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Buenas prácticas de RSE Alfonso Carlos Morales
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The original blog can be found at http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/
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on 2 de febrero 2012
What´s in the darkness must be revealed to light (Pass it on, Bob Marley)
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Índice general
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Ecolujo y “scuppies” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Destrucción de valor compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . Voluntariado corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La crisis, la pyme y la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negocios inclusivos: vinos nuevos ¿odres viejos? . . . . . . . . Empresas RSR (“resilientes” y “socialmente responsables”). . . La empresa social y la crisis: cinco estrategias posibles . . . . . Gran empresa y erradicación de la pobreza: buenas prácticas . . Proyecto For & From de Inditex: nuevos escenarios de inclusión Negocios inclusivos (en la base de la piramide…y en el “candelero”) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sacando jugo a la Responsabilidad Social Corporativa . . . . . . Construir puentes: una tarea filantrópica . . . . . . . . . . . . . Una fuente de innovación: la base de la pirámide . . . . . . . . Iniciativa empresarial innovadora en RSE . . . . . . . . . . . . Indra y las Cátedras de Tecnología Accesible . . . . . . . . . . I+D “social”: buenas prácticas en USR . . . . . . . . . . . . . . Empresa social, sensibilización y captación de fondos . . . . . . Móviles: empresas y consumo “irresponsable” . . . . . . . . . . Charter de la Diversidad: una herramienta para la innovación . . Hospitalización infantil e innovación social . . . . . . . . . . . Excelencia empresarial y cooperativismo . . . . . . . . . . . . . Capital-riesgo para la innovación social . . . . . . . . . . . . . Elites filantrópicas y capitalismo creativo . . . . . . . . . . . . Innovación social medioambiental . . . . . . . . . . . . . . . . Buen fin de una campaña: feed-back y agradecimiento . . . . . La innovación tecnológica “INSOSTENIBLE” en el sector de la telefonía: MOVIL NUEVO, NO GRACIAS. . . . . . . . . . . . Innovadora social=inconformismo+conciencia crítica+talento . . Voluntariado en contexto laboral: un perfil a nivel europeo . . .
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Capacidad logística y fines sociales: banco de alimentos . ¿Pensar en verde? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RSE ¿espacio de innovación o moda pasajera? . . . . . . Grandes empresas y gestión de “lo social”: demandas de innovación social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Crear “valor social”: ¿misión imposible? . . . . . . . . .
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Ecolujo y “scuppies” jueves 5 de enero de 2012
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Muchos consumidores de hoy suelen estar interesados en saber de dónde vienen los productos que consumen y el impacto que su diseño, producción y desarrollo ha tenido sobre el medio ambiente y sobre las personas. La trazabilidad de los productos que consumimos, es una de estas preocupaciones y que está presente entre las generaciones más jóvenes: quieren saber no solo de donde vienen los productos que compran y además el impacto que su manufactura y su venta tiene en el mundo. Ya sea por razones de salud, como en el caso de la alimentación o de la cosmética, o por una sensibilización hacia el problema de deterioro del medio ambiente, hoy los consumidores identifican como “mejores” productos aquellos que integran estos valores. Esta tendencia resulta extrapolable a los consumidores del lujo caracterizados por ser exigentes e informados dando lugar a numerosas iniciativas en la industria del lujo que buscan dar respuesta a esta preocupación de sus clientes. María Eugenia Girón1 , profesora de IE Business School y autora de Secretos de lujo, editado por LID editorial indica como referencia del tamaño del sector del lujo los datos generados por Bain & Company: unas ventas de productos de lujo (moda, accesorios, joyería, relojería, perfumería y cosmética) en torno a unos 170.000 millones de euros en el mundo en 2010. De 1 http://www.rtve.es/alacarta/audios/mundo-empresarial/mundo-
empresarial-secretos-lujo-10-07-11/1149055/
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éstos, 40.000 millones en EEUU, 18.000 en Japón, 19.000 en China, 4.500 en Rusia, 4.000 en Oriente Medio. El impacto de China y de Japón en el tamaño del sector, lo es no solo por las ventas de los productos en sus mercados locales, también por las ventas generadas a los turistas japoneses o chinos en sus viajes a Europa o EEUU. La consejera delegada de Burberry, Angela Ahrendts, declaraba a Financial Times en octubre de 2010 que las ventas de la marca en Londres a turistas chinos alcanzaba ya el 30% del total. Si el total de la industria ha crecido un 10% en el año 2010, el área geográfica de mayor crecimiento ha sido China que, por segundo año consecutivo, crece en torno al 20%; mientras que Japón ha decrecido y Europa y EEUU han recuperado los niveles de crecimiento de antes del 2009. En America Latina el mercado más importante hoy es Brasil con un tamaño de 1.500 millones de euro y un crecimiento esperado para los próximos años entre el 15% y el 20%.
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Por tanto, las marcas de lujo están ocupándose de dar respuesta a sus clientes en este sentido y de forma diferente. Surge el ecolujo un término acuñado para describir las iniciativas que están tomando las marcas de lujo para integrar el valor de la sostenibilidad en su estrategia de negocio. Veamos algunas prácticas: 1) Yves Saint Laurent: A principios del 2011, presentaba la tercera edición de su colección ‘New Vintage’. 180 piezas exclusivas, elaboradas a partir de tejidos reciclados y patrones recuperados. Una edición limitada con la que la firma francesa busca sensibilizar en la necesidad de cuidar el medio ambiente. 2) Channel impulsa la elaboración de envases más ecológicos en aras al cuidado del medio ambiente. 3) Dona Karan lanzó en el 2011 su perfume Pure, con un embalaje íntegramente reciclable y una fragancia elaborada con productos cultivados por mujeres de la organización humanitaria CARE. 4) Tiffany, la joyería más prestigiosa de los Estados Unidos, retiró de sus vitrinas las piezas elaboradas con coral. La empresa ha renunciado a la venta de estos artículos, uno de los más preciados de su catálogo, ante la imposibilidad de poder cultivarlos de forma sostenible.
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5) Hermès recibió el premio Wallpaper 20112 en la categoría eco-lujo por su iniciativa Petit h, una colección que invita a diseñadores y artistas a crear diferentes objetos y accesorios utilizando recortes y restos de la postproducción de Hermès. Asientos, lámparas, objetos decorativos o joyas, como piezas únicas o series limitadas, forman ya parte de este innovadora propuesta, que se venden en forma de colección itinerante. Sus precios: de los 50 a los 55.000 euros. 6) Cartier el más prestigioso fabricante de relojes y joyas europeo dejó de invertir en aquellas minas de oro en las que la explotación requiere usar mercurio (metal altamente contaminante). 7) Las firmas de moda Loro Piana y Ermenegildo Zegna fomentan la repoblación de la vicuña en los andes peruanos, que estaba en vías de extinción, aportando una forma de vida próspera a las comunidades locales que se ocupan de su pastoreo y de la producción de la lana. C
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8) Ecoturismo: El concepto de ecolujo también ha llegado al turismo de alto standing. Hoteles integrados en paraísos casi vírgenes, ubicados en la copa de un árbol, o construidos en medio del desierto son algunas de las apuestas de un turismo responsable, en el que priman las estructuras eco-friendly, los parajes naturales y el espíritu sostenible. En España, puede citarse el caso del eco-hotel Aguas de Ibiza. 9) Nuevos modelos de negocio: Novella Royale3 es una marca independiente de bolsos de Eco-Lujo originaria de Los Angeles, California. Los bolsos se crean con cero desperdicio de materiales y son realizados artesanalmente reutilizando la piel de distintas prendas y chaquetas vintage. Lo anterior hace de cada pieza un diseño original y único en color, costuras y material. El interior y forros se hace con textiles orgánicos. 10) Sello distintivo. Además de estas prácticas más o menos ocasionales, se puede pretender en algunos casos incluso obtener un distintivo, es decir, que la empresa tenga un sello Luxury Eco4 , una certificación de ecología otorgada sólo a productos de lujo, exclusivos, que además sean sostenibles, ecológicos y renovables.
2 http://www.wallpaper.com/designawards/2011/awardwinners 3 http://novellaroyale.com/ 4 http://www.luxuryecostampofapproval.com/
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A pesar de todas estas “encomiables” iniciativas podríamos preguntarnos: ¿son realmente compatibles el lujo y la ecología? Pensemos en el caso de ecohoteles con varias piscinas –o jacuzzis individualizados- que se calientan con paneles solares…el exceso -despilfarro de agua- y la aparente eficiencia -ahorro de energía eléctrica- son posibles…Esta incoherencia revela la existencia de un nuevo consumidor que algunos denominan como scuppie acrónimo de las palabras inglesas “socially conscious up wardly mobile person” acuñada hace más de una década por el broker Chuck Failla tras una conversación con Bono, de U2. En la web de este movimiento5 hay tres definiciones aquí traducidas: 1. Persona que desea lo mejor que la vida puede ofrecer y que se esfuerza por estos objetivos de forma socialmente consciente. 2. Persona dedicada a conseguir la paz, la felicidad y el dinero (no necesariamente en este orden). C
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3. Persona “verde” (alguien que entiende que el amor al dinero no excluye el amor a la naturaleza… y viceversa). Pero ¿son estas coordenadas vitales compatibles a largo plazo? ¿No se pretende algo parecido al “círculo-cuadrado”? ¿No es esta realidad sociológica el reflejo de un compromiso “emocional” con lo sostenible pero que no implique un cambio “radical” del sistema?
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5 http://www.scuppie.com/
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Destrucción de valor compartido lunes 28 de febrero de 2011
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Responsabilidad social, ciudadanía corporativa, creación de valor compartido, …son términos de un discurso empresarial que quiere enfatizar la convergencia de objetivos económicos y sociales por parte de las empresas. Sin embargo hay todo un camino por recorrer hasta que la empresa no sólo reconozca lo que aporta sino también los “costes que se externalizan” (ajustes de plantilla, emisiones de CO2, …etc). Hace ya más de una década publiqué un libro de casos (Etica y Negocios6 ) para hacer más dinámica la ética empresarial que se imparte en clase. Uno de los clásicos era el del comportamiento de Nestlé con la venta de leche maternizada en países en vías de desarrollo –que produjo las muertes de muchos bebes- (ver el Libro Negro de las Marcas7 ). En el último Cuaderno de Cristianisme i Justicia8 con el sugerente título HACERSE CARGO, CARGAR Y ENCARGARSE DE LA REALIDAD, he leído que Greenpeace9 inició hace un año una campaña contra dicha multinacional a causa del snack «Kit Kat». Según el movimiento ecologista ese y otros productos de la marca utilizan aceite de palma 6 http://www.agapea.com/libros/etica-y-negocios-Casos-para-
el-analisis-etico-isbn-847647802X-i.htm 7 http://www.1984nwo.net/?topic=2033 8 http://www.fespinal.com/espinal/llib/es172.pdf 9 http://www.greenpeace.org/espana/es/Blog/otro-respiro-para-
las-selvas-de-indonesia/blog/33273
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proporcionado por el grupo Sinar Mas, «empresa que sigue expandiendo sus plantaciones de palma aceitera tras talar las selvas tropicales y quemar las zonas de turbera». Siempre según los ecologistas, la actividad de Sinar Mas crea graves problemas sociales, acelera el cambio y destruye el hábitat de las amenazadas poblaciones de orangután. El debate está servido, las ventas de «Kit Kat» en declive y las decisiones estratégicas al interior de Nestlé –por enésima vez- sobre la mesa de sus directivos. Varias reflexiones: 1) Las organizaciones sociales deberían constituirse en las “auditoras sociales” de los informes de la RSE (de forma análoga a la función que deben realizar las auditoras contables) para que las prácticas sociales de las empresas no queden en “una mera operación de neuromarketing” 2) Las empresas son cada vez más redes…y los centros de la red son responsables de las alianzas que realizan, de sus proveedores, y de los proveedores de los proveedores y así sucesivamente 3) La fuerza para presionar a las multinacionales son los consumidores. Nestlé no reaccionará por Greepeace (aunque menos mal que existe una ONG global que nos mantiene informados de los desmanes de las grandes empresas). Lo hará porque las ventas de kit-kat descienden…¿cuándo nos daremos cuenta los consumidores que sómos los que damos –o quitamosla consistencia a los productos y/o servicios y que la empresa será responsable en la medida en la que estemos informados y seamos conscientes de las consecuencias sociales de nuestras decisiones de compra?
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Voluntariado corporativo martes 11 de enero de 2011
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2011 es el Año Europeo del Voluntariado. Un caso especial -una innovación social- es el voluntariado corporativo: personas que trabajan y su empresa les apoya para que sean voluntarios en otras instituciones y formas. Plantearse a mediados del siglo XX –por ejemplo- que un trabajador tuviese ganas de donar parte de su tiempo para ejercer labores de voluntariado –dado que el empleo remunerado supone una restricción limitadora–, o que una empresa se preocupara por establecer un programa específico para canalizar este tipo de sensibilidades, resultaba altamente improbable. De este modo se ha considerado a menudo que el voluntariado se focalizaba en personas laboralmente inactivas –jóvenes, mujeres, jubilados/as– con mucho tiempo libre. Esta concepción tradicional se está transformando. Hoy día se considera al trabajo como un mecanismo de integración social que contribuye a desarrollar habilidades cívicas, entre las que se incluyen las de voluntariado. De hecho existen trabajos que constatan que las ratios más bajas de voluntariado se localizan entre aquellas personas que no están integradas en el mercado laboral, sobre todo desempleados y amas de casa. Además el trabajo remunerado refuerza el voluntariado en la medida que permite el desarrollo de competencias como la autoconfianza y el aprendizaje de habilidades organizativas. Estos y otros motivos justifican la relevancia del voluntariado corporativo que se encauza a través de programas promovidos como una iniciativa organizativa. La demanda creciente en la sociedad de mayores niveles de responsabilidad social corporativa –a nivel externo– y las expectativas de crecimiento y desarrollo personal por parte de los empleados –a nivel interno– han sido factores catalizadores de esta transformación organizacional. En la web Compromiso RSE10 pueden verse múltiples experiencias concretas y recientes. Este cambio de tendencia también ha tenido su impacto en la forma de concebir la relación entre empresas y organizaciones del Tercer Sector. De este modo, una de sus energías claves –el voluntariado– no se nutriría tan solo de personas laboralmente inactivas, sino de individuos comprometidos 10 http://www.compromisorse.com/listado/tema/voluntariado-
corporativo/
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independientemente de su situación laboral-profesional. Por tanto, las empresas no serían necesariamente un obstáculo para la generación de actividad voluntaria, sino incluso podrían ser aliadas para fomentar y potenciar su desarrollo. Según el ”Informe de Voluntariado Corporativo en España 201011 ” realizado por el Observatorio de Voluntariado Corporativo12 , el 65% de las empresas con más de 500 empleados realiza Voluntariado Corporativo. Banca, Telecomunicaciones y Alimentación son los sectores que han experimentado un mayor desarrollo de este tipo de actividades de Voluntariado Corporativo. El voluntariado social es el más extendido entre las empresas, con un 74%, seguido por el voluntariado medioambiental, con un 34%, y el voluntariado profesional con un 22%. El 49% de las empresas tiene previsto invertir aproximadamente 10.000€ en acciones de Voluntariado Corporativo. La formación, los medios técnicos y organizativos y las horas, en el caso de que sean dentro del horario normal de trabajo, son los aspectos que componen el presupuesto de la actividad de voluntariado corporativo. En un estudio que realizamos sobre las condiciones que favorecen la posibilidad de simultanear trabajo y actividad voluntaria (”Trabajador y voluntario: ¿misión imposible13 ”) constatamos con un modelo econonómetrico de regresión logística que tanto la edad como la implicación de los individuos en tareas del hogar y del cuidado de hijos aumentaba la probabilidad de trabajadores que simultaneaban actividad de voluntariado. Un factor muy relevante en estas personas era la importancia de la vinculación a la comunidad: aquellos sujetos más implicados con su entorno muestran una tendencia mucho más acuciada hacia el hecho de trabajar de forma remunerada y ser voluntariado. Además el voluntariado sería más frecuente entre aquellos asalariados con mayor estatus profesional y entre los que tienen menores restricciones de tiempo: empleados con contratos temporales y/o a tiempo parcial, que tienen cierta capacidad para decidir su horario y que, en todo caso, trabajan menos de diez horas al día. En el último número de la Revista de Responsabilidad Social de Empresa, nº6, volumen 2-nº3. Septiembre-Diciembre 201014 , la profesora Celeste Dávila realiza un estudio sobre las motivaciones aplicando el cuestionario 11 http://www.observatoriovc.org/InformeVC2010.pdf 12 http://www.observatoriovc.org/ 13 http://www.observatoritercersector.org/pdf/noticies/program
_istr.pdf 14 http://www.fundacionluisvives.org/rse/digital/6/index.html
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Inventario de Funciones del Voluntariado a un total de 102 empleados pertenecientes a 5 empresas diferentes. Los dos motivos más importantes tanto para los voluntarios vinculados como para los no vinculados a la empresa son los motivos de valores y de conocimiento. El único motivo que permite explicar la intención de desarrollar en el futuro nuevas experiencias de voluntariado es el motivo de valores. Sería interesante investigar si los/as voluntarios/as corporativos/as son personas que se las valora realmente a nivel interno en las organizaciones –los departamentos de recursos humanos consideran o no estas cuestiones a la hora de promocionar a las personas- dadas sus potenciales aportaciones ”intangibles”15 a la cultura y clima interno o se trata de una cuestión que afecta “indirectamente” (imagen, la moda de la RSE, …etc). La Unión Europea ha constituido un grupo de expertos16 entre los que se encuentra Fundar17 debido a su éxito con el programa ENGAGE18 . Esta misma organización tiene una publicación interesante sobre el voluntariado corporativo en España y America Latina.19 C
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15 http://rseonline.com.ar/2010/04/voluntariado-corporativo-
caracteristicas-voluntarios/ 16 http://ht.ly/3E26x 17 http://www.fundar.es/ 18 http://www.fundar.es/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=69&Itemid=123&lang=es 19 http://www.fundar.es/descargas/varios/voluntariadoCorporativ
oLatinoamerica%20.pdf
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La crisis, la pyme y la RSE miércoles 8 de diciembre de 2010
Presentación de una conferencia en la Universidad Autónoma RSE-crisis-PYME20 View more presentations21 or Upload22 your own.
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20 http://www.slideboom.com/presentations/258710/RSE-crisis-
PYME 21 http://www.slideboom.com/ 22 http://www.slideboom.com/upload
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Negocios inclusivos: vinos nuevos ¿odres viejos? lunes 1 de noviembre de 2010
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Cécile Renouard, Profesora en el Centre Sèvres de París e investigadora en ESSEC publicaba en el último número de la Revista de Fomento Social (nº 256) un artículo titulado La empresa: su función social y su rol en la sociedad. Fomentar y exigir. En el hay interesantes ideas y la problemática que suscitan los negocios inclusivos o en la base de la pirámide -que clasificamos con una innovación social de primer nivel23 . Uno de los casos expuestos es el de Danone (ya expusimos otros ejemplos en el post Gran empresa y erradicación de la pobreza24 . El consejo de administración del grupo votó hace unos años por una definición clara de la doble finalidad social y económica de sus actividades: contribuir a aportar la salud para laalimentación a una mayor cantidad de personas a lo largo de la vida. El grupo desde esta óptica lanzó en el 2005 un proyecto piloto en Bangladesh que dio como fruto el nacimiento de Grameen Danone Foods Ltd –perteneciente a los grupos Grameen y Danone a partes iguales– y a la constitución conjunta de un fondo de inversión Danone Communities, destinado a financiar los proyectos económicos con perspectiva social en los países en vías de desarrollo. La empresa Grameen Danone Foods fue fruto del acuerdo entre Franck Riboud y Mohammed Yunus que caracteriza 23 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2010/08/los-cinco-
niveles-de-innovacion-social.html 24 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2010/05/gran-
empresa-y-erradicacion-de-la.html
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los negocios inclusivos (“social business”) por promover el desarrollo de los pueblos pobres a través de una actividad económica rentable financiada por los inversores sin buscar ningún beneficio sobre la inversión de financiación, ni siquiera un beneficio mínimo. En Bangladesh, el proyecto de la empresa consistía en vender yogurt a bajo costo a las poblaciones urbanas y rurales. Cada yogur supone el 30% de los aportes alimenticios diarios recomendados en micro–nutrición (hierro, zinc, yodo, vitamina A). El objetivo era luchar contra la malnutrición de los niños pobres. Por otro lado, la empresa buscó contribuir al desarrollo y, en particular, generar empleos locales de distintas maneras: su propósito es la construcción de 50 pequeñas fábricas hasta el 2020, poco mecanizadas con la finalidad de crear el máximo de puestos de trabajo; la red de distribución local está asegurada alrededor de la primera fábrica construida, en Bogra, por una red de Grameen ladies, mujeres que encuentran así una fuente de ingresos teniendo al mismo tiempo una forma de independencia. El proyecto manifiestó con fuerza las tensiones ligadas a un modelo que busca articular el impacto social y la rentabilidad económica mínima: por ejemplo, el aumento del precio de la leche en un 70% en marzo del 2008 trajo consigo, primero, un aumento del precio del yogur y una caída de las ventas; luego, una transformación del producto con el fin de reducir de nuevo su precio de venta y hacerlo más accesible a los pobres; de otro lado, la escasa o nula rentabilidad del modelo hizo imposible, a corto plazo, la puesta en práctica de políticas sociales similares a las existentes con los trabajadores del resto del grupo, por lo menos en lo que concierne a los salarios y la protección social. Los dirigentes de Grameen Danone, muy conscientes de estas tensiones, enfatizaron su contribución al desarrollo humano a través de la formación profesional de la que se benefician los cincuenta asalariados de la fábrica. Además, este proyecto es representativo de las posibilidades y desafíos –culturales y de gobierno en particular– de la colaboración entre una estructura local (el grupo Grameen, especializado en el microcrédito pero que ha desarrollado otros negocios como el Grameen Phone) y una multinacional que posee competencias propias en materia técnica y comercial. Diferentes intervenciones públicas de los cuadros directivos del grupo Danone manifiestaron la voluntad de coherencia entre estas “buenas prácticas” y el funcionamiento global de la multinacional. Algunas decisiones han sido tomadas en este sentido: la elección de líneas de productos considerados como sanos; o la integración de la evaluación de la actividad social en la parte variable de la remuneración de “managers” desde el 1 de
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enero de 2008, etc. No obstante M. Yunus propugna el modelo de progreso de los negocios inclusivos aunque en paralelo con el desarrollo del enfoque clásico de las multinacionales. Según la visión, un tanto pesimista del premio Nobel, no podemos esperar de las empresas capitalistas, sometidas a la presión de los accionistas, contribuyan o se dediquen plenamente a los proyectos de desarrollo. Los negocios inclusivos deben encontrar sus propias reglas en el marco de un sistema “en el que lo primero sigue siendo lo primero”. Se puede objetar, en línea con el director general adjunto de Danone, Emmanuel Faber (intervención del 22 de octobre 200825 ), que está en juego un cambio de paradigma, una “revolución mental” para los directivos de las empresas. Los negocios inclusivos han de fomentarse sin duda, pero sin descuidar tanto el control riguroso de los objetivos y las acciones de los grupos multinacionales como la exigencia de una armonización de las leyes y normas a cumplir a escala internacional. Foto:http://blog-ec.ubp.edu.ar/gestioncultural/?p=9 3 C
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25 http://www.danonecommunities.org/
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Empresas RSR (“resilientes” y “socialmente responsables”). jueves 9 de septiembre de 2010
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Resistir, agarrarte a lo que tienes es una opción desde la que puedes –con sacrificio y esfuerzo- desarrollar capacidades y lograr resultados inesperados resurgiendo como el “ave phoenix” de sus propias cenizas. En el mes de julio participé en un curso de verano26 organizado por ACEL y la Universidad de Cantabria27 en la que tuve la oportunidad de conocer algo de diversas experiencias empresariales “resilientes” (han sabido sacar fuerzas, en situaciones extremas, para desarrollarse y salir adelante) pero también socialmente responsables. Esto es lo que hicieron los trabajadores de la conocida Magefesa hace quince años. En un sector tecnológicamente maduro como el del menaje de cocina, altamente competitivo y fácilmente accesible para las industrias emergentes de los países asiáticos o del Este de Europa algunos de los trabajadores de la hundida Magefesa fundaron en 1995 Vitrinor28 (Vitrificados del Norte), como sociedad anónima laboral. Los frentes abiertos eran muchos y todos se mostraban igualmente importantes y urgentes. Primero fue sostener las relaciones y la reputación que quedaba de la antigua 26 http://www.economiasocial.es/home/1.5/index.php/regional/ca
ntabria/209-el-curso-estara-organizado-por-acel.html 27 http://www.unican.es/WebUC/cverano/noticias/20100726g.htm 28 http://www.vitrinor.es/
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industria y continuar pagando compromisos a corto y medio plazo. Segundo orientar los esfuerzos inversores hacia la elaboración de productos de gama media-alta, donde la competencia es mucho menor. Tercero canalizar la posible obtención de recursos hacia el aumento del rendimiento de las instalaciones que en su día utilizó la antigua fábrica de Magefesa en Guriezo29 (Gursa). La verdad es que no sé si lo hicieron en este orden, pero seguro que al margen de ello, estas tres cuestiones estaban en sus prioridades (como interpreto de labios del presidente de la empresa). Para hacer frente a un panorama complicado había que utilizar las bazas disponibles:
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1) ”Aprendizaje colectivo”: La primera baza –como se indica en su misiónconsistió en aprovechar el conocimiento del negocio para la realización de muchas pequeñas mejoras a mínimos costes aprovechando su dimensión de empresa colectiva (economía social). De hecho, en el 2005 la “reconstruida” empresa gana el segundo Premio a las Ideas Colectivas para la Mejora de la Producción convirtiéndose en una de las empresas con mayor experiencia en equipos de mejora que han sido integrados desde sus bases de producción. 2) ”Austeridad y apuesta por el largo plazo”. La segunda baza fue consolidar una cultura de esfuerzo y austeridad: no se reparten (ni se repartirán) beneficios. Para afrontar un escenario de dura competencia, los supervivientes de la dura batalla laboral librada en los ochenta, aplicaron lecciones extraídas de su propia experiencia, después de lograr evitar el cierre de la planta: ”Del pasado hemos aprendido que no invertir es morir” sintetiza el presidente de la SAL. La autofinanciación es el recurso para conseguir los recursos necesarios en las estrategias a desarrollar (entre otras apostar por mejoras tecnológicas que le han llevado a robotizar determinados procesos como prensas y soldadura para incrementar notablemente la productividad). 3) ”Aprovechar sinergias y oportunidades internas”. Pero no se trata de producir más. Hay que aprovechar todas las oportunidades que se presentan. Aprovechando el holgado espacio del que disponía en lo que fueron las antiguas instalaciones de Gursa, Vitrinor puso en marcha un servicio de almacenamiento para sus distribuidores, que le permitió crear nuevos puestos de trabajo. Desde las naves de Guriezo, los productos se llevan directamente al cliente final, evitando a los distribuidores la necesidad de contar con almacenes propios. Este servicio, que ha sido aprovechado por su distribuidora francesa para eliminar su almacén, suposo una ventaja competitiva 29 http://es.wikipedia.org/wiki/Guriezo
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para la empresa de Guriezo frente sus competidores del Este de Europa. 4) ”Ensanchar el mercado”. Una década después Vitrinor se convirtió en una de las tres grandes firmas nacionales del sector y en el fabricante español con más amplia gama de productos, en parte por el éxito logrado por esta firma en los mercados extranjeros, a los que destinaba el 45% de su producción y que le exigían adaptarse a una extraordinaria variedad de gustos locales. En los países árabes, el consumidor muestra preferencia por el esmaltado en colores fuertes y cálidos, de tonalidades rojizas, mientras que los países asiáticos, como Japón o Corea, se inclinan por el esmalte decorado y poco tienen que ver estos gustos con los de Estados Unidos, Latinoamérica o la Unión Europea. ¿Era suficiente? No. Afrontó un plan de inversiones de más de seis millones de euros.
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Hoy día, y con la crisis, está aumentando la producción –tiene un cliente muy especial Carrefour- y los puestos de trabajo (más de doscientos cincuenta), algunos de ellos, para hijos de sus socios demuestra que lo que fueron “cenizas” hoy son capacidades empresariales consolidadas. Otro caso de empresa 2R es la cooperativa Mol- Matric30 . Su situación es más complicada. Se encuentra en un sector –componentes de automóvilesgravemente golpeado por la crisis. Durante los últimos meses ante la falta de pedidos han tenido que llevar adelante un Ere. Sin embargo, está organizado de una forma poco usual. Además del cobro del paro han creado un sistema al que llaman “banco de horas”, donde la cooperativa presta, por ejemplo, tres semanas, para que el trabajador esté en casa, pagando como si estuviera trabajando. Esas horas el trabajador las debe a la cooperativa. Luego, en Mol- Matric creen que volverá a haber momentos, como ha sucedido en otras épocas, en que sea necesario ir a trabajar los fines de semana o hacer horas extra para terminar con los pedidos. Ese es el tiempo que se descontará de los préstamos que se le han hecho al trabajador o socio. En Mol-Matric parten de la base de que la gente que tienen la precisarán más adelante. Lo fácil sería despedirlos, pero suponen que la crisis no será eterna, y se han dado un año de plazo, que es lo que pueden aguantar entre el paro y lo que pone la cooperativa. ¿Hay algo innovador socialmente en estas experiencias? La verdad es que no en el caso de Vitrinor y si en el caso de Mol-matric (el banco de horas). ¿Hay algo ejemplar? Si, en ambos casos: su resilencia para ser socialmente 30 http://www.molmatric.coop/mo/
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responsables con sus trabajadores y con el entorno. Pero quisiera subrayar que determinadas estrategias tienen un valor social especial –podría llamarse auténtica responsabilidad social- si se las contempla desde las otras alternativas posibles. ¿Podría haber crecido Vitronor sin crear puestos de trabajo? ¿No debería ajustar su platinlla sin mas Mol Matric para sobrevivir? La respuesta es afirmativa. Podría crear otras filiales en Marruecos o países del Este desde lo que disminuir sus costes de producción. Por tanto crear puestos de trabajo, que dicho sea de paso afianzan el desarrollo local de una zona interior como el Guriezo, o mantenerlos son ”las verdaderas acciones de responsabilidad social” que no suelen salir en los periódicos como tal…Sin embargo salen otras empresas con “acciones sociales” deslumbrantes o innovadoras que, poco a poco, van deslocalizándo su sistema productivo. O cosas peores.
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La empresa social y la crisis: cinco estrategias posibles sábado 4 de septiembre de 2010
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Capear el temporal de esta crisis no es tarea fácil. Estoy preparando una conferencia que tengo la próxima semana sobre la Crisis, la PYME y la RSE en un curso de verano31 organizado por la Universidad Autónoma de Madrid y de las experiencias que llevo estudiadas me ha llamado la atención un caso que quiero compartir. Hace varias semanas leí la revista EMPRESA Y TRABAJO. COOP32 en la que se ofrecía un magnífico dossier sobre diversas experiencias cooperativas que están saliendo “reforzadas” con la que está cayendo…Utilizando esta información y aplicándola a uno de los casos de “empresa social” expuestos: el grupo cooperativo Teb. Teb es una empresa social que trabaja para la promoción social y laboral de personas con 31 http://www.uam.es/ss/Satellite/es/1234886355961/12426503722
83/curso/curso/18.-_Prioridades_de_la_responsabilidad_soci al_en_la_crisis_economica.htm 32 http://www.empresaytrabajo.coop/020/dos02001.asp
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discapacidad intelectual, y que representa a 700 familias. Extraigo algunas enseñanzas, a mi entender, ejemplificadas con su comportamiento:
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1) Frente a la crisis hay que afrontar el corto plazo y la austeridad que implica la situación: Después de 42 años trabajando en el sector del packaging y el manipulado, la virulencia de la crisis y la deslocalización le obligaron a llevar a cabo, en 2007, un expediente de regulación de empleo (Ere) temporal y rotativo. 2) Frente a la crisis hay que actuar con perspectiva y procurar dedicar tiempo a AFILAR EL HACHA…: Como obviamente mo podían permitirse cerrar y, paralelamente al Ere, pusieron en marcha un plan de desarrollo comercial, productivo y organizativo que les permitiera hacer frente a la nueva situación. Dos años después, la estrategia se está concretando, y ya se están preparando para el Plan Estratégico 2011-2013. La reflexión estratégica es un marco para ”darse cuenta” lo que realmente está pasando, lo que nos afecta realmente y las alternativas que tenemos o podemos ir configurando. 3) Frente a la crisis hay que buscar salidas y tomar la iniciativa…el mayor error es quedarse quietos. Una de las bases de la nueva estrategia era buscar la diversificación del trabajo hacia los servicios de proximidad, es decir, hacia servicios que no se pudieran deslocalizar. Comenzaron a ofrecer una serie de prestaciones como el reparto a domicilio de un mercado municipal de Barcelona (actividad que, además, permite visualizar las capacidades de las personas con discapacidad intelectual); el buzoneo y reparto publicitario; la destrucción de papel a domicilio o en las dependencias de la cooperativa (una tarea en donde la discapacidad intelectual, en vez de ser un hándicap es una ventaja, por la discreción y la confidencialidad con la que se trata); la limpieza de filtros de cocina industriales; y la limpieza de coches a domicilio. 4) Frente a la crisis se puede seguir siendo ”socialmente responsable” (ver Revista de Responsabilidad Social de la empresa)33 e incluso convertirla en el desarrollo de nuevas capacidades competitivas: A nivel ecológico Teb en la limpieza de coches que realizan, el sistema que utilizan gasta sólo cuatro litros de agua, frente a los 250 que necesita usar un túnel de lavado. Además han incorporado una nueva empresa de un sector emergente, el de las setas Shitake. Compraron y cooperativizaron el know how 33 http://www.fundacionluisvives.org/rse/digital/4/index.html
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de la empresa Bolet Ben Fet (la principal productora en Catalunya de ese tipo de setas), y aprovechan los restos de las podas que ellos mismos hacen en limpieza de bosques(ver video adjunto). El vapor necesario para el crecimiento de las setas se consigue a través de una caldera de biomasa, en la que se utilizan las cortezas de las maderas trituradas procedentes de las limpiezas forestales. Cuando el sustrato está agotado para cultivar las setas, lo aprovechan para mejorar los suelos en agricultura y jardinería.
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5) Frente a la crisis se puede crecer desde modelos organizativos flexibles y orgánicos: Para mantener su economía de escalas y modelo de gestión han ido incorporando las nuevas actividades mediante la constitución de nuevas cooperativas que hacen posible mantener la economía de escala y el modelo de atención. La administración de estas nuevas cooperativas, las compras, los recursos humanos y la asistencia del equipo de psicología y trabajo social están centralizadas en Teb Gestió. El grupo incluye también Teb Barcelona, donde se concentra gran parte de la actividad industrial y de manipulado y packaging, y que cuenta con 3 centros en la ciudad de Barcelona; Teb Vallès, que se creó en el año 2000 para mejorar las condiciones de proximidad de un grupo importante de socios que provenían de la comarca del Vallès Occidental y que mantiene la misma actividad industrial que Teb Barcelona; Teb d’habitatge, que ofrece servicios de hogar-residencia y de asistencia a pisos para las personas más autónomas (los socios son los usuarios y también aquellas personas que prevén que necesitaran una vivienda asistida en los próximos años); Teb Verd, donde se concentran las actividades de jardinería y mantenimiento forestal, así como el cultivo de setas y que está abierta a futuras actividades relacionadas con el medio ambiente y con la actividad agrícola; y Teb Solucions, dedicada a los servicios de proximidad, como el reparto a domicilio, la limpieza, el lavado de coches, las actividades de buzoneo y el reparto publicitario.
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Gran empresa y erradicación de la pobreza: buenas prácticas jueves 6 de mayo de 2010
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Hace unas semanas (el pasado 16 de abril) fallecía a los 68 años de edad C. K. Prahalad al que reiteradamente hemos hecho referencia34 en este blog. Prahalad nació en 1941, en Tamil Nadu, India. Después de estudiar Física en la Universidad de Madras, trabajó en Union Carbide (famosa por el desastre ecológico del Bhopal). Aprendió administración en el Indian Institute of Management (Ahmedabad) y se doctoró en la Harvard Business School en 1975. En 1992, Prahalad ya era uno de los teóricos más influyentes en estrategia corporativa, según “Management’s new gurus” (Business Week, 31 de agosto). Prahalad y Hamel acuñaron el término “competencias claves” (core competencies) según una encuesta de Bain&Company35 (”Management tools and trends 200936 ”), éstas fueron una de las 25 herramientas de la administración más usadas en el mundo en el 2008, al alcanzar el 48%. En el 2009, Prahalad ocupó el primer sitio en la lista elaborada por Crainer Dearlove37 „ sobre los más importantes pensadores38 en administración a nivel 34 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/11/tendencia
s-en-la-innovacin-prahalad.html 35 http://www.bain.es/bainweb/home.asp 36 http://www.bain.com/management_tools/home.asp 37 http://www.crainerdearlove.com/ 38 http://www.thinkers50.com/
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mundial. Nosotros hicimos un comentario sobre su último gran concepto: los negocios en la base de la pirámide39 , una revolución para situar la responsabilidad empresarial en línea con la misión básica de la organización empresarial y contribuir eficazmente al progreso social.
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Pero ahí no acaba el desafío de la gran empresa. Como indica Lourdes Casanova –coautora del trabajo, junto con A. Dumas, ”Responsabilidad social corporativa y multinacionales latinoamericanas: ¿Es la pobreza una cuestión de empresa40 ?” – en una entrevista reciente concedida a Wharton41 : ”Necesitamos conceptos y medidas diferentes de compromiso social para empresas que operan en sociedades con índices de pobreza y desigualdad altos” y añade ”las empresas como ciudadanos deben implicarse en la solución a los graves problemas que necesitan la colaboración de todos los agentes sociales para lograrlo”. En efecto la RSE no puede ir al margen de las principales necesidades de la sociedad de su entorno y debería aportar soluciones en aquellos asuntos en los que es más competente. La propia autora nos facilita algunos ejemplos muy interesantes en los que destacamos la contribución fundamental posibles líneas de acción coherentes con la erradicación de la pobreza:
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Ayuda directa a la familias. PetrobrAs se comprometió desde el principio con el Gobierno brasileño en el PLAN de ’Fome Zero’42 , que incluye varios programas como ‘Bolsa Familia’. Gracias a éste último, 11 millones de familias reciben unos US$44 al mes, a cambio de que los hijos vayan a la escuela y se hagan revisiones sanitarias periódicas. El programa, creado en 2003, tiene como objetivo erradicar el hambre y la extrema pobreza. Petrobras colabora con las organizaciones no gubernamentales en todos los ámbitos educativos, de salud, de vivienda, de mejora de condiciones de vida en las favelas (barrios marginales en zonas urbanas), etc. Acceso a la vivienda. La empresa cementera mexicana Cemex, por ejem-
39 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/11/una-
fuente-de-innovacion-la-base-de-la.html 40 http://ubr.universia.net/pdfs_web/25010-07.pdf 41 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id
=1884&language=spanish 42 http://www.blogger.com/www.fomezero.gov.br
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plo, lanzó hace diez años ‘Patrimonio Hoy, crece tu casa y tú43 ‘, una iniciativa que combina la concesión de microcréditos a familias de bajos ingresos para que hagan reformas en sus hogares y, a la vez, les proporciona orientación gratuita y materiales de construcción a precios fijos. La orientación la hacen empleados de Cemex de forma voluntaria. Casi 200.000 familias han recibido un total de US$70 millones en préstamos. Con ello, la empresa ayuda a reducir el déficit de viviendas (estimado en unos 4 millones), que afecta a uno de cada cuatro mexicanos. Fortalecimiento del microempresariado. Bimbo se ha asociado con el proveedor de servicios financieros comunitarios FinComún44 para otorgar créditos a pequeñas tiendas del país. El 80% de los ingresos de la multinacional proceden de este tipo de establecimientos y un cuarto de ellos necesitan esos pequeños créditos. Al proporcionar estos préstamos, la empresa se asegura una cadena de valor (abastecimiento) más segura y estable. C
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Compromiso medioambiental integral y política de género. Natura Cosméticos45 (Brasil), crea sus productos de belleza de forma sostenible y natural a través de productos procedentes de comunidades indígenas de la selva Amazonas. Su modelo de negocio ha mejorado la vida de unas 400.000 mujeres con empleos dirigidos a la venta directa (una mezcla de BodyShop con un sistema de venta como Avon o Amway) Fortalecimiento de la educación superior. El Banco de Santander muestra un apoyo decidido a las universidades (a través de Universia, el portal de las universidades latinoamericanas) Atención a la infancia. Fundación Telefónica con su protección a la infancia a través de Proniño, un programa social para erradicar el trabajo infantil -que ya describimos en su momento- como una iniciativa innovadora46 en la materia.
43 http://www.portafolio.com.co/economia/vivienda_eco_portafol
io/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-7656531.html 44 http://www.blogger.com/www.iaf.gov/grants/downloads/fincomu
n_spn.doc.doc 45 http://scf.natura.net/SobreANatura/ 46 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/11/iniciativ
a-empresarial-innovadora-en.html
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¿No tendría sentido que los informes de responsabilidad social empresarial, sobre todo de las grandes empresas que manejan más recursos que muchos estados, diesen cuentas de su contribución directa al cumplimiento de los OBJETIVOS DEL MILENIO47 ?
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47 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/09/de-
objetivos-deseos-del-milenio.html
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Proyecto For & From de Inditex: nuevos escenarios de inclusión jueves 11 de febrero de 2010
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El proyecto For & From48 se inició por Massimo Dutti en el 2002. De esta formaInditex49 ha abierto algunas tiendas con cariz solidario. En Palafolls (Barcelona) tiene abiertas dos tiendas de Bershka atendida por personas con TMS (trastornos mentales severos con la Fundació El Molí d’en Puigvert abierta en el 2001) y otra por minusválidos. Un tercero, en este caso de Massimo Dutti, se encuentra en Allariz (Ourense) y fue impulsado en colaboración con la Confederación Galega de Persoas con Discapacidade (Cogami) y empezó a operar en noviembre de 2007 con cinco personas en plantilla con minusvalía física. Proximamente abrirá un nuevo ”oulet” atendido por discapacitados en Elche (Alicante).50 De esta forma Inditex va integrando sus niveles de responsabilidad social ”descubriendo”, por un lado, que los 48 http://www.fashionunited.es/News/Columns/Proyecto_%22For_&_
From%22_de_Inditex_200809233260/ 49 http://www.inditex.es/es 50 http://deportesalicante.blogspot.com/2010/02/sociedad-
proyecto-de-integracion-for.html
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locales de productos de temporadas anteriores a precios asequibles (outlet) permiten un tráfico comercial acorde con la integración social, y por otro, que los empleados que se insertan en estas experiencias mejoran su salud, reducen el nivel de medicación y de ingresos hospitalarios. Hay que reconocer a los ”pioneros” y su nivel de innovación: la capacidad de arriesgarse con activides que forman parte del núcleo del negocio. Este comportamiento hay que reconocerlo….
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Ayer recibí la siguiente noticia en INFOSOCIAL51 : las empresas registradas en la Comunidad de Madrid tan solo reservaron un 0,29% de puestos a personas con discapacidad. No ocurrió lo mismo con las Administraciones, que sí cumplieron con el 6% establecido por ley en 2006, cifra que se reduce, por lo general, al 5% en el resto de España. Esta discriminación da lugar a que la mayoría de estas personas para poder trabajar tengan que recurrir a negocios familiares, de amigos o de conocidos. Los que más sufren este rechazo son los que padecen una discapacidad intelectual que se ven obligados en su mayoría a trabajar en centros especiales de empleo. ¿Cómo es posible que se vulnere la normativa sin recibir ninguna sanción? Según un real decreto de 2005 los empresarios pueden alegar una ”especial dificultad para incorporar trabajadores con discapacidad” por ”cuestiones de carácter productivo, organizativo, técnico o económico”. Norma en la que se amparan aquellos que mantienen el prejuicio de que contratar a una persona con discapacidad supondrá un bajo rendimiento y un esfuerzo extra para el resto de la plantilla.
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51 http://www.fundacionluisvives.org/actualidad/noticias/archi
vo/2010/02/10/una_de_cada_tres_personas_con_discapacidad_d ebe_recurrir_a_un_amigo_para_poder_trabajar.html
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Negocios inclusivos (en la base de la piramide…y en el “candelero”) sábado 23 de enero de 2010
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Hace unos meses publicábamos un post52 en torno a la quinta edición del libro de Prahalad: La riqueza en la base de la pirámide. Diversos profesionales, con sede en la Universidad Pompeu Fabra, han impulsado el Laboratorio de la Base de la Pirámide53 . Se trata de una plataforma que crea conocimiento y ayuda a las empresas a poner en marcha iniciativas de negocios responsables y sostenibles en el segmento de bajo ingresos con la pretensión de satisfacer las necesidades reales de las personas con menor renta, fomentando el desarrollo económico y social. Dentro de unas semanas hay un evento importante en el Instituto de Innovación Social de ESADE… El tema vincula estrechamente la RSE y la innovación social y está en pleno auge… Adjunto un documento reciente e interesante aportado por la Cátedra La Caixa del IESE. Cuaderno La Caixa Sobre Negocios Inclusivos54
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52 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/11/una-
fuente-de-innovacion-la-base-de-la.html 53 http://www.basedelapiramide.net/index.php?apartado=1 54 http://www.scribd.com/doc/22992123/Cuaderno-La-Caixa-Sobre-
Negocios-Inclusivos
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Sacando jugo a la Responsabilidad Social Corporativa viernes 11 de diciembre de 2009
Artículo reciente en la consultora Mckinsey55 de acceso gratuito sobre el tema poniendo como ejemplo la experiencia de Unilever56 (que en España recibió recientemente el premio Corazón de Oro en el marco del “Día de Corazón de Sevilla” organizado por la Asociación de Pacientes Cardiacos de Sevilla (ASPACASE).
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55 http://www.mckinseyquarterly.com/Making_the_most_of_corpora
te_social_responsibility_2479 56 http://www.xertatu.net/ca_plantilla.asp?idMenu=22&idSubMenu
=54&idSeccion=216
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Construir puentes: una tarea filantrópica miércoles 25 de noviembre de 2009
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Acabo de tener noticia de una organización interesante la Fundación AVIVA57 y de su fundador Stephan Schmidheiny (Viva trust58 ) (uno de los que exponen sus ideas59 en el libro de Heinrich v. Pierer & Bolko v. Oetinger (2002), A Passion for Ideas – How Innovators Create the New and Shape Our World ). Este filántropo -muy, muy rico- expone sus vivencias y su visión del desarrollo en su página web60 . Trascribo su reflexión sobre qué considera importante para el desarrollo en America Latina: A menudo las instituciones y los gobiernos latinoamericanos son incapaces de satisfacer las necesidades de la sociedad debido a la falta de fondos, la presión por proteger poderosos intereses minoritarios y la burocracia. Para poder contrarrestar esta tendencia, resulta imprescindible construir una relación más estrecha –o, incluso, una nueva forma de asociación – entre los líderes de la comunidad empresarial y de la sociedad civil; a esto nos referimos cuando hablamos de construir puentes. El empresariado y la sociedad civil pueden aprender mucho unos de otros trabajando juntos en asuntos de interés común, del mismo modo en que nosotros trabajamos con nuestros socios estableciendo contactos y promoviendo alianzas. Las empresas pueden aprender a responder de una forma más efectiva a las necesidades humanas, individuales y colectivas – que no siempre se reflejan en las demandas del mercado – para operar en un mundo multidimensional.
57 http://www.avina.net/web/siteavina.nsf/intro?Open 58 http://www.vivatrust.com/viva/vivawebsite.nsf/page?openform 59 http://www.stephanschmidheiny.net/files/file/books/S_6_1-S-
download5_Passion.pdf 60 http://www.stephanschmidheiny.net/
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Las organizaciones de la sociedad civil pueden mejorar sus instrumentos para evaluar las necesidades y las exigencias de sus “clientes”, a fin de implementar acciones pertinentes y buscar soluciones innovadoras cada vez que cambian las condiciones del entorno. Esto les permitirá brindar una ayuda más profesional y efectiva. Hay que construir puentes entre el empresariado y la sociedad civil -como también propone Prahalad61 - y romper las barreras reales y mentales que las separan…cuando las conexiones estén hechas la innovación social está servida…
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61 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/11/una-
fuente-de-innovacion-la-base-de-la.html
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Una fuente de innovación: la base de la pirámide jueves 19 de noviembre de 2009
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¿Cómo ha influido el libro de Prahalad62 , La riqueza en la base de la pirámide, (se acaba de publicar una quinta versión) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores desde su publicación? La argumentación fundamental de este gurú de la estrategia es que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. En una entrevista en Knowledge-Wharton63 , C. K. Prahalad indica que ”varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación 62 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/11/tendencia
s-en-la-innovacin-prahalad.html 63 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id
=1799&language=spanish
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Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAidhan aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. […] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados”. Quizás el ejemplo más claro de desarrollo en la base de la pirámide es la telefonía móvil (con dos mil millones y medio de consumidores) Veamos cómo esta visión ha transformado el concepto del negocio.
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1) El tamaño del mercado: Prahalad apunta que ” lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes”. 2) Nueva concepción de los consumidores: ¿Puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. 3) Cambios en los modelos de negocio y nuevos desarrollos organizacionales. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Se ha pasado de los ingresos medios por usuario como la medida principal de este sector durante más de 50 años hacia la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil. 4) Menor intensidad del capital para generar negocio. Se está produciendo un trasvase de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. De esta forma Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. 5) Desarrollo en red con creación de empleo a nivel local. Estos desarrollos permiten la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas
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tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Pero quizás lo más interesante del enfoque de Prahalad es que está suponiendo una fuente de innovación en muchos niveles. Veamos varios casos:
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CASO 1: Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. CASO 2: GE (General Electric) ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales. Otro ejemplo en otro secto [GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE. UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE. UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. CASO 3: Las alfombras de Jaipur. Los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de
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Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. De esta forma se ha creado una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en los mercados estadounidenses. Se ha creado un ecosistema. (Un artículo interesante64 sobre el tema -innovación y base de la pirámidees el trabajo de Juliana Mutis y Joan E. Ricart en el que se exponen más ejemplos)
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El mensaje de Prahalad –que el denomina sorpresa- es una llamada a la cooperación y la desaparición de los límites organizativos65 : Ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema.
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64 http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR0022008010.pdf 65 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/01/sin-
barreras-sin-fronteras-obstculos-la.html
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Iniciativa empresarial innovadora en RSE miércoles 11 de noviembre de 2009
La Fundación Telefónica ha sido reconocida en su proyecto EducaredProniño como la iniciativa empresarial más innovadora en RSE del 2009 por el diario económico Cinco Días. Proniño66 es un programa de acción social gestionado por la Fundación junto con las operadoras de Telefónica Móviles en sus 13 oficinas de América Latina, que pretende contribuir a erradicar el trabajo infantil en la región. Algunos ejes de la iniciativa interesantes: 1) ALINEACIÓN CON OBJETIVOS DE INSTITUCIONES NO GUBERNAMENTALES: El programa está alineado a las metas regionales de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que buscan erradicar las peores formas de trabajo infantil antes de 2015, y de todo trabajo infantil antes del 2020. C
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2) INCIDENCIA EN UN PROBLEMA CLAVE PARA EL DESARROLLO: La deserción escolar es uno de los obstáculos más grandes para el desarrollo económico de América Latina, en tanto agudiza la brecha de desigualdad social. Se calcula que sólo en el área de América Latina y el Caribe trabajan 5,1 millones de niños/as, perdiendo oportunidades de desarrollo. En este contexto, la intervención de Proniño se ordena en torno a una lógica en la que la afirmación central sería que “la escolarización es un instrumento eficaz para la erradicación progresiva del trabajo infantil”. 3) UN PROCESO DE INTERVENCIÓN ”HOLÍSTICO” Y ”RELACIONAL” PARA LA GENERACIÓN DE UN NUEVO ENTORNO. En principio, hay que generarle al niño/a las condiciones personales básicas para que pueda afrontar con éxito un proceso educativo, desde dotarle de materiales básicos hasta asegurar que su salud y alimentación le permiten asimilar el proceso de aprendizaje. En el proceso educativo también interviene la familia, que debe comprometerse y hacer viable y sostenible la escolarización. Al hacerlo, la propia familia comienza a transformarse: reconoce los derechos del niño, reflexiona sobre su relación afectiva y el buen trato, se revaloriza el estudio y, por tanto, el trabajo deja de ocupar la posición 66 http://www.fundacion.telefonica.com/pronino/acerca_de_proni
no/educacion_como_estrategia.htm
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central en el esquema de vida que se le impone al niño/a. Por otro lado, se interviene en la relación niño-escuela. Se busca compensar las deficiencias acumuladas por el niño/a en relación al estudio y también trata de adaptar el entorno pedagógico a una necesidad de aprendizaje distinta. Se utiliza a la propia escuela como plataforma para crear una nueva relación niño-familiaescuela. Finalmente, cuando la intervención adquiere una cierta continuidad y escala, comienza a ser social e institucionalmente visible, por lo que es posible crear redes de contención de distintos tipos, que expanden la protección de los derechos del niño/a.
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4) ESTIMACIÓN DE IMPACTO REALISTA. Toda esta acumulación de transformaciones en cascada, permite crear un nuevo entorno social, familiar, escolar e institucional, que posibilita una erradicación progresiva del trabajo infantil. Y aún en aquellos casos en que no se logre que el niño/a abandone el trabajo, la retención dentro del circuito formal de educación, produce a medio-largo plazo que mejoren sus posibilidades de inclusión social y laboral positiva, evitando así que cuando sean adultos, reproduzcan el círculo vicioso de pobreza/exclusión que genera más pobreza y desde allí, más trabajo infantil.
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Indra y las Cátedras de Tecnología Accesible miércoles 11 de noviembre de 2009
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La carrera espacial entre estadounidenses y soviéticos nos fue vendida durante el siglo pasado como un medio para el avance tecnológico (los fines eran hegemónicos, políticos, militares…) ¿no puede ”venderse” hoy las necesidades sociales -no rentables cuando su beneficio repercute en personas con diificultades y en muchas ocasiones con pocos recursos- como un reto tecnológico y, por qué no, de avance en el conocimiento? Este tipo de iniciativas están siendo asumidas hoy día por las empresas en colaboración con los centros de investigación. Indra67 -que tiene como base de su negocio precisamente la innovación- está desarrollando su política de RSC mediante el impulso de una cátedras de investigación -Cátedras de Tecnología Accesible- en colaboración con la Fundación Adecco y tres universidades -Castilla La Mancha, Politécnica de Madrid y Lérida- (ver nuestro post Universidades Socialmente Responsables). Estos núcleos de investigación se centran en el desarrollo de soluciones que ayuden a la mejora de las condiciones en las áreas de accesibilidad y la inclusión. El proyecto estrella actual -con una andadura de dos años- es GANAS (generador de animaciones para el lenguaje de signos) destinado las personas con discapacidad auditiva. Este generador tiene aplicaciones para su uso en lugares públicos como aeropuertos, estaciones, colegios, oficinas de empleo o turismo para facilitar a la comunidad sorda la información procedente de la megafonía y los paneles informativos. También está desarrollando otros proyectos como por ejemplo el control de ratón mediante una webcam y el movimiento de la cara y la cabeza.
67 http://www.indra.es/servlet/ContentServer?pagename=IndraES/
SalaPrensa_FA/DetalleEstructuraSalaPrensa&cid=1256267711941 &pid=1085379475297&Language=es_ES
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I+D “social”: buenas prácticas en USR sábado 26 de septiembre de 2009
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Hace unas semanas exponíamos algunas características de las Universidades Socialmente Responsables (USR)68 . Puede ser interesante ir exponiendo algunasbuenas prácticas. El mes pasado tuve acceso a la información sobre un proyecto69 desarrollados en la universidad sevillana Pablo de Olavide. Unos investigadores, liderados por la investigadora Pilar Cruz Zúñiga, trabajan desde 2003 en la localidad almeriense de Vera en un proyecto de investigación e intervención social encaminado a la mejora de las relaciones sociales entre autóctonos e inmigrantes. Podríamos calificar el trabajo, financiado por la Dirección General de Coordinación de Políticas Migratorias de la Junta de Andalucía, de I+D “social”. Como afirma la directora del proyecto: ”Nuestra finalidad es la investigación, pero también la intervención social, por lo que si queríamos incidir un poco en las relaciones sociales que se estaban estableciendo en esta comunidad, debíamos abarcar todo el colectivo”. Primeramente el objetivo inicial de este proyecto fue realizar un análisis de la población ecuatoriana residente en Vera, con especial interés por los saraguros70 , un 68 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/08/usr-
universidades-socialmente.html 69 http://www.andaluciainvestiga.com/espanol/noticias/versionIm
primir.asp?idN=8538 70 http://es.wikipedia.org/wiki/Saraguro
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pueblo indígena procedente de Ecuador que comenzó su llegada a esta localidad en el año 1998. Sin embargo, cuestiones detectadas mediante estudio como la discriminación hacia los indígenas, el alcoholismo o los problemas de conexión social llevaron a ampliar el trabajo al total del colectivo veratense. Una de sus principales conclusiones apunta a que, aunque la población autóctona ve con buenos ojos a este colectivo, los indígenas están en situación de exclusión. ”Existe una predominante opinión positiva, aunque bastante paternalista sobre los ecuatorianos como gente buena, amable, servicial y que se adapta con facilidad”, señala la investigadora, quien apunta que, sin embargo, “se han reproducido los patrones de discriminación que hay en el propio Ecuador con respecto a la población indígena”. Según han analizado estos expertos de la UPO71 , los ecuatorianos ubicados en Vera mantienen los modelos que marcan las relaciones entre indígenas y no indígenas y que, en ocasiones, dan lugar a comportamientos y actitudes racistas, así como de menosprecio. Un comportamiento que ha influido sobre la población autóctona, y que se ve en el uso de términos como ‘indio’ para referirse a los saraguros, con la misma connotación despectiva que tiene en Ecuador. A esta idea se suma, por otro lado, la opinión negativa que tienen los españoles veratenses con los saraguros en relación a dos factores. Por un lado, una percepción de mayor alcoholismo entre los indígenas que en el resto de ecuatorianos, que según la investigadora llegó a su punto más álgido en 2003 y ha tomado una dinámica descendente en los años posteriores. Por otro, una visión de menor integración que el resto de sus congéneres. Tras el análisis de la situación, y hasta hoy, los investigadores de la UPO trabajan en Vera en un proyecto de intervención social para mejorar las relaciones entre españoles y ecuatorianos. Entre 2006 y 2008 se realizaron actividades para propiciar la creación de espacios de diálogo solidario dirigidos a toda la población de Vera (sean autóctonos o inmigrantes). ”Es importante implicar a los vecinos y vecinas de la localidad en procesos para que transformen ellos mismos las diversas exclusiones detectadas. Se trataba de extender de forma más sistemática esos pequeños círculos de solidaridad cotidiana que durante la investigación en 2003 se había observado en Vera”, afirma la investigadora. Para ello, se tomaron tres núcleos principales de actuación. El primero se centró en potenciar los procesos de autoconfianza y empoderamiento entre las personas inmigrantes, tanto ecuatorianas como 71 http://www.upo.es/
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de otros colectivos (bolivianos, marroquíes, …) a través de grupos de discusión y talleres de diversa índole. En una segunda fase, se potenció la sensibilización de las personas autóctonas mediante conferencias. En tercer lugar, se desarrollaron actividades específicas con profesionales de los servicios sociales y sanitarios, así como docentes y alumnos del IES Alyanub. De manera especial destacan un conjunto de actividades desarrolladas durante 2008 encaminadas a involucrar a españoles e inmigrantes. ”Hemos realizado una serie de asambleas y de reuniones tratando de formar un colectivo para que puedan afrontar problemas como la falta de trabajo, a consecuencia del desplome de la construcción”, señala Cruz Zúñiga. De este modo, los habitantes de Vera aprenden mecanismos para encontrar trabajo en todas zonas, solventar problemas de movilidad en caso de no contar con vehículo propio, entre otras situaciones. Siempre bajo el prisma de que españoles y extranjeros sean capaces, en comunidad y por sí mismos, de plantear sus propias soluciones. C
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Empresa social, sensibilización y captación de fondos jueves 9 de julio de 2009
Homeboy es una empresa social fundada en 1992 dedicada a la reinserción social de personas que han estado ”enganchadas” a las miles de ”bandas juveniles” que existen en la ciudad de los Angeles. Presta servicios de orientación, formación e inserción profesional en diversas actividades empresariales (cafeterías, lavado de coches, …etc. Actualmente desarrolla una campaña ”virtual” de captación de fondos titulada ”Virtual Car Wash72 ” . Desde su web puedes seguirlos en ”facebook” o en ”twiter”
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72 https://www.homeboy-industries.org/donate-online.php
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Móviles: empresas y consumo “irresponsable” viernes 15 de mayo de 2009
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A semejanza de la estadounidense Dian Fossey, cuya vida en las montañas de Ruanda y Nigeria fue retratada en la película ”Gorilas en la Niebla73 protagonizada por Sigourney Weaver, Jane Goodall se ha pasado la mayor parte de su vida rodeada y observando a los chimpancés en Tanzania. Descubrió que los humanos no somos los únicos que, como se pensaba, fabrican y usan herramientas. Esta famosa primatóloga inmortalizada está promocionando, a sus 75 años, una campaña de reciclaje de móviles en España (MOVILIZATE74 ) cuyo núcleo central ya comentamos cuando hablamos en esta bitácora de la INCONSISTENCIA de las COMPAÑIAS TELEFONICAS75 en temas de responsabilidad social empresarial: SU MODELO DE NEGOCIO ESTÁ AFECTANDO GRAVEMENTE AL MEDIO AMBIENTE Y PROVOCANDO TRABAJO INFANTIL EN PAISES POBRES… En España existen hoy día más de 52.000.000 de líneas de teléfonos móviles, para poco más de 45.000.000 de habitantes. A este impresionante número de terminales deben agregarse aquellos móviles más antiguos que son reemplazados y que los ciudadanos guardan o tiran a la basura, siendo la tasa de reciclaje menor al 5%. Si multiplicamos estos números para los países del llamado “mundo desarrollado”, las cifras son escalofriantes. Al mismo tiempo, muchas especies africanas, como los chimpancés y gorilas, se hallan en peligro debido a la caza furtiva y la destrucción de sus ecosistemas, producida por la deforestación y conflictos bélicos en torno a recursos minerales muy valiosos como el coltán, que hace posible la tecnología de nuestros móviles, ordenadores y consolas. Cuenta el escritor y periodista 73 http://es.wikipedia.org/wiki/Gorilas_en_la_niebla 74 http://www.janegoodall.es/es/movilizate.html 75 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/01/la-
innovacin-tcnologca-insostenible-en.html
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Alberto Vázquez Figueroa que durante un viaje a la República Democrática del Congo hace algunos años le llamó la atención ver infinidad de niños que se pasaban todo el día escarbando en la arena de los ríos y metiéndose en agujeros dónde sólo ellos podían entrar. Buscaban es precioso coltán (combinación de columbio y tántalo): el preciado mineral extremadamente dúctil, muy resistente a las altas temperaturas y cien veces mejor conductor de la electricidad que el cobre, indispensable como hemos dicho en la fabricación de teléfonos móviles, ordenadores portátiles, GPS y artilugios de la industria bélica de última generación como los misiles teledirigidos. ”Como ellos -asegura- en África hay miles de niños que han sido arrancados de sus familias y trabajan 12 y 14 horas diarias, sin cobrar nada, en la extracción de minerales. Si un día llega un señor de la guerra y les ofrece un fusil a cambio de darles de comer y de hacer lo que quieran, no lo dudan y se van con él”. ¿Merece la pena un móvil nuevo más? ¿Somo conscientes del precio tan alto de un leve capricho?…otro ”efecto mariposa” …eso sí, que genera explotación, degradación e incluso sangre… C
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Charter de la Diversidad: una herramienta para la innovación martes 5 de mayo de 2009
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Promover la autoregulación desde una propuesta de ética de ”máximos” en las empresas es una estrategia interesante para difundir la responsabilidad social ahora que esta de moda. En esta línea podemos situar el ”Charter de la Diversidad”. Se trata de un protocolo de compromiso con los principios de integración social y la no discriminación que tiene como objetivo mejorar y potenciar la convivencia laboral de personas con culturas y perfiles diferentes que puede convertirse en una herramienta para la generación de innovación y eficacia económica en las organizaciones. Las empresas que voluntariamente firman este protocolo respetan las normativas vigente en materia de igualdad de oportunidad y anti-discriminación, y asumen los siguientes principios básicos: *Sensibilizar: los principios de igualdad de oportunidades y de respeto a la diversidad deben estar incluidos en los valores de la empresa y ser difundidos entre los empleados. *Avanzar en la construcción de una plantilla diversa: la empresa debe fomentar la integración de personas con perfiles diversos (independientemente de su género, orientación sexual, raza, nacionalidad, procedencia étnica, religión, creencias, edad, discapacidad, etc.). *Promover la inclusión: la integración debe ser efectiva, evitándose cualquier tipo de discriminación (directa o indirecta) en el trabajo.
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*Considerar la diversidad en todas las políticas de dirección de las personas: la gestión de la diversidad no debe ser una práctica de recursos humanos más, sino un factor transversal, que se encuentre en la base de todas las decisiones que se tomen en éste ámbito. *Promover la conciliación a través de un equilibrio en los tiempos de trabajo, familia y ocio: las organizaciones deben establecer mecanismos que permitan la armonización de la vida laboral con la vida familiar y personal de todos los trabajadores. *Reconocer la diversidad de los clientes: las organizaciones deben conocer el perfil de los clientes, reconociendo que su diversidad también es una fuente de innovación y desarrollo. *Extender y comunicar el compromiso hacia los empleados: el compromiso que la organización adquiere al ser signataria del Charter de la Diversidad debe ser compartido transversalmente por toda la empresa. *Extender y comunicar el compromiso a las empresas proveedoras: invitándoles a unirse a la comunidad de empresas que en España se adhieren al compromiso voluntario que promueve el Charter. *Extender y comunicar este compromiso a administraciones, organizaciones empresariales, sindicatos, y demás agentes sociales. *Reflejar las actividades de apoyo a la no discriminación, así como los resultados que se van obteniendo de la puesta en práctica de las políticas de diversidad en la memoria anual de la empresa. La iniciativa ya está implantada en Francia, Bélgica y Alemania yen España76 ya cuenta con la adhesión de entidades como Banco Popular, Banesto, BBVA, Banco Santander, Endesa, Iberdrola (y su Plan Familia77 ), IBM, Cermi78 , Telefónica, Sodexo, Grupo Alares, MRW y Asociación Española de Directivos, entre otras. En España, sólo una de cada cien empresas tiene conocimiento sobre el impacto económico de la diversidad, mientras que en los países del norte de Europa un 63% de las organizaciones la consideran positiva. 76 http://www.fundacionluisvives.org/actualidad/noticias/archi
vo/2009/04/27/el__charter_de_la_diversidad__para_fortalece r_la_inclusion.html 77 http://www.abc.es/20090503/economia-economia/hemos-reducidoabsentismo-ramon-20090503.html 78 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/03/cermimotor-de-cambio-e-innovacion.html
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Será la Fundación para la Diversidad79 la que se encargue de extender el mensaje a todo el entorno de las empresas españolas, creando una comunidad de organizaciones públicas y privadas que comparta los mismos principios para conseguir la implantación de la diversidad en sus estructuras.
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79 http://www.fundaciondiversidad.org/modulos/noticia.aspx?idNo
ticia=2
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Hospitalización infantil e innovación social martes 17 de marzo de 2009
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La necesidad y el dolor son un acicate indudable para la innovación. La proximidad –familiar, territorial, …-, la vulnerabilidad de los afectados y la empatía acentúan, sin duda, este proceso creativo e imaginativo. Así un ámbito “peculiar” para la innovación social es la situación que se presenta cuando un niño/a es ingresado en un hospital con perspectivas de una estancia de larga duración. De hecho los niños/as pueden vivir de manera especialmente traumática estas circunstancias ya que a la extrañeza del entorno y a la incertidumbre del diagnóstico, se suma el hecho de perder el contacto con la escuela y los amigos. Como explica Pilar García-Valdés, -directora de la Fundación Curarte- ”Cuando un adulto ingresa en un centro médico está preocupado por su diagnóstico. Pero un niño puede estar preocupado por muchas otras cosas, como que se ha olvidado de su oso de peluche”. Destacamos en este ámbito tres iniciativas para paliar con DIVERSIÓN, ENTRETENIMIENTO Y FORMACIÓN un difícil trago para las personas que viven tales circunstancias: 1) Ciberaulas Hospitalarias 80 (Obra Social ”la Caixa”). Son espacios donde los niños y niñas hospitalizados pueden acudir durante unas horas al día, seguir su programa de estudios y relacionarse con otras personas y al mismo tiempo, mantener una ventana abierta al mundo a través de las tecnologías de la comunicación. Desde la creación en 2002 de la primera ciberaula en el Hospital Universitario Vall d’Hebron de Barcelona, el programa ha tenido una acogida muy favorable y se encuentra ya en plena expansión en todas 80 http://obrasocial.lacaixa.es/StaticFiles/StaticFiles/2eb996
fc7bd60110VgnVCM200000128cf10aRCRD/es/ciberaulas_hospitalar ias.pdf
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las comunidades autónomas ( una red que contempla casi un centenar de estos espacios en hospitales de toda la geografía española).
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2) Investigación y Acción (Fundación CurArte81 ): El galardón concedido en 2004 por el Premio Caja Madrid de Investigación Social al ‘Estudio sobre las condiciones de los niños hospitalizados’, realizado por el grupo de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Complutense, llamó la atención del grupo de comunicación MacCann Worldgroup. A partir de este momento empezaron las conversaciones y también la alianza con el Departamento de Psicología Social de la Universidad de Salamanca para crear en 2006 la Fundación CurArte. Los ideólogos de esta institución han creado ocho programas, que podrán ser implementados en los hospitales, de acuerdo con sus necesidades y objetivos. Algunos podrán tener ludotecas y juegos creativos, bibliotecas de pasillo o en las salas de estar, proyectadas con formas divertidas y lúdicas. En verano, la época en que se paralizan las clases en los centros hospitalarios, algunos becarios de Bellas Artes imparten durante cuatro horas diarias clases que incluyen animaciones y actividades con varias técnicas artísticas. Además, algunas instalaciones de los centros médicos y sus jardines pueden renovar su decoración, adaptándola con temas infantiles. El proyecto también cuenta con acciones que promueven el uso de la música, dotan los centros médicos de televisiones con canales de películas y programas infantiles y ofrecen apoyo económico a las familias para la compra de materiales. 3) La sonrisa como terapia. La Fundación Theodora82 nace con la misión de aliviar el sufrimiento de los niños hospitalizados a través de la risa organizando para ello visitas semanales de artistas profesionales, los Doctores Sonrisa, quienes dedican su tiempo y atención a los niños hospitalizados. Durante sus visitas personalizadas, los Doctores Sonrisa juegan, improvisan y orientan su actuación hacia el niño, intentando involucrarlo de tal manera que, por un periodo de tiempo, olvide dónde se encuentra y descubra un mundo de color, música, magia y sonrisas. La Fundación Theodora fue fundada en el Cantón de Vaud, Suiza, en 1993 por los hermanos Jan y André Poulie en memoria de su madre, Theodora. André y su hermano Jan perdieron a su madre Theodora por un cáncer, y recordaron cómo toda su familia 81 http://unmundodealegrescolores.espacioblog.com/post/2007/07
/16/curarte-alivio-los-ninos-enfermos 82 http://www.theodora.org/ESP/es/010-ESP-es.html
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se unió alrededor de ella durante los dos años que estuvo enferma. Él cuenta, ”fuimos como un equipo, juntos contra el cáncer de mi madre, y ella era la jefa del equipo. Fue una experiencia muy fuerte que yo viví en mi alma y mi corazón; cómo una persona enferma puede vivir con el apoyo de su familia. Tras la experiencia, pensé que los niños necesitan mucha alegría cuando están enfermos”. Así nació la Fundación Theodora enfocada desde abril de 1994 a desarrollar sus actividades más allá de las fronteras de Suiza. Así, el 24 de enero de 2000 se constituyó la Fundación Theodora en España, y el 6 de julio de ese mismo año, fue reconocida como Fundación benéfico asistencial social, por Orden Ministerial Nº 28/1145 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. En este momento, la Fundación Theodora está trabajando en veinte hospitales españoles de Alicante, Barcelona, Elche, Ferrol, Granada, La Coruña, Las Palmas, Madrid, Málaga, Tenerife, Toledo, Santigo de Compostela, Sevilla y Vigo, visitando a más de 50.000 niños hospitalizados y sus familias cada año. Actualmente en Bankinter se ha lanzado una campaña ”Mueve.te” consistente en la recogida de juguetes, libros y material escolar con el objetivo de colaborar con esta Fundación. Si tenemos que pasar por este trance, cuanto agradeceremos que este tipo de innovaciones se generalicen…
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Excelencia empresarial y cooperativismo miércoles 4 de marzo de 2009
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Hace quince años participé como miembro de un tribunal de unaTesis Doctoral titulada La excelencia empresarial en la sociedad cooperativa (una síntesis de este trabajo puede verse en artículo del CIRIEC con el mismo nombre83 ). La hoy doctora Beatriz Moya realizaba una reflexión teórica en donde aplicaba las conclusiones de la excelencia empresarial obtenidas de los estudios clásicos (Peters y Waterman, Clifford y Cavanagh, …) al campo concreto de la empresa organizada como sociedad cooperativa. Su recorrido teórico sobre las diversas aportaciones partía de la hipótesis de que las características inherentes a la sociedad cooperativa de participación, cultura especial y los valores tan arraigados durante casi cien años, sugiere la idea de que este tipo de empresas podría estar más cercana que otras a algunas claves de excelencia observadas en las investigaciones empíricas. En el recorrido he estudiado muchos casos y he aplicado diversas metodologías cuantitativas y cualitativas y propongo los siguientes indicios de excelencia empresarial cooperativa (he puesto algunos ejemplos de empresas citadas en post anteriores) considerando tanto una visión de proceso (P) y una perspectiva de resultados (R): 1. Impacto territorial-prestigio social (R). La cooperativa está implicada en su entorno próximo y éste se lo reconoce. Los agentes sociales cuentan con ella y la cooperativa considera su territorio –su ciudad, su comarca, …como parte de su agenda estratégica. La perspectiva medioambiental –uno de los ejes de la RSC- está integrada a todos los niveles. Hace más de un 83 http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=826468
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siglo que las cooperativas tienen asumida la RSC… Ver el caso de La Fageda84 2. Sistemas de desarrollo de personas-riqueza humana (P). Las personas que componen la cooperativa aprenden, crecen personalmente, existen líderes y están motivadas. La formación es importante y las responsabilidades diversas –unas veces en puestos directivos y otras no- son compartidas. Hay mecanismos de desarrollo y oportunidades para crecer. Los sistemas de incentivos son coherentes con los valores y los mecanismos del mercado. Ver el caso de Eroski85 . 3. Sistema de gobierno eficaz-marco estrátegico claro (P). Existe un sistema ágil de adopción de decisiones que permite agilidad y participación. No se cuestiona la legitimidad y la democracia es asumida en los niveles correspondientes. Existe un marco estratégico -planificación, reflexión sobre el futuro que facilita compartir visiones y controlar los progresos. 4. Coherencia cultural-valores distintivos (R). La cooperativa es valorada y se diferencia de otras empresas por sus valores. Ser cooperativa, ser empresa y tener un sentido social son factores convergentes. Equidad, apertura, transparencia, igualdad, sentido social…son valores respetados y naturalmente vividos en cuestiones operativas y estratégicas. Ver el caso de cooperativas en el sector sociosanitatario como Claros86 . 5. Sistemas de trabajo interorganizativos dinámicos-Centro de alguna red (R). La cooperativa se encuentra inmersa en diversas redes políticas, sociales, empresariales que apoya, dinamiza, participa o incluso protagoniza. Trabajar en red con otras organizaciones es vivido como algo normal y necesario. Ver el caso de Ideas y el comercio justo87 6. Conexión exitosa en el mercado-resultados económicos (R). La cooperativa es valorada por sus competidores y/o por otros agentes como una empresa con un buen producto o servicio. La cooperativa siente la necesidad de estar atenta a sus clientes y controlar su satisfacción (calidad) y establece estrategias de acercamiento proactivas (innovación). Ver el caso de Mondragón88 . 84 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/01/quien-es-
cristobal-colon.html 85 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/12/cooperati
vizacin-trabajadores-y.html 86 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/11/espacios-
para-innovar-tercera-edad-y.html 87 http://www.ideas.coop/catalogo.asp 88 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/11/mondragn-
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7. Perspectiva amplia del mercado-dinámica de crecimiento (R). La cooperativa utiliza mecanismos para alcanzar una escala supra-local ya sea a través de una estrategia comercial de internacionalización o mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Ver diversos casos de cooperativas implicadas en las TICS89 .
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y-el-cooperativismo-un-proceso.html 89 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/12/aprendemo
s-de-nuestros-hijoshijas.html
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Capital-riesgo para la innovación social martes 3 de marzo de 2009
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La venture philanthropy fue un termino acuñado por John D. Rockefeler III en 1967, en una comparecencia en el Congreso durante la tramitación de la Tax Act Reform;. Este tipo de actividad filantrópica se popularizó en un artículo realizado por Christine W. Letts, William Ryan, Allen Grossman bajo el título Virtous Capital: What fundations can learn from venture capitalist90 . publicado por la Harvard Business Review (marzo-abril 1997). Los principios diferenciales de esta orientación filantrópica91 respecto a la perspectiva tradicional son los siguientes: - Financiación a largo plazo. Los filántropos inversionistas invierten por un periodo de varios años en organizaciones no lucrativas, en lugar de otorgar donaciones de un año de duración.
90 http://doi.contentdirections.com/mr/hbsp.jsp?doi=10.1225/97
207 91 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&
ID=618
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- Financiación de acuerdo con las necesidades. Los filántropos inversionistas utilizan el ”enfoque de inversión” (no el de donación) para determinar no sólo el monto y la duración del apoyo financiero, sino también el tipo de financiamiento que mejor se adapta a las necesidades de la organización sin fines de lucro. - Filantropía comprometida. La contribución de estos nuevos filántropos no se limita al desembolso económico, sino que se implican en el gobierno de la organización, proporcionándole orientación, asistencia técnica y compartiendo el riesgo. - Medición del impacto. Se buscan impactos y resultados que se puedan medir y para lograrlo se atienen a una serie de indicadores convenidos por ambas partes. - Orientación hacia la autonomía. Los filántropos inversionistas definen una estrategia de salida clara para dejar a las organizaciones sin fines de lucro con las que trabajan una vez que las metas acordadas se han alcanzado. En la actualidad existen numerosos fondos de venture philanthropy, sobre todo en los Estados Unidos. Uno de los más antiguos y conocidos es el Acumen Fund92 . Se trata de una sociedad de capital riesgo de carácter social que pretende demostrar cómo pequeñas cantidades de capital filantrópico, combinadas con grandes dosis de perspicacia empresarial, son capaces de levantar empresas prósperas al servicio de un buen número de personas pobres. En la práctica, Acumen recauda fondos caritativos que después invierte en empresas, tanto con ánimo de lucro como no lucrativo, consagradas a proporcionar a los más pobres alojamiento, agua y servicios relacionados con la energía. Ha realizado inversiones en India, Paquistán, Kenia, Tanzania, Uganda, Egipto y Sudáfrica. En la actualidad, Acumen Fund gestiona un capital de más de 30 millones de dólares. Su objetivo es recuperar el capital invertido, más un interés muy bajo. Una vez recuperado el capital, Acumen Fund vuelve a invertirlo en otras empresas que trabajan igualmente por la resolución de problemas en estos ámbitos cruciales. Además de ofrecer su capital para estas causas, Acumen Fund brinda su apoyo a los receptores de sus inversiones en materia de gestión, de planificación estratégica e, incluso, pone a disposición a su propio equipo, seleccionado para trabajar sobre el terreno. Por último, Acumen Fund también desarrolla y comparte sus buenas prácticas con los receptores de sus inversiones, y con el mundo en general, contribuyendo a hacer avanzar aquellos mercados de 92 http://www.acumenfund.org/
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capital que puedan impulsar el modelo a un nivel de mayor desarrollo. Esta institución de capital riesgo para la innovación social fue creada en 2001 por Jacqueline Novogratz. Novogratz dijo adiós a su vida neoyorquina a mediados de la década de los ochenta, insatisfecha con su trabajo como banquera de Wall Street, y se trasladó a Kenia para trabajar en el mundo de las microfinanzas. Inmersa en este sector, primero en Kenia y posteriormente en Ruanda, Novogratz constató por sí misma el poder que pueden llegar a tener los mercados a la hora de ayudar a las personas a salir de la pobreza. Tras pasar varios años trabajando en África, Novogratz finalizó un MBA y empezó a trabajar con la Fundación Rockefeller93 asesorando a personas de ingresos muy altos sobre la forma más eficaz de orientar sus actividades filantrópicas. Recientemente ha publicado un libro titulado The Blue Sweater94 . La consultora Mckinsey ha publicado en su web un video95 de una entrevista con su autora.
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93 http://www.rockfound.org/ 94 http://www.facebook.com/pages/The-Blue-Sweater/41692100926 95 http://www.mckinseyquarterly.com/Nonprofit/Philanthropy/Deve
loping_entrepreneurship_among_the_worlds_poorest_2318
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Elites filantrópicas y capitalismo creativo jueves 5 de febrero de 2009
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La Fundación Gates96 –uno de los grantgiving estadounidenses más famosos, premio Príncipe de Asturias 200697 -, que a mediados de 2007 tenía una dotación de 37.600 millones de dólares, dirige su atención a mejorar la atención de la salud y luchar contra la pobreza en el mundo en desarrollo, así como a estimular el acceso a la educación y la tecnología informática en Estados Unidos. Detrás, Billy Gates y su esposa y … algunas controversias98 . En el Foro de Davos, el cantante Bono de U2 dijo de la transición de Gates hacia la filantropía que ”creo que es algo extraordinario que este hombre vaya a cambiar el mundo no una sola vez, sino que esté preparándose para volverlo a cambiar”. No sé si ese cambio (o de esa forma) es el cambio que el mundo necesita. En todo caso Gates acuñó el término ”capitalismo creativo”, según el cual ”los gobiernos, las empresas y las organizaciones sin fines de lucro trabajen juntos para que el alcance de las fuerzas del mercado dé más de sí y que la gente pueda obtener ganancias o reconocimiento al hacer un trabajo que ayude a superar las desigualdades en el mundo”. Convencido de que ”hay dos grandes fuerzas en la naturaleza humana: el interés propio y el cuidado de los demás”, y según su discurso el año pasado 96 http://www.gatesfoundation.org/Pages/home.aspx 97 http://www.fundacionprincipedeasturias.org/esp/04/premiados
/trayectorias/trayectoria814.html 98 http://www.maestrosdelweb.com/actualidad/3363/
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ante el Foro Económico Mundial99 en Davos (Suiza) su visión implica ”un sistema en que los incentivos de mercado, incluyendo las ganancias y el reconocimiento, hagan que esos principios favorezcan más a los pobres”. ”Por supuesto que el reconocimiento que una empresa obtiene por sus buenas obras puede tener valor mercantil”, dijo Gates en Davos. ”Mejora la reputación de la empresa, anima a los consumidores y atrae buenos empleados a la organización. En un mercado en donde no es posible obtener ganancias, el reconocimiento se canjea por la ganancia”. Pero la fortuna de Gates son sólo un punto para comenzar a desarrollar su potencial filantrópico y el de su fundación. El financiero Warren Buffett, director ejecutivo de Berkshire Hathaway, calificado de la segunda persona más rica del mundo después de Gates, ofreció en 2006 gran parte de su riqueza a la Fundación Gates, en forma de fondos paralelos que lo que hacen es duplicar la cantidad anual de las donaciones. Todo lo que supone esta fundación es sólo un botón de muestra del fenómeno filantrópico elitista en Estados Unidos. Algunos datos obtenidos del trabajo de López Novo y Pérez Diaz (2009)100 sobre esta realidad estadounidense: -En el año 2005, había en los EE UU unas 66.000 fundaciones grant-giving: vehículos para la canalización de fondos a organizaciones sin ánimo de lucro. -63.000 eran fundaciones privadas independientes, generalmente familiares, 2.600 eran corporativas y hay un pequeño segmento de 700 fundaciones comunitarias. -Entre 1990 y 2005, el número de fundaciones independientes se incrementó en un 226 por cien (pasando de cerca de 29.000 a 63.000), sus activos en dólares constantes crecieron un 250% y sus contribuciones a terceros un 254%. -Las fundaciones grant-giving independientes son una expresión de la riqueza personal, y por tanto, tienden a crecer a medida que el crecimiento económico crea nuevas bolsas de riqueza. En este vasto segmento de fundaciones independientes grant-giving se localiza las llamadas élites filantrópicas: sólo el 10% de las fundaciones cuentan con dotaciones de capital
99 http://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Económico_Mundial 100 http://www.fundacionluisvives.org/rets/online/
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que superan los 10 millones de dólares, un 3% supera los 25 millones de dólares y un 1% los 100 millones de dólares. -El segmento de las grandes fundaciones grant-giving comprendía, en el año 2005, probablemente unas 2.500 fundaciones (700 de las cuales serían fundaciones muy grandes) y habría otras 5.000 fundaciones de tamaño medio. -No obstante, los miles de millones de dólares en ayudas que contribuyeron las fundaciones norteamericanas en el año 2005, sólo representaban el 12% de las contribuciones filantrópicas totales que se realizaron en los EE UU en dicho año, lo cual nos da una idea de la magnitud fuera de lo común que alcanza la filantropía en este país.
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Recientemente Matthew Bishop -editor en The Economist- ha escrito un libro sobre este fenómeno titulado Philanthrocapitalism: How the Rich Can Save the World. El Centro de Innovación Social de la Universidad de Stanford le ha hecho una entrevista a la que podéis acceder en los podscats permanentes de este blog. En España somos más de microgiving y de donar sangre y órganos….cada uno es como es….
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Innovación social medioambiental jueves 22 de enero de 2009
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Hace unas semanas he comenzado una colaboración con un departamento de Ingeniería Forestal de la Universidad de Córdoba. Hemos esbozado algunas líneas de trabajo común. Curiosamente hace unos meses me sorprendía la noticia101 -leida en el blog de mi amigo Alfredo Romeo102 - de una acción social de gran envergadura: Macedonia, un país de apenas 2 millones de personas, conseguía plantar 6 millones de árboles a través de la acción coordinada de diferentes colectivos (sociedad civil, el ejército…). Todo un éxito al conseguir reforestar muchísimas zonas asoladas urante los dos últimos años por múltiples incendios. Atrás queda la división étnica, los conflictos…y en el futuro un patrimonio medioambiental en vías de recuperación. A partir de aquí mi amigo Alfredo proponía seguidamente una idea constitutiva de innovación social. La cito textualmente: Si establecemos un paralelo entre los montes públicos con un sistema Mediawiki, 101 http://es.reuters.com/article/entertainmentNews/idESMAE4AI0
PR20081119 102 http://www.aromeo.net/2008/12/02/plantando-arboles-wikis-y-
comunidades-locales/
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y contemplamos a los ciudadanos, instituciones públicas y organizaciones como posibles editores de la plataforma, esto es, plantando árboles en espacios habilitados para ellos, se mejoraría la eficiencia en llevar a cabo diferentes espacios. Para ello sería necesario que aquellas administraciones públicas que tienen las competencias para la gestión de los montes públicos, entendieran la oportunidad. Mediante la publicación en un mashup, de aquellas zonas que se pueden repoblar los ciudadanos tendría la posibilidad de participar en la plantación de árboles. Un programita descargado en tu dispostivo móvil equipado con GPS (en menos de 5 años más del 50% de la población lo tendrá) permitiría conocer qué tipo de árbol puedes plantar en la zona donde te encuentras, y por otra parte, cómo proceder a la plantación del árbol (recomendaciones, materiales necesarios, cuidado, espacio de separación, profundidad necesaria, etc.). En ese momento me vino a la mente un reportaje televisivo de personas que juegan en la naturaleza a ”esconder” y ”buscar” utilizando los dispositivos de geoposicionamiento. ¿y si el juego se convirtiera en voluntariado medioambiental? Hace unos días se difundía la campaña de Bankinter para promover el ahorro de papel -y de burocracia- con el apoyo a una acción social de gran envergadura: la Campaña de las Naciones Unidas, Billion Tree Campaign103 . El objetivo plantar millones de árboles por todo el planeta. Así cada cliente que decida dejar de recibir la información de sus cuentas en papel y darse de alta en el servicio gratuito de Correspondencia Web, plantará un árbol, a través de Bankinter en colaboración con la Fundación +árboles104 , en el Bosque Bankinter situado en la Sierra de Alcaraz105 (Albacete), con el compromiso de apadrinarlo durante 40 años. La cuestión es que no es un gesto original. En ese mismo enclave ya ha desarrollado su acción social precisamente una de las entidades más importantes de banca ética en Europa a la que hacíamos mención en el post anterior. El banco ético Triodos Bank cuenta ya con una plantación de gestión sostenible de 5.400 árboles en dicha sierra albacetaña fruto del mismo gesto: cada cliente que ha renunciado a sus extractos en papel. Estos árboles permitirán, en todo caso, compensar las emisiones de CO2, ya que no se talarán ni serán objeto de comercialización. Además, el
103 http://www.unep.org/billiontreecampaign/ 104 http://www.masarboles.es/ 105 http://www.vayaspain.com/cmm/rut0201.htm
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denominado ‘Bosque Triodos’106 está certificado por Sohiscert107 , especializado en agricultura ecológica. Esta plantación se enmarca en la campaña ‘¡STOP Papel!’, lanzada por el banco a principios de 2006, y gracias a la cual se ha permitido reducir ”considerablemente” la cantidad de papel impreso que genera el banco, invitando a los clientes a que renuncien a recibir sus extractos bancarios en papel, información que pueden consultar a través de la web ‘www.triodos.es’. El impacto interno, a lo largo del año pasado esta reducción supuso que casi la mitad de las cuentas Triodos (45,9%) no generasen comunicaciones en papel lo que implica un aumento del 40% respecto a principios de 2006. También ha disminuido el número de extractos en papel, con un ahorro del 26,57% sobre el año anterior. Colaboración institucional, convergencia de intereses público-privados, posibilidades de uso web 2.0, voluntariado, medioambiente, …la innovación puede estar servida…
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106 http://www.cotizalia.com/cache/2008/02/07/52_triodos_planta
do_arboles_sierra_alcaraz_albacete.html 107 http://www.sohiscert.com/
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Buen fin de una campaña: feed-back y agradecimiento sábado 17 de enero de 2009
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Ya comentábamos la importancia de las fechas navideñas para muchas organizaciones del tercer sector: una oportunidad para conseguir ingresos y donaciones 108 extraordinarias. Dos experiencias de campañas navideñas en las que directa o indirectamente he participado. La primera, un tradicional mercadillo de productos donados en el centro donde trabajo. El coordinador nos enviaba al final de dicha acción un correo electrónico con la transferencia realizada en este caso a Cáritas: algo más de 3000 euros. La segunda, otro mensaje de agradecimiento por colaborar en la campaña http://www.elautobus.org/elautobus/index.asp organizada por INGDIRECT y UNICEF que ha conseguido recaudar 98000 euros. Al menos cuatro aspectos importantes pueden extrapolarse de estos comportamientos:
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1) La importancia de dar feed-back al donante (de manera rápida, directa y oportuna) que, aunque con pequeñas aportaciones, pone su granito de arena y constata su contribución y el efecto total de su gesto (…como díce también la campaña medioambiental…el total es lo que cuenta…) 108 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2008/12/fundraisi
ng-navideo-doce-formas-de.html
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2) El gesto de no discriminar en agradecimiento al que da mucho o da poco… Además agradecer es una respuesta coherente (y necesaria) de organizaciones fundadas en valores. 3) Ser transparente e informar de lo conseguido (y que el donante valore lo mucho o lo poco). 4) Hacerlo bién -cuando la acción es en colaboración Tercer SectorEmpresa- implica un doble impacto en reputación de las entidades participantes de cara al exterior, y en el refuerzo de la confianza en la acción conjunta (…que aumenta la posibilidad de nuevas actuaciones). Tras estos comportamientos se vislumbran una serie de lecciones que deben estar presentes en las organizaciones del Tercer Sector:
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-La necesidad del uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación como medio para conocer y tener un contacto frecuente con los asociados y donantes, avanzando hacia modelos de relación como los que permite la web 2.0. -la necesidad de unos buenossistemas de información para que las acciones sean conocidas y capitalizadas cuanto antes. -la necesidad de utilizardatos de impacto que permitan el seguimiento del cumplimiento de la misión…como reiteramos y reiteramos: lo que no se puede medir, no se puede mejorar. ¿Y que tiene que ver esto con la innovación social? Consideramos que la comunicación y la consolidación de la red social mediante tanto de las TIC como de una adecuada gestión interna sentarán las bases de nuevas iniciativas, de mayores posibilidades de prácticas innovadoras: una innovación abierta.
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La innovación tecnológica “INSOSTENIBLE” en el sector de la telefonía: MOVIL NUEVO, NO GRACIAS. viernes 2 de enero de 2009
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En estas fechas una de las tentaciones y presiones publicitarias más frecuentes es la renovación del “viejo” móvil. Se estima que el 80% de las compras de móviles son renovaciones. Mientras la vida útil de un móvil (batería excluida) se estima en unos diez años, el tiempo medio de utilización se estima entre los 18 y los 30 meses. La razón no es la obsolescencia funcional o técnica sino la obsolescencia psicológica: el producto deja de ser deseable debido a cambios en la moda y en los estilos sociales propiciados y estimulados por el marketing y la publicidad (es decir pura y dura comedura de coco…). Una parte de esta obsolescencia y renovación excesivas es atribuible a los usuarios finales, cabe destacar algunas prácticas comerciales (sobre la ética del marketing109 ya hicimos un trabajo hace unos años) que favorecen este consumo desmesurado: la presión publicitaria, los cambios estéticos, el desarrollo de modas y la introducción gradual y continua de nuevas funcionalidades a un ritmo que responde a intereses de marketing, el bajo coste económico, el anclaje de los aparatos en las distintas compañías de telefonía ( el cambio suele implicar cambiar el equipo electrónico), entre otros aspectos. Una reflexión de miembros de Cristianisme i Justícia110 e Institut Químic de Sarrià (Jordi Cuadros, Albert Florensa, Joaquim Menacho) ponía el dedo en la llaga de una situación que comienza a ser 109 http://www.revistadefomentosocial.es/index.php?option=com_c
ontent&task=view&id=546 110 http://www.fespinal.com/indexES.htm
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preocupante si querememos ser coherentes en términos de sostenibilidad y comportamiento socialmente responsables (Suplemento del Cuaderno núm. 149 de CiJ – (n. 185) – Septiembre, 2007). Aquí sintetizamos las principales razones: 1º) AUMENTO INNECESARIO DE LA MOCHILA ECOLÓGICA111 : La extracción y procesamiento de los compuestos mayoritarios (cobre, hierro y aluminio) y minoritarios (antimonio, tantalio, berilio, níquel, cromo, plomo, cadmio, mercurio, arsénico, oro o plata) de un móvil implica un movimiento total de materiales (mochila ecológica), que se puede estimar en un mínimo de 75 kg. por teléfono móvil. Esta cantidad de material de desperdicio se genera principalmente en la extracción de los metales escasos y de minería difícil.
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2º) AUMENTO INNECESARIO DE COSTES ECOLÓGICOS EN LA NUEVA FABRICACIÓN Y TRANSPORTE. Se estima que entre el 40% y el 65 % de la energía consumida en el ciclo de vida de un teléfono móvil (sin tener en cuenta los costes energéticos de la estructura de comunicaciones) se consume en la fabricación y transporte del dispositivo. También dominan en dichos procesos los indicadores correspondientes a la destrucción de la capa de ozono y el potencial de toxicidad humana. 3º) PRESIÓN PARA EL ABUSO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DADO LO ESCASO DE ALGUNO DE LOS MATERIALES DE SUS COMPONENTES. Algunas substancias utilizadas son recursos caros y escasos, motivo por el cual están relacionadas con diferentes problemáticas y abusos tanto sociales como ambientales. Ejemplos paradigmáticos de ello son la obtención de tantalio y la extracción de oro o petróleo. Una parte significativa del tantalio se obtiene en el centro de África, donde se extrae de minerales conocidos por el nombre de coltán. Su explotación en esta región se asocia a la financiación de las guerras existentes entre Rwanda, Burundi, Uganda y la República Democrática del Congo, y a la destrucción de los entornos protegidos del Kahuzi Biega Nacional Park112 , en donde vive el gorila de montaña. En el caso de la minería de oro se encuentra extendida por distintas zonas del mundo, y su extracción a menudo implica la utilización de compuestos de elevada toxicidad, como el mercurio o el cianuro. 111 http://latierravamal.wordpress.com/2007/06/08/mochila-
ecologica/ 112 http://whc.unesco.org/en/list/137
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Sin las medidas de control adecuadas, las emisiones atmosféricas de mercurio y los cauces de aguas residuales con cianuro, son demasiado frecuentes (desastre deBaia Mare113 en el año 2000 o la situación de los garimpeiros en la Amazonia brasileña).
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4º) EL AGRAVAMIENTO DEL PROBLEMA DE LOS RESIDUOS ELECTRÓNICOS. ¿Qué hacer con tanto móvil viejo? La toxicidad de los residuos electrónicos es el principal problema de cara a su destino final. Si se llevan a un vertedor, pueden liberar metales pesados y otros compuestos tóxicos en los cauces fluviales y en las aguas subterráneas. Si se incineran, la presencia de PVC, compuestos aromáticos policromados y metales volátiles, puede provocar la emisión, en la atmósfera, de tóxicos altamente peligrosos. El reciclaje, por otro lado, es difícil y costoso, dada la complejidad y elevada compactación de los dispositivos electrónicos, en general, y de los teléfonos móviles en particular. Apesar de que existen procesos capaces de reciclar hasta 17 metales distintos de los residuos de la telefonía móvil, el coste económico resulta mucho menor transportándolos a los países pobres para su revaloración. Se estima que alrededor de la mitad de los materiales enviados para su reparación o reutilización acaban vertiéndose –en Guiyu (China), Karachi (Paquistán) y Lagos (Nigeria)- ya que su aprovechamiento no resulta posible ni rentable. Las prácticas de reutilización de metales en estos países tienen un elevado riesgo para la salud y el medio ambiente, sin las mínimas medidas de control y de seguridad (algunos residuos son quemados para la recuperación del plomo, hierro, cobre u otros metales; otros son tratados con soluciones ácidas para la recuperación del oro, o simplemente rotos para la recuperación del cobre…). Los autores del documento de Cristianisme i Justicia indican que diferentes análisis, en las regiones donde se llevan a cabo estas prácticas de reciclaje, han dado resultados, en agua y en suelo, con concentraciones más de 100 veces más elevadas que los valores recomendados por agencias internacionales y gubernamentales tales como la Organización Mundial de la Salud o la EPA estadounidense. ¿ No habrá llegado el momento de exigirle a las compañías de telefonía que sean responsables en su objeto empresarial en lugar de maquillar la RSE con acciones sociales para reforzar la cosmética de su buena imagen 113 http://www.dforceblog.com/2008/11/05/los-10-peores-desastre
s-ecologicos/
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de marca? ¿No debería innovarse con una conciencia social en lugar de apoyar una innovación técnológica, pero socialmente irresponsables, orientando los esfuerzos, hacia la reutilización de los móviles electrónicos, el abaratamiento de los coste de compra de componentes como transformadores o baterías, su compatibilidad entre los distintos teléfonos (cargadores) y la posibilidad de actualizar los programarlos para adaptar los equipos a nuevas funcionalidades? Mientras tanto súmate a la campaña http://www.donatumovil.or g/. -una joint venture social de CRUZ ROJA, Entreculturas y Alboan con la colaboración de una empresa de reciclaje (CMR114 )- y piénsatelo antes de renovar tu móvil: a quienes beneficias, a quienes perjudicas y quienes realmente pagarán tu móvil…(los pobres y las próximas generaciones) Foto: www.kikades.com C
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114 http://www.cmrecycling.co.uk/
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Innovadora social=inconformismo+conciencia crítica+talento miércoles 10 de diciembre de 2008
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¿Puede separarse la innovación social de la genialidad, del talento, de la personalidad de sus precursores protagonistas? Analizando uno de los casos más conocidos de innovadora social -Anita Roddick115 y The Body Shop116 , la respuesta es en este caso negativa. Anita es una inconformista respecto al sistema de valores vigente. Al ser propuesta como modelo “vivo” (falleció hace un año) de liderazgo117 desde las páginas del libro El Líder del Futuro (2007) encontramos las claves de alguna de sus acciones (y quizás de sus contradicciones): Viajo con los vagabundos durante dos o tres semanas, me adentro en el cinturón negro de América. Vivo en chabolas. Veo cómo se pelean, como viven en la calle, en comunidades aprisionadas. Es increíblemente importante que continúe haciéndolo, tanto si es el viaje por los Apalaches como si es el viaje por Albania. Es importante porque ésta es una función del liderazgo. Un líder para mí no es aquel que se sienta 115 http://www.anitaroddick.com/ 116 http://www.thebodyshop.es/GlobalEntry/acerca/index.html 117 http://www.businessandleadership.com/news/article/11233/bod
y-and-soul
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en su torre de marfil que tiene mucho dinero y lo dice. Lo importante para mí es el liderazgo moral. Es hacer cosas para que los jóvenes que trabajan conmigo vean que es posible hacerlas y que ellos también pueden hacerlas. Mi trabajo es ¿cómo alejarles del sistema de valores de la riqueza cada vez mayor a otros donde la humanidad, la comunidad, formen parte del sistema de valores? Además en los rasgos innovadores -considerando su creación en la década de los setenta- del modelo de negocio que ella propone a través de Body Shop contemplamos su visión crítica del sector de la belleza en la siguiente frase de su libro Body and Soul118 : ”La industria de cosmé-tica es un monstruo que vende sueños inalcanzables. Miente. Estafa. Explota a las mu-jeres. Y sus mayores líneas de productos son los envases y la presentación”. La respuesta: convertir el negocio cosmético en una actividad socialmente responsable y éticamente consistente. A partir de estas actitudes genera una empresa divergente y contracultural que curiosamente la convierte en rentable al conectar con un sector de la población que opina como ella. Sus claves fueron las siguientes: 1) Respeto a la vida, también la animal. Uno de los análisis más frecuentes hace unos años para probar un champú consiste en echar sobre los ojos de un conejo una concentración del mismo. Las espumas de afeitar y los dentífricos solían analizarse introduciendo a presión en el estómago de los animales una muestra del producto para estudiar la reacción. Body Shop fue pionera en renunciar a este tipo de experimentación con animales por innovadoras técnicas, que no ocasionan sufri-mientos a ningún animal. La empresa comprueba los efectos de sus productos mediante prue-bas indi-rectas, sin experimentar en animales. Este procedimiento, que no goza de unanimidad entre los investigadores científicos, tiene, sin embargo, el apoyo de organizaciones eco-logistas y sociedades protectoras de anima-les. 2) Respeto al medioambiente. La expresión cambio climático es sin duda una de las más usadas actualmente. Sin embargo, había que ser muy arriesgado para apostar por envases ecológicos –menos atractivos- en el mundo de la cosmética. Pero la cosa no quedó ahí. La empresa lanzó campañas de reciclado de envases plásticos para promover el ahorro de recursos mediante el reciclado y la reutilización. 3) Respeto a la verdad, también en la información publicitaria. Una de las normas de la empresa fue no contratar publicidad ni aceptar pro-mociones 118 http://findarticles.com/p/articles/mi_m1316/is_n11_v24/ai_1
2858007/pg_2
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comerciales de sus productos. Otra es recortar al má-ximo los gastos en enva-ses. Es inmoral comercializar el miedo. Es inmoral el esfuerzo constante por hacer que las mujeres se sientan a disgusto con su propio cuerpo, decía Anita refiriéndose a la pu-blicidad de productos de belleza. Para Roddick, muchos mensajes publicitarios mues-tran la ima-gen deslumbrante de una adolescente de 16 años para vender cremas an-tiarru-gas a las mujeres de 40. 4) Trabajo en red y activismo social119 en cooperación con el Tercer Sector. Body Shop promovió campañas nacionales con la organización ecologis-ta Greenpeace120 , en favor de las ballenas, con Am-nistía Internacional121 , en favor de la liberación de los pre-sos de conciencia, entre otras. Por cierto está organización cobra hoy -60 aniversario de la Declaración de los Derechos Humanos- un especial protagonismo122 . 5) Comercio, no ayuda (Trade not aid) es decir, promoción de soluciones antipaternalistas: el intercambio co-mercial justo con países del Tercer Mundo. El asunto tenía su novedad: no se trataba de ir por la vía de la caridad y el paternalismo. La compañía negociaba la adquisición de miel o nue-ces a grupos étnicos como los indios kayapos123 de Brasil. En los tratos se res-petaban las condiciones de los suministradores, pero se buscando beneficios mutuos. Hoy día muchas de estas claves del negocio han sido imitadas total o parcialmente por muchas empresas incorporándose dentro de las dinámicas de acción social o de responsabilidad social corporativa.
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También podemos hacer una lectura en clave de género: Anita es una emprendedora. En España hay más de un millón (y potencialmente muchas más). Hace unos años tuve la suerte de tomar contacto con esta realidad a través del Instituto Municipal de Formación y Empleo del Ayuntamiento
119 http://www.revistafuturos.info/futuros_6/ent_a_roddick2.htm 120 https://colabora2.greenpeace.es/landings/greenpeace/?gclid
=COD2gISDtpcCFQx3MAodTA7vig 121 http://www.es.amnesty.org/campanas/archivo-de-campanas/ 122 http://www.europapress.es/epsocial/noticia-ddhh-amnistia-
asegura-hoy-no-dia-celebrar-actuar-ddhh-son-legalmenteexigibles-20081210140621.html 123 http://www.everyculture.com/wc/Brazil-to-Congo-Republicof/Kayapos.html
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de Granada (IMFE)124 entidad muy dinámica en la promoción del emprendimiento. Según la Comisión Mujer Empresa del Consejo Superior de las Cámaras de Comercio españolas, que celebró una reunión recientemente en Córdoba, trabajan actualmente es España, en torno a 1.087.000 mujeres por cuenta propia. Esta cifra representa el 13% del empleo femenino. Según su situación profesional, el 60 % son trabajadoras independientes (autónomas sin asalariados); el 24% empleadoras (con asalariados) y el 2% pertenecen a cooperativas o socias trabajadoras de una sociedad laboral. El perfil de emprensaria no es homogéneo pero que suele responder a dos figuras representativas: la primera, a la trabajadora independiente, que emprende por necesidad (mayoritariamente) en el comercio, la hostelería u otras actividades de servicios personales; trabaja un número importante de horas y lleva su negocio bajo el modelo de autoempleo, lo que limita el alcance del mismo. Por el contrario, la segunda, responde a las empleadoras que reúnen a mujeres jóvenes, con formación universitaria, que emprende por oportunidad y dirige su negocio bajo un “modelo empresarial” previamente definido (un modelo al que creo que pertenece la empresa Zumaya125 ).
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124 http://www.imfegranada.es/web/index.php/component/option,co
m_wrapper/Itemid,404/ 125 http://www.zumayacreativo.com/
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Voluntariado en contexto laboral: un perfil a nivel europeo jueves 4 de diciembre de 2008
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Mañana, 5 de diciembre, se celebra el Día Internacional del Voluntariado126 : una oportunidad para que las agencias gubernamentales, las organizaciones sin ánimo de lucro, los grupos comunitarios, el sector privado y las organizaciones de voluntarios realcen la labor de aquellos/as que realizan una aportación personal de manera silenciosa pero eficaz. La concepción de la actividad de voluntariado ha ido evolucionando paulatinamente a lo largo de las últimas décadas. Por ejemplo, plantearse en el siglo en el XX que un trabajador tuviese ganas de donar parte de su tiempo para ejercer labores de voluntariado – dado que el empleo remunerado supone una restricción limitadora-, o que una empresa se preocupara por establecer un programa específico para canalizar este tipo de sensibilidades, resultaba altamente improbable. De este modo se ha considerado amenudo que la fuerza de trabajo voluntaria se focalizaba en personas laboralmente inactivas –jóvenes, mujeres, jubilados/as- con mucho tiempo libre. Esta concepción tradicional ha 126 http://www.worldvolunteerweb.org/
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cambiado. Hoy día se considera al trabajo como un mecanismo de integración social que contribuye a desarrollar habilidades cívicas, entre las que se incluyen las de voluntariado. Estos y otros motivos justifican que en muchas organizaciones ciertas iniciativas de solidaridad individual y colectiva promovidas por los trabajadores, se han traducido en programas que encauzan formalmente la actividad de voluntariado hasta llegar a ser adoptada como una iniciativa organizativa127 : el 90% de las 500 empresas destacadas por la revista Fortune tienen programas de voluntariado. La demanda creciente en la sociedad de mayores niveles de responsabilidad social corporativa -a nivel externo- y las expectativas de crecimiento y desarrollo personal por parte de los empleados -a nivel interno- han sido factores catalizadores de esta transformación organizacional. Este cambio de tendencia también ha tenido su impacto en la forma de concebir la relación entre empresas y organizaciones del Tercer Sector. De este modo, una de sus energías claves -el voluntariado– no se nutriría tan sólo de personas laboralmente inactivas sino de individuos comprometidos independiente de su situación laboralprofesional. Por tanto, las empresas no serían necesariamente un obstáculo para la generación de actividad voluntaria, sino incluso podrían ser aliadas para fomentar y potenciar su desarrollo. El pasado verano presentamos en el ISTR celebrado en Barcelona, los resultados de un estudio a nivel europeo128 en donde demostrábamos con un modelo de regresión logística los distintos factores condicionantes para ser trabajador/a y voluntario/a a la vez. Así, tanto la edad como la implicación de los individuos en tareas del hogar y del cuidado de hijos aumenta la probabilidad de voluntariado. Igualmente se ha demostrado la importancia de la vinculación a la comunidad: aquellos sujetos más implicados con su entorno –lo que se ha constatado a través del grado de participación de estos en actividades de naturaleza política, sindical, deportiva, cultural, etc.– muestran una tendencia mucho más acuciada hacia el voluntariado. En cuanto a los factores contextuales, se ha puesto de manifiesto que ciertas condiciones laborales que regulan el tipo de actividad que desarrolla el sujeto en su puesto de trabajo pueden facilitar o coartar el compromiso individual con las tareas de voluntariado. De este modo, se constata que el voluntariado es más frecuente entre aquellos asalariados con mayor estatus profesional (aquellos que asumen responsabilidades directivas, disponen de autonomía sobre el contenido de 127 http://www.csrwire.com/home/21/Volunteerism 128 http://www.istr.org/conferences/barcelona/cd/pdf/abstracts/
Gutierrez.Alfonso.pdf
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una actividad que exige una elevada demanda emocional y desempeñan tareas no monótonas cuyo ritmo no viene condicionado por el uso de sistemas automatizados que limiten la iniciativa individual) y entre los que tienen menores restricciones de tiempo: empleados con contratos temporales y/o a tiempo parcial, que tienen cierta capacidad para decidir su horario y que, en todo caso, trabajan menos de diez horas al día. A nivel sectorial, si bien la contribución de esta categoría de variables fue muy limitada para explicar el compromiso con el voluntariado, se ha comprobado que trabajar en el sector público aumenta la probabilidad de donar tiempo a este tipo de actividades. Por último, una aportación novedosa de este estudio radica en la constatación de que el grado de desarrollo del país donde vive una persona puede posibilitar u obstaculizar el progreso de los sentimientos personales hacia el voluntariado, de tal manera que en las naciones menos desarrolladas las manifestaciones de voluntariado son menos frecuentes. No obstante las cifras de voluntariado están descendiendo en algunos paises. Retos:¿están gestionando adecuadamente el potencial y el talento de los nuevos voluntarios129 ? ¿Saben las empresas realmente lo valiosas y el potencial que tienen muchas de las personas que trabajan en ellas? ¿Consideran las empresas el voluntariado corporativo130 una herramienta para promover el compromiso con la organización y también con la sociedad?
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129 http://www.ssireview.org/articles/entry/the_new_volunteer_w
orkforce/ 130 http://www.canalsolidario.org/web/noticias/noticia/?id_noti
cia=9061
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Capacidad logística y fines sociales: banco de alimentos martes 2 de diciembre de 2008
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A comienzos de la década de los sesenta, John Van Hengel131 , jubilado en Fenix (Arizona), participa en una recogida de frutas y legumbres organizada por una institución asistencial. Son muchos los parados y las personas marginadas a las que deben atender. Un día, la madre de nueve críos le cuenta cómo ella, teniendo a su marido en prisión, consigue dar de comer a toda su chiquilleria recogiendo los alimentos que caen y nadie recupera, durante la descarga efectuada de madrugada en un supermercado vecino. Ella le sugiere que pase a otras madres la experiencia… Van Hengel hace algo más: organiza con voluntarios la recogida de alimentos en supermercados. Así, en 1967, nació en Fenix el primer Banco de Alimentos, (”St. Mary’s Food Bank132 ”) con un puñado de voluntarios y los 250 m2 de almacén. La ”innovación social” se propaga con gran rapidez. Alentada la iniciativa por el Gobierno, se extiende enseguida por todo el país. En la actualidad, el movimiento se extiende prácticamente por todo el territorio estadounidense. Los bancos de alimentos son instituciones ”sin ánimo de lucro” integradas por voluntarios que trabajan en la recogida, almacenamiento y distribución de alimentos entre las distintas organizacio131 http://en.wikipedia.org/wiki/John_van_Hengel 132 http://www.firstfoodbank.org/
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nes benéficas, asociadas a ellos. Este tipo de entidades cobra mucho protagonismo en estas fechas133 . En 1996, los Bancos de Alimentos de España constituyeron la Federación Española de Bancos de Alimentos (FESBAL134 ) que coordina sus actividades y facilita las relaciones con los organismos de la Administración Central e Internacional así como con otras entidades no lucrativas y con empresas que facilitan alimentos excedentes o que ayudan en su sector de competencia a la actividad de los bancos de alimentos. Para facilitar la cooperación ciudadana, la Federación trabaja de forma activa con varias empresas del sector alimenticio (Carrefour135 , Eroski, …) ya que esta cooperación permite ceder espacios, costear campañas publicitarias e incluso aumentar la recogida con aportaciones en línea con la acción social de la empresa. Generalmente se coloca una mesa durante dos días, en cada uno de los hipermercados de la marca, para que sus voluntarios136 recojan todos los productos (especialmente productos no perecederos), que una vez adquiridos por los clientes, estos decidan donar. Una vez acumulados, la FESBAL reparte los alimentos entre los distintos bancos regionales, quienes los distribuyen, a su vez, entre sus beneficiarios, principalmente grupos de inmigrantes, indigentes y toxicómanos. En el caso de Eroski, la Fundación Eroski137 (perteneciente al grupo Mondragón138 y referente en prácticas de RSE) se compromete cada año a aportar el 20 por ciento de los kilos donados por los consumidores, en cada establecimiento del grupo (casi 2 millones de kilos y 900.000 euros en la última campaña). También desde la política, los grupos juveniles participan activamente en las colectas (las famosas ”Operaciones Kilo”). En ‘Nuevas Generaciones del Partido Popular’139 destinan desde el año pasado, la cuota de afiliación de noviembre y diciembre a la compra de alimentos no perecederos que posteriormente son entregados a las casas de acogida que Cáritas tiene en Madrid. Asimis133 http://www.europapress.es/epsocial/noticia-campanas-
recogida-alimentos-refuerzan-navidad-20081201171332.html 134 http://www.fesbal.org/ 135 http://www.alimentacion.enfasis.com/notas/10950-Grupo-
Carrefour-acompa%C3%B1a-a-la-Red-de-Bancos-de-Alimentosen-su-6%C2%BA-Colecta-Anual 136 http://bancodealimentos.ayudando.com/ingresocv.cfm 137 http://www.fundacioneroski.es/web/es/actividades_y_proyecto s/2003/11/20/203.php 138 http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/search/label/Mond rag%C3%B3n 139 http://www.nngg.org/
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mo, en ‘Juventudes del PSOE’140 se organizan con asiduidad, a nivel local, campañas de recogida, pero de otro tipo de productos como juguetes, ropa o material escolar, que generalmente son destinados a asociaciones de refugiados saharauis. Finalmente, a nivel local y regional, los principales centros educativos y parroquias emprenden anualmente planes de recogida de alimentos. A nivel europeo la federación de bancos de alimentos (FEBA) está formada por 224 entidades repartidas en 18 países y cuenta con más de 6.406 voluntarios en toda Europa. Facilita alrededor de 274.000 toneladas de alimentos con valor de 521 millones de Euros, los cuales son distribuidos por 25.000 Instituciones Benéficas a más de 4.300.000 personas.
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140 http://www.jse.org/
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¿Pensar en verde? lunes 24 de noviembre de 2008
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Lo que se dice pensar estratégicamente en verde (aunque para Mckinsey141 sea uno de los temas que más preocupan a las grandes empresas), conectar la innovación empresarial con el medio ambiente, prácticar la voluntariedad de la RSE más allá de las intenciones, son pocas, muy pocas las empresas que en España se ”están poniendo” las pilas en este asunto. Un indicador: solamente dos empresas se han adherido al Sistema Voluntario de Reducción de Emisiones del Gobierno142 desde su puesta en marcha, hace siete meses. Una de las empresas adheridas, Alsa143 , propone en su proyecto la utilización de biodiésel en su flota de autocares, que implantará poco a poco; la adquisición de autocares Euro V, o un plan que prevé la utilización de bioetanol y el traslado de aparcamientos de autobuses para poder reducir kilómetros en vacío. Por otro lado, Sol Meliá144 , pondrá en marcha el Proyecto SAVE, que pretende reducir las emisiones de CO2 y el consumo de agua en los 99 hoteles de la cedena adheridos al programa, con medidas de concienciación y formación, estandarización de sistemas y productos ener141 http://www.mckinseyquarterly.com/McKinsey_Global_Survey_Resu
lts_From_risk_to_opportunity_How_global_executives_view_soc iopolitical_issues_2235 142 http://ose.it2.com/rve/default.aspx 143 http://www.alsa.es/portal/site/Alsa/menuitem.90d39f818b5944 d320f720f7421000e5/?vgnextoid=66eaf4b6040f8110VgnVCM1000002 401005eRCRD 144 http://es.solmelia.com/empresas/grupo.htm
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géticamente eficientes. El Observatorio de Sostenibilidad145 (OSE) informó de que también la empresa de construcción Ferrovial146 prevé adherirse a este sistema durante el próximo mes de diciembre. El OSE prevé que la mayoría de las empresas que se irán adhiriendo a la iniciativa pertenezcan a sectores como el transporte, el turismo, la agricultura, el comercio y grandes superficies, instituciones y administraciones públicas, o incluso viviendas. En todo caso, como ya decimos y reiteramos, más vale encender una cerilla… Por cierto, en la línea de pensar las tendencias ”en verde”, la revista Emprendedores147 indica que la energía eólica, al contrario de los biocarburantes y la energía solar fotovoltaica, que sufren problemas de mercado o regulación, y al igual que la solar térmica y la biomasa– sigue teniendo gran recorrido. ”Está creciendo a gran velocidad y lo seguirá haciendo en los próximos años debido a los objetivos fijados por el Gobierno para el 2010, según los cuales la potencia instalada deberá situarse en los 20.155 Mw”, asegura un portavoz de APPA, la asociación de las empresas renovables. C
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145 http://www.sostenibilidad-es.org/observatorio%20sostenibilid
ad/ 146 http://www.ferrovial.es/es/index.asp?MP=6&MS=816&MN=1&r=1280
*800 147 http://www.emprendedores.es/empresa/informacion/negocios_qu
e_no_van_a_parar/energia_eolica
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RSE ¿espacio de innovación o moda pasajera? miércoles 12 de noviembre de 2008
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La responsabilidad social empresarial se ha convertido en un requisito de ”legitimidad” para las grandes empresas. Hay que, por lo menos, manifestar -en los discursos, los informes, en las webs corporativas, …- de que se está preocupado en este tema http://www.nebrija.com/respon sabilidad-social/memorias-sostenibilidad.htm. Se trata de un ”movimiento masivo” muy semejante a lo que ocurrió con el tema de la calidad (los interesados en Modas de Gestión pueden ver nuestro trabajo http://ideas.repec.org/a/cic/revcir/y 2006i56p161-186.html De hecho se siguen procesos parecidos manuales, informes, certificaciones, consultoras que viven de ello…- ¿qué es lo quedará de todo ello? Estos tiempos de crisis será una buena oportunidad para poner aprueba en que quedan los compromisos y hasta donde llegan las palabras…¿Y las PYMES? Lo primero ha sido sobrevivir (mantener los puestos de trabajo, incorporar los mínimos respecto al medio ambiente, …). Lo segundo, darse cuenta de qué ya hacían ”cosas” en estos temas (pequeños patrocinios deportivos, culturales, filantrópicos, …). Lo tercero, aunque sean sólo unas pocas, convertirlo en un elemento estratégico de diferenciación, ya sea por voluntad de un empresario ”con sentido social” (digase MRW con cerca de 10 millones de euros de inversión en RSE y con cerca del 11% de
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la plantilla de la central son personal con discapacidadhttp://www.mr w.es/es/as/associal.asp?menu=6&campana=0, o Frutas Dioni http://www.frutasdioni.com/ con proyectos en países en vías de desarrollo) o por el compromiso compartido del núcleo de profesionales que conforman la empresa (como por ejemplo Happy Computers http: //www.happy.co.uk/ o Xul http://www.xul.es/)… Las buenas prácticas están ahí ¿alguién se atreve a seguir cogiendo el relevo, imitar o incluso innovar en este espacio de ”lo social”?
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Grandes empresas y gestión de “lo social”: demandas de innovación social domingo 2 de noviembre de 2008
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From risk to opportunity—How global executives view sociopolitical issues: McKinsey Global Survey Results148 es el título del reciente informe publicado -octubre del 2008- por McKinsey, http://http://www. mckinseyquarterly.com/home.aspx. Considerando lo medioambiental como cuestión más preocupante, sobresale una idea fáctica: los directivos siguen optando por la imagen y las relaciones (maketing, lobbying, …) como la mejor forma de gestionar las cuestiones sociales… NO PUEDES ESPERAR QUE UNA BOLSA VACÍA SE MANTENGA EN PIE. Menos mal que tambien manifiestan instaurar politicas de RSE y colaborar con las ONG -una cerilla en la oscuridad- son también tacticas eficaces a la hora de enfrentarse a esta cuestión…por ahora la innovación social sólo les importaría en la medida que puede ser una forma de ”sacar partido” a su acción social… 148 http://www.mckinseyquarterly.com/McKinsey_Global_Survey_Resu
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Crear “valor social”: ¿misión imposible? miércoles 29 de octubre de 2008
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La retórica empresarial está cambiando…los ciudadanos/as se han dado cuenta de la responsabilidad social de la empresa. Surgen las empresas tipo ”Jeckill y Mr. Hyde”: con abusos en sus prácticas empresariales -con externalidades medioambientales, o de explotación laboral, …- pero con una cara amable de informes de responsabilidad social, campañas de beneficiencia, …etc… En la película THE CORPORATION (2003) http: //www.thecorporation.com/ tenemos muchos ejemplos. Hay negocios que están enfermos ”socialmente”. Serán viables mientras mantengan el engaño, … Recuerdo cuando en cuarto de carrera de económicas, el aquél entonces candidato a catedrático de contabilidad, nos preguntó ”¿que era la rentabilidad social?”…yo le respondí ingenuamente…y el utilizo mi respuesta para afirmar que ese concepto no existía -eran mediados de los ochenta-: no había más rentabilidad que la económico-financiera… Curioso. Crear valor social no sólo es dar empleo, no sólo es cumplir con las leyes, es al menos, no producir externalidades y debería ser contribuir al desarrollo social -tanto local como global- en la medida que la empresa se enriquece lícitamente a partir de los recursos -tangibles e intangibles- que esa sociedad tiene. Pero para descubrir esto, para ver, estar y decidir en la empresa de manera diferente, para desarrollar la innovación como un proceso integral, se necesita también, ver y estar cerca de la sociedad, cerca de las personas que contribuyen a su funcionamiento desde diversos ángulos.
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