INDICE ANTECEDENTES..................... ................................ ..................... ..................... ..................... ........................................ .............................. 1 Necesidad.................... ............................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................................... ........................... 2 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES...............................................3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA.................... ............................... ..................... ..................... ..................... .............................. .................... 3 RETOS ORGANIZATIVOS..................... ................................ ..................... ..................... ....................................... ............................ 5 LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL HORIZONTAL..................... ................................ ..................... .................................... .......................... 5 Definiciones.................... ............................... ..................... ..................... ..................... ..................... ................................... ........................ 5 Características ca!e de as or"ani#aciones $ori#ontaes................................6 ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS% ORGANIZACIONES ORG ANIZACIONES HORIZONTALES. .9 Constr&cci'n de a or"ani#aci'n $ori#onta...................................................9 AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES ORG ANIZACIONES HORIZONTALES................................10 Unidades a (is(o ni!e..................... ................................ ..................... ..................... ................................... ........................ 11 E)&i*os de tra+a,o..................... ................................ ..................... ..................................................... ........................................... 13 En red de tecnoo"ía..................... ............................... ..................... ..................... ..................... ...............................15 ....................15 En red "o+a...................... ................................ ..................... ..................... ..................... ..................... .............................. .................... 16 -I-LIOGRA.ÍA/..................... ................................ ...................... ..................... ..................... ........................................ ............................. 19
ANTECEDENTES En una socied sociedad ad cambi cambiant ante, e, las organi organizac zacion iones es cambia cambian n con con ella. ella. Hemos Hemos decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que que
se
dist distin ingu gue e
de
situ situac acio ione nes s
ante anteri rior ores es
por por
unas unas
cara caract cter erís ísti tica cas s
determinadas que asimilamos a factores claves de éxito:
Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno globalizado.
Adaptacin de las organizaciones para alcanzar ma!or satisfaccin del cliente.
"espuesta a la creciente complejidad organizativa ! del entorno.
#esarrollo ! estimulacin del capital intelectual.
En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos realiz realizado ados s por nuestr nuestro o equipo equipo ! la bibliog bibliograf rafía ía utiliz utilizad ada a como como base base de la exposicin.
Necesidad $%uestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas personas con fines comunes.& comunes.&' (os aspecto aspectos s de nuestr nuestra a vida vida cotidi cotidiana ana se )allan afectos de alguna manera por éstas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin. *asi cada faceta de la vida tiene lugar en, ésta regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones.
(a aparicin de la economía de produccin +agrícola ! ganadera constitu!e una de las grandes $revoluciones& de la )istoria )umana, porque supone la introducci introduccin n de una nueva concepcin concepcin del mundo ! de la relacin relacin entre el ser )uma )umano no ! el ento entorn rno. o. A trav través és de ella ella,, los los )uma )umano nos s no depe depend ndem emos os 1 Lucas Tomás, J.L. & Valero y Vicente, A. Poltica !e "m#resa$ "l %oierno !e la em#resa !e ne%ocios. 'anuales (")". "!iciones !e la *ni+ersi!a! !e a+arra, Pam#lona, 1999.
exclusivamente del medio, sino que lo modificamos ! lo transformamos en funcin de nuestras necesidades.
(as personas )an creado organizaciones como respuesta a sus necesidades b-sicas, ! con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se )a visto incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, ! por mu! evidente que ello pueda parecer, las necesidades b-sicas tales como comer, beber, crecer en nmero ! defenderse dio lugar a tribus ! ciudades.
*on el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio ! de valores de tercera generacin. (as respuestas a tales necesidades del ser )umano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, /%0, etc. (a satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de gremios ! organizaciones empresariales. 1uiz-, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes ! estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son ! cmo funcionan.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES (a evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la )istoria, nos )a permitido observar que todas ellas responden a una serie de características b-sicas ! comunes que resumimos en los siguientes puntos:
"espuesta a unos objetivos previamente determinados.
2on sistemas caticos complejos +dado que los componen personas
/bjetivos compartidos +)olismo
3ienen sinergia
#ividen las tareas
3ienen límites de actuacin +normas
4retenden la mejora
2on abiertas ! adaptables +dependen del entorno
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
*on la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin, objetivos ! principales características de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.
N&e!o enfo)&e
-ua!ro 1$ "+olucin /istrica !e las or%aniaciones
)i%lo 4(4
)i%lo 4(4 y 44
'o!elo
"stilo !e ireccin
eti+os
i+isin !el traao A!am )mit/
Por instrucciones
'eorar la #ro!uccin
7urocrático 8eer
Por instrucciones
'eorar la #ro!uccin
-aractersticas
)i%lo 44
"scuela clásica Taylor
Por instrucciones y oeti+os
'eorar la or%aniacin
)i%lo 44
(nstitucional
Por instrucciones y oeti+os
'eorar la #ro!uccin
)i%lo 44
-ultural
Por +alores
'eorar la #ro!uccin
)i%lo 44
"col%ico
Por +alores
'eorar la #ro!uccin
i+isin !el traao "s#ecialiacin !el traao
Autori!a! y res#onsaili!a! !e ca!a in!i+i!uo totalmente !eni!a -a!ena !e man!ato erár:uica -ontrol e;/austi+o )eleccin !e #ersonal #or ca#aci!a! tnicas e irre#etiles )on consecuencia !e los +alores, normas y creencias !e los in!i+i!uos :ue las constituyen )imilar a la constitucional La or%aniacin es un to!o -ultura como resulta!o !e la i!eolo%a or%aniacional Traao en e:ui#o #ara controlar incerti!umre !el entorno "l entorno selecciona las em#resas
)(?L 44 @ 44($ La or%aniacin /oriontalB
5*u-l es el nuevo enfoque organizativo6 %o existe una respuesta nica, dado que la estructura m-s adecuada depende del contexto interno ! externo en el que la organizacin opera. 2in embargo en nuestra opinin, existe un modelo lo suficientemente
flexible ! adaptable a
cada entorno
! contexto: (A
/"0A%78A*7/% H/"78/%3A(.
RETOS ORGANIZATIVOS *ada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder
o
riqueza. (os
retos
organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:
/rganizaciones que operan en un entorno global ! deben actuar localmente
"edise9o ! reestructuracin organizativa.
ejora de la calidad ! de la competitividad.
Empo;erment, delegar ma!or poder de evaluacin ! decisin<.
#isminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.
7ncrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.
=alores de tercera generacin.
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL Definiciones (a organizacin )orizontal est- dise9ada para brindar a las organizaciones la forma estructural ! el enfoque organizacional integrado que les permitirentregar dic)o valor a sus clientes. >
2 stroC, DranEF La r%aniacin GoriontalF ;=or! *ni+ersity Press, ).A. !e -.V.F '<;ico 1999.
?na estructura )orizontal es una sin mandos intermedios donde se le permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a día. 0randes grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. 3ambién se conoce como una organizacin @plana@.
(a ma!oría de las empresas ! organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el m-ximo valor +producto o servicio a sus clientes. (a organizacin )orizontal est- dise9ada para brindar una forma estructural ! un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dic)o valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas. B
(a gestin )orizontal es un método transfuncional de gestin donde la mano visible del director jer-rquico deja paso a la mano invisible del mercado ! en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso m-s eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor a9adido desaparece.
Características ca!e de as or"ani#aciones $ori#ontaes a #ireccin por procesos, no por tareas: (as organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. 4or el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa ! que, en ltima instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. "educiendo la jerarquía disminuimos al m-ximo el nmero de -reas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
3 ?eor%e . Hoot (((. iCences 7etIeen Goriontal & Veltical or%aniations Articulo Ie tra!uci!o al es#aol #or "nri:ue, Pereira Vi+as 8e$ )mall 7usiness y eman 'e!ia. eI KorE, 7uCalo. 200. M -arta !e T/omas JeCerson a James 'a!ison.
r%aniaci.n #or #rocesos 5Geras, 20006
2i los procesos se redise9an de forma adecuada mejoraremos los resultados ! sentaremos las bases para la innovacin ! mejora continuas. b 0estionar equipos, no personas: (os equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto m-s amplio de )abilidades, de capacidades ! de puntos de vista.
En la organizacin )orizontal el mdulo organizativo b-sico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. #ic)o flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:
Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave.
Cijando
objetivos cuantificables relacionados con
la mejora
continua.
Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
*reando foros que abarquen todo el -mbito del proceso para revisar ! consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
c (os sistemas de informacin facilitan la integracin )orizontal:
El acceso instant-neo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apo!ar la gestin efectiva ! eficiente de los procesos, ! ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. (a informacin juega un papel esencial en la gestin )orizontal como fuente de competitividad empresarial.
En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores claveD por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo m-s adelante.
d =ariedad de competencias: *u-nto m-s amplio es el nmero de capacidades ! competencias que cada persona aporta al equipo, ! cuanto mejor entienda los procesos clave, ma!or ser- la capacidad de resolucin de problemas del equipo.
(os equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apo!o renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito ! creer en el trabajo en equipo. %uevamente, las tecnologías de la informacin o el empo;erment formar-n, junto con las competencias, una indisoluble ! necesaria amalgama.
e Autogestin de equipos: (a ma!oría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. (a persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo. 4ara que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin ! motivacin necesarias para valorar ! modificar el cu-ndo, cmo ! con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestin.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS% ORGANIZACIONES HORIZONTALES Or"ani#aci'n tradiciona El trabajo se divide departamentos ! tareas.
Or"ani#aci'n Hori#onta
en
funciones, El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. /bjetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes ! proveedores (a unidad base de consecucin de resultados: El trabajo se organiza en torno a varios la persona ! su trabajo procesos de negocio o flujos de trabajo. Cuncin del directivo: asignar tareas (os equipos asumen la responsabilidad de adecuadas, medir, evaluar, controlar ! premiar gestin +sistemas de equipos jer-rquicos. resultados. /bjetivo del directivo: mejora continua de resultados 4rincipal ventaja: la excelencia funcional (a informacin ! la formacin: 2e proporcionan 4rincipal defecto: la coordinacin entre tareas, para generar determinados resultados departamentos ! funciones 4erfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo ! mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales ! los resultados de equipo.
Constr&cci'n de a or"ani#aci'n $ori#onta 4ara /stroff, uno de los m-s investigadores m-s avanzados del tema, una de las ma!ores dificultades a la )ora de definir, caracterizar ! poner en marc)a organizaciones )orizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica ! dispone de su propio modelo. (as )a! que $)orizontalizan& slo un proceso b-sicoD otras, toda una divisinD por ltimo, algunas intentan )orizontalizar +aplanar toda su estructura.
2egn /stroff, toda organizacin )orizontal +que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada est- construida sobre dos elementos b-sicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades ! responsabilidad sobre resultados ! una direccin orientada )acia procesos. o)n 1uinton +>FF' por su parte, se9ala seis etapas o pasos para su creacin:
.ase 0%
/rganizar equipos multidisciplinares alrededor de los
procesos b-sicos.
.ase 1%
3rasladar el $poder& sobre el proceso al equipo, que elegir-
a su líder.
.ase 2%
*ada miembro del equipo formar- al resto sobre sus
competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
.ase 3%
edir la mejora que supone para el cliente o para sus
requisitosD
recompensar
individual
!
colectivamente
por
las
contribuciones realizadas.
.ase 4%
#esarrollar planes de carrera individuales consistentes con
las )abilidades ! capacidades del equipo.
.ase 5%
"edefinir el papel de la #ireccin, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin ! la claridad en los objetivos ! estrategias.
AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES (as empresas cu!o dise9o organizacional se centra en un solo nivel jer-rquico también son conocidas como de $estructura plana&. 2u forma de operar es similar a una empresa vertical, slo que con la ventaja de una ma!or flexibilidad debido a que la delegacin de autoridad ! responsabilidad es m-s clara ! fluida.G
2u dise9o estructural se concentra en unidades en un mismo nivel jer-rquico, en equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicacin ! los procesos de toma de decisiones, elimina instancias ! favorece una mejor coordinacin entre unidades sustantivas ! adjetivas. Es también una forma de agilizar las acciones ! mejorar la velocidad de respuesta, !a que el sentido en que se orienta la informacin se apega m-s a un enfoque de procesos que a uno funcional, lo que )ace posible percibir con m-s claridad la relacin insumoresultado ! actuar de acuerdo con líneas de negocio. 5 "nri:ue 7enamn DranElin, Au!itora A!ministrati+a$ ?estin estrat<%ica !el camio. Pearson "!ucacin, '<;ico, 200N.
En funcin de su gestin )orizontal, en particular en el caso de las estructuras en redes, se apo!an en aplicaciones para almacenar, acceder ! transferir informacin ! convertirla en conocimiento. (a relacin estructura, cultura, tecnología ! estrategia, integradas mediante un contacto directo, papeles de enlace ! trabajo en equipo, moldean mecanismos integradores para aumentar la coordinacin ! comunicacin. #e esta manera es factible estandarizar los insumos ! las actividades de conversin ! produccin. (as modalidades que puede adoptar esta clase de organizacin son: I ?nidades al mismo nivel. I Equipos de trabajo. I En red de tecnología. I En red global.
Unidades a (is(o ni!e (as empresas que funcionan con unidades al mismo nivel mantienen en cierta medida los principios de divisin del trabajo ! especializacin, pero con una estructura m-s sencilla, !a que eliminan la tradicional cadena escalar de autoridad con la consecuente simplificacin de su proceso administrativo.
(a distribucin de unidades en un solo nivel jer-rquico pr-cticamente elimina al tramo de control, simplifica el manejo de la autoridad ! responsabilidad, reduce los canales de comunicacin, reduce la distancia entre -reas sustantivas ! adjetivas, agiliza la toma de decisiones ! crea las condiciones para una estandarizacin.
El predominio )orizontal, m-s que el vertical para gestionar las acciones a nivel nacional, favorece la apertura de la operacin est-ndar )acia opciones de ingreso al mercado como la licencia, la franquicia, la subsidiaria propia ! la alianza estratégicaD de manera alternativa ! conforme consolida sus acciones, a la adquisicin, la fusin ! la exportacin.
Asimismo, en direccin a una posible integracin vertical, apunta )acia la conveniencia de diferenciar productos ! servicios para obtener economías de escala.
Es conveniente se9alar que un dise9o con una dimensin tan específica tiende m-s a la concentracin que a la diversificacin de los procesos, por lo que la subcontratacin es una alternativa viable en la medida que la complejidad de las operaciones de las empresas lo requiera.
(a ubicacin de unidades en forma )orizontal imprime co)esin a la cultura organizacional ! la enfoca en la adaptabilidad, al logro ! al alto contexto, con la propensin a incorporar a personal en su ma!oría del lugar de origen, lo que se traduce en una base cultural etnocentrista, condicin que contribu!e a que la dimensin cultural se apegue a los valores del país anfitrin. %o obstante, en el grado en que progresivamente pudiera contar con personal de otros países, existe la posibilidad de la necesidad de una transicin cultural fluida, la cual depende del cuidado con que se administre la cadena de valor a través de un liderazgo eficaz de la diversidad cultural.
E)&i*os de tra+a,o (as empresas con este dise9o conservan la idea fundamental de las unidades al mismo nivel, pero con ma!or flexibilidad, !a que la delegacin de autoridad ! responsabilidad, la divisin del trabajo ! el proceso de toma de decisiones son m-s abiertos ! fluidos.
Esta alternativa genera ventajas significativas en la forma de operar porque permite:
I I I I I I I I I
"acionalizar la necesidad de unidades administrativas. Aumentar el compromiso del personal. Enriquecer los puestos de la empresa. "educir el tiempo de respuesta. ejorar el servicio a clientes. Eliminar puestos de supervisin. Cavorecer la coordinacin en el trabajo. 7mpulsar la gestin del conocimiento. Cacilitar la creacin de centros de costos, de gastos, de ingresos, de utilidades ! de inversin.
*omo su estructura es permanente e interfuncional, integra las tareas por producto o pro!ecto con m-s consistencia que una organizacin lineal basada en las jerarquías, lo que favorece la integracin vertical total ! la diversificacin relacionada. #ebido a que se forman al iniciar el proceso de desarrollo de productos, tienen la capacidad de resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un redise9o.
(a formacin de equipos a nivel nacional agiliza los procesos, mejora la capacidad de respuesta de la empresa ! sienta las bases para diferenciar los productos ! crear m-s valor para los clientes, independientemente de la forma de ingreso al mercado, !a sea a través de acuerdos de licencia, la subsidiaria propia, la franquicia ! )asta la alianza estratégica, con la alternativa de recurrir a la adquisicin, a la fusin ! a la exportacin en condiciones de viabilidad ! factibilidad. 3ambién, como fuerza productiva capaz de utilizar el outsourcing para reducir costos e incrementar las capacidades distintivas, son una buena opcin para concentrar los recursos ! lograr economías de escala ! de alcance.
(a co)esin ! las normas que los guían influ!en en el surgimiento de una cultura organizacional de dos dimensiones: general ! particular. (a primera abarca a toda la empresa, basada en los est-ndares de desempe9o ! en una comunicacin formal, esto es, de bajo contexto. (a segunda corresponde a cada equipo ! est- cifrada en sus cdigos de conducta ! reglas de juego, por lo que se apega m-s a un alto contexto. En este orden de cosas, en funcin de la naturaleza de los equipos de trabajo, la dimensin cultural a nivel conceptual conserva su naturaleza dual, pero en la pr-ctica tiende a polarizarse, particularmente en la etapa de desempe9o en la formacin de equipos. En el grado en que los equipos incorporen personas de origen diverso, así como a establecerse como clanes con una coordinacin por ajuste mutuo, es recomendable la promocin de un liderazgo de equipo que fi je normas de alto rendimiento, apo!e los roles socioemocionales ! co)esione el trabajo, la moral ! la productividad.
En red de tecnoo"ía
(a organizacin en red, también llamada organizacin modular, es una vertiente de estructura cu!a disposicin de unidades favorece la vinculacin fluida ! coordinada de mdulos o -reas internas con toda clase de instancias externas. An m-s, la esencia de su dise9o integra mecanismos de informacin que la faculta para desplegar su capacidad técnica ! productiva en forma independiente pero con resultados conjuntos.
El propio modelo conceptual de la organizacin en red expresa su razn de ser, al relacionar de manera flexible los mdulos que la componen, los cuales, en ma!or o menor medida son unidades de negocio unidas por un sistema de informacin rector, condicin que propicia un alto grado de independencia para actuar ! afrontar los procesos decisin, lo que se traduce en un trabajo ampliamente soportado por estrategias a nivel nacional como acuerdos de licencia, la franquicia, la subsidiaria propia ! la alianza estratégica con proveedores, fabricantes ! distribuidores, con la posibilidad de acceder a la fusin, la adquisicin ! la exportacin, con base en la oportunidad de negocio ! ritmo de crecimiento.
Es comn que sus estrategias ! tra!ectoria les permitan concentrarse o diversificarse ! )acer un uso lgico de la integracin vertical parcial o total. En todos los casos, pueden reducir costos ! diferenciar sus productos ! servicios para competir en el mercado con la posibilidad de lograr economías de escala ! de alcance.
2u enfoque cultural es adaptable ! bien articulado, lo que simplifica el desarrollo de est-ndares ! facilita el monitoreo de los objetivos estratégicos. 3ambién es un mecanismo integrador, porque proporciona al personal de todas las unidades o mdulos de negocio la informacin necesaria para desempe9ar sus roles con eficacia, pero que requiere tener presente que la disminucin del contacto personal aunado a una comunicacin cifrada en la tecnología puede modelar una cultura burocr-tica de bajo contexto, que )aga )incapié en la apertura de la dimensin cultural, ! un liderazgo tecnolgico que garantice la compatibilidad ! congruencia de la informacin, evale el valor competitivo de
las tecnologías, desarrolle sistemas sociotécnicos para innovar ! contribu!a a una efectiva administracin del conocimiento.
En red "o+a (a organizacin en red global es otra versin de estructura que opera con unidades a manera de mdulos distribuidos en las distintas ubicaciones o países en los que la empresa realiza negocios o alguna clase de intercambio de informacin, conocimientos ! tecnología.
?na de sus características distintivas es que, a diferencia de una red típica, el centro de sus operaciones reside en un eje, el cual puede encontrarse en cualquier parte del mundo, por lo que su operacin se canaliza a través de un sistema de informacin que cumple con la funcin de enlazar sus unidades de negocio.
2u fisonomía est- determinada por el contacto directo con el mercado global, lo que incide en que interrelacione diferentes niveles de estrategias, con predominio de las globales. 4or su dise9o tiene la posibilidad de incursionar en el mercado con cualquier modo de ingreso, aunque con una ma!or disposicin a la alianza estratégica, la subsidiaria propia, la adquisicin ! la fusin. Asimismo, cuenta con una infraestructura que, en atencin a su visin de negocio, proceso de expansin ! manejo de la contingencia, puede combinar la concentracin !o diversificacin.
Es conveniente anotar que por la forma en que est-n organizadas sus unidades de negocio le es posible integrarse vertical ! )orizontalmente sin el menor problema. En realidad, tiene la alternativa de establecer cadenas productivas en las distintas ubicaciones de sus unidades ! comercializar sus productos ! servicios a través de ellas, posicin que refuerza la reduccin de costos ! la diferenciacin de sus productos para capitalizar las ventajas de las economías de escala, de alcance ! de ubicacin, al crear valor en el lugar ptimo.
4or otra parte, que cuente con unidades dispersas en distintos países incide en la existencia de una cultura plural, en la que la integracin de la fuerza de trabajo obedece a los siguientes criterios:
'. >. . B. G. J.
En el eje, emplear personas del lugar de origen o de cualquier país. En las unidades a nivel global contratar: Expatriados para ocupar puestos en otros países. %acionales del país anfitrin. %acionales del país anfitrin que trabajan como equipo. 7ndividuos de cualquier país.
Esta diversidad cultural, aunque con una alta dosis de adaptabilidad, interacta en un ! bajo contexto. (a dimensin de la cultura es abierta en su proceso de integracin ! puntual en cuanto al juego de variables por país. Esta inclinacin a un escenario intercultural converge en la necesidad de que el estilo de liderazgo amalgame el protocolo, la tecnología de soporte, la estructura social ! la dialéctica en la toma de decisiones globales.
-I-LIOGRA.ÍA/ •
(ucas 3om-s, .(. K =alero ! =icente, A. 4olítica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. anuales 7E2E. Ediciones de la ?niversidad de %avarra, 4amplona, 'LLL.
•
/stroff, CranMD (a /rganizacin HorizontalD /xford ?niversit! 4ress, 2.A. de *.=.D éxico 'LLL.
•
Enrique Nenjamín CranMlin, Auditoría Administrativa: 0estin estratégica del cambio. 4earson Educacin, éxico, >FFO.
•
0il *erver, 2ilviaD 7-9ez 4areja, ose anuelD 7nsa elero, PavierD orales 7b-9ez, AlexD "amos Aparici, 2everinoD 2ogorb ontplet, "aul. (as /rganizaciones Horizontales. 2eminario 4rograma A#E LLFFF.
•
0eorge %. "oot 777. #iffences Net;een Horizontal K =eltical organizations +Articulo ;eb traducido al espa9ol por Enrique, 4ereira =ivas Qeb: 2mall Nusiness b! #eman edia. %e; RorM, Nuffalo. >FFS.
