3. DIRECTRICES DE LA ENTREVISTA 3.1 ENTREVISTA DE SELECCIÓN La entrevista de selección es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuent frec uentemen emente, te, los cono conocimi cimiento entoss y dest destreza rezass nec necesar esarios ios par paraa ado adoptar ptar juic juicios ios til tiles es respecto al candidato, ni utilizan una metodolo!"a que le permita obtener buenos resultados. La entrevista de selección no ha demostrado, en !eneral, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe se!uir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la or!anización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver al!unas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica técn ica de la ent entrevi revista sta de sele selecció cción n pued puedee ser realmente realmente mejo mejorada rada.. #n este sentido, sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. $ay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico ni co ele elemen mento to de ev eval aluac uación ión,, sin sino o que de debe be aco acompa mpa%ar %arse se co con n ot otros ros mét método odoss qu quee completen la información. Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son& Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. 'naa ma 'n mala la o nu nula la Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se planificación pretende cubrir. #nfoque psiquiátrico
#l entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado. #l candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.
#rrores entrevistador
(e ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. La decisión se ses!a por la primera impresión. )de hecho, al!n del estudio ilustra que casi el *+ de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos-.
Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evala a los can candida didatos. tos. on muc mucha ha frec frecuenc uencia ia los entr entrevi evistad stadore oress trat tratan an de obte obtener ner una visi visión ón !lobal del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la entrevista. (e hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de ras!os y caracter"sticas básicas. #stos ras!os, comnmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos ras!os inobservables y mal definidos. /ran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevis entr evistas tas se deb deben en prec precisam isamente ente a esta traslación. traslación. #l proc proceso eso de eval evaluaci uación ón pued puedee resumirse de la si!uiente manera& 0ena información referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
1radzcala a ras!os inferidos y pobremente definidos. 1raslade los ras!os a e2pectativas sobre cómo el candidato desempe%ará el puesto de trabajo. Partiendo de la e2istencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no e2tra%a el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas )validez es un concepto utilizado para estimar hasta qué punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo- es i!ual que el azar. #s decir, se obtendr"an resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.
3.2 ENTREVISTA DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO. La entrevista de evaluación es el proceso en el que el entrevistador )o evaluador- entre!a los resultados de la evaluación efectuada, lue!o de su procesamiento, análisis e interpretación, presentándose las conclusiones a la que se han lle!ado as" como las su!erencias de mejora. (e!n 3artha Alles 4La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es el momento más importante del proceso. 5o solo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles mejoras. As" mismo mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de refle2ión y de oportunidad de e2presión6. #ste tipo de entrevista se da en el marco de la evaluación de desempe%o que es un instrumento para diri!ir y supervisar al personal.
Mejoramiento del deem!e"o La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas para el mejoramiento del desempe%o y elaborar planes para ello. 3uchas veces los que tienen un desempe%o ineficiente no comprenden e2actamente que se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando áreas de acción y responsabilidades, mejora el desempe%o. 7dentificar el ori!en8causa del desempe%o ineficaz o insuficiente y lue!o trazar un plan de acción.
O#jeti$o de la e$al%a&i'n de deem!e"o a. 9esarrollo personal de los trabajadores b. 9esarrollo profesional de los trabajadores c. 3ejora permanentemente de los resultados de la or!anización d. Adecuado aprovechamiento del potencial humano e. 9ialo!o entre directivos y trabajadores
Utilidad de la e$al%a&i'n de deem!e"o
a. 1omar decisiones sobre promociones y remuneraciones b. 0esumir y revisar las evaluaciones de los jefes c. 9ar a conocer los resultados. 'n trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo as" como el !rado de satisfacción de sus jefes. d. :rindar retroalimentación oportuna para mejorar.
()ara *%+ ir$e la e$al%a&i'n de deem!e"o, La evaluación de desempe%o posibilita& 9etectar necesidades de capacitación 9escubrir personas clave 9escubrir inquietudes del evaluado #ncontrar una persona para un puesto 3otivar a las personas al comunicarles su desempe%o e involucrándolas en los objetivos de la or!anización )realimentación#s una ocasión para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las cosas Para tomar decisiones sobre salarios y promociones
O#jeti$o de la entre$ita de e$al%a&i'n (i bien parece obvio e2plicar la necesidad de la entrevista de evaluación no loes. 3uchos evaluadores no solo tienen dudas sobre cómo comportarse sino que en casos más dif"ciles aun, no tienen en claro para que llevar a cabo una entrevista de evaluación de desempe%o. uando se ha realizado evaluaciones de desempe%o por competencias, como la evaluación de ;<+ y la evaluación de =>+ respectivamente, es muy importante tener en cuenta que estas evaluaciones por competencias tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto este aspecto debe ponerse de relieve en las entrevistas. omo ya se ha dicho en las evaluaciones de ;<+ o de =>+, el consultor que las procesa realiza las devoluciones o la entre!a de resultados.
Ti!o de entre$ita de e$al%a&i'n (e hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación& 9e persuasión& 9ecir y convencer 9e recopilación de información& 9ecir y escuchar 9e solución de problemas& onjuntos )entre directivos y docentes por ejemplo(u!erencias sobre la evaluación de desempe%o (er cordial $ablar claro 7dentificar y marcar los aspectos constructivos o positivos 7ndicar los aspectos ne!ativos o dificultades Presentar las posibilidades de desarrollo $ablar de salario, sueldo, incrementos, etc. 9arle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado. #vitar las emociones y planea la reunión de evaluación
?ómo realizar la entrevista de evaluación@ Pasos su!eridos& (olicitar una autoevaluación 7nvitar a la participación 9emostrar aprecio 3inimizar la cr"tica 7ntentar cambiar conductas #nfocarse en la solución de problemas Apoyar #stablecer metas 9ar se!uimiento en forma cotidiana Además se debe considerar lo si!uiente& Prepararse para la entrevista Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc. 1ener habilidades comunicativas bien desarrolladas
La entre$ita de !ro-reo (e denomina entrevista de pro!reso a aquellas donde jefe y supervisado se renen para evaluar el desempe%o en una etapa intermedia del periodo evaluado. Por ejemplo, a mitad de a%o. (i el sistema las contempla esta metodolo!"a, estas tienen suma importancia. #n consecuencia es i!ualmente importante el tratamiento de las entrevistas de pro!reso& #l para qué y cómo utilizarlas.
Role )lainAl!o fundamental& se su!iere realizar simulaciones de entrevista de evaluación en dos situaciones& casos de evaluados con altas calificaciones )e2itosos- y otros con resultados ne!ativos o bajos puntajes )no e2itosos- para ejercitar diferentes situaciones. Principales pasos de la reunión de evaluación (aludo cálido que distienda la entrevista )establecer raport o vinculación diplomática casi ami!able0esumen& ase!rese de que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado Abordar los puntos fuertes y a continuación los débiles. 9ar oportunidad de que el empleado e2prese sus sentimientos. $ablar sobre salario& anuncie el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si mereció un aumento. ierre con una frase positiva e2cepto que el desempe%o sea muy malo.
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