Curso II Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Impulsando la transformación estratégica de las Universidades

2ª. Parte 1

Balanced Scorecard Impulsando la transformación estratégica de las Universidades

2ª. Parte Instructor: Héctor Lozano Moreno Socio Director General CoSphere Consulting Group 2

Objetivos Afianzar el conocimiento acerca del Balanced Scorecard Entender cómo, a través del Balanced Scorecard, es posible instituir un poderoso Sistema de Planeación y Gestión Estratégica. Comprender como el proceso estratégico, a través de todas sus etapas, se convierte en un proceso de cambio para toda la institución. Desarrollar ciertas habilidades para construir un modelo de gestión estratégica a través del Balanced Scorecard

3

Presentación de objetivos, agenda e introducción

00:15

Breve reflexión acerca del contexto de las IES

00:15

Desafíos para lograr un desarrollo estratégico institucional

00:15

Revisión de conceptos clave

00:30

El Balanced Scorecard

00:30

Análisis del entorno

Día 1

Agenda

00:15

Formulación de la estrategia Mapas estratégicos

00:45

Ejercicio: Desarrollar un mapa estratégico de acuerdo a distintas propuestas de valor Tablero de control

02:30

Plan de acción: Programas estratégicos Ejercicio: Desarrollar un plan de acción

02:00 00:15 01:00

Alineación

00:15

Implantación de Sistemas de Información Ejecutiva

00:30

Habilitación organizacional

00:30

Conclusiones

Día 2

Ejercicio: Desarrollar un tablero de control para cada mapa estratégico

00:30

00:30 4

Breve reflexión acerca del contexto de las IES Sección 1

Factores de fuerte influencia en las IES Gran influencia de la globalización en la educación superior.

Fuerte relación de la educación superior con fenómenos sociales y políticos.

Surgimiento del concepto de sociedad del conocimiento.

Enorme problemática de fondeo de las IES.

Gran crecimiento y potencial de las tecnologías de información y comunicación.

Necesidad de asegurar la calidad de la educación.

Cambios demográficos y mayor cobertura de demanda educativa. Comercialización de los servicios de educación en el contexto de los Acuerdos Generales de Comercialización de Servicios (GATS). Internacionalización.

Necesidad de asegurar la pertinencia y relevancia de la educación respecto a las necesidades sociales y el mundo del trabajo. El rol de la investigación en las IES. La eficiencia en la gestión. La transparencia en la gestión de las IES.

6

El entorno de las universidades públicas

Impresionante crecimiento en la oferta y la demanda

Economía estancada y un sistema social con grandes desigualdades

Recursos cada vez más escasos para las universidades

7





8

Sector en plena ebullición Cobertura Nacional

Gran crecimiento de la demanda de Educación Superior

100%

93.10% 85.60%

90% 80% 70%

La tendencia de crecimiento continuará Se estima que habrá 2 millones más dentro de 10 años

60%

51.50%

50% 40% 30%

22.30%

20%

Para el 2025 serán 5 millones adicionales

10% 0%

Primaria

Hace 50 años

Ahora

Población

25 millones

100 millones

Matrícula total (Sistema educativo)

3 millones

32 millones

50,000

2.6 millones

Matrícula Educación Superior

Secundaria Preparatoria Educación Superior

Aumentó 4 veces

Aumentó 10 veces

¡¡Aumentó 50 veces!! 9

Sector en plena ebullición

Aumento considerable de la oferta Universidades Privadas

Crecimiento exponencial de universidades privadas Inversión extranjera (más de 10 países) Segmentos objetivo: Población de bajos recursos

1400

1500

1000

500 240

0

La mayoría con pobre calidad

1980

2003

Carreras saturadas

10





11

Por otro lado…

Tasa de desempleo en los egresados universitarios

El círculo vicioso (y por qué no virtuoso?)

18%

Con empleo Sin empleo

Economía

82%

¡Es necesario que la economía crezca! Generar fuentes de empleo Transformar al país

Universidad

Impulsar el desarrollo de ciencia y tecnología Formar emprendedores 12




Recursos cada vez más escasos para las universidades 13

Pero cada vez hay menos recursos…

El gasto educativo público por alumno en educación superior ha caído (pesos reales del 2004)

$60,000

$52,277

$50,000

$41,807

$40,000 $30,000 $20,000 $10,000 $0

1990

2004

14

Adicionalmente...

Evolución de los modelos educativos

Contenido de aprendizaje

Mediador

Alumno Infraestructura

Procesos educativos Normatividad

Ambientes de Aprendizaje no convencionales

Espiral de aprendizaje

Misión y visión institucional 15

¿Cómo están tratando de responder las universidades?

El modelo de planeación-presupuestación

PDI

PIFI / PIFOP

Presupuesto anual

16

¿Qué tan efectivos y eficientes son los esfuerzos? Mejora de procesos administrativos

Cu rso s

m For

Fo

ISO

s able t n o as c

al Apoyo

Siste m de e

duc aci ón c

le rta

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OP PIF

as e scol ares

I PIF

Transparencia

iva In

s ore d a dic

Mejora de la planta académica

inu a

Redes

l gra e t n in ació

de

a de

0 - 900

Equipamiento

tem Sis

Siste m

vos s educati e n la p s s a lo Reforma

ía web v s e r cola ios es c i v r e S Construcción de edificios

Vinculación

ón alizaci n io c a Intern

Educa ción a dis Seg uim ien to a

tancia

egr esa dos 17

La planeación institucional ha traído beneficios, pero… Con frecuencia … Los objetivos, estrategias, iniciativas e indicadores no están completamente articulados entre sí No se hace con visión de largo plazo El PDI y el PIFI se hacen para cubrir un requisito Sólo los directivos conocen el Plan Estratégico Institucional Se trabaja más para reportar y mantener indicadores (que con frecuencia no dirigen la estrategia) El foco está en la operación, el presupuesto y la administración de corto plazo (un año) No hay evaluación del desempeño (ni institucional, ni operativo, ni de las personas) 18

Desafíos para lograr un desarrollo estratégico institucional Sección 2

¿Qué se requiere?

Ver hacia fuera y hacia el futuro anticipando los cambios que se darán en el mercado, la tecnología, la competencia o el producto.

… y no sólo mejorar lo que siempre se ha hecho

20

Desafíos para lograr un desarrollo estratégico institucional

9

¿Cómo formular una estrategia pertinente, completa, integral, enfocada y que dirija realmente una transformación institucional?

9

¿Cómo articular y priorizar los proyectos estratégicos institucionales optimizando recursos y aumentando el valor?

9

¿Cómo asegurar que las estrategias y los programas realmente se ejecuten en forma armónica e integrada?

9

¿Cómo medir la efectividad de la estrategia y controlar a partir de ella?

9

¿Cómo involucrar a toda la institución y enfocar estratégicamente a profesores, investigadores, administradores, alumnos y consejos? 21

Gestión estratégica

Analizar y entender el entorno Establecer contexto

Misión y Visión

Actualizar la estrategia

Análisis del contexto Institucional

Formular la estrategia

Medición, control y aprendizaje estratégico

Cotejar condiciones

Valores

Probar hipótesis

Ejecutar la estrategia 22


Analizar y entender el entorno

Misión y Visión

Inteligencia Institucional


Scorecard


Balanced

Establecer contexto


Cotejar condiciones

Valores

Probar hipótesis

Ejecutar la estrategia 23

Conceptos clave en la Gestión Estratégica Sección 3

Conceptos clave ¿Qué es la Misión? ¿Qué es una visión institucional? ¿Qué es estrategia? ¿Qué es un plan de acción o programa estratégico? ¿Qué es un objetivo estratégico? ¿Qué es un indicador? ¿Qué es una meta? ¿Qué es una planeación estratégica y que debe contener?

25

El Balanced Scorecard Sección 4

¿Qué es el Balanced Scorecard?

Es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso. Formular Administrar

Estrategia

Comunicar

Medir

Fue creado por Kaplan y Norton en 1992 27

Modelo integral basado en Scorecard

Balanced

Entorno externo e interno Establecer contexto


Cotejar condiciones

Estrategia de negocio Mapa de estrategia

Misión y Visión

Aprendizaje estratégico

Valores

Tablero de control Iniciativas estratégicas

Presupuesto Actualizar la estrategia

Recursos

Medición y control estratégico Desempeño

Probar hipótesis

Resultados

28

Modelo integral basado en Scorecard

Balanced

Entorno externo e interno Establecer contexto

Análisis del contexto Inteligencia del negocio

Institucional

Cotejar condiciones


Misión y Visión



Valores



Recursos

Inteligencia Medición, análisis y control estratégico Institucional Desempeño

Probar hipótesis

Resultados

29

La evolución del concepto

Tablero de indicadores

Modelo de Administración Estratégica

Transformación de las organizaciones

Un programa de BSC no es un proyecto de métricas, sino un proceso de transformación 30

Características del BSC Permite enfocarse Está orientado a la creación y medición del valor Reconoce el valor tangible y el intangible Hace posible comunicar y compartir la visión y la estrategia Establece objetivos estratégicos e indicadores de desempeño a todos los niveles de la institución Ayuda a traducir la estrategia en acciones concretas Permite definir y priorizar los proyectos estratégicos Imprime una dinámica de trabajo orientado al cambio y al logro de resultados

31

¿Qué es un buen Balanced Scorecard?

Completo Todos los objetivos y estrategias que son necesarias

Integrado Relaciones causa-efecto No esfuerzos aislados

Dinámico Flexible Mejorable

Accesible Fácil de comunicar Fácil de entender A quien deba tener la información

BSC

Equilibrado (Finanzas, Clientes, Perspectiva interna, Aprendizaje y crecimiento)

Pertinente Acorde a la situación del entorno y de la institución Aspiracional, pero realista Relevante Dirigido a cambiar la situación Generación de valor

32

El proceso estratégico Implantación del Sistema de Información

Evaluación y selección de la tecnología

Diseño

Construcción

Implantación

Formulación de la estrategia

Análisis del entorno competitivo

Desarrollo del tablero de control Definición de Misión/Visión/ Valores

Desarrollo del mapa estratégico

Alineación

Alinear Alinear

Gobierno

Desarrollo del portafolio de proyectos

Habilitación organizacional Movilización

Manejo de la emocionalidad y creación de un ambiente de motivación

Creación de cultura y conciencia estratégica

Alineación de objetivos personales

Alineación de las compensaciones e incentivos

Desarrollo de las competencias requeridas

Administración del programa/proyectos 33

El proceso estratégico Evaluar y seleccionar la tecnología

Analizar el entorno

Movilizar y crear conciencia estratégica

Implantar el sistema de información


Alinear a la Alinear organización Alinear

Gobernar

Habilitar a la organización

34

Analizar el entorno

Evaluar y seleccionar la tecnología

Entender claramente elelde entorno externo Entender claramente entorno externoeeinterno interno Implantar el sistema información Orden político, económico, social y tecnológico Entorno de la universidad (estudiantes prospectos, necesidades de la sociedad, Micro empresas, Alinear a la otras instituciones, organismos Gobernar reguladores, etc.) Alinear organización Alinear Estrategia, situación financiera, procesos, Alinear a la cultura, habilidades, clima tecnología, organización,

Macro

Externo Entorno la Formular estrategia Analizar el entorno

FormularInterno la estrategia

Alinear organización Alinear

Gobernar

Identificar Identificarlas lasfuerzas fuerzasque queobligan obliganaatransformarse transformarse Desarrollar Desarrollaranálisis análisisde deFortalezas, Fortalezas,Oportunidades, Oportunidades, Debilidades DebilidadesyyAmenazas Amenazas(FODA) (FODA)

Construir una organización enfocada a la estrategia


Crear un claro de actual Construir una organización enfocada a la Crear unentendimiento entendimiento claro delalasituación situación actualde delala institución estrategia institución 35

El análisis del entorno de las IES Análisis de la problemática política, social y económica en la región y el país. Análisis y comprensión de la situación actual y las tendencias de las Tecnologías y su impacto en la sociedad y en la propia Universidad Estudios acerca de la problemática y necesidades de la sociedad en la región y país (en relación a formación y proyectos de desarrollo) Estudios acerca de la oferta en otras Instituciones públicas y privadas (en educación, investigación, vinculación, incubación de empresas y difusión de la cultura, la salud y el deporte Estudios acerca de la oferta de otras Instituciones (educación, investigación, vinculación, incubación y difusión de la cultura, el arte, la salud y el deporte) Análisis de la situación actual y las tendencias del sistema educativo en México y el mundo. (estudios de UNESCO, OCDE, Banco Mundial, ANUIES, Plan Nacional de Desarrollo, Plan Sectorial de Desarrollo, entre otros) Análisis de la situación actual de la universidad en el contexto regional y nacional (reconocimiento, posición respecto a otras instituciones en materia de calidad, cobertura, financiamiento, eficiencia operativa y administrativa) Análisis de la situación actual interna (procesos, organización, cultura, tecnología, normatividad, relaciones con sindicatos y órganos)

F

O

D

A

36

Movilizar y crear conciencia estratégica Evaluar y seleccionar la tecnología

Crear Crearun unclima climapara paraelelcambio cambio


Descongelar Descongelaraalalaorganización organización Demostrar Demostrarlalanecesidad necesidaddel delcambio cambio Crear Crearconciencia concienciaestratégica estratégicaen enlos losdirectivos directivos

Analizar el entorno

Construir Formular lapatrocinio Alinear a la Construir patrocinioyyliderazgo liderazgo estrategia

Alinear organización Alinear

Gobernar

Construir Construiragentes agentesde decambio cambio

Capacitar Capacitaraapersonal personalclave claveen enGestión GestiónEstratégica Estratégica Desarrollar Desarrollarun unplan planinicial inicialde decomunicación comunicación Movilizar y crear conciencia estratégica

Construir una organización enfocada a la Desarrollar de administración del Desarrollaruna unaestrategia estrategia de administración del estrategia cambio cambio 37

Evaluar y seleccionar tecnología Evaluar y seleccionar la tecnología


Analizar Analizarlalaplataforma plataformatecnológica tecnológicade delalaInstitución Institución Definir Definirarquitectura arquitecturade deinformación informaciónanalítica analítica Definir Definirrequerimientos requerimientosfuncionales funcionales

Analizar el entorno


Formular la

Alinear a la

Gobernar Evaluar proveedores servicio, costos, Alinear estrategia organización Evaluar proveedores(funcionalidad, (funcionalidad, servicio, costos, Alinear solidez de la empresa, visión de futuro) solidez de la empresa, visión de futuro)

Construir una organización enfocada a la estrategia 38

Herramientas para análisis de información Entorno externo e interno

Establecer contexto


Cotejar condiciones


Misión y Visión


Valores


Presupuesto Probar hipótesis Actualizar la estrategia

Medición, análisis y control estratégico Desempeño

Recursos

Resultados

Balanced Scorecard Estratégico Análisis multidimensional. Información analítica para toma de decisiones

Táctico

Reportes operativos Operativo 39

Sistemas de información ejecutiva

Esta clase de sistemas tienen funcionalidad muy poderosa, tal como: Drill down. Análisis multidimensional (por línea de producto, por canal, por ubicación geográfica, por área de ventas, etc.) Semáforos. Indicadores de nivel. Escenarios y simulaciones. Alarmas. Etc.

40

Sistemas de información ejecutiva

41

Clasificación de aplicaciones de software de BSC Amplio

Completa

Suites para la gestión empresarial Oracle SAP

Alcance de la implantación IFUA InPhase IC Visions ActiveSrategy ShowBusiness Dialog Strategy PerformanceSoft Enfocado Online Development Panorama Business Views Solvision Stratsys Simpel Herramientas Strategos para Balanced QPR

Grado de integración

Comshare SAS Hyperion

Crystal Decisions Cognos Accrue Gentia CorVu Bitam

Business Objects Micro Strategy AlphaBlox (Ergometrics)

Scorecard Bajo

Habilidades y soporte de TI requeridos Grado de adecuación requerido

Bajo

Paquetes para inteligencia de negocios Alto

42

Oferta de herramientas para BSC

Las aplicaciones certificadas por BSCollaborative son: Cognos

SAS

Hyperion

Business Object

Bitam

Panorama Business Views

Corvu

Pilot Software

Crystal Decisions

Procos

Fiber FlexSI

proDacapo

Gentia

QPR

InPhase

SAP

Oracle

Vision Grupo Consultores 43

Formular la estrategia Evaluar y seleccionar la tecnología


Definir DefinirVisión, Visión,Misión MisiónyyValores Valores Analizar el entorno


Alinear a la

Gobernar Desarrollar de estrategia Alinear mapa Desarrollar mapa de estrategia organización Alinear institucional institucional

Construir Construirtablero tablerode decontrol controlpara para monitorear la estrategia monitorear la estrategia Movilizar y crear conciencia estratégica

Desarrollar Desarrollarportafolio portafoliode deproyectos proyectos Construir una organización enfocada a la yyplan plande deacción acción estrategia

44

Dimensiones del valor Para lograr una visión integral y evitar sesgos y omisiones al plantear la estrategia, el Balanced Scorecard plantea un modelo en el que la estrategia queda integrada a través de cuatro perspectivas: Financiera Objetivo

Perspectiva Cliente Objetivo

Métrica

Meta

Métrica

Meta

Iniciativa

Perspectiva Procesos internos

Misión Visión

Iniciativa

Objetivo

Métrica

Meta

Iniciativa

Aprend.Perspectiva y desarrollo

Existe una relación causal entre estas 4 perspectivas.

Objetivo

Métrica

Meta

Iniciativa

45

Relación entre las dimensiones de valor Misión y visión Clientes Para satisfacer a la sociedad, ¿qué objetivos estratégicos debemos lograr?

Finanzas

Para lograr impacto y calidad, ¿cómo debemos optimizar el manejo de los recursos financieros?

Excelencia Operacional Para satisfacer a la sociedad y administrar correctamente los recursos, ¿en qué procesos internos debemos ser eficientes?

Aprendizaje y Crecimiento Para asegurar la eficiencia en nuestros procesos, ¿cómo debemos desarrollar nuestro personal y las tecnologías? 46

Cómo crear valor Mapas de estrategia

Los mapas de estrategia son herramientas que permiten definir cómo la institución creará el valor propuesto en su estrategia, al precisar las relaciones existentes entre las dimensiones de valor, estableciendo los objetivos estratégicos para cada una de ellas.

Objetivos Sociales

Implementación Objetivos Financieros

Objetivos de Operación

Definición

Objetivos de Crec. y Aprendizaje

47

Cómo crear valor Mapas de estrategia

Qué

Misión

Resultado s

Impulsores

Cómo

48

Ejemplo Mapas de estrategia Formar profesionales altamente reconocidos que se inserten exitosamente en los diversos sectores de la sociedad

Cliente

Ampliar cobertura con equidad Mantener precios competitivos Optimizar costos

Financiera

Desarrollar modelos educativos de vanguardia apoyados en TI Desarrollar una infraestructura moderna y funcional

Atraer, retener y desarrollar talento

Manejar eficientemente los subsidios Optimizar la planeaciónpresupuestaciónevaluación

Mejorar eficiencia terminal

Consolidar modelo educativo basado en competencias

Contar con una planta de profesores de primer nivel Aprendizaje y desarrollo

Interna

Aprendizaje y desarrollo

Interna

Financiera

Cliente

Mejorar la calidad de la educación

Mejorar la gestión académico y admnistrativa Utilizar Blended Learning Consolidar el SIIA

Contar con mecanismos de evaluación e incentivos

49

Mapa estratégico

Crecimiento y Aprendizaje

Finanzas

Interna

Familia

Ser una familia feliz

Ser una familia feliz Formar bien a los hijos

Consolidar la pareja

Mantener una relación sexual satisfactoria

Invertir en educación Adoptar y fomentar valores

Mantenerse sano y con buena condición física Mantener una situación económica desahogada

Ahorrar

Diversificar fuentes de ingreso Consolidar el empleo

Mejorar la comunicació n

Dedicar más tiempo a la familia

Crecer profesionalmente 50

Mapas estratégicos

Universidad

Banca de Desarrollo

Empresa de Auditoría

Empresa de manufactura

Empresa de Medios

Centro de Investigación del CONACYT

Fábrica de software

CoSphere

Institución de Fomento

51

Cambios generales en la propuesta de valor de las universidades

1 De Ofrecer una carrera profesional de calidad, con programas actualizados, profesores competentes e instalaciones modernas

Hacia

Asegurar que los egresados consigan empleo bien remunerado en el área de estudio

Factores críticos de éxito •

Calidad

•

Pertinencia

•

Cobertura

•

Equidad 52


2 De

Vincularse e interactuar con los distintos sectores sociales y productivos

Hacia Ser un eje central en el desarrollo sustentable económico y social de la región y del país, aumentando considerablemente la calidad de vida de la población Factores críticos de éxito •

Formación de emprendedores

•

Investigación, vinculación, incubación de empresas y extensión con enfoque de mercado (sector productivo, social y político)

•

Coordinación con Gobierno e IP

53


3 De

Obtener recursos del Estado y ser responsable y eficiente en su manejo

Hacia Asegurar finanzas sanas que impulsen el crecimiento y la calidad, logrando un equilibrio entre la obtención de recursos del Estado y la generación de recursos propios

Factores críticos de éxito •

Eficiencia

•

Transparencia

•

Empresas universitarias

•

Servicios, consultoría y educación continua 54

Cómo construir un mapa estratégico Valor para la sociedad Atributos de producto/servicio

Perspectiva del Cliente

Calidad

Perspectiva Financiera

Cobertur a con equidad

Mejorar la estructura de costos

• • • • • •

Transparencia

Procesos académicos Procesos administrativos Escolar Administración de RH Administración de TI Administración de riesgos / control interno

Procesos de administración de “clientes”

• • • •

Selección Adquisición Retención Crecimiento

Servicio

Alianzas

Marca

Estrategia de crecimiento Expandir las Ampliar oportunidades cobertura de ingresos

Estrategia de productividad Optimizar Aumentar la inversione utilización de s activos

Procesos de administración de operaciones

Perspectiva Interna

Impacto social

Pertinencia

Imagen

Relación

Procesos de innovación

• • • • • •

Inteligencia de mercados I&D pertinente y relevante Proyectos con impacto social y económico La empresa en la universidad Incubadoras de negocios Creación de clusters y parques tecnológicos • Administración del conocimiento

Procesos regulatorios y sociales

• • • •

Extensión de la cultura y el deporte Seguridad y salud Ambiente Desarrollo de comunidades

Capital humano

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital tecnológico y de información Capital de la organización Cultura

Liderazgo

Alineación

Trabajo en equipo

55

Perspectiva del cliente Valor para la sociedad Perspectiva del Cliente

Calidad

Atributos de producto/servicio Cobertura Impacto Pertinencia con social equidad

Relación Transparenci a

Servici o

Alianzas

Imagen Marca

Propuesta de valor: La más amplia cobertura. Educación de calidad para todos Programas presenciales y a distancia consistentes y a bajo costo

Universidad del costo más bajo

Calidad constante

Expansión continua

Oferta basada en Tecnología de Información

56


Calidad



Servici o

Alianzas

Imagen Marca

Propuesta de valor: Líder en programas y servicios. La mayor calidad del sector Programas y servicios que expanden los límites de desempeño actuales hacia los mejores de su clase internacionalmente

Programas de la mayor calidad

Investigació n relevante. Prestigio internaciona l

La mejor planta de profesores

Excelente infraestructura

57



Calidad

Imagen


Servici o

Alianzas

Marca

Propuesta de valor: La universidad como parte de un sistema social y productivo. Eje del desarrollo sustentable Productos y servicios que surgen de las necesidades reales de la sociedad y que generan valor económico y social permanente, mejorando sustancialmente la calidad de vida de la población

Programas y proyectos pertinentes de muy alta calidad y rentabilidad

Investigación aplicada con líneas estratégicas claramente definidas

Excelentes relaciones con los sectores. Redes de colaboración

Programas de desarrollo comunitario y extensión de la cultura, la salud y el deporte 58

Perspectiva financiera Valor para la sociedad Atributos de producto/servicio


Calidad


Pertinencia

Impacto social

Estrategia de productividad Perspectiva Financiera

Mejorar la estructura de costos

• Reducir gastos en efectivo • Eliminar errores; • Mejorar rendimientos

Aumentar la utilización de activos

• Administrar la capacidad con los activos actuales • Hacer inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella

Acciones de más corto plazo

Relación Transparencia

Servicio

Alianzas

Imagen Marca

Estrategia de crecimiento Expandir las oportunidades de ingresos

• Generar nuevas fuentes de ingresos (empresas universitarias, servicios, proyectos, educación continua, etc.)

Aumentar la rentabilidad

• Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales (alumnos, empresas, sociedad)

• Lleva más tiempo • Requiere una propuesta de valor diferenciada

59

Perspectiva interna Valor para la sociedad Perspectiva del Cliente


Perspectiva Interna

Atributos de producto/servicio Calidad


Pertinencia

Impacto social

Estrategia de productividad Mejorar la Aumentar la estructura de utilización de costos activos


Procesos de administración de clientes

Imagen


Servicio

Alianzas

Marca

Estrategia de crecimiento Expandir las Aumentar la oportunidades rentabilidad de ingresos



Estos objetivos consiguen dos componentes vitales de la estrategia de la institución: •

Producen y entregan la propuesta de valor para los clientes

•

Mejoran los procesos y reducen costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera 60

Perspectiva interna Valor para la sociedad Atributos de producto/servicio


Calidad


Impacto social




Perspectiva Interna

Pertinencia

Procesos que producen y entregan productos y servicios

Procesos de administración de clientes Procesos que mejoran el valor del cliente: expanden y profundizan relaciones con clientes objetivo

•

Procesos académicos

•

Selección

•

Procesos administrativos

•

Adquisición

•

Retención

•

Escolar

•

Crecimiento

•

Administración de RH

•

Administración de TI

•

Administración de riesgos / Control interno

Imagen


Servicio

Alianzas

Marca




Procesos que crean nuevos productos y servicios

Procesos transparentan la gestión y procesos que mejoran a las comunidades y el ambiente

• Inteligencia de mercados • Portafolio I&D • Proyectos con impacto social y económico • La empresa en la universidad • Incubadoras de negocios • Creación de clusters y parques tecnológicos • Administración del conocimiento

•

Rendición de cuentas

•

Extensión de la cultura y el deporte

•

Seguridad y salud

•

Ambiente

•

Desarrollo de comunidades

61

Perspectiva interna Valor para la sociedad

Ola de corto plazo

Ola de largo plazo

Ola de mediano 12-24 meses plazo Procesos de administración de clientes

6-12 meses Procesos de administración de operaciones

24-48 meses Procesos de innovación


Desarrollo comunitario. Impacto social

Valor para la sociedad

Innovación Administración del cliente

Efectividad operativa

1

2

3 Tiempo (años)

4

5 62

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo Valor para la sociedad Atributos de producto/servicio


Calidad


Procesos de administración de operaciones Procesos que producen y entregan productos y servicios

Transparencia

Capital humano

Servicio

Procesos que mejoran el valor del cliente: expanden y profundizan relaciones con clientes objetivo

Marca



Procesos que crean nuevos productos y servicios

Procesos que mejoran a las comunidades y el ambiente

Portafolio de TI estratégico

Capital de información

+

Alianzas


Procesos de administración de clientes

Familias de trabajo estratégicas

CREANDO ALINEACIÓN Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Impacto social



Perspectiva Interna

Pertinencia

Imagen

Relación

Agenda del cambio en la organización

CREANDO DISPOSICIÓN

Capital organizacional

+

•

Habilidades

•

Sistemas

•

Cultura

•

Alineación

•

Entrenamiento

•

Bases de datos

•

Liderazgo •

•

Conocimiento

•

Redes

Trabajo en equipo

63

Reglas para generar un mapa estratégico Definir primero el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la naturaleza del negocio Desarrollar el mapa de arriba a abajo. ¡Nunca al revés! Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van identificando los objetivos. Nunca escribir objetivos “sueltos” y más tarde, o al final, ligarlos No abusar de las relaciones causa-efecto. Poner sólo aquellas que son estratégicas No confundir los objetivos estratégicos con acciones, iniciativas o proyectos No confundir los objetivos estratégicos con indicadores o metas 64

…Reglas para generar un mapa estratégico Escribir los objetivos en forma clara y elocuente. Estructura: verbo en infinitivo – cuerpo del objetivo – adjetivo (siempre que sea posible). Correcto

Incorrecto

“Desarrollar alianzas estratégicas alta y mutuamente productivas”

“Alianzas estratégicas”

“Formar profesionales altamente reconocidos que se inserten exitosamente en los diversos sectores de la sociedad”

“Buena formación”

65

…Reglas para generar un mapa estratégico Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno) y cruzar contra el FODA Incluir en el diseño del mapa a todo el personal clave (nunca hacer este ejercicio en privado) Tomarse el tiempo necesario (no hacerlo de prisa, solamente por generar un producto) Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo Dejar salir la creatividad y la inspiración Enfocarse!!! Manejar un número relativamente pequeño de objetivos y de relaciones causa-efecto. Tener revisiones sucesivas para aseguralo 66

Ejercicio: Desarrollar el mapa estratégico de una IES

Formar 6 equipos Se desarrollarán 3 mapas estratégicos, de acuerdo a las diferentes propuestas de valor, a saber: Programas presenciales y a distancia consistentes y a bajo costo Programas y servicios que expanden los límites de desempeño actuales hacia los mejores de su clase internacionalmente Productos y servicios que surgen de las necesidades reales de la sociedad y que generan valor económico y social permanente, mejorando sustancialmente la calidad de vida de la población

2 equipos generarán un mapa para configurar la estrategia de una IES con la primera propuesta de valor, otros dos lo harán con la segunda y los últimos 2 con la tercera 1:30 horas para hacer el ejercicio 1:00 hora para revisarlo y generar análisis y conclusiones 67

Integrando el modelo estratégico

Tablero de control Mapa estratégico Misión y visión

Rent abilidad

Mi Procesos industriales de calidad

Productos especializados

Contribuir a reconv ersión de la economía local

Mercados nacional e int ernacional

Ser los mejores

Ser uno de los más grandes

Cobertura nacional e internacional

I magen institucional

Invest igación y vinculación

Perspectiva financiera Ser una f uente sust antiv a de ingresos propios para el I TSON

Hacer un uso ef iciente del capital

Lograr un alto volumen de ingresos

Operar con costos bajos

Optimizar el pago de impuest os

Obtener subsidios Obt ener f inanciamiento

Perspectiva del cliente Abordar los sectores gobierno y educación

Of recer un serv icio de calidad Of recer precios compet itiv os en relación a la calidad

Entregar soluciones rápida y oport unamente

Abarcar gradualment e el mercado regional, nacional e internacional enf ocado en las empresas medianas y pequeñas

Posicionar la marca

Fortalecer la imagen institucional del ITSON Of recer product os especializados de calidad certif icada que resuelvan problemas complejos

Desarrollar alianzas estratégicas f ormales

Dar soporte y mantenimiento a los productos

Perspectiva interna Lograr niveles de productiv idad altos y excelencia operativa

Desarrollar proceso de v entas ef ect ivos

Adopt ar los modelos of iciales, para aprov echar los subsidios y est ímulos del Prosof t Promov er y estimular la inv estigación y v inculación con el ITSON

Contar con procesos indust riales de f abricación de sof tware cert if icados

Desarrollar mercadotecnia y relaciones públicas ef ectiv as

Asegurar el diseño de soluciones que generen valor de negocio

Publicar y registrar artí culos y patent es

Contar con una met odologí a de administ ración de proy ectos basada en PMI

Desarrollar y mantener del port af olio de serv icios

I mplant ar un proceso de servicio al cliente

Diseñar una estrategia f iscal óptima I mplant ar un proceso continuo de inv estigación y desarrollo en SW

Contar con un modelo de producción basado en CMM/MoProSof t

Desarrollar inteligencia de mercado

Promov er y cont ribuir para que el I TSON mant enga sus planes de est udio pertinentes con las lí neas de desarrollo de la FSW

Contar con una met odologí a de Ingeniería de Sof tware (RUP)

Contar con una administración y operación prof esionalizada

Of recer programas sabát icos a prof esores/ invest igadores

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Instalar Comit é de Calidad

Aprov echar la inf raestructura del ITSON para el control y la administración del negocio

Contar con herramientas suf icientes y adecuadas para cubrir el ciclo de v ida del sof t ware

Implantar herramient as de Administración del conocimiento

Est imular la colaboración ITSON-FSW

Implantar herramienta de CRM Proporcionar herramientas poderosas a los ing. de la FSW

I nstalar Comité Ejecutiv o

I mplantar tecnologías especializadas para soport ar proceso industrializado

Desarrollar una organización adapt able

Contar con personal multidisciplinario y con talento

Inst alar Consejo de Administ ración Utilizar esquemas f lexibles de cont ratación y remuneración Desarrollar mecanismos de becas

Proporcionar actualización continua a trav és de la v inculación con el ITSON

Generar programa de incentivos y compensaciones

Portafolio de proyectos y plan de acción

68

Tablero de control Para cada objetivo estratégico se definen: Tablero de control

Factores críticos de éxito Indicadores Fórmulas

Mapa estratégico Misión y visión

Rent abilidad




Mercados nacional e int ernacional

Ser los mejores



I magen institucional

Invest igación y vinculación

Perspectiva financiera Ser una f uente sust antiv a de ingresos propios para el I TSON

Fuentes de información y mecanismos de colección




Optimizar el pago de impuest os

Obtener subsidios Obt ener f inanciamiento


Of recer un serv icio de calidad Of recer precios compet itiv os en relación a la calidad

Entregar soluciones rápida y oport unamente

Abarcar gradualment e el mercado regional, nacional e internacional enf ocado en las empresas medianas y pequeñas

Posicionar la marca

Fortalecer la imagen institucional del ITSON Of recer product os especializados de calidad certif icada que resuelvan problemas complejos

Desarrollar alianzas estratégicas f ormales



Desarrollar proceso de v entas ef ect ivos

Adopt ar los modelos of iciales, para aprov echar los subsidios y est ímulos del Prosof t Promov er y estimular la inv estigación y v inculación con el ITSON

Contar con procesos indust riales de f abricación de sof tware cert if icados

Desarrollar mercadotecnia y relaciones públicas ef ectiv as

Asegurar el diseño de soluciones que generen valor de negocio

Publicar y registrar artí culos y patent es

Contar con una met odologí a de administ ración de proy ectos basada en PMI

Desarrollar y mantener del port af olio de serv icios

I mplant ar un proceso de servicio al cliente

Diseñar una estrategia f iscal óptima I mplant ar un proceso continuo de inv estigación y desarrollo en SW

Contar con un modelo de producción basado en CMM/MoProSof t


Promov er y cont ribuir para que el I TSON mant enga sus planes de est udio pertinentes con las lí neas de desarrollo de la FSW

Contar con una met odologí a de Ingeniería de Sof tware (RUP)


Metas

Of recer programas sabát icos a prof esores/ invest igadores

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Instalar Comit é de Calidad

Aprov echar la inf raestructura del ITSON para el control y la administración del negocio

Contar con herramientas suf icientes y adecuadas para cubrir el ciclo de v ida del sof t ware

Implantar herramient as de Administración del conocimiento

Est imular la colaboración ITSON-FSW


I nstalar Comité Ejecutiv o

I mplantar tecnologías especializadas para soport ar proceso industrializado

Desarrollar una organización adapt able


Inst alar Consejo de Administ ración Utilizar esquemas f lexibles de cont ratación y remuneración Desarrollar mecanismos de becas

Proporcionar actualización continua a trav és de la v inculación con el ITSON


Responsables Reglas de semaforización Portafolio de proyectos y Plan de acción

Priorización Proyectos

Si no se puede medir, difícilmente se puede lograr...

69

Tablero de control Indicadores

Estrategia Misión

Objetivos

FCE

Indicadores

Acciones Metas 2005

2006

2007

Resp.

Proyectos

Objetivos

Estrategias 70

Un ejemplo Empresa de bienes de consumo Maximizar el valor para los accionistas Financieros “ Incrementar los resultados optimizando el uso de recursos”

Liquidar activos o negocios que no estén aportando a la generación de valor

Maximizar la rentabilidad sobre el capital invertido Reducir costos operacionales, gastos financieros y de administración y venta

Aumentar los ingresos por venta

Mapa estratégico

Tener una estructura financiera adecuada para la estrategia

Maximizar el valor de la marca

Clientes “ Ofrecer productos y servicios de calidad que valoricen la Marca”

Aumentar participación de mercado de la compañía

9

Ser el mejor socio para el canal de distribución

Segmentar y diferenciar nuestra oferta

Ser percibido por el consumidor como un productor de alta calidad global (relativa al precio

Procesos de Negocios “ Procesos integrados y eficientes enfocados al cliente” 1 3

Aumentar la eficiencia de los procesos productivos y de negocios

Desarrollar un sistema de aseguramiento de calidad que garantice la satisfacción de las necesidades de los clientes

Desarrollo de un proceso continuo de identificación de necesidades de los clientes y consumidores

Implantar una estructura organizacional corporativa que permita el aprovechamiento de mejores prácticas y optimización del uso de recursos

Personas “ Personal motivado, capacitado y comprometido trabajando en equipo” Involucrar y comprometer a todo el personal con la estrategia y objetivos de la empresa

Obtener de las personas el desempeño adecuado para el logro de los objetivos estratégicos, a través de un adecuado clima laboral y el desarrollo de competencias

Alinear un programa de recompensas para asegurar el logro de los objetivos estratégicos

Fomentar una cultura de compromiso y consideración con los clientes internos y externos

71

Un ejemplo Empresa de bienes de consumo Eva Roce Valor patrimonial bolsa

Financieros

Días KT Costo oportunidadKT % de capacidad empleada Rotación activo total ROCE

“ Incrementar los resultados optimizando el uso de recursos” Ingresos Totales Margen de Contribución Precios Volúmenes

EBIT(Neg. Nuevos) /EBIT Total ROCE> Rentabilidad Industria.

Cto. Directos / M. Bruto Cto. Ind/ M. Bruto Gto. Financieros / M. Bruto Gto. Adm / M. Bruto Gto. Ventas / M. Bruto

Indicadores de desempeño estratégico

Leverage Deuda/Ing. Totales Cobertura de Intereses Indice Liquidez

Ind Recordación Espontánea y Ayudada Valor patrimonial de la marca Participación de Mercado

Clientes

“ Ofrecer productos y servicios de calidad que valoricen la Marca ” Quiebres deStock en salas Quiebres deStock en Bodegas Días Entrega de Pedido Rentabilidad por Cliente

Participación de Mercado % Elasticidad Precio / Vtas. Totales % Vtas. Nuevos Prod % Nuevos Productos lanzados / Año

Procesos de Negocios

“ Procesos integrados y eficientes enfocados al cliente”

Costo Relativo de Materia Prima Costo de Transformación Desviación en relación a índice potencial

% cumplimiento delHACCP N° de Reclamos Costo de la Calidad

Grado de avance de implantación Encuesta grado de satisfacción de clientes

“ Personal motivado, capacitado y comprometido trabajando en equipo”

Personas

% de participación en planes de acción estratégica % cumplimiento de planes de acción estratégica % de cumplimiento P de comunicaciones

Rotación Voluntaria de Personal Rotación Total de Personal Ausentismo N° de Negociaciones colectivas s/conflicto % de horas de capacitación %Perfil de Competencias Cumplido Encuesta de Clima Laboral

Avance Programa de Recompensas N° de Pers Involen el P. de Recompensas % de Remuneraciones variables

Encuesta Grado de Satisfacción del Cliente Interno

72

Ejemplos de indicadores en una universidad Índice Índicede deempleo empleoen enelel área áreade deestudio estudio

Formar profesionales altamente reconocidos que se inserten exitosamente en los diversos sectores de la sociedad

Nivel Nivelde demando mando/ /sueldo sueldo Índice Índicede desatisfacción satisfacciónde de los losempleadores empleadores

Mejorar la calidad de la educación Ampliar cobertura con equidad Asegurar la pertinencia %%de deprogramas programas acreditados acreditados %%de deestudiantes estudiantesen en programas programasacreditados acreditados

%%de delalademanda demandade deeducación educación superior en la región que superior en la región queestá está cubriendo la universidad cubriendo la universidad Distribución Distribuciónpor pornivel nivel socioeconómico de socioeconómico delos losestudiantes estudiantes

Número Númerode deegresados egresados contratados en contratados enlalaregión región

73

…Ejemplos de indicadores en una universidad Contribuir al progreso de la región a través de la vinculación, incubación y generación de conocimiento pertinente y relevante

%%incremento incrementoen enelelnúmero númerode depublicaciones publicacionesen enrevistas revistasarbitradas arbitradasrespecto respecto alalaño anterior año anterior %%incremento incrementoen enelelnúmero númerode depatentes patentesregistradas registradasrespecto respectoalalaño añoanterior anterior %%incremento incrementoen enlos losingresos ingresospor porproyectos proyectos Relación Relaciónde deproyectos proyectosde deinvestigación investigación/ /generación generaciónde deconocimiento conocimiento respecto respectoaalos losproyectos proyectosde deaplicación aplicación/ /servicios servicios

74

Los indicadores …

Deben

No deben

Permitir la comparación (Benchmarking) con otras instituciones.

Tener enfoque únicamente en el corto plazo

Estar enfocados a las necesidades y expectativas de “clientes”, empleados y demás interesados

Ser demasiado complejos Ser difíciles de obtener y administrar

Medir absolutamente al objetivo. Enfocarse en el impacto, no en la acción. Conservar la relación causa-efecto entre los objetivos. Ser claves (estratégicos). 75

Reglas para definir las metas Las metas le dan “vida a la estrategia”. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratégico. Las reglas básicas para definirlas correctamente son: Deben definirse con base en un análisis minucioso. Nunca al “aventón”. Deben ser agresivas; aspiracionales; provocar acción. Sin embargo... deben ser realistas; alcanzables. No deben tener un comportamiento uniforme en el tiempo todas las metas.

Indicador % de reducción de costos % de eficiencia terminal

X

% de ingresos invertidos en tecnología

2005

2006

2007

10%

10%

10%

80%

85%

90%

5%

5%

5% 76

...

Guide to a Balanced Scorecard: Performance Management Methodology Ernst & Young

77

Contribuir al desarrollo sustentable nacional y regional de los sectores social y productivo Formar profesionales altamente reconocidos que se inserten exitosamente en los diversos sectores de la sociedad Mejorar la calidad de la educación

Ampliar cobertura con equidad

Interna Aprendizaje y desarrollo

Posicionar la imagen en México y el extranjero Asegurar la pertinencia

Mantener precios competitivos

Financiera

Cliente

Misión

Monitorear la estrategia

Desarrollar una infraestructura moderna y funcional

Contar con una planta de profesores de primer nivel Atraer, retener y desarrollar talento



Ofrecer proyectos de investigacón, servicios y asesoría técnica de calidad, impacto y rentabilidad

Optimizar la planeaciónpresupuestació n-evaluación Mejorar la gestión académico y admnistrativa

Utilizar Blended Learning Contar con mecanismos de evaluación e incentivos

Generar inteligencia de mercado

Ser cada día más autosostenible (depender menos del subsidio para el crecimiento)

Aumentar los ingresos propios Manejar Optimizar eficientement costos e los subsidios

Mejorar el seguimiento a egresados

Desarrollar modelos educativos de vanguardia apoyados en TI

Contribuir al progreso de la región a través de la vinculación, incubación y generación de conocimiento pertinente y relevante

Consolidar el SIIA

Desarrollar las ventas de proyectos / servicios

Integrar Centros de Investigación y Desarrollo y Centros de apoyo a empresas

Apoyar la generación de clusters y cadenas productivas Desarrollar habilidades gerenciales y de venta

Fortalecer la educación continua

Desarrollar incubadoas de negocios

Desarrollar cuerpor académicos 78

Monitorear la estrategia

79

Misión

Priorizar la estrategia

Cliente Financiera Interna

20%

Mejorar la calidad de la educación



Generar inteligencia de mercado

Mejorar la gestión académico y admnistrativa

Consolidar el SIIA

20%

Ofrecer proyectos de investigacón, servicios y asesoría técnica de calidad, impacto y rentabilidad

Optimizar la planeaciónpresupuestació n-evaluación

Utilizar Blended Learning Contar con mecanismos de evaluación e incentivos

Contribuir al progreso de la región a través de la vinculación, incubación y generación de conocimiento pertinente y relevante

Ser cada día más autosostenible (depender menos del subsidio para el crecimiento)

Aumentar los ingresos propios Manejar Optimizar eficientement costos e los subsidios

Mejorar el seguimiento a egresados

Desarrollar modelos educativos de vanguardia apoyados en TI

Atraer, retener y desarrollar talento

imagen en México y el extranjero

Asegurar la pertinencia

Mantener precios competitivos

20%

Desarrollar una infraestructura moderna y funcional

20% Posicionar la

30%

Ampliar cobertura con equidad

35%

Contar con una planta de profesores de primer nivel

40%

Formar profesionales altamente reconocidos que se inserten exitosamente en los diversos sectores de la sociedad

30% 45%

Aprendizaje y desarrollo

Contribuir al desarrollo sustentable nacional y regional de los sectores social y productivo

40%

Desarrollar las ventas de proyectos / servicios

Integrar Centros de Investigación y Desarrollo y Centros de apoyo a empresas

Apoyar la generación de clusters y cadenas productivas Desarrollar habilidades gerenciales y de venta

Fortalecer la educación continua

Desarrollar incubadoas de negocios

Desarrollar cuerpor académicos 80

Priorizar la estrategia

60%

40%

40% 20%

10%

70%

60%

40% 80%

40% 20%

20% 30%

40% 30%

81

Ejercicio: Desarrollar el tablero de control del mapa del ejercicio anterior

Trabajar con los mismos equipos Definir los indicadores clave del mapa estratégico elaborado en el ejercicio anterior 1:15 hora para hacer el ejercicio 45 minutos para revisarlo y generar análisis y conclusiones

82


Tablero de control

Se confirman los proyectos y se hace análisis costo-beneficio

Mapa estratégico

Misión y visión

Rentabilidad




Mercados nacional e internacional

Ser los mejores



Imagen institucional

Tomando los objetivos de la perspectiva interna y de aprendizaje:

Inv estigación y vinculación

Perspectiva financiera Ser una f uente sustantiva de ingresos propios para el ITSON




Optimizar el pago de impuestos

Obtener subsidios Obtener f inanciamiento

Se definen temas estratégicos


Ofrecer un servicio de calidad Ofrecer precios competitiv os en relación a la calidad

Entregar soluciones rápida y oportunamente

Abarcar gradualmente el mercado regional, nacional e internacional enf ocado en las empresas medianas y pequeñas

Posicionar la marca

Fortalecer la imagen institucional del ITSON Of recer productos especializados de calidad certificada que resuelvan problemas complejos

Desarrollar alianzas estratégicas formales



Desarrollar proceso de ventas efectivos

Adoptar los modelos of iciales, para aprovechar los subsidios y estímulos del Prosoft Promover y estimular la investigación y vinculación con el ITSON

Contar con procesos industriales de f abricación de sof tware certificados

Desarrollar mercadotecnia y relaciones públicas efectivas

Asegurar el diseño de soluciones que generen v alor de negocio

Se determinan los responsables de los programas.

Publicar y registrar artículos y patentes

Contar con una metodología de administración de proyectos basada en PMI

Desarrollar y mantener del portafolio de servicios

Implantar un proceso de servicio al cliente

Diseñar una estrategia f iscal óptima Implantar un proceso continuo de investigación y desarrollo en SW

Contar con un modelo de producción basado en CMM/MoProSoft


Promover y contribuir para que el ITSON mantenga sus planes de estudio pertinentes con las líneas de desarrollo de la FSW

Contar con una metodología de Ingeniería de Sof tware (RUP)


Of recer programas sabáticos a profesores/ investigadores

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Instalar Comité de Calidad

Aprovechar la infraestructura del ITSON para el control y la administración del negocio

Contar con herramientas suficientes y adecuadas para cubrir el ciclo de vida del software

Implantar herramientas de Administración del conocimiento

Estimular la colaboración ITSON-FSW


Instalar Comité Ejecutivo

Implantar tecnologías especializadas para soportar proceso industrializado

Desarrollar una organización adaptable


Instalar Consejo de Administración Utilizar esquemas f lexibles de contratación y remuneración Desarrollar mecanismos de becas

Proporcionar actualización continua a través de la vinculación con el ITSON



Se determina la secuencia de los programas a partir de las relaciones causa-efecto. Se priorizan los programas Se desarrolla la ficha técnica de cada proyecto Se genera calendario y plan de inversiones 83

Generación del programa de trabajo Poniendo en acción la estrategia

Misión

Perspectiva financiera Resultados Productividad Perspectiva del cliente

Crecimiento

Cliente Temas

Excelencia operacional

Impulsores

Perspectiva interna

Administració n de clientes

Innovación

Responsabilid ad social

Programas Proceso Competencias

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Tecnologí Tecnologías Clima para la acció acción 84

Marco de referencia en la definición del plan de acción Guerra

Misión

Estrategia Territorio

La estrategia determina los planes para cada una de las campañas y ordena las batallas dentro de ellas

Campaña Campaña A

Campaña B

Campaña C

Temas Campaña D

Excelencia operacional

Batallas

Personal + Inteligencia

Cliente

Admón. de clientes

Innovación

Responsa bi-lidad social

Programas

Táctica La táctica se relaciona con la forma de cada una de las batallas

Proceso + Competencias

+

+

Operaciones

Tecnología

+

+

Logística

Clima para la acción 85

Temas estratégicos Misión y visión

Definición/confirmación

Perpectiva financiera

Obtener ingresos propios a través del desarrollo y administración de negocios

Aumentar los ingresos por ventas

Perspectiva del cliente Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Aumentar los ingresos propios garantizando la rentabilidad de los negocios

Hacer más rentables los negocios existentes

Ofrecer una buena relación calidad/ precio en los productos y servicios de acuerdo al tipo de mercado que se atiende y sus necesidades

Optimizar los costos

Obtener mayores ingresos por patrocinios y donaciones

Entender las necesidades del mercado

Generar, proyectar y promover una imagen atractiva

Estructurar y definir perfectamente los productos / servicios Diseñar e implantar procesos efectivos de ventas

Contratar / desarrollar personal con habilidades de venta

Hacer reingeniería de los procesos de negocio y certificarlos

Crear nuevos negocios rentables

Desarrollar investigación / inteligencia del mercado Buscar y conceptualizar en forma continua posibles nuevos negocios rentables

Hacer publicidad y relaciones públicas

Desarrollar plan de negocios que contenga análisis de factibilidad técnica y económica, proyecciones financieras, inversiones y tasas de retorno, así como la estrategia y plan de mercadotecnia y ventas

Contar con asesoría legal

Realizar auditoría interna que permita identificar y mitigar los riesgos estratégicos, financieros, operativos, tecnológicos y humanos

Subcontratar asesoría legal externa

Implantar sistemas para la administración de negocios Reestructurar el área de Promoción Financiera

Implantar un sistema para la mercadotecnia y la administración de las relaciones con los clientes (CRM)

Crear un área de Mercadotecnia Contar con asesoría externa para el diseño e implantación de nuevos negocios

Fortalecer área de auditoría interna

86

Temas estratégicos

Misión y visión

Definición/confirmación

Perpectiva financiera

Obtener ingresos propios a través del desarrollo y administración de negocios

Aumentar los ingresos por ventas

Perspectiva del cliente Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Aum entar los ingresos propios garantizando la rentabilidad de los negocios

Hacer m ás rentables los negocios existentes

Ofrecer una buena relación calidad/ precio en los productos y servicios de acuerdo al tipo de m ercado que se atiende y sus necesidades

Productos Productos

Optimizar los costos

Obtener m ayores ingresos por patrocinios y donaciones

Entender las necesidades del m ercado

Generar, proyectar y prom over una im agen atractiva

Innovación Innovación

Mercadotecnia Mercadotecnia

Estructurar y definir perfectam ente los productos / servicios

Desarrollar investigación / inteligencia del mercado

Excelencia Excelencia operativa operativa Diseñar e im plantar procesos efectivos de ventas

Contratar / desarrollar personal con habilidades de venta

Hacer reingeniería de los procesos de negocio y certificarlos

Crear nuevos negocios rentables

Buscar y conceptualizar en form a continua posibles nuevos negocios rentables

Hacer publicidad y relaciones públicas

Control Control de de riesgos riesgos Desarrollar plan de negocios que contenga análisis de factibilidad técnica y económ ica, proyecciones financieras, inversiones y tasas de retorno, así com o la estrategia y plan de m ercadotecnia y ventas

Contar con asesoría legal

Realizar auditoría interna que perm ita identificar y mitigar los riesgos estratégicos, financieros, operativos, tecnológicos y hum anos

Subcontratar asesoría legal externa

Implantar sistem as para la adm inistración de negocios Reestructurar el área de Prom oción Financiera

Implantar un sistem a para la m ercadotecnia y la adm inistración de las relaciones con los clientes (CRM)

Crear un área de Mercadotecnia Contar con asesoría externa para el diseño e implantación de nuevos negocios

Fortalecer área de auditoría interna

87

Estructurando el portafolio de proyectos

Num. 1

Programas Diseño de productos

Objetivos •

(desde el punto de vista técnico, mercadeo, financiero).

2

Excelencia operativa.

•

•

Estructurar y definir perfectamente los productos/servicios.

Objetivo 2.1

Objetivo 2.2

Iniciativas •

Crear un área de desarrollo / mantenimiento de productos.

•

Implementar una metodología para hacer análisis de rentabilidad de productos.

•

Depurar la cartera actual de productos descartando productos en etapa de declive.

•

Iniciativa 2.1.1

•

Iniciativa 2.1.2

•

Iniciativa 2.2.1

•

Iniciativa 2.2.2

•

Iniciativa 2.2.3

•

Objetivo 2.3

•

Iniciativa 2.3.1

•

Objetivo 2.4

•

Iniciativa 2.4.1

•

Objetivo 2.5

•

Iniciativa 2.4.1

•

Iniciativa 2.4.2

... 88

Plan de trabajo

1 Programa

1

2

2 3

4

1

2

3 3

4

1

2

4 3

4

1

2

3

4

Diseño de productos Crear un área de desarrollo / mantenimiento de productos Implementar una metodología para hacer análisis de rentabilidad de productos Depurar la cartera actual de productos

Excelencia operativa Mercadotecnia Control de riesgos Innovación

89

Ficha técnica de cada proyecto Proyecto: Implementar un modelo y tecnología para la Administración del Conocimiento Objetivo

Prioridad

Mejorar el desempeño de la organización mediante la reutilización y distribución del conocimiento y experiencias asimiladas en la Universidad. Facilitar la formación del estudiante mediante el acceso a fuentes automatizadas de conocimiento, ya sea generado en el exterior o en la propia Institución.

Componente de la misión

Muy alta

Propuesta de valor

Formación de profesionales, Generación y aplicación del conocimiento

Proceso

Subproceso

Administración del conocimiento

Estrategia

Calidad educativa Proyectos/servicios de calidad,imagen, conocimiento del mercado.

Evaluación y mejora continua Mercadotecnia

Tecnología

Todos (ver pág. 3-27)

Opciones tecnológicas

Software para la admón. del conocimiento (Knowledge Management)

Desarrollo, Oracle, Lotus Notes, Microsoft Exchange

Descripción Siendo la Universidad un Centro de Conocimiento, en el que se genera, transforma, aplica, entrega y difunde conocimiento, es preciso consolidar un modelo con el apoyo de tecnologías que permita soportar el ciclo de vida del conocimiento en la Institución. El conocimiento que se debe almacenar, administrar y compartir se puede clasificar en dos: conocimiento tácito y explicito. El primero es aquél que reside en las personas en forma de experiencia e información y el segundo es el que se puede encontrar en documentos o cualquier otro medio físico (como manuales de procesos y políticas, metodologías, listas de contactos, etc.) Con este proyecto se desarrollará una solución habilitada por tecnología que permita concentrar, clasificar, almacenar y distribuir todas las piezas de conocimiento que se generan en la institución. Elementos como investigaciones, artículos, proyectos, cursos, manuales, políticas, experiencias, etc. dejarán de estar aislados y desperdiciados. Con la implantación de este proceso y tecnología, todos estos, y otros, elementos de conocimiento serán almacenados, clasificados y compartidos entre profesores, empleados, estudiantes y en general entre la comunidad universitaria, potenciando la capacidad de toda la gente para elevar su capacidad, al mismo tiempo que se reducen considerablemente los costos. Con la implantación de la administración del conocimiento se soportará el proceso completo (biblioteca y hemeroteca).

Enfoque Se empleará un enfoque práctico en la construcción de la infraestructura informática para la administración del conocimiento, con el objeto de propiciar el cambio cultural en primer instancia, antes de realizar inversiones significativas. Se buscará aprovechar la infraestructura disponible para crear pequeñas aplicaciones que permitan almacenar información en cualquier medio, y que ésta sea accesible para los usuarios. Será punto muy importante la definición y asignación de roles, dado que este modelo depende en gran medida de que las personas mantengan vivo el conocimiento de la Institución. Los elementos del enfoque integral en la implantación de esta iniciativa son: procesos, tecnología, cultura y contenidos. Habrá que desarrollarlos todos paulatinamente.

Alcance

Fases

• Vicerrectoría Académica y Administrativa

• • • • • •

Beneficios

Inversiones Requeridas

• Aprovechamiento del conocimiento para mejorar la efectividad y desempeño de los procesos y toma decisiones más ágiles y efectivas, aprovechamiento del conocimiento generado por proyectos de investigación y vinculación y mayor apoyo al proceso de formación.

Tiempo de implantación 3 años

Entregables

Análisis de requerimientos Evaluación y selección de plataforma tecnológica y herramientas Diseño Estrategia de Implantación Desarrollo gradual Capacitación

La inversión sería aproximadamente $616,000.00 pesos • Licencias de software: $200,000.00 pesos • Consultoría externa: $380,000.00 pesos • Viáticos y pasajes: $36,000.00 pesos

Líder del proyecto Dirección de Servicios de Información

• Análisis y diseño del sistema para la administración del conocimiento • Estrategia de implantación • Módulos o incrementos para construir el sistema • Plan de capacitación

Otras inversiones • Tiempo dedicado por la gente al proyecto • Utilización de la capacidad de cómputo existente (servidores)

Áreas de apoyo al Proyecto Dirección de Desarrollo Académico

90

Ejercicio: Desarrollar el plan de acción a partir del mapa y tablero de control de los ejercicios anteriores

Trabajar con los mismos equipos Definir las iniciativas más importantes e integrarlas en programas priorizados y calendarizados 45 minutos para hacer el ejercicio 15 minutos para revisarlo y generar análisis y conclusiones

91

Proceso estratégico …recordando el contexto

9

Evaluar y seleccionar la tecnología

9 Analizar el entorno


9 Formular la estrategia


Gobernar

9


Construir una organización enfocada a la estrategia 92

Alinear a la organización Evaluar y seleccionar la tecnología

Analizar el entorno





Gobernar


93

Ligando la organización Alinear todos los niveles de organización

Paso 2

Paso 1

Cada Unidad desarrolla una estrategia y un plan de largo plazo consistente con la agenda estratégica corporativa

Institución

El Balanced Scorecard institucional define el contexto y las prioridades estratégicas U.N A

U.N B

U.N C

Funciones de soporte

Paso 4

Paso 3 Cada función de soporte desarrolla una estrategia y un scorecard para soportar a los clientes internos

Equipos e Individuos

Los departamentos, equipos e individuos desarrollan planes y scorecards consistentes con la estrategia de su organización

94

Alinear todos los niveles de organización Los objetivos comunes se traducen en objetivos individuales en un lenguaje único Institucional

Unidad X

Unidad Y

95

Alinear todos los niveles de organización

Qué

Qué Cómo Qué Cómo Qué Cómo Qué

Cómo Cómo 96

Características de los mapas de las Unidades y funciones de apoyo

Debe plantear una estrategia propia, clara, concreta y detallada.

Característica s de los mapas subsecuentes Debe estar alineado, es decir, no debe contener más objetivos, estrategias y acciones de las que se requieren para alcanzar los objetivos y estrategias que se declaran en el mapa padre. Sin embargo, tampoco debe contener menos. 97

Gobernar el plan Evaluar y seleccionar la tecnología

Analizar el entorno


Implantar el sistema de información Implantar el sistema de información



Gobernar


98

Gobernar el plan Implantar el proceso estratégico no es un evento o un simple acontecimiento en la vida de la Institución...

¡Es un parteaguas y se requiere disciplina! Se requiere (entre otras cosas): Vincular el proceso de presupuestación con el Sistema de Administración Estratégica. Implantar sistemas de información. Implantar una estructura orgánica de gobierno. Establecer reuniones y reportes periódicos de seguimiento. Alinear la estructura y procesos de control interno institucional 99

Gobernar es cerrar los ciclos Entorno externo e interno Establecer contexto


3

Cotejar condiciones


2

Misión y Visión


Valores



Recursos

1


Probar hipótesis

Resultados 100

¿Qué es el gobierno del programa?

Es el conjunto de principios y procedimientos que guiarán a la Institución durante la implantación y ejecución del nuevo modelo de administración estratégica. Define las acciones de reporteo, control y aprendizaje necesarias para operar la estrategia. Define los responsables de la ejecución y los tiempos.

101

¿Quiénes lo ejecutan?

• • •

•

• •

•

Actualiza la estrategia institucional Establece y vigila el desempeño institucional Se reúne trimestralmente o en forma extraordinaria cuando se requiera

Discute y toma decisiones acerca del desarrollo e implantación de las iniciativas por tema estratégico Se reúne mensualmente Incrementa la comunicación entre la las áreas involucradas Se llevan a cabo quincenalmente

•

Autoriza el presupuesto y las iniciativas

•

Presenta reportes ejecutivos de avance al Comité Ejecutivo.

•

Discute asuntos técnicos y operativos de cada iniciativa

Comité Estratégico Presidente: Secretario: Miembros regulares: Administrador del programa:

Comités Ejecutivos de Seguimiento

Reuniones para el Seguimiento de Iniciativas y Proyectos

102

Modelo • •

Selección / Autorización Asignación de recursos (financieros y humanos)

Ajustes Ajustes Ajustes (indicadores y metas)

Proyectos y procesos •

Administración de proyectos

Indicadores • •

Cálculo / seguimiento Publicación

Seguimiento / Control

Objetivos •

Revisión del cumplimiento del Objetivo a través de los proyectos e indicadores definidos

Estrategia •

•

Revisión / Validación de las relaciones causa-efecto Actualización de condiciones del entorno

Aprendizaje Presupuestación 103

Ejecución

Corporativo

Dirs./Gerencias/Áreas

Proyectos y procesos

Indicadores

Objetivos

Estrategia

Proyectos y procesos

Indicadores

Objetivos

Estrategia

QUIÉN

Equipos de proyecto

CUÁNDO

Quincenal

Seguimiento indicadores

Mensual

Reunión de Información Estratégica Trimestral

Reunión de Análisis Estratégico Semestral

Anual

104

Preparación de las reuniones Tanto la Reunión de Información Estratégica como la de Análisis Estratégico deben considerar los siguientes aspectos:

Operación / Control

Admón Proyecto s

Seguimiento indicadores

Análisis indicadore s

Revisión objetivos

Revisión estrategia

Análisis / Aprendizaje

(1) Requiere una mayor preparación la información necesaria para el análisis (2) En el proceso de aprendizaje hay que retroalimentar ambos niveles, el Corporativo y el de las áreas

... 105

Implantar la tecnología de soporte al BSC Evaluar y seleccionar la tecnología

Analizar el entorno





Gobernar


106

Sistemas de información para soportar BSC

La tecnología es un habilitador clave para recolectar, reportar y analizar información del BSC.

107

Herramientas para análisis de información Entorno externo e interno

Establecer contexto


Cotejar condiciones


Misión y Visión


Valores


Presupuesto Probar hipótesis Actualizar la estrategia


Recursos

Resultados

Balanced Scorecard Estratégico Análisis multidimensional. Información analítica para toma de decisiones

Táctico

Reportes operativos Operativo 108

Funcionalidad Esta clase de sistemas tienen funcionalidad muy poderosa, tal como: Drill down. Análisis multidimensional (por línea de producto, por canal, por ubicación geográfica, por área de ventas, etc.) Semáforos. Indicadores de nivel. Escenarios y simulaciones. Alarmas. Etc.

109

Arquitectura

=

Limpieza Transform ación

Operacionales

DSS

Datawarehouse

Carga (ETL’s)

Orientadas a usuario final

Extracción

Herramientas de explotaciópn de información

EIS Línea de Negocio Datamart

Metadatos

acceso

almacena -miento

consulta y análisis

Herramienta s de reporteo

ODS 110

Datawarehouse .

Usuario Operativo

BD Operacionales

Independencia

Las BD Operacionales no están organizadas para poder obtener información que apoye la toma de decisiones en los tiempos deseados Solución Medio de almacenamiento físicamente independiente de los transaccionales Usuario ejecutivo

Respaldo a los tomadores de decisiones Sin afectar la operación crítica

Datawarehouse

Organiza la información de acuerdo a la estrategia y a las reglas de decisión del negocio 111

Datawarehouse

Datawarehouse

BD Operacionales

inserta

elimina

consulta

extrae carga consulta

actualiza

Normalmente, los datos se actualizan registro por registro

consulta

Los datos se cargan pero una vez en el depósito, no cambian

112

Ruta de implantación del software

Diseño de la arquitectura

Diseño del BSC

Diseño funcional del sistema de BSC (SIE)

Construcción

Implantación

Construcción del sistema de BSC (SIE)

Diseño de los procedimientos y módulos de extracción de datos (ETL’s)

Construcción de ETL’s

Diseño de sistemas de captura de datos (en caso de requerirse)

Construcción de módulos / sistemas de captura de datos

Pruebas integrales

Documentación del sistema, módulos de captura y procedimientos de captura y publicación de información asociados a los mecanismos de gobierno del BSC

Capacitació n

Arranque

Diseño

Carga inicial de información y parámetros

113

Creando una organización orientada a la estrategia Sección 5

Construir una organización enfocada a la estrategia Evaluar y seleccionar la tecnología

Analizar el entorno





Gobernar


115

Cómo se construye una organización de alto desempeño

Una organización con visión, estrategia, indicadores de desempeño, seguimiento, procesos eficientes es capaz de potenciar su rendimiento y lograr mejores resultados


Alto desempeño

Organización alineada, comprometida, competente

…Pero a su vez, para conformar un modelo de planeación y gestión estratégica se requiere administrar el cambio, vencer resistencias y generar las competencias necesarias… 116

Ligando la estrategia con el desempeño del personal Estrategia institucional Procesos

Planeació n gu

Remuneración /Incentivos

Se

i ac

im i

alu Ev ón

Plan de carrera

en to

Desarrollo

Promociones/ Movilizaciones

Sistemas de información

Balanced Scorecard 117

Lograr que todos trabajen en la estrategia Crear un clima que favorezca el cambio estratégico

1 2

La implantación del Balanced Scorecard es en un 80% un cambio cultural para dirigir estratégicamente el negocio y un 20% técnicas de medición con tecnología.

3

Crear cultura y conciencia estratégica

Asegurarse de que todas las personas comprenden la estrategia (No se puede ejecutar lo que no se entiende).

Alinear los objetivos personales

Asegurarse de que todas las personas saben cuál es su lugar en el plan estratégico general.

Crear las competencias requeridas

4

Alinear las compensaciones e incentivos

5

Manejar la emocionalidad y crear un ambiente de motivación

Desarrollar las habilidades necesarias en la gente para responder a las exigencias. Reforzar el comportamiento deseado y aumentar el grado de conciencia estratégica. Mitigar la resistencia al cambio y producir ánimo y voluntad de cambio 118

Logrando un cambio sustentable

Estructura. (Organización, roles, responsabilidades, políticas, funciones, sistemas de evaluación y remuneración, etc.)

Estado futuro

Cultura. (Valores, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, estilo de dirección, disposición, etc.)

Competencias. (Conocimientos, habilidades, etc.)

Estado actual

119

Conclusiones Sección 6

En resumen … Entorno externo e interno Establecer contexto


Cotejar condiciones


Misión y Visión


Valores



Recursos


Probar hipótesis

Resultados 121

De

Hacia Entorno externo e interno

Establecer contexto

PDI

PIFI / PIFOP

Presupuesto anual

Misión y Visión


a egi

Cotejar condiciones

rat t s Estrategia y e de negocio n al y ó n i o s Mapa de estrategia Vi uci t i t ins ño e Aprendizaje o p n Valores estratégico ier em b s o e G ld acontrol Tablero de s a torí i d Presupuesto Au Iniciativas estratégicas


Recursos

Medición, análisis y control estratégico

Desempeño

Probar hipótesis

Resultados

122

“La transformación del Sistema de Educación solo será posible si se sustituyen las estrategias aisladas de mejoramiento institucional por programas estratégicos integrales". "La Educación Superior en el siglo XXI, Líneas estratégicas de desarrollo”, ANUIES

123

“Si usted quiere que su organización se enfoque en la estrategia, asegúrese de que su información y sistemas de administración estén diseñados para manejar la estrategia” David P. Norton

124

¡Mil gracias! y CoSphere

agradece su entusiasta participación 125

Héctor Lozano Moreno Socio y Director General

[email protected] www.cospherecg.com

126

Curso II Balanced Scorecard

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