakin banyak



Kebijakan Pemerintah



Kandungan bahan pengawet dalam produk


29

BAB 5 VISI, MISI DAN GENERAL STRATEGY PT. GARUDAFOOD

Visi (Vision) Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Misi (Mission) Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

30

perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.

VISI 

Menjadi salah satu perusahaan terbaik di industri makanan dan minuman di Indonesia dalam aspek profitabilitas, penjualan dan kepuasan konsumen melalui karya yang kreatif dan inovatif dari seluruh karyawan yang kompeten.

MISI 

Memuaskan konsumen dengan menyediakan: 1. Produk-produk makanan & minuman berkualitas; dan 2. Produk-produk konsumsi dan layanan berkualitas; yang bukan berasal dari bahan-bahan yang merupakan hasil pengorbanan hewan atas kehendak langsung perusahaan;



Membentuk komunitas karyawan untuk tumbuh bersama dan mengembangkan kualitas kehidupan, lingkungan kerja dan pekerjaan para karyawan;



Menciptakan kemanfaatan jangka panjang yang berkesinambungan dalam hubungan antara perusahaan dengan seluruh mitra usaha.



Meningkatkan

nilai

tambah

bagi

pemegang

saham

dengan

menjalankan etika bisnis dan pengelolaan perusahaan yang baik. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

31

BAB 6 STRATEGY FORMULATION : SITUATION ANALYSIS AND BUSINESS STRATEGY

Analisis situasi Untuk menghasilkan tahap perencanaan yang maksimal maka kita perlu sebuah metode yang tepat, salah satunya adalah Analisis Situasi. Analisis situasi sebenarnya sebuah pendekatan agar dalam proses perencanaan program kerja kita bisa membahasnya secara sistematis dan segala informasi mengenai tahap perencanaan bisa terklarifikasi.

Analisis situasi itu sendiri terdiri atas beberapa analisis antara lain : 1. Analisis Masalah 2. Analisis Situasi 3. Analisis Kebutuhan

Ketiga

analisis

diatas

memiliki

fungsi

masing-masing

dalam

menggambarkan kondisi organisasi dan penggambaran inilah yang kita butuhkan dalam menjalankan tahap perencanaan.

Pertama, analisis masalah adalah sebuah metode agar kita mampu menentukan akar masalah dari berbagai masalah yang terjadi dalam sebuah lembaga atau realita. Untuk melakukan analisis masalah dengan menggunakan pendekatan ekspektasi (baca, harapan) dan pendekatan realita (baca, masalah). Segala informasi tentang harapan dan realita dieksplorasi kemudian diklarifikasi. Misalnya jika proses ini dilakukan dalam kelompok maka sebaiknya ada kelompok yang mengeksplorasi tentang harapan dari sebuah lembaga baik yang sifatnya harapan tingkatan anggota maupun tingkatan lembaga itu sendiri. Dan kelompok yang lain juga melakukan eksplorasi terhadap realita dalam hal ini masalah. Setelah mengeksplorasi maka setiap hal yang ditemukan kemudian dibentuk dalam keyword (kata kunci) dan diklasifikasikan. Membuat bagan alur Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

32

atau mensistematiskan/analisis pohon hasil klasifikasi tadi dengan prinsip sebab akibat sehingga nantinya kita bisa tahu yang mana merupakan daun masalah, batang masalah, dan akar masalah. Perlunya keseriusan dalam melakukan analisis masalah ini agar jangan sampai bentuk penyelasian/ terapi masalah tidak samapai menyelesaikan akar masalah sehingga nantinya masalah itu bisa muncul kembali.

Kedua, analisis situasi adalah metode pendekatan dalam berupaya menggambarkan kondisi obyektif pada sebuah lembaga atau organisasi. Untuk melakukan analisis ini dibagi dalam beberapa klasifikasi gambaran obyektif yaitu; Strenghnes (kekuatan), Weaknes (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Treat (ancaman). Analisis ini juga biasa disebut dengan analisis SWOT. Pentingnya analsisis ini dalam menentukan metode pelaksanaan program atau rencana kerja karena dengan adanya gambaran obyektif ini maka kita tidak akan overload dalam melakukan sesuatu sehingga setiap rencana kerja yang diputuskan dapat efektif dan efisien. Selain itu dengan melihat gambaran tentang kelemahan dan ancaman kita juga bisa menurunkannya kedalam program kerja untuk yaitu upaya dalam menghilangkan kelemahan dan acaman yang dimiliki oleh suatu lembaga.

Business Level Strategy Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri. Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan), kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan distinctive competencies (kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan pelanggan.

1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan. Kebutuhan pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk,


33

mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda. 2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan. Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan kompetitif. Misalnya, GM mengelompokkan pelanggan berdasar income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut. 3. Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar (a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan sama. (b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok. (c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok sebagai target. 4. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi, dan respon pada pelanggan.

Analisis situasi pasar PT. GarudaFood (Businessreview) - Rencana PT GarudaFood Putra-Putri mencatatkan saham perdananya (Initial Public Offering/IPO) kembali tertunda dari rencana sebelumnya di tahun 2009 menjadi 2012. Perseroan berencana mematangkan bisnis terlebih dahulu dalam 2 tahun ke depan baru kemudian melaksanakan IPO. Demikian disampaikan Chief Executive Office (CEO) PT GarudaFood Putra-Putri Sudhamek AWS dalam press gathering di Djakarta Theater Jalan MH Thamrin Jakarta Selasa (23/3/2010). "Keputusan manajemen, dan telah mendapat kesepakatan dengan share holder, bahwa IPO kita tunda dulu. Yang paling realistis 2012," ungkap Sudhamek. Ia menerangkan, GarudaFood lebih memilih untuk menunda IPO karena sesuai dengan road map yang telah disusun perseroan. Perseroan berencana mematangkan bisnis selama 2 tahun ke depan, baru kemudian melaksanakan IPO Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

34

dengan target mewujudkan sebagai pemain terbesar ke-2 F&B di Indonesia pada 2015. Terlebih industri makanan dan minuman sedang mencatat pertumbuhan yang baik. Dalam tahun lalu saja, perseroan mencatat penjualan Rp 4,1 triliun, dan akan menjadi Rp 5 triliun di tahun 2010. Tahun 2009 lalu perseroan sebetulnya telah merencankan IPO, namun tertunda karena masih menunggu kepastian arah ekonomi Indonesia. Menurut Managing Director GarudaFood, Hartono Atmadja, tahun lalu kondisi perekonomian maupun pasar modal Indonesia sedang kurang kondusif untuk melepas saham ke publik. Apalagi, ia melanjutkan, Indonesia sedang menghadapi masa pemilu yang akan menimbulkan kontraksi pada perekonomian nasional.

Bidik Penjualan Rp 5 Triliun di 2010 GarudaFood menargetkan pertumbuhan penjualan 22% pada tahun 2010, dari Rp 4,1 triliun pada tahun lalu menjadi Rp 5 triliun. Untuk 5 tahun kedepan, perusahaan makanan dan minuman ringan ini mencanangkan penjualan hingga Rp 20 triliun. Menurut CEO GarudaFood, Sudamek AWS penetapan target didasarkan atas tren pertumbuhan bisnis perseroan yang meningkat dalam 20 tahun terakhir, serta makro ekonomi yang terus membaik di Indonesia. "Kami optimis dapat mencapai pertumbuhan penjualan Rp 5 triliun di tahun ini, dari pencapaian di 2009 sebesar Rp 4,1 triliu," terang Sudamek. Optimisme juga didasarkan atas angka pertumbuhan ekonomi 6% yang dicanangkan pemerintah pada tahun 2010. Proyeksi terakhir IMF juga menyebut, dunia akan mengalami pertumbuhan ekonomi yang tajam dari minus 1,1% di tahun lalu menjadi 3,1%. Berdasarkan data Gabungan Perusahaan Makanan dan Minuman Indonesia (GAPMMI), industri makanan minuman tumbuh 6% di 2009, atau turun dibandingkan tahun sebelumnya, 8%. "Pada periode tersebut, GarudaFood bisa tumbuh 16%, atau di atas rata-rata GAPMMI," ucap Komisaris Utama perseroan Dorodjatun Kuntjoro Jakti. GarudaFood tetap akan fokus pada pasar dalam negeri untuk menjajakan 20 merek andalan mereka. Namun ekspansi ke pasar intenasional serta penetrasi ke Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

35

bisnis baru, juga tidak dikesampingkan perseroan. "Prospek Indonesia masih bagus. Potensi domestik juga internasional China dan India juga menjanjikan untuk beberapa tahun ke depan," papar Sudamek. GarudaFood memulai bisnis pada tahun 1990 dengan produk awal kacang garing Garuda. Tahun 1994, perseroan yang memulai bisnis tapioka di Pati, Jawa Tengah, merintis jaringan distribusi di Indonesia. Inilah yang menjadi kunci sukses Sedamek di bidang makanan dan minuman nasional, dengan penguasaan bidang distribusi. GarudaFood memiliki 100 jenis produk, dengan 20 diantaranya merupakan merek andalan. Perseroan memiliki 11 pabrik di Jawa, Sumatera, Lombok dan Sulawesi. Strategi dalam memanfaatkan peluang pasar Leading in innovation. Begitulah motto yang selalu didengung-dengungkan oleh produsen makanan terkemuka di Indonesia, Garuda Food. Bukan tanpa alasan bila President Direktur Garuda Food, Sudhamek AWS, memperkenalkan corporate tag line itu pada 1999, ketika krisis ekonomi hebat menghujam Indonesia. Dalam berbagai kesempatan, pria kelahiran Rembang itu kerap menyampaikan visi Garuda Food yang ingin menjadi produsen makanan yang tidak semata identik dengan kacang. Ia juga bercita-cita, pasar domestik harus lebih dulu dikuasai sebelum merambah pasar global. Faktanya, tag line itu laksana tuah yang mampu menjadi kompas bagi pertumbuhan dan perjalanan Garuda Food. Rupanya, bagi manajemen Garuda Food arti krisis bukanlah kesulitan, namun peluang. Itu sebabnya, disaat produsen lain tiarap, Garuda Food tetap melaju dengan memperkenalkan berbagai produk inovatif. Langkah itu sejalan dengan penataan jaringan pasar yang mampu menjangkau retailer paling akhir. Begitu juga dengan aktifitas promosi yang tidak kendur. Keberanian Garuda Food di masa-masa krisis berbuah manis. Kini, satu dekade setelah motto leading in innovation diperkenalkan, Indonesia boleh bangga memiliki perusahaan yang mampu berjaya di pasar domestic. Produkproduk Garuda Food selalu mendominasi pasar di berbagai segmen, baik kacang, biskuit, jelly, maupun makanan kecil lainnya. Bahkan, di ajang penghargaan prestisius seperti ICSA (Indonesia Costumer Satisfaction Award) atau IBBA Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

36

(Indonesia Best Brand Award), produk-produk Garuda Food kerap menjadi jawara. Kini disaat ekonomi Indonesia terimbas krisis ekonomi global, Garuda Food terlihat lebih siap. Meski pertumbuhan ekonomi melambat, Garuda Food pada 2009 yakin dapat mencetak total penjualan Rp 3,65 trilyun dari sebelumnya Rp 3, 04 trilyun tahun lalu. Tranformasi Garuda Food berikutnya adalah menggapai impian lebih tinggi, yakni menjadi perusahaan terkemuka di pasar global. Sesuai riset Goldman and Sachs, pada 2050 mendatang Indonesia bersama China, US, India, Brazil, Mexico dan Rusia, akan menjelma menjadi negara dengan kekuatan ekonomi ketujuh di dunia. Sesuai proyeksi itu, pihaknya jauh-jauh hari sudah mencanangkan untuk mengambil peran yang signifikan dari berbagai peluang pasar yang ada. Itu sebabnya, jika belakangan Garuda Food juga melirik pasar minuman berenergi dengan meluncurkan Enerfill, tentu hal itu adalah bagian dari strategi untuk merebut pasar di segmen yang terbilang gemuk. Sekedar catatan, pada 2008 nilai bisnis di sektor ini mencapai Rp 2 trilyun.

Strategi Bisnis dalam Memasuki Pasar Global

Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan harapan yang diinginkan konsumen di dalam maupun luar negeri. Sebelumnya terbentuk sebagai Divisi Eksport, International Operation Division (IOD) terbentuk pada tahun 2000. Sebagai perusahaan dinamis, Garudafood sudah sejak lama memasuki pasar internasional. Berbagai produk yang dihasilkan telah dipasarkan dan diterima dengan baik di seluruh belahan dunia. Beberapa di antaranya seperti negaranegara ASEAN meliputi Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam, Kamboja, dan Brunei Darussalam; Singapura, Hongkong, Taiwan, India, Bangladesh, Korea Selatan, dan Timor Leste. Kawasan Eropa meliputi Belanda dan Jerman. Kawasan Timur Tengah meliputi Yordania, Yemen, Arab Saudi, Israel, Palestina, dan Uni Emirat Arab. Kawasan Amerika meliputi Amerika Serikat, Kanada, Guatemala, Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

37

dan Bolivia. Nigeria untuk kawasan Afrika. Serta kawasan Australia, Selandia Baru dan Papua Nugini. Pada awal berdirinya perusahaan Kacang Garuda, total produksi yang dapat dicapai hanya 150-an ton per tahun dan produk yang dihasilkan pun masih satu jenis, yaitu kacang kulit. Tidak ingin membuang waktu, Sudhamek Agoeng yang merupakan generasi kedua dari pemilik perusahaan melakukan lompatanlompatan jauh ke depan dengan menggebrak pasar secara signifikan dan menaikkan mutu produk. Ia datang sendiri ke lapangan dan memasarkan produknya hingga ke pelosok pedesaan agar dapat mengetahui keinginan konsumen. Hasilnya, produknya menjadi lebih beragam dan tidak sekadar kacang kulit lagi. Pada akhir tahun 1995, menurut riset yang muncul ketika itu, produk Kacang Garuda sudah meraih pangsa terbesar di Indonesia. Dan untuk mempersiapkan diri dalam memasuki pasar global perusahaan terus menerobos pasar dengan melakukan diversifikasi sehingga lahir produkproduk yang lebih beragam. Bukan lagi beraneka jenis kacang, tetapi sudah mencakup biskuit dan jeli. Lalu merek perusahaan diganti, bukan lagi Kacang Garuda, tetapi Garudafood. Total produksi Garudafood kini mencapai 50.000 ton. Ini menarik dibandingkan dengan produk tahun 1991 yang hanya 150 ton (meningkat 333,4 kali lipat). Item produk pun meningkat dari satu item menjadi 68 item, termasuk jeli dan biskuit. Jumlah karyawannya dari ratusan orang menjadi 15.400 orang. Kalau jumlah ini ditambahkan dengan 18.000 petani yang terlibat dalam kemitraan aktif dengannya, terdapat lebih kurang 33.400 orang yang bekerja untuk produk Garudafood. GarudaFood berkomitmen untuk memberikan produk yang berkualitas tinggi kepada pelanggan. GarudaFood selalu mengupayakan perbaikan-perbaikan untuk tetap memuaskan pelanggan. Sebagai hasilnya Garudafood berhasil memperoleh ISO 9002 dan Indonesia Customer Satisfaction Award (ICSA) di tahun 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, and 2005. Semuanya itu merupakan langkah awal dan tantangan untuk memberikan yang terbaik. Kami berusaha yang terbaik untuk menciptakan hubungan yang berkesinambungan bagi setiap pelanggan

Strategi Bisnis Untuk Bertahan dalam Pasar Global Dengan semakin menjamurnya industri makanan dan minuman di Indonesia Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

38

khususnya semenjak Indonesia memasuki krisis berkepanjangan, tentu hal ini akan menjadikan ancaman dan peluang bagi pemain lama di bisnis makanan dan minuman. Lebih jauh dapat dilihat bahwa setiap bisnis termasuk di industri makanan dan minuman harus mempunyai strategi bisnis yang tepat untuk membuat perusahaan lebih mampu mengatasi persaingan baik di pasar domestik maupun pasar global, serta tumbuh berkembang. Salah satu yang penting dalam menentukan arah dari bisnis mereka adalah dalam menentukan Disiplin Nilai (Value Discipline) yang harus menjadi pilihan perusahaan. Sebagaimana GarudaFood yang melakukan diversifikasi pada produk kacangnya agar dapat mempertahankan pertumbuhan dan profit perusahaan. Perusahaan harus memilih satu disiplin nilai yang akan dipakai untuk membangun persepsi dan image perusahaan serta sekaligus merupakan diferensiasi strategi bisnis mereka. Adapun disiplin nilai itu terdiri dari: 1.Product Leadership 2.Operation Excellence 3.Customer Intimacy Tiga disiplin nilai di atas adalah merupakan pilihan strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan untuk dilihat/dipersepsi seperti apa oleh pelanggan. Di mana pelanggan akan selalu ingat produk anda karena terkenal dengan harga yang kompetitif, atau karena inovasi produk anda yang handal atau anda punya kedekatan dengan pelanggan. Memang perlu secara seksama memikirkan dengan mendalam dan strategis disiplin nilai mana yang menjadi pilihan di mana menjadi Diferensiasi Bisnis. Pemimpin Pasar hanya memilih Satu Disiplin Nilai sebagai Diferensiasinya. Meskipun disiplin nilai yang lainnya juga harus memenuhi minimum standard tentunya. Tentunya setiap perusahaan harus disiplin untuk membangun Proposisi Nilai (Value Proposition) yang ada dalam pilihan disiplin nilai mereka karena disitulah letak differensiasi mereka dibandingkan pesaing. Disiplin nilai merupakan hal strategis yang harus dipilih perusahaan dan selalu secara konsisten ditingkatkan meskipun seringkali tidak mudah karena pengusaha sering tergiur dengan peluang bisnis disekelilingnya yang menyebabkan Proposisi Nilai tidak membentuk diferensiasi secara kuat di pasar. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

39

Sekalipun berada di tengah krisis, bisnis mau tidak mau harus terus meningkatkan kemampuan bersaingnya terutama perusahaan yang berkiprah dalam pasar global. Kemampuan itu adalah kesanggupan untuk bisnis memenangkan pangsa pasar atau minimal mempertahankan pangsa yang sudah dimilikinya. Dari sudut pandang pasar global kemampuan ini adalah daya tarik (attractiveness) suatu produk atau jasa yang membuat pelanggan global memilih produk atau jasanya diantara banyak pilihan yang tersedia. Adapun unsur-unsur daya tarik yang menpengaruhi pilihan itu dari sudut pandang pelanggan ada empat faktor yaitu: 1. Mutu (Quality) 2. Harga (Price) 3. Penyerahan (Delivery) 4. Jasa Pelayanan (Service).

Dengan keempat faktor tersebut mutu yang ditawarkan haruslah sepadan dengan ekspetasi pelanggan dalam membayarkan harga dalam arti adanya nilai tambah dan penyerahan tepat waktu sesuai kesepakatan dan jasa pelayanan purna jual (after sales service) yang bermutu tanpa pengorbanan yang mengakibatkan harga menjadi tidak kompetitif, karena itu efisiensi dalam perhitungan harga pokok merupakan syarat untuk mampu menyajikan harga yang memberi nilai tambah bagi pelanggan. Dengan kemampuan bersaing, suatu bisnis dapat memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage). Proses untuk memperoleh keunggulan ini merupakan perjuangan tersendiri apalagi dalam pasar global yang tidak memberikan proteksi. Keunggulan ini dalam situasi nyata adalah membalikkan pilihan yang diketahui (converting informed choice) kedalam tindakan yang tepat waktu dengan cara yang lebih menjamin dibandingkan pemecahan yang telah dilakukan pesaingnya agar lebih berkualitas dalam pemasarannya. Persaingan adalah ibaratnya perang. Para direktur dan manajer pemasaran dalam era globalisasi memasuki suatu era persaingan total. Mereka itu memasuki suatu era dimana memenangkan persaingan akan menjadi makin sulit. Mereka ditantang dan diuji secara jelas kemampuan mereka untuk merumuskan strategi bersaing dan memperoleh (generate) kapabilitas bersaing nyata dan berlangsung Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

40

lama. Persaingan demikian itu terjadi disemua industri baik manufaktur maupun jasa. Bersaing dan berhasil dalam lingkungan global yang dinamis berarti bagi SDM-nya haruslah inovatif yaitu selalu siap untuk menanggapi perubahan yang cepat. Inovasi bukan sebagai subtitusi kerja keras melainkan inovasi itu adalah kerja dengan cerdas (work smart not work hard). Memasuki era globalisasi ini dibutuhkan SDM yang senantiasa memiliki visi dan misi, tidak cepat putus asa, inovatif/kreatif, cekatan memanfaatkan teknologi yang dibutuhkan bisnisnya, dan yang sangat penting adalah mampu bekerjasama dalam tim dengan kredibilitas yang andal. Kredibilitas itu diukur atas dasar 6 K : Keyakinan (conviction), Karakter (character), Kepedulian (care), Keberanian (courage),

Ketenangan

bersikap (composure), dan Kompetensi (competence). Dalam realitasnya harus diakui bahwa bisnis di Indonesia masih jauh dari global. Internasionalisasi bisnis baru sebatas pada suatu upaya yang seringkali dilakukan secara setengah hati atau coba-coba. Karena itu, dalam situasi krisis perlu para CEO dan manajernya melakukan penilaian diri (self assessment) untuk dapat lebih berbobot dalam menata ulang strategi bisnis untuk bertahan dalam globalisasi. Adapun ketrampilan-ketrampilan yang mampu memberi bobot dalam kredibilitas untuk memasuki dan bertahan dalam pasar global antara lain : Kemampuan penalaran secara logis (reasoning) dengan mengembangkan ketegasan berwawasan dalam berargumentasi yang didukung oleh informasi lingkungan bisnis Komunikasi bisnis yaitu kemampuan membaca, menafsirkan laporan dan informasi dari lingkungan. Selain itu kemampuan menyampaikan gagasan baik secara lisan maupun tertulis secara sistematik. Kefasihan dalam Bahasa Inggris menjadi syarat dalam komunikasi bisnis internasional. Ketrampilan lintas budaya. Kehandalan berinteraksi dengan aneka ragam budaya, gaya menajemen/bisnis negara lain.


41

BAB 7 STRATEGY FORMULATION : CORPORATE STRATEGY

Strategi Korporasi adalah menentukan arah kebijakan perusahaan secara keseluruhan tentang orientasi umum terhadap pertumbuhan dan manajemen bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Perhatian utama strategi korporasi ialah mengenali area bisnis di mana perusahaan harus memusatkan perhatian untuk beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi profit dalam jangka panjang.

1. Konsentrasi pada satu bisnis Keuntungan utama bila konsentrasi pada satu area bisnis ialah agar dapat memanfaatkan seluruh sumberdaya untuk sukses bersaing di bisnis yang di pilih. Strategi ini terutama sesuai untuk industri yang tumbuh cepat yang membutuhkan sumberdaya besar dengan prospek laba besar. Keuntungan lain dari konsentrasi ialah perusahaan melakukan apa yang paling ketahuinya dan tidak melakukan apa yang kurang dikuasai (sticks to its knitting).

2. Integrasi Vertikal. Strategi integrasi vertikal ialah: 1. Integrasi hulu, dimana perusahaan memproduksi sendiri bahan baku (backward atau upstream integration, atau integrasi hulu), 2. Integrasi hilir (forward atau downstream integration), yaitu perusahaan mendistribusi/menjual sendiri produk. Tujuan utama ialah memperkuat posisi kompetitif dari bisnis inti. Dikenal pula: 1. Integrasi penuh full integration di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.


42

2. Taper integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan. 3. Diversifikasi Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai kelebihan finansial. Diversifikasi dapat dilakukan dengan berbagai cara : (a) Memiliki dan memperbaiki (acquiring & restructuring) •

Mengambil alih perusahaan yang tidak sehat dan meyehatkannya.

•

Perusahaan yang diambil alih dapat dalam industri yang berbeda.

•

Penyehatan dapat dilakukan melalui:

•

Mengganti top manajemen

•

Menjual asset tidak produktif

•

Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetilif

•

Menerapakan sistem insentif yang tepat.

(b)

Mentransfer

kompetensi.

Strategi

diversifikasi

berdasarkan

transfer

kompetensi: •

Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru.

•

Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama.

•

Dapat

meningkalkan

keunggulan

kompetitif.

Contoh:

Rockwell

International (c) Menciptakan economies of scope Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, R&D, dll. Contoh: Proctor & Gamble dalam produksi diaper dan paper towel, dengan saluran distribusi sama, R & D sama. Diversifikasi yang ekstensif cenderung menurunkan laba perusahaan; ternyata lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada dipertahankan.

4. Aliansi Strategis Persekutuan antara perusahaan yang menggabungkan sumber daya, kemampuan dan core competence untuk mencapai tujuan bersama. Bentuknya : Joint venture, R&D, kontrak layanan pelanggan, dll. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

43

Analisis pada PT. GarudaFood

PT. Garuda Food merupakan perusahaan besar yang memproduksi makanan dan minuman. Dari beberapa hal yang kami teliti tentang perusahaan ini, kebanyakan strategi yang digunakan di perusahaan ini adalah strategi diversfikasi dan aliansi.

Berikut ini beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Food : a. Diversifikasi Produk Diversifikasi produk pada suatu perusahaan sangat berpengaruh dengan kelancaran perusahaan tersebut dalam menjalankan aktifitas perusahaannya. Diversifikasi produk dalam perusahaan sangat penting dan harus dilakukan setiap perusahaan karena dalam masa sekarang banyak perusahaan pesaing yang mempunyai produk lebih bagus dan berkualitas. Oleh sebab itu perusahaan harus memiliki strategi untuk membuat perusahaanya tetap bertahan. Penentuan strategi perusahaan yang tepat dapat membantu perusahaan tersebut tetap bertahan dalam menghadapi persaingan pasar diluar. Maka untuk menentukan stategi perlu diketahui variabel – variabel internal maupun eksternal yang mempengaruhi perusahaan baik berupa kekuatan, kelemahan maupun berbagai ancaman dan peluang yang harus dihadapi oleh perusahaan. Diversifikasi produk Merupakan Kegiatan menganekaragamkan produk yang awalnya hanya berupa satu produk utama dapat dibuat berbagai produk dan dilakukan agar konsumen mendapat inovasi selara dalam pemuasan kebutuhan. Diversifikasi sangat perlu, untuk memberikan lapangan usaha, kerja dan pendapat kepada masyarakat dan dunia usaha. Diversifikasi tetap berorientasi pasar yakni mempertimbangkan kebutuhan, selera, harapan, daya beli dan segmen pasarnya. Untuk industri pedesaan yang perlu dipertimbangan adalah ketersediaan bahan baku lokal, tentu dengan diadakannya program kerjasama antara dunia usaha dan pemerintah. Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal . Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk memberi arah dan Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

44

landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang. Dari pendekatan lain. diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Alasan Perusahaan Melakukan Diversifikasi Produk Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya. dua alasan diversifikasi, internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan.

Beberapa produk yang dihasilkan oleh PT Tudung Putra Putri Jaya (GARUDA FOOD) diantarannya adalah : 1. Kacang. Inovasi Kacang Garuda mampu membuat rasa bawang maupun keju menembus kulit kacang dan terus meresap hingga kedalam isinya. Kombinasi kacang dan rasa bawang maupun keju membuat kacang lebih ber-RASA dan gurih. Disamping asam lemak tak jenuh, Kacang Kulit Rasa juga mengandung banyak protein, magnesium, vitamin E dan mineral lain seperti fosfor, zat besi, kalsium, kalium, dan natrium. Tanpa zat pengawet, tanpa zat pewarna dan tanpa minyak goreng menjadikan Kacang Kulit Rasa sehat dikonsumsi kapan dan oleh siapa saja. 2. Jelly. Jelly Drink merupakan inovasi dari divisi jelly, dimana produk ini mengkombinasikan fungsi jelly sebagai makanan sekaligus sebagai minuman. Produk ini mengandung jelly dengan nata de coco dan tersedia dalam kemasan cup dengan pilihan rasa jeruk, jambu (guava), apel, dan anggur. Okky Jelly Drink memberikan kesegaran dengan menghilangkan dahaga sekaligus membantu menahan lapar. Okky Jelly Drink sangat cocok disajikan saat kita membutuhkan kesegaran setelah melakukan berbagai kegiatan maupun di saat-saat bersantai bersama. 3. Snack. Snack Kentang Leo terbuat dari kentang pilihan dengan bumbubumbu yang menambah kenikmatan rasa produk ini. Saat ini, Snack Kentang Leo hadir dengan rasa ayam original dengan kemasan yang menarik dan isi lebih banyak.


45

4. Biscuit. Contohnya adalah Gery Chocolatos merupakan inovasi baru dari Gery Wafer Stik dengan menghadirkan wafer stik yang lebih besar dan isi krim coklat yang lebih padat. Perpaduan antara wafer stik dan krim coklatnya memberikan citarasa serta kepuasan tersendiri dalam menikmati wafer stik, yang tidak dapat kita temui pada produk-produk wafer stik pada umumnya. Kombinasi wafer stik dan coklatnya merupakan perpaduan selera dan kualitas prima. “Gery Chocolatos, mama mia lezatos” 5. Basic Food. Baru dari Garuda Food. ENERFILL, Minuman Susu Sereal Yang Nikmat & Bergizi. Di setiap porsinya mengandung kombinasi 8 vitamin & kalsium yang dibutuhkan tubuh untuk menambah energimu, tersaji dengan bahan-bahan yang sehat & bergizi. ENERFILL lebih mengenyangkan dibandingkan produk sejenis karena di dalamnya terdapat Sereal & butiran-butiran Oats yang sehat, cocok sebagai pengganjal perut di saat lapar menyerang dengan sensasi rasa yang nikmat. Tersedia dalam kemasan sachet yang terdiri dari 2 varian rasa coklat & vanilla “Susu Sereal Nikmat & Bergizi Dengan Butiran Oats…Lebih Sehat, Lebih Kenyang” 6. Minuman. Mountea, minuman teh dengan rasa buah yang menyegarkan. Sensasi rasa buah yang terdapat dalam Mountea menawarkan kenikmatan tersendiri dalam minum teh. Tampil dengan kemasan cup, Mountea memberikan kepraktisan bagi konsumen, yaitu langsung sedot tanpa repot harus membuka tutup lagi. Mountea tersedia dengan varian rasa buah seperti Apel, Blackcurrant, Jambu, Stroberi, Persik dan Leci. Selain rasa buah, Mountea juga tersedia dalam rasa Teh Manis Original. Kesegaran rasanya memberikan sensasi yang berbeda. Kini, Mountea hadir dengan kemasan botol – Mountea Green Tea Starfruit. Kenikmatan rasa eksotis belimbing dipadu dengan ekstrak green tea dari daun teh hijau berkualitas yang berasal dari pegunungan, memberikan kesegaran di sela-sela aktivitas harian anda. Mountea, ini Tehku!


46

b. Ekspansi ke bidang agribisnis yaitu CPO (kelapa sawit) PT GarudaFood berencana melakukan aksi korporasi berupa ekspansi ke bidang agrobisnis. Rencananya, perusahaan akan melakukan terintegrasi dengan refinery produksi mencapai 45 ton per jam dengan nilai investasi tahap pertama Rp75 miliar.

c. Akuisisi lahan kelapa sawit di Kalimantan GarudaFood berencana mengakuisisi lahan kelapa sawit seluas 10 ribu ha di wilayah Kalimantan pada 2010. Investasi awal yang disiapkan sebesar Rp 300 miliar. Langkah ini merupakan bagian dari strategi perseroan melakukan diversifikasi usaha dari sektor makanan dan minuman ke sektor agribisnis, khususnya CPO. Dana yang disiapkan perseroan untuk masuk ke bisnis CPO ini mencapai Rp 300 miliar. Sumber dana berasal dari kombinasi kas internal dan pinjaman perbankan.

d. Joint venture dengan perusahaan di China Garuda Food berencana akan memperkuat penetrasi pasar produk kacangnya ke China. Perseroan tengah mengkaji melakukan joint venture dengan perusahaan di China untuk produk kacang. Saat ini Garuda Food telah memiliki pabrik patungan dengan pengusaha lokal di China untuk produk biskuit dan permen kacang merek Ting Ting. Selain juga melakukan ekspor langsung untuk produk unggulan mereka. Langkah joint venture dengan memproduksi makanan dan minuman di China menjadi penting ketika kebijakan pemerintah China melakukan hambatan 'halus' bagi produk-produk makanan minuman impor. Artinya ruang gerak produk makanan minuman impor dibatasi pemasarannya. e. Program UKM lewat O‟Corn GarudaFood (GF) kian intensif merambah bisnis makanan dan minuman. Beberapa kemajuan dicapai ditandai peresmian logo baru, pembukaan pabrik baru, peluncuran produk makanan ringan dan minuman, serta program pemberdayaan usaha kecil dan menengah (UKM).


47

Di usia ke-17 GF juga ditandai peluncuran program pemberdayaan kelompok usaha kecil dan menengah (UKM) khususnya di bisnis makanan ringan berbahan baku jagung dengan merek O’Corn. UKM O‟Corn adalah para pengusaha kecil dan menengah yang dibina oleh team Cornindo (O‟Corn). Dimana mereka memperoleh training memasak yang benar, pengadaan bahan baku, seragam, perlengkapan memasak, konsultasi bisnis serta monitoring program secara berkala. Target pemberdayan UKM O’Corn adalah menumbuhkan jiwa kewirausahaan dengan jalan berjualan popcorn (matang maupun mentah ), serta memperkenalkan O‟Corn popcorn instant sebagai habit baru makan snack di Indonesia.

Kesimpulan Analisis Dengan melakukan strategi tingkat korporat maka perusahaan besar seperti PT. Garuda Food ini akan bisa terus beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi profit dalam jangka panjang. Adanya diversifikasi menyebabkan bidang bisnis yang dilakukan tidak hanya dalam produksi makanan dan minuman saja tetapi memaksimalkan keuntungan dari industri hilirnya juga dengan cara menguasai lahan kelapa sawit yang menghasilkan keuntungan besar. Ekspansi, akuisisi, dan program kemitraan lainnya merupakan bentukbentuk stragei korporasi yang dilakukan oleh perusahaan ini sehingga dalam perkembangan bisnisnya bisa menyebar ke sektor lain diluar bisnis intinya.


48

BAB 8 STRATEGY FORMULATION : FUNCTIONAL STRATEGY AND STRATEGIC CHOICE

Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. Startegi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu: 1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki. 2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya. 3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya. 4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya. 5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan. 6. Strategi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan.

Dalam pengembangan strategi fungsionalnya, PT. GarudaFood menerapkan keenam jenis strategi fungsional tersebut. a. Strategi Produksi


49

Garudafood mentargetkan sedikitnya 10% pangsa pasar makanan ringan (snack) untuk jenis dan varian Leo pada tahun 2008, sebagai produk baru dengan kategori berbahan baku kentang, singkong dan pisang. b. Strategi Pemasaran Penjualan produk-produk garudafood difokuskan melalui PT Sinar Niaga Sejahtera, dimana hal tersebut dapat menunjukkan perhatian yang besar dari garudafood akan distribusi produknya agar mencapai penjualan yang maksimal secara tepat waktu, tepat jumlah dan tepat sasaran. Chief

Executive

Officer

(CEO)

GarudaFood

Sudhamek

AWS

mengungkapkan bahwa ia tidak menyia-nyiakan kepercayaan keluarga. Fokus utamanya adalah bagaimana membenahi distribusi. Itu saja yang pertamatama dibuatnya. Menurut dia, yang penting adalah bagaimana bisa menjual dengan cara yang unik dan yang tidak dilakukan orang lain. Prinsip itu dipegangnya dengan penuh kesabaran selama 19 tahun. Pokoknya, demikian Sudhamek, konsumen harus direbut. Untuk mencapai itu, dia membangun distribution selling point sebanyakbanyaknya hingga 115 titik. Seiring dengan pengembangan distribusi yang kuat, Sudhamek menggagas diversifikasi produk. Misalnya pada Desember 1997 kelompok usaha ini masuk ke bisnis biskuit. Menyusul tahun berikutnya Garuda Food memulai jelly sebagai snak. Dalam perjalanan, Sudhamek mengaku pernah gagal ketika merilis instant rice pada 1994. Sebagai produk, ujarnya, barang itu bagus. Nasi goreng siap saji ini matang dalam waku 8 menit dan tidak rusak. Gagal bukan karena produknya, tetapi karena persepsi pasarnya (market insight) yang tidak tepat. “Ya beginilah, orang Indonesia menganggap nasi itu harus ada lauk, sedangkan di produk ini kami tidak menyiapkan lauknya.” Namun, kegagalan ini membuat dia semakin matang. Itu sebabnya dia berani bermimpi bahwa dalam 5 tahun ke depan, kelompok usaha ini akan menjadi nomor dua setelah Indofood dengan aset sebesar Rp20 triliun.


50

Untuk mencapai itu, fondasi bisnis harus semakin diperkuat. Itulah yang mulai dilakukan secara serius pada 2010 ini, yaitu pengembangan distribusi, pembangunan gudang secara besar-besaran, pusat distribusi regional, jaringan suplai serta pembenahan sistem. Tentang sistem, Sudhamek mengakui bahwa hal itu sangat bergantung pada pembentukan kultur dan nilai. System Pemasaran Produk kami,saya percayakan pada anak perusahaan kami yang khusus menangani masalah pemasaran produk,yaitu PT SNS.

Produk-produk Garudafood didistribusikan oleh PT Sinar Niaga Sejahtera (SNS) yang merupakan Divisi Distribusi dari holding company. Didirikan 1994, peran SNS sangat menentukan bagi perkembangan Garudafood. Karena perannya, berbagai macam produk Garudafood bisa diperoleh konsumen di wilayah-wilayah pelosok seluruh Indonesia. Hingga tahun 2006 ini, SNS telah memiliki 96 depo, yang melayani hampir 150.000 outlet pelanggan di seluruh Indonesia. Tidak hanya itu, untuk lebih memperluas jaringan, SNS juga bermitra dengan subdistributor besar yang tersebar dari Aceh sampai Papua. Dengan kekuatan jaringan serta armada distribusi yang sangat memadai, sejak 1994 SNS telah menjadi 5 besar perusahaan distributor FMCG terbaik untuk kategori makanan dan minuman. Dalam perkembangannya SNS kini tidak hanya mendistribusikan produk dari Garudafood, tetapi juga dari principal lain baik untuk produk food maupun non food.

c. Strategi Promosi GarudaFood melakukan berbagai macam bentuk promosi supaya produknya lebih dikenal lagi di pasaran. Media yang digunakan berupa media elektronik dan media cetak. Perusahaan ini juga melakukan acara sponsoring event, hal ini merupakan bentuk pengiklanan produk dalam bentuk lain.


51

d. Strategi Keuangan Walaupun tidak dapat dihitung dengan jumlah uang dan modal yang telah ditempatkan, namun hal tersebut dapat dibuktikan dengan garudafood sebagai market leader makanan kacang. Selain dari kesemuanya itu, garudafood memiliki internal power melalui corporate philosophy dan visi misi perusahaan yang baik, dan jelas. e. Strategi SDM Dibawah ini adalah cara GarudaFood memilih penetapan standar pegawai yang kompeten. Standar pegawai di PT. GarudaFood

1. Management a. Sumber strategis officer (ssow) Persyaratan : 1) Sarjana dari Setiap Disiplin 2) Min. 4 tahun pengalaman dalam Ekspor-Impor / R & D / Pengembangan Bisnis 3) Bagus Kepemimpinan keterampilan / Mengelola Orang 4) Sudah baik Jaringan 5) Baik interpersonal dan keahlian komunikasi yang baik 6) Fasih berbahasa Inggris dan Mandarin b. Petugas pembeli untuk bahan baku (bormw) Persyaratan : 1) Pria / Wanita, max. 32 tahun. 2) Sarjana dari Any Disiplin. 3) Min. 2 tahun pengalaman dalam Pengadaan sebagai Bahan Baku Buyer. 4) Negosiasi Skill yang baik, keahlian interpersonal dan komunikasi yang baik. 5) Fasih dalam bahasa Inggris atau Mandarin. 6) Bersedia untuk melakukan perjalanan secara intensif.


52

c. General Manager Persyaratan : 1. Pria/Wanita, maks. 35 tahun. 2. Bachelor Gelar dari universitas terkemuka. 3. Min. 3-5 tahun pengalaman sebagai Media Relations & Komunikasi Spv. 4. Having pemahaman yang baik pada Media Planner, CSR, Marcomm 5. Strategi, Kesadaran Merek dan Hubungan Masyarakat. 6. Having Excellent interpersonal, komunikasi dan keterampilan presentasi. 7. Penyaluran kuat dan pengalaman berurusan dengan media. d. Manager Keuangan Persyaratan : 1) Pria / Wanita, max. 35 tahun. 2) Bachelor / Master Degree dalam Bisnis / Manajemen / Keuangan / Pemasaran. 3) Memiliki pengalaman 3-5 tahun sebagai Corporate Finance Analyst (pengalaman disukai di FMCG Company). 4) Memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam Corporate Finance dan Keuangan Modelling. 5) Mampu membangun Integral Bisnis Konsep dan Implementasi Bisnis, Good Analytical 2. Operasional a. Supervisor Persyaratan : 1) Pria / Wanita, max. 35 tahun. 2) Diploma Degree dari Pariwisata / Sarjana Teknologi Pangan. 3) Min. 2 tahun pengalaman sebagai SUPERVISOR ROTI di Industri Makanan. 4) Memiliki pengalaman membuat kue, kue pengantin, dan kue-kue. 5) Analisis yang baik dan Kreatif dalam menciptakan produk roti baru.


53

6) Memiliki pengetahuan dan keterampilan di Keamanan Pangan dan Kebersihan. b. QC/QA Persyaratan : 1) Max Pria / Wanita, •. 28 tahun. 2) Sarjana Teknologi Pangan Hasil Pertanian dan Teknologi Industri dengan IPK min. 2.8 3) Memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam Sistem Keamanan Pangan, Food Hygiene, Makanan Peraturan dan QC System. 4) Memiliki

pengalaman

sebagai

trainer

dan

kemampuan

komunikasi yang baik 5) Antusiasme tinggi, Bersedia untuk belajar, Kreatif dan Good inovasi. 6) Bersedia untuk melakukan perjalanan secara intensif. c. NPD Persyaratan : 1) Male/Female, maks. 28 tahun. 2) Bachelor Sarjana Teknologi Pangan, Kimia. 3) Min. 1-2 tahun pengalaman sebagai NPrD di Biskuit, penganan, Jelly Atau Produk Susu di Perusahaan FMCG. 4) Responsible untuk produk baru berkembang. 5) Mempunyai Pengetahuan keterampilan di Keamanan Pangan, Makanan kebersihan, QC System. 6) Antusiasme 6.High, Bersedia untuk belajar, Kreatif dan Good inovasi. 7) Willing untuk melakukan perjalanan secara intensif. d. Packaging Persyaratan : 1) Pria / Wanita, max. 32 tahun. 2) S1 dari Teknologi Pangan / Teknik Kimia / Kimia. 3) Memiliki min. 3 tahun pengalaman sebagai Packaging Specialist di Industri F& B Atau Perusahaan Kemasan.


54

4) Memiliki Pengetahuan & Ketrampilan yang baik dalam Penelitian dan Pengembangan Aplikasi Kemasan.


55

BAB 9 STRATEGY FORMULATION : INTERNATIONAL STRATEGY AND ALLIANCE STRATEGY

Strategi internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada di luar pasar domestik perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategi internasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yang potensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan multinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan. Persediaan kunci untuk bahan baku mentah (khususnya mineral dan energi). Sementara sebagian perusahaan lain bertujuan untuk mengamankan akses ke faktor-faktor produksi yang berbiaya rendah. Sebagai contoh adalah tarif upah di Turki lebih rendah dibandingkan dengan negara-negaradi Eropa. Oleh karena itu banyak perusahaan multinasional membangun operasi mereka di Turki. Motif-motif tradisional di atas walaupun masih berlaku, akan tetapi masih ada juga motif lain untuk mendorong ekspansi internasional. Misalnya, tekanan telah meningkat untuk mengintegrasikan operasi secara global, terutama didorong oleh permintaan produk yang lebih universal. Di sebagian industri, teknologi merupakan penggerak globalisasi karena skala ekonomi yang diperlukan untuk mengurangi biaya sampai tingkat yang terendah seringkali memerlukan investasi yang lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar domestik. Selain itu, juga terdapat tekanan untuk pengurangan biaya, dicapai dengan membeli dari pemasok global dengan biaya terendah. Pasar skala besar yang baru seperti China dan India juga memberikan insentif yang besar karena potensi permintaan yang dimiliki oleh kedua negara tersebut. Alasan lain, yaitu karena fluktuasi mata uang, perusahaan mungkin ingin memiliki jaringan operasi di lintas negara untuk mengurangi devaluasi di suatu negara.


56

Dengan motivasi tradisional dan motivasi yang terus berkembang untuk merambah pasar internasional, perusahaan dapat mencapai 4 manfaat dari diversifikasi internasional: 

Meningkatkan ukuran pasar



Keuntungan yang lebih besar dari investasi modal besar atau investasi pada produk atau proses baru.



Skala ekonomi yang lebih besar, ruang lingkup ekonomi yang lebih besar dan pembelajaran.



Keuntungan kompetitif melalui lokasi-lokasi, misal akses tenaga kerja yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan.

Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Strategi aliansi memainkan peranan yang penting dalam strategi global, karena hal ini mejadikan pesaing kekurangan salah satu faktor kunci sukses untuk beberapa pasar. Misalnya dalam hal distribusi, sebuah nama organisasi penjualan, tekonologi, kemampuan R

& D,

atau

merk, sebuah kamampuan

manufacturing. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

57

Keuntungan Aliansi Strategis Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team dengan korporasi lain akan menambahkan

sumber

daya

dan

kapabilitas

yang

saling

melengkapi

(komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas secara lebih cepat dan efisien. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Siklus Hidup Strategi Internasional PT. GarudaFood GarudaFood memperkenalkan produk kacang di domestik.

Perusahaan berkembang dan permintaan produk meningkat

Membuat standarisasi produknya di luar negeri

Melakukan ekspor ke luar negeri

Membuat produknya di luar negeri seperti ting-ting di China

Penggunaan Aliansi Strategis oleh PT. GarudaFood bertujuan untuk : ·

Mengurangi biaya melalui skala ekonomi

·

Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing

·

Mengurangi waktu siklus produk

·

Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan

·

Memperbaiki kualitas produk agar diterima oleh pasar global Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

58

Perencanaan Aliansi GarudaFood Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal korporasi harus melakukan beberapa persiapan. Hal ini dilakukan agar aliansi yang dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis, selain juga menentukan elemen-elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian legal agar tidak terjadi proses transer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji sejauh mana terdapat kompatibilitas budaya perusahaan agar terciptas tingkat kepercayaan

yang

baik.

Setelah

beberapa

kajian

tersebut

dilakukan,

sesungguhnya proses pembentukan aliansi strategis adalah melalui tahapan berikut: 1.

Pengembangan Strategi. Jajaran manajemen PT. GarudaFood

melakukan studi tentang kelayakan aliansi yang akan dilakukan dan membentuk sasaran yang tepat. 2.

Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan

yang akan dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. 3.

Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua

pihak memiliki sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti untuk kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

59

4.

Operasionalisasi

Aliansi.

Operasionalisasi

aliansi

mencakup

penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber

daya

yang

digunakan

untuk

aliansi,

menghubungkan

dan

menyesuaian anggaran dan sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. 5.

Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat

tertentu yang disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis, atau melaukan realokasi sumberdaya ke tempat yang berbeda.

Tipe Aliansi Strategis Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, nonequity strategic alliance, dan global strategic alliances. 1.

Joint venture

2.

Equity strategic alliance

3.

Nonequity strategic alliance

4.

Global Strategic Alliances Dari keempat tipe aliansi tersebut, GarudaFood melakukan joint venture

dengan perusahaan di China dalam memproduksi produk Ting-Ting. Garuda Food berencana akan memperkuat penetrasi pasar produk kacangnya ke China. Perseroan tengah mengkaji melakukan joint venture dengan perusahaan di China untuk produk kacang. Saat ini Garuda Food telah memiliki pabrik patungan dengan pengusaha lokal di China untuk produk biskuit dan permen kacang merek Ting Ting. Selain juga melakukan ekspor langsung untuk produk unggulan mereka. Langkah joint venture dengan memproduksi makanan dan minuman di China menjadi penting ketika kebijakan pemerintah China melakukan hambatan 'halus' bagi produk-produk makanan minuman impor. Artinya ruang gerak produk makanan minuman impor dibatasi pemasarannya.


60

BAB 10 STRATEGY IMPLEMENTATION : STRUCTURE AND ORGANIZATION DESIGN

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasidan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Komisaris

Presiden Komisaris


61

Vice President, Operations

Vice President, Services

President Director

Vice Precident, Commercials

Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT). Di Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab dari dewan komisaris.

Pengangkatan dan pemberhentian Anggota dewan komisaris diangkat dan diberhentikan dengan persetujuan dari RUPS yang kemudian dilaporkan kepada Menteri Hukum dan HAM untuk dicatatkan dalam daftar wajib perusahaan atas pergantian dewan komisaris. Dalam pengangkatan dewan komisaris diusulkan oleh anggota RUPS yang memiliki wewenang untuk mengusulkan dewan komisaris. Dalam hukum Indonesia, selain Dewan Komisaris dikenal Dewan Pengawas Syariah yang merupakan pengawas yang harus dibentuk dalam sebuah PT yang


62

menjalankan usaha dengan prinsip syariah yang ditunjuk oleh RUPS dan rekomendasi dari Majelis Ulama Indonesia. Tugas dan kewenangan 

melakukan pengawasan atas jalannya usaha PT dan memberikan nasihat kepada direktur



dalam melakukan tugas, dewan direksi berdasarkan kepada kepentingan PT dan sesuai dengan maksud dan tujuan PT.



kewenangan khusus dewan komisaris, bahwa dewan komisaris dapat diamanatkan dalam anggaran dasar untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu direktur, apabila direktur berhalangan atau dalam keadaan tertentu

Kewajiban 

membuat risalah rapat dewan komisaris dan menyimpan salinan rapat



melaporkan kepada PT mengenai kepemilikan saham dan/atau keluarga atas saham PT dan saham di PT lainnya



memberikan laporan tentang tugas pengawasan yang telah dilakukan

Struktur organisasi PT. GarudaFood Putra Putri Jaya


63

Tugas atau kewajiban dari masing-masing tingkat jabatan yang ada di PT GPPJ Coated Peanuts Division Pati adalah sebagai berikut :

Plant Manager •

Mengontrol kinerja manajer

•

Bertanggung jawab atas keseluruhan pabrik

•

Mengontrol business plant

Manager •

Bertugas mengatur masing-masing departemen

Supervisor •

Bertugas sebagai trainer keterampilan karyawan

•

Sub. Seksi area

Kepala shift •

Mengawasi kinerja karyawan yang ada di bawahnya yaitu pengawas, staf, dan harian.

•

Mengatur job description.

•

Melakukan koordinasi terhadap produksi

•

Menambah keterampilan bawahan untuk menjadi karyawan yang

•

efektif

Pengawas •

Mengontrol kondisi mesin

•

Mengawasi kinerja karyawan yang ada di di bawahnya dalam

•

melaksanakan tugas lapangan.

•

Memberikanb reaffing pada awal shift.

Kepala Regu (staf) •

Bertugas untuk memastikan kinerja regunya atau kelompok kerjanya


64

•

Membantu

pekerja

harian

dalam

bekerja

sesuai

dengan

kelompoknya


65

BAB 11 STRATEGY IMPLEMENTATION : LEADERSHIP AND CULTURAL

Kepemimpinan Kepemimpinan didefinisikan sebagai ”kegiatan yang mempengaruhi orangorang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan kelompok” (Terry dalam Anoraga & Suryati, 1993: 186). Organisasi masa depan yang mampu bertahan adalah organisasi yang memiliki kepemimpinan yangefektif. Pemimpin yang efektif memiliki 10 karakteristik: 1) mengembangkan, melatih, dan mengayomi bawahan; 2) berkomunikasi secara efektif dengan bawahan; 3) memberi informasi kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan perusahaan dari mereka; 4) menetapkan standar hasil kerja yang tinggi; 5) mengenali bawahan serta kemampuannya; 6) memberi peranan kepada para bawahan dalam proses pengambilan keputusan; 70 selalu memberi informasi kepada para bawahan mengenai kondisi perusahaan; 8) wasapada terhadap

kondisi moral perusahaan dan selalu berusaha untuk

meningkatkannya; 9) bersedia melakukan perubahan dalam melakukan sesuatu, dan 10) menghargai prestasi bawahan (Purnama, 2000: 59). Hubungan yang ditemukan antara perilaku efektif seorang pemimpin cukup kuat dalam banyak kasus dibanding hubungan antara sifat-sifat pemimpin dan efektifitasnya (dalam Wexley & Yulk, 1992: 197). Berikut

pendekatan

umum

untuk

mengembangkan

kepemimpinan

organisasi. 1. Seleksi atau pendekatan yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan untuk mengidentifikasikan potensi-potensi pemimpin yang efektif, baik antara bawahan yang dapat dipromosikan maupun di antara pelamar dari luar yang dapat dikontrak untuk mengisi posisi kepemimpinan.


66

2. Latihan dan pengembangan manajemen yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan untuk mengidentifikasi dan mengajar kecakapan dan perilaku kepemimpinan yang diperlukan. 3. Mengubah situasi kepemimpinan secara langsung yang mencakup perubahan, seperti iklim organisasi, kekuasaan posisi serta lingkup wewenang pemimpin, banyaknya bawahan dan tipe pekerjaan bawahan.

Gaya Kepemimpinan Perilaku dan sikap pemimpin terhadap kelompok dan proses kelompok merupakan gaya kepemimpinan yang dapat dibedakan sebagai berikut. 1. Pemimpin

otoriter

menjalankan

pengendalian,

pengarahan

dan

pengawasan yang tinggi. 2. Pemimpin yang demokratis mencari kerja sama dan partisipasi dari anggota kelompok. Pemimpin demokratis memberikan pengarahan dan instruksi sesuai kebutuhan, mendorong kelompok untuk mengembangkan atau menyarankan prosedur, menerapkan metode operasional dan pola komunikasi yang mengalir bebas. 3. Pemimpin yang nondirektif berusaha untuk merangsang kelompok untuk melakukan

pengarahan

diri.

Pemimpin

yang

nondirektif

tidak

memaksakan gagasan atau keyakinan kepada kelompok. 4. Pemimpin laissez-faire menjalankan sedikit pengendalian dan pengarahan terhadap kegiatan kelompok. Anggota kelompok yang berada di bawah pemimpin laissez-faire memiliki kebebasan yang tinggi, tetapi mungkin tidak menyelesaikan tugas yang diberikan secepat anggota dari pemimpin jenis pertama dari ketiga jenis pemimpin tadi. Budaya organisasi Pemimpin adalah manajer informasi karena menghubungkan unit-unit organisasi melalui pengkomunikasian informasi antara kelompok dan individu. Pemimpin mendapatkan kerja sama di antara kelompok dan berusaha mencegah atau berurusan dengan konflik demi kesatuan dan produktifitas organisasi (curtis, 2000: 147-183).


67

Budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar dari pembagian pembelajaran kelompok, seperti pemecahan masalah yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan internal (Schein dalam Taliziduhu Ndraha, 1997: 43); nilai dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam suatu perusahaan, setidaknya dalam manajemen senior (Kotter & Heskett, 1992: 6); seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang diciptakan atau dikembangkan dalam sebuah perusahaan untuk mengatasi masalah, baik menyangkut adaptasi eksternal maupun integrasi secara internal (Cheki dalam Sunuantari, 2000: 15). Keberdaaan budaya tersebut menurut Schein terdiri dari tiga tingkatan: artefak yang ditentukan pada permukaan: nilai dan norma perilaku (dalam Hatch, 1997: 211). Budaya organisasi mengandung unsur-unsur keseluruhan yang dapat dirasakan dan dialami dalam kehidupan organisasi, yakni: 1) nilai, kepercayaan, dan norma ketentuan yang dihayati bersama; 2) mitos, cerita, dan ungkapan bahasa tertentu tentang sisi manusiawi pimpinan, pencapaian kedudukan puncak, penanganan penyimpangan atau menghadapi berbagai hambatan; 3) upacara dan perayaan dalam pelantikan, kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pembaharuan, peredaman konflik, dan integrasi ke dalam sistem, 4) interaksi simbolik berbagai inti dan proses manajerial (Hardjana).

Jalan keluar untuk memecahkan masalah cenderung menjadi sebagian dari budaya, meskipun berasal dari per orangan atau kelompok dan dari tingkat bawah atau puncak organisasi. Dalam perusahaan dengan budaya kuat, gaagasan sering dihubungkan dengan pendiri atau pemimpin awal sebagai suatu divisi, strategi bisnis atau ketiga-tiganya (Kotter dan Heskett, 1992: 6-7).

Denison menunjukkan empat jenis budaya yang dapat dikembangkan perusahaan sehubungan dengan strategi dan keadaan lingkungan sebagai berikut. 1.

Budaya adaptasi atau budaya yang ditandai oleh lingkungan yang tidak stabil dengan strategi terfokus pada kegiatan ekstern. Pada budaya adaptasi ini orang-orang dalam perusahaan diarahkan untuk dapat Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

68

mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap tanda-tanda dan menafsirkan tindakan terhadap perubahan lingkungan ke dalam perilaku baru. Perusahaan yang menganut budaya ini memerlukan tanggapan yang segera untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. 2.

Budaya misi atau budaya yang ditandai oleh keadaab lingkungan yang relatif stabil. Dalam keadaan lingkungan yang stabil, perusahaan mulai memperhatikan orang-orang di,luar perusahaan. Tujuannya adalah menyebarkan visi pada khalayak. Visi tersebut memberi arti bagi para anggota dengan mendefinisikan secara jelas perannya dalam perusahaan.

3.

Budaya partisipatif, yakni budaya yang memfokuskan pada keterlibatan seluruh orang dalam perusahaan terhadap perubahan dalam lingkungan yang labil. Perusahaan membangkitkan inisiatif para karyawan agar terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung jawab dan rasa memiliki serta komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Rasa kepemilikan dikembangkan melalui profit sharing atau gain sharing.

4.

Budaya konsisten atau budaya yang dikembangkan dalam lingkungan yang stabil. Perusahaan memfokuskan strategi ke arah intern perusahaan. Simbol kepahlawanan dan protokoler yang didesain khusus dimaksudkan untuk mendukung kerja sama, tradisi dan mengikuti kebijakan perusahaan dalam mencapai sasaran tertentu. Dalam perusahaan ini, keterlibatan individu tidak terlalu menonjol, tetapi diimbangi dengan niat baik untuk menyesuaikan diri dan kerja sama antaranggota. Keberhasilan perusahaan ditimbulkan oleh hubungan antara bagian-bagian dan manusianya yang saling bersatu dan efisien (dalam Kasali, 1994: 112-113).

Komunikasi

yang

terjalin

baik

memudahkan

manajemen

untuk

menanamkan budaya perusahaan, disepakati oleh seluruh karyawan. Semua pihak mengerti dan memahami budaya perusahaan mereka, baik anggota baru maupun lama. Singkatnya, komunikasi efektif sangat menunjang keberhasilan organisasi, karena pengertian masing-masing pihak memudahkan hal yang dikomunikasikan untuk dimenerti, dipikirkan dan dilaksanakan.


69

Kepemimpinan dan budaya yang diterapkan oleh pimpinan PT. Garuda Food

Chief Executive Officer (CEO) Garudafood Group, ini terpilih sebagai salah satu “CEO Idaman 2005” versi majalah Warta Ekonomi. Sebelumnya, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956, ini terpilih sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young. Sudhamek AWS pun menjadi salah satu dari 34 peserta kontes World Entrepreneur of the Year (WEOY) 2005 di Monte Carlo, Monaco 28 Mei 2005. Dinilai memiliki karakter entrepreneur sukses dan tangguh, Sudhamek dinobatkan sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young setelah menyisihkan finalis lainnya oleh Dewan juri yang terdiri dari Mari Pangestu, Eva Riyanti Hutapea, Noke Kiroyan, Stanley Atmadja dan Sihol Siagian. Dewan juri juga menetapkan, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956 itu berhak mewakili Indonesia dalam forum World Entrepreneur of The Year (WEOY) di Monte Carlo, Monaco, 28 Mei 2005. Pada gelanggang CEO terbaik sedunia, World Entrepreneur of the Year (WEOY) 2005 yang diikuti 34 peserta pemenang di tingkat negara (country winners), itu Sudhamek AWS membawa misi mengharumkan nama bangsa. Dia memaparkan visi Garudafood dalam hal komitmen, keterlibatan (partisipasi), dan menjadi model. Paparannya mengtundang pujian dari sejumlah peserta. Sebab meski Garudafood menjadikan kacang sebagai bisnis inti, karyawannya mencapai 16.000 orang dan melibatkan lebih kurang 3.000 petani. Produk Kacang Garuda saat ini bahkan telah menjangkau lebih dari 25 negara di lima benua. Sudhamek seperti dilaporkan harian Kompas dari Paris Minggu pagi (29/5/2005) menyatakan, ia bangga menjadi wakil Indonesia di forum dunia itu. Ia bangga bisa menerangkan tentang sebuah perusahaan yang dimulai dari bawah, kemudian bisa berkembang sedemikian rupa karena menekankan kebersamaan, kejujuran, inovasi, reputasi, dan kredibilitas. Sebelumnya, tahun 2004, Sudhamek AWS juga termasuk dalam urutan 10 Besar CEO Idaman para eksekutif perusahaan besar. Yakni: (1). Budi Setiadharma (Presdir PT Astra International Tbk.) 4,63%; (2). Anthony Salim Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

70

(Presdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk) 12,89%; (3). Kristiono (Dirut PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.) 11,85%; (4). Sigit Pramono (Dirut PT Bank BNI Tbk) 5,57%; (5). Hilmi Panigoro (Presdir PT Medco Energi International Tbk) 5,23%; (6). Djohan Emir Setijoso (Dirut PT Bank Central Asia Tbk.) 3,83%; (7). Maurits Lalisang (Presdir PT Unilever Indonesia Tbk) 3,48%; (8). Sudhamek AWS (Presdir/CEO PT Garudafood) 3,48%; (9). Agus Martowardojo (Dirut PT Bank Mandiri Tbk.) 2,79%; (10).Widya Purnama (Dirut PT Pertamina) 2,79%. (WARTA EKONOMI No.12/XVII/13 Juni 2005)

Best of the Best Di bawah kendali kepemimpinannya, Kacang Garuda dari Garudafood Group berhasil meraih predikat “Best of the Best ICSA 2005”. Sebab inilah keenam kalinya Kacang Garuda meraih Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) Predikat “Best of the Best" ini diberikan hanya kepada merek-merek yang berhasil meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan pelanggan Indonesia atau Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) tiga kali berturut-turut atau lebih. Sebelumnya Kacang Garuda telah meraih ICSA pada tahun 2000, 2001, 2002, 2003, dan 2004. Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan hasil dari jerih payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas produk. “Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para penggemar Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan pelanggan,” ungkap Budiman di Jakarta (30/9). Sukses meraih ICSA hingga enam kali dan predikat “Best of the Best ICSA” bagi Kacang Garuda semakin mempertegas dominasinya di pasar kacang bermerek nasional. Hal ini dicapai berkat inovasi yang terus dilakukan dengan mengutamakan kepuasan pelanggan. Hingga kini Kacang Garuda masih menjadi market leader di pasar kacang bermerek. ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri, termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba memberikan kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun akan mendapat Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

71

manfaatnya. Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best ICSA” pada tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal strategi dan pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value) dan kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction). Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan Ahli Gizi Indonesia (Persagi). ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier (lembaga riset independen ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu memberi kepuasan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri diukur melalui tiga faktor, yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan (QSS), dan kepuasan terhadap harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS), serta persepsi bahwa salah satu merek dinilai terbaik secara keseluruhan dibanding merek lainnya (PBS). ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10 ribu responden berusia 15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli 2004.


72

BAB 12 CONTROL STRATEGY

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru. Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal : 

Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)



Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)



Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)

Mengenali sejumlah dengan cara yang berbeda mengenai strategi yang diharapkan dan strategi yang direalisasikan memungkinkan untuk membedakan secara tegas pentingnya pengendalian dan evaluasi sistem yang membuat perusahaan dapat memantau kinerjanya dan melakukan tindakan koreksi jika


73

kinerja aktual berbeda dengan strategi yang diharapkan dan hasil yang direncanakan. Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis, yaitu : a. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan

fungsi,

review

pengawas

dan

pengendalian

ganda.

Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian pendeteksian atau korektif. Ketika dirancang ke dalam sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian, pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk melengkapinya. b. Pengendalian deteksi (detective controls) Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

74

pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan karena pengendalian deteksi

dapat

mengukur

efektivitas

pengendalian

pencegahan.

Pengendalian deteksi meliputi review dan pembandingan seperti catatan kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank, konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan sebagainya. c. Pengendalian koreksi (corrective controls) Pengendalian

koreksi

melakukan

koreksi

masalah-masalah

yang

teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. d. Pengendalian pengarahan (directive controls) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja. e. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian kompensatif.


75

Pengendalian yang dilakukan PT. Garuda Food

Penanganan quality control Quality control adalah suatu pengawasan dan pengendalian mutu yang dilakukan pada setiap tahap/stasiun proses pembuatan produk mulai dari tahap bahan baku yang datang dari supplier sampai produk jadi yang siap dikonsumsi. Tujuan quality control : untuk mengawasi dan mengendalikan proses pembuatan produk sehingga dihasilkan produk jadi yang sesuai dengan standart mutu atau persyaratan yang telah ditetapkan. Pengawasan mutu PT Garuda Food Putra Putri Jaya, dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

1. Pengawasan mutu bahan baku Untuk melakukan pemeriksaan atau inspeksi terhadap barang yang datang dari supplier sebelum disimpan sementara digudang atau sebelum dipakai proses produksi. (pada umumnya barang yang dating ini merupakan bahan baku yang dipakai untuk proses produksi). Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang/bahan baku yang masuk apakah sesuai dengan spec yang distandartkan.Karena biasanya bahan baku/barang masuk dalam jumlah banyak, maka yang dapat dilakukan untuk pemeriksaan/inspeksi adalah dengan sampling (pengambilan sampel). Sampling dilakukan dengan tingkat kepercayaan tergantung pada keadaan bahan baku atau supplier. Pengawasan mutu bahan baku dilakukan oleh Quality Control Raw Material (QC RM) yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1)

Quality Control Field Raw Material

Tugas QC Field RM adalah melaksanakan sistem pengendalian bahan baku secara fisik dan organoleptik serta melakukan monitoring kualitas bahan baku selama penyimpanan bahan baku di gudang. 2)

Quality Control Analyst Raw Material

Tugas QC Analyst RM adalah melakukan analisa kimia bahan baku sebelum digunakan untuk proses produksi.


76

Tugas pokok dari QC Analyst RM adalah melakukan analisa di laboratorium terhadap bahan baku saat incoming dan saat penyimpanan di gudang sebelum bahan baku dipakai untuk produksi. Maksud pemeriksaan ini adalah untuk mengidentifikasi bahan baku yang masuk, apakah sesuai dengan spesifikasi yang distandarkan.

2. Pengawasan mutu selama proses produksi Pengawasan mutu selama proses dilakukan oleh Quality Control Proses yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1)

Quality Control Field Proses

Tugas Field Proses adalah melaksanakan system pengendalian mutu proses produksi secara harian. 2)

Quality Control Analyst Proses

Tugas QC Analyst Proses adalah melakukan analisa organoleptik, bahan baku, bahan ½ jadi dan finished good pada proses produksi serta melaksanakan pengendalian mutu harian. Pengawasan mutu selama proses dimaksudkan untuk mengawasi dan mengendalikan system pengendalian mutu terhadap proses produksi sehingga dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu.

3. Pengawasan mutu barang jadi Pengawasan mutu barang jadi atau produk akhir dilakukan oleh Quality control Finished Good yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1)

Quality Control Field Finished Good

Tugas QC FG adalah melaksanakan system pengendalian mutu produk akhir dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang, dan melakukan pemeriksaan kualitas organoleptik produk selama masa simpan. 2)

Quality Control Analyst Good (yang disebut dengan sample shelf life)

Tugas QC Analyst FG adalah dengan melakukan analisa kimia produk jadi baik sample dari monitoring FG di gudang penyimpanan, juga sample produk shelf life. Sample shelf life adalah sample sample berupa produk yang disampling saat produksi dan disimpan selama masa simpan tertentu.


77

Sample produk shelf life tersebut dianalisa kimia setiap bulannya untuk mengetahui kualitas produk selama umur simpan. Pengawasan yang dilakukan oleh QC Finished Good diantaranya adalah : 1.

Kehalalan produk

2.

Fisik kemasan

3.

Etiket

4.

Shef life

Penerapan sistem ERP Penerapan ERP Pada PT. Garuda Food, Jakarta PT.Garuda Food Indonesia yang merupakan anak perusahaan Tudung Group.yang memproduksi makanan dan minuman. Perusahaan ini berskala nasional dalam memperkejakan 19.000 karyawan. Untuk memudahkan proses data dari menelusuri status penjualan, persediaan, pengiriman, dan pembuatan faktur, serta perkiraan bahan baku dan kebutuhan sumber daya manusia Garuda Food Indonesia mengimplemantasikan ERP untuk proses dalam kegiatan perusahaan. Garuda Food memakai sistem ERP bertujuan untuk mengintegrasikan dan mengoptomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan. ERP berkembang dari manufacturing resource planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil evolusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang sebelumnya. Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur, logistik, distribusi, persediaan, pengapalan, invoice dan akunting perusahaan. Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan sumber dayamanusia. ERP sering disebut sebagai Back Office System yang mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum tidak dilibatkan dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office System yang langsung berurusan dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce, Costumer Relationship Management (CRM), e-Government dan lain-lain. Garuda Food merupakan perusahaan besar yang telah menjadi produsen makanan dan minuman di Indonesia. Maka Garuda Food membuka cabang-cabang di daerah-daerah untuk memudahkan pengiriman atau melakukan pemasaran di daerah tertentu. Oleh Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

78

sebab itu Garuda Food melakukan hubungan ERP yang di setiap cabangnya telah menerapkan sistem ERP. Pada prinsipnya, dengan sistem ERP Garuda Food dapat dijalankan secara optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien seperti biaya inventory (slow moving part, dll.), biaya kerugian akibat „achine fault dll. Dinegara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang memadaipun, mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di sini, segala sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada saat diperlukan (fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk maintenance, jadwal perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine fault, inventory, dsb. Garuda Food memerlukan efisiensi dan komputerisasi dari segi penjualan, maka ada tambahan bagi konsep ERP yang bernama Sales Force Automation (SFA). Sistem ini merupakan suatu bagian penting dari suatu rantai pengadaan (Supply Chain) ERP. Pada dasarnya, Sales yang dilengkapi dengan SFA dapat bekerja lebih efisien karena semua informasi mengenai suatu pelanggan atau produk yang dipasarkan ada di databasenya. Garuda Food bersifat assemble-to-order atau make-to-order, sistem ERP dapat juga dilengkapi dengan Sales Configuration System (SCS). Dengan SCS, Sales dapat memberikan penawaran serta proposal yang dilengkapi dengan gambar, spesifikasi, harga berdasarkan keinginan/pesanan pelanggan.


79

BAB 13 STRATEGIC ISSUES IN MANAGING TECHNOLOGY AND INNOVATION

Peran teknologi Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan ataupun organisasi. Karena itu, pihak manajemen tidak segansegan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. UNDP (2001), melaporkan bahwa bahwa transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan transformasi lainnya yakni globalisasi; dan bersamaan dengan kegiatan menciptakan jaringan. Selanjutnya dijelaskan kaitan antara kapabilitas masyarakat yang didukung oleh kemajuan penerapan teknologi dalam bidang obat-obatan, komunikasi, pertanian, energi, dan manufaktur telah nyata meningkatkan kapabilitas dan kesejahteraan masyarakat. Akan tetapi, teknologi sendiri ditentukan oleh perkembangan kapasitas dan kesejahteraan daripada masyarakat itu sendiri. Satu hal penting lainnya yang dapat dicatat dari laporannya bahwa perkembangan industri sekarang telah memasuki zaman jaringan dimana teknologi bekerja dalam berbagai bidang, utamanya: 

Riset dan inovasi Dengan tersedianya teknologi maka kolaborasi antar lembaga dan bisnis dalam satu negara semakin nyata dan tidak dapat dihalangi.



Produksi Pusat teknologi bisa saja di negara-negara maju seperti Amerika Utara, Kanada dan Jepang, akan tetapi fasilitas lain dapat berlokasi di negaranegara lain yang telah menjadi jaringan korporasi demikian.


80



E-business Penggunaan internet dan bentuk lainnya telah memungkinkan kontak bisnis secara langsung yang dikenal dengan business to business, dan sampai sekarang diprediksikan akan naik secara nyata.



Diaspora Sebaran daripada ilmu dan teknologi demikian cepat, yang apabila datang dari negara berkembang akan dapat menciptakan nilai kepada negara tersebut dengan memberikan nilai kepada bisnis, hubungan, dan transfer keahlian dari negara basisnya.



Advokasi Dengan tersedianya teknologi maka antara pihak yang berkaitan dapat memberikan advokasi satu dengan lainnya.

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa teknologi bukan saja berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Teknologi diyakini tergantung pada kesejahteraan dan kapasitas dari bangsa itu sendiri.

Penerapan Teknologi dan Inovasi Di Perusahaan Teknologi tidak harus “high-tech”, akan tetapi perubahan teknologi akan mengakibatkan perubahan nyata perusahaan. Inovasi kecil akan dapat memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Teknologi dapat dibedakan menjadi: 1. Radical innovation. Teknologi ini demikian besar pengaruhnya terhadap perusahaan sehingga membuat berbagai perubahan yang radikal bahkan revolusiner. Produk yang dihasilkan mungkin mendapatkan hak paten, mungkin memberikan kekuatan nyata kepada perusahaan. Contoh daripada teknologi ini adalah listrik, telepon, dan temuan dalam bidang obat-obatan. 2. Incremental innovations. Merupakan kelanjutan dari praktek perusahaan yang sedang berlangsung. Dampak yang ditimbulkannya bersifat evolusioner. Akan tetapi teknologi demikian bisa menjadi sumber pendapatan baru perusahaan karena dapat memperpanjang produk lini Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

81

dan perbaikan dalam manufaktur. Contoh daripada teknologi ini adalah penjualan makanan yang dibekukan, minuman sport, ban radial, buku elektronik, dan telepon digital.

Satu hal yang harus digarisbawahi bahwa tipe inovasi ini adalah kontinum. Temuan yang pada mulanya bersifat radical kemudian bergerak secara kontinum memberi kontribusi kepada temuan berikutnya sampai kepada incremental innovation.

Product Innovation Vs. Process Pada kenyataannya inovasi berkaitan dengan pertimbangan produk dan proses. Dalam kaitan ini product innovation mengacu pada penciptaan desain produk dan aplikasi teknologi yang dimaksudkan untuk mengembangkan produk baru. Inovasi produk berkaitan dengan strategi diferensiasi yang dilakukan oleh perusahaan baik melalui fitur produk ataupun perluasan produk. Sedangkan inovasi proses berkaitan dengan perbaikan proses produksi yang efisien. Dengan adanya teknologi maka perusahaan selalu dapat melakukan perbaikan proses melalui pemanfaatan material, siklus yang lebih pendek, dan strategi untuk menghadapi permintaan.

Tantangan Inovasi Inovasi tidak selalu berkaitan dengan hal yang besar. Inovasi diakui menjadi bagian perusahaan dalam menentukan daya saingnya, sehingga dikenal ungkapan “melakukan inovasi atau mati”. Inovasi bagaimanapun sudah dikenal perannya, akan tetapi tidak selalu dapat digunakan dengan baik. Ditemui adanya penolakan resistensi dalam perusahaan. Resistensi yang muncul utamanya berkaitan dengan dampak yang diterima perusahaan. Manakala perusahaan akan menerapkan inovasi, maka resistensi pertama adalah kekuatiran terhadap dampak yang akan diterima, apakah dampaknya nyata atau tidak.


82

Kenyataannya ada lima dilema dalam menerapkan inovasi yaitu: 

Seeds versus weeds. Setiap perusahaan menghadapi banyak ide tentang pemanfaatan usulan teknologi. Akan tetapi selalu dihadapkan pada pertanyaan apa manfaat dari usulan teknologi ini terhadap perusahaan; jenis mana yang akan digunakan atau mana pula yang akan diabaikan.



Experience versus initiative. Blamana telah diterima satu usulan, maka persoalan yang muncul adalah siapa yang akan melaksanakannya. Senior memang berpengalaman akan tetapi cenderung menghindari resiko. Sementara manajer level menengah adalah inovatif akan tetapi mau benar sendiri.



Internal versus external staffing. Dalam mengelola usulan teknologi adakalanya dihadapkan pada pilihan penggunaan karyawan internal ataukah eksternal. Karyawan internal memang mempunyai kultur dan rasa memiliki yang tinggi kepada perusahaan, akan tetapi tidak selalu mempunyai kompetensi yang memadai untuk usulan teknologi yang akan digunakan. Sementara sumberdaya eksternal lebih mempunyai spirit untuk melaksanakan usulan teknologi.



Building capabilities versus collaborating. Usulan teknologi juga membutuhkan kapabilitas dan kemahiran yang berbeda, bukan hanya membutuhkan biaya. Apabila usulan akan dikerjakan bersama (kolaborasi) nantinya akan menimbulkan ketergantungan kepada orang lain. Dalam hal ini alternatifnya adalah perusahaan dapat mengembangkan sendiri kemampuan karyawan untuk menerapkan usulan teknologi.



Incremental versus preemptive launch. Bagaimanapun perusahaan harus mempertimbangkan apakah usulan diterapkan perlahan-lahan, sehingga tidak menimbulkan resiko – incremental. Sementara preemptive adalah penerapan yang langsung dilakukan secara besar-besaran akan tetapi dengan resiko yang besar. Bagaimanapun harus ada pertimbangan ketersediaan dana dan ketersediaan umpan balik sebelum menerima usulan teknologi.


83

Oleh karena itu, harus dicatat sejak dini bahwa peran teknologi berkaitan dengan inovasi yang memungkinkan seluruh jajaran di perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih kepada pelanggan. Peran teknologi haruslah diorientasikan kepada pelayanan, baik terhadap pelanggan internal maupun eksternal. Inovasi dalam hal ini diartikan sebagai pemanfaatan pengetahuan untuk mentransformasikan proses produk dan jasa secara komersil, guna memperoleh keuntungan. Terminologi inovasi yang berasal dari kata novus sesungguhnya berarti memperkenalkan sesuatu yang baru, sehingga pekerjaan inovasi juga terkait dengan masalah manajemen. Dalam kaitan ini maka sumber daripada inovasi adalah teknologi, sehingga dua hal ini berkaitan erat satu dengan lainnya. Walau harus dicatat bahwa teknologi bukanlah sumber satu-satunya. Sesuai dengan itu harus dicatat pula bahwa keberadaan teknologi – inovasi dalam satu perusahaan berada dalam satu pengelolaan. Sehingga pengelolaan yang baik

akan

mendorong penggunaan

teknologi

dan

inovasi

yang

memungkinkan strategi dapat terlaksana dan tujuan dapat tercapai.

Implementasi Strategi Perusahaan yang berencana menerapkan suatu teknologi harus memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan sesuai dengan teknologi tersebut. Dana yang tersedia harus menjamin pemakaian teknologi dimaksud, sementara proses yang ada juga harus diperbaiki, dan inovasi yang akan dilakukan harus berinteraksi dengan perusahaan secara keseluruhan. Ada 6 tahapan yang harus dilalui: 1. Penciptaan ide. Konsep produk baru harus terdefenisikan secara jelas. 2. Konsep skrining. Teknik skrining jelas harus dilakukan untuk menguji validitas dan kesempatan pasar dari pemakaian teknologi baru. Studi pendahuluan dilakukan guna mengidentifikasi kesempatan yang akan diperoleh. 3. Rancangan awal. Rancangan awal produk yang akan diperkenalkan harus mendapat spesifikasi yang jelas. 4. Membangun prototipe dan pengujian. Keberfungsian produk harus dihasilkan untuk berbagai pengujian yang akan dilakukan. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

84

5. Rancangan final dan percontohan produk. Rancangan awal dan produk akhir dalam jumlah terbatas dihasilkan guna melakukan uji pasar yang akan dilakukan oleh para pemasar. 6. Pengembangan bisnis baru. Seluruh komponen perusahaan harus terdorong untuk memperkenalkan produk baru ke pasar. Penerapan Teknologi dan Informasi pada PT. GarudaFood Seiring dengan kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya, perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun 1995, melalui PT Garuda Putraputrijaya, perusahaan mendirikan pabrik kacang lapis yang meliputi kacang atom, kacang telur, dan kacang madu. Ekspansi ke berbagai produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat dari pasar. Buktinya, meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk kacang lapis (coated peanuts)ini ternyata mampu melampaui yang dicapai produk kacang garing. Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi, tahun 1996 telah didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di perkebunan kacang. Selain memiliki kebun sendiri, perusahaan ini lebih banyak menjalin kerja sama dengan para petani kacang, khususnya di Jawa tengah dan Jawa Barat, untuk menampung hasil pertanian mereka dengan harga bersaing. Dengan demikian, secara aktif perusahaan mengembangkan sistem kemitraan usaha yang saling menguntungkan. Semua jerih payah, keseriusan dan sikap professional seluruh karyawan membuahkan hasil nyata. Dari hasil surveinya yang berjudul Study Regarding Snack Industry and Marketing in Indonesia, 1998, Corinthian Infopharma Corpora (CIC) menemukan bahwa Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan kacang di Indonesia, jauh meninggalkan merek produk kacang di posisi kedua yang menguasai 20%, sedangkan 15% lainnya diperebutkan oleh berbagai merek. Untuk memperkokoh basis di Industri makanan ringan, tahun 1997 perusahaan memasuki pasar biskuit melului PT Garudafood Jaya. Meskipun di tengah krisis ekonomi, merek biskuit Danza dan Gery berhasil melakukan


85

penetrasi pasar, untuk tahap I (karena keterbatasan kapasitas), ke sejumlah pasar wafer stick di Jawa Timur dan Jawa Tengah. Selanjutnya, di tengah menghebatnya krisis ekonomi, bulan Mei 1998 perusahaan memberanikan diri masuk ke bisnis jelly, melalui PT Triteguh Manunggal Sejati. Meskipun relatif baru, pertumbuhan laba atas penjualan memperlihatkan bahwa bisnis ini berpeluang besar untuk tumbuh. Permintaan pasar dari semua jaringan distribusi selalu bergerak naik, permintaan pasar dari luar negeri, seperti negara-negara di Timur Tengah, juga terus menguat. Perusahaan-perusahaan yang dinamis dan inovatif di atas, kini bernaung di bawah payung Grup GarudaFood. Sesuai visi dan misinya, kelompok usaha ini tentu saja tidak puas atas prestasi yang dicapai selama ini. Inovasi terus dilakukan untuk menemukan produk-produk baru, manajemen yang efisien serta cara berproduksi baru didukung teknologi modern. Semua itu tidak lain demi kepuasan yang sebesar-besarnya bagi pelanggan, yang merupakan penentu utama denyut nadi perusahaan.

Keberhasilan inovatif GarudaFood Diversifikasi produk Grup Garudafood memiliki aneka ragam produk makanan ringan berbahan baku kacang dalam beragam rasa seperti Kacang Kulit Rasa Bawang, Kacang Kulit rasa Keju.Kemudian memperkukuh basis industri makanan ringan dengan mengeluarkan produk biscuit merek Danza dan Gery dan bisnis Jelly.

Penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern Garudafood didukung oleh mesin dan peralatan berteknologi modern. Mesin oven yang mencakup drying machine dan roasting machine, khusus didatangkan dari Belgia dan Jerman.

Memiliki sumberdaya manusia yang berpengetahuan Proses kreatif dan inovatif ini hanya bias terjadi jika sumber daya manusia Garudafood adalah karyawan-karyawan berpengetahuan (learning and growth perspective).


86

Menciptakan iklim kreatif Selain itu, Garudafood berupaya menciptakan iklim agar setiap individu secara proaktif mengekspresikan potensi belajar dan kreativitasnya untuk menghasilkan suatu proses perubahan. Potensi ini akan tumbu apabila terdapat suasana kerja yang kondusif dalam kebebasan berekspresi.

Hasil Yang Didapat ??? Memiliki beberapa pabrik diberbagai lokasi. Kini di atas areal lebih dari 35 hektar yang tersebar di berbagai lokasi, telah berdiri pabrik-pabrik industri Garudafood. 65% menguasai pangsa pasar produk makanan kacang di Indonesia Dari hasil survey yang berjudul Study Regarding Snack Industry and Marketing in Indonesia, 1998, Corinthian infopharma Corpora (CIC) menemukan bahwa Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan kacang di Indonesia. Produk diekspor ke berbagai Negara Selain menguasai pasar nasional, produk Garudafood diekspor ke berbagai Negara seperti Singapura, Malaysia, Hong Kong, Filipina, Brunei Darussalam, Cina, Australia, Kepulauan Pasifik, Amerika Serikat, Kanada, Guatemala, Meksiko, Bangladesh, India, Arab Saudi (KSA), Uni Emirat Arab, Jordania, Lebanon, Yaman, Belanda, Jerman, dan lainlain.

Inovasi baru kacang garuda PADA awal 2011, GarudaFood mulai melancarkan kampanye edukasi new uses Kacang Kulit Garuda sebagai teman minum kopi dan Kacang Atom Garuda sebagai teman makan. Komunikasi pemasaran new uses Kacang Garuda ini, merupakan hasil pengamatan kebiasaan masyarakat Indonesia sehari-hari dan riset Garuda- Food. Ini bukti nyata GarudaFood peduli dengan konsumennya dengan terus memimpin inovasi, dengan tagline Jangan Ngopi, Tanpa Kacang Garuda untuk Kacang Kulit Garuda, yang merupakan kelanjutan kampanye sebelumnya yaitu Jangan Nonton Bola Tanpa Kacang Garuda. Kampanye juga dilakukan Kacang Atom dengan tagline Tambah Kacang Atom Garuda, Makan Enak Makin Enak. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

87

Untuk mengomunikasikan new uses ini Kacang Garuda menggelar Jalan Sehat dan Jajan Bareng Seleb di Area Parkir Stadion Joyokusumo - Pati pada Minggu (23/1) lalu, dimeriahkan brand ambassador Kacang Kulit Garuda yaitu Deddy Mizwar dan Farah Quinn, untuk Kacang Atom Garuda. Acara dilanjutkan dengan Lomba Mewarnai tingkat TK dan Lomba Menggambar tingkat SD. Amel Carla menyanyi menghibur pengunjung Ada lagi Lomba Pentas Seni tingkat SMA dan demo masak bersama Farah Quinn. Konsumen Kacang Garuda pun dimanjakan dengan bazar kuliner khas Kota Pati, yang menyediakan Nasi Gandul, Soto Kemiri, Manggut Panggang, Sayur Tempe Semangit dan sebagainya.


88

BAB 14 EVALUATION AND PERFORMANCE

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan. 

Peningkatan kinerja



Pengembangan SDM



Pemberian kompensasi



Program peningkatan produktivitas



Program kepegawaian



Menghindari perlakuan diskriminasi

Tujuan Penilaian kinerja Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut: 1. Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

89

b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja. 2. Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang. c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang. d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

Faktor-Faktor Penilaian Kinerja Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu: 1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang

dijabarkan

dalam

penilaian

terhadap

ketidakhadiran,

keterlambatan, dan lama waktu kerja. 2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang


90

terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. 3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

Evalusi yang dilakukan PT. GarudaFood Memasuki era knowledge-based economy, korporasi harus mampu menjadi learning organization yang melahirkan para knowledge worker, yang merupakan faktor penting dalam

meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

Garudafood Group telah menerapkan model knowledge management untuk melahirkan para knowledge worker yang mendukung terwujudnya sustainable enterprise, melalui kreativitas dan inovasi yang dihasilkan. Setelah revolusi teknologi informasi, masalah utama abad ini adalah bagaimana memanfaatkan informasi dan data menjadi knowledge yang melahirkan informasi. Kemampuan knowledge management sangat penting namun belum banyak disentuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku bisnis di Indonesia. Garudafood telah mengembangkan kultur yang membiasakan setiap orang semakin kritis dalam menganalisis fakta dan data sehingga menjadi knowledge yang akan melahirkan kreativitas dan inovasi yang mampu memberikan value added bagi perusahaan. Kultur ini pada akhirnya akan mendukung terwujudnya sustainable enterprise. Dalam struktur business model kami fondasinya ada pada knowledge worker. Kami melihat knowledge management (KM) merupakan kebutuhan yang paling mendasar bagi sebuah perusahaan yang ingin memenangkan persaingan. Kami terus mengembangkan kemampuan analytical ability, membiasakan setiap orang cermat menganalisis data dan informasi, sehingga mendalami bidang pekerjaannya dan mampu memberikan penilaian yang kritis. Dalam setiap rapat, kami terbiasa dengan format ringkas yang berbicara data. Di Garudafood dikenal Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

91

format seven sheets. Melalui kemampuan analisis yang tajam, masalah yang kompleks harus dapat dipresentasikan dalam format maksimal tujuh slide saja. Pada akhirnya, kemampuan knowledge management (KM) ini harus bisa membuat setiap bagian mampu mengembangkan sendiri model of excellence di bagiannya masing-masing. Ini bagian dari functional management system. Kami meyakini, pada hakikatnya esensi bisnis itu sudah bukan lagi persaingan antara barang dan jasa melainkan sudah menjadi persaingan kompetensi. Bisnis sudah harus dapat dilihat dengan pengertian ini. Di Garudafood pengertian ini sudah diterima tanpa keraguan, bahkan telah menjadi keyakinan. Kami meyakini bahwa sebuah perusahaan untuk memenangkan persaingan perlu mengembangkan aspek kompetensinya. Karyawan Garudafood terus mengalami proses pengembangan kompetensi, baik dari skill, knowledge, hingga understanding dan attitude-nya. Oleh karena itu, muncul ungkapan bahwa bekerja di Garudafood itu “belajar yang dibayar”.

Kultur yang Meningkatkan Value Added Perusahaan Proses pengembangan kompetensi dimulai dari menggali core compentence dengan

menilai

generic

competency,

hingga

masing-masing

karyawan

mendapatkan grade-nya. Tahap selanjutnya, karyawan akan dibekali dengan specific competency yang sesuai spesifikasi pekerjaannya. Ini adalah bagian dari learning model kami. Tidak hanya berhenti sampai di situ, kami bahkan mengembangkan tingkat kompetensi hingga mencapai wisdom dan intuition, supaya mereka semakin peka dan terlatih melakukan penilaian-penilaian yang tepat. Kemampuan ini kami yakini akan mendukung proses kreatif dan inovasi yang pada akhirnya meningkatkan value added bagi perusahaan. Jika proses ini dilakukan terus menerus akan menghasilkan sustainable enterprise. Kami juga menerapkan project management untuk memberikan kesempatan kepada setiap karyawan bisa belajar di tempat lain atau di bidang-bidang lain melalui beberapa proyek tertentu. Mereka akan belajar bidang-bidang lain sesuai proyek yang sedang dikerjakan. Ini semua merupakan bagian dari cara kami menjalankan KM. Dengan cara ini setiap orang di Garudafood disiapkan untuk menjadi generalis, sehingga pada waktu perusahaan berkembang mereka siap mengisi berbagai kemungkinan posisi yang ada. Selain memberikan peluang Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

92

career path yang lebih luas, cara ini juga akan membiasakan para karyawan bekerja sama dengan kolega-kolega yang lain dan membuat perusahaan tidak bergantung pada satu orang tertentu. Di Garudafood hampir tidak ada seorang pun yang hanya memegang satu jabatan. Pengembangan multi-kompetensi ini manfaatnya sangat strategis. Ketika kami merencanakan bisnis baru, kami dapat langsung memilih beberapa calon project manager yang akan menjalankan rencana tersebut. Dengan cara ini kami juga dapat melakukan internal promotion. Merekrut dari luar sering kali memerlukan proses lagi untuk penyesuaian dengan kultur perusahaan. Organisasi kami relatif bertumbuh cukup cepat sehingga kami sering kekurangan orang. Jika kami tidak siasati dengan cara ini maka kami akan sulit mendapatkan orang yang siap untuk menjalankan pengembangan yang kami lakukan. Meskipun demikian kami masih merekrut dari luar karena sumber daya manusia yang ada tidak mencukupi. Bersama 16.000 karyawan yang tergabung dalam sembilan anak perusahaan, saat ini Garudafood terus mengembangkan langkah-langkah ekspansif di industri makanan dan minuman. Para karyawan yang diarahkan untuk menjadi knowledge worker telah berhasil melahirkan beberapa produk inovatif yang beberapa di antaranya menjadi best brand. Melalui berbagai kompetensi yang dikembangkan, Garudafood menargetkan untuk menjadi the big five di bisnis makanan dan minuman nasional.


93

BAB 15 KESIMPULAN

Garudafood sebagai industri makanan ringan hingga saat ini bisa tetap bertahan walau krisis masih terus mendera Indonesia. Lebih dari itu, Garudafood bahkan masih bisa terus berkembang. Hal tersebut terjadi karena Garudafood telah berhasil mensiasati "ancaman" (krisis ekonomi) menjadi sebuah "peluang", yaitu melalui usaha penajaman dan penciptaan Competitive Advantages lama maupun baru. Sebagai market leader di industri makanan kacang, Garudafood secara kontinyu terus melakukan inovasi dengan menghasilkan produk-produk dan jenis layanan baru yang memberikan Added Value kepada Customers nya, baik di dalam maupun di luar negeri. Kacang tanah yang semula hanyalah sebuah komoditi, telah diubah dan dikembangkan sedemikian rupa keanekaragamannya sesuai dengan keinginan dan ekspektasi setiap Market segment yang dapat dibidik. Product variety itu antara lain berupa : kacang garing, kacang salut (kacang atom, kacang telur, kacang madu, kacang oven) bahkan "kacang kulit rasa" (bawang dll). Di samping itu, sejak tiga tahun yang lalu Garudafood juga terjun ke indutri makanan ringan lain, yakni biskuit (1997) dan makanan jelly (1998). Dimana diketahui bahwa kelanggengan suatu perusahaan tak bisa dilepaskan dari konsumennya. Karena, kepuasan konsumen merupakan aset yang tak ternilai, karena konsumen yang puas apabila dirawat dengan baik akan melahirkan Loyal Costumers. Key Success Factors ini terus dikelola dengan baik dan konsisten oleh pihak Garudafood. Selama dua tahun berturut-turut garudafood telah berhasil meraih penghargaan ICSA 2000 dan 2001 (Indonesian Customer Satisfaction Award). Penghargaan ini diberikan sesuai dengan hasil survey yang dilakukan oleh lembaga independen, yaitu FRONTIER, sebuah marketing researcher terkemuka, bekerja sama dengan majalah SWA. Penghargaan ini diberikan kepada produk atau merek yang dapat memberikan total kepuasan kapada pelanggannya, ditinjau dari aspek product quality dan value -nya. Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

94

Memperoleh penghargaan ini untuk kedua kalinya, merupakan sebuah kepercayaan dari konsumen yang harus dipertanggungjawabkan seperti sebuah ungkapan Yunani kuno : NOBLESSE OBLIGE (: Kehormatan itu melahirkan tanggung jawab). Selain itu Garudafood juga telah memperoleh ISO 9002. ISO 9002 bukanlah hanya sebagai sebuah Selling Point belaka, melainkan lebih sebagai suatu pembenahan sistem secara menyeluruh melalui pendekatan "Total Quality Management". Artinya pembenahan itu bukan demi perolehan sertifikat ISO, melainkan lebih kepada kebutuhan mendasar yang harus dilakukan apabila garudafood ingin menjaga bahkan terus meningkatkan kepuasan pelanggan, baik di dalam negeri mapun mancanegara. Selain itu kemitraan dengan berbagai pihak, utamanya dengan para petani kacang terus dikembangkan. Kehadiran Garudafood memang bukan hanya untuk dinikmati oleh shareholdernya saja, melainkan juga oleh seluruh Stakeholdernya sesuai dengan peran dan kontribusi mereka masing-masing. Itu semuanya dilakukan bukan karena idealisme semata-mata, melainkan karena kesadaran dan keyakinan bahwa sesungguhnya membangun sebuah Sustainable Enterprise itu perlu pendekatan Strategic Management. Dan Pendekatan Strategic Management itu mensyaratkan secara mutlak mengenai pentingnya interaksi yang positif antara perusahaan dengan lingkungan bisnisnya, sehingga tercipta Sustainable Mutual Benefit Tidak kurang dari 15.600 karyawan kini bernaung di bawah bendera Grup Garudafood. Jelas, ini bukan jumlah yang sedikit. Tentu, Sumber daya manusia (SDM) yang terlatih merupakan investasi strategis yang bisa melahirkan pemimpin-pemimpin masa depan. Pada abad 21 investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing perusahaan atau organisasi. Salah satu upaya yang sudah dilakukan adalah menyelenggarakan program. Management Development Program (MDP) sebagai salah satu jalur pematangan sumber daya manusia. Melalui seleksi yang ketat dan terstruktur, ditambah program pembelajaran yang integratif, program ini diharapkan mampu memenuhi kebutuhan Garudafood atas kepemimpinan masa depan.


95

DAFTAR PUSTAKA

• http://artikel-manajemen.blogspot.com/2009/06/sekilas-corporate-socialresponsibility.html • http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&cd=6&ved=0CEkQFjAF& url=http%3A%2F%2Frepository.binus.ac.id%2Fcontent%2FF0552%2FF05 5292597.ppt&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQjCNGaChtVjFqU KUK9McVBtsFihCsHPQ • http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&cd=3&ved=0CDQQFjAC &url=http%3A%2F%2Ftaya.files.wordpress.com%2F2007%2F09%2Fbab3-pengantarbisnis.pdf&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQjCNEV7iUfrR9WsF YtbKjrPnK0OgIiZA • http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-limbah-garuda-food/ • http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=29b9f98d-0f1e-4db8adcc-ae4fe9de70e9 • http://www.krjogja.com/news/detail/36430/Garuda.Food.Tawarkan.Kacang. Keriting.html • http://bataviase.co.id/node/287040 • http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/page/18/ • http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=b51a386d-0b10-4a189a82-fb9bcee53728 • http://garudafood.blogspot.com/ • http://mix.co.id/index.php?option=com_content&task=view&id=170&Itemi d=55 • http://siva-id.jobstreet.com/_profile/previewProfile.asp?advertiser_id=365 • Visi dan Misi PT. GarudaFood diambil dari website http://chandraseri.blogspot.com/ • Strategi PT. Garuda Food diambil dari http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/2009/06/16/pri-kon/


96

• http://www.mm-ukrida.co.cc/sm-rct/6-Strategi_tingkatan_bisnis.pdf • http://www.businessreview.co.id/berita-pasar-modal-334.html • http://udayrayana.blogspot.com/2009/06/dongeng-garuda-food.html • http://www.nasriyadinasir.co.cc/2009/05/analisis-situasi.html • http://www.garudafood.com • http://diditprasetya91.blogspot.com/2009/11/difersifikasi-produk.html • http://www.detikfinance.com/read/2010/07/01/183012/1391293/4/garudafood-lebarkan-pasar-ke-china • http://economy.okezone.com/read/2010/03/23/320/315228/320/ekspansi-keagrobisnis-garudafood-rogoh-rp75-m • http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/komoditas-pt-garuda-food/ • http://arymah.wordpress.com/2010/12/09/system-distribusi-pt-tudung-putraputri-jaya-garuda-food/ • http://arymah.wordpress.com/2010/12/05/standar-pegawai-di-pt-tudungputra-putri-jaya-garudafood/ • http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/22/aliansi-strategis/ • http://www.scribd.com/doc/13564887/strategi-internasional • http://id.wikipedia.org/wiki/Dewan_Komisaris • http://www.garudafood.com/_images/BOD.JPG • http://www.garudafood.com/_images/BOC.JPG • http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food • http://msuyanto.com/baru/wp-content/uploads/2008/09/pengendalianstrategi.doc • http://uswatunkhasanah170.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-qualitycontrol-di-garuda-food/ • http://fridayfitricia.blogspot.com/ • http://08003mnj.blogspot.com/2009/10/hasil-studi-kasus-keberhasilaninovatif.html • http://hileud.com/hileudnews?title=Inovasi+Baru+Kacang+Garuda&id=568 862 • http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food • http://johannessimatupang.files.wordpress.com/.../makalah-teknologi-daninovasi-dalam-korporasi-januaary-2011.doc Manajemen Strategi | PT. GarudaFood

97

• http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/penilaian-kinerja-karyawandefinisi.html • http://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/ o http://auronzp1.blogspot.com/2011/01/knowledge-management-sebagaikunci.html


98

Buku Manajemen Strategi PT. GarudaFood

Recommend Documents