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APUNTES FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS         Clara Ruiz Martínez     

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 1. Conceptos generales     1.1. Concepto y naturaleza de la empresa     1.2. Las funciones empresariales     1.3. El entorno empresarial. Entorno genérico y entorno específico  TEMA 2. La empresa: tipos y objetivos     2.1. La empresa y el empresario. El papel del empresario     2.2. Tipos de empresas     2.3. Objetivos de la empresa        2.3.1. La concepción clásica. La maximización del beneficio        2.3.2. La aparición de nuevos objetivos. El papel de los grupos de interés     2.4. Las estrategias de la empresa y sus tipos  TEMA 3. La función de producción     3.1. La función de producción. Concepto y objetivos     3.2. Tipos de sistemas productivos        3.2.1. Producción rígida        3.2.2. Producción flexible        3.2.3. Producción justo a tiempo     3.3. Planificación y control del sistema productivo        3.3.1. Control de eficiencia  TEMA 4. La actividad de marketing     4.1. La función del marketing en la empresa: aspectos generales     4.2. Segmentación del mercado y posicionamiento del producto     4.3. Decisiones del marketing‐mix.        4.3.1. Producto        4.3.2. Distribución        4.3.3. Precio        4.3.4. Comunicación  TEMA 5. La función financiera     5.1. Estructura económica y financiera de la empresa     5.2. La estructura financiera de la empresa        5.3.1. La autofinanciación        5.3.2. Los recursos propios externos        5.3.3. La financiación externa ajena     5.3. La decisión de inversión        5.2.1. La evaluación de proyectos de inversión     5.4. Análisis de rentabilidades y apalancamientos  TEMA 6. La dirección de la empresa     6.1. Las funciones directivas     6.2. Organización     6.3. Dirección de Recursos Humanos     

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TEMA 1. CONCEPTOS GENERALES 1. CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA 1.1 ¿QUÉ ES LA EMPRESA? Es  una  institución  en  la  que  un  conjunto  de  personas  transforman  diversos  recursos  en  bienes  y/o  servicios que satisfagan necesidades humanas.  Las  empresas  organizan  y  estructuran  sus  recursos  y  el  trabajo  de  los  empleados  con  el  fin  de  obtener  bienes y servicios que aporten valor añadido, y de esta forma obtener beneficios para distribuir entre sus  propietarios.  Inputs:                                                                                 Outputs:  ‐ El capital de recursos financieros                                          ‐ Bienes: tangibles  ‐ Mano de obra                                                                            ‐Servicios: intangibles  ‐ Materias primas 

La empresa se puede  analizar desde un punto de  vista

Microeconómico

Macroeconómico

Crea riqueza en el país.  Generan  valor→inputs+outputs La suma de todos los valores  añadidos de las empresas→PN

Generan renta.

  La actividad empresarial genera riqueza que puede contabilizarse por el valor añadido. El valor añadido se  define como la diferencia entre el valor monetario de la producción empresarial y el valor monetario de  los bienes y servicios adquiridos a otras unidades productivas. La empresa, mediante el capital productivo  y el trabajo, añade valor a las materias primas y otros bienes semielaborados, transformándolos en bienes  más aptos para satisfacer necesidades.  La suma del valor añadido por todas las empresas de un país durante un año, se define como el Producto  Nacional.  Así,  las  empresas  se  entienden  como  unidad  técnico  económicas,  porque  transforman  un  conjunto  de  recursos,  mediante  el  uso  de  determinada  tecnología  en  un  producto  o  en  un  servicio  que  tiene  valor  económico. 

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La empresa como unidad es:     

Unidad técnica: porque transforma un conjunto de bienes (inputs) en un conjunto de productos y  servicios (outputs).  Unidad  económica:  porque  genera  valor  añadido  y  por  tanto  valor  económico  mediante  el  proceso de transformación.  Unidad  socio‐política:  unidad  social  porque  una  empresa  funciona  porque  trabajan,  arriesgan,  deciden y colaboran personas.   Unidad de decisión: alguien se preocupa (y  toma decisiones)  de que los diferentes elementos y  personas que integran la empresa, guarden una serie de relaciones preestablecidas, que permitan  dar coherencia a sus actuaciones. 

1.2 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Un conjunto de personas, que con los medios o recursos adecuados, funciona mediante un conjunto de  procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un fin determinado.  Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.  La  empresa  se  diferencia  del  resto  de  organizaciones  porque  sus  propietarios  tienen  ánimo  de  lucro,  mientras  que  las  organizaciones  tienen  otros  fines  al  ser  creadas:  fines  educativos,  culturales,  de  ayuda  humanitaria, ecológicos,… 

1.3 FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA Las  empresas  y  los  consumidores,  a  través  de  los  mercados  de  bienes  y  servicios  y  de  los  mercados  de  factores, establecen un proceso continuo de intercambios que da lugar al flujo circular de la renta.  Los  consumidores  juegan  un  papel  doble:  de  una  parte  son  demandantes  de  bienes  y  servicios  en  el  mercado  de  bienes,  y  de  otra  son  oferentes  de  factores  productivos  a  las  empresas  en  el  mercado  de  factores. 

  Las empresas venden sus productos en los mercados de bienes y servicios y demandan los factores que  precisan en el mercado de factores. De esta forma la actividad empresarial no sólo produce los bienes y  servicios necesarios sino que genera las rentas de los propietarios de los factores productivos. La continua  interrelación  entre  los  mercados  de  bienes  y  servicios  y  de  factores  determina  una  doble  corriente,  monetaria  y  real,  mediante  la  cual  la  economía  de  un  país  responde  a  las  cuestiones  básicas  de  qué  producir, cómo y para quién.  3 

La  continua  interrelación  de  los  mercados  de  bienes  y  servicios  y  de  factores  determina  una  doble  corriente,  la  monetaria  y  la  real,  mediante  la  cual  la  economía  de  un  país  responde  a  las  cuestiones  básicas de qué producir, cómo y para quién.  La actividad de la empresa consiste en la gestión u organización de diversos recursos para la obtención de  diferentes  productos  u  outputs.  Tradicionalmente,  la  teoría  económica  distinguía  tres  grandes  tipos  de  factores  productivos:  tierra  (representa  los  recursos  naturales  utilizados),  trabajo  (el  esfuerzo  de  las  personas que conforman la organización, pero también sus habilidades, su motivación o su compromiso  con  ella)  y  capital  (recursos  materiales  y  financieros).  Sin  embargo,  en  esta  clasificación  no  aparecen  algunos de los recursos productivos más valiosos, como los asociados a los conocimientos e información  de que disponen las empresas, que proceden tanto del saber previamente elaborado como del generado  internamente  (reputación,  marcas,  conocimientos  tecnológicos,  cultura  organizativa…).  Son  los  denominados recursos intangibles o invisibles.   En un entorno cada vez más globalizado, donde las empresas tienen facilidad para cambiar su localización  y  acceder  a  los  recursos  naturales  y  la  mano  de  obra  de  menor  coste,  los  recursos  intangibles  se  convierten  en  la  fuente  más  productiva  de  ventaja  competitiva.  Las  empresas  disponen  de  todos  estos  tipos de recursos, pero no todos de su propiedad. En definitiva, podemos decir que cada empresa dispone  de un conjunto propio y único de recursos, lo que explica que obtenga productos y resultados diferentes. 

 

1.4 PERSPECTIVAS PARA ESTUDIAR LA EMPRESA: PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA La Sociología y la Psicología entienden la empresa como una unidad socio política, y no como una unidad  técnico‐económica.  Estas ciencias entienden y analizan las organizaciones como grupos de personas interdependientes, donde  el  objeto  de  atención  son  los  intereses  y  objetivos  individuales  y  grupales  y  el  uso  de  diferentes  mecanismos (p.e autoridad, liderazgo, motivación) para la resolución de los conflictos.  El  comportamiento  humano,  individual  y  grupal,  y  su  papel  en  la  obtención  de  los  objetivos  de  las  empresas y de las organizaciones, son aportaciones esenciales para entender y explicar los resultados de  la empresa. 

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1.5 PERSPECTIVAS PARA ESTUDIAR LA EMPRESA: DIRECCIÓN DE EMPRESAS La Dirección de Empresas se preocupa por la eficiencia y la eficacia de las empresas y organizaciones.  Entienden que para que la empresa funcione deben mejorar la eficacia y la eficiencia en las organizaciones  y  en  las  empresas.  Po  ello,  desde  la  Dirección  de  Empresas  se  analizan  y  se  estudian  los  determinantes  para que una empresa alcance la eficacia y la eficiencia.  El  comportamiento  humano,  individual  y  grupal,  y  su  papel  en  la  obtención  de  los  objetivos  de  las  empresas y de las organizaciones, son aportaciones esenciales para entender y explicar los resultados de  la empresa. 

2. LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

  LAS EMPRESAS Y SU FUNCIONAMIENTO INTERNO. EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO. La  empresa  puede  ser  concebida  como  un  sistema  que  procesa  distintos  recursos  para  convertirlos  en  productos y servicios e identificar los elementos que la componen de manera que podamos entender su  funcionamiento. Dos rasgos relevantes caracterizan a la empresa como sistema:  o

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Es  un  sistema  finalista,  diseñado  para  alcanzar  unos  determinados  objetivos.  Éstos  pueden  ser  desde beneficios para sus propietarios en una empresa privada a recabar fondos para aliviar un  problema social en una ONG. No hay además un único camino que conduzca a esos objetivos.  Es  un  sistema  abierto,  en  constante  intercambio  de  recursos con su entorno, que forma parte a su vez de otro  La  eficiencia  es  la  relación  entre  los  sistema de nivel superior.  recursos y los resultados obtenidos. 

El paso siguiente para profundizar en la descripción de la empresa  como sistema consiste en identificar los subsistemas de la misma,  esto  es,  efectuar  particiones  de  sus  elementos  en  grupos  homogéneos  que  permitan  entender  su  funcionamiento.  Una  primera clasificación agrupa las grandes áreas funcionales en que  se  divide  el  estudio  de  la  empresa:  el  subsistema  real,  el 

La eficacia del sistema es el grado en que  los resultados obtenidos responden a los  deseos  de  los  agente  externos:  clientes,  administración,  sociedad  en  su  conjunto… 

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financiero y el directivo.  

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El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización  de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden  básicamente  con  todas  las operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con  la distribución del producto y el servicio de postventa a los clientes de la empresa.  El  subsistema  financiero  se  encarga  de  la  captación,  administración  y  control  de  los  recursos  financieros. Desde este punto de vista la empresa puede ser considerada como una sucesión de  proyectos  de  inversión  en  el  tiempo  que  requieren  ser  financiados.  El  subsistema  financiero  aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes  fuentes de financiación.  El subsistema directivo  tiene como misión la toma de decisiones tendente a asegurar el logro de  los  objetivos  del  sistema  mediante  la  configuración  y  control  de  una  organización  capaz  de  adaptarse al sistema de orden superior en que está inmersa. 

Los  tres  subsistemas  están  en  continua  interacción  entre  ellos  y  con  su  entorno.  Eso  explica  las  interdependencias entre las decisiones que se toman en cada ámbito. 

3. EL ENTORNO EMPRESARIAL. ENTORNO GENÉRICO Y ENTORNO ESPECÍFICO Se puede definir el entorno empresarial como el conjunto de factores que pueden incidir en los resultados  de las empresas. Hay dos tipos de entornos: el entorno genérico y el entorno específico. 

3.1 EL ENTORNO GENÉRICO El entorno general es el conjunto de factores que afectan por igual al conjunto de empresas en un tiempo  y espacio determinado. 

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Factores económicos:  ‐ Variables  macroeconómicas.  (Interés,  moneda,  inflación,  déficit,  saldo  de  la  balanza  comercial…)  ‐ Fase del ciclo económico.  6 

‐ Tipo de política económica. (Impuestos, tipos de interés…)  ‐ Recursos de los que dispone el país. (Qué infraestructuras tiene el país).  Factores político‐legales (reglas del juego en las que se desenvuelven las empresas):  ‐ Políticas monetarias y fiscales.  ‐ Regulación del mercado laboral.  ‐ Regulación de las industrias.  Factores tecnológicos (nivel de tecnología que existe en un país):  ‐ Tecnologías básicas: aquellas que están al alcance de todas las empresas.  ‐ Tecnologías claves: aquellas que existen en el mercado pero que no están al alcance de todas  las empresas.  ‐ Tecnologías incipientes: aquellas que actualmente se están desarrollando pero todavía no han  salido al mercado.  Factores socio‐culturales:  ‐ Sistema de valores (el amor por el trabajo en los distintos países…).  ‐ Nivel educativo.  ‐ Estructura de clases.  ‐ Distribución de la renta.  ‐ Distribución de la población. 

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o

o

3.2 EL ENTORNO ESPECÍFICO Entorno  específico:  conjunto  de  factores  que  afectan  a  una  empresa  o  a  un  conjunto  de  ellas  con  características comunes. 

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Barreras de entradas: factores que ponen trabas a la entrada de nuevas empresas a un mercado  (las patentes…)  Barreras de salida: factores que ponen difícil que una empresa salga del mercado (despidos).  Productos sustitutivos. Si hay son una amenaza.  Relación con los proveedores. Si en el mercado tienen poca o mucha fuerza de negociación.  Relación con los clientes. Si el cliente tiene poca o mucha fuerza de negociación.  Rivalidad en el sector. La lucha más o menos abierta que tienen las empresas que están dentro  del mercado. 

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Concentración del mercado. ¿Si hay muchas empresas como es la rivalidad, alta o baja? Alta  porque es difícil llegar a acuerdos.  Ritmo del crecimiento del sector. ¿Si un mercado crece mucho como es la rivalidad? Baja  La diferenciación del producto. Cuando se percibe diferente del resto de los productos de la  competencia. 

3.3. FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR (MICHAEL PORTER, 1982)

 

3.4 CONCEPTOS IMPORTANTES o

o o

Integración  vertical.  Es  una  teoría  que  describe  un  estilo  de  propiedad  y  control.  Las  empresas  integradas verticalmente son aquellas que están unidas por una misma jerarquía y comparten un  único dueño. Hay tres tipos de integración vertical:  ‐ Integración  vertical  hacia  atrás.  Cuando  la  empresa  compra  o  crea  otras  empresas  subsidiarias  que  producen  alguno  de  los  materiales  utilizados  en  la  fabricación  de  sus  productos.  ‐ Integración vertical hacia delante. Cuando una empresa compra o crea empresas subsidiarias  que distribuyen o venden los productos.  ‐ Integración vertical compensada. Cuando una empresa compra o crea empresas subsidiarias  que suministran materiales y a la vez distribuyen los productos fabricados.  Integración horizontal. Cuando una empresa adquiere actividades o empresas en el mismo nivel  de la cadena de valor, es decir, que hacen o se dedican a lo mismo que lo que hace la empresa.  Externalización  o  subcontratación  o  outsourcing.  Cuando  por  medio  de  un  contrato  cosas  que  antes hacia la empresa ahora las van hacer empresas externas. 

   

 

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1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO. EL PAPEL DEL EMPRESARIO ¿Qué es un empresario? Es un factor básico de desarrollo económico, creador de riqueza y de puestos de  trabajo, fundamentalmente para mejorar la competitividad de la empresa.  ¿Quién  es  el  empresario?  No  existen  resultados  concluyentes  sobre  quién  es  esta  figura  y  qué  papel  cumple el empresario de una empresa. No está clara la función del empresario, sobre todo en las grandes  empresas  donde  están  propietarios,  directivos  y  prestamistas  financieros,  entre  otros,  que  parecen  compartir algunas de las características atribuidas a una sola persona: el empresario. 

1.1 VISIONES DE QUIÉN ES EL EMPRESARIO

Visiones de quién es el  empresario

•Empresario coordinador • Empresario riesgo (Knight, 1921) •Empresario innovador (Schumpeter, 1950) •Empresario “estado de alerta” (Kirzner, 1973)  

El  primer  papel  que  se  asigna  al  empresario  es  el  de  coordinador  del  proceso  productivo,  el  que  toma  decisiones  sobre  cómo  combinar  los  factores  productivos  de  la  empresa.  Para  otros,  como  Knight,  el  riesgo es el que define el verdadero empresario. La actividad empresarial supone adquirir compromisos  con  los  aportantes  de  los  recursos  productivos  a  cambio  de  unos  hipotéticos  ingresos  futuros.  El  empresario será el que garantice esos pagos, no el que coordine el proceso productivo, que puede ser un  directivo asalariado.  Schumpeter  propuso  una  concepción  más  original  del  empresario.  Para  él,  el  empresario  sólo  sería  el  innovador, es decir, el que es capaz  de introducirse en un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto  o  iniciar  un  nuevo  proceso  o  forma  de  hacer  las  cosas;  lo  que  le  dará  opción  a  recibir  unos  beneficios  extraordinarios derivados de su posición única.  Kirzner,  por  último,  destaca  que  la  esencia  del  empresario  es  su  “estado  de  alerta”,  que  le  permite  descubrir  en  el  mercado  oportunidades  no  detectadas  hasta  entonces.  Una  de  las  principales  funciones  del empresario consiste en trabajar con la incertidumbre que rodea toda actuación humana.  En  general,  hay  una  aceptación  bastante  generalizada  del  papel  del  empresario  en  la  búsqueda  y  explotación de nuevas oportunidades, que permitan mejorar la utilización de los recursos disponibles.  Las funciones que puede cumplir un empresario son:      

Persona que coordina y controla el proceso productivo  Persona que asegura la renta al resto de factores  Persona que toma decisiones arriesgadas  Persona que innova  Persona que detecta oportunidades bajo incertidumbre 

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  La organización interna de la empresa está íntimamente unida al fenómeno de la producción en equipo;  es decir, cuando el output de un conjunto de recursos es mayor que la suma de los outputs de cada uno  de los recursos. La tecnología de equipos genera comportamientos oportunistas, derivados de la dificultad  que  existe  para  medir  la  aportación  de  cada  uno  al  producto  total;  la  productividad  marginal  de  cada  miembro del equipo no es observable de forma directa y sin costes.  La  producción  por  equipos  precisa,  pues,  un  monitor  que  se  encargue  de  la  coordinación  del  resto  de  factores;  y  tiene  sentido  siempre  y  cuando  los  costes  que  suponga  incluir  esta  figura  no  superen  el  incremento de producción que proporcione.  La cuestión es, cómo orientar en la forma correcta al monitor. Dicho en otros términos, quien controla al  controlador, qué incentivos puede tener para ejercer eficientemente esa tarea de tomar decisiones que  contribuyan a incrementar la producción del equipo si, por ejemplo su retribución es fija e independiente  de lo que haga.  El monitor va a ser el único con capacidad para alterar la estructura y composición del equipo; así como  con  derecho  a  vender  los  derechos  anteriores,  lo  que  será  un  nuevo  incentivo  para  mejorar  el  funcionamiento del equipo. El monitor de un equipo debería poseer los siguientes derechos:  ‐ ‐ ‐ ‐

 

Recibir la renta o excedente residual.  Controlar y reasignar al resto de factores productivos.  Ser la parte central común a todos los contratos con los proveedores de inputs.  Vender los derechos anteriores. 



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2. TIPOS DE EMPRESA. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN

 

 

3. EMPRESARIO INDIVIDUAL Empresario  individual  es  el  que  posee  su  propio  negocio.  Asume  todos  los  riesgos  en  la  empresa,  toma  decisiones y busca oportunidades para la empresa. Por tanto, posee todos los derechos. En el Código de  Comercio  español  se  denomina  Empresario  o  Comerciante  Individual  que  se  caracteriza  porque  asume  todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada en la marcha de la empresa, ya que responde  con todo su patrimonio de los resultados que tenga.  La  empresa  individual  tiene  una  serie  de  ventajas,  derivadas  de  sus  características; ya que el empresario tiene autonomía para regir como le guste  su  negocio  y  recibe,  a  cambio,  la  totalidad  de  la  renta  residual  que  consiga  generar con ello. En contrapartida tiene algunas dificultades:   

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El empresario sufre una gran concentración de riesgos, ya que, como  queda dicho, todos sus bienes están afectos a la empresa.  Se trata de entidades  muy dependientes del talento de su fundador,  por  lo  que  muchas  veces  no  pueden  sobrevivirle;  presentan  problemas de supervivencia.  Tiene dificultades para obtener financiación y, en consecuencia, para  crecer y aprovechar oportunidades rentables de inversión. 

VENTAJAS

Tiene autonomía  para regir su propio  negocio Recibe la totalidad  de la renta residual

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4. LA SOCIEDAD ANÓNIMA (S.A.) La  sociedad  anónima  es  el  tipo  de  sociedad  mercantil,  más  avanzada,  de  tal  forma  que  se  ha  llegado  a  afirmar de ella que es uno de los mayores inventos de los últimos siglos; responsable del fuerte proceso  de  expansión  que  han  experimentado  las  organizaciones  empresariales,  en  la  medida  en  que  ha  sido  capaz de resolver algunos de los problemas de las empresas individuales.  La S.A tiene su capital dividido en partes alícuotas o acciones, transmisibles libremente en los mercados y  que  otorgan  a  sus  propietarios  derechos  económicos  (reparto  de  beneficios,  patrimonio  acumulado)  y  políticos (coordinación).  La S.A tiene unas características que le han permitido favorecer y financiar el proceso de crecimiento de la  empresa moderna, proporcionándole fondos y capacidad directiva.  4.1 VENTAJAS DE LA S.A. FRENTE A LA EMPRESA INDIVIDUAL 1. Limitación  de  la  responsabilidad.  Los  accionistas  no  responden  con  todo  su  patrimonio  de  la  marcha de la empresa, lo más que pueden perder es el dinero invertido en ella.  2. Diversificación de riesgos. Los accionistas pueden diversificar su cartera, comprando acciones de  varias empresas, con objeto de reducir su riesgo.  3. Facilidad de deshacerse de la inversión. La libre transmisión de los títulos, unida a la existencia de  mercados organizados (bolsas) donde se intercambian con rapidez y sin pérdida de valor, permite  al accionista deshacerse de su inversión cuando lo desee.  4. Mayor capacidad de obtener financiación.  5. Favorece  la  especialización  de  funciones.  Como  no  siempre  coinciden  en  la  misma  persona  riqueza  y  talento  directivo,  esta  forma  societaria  permite  que  unos  pongan  el  dinero  y  otros  la  capacidad de gestión.  6. Favorece  el  crecimiento  de  la  empresa.  Pueden  crecer  con  más  facilidad  gracias  a  la  disponibilidad de recursos financieros y a la capacidad de utilizar directivos asalariados sin correr  demasiados riesgos.  7. Existencia  separada  de  su  fundador.  La  distribución  del  capital  en  acciones  facilita  su  libre  transmisión y con ello la supervivencia de la empresa una vez que su fundador ha muerto o se ha  retirado. 

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PROBLEMA DE SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL

 

 



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5. EMPRESAS DE PROPIEDAD COLECTIVA: LAS COOPERATIVAS La cooperativa es una empresa de propiedad colectiva, que pertenece a los beneficiarios de su actividad;  está  formada,  pues,  por  un  conjunto  de  personas  que  se  asocian  para  realizar  una  actividad  económica  beneficiosa para todos ellos. Tipos de Cooperativas según quiénes sean sus miembros:  





Cooperativas de Producción:   Sus miembros son los trabajadores.   Ponen en común los bienes de producción con los que elaboran los outputs que después  venden en el mercado.  Cooperativas de Venta:   Sus miembros actúan como proveedores de otras empresas.   Facilitan la labor de distribución de productos. Comercializan productos con el fin de  obtener mejores condiciones de venta.  Cooperativas de consumo y servicios diversos:   Los socios son los clientes de la empresa cooperativa.   Proporcionan a sus miembros productos en condiciones favorables.   Los  socios  compran  a  través  de  la  cooperativa  más  barato,  consiguiendo  productos  en  condiciones más ventajosas.   Son  las  cooperativas  de  consumo,  vivienda,  educación  y  sanidad,  y  cooperativas  financieras. 

Las  cooperativas  surgieron,  en  una  época  de  conflicto  entre  los  sistemas  socialista  y  capitalista,  con  el  ánimo de superarlos a ambos; ello supuso dotarlas de una serie de características especiales, recogidas en  los  Principios  Cooperativos  establecidos  por  la  Alianza  Cooperativa  Internacional.  Los  principios  de  las  cooperativas son los siguientes:  1. Principio de puerta abierta. Existe libertad de acceso y abandono de la cooperativa, siempre que  con ello no se ponga en peligro la supervivencia de la entidad.  2. Principio  democrático.  La  gestión  de  las  cooperativas  se  rige  por  carácter  democrático,  lo  que  supone que cada socio tiene un voto, con independencia del capital que hubiera aportado.  3. Principio  de  retribución  limitada  del  capital  aportado  por  los  socios.  Los  socios  hacen  diversas  aportaciones  al  capital  de  la  cooperativa,  con  carácter  obligatorio  o  voluntario;  ambas  dan  derecho  a  una  retribución  fijada  y  regulada  de  antemano,  que,  por  lo  tanto,  no  depende  del  beneficio de la entidad.  4. Principio de reparto del excedente en función de la actividad desarrollada en la cooperativa.  5. Principio de fomento de cooperación con otras entidades cooperativas.  6. Principio  de  fomento  de  educación  y  ayuda  mutua,  con  especial  énfasis  en el  desarrollo de  los  principios cooperativos.  Problemas de las cooperativas:  Horizonte temporal de la Inversión:  ‐ No hay motivación para invertir más allá de su permanencia en la empresa.  ‐ Preferirán reparto de excedentes.   Carácter compartido de los derechos de los socios:  ‐ Los nuevos socios tendrán los mismos derechos que los antiguos.  ‐ Reacios a emprender nuevas actividades que supongan nuevos socios.   Concentración de riesgo para los socios:  ‐ Los socios de la cooperativa tienen un patrimonio poco diversificado.  14 

6. SOCIEDADES COLECTIVAS Sociedad formada por un conjunto de socios que tienen responsabilidad ilimitada y el derecho a participar  en la dirección de la empresa. Algunas características de estas sociedades:   Responsabilidad ilimitada.   No se pueden transmitir la participación de cada socio (salvo que los demás socios lo autoricen).   La sociedad debe disolverse si falta alguno de los socios.  Se trata de una forma jurídica muy utilizada por los profesionales: trabajos muy cualificados en los que la  reputación es su principal activo. (Abogados). 

7. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 7.1 CONCEPCIÓN CLÁSICA Objetivo de la empresa= Objetivo del empresario  Según la concepción clásica el objetivo de la empresa es la maximización del beneficio, sin embargo tiene  una serie de limitaciones:     

Dificultad para la definición y cuantificación del término beneficio.  No tiene en cuenta el riesgo asociado a la obtención de beneficios.  La noción de maximización.  Excesivo protagonismo del empresario: separación entre propiedad y dirección. 

7.2 LA DIRECCIÓN Y LOS OBJETIVOS El objetivo de maximización de los beneficio o maximizar el valor de la empresa puede resultar alterado  por la separación entre propiedad y dirección. Surge así un problema de control, dado que las funciones  de utilidad de la propiedad y la dirección pueden divergir. Para evitar el conflicto de intereses se alinean  los objetivos de los directivos con los de los accionistas. ¿Cómo?:  o

o o o

Sistemas  de  incentivos.  Se  basa  en  vincular  el  salario  de  los  directivos  a  la  realización  de  beneficios, o mejor a la creación de valor en la empresa, considerando no sólo el beneficio, sino el  riesgo unido al mismo y el coste de oportunidad de los inversores.  Mercados  de  Empresas.  Y/o  controles  de  los  mercados  de  capitales,  a  través  de  las  ofertas  públicas de compras de acciones.  Mercado  de  trabajo.  De  directivos,  que  tiende  a  promover  la  identidad  de  objetivos  entre  directivos y accionistas.  Mercados de factores. Mercados competitivos de productos y factores. 

La  dirección  intentará  maximizar  su  utilidad  pero  condicionada  a  la  obtención  de  un  nivel  mínimo  de  beneficios. (El que tenga contento a los accionistas).   



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7.3 EL PAPEL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS ¿Quiénes son los grupos de interés de la empresa? (Stake holders) 

  Objetivo  que  vale  para  todos:  incrementar  el  valor  de  la  empresa.  También  a  todos  les  interesa  que  la  empresa sobreviva. 

  7.4 UNA VISIÓN INTEGRADORA: SUPERVIVENCIA, BENEFICIO Y CRECIMIENTO

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8. RESPONSABILIDAD SOCIAL Cada vez se exige mayor responsabilidad social a las empresas para limitar su impacto negativo sobre la  sociedad y el medio ambiente.  Las empresas se enfrentan a crecientes exigencias de mayor compromiso social impulsadas por la presión  de los medios de comunicación y colectivos organizados (consumidores, sindicatos, grupos ecologistas,…).  La responsabilidad social es un comportamiento de la empresa que va más allá del cumplimiento de sus  obligaciones legales. Supone responder a las demandas de los diferentes grupos sociales que afectan a las  actividades de la empresa o que se vean afectados por éstas, es decir, internalizar lo que es bueno para la  sociedad, respondiendo a lo que la sociedad requiere de la empresa. 

9. LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Y SUS TIPOS

  Decisiones operativas. Son las decisiones del día a día, las de corto plazo. Están programadas y en caso de  error no hay consecuencias muy negativas. 

  Decisiones  estratégicas: son decisiones a largo plazo, no están programadas, son decisiones con mucha  incertidumbre y en caso de error las consecuencias son muy negativas. Estas se dividen en dos:  

Estrategia corporativa. Consiste en definir en qué negocios va a participar la empresas. Definir el  mercado de la empresa. Hay de dos tipos:  o De diversificación. Ofertar dos nuevos mercados o entrar en nuevos mercados:   Diversificación  relacionada.  Diversifica  en  productos  o  nuevos  mercados  que  tiene alguna relación con los ya existentes.   Diversificación no relacionada. Los productos y los mercados a los que entras no  tiene relación con los que ya existen.  o Globalización o internalización. Fenómeno de apertura de las empresas a la economía y a  las fronteras como resultado de información, de capitales, de conocimientos… 

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

Estrategia  competitiva  o  de  negocio.  Consiste  en  definir  cómo  va  a  competir  la  empresa  para  vender sus productos con la máxima rentabilidad.  o Estrategia de liderazgo en coste. Conseguir los menores costes para conseguir vender al  menor precio.  o Estrategia de diferenciación. Conseguir que el producto se diferencie del resto de los del  mercado. 

     

 

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TEMA 3. LA FUNCION DE PRODUCCION 1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN. CONCEPTO La  función  de  producción  es  la  parte  de  la  empresa  encargada  de  crear  los  productos  y/o  servicios,  capaces de satisfacer unas necesidades.  La función de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, por lo tanto es  una función que crea riqueza, es decir, añade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la  empresa.  Está  formada  por  un  proceso  de  transformación,  los  factores  de  producción,  los  outputs  resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno. 

  Los factores de producción (inputs) pueden ser:    

Creativos: propios de la ingeniería de diseño (I+D), buscan conseguir la máxima eficiencia a la hora  de producir los bienes y servicios.  Directivos: gente que lidere bien el proceso  Elementales: trabajo, tierra y capital 

Los inputs se transforman gracias a:  o o

o

Tareas: cualquier acción realizada por los trabajadores o las máquinas sobre la materia prima.  Flujos:  ◊ Flujo de información: es un complemento en el proceso de transformación de un bien o  servicio.  Este  flujo  se  presenta  cuando  las  anotaciones  o  instrucciones  necesarias  se  trasladan  desde  un  punto  de  creación  al  almacén  o  a  la  tarea,  para  que  pueden  ser  utilizadas (son las instrucciones necesarias para que se pueda dar la producción).  ◊ Flujo de bienes: surge cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una  tarea al almacén, o viceversa.  Almacenamiento: (última actividad del proceso de transformación) cuando no se efectúa ninguna  tarea y el bien o servicio no se traslada a ningún sitio pero es necesario para cubrir la demanda de  los consumidores. Un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. También es  posible, y de hecho necesario, almacenar información.  19 

La  función  de  producción  desarrolla  su  actividad  dentro  de  un  entorno  o  medio  ambiente,  que  abarca  todos  aquellos  elementos  que  no  forman  parte  de  la  función  de  producción,  pero  que  están  directa  o  indirectamente relacionados con ella. Su efecto inmediato es la provocación de variaciones imprevistas, o  supeditadas  al  azar,  que  hacen  que  el  output  real  sea  diferente  al  planificado.  Existen  dos  tipos  de  entorno: genérico y específico.  Los outputs son el resultado del proceso de transformación. El proceso de transformación tiene su propio  proceso de retroalimentación para informarse sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.  OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN  Producto de buena calidad.   Costes   Tiempo  Mínimo.  Tiempo  de  entrega:  tiempo  que la empresa tarda en entregar el producto.   Mayor  flexibilidad  para  poderse  adaptar  a  los  cambios.  Flexibilidad:  habilidad  o  tiempo  para  poder cambiar a nuevos productos. 

2. DECISIONES ESTRATÉGICAS EN PRODUCCIÓN ¿Qué producir?  Diseño del producto y/o servicio  ¿Cómo hacerlo?  Diseño del sistema productivo y distribución en planta  ¿Cuánto producir?  Capacidad de la planta  ¿Dónde producir?  Localización de la planta 

3. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS La  función  de  producción  puede  alcanzar  los  mismos  resultados  finales  con  diferentes  condiciones  iniciales y a través de distintos caminos, por lo que no está supeditada a una simple relación causa efecto.  De  este  modo,  las  necesidades  del  mercado  se  pueden  satisfacer  utilizando  distintas  funciones  de  producción.  Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción: proyecto, artesanal, lotes, masa y continua. 

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3.1 PRODUCCIÓN POR PROYECTO Sistema  de  producción  destinado  a  cubrir  las  necesidades  específicas  de  cada  cliente.  Cada  proyecto  es  único y diferente del resto.  La  producción  por  proyecto  se  ocupa  de  transformar  productos  individualizados  que  satisfacen  las  necesidades  específicas  de  cada  cliente.  Se  caracteriza  por  tener  un  alto  coste,  utilizar  trabajadores  cualificados, disponer de maquinaria de uso general y resultar difícil de planificar y controlar. El producto  no  es  fácil  de  definir  en  sus  etapas  iniciales  y  está  sometido  a  un  alto  grado  de  cambio  e  innovación.  Atiende  a  una  distribución  en  planta  denominada  “posición  fija”  porque  el  bien  que  se  va  a  reparar  permanece fijo.  3.1.1 CARACTERÍSTICAS  Volumen de producción muy bajo   Variabilidad del producto altísima   Trabajadores altamente cualificados   Maquinaria de uso general   Altos costes variables. Costes fijos bajos.   Difícil la planificación: innovación continua 

3.2 PRODUCCIÓN FLEXIBLE Sistema de producción cuyo objetivo es cubrir las necesidades de un número reducido de consumidores  que están dispuestos a pagar un elevado precio por la obtención de un producto con unas características  distintivas.  La  producción  por  lotes  y  la  producción  artesanal  se  caracterizan  por  fabricar  un  volumen  pequeño  de  una  gran  variedad  de  productos.  En  general,  la  producción  por  lotes  se  distingue  de  la  producción  artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha  entre las tareas necesarias. La producción artesanal generalmente ofrece una mayor adaptabilidad a las  distintas  exigencias  de  los  clientes,  hallándose  más  a  menudo  en  aquellas  actividades  que  requieren  prototipos o fabricación por encargos.  Según algunas estimaciones, en más del 80 por 100 de la fabricación mundial se utiliza la producción por  lotes. Esta forma de producir es común a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los  productos con baja cuota de mercado.  3.2.1 CARACTERÍSTICAS o Volumen de producción medio – bajo, pero flexible (lotes)  o Variabilidad del producto alta: productos complejos y diferenciados  o Trabajadores cualificados y polivalentes: plantilla estable  o Trabajo en equipo: responsabilidad del trabajador  o Maquinaria de uso general  o Altos costes variables  3.2.2 PRODUCCIÓN FLEXIBLE. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Distribución  funcional  o  por  procesos:  Agrupación  de  las  máquinas  en  función  de  las  actividades  a  realizar. Los productos siguen distintas secuencias de transformación, sin necesidad de pasar todos por los  mismos centros de trabajo.   



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Ventajas:  Alto grado de utilización de máquinas   Facilidad de sustitución de máquinas   Favorece la supervisión mutua entre operarios y la formación polivalente.  Inconvenientes:  Distancia entre funciones   Desperdicios en el transporte   Difícil estandarizar el flujo de materiales y el trabajo de los operarios   Alto nivel de materiales y producto en curso de fabricación 

3.3 PRODUCCIÓN EN MASA La  producción  en  masa  es  un  sistema  de  producción  cuyo  objetivo  es  lograr  la  máxima  eficiencia  satisfaciendo  las  necesidades  de  un  elevado  número  de  clientes  con  productos  indiferenciados  que  se  comercializan a precios bajos.  La  producción  en  masa  surgió  como  alternativa  a  la  producción  artesanal,  sistema  dominante  en  la  industria  hasta  comienzos  de  este  siglo,  y  constituye  la  columna  vertebral  de  la  fabricación  de  nuestra  época, al favorecer el desarrollo de la sociedad de consumo. La producción en masa satisface un elevado  número  de  clientes  con  productos  indiferenciados,  que  se  comercializan  en  el  mercado  a  unos  precios  bajos.  El  precio  es  una  variable  básica,  de  ahí  que  el  objetivo  de  la  función  de  producción  sea  lograr  la  mayor  eficiencia  posible,  que  se  consigue  con  productos,  procesos  y  formas  de  comercialización  estandarizados:  un  volumen  alto  de  una  variedad  limitada  de  artículos  siempre  resultará,  dentro  de  un  intervalo,  menos  costoso  de  producir  que  un  volumen  pequeño  y  una  variedad  amplia  y,  por  tanto,  se  podrá vender en el mercado a precios más bajos. Resulta esencial tener una amplia cuota de mercado.  La  producción  en  masa  es  intensiva  en  capital.  Las  máquinas  son  muy  especializadas  y  para  su  manejo  requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos; no obstante, al tener unos costes  variables  bajos  y  realiza  un  volumen  de  producción  elevado,  el  coste  unitario  de  producción  es  muy  pequeño:  se  busca  la  máxima  eficiencia  operativa  a  través  de  la  reducción  de  costes.  La  producción  en  masa  se  apoya  en  dos  pilares  fundamentales:  la  sustituibilidad  de  las  partes  y  la  cadena  de  montaje  (innovaciones desarrolladas por Henry Ford).  La  producción  en  masa  se  caracteriza  porque  las  máquinas  y  centros  de  trabajo  están  alineados  unos  a  continuación de otros, según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los materiales en  productos  terminados.  Está  formada  por  un  número  muy  elevado  de  máquinas  y  trabajadores  que  fabrican un volumen muy elevado de productos indiferenciados que satisfacen un mercado de masas.  La producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de  trabajadores  más  elevada  que  la  producción  continua.  En  ambos  casos,  las  tareas  se  definen  minuciosamente y existe una marcada división del trabajo.  3.3.1 CARACTERÍSTICAS ◊ Volumen de producción alto  ◊ Variabilidad del producto muy baja porque las máquinas están predeterminadas.  ◊ Trabajadores de baja cualificación: especialización y división del trabajo  ◊ Maquinaria altamente especializada  ◊ Altos costes fijos  ◊ Precios bajos  22 

Especialización y división del trabajo: la división del trabajo en tareas simples implica la especialización en  dichas tareas y da como resultado un trabajo globalmente más eficiente.  Ventajas:  Disminución del tiempo y el gasto de material al aprender una tarea   Eliminación del tiempo utilizado para cambiar de tarea   Altos niveles de habilidad personal   Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona   Facilita la sustitución e incorporación de trabajadores  Inconvenientes:  Falta de visión global del proceso por parte de los trabajadores   Posibles problemas físicos por la repetitividad de la tarea   Alienación e insatisfacción del trabajador  PRODUCCIÓN EN MASA. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Distribución  por  producto:  un  gran  número  de  máquinas  se  sitúan  una  a  continuación  de  la  siguiente,  según el orden lógico de transformación que requiere el producto.  Ventajas:  Reducida cantidad de trabajo en curso   Poco espacio para el transporte y el almacenamiento temporal de productos   Simplificación de los sistemas de planificación y control   Poca preparación por parte de los operarios  Inconvenientes:  Inflexible   El tiempo viene determinado por la máquina más lenta   La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso   Precisa inversión relativamente grande   Difícil establecer sistemas de incentivos adecuados a cada trabajador 

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3.4 PRODUCCIÓN FLEXIBLE VS. PRODUCCIÓN EN MASA

 

PRODUCCIÓN “JUST IN TIME” Sistema productivo que busca producir y servir al cliente en el momento justo las cantidades justas, con la  máxima  calidad  y  a  través  de  un  proceso  de  producción  que  evite  cualquier  despilfarro  o  coste  innecesario.  OBJETIVOS  Cero defectos: no se admite ningún porcentaje de defectos como inevitable.   Cero averías: las averías son pérdida de tiempo.   Cero papel: eliminación de la burocracia y aprovechamiento de la TI   Cero inventarios: los stocks ocultan problemas   Cero retrasos o plazos: aplicable a proveedores y clientes  CARACTERÍSTICAS  Nivelado  de  la  producción.  Estabilizar  el  nivel  diario  de  producción.  Intentar  que  el  volumen  de  producción sea constante.   Células  de  trabajo  y  distribución  en  U.  Los  trabajadores  se  agrupan  en  células  con  responsabilidades diarias y todos tienen la misma responsabilidad.   Relaciones con proveedores y clientes. Con los proveedores es muy estable, fuerte y a muy largo  plazo. Los clientes son los que determinan la demanda.   Control autónomo de defectos. Cada trabajador es responsable de la calidad de los productos que  ha realizado.   Mantenimiento productivo total. Realización de forma sistemática de la máquina.   Reducción de tiempos de preparación y fabricación   Sistema Kanban. El proceso anterior suministra los productos del proceso siguiente. 

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Aspectos 

 

Producto y Mercado 

Tipo y variedad de producto  Tamaño orden de los clientes  Nivel requerido de cambio de  productos  Ratio de introducción de nuevos  productos  Qué vende la empresa  ¿Por qué se  adquieren los  productos? 

Criterio  preferente  Otros factores  valorables 

Producción  Inversiones y Costes 

Bajo 

Muy bajo 

Alto 

Alto 

 

Bajo 

Muy Bajo 

 

Productos 

Productos 

 

Precio 

Precio 

Precio 

 

Calidad/  diseño 

Calidad/  diseño 

Universal 

 

Especializada 

Muy  especializada 

Alta   Bajo  Trabajo 

     

Incremental 

 

Baja  Alto  Capital  Cambio  escalonado 

Inflexible  Muy alto  Capital  Nuevas  instalaciones 

Seguir  especificaciones  Fechas entrega 

 

Producción a  Producción a  bajo coste  bajo coste 

Alta  Bajas 

   

Según sean  requeridas 

Según sean  requeridas 

 

Baja  Altas  Planificadas  con stock de  seguridad 

Baja  Muy altas  Planificadas  con stock de  seguridad 

Altas 

Altas 

Muy  altas 

Bajas 

Bajas 

Bajas 

Bajas 

 

Altas 

Altas 

Bajo 

Alto 

 

Bajo 

Muy Bajo 

Altos 

Bajos 

 

Altos 

Muy altos 

Bajos 

Bajos 

 

Altos 

Altos 

Descentralizado 

 

Centralizado 

Centralizado 

Orgánica 

 

Burocrática 

Tecnología 

Tecnología 

 

Burocrática  Negocio/  personas 

Bajo 

Bajo 

 

Alto 

Muy alto 

Aptitudes  Aptitudes  Plazo de entrega.  Entrega/calidad.  Calidad.  Capacidad de  Capacidad de  diseño  diseño.  Precio 

Incremental 

Componentes  Materias primas  Inversiones en  inventarios 

Porcentaje  sobre costes  totales  Organización  apropiada 

Productos en  curso  Productos  terminados  Trabajo directo  Materiales  directos  Costes  indirectos  Control 

Forma  Perspectiva fundamental de la  dirección de producción  Nivel de los especialistas que  apoyan manufactura 

Muy grande 

 

Cambios en capacidad 

Frecuencia de los cuellos de botella  Inversiones en capital 

Estándar.  Muy poca 

Alto 

Flexibilidad del proceso  Volumen de producción  Recursos más utilizados 

Tarea clave 

Continua 

Alto 

Orientada hacia  maquinas  generales  Alta  Bajo  Mezcla 

Naturaleza de la tecnología de  proceso 

Infraestructura 

CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE LA ELECCIÓN DEL PROCESO  Proyecto  Artesanal  Lotes  Masa  Especial (abanico  Estándar.  reducido de  Especial Mucha    Poca  estándares).  Mucha  Pequeño  Pequeño    Grande 

Seguir  especificaciones.  Programación  entregas  Alta  Bajas/altas 

Descentralizado/  centralizado  Orgánica 

Tecnología 

26 

4. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS. CAPACIDAD DE LA PLANTA La capacidad es la cantidad máxima de bienes y servicios que puede obtenerse de una unidad productiva,  trabajando en condiciones normales de funcionamiento, durante un período determinado.  PRECISIONES IMPORTANTES o Debe estar referida a otra variable, normalmente a un período de tiempo  o Es la capacidad máxima, no la efectiva  Se refiere a funcionamiento en condiciones normales, no capacidad punta  o o Decisión que se toma al iniciar la actividad y cada vez que se hace necesario 

5. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA La localización es fuente de importantes ventajas competitivas para la empresa: por reducción de costes;  por acceso a materias primas; por acceso a canales de distribución; por cercanía al cliente.  FACTORES A TENER EN CUENTA  Los inputs   La demanda y el proceso productivo   El entorno en que lleva a cabo la actividad productiva 

6. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 6.1 HERRAMIENTAS DE CONTROL: CONTROL DE LA EFICIENCIA Con  eficiencia  nos  referimos  a  alcanzar  los  objetivos  de  algo  al  menor coste posible. La eficiencia siempre implica eficacia. 

EFICIENCIA EFICACIA 

Eficacia es alcanzar los objetivos de algo.  El control de la eficiencia es un medio para evaluar el modo en que se logran los objetivos asignados al  sistema productivo. Para medir la eficiencia tradicionalmente se utilizan indicadores de productividad (a  posteriori)  y  análisis  de  costes  (a  priori).  En  el  primer  caso,  generalmente,  se  trata  de  un  control  a  posteriori, donde se observan los resultados obtenidos, mientras que en el segundo caso se trata de un  análisis  previo  de  tipo  normativo,  donde  se  definen  los  límites  inferiores  de  producción  (y  venta)  que  aseguren el desarrollo de una gestión empresarial con rentabilidad positiva. 

6.2 LA PRODUCTIVIDAD La  productividad  es  la  relación  entre  los  bienes  y  servicios  producidos  y  los  recursos  que  han  sido  necesarios en dicho proceso productivo.  6.2.1 PRODUCTIVIDAD TOTAL O GLOBAL

La productividad total o global relaciona el volumen de producción con el conjunto de todos los factores  empleados y que se puede definir: 



















í

 

Donde  todos  los  componentes  han  de  ser  valorados  en  una  unidad  de  medida  común,  normalmente,  unidades monetarias. 

27 

6.2.2 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

La productividad total relaciona el volumen de producción con un único factor, generalmente la mano de  obra. 









 

6.2.3 ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL (IPG)

El índice de productividad global (IPG) mide la variación de la productividad en un período de tiempo. 

 

 Si la productividad crece el IPG es mayor que uno.   Si la productividad decrece el IPG es menor que uno   Si la productividad no cambia el IPG es igual a uno.  6.2.4 TASA DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL

 

6.3 ANÁLISIS DE COSTES. PUNTO MUERTO Relación entre: {Costes – Ingresos ‐ Beneficios}  {Volumen de producción}  Identificar todos los elementos de la relación 

  El  gasto  se  produce  cuando  se  adquiere  el  input.  El  gasto  es  lo  que  produce  la  salida  de  dinero  de  la  empresa.  El coste es la expresión monetaria de los factores consumidos. 

28 

Fijos vs.  Variables

Fijos. Son aquellos que son independientes de la cantidad que se  produzca (alquiler, maquinaria...) Variables. Dependen de la cantidad producida (materia prima..)

Total vs.  Medio

CT= CF+CV Medio. Coste por unidad producida

CRITERIOS DE  CLASIFICACIÓN  DE COSTES

Coste del factor productivo que lo origina (costes de energía, mano de obra...)

DIrectos vs.  Indirectos

A corto plazo  vs. a largo  plazo

Directos. Se caracteriza porque es fácil determinar a que  producto corresponde. Indirectos. Afectan a la empresa en su conjunto, no se pueden  relacionar con el producto directamente. A corto plazo: menos de un año A largo plazo: más de un año

 

29 

  Un  primer  análisis  de  eficiencia  viene  definido  por  el  conocimiento  del  volumen  de  ventas  que  es  necesario para que la empresa (o un departamento, en concreto el de producción) cubra la totalidad de  sus costes. Dicho en otras palabras, el conocimiento del volumen mínimo de actividad, a partir del cual se  empiezan a obtener beneficios. Este tipo de análisis se conoce tradicionalmente como análisis del umbral  de rentabilidad o de punto muerto. 

  6.3.1 EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

  30 

El apalancamiento operativo mide como varía el beneficio ante variaciones en el volumen de producción.  Para  cada  volumen  de  producción  hay  un  apalancamiento  operativo.  Cuanto  más  estable  los  beneficios  hay menor riesgo económico.  Una  empresa  que  tiene  más  costes  fijos  tarda  más  en  llegar  al  punto  muerto  pero,  una  vez  alcanzado  dicho punto, los beneficios son cada vez mayores.  La variación (sensibilidad) del beneficio y/o las pérdidas con relación al volumen de ventas depende de la  relación existente entre los costes fijos y los costes variables de la empresa. Para un mismo volumen de  costes totales, en el nivel de punto muerto, ante una variación de una unidad en la cantidad vendida, se  registra una mayor variación del volumen de beneficios (o perdidas) cuanto más elevados sean los costes  fijos;  se  dice  que  en  esta  situación  la  empresa  tiene  un  mayor  apalancamiento  operativo,  ya  que  su  volumen de beneficios es más sensible a la variación en el volumen de ventas. 

  6.3.2CÁLCULO DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO

  31 

6.3.3 INTERPRETACIÓN DEL VALOR DE APALANCAMIENTO OPERATIVO

Las 3 expresiones o fórmulas dan el mismo valor, pero con cada una de ellas podemos ver algún aspecto  interesante de la interpretación del valor resultante:  1. Relación entre porcentajes de variación. El Apalancamiento Operativo me indica la variación, en  puntos porcentuales, que sufrirá el beneficio ante una variación de 1 punto porcentual en el  nivel de producción y venta. Ejemplo:  Apalancamiento, para Q = 100 uds, de valor 2.  Indica  que,  ante  una  variación  de  1%  en  el  nivel  de  producción  (Q=100),  el  beneficio  sufrirá  una variación del 2%.      2. Expresión sencilla para el cálculo rápido:   El apalancamiento varía según el nivel de producción (Q1) en el que  nos encontremos.   El  apalancamiento  operativo  es  una  medida  del  riesgo  económico,  que  sirve  para  hacer  comparaciones  entre  empresas  que  compitan  en el mismo mercado.  3. Variación del Apalancamiento según la situación de Q respecto al punto muerto:   Si Q1 = Q0 entonces el Apalancamiento Operativo es infinito   Si Q1 es mucho mayor que Q0, entonces el Apalancamiento Operativo tiende a 1  Conclusión:  El  Apalancamiento  Operativo  puede  tomar  valores  que  van  desde  1  a  infinito, siendo mayor cuanto más se acerca el nivel de producción al punto muerto.       

 

32 

PRACTICA 4. EJERCICIOS DE PUNTO MUERTO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO     1. La empresa Hermanos Díaz S.L., dedicada a la fabricación de cierto tipo de envases  metálicos, vende sus productos a un precio de venta unitario de 10 euros. Sabiendo  que  el  coste  variable  unitario  del  producto  es  de  4  euros  y  que  los  costes  fijos  ascienden a 1200 euros, determinar: 

Pvta= 10€  Cvu= 4€  CF= 1200€ 

a) El  volumen  de  ventas  a  partir  del  cual  la  empresa  comenzará  a  obtener  beneficios.   



b) El beneficio de la empresa si vendiese 300 unidades de producto.  3000 2400 600€  ∙ 10 ∙ 300 3000€  1200 1200 2400€  ∙ 4 ∙ 300 1200€  c) El apalancamiento operativo de la empresa para 300 unidades vendidas.  300 3  300 200 d) ¿Variará  el  apalancamiento  operativo  si  las  ventas  se  incrementan  en  50  unidades?  ¿Tendrá  más o menos riesgo?  Pvta= 0,9€  350 2.33  350 200 Cvu= 1€  Tendrá menos riesgo ya que el apalancamiento operativo ha disminuido.    CF= 100€    2. El producto de una empresa tiene unos costes fijos anuales de 100 € y un coste variable unitario de 1  €. Si el precio unitario de venta es de 0.9 €, ¿cuánto vale su punto muerto?  100 0,9 1

1000 

Esta empresa nunca llegará a tener punto muerto.   

 

33 

3. En una visita a una empresa se obtiene la siguiente información:   En caso de producción y venta de 250 unidades físicas, la empresa obtendría unas pérdidas de  40 €   Las ventas previstas son de 900 unidades físicas, lo cual implica unos costes variables totales de  180€.   El precio de venta es el doble del coste variable unitario.  Calcular  el  punto  muerto  de  la  empresa,  el  beneficio  económico  previsto,  el  margen  unitario  y  el  apalancamiento operativo.  0,2 → 

900 UF→Cvt=180€   250 ∙ 0,4 900 ∙ 0,4

100 →





2

    

0,4€ 

140€ 

36 ∙ 180€ 

350

 

Margen unitario= 0,2€  900 900 150

1,5 

4. Una empresa se enfrenta al  problema de selección entre dos procesos  productivos  alternativos,  en  los que existen distintos niveles de costes fijos y variables, para obtener un producto nuevo que espera  vender a 30 € cada unidad.    PROCESO A  PROCESO B  Costes fijos (euros)  5.000  25.000  Coste variable unitario (euros/ud)  20  10  a) Calcular para qué nivel de producción se obtiene el mismo nivel de beneficios mediante ambos  procesos A y B.          b) Calcular el umbral de rentabilidad (punto muerto) para cada tipo de proceso.  5.000 500   30 20 5.000 1.250   30 10 c) Calcular  y  explicar  el  apalancamiento  operativo  para  un  volumen  de  producción  de  2000  unidades.  Indicar  cuál  de  los  dos  procesos  productivos  es  más  flexible  e  indicar  la  relación  existente entre el apalancamiento operativo y la flexibilidad de los procesos productivos.  2.000 1,33  2.000 500 2.000 2,67  2.000 1.250

34 

Es  más  flexible  el  proceso  A  porque  tiene  menor  apalancamiento  operativo.  Cuanto  más  costes  fijos  haya,  hay  un  apalancamiento  operativo  mayor  porque  su  volumen  de  beneficios  es  más  sensible a la variación en el volumen de ventas.  5. La empresa A presenta la siguiente información relativa a producción, costes e ingresos por ventas.  DATOS DE PRODUCCIÓN, COSTES E INGRESOS  Costes Fijos  Costes Variables  Costes totales  15.000  0  15.000  15.000  15.000  30.000  15.000  30.000  45.000  15.000  45.000  60.000  15.000  60.000  75.000  15.000  75.000  90.000  15.000  90.000  105.000 

Unidades Producidas  0  100  200  300  400  500  600  Se pide: 

Ingresos por Ventas  0  19.000  38.000  57.000  76.000  95.000  114.000 

a) Calcular el umbral de rentabilidad de la empresa A, a partir de los datos facilitados. 

15.000 100

150 

19.000 100

190 



.



 

b) Determinar el precio de venta que debería fijar la empresa A, si quiere que su umbral de  rentabilidad esté en 300 unidades de producción.  300

.

   300

150

15.000  300 60.000 300

‐45.000=15.000  300

60.000  

€ 

6. Dos empresas X e Y trabajan en el sector textil. La Empresa X posee un proceso productivo altamente  automatizado, con lo cual sus costes fijos se elevan a 24 M€ anuales y el coste variable unitario de cada  camiseta a 18 €. La empresa Y por su parte, utiliza un proceso productivo de tipo artesanal, con lo cual  el  coste  variable  unitario  para  cada  camiseta  es  de  40  €,  mientras  que  los  costes  fijos  suponen  7  M€.  Ambas  empresas  venden  toda  su  producción  anual  al  mismo  segmento  de  mercado,  por  lo  cual  han  llegado  a  un  acuerdo  tácito  de  fijación  del  precio  de  cada  camiseta  en  50  €.n  Con  todos  estos  datos  conteste a las siguientes preguntas:    CF  CVU 

EMPRESA X  24M€  18€ 

EMPRESA Y  7M€  40€ 

PVTAU=50€ 

  a) ¿Cuál  de  las  dos  empresas  tendrá  que  vender  más  camisetas  para  cubrir  todos  sus  costes  anualmente?  24.000.000 750.000   50 18 35 

7.000.000 700.000   50 40 Tendrá que vender más camisetas la empresa X.  b) Suponiendo  que  cada  una  de  ellas  vendiese  1  millón  de  camisetas,  ¿cuál  de  ellas  estaría  asumiendo más riesgo económico?  1.000.000 4  1.000.000 750.000 1.000.000 3,33  1.000.000 700.000 La empresa X estaría asumiendo más riesgo económico ya que tiene un apalancamiento operativo  mayor que la empresa Y.  c) Si la cifra de ventas se incrementara un 5% ¿Qué pasaría con los beneficios?  ∆ ∆ ∆  4 5% 4 20%  ∆ 7. El gerente de una empresa que quiere comercializar un nuevo producto afronta la decisión de elegir  entre dos procesos productivos alternativos A y B. En ambos casos el producto se vendería a 20 €.    Proceso A  Proceso B  Costes fijos  40.000  20.000  Coste Variable Unitario  13  15  a) Sabiendo  que  el  nivel  de  producción  y  de  ventas  previsto  es  de  10.000  unidades  físicas,  determinar  el  proceso  productivo  más  adecuado  basándose  en  el  análisis  del  punto  de  equilibrio y en el concepto de apalancamiento operativo.  . .

.

5714,29           

.

4.000                

.

.

.

.

2,33  1,66 

Se  elegiría  el  proceso  B  ya  que  es  menos  sensible  a  las  variaciones  del  volumen  de  ventas  por  tener un apalancamiento operativo menor.  b) En caso de que con el proceso tipo B se obtuviera un producto de mayor calidad y su precio de  venta fuese de 25 € ¿cómo afectaría a la elección del proceso productivo más adecuado?  .

.

2.000                

.

.

1,25 

No afectaría en nada, seguiríamos eligiendo el proceso productivo B.  c) En el caso de que el aumento de precio del producto obtenido mediante el proceso B (a 25 €)  provoque  una  disminución  de  las  ventas  de  10.000  a  6.000  unidades  físicas,  ¿qué  proceso  productivo elegiría la empresa?  . .

5714,29         2.000                

. .

. .

21,05 

. .

1,5 

Debería  seguir  eligiendo  el  proceso  B  ya  que  por  tener  un  apalancamiento  menor  le  afecta  muchísimo menos la disminución de las ventas.   

 

36 

8. La compañía BOTEL, S.A., fabricante de botellas de acero galvanizado, tuvo unas pérdidas en el año  2008 de 500.000 €. Fue constituida dos años antes y su capacidad máxima de producción anual asciende  a 11 millones de botellas. Analizando su gestión se sabe que en 2008 produjo 10 millones de botellas,  con  unos  costes  financieros  relativos  a  su  financiación  ajena  de  800.000  €,  ascendiendo  los  fijos  de  comercialización y administración a los 1.000.000 €, el resto de los gastos fijos se elevaron a 1.700.000  €.  El precio  de  venta fue de 1,3 € por  botella. Para el siguiente año, el 2009, y manteniendo las mismas  instalaciones,  espera  que  los  costes  fijos  se  eleven  en  un  12%,  si  bien  prevé  disminuir  los  costes  variables  unitarios  en  un  5%.  Además,  está  convencido  de  que  puede  mantener  el  mismo  precio  de  venta.  Se pide:  a) Calcular el punto de equilibrio para el año 2009.  ; 13.000.000   CT=3.500.000  500.000 13.000.000 3.500.000 → 10.0000  10.000.000 1€  10.000.000 El 5% de 1 es 0.05 y el 12% de 3.500.000 es 420.000  3.920.000 . .   1,3 0,95 b) ¿Podría  con  esos  planes  obtener  beneficios?  Tanto  si  la  respuesta  es  sí  como  si  no,  Razone  y  explique su respuesta.  No  podría  obtener  beneficios  porque  la  capacidad  máxima  que  puede  producir  la  empresa  es  menor que las unidades que necesita fabricar para poder obtener beneficio.  9. A partir de los datos extraídos de la contabilidad de la Empresa Sofimasa S.A, se obtiene la siguiente  información:    

Los costes totales se elevan a 320.000 €  Los costes fijos de la empresa ascienden a 50.000 €.  Los ingresos por ventas ascienden a 356.400 €. 

La empresa ha vendido 1.080 unidades de producto, con un ritmo de producción uniforme a lo largo de  todos los meses. Para dicho nivel de ventas, determinar en qué momento del año la empresa cubrirá  todos sus costes.   320.000 270.000 1080





270.000€ 

250€  .

90

50.000

 Unidades 

.  Calculando  una  regla  de  tres  nos  saldría  que  625  unidades  tardaría  6,9  meses  que 

aproximadamente son 7 meses por lo conseguiría en el séptimo mes.   

 

37 

10. Una sociedad quiere ampliar su línea de productos. Para ello, puede optar entre fabricar el nuevo  producto, con lo que incurriría en unos costes fijos de 300.000 € y unos costes variables de 9 €/unidad.  O bien comprarle a otra empresa y comercializarlo con su marca.  Si están previstas unas ventas en el ejercicio económico de 25.000 unidades:  a) Determinar el precio máximo al que se debe pagar el producto, para que sea más rentable que  fabricarle.   25.000

.

 25.000

525.000

300.000 25.000

9 . .

300.000 25.000

225.000

€ 

El precio máximo al que debería pagar sería de 21 €  b) Si el precio de compra a la otra empresa fuera de 30 €, ¿qué nivel de producción deberá tener  para que sea indiferente cualquiera de las dos opciones?  300.000 14.285,71  30 9 Debería  tener  un  nivel  de  producción  de  14.286  unidades  para  que  fuera  indiferente  elegir  o  la  opción de fabricar o la de comprar la producción a otra empresa.     

 



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TEMA 4. LA ACTIVIDAD DE MARKETING 1. LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA EMPRESA El marketing se puede definir como cualquier acción que se hace para acercar el producto al cliente.  La misión del marketing es lograr intercambios deseados con los mercados seleccionados.  El marketing es la función que mantiene el contacto de la organización con los consumidores, averigua sus  necesidades, desarrolla productos que cubran sus necesidades, diseña las formas de distribuirlos y elabora  un programa de comunicación para expresar los propósitos de la organización.  El  marketing  toma  como  referencia  las  necesidades  y  deseos  del  mercado  y  pretende  proceder  a  su  satisfacción del modo más beneficioso posible tanto para los consumidores como para la organización.  Para  realizar  decisiones  de  marketing,  la  dirección  de  una  organización  dispone  de  distintas  variables  básicas que ha de combinar adecuadamente con el fin de desarrollar la estrategia comercial y alcanzar los  objetivos previstos. Estas variables, controladas por la organización dentro de unos límites, son: producto,  distribución, precios y comunicación. 

1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE MARKETING 1. Marketing pasivo.   La organización está preocupada por la producción. Se vende todo lo que se ha producido.   Las empresas no dan importancia a la actividad de marketing.   Es más importante la producción que la comercialización.   Hay más oferta que demanda.  2. Marketing de organización.   El énfasis está en la óptica de ventas.   El objetivo es crear una organización  comercial eficiente que  permita buscar  y planificar  salidas para los productos fabricados.  3. Marketing activo. (Se vende lo que el cliente desea)   Adquiere importancia la dimensión estratégica del marketing.   Surge la segmentación del mercado.   El propósito del marketing es hacer superflua la venta, conocer y entender al cliente para  que el producto se adapte él y se venda por sí mismo.  4. Marketing social.   Tarea  prioritaria  del  marketing:  determinar  las  necesidades,  deseos  e  intereses  de  los  mercados objetivo, y mejorar el bienestar de los consumidores y de la Sociedad.   Ejemplo: obra social de las cajas   



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1.2 FORMAS DE CONCEBIR EL INTERCAMBIO EN EL MERCADO  

Orientación a ventas.  Orientación al marketing. 

 

1.3 PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE MARKETING El proceso de dirección y gestión de marketing en la empresa supone reconocer un doble enfoque. Por un  lado, esta dirección y gestión se concibe como un sistema de análisis o Marketing estratégico, cuya misión  básica es el  estudio de las necesidades y de su evolución, como paso previo para orientar a la empresa  hacia su satisfacción. Por otro, la dirección y gestión de Marketing implica un sistema de acción, también  denominado  Marketing  operativo,  cuya  misión  específica  es  la  conquista  de  los  mercados  existentes  a  través de acciones concretas de producto, precio, distribución y comunicación. 

   



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1.3.1 MARKETING ESTRATÉGICO El marketing estratégico implica una reflexión sobre la situación actual de los productos de la empresa y  un  análisis  y  comprensión  de  las  necesidades  del  mercado  con  el  objetivo  de  detectar  amenazas  y  oportunidades  que,  combinadas  con  los  recursos  y  capacidades  con  que  cuenta  la  empresa,  permitan  definir una ventaja competitiva.  Las actividades de Marketing estratégico deben estar orientadas por la misión y los objetivos definidos por  la planificación y dirección estratégica para toda la empresa.  Etapas del Marketing Estratégico:

1. La primera etapa del marketing estratégico consiste en un análisis de la situación de la empresa, para  determinar  dónde  nos  encontramos  actualmente,  y  en  un  análisis  de  las  oportunidades  que  ofrece  el  mercado con el objetivo de diseñar la estrategia de marketing que permita aprovecharlas. Las actividades  que  el  responsable  de  marketing  debe  realizar  son  las  siguientes:  análisis  del  mercado,  análisis  de  la  competencia, análisis del entorno y análisis interno. Pero, para poder desarrollar todas estas actividades,  es necesario diseñar un sistema de información de marketing con la finalidad de obtener, registrar, tratar  y analizar datos para transformarlos en información útil a la toma de decisiones.  El  análisis  del  mercado  trata  de  establecer  quiénes  son  los  clientes  potenciales,  cuáles  son  sus  características,  qué  necesidades  y  deseos  presentan,  cuál  es  su  capacidad  de  compra  y  cómo  se  comportan  para  adquirir  y  utilizar  los  productos  que  les permiten satisfacer sus necesidades. El objetivo es  determinar  la  naturaleza  del  mercado,  es  decir,  establecer  la  tipología  y  perfil  de  los  segmentos  de  mercado,  actuales  o  potenciales,  evaluando  y  estimando la demanda y los factores que influyen sobre la misma.  La  identificación  y  evaluación  de  la  competencia  (análisis  de  la  competencia)  es  uno  de  los  puntos  básicos en el marketing estratégico. Muy rara vez la empresa se encuentra sola en el mercado; lo normal  es la presencia de otros competidores que tratan de satisfacer a los mismos clientes. Por tanto, no basta  con identificar a los clientes y adaptar nuestra oferta a sus necesidades y deseos. La orientación al cliente  es  una  condición  necesaria  pero  no  suficiente  para  guiar  la  estrategia  de  marketing  de  la  empresa.  Es  necesario,  además,  que  la  oferta  que  la  empresa  realice  a  sus  clientes  sea  mejor  que  la  que  hacen  los  competidores (actuales y potenciales) y el conocimiento de sus características y formas de actuar es algo  imprescindible para orientar la estrategia de marketing.  Analizar  el  entorno  consiste  en  hacer  un  breve  repaso  al  conjunto  de  factores  y  fuerzas  externas  (económicas, legales, sociales, demográficas, político‐legales, tecnológicas, culturales) que siendo total o  parcialmente incontrolables por la empresa, son susceptibles de afectar al proceso de intercambio.  El análisis interno persigue detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, desde el punto de  vista comercial y de marketing. Concretamente el análisis interno incluirá aspectos como los siguientes:  ◊ ◊ ◊

¿Qué  objetivos  de  marketing  ha  establecido  la  empresa?  ¿Son  los  idóneos  o  deberían  haberse  especificado otros?  ¿Qué  estrategia  de  marketing  tiene  la  empresa?  ¿A  qué  segmentos  de  mercado  se  dirige?  ¿Es  correcto el posicionamiento obtenido en el mercado?  ¿Los  recursos  humanos  y  materiales  así  como  las  capacidades  del  personal  desplegadas  para  alcanzar los objetivos y desarrollar las estrategias son los adecuados?  41 

◊

Proceder a un análisis pormenorizado de productos, precios, distribución y comunicación. 

2. La segunda etapa es el diagnóstico de la situación. Se trata de sustraer la información fundamental y  presentar un resumen de las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades  de  la  empresa  (DAFO).  Obviamente,  esta  tarea  de  digestión  previa  de  la  información  es  de  máxima  importancia y requiere altas calificaciones de profesionalidad.  3.  La  tercera  etapa  se  corresponde  con  la  definición  del  objetivo  del  marketing.  Atendiendo  a  su  naturaleza,  distinguiremos  dos  tipos  de  objetivos  de  marketing:  objetivos  cuantitativos  y  objetivos  cualitativos.  Normalmente,  los  objetivos  cuantitativos  se  referirán  a  incrementos  en  la  participación  de  mercado,  en  la  rentabilidad  o  en  el  volumen  de  ventas.  En  cuanto  a  los  objetivos  cualitativos,  los  más  significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca.  4. La cuarta y última etapa es la formulación de las estrategias de marketing. Es posible identificar dos  tipos de estrategias básicas:   

Estrategias de segmentación del mercado. Definen quiénes serán los grupos de clientes a los que  se dirige la empresa.  Estrategias de posicionamiento. El posicionamiento del producto o de la empresa es la imagen o  concepción que se forma en la mente del consumidor y que lo distingue de la competencia. Esta  imagen  es  fruto  de  decisiones  como  la  oferta  de  productos,  canales  de  distribución,  precios  y  comunicación. 

El  posicionamiento  y  la  estrategia  de  segmentación  se  determinan  habitualmente  de  forma  conjunta  ya  que el producto se posiciona en un segmento previamente definido, cuyas características respecto a los  clientes y a la competencia condicionan la estrategia de posicionamiento.  1.3.2 MARKETING OPERATIVO El marketing operativo trata de diseñar y ejecutar el plan de marketing, adecuado para la consecución de  los objetivos y estrategias del marketing estratégico. Pretende conquistar los mercados seleccionados.  El mejor plan estratégico no alcanzará buenos resultados sin un correcto desarrollo y ejecución del mismo.  Etapas del Marketing Operativo:

1. La primera etapa del marketing operativo es determinar los planes de acción para el marketing‐mix. A  través de los distintos componentes del marketing‐mix, la empresa trata de potenciar el comportamiento  de  compra  de  sus  clientes  potenciales  en  los  distintos  mercados  objetivo  donde  ha  decidido  estar  presente. Estos componentes son: el producto, el precio, la distribución y la comunicación. Esta etapa a su  vez se divide en:  1) La  determinación  de  los  objetivos  comerciales  que  complementan,  de  forma  más  concreta  y  detallada, a los establecidos para las estrategias de marketing.  2) Actividades necesarias para lograrlos. Se han de tomar un conjunto de decisiones agrupadas en  cuatro grandes áreas: seleccionar los atributos que debe tener el producto y los servicios que su  venta  conlleva  para  satisfacer  las  necesidades  de  los  consumidores;  determinar  el  precio  adecuado  para  obtener  la  respuesta  deseada  de  la  demanda;  hacer  la  oferta  disponible  en  los  canales de distribución en los que se suministra el cliente; informar y convencer al mercado de las  características  de  la  oferta,  dónde  puede  obtenerse  y  de  las  actividades  promovidas  por  la 

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empresa. Respecto a estas áreas de decisión también es necesario definir la secuencia en que van  a ser ejecutadas, así como la identificación de las personas encargadas de llevarlas a cabo.  3) Presupuesto  del  marketing.  Especificar  los  recursos  necesarios  para  poner  en  marcha  las  decisiones de marketing‐mix. Es decir, debe contar con un presupuesto que determine el esfuerzo  y  los  recursos  necesarios  para  llevar  a  cabo  el  marketing  operativo,  así  como  la  asignación  del  mismo entre los productos y entre los distintos componentes del marketing‐mix.  2.  Implantación  y  ejecución  de  las  estrategias  y  planes  de  marketing.  No  basta  con  diseñar  buenas  estrategias  y  planes  de  marketing.  Es  necesario,  además,  implantarlas  y  ejecutarlas  de  una  forma  apropiada. Todo ello se realiza a través de una estructura organizativa donde adquiere cierta presencia el  departamento de marketing y donde sus integrantes serán formados, dirigidos, coordinados, motivados y  evaluados de manera conveniente.  3. La última fase del marketing operativo es la relativa al seguimiento y control de las estrategias y planes  de  marketing.  Se  trata  de  evaluar  y  comprobar  si  los  resultados  alcanzados  se  corresponden  con  los  resultados  deseados.  En  el  caso  en  que  esto  no  ocurra,  será  necesario  adoptar  las  medidas  correctivas  oportunas. 

2. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO La  segmentación  de  mercados  pretende  identificar  grupos  de  posibles  compradores  homogéneos  de  acuerdo con alguna característica.  Consiste  en  dividir  el  mercado  en  grupos  de  compradores  que  tienen  alguna  característica  común,  relevante para definir un comportamiento comercial particular. 

  Criterios de segmentación más frecuentes:   o

o

Características del comprador.   Según criterio geográfico (país, ciudad…).   Según  criterio  demográfico  (sexo,  edad,  raza,  religión…)   Según  criterio  socio‐económico  (renta,  profesión, nivel de educación…)   Según  criterio  psicográfico  (personalidad,  estilo de vida…)  Comportamientos específicos de uso del producto.   Categoría de usuario: actual, potencial (el que  podría llegar así), pasado. 

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o

Variables de conducta de compra. Conducta que sigue el comprador a la hora de comprar. 

Utilidades de la segmentación de mercados:      

Identificar  las  necesidades  de  mercado  insatisfechas.  Pone  de  relieve  oportunidades  de  negocio  existentes (NICHOS).  Diseño de programas de marketing adecuados a ese segmento de mercado  Facilita el análisis de la competencia.  Contribuye a establecer prioridades.  Permite el ajuste entre la oferta y la demanda. 

Una vez segmentado el mercado la empresa tiene tres alternativas a la hora de seleccionar la estrategia  de segmentación:  o

o

Estrategia diferenciada:   Marketing diferenciado. Para cada sector de mercado se van a lanzar unos determinados  productos.  A  cada  segmento  se  le  lanza  un  producto  adecuado  con  ese  segmento.  Diferenciación amplia.   Marketing  concentrado.  La  empresa  se  concentra  en  un  único  segmento,  se  limita  a  producir un producto para un determinado segmento. Diferenciación concentrada  Estrategia  indiferenciada   Marketing  masivo.  Olvidarse  de  la  segmentación  y  lanzar  un  único  producto para todo el mercado. 

  ¿Qué  significa  posicionar  un  producto?  Crear  una  imagen  o  concepción  de  una  marca,  producto  o  empresa en la mente del consumidor a causa del impacto producido por una estrategia de Marketing‐mix. 

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  Análisis y previsión de la demanda en el mercado.  

Volumen de ventas de un producto para un grupo de clientes definido, en un tiempo y área determinada,  dados unas condiciones del entorno y un programa de marketing definido  La demanda puede cuantificarse se acuerdo a distintas dimensiones:     

Dimensión del producto  Dimensión del grupo de compradores. De todo el mercado: de los clientes potenciales, los clientes  actuales…  Dimensión temporal. Previsión a corto, medio o largo plazo.  Diferenciación entre demanda actual y mercado potencial. 

Uno de los objetivos del análisis de la demanda es la predicción y medición de los cambios en la cantidad  demandada  ante  la  modificación  de  factores  relacionados  con  ella,  principalmente  variables  del  marketing‐mix. 

 

3. DECISIONES DEL MARKETING MIX Precio

Producto

MARKETING ‐MIX Distribución

Promoción

 

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3.1 EL PRODUCTO El producto es cualquier  bien, servicio, o idea que se ofrezca al mercado, con el objeto de satisfacer un  deseo o una necesidad. Los productos se desarrollan para satisfacer las necesidades y los deseos de los  consumidores.  Si  no  consiguen  este  propósito  no  pueden  tener  éxito.  Un  producto  es  todo  lo  que  se  pretende  que  se  perciba  de  él;  es  decir,  es  algo  más  que  un  objeto  con  características  físicas.  La  percepción  del  consumidor  sobre  un  producto  es  función  de  la  valoración  de  atributos  tangibles  e  intangibles; más aún, esas percepciones varían según cada marca dentro de una categoría de productos.  El producto como variable comercial es el conjunto de atributos (tangibles o intangibles) que se consigue  con la compra: calidad, diseño, envase, tamaño, cantidad, servicios e imagen.  La función de satisfacción del producto se expresa por:   

Conjunto de características fisicoquímicas. Lo que configura el aspecto técnico del producto.  Conjunto de factores psicosociales. Son los factores que perfilan el significado del producto. 

Conjunto de atributos del producto:     

Marca.  Diseño y forma.  Packaging.  Calidad. 

3.1.1 MARCA La marca es toda señal o todo signo que el fabricante o comerciante coloca a sus productos para que sean  identificados y diferenciados del resto. 

  El  propósito  de  la  marca  es  identificar  los  productos  o  servicios  de  un  vendedor  o  grupo  de  ellos  y  diferenciarlos de los que ofrecen los competidores. En una marca cabe distinguir el nombre y el logotipo.  El nombre es la parte de la marca que se pronuncia. El logotipo es la consideración conjunta del nombre  de  la  marca  y  del  emblema  o  símbolos,  gráficos  y  colores  distintivos.  La  finalidad  del  logotipo  es  que  la  marca, producto o empresa que identifica se pueda distinguir y recordar con mayor facilidad.  

   

 

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Marcas de fabricantes:  o

o

Marca  única/corporativa.  Una  marca  para  todos  los  productos.  Transmite  prestigio  de  marca  a  todos  los  productos,  aunque  se  asume  el  riesgo  de  incorporar  productos  que  deterioren  la  imagen. Permite ahorro en los gastos de marketing dado que la acción comercial favorece a todos  los productos que se ofrecen en el mercado.  Marcas múltiples:   Marca individual. Consiste en una marca independiente para cada producto  para atraer  distintos  segmentos  al  vender  marcas  con  variedad  de  características  y  precios.  Es  un  recurso  para  ocupar  mayor  espacio  en  los  distribuidores.  Si  el  producto  fracasa,  no  compromete la reputación del fabricante.   Marca de familia. La empresa asigna un nombre de marca a cada línea de productos. El  objetivo es compartir los gastos de marketing y la introducción de unidades de producto  en cada familia.   Marca  paraguas.  Estrategia  de  marca  genérica  con  un  complemento  propio  para  cada  producto, de forma que se identifiquen todos con un mismo origen.   Segundas  marcas.  En  algunos  casos  se  reserva  una  marca  para  productos  prestigiosos,  mientras  que  a  otros  productos  dirigidos  a  distintos  segmentos  de  consumidores  se  les  asigna una marca diferente. 

Marcas  blancas  o  marcas  del  distribuidor:  algunos  fabricantes,  cuando  tienen  exceso  de  capacidad  productiva,  utilizan  sus  excedentes  para  proveer  a  las  grandes  superficies,  las  cuales  envasan  con  su  propia  marca.  Esta  estrategia  les  permite  aprovechar  su  capacidad  productiva  y  ahorrar  costes.  La  gran  mayoría de los productos comercializados con esta estrategia son de tipo genérico (alimentos, droguería,  leche, aceites, etc.). Las marcas blancas pertenecen a los distribuidores.     

A veces se juzga la calidad de los productos por su marca.  Estirar la marca sobre una marca muy conocida para introducir nuevos productos. 

  3.1.2 DISEÑO Y FORMA El diseño es la combinación adecuada de aspecto, color, forma y facilidad de uso.  Cuando se habla de diseño hay que hacerlo desde una doble perspectiva:  ◊ ◊

La estética: Forma física, la belleza del producto.  La funcionalidad o utilidad: Facilidad de uso. 

Un  factor  decisivo  para  la  adquisición  de  productos  es  la  combinación  adecuada  de  su  aspecto,  color  y  forma. Dos variables del diseño y forma son la estética y la utilidad. La primera hace hincapié en la belleza  del  producto,  entendida  como  un  concepto  cambiante  con  la  moda.  Junto  a  esta  concepción  estética,  también existe el concepto de utilitarismo o comodidad de uso del producto. El diseño incidirá no sólo en  lo  bonito  que  sea  el  producto,  sino  también  que  sea  fácil  de  coger,  cómodo  de  transportar  y  de  almacenar.  El diseño también incorpora el color como un atributo determinante en el éxito o fracaso de un producto.  Cada color lleva asociada una estética y una influencia psicológica. Así, el color amarillo es percibido como  tranquilizante, el color rojo como estimulante, el blanco como de limpieza e higiene. 

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El  diseño  no  solamente  modificará  el  atractivo  estético  del  producto,  estimulando  las  ventas  y  adaptándose a cambios en los gustos de los consumidores. También puede afectar al funcionamiento del  nuevo  producto,  mejorándolo.  Incluso  para  algunos  productos  supone  un  riesgo  cambiar  su  diseño  y  forma, debido a que los clientes están muy identificados con la moda anterior.  3.1.3 PACKAGING El termino packaging se refiere a envases, envoltorios, embalajes y etiquetas de los productos. En general,  el packaging cumple cuatro funciones:   Proteger y facilitar el transporte del producto.   Ajuste a las normas legales. (Por ejemplo, al fecha de caducidad).   Aportar  información  complementaria.  (Nombre  de  marca,  instrucciones  de  uso,  codificación  comercial).   Vehículo de comunicación y diferenciación. (Contribuye a individualizar los productos, a crear una  identidad  propia  en  cada  uno  de  ellos,  a  actuar  como  reclamo  sobre  los  consumidores,  es  un  vendedor silencioso).  Podemos establecer dos niveles de envase:  a. Envase primario que está en contacto con el producto.  b. Envase secundario que refuerza la función de protección, manejabilidad, transporte, presentación  y agrupamiento de envases.  Los problemas técnicos que debe resolver el envase son muy numerosos.  El  envoltorio  es  el  material  fino  y  ligero  que  se  incorpora  al  producto  en  el  punto  de  venta  para  su  transporte.  Cumple  funciones  clásicas  de  protección,  de  intimidad  para  que  el  comprador  no  llame  la  atención, de publicidad silenciosa….  El embalaje es en ocasiones una característica poco apreciada, porque se supone que necesariamente el  fabricante  debe  acondicionar  el  producto  adecuadamente  para  que  llegue  en  perfecto  estado  a  su  destino.  No  obstante,  no  hay  que  despreciar  la  imagen  favorable  que  obtiene  la  empresa  que  logra  un  embalaje  ingenioso  o  de  aparente  robustez.  El  cliente  piensa  que  el  mismo  celo  desplegado  por  la  empresa para acondicionar el producto lo ha extendido a su elaboración.  La  etiqueta  es  un  instrumento  de  promoción  del  producto.  Constituye  un  distintivo  de  marca  y  un  elemento  diferenciador  básico,  contribuye  a  la  formación  de  la  imagen  del  producto  y  de  la  empresa.  También  desarrolla  una  importante  función  de  información  y  ha  de  cumplir  toda  una  serie  de  normas  legales. Con un buen uso de colores, gráficos y fotografías, la etiqueta puede convertirse en un elemento  atractivo que capte la atención comprador potencial, convirtiéndose en un vendedor silencioso.  3.1.4 CALIDAD La  calidad  es  el  grado  de  adecuación  al  uso  de  un  producto.  En  qué  medida  satisface  el  producto  a  las  necesidades del cliente.  La calidad depende de dos cosas:  ◊ ◊

De las características intrínsecas de un producto.  De lo que la gente espera de ese producto. 

Cuando hay adecuación entre ambas cosas es cuando un producto es de Calidad.  48 

La calidad técnica debe ir acompañada por una calidad comercial. Hay que considerar que el consumidor  valora  la  calidad  a  través  de  la  comunicación  que  recibe  del  mercado  y  de  su  propia  experiencia,  que  utiliza indicadores indirectos de calidad. Puede que el consumidor no se sienta satisfecho con el producto  ofertado  aunque  sea  de  superior  calidad  técnica.  Tienen  que  existir  consumidores  interesados  por  una  mayor calidad.  3.1.5 OTROS ATRIBUTOS Existen otros atributos: garantía, servicio postventa, tamaño o cantidad, la línea de productos (gama de  productos y profundidad de la línea de productos), etc.  Tamaño o cantidad. Se denomina tamaño a las diferentes versiones, en cuanto a cantidad de producto,  que son ofrecidas a la venta. Este atributo adquiere una importancia vital en los productos de consumo  masivo, los cuales requieren que sean ofrecidos en diversos tamaños, con la finalidad de llegar a distintos  segmentos  de  consumidores  y  de  cubrir  diferentes  necesidades.  Se  trata,  pues,  de  una  estimulación  psicológica  al  consumo,  de  adaptarse  a  los  hábitos  de  compra,  predisponer  a  continuar  utilizando  la  misma marca. Otras veces el tamaño y cantidad se refieren a las características principales del producto.  En  este  caso,  se  diseñan  y  fabrican  modelos  o  variantes  de  un  producto  básico,  dentro  de  una  marca  determinada. La dificultad está en la comparación tamaño‐precio para el cliente.  Servicios. A un bien tangible lo acompaña uno o más servicios para reforzar su atractivo. La empresa debe  cuidar de la calidad del servicio analizando al menos tres dimensiones: calidad física (relacionada con el  equipo y medios utilizados para prestar el servicio), calidad corporativa (imagen de la empresa que presta  los servicios) y calidad interactiva (derivada de la interacción del personal de ventas con los clientes y de  los clientes entre sí). Hay que diferenciar entre la calidad asociada con el proceso de creación de servicios  y la calidad relacionada con el resultado del servicio prestado.  3.1.6 LÍNEAS DE PRODUCTOS La gama de productos de una empresa (también denominada surtido o variedad de productos) es la oferta  compuesta por líneas de producto y artículos individuales. También se le denomina surtido o variedad de  productos. Las características de una gama de productos son:     

Amplitud  de  la  gama.  Representa  el  número  de  líneas  productos  o  conjunto  de  artículos  que  comparten una o varias características.  La profundidad guarda relación con el número de referencias individuales o productos ofrecidos  en cada línea.  La  longitud  se  refiere  al  número  de  productos  fabricados  por  la  empresa,  la  suma  de  las  referencias de todas las líneas de la gama.  La  consistencia  representa  la  medida  en  la  que  varias  líneas  de  productos  se  encuentran  relacionadas  con  el  uso  final,  las  exigencias  de  producción,  los  canales  de  distribución  u  otras  variables. 

3.1.7 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO La importancia del producto en la empresa ha  llevado  a  sistematizar  el  comportamiento  de  las  ventas  de  los  productos  a  lo  largo  de  su  permanencia  en  el  mercado:  recorren  un  camino  que  se  asemeja  al  de  los  seres  vivos  con  fases  de  introducción,  crecimiento  o  desarrollo,  madurez  y  declive.  La  curva  que  49 

representa  explícitamente  dicho  ciclo  de  vida  se  obtiene  especificando  en  abscisas  el  tiempo  y  en  ordenadas las ventas y/o el beneficio.   La empresa será la que con sus estrategias influya decisivamente en la secuencia histórica de ventas, en el  éxito del producto, en la prolongación de las fases de desarrollo o madurez, tratando de evitar el fracaso  en la introducción, buscando la posibilidad de relanzar el producto para no llegar al declive.  Fase de Introducción

Lo más característico es la evolución lenta de las ventas.   El  producto  debe  soportar  unos  costes  elevados  que  inciden  de  forma  sustancial  en  la  fijación  de  la  política de precios: stocks mínimos, volúmenes pequeños de producción que impiden alcanzar economías  de escala, inversiones que tardaran en recuperarse, cuantiosos gastos de marketing para dar a conocer el  producto y estimular su compra. Por tanto, es normal establecer precios de venta altos, aunque también  podría ser aconsejable una política de precios reducidos que facilite la difusión de los productos y acorte  la fase de introducción.  El  producto  inicial  dispondrá  de  pocas  variantes  y  accesorios,  de  un  número  limitado  de  modelos  con  diseños pensados para minimizar exigencias de aprendizaje. Se prestará una atención especial al control  de la calidad y a la rápida corrección de errores técnicos y comerciales que vaya poniendo de manifiesto el  mercado.  Los  objetivos  de  comunicación  son  conseguir  el  máximo  conocimiento  del  producto  y  resolver  los  problemas inherentes a su novedad. Conviene señalar la importancia de los medios promocionales, incitar  al consumidor a la compra del producto.  Los  distribuidores  son  escasos  porque  son  los  primeros  que  no  están  suficientemente  convencidos  del  producto y la oferta no dispone aún de los medios de distribución idóneos. La estrategia de distribución  será principalmente selectiva o exclusiva, contactando con intermediarios que permitan el acercamiento  al público objetivo, ofreciendo altos márgenes al distribuidor.  Fase de Crecimiento

Cuando el producto ha tenido éxito las ventas comienzan a crecer con rapidez, los primeros usuarios han  transmitido su satisfacción a otros y se ha extendido el deseo por el producto. El éxito provoca la reacción  por parte de la competencia, lanzando al mercado productos capaces de contraatacar y lograr cuota de  mercado. La alternativa es ofrecer productos de imitación o incorporar mejoras, tanto en productos como  en procesos, adaptándose a las expectativas de segmentos específicos de clientes. Con ello, el mercado se  amplía y el proceso de crecimiento se realimenta.  En  la  etapa  de  crecimiento  el  nuevo  producto  empieza  a  desarrollarse  con  todas  sus  peculiaridades,  buscando una conquista de mayores cuotas de mercado, basando sus argumentos en aquellos atributos  diferenciadores  del  esto  de  las  marcas.  Se  inicia  la  diferenciación  con  el  sano  propósito  de  ofrecer  al  consumidor la solución más adecuada a sus necesidades.  Adquiere importancia la fijación de una política acertada de precios. La duración del ciclo de vida obliga a  que,  si  es  corto,  el  precio  del  producto  sea  alto  para  recuperar  rápidamente  la  inversión.  En  caso  contrario, el precio puede oscilar entre criterios de demanda con incrementos escalonados.  La  producción  aumenta  para  abastecer  la  demanda  creciente.  Ha  de  evitar  ser  cuello  de  botella.  El  producto  buscara  la  máxima  fiabilidad  y  calidad  con  el  fin  de  que  no  se  produzca  una  depreciación 

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paulatina  de  la  imagen.  Se  irán  incorporando  mejoras,  más  modelos  o  variantes,  más  complementos  o  accesorios.  La publicidad y promoción se centrarán en la diferenciación potenciando la imagen de la empresa y sus  productos, fomentando la lealtad de marca.  Al final de la fase de crecimiento se inicia una etapa de transición a la madurez, uno de los momentos más  difíciles que atraviesa la vida del producto. El mercado presenta indicios de saturación, las empresas ya no  compiten por crecer sino por sobrevivir. A pesar de ser una etapa en la que disminuyen los beneficios, se  deben  incrementar  las  investigaciones  sobre  el  producto  y  su  adecuación  al  mercado,  ya  que  de  ello  dependerá la permanencia en el mismo.  Fase de Madurez

Las ventas están en un periodo de estancamiento, el producto ya ha sido probado por la mayor parte de  los consumidores potenciales, las ventas se mantienen por el mercado de reposición o como consecuencia  del crecimiento demográfico y económico. La lucha competitiva se centra en conseguir una diferenciación  del producto que justifique, desde el punto de vista del cliente, un mayor precio.  La  diferenciación  implica  especialización,  potenciar  los  atributos  específicos  de  la  marca  en  contraprestación  a  los  atributos  de  las  marcas  competidoras.  Conviene  mostrar  y  comunicar  las  diferencias del producto, para crear una demanda adicional.  Existe una tendencia a mejorar el producto para prolongar su ciclo de vida.  Económicamente,  el  producto  también  tiene  un  comportamiento  distinto  al  de  las  fases  previas.  Se  aprecia una nueva política de costes en el fabricante, ya que para evitar la caída de beneficios orienta su  producción y comercialización en el sentido de una reducción de costes. La nota más característica es la  eficacia y la eficiencia general encaminada a la optimización de los recursos a emplear.  Fase de Declive

La  madurez  ha  sido  el  primer  empujón  de  abandono  para  los  competidores  que  no  tienen  costes  reducidos  o  que  no  han  acertado  con  la  diferenciación  adecuada  del  producto.  Son  los  primeros  en  abandonar el mercado.  El  precio  y  la  comunicación  se  acomodarán  a  la  urgencia  que  se  tenga  de  eliminar  los  stocks  o  a  la  estrategia  de  querer  mantenerse  el  último  para  aprovechar  los  beneficios  residuales  del  mercado.    El  declive del mercado no siempre es sinónimo de abandono, la empresa podrá concentrar su actividad en  segmentos  rentables,  siempre  que  disponga  de  ventajas  competitivas.  Eliminará  distribuidores  selectivamente,  aquellos  que  no  le  permitan  contactar  con  el  público  objetivo.  Para  los  líderes,  este  período puede ser lucrativo pues disminuye la competencia y los gastos de marketing.  Se aconseja implantar un sistema de análisis que identifique cuáles son los productos débiles, cuáles son  factibles  de  mejora,  cuáles  son  candidatos  a  eliminar  y  cómo  se  llevará  a  cabo  en  el  tiempo  dicha  eliminación.  El  plan  de  eliminación  indicará  si  retirarse  paulatinamente  (cosechar)  o  inmediatamente  (desinversión).   

 

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  VENTAS  COMPETENCIA 

LANZAMIENTO  Bajas  Escasa o nula 

CRECIMIENTO  Suben fuertemente  Creciente 

PRODUCTO 

Ningún cambio 

Ningún cambio 

PRESUPUESTO MKT  PRECIO  DISTRIBUCIÓN 

Alto  Altos  Selectiva 

Alto  Disminuyen  Intensiva 

MADUREZ  Estabilización  Intensa  Modificaciones,  +gama, sucesores  Disminución  Bajos  Intensiva 

DECLIVE  Disminuyen  Disminuye  Ningún cambio con  coste alto  Bajo  Ascendentes  selectiva 

3.2 LAS DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL El  objetivo  de  la  distribución  es  poner  el  producto  a  disposición  del  consumidor  final  o  del  comprador  industrial,  en  la  cantidad  demandada,  en  el  momento  en  que  lo  necesite  y  en  el  lugar  donde  desee  adquirirlos.  La distribución es toda actividad que se realiza desde que el producto ha sido elaborado por el fabricante  hasta que es adquirido por el consumidor final. Tiene por objeto llevar el producto hasta el consumidor  final.  Toda distribución tiene dos facetas:   

La faceta física o distribución física. Almacenamiento y transporte (logística).  Los  canales  de  distribución.  Es  el  conjunto  de  intermediarios  que  existe  entre  el  fabricante  y  el  consumidor final. 

La  mayoría  de  los  fabricantes  trabajan  con  intermediarios  comerciales  para  colocar  sus  productos  en  el  mercado.  Nace  de  esta  forma  un  canal  de  distribución  constituido  por  un  conjunto  de  empresas  u  organizaciones (fabricante e intermediarios) que facilitan el proceso de hacer que un bien o servicio llegue  a manos de un usuario o consumidor.  En  ocasiones  no  existen  organizaciones  intermediarias  o  son  propiedad  del  fabricante,  que  dispone  de  sucursales propias para efectuar la distribución y venta de sus productos. Otras veces el fabricante delega  las  actividades  de  venta  e  intermediarios  u  organizaciones  independientes.  También  es  usual  que  el  productor cree un sistema de distribución del cual es en parte propietario.  3.2.1 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución pueden clasificarse según su naturaleza o el vínculo organizativo que se crea  entre sus miembros. La naturaleza del canal de distribución se refiere al número de etapas del mismo. El  vínculo  organizativo  constituye  el  tipo  de  coordinación  y  relación  entre  los  miembros  del  canal  de  distribución.  Canales de distribución directos. Cuando el fabricante vende directamente al consumidor. Consisten en  un  fabricante  que  vende  directamente  al  cliente  final.  Permiten  un  control  del  mercado  y  un  contacto  directo  con  el  cliente.  Su  mayor  inconveniente  es  que  requieren  una  organización  de  ventas  propia  e  inversión en capital fijo permanente.  Canales de distribución indirectos. Cuando en el canal de distribución existen representantes, mayoristas  y  minoristas.  Si  están  constituidos  sólo  por  dos  etapas  o  niveles  se  dice  que  son  cortos.  En  cambio,  los  canales de distribución son largos cuando los componen tres o más etapas/niveles.   Representantes: Trabajan a comisión (comisión sobre ventas). La mercancía no es suya. Ponen en  contacto al vendedor y al comprador.  52 

Mayoristas:  Trabajan  por  cuenta  propia  y  asumen  los  riesgos  de  su  actividad.  La  mercancía  es  suya. Suelen estar cerca de los fabricantes. Venden al por mayor.  Minoristas: Existen muchos tipos de minoristas. Venden al por menor. Suelen ser dueños de sus  productos y asumen un riesgo.  La ventaja de los canales de distribución indirectos es la amplia cobertura del mercado y poder recurrir a  determinados intermediarios que se especializan en diferentes funciones. Sin embargo, algunos de estos  intermediarios  acaban  por  acumular  gran  poder,  el  fabricante  deja  de  controlarlos  y  pueden  llegar  a  presionar sobre los precios, las políticas de descuento u otros aspectos puntuales.  3.2.2 Funciones De Los Intermediarios O De Los Canales De Distribución  Reducción del número de contactos. Reduce el número de transacciones entre el fabricante y los  clientes.   Agrupación de la oferta. Supone para el consumidor ahorro de tiempo y producto.   Adecuación  de  la  oferta  a  la  demanda.  El  intermediario  almacena  los  productos  hasta  que  el  intermediario los demanda.   Creación de surtido   Movimiento físico del producto   Prestación de servicios y desarrollo del producto   En cuanto a financiación:   Financiación  hacia  los  fabricantes  porque  estos  pueden  cobrar  antes  de  que  los  productos lleguen a los consumidores finales.   Financiación  en  el  sentido  en  que  los  propios  intermediarios  financian  a  los  consumidores finales.   De comunicación y promoción. Los intermediarios asesora y recomiendan los canales de  distribución y reciben información de los clientes finales.  3.2.3 Decisiones En Lo Referente A Distribución Comercial

  3.2.4 Criterios Para Seleccionar Unos U Otros Canales De Distribución La empresa, para distribuir sus productos, debe considerar dos decisiones básicas:  a) Seleccionar el diseño o estructura del canal de distribución. 

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b) Determinar  la  estructura  administrativa  que  permita  coordinar  las  relaciones  entre  los  intermediarios una vez que el sistema de distribución haya empezado a funcionar.  1. Identificar los objetivos deseados en el sistema de distribución. El objetivo principal es elegir un canal  de  distribución  eficaz  y  eficiente.  Los  objetivos  determinarán  las  funciones  concretas  que  deberá  acometer el canal de distribución para su consecución.     

Hábitos de compra.  Características de los clientes. “Cómo compran los clientes”.  Características del producto. (Dependiendo de si el producto es perecedero, no perecedero…).  Características de la empresa y de la competencia. 

2. Seleccionar la estructura más apropiada del canal de distribución. Para cumplir los objetivos previos, la  empresa  puede  optar  por  diversas  estructuras  de  distribución  alternativas.  El  análisis  de  dichas  estructuras comprende inicialmente el estudio del número de niveles o longitud del canal de distribución  y la conveniencia de elegir un canal de distribución corto o largo.  3.  Establecer  la  estrategia  de  distribución.  El  número  de  establecimientos  en  cada  nivel  del  canal  de  distribución constituye una decisión que lleva a la empresa a escoger entre una estrategia de distribución  intensiva, selectiva o exclusiva.  o

o

o

La distribución intensiva pretende una cobertura muy amplia del mercado, estar presente en el  mayor  número  posible  de  puntos  de  venta.  Es  propia  de  los  productos  de  gran  consumo  que  satisfacen necesidades básicas.  En la distribución exclusiva se selecciona un número muy limitado de establecimientos a los que  se concede la venta exclusiva en un determinado territorio. Se utiliza con aquellos productos en  que la lealtad del consumidor y la imagen de marca del producto permiten que el cliente supere el  obstáculo de tener que dirigirse a un punto de venta determinado.  En  la  distribución  selectiva  también  se  coloca  el  producto  en  un  número  limitado  de  tiendas,  aunque no de forma tan restrictiva como la distribución exclusiva. Puede ser un primer paso hacia  una estrategia intensiva. 

4. Seleccionar intermediarios específicos. Las estrategias de distribución selectivas y exclusivas recurren,  en un cierto nivel del canal de distribución, a un número de intermediarios inferior al real. Hay un rechazo  hacia  determinados  distribuidores  o  incluso  los  intermediarios  no  desean  contactar  con  ciertos  fabricantes. Entre los candidatos disponibles y factibles se procede a una selección en función de distintos  criterios:  tamaño  del  distribuidor  o  cifra  de  ventas;  capacidad  de  generar  negocio;  calidad  del  servicio  ofrecido; competencia técnica y equipamiento para proporcionar servicios postventa o producir ahorros  en  transportes  inventarios,  almacenas;  capacidad  financiera  e  inclinación  a  participar  en  actividades  promocionales de apoyo al producto; disponibilidad para promover la cooperación y evitar conflictos.  5. Definir el canal de distribución. Hay que definir las características de cada intermediario. Cada empresa  debe elegir el canal de distribución más acorde a ella.  6.  Coordinar  las  relaciones  entre  los  intermediarios.  Una  vez  seleccionado  y  diseñado  el  canal  de  distribución  surge  la  tarea  de  mantener  buenas  relaciones  y  de  controlar  su  actuación  en  cuanto  el  sistema haya empezado a funcionar.   

 

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3.3 EL PRECIO El precio deberá reflejar la valoración efectuada sobre el producto. El precio condiciona la evolución de la  empresa. No sólo determina, por su influencia en los márgenes unitarios, la rentabilidad de la actividad  comercial,  sino  que  también  es  importante  por  otras  razones:  1. El  precio  influye  en  el  nivel  de  la  demanda,  tratando  de  orientar  y  atraer  a  la  misma  hacia  la  empresa,  con  la  incidencia  en  su  volumen  de  actividad.  2. El precio de venta asignado a un producto influye en la percepción global del mismo por parte del  comprador. Un precio elevado puede sugerir la imagen de un producto de élite o de alta calidad,  mientras que un precio reducido puede producir percepciones contrarias.  3. La  estrategia  de  precio  debe  ser  compatible  con  los  restantes  componentes  de  marketing.  El  precio  debe  permitir  financiar  la  política  de  comunicación  comercial,  ha  de  ser  acorde  con  el  diseño del producto, debe facilitar la  concesión de  márgenes a los distribuidores para lograr los  objetivos de cobertura del mercado.  3.3.1 OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS Los objetivos de la política de precios deben estar coordinados con los objetivos de marketing, y con los  del resto de la empresa.   Objetivos dirigidos a la búsqueda de ingresos. El precio influye en el ingreso, beneficio, y liquidez  empresarial. Por tanto se tiene que plantear en relación con el beneficio máximo, la rentabilidad  de la inversión o rentabilidad económica y con el objetivo de liquidez.   Objetivos de ventas. Tienden a maximizar la cifra de ventas o la cuota de mercado o simplemente  a asegurar una tasa de crecimiento suficiente de ventas.   Objetivos  centrados  en  la  competencia.  En  mercados  muy  competitivos  es  habitual  utilizar  la  política  de  precios  como  medio  de  lograr  una  posición  competitiva  susceptible  de  integrar  dos  alternativas:   Respuesta  para  afrontar  la  competencia.  El  líder  del  mercado  ofrece  mejores  precios:  precios menores o un mayor valor percibido para similares precios. Las marcas que no son  líderes  desarrollan  una  estrategia  de  seguimiento  de  la  marca  líder,  situándola  como  referencia en precios.   Equilibrio  en  el  mercado.  Estabilizar  los  precios  a  nivel  de  industria,  búsqueda  de  otras  formas de competencia diferentes al precio.  3.3.2 MÉTODOS DE FIJACION DE PRECIOS Cuando  se  trata  de  fijar  el  precio  de  un  producto,  pueden  emplearse  básicamente  tres  métodos  que  dependen  de:  los  costes,  la  competencia  y  el  mercado  o  la  demanda.  Estos  procedimientos  son  válidos  para  establecer  el  precio  de  productos  individuales.  Para  gamas  o  líneas  de  productos  es  necesario  además considerar los objetivos generales de ventas, la rentabilidad del conjunto de la cartera, así como  la elasticidad cruzadas de los productos que la componen. 

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1. Fijar precios según los costes de la empresaMétodos basados en los costes. Es el procedimiento más  familiar  para  las  empresas.  Consiste  en  la  adición  de  un  margen  de  beneficio  al  coste  del  producto.  Tradicionalmente se mencionan dos métodos de cálculo:  



El sistema de cálculo conocido como full cost considera tanto los costes fijos, independientes del  valor  de  producción,  como  los  costes  variables  relacionados  con  la  actividad  productiva  de  la  empresa. El inconvenientes es cómo repartir los costes fijos entre los productos. Son necesarios  criterios,  a  veces  arbitrarios,  que  pueden  producir  asignaciones  totalmente  diferentes.  Sería  el  caso de una empresa que fabrica varios productos mediante procesos productivos comunes.  El  sistema  direct  cost  sólo  considera  los  costes  variables  imputables  exclusivamente  a  cada  producto, añadiendo un margen de contribución destinado a generar, además de beneficios, un  excedente que cubra los costes fijos. Puede no asegurar un margen global que cubra el conjunto  de costes fijos, en el caso de que las ventas reales no alcancen el cumplimiento de los objetivos. 

Los  procedimientos  de  fijación  de  precios  fundamentados  en  los  costes  presentan  las  siguientes  características:   La empresa precisa del cálculo y asignación de costes para  averiguar con qué productos gana y con cuáles no.   Aportan  información  sobre  el  volumen  de  producción  que  es  necesario  alcanzar  para  salir  de  la  zona  de  pérdidas  y  para  determinar  la  cuota  de  mercado  correspondiente al umbral de rentabilidad.   No tiene en cuenta las necesidades del comprador; ignora la demanda del mercado como factor  principal que condiciona los volúmenes de vena para diferentes precios.   No contempla la respuesta de la competencia ante  variaciones en el precio.   Las decisiones de precio son decisiones de futuro, lo  cual supone que la determinación de costes futuros  es más importante que los costes actuales.  El  análisis  de  costes  es  una  primera  etapa  indispensable  para  conocer  las  implicaciones  financieras  de  las  diferentes  estrategias  de  precios  consideradas  por  la  empresa.  2. Métodos basados en la competencia. Las referencias  para  fijar  el  precio  no  son  sólo  los  costes  propios,  sino  además  la  reacción  de  la  competencia.  Es  imprescindible  diagnosticar  las  posibles  reacciones  de  la  competencia,  atendiendo  a  su  probabilidad,  oportunidades,  naturaleza  e  intensidad.  Para  una  empresa  que  inicia  una  subida  o  una  reducción  de  precios es importante prever la posible respuesta de los competidores, analizando las condiciones en que  aquéllos le sean favorables.  3.  Fijar  precios  según  la  demanda  Métodos  centrados  en  la  demanda.  Estos  procedimientos  se  fundamentan en las reacciones del consumidor. Los precios se pueden fijar considerando la elasticidad de  la demanda.  4. Fijación de precios según el margen.  5. Fijación de precios a partir del punto muerto. 

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3.4 DECISIONES DE COMUNICACIÓN COMERCIAL La  comunicación  comercial  transmite  información  sobre  las  características  del  producto  (beneficios  que  reporta,  su  existencia,  necesidades  que  satisface,  etc.).  La  comunicación  comercial  trata  de  estimular  la  demanda.  El  objetivo  general  es  ayudar  a  la  consecución  de  los  objetivos  estratégicos  de  la  empresa,  obtener  el  posicionamiento  buscado  en  el  mercado.  Para  ello,  el  mix  de  comunicaciones  coordina  una  serie de actividades:    



Publicidad.  Comunicación  no  personal  (de  masas)  pagada  y  concebida  para  apoyar,  directa  o  indirectamente, las actividades de la empresa.  Promoción de ventas. Conjunto de incentivos a corto plazo para fomentar la compra de un bien o  servicio específicos.  Relaciones públicas. Establecer un clima de comprensión y confianza mutua entre la organización  y el público. Se trata, más bien que de vender, de obtener apoyo moral, una imagen favorable que  facilite la continuidad de la organización.  Fuera de ventas o comunicación verbal con un cliente potencial para que realice una compra. 

3.4.1 LA PUBLICIDAD Es la forma de comunicación en masa pagada, que pretende transmitir información, crear una actitud o  inducir una acción.   Es esencial crear una imagen diferenciada y nítida de empresa y marca que conduzca necesariamente a  una mayor oportunidad de negocio y a un incremento de cuota de mercado. La estrategia publicitaria de  la empresa es una variable del mix de comunicación que colabora activamente en la imagen transmitida al  mercado.  La publicidad pretende:   Transmitir información: Publicidad informativa.   Intenta persuadir: Publicidad persuasiva.   Recordar.  Un producto suele llevar ambos tipos de publicidad: publicidad informativa y persuasiva.  Decisiones a tomar en la publicidad:  1. Definir  el  objetivo  de  la  publicidad.  La  importancia  de  una  correcta  definición  de  objetivos  publicitarios  se  pone  de  manifiesto  a  la  hora  de  medir  la  eficacia  publicitaria:  los  objetivos  son  indispensables  para  poder  realizar  los  estudios  de  eficacia.  En  general  podemos  establecer  tres  categorías de objetivos publicitarios: dar a conocer, hacerse amar y modificar la actuación.  2. Determinar el mensaje publicitario y modo de exposición de ese mensaje. Que ideas se quieren  transmitir con el mensaje.  3. Selección de medios (canal que se usa) y soportes (seleccionar a cuál te diriges). Se concreta en  la elección de medios y soportes por los que se van a difundir las comunicaciones publicitarias. Es  un plan eminentemente cuantitativo que pretende asegurar que el anuncio llegará a las personas  y que será necesaria la repetición para la comprensión de la totalidad o gran parte del mensaje. El  plan  ha  de  lograr  el  impacto  combinado  de  los  distintos  medios  y  soportes,  de  manera  que  se  complementen entre sí.  4. Definir  el  presupuesto  publicitario.  Es  la  cantidad  de  dinero  destinada  por  una  empresa  a  las  inversiones publicitarias, en un periodo de tiempo determinado. La mayor parte de esta inversión 

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la  absorben  los  costes  de  inserción  de  los  anuncios  en  los  medios  de  comunicación.  Pero  hay  también otros componentes en el presupuesto publicitario, como son los costes de concepción y  producción de los anuncios, los de personal y materiales empleados por la agencia de publicidad y  los de investigación de la publicidad.  5. Fijar las fases de la publicidad. En qué periodo o etapa me interesa hacer la publicidad.  6. Medir la eficacia de la publicidad. La eficacia de la publicidad debe medirse en relación con los  objetivos publicitarios establecidos. La medida de la eficacia de la publicidad puede hacerse antes  de la realización de la campaña publicitaria (pretest), con el fin de prevenir posibles errores en el  diseño del mensaje y corregir los posibles reajustes, o con  posterioridad a la  misma (postest), a  efectos de control de los resultados y grado de cumplimiento de los objetivos.   El pretest publicitario trata de averiguar si el mensaje, el texto y el eslogan tienen el valor  informativo  y  persuasivo  requerido,  lo  que  supone  medir  el  grado  de  comprensión,  aceptación y notoriedad.   El  postest  publicitario  se  realiza  una  vez  finalizada  la  campaña.  Se  mide  el  recuerdo  espontáneo y el sugerido, así como la descripción del anuncio.  Decisiones a tomar en la publicidad (agencias de publicidad):   

Selección de medios (prensa, radio, TV) y soportes  Programación de la campaña publicitaria (cuándo y cuánto) 

3.4.2 PROMOCIÓN DE VENTAS Medio de acción comercial según el cual el consumidor, el detallista o el vendedor reciben un conjunto de  incentivos  (reducciones  de  precios,  regalos,  etc.),  durante  un  tiempo  limitado,  en  un  intento  de  influir  positivamente sobre el volumen de ventas y la rentabilidad de un producto o marca.  Las  empresas  no  deben  limitar  sus  actividades  de  promoción  a  realizar  acciones  esporádicas  cuando  tienen  problemas  de  venas.  Deben  mentalizarse  de  la  necesidad  de  planificar  la  promoción  de  ventas  coordinando sus decisiones con las restantes variables de comunicación de la empresa.  Decisiones a tomar en la promoción:  1. Establecer los objetivos de la promoción de ventas. Éstos son consecuencia de los objetivos de  comunicación,  que  a  su  vez  se  derivan  de  los  objetivos  de  marketing‐mix.  En  general,  las  situaciones  que  dan  lugar  a  la  utilización  de  la  promoción  podemos  resumirlas  en:  desarrollo  normal del producto/marca y acciones defensivas contra la competencia  2. Seleccionar  el  tipo  de  promoción.  Existen  diferentes  formas  de  promoción  para  alcanzar  estos  objetivos. Las más usuales dependen del tipo de público objetivo.  a. Promociones  dirigidas  a  consumidores.  Pueden  ser  promociones  del  fabricante  o  del  detallista.  b. Promociones dirigidas a los componentes de los canales de distribución.  3. Desarrollar el programa de promoción. Hay que determinar el tamaño del incentivo a ofrecer, las  condiciones para participar en la promoción, la duración de la promoción, la forma de hacer llegar  la  promoción  al  público  objetivo,  la  fecha  concreta  de  la  promoción  y  el  coste  total  de  la  promoción.  4. Realizar  publicidad  de  la  promoción.  La  promoción  necesita  de  la  publicidad  para  darse  a  conocer. Como es lógico, el tipo de promoción que precisa una mayor cobertura publicitaria es la  dirigida a los consumidores, ya que a dirigida a los vendedores se informa a través de los canales  de la empresa y la dirigida a los distribuidores se comunica mediante el equipo de ventas.  58 

5. Evaluar  el  resultado  de  la  promoción.  Normalmente  se  analizan  las  cifras  de  ventas  antes,  durante y después de la promoción.  3.4.3 RELACIONES PÚBLICAS Instrumento de formación de una imagen positiva de empresa y de marca que puede favorecer a la venta  del producto. Las relaciones públicas agrupan un conjunto de actividades heterogéneas cuyo objetivo es  conseguir una opinión favorable del público.  Marketing directo. Conjunto de actividades que ofrecen productos o servicios a segmentos del mercado  previamente definidos, con el objetivo de obtener de un cliente actual o potencial una respuesta directa,  una transacción comercial, etc.  3.4.4 FUERZA DE VENTAS Componente  de  información  y  persuasión  que  realizan  las  personas  directamente  con  los  clientes.  Representan  a  la  empresa  frente  a  los  clientes  y  la  sociedad  en  general.  Son  los  mediadores  de  la  empresa. La fuerza de ventas es importante por varias razones:  1) Sus miembros, los agentes de ventas, son unos de los responsables de la ejecución de la estrategia  de la empresa.  2) Desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de relaciones de intercambio de la empresa,  pues representan a éstas frente a los clientes y la sociedad en general.  3) Su continuo contacto con el entorno y los mercados les da la oportunidad de recoger información  y transmitirla a la dirección.  3.4.4.1 Planificar y organizar la fuerza de ventas A la planificación le corresponde realizar la previsión de ventas, el presupuesto de apoyo y la fijación de  cuotas.  La  responsabilidad  de  la  organización  es  diseñar  una  estructura,  asignando  los  vendedores  del  modo adecuado para llevar a buen término las actividades planificadas. La planificación y organización de  la fuerza de ventas debe integrar los siguientes aspectos:    

 

Planificar el tamaño de la fuerza de ventas. (Cuantos vendedores voy a tener).  Plan de remuneración de la fuerza de ventas. (Fijar incentivos: cuanto más vendas, más cobras).  Asignación de la fuerza de ventas. Las formas más utilizadas para desarrollar esta actividad son  por áreas geográficas, por productos y por clientes, pudiendo realizarse combinaciones de estos  criterios.  Fijación de las cuotas de venta. (Qué volumen de ventas o visitas a realizar).  Organización  del  equipo  de  ventas.  Una  vez  planificadas  las  actuaciones  a  realizar  se  ha  de  diseñar una estructura organizativa adecuada para el desarrollo de tales actividades. Co este fin,  la  empresa  debe  seleccionar  un  conjunto  de  aspirantes  para  que  formen  parte  del  equipo  de  ventas, contratar a los que han sido seleccionados, socializar aquellos que pasan a formar parte de  la organización y entrenarles en las actividades a desarrollar. 

3.4.4.2 Dirigir y evaluar las actividades de la fuerza de ventas Desarrolladas  las  actividades  de  planificación  y  organización  de  la  fuerza  de  ventas  es  el  momento  de  proceder a su ejecución y dirección. Como todo proceso de dirección, conlleva liderazgo y la motivación  de los componentes del grupo. 

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El liderazgo es importante para influir sobre el comportamiento de otros y alcanzar objetivos específicos.  El reconocimiento de personas lideres por sus características personales y habilidades de gestión puede  motivar a la gente a conseguir más de lo que harían por sí solos.   

 

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RESUMEN El elemento central del marketing es la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes. La gestión  de las relaciones con los clientes se desarrolla desde una doble perspectiva: estratégica y operativa. Desde  la  dimensión  estratégica  se  realiza  un  seguimiento  permanente  de  las  oportunidades  del  entorno  y  del  posicionamiento  competitivo  de  la  organización  en  los  mercados  y  segmentos  en  que  está  presente  o  pueden  ser  de  interés.  Desde  la  dimensión  operativa  se  diseñan,  ejecutan  y  controlan  el  conjunto  de  actuaciones que permiten desarrollar el plan de marketing‐mix y que se concretan en las estrategias de  producto y de distribución comercial y en las decisiones de precio y comunicación.  Entre las variables de marketing a disposición de la organización para desarrollar su actividad, dos tienen  una clara orientación estratégica: el producto y la distribución.  El producto (bien, servicio o idea) es el elemento clave para la satisfacción de las necesidades y deseos del  consumidor.  El  responsable  de  marketing  ha  de  establecer  sus  estándares  de  calidad,  diseño,  forma,  envase, opciones de tamaño, y cantidad, así como los servicios que lo acompañan. Esta serie de atributos  (tangibles  e  intangibles).  Constituyen  un  conjunto  de  percepciones  para  los  consumidores  que,  complementadas con sus experiencias de consumo, les permiten formarse una imagen del producto que  influirá de manera importante en las decisiones de compra.  Las  empresas  gestionan  diversos  productos  y  marcas.  De  ahí  la  importancia  de  analizar  la  gama  de  productos en términos de amplitud, profundidad, longitud y consistencia.  Los productos, al igual que las personas, pasan por diferentes etapas: introducción, crecimiento, madurez  y declive. La empresa no debe adoptar una postura pasiva y pensar que su producto se verá abocado a un  ciclo  de  vida  con  unas  fases  y  duración  determinadas.  Será  ella  misma  con  sus  actuaciones  sobre  el  mercado quien influya en la evolución de las ventas.  La  segunda  variable  objeto  de  estudio,  la  distribución,  pretende  poner  el  producto  a  disposición  del  consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee  adquirirlo. Su objetivo es obtener utilidades de tiempo, lugar y posesión fijando un precio razonable para  el comprador.  Toda  empresa  que  pretenda  generar  las  mencionadas  utilidades,  ha  de  tomar  dos  decisiones  de  distribución.  En  primer  lugar,  establecer  la  estructura  adecuada  del  canal  de  distribución.  En  segundo  lugar,  determinar  la  estructura  administrativa  que  coordine  las  relaciones  entre  los  intermediarios  comerciales.  Existen dos variables de marketing con una orientación táctica para actuar sobe el mercado: el precio y la  comunicación.  La selección de una estrategia de precio implica dos tipos de coherencia: interna y externa. La coherencia  interna supone determinar el precio del producto en relación con las restricciones de coste y rentabilidad.  La  coherencia  externa  establece  el  precio  en  función  de  la  percepción  de  valor  de  producto  por  los  consumidores, teniendo en cuenta su capacidad de compra y actuación de la competencia.  Por ello, en el momento de fijar los precios se ha de considerar una triple perspectiva. Por el lado de los  costes  se  delimita  una  restricción  de  precio  mínimo.  Por  el  lado  de  la  demanda  se  establece  una  restricción de precio minino. Por el lado de la demanda se establece una restricción del máximo que los  consumidores están dispuestos a pagar. Finalmente, desde el ámbito de la competencia, se analizará, las  fluctuaciones de los precios en función de las actuaciones de las empresas presentes en el mercado.  61 

La  segunda  variable  objeto  de  estudio,  comunicación  comercial,  hace  referencia  al  conjunto  de  actividades  desarrolladas  por  la  organización  para  transmitir  información  favorable  y  lograr  una  aceptación e inclinación hacia la compra de sus productos. El mix de comunicación está integrado por la  publicidad,  promoción  de  ventas,  relaciones  públicas  y  fuerza  de  ventas,  todas  estas  variables  han  de  actuar de forma conjunta y coordinada sobre los mercados que la empresa desea conquistar.  La  publicidad  es  una  forma  no  personal  de  comunicación  de  masas.  La  promoción  de  ventas  constituye  una  estimulación  temporal  del  nivel  de  ventas.  Las  relaciones  públicas  buscan  generar  una  imagen  favorable de los diferentes públicos hacia la empresa. La fuerza de ventas establece relaciones personales  con los clientes de la empresa.   

 

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TEMA 5. LA FUNCION FINANCIERA 1. ESTRUCTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA Las decisiones financieras  de la empresa hacen referencia a la captación y administración  de los fondos  utilizados por la empresa.  El Director Financiero se enfrenta a dos grandes tipos de decisiones a la hora de gestionar una empresa:  o o

¿En  qué  invertir  y  cuándo?Decisiones  de  inversión.  Determina  la  estructura  del  activo  de  la  empresa, es decir, de los bienes y derechos que tiene la empresa.  ¿Cómo  conseguir  dinero  para  invertir?Decisiones  de  financiación.  Determina  la  estructura  del  pasivo, es decir, qué obligaciones y deudas tiene la empresa. 

El objetivo de la función financiera es que la rentabilidad de los recursos activos sea mayor que el coste de  esos recursos.  UNA VISIÓN INTEGRADORA: SUPERVIVENCIA, BENEFICIO Y CRECIMIENTO

  Por tanto las responsabilidades de la función financiera consisten fundamentalmente en:   La inversión de recursos en activos.   Consiste  en  la  colocación  de  capital  en  proyectos  de  inversión  de  los  que  se  espera  obtener un beneficio futuro.   Se invertirá en aquellos proyectos que permitan incrementar el valor de la empresa.   La  obtención  de  fondos.  Decisiones  de  financiación.  Se  refiere  a  la  elección  entre  medios  de  financiación propios y ajenos.   Los  recursos  que  puede  utilizar  la  empresa  pueden  ser  internos  y  externos  (propios  y  ajenos).   Las decisiones de financiación comprenden dos tipos de cuestiones:   Decisiones sobre la estructura de K.   Decisiones de dividendos. 

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Estructura  económica.  Definida  por  las  inversiones  que  hace  la  empresa.  Representa  el  empleo  de  los  recursos financieros en bienes y derechos Se materializa en el activo (lo que tiene).  Estructura  financiera.  Definida  por  las  fuentes  de  financiación  de  la  empresa.  Recoge  los  recursos  financieros utilizados para desarrollar las inversiones (deudas y obligaciones) Se materializa en el pasivo  (lo que debe). 

2. LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA La  decisión  de  financiación  se  refiere  a  la  combinación  de  medios  de  financiación  propios  y  ajenos,  a la  elección que determina el nivel de endeudamiento y a la estructura financiera de la empresa. Comprende  esta  decisión  el  análisis  de  la  naturaleza  y  operaciones  realizadas  en  el  mercado  de  capitales  y  las  principales alternativas de financiación disponibles para la empresa a los distintos plazos y siempre bajo la  consideración de que se trata de elegir aquella combinación que maximiza el valor de la empresa. En este  sentido  la  decisión  de  financiación  pasa  por  elegir  aquellos  recursos  que  garanticen  la  minimización  del  coste de capital o, alternativamente, la maximización del valor de la empresa. La decisión de financiación  comprende dos cuestiones:  o

o

Decisión  sobre  la  estructura  de  capital.  Se  trata  de  determinar  cuál  es  el  equilibrio  entre  financiación  propia  y  ajena,  esto  es,  cuál  es  la  combinación  más  adecuada  entre  las  posibles  fuentes de financiación.  Decisión de dividendos. Determinar qué proporción del beneficio generado se debe repartir a los  accionistas  y  qué  parte  debe  ser  reinvertida.  Es  preciso  señalar  que  la  decisión  de  dividendos  depende de la elección entre dos alternativas de financiación: autofinanciación versus distribución  de beneficios. 

El problema de la estructura financiera se presenta en términos de encontrar la relación entre los recursos  ajenos y los propios que maximice el valor de la empresa. 

  La  decisión  de  financiación  se  refiere  a  la  selección  de  los  distintos  medios  de  financiación,  propios  y  ajenos, externos e internos, que utilizará la empresa en la realización de sus inversiones de acuerdo con su  objetivo, planteado en términos de maximizar el valor de la empresa. La decisión de financiación requiere,  asimismo,  la  consideración  de  la  parte  del  beneficio  que  será  reinvertida  en  la  empresa  y  la  proporción  repartida a los accionistas; esto es, incluye la decisión de dividendos.  Las decisiones de financiación pueden afectar a la distribución de los flujos de renta de la empresa o a la  percepción de éstos por el mercado ya que pueden modificar el esquema de incentivos de la dirección;  pueden  transmitir  información  o  alterar  la  percepción  del  mercado  de  los  flujos  de  renta  futuros;  o  pueden modificar la distribución de los derechos de control sobre la empresa.  64 

De todo ello se deduce el interés por la determinación de la estructura de capital más adecuada para la  empresa que permita aumentar su valor, teniendo en cuenta además su utilidad para:   Reducir  los  conflictos  de  interés  entre  varios  grupos  con  derechos  sobre  los  recursos  de  la  empresa 8acreedores, accionistas y directivos).   Enviar información a los mercados de capitales, reduciendo las asimetrías de información.  El análisis de la estructura de capital de la empresa requiere conocer el efecto de la misma sobre su valor,  el  cual  de  acuerdo  con  la  metodología  propuesta  para  la  selección  de  proyectos  de  inversión,  viene  determinado por el valor actualizado de los flujos asociados a la actividad de la empresa, es decir: 

 

donde   representa los beneficios esperados por la empresa y K es la tasa de descuento apropiada al nivel  de  riesgo  de  la  empresa,  que,  a  su  vez,  es  función  de  la  combinación  de  recursos  en  la  estructura  de  capital y del coste de oportunidad, o tasa de descuento, de cada uno de ellos de forma individual. La tasa  K constituye el coste de capital de la empresa y es la tasa que utilizamos para homogeneizar los valores de  flujos generados en momentos distintos de tiempo y que deben ser comparados para obtener el valor en  el momento presente.  El coste de capital depende del coste de cada fuente de financiación, propia (acciones) y ajena (deuda). En  definitiva  depende  del  rendimiento  que  esperan  obtener  los  inversores,  los  proveedores  de  fondos  (accionistas y acreedores) de su inversión en la empresa. Esta tasa, K, tiene un doble componente:  



El coste de oportunidad del dinero o tipo de interés en ausencia de riesgo. Es el rendimiento que  ofrece al inversor (coste para el emisor) un título seguro, por ejemplo las letras del Tesoro. Es la  tasa que permite el equilibrio entre consumo actual y futuro en condiciones de certeza.  La  prima  de  riesgo  representa  la  diferencia  entre  los  rendimientos  exigidos  por  el  inversor  y  el  tipo de interés sin riesgo. La prima depende del riesgo asociado a los flujos de renta que generará  el inversor. 

El riesgo económico, unido a la variabilidad del beneficio de explotación de la empresa y por tanto a la  volatilidad  de  las  variables  que  lo  determinan.  Esta  incertidumbre  surge  de  los  posibles  cambios  en  los  precios de los productos y/o de los factores de producción, cambios en los gustos de los consumidores, en  los  métodos  de  producción,  o  de  las  reacciones  de  los  competidores,  entre  otros.  En  otras  palabras,  el  riesgo  económico  surge  de  las  condiciones  generales  de  la  economía,  de  las  condiciones  de  oferta  y  demanda  a  que  se  enfrenta  la  empresa  y  de  la  flexibilidad  y  capacidad  de  la  empresa  para  afrontar  y  adaptarse  a  dichas  condiciones.  (Se  refiere  a  la  incertidumbre  generada  por  cambios  en  el  precio  de  productos, cambios en los gustos del consumidor…).  El  riesgo  financiero.  Surge  de  la  utilización  de  deuda  para  financiar  una  parte  de  las  necesidades  operativas  de  la  empresa.  Este  tipo  de  riesgo  se  deriva  de  la  variabilidad  de  los  beneficios  después  de  gastos  financieros.  Puesto  que  los  acreedores  tienen  preferencia  para  exigir  sus  derechos  sobre  los  resultados  de  la  empresa,  la  existencia  de  deuda  reduce  los  flujos  de  fondos  disponibles  para  los  accionistas.  Además,  acreedores  y  accionistas  asumen  el  riesgo  de  que  la  empresa  no  genere  fondos  suficientes para cubrir sus obligaciones y se declare insolvente. (Es el que surge por la utilización de deuda  utilizada por la empresa. Cuanta más deuda tiene la empresa más riesgo financiero y menos solvencia.  La determinación de la tasa de descuento apropiada para cada empresa exige, por tanto, la consideración  del  riesgo  asociado  a  los  diferentes  recursos  que  utiliza  para  financiarse,  para  así  obtener  el  efecto  conjunto  de  los  resultados  asociados  a  los  diferentes  proyectos  de  inversión,  tanto  reales  como 

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financieros, sobre el valor de la empresa. Este último viene dado por el valor descontado de los diferentes  flujos  a  una  tasa  que  represente  la  tasa  marginal  de  sustitución  para  la  empresa  ente  el  valor  actual  y  futuro, esto es, el coste de oportunidad para la empresa derivado de la utilización de tales recursos en la  financiación de sus alternativas de inversión, el coste de capital. 

LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN La empresa para financiar sus inversiones tiene dos posibilidades: retener beneficios (autofinanciación) o  acudir al mercado financiero y obtener recursos en forma de deudas o nuevas aportaciones de capital. La  decisión de capital hace referencia a la selección entre los diversos medios y determina, al mismo tiempo,  la estructura financiera de la empresa.   La  financiación  propia  la  constituyen  todos  los  recursos  financieros  propiedad  de  la  empresa,  tanto  los  externos como los internos obtenidos en su actividad.  La financiación ajena incluye el conjunto de recursos externos a la empresa que generan una deuda, una  obligación para la empresa, proporcionados por los acreedores, a corto plazo y a largo plazo, y canalizados  tanto  a  través  de  mercados  financieros  (obligaciones,  pagarés  y  letras)  como  a  través  de  instituciones  financieras (prestamos, créditos). 

 

 



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2.1 LOS RECURSOS PROPIOS LA AUTOFINANCIACIÓN Los  beneficios  retenidos  (recursos  generados  por  la  empresa  como  consecuencia  de  su  ciclo  de  explotación),  y  las  dotaciones  para  amortizaciones  y  provisiones,  constituyen  la  autofinanciación  de  la  empresa. Es decir son aquellos fondos que la empresa obtiene por sí misma sin necesidad de acudir a los  mercados o a las instituciones financieras.  Autofinanciación: es capital propio que se genera dentro de la empresa.  Provisión: dinero que se guarda para la cobertura de alguna contingencia o riesgo concreto.  Amortización: dotación para cubrir la depreciación sufrida por el inmovilizado. 

  LOS RECURSOS PROPIOS EXTERNOS Aportaciones de los socios de la empresa en el momento de constitución de la sociedad (capital inicial) y  posteriores ampliaciones (la emisión de acciones) de capital para financiar las inversiones de la empresa.   

No tienen fecha de vencimiento para devolver al inversor su aportación.  Una participación de capital se hace líquida únicamente vendiéndola o transmitiéndola. 

Las aportaciones de los socios a la empresa, ya proceden de la constitución de la misma (capital inicial) o  de  posteriores  ampliaciones,  son  recursos  permanentes  y  propios  de  la  empresa.  No  tienen  fecha  de  vencimiento  para  devolver  al  inversor  su  aportación;  la  única  posibilidad  de  hacer  líquida  una  participación en capital es venderla en el mercado secundario o transmitirla a un nuevo inversor dispuesto  a realizar dicha compra.  Una  acción  representa  una  parte  proporcional  del  capital  de  la  empresa  emisora  y  confiere  a  su  poseedor, accionista, una serie de derechos económicos (participación de los beneficios) y políticos (en la  administración  de  la  empresa).  Los  accionistas  son  los  propietarios  de  la  empresa  y  como  tales  podrán  participar  en  las  decisiones  que  se  toman  en  la  empresa,  a  través  de  la  participación  en  las  juntas  generales  y  consejos  de  administración.  A  su  vez,  los  accionistas  asumen  los  riesgos  derivados  de  la  actividad de la empresa, si bien su responsabilidad se limita al volumen de su aportación en la empresa.  Las acciones son títulos de renta variable, es decir, que no otorgan un rendimiento preestablecido. Este  rendimiento vendrá determinado por los beneficios empresariales las expectativas sobre los mismos que 

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determinan ganancias de capital, plusvalías o minusvalías, según evolucione el precio de las acciones, y los  dividendos distribuidos.  Podemos distinguir diferentes valoraciones de las acciones: valor nominal, valor contable, valor intrínseco  y  valor  de  mercado.  El  valor  nominal  no  tiene  ningún  significado  económico,  es  un  valor  convencional  otorgado  al  título  en  el  momento  de  la  emisión.  En  cambio  el  valor  contable  viene  determinado  por  la  relación  entre  el  capital  y  las  reservas,  dividido,  entre  el  número  de  acciones  existentes;  indica  la  aportación realizada por los accionistas junto con los beneficios no distribuidos como dividendos y que se  han ido acumulando en forma de reservas, por tanto refleja los recursos pasados comprometidos por los  accionistas.  El valor de mercado es el precio que en el mercado se paga por esa acción, la cotización en un mercado  financiero.  Es  preciso  diferenciar  el  precio  del  título,  del  valor  intrínseco  que  viene  determinado  por  las  expectativas de los inversores en relación con la capacidad de generar beneficios, ahora y en el futuro, de  la empresa. El valor intrínseco, o fundamental, viene dado por los flujos de caja que se espera recibir de la  inversión,  descontados  (actualizados)  a  una  tasa  que  tiene  en  cuenta  el  riesgo,  y  que  depende  de  la  incertidumbre asociada a dichos flujos. Estos flujos en una acción vienen dados por los dividendos y por  las ganancias de capital (plusvalías) acumuladas en el precio o valor de mercado de la acción. El riesgo se  origina, de una parte, porque la empresa no tiene una obligación contractual de repartir un determinado  dividendo; de otra, el precio de venta no está fijado, sino que depende de las expectativas de los futuros  inversores  y  además  no  existe  un  vencimiento  establecido,  depende  del  horizonte  temporal  de  cada  inversor.  Este  mayor  riesgo  supone  que  los  inversores  exigen  una  tasa  de  rendimiento  superior  a  esta  inversión  frente  a  otras  alternativas  disponibles  en  los  mercados  financieros.  Esa  tasa  se  compone  de  un  tipo  de  interés  sin  riesgo,  coste  de  oportunidad  del  dinero,  y  de  una  prima  de  riesgo  que  es  función  del  riesgo  relativo de una acción en relación a otras alternativas del mercado.  La empresa cuando planifica una ampliación de capital, es decir, la obtención de los fondos que necesita a  través de recursos propios externos, fija un precio de emisión inferior al valor de mercado de las acciones  antiguas,  ya  que  en  caso  contrario  no  interesaría  a  nadie  suscribir  la  ampliación.  Por  ello  es  necesario  considerar  que  a  los  antiguos  accionistas  de  la  empresa  es  preciso  ofrecerles  un  derecho  preferente  de  suscripción sobre las acciones de la nueva emisión. Las razones para que exista este derecho preferente  son de dos tipos:   Que el accionista puede conservar su porcentaje de participación en el capital de la empresa.   Compensarle  de  la  disminución  de  valor  que,  tras  la  ampliación,  experimentarán  las  acciones  antiguas.  El éxito de una ampliación de capital dependerá en gran parte del precio de emisión; cuánto más elevado  sea, más recursos permitirá captar a la empresa, aunque también dificultará tanto más la colocación de la  emisión.  Otro  tipo  de  recursos  que  puede  utilizar  la  empresa  son  las  acciones  preferentes.  Son  títulos  que  confieren a sus titulares algún privilegio económico frente a las acciones ordinarias (generalmente dan un  derecho  especial  sobre  los  beneficios).  Sus  titulares  tienen  preferencia  sobre  los  accionistas  ordinarios  para el cobro de dividendos y para participar en el reparto del patrimonio resultante de la liquidación (tras  los acreedores). 

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El pago de los dividendos a los accionistas preferentes no supone una obligación legal para la empresa,  sin embargo, cuando la situación económico‐financiera de la empresa lo permite, a dichos accionistas hay  que pagarles dividendos antes que a los accionistas ordinarios y en la forma establecida en los estatutos  de la sociedad.   Para  la  empresa,  a  diferencia  de  lo  que  ocurre  con  el  pago  de  intereses  de  la  deuda,  los  dividendos  pagados  a  las  acciones  preferentes  no  son  deducibles  fiscalmente.  Pero,  por  otra  parte,  no  tienen  un  vencimiento  fijo,  ni  hay  obligación  legal  para  la  empresa  de  pagarles  los  dividendos  cuando  la  situación  económica  de  la  empresa  no  lo  permite  (el  mayor  riesgo  que  asumen  estos  accionistas  se  compensa  ofreciendo mayor rentabilidad que a la deuda). Por otra parte, como fondos propios que son, las acciones  preferentes aumentan el grado de autonomía financiera de la empresa, permitiendo mantener el mismo  nivel del riesgo financiero.  ACCIONES:

o o o o o o

Parte proporcional del capital de la empresa.  Otorga al poseedor (accionista) derechos económicos y políticos: responsabilidad Limitada  Son títulos de renta variable  Diferentes valoraciones de las empresas: valor nominal, contable, intrínseco y de mercado  Ampliaciones de capital  No obligación del pago de dividendos 

2.2 FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS AJENOS 2.2.1 A LARGO PLAZO 2.2.1.1 EMISIÓN DE TÍTULOS (OBLIGACIONES Y BONOS) Se  trata  de  un  crédito  contra  la  sociedad  emisora  que  se  subdivide  en  un  número  de  participaciones,  títulos, y que dan lugar al pago de intereses y a la devolución del principal en una fecha contenida y en  una forma estipulada. A diferencia del rendimiento de las acciones, al ser las obligaciones o bonos títulos  de renta fija, el pago de intereses se fija en el contrato de emisión; por tanto, el riesgo que se asume es  menor, pues en este caso los flujos asociados a esta inversión vienen fijados en el contrato de emisión.  Las obligaciones y bonos son una fuente de financiación a largo plazo, pero a diferencia de las acciones  son recursos exigibles, pues se fija un vencimiento, llegado el cual es preciso devolver el préstamo inicial  efectuado por los inversores. Estos últimos, los poseedores de las obligaciones emitidas por la empresa,  son sus acreedores, no son propietarios, por lo que no participan en la misma ni económicamente no con  derechos  de  representación.  Se  diferencia  de  un  préstamo  en  que  no  existe  un  único  acreedor,  cada  obligacionista es acreedor de la empresa.  TIPOS DE OBLIGACIONES: 

En cuanto a los intereses o cupones que genera, se pueden distinguir diferentes tipos de títulos en función  de la forma en que se realiza el pago de los mismos:  Obligaciones  cupón  americano.  Suponen  el  pago  periódico  del  interés  estipulado  y  son  las  más  corrientes.  Obligaciones cupón cero. No hay pago periódico de intereses sino que éstos se perciben de una  sola vez al vencimiento de la deuda. Estos títulos no rinden nada hasta el vencimiento, momento  en el que se recibe el reembolso del título y los interés acumulados.  69 

Obligaciones  al  descuento.  Se  cobran  los  intereses  en  el  momento  de  suscribir  la  emisión.  El  desembolso  que  hay  que  realizar  al  suscribir  el  título  es  inferior  al  nominal  en  la  cuantía  de  los  intereses, por tanto se cobran éstos por anticipado ( . En  el  momento  de  la  amortización  se  recibirá  el  nominal  del  título.  Es  frecuente  esta  forma  de  emisión para títulos a corto plazo; así, por ejemplo, las letras del Tesoro.  2.2.1.2 PRÉSTAMOS Y CRÉDITOS BANCARIOS Otra  fuente  para  obtener  financiación  ajena  es  acudir  a  los  préstamos  y  créditos  que  conceden  las  instituciones  financieras.  En  este  caso  sólo  existe  un  único  prestatario.  Es  posible  diferenciar  entre  una  operación  de  préstamo,  en  cuyo  caso  se  recibe  una  cantidad  de  dinero  que  habrá  que  devolver  en  un  determinado  período  de  tiempo,  y  pagar  los  intereses  correspondientes,  de  una  operación  de  crédito,  donde  la  institución  financiera  pone  a  disposición  del  cliente  una  cantidad  de  dinero  hasta  un  límite  máximo; el cliente utilizará la cantidad que estime en cada momento, pagando intereses solamente por la  cantidad utilizada. Este volumen de fondos que se puede deber a la entidad, se va reduciendo a lo largo  del tiempo (se va devolviendo el principal), a la vez que se van pagando los intereses del capital utilizado.  La mayor flexibilidad de los créditos frente a los préstamos se traduce normalmente en tipos de intereses  superiores.  Es  habitual  el  pago  por  parte  del  cliente  de  una  comisión  de  apertura,  un  porcentaje  del  volumen  de  la  deuda  a  pagar  en  el  momento  inicial  y  un  corretaje  por  la  intervención  del  fedatario  público.  Los tipos de interés pactados pueden ser fijos o variables. En este último caso se suma un diferencial fijo a  un referencial variable (como podría ser el tipo de interés preferencial aplicado por el banco a sus mejores  clientes,  el  tipo  de  interés  interbancario  a  un  determinado  plazo,  el  tipo  de  interés  de  las  letras  del  Tesoro…).  Operación de préstamo: se recibe una cantidad que habrá que devolver en un determinado periodo de  tiempo y pagar los intereses correspondientes.  Operación de crédito: la institución financiera pone a disposición del cliente una cantidad de dinero hasta  un  límite  máximo,  el  cliente  utilizará  la  cantidad  que  estime  oportuno  en  cada  momento,  pagando  intereses solamente por la cantidad utilizada (esta mayor flexibilidad se traduce mayores tipos de interés).  FORMAS DE AMORTIZACIÓN: 

o o o

Sistema  americano.  Cada  año  o  período  establecido  se  abonan  los  intereses  del  préstamo,  devolviéndose todo el principal al vencimiento.  Sistema  francés.  Cada  período  se  devuelve  una  cantidad  constante  del  principal,  abonando  los  intereses (decrecientes) correspondientes al principal vivo durante ese período.  Sistema  de  cuota  fija.  Se  paga  todos  los  años  la  misma  cuota,  en  concepto  de  intereses  y  devolución  del  principal.  En  un  principio  la  mayor  parte  de  la  cuota  corresponderá  al  pago  de  intereses, al contrario de lo que ocurrirá al ir acercándose el vencimiento. 

2.2.1.3 LEASING (ARRENDAMIENTO) Leasing o arrendamiento financiero es un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien  a una empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas cuotas por el alquiler, pudiendo optar a  comprar el bien al finalizar el contrato. Permite disponer de un activo alquilándolo en vez de comprarlo. Al  finalizar  el  contrato  el  arrendatario  tiene  tres  alternativas:  comprar  el  bien  por  el  valor  residual  previamente fijado, devolver el bien a la sociedad leasing, o volver a efectuar un nuevo contrato sobre el  mismo bien tomando como precio inicial el valor residual. 

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Es una forma de financiación empresarial a medio y largo plazo, ya que permite a la empresa disponer de  elementos de activo fijo (bienes productivos) “sin necesidad” de disponer de fondos propios o de acudir a  un crédito. En un contrato de leasing intervienen:    

La empresa (cliente): arrendatario que necesita un activo fijo.  La  sociedad  de  leasing:  financia  o  alquila  a  la  empresa  la  adquisición  del  equipo  (arrendador).  Puede ser una sociedad leasing o una institución financiera.  Fabricante o proveedor del activo fijo: el propio fabricante puede crear un servicio de leasing (así  por ejemplo, IBM alquila ordenadores). 

En cuanto a las modalidades o tipos de leasing podemos diferenciar:  1. Leasing financiero. El usuario queda obligado a pagar el importe del alquiler durante toda la vida  del contrato sin poder rescindirlo unilateralmente. Es el más habitual en España. La empresa que  necesita un determinado equipo trata con el proveedor. Una vez decidida su adquisición acude a  una sociedad leasing, la cual compra el bien al proveedor y se lo arrienda a la empresa pactando  una opción de compra.  2. Leasing  operativo.  El  contrato  es  revocable  por  el  arrendatario  en  cualquier  momento,  previo  aviso.  El  arrendador  suele  ser  el  fabricante  o  distribuidor  del  bien.  Se  facilita  el  uso  del  bien  arrendado a base de proporcionar mantenimiento y de reponerlo a medida que vayan surgiendo  modelos tecnológicamente más avanzados. La función esencial del leasing operativo es evitar el  riesgo  de  obsolescencia.  En  contrapartida  las  cuotas  periódicas  suelen  ser  más  elevadas  que  las  del  leasing  financiero.  Se  utiliza  sobre  todo  en  el  sector  de  automoción  y  en  el  de  equipos  informáticos, teléfonos… 

2.2.2 A CORTO PLAZO Crédito  Comercial.  La  financiación  de  los  proveedores  (Crédito  Comercial)  surge  cuando  el  pago  de  las  mercancías se realiza en un momento posterior a su recepción. Los proveedores ofrecen a la empresa la  posibilidad de aplazar el pago de las mercancías. Es ésta una de las formas de financiación a corto plazo  más utilizadas al ser prácticamente automáticas. No es necesario llevar a cabo una negociación como, por  ejemplo, en el caso de un préstamo.  A  la  empresa  le  interesa  conocer  no  sólo  cuál  es  el  volumen  total  de  financiación  que  le  ofrecen  los  proveedores, sino también cuál es el coste de esta financiación. Este coste debe compararse con el coste  de  otras  fuentes  de  financiación,  sobre  todo  las  alternativas  a  corto  plazo.  El  coste  de  esta  financiación  viene  dado  por  el  descuento  por  pronto  pago  al  que  se  renuncia.  La  renuncia  a  descuentos,  diferencia  entre  el  pago  aplazado  y  al  contado,  genera  un  coste  de  oportunidad  para  la  empresa.  El  coste  de  la  financiación de proveedores es siempre un coste de oportunidad que va asociado a los descuentos, y otras  facilidades, a las que se renuncia para acceder a un aplazamiento en el pago.  Financiación Bancaria:   Préstamos y créditos (mismas características que en el largo plazo)   Descuento Comercial  El  descuento  comercial,  operación  mediante  la  cual  una  entidad  financiera  pone  a  disposición  de  su  cliente el importe de un efecto comercial (letra, pagaré,...) antes de su vencimiento, previa deducción de  una serie de gastos (tipo de interés, comisión,....). Por tanto, en el descuento comercial el banco cobra los  intereses  por  anticipado  (tirón).  La  operación  se  realiza  salvo  buen  fin;  es  decir,  en  caso  de  impago  por 

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parte  del  deudor,  el  banco  puede  actuar  contra  quien  le  cedió  el  efecto,  recuperando  el  importe  del  mismo  (riesgo  de  impago  para  la  empresa).  El  banco  está  obligado  a  presentar  los  efectos  al  cobro.  Habitualmente  el  pago  concede  a  cada  empresa  una  clasificación,  importe  máximo  para  descontar  efectos, sin que sea necesario realizar un contrato aislado del descuento para cada efecto presentado (lo  solicita la empresa según sus necesidades de financiación). Sus ventajas son:  ◊ ◊

Acorta el período de maduración de la empresa. Se consigue una mayor rotación del circulante.  Da  liquidez  a  la  empresa  ya  que  adelanta  el  cobro  de  las  ventas.  No  es  necesario  esperar  a  su  vencimiento. 

Factoring. El factoring consiste en que la empresa vende, antes de su vencimiento, un crédito concedido a  sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo el riesgo de insolvencia. El  riesgo  de  cobro  de  las  facturas  a  los  clientes  corresponderá  exclusivamente  a  la  sociedad  factoring  (la  empresa se libera de él), por lo que cobrará una comisión.  El factoring ofrece sus servicios sobre todo a la pequeña y  mediana empresa, convirtiendo sus ventas  a  corto plazo en ventas al contado. La empresa se libera del riesgo de insolvencia de esos clientes, ya que se  hace cargo de él la sociedad factoring. De esta forma mejora su liquidez y evita el trabajo administrativo  de  llevar  a  cabo  los  cobros.  A  cambio  la  sociedad  factoring  cobrará  una  comisión,  en  función  del  riesgo  que asuma al hacerse cargo de las facturas antes de su vencimiento. 

3. LA DECISIÓN DE INVERSIÓN

  La decisión de inversión se guía por el mismo objetivo a largo plazo planteado para la dirección financiera  de  la  empresa:  la  creación  de  valor,  que  implica  llevar  a  cabo  aquellas  inversiones  cuya  rentabilidad  supere  el  coste  de  oportunidad  de  los  fondos  utilizados.  Para  determinar  si  un  proyecto  debe  ser  realizado,  la  empresa  debe  evaluar  todos  los  flujos  actuales  y  futuros  y  combinarlos  en  una  medida  individual del “valor”. 

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EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO El  análisis  de  las  decisiones  de  inversión  exige,  en  primer  lugar,  examinar  las  relaciones  de  equilibrio  y  criterios  para  la  asignación  de  recursos  en  el  tiempo.  Ello  requiere  conocer  los  criterios  que  permitan  comparar las cantidades de dinero recibidas o consumidas en momentos distintos de tiempo. 

    1 1

1

  1

   

Capitalizar  es  obtener  el  equivalente  futuro  de  una  cantidad  disponible  en  el  momento  actual.  La  operación inversa es determinar la cantidad de dinero actual que equivale a una cantidad disponible con  certeza en el futuro. A esta operación se llama descontar.  LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Desde el punto de vista financiero, toda inversión se puede definir por la corriente de cobros y pagos que  origina. La evaluación de un proyecto de inversión se realizará, de este modo, a partir del análisis de los  siguientes parámetros:  a. Desembolso inicial o tamaño de la inversión. Representa los pagos realizados en el momento de  la adquisición del activo y lo denotamos como A. Incluye no sólo los desembolsos necesarios para  incorporar  el  activo  sino  también  todos  los  que  se  derivan  de  su  utilización  y  puesta  en  funcionamiento.  Igualmente  deberían  considerarse  las  necesidades  adicionales  de  activos  circulantes.  b. Cobros  o  entradas  de  dinero  originadas  por  la  inversión  en  cada  periodo  de  tiempo.  Denominaremos Ct a los cobros generados al final del período “t”.  c. Pagos o salidas de dinero originadas por la inversión en cada período de tiempo. Pt representa  los pagos al final del período “t”.  d. Horizonte  temporal  o  vida  del  proyecto.  Se  trata  del  número  de  períodos  de  tiempo  que  transcurren  desde  que  se  produce  el  primer  compromiso  o  desembolso  del  proyecto  hasta  que  dejan de producirse cobros o pagos.  e. Coste  de  oportunidad  de  los  recursos  empleados.  Se  trata  de  la  tasa  de  descuento  apropiada  para asignar recursos en diferentes periodos de tiempo y tiene que ver con el coste de capital de  la empresa, es decir con el riesgo asociado a la generación de flujos económicos.  Gráficamente es sencillo situar en el tiempo los cobros y pagos de una Inversión: 

  Flujo neto de caja del año i: Qi=Ci‐Pi  73 

PLAZO DE RECUPERACIÓN (PAYBACK) El  plazo  de  recuperación  o  payback  se  obtiene  a  partir  de  la  comparación  de  los  flujos  de  caja  y  el  desembolso  inicial  de  la  inversión,  es  decir  el  número  de  años  necesario  para  que  los  flujos  de  caja  permitan recuperar el desembolso inicial o el tamaño de la inversión.  El  plazo  de  recuperación,  a  pesar  de  ser  bastante  utilizado  dada  su  facilidad  de  cálculo,  presenta  varios  sesgos, pues no tiene en cuenta los flujos de caja obtenidos después de la fecha o plazo de recuperación y  tampoco considera el momento en que se obtienen los flujos. Ahora bien, como ya hemos señalado, los  flujos  de  caja  que  se  producen  en  momentos  distintos  de  tiempo  deben  ser  comprados  bajo  la  consideración  del  momento  en  que  se  reciben,  por  ello  sería  más  adecuado  determinar  el  plazo  de  recuperación  descontado,  es  decir,  actualizando  los  distintos  flujos  en  función  del  momento  de  su  recepción y de la tasa de descuento apropiada.  El  criterio  del  período  de  recuperación  selecciona  los  proyectos  de  inversión  que  se  recuperan  en  un  período más corto de tiempo. Se basa en un criterio de liquidez y no de aumento del valor de la empresa,  por ello la información que facilita debe ser completada con otros criterios. 

VALOR ACTUAL NETO (VAN) El  valor  actual  neto  de  un  proyecto  de  inversión  se  define  como  la  suma  algebraica  de  los  valores  actualizados  de  todos  los  flujos  de  caja  asociados  a  la  posesión  del  activo,  menos  el  desembolso  inicial  necesario para la realización del mismo.  Si denominaos:     

A = Desembolso inicial.  Qt = Flujo de tesorería en el período “t”.  I = Tipo de descuento, coste de oportunidad del capital.  N = Vida útil estimada para la inversión. 

Entonces el valor actual neto será igual a: 

  Este  criterio  permite  la  toma  de  decisiones  de  inversión  al  seleccionar  solamente  los  proyectos  que  incrementan el valor total de la empresa, es decir, aquellos cuyo VAN sea positivo, y rechaza los proyectos  con  un  VAN  negativo.  Además,  si  la  empresa  se  enfrenta  a  un  conjunto  de  inversiones  alternativas,  propone un orden de preferencia para su realización desde el mayor al menor valor actual. De este modo,  el  criterio  del  valor  actual  neto  se  convierte  en  una  regla  de  decisión  acorde  con  el  supuesto  de  que  el  objetivo de la empresa es la creación de valor.  Si los flujos de caja son constantes      

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La tasa interna de retorno o eficiencia marginal de la inversión es, la tasa de descuento que equilibra el  valor actual de los flujos de caja esperados de una determinada inversión y su desembolso inicial. 

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  Es el máximo tipo de interés que se puede pagar por el capital invertido a lo largo de la vida de la inversión  sin perder dinero.   TIR < tipo de interés  no interesa realizar la inversión   TIR > tipo de interés  inversión aceptable 

ANÁLISIS DE RENTABILIDADES Y APALANCAMIENTOS

 

 

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INDICADORES DE LA CREACIÓN DE VALOR

  Rentabilidad económica. Es el parámetro que mide la eficiencia del uso de los activos totales, es decir, el  rendimiento de los activos totales.  Margen de ventas 

 

   

Rotación

Multiplicar y dividir por las ventas

 

Activo=Pasivo 

 

Pasivo=FP+FA 



→ →



→

→  

→

 

Rentabilidad  financiera.  Es  el  parámetro  que  evalúa  los  rendimientos  absolutos  entregados  a  los  accionistas en relación a su inversión.  → →



  →

 

 

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  El apalancamiento financiero indica si la empresa dispone de oportunidades de inversión para que sean  rentables.  Será  beneficioso  para  los  accionistas  que  la  empresa  se  endeude  cuando  dispone  de  inversiones  u  oportunidades que sean rentables.  Cuando la rentabilidad que se obtiene de la inversión sea menor que el coste de la deuda no le interesara  endeudarse porque se reducirá la rentabilidad de los fondos propios.  RE>i  si le interesa endeudarse  RF>RE  RE
 

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PRACTICA 5. EJERCICIOS DE FINANCIACION E INVERSION 1.  La  empresa  OSOPANDA,  S.L.  se  plantea  realizar  una  inversión,  para  la  cual  tiene  dos  ofertas.  La  primera  oferta  (proyecto  A)  supone  un  desembolso  de  16.653  €  y  le  garantiza  unos  flujos  de  caja  de  6.500 € y 13.000 € el primer y segundo año que dura la inversión, respectivamente. La segunda oferta  (proyecto B) supone un desembolso mucho mayor, de 71.428 €, pero únicamente durará un año, al final  del  cual  obtendrá  un  flujo  de  caja  de  76.428  €.  Con  estos  datos,  se  pide  responder  a  las  siguientes  cuestiones de forma justificada:   a) Indicar qué oferta elegirá la empresa si sigue el criterio del periodo de recuperación o payback.    

Desembolso 

Q1 

Q2 

Proyecto A 

16.653 

6.500 

13.000 

Proyecto B 

71.428 

76.428 

 

            b) Estudiar el grado de interés de cada una de las ofertas en función del coste de oportunidad del capital  y la Tasa de Fisher.                        2. La empresa Alfa S.A., presenta la siguiente estructura del pasivo:   78 

Capital Social...........................6.000.000              Reservas................................. 4.800.000   Deuda..................................... 7.200.000              Total..................................... 18.000.000   Si esta empresa puede retener 1.200.000 euros de los beneficios al final del año 1, ¿cuál es su capacidad  de obtener nueva deuda en el año 1 (es decir, en cuanto más podrá endeudarse en el año 1 respecto al  0) sin modificar su estructura financiera?            3. Los directivos de una empresa tienen que  decidir entre dos proyectos de inversión, cuyos flujos  de  tesorería (en miles de euros) se muestran en la siguiente tabla:  Flujos de caja    C0  C1 Proyecto A  ‐600  +200  Proyecto B  ‐500  +200  Si la tasa de descuento de ambos proyectos es del 7%, se pide:  

C3 +250  +250 

C4 +200  +100 

a) ¿Qué proyecto elegirían, si la empresa dispusiera de 1.100.000 € para invertir?               b) ¿Cuál sería la decisión si la empresa se financia con un 50% de Fondos Propios, con un coste del 4% y  el resto con fondos ajenos con un coste medio del 6%?           c)  ¿Cuál  sería  la  elección  si  el  valor  de  la  inversión  inicial  se  pudiera  reducir  en  un  5%  a  la  tasa  de  descuento del 7%?  

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                d) Bajo las hipótesis del punto c) justifique si el TIR de los proyectos es superior, inferior o igual a la tasa  de descuento.            4. Una empresa quiere adelantar el pago de una deuda que tiene contraída. En el contrato figura que  debe realizar dos pagos (capital +intereses), uno de 300.000€ y otro de 500.000€ dentro de 5 y 8 años,  respectivamente. Su intención es liquidar la deuda anticipadamente en dos pagos iguales, a realizar al  finalizar el  primer y el  segundo año. ¿De qué importe serían dichos pagos si la tasa de interés que se  aplicó en su día al préstamo es del 6%?                   5.  El  director  financiero  de  la  empresa  Lavamax  SA,  dedicada  a  la  distribución  y  venta  de  electrodomésticos recibe la siguiente propuesta de un fabricante de lavadoras:  

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“Nuestra fórmula de cobro habitual es recibir el importe de las mercancías que os vendemos, a 90 días  desde su entrega. Pero en atención a que vuestro pedido es muy interesante (500.000 €), os podemos  hacer  un  descuento  del  3%  de  la  factura,  si  el  cobro  lo  realizamos  al  contado  (descuento  por  pronto  pago)”.  Lavamax no posee en caja más que el dinero necesario para los pequeños gastos, pero tiene abierta en  su entidad bancaria una línea de crédito, por la que la entidad financiera le está cobrando (haga o no  uso  del  dinero)  un  0,2  %  anual.  El  tipo  de  interés  que  la  entidad  bancaria  cobra  por  las  cantidades  retiradas es del 4.2 % anual (en dicho coste se incluye el ya mencionado de la línea de crédito).”   ¿Qué decisión debe tomar el director financiero?              6. En un proyecto de inversión que se pretende realizar en cuatro años para la compra de maquinaria,  se dispone de la siguiente información:   Inversión inicial de 125.000€.   Los ingresos netos generados por la producción de la maquinaria durante esos cuatro años, son  respectivamente 45.000 €, 55.000 €, 40.000 € y 35.000 €.   Se establece un Contrato para el mantenimiento de la maquinaria, por importe de 3.000 € /año.  Adicionalmente, en el segundo año la maquinaria sufre una avería que no está contemplada en  el contrato de mantenimiento y la reparación tiene un coste adicional de 2.000 €.   La maquinaria al final de los 4 años de su vida útil se vende para desguace por 10.000 €.   La tasa descuento anual es del 10%.  a) Calcular el VAN del proyecto              b) Razonar (no es necesario calcular el valor) cómo afectarían los siguientes hechos: 

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1.  Si  se  considerase  una  tasa  de  descuento  igual  a  su  Tasa  Interna  de  Rentabilidad  (TIR).  La  TIR  sería  ¿mayor, menor o igual a 10%?      2. Si los flujos de caja fueran iguales pero se retrasaran un año cada uno, al igual que la vida útil de la  maquinaria, ¿Qué sucedería con el VAN y con la TIR?      3. Si se le exigiera al proyecto un payback inferior a 3 años, ¿se cumpliría?      4. Hubiera un valor residual en la conclusión del proyecto.        7. Cuál es la máxima cantidad que deberíamos invertir en un proyecto en el momento 0 si los flujos de  entrada  de  tesorería  estimados  son  de  30.000  euros  al  año  durante  4  años  a  partir  del  año  1?  Se  ha  estimado que la tasa de rentabilidad interna es del 8%.             

 

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8. Una empresa contempla varios proyectos de inversión posibles, cuyos flujos de caja equivalentes (en  unidades monetarias, u.m.) son:  Proyecto 1. Momento actual: ‐100 u.m. Tras dos años: +130 u.m.  Proyecto 2. Momento actual: ‐200 u.m. Tras dos años: +250 u.m.  Calcule y justifique:  a)  Si  sólo  puede  hacer  como  máximo  uno  de  los  dos  proyectos,  y  la  tasa  de  descuento  que  usa  su  empresa es del 10% anual, ¿Cuál haría, si es que alguno? Si no tiene limitaciones en cuántos proyectos  hacer,  y  la  tasa  de  descuento  que  usa  su  empresa  es  del  10%  anual,  ¿Cuál/cuáles  haría,  si  es  que  alguno? ¿Cuál sería la máxima tasa de descuento para la que haría ambos proyectos? ¿Qué relación hay  entre esto y el TIR de los proyectos?                    b)  Su  empresa  necesita  financiación  adicional.  Compare  brevemente  las  implicaciones  de  conseguir  dicha  financiación  mediante:  I)  Pedir  un  préstamo  bancario  II)  Hacer  una  ampliación  de  capital  III)  Alargar el período de pago a los proveedores             

 

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9. Dos proyectos A y B, tienen una tasa de Fisher igual al 5% y el TIRB < TIRA. El inversor debe elegir uno  de  los  dos  proyectos  (supuesto:  VAN  lineal  y  decreciente  con  respecto  al  interés  i,  para  ambos  proyectos).Responda a las siguientes preguntas:  a) ¿Qué proyecto es mejor para: tasa de Fisher < i < TIRB?        b) ¿Qué proyecto es mejor para: i< tasa de Fisher?        c) ¿Qué proyecto es mejor para: TIRB < i< TIRA        10. Al director del Departamento financiero de la empresa GOFRES, SA. se le plantea la posibilidad de  invertir en un proyecto cuya rentabilidad es del 8.5%. La empresa GOFRES, S.A. está financiada en un  30%  con  fondos  propios,  cuyo  coste  se  estima  que  es  de  un  15%,  y  el  resto  con  fondos  ajenos,  cuyo  coste  medio  es  del  8%.  ¿Qué  aconsejaría  a  este  Directivo,  que  llevara  o  no  acabo  el  proyecto  de  inversión y por qué? ¿Cómo cambiaría su respuesta si le ofrecieran otro proyecto de inversión con una  rentabilidad del 18.5%?       

 

84 

ACTIVIDAD PRACTICA 8: EJERCICIOS DE RENTABILIDADES Y APALANCAMIENTO FINANCIERO 1.‐ Si la rentabilidad económica de una empresa es del 40 por ciento y su capital ha rotado dos veces,  ¿cuánto vale la rentabilidad de sus ventas (o margen sobre ventas)?  ó  

RE= 0,4                                                

Rotación= 2                                       

. ó

0,2 →

% 

Margen= 20%  De cada producto que vendo tengo un margen del 20%  2.‐ La dimensión de los activos de la empresa PATOSA es de 10.000.000€, los cuales se financian en un  30%  por  recursos  propios  y  el  resto  por  recursos  ajenos.  Las  previsiones  para  el  próximo  año  son  las  siguientes:   Ventas: 1.000u.f.   Costes Fijos: 1.000.000 € /año   Costes variables: 200 €/u.f.   ¿Qué precio de venta podría fijar PATOSA para que le garantizara al menos una rentabilidad económica  del 10%?  TA= 10.000.000                    RE=10%                        Precio??? 



0.1

10.000.000

1.000.000   

1.000

→  

1.000.000 200 1.000

1.000

.

€ 

 

85 

3.‐  Las  empresas  BUTANOL,  S.A.  y  METANOL,  S.A.  son  competidoras  en  el  mercado  español  de  suministros energéticos. Sus datos a 31 de diciembre de 2008 son los que a continuación se detallan en  la siguiente tabla:    METANOL, S.A.  Ingresos por ventas  9*  Costes de producción (sin incluir  7,50  intereses)  Activos totales  9,50                        * Todas las cantidades están expresadas en millones de euros.  

BUTANOL, S.A.  6  4,60  6,70 

Se pide:   a) Calcular la rentabilidad económica, el margen operativo sobre ventas y la rotación de los activos de  ambas empresas.   1.500.000 9.500.000

0.1578 → 15.78% 

1.400.000 6.700.000

0.21 → 21% 

9.000.000 9.500.000

ó

0.95 

6.000.000 6.700.000

ó

0.1578 0.95 0.21 0.9

0.9 

0.1661 → 16.61%  0.2333 → 23.33% 

b)  El  coste  medio  de  la  deuda  para  ambas  empresas  es  del  18  por  ciento.  ¿Cómo  es  el  “efecto  apalancamiento”  de  estas  empresas  (amplificador/reductor)?  ¿De  qué  manera  podrían  aumentar  las  citadas empresas su rentabilidad financiera?    0.1578. 0.18 0.21  

0.18

0.0222 → 0.03 →

   

 

86 

4.‐ Calcule el margen sobre ventas de la empresa BOMBÓN teniendo en cuenta los siguientes datos:  Ingresos por ventas  Coste de la deuda  Rentabilidad financiera  Rotación de los activos  Gastos financieros 

30.000.000€  17%  19%  3  425.000€ 

 

3

ó

30 10

0.19 

1.900.000 10.000.000

0.19 3

30.000.000

30

3

30.000.000

3 30

0.19



10.000.000 

1.900.000 

0.1919% 

0.06336.33% 

5.‐  Los  capitales  propios  de  la  empresa  HOWART  son  7.500  euros  obteniendo  una  rentabilidad  financiera  del  24%.  Los  beneficios  de  esta  empresa,  antes  de  retribuir  a  los  capitales  ajenos  (gastos  financieros)  y  los  impuestos,  son  2.000  euros.  Si  el  coste  del  dinero  es  del  16%,  ¿qué  tipo  de  apalancamiento financiero tiene dicha empresa?  7500 → 0.24

7500

→

24%

0.16 

0.24 

2000 

1800

→ 2000 2000 8750

1800 

1250 





16%

0.16 

0.2285 



7500



1250

0.2285

0.16

8750  0.0685

 

6.‐ Estudios sobre la rentabilidad de la empresa JUNQUE indican que su rentabilidad financiera ha sido  del 25%, y que la diferencia entre la rentabilidad económica y el coste del dinero ha sido de seis puntos  porcentuales. Adicionalmente, sabemos que el margen comercial de la empresa es de 0,48. ¿Cuál es la  rotación de los activos si el 40% de los mismos se financia con fondos ajenos? ¿Qué significado tiene el  apalancamiento financiero de la empresa?    0.25

0.06

0.4  0.6

0.21 



0.21 0.48

0.4375 

87 

7.‐ La empresa FLUGOSA presenta las cuentas de explotación adjuntas para dos períodos de actividad  consecutivos (expresadas en euros.). 

  Se  sabe  además  que  los  activos  totales  de  las  empresas  fueron  de  1.000.000  euros  en  el  año  0  y  de  1.200.000 euros en el año 1. El coste de capital ajeno de la empresa descendió del 10% al 5% durante el  período considerado. Se pide: la rentabilidad económica y financiera y el tipo de apalancamiento que se  da en ambos períodos.    Año0  Año1 

Total de Activos  1.000.000  1.200.000 

Coste Capital  10%  5% 

  ñ

.

. .

0.1

ñ

117.000

.

.

132.000

                            

.

ñ

. .

.

.

 

 



0.1

150.000 

  150.000

1.000.000 ñ

117.000 850.000

ñ

0.132

0.1376

0.1

1.200.000

 

187.700

177.700 1.000.000

ñ

0.1564

0.05







200.00

%   

 

0.05

ñ

.



.

0.05

ñ

177.700

850.000 

200.000  1.000.000 

.

  0.1064



 

 

88 

8.‐ La empresa Grafos, S.A. dispone de los siguientes datos contables:  Ingresos = 100.000 euros  Costes de materias primas = 20.000 euros  Costes de personal = 30.000 euros  Costes financieros = 4.000 euros                           

 

Rentabilidad financiera: 20%  Coste de los recursos ajenos = 10%  Determinar la rentabilidad económica de A y el tipo de apalancamiento que se ha dado.  100.000

20.000

30.000

50.000€ 

4.000

46.000€ 

50.000 → 0.2 4.000

46.000

0.1

230.000

→

 

0.1

230.000€  40.000€ 

40.000

50.000 270.000 → 0.185

→

270.000€ 

0.185 → 0.085 →

. % 

 

 

89 

TEMA 6. LA DIRECCION DE LA EMPRESA 1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Las  empresas  consiguen  sus  objetivos  gracias  al  esfuerzo  coordinado  de  un  conjunto  de  individuos.  De  hecho,  se  ha  dicho  que  las  organizaciones  surgen  para  hacer  que  hombres  comunes  hagan  cosas  no  comunes.  La  dirección  se  ocupa  de  coordinar  e  integrar  el  conjunto  de  factores  productivos  que  configuran  la  empresa, y muy especialmente a los trabajadores de la empresa. La esencia de la tarea directiva consiste  en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y  valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder ante  los cambios. (Drucker, 1989).  La  constitución  de  la  dirección  como  disciplina  científica  es  un  fenómeno  relativamente  recienta.  Sus  fundamentos  se  sentaron  a  principios  de  siglo,  cuando  la  expansión  y  consolidación  de  las  empresas  empezó a plantear problemas crecientes de gestión que necesitaban ser resueltos. Uno de los primeros en  estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol, un directivo francés que,  ya a principios de siglo, trató de sistematizar las tareas de dirección en una empresa.  Su planteamiento, que concibe la dirección como un proceso que comprende una serie de funciones, se  ha mantenido poco menos que inalterado hasta nuestros días. Así, se definen como funciones clásicas del  proceso directivo la planificación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control. 

1.1 LA PLANIFICACIÓN Planificar consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que  van  a  arbitrarse  para  alcanzarlo;  supone  una  toma  anticipada  de  decisiones,  por  cuanto  sirve  para  determinar qué quiere conseguirse, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos necesarios para ello. La  planificación  se  materializa  en  planes  de  muy  distinto  tipo,  desde  los  que  tratan  de  prefijar  la  situación  futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de  productos concretos que va a elaborar un taller la próxima semana.  Planificar  implica  comprometer  los  recursos  de  la  empresa  o  de  alguno  de  sus  departamentos  con  un  propósito  determinado;  ahora  bien,  no  puede  convertirse  en  un  corsé  que  impida  la  adaptación  de  esa  empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no es un estorbo. Quiere esto decir que no es un fin en  sí misma, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea la actuación empresarial.  Planificación es el proceso de decidir anticipadamente qué se va a hacer y cómo se va a hacer. Implica la  selección de objetivos y el desarrollo de estrategias o procedimientos para desarrollar esas estrategias.  ¿Para qué se planifica?  1. Facilita  una  dirección  y  sentido  de  desempeño  al  coordinador  de  las  distintas  unidades  de  la  empresa hacia un fin concreto.  2. La planificación de los recursos puede ayudar a lograr o incrementar el éxito.  3.  Facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno.  4. Contribuye a mejorar el resultado de otras tareas directivas. 

90 

1.2 EL CONTROL Con control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites  previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas. Es, en este sentido, el complemento  de  la  planificación;  por  cuanto  pretende  garantizar  que  aquello  que  nos  comprometimos  a  hacer  de  antemano  realmente  se  vaya  cumpliendo  y,  en  caso  de  no  ser  así,  que  se  realicen  las  correcciones  pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir  en vigor, habrá casos en que el control permitirá identificar los cambios a realizar en ellos, derivados de  una situación con la que antes no se había contado o, sencillamente, de errores de cálculo previos).  El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los esperados, para, a  partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así como la forma de corregirlas. El proceso de control  no acaba en ningún caso antes de realizar las correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas  si después no se hace nada para ponerlas en práctica.  El  control  es  la  fase  que  vigila  la  actuación  humana,  a  nivel  individual,  y  de  grupo,  dentro  de  una  organización, para determinar el grado de cumplimiento de los planes.  Mediante el proceso de control, los directivos regulan ‐miden y rectifican‐ las actividades de la empresa,  para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados  para su consecución.  Tipología del control:    



Según el sujeto controlado. Dependiendo de si son altos directivos, de control medio o personal  operativo.  Según  ámbito  de  control.  Controlar  la  totalidad  de  la  empresa,  alguna  unidad,  algún  departamento o individuos.  Según momento en que se ejerce el control.   Control por recibo o reactivo. Se espera a que se produzcan los resultados.   Control preventivo se anticipan los problemas y por anticipado se desarrollan las acciones  correctoras.   Control  concurrente  o  interactivo  efectúa  la  comparación  en  el  momento  en  el  que  se  ejecuta la actividad.  Según periodicidad 

1.3 LA ORGANIZACIÓN Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de relaciones entre  los miembros de la empresa. La jerarquía es un sistema eficiente de asignación de recursos alternativo al  mercado;  es  una  consecuencia  de  los  principios  de  especialización  y  división  del  trabajo,  que  permite  distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los distintos niveles y puestos de  la  organización.  Frente  a  la  ingenua  opinión  anarquizante  de  que  toda  autoridad  es  mala,  por  lo  que  supone el control y de pérdida de autonomía de los subordinados, el principio de autoridad no es más que  un principio de orden, que determina quién tiene que hacer qué cosas, lo que simplifica enormemente el  trabajo de la empresa. Su manifestación más sencilla, aunque incompleta, es el organigrama. 

 



91 

1.4 LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La dirección de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van a  trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada hacia el logro de los  objetivos  de  su  organización  o  unidad.  Para  ello  debe  ocuparse  del  reclutamiento,  selección,  entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus  miembros  se  comporten  voluntariamente  de  la  forma  adecuada,  incluso  a  pesar  de  que  se  hayan  empleado  los  mecanismos  de  selección  y  entrenamiento  idóneos.  El  diseño  de  un  sistema  de  recompensas  adecuado  es  un  primer  procedimiento  para  tratar  de  acompasar  los  intereses  de  unos  y  otros; pero no bastará con ello, por lo que habrá de orientar el comportamiento de aquéllos, ejercer en  suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el comportamiento  de terceros al margen, incluso de las relaciones de autoridad.  El  trato  con  las  personas,  esa  capacidad  para  hacer  que  otros  se  comporten  de  la  forma  adecuada,  se  movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo o de la organización, es tan importante que para  algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos, mientras que el resto de funciones tienen  una importancia menor.  La dirección de los recursos humanos tiene una importancia básica para la consecución de los objetivos de  la empresa. 

 

1.5 LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIÓN

 

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La toma de decisiones es consustancial con la tarea directiva. Decidir es lo mismo que resolver problemas;  cuando algo no marcha como debe o surge alguna forma mejor de hacer las cosas aparece una situación  problemática y hay que tomar una decisión para resolverla.  Ahora  bien,  no  todos  los  problemas  son  iguales;  entre  los  que  están  perfectamente  identificados  y  son  bien  entendidos  y  aquellos  ambiguos  y  poco  inteligibles  hay  un  abanico  de  posibilidades.  De  manera  similar, no todas las soluciones son iguales, de nuevo existe un continuo de opciones, desde las precisas y  bien conocidas hasta las imprecisas, nuevas y nunca empleadas en el pasado. Ello permite distinguir entre  decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras según sea el tipo de problema que se afronta y la solución  manejada.  Una decisión rutinaria es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien conocidos. Ello permite  diseñar una rutina más o menos compleja para resolver, no hay que tratarlos como nuevos cada vez que  aparezcan.  Son  las  decisiones  programadas  de  Simon  (1979),  que  de  ben  su  nombre  precisamente  a  la  similitud con los programas de ordenador. La programación de la producción, las decisiones sobre pedidos  o la contabilización de las operaciones entran dentro de esta categoría. Son decisiones programadas.  Las  decisiones  adaptativas  son  aquellas  que  suponen  cambios  incrementales  sobre  la  situación  precedente. Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos suelen buscarse soluciones  que  son  variantes  de  otras  bien  conocidas,  ya  experimentadas  en  el  pasado.  Las  decisiones  adaptativas  son propias de los procesos de mejora continua. Se trata de ir haciendo pequeños y constantes cambios  sobre la situación precedente, que incorporen alguna mejora sobre ella. También, y pese a lo que pudiera  pensarse,  es  una  conducta  muy  usual  entre  los  directivos  de  alto  nivel,  reacios,  por  lo  general,  a  tomar  decisiones  que  alejen  a  la  empresa  de  la  trayectoria  ya  establecida,  salvo  cuando  se  acumulen  muchos  problemas  y  no  quede  más  remedio  que  introducir  un  cambio  brusco.  De  hecho  es  habitual  que  sólo  cuando se  confirme que la empresa no se adapta al entorno en que actúa,  porque sus productos no  se  venden, o no consigue reclutar trabajadores, sus dirigentes estarán dispuestos a iniciar cambios radicales,  mediante la adopción de decisiones innovadoras. Mejora continua de la empresa.  Una  decisión  innovadora  es  aquella  mal  estructurada,  única  o  novedosa.  No  hay  un  método  preestablecido  para  tratarla,  bien  porque  no  ha  surgido  antes,  bien  porque  su  importancia  exige  un  tratamiento especial. En general, será una decisión sobre la que no hay mucha información y que requiere  soluciones  creativas,  que  supongan  una  ruptura  con  el  pasado.  Son  las  decisiones  que  Simon  llama  no  programadas.  1.5.1 LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Decidir  es  algo  más  complejo  que  la  mera  selección  de  una  alternativa  entre  varias;  es  un  proceso  que  abarca  toda  la  actividad  de  resolución de problemas, desde que  éstos  se  identifican  hasta  que  se  toman  las  medidas  necesarias  para  resolverlos.  En  primer  lugar,  es  preciso  determinar  cuáles  son  las  características  que  definen  al  problema  que  se  trata  de  resolver.  Por  ejemplo,  si  las  ventas  de  la  empresa caen de forma continuada,  93 

habrá que averiguar si esa caída obedece a un cambio en los gustos de los consumidores, a problemas con  la calidad del producto ofertado, con el precio o con la distribución. Es muy importante hacer una buena  identificación de las causas de un problema, que vaya más allá de la enumeración de síntomas; pero no  siempre  es  fácil,  primero  por  la  falta  de  información  con  la  que  muchas  veces  nos  encontramos  y,  segundo,  por  la  tendencia,  muy  común,  a  encasillar  los  problemas  nuevos  que  vayan  surgiendo  en  esquemas mentales predeterminados, restringiendo sin necesidad las formas de abordarlos. Este tipo de  vicios es peligroso, porque la mitad de una buena decisión es un buen planteamiento de partida, donde se  recojan los elementos más importantes del problema, así como las relaciones que haya entre ellos.  Una vez  que  esté el problema bien identificado y  comprendido, habrá que  buscar formas de resolverlo.  Para ello, hay que emprender un proceso de búsqueda de posibles alternativas de solución y evaluarlas,  de acuerdo con el marco valorativo o los criterios de evaluación fijados con anterioridad.  En  efecto,  para  tomar  una  decisión,  para  optar  entre  varias  alternativas,  es  preciso  compararlas,  lo  que  supone identificar cuáles son las consecuencias que pueden esperarse de cada una de ellas y, a partir de  ahí,  elegir  la  mejor  de  acuerdo  con  el  criterio  de  evaluación  seleccionado.  En  el  modelo  neoclásico,  por  ejemplo, se selecciona la cantidad de productos a vender que maximice los beneficios; los beneficios son,  pues, el marco valorativo que contempla la teoría de la firma. En una empresa real en un momento dado  se puede aceptar una subida salarial para evitar conflictos con los sindicatos o garantizar la paz social, por  ejemplo.  La coherencia entre la alternativa elegida y el criterio de evaluación empleado es lo que da racionalidad a  la decisión. Los hombres toman a veces decisiones que son incompresibles para los demás, decisiones que  se catalogan como no racionales; pues bien, el decisor racional será aquel que elija la mayor alternativa  disponible  de  acuerdo  con  el  marco  valorativo  que  él  posea;  este  último  será  lo  que  haga  racional  una  decisión.  Tras la selección de la alternativa se necesita mucha información. Gracias a ella se podrá identificar bien el  problema y sus características, buscar alternativas de resolución y evaluarlas. Incluso la puesta en práctica  supone un trasvase de información desde el decisor hasta aquel encargado de aplicar la solución elegida,  ya que muchas veces son actividades desempeñadas por personas diferentes.  La  información  es  la  materia  prima  de  la  decisión.  Sin  embargo,  la  concepción  económica  clásica  de  la  toma de decisiones no le ha dado mucha importancia, porque parte del supuesto de información perfecta.  Es decir, asume que se tiene información completa sobre las características del problema, las formas de  resolverlo  y  las  consecuencias  esperadas  de  cada  alternativa  de  resolución;  y  por  supuesto,  también  se  conoce  cuál  es  el  marco  valorativo  a  emplear.  En  estas  circunstancias,  al  decisor  sólo  le  queda  elegir  aquella  que  maximice  la  función  objetivo,  sea  ésta  el  beneficio  de  la  empresa  o  la  utilidad  de  los  consumidores. Es el modelo del hombre económico con el que trabaja la teoría económica neoclásica.  Con  posterioridad,  se  han  hecho  otra  serie  de  planteamientos,  donde  se  resalta  que  muchas  de  las  decisiones  que  se  toman  en  la  vida  real,  y  desde  luego  en  las  empresas,  no  se  corresponden  con  ese  modelo ideal. El decisor no actúa en condiciones de certeza, le falta información, e incluso, en el peor de  los casos, carece de un sistema claro de preferencias que le permitan ordenar las alternativas de solución,  de la mejor a la peor.  Ésta es la situación típica del hombre administrativo que, según Simon, actúa con racionalidad limitada. En  estas  circunstancias,  el  decisor  ya  no  será  un  optimizador,  en  el  sentido  de  que  no  buscará  la  mejor  solución, puesto que carece de información para ello, sino que tendrá una conducta satisfactoria, es decir, 

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se contentará con la primera alternativa que encuentre que cumpla mínimamente sus exigencias. Si esto  es así, si muchas veces el decisor no busca lo mejor, sino que se contenta con una solución satisfactoria  ante un problema, entonces el procedimiento de búsqueda empleado influirá sobre esa solución. Por lo  general,  se  emplean  rutinas  y  procedimientos  preestablecidos  de  decisión,  lo  que,  obviamente,  influye  sobre cuál sea la decisión que finalmente se tome.  Existen aún más discrepancias entre el modelo del decisor económico racional y la realidad. En él se pare  de la premisa de que se posee un sistema de preferencias claras, ordenadas y estables. En la práctica, sin  embargo,  esto  no  siempre  se  da.  Los  individuos  toman  a  veces  decisiones  contradictorias  con  sus  preferencias o poseen intereses contrapuestos que ni ellos mismos son capaces de ordenar. Cuando esto  pasa todo el orden lógico del proceso de toma de decisiones se tambalea, porque ya no hay un criterio  valorativo  contra  el  que  evaluar  las  alternativas;  sin  embargo,  no  éste  un  caso  tan  raro.  Todos  hemos  pasado,  probablemente,  por  alguna  situación  donde  el  problema  ya  no  era  la  falta  de  información  sino  nuestra carencia de criterios para saber qué es lo que realmente preferíamos hacer. Tal es así, que March  (1988) ha llegado a decir que los objetivos no están fijados de antemano, sino que se van estableciendo  por  los  participantes  una  vez  que  el  proceso  decisorio  está  en  marcha.  La  fábula  de  la  zorra  y  las  uvas  proporciona  un  buen  ejemplo  de  un  caso  en  que  las  preferencias  futuras  se  fijan  a  partir  de  acciones  pasadas. La zorra decide que no quiere las uvas –establece sus preferencias‐ una vez que comprueba que  no puede cogerlas –aunque oficialmente sea porque están verdes.  En la organización tienen cabida, pues, comportamientos no dirigidos, a los que sólo más adelante se les  puede atribuir una orientación previa.  Muchos  procesos  decisorios  comienzan  con  un  “escaso  conocimiento  sobre  el  hecho  decisorio  que  afrontan o sobre el camino a seguir para su solución y con sólo una vaga idea de cuál decisión puede ser y  de cómo será evaluada cuando se desarrolle”. Por supuesto, también se da el caso contrario, primero se  tiene una solución y después se busca un problema al que pueda aplicarse.  La combinación de dos de los elementos mencionados más arriba –el grado  en que las preferencias del  decisor estén o no claras y el conocimiento que se tenga del problema‐ permite construir la matriz donde  se establece una tipología de problemas y la forma de resolverlos.  1.5.2 LOS NIVELES DIRECTIVOS Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo,  como  cualquier  otro,  se  va  especializando,  de  manera  que  se  van  creando  puestos  no  directamente  productivos, cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la estructura organizativa consiste,  precisamente,  en  ir  coordinando  el  trabajo  de  cada  nivel  con  la  incorporación  de  nuevos  puestos  directivos que, a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma  piramidal a la organización. La jerarquía surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo  la  tutela  de  un  capataz,  que  por  su  parte  estará  sometido  a  las  instrucciones  de  otro  directivo  de  más  nivel, que a su vez depende de otro, y así sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando  de una única persona o grupo.  Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: según el nivel en que se encuentren o  según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada. 

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En  primer  lugar,  podemos  distinguir  tres  niveles  directivos,  cada  uno  de  los  cuales  tiene  unas  determinadas  tareas  y  responsabilidades:  la  alta  dirección,  los  directivos  de  nivel  medio  y  los  supervisores de primera línea.  La alta dirección es la encargada de pilotar la empresa,  fijar  los  objetivos  de  ésta  y  sus  grandes  líneas  estratégicas;  ella  establece  la  marcha  general  de  la  empresa,  y  hace  que  funcione  como  un  todo  cohesionado.  En  este  nivel  influyen  en  gran  medida  factores  medioambientales,  fuera  del  control  de  la  empresa,  por  lo  tanto;  lo  que  hace  que  se  experimenten  elevadas  dosis  de  de  incertidumbre,  se  afronten  problemas  nuevos  y  mal  comprendidos.  Por  ello,  las  decisiones  que  se  tomen  aquí  serán,  por  lo  general,  a  largo  plazo,  poco  estructuradas,  donde  la  solución se buscará mediante un proceso de prueba y  error.  La  reflexión,  el  buen  juicio  y  la  experiencia  son  básicos en este nivel.  Los supervisores de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el  trabajo  productivo  de  la  empresa.  Ocupan  el  nivel  más  bajo  de  los  que  dan  órdenes  a  otros,  como  obreros,  transportistas  o  vendedores,  por  ejemplo.  A  diferencia  del  caso  anterior,  las  decisiones  que  se  toman  en  este  nivel  son  rutinarias  y  repetitivas;  siempre  surgen  los  mismos  problemas  y  buscarles  soluciones óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos.  La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de nivel  medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actúan como bisagra entre ambos. Sus superiores  son directivos, sus subordinados también (aunque a veces también dirigen trabajadores); es el caso típico  de un director de fábrica o de un jefe de ventas. Su papel básico consiste en transmitir información: hacia  abajo  traducen  y  desagregan  las  grandes  directrices  fijadas  por  la  alta  dirección  en  objetivos,  planes  y  programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y asignan los recursos que se requieran;  hacia  arriba,  coordinan  e  integran  las  tareas  más  especializadas,  de  los  niveles  inferiores.  En  general,  a  medida  que  descienden  en  la  línea  tratan  con  problemas  mejor  estructurados,  progresivamente  rutinizables,  de  solución  predeterminada;  su  trabajo  es  crecientemente  detallado  y  concreto,  menos  abstracto.  En  cada  nivel  directivo  se  requieren  diferentes  combinaciones  de  los  tres  tipos  de  conocimientos  y  habilidades  mencionadas  antes  aunque  en  todos  se  necesitaran  buenas  dosis  de  destrezas  humanas,  puesto  que  gran  parte  del  trabajo  consiste  en  relacionarse  con  otras  personas,  bien  sean  superiores,  subordinados o ajenos a la empresa. Además de ello, en la alta dirección son más necesarias las destrezas  conceptuales,  puesto  que  ellos  van  a  encargarse  de  resolver  problemas  más  operativos.  Por  último,  los  directivos  de  primera  línea  necesitan  sobre  todo,  junto  con  las  consabidas  destrezas  en  relaciones  humanos, conocimientos y destrezas técnicos.  Según la amplitud de las actividades que realicen, encontramos dos clases de directivos, los de carácter  general  y  los  funcionales.  Estos  últimos,  como  su  nombre  indica,  están  al  frente  de  una  unidad 

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especializada  de  tipo  funcional,  de  producción,  compras,  ventas,  I+D,  etc.,  donde  todos  sus  subordinados  se  dedican  a  lo  mismo,  por  el  contrario,  un  directivo  general  se  ocupa  de  dirigir  una  unidad  completa,  en  la  que  trabajan  especialistas  en  las  diferentes  áreas  funcionales  –compras,  ventas,  producción  e  I+D‐,  con  el  propósito  de  elaborar  y  vender  un  producto,  atender  un  mercado…  Son  los  responsables, pues, de una empresa, división o filial.     

Carácter general se ocupan de dirigir una  unidad completa en la que trabajan  personas de distintas áreas funcionales. 

1.5.3 ROLES DIRECTIVOS DE MINTZBERG De carácter funcional están al  A  pesar  de  todos  los  trabajos,  tanto  de  índole  teórica  como  frente de una unidad funcional  aplicada,  que  se  han  realizado,  sigue  resultando  difícil  especificar  qué es lo que hace un directivo, cuáles son las características que definen su trabajo y lo diferencian de  otros  profesionales.  Y  ello  pese  a  la  cantidad  de  cursos,  seminarios,  libros  y  revistas  que  se  dirigen  específicamente a los directivos.  Para  tratar  de  responder  a  esas  preguntas,  Mintzberg  decidió  averiguar  qué  hacían  los  directivos  en  la  práctica  y  con  este  propósito  emprendió  una  investigación,  donde  se  sistematizara  la  información  empírica  disponible  sobre  el  trabajo  de  los  directivos,  esto  es,  las  personas  que  formalmente  dirigen  organizaciones  o  subunidades  de  éstas.  De  sus  resultados  se  deprende  que  el  trabajo  de  los  directivos  tiene  unas  características  muy  peculiares,  pero  que,  al  mismo  tiempo,  los  diferentes  puestos  directivos  son todos muy parecidos. El director general de una empresa, al igual que el encargado de un taller o que  un  funcionario  público,  desempeña  en  su  trabajo  diez  tipos  de  roles  diferentes,  relacionados  con  el  mantenimiento  de  relaciones  personales,  la  recogida  y  transmisión  de  información  y  la  toma  de  decisiones.  ¿Qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas? en general, podemos  decir que es poco definido y comprende muchas tareas distintas, de corta duración por lo general y muy  fragmentadas,  sometidas  a  interrupciones  constantes.  Los  directivos  (afirma  Mintzberg)  prefieren  las  tareas que supongan acción, no rutinarias. Su trabajo consiste en la realización de contactos verbales (a  través, sobre todo, del teléfono, las reuniones formales e informales, las video conferencias y las giras de  observación) y escritos (a los que dan meno importancia).  ¿Qué  hacen  los  directivos?  Para  realizar  su  trabajo,  los  directivos  tienen  que  desempeñar  una  serie  de  roles  o  pautas  organizadas  de  comportamiento,  divididos  en  tres  grandes  bloques:  papeles  interpersonales, de información y de toma de decisiones; que se relacionan entre sí. Cada directivo ocupa  un  puesto  en  la  jerarquía,  en  función  de  su  cargo,  y  esto  le  proporciona  autoridad  formal  y,  en  consecuencia,  un  estatus  determinado.  Gracias  a  ambas  tiene  la  posibilidad  de  ejercer  tres  papeles  relacionados con las relaciones interpersonales: es la cabeza visible, el símbolo de su organización; actúa  como  un  líder  frente  a  sus  subordinados;  y  como  un  enlace,  por  cuanto  se  comunica  tanto  con  sus  compañeros como con personas ajenas a su organización.  El mero hecho de manetener una serie de relaciones con otras personas , tanto de dentro como de fuera  de  la  empresa,  le  coloca  en  el  centro  de  una  red  de  comunicaciones,  lo  que  le  permite  desempeñar  un  segundo  bloque  de  roles,  los  informativos.  Como  monitor,  el  directivo  recoge  información,  lo  que  le 

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proporciona un conocimiento bastante aquilatado sobre su organización. Además, desempeña dos roles  más en los que se ocupa de distribuir información, dentro de la organización, como diseminador, y fuera,  como portavoz.  Su  situación  en  el  centro  de  una  red  de  comunicaciones,  unida  a  la  posición  formal  que  ocupa  en  la  jerarquía,  le  capacita  especialmente  para  tomar  decisiones,  con  lo  que  cumple  con  el  último  bloque  de  roles,  los  decisorios:  es  empresario  o  iniciador  del  cambio;  gestor  de  anomalías,  ya  que  toma  el  mando  cuando su organización se ve amenazada; asignador de recursos, y negociador.  a) Papeles interpersonales  El  papel  más  obvio  que  desempeñan  los  directivos  es  el  de  cabeza  visible.  Son  un  símbolo  de  la  organización que dirigen y como tal tienen que representarla en una serie de actividades, por necesidad  legal, de protocolo, social o de estímulo. Se trata de actuaciones incluso triviales en ocasiones, a las que  desde  el  punto  de  vista  formal  se  ha  dado  poca  importancia,  pero  que  les  restan tiempo y que, caso de ser desatendidas, pueden generar conflictos.  El papel de líder es uno de los que ha recibido más atención. Un líder es la  persona capaz de influir en el comportamiento de otros; por lo tanto es éste  un  papel  esencial  para  todo  directivo:  conseguir  de  sus  subordinados  el  comportamiento  deseado,  que  trabajen  juntos  y  de  forma  coordinada,  de  manera  que  puedan  alcanzar  los  objetivos  asignados  a  su  unidad.  La  importancia de este papel es obvia, pero no lo es tanto la forma en que debe  desempeñarse; el fenómeno del liderazgo es uno de los más controvertidos,  hasta el punto de que aún hoy en día no hay acuerdo sobre de qué depende  la capacidad de liderazgo de un individuo.  El papel de enlace hace referencia a las numerosas relaciones que mantiene  un directivo con individuos y grupos externos, ajenos a su organización. Para  ello  participa  en  consejos  de  administración  de  otras  empresas  o  en  otras  instituciones,  acude  a  conferencias  y  cursos  y  participa  en  acontecimiento  sociales,  por  poner  sólo  algunos  ejemplos.  En  todos  ellos  su  objetivo  es  crear  una  red  de  contactos  externos, en los que se intercambian información y favores en beneficio de ambas partes.  b) Papeles informativos.  El  directivo  como  monitor  busca  y  recibe  información,  con  el  propósito  de  mejorar  sus  conocimientos  sobre  el  medio  y  su  organización;  información  sobre  operaciones  internas,  acontecimientos  externos,  ideas  y  tendencias.  En  general,  toda  organización  dispone  de  un  sistema  de  información  más  o  menos  estructurado  y  formal,  que  proporciona  al  directivo  información  tanto  sobre  la  marcha  de  la  empresa  como sobre el entorno en que actúa. Sin embargo no basta con esto, y por tanto el directivo tratará de  crear en paralelo su propio sistema de contactos y recogida de información.  Una  parte  de  esa  información  que  el  directivo  recoge  del  exterior,  actuando  ahora  como  difusor,  la  diseminará  dentro  de  la  empresa,  entre  sus  subordinados.  En  algunas  ocasiones  sólo  difundirá  información  objetiva;  en  otras  partes,  preferencias  y  criterios  de  actuación  sobre  “cómo  querría  que  fueran las cosas”. En este último caso no necesariamente tiene que transmitir su opinión exclusiva, sino  que  también  filtrará  las  que  haya  recibido  de  otros  grupos  externos  con  los  que  se  relaciona,  como  sindicatos o clientes. 

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Además  de  transmitir  información  hacia  abajo  también  tendrá  que  hacerlo  hacia  arriba  y  hacia  fuera,  actuando ahora como portavoz. Por un lado, tiene que mantener informados a sus superiores o bien al  consejo de administración en el caso de que sea el presidente. Por otro, debe transmitir información a los  grupos  externos  a  la  organización,  como  clientes  y  proveedores,  Administración  Pública,  compañeros  y  otros. De hecho, ésta es una de las formas en las que conseguirá mantener su red de contactos.  c) Papeles decisorios.  La toma de decisiones constituye la parte central del trabajo directivo. El mantenimiento de relaciones y el  manejo de información capacitan a los directivos para tomar decisiones y establecer la senda de actuación  de la organización que tiene bajo su tutela.  Como empresario, el directivo actúa como iniciador y estimulador del cambio controlado que se haga en  la organización; es decir, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para facilitar que  realmente se consigan. Es la parte más innovadora de su trabajo. En sentido radicalmente opuesto, como  gestor  de  anomalías,  debe  encargarse  de  resolver  los  problemas  imprevistos  que  vayan  surgiendo.  En  tercer  lugar,  se  ocupa  de  asignar  los  recursos  de  toda  índole  de  la  organización.  De  hecho,  debemos  darnos cuenta de que cada vez que toma una decisión asigna algún tipo de recursos, y muy en particular  cuando se reserva la autorización última de las decisiones tomadas por sus subordinados, lo que hace con  todas las decisiones importantes. Por último, como negociador, se ocupa de representar a la organización  en  toda  negociación  importante  que  se  presente;  por  ejemplo,  con  los  sindicatos.  De  nuevo,  debemos  darnos cuenta de la interconexión que existe entre los distintos papeles: cuando un directivo actúa como  negociador también lo hace como cabeza visible, portavoz y asignador de recursos (así, por ejemplo, en  las negociaciones de un convenio colectivo se determinarán los compromisos salariales inmediatos con el  personal). 

2. LA ORGANIZACIÓN La  estructura  organizativa  es  un  elemento  integrador  de  las  actividades  que  se  desarrollan  en  una  empresa y una respuesta a las presiones ambientales sobre la misma.  El  diseño  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa  consiste  en  definir  tareas  y  responsabilidades  de  cada uno, así como los mecanismos formales de vinculación entre las partes de la organización (relaciones  entre unas personas y otras). 

 

2.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La  estructura  organizativa  será  un  elemento  integrador  de  las  actividades  que  se  desarrollen  en  una  organización y una respuesta a distintas presiones ambientales sobre la misma. Adquiere, de esta manera,  una  importancia  extrema  y  conduce  a  que  se  solapen  ambas  concepciones  del  término  organización,  confundiéndose la institución con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla.  El estudio de la estructura organizativa se ha realizado desde diversos puntos de vista; sin embargo, existe  un amplio acuerdo sobre su significado. En sentido formal, la estructura estará representada en normas,  reglas  y  procedimientos  que  regulan  los  flujos  de  autoridad,  comunicación  y  trabajo  que  vinculan,  los  99 

subsistemas técnico y humano de toda organización. Sin embargo, no hay que olvidar que una parte de las  relaciones entre dichos subsistemas se produce fuera del ámbito de la estructura formal dando lugar a la  estructura informal.  Los autores que han definido este concepto han puesto el énfasis en uno u otro aspecto de una definición  omnicomprensiva. Así, algunos hablan de la estructura como el conjunto de  todas las formas en que  se  divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas. Otros se refieren a las  vías jerárquicas y de comunicación entre los diversos niveles y puestos de la organización. Otros, en fin,  hablan del patrón de relaciones y obligaciones formales, reglas políticas y procedimientos adoptados por  la dirección para guiar la conducta del empleado.  Consideramos  que  son  tres  los  asuntos  que  deben  formar  parte  de  una  definición  de  estructura  organizativa:  a. Ámbito.  La  estructura  organizativa  debe  recoger  la  existencia  de  un  modelo  formal  de  coordinación  e  interacción  entre  los  miembros  de  la  organización.  Debe  ser  un  modelo  de  asignación  de  tareas  y  responsabilidades,  así  como  de  los  mecanismos  formales  de  vinculación  entre las partes de la organización.  b. Estabilidad. Como marco en el que se desarrollan las actividades de la organización, la estructura  debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia en el tiempo. Esta característica surge  de  la  necesidad  de  establecer  zonas  que  permitan  cierta  regularidad  de  funcionamiento.  La  estructura representara un estado de equilibrio entre las distintas estrategias de comportamiento  de  los  individuos  y  grupos  participantes  en  la  organización,  lo  que  supone  establecer  reglas  de  juego  que  aseguren  la  supervivencia  de  la  entidad.  La  estabilidad  y  permanencia  no  deben  significar, sin embargo inmovilidad.  c. Carácter formal‐informal de la estructura. Siempre se suele distinguir entre estructuras formales  e  informales.  Utilizando  el  criterio  de  discrecionalidad  directiva,  podemos  afirmar  que  la  estructura  organizativa  formal  recoge  todas  las  relaciones  existentes  entre  los  miembros  de  la  organización  y  que  la  dirección  establece  de  forma  consciente,  es  decir,  relaciones  de  carácter  oficial; mientras que la estructura informal recoge las relaciones espontaneas o no previstas por la  dirección.  La  estructura  real  viene determinada por ambas.  Una  vez  analizados  los  tres  grandes  epígrafes  en  el  conocimiento  de  la  estructura  organizativa,  podemos  realizar  una  propuesta  de  definición.  Así,  definimos  a  la  estructura  organizativa  como  conjunto  de  relaciones que se aplican,  conforme  a  la  voluntad  explícita  o  implícita  de  la  dirección,  para  facilitar  la  división  de  tareas  y  su  posterior  coordinación,  con  vistas  al  logro  eficiente  de  objetivos  predeterminados  y,  vinculando  de  manera  relativamente estable, los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.  La estructura organizativa es, por tanto, un elemento integrador del comportamiento organizativo y junto  con la estrategia conforman la “personalidad” de la organización. 

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2.1.1 LOS ELEMENTOS QUE FORMAN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA En la formación de la estructura suelen distinguirse tres elementos básicos: individuo, grupo y estructura  organizativa formal:  a. El  individuo  es  la  unidad  básica  de  estudio  de  la  organización.  Como  instituciones  sociales,  las  organizaciones  están  compuestas  por  individuos,  por  lo  que  es  preciso  estudiar  el  comportamiento  están  compuestos  por  individuos,  por  lo  que  es  preciso  estudiar  el  comportamiento de los mismos en la organización que no es sino el estudio de las motivaciones  de la persona y su influencia en el rendimiento de la misma.  b. El grupo constituye el vínculo o nexo intermedio entre individuo y organización. Para conocer los  grupos  es  necesario  analizar  la  llamada  dinámica  de  grupos,  es  decir,  todos  aquellos  ajustes  e  interacciones  que  se  producen  entre  los  miembros  del  grupo;  entre  los  principales  elementos  a  considerar están el estudio del liderazgo y de los procesos de comunicación.  c. La estructura organizativa formal, ya definida, implica el orden, disposición y relaciones entre los  grupos  formales  de  la  organización.  Es  una  cuestión  de  diseño  de  la  propia  estructura  organizativa.  2.1.2 CONCEPTOS RELACIONADOS CON LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 2.1.2.1 ESPECIALIZACIÓN.

La  especialización  es  el  grado  en  el  que  las  actividades  de  la  organización  se  dividen  en  tareas  especializadas. La especialización puede ser horizontal y vertical. La horizontal se relaciona con la división  del  trabajo  y  la  vertical  supone  la  separación  entre  las  actividades  de  preparación  y  control  con  las  de  ejecución directa de la actividad. Conjuntamente, nos ofrecen una idea de la complejidad organizativa en  el  sentido  siguiente:  “cuanto  más  especializada  sea  una  organización,  más  compleja  será  su  estructura  organizativa y su funcionamiento”.  Entre  ambas  existen  grados  de  vinculación;  así,  sucede  normalmente  que  los  puestos  especializados  horizontalmente  lo  son  verticalmente,  ya  que  la  especialización  horizontal  limita  la  perspectiva  del  trabajador  sobre  las  tareas  a  realizar,  impidiéndole  una  visión  global  del  proceso  encadenado  de  actividades. Las tareas de control, por tanto, y mucho más las de objetivos, deben ser desempeñadas por  individuos  distintos  a  los  que  las  ejecutan.  De  esta  forma,  es  preciso  reconocer  que  la  especialización  horizontal  es  contraria  a  la  ampliación  o  enriquecimiento  de  tareas,  mientras  que  la  vertical  supone  la  profundización de tareas. Sin embargo, la vinculación entre ambas va a depender, asimismo, del nivel de  formación de los especialistas horizontales; mientras que especialistas con altos niveles de formación no  necesitaran  especialistas  verticales,  cuanto  menor  sea  el  nivel  de  formación  más  necesarios  serán  los  especialistas verticales.  La  excesiva  especialización  trae  consigo  problemas  organizativos,  tanto  de  comunicación  como  de  coordinación  e,  incluso,  de  equilibrio  organizativo  (mientras  unos  trabajan,  otros  no  pueden  por  la  especialidad de su tarea).  El  problema  de  la  superespecialización  es  un  tema  ampliamente  discutido  en  el  que  contraponen  las  ventajas derivadas de ese proceso con la alternativa de ampliación del puesto de trabajo, tanto vertical  como horizontal, en la idea de un mejor aprovechamiento de las capacidades humanas.  La ampliación horizontal se refiere a la necesidad de que el trabajador realice una mayor gama o variedad  de tareas relacionadas con la producción de bienes o servicios para la organización. Es decir, realiza una  serie  de  tareas  o  bien  alterna  con  sus  compañeros  en  la  realización  de  otras  tareas.  En  la  ampliación 

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vertical  el  trabajador  no  sólo  desempeña  más  tareas,  sino  que  también  obtiene  más  control  sobre  las  mismas  (un  grupo  de  trabajadores  se  encarga  de  un  conjunto  de  tareas,  en  función  de  un  objetivo  determinado, y disponen de capacidad para organizar internamente su ejecución):  En  función  de  las  distintas  partes  de  la  organización,  podemos  plantear  algunos  criterios  de  carácter  general:  los  puestos  vinculados  a  las  tareas  productivas  suelen  ser  muy  especializados  horizontalmente.  En cuanto a la vertical existe mayor variación, dependiendo del grado de complejidad de la tarea; así se  puede  afirmar  que  los  puestos  profesionales  de  carácter  complejo  suelen  ser  especializados  horizontalmente,  pero  no  verticalmente.  Los  puestos  directivos,  por  su  parte,  son  los  menos  especializados, vertical y horizontalmente. Sin embargo, depende del nivel jerárquico en el que realicen su  función  directiva.  Los  niveles  bajos  están  estrechamente  controlados  por  sus  superiores  y  se  dedican  a  zonas, actividades o áreas muy concretas; a medida que se asciende en la escala jerárquica, la ampliación  tiende a aumentar.  2.1.2.2 ESTANDARIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

La  estandarización  es  el  grado  de  definición  de  las  actividades  organizativas;  abarca,  por  tanto,  todos  aquellos procedimientos, normas y reglas que, siendo legitimadas por la organización, regulan las tareas y  actividades de la misma. La formalización se refiere al grado en que esas normas y reglas aparecen por  escrito.  En  estas  variables  se  incluyen  todas  las  medidas  que  la  organización  adopta  para  limitar  la  libertad  de  acción  de  sus  miembros.  En  toda  organización  se  contraponen  dos  aspectos:  por  un  lado,  la  necesaria  prescripción  de  tareas  para  mantener  el  funcionamiento  de  la  organización  y,  por  el  otro,  la  legitima  libertad de acción de todo ser humano.  La diferencia entre estandarización y formalización, como se ha dicho, supone que en la formalización las  normas y reglas aparecen escritas. Aunque parezca una distinción nimia tiene su importancia, ya que las  normas escritas son más difíciles de interpretar por parte del superior, mientras que las no escritas, que se  mantienen por tradición oral, permiten un mayor grado de discrecionalidad al directivo.  Mintzberg señala tres procedimientos de estandarización:  o

Estandarización de procesos de trabajo: normas tendentes a la regulación y programación de las  actividades de la organización.  Estandarización  de  resultados:  se  especifican  unos  resultados  y  un  rendimiento  estándar  a  alcanzar, independientemente de los procesos para alcanzarlos.  Estandarización  de  habilidades:  se  especifica  el  nivel  de  preparación  necesario  para  cubrir  determinado puesto de trabajo. 

o o

Sea  cual  sea  el  medio  de  formalización  las  repercusiones  sobre  el  individuo  son  idénticas  ya  que  se  produce un control de su comportamiento organizativo.  Las organizaciones, en términos generales, estandarizan el comportamiento para reducir su variabilidad y  asegurar una cierta predicibilidad del mismo. Los motivos, por tanto, son:  



La  necesidad  de  coordinación.  Para  asegurar  la  coordinación,  nada  mejor  que  cada  individuo  conozca cuáles son sus tareas y responsabilidades y cómo tiene que reaccionar ante determinado  suceso.  Aumento  de  la  precisión  organizativa.  El  aumento  de  la  estandarización  conlleva  una  mayor  precisión en al ejecución de las tareas organizativas.  102 

 

Garantiza  el  funcionamiento  mecánico  de  la  organización  que  puede  aumentar  los  niveles  de  rendimiento en la misma.  Garantiza la imparcialidad y los procedimientos de control impersonales. 

Las organizaciones que utilizan este procedimiento de coordinación suelen denominarse burocracias. Este  término no debe entenderse en su sentido peyorativo, sino que se debe concebir como un “tipo ideal” de  estructura organizativa que el profesor Weber propuso como forma de organizar la sociedad.  En contraposición con las estructuras burocráticas, se puede señalar la existencia de formas estructurales  “orgánicas”,  es  decir,  estructuras  no  reguladas  o  no  sometidas  a  una  exhaustiva  normalización  del  comportamiento.  Bien  es  cierto  que  una  y  otra  formas  estructurales  son  ideales,  existiendo  una  gran  variedad de formas intermedias que tienden a una u otra forma de estructura.  Tal  como  apunta  Crozier,  existen  cuatro  aspectos  que  son  causa  de  disfunción  en  las  estructuras  burocráticas o excesivamente formalizadas:   El  uso  excesivo  de  reglas  formalizadas  destruye,  paradójicamente,  la  relación  superior‐ subordinado.  Las  reglas  delimitan  el  poder  y  las  relaciones  de  autoridad  entre  ambos,  de  forma  que el superior se convierte en un mero aplicador de la normativa existente. No hay posibilidad de  iniciativas espontaneas ni estilos de dirección propios o personales. Un caso típico que ejemplifica  esa  situación  es  la  posición  de  un  superior  que  intenta  modificar  comportamientos  o  pautas  de  conducta anquilosados y que recibe como contestación por parte de los subordinados cuál es el  artículo  del  manual  que  no  le  permite  realizar  una  determinada  tarea  o  que  exige,  para  su  realización, un comportamiento especifico.   Para  asegurar  el  carácter  impersonal  de  la  organización,  las  decisiones  no  reguladas  y  la  propia  emisión de reglas se realizan de forma externa y sin tener en cuenta a los afectados (las adopta la  alta dirección). El riesgo que se corres es el de separar el poder de decisión de los conocimientos  de campo vinculados con la ejecución de las decisiones.   Aumentan  las  rigideces  informativas.  Cada  nivel  o  estrato  jerárquico  se  considera  un  grupo  aislado,  disminuyendo  las  interacciones  entre  niveles  organizativos.  En  definitiva,  cada  nivel  o  grupo jerárquico en la organización persigue el logro de sus propios objetivos, aun a expensas de  los objetivos de la organización.   El poder central, normalmente, carece de capacidad suficiente para controlar todas las actividades  de la organización. Esta carencia se traduce en la aparición de zonas de incertidumbre (aquellas a  las  que  no  llega  el  control)  en  torno  a  las  que  se  crean  situaciones  informales  de  poder.  Esto  provoca situaciones en las que persona mantienen una gran influencia o zonas de la organización  que carecen de autoridad oficial.   En las  empresas suele resaltarse una relación básica: cuanto más estable y repetitivo es  el trabajo, más  programado  está  y  más  burocrático  se  vuelve  la  parte  de  la  organización  que  lo  contiene.  Así,  las  actividades relacionadas con las producción, de carácter más repetitivo y rutinario, son más propensas a la  estandarización  y,  además,  ésta  es  más  necesaria,  pues  conviene  asegurar  las  actividades  de  carácter  técnico para asegurar la continuidad y regularidad de las mismas, aislándolas del entorno que las rodea.  Por otra parte, y a medida que se asciende por la escala jerárquica hacia niveles directivos, el trabajo es  menos  rutinario  y  repetitivo  y,  en  consecuencia,  tiende  a  ser  menos  formalizados,  dependiendo  de  las  actividades dirigidas. 

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2.1.2.3 CENTRALIZACION

Un  primer  aspecto  problemático  de  la  descentralización  o  centralización  es  el  de  su  definición.  En  principio, se puede afirmar que cuando el poder para adoptar decisiones se distribuye entre los puestos  de trabajo, éstos serán esencialmente descentralizados; por l contrario, cuando ese poder se concentra en  los puestos superiores de la pirámide jerárquica, estaremos ante puestos de trabajo centralizados. Como e  dijo,  es  necesario  distinguir  entre  delegación,  como  decisión  voluntaria  por  parte  de  un  superior  que  transfiere responsabilidad y autoridad a uno o varios subordinados para que realicen en su nombre alguna  actividad  que  le  corresponde,  y  descentralización,  considerada  como  variable  anatómica  y  que  supone  una decisión de diseño estructural por parte de la dirección de la empresa.  Descentralización,  formalización  y  especialización  son  variables  que,  de  forma  integrada  e  interdependiente, determinan el contenido del trabajo, la responsabilidad y la autoridad de cada puesto  de trabajo, condicionando, al mismo tiempo, el diseño de la superestructura o configuración organizativa.  La descentralización no tiene que ver únicamente con la adopción de las decisiones sino también con el  control de las acciones subsiguientes. El proceso de decisión está más descentralizado cuando el superior  no hace más que controlar la “elección” y el resultado de las acciones emprendidas.  La  razón  fundamental  para  descentralizar  está  en  la  coordinación;  pero,  si  la  razón  es  ésta  ¿por  qué  descentralizar?  Principalmente  por  falta  de  capacidad  para  manejar  y  procesar  información  para  una  adecuada toma de decisiones. Supone una limitación de carácter neuro‐fisiológico. El poder de decisión  no supone, por sí mismo, ni la información, ni la capacidad cognoscitiva necesaria para adoptar decisiones  adecuadas.  Una segunda razón se puede encontrar en que la descentralización permite a la organización reaccionar  con rapidez ante las condiciones del entorno próximo. La transmisión de información a centros situados  en niveles superiores de la jerarquía lleva un tiempo, y la respuesta a problemas locales puede demorarse  en  el  tiempo.  Si  la  decisión  es  adoptada  por  quien  está  directamente  vinculado  con  el  problema,  la  solución es l más rápida.  Desde un punto de vista relacionado con los planteamientos contractuales de la teoría de la empresa, se  puede  afirmar  que  la  razón  básica  de  la  descentralización  surge  por  la  necesidad  de  que  el  poder  para  tomar decisiones se localice allí donde se tiene la información y el conocimiento suficiente para llevar a  cabo las tareas correspondientes. La teoría de la agencia diseña la arquitectura de las organizaciones con  tres  elementos  básicos:  el  reparto  del  poder  de  decisión  hacia  donde  existe  la  información  sobre  el  problema, los sistemas de incentivos y los métodos de medida de los resultados.  Por fin, otra razón es que la descentralización constituye un estímulo o una motivación. Las personas y los  puestos creativos necesitan una amplia libertad de acción. La organización sólo puede aprovechar estas  circunstancias de creatividad cuando les ofrece un amplio poder de decisión. Los puestos profesionales y  los directivos no se podrían entender sin tener en cuenta esta variable.  Los términos descentralización y centralización, aunque, responden a una filosofía organizativa, no han de  entenderse  en  su  sentido  más  estricto  y  absoluto.  No  existen  formas  estructurales  totalmente  centralizadas  ni  descentralizadas.  Cabe  hablar  de  un  continuo  de  formas  organizativas  que  van  de  la  centralización a la descentralización.  La descentralización puede ser, básicamente, de dos tipos: 

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 

Selectiva, cuando el poder para adoptar decisiones se asigna en función de la naturaleza de éstas  (se puede descentralizar producción y centralizar comercial).  Paralela, cuando la naturaleza de las decisiones determina el nivel donde se adoptan (las políticas  típicas se adoptan, por ejemplo, a nivel de director de división). 

Con la asignación del correspondiente grado de especialización, tanto horizontal como vertical, se indican  las tareas a realizar para cada puesto de trabajo; con el nivel de formalización y su tipo se indica, o bien el  cómo y cuándo hacer las tareas (formalización de actividades), o qué resultado hay que conseguir en ese  puesto  de  trabajo  (formalización  de  resultados);  por  fin,  con  el  grado  de  descentralización  asignado  se  indica el nivel de responsabilidad que asume la persona que ocupa el puesto de trabajo. De esta forma, se  completa la construcción de los puestos de trabajo de una organización.  2.1.2.4 CONFIGURACIÓN: DISEÑO DE LA SUPERSTRUCTURA

Con el diseño de los puestos no termina la tarea de realización de la estructura organizativa; es necesaria  la vinculación entre los mismos, es decir, la configuración estructural.  Para realizar la configuración debemos fijarnos en cuatro variables clave:   Departamentalización o agrupación de unidades.   Número de niveles jerárquicos y ámbito de control.   El tamaño del componente administrativo.  Si  no  existiera  la  departamentalización  o  agrupación  de  unidades,  las  posibilidades  de  controlar  y  supervisar una actividad o conjunto de actividades sería muy limitada.  La  agrupación  de  unidades  produce  efectos  sobre  la  organización  mejorando  la  capacidad  de  sus  responsables para controlar y coordinar las diversas tareas previamente diseñadas.  No hay una forma ideal de departamentalización. Existen diversos criterios, desde los más simples como  son la departamentalización con base en números simples que supone que las actividades se agrupan por  el  número  de  individuos  que  las  desempeñan,  como  por  ejemplo  las  cuadrillas  en  agricultura  o  construcción, o la departamentalización por tiempo, consistente en agrupar las actividades con base en el  tiempo. El empleo de turnos se utiliza en ciertos procesos productivos de tipo continuo o en la prestación  de ciertos servicios. Otros criterios más utilizados en las empresas son:  a. Departamentalización por tiempo. Según los turnos de trabajo  b. Departamentalización por funciones. Agrupa las actividades en torno a las funciones típicas que  tienen  lugar  en  la  empresa:  producción,  comercial,  administración,  finanzas,  etc.  Este  tipo  de  agrupación  es  el  más  utilizado  tradicionalmente,  encontrándose  en  cualquier  estructura  organizativa.  Las  ventajas  más  importantes  de  la  departamentalización  funcional  son  las  siguientes:  c. Departamentalización geográfica. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas  donde se desarrollan. Esta forma de departamentalización tiene atractivo para grandes empresas  cuyas  actividades  estén  muy  dispersas  físicamente.  Suele  utilizarse,  sin  embargo,  de  forma  selectiva,  afectando  sobre  todo  a  las  actividades  de  producción  y  comerciales,  y  no  tanto  a  las  finanzas o al personal.  d. Departamentalización por negocios. Cuando las empresas comienzan a diversificarse, esta forma  cobra  una  mayor  importancia.  Consiste  en  agrupar  las  actividades  en  función  de  los  negocios  desarrollados por la empresa. Se dice que es el paso lógico de una estructura funcional cuando la  empresa se diversifica.  105 

e. Departamentalización  por  productos.  Se  agrupan  las  unidades  en  función  del  producto  que  vende.  f. Departamentalización  por  clientes.  Las  actividades  se  agrupan  en  función  de  los  grupos  de  clientes atendidos, como por ejemplo la Banca.  g. Departamentalización orientada al mercado. Es una forma reciente de departamentalización que  promueve  la  agrupación  de  actividades  con  base  en  los  mercados  atendidos  y  los  canales  de  distribución  utilizados.  En  esencia  es  una  combinación  del  sistema  de  departamentalización  por  clientes  y  por  productos;  pero  haciendo  hincapié  en  las  formas  de  llegar  al  consumidor  final:  detallistas, grandes superficies, cadenas de supermercado, franquicias, etc.  h. Departamentalización  por  procesos  o  por  equipos.  Las  actividades  se  agrupan  en  torno  a  las  etapas  del  proceso  productivo;  es  un  sistema  típico  de  producción.  El  ejemplo  típico  seria  la  industria de automoción en la función de producción.  i. Organización matricial. Supone la combinación de los criterios de producto o proyecto y procesos.  La esencia es la mezcla de las estructuras funcional y de producto.  Número de niveles jerárquicos y alcance de control

El  número  de  niveles  se  refiere  al  número  de  escalones  de  la  pirámide  de  autoridad  que  determinan  la  longitud de la cadena de mando. El alcance de control se refiere al número de subordinados que puede  controlar de forma eficiente un superior. Son de sentido inverso ya que cuanto mayor sea el número de  niveles menor será el alcance de control y viceversa.  La naturaleza de la existencia de diversos niveles jerárquicos proviene de las limitaciones que impone el  alcance de control. Es decir, hay niveles jerárquicos porque existe un número límite de personas que un  superior puede controlar con eficiencia.  La combinación entre ambas variables dará lugar a estructuras altas o chatas, cuanto mayor o menor sea  el  número  de  niveles  jerárquicos  y,  por  tanto,  menos  o  más  alcance  de  control.  Las  estructuras  altas,  jerarquizadas, suponen la existencia de puestos de trabajo poco descentralizados, donde la coordinación  depende del superior; mientras que en las chatas, los puestos de trabajo mantendrán niveles propios de  responsabilidad  y  el  papel  del  superior,  será  básicamente,  de  medida  del  rendimiento;  por  tanto  la  elección  de  estas  variables  dependerá,  en  primer  lugar,  del  tipo  de  puestos  de  trabajo  que  estemos  agrupando.  Por  otra  parte,  un  número  elevado  de  niveles  jerárquicos,  aumenta  el  coste  de  funcionamiento  de  la  estructura,  dificulta  la  coordinación  entre,  así  como  las  comunicaciones  por  una  mayor  probabilidad  de  distorsiones; mientras que si el alcance de control es demasiado elevado se pueden presentar el problema  de zonas opacas o grises adonde no llega el control y se generan puestos de trabajo que actúan para sí  mismos sin coordinación y control del superior.  El componente administrativo

El  componente  administrativo  integra  a  todo  aquel  personal  que  no  se  relaciona  directamente  con  la  actividad o actividades principales de la empresa. Está formado por la tecnoestructura que es el conjunto  de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de  la  organización  y  de  sus  miembros,  y  por  el  staff  o  personal  de  asesoramiento  o  de  apoyo,  son  los  encargados de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo, o bien apoyar al núcleo operativo, como se  verá más adelante. 

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El tamaño del componente administrativo se liga siempre a la propia dimensión de la empresa, lo que ha  dado  lugar  a  numerosas  polémicas.  Blau  y  Schoenherr  afirman  que  el  crecimiento  conduce  a  dos  cuestiones:  

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Facilita  la  especialización  y,  por  tanto,  facilita  las  posibilidades  de  una  mejor  coordinación  y  es  posible aumentar el tamaño de las unidades organizativas, lo que supone aumentar el tramo de  control y disminuir el componente administrativo.  Pero  el  crecimiento  produce  también  una  mayor  diferenciación  entre  unidades  organizativas,  dificultando  la  coordinación  y  aumentando  la  necesidad  de  mayores  niveles  jerárquicos,  y  el  aumento del componente administrativo. 

En  resumen,  el  componente  administrativo  depende  de  dos  fuerzas  opuestas:  a  mayor  especialización,  menor  componente  administrativo  y,  por  el  contrario,  a  mayor  diferenciación,  mayor  necesidad  de  componente administrativo.    Especialización.  Es el  grado en el  que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas. Hay  dos tipos de especialización. Especialización horizontal nos va a determinar el número de tareas diferentes que van    a tener asignadas las personas que ocupan en un lugar de trabajo. Se dice que un trabajo está muy especializado  horizontalmente cuando realiza pocas tareas diferentes. Especialización vertical se refiere a la autonomía que se    tiene  para  organizar  su  trabajo  y  se  dice  que  hay  especialización  vertical  cuando  se  tiene  poco  autonomía  para    organizar el trabajo.    Estandarización  se  refiere  al  grado  de  definición  de  las  actividades  organizativas.  Se  estandariza  a  través  de  procedimientos, reglas y formas. Estandarización de procesos de trabajadores que tienden a regular y programar    las actividades de la organización. Estandarización de resultados se especifican unos resultados. Habilidades nivel  de preparación necesario para cubrir un determinado puesto de trabajo.    Formalización es que los procesos y normas se hacen por escrito. Hay alta formalización cuando existe fijación de    reglas muy estrictas y procedimientos de trabajo muy definidos.    Centralización. Es el proceso por el que la autoridad para tomar decisiones se asignan o se reparte a lo largo de    la  organización  o  jerarquía.  Cuando  el  poder  para  tomar  decisiones  se  centra  en  un  único  punto  de  toda  organización se dice que la estructura está centralizada.    Configuración o superestructura. Es la agrupación de las diferentes tareas de una forma adecuada y coherente, es    lo que se define dentro del organigrama de la empresa. Es la agrupación en unidades o departamentos.   

COMPONENTES COMUNES A TODA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL En toda estructura organizativa formal se pueden señalar cinco componentes comunes:  1. Ápice estratégico (alta dirección). Es quien se encarga de la toma de decisiones estratégicas y el  responsable de los objetivos globales de la empresa.  2. Línea  media  (personal  ejecutivo).  Su  misión  es  vincular  las  decisiones  estratégicas  de  la  alta  dirección con las decisiones operativas que afectan  a los niveles más bajos de la estructura. Los  objetivos son parciales, y por ejemplo, se relacionan con las funciones típicas de la empresa o con  otros criterios de departamentalización.  3. Núcleo de operaciones (empleados). Personal directamente relacionado con la actividad principal  de la empresa. 

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4. Tecnoestructura.  Conjunto  de  analistas  dedicados  al  estudio  y  reforma  de  los  modos  de  estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros.  5. Staff  o  personal  de  asesoramiento.  Son  los  encargados  de  asesorar  a  la  dirección  y  al  personal  ejecutivo. Conjuntamente con la tecnoestructura forman el componente administrativo.  Estos elementos comunes y el resto de variables anatómicas internas no se combinan de igual forma en  todas las empresas, lo que permite la existencia de múltiples configuraciones estructurales. Sin embargo,  podemos señalar una serie de estructuras típicas que pueden utilizarse como referencia para el diseño de  estructuras organizativas formales con carácter operativo. Estos modelos son:      

Configuración simple.  Burocracia maquinal.  Burocracia profesional.  Estructura multidivisional.  Ahrocracia. 

MODELOS ESTRUCTURALES BÁSICOS CONFIGURACIÓN SIMPLE

Como  su  propio  nombre  indica,  este  tipo  de  configuración  se  reduce  a  la  existencia  de  dos  únicos  componentes: ápice estratégico y núcleo operativo.  El ápice estratégico toma todas las decisiones en el seno de la empresa y el núcleo operativo desempeña  las  tareas  propias  de  la  actividad,  no  existiendo  prácticamente  ni  especialización  ni  formalización;  lógicamente, es una estructura centralizada y no existe criterio de departamentalización.  Este tipo de estructura es válida en la primera etapa del ciclo de vida de la empresa o para empresas de un  tamaño mínimo; en cuanto la empresa supera esa primera etapa o alcanza un cierto tamaño este tipo de  estructura se revela totalmente ineficiente.  BUROCRACIA MECÁNICA

Las variables clave para entender esta configuración estructural son la formalización y la estandarización  del comportamiento.  Las características más importantes de este tipo de configuración las podemos resumir en las siguientes:   

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Se genera un uso intensivo de reglas, normas y procedimientos, por lo general escritos.  Los  puestos  se  diseñan  con  una  alta  especialización,  tanto  horizontal  como  vertical,  buscando  la  repetitividad de la tarea.  La  agrupación  se  realiza  en  departamentos  muy  homogéneos,  normalmente  con  criterios  funcionales,  coordinados  entre  sí  por  procedimientos formales.  La toma de decisión tiende a la centralización y se sigue, estrictamente, la cadena de mando en la  que cada puesto tiene definida la autoridad de que dispone.  108 

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La  estructura  formal  alcanza  un  alto  grado  de  elaboración,  con  clara  distinción  de  niveles  jerárquicos,  actividades  funcionales  y  separación  entre  personal  operativo  y  componente  administrativo. 

Este  tipo  de  burocracia  mantiene  ventajas  e  inconvenientes  que  deben  ser  comparados  a  la  hora  de  decidirse por esta configuración:  Los principales puntos fuertes surgen en la consecución de altos niveles de eficiencia en la ejecución de  tareas, dado lo rutinario, repetitivo y estandarizado de las mismas. Por otra parte, puede funcionar con  personal no excesivamente formado, ya que la existencia de normas sustituye a la necesidad de iniciativa;  únicamente  se  requieren  altos  niveles  de  experiencia  y  formación  en  el  ápice  estratégico  y  en  la  tencoestructura.  Los  puntos  débiles  aparecen  por  conflictos  entre  las  subunidades  de  la  estructura,  a  pesar  de  estar  coordinadas  formalmente.  Los  responsables  de  las  mismas  intentarán  el  dominio  de  los  recursos  de  la  empresa (presupuesto, personal, etc.), lo que conducirá a posibles luchas internas y a la búsqueda de los  objetivos  parciales  de  cada  departamento,  aun  a  costa  de  los  objetivos  generales.  También  es  preciso  hacer notar que la burocracia mecánica puede funcionar mientras que los problemas os situaciones estén  previstos y regulados; cuando surgen excepciones la situación se deteriora.  De  forma  genérica,  se  puede  considerar  que  este  tipo  de  configuración  estructural  es  adecuada  para  empresas  que  cumplan  las  siguientes  condiciones:  gran  tamaño,  trabajando  en  entornos  simples  y  estables, con tecnología rutinaria y lo más continua posible, y con una dirección con gran deseo de control  o muy vigilada, a su vez, por los propietarios.  Este modelo básico se corresponde en sus características sustanciales con la forma U (funcional o unitaria)  que define Williamson al tratar el tema de la forma eficiente.  BUROCRACIA PROFESIONAL

Esta  forma  estructural,  surgida  en  el  último  cuarto  de  siglo,  nace  para  aquellas  organizaciones  cuyas  actividades del núcleo de operaciones con desempeñadas por especialistas, técnicos o profesionales, pero  que  necesitan  ciertos  niveles  de  estandarización.  Ejemplos  de  este  tipo  de  organizaciones  serían  los  hospitales, universidades, museos, bibliotecas, despachos profesionales, etc.  Las características más interesantes de este tipo de configuración las significamos en las siguientes:  

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La  especialización  es  importante,  sobre  todo  a  nivel  horizontal.  La  estandarización  existe,  aunque  más  amortiguada  que  en  la  burocracia  mecánica.  La  descentralización  alcanza  al  núcleo  de  operaciones  dado  que  son  necesarios  conocimientos  específicos  para  desarrollar  los  puestos  de  trabajo,  lo  que  permite  aprovechar  al  máximo  los  conocimientos y las capacidades de estos expertos.  El personal staff esta también muy desarrollado, pero su labor de apoyo no se limita a asesorar al  ápice y a la línea media, sino que asesoran fundamentalmente al núcleo de operaciones. 

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El punto fuerte de la burocracia profesional es que puede utilizar personal altamente especializado con la  misma  eficiencia  con  que  la  burocracia  mecánica  utiliza  personal  no  cualificado,  aunque  con  un  mayor  coste de personal por la propia cualificación del mismo.  Los puntos débiles son los mismos que en el caso de la burocracia mecánica e, incluso, un abuso en las  normas puede conducir a la configuración anterior. En este caso las normas son importantes en un primer  momento  de  adiestramiento  del  personal,  sin  embargo  deben  perder  importancia  en  el  ejercicio  posterior.  Se puede decir que este tipo de configuración se adecua a aquellas organizaciones de gran tamaño, que  trabajan  en  entornos  estables  pero  complejos  con  una  moderada  incertidumbre,  con  tecnologías  rutinarias pero ejecutadas por expertos y donde la dirección opta por la descentralización.  ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

La  idea  básica  que  subyace  n  este  tipo  de  estructura  supone  la  creación  de  una  serie  de  subunidades  organizativas que funcionan de manera autónoma –divisiones‐ como organizaciones burocráticas y están  coordinadas por una dirección general.  Las características a considerar son:  o

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o

Autonomía de las divisiones. Cada subunidad es una entidad casi independiente que funciona bajo  las órdenes de un responsable, con un conjunto de objetivos estratégicos y operativos claramente  definidos.  La  alta  dirección  asume  funciones  de  coordinación  y  apoyo  a  las  divisiones,  como  por  ejemplo apoyo jurídico, financiero, etc. Al mismo tiempo, se encarga de controlar los resultados  alcanzados por cada una de ellas comparándolos con los objetivos previstos.  Cada  una  de  las  divisiones  tiende  a  estructurarse  como  burocracia,  ya  sea  de  tipo  mecánico  o  profesional. 

Las ventajas son variadas y las podemos resumir en éstas:   Mejora la coordinación de los objetivos de cada división. La empresa divisional fomenta el diseño  de objetivos compactos que determinen la acción conjunto de todas las divisiones.   Libera a la alta dirección del día a día, permitiéndole prestar una mayor atención a las decisiones a  largo plazo.   Permite una buena formación de futuros miembros de la alta dirección, ya que los responsables  de cada división deben tomar decisiones globales y no especializadas en alguna de las funciones.   La  autonomía  e  independencia  garantiza  la  ausencia  de  efectos  cruzados  en  el  conjunto  de  la  empresa. El buen o mal funcionamiento de una división no tiene por qué afectar a la macha del  resto.   De forma global, se puede decir que la ventaja más importante es la de crear negocios autónomos  en el seno de una empresa. La facilidad de control por parte del ápice estratégico, la posibilidad  de  aplicar  formas  de  dirección  especialmente  aptas  para  estas  organizaciones,  ha  supuesto  un  desarrollo relativamente rápido de esta forma organizacional.  Los inconvenientes más importantes son: 

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El  riesgo  de  duplicidad  de  actividades,  instalaciones  y  recursos,  lo  que  aumenta  el  coste  de  funcionamiento y perjudica la eficiencia.  Puede  provocar  conflictos  organizativos  entre  las  divisiones,  ya  que  la  cooperación  no  suele  ser  importante  entre  divisiones  y  los  problemas  surgen  en  el  uso  de  elementos  de  apoyo  que  se  encuentran centralizados.  La autonomía de los responsables divisionales, aunque amplia, está en los límites impuestos por el  ápice estratégico, lo que puede colocar a este responsable en situaciones de tensión, ya que sus  responsabilidades pueden ser superiores a la autoridad que dispone.  El problema más importante se refiere a las dificultades de coordinación, ya que la transferencia  entre divisiones es, en muchos casos, difícil, lo que aumenta las rigidices estructurales y dificulta la  adaptación a las modificaciones del entorno. 

El uso de este tipo de estructura organizativa se adecua a empresas con diversificación de sus productos,  de  gran  tamaño,  con  tecnologías  separables  en  segmentos  o  etapas  adaptables  a  cada  una  de  las  divisiones, en entornos más dinámicos que en los casos anteriores, pero no excesivamente, ya que cada  una de las divisiones va a funcionar como burocracia.  Este  modelo  básico  se  corresponde  en  sus  características  más  importantes  con  la  forma  M  que  define  Williamson al tratar, en la economía de los costes de transacción, la forma eficiente.  LA ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA

Existen  organizaciones  que  por  su  actividad,  tecnología  de  uso,  complejidad  ambiental,  etc.,  no  pueden  acudir  a  formas  estructurales  como  las  estudiadas  con  anterioridad,  por  lo  que  surge  esta  nueva  configuración. Sus características más destacables son:   

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Una  amplia  especialización  horizontal  y  mínima  vertical,  ya  que  las  actividades  suelen  estar  desempeñadas por personal altamente cualificado, profesional y experto.  La  formalización  será  escasa,  ya  que  es  necesaria  una  amplia flexibilidad.  La  descentralización  es  imprescindible  para  asegurar  esa  flexibilidad  y  la  adopción  de  medidas  adecuadas  a  las  necesidades  de  cada  puesto  de trabajo.  Normalmente, supone el uso de criterios de departamentalización de carácter matricial.  Todo ello supone la desaparición de la tecnoestructura y una cierta indefinición entre línea media,  núcleo operativo y staff, lo que conduce a la integración de todos ellos en un conjunto central de  personal experto. A la adhocracia se le denomina estructura organizativa para resolver problemas. 

Los puntos fuertes se refieren a la rapidez en la adaptación a las modificaciones del entorno, a la facilidad  o para coordinar grupos de especialistas y a la promoción de la creatividad de cada uno de sus miembros  facilitando la solución de problemas complejos.  Los inconvenientes pueden ser importantes: No existe una clara distinción entre superior y subordinados,  lo  que  puede  generar  conflictos.  La  programación  de  actividades  es  difícil  al  no  existir  posibilidad  de  estandarizar.  Crea  tensiones  psicológicas  entre  los  participantes  ya  que  su  trabajo  mantiene  elevados 

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niveles  de  inestabilidad  y  de  cambios  entre  tareas.  En  principio  y  al  contrario  que  la  burocracia,  la  adhocracia es una configuración estructural a la que podemos calificar de ineficiente.  La aplicación de este tipo de estructura formal debe limitarse a ciertas circunstancias del entorno:  Se  asocia  a  estrategias  de  cambio  o  de  alto  riesgo,  dado  que  es  necesaria  una  gran  flexibilidad  organizativa que admita variaciones en función de los problemas que van presentándose.  En estrategias de cambio es necesario el uso de nuevas tecnologías y la adopción de sistemas no  rutinarios, por lo que en estas situaciones es una configuración adecuada.  Cuando  el  entorno  es  altamente  dinámico  y  complejo  difícilmente  se  pueden  usar  estructuras  burocráticas. La conjunción de conocimientos especializados y creativos permite la reducción de la  incertidumbre estructural.  En principio, la estructura adhocrática es especialmente útil para las primeras etapas del ciclo de  vida organizativo, cuando  mayor es la necesidad  de flexibilidad;  sin embargo, las organizaciones  suelen carecer de experiencia para diseñar este tipo de estructuras.  Como  conclusión,  podemos  decir  que  es  una  forma  estructural  que  puede  ser  utilizada  por  un  gran  número  de  organizaciones,  pero  no  con  carácter  dominante,  sino  como  complemento  de  estructuras  burocráticas en aquellos aspectos que necesiten una mayor flexibilidad. 

3. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La dirección de los recursos humanos tiene una importancia básica para la consecución de los objetivos de  la empresa. Se encarga de dirigir y de asignar personas. Es importante para que la empresa alcance sus  objetivos. Su principal problema es alinear los objetivos individuales con los objetivos de la empresa.  Es importante realizar una correcta selección y formación de los individuos que van a realizar las distintas  actividades  en  la  empresa,  así  como  diseñar  políticas  de  retribución  que  motiven  al  personal  de  la  empresa.  El individuo es el elemento clave en la formación, diseño y funcionamiento de la empresa. Por otra parte  la persona es compleja por naturaleza. Por todo ello, la dirección de los recursos humanos en la empresa  adquiere una importancia básica para la consecución de los objetivos de la misma.  Tanto desde el punto de vista psicosocial, como desde el económico, el principal problema que se plantea  a  es  la  necesidad  de  agrupar  los  intereses  individuales  en  ideas  y  actividades  que  conduzcan  a  la  consecución de objetivos comunes; para ello es imprescindible analizar cómo motivar a los individuos.  El  problema  de  la  motivación  humano,  una  vez  discutido  su  contenido  básico,  supone  el  estudio  del  liderazgo  en  el  seno  de  la  empresa,  tanto  a  nivel  formal  como  informal,  y  el  desarrollo  de  procesos  de  comunicación  adecuados  que  permitan  la  necesaria  transmisión  de  información  entre  las  diferentes  partes de la organización.  Independientemente  de  la  buena  dirección  y  del  liderazgo  en  la  empresa,  es  necesario  utilizar  a  las  personas más adecuadas para cada una de las actividades a realizar. Así, los procesos de reclutamiento,  selección y formación del personal, como sistema  de homogeneización  del  comportamiento, son vitales  en la búsqueda de objetivos comunes a través de la cooperación entre un número más o menos elevado  de individuos. 

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El esfuerzo para conseguir las metas deseadas no es algo puntual, sino que debe ser continuado; por ello,  las  empresas  necesitan  diseñar  sistemas  de  evaluación,  de  recompensas  e  incentivos  que  motiven,  de  forma  permanente,  a  los  individuos.  Sistemas  que  deben  ser  adaptables,  tanto  a  las  circunstancias  internas y externas de la propia empresa, como a la evolución de las personas y grupos que participan en  la misma. 

3.1 DIRECCIÓN DE RR.HH Motivación Necesidad de agrupar los intereses individuales en ideas y actividades que conduzcan a la consecución de  objetivos comunes: ¿CÓMO MOTIVAR A LOS INDIVIDUOS?  Tratar de comprender el comportamiento de los seres humanos  Definición motivación: lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel  de esfuerzo concreto.  Según  Maslow,  la  motivación  de  las  personas  depende  de  cinco  tipos  de  necesidades:  fisiológicas,  de  seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades están jerarquizadas; es decir, que  el  individuo,  mientras  no  satisfaga  las  necesidades  primarias  no  intentará  cubrir  las  inmediatamente  siguientes. En otros términos, un nivel cada vez más alto de necesidad se convierte en una fuente activa  de motivación sólo cuando las necesidades que ocupan los niveles inferiores han sido satisfechas.  Liderazgo La  esencia  del  liderazgo  es  la  disposición  de  otras  personas  a  seguirlo,  ya  que  consideran  que  les  proporciona un medio de lograr sus objetivos, anhelos, deseos y necesidades.  A la hora de definir el liderazgo se puede partir de la idea de que éste es una forma especial de poder, lo  que  obliga  a  realizar  alguna  consideración  sobre  el  propio  concepto  de  poder.  Es  éste  un  término  ampliamente discutido y no existe unanimidad entre los diversos autores que han tratado el tema. Como  una primera idea, se puede afirmar que el poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir  en otros.  Comunicación La transmisión de información requiere de un sistema de comunicación. Se puede definir la comunicación  como el proceso por el cual una fuente de información A tiende a obrar sobre un receptor de información  B, de forma que provoque en éste la aparición de actos o sentimientos que permitan una regulación de las  actividades de B o del grupo al que pertenezcan A y B.  Las comunicaciones pueden seguir tres sentidos básicos:  o o o

Comunicación  descendente.  Es  aquella  que  fluye  desde  niveles  superiores  de  la  jerarquía  hacia  niveles subordinados de la misma.  Comunicación ascendente. Supone la transmisión de información desde niveles subordinados de  la jerarquía organizativa de la empresa hacia los niveles superiores.  Comunicación  cruzada,  que  influye  flujos  horizontales  entre  personas  de  niveles  jerárquicos  iguales  o  similares  y  flujos  diagonales  entre  personas  de  distintos  niveles  sin  relación  de  dependencia directa. 

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Reclutamiento, selección y formación Con los empleados de la empresa se establece una relación, normalmente a l/p, a través de un contrato  entre el empleador y el empleado.  Las  decisiones  sobre  la  cantidad  y  el  tipo  de  personas  a  incorporar  depende  de  cada  empresa:  de  su  estrategia, de su actividad, de su tecnología, de sus expectativas sobre el futuro, etc.  El reclutamiento es el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales  que  cumplan  los  requisitos  adecuados  para  realizar  un  determinado  trabajo,  y  atraerlos  en  número  suficiente para que sea posible su posterior selección de algunos de ellos en función de las exigencias del  trabajo  y  las  características  de  los  candidatos.  Teniendo  en  cuenta  que  el  primer  paso  para  atraer  candidatos es hacer conocer la empresa y sus necesidades.  La selección del personal es el proceso para determinar cuál de los candidatos, de entre los reclutados,  cumple  de  modo  más  adecuado  los  requisitos  de  trabajo  para  el  que  están  siendo  considerados.  Se  selecciona en función de las exigencias del trabajo y de las características de los candidatos.  Al igual que en el caso de la selección, el tema de la formación se especializa cada vez más y la tendencia  generalizada  es,  al  contrario  que  en  años  anteriores,  es  utilizar  los  servicios  de  empresas  especializadas  que imparten cursos de reciclaje, formación, etc.  Retribución y compensación Evaluación del rendimiento y sistemas de retribución e incentivos:

Se hace necesaria la evaluación del  rendimiento de los trabajadores  dentro de la empresa. Establecer de  forma clara los sistemas de  retribución. Sistemas de incentivos: se  desarrollan bajo el marco de la Teoría de la Agencia (principal‐agente).  Definición de Evaluación:

Técnica  de  gestión  orientada  a  recabar  información  sobre  el  grado  de  consecución  de  los  objetivos  o  metas asignadas a cada persona o grupo, o bien sobre la corrección en la realización de la tarea asignada.  Dos tipos generales de retribución:

A. Retribución  igualitaria:  no  se  incentiva  el  esfuerzo  individual,  ya  que  personas  que  ocupan  el  mismo puesto perciben el mismo salario.  B. Retribución variable: el salario incluye primas en función del rendimiento (sistemas de retribución  basados  en  el  rendimiento).  Estas  primas  dependerán  del  criterio  empleado  en  el  sistema  de  evaluación.  ◊ Basados en el rendimiento individual  ◊ Basados en el rendimiento del grupo   

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