1-PE-BSC

PLANEMIENTO ESTRATEGICO Y CUADRO DE MANDO

Dr. Guillermo Bocangel Weydert [email protected]

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC

MISION-VISION

VALORES

ANALISIS INTERNO F-L

ANALISIS EXTERNO O-R

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATEGICO

MATRIZ TABLERO DE COMANDO

CULTURA DE EJECUCION BASADA EN UNA GESTION POR COMPETENCIAS

SOFTWARE

METODOLOGIA

EFICIENCIA EFICACIA

TAREAS PRODUCTOS RECURSOS

PROCESOS

FINALIDAD (Objetivo) FEEDBACK

EFECTIVIDAD

Piensen en sus Expectativas

EL ENTORNO Y LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

ENTORNO

EMPRESA  FLEXIBILIDAD

 GLOBALIZACIÓN

 CALIDAD

 VELOCIDAD DEL CAMBIO

 INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO

 CONOCIMIENTO  COMPLEJIDAD  PRESIÓN COMPETITIVA

 CULTURA DE APRENDIZAJE  NUEVAS TECNOLOGÍAS  LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO  IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO

DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI

Sociedad Industrial

Sociedad de la Información

Sociedad del Conocimiento

LA INTERFAZ

Sociedad de la Sabiduría

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTÉFACTURA

Agrícola

Factor estratégico de la ventaja competitiva

Tierra

Manufactura

1a Rev. Industrial

Máquina

2a Rev. Industrial

Tecnología

Conocimiento

Capital Intelectual

Mentéfactura

EN LOS NEGOCIOS y EN EL NUEVO MUNDO DE HOY: ¿CUAL ES EL IMPERATIVO EMPRESARIAL?

ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL

O MORIR????

ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADAS lo generan el deseo de pertenecer a ellas. ¿QUÉ TIENEN DE DIFERENTE ESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS? Es que Practican lo que predican en materia de Vision, Mision, Valores Para ello establecen una relación medible entre su cultura y los comportamientos observables CREAN VALOR PARA LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y SOCIEDAD MIDIENDO EN TIEMPO REAL: la gestión de sus directivos – el clima organizacional – las competencias – la satisfacción de sus clientes sus procesos. o sea su CAPITAL INTELECTUAL

El Capital = Presupuesto + Capital Intelectual Organizacional

Presupuesto

Capital Intelectual Capital Estructural

Talento Humano

Capital Relacional

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

“ El capital intelectual es el conjunto de activos de una empresa, que pese de no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o tienen la potencialidad de generarlos en el futuro» Fuente : EUROFORUM

100% Valor Oculto/Valor de Mercado

Capital Intelectual

75% 50%

Valor Contable/Valor de Mercado

25% 0% General Electric

Coca Cola

Exxon

Microsoft

Billones dólares

Intel


“ El capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes, y destrezas profesionales que dan a su organización una ventaja competitiva en el mercado Fuente : EDVINSSON Y MALONE


“ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos - los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson

Talento Humano Talento Humano

Competencias

Actitudes

Agilidad Intelectual

Conocimientos

Motivaciones

Innovación

Habilidades

Comportamiento

Imitación

Conducta

Adaptación “Packaging”

Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997

Capital Estructural Capital Estructural

Proceso Filosofía de la dirección Cultura corporativa Estructura organizativa Procedimientos de trabajo Bases Datos

Innovación

Métodos y sistemas de dirección y gestión

Tecnología Gestión

Software

Dirección

Telecomunicaciones

Estructura de I+D + i + e Patentes Copyright

Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997

Capital Relacional Capital Relacional

Clientes

Proveedores

Alianzas estratégicas

Cartera

Comerciales

Satisfacción

Tecnológicas

Canales de distribución

Gestión

Protección Legal

Franquicias Fidelización Marcas comerciales Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997

Interacción para la Formación del Capital Intelectual

Capital Humano del Conocimiento

Capital relacional

Capital Humano del Conocimiento

Capital relacional

CI

Capital Organizacional

Capital Organizacional Organización Inteligente de Continuo Aprendizaje Trabajador del Conocimiento Células de Aprendizaje Centros Virtuales de Desarrollo del Aprendizaje y Conocimiento Productivo

Capital Intelectual

La empresa que hoy no vive en el futuro, ... mañana vivirá en el pasado. Peter Ellyard

Si no se mide lo que se hace

No se puede controlar

SIN EMBARGO … En las Organizaciones no se sabe medir No se puede dirigir

No se puede mejorar

EL PUNTO DONDE COMIENZA EL MEJORAMIENTO SON LOS INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

Indicador de Know How ? Indicador de Cultura Corporativa? Indicador de Efectividad ? Indicador de Capacitación?

IR…

GESTION HOLISTICA DE LAS ORGANIZACIONES UNA PROSPECTIVA ESTRATEGICA ESCENARIOS FUTUROS VALORES-VISION - MISION VALORES-

LIDERAZGO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ELEGIR EL CAMINO CORRECTO

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION OPERATIVA

HACER LAS COSAS BIEN

REPLANEACIÓN

CeI ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

RH MEJORA INCREMENTAL

REDISEÑO DE PROCESOS

GTC (TQM)

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

DETERMINACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO

DEFINICION DE FACTORES CRITICOS DE EXITO

RPN (BPR)

(SIX,LEAN)s

EMC 5 ”S”

SS

SINCRONIZACION MRP

AUTOCONTROL

T I

ESTANDARIZACION

AUTOMANTENIMIENTO

ToP

BPM ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE IMPACTO

TOC

JIT (EVITA “MURI”)

OSP

COACHING

CEC

HACCP

(EVITA “MUDA”)

ISO 9000 ISO 14000

DESPLIEGUE BS 8800

(MAPA ESTRATEGICO)

CEP

HMR

HMP

IMPLEMENTACION (TABLERO DE CONTROL) COMPETENCIAS MONITOREO--CONTROL MONITOREO (SOFTWARE)

BM

7HR HCT

QFD DET

CQ ABC

7HMP AMFE

MPT (EVITA “MURA”)

DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO CON FILOSOFIA BSC

SU VALIDACION MATEMATICA


Presentación • El mundo ha experimentado durante los últimos 50 años un auge económico sin precedentes. Sin proponerse hacer un balance exhaustivo de ese periodo, quisiera recordar que esos avances se deben ante todo a la capacidad del ser humano de dominar y organizar su entorno en función de sus necesidades, es decir, a la ciencia y a la educación, motores fundamentales del progreso económico.

¿Qué es el Direccionamiento Estratégico? • Es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día.

La Misión • La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización. • Normalmente es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe esta organización en el contexto social en la que se encuentra? • La Misión orienta sobre la actividad de la organización.

La Misión • La Misión debe contener tres elementos: – A que actividad se dedica la organización. – Como se lleva a cabo dicha actividad. – Para que se hace.

ELEMENTOS

La Misión • Para redactar la Misión de la organización deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos: • Debe ser concisa (menos de 40 palabras). • Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble, para que motive a las personas. • Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos. • Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organización: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. • Se debe orientar hacia el interior de la organización pero reconociendo el entorno. ASPECTOS

La Misión es… LA MISION ES

PESO

FORTALEZAS

LIMITACIONES

CLASIFICACION

PONDERADO

Concisa Simple, clara y directa Expresado preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos Atender requerimientos de los principales grupos constructivos Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo TOTAL

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION

La Visión • La Visión es la forma de visualizar la organización en el futuro; una Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí. – Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano. – Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la dedicación y a la disciplina. – Amplia y concreta. – Positiva y alentadora.

La Visión es: • • • •

Descriptiva del futuro de la organización. Comunicada y memorable. Inspirable y retadora. Atractiva para todos los involucrados.

La Visión… DEBE SER

PESO

FORTALEZAS

LIMITACIONES

CLASIFICACIÓN

PONDERADO

Descriptiva del futuro de la organización Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados TOTAL

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

Valores • Los valores son el conjunto de creencias básicas que dan un sentido noble y ético a nuestra actividad laboral. • En el planeamiento estratégico se establece una selección de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada. • Los valores constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana. • Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

VALORACION

DESCRIPCION

1 2 3 4

VALOR 1: VALOR 2: VALOR 3: VALOR 4: VALOR 5: VALOR 6: VALOR 7: VALOR 8: VALOR 9:

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

5

WORSHOP VISION-MISION-VALORES

Caso Práctico: CREDIFIN • CREDIFIN es un Organismo no Gubernamental, una asociación civil de derecho privado sin fines de lucro, fundada en 2001. Es integrante de la Red CREDIFIN Nacional, instancia que representa y asesora a los 15 CREDIFIN regionales en el ámbito nacional e internacional. Cabe resaltar que cada CREDIFIN regional es autónomo en cuanto a su manejo administrativo y financiero.

CREDIFIN • Mejorar las condiciones de productividad, ingresos y empleo en el sector de las pequeñas y microempresas (PYMES) e impulsar el desarrollo económico sostenible de la Región, promoviendo un sector empresarial dinámico, que aproveche las ventajas comparativas regionales y la disponibilidad de los recursos. FINALIDAD

CREDIFIN • Recientemente en una reunión de trabajo, se pudo apreciar que para alcanzar un mejor servicio y desarrollo de la institución, hace falta realizar un adecuado análisis de la organización y enfocar correctamente los objetivos que se persigue para ello se decidió realizar un diagnóstico y luego de establecer las estrategias a seguir, utilizar el Balanced Scorecard para su seguimiento. PROBLEMATICA

Misión y Visión • Se continuo con la definición de la Misión y Visión institucional, después de varias sesiones se llegó a un consenso en la cual la Misión y Visión quedaron definidas. • Posteriormente se realizó la evaluación cuantitativa de ambas para determinar si es la adecuada para la organización.

Somos una institución no gubernamental dentro de la cual brindamos servicios de crédito y micro crédito, asesoria , asistencia técnica y formación de cadenas productivas para el empresariado emergente dentro del sector PYMES de áreas urbanas y rurales , actuando con efectividad y calidad para la mejor calidad de vida en el área que operamos.

La Misión … Somos una institución no gubernamental dentro de la cual brindamos servicios de crédito y micro crédito, asesoría , asistencia técnica y formación de cadenas productivas para el empresariado emergente dentro del sector PYMES de áreas urbanas y rurales , actuando con efectividad y calidad para la mejor calidad de vida en el área que operamos. PESO

FORTALEZA

CONCISA

0.20

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA

DEBE SER

CLASIF.

PONDERADO

X

4

0.80

0.20

X

3

0.60

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS

0.20

X

4

0.80

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS

0.20

X

3

0.60

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO

0.20

X

3

0.60

TOTAL

1.00

DEBILIDAD

3.40

MISION

3.4

1.0

Misión con debilidades

2.5

Misión con fortalezas

4.0

Ser al 2015 una institución líder en en la Promoción del Desarrollo de las PYMES, en las áreas urbanas y rurales en nuestra zona de influencia , brindando servicios financieros y no financieros al empresariado emergente, preservando el medio ambiente y contribuyendo a la realizacion de una sociedad justa basada en un desarrollo social, económico y social .

La Visión … Ser al 2015 una institución líder en en la Promoción del Desarrollo de las PYMES, en las áreas urbanas y rurales en nuestra zona de influencia , brindando servicios financieros y no financieros al empresariado emergente, preservando el medio ambiente y contribuyendo a la realizacion de una sociedad justa basada en un desarrollo social, económico y social . DEBE SER

PESO

FORTALEZA

DESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN

0.30

X

COMUNICADA

0.20

MEMORABLE

0.15

INSPIRABLE

CLASIF.

PONDERADO

3

0.90

2

0.40

X

3

0.45

0.15

X

4

0.60

RETADORA

0.10

X

4

0.40

ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS

0.10

X

3

0.40

TOTAL

DEBILIDAD

X

3.15

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

3.15

1.0

Visión con debilidades

2.5

Visión con fortalezas

4.0

Búsqueda de Valores • La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos. • La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos: – – – – –

Valores personales del equipo de planeación. Valores de la organización. Filosofía operativa de la organización. Cultura de la organización. Grupos de interés de la organización. VALORES

• Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización, se identifico los siguientes valores, que se muestran en la siguiente diapositiva.

Valores de la Organización VALORES

CALIFICACION

DESCRIPCION 1

Excelencia, en los servicios que brindamos

Tener a nuestros clientes satisfaechos tanto internos como externos

2

3

4

X

Implica cumplir con lo que nos compremetemos tantpo al cliente interno como externo

X

Ser solidario en nuestra institucion implica actuar con democracia en nuestra organizacion

X

Liderazgo,

Este liderazgo esta basado en la creatividad y el conocimiento

X

Respetar la calidad humana, con equidad de género y conciencia ecológica

Respetar la calidad humana para credifin es tener equidad de genero como tambien una conciencia ecologica

Honestidad

La honestidad esta enfiocada en competir con lealtad

Responsabilidad

Solidaridad con nuestros clientes

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

X

X

5: Muy alto

5

TRABAJO EN SOFTWARE

Marco Analítico para la Formulación de Objetivos Estratégicos y Estrategias de Impacto 





Importantes técnicas analíticas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones, tal como se muestra en el esquema que sigue. Es importante saber que algunos casos de política de negocios no proporcionan suficiente información para usar todas las herramientas representadas en el marco de toma de decisiones. Para la mayoría de los análisis de caso sobre política de negocios y naturalmente para las organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es útil para identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. ETAPA DEL INPUT





La primera etapa de la estructura analítica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la información de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles. Antes de empezar a examinar mas detalladamente la estructura analítica para la formulación de estrategias es necesario hacer una observación sobre estas herramientas analíticas: los resultados que se obtengan con técnicas cuantitativas serán tan buenos como lo sean los juicios cualitativos realizados para obtener los resultados. ETAPA DEL INPUT

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI) 



La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una empresa:  





¿Cuáles son las fortalezas y limitaciones de la organización? ¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación al rendimiento general de la empresa? ¿Cada factor representa una limitación mayor (1), una limitación menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)? ¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el análisis EFI? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?

MATRIZ EFI





En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en términos objetivos. Los factores particulares seleccionados para su inclusión son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecerán las estrategias y objetivos de una organización. Los estrategas o el grupo de gerentes encargados de realizar la auditoria interna deberán asignar los pesos y ratings apropiados.

MATRIZ EFI

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI) PESO

RATING

PESO PROM.

Calidad de servicio

0.15

3

0.45

Capacitación

0.05

3

0.15

Estructura organizacional

0.05

2

0.10

Infraestructura física

0.10

2

0.20

Clima laboral

0.10

2

0.20

Solvencia financiera

0.10

3

0.30

Tecnología

0.10

4

0.40

Instrumentos de gestión

0.10

3

0.30

Proceso logístico

0.25

4

1.00

FACTOR INTERNO CLAVE

PESO PONDERADO TOTAL MATRIZ EFI PARA LUZ Y FUERZA.

1.00

3.10

3.10

LUZ Y FUERZA.

1.0

Empresa con limitaciones

2.5

Empresa con fortalezas

4.0

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE) 



Esta técnica es análoga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnológicos, legales, gubernamentales, políticas, geográficas, demográficas, culturales, sociales y económicas más que en los puntos fuertes y débiles internos. Esta matriz responde a cuatro preguntas: 







¿Cuáles son las oportunidades y riesgos que rodean la empresa? ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la empresa? ¿Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad mayor (4)? ¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis EFE?¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE) PESO

RATING

PESO PROM.

Vías de comunicación

0.10

2

0.20

Alianzas estratégicas

0.20

2

0.40

IGV

0.15

2

0.30

Cobertura de mercado

0.20

3

0.60

Políticas de gobierno

0.12

2

0.24

Proyectos financiados a través de convenios

0.10

2

0.20

Restricciones legales

0.13

2

0.26

FACTOR EXTERNO CLAVE

PESO PONDERADO TOTAL

MATRIZ EFE PARA LUZ Y FUERZA

1.00

2.20

2.20

LUZ Y FUERZA

1.0

Empresa con riesgos

2.5

Empresa con oportunidades

4.0







Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y ratings apropiados. A menudo, la ausencia de información de entrada objetiva genera errores de sesgo, política o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulación de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor). MATRIZ EFE





Las divisiones autónomas de una empresa deben utilizar las herramientas analíticas para la formulación de estrategias para desarrollar sus propias estrategias y objetivos. Estos análisis de nivel mas bajo proporcionan una base para identificar, evaluar y seleccionar entre las diversas estrategias alternativas de nivel empresarial. MATRIZ EFE

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 





A menudo se considera que la parte más importante del proceso de formulación de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades, las estrategias y objetivos del competidor. Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de entrada importante que resume la información vital sobre los competidores. Responde a las siguientes preguntas:   





¿Quiénes son nuestros mayores competidores? ¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la industria? ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor para tener éxito en la industria? ¿En que medida cada competidor es fuerte o débil en cada uno de los factores claves para el éxito (donde limitación mayor=1 ; limitación menor =2 ; fortaleza menor =3; fortaleza mayor = 4)? En resumen, ¿cuan fuerte o débil es cada uno de nuestros mayores competidores?

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES PARA EL EXITO Servicio al cliente Precio Calidad del producto Superioridad tecnológica Relaciones con distribuidores Capacidad financiera Eficacia de la publicidad

PUNTAJE PONDERADO TOTAL

LUZ Y FUERZA PESO

0.22 0.20 0.18 0.11 0.10 0.10 0.09

1.00

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

4 3 3 3 4 3 4

0.88 0.60 0.54 0.33 0.40 0.30 0.36

3 4 3 3 3 2 2

0.66 0.80 0.54 0.33 0.30 0.20 0.18

3 2 3 4 2 4 3

0.66 0.40 0.54 0.44 0.20 0.40 0.27

3.41

3.01

2.91

LUZ Y FUERZA

3.41

1.0

Empresas con limitaciones

2.5

2.91 COMPETIDOR 1


4.0

3.01 COMPETIDOR 2

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI) PESO

RATING

PESO PROM.

El nivel de productividad de la firma bajó a 65%

0.20

1

0.20

La estructura organizacional de la firma se está revisando

0.05

2

0.10

El EPS de la firma fue tan sólo de $ 0.25, en 2003 el más bajo en la industria

0.10

2

0.20

El ROI de la firma fue tan sólo 22% en 2003, el segundo más bajo de la industria

0.10

2

0.20

La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en 2004

0.15

3

0.45

La firma brinda un excelente servicio a sus clientes

0.15

3

0.45

La firma cuenta con un prestigio establecido en cuanto a eficiencia técnica

0.25

4

1.00


PESO PONDERADO TOTAL MATRIZ IFE PARA REICHHOLD CHEMICALS INC.

1.00

2.60 MATRIZ EFI

2.60

REICHHOLD CHEMICALS INC.

1.0

Empresa con limitaciones

2.5


4.0

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE) PESO

RATING

PESO PROM.

Las sanciones comerciales de USA impiden a la Dresser abastecerse de China y otros países extranjeros: el 79% de su ingreso neto provino de las operaciones en Asia

0.35

1

0.35

En la industria petrolera, los gastos en drilling bajaron aprox. 50% entre 2000 y 2003; 45% de los ingresos de la Dresser provinieron de las operaciones petroleras

0.15

2

0.30

Los precios del aceite están bajando

0.10

2

0.20

Disturbios en el Medio Oriente

0.25

2

0.50

El mercado de carbón de USA, que constituye el 50% de las ventas de la Dresser en 2003, está aumentando

0.15

3

0.45


PESO PONDERADO TOTAL

MATRIZ EFE PARA LAS INDUSTRIAS DRESSER INC.

1.00

1.80

MATRIZ EFE

1.80

INDUSTRIAS DRESSER INC.

1.0

Empresa con riesgos

2.5

Empresa con oportunidades

4.0

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES PARA EL EXITO Servicio al cliente Precio Calidad del producto Superioridad tecnológica Relaciones con distribuidores Capacidad financiera Eficacia de la publicidad


EMPRESA 1 PESO

0.22 0.20 0.18 0.11 0.10 0.10 0.09

1.00

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA 2

EMPRESA 3

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

4 3 3 3 4 3 4

0.88 0.60 0.54 0.33 0.40 0.30 0.36

3 4 3 3 3 2 2

0.66 0.80 0.54 0.33 0.30 0.20 0.18

3 2 3 4 2 4 3

0.66 0.40 0.54 0.44 0.20 0.40 0.27

3.41

3.01

2.91

EMPRESA 1

3.41

1.0


2.5

2.91 EMPRESA 3

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

Empresa fuertes

3.01 EMPRESA 2

4.0

CREDIFIN 



Posteriormente a la etapa filosófica, en la cual definimos nuestros valores, visión, misión y políticas, pasamos a realizar la etapa del input en la cual vamos a realizar un diagnóstico de la empresa CREDIFIN. Después de un minucioso análisis se obtuvo los siguientes resultados expresados en las matrices que a continuación siguen.


PESO

RATING

PONDERADO

Conocimiento del mercado

0.12

4

0.48

Experiencia crediticia de 16 años

0.04

4

0.16

Personal administrativo y directivo especializado en PYME's

0.04

3

0.12

Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME

0.04

3

0.12

Acceso a lineas de credito por cuenta propia

0.04

3

0.12

Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros

0.04

3

0.12

Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y módulos validados para brindar servicios no financieros

0.10

3

0.30

Tener convenios con ADRA PERU, , Caritas, IPEDA,

0.04

3

0.12

Pertenecer a la red CREDIFIN

0.12

4

0.48

Ser operadores del CSE PRA, AGROBANCO

0.04

4

0.16

Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas

0.04

4

0.16

Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet

0.04

4

0.16

Contamos con una base de datos actualizada de clientes

0.04

3

0.12

Génesis no actualizado para generar información adecuada para la toma de decisiones

0.04

1

0.04

No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial

0.04

1

0.04

Insuficiente capacitación del personal por parte del INA.

0.04

2

0.08

Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA

0.10

1

0.10

Falta de seguridad para la custodia de valores

0.04

1

0.04

FORTALEZAS

LIMITACIONES

TOTAL

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

1.00

2.92

CREDIFIN = 2.92

ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES

1.0

ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS

2.5

4.0


PESO

RATING

PONDERADO

Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050

0.15

4

0.60

Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación Internacional para operar sus servicios y programas

0.04

3

0.12

Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes

0.04

4

0.16

Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de Desarrollo Empresarial y Proyectos Competitivos

0.08

4

0.32

Existencia de gremios tales como CONAMYPE , AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociación de Artesanos y otros.

0.04

3

0.12

Existencia de mercados regionales no atendidos

0.12

4

0.48

Pertenecer a la Mesa de Concertación del departamento

0.02

3

0.06

Avance de sistemas tecnológicos modernos

0.04

3

0.12

Inestabilidad juridica y polìtica del país

0.12

1

0.12

Prolongada recesión de la economía nacional y regional

0.04

2

0.08

Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de capital que el IDESI

0.04

2

0.08

Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía

0.15

1

0.15

Disminución de fuentes cooperantes internacionales, ante la política del Gobierno Regional

0.04

2

0.08

Incremento en los ratios de morosidad

0.08

2

0.16

OPORTUNIDADES

RIESGOS

TOTAL

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

1.00

2.65

CREDIFIN = 2.65

ORGANIZACIÓN CON RIESGOS

1.0

ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES

2.5

4.0

FACTORES CLAVES PARA EL EXITO Servicio al cliente Capacidad financiera Liquidez Fidelización del cliente Publicidad Promociones


CREDIFIN PESO

0.30 0.20 0.15 0.20 0.10 0.05

1.00

CAJA MUNIC. A

BANCO A

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

RATING

PUNTAJE POND.

4 3 3 3 3 3

1.20 0.60 0.45 0.60 0.30 0.15

3 3 3 3 3 2

0.90 0.60 0.45 0.60 0.30 0.10

4 4 4 2 3 2

1.20 0.80 0.60 0.40 0.30 0.10

3.30

2.95

3.40

CREDIFIN

3.30

1.0


2.5

Empresa fuertes

4.0

3.40 2.95 CAJA MUNIC.

BANCO

La Etapa de Combinaciones 





La presente etapa en la estructura analítica para la formulación de estrategias se centra en la producción de estrategias alternativas factibles. Esta etapa se conoce como la etapa de combinación, porque se combinan los factores internos y externos. Las herramientas de combinación dependen de la información de entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.

LA ETAPA DE COMBINACIONES







La combinación de las limitaciones y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas sugiere estrategias alternativas factibles. Combinar significa alinear los factores internos y los externos en forma integral para generar estrategias alternativas. Cualquier organización debe planear y ejecutar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.








Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las organizaciones que además tengan muchas debilidades internas. Combinar las variables internos y externos es más un arte que una ciencia. El análisis y la elección estratégicos implican el hacer juicios subjetivos basados en información objetiva. La técnica del análisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el análisis de variables


Matrices de la Etapa de Combinaciones 





 

Matriz de Oportunidades, Oportunidades, Fortalezas y Limitaciones (FLOR). Matriz de Evaluación de la Acción y Posición Estratégica (SPACE). Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG). Matriz Interna – Externa (IE). Matriz de la Gran Estrategia.


Matriz FLOR 



Constituye una importante herramienta para la formulación de estrategias, que concluye con el desarrollo de OBJETIVOS ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a través del análisis de variables. Cualquier organización desearía estar en una posición en la que sea capaz de utilizar todas sus variables para generar objetivos estratégicos.

Matriz FLOR 

Al desarrollar una matriz FLOR es importante elaborar Los objetivos estratégicos específicos para una organización dada. Es decir, no solo llegar a la conclusión de que una organización debe considerar la diversificación concéntrica, sino ser más específicos y decir, tal vez, que la organización debe considerar el diversificarse concéntricamente añadiendo plantas motrices a su línea de productos. MATRIZ FLOR

LA MATRIZ FLOR MATRIZ FLOR

FORTALEZAS 1. 2. 3.

LIMITACIONES 1. 2. 3.

OPORTUNIDADES

RIESGOS

LISTAR OBJETIVOS

LISTAR OBJETIVOS

MATRIZ FLOR MATRIZ FLOR

FORTALEZAS

MATRIZ FLOR Levi Strauss

1. 2.

3.

Capital de trabajo excesivo. La eficacia de la publicidad es excelente. David Hunter se ha convertido en una marca famosa de moda

LIMITACIONES 1.

2.

3.

OPORTUNIDADES

MATRIZ FOLR Levi Strauss

1.

2.

3.

MATRIZ FOLR Levi Strauss

El consumidor es ahora más informal y usa jeans más a menudo. Levi Strauss domina el 43% del mercado de jeans. K-Mart, Wal Mart y otros distribuidores no venden jenas Levi’s.

La preferencia del público disminuyó. La venta al por menor de los jeans Levi’s disminuyó. Se han cerrado 9 plantas desde 1995.

RIESGOS 1.

2.

3.

La competencia gana mercado. Sears y JC Penney’s deben hacer sus pedidos a Levi Staruss. Los distribuidores tradicionales están descontentos por política de vender en masa a distribuidores como Sears.

OBJ. ESTRATEGICOS.

OBJ. ESTRATEGICOS.

1.- Desarrollo del producto (incluir la línea Favid Hunter). 2.- Integración hacia delante (atraer a K-Mart y Wal Mart como distribuidores).

3.-Reducción (cerrar más plantas). . 4.- Penetración en el mercado (ofrecer a los minoristas incentivos especiales).

Matriz FLOR 





Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos estratégicos a través del tradicional FO, DO, FA o DA. Si una tiene grandes debilidades, se esforzará por superarlas, convirtiéndolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscará evadirlos, para concentrarse más en las oportunidades. Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el árbol y no el bosque , por lo que este análisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es el análisis estructural

MATRIZ FLOR

ANALISIS ESTRUCTURAL 

En este análisis observamos el grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables y su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de objetivos estratégicos, que posteriormente servirán como insumo para la correcta construcción del BSC

ANALISIS ESTRUCTURAL


Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia


AMBIGUAS

T R I C D A

INDEPENDIENTES

40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

26 29

36

30 32

34

8

1

23

33 35

AUTONOMAS

DEPENDIENTES

25 24

31 28

27 11 9 7 6 4 3 5 21 22 16 12 13 15 17 14 19 18

2

10

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273

DEPENDENCIA


Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia

INDEPENDIENTES

AMBIGUAS

30 32

34

8

1

23 7

33 35

AUTONOMAS

DEPENDIENTES

25 24 31 28

27 11 9 7 6 4 3 5 21 22 16 12 13 15 17 14 19 18


2

10

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273


Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son las variables de mayor motricidad (o influencia) y de menor dependencia. Desde siempre y en los más clásicos paradigmas de la investigación, estas variables independientes son el corazón de toda investigación. Constituyen una representación muy POTENTE, poderosa, del tema investigado.


Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido inverso, éstas son en general muy poco influyentes o motrices, y muy dependientes de las variables motrices (las independientes). Por lo tanto, y también como paradigma central en los cánones de la investigación más ortodoxa, pueden eliminarse, con el objeto de reducir el número de variables o indicadores considerados.


Abajo a la izquierda: AUTONOMAS. Son aquellas variables que en su interacción con las demás variables consideradas, son muy poco motrices (influyentes) y a la vez muy poco dependientes (son “impermeables” a las demás variables) Por lo tanto, pueden, en general, eliminarse.


Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables que se muestran con altos valores de influencia (motrices) y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso, pueden oscilar según las circunstancias. Para seleccionar de todas las variables consideradas en esta celda, se utiliza la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la izquierda de la bisectriz, tienen mayor motricidad que dependencia. Estas deberían ser seleccionadas. Las que se ubican a la derecha de la bisectriz, son más dependientes que motrices. Son candidatas a ser eliminadas. Además, la DISTANCIA PERPENDICULAR de cada variable desde la bisectriz, indica si es “muy o poco” motriz o dependiente. A mayor distancia de la bisectriz, a la izquierda significa que es más motriz, y a la derecha más dependiente. ANALISIS ESTRUCTURAL

a) recuerda que se trabaja por filas horizontales b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4, se mide cuánto INFLUYE la variable que está en la celda de la izquierda, sobre cada una de las variables que están en la celda arriba de cada columna. c) Entonces, el criterio de medición es INFLUENCIA ANALISIS ESTRUCTURAL

d) esto significa lo siguiente: si una variable INFLUYE sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD sobre esa segunda variable. En consecuencia, la MOTRICIDAD es el resultado de la influencia de una variable sobre las demás. Si una variable es influida por otras, esto significa que esa variable tiene DEPENDENCIA de las demás. En otras palabras, es dependiente, y no es motriz.


e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una fila, ves cuanto de motricidad tiene sobre las demás. Si sus números son 0, 1 y algunos 2, es muy poco motriz. f) Al leer la columna de una variable, lees su dependencia. Si la columna tiene valores muy altos, esa variable es muy dependiente de las demás. Si tiene valores muy bajos, es muy poco dependiente. ANALISIS ESTRUCTURAL

Matriz FLOR 



Después de varias reuniones de coordinación entre los directamente implicados en la organización, se llegó a elaborar la matriz FLOR, estableciendo los objetivos estratégicos a seguir; los aspectos internos y externos provienen de las matrices que se desarrollaron en la sesión anterior (matriz EFE y EFI). Estos objetivos estratégicos resultantes más adelante serán claves para la elaboración del mapa estratégico y construcción del tablero de comando.

FORTALEZAS 1. Conocimiento del mercado. 2. Experiencia crediticia de 16 años. 3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs. 4. Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME. 5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. 6. Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros. 7. Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y modulos validados para brindar servicios no financieros. 8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas , IPEDA, PRISMA. 9. Pertenecer a la red CREDIFINL. 10. Ser operadores del CSE - PRA, AGROBANCO. 11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas. 12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet. 13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

ASPECTOS INTERNOS

LIMITACIONES 1.Génesis no actualizado para generar información solicitada por el INA. 2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial. 3. Insuficiente capacitación del personal por parte del INA. 4. Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA. 5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

OPORTUNIDADES 1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050. 2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación Internacional para operar sus servicios y programas. 3. Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes. 4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos. 5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE ., AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociación de Artesanos y otros. 6. Existencia de mercados regionales no atendidos. 7. Pertenecer a la Mesa de Concertación del departamento. 8. Avance de sistemas tecnologicos.

ASPECTOS EXTERNOS

RIESGOS 1. Inestabilidad juridica y polìtica del país. 2. Prolongada recesión de la economía nacional y regional. 3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones de capital que CREDIFIN. 4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía. 5. Disminución de fuentes cooperantes internacionales ante la política del Gobierno Regional. 6. Incremento de los ratios de morosidad.

1.- Mejorar la productividad de los trabajadores 2.- Lograr una permanente la sostenibilidad 3.- Fortalecimiento patrimonial 4.- Conseguir nuevas líneas de crédito por cuenta propia y a bajos intereses. 5.- Fidelizar al cliente 6.- Brindar productos especializados con calidad y equidad 7.- Fortalecer capacidades de gestión y liderazgo de las Mypes 8.- Posicionamiento institucional en el mercado y la sociedad 9.-Establecer un sistema de planeamiento, evaluación, seguimiento y control de nuestras actividades 10.- Fortalecer la vida orgánica institucional 10.- Promover alianzas estratégicas 11.- Promover y establecer participación sistémica de asociados, directivos, y usuarios.

12.- Lograr eficiencia en los sistemas de información gerencial 13.- Mejorar la rentabilidad

14.- Lograr efectividad en los servicios de cobranza 15.- Sistematizar experiencias y procesos 16.- Diversificar productos, proyectos y servicios 17.-Lograr el crecimiento de las actividades institucionales y su extensión 18.-Lograr la motivación y compromiso de los trabajadores 19.-Desarrollo de capacidades para elaboración de productos competitivos 20.-Normalizar procesos. 21.-Capacitación y actualización en sistemas, procesos y servicios Pasantías intrared y externas

FORTALEZAS Imagen y liderazgo institucional (F) Infraestructura (F) Centro de idiomas (F) Generación de recursos propios (F) Descentralización de EAP (F) Convenios con otras instituciones (F) Servicios académicos (F) Biblioteca (F) Capacidad, calidad y evaluación de gestión (F) Escuela de Post grado (F) Servicios informáticos e Internet (F) Comunicación y vínculo institucional (F) Centros de producción (F)

ASPECTOS INTERNOS

LIMITACIONES Consejería y asesoría (L) Especialización de personal (L) Asignación presupuestal (L) Rendimiento académico (L) Medios audiovisuales (L) Calidad de invest. científica y tecnológica (L) Capacidad de innovación de los docentes (L) Reglamentos internos (L) Plan curricular (L) Creatividad e innovación (L) Financ. para invest. y centros de prod. (L) Laboratorios (L) Calidad de docentes (L) Estabilidad laboral (L)

OPORTUNIDADES Crecimiento económico (O) Globalización (O) Apoyo del gobierno a las instituciones públicas (O) Área de influencia (O) Estabilidad política (O) Ley de promoción a la inversión en la amazonía (O) Relaciones interinstitucionales (O) Vías de comunicación (O) Transferencia tecnológica (O) Crecimiento poblacional (O) Participación ciudadana en el desarrollo local (O) Legado histórico (O)

ASPECTOS EXTERNOS

RIESGOS Tecnología de manejo organizacional (R) Recesión económica (R) Desempleo y subempleo (R) Nivel de pobreza (R) Fuga de talentos (R) Crisis de valores (R) Ley universitaria N° 23733 (R)

ALINEAMIENTO Y VALIDACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION

Ejercicio MISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

MISION Ejemplo: FARMACIAS

Ser una empresa comprometida con el desarrollo personal de sus empleados con el fin de conseguir la excelencia en el servicio para lograr la satisfacción de sus clientes ofreciendo los productos que necesiten, en el momento que los requieran y al menor precio posible.

Se necesita extraer el ADN de la Misión

Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma con el menor precio posible

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

VISION DE LA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo humano de la micro, pequeña y mediana empresa. Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos.

Se necesita extraer el ADN de la Visión

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES Ser una consultora competitiva Contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos

Alineamiento de Objetivos Estratégicos con ADN’s de Misión y Visión Objetivo Estratégico – Alineado con:

Misión (ADN)

Visión (ADN)

AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

ALINEAMIENTO

Objetivos Estratégicos Alineados OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALINEADOS AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

Ruta Metodológica OBJETIVOS

Establecer el Objetivo a Medir

AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

DEFINICION DEL OBJETIVO Aclarar el Objetivo Buscado ¿Qué Quiero Realmente Conseguir?

CONCEPTUAIZAR LA MEDICION ¿Qué necesito Asegurar para Conceptualizar la Medición?

INDICADORES Crear los Indicadores ¿Con que KPI Medir?

RUTA METODOLOGICA

Ruta Metodológica para determinar efectivamente

Indicadores NO Financieros

RUTA METODOLOGICA Ruta Metodológica para Indicadores NO Financieros

1) Establezco el Objetivo a medir

2) Aclaro cuál es el objetivo buscado.¿ Qué quiero realmente conseguir?.

3) Me pregunto ¿Como me doy cuenta que los estoy logrando? (Que necesito asegurar).

Objetivo

Aclarar el Objetivo

Conceptualizar la medición

4) Creo los indicadores . Indicador

Crear indicador no financiero para:

Ser una facultad reconocida regionalmente

Qué queremos realmente conseguir


Hallar los indicadores adecuados

aclarar cuál es el objetivo buscado

qué necesito asegurar

KPI para cada objetivo

Que los egresados tengan mejores oportunidades laborales

Que los estudiantes egresen con los conocimientos y la expertise necesarios para ocupar puestos directivos

%¿Con de egresados qué KPI

que ocupan puestos medirían? directivos

Crear indicador no financiero para







Contribuir a la preservación del medio ambiente (Banco)

Apoyar a las empresas interesadas en la preservación del medio ambiente

Que la política crediticia del Banco priorice a empresas que procesan sus desechos industriales

% de préstamos otorgados sobre préstamos totales.


Combatir la pobreza

Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado

Que el Gobierno brinde las oportunidades para superar el nivel de pobreza actual





Que la población cuente con adecuadas oportunidades de trabajo y de alimentación.

% de disminución del desempleo % de disminución sueldos por debajo de la canasta básica % de disminución de familias asistidas con planes de subsidio


Ser percibidos como innovadores


Posicionarnos en la mente del cliente como generadores permanentes de nuevos productos y servicios

Conceptualizar la medición qué necesito asegurar

Que el Departamento de I+D lance todos los años al mercado nuevos productos

Hallar los indicadores adecuados KPI para cada objetivo

% de nuevos productos desarrollados y lanzados por año, que se posicionan en la mente del consumidor


Efectividad Comercial:







Que la fuerza de ventas

Aumento del % de

Utilizar todos los recursos comerciales para vender más

sea eficiente

Que la Publicidad sea recordada y además útil

Rentabilidad de FV

Top of mind

Que el Canal de distribución

% aumento de la

aumente su participación

participación en el canal

Objetivo

Aclarar

Efectividad Comercial Utilizar todos los recursos comerciales para vender mas

Si la fuerza de ventas es eficiente


Si la publicidad es recordada y además es útil Si el canal de distribución aumenta su participación Top of Mind

Indicador

# nuevos clientes % aumento de la participación en el canal

DE IMPACTO Mide el impacto a largo plazo. Ej.:

VISION

Tomen un extracto parcial de SU VISION 1) .....SER LIDER…..EXCELENCIA AL CLIENTE 2) Qué queremos realmente conseguir (Aclarar cuál es el objetivo buscado). ....xxxxxxxxxxxxxxxx

Ejercicio VISION 3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Cómo nos damos cuenta que lo estamos logrando). ....xxxxxxxxxxxxxxxx 4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable 5) META ----- PLAZO

CREAR UN INDICADOR PARA LA

VISION DE LA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo humano de la micro, pequeña y mediana empresa. Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos. Se necesita extraer el ADN de la visión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la Visión

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES Ser una consultora competitiva Contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos

Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable


Crear indicador no financiero para: Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES


(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)

Reconocimiento por las PYMES

Si hay recomendación de una PYME a otra PYME

Reconocimiento por el gobierno

Si las organizaciones públicas nos consultan

Hallar los indicadores adecuados para cada variable % de PYMES recomendadas # empresas públicas clientes


Crear indicador no financiero para: Ser una consultora competitiva

Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado Brindar a los clientes calidad en nuestro servicio


Hallar los indicadores adecuados para cada variable

Si hay satisfacción de los clientes

Índice de satisfacción % avance en las soluciones diagnosticadas


Crear indicador no financiero para: Contar con un equipo de instructores altamente capacitado, comprometido y satisfecho



Que conozcan la metodología de la consultora

Si están certificados en la metodología

Que los instructores terminen sus proyectos

Si hay avance en cada proyecto

Que estén satisfechos con la consultora

Si hay buen clima laboral

Hallar los indicadores adecuados para cada variable % de instructores certificados # de proyectos terminados por instructor Nivel de satisfacción

DE IMPACTO Mide el impacto a largo plazo. Ej.: MISION Tomen un extracto parcial de SU MISION 1) .....SER LIDER…..EXCELENCIA AL CLIENTE 2) Qué queremos realmente conseguir (Aclarar cuál es el objetivo buscado). ....xxxxxxxxxxxxxxxx

Ejercicio MISION 3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Cómo nos damos cuenta que lo estamos logrando). ....xxxxxxxxxxxxxxxx 4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable 5) META ----- PLAZO

CREAR UN INDICADOR PARA LA

MISION Ejemplo: FARMACIAS

Ser una empresa comprometida con el desarrollo personal de sus empleados con el fin de conseguir la excelencia en el servicio para lograr la satisfacción de sus clientes ofreciendo los productos que necesiten, en el momento que los requieran y al menor precio posible. Se necesita extraer el ADN de la Misión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la Misión

Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma con el menor precio posible

Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable


Crear indicador no financiero para: Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal

Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado Generar lealtad del personal en la empresa

(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando) Si participan del Plan de carrera del empleado. Si disminuye la rotación de personal.

Hallar los indicadores adecuados para cada variable % de rotación del personal Nº de personal promovido


Crear indicador no financiero para: Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes

Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado Clientes satisfechos y leales

(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando) Si logramos una adecuada relación Farmacia Cliente

Hallar los indicadores adecuados para cada variable Aumento de ticket promedio (folios y ventas) Nº de quejas de clientes


Crear indicador no financiero para:

Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma con el menor precio posible


La preferencia de nuestros clientes


Si aumenta la repetición de compras

Hallar los indicadores adecuados para cada variable

% de incremento recompras por cliente

ALINEAMIENTO GUILLERMO BOCANGEL

Listo para Operativizar el Plan Estratégico

Matrices de apoyo a la correcta dirección de la estrategia

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (SPACE) 

Es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere cuáles son las estrategias tipo competitivas, defensivas, conservativas o agresivas más apropiadas para una empresa dada. Los ejes de la matriz son: FF



   

Fuerza Financiera (FF). Ventaja Competitiva (VC). Estabilidad en el ambiente (EA). Fuerza de la Industria (FI).

CONSERVADORA

AGRESIVA

FI

VC DEFENSIVA

COMPETITIVA

EA

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE 1. Para los puntos fuertes financieros (FF) y los puntos fuertes industriales (FI), asignar un valor numérico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (EA) y la ventaja competitiva (VC) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones. 2. Computar un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA sumando el valor del factor de cada dimensión y dividiéndolo entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.

MATRIZ SPACE

3. Trazar los puntajes promedio para FF, VC, FI y EA en el eje apropiado de la matriz SPACE. 4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y trazar el punto resultante. Trazar la intersección del nuevo punto “xy”. 5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE hasta el nuevo punto de intersección. El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva ó conservadora) mas apropiado para la organización. MATRIZ SPACE

Ejemplo de análisis SPACE para la UNIROYAL INC. POSICION ESTRATEGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) La relación Deuda/Capital bajo de 1.54 en 2000 a 0.75 en 2003 El ingreso neto se triplicó entre 2002 y 2003 después de impuestos

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

RATING +5 +5

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) Las ventas de Uniroyal dependen mucho de las ventas de autos. La industria química es tecnológicamente inestable

RATING -5 -3

PROMEDIO FS

+5

PROMEDIO ES

-4

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

RATING

FUERZA INDUSTRIAL (FI)

RATING

La Uniroyal es la segunda empresa después de GOOD YEAR TIRE & RUBBER en la venta total de la industria. Uniroyal tiene sólo el 7% de participación en el gran mercado de neumáticos de repuestos. PROMEDIO CA

-1

El mercado de neumáticos está creciendo. La industria de servicios agrícolas está creciendo.

+4 +6

-5

-3

PROMEDIO IS

+5

FF MATRIZ SPACE UNIROYAL INC.

+6 +5 +4 +3 +2 +1

VC

FI -6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-2 -3 -4 -5 -6

EA

EJE X: (-3) + (+5) = +2 EJE Y: (+5) + (-4) = +1 COORD. = (+2,+1)

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS FF

FF

(+4,+4) VC

FI

VC

EA

(+1,+5)

FI

EA

Una empresa con poder financiero ha logrado mejores ventajas competitivas en una industria estable y creciente.

Una empresa cuyo poder financiero es un factor dominante en la industria.

FF

FF

(-2,+4)

(-5,+2)

VC

FI

EA

Una empresa ha logrado poder financiero en una industria estable que no crece, la empresa ya no tiene mayores ventajas competitivas.

VC

FI

EA

Una empresa que tiene mayores desventajas competitivas en una industria tecnológicamente estable pero cuyas ventas bajan.

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS FF

VC

FF

FI

VC

FI

(+5,-1)

(+1,-2)

EA

EA

Una empresa con mayores ventajas competitivas en una industria de gran crecimiento.

Una empresa que está compitiendo bastante bien en una industria inestable.

FF

VC

FF

FI

VC

FI

(-5,-1) (-1,-5) EA

Una empresa que está en una posición competitiva débil en una industria estable, de crecimiento negativo.

EA

Una empresa con problemas financieros en una industria inestable.

FUERZA FINANCIERA

RATING

ESTABILIDAD AMBIENTAL

RATING

Liquidez de la organización

4

Cambios de la tecnología

-2

Capital de trabajo

3

Competencia

-4

Bienes que comprende el activo fijo

3

Inflación

-2

Crecimiento de los ingresos

4

Estabilidad social

-3

Promedio

3.5

Promedio

-2.75

VENTAJA COMPETITIVA

RATING

FUERZA INDUSTRIAL

RATING

Participación en el mercado

-4

Potencial de crecimiento

3

Servicio al cliente

-1

Estabilidad financiera

4

Know How del negocio

-1

Porcentaje de utilización

5

Fidelización del cliente

-2

Liquidez

2

Capacidad de competencia

-3

Promedio

-2.2

Promedio

3.5

FS +6 +5 +4 +3 +2 +1

CA

IS -6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-2

Una empresa, con potencial de crecimiento que compite en un medio en el cuál se encuentran muchas empresas de mayor trayectoria y mucho más grandes.

-3 -4 -5 -6

ES

EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3 EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75 COORD. = (1.3,0.75)

Algunos factores modelo que comprenden los ejes de la matriz SPACE (PEYEA) POSICION ESTRATEGICA INTERNA

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FS) Beneficio sobre la inversión. Influencia. Liquidez. Capital de trabajo. Activos fijos. Facilidad para triunfar en el mercado. Riesgo que implica el negocio.

ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES) Cambios tecnológicos. Tasa de inflación. Inestabilidad de la demanda. Escala de precios de productos competitivos. Barreras para entrar al mercado. Presión competitiva. Elasticidad del precio de la demanda.

VENTAJA COMPETITIVA (CA) Participación en el mercado. Calidad del producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del cliente. Capacidad de competencia. Utilización. Know how tecnológico. Control sobre proveedores y distribuidores.

FUERZA INDUSTRIAL (IS) Potencial del crecimiento. Potencial del beneficio. Estabilidad financiera. Know how tecnológico. Utilización de los recursos. Intensidad del capital. Facilidad para entrar en el mercado. Productividad, capacidad de utilización.





Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organización tiene una excelente posición para utilizar sus puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos débiles internos y evadir las amenazas externas. Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:      

Penetración en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal. Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal. Estrategia tipo combinación. MATRIZ SPACE





Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias básicas de la organización y no correr riesgos excesivos. Estas estrategias pueden ser:    

Penetración en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificación concéntrica. MATRIZ SPACE





Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias defensivas son las más adecuadas; la organización se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles internos y evadir las amenazas externas. Estas estrategias pueden ser:    

Disminución. Desinversión. Liquidación. Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE



Por ultimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser:     

Integración hacia atrás, adelante y horizontal. Penetración en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Asociaciones mixtas. MATRIZ SPACE

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 





Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de una organización, constituye lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios. La matriz BCG y la IE están diseñadas específicamente para mejorar los esfuerzos multidivisionales de la empresa para formular estrategias. La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

MATRIZ BCG



La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria y la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de la industria.

MATRIZ BCG



El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización.



Existen otras variables, aparte de la posición relativa del mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en las industrias, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

SIGNOS DE INTERROGACION: tienen una baja participación relativa en el mercado, sin embargo compiten en industrias con una alta tasa de crecimiento.

ALTA

MEDIA

BAJA

1.0

0.5

0.0

ALTA +20

I II

ESTRELLAS: representan las mejores oportunidades de crecimiento y beneficio que tiene la empresa. Se debe fortalecer o mantener la posición dominante.

VACAS LECHERAS: tienen una

MEDIA 0

III VACAS LECHERAS IV PERROS BAJA -20

T

alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.

ESTRELLAS

SIGNOS DE INTERROGACION

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

PERROS: tienen una baja

participación relativa en el mercado y compiten en una industria con un mercado sin ningún crecimiento o de bajo crecimiento.

MATRIZ BCG

El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa división.

La parte sombreada indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por la división

ALTA

MEDIA

BAJA

1.0

0.5

0.0

ALTA +20

39%

I

II ESTRELLAS

20%

SIGNOS DE INTERROGACION

8% MEDIA 0

III

2%

MT

VACAS LECHERAS IV

PERROS

31%

BAJA -20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

DIVISION

1 2 3 4 5

INGRESOS

$ 60000 40000 40000 20000 5000

TOTAL

$ 165000

% ING.

UTILIDADES

% UTIL.

% PART. EN MERCADO

% TASA DE CRECIM.

80 40 10 60 5

+15 +10 1 -20 -10

37 24 24 12 3

$ 10000 5000 2000 8000 500

39 20 8 31 2

100

$ 25500

100





En general, el mayor beneficio de esta matriz es que fija la atención en el flujo de caja, las características de inversión y necesidades de las diversas divisiones de la organización. Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre simplificación, clasificar los negocios como estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación o perros. Algunos negocios caen justo en el medio de la matriz y por lo tanto no es fácil clasificarlos.

MATRIZ BCG

MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un diagrama de 9 casilleros. En muchos aspectos, esta matriz es similar a la matriz BCG.









Ambas herramientas incluyen la articulación de divisiones empresariales en un diagrama esquemático. En segundo lugar, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de contribución de ventas de cada división. Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje de contribución de utilidades de cada división.



También existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices.  





Los ejes son diferentes. La matriz IE requiere mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG. Las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes.

Por estas razones, los estrategas a menudo desarrollan ambas matrices en el proceso de generación de estrategias en empresas multidivisionales. MATRIZ IE

La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:



1. 2.



Los puntajes ponderados totales IFE (eje x). El promedio de peso total EFE (eje y).

La matriz IE puede dividirse en tres grandes regiones que tienen implicancias estratégicas diferentes: 1. 2. 3.

Crecer y Construir. Conservar y Mantener. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE

CRECER Y CONSTRUIR: formado por los casilleros I-II-IV. Para estas divisiones las estrategias más apropiadas pueden ser las intensivas.

PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE FUERTE

MEDIO

DEBIL

3.0 – 4.0

2.0 – 2.99

1.0 – 1.99

P E-



CRECER Y CONSTRUIR

ALTO





CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III-V-VII. Las estrategias mas utilizadas son la penetración de mercado y el desarrollo de productos.

INVERTIR O DESINVERTIR: es lo más recomendado para las divisiones que caen en los casilleros VI-VIII-IX.

MATRIZ IE

3.0 – 4.0 MEDIO

2.0 – 2.99 BAJO

1.0 – 1.99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

INVERTIR O DESINVERTIR

CONSERVAR Y MANTENER

FUERTE

4.0 ALTA

3.0 – 4.0

PROMEDIO

3.0

2.0 – 2.99

I

3.0 – 4.0

DEBIL

II

2.0

1.0 – 1.99

1.0

III

25%

50% 3.0 MEDIA

IV

2.0 – 2.99

12.5%

12.5%

V

VI

M P

2.0 BAJA

VII

1.0 – 1.99

VIII

IX

1.0

PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFI

39%

DIVISION

1 2 3 4

TOTAL

VENTAS

% VTA

UTILIDADES

% UTIL.

PUNTAJE IFE

PUNTAJE EFE

3.6 2.1 3.1 1.8

3.2 3.5 2.1 2.5

$ 100 200 50 50

25.0 50.0 12.5 12.5

$ 10 5 4 1

50 25 20 5

$ 400

100

$ 20

100

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS) 







Además de las matrices FLOR, SPACE, BCG, IE, la matriz GS se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz GS. Las divisiones de la empresa también se pueden ubicar en ella. La matriz GS se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. MATRIZ GS









Cuadrante I: empresas que están en una posición estratégica excelente. Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Cuadrante III: empresas que compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Cuadrante IV: empresas que tienen una posición fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.

MATRIZ GS

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II

POSICION

I

POSICION

COMPETITIVA

COMPETITIVA

DEBIL

FUERTE

III

IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO







La matriz GS puede ser una herramienta de formulación de estrategias muy útil para cualquier empresa. Los autores originales de esta técnica de comparación no ofrecían una gama de valores numéricos para los ejes “x” e “y”. Se sobreentiende que no existe el “mejor conjunto” de valores que se deban aplicar siempre en esta matriz. MATRIZ GS



Se necesita un buen juicio subjetivo, y los valores numéricos variarán de acuerdo al tamaño y tipo de empresa.

ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II Desarrollo del mercado. Penetración en el mercado. Desarrollo del producto. Integración horizontal. Desinversión. Liquidación.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Desarrollo del mercado. Penetración en el mercado. Desarrollo del producto. Integración hacia delante. Integración hacia atrás. Integración horizontal. Diversificación concéntrica.

P

1. 2. 3. 4. 5. 6.

CUADRANTE I

CUADRANTE III

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Disminución. Diversificación concéntrica. Diversificación horizontal. Diversificación conglomerada. Desinversión. Liquidación.

CUADRANTE IV

1. 2. 3. 4.

Diversificación concéntrica. Diversificación horizontal. Diversificación conglomerada. Riesgos compartidos.


MATRIZ GS



Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen:  

Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE. Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la matriz BCG. RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II

I

POSICION COMPETITIVA DEBIL

POSICION

0

-6

0

-3

III

IV -20


MATRIZ GS

COMPETITIVA FUERTE



Puede utilizarse también para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen:  

Para el eje horizontal, los valores de la matriz de perfil competitivo. Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la matriz BCG. RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II

I

POSICION COMPETITIVA DEBIL

POSICION

0

1

2.5

III

IV -20


MATRIZ GS

4

COMPETITIVA FUERTE

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 

INTEGRACION HACIA DELANTE 





Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante franquicias.

INTEGRACION HACIA ATRÁS 





Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN



INTEGRACION HORIZONTAL 



Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS 

PENETRACION EN EL MERCADO 





Esta estrategia pretende aumentar la participación que corresponde a los productos o servicios presentes en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS



DESARROLLO DEL MERCADO 





Se requiere introducir productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito.

DESARROLLO DEL PRODUCTO 



Pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general se requiere un gasto en investigación y desarrollo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 

JOINT VENTURE 



Es una estrategia muy popular que se da cuando dos empresas o más, constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.



DESINVERSION 





ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Ocurre cuando una empresa se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. Puede significar la venta de activos con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de producto, el cliente de negocios marginales, el cierre de fábricas, despidos, etc.



LA LIQUIDACION 





La venta de los activos de una compañía, por su valor tangible se llama liquidación. Liquidar es reconocer la derrota y por consiguiente puede resultar una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en algunos casos más vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS



LA COMBINACIÓN 

Muchas organizaciones, por no decir la mayoría, aplican una combinación de dos estrategias o más al mismo tiempo, pero la combinación de estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN 

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA 



La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.



DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO 



DIVERSIFICACION HORIZONTAL 



La adición de productos o servicios nuevos que no están relacionados, se conoce con el nombre de diversificación horizontal. Es una estrategia no tan arriesgada como la diversificación por conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION



La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificación en conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperaban obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. Existe una especie de antisinergia, donde el todo vale menos que las partes.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrás Hacia delante

HORIZONTAL

DIVERSIFICADO CONCENTRICO

HORIZONTAL

CONGLOMERADO

Sobre tecnología conocida

Sobre mercado conocido

Diferente tecnología Diferente mercado

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO PENETRACION Nuevos usos

Mayor cantidad

Mayor frecuencia

DESARROLLO DE PRODUCTOS Aumentar atributos

Ampliar gama

Producto mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS Nuevos canales de comercialización

Nuevos segmentos

GUILLERMO BOCANGEL


MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

ENFOQUE FINANCIERO

ENFOQUE CLIENTE

ENFOQUE HUMANO

ENFOQUE PROCESOS

ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

El

enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques):

NAVIGATOR DE SKANDIA

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES

CAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL DE PROCESOS

ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA

CAPITAL DE INNOVACIÓN

Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección estratégica por competencias.

GESTION DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTOS EXPLICITOS

CONOCIMIENTOS TACITOS CAPITAL HUMANO


CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL TECNOLOGICO

CONOCIMIENTOS TACITOS

CAPITAL RELACIONAL

CONOCIMIENTOS EXPLICITOS

GERENACION DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Para

Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" está compuesta por los elementos o componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".

CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

CAPITAL INTELECTUAL

=

CAPITAL HUMANO

+


+

CAPITAL TECNOLOGICO

+

CAPITAL RELACIONAL

CI

ACTITUDES

ACTITUDES

ACTITUDES

ACTITUDES

ACTIVOS INTANGIBLES Y FLUJOS DE CONOCIM.

CONOCIMIENTO EXPLICITO PERSONAL +

CONOCIMIENTO EXPLICITO PERSONAL



CAPACIDADES PERSONALES




COMPETENC. BASICAS DISTINTIVAS

CONJUNTO COMPETENC. PERSONALES

CONJUNTO COMPETENC. ORGANIZATIV.

CONJUNTO COMPETENC. TECNOLOGICAS

CONJUNTO COMPETENC. RELACIONALES

+

+

+

+

+

+ +

ESTRUCTURA Y FUNCION DEL CAPITAL INTANGIBLE Si

observamos la figura siguiente vemos la estructura y función del Capital Intangible. Esta estructura delinea los argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:

Clarificar y traducir la visión y la estrategia -clarificar la visión -obtener consenso

Comunicar y educar -establecimiento de objetivos -vinculación de las recompensas con los Indicadores de actuación

BSC

Formación y feedback estratégico -articular la visión compartida -proporcionar feedback estratégico -facilitar la formación y la revisión estratégica

Planificación y establecimiento de objetivos -establecimiento de objetivos -alineamiento de iniciativas estratégicas -asignación de recursos -establecimiento de metas BALANCED SCORECARD- Kaplan y Norton

PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

PERSPECTIVA CLIENTES ¿Cómo nos ven nuestros Clientes?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ¿En que procesos internos debemos ser excelentes?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar

BALANCED SCORECARD- Kaplan y Norton

¡ No se puede gerenciar lo que no se puede edir!

Visión- Misión

Objetivos Estratégicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC es un proceso que traduce la Visión- Misión y Objetivos Estratégicos (Estrategia) de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

Este

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE CLIENTES

VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

BALANCED SCORECARD - Kaplan y Norton

modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

BSC UNA EVOLUCIÓN DE CONCEPTOS Moviendo la Frontera de la Estrategia

BSC

Productividad

100

Diferenciación y Valor Hoshin

80

Producción con Calidad IO + Presupuestos

60 40

Optimización de Operaciones y Recursos APO

20

Busqueda de Mayor Producción

0

20s

30s

40s

50s

60s

Décadas

70s

80s

90s

Historia del Balanced Scorecard 1a generación

Nacimiento

1992 Harvard Business Review:



“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” January - February 1992



“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993



“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” January - February 1996

2a generación

Sistema de Medición de la Estrategia

1996

3a generación

Sistema de Alineamiento y Gestión Estratégica

Sistema de Alineación con Activos Intangibles

2000

2004

© Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L., Barcelona, 2005

METODOLOGIAS THE EXECUTION PREMIUN Y TABLERO DE COMANDO

METODOLOGIA THE EXECUTION PREMIUN 2008

METODOLOGIAS THE EXECUTION PREMIUN Y TABLERO DE COMANDO

2008

Crecimiento del Balanced Scorecard 1,992

1,996

2,005

BSC Decodifica la Visión - Mision y Estrategia FLUJO DEL DISEÑO EFECTO-CAUSA O b je t ivo s

M e d id o r e s

M e tas

In ic iat iv a s

O b je t ivo s

M e d id o r e s

M e tas

In ic iat iv a s

O b je t ivo s

M e d id o r e s

M e tas

In ic iat iv a s

1

Im pacto Financiero

2 3 4

ACCION Identificarnuevospuntosdeventa Diseñarnuevasrutasdedistribución Diseñarpromocióninterna Capacitaravendedores Asignarrutasporvendedor Supervisarvisitasaclientes

Enero Febrero Marzo Abril 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE SupervisordeVentas JefedeVentas JefedeVentas JefedeVentasyRRHH JefedeVentas SupervisordeVentas







5

1

Valor al Cliente

2 3 4 5

1 2 3

V E

Desem peño de Procesos

4 5

O b je t ivo s

Innovación y Aprendizaje

1 2 3 4

M e d id o r e s

M e tas

In ic iat iv a s

5

FLUJO DEL DESEMPEÑO CAUSA-EFECTO

Calidad y Rapidez de Ejecución “NO IMPORTA QUE TAN RAPIDO CORRAS, SI NO ESTAS EN EL CAMINO CORRECTO”

Will Rogers

“NO SON LOS GRANDES LOS QUE SE COMEN A LOS PEQUEÑOS, SON LOS VELOCES LOS QUE SE COMEN A LOS LENTOS”

Jason Jennings

¿Cuál es el gran problema de la Gerencia Estratégica?

Es la falta de indicadores de su eficiencia y eficacia. Que por lo general, la Administración Estratégica se ha quedado atrapado en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin métricas.

El momento cuando se desafía a la imaginación y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia adoptada es:

“cuando se busca la forma de medirla” Donde: “La Razon está como medirla y ajustar el qué y el cómo”

EL BSC COMO PUENTE Y SEÑAL DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

(BSC) ( TC)

GUILLERMO BOCANGEL

BALANCED SCORECARD Su relation con la implementation del plan estratégico. 

¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementaciòn de la estrategia planteada?

BALANCED SCORECARD 

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.

Obstáculos para la implementación.

Errores en la comunicación de la visión

Los gerentes no se involucran a fondo en la implementación

Los planes estratégicos no incorporan presupuestos a para la implementación

Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

85% equipos directivos le dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia

60% de la empresa no vincula los presupuestos a la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

GUILLERMO BOCANGEL

EL MODELO BSC RESUELVE CÓMO TRADUCIR EL PLAN ESTRATÉGICO A TÉRMINOS OPERACIONALES

Misión: Por qué existimos Visión: Lo que queremos ser Valores: Qué es importante para nosotros Estrategia ( objetivos estratégicos): Nuestro plan de juego Mapa Estratégico: Traducir la Estrategia Matriz Tablero de Comando Medir – inducir - ejecutar

Indicadores, Metas e Iniciativas: Lo que necesitamos hacer Software Información en tiempo real

217

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción Maximizar Rentabilidad

Finanzas

Incrementar satisfacción

Ser percibidos como líderes en el mercado

Clientes

Procesos

Aumentar productividad

Aprendizaje

Percibir excelente servicio

Ser competitivos

Formar equipo humano competente

Innovar en productos y procesos

Brindar calidad

Formar equipo humano comprometido

LAS TRES HERRAMIENTAS DEL BSC

1) Mapa Estratégico 2) Matriz TC

Perspectiva de los Clientes

3) Software

Perspectiva

Cliente

Objetivo Estratégico

KPI

Inductor

Iniciativa Estratégica

Percibir un excelente servicio

Índice de percepción

Mejora continua

Programa de mejora continua

Ser

% crecimiento volumen ventas

Capacitación en ventas

Plan de capacitación ventas

percibidos GUILLERMO BOCANGEL

como líderes en el mercado

TRES HERRAMIENTAS MAPA ESTRATÉGICO (Pensar)

MATRIZ TABLERO (Gerenciar)

Perspectivas

Perspectivas

Objetivos

Objetivos

KPI Key Perfomance Indicator

Inductores

Iniciativas

SOFTWARE (Información en tiempo real)

El Tablero de Comando

Es el Navegador Satelital de la Organización Destino

Posición

Utilizando el Análisis Sistémico (4 perspectivas) latitud y longitud

P1 Indicador de Posición (NF)

Descubren desvíos Pueden hacer ajustes

Tiempo GUILLERMO Partida BOCANGEL

T1 (Tiempo Real)

El Balanced Scorecard Operativiza el Plan Estratégico poniendo en acción la: Monitoreo y feedback de la estratégica

Misión Visión Valores Objetivos Estrategicos

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Finanzas Aprendizaje, Clientes Procesos y crecimiento Internos Objetivos Estratégicos Indicadores Clave Inductores Iniciativas Estratégicas

Despliegue de Planes de Acción

Las alertas automáticas permiten 221 visualizar el avance de los objetivos

Se ven dos profesionales muy confiados con exceso de confianza o con soberbia intelectual o con falta de competencias críticas

¿Qué ven?

ESTRATEGIA

GUILLERMO BOCANGEL

MAPA ESTRATEGICO Clientes Procesos Finanzas

Cultura de la Organización

Capital Intangible

Estrategia

TIPOS DE BALANCED SCORECARD

Corp

VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO FINANZAS Mejorar rentabilidad

Crecimiento de ingresos

Minimizar costos

CLIENTES Mejorar imagen de marca

Entrega a tiempo

Cero defectos

PROCESOS Innovar productos

Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores

Reducir productos defectuosos

APRENDIZAJE Desarrollar cambio de cultura

Entrenamiento superior

Optimizar mantenimiento de equipos

Alinear al personal con la tecnologia

“Visión de las Empresas ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE: CALIDAD DEL SERVICIO

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD

INVERTIR EN NUEVAS INSTALACIONES

Rentabilidad competitiva

Financiamiento de clientes y proveedores

Crecimiento de los ingresos

Mejorar Margen Operativo

Priorizar Inversiones

FI A C

Aumentar flujo de caja

Reducción del ciclo de cobranzas

CLIENTES

Optimizar ventas:aprovechar Cont. Compra

Relación win/win con clientes libres

Nivelar Diagrama de Carga

Optimizar el despacho

Reforzar Imagen

Creación de nuevos servicios

Potenciar esfuerzo de Marketing

Garantizar calidad del servicio

Eliminar el robo de electricidad

Cuidado del medio ambiente

ENTORNO Y GOBIERNO

Captación de mas clientes

Reducción de costos operativos

Reducción de pérdidas técnicas

Disponer de una cartera de proyectos

Personas

Enfoque hacia la estrategia

Desarrollar los enegocios

Organización y Cultura

Reconsideración del VNR y VAD

Incorporación de nuevas tecnologías

Incrementar generación hidraúlica distri.

Recursos Humanos

Gestión avanzada de RRHH

Promover relación positiva GAR y OSINERG

Lograr tarifas adecuadas

Servicios

Potenciar TI de gestión

Tecnología de la Información

Excelencia en gestión de infraestructura

Servicios óptimos de terceros

Activos Activos Fijos Físicos

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS SER RECONOCIDOS A NIVEL INTERNACIONAL COMO UNA UNIVESRIDAD GESTORA DEL CONOCIMIENTO

COMUNIDAD

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA CIENTIFICA, TECNOLOGICA, HUMANISTICA Y MULTILINGUE

CONTRIBUIR CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE CON RSU

INTEGRACION UNIVESRIDADSOCIEDAD EMPRESA

CLIENTES Calidad de Servicio INCREMENTAR LA RETENCION DE LOS ESTUDIANTES

MEJORAR LA SATISFACCION DE LOS ESTUDIANTES

MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES

PROCESOS PRODUCTOS COMPETITIVOS DESARROLLAR LA UNIVESRIDAD VIRTUAL

MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES

APRENDIZAJE TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO CAPACITAR Y ESTIMULAR A LOS TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA CULTURA DE VALORES

DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES TECNICAS

PRESUPUESTO ALCANZAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA DE INFORMACION EN TODAS LAS AEREAS DE LA UNIVESRIDAD

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS CIUDADANO

Lograr el bienestar general

Incrementar la cultura tributaria del contribuyente

Satisfacer demandas de habitantes y contribuyentes

PROCESOS

Establecer políticas de reinserción de bandas y pandillas organizadas a la sociedad

Fortalecer el sistema de seguridad ciudadana

Eliminar la delincuencia en límites distritales

Mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios públicos y administrativos

Establecer los lineamientos para la elaboración del plan integral de desarrollo del distrito

Proteger el ornato

Disminuir la evasión tributaria

Mejorar sistemas informáticos, procesos operativos y la calidad de servicios

APRENDIZAJE Reducir la delincuencia

PRESUPUESTO Minimizar costos Promocionar agresivamente bondades turísticas, históricas y culturales

Simplificar el trámite administrativo

Desarrollar una administración eficiente

Elaborar una legislación normativa

Promover proyectos

Elaboración de ordenanzas

Promover compromisos con proveedores

Perspectiva De Impacto

SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIÓN, EFICIENCIA,RESPETO Y HONESTIDAD

Lograr el Desarrollo Integral del PYME, con el apoyo de toda la sociedad

Ser el líder en el segmento (MYPE) Ser financiera y económicamente sustentable

Crecer en los productos y servicios de alto valor para el empresario

Perspectiva Financiera

Ser competitivo en los costos del sector

Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO Desarrollar relación de Valor con el cliente. Atributos: Perspectiva de Cliente

•Brindar productos y servicios financieros adecuados.

•Ser apreciados por servicios asociados •Poseer Imagen fuerte

RELACION Desarrollar la relación con el cliente, para garantizar la valoración de productos y servicios

Perspectiva de Procesos Internos

Generar un Mensaje único y diferenciado

Expandir la cobertura de mercado

Desarrollar productos y servicios pasivo /activo adecuados a las necesidades del EMYPE.

Desarrollar alianzas para servicios complementarios

Relación con la comunidad

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

EFICIENCIA Optimizar y Estandarizar los procesos para mejorar la eficiencia, equilibrando flexibilidad y contingencia

Investigar y definir oportunidades de negocios

Asegurar el Fondeo eficientemente

Diversificar el fondeo captando ahorros del publico

Desarrollar los estándares de la Industria del Micro crédito en el Perú

Atraer, desarrollar y retener Competencias claves

Motivar a las personas, favoreciendo su desarrollo, para que generen un lugar apreciado de trabajo

Optimizar proceso de desarrollo de personal

Cumplir la misión practicando los valores

Compartir conocimiento para la acción

Hacer disponible la TI para los procesos claves

(1) (1)Maximizar MaximizarRentabilidad Valor para para los los accionistas Accionistas Crecimiento de Ingresos

Propuesta de Valor

(3) Incrementar el Margen Actual

(2) Racionalizar portafolio de productos actuales

Productividad Financiera

(5) Diversificar productos, clientes y mercados

(7)

Mejorar la Utilización de Activos

(6) (7)Reducción Reduccióndede Costos Costos (8) Reducir capital de trabajo

(4) Incrementar ventas de productos actuales

Posicionamiento con el Cliente

Valor para el Cliente

(9) Cumplimiento a los requerimentos de confort del cliente final

(11) Desarrollos conjuntos proactivos con el cliente en productos futuros y soluciones integrales

(10) Cero Fallas en el Lanzamiento de nuevos Productos

(12) Incrementar las relaciones con el cliente (core teans) a lo largo de toda la vida del producto

Productividad en la Cadena de Suministro Cadena de Suministro

Procesos Operativos

Capital Intelectual

Procesos de Innovación

Procesos

Regulatorios

(13) Contar con una base de proveedores confiables y de bajo costo (14) Desarrollar productos y procesos confiables y competitivos

Procesos de Enfoque al Mercado

(16) Contar con inteligencia de mercado (15) Mejorar flexibilidad del proceso

(17) Cumplimiento a Requisitos del cliente en calidad y entregas

(19) Innovar en productos

(18)Contar con Proveedores Capaces de Desarrollar tecnología (20) Innovar en procesos

(21) Cumplir normas y regulaciones

Desarrollo del Capital Intelectual Capital Humano

(22) Desarrollar las competencias del personal para ejecutar la estrategia

Cultura

(23) Implantar un sistema de reconocimiento alineado a la estraetegia

(24) Mejorar el clima, y la cultura para la ejecución de la estrategia

Capital Informático

(25) Contar con sistemas de información que soporten la toma de decisiones


Propuesta de Valor

(3) Incrementar el Margen Actual


(5) Diversificar productos, clientes y mercados


(6) Reducción de Costos


(10) Cero Fallas en el Lanzamiento de nuevos Productos (13) Contar con una

Cadena base de de proveedores Suministro confiables y Procesos de bajo Operativos

Productividad en la Cadena de Suministro Procesos de Enfoque al Mercado


costo (18)Contar con Proveedores Capaces de Desarrollar tecnología

(14) Desarrollar productos y procesos confiables y competitivos Capital Intelectual

Procesos

Regulatorios (19) Innovar en productos

Desarrollo del Capital Intelectual Capital Humano


Cultura



Propuesta de Valor


(6) Reducción de Costos

(4) Incrementar ventas de productos actuales



(9) Cumplimiento a los requerimentos de confort del cliente final Productividad en la Cadena de Suministro Cadena de Suministro

Procesos Operativos

Procesos de Enfoque al Mercado

Procesos

Regulatorios

(13) Contar con una base de proveedores confiables y de bajo costo

(16) Contar con inteligencia de mercado (15) Mejorar flexibilidad del proceso

Capital Intelectual


(20) Innovar en procesos Desarrollo del Capital Intelectual

Capital Humano


Cultura

(24) Mejorar el clima, y la cultura para la ejecución de la estrategia


(25) Contar con sistemas de información que soporten la toma de decisiones

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO

FIDELIZAR AL CLIENTE

CLIENTE

BRINDAR PRODUCTOS ESPECIALIZADOS CON CALIDAD Y EQUIDAD

DIVERSIFICA R PRODUCTOS, PROYECTOS Y SERVICIOS INCREMENTAR RENTABILIDA D

FINANCIERA MEJORAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJADORES

PROCESOS

NORMALIZA R PROCESOS

APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

CAPACITACION Y ACTUALIZACION EN SISTEMAS, PROCESOS Y SERVICIOS

FORTALECER CAPACIDADES DE GESTION Y LIDERAZGO DE PYMES

CRECIMIENTO DE ACTIVIDADES INSTITUCIONALES Y SU EXTENSION

FORTALECIMIENT O PATRIMONIAL

PERMANENTE SOSTENIBILIDAD

EFICIENCI A EN SIG

NUEVAS LINEAS DE CREDITO POR CUENTA PROPIA Y A BAJOS INTERESES

EFECTIVIDAD EN LOS SERVICIOS DE COBRANZA

ESTABLECER UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO, EVALUACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE NUESTRAS ACTIVIDADES

INTERNOS

POSICIONAMIENT O EN EL MERCADO Y SOCIEDAD

SISTEMATIZAR EXPERIENCIAS Y PROCESOS

PASANTIA S INTRARED Y EXTERNAS

FORTALECER LA VIDA ORGANICA INSTITUCIONA L PROMOVER Y ESTABLECER PARTICIPACION SISTEMICA DE ASOCIADOS, DIRECTIVOS Y USUARIOS

LOGRAR LA MOTIVACION Y COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES

PROMOVER ALIANZAS ESTRATEGICA S

DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA ELABORACION DE PRODUCTOS COMPETITIVOS

VECTOR: FIDELIZACION DEL CLIENTE – FORTAL. GESTION MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO

FIDELIZAR AL CLIENTE

CLIENTE

BRINDAR PRODUCTOS ESPECIALIZADOS CON CALIDAD Y EQUIDAD

DIVERSIFICA R PRODUCTOS, PROYECTOS Y SERVICIOS INCREMENTAR RENTABILIDA D

FINANCIERA MEJORAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJADORES

PROCESOS

NORMALIZA R PROCESOS


PERMANENTE SOSTENIBILIDAD

EFICIENCI A EN SIG

EFECTIVIDAD EN LOS SERVICIOS DE COBRANZA

ESTABLECER UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO, EVALUACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE NUESTRAS ACTIVIDADES

INTERNOS

CAPACITACION Y ACTUALIZACION EN SISTEMAS, PROCESOS Y SERVICIOS

FORTALECER CAPACIDADES DE GESTION Y LIDERAZGO DE PYMES

SISTEMATIZAR EXPERIENCIAS Y PROCESOS

PASANTIA S INTRARED Y EXTERNAS

VECTOR: POSICIONAMIENTO EN MERCADO Y SOCIEDAD MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO

POSICIONAMIENT O EN EL MERCADO Y SOCIEDAD

CLIENTE

CRECIMIENTO DE ACTIVIDADES INSTITUCIONALES Y SU EXTENSION

FORTALECIMIENT O PATRIMONIAL

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS


NUEVAS LINEAS DE CREDITO POR CUENTA PROPIA Y A BAJOS INTERESES

FORTALECER LA VIDA ORGANICA INSTITUCIONA L PROMOVER Y ESTABLECER PARTICIPACION SISTEMICA DE ASOCIADOS, DIRECTIVOS Y USUARIOS

LOGRAR LA MOTIVACION Y COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES

PROMOVER ALIANZAS ESTRATEGICA S

DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA ELABORACION DE PRODUCTOS COMPETITIVOS

SITUACIONES EMPRESARIALES

ADMINISTRACION REACTIVA

...no llegamos a entender lo que pasó. Que hicimos mal ?.

NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL MISION Velar por PROCESOS de calidad Satisfacción de nuestros CLIENTES Preocupación por nuestro PERSONAL

FINANZAS

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA

Alinear a la organización hacia un solo sentido, una sola visión.

FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

BRECHA

OPERACIONES

COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS

CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER se trata de una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD BEDREGAL S.A.

METODOLOGIA A UTILIZAR

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC

MISION-VISION

VALORES

ANALISIS INTERNO F-L

ANALISIS EXTERNO O-R

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATEGICO

MATRIZ TABLERO DE COMANDO

CULTURA DE EJECUCION BASADA EN UNA GESTION POR COMPETENCIAS

SOFTWARE

METODOLOGIA

Introducción 



Las Empresas alimenticias en nuestro país han elevado nivel de competitividad , originando que las empresas de este sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita consolidarse y posicionarse con una representación importante en el mercado que operan. BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.







La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad. Debido a su organización jerárquica, el Plan Estratégico es solo conocido en los niveles más altos. Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solución. INTRODUCCION

Después de un exhaustivo diagnóstico, los consultores recomendaron:  

 

Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión que marque el rumbo de toda la organización. Revisar y validar todo el proceso de planeación estratégica, con participación de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo. Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la empresa. Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y su convencimiento, además de su difusión a todos los niveles de la organización.

INTRODUCCION

Planeación Efectivista 



BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres áreas primordiales operativas: producción, marketing y distribución para sus marcas. Conocedores de la importancia del tema, se realizó un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseño estratégico.

PLANEACION EFECTIVISTA

Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes:  

 



Sensibilización organizacional para la planeación estratégica. Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia General o la Alta Dirección. Formar a los equipos estrategas de planeación. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en la metodología a seguir. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados.

PLANEACION EFECTIVISTA

IDENTIFICACION DE VALORES 



La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos. La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:    

Valores personales de los equipos de planeación. Valores de la organización. Cultura de la organización. Stakeholders de la organización.

IDENTIFICACION DE VALORES

Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización, se identifico los siguientes valores:       

Honestidad Puntualidad. Calidad. Higiene y salubridad. Seguridad. Liderazgo Respeto

IDENTIFICACION DE VALORES

Formulación de la VISION 

“Ser la primera Empresa a nivel nacional en la producción y comercialización de productos alimenticios con presencia permanente en el mercado que operamos, innovación de nuestros productos, buscando lograr el mas alto valor para nuestros accionistas”.

Formulación de la MISION 

Somos una compañía productora y comercializadora de productos alimenticios , con una búsqueda constante por mejorar la calidad de nuestros productos, a través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros trabajadores impulsando en ellos una cultura de innovación una profunda satisfacción a nuestros trabajadores.

Análisis Interno FORTALEZAS     

Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. Imagen de marca. Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta”. Cultura informática.

LIMITACIONES   

Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Política conservadora. Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing.

Análisis Externo OPORTUNIDADES    

Demanda en provincias sin puntos de venta. Débil situación financiera de principales competidores. Crecimiento demográfico. Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica.

RIESGOS     

Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones. Posibles alianzas estratégicas de principales competidores. Fuerte fluctuación del tipo de cambio. Incremento del precio de combustibles. Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en cuanto a aranceles.

Diseño de Objetivos Estratégicos 

Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:

•

AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS

•

REDUCIR COSTOS

•


•

MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES

•

MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS

•

INNOVACION DE PRODUCTOS

•

LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO

•

OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS CLIENTES

•

FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO PERSPECTIVA FINANCIERA El qué en relación a la creación de valor para la organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes? PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos GUILLERMO BOCANGEL capaces?

Relaciones causa-efecto (mapa estratégico) Perspectiva Financiera

1. Los resultados que reflejan el desempeño financiero

Rentabilidad Ingresos

Productividad

Fuentes de crecimiento

Fuentes de productividad

Perspectiva de Cliente Precio

Calidad

Funcionalida d

Tiempo

Imagen

Relación

2. La proposición de valor a nuestros clientes objetivos

Perspectiva Interna o de Procesos

“Desarrolle la marca”

“Haga la venta”

“Entregue el producto”

“Otorgue un servicio excepcional”

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Competencias

+

Tecnología

+

Cultura

3. La cadena de valor de nuestros procesos de negocio críticos

4. El capital intangible requerido para soportar los procesos de negocio

La perspectiva financiera es la definición tangible del valor Valor para los accionistas

Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos

•Reducir gastos •Optimizar el presupuesto •Mejorar la productividad

Estrategia de crecimiento

Mejorar la utilización de los activos

Mejorar ingresos por nuevas oportunidades

•Administrar la capacidad de los activos existentes •Aumentar inversiones •Rápidez de creación de flujo de efectivo (inventarios, c x c y c x p)

•Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, clientes, mercados, alianzas)

Mejorar margen de los clientes actuales

•Mejorar rentabilidad de los clientes actuales

Perspectiva de clientes: Crear una propuesta de valor diferenciado es el corazón de la estrategia Valor para los accionistas

Estrategia de Productividad

Mejorar la estructura de costos

Perspectiva Clientes

Estrategia de Crecimiento

Mejorar la utilización de los activos


Mejorar valor para los clientes

Propuesta de valor Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

Atributos del producto/ servicio

Funcionalidad

Servicio

Alianzas

Relacionamiento

Marca

Imagen

Diferentes estrategias requieren distintas propuestas de valor Bajos costos Otorgar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie más pueda alcanzar •Toyota •Mc Donalds •Southwest Airlines •Wal-Mart MEJOR COMPRA

Soluciones Desarrollar vínculos con los clientes, otorgarles una solución completa de productos y servicios

•IBM •Mobil MEJOR SOLUCION

Liderazgo en producto Desarrollar continuamente productos que otorgan un desempeño superior •Sony •Mercedes •Johnson & Johnson •Intel

MEJOR PRODUCTO

Lock-in Generar la mayor cantidad de costos de cambio para el cliente •Estándar de industria - Microsoft •Mercados electrónicos - E-Bay •Mercados de intercambio dominante Visa, Master Card, Páginas Amarillas •Complementadores – Palm, MEJOR ESTANDAR MEJOR INTERCAMBIO

Los procesos internos generan valor para los clientes y accionistas Maximizar flujo para los accionistas

Estrategia de Productividad


Mejorar la estructura De costos

Mejorar la utilización De los activos


Estrategia de Crecimiento

Valor para mejorar Los clientes

Propuesta de valor Perspectiva Clientes

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

Funcionalidad

Procesos operacionales •Desarrollar relaciones con los proveedores •Fabricar productos y servicios •Distribuir •Manejar riesgos

Procesos de relación con clientes •Seleccionar clientes •Incorporar clientes •Retener clientes •Acentuar relaciones con clientes

Alianzas

Relacionamiento

Atributos del producto/ servicio Perspectiva Interna

Servicio

Procesos de innovación

Marca

Imagen

Procesos sociales y regulatorios

•Identificar nuevas •Mejorar el desempeño oportunidades ambiental, de salud y seguridad •Seleccionar proyectos •Gestionar procesos regulatorios •Diseño y desarrollar •Desarrollar relaciones con la nuevos productos comunidad •Lanzar nuevos productos

La perspectiva de A y C señala cómo se integran los Activos Intangibles a la estrategia de la organización Productividad


Crecimiento

Valor para el accionista

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva del Cliente

Precio/ calidad

Excelencia operacional

Perspectiva De los procesos

Minimizar los problemas

Dar una respuesta rápida

Soluciones

Oferta integrada

Administración de clientes Venta cruzada de línea de productos

Cambio al canal apropiado

Innovación Comprender los segmentos de clientes

INTEGRACIÓN Activos intangibles Capital Humano Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Tecnología e Información Cultura

Marca de confianza

Responsabilidad social Desarrollar productos nuevos

Fuerza laboral ventas

Alineando los Activos Intangibles Productividad


Crecimiento

Valor para el accionista

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva del Cliente

Perspectiva De los procesos

Precio/ calidad

Excelencia operacional Procesos que producen y entregan productos y servicios

Soluciones

Oferta integrada

Administración de clientes Procesos que mejoran la relación con los clientes

Marca de confianza

Innovación

Responsabilidad Social

Procesos que crean nuevos productos y servicios

Procesos que mejoran el medio ambiente y apoyan las comunidades

Crear Alineamiento

Gestión de Puestos Estratégicos

Portafolio Estratégico de TI

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano

Sistemas e Información

• Habilidades • Conocimientos • Comportamientos

• Hardware • Software • Infraestructura

Agenda de Cambio

Cultura Organizacional • Ejecución • Trabajo en equipo • Participación

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

ES UNA ACCIÓN comienza con verbo en infinitivo Ser… Integrar… Satisfacer… Incrementar…

… la primera opción en la mente … … nuestros sistemas de información… … las necesidades manifestadas … … la participación en el mercado…

ESPECIFICAR qué acompaña a la acción

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANZAS

AUMENTAR LAS VENTAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE GUILLERMO BOCANGEL

INNOVAR PRODUCTOS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS AUMENTAR LAS VENTAS

MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

MEJORAR CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

DESARROLLAR UNA CULTURA DE INNOVACION

REDUCIR COSTOS




INNOVAR PRODUCTOS


MEJORAR LA MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES



DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE



MEJORAR LA CALIDAD DELOS PRODUCTOS


REDUCIR COSTOS




INNOVAR PRODUCTOS





DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO FINANZAS

CLIENTES



REDUCIR COSTOS




PRODUCTOS COMPETITIVOS

PROCESOS

MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

INNOVAR PRODUCTOS



PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO

APRENDIZAJE




DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO VECTOR: CRECIMIENTO DE INGRESOS

FINANZAS

CLIENTES





PRODUCTOS COMPETITIVOS

PROCESOS

MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

INNOVAR PRODUCTOS

PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO

APRENDIZAJE GUILLERMO BOCANGEL




1-PE-BSC

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