EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas e mpresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacione relacione con la responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En Centroamérica este sistema s istema se extiende en la década de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda Centroamérica siguen implantando este sistema. La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas ar madas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales. El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines: y
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Seleccionar a los candidatos que podrán asistira las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas es as escuelas. Evaluar periódicamente a los oficiales paraconceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala es cala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo. Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. ³El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a comienzos de siglo´ ³Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos alrededor de la 1ª Guerra Mundial ±especialmente dirigidos a operarios- y los sistemas para para evaluar ejecutivos se popularizaron popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial´
Las evaluaciones informales del desempeño, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, por lo que resulta esencial contar con un sistema formal y sistemático de retroalimentación.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento del plan de carrera del trabajador.
Razones para evaluar el desempeño 1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras. 2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. 3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño. 4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Las Responsabilidades de la Evaluación del Desempeño son: Para la Jefatura: 1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad; 2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados; 4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño. Para el Subordinado 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de dese mpeño que la empresa valora más en sus trabajadores. 2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño. 4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. Para la Empresa 1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias. 3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
COMITÉ DE EVALUACIÓN EN EL DESEMPEÑO El Comité de Evaluación se sirve de una variedad de instrumentos y técnicas para determinar la forma en que se llevan a cabo las actividades de personal. El Comité de Evaluación del Desempeño, con el propósito de discutir o proponer actualizaciones en cuanto a políticas, normas, procedimientos, criterios de evaluación, ponderaciones, instrumentos y otras disposiciones tendientes a mejora continuamente el Sistema de Evaluación del Desempeño, de acuerdo a la necesidad y exigencia de la institución y el personal Para que esta información resulte útil, se compila en un informe global. El informe de auditoría constituye una descripción general de las actividades de
personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes que tienen a su cargo funciones específicas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente general del departamento de personal.
OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son: 1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
Beneficios Los responsables: y y
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Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada. Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las áreas donde debe mejorar. Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo. Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho. Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
Los colaboradores: y
Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.
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Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo. Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales. Saber cómo se le va a valorar.
La organización: y y
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El establecimiento de un estilo de dirección común. Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados. Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas (promoción, retribución.)
MÉTODOS TRADICIONALES EN LA EVACUACIÓN DE DESEMPEÑO En cuanto a los posibles métodos, es importante buscar uno que permita tener en cuenta y dejar reflejado la aportación concreta de cada persona con un alto grado de objetividad. En cualquier caso cada método intenta comparar las cualidades y los resultados, respecto a determinados índices de medición, de la personas en su puesto de trabajo
La evaluación por objetivos Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe conseguir. Ventajas: Altos niveles de objetividad La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino de sus logros Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias Fomenta la planificación de los recursos Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador Inconvenientes: No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Requiere una formación específica en el evaluador La definición de objetivos lleva mucho tiempo Algunas consideraciones que podrían suavizar los problemas: Hacer participar a los evaluados en la definición de los objetivos Recoger las opiniones de los evaluados sobre cómo conseguir los objetivos Considerar las inquietudes y posibilidades del futuro de los evaluados
La evaluación por escalas En esta, se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal es que todos los criterios se les aplique una misma escala. Las escalas consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente...)
Evaluación por medio de acontecimientos significativos El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global.
La evaluación abierta El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño de la persona evaluada.
El evaluador elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste del proceso es reducido. Existen dos métodos:
Por clasificación. Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más eficaz y en e l último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.
Ventajas: Tiempo reducido Poca formación de los evaluadores Bajo coste
Inconvenientes: Es un método muy subjetivo Genera desconfianza y escepticismo
Por distribución determinada Se parte de la premisa de que en la organización existen tres tipos de trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto. Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.
Ventajas: Tiempo reducido Poca formación de los evaluadores Inconvenientes: Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo.
Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas.
Generalmente esta práctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona .
EVALUACIÓN 360° En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la perso na en relación con las competencias necesarias en esa tarea.
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: y
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Medir el Desempeño del personal Medir las Competencias (conductas). Diseñar Programas de Desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica). Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. Ventajas: y
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El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
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La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.
Desventajas: y
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El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
