1
INDICE 1 - EVOLUÇÃO E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Função e Objetivos da Administração de Materiais - 03 1. Introdução In trodução histórica à Administração de Materiais – 04 2. Administração de Materiais: Definição - 04 3. Responsabilidades e atribuições da Administração de Materiais - 09 4. Objetivos da Administração Administração de Materiais – 10 Administração de Compras 1. Noções fundamentais de Compras – 11 3. Cotação de Preços – 19 4. Negociação – 20 5. Pedido/Ordem de Compras – 23 6. Licitações – 24
Fontes de Fornecimento 1. Seleção de Fornecedores – 25
Gestão de Estoques 1. 2. 3. 4. 5.
Gestão de Estoques – 29 Classificação Classifi cação ABC – 31 Níveis de Estoque – 34 Custos de Armazenagem – 41 Estoque mínimo e lote econômico – 44
Inventário 1. 2. 3. 4. 5.
Conceito de Inventário – 45 Inventário físico – 46 Preparação e Planejamento Planejamento do Inventário Inventário – 47 Contagem do estoque estoque – 48 Reconciliação e ajustes ajustes – 48
2 – CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1. Introdução – 49 2. A Fábrica do Futuro – 54 3. Avaliação da Produtividade – 55 4. Conceitos de Administração Administração da Produção – 58 5. Sistemas de Produção – 59 6. Classificação dos Sistema de Produção – 62 4. Sistemas MRP e MRP II – 66 5. ERP Sistema Integrado de Gestão – 68 PPCP Planejamento, Programação e Controle da Produção 1. Areas de decisão – 68 2. Sistema PPCP Objetivos Estratégicos – 70 3. As decisões do PPCP nos sistemas descontinuos – 71 4. Estrutura geral do sistema PPCP – 71 5. Plano de Produção, Planejamento Agregado – 72 6. Plano mestre de produção – 76 7. Ambientes de manufatura - 76
2
Análise dos processos de produção 1. Introdução - 81 2. Sistema Just in Time – 81 3. Sistema Kanban – 84 3. Sistema Kanban informatizado – 86 4. Sistema JIT versus Sistema MRP – 87 5. Sistema OPT – 88 Manutenção dos Equipamentos 1. Manutenção Produtiva Total TPM – 89 2. Tipos de manutenção – 89 3. Políticas de manutenção – 91 4. Software de manutenção – 91 3 – PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUÇÃO 1. Qualidade – 92 2. Programas de Qualidade – 94 3. Sistema ISO 9000 – 95 4. Gerenciamento ambiental, ISO 14000 - 96 4 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 1. Projeto do produto – 97 2. Engenharia simultânea – 98 3. Engenharia robusta – 99 4. Engenharia de valor – 99 5. O conceito do ciclo de vida – 99 6. Estratégias para o desenvolvimento de novos produtos – 100 5 – SEGUROS, TIPOS, APLICABILIDADE E ELEMENTOS BÁSICOS 1. Seguros – 103 2. Finalidade do seguro – 104 3. Sistema Securitário do Brasil – 104 4. Classificação Geral do Seguro – 105 5. Contrato de Seguro – 106 Bibliografia – 107
2
Análise dos processos de produção 1. Introdução - 81 2. Sistema Just in Time – 81 3. Sistema Kanban – 84 3. Sistema Kanban informatizado – 86 4. Sistema JIT versus Sistema MRP – 87 5. Sistema OPT – 88 Manutenção dos Equipamentos 1. Manutenção Produtiva Total TPM – 89 2. Tipos de manutenção – 89 3. Políticas de manutenção – 91 4. Software de manutenção – 91 3 – PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUÇÃO 1. Qualidade – 92 2. Programas de Qualidade – 94 3. Sistema ISO 9000 – 95 4. Gerenciamento ambiental, ISO 14000 - 96 4 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 1. Projeto do produto – 97 2. Engenharia simultânea – 98 3. Engenharia robusta – 99 4. Engenharia de valor – 99 5. O conceito do ciclo de vida – 99 6. Estratégias para o desenvolvimento de novos produtos – 100 5 – SEGUROS, TIPOS, APLICABILIDADE E ELEMENTOS BÁSICOS 1. Seguros – 103 2. Finalidade do seguro – 104 3. Sistema Securitário do Brasil – 104 4. Classificação Geral do Seguro – 105 5. Contrato de Seguro – 106 Bibliografia – 107
3
I - EVOLUÇÃO E CONCEITOS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Toda produção depende da existência conjunta de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Todo processo produtivo se fundamenta na conjunção desses quatro fatores de p r o d u ção .
a) Natureza: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as matérias-primas, matérias-primas, os materiais, a energia etc. É o fator de produção que proporciona proporciona as entradas de insumos para se realizar a produção. b) Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produção que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produção; c) Trabalho: é o fator f ator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os insumos, através de operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos acabados ou serviços prestados. O trabalho representa o fator de produção que atua sobre os demais: aciona e agiliza os outros fatores de produção. d) Empresa: A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produção envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que é o lucro. Os fatores de produção costumam serem denominados recursos empresariais : Materiais, Financeiros, Recursos Humanos, Mercadológicos e Administrativos, Administrativos, etc..
4
1. INTRODUÇÃO HISTÓRICA À ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A atividade de administração de materiais existe desde a mais remota época, através das trocas de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser humano. A Revolução Industrial, meados dos sécs. XVIII e XIX acirrou a concorrência de mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Este per íodo foi marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e estocagem em maior escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ter outro enfoque pelas administrações. Na era da Revolução Industrial do século XVIII, as empresas eram organizadas em torno de três atividades básicas: A - Suprimento de capital, pessoal e material. B - Produção ou conversão. C - Venda e distribuição. A evolução da organização industrial levou a se comprar materiais que inicialmente eram fabricados pelas empresas. A produção passou a se especializar em virtude da complexidade das tecnologias e da necessidade de se obter economia de escala nos processos produtivos. A constante evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com que fosse vista como uma arte e uma ciência, importante para o alcance dos objetivos de uma organização seja ela qual for. Dos fatos mais marcantes que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente, foram sem dúvida, as duas grandes guerras mundiais (sem contar com outros empreendimentos, como os de Napoleão Bonaparte). Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu elemento de vital importância e determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes, sem abastecimento, alcançar os resultados esperados. Munições, equipamentos, víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários sempre, no momento oportuno e no local certo; administrar materiais é como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no local e na quantidade necessária, possui maior possibilidade de ser bem-sucedido ”.
2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: DEFINIÇÃO A Administração de Materiais é definida como um conjunto de atividades desenvolvidas dentro na empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal de suas atribuições. As atividades abrangem o reprovisionamento, compras, recebimento, armazenagem e fornecimento dos materiais aos requisitantes, as operações gerais de controle de estoques, etc. “A Administração de Materiais visa à garantia de existência contínua de um
estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total”. Podemos então, definir Administração de Materiais como:
5
Atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente. A Administração de Materiais é uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa. Tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento de materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer organização. A elevação da receita deverá ser sempre perseguida pela melhoria do produto e por sua boa distribuição e não feita à custa da redução do preço nem do alongamento dos prazos de pagamento dos clientes, mas estruturado na boa administração das despesas e dos custos; e também na boa Administração de Materiais. Os objetivos financeiros e administrativos da Administração de Materiais, estabelecem-se bem definidos, como: Eliminar totalmente itens sem movimentação, eliminando as causas da existencia de itens em estoque sem utilidade para a produção ou para a venda; Reduzir em 50% os investimentos em estoques, sem prejuízo da produção e do atendimento aos clientes; Reduzir drasticamente as perdas de materiais na Logística Industrial, utilizando técnicas de movimentação e acondicionamento; Obter nível de serviço de 100% no atendimento aos pedidos dos clientes; Eliminar 50% do custo das embalagens utilizanado novos sistemas de movimentação e abastecimento.
2.1 - Evolução da Administração de Materiais A evolução da Administração de Materiais processou-se em várias fases: Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar era a essência do negócio. Atividades de compras como apoio às atividades produtivas e integradas à área de produção. Coordenação dos serviços envolvendo materiais, com o planejamento das matérias-primas e a entrega de produtos acabados, com enfoque independente da área produtiva. Agregação à área logística das atividades de suporte à área de marketing. 2.1.1 - Posicionamento estratégico Poderemos considerar dois tipos de marketing, um visando ao mercado dos produtos acabados da empresa e outro visando ao mercado de suprimento: sales
marketing e sour ce marketing.
2.1.2 Economia da utilização dos materiais A Administração de Materiais atua na economia da utilização de materiais acionando as técnicas relacionadas na figura a seguir:
6
2.1.3 - Redução dos estoques A Administração de Materiais atua também no estabelecimento de políticas de redução de estoques, para que a situação do caixa da empresa seja aliviada pelo retorno desses recursos à área Financeira A figura a seguir, ilustra as áreas de atuação e as diversas técnicas que podem ser utilizadas para se atingir um bom resultado:
7
2.2 - Subsistemas A Administração de Materiais é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no t e m p o o p o r t u n o , na qu anti dad e nec ess ária , na qualidade requerida e pelo m e n o r c u s t o . Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica, fornecem, os meios necessários à consecução das quatro condições básicas alinhadas acima, para uma boa Administração de Materiais.
8
Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus elementos componentes, encontramos as seguintes subfunções típicas da Administração de Materiais.
2.2.1 - Subsistemas Típicos: 2.2.1.1 – Controle de Estoque - subsistema responsável pela gestão econômica dos estoques, através do planejamento e da programação de material, compreende a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido. 2.2.1.2 – Aquisição / Compra de Material - subsistema responsável pela gestão, negociação e contratação de compra de material através do processo de cotações de preço e licitações. Assegura que as matérias-primas, peças e componentes, exigidas pela Produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, quantidades certas, ao menor preço possível e qualidade exigida. 2.2.1.3 – Cadastro de Fornecedores - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores e pesquisa de mercado. 2.2.1.4 – Recebimento de Materiais - subsistema responsável pela verificação física e documental do recebimento de materiais, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade. 2.2.1.5 – Classificação de Material - subsistema responsável pela identificação (especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material. 2.2.1.6 – Inspeção de Materiais - Encarrega-se da verificação dos atributos quantitativos e qualitativos, pelas normas de controle de qualidade. 2.2.1.7 – Movimentação de Materiais - subsistema encarregado do controle e normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material. 2.2.1.8 – Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsável pela gestão física dos estoques: atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de material, segundo normas e métodos de armazenamento. Responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. 2.2.2 - Subsistemas Específicos*: 2.2.2.1 - Inspeção de Suprimentos - subsistema de apoio responsável pela verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Materiais em toda a organização, analisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e apresentando soluções. 2.2.2.2 - Padronização e Normalização - subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas de redução de estoques. 2.2.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio responsável pela política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material. A colocação do produto acabado nos clientes e a entrega das matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuição e onde se executa a Administração da frota de veículos da empresa. *Esses subsistemas não aparecem configurados na Administração de Materiais de todas as organizações.
A integ ração destas sub fun ções, fun cio na c om o um sist ema d e engr enagens qu e acion a a Ad mi nistr ação d e Material e perm ite a int erface com ou tros si st em as da or gan ização.
9
Quando um item de material é recebido do fornecedor, ocorrem as ações: - O subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras através de documento próprio (RQ), que consulta o subsistema de Cadastro de Fornecedores e efetua a compra de um dos fornecedores cadastrados. - Quando do recebimento do material, o subsistema de Recebimento de Materiais procede à verificação física e documental. - O subsistema de Inspeção é acionado, e os itens liberados pela inspeção física e documental são submetidos às inspeções quantitativas e qualitativas e encaminhados ao subsistema de Armazenagem, para guarda nas unidades de estocagem próprias e registro físico das entradas e demais providências. - Ao mesmo tempo o subsistema de Controle de Estoque é informado para proceder aos registros contábeis da movimentação de entrada. - O subsistema de Compras também é acionado, para encerrar o processo de compra e informar o subsistema de cadastro de Fornecedores para processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento. - Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos ao fornecedor. A devolução é providenciada pelo subsistema de Compras que aciona o fornecedor para essa e outras providencias, após ser informado pelo subsistema de Inspeção, que o material não foi aprovado. - O subsistema de cadastro de Fornecedores é informado para processar no cadastro do fornecedor, os registros pertinentes. - Quando o material é requisitado dos estoques, o subsistema de Armazenagem comunica a saída ao subsistema de Controle de Estoque, que procede à baixa, odendo, gerar com isso, uma ação de ressuprimento. - Neste caso, o Controle de Estoques emite documento próprio, ao subsistema de Compras, reiniciando o processo. - Concretizada a compra, o subsistema de Compras passa a diligenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebimento de material.
3. RESPONSABILIDADE MATERIAIS
E
ATRIBUIÇÕES
DA
ADMINISTRAÇÃO
DE
a) suprir, a empresa, de todos os materiais necessários ao seu funcionamento; b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores; c) supervisionar os almoxarifados da empresa; d) controlar os estoques; e) aplicar reprovisionamento adequado, fixando Estoques Mínimos, Lotes Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos estoques, segundo critérios aprovados. f) manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira e etc. g) estabelecer sistemas de estocagem adequados; h) coordenar os inventários rotativos.
4. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais tem por objetivo assegurar o contínuo abastecimento de materiais e serviços para a produção e produtos necessários para a comercialização. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Especificamente, os materiais precisam ter qualidade para assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para utilização, na data
10
desejada, com preço de aquisição acessível e qualidade certificada, para o produto final ser competitivo e dar à empresa o retorno satisfatório do capital investido. São os principais objetivos da área de Administração de Materiais: a) Preço Baixo - é o objetivo mais óbvio e dos mais importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se mantido o nível de qualidade; b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; c) Baixo Custo de Aquisição e Posse - depende fundamentalmente da eficácia das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Este item, afeta diretamente os custos de produção, expedição e transportes. e) Consistência da Qualidade - responsábilidade pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa. “Às vezes compensa investir mais em pessoal alcançando com isto outros objetivos, em relação aos c ustos”; g) Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa é diretamente determinada pela maneira como negocia e se relaciona com seus fornecedores; h) Aperfeiçoamento de Pessoal - a unidade deve investir no treinamento de seu pessoal; i) Bons Registros - controle e informação são fundamentais na Administração de Materiais, para a sobrevivência e os lucros da empresa, de forma indireta.
4.1. Fluxo das atividades Com Análise EconômicoFinanceira
Analise Mercado ou Neces. Prod.
Programação e Controle de Estoques
Controle de Estoque
Compras
Comercialização ou Consumo
Recebimento
Armazenagem
Analisando o esquema acima, percebemos a relação de interdependência. Análise de mercado / necessidade de produção: avaliação da capacidade de consumo. Análise econômico-financeira: análise da capacidade empresarial, despesas e lucro, visualizando as possibilidades de investimento. Programação e controle de estoque: definição do estoque ideal para as necessidades da empresa; o controle visa rapidez de atendimento, menor aplicação do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc.
11
Compras: A função de compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejar quantitativamente e fornecer no momento certo e quantidades corretas; verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
Atividade 1- A necessidade de ressuprimento de materiais é informada ao subsistema Aquisição/Compras, através de qual documento, por qual subsistema e por qual motivo? 2- Em que ordem ou sequência os subsistemas do Sistema Integrado de Administração de Materiais são acionados, desde a definição da necessidade, emissão e envio o da requisição do material para o subsistema Compras até a requisição do material pela área de produção? 3- Desenvolva fluxograma da sequência de atividades dos subsistemas de administração de materiais, obedecendo à ordem determinada na questão 3, considerando: a) devolução de materiais por não concordância entre as quantidades pedidas e recebidas, b) devolução de materiais por não concordância com especificações técnicas definidas no pedido de compras, c) necessidade de ressuprimento após o atendimento de requisição de materiais para a produção. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS 1. NOÇÕES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS "Comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte, em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das compras são líquidos". (HENRY FORD) 1.1 Considerações iniciais Embora todos saibam comprar (em função do cotidiano de nossas vidas), deve-se conceituar a atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada, no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção e o crescimento da empresa. 1.2 Conceitos de compras É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou externo, através da correta satisfação das necessidades fornecedor/requisitante. É a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo (1), ao preço certo (2), na hora certa (3), na quantidade certa (4) e da fonte certa (5). 1.2.1 Material Certo O comprador deve certificar-se se o material comprado esta de acordo com o solicitado. Deve desenvolver um “sentido técnico a fim de descobrir eventuais discrepâncias entre a cotação de um fornecedor e as especificações da Requisição de Compras” (RC).
12
O comprador deve reconhecer, em uma eventual alternativa de cotação, uma economia do custo ou a ideia de melhoria do produto, e ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões. “Toda vez que uma requisição não for suficientemente clara, o comprador deverá solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir”. Em nenhum caso deve iniciar um processo de compras, sem a ideia exata do que comprar. Sempre que possível, deverá contatar os setores que utilizam o material ou serviço e se inteirar dos problemas e dificuldades que poderão ocorrer ou ocorrem quando da utilização. 1.2.2 Preço Certo Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do item (com base em desenhos e especificações). O cálculo " é feito baseando-se no tempo de fabricação, mão de obra direta, custo da matéria prima com mão de obra média do mercado e a este valor acrescentar o custo, pré-calculado de mão de obra indireta e ao resultado, somar a margem de lucro. Estes valores podem ser obtidos através de valores médios do mercado, e do balanço e demonstrações de lucros e perdas dos fornecedores. O "preço objetivo" será a orientação do comprador, quando das concorrências. No julgamento da concorrência duas são as possíveis situações: a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": neste caso, o comprador poderá contatar o fornecedor, solicitar esclarecimentos ou uma justifica do preço. - O fornecedor está querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de custos; b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": menor preço não significa o melhor negócio. Se o preço for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: - O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu diminuir seus custos - O fornecedor não soube calcular seus custos e nesse caso dois problemas podem ocorrer: ou não descobre os erros e entrará em dificuldades financeiras podendo interromper o fornecimento, ou descobre o erro e então solicita um reajuste de preços que poderá ser maior que o segundo preço da concorrência original. No caso, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Se a empresa não tiver condições de determinar esse preço objetivo, o comprador deve tomar como base o preço da ultima compra, ou se for um item novo, fazer pesquisa preliminar de preços. Nunca deverá iniciar uma cotação, sem a ideia do que vai receber como propostas. 1.2.3 Hora Certa O tempo de entrega ou prazos de entrega é um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos obriga o comprador a coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, para adquirir e receber na hora certa o material para a empresa. 1.2.4 Quantidade Certa Até pouco tempo, se aumentava a quantidade a comprar para melhorar o preço. Fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques, etc., levaram a cuidados na determinação da quantidade certa ou mais econômica a ser adquirida. Qualquer que seja a fórmula ou método adotado não elimina a decisão final da Gerência de Compras com alterações destas quantidades devido às situações do mercado.
13
1.2.5 Fonte Certa Não adiantará ao comprador saber o material certo a comprar, o preço certo, o prazo certo e a quantidade certa, se não encontrar uma fonte de fornecimento para atender todos os quesitos. 1.3 Função de compra A Função de Compra é uma das engrenagens do sistema de Administração de Materiais e fundamental, para que deficiências não venham a ocorrer. A competitividade depende de boas compras, então é necessário que se adquira material ao mais baixo custo e satisfaçam as exigências de qualidade. O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de materiais devem ser mantidos em nível econômico. Essas são à base da função de Compras, que compreende: - Cadastramento de Fornecedores; - Coleta de Preços; - Definição quanto ao transporte do material; - Julgamento de Propostas; - Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material; - Recebimento e Colocação da Compra.
1.4 Fluxo sintético de compras 1 Recebimento da Requisição de Compras 2 Escolha dos Fornecedores 3 Consulta aos Fornecedores 4 Recebimento das Propostas 5 Montagem do Mapa Comparativo de Preços 6 Análise das propostas e escolha 7 Emissão do documento contratual 8 Diligenciamento 9 Recebimento 1.5 Objetivos de Compras Têm como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e de fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, devem-se atingir as seguintes metas: 1 - Atender o cronograma de produção, com fornecimento contínuo de materiais; 2 - Estocar ao mínimo, sem comprometer a produção e com economia para a empresa; 3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, a deterioração e a obsolescência; 4 - Manter a qualidade dos materiais conforme as especificações; 5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade; 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. 1.6 Tipos de compras 1.6.1 Compra para investimento Compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais). 1.6.2 Compra para consumo Matérias primas e materiais destinados à produção e inclui os materiais de escritório e limpeza. As compras para consumo subdividem-se em:
14
1.6.2.1 Compras de Materiais Produtivos São materiais que integram o produto final: matéria prima e outros materiais que fazem parte do produto, diferindo de indústria - em função do que é produzido. 1.6.2.2 Compras de Materiais Improdutivos São aqueles que, com consumo normal e rotineiro, não integram o produto, são material de consumo forçado. 1.6.3 Compras Locais As atividades de compras locais são exercidas na iniciativa privada e no serviço público. A diferença entre tais atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa privada, apesar dos procedimentos praticamente idênticos. As Leis nº. 8.666/93 e 8.883/94, regulamentam as licitações e exigem tal formalidade. 1.6.4 Compras por Importação As compras por importação envolvem administrador com especialidade em comércio exterior. Os procedimentos estão sujeitos a contínuas modificações de regulamentos e compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento de faturas proforma; b. Processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior – DECEX – dos documentos necessários à importação; c. Compra de câmbio, para pagamento contra carta de crédito irrevogável; d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou aéreo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; g. Pagamento de direitos alfandegários; h. Reclamação à seguradora, quando for o caso. 1.6.5 Compras Formais São as aquisições de materiais em que é obrigatória a emissão de um documento de formalização de compra. Estas compras são determinadas em função de valores pré-estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. 1.6.6 Compras informais São compras que, por seu pequeno valor, não justificam maior processamento burocrático. Atividade 1. O que é preço objetivo? 2. Como interpretar o comportamento do fornecedor quando apresenta um preço muito superior ao preço objetivo? 3. E quando o preço é muito menor que o preço objetivo? 4. Transponha para um diagrama de blocos, o fluxo sintético de compras. 5. Quais metas devem ser at endidas para atingir os objetivos de: “... comprar os materiais certos; com a qualidade exigida pelo produto; nas quantidades necessárias; no tempo requerido; nas melhores condições de preço e na fonte certa? ”. 2. Sequência lógica de compras Para se comprar bem é preciso responder à cinco perguntas, que compõem a lógica de compra:
I - O que comprar ?
15
R. - Especificação / Descrição do Material Respondida pelo requisitante, que pode ou não ter apoio de área técnica ou da área de compras para especificar o material. Os dados constantes na requisição de compra, completados por informações da ficha do produto devem ser claros para possibilitar a aprovação. O preenchimento da requisição de compra deve oferecer informações, como: a) Descrição - discriminação do material solicitado, com citação de normas técnicas e procedimentos de recebimento. b) Aplicação - explicação detalhada referente à aplicação a ser dada ao material. c) Estatísticas - posição atual do estoque, consumo mensal e data em que o material será necessário na empresa. d) Dados - data e preço da última compra, indicando o fornecedor e as quantidades compradas. e) Método - instruções para preenchimento do documento bem explicitadas. Geralmente, essas instruções são colocadas no verso de forma bem destacada. f) Oficialização - área para registro da determinação de quem comprar, assinatura de quem toma as decisões e lugar para o número e a data da ordem de compra a ser emitida.
Ficha do produto A compra de cada material devera ser registrada em uma ficha de cadastro de produtos. A abertura de uma ficha para todos os artigos comprados poderá tornar-se trabalho pouco objetivo. Deve-se estabelecer critério seletivo simplificador, como por exemplo: a) Registro individual Fichas individuais para todas as matérias-primas e compras regulamentares que apresentam importância para a empresa. b) Registro agrupado As compras setoriais de grandes quantidades de pouco valor poderão ter um registro único: compras de material de escritório; compras de material de limpeza; compras de materiais para manutenção; compras de materiais para refeitório.
As informações desses itens são lançadas por grupos, em um mesmo formulário, gerando listagem padrão. Muitas vezes, tais materiais são comprados em conjunto e intervalo de tempo prefixado. O registro agrupado permite a simplificação do trabalho de análise e decisão: Análise - listagens padrão permitem examinar de uma só vez todos os itens. Risco da falta - eliminam o perigo de se esquecer de comprar algum item. Fiscalização - permitem um acompanhamento da utilização de materiais de uso diário, de difícil controle. Concentração - permitem a compra de todos os itens em um único fornecedor, evitando-se muitos processos de recepção de mercadorias, conferência e liquidação financeira.
II - Quanto e Quando comprar ? R. - É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A expectativa de consumo e prazo de entrega, determinada pelo órgão solicitante ou pela gestão de estoques. A disponibilidade financeira determinada pelo orçamento financeiro da Empresa e a capacidade de armazenamento limitada à condição física.
16
III - Onde comprar? R. - Cadastro de Fornecedores. Responsabilidade de Compras, manter cadastro confiável (qualitativo) e numericamente adequado (quantitativo). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usuário do material ou equipamento e os próprios compradores. a) Fornecedores potenciais Deve-se dar aos fornecedores potenciais um tratamento atencioso, com pleno esclarecimento das razões de impossibilidades momentâneas de negócios. Essas informações servem de orientação aos candidatos a fornecedores, e possibilitam que se preparem para atender às futuras necessidades de fornecimento da empresa. O desejo do fornecedor em potencial de fazer negócio deverá ser mantido em todos os candidatos. b) Fornecedores habituais Desde que um fornecedor passe a suprir normalmente a empresa, Compras deverá manter documentação informativa sobre seu comportamento, a qual. permitira consultas rápidas e objetivas pelos administradores da empresa. A ficha de cadastro concentra todas as informações referentes a cada fornecedor. A ficha será consultada pelo comprador na ocasião de fechamento de qualquer novo negócio. Ela ficará também à disposição da administração superior para exame e permitirá à administração tomar as seguintes decisões: a) Eliminação - agir com segurança na ocasião de eliminar fornecedores, esclarecendo à empresa eliminada as razões devidamente documentadas de tal ação. b) Explicações - esclarecer a fornecedores idôneos as razões da preferência por outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento. c) Controle - acompanhar as condições de fornecimento ao longo do tempo. d) Orientação - fornecer subsídios ao comprador, para reforçar sua posição na negociação de um novo pedido. Poderão ser impostas condições ao fornecedor para corrigir deficiências observadas em fornecimentos anteriores. Permitirá controlar a evolução de preços do fornecedor e restringir aumentos propostos. c) Numero ideal de fornecedores A seleção do número de fornecedores deverá obedecer a critérios adequados, que levarão em conta cada mercado fornecedor e as características do material a ser adquirido. A opção é negociar com vários fornecedores, mas as vezes a definição do número exato é tarefa difícil e exige julgamento cuidadoso. - Situação de atendimento por um só fornecedor: a) Conhecimento - aumento do conhecimento entre as empresas. b) Qualidade - homogeneidade da qualidade dos materiais fornecidos. c) Condições - concentração de compras para obter melhores condições de fornecimento. d) Dependência - estabelecimento de dependência em relação ao fornecedor. - Situação de atendimento por um número reduzido de fornecedores: a) Economias de escala - a divisão do pedido entre poucos fornecedores ainda poderá resultar em quantidades que permitirão economia de escala. b) Uniformidade - o fornecimento feito por poucos fornecedores e em grandes quantidades permitirá uma uniformidade de qualidade. Para as variações de origem de matérias-primas, pode-se adotar técnicas corretoras perfeitamente administráveis pela empresa.
17
c) A divisão - o porcentual designado para cada fornecedor é sempre proporcional a sua capacidade de fornecimento, às condições comerciais oferecidas, à manutenção da qualidade do fornecimento e ao seu comportamento ao longo do tempo em que fornece à empresa. d) Dependência - a empresa adquire certo grau de independência e aumenta sua segurança de suprimento de matérias-primas.
- Situação de atendimento por muitos fornecedores: a) Disputa - estabelecimento da condição de concorrência perfeita. b) Opções - grande liberdade de opção na escolha de fornecedores. c) Tecnologia - mobilidade na mudança de qualidade e possibilidade de aproveitamento da inovação tecnológica oferecida pelos vários fornecedores. d) Liberdade - grande independência da empresa em relação às fontes de suprimento. IV - Como comprar ? R. - Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas deverão retratar a política de compras da Empresa, originadas e definidas pela cúpula Administrativa e definir competência para comprar, contratar de serviços, tipos de compras, fórmulas para reajustes de preços, formulários e rotinas de compras, etc. V - Outros Fatores Além das respostas as perguntas básicas o comprador deve procurar, através da sua experiência e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, para ponderar o seu julgamento. Os fatores de maior influência na compra são: Preço; Prazo; Qualidade; Condições de Pagamento e Assistência Técnica. 2.1. Centralização e descentralização As compras podem ser centralizadas ou não. O tipo de empreendimento é que vai definir a necessidade de centralização, o mesmo ocorre com a descentralização. O quadro estabelece uma comparação entre as alternativas. 2.1.1. Vantagens de Centralizar : a) visão do todo quanto à organização do serviço; b) poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores; c) influência no mercado devido ao nível de relacionamento com os fornecedores; d) análise do mercado, com eficácia, em virtude da especialização do pessoal no serviço de compras; e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques; f) economia de escala na aquisição centralizada, gerando custos mais baixos; g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantação do sistema de qualidade; h) sortimento de produtos com mais consistência, para suportar as promoções nacionais; i) especialização das atividades para o pessoal da produção não perder muito tempo com contatos com os vendedores. As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre postas em dúvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralização apresenta aspectos realmente positivos, pela redução dos preços
18
médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhável à aquisição descentralizada.
2.1.2. Pontos importantes para Descentralização: a) adequação da compra devido ao conhecimento dos problemas específicos da área onde o comprador exerce sua atividade. b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade. c) coordenação, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais. d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitação das ordens, provocando menor falta de materiais. A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve centralizar compras em um único local, deve proceder a uma analise e se a mesma for favorável deve regionalizar as compras visando um atendimento mais rápido e um custo menor de transporte. 2.1.3. Utilização do Comitê de Compras Uma prática muito usada é ter um comitê de compras, em que pessoas de todas as áreas da empresa participem das decisões. a) larga faixa de experiência é aplicada nas decisões; b) as decisões são tomadas numa atmosfera mais científica; c) o nível de pressões sobre compras é mais baixo, melhorando as relações dos compradores com o pessoal interno e os vendedores; d) a coparticipação das áreas dentro do espírito de engenharia simultânea cria um ambiente favorável ao melhor desempenho do ponto de vista político, como profissional. 2.2. Seleção de fornecedores A escolha de fornecedores é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de Compras. Deve o comprador procurar aumentar o número de
19
fornecedores em potencial a serem consultados, para ter certeza de que o melhor negócio foi fechado no benefício da empresa. O número limitado de fornecedores a serem consultados, constitui uma limitação das atividades de compras. O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única ocasião, quando é necessária a aquisição de determinado material.
3. COTAÇÃO DE PREÇOS O preço assume grande importância no desempenho econômico, mas uma compra nunca deve ser feita exclusivamente pelo critério de menor preço de aquisição. Deve obedecer a critérios qualificadores e critérios classificadores de fornecimento. 3.1. Critérios qualificadores Critérios qualificadores, são requisitos exigidos dos fornecedores e os qualificam como potenciais fornecedores. São estabelecidos pela empresa compradora e devem abranger aspectos críticos que estejam de acordo com seus objetivos estratégicos e garantam a qualidade, a confiabilidade dos prazos de entrega e produtos adquiridos. Esses requisitos, pedem a adequação da empresa candidata quanto: conformidade da situação legal e fiscal; situação econômico-financeira estável; referências de outros clientes de bons serviços prestados; sistema de garantia da qualidade adequado; certificações por instituições apropriadas; existência de serviços associados especificados; histórico adequado de fornecimento ao mercado. Os critérios qualificadores são requisitos mínimos a serem atingidos pela empresa fornecedora.
3.2. Critérios classificadores Os critérios classificadores não possuem requisitos mínimos a serem atingidos pelos fornecedores em potencial. Eventualmente, os compradores podem estabelecer um requisito objetivo a ser atingido pelos fornecedores em certo período de tempo. Os critérios classificadores também são chamados de critérios ganhadores de pedido, pois a empresa que apresentar melhor desempenho nesses requisitos " ganhará o pedido de compra ". Embora não seja único, o preço é, um dos principais critérios ganhador de pedido para as empresas compradoras. A melhoria no desempenho de um requisito classificador agrega valor para a empresa fornecedora, uma vez que aumenta suas possibilidades de ganhar pedidos futuros. Por exemplo, quanto menor for o preço apresentado, maiores chances de negócios futuros. 3.3. Solicitação de cotações A solicitação de cotação é formalizada por meio de: contato telefônico com o preenchimento de formulário padronizado de solicitação de cotação pelo comprador; envio de formulário padronizado, por fax, EDI (Electronic Data Interchange, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados), Internet ou outro meio adequado, com as especificações do material a ser adquirido; solicitação de envio de proposta de fornecimento. As solicitações de cotação devem conter as informações necessárias para que a classificação dos fornecedores, segundo os critérios preestabelecidos, seja feita da maneira mais simples possível.
20
Assim, as informações mais relevantes são: preço unitário; prazo de pagamento; prazo de entrega; código do fornecedor do item comprado; fretes, seguros e outros itens relevantes aplicáveis; observações.
O formulário Solicitação de Cotações deve descrever claramente o material pedido, sem ambiguidades, incluindo, se aplicável: número de desenhos; tipo, grau, classe, etc.; especificações técnicas segundo normas de referência; assistência técnica ou outros serviços associados; códigos de produtos; classificação tarifária, etc.
3.4. Produtos não-padronizados Quando o produto a ser adquirido é um item não-padronizado (componentes para produtos de fabricação sob encomenda) e, portanto, não possui um nível de preços de mercado, deve-se desenvolver um “preço objetivo” . Pode-se, então, solicitar diferentes propostas detalhadas quanto ao produto a ser fornecido, para verificar o preço mais justo a ser pago. Nesse caso, cuidados especiais na especificação do produto a ser adquirido devem ser tomados para assegurar a igualdade das condições de classificação, como a inclusão de: serviços de instalação; seguros; transporte; responsabilidades legais; custos de fretes; outros serviços.
4. NEGOCIAÇÃO 4.1. Negociação de Cotações Qualquer que seja o tipo de cotação, a negociação posterior é parte integrante do processo de aquisição. Alterações podem ser incorporadas para que se chegue a um equilíbrio adequado entre as partes, em termos de preço, qualidade, quantidade, serviços associados, etc., atendendo simultaneamente às necessidades de compradores e vendedores. A prática das empresas mencionam os seguintes pontos: preço negociado se aproxima muito mais dos preços exatos e justos que simples cotações concorrentes permite, durante a negociação, fazer várias alterações quanto às especificações, além de permitir um melhor aproveitamento das ofertas. A negociação é importânte, principalmente no caso de produtos novos, onde não se tem a certeza dos custos de fabricação, e os fornecedores trabalham com uma margem de segurança que pode ser reduzida no decorrer das negociações face as necessidades do comprador. “ A habilidade de negociar é uma importante ferramenta para o comprador. Inclui conhecimento dos custos e valores, capacidade de lidar com as pessoas e manter um relacionamento estreito, estabelecer metas de preços e tentar atingi
21
las, certificar-se de que sua empresa esteja se beneficiando de todas as possíveis vantagens oferecidas pelo vendedor". Exemplo de cotação:
4.2. Critérios de Escolha de Ganhadores de Pedido 4.2.1. Critérios de classificação simples Critérios de classificação simples são aqueles em que apenas uma variável é utilizada para classificar os fornecedores concorrentes, transformando todas as demais variáveis em qualificatórias. É a forma mais utilizada de classificação pela facilidade de lidar com os dados contidos nas propostas. Além do preço, outros critérios classificadores podem ser usados, dependendo da necessidade específica da empresa compradora: Prazo de pagamento - quando a empresa compradora deseja aliviar o fluxo de caixa. Prazo de entrega - no caso de compras urgentes. Variabilidade nas especificações - itens com tolerâncias dimensionais tendendo a zero. Durabilidade - itens que, se falharem no desempenho definido, inutilizam o produto final. 4.2.2. Critérios de classificação múltiplos Critérios de classificação múltiplos são aqueles em que diversas variáveis são computadas para classificar os fornecedores concorrentes. Esse tipo de classificação pressupõe a existência de algum tipo de ponderação, atribuindo pesos a cada variável considerada. Um exemplo de classificação múltipla é dado a seguir:
22
Cada fornecedor recebe uma nota de 1 a 4 , dependendo do critério adotado. No critério Preço, o Fornecedor B tem o preço mais alto, então recebe uma nota baixa, enquanto o Fornecedor C tem o preço mais baixo, então recebe uma nota alta. Esse critério tem um peso 8, determinado pelo comprador. Assim, a ponderação nesse critério é dada por: nota versus peso para cada um dos fornecedores. Repetindo o mesmo procedimento para todos os critérios, podemos somar as ponderações e chegamos à classificação dos f ornecedores. Note que o Fornecedor B tem o preço mais alto, mas nos demais critérios de classificação tem bom desempenho, de modo que, no cômputo geral, é classificado em 1° lugar e ganha o pedido de compra.
Atividade 1. O que é um fornecedor potencial? 2. Quais as vantagens e desvantagens, de: a. Manter fornecedores potenciais; b. Manter apenas um fornecedor; c. Manter um numero reduzido de fornecedores; d. Manter um grande numero de fornecedores; 3. Tomando como base as colocações feitas nas respostas da questão 2: Qual é a melhor ou quais as melhores opções de utilização de fornecedores? Justifique. 4. Em quais condições deve-se optar pela centralização ou descentralização? 5. Explique o que é um Comitê de Compras. Quais setores de uma empresa industrial deve ter representantes nesse comitê? Quais as vantagens do Comitê de Compras? 6. Explique a diferença entre critérios qualificadores e classificadores para compras. Dê exemplos. 7. Faça o esboço de um formulário que permita ao comprador fazer solicitação de cotações de preços aos fornecedores. 8. Com base no quadro da pg. 22, explique os critérios de classificação multiplos de fornecedores para um determinado componente comprado. 5. O PEDIDO (ORDEM) DE COMPRA Após a cotação de preços e analise da melhor proposta, o setor de compras emite o pedido (ordem) de compras para a empresa escolhida. Esse pedido deverá ter com clareza a descrição do material a ser comprado, bem como as descrições técnicas, para que não ocorram dúvidas. O pedido de compra formaliza a decisão da compra junto aos fornecedores. Deve-se entender que o pedido de compra tem a força de um contrato que enviamos a nossos fornecedores, comprometendo as empresas com relação ao seu conteudo. Em alguns casos, o fornecedor negocia o pedido de compra recebido com instituições financeiras, para que lhe seja adiantado o capital de giro necessário para a produção do material solicitado pelo cliente. Na elaboração do pedido de compra, devem ser colocados claramente: a) os dados da empresa: nome, endereço e endereço do local de entrega, telefone, fax, endereço eletrônico, CGC, IE, CEP, cidade, estado, pessoa para contato; b) os dados do material: quantidade, preço unitário, preço total; c) os dados da embalagem: tipo de embalagem, quantidade de material por embalagem; d) os dados de qualidade: qualidade assegurada, material certificado, normas de recebimento e de inspeção; e) as condições de pagamento;
23
f) demais condições de fornecimento, como data de entrega, seguro, entre outras. Todo pedido deve ser numerado para que os processos de rastreamento do sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente. Após a emissão do pedido, o órgão de compras deve acompanhar seu andamento junto ao fornecedor, sendo desejável o estabelecimento do que se denomina status do pedido, para acompanhamento objetivo. Compras, deve acompanhar as fases do processo: compra de matéria-prima, processo de produção, expedição, data provável de entrega e outras condições relevantes.
5.1 EDI - Electronic Data Interchange - Certificação Digital (Assinatura Digital)
A área de Compras encontra-se atualmente num cenário marcado por intensa concorrência e necessidade de rapidez na tomada de decisões e segurança nos processos de comunicação; devido a isso, surgiu o EDI – Electronic Data Interchange (Intercâmbio eletrônico de dados) com tecnologia de informação capaz de estreitar o relacionamento entre as empresas. Pode ser definido como sendo uma tecnologia para transmissão de dados, via computadores, através de linha telefônica, modem e software específico que permite melhorar os resultados, tanto em termos operacionais quanto estratégicos. Os pedidos são enviados via computador, compactados e criptografados e acessados por senhas. O EDI pode estar conectado à fornecedores, clientes, bancos, distribuidoras e operadores logísticos, onde as informações são transmitidas em tempo real, eliminando papéis, telefonemas, visitas e erros, proporcionando vantagens como: Redução no custo do pedido; Rapidez nas informações; Facilidade de ter os pedidos na empresa; Fortalecimento do conceito de parceria. A implantação do EDI também envolve custos, exigindo uma estrutura de informática instalada e funcionando bem; muitas vezes as empresas não tem recursos para fazê-lo. Os investimentos em hardware e software podem ser elevados, envolvem não só a compra, instalação, manutenção, atualizações, mas também a escolha ideal do software e hardware para as necessidades da empresa. Além disso, é necessário treinar os funcionários, o que poderá envolver cursos básicos de informática e outros.
24
6. LICITAÇÕES Para o setor público o instrumento utilizado para compras é a licitação, como forma de dar transparência à compra pública . Licitação é o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou serviços, segundo condições por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentação de propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em função de parâmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. a) Quem está obrigado a Licitar União, Estados, Municípios, Distrito Federal, Territórios e autarquias estão obrigados a licitar, em obediência às pertinentes leis de licitação, o que é ponto incontroverso. O problema que se põe é saber se as sociedades de economia mista e empresas públicas também se sujeitam ao dever de licitar. b) Inexigibilidade de Licitação A obrigatoriedade somente não se aplica em determinados casos descritos no decreto-lei Nº. 200 de 25 de fevereiro de 1967 c) Princípios de Licitação A Lei Nº.8-666, de 21 de junho de 1993, dispõe no artigo 3º que as licitações serão processadas e julgadas na conformidade com os seguintes princípios: da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhe são correlatos.
FONTES DE FORNECIMENTO 1. Seleção de fornecedores Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais utilizados ou serviços adquiridos, não estiverem nas especificações adequadas. Adquirir materiais e serviços de empresas que possam comprovar a eficácia de seu sistema de garantia de qualidade é essencial. A empresa deve evitar, de todas as formas, comprar materiais ou contratar serviços de fornecedores não qualificados, que possam comprometer seu produto final. O processo de seleção de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos essenciais: Pesquisa de fornecedores potenciais; estabelecer critérios de avaliação de fornecedores; avaliar e selecionar os fornecedores; cadastrar os fornecedores selecionados; acompanhar o desempenho do fornecimento; fazer parcerias ou “comakership” com fornecedores.
1.2. Pesquisar fornecedores potenciais Várias formas de pesquisa de fornecedores podem ser utilizadas pela empresa: catálogos de fornecedores; guias comerciais e industriais; sindicatos e associações; publicações especializadas;
Internet;
consultoria com especialistas;
25
arquivos do departamento de compras; edital de convocação; feiras e exposições; lista telefônica; outros.
Dependendo do sistema de informação que a empresa dispõe, a lista pode crescer muito mais, caso das empresas transnacionais que possuem cadastros de fornecedores de vários países. A seleção deve ser contínua, através de algumas etapas, como as seguintes:
etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, é necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial. etapa 2 - Análise e Classificação Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não satisfazem as exigências da empresa. etapa 3 - Avaliação de Desempenho Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo não raras vezes como elemento de eliminação. Caso nenhuma das fontes de fornecimento atenda aos requisitos especificados pela empresa compradora, a empresa poderá investir no desenvolvimento do fornecedor. Esse procedimento pressupõe a partir das não conformidades, uma relação de colaboração direta entre o comprador e o fornecedor, atuando em conjunto para elaborar planos de fornecimento que contenham: • elaboração do projeto do produto; • elaboração do projeto do processo; • elaboração do plano de qualidade; • especificação e eventual fornecimento de equipamentos de produção e inspeção; • possibilidade de financiamento por parte do comprador. 1.3. Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores Inicialmente algumas condições podem ser aplicadas, como: ser empresa nacional; proximidade física do fornecedor; ter uma marca conhecida no mercado. O objetivo principal da avaliação é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado: Vários são os critérios utilizados pelas empresas para avaliarem seus fornecedores. De um modo geral, os seguintes aspectos: Custo: se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do princípio de que eles podem e devem ser reduzidos. Analisar os processos produtivos e compor custos (preço objetivo) e compar com os propostos pelo fornecedor; Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade: o cliente comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade; Pontualidade: o fornecedor deverá demonstrar uma cultura de pontualidade em suas entregas; Inovação: o fornecedor inovador cria uma alavancagem importante no cliente embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de inovações;
26
Flexibilidade: a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptar-se às alterações e às solicitações do mercado; Produtividade: a relação output sobre input, visando reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos, redução dos prazos de entrega etc.; Instalações: avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricação de produtos de qualidade: layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeeping), gestão visual etc.; Capacitação administrativo-financeira: se o fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, se a capacidade financeira da empresa é saudável e se dispõe de capital de giro para atender aos pedidos. a) Avaliação qualitativa e qu antitativa pelo histórico - esse tipo de avaliação pressupõe que durante um período de tempo houve: nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços entregues com problemas de qualidade; nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços entregues com atraso.
27
Notas a atribuídas aos quesitos: 1 Ruim 3 Bom
2 Regular 4 Excelente
Modelo de avaliação de fornecedor:
A empresa pode estabelecer os limites de aceitação de um fornecedor, podendo ser, por exemplo: Aceitável como fornecedor Segunda chance, após implantação de melhorias Incapaz
acima de 350 pontos acima de 300 pontos abaixo de 299 pontos
b) Avaliação por auto-avaliação - a empresa compradora envia um formulário padronizado de avaliação do sistema de garantia da qualidade à empresa fornecedora, para que possa preenchê-lo e devolvê-lo. Para que o procedimento
28
tenha consistência quanto às informações fornecidas, é necessário que o fornecedor mostre evidências. Por exemplo:
c) Avaliação por auditoria - esse tipo de avaliação é muito oneroso para a empresa compradora, uma vez que pressupõe a existência de uma equipe de auditores (ou uma empresa de auditoria contratada) e de um procedimento padronizado de auditoria. Existem três tipos básicos de auditorias: Auditoria de produto - focada no projeto e especificações do produto fornecido. Por meio de ensaios, em laboratório, de produtos fabricados, aleatoriamente coletados no fornecedor, verifica-se a conformidade do produto com os requisitos especificados na norma de referência. Auditoria de processo - pela coleta aleatória de produtos finais na expedição do fornecedor verificam-se todos os registros e procedimentos de fabricação referentes àqueles itens coletados em particular, percorrendo todas as fases da fabricação até a matéria-prima. Auditoria de sistema - verificam-se a existência e o cumprimento sistemático dos requisitos referentes à qualidade de determinada norma de referência: responsabilidades, autoridades, política da qualidade, procedimentos documentados, registros, compras, equipamentos de inspeção e ensaios, treinamento, ações corretivas, auditorias internas, etc. A aceitação do fornecedor pode ser feita por constatação da aderência à norma de referência (número pequeno de não conformidades) ou por pontuação (composição das notas dadas pelo auditor em cada requisito auditado). e) Avaliação por certificação - nesse caso, o fornecedor é aceito se possuir uma certificação do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma empresa credenciada, segundo uma norma de referência designada pelo comprador (ISO 9000, QS 9000, VDA 6.1, etc.).
1.4. Avaliar e selecionar os fornecedores Na prática, não é conveniente que se utilize apenas um tipo de avaliação para todos os fornecedores da empresa compradora.
1.5.Cadastrar os fornecedores selecionados Aplicados os critérios de avaliação de fornecedores para cada tipo de produto, deve ser elaborada uma lista de fornecedores e somente fornecedores constantes dessa lista devem ser contatados para cotações e eventuais fornecimentos.
29
1.6. Acompanhar o desempenho do fornecimento Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor. Esse acompanhamento pressupõe um sistema de informações eficiente entre os setores responsáveis pelo recebimento, PCP, projeto e compras, para que haja transparência e velocidade no tratamento de problemas de fornecimento. Isso pode ser feito por meio de: indicadores - acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do fornecedor (se disponíveis), detectando-se declínios acentuados; advertências - cartas de advertência quanto aos problemas apontados; avaliação - reuniões de avaliação de desempenho do fornecimento; assistência - envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para verificação e correção dos problemas de fornecimento; correção - exigência de evidências de ações corretivas do fornecedor em certo período.
Não sendo possível sanar as deficiências apontadas deve-se providenciar a desqualificação do fornecedor até que ele volte a demonstrar capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.
Atividade 1. Quais você considera as formas mais eficientes de pesquisa de fornecedores potenciais? 2. Para itens que envolvem a segurança do usuário, é recomendável que a avaliação dos fornecedores seja do tipo "qualitativa pelo histórico"? Por quê? 3. Cite e explique as principais diferenças entre auditoria de produto, de processo e de sistema. Em quais ocasiões deve ser aplicada cada uma delas? 4. A tendência atual é a manutenção de parcerias com fornecedores para garantir a qualidade e promover a redução dos estoques na empresa compradora. É recomendável a difusão dessa prática ao longo de toda a cadeia de suprimentos? Quais são as dificuldades encontradas pelos fornecedores?
GESTÃO DE ESTOQUES 1. Gestão de Estoque Ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das necessidades futuras de material, numa organização. Os investimentos não são dirigidos apenas para aplicações diretas que produzem lucros. Outros investimentos, que aparentemente, não produzem lucros como os investimentos em estoque, evitam que a empresa tenha prejuízos, por desabastecimento, pela não realização da produção e vendas, a descontinuidade das operações ou serviços, etc. A gestão dos estoques visa, manter os recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos investimentos. Isto é obtido mantendo estoques mínimos, sem correr o risco de não os ter em quantidades suficientes e necessárias para manter o fluxo da produção em equilíbrio com o fluxo de consumo. 1.1. Funções do estoque As principais funções do estoque são:
30
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de: - demora ou atraso no fornecimento de materiais; - sazonalidade no suprimento; - riscos de dificuldade no fornecimento. b) Proporcionar economias de escala: - através da compra ou produção em lotes econômicos; - pela flexibilidade do processo produtivo; - pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. Os estoques constituem o vínculo entre as etapas do processo de compra e venda - no processo de comercialização em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformação e venda - no processo de produção em empresas industriais. Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção; minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e procura.
1.2. Classificação de estoques 1.2.1. Estoques de Matérias-Primas (MPs) Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa. 1.2.2. Estoques de Materiais em Processamento ou em Processo Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em processo - são constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas etapas do processo produtivo da empresa. 1.2.3. Estoques de Materiais Semiacabados Os estoques de materiais semiacabados, são materiais parcialmente acabados, e seu processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e se encontram ao longo das diversas etapas do processo produtivo. Diferem dos materiais em processo por seu estágio mais avançado, estão quase acabados, faltando apenas algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados. 1.2.4. Estoques de Peças e Componentes Comprados de Terceiros São os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem dos produtos acabados, de aplicação direta e agregam valor diretamente ao produto. Constam dos desenhos e das folhas de processo de fabricação do produto. 1.2.5. Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA (subconjuntos e conjuntos) . 1.2.6. Estoques de Produtos Acabados (Pas) Os Estoques de Pas são os produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP , materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e Pas. 1.3. Controle de estoques O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem gerar estoques excessivos às reais necessidades da empresa. Procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes, semelhante ao controle de volume de agua em um tanque.
31
Para mantermos o nível de água, no tanque, é preciso que a abertura ou o diâmetro do ralo permita vazão proporcional ao volume de água que sai pela torneira. Se a fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de água, o nível, em unidades volumétricas, chegará, após algum tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazão, o nível subirá até o ponto de transbordar. Ou, se o diâmetro do ralo permite a saída da água, em volume maior que a entrada no tanque, precisará abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. Da mesma forma, os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se o fluxo da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento e não forem tomadas providencias em tempo, para evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos a situação de esvaziamento do estoque, com prejuízos para a produção, manutenção, vendas etc. Se, em outro caso, não dimensionarmos as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital. O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material é um dos objetivos da gestão. 1.3.1. Funções do controle de estoque A função de controle de estoque é de um fluxo de informações que permite comparar o resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo de informações deve ser documentado para ser analisado, arquivado e recuperado quando necessário. Deve haver um planejamento do resultado dessa atividade, sem o qual não há razão para implantar um controle e as informações que trafegam pela empresa devem ser: Corretas e precisas - fidelidade ao estado da atividade; Válidas - mostrar o que se deseja medir; Completas - abranger todos os aspectos importantes; Única e mutuamente exclusivas - não haver redundância; Compreensível - simples e inteligíveis; T i m i n g - geradas em tempo adequado.
Para organizar controle de estoques, devemos descrever suas funções principais: a) determinar " o que" deve permanecer em estoque. (número de itens); b) determinar " quando" se deve reabastecer os estoques. (periodicidade); c) determinar " quanto" de estoque será necessário para um período; (quantidade de compra); d) acionar a área de Compras para executar aquisição de estoque. (compra); e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informações sobre a posição do estoque; g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 1.3.2 Classificação ABC A classificação ABC é a forma de classificar os itens de consumo em função de seu valor financeiro. Como não existem critérios universais aceitos para a divisão das classes, (Paretto), costuma-se adotar critérios similares como a seguir: classe A: constituída por poucos itens (até 10% ou 20% dos itens), o valor de consumo acumulado é alto (acima de 50% até 80% em geral);
32
classe B: formada por um número médio de itens (20% a 30% em geral), apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20% a 30%; classe C: constituída por um grande número de itens (acima de 50%), o valor de consumo acumulado é baixo (5% a 10%). Após classificados são separados em listagens nas categorias – A, B e C. A classe A apresenta dois itens, ou 10% dos itens consumidos (2 itens em 20 itens) e 63,63% do valor total consumido. A classe B tem oito itens, representando 40% dos itens consumidos e aproximadamente 30% (94,99% — 63,63%) do valor total consumido. A classe C, por sua vez, é constituída por 50% dos itens (10 itens em 20) e apresenta 5,01% (100% — 94,99%) do valor total consumido.
Um dos objetivos da classificação em categorias é o estabelecer critérios gerais tanto para o dimensionamento dos estoques, quanto para o estabelecimento de critérios de controle. Dimension amento de estoque :
itens da classe A devem ter sempre o menor estoque possível, devendo ser ressupridos por modelos just-in-time; itens da categoria C que não apresentam, de maneira geral, um valor de estoque elevado, poderão apresentar estoques, desde que isso seja conveniente para uma melhor operação da empresa; itens da categoria B sempre terão critérios de nível de estoque, intermediários aos itens A e C.
Co nt ro le f ísi co e c on tábi l:
os itens da classe A devem ser monitorados com grande frequência, até mesmo diariamente, para que sejam verificados valores e quantidades em estoque; os itens da categoria C podem ter um acompanhamento menos frequente e, pode-se, realizar o acompanhamento do valor estocado, que não deve superar um valor já estabelecido; os itens B terão acompanhamento de controle, intermediário aos itens A e C.
Outras classificações poderiam ser feitas, por exemplo, incluir os itens P30 e P56 na classe C. Nessa divisão não haveria mudança na classe A, mas a classe B apresentaria seis itens (de P02 a P22), representando 30% dos itens consumidos no período e com 17% aproximadamente do valor consumido (91,41% — 63,63%) e a classe C seria constituída por 12 itens (60% dos itens consumidos) e um valor total consumido de aproximadamente 8,5% (100% — 91,41%). Como exemplo, vamos analisar a classificação na tabela a seguir:
33
34
2. NÍVEIS DE ESTOQUES 2.1. Curva dente de serra Uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa é por um gráfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em estoque. Podemos observar que existem dois períodos distintos: período de Consumo do Estoque e período de Reposição do Estoque.
Na prática da Administração de Materiais muitos fatores influenciam na evolução da quantidade estocada, como, por exemplo: a demanda durante o período de consumo não ser constante: sofrer aleatoriedades próprias de cada empresa e de cada período; falhas na área de compras ou no controle de estoques que atrasem o pedido do item em estoque aos fornecedores; o fornecedor atrasar a entrega do item em estoque; o controle da qualidade rejeitar lotes entregues do item em estoque.
Sistema de reposição continua O sistema de reposição continua muito conhecido e utilizado, denominado também sistema do estoque mínimo ou sistema do ponto de reposição funciona basicamente da seguinte maneira: calcula-se um nível de estoque, R, e quando o estoque do material alcança esse valor é emitida uma ordem para a reposição do estoque na quantidade, Q, fixa ao longo do tempo, recomeçando o ciclo.
35
Em caso de demanda D e tempo de reposição L constantes, o ponto de reposição é: R=DxL Um material apresenta uma demanda constante de 30 unidades por dia e o tempo de reposição é de 10 dias. Calcular o ponto de reposição. R = 30 X 10 = 300 unidades A demanda média ou consumo médio no período é estimado pela fórmula: DM = Di n em que: DM = Demanda Média Di = Demanda em cada período (diária, mensal, etc.) Di = D1+D2+....Dn. n = Número de períodos
Exemplo: Calcule a demanda diária do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o consumo nos últimos 10 dias foi: Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Demanda
3
2
1
1
3
5
1
2
0
2
DM = 3+2+1+1+3+5+1+2+0+2 = 20 = 2 10 Quando a demanda e o tempo de reposição são variáveis, o cálculo de R é: R = demanda média no período de reposição + estoque de segurança R=DxL+E em que: D = demanda média L = tempo médio de reposição E = estoque de segurança E = estoque de segurança
Sistema de reposição periódica
36
2.2. Tempo de reposição do estoque Definido como o período entre a deteção de que o estoque de determinado item precisa ser reposto até a efetiva disponibilidade do item para consumo. Embora pareça simples, esse processo possui várias etapas, deve-se assegurar de que os procedimentos serão cumpridos sem falhas: constatar a necessidade de reposição pelo Almoxarifado; informar a área de compras da necessidade de reposição; contatar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio de cotações, licitações, etc., ou outro meio adequado; emitir o Pedido de Compra; cumprir o prazo de entrega pelo fornecedor: fabricação, separação e expedição do pedido feito; transportar o item comprado do fornecedor até o comprador; desembaraços alfandegários, quando necessários; realizar os procedimentos adequados de inspeção e ensaios pelo Controle da Qualidade, quando necessários. Assim, o tempo de reposição é a soma dos tempos de cada uma das etapas acima descritas.
2.3. Estoque de segurança As simplificações que fizemos para construir a curva dente-de-serra eliminaram as falhas, aleatoriedades e problemas de abastecimento que ocorrem na prática das empresas. No entanto, para que não haja riscos de falta de itens em estoque quando eles são necessários, é preciso incorporar um fator que absorva as eventualidades que possam ocorrer. As falhas mais críticas no procedimento de reposição de estoque ocorrem em três pontos principais:
aumento repentino de demanda - aumentos não-previstos da demanda do item em estoque podem ocorrer por várias causas, como, por exemplo: a chegada de um grande pedido do produto final para determinado cliente, aumento da produção para estocagem do produto final, promoções, etc.
demora no procedimento do Pedido de Compra - falhas no sistema de informações do Almoxarifado ou da área de Compras podem incorrer em
37
demoras excessivas na expedição do pedido;
atrasos de entrega pelo fornecedor - o fornecedor nem sempre tem condições de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de produção, transporte ou dependência de liberação alfandegária.
Assim, a maneira mais comum de tratar com esse problema é dimensionar um estoque mínimo ou estoque de segurança que fique à disposição dos usuários quando algo saia fora do planejado.
Se o comportamento da demanda média e do tempo de reposição não variam ao longo do tempo, o estoque de segurança é virtualmente zero. Mas, na prática isso não ocorre, temos então que utilizar cálculos alternativos quando a demanda ou consumo médio apresentam possibilidade de aumento excessivo durante o tempo de reposição e quando o próprio tempo de reposição apresenta variações significativas, pela demora nos procedimentos internos de pedido de compra ou atraso constante das entregas do fornecedor. Uma maneira simples de cálculo para itens críticos de estoque, cuja probabilidade de falta deve ser a menor possível, é:
38
Eseg = (Dmax - DM) x (TRmax - TR) em que: Eseg = Estoque de segurança Dmax = Demanda máxima histórica DM = Demanda média TRmax = Tempo de reposição máximo TR = Tempo de reposição médio
2.4. Estoque virtual Outro conceito importante que devemos levar em consideração ao calcular o momento de fazer um novo pedido de compra ou de fabricação é o de estoque virtual, que é calculado da seguinte maneira: Estoque virtual = Estoque fisico - Consumo empenhado + Entregas pendentes Estoque em inspeção em que: Estoque físico = Quantidade física armazenada disponível para consumo. Consumo empenhado = Quantidade que, embora não tenha sido fisicamente consumida, já possui previsão de consumo em um futuro próximo, formalmente documentada pela requisição de materiais. Entregas pendentes = Quantidade já solicitada aos fornecedores por um pedido de compra, mas ainda não entregues. Estoque em inspeção = Quantidades já entregues, mas que aguardam a liberação para consumo pelo Controle da Qualidade.
2.5. Ponto de pedido A quantidade em estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo de compra ou fabricação é chamada de ponto de pedido. Com periodicidade adequada, a área de estoque deve fazer verificação para saber se o estoque virtual está igual ou abaixo do ponto de pedido.
O ponto de pedido pode ser calculado da seguinte maneira: PP = DM x TR + Eseg
39
em que: PP = Ponto de Pedido DM = Demanda ou consumo médio no período TR = Tempo de Reposição Eseg = Estoque de Segurança
Exemplo: Calcular o ponto de pedido do item código 12.08.9076-5, que tem um consumo médio diário de 12 unidades, e estoque de segurança de 20 unidades. O prazo de entrega do fornecedor é de cinco dias, e os procedimentos internos de emissão do pedido de compra demoram dois dias. TR = Tempo para Procedimentos Internos + Prazo de Entrega TR = 2+5 = 7dias PP = DM x TR + Eseg PP =12 x 7+ 20 = 104 unidades
2.6. Estoque médio O estoque médio- é um parâmetro útil que resume as transações de entradas e saídas de determinado item de estoque. Tomando-se uma curva dente-de-serra, com todas as suas simplificações, em que, ao atingir o estoque de segurança (Eseg) as reposições são feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade Q, o estoque médio pode ser calculado pela seguinte fórmula: EM= Q + Eseg 2 em que: EM =Estoque Médio Q = Quantidade adquirida ou fabricada para reposição de estoque Eseg = Estoque de Segurança
Exemplo: Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o lote de compra é de 200 unidades e a empresa mantém um estoque de segurança de 15 unidades. EM = Q + Eseg = 200 +15 = 100+15 = 115 2 2 No entanto, quando as premissas da curva dente-de-serra não ocorrem, o cálculo do estoque médio é feito pela seguinte fórmula: EM = Ei n
em que: EM =Estoque Médio Ei = Estoque no final do período i n = Número de períodos
40
Exemplo: Calcule o estoque médio do item em estoque código 12.05.067-3, dado que o estoque nos últimos 12 meses foi: Dia
1
Estoque
2
3
4
5
6
7
8
115 120 110 115 120 115 110 120
9
10
11
12
50
120 115 100
10
11
Cálculos: Dia Estoque
1
2
3
4
5
6
7
8
9
115 120 110 115 120 115 110 120 50
12
120 115 100 1310
EM = Ei = 1310 = 109,2 = 109 n 12
2.7. Giro ou rotatividade de estoque Definido como o número de vezes em que o estoque é totalmente renovado em um período de tempo, geralmente anual. É calculado pela fórmula: Giro = Demanda Média no Período Estoque Médio no Período
Exemplo: Calcule o giro de estoque do item em estoque código 12.05.067-3, dado que a demanda média anual foi de 1300 unidades e o estoque médio foi de 109 unidades. Giro = Demanda Média no Período = 1420 = 13 vezes/ano Estoque Médio no Período 109 Se o giro ou rotatividade de estoque mostra o número de vezes em que o estoque de determinado item é renovado em um período de tempo, o tempo médio em estoque é definido como o período médio de tempo em que o estoque do item é renovado. Ou seja, é o inverso da definição do giro ou rotatividade de estoque:
Exemplo: Calcule o tempo médio em estoque do exemplo anterior. Tempo Médio em Estoque = Estoque Médio no Período = 109 Demanda Média no Período 1420 Tempo Médio em Estoque = 0,077 anos = 0,92 meses = 27,72 dias
3. CUSTOS DE ESTOQUE Uma das principais preocupações do Administrador de Materiais é saber quais são os custos relacionados ao estoque que ele gerencia. O custo de estoque pode ser desmembrado em quatro partes, que auxiliarão na determinação do nível de estoque a ser mantido: custo de aquisição; custo de armazenagem;
41
3.1. Custo de aquisição O custo de aquisição é o valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido. Esse custo é diretamente proporcional ao poder de negociação da área de Compras. Quanto maior o preço unitário pago, maior o valor do estoque para uma mesma quantidade estocada. Custo de Aquisição = Preço Unitário x Quantidade Adquirida Caq = Pu x Q
Exemplo: Na compra de um lote de 500 peças do item 12.19.457-6, o preço unitário de tabela era R$ 12,00. Para quantidades acima de 300 unidades, há um desconto de 10%. Calcule o custo de aquisição do lote: Pu = 12,00 - 0,1 x 12,00 = 10,80 Caq = 10,80 x 500 = R$ 5.400,00
3.2. Custo de armazenagem A Administração de Materiais é responsável por manter esse custo no nível mais baixo possível. É um dos itens que mais oneram a empresa em sua lucratividade. Programas de produtividade baseados em just-in-time têm como objetivo principal manter esse custo próximo a zero. O custo de armazenagem de determinado item i em estoque pode ser calculado pela fórmula: Custo de Armazenagem = Estoque Médio x Preço Médio Unitário x Tempo em Estoque x Custo de Armazenagem Unitário, ou CAmi = EMi x PMui x T x Camu em que: CAmi = Custo de Armazenagem do item i EMi = Estoque Médio do item i no tempo T PMui = Preço Médio Unitário do item i estocado no tempo T T = Tempo em Estoque CAmu = Custo de Armazenagem Unitário Os fatores acima podem ser assim calculados: EMi = Eit T em que: Eit = Estoque do item i no período T PMui = Pui x Qi Qi em que: Pui = Preço unitário de aquisição do lote do item i Qi = Quantidade do lote adquirido do item i O cálculo do Custo de Armazenagem Unitário ( CAmu) é um pouco mais complexo e envolve vários fatores, demonstrados na tabela a seguir:
42
O Valor Médio do Estoque no tempo T pode ser calculado da seguinte forma: Vmet = EMi x PMui em que: EMi = Estoque Médio do item i no tempo T Pmui = Preço Médio unitário pago pelo item i no tempo T O custo de armazenagem aumenta com a quantidade Q do lote comprado, uma vez que o estoque médio tende a aumentar. Se a reposição for feita imediatamente após o estoque se esgotar, o estoque médio é igual a Q/2.
Estudo de Caso Calcular o custo de armazenagem do item 12.19.457-6. Foram fornecidos os seguintes dados pela empresa:
43
ITEM 12.19.457-6 Lote comprado
1
2
3
Data da compra
01/09/2001
15/11/2001
20/12/2001
Quantidade
500 10,80
300
400 10,50
Preço
11,00
ITEM 12.19.457-6 Mês
SET.
OUT.
NOV.
DEZ.
Estoque médio
350
100
250
200
CUSTOS DA REA DE ESTOQUE NO PER ODO SET. / DEZ. Juros
Aluguel
Seguros
Perdas
Impostos
Movim.
M.0.
Despesas
1.200,00 5.000,00 1.750.00 2.500,00 1.000,00 3.500,00 7.000,00 2.000,00 Valor Médio do Estoque no período SET. / DEZ. = 180.000,00
Cálculos: CAmi = EMi x PMui x T x CAmu EMi = 350 + 100 + 250 + 200 = 900 = 225 peças/ mês 4 4 PMui = 500 x 10,80 + 300 x 11,00 + 400 x 10,50 = 12.900,00 = R$10,75 / peça 500 + 300 + 400 1.200 T = 1 + 1 + 1 + 1 = 4 meses Camu = 1.200+5.000+1.750+2.500+1.000+3.500+7.000+2.000 = 23.950 = 0,13 180.000 180.000 CAm = 225 x 10,75 x 4 x 0,13 = R$ 1.257,75
4. ESTOQUE MÍNIMO E LOTE ECONOMICO 4.1. Estoque mínimo Emin = Eseg + C x TR em que: Eseg = Estoque de segurança; C = consumo médio do material; TR = tempo de espera médio, em dias, para reposição do material;
4.1.1. Estoque mínimo com variação Emin = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde: T1 = Tempo para o consumo. C1 = Consumo normal mensal C2 = Consumo mensal maior que o normal T4 = Atraso no tempo de reposição
44
Exemplo: Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual deverá ser o estoque mínimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de reposição seja de 20 dias e o tempo de reposição é de 30 dias. Emin = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67 Emin = 45,2 unidades, ou seja, 46 unidades.
4.2. Lote econômico O Lote Econômico (Le) é o resultado de um procedimento matemático, através do qual a empresa adquire o material necessário às suas atividades pelo seu custo mais baixo. Essa prática torna possível diluir os custos fixos entre muitas unidades e portanto, reduzir o custo unitário. Isso, porém, não se consegue de graça: estoques são criados e custam dinheiro. Portanto, não se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de reposição se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem além de certos limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as possíveis economias em custos de transporte, produção e administração. Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam essa determinação são:
Taxa de custo ou de posse Custo de aquisição ou de compra Preço unitário do item Demanda anual A fórmula, a seguir, se encontra deduzida em vários livros: ____ Q = √2 BC I em que: B = Custo do pedido C = Consumo I = Custo de armazenagem unitário
Exemplo: O consumo de determinada peça é de 20.000 unidades por ano. O custo de armazenagem por peça e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido é de $ 500,00. _____ ________________ __________ Q = √ 2 BC = √ 2 x 500,00 x 20.000 = √ 10,5260315 = 3.245 peças I 1,90 4.2.1. Restrições ao lote econômico 1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques pode deparar-se com a falta de espaço. As vezes, os lotes de compra recomendados, não coincidem com a capacidade de armazenagem. 2. Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, implicaria, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços ao longo do período, o que não se verifica, em economias relativamente estáveis. 3. Dificuldade de Aplicação - Decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Com referência a este
45
aspecto, erros, por maiores que sejam na apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a solução final. 4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 5. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra pressupõe, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não se consiga resultados satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. INVENTÁRIO 1. CONCEITO DE INVENTÁRIO Inventário basicamente é uma lista de bens e materiais disponíveis em estoque que estão armazenados na empresa ou então armazenados externamente, mas pertencentes a empresa. A origem da palavra inventário vem da palavra inventarium, um termo Romano (latim) para designar um grande documento/lista, onde se encontravam registrados os produtos dos armazéns. A principal característica de um bom inventário são os detalhes, quanto mais minucioso e mais preciso for um inventário, melhor ele cumpre o seu papel. No Brasil, este conceito é regulamentado pelo Conselho Federal de Contabilidade que determina os padrões para produção de inventários através das Normas Brasileiras de Contabilidade. Segundo estas normas, no Brasil, as empresas tributadas com base no lucro real, devem produzir trimestralmente ou anualmente o Livro de Registro de Inventário. O Livro de Registro de Inventário é obrigatório para estas empresas e tem como objetivo principal registrar todas as mercadorias presentes no estoque para realizar o balanço da empresa. A atualização do Livro de Registro do Inventário também é obrigatória, toda vez que for iniciado um processo de incorporação, cisão (a empresa vai se dividir em 2 ou mais empresas), fusão (a empresa vai ser unir a outra empresa) ou falência. 1.1. Inventário nas Empresas de Manufatura Como trabalham com estoques tanto de matérias primas, quanto de produtos acabados e como este processo é dinâmico (os números dos estoques variam diariamente e constantemente) a produção a atualização dos inventários é uma prática comum, é o chamado Controle de Estoque. O inventário de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns módulos: Inventário de Matéria Prima: Módulo do inventário atualizado com os dados das quantidades, valores e descrição de todas as matérias primas armazenadas pertencentes à empresa. Inventário de Material em Processo: Material em processo é toda e qualquer matéria prima que já entrou na linha de produção e que atualmente está sendo convertida em outros produtos mais complexos, ara tornar o inventário mais preciso, também é interessante contabilizar este material. Inventário de Produtos Acabados: Módulo do inventário onde estão registrados todos os dados relativos aos produtos finais que já estão acabados e que estão estocados esperando para serem vendidos.
46
2. INVENTÁRIO FÍSICO Como garantia do bom funcionamento de um Almoxarifado é necessário que, periodicamente, executem-se contagens físicas de seus itens de estoque, para verificar as discrepâncias entre o estoque físico e os registros. Os inventários podem ser: a) Gerais: Efetuado no final do exercício, abrange todos os itens de estoque de uma só vez. Por tratar-se de uma operação de duração prolongada, que, por incluir quantidade elevada de itens, impossibilitam as reconciliações, análise das causas de divergências e consequentemente ajustes. b) Rotativos: Tem como norma distribuir as contagens ao longo do ano, com maior freqüência, porém concentrada a cada mês em menor quantidade de itens, reduzindo o tempo da operação, dando melhores condições de análise das causas de ajustes e visando melhor controle. Abrangerá através de contagens programadas todos os itens de várias categorias de estoque. Dividindo-se em três grupos:
Grupo 1 - neste grupo estão enquadrados os materiais de maior valor em estoque e os mais requisitados. Inventariados três vezes, ao ano. Grupo 2 - itens de importância intermediária quanto ao valor de estoque, estratégia e manejo. Inventariados duas vezes ao ano. Grupo 3 - formado pelos demais itens. Itens de pequeno valor de estoque. Os materiais desse grupo serão inventariados uma vez ao ano. 3. PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO PARA O INVENTÁRIO Deverão ser providenciados: a) Folhas de convocação e serviços, definindo os convocados, datas, horários e locais de trabalho. b) Fornecimento de meios de registros de qualidade e quantidade adequada para uma correta contagem. c) Reanálise da arrumação física. d) Método de treinamento e execução. e) Atualização e análise dos registros. f) CUT-OFF para documentação e movimentação de materiais a serem inventariados.
3.1. Convocação Com pelo menos três semanas de antecedência a lista de convocação deve ser distribuída para cada funcionário participante. Nesta lista devera constar a relação dos participantes e a formação das equipes de 1ª contagem (reconhecedores) e as equipes de 2ª contagem (revisores), já organizadas. 3.2. Arrumação física As áreas e os itens a serem inventariados deverão ser arrumados da melhor forma possível, agrupando os produtos iguais, identificando todos os materiais, deixando os corredores livres e desimpedidos para facilitar a movimentação, isolando os produtos que não devam ser inventariados, se for o caso. Deverá também ser providenciado com antecedência todo o equipamento necessário para a realização do inventário. 3.3. Registro do inventário Pode-se fazê-lo criando um sistema de registro capaz de assegurar e garantir a correta contagem.
47
Uma das melhores maneiras é através de um cartão com partes destacáveis para até três contagens. Os cartões poderão ser impressos em cores distintas para identificar os tipos de estoque a serem contados. Os cartões devem conter, no mínimo, os seguintes campos: - código; - descrição; - local; - quantidade; - unidade; - visto; - conferido.
3.4. CUT- OF dos estoques (cortes) É o momento em que os registros e documentos contábeis, refletem o levantamento do inventário. Considera-se o que está registrado até aquele momento no inventário e excluí os posteriores registros, que equivalem a materiais não registrados até o momento do corte e não devem ser inventariados. Deve haver um cuidado em relação a mercadorias já faturadas e não entregues, (elas devem ser segregadas): inventariadas e depois excluídas, evitando a duplicidade de apropriação. Também pode ocorrer com as mercadorias entregues (entregas parciais), não registrada a fatura e com mercadorias em viagem (não chegou), mas já registradas. Deve haver um cuidado muito grande nesses casos, para evitar que eles influenciem duplamente nas demonstrações contábeis. Na data do corte, o auditor deve anotar os últimos registros e verificar as entradas e saídas anteriores e posteriores ao corte, para certificar-se que o inventário está correto. O auditor não pode deixar de investigar os produtos internos, que abrange a movimentação entre o almoxarifado e as áreas de produção, de expedição ou de depósito, evitando que ocorra alguma distorção. O corte poderá consistir em um mapa com todos os detalhes dos três últimos documentos emitidos antes da contagem (notas fiscais, empenho, requisições etc.). Caso este procedimento não seja bem feito, corre-se o risco do inventário não corresponder à realidade. Não deverá ocorrer movimentação de materiais na data da contagem. Os fornecedores deverão ser instruídos para não entregarem materiais nessa data. 3.5. Atualização e registros de estoque Todas as entradas, saídas e saldos dos itens deverão estar obrigatoriamente atualizados até a data do inventário. O Controle de Estoque terá a incumbência de assegurar que todos os tipos de documentos utilizados para registrar o movimento foram considerados. 4. CONTAGEM DO ESTOQUE Todo item do estoque, sujeito ao inventário, será contado necessariamente duas vezes. A primeira contagem será realizada pela 1ª equipe, que poderá efetuá-la imediatamente após ter fixado ao lote o cartão de inventário. Feitas as anotações de contagem na primeira parte do cartão, o executor da contagem o entregará ao responsável pela primeira contagem, que o entregará, por sua vez, ao responsável pela segunda contagem. A segunda equipe analogamente registrará o resultado de sua contagem na segunda parte do cartão, entregando-o depois ao coordenador de inventário. Se a primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventário para este item está
48
correto; no caso de não conferir, faz-se necessário uma terceira contagem por outra equipe, diferente das que efetuou a contagem anteriormente. A tala identificadora do lote permanecerá afixada ao material como prova de que foi contado. Esta poderá ser retirada somente após o término do inventário.
5. RECONCILIAÇÕES E AJUSTES Os setores envolvidos nos controles de estoque deverão providenciar justificativas para as variações ocorridas entre o estoque contábil e o inventariado. O Controle de Estoque providenciará a valorização do inventário em um mapa, cuja função é exibir com clareza as diferenças a maior e a menor, como também a diferença global, entre os dois estoques. Os percentuais de diferenças podem ser aceitos ou não. Como regra geral para os itens classe A, não devem ser aceitos ajustes de inventário, procurando sempre justificar o motivo da diferença. Depois de aprovado o ajuste do inventário, o Controle de Estoques emitirá relação autorizando os ajustes devidos. Atividade 1- O que vem a ser inventário, sua principal característica e o que deve conter? 2- Como é conhecido o inventário das empresas de manufatura, quanto à atualização de estoques. 3- De acordo com os conceitos de gestão patrimonial, quais são os módulos de inventário de uma empresa de manufatura? Explique os módulos de inventários. 4- Qual a periodicidade de atualização pelas empresas de manufatura, tributadas com base no lucro real, do Livro de Inventário? 5- Quais as desvantagens em termos de análises de divergências, análises e correções de resultados do Inventário Geral? 6- Quais são os passos de um inventário geral? 7- O que é CUT- OFF (Corte) 8- Como se processa a contagem de estoque e as reconciliações e ajustes? 9-Idealize um cartão de registro de inventário, de acordo com as informações do item 3.3. II CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1. Introdução Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem préhistórico estava executando uma atividade de produção. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiamos primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada. Com a Revolução Industrial e a descoberta da máquina a vapor por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. A mudança trouxe exigências: a padronização dos produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e habilitação da mão-de-obra; a criação e o desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão; desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiro e da produção; e desenvolvimento de técnicas de vendas. No fim do século XIX, surgiram os trabalhos de Taylor (considerado o pai da Administração Científica) e acontece a análise da relação entre o output - uma medida quantitativa do que foi produzido, ou o valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços finais - e o input - uma medida quantitativa dos insumos, ou o valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais e outras - sistematização do conceito de produtividade; que nos
49
permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. Produtividade = Medida do output Medida do input Em 1910, Ford cria a linha de montagem seriada; surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos padronizados. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial e novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e f luxogramas de processos. A produção em massa aumentou a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas, caracterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:
Just-in-time (JIT): processo que gerencia a produção, objetivando o maior volume possível da produção, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, estoques intermediários, recursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produção quanto pelo cliente. Engenharia simultânea: conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes como os fornecedores são também envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricação e comercialização; Consórcio modular: a primeira fábrica no mundo a utilizar esse conceito foi a Volkswagen, divisão de caminhões e ônibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos módulos, para a montagem dos veículos, e são responsáveis pelas operações na linha de montagem. Como principais vantagens, o consórcio modular permite a redução nos custos de produção e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e produtividade, além de tornar mais flexível a montagem de veículos.
50
Células de produção: unidade de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques intermediários entre elas. As estações de trabalho são geralmente dispostas em forma de "U" para maior velocidade de produção. O funcionário seja polivalente - participe de todo o processo com todos os funcionários, estabelecendo integração da equipe de trabalho.
51
Desdobramento da função qualidade (qualityfunction deployment - QFD): metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais exigências do consumidor, para não somente atendê-las como também suplantá-las. A qualidade é desdobrada em funções que visam seus procedimentos objetivos em cada um dos estágios do ciclo de desenvolvimento de um produto, desde a pesquisa e desenvolvimento até sua venda e distribuição; Comakership: o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada; pode ser traduzido como cofabricação, pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo;
Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte (flexible manufacturing systems - FMS) ; Manufatura integrada por computador: integração total da organização manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficácia da empresa (computer integrated manufacturing - CIM); B e n c h m a r k i n g : comparações das operações de um setor ou de uma organização
em relação aos outros setores ou concorrentes diretos ou indiretos. Este acompanhamento das empresas líderes em seus segmentos envolve os mais diversos aspectos, como práticas (modelos, processos, técnicas) e desempenho, podendo ocorrer interna ou externamente à organização, a fim de melhorar sua criatividade para atingir seus objetivos. Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor, e que a procura de sua satisfação é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
Visão geral de manufatura e serviços Ao se falar sobre produção referiam-se ao chão-de-fábrica e abordavam temas relativos à fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico, processos de fabricação, planejamento e controle da produção, controle da qualidade, manutenção das instalações fabris, manuseio e armazenamento de materiais, produtividade da mão-de-obra direta, etc., que, como elementos da engenharia industrial, eram denominados Administração da Produção. Hoje o setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis e incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços e fechou-se o universo de possibilidades de produção e a ele deu-se o nome de Op er ações . Operações compõem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produção de bens e/ou serviços. Definimos Administração da Produção/Operações o conjunto de técnicas e conceitos envolvendo manufatura e serviços.
52
2. A fábrica do futuro Quando ouvimos a expressão "fábrica do futuro" pensamos em uma instalação repleta de robôs, computadores comandando todas as operações e, no máximo, algumas poucas pessoas para ligar e desligar as máquinas. Essa visão não corresponde à realidade, a fábrica do futuro caracteriza-se por outros aspectos, além do elevado grau de automação, ela esta devidamente organizada em torno da tecnologia, do computador, que integra, por softwares especialmente desenvolvidos, praticamente todas as atividades. Há o uso generalizado de ferramentas como CAD, CAM, CIM, MRP, MRP II, ERP, EDI e, principalmente, a presença do trabalhador do conhecimento (o knowledge worker, o colaborador que usa a cabeça, o saber, mais do que as mãos). Outra característica da fábrica do futuro é a alta produtividade. O número de atividades que não agregam valor ao produto é reduzido a praticamente zero. A fábrica do futuro apresenta as seguintes seguintes características: características: organização da produção: focada na alta produtividade. As atividades que não agregam valor são eliminadas. Os refugos e retrabalhos não são admitidos, os métodos de trabalho têm mecanismos para a prevenção de problemas. Os níveis de estoques são baixíssimos, pois o just-in-time está em toda parte, e os componentes são entregues diretamente nas linhas de fabricação e/ou montagem. As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em decorrência da aplicação sistemática do housekeeping. Os colaboradores são treinados em várias funções, desde a operação, preparação e manutenção até projetos de novos produtos e/ou processos produtivos. O planejamento, a programação e o controle da produção e dos processos produtivos, são controlados por computadores por meio de softwares integrados. projeto dos produtos e dos processos: os projetos dos produtos são desenvolvidos juntamente com os processos onde serão fabricados. A engenharia simultânea é utilizada passando a ser lugar comum em todas as empresas. A atenção aos objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilização de técnicas como o desdobramento desdobramento da função qualidade e a análise de falhas assegura maior qualidade e confiabilidade aos produtos. layout: as grandesfábricas são divididas em várias pequenas unidades dentro da fábrica original, devidamente focalizadas, organizadas em células de produção, com elevado grau de automação. Os novos projetos envolvem áreas muito reduzidas para estoques de matérias-primas e produtos acabados e não há previsão de áreas para retrabalho. Até mesmo as áreas reservadas para os produtos em processo são reduzidas, pois as linhas são balanceadas de forma a permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em determinados pontos do processo. comunicação visual: as informações sobre produção, produtividade, objetivos atingidos e a atingir, porcentagem de refugos etc. estão dispostas em quadros espalhados por todas as instalações, para serem lidos, analisados e criticados por todos os colaboradores. As informações são disponibilizadas em tempo real, com a utilização de painéis eletrônicos conectados a vários terminais de entrada de dados e de leitoras ópticas que, como parte integrante de sistema de código de barras, são responsáveis pelo monitoramento do processo produtivo, pelo recebimento de matéria-prima, pela expedição de produtos acabados, pelo ponto dos colaboradores etc.; posto de trabalho: o posto de trabalho é projetado tendo em vista os conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar e segurança dos colaboradores. O ambiente de trabalho, além de extremamente limpo, conta com floreiras, jardins, verdadeiras salas de estar, com poltronas, cafezinho, jornais do dia,
53
revistas etc., tudo no meio das máquinas, ao lado de corredores com o trânsito de empilhadeiras e e outros meios de transporte interno; compromisso com o meio ambiente: a fábrica do futuro é ecologicamente correta, não é poluidora. São certificadas nos termos da ISO 14000 ou normas correspondentes. correspondentes. A preocupação preocupação em trabalhar com materiais recicláveis está presente em todas elas. Há ainda a contabilização dos custos sociais e ambientais, como também a utilização de tecnologias adequadas, tendo em vista as necessidades humanas e a preservação do meio ambiente;
3. Avaliação da produtividade A conceituação de produtividade é a que considera a produtividade como a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do o u t p u t - o numerador da fração, e do i n p u t - o denominador. Vários são os fatores que determinam a produtividade de uma empresa: relação capital-trabalho: indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra empregada. As substituições de equipamentos são feitas sempre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade; escassez de alguns recursos geram problemas de produtividade, como a energia elétrica, onde aumentos de custos geram impacto nos processos industriais e afetam as produções das fábricas que não geram sua própria energia; mudanças na mão-de-obra por alterações de processos produtivos, em que se exjge pessoal com maior grau de instrução.Não adianta ter mão-de-obra barata se não for produtiva; inovação e tecnologia são responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) dão perspectivas de aumento da produtividade a médio e longo prazos; restrições legais têm imposto limitações a algumas empresas, forçando-as a implantar equipamentos equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade. produtividade. fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas; qualidade de vida, reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores, na certeza de que o retomo em termos de produtividade é imediato.
54
Em 1950, a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo "o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão-de-obra e outros. produtividade parcial: a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial. O mesmo é válido para a produtividade produtividade do capital.
Exemplos 1. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. Mão-de-obra (input) = 350 homens x 170 horas/mês x 12 mês/ano 70.000.000,00/ano Input = 714.000 homens/hora/ano - Output = $ 70.000.000,00/ano Produtividade Produtividade = 70.000.000 = $ 98,04/homem/hora 98,04/homem/hora 714.000 2. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? Solução Mão-de-obra (input) = 714.000 homens.hora/ano Output = 1.400.000t/ano Produtividade Produtividade = 1.400.000 = 1,96 t/homem/hora 714.000 produtividade total: a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção do output.
Exemplos 1.Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior, sabendo-se que incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados. Input = $ 66.000.000,00/ano Output = 1.400.000t/ano
Produtividade =_1.400.000_ = 0,021 t/$ 66.000.000 ou produziu 21kg com o gasto de $ 1,00. 2. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00 a unidade. Foram gastos $ 357.000,00. Output = 35.000 unidades x $12,00/unidade =$ 420.000,00 Input = $ 357.000,00
Produtividade = 420.000 = 1,18, ou 118% 357.000
55
A administração da produtividade corresponde ao processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da integração de todas as fases do ciclo da produtividade" . As quatro fases que formam o ciclo da produtividade são: medida, avaliação, planejamento e melhoria.
Medida da produtividade no âmbito nacional A medida da produtividade nacional é função do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)18, que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela população (PIB per capita). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante. Atividade 1- Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou $70 milhões em certo ano fiscal no qual 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. ( $/h.h) 2- A empresa do exercício 3 produziu 1.400.000 toneladas do produto que comercializa. Qual a produtividade parcial da MO? (t/h.h) 3- No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens/hora determinar a produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação. ( u/h.h e %) 4- A indústria de papelão ondulado produziu, em 2012, 2 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2013, sua produção foi de 2,6 milhões de toneladas, com a participação de 13.354 trabalhadores. Determinar as produtividades em 2012 e 2013 e sua variação. ( ton/emp/ano e %) 4. Conceito de administração da produção A AP é a área da administração que cuida dos recursos físicos e materiais da empresa que realizam o processo produtivo. É através da AP que a empresa extrai as matérias-primas, transforma-as para produzir um produto acabado ou presta serviços especializados que a empresa fornece ao mercado, seja uma empresa primária, secundária ou terciária. Os dois grandes objetivos da AP são alcançar EFICIÊNCIA e EFICÁCIA na administração dos recursos físicos e materiais.
56
Áreas (divisões) da administração da produção Desenvolvimento do Produto (ou Engenharia do Produto). Engenharia Industrial Planejamento, Programação e Controle da Produção. Produção propriamente dita Administração de Materiais Controle ou Gestão da Qualidade Manutenção
As empresas As empresas são organizações sociais que exploram um determinado negócio visando um objetivo, podem ser classificadas segundo alguns atributos: propriedade, tamanho, tipo de produção, etc. Interessa-nos a classificação por tipo de produção: Primárias ou extrativistas (primárias porque se dedicam basicamente à obtenção e extração de matérias-primas: o elemento primário de toda a produção). Ex.: empresas agrícolas, de pesca, mineração, prospecção e extração de petróleo, etc. Secundárias ou de transformação (processam as matérias-primas e as transformam em produtos: bens ou mercadorias, i.e., produtos tangíveis ou manufaturados). Ex.: indústrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos finais. Terciárias ou prestadoras de serviços. Ex.: bancos, hospitais, escolas e serviços de profissionais liberais.
Recursos Empresariais
57
Classificação dos produtos / serviços
Componentes dos produtos / serviços Todo produto/serviço, exceto os abstratos, apresenta dois tipos de dimensões: as tangíveis e as intangíveis. Para a AP os componentes dos produtos representam apenas as dimensões tangíveis do produto/serviço. Assim são componentes dos produtos/serviços: tes ou subpartes que compõem o produto/serviço
5. Sistemas de produção Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Figura: representação clássica de sistema;
todo sistema compõe-se de três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs) e as funções de transformação; os i n p u t s são os insumos: o conjunto de todos os recursos necessários, tais como instalações, capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros. São transformados em o u t p u t s pelas fu n ções d e tr an sf o rm ação , como decisões, processos, regras heurísticas, algoritmos matemáticos, modelos de simulação, julgamento humano, dentre outros fatores. Os o u t p u t s são os produtos manufaturados, serviços prestados, informações fornecidas; sistemas de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de informações; eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente
58
estabelecidos. Assim, uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos; eficiência: é a relação entre o que se obteve ( o u t p u t ) e o que se consumiu em sua produção ( i n p u t ), medidos na mesma unidade.
Exemplos 1. Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia 830kWh? e=output input
ou: e= 830kWh = 0,98, ou 98% 850kWh 2. Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de $ 150.000,00 para gerar uma receita de $ 176.000,00? e = output input
ou: e=176.000 = 1,17 ou 117% 150.000
desempenho (performance): o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos. Assim, o conceito é muitas vezes associado à eficiência de sistemas físicos e à eficácia de sistemas econômicos; produto/serviço: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação; insumos: a denominação mais usual para representar todos os recursos usados na produção, quer sejam diretos - incorporam-se ao produto final - quer sejam indiretos, como máquinas, instalações, energia elétrica, tecnologia, entre outros.Funções dos Sistemas de Produção Para atingir seus objetivos os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc. De forma geral estas funções podem ser agrupadas em quatro funções básicas: Finanças, Produção, Marketing e Recursos Humanos. As empresas sabem que a estrutura funcional deve ceder espaço a estrutura operacional multilateral e aberta, aonde a responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito desta ação se fizer sentir.
59
A função de Produção consiste de todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção. A função de Produção transforma insumos em bens ou serviços através de um ou mais processos organizados de conversão. Sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação e neste conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas e eliminadas. A função de Marketing encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços. Encarregada de contatar com os clientes e sentir o mercado visando por um lado (médio e curto prazo) abastecer a Produção com informações sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programação da produção. Por outro (longo prazo) buscar informações sobre potenciais necessidades e desejos dos clientes visando o projeto de novos bens ou serviços a serem desenvolvidos. A função de Finanças encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Com relação ao seu envolvimento com o sistema de produção e o planejamento e controle, Finanças deve providenciar o orçamento e acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos para atender o orçamento, e a análise econômica dos investimentos produtivos. Periodicamente Finanças deve, em conjunto com Produção e Marketing, preparar um orçamento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrerão para o patamar de produção projetado dentro do planejamento estratégico da produção. A função de Recursos Humanos: tem a responsabilidade de recrutar e treinar os funcionários, estabelecer as relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial, e fazer com que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com a eficiência do sistema produtivo. O PPCP (Planejamento Programação e Controle da Produção) relaciona-se com Recursos Humanos no longo prazo, definindo a política de recrutamento e treinamento, e no curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionários serão alocados.
Além destas funções principais, interagem as funções: A função de Engenharia: assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto com desenhos, parâmetros dimensionais, definição de materiais, etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definição do roteiro de fabricação e montagem dos produtos projetados. O PPCP usa as informações da função de Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos.
60
A função de Compras/Suprimentos: têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou serviços. O PPCP relaciona-se diretamente com Compras, informando sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessários para o atendimento do programa de produção, solicitando a reposição dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento deste programa. A função de Manutenção: encarregada de manter os equipamentos e instalações do sistema de produção em perfeito estado de uso. Pode ser responsável também pela produção do ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas condições ambientais de salubridade e segurança. O PPCP tem interesse imediato no andamento das atividades de manutenção, a programação da produção exige o conhecimento das condições físicas dos equipamentos e instalações, e o replanejamento exige rapidez na troca de informações sobre a mudança de seu estado.
6. Classificação dos sistemas de produção pelo grau de padronização dos produtos; pelo tipo de operação que sofrem os produtos; pela natureza do produto. A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das características de cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle dos sistemas
Pelo grau de padronização dos produtos Os sistemas produtivos podem ser classificados como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que produzem produtos por encomenda. Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande escala, são produzidos para estoque, seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos. Produtos por encomenda são bens ou serviços customizados para um cliente. O sistema produtivo espera a manifestação do cliente para definir os produtos e não são produzidos para estoque, os lotes normalmente são unitários. O prazo de entrega é fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham por encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa, dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A automação dos processos é menos aplicável já que a quantidade produzida não justifica os investimentos. Pelo tipo de operação que sofrem os produtos Os sistemas de produção podem ser classificados em processos contínuos e processos discretos. Processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros, são utilizados se existe alta uniformidade na produção e demanda de
61
bens ou serviços, tornando os produtos e os processos produtivos interdependentes, favorecendo a automatização, sem flexibilidade no sistema. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-deobra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, etc.
Processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros e podem ser subdivididos e caracterizam-se por volumes altos, médios e baixos de produção: processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, processos por projeto.
Processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. A demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas, etc. Processos repetitivos em massa caracterizam o sistema de produção contínua ou fluxo em linhas, que apresentam uma sequencia linear para fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa sequencia prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Ás vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: - produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis - produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. De forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por alta eficiência e acentuada inflexibilidade, derivada da substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. Ex: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado, etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final; ou produção em massa
62
com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada a medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados, ferragens, restaurantes, etc. Processos por projeto têm como objetivo o atendimento de uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Os produtos têm data específica para serem concluídos e finalizados, e o sistema produtivo se volta para novo projeto. São concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas especificações impõem organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc., e na prestação de serviços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc. Método do caminho crítico PERT-CPM, refere-se a um conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Os fatores relativos ao empreendimento são três: prazo, custo e qualidade, e o método do caminho crítico é utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e também para permitir a avaliação dos níveis de recursos que são necessários para desenvolver o projeto. A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos programar produtos únicos e não repetitivos, por exemplo, a programação das atividades necessárias à construção de um navio, de um transformador de grande porte, de uma turbina, etc. Existem dois métodos distintos: PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) e CPM (Critical Path Method). Modernamente, os cálculos são realizados por softwares, tais como Microsoft Project (MS Project.), que realiza as atividades de determinação do caminho crítico, cálculo de recursos e custos, data final do projeto, análises estatísticas PERT e outras, automaticamente. Representação de um projeto Um projeto é constituído por um conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede.
Na representação da figura, verifica-se que não há atividades que precedam A e E que podem ser executadas em paralelo, desde que haja recursos disponíveis. Por
63
outro lado, a atividade B depende do término da atividade A para ser iniciada, e, do mesmo modo, as atividades D e F dependem do término da atividade E para que possam ser iniciadas. Assim, cada atividade do projeto é representada por um conjunto distinto de dois nos como sendo: A é representada pelo conjunto de nós 1, 2; B é representada pelo conjunto de nós 2, 4; C é representada pelo conjunto de nós 4, 5; D é representada pelo conjunto de nós 3, 4; E é representada pelo conjunto de nós 1, 3; F é representada pelo conjunto de nós 3, 5.
O objetivo é atribuir uma duração a cada atividade e determinar em quanto tempo é possível se completar o projeto. Ainda, se para cada atividade designarmos o tipo do recurso que é necessário, a quantidade e o custo de cada um dos recursos, poderemos ter uma estimativa do custo do projeto e uma estimativa da quantidade física de cada um dos recursos alocados ao projeto em cada unidade de tempo. As principais fases para a elaboração da rede do projeto são: definir o que é o projeto, seu início e término; dividir o projeto em atividades de maneira que cada uma não tenha partes em superposição com outra, mas com a condição de que as atividades abranjam o projeto todo; identificar a lógica de seqüência que existe entre as atividades e verificar quais são as lógicas (independentemente do nível de recursos existentes), que dependem de outra ou de outras atividades que não apresentam dependência entre si; montar a rede do projeto; determinar a duração de cada atividade; determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver a atividade: determinar o custo de cada recurso; determinar o caminho crítico; elaborar o cronograma para programação do projeto.
64
Pela natureza do produto (serviços) Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. São similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes através da aplicação de um sistema de produção. Devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-deobra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações. Existem grandes diferenças em como estas atividades são executadas: –Orientação do produto; –Contato com o cliente; –Uniformidade dos fatores produtivos; – Avaliação do sistema. 7. Sistemas MRP e MRP II Planejamento das necessidades de materiais As siglas MRP, MRP II são bastante difundidas entre o pessoal que direta ou indiretamente lida com os processos produtivos, tanto de bens tangíveis quanto de serviço. MRP I, ou simplesmente MRP, é a sigla de material requirement p lanning , que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto é, aquela que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja, àqueles que são efetivamente entregues aos consumidores. Assim, para uma montadora de automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do número de automóveis que irá montar. Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto e muitas vezes utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus respectivos prazos de entrega e perspectivas de atrasos. Seria praticamente impossível gerir todo esse conjunto de informações sem o auxilio de um computador. Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, aliado ao advento dos microcomputadores, expandiu-se o conceito do MRP até então utilizado. Assim, além dos materiais, passou-se a considerar também outros insumos,
65
como mão-de-obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações, entre outros. Os softwares com tais capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c e s p l a n n i n g , que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de manufatura, e por serem iguais as siglas, passou a ser conhecido com o MRPII.
Elementos de um sistema MRP Na implantação de um sistema MRP alguns aspectos devem ser considerados: lista de material (BOM): a parte mais difícil e trabalhosa do proieto. Todos os produtos da inha de fabricação devem ser explodidos em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. O correto é trabalhar com uma única BOM, que irá alimentar o sistema computacional. controle de estoques: a informação sobre os estoques disponíveis são essenciais para a operação do sistema MRP. plano mestre: retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos, aquilo que efetivamente deve ser produzido . Por se tratar de uma previsão, o sistema MRP deve prover as alterações nas demandas previstas. compras: um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem, o departamento de compras pode atuar junto aos seus fornecedores.
66
8. Sistemas integrados de gestão – ERP (enter pr íse reso ur ce plan nin g ) Evolução natural do MRP e MRPII. O sistema possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.
67
O ERP é um sistema que facilita o fluxo de informações dentro da empresa, integrando as diferentes funções, quais sejam: manufatura, logística, finanças, recursos humanos e engenharia, entre outras. Ainda, apresenta uma base de dados que opera em uma única platafaforma e que consolida todas as informações em um único ambiente computacional. Idealmente, o objetivo de um ERP é ser capaz de entrar com a informação uma única vez, e essa informação poder ser acessada por todos. O ERP apresenta uma funcionalidade de informações para todas as áreas da corporação: vendas, contabilidade, engenharia, suprimentos, manufatura, logística, finanças, recursos humanos e também com os parceiros comerciais, com o recurso do EDIS. (intercambio eletronico de dados). O sistema é definido como um software que integra todas as diferentes funções de uma empresa e que apresenta uma base de dados que opera em uma única plataforma consolidando toda a operação do negócio em um único ambiente computacional. O objetivo é de colocar a informação uma só vez no sistema, tornandoa imediatamente acessível a todos os clientes do sistema e da informação. Assim, todos utilizam sempre a mesma informação, eliminando erros.
O sistema ERP deve ser suficientemente completo para tratar as manufaturas discreta e contínua e versátil para os diferentes ambientes da manufatura de MTS (make to stock), produção para estoque, MTO (make to order) , produção sob encomenda, ATO (assemble to order), montagem sob encomenda. ETO (engineering to order), empreendimentos ou projetos e processos. No mercado brasileiro, estão presentes ERPs mundialmente utilizados, por exemplo. o SAP R/3, Oracle ERP, I2. Os ERPs brasileiros de destaque são o Starsoft/Siscorp, Datasul e Microsiga.
68
SAP R/3 (S y s t em ) em s A p p l i c a t io io n a n d P r o d u c t s O sistema R/3 é uma aplicação de negócios funcional, construída com uma estrutura modular completamente integrada que o torna extraordináriamente flexível e expansível. Ver mais em Administração da Produção – Petrônio G. Martins e Fernando G. Laugeni, pgs. 390 a 397. Star Soft ERP (Siscorp) Sistema ERP composto de subsistemas nas áreas: contábil, comercial, projetos, financeira, RH, industrial e assistência técnica. Ver mais em Administração da Produção – Petrônio G. Martins e Fernando G. Laugeni, pgs. 398 e 399. Microsiga Sistema ERP composto das funcionalidades; funcionalidades; administrativo/financeiro, administrativo/financeiro, manufatura e distribuição e logística, gestão de projetos, RH, gestão de qualidade, supply chain, eprocurement. Ver mais em Administração da Produção – Petrônio G. Martins e Fernando G. Laugeni, pgs. 399. Atividade 1. Qual a diferença entre um item de demanda independente e outro de demanda dependente? 2. Qual a importância da lista de material (BOM) nas aplicações do MRP? 3. Quais as diferenças entre o MRP e o MRP II? 4. Quais os elementos básicos de um sistema MRP? 5. No que consistiu a evolução do sistema MRP II para o sistema ERP? PPCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O sistema de PPCP e a estratégia de manufatura 1. Áreas de Decisão As áreas de decisão são caracterizadas por um conjunto de decisões específicas que se referem a:
69
Estrutura: cujas decisões estão relacionadas às características tecnológicas do sistema produtivo. Infraestrutura: cujas decisões são relacionadas à operação do sistema produtivo
A conclusão é que o PPCP participa da estratégia da manufatura, sendo relevante o estudo do sistema utilizado para seu desenvolvimento. O sistema de PPCP é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. A figura a seguir, representa a posição do PPCP no modelo geral da administração da produção. O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação. Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
70
O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos - o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais - e das ordens - de compra e de produção -, além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada para oferecer aos usuários uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o controle. Portanto, o sistema de PPCP é um sistema de informações, relacionado à estrategia de manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões: que produzir e comprar; quando produzir e comprar; quanto produzir e comprar; com que recursos produzir. A programação da produção deve assegurar alta taxa de utilização das instalações e a seqüência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup. A Tabela a seguir apresenta os diferentes tipos de programação.
2. O Sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura A integração do sistema de PPCP à estratégia de manufatura aborda a relação entre:
71
as decisões do sistema de PPCP e os critérios competitivos da manufatura; as decisões do sistema de PPCP e as demais áreas de decisão da manufatura; as decisões do sistema de PPCP e as demais funções da empresa.
Portanto, as decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho da manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratégia competitiva da empresa.
3. As decisões do PPCP nos sistemas de produção descontínuos As decisões no sistema de PPCP referem-se às atividades básicas de planejar e controlar e o sistema a ser utilizado para a elaboração do PPCP deverá possibilitar: a visão do horizonte de planejamento; as perguntas a serem respondidas; os ambientes de manufatura: operação do sistema de PPCP. A tabela a seguir resume essas decisões e os ambientes de manufatura.
4. Estrutura geral do sistema do PPCP
72
5. Plano de Produção - Planejamento Agregado Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo que têm por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas. Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender a demanda prevista de bens e serviços. O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. Os produtos são medidos em valores financeiros; Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos; Ao nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o plano mestre de produção, onde as informações serão desmembradas; Há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano se alterar substancialmente
Entradas para o Planejamento Agregado Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um planejamento: Recursos = Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção. Previsão da demanda = Demanda prevista para as famílias de itens. Políticas alternativas = Subcontratações, turno extras, postergar a produção, estoques, etc. Dados de custos = Produção normal, armazenagem, subcontratações, turno extra, etc. Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo em cima das variáveis que influenciam na taxa de demanda e de produção, nós temos três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas: 1. Manter uma taxa de produção constante; 2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda; 3. Variar a taxa de produção em patamares.
Preparando o Planejamento Agregado Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção. Algumas procuram soluções otimizadas, outras se aproveitam da experiência e do bom senso dos planejadores. As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos genéticos, etc.) para buscar a melhor alternativa. As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável.
Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes: 1. Agrupar os produtos em famílias afins; 2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; 3. Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento; 4. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.);
73
5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (por exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.); 6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. Analisar as restrições de capacidade produtiva; 9. Eleger o plano mais viável estrategicamente
Estratégia de Atuação A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista muito usada. Atuação na oferta de recursos A empresa normalmente atua internamente na gestão dos seguintes recursos: admissões/demissões: admitir ou demitir colaboradores em função das necessidades de mão de obra. Quando a variação de demanda é muito acentuada, os custos são muito altos, tanto na admissão, por exemplo, com custos de recrutamento e treinamento, quanto na demissão, onde são expressivos os encargos sociais e relocação, entre outros;
horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras e os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
Exemplo As vendas de veículos no atacado (das fábricas para os revendedores) cresceram 36 %; em janeiro, na comparação com igual mês do ano passado. Foram vendidos por volta de 116 mil automóveis e comerciais leves ante 84.900 a um ano. A Fiat ampliou a produção na fábrica de Betim (MG) no mês passado e vendeu às lojas 36.100 veículos, 5% a mais que em dezembro. Os operários estão cumprindo uma hora a mais por dia além da jornada normal e trabalhando aos sábados. Fonte: SILVA, C. Venda de carros no atacado aumenta 36%. 0 Estado de São Paulo, São Paulo, 03 fey. 2001. Economia.
subcontratações: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, deixariam de ser produzidas. Os custos são, de modo geral, maiores, pois a empresa subcontratada estará auferindo algum lucro. Existem casos em que as subcontratações podem levar a um menor custo.
estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as diferenças decorrentes da variação da demanda. É a pratica mais usada, embora também leve a custos elevados e a outros problemas decorrentes da existência de estoques.
Atuação na demanda Para a gestão da demanda, a empresa atua normalmente no mercado com as estratégias abaixo: preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda, corn a consequente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o
74
preço de venda, com o consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando; promoção: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. Há o custo da promoção implícito na decisão;
atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos para executa-los. Ha o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes e a possível perda deles.
Atuação na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos Chama-se estratégia mista a atuação tanto na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos. Por meio dela, procura-se uma combinação dos dois casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes. Exemplo Plano de Produção – Planejamento Agregado Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão de demanda e custos são os seguintes: Alternativa 1 Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. Nesta primeira alternativa de plano vamos admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes. Período 1 trim. 200 Demanda Produção: 250 Normal T. extra Subcontr. 50 Prod - Dem Estoques: 50 Inicial 100 Final 75 Médio 0 Atrasos Custos $ Produção: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $
2 trim. 200
3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. 200 300 400 300 200 200
Total 2000
250
250
250
250
250
250
250
2000
50
50
(50)
(150)
(50)
50
50
0
100 150 125 0
150 200 175 0
200 150 175 0
150 0 75 0
0 0 0 50
0 0 0 0
0 50 25 0
650 50
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
8000
150 0 1150
250 0 1250
350 0 1350
350 0 1350
150 0 1150
0 1000 2000
0 0 1000
50 0 1050
1300 1000 10300
75
Alternativa 2 Na segunda alternativa vamos admitir a introdução de turnos extras de até 40 unidades por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos períodos seguintes. Período Demanda Produção: Normal T. extra Subcontr. Prod - Dem Estoques: Inicial Final Médio Atrasos Custos $ Produção: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $
1 trim. 200
2 trim. 200
3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. 200 300 400 300 200 200
Total 2000
230
230
230 20
230 40
230 40
230 40
230
230
1840 140
30
30
50
(30)
(130)
(30)
30
30
(20)
50 80 65 0
80 110 95 0
110 160 135 0
160 130 145 0
130 0 65 0
0 0 0 30
0 0 0 0
0 30 15 0
520 30
920 0
920 0
920 120
920 240
920 240
920 240
920 0
920 0
7360 840
130 0 1050
190 0 1110
270 0 1310
290 0 1450
130 0 1290
0 600 1760
0 0 920
30 0 950
1040 600 9840
Alternativa 3 Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produção normal seja de 200 unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possa ser obtida com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. Não se aceitam atrasos na entrega. Período 1 trim. 200 Demanda Produção: 200 Normal 0 T. extra 0 Subcontr. 0 Prod - Dem Estoques: 50 Inicial 50 Final 50 Médio 0 Atrasos Custos $ Produção: Normal T. extra Subcontr. Estoques Atrasos Total $
800 0 0 100 0 900
2 trim. 200
3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. 200 300 400 300 200 200
Total 2000
200 0 0 0
200 0 0 0
200 40 25 (35)
200 40 150 (10)
200 40 75 15
200 0 0 0
200 0 0 0
1600 120 250 (30)
50 50 50 0
50 50 50 0
50 15 32,5 0
15 5 10 0
5 20 12,5 0
20 20 20 0
20 20 20 0
245 0
800 0 0 100 0 900
800 0 0 100 0 900
800 240 250 65 0 1355
800 240 1500 20 0 2560
800 240 750 25 0 1815
800 0 0 40 0 840
800 0 0 40 0 840
6400 720 2500 490 0 10110
76
6. Plano mestre de produção - Master Production Schedule – MPS Uma vez definido o plano agregado, este deve ser desdobrado para elaborar o programa mestre de produção (MPS). Significa que o plano agregado de uma dada família de produtos é transformado em um MPS para cada um dos itens que compõe a referida família. O horizonte de planejamento de um programa mestre de produção cobre, normalmente, 6 a 12 meses de produção, em base semanal.
Planejamento agregado e programa mestre de produção (MPS)
7. Ambientes de Manufatura Na manufatura discreta, o sistema de PPCP é função dos ambientes de manufatura que podem ser visualizados sob o aspecto do ponto de desacoplamento ou CODP - c u s t o m e r o r d e r d e c o u p l i n g p o i n t , que é o ponto a partir do qual o material é identificado com um pedido específico de um determinado cliente. O CODP é importante porque define o que será produzido com base em previsões de venda e o que será produzido com base em pedidos dos clientes em carteira. As Figuras a seguir ilustram a questão.
77
Uma outra visão dos ambientes de manufatura é dada pelo posicionamento dos estoques no sistema produtivo e que pode ser vista na figura a seguir:
Os ambientes de manufatura podem ser classificados como: MTS: fabricação para estoque (make to stock); ATO: montagem sob encomenda (assemble to order); MTO: fabricação sob encomenda (make to order); ETO: engenharia sob encomenda (engineering to order).
O ambiente MTS No ambiente MTS, são produzidos produtos padronizados baseados em previsões de demanda e nenhum produto customizado é produzido . Os sistemas MTS
78
apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar altos níveis de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto. O ambiente ATO O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado.
O ambiente MTO No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos contatos com o cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo que estão sendo produzidos. Esse ambiente deveria ser referido como design to order e pode ser entendido como um ETO. O ambiente ETO No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a produção de componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente. Portanto, não há possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se fosse uma extensão do sistema MTO. A importância da estrutura geral do sistema de PPCP e dos ambientes de manufatura para a pesquisa ocorre porque, em função do sistema a ser selecionado para o PPCP, deverá ser verificado se pode trabalhar com previsões e que tipo de ambientes de manufatura poderá tratar.
A programação chão-de-fábrica e o controle da produção Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser seqüenciadas na fábrica. Esse processo é conhecido como seqüenciamento ou programação de chão-de-fábrica. Uma vez seqüenciadas as ordens de produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder a questões relevantes, tais como: em que fase a ordem de produção se encontra?; quando o produto será terminado?; quanto tempo de máquina é necessário, entre outras questões. A determinação do ambiente de manufatura em função da visão da s u p p l y chain (gestão da cadeia de abastecimento) A seleção do ambiente de manufatura não é uma decisão isolada da empresa fabricante. Essa decisão deve observar os tempos de abastecimento de materiais, de sua transformação em produtos, os tempos de entrega ao cliente, comparados com o tempo que o cliente aceita esperar para obter os produtos e os serviços encomendados. Esta seleção depende dos tempos P e D dentro da supply chain, sendo P o tempo desde a obtenção do material até a entrega dos produtos e/ou dos serviços aos clientes e D, o tempo que o cliente está disposto a esperar. A figura a seguir ilustra os tempos na supply chain.
79
Caso P seja muito maior que D, o ambiente de manufatura será o MTS. Como exemplo, podem ser citadas as chamadas confecções pronta-entrega e as montadoras de veículos de série. Caso P seja maior que D, os ambientes de manufatura podem ser o MTS e, eventualmente, o ATO. Isso dependerá do fato de o cliente estar ou não disposto a aceitar como tempo para a entrega, o tempo de montagem do produto e o tempo de entrega. Nesse caso, podem ser citadas as montadoras de computadores. Caso P seja pouco maior, igual ou até menor que D, pode-se pensar nos ambientes MTO e ETO, dependendo do tipo de produto a ser fabricado e das necessidades do cliente. A Tabela a seguir resume a questão.
O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura Qual a visão que o PPCP deve ter em função da definição do ambiente de manufatura? Caso a definição da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previsão de vendas dos produtos acabados e programam-se os produtos acabados. Caso a empresa defina uma estratégia ATO, deve ser feita a previsão dos componentes e dos subconjuntos (e não dos produtos acabados) e deve ser programada a fabricação e a compra daqueles componentes. Caso a definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das matérias-primas e dos componentes mais críticos, adquiri-los e estocá-los. Caso a definiçãoseja ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específicas de redes (CPM e PERT) e deverá dar muita atenção à sua capacidade instalada para a manutenção dos prazos contratados com os clientes. Nos ambientes de manufatura discreta é interessante verificar a evolução que as empresas industriais têm apresentado com o passar dos anos. Esta evolução pode ser representada pela figura a seguir:
80
Exemplificando, os produtores de veículos, antes entitulavam-se fabricantes. A estrutura de produção era fabricar todos (ou muitos) os componentes a serem utilizados, e a programação da produção era função dos níveis de estoques dos produtos acabados. Essa estrutura era de uma manufatura MTS. Hoje esses produtores intitulam-se montadores de veículos fabricam alguns componentes críticos ou estratégicos, deixando a fabricação dos demais componentes e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem conjuntos montados, por exemplo, o painel inteiro do veículo). Apesar de ainda, na maioria das vezes, o PPCP ser desenvolvido em função dos estoques de produtos acabados, existe uma forte tendência para fabricar sob encomenda, por meio da utilização da Internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda assim, dificilmente, uma montadora de veículos em massa consiga migrar para uma manufatura MTO ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda pura, mas outras empresas industriais têm se direcionado para esses ambientes. Empresas que fabricam veículos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente um sistema de produção MTO, no qual mantêm estoques de componentes estratégicos. A Dell Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO, mantendo componentes e subconjuntos em estoque e montando o produto final de acordo com as especificações de seus clientes. Já a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. É uma empresa que detém a tecnologia de fabricação de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para que produzam seus calçados.
Atividade - Questões para discussão 1. Quais são as áreas de decisão da manufatura? O que cada uma delas abrange? 2. Quais são as decisões a serem tomadas pelo sistema de PPCP? 3. Quais são as quatro perguntas a que todo sistema de PPCP deve responder? 4. Apresente exemplos de manufaturas que utilizam a programação de processos, job-shop, projetos e linha de montagem. 5. Explique cada um dos ambientes de manufatura MTS, ATO, MTO e ETO. 6. Identifique, para cada um dos ambientes acima, o ponto de desacoplamento ou o ponto de manutenção dos estoques. 7. Quais são as abordagens do PPCP? 8. O que significam os tempos P e D e de que maneira se encontram relacionados com os ambientes de manufatura? 9. Como deve ser desenvolvida a programação da produção em função do ambiente de manufatura de cada produto? 10. Qual será a evolução das empresas industriais quanto aos ambientes de manufatura?
81
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO Introdução: Uma discussão que ocorre com freqüência entre os estudiosos da administração e operações é sobre qual sistema de programação da produção é melhor para uma empresa. Na realidade, muitos deles não são mutuamente exclusivos, podendo coexistir paralelamente, pois existem grandes diferenças entre eles. Estes sistemas visam a maximização dos resultados pela plena utilização dos recursos disponíveis, otimização de gargalos e pela redução de desperdícios. A seguir sistemas são apresentados. 1. Sistema ju s t-i n -t im e O sistema ju s t-i n -t im e ( JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, por Taiichi Ono, visando, sobretudo, o combate ao desperdicio (toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício). Estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno e paradas intermediárias (decorrentes das esperas do processo), refugos e retrabalhos são formas de desperdício e conseqüentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. O conceito de JIT, é mais uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo de atenderem às necessidades de produção. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais. Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. No sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá, também, estar preparado para corrigir a falha ou então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensável nos sistemas tradicionais de produção em massa, no qual a linha jamais poderia ser parada. A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo de todos. Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão pequenas as chances de sucesso: programa mestre (master plan): no JIT, o programa mestre de produção (ou programa de montagem final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No mês corrente, o programa mestre é balanceado em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para as máquinas e para os fornecedores; Kanban: o JIT usa um sistema simples, chamado Kanban para retirar as peça sem processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em contêineres e somente alguns desses contêineres são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os contêineres estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro contêiner vazio, que funciona como uma ordem de produção. Assim, estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos contêineres e só são fornecidos quando necessário. O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez, também puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente até chegarem aos fornecedores externos.
82
Se o processo para em decorrência da quebra de uma máquina ou problema de qualidade, as máquinas que ainda estão funcionando irão também parar tão logo seus contêineres estejam cheios. A figura a seguir, mostra esquematicamente o funcionamento do sistema. Nos sistemas convencionais, a necessidade de manter as máquinas em operação acaba produzindo peças e componentes ainda não solicitados. A fim de desocupar espaço, essa produção acaba sendo empurrada para o posto seguinte no processo produtivo;
tempos de preparação: o objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema JIT. Com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças em processo, o sistema torna-se mais flexível às mudanças na demanda do produto final; colaborador multifuncional: com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá estar preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina. Dar ao operador da máquina tais habilidades faz parte do programa de manutenção produtiva total (total productive maintenance TPM). Isso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que a manufatura tradicional. O JIT requer não somente mais habilidade, mas muito mais espírito de equipe e coordenação, já que estoques não estão disponíveis para cobrir problemas no sistema; layout: o lavout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários;
83
qualidade: a qualidade é absolutamente essencial no sistema JIT. Não só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os encobrir com os estoques; fornecedores: o relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias vezes por dia) diretamente à linha de produção. Os fornecedores, como visto na figura anterior, recebem os contêineres vazios, assim como os postos de trabalho internos, já que são vistos como uma extensão da fábrica. Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao s istema JIT. Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já q ue não sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento. É necessária uma mudança radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não adversários.
Portanto, o JIT afeta praticamente todos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos são de conseqüência profunda, são também os benefícios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15% a 30%). A figura seguinte apresenta esquema do envolvimento das várias áreas da empresa com o sistema JIT.
Notamos, pela figura, que é um ciclo fechado; o sistema JIT levanta problemas que são analisados por meio das técnicas de melhoria/solução de problemas. No processo de procura das soluções, todos os colaboradores devem ser envolvidos,
84
independentemente de seu nível hierárquico. Esse processo não tem fim. A empresa deve melhorá-lo sempre. É a melhoria contínua, ou kaizen .
2. O sistema K a n b a n O K a n b a n é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa um marcador (cartão, sinal, ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial . O K a n b a n é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subseqüentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final. Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões Kanban, dos postos de trabalho subseqüentes. Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tempo, o posto parado não mais enviará cartões Kanban para o posto que o precede, e este também acabará parando logo complete os contêineres que estava enchendo, e assim sucessivamente. O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e contêineres. Exemplo: 8 contêineres são usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada contêiner tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode existir entre os dois postos é 160 unidades (8 X 20). Para controlar o movimento dos contêineres, há dois tipos principais de cartões kanban: cartões de produção ( CP) e cartões de movimentação ou transporte ( CM). Esses cartões são usados para autorizar a produção e identificar as peças em qualquer contêiner. Os cartões Kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico. A figura a seguir mostra um exemplo de cartão.
85
No curso normal dos acontecimentos, os oito contêineres irão circular como demonstrado na figura seguinte: o operador em B vê um contêiner vazio e pega seu CM; dirige-se à expedição do posto A com o contêiner vazio e o respectivo CM; na expedição de A, deixa o contêiner vazio, retira o CM, pega um contêiner cheio e coloca nele o CM que está em sua mão; o contêiner cheio que acabou de pegar contém um CP, o qual é retirado e colocado em um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro contêiner; o operador do posto B leva o contêiner cheio para seu posto de trabalho, encerrando-se o ciclo.
O aspecto significativo do sistema Kanban é sua natureza visual. Todas as peças são colocadas em contêineres de um mesmo tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica problemas no posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal de que a linha está parada. O lote de produção deve ser igual à capacidade do contêiner. O sistema Kanban, como descrito acima, vem sofrendo modificações. Hoje são comums os sistemas sem cartões. O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja: n = DT C em que: n = número de contêineres D = demanda de fabricação T = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo, isto é, encher, esperar, movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido C = capacidade do contêiner em número de peças, usualmente menor que 10% da demanda diána Observação: a capacidade do contêiner é também função do tamanho e do peso da peça.
Exemplo O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de 5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já disponiveis e que têm capacidade para 160 unidades do componente
86
por conteiner. Os tempos, em minutos de preparação, de operação, de transporte e de espera são dados a seguir:
a) Determinar o número de contêineres necessário para operar o sistema. b) Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado uma redução de 40% nos tempos de preparação e de 20% nos tempos de espera. Qual o efeito no número de contêineres necessários?
Solução a) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é: T = (6 + 8) + 160 (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + (12 + 24) T = 183 min n = DT C n = 5,5 unidades/min X 183 min/ciclo = 6,29 160 unidades/contêiner n = 7 contêineres b) T = 0,6 X (6 + 8) + 160 X (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + 0,80 X (12 + 24) = 170,2 min n = 5,5 X 170,2 = 5,85 160 n=6 Há a redução de um contêiner.
O Kanban Informatizado Em julho de 1993, iniciou-se na Ericsson, na diretoria industrial o sistema chamado Just In Time Informatizado - JITI. Cada setor da produção pode, através da tela de um microcomputador, visualizar o trabalho programado. Os microcomputadores estão ligados em uma rede local de forma a permitir um acompanhamento em tempo real. A informação coletada é processada e o resultado é visualizado através de painéis distribuídos nas várias células de fabricação, possibilitando que o “status” da produção possa ser acompanhado por todos, inclusive pelos próprios funcionários do setor. Percebe-se que há um envolvimento de todos no cumprimento das metas diárias. A supervisão das áreas pode, a qualquer momento, consultar telas no micro para informação mais detalhada sobre o andamento da produção. Atividade Desenvolva um modelo simulado de aplicação do Kanban, para apresentação em sala. Atividade a ser desenvolvida em grupo.
87
3. Sistema JIT v e r s u s MRP MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. JIT dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do capital investido. MRP considera a ábrica de forma estática, praticamente imutável. JIT considera a fabrica de forma dinâmica. MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados. JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores. MRP permite um plano mestre de demanda variável JIT necessita de um programa mestre estabilizado em base de demanda diária. Evidentemente, é possível ter os dois sistemas operando simultaneamente na mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estável e outro de demanda variável. JIT fornece os melhores resultados na produção repetitiva MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, para o qual a produção, por natureza, é não repetitiva.
Os dez mandamentos do JIT: 1, jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção; 2. pense em formas de fazê-lo funcionar - não por que ele não irá funcionar: 3. trabalhe com as condições existentes - não procure desculpas; 4. não espere a perfeição - 50% está muito bom no começo; 5. corrija imediatamente os erros; 6. não gaste muito dinheiro em melhorias; 7. a sabedoria nasce das dificuldades; 8. pergunte "por quê?" pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa; 9. é melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma; 10. as melhorias são ilimitadas.
4. Sistema OPT O sistema OPT (optimized production tecnology) foca os esforços da empresa num único resultado: fazer dinheiro. Dessa forma, três indicadores financeiros são mais importantes: lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. Outros três indicadores de desempenho operacional são muito importantes: taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da empresa. Ter uma boa taxa de produção é desnecessária se não há mercado. Assim, o OPT junta as áreas de produção, marketing e vendas para obter um resultado ótimo para a empresa: inventário: nesse sistema, o inventário é definido como o dinheiro gasto pela empresa na aquisição de bens que ela pretende vender, posteriormente. Não estão inclusos no inventário custos de mão-de-obra, custos indiretos e administrativos; custos operacíonais: esses custos resultam da atividade de converter o inventário em taxa de produção. Estão inclusos nestes mão-de-obra direta e indireta, eletricidade, entre outros;
Esses indicadores operacionais irão refletir diretamente nos indicadores financeiros da empresa. Se a taxa de produção aumenta, enquanto o inventário e os custos
88
operacionais permanecem constantes, haverá o aumento do lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. O problema que o OPT trata são gargalos, que podem ser máquinas, níveis de demanda ou legais, por exemplo, não trabalhar em feriados nacionais. Esses gargalos afetam o desempenho global da empresa e devem ser tratados nas seguintes etapas: 1. identifique o gargalo; 2. descubra como explorar ao máximo o gargalo; 3. todas as decisões devem estar subordinadas às decisões na etapa 2; 4. maximize o gargalo para que um nível mais alto de desempenho possa ser obtido; 5. se o gargalo é eliminado, volte para a etapa 1. O OPT é composto de dez regras que ajudam a realizar o ciclo, otimizando os indicadores operacionais financeiros:
e,
conseqüentemente,
maximizando
os
indicadores
1. o nível de utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não por sua própria capacidade; 2. balanceie o fluxo, não a capacidade. O fluxo pela produção deve ser igual à demanda. de mercado; 3. capacidade e prioridade devem ser estabelecidos olhando-se todas as restrições simultaneamente; 4. os gargalos governam tanto a taxa de produção como os estoques do sistema. O gargalo nunca deve ficar sem peças para processar. Normalmente, são planejados estoques antes do gargalo para não faltar partes para o processamento; 5. uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema de produção. Esta regra ajuda a focar as decisões gerenciais nos recursos gargalo; 6. uma hora poupada num recurso não-gargalo é uma miragem. A taxa de produção não irá aumentar se a produtividade aumentar num item não-gargalo; 7. o lote de transferência pode não ser igual ao lote de processamento. Uma máquina gargalo produzindo lotes grandes deve enviar suas peças para uma máquina gargalo em lotes menores, para evitar o desabastecimento do recurso gargalo; 8. utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. A ativação de uma máquina significa a fabricação de peças na quantidade máxima possível da máquina. A utilização significa a fabricação de peças conforme a taxa de produção. Não adianta fabricar se não há venda do produto; 9. o lote de processamento deveria ser variável, não fixo entre as estações de trabalho. Lotes em máquinas gargalo deveriam ser maiores do que os lotes em máquinas não-gargalo para diminuir as perdas em setup; 10. os tempos de produção são resultados da programação e não podem ser determinados a priori. A variação no suprimento e no processo de manufatura apresentam variações não planejadas numa base dinâmica, assim os gargalos são dinâmicos não somente na sua severidade, como também na sua intensidade, resultando em tempos de produção diferentes. Para explicar a sua abordagem de planejamento e controle, o OPT utiliza uma terminologia própria:
11. tambor: o gargalo numa produção se torna o tambor da produção, batendo o ritmo para o restante da fábrica; 12. corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela capacidade instalada; 13. amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.
89
O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, sendo possível utilizá-los simultaneamente. A grande vantagem trazida pelo OPT é sua simplicidade na focalização das restrições críticas ou gargalos. Trabalhando sob uma ótica similar ao kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforços nos locais não-gargalo. A programação do MRP em locais não-gargalo pode ser simplificada, utilizando-se os conceitos OPT. O sistema OPT traz mais vantagens quando aplicado em linhas de produção complexas com várias estações de trabalho. Em fábricas, onde a fábrica inteira é vista como uma unidade única de produção, os conceitos de ritmo de produção e tempo de produção/unidades fabricadas são mais utilizados na gestão da programação.
Atividade - Questões para discussão 1. Por que o JIT é uma filosofia gerencial, com escopo de aplicação bem além da redução dos estoques? 2. Comente alguns tipos de desperdícios usualmente encontrados nas empresas. Como a filosofia do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo a eliminá-los? 3. Por que se deve estabilizar o plano de produção, com uma demanda diária constante para o sucesso da aplicação do sistema kanban? 4. Como a redução dos tempos de preparação (setup times) influencia os estoques em processo? Como influencia o sistema kanban? 5. Explique a importância da qualidade na implantação do sistema kanban. 6. Descreva um sistema kanban que possa operar sem cartões. Quais vantagens traz em relação ao sistema com cartões? 7. Como poderia o sistema JIT ser aplicado na indústria de serviços? Dê um exemplo de que isso é perfeitamente viável. 8. Em que condições o MRP é mais recomendável que o JIT e vice-versa? 9. Como o JIT trata os gargalos no fluxo produtivo de um certo produto ou família de produtos? Explique. 5. Manutenção 1. Manutenção produtiva total A manutenção de instalações tem por objetivo mantê-las operando nas condições para as quais foram projetadas, e fazer com que retornem a tal condição, caso tenham deixado de exercê-la. Uma instalação mantida, com poucas interrupções, traz à empresa vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Nesse enfoque as empresas procuram novas técnicas de aumento da confiabilidade, melhorando a manutenção dos equipamentos críticos e não críticos. Interrupções levam quase sempre a uma queda na qualidade. Máquinas com defeitos, trabalhando de forma inadequada, não fabricam produtos dentro das especificações previstas. A concepção de que todo equipamento quebra está sendo reformulada. Dentro dos conceitos modernos, já se adota o princípio de zero quebra, isto é, não se admite mais a interrupção do processo produtivo em decorrência da parada de um equipamento. 2. Tipos de manutenção A manutenção era classificada em preventiva e corretiva. Recentemente, surgiram os conceitos de manutenção preditiva e produtiva total (TPM - total productive maintenance). Manutenção corretiva A manutenção corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer suas funções. É a mais usual. Todas as empresas têm uma pessoa ou equipe
90
própria ou terceirizada (cada vez mais comum a terceirização), responsável por consertar um equipamento que quebrou. São tipicamente reativas, só agem depois de ocorrido o problema.
Manutenção preventiva A manutenção preventiva consiste em executar trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar, etc., segundo programação preestabelecida. Os manuais de instalação e operação dos equipamentos fornecem instruções para a manutenção preventiva, indicando a periodicidade que determinados trabalhos devem ser feitos. As vantagens da manutenção preventiva: aumenta a vida útil dos equipamentos; reduz custos, mesmo a curto prazo; diminui as interrupções do fluxo produtivo; cria uma mentalidade preventiva na empresa; é programada para os horários mais convenientes; melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos equipamentos.
Manutenção preditiva A manutenção preditiva monitora parâmetros ou condições de equipamentos e instalações para antecipar a identificação de problemas. Pela análise química do óleo de corte de uma máquina-ferramenta, podem-se detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte. A análise de fotos infravermelhas de um painel elétrico, pode detectar pontos de superaquecimento que provocariam uma interrupção no fornecimento de energia elétrica. Para o eixo de uma turbina, a monitoração das vibrações é feita em tempo real, com a utilização de sensores e softwares específicos que interpretam os dados colhidos, transformando-os em informações gerenciáveis. A manutenção preditiva é quase toda terceirizada, necessita de tecnologia específica, que poucas empresas podem fornecer. Manutenção produtiva total A manutenção produtiva total (TPM) vai bem além da forma de se fazer manutenção. É uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na forma que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo. A manutenção produtiva total visa atingir o que se chama de zero falha ou zero quebra. É uma condição muito difícil de ser atingida, mas não impossível. Foi desenvolvida no Japão na década de 1960, e se espalhou pelo mundo todo. A TPM apóia-se em três princípios fundamentais: melhoria das pessoas: sem desenvolvimento, preparação e motivação das pessoas. Não se atinge o nível adequado de aplicação da filosofia TPM. Os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade deve ser atingida; melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos são o maior recurso de uma empresa. A TPM determina: todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo-se, grandes ganhos de produtividade. qualidade total: a TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total. A implantação de um programa de TPM deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.
91
As seis grandes perdas Para aumentar a produtividade dos equipamentos e de toda a empresa, a TPM ataca as seis grandes perdas: perda 1 - quebras: quantidade de itens que não é produzida porque a máquina quebrou. Mais conhecida e mais facilmente calculada. Combatida com manutenção preventiva eficaz; perda 2 - ajustes (setup): quantidade de itens que deixa de ser produzida com a preparação da máquina e/ou ajuste para a fabricação de um novo item. Combatida com técnicas de redução de setup (trocas rápidas). . perda 3 - pequenas paradas/tempo ocioso: a quantidade de itens que deixa de ser produzida em decorrência de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou por ociosidades várias, como bate-papo do operador; perda 4 - baixa velocidade: a quantidade de itens que deixa de ser produzida em decorrência de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante. perda 5 - qualidade insatisfatória: a quantidade de itens que é perdida (é como se não tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatória, quando o processo já entrou em regime. perda 6 - perdas com start-up : a quantidade de itens que é perdida (é como se não tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatória, quando o processo ainda não entrou em regime. No start-up ou partida, o índice de perda é maior.
3. Políticas de manutenção A empresa pode definir a política de manutenção com ênfase em vários aspectos: postura preventiva: implanta programa de manutenção preventiva em todos os níveis. Pelo uso de software poderá gerir com precisão todos os eventos: trocas de peças após certo número de horas de uso e limpeza, entre outros; maior número de máquinas com menor utilização: não sobrecarrega equipamentos. Diminui quebras e aumenta a confiabilidade; treinamento de operadores: são treinados para efetuar pequenas manutenções de rotina conforme filosofia da TPM; projeto robusto: trabalhar com equipamentos robustos, capazes de suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos; manutenibilidade: compra de equipamentos que se caracterizem pela facilidade de se efetuar as manutenções; tamanho das equipes de manutenção: trabalhar com folga de mão-de-obra de manutenção para que ocorrências simultâneas possam ser prontamente atendidas; maior estoque de peças sobressalentes: como no caso anterior, tem-se maior segurança noatendimento; reserva de equipamentos: dispor de reserva que possa ser utilizada imediatamente.
4. Softwares de manutenção A partir de cadastros dos equipamentos, seus esquemas de manutenção preventiva, das ocorrências durante um certo período, o computador emite vários tipos de relatórios.
92
Atividade 1. O que é manutenção e qual sua principal implicação? 2. Quais são os tipos de manutenção? Defina os tipos. 3. O que é manutenção produtiva total (TPM)? 4. Quais as seis grandes perdas, objeto das recomendações da TPM. 5. O que vem a ser Políticas de Manutenção? 3. PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUÇÃO 1. Qualidade Filosofia de gerenciamento O conceito da importância da qualidade surge em 1970, com o renascimento da indústria japonesa que faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. Atualmente a qualidade esta no conceito de gerenciamento das empresas, não há como sobreviver sem qualdiade. Definições de qualidade As mais relevantes: transcendental: entende-se qualidade, sendo constituída de elevados padrões, universalmente reconhecidos; focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados; focada no usuário: “a qualidade é a adequação ao uso”, produto é o que o cliente compra; essa definição é muito importante para a competitividade da empresa; focada na fabricação: "qualidade é a adequação às normas e às especificações". A definição leva a buscar melhorias nas técnicas de projeto de produto e de projeto de processos e no estabelecimento de sistemas de normas. focada no valor: para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. Essa definição tem sido cada vez mais aceita pelo mercado. Outras: “A totalidade dos requisitos e características de um produto ou ser viço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades”. (American Society for Quality – ASQ / The American National Standards Institute – ANSI, 1978) “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. (Philip Bayard Crosby, 1986) “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. (William Edwards Deming, 1993).
93
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o co nsumidor”. (Kaoru Ishikawa, 1993)
Elementos da qualidade de um produto A qualidade do produto é determinada e percebida pelo cliente. A qualidade de um produto deve contemplar os oito elementos a seguir: características operacionais principais, ou primárias: todo produto deve ter bom desempenho. Um relógio deve marcar hora corretamente, e um aparelho de televisão deve ter boa definição de imagem e som; características operacionais adicionais, ou secundárias: atributos complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilização, como o controle remoto num conjunto de som ou o timer em um aparelho de televisão; confiabilidade: a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de determinado período de tempo. A confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis. É fator de vantagem competitiva importante ; conformidade: adequação às normas e às especificações utilizadas para a elaboração do produto; durabilidade: tempo de duração de um produto até sua deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade estão associadas; assistência técnica: maneira com que é tratado o cliente e o produto no momento de um reparo. estética: critérios subjetivos, durante muito tempo, associou-se qualidade a beleza - "o que é belo é bom" - esse conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Deve-se dedicar atenção ao design do produto; qualidade percebida: o produto que parece ser bom, é bom. Novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que não tenham tradição na fabricação do produto, terão associada a imagem de boa qualidade.
Gerenciamento da qualidade total Para entender melhor o conceito de gerenciamento da qualidade total, TQM, relacionados em ordem cronológica, outros programas e sistemas relativos à qualidade: CQ - controle da qualidade (desde 1900): desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um produto ou de um serviço; CEP - controle estatístico de processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas; Zero defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby CCQ - círculos de controle de qualidade (1962): desenvolvido por K. Ishikawa corresponde a uma reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais; Sistema de qualidade amplo empresarial - TQC (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming; Qualidade garantida (1980): oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido é confiável; Qualidade assegurada (1980): aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao serviço vendido. Qualidade assegurada também é utilizado para classificar fornecedores que enviam seus produtos para a linha de fabricação sem passar por inspeções de recebimento do cliente: Sistema ISO 9000 (década de 1980): sistema para a garantia da qualidade de
94
produtos e serviços; TQM - total quality management (1985): controle da qualidade total é um conceito abrangente, que envolve não somente aspectos de qualidade mas também avaliação dos produtos , projeto de produtos e de processos, suprimentos, logística e solução de problemas, e fortemente apoiado nas pessoas da empresa. Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos.
2. Programas de qualidade Diversos programas podem ser utilizados, entre eles: Programa zero defeito, P. Crosby Produto ou serviço livre de defeitos, são necessárias 14 etapas: 1. envolvimento da alta direção da empresa; 2. estabelecimento de um grupo para o programa zero defeito; 3. identificação do "nível atual de qualidade" da empresa; 4. estruturação e obtenção dos custos da qualidade; 5. atuação na cultura da empresa:comprometimento de todos para com a qualidade; 6. estabelecimento de sistema de ações corretivas para os principais problemas de qualidade; 7. desenvolvimento do programa zero defeito; 8. treinamento dos envolvidos; 9. estabelecimento de metas de qualidade; 10. instituição oficial do programa dentro da empresa; 11. identificação e remoção das causas dos erros; 12. premiação das metas alcançadas; 13. estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa; 14. recomeço do ciclo. Os princípios de Deming E. W. Deming enumera 14 princípios e como metodologia o ciclo da melhora contínua: 1. educar e desenvolver o pessoal; 2. implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos; 3. eliminar a inspeção do produto como forma de ter qualidade, atuar na prevenção; 4. diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pela etiqueta do preço, mas pelo custo do sistema; 5. utilizar técnicas estatísticas para o acompanhamento dos processos (CEPcontrole estatístico do processo); 6. treinar todos no trabalho; 7. mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time; 8. eliminar o medo (de dar sugestões ou de dizer o que está errado); 9. eliminar as barreiras entre as várias áreas da empresa; 10. eliminar metas desnecessárias e inconsistentes; 11. estabelecer padrões adequados; 12. instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas; 13. desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal; 14. estabelecer sistema para implantar os princípios. Com relação à solução de problemas, E. W. Deming desenvolveu o ciclo PDCA Roda de Deming, que consiste em quatro passos:
95
plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou máquina que
necessite de melhoria é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção da melhoria; d o (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso; c h e c k (verificar): o time analisa os dados obtidos na execução do plano e, eventualmente, reavalia o plano; ac t (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão.
3. Sistema ISO 9000 Normas O Sistema ISO 9000 foi desenvolvido pela International Organization for Standardization, orgão europeu para qualidade e padrões, com sede em Genebra, na Suiça. Utilização e itens A ISO 9000 é um sistema elaborado e testado por especialistas de todo o mundo para gerenciar a empresa com o objetivo de atender às especificações e expectativas dos clientes. A ISO 9000 corresponde a família de normas que dá diretrizes de como construir um sistema de gerenciamento de qualidade efetivo e como o auditar para garantir à empresa e ao cliente, que o sistema está funcionando. A ISO 9001 e a 9004 baseiamse em oito melhores práticas de gerenciamento da qualidade, como segue: foco no cliente; liderança; envolvimento dos funcionários; administração por processos; visão sistemática para o gerenciamento; melhoria contínua; tomada de decisão baseada em fatos; relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.
O sistema de gerenciamento da qualidade abrange, com a nova revisão da ISO 9001:2000. todas as atividades de uma organização. A nova revisão também
96
organizou os 20 elementos da ISO 9001:1994 e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco grandes capítulos: sistema de gerenciamento da qualidade; responsabilidade da administração; gerenciamento de recursos; realização de produto; medição, análise e melhoria;
Certificação A certificação envolve um processo com duração de 1 a 2 anos, que necessita de envolvimento de toda a organização. A certificação é importante porque facilita a comercialização dos produtos na Comunidade Européia e em outros países. O certificado pode servir como uma referência entre empresas e clientes potenciais, especialmente quando o fornecedor é novo para o cliente, ou distante geograficamente. Para a certificação (que é realizada por empresas de auditorias reconhecidas internacionalmente), é preciso que se cumpram as fases de elaboração de procedimentos e de manuais, de realização de auditorias em toda a empresa, com ações corretivas necessárias e, finalmente, a fase de certificação, que envolve uma ou mais pré-auditorias e a auditoria para a certificação final. Após a obtenção da certificação, existem as auditorias de acompanhamento, que são realizadas a cada seis meses no primeiro ano e, posteriormente, a cada ano, conforme o tipo de contrato elaborado com o organismo certificador. Caso sejam detectadas não-conformidades pelas auditorias e não sejam devidamente corrigidas, a empresa poderá perder sua certificação. 4. Gerenciamento ambiental - norma ISO 14000; Abrangência A preocupação com o meio ambiente fez com que a ISO, tomando por base a norma BS 7750 (British Standard 7750), elaborasse a norma ISO 14000, que reúne as melhores práticas para o correto gerenciamento ambiental.
A família de normas ISO 14000 especifica vários aspectos do gerenciamento ambiental. As duas primeiras normas, ISO 14004 e ISO 14001 são relativas ao gerenciamento ambiental dentro das empresas. A ISO 14000 foi desenvolvida para ser o escopo de um plano estratégico para a gestão ambiental de uma empresa, envolvendo política, planos e ações. A filosofia por de trás da norma é de que os requisitos para os sistemas de gerenciamento ambiental são os mesmos, seja qual for o ramo de atividade da empresa. A implantação de um sistema de gestão ambiental, de acordo com os requisitos da ISO 14000, requer o comprometimento da empresa de estar de acordo com a legislação ambiental local e o comprometimento para a melhoria contínua na área ambiental. A complexidade de gestão da empresa aumenta, pois, a melhoria contínua na gestão ambiental requer, por exemplo, que resíduos e emissões para atmosfera sejam minimizados, e o impacto ambiental de novos produtos, por exemplo, resíduos e subprodutos, sejam eliminados, preferencialmente, já na fase do projeto.
Gerenciamento ambiental nas empresas Um sistema de gestão ambiental (SGA) baseado nos requisitos da ISO 14000 é uma ferramenta de gestão que permite uma empresa de qualquer tamanho ou natureza ter controle sobre seus impactos ambientais nas atividades de desenvolvimento, planejamento, produção, serviço, entre outras. O SGA permite que seja realizada uma análise estruturada da área ambiental, estabelecendo objetivos, metas de melhoria e ações e verificando a eficácia do sistema. A ISO 14001 é uma ferramenta que pode ser utilizada internamente para assegurar à administração de que a empresa tem controle sobre as atividades e os
97
processos que têm impacto no meio ambiente. Externamente, a ISO 14001 fornece aos acionistas, aos clientes e à comunidade local o asseguramento de boas práticas com o meio ambiente. O gerenciamento ambiental nas empresas deverá ser realizado em três estágios: solução de problemas, atendimento à legislação ambiental e gerenciamento de todos os impactos ambientais.
Itens da ISO 14000 A ISO 14000 contém os seguintes itens básicos: sistema de gerenciamento; política ambiental; organização e pessoal; efeitos ambientais; objetivos e metas; programa de gerenciamento; manual e documentação; controle operacional; registros; auditorias; revisões.
4. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 1. Projeto do produto Toda empresa tem um produto ou serviço que atende às necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso esta diretamente relacionado à sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade , e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. Estudos demonstram que a maioria - até 80% - dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e não dos processos produtivos. Desenvolver novos produtos é um desafio constante, a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, estará condenada ao desaparecimento. Todo produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos (como os comandos dos painéis dos automóveis), ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente, e seu projeto apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado e montado. Um bom projeto de produto deve levar em consideração as técnicas: facilidade de montagem - design for assembly (DFA); facilidade de fabricação - design for manufacture (DFM); facilidade para a desmontagem - design for disassembly (DFD); adaptabilidade ao meio ambiente - design for environment (DFE).
DFA - facilidade de montagem A facilidade de montagem ou DFA (design for assembly) tem o objetivo de projetar um produto que possa ser facilmente montado. O DFA procura tornar a montagem do produto o menos custosa e otimizada possível.
98
DFM - facilidade de fabricação A facilidade de fabricação ou DFM (design for manufacture) projetar um produto que possa ser facilmente fabricado a um custo baixo. O DFM procura tornar a manufatura do produto o mais fácil possível. Envolvem a simplificação das operações, por processos repetitivos, sem o manuseio excessivo e uso de ferramentas. O projeto deve ser modular com o mínimo de componentes e submontagens. Os componentes utilizados normalmente têm mais de um uso e são padronizados sempre que possível. No projeto, deve ser eliminada a necessidade de retentores, calços, ajustes finais produto e simplificação nos testes de inspeção final na montagem. A metodologia à prova de erros também deve ser utilizada para projetar a montagem do produto. A substituição de peças reprovadas já montadas, devem poder ser trocadas sem a necessidade de se desmontar o produto completamente. DFD - facilidade para a desmontagem A facilidade para a desmontagem ou DFD (design for disassembly) tem o objetivo de projetar um produto facilmente desmontável, facilitando a sua manutenção ou recuperação com a substituição dos componentes que se desgastaram. DFE - adaptabilidade ao meio ambiente A adaptabilidade ao meio ambiente ou DFE (design for environment) projetar um produto composto de materiais recicláveis ou biodegradáveis e que consuma pouca energia, tanto na fabricação quanto no seu uso. Preocupação já vigente no Brasil por meio da ISO 14000. Na Europa, já está implantado o "selo verde" para os produtos que atendam às exigências ambientais. 2. Engenharia simultânea Uma técnica cada vez mais presente é a engenharia simultânea, também chamada engenharia concorrente (concurrent engineering), concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Exemplo ocorrido entre nós: uma empresa desenvolveu o projeto de um novo ônibus pesquisando entre os passageiros nos terminais de embarques e rodoviárias, entre os motoristas, pessoal de manutenção e também junto aos proprietários de empresas de transporte de passageiros.
99
3. Engenharia robusta A qualidade é uma virtude do projeto e a robustez do produto é a função de um bom projeto. Para o consumidor, a prova da qualidade e robustez do produto é seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas, o produto deve suportar as mais difíceis situações de uso, situações adversas da natureza e dos próprios componentes sem apresentar defeitos. 4. Engenharia de valor Outra técnica muito importante é a análise de valor, concebida pelo pessoal de compras das empresas quando começou a questionar à possibilidade da substituição dos materiais do projeto, por materiais mais baratos e que exercessem a mesma função com a mesma, ou melhor, qualidade. A metodologia segue o processo científico de análise: selecionar o produto: escolher o produto que esteja em condições de ser melhorado. obter informações: levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificações, roteiros de fabricação, levantamento de custos etc.; definir funções: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a função do componente no produto como um todo. gerar alternativas: é a fase criativa.( gerar o máximo possível de alternativas). avaliar alternativas: efetuar análise crítica das alternativas identificando as que mais benefícios podem trazer; selecionar alternativa: selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a aprovação da alteração junto à engenharia de produto: implantar: implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizações dos projetos, lista de material, especificações etc. por meio de uma ordem de alteração de produto. A engenharia de valor tem por diretrizes básicas: a) reduzir o número de componentes; b) usar materiais mais baratos; c) simplificar processos.
5. O conceito do ciclo de vida O projeto do produto leva em consideração que o produto tem um cicio de vida. Alguns mais longos, outros mais curtos, outros que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado, com morte prevista. É o conceito de obsolescência planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr. na General Motors. Se constata, que se torna cada vez mais curto o ciclo de vida, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
100
introdução: fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase; crescimento: começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteramse os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção pela padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricaçã para estoque etc.; maturidade: estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização; declínio: demanda decrescente, passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.
6. Estratégias para o desenvolvimento de novos produtos Como a empresa desenvolve novos produtos envolve sua estratégia empresarial de longo prazo. Pode desenvolver novos produtos com a tecnologia que possui . Desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema de procura de compradores para o pessoal de vendas. Outra postura é fabricar o que pode vender. Ouve o mercado e fabrica aquilo que o mercado quer, as vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos . Pode utilizar as duas estratégias, uma estratégia mista, que maximiza seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. Processo de desenvolvimento de novos produtos Dependendo do produto, o desenvolvimento de um novo produto é uma arte e uma ciência. Entretanto, existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas:
101
geração da idéia: a idéia é lançada, a partir da tecnologia disponível, ou de estudos e pesquisas de mercado . Consideram-se os aspectos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros, etc. Consideram-se os nichos de mercado, as tendências da tecnologia e a concorrência, utilizando-se da engenharia reversa, (desmonta-se um produto do concorrente e, pela análise de seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando novos materiais (análise de valor) e novos processos). especificações funcionais: determinam-se os objetivos do produto. Qual sua função, suas características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matériasprimas e insumos. Que mercados deverá atender, quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes etc.; seleção do produto: define-se um produto que atenda aos dois requisitos anteriores. Nessa fase, pode-se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. projeto preliminar: elabora-se o projeto preliminar. Utilizam-se os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, e de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria (fase da engenharia simultânea). construção do protótipo: nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado e em seguida constrói-se um protótipo para testes; testes: o protótipo é submetido a testes, fazendo-se análise de sua robustez, grau de sua aceitação pelo mercado, seu impacto junto aos concorrentes, etc. projeto final: detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais (BOM), especificações técnicas, fluxogramas de processos, entre outros; introdução: coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida; avaliação: periodicamente, avalia-se o desempenho do produto, sendo introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é retirado do mercado.
Documentação do produto Uma vez definido o produto (ou alteração), isto deve ser documentado. As formas mais usuais de documentação são:
explosão: faz-se um desenho do produto "explodido", como na figura abaixo:
102
estrutura analítica
Peça XYZ
Etiqueta
Parafuso
Cantoneira R 209
Suporte
Cantoneira R 207
Rolamento
Parafuso
Retentor
Porca
diagrama de montagem: define-se a seqüência de montagem do produto, como na figura a seguir:
103
lista de material
Atividade 1. Um produto para ser funcional tem que ser ergonômico? 2. O que é a engenharia robusta? 3. No que consiste a engenharia de valor? 4. Qual o papel da área de compras na engenharia de valor? 5. Qual a diferença entre engenharia simultânea e engenharia concorrente? 5. Seguros 1. Definição “Contrato aleatório, pelo qual uma das partes se obriga, mediante cobrança de prêmio, a indenizar outr a de um perigo ou prejuízo eventual” (Aurélio Buarque de Holanda Ferreira). Cosseguro É o seguro relativo ao mesmo bem ou a riscos relativos ao mesmo bem, realizado por dois ou mais seguradores cotizantes, denominados cosseguradores. É, portanto, a distribuição de um seguro entre duas ou mais seguradoras. No seguro com cláusula de cosseguro, é emitida uma única apólice pela seguradora líder. A atribuição do líder é receber a proposta, emitir a apólice, receber e distribuir o prêmio e também, atender à liquidação do sinistro. Na apólice deverá constar, obrigatoriamente, a quota de participação de cada seguradora no total da Importância Segurada, garantindo-se que a responsabilidade seja assumida perante o segurado. Resseguro É, também, uma técnica utilizada para pulverizar as responsabilidades.
104
Trata-se de um tipo de pulverização na qual a(s) seguradora(s) transfere(m) a outrem parte do risco assumido, ou seja, é a operação de que se valem as seguradoras para transferir à resseguradora o excesso de responsabilidade que ultrapassa o limite de sua capacidade econômica de indenizar. Em síntese, o resseguro é um seguro do seguro. As principais funções do resseguro são: ampliar a capacidade de aceitação da seguradora, estabilizar os resultados, além de proteger a seguradora contra catástrofes e prejuízos financeiros elevados. As partes contratantes do resseguro são o segurador e o ressegurador, sem conhecimento ou qualquer interferência do segurado. As principais funções do resseguro são: ampliar a capacidade de aceitação da seguradora, estabilizar os resultados, além de proteger a seguradora contra catástrofes e prejuízos financeiros elevados. As partes contratantes do resseguro são o segurador e o ressegurador, sem conhecimento ou qualquer interferência do segurado.
2. Finalidade do seguro A finalidade específica do seguro é restabelecer o equilíbrio econômico perturbado, sendo vedada, por lei, a possibilidade de se revestir do aspecto de jogo ou dar lucro ao segurado. Criado em função da necessidade de proteção contra o perigo, a incerteza do futuro e a imprevisibilidade dos acontecimentos, foi progressivamente se aperfeiçoando, constituindo-se em um mecanismo que atende, também, ao fator macroeconômico, através da acumulação de recursos e da geração de investimentos. A finalidade do seguro está, portanto, vinculada à proteção dos indivíduos e das empresas, podendo, assim, ser dita de natureza particular, mas que atinge, por conseqüência, objetivo de ordem social, ao preservar condições de sustento, empregos e meios de produção. 3. Sistema securitário do Brasil Sistema Nacional de Seguros Privados – SNSP O SNSP foi instituído pelo Decreto lei nº. 73 de novembro de 1966, e alterado pela Lei nº 9.656, de 03 de junho de 1998, sendo sua composição a seguinte: Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP Cabe fixar as diretrizes e normas da política de seguros privados no Brasil. É composto pelo Ministro de Estado da Fazenda, Superintendente da SUSEP e representantes do Ministério da Justiça, Ministério da Previdência e Assistência Social, Banco Central do Brasil e Comissão de Valores Mobiliários. Superintendência de Seguros Privados – SUSEP É o órgão fiscalizador do mercado de seguros, de capitalização e de previdência privada, é o executor da política trançada pelo CNSP; cabendo-lhe: autorizar o funcionamento de companhias seguradoras, regulamentar as operações de seguros; fiscalizar as empresas do setor, intervindo ou promovendo liquidação quando necessário. IRB Brasil Resseguros S.A. – IRB Sociedade cujo capital pertence 50% ao Governo e 50% às Companhias Seguradoras, sendo atualmente o único ressegurador do Brasil e tendo ainda por objetivo regulamentar o cosseguro, o resseguro, a retrocessão e promover o desenvolvimento das operações de seguros no País.
105
4. Classificação geral do seguro Há dois tipos de classificação do seguro. A primeira classificação do seguro leva em conta a responsabilidade pela sua operação e divide o seguro em dois grandes grupos: Seguros Sociais e Seguros Privados. Os Seguros Sociais são operados pelo Estado através da Previdência Social e incluem a assistência médica, a aposentadoria, a pensão, os acidentes de trabalho e outros benefícios. Os Seguros Privados são aqueles operados por empresas privadas de seguro, podendo ou não ser obrigatórios. Podem apresentar, ainda, características sociais, como, por exemplo, o Seguro Obrigatório de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Via Terrestre – DPVAT. Através do Decreto 61.584, de 23/10/87, foi instituída uma segunda divisão em 3 grandes ramos: Vida – são aqueles que, com base na duração da vida humana, visam a garantir, a segurados ou a beneficiários, o pagamento, dentro de determinado prazo e condições, de quantia certa, renda ou outro benefício. Por exemplo: Vida Individual e Vida em Grupo; Saúde – garantir dentro dos limites estabelecidos na apólice, as despesas médicohospitalares, decorrentes de acidentes ou doenças, do segurado titular e seus dependentes incluídos na apólice; Ramos Elementares - demais Ramos de Seguro, tais como: Incêndio, Automóveis, Lucros Cessantes, Transportes, etc. Elementos Básicos do Seguro Para que haja a operação do seguro são necessários 7 elementos básicos e essenciais: o Risco, o Segurado, o Segurador, o Prêmio, a Importância Segurada, o Prazo de Vigência e a Indenização. Risco: é a possibilidade de o evento aleatório ocorrer, pode ser classificado como: Risco Puro – riscos no qual só existem duas possibilidades: perder ou não perder.
Ex.: A possibilidade de incêndio em um apartamento é um Risco Puro. Se ocorrer o incêndio há perda e se não ocorrer o incêndio não há perda. Risco Especulativo – risco que envolve três possibilidades: perder, não perder ou ganhar. Este tipo de risco não é segurável, uma vez que envolve a possibilidade de ganho, vedado por lei nas operações de seguro. Ex.: Uma sapataria adquire determinada quantidade de sapatos com a intenção de vendê-los por preço maior. Caso isso aconteça, há ganho. Se a mercadoria for vendida pelo mesmo preço não há perda nem ganho. Se o preço de venda for inferior ao de compra, há perda. Deve ser tratado com técnicas comerciais. Riscos Fundamentais – riscos impessoais (não causados por indivíduos), que resultam das mutações sociais e econômicas. Também admitem três possibilidades: perder, não perder ou ganhar. Ex.: Perdas decorrentes de guerra ou inflação. O tratamento destes riscos compete ao Estado.
Segurado: é a pessoa física ou jurídica, economicamente interessada no bem exposto ao risco e que transfere à seguradora, mediante pagamento de certa importância, o risco de um determinado evento atingir o bem de seu interesse. Segurador: (Seguradora) é a pessoa jurídica que assume a responsabilidade de determinados riscos e paga a indenização ao segurado e/ou aos seus beneficiários, no caso da ocorrência do sinistro coberto pela apólice do seguro. Seguradoras são empresas legalmente constituídas para assumir e gerir coletividades de riscos,
106
obedecidos os critérios técnicos e administrativos específicos. No Brasil, são reconhecidas como sociedades por ações, devidamente autorizadas pelo Ministério da Fazenda, nos termos da legislação específica. Somente empresas ou sociedades organizadas podem ser Seguradoras. As principais obrigações da Seguradora são: gerenciar corretamente os riscos que lhe são confiados e pagar o prejuízo resultante de risco coberto assumido, ou seja, indenizar o segurado de acordo com as condições estabelecidas no Contrato.
Premio: é o pagamento efetuado pelo segurado ao segurador, ou seja, é o custo do seguro. O prêmio deve ser especificado no Contrato de Seguro, garantindo que o segurador assuma a responsabilidade de determinado risco. Com o pagamento do prêmio, o segurado adquire o direito à indenização previamente combinada, desde que o sinistro corresponda a um risco coberto pelo contrato de seguro. Os parâmetros gerais utilizados para calcular o prêmio são: Prazo do seguro – período de vigência do seguro; Importância segurada – valor limite de responsabilidade da seguradora; Exposição ao risco – probabilidade de ocorrência do sinistro.
Importância Segurada: é o valor monetário atribuído pelo segurado ao patrimônio ou às consequências econômicas do risco sob a expectativa de prejuízos, para o qual deseja a cobertura de seguro, ou seja, é o limite de responsabilidade da seguradora. Essa importância – também designada: Capital Segurado, Quantia Segurada ou Soma Segurada – é escolhida pelo segurado para as coberturas dos seguros de bens materiais e de responsabilidade. No seguro de coisas, a importância segurada não deve ser superior ao valor do bem. Prazo de Vigência: de um modo geral, o prazo de vigência de um contrato de seguro é de 1 (um) ano. Entretanto, nada impede que sejam contratados seguros com prazos inferiores ou superiores a um ano, dependendo das normas específicas de cada ramo. Indenização: é o pagamento dos prejuízos decorrentes de um sinistro coberto, que a seguradora faz ao segurado ou aos seus beneficiários. 5. Contrato de seguro Acordo pelo qual o segurado, mediante pagamento de um prêmio ao segurador, garante para si ou para seus beneficiários, indenizações de prejuízos que venha a sofrer em conseqüência da ocorrência de um dos riscos previstos no contrato. A operação de seguro se efetiva, portanto, através de um contrato. Instrumentos - Contrato de Seguros Proposta – documento cujo conteúdo representa a vontade do segurado, sendo por ele formulada e onde estão contidas as condições pretendidas para o seguro. Trata-se da base do contrato de seguro, do qual é parte integrante. Apólice – documento emitido pelo segurador, a partir da proposta. Constitui o Contrato de Seguro propriamente dito, contendo as cláusulas e condições gerais, especiais e particulares, as coberturas especiais e anexas. Dependendo do Ramo de seguro, pode-se adotar diferentes tipos de apólices, como é o caso do Ramo Transportes que admite os seguintes tipos de apólices: Simples ou Avulsa, Aberta ou de Averbações ou Ajustável. Coberturas Em qualquer ramo de seguro é prevista uma cobertura, entendida como garantia básica para indenizar ou reembolsar o segurado dos prejuízos consequentes de ocorrência de um dos riscos estipulados no Contrato de Seguro.
