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GUIA BASICA PARA EL BENCHMARKING EN MANTENCION Richard L. Dunn, Editor, Plant Engineering magazine Traducción: Ernesto Gramsch S. M.A.I. XXI Consultores,
Mediciones, definiciones, procesos, indicadores claves, código de conducta, fuentes. El Benchmarking ha llegado a ser una práctica común en todo tipo de negocios, pero en ninguna otra parte es más importante que en la fabricación. La idea de medirse uno mismo contra el mejor es atractiva, por cuanto, según dicen los gurús, ello puede traducirse en saber como conducir mejor el negocio. Pero, tal como sucede con otra cantidad de buenas ideas, el benchmarking puede conducir a la frustración si no se analiza con un apropiado conocimiento. Las comparaciones de indicadores son como las luces de aviso en el tablero de su automóvil, dice William L. Hagan Jr. Vicepresidente de A.T. A.T. Kearney, Inc. Inc. Cuando se prende una luz Ud. necesita mirar bajo el capó para saber en que consiste el problema. Las comparaciones de indicadores pueden identificar un área que necesita atención, pero no le va a decir que es lo que tiene que hacer o como hacerlo. Uno necesita conocer las razones y los mecanismos que están detrás de los números. Hagan dice Es fácil caer en la trampa de sólo comparar números, cuando, en la práctica, los puntos bajos o altos que representan las mejores formas de hacer las cosas para alguna otra planta pueden no ser apropiadas para su instalación. Todas las cosas deben ser miradas en su contexto. Por ejemplo, Edwin K. Jones, un consultor de ingeniería de planta y mantenimiento, anota que las operaciones World Class, típicamente hacen uso de la contratación externa (outsource) en alrededor de un 30% de su trabajo de mantención, (sobre la base de estudios de costos). Pero, hacen notar, esta idea no debe ser usada como una meta. Algunas compañías han adoptado una estrategia de externalizar el máximo de actividades en cualquier área posible. Otras prefieren construir y proteger sus conocimientos corporativos externalizando lo menos posible. Por lo tanto, en casos como este, un valor comparado de indicador puede servir de interesante referencia, pero no es, necesariamente, un indicador de la mejor práctica. Otros valores pueden ser los que los expertos en benchmarking llaman “sensibilidad industrial”. Esto significa que ellos pueden tender a funcionar más alto o más bajo de acuerdo al tipo de industria estudiada. El costo de de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo estimado de la planta, por ejemplo, es, habitualmente, más alto en plantas de fabricación discreta que en operaciones de proceso continuo. En su libro, LOS CONCEPTOS BASICOS DEL BENCHMARKING, Robert Damelio, apunta: Un error conceptual corriente es que existen listas o bases de datos de “mejores prácticas” aceptadas universalmente para un tipo de industria, función o proceso dados. Pero lo que hace a una “práctica” dada mejor que otra depende de los criterios que se usen para evaluar dicha “práctica”.
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Habiendo entendido esto, la comparación de índices (benchmarking) puede, sin duda, llevar a mejoramientos significativos. Según una encuesta en el sitio web The Benchmarking Exchage 42% de las empresas que han respondido tienen un proceso formal de Benchmarking, y, casi todas las actividades de benchmarking tienen como resultado la implementación de algunos cambios. Bien utilizado, puede conducir a un programa para lograr rendimientos world-class superiores de la manera más eficiente.
CONCEPTOS BASICOS DE BENCHMARKING Definición Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para medir, evaluar y comparar prácticas de negocios contra lideres reconocidos a fin de determinar la cantidad en que se puede mejorar el rendimiento de una organización. Es más útil como primera etapa en la creación de la evidencia de que es posible y necesario el cambio y el mejoramiento y cuando se pueden estudiar tendencias más que valores absolutos. Esquema general Benchmarking interno – compara procesos al interior de una empresa Benchmarking competitivo - compara procesos con una empresa de la competencia Benchmarking funcional - compara una función (por ejemplo mantenimiento) en una planta o empresa con la misma función en otra parte. Benchmarking genérico - compara procesos con una organización no relacionada reconocida por sus características de innovación o de una experticia especificada.
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MEDIDAS COMPUESTAS PARA UN BENCHMARKING DE MANTENCION INDICADORES MEJOR RANGO VALOR REAL RAZONES GENERALES DE COSTOS Costo de Mantención / VER Plantas de procesos 2.3% 2% - 5% Producción discreta 2.0% 2.0% - 5.0% Costo total de Mantención / total de las ventas Plantas de procesos 3,4% 1,5% - 5% Producción discreta 0,9% 0,6% - 2,2% Costo total de Mano de Obra de Mantención / total de las ventas Plantas de procesos 1,5% 0,6% - 2,1% Producción discreta 0,5% 0,4% - 1,1% Costo total de Materiales de Mantención / total de las ventas Plantas de procesos 1,9% 0,8% - 2,4% Producción discreta 0,4% 0,2% - 1,1% VER ($millones / técnico) $7,5 $3,2 - $7,5 VER ($millones / ingeniero) -$55 - $250 RENDIMIENTO DE MANTECION Cobertura de la OTM Plantas de procesos 100% 80% - 95% Producción discreta 100% 80% - 95% >70% 35% - 70% Cumplimiento del Programa (general) Mantención Preventiva Plantas de procesos 95% 80% - 100% Producción discreta 95% 65% - 95% Reparaciones Planificadas Plantas de procesos 95% 70% - 95% Producción discreta 90% 65% - 80% 95% 65% - 95% Trabajo Planificado (general) >78% 48% - 78% Efectividad general del Equipo >90% Disponibilidad operativa (Uptime) Disponibilidad Plantas de procesos >95% 85% - 95% Producción discreta 91% 78% - 91% 25% 10% - 25% MP y M predictivo por los operadores Costo de la mano de obra de mantención / total del 20% - 45% costo de mantención Costo de los contratistas de mantención / total del 10% - 40% costo de mantención
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RECUSOS HUMANOS Accidentes OSHA / 200.000 hr Técnicos / supervisor Técnicos / personal de apoyo Técnicos / planificador Técnicos / total de la dotación Clasificaciones de los cargos de mantención Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas hombre de mantención Horas hombre de emergencia / total de horas hombre de mantención Plantas de procesos Producción discreta Manos activas / total de horas hombre de mantención
<1 -----5 30 – 40 ---2
-----15 – 25 2–8 20 – 80 10% - 30% 2–7
40%
18% - 40%
2% 5% 52%
2% - 20% 5% - 30% 30% - 50%
ADMINISTRACION DE MATERIALES 1% - 2% Valor del inventario / VER 1.4 Rotación del inventario 99% Exactitud del inventario de bodega Gasto de materiales en la bodega / personal de $600.000 bodegas:
0.3% - 2.3% 0.3 – 1.2 85% - 99% $350.000 $600.000
Fuentes: Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey & Pullen / National Association of Manufacturers, A.T. Kearney, HSB Reliability Technologies
GLOSARIO DE TERMINOS Mejor valor real: valor típico informado por plantas sobresalientes. No es necesariamente el mejor de los mejores valores o una meta absoluta Rango: rango de valores informados típicamente por las plantas. Los niveles fuera del rango pueden representar situaciones especiales o rendimientos inadecuados. VER: Valor estimado de reemplazo. Habitualmente es el valor total de la planta que se considera para propósitos de seguros. Plantas de procesos: Industrias que utilizan en forma predominante procesos continuos o por lotes para producir un producto a granel (pro ejemplo alimentos o químicos) Producción discreta: Industrias que fabrican en forma predominante productos discretos, componentes o equipos. Ventas: Valor en dólares del producto anual de la industria. Técnico: Trabajador de mantención que hace trabajos de mantenimiento. Incluye mecánicos, eléctricos, caldereros, etc. Generalmente se los llama “personal directo de mantenimiento” o personal por horas o, simplemente, mecánicos. Costo de Mantención / VER: Razón del costo total anual de mantenimiento al Valor Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida de la cantidad de dólares necesarios para mantener el valor de la planta. Costo total de Mantención / total de las ventas: Razón del costo total anual de mantenimiento al resultado de la planta. Muestra la parte de los ingresos que se usa
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para mantener el activo. También puede indicar la eficacia en costos de la función mantenimiento. Costo total de Mano de Obra de Mantención / total de las ventas: : Razón del costo total anual de la mano de obra de mantenimiento al resultado de la planta. Facilita la comparación y análisis de tendencias del componente mano de obra de los costos totales de mantenimiento. Costo total de Materiales de Mantención / total de las ventas: Razón del costo total anual de los repuestos, materiales e insumos de mantenimiento al resultado de la planta. Facilita la comparación y análisis de tendencias del componente materiales de los costos totales de mantenimiento. VER ($millones / técnico): : Razón entre el Valor Estimado de Reemplazo, expresado en millones de dólares, y la cantidad de personal de mantención. Una tendencia creciente puede indicar ya sea mejoramiento en las prácticas de mantención o la necesidad de mayor cantidad de gente. VER ($millones / ingeniero de mantenimiento y confiabilidad: Razón entre el Valor Estimado de Reemplazo, expresado en millones de dólares, y la cantidad de ingenieros de la organización. Es un indicador de productividad de los supervisores e ingenieros de mantención. Cobertura de la OTM: Porcentaje de las horas hombre de mantención documentadas en ordenes de trabajo. Es un indicador de la disciplina de formalización. Un porcentaje alto indica que los datos de las ordenes de trabajo pueden ser usados para determinar el nivel del servicio y los requerimientos de personal. Cumplimiento del Programa (general): Porcentaje de las horas hombre de mantención trabajadas de acuerdo al programa. Es un indicador de la eficacia general de la administración del mantenimiento, incluyendo la planificación, la estimación del tiempo, la programación, la disponibilidad de materiales y su despacho, la administración de las herramientas, etc. Cumplimiento del Programa de Mantención Preventiva: Porcentaje de las horas hombre de mantención preventiva trabajadas según el programa. Es un indicador de la eficacia de la administración del mantenimiento preventivo. Cumplimiento del Programa de Reparaciones Planificadas: Porcentaje de las horas hombre de reparaciones planificadas trabajadas según el programa. Es un indicador de la eficacia de la administración de las reparaciones planificadas. Trabajo planificado (general): Porcentaje de la carga de trabajo de mantención que es conocida y planificada con anticipación, incluyendo la descripción del trabajo, la administración de los materiales y la programación de los recursos. Es un indicador de la eficacia general de la administración del mantenimiento. Es muy deseable un alto porcentaje. Efectividad general del equipo: Porcentaje de la operación real contra las tasas de producción perfecta, suponiendo que no hay detenciones programadas ni no programadas, ni productos defectuosos, ni tasas de producción reducidas. Disponibilidad operativa (Uptime): Razón entre las horas reales de producción y las horas de producción programadas. Es una medida de las interrupciones de la producción no programadas. Es un indicador de eficacia del mantenimiento preventivo y predictivo en combinación con otros factores. Disponibilidad: Razón entre el tiempo que el equipo está realmente disponible y el tiempo total programado del equipo (tiempo necesario). La disponibilidad se calcula sumando el tiempo programado de funcionamiento mas el tiempo de funcionamiento sin carga menos el tiempo de detenciones no programadas, dividido por la suma del tiempo
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programado de funcionamiento mas el tiempo programado de detención más el tiempo de funcionamiento sin carga programado. MP y M predictivo por los operadores: Cantidad de mantenimiento realizado por los operadores de los equipos. Costo de la mano de obra de mantención / total del costo de mantención: Porcentaje del total del costo de mantenimiento atribuido a la mano de obra directa. Puede ser usado como un indicador de eficacia de la planificación de la dotación de personal. Costo de los contratistas de mantención / total del costo de mantención: Porcentaje del total del costo de mantenimiento atribuido a los contratos externos. Depende en gran medida de la estrategia de la empresa. Accidentes OSHA / 200.000 horas: A veces se menciona como Accidentes OSHA por cada 100 trabajadores. Es el indicador estándar de la eficacia del programa de seguridad. Técnicos / personal de apoyo: es la razón entre el personal de trabajadores directos al personal de soporte tal como planificadores, empleados administrativos, bodegueros, etc. Es un indicador de la eficacia de planificación de la dotación. Técnicos / planificador: es la razón entre el personal de trabajadores directos al personal involucrado en la planificación de mantención (incluyendo los tiempos parciales de personal externo dedicados a la planificación) Es un indicador de la eficacia de planificación Técnicos / total de la dotación: : es la razón entre el personal de trabajadores directos al total del personal de la dotación. Es un indicador útil para hacer comparaciones específicas entre plantas similares y como un indicador de tendencia en el tiempo. Clasificaciones de los cargos de mantención: Cantidad de cargos formalmente identificados en la planta. Depende fuertemente de las estrategias de la planta y de las prácticas laborales propias. Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas hombre de mantención: Es un indicador de la eficacia de los programas de mantenimiento proactivo para asegurar la confiabilidad del equipo. Horas hombre de emergencia / total de horas hombre de mantención : Razón entre las horas hombre necesarias para terminar los trabajos de emergencia y el total de horas hombre de mantención. Indicador de planificación, control y prevención de problemas de mantención. Manos activas / total de horas hombre de mantención: Porcentaje del tiempo que el personal de trabajadores directos están trabajando en una tarea de mantención. Incluye el tiempo en que está usando herramientas; excluye el tiempo de espera, de planificación, de traslados, transporte, obtención de información, etc. Es un indicador de eficacia general de la administración de mantención.
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Valor del inventario / VER: Razón entre el valor de los repuesto y materiales en bodegas de mantención al Valor Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida del capital de trabajo invertido en las bodegas. Depende fuertemente de la estrategia de administración de los materiales de mantenimiento. Rotación del inventario: Razón entre el gasto anual de materiales y el valor del inventario. Depende fuertemente de la estrategia de abastecimientos de la planta. Exactitud del inventario de bodega: Razón entre el inventario real y el registrado en las tarjetas de bodega. Es un indicador de al eficacia de los controles de la bodega. Gasto de materiales en la bodega / personal de bodegas: Razón entre el valor en dólares del gasto en materiales a la cantidad de bodegueros. Indicador de productividad de las operaciones y del personal de bodegas.
PROCESO DE BENCHMARKING PROCESO DE SEIS FASES 1.Decidir acerca de que someter al proceso de benchmarking 2.Planificar el proyecto de benchmarking 3.Determinar su propio nivel de rendimiento 4.Determinar el rendimiento de otros 5.Analizar los resultados 6.Usar los resultados PROCESO DE OCHO FASES 1.Determinar que actividades se beneficiarían con un proceso de benchmarking 2.Determinar los factores claves que dirigen estas actividades 3.Identificar empresas con los mejores procedimientos en estas actividades 4.Estudiar y medir dichos mejores procedimientos 5.Medir su propio rendimiento y compararlo con los mejores procedimientos 6.Desarrollar planes para alcanzar o superar los mejores procedimientos 7.Obtener el compromiso necesario para implementar los planes 8.Implantar los planes y monitorear los resultados.
CODIGO DE CONDUCTA EN EL PROCESO DE BENCHMARKING PRINCIPIO DE LEGALIDAD Si hay cualquier cuestionamiento potencial a la legalidad de una acción, consulte con el servicio legal de su empresa. Evite discusiones o acciones que pudieran implicar o tender a la restricción comercial, posicionamiento en el mercado, estrategias comerciales de la competencia, fijación de precios, etc. No discuta costos con la competencia si ellos son importantes para la fijación de precios. Tenga cuidado con la obtención de datos comerciales secretos de otros por cualquier medio que pudiera ser interpretado como impropio incluyendo la inducción a violar un secreto. No use datos que hayan sido obtenidos por medios
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sospechosos de ilegalidad o que estén en poder de otros sin estar seguro de que tiene derecho a usarlos. No extienda los estudios de benchmarking, ni como cliente ni como consultor, a otra compañía sin asegurarse que la identidad de la empresa original está suficientemente oculta y los datos sean anónimos de tal manera que la identidad de los participantes esté protegida.
PRINCIPIO DE INTERCAMBIO Esté dispuesto a proveer el mismo tipo y nivel de información que Ud. está solicitando a la empresa participante. Comunique total y tempranamente sus intenciones a la empresa participante a fin de clarificar la relación y las expectativas. Evite malos entendidos y establezca el interés mutuo en el intercambio de benchmarking. Sea honesto e íntegro. PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD Trate la información de benchmarking en forma confidencial en relación con las empresas y las personas involucradas. La información no debe ser compartida fuera de las empresas que están involucradas sin el previo consentimiento de ellas. La participación de una empresa en un estudio es confidencial y no debe ser compartida externamente sin previa autorización. PRINCIPIO DE USO Use la información obtenida por medio de un benchmarking sólo para los propósitos acordados en conjunto con las empresas participantes. El uso o comunicación del nombre de las empresas participantes en un estudio de benchmarking y de los datos obtenidos requiere la previa aprobación explícita de ellas. PRINCIPIO DE CONTACTO Respete la cultura corporativa de las empresas participantes y trabaje con procedimientos acordados mutuamente. Use sólo los contactos previamente acordados con cada empresa para realizar el benchmarking, si ello ha sido establecido de ese modo. Obtenga el acuerdo mutuo con el contacto de benchmarking establecido ante cualquier duda o comunicación que haya que hacer. Obtenga un permiso específico individual antes de entregar el nombre de alguno de los contactos establecidos. Evite comunicar el nombre de un contacto en una reunión abierta sin el permiso previo del contacto.
