Bion, Schutz, Bennis -3 modelos de evolucion grupal.pdf

E volución G Gr u p pa al :: B Bi , S S chut z , , B Be B e nni s Bion , S

DESARROLLO GRUPAL : Encontrando a los teóricos fundamentales -Bion, Schutz, Bennis por Matt Minahan & Carrie Hutton OD Network Annual Conference (2004) 12

Resumen. Con la proliferación de las herramientas envasadas para Desarrollo de Equipos [ pre-packaged teambuilding tools], los practicantes de Desarrollo Organizacional [OD] enfrentan una amplia gama de opciones para ayudar a sus clientes a mejorar la efectividad del equipo y para resolver problemas grupales. Aunque descansar en la conveniencia de estos instrumentos es tentador para los los practicantes 3 [ ], novatos y veteranos, hay limitada evidencia de su validez o incluso de la consistencia del (o los) modelo teórico usado para informar de ellos. Sin un buen entendimiento de las teorías sobre evolución grupal, el practicante está simplemente siendo invitado a escoger cuál herramienta es la la apropiada para un cliente y situación dados. Algunos tendrán, incluso, una herramienta "favorita" que verán como la solución a todos sus problemas de grupos, llegando a diagnósticos imprecisos, desacertados, y a opciones innecesariamente limitadas, restringidas, para intervenir.

1

Título original: Group Development: Meet The Theorists.

[ODN] Conference in San Prepared for the 2004 OD Network [ODN] Conference San Juan, Puerto Rico Rico - Session # Sunday, October 3, 2004.

103PRE, Friday, October October 1, 2004 –

Matt Minahan, Ed. D., es presidente de MM & Associates, una empresa de consultoría pequeña, especializada en Planeamiento Estratégico y Diseño Organizacional. Él es miembro del NTL [National Training Laboratoires Institute – ntl.org] y enseña Desarrollo de Grupos en la Johns Hopkins University (JHU) y coordina las discusiones vía e-mail [e-mail discussion lists] de la ODNet [Organizational Development Net] –todo lo cual, más su trabajo directo con grupos de clientes, clientes, asesoría de equipos y su propia familia, le da cantidades cantidades de oportunidades de experiencia. Carrie Hutton es [a 2004] una un a recién graduada de la JHU, con un Master (MS) en OD/HR [Organizational Development / Human

Resources]. Ella recientemente recientemente dejó su cargo como HR Manager [gerente de recursos recursos humanos] para Cassidy Companies, para completar completar su post-grado y llevar a cabo práctica en consultoría en manejo de OD/HR. Junto con dos estudiantes de la JHU –Alison Smith & Armon Jackson- Matt presentará la video-conferencia de dos días sobre Desarrollo o Teorías de Desarrollo Grupal: “Group Development: What Bion, Bennis, Shepard, Shutz, Drexler and Sibbett say about us” [ Desarroll Grupal: lo que dicen Bion, Bennis, Shepard, Schutz, Drexler y Sibbet ] en la ODN Conference. www.ntl.org - © 2004 by the OD Network, Inc. All Rights Reserved. 2

Notas del Editor / Traductor van entre paréntesis cuadrados [NdE].

3

Practitioner =

refiere al que que ejerce una profesión u oficio. "Practicante", literalmente, en Chile, refiere más al estudiante que lleva a cabo una 'práctica profesional' o a quien ejerce un oficio sin mediar una formación académica. –En esta traducción será utilizada la acepción inglesa o los términos consultor o Facilitador. 1 / 1 13

E volución G Gr u pa z , B e nni s pal :: Bi Bion , S , S chut , Be

En contraste, un practicante con una base sólida en teorías de evolución grupal estará en una mejor posición para diagnosticar problemas de grupo acertada y precisamente, intervenir efectivamente, seleccionar instrumentos y modelos con mayor seguridad de validez y para poder referir sus observaciones y recomendaciones a las teorías en las cuales están basadas. 4 Este paper provee una visión de las teorías de Wilfred Bion, William Schutz y de Warren Bennis con Herbert Shepard. Recomendamos usarlas para identificar lo que está ocurriendo en su grupo-cliente [5], para informar sobre este comportamiento y para guiar su selección de herramientas de intervención.

Wilfred Bion.

La teoría de Bion está fundada mayoritariamente sobre su trabajo como encargado de una unidad de rehabilitación de pacientes psiquiátricos de la British Army (Armada británica) durante la II Guerra Mundial y, posteriormente, en su experiencia con grupos pequeños, en la Tavistock Clinic. La tesis en la teoría de Bion es que en cada grupo [a nivel de micro-grupo, organizaciones como conjunto y de macro-psicología] existen dos grupos: el de tarea y el de suposiciones tácitas [“work group” y “basic assumption group”]. Bion no refiere a facciones o subgrupos concretos dentro del grupo, sino a dos dimensiones del comportamiento en su interior. El Grupo de Tarea .

El Grupo de Tarea es el componente del funcionamiento grupal concerniente con la misión explícita o tarea de trabajo del grupo. Cuando el grupo madura en esta dimensión, asume sus propósitos y es capaz de definir sus tareas concretas. Sus integrantes pueden trabajar cooperativamente tanto como individualmente. Los participantes, voluntaria y deliberadamente, han escogido pertenecer al grupo, porque identifican sus intereses en los del grupo. Este grupo verifica sus conclusiones y busca aprender de la experiencia. –Bion hace notar que este nivel de madurez grupal es muy raro.

4

Recordemos que una teoría, metodológicamente hablando, no es una mera tesis o agrupación de ideas, sino una construcción fundada en datos empíricos y guiada por los lineamientos convencionales respectivos.

5

Cliente es

una traducción de " client" –distinto de "custumer" o "consumer" (que significa consumidor –acepción con la cual tiende a ser entendido el término Cliente). Client es usado para quien acude a solicitar servicios profesionales, usado casi exclusivamente para consultas jurídicas y empresariales (management). Rogers comienza a usarlo, como alternativa a "paciente", para enfatizar la cualidad potencial demandante del usuario, en el sentido de que el Cliente participa activamente y no está en una posición sumisa, dependiente, como en el modelo médico tradicional. 2 / 13


El Grupo de Suposiciones Tácitas . 6

Un interés primario para Bion fue la interrogante de por qué los grupos actúan en forma ineficiente y contradiciendo sus objetivos explícitos, restando efectividad al grupo. –Bion responde que ésto ocurre porque, además de operar a través de los procesos racionales del Grupo de Tarea, está funcionando a través de la dimensión de suposiciones tácitas. El Grupo de Suposiciones Tácitas puede ser concebido como el grupo como-si [“as if” group –asociable con el concepto de inconciente freudiano, aunque con connotaciones específicas], significando que actúa como si ciertas suposiciones implícitas estuvieran siendo asumidas por los integrantes. Estas suposiciones están ocultas en el subconciente grupal y fuera de la conciencia (awareness) de los participantes.

Los tres Grupos de Suposiciones Tácitas. Bion identifica tres tipos de grupos de suposiciones tácitas: de Dependencia, de Pelea-y-Evasión y de Apareamiento (the dependency, the fight-flight , and the pairing groups). 1. Suposiciones tácitas – Dependencia. La meta primaria del Grupo de Dependencia es mantener a sus integrantes protegidos por un individuo, corrientemente el líder. El comportamiento del grupo implica que el líder es omni-sapiente y omnipoderoso; mientras que los miembros son ignorantes, inadecuados e inmaduros. La inteligencia y poder del líder nunca son cuestionados ni verificados por los particantes del grupo. 7 Dado que es imposible satisfacer esas expectativas, el líder inevitablemente genera la desilusión y hostilidad consecuente del grupo. De hecho, el grupo puede llegar a derrocar al líder e instalar a otro miembro del grupo en su lugar. Desafortunadamente, el nuevo líder está destinado a un destino similar. 2. Suposiciones tácitas : el Grupo de Pelea—Evasión. En la dimensión de pelea-evasión, el grupo asume que debe ser preservado [como grupo o institución] a toda costa, lo que sólo es visto como posible peleando o evadiendo. Aquí no hay tolerancia para los débiles y las pérdidas o daños individuales, en beneficio de la salvación institucional, están dentro de las expectativas. El líder pelear—evadir ha de inspirar coraje y espíritu de sacrificio, conduciendo al grupo en contra de un enemigo común [o de una empresa imposible]. Si éste no existe, el líder debe crear uno. Si el líder falla en gestar oportunidades para atacar o evadir, va a ser considerado inútil y finalmente será ignorado [o peor que éso].

6

Ha sido usada la traducción "supuestos básicos" para basic assumption.

7

Si bien en el texto no hay deducciones al ámbito macro-social, dichas aplicaciones han sido hechas desde el modelo de Bion. Evidentemente, hay grupos sociales que actúan como aquí es descrito (p.e., ref. a Dependencia, los seguidores de un partido o secta) y también existen instituciones más ancestrales o arquetípicas que parecen responder a estas motivaciones, más que a unas racionales (v.g., iglesias, monarquías, farandulismo, guerras). 3 / 13


3. Suposiciones Tácitas : dimensión de Apareamiento: En la dimensión de Apareamiento, el grupo asume como propósito primordial el encuentro sexual, que producirá la llegada de un salvador o mesías. 8 En este estado, dos miembros, independiente de su género, llegan a ser vistos como un conjunto que llevarán a cabo la misión de la creación de un nuevo líder, quien resolverá todos los problemas del grupo, los salvará de su propia incompetencia y los llevará por la senda a Uttopía. Sin embargo, un nuevo líder o idea gestado por esa unión será, probablemente, aniquilado por el grupo, permitiendo así que éste mantenga un espíritu de esperanza ilusa y anticipando que otro líder, aun no nacido, los salvará de sus sentimientos de desesperanza y de temor a la destrucción (por sí mismos y por entes ajenos).

Modelo de Bion : Implicaciones para el Facilitador. Por la complejidad de esta teoría [presentada aquí en forma admirablemente simple y clara] y por la naturaleza oculta de las suposiciones tácitas, suele ser difícil para el Practicante identificar cuáles suposiciones están en juego, especialmente cuando el esquema de funcionamiento es muy estructurado: será más fácil en la medida que hay falta de estructura u organización. 9 Sin embargo, indicadores de suposiciones tácitas pueden ser identificadas en diferentes momentos, dentro de los grupos: Dependencia . Las asunciones tácitas de Dependencia juegan un papel en las etapas tempranas del grupo, antes de que los asuntos de liderazgo y estructura hayan sido resueltos. Es particularmente importante para el Practicante estar atento de las conductas de dependencia, para evitar establecer expectativas irrealísticas o presentarse a sí mismos como una figura de experto omnisciente. Pelea—evasión . Cuando ocurre el fenómeno del chivo-expiatorio dentro de la dinámica del grupo, es posible que esté entrando en funcionamiento la dimensión pelea-evasión. Miembros se unen para atacar al enemigo común –el chivo expiatorio- lo que resulta en una percepción de propósito compartido y en la sensación de grupo ( groupness), corrientemente por primera vez. Apareamiento . La modalidad de apareamiento puede ser sospechada cuando dos individuos dentro del grupo son vistos como la única esperanza de crear una solución a los problemas grupales, sólo para encontrar que las soluciones propuestas van a ser inmediata-mente destruídas por el resto de los participantes.

8

El mito católico, sobre la gestación sin encuentro sexual, no es una excepción. La negación del acto sexual juega un papel importante en la pregnancia de esta creencia.

9

Bion, psicoanalista, trabajaba en un encuadre muy inestructurado. 4 / 13


Gradualidad, parcialidad, manifestaciones . Así como nunca un grupo va a actuar consistentemente

como grupo de tarea [equipo], tampoco ningún grupo funciona completamente dentro de una de las dimensiones de asunciones tácitas. Así, el grupo actúa aspectos de ambos tipos de grupo (y de las subdimensiones) en diferentes momentos y con intensidades variables. De acuerdo a Bion, todos tenemos la tendencia latente a caer en un estilo inconciente de funcionamiento, en diferentes grados, tal como podemos estar más o menos dispuestos a cooperar con el grupo de tarea. Para el Facilitador, la comprensión de los conceptos de suposiciones tácitas permitirá aguzar la percepción y ayudar a los integrantes a integrar a la conciencia los sesgos o impulsos que provienen de las dimensiones inconcientes –y así examinarlos críticamente. Tabla 1 : Bion / Dimensiones de Suposiciones Tácitas y conductas afines. #

Pel e a — H uí d a

1 Miembros esperan pasivamente que el líder dé todas las respuestas.

A

Grupo muestra tendencias paranoideas [persecutorias]

I

El grupo delega todo el trabajo creativo a una pareja

2 Participantes proveen información parcial o inadecuada

B

El grupo rechaza autoexaminarse críticamente

II

Muestran expectativas ilusas, usando clisés tales como "las cosas van a andar mejor cuando ..."

3 El grupo insiste en soluciones simplistas a los problemas

C

Crean un enemigo real o imaginario

III

Participantes están pendientes, interesados, en el proceso creativo

4 Ocasionalmente, el grupo manifiesta hostilidad contra el líder

D

Participantes individuales pueden ser sacrificados o convertidos en chivos expiatorios, "para el bien" del grupo como institución

IV Cada solución o líderes gestados en la dimensión de Apareamiento, van a ser saboteados y destruidos por el propios grupo.

5 El grupo busca líderes alternativos cuando sienten que el original falla

E

"No hay lugar para los débiles": las flaquezas no son toleradas.

V

#

D De pe n d e n ci a a

5 / 13

#

A p a re a mie n t o o

Sin embargo, siguen soñando con encontrar a los líderes ideales.


William C. Schutz.

Inspirado en el trabajo de Bion y otro eminentes psicólogos, Schutz desarrolla su modelo, FIRO / Fundamental Interpersonal Relationship Orientation (Orientación fundamental de las relaciones interpersonales: 1940s-'50s), mientras intentaba entender y mejorar el trabajo en equipo en submarinos y aviones de guerra. El modelo intenta explicar el comportamiento interpersonal en términos de la orientación de cada individuo hacia los otros, con respecto a tres necesidades interpersonales: Inclusión, Control [Confrontación] y Afectividad [ Affection] y de cómo el participante tendía a expresar [manifestar] sus necesidades hacia los otros o más bien trataba de recibir expresiones de esa naturaleza. De acuerdo a Schutz, la evolución grupal ocurre en respuesta a estas dinámicas, en etapas predecibles, las cuales recurren en ciclos, mientras el grupo es mantenido reunido. Fase 1 / Inclusión : – Al comienzo de la vida grupal, los integrantes están primariamente preocupados de si el grupo los va a aceptar o no. Para reducir la ansiedad en torno a la Inclusión, los miembros compartirán anécdotas poco comprometedoras acerca de sí mismos, bromearán y hablarán en general asuntos intrascendentes. Aquéllos con un alto nivel de necesidad de Inclusión Expresa [high need for expressed inclusion] iniciarán conversaciones con otros, querrán involucrarlos en proyectos, ofrecerán soluciones e información útil sobre los temas contingentes y se esfuerzan en reconocer los logros de los demás. Aquéllos con altos niveles de Inclusión Deseada [wanted inclusion] tratarán de unirse a conversaciones y actividades sociales, buscando reconocimiento, responsabilidad o se sumarán a la mayoría, para encajar [“fit in”]. Aquéllos con bajos niveles de Inclusión, expresa o deseada, pueden resistirse a participar de esas actividades. Fase 2 / Confrontación : – Una vez que los asuntos de inclusión han sido superados, el grupo comienza a focalizarse en cuestiones de liderazgo y organización. Integrantes con alta necesidad de Confrontación Expresa [expressed control] van a tender a competir por tener la palabra [airtime], asumir posiciones de autoridad, introducir ideas dentro del grupo, esforzándose por influir sobre la opinión de los demás. Integrantes con alto nivel de Confrontación Deseada [wanted control] pueden solicitar ayuda u orientación, involucrar a los demás en toma de decisiones, pedir instrucciones muy específicas y ceder a las peticiones de los otros. Integrantes con bajos niveles de Confrontación Deseada llegarán a sentirse frustrados ante las formas rígidas de organización y resistirán la presión del equipo para involucrarse en esas conductas.

6 / 13


Fase 3 / Afectividad : – Durante la fase final, los participantes llegan a preocuparse de la construcción de vínculos emocionales entre ellos. En grupos saludables, ésto ocurre en torno a la proximidad del término del grupo y a la separación que ello implica. Participantes con un alto nivel de necesidad de Afectividad Expresa buscarán apoyar a sus colegas, demostrarán preocupación por los asuntos personales de los demás y compartirán sentimientos y opiniones privadas. Participantes con un alto nivel de necesidad de Afectividad Deseada podrán ser flexibles y acomodaticios, escuchando cuidadosamente a los otros, compartirán sentimientos de temor y ansiedad y se involucrarán en comportamientos complacientes. Participantes con baja Afectividad deseada o expresa encontrarán estos comportamientos como demasiado sentimentales y se sentirán insatisfechos. Tabla 2 : Modelo FIRO-B de 6 celdas y comportamientos típicos. #

I n cl I cl u si si o o n

#

Inclusión Expresa :

C o n f r o n t a a ci ci ó ó n

#

Confrontación Expresa :

Afectividad Expresa :

1 Conversa y bromea 2 Involucra en proyectos y encuentros 3 Reconoce méritos

A Busca posicionarse como líder B Introduce ideas en el grupo

I II

C Asume una actitud competitiva

III

4 Incorpora las ideas y sugerencias de cada uno

D Quiere controlar la conversación E Busca influir

IV

Inclusión Deseada :

5 Insiste en temas manidos 6 Busca reconocimiento o responsabilidad 7 Se involucra en los proyectos de prioridad alta 8 Va adonde va la mayoría

Confrontación Deseada :

F

Demanda ayuda para ejecutar las tareas G Involucra a los demás en la toma de decisiones H Pide aclaraciones y solicita instrucciones específicas I Cede a las demandas de los demás

A f e c ti a d tivi d d

Apoya y reafirma a los demás Regala cosas para demostrar su aprecio Se preocupa de los temas personales de los demás Comparte opiniones y sentimientos íntimos

Afectividad Deseada :

V

Flexible, acomodaticio

VI

Escucha cuidadosamente

VII

Revela sus ansiedades

VIII Trata de complacer IX

Da a los demás más de lo que ellos desean o necesitan

Adaptado de N. Sweeney (Ed.): Introduction to the FIRO-B in organizations –Palo Alto, California / Consulting Psychologists Press, 1993.

7 / 13


Modelo de Schutz : Implicaciones para el Facilitador. – La teoría FIRO deriva en el desarrollo del instrumento FIRO-B / Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior [Orientación de las Relaciones Inter-personales y Comportamientos afines] y de otras herramientas ulteriores que ayudan a que la gente entienda su conducta en el ámbito interpersonal. El FIRO-B es un implemento útil para el manejo, desarrollo del liderazgo, coaching y contrucción de equipos. Su validez y confiabilidad ha sido bien documentada, lo cual hace del modelo FIRO y de su herramienta, FIRO-B, una buena elección para consultores que trabajan con equipos y en formación de líderes. Otra fortaleza del ciclo FIRO –Inclusión, Confrontación, Afectividad [I-A-C]- es que define etapas predecibles por las cuales la mayoría de los grupos transitarán y, por tanto, puede ser aplicado al diseño de sesiones y programas, así como de intervenciones para la construcción de equipos. Por ejemplo, al comienzo de una sesión, cuando los Participantes están preocupados de la aceptación e inclusión, el Facilitador puede incorporar actividades para romper el hielo y otras, dirigidas a la cuestión "Quiénes somos y cómo nos relacionamos con esta tarea ?" Una vez que las tensiones en torno a Inclusión han sido superadas, el grupo comienza a centrarse en asuntos de liderazgo y organización: lo cual significa que la etapa de Confrontación incluye competir por tomar la palabra, intentos de redefinir las tareas del grupo o su estructura, intentos de persuadir a otros a armar coaliciones en función de ideas o resultados. Las cuestiones centrales de la etapa de Confrontación llevan la atención del Facilitador a asistir al grupo en el establecimiento de reglas básicas de funcionamiento y a moderar los procesos a través de los cuales los problemas grupales son enfrentados y resueltos. Durante la fase de Afectividad, particularmente después de que el grupo a alcanzado algún éxito en la resolución de problemas durante la fase anterior, Confrontación, el grupo va a estar focalizado en fortalecer lazos emocionales entre ellos, con expresiones de consenso y compartiendo sentimientos personales. En los grupos saludables, ésto facilita aliviar la tensión propia de la inminente partida, el fin del grupo [ parting]. El Facilitador aquí puede incluir en el Taller ejercicios de reconocimiento recíproco y de los logros. Recursiveness. El ciclo I-C-A es recursivo, donde cada fase es repasada incontables veces y donde los ciclos ocurren en niveles micro (v.g., dentro de las sesiones) y macro (v.g., a lo largo del programa completo). Cuando los participantes vuelven de breaks (café o cualquiera interrupción de todo el grupo) es típico que afloran temáticas de Inclusión, tales como "Estamos todos ?" o "Podremos partir con los que estamos aquí ?", lo cual ocurre en cualquiera de las fases. El Facilitador que tiene en mente ésto estará mejor preparado para identificar y responder al comportamiento grupal.

8 / 13


Warren Bennis & Herbert Shepard.

Basados en su trabajo con Grupos-T (Training Groups 10), Bennis & Shepard incorporan conceptos desde los modelos de Bion, Schutz y otros autores, para construir una teoría que configura seis etapas de evolución grupal, en las cuales los participantes deben resolver principalmente dos áreas de incertidumbre al interior del grupo: Dependencia (cómo relacionarse con la autoridad) e Interdependencia (cómo lidiar con las relaciones interpersonales).

Fase 1 / Dependencia : – Durante esta fase, el grupo resuelve los conflictos con la autoridad a través de tres sub-fases: 1.1) Dependencia—Evasión, 1.2) Contra-dependencia—Pelea, 1.3) Resolución-Catarsis. Surgen tres tipos de miembros: Dependientes –los que se sienten confortables con la estructura de autoridad.  Contra-dependientes –quienes resisten la estructura de autoridad.  Independientes –quienes no están conflictuados en este aspecto.  Sub-fase 1.1 / Dependencia—Evasión :

–El grupo intenta identificar una meta compartida por todos y busca opciones de seguridad, para aliviar la tensión generada por el proceso de formación grupal. Los miembros dependientes tienen expectativas de que el conductor provea orientaciones y procedimientos, mientras que los contradependientes están atentos a conductas del conductor que les den oportunidad de rebelión. Sub-fase 1.2 / Contra-dependencia—Pelea :

– Las expresiones contra-dependientes encubiertas pasan a ser manifiestas y el grupo se polariza en dos facciones, en conficto entre ellas acerca de la necesidad (o no) de conducción y estructura. Sub-fase 1.3 / Resolución-Catarsis :

– En la medida que el grupo se mueve hacia la ruptura, el conductor es instado a dejar la conducción y convertirse en otro integrante cualquiera del grupo. Este acto permite que el poder sea redefinido en términos de responsabilidades y contribuciones de los participantes a las metas grupales: así, por primera vez, los miembros alcanzan la sensación de ser-un-grupo como tal [ groupness].

10

T-Groups, literalmente [Sensitivity Training ].

"Training Groups" –de Entrenamiento, conocidos también como Grupos de Sensibilización Estas metodologías corresponden a un período de cambio en el manejo de los recursos humanos en el área laboral (período de Elton Mayo) que después trascendería a la cultura en general, a través de los llamados Grupos de Encuentro [Encounter Groups] –puede ser consultado el Seminario de Titulación de Víctor Kuschel, para un resumen de antecedentes sobre el tema (disponible en Biblioteca de AntuTalleres). 9 / 13


Tabla 3 : Bennis & Shepard / Modelo de Evolución Grupal y conductas afines. #

1

#

F a se 1 1 :: D De pe n d e n ci a a e l a c i ó n c o n f i g u r a s d e a u t ( r ) r c d a or id ad Sub-fase Dependencia—Evasión

4

a Participantes intentan, infructuosamente, encontrar metas comunes, del grupo b Integrantes comparten información fútil, irrelevante, sobre sí mismos c El grupo discute sobre los problemas interpersonales como si no fueran propios d Miembros observan al conductor del grupo 11 en busca de aprobación y orientaciones

2

Sub-fase Contradependencia—Pelea a El grupo se divide en dos contrapartes

b Actitudes defensivas son intensificadas

c Discuten sobre roles y responsabilidades

F a se 2 :: I n te r d e pe n d e n ci a I a e l a c i o n e s i n t e r pe e r s o n a l e s ) ( r r i p Sub-fase Encantamiento—Evasión

c Planean fiestas y salidas del grupo

5

6

d Pueden crear poemas o canciones para conmemorar eventos o personas importantes del grupo e Conflictos tienden a ser soslayados o ignorados Sub-fase Desencantamiento—Pelea a El grupo se divide en dos facciones en oposición b Participantes tienden a conversar sus asuntos en subgrupos, más que dirigirse a todo el grupo c Miembros contradependientes hacen comentarios despectivos sobre el grupo –o lo demuestran con ausentismo o aburrimiento d Miembros sobre-personales [overpersonals] insisten en que están contentos y tienden a hablar en términos religiosos o poéticos –v.g., la importancia del amor, del respeto.

Sub-fase Validación Consensual a Presiones exteriores y las metas grupales compartidas fuerzan al grupo a autoexaminarse b Participantes sin conflictos personales aportan una salida, a través de la valoración de sí, pidiendo evaluaciones de su rol o expresando confianza en la capacidad potencial del grupo c Participantes entran en discusiones relevantes y buscan resolver problemas, mostrando conciencia de su propio compromiso y de los procesos por los que pasa el grupo.

d Se refieren a la remoción del Conductor como "el momento de llegar a ser un verdadero grupo" o como un "punto de inflexión"

11

*

a Participantes se sienten felices, cohesionados y relajados b Incorporan café y queques a las reuniones

b Intentos frustrados de imponer estructura con la elección de un presidente, contruyendo agendas, formando comités c Miembros frecuentemente opinan que el grupo es demasiado grande y que debería ser dividido d Miembros cuestionan abiertamente las competencias del Conductor e Manifiestan expresamente hostilidad e insatisfacción 3 Sub-fase Resolución—Catarsis a El grupo sugiere que el Conductor abandone el grupo, "como un experimento"

#

#

"Conductor" del grupo, como sinónimo de líder, facilitador, encargado, entrenador. 10 / 13

*


Bennis & Shepard / El constructo de Dependencia : Implicaciones para el Facilitador. – El consultor que no participa de los resultados frecuentemente adopta el rol de un integrante grupal independiente, ayudando al grupo a resolver los conflictos de autoridad y control. Durante este fase, el consultor debiera ser cuidadoso en resistir la presión a comandar el grupo y a proveer todas las respuestas. Intervenciones focalizadas en facilitar al grupo desarrollar claridad en sus metas, en la asignación de roles formales, identificar las competencias de cada uno de los integrantes y en elaborar estrategias de toma de decisiones y resolución de problemas, contribuirán a aliviar la ansiedad y a mover el grupo hacia la realización de tareas. 12 Sin embargo, la focalización excesiva en la tarea genera presión a ignorar conflictos encubiertos. El consultor debe estar atento a los asuntos de Inclusión, membrecía, dependencia, miedo a la apertura, comodidad física y psicológica, proactividad y de la identidad grupal.

Fase 2 / Interdependencia : – Durante esta fase, el grupo afronta las dificultades interpersonales, en tres sub-fases: 2.1) Encantamiento—Evasión, 2.2) Desencantamiento—Pelea, 2.3) Validación Consensual. Aquí emergen tres tipos de participantes: 

Sobre-Personales [Overpersonals] 13 -Se van a sentir inconfortables, a menos que sea alcanzado un alto grado de intimidad.



Contra-Personales [Counterpersonals] -Quienes evitan la intimidad interpersonal



Personales -Los que no sienten conflicto en estos aspectos.

Sub-fase 2.1 / Encantamiento—Evasión :

– El grupo trabaja para mantener una sensación de unidad, pero subyacen tensiones debidas a conflictos sin resolver. Aquí, los Sobre-personales luchan por mantener la armonía a cualquier coste.

12

En general, cuando es usado el término "tarea" o "efectividad", refiere al grupo como equipo: como una organización que es capaz de desempeñarse racionalmente para alcanzar resultados explícitos.

13

Una traducción más cercana sería "personalizadores" –como opuesto al impersonal, formal o superficial. 11 / 13


Sub-fase 2.2 / Desencantamiento—Pelea :

– Los Contra-personales resisten mayores niveles de compromiso con el grupo y surgen dos subgrupos en conflicto, en torno al grado de intimidad requerido para la membrecía. Sub-fase 2.3 / Validación Consensual :

– La necesidad de completar a tiempo las tareas del grupo frecuentemente resulta en soluciones de compromiso, creadas para aliviar la ansiedad y dar al grupo una sensación de completación. El consenso, cuando es alcanzado, es el resultado de discusiones y toma de decisiones más que de intentos impulsivos por aliviar la tensión. Tanto los Sobre- como los Contra-personales pueden interferir con la habilidad grupal para resolver los conflictos de interdependencia.

Bennis & Shepard / El constructo de Interdependencia : Implicaciones para el Facilitador. – El foco en la fase 2 lleva a trabajar los comportamientos interpersonales que inhiben el desempeño efectivo del grupo [como equipo]. Como un Participante no conflictuado, el Facilitador puede anticipar intervenciones [ejercicios] en las áreas de participación, compromiso, satisfacción, diversidad, participación disfuncional y afrontamiento de conflictos. Aquí, el Facilitador debe resistir la presión grupal a perder de vista la tarea y, por ende, debiera sólo iniciar intervenciones en beneficio de ésta. Hasta que la labor del grupo sea completa, el consultor debiera ofrecer opotunidades de llegar a acuerdos, explorar lo aprendido y de expresar sentimientos acerca del término de la vida grupal. 14 El conocimiento de la evolución grupal, en cuanto a cómo van cambiando sus preocupaciones –desde los conflictos con la autoridad hacia las dificultades interpersonales-, ayudará al Facilitador a identificar intervenciones que ayudarán al grupo a moverse desde una fase a la siguiente. La ubicación del grupo, en cuanto a las etapas de evolución grupal, guiará en qué grado el Facilitador tenga que dirigir e involucrarse.

Conclusión.

Estos modelos proveen al Facilitador un entendimiento mucho más completo del comportamiento grupal que la mayoría de las herramientas comerciales de contrucción de equipos –así como del publicitado modelo de Tuckman (1965) Forming, Storming, Norming and Performing [formación, turbulencias, organización y realización]. Los tres modelos resumidos aquí están más sólidamente basados en teorías consistentes y en investigación rigurosa y permiten una visión más completa de las complejas dinámicas grupales y facilitan la selección de instrumentos apropiados de intervención.

14

El "término de la vida grupal" es un proceso que ocurre inclusive en los programas de desarrollo de equipos donde los participantes después siguen trabajando todos juntos. 12 / 13


Referencias.

Riosch, M. J. : The Work of Wilfred Bion on Groups. Journal for the Study Interpersonal Processes, (1970) 1(33), 56 –

Schutz, W. C. : FIRO: A three-dimensional theory of interpersonal behavior.

New York (1958): Holt, Rhinehart & Winston. Sweeney, N. (ed.):

Introduction to FIRO-B in Organizations.

Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press (1993). Tuckman, B.W.:

Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, (1965) 63, 384– 399.

13 / 13

66.

Bion, Schutz, Bennis -3 modelos de evolucion grupal.pdf

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