Análisis de caso: Radio Concierto Isabel Espinoza Labra
Al dar lectura al caso sobre la radio Concierto, es posible vislumbrar un claro cuadro de actividades secuenciales, las cuales forman parte de la gestión realizada al interior de la empresa para tomar ciertas decisiones. Esta gestión está caracterizada por una serie de factores que la conforman, y que la llevarán a tomar la decisión final, referida a elegir qué línea programática y grupo objetivo tendrá la radio que compraron. Estos factores están referidos a: Información La empresa, específicamente el equipo directivo, cuenta con datos precisos que le permiten conocer con certeza el pasado, como por ejemplo, cuentan con información sobre la participación de mercado de radios FM en sectores ABC1, además de otros aspectos que le permitirán “proyectar con el fin de predecir dentro de los niveles de confianza altos el comportamiento futuro”1, y además esto conllevará a que puedan minimizar el riesgo de la decisión tomada. Esto se entiende desde la perspectiva, de que al tener información es posible poder ubicarse, y no tener completa incertidumbre del futuro. Con la información es probable establecer una serie de alternativas, transformando la incertidumbre en riesgo, pero éste se disminuye en la medida que “se obtenga, procese e interprete información relevante” 2, como la presente en el caso estudiado. En definitiva, la información permite en este caso específico, establecer una línea de acción, que se elegirá entre las alternativas posibles a partir de lo investigado. Toma de decisiones Está determinada por una serie de alternativas posibles, entendiendo que éstas son “un conjunto de acciones que son excluyentes entre sí”3. Dentro de las alternativas que se presentan en el caso, se pueden encontrar tres claramente, siendo la primera de ellas la propuesta por el señor Marín, quien apunta a una línea popular, muy diferente a Concierto y Horizonte. La segunda está dada por lo que señala Rosas, el cual apuesta por una radio de música melódica1 2 3
Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -4Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -5Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -5-
Página 1
instrumental, en el mismo grupo objetivo. Por su parte Anguita especifica la tercera alternativa referida a una radio femenina. Cada una de estas alternativas tiene información que las potencia o desecha, por ello a partir de los datos presentados se podría señalar una cuarta alternativa, que desde mi perspectiva, sería la más viable, por diferentes razones. Esta alternativa está referida a un público objetivo ABC1, C2 y C3, mayores de 45 años y con una línea programática del recuerdo, incluyendo música en inglés y en español. Se plantea esta alternativa ya que es una posibilidad más conocida para los directivos, lo que implica que no corran muchos riesgos en cuanto al desconocimiento de la línea programática, sólo se incluye la música en español, pero para diversificar más las temáticas. Con esto no se arriesgan de sobremanera en apuntar a algo popular del cual tienen desconocimiento total. Tal vez el grupo objetivo sea más diverso, pero como ya tienen solventado el nivel socioeconómico alto y medio, sólo les faltaría incluir del todo al sector C3, el cual es uno de los rangos que escucha más radio FM, teniendo un 98,0% 4. Además cabe destacar que se elige como rango etario sobre los 45, por la línea programática, porque este rango no está cubierto del todo por las demás radios, y también porque de esta edad en adelante hombres y mujeres en un alto porcentaje escuchan radio, 92,8% y 88,8%5 respectivamente. Se presenta esta alternativa como la más viable, desde la mirada de que la nueva radio no se convertiría en competidor directo de Concierto ni Horizonte, logrando con ello asegurar la mantención de estas dos radios con buen rating, y asegurando una buena imagen en ellas, ya que apunta a una línea programática más diversa y a un grupo etario y socioeconómico más amplio. Tampoco es un área completamente distinta que les impida por ejemplo seguir contando con el apoyo de su publicidad, y además esto les permite crecer en el mercado en cuanto a ofrecer a sus clientes la oportunidad de que a medida que crezcan puedan contar con una radio que satisfaga sus necesidades. Con esto queda de manifiesto que con Concierto, Horizonte y la nueva radio, pueden cubrir desde el grupo objetivo joven hasta adulto mayor, y no van en contra completamente de su línea programática, 4 5
Anexo 6 caso: “Radio Concierto” Ídem
Página 2
sino que la amplían al incluir el español y extienden en rango socioeconómico y etario.
Acción Considerando que se tomará la decisión por la cuarta alternativa, implica posteriormente el desarrollo de la acción, la cual se originará en el corto plazo, ya que según se planteaba, en un mes más se debe partir con las programaciones de la radio.
Control Luego de llevar a cabo la acción es preponderante que se ejerza el control sobre la acción tomada, es decir, éste “consiste en comparar decisión y acción, con el objeto de verificar que la acción se haya desarrollado de acuerdo a la decisión tomada”6. Esto implica que los directivos de la nueva radio, deben necesariamente comparar si la acción que se llevó a cabo una vez en que se comenzó a transmitir coincide o está de acuerdo con la decisión, es decir, con la línea programática y el grupo objetivo.
Todo lo señalado se configura como una verdadera red, que como habíamos señalado estaba referida a la gestión que realiza este grupo de directivos de una empresa, para tomar una decisión determinante para su entidad. Además es posible señalar que se está frente a una estrategia competitiva, es decir, se analizó anteriormente un ámbito de actividad o negocio, siendo la decisión por parte del Gerente, como se pudo ver en este caso, donde el gerente general, citaba a sus directivos y es “la cabeza máxima dentro de cada ámbito o negocio”7 los cuales toman la decisión. De igual forma dentro de esta estrategia, y considerando el caso, es posible detallar cuatro actividades secuenciales que conllevan la dirección estratégica8, siendo éstas, el análisis y diagnóstico estratégico, 6
Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -7Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -108 Ardiles, Jorge “La organización Educacional y la Dirección Estratégica” Pág. -107
Página 3
que en este caso está representado por el diálogo generado por los directivos, la formulación de una estrategia competitiva, representada por la decisión dada anteriormente, la implementación que pasaría a ser la acción, y por último el control de gestión mencionado, donde además se incluye la corrección. En definitiva, todo lo presentado es lo que se debería llevar a cabo cada vez que se está frente a una toma de decisiones, ya que de otra forma no se tendría una comprensión cabal de lo que implica la gestión. Por último, y luego de lo realizado me es posible concluir que “una empresa no puede esperar superar las maniobras de sus rivales sin dar seguimiento a sus acciones, sin comprender sus estrategias, y sin anticipar las medidas que probablemente tomen después” 9 y para ello la información y los factores que le siguen son preponderantes.
9
Strickland, Thompson “Administración Estratégica” Capítulo 3. Pág. -106-
Página 4
