Universidad Tecnológic ecnológica a de honduras Asignatura: Gerencia Estratégica II
Catedrática: Lilian Fernández
Alumna: Blanca Marbella Acosta !"!!!#$!%& !"!!!#$!%&
Fecha Fecha de entrega: # de 'ulio de !"#
Introducción
En el año 1997 la empresa Pepsico, implementaba una nueva estrategia corporativa que busca un enfoque más claro en el mercado de los alimentos y bebidas de conveniencia. Esto corresponde a sacar de su dependencia una importante unidad de negocio relacionada con las comidas rápidas y la incorporación de unos nuevos productos en el ámbito de alimento y bebidas. odo esto en la b!squeda de focali"ar su esfuer"os en productos #omog$neos con lo cual su la estrategia obedec%a a generar un crecimiento de mercado y en ganancias operativas en un mercado en crecimiento. Por esta ra"ón en el año &''' Pepsico, plantea la adquisición de (ua)er *ats, empresa que se dedica a la venta de alimentos en productos de grano y bebidas isotónicas +atorade-, producto l%der en este sector industrial
La adquisición de Quaker Oats por PepsiCo Este caso recientemente investigado se enfoca en la adquisición de la compañ%a de (ua)er *ats &''1 y la cartera de reestructuración iniciada por el E* /oger Enrico, entre 1997 y 1999. En el año &''1, Pepsio era la quinta compañ%a más grande del mundo de comida y bebidas, con utilidades de apro0imadamente & mil millones de dólares, pero las utilidades de la compañ%a fueron de 21 mil millones de dólares cuando Enrico se volvió el E* de Pepsio, en 199. En aquel momento,
Pepsio se diversificó en refrescos, frituras y negocios de restaurantes de servicio rápidos como 34, aco 5ell, Pi""a 6ut, alifornia Pi""a 3itc#ens, #evys 8e0ican /estaurants, 6ot o:, East ;ide 8arios y <=ngelo ;and:ic# ;#ops. on una ra"ón de precios lineal, Enrico cambió el d$bil desempeño de Pepsio, a los negocios de restaurantes #ambrientos de dinero en 1997, y se embarcó en una cartera dramática de estrategia de reestructuración que tra>o consigo el cambio de acciones de operaciones de embotellado de refrescos de la compañ%a y las adquisiciones de rac)er ?ac) y ropicana. El predecesor de Enrico, @ayne allo:ay, creyó que el negocio de restaurantes de servicio rápido pose%a un mar)eting y #abilidades gerenciales parecidas a las de los refrescos y las botanas, y que la corporación lograr%a una e0celente actuación aprovec#ando las oportunidades de compartir los costos, transferir #abilidades y compartir las marcas. Aa estrategia de diversificación de allo:ay produ>o que el precio de las acciones de Pepsio aumentara a una tasa promedio anual del &'.2B durante su estad%a de die" años como director e>ecutivo. unto con algunos otros, reconocimos la estrategia de diversificación de Pepsio como un e>emplo e0itoso de diversificación relacionada y nuestros casos anteriores sobre Pepsio impulsaron este tema. ;in embargo, cuando la industria de los restaurantes de servicio rápido se volvió cada ve" más madura y se saturó durante los años noventa, se volvió evidente que la inclusión de restaurantes de comida rápida en la cartera de Pepsio continuar%a suprimiendo el crecimiento de las utilidades y disminuir%a el valor de las acciones. En el año &''', con la reestructuración ya en marc#a, Pepsio compitió casi e0clusivamente en las categor%as de comida y bebidas que aumentaron al doble el &B de la tasa de crecimiento de la industria refresquera y dirigieron una porción del mercado de & a 1 sobre su competidor más cercano en la industria de los alimentos y las bebidas.
Aa adquisición en el &''1 de (ua)er *ats, bocadillos de granos, y sus bebidas isotónicas atorade, le dieron a Pepsio una plataforma para no sólo continuar de l%der de la industria de la comida y la bebida en crecimiento de ganancias, sino tambi$n encabe"ando la industria al operar las utilidades y su crecimiento. El presidente de Pepsio y el E* ;teve /einemund, que sucedieron a /oger Enrico en mayo de &''1, comentaron que la adquisición de (ua)er *ats insertar%a al l%der de bebidas deportivas en la cartera de Pepsio y proporcionar%a amplias oportunidades para el crecimiento de las utilidades y compartir costos a trav$s de las sinergias que e0isten entre las marcas de Pepsio y (ua)erC (ua)er trae a Pepsio una muy amplia gama de beneficios que tocan virtualmente cada uno de nuestros negocios. on atorade, agregaremos la principal marca isotónica a nuestra cartera de bebidas. El sistema de almac$n intermediario de alta eficacia de (ua)er ayudará a ropicana a acelerar la distribución nacional y el crecimiento de su plataforma de productos establecidos. Aa marca (ua)er y la l%nea de la compañ%a de bocadillos sanos nos muestran una manera ideal para e0pandirse más allá delas botanas saladas. D reuniendo nuestras compañ%as se crearán literalmente cientos de millones de dólares comprando, fabricando y distribuyendo sinergias. Aos principales e>ecutivos de Pepsio anticiparon que para el año &'' la asimilación de las marcas (ua)er *ats en el negocio de Pepsio y la cartera de productos aumentar%a la operación anual de flu>o de efectivo en mil millones de dólares y me>orar%a el retorno en capital invertido en 1'' puntos de base por año para alcan"ar 2'B para el año &''F. 6acia finales del año &''1, con la e0cepción de
volatilidad en los meses siguientes al anuncio de la adquisición de (ua)er, el mercado #ab%a reaccionado favorablemente a la adquisición de Pepsio de (ua)er *ats.
Preguntas de tarea 1. ¿Cuál es la “nueva” estrategia corporativa de PepsiCo Identi!ique "reve#ente las estrategias co#erciales que PepsiCo está usando en cada uno de sus seg#entos co#erciales del consu#idor $los re!rescos % "e"idas de Pepsi&Cola' "otanas de !rituras' (atorade)*ropicana % Quaker +oods ,orte -#rica. Aa estrategia de la corporación actual de Pepsio /n!oque "ásico0 diversi!icación relacionada. •
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5usca el lidera"go del negocio de alimentos y bebidas, utili"ando las compras y fusiones con otras compañ%as, aprovec#ar la sinergia aportada por la entrada de nuevas l%neas de negocios. on lo cual se aprovec#a la e0periencia, canales de distribución e infraestructura en un beneficio com!n y adaptándose a las nuevas tendencias de negocios como es la alimentación saludable. En el mercado de las bebidas carbonatadas, Pesio, tomo una estrategia frontal con respecto a su principal rival utili"ando el concepto +#e Po:er *f *ne-, con esto se aprovec#a la comerciali"ación de los sna) para potenciar la venta de Pepsicola, además comien"a a utili"ar a distintos rostros publicitarios para promover su consumo.6a #abido esfuer"os claros para transferir #abilidades administrativas, de mar)eting y e0periencia, de unidad en unidad. Aa utili"ación cru"ada de los canales de distribución para e0pandir la distribución de varios productos. Por e>emplo, #acer que ropicana est$ disponible para distribuidores detallistas que surten atorade. apturar los beneficios de los costos compartidos entre las unidades comerciales donde sea posible adquisición de grandes corporativos de empaquetado. =limentar una estrategia que alinee las compras simultáneas de productos de la compañ%a. 6acer crecer todos los negocios, e0pandi$ndolos en mercados e0tran>eros.
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. ¿Cuál es su evaluación del atractivo a largo pla2o de las industrias representadas en la cartera de negocios de PepsiCo
;uena y parece muy importante el reconocer que Pepsio se #a diversificado en la industria de los alimentos y bebidas casuales en lugar de la industria de comidas ampliamente procesadas. Aas comidas y bebidas casuales están creciendo apro0imadamente el doble del &B de la tasa de crecimiento de la industria de alimentos y bebidas en general, y los tamaños de las categor%as de la industria de alimentos y bebidas en las que Pepsio compite es muy grande v$ase Glustración 1F para una e0plicación completa de los tamaños de las categor%as de alimentos y bebidas donde Pepsio ompite, =demás, algunas categor%as de alimentos y bebidas que se representan en la cartera de Pepsio tienen e0celentes tasas de crecimiento. Aas categor%as de alimentos y bebidas que se presentan como muy atractivas incluyen casi todas las categor%as de botanas, refrescos, agua embotellada, t$ instantáneo, >ugos fr%os y bebidas isotónicas. Aas categor%as del producto que parecen ser sólo ligeramente atractivas incluyen granos de sabores, caf$s instantáneos, cereales calientes y otros productos para el desayuno. =lgunos estudiantes pueden tasar a los granos de sabores, otros productos para el desayuno y cereales calientes como poco atractivos debido a la madure" de la industria, pero estas categor%as tienen algunas caracter%sticas atractivas el a>uste estrat$gico con otros productos de PepsioH(ua)er, que ayuda a refor"ar la influencia de Pepsio en los supermercados Idebido a la amplia gama del producto. 3. ¿Cuál es su evaluación de la !ortale2a co#petitiva de las di!erentes unidades co#erciales de PepsiCo =l estudiar y leer estos nos resultara muy fácil determinar que Pepsio #a #ec#o un traba>o e0cepcional al consolidar una cartera de negocios con fuertes posiciones competitivas en sus industrias respectivas. Aa compañ%a posee porciones del mercado n!mero uno en casi cada categor%a de alimentos casuales y de bebidas, mientras Pepsi ola sólo está atrás de ocaJola en la porción del mercado de los refrescos. Para mediados de la d$cada de los años 9', Pepsi estaba quedándose atrás de ocaJola por un margen cada ve" mayor, pero en el año &''1 Pepsi estaba atrás de ocaJola en la porción del mercado por sólo dos puntos del porcenta>e. Para comprender me>or la fortale"a competitiva de las marcas de Pepsio, qui"á desee crear un mapeo en la Glustración donde le sea posible escribir el tamaño de la industria y la porción del mercado de Pepsio para sus principales negocios cuando los estudiantes los nombren. 4. ¿Qu revela la #atri2 de nueve celdas del atractivo de la industria)!ortale2a de negocios so"re las carteras co#erciales en ,ortea#rica de PepsiCo ¿/s pro"a"le que la adquisición de Quaker Oats produ2ca #ás rápido creci#iento en rditos % utilidades para PepsiCo /5plique por qu. Para crear una matri" de nueve celdas del atractivo de la industriaHfortale"a de negocios para Pepsio utili"ando una metodolog%a rigurosa, los estudiantes necesitan #acer evaluaciones del atractivo de la industria para cada una de las industrias en las que Pepsio compite, y de fortale"as competitivas para cada una de las unidades de negocios de Pepsio.
Estas evaluaciones deben emplearse para tra"ar la ubicación de los puntos en la cuadr%cula de nueve celdas. Por otra parte, los estudiantes terminan locali"ando los puntos basándose en su +>uicio-, que qui"á corresponda o no con las bien #ec#as en el grupo de evaluaciones. Para animar a los estudiantes a practicar la aplicación de las #erramientas y conceptos del cap%tulo 1' cuando preparen un caso, sugerimos asignar un tiempo de la clase al desarrollo de las evaluaciones del atractivo de la industria y de la fortale"a del negocio, y entonces emplearlas para tra"ar la matri" de nueve celdas . ;in embargo, si dispone de poco tiempo puede acudir al enfoque de >uicio.
6. ¿/57i"e la cartera de PepsiCo un "uen a8uste estratgico ¿Qu con8unción en cadena de valor puede apreciar ¿Qu oportunidades para la trans!erencia de 7a"ilidades' costos co#partidos o #arca co#partida puede apreciar ¿Có#o se "ene!iciar9a la cartera de "ocadillos "asados en granos' los art9culos de desa%uno' platillos adicionales % (atorade de Quaker Oats de una parte de la cartera de negocios de PepsiCo E0isten sustanciales oportunidades sobre el costo compartido y la transferencia de #abilidades entre las marcas de bebidas de Pepsio y entre sus varias marcas de bocadillos, pero parecen ser menores las oportunidades de a>uste estrat$gico para las principales divisiones de negocios de Pepsio. Aos procesos de operación var%an considerablemente entre las bebidas embotelladas calientes, la producción concentrada de refrescos, la producción de productos de alimentos basados en granos y la producción de bocadillos. Aos estudiantes pueden sugerir que más allá de las compras de amplias corporaciones por Pepsio de ingredientes y materiales de empaquetado, no es probable que los gerentes de Pepsio pudieran encontrar maneras para compartir los costos o transferir algunos, además de #abilidades de mar)eting entre estos negocios. 6ay que observar, sin embargo, que e0isten amplias oportunidades de compartir costos dentro de las amplias categor%as del producto y esa innovación del mar)eting >uega un papel importante en la estrategia competitiva de Pepsio en cada uno de sus l%neas de negocio. Aa administración de Pepsio conf%a bastante en las innovaciones de mar)eting para colocar sus marcas en cada mercado en el que compite. Aos consumidores en cada uno de estos mercados tienen muc#o en com!n y debe esperarse que los gerentes de Pepsio puedan compartir #abilidades de mar)eting e información sobre la conducta del consumidor en la creación e implementación de las estrategias de cada uno de los principales grupos comerciales. =lgunos estudiantes pueden apuntar al poder de una estrategia de la compañ%a que permite una comerciali"ación cru"ada de sus productos en situaciones de menudeo, como un e>emplo de a>uste estrat$gico relacionado con el mar)eting. :. ¿/57i"e la cartera de PepsiCo un "uen a8uste de recursos ¿Cuáles son las caracter9sticas de !lu8o de e!ectivo de cada uno de los tres seg#entos de PepsiCo ¿Qu negocios desperdician dinero % cuáles son productivos Aos estudiantes que #an completado el e>ercicio del aseJK*/ deben reconocer que la cartera tiene muy buen a>uste de recursos, con la mayor%a de los negocios de la compañ%a que ofrecen amplios flu>os de efectivo para consolidar las inversiones internas. Es claro que 4ritoJAay orte =m$rica y Pepsi ola orte =m$rica son grandes productoras de dinero, capaces de financiar una mayor e0pansión en esos negocios, además de proporcionar e0cesivos flu>os de efectivo para consolidar la e0pansión de las ventas de bebidas y de botanas fuera de Estados Knidos. Aos flu>os de efectivo de ropicana son menos impresionantes, pero el análisis del flu>o de efectivo de los estudiantes debe descubrir las inversiones bastante sustanciales en ese negocio desde su adquisición por Pepsio en 199L. Aas inversiones de Pepsio en ropicana #an demostrado ser un $0ito #asta a#ora, con un e0celente crecimiento en ganancias, operación de utilidades y operación de márgenes de ganancia. =demás, los estudiantes deben aprobar los márgenes de utilidad de las botanas de la compañ%a y los negocios de bebidas. Aos esfuer"os de Pepsio para consolidar la porción del mercado en botanas y bebidas de mercados internacionales no sólo #an creado negocios con flu>os de efectivo menos impresionantes Iambos negocios perd%an dinero en 1999M, sino tambi$n negocios con menores márgenes de Ktilidades operativas.
;. ¿*uvo alg % 1??; ¿Cuál !ue la !ortale2a de negocios de las tres principales cadenas de servicio rápido de PepsiCo % de las cinco cadenas #enos conocidas ¿/n qu #edida contri"u%ó el seg#ento de restaurantes a las utilidades corporativas % las utilidades de operación entre 1??3 % 1??: ¿@escri"ir9a los restaurantes de PepsiCo co#o productivos o i#productivos ¿Qu oportunidades de a8uste estratgico o!reció el seg#ento de restaurantes El análisis cuidadoso de las declaraciones financieras de Pepsio de 1992J199 debe llevar a los estudiantes a concluir que el cambio de acciones de los restaurantes de la compañ%a como ricon lobal /estaurants fue ben$fico desde la perspectiva del flu>o de efectivo. El negocio de los restaurantes requirió inversiones importantes más allá de sus capacidades de flu>o de efectivo interno. Aos estudiantes que #an calculado tasas similares a las mostradas en la Glustración 7 tambi$n reconocerán que los márgenes de utilidades operativas de los restaurantes locales de Pepsio llevaron los márgenes de operación de 4ritoJAay y PepsiJola a una cantidad sustancial. Aa división de restaurantes internacionales de la compañ%a actuó de manera seme>ante en las operaciones internacionales de Pepsi ola en la mayor parte de la d$cada, pero por lo general logró operar márgenes que eran de apro0imadamente la mitad de aquellos registrados por las operaciones internacionales de 4ritoJAay. Aa combinación de ba>a rentabilidad y el estatus de improductivo deben ayudar a los estudiantes a entender por qu$ las acciones de la compañ%a eran tan ba>as durante 199. El precio de las acciones de Pepsio era más ba>o por la mal actuación de su negocio en los refrescos en orteam$rica, comparado con la ocaJola y por los inmensos requerimientos de capital de su negocio internacional de refrescos que #ab%a intentado luc#ar frente a frente contra ocaJola en casi cada mercado internacional. =unque la PepsiJola arrastró a la ocaJola en Estados Knidos, su negocio de refrescos local era claramente productivo, como lo eran las operaciones de orteam$rica de 4ritoJAay. A. ¿Basado en el análisis anterior' cuál es su evaluación glo"al de la cartera de negocios de PepsiCo en el a=o >>1 ¿Les proporciona la cartera una oportunidad a los accionistas de la co#pa=9a para o"tener ingresos del #ercado arri"a del pro#edio Aos estudiantes probablemente reconocerán a /oger Enrico por sus esfuer"os como E* para consolidar el valor de las acciones. El cambio de acciones de Enrico de los restaurantes de la compañ%a, el GP* de sus operaciones de embotellado, y las adquisiciones de ropicana, ra)er ?ac) y (ua)er *ats #an contribuido a un F' B de incremento en el precio de las acciones de la compañ%a entre 1997 y finales del año &''1. odos los negocios de la compañ%a mantienen posiciones impresionantes en sus respectivas industrias, y algunos tienen un e0celente potencial para el crecimiento. o es probable que las ventas locales de refrescos o botanas crecerá muc#o más rápidamente que las tasa de crecimiento anual actual, pero atorade, =quafina y ;o5e ofrecen considerables oportunidades de crecimiento en =m$rica del orte. o es probable que =quafina o ;o5e pronto se vuelvan marcas globales, pero Pepsio tiene el potencial para #acer crecer las ventas de atorade fuera de Estados Knidos, 4ritoJ Aay puede continuar su crecimiento fuera de Estados Knidos, y el nuevo enfoque de la compañ%a a la e0pansión internacional en refrescos es muc#o más probable que tenga $0ito que su enfoque anterior de atacar a ocaJola en sus mercados internacionales más fuertes. E0iste alguna pregunta acerca de la #abilidad de obtener beneficios de l a sinergia entre algunos de los negocios de alimentos de (ua)er y los negocios de alimentos casuales y bebidas de Pepsio, pero el análisis de flu>o de efectivo y márgenes de utilidades operativas presentados en la Glustración
sugieren que estos negocios tienen la #abilidad de contribuir al aumento del valor de las acciones a trav$s de sus impresionantes flu>o de efectivo y los respetables márgenes de ganancia. El negocio de cereales instantáneos de la compañ%a contiende en un ambiente competitivo fero", y sus granos de sabores y otros productos para el desayuno carecen de la c#ispa de atorade, pero parecen ser negocios sólidos capaces de entregar utilidades sobre el promedio y flu>o de efectivo libres. ?. ¿Qu acciones estratgicas de"e to#ar teve Deine#und para capitali2ar el dise=o de reestructuración de la cartera de Doger /nrico ¿/s digna de consideración cualquier #odi!icación adicional a la cartera Aos estudiantes pueden esfor"arse en los movimientos necesarios posteriores para Pepsio. ;in embargo, la compañ%a sólo se #a acercado marginalmente a su tarea de integrar las marcas de (ua)er en la estructura orgánica actual de Pepsio, y es posible que deban #acerse algunos arreglos acerca de la disposición de cereales de (ua)er, granos de sabores y otros productos para el desayuno. Aos estudiantes qui"á no defiendan con demasiada fuer"a una rápida liquidación de estos negocios, puesto que el análisis de las finan"as de (ua)er sugiere que estos negocios tienen buenas utilidades y flu>o de efectivo libres. El flu>o de efectivo en e0ceso de lo que se necesita para consolidar la e0pansión interna podr%a emplearse para consolidar las inversiones necesarias en atorade y ropicana.
Conclusiones Aa adquisición de (ua)er *ats representa sin dudas sinergias para Pepsio. En t$rminos de ingreso, operaciones y posicionamiento, Pepsio se ver%a beneficiada por la incorporación de nuevos productos a su cartera
Aa adquisición de (ua)er *ats me>ora sustancialmente la posición competitiva de Pepsio a trav$s de la incorporación de productos estrella en su cartera, particularmente atorade, l%der en uno de los segmentos de bebidas de mayor crecimiento. =dicionalmente, con la incorporación de bocadillos dulces, basados en granos y, por lo tanto, percibidos como +sanos-, se integra perfectamente a las tendencias actuales de consumo, abatiendo al mismo tiempo el riesgo que representa la eventual disminución de ingresos en el segmento de botanas saladas.
En s%ntesis, Pepsio lograr%a una cartera bien balanceada de productos que son, en algunos casos complementarios y, en otros, sustitutos odo esto debido a la importante inversión en el negocio de comida rápida tanto en dólares como su comple>idad operacional los que a su ve" no estaban generando los ingresos esperado e inclusive se encontraban en una disminución de estos.
