ANTOLOGÍA FORMACION III

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS

ANTOLOGÍA FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III ADMINISTRACIÓN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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Contenido ANTOLOGÍA ........................................................................................................................ ................................................................................................................................... ........... 1 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III .................................................................................................. .................................................................................................. 1 UNIDAD I LIDERAZGO Y TOMA DE DESICIONES ............................................................................ 4 1.1 Teorías tradicionales t radicionales acerca del liderazgo .......................................................................... .......................................................................... 5 1.2 La teoría del gran hombre. El carisma........................................................... ................................................................................. ...................... 5 1.3 La teoría de los rasgos y las habilidades ............................................................................. 6 1.4 Los estilos de liderazgo................................................ liderazgo........................................................................................................ ........................................................ 7 1.5 El liderazgo situacional y los modelos normativos .............................................................. 7 1.6 Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ........................................................... ...................................................................... ........... 8 1.7 Nuevas direcciones en el liderazgo ..................................................................................... ..................................................................................... 8 Liderazgo y emociones ............................................................................................... .......................................................................................................... ........... 8 Liderazgo y cultura ................................................................................................................ ................................................................................................................ 9 Liderazgo distribuido ............................................................................ ........................................................................................................... ............................... 10 UNIDAD II NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ........................................................... .................................................................... ......... 11 2.0 SOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ............................................................................. 11 2.1 EL PROCESO P ROCESO DEL CONFLICTO ......................................................... ........................................................................................ ............................... 12 2.2 EFECTOS DE LOS CONFLICTOS CONF LICTOS ............................................................ ........................................................................................... ............................... 14 TEMA II NEGOCIACIÓN ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 14 3.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................................... 14 3.2 LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS P RINCIPIOS ....................................................................... 15 3.3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN.............................................................. ............................................................................................. ............................... 15 4.0 PERCEPCIÓN Y TOMA DE DESICIONES .............................................................. .................................................................................. .................... 15 4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES ........................................................... 16 4.2 PREMISAS .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 17 4.3 TÉCNIA PARA LA TOMA DE DESICIONES ........................................................................... 18 4.3.1 Lluvia L luvia de ideas (BRAIN STORMING)...................................................................... ............................................................................ ...... 18 4.3.2 DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO .................................................................. ...................................................................................... .................... 19 4.3.4 ÁRBOL ÁR BOL DE PROBLEMAS P ROBLEMAS .................................................................................................. .................................................................................................. 22


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FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III COMPETENCIA Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social, y organizacional, en armonía con su medio ambiente.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA El alumno establecerá estrategias de trabajo, a través de la dirección de equipos, solución de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la organización.

INTRODUCCIÓN Hoy en día en el ámbito de la Educación Superior se promueve el desarrollo integral de la persona, debido a las exigencias del mundo en el que vivimos, se requiere de personas con principios y valores firmes para mejorar la calidad de vida de los otros y aportar a su región, sociedad y medio ambiente. Por lo anterior es necesario formar a las personas en aquellas habilidades y actitudes que los hagan mejores seres humanos en el día a día y en su vida cotidiana. La presente antología describe algunos temas fundamentales para la formación de personas en el mundo de hoy; tales como liderazgo, solución y manejo de conflictos y la toma de decisiones.


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UNIDAD I LIDERAZGO Y TOMA DE DESICIONES OBJETIVO El alumno dirigirá equipos de trabajo, a través del manejo asertivo de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la organización. Preguntas para reflexionar ¿Qué es un líder? ¿Qué tipos de liderazgo conoces? Descríbelos ¿Qué tipo de líder eres? Describe ¿Cuál es el tipo de liderazgo que el mundo de hoy necesita? Explica Es indudable que el fenómeno del liderazgo existe en cada grupo y organización en distinta distinta medida y con diversos matices. matices. Vivimos en una época de individualismo y competencia exacerbada en la que se impone por todos los medios “La religión del liderazgo individual” . El liderazgo se esta convirtiendo en un mito para llevar ciegos ciegos de la mano a millones millones de personas a una competitividad sin límites con la falsa promesa del éxito mal entendido y puede generar frustración La palabra líder se relaciona con individuos que guían, conducen o dirigen procesos. En el líder se destaca su iniciativa, creatividad, tenacidad y habilidad para entusiasmar o hacer que los demás se comprometan a trabajar en un proyecto


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 1.1 Teorías tradicionales acerca del liderazgo

Con objeto de llevar un orden en la descripción, daremos un breve repaso a las teorías tradicionales agrupándolas en las siguientes grandes categorías:

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El gran hombre y el carisma La teoría de los rasgos y las habilidades El comportamiento de los líderes y los estilos de liderazgo El liderazgo situacional situacional y los modelos normativos para la toma de

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decisiones Modelos contingentes

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Modelos transaccionales y liderazgo transformacional

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1.2 La teoría del gran hombre. El carisma

Los líderes nacen, no se hacen, y surgen cuando existe una necesidad de ellos. Esta idea del gran hombre predominó en los estudios iniciales del liderazgo y se relacionó estrechamente con el concepto del carisma, palabra de origen griego (χάρισμα), que significa ―don del cielo‖. El gran hombre, el líder, ya venía dotado de esa mística cualidad que lo hacía ser distinto a los demás mortales y le otorgaba la capacidad de dirigirlos. Se centró en el estudio de las grandes figuras de la humanidad, por lo general, de carácter religioso, político o militar. milit ar. Max Weber (1964), al hablar de los tipos de dominación, en su obra póstuma Economía y sociedad , contempló la carismática como una de las tres formas básicas de autoridad, junto con la tradicional y la racional-legal. De acuerdo con Weber, el carisma es una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud de la cual es considerada aparte de personas ordinarias y tratada como dotada con poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos específicamente excepcionales.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 1.3 La teoría de los rasgos y las habilidades

Relacionada con la teoría del gran hombre, supone que las personas nacen con ciertas características o rasgos que las hacen especiales para ser líderes. El propósito fundamental de las investigaciones en esta corriente se orientó a descubrir cuáles eran las principales características y habilidades que distinguían a los grandes líderes, bajo el supuesto de que si ellas se encontraban también en otras personas, entonces éstas podrían potencialmente convertirse en líderes. Uno de los primeros investigadores en este campo fue Stogdill (1974), quien identificó diversos rasgos y habilidades importantes en los líderes, aunque también llegó a la conclusión de que lo importante no eran los rasgos en sí, sino el que éstos guardaran una adecuada correspondencia con las características, las actividades y las metas de sus seguidores. McCall y Lombardo (1983), por su parte, investigaron tanto a los líderes exitosos como a los que no lo fueron, e identificaron cuatro rasgos principales debido a los cuales podría atribuirse dicho éxito o fracaso: Estabilidad emocional y compostura:

Calmos, seguros y previsibles, en

especial bajo condiciones de estrés. Reconocimiento de los errores: Tomar

la responsabilidad por los errores,

más que tratar de encubrirlos Buenas habilidades interpersonales: Capaces

de comunicar y convencer a los demás sin recurrir a medidas coercitivas o negativas Amplitud intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de áreas de conocimiento, en vez de una reducida área de especialización.

Desde los trabajos pioneros de Stogdill hasta nuestros días se han hecho innumerables estudios acerca de los diferentes rasgos y habilidades que caracterizan a los líderes. Los rasgos heredados, que en un principio dominaron la teoría, fueron poco a poco desplazados por las habilidades aprendidas y la importancia de los factores situacionales. Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS El comportamiento de los líderes En este apartado podemos agrupar los estudios relacionados con los estilos de liderazgo y los modelos bidimensionales derivados de los mismos.

1.4 Los estilos de liderazgo Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales

con niños acerca del liderazgo en los procesos de toma de decisiones. En ellos, Lewin identificó tres diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores (White and Lippit, 1960): Autocrático. Estilo en el que líder toma decisiones sin consultar con los seguidores. Fue el provocó el mayor nivel de descontento en sus experimentos. Democrático. Estilo en el que el líder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea él quien al final toma la decisión. Laissez-faire. Término tomado de la primera parte de una conocida frase francesa que puede traducirse como: ―dejar hacer -dejar pasar‖, y que indica un tipo de liderazgo en el cual son los seguidores los que toman sus propias decisiones con una mínima o ninguna participación de líder, aunque a fin de cuentas éste sea el responsable por los resultados. 1.5 El liderazgo situacional y los modelos normativos Tannenbaum y Schmidt (1958) también identificaron tres fuerzas que conducen

a la acción en el liderazgo: las fuerzas de la situación, las fuerzas de los seguidores y las fuerzas en el líder. Maier (1963), por otro lado, señaló que los dirigentes no sólo toman en consideración la probabilidad de un seguidor acepte una sugerencia, sino también las consecuencias de esas acciones. Por ejemplo, es más probable que un líder cambie su estilo a uno más autoritario si considera que el fracaso de la acción puede tener consecuencias graves.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 1.6 Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard En 1969, Paul Hersey y Ken Blanchard publicaron un artículo titulado La teoría del ciclo de vida del liderazgo: ¿Existe un mejor estilo de liderazgo? En él

proponían un modelo basado en las siguientes consideraciones: Los líderes pueden cambiar sus métodos de liderazgos. La efectividad del líder depende de cómo su estilo de liderazgo interrelaciona con la situación. La madurez (aceptación de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de preparación (capacidad) de un empleado para hacer una determinada tarea son los factores situacionales más importantes. Por lo anterior, el estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de los seguidores y su nivel de preparación.

1.7 Nuevas direcciones en el liderazgo En este apartado analizaremos de manera muy sucinta algunas importantes

nuevas direcciones que han venido cobrando importancia en el campo del liderazgo:

Liderazgo y emociones

Los trabajos de Goleman acerca de la inteligencia emocional se extendieron al campo del liderazgo con la aparición de un libro escrito en colaboración con Boyatzis y McKee (2002). Al respecto, afirma los autores: ―La realidad [del liderazgo] liderazgo] es mucho más sencilla: los líderes son son personas que saben manejar sus emociones‖ (2002, pág. 31), y añaden más adelante: ―la

clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que poseen los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás‖ (pág. 34, itálicas en el original).


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS Liderazgo y cultura

El estudio de las variables que definen las distintas culturas nacionales (Hofstede, 1980, 1991; Hampden-Turner & Trompenaars, 1993; Trompenaars & Hampden-Turner, 1997), se han extendido también a los aspectos del liderazgo. Concebido en 1991 por Robert J. House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, el proyecto GLOBE (acrónimo de Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness ) es un esfuerzo transcultural que involucra directamente a 170 investigadores representantes de 62 culturas mundiales. El grupo recopiló datos de 17,300 administradores medios en 951 organizaciones, utilizando métodos cualitativos para derivar de ellos instrumentos cuantitativos (House et al., 2004). El trabajo es importante para una mejor comprensión del fenómeno del liderazgo, pues como afirma un reconocido autor: ―Los trabaj os teóricos y las aplicaciones prácticas en contextos no estadounidenses inevitablemente moverán las teorías del liderazgo lejos de su excesivamente americanos énfasis y prejuicios hacia una mayor perspectiva internacional.‖ (Burns, J. M., citado

por Jackson, 2005). Por otro lado, un enfoque complementario en este campo, el liderazgo transcultural (Graen & Hui, 1999) , también se enfoca en la búsqueda de personas que puedan aprender cómo: Transcender su aculturación nativa y respetar las muy diferentes 

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culturas. Construir asociaciones transculturales de respeto y obligaciones mutuos. Involucrarse en la resolución de problemas creativos transculturales para resolver conflictos. Ayudar a construir terceras culturas en varias operaciones.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS Los resultados del proyecto GLOBE han sido publicados ya en dos libros (House, R. et al., 2004; Chhokar et al., 2007), y de acuerdo a sus autores, existen ciertas prácticas de liderazgo que pueden funcionar adecuadamente en cualquier país, mientras que otras pueden llegar a ser inconvenientes o incluso repudiadas por algunas culturas. De ahí la importancia para los gerentes que trabajan en un mundo globalizado de conocer las culturas y las prácticas de liderazgo de los países o regiones en las que sus organizaciones tengan relaciones comerciales de algún tipo. Liderazgo distribuido

Otra corriente importante en la actualidad la que se conoce como liderazgo ―distribuido‖. ―distribuido‖. Joseph Raelin, autor del libro Creating Leaderful Organizacións. How to bring out leadership in everyone , afirma al respecto: ―En las

organizaciones del siglo XXI necesitamos establecer comunidades donde todos compartan la experiencia de actuar como un líderes, no consecutivamente, sino al mismo tiempo y de manera colectiva.‖. (Raelin, 2003, pág. xi, traducido del inglés). Por su parte, Jeffrey Nielsen prefiere denominarla ―organización basada en pares‖: El modelo analiza el caso del fin del liderazgo como comúnmente lo ―

conocemos —esto es, administración basada en el rango — e introduce un método para desarrollar una organización en una verdadera sociedad de pares. Llamo a este modelo la organización basada en pares‖. (Nielsen, 2004, pág. x,

traducido del inglés).


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UNIDAD II NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES OBJETIVO El alumno negociará alternativas de solución, a través del empleo de técnicas de negociación y evaluación de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de las organizaciones.

2.0 SOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Preguntas para Reflexionar ¿Qué es un conflicto? ¿Cuándo he tenido un conflicto como lo enfrento? ¿Qué aspectos de mi considero ayudan para resolver el conflicto?

Un Conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte El conflicto se presenta cuando hay ideas o situaciones distintas, intereses encontrados en los que se requiere tomar decisión y elegir Existen diversas posturas sobre el conflicto, el punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudes que prevalecían acerca del comportamiento de grupo en la década de los treinta y cuarenta. Suponía que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad. El conflicto por definición era dañino y debía ser evitado. Otra escuela de pensamiento, la postura de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo La tercera y más reciente perspectiva no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino que sostiene en forma explícita que algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempeñe de manera eficaz. Llamamos a esta tercera escuela el enfoque enfo que interaccionista.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS Desde esta perspectiva interaccionista existe el conflicto funcional que sustenta las metas del grupo y mejora el desempeño y el conflicto disfuncional que obstaculiza el desempeño del grupo. 2.1 EL PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa I

Etapa II

Oposición o incompatibilid ad

COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

INTENCIONES

Conflicto

Intenciones manejo conflicto

Condiciones antecedentes

percibido Conflicto sentido

etapa III

Comunicación

Competencia

Estructura

Colaboración

Variables personales

Compromiso

ETAPA IV Comportamiento

del del

Conflicto abierto

ETAPA V Resultados Incremento en el desempeño o disminución

Evasión Acomodamiento

2.1.1 ETAPA I OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Algunas de éstas son: La comunicación (dificultades en la semántica, intercambio insuficiente de información y ruido) Mas importante de lo que digo es COMO lo digo. La estructura (investigaciones indican que el tamaño y la especialización especialización en los grupos actúan como fuerzas para estimular el conflicto, mientras mas grande y especializadas las actividades mayor posibilidad de conflicto) Variables personales como cierto tipo de personalidad como los autoritarios o dogmáticos, principios y valores

2.1.1.2 ETAPA II COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposición o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Esta etapa es importante porque es donde los temas problemáticos tienden a definirse. Éste es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto. Por otro lado las emociones juegan un papel importante en el tema de conflicto, debido a que lo acompañan en la percepción del mismo. Se ha encontrado que las emociones negativas producen una simplificación excesiva Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS de los temas, una reducción de la confianza e interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte. En contraste, los sentimientos positivos incrementan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.

2.1.3 ETAPA III INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.

2.1.4 ETAPA IV COMPORTAMIENTO

Esta etapa incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos estímulos que esta separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.

2.1.5 ETAPA V RESULTADOS

La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluación y cambio. Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmente bien conocidas. Un resumen razonable podría enunciar: la oposición no controlada alimenta el descontento, lo cual actúa para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destrucción destrucción del grupo. Puede reducir la eficacia del grupo, retraso en la comunicación, reducciones en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas del grupo a la primacía de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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2.2 EFECTOS DE LOS CONFLICTOS Decisiones de baja calidad Pérdida de amigos, empleados, socios Cambios innecesarios, retrocesos Sabotajes, rebeldía, enfrentamientos Baja motivación, sentimiento de frustración Tiempo perdido Costo de salud       

TEMA II NEGOCIACIÓN Preguntas para Reflexionar ¿Qué es negociar? ¿Qué aspectos personales y laborales negocias? ¿Cuáles consideras deben de ser los principios y valores en una negociación exitosa? ¿Cuáles han sido los principales obstáculos o problemas a los que te has enfrentado durante la negociación?

NEGOCIACIÓN La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Se definirá la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en al tasa de intercambio para ellas. La negociación es la búsqueda de un acuerdo en el que todas las partes ganen o, en el último de los casos, crean haber ganado lo justo. Proceso que ejercemos para lograr acuerdos con otras personas

3.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Existen dos enfoques generales de la negociación:


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS Negociación distributiva: negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situación de ganar - perder

Negociación integrativa: negociación que busca uno o más arreglos que puedan crear una solución ganar - ganar Todo en esta vida es negociable, excepto principios y valores Para negociar debo de ceder, siempre a cambio de algo

3.2 LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS 1. Separar a las personas del problema, esto significa adoptar posiciones perceptivas, yo mismo, la otra persona, un observador 2. Enfocarse en los intereses no en las posiciones 3. Crear opciones para ganancia mutua 4. Usar criterios objetivos 5. En una negociación hay que estar preparado para que los resultados sean diferentes a las posiciones iniciales de los socios de la negociación. 6. La negociación es un proceso de comunicación entre dos partes con el propósito de lograr una decisión conjunta

3.3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN       

Prepárate Explora las Necesidades Atiende a las señales Sondea con propuestas Intercambia concesiones Cierra el trato Ata los cabos sueltos

4.0 PERCEPCIÓN Y TOMA DE DESICIONES Tomar decisiones es un elemento crucial de la vida de las organizaciones. Para comprende mejor este tema será necesario hablar de la percepción como un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva, no siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS ¿Por qué es importante la percepción en el estudio estudio de la toma toma de decisiones? Porque la conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta. En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional, ahora bien las percepciones de los individuos influyen mucho en cómo toman sus decisiones en las organizaciones y cuál es la calidad de sus elecciones. La toma de decisiones es una reacción a un problema. Es decir hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de acción. Lo que es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. Por ejemplo, ¿qué datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Las percepciones de quien toma esa decisión darán la respuesta. Se desarrollarán alternativas y se evaluarán ventajas y desventajas de cada una.

4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES El que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento. Es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma de decisiones racional.

Definir el problema •

Identificar los criterios de decisión

Dar peso a los criterios •

Desarrollar alternativas

Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 4.2 PREMISAS 1. Claridad del problema. El problema es claro y directo, se supone que quien decide tiene toda la información sobre la situación 2. Opciones conocidas. Se supone que quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Más aún, que está consciente de todas las consecuencias consecuencias posibles de cada alternativa 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes 5. No existen restricciones de tiempos y costos 6. Rendimiento máximo


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 4.3 TÉCNIA PARA LA TOMA DE DESICIONES A continuación se describen algunas técnicas para la toma de decisiones en grupo. 4.3.1 Lluvia de ideas (BRAIN STORMING)

La "Lluvia de ideas" es una técnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participación espontánea de todos. Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. El clima de participación y motivación generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. 1. Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN. 2. Que PIERDAN EL MIEDO de hablar. 3. Que lo hagan LIBREMENTE. 4. La lluvia de ideas sirve para que que todos se expresen, sin censura, censura, SIN

JUICIOS sobre lo bueno y lo malo. 5. Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a través de FICHAS ESCRITAS, porque: 6. Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse. 7. Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da más libertad de expresión. La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es fundamental para la identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones. Es muy útil cuando se desea la participación de todo el grupo.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS ETAPA DE LA LLUVIA DE IDEAS 1) Inicie la sesión explicando los objetivos, objetivos, las preguntas o los problemas problemas que van a ser discutidos y las reglas de juego 2) Dé uno o dos minutos para que los participantes piensen en el problema. 3) Solicite, en secuencia, secuencia, una idea a cada participante. participante. 4) En caso de que algún participante participante no tenga nada para que contribuir, contribuir, podrá hacerlo más adelante. Se pueden hacer varios turnos para que todos tengan oportunidad de participar. 5) Lleve al grupo a discutir discutir las ideas y a escoger escoger aquéllas que vale la pena pena considerar. 6) Utilice el consenso en esta selección selección preliminar del problema problema o solución. 7) Solicite el análisis de de las tarjetas que que permanecerán en el panel. 8) Promueva la priorización de las ideas, solicitando a cada participante que escoja las tres más importantes.

4.3.2 DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

El Diagrama Causa- Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el co ntrol de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez:

Está compuesto por un recuadro ( cabeza), una línea principal ( columna

vertebral ), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º ( espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas ( espinas), y así sucesivamente ( espinas menores), según sea necesario.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las

espinas principales del pescado. 3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categorías identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta. Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA DI AGRAMA Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS 4.3.4 ÁRBOL DE PROBLEMAS El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. Gráfico 1: El árbol de problemas

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Ejemplos mal formulados 

No existe un generador local de energía eléctrica.



Falta de programas de educación inicial.

Ejemplos correctamente formulados 

Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.

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Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial . En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una

amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes. Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. El siguiente gráfico nos presenta los niveles de relación existentes entre la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico y el árbol de problemas.

Gráfico 2: El árbol de problemas y la jerarquía de objetivos

Como se puede observar, cada componente del árbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico. De este modo, el propósito u objetivo general del proyecto será aquel que pretende dar solución al problema central identificado en el árbol de problemas; los objetivos específicos o resultados son los cambios esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito a través del control de las causas que generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo será aquel al que se pretende Lic. Herendira Vicuña Tapia Mtra. Beatriz Eugenia Cabrera Rivero

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE IZÚCAR DE MATAMOROS contribuir con la intervención del proyecto, de modo tal que se reviertan los

efectos negativos identificados en el árbol de problemas.


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BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México: MC GRAW HILL

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Maddov, R. (1991). Negociación exitosa. México: Trillas

Rodríguez, M. (1988). Técnicas de Negociación. México: MC GRAW HILL

Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice Hall


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ANTOLOGÍA FORMACION III

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