Balanced Scorecard - Unidad I, II y III

BALANCED SCORECARD FUNDAMENTOS PARA IMPLEMANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Profesor:

Unidad I

Ricardo Pizarro Verástegui

Área de Gestión & Empresa Balanced Scorecard

Profesor: Ricardo Pizarro V.

2009

Objetivo del Curso Proporcionar una visión clara y estructurada sobre qué es el Balanced Scorecard como modelo (herramienta) de gestión que facilita la implantación y seguimiento de la estrategia en las organizaciones. Aplicar mediante ejercicios, casos prácticos, trabajados en grupo y test de evaluación, los conceptos teórico/prácticos expuestos durante el curso.

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1

Temas 

Unidad I:

Gestión Estratégica.



Unidad II:

Estructura de la Documentación HACCP.



Unidad III:

Políticas y Objetivos del Sistema HACCP.



Unidad IV:

Manual del Sistema HACCP.



Unidad V:

Procedimientos e Instrucciones HACCP.



Unidad VI:

Formatos y Registros HACCP.



Unidad VII: Control de Documentación del Sistema HACCP.

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«Vosotros, pues, sed perfectos como perfecto es vuestro Padre celestial». Mateo 5, 48

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2

Unidad I

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.1

Introducción.

1.2

Gerencia Estratégica: Marco Conceptual.

1.3

Análisis Interno y Externo de la Empresa.

1.4

Análisis del Atractivo del Sector.

1.5

Análisis Sectorial.

1.6

Relación: Información – Tiempo - Cambio.

1.7

Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial.

1.8

La Cadena del Valor .

1.9

Estrategias Genéricas.

1.10

Riesgos de las Estrategias Genéricas.

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1.1 Introducción 1.1.0

Definiciones y Términos Básicos.

1.1.1

Estrategia: Alcances.

1.1.2

Planificación v.s. Gestión.

1.1.3

Planificación Estratégica.

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3

1.1.0

Definiciones y Términos

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1.1.0.1


ORGANIZACIÓN

Conjunto de actividades:

 

Estructurales; e, Integradas,

bajo relaciones de interdependencia, conformando un sistema social.

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continua ……….

4

……….viene.

Esto implica – necesariamente- que una organización es (a la vez):

ENTIDAD DIRIGIDA A METAS / LOGROS

<>

PERSONAS CON OBJETIVOS

ENTIDAD QUE FORMA Y FUNCIONA EN GRUPOS

<>

PERSONAS EN SISTEMAS PSICOSOCIALES

ENTIDAD CON CONOCIMIENTO Y TÉCNICAS

<>

SISTEMAS TECNOLÓGICOS

<>

PROCESOS INTEGRADOS Y ESTRUCTURADOS

ORGANIZACIÓN ENTIDAD INTEGRADA Y ESTRUCTURADA

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1.1.0.2


PROCESO



«Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados» (ISO 9000: 2005)



«Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente» (Hammer, Michael – Champy, James, 1993)

Balanced Scorecard


continua ……….

5

……….viene.



«Serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos» (Maganelli, Raymond – Klein, Mark M.. 1994)



«Conjunto de causas que producen ciertos resultados……..que incluyen no solo los procesos de producción (fabricación) sino también el trabajo realizado de diversas maneras (…todos los tipos de procesos de trabajo)...» (Ishikawa, Kaoru, 1989)

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continua ……….

……….viene.

ENTRADAS:          

SALIDAS

Materiales Trabajo Métodos, Esfuerzo humano, Sistemas, Data, Secuencia, Dinero Tiempo, Otros, etc.

ORGANIZACIÓN Transformación de Recursos y Generación de Valor

         

Productos, Servicios Objetivos, Supervivencia, Crecimiento, Satisfacción, Beneficios Imagen Influencia Otros, etc.

CLIENTES

Retroalimentación (“feed back”) Modificado de: Balanced Scorecard

Kast, F.E.- Rosenweig, J.E.: The Management of Organizations. Mc Graw-Hill. 1987. Profesor: Ricardo Pizarro V.

6

1.1.0.3

ADMINISTRACIÓN

Proceso para :

integrar los recursos disponibles:     

humanos; materiales; técnicos; monetarios; infraestructura; y, tiempo.

 usar de manera efectiva los recursos;  integrar las actividades tecnológicas: y,  establecer un sistema dirigido el logro

de

objetivos. Balanced Scorecard

1.1.0.4


SISTEMA

Conjunto de entidades (componentes/subsistemas):



organizadas;



interactivas; e,



interdependientes,

dentro de los límites identificables de su entorno (supra - sistema ambiental).

«…es un todo organizado y unitario » Balanced Scorecard


continua ……….

7

……….viene.

El concepto de sistema tiene relación con

“holistica”

El todo (…sistema) no solamente es la suma de sus partes, y sólo puede ser explicado únicamente como una totalidad.

Es

contrario al “elementarismo”, que considera al total como la suma de sus partes individuales.

Se

fundamenta en la interdependencia e integración de las partes constituyentes de un sistema.

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1.1.0.5


CULTURA

Conjunto de:



principios,



valores,



creencias, e



…importantes entendimientos que los miembros de un grupo social tiene en común.

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continua ……….

8

……….viene.

La Cultura Organizacional, es:



un sistema de principios y valores compartidos y



creencias que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una empresa



para producir normas de comportamiento.

Lo cual, necesariamente, implica: “diferentes culturas para diferentes organizaciones”

Balanced Scorecard

continua ……….


……….viene.

En resumen, la cultura organizacional es: “un contexto social que influye sobre los modos como se comportan y relacionan las personas” CULTURA:       

MACRO ENTORNO

PRINCIPIOS VALORES CREENCIAS SISTEMAS Y MÉTODOS INTERACCIÓN COMPORTAMIENTO LENGUAJE Y GESTOS

   

Fuente:

CLIENTES: ACTUALES Y POTENCIALES COMPETENCIA STAKEHOLDERS MEDIO AMBIENTE

Karl Albrecht: Service Within – Solving the Middle Management Leadership Crisis. Business One Irwin. Homewood. Illinios. 1992.

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9

1.1.1

Estrategia: Alcances

Balanced Scorecard

1.1.1.1


ESTRATEGIA: Orígenes

El término estrategia se deriva del vocablo del griego antiguo strategos, que significa general (pero, general en jefe de un ejército).

Balanced Scorecard


continua ……….

10

En Atenas (Antigua Grecia), siglo V a.C., este término explicitaba las habilidades administrativas, así como el liderazgo y poder de sus reyes, generales y políticos.

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Un claro ejemplo –en todo sentido- de las habilidades y capacidades en la Antigua Grecia del siglo V a.C., es: PERICLES (en griego: Περικλης): “Rodeado de gloria” 495 – 429 a.C. Importante e influyente político, gran estratega militar y orador en los momentos de la edad de oro de Atenas, entre las Guerras Médicas y del Peleponeso. A su era y gestión se le llamó el “Siglo de Pericles”, que se extendió luego de su muerte hasta el siguiente siglo.

Balanced Scorecard


continua ……….

11

……….viene.

Luego, en el transcurso de las siguientes generaciones, este término amplió su significado como: "el arte (propio) del general“, También, implicaba, el conjunto de: 

Habilidades;



Capacidades (físicas y psicológicas); y,



Carácter

del que asume el mando o encargo de general.

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

En el contexto actual de la planificación tradicional, la estrategia se puede entender como:

el arte de lograr los objetivos trazados.

Balanced Scorecard


continua ……….

12

……….viene.

Para otros, la estrategia comprende el propósito general de una organización, en términos de: 

objetivos de largo plazo,



programas de acción,



determinación de prioridades, y



asignación de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.).

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1.1.1.2




ESTRATEGIA: Algunas Definiciones

James Brian Quinn 1 (Dartmouth University) :

«…una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar...

1. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin Inc. 1980. Balanced Scorecard


continua ……….

13

…Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes».

1. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin Inc. 1980. Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.



Henry Mintzberg 2 (Mc Gill University, Canada):

«… la estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o guías) para abordar una situación específica…

2. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991. Balanced Scorecard


continua ……….

14

……….viene.

…, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado……Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor»

2. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991. Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.



James Stoner 3 (Fordham University) : «El concepto de estrategia se puede definir a partir de cuando menos dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer, y (2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace …»

3.

Management. Fithy Edition. Prentice Hall Inc. 1992.

Balanced Scorecard


continua ……….

15

……….viene.



Fred R. David 4 (Francis Marion University): «Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos...»

4. Concepts of Strategic Management. Charles E. Merrill Publishing, Division of Bell & Howell Company. 1987. Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Por último, también podemos señalar que estrategia 5 : «…es una herramienta o medio de la gestión para el logro de los objetivos y, a la vez, se constituye también en objetivo ».

5. Elaboración propia. Balanced Scorecard


16

1.1.1.3

ESTRATEGIA: Las “5 P” Henry Mintzberg

Según H. Mintzberg, hay cinco formas de entender el concepto de estrategia (*):



PLAN (Plan):

Curso de acción conscientemente determinado. Guía o conjunto de guías…



PLOY (Maniobra o estratagema):

Forma específica propuesta para superar al oponente o competidor.



PATTERN (Patrón):

Práctica común del comportamiento en la empresa, sin estar preconcebida.



POSITION (Posición):

Forma (mediadora o “de calce”) de ubicar a la organización en el entorno.



PERSPECTIVE (Perspectiva):

Forma particular, inherente a la organización, de percibir el mundo. (*) Mintzberg & Quinn. 1998. Balanced Scorecard

1.1.1.4


ESTRATEGIA: Marco Comparativo

AUTORES

J.B. Quinn

H. Mintzberg

J. A. Stoner

F. R. David

EJE / CENTRO

Plan / Patrón

Plan / Guía

2 Perspectivas

Medio

IMPLICA O CONTIENE

Metas y Políticas

Acciones Conscientes

Qué hacer Cómo hacer

(Método)

Ordenar, asignar recursos; y

Tratar situación específica; o

Definir y lograr de objetivos; y

Anticipa cambio del entorno.

Maniobrar ante competidores

Dar respuesta al ambiente.

PARA …?

Lograr los objetivos empresariales

Elaboración propia Balanced Scorecard


17

1.1.2

Planificación v.s. Gestión

Balanced Scorecard

1.1.2.1


GESTIÓN

La gestión (administración o gerencia) comprende la coordinación e integración de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos.

Implica la determinación, la dirección y el esfuerzo de un grupo humano cohesionado. Este término es equivalente a:  Administración,  Gerencia, o  Management (en inglés). Balanced Scorecard


18

1.1.2.2

PLANIFICAR

Es tomar un conjunto de decisiones que -llevadas a la práctica a través de acciones concretas- nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro deseable.

Planificar: NO ES ADIVINAR, el futuro de la empresa.

También es determinar con cierto nivel de probabilidad dónde vamos a estar en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

En consecuencia, planificar consiste en decidir:

  

el futuro que se quiere alcanzar; las acciones; y, el camino por recorrer hacia este futuro.

Balanced Scorecard


continua ……….

19

……….viene.

La planificación es –fundamentalmente- “predicción”, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro:

«Se predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente»

Balanced Scorecard

1.1.2.3


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso centralizado (corporativo), a partir del cual se inicia un proceso de planificación funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas a través de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares para cada una de las áreas funcionales del negocio.

Balanced Scorecard


continua ……….

20

……….viene.

La planificación estratégica, como proceso centralizado:

ENTORNO

comienza: con el análisis del entorno (macro o sectorial) de la organización; ORGANIZACIÓN

luego: concentra el interés en las áreas y/o funciones al interior de la organización.

Balanced Scorecard

1.1.2.4


continua ……….

GESTIÓN (“ESTRATÉGICA”) ERRÓNEA

En muchas ocasiones, cuando los directores o gerentes, consideran que la planificación estratégica no es parte de su labor, la:

      

delegan, no se involucran, no la promueven, no la publicitan, no utilizan sus resultados, no la cumplen ni la hacen cumplir, y no la controlan.

Balanced Scorecard


continua ……….

21

……….viene.

Es decir, se considera (… el gerente) que la planificación estratégica “es un asunto exclusivo de los planificadores de la empresa”. Esta situación es GRAVE.

Porque se autoexcluye y, por tanto, “no se siente” responsable (menos de sus causas y efectos).

Balanced Scorecard

continua ……….


……….viene.

Tal como señala Waterman (*): « …si el Gerente no participa en el desarrollo del plan se está perdiendo la parte más importante del mismo…el personal –en pleno- se quejará: “se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer” ...»

(*)

Robert H. Waterman, Jr.:

Balanced Scorecard

Cómo Mantener la Excelencia. Editorial Norma. Barcelona. 1988. Profesor: Ricardo Pizarro V.

continua ……….

22

……….viene.

Es necesario y vital, evitar la “Burocracia Intelectual”, donde existen muchos “planes estratégicos” sin acciones coherentes y programadas. Esto genera:



frustración,



desesperanza, y



falta de confianza de parte del personal operativo frente a los líderes (gerentes),…

…entonces se comienza a trabajar tan sólo por inercia y para cumplir con las cuotas o metas de producción. Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Por lo tanto, esto significa que los gerentes NO COMPRENDEN, a la: «Planificación estratégica como una poderosa herramienta para entender la dinámica de los sistemas administrativos y organizacionales».

Balanced Scorecard


continua ……….

23

1.1.2.5

GESTIÓN Y PODER

Toda gestión estratégica se realiza sobre la base de tener presente y propiciar el “enpowerment” dentro de la organización, especialmente, el relacionado a los niveles gerenciales.

Por lo tanto, el gerente o líder (máximo) es quien debe generar, como parte de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.

Balanced Scorecard


……….viene.

Sin embargo, para ello, conviene tener presente lo siguiente: 1.

La existencia de gerentes de áreas o líneas no implica “fracciones”;

2.

La organización debe estar sistematizada e integrada;

3.

La organización debe ser manejada por un “equipo”, esto no excluye la responsabilidad de los gerentes, menos aún del gerente general;

4.

El gerente general (o como se denomine) es responsable de aprobar, autorizar y conducir los planes corporativos;

5.

Toda la organización debe desempeñarse sobre la base de sus lineamientos corporativos (establecidos “en equipo”),con la finalidad de lograr sus objetivos.

Balanced Scorecard


continua ……….

24

1.1.2.6

EL “ENPOWERMENT” EN LA ESTRATEGIA

Concepto relacionado –directamente- con los niveles de poder (P) y responsabilidad (R) que delegan los gerentes al personal bajo su cargo. Este término implica, necesariamente, que:

 “P” <> “R”

(como condición necesaria);

 Si “P” > “R” : el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no responde por sus acciones; y,

 Si “P”< ”R”:

el resultado podría ser frustración de los subordinados, porque carece del poder necesario para desempeñar las tareas encomendadas.

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1.1.2.7


GERENCIA ESTRATÉGICA

Proceso que permite a una organización ser pro-activa en vez de reactiva en la formulación de su futuro. También, son las acciones que han sido:



Formuladas,



Ejecutadas y



Evaluadas para lograr objetivos concretos

Implica el desarrollo de un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones de una organización.

Balanced Scorecard


continua ……….

25

……….viene.

También, es el proceso para diseñar y desarrollar una estrategia.

Implica :



Perspectiva de largo plazo.



Conjunto de decisiones independientes e interdependientes.



Complejidad (interrelación de decisiones).

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1.1.2.8


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN VALORES

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

FORMULACIÓN

POSTURA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA

Balanced Scorecard

PLANES DE ACCIÓN Y PROYECTOS

IMPLEMENTACIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CONTROL (Feedback) Profesor: Ricardo Pizarro V.

26

1.1.2.9

RELACIÓN MISIÓN Y ESTRATÉGICA MISIÓN Y VISIÓN

Las estrategias deben:



Responder a la Visión y la Misión de la organización, y



Ser desarrolladas en forma “democrática” y participativa.

VALORES ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

POSTURA ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA

Balanced Scorecard

1.1.2.10


TIPOS DE ESTRATEGIAS

(*)

ESTRATEGIA LOGRADA ESTRATEGIA NO LOGRADA

MARCO DE ACCIÓN

(*)

The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991.

Balanced Scorecard


27

……….viene.

También, hay otros tipos de estrategias como:





Adaptativas: Para responder a los cambios que se están dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad; y,

Anticipativas: Para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Este nos introduce al concepto de gestión estratégica relacionada a la “empresa proactiva”.

Las estrategias adaptativas nos permiten sobrevivir, pero las estrategias anticipativas nos permiten ser competitivos.

La organización que solo reacciona a los cambios del entorno apenas sobrevive.

La organización que propicia y genera procesos de anticipación, es una organización competitiva.

Balanced Scorecard


28

1.1.2.11

RESPONSABILIDAD GERENCIAL

La gestión estratégica es realmente una habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial. Por lo tanto, en los tiempos actuales de la “nueva competencia globalizada”: 

No es un grupo de los “elegidos” (planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la organización,



Por el contrario, debe ser el producto de un trabajo del “equipo gerencial” en el ámbito corporativo, para generar una guía para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios funcionales de la empresa.

Balanced Scorecard

1.1.2.12


GERENCIA ESTRATÉGICA : COMO “ARTE”

«Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propósito de crear permanentemente planes de acción que permitan garantizar el futuro del negocio»

Balanced Scorecard


29

1.1.3

Planificación Estratégica

Balanced Scorecard

1.1.3.1


FINES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica tiene como prioridad la misión, la cual se establece como la unión la unión del propósito y el que hacer.

Se enfoca en el ambiente externo para: 

Establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la organización,



Proponer alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la organización.

Balanced Scorecard


30

1.1.3.2

GERENCIA ESTRÁTÉGICA: TÓPICOS PARA ACCIONAR

La responsabilidad de la generación del plan y el control de la gestión, recae sobre el poder central (gerencia general).

Observar durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la dirección.

Es centralizada e impuesta y desde el poder central.

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

La flexibilidad la da quien elabora el plan. Estrategias son responsabilidad del poder central. Es fundamentalmente Adaptativa. Libertad de decisión en el proceso productivo es muy limitada. Privilegia el análisis FODA, centra su atención para superar o disminuir las debilidades a fin de no perder oportunidades. Orientada al contenido (el plan) y la dirección sistémica.

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31

1.2 Gestión Estratégica: Marco Conceptual 1.2.1

Definiciones Básicas.

1.2.2

La Visión y la Misión.

1.2.3

La Misión: Otros Conceptos

1.2.4

Los Valores.

Balanced Scorecard

1.2.1

Balanced Scorecard


Definiciones Básicas


32

1.2.1.1

ESTRUCTURA (ORGANIZACIONAL)

Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una forma (morfogénesis), para que una organización cumpla sus funciones y objetivos.

Balanced Scorecard

1.2.1.2


PLAN

Curso de acción predeterminado para hacer algo, por medio de un método detallado o procedimiento específico.

Todo plan organizacional debe tener las siguientes características:



futurista (pro activo).



acciones.



causalidad personalizada.

Balanced Scorecard


33

1.2.1.3

PLANEAMIENTO

Proceso que permite decidir de antemano (pro-activo) lo que se hará y de que manera, así como quién lo realizará. Permite determinar:

     

misiones globales. resultados / alta prioridad. objetivos específicos. estrategias y políticas de desarrollo. programas. procedimientos.

Balanced Scorecard

1.2.1.4


GERENCIA ESTRATÉGICA

Proceso que permite a una organización ser pro-activa en vez de reactiva en la formulación de su futuro. También, son las acciones que han sido:



Formuladas,



Ejecutadas y



Evaluadas para lograr objetivos concretos

Implica el desarrollo de un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones de una organización.

Balanced Scorecard


continua ……….

34

….. viene

También, es el proceso para diseñar y desarrollar una estrategia.

A la vez, implica :



Perspectiva de largo plazo.



Conjunto de decisiones independientes e interdependientes.



Complejidad decisiones).

(interrelación

Balanced Scorecard

1.2.1.5

de


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Proceso que permite:

  

desarrollar un marco de referencia, que facilite establecer la forma y los niveles para lograr equilibrios favorables de intercambio integrado entre las relaciones internas y externas de una organización o entidad.

Balanced Scorecard


35

1.2.1.6

OBJETIVOS

Los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr mediante su misión básica. Por lo general, el término “a largo plazo” está referido a un período de tiempo mayor a un (1) año calendario. Deben ser:

    

Medibles; Claros; Razonables; Coherentes; y, Estimulantes.

Balanced Scorecard

1.2.1.7


ESTRATEGÍA

Medios (instrumentos) para lograr los objetivos generales y/o específicos de:



Corto;



Mediano; y,



Largo plazo.

Balanced Scorecard


36

1.2.1.8

METAS

Aspiraciones puntuales o referenciales que la organización debe lograr con el fin de alcanzar los objetivos establecidos (o, marcar el avance de los mismos). Las metas son resultados específicos de corto plazo (< 1 año calendario). Deben ser:

     

Prioritarias; Medibles; Cuantificados; Realistas; Coherentes; y, Estimulantes.

Balanced Scorecard

1.2.1.9


POLÍTICA

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. También, son las pautas o lineamientos que se han establecido para respaldar el esfuerzo para lograr las metas.

Balanced Scorecard


continua ……….

37

Las políticas tienen dos rasgos distintivos:

 

Guía para la toma de decisiones; y, Aplicables a situaciones repetitivas y/o formas recurrentes en el desarrollo de la estrategia.

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Las políticas y metas tienen especial importancia en la etapa de ejecución de la estrategia, porque:

 determinan los “líneas de base” sobre las expectativas de la organización con respecto a sus empleados, y,

 permiten la coherencia áreas funcionales o operativas.

Balanced Scorecard

entre sus unidades


38

1.2.1.10

IMPLEMENTACIÓN

Consiste en el uso / empleo de:



utensilios;



herramientas;



instrumentos;



recursos; y,



otros medios, en general…

… para, facilitar la:

Implantación

Balanced Scorecard

1.2.1.11


IMPLANTACIÓN

Consiste en :



introducir;



establecer;



instaurar; y,



fijar.

… también, implica: Aplicación y cumplimiento pleno de los requerimientos preestablecidos Balanced Scorecard


39

1.2.1.12

FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es un proceso dirigido a fijar una misión (global o específica) de una organización. Para ello deberá investigar, analizar y comparar los principales factores:



INTERNOS (Fortalezas y Debilidades),



EXTERNOS (Oportunidades y Amenazas)

Para fijar los objetivos y estrategias relacionados directamente al cumplimiento de esa misión

Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

Por ello, para llevar a cabo una efectiva formulación de la estrategia, es muy necesario desarrollar las siguientes actividades:



Investigación,



Análisis, y



Toma de decisiones

Esta última actividad, se realiza sobre la base de estrategias alternativas.

Balanced Scorecard


40

1.2.1.13

GESTIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO: Otro Enfoque FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN ESTRATEGIA

Retroalimentación

Identificar Fortalezas Auditoria Interna Identificar Debilidades

Identificar Misión Actual, Objetivos y Estrategias

Fijar Metas: Fijar Objetivos

     

Gerencia Marketing Finanzas Operaciones Personal Calidad, ...

Asignación de Recursos

Fijar Misión

Medición y Evaluación Resultados

Fijar Políticas: Identificar Oportunidades Auditoria Externa

Fijar Estrategias

Identificar Amenazas

     


Retroalimentación

Balanced Scorecard

1.2.2

Balanced Scorecard


La Visión y la Misión


41

1.2.1.1

FINES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Establecer:

1°

La visión, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dónde se quiere llegar.

2°

Analiza sus ambientes interno y externo.

3°

Los gerentes (corporativo y de áreas) y sus “equipos de trabajo” son responsables de las estrategias y la gestión de la organización.

4°

Prevé y anticipa estrategias anticipativas y adaptativas, ante posibles situaciones, anticipando lo que pudiese suceder.

5°

Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la organización.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

..... 6°

La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.

7°

Las estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder genera dentro de su gestión.

8°

Las estrategias son –principalmente- Anticipativas y Proactivas.

9°

Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión

10°

Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito. Orientada al Proceso (Gestión). Permite liderar.

Balanced Scorecard

operativa.


42

1.2.1.2

LA VISIÓN Y LA MISIÓN

La condición básica para el éxito de una organización depende, primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión formuladas deben ser compartidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la organización.

En empresas exitosas el “espíritu” de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y acciones.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

La Visión y Misión deben ser:



Claras,



Creativas,



Retadoras, e Innovadoras

También, ser:



El marco de referencia que guía a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y los objetivos que la organización se propone alcanzar.

Balanced Scorecard


43

1.2.1.3

LA VISIÓN

Comprende:

 

El deseo de ser de una organización hacia el futuro.

Relación profunda con la misión futura a realizar por la organización para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

También es:

 

Es una visualización de cómo será el futuro de una organización. Mecanismo para definir cómo la organización, pone en marcha acciones para hacer lo que tiene que hacer en la creación del paquete de valor, logrando así su trascendencia.

Balanced Scorecard


continua ……….

44

….. viene

Una visión debe:



Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.



Generar futuro.



Generar confianza en el liderazgo.



Ofrecer criterios claros para el éxito.

Balanced Scorecard

1.2.1.4


EJEMPLOS DE VISIÓN

Ser la institución peruana de educación superior líder en tecnología, con prestigio y certificación internacional. Formar los mejores profesionales en su área de tecnología, que continúen su desarrollo en programas de postgrado y destaquen por sus principios éticos.

Contribuir decisivamente al desarrollo tecnológico del Perú, mediante la capacitación y la investigación aplicada.

Balanced Scorecard


continua ……….

45

….. viene

« Ser la empresa de energía, integrada y competitiva, líder en el mercado nacional »

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

« Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado »

Balanced Scorecard


continua ……….

46

LA MOLINA CALIDAD TOTAL LABORATORIOS « Ser una organización líder en productividad, innovación y calidad en servicios de ensayos, certificaciones e inspección, de prestigio nacional e internacional, constituida por personal altamente calificado y competente »

Balanced Scorecard

1.2.1.5


continua ……….

LA MISIÓN

Es la razón de ser o esencia de la organización (negocio). Algunos autores consideran que la misión organizacional tiene 2 componentes:





Los Procesos: para determinar la razón de ser, en términos del enfoque que se le quiere dar a la organización, y El Valor: para determinar el valor que se debe brindar a los clientes, a fin de generar una percepción positiva de la organización, asociada al paquete de valor.

Balanced Scorecard


continua ……….

47

La misión debe ser:



entendida por todos



definida claramente,



no ambigua,



sin errores de redacción



sin confusiones



sencilla y precisa

Todo ello, para proporcionar valor agregado. Balanced Scorecard

1.2.1.6


CRITERIOS PARA DEFINIR LA MISIÓN

La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios:



Ser dinámica;



Ser retadora; y,



Proporcionar identidad y satisfacción

Asimismo, la Misión NO DEBE ser:



Rutinario, tediosa y aburrida.

Balanced Scorecard


continua ……….

48

….. viene

Dinamismo de la Misión Comprende:

 

Los atributos de los procesos a ejecutar; y El sentido dinámico del día a día de la organización.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

Reto de la Misión Está asociado con el fin último de los procesos y comprende:

 



La generación de “energía vital” para la organización (fuente); Propiciar el trabajo en equipo, despertando el interés en condiciones inciertas, desafiantes, difíciles y muy competitivas; y,

La obtención de logros y satisfacciones concretas por parte del cliente.

Balanced Scorecard


continua ……….

49

….. viene

Un(s) reto(s) tiene(n) la(s) siguiente(s) característica(s):



Indica el resultado esperado;



Es difícil de conseguir



Implica un esfuerzo especial



Es continuo en el tiempo.

Balanced Scorecard


….. viene

Identificación y Satisfacción Toda misión organizacional debe generar entre cada uno de sus miembros:

 

Una participación responsable, Una actuación trascendente,

comprometida

y

Pero, principalmente:



La satisfacción de desempeñadas, más establecido en los procedimientos.

Balanced Scorecard

las labores allá de lo manuales y


50

1.2.3

Balanced Scorecard

1.2.3.1







Misión: Otros Conceptos


LA MISIÓN: Otras Definiciones

Es una declaración duradera de objetivos, conceptos y de actitudes que distinguen a una organización de otras similares. Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias, no se detiene en detalles específicos. La formulación de la misión, preparada cuidadosamente, es componente fundamental del proceso de la gerencia estratégica.

Balanced Scorecard


51

1.2.3.2

RAZONES PARA LA MISIÓN



Asegura unidad de propósitos.



Proporciona bases para motivar uso de recursos organizacionales.



Desarrollar una norma para asignar recursos.



Fijar un tono organizacional.

general

Balanced Scorecard

o

clima


continua ……….

….. viene



Sugerir operaciones metódicas.



Punto de partida para fijar la identidad



Exponer los objetivos y metas.



Especificar propósitos de evaluación, control y flexibilidad.

Balanced Scorecard


continua ……….

52

1.2.3.3

NATURALEZA DE LA MISIÓN

La declaración de propósitos duraderos es -en esencia- una abstracción de elevado nivel, que procura mantener el equilibrio entre la generalidad y la especificidad.

Por eso mismo, no tiene una naturaleza muy precisa dado que podría afectar su creatividad.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

La esencia misma del misión empresarial se relaciona con el mantenimiento y/o aumento de la clientela, ya que ella es la que define:

   

Qué es la empresa ? , Qué valor tiene la empresa para ella ?, (mantiene viva en el tiempo) Que tipo de relación existirá entre sí ?, y Qué condiciones hay en esa relación ? (especificaciones y expectativas).

Balanced Scorecard


continua ……….

53

….. viene

También, la esencia de la misión debe reflejar:



Las necesidades de los clientes, y



Los productos y/o servicios para satisfacer esas necesidades, y

Balanced Scorecard

1.2.3.4


COMPONENTES DE LA MISIÓN



Clientes: ¿Quiénes son los clientes?



Productos y/o Servicios: ¿Cuáles son los productos ofrecidos?



Mercados: ¿Cuál es el ámbito de competencia?



Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

Balanced Scorecard

continua ……….


continua ……….

54

….. viene



Existencia, crecimiento y Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud para lograr objetivos?



Filosofía: ¿Cuáles son los principios, valores, creencias y aspiraciones de la empresa?



Concepto de sí misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas?

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene



Imagen Pública ¿Cuál es la imagen que trasmite?



Relaciones personales internas: ¿Cuáles son las relaciones entre los deseos de los propietarios y los trabajadores?



Calidad Inspiradora: ¿Cuándo leen la misión se siente motivados y estimulados?

Balanced Scorecard


55

1.2.3.5

EJEMPLOS DE MISIÓN EMPRESARIAL

« Desarrollar personas y empresas mediante formación, capacitación y asesoría »

Balanced Scorecard


continua ……….

« Satisfacer las necesidades energéticas del mercado nacional con productos y precios competitivos, generando y propiciando la competencia en el mercado »

Balanced Scorecard


continua ……….

56

"Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos"

Balanced Scorecard


continua ……….

LA MOLINA CALIDAD TOTAL LABORATORIOS

“Somos una organización que brinda servicios de inspección, ensayos y certificación para el sector industrial a través de sistemas acreditados con la finalidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes”

Balanced Scorecard


continua ……….

57

CERTIPETRO En la Facultad de Ingeniería de Petróleo de la Universidad Nacional de Ingeniería – UNI, estamos orgullosos del significado de CERTIPETRO , pero muy en especial del aporte de su gente Nuestro servicios de certificación, inspección, muestreo y ensayos para productos petroleros, petroquímicos, gas natural y demás productos hidrocarburos se ofrecen a la comunidad sobre la base de metodologías y técnicas acreditadas por organizaciones nacionales e internacionales de gran prestigio y elevado nivel de confiabilidad, las que aunadas al establecimiento de un sistema de gestión de la calidad y dela competencia técnica eficaz, los garantizan plenamente. Comprendemos las exigencias y expectativas de nuestros clientes, siendo cada uno de ellos merecedor de una atención muy especial: orientándolos, asesorándolos y brindándoles lo mejor de nosotros. Nuestra filosofía es servir y cubrir cada una de las necesidades del cliente, por que deseamos ser más que un proveedor, queremos ser su socio de confianza. Balanced Scorecard

1.2.3.6


OTROS CRITERIOS PARA REDACTAR LA MISIÓN

No ofrecer ropa. Ofrezcan apariencia atractiva, buen gusto, éxito, etc. No ofrecer cosméticos. Sino lucir nuevo, atractivo, arrollador, etc. No ofrecer casas. Ofrezcan, seguridad, comodidad, un lugar propio, etc. No ofrecer zapatos. Sino comodidad para los pies o placer de caminar. No ofrecer libros. Ofrezcan el placer de conocer. No ofrecer autos. Sino el placer de viajar y del movimiento. No ofrecer equipos. Ofrezcan nuevos niveles de ….. con mayor rapidez. NO OFRECER COSAS. SINO: ideas, emociones, placer, soluciones, ambientes, sentimientos, rapidez, exclusividad, y otros beneficios.

Balanced Scorecard


58

1.2.4

Los Valores

Balanced Scorecard

1.2.4.1


VALOR: Definición



Lo que vale una persona o cosa;



Determinación de una cualidad;



Ánimo;



Osadía;



Poner en valor;



Sacar provecho, explotar una cosa.

Balanced Scorecard


59

1.2.4.2

CRITERIOS PARA DEFINIR LOS VALORES

Comprenden una serie de “lineamientos” para:

   

Mantener la rectitud del camino hacia la Visión, Hacer que el trabajo o labor tenga un sentido pleno en la organización, Estar identificados e integrados como partes de un todo, Relacionados (integrados) con otros valores, como parte de la complejidad sistémica de la organización.

Balanced Scorecard


1.3 Análisis Interno y Externo: FODA 1.3.1

Análisis FODA : Aspectos Básicos.

1.3.2

Factores Críticos del Análisis FODA.

1.3.3

Análisis Externo.

1.3.4

Análisis Interno.

1.3.5

Construcción de la Matriz FODA.

1.3.6

Análisis FODA y Selección de las Estrategias.

Balanced Scorecard


60

1.3.1

Análisis FODA: Aspectos Básicos

Balanced Scorecard

1.3.1.1


GERENCIA DEL PROCESO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN ESTRATEGIA

Retroalimentación

Identificar Fortalezas Auditoria Interna Identificar Debilidades

Identificar Misión Actual, Objetivos y Estrategias

Fijar Metas: Fijar Objetivos

     


Asignación de Recursos

Fijar Misión

Medición y Evaluación Resultados

Fijar Políticas: Identificar Oportunidades Auditoria Externa

Fijar Estrategias

Identificar Amenazas

     


Retroalimentación

Balanced Scorecard


61

1.3.1.2

FODA: Consideraciones Básicas

F.O.D.A., es el proceso de análisis de una serie de elementos o factores denominados:

 Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades, y  Amenazas.

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

A la fecha, el FODA es una importante y poderosa herramienta metodológica de la moderna gestión (management) de empresas.

Provee la información necesaria y suficiente para poner en marcha el proceso de análisis y planeamiento estratégico.

Incluye, las correspondientes decisiones y acciones (evolutivas, novedosas, innovadoras, preventivas y/o correctivas), para efectos de lograr con éxito los objetivos y expectativas empresariales.

Balanced Scorecard


continua ……….

62

….. viene

Estos factores o elementos, si se relacionan con el ámbito externo o entorno: 

marco o coyuntura económica,



coyuntura política (incluyendo la legalidad y justicia),



aspectos sociales (incluyendo los demográficos),



aspectos culturales, religiosos,



ámbitos geográficos, aspectos demográficos, etc.),

representan las influencias del ámbito externo sobre las organizaciones empresariales.

La afectación sobre las decisiones y los procesos internos puede ser: ( positiva / negativa ó directa / indirecta)

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

Por ello, el oportuno y adecuado (realista) análisis de la matriz FODA, permite: 

conocer,



estimar, y



Prever

para “controlar” (… sólo como enunciado) los efectos del conjunto de oportunidades y amenazas del entorno sobre la base de la construcción de probables escenarios a fin “reorientar” o mejorar la posición interna (fortalezas y debilidades) de la organización empresarial. Balanced Scorecard


continua ……….

63

….. viene

Esto implica, como parte del proceso estratégico, que también se debe conocer con suficiente información: seria, responsable, fidedigna, oportuna, y de elevado nivel de detalle, ….

Balanced Scorecard


….. viene

…las correspondientes fortalezas y debilidades de la empresa, a fin de desarrollar:

Evaluaciones efectivas,

Evaluaciones coherentes; y,

Evaluaciones realistas.

Evitando, necesariamente, los buenos deseos, ilusiones, maquillajes y falsas expectativas. Balanced Scorecard


64

1.3.1.3

FODA: Algunos Beneficios

El FODA como herramienta de análisis:



Facilita el diagnóstico: identifica la posición actual de la empresa en relación con su entorno;



Provee información para establecer y “reorientar” cursos de acción;



Permite “alinear” los recursos disponibles con las acciones a ejecutar;

Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene



Facilita la toma de decisiones estratégicas:



Mantener (acrecentar) las fortalezas;



Eliminar (reducir) las debilidades;

  

Aprovechar (postergar) oportunidades; y,

las

Afrontar (eludir) las amenazas.

Posibilita el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión establecidas.

Balanced Scorecard


65

1.3.2

Factores Críticos del FODA

Balanced Scorecard

1.3.2.1


FACTORES EXTERNOS

Conjunto de elementos (causas) inherentes al (macro) entorno que tiene un nivel de afectación sobre la existencia y desempeño de una organización:



Positiva / Negativa;



Directa / Indirecta;



Puntual / Amplia.

Las organizaciones, por lo general, tienen (muy) pocas posibilidades de influir o afectar estos factores, que pueden ser muchísimos.

Balanced Scorecard


continua ……….

66

….. viene

La cantidad y característica de los factores externos son múltiples, entre los cuales podemos mencionar los siguientes:

•

•

Macro Entorno: políticos, económicos, financieros, sociales, ambientales, tecnológicos, religiosos, tendencias, etc.

Industria / Sector del Mercado: tamaño, potencialidad, gustos de los clientes, competidores, desempeño competitivo, segmentación, productos (sustitutos, diferenciados), potenciales competidores, tendencias, etc.

Balanced Scorecard

1.3.2.2


FACTORES INTERNOS

Conjunto de elementos (causas) propias y/o inherentes a la estructura y funcionalidad que tiene un nivel de afectación sobre la existencia y desempeño de una organización:



Positiva / Negativa;



Directa / Indirecta;



Puntual / Amplia.

Las organizaciones, por lo general, tienen muchas posibilidades de cambiar, modificar y/o influir sobre estos factores, que pueden ser muchísimos.

Balanced Scorecard


67

….. viene

La cantidad y característica de los factores internos son múltiples, entre los cuales podemos mencionar los siguientes (x áreas): Finanzas: falta de liquidez, sobre exposición financiera, cobertura limitada de deudas, retrasos de re-pagos, etc. Operaciones: diversidad de insumos, proveedores esporádicos, especificaciones técnicas sin normalizar, menor productividad, equipos obsoletos, falta de capacitación, mantenimiento escaso, etc.

•

………………. :

Balanced Scorecard

1.3.3

Balanced Scorecard


Análisis Externo


68

1.3.3.1

OPORTUNIDADES

Comprende todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen o pueden tener un impacto favorable en sus actividades. Por ejemplo:

     

Incremento en el poder adquisitivo Cambio favorable en los gustos y preferencias de los clientes Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnología Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistas

Balanced Scorecard

1.3.3.2


AMENAZAS

Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen o pueden tener un impacto negativo o desfavorable en sus actividades. Por ejemplo:

     

Recesión económica

Conflictos políticos Inflación acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminución del poder adquisitivo

Balanced Scorecard


69

1.3.4

Balanced Scorecard

1.3.4.1

Análisis Interno


FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Cada organización determina su diseño estructural y procesal, con lo cual establece –a la vez- los poderíos y limitaciones inherentes a su capacidad y desempeño para lograr sus objetivos. Estos poderíos y limitaciones se constituyen en los factores que influyen (positiva o negativamente) en las operaciones internas de las organizaciones, para el logro de sus objetivos.

Estos factores –de carácter interno- son comúnmente conocidos como:

 

FORTALEZAS ( afectación positiva / fuerte / vigorizante ), y DEBILIDADES ( afectación negativa / limitante / inhibitoria )

Balanced Scorecard


70

1.3.4.2

EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS

  

      

Tecnología de punta, Productividad > p.Ind., Liderazgo en costos, > (%) del mercado, Solvencia financiera, “Elevada” calidad, Servicios al cliente, Capac. reducir precios, Personal capaz y apto, Formación permanente…

Balanced Scorecard

1.3.5

Balanced Scorecard

DEBILIDADES

         

Tecnología atrasada, Productividad < p.Ind., Elevados costos de prod., < (%) del mercado, Insolvencia financiera, Calidad aceptable, Escaso servicio cliente, Incap. “guerra precios”, Personal “poco” apto, Poca capacitación …


Construcción de la Matriz FODA


71

FACTORES FODA CLASIFICADOS POR FUNCIÓN SUSTANTIVA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1

D1

F2

D2

…….

…….

Ft

Dt

OPORTUNIDADES

Balanced Scorecard

1.3.6

Balanced Scorecard

AMENAZAS

O1

A1

O2

A2

…….

…….

Ot

At Profesor: Ricardo Pizarro V.

Análisis y Selección de Estrategias


72

1.3.6.1

ESQUEMA GENERAL FORTALEZAS

VISIÓN Y MISIÓN

F1

D1

F2

D2

…….

…….

Ft

Dt

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1

A1

O2

A2

…….

…….

Ot

At

Balanced Scorecard

1.3.6.2

DEBILIDADES


ESTRATEGÍAS DERIVADAS DE LA MATRIZ FODA

Los resultados de tabular –por orden de importancia- los elementos constitutivos de la Matriz FODA, nos permite visualizar y “asumir” cuatro estrategias alternativas y generales conceptualmente distintas. En el mundo real de los negocios, algunas de estas estrategias:

 se superponen unas con otras,  la

aplicación de una significa la eliminación de otra(s), y

 ser

concurrentes, coordinadas e integradas.

Balanced Scorecard


73

Listado de OPORTUNIDAD Listado de AMENAZAS

 

Listado de FORTALEZAS

Listado de DEBILIDADES

MAXI – MAXI

MINI – MAXI

máx. Fortalezas máx. Oportunid.

MAXI – MINI

 

máx. Fortalezas min. Amenazas

Balanced Scorecard

min. Debilidad máx. Oportunid.

MINI – MINI

 

min. Debilidad min. Amenazas

Listado de FORTALEZAS


Listado de DEBILIDADES Balanced Scorecard

 

 

Listado de AMENAZAS

Listado de OPORTUNIDAD

MAXI – MINI

MAXI – MAXI

máx. Fortalezas min. Amenazas

 

MINI – MINI

 

min. Debilidad min. Amenazas

máx. Fortalezas máx. Oportunid.

MINI – MAXI

 

min. Debilidad máx. Oportunid.


74

1.4 Análisis de lo Atractivo del Sector 1.4.1

Análisis del Atractivo del Sector.

1.4.2

El Modelo de las Cinco Fuerzas.

1.4.3

Determinantes Estructurales de las Cinco Fuerzas.

Balanced Scorecard

1.4.1


ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR (*)

En el quehacer del análisis estratégico del entorno sectorial de las industrias, es muy necesario mencionar al Dr. Michael Porter (Harvard Business School).

Porter plantea que la: «esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente».

(*)

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Macmillan Publishing. Inc. 1980.

Balanced Scorecard


continua ……….

75

… también, afirma que: «la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas y las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para las empresas»

(*)


Balanced Scorecard


continua ……….

….. viene

Asimismo, sobre la base de investigación empírica, señala que: «Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia, pero en sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas»

(*)


Balanced Scorecard


continua ……….

76

….. viene

Finalmente, afirma que: «La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas… La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido»

(*)


Balanced Scorecard

1.4.2

continua ……….


MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER

COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de proveedores

COMPETIDORES DEL SECTOR

PROVEEDORES

COMPRADORES

Rivalidad entre Competidores

Poder negociador de clientes

Amenaza de productos sustitutos SUSTITUTOS

Balanced Scorecard


77

1.4.3

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LAS 5 FUERZAS

Balanced Scorecard


1.5 Análisis Sectorial

Balanced Scorecard


78

1.5.1

ASPECTOS GENERALES

En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa. Con el análisis sectorial se pretende:



Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su competencia y rentabilidad;



Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.

Balanced Scorecard


….. viene



La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.



Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.



Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los “huecos” (nichos) del negocio.

Balanced Scorecard


79

1.6 Relación: Información-Tiempo-Cambio 1.6.1

Generalidades.

1.6.2

Análisis Dinámico del Entorno.

1.6.3

Relación: Información – Maniobra.

Balanced Scorecard

1.6.1


GENERALIDADES

Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar beneficios importantes a la empresa.

Se debe tener en cuenta la importancia vital de la información manejada por una empresa, pero más importante que disponer de ella, es saber utilizarla en el momento adecuado u oportuno.

Balanced Scorecard


80

1.6.2

ANÁLISIS DINÁMICO DEL ENTORNO

Una empresa debe ser dinámica (proactiva), es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Si la empresa tiene los indicios que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite adaptarse a los cambios de manera más rápida y adecuado que los competidores.

Balanced Scorecard

1.6.3


RELACIÓN: Información - Maniobra

INTENSIDAD

TIEMPO

Acontecimiento Balanced Scorecard


81

1.7 Análisis del Entorno al Sector 1.7.1

Generalidades.

1.7.2

Esquema del Análisis.

1.7.3

Determinantes del Beneficio Sectorial.

1.7.4

Tipología de Estructuras Sectoriales.

Balanced Scorecard

1.7.1


GENERALIDADES

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.

Balanced Scorecard


82

1.7.2

ESQUEMA DEL ANÁLISIS

ECONOMÍA NACIONAL / INTERN.

MEDIO AMBIENTE

ENTORNO SECTORIAL TECNOLOGÍA

  

Competidores Proveedores Clientes

GOBIERNO Y POLÍTICA

Balanced Scorecard

1.7.3

ESTRUCTURA DEMOGRÁFICA

ESTRUCTURA SOCIAL


DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL

Los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

  

el valor del producto o servicio para el cliente, la intensidad de la competencia, y el poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.

Balanced Scorecard


83

1.7.4

TIPOLOGÍA DE LA ESTRUCTURA SECTORIAL

La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar.

Es importante conocer bien el sector donde se encuentra nuestra empresa, con la finalidad de predecir el comportamiento, desempeño y nivel competitivo de los competidores.

Este conocimiento, bien administrado, se traduce en beneficios tangibles e intangibles, en el corto y largo plazo.

Balanced Scorecard

continua ……….


……….viene.

TIPOLOGÍA DE LA ESTRUCTURA SECTORIAL

Competencia Perfecta

Oligopolio

Duopolio

Monopolio

Concentración

Muchas empresas

Pocas empresas

Dos empresas

Una empresa

Barreras de Entrada y Salida

No hay

Diferenciación

Productos homogéneos

Posibilidad de diferenciación

Información

Flujo perfecto

Imperfecta

Balanced Scorecard

Barreras significativas

Importantes


84

1.8 La Cadena de Valor 1.8.1

Definición.

1.8.2

Estructuración de la Cadena del Valor.

1.8.3

Criterios para Definir Actividades Primarias y de Soporte (Apoyo)

Balanced Scorecard

1.8.1


DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.

Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa tiene ventaja competitiva, desempeñando estas actividades de manera estratégica, siendo mejor y reduciendo sus costos que sus competidores.

Balanced Scorecard


continua ……….

85

……….viene.

La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal). El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del valor del comprador” la base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. Balanced Scorecard


continua ……….

……….viene.

La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una empresa. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico del sector. Por tanto, el Valor será la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen: •

Insumos comprados

•

Recurso humano

•

Tecnología

Balanced Scorecard


continua ……….

86

1.8.2

ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Para elaborar la cadena de valor, se debe seguir los siguientes pasos: • •

Identificar las actividades primarias del negocio. Identificar las actividades de soporte del negocio.

Las actividades de la cadena de valor, son los bloques básicos con los que la institución crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios.

Balanced Scorecard


LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA INTERNA

OPERAC.

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

Actividades Primarias Balanced Scorecard


87

LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA INTERNA

OPERAC.

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

Actividades Primarias

Balanced Scorecard

1.8.3


CRITERIOS PARA ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SOPORTE

Los siguientes son los criterios más usados para identificar las actividades del negocio son: 

Cada actividad tenga distinto fundamento económico.



Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.



Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del monto total.

Balanced Scorecard


88

1.9 Estrategias Genéricas 1.9.1

Aspectos Básicos.

1.9.2

El Liderazgo en Costos.

1.9.3

La Diferenciación.

1.9.4

El Enfoque.

1.9.5

La Trampa de la Ineficacia Estratégica.

Balanced Scorecard

1.9.1


ASPECTOS GENERALES

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy (Harvard Business School Press). En esta obra, M.E. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Estas acciones –en conjunto- que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Balanced Scorecard


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89

……….viene.

A la vez, Porter identificó 3 estrategias genéricas que se aplican, individual o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Las tres estrategias genéricas eran:

  

El liderazgo en costos; La diferenciación; y, El enfoque.

Pero es necesario tener en cuenta que:

 las ventajas sólo duran hasta que la competencia la copia o la supera; y,

 el innovador (o, copiador) sólo explota su ventaja, durante un tiempo limitado hasta que sus competidores reaccionen. Balanced Scorecard


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……….viene.

TABLA DE HABILIDADES Y REQUISITOS PARA ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTRATEGIA GENÉRICA

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Inversión constante de capital y acceso al capital. Habilidad en la ingeniería del proceso. Supervisión intensa de la mano de obra. Productos diseñados para facilitar su fabricación. Sistemas de distribución de bajo costo.

Rígido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

DIFERENCIACIÓN

Fuerte habilidad en comercialización. Ingeniería del producto creativo. Fuerte capacidad en la investigación básica. Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales de distribución.

Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercialización. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.

ENFOQUE

Balanced Scorecard

Combinación de las capacidades anteriores Combinación de las dirigidas al objetivo estratégico particular anteriores dirigidas al estratégico particular

políticas objetivo


90

1.9.2

EL LIDERAZGO EN COSTOS

Estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Para ser operativo y efectivo, se requiere de:

      

Fuerte inversiones en infraestructura y tecnología de punta; Plantas modernas para grandes volúmenes; Sistema de producción altamente eficiente; Sistema rígido de control de costos; Sistema de control de gastos indirectos; Evitar cuentas marginales; y Costos mínimos en diversas áreas (I&D, ventas, servicios al cliente, publicidad, etc.

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……….viene.

Los beneficios de una posición de costos bajos son los(as) mayores:



Porciones de segmentos del mercado;



Rendimientos que el promedio del sector;



Capacidades competitivas frente a sustitutos;



Defensas contra los compradores poderosos y contra proveedores poderosos;



Capacidades frente a las crisis del sector;



Elementos protectores contra las 5 fuerzas; y,



Posibilidades de cobertura de porción del mercado de competidores ineficientes que están “out game”.

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91

1.9.3

LA DIFERENCIACIÓN

La segunda estrategia competitiva era crear “algo inherente” al producto o servicio que fuera percibido en toda la industria como único (diferente/ exclusivo). Esta diferenciación –a la vez- se constituiría en una barrera protectora contra la competencia sobre la base de la “lealtad a la marca” del cliente, la cual daría como resultado una menor sensibilidad al precio (“diferenciado”).

Balanced Scorecard


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……….viene.

Asimismo, diferenciarse significa:

          

sacrificar participación de mercado; invertir en investigación y desarrollo; desarrollar el diseño de los productos; adquisición de materiales de alta calidad; invertir en publicidad especializada; aplicar técnicas especiales de ventas; mejorar el servicio al cliente; imagen de marca; exclusividad de producto y/o servicio; lealtad del cliente; y, rendimientos excelentes.

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92

1.9.4

EL ENFOQUE

La tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

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……….viene.

Los resultados tangibles de la empresa “diferenciaba” son:



atender “mejor” las necesidades de un mercado - meta específico, y/o



reduciendo costos sirviendo a ése mercado.

Balanced Scorecard


93

1.9.5

LA TRAMPA DE LA INEFICACIA ESTRATÉGICA

La empresa que falla en el diseño y desarrollo de su estrategia, en por lo menos una de las tres, queda “atrapada en el centro” en la percepción del cliente que es -a la vez- su posición estratégica. Una empresa en esta situación tiene:



Una situación o posición estratégica extremadamente pobre;



Un precio muy alto para sus productos percibidos como de baja calidad;



Indiferencia o mala percepción de productos/servicios por parte del cliente;

Balanced Scorecard


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……….viene.

…también:



Fallas “graves” en su participación de mercado;



Elevados costos;



Excesos de carga financiera;



Ineficacia e baja rentabilidad de sus inversión de capital; y,



Limitada capacidad de maniobra (costo bajo, diferenciación o enfoque).

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94

……….viene.

A continuación, en el siguiente gráfico, se presenta el ejemplo de la “Trampa de la Ineficacia Estratégica”:



La empresa L tiene precio y calidad bajos;



La empresa M tiene precio y calidad altos; y,



La empresa C está “atrapada en el centro”.

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……….viene.

“TRAMPA” DE LA INEFICACIA ESTRATÉGICA

PRECIO

M

C

L

CALIDAD PERCIBIDA

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95

……….viene.

La empresa C, tiene varios serios problemas debido a que:

 

la mayoría de los clientes se pregunta por qué comprar a C cuando –por el mismo precio- obtienen mejor calidad de la empresa M; Los clientes obtienen (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L;



El espacio de “posicional” y perceptivo del mercado entre L y M es muy grande;



La situación de C puede complicarse -aún más- si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

Balanced Scorecard


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……….viene.

La empresa C, es muy probable que:



se encuentra en una situación estratégica en extremo mala,



carece de participación en el mercado,



bajísima inversión de capital y, por último,



busque “jugar” al bajo costo, la diferenciación industrial (previa posición de bajo costo), o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo en una esfera mas limitada.

Balanced Scorecard


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96

1.10 Riesgos de las Estrategias Genéricas 1.10.1 Riesgo del Liderazgo en Costos. 1.10.2 Riesgos de la Diferenciación. 1.10.3 Riesgos del Enfoque.

Balanced Scorecard

1.10.1


RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTO

El liderazgo en costos impone severas cargas económicas y financieras sobre la empresa que desea mantener esta posición, como:



Las reinversiones en equipos modernos;



La eliminación o venta de activos obsoletos;



La reducción de sus líneas de productos; y,



La compra y aplicación de tecnologías para la mejora o el rediseño de sus procesos.

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97

……….viene.

Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos riesgos son:

  

El cambio tecnológico que anula experiencias o el aprendizaje pasado;

las

El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados y/o de los competidores instalados en el sector industrial, La capacidad (de los competidores instalados y/o nuevos) para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte;

Balanced Scorecard


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……….viene.

También:





Incapacidad para prevenir / anticipar el cambio requerido en el producto y/o en la comercialización por tener la atención fija (sólo) en el costo;

La inflación en los costos que limita la capacidad de la empresa para mantener una brecha diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

Balanced Scorecard


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98

1.10.2

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN

El riesgo más probable de la diferenciación es la pérdida de la fidelidad del comprador por la marca diferenciada (“abandono del cliente”), por que:



El “brecha” del costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada es demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca;

HP Compaq 810w Mobile Workstation

Balanced Scorecard

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……….viene.



Los clientes (están dispuestos) a dejar de recibir algunas de características, servicios o imagen brindadas por la “empresa diferenciada” para lograr ahorros en sus costos;



Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados;



La imitación limita la diferenciación percibida;

Balanced Scorecard


HP iPAQ 310 Travel Companion

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99

……….viene.



Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta solo puede soportará hasta cierto limite un diferencial en precio.



Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrás en los costos debidos a cambios tecnológicos o sencillamente por falta de atención, la empresa de bajo costo puede estar en posición de efectuar grandes incursiones.

Balanced Scorecard


1.10.3 RIESGOS DEL ENFOQUE (ALTA SEGMENTACIÓN)



El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento;

HP iPAQ 610 Business Navigator

Balanced Scorecard


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100

……….viene.



Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico;



Los competidores encuentran sub-mercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen “fuera de foco” a la empresa concentrada en dicho segmento.

HP 12 C Financial Calculator

FC 200V Financial Calculator Balanced Scorecard


101

Balanced Scorecard - Unidad I, II y III

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