Antecedentes del Desarrollo Organizacional en México. (1960-1989) Al tener una clara influencia de un País altame nte desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamérica, hacia el final de los años 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional llegó a México impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raíz de las dificultades presentadas por los cambios políticos y socioeconómicos en el país, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnología innovadora en relación al diseño estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados. Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de E.U.A.), profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad organizacional, implantando para ello técnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su ámbito laboral. En México, el D.O. comienza su práctica en la C d. de Monterrey con la realización de seminarios avanzados en Administración de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teoría de necesidades de Maslow y la teoría X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la cre ación de talleres, experiencias exper iencias y laboratorios. De lo antes mencionado, se informa que, en México, hay un lento desarrollo tecnológico dentro del campo del D.O., aunado a esto, está la poca difusión "especializada"; la falta de sistematización de los esfuerzos de D.O., en las empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema; las casi nulas publicaciones que difunden los casos prácticos de consultoría, así como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la evolución de esta estrategia de cambio ha sido irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su arribo, se ha ausentado definitivamente de nuestro ámbito laboral. En ésta época, las organizaciones de trabajo contemporáneas manifiestan, aún más que hace 20 años, profunda necesidad de cambio debido, quizá, a la apertura comercial, a la integración de bloques económicos, a los cambios políticos, sociales y culturales y a toda la situación prevaleciente en el medio a nivel nacional como mundial. Actualmente, los retos que enfrentan las organizaciones contemporáneas, para lograr su permanencia y modernidad, demandan la creación de equipos interdisciplinarios de trabajo en donde el éxito de la mejora continua depende no solamente de un experto en determinada área. Ahora se requiere conjuntar conocimientos, habilidades y experiencias diversas para optimizar los esfuerzos y asegurar el éxito. El Desarrollo Organizacional tiene varios antecedentes. El primero fue el crecimiento de National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de Entrenamiento) y el desarrollo de grupos de
entrenamiento que anteriormente eran conocidos como Grupos-T. El segundo antecedente fue el relacionado con los trabajos realizados de encuestas, investigación y retroalimentación, fue Kurt Lewin instrumental en el desarrollo de ambas áreas, además también fue una influencia importante para animar a los grupos a procesar sus propios datos. Por último se tiene otro antecedente que es el enfoque en la productividad y en la calidad de vida. Todo eso se dio a finales de los años 50, surgiendo también la formación de equipos o team-building. "El Desarrollo organizacional comprende varias teorías, enfoques y técnicas y siempre se le están agregando nuevos conceptos y métodos. Como tal es un ambiente que a veces causa confusión y malos entendidos"[2] El Desarrollo Organizacional surge como una respuesta a las necesidades específicas, pues se sabe que los gerentes y administradores en su labor diaria se enfrentan a cambios, a técnicas que llevan al perfeccionamiento del org anismo. Así que por medio de este conjunto de conceptos, de medios de ayuda y procedimientos técnicos el Desarrollo Organizacional contiene dentro de sí una serie de disciplinas. El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado de acuerdo c on planes. 7. Abraham Maslow Durante los 1960s bajo la influencia de nuevas teorías de las motivaciones humanas y la emergencia de la administración humanística, se dieron fuertes argumentos para el enriquecimiento del trabajo y el desarrollo de arreglos alternativos como formas o medios para fomentar el interés intrínseco en el trabajo. Detrás de esas teorías estaba Elton Mayo y sus interpretaciones particulares de los experimentos de Hawthorne. Sin embargo, el trabajo de Maslow proveyó de un potencial teórico impresionante para lo que se ha llamado la neo escuela de escritores de las Relaciones humanas. De acuerdo c on Morgan (1977, p36) reflejando los orígenes y la influencia de esta familia de ideas emerge una nueva teoría de la organización basada en la idea de que los individuos y los grupos operan más efectivamente cuando sus necesidades están satisfechas. Las teorías de motivación tales como las del pionero Maslow presentan al ser humano como una clase de organismo psicológico luchando por satisfacer sus necesidades en una lucha por el total crecimiento y desarrollo. La te oría de Maslow, así, tiene varias poderosas implicaciones y muchos teóricos de la administración vieron que los puestos tal como existían podían rediseñarse para crear las condiciones para fomentar el crecimiento personal que simultáneamente, podría ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. El integrar las necesidades de los individuos y de las organizaciones se convirtió en una fuerza poderosa y una herramienta indispensable para los pensadores del humanismo industrial sobre cómo modificar las estructuras burocráticas, los estilos de liderazgo y la organización del trabajo para, de acuerdo a los dictados de Maslow, lograr enriquecer los puestos de tal manera que las personas pudieran ejercer el autocontrol y liberaran la creatividad. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas se arreg lan a sí mismas en jerarquías. Lo anterior implica que la aparición de una necesidad usualmente descansa en la satisfacción de la
necesidad más prepotente. Maslow identifica cinco conjuntos de necesidades que denominó necesidades básicas: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de amor y estima, necesidades de auto estima y, finalmente, la necesidad de autorrealización. El modelo de Maslow es esencialmente una teoría del desarrollo de la personalidad. El autor sugiere que una persona "normal", educada en la cultura occidental, crece psicológicamente pasando esas cinco etapas de predominio de las necesidades. En la infancia, las necesidades fisiológicas son particularmente intensas, seguidas de cerca por las necesidades de seguridad. En la niñez y a principios de la pubertad se manifiestan las necesidades de amor. A medida que una persona ingresa en la edad adulta las necesidades de autoestima o dominio comienzan a adecuar el comportamiento. Finalmente, en la madurez del ser adulto aparece la necesidad de autorrealización. El arreglo jerárquico de estas necesidades o metas significa que el más prepotente objetivo monopolizará la conciencia y tenderá a organizarse ella misma el reclutamiento de las diferentes capacidades del organismo para que ésta pueda satisfacerse, mientras que las necesidades menos prepotentes se minimizan u olvidan. El final de la pirámide contempla la autorrealización que puede variar de individuo a individuo y sólo surge cuando las otras necesidades han sido satisfechas. Sabemos lo complejo de las motivaciones y de los valores humanos, el hombre es una criatura compleja que tiene muchos motivos para llegar a experiencias económicas, sociales y de autorrealización. En las organizaciones complejas el hombre busca incentivos extrínsecos e intrínsecos. Para muchos trabajadores sigue siendo atractiva la recompensa económica-racional; por otra parte, también están surgiendo nuevos valores, como la autorreali zación. Esos elementos cambiantes de la necesidad y el valor humanos hacen pensar que un desarrollo organizacional efectivo debe incluir una serie de valores relacionados con la naturaleza compleja del hombre. De poderse establecer organizaciones que propicien la formación de individuos creadores, autorrealizados y responsables, cuyo valor sea fácil de ver en relación a los criterios que se han sugerido para la efectividad organizacional, hay esperanza de poder lograr desarrollar al hombre del futuro. El hecho de modelar a tal hombre en la organización de hoy día plantea desafíos para el individuo y la gerencia. La organización contemporánea incluye todo el espectro de experiencias humanas complejas y ricas a las que puede aplicarse esas nuevas formas humanistas y existencialistas de pensar. No sólo deben hallarse modos de ajustar al individuo diferente, sino que debe fomentarse en éste el ser diferente, logrando su yo épico, en el sentido que le daba BertoIt Brecht, según el cual el hombre épico amplía constantemente sus horizontes, cambia su forma de vida y avanza por caminos innovadores y de renovación. Hemos de apreciar a este hombre y aceptar esa diversidad como necesaria para satisfacer la creciente tasa de cambio que de encarar las organizaciones y la sociedad del futuro. Lo anterior constituye la exposición más sumaria de la famosa jerarquía de las necesidades establecida por Maslow, pero es útil a nuestros propósitos siempre que recordemos que Maslow consideró que cualquier interrupción de esta progresión normal de la m aduración psicológica
debe perjudicar al individuo. Creía que muchos norteamericanos no pasan el nivel de desarrollo caracterizado por la autoestima es decir, que no son personalidades bien realizadas. Este problema, según Maslow vio el asunto, podía tener una relación causal con las organizaciones de trabajo en las cuales la gente pasa sus horas más importantes. La organización de trabajo exige tanto a la gente, en el nivel del dominio, que ella no dispone del tiempo, la energía o la motivación necesarios para procurar su autorrealización. Esta situación explica en parte el conflicto fundamental entre el impulso psicológico del individuo en el sentido de la progresión normal a través de la jerarquía, hasta la autorrealización, y la necesidad de racionalidad y optimización de la organización, que restringe al individuo en el nivel del dominio. Maslow desarrollo una preocupación en sus publicaciones de los años 1940s y 1950s, no sobre la teoría administrativa sino sobre el avance de la psicología humanística. Conjuntamente con Carl Rogers promovieron esta orientación, con la visón de c onvertirse en la tercera fuerza libe rados del anclaje que suponían las raíces freudianas. Maslow desarrolla la idea de experiencias cumbre como una manera de llegar a la autorrealización a través de la cuales se puede tener contacto con lo trascendente y lo sagrado. En la visión de Maslow la administración ilustrada podía ser totalmente benéfica, no sólo para la administración y los trabajadores, sino para la sociedad en su conjunto porque el trabajo puede llegar a ser terapéutico psicológicamente ayudando a las personas a caminar hacia la autorrealización. Los nuevos puntos de vista sobre el hombre, introducidos por los psicólogos humanistas y existencialistas contemporáneos, consideran a la naturaleza humana tal y como puede llegar a ser en lugar de expresar el punto de vista negativo sobre el hombre, tan común en el pasado. Maslow, Bugental, Jourard, Rogers, Frankl, Cantril, Pearls, Otto y muchos otros han reconocido la necesidad de comprender al individuo saludable, capaz de logro y de real ización; hacen hincapié en el punto de vista optimista de que el hombre es potencialmente creador e innovador; por ejemplo, Maslow caracteriza a su hombre autorrealizado como una persona con un e levado nivel de aceptación de sí mismo y de otros, una percepción superior de la realidad, franco, con la capacidad para apreciar y la habilidad de un estadista para tomar un punto de vista respecto al mundo, sentirse parte de la raza humana y manifestar independencia. Si se agregara otra dimensión al hombre autorrealizado, sería la capacidad de crear, que es distinta al concepto de espontaneidad de Maslow. No todos los individuos tienen verdadera capacidad creadora, pero la auto-realización liberará el talento del individuo y descubrirá capacidades cuya existencia no se sospechaba. Sabemos que muchas de nuestras instituciones sociales y culturales ahogan la capacidad de creación y la innovación, pero gran parte de las organizaciones ignoran lo que se puede hacer para fomentar esas cualidades. La capacidad de creación del hombre podría ser infinita, la cuestión es cómo aprender a desarrollar y utilizar esas capacidades cuando un condicionamiento negativo limita nuestra confianza y nuestro enfoque de la vida.
Douglas Mc Gregor nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto
MassachussetsInstitute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de ArnoldTannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las investigaciones de Elton Mayo. Fue Presidente de un Colegio AntiochCollege y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como líder de dicha institución. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Víctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional. ¿ Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del c omportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente e lige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es. Algunas de las características de los ge rentes se orientan a establecer dirección a travé s del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) re specto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gre gor denomina Teoría X. Esos supuestos básicos sugieren que: 1.La mayor parte de las personas no tienen interé s en trabajar y preferirían no hacerlo. 2.Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. 3.Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas. 4.Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados 5.Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. 6.Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor) 7.El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
8.Teniendo en cuenta que la mayor parte de las perso nas no están contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros. 9.La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores 10.La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser respondables 11.La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de la mamadera. No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan. Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.
Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empre sa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo. Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos básicos: 1.La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo 2.Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar
3.Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas 4.Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables 5.Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos 6.Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos 7.El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach. 8.La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo 9.La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos 10.La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan 11.Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico 12.Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial 13.Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. Argyris, Chris En el corazón mismo de la Profesión de Desarrollo Organizacional están los valores del consultor asesor especializado en los procesos de cambio. Y Chris ha sido una de las principales
personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con el consultor, como también con la organización Cliente, y con el personal de la empresa. Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las BestPractices y las BestTheories. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del movimiento evangelizador en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia e n el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de autorealizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las e mpresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo. El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo: 1.De una infancia pasiva hacia un comportamiento a ctivo adulto 2.De la dependencia hacia una relativa independencia 3.De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos 4.De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables 5.De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo 6.De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad 7.De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad
organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primi tiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software con su hardware respectivo que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como: a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios. c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha si do estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4 propiedades: 1.establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos 1.maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros 1.minimizar toda manifestación de sentimientos negativos e specialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones) 1.comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que ChrysArgyris denomina el Modelo I donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (allunder control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como conformar al superior en la organización.
Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje g erencial al que llama teoría en la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge). Los postulados del Modelo II incluyen : 1.Inicie acciones sobre información confiable 1.Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros 1.Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor 1.Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia 1.Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal crítico 1.Genere alistamiento para el cambio como resultado de l a decisión sobre las opciones elegidas 1.Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio 1.Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ell os se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.
