Alta Produtividade - Robert C. Pozen.pdf

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Do original: Extreme Productivity Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por HarperCollins Publishers P ublishers Copyright © 2012, by Robert C. Pozen © 2013, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n o 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, li vro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográﬁcos, gravação gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Soeli Soeli Araujo Revisão: Edna Edna Cavalcanti e Roberta Borges Editoração Eletrônica: Estúdio Estúdio Castellani Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16 o andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN 978-85-352-5653-6 Edição original: ISBN: 978 0 06 218853 3

des ta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer qualquer responsabilidade responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação na fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ P897a

Pozen, Robert Alta produtividade [recurso eletrônico]: hábitos e métodos únicos para melhores resultados e menos horas de trabalho / Robert Pozen; tradução tradução Sabine Höller. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. recurso digital Tradução de: Extreme Ext reme productivity Formato: PDF Requisitos do sistema: Adobe Acrobat Reader Modo de acesso: World Wide Web ISBN 978-85-352-5653-6 (recurso eletrônico) 1. Motivaçã Motivação o no trabalh trabalho. o. 2. Satisfaç Satisfação ão no trabalh trabalho. o. 3. Desempenho. 4. Eﬁciência organizacional. 5. Administração de pessoal 6. Livros eletrônicos. I. Título.

12-6559.. 12-6559

CDD: 658.314 CDU: 658.310.42

Para meus filhos, Joanna e David, que têm me dado tanto amor e apoio.

Página deixada intencionalmente em branco

AGRADECIMENTOS

G

ostaria de expressar meus sinceros agradecimentos aos amigos e colegas que encontraram tempo em suas atribuladas vidas para ler as primeiras versões deste livro. Seus comentários e sugestões foram de enorme utilidade para definir esta versão final. Estes sete leitores são Beth Argy, Lena Goldberg, Theresa Hamacher, Jeremy Kagan, Peter Kaufman, Lauren Pyle e Rich Weitzel. James Levine não só leu as diversas versões como fez um excelente trabalho como agente literário. Gostaria de fazer um agradecimento especial a Kathy Holub, que ajudou a editar o livro. Graças a seus esforços, a obra está mais sucinta, mais bem organizada e mais divertida. Gostaria também de agradecer às seguintes pessoas por revisarem a versão final do manuscrito: Sara Petras, Rachel Branwen, Kathleen Miskiewicz, Maureen Leary-Jago e Mary Ellen Hammond. Minha gratidão especial vai para o MFS Investment Management e, especialmente, a Courtney Mahoney, por terem me dado excepcional apoio executivo. Para concluir, sou especialmente grato a Lucas Goodman, meu brilhante assistente de pesquisa. Lucas fez um excelente trabalho na pesquisa de vários temas, redigindo esboços e incorporando minhas muitas revisões ao manuscrito, tudo muito rapidamente, com enorme dedicação e diplomacia – um exemplo maravilhoso de produtividade pessoal.


O AUTOR

BOB POZEN é professor da Harvard Business School e membro sênior

da Brookings Institution. Foi presidente da MFS Investment Management e vice-presidente da Fidelity Investments. Participou da Comissão do Presidente Bush para o Fortalecimento da Seguridade Social e foi secretário de assuntos econômicos para o estado de Massachusetts. Pozen foi conselheiro geral associado da SEC e sócio do escritório de advocacia Caplin & Drysdale, em Washington, D.C. É autor de seis livros e vive em Boston, Massachusetts.


INTRODUÇÃO

A

s pessoas costumam me perguntar como consigo fazer tantas atividades. Durante grande parte dos últimos cinco anos, tive dois empregos em tempo integral – presidente em tempo integral do MFS Investment Management e professor com dedicação exclusiva na Harvard Business School. Também atuei nos conselhos diretivos de duas empresas de capital aberto (Medtronic e Nielsen), de uma fundação de cuidados com a saúde (Commonwealth Fund) e de um centro de pesquisas médicas (Harvard NeuroDiscovery Center). Simultaneamente, consegui escrever três livros (incluindo este) e publicar apro ximadamente uma centena de artigos em jornais e revistas. Durante este tempo todo, venho mantendo uma sólida relação com minha esposa, há 35 anos, e com nossos dois filhos, bem como com uma vasta rede de amigos e parentes. Embora esses diversos papéis não parecessem incomuns para mim, os editores da HBR (Harvard Business Review) ficaram intrigados e perguntaram se poderiam me entrevistar para descobrir o segredo da minha produtividade. Quando essas entrevistas geraram grande repercussão positiva na blogosfera, os editores da HBR pediram que eu escrevesse um pequeno artigo esmiuçando meus princípios de produtividade. Recebi respostas ainda mais entusiasmadas sobre aquele artigo. Desconhecidos me paravam em aeroportos para falar sobre produtividade, e um professor do MIT me agradeceu por ter melhorado seus hábitos de leitura. No entanto, como o artigo abordava apenas superficialmente o tema da produtividade pessoal, decidi escrever este livro. Ao refletir sobre a produtividade

ao longo da carreira, posso indicar uma série de hábitos e métodos que me ajudou a ter sucesso. Porém, ainda mais importante foi ter percebido, no início da carreira, que o sucesso não vem apenas do trabalho e do planejamento cuidadoso – embora ambos sejam importantes. O sucesso depende em grande parte de uma atitude mental adequada: concentre-se nos resultados que planeja alcançar, em vez de no número de horas que trabalha. Os resultados são o que mais importa para seu empregador, clientes e colegas. O QUE É PRODUTIVIDADE PESSOAL?

Vamos começar definindo “produtividade pessoal”. Para mim, é a quantidade e qualidade dos resultados para alcançar os próprios objetivos . Não é minha intenção determinar que objetivos são estes, mas você deve articulá-los com clareza e atribuir-lhes uma prioridade. Seu objetivo pode ser galgar níveis corporativos o mais rápido possível ou encontrar um equilíbrio mais saudável entre as vidas profissional e pessoal. Em ambos os casos, você vai se beneficiar por conseguir fazer mais durante as horas de trabalho. Este livro não lhe pedirá para adotar uma nova filosofia de vida para ter sucesso, nem mesmo que adote um sistema totalmente integrado para a produtividade pessoal. Ele contém sugestões específicas e práticas sobre como aumentar a produtividade no trabalho. Você pode escolher as técnicas mais úteis para você. Minhas sugestões são muito mais amplas que as apresentadas nos livros comuns sobre gerenciamento de tempo, com ênfase em tarefas rotineiras, como organização de arquivos. Embora o gerenciamento do tempo seja um significativo componente da produtividade, não é o único. Um conjunto útil de recomendações sobre produtividade precisa abranger vários tópicos, como faço aqui – por exemplo, na definição de metas para a carreira e desenvolvimento de habilidades, como as de uma escrita eficaz. Mais fundamentalmente, o livro o convida a adotar uma atitude mental diferente, bem como seguir técnicas práticas. Como mencionei antes, a fim de ser produtivo você precisa se concentrar nos resultados que pretende alcançar, não no tempo gasto no trabalho. Infelizmente, essa atitude mental está diretamente em conflito com o sistema de horas trabalhadas em empresas de contabilidade ou de advocacia e com a ênfase nas horas trabalhadas na maioria das profissões.

Por último, este livro não vende uma cura milagrosa. Na década de 1830, alguns autores sugeriram que uma pessoa alcançaria o sucesso somente se seguisse uma dieta especial, dormisse numa cama dura ou deixasse de se masturbar! 1 Recentemente, outros autores propuseram soluções rápidas, como fazer várias reuniões curtas ou trabalhar apenas algumas horas por semana. Não há curas milagrosas aqui. A maioria das minhas recomendações solicita o pensamento rigoroso e comportamento disciplinado sustentado por longos períodos. CONSELHOS ESPECÍFICOS E PRÁTICOS

Este livro está organizado em cinco partes, cada uma com dois ou três capítulos. O fim de cada capítulo traz “conclusões” específicas e práticas – as lições. y

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A Parte I mostra as três principais ideias que sustentam o restante do livro – definir objetivos com prioridades claras, se concentrar nos resultados finais e não gastar energia com irrelevâncias. A Parte II ajuda a implementar com disciplina suas prioridades de curto prazo e contém capítulos sobre a organização da rotina, gerenciamento da agenda de viagens e condução de reuniões eficientes. A Parte III ajuda a desenvolver três competências pessoais fundamentais para se tornar um profissional de sucesso e contém capítulos para aprimorar a compreensão de leitura, habilidades de escrita e eficácia ao falar em público. A Parte IV ajuda a solucionar os desafios organizacionais da produti vidade pessoal e contém capítulos sobre delegação de funções e sobre como trabalhar bem com o chefe. A Parte V apresenta um quadro de referência para a tomada de decisões de longo prazo sobre a carreira e contém capítulos sobre maximização das opções, sucesso em um mundo dinâmico e alcance do equilíbrio

O GUIA DE PRODUTIVIDADE PARA O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

Escrevi este livro para todos os tipos de profissionais – os que usam primordialmente o cérebro no trabalho. Entre eles estão contadores, programadores de computador, médicos, engenheiros, banqueiros de investimento, advogados,

profissionais de marketing, psicólogos, corretores imobiliários, comerciantes, cientistas, professores e assim por diante. Embora a maioria dos exemplos seja extraída do mundo empresarial, a maioria das lições se aplica a profissionais em outros tipos de organizações: instituições sem fins lucrativos, universidades e governo. A despeito de onde você trabalha, provavelmente enfrenta muitos dos mesmos desafios para administrar o tempo, realizar reuniões e lidar com a burocracia. Embora cada parte aborde todos os profissionais, alguns capítulos são especialmente relevantes para grupos em determinadas fases das carreiras. Os que estão começando podem ter interesse especial pelos capítulos sobre planejamento de carreira e redação empresarial. Aqueles que estão galgando a escada corporativa podem ter interesse especial pelos capítulos sobre o gerenciamento de cima para baixo e vice-versa. Os executivos seniores podem ter interesse especial pelos capítulos sobre viagens eficientes e discursos eficazes. Para tirar o máximo proveito deste livro, concentre-se nas seções mais rele vantes para você. MEU CAMINHO PARA A PRODUTIVIDADE: COMO APRENDI A SER PRODUTIVO

Antes de chegarmos à Parte I, gostaria de contar minha história sobre como aprendi a ser produtivo. Ao contrário de muitos gurus de produtividade, não sou consultor sobre o assunto. Desenvolvi minhas técnicas de produtividade ao trabalhar em vários tipos de organizações, em vários níveis. Mais tarde, quando já tinha avançado na carreira e me tornado o chefe, podia recorrer aos recursos de uma grande organização. Mas, no início, trabalhei sozinho ou com colegas e às vezes tinha de lidar com chefes difíceis. Fui criado em uma família rígida, com alto grau de disciplina e organização. Meu pai abandonou a escola no ensino médio e trabalhou como caixeiro viajante, vendendo roupas íntimas e camisas masculinas. O ponto alto de sua carreira foi uma curta atuação como oficial do Exército durante a Segunda Guerra Mundial. Depois de uma semana na estrada como caixeiro-viajante, ele inspecionava cuidadosamente nossa casa para garantir que tudo estivesse em ordem, relembrando os velhos tempos no Exército. Enquanto meu pai representava a ordem em seu grau excessivo, minha mãe era o melhor modelo de produtividade. Ela administrava bem a casa e

trabalhava como contadora em uma empresa de locação de equipamentos. Na verdade, ela era uma gerente brilhante, apesar de nunca ter tido dinheiro para cursar uma faculdade. Minha mãe fez questão que eu e meus dois irmãos (que se tornaram cardiologistas) cursássemos o ensino superior. DE BRIDGEPORT PARA HARVARD

Após frequentar uma escola tranquila no ensino fundamental, fui forçado a lidar com um ambiente muito mais difícil no ensino médio. Lá, aprendi a lidar com os espertinhos e a sair de uma série de situações que ameaçavam minha produtividade e saúde. Um dia, no parquinho, fui abordado por Al – um bully de 15 anos, da turma da sétima série. Al me disse que eu teria de trazer um coelho de chocolate para a sala de aula todas as sextas-feiras, para “proteção”. Quando, ingenuamente, perguntei “Proteção para o quê?”, ele respondeu: “Proteção contra mim – há vários martelos na aula de carpintaria na sexta-feira.” Então, respondi: “Al, aposto que você é um ótimo jogador de basquete.” Quando ele começou a se gabar de suas habilidades, desafiei-o para um jogo. O acordo que fiz com ele foi: “Se você ganhar, eu lhe trago um coelho de chocolate toda sexta-feira. Mas se eu ganhar, você me traz os coelhos.” Por sorte, ganhei o jogo, e Al me deixou em paz, embora eu nunca tenha tido coragem de perguntar pelos coelhos. Quando eu era um calouro no ensino médio, meu pai foi demitido pela primeira vez na vida. Era doloroso ver aquele homem orgulhoso, com pouca instrução formal, à procura de emprego. Então, tentei dar uma contribuição financeira. Durante a maior parte do ensino médio, eu tinha dois empregos ao mesmo tempo que jogava em equipes de basquete e de tênis. Às terças, quintas e aos domingos, dava aulas de hebraico na sinagoga local. Às segundas, quartas e sextas, trabalhava no estoque de uma livraria do bairro. Com tantas obrigações, tive de aprender a usar o tempo com eficiência. Feliz ou infelizmente, a escola não exigia muito de mim. Como tinha muitos afazeres depois das aulas, aprendi cedo a ser multitarefa e fazia o dever de casa discretamente durante as aulas chatas. O colégio era bem desorganizado; a maioria dos alunos não iria para a faculdade e a qualidade do ensino era, em geral, ruim. Por isso, fui obrigado a aprender a desenvolver minhas habilidades sozinho, o que acabou sendo

muito útil posteriormente, na universidade e vida profissional. Aprendi a analisar problemas e a gerar soluções sem muita orientação de supervisores ou professores. Por exemplo, o mesmo professor ministrava todas as aulas de ciências na escola: biologia, química e física. Em cada disciplina, ele seguia a mesma metodologia: no início de cada aula, escolhia 10 ou 20 problemas que deveriam ser entregues até o fim do dia. Em seguida, saía da sala durante o restante da aula. Entregues à própria sorte, os alunos consultavam as páginas dos livros, debatiam os problemas e tentavam resolver as tarefas. Parece que, sem querer, tínhamos nos deparado com um modelo produtivo de aprendizagem: pequenos grupos que aplicam conceitos gerais para situações reais específicas. Havia uma professora de inglês inspiradora no colégio, chamada Helen Scinto. Ela me ensinou a importância de encontrar um mentor para me ajudar a pensar sobre a carreira, me sugeriu livros e revisava cuidadosamente meus trabalhos. Ela me deu a confiança e a coragem para me candidatar a uma vaga na faculdade de Harvard, na qual tive a sorte de ser aceito, graças a um pacote generoso de bolsas de estudo e financiamentos. Quando cheguei a Harvard, encarei diretamente a divisão de classes sociais pela primeira vez. Cerca de metade dos alunos tinha frequentado escolas particulares, e muitos dos outros vinham de escolas de ensino médio em bairros ricos. Fiquei intimidado pelo preparo acadêmico e recursos materiais dos colegas, então aprimorei as atividades acadêmicas. Enquanto muitos colegas tinham bastante tempo livre para dedicar aos interesses intelectuais e sociais, precisei trabalhar durante toda a faculdade. Trabalhei como bibliotecário à noite, divulgador de um serviço de namoro online e fiz pesquisas de imóveis para uma empresa de consultoria em Boston. Para dar conta dos empregos e conseguir uma especialização multidisciplinar, aprendi a ler e escrever rapidamente, sempre com foco no produto final. Obtive o diploma summa cum laude , ao mesmo tempo que escrevia para a página editorial do Harvard Crimson e era capitão da equipe de basquete da Lowell House. Após a formatura, eu não estava interessado em seguir a carreira empresarial. Tinha mais interesse nos dois grandes movimentos sociais da década de 1960: promover os direitos civis e acabar com a Guerra do Vietnã. Por isso, me matriculei na Yale Law School, a qual paguei trabalhando como professor e com bolsas de estudo e financiamentos. Fiz parte do Conselho Editorial do Yale Law Journal e trabalhei com um grupo sem fins lucrativos em um projeto

de casas populares. Também me interessei pela área incipiente de “Direito e Economia”, que despertou minha atenção para regulamentação financeira. Com uma agenda tão cheia, me tornei especialista em gerenciar tempo com eficiência. Depois da pós-graduação, fui lecionar Direito e Economia nas universidades Georgetown e New York. Durante quase quatro anos no mundo acadêmico, publiquei dois livros e vários artigos científicos sobre regulamentação financeira. Embora gostasse de dar aulas, parecia que minha produção acadêmica tinha pouco impacto prático. Quando as notas de rodapé ficaram mais extensas que o texto em meu último artigo, decidi me mudar para Washington, D.C., para me tornar Conselheiro-Geral da SEC (Securities and Exchange Commission). Foi minha primeira experiência com a burocracia governamental, em que muitas pessoas queriam ser ouvidas em cada decisão importante. Em resposta a isso, ajudei a desenvolver procedimentos práticos para coordenar as contribuições de cada divisão às propostas em questão. E aprendi a ler rapidamente memorandos extensos, com o propósito de extrair os pontos críticos a serem discutidos pelos comissários. Eu precisava sustentar uma família que estava aumentando, então me tornei sócio do escritório de advocacia Caplin & Drysdale, em Washington, D.C. Embora já tivesse prática no aconselhamento a instituições financeiras, fiquei espantado com o sistema de cobrança por hora. Quanto mais rápido eu resolvia os problemas, menos dinheiro recebia! Os clientes pareciam ter um trabalho mais interessante e podiam aumentar sua participação acionária nas empresas. Por outro lado, a remuneração dos advogados estava limitada às horas que registravam, e seus horários eram controlados pelos caprichos dos clientes. No final de 1986, tive uma grande oportunidade. A Fidelity Investments estava procurando um novo conselheiro-geral, e eu tinha razões familiares para querer morar em Boston. Após uma série de entrevistas, voltei para um jantar com Ned Johnson, presidente da Fidelity. Perto da hora da sobremesa, finalmente perguntei a ele se poderia me descrever como seria o futuro trabalho. Ned respondeu: “Você quer uma descrição de cargo? É muito simples: descubra o que precisa ser feito e faça-o!” Aceitei imediatamente. Conquistei vários postos na hierarquia da Fidelity: me tornei vice-presidente e presidente antes de me aposentar, no final de 2001. Lá, aprendi sobre a produtividade em uma organização altamente descentralizada, que mantinha

forte espírito empreendedor. Quando Ned decidia abrir um novo negócio, como o de telecomunicações, ele criava uma nova empresa para que os gerentes tivessem participação acionária. Segui o exemplo de Ned: quando a equipe de investimento ficou maior, dividi-a em grupos menores: ações de crescimento e de valor, pequenas e grandes empresas e assim por diante. Perto do fim de minha carreira na Fidelity, quis participar mais dos debates sobre políticas públicas, mas ainda tinha de lidar com um dia de trabalho estressante. Então, comecei a fazer várias tarefas durante o dia e a trabalhar em projetos sobre políticas nos fins de semana. No último ano na Fidelity, escrevi um livro sobre o segmento de fundos mútuos e participei da Comissão do Presidente para Fortalecer a Seguridade Social. Durante a última década, passei de diversas tarefas para diversos trabalhos. Em 2003, lecionei na Harvard Law School e atuei como secretário para assuntos econômicos de Mitt Romney, na época governador de Massachusetts. Diante de um déficit orçamentário de US$3 bilhões, o governador me pediu para supervisionar as agências econômicas, em um cargo chamado de “supersecretário”. Aprendi muitas lições sobre o governo estadual, inclusive que uma crise é um bom catalisador para a mudança. Em um ano, eliminamos o déficit orçamentário principalmente pela redução dos gastos. Também aumentamos a receita, sem alterar as alíquotas, ao aumentar as contribuições por utilização e eliminar brechas fiscais. Em 2004, parei de lecionar na Harvard Law School porque me tornei presidente em tempo integral da MFS Investment Management. Fui recrutado pelo novo CEO da MFS, Rob Manning, que estava às voltas com as consequências de um processo de execução da SEC contra a empresa. Rob e eu estabelecemos uma grande parceria, com funções claramente atribuídas. Ele era o responsável por Assuntos Internos e executava as operações essenciais da empresa – profissionais de investimento, back office , orçamento e assim por diante. Eu era o responsável por Assuntos Externos e lidava com as questões dos reguladores, diretores de fundos e clientes institucionais. Era uma combinação altamente eficaz. Com a ajuda de uma excelente equipe de gestão, os ativos sob gestão da MFS quase dobraram em oito anos. Durante o período em que trabalhei no MFS, quando tudo se acalmou, encontrei tempo para participar ativamente dos debates públicos sobre determinadas políticas. Em 2005, por exemplo, elaborei uma proposta progressista para restaurar a solvência da Seguridade Social. Em 2007 e 2008, presidi o Comitê Consultivo da SEC para Melhorias nos Relatórios Financeiros, que

publicou um relatório unânime com muitas recomendações efetivamente adotadas. O segredo do nosso sucesso: divulgávamos um relatório intermediário na metade do processo e recebíamos feedback dos reguladores relevantes sobre as propostas de projetos. Agora que você sabe um pouco mais sobre minha jornada rumo à produti vidade, é hora de começar a sua. Onde quer que você esteja na carreira, espero que este livro possa ajudá-lo a produzir mais resultados, com mais qualidade. Continuarei a escrever no site www.bobpozen.com, onde também incluirei futuros artigos.


SUMÁRIO

Agradecimentos

vii

O Autor

ix

Introdução

xi

Parte I

1 2 3

Parte II

4 5 6

Parte III

7 8 9

Três grandes ideias

Defina e priorize os objetivos Priorize o produto final Não gaste energia com irrelevâncias

3 17 29

Produtividade todos os dias

A rotina Viaje com pouca bagagem Reuniões eficientes

43 57 69

Desenvolvimento de habilidades pessoais

A leitura eficaz A escrita eficaz A fala eficaz

83 95 111

Parte IV

10 11

Parte V

12 13 14

Gerenciamento de cima para baixo e vice-versa

Gerenciamento da equipe Gerenciamento do chefe

127 143

Em busca de uma vida produtiva

Como maximizar as opções de carreira Assimile a mudança, mas permaneça o mesmo Equilíbrio entre vida pessoal e profissional

159

Conclusão

197

173 185

Apêndice 1 A grande ideia: uma justificativa para adotar conselhos de administração profissionais

201

Apêndice 2 Discurso de Robert Pozen para a Boston Bar Foundation (2000) Notas

211 215

Parte I

T RÊ S G R A N D E S I D E I A S

S y

y

y

egundo o que aprendi em minha carreira, acredito que você possa maximizar sua produtividade mediante a aplicação das três ideias a seguir: Articule os objetivos e classifique-os em ordem de prioridade. Isso o ajudará a alinhar a gestão de tempo às prioridades. Priorize o produto final. Ao trabalhar em projetos de alta prioridade, formule rapidamente conclusões preliminares para orientar o trabalho. Não gaste energia com irrelevâncias. Lide com itens de baixa prioridade de forma que lhe permita perder o mínimo possível de tempo.


1 DEFI NA E PRIORIZ E OS OBJETIVOS

M

uitos executivos são verdadeiros furacões em atividade, correndo de reunião em reunião ou de uma crise para a próxima, sem pensar muito sobre o motivo de terem agendas tão lotadas. Muitos desses profissionais gostam da sensação de fazer algo, pois não se sentem à vontade refletindo sobre as prioridades. Sua abordagem típica pode ser descrita como: “Preparar, apontar, fogo!”. Outros ficam presos a uma agenda ditada pela empresa ou passam a maior parte do tempo respondendo a solicitações “urgentes” de terceiros. Desta forma, esses indivíduos cheios de energia e ambição acabam dedicando pouquíssimo tempo a atividades que apoiam os objetivos mais proeminentes. Apesar de seu talento, costumam relatar crítica incompatibilidade entre as prioridades de trabalho e o tempo alocado para cada atividade. Independentemente de suas aspirações profissionais, você precisa começar a refletir por que está envolvido em uma atividade e o que espera obter dela. Neste capítulo, faremos um exercício para definir os objetivos mais importantes e averiguar se sua programação atual de atividades é consistente com essa classificação. Este processo tem seis etapas: 1. Anote tudo que estiver fazendo ou planejando fazer, a fim de atingir seus objetivos profissionais. 2. Organize os itens por horizonte de tempo: aspirações de carreira, objetivos anuais e metas semanais.

ALTA PROD UTIVI DADE

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3. Classifique os objetivos quanto à importância relativa, levando em conta do que o mundo precisa, bem como o que você quer. 4. Classifique as metas quanto à importância relativa – tanto as que contribuem para seus objetivos quanto as que lhe foram atribuídas. 5. Avalie como você realmente usa seu tempo e compare a avaliação com o conjunto de objetivos e metas prioritários. 6. Compreenda e solucione as razões para os descompassos entre os objetivos e as alocações de tempo. 1. COLOQUE TUDO NO PAPEL

Em uma ou duas folhas de papel, registre tudo o que precisa fazer em sua vida profissional, inclusive todas as tarefas que você precisa realizar diária ou semanalmente na descrição de seu cargo, como apresentar relatórios ou analisar documentos. O registro também inclui os projetos de longo prazo atribuídos a você. Mas não pare por aí. Se você dedicar todo seu tempo para contornar crises e realizar tarefas que outros lhe atribuam, você se esforçará muito e não sairá do lugar. Para progredir, você também precisa pensar sobre o que quer fazer: por exemplo, objetivos de longo prazo, como progredir na carreira, ou de curto prazo, como desenvolver uma nova habilidade ou conhecer mais pessoas do segmento. Na mesma folha de papel usada para listar as tarefas atribuídas a você, acrescente essas aspirações para seu trabalho. Não se preocupe com a separação entre tarefas e objetivos; anote ambos. Vamos organizá-los na etapa 2. Como exemplo, elaborei este exercício sob a perspectiva do gerente de uma loja de varejo de uma cadeia de produtos eletrônicos. Vamos chamá-lo de “Joshua”. A lista a seguir contém 13 tarefas que Joshua precisa fazer – ou deseja fazer – no trabalho. Ao longo deste capítulo, usarei o exemplo de Joshua para ilustrar o conceito de definir prioridades. A lista de Joshua

Contratar mais vendedores. Aumentar os lucros em 15%. Participar do “dia histórico da comunidade”. Tornar-se um alto executivo da cadeia de lojas. Participar de uma feira de tecnologia.

DEFINA E PR IORIZE OS OBJETIVOS

5

Criar uma experiência agradável para o consumidor. Escrever um relatório semanal de vendas para o chefe. Contratar um decorador de interiores. Conhecer outros profissionais do segmento de varejo. Fazer reuniões com os gerentes de lojas da área. Obter escritórios mais sofisticados. Desenvolver uma estratégia de marketing local. Refinar os padrões de desempenho para a equipe de vendas. Seja o mais abrangente possível na lista. O objetivo é registrar todas as tarefas e objetivos. Você terá a chance de avaliar mais tarde se são ou não importantes. Se você não conseguir avançar, continue lendo. O restante do capítulo o ajudará a ativar sua memória. 2. ORGANIZE A LISTA POR HORIZONTE DE TEMPO

O próximo passo é dividir a lista em três categorias de tempo: Aspirações de Carreira (5 anos ou mais), Objetivos (de 3 a 24 meses) e Metas (1 semana ou menos). Alguns objetivos não se encaixarão perfeitamente em uma categoria; analise cada um individualmente. Se for um objetivo relativamente simples e rápido, classifique-o no período mais curto. Se for um objetivo longo e requerer muitos passos, classifique-o no período mais longo. y

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Aspirações de Carreira : os objetivos de longo prazo para um horizonte de,

pelo menos, cinco anos. Por exemplo, um recém-formado em Direito pode ter como aspiração de carreira se tornar procurador federal, advogado de uma empresa ou sócio de um escritório de advocacia de grande porte; ou, talvez, os três. Objetivos : os objetivos profissionais para o período de três meses a dois anos. Normalmente, exigem muitas etapas intermediárias. Os objetivos podem abranger a conclusão de um projeto de sistemas, a duplicação das vendas de um produto ou o desenvolvimento de nova estrutura organizacional. Metas : as “ações” que devem orientar o trabalho a cada dia ou semana. Por exemplo, as metas podem ser escrever um pequeno relatório, resol ver o problema de um cliente ou terminar parte de um projeto maior.


6

Em seguida, veja se cada objetivo tem uma ou duas metas associadas. Se algum não tiver, pense sobre a próxima ação que você pode realizar em prol desse objetivo e, em seguida, acrescente-a à lista de metas. Por exemplo, se um dos objetivos for dobrar as vendas de um produto, a meta para a próxima semana pode ser uma reunião com um grande canal de varejo para uma apresentação sobre o produto. Se um objetivo for publicar um trabalho de pesquisa até o fim do próximo ano, a meta pode ser começar a redigir uma solicitação de bolsa de pesquisa para financiar o trabalho. Veja a lista de Aspirações de Carreira, Objetivos e Metas de Joshua:

F i g u r a 1 DIMENSÃO TEMPO Aspirações de Carreira Tornar-se um alto executivo da cadeia de lojas.

Objetivos

Metas

Aumentar os lucros em 15%. Criar uma experiência agradável para o consumidor.

Contratar mais vendedores.

Conhecer outros profissionais do segmento de varejo.

Participar de uma feira de tecnologia.

Obter escritórios mais sofisticados.

Fazer reuniões com os gerentes de lojas da área. Participar do “dia histórico da comunidade”. Escrever um relatório semanal de vendas para o chefe. Contratar um decorador de interiores. Desenvolver estratégia de marketing local. Refinar os padrões de desempenho para a equipe de vendas.

Após ter classificado os objetivos nessas três categorias, deixe as aspirações de carreira de lado. Planejar a carreira é um processo complicado, e falarei sobre o assunto em detalhes na Parte V. Por enquanto, vamos nos concentrar nos objetivos de médio e de curto prazo – Objetivos e Metas. Eles determinarão como você deve utilizar seu tempo diariamente. 3. CLASSIFIQUE OS OBJETIVOS

No fim desta seção, você classificará os objetivos. Não tente fazê-lo ainda. Comece pensando sobre o que quer fazer, o que faz bem e do que o mundo precisa que você faça. São três aspectos distintos – e pode haver conflito entre eles.


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O que você quer fazer: como eu disse, suas preferências pessoais são fundamen-

tais para a classificação dos objetivos. Por exemplo, se você tem um desejo incontrolável de inventar o mais novo produto da empresa, você deve classificar este objetivo no alto da lista. Porém, o planejamento da carreira não se resume às suas preferências. O que você faz bem: o que chamo de princípio da vantagem comparativa. Per-

gunte-se: “O que faço melhor que os outros?” “Que objetivos se ajustam a meus pontos fortes?” Mesmo se você realmente quiser inventar novos produtos para a empresa, talvez não tenha base científica para realizar seu propósito. Talvez você seja uma pessoa que “gosta de gente”, especialista em motivar os outros e em resolver problemas com clientes. Você pode classificar um objetivo com destaque se tiver vantagem comparativa para realizá-lo devido à sua personalidade ou habilidades. O que o mundo precisa que você faça: infelizmente, não é possível ser plenamente

produtivo olhando apenas para o lado da oferta – o que você quer fazer e o que faz de melhor. É preciso considerar também o lado da demanda – do que o mundo, a organização ou seu chefe mais precisa de você. Por exemplo, mesmo se você tiver habilidades para inventar novos produtos, não significa que gastar tempo com isso seja produtivo do ponto de vista da organização. Resolver um problema com um produto já existente talvez seja uma necessidade mais premente. Então, você também precisa se perguntar: “Para que objetivos a organização mais precisa de mim?” Responder a essa pergunta pode exigir reflexão. Pegue outra folha de papel e escreva dois ou três objetivos principais para a organização ou departamento. Pense sobre qual métrica é utilizada para avaliar o desempenho – os lucros ou os novos medicamentos que está começando a pesquisar. Pergunte-se que mudança você poderia fazer no trabalho atual para ajudar o departamento a alcançar o sucesso de acordo com essa métrica, direta ou indiretamente: Passar mais tempo visitando clientes? Recrutar um profissional de talento para substituir um funcionário em vias de se aposentar? Para os executivos seniores, a classificação de objetivos deve estar cuidadosamente alinhada aos objetivos da organização. Se uma empresa tem o objetivo de se expandir pela América Latina no próximo ano, este deve ser um objetivo de destaque para os gestores seniores. Contudo, mesmo em níveis hierárquicos iniciais, os objetivos de um funcionário devem ser coerentes com as necessidades


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da organização. Considere o exemplo de uma gerente de nível médio, que redige ótimos textos promocionais, mas cuja organização precisa de que sua unidade revise manuais de conformidade (compliance ). Se ela quiser prosperar na empresa, seria sensato dar mais importância à revisão dos manuais de conformidade que à redação de material de divulgação. (Se ela tiver dificuldade, talvez porque não goste de trabalhar com manuais de conformidade e adore elaborar textos promocionais, ela talvez esteja trabalhando na unidade ou empresa errada. Nesse caso, ela pode adicionar à lista o objetivo de mudar de emprego.) Também é preciso levar em consideração o que seu chefe quer e de que precisa. Em todos os níveis da organização, seu chefe recebe pressões de cima – por exemplo, para cortar custos ou fazer uma expansão global. Os objetivos de seu chefe devem influenciar a maneira como você prioriza os da organização ou unidade. Se seu chefe dá importância especial a um objetivo, você deve fazer o mesmo – com algumas exceções. Às vezes, você pode achar que alguns objetivos de seu chefe não fazem sentido; ele pode estar excessivamente motivado por interesses pessoais. Por isso, seus objetivos podem entrar em conflito com os da organização. Outras vezes, você pode achar que seu chefe está cometendo um erro estratégico, de modo que pode tentar convencê-lo a mudar de rumo. No Capítulo 11, sugiro formas de lidar com tais conflitos. Uma vez que tenha considerado os fatores de oferta e demanda, classifique a lista de objetivos em uma escala de 1 a 10, na qual 10 é o mais prioritário, e 1, o menos. Reveja a classificação dos objetivos anualmente ou sempre que passar por uma grande mudança na vida profissional. Na Figura 2, veja como fiz este exercício sob o ponto de vista de Joshua. Seus quatro objetivos para o ano são, do mais para o menos prioritário: y y y y

Aumentar os lucros em 15%. Criar uma experiência agradável para o consumidor. Conhecer outros profissionais do segmento de varejo. Obter escritórios mais sofisticados.

Você perceberá que atribuí a prioridade mais alta para os objetivos compartilhados entre Joshua e a organização. Seu objetivo pessoal, menos importante para a organização – “Conhecer outros profissionais do segmento de varejo” –, recebeu menor classificação. O objetivo do chefe – “Obter escritórios mais sofisticados” – tem prioridade ainda menor. Na opinião de Joshua, esse objetivo não daria apoio significativo aos da organização.


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F i g u r a 2 OBJETIVOS O QUE VOCÊ QUER • Conhecer outros profissionais do segmento de varejo. • Criar uma experiência agradável para o consumidor. • Aumentar os lucros em 15%.

O QUE A ORGANIZAÇÃO QUER • Criar uma experiência agradável para o consumidor. • Aumentar os lucros em 15%.

O QUE O CHEFE QUER • Aumentar os lucros em 15%. • Obter escritórios mais sofisticados.

IMPORTÂNCIA 10: Aumentar os lucros em 15%. • O que a organização quer • O que o chefe quer • O que você quer 8: Criar uma experiência agradável para o consumidor. • O que a organização quer • O que você quer 5: Conhecer outros profissionais do segmento de varejo. • O que você quer

I M P O R T Â N C I A

1: Obter escritórios mais sofisticados. • O que o chefe quer

4. CLASSIFIQUE AS METAS

Agora é hora de se concentrar nas metas – suas ações. Suas metas normalmente se enquadram em uma de duas categorias: Metas Habilitadoras, que o ajudam a realizar os objetivos, e Metas Atribuídas, que lhe são dadas . Portanto, você deve primeiro decidir quais pertencem a qual categoria e, em seguida, classificá-las. Metas Habilitadoras (tarefas que promovem os objetivos)

Algumas metas claramente pertencem a essa categoria. Vejamos um exemplo simples: no ano passado, terminar este livro era um objetivo prioritário para mim. Por isso, escrever a primeira versão de um capítulo costumava ser a Meta Habilitadora mais importante a cada semana. Uma Meta Habilitadora pode promover um objetivo de maneiras mais sutis. Suponha que você tenha sido informado que, na próxima segunda-feira, receberá um grande projeto (ou seja, um objetivo), que exigirá toda sua atenção. Assim, nesta semana, você procurará executar o maior número possível de pequenas tarefas para poder se concentrar no novo projeto da próxima semana. A realização dessas Metas Habilitadoras de prioridade menor dá suporte ao novo objetivo e elimina todas as distrações.


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Uma Meta Habilitadora também pode promover um objetivo ao atender às necessidades daqueles que você gerencia. Por exemplo, como discutirei no Capítulo 10, os gerentes devem usar sua influência para adquirir recursos (dinheiro, tempo e mão de obra) para os subordinados. Como você e seus subordinados geralmente trabalham para alcançar os mesmos objetivos, ajudá-los a alcançar os deles o ajudará a alcançar os seus. Desta forma, faça uma lista com suas Metas Habilitadoras e classifique-as numa escala – em que 10 é a mais prioritária, e 1, a menos – de acordo com a importância do objetivo em questão e de como a Meta Habilitadora o promo ve especificamente. Para fins de ilustração, classifiquei cinco Metas Habilitadoras de Joshua na Figura 3.

F i gu r a 3 METAS HABILITADORAS

Metas

Que objetivo(s) a meta promove?

Importância do objetivo

Qual é o grau de eficácia da meta para promover o objetivo?

Importância geral

Refinar os padrões Aumentar os de desempenho lucros em 15%. para a equipe de vendas.

10

Desenvolver estratégia de marketing local.

Aumentar os lucros em 15%.

10

Relativamente eficaz

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Contratar mais vendedores.

Criar uma experiência agradável para o consumidor.

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6

Participar de uma Conhecer outros feira de tecnologia. profissionais do segmento de varejo.

5


3

Contratar um decorador de interiores.

1

Muito eficaz

2

Obter escritórios mais sofisticados.

Muito eficaz

10


Metas Atribuídas (tarefas necessárias)

Essas são as tarefas que se acumulam a cada dia ou semana, mas que muitas vezes parecem não ter relação com o panorama geral – o seu panorama geral. Entre elas, estão responder a e-mails, a solicitações e lidar com procedimentos burocráticos. Tecnicamente, as Metas Atribuídas poderiam ser consideradas “habilitadoras” – elas apoiam o objetivo implícito de “não ser demitido”. Ainda


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assim, são muito diferentes das que apoiam os objetivos específicos, e, por isso, recomenda-se separá-las assim. Embora as Metas Atribuídas normalmente sejam imediatas e concretas, não significa que sejam importantes o suficiente para consumir você e sua agenda. Em muitos casos, você deve considerá-las de baixa prioridade e gastar o mínimo de tempo possível. No Capítulo 3, mostrarei como minimizar o tempo dedicado a elas. (Você pode delegá-las a subordinados, se os tiver – consulte o Capítulo 10 para obter um guia detalhado para a delegação eficaz.) Por enquanto, vamos nos concentrar somente na classificação das Metas Atribuídas. Aqui estão algumas regras básicas. Geralmente, uma solicitação de seu chefe é mais importante que uma de outra pessoa. Se você não atender com eficácia às solicitações de seu chefe, gerará dúvidas sobre sua competência. Por outro lado, se você deixar de atender a uma solicitação de outra pessoa da organização ou se escrever um e-mail rápido em resposta, ele pode pedir ajuda a outra pessoa e não julgá-lo com tanta severidade. Entre as tarefas atribuídas a você por seu chefe, algumas têm prioridade mais alta. Um gerente eficaz indicará a importância de um projeto específico – se espera um “relatório detalhado” ou um “memorando sucinto”, por exemplo. Esteja atento a pistas como essa. Se a prioridade de uma Meta Atribuída não estiver clara, pergunte diretamente a seu chefe. Na Figura 4, classifiquei três Metas Atribuídas de Joshua, sendo 10 a mais importante, e 1, a menos importante. Como você verá, as classificações dependem de quem fez a solicitação e do nível estabelecido de importância. Elabore agora sua lista de Metas Atribuídas e classifique-as de acordo com esses critérios.

F i gu r a 4 METAS ATRIBUÍDAS Meta

Quem solicitou?

Importância estabelecida?

Importância geral

Escrever um relatório semanal de vendas para o chefe.

Chefe

Alta

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Fazer reuniões com os gerentes de lojas da área.

Colegas

Grande

4

Participar do “dia histórico da comunidade”.

Chefe

Pouca

2



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5. FAÇA UMA ESTIMATIVA DE COMO VOCÊ REALMENTE USA SEU TEMPO

Após ter classificado os objetivos e os tipos de metas, estará pronto para avaliar a eficácia da correspondência entre seu cronograma de atividades e objetivos de alta prioridade. No entanto, a maioria dos profissionais tem uma compreensão muito mais clara de como gasta seu dinheiro do que seu tempo. Imagine que você tenha ganho US$100 mil em um programa de televisão, e eu lhe tenha perguntado, um ano depois, o que fez com o dinheiro. Você provavelmente seria capaz de me dizer o quanto gastou, comprando o quê e quanto economizou. Porém, a menos que você cobre por hora, provavelmente tem apenas uma vaga sensação de quanto tempo dedicou a várias tarefas e funções no ano passado. Por exemplo, em uma palestra em Cleveland, conheci um gerente de vendas de uma empresa de gestão de fortunas. Ele me contou que todos os vendedores acreditavam que passavam mais de dois terços do tempo visitando clientes. Mas quando ele analisou meticulosamente as agendas, registros telefônicos e de viagens dos vendedores, descobriu que essas visitas cruciais aos clientes respondiam por apenas um terço do tempo dos vendedores. Para uma ideia melhor de como você realmente usa seu tempo, pegue a agenda ou qualquer ferramenta que use para controlá-lo. Em seguida, responda às seis perguntas a seguir. Sua agenda de trabalho atual

Quantas horas você passa no trabalho em relação a outras atividades? No trabalho, quais são as três principais atividades em que gasta mais tempo? Quantas horas por semana você gasta em reuniões da empresa, preenchimento de formulários ou relatórios ou resposta a e-mails? Sua agenda de trabalho para o próximo ano

Você espera que sua agenda semanal seja semelhante ou diferente daqui a um ano em comparação com a atual?


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Quais serão suas três principais atividades durante o próximo ano? Elas mudarão durante o ano? Como você medirá seu sucesso no próximo ano? O que constituiria um fracasso neste período? Agora volte e compare as alocações de tempo com a lista de objetivos e metas. Que percentual do seu tempo você gasta em atividades que o ajudam a atender a seus objetivos e metas mais importantes? Quanto tempo você gasta em tarefas de menor prioridade? Você está gastando tempo em atividades que nem chegaram a constar de sua lista? 6. SOLUCIONE A INCOMPATIBILIDADE ENTRE AS PRIORIDADES E O TEMPO GASTO

Se você for como a maioria dos profissionais, perceberá que está dedicando menos da metade de seu tempo às maiores prioridades. Em um levantamento recente com 1.400 executivos seniores, a empresa de consultoria McKinsey concluiu que apenas 9% disseram estar “muito satisfeitos” com a correspondência entre a forma como usavam seu tempo e o que esperavam alcançar. Quase um terço demonstrou algum grau de insatisfação. 1 Além disso, apenas 48% dos pesquisados consideram que suas alocações de tempo estavam bem alinhadas às prioridades estratégicas das organizações. Esses executivos não estavam brincando; estavam aparentemente tentando harmonizar a alocação de tempo com as prioridades, mas ainda havia muito a melhorar. Alguns profissionais não refletiram com cuidado sobre seus objetivos e metas. Por isso, muitas vezes negligenciam um objetivo importante – até que ele se torne uma crise e que exija todo o tempo e esforço. Esse padrão de reagir a crises – em vez de concretizar prioridades proativamente – teve forte associação ao mau uso do tempo pelos pesquisados da McKinsey. Os insatisfeitos com a alocação de seu tempo passavam 30% do expediente respondendo a crises – mais que o dobro dos que se consideraram satisfeitos com a forma como usam seu tempo.

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CONCENTRE-SE NAS PRIORIDADES Para ajudar a alinhar a alocação de tempo às prioridades, faça uma lista coerente de tarefas. Comece integrando todos os objetivos e metas em uma lista hierarquizada, com os itens de maior prioridade na metade superior da página. Para cada um, anote uma data precisa para conclusão. Na parte inferior da página, monitore todos os itens de menor prioridade e faça uma estimativa aproximada de quando gostaria de terminá-los. A construção da lista hierarquizada de tarefas é um processo dinâmico. Faço pequenos ajustes a cada dia. Nos fins de semana, faço uma análise detalhada de minha lista e reavalio as prioridades. Costumo adicionar itens prioritários para indicar novos projetos ou eventos atuais e eliminar alguns itens que se tornaram menos importantes para mim ou que estão sendo feitos por outras pessoas. Em qualquer caso, você deve restringir a lista de tarefas a uma ou duas páginas. Se for muito mais longa que isso, não será de muita utilidade. Apesar de eu fazer a minha à mão, existem vários programas de computador para ajudá-lo a gerenciar a sua, entre eles, o Microsoft Outlook e um aplicativo para smartphone chamado “Remember the Milk”, com mais de 3,7 milhões de usuários.2 Esses programas têm a vantagem de permitir a organização da lista por prazo final ou várias outras categorias (como trabalho, estudo ou pessoal) ao clique de um botão.

Nos níveis mais altos de uma organização, o ego de um executivo muitas vezes o faz gastar muito tempo com certas atividades. No meu caso, costumava ter dificuldade com convites para dar palestras em conferências. Como gosto de falar, e as oportunidades de dar palestras lustravam o meu ego, muitas vezes me vi viajando grandes distâncias para fazer discursos curtos, que dificilmente justificavam o tempo de viagem. À medida que avancei na carreira, constatei com relutância que muitas dessas palestras não promoviam nem meus objetivos e nem minhas metas. Com isso, aprendi a declinar educadamente de vários convites, com a justificativa de estar com a agenda cheia. Quem me convidava não se sentia magoado, e eu tinha mais tempo para atividades mais produtivas. Essa discrepância entre prioridades e alocação de tempo pode ocorrer em todos os níveis da organização. Quando eu era administrador de um hospital


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de Boston, tive o prazer de conhecer uma jovem funcionária chamada Cynthia, que trabalhava no departamento financeiro. Num mês de janeiro, ela me descreveu seus três principais objetivos para o ano: compreender como funciona o segmento de cuidados com a saúde, aprender a gerenciar pessoas e expandir seu network. No fim do ano, ela relatou que tinha se mantido ocupada demais com as tarefas do dia a dia e deixado de fazer progressos significativos em relação a seus objetivos. “Eu passava o dia todo atendendo a telefonemas de seguradoras, lidando com solicitações de orçamento de outras unidades e preparando os relatórios financeiros do trimestre seguinte”, reclamou. “Eu estava tão absorta atendendo às necessidades dos outros que não tinha tempo para me concentrar em meus próprios objetivos.” Apesar de Cynthia ter menos poder de decisão sobre como usar seu tempo que um executivo, mesmo assim poderia ter conciliado melhor o tempo com os objetivos mais importantes. Sugeri a ela que, durante o ano seguinte, dedicasse menos tempo para algumas metas diárias, seja fazendo-as de forma mais eficiente ou reconhecendo que certas tarefas exigem apenas um esforço rápido. Sugeri então que usasse o tempo ganho para tomar medidas concretas para perseguir seus objetivos – inscrever-se em um curso, pedir para gerenciar um pequeno grupo e conhecer profissionais de outras áreas do hospital. SOLUCIONE A INCOMPATIBILIDADE

Ao longo deste livro, procuro abordar as causas dessa incompatibilidade e apresento estratégias para resolvê-las. Em termos gerais, minhas soluções pertencem a duas categorias: pessoal e organizacional. No lado pessoal, sugiro algumas técnicas específicas para se concentrar nas prioridades mais importantes. Explico, por exemplo, como usar uma agenda diária para garantir que seus compromissos apoiem seus objetivos e metas (Capítulo 4). Além disso, mostro a melhor forma de se concentrar nos objetivos e metas por meio de uma rotina produtiva no escritório (Capítulo 4) e durante viagens (Capítulo 5). Talvez você também precise fazer alterações mais profundas em hábitos pessoais. Pessoas procrastinadoras costumam evitar trabalhar em atividades importantes e preferem se dedicar a distrações agradáveis. Outras são perfeccionistas e não sabem quando parar de trabalhar em uma tarefa e passar para

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a seguinte. Mostro estratégias para lidar com ambos os tipos de comportamentos improdutivos (Capítulos 2 e 3). Além disso, muitos gerentes passam um tempo excessivo envolvidos nos projetos dos subordinados. Esses microgerentes precisam aprender a delegar mais responsabilidade aos subordinados (Capítulo 10). No lado organizacional, discuto outros obstáculos para o uso produtivo do tempo. Reuniões internas mal administradas, por exemplo (Capítulo 6), podem consumir enorme parcela do dia de trabalho, muitas vezes sem contribuir significativamente para o alcance de qualquer objetivo ou meta. Você pode gastar muito tempo e esforço para lidar com burocracia excessiva e procedimentos trabalhosos (Capítulo 3). Nos próximos capítulos, mostro algumas estratégias para lidar com essas barreiras organizacionais. CONCLUSÕES

1. Para ser produtivo, é preciso definir com clareza os objetivos e priorizá-los. 2. Procure conciliar a forma como gasta seu tempo com as principais prioridades. 3. Para aprimorar essa correspondência, anote as Aspirações de Carreira de longo prazo (5 anos ou mais), os Objetivos de médio prazo (de 3 a 24 meses) e as Metas de curto prazo (1 semana ou menos). 4. Para cada tipo de objetivo, crie uma ordem clara de prioridades. 5. Para classificar os objetivos, avalie tanto a oferta (o que você faz bem e gosta de fazer) quanto a demanda (do que a organização e seu chefe precisam que você faça). 6. Para classificar as metas, considere quanto elas promovem seus objeti vos mais importantes, direta ou indiretamente. 7. Uma meta importante também pode ser uma tarefa que seu chefe considere muito importante, se consistente com um objetivo organizacional. 8. Compare essas classificações com a forma como você atualmente aloca seu tempo. Se encontrar uma incompatibilidade, faça um diagnóstico. Qual é a causa? 9. Algumas soluções exigirão mudanças de hábitos pessoais; muitos profissionais procrastinam ou fazem microgestão em excesso. 10. Outras soluções exigirão mudanças nos procedimentos da organização – ou na forma como você lida com eles.

2 PR IORIZ E O PRODUTO FI NAL

P

edi recentemente a uma pesquisadora da Harvard Business School para avaliar a estratégia de uma seguradora chinesa que havia comprado um banco chinês. Ela consultou minuciosamente vários livros e pesquisou metodicamente centenas de páginas na internet para compilar todos os detalhes que pudesse encontrar sobre a empresa. Uma semana depois, me apresentou um relatório completo sobre a história da empresa, diretores e desempenho financeiro. Mas o que todos esses dados significam em termos de estratégia da empresa? Ela não conseguiu responder – ficou perdida em uma enxurrada de informações. Então, sugeri que ela parasse de pesquisar e começasse a formular algumas conclusões preliminares sobre a estratégia da empresa chinesa. Depois de refletir um pouco, ela lançou a hipótese de que a empresa estava tentando se tornar um “supermercado financeiro”, oferecendo um leque de serviços de seguros, bancários e papéis aos clientes de alta renda. Com essas conclusões preliminares em mente, ela foi capaz de se concentrar nas questões críticas para o sucesso da estratégia da empresa: plano de cross-marketing, plataforma tecnológica e treinamento de funcionários. Essa história ilustra minha segunda ideia: a priorização do produto final, fundamental para concluir projetos de alta prioridade, que muitas vezes têm escopo amplo e conteúdo complexo. Vou ensiná-lo a formular rapidamente algumas conclusões preliminares para orientar seu trabalho. A palavra-chave aqui é “preliminar” – faça uma pausa no meio do caminho para reavaliar o

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produto final, tendo em conta o que aprendeu até agora. No entanto, para aplicar esta ideia aos projetos de alta prioridade, você provavelmente terá de superar dois obstáculos: sua própria tendência a procrastinar e a ênfase da organização nas horas trabalhadas. COMECE PELO FIM

Já vi muitos profissionais desperdiçarem dias ou semanas no início de um pro jeto, coletando pilhas de informações sem ter clara noção das questões-chave. Embora a pesquisa aprofundada possa parecer um primeiro passo lógico, é na verdade bastante ineficiente. Existem literalmente milhares de fatos que poderiam ser relevantes para qualquer projeto. Você quer reunir todos? Não, porque a maioria não será significativa e alguns nem mesmo constarão de seu relatório. Em vez disso, no início de um projeto, reflita sobre o rumo a seguir: Quais são as questões críticas e como poderão ser resolvidas? Depois de um dia ou dois de coleta de informações relevantes, anote as conclusões preliminares, que permitirão que você faça uma análise mais rápida – em vez de uma descrição –, trazendo foco para a pesquisa subsequente. Escreva as conclusões no formato de uma hipótese refutável que possa ser revista no decorrer do projeto. É possível que você desconsidere as conclusões por completo à medida que descubra novos fatos. É assim mesmo. Esta abordagem é semelhante ao método científico: você gera um conjunto de hipóteses e depois o testa, não o contrário. Vejamos um exemplo simples. Imagine que seu chefe queira que você escolha um novo local na cidade para a sede da empresa. Você poderia passar semanas pesquisando todos os edifícios comerciais na cidade e, em seguida, fazer uma apresentação abrangente para ele; ou também poderia começar o trabalho formulando, com a ajuda dele, parâmetros realistas para o novo escritório. Que bairros seriam interessantes e quais estariam fora dos limites? Que faixa de preço a organização estaria disposta a pagar pelo aluguel? Com essas orientações em mãos, você pode refinar a pesquisa e chegar a um resultado melhor e mais rápido. Essa mesma metodologia aumenta a produtividade de qualquer projeto que envolva entrevistas. Há alguns anos, pedi a uma aluna de pós-graduação para entrevistar os executivos de fundações que haviam feito investimentos em empreendimentos comerciais privados relacionados com sua missão – por

P R I O R I Z E O P R O D U TO F I N A L

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exemplo, uma fundação para o tratamento de câncer que comprou ações de uma pequena empresa de biotecnologia que testava um novo tratamento para a doença. Ela reuniu seletivamente perguntas-padrão para entrevistar os participantes nos processos de investimento – os administradores das fundações e os analistas de investimentos que selecionavam as empresas em que investir. Embora as perguntas pudessem extrair várias informações, eram excessi vamente abrangentes. Sob minha orientação, ela elaborou hipóteses sobre as principais restrições de tais investimentos relacionados com a missão, como as preocupações dos administradores sobre os riscos jurídicos dos investimentos. Com as hipóteses em mãos, ela reviu os questionários para se concentrar nas restrições e estratégias críticas. Uso esse método constantemente na Harvard Business School, onde trabalho com os alunos para pesquisar, escrever e publicar estudos de caso para os cursos oferecidos. Os alunos sempre se surpreendem quando lhes peço para começar pela elaboração de um plano de ensino para uma aula com base em um estudo de caso. Explico que é impossível escrever um bom estudo de caso antes de decidir o que os alunos devem aprender na aula. Você está tentando ensiná-los a motivar funcionários? Lidar com uma base de clientes em mudança? Avaliar uma nova oportunidade de negócio? Para evitar desperdiçar várias horas e esforço para escrever um caso, primeiro é preciso se concentrar no resultado final. A VERIFICAÇÃO DURANTE O PERCURSO

Embora você deva começar com conclusões preliminares, é preciso revê-las na metade do projeto, considerando o que você aprendeu até o momento. Em outras palavras, é preciso começar com hipóteses para orientar a investigação, mas sem esperar até o fim do projeto para avaliá-las. Ao parar e refletir no meio do caminho, você será capaz de dedicar a segunda metade do trabalho a um conjunto melhor de hipóteses. Vamos voltar ao exemplo da aluna que fez entrevistas com as fundações que compram ações de empresas relacionadas com sua missão. Ao gerar conclusões preliminares, ela pôde elaborar questionários direcionados para o que acreditava ser a questão mais crítica: os riscos jurídicos de investimentos relacionados com a missão. No entanto, após a realização de algumas entrevistas, ela descobriu que os administradores enfrentavam um problema maior: recrutar e remunerar profissionais de investimento competentes. Então, ela formulou

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novas perguntas para explorar esses desafios. Em outras palavras, ela reviu os questionários para que fossem mais direcionados às questões críticas, à medida que se tornassem aparentes. A verificação na metade do percurso é bastante útil quando um projeto reúne profissionais de áreas distintas da organização. Recordo-me de um pro jeto para desenvolver um produto financeiro – que recolhe prêmios dos clientes durante os anos de trabalho e faz pagamentos mensais durante a aposentadoria. Ao realizar a pesquisa inicial, os especialistas de marketing descobriram que a maioria dos clientes queria um pagamento mensal garantido, acrescido de um pagamento mais elevado, sempre que o mercado de ações estivesse em alta. Durante nossa verificação no meio do percurso, o grupo de marketing compartilhou os resultados com os gestores de carteiras que ofereceriam esses prêmios. Os gerentes explicaram que a combinação não era prática, uma vez que o potencial para realizar ganhos no mercado acionário geralmente implica a possibilidade de perda significativa nas ações. Foi um choque de realidade necessário para os especialistas em marketing, que reviram a pesquisa de modo a apresentar produtos que a empresa pudesse oferecer. Este processo contínuo de formulação de conclusões preliminares e de revisão é de relevância especial para projetos de desenvolvimento de software. No início, os usuários do software normalmente se reúnem com os desenvolvedores para chegarem a um acordo sobre as especificações gerais. Em seguida, os usuários esperam alguns meses e recebem um pacote completo do software. Durante esses meses, porém, os desenvolvedores tomam centenas de decisões para implementar as especificações gerais – sem consultar os usuários finais . Com isso, o processo leva muito mais tempo e consome muito mais dinheiro que o previsto, e os usuários muitas vezes ficam insatisfeitos com o produto final. Aprendi a evitar muitos desses problemas fazendo uma reunião mensal entre os usuários e desenvolvedores de software para refinar as especificações do projeto e solucionar problemas à medida que surgirem. Quando um projeto de software começa a extrapolar o prazo e o orçamento, participo da reunião mensal seguinte e pergunto aos desenvolvedores: Quais seriam três alterações nas especificações do projeto que reduziriam significativamente o tempo e o custo?

Muitas vezes, eles sugerem a exclusão de algumas funcionalidades. Em minha experiência, os usuários sempre concordam com pelo menos duas das três mudanças sugeridas, dizendo que as funcionalidades seriam “legais”, mas não essenciais. Essas opiniões críticas, que os desenvolvedores não obteriam de outra forma, podem ter impactante efeito sobre o projeto.


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PARE HOJE MESMO DE PROCRASTINAR!

A fim de formular conclusões preliminares rapidamente, você precisa estar pronto para ir direto à essência do projeto. Infelizmente, muitos profissionais têm dificuldade de dar o pontapé inicial nas maiores prioridades. Em vez disso, eles procrastinam, se distraindo com tarefas mais agradáveis. É fácil reconhecer a procrastinação quando ela assume a forma estereotipada – quando você navega no Facebook em vez de responder aos e-mails do chefe, por exemplo. Mas, às vezes a procrastinação não é tão óbvia. Em vez de trabalhar na meta mais importante, você pode se dedicar a trabalhar em algo menos relevante, porque parece mais fácil. Por exemplo, um professor pode adiar a elaboração de um plano de aula para a turma do dia seguinte e se ocupar com a correção da prova de múltipla escolha da turma do dia anterior. Alguns comentaristas se referem a essa prática como “procrastinação estruturada” e a sugerem como solução para quem não consegue iniciar um projeto. 1 Discordo. Embora essa prática seja melhor que procrastinar a ponto de não fazer nada, ainda é uma estratégia improdutiva. Eu mesmo me vi envolvido em “procrastinação estruturada” sem querer. Por exemplo, quando me tornei presidente da Fidelity Investments, me vi assistindo a várias apresentações de diretores de diversas empresas de capital aberto que visitavam nosso escritório. Embora as apresentações fossem mais interessantes que rever orçamentos e projetos de sistemas, não me ajudavam a alcançar meus objetivos e metas de alta prioridade. Esses encontros não eram direcionados a mim, mas concebidos principalmente para permitir que os analistas da Fidelity fizessem perguntas difíceis aos executivos antes de investir nas empresas. Em pouco tempo, deixei de ir às apresentações. Embora todos nós, em certa medida, adiemos tarefas difíceis, outros, literalmente, não conseguem terminar um projeto que não tenha prazo ou se dedicar a um cujo prazo esteja se esgotando. Como um jovem profissional me disse: “Gostaria de me sentir motivado e fazer um planejamento. Mas não consigo me mobilizar até que o prazo de entrega esteja bem próximo.” Esse profissional não está sozinho: pesquisadores estimam que cerca de 15% dos adultos são procrastinadores crônicos.2 Essas pessoas pagam alto preço pessoal por este hábito. São muito ansiosas nos primeiros dias de um projeto – quando estão pensando sobre o que precisa ser feito, mas não conseguem fazer nada, exceto evitar o trabalho. Quando o prazo se aproxima, entram em pânico: ignoram todos os outros aspectos da

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vida e trabalham a noite inteira nos últimos dias ou semanas antes do prazo se esgotar. Esse ritmo de montanha-russa não só produz um trabalho de má qualidade, como também afasta amigos e familiares, que se cansam das mesmas desculpas de sempre para sua ausência. Se você é um procrastinador crônico, aqui estão algumas sugestões. 1. Alguns projetos podem ser difíceis de começar porque sua dimensão e complexidade parecem assustadoras. Para contrabalançar essa sensação, desmembre-o em partes menores e inicie pelos primeiros passos. Uma vez que tiver começado, é mais fácil continuar. 2. Se você se distrai com facilidade e vive encontrando outros afazeres, terá de exercer um controle implacável no ambiente de trabalho. Limpe a agenda, reserve um tempo para se concentrar no projeto e elimine o acesso a distrações, como sites de redes sociais e jogos. 3. Se você é um procrastinador crônico, pode ser vítima de um medo profundo de fracassar. Pode não acreditar que o produto final será bom. 3 Se você acha que esse é um fator que influencia sua tendência a procrastinar, recomendo que procure a ajuda de um psicoterapeuta para ajudá-lo a lidar com esse medo. Não importa que tipo de procrastinador você seja, você pode se ajudar ao criar miniprazos uniformemente espaçados – datas provisórias de conclusão para fases específicas do projeto. Em outras palavras, se você não consegue funcionar sem um prazo, crie prazos com mais frequência. Quando o Professor Dan Ariely analisou um grupo de alunos do MIT, descobriu que há uma importância considerável na definição dos próprios prazos.4 Mas quando tinham oportunidade, muitos alunos prorrogavam os prazos mais para o fim do projeto, o que lhes dava tempo para procrastinar. Não cometa o mesmo erro: se você quiser ser mais produtivo, defina os prazos de forma a criar um cronograma de trabalho com ritmo uniforme, com períodos similares atribuídos a tarefas semelhantes. Para os procrastinadores leves a moderados, sugiro que cada miniprazo seja associado a uma recompensa pessoal para a conclusão das tarefas, como se permitir tomar um sorvete ou assistir a um programa de televisão de que goste. Tais recompensas, especialmente se “impostas” por um amigo ou cônjuge, podem fazer dos miniprazos um impulso significativo para a produtividade. Para os procrastinadores crônicos, no entanto, ou para tarefas de especial complexidade, recompensas podem não ser suficientes. Nesse caso, procure


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alguém a quem prestar contas – de preferência seu chefe, embora um colega,

cujo trabalho esteja relacionado com o seu, também possa ter o mesmo efeito. Dê a seu chefe uma lista com seus miniprazos e se comprometa por escrito a cumpri-los – torne-os verdadeiros em todos os aspectos. Não se sinta constrangido por confessar ao chefe o hábito de procrastinar. Para começar, provavelmente ele já estará ciente disso. Em segundo lugar, você está tomando medidas concretas para resolver o problema, fato que beneficia a todos com quem trabalha. Um chefe que não receba bem essa iniciativa é, na minha opinião, um gerente medíocre. CONCENTRE-SE NOS RESULTADOS, NÃO NAS HORAS

Se puder evitar a procrastinação e rapidamente se dedicar ao produto final, conseguirá fazer o trabalho em muito menos tempo. Infelizmente, sua nova eficiência aprimorada pode colocá-lo em desacordo com a cultura da organização, se tiver ênfase demasiada em horas trabalhadas. Em algumas profissões, a ênfase equivocada no tempo surge do sistema de cobrança por hora, que me irritava quando eu trabalhava como advogado. Mas mesmo sem um sistema distorcido de faturamento, muitos gerentes em outros setores supõem, equivocada e às vezes inconscientemente, que passar mais horas no escritório gera um produto melhor. Se você quiser vencer nessas organizações enquanto trabalha menos horas, precisará empregar estratégias para gerenciar a tensão entre horas e resultados. Horas faturáveis

Ouvi recentemente uma conversa entre dois jovens profissionais, um advogado de Nova York e uma consultora de Chicago. O advogado anunciou com orgulho que tinha faturado 3 mil horas no ano anterior. Na prática, isso significa trabalhar 12 horas por dia, 6 dias por semana, porque nem todas as horas podem ser faturadas. De qualquer forma, é uma carga de trabalho brutal. Mas a consultora imediatamente o superou. Ela se gabava de ter trabalhado 15 horas por dia, a maior parte do tempo em viagens! Embora os dois parecessem achar a conversa divertida, duvido que os clientes ficassem impressionados com tantas horas de trabalho. Para um cliente, as principais medidas de sucesso são resultados e custos. Se esses jovens

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profissionais conseguissem produzir os mesmos resultados em menos horas, os clientes ficariam mais satisfeitos, e os profissionais teriam mais tempo para a vida pessoal. Infelizmente, as culturas de muitas empresas de serviços – jurídicos, contábeis e de consultoria – promovem as virtudes de muitas horas de trabalho em detrimento dos resultados. Os jovens profissionais estão sob tremenda pressão para cumprir metas anuais de horas faturáveis; recebem bônus e reconhecimento pessoal por vararem a noite trabalhando. No entanto, o faturamento por hora cria possível conflito de interesse entre profissionais e clientes, fato que deveria causar preocupação para os dois lados. Os advogados têm pouco incentivo para gerenciar seu tempo com eficiência, e os clientes se preocupam com isso. Por outro lado, quando os advogados cobram US$600 por hora, os clientes talvez hesitem em lhes telefonar e discutir uma questão importante, e os advogados ficam tentando resolver os problemas quando os clientes telefonam tarde demais. Quando eu era sócio de um escritório de advocacia de Washington, D.C., logo passei a desprezar o sistema de horas trabalhadas, porque me sentia punido por ser eficiente. Eu me especializei em negociações complexas para instituições financeiras e, muitas vezes, respondia às perguntas dos clientes rapidamente. Por isso, minhas horas trabalhadas em cada negociação eram relativamente reduzidas. Meu conhecimento especializado e abordagem eficiente estavam trabalhando contra mim. Então, informei os clientes que, dali em diante, aumentaria drasticamente os valores por hora, a menos que se opusessem. Nenhum cliente se opôs – e um até chegou a me dizer que eu era o “advogado mais rápido da Costa Leste”! No entanto, valores altos por hora não resolvem o problema. Então, como esse modelo pode ser alterado? Se você for o cliente de uma empresa de serviços, terá, de longe, a maior alavancagem para implementar formas mais produtivas para que o trabalho jurídico seja feito. As grandes organizações podem criar um departamento jurídico interno (com base em salários anuais) que lide com todas as questões, exceto as mais complexas, e as organizações de qualquer porte podem solicitar propostas competitivas de escritórios de advocacia qualificados, em uma base voltada para o valor – ou seja, soluções que não sejam baseadas em horas. De fato, no clima econômico difícil que se seguiu à crise financeira de 2008, mais clientes começaram a insistir no faturamento orientado para o valor – e os escritórios de advocacia ouviram. Entre 2008 e 2012, de acordo com


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pesquisas, os escritórios de advocacia informaram que a receita proveniente de esquemas não baseados em taxas por hora praticamente dobrou. 5 Essas alternativas sempre existiram no mundo jurídico, e fico contente de vê-las mais amplamente utilizadas. Entre as alternativas, estão uma taxa fixa para um caso completo, como um pedido de patente; uma taxa vinculada ao sucesso de um caso, como um veredicto por danos, e uma taxa mensal para trabalho repetiti vo, como a conclusão de transações imobiliárias. Embora os advogados tenham menos poder que clientes ou sócios, mesmo assim podem desempenhar importante papel na reformulação do sistema de faturamento da empresa. Conforme as pressões dos clientes aumentam, os sócios podem se tornar mais receptivos a pressões similares dos advogados, que, como muitos sabem, estão insatisfeitos com o sistema atual. Em um le vantamento feito com advogados dos maiores escritórios de advocacia, 85% responderam que gostariam de reduzir as horas em cerca de 15%, e a maioria estaria disposta a aceitar proporcional redução salarial. 6 Logo, se você também deseja que sua empresa mude a estrutura de precificação, você não está sozinho; este coro de insatisfação pode ajudar a motivar sua empresa a adotar um sistema mais sensato de cobrança. Se você estiver bastante insatisfeito e não tiver condições de reformular as práticas de cobrança da empresa, sempre existe a opção de procurar outro emprego. Os departamentos jurídicos dentro de uma empresa não costumam pagar por horas trabalhadas. E se você achar que é mais divertido ser cliente, como fiz, pode tentar deixar a área e encontrar outro tipo de trabalho, como abrir o próprio negócio. Horas presenciais

Mesmo as organizações que não cobram por hora costumam dar grande ênfase ao tempo passado no ambiente de trabalho. 7 Bater o ponto fazia sentido na Era Industrial, quando as linhas de montagem se moviam a velocidade constante, e os operários realizavam ações simples e repetitivas. Bater o ponto ainda pode fazer sentido para alguns tipos padronizados de trabalho, mas não para trabalhadores do conhecimento. Sua contribuição não é o tempo passado no escritório, mas o valor que criaram por meio do conhecimento. Vejamos o exemplo de Fred e Ashley, que trabalham em uma seguradora. Fred sempre chega cedo e fica até mais tarde. Ashley às vezes chega às 10 horas, após seu exercício matinal. Você pode imaginar que Fred seja mais

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produtivo e trabalhador que Ashley, mas como é possível ter certeza? Pode ser que Fred passe metade do dia gerenciando uma equipe de futebol imaginária ou participando de reuniões irrelevantes. Ashley pode ficar analisando no vas ideias enquanto se exercita e, em seguida, implementá-las com disciplina quando chega ao escritório. Não é possível medir o valor de um profissional pelo número de horas que ele passa sentado à mesa de trabalho. Infelizmente, pesquisas sugerem que os gerentes de empresas ainda confundem “tempo presencial” com a qualidade dos resultados. 8 Em um estudo realizado em 2010 com 30 escritórios do norte da Califórnia, os gerentes indicaram que tinham enorme respeito pelos subordinados vistos no escritório durante o horário comercial e também no fim de semana e à noite. Os pesquisadores também descobriram que as opiniões eram, muitas vezes, formadas subconscientemente, ou seja, os gerentes acreditavam que só se preocupavam com resultados, mas subconscientemente davam grande ênfase às horas que os funcionários passavam no trabalho. 9 Se você for um gerente, pode contrabalançar essa tendência subconsciente se deixar claro aos subordinados que valoriza o trabalho feito, em vez de as horas que passam no escritório. Estabeleça metas e métricas claras e confie que eles farão o trabalho (ver Capítulo 10 para uma discussão aprofundada). Reforce a mensagem quando for preciso alterar os horários. O diretor de uma empresa de serviços financeiros de Chicago que usa esse método me contou sobre uma conversa típica que teve com um empregado que pediu para se ausentar da empresa para ir à festa de aniversário do filho. Quando o funcionário prometeu que compensaria as horas não trabalhadas, o chefe protestou: “Quero que você consiga um ótimo resultado neste projeto, em termos das métricas que definimos. Cabe a você decidir quantas horas levará e quando irá cumpri-las.” Se você ocupa uma posição inferior na hierarquia e trabalha para um chefe que fica de olho no relógio, terá de começar ganhando a confiança dele. Conforme for criando uma reputação pela produção de resultados de alta qualidade, pode conseguir negociar mais liberdade. O Capítulo 11 fornece algumas ferramentas para o desenvolvimento de uma relação de colaboração com os superiores. Enquanto isso, é possível reduzir as horas trabalhadas se você aproveitar o fluxo de trabalho da empresa. Por exemplo, em muitos bancos de investimento as tarefas diárias atribuídas pelos diretores só chegam aos funcionários perto do meio-dia. Com isso, muitos ficam ociosos pela manhã. Se esses funcionários


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agendassem consultas médicas que terminassem às 11 horas ou fossem à academia de ginástica, a produtividade não seria muito prejudicada. Não importa que lugar você ocupe na hierarquia, você pode contribuir para mudar a cultura da organização se evitar comentários desdenhosos sobre o assunto “tempo”. Se um colega estiver saindo às 16 horas, não faça piada sobre “horário de funcionário público”. Se alguém chegar 20 minutos “atrasado” pela manhã, não comente ironicamente: “Olha só quem resolveu aparecer.” Comentários aparentemente inofensivos como esses podem reforçar uma cultura de valorização do tempo presencial. Confie que o colega esteja fazendo o trabalho que lhe compete. Se você precisa de algo de um colega que esteja saindo cedo, peça diretamente – por exemplo: “Michael, posso fazer uma pergunta rápida sobre esses números antes de você sair?” Se você achar que o trabalho de um subordinado não está satisfatório, não direcione a conversa sobre as horas que ele passa no trabalho. Dê feedback sobre o produto final. CONCLUSÕES

1. Concentre-se em alcançar os melhores resultados, não em passar o maior número de horas no trabalho. 2. Escreva as conclusões preliminares para um problema complexo, antes de reunir dados em excesso, para direcionar sua pesquisa. 3. Formule as conclusões no formato de hipóteses que possam ser alteradas por meio de evidências e novas percepções. 4. Faça uma pausa na metade de um projeto para rever os métodos e conclusões à luz do que aprendeu até o momento. 5. Se um projeto envolver equipes de vários departamentos de uma grande organização, utilize a verificação durante o percurso como oportunidade para todas as equipes compartilharem resultados intermediários e coordenarem as abordagens. 6. Para ajudá-lo a começar um projeto, dê a si mesmo uma recompensa quando completar uma tarefa – tome um sorvete ou assista a um programa de televisão. 7. Defina miniprazos antes do prazo real se não conseguir começar o trabalho. Se necessário, torne os miniprazos oficiais ao apresentá-los a seu chefe. 8. Se você for um profissional cujo trabalho é cobrado por hora – ou se for um cliente de uma empresa assim – incentive os sócios a reformular

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o sistema de cobrança de forma a indicar o valor produzido em vez de horas registradas. 9. Não suponha que a produtividade dos colegas possa ser medida pelo número de horas que passam no trabalho. 10. Não apoie a cultura corporativa do “tempo presencial”; evite fazer comentários sarcásticos quando alguém sai cedo ou chega tarde.

3 NÃO GASTE E N E RG IA C O M I R R E LE V Â NC I AS

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m todas as organizações, alguns funcionários gastam tempo em excesso com tarefas irrelevantes. Por exemplo, trabalhei certa vez com um contador cujo trabalho incluía a elaboração de relatórios de vendas trimestrais para os principais executivos da empresa. Embora os executivos lhe dissessem que precisavam apenas de estimativas aproximadas, ele se dedicava quase uma semana para analisar as vendas de cada trimestre, verificando se os números estavam corretos. Por causa disso, seu chefe relutava em dar-lhe um projeto mais importante – se levava uma semana para estimar as vendas trimestrais, quanto tempo levaria para avaliar as demonstrações financeiras de uma empresa candidata à fusão? Embora a atenção ao detalhe geralmente seja considerada positiva, o tempo dedicado às atividades deve variar de acordo com a importância de um projeto e as necessidades do público. Pode demorar um dia para fazer um trabalho nota 8, mas pode levar o resto da semana para deixá-lo nota 10. Para seus objetivos e metas de maior prioridade, geralmente vale a pena dedicar tempo e esforço extras. Mas para a maioria das tarefas de baixa prioridade, um trabalho nota 8 é, muitas vezes, “bom o suficiente”. Neste capítulo, apresentarei minhas principais técnicas de “não gastar energia com irrelevâncias” para ajudá-lo a dedicar mais tempo às maiores prioridades. Em seguida, mostrarei como atenuar as forças pessoais e burocráticas que o levam a gastar tempo excessivo em tarefas de baixa prioridade.

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LIDE COM ALGO APENAS UMA VEZ

Uma vez recebi uma cobrança da secretaria da Fazenda. Como o valor era pequeno, e eu estava ocupado, coloquei a notificação na estante do escritório. Uma semana depois, me lembrei da notificação. Mas onde eu a tinha deixado? Perdi uma hora procurando a notificação – e tive de lê-la novamente para me lembrar do que se tratava. Inúmeros erros como esse me converteram ao princípio OHIO (Only Handle It Once), que nada tem a ver com o estado americano; significa “lide com algo apenas uma vez”, ou seja, resolva os itens de baixa prioridade logo quando os receber, se possível. Se você deixar as pendências se acumularem, perderá muito tempo e aumentará o nível de ansiedade. Todos os dias você recebe uma enxurrada de solicitações que exigem tempo e conhecimento – dos colegas de trabalho, família, amigos e desconhecidos. Quando receber uma solicitação, decida de imediato se deve ignorá-la ou dar uma resposta. Como orientação geral, provavelmente você optará por não responder a 80% das solicitações que receber; entre elas, spam de anunciantes, relatórios diários de grupos nacionais e até mesmo e-mails da própria organização, dos quais você é apenas um entre centenas de destinatários e não precisa tomar qualquer providência. Mas entre elas também podem estar pedidos pessoais que não valem o seu tempo. Minha orientação geral se baseia na regra 80-20, que diz que você recebe 80% do benefício dos 20% de sua contribuição. Por exemplo, muitos representantes de vendas ganham 80% da receita de 20% dos clientes, mas passam a maior parte do tempo lidando com os outros 80%. A menos que consigam encaminhar os clientes menos rentáveis a um assistente ou site, seria melhor “dispensar” esses clientes e se dedicar aos 20% que realmente geram receitas. 1 Aplique um percentual semelhante aos e-mails. Você precisará ser implacável ao decidir quais solicitações merecem seu tempo e quais podem ser delegadas ou ignoradas. Se você achar que precisa ou deseja responder a uma solicitação, perceba se pode ser respondida imediatamente ou se requer mais informações para uma resposta mais elaborada. Se puder responder imediatamente, faça-o. Se precisar esperar alguns dias para reunir informações, coloque um lembrete na agenda para respondê-la em uma data específica. Esperar uma hora, um dia ou uma semana para responder a uma solicitação irá dobrar ou triplicar o tempo envolvido. Na melhor das hipóteses, você terá de reler o que foi pedido e pensar novamente sobre as questões envolvidas. Na

N Ã O G A S T E E N E R G I A C O M I R R E L E V Â NC I A S

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pior das hipóteses, você vai levar bastante tempo tentando encontrar a solicitação, antes de relê-la e pensar novamente sobre as questões. Além disso, se atrasar a resposta em uma semana, quem fez a solicitação pode pensar que você não deu a devida importância. Imagine que tenha recebido um e-mail convidando-o a participar de uma conferência sobre um tema diretamente relevante para seu trabalho. Segundo o princípio OHIO, você pode avaliar se a data e o local são convenientes e, em seguida, aceitar o convite e reservar o voo, se decidir ir. Você pode ainda esperar alguns dias para dar atenção ao convite. Para começar, você terá de procurá-lo em seus e-mails, relê-lo, consultar novamente a agenda e decidir se vai aceitá-lo. Essas etapas adicionais e demoradas podem ser evitadas se você responder imediatamente ao convite. Embora o tempo economizado possa parecer mínimo para cada solicitação individual, são os tipos de comportamentos que liberam horas no longo prazo. Ao responder imediatamente às solicitações importantes, você também impressiona quem a fez.

GERENCIAMENTO DA CAIXA DE ENTRADA Além do princípio OHIO, aqui estão algumas dicas para ajudá-lo a lidar com e-mails com eficácia: y

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Não se vicie em verificar e-mails constantemente! Você acabará se distraindo, quando deveria estar fazendo algo mais produtivo. Em vez disso, verifique-os com frequência predefinida – a cada hora, por exemplo. Uma ressalva: se seu chefe insiste que você responda aos e-mails dele imediatamente, você precisará atender a essa exigência. Se quiser dar um passo mais ousado para acabar com o vício de verificar e-mails, precisará da cooperação dos colegas. Mobilize-se com a empresa para decretar um “feriado do e-mail” – uma hora (ou mais) a cada semana – em que os e-mails serão proibidos.2 Se houver vários e-mails sobre um assunto, leia primeiro a resposta mais recente, que pode trazer a solução para os assuntos levantados no início da conversa. Sua caixa de entrada pode estar repleta de e-mails “para o seu conhecimento”, nos quais seus subordinados o tenham copiado. Se eles o


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sobrecarregarem, peça aos colegas e funcionários para serem mais seletivos sobre o que lhe repassam. Da mesma forma, pense antes de clicar em “responder a todos”. Será que todos os copiados precisam de fato receber a resposta mais recente? Por último, uma implicância minha: resista à tentação de enviar um email dizendo apenas “Obrigado!”. Em vez disso, mostre sua gratidão ao minimizar o volume de e-mails de quem o ajudou.

SEJA MULTITAREFA COM CAUTELA

Ao aplicar o princípio OHIO, você encontrará tarefas que não podem ser feitas imediatamente. Algumas são complexas e importantes e exigem sua plena concentração. Para projetos assim, você deve formular rapidamente algumas conclusões provisórias, como discuti no capítulo anterior. Outras tarefas são longas e entediantes. Você não consegue terminá-las imediatamente, mas não exigem grande capacidade intelectual. Você pode realizar muitas tarefas de baixa prioridade sendo multitarefa. Costumo tirar proveito dessa estratégia com regularidade. Verifico – e às vezes respondo – meus e-mails pelo celular quando estou em elevadores ou táxis. Escrevo memorandos curtos durante teleconferências. Em reuniões às quais minha capacidade intelectual total não seja necessária, discretamente coloco a leitura em dia. Ser um multitarefa compulsivo aumentou significativamente minha produtividade. No entanto, minha experiência também diz para ter cuidado com as limitações cognitivas e sociais da multitarefa. Como dividir a capacidade intelectual

Os executivos sonham com a possibilidade de participar de uma reunião importante e, ao mesmo tempo, ler a análise profunda sobre uma possível aquisição. No entanto, isso não é viável se quiser dedicar total atenção a ambas as atividades. O cérebro (especificamente o córtex pré-frontal) não tem a capacidade de ser concentrar totalmente em mais de uma atividade ao mesmo tempo. Então, quando as pessoas afirmam ser “multitarefa”, seus cérebros estão, na realidade, alternando entre duas ou mais atividades – pensam na análise


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sobre a aquisição durante 10 segundos, em seguida, na reunião por 5 segundos e assim por diante. Essa alternância constante é bastante ineficiente. A cada alternância, o cérebro precisa se reiniciar e reorientar, desperdiçando tempo e energia. Seria muito melhor fazer uma tarefa de cada vez, se ambas forem importantes para você, como muitos pesquisadores têm indicado. 3 No entanto, a maioria das pessoas não faz várias coisas ao mesmo tempo quando tenta executar duas tarefas mentais importantes e extenuantes. Ao contrário, faz várias tarefas quando come um sanduíche enquanto ouve uma teleconferência longa, ou verifica o e-mail enquanto participa de uma reunião chata. A chave aqui é que nenhuma atividade requer atenção completa – você não está tentando absorver e analisar todas as informações que recebe. Em vez disso, está monitorando uma atividade e esperando pistas que indiquem que você deve mudar a atenção para outra atividade. Quando empregada dessa forma, a multitarefa é um método excelente para realizar trabalhos de baixa prioridade. Costumo usar a multitarefa quando participo de teleconferência sobre os atuais eventos políticos em Washington. Essas teleconferências abrangem muitos assuntos de interesse mínimo para mim, como subsídios agrícolas ou angariação de fundos para campanhas políticas. Enquanto esses assuntos estão sendo discutidos, aproveito para dar uma olhada em um relatório da pilha de assuntos “pendentes”. Porém, quando percebo que a conferência está caminhando para um assunto que me interessa, como a reforma previdenciária ou regulamentação de valores mobiliários, paro de ler e presto atenção às novidades de Washington nessas áreas. Da mesma forma, em muitas reuniões de diretoria, os primeiros 5 ou 10 minutos são dedicados a assuntos de rotina: aprovação da ata da reunião anterior e revisão da pauta da reunião atual. Como me preparei bem para a reunião, esses 5 ou 10 minutos são um desperdício do meu tempo. Prefiro usar esse tempo para atualizar a leitura pelo iPad – uma vez que todos os materiais da reunião de diretoria estão nele, ninguém desconfiará. No entanto, paro de ler e me concentro na reunião quando preliminares são concluídas. Quando estiver avaliando se vale a pena fazer duas ou mais tarefas, pense na importância relativa de cada uma e no nível de capacidade intelectual exigido. Não tente fazer duas tarefas importantes ao mesmo tempo. Sinta-se à vontade para fazer duas tarefas se ambas tiverem baixa prioridade. Se uma for importante e a outra não, acredito que se dedicar à multitarefa seja, em geral, apropriado. Mas há uma exceção a essa regra geral: se a tarefa importante for

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tão crítica – digamos, desarmar uma mina terrestre – que você não queira se arriscar economizando capacidade intelectual, não se distraia com uma segunda tarefa! Compreenda as limitações sociais da multitarefa

Aprendi, da forma mais difícil, que as consequências sociais da multitarefa podem ser delicadas durante interações. Ser multitarefa em uma teleconferência não é tão significativo, pois os outros participantes geralmente não sabem o que você está fazendo. Mas se você for multitarefa em uma reunião com outras pessoas, os participantes podem ficar ofendidos. Como você pode imaginar, já mencionaram isso a mim várias vezes. Com o passar dos anos, aprendi que, ao verificar e-mails nas reuniões, mesmo sem intenção, posso dar a impressão de que não estou levando a reunião – ou os participantes – a sério. Com isso, aprendi a lidar com a sensibilidade das pessoas em muitas situações. Ser uma pessoa multitarefa depende do contexto e das pessoas envolvidas. Algumas regras básicas: você não deve ser multitarefa quando estiver interagindo com clientes ou clientes em potencial. Eles entenderão seu comportamento como sinal de desrespeito, e você pode perdê-los para um concorrente. Da mesma forma, não lance mão da multitarefa quando estiver reunido com pessoas que exerçam poder sobre sua vida empresarial, como chefes e reguladores. Você não pode se dar o luxo de ofendê-los. Além disso, não faça várias tarefas simultâneas quando quiser transmitir comprometimento total: por exemplo, ao ministrar um treinamento motivacional para os funcionários. Nessa situação, a multitarefa prejudicará a mensagem que você procura transmitir. Embora esse conselho pareça óbvio, pessoas bem-intencionadas (além de mim) já cometeram erros nessa área. Em 2009, o empresário bilionário Tom Golisano fez uma visita política a Malcolm Smith, líder democrata do estado de Nova York no Senado. Enquanto Golisano procurava discutir a política estadual, Smith teria verificado e-mails várias vezes pelo celular. Golisano ficou tão indignado com o evidente gesto de desrespeito que convenceu dois senadores democratas a mudar de partido, dando aos republicanos o controle do Senado do estado.4 Em outras situações, especialmente entre colegas, fazer várias tarefas simultâneas é aceito socialmente. Em alguns casos, os colegas são parceiros para sua produtividade: eles querem que você realize muitas tarefas porque contribuirá para a produtividade deles . Em outros casos, eles conhecem seu enorme


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volume de trabalho e aceitam que você use a multitarefa para dar conta de tudo. De fato, alguns colegas podem fazer uso da multitarefa enquanto trabalham com você . Mas há também as situações ambíguas em que você não tem certeza de como os colegas iriam reagir à multitarefa. Nesse caso, pergunte! Quando não tenho certeza, pergunto: “Você se importa se eu fizer outras coisas enquanto estamos aqui?” Se as pessoas se importarem, vão lhe dizer. Mas a maioria das pessoas não se importa, porque tive a consideração de perguntar. Há uma regra de etiqueta em evolução que permite verificar e-mails de forma discreta e, ocasionalmente, durante reuniões internas. Em uma pesquisa feita em 2009, 5 um terço dos trabalhadores disse que verificam frequentemente e-mails durante reuniões. Esse percentual certamente irá aumentar à medida que a sociedade se tornar cada vez mais conectada. No entanto, quando “verificar e-mails” se transforma em períodos prolongados de desatenção – sem falar em atualizar o Facebook ou enviar mensagens de texto para amigos – é inadequado e nada profissional. Se eu mandasse no mundo, não me incomodaria que as pessoas enviassem e-mails durante reuniões, desde que rapidamente e que não distraísse os outros. Todavia, há um desencontro de gerações sobre essa questão. Cerca de um terço dos executivos mais velhos acha que enviar e-mails durante reuniões é falta de respeito.6 Faço parte de um conselho diretivo que proíbe e-mails em reuniões, mas que faz “intervalos para e-mail” com regularidade. No entanto, também sou conselheiro estratégico de um grupo de jovens executivos da área de biotecnologia, que sempre leva os smartphones para as reuniões de diretoria e verifica mensagens periodicamente. Não há uma resposta “certa” para o e-mail; cada grupo precisa criar uma regra aceitável. Seria recomendável que os funcionários juniores conversassem com os chefes sobre o comportamento aceitável em relação ao e-mail durante reuniões. Aceite a imperfeição

O princípio OHIO e da estratégia da multitarefa devem ajudá-lo a se desvencilhar de tarefas menores o mais rápido possível. Todavia, muitos profissionais questionariam a validade das duas estratégias: “Se eu gastar pouco tempo em cada tarefa, como garantir que tudo será feito corretamente, sem erros?” Infelizmente, essa mentalidade é contraproducente. Profissionais que exigem a perfeição em cada tarefa – sem levar em conta sua importância – logo

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se verão soterrados pelo volume de tarefas de baixa prioridade. Consequentemente, não terão tempo para realizar os objetivos mais importantes. Um colega costumava passar dias, às vezes semanas, aperfeiçoando pequenas políticas e procedimentos internos. Ele tinha o cuidado de abordar todas as contingências possíveis e levar em conta todas as possibilidades, por mais inusitadas que fossem. Ao fim do processo, as políticas ficavam repletas de notas de rodapé e de definições. Embora a abrangência seja uma virtude, esse nível de profundidade era desnecessário, pois os riscos específicos envolvidos eram remotos e de pouca importância. Mas como ele demorava uma eternidade em cada pequeno projeto, seus chefes tinham receio de lhe delegar atribuições novas ou interessantes. Talvez ele tenha criado os procedimentos mais abrangentes do mundo, mas a que preço? Essa ênfase exagerada em pequenos detalhes leva alguns profissionais à microgestão. A fim de evitar até mesmo o menor erro, eles acreditam que é preciso se envolver excessivamente nos projetos dos subordinados, tomando todas as decisões e direcionando todas as tarefas. Por isso, o gerente gasta muito mais tempo que o necessário para completar o projeto. Discutirei no Capítulo 10 a melhor maneira de delegar funções de forma mais produtiva, mas já adianto um ponto essencial: dê aos subordinados liberdade considerável para realizar projetos não críticos, mesmo que signifique maior probabilidade de erros. Dessa forma, você terá mais tempo para se concentrar nas maiores prioridades. Vencer o perfeccionismo é fundamental para se tornar mais eficiente no trabalho. Quando você passa muito tempo em uma tarefa específica, normalmente obtém retornos decrescentes. Pode levar algumas horas para escrever um memorando descritivo que abranja a visão consensual sobre determinado tópico. Mas pode levar mais outra semana para escrever um memorando que explore novas abordagens para o mesmo assunto. Faz sentido dedicar tempo e esforço extras na busca de um objetivo ou meta de maior prioridade. No entanto, você estaria desperdiçando tempo dedicando a mesma atenção a tarefas de baixa prioridade. É verdade que ter um olho treinado para enxergar detalhes possa ser um atributo útil no início da carreira. Veja o caso de Marcus, funcionário de nível inicial no departamento de recursos humanos. Na semana passada, ele passou horas analisando as minúcias dos planos de remuneração da empresa para os trabalhadores horistas, procurando inconsistências ou ambiguidades. Em outras palavras, a principal tarefa dele é analisar os detalhes, e ele precisa garantir que esteja tudo certo.


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Por outro lado, conforme você progride na carreira, precisa se preocupar menos com os detalhes. Se Marcus quiser progredir no departamento, precisará se tornar mais hábil para lidar com conflitos pessoais delicados e aconselhar os gerentes seniores. Para ter sucesso nessas áreas, ele terá de gastar menos tempo com as complexidades dos planos de remuneração para horistas. Se Marcus se mantiver obcecado com detalhes, nunca terá tempo suficiente para desenvolver habilidades de nível mais sofisticado. FUJA DE OBSTÁCULOS BUROCRÁTICOS

Mesmo que você reconheça a necessidade de concluir pequenas tarefas rapidamente, pode se ver preso a regras burocráticas demoradas. Por exemplo, quando eu trabalhava para o estado de Massachusetts, precisava preencher um formulário extenso para ser reembolsado por pequenas despesas, como um almoço de trabalho. Se uma colega quisesse mudar os móveis de um escritório para outro, não podia fazer a mudança sozinha. Em vez disso, precisava telefonar para o Departamento de Correções e solicitar que uma equipe de presidiários – com macacões laranja e tudo mais – fosse enviada para mudar os móveis. Regras sem sentido não se limitam ao governo. Alguns programas de e-mail corporativo que já vi filtram qualquer e-mail, mesmo os que contêm uma palavra que soe pouco delicada. Não me interprete mal: algumas regras burocráticas são bastante úteis. Se existe um potencial relativamente alto para sérios danos, procedimentos padronizados podem reduzir esse risco. Por exemplo, normas de segurança para usinas nucleares ajudam os técnicos nucleares a evitar acidentes, e checklists para pilotos de avião ajudam-nos a voar com segurança. Mas não estou falando de regras como essas, mas de regras que obrigam os profissionais a passarem muito tempo em tarefas de baixa prioridade. Estou falando da burocracia que exige que os funcionários preencham longos formulários ou obtenham aprovação prévia de diversos níveis gerenciais. Na minha experiência, regras assim são baseadas no medo, o medo de que os funcionários cometerão muitos erros se tiverem alguma liberdade. Aqui está um exemplo do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Nas Forças Armadas, como na vida civil, os oficiais muitas vezes querem transferir as pessoas para diversas unidades ou funções. No entanto, como observou o então Secretário de Defesa Robert Gates: “Uma solicitação para uma


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equipe que cuida do treinamento de cães no Afeganistão – ou para qualquer outra unidade – precisa passar por nada menos que cinco comandos gerais de quatro estrelas para ser processada, validada e encaminhada.” 7 Em vez de planejar detalhes operacionais, os oficiais eram obrigados a passar uma infinidade de tempo esperando que seus pedidos de reposição fossem aprovados. Felizmente, o Secretário Gates tem trabalhado para reduzir alguns desses encargos burocráticos, eliminando comandos gerais redundantes 8 e simplificando os procedimentos de aquisição. E o que você pode fazer quando seus funcionários enfrentam regras trabalhosas e abrangentes demais? 9 Se estiver em uma posição que possa alterá-las, siga o exemplo de Gates: encomende uma revisão abrangente de todas as regras da organização. Descubra a finalidade de cada uma, se é importante e se a regra funciona como deveria. Em seguida, avalie os benefícios em relação ao ônus gerado aos trabalhadores. Mas não basta somente falar com os executivos e diretores de conformidade. Em uma empresa burocrática de grande porte, a imagem que ela tem de uma regra específica pode estar bastante distante da realidade. Para entender melhor como uma regra funciona na prática, fale com os funcionários da linha de frente (ou com os clientes!) que realmente precisam segui-la. Você prova velmente descobrirá que várias regras desperdiçam muito tempo ou impõem controle excessivo. Se não tiver a sorte de estar em uma posição que permita eliminar essas regras, aprenda a lidar com elas – ou contorná-las – da melhor forma possível. Aqui estão algumas sugestões: y

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Entenda o propósito da regra em questão – pode haver uma razão legítima para que a atividade proposta seja restrita. Se for o caso, aprenda a melhor forma de lidar com a regra. É provável que ela apareça várias vezes em seu trabalho, e você deve estar preparado para isso. Se o objetivo da regra estiver desatualizado ou não se aplicar à sua ati vidade, tente descobrir uma forma criativa de interpretar a atividade de forma que não esteja subordinada à regra. Por exemplo, algumas empresas proíbem viagens de primeira classe visando economia. Porém essa proibição não se aplica a um funcionário que paga tarifa de classe econômica e ganha upgrade gratuito. Se uma interpretação favorável não for possível ou implicar riscos legais, peça para ser eximido da regra.


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CONCLUSÕES

1. Descarte a maioria dos e-mails e correspondências que recebe – 80% da caixa de entrada está cheia de itens de baixa prioridade. 2. Responda imediatamente às solicitações importantes. Não perca tempo tentando reencontrar um e-mail ou pensando duas vezes sobre um compromisso. 3. Ser multitarefa é uma boa maneira de realizar tarefas de baixa prioridade com eficiência. É plenamente aceitável ler por alto um relatório enquanto participa de uma teleconferência. 4. Não tente ser multitarefa se ambas as atividades exigirem muita capacidade mental. A alternância rápida entre assuntos desperdiça energia do cérebro. 5. Não faça várias tarefas ao mesmo tempo na frente de clientes atuais ou potenciais, visto que eles esperam sua total atenção. 6. Chegue a um acordo expresso com os colegas sobre as práticas aceitas para lidar com e-mails durante reuniões. 7. Aceite que você não consegue fazer todas as tarefas com perfeição. Entregue um trabalho nota 8 para tarefas de baixa prioridade, para que você possa entregar um trabalho nota 10 para o qual seu esforço seja mais relevante. 8. Evite a tendência à microgestão. Dê aos subordinados liberdade para realizar os projetos, mesmo que a probabilidade de erros seja maior. 9. Se você tiver poder para isso, elimine as regras burocráticas que obrigam os funcionários a preencher formulários desnecessários ou obter aprovação prévia para assuntos triviais. 10. Aprenda a lidar com – ou a contornar – obstáculos burocráticos que o obriguem a gastar muito tempo em tarefas de baixa prioridade.


Parte I I

PRODUTIVIDADE TOD OS OS DIAS

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a Parte I, apresentei três ideias para aumentar a produtividade: articular os objetivos em ordem de prioridade, sempre manter o produto final em mente e fazer as tarefas de baixa prioridade rapidamente. A Parte II mostra como executar essas ideias diariamente. O Capítulo 4 vai ajudá-lo a desenvolver hábitos produtivos em sua rotina. Mostrarei como administrar a agenda, para que você possa relacionar seus compromissos diários com os objetivos de maior prioridade. Também explicarei por que você deve dormir oito horas por noite e fazer exercícios quase todos os dias. No Capítulo 5, saímos dos limites do escritório. Mostrarei como manter hábitos produtivos durante viagens aéreas e estadias em hotéis. Descreverei a melhor forma de se preparar e manter a produtividade durante a viagem e ficar em contato com a família enquanto estiver fora. O Capítulo 6 trata das reuniões no escritório – grande entrave à produti vidade na maioria das organizações. Reuniões costumam levar muito tempo e perder o foco. Mostrarei como evitar reuniões quando possível e como realizálas de forma eficiente, se inevitáveis.


4 A ROTI NA

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odos temos uma rotina. Mantenho uma programação bastante sistemática, a fim de conservar energia para pensar e ter tempo para a família. Embora você possa preferir uma agenda mais flexível, neste capítulo há três sugestões de estratégia para tornar a rotina mais produtiva possível: y

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Use sua agenda diária com proatividade para controlar seu tempo e definir metas. Siga rotinas padronizadas para minimizar os aspectos monótonos da vida, para poder se concentrar no mais importante para você. Durma oito horas por noite e faça exercícios com regularidade para permanecer alerta e dinâmico.

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COMO GERENCIAR A AGENDA

No Capítulo 1, ajudei-o a criar uma lista de tarefas que refletisse seus objeti vos e metas mais importantes. Mas como ter certeza de que está trabalhando a favor de suas aspirações todos os dias? A receita é criar uma agenda diária que leve em conta as metas mais essenciais. É por isso que uso uma agenda com duas colunas. Dê uma olhada no Exemplo 1, a seguir. À esquerda, estão as reuniões, teleconferências e outros compromissos agendados para horários específicos. Também no lado esquerdo (na parte inferior) estão outras metas que eu gostaria de realizar hoje, em algum momento. Muitas pessoas preenchem apenas o lado esquerdo da página quando montam a agenda. Elas reúnem todas as obrigações e tarefas diárias no papel e consideram a agenda completa. Mas isso é somente metade da história. O lado direito da página é onde termino o trabalho; faço anotações sobre cada item do lado esquerdo – o que quero obter em cada compromisso e a importância de cada meta não agendada na parte inferior da página. Isso me faz ter certeza de estar atingindo metas em cada reunião ou telefonema e de que não estou perdendo tempo demais com tarefas de baixa prioridade Tenho visto muitas soluções criativas para a utilização de agendas. Todas são eficazes, desde que atendam a duas condições. Primeiro, a agenda deve registrar todos os compromissos diários em um lugar, de forma que você possa ver facilmente a finalidade de cada um e a importância de cada tarefa atribuída. Segundo, a agenda precisa ser portátil: você deve poder carregá-la – ou ter acesso eletrônico a ela – durante todo o dia, para poder adicionar itens ou revisar os compromissos atuais. Digito o lado esquerdo de minha agenda no Microsoft Outlook, em seguida imprimo as páginas e escrevo no lado direito à mão. Desta forma, posso rever os objetivos ao longo do dia usando uma caneta, em vez de digitar no celular. Outras pessoas gerenciam a agenda exclusivamente no computador ou smartphone, pelo Outlook ou por produtos como o Google Calendar. Não importa a opção, escolha o que funcionar melhor para você.

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E xe m p lo 1: MINHA AGENDA Compromissos 8:00 :15 :30 Reunião semanal com equipe sênior :45 9:00 :15 :30 Videoconferência global com controle de qualidade :45 10:00 :15 :30 :45 Andar na bicicleta ergométrica 11:00 :15 :30 :45 12:00 Almoço com candidato a CTO (Chief Technology Officer)

:15 :30 :45 13:00 :15 :30 :45 14:00 :15 :30 :45 15:00 :15 :30 :45 16:00 :15 :30 :45 17:00 :15 :30 :45 18:00 :15 :30 :45 19:00 :15

Anotações

Novo sistema de remuneração

Métricas de qualidade — perda de receita

Recrutar Sally Smith

Teleconferência com lobistas de Washington Falar com o presidente do comitê?

Visita à empresa para ver novo produto

Estratégia de mídia social?

Reunião com o repórter do Times

Limpar unidade externa de back-up

Jantar em casa Prova de História de Bart

Treino de hóquei de Lisa

Metas a serem realizadas hoje a qualquer momento:

*** Telefonar para Patty sobre próxima reunião do conselho * Escolher tema para o próximo discurso

Prioridade alta Prioridade baixa

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O lado esquerdo: reuniões, telefonemas e outras atribuições

Dê uma olhada na minha agenda do dia. Observe que não preenchi todos os horários – há vários intervalos com “tempo livre”. Claro que usarei um pouco desse tempo para concluir as duas metas da parte inferior da página, mas ainda assim terei bastante tempo não programado durante o dia. Essas lacunas são cruciais para uma agenda de sucesso: assim, você tem tempo para dar telefonemas, fazer anotações e até mesmo pensar! Muitos executivos marcam reuniões e teleconferências para cada hora do dia, o que é um erro, pois precisam de tempo para digerir o que aconteceu e desenvolver estratégias para o futuro. Jeff Weiner, CEO do LinkedIn, resume: “Um componente para o bom gerenciamento do tempo é ter tempo para pensar, em vez de ficar constantemente reagindo.” 1 A Google, gigante da internet, põe em prática um bom exemplo dos benefícios de não preencher todas as hora do dia. Por meio de uma política chamada “Innovation Time Off” (Tempo para Inovação), ele permite que os funcionários usem 20% do tempo para trabalhar no que quiserem, mesmo que não tenha relação com as atribuições. Durante o “tempo ocioso” que dedicam às preferências pessoais, os engenheiros da Google muitas vezes têm ideias para um novo produto – como o Google News e o Gmail, ambos criados durante esses 20% de tempo livre. 2 A experiência da Google com o tempo livre dos funcionários reflete minha própria experiência. Algumas de minhas melhores ideias ocorrem em momentos não programados, enquanto leio um artigo ou telefono para um amigo. Por exemplo, quando estávamos trabalhando na criação do Fidelity Charitable Gift Fund, resolvi telefonar para um antigo colega tributarista em um escritório de advocacia de Washington, D.C. e falei por alto sobre nossas dificuldades. Ele sugeriu que eu desse uma olhada em uma determinação recente da Receita Federal, que mostrava uma solução criativa para meu problema. Acho que os períodos de ócio deveriam ter duração mínima de 30 minutos, para permitir tempo suficiente para reflexão. Você deve procurar agendar esses intervalos pelo menos duas vezes por dia, e devem ser condicionados ao período em que você normalmente tem ideias mais criativas. Alguns executivos são mais criativos no início da manhã, outros geralmente se sentem mais inspirados à noite. Os intervalos intencionais na agenda também permitem mais flexibilidade para lidar com novas oportunidades ou problemas que possam surgir durante

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o dia. Por exemplo, imagine que uma estação de rádio me peça, às 7h45, para fazer um breve comentário sobre um evento atual. Posso encaixar a tarefa às 11h30 ou 11h45, sem maiores transtornos à agenda. Ou imagine que Sally Smith, a candidata ao cargo de CTO que estou recrutando, me telefone para dizer que está presa no trânsito e que vai se atrasar 30 minutos para o almoço. Se você tiver margem na agenda, poderá lidar com várias situações imprevistas que inevitavelmente ocorrem, sem atrapalhar sua programação. Existe o perigo, no entanto, de que os momentos “livres” possam ser lentamente preenchidos por assistentes ou coordenadores. Por isso, é fundamental deixar claro que essa parte livre da agenda é tão importante quanto uma reunião ou telefonema. Como o grande compositor dinamarquês Carl Nielsen disse sobre sua música: “Os silêncios... são tão importantes quanto as notas. Muitas vezes, são muito mais expressivos e estimulantes para a imaginação.” 3 O lado direito: foco nas metas mais importantes

O lado esquerdo da agenda é composto por uma lista específica de tarefas para o dia. A ação de verdade acontece na coluna do lado direito, que contém minhas anotações manuscritas sobre cada evento ou obrigação. Ao lado de uma reunião ou telefonema, escrevo o propósito para a ação – o que pretendo obter ao realizá-la. Isso garante que eu mantenha a concentração no objetivo durante cada reunião ou telefonema. Ao término de cada compromisso, risco as tarefas já realizadas e adiciono “pendências” à agenda, em datas futuras, se necessário. Desta forma, não perco o controle sobre assuntos ou projetos relevantes. Vamos retomar minha agenda para ver as anotações da coluna à direita. y

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A reunião semanal da equipe às 8h30 cumprirá as funções habituais, como permitir que os diretores compartilhem novas informações que precisam ser discutidas pelo grupo. Mas preciso me lembrar da minha meta principal para esta reunião: falar sobre as deficiências do atual sistema de remuneração e buscar um consenso sobre o que precisa ser mudado. Durante a videoconferência global, às 9h30, cada região apresentará um relatório sobre quaisquer atividades que requeiram coordenação global. Aqui quero direcionar a atenção a uma meta adicional: expandir as


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métricas regionais a fim de incluir estimativas aproximadas de perda de receita quando algum problema de qualidade fecha temporariamente uma fábrica ou atrasa o lançamento de um produto. Andar na bicicleta ergométrica é uma maneira simples de fazer exercício (falarei mais sobre isso daqui a pouco). Outras pessoas gostam de nadar, correr ou jogar squash. Tudo depende do que você prefere e de quais equipamentos estão à mão. Se eu fosse um atleta de verdade, poderia usar este espaço para escrever um objetivo específico para esse exercício (por exemplo, determinado ritmo de corrida ou frequência cardíaca). Mas estou apenas tentando queimar algumas calorias e me exercitar, então não preciso escrever nada aqui. Durante o almoço, vou tentar recrutar uma excelente candidata para o cargo de CTO. Embora ela tenha sido entrevistada por meus subordinados e pelo gerente de recursos humanos, sei que é necessário meu toque pessoal para encontrar uma pessoa capacitada para o cargo. Apro var a indicação de diretores é uma das principais funções que um alto executivo – e apenas ele – pode realizar (veja o Capítulo 10). Preciso me lembrar de que o telefonema às 14 horas com os lobistas de Washington não é apenas para saber das novidades. O comitê está cogitando adotar uma disposição que criaria um imposto para nosso segmento de atuação. Precisamos decidir em grupo se devo falar pessoalmente com o presidente do comitê ou se o assunto deve ser deixado para as negociações com os funcionários de ambas as partes. A análise de um novo produto entre 15h30 e 16h30 é, de certa forma, um jeito de reconhecer os esforços da equipe de desenvolvimento. Mas também quero ter a oportunidade de perguntar se eles acham que a empresa deve reavaliar o uso de mídias sociais para promover novos produtos. A reunião das 17h30 com um jornalista será sobre questões de relações públicas que eu, como CEO, preciso responder. Alguns veículos de imprensa alegaram que um funcionário em uma de nossas unidades desviou dinheiro de uma conta da empresa. Depois de ter lido nossa análise interna sobre o que aconteceu, decidi anunciar que medidas serão tomadas para fortalecer os controles internos da empresa. Quanto ao jantar em casa, às 19 horas, anotei lembretes sobre eventos importantes da família, como o primeiro treino de hóquei de minha filha e a prova de História de meu filho.

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Gostaria de telefonar para Patty em algum horário do dia para perguntar se o conselho deve discutir a apresentação de um novo candidato para o cargo de diretor na próxima reunião. Quero fazer isso logo – se o assunto for discutido, o pessoal do conselho precisa escrever um memorando detalhado nos próximos dias. Então escrevo “prioridade alta” do lado direito. Por outro lado, não preciso ter pressa para terminar meu próximo discurso. Seria ótimo se conseguisse terminá-lo hoje, mas também pode ser amanhã. Por isso, escrevo “prioridade baixa” do lado direito.

Depois do jantar, converso com minha esposa sobre o dia e leio um pouco. Revejo a agenda, riscando as metas que realizei e transferindo outras para datas futuras. Também faço anotações sobre os compromissos na página do dia seguinte. Dessa maneira, procuro manter o foco nas metas principais, revejo a agenda à luz dos acontecimentos recentes e evito que itens importantes sejam esquecidos. Uma vez que você adquira o hábito, como adquiri, essa revisão da agenda não leva mais que 15 a 20 minutos por dia. Para praticar, monte uma agenda para a próxima semana de trabalho. Para cada dia, pegue uma folha de papel e trace uma linha no meio da página. No lado esquerdo, anote os telefonemas, reuniões e outros eventos programados, bem como todas as tarefas programadas que ainda precisam ser feitas. No lado direito, anote o propósito para cada compromisso – de que forma cada reunião ou telefonema contribui para as metas. Em seguida, reveja as reuniões e telefonemas durante a próxima semana com esses propósitos em mente. Anote também o nível de importância de cada meta não agendada. Em seguida, verifique quanto tempo está realmente gastando com tarefas de alta e de baixa prioridades não agendadas.

CRIE UMA ROTINA

Tente manter o máximo da rotina mais simples e automática possível, para que possa dedicar mais tempo ao trabalho, família e amigos e evitar a fadiga. Nos últimos 20 anos, vários pesquisadores têm mostrado que a tomada de decisões consciente (“Que camisa quero vestir?”) além do emprego do autocontrole (“É melhor comer as cenouras que os biscoitos!”) exaurem o cérebro, assim como a fadiga muscular gerada pelo exercício. 4

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Gosto de manter minha rotina matinal tão simples quanto possível. Acordo todos os dias às 7h15 e saio de casa entre 7h50 e 7h55 Durante esses 35 a 40 minutos, tomo banho, me visto, tomo café e leio jornais. Como consigo? Preparo-me na noite anterior e mantenho a mesma rotina. De manhã, sou bem chato e me orgulho disso. Antes de ir para a cama, escolho a roupa para o dia seguinte. É uma tarefa simples, porque tenho cinco ternos de verão e cinco de inverno, cinza ou azul. Tenho camisas e gravatas que combinam com cada terno (segundo minha esposa). Também tenho dois pares de sapatos de cor escura. Para mim, me vestir é uma rotina mecânica, que requer pouca reflexão. Eu me visto após me barbear, tomar banho e escovar os dentes. E tomo o mesmo café da manhã todos os dias: uma banana e uma tigela do mesmo cereal com leite desnatado frio – não preciso fazer escolhas complexas. Comecei a comer bananas no café da manhã depois que hospedei um jogador de tênis profissional, Yevgeny Kafelnikov, durante um torneio de Boston. Ele comia uma dúzia de bananas todos os dias para evitar cãibras. Eu achava que comer bananas fosse melhorar minha destreza no tênis, mas não aconteceu. Para algumas pessoas, minha rotina matinal parece pouco interessante ou impossível de ser seguida. Os profissionais de áreas como publicidade ou mídia talvez dediquem mais atenção ao que vestem, para terem mais sucesso. Já os profissionais que cuidam de crianças ou familiares idosos talvez não consigam seguir uma rotina tão rígida de manhã. Outros talvez gostem de caprichar no café da manhã. Não estou querendo dizer que você precise seguir minha rotina rígida ao pé da letra. Quero dizer que cabe a você decidir o que considera monótono em sua vida e procurar manter escolhas simples nessa área. Independentemente das opções que escolher, um café da manhã saudável é importante para a produtividade. Vários pesquisadores já fizeram experimentos sobre isso, dividindo as pessoas aleatoriamente em dois grandes grupos: as que tomam café da manhã e as que ficam em jejum. Os resultados são claros: pular o café da manhã diminui significativamente o desempenho cognitivo. 5 Minha recomendação sobre o almoço é semelhante: mantê-lo simples e rotineiro. Não almoço em restaurantes, a menos que tenha um motivo especial para isso, como recrutar um funcionário ou manter contato com colegas. Normalmente, almoço no escritório – como um sanduíche de frango com pão integral e tomo um refrigerante diet. Se estiver almoçando com um colega de trabalho, ofereço sanduíche ou salada. Mesmo quando faço reuniões durante o almoço com pessoas de fora

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do escritório, muitas vezes elas preferem comer sanduíche ou salada na minha sala porque é um ambiente particular, silencioso e o encontro será rápido – e, muitas vezes, estão de dieta. Se a falta de variedade alimentar for de encontro à sua natureza, inclua mais opções no cardápio e pense em outros aspectos monótonos da vida que podem ser simplificados. TIRE UMA SONECA DEPOIS DO ALMOÇO

Logo após o almoço, procuro tirar uma soneca de 30 minutos; são suficientes para me deixar renovado e mais alerta durante o resto do dia. Se não tiro meu cochilo, fico cansado e sou menos produtivo no fim da tarde. Alguns amigos gostam de tirar um cochilo no fim da tarde. O momento exato não importa; tire um cochilo quando for melhor para você. POR QUE TIRAR UM COCHILO? Há duas forças biológicas em confronto durante o dia. A “propensão homeostática ao sono” incentiva-o a cochilar com base no tempo em que você está acordado. Contrapondo-se a ela, está o ritmo circadiano, que tenta mantê-lo acordado durante o dia. No entanto, o impulso circadiano não é acionado antes do fim da tarde. Até então, seu corpo entra naturalmente em uma espiral descendente, rumo a um estado de baixo nível de energia. 6 Muitos estudos com ensaios clínicos randomizados vêm sendo feitos sobre a eficácia do cochilo. As conclusões têm notável consistência: o cochilo aumenta significativamente a agilidade e produtividade em diversas métricas. Segundo esses estudos, os primeiros 10 a 20 minutos de um cochilo são os mais benéficos, o que sugere que até mesmo cochilos curtos podem ajudá-lo a manter a energia durante a tarde.7

Algumas pessoas afirmam que não conseguem tirar um cochilo. Tenho uma receita secreta: feche a porta do escritório ou encontre um lugar calmo, desligue o celular, tire os sapatos, coloque os pés em cima de uma mesa ou cadeira e vede os olhos. Essa receita foi elaborada para criar a sensação de estar isolado em um casulo protegido, que me ajuda a cochilar.

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Outras dizem que têm medo de tirar um cochilo à tarde porque acreditam que vão dormir por várias horas. É um problema fácil de resolver: programe o alarme do celular (ou do despertador) para tocar em 30 minutos. Depois de confiar nos alarmes por algumas semanas, você passará a acordar automaticamente pouco antes de ele tocar. Infelizmente, muitos funcionários não acreditam ser capazes de tirar um cochilo sem atrair a ira dos superiores. Mas os gerentes esclarecidos devem permitir cochilos curtos para que os funcionários fiquem mais alerta no fim do dia. Em uma pesquisa, 40% dos trabalhadores afirmaram que tirariam um cochilo se fosse permitido e se houvesse um lugar reservado para esse fim. 8 Permitir que os subordinados tirem um cochilo tornaria o chefe mais simpático aos olhos dos funcionários, cuja produtividade aumentaria no fim da tarde. A VOLTA PARA CASA

Um trajeto longo de volta para casa pode ser árduo no fim do dia. Atualmente, o trajeto médio entre a casa e o trabalho dos americanos é de aproximadamente 25 minutos por trecho,9 embora seja mais longo para quem vive nos subúrbios e trabalha na cidade. Um trajeto longo é o momento perfeito para refletir sobre novas ideias ou rever o que fez durante o dia. Se você dirige até o trabalho, a única atividade que pode fazer no carro, com segurança, é pensar. Para quem usa transporte coletivo ou vai de carona para o trabalho, há mais opções: ler, fazer chamadas telefônicas em um local apropriado ou enviar e-mails pelo smartphone. Costumo sair do trabalho a tempo de chegar em casa às 19 horas para jantar com a família. Esses jantares fortaleceram a vida familiar. Antes de nossos filhos irem para a faculdade, minha esposa e eu gostávamos de conversar com eles durante o jantar sobre as atividades ou notícias do dia, e acredito que esses jantares nos uniam muito mais, mesmo quando as crianças respondiam que não havia acontecido “nada” na escola naquele dia. Procure jantar em casa todos os dias. É muito fácil ficar até tarde no escritório para terminar algumas tarefas, mesmo que não haja uma situação de crise. Com o tempo, as horas extras vão desgastá-lo e irritar sua família. Se precisar terminar um trabalho à noite, faça-o depois de passar algum tempo com seu cônjuge e filhos. Para minha sorte, minha esposa me deu imenso apoio durante minha carreira. Era ela quem cuidava das crianças. Embora os homens estejam assumindo

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um papel maior nas tarefas domésticas, 10 muitas mulheres fazem como Liz: ainda hoje, geralmente assumem mais responsabilidades pela criação dos filhos e gerenciamento da casa que os maridos. 11 Sou o primeiro a admitir que é muito mais difícil quando ambos os pais trabalham fora. Seria impossível tentar falar sobre o conflito entre vida pessoal e profissional em poucas palavras. Assim, para ajudar a administrar a tensão entre as exigências da vida profissional e as da vida doméstica, leia o Capítulo 14. CUIDADOS COM O CORPO

Uma parte muito importante da minha rotina está relacionada com dormir o suficiente e fazer exercícios, atividades fáceis de serem ignoradas quando a situação no trabalho fica agitada. Porém, reduzir a duração e frequência de qualquer uma dessas atividades essenciais afetará seriamente sua produtividade. As horas de sono e de exercício são investimentos de tempo que trazem retornos, como uma saúde melhor e maior produtividade durante o dia. Durma o suficiente

Já conheci vários executivos que afirmam ser capazes de trabalhar bem se dormirem apenas quatro ou cinco horas por noite. Mas também já os peguei fechando os olhos durante reuniões à tarde ou perdendo a linha de raciocínio em debates. Pelo que pude observar, é raro uma pessoa conseguir maximizar a produtividade por dormir menos. A grande maioria precisa de cerca de oito horas de sono para poder dar o melhor de si. Minhas observações pessoais são confirmadas por vários estudos científicos. Por exemplo, um estudo conduzido pelo Professor Hans Van Dongen, da University of Pennsylvania, limitou o sono dos participantes a seis horas, durante várias noites.12 Ele e seus colegas descobriram que os indivíduos que dormiam menos se saíram muito pior em três testes de desempenho em comparação com um grupo de controle que dormira oito horas por noite. 13 Além disso, a discrepância entre este grupo “que dormira a noite toda” e o grupo com horas limitadas de sono aumentava a cada noite. É interessante notar que o grupo das “horas limitadas de sono” acreditava estar se adaptando à privação cumulativa de sono, mas o fato é que seu desempenho piorava. Várias vezes por dia, os pesquisadores pediram aos participantes para avaliar

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sua sonolência usando uma métrica conhecida, chamada de Escala de Sonolência de Stanford. De acordo com as autoavaliações, o desempenho dos indivíduos caiu um pouco no primeiro dia, mas depois se estabilizou. No entanto, seu desempenho real diminuiu e não se estabilizou; ao contrário, diminuiu rapidamente e continuou a piorar depois de cada noite maldormida.14 Essa conclusão indica que a maioria dos executivos que jura “precisar de apenas cinco horas de sono” está se iludindo. Embora possam pensar que seus corpos se adaptaram a dormir menos, eles provavelmente chegarão ao fim da semana se arrastando pelos cantos. A PRIVAÇÃO DO SONO PODE AFETAR O PENSAMENTO CRÍTICO Alguns estudos têm utilizado jogos para mostrar que perder uma noite de sono tem um efeito adverso significativo na tomada de decisões inovadoras. Um dos jogos apresentava novas informações aos participantes e pedia que eles tomassem “decisões de negócios”, levando-as em consideração. Conforme o jogo progredia, os participantes recebiam informações mais complexas e precisavam tomar decisões que exigiam abordagem mais flexível. Os participantes que haviam perdido uma noite de sono não se saíram tão bem na hora de adaptar as estratégias de negócios quanto os participantes do grupo de controle. Eles lançaram mão das estratégias de sempre, embora tivessem recebido novas informações. No fim do jogo, a maioria dos participantes que dormira menos foi “à falência”, enquanto o grupo de controle conseguiu manter a empresa lucrativa.15 Um segundo jogo era sobre apostas, em que os participantes pegavam uma única carta de quatro pilhas diferentes. Cada pilha tinha uma distribuição particular de riscos e benefícios: algumas tinham o potencial de retornos elevados com baixas chances de sucesso, enquanto outras ofereciam riscos e recompensas relativamente baixos. Os participantes que não haviam dormido bem se mostraram mais propensos a escolher uma carta das pilhas com maior risco, mesmo depois de notarem que estavam perdendo. 16

Todos esses estudos apontam para a mesma conclusão: procure dormir cerca de oito horas por noite. E como conseguirá isso com regularidade? Procure dormir no mesmo horário todas as noites – por exemplo, entre as 23 horas e as 7 horas. Essa rotina ajudará a desenvolver um ritmo de sono. Não jante depois das 20 horas, para evitar problemas digestivos quando for dormir. Instale

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cortinas que bloqueiem a luz, para manter o quarto bem escuro. Procure eliminar o LED azul dos celulares, relógios e outros equipamentos. A luz azul afeta os hormônios do sono. Por último, tenha um bloco de papel na mesa de cabeceira. Às vezes, não consigo dormir até que tenha tirado preocupações da cabeça, anotando lembretes de pendências ou ideias. Mesmo se você seguir todas essas estratégias, haverá noites em que dormirá pouco – por conta de assuntos relacionados com trabalho, família, doença ou mesmo por causa da insônia. Se dormir mal, se esforce para recuperar o sono perdido o mais rápido possível. Tire cochilos longos ou durma mais de oito horas na noite seguinte. No entanto, uma única noite completa de sono não costuma ser suficiente para a recuperação total. 17 Faça exercícios com regularidade

Da mesma forma que uma boa noite de sono, o exercício físico é essencial para a produtividade pessoal. Muitos estudos indicam que fazer exercícios regularmente contribui para a produtividade e também para a saúde. Um estudo, por exemplo, mostrou que exercícios no meio do dia melhoravam o humor e a eficiência dos funcionários e reduziam os custos na área de saúde, porque os funcionários fica vam menos doentes e geravam menos despesas médicas.18 Esses benefícios exigem apenas uma quantidade moderada de exercícios diários de baixa intensidade. 19 Pesquisadores da London School of Economics fizeram um experimento inovador para obter novas evidências de que o exercício torna as pessoas felizes. Nesse experimento, os voluntários baixavam um aplicativo para o smartphone. Pelo menos uma vez por dia, o telefone emitia um sinal sonoro, e os indivíduos tinham de relatar seu nível de felicidade, com quem estavam e o que estavam fazendo. Depois de reunir os dados, os pesquisadores conseguiram determinar quando os voluntários estavam mais felizes – em que horas do dia, em quais atividades e com quais pessoas. O exercício físico ficou em segundo lugar na lista de atividades que levavam à felicidade – logo abaixo do sexo. 20 Seu empregador pode incentivar os funcionários a fazer exercícios diários se oferecer acesso a academias de ginástica e permitir que os funcionários se exercitem durante o dia. Em última análise, no entanto, cabe a você encontrar tempo para se exercitar com regularidade. Portanto, descubra de que tipo de exercício gosta – corrida, natação ou Pilates – e escolha um horário do dia conveniente para você, como no início da manhã, na hora do almoço ou depois do trabalho. Ser ocupado ou não ter os aparelhos necessários não é desculpa para deixar de fazer

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exercício: um amigo meu bloqueia a agenda por 45 minutos no meio do dia para subir e descer as escadas do prédio da empresa. No entanto, se você escolher esse tipo de exercício, peça para a empresa instalar chuveiros no banheiro ou, pelo menos, faça um favor aos colegas e use desodorante e um purificador de ar em spray. Alguns adotam uma estratégia diferente para se exercitar: compram um equipamento de ginástica sofisticado para usar em casa ou se matriculam numa academia cara. Embora possam funcionar para algumas pessoas, essas estratégias não criam uma rotina de exercícios. Em muitos lares, esteiras e bicicletas ergométricas ficam encostadas em um canto, como uma lembrança de objetivos nobres definidos há muito tempo. Independentemente do equipamento escolhido, fazer exercícios com regularidade exige grande disciplina, à qual você deve se submeter. Uma estratégia que funciona é mobilizar o apoio de outras pessoas: por exemplo, um grupo de corrida, uma aula de ioga ou um personal trainer. Esse tipo de apoio o motiva e torna o exercício mais divertido.21 É por isso que gosto tanto de jogar tênis em dupla. A modalidade proporciona um exercício vigoroso e camaradagem, apesar de ser difícil de conciliar agendas mais que duas vezes por semana. CONCLUSÕES

1. Use uma agenda diária com anotações sobre suas metas para lembrá-lo do propósito de cada compromisso. 2. Não ocupe todas as horas do dia. Você precisa de tempo para reagir ao inesperado e pensar estrategicamente. 3. Prepare-se para o dia seguinte na noite anterior: reveja a agenda e escolha a roupa. 4. Mantenha uma rotina simples e repetitiva para tarefas diárias monótonas. 5. Tire uma soneca à tarde para aumentar a eficácia no fim do dia. 6. Jante regularmente com a família, a menos que esteja viajando ou lidando com uma situação de crise no trabalho. 7. Durma oito horas todas as noites. 8. Recupere-se de uma noite de poucas horas de sono dormindo mais de oito horas na noite seguinte. 9. Exercite-se regularmente, de preferência um pouco quase todos os dias. 10. Encontre um grupo, como uma equipe que pratica um esporte ou uma turma de ginástica, que possa lhe dar apoio para a rotina de exercícios.

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esmo que você tenha uma rotina produtiva quando dorme em casa, terá um desafio mais complexo pela frente se costuma viajar a trabalho. Apesar de os avanços nas telecomunicações terem reduzido ligeiramente a necessidade de viajar, nunca haverá um substituto para um encontro pessoal em determinadas situações. 1 As viagens de negócios não acabarão, e é preciso aprender a se manter produtivo durante elas. COMO PLANEJAR OS DETALHES DE UMA VIAGEM

O segredo de uma viagem produtiva está no planejamento eficaz. Há centenas de detalhes a considerar. Esquecer-se de uma única etapa pode causar grandes dores de cabeça mais tarde. Para aqueles que, como eu, têm a sorte de contar com um assistente, podem delegar muitas dessas tarefas. Se você não tiver um, faça uma lista abrangente de todas as etapas logísticas, para não se esquecer de nenhum detalhe importante. Para viagens domésticas relativamente curtas, você consegue reservar voos e hotéis pela internet. No caso de viagens ao exterior, no entanto, vale a pena usar um agente de viagens para avaliar as centenas de opções de voos, encontrar as melhores ofertas e conseguir upgrades . Somente um agente de viagens conhece as peculiaridades de destinos internacionais (por exemplo, é possível trocar de avião em Nova Deli em 60 minutos?). Da mesma forma, os agentes

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de viagem são úteis para encontrar um bom hotel com diária razoável, perto dos lugares que você visitará. Depois de reservar voos e hotéis, planeje que meios de transporte usará. Em alguns países, é um pouco arriscado pegar um táxi comum do aeroporto até o hotel. Um estrangeiro bem-vestido é alvo fácil para um golpe, apesar dos melhores esforços da polícia local. Acho que compensa fazer o traslado com um motorista que me espere no aeroporto, com meu nome em uma plaquinha. Obtenha o nome e número do celular do motorista em caso de algum contratempo. Para ir do hotel ao local de uma reunião ou a outro destino, peça a um contato local para lhe dar uma ideia do tempo do trajeto. Muitas cidades sofrem com sérios congestionamentos. Se precisar de visto, prepare os documentos necessários para obtê-lo. Obter um visto pode ser um processo demorado, e o agente de viagens pode precisar contratar uma empresa para encaminhar rapidamente a solicitação, que costuma incluir o passaporte, de que você pode precisar nesse ínterim para outras viagens. Se você estiver viajando para um país onde seu idioma não seja amplamente falado, providencie cartões de visita traduzidos para o idioma local. Em seguida, imprima várias cópias do cartão, tendo em mente que todo mundo vai querer um cartão dos participantes das reuniões. Funcionários de todos os níveis hierárquicos de uma delegação, quando em viagem ao exterior, devem levar uma generosa quantidade de cartões de visita. Por fim, elabore um cronograma diário detalhado da viagem, com os endereços, números de telefone e e-mails para todos os compromissos. Anexe documentos relacionados com o cronograma, como horários de voos, reservas de hotel e mapas. É bom entregar a seu cônjuge uma cópia do itinerário, de modo que possa entrar em contato com você. COMO TIRAR O MÁXIMO PROVEITO DA VIAGEM

Detalhes logísticos à parte, ainda é preciso fazer um trabalho considerável de preparação para tornar a viagem produtiva. Você precisa pensar com clareza sobre os objetivos da viagem e garantir que a agenda os espelhe. Para começar, se for uma viagem internacional, leia sobre a história do país e seus costumes culturais. Fale com seus contatos no país para entender mais sobre as pessoas que encontrará e as restrições que elas enfrentam para realizar o trabalho.

VIAJE COM POUCA BAGAGEM

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Apresentação para clientes em potencial

Às vezes você viaja para fazer uma apresentação direcionada a clientes em potencial. Durante minha carreira, tenho viajado pelo mundo tentando con vencer investidores institucionais a contratar nossa empresa para administrar seus recursos. Antes de viajar, preparo uma apresentação convincente sobre a empresa: história, histórico de desempenho, controles de riscos e as biografias dos gestores da carteira em questão. Para elaborar a apresentação, preciso saber bastante sobre os potenciais clientes – motivações e restrições. Eles estão dispostos a correr riscos consideráveis para ganhar dinheiro rapidamente ou preferem investir de forma mais conservadora, a fim de proteger suas economias? Adapto as apresentações de acordo com as preferências do público. (Para saber mais sobre como compreender o público de suas apresentações, veja o Capítulo 9.) Fazer apresentações em países estrangeiros pode trazer alguns desafios complexos. Mesmo que tenha um entendimento razoável sobre a cultura do país, pode ser necessário se aprofundar nas normas técnicas que se aplicam ao cliente potencial. No meu caso, os fundos de pensão (clubes de investimento que pagam benefícios de aposentadoria) operam de forma muito diferente em certos países. Na Austrália, por exemplo, muitos dos maiores fundos de pensão são administrados por sindicatos, em vez de por empresas. Para fazer uma apresentação de vendas para esses clientes, preciso estar muito consciente dessa dinâmica e analisar com cuidado como ela pode afetar as preferências dos administradores dos fundos de pensão. Para obter todas as informações necessárias, procure um contato local. Se tiver sorte, sua empresa terá um representante no país, cujo trabalho será compreender todos os detalhes que interessam aos clientes potenciais. Se não for o caso, procure um consultor local para obter as informações mais recentes sobre a empresa e sua força de trabalho. Para conhecer melhor a regulamentação do país, procure um escritório de advocacia local ou uma agência governamental. Visitas à própria empresa

Em outras ocasiões, o motivo de sua viagem pode ser encontrar colegas de empresa que trabalhem em um escritório distante ou empreendimento relacionado. Recentemente, visitei os escritórios da Nielsen, Inc. em Xangai, da qual sou diretor externo. A Nielsen está fazendo um trabalho incrível com mídias sociais na China, que me interessa especialmente porque meus dois mais recentes livros foram traduzidos para o mandarim.

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Ao visitar o escritório da Nielsen, meus objetivos eram simples: conhecer mais o negócio da Nielsen na China, motivar a equipe e oferecer ideias úteis que me ocorressem. Após a sede nos Estados Unidos ter me apresentado a eles, troquei vários e-mails com um executivo de Xangai sobre que tipo de atividades seria benéfico para nós dois. Concordamos que eu deveria ver duas apresentações sobre cada segmento de negócio da Nielsen na China. Também concordamos que eu deveria tomar um café com os membros seniores do escritório local. Um executivo da sede da Nielsen nos Estados Unidos se ofereceu para preparar um documento abrangente sobre os negócios da empresa na China. Mas eu sabia o trabalho extra que ele teria. Em vez disso, sugeri que escrevesse um documento de uma página, anexado aos documentos já existentes que descre vem as operações chinesas da Nielsen. Ele reuniu rapidamente os documentos, algo de grande utilidade para mim. O gesto representou o equilíbrio adequado entre obter as informações necessárias sem criar trabalho extra a terceiros. Em suma, você deve se preparar para a viagem antes do embarque. Reflita cuidadosamente sobre os objetivos e troque ideias com os contatos locais sobre a melhor forma de alcançá-los. COMO PASSAR RAPIDAMENTE PELO AEROPORTO

Aeroportos são agitados. Há longas filas, passageiros esgotados e um senso geral de pressa. A melhor maneira de evitar parte deste estresse é fazer uma mala pequena, para evitar ter de despachar a bagagem, um desastre do ponto de vista da produtividade: leva tempo e muito mais tempo para esperá-la após o voo.2 Se você tiver um item volumoso demais para ir como bagagem de mão, cogite enviá-lo com antecedência por um serviço de encomendas. Se tiver de despachar bagagem para uma viagem de curta duração, pro vavelmente não fez a mala com eficácia. Lembre-se da cena do filme Amor sem escalas, em que o personagem de George Clooney mostra à jovem colega como fazer uma mala de forma mais eficaz. Ele descarta um travesseiro que ela trouxera, dizendo: “Eles têm travesseiros melhores para onde estamos indo.” Secadores de cabelo também são encontrados em banheiros de hotel. Se você pensar com atenção sobre o que realmente precisa levar, pode evitar desperdiçar tempo ao despachar sua bagagem. Já vi muitos profissionais cometerem o erro de levar um casaco pesado em uma viagem de negócios no outono ou primavera. Em muitas viagens, você passa quase todo o tempo em ambientes fechados e pega táxis para ir ao


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escritório, ao hotel e ao aeroporto. Um suéter ou o u paletó (do terno) costuma ser quente o suficiente para protegê-lo dos poucos passos que dará em ambientes abertos, a menos que esteja viajando para Anchorage ou Moscou. Se for para um destino onde chova muito, como Seattle, é mais importante levar um pequeno guarda-chuva dobrável que um casaco pesado. Após decidir o que pode ser deixado em casa, coloque na mala roupas fáceis de combinar. Levo dois ternos azul-escuros e dois pares p ares de sapatos pretos, que podem ser alternados. Uma colega me disse: “Minhas roupas são de cores neutras (preto ou cinza) para que eu possa combinar saias, calças e camisas e usar várias camadas de roupa, já que faço viagens frequentes para vários países, com climas distintos. Só compro camisas que não precisam ser passadas e roupas de tecidos que não enrugam facilmente.” Se fizer a mala de forma inteligente, conseguirá colocar tudo em uma mala de mão com rodinhas e em outra bolsa pequena. Você deve escolher a bagagem de mão com cuidado, para comprar o maior tamanho que caiba nos compartimentos do avião. Embora as dimensões variem de acordo com a companhia aérea, geralmente a soma das três dimensões não deve exceder 115 centímetros. É fácil encontrar modelos pequenos o suficiente; a maioria das malas de mão tem vários compartimentos, além do espaço principal. Use-os para separar itens, como sacos de plástico para artigos de higiene e medicamentos necessários, pois você precisa apresentá-los separadamente durante o processo de verificação de segurança. Em vez de uma pasta, levo uma grande bolsa de lona que pode armazenar muito mais itens, por conta do reforçado revestimento e das divisórias internas, além de ser muito mais leve que uma pasta de couro tradicional. Na minha bolsa de lona vão os acessórios de que preciso para dormir durante a viagem: máscara para os olhos e tampões de ouvido. Se quero dormir em um avião ou trem, reservo um assento na janela, coloco os tampões de ouvido e a máscara para os olhos. Aí, sinto como se estivesse em um casulo e posso facilmente me perder em meu mundo de sonhos. Embora muitas pessoas prefiram os assentos do corredor, sinto como se estivesse muito exposto ao mundo externo quando o comissário de bordo serve bebidas ou outros passageiros vão ao banheiro. Mas essa é a minha experiência pessoal. Pessoas mais altas podem preferir o espaço extra do assento do corredor para esticar as pernas. Embora eu tenha um smartphone, levo material de leitura impresso em quantidade suficiente para ocupar as várias horas de inatividade da viagem. Também levo uma lanterna pequena, para o caso de passar muito tempo em um táxi ou outro lugar com pouca luz para ler. As pessoas que gostam de

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ALT AL TA PROD UTIVI DADE

tecnologia podem usar a bolsa de lona para levar um iPad ou computador – ou um aplicativo de lanterna no smartphone, em vez de uma tradicional. Da forma que se adapte ao seu estilo, esteja preparado para tirar proveito dos períodos esperados ou inesperados de inatividade. Se eu tiver de fazer uma escala longa ou o voo estiver atrasado, entro na sala VIP de minha companhia aérea preferida. Associar-se a clubes de vantagem como esses vale o preço se você viaja muito a trabalho. Eles oferecem lugares calmos, refrigerados e bem iluminados para trabalhar, além de comida, bebidas e banheiros limpos. Verifique que companhia aérea você mais usa e filiese ao clube. Muitos oferecem promoções especiais de tempos em tempos, e algumas empresas pagam a anuidade desses clubes. Além disso, disso , determinados cartões de crédito dão livre acesso às salas das companhias aéreas, mediante a cobrança de uma taxa anual no cartão. Inscreva-se nos programas de fidelidade de todas as companhias aéreas que você usa. Mesmo se viajar apenas algumas vezes por ano, as milhas se acumulam. A maioria das companhias aéreas já premia pr emia com o status de “elite inicial” aos clientes com apenas 25 mil milhas voadas por ano, o que representa menos de 5 viagens de ida e volta de costa co sta a costa, nos Estados Unidos, por exemplo. As companhias aéreas também mimam os clientes de elite, oferecendo filas mais curtas para passar pela segurança e regalias para embarque antecipado. Imprima o cartão de embarque antes de chegar ao aeroporto. Se não tiver acesso a uma impressora, muitas companhias aéreas permitem o download do cartão de embarque para o smartphone. Em ambos os casos, você pode evitar as filas de check-in e ir direto para a área de verificação de segurança. Para passar rapidamente pela segurança, aproveite o novo programa PreCheck da TSA (Transportation Security Administration), que permite que você pegue uma fila separada – e geralmente pode ficar calçado calçado e deixar o laptop na bolsa. Infelizmente, o programa ainda está no início e disponível apenas em algumas companhias aéreas, em 35 aeroportos dos Estados Unidos. Quem tem implantes ou próteses de metal não pode se beneficiar completamente do PreCheck. Como tenho um implante de metal que costuma acionar o detector, muitas vezes preciso passar por po r uma revista constrangedora se pegar a fila regular. Se for o seu caso, você pode escolher a fila dos scanners de corpo inteiro, em vez da fila do detector de metal comum. O scanner en xerga os implantes e permite que você passe sem a revista manual. Embora Em bora às vezes você precise esperar alguns minutos para que que o scanner seja ativado, é um inconveniente bem menor, comparado com a revista manual.


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COMO DESCANSAR EM AVIÕES

Não sou o tipo de pessoa que compra co mpra um carro de luxo ou joias extravagantes, mas acho melhor viajar na classe executiva se for passar uma noite no avião. Não compro uma passagem de classe executiva para ter uma refeição melhor, mas para ter uma boa noite de sono. Se você estiver cansado demais para trabalhar pela manhã, qual o sentido da viagem? POR QUE É MAIS FÁCIL DORMIR NA CLASSE EXECUT IVA? Há várias razões para isso. Primeiro, há menos passageiros perto de você – menos pessoas se levantando, usando o banheiro ou fazendo barulho. Além disso, o assento é mais largo e oferece mais espaço para as pernas; as poltronas de classe executiva reclinam até ficarem planas, ou quase, dependendo da companhia aérea. Essa característica das poltronas de classe executiva é a mais relevante para proporcionar um bom descanso. Pesquisadores da Força Aérea Real da Grã-Bretanha examinaram como o efeito do ângulo de reclinação do assento afeta a qualidade do sono. Os participantes da pesquisa dormiram várias noites em poltronas com diversos ângulos de reclinação – uma com braço (17,5˚ a partir da vertical), uma reclinável (37˚), uma com maior ângulo de inclinação, conhecida como “sleeperette” (49,5˚), e uma cama tradicional (90˚). Eles examinaram a qualidade do sono e descobriram que todos os pesquisados dormiram razoavelmente bem, exceto os que dormiram na poltrona com braço. Na poltrona, os indivíduos levaram mais tempo para adormecer, tiveram um sono menos profundo e dormiram por menos tempo. Os pesquisadores concluíram que o “número mágico” para o ângulo de reclinação foi de aproximadamente 40˚ – é difícil dormir bem com reclinação inferior. 3 Infelizmente, a reclinação de 17,5˚ de uma poltrona com braço é aproximadamente igual ao ângulo de reclinação de um assento em classe econômica.4

Mesmo na classe executiva, um voo noturno da Costa Oeste para a Leste ou da Costa Leste para a Europa pode ser exaustivo. Os voos duram normalmente de seis a sete horas, o que não representa tempo suficiente para uma noite de sono decente. Por isso, acordo cedo no dia da viagem e janto antes de entrar no avião. Pego imediatamente meu assento à janela e entro em meu “casulo”, com tampões de ouvido e máscara para dormir. Por ter acordado cedo,

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eu estou cansado, mesmo que sejam apenas 18 horas no horário local. Se eu fizer tudo certo, geralmente consigo dormir cinco ou seis horas nos voos mais curtos. Em voos mais longos, para a Ásia ou da Costa Oeste para a Europa, há tempo suficiente para comer e dormir no avião. No entanto, confesso que tomo um comprimido para dormir se acordo depois de uma ou duas horas. Evito o consumo de álcool durante a viagem porque interfere no meu sono. Embora o álcool possa ajudá-lo a adormecer, ele impede muitas das funções reparadoras do sono. Mesmo se tomar apenas algumas doses, terá mais chances de ter um sono mais superficial e acordar várias vezes no meio da noite. 5 O resultado é que você se sentirá menos descansado pela manhã. Considerando as dificuldades de ter uma boa noite de sono a 35 mil pés de altitude, evite a dificuldade adicional gerada pelo álcool. Não tomo álcool quando viajo de avião, mas bebo muita água. O ar da cabine normalmente tem umidade relativa muito baixa – em torno de 10% a 20% –, por isso você perde líquido pela pele e pela respiração. A desidratação o deixa fisicamente mais fraco e prejudica as funções mentais. A distribuição de líquidos a bordo não é feita com frequência suficiente para proporcionar hidratação adequada. Então, leve sua própria garrafa de água. Embora não seja permitido passar pela segurança com uma garrafa cheia de líquido, é possível comprar uma (ou enchê-la) após a checagem. Aplico a regra de um litro de água para cada quatro horas de voo, embora varie de uma pessoa para outra. Lembre-se de que o álcool e a cafeína podem agravar a desidratação, de modo que é bom tomar água ou suco. MANTENHA A ROTINA ENQUANTO VIAJA

Enquanto estiver longe de casa, procure manter o máximo possível de sua rotina. Prepare a agenda antes de deitar, durma oito horas ho ras por noite, tome um café da manhã leve e exercite-se diariamente, se possível (veja o Capítulo 4). 6 Uma viagem pode dificultar a manutenção da rotina. Você talvez participe de almoços e jantares com vários pratos elaboradíssimos. Para ser educado, coma um pouquinho de cada e tente recusar sobremesas calóricas. As sobremesas se tornarão pesos mortos no estômago quando for se deitar mais tarde. Também També m não sou grande grande fã das idas a boates, boates, tarde tarde da noite, noite, hábito hábito da cultura de negócios em muitos países. Fico sempre espantado ao ver um burocrata estrangeiro sisudo mal abrir a boca durante um dia de reuniões e depois se


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transformar no cover de de Elvis após alguns drinques em uma boate com karaokê. Se essa for sua concepção de uma noite agradável, aproveite. No meu caso, essas noites longas consomem muito minha energia e nem acabo me divertindo tanto. Então, normalmente me retiro cedo, com a justificativa de jet lag ou ou de uma teleconferência logo pela manhã. A festa continua sem mim, sem exceções. Enquanto isso, durmo mais horas e me sinto mais disposto no dia seguinte. No entanto, muitas vezes sofro com o fuso horário à tarde. O jet lag é é o inimigo invisível de todos que viajam a trabalho ou lazer, por isso é importante aprender a vencê ven cê-lo. lo. Infeli Infelizme zmente nte,, não conseg conseguimo uimoss combatê combatê-lo -lo apena apenass com viagens viagens aérea aéreass frequentes. Estudos mostram que os pilotos também sofrem com os efeitos do jet lag , apesar dos anos de voo.7 Porém, ele pode ser controlado até certo ponto. Como reduzir os efeitos do jet lag

Vejamos como o jet lag funciona. funciona.8 Em termos gerais, seu ritmo circadiano (ou “relógio biológico”) regula quando você v ocê sente sono (à noite) e quando se sente alerta (durante o dia). O relógio biológico reage significativamente a estímulos de luz, mas não de imediato, o que é bom, caso contrário seria impossível voltar a dormir depois de, digamos, acender a luz para dar uma olhada no bebê chorando no meio da noite. Mas é essa resistência que causa o jet lag : mesmo que o sol esteja nascendo, seu corpo ainda pode achar que são 3 horas. Sem quaisquer medidas proativas, leva aproximadamente um dia por fuso horário para que o relógio biológico se ajuste. Então, se estiver viajando de Nova York a San Francisco (três fusos horários), pode esperar três dias de jet lag . Um elemento bastante estudado do relógio biológico é a melatonina – à noite, as glândulas do cérebro liberam maior quantidade desse hormônio, ajudando-o a adormecer. Algumas pessoas acreditam que tomar um suplemento de melatonina em um momento estratégico (por exemplo, horas antes do pôr do sol se estiver viajando para o leste) pode ajudar o corpo a se ajustar rapidamente. Porém, as pesquisas sobre o efeito da melatonina sobre o jet lag ainda não são conclusivas – embora possa ajudá-lo a dormir, não se sabe se ela realmente “avança” os ponteiros do relógio biológico. 9 Se não quiser tomar um comprimido, você pode se ajustar mais rapidamente se entrar no fuso horário do destino no dia da viagem. Por exemplo, se estou indo de Los Angeles a Boston pela manhã, deito cedo e acordo às 4h30 no horário de Los Angeles, uma vez que serão 7h30 no horário de Boston – e acendo todas as luzes do quarto do hotel para simular a luz do dia. Depois de

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almoçar no horário de Boston e tirar uma soneca no avião, estarei mais próximo do horário local quando o avião pousar em Boston à noite. Mesmo seguindo essas regras para administrar o jet lag , pode ser difícil se manter acordado durante um dia inteiro de trabalho após um voo noturno. No entanto, procure não cair no sono. Você pode tirar um cochilo mais para o fim da tarde, o que é ótimo, mas precisa programar um alarme para dali a 30 minutos e realmente acordar quando ele tocar. Se você dormir durante o dia e ficar acordado à noite, terá mais dificuldade de se adaptar ao novo fuso horário. Quando chego ao destino, dou um rápido mergulho na piscina do hotel, se houver. Com esse exercício moderado, fico revigorado e acordado. Outras pessoas dão uma corrida rápida ou andam de bicicleta ergométrica na academia do hotel. Os atletas costumam usar essa estratégia quando viajam para competir. No tempo de escola, meu assistente de pesquisa participava de uma equipe de remo em Seattle. Todos os anos, em outubro, a equipe viajava de avião a Boston para participar de uma importante competição de corrida. Eles pegavam um voo noturno de classe econômica, para economizar, e tinham poucos dias para se ajustar ao novo fuso horário; o treinador levava o time imediatamente do aeroporto para o rio, para remar um pouco – apesar das reclamações e irritação dos atletas. Se o hotel não dispuser de uma piscina ou academia de ginástica, você pode tomar um banho quente, que aumenta a temperatura do corpo e faz o sangue fluir. Beber café também é uma boa estratégia, desde que se encaixe em sua rotina normal. O segredo é se manter acordado durante todo o dia – além de tirar um rápido cochilo (30 minutos ou menos), que pode lhe dar um ânimo extra se preciso. COMO FICAR PRÓXIMO À FAMÍLIA

Para mim e para muitos profissionais, o maior desafio das viagens não é o incômodo de passar pela área de segurança do aeroporto, o jet lag ou o trabalho de preparação, mas ficarmos longe da família. Como ocorre com o jet lag , isso não pode ser superado por completo: não há substituto para as interações pessoais diárias entre você, seu cônjuge e os filhos. No entanto, existem maneiras de diminuir o impacto da distância. Os efeitos negativos de viagens longas para o cônjuge e filhos vêm sendo bem documentados. O Banco Mundial é uma organização que trabalha em estreita colaboração com órgãos governamentais em todo o mundo. Por isso, os funcionários mais especializados passam muito tempo longe de casa – cerca de


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noventa dias por ano, em média, ou um dia a cada quatro. O Banco Mundial decidiu estudar como uma programação intensa de viagens afeta os funcionários e suas famílias.10 No estudo, os pesquisadores entrevistaram os funcionários e as famílias para entender melhor a situação e constataram que todos os entrevistados concordam que as viagens causavam estresse em quem viajava e no cônjuge e tinha efeitos prejudiciais sobre as crianças. Para as crianças, o maior desafio é a falta de contato diário com o pai ausente. As pequenas, em especial, ficam confusas porque o pai ou a mãe viaja tão frequentemente. O estudo do Banco Mundial relatou que uma criança de 3 anos perguntara inocentemente à mãe: “O meu pai tem outra família e outra casa no Japão?” Outras crianças podem ter medo de que o pai ou a mãe que viaja não volte. Para ajudar a aliviar essa preocupação, o cônjuge que fica em casa deve incorporar o viajante às conversas – falando com a criança sobre onde o viajante está hoje e o que ele ou ela está fazendo. Se sua família for religiosa, incluir o viajante nas orações diárias dos filhos pode ajudar a acalmar os medos. O cônjuge que fica muitas vezes se sente sobrecarregado pelas responsabilidades domésticas extras quando o cônjuge está viajando – não é possível pedir ajuda para lavar as roupas, cozinhar, limpar e educar as crianças. Para reduzir a carga, os viajantes devem assumir o máximo possível das tarefas práticas antes de viajar: levar as roupas para a lavanderia, fazer compras no supermercado e pagar as contas do mês. Você precisa se planejar para conseguir fazer essas tarefas nos dias agitados que precedem uma longa viagem. Após uma viagem longa, os funcionários do Banco Mundial relataram ter dificuldade para se reajustarem à vida doméstica – durante alguns dias, eles se sentiram um estranho na própria casa, queriam passar mais tempo com o cônjuge ou filhos depois de tanto tempo fora, mas estavam exaustos. No meu caso, procuro voltar para casa no início do fim de semana, sempre que possível, o que significa que terei um ou dois dias para me recuperar e me concentrar na família, em vez de ser consumido pelo trabalho acumulado. Quando meus filhos eram pequenos, eu gostava de comprar um presente no local onde estava para eles, para mostrar que pensava neles durante a viagem. Uma peça de artesanato é leve e fácil de achar. Se não tiver tempo para comprar um presente antes de chegar ao aeroporto, recorra às lojas do dutyfree. No entanto, esses presentes são em geral menos autênticos e mais caros. O mais importante é telefonar para a família todos os dias se você ficar ausente por um período prolongado. Mesmo se estiver ocupado durante a viagem, você pode encontrar 10 minutos do dia para conversar com o cônjuge e

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filhos por telefone. Conversas por vídeo são mais viáveis que nunca; o Skype é um serviço gratuito que necessita apenas de uma boa conexão de internet, e muitos smartphones têm funcionalidades de chat de vídeo. Claro que os chats de vídeo não substituem as interações diárias entre você, o cônjuge e os filhos. Se o trabalho o faz passar mais de cem dias por ano longe da família, acredito que não seja sustentável no longo prazo. Depois de alguns anos, você pode perceber que não deseja continuar com essa estrutura de trabalho. CONCLUSÕES

1. Faça uma lista de tarefas – que possa usar sempre que viajar – com as dezenas de pequenas tarefas envolvidas na preparação da viagem. 2. Contrate um motorista para pegá-lo no aeroporto e verifique as condições de transporte local quando planejar o itinerário. 3. Tenha clareza sobre os objetivos da viagem e veja se a programação reflete essas metas. 4. Nunca despache bagagem em uma viagem com menos de uma semana de duração. Em vez disso, leve uma bagagem de mão – com os itens de que realmente precisa. 5. Leve uma bolsa de lona com itens para ajudá-lo a dormir (máscara para os olhos, protetores de ouvido) e materiais de leitura (material impresso e lanterna ou computador/iPad). 6. Compre uma passagem de classe executiva para voos noturnos. Uma boa noite de sono vale o preço extra. 7. Beba muita água no avião – cerca de um litro para cada quatro horas de voo. 8. Mantenha sua rotina durante a viagem: reveja a agenda todas as noites, durma oito horas e faça exercícios diários. 9. Entre no fuso horário de destino o mais rápido possível para atenuar os efeitos do jet lag . Faça exercício assim que pousar, para se manter acordado durante o dia. 10. Converse com o cônjuge e filhos todos os dias enquanto estiver fora. Falar por telefone é bom, mas as conversas com vídeo (como o Skype) são melhores.

6 R E U N I ÕE S E F IC I E N TE S

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euniões podem ser bastante produtivas, se conduzidas de forma adequada. Elas podem ajudar a formular e implementar políticas organizacionais e podem ser uma oportunidade para discutir e resolver questões. Infelizmente, muitas reuniões não têm foco e deixam de atingir qualquer propósito significativo. Na maioria das organizações, há reuniões em excesso, que duram tempo demais, e, portanto, há menos tempo para a conclusão de tarefas. Acredita-se que as reuniões consumam cerca de 35% da jornada de trabalho dos gerentes de nível médio1 e até 60% do dia dos executivos seniores. 2 COMO EVITAR REUNIÕES

Quando era presidente da Fidelity Investments, eu poderia facilmente ter passado cada hora do dia em reuniões. Todos queriam falar comigo sobre seus problemas e planos. Entre eles, estavam minha equipe, os executivos das di versas divisões de marketing, as funções de risco e de conformidade e as unidades de desenvolvimento de sistemas, além de funcionários de órgãos governamentais e prestadores de serviços. Ao mesmo tempo, eu queria fazer reuniões regulares com os principais integrantes do grupo de investimento e principais clientes institucionais. A fim de satisfazer a demanda das reuniões de acordo com meus horários disponíveis, eu recusava muitas e tratava determinados assuntos por e-mail,

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memorandos ou telefone. Hoje, antes de convocar qualquer reunião, penso cuidadosamente sobre o que quero obter com ela. Se não estiver satisfeito com a resposta, não a convoco. Há duas razões principais para uma reunião. Em primeiro lugar, você deve convocar uma se precisar estabelecer relação pessoal com alguém fora da organização, como um representante do governo ou novo cliente. Em segundo lugar, elas são muitas vezes necessárias se quiser envolver as pessoas em um debate; o diálogo frente a frente não pode ser substituído por telefonemas ou e-mails. VOCÊ DEVE CONVOCAR UMA REUNIÃO DE BRAINSTORMING? Quando os gerentes têm um desafio difícil pela frente, costumam convocar uma reunião de “brainstorming”. Eles chamam vários funcionários e pedem sugestões para resolver o problema, sem se preocupar no momento se são boas ou não. Segundo a teoria, a sugestão de uma pessoa pode inspirar alguém a apresentar outra, por isso uma reunião para essa finalidade é útil. No entanto, pesquisas mostraram que expressar o primeiro pensamento não é uma maneira eficaz de gerar ideias. Para uma sessão eficaz de brainstorming, a pesquisa concluiu que você deve estar disposto a debater as sugestões apresentadas,3 o que ajuda a orientar o debate e transformar ideias cruas em propostas viáveis.

Por outro lado, muitas reuniões são convocadas apenas para compartilhar informações, e não para debatê-las. Essas reuniões tendem a ser desnecessárias; geralmente é possível fazer isso por e-mail, de modo eficaz e em muito menos tempo. Por exemplo, o grupo da Fidelity responsável pela preparação de materiais para o conselho de administração queria se reunir comigo por duas horas mensais, a fim de revisar os materiais. Em vez disso, pedi para me enviarem os materiais num e-mail que destacasse os pontos principais. Em seguida, enviava meus comentários por e-mail para o grupo. Apesar de a análise do material e a elaboração do e-mail terem levado algum tempo, invariavelmente levaram menos que as duas horas ou mais se fizéssemos uma reunião.

REUN IÕES EFICIENTES

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Da mesma forma, você não deve convocar uma reunião só porque “sempre fizemos assim”. No início do ano, o chefe pode agendar uma reunião toda segunda-feira para analisar os planos para a semana seguinte. Em algumas semanas, as reuniões podem ser necessárias – mas o chefe deve decidir semanalmente se será necessário mantê-la. Por fim, muitas reuniões presenciais são desnecessárias por causa dos avanços da videoconferência. Eu costumava ficar irritado com os atrasos na transmissão de voz, comuns nesse tipo de reunião, mas, no ano passado, quando o voo até Minneapolis foi cancelado na última hora, fui obrigado a fazer uma videoconferência, em vez de uma reunião presencial. Uau! A imagem era nítida, e as vozes, transmitidas instantaneamente. Meus colegas em Minneapolis concordaram que não havia razão para eu viajar até lá no futuro. Não é produtivo gastar horas em viagens aéreas para encontrar pessoas se você já as conhece e tem acesso a videoconferências de alta qualidade. Para reuniões necessárias, tente limitar os convites para as pessoas que realmente precisam comparecer, permitindo que o maior número de pessoas possível evite ir à reunião. No passado, participei de muitas reuniões com 15 ou 20 pessoas, número excessivo para obter resultados producentes. Vários pesquisadores chegaram a conclusões diferentes quanto ao número ideal de participantes,4 mas todos concordam que uma reunião com 7 ou 8 pessoas é melhor que uma com 15 ou 20. Outra técnica para reduzir o número de reuniões é proibi-las um dia por mês. Assim, você e seus subordinados conseguem dar conta do trabalho acumulado e perceber como, em excesso, elas são contraproducentes. Na MFS Investment Management, instituímos uma política proibindo reuniões na primeira sexta-feira de cada mês. No entanto, apesar de todas as tentativas para reduzir a quantidade de reuniões, você provavelmente ainda será convidado para várias propensas a serem improdutivas. Como evitá-las? Recuse-as! Você pode explicar educadamente que está muito ocupado, tem prazos a cumprir ou muitos compromissos marcados para aquele dia. Sou um executivo ocupado, portanto, recuso muitas solicitações externas, direcionando-as a funcionários mais adequados da organização. Muitas empresas externas querem se reunir comigo para oferecer prestação de serviços para a minha empresa. Encaminho-as para a divisão apropriada: uma empresa de publicidade para a divisão de marketing e uma empresa de software para a unidade de sistemas. Muitas instituições de caridade solicitam reuniões comigo para pedir

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doações. Embora possam ter objetivos louváveis, as encaminho educadamente para um funcionário responsável por analisar doações corporativas. Recusar convites para reuniões internas requer um pouco mais de tato. Enfatize gentilmente que a razão da recusa não tem relação com o conteúdo do evento – ou com a pessoa que fez o pedido –, mas com a sua agenda abarrotada. Deixe claro que você gostaria de participar e lamente o conflito de agendas. Por exemplo, se achar adequado enviar uma resposta por e-mail, escreva: “Fico contente por ter sido convidado para a reunião sobre o desenvolvimento de melhores práticas de auditoria interna. Tenho grande interesse em melhorar a gestão de risco da empresa. Entretanto, preciso me preparar para fazer apresentações a clientes no dia seguinte e, infelizmente, não poderei comparecer. Obrigado mais uma vez pelo convite.” E se a reunião for organizada por seu chefe? Essas são mais difíceis de evitar. No entanto, se você e seu chefe confiam um no outro, você pode descrever a situação e pedir a prorrogação da reunião. Em outras palavras, negocie! Explique que você tem vários prazos para cumprir e pergunte que tarefas devem ser postergadas ou eliminadas para que você participe das reuniões – diga, por exemplo: “Posso participar, mas você concorda se eu terminar o relatório na quarta-feira, em vez de amanhã?” Ou ele entenderá a situação e concordará com sua ausência (ou que você saia após a primeira hora) ou ele aceitará estender o prazo de seus outros compromissos. O QUE SIGNIFICA TEMPO DEMAIS?

Como qualquer profissional pode confirmar, muitas reuniões duram tempo demais. Por exemplo, um colega me contou sobre uma reunião de quatro horas, grande parte das quais concentrada numa discussão de dois funcionários sobre qual seção deveria aparecer primeiro em um documento interno de planejamento! A discussão provavelmente custou vários milhares de dólares à empresa: os funcionários estavam sendo remunerados, mas fazendo muito pouco. A maioria das reuniões pode ser concluída em uma hora e nunca deve exceder 90 minutos, pois, a partir daí, a maioria dos participantes já está cansada, entediada ou impaciente.


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COMO AS PESSOAS PRESTAM ATENÇÃO A despeito do assunto, reuniões longas são improdutivas pela forma como a atenção das pessoas é retida ou não. Na década de 1970, dois pesquisadores assistiram a mais de 90 palestras da faculdade e observaram quando os alunos estavam ou não concentrados.5 Eles perceberam que os alunos prestavam atenção ao professor e faziam anotações durante os primeiros 10 a 18 minutos de aula. Então, se dispersavam: olhavam para o relógio, olhavam fixamente para o vazio ou até mesmo cochilavam por alguns instantes. Depois de um breve período, voltavam a se concentrar na palestra. No entanto, à medida que a aula continuava, as dispersões ocorriam com mais frequência, já que a dificuldade de concentração crescia. Até o fim da palestra de 50 minutos, eles só conseguiram se concentrar em intervalos de três a quatro minutos antes de se distraírem de novo. Considerando a maturidade e o treinamento, acredito que profissionais corporativos sejam mais capazes de manter a concentração que universitários. Mas o princípio básico se mantém: a atenção está mais concentrada no início de uma reunião e diminui gradualmente.

Fazer uma reunião durar 90 minutos é simples: programe-a para 90 minutos. Se você agendar uma reunião para duas ou três horas, é esse o tempo que levará. Se você agendar uma reunião de uma hora sobre o mesmo assunto, ela terminará no horário. Saul Kaplan, fundador do Business Innovation Factory, disse: “Reuniões são como um gás em expansão, preenchem todo o espaço disponível.” A Cabletron, empresa de TV a cabo em New Hampshire, tem uma abordagem mais radical: proíbe cadeiras na sala de reuniões. Com todos em pé, é fácil aplicar o limite de 30 minutos de reuniões da empresa. 6 Reuniões externas com todos os funcionários de uma divisão ou departamento tendem a apresentar problema semelhante: embora possam ajudar a fomentar o espírito de equipe e permitir discussões mais profundas, costumam durar muito tempo. Em minha experiência, uma reunião externa pode ser muito bem executada em um dia, em um hotel ou faculdade. Se os participantes vêm de várias localidades do país, pode ser necessário alocar dois dias, por causa do deslocamento das pessoas. Além disso, se os funcionários vierem de outros países, recomenda-se marcar outras reuniões, antes ou depois da oficial de dois dias, para aproveitar sua presença. Mas um encontro externo com três ou quatro dias de duração normalmente é uma grande perda de tempo.


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COMO FAZER UMA REUNIÃO EFICAZ

Depois de trabalhar com empenho para reduzir a duração das reuniões, eliminá-las ou evitá-las, você deve maximizar a produtividade das poucas reuniões das quais realmente precisa participar. Veja a Figura 5 a seguir para conhecer os cinco elementos principais de uma reunião eficaz, além do que pode dar errado se esses elementos estiverem ausentes.

F i g u r a 5 : PRINCIPAIS ELEMENTOS DE UMA REUNIÃO EFICAZ Reuniões eficazes

Reuniões ineficazes

A reunião tem uma agenda clara, com base em metas bem elaboradas. Um dia antes, o organizador envia a agenda, acompanhada dos materiais de apoio. Os participantes podem lê-los com antecedência e se preparar para discutir as questões da pauta.

A discussão não segue uma progressão lógica para alcançar fins específicos. Ninguém teve a oportunidade de ler os materiais de apoio, uma vez que foram distribuídos com 15 minutos de antecedência. Por isso, a primeira parte da reunião é usada para leitura dos materiais.

O organizador começa com uma apresentação de 10 a 15 minutos para contextualização, destaca as questões mais importantes e define o que deve ser decidido.

O organizador faz uma apresentação com vários slides de PowerPoint, poluídos de informações complexas. A apresentação é tão longa que quase não sobra tempo para discussão.

Após a breve apresentação do organizador, os participantes discutem as principais questões. Por meio da interação em grupo, eles encontram uma solução para um problema difícil.

O executivo mais graduado monopoliza a reunião a tal ponto que os outros participantes ficam com medo de fazer perguntas ou defender pontos de vista contrários. A discussão repete abordagens convencionais.

Durante o debate, as pessoas usam linguagem clara e simples. Ao fim da reunião, todos conhecem a opinião de todos.

Como ninguém quer se expor, os participantes recorrem a linguagem vaga, jargões e siglas e falam sem dizer muito. Por isso, as conclusões são confusas.

Perto do fim do encontro, o organizador resume as conclusões do grupo e os próximos passos. Responsabilidades e prazos para a conclusão de cada etapa são atribuídos.

No fim da reunião, o executivo mais graduado pede aos demais participantes para tomarem medidas específicas até determinado prazo. Os participantes procrastinam para executar o combinado, uma vez que não concordaram com o plano.


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Agenda e materiais de apoio

Como fazer reuniões com mais características boas que ruins? Para começar, qualquer reunião precisa de uma agenda, de preferência com um propósito claro. A maioria também precisa de materiais de apoio, para que todos tenham uma base comum de informações. Se a reunião for conduzida por seu chefe – e ele costumar se esquecer desta etapa–, você pode se oferecer para elaborar os materiais, para que a reunião transcorra com mais tranquilidade, além de somar pontos com seu chefe. Se a reunião for conduzida por um colega, você pode condicionar seu comparecimento ao recebimento da agenda e materiais de apoio com, pelo menos, um dia de antecedência. Se não forem enviados ou chegarem no último minuto, não vá. Apresentações iniciais

Se não houver materiais de apoio – ou se os participantes não tiveram tempo de lê-los – o organizador terá de fazer extensas observações iniciais para descrever as questões em detalhe. Já fui a muitas reuniões em que o apresentador começa com vários slides de PowerPoint, literalmente lendo cada palavra de cada slide, o que demonstra preguiça intelectual – o apresentador está passivamente transferindo informações da pesquisa para o público, sem esmiuçá-la. Transformar informações complexas em mais concisas faz parte do trabalho do apresentador. Até mesmo apresentações úteis se tornam enfadonhas se muito longas. Assim como os ouvintes da palestra na faculdade, os funcionários não conseguirão prestar atenção por mais de 20 minutos. A fim de reter a atenção dos participantes por mais tempo, a reunião deve passar do formato de apresentação para o de debate. Essa mudança “reinicia” o relógio de atenção das pessoas e as ajuda a retomar a concentração. 7 O que você deve fazer, então, quando o responsável pela apresentação ignora esse conselho e continua passeando por slides de PowerPoint, mesmo quando o grupo já compreendeu bem os assuntos em pauta? Essa questão requer diplomacia. Como líder da reunião, costumo fazer um comentário educado após os primeiros 15 a 20 minutos, como: “Você levantou alguns pontos muito interessantes, então gostaria que tivéssemos tempo suficiente para discuti-los hoje.” Se o apresentador não entender a indireta, sou mais incisivo: “Seria bom encerrarmos a apresentação daqui a pouco para podermos começar

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a discussão.” Se o apresentador ainda persistir na marcha robotizada do Po werPoint, fico tentado a bater os punhos na mesa e gritar: “Já chega, não vou mais aguentar isso!”8 UM SLIDE DE POWERPOINT BASTANTE COMPLEXO Em abril de 2010, jornais como o New York Times, o Daily Mail e o Guardian publicaram matérias sobre um slide de PowerPoint pra lá de complexo, apresentado aos generais americanos no Afeganistão, que mostrava um fluxograma de como cada um de 119 fatores, como “Percepção de Intenção e Compromisso de Coalizão” e “Prestação Institucional de Governo e de Serviços”, se afetavam mutuamente. Na época, o General Stanley McChrystal, então comandante das forças americanas no Afeganistão, brincou: “Quando entendermos esse slide, teremos vencido a guerra.” 9 Quis incluir uma cópia do slide no livro. No entanto, seus criadores, uma empresa de consultoria, se recusou a ceder os direitos de reprodução. Embora o slide tenha sido amplamente divulgado, o e-mail da consultoria afirmou que “acordos de confidencialidade firmados com o cliente” os impedia de me deixar reproduzir a imagem. Então, se você quiser vê-lo, terá de procurá-lo. Não deve ser muito difícil – digite “Afghanistan PowerPoint” em uma ferramenta de busca.

Às vezes, porém, apresentações prolixas não são culpa do líder da reunião, que pode ter feito tudo certo – enviou os materiais de apoio e está preparado para o debate. Os outros participantes, porém, não cumpriram sua parte da tarefa e não leram os materiais. Assim, o líder acha necessário fazer uma apresentação inicial mais extensa do que o planejado. Se isso acontecer com você quando estiver conduzindo uma reunião, prepare uma armadilha estratégica. Prossiga na suposição de que os materiais de apoio foram lidos e inicie o debate após algumas observações iniciais. A reunião será um fracasso – talvez você deva escolher uma não tão crucial. Mas você pode apostar que, da próxima vez, os participantes farão a lição de casa. Promoção de um vigoroso debate

Quando um executivo mais graduado monopoliza a reunião, podemos ter um delicado problema. A maioria dos chefes subestima o enorme impacto de qualquer


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opinião expressa perante os funcionários. Eu estava em uma reunião com Ned Johnson, presidente da Fidelity, quando ele fez um comentário espontâneo sobre a localização de uma grande árvore perto de um dos escritórios da empresa. Três dias depois, a árvore havia sido transferida para centenas de metros do local inicial, a um custo de mais de US$200 mil. Ned soube do custo e se surpreendeu ao se dar conta de que o comentário fora interpretado como ordem. Por outro lado, um chefe precisa ter as rédeas da reunião. Uma reunião desestruturada e sem liderança tende a ser caótica e improdutiva. Se você for o responsável, precisa seguir a agenda e encorajar todos a falar. É por isso que uso a hipótese refutável (ver Capítulo 2) para chegar a um equilíbrio: ela permite que o chefe dê um foco à reunião sem monopolizá-la. Posso dizer algo como: “Precisamos agir nessa difícil área, e há várias maneiras de resolver o problema. Essa é a minha opinião sobre a abordagem que devemos adotar, mas posso estar errado. Sintam-se à vontade para discordar e oferecer alternativas.” Então, preciso manter minha parte do acordo: estar disposto a descartar ou modificar minha hipótese se alguém tiver uma ideia melhor. Em certas culturas, no entanto, é preciso reconhecer que os subordinados mostrarão enorme relutância para discordar de qualquer proposta feita por um alto funcionário. Para iniciar a discussão, encontre com antecedência alguém para conduzir o debate ou peça a todos os participantes para questionarem um aspecto da proposta. Recomendo que você indique alguém em cada reunião para fazer o papel de advogado do diabo, cuja tarefa será levantar argumentos contra o que está sendo proposto, enfatizando os aspectos negativos, como concorrentes difíceis ou obstáculos regulatórios. Dessa forma, a reunião não corre o risco de ser um “jogo de futebol em casa”, em que todos concordam com uma proposta, sem uma análise cuidadosa dos argumentos contrários. Já participei de várias reuniões que transcorreram como se a empresa não tivesse sérios concorrentes ou enfrentasse restrição de recursos. 10 COMO EVITAR DISTRAÇÕES Todos nós já participamos de reuniões nas quais dois participantes distraíam os outros com uma irritante conversa paralela. Como líder, não tenha receio de chamar a atenção dos colegas. Na maioria dos casos, basta um olhar


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fixo e sério – ao perceber que foram pegos, eles costumam parar. Se você não conseguir chamar a atenção deles, passe um bilhete discreto: “A conversa de vocês está distraindo todo mundo.” Se ainda assim eles não entenderem a mensagem, interrompa a reunião e peça educadamente a todos para prestarem total atenção. Da mesma forma, considero o toque de celular um delito grave. O barulho desconcentra as pessoas, além de constranger o proprietário, especialmente se o toque for uma música da moda. Assim, antes do início da reunião, peça às pessoas para colocar o telefone no vibracall. Se alguém estiver esperando uma ligação importantíssima, permita que a pessoa saia da sala quando o telefone vibrar.

Use linguagem simples

Muitas reuniões são improdutivas porque os participantes fazem uso excessivo de jargões, que encobrem os problemas reais. Muitas vezes, as pessoas usam palavras da moda como um subterfúgio – dando a impressão de que têm algo importante a dizer quando, na realidade, não têm. Veja, por exemplo, o caso da palavra “sinergia”. Ao fazer apresentações para investidores, muitos CEOs tentam justificar uma proposta de fusão ou aquisição dizendo que a união trará “sinergia”. Quando investidores profissionais ouvem a palavra mágica, costumam vender as ações. Por quê? Porque se o CEO tivesse uma boa razão para justificar a fusão, como redução de custos ou aquisição de patentes, ele a teria mencionado. Ao invocar “sinergia”, o CEO sinaliza que não tem uma razão clara para a negociação e está apenas tentando dar uma interpretação positiva a uma operação pouco compreendida. Outra frase vazia que procuro eliminar é “pensar fora do quadrado”. Grosso modo, essa expressão é uma exortação geral para uma abordagem totalmente nova e criativa para um problema – conceito bastante razoável. No entanto, a frase evoluiu para um clichê, que perdeu todo o significado. Hoje, é uma frase-subterfúgio, que significa apenas pensar além do já experimentado e comprovado. Na minha experiência, se um gerente pede insistentemente aos colegas para “pensar fora do quadrado”, você pode ter certeza de que ele não está pensando dentro do quadrado. Da mesma forma, não fique preso a siglas obscuras. Existem algumas comuns, como ASAP (as soon as possible – o mais cedo possível) e NYSE (Bolsa


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de Valores de Nova York), geralmente reconhecidas, e todas as organizações têm abreviaturas para departamentos e procedimentos. É perfeitamente aceitável usar as que todos conhecem de cor. Mas quando a propensão para o emprego de siglas vai longe demais, o hábito exclui os recém-chegados da conversa. Participei recentemente de uma reunião em Washington, D.C. em que várias pessoas faziam referência ao EGTRRA. Mais tarde, descobri que “EG TRRA” significava Economic Growth and Tax Relief and Reconciliation Act of 2001, mais conhecido como um dos “cortes de impostos de Bush”. Mais tarde, participei de uma reunião em uma empresa na qual a conversa girava em torno de OEMs (fabricantes de equipamentos originais) para ICDs (desfibriladores cardioversores implantáveis). Uma vez que essas siglas não eram óbvias para mim, tive dificuldade para acompanhar a discussão. Para ajudar a familiarização dos novatos, as organizações podem disponibilizar uma lista de siglas peculiares ao setor ou empresa. Obtenha a adesão de todos

Uma reunião precisa de um final adequado: um acordo sobre as ações a serem realizadas em quais prazos. Esse acompanhamento das ações futuras deve ser registrado em ata, distribuída a todos os participantes. Mas a ata só será eficaz se refletir o consenso da reunião, não a “palavra do chefe”. No fim de uma reunião, sempre pergunto: “O que precisa ser feito, quem vai fazer e quando ficará pronto?” Quero que os participantes cheguem a um acordo sobre o que precisa ser feito e definam os prazos. No máximo, sugiro gentilmente que os prazos incluam uma margem de erro para acomodar a possibilidade de atrasos ou imprevistos. Ao deixar os participantes registrarem a ata, estou tentando incutir neles o senso de serem donos das ações. Esse princípio é conhecido como “Efeito IKEA”, que recebe o nome da varejista de móveis cujos produtos são notoriamente difíceis de serem montados. O Efeito IKEA define que, ao obrigar os consumidores a desempenhar um papel ativo na montagem da cômoda ou estante, eles valorizam mais o produto do que se tivesse sido montado na loja. 11 De forma semelhante, ao definir os próprios prazos, os funcionários estarão mais motivados a cumpri-los. Na verdade, percebo que os participantes da reunião muitas vezes definem prazos mais ousados para suas ações do que eu teria definido.

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CONCLUSÕES

1. Pense bastante se você realmente precisa convocar uma reunião. Você pode compartilhar informações com a mesma eficácia por e-mail ou telefone. 2. Recuse educadamente reuniões que não contribuam para suas prioridades ou pareçam improdutivas. 3. Tente limitar sua participação nas reuniões improdutivas convocadas por seu chefe ao explicar diplomaticamente seu volume de trabalho. 4. Reduza ao máximo o tempo das reuniões – agende não mais que 90 minutos. 5. Distribua os materiais de apoio um dia antes, para que as pessoas tenham tempo de lê-los. 6. Restrinja suas observações iniciais a 15 ou 20 minutos. Não aborreça o público com incontáveis slides do PowerPoint. 7. Após a introdução, promova um debate sobre os pontos-chave. O executivo mais poderoso da sala deve estar disposto a ser desafiado. 8. Mantenha mínimo o uso de jargão – não use a palavra “sinergia”! 9. Desenvolva uma lista de siglas comumente utilizadas para que os recém-chegados possam participar da discussão sem dificuldades. 10. No fim da reunião, peça aos participantes para decidirem quem deve fazer cada tarefa em que prazo.

Parte II I

DE S E NVOLVI M E NTO DE H AB I LI DA DE S P E S S OA I S

H

á três habilidades pessoais principais necessárias para ser um profissional produtivo: de leitura, comunicação escrita e comunicação verbal. Nesta parte, vou ajudá-lo a aprimorar as suas. A ênfase deste livro recai sobre a carreira e, por isso, não falarei sobre a leitura com intuito de lazer, elaboração de textos ficcionais ou discursos em casamentos. Meus conselhos serão semelhantes em cada capítulo: comece refletindo sobre os objetivos e, em seguida, aplique técnicas específicas para aumentar a eficácia. Embora espero que as técnicas aumentem sua agilidade nas três áreas, elas têm o objetivo primordial de aumentar a produtividade – a quantidade e qualidade dos resultados em relação ao tempo gasto por você.


7 A L E I T U R A E F I CA Z

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ma vez, quando estava tentando ajudar dois jovens alunos de ciências a melhorar as habilidades de leitura, observei o que haviam sublinhado em um capítulo de 20 páginas do livro de química. Um sublinhara uma frase a cada duas em todas as páginas. O outro sublinhara apenas três frases no capítulo inteiro. Ambas as abordagens indicam habilidades deficientes de leitura; é impossível que tanto conteúdo – ou tão pouco – do capítulo fosse importante o suficiente para ser sublinhado. Esses dois alunos não estavam sozinhos. Em 2003, foi realizado um estudo abrangente para testar as habilidades de leitura de milhares de adultos americanos, que constatou que apenas 31% dos americanos com diploma universitário poderiam ser considerados leitores “proficientes”. 1 LEITURA DE NOTÍCIAS

Se você quiser ser um leitor eficaz, precisa conhecer seu propósito para a leitura e se ater a ele. Ao seguir esse princípio, consigo ler quatro jornais todas as manhãs em menos de uma hora. Esta é a minha abordagem: y

Boston Globe : para me manter atualizado sobre as notícias políticas de

Massachusetts e acompanhar as equipes esportivas de Boston. Para tanto, dou uma rápida olhada nas primeiras páginas do jornal e na primeira


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página do caderno Cidade, além de ler rapidamente o caderno de esportes. E é isso. O New York Times faz uma cobertura melhor da política nacional, enquanto o Wall Street Journal faz uma ótima cobertura sobre o mundo dos negócios. New York Times : principalmente para me inteirar da política nacional. Leio a primeira página, folheio o resto do caderno A para ler as notícias que me interessam e leio o editorial para ver as opiniões progressistas sobre temas atuais. Ignoro os outros cadernos, apesar das manchetes tentadoras, ou guardo-os para quando tiver tempo de ler por prazer. Wall Street Journal : é para o qual mais dedico tempo porque sua cobertura sobre assuntos de negócios é profunda e abrangente. Leio os resumos na primeira página e, em seguida, o artigo inteiro sobre temas que me interessam. Também leio o editorial para ficar a par de opiniões conservadoras sobre temas atuais. Financial Times (FT ) de Londres: termino a leitura com o FT, por sua cobertura de assuntos internacionais. Ele traz artigos sobre economia e política externa que os jornais americanos não tratam em profundidade. Pulo os artigos sobre os Estados Unidos e leio o editorial do FT para conhecer as diversas perspectivas sobre temas internacionais.

Prefiro ler o jornal impresso em vez da versão eletrônica. É uma preferência pessoal, desenvolvida muito antes da era da internet. Mas os profissionais mais jovens muitas vezes optam por ler as notícias de fontes on-line com credibilidade, e pode ser que você também prefira. 2 Meu assistente de pesquisa começa o dia digitalizando as manchetes de uma fonte com credibilidade, como o site do New York Times . Se há uma reportagem sobre um tema relevante para a pesquisa, ele lê o artigo inteiro. Para uma análise mais profunda, ele geralmente acessa as páginas de seus blo gueiros favoritos em todo o espectro político. Esses blogueiros – e as páginas com links indicados por eles – muitas vezes trazem mais detalhes que uma reportagem comum. Porém, como é o caso dos jornais em papel, a blogosfera pode sobrecarregá-lo pela quantidade de material disponível, por isso precisa manter em mente o objetivo da leitura. Liste todas as fontes de notícias, físicas e virtuais, que lê regularmente por outras razões que não puro entretenimento. Ao lado de cada fonte, anote o motivo para lê-las – política, esportes, notícias do mundo dos negócios e assim por diante.

A LEITURA EF ICAZ

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Em seguida, pergunte-se como as está lendo: Está concentrado no objetivo da leitura daquela publicação ou sua atenção muda de foco cada vez que vê uma manchete interessante? Agora, ao lado de cada publicação, anote uma estimativa de quanto tempo você gasta por semana lendo essa fonte. Sua alocação de tempo faz sentido, de acordo com os objetivos profissionais? Se não, leia apenas as seções relevantes para o seu propósito ou pare de ler a publicação.

CONHEÇA SEU PROPÓSITO

Esse exercício de leitura de jornais deve ajudá-lo a adotar o princípio de ler com um propósito específico em mente. Vejamos algumas finalidades típicas de leitura e o que cada uma significa para o meu método. 1. Compreensão das ideias principais. Recentemente li um artigo na The Economist sobre a diminuição nas taxas de casamento entre as mulheres na Ásia. Eu não tinha uma aplicação imediata para as estatísticas detalhadas do artigo, mas achei que poderia usá-lo no futuro para descrever como as tendências demográficas afetam os planos de aposentadoria do governo. Então, li o artigo rapidamente para conhecer as tendências gerais sobre o tema. 2. Fatos específicos. No polo oposto está a leitura atenta dos fatos. Quando estou me preparando para uma reunião do conselho de administração, analiso os memorandos e relatórios relacionados com o desempenho trimestral da empresa. Quero poder me lembrar de algumas estatísticas e pontos importantes para debater com a diretoria. 3. Descoberta de novas fontes de informação. Costumo ler um artigo com o único propósito de encontrar outras fontes de informação sobre o mesmo assunto ou assuntos relacionados. Nesse caso, leio o artigo rapidamente até encontrar uma referência para uma fonte relevante. Da mesma forma, meu assistente de pesquisa lê rapidamente posts em blogs à procura de um link para um relatório ou uma fonte de dados. 4. Avaliação de uma análise. Às vezes, recebo planos de negócios para o lançamento de um novo produto, acompanhado de uma avaliação do cenário competitivo e de projeções financeiras para os anos iniciais. Ao ler as propostas, me concentro nos pressupostos fundamentais da


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análise. As projeções são inúteis, a não ser que os pressupostos estejam bem fundamentados. 5. Apoio ao trabalho. Quando eu trabalhava como advogado, aconselhando uma empresa de capital aberto, lia os relatórios financeiros antes de serem distribuídos aos investidores. A tarefa era parte do meu trabalho e o objetivo era reduzir a exposição jurídica da empresa, insistindo que fizesse divulgações suficientes sobre eventuais problemas. Se parte de seu trabalho exige esse tipo de leitura especializada, mantenha esse ob jetivo em mente quando decidir o que ler e quanto tempo gastar nesses materiais. LEITURA ATIVA: OS TRÊS PASSOS

Para aplicar o princípio da leitura ativa, siga este processo de três etapas: 1. Compreenda a estrutura da leitura. 2. Leia a Introdução e a Conclusão. 3. Leia rapidamente as primeiras frases dos parágrafos .

LEITURA DINÂMICA

V E R S U S LEITURA

EFICAZ

Neste capítulo, não estou tentando ensinar leitura dinâmica, técnica para aumentar o número de palavras lidas por minuto. Evelyn Wood, pioneira da leitura dinâmica, dizia que era importante usar um dedo ou caneta para apontar abaixo de cada linha de texto. No entanto, esse procedimento encontra uma barreira biológica: o olho humano pode reconhecer apenas 8 a 10 letras de cada vez (faça o teste) e pode se mover apenas quatro a cinco vezes por segundo.3 Isso implica uma velocidade de leitura máxima de cerca de 5 palavras por segundo ou 300 por minuto. Por outro lado, uma de minhas técnicas de leitura ativa consiste em pular determinadas palavras ou frases. Desta forma, você pode se concentrar no conteúdo que deseja reter. Assim, a leitura ativa aumenta a sua velocidade não ao maximizar o número de palavras que lê por minuto, mas ao dar conta de menos palavras por minuto.

A LEITURA EF ICAZ

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1. Compreenda a estrutura da leitura

A maioria das pessoas começa a ler pela primeira frase. Essa é a maneira errada de ler quando você está tentando extrair informações rapidamente. Antes de começar a ler um documento, procure entender sua estrutura – como ele começa e termina e como divide os principais temas ao longo do texto. No caso de livros e trabalhos mais longos, consulte o sumário; em trabalhos mais curtos, consulte os títulos e subtítulos do texto, o que irá ajudá-lo a ler mais rápido e a entender mais, porque já sabe como o autor pretende passar de uma ideia para a seguinte. Os Professores Jukka Hyönä e Robert Lorch realizaram vários experimentos para investigar como os leitores interagem com a estrutura de um texto. Um deles, que utilizava um sistema que acompanhava os movimentos dos olhos dos pesquisados, mostrou que muitos leitores não tiram proveito dos títulos e subtítulos.4 Seu sistema de rastreamento ocular mostrou que apenas 7 entre os 40 pesquisados liam “estrategicamente”, voltando a atenção aos principais elementos estruturais, como tópicos frasais e títulos. A maioria lia de forma linear, de uma palavra para a seguinte. 5 Leitores lineares não conseguem tirar proveito de uma estratégia fácil e básica para se tornarem leitores mais eficientes. Como Hyönä e Lorch constataram em um estudo posterior, os títulos são fundamentais para compreender um documento.6 Os pesquisadores apresentaram aleatoriamente um de dois textos informativos aos adultos. Os textos eram idênticos em todos os aspectos, exceto que um tinha títulos bem destacados no início das seções, o outro, não. Hyönä e Lorch descobriram que as pessoas que leram o texto com os títulos foram capazes de lê-lo mais rapidamente e reter mais informações. Ao compreender a estrutura com mais facilidade, os indivíduos haviam se tornado leitores muito mais eficientes. Para mostrar a importância dos títulos em um texto (e para ilustrar outras sugestões para a leitura eficaz), incluí um pequeno exemplo no Apêndice 1, adaptado de um artigo que escrevi para a Harvard Business Review chamado “The Case for Professional Boards”. 7 Assim como a maioria dos textos que você lê no trabalho, o material é profundo e um pouco técnico. Porém, se todas as suas leituras de trabalho fossem tão emocionantes como um romance de Tom Clancy, não haveria a necessidade de ler este capítulo. O trecho exemplifica bem por que você deve ler os títulos primeiro. Dê uma olhada no trecho – preste atenção especificamente aos títulos da primeira

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metade do artigo. Observe o quanto você consegue descobrir sobre minha proposta para os conselhos de administração profissional somente pelos títulos. Todas as três recomendações principais! Os títulos indicam que conselhos melhores exigem “tamanho menor”, “mais expertise” e “mais dedicação de tempo”. Com esses títulos em mente, você pode então ler o texto e encontrar os pontos de base para cada recomendação. 2. Leia a Introdução e a Conclusão

A maioria das pessoas lê de forma linear: primeiro a Introdução, em seguida o Desenvolvimento, depois a Conclusão. Embora essa sequência pareça lógica, não é a melhor ordem. Depois de compreender a estrutura do texto, veja a seguir como proceder. Primeiro, leia a Introdução com cuidado, procurando a frase ou parágrafo que sintetiza a ideia central todo o artigo ou capítulo. Em seguida, vá diretamente para a Conclusão. Por quê? Porque a Conclusão diz aonde o autor pretende chegar. A Conclusão geralmente resume os pontos principais e, se bem escrita, indica as principais mensagens do texto. Só depois de entender o objetivo do autor, você pode ler o Desenvolvimento do texto. (Logo falarei sobre como ler o Desenvolvimento.) Para exemplificar os benefícios da leitura da Introdução e Conclusão antes do Desenvolvimento, dê outra olhada no trecho. Comece pela Introdução: você saberá como a SOX (Lei Sarbanes-Oxley) funciona e, por isso, acredito que não seja suficiente. A Introdução também apresenta um esquema para o artigo – como será organizado. Para encontrar a solução para o problema dos conselhos de administração ine ficazes, você precisa ir para a Conclusão, que resume o artigo. Leia o primeiro parágrafo. As três últimas frases apontam os três pilares de minha proposta: conselhos de administração mais enxutos, diretores com mais conhecimento sobre o segmento e mais tempo dedicado pelo conselho. Você também verá como a Conclusão vai além de um resumo e traz um insight adicional: os diferentes mecanismos que podem ser utilizados para implementar minha proposta.

3. Passe os olhos pelas primeiras frases dos parágrafos

Se a Introdução e Conclusão resumiram bem os pontos principais, você pode seguramente ler rapidamente o Desenvolvimento do texto, pois já reduziu o

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propósito da leitura do Desenvolvimento: expandir a compreensão dos pontos principais ou esclarecer conceitos complexos. Como regra geral, a leitura rápida permite encontrar o que é mais importante para você – e ignorar o resto.

LEITURA RÁPIDA PARA AUMENTAR A COMPREENSÃO Pesquisadores da University of Utah fizeram um experimento8 para verificar como os universitários estudavam para as provas. Eles entregaram aos alunos um texto longo e disseram que eles fariam um teste após a leitura. Em vários pontos do texto, os leitores foram instruídos a explicar aos pesquisadores suas técnicas de estudo para aquela parte (por exemplo: sublinhar, passar rapidamente os olhos, parafrasear, desenhar um esquema, não fazer nada). Com base nos resultados, os pesquisadores dividiram os alunos em seis grupos, de acordo com as técnicas de estudo, e examinaram como cada grupo se saiu no teste de memória. Eles descreveram um grupo, composto por apenas 6 dos 67 participantes, como os “Bons Usuários de Estratégias”. Esse grupo adaptou seus estilos de estudo, considerando se a parte do texto era complexa ou simples e seu conhecimento prévio sobre determinado assunto. Os Bons Usuários de Estratégias foram muito mais propensos a relatar que frequentemente passavam os olhos pelo texto quando parecia trivial e sem importância. A leitura rápida não necessariamente fez os alunos perderem informações importantes no texto, mas permitiu que dedicassem mais atenção e espaço no cérebro às partes mais importantes. Depois de ler a seção, aquele grupo se saiu melhor que os outros em um teste de memória.9

Infelizmente, a leitura rápida tem uma fama ruim na comunidade acadêmica. Nas mentes de muitos educadores e observadores, um leitor que passa os olhos pelo texto é considerado preguiçoso – e, em muitos casos, é verdade. Por exemplo, dois professores da University of Saskatchewan estudaram como os universitários liam determinado livro didático 10 e constataram que aqueles que realmente leram o livro (em profundidade) tiraram nota melhor no curso que os que apenas “passaram os olhos”. Mas quem passou os olhos pelo livro só moveu os olhos pela página. Como os pesquisadores afirmaram: “Alguns alunos agiram como se a aprendizagem ocorresse por milagre, só porque os olhos

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tinham passado pelas páginas.” 11 Outros leram um capítulo rapidamente, dizendo que voltariam para relê-lo com mais profundidade – previsão otimista demais para a maioria. Porém, não estou falando sobre esse tipo de leitura rápida passiva. Para ler ativamente o Desenvolvimento de um artigo ou capítulo, você deve ler o início de cada parágrafo. Um bom autor começa cada parágrafo com um tópico frasal, seguido por fatos ou argumentos que o apoiem. Depois de ler a primeira frase, você pode decidir se vale a pena ler o resto do parágrafo. Para chegar a essa conclusão, responda à pergunta: O restante do parágrafo o ajudará a atingir um dos propósitos de leitura que mencionei anteriormente? Se você está lendo para encontrar fatos específicos ou descobrir novas fontes, a resposta é fácil: leia o resto do parágrafo somente se ele trouxer esses fatos ou fontes. Se você estiver lendo para compreender as ideias principais, a tarefa é mais complexa. Para esse fim, veja se o tópico frasal traz informações suficientes sobre as principais ideias ou se você precisa pesquisá-las no parágrafo inteiro. Use mais tempo se o conteúdo for novo para você. Pesquisas têm mostrado que os leitores compreendem menos quando não têm conhecimento prévio sobre o assunto. 12 Ler rápido para avaliar a análise do autor requer ainda mais julgamento. Após ler o tópico frasal, veja se o restante do parágrafo apresentará um novo argumento ou se apenas repete o senso comum. Se o parágrafo desafia a visão de mundo aceita por todos, leia-o com atenção, pois muitas vezes compõe a essência do argumento do autor. Fique ainda mais atento para manter a mente aberta se já tiver opinião consolidada sobre um assunto. As pessoas muitas vezes caem na armadilha de enfatizar exageradamente evidências que respaldam sua opinião intuitiva à custa de evidências igualmente convincentes que mostram o contrário.13 Examine novamente o trecho no Apêndice 1. Imagine que você o está lendo para tentar compreender as ideias principais. Se já não o fez, leia os títulos e, em seguida, a Introdução e Conclusão. Depois, leia apenas os tópicos frasais dos parágrafos da Parte A do artigo, “Tamanho menor”. Depois dos tópicos frasais, dê uma olhada no resto do parágrafo e veja se vale a pena lê-lo. Se não, vá para o tópico frasal do parágrafo seguinte. Veja como fiz o exercício. Primeiro parágrafo (que começa com “Muitas das instituições financeiras”): li apenas o tópico frasal porque percebi que o restante do parágrafo iria apenas

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fornecer detalhes para respaldá-lo – que muitas instituições fracassadas têm conselhos de administração abrangentes. (Se eu estivesse lendo para encontrar fatos específicos, leria o parágrafo inteiro com atenção, pois descreve um exemplo de um conselho de administração que não deu certo.) Segundo parágrafo (que começa com “Mas mesmo 11 diretores”): li o parágra fo inteiro porque explica por que os conselhos devem ser menores – a ideia central desta parte. Terceiro parágrafo (que começa com “Pesquisas sobre a dinâmica de grupo”): li a frase inicial e então percorri rapidamente o restante do parágrafo. Esta parte detalha um projeto de pesquisa que apoia a sugestão do tópico frasal, de um conselho composto por seis ou sete pessoas. (Se eu estivesse lendo para avaliar a validade do argumento, gostaria de saber mais sobre a pesquisa e, portanto, leria o parágrafo inteiro com atenção.) Quarto parágrafo (que começa com “Os seis diretores independentes”): li apenas o tópico frasal, que indica que o parágrafo descreveu alguns aspectos técnicos de conselhos, com um nível de detalhe desnecessário para mim.

Como você pode ver, ler a parte superior dos parágrafos é um processo ativo, não passivo. Depois de ler cada tópico frasal, veja se vale a pena ler o restante do parágrafo. Se ler o restante, terá mais conhecimento que já tem? Muitas vezes, a resposta é não. LEMBRANÇA ATIVA

Enquanto você lê um artigo ou memorando, pergunte-se constantemente o que quer se lembrar dele. Embora tenha estreita relação com a discussão anterior sobre fins de leitura, há uma dimensão de tempo diferente. Pense sobre seu propósito para a leitura antes e durante a análise do material. Pense sobre o que você quer se lembrar durante e depois de analisá-lo. Quando meus sobrinhos estavam na escola, criei um exercício para ajudálos a se concentrar no que deveriam se lembrar. Depois de terem lido um capítulo de um livro de História ou Ciências, pedi que escrevessem alguns pontoschave de que queriam se lembrar para uma prova um mês depois. Depois que fizeram isso algumas vezes, pedi que lessem com foco em encontrar esses dois ou três parágrafos-chave. Em pouco tempo, conseguiram ler os capítulos muito mais rapidamente, ao mesmo tempo que tiravam notas boas nas provas.

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A LTA P R O D U T I V I D A D E

Você deve fazer algo parecido: desmembre os tópicos dos quais quer se lembrar em pontos-chave relevantes para o propósito de ler o trecho. Se estiver lendo com o propósito de conhecer fatos específicos ou descobrir novas fontes, escreva uma lista desses fatos ou fontes. Se estiver lendo para entender as ideias-chave, anote-as na forma de resumo. 14 Vamos analisar o trecho do Apêndice 1 para aprender a escrever um bom resumo: enquanto lê, escreva de cinco a oito pontos-chave dos quais queira se lembrar sobre as ideias principais do texto. Você poderia ter lido o trecho mais rápido se tivesse se concentrado para encontrar os pontos-chave? Forneço a seguir uma amostra de sete pontos que resumem o trecho. Seu resumo abrange todos os pontos que incluí? Se não, os pontos omitidos são digno de menção? Seu resumo inclui pontos adicionais importantes de serem lembrados? 1. Os novos procedimentos da Lei Sarbanes-Oxley foram insuficientes para assegurar a governança corporativa adequada. Para melhorar a governança, as empresas precisam fazer mudanças fundamentais nos conselhos de administração. 2. Conselhos grandes são ineficazes porque as pessoas se esforçam menos quando estão em grupo e inibem ações ousadas; um conselho melhor teria apenas seis conselheiros independentes. 3. Os diretores precisam de expertise sobre o segmento; conhecimento generalizado não é suficiente. Os conselhos precisam tentar recrutar diretores com ampla experiência no setor. 4. O diretor médio gasta cerca de 200 horas por ano em atividades relacionadas com a empresa, insuficiente para compreender plenamente os negócios. Para compensar os diretores por dedicarem mais tempo, os salários devem ser aumentados. 5. A nova classe de administradores profissionais virá em grande parte da po pulação de executivos aposentados. 6. Os diretores profissionais não estariam sujeitos a riscos jurídicos significativos, desde que ajam com diligência e boa-fé. 7. Apesar de haver transferência de poder dos gestores para os diretores, o conselho não estaria envolvido nas operações do dia a dia da empresa.

Avaliar meu argumento é ainda mais difícil. Para organizar do que quer se lembrar para esse propósito, anote as principais etapas de meu argumento:

A LEITURA EF ICAZ

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a pesquisa e exemplos citados, a lógica usada para fundamentá-los e os argumentos contrários apresentados. Esses são os principais passos dos argumentos do artigo, que: y

y

y

y

y

y

Cita pesquisas sobre a dinâmica de grupo e estatísticas sobre o tamanho médio dos conselhos de administração, para afirmar que os típicos são em geral muito grandes. Utiliza três exemplos – o Citigroup, um CEO temporário e a Merck – como evidências de que muitos diretores têm expertise insuficiente no setor. Realiza cálculos aproximados para estimar que a maioria dos diretores gasta apenas 200 horas por ano na empresa, o que, ele afirma, não é suficiente. Sugere que os diretores profissionais poderiam vir da população dos executivos aposentados – desde que a idade para aposentadoria compulsória dos conselheiros seja alterada. Estima que, mesmo se os membros do conselho profissional fossem mais bem remunerados, o custo total da remuneração seria aproximadamente o mesmo, já que os conselhos seriam mais enxutos. Cita um precedente jurídico para argumentar que os diretores profissionais diligentes não estariam sujeitos a aumentos significativos na responsabilidade jurídica.

Depois dessa lista, você ainda terá de fazer o trabalho pesado de avaliar cada etapa – o que significa investigar a pesquisa citada e pensar criticamente sobre a força de meus argumentos. Além disso, você precisa decidir se esses passos respaldam minha tese de que os conselhos de administração precisam de diretores mais “profissionais”. Embora o processo de avaliação não seja fácil, você pode se concentrar mais nos principais passos do argumento se os escrever enquanto lê o texto. CONCLUSÕES

1. Não tente ler mais palavras por minuto; aumente a velocidade de leitura lendo menos palavras – as mais relevantes para seus objetivos. 2. Antes de ler um texto, reflita sobre o motivo da leitura. Você quer conhecer a tese geral do autor? Você quer fatos específicos?

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3. Tenha uma razão clara para a leitura de um jornal ou outra fonte de notícias. O que você obtém neste jornal ou fonte que não consegue em outros? 4. Olhe para a estrutura, especialmente especialmente os títulos, antes de começar a ler. Eles mostrarão como o texto está organizado e lhe darão uma ideia de que tópicos serão abordados. 5. Leia a Introdução em em profundidade e procure uma tese ou frase-tema e um parágrafo que mostre a organização do texto. 6. Leia a Conclusão antes do do Desenvolvimento. Muitas vezes, a Conclusão revela o objetivo do autor e analisa os principais pontos levantados. 7. Leia o início dos parágrafos do Desenvolvimento. Desta forma, você pode decidir se vale a pena lê-los na íntegra, de acordo com a finalidade de leitura. 8. Não vá adiante se o parágrafo apenas repetir os pontos já conhecidos por você ou se o seu conteúdo não for essencial para a sua finalidade. 9. Procure sempre encontrar do que quer se lembrar sobre um artigo ou memorando. 10. Se estiver lendo para conhecer as ideias principais do documento, escre va um resumo das ideias de que deseja se lembrar ao fim da leitura. 11. Se estiver lendo para avaliar a análise do autor, escreva cada etapa etapa principal de sua argumentação. Assim, você pode se concentrar nas etapaschave, à medida que se aprofunda ainda mais na argumentação.

8 A E SCR IT ITA A E FICAZ

S

aber escrever é uma habilidade essencial para os trabalhadores do conhecimento. Eles precisam elaborar documentos, liderar e persuadir pessoas, dentro e fora da organização. Infelizmente, é difícil encontrar textos bem escritos. Como professor, muitas vezes encontro alunos de MBA, bastante articulados quando participam de debates em aula, mas com texto desconexo em provas escritas. No mundo dos negócios, conheci pessoas muito inteligentes, com ideias excelentes para novos produtos, mas que não conseguem escrever um memorando coeso sobre o produto. Nas agências governamentais, já interagi com funcionários capazes de defender um ponto de vista em um debate com brilhantismo, mas cujos resumos sobre o mesmo assunto são túrgidos e digressivos. À medida que o e-mail assume cada vez mais o lugar dos telefonemas, a escrita se torna ainda mais essencial para a produtividade pessoal. Toda via, muito muitoss profissio pro fissionais nais não foram f oram treina treinados dos para p ara isso. is so. A empre empresa sa Business Bu siness Roundtable, que representa as maiores empresas dos Estados Unidos, estima que seus associados gastem US$3 bilhões por ano em aulas de reforço de redação para os funcionários. 1 A redação deficiente atrapalha a produtividade profissional de muitas formas, deixa os clientes frustrados por conta de manuais mal redigidos, confunde os funcionários com documentos pouco claros e gera tensão no escritório devido a ruídos na comunicação entre os funcionários.


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PLANEJAMENTO COM ROTEIROS

George, um amigo especialista em História Medieval, leva mais de um ano para escrever um artigo, após ter completado a pesquisa. Por quê? Porque ele vive “bloqueado” durante o processo de escrita. Ele para de escrever quando não tem certeza de que rumo o artigo está tomando. Diane, psicóloga clínica, se queixa de não descobrir seu foco principal até chegar à Conclusão de um longo trabalho. Infelizmente, ela percebe que o Desenvolvimento não se encaixa à Conclusão, de modo que é obrigada obr igada a revisar e reescrever o Desenvolvimento do trabalho. Esses dois profissionais se beneficiariam de um roteiro. George não ficaria bloqueado se soubesse que rumo dar ao artigo, e Diane não teria de reescrever o trabalho para que fizesse sentido com a Conclusão. Como os exemplos mostram, precisamos pensar que o trabalho de escrever tem várias fases distintas, incluindo uma inicial, de mapeamento do terreno, e uma segunda, de transformar esse mapa em narrativa. Você se lembra do princípio de se concentrar rapidamente no produto final, que discuti no Capítulo 2? É uma ideia similar: formule um roteiro para todo o texto antes de de começar a escrever. Se vocêê tent voc tentar ar esc escrev rever er sem pla planej nejame amento nto,, terá terá um eno enorme rme des desafi afioo pela pela fre frente nte..

POR QUE O ROTEIRO É IMPORTANTE É muito difícil planejar e escrever ao mesmo tempo, porque a tarefa de escrever exige bastante de nossa “memória de trabalho”. A memória de trabalho é o espaço mental onde a informação é armazenada e processada no cérebro, dando condições para que você execute tarefas de ordem superior, como raciocínio e aprendizagem. No contexto da escrita, é esse processo que permite a transformação de palavras em frases e em parágrafos. Contudo, a memória de trabalho tem recursos limitados: só consegue armazenar e processar determinada quantidade de informação. O Professor de Psicologia Ronald Kellogg demonstrou, por meio de um experimento, que os diversos componentes da escrita – planejamento, tradução das ideias e revisão – competem pelos mesmos recursos do cérebro.2 Assim, se você fizer a maior parte do planejamento ao criar um roteiro, pode dedicar mais esforço para colocar as ideias no papel ao elaborar o texto.

A ESCRITA EFICAZ

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O Professor Kellogg também realizou um experimento controlado para testar a hipótese de que os roteiros melhoram o processo de escrita. 3 Ele dividiu aleatoriamente os alunos em dois grupos: um que precisava gastar de 5 a 10 minutos para fazer um roteiro do trabalho escrito, e outro proibido de fazer o planejamento. Ele descobriu que o grupo que fez o roteiro escreveu trabalhos melhores – porque conseguiram se concentrar no processo de “transferir as ideias para o papel” enquanto escreviam. Em suma, o grupo com roteiro escreveu tão rápido quanto o grupo sem, mesmo tendo em conta o tempo extra que gastaram para fazer o planejamento. Tudo isso significa que elaborar um roteiro possibilitou trabalhos mais bem escritos no mesmo tempo.

Minha abordagem para a criação de um roteiro é sistemática: primeiro faço o brainstorming, em seguida, classifico as ideias e então faço um rascunho do produto final. y

y

y

Brainstorming : pego uma folha de papel e anoto todos os meus pen-

samentos sobre o assunto. Meu objetivo é anotar o maior número de ideias possível, sem qualquer ordem. Classsificação: em seguida, classifico as ideias em categorias e subcategorias. Esse processo ajuda a organizar as ideias em grupos, que se tornarão os elementos para construção do rascunho. Roteiro: a seguir, organizo e reorganizo os grupos em várias combinações. No fim, tento encontrar uma ordem lógica para os grupos, que pode servir como roteiro para o texto a ser escrito.

Agora é a sua vez de praticar o processo de três três etapas. Imagine Imagine que seu chefe lhe peça para escrever um pequeno memorando para persuadir persuadir os os executivos executivos da da organização organização a adotar uma iniciativa “verde”, tornando a empresa mais ecologicamente correta. Usarei esse exemplo neste capítulo, mas fique à vontade para escolher uma das duas opções abaixo, se preferir: y

y

Imagine que você é um funcionário de um parque temático. Escreva um memorando para convencer o chefe de recursos humanos a contratar mais 10 atores para passear pelo parque, vestindo fantasias de animais. Imagine Imagi ne que você trab trabalha alha no depar departamen tamento to de pesqu pesquisa isa de uma grand grandee empre empresa sa do setor alimentício. Escreva um memorando pedindo ao chefe do departamento para fina financia nciarr o desenv desenvolvi olvimento mento de um cereal ou bebida bebida anti antiobesi obesidade. dade.


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Comece pelo brainstorming em uma folha de papel.4 Anote todas as ideias para para o memorando, sem se preocupar muito sobre como vão se combinar. Qual é o tamanho da lista de ideias? Aqui está a minha lista de ideias para os temas que podem ser relevantes para o comitê executivo: Passo 1: Brainstorming Imagem da empresa Mais reciclagem Substituição das janelas Redução/aumento da temperatura Custos com eletricidade Questões fiscais Vale-transporte Custo da reforma Compensações de carbono Proibição dos copos de isopor Redesenho da embalagem do produto Lâmpadas novas Veículos híbridos para a empresa Home office A ação certa Em seguida, pegue a lista de fatores (mais qualquer item da minha) e organize os itens em categorias relevantes. A seguir estão as categorias que usei para agrupar minha lista de fatores relevantes. Comecei a colocar as categorias em ordem lógica, como preparação para o roteiro. Observe que algumas ideias de minha lista de brainstorming não entraram nessas categorias – descartar ideias menos importantes é um componente crítico do processo de escrita. Passo 2: Classificação

Energia Substituição das janelas Redução/aumento da temperatura Lâmpadas novas Lixo Mais reciclagem Redesenho da embalagem do produto

A ESCRITA EFICAZ

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Lucros e perdas Custos com eletricidade Questões fiscais Custo da reforma Transporte Vale-transporte Home office Benefícios intangíveis A ação certa Imagem da empresa Agora vamos à etapa final: transformar as categorias em roteiro. Neste momento, pense sobre o público: os altos executivos da organização. O que eles mais valorizam? Qual será a sequência mais convincente e lógica para eles? Aqui está o roteiro para o memorando. Observe que adicionei Introdução na parte superior do esboço e uma Conclusão no final. Agrupei as duas categorias em dois temas abrangentes – como a organização poderia se tornar mais “ecológica” e por que seria positivo. Por fim, mudei a seção sobre lucros e perdas para antes da seção sobre os benefícios intangíveis. Os executivos da organização provavelmente se im portam sobretudo com o impacto financeiro. Passo 3: Roteiro

Introdução Como

Energia Redução/aumento da temperatura Substituição das janelas Lâmpadas novas

Lixo Mais reciclagem Redesenho da embalagem do produto

Transporte Vale-transporte Home office


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Por quê?

Lucros e perdas Custos com eletricidade Questões fiscais Custo da reforma

Benefícios intangíveis A ação certa Imagem da empresa

Conclusão

COMO ESTRUTURAR O TEXTO

Com o roteiro em mãos, você está pronto para começar a escrever. Os três elementos principais de qualquer texto são a Introdução, o Desenvolvimento e a Conclusão, os mesmos que discutimos no capítulo anterior, sobre leitura eficaz. Não é coincidência; você precisa escrever de uma forma que facilite a compreensão dos outros. Comece pela Introdução

Em minha opinião, uma boa Introdução deve atender a três objetivos: y y y

Fornecer contexto ao leitor. Definir o tema principal do autor. Explicar a organização do texto.

No início, o leitor precisa de contexto e informações preliminares para entender por que está gastando tempo com o texto. No memorando discutido anteriormente, você pode definir o contexto da seguinte forma: O comitê executivo está analisando várias propostas de reforma para tornar a organização mais sustentável. Este memorando explica os passos necessários para tornar a organização mais “ecologicamente correta” e por que essas medidas fazem sentido para os negócios.

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Em seguida, a Introdução deve resumir o tema principal do memorando. Em outras palavras, exponha o núcleo do argumento. Veja um exemplo de um resumo temático para um memorando assim: Este memorando argumenta que uma iniciativa “ecologicamente correta” incrementaria os resultados financeiros da empresa. Os custos desta iniciativa seriam compensados por menores despesas com energia, redução de tributos e melhorias para a imagem de longo prazo da empresa. A parte final da Introdução precisa definir um roteiro para o resto do memorando, explicando a estrutura de maneira consistente com os títulos ou legendas, o que ajudará os leitores a acompanhar o raciocínio. Um bom roteiro contém apenas um parágrafo com uma sequência clara. Aqui está um exemplo de um bom roteiro para nosso memorando: Primeiro, este memorando descreve como a organização pode se tornar mais sustentável, reduzindo o consumo de energia, transporte e lixo. Segundo, defende que essas mudanças beneficiarão a organização, gerando créditos de impostos e reduzindo os custos de energia no curto prazo, além de oferecer oportunidades de marketing no longo prazo. Use resumos e conclusões

Há muita controvérsia sobre a definição de um resumo e uma conclusão eficazes. Um resumo é uma repetição condensada dos principais pontos de um artigo ou memorando. A Conclusão deve ir além de um resumo em vários aspectos: pode oferecer lições sobre outros assuntos, sugerir implicações mais amplas para as políticas públicas ou recomendar novas pesquisas em áreas específicas. Não estou depreciando os resumos; eles são muitas vezes essenciais – especialmente os “sumários executivos”, que recebem este nome porque os executi vos não têm tempo para ler documentos longos ou complexos. Se um memorando ou artigo for longo ou denso, deve conter um sumário executivo antes da Introdução, de forma que os leitores possam compreender os pontos principais em alguns minutos. Essa parte do documento é fundamental, principalmente porque é o ponto em que os leitores se concentram! Na prática, os leitores


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de todos os níveis de uma organização muitas vezes optam por ler apenas o sumário executivo. Sumários executivos à parte, todos os artigos e memorandos precisam de uma Conclusão que vai além de um simples resumo. Qualquer leitor inteligente que tenha chegado à Conclusão já conhecerá os principais pontos do texto e buscará algo mais na Conclusão. Fico muito irritado quando leio uma “Conclusão” que repete os argumentos já apresentados. É preguiça. Já vi esses argumentos duas vezes, uma no sumário executivo (ou Introdução) e outra no Desenvolvimento do artigo ou memorando. Seguem dois parágrafos com base no mesmo artigo sobre um tipo de pesquisa médica. Um deles é o resumo, o outro, a Conclusão. (Veja esta nota final5 para saber qual é o resumo e qual é a Conclusão.) Que informações adicionais a Conclusão traz que já não tenham aparecido no resumo? Parágrafo 1

Como discutido antes, as instituições de caridade devem usar uma estrutura de desempenho com sete dimensões para analisar o sucesso da TMR (Translational Medical Research – Pesquisa Médica Translacional). Elas precisam medir a quantidade e diversidade de financiamento, o nível de atração de talentos, o progresso feito sobre as principais pesquisas com medicamentos, o número de publicações e citações em revistas e jornais, à medida que compartilham informações com outras organizações, a quantidade de terceiros que assimilam as ideias e a vontade de colaborar com outras empresas. Essas sete dimensões são fundamentais para compreender o desempenho da TMR. Parágrafo 2

À medida que as instituições de caridade e governos aumentam o financiamento da TMR, é fundamental que trabalhem com os pesquisadores para criar um sistema eficaz de avaliação de desempenho. Os funcionários das agências financiadoras devem colaborar com os participantes da TMR para articular os objetivos dos programas e as métricas do progresso nas sete dimensões discutidas. Desta forma, tanto os financiadores quanto os destinatários entenderão melhor as prioridades e gerarão as informações necessárias para avaliar em que medida os programas estão cumprindo os objetivos.

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Parágrafos de Desenvolvimento

Agora que entendemos os formatos da Introdução e da Conclusão, vamos voltar para o Desenvolvimento do artigo ou memorando. Queremos que o texto proporcione uma leitura eficaz. Para isso, precisamos: 1. Dividir o Desenvolvimento em títulos ou subtítulos para mostrar a estrutura do documento. 2. Começar cada parágrafo com um tópico frasal, para os leitores poderem entender facilmente a ideia do parágrafo. Eles precisam acompanhar a evolução do argumento lendo apenas esses tópicos frasais; o restante de cada parágrafo deve fornecer apoio factual ou analítico para o tópico frasal. A seguir estão dois parágrafos sobre o programa de televisão britânico “Downton Abbey”. Um dos parágrafos está bem estruturado, com um tópico frasal, mas o outro precisa ser aprimorado. Parágrafo 1

“Downton Abbey”, programa de televisão sobre uma família britânica aristocrática, se tornou um sucesso sem precedentes entre os americanos de classe média. O luxuoso estilo de vida da família Crawley, que vive em uma enorme propriedade do início do século XX em Yorkshire, fascina os telespectadores. O público também gosta de assistir às complexas relações entre a família Crawley e os empregados. No entanto, a família Crawley enfrentou uma crise porque, de acordo com as leis britânicas, as três filhas talvez não possam herdar a propriedade. Felizmente, um primo a herdou e se casou com a filha mais velha dos Crawley. O tópico frasal descreve a ideia principal do parágrafo – que “Downton Abbey” é um sucesso entre os telespectadores americanos. O restante do parágrafo descreve por que o público tem prestigiado o programa. Este é um exemplo de um parágrafo muito bem estruturado: o tópico frasal articula a ideia principal, esclarecida pelo restante do parágrafo. Parágrafo 2

A série “Downton Abbey” é sobre uma família aristocrática que vive na Inglaterra, no início do século XX. A família Crawley vive em uma grande propriedade de Yorkshire, com vários empregados, que muitas vezes


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entram em conflito. A família também enfrenta uma crise porque, de acordo com as leis britânicas, as três filhas talvez não possam herdar a propriedade. Felizmente, um primo se torna o herdeiro do espólio e se casa com a filha mais velha dos Crawley. Esses dramáticos acontecimentos, aliados ao estilo de vida luxuoso da família, tornaram a série um sucesso surpreendente entre os espectadores americanos de classe média. Esse parágrafo tem uma estrutura mais fraca. Apesar de o tópico frasal apresentar “Downton Abbey”, ele não indica por que o autor está escrevendo sobre o assunto. O leitor precisaria ler o parágrafo inteiro, até a última frase, que finalmente expressa a ideia principal – que o programa é um sucesso surpreendente. Essa frase final funcionaria melhor como tópico frasal, e as outras sentenças poderiam ser modificadas para dar mais suporte ao assunto. Depois de ler esses exemplos, tente escrever parágrafos eficazes. Volte ao roteiro anterior, que descreve uma sugestão de iniciativa “ecológica” para a sua organização (ou qualquer outra opção que tenha escolhido). Em seguida, tente escrever dois parágrafos de Desenvolvimento no corpo do memorando, dentro da categoria que achar mais interessante. Use tópicos frasais de impacto, apoiados pelas demais sentenças do parágrafo. Ao rever os dois parágrafos, responda às perguntas: y

y y

Os dois parágrafos começam com um tópico frasal que transmite a ideia principal do parágrafo para o leitor? Como as outras sentenças de cada parágrafo apoiam o tópico frasal? O leitor consegue passar facilmente do tópico frasal do primeiro parágrafo para o do segundo parágrafo sem ler mais nada?

Se precisar praticar mais, tente escrever todo o memorando sobre a iniciativa “ecologicamente correta”, incluindo uma Introdução e uma Conclusão eficazes, que não se restrinjam a resumir os pontos principais.

COMO ESCREVER FRASES EFICAZES

Agora que você entende os papéis da Introdução, Conclusão e Desenvolvimento do texto, vamos analisar rapidamente a forma de escrever os parágrafos intermediários – com frases eficazes, linguagem concisa, voz ativa, palavras precisas e ortografia e gramática impecáveis. 6

A ESCRITA EFICAZ

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Escreva frases curtas

Quando eu estava no colégio, fiquei apaixonado pelo estilo de frases curtas e simples de Ernest Hemingway, a melhor maneira de expressar pensamentos com clareza. Por outro lado, sentenças sem pontuação são difíceis de acompanhar e sugerem que o autor não sabe onde está nem aonde pretende chegar. Exemplo: Sentença sem pontuação

Depois de várias horas na praia, não tinha pegado nenhum peixe então fui para a cidade e encontrei um bar que servia sanduíches e cerveja, onde conheci uma mulher linda chamada Maria que conversou comigo sobre as mudanças que estavam acontecendo na cidade. Exemplo: Frases curtas

Depois de várias horas na praia, não tinha pegado nenhum peixe. Fui à cidade para encontrar um lugar para almoçar. Comi em um bar que servia sanduíches e cerveja. Na mesa ao lado, havia uma mulher linda chamada Maria. Ela começou a conversar comigo sobre como a cidade estava mudando. Torne claras as relações entre elementos

Ao subordinar orações, frases ou parágrafo, procure expressar claramente a relação entre eles. Isso significa usar conectivos, como “desde que”, “porque”, “depois”, “antes”, “contudo” ou “apesar”, que elucidam a relação entre as ideias. Já as conjunções aditivas “e”, “além disso” e “bem como” não funcionam apropriadamente para esse fim. Exemplo: Conjunções aditivas – relações fracas

Ela machucou o joelho e foi para o hospital. Além disso, fez raios X do joelho no hospital. Exemplo: Conjunções adverbiais – relações fortes

Ela foi para o hospital porque machucou o joelho. Logo depois que chegou, os médicos pediram raios X do joelho.


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Use a voz ativa

Ao usar a voz ativa, o autor diz ao leitor exatamente quem está fazendo ou dizendo o quê. Quando se usa a voz passiva, essas informações nem sempre ficam claras. As duas frases abaixo ilustram o contraste. Ativa :

Sally entregou o dinheiro para o irmão dar o sinal para a compra de um imóvel. Passiva :

O dinheiro para o sinal para a compra de um imóvel foi entregue ao irmão de Sally. Use linguagem precisa

A escrita empresarial deve favorecer clareza e precisão, não priorizar o jogo de palavras criativo. Aqui está um exemplo: as pessoas costumam incluir palavras novas com significados semelhantes, a fim de dar variedade ao texto. Mas a clareza é mais importante que a variedade na escrita empresarial. Veja as duas sentenças a seguir. O presidente da empresa era obcecado por acompanhar as prioridades incluídas no seu plano de cinco anos. Embora os outros diretores da empresa apoiassem os requisitos, eles estavam dispostos a cogitar modificações, se fossem necessárias. Os “requisitos” da segunda sentença significam as “prioridades” da primeira sentença? Provavelmente foi essa a intenção do autor, mas a escolha de palavras diferentes em nome da variedade gera confusão. Especifique os termos anafóricos

Embora os pronomes ajudem a encurtar as sentenças, às vezes não fica claro a que um pronome se refere. Veja as duas sentenças a seguir. Brady, seu pai e o grupo jogaram futebol, mas só ele se machucou. “Ele” se refere a Brady ou a seu pai? Brady, seu pai e o grupo jogaram futebol, e eles se machucaram. Quem exatamente são “eles” – Brady e seu pai ou o grupo?

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Atenção à ortografia

É inaceitável apresentar erros de ortografia em um trabalho. Embora o texto possa ser compreensível, erros de ortografia transmitem a mensagem de que você é preguiçoso e/ou desleixado – mensagem péssima para qualquer empregador atual ou futuro. Em uma pesquisa feita em 2006, 47% dos executivos encarregados de contratações disseram que jogavam o currículo de um candidato no lixo se percebessem um erro de ortografia – se encontrassem dois erros, 84% jogariam o currículo fora. 7 Um erro comum é o excesso de dependência dos programas de verificação ortográfica. Embora consigam encontrar a maioria dos erros, não distinguem palavras homófonas (“assento” e “acento”) e não detectam erro de digitação se você acidentalmente escrever outra palavra que exista (por exemplo, “o bloco de neve”, em vez de “o floco de neve”). A única solução é revisar cuidadosamente o texto à procura de erros de ortografia. Atenção à gramática

Os meandros da linguagem dificultam ainda mais a criação de um programa de computador que verifique o uso correto da gramática, o que significa que os softwares de verificação gramatical não costumam ser confiáveis: o programa muitas vezes identifica um erro, mesmo que a gramática esteja correta, e vice-versa. Por exemplo, veja as duas sentenças a seguir, ambas com flagrantes erros de gramática. No entanto, ambas “passaram” pela verificação gramatical do Microsoft Word. John olha para mim e disse: “O que você quer dizer com isso?” (Mudança de tempo verbal.) O mercado respondia favoravelmente aos lucros surpreendentes relatados ontem pelo setor de tecnologia. (Uso indevido do tempo verbal.) PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE O PROCESSO DE ESCRITA

Agora que você já entendeu os princípios básicos de como esboçar as ideias, estruturar o texto e usar linguagem eficaz, vou responder a algumas perguntas que costumo receber sobre o processo de escrita.

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P: Acho difícil escrever porque sempre há distrações à minha volta. Como me concentrar?

A escrita requer elevado grau de concentração. Procure encontrar um lugar tranquilo e se isole de distrações, como jogos de computador e celular. No meu caso, gosto de escrever no início da manhã, antes do burburinho do dia começar. Tenho um amigo que só consegue escrever à noite, depois que todos foram embora do escritório e tudo fica tranquilo. Nós dois gostamos de escre ver durante longas viagens de avião ou de trem, quando ficamos várias horas sem sermos incomodados. Procure escrever regularmente no momento do dia mais conveniente para você.

P: Levo uma eternidade para escrever. Escrevo uma frase e depois a reescrevo dezenas de vezes, porque não fico satisfeito com a redação. Você pode me ajudar a melhorar minhas frases?

Se essa pergunta se aplica a você, seu problema não é escrever frases ruins – mas ser perfeccionista. Para ser franco, não é uma forma eficaz de escrever. Assim como você não consegue planejar e escrever ao mesmo tempo, não vai conseguir escrever e revisar ao mesmo tempo. Não tente obter um produto final na primeira tentativa. A escrita é um processo iterativo, que ocorre em várias etapas ao longo do tempo. Você pode achar que escrever um rascunho que não seja perfeito prejudique a qualidade do texto, o que está muito longe da verdade. Tente escrever um primeiro rascunho, encontre outro projeto para fazer e releia o rascunho no dia seguinte. Com um pouco de tempo para a reflexão e revisão, o rascunho pode ser aperfeiçoado. Uma maneira de fazer um rascunho simples é usar um software de reconhecimento de fala, como o Dragon. Embora não sejam perfeitos (e cometam muitos erros), podem ajudá-lo a criar o rascunho, já que, para muitas pessoas, falar é mais fácil que escrever.

P: Qual deve ser o tamanho do artigo?

Essa é uma pergunta comum cuja resposta é curta. O artigo deve ter o tamanho necessário para dar conta do assunto para o público relevante – nem uma linha a mais . Não equipare o tamanho de um texto com o valor do conteúdo; a concisão pode ser de grande valor.

A ESCRITA EFICAZ

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P: Como odeio procrastinar, tento escrever o artigo inteiro de uma só vez. Mas depois de algumas horas, não consigo sair do lugar. Devo tentar dividi-lo em partes menores?

Sim, você pode dividir um texto longo em partes menores, escrevendo várias horas por dia durante vários dias, com pausas regulares. O Professor Bob Boice, da SUNY, em Stony Brook, chegou a essa conclusão quando estudou a maneira como seus colegas escreviam longos artigos de pesquisa. 8 Alguns eram escritores “compulsivos” e trabalhavam muitas horas por vez, com poucas pausas. Ele descobriu que os escritores compulsivos tinham grande propensão a ficarem frustrados e empacados durante as longas sessões de elaboração do texto. Por outro lado, os colegas que escreviam numa programação mais regular tendiam a escrever com novas ideias em mente e conseguiam refletir melhor sobre o trabalho. No fim, os escritores regulares compuseram tanto quanto os compulsivos durante cada sessão – apesar de usarem apenas um terço do tempo dos compulsivos. As pausas podem ajudá-lo a ter novas ideias. Muitas vezes, me vejo preso em um problema conceitual ou de tradução de ideias quando escrevo. Às vezes, acordo na manhã seguinte com uma nova solução para os problemas do dia anterior. O processo criativo funciona aos trancos e barrancos, não em linha reta. CONCLUSÕES

1. Antes de começar a escrever, faça um roteiro com a progressão lógica do texto. Comece com um brainstorming; em seguida, distribua as ideias em categorias relevantes e, finalmente, organize-as em uma ordem lógica. 2. Use a Introdução para fornecer o contexto, definir o tema e indicar como o texto será organizado. 3. Faça um sumário executivo para documentos longos ou complexos, descrevendo as principais ideias, para que os leitores possam compreender os pontos principais em pouco tempo. 4. Inicie cada parágrafo com um tópico frasal que apresente a ideia principal. O leitor precisa entender o sentido geral pela primeira frase dos parágrafos, se estiver apenas passando os olhos pelo texto. 5. Não use a Conclusão como mero resumo do texto. Forneça ao leitor uma opinião adicional, como implicações mais amplas ou sugestões para ações futuras.

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6. Use uma linguagem eficaz: frases curtas, relações claras entre as frases e palavras anafóricas adequadas para os pronomes. 7. Revise o texto em busca de erros de ortografia e gramática. Quando terminar, revise novamente. Um erro já é demais. 8. Aceite que o primeiro rascunho não será perfeito. Não tente escrever e revisar ao mesmo tempo, você ficará preso a cada frase. 9. Use o número de palavras necessário para abordar o assunto para o público, mas não seja prolixo. 10. Não tente escrever um texto longo de uma só vez; escreva regularmente todos os dias, durante uma ou duas horas, em um ambiente que melhor lhe convier.

9 A FALA E FICAZ

A

ideia de falar em público aterroriza a maioria das pessoas. Jerry Seinfeld uma vez brincou: “Para a maioria das pessoas, se precisam ir a um funeral, é melhor estar no caixão que fazer a homenagem fúnebre.” 1 A respeito disso, uma pesquisa do Gallup revelou que 40% dos americanos confessam ter medo de falar em público, perdendo apenas para o medo de cobras. 2 Mas falar em público é uma habilidade importante para a maioria dos profissionais, que geralmente precisam fazer apresentações para grupos da organização e, às vezes, são convidados a dar palestras externas. Como a maioria dos profissionais não teve treinamento nessa área, cometem erros previsíveis. Felizmente, você pode se tornar um orador eficaz se tiver um pouco de orientação e fizer um planejamento. Comece reconhecendo as diferenças fundamentais entre falar e escrever. No lado positivo, quem está falando em público consegue avaliar imediatamente as reações ao que dizem e pode mudar a abordagem, se necessário. Ao contrário dos escritores, quem fala em público pode usar gestos, entonação e outros recursos retóricos para transmitir emoções. Por outro lado, falar tem duas desvantagens inerentes em relação à escrita. Se você fizer um discurso de que não gosta, não pode jogá-lo fora e começar de novo, como se faz com um texto escrito, e precisa se empenhar muito mais em um discurso para transmitir uma linha clara de argumentação ao público. Não é possível colocar títulos no discurso ou dividi-lo em parágrafos.


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Neste capítulo, ensinarei como se tornar um orador mais eficaz em várias etapas cronológicas, antes, durante e depois de um discurso. Apesar de eu ter escrito a maior parte do capítulo de acordo com meu ponto de vista, de executivo e frequente palestrante, muitas dicas também ajudarão os funcionários de qualquer nível hierárquico a fazer apresentações em reuniões internas. PREPARAÇÃO DO DISCURSO

A chave para falar com eficácia está na preparação antecipada. As atividades preparatórias podem ser divididas em três áreas principais: conhecer o público, estruturar o discurso e praticar a forma de se expressar. Conheça o público

Ao preparar o discurso, procure descobrir quem é o público, por que ele está lá e o que valoriza. No caso de um público interno, você provavelmente conhecerá bem a plateia. São chefes, colegas ou subordinados? No caso de um público externo, talvez você não o conheça, mas pode facilmente descobrir quem o compõe. O organizador de qualquer reunião, interna ou externa, tem uma lista preliminar dos participantes – e é melhor você prestar atenção a ela! Ao examinar as listas, posso retirar do discurso piadas que poderiam ser ofensivas a determinadas pessoas da plateia. Da mesma forma, você deve tentar imaginar por que o público estará presente. Comece revendo a agenda para a reunião ou conferência, a fim de entender os principais tópicos a serem discutidos. Para uma reunião interna, procure descobrir também se seus colegas participarão por espontânea vontade ou se a presença foi imposta – nesse caso, você terá de se empenhar mais para reter a atenção da plateia. No caso de uma palestra externa, pergunte aos organizadores quais são as expectativas dos participantes. Eles querem aprender algo ou buscam motivação? Sua palestra tem como objetivo ser uma pausa divertida entre eventos de networking em um resort à beira-mar? É mais difícil prever o que realmente interessa ao público. No caso de reuniões internas, procure compreender as prioridades do chefe e colegas. Seu chefe está mais preocupado em reduzir custos ou tem uma visão mais ambiciosa para a área? No caso de uma palestra externa, pense sobre as questões “rotineiras” que afetam a profissão do público. Se estiver se dirigindo a um grupo de executivos do segmento

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de biotecnologia, eles estarão muito interessados em conhecer as novidades relacionadas com a aprovação de medicamentos pelo governo federal. Depois de entender melhor quem é o público, você poderá adaptar o discurso de acordo com os interesses da plateia, modificando um tema preestabelecido ou escolhendo o seu próprio. Ao fazer a escolha, você deve, obviamente, favorecer tópicos que conhece a fundo. Nessa gama de possibilidades, entretanto, os desejos do público devem prevalecer sobre suas preferências pessoais. Embora você possa ser a autoridade mundial em relações russo-americanas, o público pode estar mais interessado em relações sino-americanas, ou outro palestrante do programa pode estar agendado para uma palestra sobre relações russo-americanas. Sua palestra precisa ser adequada, sem se sobrepor diretamente ao tema do outro palestrante. Estruture o discurso

Uma vez escolhido o tema, você estará pronto para escrever o roteiro da apresentação. A linha de argumentação deve ser cristalina. Como já mencionei, um discurso não tem títulos ou legendas para fornecer orientações ao público. Por isso, é essencial dividi-lo em Introdução, Desenvolvimento e Conclusão. A Introdução deve ter quatro componentes. Primeiro, apresente-se ao público. Se for um público externo grande, forneça um parágrafo descritivo sobre você para que outra pessoa o apresente. Os currículos são longos e detalhados; selecione fatos específicos para uma apresentação de um parágrafo. Se for uma reunião interna, certifique-se de que todos saibam quem você é – seu cargo e papel no projeto em discussão. Segundo, você precisa de uma abertura eficaz, o que significa agradecer ao grupo que o convidou para palestrar e manifestar apreço se alguém fizer uma boa apresentação sobre você. Em seguida, você deve contar uma piada ou uma história para descontrair o público e mostrar seu lado humano. Por exemplo, depois de expressar agradecimento após uma efusiva apresentação, eu poderia dizer: “Mas você esqueceu minha carreira no basquete!” Então, eu falaria brevemente sobre meus esforços na adolescência para marcar Calvin Murphy, que acabou se tornando jogador de elite do Houston Rockets. Eu estava decidido a marcar Calvin bem de perto – se ele fosse beber água no intervalo, eu o seguia. Ao marcar Calvin de perto durante todo o jogo, o mantive nos 56 pontos – somente 6 acima da média na temporada. Naquele momento, decidi desistir de minhas ambições no basquete e me concentrar nas finanças.


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O humor também funciona em reuniões internas, se bem dosado, claro e contextualizado. No entanto, muitos públicos não sabem bem se é “permitido” rir; eles podem achar que o tema da palestra é muito pesado ou que o palestrante é muito sério (é o caso quando o chefe fala para os subordinados). Assim, você talvez precise dar ao público “permissão” para rir. Às vezes, comento que queria ter sido um comediante stand-up quando estava na faculdade, então ficaria feliz se o público risse de todas as minhas piadas. Esse comentário geralmente provoca risadas e descontrai a plateia. Em terceiro lugar, depois de deixar o público à vontade, você deve explicar por que o tema da palestra interessa a eles – por que deveriam ouvi-lo. Você pode relacionar a palestra com uma notícia recente ou um evento atual na organização ou área; ou pode fazer uma conexão do assunto com um problema de especial interesse para o público – por exemplo, aumentos na taxa de criminalidade quando estiver falando para uma associação de bairro. Em quarto lugar, você deve traçar um roteiro para o restante da palestra: “Vou começar descrevendo X, em seguida falarei sobre Y e, por fim, farei uma proposta para Z.” Não é hora de sutilezas; seja direto e explícito. Se for usar recursos visuais para ilustrar a palestra, especifique estas três etapas em um slide sobre a “agenda” da palestra. Um roteiro claro ajuda o público a enxergar como os diversos componentes da argumentação se encaixam de forma lógica. O Desenvolvimento da palestra deve ter estrutura clara, com progressão lógica. Uma sugestão de estrutura: y y y

Este é o problema. Esta é minha análise. Podemos resolver o problema da seguinte forma.

Outra estrutura poderia ser: y y y

Este é um tema de interesse atual. Esta é minha opinião sobre o assunto. Podemos repensar a questão no futuro da seguinte forma.

Ao compor o Desenvolvimento da palestra, lembre-se de que você está tentando convencer o público a aceitar seu ponto de vista. Mesmo se estiver falando apenas sobre o andamento de um projeto, tentará convencer os colegas de que o projeto está ou não indo bem. Qualquer que seja o caso, é fácil ser aplaudido por pessoas que já concordam com você. É mais difícil conquistar as pessoas neutras ou contrárias à sua posição. Como conquistá-las?

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Ocasionalmente, você pode contar com o poder de sua análise e informações de apoio, principalmente se forem pouco conhecidas do público ou contra o pensamento da maioria. Falar, porém, é uma experiência mais emocional que intelectual, e não recomendo contar apenas com a lógica. Se quiser con vencer as pessoas, mostre exemplos e relatos junto com argumentos. É mais provável que o público fique comovido por histórias reais sobre dependentes de álcool que por um gráfico mostrando estatísticas abstratas sobre o abuso da substância.3 Da mesma forma, o público se mostrará mais receptivo às suas ideias se perceber que você realmente se importa com o assunto. Para transmitir emoções, use gestos expressivos e varie o tom de voz. Repita a mesma frase várias vezes, faça pausas estratégicas para enfatizar as ideias principais e coloque ideias diversas em uma estrutura paralela, destacando a inter-relação. Se possível, chegue a um crescendo emocional perto do fim da palestra. Sei que o conselho típico direcionado aos palestrantes é: “Diga o assunto da palestra, fale e, em seguida, conclua repetindo o que acabou de dizer.” Discordo, pois é entediante ouvir novamente o que acabou de ser falado. Em vez disso, use a Conclusão para incentivar um estado de espírito no público – por exemplo, inspiração para fazer uma doação à sua causa ou interesse em saber mais sobre a empresa. Na Conclusão, apresente algumas mensagens finais – pontos-chave dos quais você queira que se lembrem. Um deles pode ser um convite para agir, como tirar participação de mercado do principal concorrente. Outra mensagem final poderia ser adotar uma perspectiva diferente sobre um assunto: “Da próxima vez que vocês lerem um artigo crítico sobre ajuda externa dos Estados Unidos, gostaria que pensassem sobre o fato de os Estados Unidos realmente gastarem muito pouco com ajuda externa em relação ao orçamento total.” Outra mensagem final poderia ser um apelo para alterar o comportamento pessoal do público, como fez Steve Jobs, no elogiadíssimo discurso em Stanford: “Se jam curiosos, sejam imprudentes.” 4 Por fim, conclua agradecendo ao anfitrião pela oportunidade de falar na reunião ou conferência. Ensaio

Depois de ter planejado o que vai falar, ensaie em voz alta, várias vezes. Embora seja difícil, não há outra maneira de se sentir à vontade com o discurso, de

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modo a parecer confiante e natural. Além disso, o ensaio mostrará os pontos fracos de sua fala. Depois de ensaiar, muitas vezes mudo a ordem da apresentação ou troco um exemplo por outro melhor. Uma boa maneira de ensaiar é apresentar o discurso a alguém – um colega ou amigo – disposto a fazer comentários honestos e construtivos. Se não for possível, ensaie em frente ao espelho. Assim, você terá ideia de como se comunica visualmente. Não basta ler o discurso em silêncio. Falar é uma arte expressiva, que você precisa praticar em voz alta. Algumas pessoas insistem em escrever o texto completo do que vão falar antes da apresentação. É um hábito muito perigoso. Depois de ter escrito um texto inteiro, você ficará propenso a ler o discurso palavra por palavra. Siga essa abordagem e perderá o domínio sobre o público. Logo após a crise financeira de 2008, eu era o terceiro palestrante em uma conferência global sobre serviços financeiros na Europa e tive a oportunidade de observar os dois palestrantes que me antecederam. Seus estilos não poderiam ser mais diferentes, e geraram efeitos bastante distintos sobre o público. O primeiro, especialista renomado em contabilidade financeira, leu um longo discurso, palavra por palavra. O público ficou entediado e distante e reagiu com aplausos educados. Em seguida, veio Bob Benmosche, CEO à frente da recuperação da seguradora AIG. Um homem alto e com presença de palco, Benmosche falou com entusiasmo sem ler uma linha. Cativado por sua sinceridade e humor, o público o aplaudiu com empolgação. Gosto de falar usando um roteiro de uma página, no qual pode haver uma sentença de início e outra de conclusão. Mas do resto do roteiro constam as principais etapas do discurso, com alguns pontos de apoio para cada uma. Isso me ajuda a manter a linha de argumentação em mente e transmiti-la com clareza ao público, além de me permitir adaptar o discurso à medida que perceba o clima da sala. Para ficar no meio-termo, você pode escrever um roteiro mais longo, com duas ou três páginas, se preferir anotações mais detalhadas. Assim, você poderia se sentir seguro por ter mais orientação, sem perder a espontaneidade do discurso, usando alguns pontos de referência. De qualquer forma, não leia o texto completo; essa é uma maneira infalível de fazer o público dormir. Agora vamos ver o quanto você aprendeu sobre a preparação de discursos. No Apêndice 2, incluí o texto integral de um discurso meu em Boston, que fez grande sucesso com o público, porque foi bem organizado, sob o ponto de vista técnico, e cheio de

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emoção em termos pessoais. O discurso começa com um elogio ao público e estabelece o roteiro. Conta uma história real, percorrendo cronologicamente a vida de meu irmão mais velho, Michael, e culmina em sua trágica morte. Em seguida, aponta algumas implicações da luta de Michael pelas crianças carentes e termina com um forte apelo à ação, com uma referência comovente aos “nossos filhos”. Na verdade, usei uma página com anotações durante o discurso e, mais tarde, escrevi o texto na íntegra para enviar aos amigos. Quero que você siga a direção oposta: leia o discurso e depois elabore um rascunho com base no texto. No processo, você deve identificar os principais passos e recursos retóricos deste discurso. Depois disso, tente começar do zero. Componha um roteiro de uma página para uma apresentação – a colegas ou a um público externo. Fique à vontade para escolher o tema. Aqui estão três ideias, caso nenhuma lhe ocorra: 1. Como sua empresa sobreviveu à crise financeira de 2008/2009? 2. Quais são as mudanças recentes na política do governo que afetam a organização? 3. Por que é importante para a organização se expandir? Escreva uma frase para iniciar e outra para concluir e resuma o resto do texto em forma de roteiro. Sua linha de argumentação é clara? Você poderia falar seguindo apenas o roteiro?

NO DIA DO DISCURSO

Chegamos ao dia marcado para a palestra, que pode ser dividido em três períodos: antes, durante e imediatamente após o discurso. Preparação para o discurso

Seguem alguns passos prévios necessários: y

y

Reveja a agenda e a lista de participantes para entender quem será o público e onde seu discurso se encaixa na programação. Pratique o discurso mais uma vez, revendo o roteiro. Faça-o em voz alta – no chuveiro, no escritório ou em um quarto de hotel ou táxi, se necessário.


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Leia as manchetes do dia e pesquise na internet notícias de última hora relevantes para o público ou tema. Você pode rever o roteiro ou se preparar para responder a uma pergunta com base em um evento recente.

Quando for hora de se dirigir ao local do evento, chegue com bastante antecedência. Se o discurso ou palestra não ocorrer dentro do prédio onde trabalha, chegue com 30 a 60 minutos de antecedência. Desta forma, você terá tempo para verificar a sala ou auditório, o equipamento e a plateia. Ao verificar a sala ou auditório, lembre-se de que os organizadores de reuniões e conferências normalmente superestimam o número de participantes, talvez para promover a importância do evento ou por não considerar as ine vitáveis desistências no último minuto. Independentemente da estimativa de participantes, presumo que apenas 60% estarão realmente presentes. Assim, evito me decepcionar quando chego a um evento e encontro 30 pessoas em vez de 50. Se puder escolher o local da palestra, selecione o menor ambiente possível, que acomode 60% do público estimado. Se mais pessoas aparecerem, ótimo. A impressão do local lotado, com pessoas sentadas nos corredores ou em pé, na parte de trás da sala, aumenta o burburinho. Se descobrir que a sala é grande demais, peça cortinas ou divisórias para fazê-la parecer menor. Se não for possível, peça educadamente ao público para se deslocar para a frente e para o centro da sala. Acredito na teoria da energia de falar em público: para ser um orador eficaz, você precisa aumentar a energia na sala. Uma maneira é passear pela sala, em vez de ficar parado. O público se sentirá mais envolvido se você andar pelos corredores para responder a comentários ou a perguntas. Se precisar de um microfone, peça um de lapela. Se for apresentar slides, use um dispositivo para passá-los à distância. Quando chegar para a apresentação com antecedência, certifique-se de que tenha todo o equipamento necessário e de que esteja funcionando. Verifique se o microfone está configurado no volume certo. Se usar recursos visuais, certifique-se de que tenha o arquivo certo da apresentação e de que os slides estejam na ordem correta. Já tive problemas com slides em cerca de 20% de minhas apresentações. O mais importante é chegar cedo para ter uma ideia de qual será o público. Se outro orador estiver falando, escute atentamente para sentir o humor do público e captar ganchos para retomar o que já foi abordado.

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Se houver intervalo antes de sua palestra, use a oportunidade para fazer perguntas aos participantes, tanto estranhos quanto colegas. Do que mais gostaram até agora? Que áreas esperam que você aborde? Dessa forma, você pode começar a construir um relacionamento com a plateia. Além disso, com base nas respostas, você pode alterar a apresentação. Por exemplo, se alguém disser que outro palestrante falou bastante sobre a legislação aprovada recentemente, reduza o tempo que gastaria para falar da nova lei. Por outro lado, se estiverem interessados em um avanço feito pelo departamento de pesquisa, dê uma explicação mais detalhada sobre o assunto. Chegar cedo permite que você coordene seu tom com o dos palestrantes anteriores. Apresentei-me certa vez entre James Carville e o intervalo de almoço – ninguém deseja passar por isso. James é um consultor político democrata, que faz piadas maldosas sobre como é crescer em Louisiana. Depois de 45 minutos de uma apresentação cheia de energia e histórias hilariantes, a plateia estava agitada. Então, me apresentei como “Billy Bob” Pozen, e o público respondeu com risos entusiasmados. Na etapa final de preparação, vá ao banheiro para verificar a aparência. Nada é mais constrangedor que ter espinafre entre os dentes ou estar com a roupa amarrotada, manchada ou rasgada. Depois desta última verificação, você estará pronto para o show. Como lidar com o nervosismo

Ao subir ao palco, é provável que você se sinta agitado e nervoso. Todos se sentem assim. Mark Twain disse: “Existem dois tipos de oradores: os que ficam nervosos e os mentirosos.” 5 Seus sentimentos de ansiedade são produto de uma pequena dose de adrenalina liberada na corrente sanguínea. Alguns efeitos da adrenalina, como ritmo cardíaco acelerado, não ajudam na hora de falar em público. Porém, a adrenalina também intensifica os sentidos e acelera o processamento mental. Em outras palavras, quando se sente nervoso, seu corpo lhe dá um pouco de energia extra e foco para ajudá-lo a falar em público. Mesmo assim, você precisa controlar o nervosismo. Como medida prática, esteja bem preparado e ensaie o que vai falar. Chegar cedo também ajuda a manter a calma. É difícil se manter relaxado quando você chega dois minutos antes do horário para falar, sem saber se a aparência está adequada e qual é o humor da plateia.


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NÃO DEIXE O NERVOSISMO TOMAR CONTA DE VOCÊ Para a maioria dos oradores, o medo é maior no momento anterior ao discurso e diminui depois de começado. Infelizmente, os pesquisadores estimam que cerca de 25% das pessoas ficam mais nervosas à medida que o discurso avança. Elas tendem a se fixar nos sinais do próprio nervosismo – as palmas das mãos suadas ou a voz trêmula. Com isso, ficam mais preocupadas e acabam tendo mais problemas.6 Se perceber que está ficando preocupado com a própria ansiedade, pare por um instante e concentre-se no que precisa dizer a seguir. Lide com os sintomas quando ocorrerem – se a voz estiver tremendo, respire fundo; se a boca estiver seca, tome água. Mas não importa o que faça, não agrave o problema pensando sobre o nervosismo. Em casos mais extremos, pense na possibilidade de consultar um psicoterapeuta ou fonoaudiólogo para ajudá-lo.

O discurso

A forma como você abre a apresentação dá o tom do discurso. Dê um belo sorriso e comece com uma piada ou história engraçada. Em seguida, apresente a tese ao público e mostre como a apresentação está organizada, como já discutido. Neste ponto, seu desafio é transformar o público em ouvintes ativos. Todos já fomos ouvintes passivos, mal escutando as palavras do palestrante, com as mentes divagando para outras pessoas e questões. Por outro lado, os ouvintes ativos estão concentrados no que o palestrante diz, avaliando os argumentos e sentindo a intensidade emocional. Como você pode transformar o público de participantes passivos a ouvintes ativos? Às vezes peço para votarem em perguntas relevantes para a apresentação. Por exemplo, imagine-se fazendo uma apresentação sobre os novos procedimentos simplificados para aprovação de projetos da divisão. Você poderia começar perguntando: Quantas horas vocês acham que gastamos por mês preenchendo a papelada necessária? Ela tem alguma serventia? Ao obrigar o público a considerar a participação pessoal nessas questões, você vai deixá-los mais interessados na apresentação. Fazer perguntas para o público funciona da mesma forma que andar pela sala. Se você caminhar pelo corredor, próximo aos assentos dos participantes,

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dificultará a passividade, por estar muito perto deles! Da mesma forma, fazer contato visual regularmente com toda a sala é uma boa tática, especialmente com os que se sentam nos cantos à direita e à esquerda e nas fileiras de trás. Caso contrário, você pode perder a atenção dessas pessoas rapidamente. Apesar de bons recursos visuais estimularem a escuta ativa, recursos visuais ruins geram o efeito oposto. Aqui estão minhas regras básicas para o uso de slides durante as apresentações: y

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y y

y

Inclua um slide com a agenda, que mostre a estrutura da palestra, no início da apresentação. Encerre com um slide de conclusão, listando os principais pontos para o público. Use os slides para mostrar gráficos, diagramas e dados. Nunca, mas nunca , leia os tópicos de um slide de texto; use-os como ponto de partida para observações. Limite o número total de slides – não use mais de 15 para uma apresentação de 30 minutos.

Esse último item se relaciona com uma questão mais geral: reduza ao máximo o tempo das apresentações. O público geralmente para de prestar atenção depois de 30 minutos, de modo que esta é uma boa dica na hora de preparar a palestra. Em outros contextos, o discurso deve ser ainda mais sucinto. Em uma reunião de uma hora, por exemplo, a apresentação inicial deve ser limitada a 10 a 15 minutos. Não ultrapasse o tempo programado; é o caminho mais rápido para irritar os participantes e organizadores. Após a apresentação

No fim de todas as apresentações, organize a sessão de perguntas e respostas. Em um discurso para um público externo com 40 minutos de duração, reserve os últimos 15 minutos para perguntas e respostas. Em uma reunião interna, você pode responder a perguntas a qualquer momento, especialmente se suas observações tiverem o objetivo de levar a um debate animado, como defendi no Capítulo 6. Não importa o formato escolhido, uma sessão de perguntas e respostas é fundamental para o público, pois dá aos participantes a chance de encontrar respostas para os temas que lhes interessam. Do ponto de vista do palestrante, no entanto, uma sessão de perguntas e respostas é muito mais complexa que um discurso. Você nunca sabe que


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pergunta será feita e, por isso, é impossível formular respostas completas com antecedência. Além disso, o âmbito das perguntas tende a ser mais amplo que o assunto da apresentação. No entanto, procure se preparar para esse momento, antevendo prováveis perguntas e esboçando respostas. Uma estratégia é pedir a colegas e amigos para fazerem perguntas sobre a apresentação. Além disso, você pode “plantar” perguntas dos colegas entre o público. As perguntas “plantadas” não só o fazem marcar pontos certeiros mas movimentam essa parte da apresentação, caso ninguém se voluntarie a fazer a primeira pergunta. Quando do início da sessão de perguntas, siga as seguintes regras básicas: y

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Quando alguém fizer uma pergunta, certifique-se de que todos ouviram. Repita a pergunta, se necessário. Para incentivar a participação do público, diga aos primeiros que perguntarem: “Excelente pergunta.” Não deixe que uma pessoa monopolize as perguntas. Se ninguém mais se manifestar, apele ao colega com a pergunta “plantada”. Não permita discursos em vez de perguntas. Se alguém enveredar por este caminho, peça-lhe educadamente para formular a pergunta. Se alguém fizer uma pergunta inesperada e difícil, repita-a para ter tempo de pensar em uma boa resposta. Dê respostas completas, mas não se estenda. Uma resposta em profundidade pode interessar apenas à pessoa que perguntou.

Quando perceber que o número de mãos pedindo a vez está diminuindo, diga que há tempo apenas para uma última pergunta. Mas não espere até que haja apenas uma pessoa pedindo a vez. É estranho terminar a sessão de perguntas quando ninguém mais se manifesta. Em vez disso, prepare uma frase ou duas para concluir a sessão. Depois da palestra, peça feedback construtivo. Isso vai ajudá-lo a melhorar suas habilidades de falar em público e a rever uma apresentação que você pode usar em outra ocasião. Embora os organizadores de conferências geralmente peçam aos participantes para preencherem avaliações, elas não costumam ser muito úteis. As pessoas que acabam preenchendo os formulários normalmente não constituem amostra representativa, e em geral os resultados são expressos como pontuações numéricas, sem qualquer parâmetro (por exemplo, a pontuação média dos palestrantes).

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O melhor tipo de feedback é um vídeo de sua apresentação ou, pelo menos, do ensaio. Você não precisa de um estúdio ou de equipamentos sofisticados; basta um colega e um smartphone. Garanto que ficará espantado na primeira vez que se vir no vídeo; todos cometemos erros que não reconhecemos. No meu caso, me ver no vídeo melhorou muito meu jeito de falar. Eu tinha a imagem de mim mesmo de um palestrante envolvente e equilibrado. Mas quando me vi em vídeo, percebi que fazia muitas pausas, movimentos bruscos e murmurava frases! No discurso seguinte, estava mais consciente dessas falhas e tentei corrigi-las. Se o patrocinador ou organizador não estiver disposto a filmar seu discurso, peça a um colega ou amigo. Os vídeos podem fornecer informações úteis sobre como o público reagiu ao que você disse – se você incentivá-los a serem francos. Você precisa estar aberto a críticas construtivas se quiser melhorar a oratória. CONCLUSÕES

1. Depois de se apresentar, conte uma piada e faça o público entender que é permitido rir. Um público mais descontraído possibilita um discurso mais eficaz. 2. Em seguida, use a Introdução para explicar a relevância do tema. Em seguida, mostre um roteiro da palestra para que o público possa seguir a linha de argumentação. 3. Termine a apresentação com algumas conclusões e, se possível, um crescendo emocional. 4. Não escreva o texto inteiro do discurso; use um roteiro de uma página. Assim, ele ficará mais vibrante e permitirá mais improviso. 5. Chegue cedo para poder olhar o local, os participantes e palestrantes programados antes de você. Assim, você pode avaliar o humor do público e o tom dos demais palestrantes. 6. É normal ficar nervoso antes de falar em público. Mas não se preocupe demais com a própria ansiedade. 7. Envolva-se com o público: passeie pela sala, faça perguntas e peça para votarem ou oferecer sugestões. 8. Faça um discurso o mais curto possível – 30 minutos é o recomendável. 9. Reserve tempo ao fim da apresentação para uma sessão de perguntas. Esteja preparado para quaisquer tipos de pergunta que possam surgir. 10. Obtenha feedback – o melhor é uma gravação em vídeo, mas a opinião de um colega sincero também ajuda.


Parte IV

G E R E N C IA M E N TO D E C I M A PARA BAI XO E VICE-VER SA

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nfatizei até então o aumento da produtividade individual. A partir de agora, mudaremos a marcha para eu ajudá-lo a gerenciar os relacionamentos entre você e os outros funcionários da organização. Para ser produtivo dentro de uma organização, você não deve deixar que o relacionamento com colegas de trabalho siga o curso natural. Em vez disso, é preciso gerenciar os relacionamentos com os funcionários acima e abaixo de você na hierarquia.1 O Capítulo 10 discutirá como gerenciar sua equipe e ma ximizar a produtividade. O Capítulo 11 discutirá a arte de “gerenciar o chefe”, ou seja, criar um relacionamento mutuamente benéfico com seu superior. Se você não estiver no topo ou na parte inferior de uma estrutura organizacional, leia estes dois capítulos com uma ideia geral em mente: como gerenciar os relacionamentos com os colegas para atingir seus objetivos e os daqueles que trabalham na organização.


10 GERENCIAMENTO DA EQ U I P E

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á alguns anos, uma colega de Harvard, a Professora Teresa Amabile, iniciou um ambicioso estudo de três anos com profissionais americanos no trabalho. Ela acompanhou 238 indivíduos, cada um envolvido em um projeto com datas de início e fim definidas. Todos os dias, Amabile enviava um e-mail aos participantes do estudo, pedindo para descreverem seu humor, motivação e a qualidade do trabalho. Ela também pedia para identificarem um evento que se destacasse para eles a cada dia. No fim do estudo, Amabile tinha coletado cerca de 12 mil respostas. Quando analisou os dados, ela chegou a uma conclusão evidente sobre um fator-chave: os trabalhadores são mais felizes – e motivados – quando sentem que fazem algo significativo no trabalho. Essas realizações não precisam ser grandes inovações: um progresso incremental, mas perceptível, em direção a um objetivo era o suficiente para fazê-los se sentir bem. Como um programador descreveu: “Resolvi o bug [do computador] que estava me irritando havia quase uma semana. Pode não ser um evento para você, mas minha vida é muito sem graça, então fiquei animadíssimo.” 1 A lição aqui é que os gerentes podem tirar o máximo proveito dos funcionários se os ajudarem a realizar um progresso significativo todos os dias. Infelizmente, a maioria dos gerentes não parece ciente disso. Em um estudo relacionado, Amabile pediu a 669 gerentes para classificarem cinco fatores diferentes que afetam o nível de motivação dos funcionários: apoio para fazer progressos no trabalho, reconhecimento por um bom trabalho, incentivos

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monetários, apoio interpessoal e metas claras. Apenas 5% classificaram o apoio para fazer progressos em primeiro lugar, e muitos o classificaram em último.2 Para ser um chefe eficaz, você não precisa fazer discursos empolgantes, como um treinador de futebol no intervalo do jogo; precisa apenas criar um sistema que dê condições para que você e os funcionários consigam fazer um trabalho significativo. O coração do sistema, em minha opinião, é delegar funções. DELEGAÇÃO DE FUNÇÕES

Se estiver seguindo os conselhos dos capítulos anteriores, você deve estar usando a maior parte do seu tempo com os objetivos e metas mais relevantes para você e para a organização. Mas seus objetivos de importância inferior ainda precisam ser realizados. Aqui começa a delegação: ela permite que você se concentre nas prioridades, enquanto outras pessoas realizam ou contribuem com os objetivos de menor importância. A delegação eficaz aumenta os resultados de toda a organização. Sem delegação, um executivo consegue liderar apenas um grande grupo de funcionários em um projeto de grande porte. Com a delegação, um executivo consegue orientar várias equipes pequenas em vários grandes projetos. Em outras pala vras, a delegação eficaz faz uso das habilidades dos gerentes em toda a organização. Quando me tornei presidente da MFS Investment Management, em 2004, ela estava se recuperando de um caso de execução da SEC. Com várias frentes a serem atendidas, Rob Manning, o talentoso CEO, tinha de decidir em que pontos a organização mais precisava dele. Embora nós dois houvéssemos liderado equipes de investimento, Rob tinha relativamente pouca experiência com conselhos de administração e reguladores. Então, chegamos a um acordo explícito: Rob se concentraria em melhorar o desempenho dos investimentos – a prioridade mais crítica para a empresa – bem como em outras funções internas, como back office e orçamentos. Ele delegou para mim as funções externas de negociar com os reguladores, fazer reuniões com grandes clientes e acalmar o conselho. Ao permitir que cada um se concentrasse nas áreas em que éramos mais capacitados, o acordo logo fez a MFS dar a volta por cima.

G E R E N C I A M E N T O DA E Q U I P E

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SEJA DONO DO PRÓPRIO ESPAÇO

E qual é a chave para a delegação eficaz? Você e seus subordinados precisam adotar o princípio de ser “Dono do Próprio Espaço”. Segundo esse princípio, todos os funcionários de uma grande empresa se veem como proprietários de uma pequena empresa. Mais tarde, mostrarei como implementar o princípio, mas a essência é: depois de definir metas claras para um projeto, dê aos funcionários ampla liberdade para decidir a melhor forma de atingir os objetivos – e, em seguida, deixe-os trabalhar . Assim, você criará o ambiente certo para os funcionários

fazerem o melhor que puderem e terá tempo para se concentrar nos objetivos e metas mais importantes. A adoção do princípio de ser Dono do Próprio Espaço promove o espírito empreendedor dos funcionários. Lynn Blodgett, ex-diretor da ACS, unidade da Xerox, concorda: ele quer que seu negócio “se pareça com um monte de empresas individuais”, nas quais os funcionários façam escolhas como se estivessem gastando o próprio dinheiro. Ele quer que os funcionários se perguntem: “Preciso comprar esse computador agora ou posso continuar com o mesmo por mais um tempo?”3 Por outro lado, se os funcionários não se sentirem Donos do Próprio Espaço, irão constantemente esperar as ordens do dia e que você resolva todos os problemas, um desperdício de tempo. Um CEO me disse: “Ter funcionários que esperam as ordens do chefe nunca funciona. Há questões e situações diferentes demais para que o chefe forneça instruções detalhadas para cada uma.” Existem duas vantagens principais para o gerenciamento segundo esse princípio: Adaptação de percurso

Se você permitir que os funcionários sejam Donos do Próprio Espaço, eles podem se adaptar rapidamente às novas condições, em vez de esperar sua aprovação. Essa vantagem foi explorada de forma brilhante pelo TenenteGeneral do Corpo de Fuzileiros Navais Paul Van Riper, “comandante” que participou de jogos de guerra no início dos anos 2000. À frente do exército de um ditador do Oriente Médio, seu trabalho era “iniciar uma guerra” contra os Estados Unidos. Apesar da esmagadora vantagem americana em simulação de poder de fogo, Van Riper “derrotou” os Estados Unidos, permitindo

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que os subordinados tomassem decisões rápidas, em vem de exigir que esperassem suas ordens. Os oficiais podiam enxergar a evolução do conflito in loco, enquanto a hierarquia militar tradicional americana se atolava na névoa da guerra.4 Apesar de seus funcionários provavelmente não precisarem reagir rapidamente a balas zunindo por cima de suas cabeças, precisarão se adaptar a mercados em mudança ou a problemas técnicos inesperados. Vejamos um relato de como a implementação do princípio Dono do Próprio Espaço trouxe ganhos de produtividade em toda a empresa. Por muitos anos, uma fábrica de bens eletrônicos de consumo do Reino Unido dava ordens estritas aos operadores de máquinas: quando uma máquina quebrasse, os operadores tinham de entrar em contato com um especialista e não tentar consertá-la sozinhos. Em seguida, os pesquisadores realizaram um experimento: ensinaram os operadores a fazer pequenos reparos e os incentivaram a fazê-los sempre que possível. Após essa iniciativa, a máquina mais propensa a dar defeito ficou 39% menos tempo quebrada, tornando a fábrica muito mais eficiente.5 Como tornar o trabalho significativo

Quando você dá ampla liberdade para os funcionários realizarem projetos, eles se sentem responsáveis pelo resultado e se tornam muito mais comprometidos com o sucesso. Ficam estimulados porque sabem que suas ações diárias terão impacto direto na unidade e na organização. Esse efeito foi constatado por Richard Hackman e Greg Oldham, professores de Psicologia. Eles visitaram sete organizações e estudaram 658 funcionários que realizavam 62 trabalhos diferentes. Perguntaram aos profissionais qual era a natureza de seu trabalho e como eles se sentiam. Também pediram aos gerentes para avaliar a produtividade dos funcionários em termos de esforço, qualidade e quantidade. Oldham e Hackman descobriram que os que recebiam mais autonomia se sentiam mais responsáveis pelos resultados dos projetos e que essa atitude – que chamaram de “responsabilidade experiente”, porque descrevia a “experiência” subjetiva dos trabalhadores em vez de sua posição hierárquica – os motivava a trabalhar com mais dedicação e obter melhores resultados.6


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ASSISTENTES EXECUTIVOS O princípio de ser Dono do Próprio Espaço se aplica aos empregados de todos os níveis, incluindo os assistentes executivos. Qualquer executivo sabe que existe enorme diferença entre assistentes executivos que esperam receber instruções e seguem ordens passivamente e os Donos do Próprio Espaço. Tenho a sorte de ter uma assistente, Courtney, Dona do Próprio Espaço. Ela controla minha agenda, organiza viagens e tenta evitar conflitos. Ela também identifica e corrige muitos erros que cometo – de maneira educada. Por trás de muitos executivos eficazes estão assistentes executivos que tomam a iniciativa. Jack Welch, ex-CEO da GE, trabalhou com sua assistente, Rosanne Badowski, por mais de 14 anos. Ela descreve um exemplo de como era Dona do Próprio Espaço: Ao analisar a agenda em determinado dia, eu podia transformar a lista de compromissos, reuniões e eventos externos em uma folha com perguntas que ele gostaria que fossem respondidas nas 8 a 10 horas seguintes. Se ele fosse receber um cliente importante, era provável que quisesse saber alguma coisa [sobre ele]. . . . Pelo menos um dia antes, eu entrava em contato com os principais executivos da GE que lidavam com aquele cliente e pedia um resumo de como era essa relação, incluindo todos os aspectos positivos e negativos.7 Ao serem Donas do Próprio Espaço, assistentes executivas como Rosanne e Courtney contribuem substancialmente para a produtividade das organizações. Ao tomarem para si as responsabilidades administrativas e a tarefa essencial de descobrir fatos, elas liberam o chefe para se concentrar nos pontos nos quais seu trabalho seja realmente necessário, como a formulação de estratégias para a empresa.

COMO CONFIAR NOS SUBORDINADOS

Para a estratégia de ser Dono do Próprio Espaço funcionar, você deve se cercar de pessoas talentosas e de confiança. Os gerentes se dispõem mais a delegar responsabilidades quando têm subordinados com competências bem desenvol vidas e ótima capacidade de julgamento. Se você confia em seus subordinados,


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ficará à vontade para deixá-los agir por conta própria. Por outro lado, se você tem dúvidas sobre a capacidade de eles fazerem o trabalho, ficará tentado a fazer microgestão – ou você mesmo fará as tarefas. Contratações adequadas

A confiança nos funcionários começa com a contratação de pessoas certas – profissionais talentosos, cheios de energia e com ótimos princípios éticos. Se você tiver o poder de contratar pessoas, aproveite-o! Considero o recrutamento de funcionários uma função que nenhum executivo pode delegar. Sempre existe a tentação de economizar tempo e permitir que os colegas do departamento de recursos humanos façam as contratações por você. Mas é uma economia de tempo que sai cara. Se você selecionar os subordinados certos, economizará milhares de horas porque poderá delegar com eficácia. Se fizer a escolha errada, passará muito tempo supervisionando a equipe de perto e resolvendo conflitos, em vez de se concentrar nos objetivos e metas mais importantes. O que você pode fazer para aumentar as chances de contratar o subordinado certo? Embora existam muitas checklists abrangentes para a realização de entrevistas,8 aqui estão as lições que considero essenciais para o processo de recrutamento: y

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Na entrevista, peça aos candidatos para contar sua história de vida, começando pelo ensino médio. O relato ajuda a entender o caráter e motivação do candidato, pois somos tremendamente influenciados por nossas raízes. Pergunte aos candidatos qual foi sua maior contribuição no emprego anterior. Não se contente com respostas como “trabalhar bastante”. Procure saber como encontraram uma estratégia diferente ou resolveram um problema complexo. Envolva os candidatos em um debate sobre um tema selecionado por eles e que dominem. Dessa forma, você pode julgar sua capacidade intelectual. Eles conseguem defender seu ponto de vista? Como lidam com possíveis inconsistências e contrapontos? Tente avaliar a criatividade do candidato. Faça uma pergunta como “Quais são todas as possíveis utilidades de um tijolo para nosso negócio?” Um candidato a um cargo – e futuro funcionário – na Microsoft conseguiu imaginar 35 usos.


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Escolha o candidato com maior potencial, não a pessoa com mais experiência no segmento. Da mesma forma que um bom atleta irá desen volver habilidades específicas em um esporte, um indivíduo inteligente e esforçado aprenderá os meandros de uma nova área. Telefone você mesmo para verificar as referências do candidato e insista em ouvir avaliações honestas, em vez das generalidades habituais. Devido a pressões jurídicas e sociais, muitos empregadores relutam em dizer algo negativo sobre um ex-funcionário. Quando falar com uma pessoa que tenha referências sobre o candidato, facilite a conversa e faça perguntas sutis para obter informações sobre os pontos fracos dele. Faça perguntas como: Esta pessoa foi o melhor funcionário com quem você trabalhou? Por que não? Há alguma desvantagem em contratar este candidato? Você o recontrataria? Fomente confiança

Depois de contratar ou selecionar pessoas capacitadas, procure construir relações de confiança mútua. Quanto mais você confiar em seus subordinados, mais disposto estará a lhes delegar tarefas. 9 Da mesma forma, quanto mais os subordinados confiarem em você, mais motivados ficarão para dar o melhor de si. Infelizmente, os escândalos corporativos dos anos 2000 minaram a confiança dos empregados na gestão. Uma pesquisa realizada em 2011 pela Maritz Research constatou que apenas 1 em cada 10 funcionários acredita que os diretores da organização sejam éticos e honestos. 10 Como conquistar a confiança da equipe? Primeiro, você deve realizar o trabalho com integridade máxima; isso significa ser honesto e ético e cumprir suas promessas. Se os funcionários acreditam que você não diz a verdade, não vão querer trabalhar para você. Em contrapartida, você deve ser consistentemente gentil e educado; os funcionários não lhe darão apoio se o considerarem desagradável ou grosseiro. Segundo, mantenha boa comunicação com os empregados. Não basta apenas falar com eles; você também precisa estar disposto a ouvir . Na verdade, você deve ouvir mais que falar. Mantenha a mente aberta para sugestões e transmita essa disposição para ouvir durante contatos pessoais. Os funcionários precisam ter confiança que você se importa com o que pensam. Terceiro, os funcionários precisam acreditar que você está trabalhando para alcançar objetivos comuns, não interesses pessoais. Se acharem que você só


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se importa com sua própria glória, não se sentirão motivados a ajudá-lo. Por outro lado, se souberem que você está trabalhando pelos mesmos objetivos, estarão mais dispostos a fazer um esforço extra. Quarto, os funcionários precisam sentir que você confia neles para fazer o trabalho – e você pode demonstrar confiança permitindo que sejam Donos do Próprio Espaço. Ao dar aos funcionários margem de manobra para realizar um objetivo da forma como acharem melhor, você demonstra confiança em seu julgamento. Em contrapartida, um estilo de microgestão controlador demonstra que você teme que os funcionários cometam erros se tiverem liberdade. IMPLEMENTAÇÃO DO SENSO DE PROPRIEDADE: MONTANDO SUA EQUIPE PARA O SUCESSO

Depois de construir uma boa equipe e promover uma relação de confiança mútua, aqui estão os cinco passos principais para a aplicação do princípio Dono do Próprio Espaço, considerando a realização de um projeto: 1. Defina os objetivos do projeto

No início de um novo projeto, você deve comunicar os objetivos e restrições de forma clara. Suponha que você queira que seu gerente de operações escolha o local para uma nova fábrica [Necessário? Nesta situação, não é melhor ampliar a abrangência do contexto?]. Em vez de indicar uma cidade específica, você pode indicar que as instalações devem atender aos seguintes requisitos: y y y

Estar em um local que possibilite entrega rápida aos clientes. Ter boa relação operacional custo-benefício. Ter acesso a fonte qualificada de mão de obra.

Você também deve dar aos subordinados margem de manobra considerável para definir o cronograma para essas metas. Se eles definirem os prazos do projeto, se sentirão comprometidos em cumpri-los. No entanto, você pode ajudar a equipe a analisar o que precisa ser feito primeiro para alcançar as metas – o que chamo de “gargalos”. Por exemplo, você pode sugerir que apontem primeiro que cidades oferecem estrutura fiscal atrativa para esse tipo de fábrica.


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2. Estabeleça métricas precisas

Após definir os objetivos gerais de um projeto delegado, você e seus subordinados precisam chegar a um acordo sobre as métricas para o projeto, que devem incluir tanto critérios quantitativos quanto qualitativos – por exemplo, a redução do tempo de processamento de transações on-line e maior satisfação do cliente. Essas métricas podem orientar o trabalho da equipe e permitir que concentrem atenção nas questões mais críticas. A escolha de métricas adequadas pode ser um exercício revelador que, muitas vezes, levará a uma discussão mais profunda com a equipe sobre o que você realmente considera importante no projeto. Embora deva liderar a discussão, é melhor que os subordinados tomem a decisão final sobre as métricas a serem utilizadas, pois, assim, ficarão mais empenhados em alcançá-las. Veja a seguir o exemplo que mostra a seleção do local para uma nova fábrica. As métricas para cada objetivo, respectivamente, podem ser: y y

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O percentual de clientes no raio de um dia de para entrega. Algumas métricas de custo, como o preço do metro quadrado, as alíquotas locais de impostos e os salários praticados. Com relação à oferta de trabalho qualificado, uma métrica simples poderia ser o tempo necessário para contratar os primeiros 10 especialistas (por exemplo, engenheiros químicos) com as competências adequadas. Se você tiver acesso a mais dados, pode avaliar a mão de obra qualificada mais diretamente – por exemplo, o número de engenheiros químicos na região.

Nem todas as métricas são iguais. Você deve deixar clara a ordem de relevância para ajudar a equipe a considerar concessões recíprocas – transferir a fábrica de uma cidade para outra poderia contribuir para uma métrica e afetar outra. Elabore cada métrica cuidadosamente, sobretudo as mais relevantes, para abranger os objetivos do projeto. Se você estabelecer métricas ruins, o projeto estará condenado desde o início. Embora exista literatura acadêmica aprofundada sobre métricas boas e ruins, 11 o principal a ser considerado é: avalie se a métrica mede de fato o que você espera e se ela não vai induzir os funcionários a tomar as decisões erradas. Algumas métricas criam incentivos perversos para selecionar , em vez de in fluenciar . Imagine que você seja o prefeito da cidade. A fim de reduzir a violência, você decide remunerar os promotores de justiça com base no percentual

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dos julgamentos que terminam em condenação. Sob seu ponto de vista, isso vai incentivar os promotores a trabalharem mais para descobrir provas e fazer investigações melhores. No entanto, ao longo dos meses seguintes, você verá que mais e mais réus são liberados antes mesmo de passarem pelo julgamento. Em vez de colocar mais criminosos atrás das grades, você só incentivou os promotores a evitar os casos difíceis. Muitas métricas que enfatizam somente o “volume”, como telefonemas efetuados e reparos concluídos, podem incentivar os funcionários a escolher o que fazer. Nesses casos, use vários indicadores ajustados aos riscos envolvidos – métricas que levam em conta a dificuldade do trabalho, em vez de incentivarem os funcionários a escolher apenas o mais fácil. Outras métricas são tão mal concebidas que geram desinformação. Por exemplo, o marketing on-line normalmente tenta maximizar o número de visitantes de um site. Contudo, apenas medir visualizações de página não é uma métrica adequada. Talvez o site seja tão mal projetado que o visitante precise navegar por oito páginas para encontrar o que deseja. A visita mostrará oito páginas visitadas – que maravilha! – mas, na realidade, você só frustrou um cliente. 3. Forneça os recursos necessários

Depois de definir as metas e métricas do projeto, o próximo passo é garantir que os funcionários tenham acesso aos recursos necessários para realizar o projeto. Entre eles estão o investimento, funcionários e equipamentos para concluir o projeto. Em muitas empresas, infelizmente, os funcionários não têm acesso aos recursos devido a restrições orçamentais. Se essa for a realidade em sua organização, você – como gerente – deve tentar reduzir os parâmetros de um projeto ou reavaliar se ele é viável. Definir metas difíceis sem fornecer recursos adequados é a receita para o fracasso e para tornar os funcionários insatisfeitos. Você também deve dar formas menos tangíveis de apoio aos subordinados. Prontifique-se para atuar como consultor, os ajudando a resolver problemas difíceis. Por exemplo, quando eu era presidente da Fidelity Investments, um CIO (Chief Investment Officer) me pediu conselhos sobre dar feedback a um gestor de carteira que havia apresentado um desempenho pífio no ano anterior. Ajudei o CIO a analisar as questões sensíveis e ressaltei que mesmo gestores de carteiras excelentes podem ter um período ocasional de desempenho


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ruim. Isso ajudou o CIO a ter um diálogo construtivo com o funcionário, e eu não tive de fazer parte desse diálogo. Além disso, prontifique-se para ajudar subordinados a vencer batalhas contra outras partes da organização. Por conta de sua senioridade, você está em uma posição mais forte para influenciar decisões importantes para funções centralizadas da organização. Imagine que o departamento de recursos humanos tenha um limite geral de gastos para cobrir as despesas de mudança de um novo funcionário. Enquanto isso, sua equipe quer contratar um profissional talentoso que teve o azar de comprar uma casa na Califórnia no início de 2008, quando os preços estavam altíssimos. Agora os preços dos imóveis na Califórnia são mais baixos que em Boston, onde o novo funcionário precisa morar. Para convencer o profissional a se mudar, o gerente precisa criar uma exceção para os limites habituais de gastos com relocação. 4. Monitore sem sufocar

Esse componente de ser Dono do Próprio Espaço é o mais difícil para a maioria dos gerentes: dar aos subordinados liberdade para realizar as tarefas como decidirem. A maioria dos chefes acha que seguir esse princípio pode dar liberdade em excesso – ao não exigir que os subordinados usem um formato específico em uma planilha do Excel ou não ficar colado a eles, dando orientações contínuas. Se eles não se encaixam no estereótipo de um microgestor, rejeitam a ideia de que podem estar fazendo exatamente isso. Na realidade, a microgestão é muito mais sutil e, muitas vezes, assume a forma da retomada de autoridade sobre projetos já delegados ou de um olhar excessivamente crítico para detalhes. Considere as perguntas a seguir. Se você responder “sim” a qualquer uma, pode ser um microgerente sem saber. y

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Se acontece um problema com um projeto, você assume o comando e dá ordens detalhadas? Você tende a se opor se a equipe adotar uma abordagem pouco ortodoxa para um projeto? Seus subordinados parecem sempre seguir suas “sugestões” ao pé da letra? Quando está examinando um projeto concluído, fica procurando erros?

Para evitar a microgestão, você não precisa desistir totalmente do controle de um projeto; você não precisar delegá-lo e, em seguida, se retirar


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completamente de cena. Em vez disso, monitore-o ativamente, apoiando a equipe. Muitos gerentes tentam manter contato com os subordinados por meio de relatórios ocasionais de status do projeto, mas não é o suficiente para grandes projetos delegados. Por mais que eu odeie reuniões, nesses casos é realmente necessário convocar uma. Na metade do projeto, reúna-se com subordinados diretos e converse sobre o status do trabalho. Analise o andamento do projeto e trate de quaisquer dificuldades imprevistas. À luz do que for discutido, vocês podem decidir em conjunto se será necessário rever as metas e métricas – exemplo perfeito da estratégia de verificação de percurso, abordada no Capítulo 2. Porém, certifique-se de que a equipe saiba que você está apenas oferecendo sugestões; deixe claro que estão livres para atingir os objetivos revistos da maneira que acharem melhor.

5. Tolere erros

Já que o princípio de ser Dono do Próprio Espaço dá aos funcionários possibilidades para tentar estratégias diferentes, eles podem ocasionalmente avaliar uma situação de forma incorreta ou lançar um fiasco de produto. No entanto, se você realmente deseja que os funcionários ousem na sugestão de novas ideias, precisa aceitar os inevitáveis fracassos. É claro que você não deve ignorar ações ilegais ou antiéticas, nem fracassos causados por desleixo ou preguiça. Também não deve tolerar o descuido de não aprender com erros já cometidos. Por exemplo, na tentativa de melhorar o atendimento ao cliente, uma equipe de sistemas reviu o código do computador principal e, sem querer, provocou um efeito não intencional devido a uma peculiaridade de uma camada antiga daquele código. O erro foi compreensível, mas teria sido inaceitável se o mesmo tipo de problema acontecesse na próxima revisão do código do computador principal. Uma de minhas frases favoritas é “Vamos cometer um erro novo!” Embora você não deva aceitar erros decorrentes do descaso em aprender com a experiência ou de falta de integridade, seja rápido para relevar um erro bem-intencionado dos funcionários. Na verdade, os chefes inteligentes compreendem o valor de tolerar e até comemorar os fracassos. Por exemplo, uma empresa de serviços de folha de pagamento em Illinois oferece aos funcionários


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o prêmio “Melhor Erro Inédito”, pagamento anual no valor de US$400, em dinheiro, concedido ao funcionário que tentou algo novo, cometeu um erro e aprendeu com ele. A Grey Advertising, de Nova York, concede trimestralmente o prêmio “Fracasso Retumbante” para ideias mais ousadas, arriscadas ou totalmente inéditas.12 Os prêmios incentivam os funcionários a falar abertamente sobre seus erros, de modo que os colegas não tenham medo de tentar novas estratégias. Segundo Gary Shapiro, CEO da Consumer Electronics Association: “Cometer erros não é um problema – escondê-los, sim.” 13 Quando aprender com os erros de um projeto, dê feedback honesto e construtivo. Essas situações têm o potencial para ensinar muito aos funcionários. A despeito da dimensão do fracasso, não ataque a pessoa. Em vez disso, aponte para os erros que contribuíram para o fracasso. Transforme o erro em um “momento de aprendizado” para o indivíduo e, de preferência, para toda a equipe. Você pode pedir aos funcionários que mudem ações e comportamentos específicos, não que alterem suas personalidades. Para chegar a esse equilíbrio, fale primeiro sobre o que funcionou antes de discutir o que deu errado. Dar feedback eficaz aos funcionários os ajuda a fazer um trabalho melhor da próxima vez. Humilhá-los faz o oposto. Embora pareça óbvio, dois professores de Administração descobriram recentemente que muitos funcionários se sentiram humilhados por seus chefes. Por exemplo, um gerente fora repreendido verbalmente – na frente dos 12 subordinados – por desperdiçar recursos. O pecado? Jogar um clipe no lixo. De acordo com esta pesquisa, metade de todos os funcionários humilhados reduziu intencionalmente a produtividade em resposta às ações do chefe. 14 Como evitar humilhar seus subordinados? Faça críticas em particular, não na frente dos outros, e mantenha o diálogo respeitoso. Embora o feedback negativo cuidadoso seja vital para a aprendizagem, o elogio é fundamental para a motivação dos funcionários. Elogie-os abertamente sempre que possível e demonstre como suas contribuições são importantes. Na minha experiência, é praticamente impossível para um chefe dar feedback positivo em excesso à equipe. Os chefes geralmente acham que fazem de tudo para demonstrar reconhecimento pelo esforço dos subordinados. No entanto, é raro eu encontrar uma equipe que acredite que seu trabalho seja reconhecido o suficiente pelo chefe. Na opinião dos funcionários, as demonstrações de gratidão são poucas e esporádicas.


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O PESO DA CRÍTICA Pesquisas consistentemente mostram que as pessoas reagem com mais intensidade a eventos negativos – como críticas feitas pelo chefe – que a acontecimentos positivos.15 Um grupo de pesquisadores, liderado pela Professora Theresa Glomb, da University of Minnesota, deu a 40 funcionários de uma empresa de manufatura um dispositivo portátil que apitava aproximadamente uma vez a cada duas horas. A cada sinal, os funcionários registravam seu humor, bem como quaisquer eventos positivos ou negativos que haviam ocorrido naquele intervalo. Os pesquisadores descobriram que a reação negativa às críticas era, em média, 10 vezes mais forte que a positiva ao elogio.16 A lição é clara: seja generoso com os elogios, mas use críticas com moderação.

Ao contrário da crítica, o elogio deve ser público. Dê bastante crédito às contribuições da equipe – antes dos elogios da alta gerência, se possível. Poucos fatores constroem mais a confiança dos funcionários que a sensação de que o chefe os apoia e declara suas conquistas a todos na organização. Por outro lado, nada destrói a confiança mais rapidamente que um chefe que leva o crédito pelas realizações dos funcionários, enquanto desqualifica publicamente suas contribuições. Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, concebeu uma forma criativa para fazer elogios em público. Em uma visita que fez à mãe, na Índia, foi inspirada pela demonstração de felicidade da mãe em relação ao sucesso da filha. Então, Nooyi começou a enviar cartas para os pais dos principais subordinados, expressando gratidão por eles terem criado pessoas tão prestativas e bem-sucedidas. Inebriados de orgulho, os pais reforçaram a lealdade dos executivos à CEO. Para seguir o exemplo de Nooyi, procure desenvolver sua própria maneira de agradecer aos subordinados pelo empenho. CONCLUSÕES

1. Delegue os objetivos de baixa prioridade para ter tempo de se dedicar aos principais objetivos e metas.


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2. Defina objetivos gerais para os subordinados, mas permita que eles decidam a melhor forma de atingi-los. 3. Permita que os funcionários sugiram métricas que avaliem o sucesso no alcance dos objetivos gerais definidos por você. 4. Recrute ou selecione pessoalmente seus subordinados diretos. Se você delegar esta tarefa essencial, talvez não consiga delegar mais nada. 5. Fomente a confiança entre você e os funcionários. Seja íntegro e cortês e comunique-se com clareza e franqueza. Dê aos funcionários o apoio e os recursos necessários para concluir as tarefas atribuídas. Promova o trabalho da equipe a outros setores da organização. 6. Durante um projeto delegado por você, discuta o status com a equipe e reveja os objetivos e métricas, se necessário. 7. Permita que os funcionários decidam como implementar esses objetivos e métricas revistos; não assuma o controle do projeto. 8. Tolere e comemore os erros bem-intencionados, mas não tolere erros repetidos ou falta de ética. 9. Se precisar criticar os funcionários, faça-o em particular. Fale sobre comportamentos específicos, não ataque a personalidade da pessoa. 10. Seja generoso ao elogiar os subordinados. Não é fácil dar feedback positivo suficiente.


11 GERENCIAMENTO D O CH E F E

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ssim como sua produtividade depende de como você gerencia sua equipe, ela também depende de como você lida com seu chefe ao “gerenciá-lo”.1 “Gerenciar o chefe” não significa manipulá-lo ou bajulá-lo, mas estabelecer uma parceria mutuamente benéfica. Todavia, não é uma parceria de pares; seu chefe está em uma posição de vantagem ou poder. Por isso, você não pode permitir que o relacionamento dependa do tipo de convivência que vocês têm. Peter Drucker, especialista em gestão, escreveu: “Você não precisa gostar do seu chefe ou admirá-lo, nem precisa odiá-lo. Você precisa gerenciá-lo de modo que ele se torne seu recurso para a realização, alcance de objetivos e sucesso pessoal.”2 O QUE COMUNICAR

As comunicações com seu chefe – tanto em termos de conteúdo e de estilo – são fundamentais para o desenvolvimento de uma relação produtiva. Comece chegando a um acordo com ele sobre o que você deve fazer. Se já tiver feito o exercício de definição de metas do Capítulo 1, você já pensou sobre o que seu chefe espera de você. Mas não suponha que conheça todas as nuances do pensamento dele, especialmente porque ele pode mudar rapidamente de opinião à luz dos acontecimentos. Alinhe suas metas às dele, oferecendo uma

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lista de suas atribuições, classificadas em ordem de importância, segundo seu ponto de vista. Seu chefe pode, então, alterá-la se houver alguma divergência. Discuta a lista com ele semanalmente, para que se certificar de que as metas estão corretas. Durante os períodos de prazos curtos a serem cumpridos, você pode se sentir tentado a pular essa etapa. Meu conselho é que você não o faça. Muito pode mudar em uma semana, especialmente no nível do seu chefe, e, no turbilhão dos acontecimentos, ele pode se esquecer de informá-lo de detalhes que afetem seu trabalho. Ele apreciará a oportunidade de dizer: “Ah, você me lembrou de que...” E você não perderá tempo com tarefas que não sejam prioritárias. Depois do consenso sobre suas atribuições e prioridade relativa, descubra como seu chefe espera que você as realize. Alguns gostam de aprovar um orçamento para um projeto com antecedência e ver um plano de alocação de pessoal para cada etapa. Outros preferem deixá-lo fazer o que achar necessário para um bom resultado a um custo razoável. E existem muitos chefes entre os dois extremos. Para descobrir onde o seu se encaixa, converse francamente com ele para saber o nível de envolvimento que ele prefere ter com o projeto. Para garantir que vocês estejam em sintonia, não tenha medo de pedir feedback. Na minha experiência, muitos chefes hesitam em fazer críticas construtivas. Alguns esperam que você interprete sinais sutis, enquanto outros preferem evitar o conflito. Não importa qual seja o caso, tome a iniciativa de pedir abertamente feedback do chefe. Depois de uma reunião ou no fim de um projeto, pergunte casualmente: “O que você achou?” Se ele responder de forma superficial, seja mais específico: “Você acha que eu poderia ter me saído melhor em alguma área?” Esse tipo de feedback informal é fundamental. Você precisa saber o que seu chefe realmente acha do seu trabalho. Se ele estiver silenciosamente insatisfeito com seu desempenho, pode demiti-lo, em vez de lhe dar a chance de melhorar. Procure ter essa conversa antes de uma avaliação formal de desempenho; muitos chefes acreditam que tais avaliações de desempenho cumprem apenas uma formalidade burocrática. HARMONIZE A FORMA DE COMUNICAÇÃO COM O CHEFE

Ajuste diariamente seu método de comunicação para se adequar às preferências de seu chefe. Observe os tipos de interação que ele costuma fazer. Ele

GERENCIAMENTO DO CHEFE

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telefona para pedir informações sobre um projeto em andamento? Costuma parar em sua sala para bater um papo? Ou envia um e-mail pedindo informações? Muito provavelmente, a forma de comunicação que ele usa para iniciar uma interação é a forma como prefere interagir. Portanto, você deve se dirigir a ele usando os meios que ele normalmente utiliza. No meu caso, prefiro ler documentos impressos, em vez de eletrônicos. Se um assistente ou colega me envia um e-mail com mais de uma página, imprimo para ler. Depois de um tempo, eles percebem que prefiro ler no papel e passam a imprimir os documentos, facilitando minha vida e me fazendo apreciar sua colaboração. Na maioria dos ambientes de trabalho, o e-mail é a forma mais usada de comunicação. Contudo, chefes diferentes usam o e-mail de maneiras diferentes. Escrevo e-mails bem curtos, com alguns tópicos, sem muitas palavras gentis. Outras pessoas escrevem e-mails mais detalhados e usam frases completas. Qualquer que seja o caso, responda de acordo: se o seu chefe usa tópicos, responda com tópicos. Se o gerente prefere ideias mais elaboradas e frases completas, forneça uma análise mais detalhada e capriche na gramática em seus e-mails. Entretanto, esteja ciente de que o e-mail é tremendamente suscetível a erros de interpretação. Muitas vezes, as pessoas os escrevem com pressa, formulam frases ambíguas e supõem que os outros consigam entender o que pretendem dizer. Seja criterioso. Não importa se seus e-mails são curtos ou longos, transmita a mensagem da forma mais precisa possível – e releia o texto antes de clicar em “enviar”. Muitos chefes têm expectativas diferentes sobre a urgência dos e-mails. Alguns gerentes o consultam apenas algumas vezes por dia. Se enviam um email, não querem necessariamente receber uma resposta imediata. Se tiverem urgência, eles telefonarão ou farão uma visita. Por outro lado, outros chefes aparentemente não desgrudam dos celulares. Se eles enviam um e-mail, supõem que você o leia imediatamente e comece a rascunhar uma resposta. Se seu chefe se encaixa nessa descrição, tente convencê-lo de que é mais produtivo para você verificar e-mails de hora em hora. Contudo, se ele insistir em respostas imediatas, obviamente você deve se ajustar. Da mesma forma, siga um esquema de envio de relatórios que funcione melhor para seu chefe – relatórios em papel, por e-mail ou verbais. Destaque os pontos principais em um formato útil. Por exemplo, gosto que meus subordinados façam relatórios de status divididos em seções distintas: projetos em andamento, novas atribuições e outras questões. Procure fazer relatórios


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de uma página, se possível, com os detalhes que ele deseja. Se ele gosta de receber atualizações verbalmente, faça reuniões curtas e objetivas. Você não vai impressioná-lo se falar demais. Ao contrário, ele ficará muito mais impressionado se você resumir os itens importantes e seguir em frente. ADAPTE-SE AO ESTILO DE GERENCIAMENTO DE SEU CHEFE

Além das preferências quanto ao estilo de comunicação, você precisa se adaptar ao estilo gerencial de seu chefe. Observe de perto seus hábitos, ao ler as entrelinhas do que ele diz (e não diz), e ajuste seus hábitos. Você não precisa mudar sua personalidade para se parecer com ele, basta se esforçar para que suas ações e seus hábitos sejam compatíveis com o estilo gerencial dele. Aqui está um exercício para ajudá-lo a refletir sobre o estilo de gestão de seu chefe. Responda às questões de múltipla escolha.

Meu chefe prefere o papel de: a. Comandante b. Coordenador c. Solucionador de problemas d. Analista O que meu chefe mais valoriza nas outras pessoas é: a. A praticidade b. O trabalho em equipe c. A inovação d. O perfeccionismo O estilo de tomada de decisão de meu chefe é: a. Consensual b. Ditatorial c. Debatedor d. Avesso ao risco A reação de meu chefe aos problemas é: a. Culpar os subordinados por cometer erros b. Enxergar agentes externos como causa dos problemas c. Pedir informações detalhadas para analisar a situação d. Evitar que problemas semelhantes se repitam


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Ao pensar sobre o estilo de gestão de seu chefe, é bom pensar em “tipos de personalidade” nos quais ele se encaixe. Embora existam várias referências para classificação de pessoas em vários tipos de personalidade, prefiro simplificar. Observei que existem quatro tipos principais de estilos de gestão no mundo do trabalho: Inventivo, Empático, Cauteloso e Obsessivo. 3 Apesar de a maioria dos chefes não se encaixar perfeitamente em um único tipo, essa classificação pode ajudá-lo a reconhecer e compensar os pontos fracos de seu chefe. Um chefe Inventivo se dispõe a assumir riscos e realizar experiências – tentar algo novo. Por isso, esse tipo de chefe normalmente está à frente de um ambiente de trabalho dinâmico e estimulante. Infelizmente, eles podem criar um clima de caos, pois têm uma “visão” e não querem ser incomodados com detalhes da implementação. Se você trabalha para um chefe Inventivo, reconheça que a organização provavelmente o contratou exatamente por causa desse amor pela experimentação, então não se interponha às iniciativas dele. Em vez disso, ocupe-se dos detalhes paralelamente, sem alarde. Para se comunicar com um gerente Inventivo, use tópicos curtos e oculte os detalhes – a não ser que influenciem o panorama geral. Um gerente Empático presta muita atenção aos sentimentos dos funcionários. Este tipo de chefe se esforça para se certificar de que todos se sintam valorizados. Se executada corretamente, esta abordagem fomenta a confiança e pode ser altamente produtiva. Infelizmente, alguns gerentes Empáticos gastam muito tempo falando sobre os sentimentos, em vez de agir. Para trabalhar com um chefe assim, tente adotar um pouco do estilo afetuoso dele: seja simpático, ouça o que ele diz e seja sensível aos sentimentos dos colegas. Ao mesmo tempo, você ainda precisa fazer seu próprio trabalho. Para tanto, prepare-se para impor horários e prazos para o projeto – por exemplo, mencione educadamente que precisa sair de uma reunião depois de 90 minutos para telefonar para um cliente. Um chefe Cauteloso valoriza a rotina preestabelecida e trabalha com empenho para minimizar riscos; é organizado e executa tarefas de forma lenta, mas constante. Em alguns aspectos, moldar-se a um chefe Cauteloso é mais fácil: apenas adote sua rotina. Organize seu tempo e prepare-se para as reuniões – lendo os materiais de apoio enviados com antecedência. No entanto, um chefe Cauteloso não costuma se sair bem quando a situação exige mudanças drásticas. Se você sente necessidade de propor uma mudança mais radical que seu chefe Cauteloso consiga assimilar, forneça detalhes, enfatize a gestão de risco e

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dê tempo para ele refletir. Você precisa ser paciente quando pedir autorização aos gerentes Cautelosos para inovar. Os chefes Obsessivos são muito exigentes consigo e com os funcionários. Eles ficam presos aos menores detalhes e se aborrecem com qualquer descuido. Seu estilo ácido é muitas vezes o resultado de um elevado nível de ansiedade quanto ao próprio desempenho, e não costumam ter consciência de como seu comportamento afeta os outros. É evidente que é muito difícil trabalhar para um gerente assim. É preciso fazer um esforço extra para pesquisar os detalhes de um projeto e coletar dados adequados. Infelizmente, mesmo se você produzir um trabalho de alta qualidade, seu chefe Obsessivo ainda pode fazer uma crítica contundente. Se for assim, uma forma de zelar por sua sanidade mental é dar de ombros e aceitar que seu trabalho nunca será “bom o bastante” para seu chefe. Porém, se tais críticas ocorrem repetidas vezes, você precisa falar com ele. (Para ler alguns conselhos sobre como iniciar este tipo de conversa, veja a seção “Como lidar com um chefe ruim” mais adiante, neste capítulo.) Se o comportamento persistir, procure outra posição na qual possa ter um chefe mais solidário. COMO FAZER A PARCERIA FUNCIONAR

Seja qual for o estilo de gerenciamento de seu chefe, ele vai se tornar seu maior fã se você entregar continuamente projetos de alta qualidade, dentro do prazo e do orçamento. Quando você faz um bom trabalho, seu chefe fica mais receptivo às suas ideias e lhe dá mais liberdade para agir. Ele vai tentar mantê-lo feliz por meio de aumentos salariais, promoções e projetos melhores. Você também precisa trabalhar bem em equipe. Execute com boa vontade as tarefas para seu chefe, mesmo que impliquem trabalho árduo. Por exemplo, quando eu trabalhava na SEC, tínhamos muitos prazos urgentes para apresentar documentos aos tribunais e agências. Todos ficavam agradecidos quando os jovens advogados se prontificaram para copiar, grampear e postar os documentos no correio. Se um advogado recusasse essas tarefas corriqueiras, logo ganhava a fama de prima donna . Quando for bem-sucedido, certifique-se de que seu chefe saiba: deixe-o ciente de suas realizações, principalmente antes de avaliações de desempenho ou decisões sobre bônus. Quando eu chefiava uma equipe, sempre pedia aos subordinados diretos para me mandarem um e-mail com suas realizações durante o período em questão. Com a lista em mãos, eu tinha como evitar


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ignorar algo importante ao analisar desempenhos ou definir bônus. Mesmo se seu chefe não pedir, apresente uma lista de realizações em momentos apropriados. Não é o momento de ser modesto: sem a lista, não há como ele saber de todas as suas realizações. Por outro lado, seu chefe se voltará contra você se você não produzir os resultados esperados. Aqui, a palavra-chave é “esperados”. Se seu chefe tiver grandes expectativas sobre seus resultados, a decepção será maior. Portanto, tente prometer menos e entregar mais. Os chefes geralmente não reclamam quando os subordinados superam as expectativas! Se um projeto der sinais de que pode fracassar, certifique-se de avisar o chefe com antecedência, pois eles não gostam de ser surpreendidos por grandes atrasos ou fracassos, negativos por si só, ainda mais se pegarem o chefe de surpresa. Ao saber com antecedência sobre um problema grave, seu chefe pode rever os objetivos do projeto, redistribuir recursos ou chegar a uma solução brilhante. No mínimo, ele não fará promessas aos superiores que já sabe que não conseguirá cumprir. Ao avisar o chefe sobre um problema sério, você deve também oferecer possíveis medidas para amenizar os efeitos negativos. Gosto de dizer que é muito fácil identificar um problema sem sugerir uma solução. Tente chegar a uma solução criativa para as restrições internas ou externas que surgirem. Se você realmente entender os objetivos de um projeto, será capaz de descobrir como alcançá-los por meios indiretos – obtendo controle de uma joint-venture por meio de contratos inteligentes e nomeações de executivos, mesmo se sua empresa estiver juridicamente impedida de obter a maioria dos votos. Você também deve assumir a responsabilidade por um problema que tenha surgido em sua área. Eu sempre ficava irritado quando um dos subordinados atribuía a outras pessoas ou a eventos externos a culpa por problemas dentro de sua unidade. Há uma diferença enorme entre uma explicação e uma desculpa. Uma explicação mostra uma série de fatores que causam um problema sério, mas esses fatores não o livram da responsabilidade pelo atraso ou fracasso. Faz parte de seu trabalho prever acontecimentos e fazer planejamentos para dar conta de uma série de contingências adversas. Permaneça leal a seu chefe

Você consegue construir um relacionamento sólido se fizer um trabalho de alta qualidade, mas pode destruir a relação em segundos se for desleal. Para ser leal

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ao chefe, seja seu aliado; não faça comentários negativos em público sobre ele. Se você tiver uma divergência pessoal, discuta-a com ele em particular. Pense duas vezes antes de fazer uma piada sobre seu chefe; ela pode parecer engraçada na hora, mas comentários depreciativos sempre chegam aos ouvidos do chefe, e pior, descontextualizados. Outra maneira de demonstrar lealdade é procurar oportunidades para ajudar seu chefe a se destacar aos olhos dos superiores. Por exemplo, se você ler um post em um blog elogiando um discurso ou decisão de seu chefe, comunique a ele. Melhor ainda será divulgar o post do blog para outros funcionários, incluindo os superiores dele. Como regra geral, seja rápido para dar crédito aos colegas, independentemente de serem chefes ou subordinados. Apesar de ficar abalado no curto prazo pelo fato de o chefe levar o crédito pelo seu trabalho, a boa vontade do chefe para com você irá ajudá-lo no futuro. Tenha bastante cuidado para não ferir a hierarquia e passar por cima de seu chefe. Se não conseguir resolver um problema com ele e pretender levar a questão aos superiores dele, peça permissão – ou pelo menos o informe de suas intenções. Você precisa manter essa cordialidade com o chefe – a menos que ele esteja envolvido com atividades ilegais e se julgar procedente denunciá-lo aos departamentos competentes. Se você receber uma solicitação dos superiores do seu chefe, mantenha-o informado. Mostre lealdade ao falar com ele antes de atender à solicitação – ou peça aos superiores para o informarem sobre a solicitação. Se você não fizer isso, seu chefe provavelmente ficará ressentido com sua relação direta com os superiores dele. Se você for gerente júnior, pode se sentir desconfortável se seu chefe se dirigir diretamente à sua equipe. Embora possa incomodá-lo, é uma forma eficaz para ele obter informações rapidamente e saber o que está se passando. Sugiro uma abordagem intermediária: peça a ele e a seus subordinados para o informarem sobre quaisquer interações diretas. COMO DISCORDAR DO CHEFE

Mesmo se tiver uma relação de confiança com seu chefe, é inevitável e perfeitamente legítimo que vocês discordem em alguns momentos – nenhum chefe gosta de subordinados bajuladores. Eles querem ficar cientes quando um


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subordinado acredita que uma estratégia não faz sentido ou um plano não é realista. Napoleão Bonaparte certa vez disse: “As pessoas a serem temidas não são as que discordam de você, mas as que discordam e são covardes demais para admitir.”4 É possível evitar alguns conflitos com um pouco de planejamento. Uma maneira de evitar divergências é conversar com o chefe com antecedência sobre como você pretende implementar um projeto, mesmo que ele tenha lhe dado autonomia. Por exemplo, antes de dar um passo ousado, como convidar outra unidade de negócios para atuar no projeto, fazer contato com um órgão do governo ou contratar um consultor externo, informe o chefe sobre o que pretende fazer. Assim, não precisará esperar pela sua aprovação formal antes de prosseguir com o plano, mas não deixou de dar a ele a oportunidade de se opor se tiver dúvidas sobre suas intenções. E quanto aos conflitos? Como escolher as batalhas? Faça as seguintes perguntas para decidir se deve ou não falar sobre uma divergência com seu chefe: Quais são os interesses em jogo? Você acha que sua opinião pode prevalecer? O que vai acontecer se você não entrar em conflito? Se os interesses são moderados, e suas chances de prevalecer são baixas, fique quieto e acate a opinião do chefe. Lembre-se da música de Kenny Rogers: “Saiba quando entrar no jogo, saiba quando sair.”5 Quando você decide manter sua opinião, precisa fazê-lo com o objetivo de resolver os problemas. Dou alguns exemplos a seguir. Lembre-se sempre: faça a pesquisa e mantenha o tom de colaboração. Isso significa reunir fatos objetivos para sustentar seu argumento e não tornar a divergência um desentendimento pessoal entre você e seu chefe. Em vez disso, apresente a divergência como discussão sobre a melhor forma de alcançar os objetivos da organização. Vamos rever algumas situações passíveis de desentendimentos com o chefe e como reagir de forma construtiva. y

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Você recebeu um projeto, mas não terá recursos suficientes para realizálo com sucesso. Nesta situação, registre cuidadosamente o número de pessoas e o orçamento de que precisa para completar cada etapa do pro jeto. Em seguida, tente oferecer abordagens alternativas, como restringir o escopo – talvez eliminando uma parte secundária – ou transferir temporariamente um funcionário para a sua unidade. Você recebeu mais um grande projeto para se somar à sua já pesada carga de trabalho. Nesta situação, reveja a carga de trabalho atual com


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seu chefe e peça para ele avaliar a importância dos projetos. Isso pode servir de base para uma solicitação de atraso ou abandono de um projeto não muito relevante. Você foi convocado para desenvolver um novo produto ou serviço que considera fadado ao fracasso. Nesta situação, forneça dados objetivos sobre os motivos por que o produto ou serviço é inferior ao da concorrência ou por que os clientes não seriam receptivos à nova ideia. Se possível, tente sugerir uma versão modificada da proposta do chefe, com maior probabilidade de sucesso.

Em suma, ao discordar do chefe, reconheça a autoridade dele para tomar a decisão, forneça uma investigação detalhada para respaldar os pontos que levantar e sugira alternativas para resolver o problema. Não fique com raiva ou entre em confronto e não ataque a inteligência ou integridade de seu chefe. Mostre fatos objetivos para fundamentar sua opinião e proponha formas de trabalharem juntos para resolver a questão. COMO LIDAR COM UM CHEFE RUIM

As estratégias descritas funcionam quando você e seu chefe discordam sobre um caminho a seguir, mas têm uma relação de trabalho sólida. No entanto, e se o problema com o chefe for mais grave, causado por confrontos frequentes, em vez de uma divergência isolada? Em outras palavras, e se você trabalha para um “chefe ruim”? A resposta é: é mais importante ainda tomar a iniciativa na resolução de problemas, porque é bem provável que o chefe não o faça. Apresento a seguir alguns tipos de chefes ruins e sugestões sobre como reagir a eles. O chefe microgestor

Como já discuti no capítulo anterior, reprovo a microgestão. Um microgestor desempenha um papel grande demais nos projetos dos subordinados. Em vez de permitir que usem a própria capacidade de julgamento, o chefe toma todas as decisões ou dita cada passo, o que pode ser muito frustrante para os funcionários capazes e transformar uma tarefa interessante em trabalho chato e desinteressante.


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Se você acha que seu chefe é um microgestor, primeiro observe se ele não está apenas reagindo ao seu mau desempenho. Se você já demonstrou que não consegue fazer um bom trabalho sem ser supervisionado de perto, seu chefe pode achar que precisa vigiar constantemente o que você faz. Nesse caso, tente recuperar a confiança dele por meio de um pequeno projeto. Quando surgir um projeto relativamente sem importância, peça a ele para assumir esta responsabilidade adicional “só desta vez”. Se ele concordar, dedique extraordinário esforço para garantir que o resultado supere as expectativas. Se seu chefe faz microgestão com toda a equipe, você deve se sentar com ele e conversar sobre a supervisão excessiva. É evidente que começar uma discussão dessas é uma tarefa difícil. Você pode temer que ele entenda a crítica como um ataque ou o identifique como “inimigo”. No entanto, como mencionei no capítulo anterior, muitos microgerentes com este comportamento não sabem que agem assim; não percebem como são invasivos. Na minha experiência, chefes assim costumam reagir bem a críticas construtivas de subordinados. Depois dessa conversa, tente descondicionar seu chefe da tendência à microgestão. Muitos gerentes desse tipo temem que algo dê errado se a equipe tiver autonomia. Você pode apaziguar o receio se compartilhar informações com frequência, durante todo o projeto. Não espere que o chefe pergunte o status do projeto; em vez disso, envie um e-mail diário com um relatório de andamento e os próximos passos. Isso ajuda a tranquilizar o chefe de que tudo está sob controle. O chefe negligente

Alguns gerentes estão no outro extremo. Em vez de fazer microgestão, não dão orientação alguma. Em um caso extremo, os subordinados podem achar que o chefe os está ignorando. Quando isso ocorre, eles acham que têm de adivinhar o que o chefe quer. Para corrigir esse problema, você precisa ser bastante assertivo para chamar a atenção do chefe. Se receber um projeto com objetivos pouco claros, peça esclarecimentos na hora. Não saia do escritório ou desligue o telefone até estar convencido de que sabe o que precisa ser feito. Durante o andamento do projeto, procure se comunicar com o chefe com mais frequência. Por exemplo, se você envia um e-mail a ele todas as segundas, quartas e sextas-feiras às 16 horas, ele saberá que o conteúdo é importante e estará mais inclinado a responder. Se não funcionar, tente falar pessoalmente


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para obter mais direcionamento. Diga especificamente do que precisa e como ele pode ajudar. Se, ainda assim, seu chefe o ignorar, procure mentores dentro da organização que possam lhe dar orientação. O chefe grosseiro

Um chefe que se irrita e faz grosserias com os funcionários provavelmente é o pior tipo de “chefe ruim”. Ao gritar ou menosprezar os funcionários, um chefe grosseiro cria um ambiente de medo. Não há justificativa para esse comportamento. Mesmo assim, chefes grosseiros estão presentes em todos os tipos de organizações. A única maneira de lidar com um chefe grosseiro é não levar para o lado pessoal o fato de que ele costuma perder o controle. O comportamento inaceitável do chefe não tem relação com você, mas com os problemas dele, que você não pode resolver. No entanto, seu comportamento pode, sem querer, irritá-lo e provocar uma onda de grosserias. Se quiser continuar a trabalhar para um chefe assim, tente identificar esses gatilhos. Seu chefe perde o controle quando você chega cinco minutos atrasado ou quando sua mesa está um pouco desorganizada? Em caso afirmativo, a solução mais simples é evitar comportamentos que causem a ira do chefe. Mas essa estratégia não vai funcionar se ele culpar a todos e ficar irritado sempre que um projeto não dê certo. Você pode tentar explicar as causas principais do fracasso e indicar como vai enfrentá-las no futuro. Você pode tentar relativizar o comportamento grosseiro fazendo uma brincadeira – como o comediante Bill Cosby disse: “Se você conseguir rir de uma situação, conseguirá superá-la.”6 Porém, se você deixar de rir depois de incidentes constantes, deve ter uma conversa franca com ele sobre esse comportamento. Se tiver sorte, ele não terá consciência da maneira abominável como age. Se você fornecer feedback calmo e construtivo, ele pode ter uma revelação e mudar seu jeito de agir. Infelizmente, muitos chefes grosseiros sabem exatamente o que estão fazendo. Eles insistem até encontrar resistência e, então, tendem a recuar. A única maneira de ter sucesso com um chefe assim é defender sua opinião. Insista para que ele o trate com respeito. Dê detalhes de como o comportamento abusivo afeta seu trabalho e quais ações são intoleráveis. Todavia, não importa o que você fizer, mantenha a calma; ninguém consegue resultados positivos em meio a gritaria e confusão.


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MEDIDAS DRÁSTICAS

Se suas tentativas de lidar com um “chefe ruim” não derem resultado, você pode se queixar ao RH, um passo crucial. Se seu chefe estiver realmente atrapalhando sua produtividade, será do interesse da organização resolver a situação. Antes de recorrer ao RH, documente os casos específicos de má conduta de seu chefe em relação a você e, de preferência, em relação aos outros. Se a organização decidir mantê-lo no cargo, apesar de todas as evidências reunidas contra ele, peça transferência interna ou procure emprego em outra organização. Se preferir deixar o emprego, não faça como o comissário de bordo Steven Slater, da JetBlue. Em agosto de 2010, ele fez uma saída impactante depois do avião pousar no aeroporto Kennedy – xingou os passageiros pelo sistema de som e, em seguida, escorregou pela rampa de emergência segurando uma cer veja. Na verdade, todos já ficamos tentados a uma atitude catártica como essa em algum momento da vida. Contudo, neste mundo cada vez mais conectado, os profissionais precisam aprender a deixar os empregos sem fechar portas. Você nunca sabe quando se deparará com seu chefe ou colegas de trabalho em um futuro emprego. Para sair do emprego com diplomacia, dê um aviso prévio razoável, de pelo menos um mês, para que a organização encontre um substituto ou se organize para sua saída. Durante o aviso prévio, não fique “matando tempo”. Continue trabalhando com empenho até o último dia. Ofereça-se para treinar seu substituto, deixe o trabalho em dia e se coloque à disposição da empresa para responder a todas as perguntas que tiverem, mesmo após sua saída. A parte mais difícil de deixar um emprego pode ser explicar sua decisão ao chefe. É neste momento que você precisa engolir o orgulho e enfatizar que está deixando a empresa para ir atrás de uma nova oportunidade. Não é hora de citar objeções ao trabalho atual. (Mas sinta-se à vontade para ser sincero na entrevista de desligamento – sem conhecer toda a história, o RH não poderá tomar medidas para resolver a situação.) CONCLUSÕES

1. Certifique-se de que você e seu chefe concordam sobre as tarefas que você precisa fazer e sobre a prioridade de cada uma.

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2. Harmonize seu estilo de comunicação com o de seu chefe com relação ao uso do telefone, e-mail e reuniões presenciais. 3. Observe cuidadosamente os traços da personalidade de seu chefe. Procure compatibilizar suas ações e hábitos com a forma de gerenciamento dele. 4. Tome a iniciativa de apresentar uma lista de suas realizações para seu chefe, especialmente no período de decisão do valor do bônus. 5. Sinalize regularmente se estiver encontrando dificuldades com um pro jeto. Os chefes odeiam surpresas desagradáveis e podem conseguir resolver o problema, se informados com antecedência suficiente. 6. Seja leal ao chefe; faça-o ser bem-visto pelos superiores. 7. Não passe por cima de seu chefe na hierarquia sem avisá-lo antes. 8. Pense bem se vale a pena entrar em conflito com seu chefe por conta de um desentendimento. Se decidir defender sua opinião, mostre alternativas bem fundamentadas, com calma. 9. Tenha uma conversa franca com seu chefe se ele estiver prejudicando seriamente sua produtividade. Se a conversa não funcionar, comunique a empresa ou solicite transferência. 10. Deixe o emprego diplomaticamente. Notifique a empresa com um mês de antecedência e não feche portas ao sair.

Parte V

E M B USCA DE U MA VI DA PRODUTIVA

A

té o momento, apresentei ferramentas para ajudá-lo a se tornar mais produtivo, no sentido tradicional da palavra – ou seja, conseguir fazer mais a cada hora trabalhada. Esta parte amplia o conceito de produtividade e discute como formular e buscar objetivos de longo prazo durante a carreira. No Capítulo 12, descrevo o que acredito ser a abordagem mais produtiva para o planejamento de carreira, segundo a qual você deve considerar a carreira como processo contínuo e dividido em várias etapas, que trazem mais informações para orientar o próximo passo. No Capítulo 13, levo a abordagem de planejamento produtivo de carreira além, ajudando-o a responder às rápidas mudanças do mundo externo à empresa. Também mostrarei como certos fundamentos da economia e da integridade pessoal perduram por toda a carreira. No Capítulo 14, volto a tratar do que pode ser sua maior motivação para aumentar a produtividade: ter mais tempo para a vida pessoal. Trago sugestões para ajudar a manter a produtividade no trabalho e também dedicar tempo de qualidade à vida pessoal.


12 COMO MAXI M IZAR AS O P ÇÕ E S D E CA R R E I R A

E

studantes e jovens profissionais costumam me perguntar como planejei minha carreira para me tornar presidente da Fidelity Investments. Minha resposta é sempre clara: “Não fiz nenhum plano grandioso. Fui construindo a carreira um passo de cada vez.” A maioria dos executivos de sucesso daria a mesma resposta. Quando eu estava na faculdade de Direito, nunca pretendi me tornar presidente de um gigante do segmento de serviços financeiros. Na época, achei que me tornaria professor ou trabalharia em um órgão regulador federal. E foi o que aconteceu. No início da carreira, fui professor de Direito, alto funcionário da SEC e sócio de um escritório de advocacia. Durante esses 14 anos, aprendi muito sobre mim mesmo e sobre o setor financeiro. Descobri que gostava mesmo de fazer negócios e gerenciar pessoas, não de escrever artigos e regulamentos. Por isso aceitei o cargo de conselheiro-geral da Fidelity Investments, quando ainda era uma empresa relativamente pequena, em 1987. Tive a sorte de fazer parte de uma empresa e de um segmento em rápida expansão. Durante quase uma década, adquiri novas habilidades por meio de desenvolvimento de novos produtos, ajudando a empresa a entrar em novos mercados e aprendendo a gerenciar pessoas. Por algumas razões complexas, incluindo algumas relacionadas com pressões externas sobre a empresa, em 1997, fui eleito presidente da Fidelity Investments. Como a história de minha carreira pode ajudar no planejamento da sua? Elucidando que você não está no controle dos rumos de sua carreira. Existem


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numerosos fatores além de seu controle que influenciam as oportunidades de trabalho – como tendências econômicas globais, eleições, regulamentos do setor e situação financeira da empresa. Portanto, não seja arrogante a ponto de pensar que você pode definir sua trajetória profissional. Por outro lado, você pode aumentar a probabilidade de sucesso se encarar a carreira com a mentalidade certa. O planejamento de carreira não é um evento único, mas um processo contínuo, que precisa ser gerenciado ativamente ao longo da vida. Em cada etapa, você precisa se perguntar: O que posso fazer para maximizar minhas opções no futuro? COMO COMEÇAR: FORMULAÇÃO DE ASPIRAÇÕES DE CARREIRA

O primeiro passo neste processo é fazer uma lista com alguns trabalhos pelos quais você se interessa – serão suas Aspirações de Carreira. Para criar a lista de forma inteligente, você deve avaliar criticamente três temas: seus interesses, suas habilidades e a demanda do mercado. Avalie seus interesses

Para começar a pensar sobre suas Aspirações de Carreira, procure descobrir que características de um trabalho o atraem atualmente. Para iniciar este processo, analise as seguintes questões. y

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Que temas – por exemplo, políticas públicas, engenharia civil – você acha mais agradáveis e interessantes? Você prefere ler e escrever ou lidar com números? Você gosta de se concentrar em detalhes de um projeto ou de analisar tendências gerais? Você prefere trabalhar em equipe ou sozinho? Você quer fazer seu horário de trabalho ou prefere trabalhar em horários convencionais? Você quer viajar a trabalho ou prefere ficar perto de casa? Que valores de seu empregador e colegas são mais importantes para você? Que propósitos sociais ou públicos você deseja buscar, se for seu caso?

C O M O M A X I M I Z A R A S O P Ç Õ E S D E CA R R E I R A

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Qual é a importância da remuneração de um trabalho em relação aos objetivos e valores pessoais?

Suas respostas a essas perguntas vão produzir uma lista extensa de trabalhos que possam lhe interessar. Se estiver no início da carreira, não cometa o erro de considerar apenas as profissões mais óbvias: médico, dentista, advogado, consultor, bancário e engenheiro. E quanto aos geólogos, nutricionistas, publicitários ou comerciantes? Quando montar sua lista de possíveis empregos interessantes, pesquise no site de um órgão governamental. 1 Para quem está na metade da carreira, a lista de possíveis empregos tende a ser mais reduzida, pois você já deve ter escolhido uma profissão ou área de trabalho. Para você, entre as Aspirações de Carreira, podem estar uma posição mais sênior dentro da organização, um trabalho em um setor diferente ou um negócio próprio. No entanto, dentro desse grupo mais reduzido, você ainda pode criar uma lista de empregos interessantes. Ou talvez esteja passando por uma crise na carreira e pensando em mudar de profissão. Se for o caso, amplie a lista. A próxima tarefa é entender mais sobre as implicações desses trabalhos. Isso o ajudará a descartar alguns e indicar de quais você pode gostar mais. Para obter essas informações, faça buscas na internet e participe de feiras de emprego; essas fontes lhe darão uma descrição aproximada dos principais aspectos de determinada carreira. Procure alternativas de aconselhamento de carreira, incluindo aconselhamento profissional, se tiver condições financeiras. Um bom conselheiro de carreira pode apresentar novos caminhos, que você jamais teria considerado. Para conhecer os detalhes do dia a dia de determinado trabalho, entreviste pessoas da área. Converse com amigos e vizinhos para ver se eles conhecem alguém em uma área que lhe interessa ou peça a um conselheiro de carreira para encontrar uma oportunidade de observar um profissional da área que lhe interessa em ação. Quando você encontrar a pessoa certa para entrevistar, faça perguntas como: y y y y y y

Como é um dia normal neste trabalho? Do que você mais gosta e menos gosta neste trabalho? Este trabalho o ajuda a aprender e a se desenvolver? Como você começou na área? Que trabalho você espera ter daqui a 5 ou 10 anos? Qual é o salário inicial e remuneração média neste trabalho?

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Determine seus talentos e suas habilidades

Depois de ter em mãos uma lista de trabalhos que você gostaria de fazer, pense nas habilidades que você pode oferecer e se elas se encaixam em algum trabalho da lista. Pense não apenas em sua formação, mas também em suas habilidades pessoais intangíveis, como a agilidade de raciocínio ou a empatia pelos menos afortunados. Em algumas profissões, os pré-requisitos formais são bem conhecidos. Para trabalhar como advogado, por exemplo, você precisa se formar em uma faculdade de Direito credenciada e passar no exame da Ordem. No caso de outras profissões, você precisa fazer uma pesquisa mais detalhada para descobrir os requisitos para o trabalho. Por exemplo, quais são os requisitos acadêmicos para se tornar fisioterapeuta? Telefonei para um amigo fisioterapeuta para descobrir: seis anos de faculdade e um período significativo de treinamento prático em uma clínica. Além dos requisitos formais, você precisará de um conjunto de habilidades pessoais que correspondam aos requisitos do trabalho. Para trabalhar em uma instituição de caridade, você precisa saber angariar fundos, ter empatia e paciência para lidar com os vários tipos de público – incluindo os doadores, funcionários e comunidade. Para trabalhar como operador de títulos em Wall Street, você precisa ser capaz de tomar decisões rapidamente, absorver grande quantidade de informações e avaliar simultâneas ofertas. Às vezes, especialmente quando jovem, é difícil reconhecer se você realmente tem as habilidades necessárias para determinada carreira. Quando adolescente, eu queria ser jogador profissional de basquete e passava tardes inteiras treinando arremessos na quadra. Infelizmente, os olheiros da faculdade nunca me telefonaram: eles não precisavam de um ala de 1,80 metro de altura e talento mediano. Se eu tivesse escolhido a faculdade por conta do time universitário de basquete, teria alimentado enorme ilusão. Para ajudá-lo a avaliar honestamente o que tem a oferecer, esta nota final 2 tem um link com uma lista de competências transferíveis. Consulte-a e encontre as habilidades que você já tenha ou que possa desenvolver facilmente. Em seguida, veja se suas habilidades correspondem às habilidades exigidas na profissão que escolheu. Para definir as habilidades necessárias em um trabalho específico, pesquise em fontes confiáveis. Porém, como essas fontes são limitadas, converse com pessoas que já atuam na área para obter mais informações sobre as habilidades necessárias.


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Avalie a demanda do mercado

Depois de analisar seus interesses e habilidades, avalie se há demanda de mercado suficiente para a carreira que deseja. Infelizmente, algumas pessoas passam por várias dificuldades antes de considerar a demanda do mercado. Veja a história de Joe Therrien, professor de artes dramáticas em Nova York. 3 Depois de vários anos como professor, Joe decidiu fazer mestrado em marionetes, formação que lhe custou US$35 mil. Quando terminou o curso, no entanto, não havia empregos na área. Então, ele voltou ao antigo emprego de professorsubstituto, ganhando metade do antigo salário. Mesmo que haja mercado na profissão escolhida, pode haver excesso de oferta em relação à demanda. Veja o caso dos comentaristas esportivos, por exemplo. Embora as estações de rádio e de televisão empreguem comentaristas esportivos, esta pequena demanda é engolida pelos vários jovens, homens e mulheres, que gostam de esportes e acham que seriam bons comentaristas esportivos. Por isso é tão difícil entrar nesta área. Não basta olhar para a demanda do mercado como um recorte estático no tempo; descubra para onde o segmento está caminhando. Está em expansão ou retração? Para citar um exemplo simples, as usinas termelétricas a carvão estão enfrentando um declínio de longo prazo, enquanto as fontes renováveis de energia estão em pleno crescimento. MAXIMIZE AS OPÇÕES – UM PASSO DE CADA VEZ

Agora que você já formulou suas Aspirações de Carreira, está pronto para pensar sobre o próximo passo. Não tente definir a trajetória completa para sua carreira. Em vez disso, pergunte se o próximo trabalho vai levá-lo na direção correta, maximizando suas opções no futuro. Orientei recentemente um jovem recém-formado que tentava planejar toda a carreira de uma vez só. Quase todas as semanas, ele queria minha opinião sobre os empregos que deveria buscar em cada fase da vida. Minha resposta era sempre a mesma: “Não tente definir toda a carreira de uma só vez. Em vez disso, concentre-se no que você conhece agora: Qual seria o próximo passo que o ajudaria a ir na direção certa ou o colocaria em melhor posição para fazer escolhas profissionais sensatas no futuro?” Para maximizar as opções a cada etapa da carreira, procure aliar a formação acadêmica ao aprendizado informal do dia a dia no trabalho. Em ambos os

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ambientes, busque adquirir conhecimento e habilidades que possam ser futuramente aproveitados em muitos tipos de trabalhos. Busque formação acadêmica e treinamento

A formação acadêmica é uma forma consolidada de expandir as opções de carreira. Do ponto de vista puramente prático, a formação acadêmica pode lhe dar o credenciamento necessário para trabalhar. Por exemplo, não é possível exercer legalmente a Medicina sem ter concluído a faculdade. A boa formação acadêmica, contudo, é mais que um passaporte: é a possibilidade de adquirir conhecimentos valiosos durante o processo. Em média, um ano a mais de instrução formal aumenta seu salário 8% a 9%. 4 Considerando o ritmo acelerado de desenvolvimento no mundo dos negócios e da política, continue os estudos mesmo depois de começar a trabalhar. Algumas organizações de grande porte, como a General Electric e o Banco Mundial, têm seus próprios programas de treinamento de alto nível. Outras pagam parte ou a totalidade das despesas para que o funcionário obtenha um segundo diploma, num curso noturno ou nos fins de semana. Esses cursos em tempo parcial podem oferecer melhor relação custo-benefício que se manter vários anos longe do mercado de trabalho para frequentar um curso de pós-graduação em tempo integral. Além disso, muitos profissionais precisam cumprir alguns requisitos de educação continuada para manter a licença para a prática profissional. Independentemente do formato escolhido para sua formação acadêmica, eleja um curso que ofereça várias possibilidades de carreira. Talvez seja preciso repensar aquela formação em escrita criativa, mesmo se você achar o assunto intelectualmente estimulante. Embora o mundo precise de romancistas, as perspectivas de carreira na área são extremamente limitadas. E não se especialize demais. Embora a formação em modelagem pareça útil, há poucas opções de trabalho na área. No meu ponto de vista, você pode aumentar as opções de carreira se começar por um curso técnico ou um na área de exatas, em vez de humanas. Uma disciplina de ciências exatas é mais rigorosa, geralmente há respostas certas e erradas, como na Física. Você deve estudar primeiro assuntos relacionados com ciências exatas porque ensinam as habilidades fundamentais para avaliar assuntos menos técnicos. Por exemplo, se você adquirir rigorosa formação em métodos estatísticos, terá algumas das ferramentas necessárias para analisar o


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impacto de muitas políticas públicas. Além disso, assuntos relacionados com a área de humanas são mais fáceis de aprender sozinho. Você consegue entender as ideias principais de determinado campo da Sociologia se ler alguns trabalhos acadêmicos, mas provavelmente não conseguirá aprender os fundamentos da Neurofisiologia sem instrução formal. Aprendizado na prática

Depois de concluir a formação acadêmica, ou talvez enquanto ainda estiver estudando, escolha um trabalho em que possa desenvolver novas habilidades ou áreas de especialização. Não deixe para pensar em aprender na prática depois que a oportunidade tiver passado: os economistas calculam que o valor do treinamento prático equivale aproximadamente a quatro anos em sala de aula. 5 Mas assim como na escolha da formação acadêmica, avalie se as habilidades que está desenvolvendo são transferíveis para outras áreas. Por exemplo, se você começa a trabalhar com leasing de aviões, poderá se tornar um especialista mundial sobre o assunto. Mas esse conhecimento especializado é tão limitado que sua utilidade em qualquer outro trabalho será pouco provável. Por outro lado, se você trabalhar com tributação empresarial, pode adquirir muitos conhecimentos transferíveis. Embora possa trabalhar no momento com questões tributárias que dizem respeito a apenas certos tipos de empresas, aprenderá a analisar problemas e encontrar soluções criativas. Uma vez que todas as empresas querem reduzir o valor de impostos, essas habilidades irão ajudá-lo futuramente a conseguir emprego em vários segmentos. Um aspecto importante do aprendizado na prática é aprender sobre si mesmo e sobre as opções de carreira. Em cada emprego, descubra mais sobre o que você realmente gosta de fazer e faz bem. Além disso, tente aprender sobre o trabalho de pessoas com as quais se relaciona com frequência – as habilidades necessárias e oportunidades da área. Se conseguir reunir essas informações, estará em vantagem para decidir o próximo passo na carreira. A ESCOLHA DO PRÓXIMO TRABALHO

Quando estiver decidindo o próximo trabalho, procure assimilar algumas habilidades ou conhecimentos aplicáveis a uma variedade de trabalhos futuros. Aqui estão alguns exemplos.

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Desenvolva habilidades de liderança

Liderança é uma habilidade inerentemente transferível e sempre gerará demanda; por isso, tente escolher um emprego que lhe permita liderar. Veja o caso de Sarah, corretora de títulos altamente qualificada. Quando chegar a hora da próxima promoção, Sarah poderá escolher: trabalhar com títulos em um novo setor e receber aumento de salário ou começar a gerenciar corretores da empresa pelo mesmo salário. Mesmo que não pareça uma promoção, Sarah deve escolher o trabalho de gerente, a fim de adquirir habilidades de liderança inestimáveis para o futuro da carreira. Mas você não precisa de um título oficial de “gerente” para adquirir habilidades de liderança. A IDF (Israel Defense Force – Forças de Defesa de Israel) treina os oficiais ao submeter os novatos a diferentes situações de alto estresse, com pouca orientação dos superiores, ótima maneira de obrigá-los a exercitar a criatividade e o julgamento na resolução de problemas difíceis – as habilidades necessárias para ser um líder na vida civil e militar. Por exemplo, foi designada uma equipe para resolver o problema de dores nas costas dos pilotos de helicóptero, questão que deixava os médicos do Exército perplexos. Sem orientação, a equipe teve de aprender a melhor forma de medir a intensidade e descobrir o porquê das dores nas costas. Depois de terminar a investigação, eles redesenharam os assentos dos pilotos para resolver o problema – de novo, sem orientações. Qualquer trabalho que aperfeiçoe as habilidades de liderança em situações desafiadoras irá ajudá-lo a se preparar para cargos mais altos. Contudo, veja se o trabalho permite que você cometa erros ocasionalmente, sem consequências devastadoras para sua carreira. O IDF, por exemplo, é bastante tolerante com jovens oficiais que fracassam, desde que tenham assumido um risco bem planejado – fazendo a distinção, segundo o Professor Loren Gary, entre “um experimento bem planejado e uma roleta-russa”. 6 Após o fracasso de uma “experiência bem planejada”, os jovens oficiais apresentam um relatório aos superiores e tentam explicar como o projeto poderia ser melhorado. 7 Aprenda sobre outras culturas

Obter experiência fora de seu país é uma boa maneira de maximizar as opções de carreira neste mundo cada vez mais plano. Vivi por quase dois anos na África e passei um tempo considerável na Inglaterra, no Japão e na China. Por meio dessas experiências, aprendi a lidar com diferentes ambientes econômicos, culturais e políticos, o que posteriormente me ajudou a avaliar ou abrir unidades de negócios


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pelo mundo. Muitas empresas multinacionais não vão considerá-lo para um cargo de alto nível, a menos que já tenha esse tipo de experiência internacional. Embora existam desvantagens em assumir um cargo no exterior, é possível minimizá-las com um pouco de planejamento. Primeiro, os funcionários em escritórios estrangeiros costumam ser negligenciados pela matriz. Antes de ir trabalhar em um escritório estrangeiro, tente passar mais tempo na matriz para fazer contatos – especialmente com mentores – e entender como a organização funciona. Segundo, muitas vezes quem trabalha em um escritório estrangeiro tem dificuldade para encontrar um bom emprego quando volta à matriz. Ter um mentor na matriz irá mantê-lo a par do que acontece lá e ajudá-lo a identificar oportunidades de emprego no momento certo. Finalmente, a mudança para um país estrangeiro pode ser um ônus para sua família, especialmente se seus filhos estiverem em idade escolar. Portanto, peça auxílio financeiro para matriculá-los em escolas particulares de qualidade nos países estrangeiros. Aumente sua experiência organizacional

Há muitos tipos de organizações: sociedades anônimas, sociedades limitadas, organizações sem fins lucrativos e agências governamentais. Se você trabalhou em apenas um tipo de organização, encontrar um emprego em outro tipo poderá ampliar suas opções de carreira. Os empregadores em algumas empresas com fins lucrativos relutam em contratar pessoas que trabalharam apenas para o governo. Os empregadores se perguntam se os candidatos conseguirão fazer a transição do ambiente de governo para o mundo empresarial. Também já vi empregadores de empresas de capital aberto se recusarem a considerar executivos de altíssimo nível que haviam trabalhado somente para empresas de capital fechado. A administração de uma empresa de capital aberto requer conhecimentos especializados relacionados com a Comissão de Valores Mobiliários e com relatórios trimestrais. Mas essas habilidades podem ser aprendidas rapidamente por executivos talentosos; basta passar um curto período em uma empresa de capital aberto. Depois disso, você se tornará mais bem-visto por um número maior de empresas. Aumente seu network

Além de desenvolver habilidades e conhecimentos, este próximo passo de verá ajudá-lo a expandir seu network. Parafraseando um slogan: “Não são as


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organizações que contratam pessoas. Pessoas contratam pessoas.” Quanto mais pessoas do setor você conhecer, mais pessoas pensarão em você quando surgir uma vaga – mesmo quando não anunciada publicamente. Até certo ponto, você pode desenvolver seu network mesmo sem dar um novo passo na carreira. Quando tiver a oportunidade, participe de conferências ou de comitês em associações comerciais. Chegue cedo para poder conversar com as pessoas e trocar cartões; faça follow up com um e-mail gentil ou uma solicitação para o adicionarem no LinkedIn. Desta forma, você terá um grupo de pessoas bem informadas com quem poderá discutir as tendências do setor. Contudo, um network formado em eventos perde de longe para o que você constrói ao trabalhar em equipe. O network criado dentro da empresa é geralmente informal e pode criar laços profundos. Se você estiver na metade da carreira, provavelmente já encontrou muitos colegas em reuniões internas ou apresentações a clientes. Já passou um dia ou mais viajando com eles e usou essas ocasiões para conhecê-los melhor. Essas relações mais profundas tornaram seu atual trabalho mais agradável e poderão ajudá-lo a encontrar um emprego não divulgado publicamente no futuro. Ao avaliar o próximo passo na carreira, pense nas vantagens que o network pode oferecer. Você poderá expandi-lo se aceitar um emprego em outra unidade da mesma empresa ou se liderar um projeto interdisciplinar composto por pessoas de várias unidades. Se for ainda mais ambicioso, poderá expandi-lo ao trabalhar para uma empresa ou um segmento novos. REVISÃO DOS OBJETIVOS

A estratégia para escolher o próximo passo da carreira dependerá do estágio em que você estiver – no início, na metade ou no fim. Início da carreira

No melhor dos mundos, você ama seu trabalho, a remuneração é ótima e seu desempenho é excelente. Na verdade, você seria bem remunerado para fazer qualquer trabalho que escolhesse. Infelizmente, a realidade é que você talvez não consiga encontrar um emprego que remunere bem e que você adore em todas as etapas da carreira. Às vezes, seus conhecimentos sobre determinado assunto não coincidem com os


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empregos em alta. Em outros casos, aceitar um trabalho para fazer o que você ama pode não ser o passo mais inteligente no momento. Nos primeiros anos de vida profissional, você pode precisar aceitar um emprego do qual não goste por ser a única opção disponível. Ou pode escolher um trabalho desagradável que o ajude a adquirir habilidades (ou dinheiro) úteis mais tarde. Por exemplo, algumas pessoas aceitam um emprego de curto prazo em um banco de investimentos para adquirir conhecimentos sobre o segmento, pagar empréstimos ou economizar para abrir o próprio negócio. Da mesma forma, os médicos recém-formados precisam suportar horários extenuantes e o estresse da residência a fim de completarem a formação. E muitas futuras estrelas de Hollywood, como Marc Norman, o premiado diretor de Shakespeare apaixonado, começou a carreira ganhando uma ninharia na sala de correspondência de um estúdio de cinema. Embora esses indivíduos talvez não “gostem” dos trabalhos atuais, estão dispostos a suportá-los para poder conseguir um emprego melhor no futuro. Faça uma análise anual

Mesmo depois de bem estabelecido em uma carreira, é preciso reavaliar periodicamente se o trabalho atual é o melhor para você. Acredito que este processo deva ser encarado como um exame médico de rotina: você deve fazê-lo anualmente.8 Por que com tanta frequência? Porque muita coisa pode acontecer em um ano. Suas preferências podem mudar. Você pode descobrir mais vantagens e desvantagens do atual trabalho. Pode haver mudanças significativas na sua saúde, situação familiar ou carteira de investimentos. Durante um único ano, alguns fatores externos podem mudar. Você pode ter um novo chefe ou novos colegas, ou a empresa pode ser comprada por outra. A demanda pelos bens e serviços de sua empresa pode aumentar ou diminuir, junto com a concorrência. Para ajudá-lo a realizar uma análise anual sobre suas Aspirações de Carreira, considere as perguntas a seguir: y

y

Durante o ano anterior, houve alguma grande mudança em relação ao que você espera do trabalho? O que causou essas mudanças? Durante o ano anterior, que eventos externos afetaram significativamente o trabalho atual? Elas ocorreram na empresa, no segmento de mercado, no país ou no mundo?


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y

y

Como essas mudanças internas e externas influenciam suas Aspirações de Carreira no longo prazo? O que você fará diferente no próximo ano? Seu trabalho atual o está preparando para o próximo passo? Que habilidades transferíveis aprendeu? Você está recebendo a orientação e as oportunidades prometidas? Você quer estar na mesma posição daqui a um ano? Três anos? Dez anos?

Após responder a essas perguntas, você poderá se considerar satisfeito com o trabalho atual ou querer fazer pequenas mudanças. Pode ainda perceber que o trabalho atual não é adequado para você. Nesse caso, descubra quais os próximos passos que o levarão em direção ao trabalho que deseja. Planejamento da aposentadoria

Embora eu tenha dedicado a maior parte deste capítulo ao caminho percorrido por um profissional até o topo, a transição do topo para uma aposentadoria tranquila e estimulante não é menos complexa. A aposentadoria costumava ser uma decisão radical. No passado, a maioria das pessoas trabalhava em tempo integral até certa idade e, então, se aposentava. Hoje, a transição para a aposentadoria é, muitas vezes, um processo mais longo. De acordo com estudo feito pelo AARP (American Association of Retired Persons – Associação Americana de Aposentados), 68% das pessoas entre 50 e 70 anos pretendem continuar ativos depois dos 70, 9 mas com uma carga de trabalho menor. Vejo essas preferências quando dou palestras sobre o tema. Pergunto com frequência: “Quantos de vocês querem trabalhar em tempo integral até os 72 anos?” E vejo apenas uma ou duas pessoas levantando a mão – os workaholics de verdade. Mas quando pergunto quantas pessoas querem continuar a trabalhar meio período até os 72 anos, a maioria das pessoas levanta a mão; elas querem manter o vínculo com o local de trabalho. Essa tendência, chamada de “aposentadoria gradual”, é motivada em parte pelos problemas financeiros causados pela maior expectativa de vida e pela poupança insuficiente.10 Porém, também é impulsionada pelo desejo de muitos profissionais de continuar a trabalhar para o seu próprio bem. Em uma pesquisa feita com profissionais em processo de aposentadoria gradual, 70% daqueles com mais de 66 anos citaram o “desejo de permanecer mentalmente


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ativo” e o “desejo de permanecer produtivo e útil” quando perguntados por que ainda trabalhavam.11 Para eles, o trabalho é muito mais estimulante que uma rodada extra de golfe. Para planejar a carreira durante a aposentadoria, você precisa experimentar novos papéis e firmar relações uma década antes de se aposentar. Então, enquanto ainda estiver trabalhando, procure na comunidade algumas organizações que poderiam se beneficiar de sua ajuda. Pense em entrar para uma organização de mentoring ou em dar aulas na escola do bairro e, com isso, transmitir seus conhecimentos aos adolescentes da região. Verifique se existem empresas que poderiam aproveitar seu conhecimento. Passei pelo mesmo desafio quando fiz 65 anos e deixei a presidência da MFS. Antes de me aposentar, comecei a dar aulas em uma escola de negócios, entrei para outro conselho de administração e fiz algumas aulas de xadrez. Comecei a escrever artigos e livros sobre finanças. Até tentei escrever um livro sobre produtividade pessoal! Desta forma, criei uma série de opções para uma aposentadoria satisfatória. Muitos amigos têm uma abordagem mais tranquila para criar opções para suas aposentadorias. Uma amiga médica se preparou para a aposentadoria aprimorando suas habilidades de dramaturga amadora. Quando se aposentou, começou a escrever cenas de uma peça teatral nos dias em que não jogava golfe. Outro amigo entrou para o conselho de uma companhia de ópera da cidade quando começou a chegar a época da aposentadoria. Durante os últimos anos de trabalho na empresa, ele conseguiu se posicionar de tal forma que, quando se aposentou, havia se tornado presidente do conselho da companhia de ópera. CONCLUSÕES

1. Não tente formular uma trajetória para sua carreira. Em vez disso, pense na carreira como uma série de passos – cada um permite que você adquira conhecimentos e aprimore habilidades. 2. Avalie suas características, habilidades e preferências quando estiver cogitando mudar de emprego ou de carreira. Seja honesto sobre o que é importante para você. 3. Faça pesquisas sobre as carreiras desejadas de várias maneiras: entreviste pessoas que atuam na área, participe de conferências e leia artigos sobre o segmento.

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4. Analise atentamente a demanda de mercado antes de se concentrar em uma carreira ou segmento. O mundo precisa de mais pessoas nesta profissão? 5. Ao planejar cada passo da carreira, tente maximizar o número de opções para o próximo passo. 6. Não se especialize demais. Escolha trabalhos que lhe ensinarão habilidades transferíveis para outras carreiras. 7. Escolha um trabalho que lhe ensine a liderar, atuar em tipos distintos de organizações ou sobreviver no ambiente de negócios de outro país. 8. Talvez você tenha de aceitar um passo intermediário indesejado a fim de alcançar suas Aspirações de Carreira definitivas. 9. Revise anualmente seus objetivos de carreira para ajudá-lo a identificar o momento certo de ir em frente ou ficar onde está. 10. Para ter uma aposentadoria ativa, envolva-se com organizações locais e experimente novas atividades enquanto ainda estiver trabalhando.

13 A S S I M I LE A M U DA N ÇA , M A S P E R M A N E ÇA O M E S M O

A

maioria das pessoas prefere, sem sombra de dúvida, a estabilidade à mudança. No entanto, acredito que a mudança seja a regra, não a exceção, na maioria dos aspectos da economia. Minha abordagem passo a passo para o planejamento de carreira leva em conta esse alto grau de dinamismo econômico. Para fazer escolhas produtivas no mundo profissional, é preciso aprender a assimilar a mudança a cada passo e aproveitar as oportunidades trazidas por ela. Ao mesmo tempo, certos aspectos do mundo profissional permanecem os mesmos há anos. Entre eles, estão os fundamentos dos lucros e perdas e os valores éticos de honestidade e integridade. Para ter sucesso no mundo profissional, é preciso reconhecer essas constantes e agir de forma coerente em relação a elas. A BUSCA PELA ESTABILIDADE

Muitas pessoas temem mudanças no trabalho, e há uma boa razão para isso. A mudança exige que os funcionários dediquem tempo e energia preciosos para conhecer novos colegas, aprender novos procedimentos e desenvolver no vas habilidades. A mudança também exige que enfrentem o desconhecido. Se houver uma reviravolta organizacional, os funcionários ficarão preocupados: Será que vou ter uma boa relação com meu novo chefe? Como a nova organização irá valorizar meu desempenho?


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Às vezes, segmentos inteiros estacam na tentativa de proteger o status quo. Em 1982, a MPAA (Motion Picture Association of America – Associação Americana da Indústria Cinematográfica) fez lobby no Congresso para proteger a indústria de uma tecnologia ultramoderna, o videocassete. A MPAA temia que o surgimento da gravação doméstica reduzisse substancialmente a audiência da televisão. Jack Valenti, diretor da MPAA, declarou: “O videocassete representa para o produtor de cinema e para o público americano o que o Estrangulador de Boston representa para a mulher que está sozinha em casa.” 1 O lobby da MPAA não surtiu efeito, e o videocassete se disseminou nos lares americanos. No entanto, em vez de destruir a indústria do cinema, os videocassetes criaram um novo mercado gigante para que ela se desenvolvesse. Hoje, a indústria cinematográfica ganha mais dinheiro vendendo DVDs – o sucessor das fitas VHS – que com a venda de ingressos. POR QUE TEMEMOS A MUDANÇA A maioria das pessoas prefere a estabilidade porque, em vez de usufruir dos efeitos positivos, teme mais os efeitos negativos da mudança.2 É possível que essa disparidade tenha origem na evolução humana.3 Para nossos ancestrais caçadores-coletores, uma mudança no ambiente geralmente significava que tinham obtido modesto ganho, ao encontrar uma árvore mais frutífera, por exemplo, ou que estavam à frente de um desastre iminente, na forma de um predador que quisesse matá-los. Por isso, nossos antepassados ficavam bastante cautelosos diante de qualquer mudança significativa. Por meio do processo de seleção natural, esse instinto pode ter sido programado em nosso cérebro, fazendo-nos temer mais o lado negativo de uma mudança que valorizar os possíveis benefícios.

A ONIPRESENÇA DA MUDANÇA

Apesar da nossa preferência inerente pela estabilidade, a mudança no trabalho ocorre em vários níveis. Em nível individual, as pessoas cada vez mais mudam de emprego. Num estudo realizado com trabalhadores americanos, o Bureau of Labor Statistics descobriu que os pesquisados tinham em média 11 empregos entre os 18 e os 44 anos – o que significa que assumiam um novo emprego a cada 30 meses, aproximadamente.4 Mesmo os profissionais altamente

ASSIM ILE A MUDANÇA, MAS PERMANEÇA O MESMO

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qualificados e os mais velhos mudavam de emprego muitas vezes, embora não tão frequentemente quanto os mais jovens e menos instruídos. Em nível organizacional, a liderança e a estratégia mudam constantemente. Assim, mesmo se você ficar na mesma organização por um longo período, é provável que tenha um chefe novo com mais frequência do que imagina. Na última década, as 2.500 maiores empresas do mundo trocaram de CEO uma vez a cada sete anos em média.5 Por isso, os funcionários das empresas precisam constantemente se ajustar a reorganizações ou mudanças importantes na direção estratégica. Em um horizonte mais amplo, a situação da organização mudará. Veja a lista da revista Fortune com as 50 maiores empresas americanas. Das 50 que figuravam na lista em 1970, apenas 13 se mantiveram em 2011, incluindo gigantes como Boeing e IBM. As demais perderam importância, foram à falência ou engolidas por aquisições – mudanças que impactaram significativamente os funcionários de cada organização. RECONHECENDO A MUDANÇA EXTERNA

No nível econômico global, suas perspectivas de carreira tendem a ser prejudicadas – e talvez arruinadas – por crises de curto prazo. Por exemplo, a crise financeira de 2008 não foi uma “enchente que acontece uma vez a cada século”, como muitos comentaristas têm anunciado. Embora a bolha imobiliária de 2008 provavelmente tenha causado mais danos que qualquer crise financeira recente, houve cinco outras crises desde 1986: o crash da bolsa de 1987, a recessão imobiliária de 1990/1991, a crise asiática de 1997/1998, o estouro da bolha da internet em 2000/2001, e a crise do euro de 2011/2012. Cada um desses turbilhões destruiu muitas empresas e carreiras. Apesar de essas crises terem causado perturbações de curto prazo ao ambiente econômico, as tendências de longo prazo também influenciarão as oportunidades de emprego.6 Uma das tendências de longo prazo mais poderosas é a inovação tecnológica. Veja o caso da recente explosão do poder da computação. Entre 1986 e 2007, o poder da informática aumentou a uma taxa anual de 58% – o que quer dizer que os computadores em 2007 eram mais de nove mil vezes mais poderosos que os de 1986. 7 Esse aumento exponencial transformou os negócios e remodelou a economia. No entanto, a inovação tecnológica não afeta apenas o que geralmente consideramos setores de “alta tecnologia”. Por exemplo, em 1950, 12% dos

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americanos eram agricultores, e cada um produzia o suficiente para alimentar cerca de 15 pessoas. Hoje em dia, graças às novas tecnologias, cerca de 2% são agricultores – e cada um pode alimentar 155 pessoas.8 Essa profunda mudança não afetou somente o setor agrícola como também tornou os alimentos mais baratos e liberou mão de obra para outras atividades. As tendências demográficas são outro grande impulsionador da mudança econômica. O Japão está encolhendo como potência econômica, em grande parte por causa da população em processo de envelhecimento – resultado da baixa taxa de fertilidade, alta expectativa de vida e restrições severas à imigração. O percentual de cidadãos japoneses acima de 65 anos passou de 4,9% em 1950 para 23,1% em 2010. Em 2050, estima-se que 4 em cada 10 cidadãos japoneses terão 65 anos ou mais.9 Essas alterações demográficas implicam crescimento mais lento na demanda do consumidor e mais recursos a serem investidos na aposentadoria. Por outro lado, a demografia da China tem sido muito favorável ao crescimento econômico do país. Durante a última década, a população economicamente ativa representou grande percentual da população total da China. No entanto, está surgindo uma nova tendência: atualmente, a proporção de trabalhadores para aposentados está em queda – até 2050, estima-se que os aposentados representação um terço da população chinesa. 10 Essa tendência de reversão está sendo causada pela política do filho único junto com o aumento da expectativa de vida da população. No futuro, a China terá menos trabalhadores e mais pressão sobre o incipiente sistema de aposentadoria. ASSIMILAÇÃO DA MUDANÇA

Nesse ambiente incerto, minha estratégia passo a passo para o planejamento de carreira é ainda mais relevante. Com tantas mudanças no mundo, seria insensato escrever a trajetória de carreira em um bloco de cimento. Como você se adaptaria se a empresa fosse à falência? O que faria se uma nova tecnologia tornasse seu conhecimento especializado obsoleto? Ao maximizar as opções em cada etapa da carreira, você se coloca em posição vantajosa para reagir a qualquer eventual mudança. No entanto, você não deve se satisfazer em apenas reagir a mudanças. É muito melhor estar em uma posição em que possa aproveitar as oportunidades que se apresentam. Com isso, quero dizer que é essencial identificar tendências e explorá-las, evitando modismos do mercado, bolhas e outras ilusões.


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Seu próximo passo na carreira

Quando começar a pensar no próximo passo na carreira, preste muita atenção às tendências de longo prazo. Você precisa mudar de emprego para se beneficiar de uma mudança demográfica? Precisa de mais treinamento para acompanhar os avanços da tecnologia? Há muitas maneiras de colocar as tendências demográficas a seu serviço. Por exemplo, você pode tentar trabalhar em países onde o bolo econômico esteja se expandindo ou optar por trabalhar para empresas em seu país que exportem para essas nações em expansão. A Rússia não é uma boa aposta por causa da população em declínio, enquanto o Brasil tem excelentes perspectivas por conta da população em crescimento.11 Em qualquer país onde estiver, você pode direcionar as opções de carreira para produtos ou setores atraentes ao maior grupo demográfico. Por exemplo, serão necessárias mais comunidades de aposentados no Japão para atender ao grupo crescente de pessoas com mais de 65 anos. Você também precisa ficar a par das tendências tecnológicas. Em termos gerais, isso começa com as Aspirações de Carreira. Por exemplo, uma carreira no jornalismo tradicional estará na contramão porque a internet traz desafios para que as organizações jornalísticas já consolidadas operem como de costume. Por outro lado, a contínua expansão do poder da computação significa que programadores e engenheiros de software estarão em alta no futuro próximo. Eu o encorajaria a encontrar um trabalho que aliasse duas disciplinas já consolidadas, como a Bioengenharia. As áreas interdisciplinares trazem enorme potencial para mudanças revolucionárias – por exemplo, a comunicação com os médicos feita por microchips implantados em dispositivos médicos. No entanto, você terá de se empenhar para vencer o cerco existente na maioria das áreas. Quando Robert Langer, o bioengenheiro mais famoso dos Estados Unidos atualmente, concluiu o doutorado em Engenharia pelo MIT, só conseguiu encontrar emprego na área de Engenharia, em vez de em áreas que aplicassem técnicas de engenharia à biologia humana. Felizmente, ele acabou contratado por um pesquisador médico. Mesmo no emprego atual, você pode começar a procurar atribuições com maior potencial de crescimento, como assumir uma unidade em rápido avanço ou estar à frente de um novo projeto de publicidade usando mídia social. A receita é chegar primeiro: se você encontrar a nova oportunidade antes, terá mais chances de liderar o novo projeto. Quando eu era presidente da Fidelity, um grande fundo de ações de pequenas empresas era dirigido por um gerente fantástico. Para acompanhar

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a tendência de oferecer fundos mais especializados, um analista sugeriu que expandíssemos nossa linha de produtos para incluir outros fundos de “estilo” para ações de pequenas empresas, algo como fundos de “valor small cap” e “crescimento small cap”. 12 Como foi esse analista quem teve a ideia para esses tipos de fundos, obviamente ele foi o escolhido para administrá-los. Não tenha medo de experimentar uma carreira que acabe abandonando mais tarde. Carly Fiorina estudou História Medieval na faculdade, abandonou a faculdade de Direito, mudou para Marketing e acabou se tornando CEO da HewlettPackard. Vikram Pandit, CEO à frente da reviravolta do Citigroup, trabalhou na área de engenharia elétrica antes de entrar para o mundo das finanças. Richard Branson lançou uma revista porque queria ser jornalista, mas ficou fascinado pelo mundo empresarial e fundou uma série de empresas do grupo Virgin (Virgin Airlines, Virgin Records, Virgin Finance). Duvido que qualquer um desses líderes considere que seus primeiros passos na carreira foram um fracasso. Certamente, não me arrependo de ter estudado Direito ou ter trabalhado como advogado, embora tenha descoberto que prefiro o universo dos negócios e das finanças. Se você assumir um novo emprego ou projeto para ter uma experiência diferente, poderá decidir em pouco tempo que não é a escolha certa para você. Contenha o prejuízo, vá rapidamente em outra direção e aprenda o máximo que puder com os erros. Muitas pessoas bem-sucedidas já disseram que aprenderam muito com os próprios erros. Para obter esse benefício, é preciso analisar com cuidado e honestidade o motivo do fracasso. Você não tinha determinadas habilidades ou conhecimentos? Suas expectativas estavam fora da realidade? Foi uma maré imprevisível de má sorte? Depois de analisar essas questões, adote todas as mudanças necessárias para o próximo passo na carreira. John Wooden, lendário treinador do time de basquete da UCLA, disse: “O erro não é fatal, mas o de não mudar pode ser.” 13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O FUTURO

Ao conceber uma nova estratégia na organização atual, reconheça que não é possível prever o futuro. Qualquer previsão será baseada essencialmente em dados sobre o passado. Mas nossas crenças pessoais sobre o passado são altamente tendenciosas. Nas palavras do filósofo e escritor Nassim Taleb, cada um de nós cria uma “falácia narrativa” na cabeça, colocando os eventos do passado em um enredo conveniente que negligencia o papel da sorte. 14 Se usarmos


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nossas falácias narrativas do passado para fazer previsões sobre o futuro, é pro vável que exageremos fatos conhecidos e deixemos de levar em conta eventos aleatórios imprevisíveis. Vejo muitas pessoas sucumbirem a essa falácia narrativa quando extrapolam as tendências do passado para o futuro sem questioná-las. Já vi muitas vezes um gráfico que chamo de “taco de hóquei”. Esse gráfico projeta o crescimento futuro de um produto ou empresa que já tenha desfrutado de algum sucesso no passado (Figura 6). A projeção invariavelmente usa o histórico de sucesso e o estende para o futuro – segundo o ritmo do passado ou um ainda mais rápido. Então, como por magia, projeta-se que uma pequena empresa se torne grande! No entanto, essas projeções no formato taco de hóquei desconsideram que mudanças significativas são inevitáveis ao longo do tempo. Na maioria dos casos, a taxa de crescimento de uma pequena empresa de sucesso se atenua à medida que a empresa cresce. A demanda para os produtos pode não ser tão grande ou seu sucesso pode atrair a entrada de concorrentes de peso. Embora possa desfrutar dos benefícios de economias de escala, essas economias acabarão chegando a um patamar de estabilidade. Em algum momento, a empresa pode até enfrentar deseconomias de escala. Na mesma linha, você não deve adotar cegamente modelos matemáticos complicados. Apesar da fachada de sofisticação, eles são tão bons quanto seus pressupostos. Veja o exemplo dos modelos matemáticos por trás dos papéis

F i gu r a 6 GRÁFICO DO TACO DE HÓQUEI Projeção de vendas para o lançamento ) s e r a h l i M ( s a d i d n e v s e d a d i n U

35 30 25 20 15 10 5 0 T1

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T3

T4

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T3

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T1

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T4

2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2015 2015 2015 2015


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lastreados em hipotecas entre 2003 e 2006. Alguns dos modelos consideravam taxas de inadimplência de uma década anterior, apesar de muitos produtos atuais de hipoteca serem novos e desconhecidos. Outros modelos desconsideravam possíveis eventos de liquidez – o que aconteceria se as hipotecas não pudessem ser refinanciadas. Como todos sabem, esses modelos de papéis lastreados em hipotecas tiveram um fracasso retumbante em 2008. Se você estiver formulando ou revendo uma projeção de negócios ou modelo matemático, pense no que poderia mudar na empresa ou no mundo. Procure pelo menos prever alguns fatores adversos que possam surgir e aplique o modelo como se um deles acontecesse. Mas isso não será suficiente; invaria velmente, você vai se deparar com fatores que sequer considerou – “incógnitas desconhecidas”, nas palavras de Donald Rumsfeld. Para tentar descobrir as incógnitas desconhecidas, execute um projeto-piloto que ajude a identificar o leque de possíveis problemas. Quando pensávamos em lançar um fundo na Fidelity, costumávamos fazer projeções dos retornos com base em dados históricos. Porém, logo ficou claro que essas verificações no papel não conseguiam prever o que aconteceria no mundo real. Em vez disso, começamos a criar fundos-piloto administrados por jovens analistas. Por meio deles, descobrimos muito sobre os problemas reais de um fundo: custos de transação e problemas de liquidez, bem como a realização do objetivo de investimento. Não fique preso a modelos matemáticos sofisticados cujos pressupostos tenham base em dados históricos. Ao desenhar novos produtos ou gerenciar a

O MUNDO NÃO É NORMAL Outro problema com muitos modelos matemáticos é que implicitamente têm base em uma curva de distribuição normal. Como as distribuições normais têm a forma de uma curva de sino, supõe-se que a maioria dos eventos ocorra perto do meio da distribuição e que eventos aparentemente incomuns (digamos, a queda nos preços dos imóveis em todo o país) aconteçam muito raramente.15 Mas muitos fenômenos econômicos e políticos estão mais dispersos que uma curva de distribuição normal poderia prever. Por exemplo, se o índice Dow Jones acompanhasse uma curva de distribuição normal, teria subido ou descido mais de 4,5% em apenas seis dias, entre 1916 e 2003. Na verdade, o índice oscilou 366 vezes durante esse período.16


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exposição ao risco, examine de perto as mudanças que impactam esses pressupostos. E não adote automaticamente modelos com base em curvas de distribuição normais. A realidade é frequentemente anormal, e isso pode ser visto pelas caudas “gordas” nas extremidades da curva. PERMANEÇA O MESMO

Embora você precise se adaptar a mudanças rápidas, existem alguns princípios que se mantêm os mesmos há séculos, e com razão. Vou me concentrar em dois: fundamentos econômicos e integridade pessoal. Seja qual for o caminho que você escolher para desenvolver sua carreira, procure seguir esses preceitos. Fundamentos econômicos

Uma empresa precisa gerar lucro e receitas para continuar viável, e o preço das ações indica o fluxo esperado dos lucros futuros. Apesar de esses fundamentos econômicos serem simples e óbvios, são questionados a cada geração, quando as pessoas se empolgam com novos paradigmas de negócios. Durante a década de 1990, muitos investidores ficaram hipnotizados pelas pontocom, que geravam ideias inovadoras, mas não lucro. Os preços das ações de algumas delas, como os das ações das empresas de mídia social de hoje, alcançaram uma valorização incompreensível porque as receitas vinham crescendo muito rapidamente. No entanto, as receitas criam apenas o potencial de lucro. Para obtê-lo efetivamente, as despesas devem ser inferiores às receitas. Lembro-me claramente do dia em que os executivos da Pets.com – empresa que vendia ração para animais domésticos pela internet – fez uma apresentação para os analistas da Fidelity. Os executivos se gabavam de que suas receitas, em média, haviam atingido US$30 por pedido. No entanto, sabendo que a empresa estava oferecendo frete grátis, um analista perguntou quanto custava para enviar as pesadas embalagens de ração. A resposta foi US$32 por pedido! Com esse modelo de negócios inadequado, não houve surpresa quando a empresa fechou antes do final dos anos 2000. No curto prazo, as empresas sem fundamentos sólidos podem conquistar a imaginação do público e apresentar preços valorizados para as ações. Apesar de terem fôlego para apresentar grandes retornos em curtos períodos, os pesquisadores mostraram que os retornos diminuíam acentuadamente ao longo do


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tempo. Durante períodos mais longos, essas ações “de fôlego” não tinham desempenho tão bom quanto o das empresas mais lucrativas no longo prazo. 17 Em outras palavras, os fundamentos da economia vencem dentro de alguns anos. Portanto, não siga modas. Para sua empresa ter sucesso, precisa apresentar valor econômico ao longo do tempo, sinalizado por um fluxo constante de lucros, em vez de apenas um volume crescente de receitas. Sua integridade pessoal

Assim como os fundamentos econômicos, a integridade pessoal deve ser um norte constante durante sua carreira, o que significa não apenas cumprir as leis vigentes, mas seguir seu próprio código de ética de conduta empresarial. Meu código abrange comunicações honestas com todos os envolvidos, tratamento justo aos empregados e uso adequado das informações corporativas. Pense sobre ambos: seus pontos fortes éticos e quaisquer áreas nas quais você saiba que precisa se empenhar. Você procrastina para completar uma tarefa, porque recebe por horas trabalhadas? Você infla ligeiramente os gastos quando faz um pedido de reembolso de despesas? Você está disposto a esconder a verdade para fazer uma venda? Embora a maioria das pessoas acredite ser ética, poucas chegaram a fazer uma versão escrita do próprio código de ética. Não dependa apenas da declaração de missão ou manual de conformidade fornecido pela empresa. Identifique três ou quatro grandes princípios que irão orientar seu comportamento pessoal durante a carreira – e os registre por escrito. Ao escrever cada princípio, pense por que acredita que seja importante. Em seguida, pense em uma situação em que teria dificuldade de cumprir esse princípio e reflita como enfrentaria o desafio. Trabalhe continuamente de acordo com seu próprio código de ética para construir sua reputação de integridade pessoal. Uma reputação favorável contribuirá de várias maneiras para a carreira. Os empregadores ficarão mais dispostos a contratá-lo e promovê-lo. Os colegas se sentirão mais estimulados a lhe contar suas questões e problemas. Os clientes ficarão mais propensos a fazer negócios com você e com a organização. Mas se você deixar de aderir aos padrões éticos, afastará colegas, chefes e clientes. Infelizmente, uma reputação sólida de integridade pessoal, construída ao longo de muitos anos, pode ser perdida em pouco tempo. Warren Buffett estava certo quando disse: “São necessários 20 anos para construir uma reputação e 5 minutos para arruiná-la.” 20 Os psicólogos John Skowronski e Donal


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TESTE DE ÉTICA NO LABORATÓRIO Experimentos de laboratório têm demonstrado que as pessoas estão dispostas a gastar seu próprio dinheiro para se vingar de outras que quebraram sua confiança. Um experimento bem conhecido é o “Jogo do Ultimato”, exercício em que duas pessoas devem dividir uma quantia. Vamos chamar os participantes de Allen e Beth. No início do jogo, o pesquisador dá US$10 a Allen, que decide como dividir o dinheiro e faz uma proposta do tipo “pegar ou largar” a Beth, que tem o poder de aceitá-la ou não. Vamos imaginar que Allen escolha ficar com US$7 e dar US$3 a Beth. Se Beth aceitar, os US$10 serão divididos conforme a proposta. Mas se ela rejeitar, os dois vão para casa de mãos vazias. A teoria econômica tradicional afirma que, mesmo que Allen ofereça apenas US$0,01 a Beth, ela deve aceitar, porque US$0,01 é melhor que nada. Na realidade, ofertas abaixo de US$2,50 costumam ser rejeitadas. Os participantes preferem abrir mão do dinheiro a fim de se vingar de um parceiro que tenha ferido seu conceito de justiça.18 Essa observação foi replicada mesmo quando os pesquisadores aumentaram significativamente o que estava em jogo. A Professora Lisa Cameron, da University of Melbourne, realizou o mesmo experimento em um vilarejo pobre na Indonésia,19 o que significava que o dinheiro envolvido no experimento representava uma parcela relevante da renda anual dos pesquisados. No entanto, os indivíduos ainda assim depositavam grande valor na justiça. Um participante chegou a abrir mão de uma quantia equivalente à sua renda mensal a fim de punir o parceiro por fazer uma oferta “injusta”.

Carlston demonstraram que as pessoas não avaliam a integridade de alguém ao observarem todas as suas ações e extraírem a “média”. 21 Em vez disso, elas atribuíam peso maior às ações negativas. Para uma pessoa ser considerada “mentirosa”, ela precisa contar uma mentira apenas ocasionalmente; já para uma pessoa ser “honesta”, precisa dizer a verdade o tempo todo. Os economistas têm corroborado essa conclusão por meio de evidências coletadas no eBay. Quando um vendedor no eBay recebe o primeiro feedback negativo – mesmo que centenas de outros compradores tenham relatado apenas experiências positivas – suas vendas semanais caem, em média, 13%. 22 Um ato impensado pode causar grandes danos à organização, mesmo que você seja um funcionário comum. Veja o caso de um entregador preguiçoso


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da FedEx da Califórnia. Em dezembro de 2011, uma câmera de vigilância filmou-o jogando um monitor de computador por cima da cerca do destinatário, quebrando o produto. Em seguida, o proprietário da casa enviou o vídeo para o YouTube. Em menos de duas semanas, o vídeo fora visto por 8 mil pessoas e causado prejuízos significativos à marca FedEx. 23 É provável que uma transgressão ética em seu trabalho não vire sucesso no YouTube. Porém, ações questionáveis para fechar um negócio ou fazer um favor podem ser prejudiciais à organização, pois podem deixar a empresa vulnerável a ações jurídicas ou à perda de um cliente importante. Portanto, não ultrapasse os limites das questões éticas – sequer chegue perto disso – durante a carreira. Esteja preparado para sacrificar benefícios imediatos em prol de sua integridade – na verdade, é exatamente essa vontade de renunciar a ganhos de curto prazo que demonstram que você tem um código de ética. Se estiver em dúvida se determinada ação é adequada ou não, faça o “Teste do New York Times ”: Você gostaria que suas ações fossem publicadas na primeira página do New York Times ? CONCLUSÕES

1. Reconheça sua predisposição à estabilidade. Avalie as novas opções le vando em conta os méritos, independentemente do ponto de partida. 2. Aceite que você vai mudar de cargo e de chefe com frequência; ter um único emprego a vida toda é a exceção, não a regra. 3. Observe as tendências tecnológicas e demográficas para se posicionar em um mercado em expansão. 4. Não use fatos simplistas do passado para fazer elocubrações infundadas sobre o futuro. Novos problemas e desafios inevitavelmente virão à tona. 5. Desafie os pressupostos por trás de modelos matemáticos complexos. Um modelo é tão bom quanto os pressupostos subjacentes. 6. Procure novas oportunidades para a organização. Se você tiver uma ideia para um projeto, poderá ter a chance de liderá-lo. 7. Não fique preso a um modismo ou em uma bolha; no final, os fundamentos econômicos de geração de lucros sempre serão mais importantes. 8. Mantenha a integridade pessoal. Os ganhos obtidos por um deslize ético no curto prazo serão ínfimos diante dos custos no longo prazo de uma reputação comprometida.

14 EQUI LÍBR IO ENTR E VIDA P E S S O AL E P R OF I S S I O NA L

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ermino este livro com um lembrete sobre as metas de produtividade. Por que você o está lendo? Por que quer fazer mais em menos tempo? Em minha opinião, não se trata apenas de construir uma carreira mais gratificante, mas de desfrutar uma vida mais gratificante. Quanto mais eficiente for no trabalho, mais tempo terá para a família, amigos e outros aspectos importantes da vida. Quando eu era criança, na década de 1950, a relação entre a vida doméstica e o trabalho era bem tradicional: o homem precisava trabalhar para sustentar a família enquanto a mulher cuidava dos filhos e da casa. Hoje, existe certo equilíbrio dos gêneros no mercado de trabalho, 1 embora os papéis tradicionais dos gêneros ainda persistam em algum grau. Embora muitos homens tenham assumido papel mais representativo em casa, as mulheres muitas vezes precisam dedicar incessantemente seu tempo aos filhos, ao par ceiro e à carreira. Além disso, há acentuado aumento no número de famílias chefiadas por apenas um dos pais, que precisa ganhar um salário decente e cuidar dos filhos. Além disso, os avanços nas telecomunicações possibilitaram que as pessoas permaneçam conectadas ao escritório mesmo em casa, o que tem aspectos positivos e negativos.2 Por um lado, ter maior flexibilidade em relação ao local de trabalho ajuda a resolver problemas domésticos, como cuidar de uma criança doente. Por outro lado, você pode não gostar da pressão constante para verificar e-mails ou fazer telefonemas enquanto cuida da família.


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O QUE VOCÊ FARIA COM CINCO HORAS A MAIS POR SEMANA?

Veja a seguir um pequeno exercício para avaliar como você valoriza diversos tipos de atividades. Listei 14 atividades e as dividi em quatro categorias: Trabalho, Família, Comunidade e Você. Para começar, calcule aproximadamente o número de horas que você gasta semanalmente em cada atividade. Trabalho Trabalhar no escritório Trabalhar em casa Deslocamento entre a casa e o escritório

Família Passar tempo com filhos e netos Passar tempo com parceiro Cuidar dos pais Preparar refeições e fazer tarefas domésticas

Comunidade Participar de comissões na escola ou outros programas relacionados com seus filhos Participar de outros grupos de caridade, cívicos ou políticos Participar de atividades religiosas

Você Praticar esportes ou exercícios Socializar com amigos e parentes Revigorar-se por meio de passatempos e atividades pessoais Dormir Total = 168 horas Imagine agora que, de repente, você tem cinco horas a mais por semana. Calcule quanto desse tempo extra você dedicaria a cada uma das atividades listadas anteriormente.

EQUILÍBR IO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL

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As respostas desse exercício podem ser reveladoras. Imagine que você passaria a maior parte das cinco horas com seus filhos. Isso significa que passar mais tempo com eles é mais valioso que passar mais tempo no trabalho. Ou imagine que você gastaria a maior parte do tempo extra com você mesmo. Essa escolha revela que você sente que abriu mão de grande parte de sua vida pessoal para cuidar do trabalho e dos filhos. Por outro lado, se você quiser passar a maior parte do tempo extra no trabalho, pode ser que esteja bastante satisfeito com a vida familiar e gostaria de se comprometer mais com a profissional. Embora alguns escolhessem essa alternativa, a maioria dos profissionais – mesmo os sem filhos – chegaram à conclusão oposta. Em uma pesquisa, 68% das profissionais sem filhos disseram que prefeririam ter mais tempo e não mais dinheiro, quase o mesmo percentual indicado pelas que tinham filhos. 3 Para alterar a relação entre o tempo dedicado ao trabalho e às atividades pessoais, existem duas áreas em que você deve se concentrar: a opinião do empregador sobre horários de trabalho flexíveis e seu estilo pessoal de trabalho. ENCONTRE UM EMPREGADOR FLEXÍVEL – OU TENTE CRIAR UM ONDE VOCÊ TRABALHA

Como você já leu em capítulos anteriores, sempre enfatizo os resultados obtidos, não as horas trabalhadas. Quando chefiava uma equipe, não tinha problemas com um analista genial que trabalhasse das 17 horas à meia-noite, desde que identificasse boas ideias de investimento. Felizmente, não estou sozinho: muitos empregadores permitem que os trabalhadores escolham quando desejam trabalhar, em certo grau. De acordo com o National Study of Employers de 2012, quase 80% dos empregadores permitem aos funcionários os horários flexíveis dentro de limites estabelecidos.4 Muitas empresas do segmento de alta tecnologia e de atendimento a clientes permitem que os funcionários trabalhem em casa. 5 Haverá momentos em que você precisará ter horários de trabalho flexíveis, como quando no nascimento de um filho ou quando um filho fica doente. Felizmente, mais da metade dos empregadores nos Estados Unidos se oferecem para pagar a licença–maternidade, e quase a metade dessas empresas permite que os funcionários tirem alguns dias remunerados de folga para cuidar dos filhos doentes.6


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Assim, procure conhecer as políticas de licença remunerada e horário flexível do empregador antes de aceitar um emprego. Se, entretanto, você não trabalha para um empregador que adote horários flexíveis – e se não quiser mudar de emprego –, você ainda pode tentar convencer a organização a mudar as políticas para contemplar o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Comece a campanha com os funcionários do departamento de recursos humanos, que provavelmente compreenderão suas preocupações. Em uma pesquisa feita com 200 gerentes de RH, dois terços disseram que políticas de apoio à família, como horários flexíveis, são os fatores mais importantes para atrair e reter funcionários, 7 que concordam: em uma pesquisa, vários confirmaram que as políticas do empregador para proporcionar mais equilíbrio entre vida profissional e pessoal foram o fator mais importante ao analisarem uma proposta de emprego.8 A JUSTIFICAT IVA PARA OS HORÁRIOS FLEXÍVEIS Políticas flexíveis sobre o horário e o local de trabalho podem ajudar a reduzir os custos relacionados com a rotatividade de funcionários. Quando a Detroit Reginoal Chamber of Commerce (Câmara Regional de Comércio de Detroit) passou a permitir várias opções de horários no ano 2000, as taxas de retenção aumentaram de 75% para 90%.9 E muitos economistas comprovam que a licença-maternidade remunerada aumenta significativamente a probabilidade de a mulher retornar ao emprego.10 Além disso, esquemas flexíveis de trabalho ajudam a reduzir as faltas. Na década de 1980, uma grande concessionária de serviços públicos no oeste dos Estados Unidos concordou em ajudar os pesquisadores a confirmar essa hipótese. A empresa adotou temporariamente um horário de trabalho flexível (permitindo que os funcionários distribuíssem as horas de trabalho durante o dia como quisessem), em apenas uma subunidade, mantendo horários rígidos em subunidades semelhantes. No ano seguinte, a subunidade que adotou o horário flexível relatou diminuição de 20% na taxa de faltas, enquanto a taxa nas outras subunidades permaneceu praticamente a mesma.11


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MUDE A MANEIRA DE TRABALHAR

Embora você deva se empenhar para aumentar a flexibilidade da organização em relação ao local de trabalho, não pode ditar quais serão as políticas. Portanto, use as ferramentas que estiverem ao seu alcance para atingir seus objetivos pessoais da melhor forma possível. Jante em casa

Quando nossos filhos ainda moravam conosco, eu fazia de tudo para estar em casa às 19 horas. Durante o jantar, normalmente conversávamos sobre o que tinha acontecido naquele dia e às vezes sobre eventos recentes. Quando nossos filhos eram pequenos, eu brincava com eles até a hora de dormir. Quando se tornaram adolescentes, eu assistia à televisão com eles ou conferia o dever de casa. Minha esposa e eu também conversávamos sobre assuntos pessoais. Infelizmente, tenho visto muitos profissionais trabalharem até as 20, 21 ou 22 horas e irem ao escritório todos os sábados e domingos. Eles sempre têm um monte de trabalho para terminar e parecem nunca ter tempo suficiente para fazê-lo durante o expediente. Embora você ocasionalmente tenha de trabalhar até tarde da noite se houver uma emergência, não deve haver uma situação urgente todos os dias. Na maioria dos fins de semana, você pode aproveitar para trabalhar algumas horas (no máximo) enquanto os bebês cochilam ou os adolescentes dormem até mais tarde. No entanto, reconheço que, em certas profissões, como no caso das consultorias ou dos bancos de investimento, espera-se que os profissionais trabalhem até tarde seis ou sete noites por semana. E, por vários motivos, algumas organizações funcionam em estado de crise permanente, que mantém os funcionários acorrentados às mesas. Um trabalho com esse nível de exigência pode fazer sentido se realmente o empolgar ou puder trazer oportunidades excepcionais no futuro. No entanto, se você realmente deseja construir um relacionamento com amigos e familiares, talvez queira deixar o cargo depois de alguns anos.12 Proteja o tempo com a família com assertividade

Para manter um horário equilibrado, você precisa ser assertivo e aprender a dizer não. Quando eu era funcionário da SEC, fui convidado para liderar em

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equipe um estudo especial sobre o então incipiente tema de títulos lastreados em hipotecas. Embora achasse o assunto fascinante, recusei a proposta porque as reuniões da força-tarefa seriam das 19 às 21 horas, três vezes por semana. Quando expliquei que estava recusando para poder estar em casa e jantar com a família, a resposta inicial foi espanto e silêncio. Mas depois de alguns dias firme em minha opinião e tentando reformular os horários de trabalho, conseguimos remarcar as reuniões para o período entre 17 horas e 18h30. Não houve dificuldades para terminar o estudo especial nem para executarmos o trabalho de sempre, durante o horário normal. Hank Paulson, ex-CEO da Goldman Sachs e posteriormente Secretário do Tesouro, escreveu sobre o impacto de sua longa jornada de trabalho sobre sua família. Em resposta, ele teve uma conversa franca com o chefe, que acolheu a proposta de rever o horário de trabalho de Hank, para que ele chegasse em casa a tempo de ler uma história antes de os filhos irem dormir. Apesar de a esposa reclamar que ele lia as histórias muito rapidamente, os filhos logo gostaram do “estilo do papai” de ler histórias. 13 Paulson confessa que, quando posteriormente assumiu uma das diretorias da Goldman Sachs, exigiu que os subordinados cumprissem os prazos dos projetos, mesmo que para isso tivessem de trabalhar até tarde e nos fins de semana. No entanto, quando os funcionários criticaram a exigência, ele retrucou que era tarefa deles fazer valer suas necessidades e insistir em horários de trabalho mais flexíveis: “Não cabe ao chefe organizar sua vida. Você passa tanto tempo planejando seu horário de trabalho e carreira... precisa fazer o mesmo tipo de esforço para administrar a vida pessoal. Aprenda a dizer ‘não’.” 14 Dependendo da cultura da organização e da personalidade de seu chefe, você pode ficar ansioso para definir esses limites com ele. Mas lembre-se: se você mostrou ser produtivo e digno de confiança (ver Capítulo 11), seu chefe saberá que você conseguirá fazer o trabalho num horário mais flexível. Quando pedi pela primeira vez para sair mais cedo nas tardes de quartafeira porque queria assistir às partidas que meus filhos iriam disputar, fiquei preocupado se meu chefe se aborreceria. Então, me ofereci para chegar mais cedo naquele dia, para compensar as horas. No entanto, para minha surpresa, meu chefe enxergou uma oportunidade de mostrar o quanto a empresa me valorizava e queria ser flexível. Quando me tornei chefe e continuei saindo mais cedo às quartas-feiras, meu exemplo deu liberdade para que outros funcionários assistissem às partidas esportivas, apresentações ou recitais de violino dos filhos.


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Decida com seu parceiro quem será o responsável por cuidar dos filhos – contrate alguém, se puder

Mesmo que você crie uma rotina que lhe permita passar mais tempo com a família à noite, não haverá horas suficientes no dia para cumprir as obrigações no trabalho e também dispor do tempo necessário para criar os filhos. Assim, cada profissional de sucesso que tenha filhos precisará contar com o parceiro para cuidar das crianças ou contratar alguém para isso. Os cônjuges que assumem o papel de cuidar dos filhos não precisam ficar em casa em tempo integral; muitos têm carreiras satisfatórias em meio período. Quando nossos filhos estavam na escola, minha esposa, Liz, trabalhava como psicoterapeuta em seu consultório e tinha horários flexíveis. Fora do consultório, Liz também pintava belas telas a óleo. No entanto, ela passava muito mais tempo com nossos filhos que eu. Embora Hank Paulson e eu tivéssemos a sorte de ter esposas talentosas e compassivas, cujo foco era cuidar de nossos filhos, não há qualquer razão para que este papel recaia automaticamente sobre as mulheres. Fico feliz em ver mais casais em que a mulher tenha um trabalho exigente, enquanto o marido cuida dos filhos. Em minha opinião, a decisão de ficar em casa para cuidar dos filhos não está relacionada com papéis de gênero. Veja: de acordo com dados do Census Bureau, pais do mesmo sexo são tão propensos a ter um parceiro que fique em casa cuidando dos filhos quanto pais do sexo oposto. 15 Obviamente, um parceiro do mesmo sexo que assuma o papel de educar os filhos não estará preocupado em satisfazer expectativas de gênero antiquadas. Em vez disso, esses casais decidem juntos que será melhor para a família um dos cônjuges ficar em casa enquanto o outro trabalha. Os casais representam a crença de minha esposa, Liz, que diz: “Todo executivo de sucesso precisa de uma esposa, seja ele homem ou mulher.” No entanto, confesso que essa estratégia não funcionará para todos. Se nem você nem seu cônjuge podem reduzir as jornadas no escritório, ou se você for mãe ou pai solteiro, precisará conseguir o máximo de apoio possível para cuidar dos filhos. Para quem tiver mais recursos, uma babá durante o dia pode resolver parte da questão. Para quem tiver pais ou parentes que morem perto, a família pode ajudar a cuidar das crianças. Outra opção seria colocar os filhos em uma creche. 16 Seguem algumas dicas que podem ser bastante úteis para os pais que trabalham:


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Crie uma rede de apoio com colegas de trabalho para que vocês possam dar e receber cobertura mútua em eventos periódicos, como consultas médicas ou peças de teatro na escola. Aproxime-se de pais (no trabalho, na escola ou outro local) que tenham filhos com idades próximas dos seus. Essas relações podem ser de valor inestimável para obter informações, dar oportunidade aos seus filhos de brincarem com outras crianças e conseguir uma babá de emergência. Crie esquemas regulares de carona e peça o apoio de amigos ou familiares em caso de emergência. Se puder arcar com o custo, contrate uma faxineira uma ou duas vezes por mês e pague um adolescente do bairro para cortar a grama. Procure restaurantes no trajeto do trabalho para casa que tenham refeições saudáveis. Assim, você pode levar o jantar para a família sem perder tempo cozinhando ou lavando a louça. Se preferir cozinhar, prepare mais comida e congele porções – para serem consumidas nos dias em que você tiver emergências no trabalho. Mantenha seus papéis doméstico e profissional separados, principalmente na sua cabeça

Quando chegar em casa, deve dedicar toda a atenção à família. Sua casa não é lugar para fazer várias tarefas ao mesmo tempo, como defendi no Capítulo 3. Em primeiro lugar, evite interrupções do trabalho, como telefonemas e e-mails. Se precisar mesmo dar um telefonema ou enviar um e-mail, faça-o antes de abrir a porta da sala. Se já estiver com sua família, ela ficará bastante irritada, e com razão, se for constantemente interrompida por assuntos do trabalho. A onipresença das tecnologias de comunicação tem seus benefícios. Se seu chefe puder telefonar para seu celular, ele pode se dispor a deixá-lo sair mais cedo. As tecnologias de banda larga abriram novas oportunidades para as pessoas trabalharem em casa, o que pode ser muito útil para pais com filhos pequenos. Porém, os celulares e o e-mail também trazem estresse significativo: criam a necessidade de estar constantemente à disposição e interrompem o tempo pessoal.17 Como evitar que o tempo com a família seja interrompido por chamadas constantes do escritório? O segredo é ser assertivo e estabelecer limites. Muitos profissionais decidem que não atenderão a telefonemas do escritório após o


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expediente, a menos que seja do chefe – e isso é ótimo! Você pode reforçar esse limite se configurar um toque distinto para o número do seu chefe e, com isso, ignorar a maioria das chamadas sem nem precisar olhar para o telefone. No entanto, há momentos – como durante o jantar em família – nos quais você não quer atender a nenhum telefonema, nem do chefe. Nessa hora, precisa usar um pouco mais de tato. Informe o chefe seus horários “reservados” e peça a ele que evite telefonar nesses momentos, se possível. Se seu chefe ignorar o pedido com frequência, pode ser o momento de ter uma das conversas francas que defendi no Capítulo 11. Da mesma forma, se estiver desfrutando de férias merecidíssimas, peça ao chefe para respeitá-las. Se tiver a sorte de ter um assistente administrativo, peça-lhe para interceptar a comunicação que chegar a você durante esse período. Se algo for mesmo importante (por exemplo, a fábrica está pegando fogo!), o assistente poderá encaminhar o assunto a você.

NEM TUDO É URGENTE É absolutamente necessário definir limites para manter uma vida familiar saudável. O Professor Glen Kreiner, da Penn State University, liderou uma equipe de pesquisadores em um projeto cujo objetivo era investigar como padres da igreja episcopal estabeleciam limites entre suas casas e seu trabalho. 18 Os padres, como muitos profissionais, precisam lidar com grandes expectativas para estarem sempre disponíveis: um fiel em dificuldades quer ter a chance de falar com o padre a qualquer momento. No entanto, os pesquisadores descobriram que os padres geralmente definiam limites e expectativas com clareza. Um deles disse: “As quintas-feiras são sagradas.... Não estou disponível, a menos que você tenha acabado de ser atropelado por um caminhão. Se você estiver indo para a sala de emergência, pode me telefonar, mas não ligue se quiser saber o que precisa estar no comunicado semanal.” Você pode achar que muitas interrupções têm a mesma prioridade de “ser atropelado por um caminhão”. Algumas até podem ter – é por isso que os médicos fazem plantão à noite, por exemplo. No entanto, muitos problemas podem esperar até a manhã do dia seguinte para serem resolvidos. Um dos padres do estudo de Kreiner contou o que disse a um fiel que foi até sua casa à noite em busca de ajuda: “Sim, e há quanto tempo você tem

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esse problema? Ah, você bebe há 20 anos. O que você acha de conversarmos sobre isso amanhã de manhã?” O mesmo vale para você. Quando surgir uma crise semelhante, afaste-se da situação e olhe o panorama geral. O assunto é tão importante a ponto de você parar de conversar com seus filhos e começar a trabalhar neste minuto? Na maioria dos casos, a resposta é não.

O princípio de evitar interrupções exemplifica um desafio mais amplo: mudar de mentalidade. Quando você chega em casa, precisa ser capaz de tirar o “chapéu profissional” e colocar o “chapéu doméstico”. Não é uma tarefa trivial. Entre sair do trabalho e chegar em casa, toda sua estrutura social muda. O que era desejado no trabalho pode ser inadequado em casa. Nas palavras de um gerente: “Quando chego em casa e tento interagir com a família, tenho dificuldade para sair do meu estilo cognitivo de gestão e entrar em um estilo mais caloroso e cooperativo. As mesmas posturas pelas quais sou pago para manter no trabalho criam transtornos em casa.” 19 Os sociólogos têm estudado com atenção esse desafio. Eles observaram como as pessoas mudam de papéis ao longo do dia – da mãe para a corretora de seguros, que passa para a jogadora amadora de tênis e volta a ser mãe. Um grupo de pesquisadores da Arizona State University identificou vários “ritos de passagem”, como uma rotina matinal regular ou a volta para casa à noite, que ajudam as pessoas a fazer essas transições diárias. Os pesquisadores afirmam que, sem esses ritos de passagem, as pessoas teriam grande dificuldade para alternar entre os diversos papéis. 20 Essa é parte da dificuldade de terminar o dia de trabalho em casa. É mais fácil “trocar” a mentalidade se deixar o trabalho no escritório. O ato de sair do espaço físico do escritório ajuda a provocar mudanças subconscientes na mente. A realidade, porém, é que a maioria dos profissionais ocasionalmente precisa levar trabalho para casa. Pelo menos 20% dos gerentes trabalham um pouco em casa em determinados dias. 21 Quando você precisa levar trabalho para casa, é recomendável criar um “espaço mental” separado para o trabalho, que abrange dimensões distintas de tempo e espaço físico, além da própria mentalidade. Na dimensão do tempo, é bom reservar um horário para a família todos os dias, não importa o que aconteça. Para muitos profissionais, esse horário é o início da noite, antes de as crianças irem para a cama. Se você precisa trabalhar


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depois desse horário, dirija-se a um espaço físico separado: seu escritório em casa. O escritório em casa não precisa ser sofisticado; pode ser apenas uma mesa em seu quarto. O fundamental é que seja um espaço de trabalho, não um espaço compartilhado entre o trabalho e a família, como a mesa da cozinha. É importante que o ato de deixar este espaço de trabalho ajude a sugestionar a mente subconsciente a fazer a transição para o papel que você desempenha na família. Assim como você deve estabelecer um tempo e um local separados para trabalhar em casa, deve criar uma separação mental entre a casa e o escritório. A pesquisadora canadense Kiran Mirchandani observou os hábitos de trabalho das profissionais do sexo feminino que faziam a maior parte do trabalho em casa.22 Ela percebeu que as mulheres faziam uma diferenciação cuidadosa entre o trabalho que executavam em troca de salário e as tarefas para a família. Mesmo que as obrigações familiares, como lavar a roupa ou regar o jardim, se parecessem bastante com um “trabalho”, as mulheres geralmente consideravam as tarefas domésticas um “intervalo” para relaxar do trabalho. Em suas mentes, elas construíram um limite rígido entre o trabalho e as atividades familiares. Em suma, você não conseguirá se concentrar na família se ainda estiver pensando no trabalho. Por isso, quando chegar em casa, não entre pela porta reclamando de algo que aconteceu no escritório. Isso só vai mantê-lo mentalmente no ambiente de trabalho. Em vez disso, pergunte ao parceiro e a seus filhos como foi o dia. Torne-se um ouvinte ativo, reagindo com empatia ao que dizem e fazendo perguntas. Reserve um tempinho tranquilo no fim da noite para conversar com o parceiro. Cabe a você descobrir como “virar a chave” para sair do modo trabalho e dedicar toda a atenção à família. CONCLUSÕES

1. Procure empregadores que ofereçam flexibilidade em termos de horário e local de trabalho e que concedam licença remunerada para o nascimento de um filho e outros eventos da vida particular. 2. Se estiver em uma situação que permita influenciar as políticas da organização, procure instituir políticas de horário flexível para aumentar a retenção e produtividade da empresa. 3. Comprometa-se todos os dias a sair do trabalho em horário hábil para jantar com a família ou amigos e passar tempo com eles.

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4. Seja assertivo para obter mais flexibilidade: assegure ao chefe que você fará seu trabalho, mesmo se sair do escritório por uma hora para levar seu filho ao médico. 5. Se você for um(a) executivo(a) ocupado(a), ajuda muito quando o côn juge se dispõe a passar mais tempo com os filhos. 6. Se nem você nem seu cônjuge podem reduzir o tempo que precisam ficar no escritório, contrate uma babá durante o dia ou use os serviços de uma escolinha ou creche. 7. Esses casais também devem procurar apoio de outras pessoas no trabalho e na vizinhança para ajudar em situações de emergência com as crianças. 8. Quando estiver com a família, só permita que situações muito críticas do trabalho o interrompam. A maioria dos problemas pode esperar até a manhã do dia seguinte. 9. Configure um toque de celular distinto para o chefe, mas também o incentive a não telefonar durante seu tempo com a família. 10. Se você precisar levar trabalho para casa, defina um tempo e um local separados para trabalhar. Sua mente precisa se deslocar do modo profissional para o modo familiar.

CONCLUSÃO

E

nquanto escrevia este livro, fiquei ainda mais convencido de que os profissionais de todos os níveis devem se concentrar nos resultados produzidos, em vez de nas horas trabalhadas. Acredito que seja a melhor maneira de conseguir fazer mais no trabalho e de desfrutar de mais tempo com amigos e familiares. No entanto, também fiquei impressionado com o quanto a abordagem para a produtividade deve depender de cada situação. Ao aplicar as lições contidas neste livro, você deve avaliar com cuidado o estágio em que se encontra na vida e a cultura da organização. Seu ponto de vista sobre o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal depende muito do estágio de vida em que está. Se você for um jovem formando solteiro, que trabalha em um banco de investimentos em Nova York, não deve se preocupar em estar em casa para jantar todas as noites. Pode haver dias – ou até semanas! – em que você não dormirá uma noite inteira. No entanto, uma vez que você e seu cônjuge tenham filhos, sua vida familiar exigirá mais tempo e atenção. Depois de ter chegado a essa fase da vida, acredito que você deva estar em casa na hora do jantar todas as noites – e meus conselhos sobre como dar apoio aos filhos e adotar horários flexíveis no trabalho se tornam ainda mais críticos. Quando seus filhos estiverem na escola, você talvez gaste menos tempo cuidando deles, mas ainda vai querer ter horário flexível para poder assistir às partidas de futebol e recitais de piano. Já vivi esse fluxo e refluxo da dinâmica entre a vida profissional e pessoal. Quando comecei a carreira como professor de Direito, não tinha esposa nem

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filhos, então dedicava a maior parte do tempo ao trabalho. Eu estava determinado a ter sucesso a todo custo. No início da carreira, o reitor me pediu para ministrar aulas do primeiro ano de um curso de graduação, em vez de dar meu seminário avançado sobre instituições financeiras. Respondi que estaria de acordo com as aulas sobre propriedade ou responsabilidade civil, uma vez que se complementavam com meu interesse sobre economia, mas adverti o reitor que eu nunca tinha chegado a fazer o segundo semestre do curso de contratos na faculdade de Direito. Naturalmente, do que o reitor precisava? De que mais uma parcela do curso fosse dedicada a contratos. Como eu queria agradar ao reitor, aceitei a proposta. Passei o verão inteiro me inteirando sobre as normas básicas dos contratos, em vez de escrever artigos mais interessantes sobre questões financeiras atuais. Por outro lado, quando me tornei presidente da MFS, em 2004, já tinha esposa, e meus filhos já eram adultos, portanto eu tinha mais poder de decisão sobre meu horário de trabalho. Embora eu tenha inicialmente dedicado várias horas para ajudar a conter a onda regulatória contra a MFS, no final de 2007, eu queria dedicar mais tempo às políticas públicas. A MFS fez a gentileza de me deixar presidir o comitê consultivo da SEC e de escrever dois livros sobre finanças. Durante aqueles anos, fiz mais amigos, joguei mais tênis em duplas e me envolvi mais com projetos de caridade. Como os anos, eu passava cada vez mais tempo do verão com minha esposa, em nossa casa de campo. Para ser bem-sucedido, você precisa estar atento ao que a organização pensa sobre trabalhar muitas horas e obter resultados. Algumas são bastante dedicadas a gerar bons resultados financeiros e dão pouca atenção à forma como são alcançados. Outras atribuem mais peso às horas que você fica no trabalho que aos resultados produzidos e valorizam o tempo dedicado à construção do consenso dentro da organização. Aprendi a trabalhar nos dois tipos de organização. A cultura da Fidelity era muito orientada à obtenção de resultados concretos. Nesse contexto, os funcionários poderiam ter aproveitado minhas dicas de produtividade, como terminar logo as tarefas de menor importância e não perder tempo com reuniões. No entanto, essa abordagem pode ser levada muito longe. Por exemplo, já vi um CEO atribuir em segredo o mesmo projeto a dois executivos da empresa, que, sem saber, se tornaram concorrentes na obtenção de resultados. Por outro lado, quando eu era secretário de Assuntos Econômicos do estado de Massachusetts, achei praticamente impossível fazer rapidamente grandes alterações nos orçamentos ou programas. Para ser bem-sucedido nesse ambiente, eu tinha de passar muitas horas falando com os interessados: grupos comunitários,

CONCLUSÃO

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sindicatos e empresas. No entanto, mesmo dentro desse ambiente difícil, eu conseguia organizar meu tempo com eficiência e delegar certas tarefas à equipe. Quando há muitas opções possíveis no equilíbrio entre vida profissional e pessoal e nas concessões entre tempo empregado e resultados obtidos, nem sempre a posição da empresa sobre essas questões fica clara – ou se está disposta a fazer concessões. Muitas vezes, me surpreendo com as inúmeras falhas de comunicação entre colegas bem–intencionados, mas que não fazem perguntas sinceras uns aos outros. Por isso, os profissionais muitas vezes não compreendem as expectativas da organização sobre as horas de trabalho ou deixam de aproveitar oportunidades para adotar horários flexíveis. Por exemplo, é comum ver funcionários ficarem até tarde no escritório, mesmo que signifique deixar de ir à apresentação do filho na escola. Eles supõem que o chefe não aceitaria que saíssem mais cedo. No entanto, em muitas situações semelhantes, o chefe estaria disposto a aceitar suas necessidades. Acredite ou não, a maioria dos chefes entende seu desejo de passar mais tempo com os filhos ou de desfrutar de um jantar romântico com o parceiro. Portanto, não tenha medo de fazer perguntas e expressar preocupações a pares e superiores. Seu chefe não poderá atender às suas necessidades e dese jos, a menos que você os expresse. É claro que alguns chefes podem ficar na defensiva ou até mesmo com raiva. No entanto, se você educadamente levantar pontos específicos e propuser soluções construtivas, ele ou a organização podem ajudá-lo a adotar um horário de trabalho mais produtivo e, consequentemente, obter uma vida pessoal mais satisfatória. Mas independentemente de quais sejam as limitações da organização, lembre-se de que você tem controle sobre as próprias atitudes e comportamentos em relação à produtividade. Como sugeri, você pode escrever seus objetivos, di vididos em períodos e classificados em ordem de prioridade. Assim, você estará em posição de vantagem para dedicar a maior parte do tempo aos objetivos mais importantes e minimizar o tempo dedicado a questões menos significativas. Independentemente da cultura do empregador, você pode adotar a maioria das técnicas apresentadas neste livro. Por exemplo, você ainda poderá responder imediatamente aos e-mails importantes e enviar a agenda antes de uma reunião. Você ainda poderá ler o tópico frasal dos parágrafos e fazer rascunhos antes de escrever memorandos. E você ainda poderá planejar a carreira com o propósito de maximizar as opções e tirar proveito deste mundo em constante mudança. Em última análise, você tem o poder de potencializar seus resultados e reduzir suas horas de trabalho.


APÊNDICE 1 A GRANDE IDEIA: UMA JUSTIFICATIVA PARA ADOTAR CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAIS 1

Q

uando as maiores instituições financeiras do mundo tiveram de ser resgatadas da insolvência em 2008, recebendo injeções maciças de recursos governamentais, muitos culparam os conselhos de administração pela falta de fiscalização. Esse foi um problema que supostamente havíamos resolvido quase uma década atrás, quando fracassos de governança corporativa (lembra-se do caso Enron?) levaram o Congresso a aprovar a Lei Sarbanes-Oxley. As novas regras pareciam promissoras. A maioria dos diretores de um conselho de administração deveria ser independente, o que, em teoria, protegeria os acionistas. Os altos executivos eram obrigados a realizar avaliações anuais de seus controles internos para passarem pelo crivo de auditores externos, cujo trabalho seria então revisado por um conselho de fiscalização paragovernamental. O recente colapso financeiro, no entanto, deixou claro que as novas regras não eram suficientes. A maioria das grandes instituições financeiras em 2008 estava em conformidade com a SOX. De fato, dos bancos que entraram em colapso, 80% dos membros do conselho eram independentes, assim como

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todos os membros das comissões de auditoria, remuneração e nomeação. Todas as empresas tinham avaliado seus controles internos anualmente, e os relatórios de 2007, elaborados pelos auditores externos, não indicaram fragilidades materiais, o que não impediu as falências. Por que as reformas promovidas pela SOX foram tão ineficazes? Em minha opinião, elas acrescentaram uma nova camada de obrigações jurídicas ao trabalho de governança, sem melhorar a qualidade das pessoas que participa vam dos do s conselhos de administração nem mudar sua dinâmica de comportacompo rtamento.2 Presidi duas empresas financeiras globais, fui diretor independente de várias grandes empresas e, há anos, estudo governança corporativa. Durante minha carreira, vi várias deficiências crônicas nos conselhos corporativos, que não serão resolvidas com mais uma camada de requisitos jurídicos. As empresas precisam adotar uma cultura completamente nova de governança, em que os diretores profissionais considerem seu papel sua principal ocupação. Neste artigo, discutirei os três principais elementos de um conselho de administração mais profissional – tamanho, experiência e dedicação de tempo. Também apontarei algumas das dificuldades para a sua composição. A. TAMANHO MENOR

Muitas instituições financeiras que faliram em 2008 tinham conselhos de administração muito grandes, e todas tinham a maioria expressiva de diretores independentes. O Citigroup,* por exemplo, tinha 18 diretores, dos quais 16 eram independentes. Conselhos de administração tão grandes como esse são comuns no setor financeiro. As empresas do segmento industrial tendem a ter conselhos um pouco menores – o tamanho médio de um conselho nas empresas S&P 500 era de quase 11 diretores em 2009, de acordo com a consultoria de recrutamento Spencer Stuart. Mas mesmo 11 diretores é um número muito alto para garantir a tomada de decisão eficaz. Em grupos grandes como esse, os integrantes acabam entrando no que os psicólogos chamam de “mínimo esforço”: deixam de assumir a responsabilidade pessoal pelas ações do grupo e contam com outros * O Citigroup reformulou seu conselho de administração após a elaboração deste artigo. O conselho é agora menor, e mais integrantes são especialistas do setor.

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para assumir a liderança. Os grupos grandes também inibem a chegada a um consenso, e os conselhos de administração costumam funcionar da seguinte forma: quanto mais integrantes, mais difícil de se chegar a um acordo, e menos ações decisivas são tomadas. Pesquisas sobre a dinâmica de grupo indicam que grupos com seis ou sete pessoas são os mais eficazes para a tomada de decisão, 3 pois têm um tamanho pequeno o suficiente para permitir que todos os integrantes assumam responsabilidade pessoal pelas ações do grupo e conseguem chegar a um consenso em um tempo relativamente curto. Em minha opinião, as vantagens de um conselho menor superam os eventuais benefícios de ter generalistas em um grande conselho de administração. Os seis diretores independentes convocados para compor o novo modelo são suficientes para trabalhar nos três comitês principais: auditoria, remuneração e nomeação. Três diretores diferentes atuariam apenas como presidentes de cada comitê, e os outros três diretores atuariam nos comitês. B. MAIS EXPERTISE

O Conselho de Administração do Citigroup estava repleto de indivíduos ilustres de várias esferas – entre eles, diretores de uma empresa de produtos químicos, um gigante das telecomunicações e uma universidade, por exemplo. No entanto, no início de 2008, apenas um dos diretores independentes havia trabalhado em uma empresa de serviços financeiros – e essa pessoa era simultaneamente o CEO de uma grande empresa de entretenimento. É claro que qualquer conselho precisa de um generalista para dar uma perspectiva ampla sobre a estratégia da empresa e também de um especialista em contabilidade para chefiar o comitê de auditoria. Os outros integrantes, no entanto, devem ser especialistas no principal negócio da empresa. A falta de expertise entre os diretores é um problema constante. A maioria dos diretores de grandes empresas encontra dificuldade para compreender adequadamente o negócio. As empresas de hoje estão envolvidas em várias operações, fazem negócios em locais distantes com parceiros globais e atuam em ambientes políticos e econômicos complexos. Alguns segmentos de negócio, como o varejo, são relativamente fáceis de entender, mas outros, como fabricação de aeronaves, pesquisa sobre medicamentos, serviços financeiros e de telecomunicações, por exemplo, são tecnicamente complexos. Lembro-me

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de uma conversa com um amigo que, por muitos anos, foi diretor independente de uma empresa de tecnologia. O CEO renunciou de repente, e meu amigo foi convidado a assumir o cargo. “Eu achava que sabia muito sobre a empresa, mas estava errado”, ele me disse. “As lacunas de conhecimento entre os diretores e os executivos são enormes.” Para preencher essas lacunas, as grandes empresas precisam de diretores independentes, com expertise para avaliar adequadamente as informações infor mações que recebem dos gerentes. Talvez o fato mais importante seja que os diretores devem saber que perguntas fazer para obter as informações que não estão recebendo. Vejamos o caso do Medco, um PMB (Pharmaceutical Benefit Manager – Sistema de Gerenciamento de Benefícios Farmacêuticos). Quando era de propriedade do gigante do segmento farmacêutico Merck, o Medco reconhecia como receita os copagamentos por medicamentos feitos pelos pacientes, embora a empresa nunca houvesse se apropriado apro priado deles, apenas os processava e repassava à seguradora de saúde. Os diretores do Comitê de AuditoAudi toria da Merck desconheciam a prática até que a Merck tentou vender parte das ações do Medco ao mercado. Se algum dos conselheiros independentes fosse especialista na área, saberia que alguns PBMs reconheciam sua receita desta forma e poderia ter avaliado a adequação – e possíveis armadilhas – da prática para a Merck. O comitê de auditoria de uma empresa precisa fazer questão de que os auditores externos identifiquem quaisquer práticas contábeis que se desviem das práticas-padrão do segmento, para as quais a literatura contábil sugere abordagens alternativas. Em ambos os casos, os auditores externos devem fornecer ao comitê uma análise cuidadosa dos riscos e benefícios das alternativas disponíveis. C. MAIOR DEDICAÇÃO DE TEMPO

Nos anos que antecederam a crise financeira, o Conselho de Administração do Citigroup costumava se reunir pessoalmente sete vezes por ano, durante um dia inteiro. Eles também faziam várias reuniões por po r telefone, com duração de algumas horas. Estiando o tempo exigido para a leitura prévia de materiais para as reuniões, vamos estimar que o diretor independente do Citigroup Citigro up pro vavelmente gastaria, em média, 200 horas por ano com assuntos do conselho, excluindo o tempo de viagem. Esse tempo era suficiente para compreender as

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operações de uma empresa global complexa como o Citigroup? A resposta é: obviamente, não. Mesmo um diretor com experiência no setor bancário precisaria passar pelo menos dois dias por mês, além de participar das reuniões regulares do Conselho do Citigroup, mantendo-se a par dos negócios da empresa, se tivesse a intenção de fazer contribuições significativas para o conselho. E dois dias por mês era exatamente o tempo dedicado pelo chefe do comitê de auditoria de uma das maiores empresas do Canadá, de cujo conselho eu também participava. Esse colega era contador aposentado e visitava os escritórios da empresa com relativa frequência. Embora avisasse os executivos com antecedência sobre suas visitas, ele conversava informalmente com pessoas em diferentes níveis da operação financeira. Logo passou a ter um entendimento profundo da operação financeira da empresa e assegurava que todos os assuntos fossem apresentados ao Comitê de Auditoria. Pela primeira vez, o comitê de auditoria começou a “saber o que não sabiam”, parafraseando o ex-Secretário de Defesa dos Estados Unidos, Donald Rumsfeld. Diretores independentes de grandes empresas costumam afirmar que entendem bem as operações das empresas porque o conselho promove uma reunião anual em uma das principais instalações, em vez de promovê-la na sede. Já fui presidente de uma empresa que adotava essas viagens de campo, e não acredito muito nisso. Os funcionários entrevistados pelos diretores independentes no local da reunião ensaiam bem o que precisam dizer. Se as viagens correm conforme o planejado, os diretores ouvem e veem o que a administração quer que ouçam e vejam. Não há escapatória: os diretores precisam investir muito mais tempo do que costumam se quiserem aprender mais sobre o negócio e acompanhar os acontecimentos internos e circunstâncias externas que afetam a empresa. É claro que dedicar mais tempo aos negócios de uma empresa significa menos tempo disponível para se dedicar a outros conselhos de administração. Os diretores independentes, agora autorizados a atuar nos conselhos de quatro ou cinco empresas de capital aberto, deveriam ficar restritos a apenas duas, mas não deve impedi-los de atuar em conselhos de administração de instituições sem fins lucrativos. Tudo se resume à criação de uma nova classe de administradores profissionais, com conhecimento sobre o segmento e dedicação de tempo necessária para compreender e monitorar grandes empresas de capital aberto de forma eficaz. O trabalho em um conselho de administração não seria uma participação isolada em suas carreiras, mas o evento principal.


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D. OS POSSÍVEIS OBSTÁCULOS ENFRENTADOS POR DIRETORES PROFISSIONAIS

Um modelo de conselho de administração com diretores profissionais não é a prática adotada conforme as leis vigentes. Por isso, é provável que suscite objeções práticas e jurídicas. Vamos examinar as quatro mais significativas. 1. É difícil encontrar diretores profissionais profissionais

Não será fácil encontrar diretores independentes com expertise profissional relevante. Os profissionais mais qualificados estarão trabalhando para os concorrentes da empresa, o que os torna candidatos inadequados, apesar de sua expertise. Além disso, qualquer executivo à frente fr ente de uma grande empresa não terá tempo suficiente para atuar como diretor profissional. Portanto, a maioria dos diretores independentes serão executivos aposentados (mas não ex-executivos da empresa em questão). Esse grupo de candidatos é razoavelmente grande: executivos tendem a se aposentar em torno dos 60 anos, com boa saúde, mas querem continuar a trabalhar, de preferência por meio período. Para eles, o papel de diretor profissional independente é uma opção perfeita. Afinal, quem quer jogar golfe todos os dias durante 25 ou 30 anos? Nos Estados Unidos, o recrutamento de diretores profissionais entre a população de executivos aposentados deve caminhar com o fim da aposentadoria aposentadori a compulsória aos 70 ou 72 anos. A aposentadoria compulsória é apenas um mecanismo que permite que os conselhos de administração passem pelo árduo processo de avaliação de diretores. Em vez disso, eles são automaticamente expulsos em determinada idade, terrível desperdício de talento, pois alguns diretores apresentam excelentes resultados aos 75 anos, enquanto outros dormem durante as reuniões aos 65 anos. 2. Eles seriam muito caros

Os diretores profissionais trabalhariam muito mais que os diretores trabalham hoje – cerca de o dobro de horas. Além disso, estariam limitados a atuar em dois conselhos de empresas sem fins lucrativos. É razoável, portanto, conceder a eles uma remuneração total de aproximadamente US$400 mil por ano, quase o dobro da remuneração média anual de US$213 mil, paga a diretores de

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empresas S&P 500. Por mais alto que o valor pareça, não aumentaria muito os gastos com a remuneração total do conselho, uma vez que haveria apenas 6 diretores independentes a remunerar não 10, 12, ou, quem sabe, 16. A questão mais difícil é determinar como compor o valor de US$400 mil. Os diretores de empresas S&P 500 recebem, em média, 58% da remuneração em ações restritas e opções de ações, e o restante em dinheiro ou benefícios. Sou da opinião de que os diretores profissionais deveriam ter uma parcela maior da remuneração em ações do que em dinheiro, a fim de alinhar seus interesses aos interesses de longo prazo dos acionistas. Na verdade, recomendo elevar o percentual da remuneração em ações para 75%. 3. Eles não aceitariam um papel que os expusesse a mais riscos jurídicos

É possível argumentar que, como os diretores profissionais supervisionarão de perto as operações da empresa, estarão sujeitos a mais responsabilidades jurídicas se algo sair errado. Por exemplo, se o chefe do comitê de auditoria estiver à frente da função financeira de uma empresa, ele será mais responsável que outros diretores, se os demonstrativos financeiros contiverem informações falsas incluídas deliberadamente nos relatórios? A resposta é não, a não ser, é claro, que possa ser comprovado que o chefe de auditoria tinha conhecimento das informações falsas. O sistema judicial americano penaliza diretores independentes somente se não agirem de boa-fé: eles não levaram em conta todas as questões factuais e jurídicas; deixaram de buscar aconselhamento de especialistas independentes, caso necessário; ou postergaram uma decisão importante por tempo insuficiente.4 Como os diretores profissionais passarão mais tempo fazendo as devidas verificações do que normalmente acontece hoje, estarão em melhor situação para provar que agiram de boa-fé. 4. Eles interfeririam nas operações

Provavelmente a objeção mais séria feita ao meu modelo é que ele pode obscurecer a distinção entre os papéis do conselho e os dos administradores. Cabe ao conselho de administração definir os objetivos estratégicos para a empresa e monitorar se estão sendo alcançados. Ele tem funções relativamente bem definidas em áreas específicas, como sucessão do CEO, nomeação do auditor

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externo e resposta a propostas de aquisição, mas não cabe a ele se envolver em questões administrativas do dia a dia. Embora o novo modelo implique certa redistribuição de poder dos altos executivos para os diretores profissionais, não exige que os diretores supervisionem as operações rotineiras. Imagine como seria um comitê de auditoria de acordo com essa nova proposta. Como ocorre com a maioria dos comitês atualmente, ele se reuniria trimestralmente para verificar relatórios financeiros e comunicados de imprensa. O comitê também se reuniria para verificar a avaliação anual de controles internos, realizaria discussões em particular com os auditores externos e internos, com o diretor financeiro e o diretor de conformidade. Mas, sob o novo modelo, os diretores profissionais também passariam boa parte do tempo coletando informações ao longo do ano, interagindo com os funcionários e outros interessados nos períodos entre as reuniões do conselho. Por meio dessas discussões, eles teriam maior compreensão sobre as questões financeiras da empresa do que se participassem de uma reunião trimestral do comitê de auditoria, com três horas de duração. Longe de dizer aos funcionários o que devem ou não fazer, os diretores profissionais apenas tentariam identificar questões financeiras relevantes que deveriam ser levadas à comissão para análise e decisão. E. CONCLUSÃO

Em suma, meu modelo de diretoria profissional se refere diretamente aos três principais fatores por trás da tomada de decisão ineficaz. De acordo com ele, todos os conselhos estariam limitados a sete pessoas. A administração seria representada pelo CEO, e os outros seis diretores seriam independentes. A maioria dos conselheiros independentes precisaria ter vasta expertise no segmento de atuação da empresa e passaria pelo menos dois dias por mês acompanhando os negócios da empresa, além de participar das reuniões regulares com a diretoria. Aqueles que concordam que o novo modelo é melhor podem estar se perguntando como as empresas de capital aberto poderiam ser persuadidas a adotá-lo. Poucos CEOs adotariam voluntariamente qualquer cenário que transfira um grau significativo de poder da administração ao conselho. Pelo menos um dos três aspectos a seguir, portanto, deverá ser posto em prática se quisermos que as empresas adotem o novo modelo.

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Primeiro, os reguladores governamentais poderiam exigir que os grandes bancos adotassem o novo modelo por questões de segurança e solidez. Se os diretores de bancos precisam evitar que a administração corra riscos excessivos, devem ter vasta experiência financeira e dedicar um tempo considerável às reuniões sobre os negócios do banco. Segundo, os acionistas poderiam se unir para pressionar a empresa a adotar o novo modelo. Grandes empresas com histórico crônico de desempenho medíocre poderiam se beneficiar muito das contribuições dos diretores profissionais, e seria um ponto importante para os acionistas concentrarem sua atenção. Por fim, alguns CEOs corajosos e autoconfiantes de empresas saudáveis podem estar dispostos a experimentar o novo modelo. Já vimos mudanças importantes serem defendidas por CEOs: a prática do voto da maioria teve início graças a alguns CEOs esclarecidos. Se essas experiências com o novo modelo gerassem mais lucro ou aumento no preço das ações para as empresas envolvidas, acredito que ele se disseminaria no mercado.


APÊNDICE 2 DI SCU RSO DE ROBE RT P OZ E N PARA P ARA A BOSTON BAR FOU N DA DATION TION (2000)

M

uito obrigado, Joel, pelas palavras generosas para me descrever. Estou profundamente honrado por receber o Prêmio de Serviço Público do Boston Bar Foundation. Esse prêmio tem um significado especial porque foi concedido por uma organização de advogados que, apesar de sobrecarregados e pouco valorizados, estão auxiliando a comunidade e dando apoio a uma ampla gama de projetos na área de serviços públicos. Fiquei especialmente impressionado com os programas da Fundação voltados para crianças do centro de Boston que precisam de assistência financeira e orientação. Conheço a importância de modelos de referência desde a infância. Tive o privilégio de ter um modelo notável, meu irmão mais velho, Michael. Contarei a vocês um pouco sobre a infância difícil de Michael e sua notável carreira médica. Em seguida, extrairei algumas lições sobre a carreira dele de médico. Para concluir, relatarei lições da vida de Michael que podem inspirar muitas crianças que precisam lidar com dificuldades em casa e na escola. Antes de Michael completar 5 anos, ele havia passado por várias cirurgias para reconstruir a boca e o palato. Por causa de um defeito congênito, ele teve de fazer sessões de fonoaudiologia e ficou com uma cicatriz no rosto. Ambas causaram profundas marcas emocionais nele. Ainda me lembro de quando ele

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tinha 7 ou 8 anos, e outras crianças ficavam zombando zo mbando dele porque não conseguiam entender o que dizia. Lembro-me Lembro -me de quando ele tinha 16 ou 17 anos, e os pais de sua namorada acabarem com o relacionamento porque temiam que ele pudesse passar o defeito congênito aos netos. Michael sobreviveu ao ensino médio, foi para a faculdade, formou-se em Medicina e conseguiu um emprego como médico. Teve dificuldade com toda a teoria das disciplinas de ciências durante os dois primeiros anos de faculdade de Medicina. Mas se tornou uma estrela nos dois anos finais do curso, quando fazia as rondas no hospital. Michael era dedicado aos pacientes, que o ama vam. Ele também encontrou tempo para criar um programa de atendimento ambulatorial para os trabalhadores migrantes que colhiam hortaliças em New Jersey durante o verão. Por causa de seu excelente trabalho, Michael se tornou membro da Fundação Robert Wood Johnson e concluiu o doutorado em Saúde Pública na Johns Hopkins enquanto fazia estágio em Cardiologia na universidade. Então, se mudou para Boston para dar aulas e formar uma família. Lá, Michael era um turbilhão em ação. No Boston City Hospital, ele criou e treinou um grupo de paramédicos para ir nas ambulâncias ao local dos acidentes. Todos os anos, na primavera, ainda concedemos o prêmio Dr. Michael Pozen ao paramédico do ano. Michael e outro médico criaram um grande projeto de pesquisa sobre como os prontos-socorros deve lidar com pacientes que chegam se queixando de dor no peito. O trabalho deles contribuiu para o desenvolvimento de um programa de computador que ajuda os médicos a decidir como tratar esses pacientes da forma mais eficaz. Ao mesmo tempo, Michael atendia a vários pacientes no hospital e era um dos poucos médicos que faziam visitas domiciliares, se um paciente tivesse um ataque cardíaco no meio da noite. Assim, foi uma trágica ironia que Michael, com apenas 36 anos, foi dormir uma noite e não acordou por causa de um ataque cardíaco. A autópsia não mostrou uma causa conclusiva – ele não era cardíaco, teve apenas insuficiência insufi ciência cardíaca. Meu palpite é que Michael tinha outro problema de nascença não detectado. Deixou esposa e dois filhos, de 3 e 7 anos. Sua viúva se dedicou a criar os meninos, e eu tentei ser uma figura masculina presente para eles. Hoje, ambos são jovens e estão se saindo muito bem pessoal e profissionalmente, apesar da morte prematura do pai. Embora a história de Michael seja trágica, acredito que podemos tirar algumas lições de sua vida.

APÊNDICE 2

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A primeira é uma mensagem de esperança para todos que nasceram com uma incapacidade ou deficiência. Quando ele era pequeno, quase ninguém conseguia entendê-lo, mas ele chegou a ministrar palestras regularmente na faculdade de Medicina. Lá estava uma pessoa com um defeito congênito visí vel, mas que se casou e teve dois filhos lindos. A segunda lição é uma mensagem para todos nós, para sermos mais sensíveis com as crianças que perdem um pai em idade precoce. As condições podem ser adversas em um momento em que o apoio e incentivo são essenciais – quando suas vidas dependem dos adultos à sua volta. Nos Estados Unidos, as crianças estão “perdendo” os pais e crescendo em lares com apenas um dos pais, por várias razões, não apenas por conta da morte prematura de um deles. Infelizmente, parece haver uma tendência crescente. Em 1960, apenas 5% de todas as crianças nascidas nos Estados Unidos eram filhas de mães solteiras. Mas em 1970, quase 11% dos nascimentos no país caíam nessa categoria. Os números dobraram novamente em meados da década de 1980, chegando a 22%, e, em 1996, quase uma em cada três crianças americanas era filha de mães solteiras. Vamos olhar a questão de uma perspectiva diferente. Em 1970, 11% das crianças com menos de 18 anos viviam em famílias chefiadas por apenas um dos pais. Em 1998, 28% se enquadravam na categoria – e a mãe chefiava a família na grande maioria dos casos. Mas isso não se aplica apenas a mães solteiras. Na verdade, de acordo com o Census Bureau, o número de pais solteiros cresceu 25% de 1995 a 1998, chegando a mais de dois milhões de famílias chefiadas por apenas um dos pais. Muitas dessas crianças estão indo muito bem, felizmente. Mas muitas, não. Precisamos dar apoio a essas crianças – não importa se sofrem de deficiências emocionais, educacionais ou financeiras resultantes de serem criadas por apenas um dos pais. A terceira lição: é muito fácil ser consumido pelas pressões do dia a dia da vida pessoal, profissional e familiar. Mas precisamos refletir por um momento e olhar além de nossos escritórios e bairros, para considerar o que está acontecendo fora de nossas próprias profissões e segmentos. No segmento de bancos de investimento, parece que ficamos obcecados com cada anúncio de lucros das empresas e cada declaração do Fed, enquanto outras questões vitais passam despercebidas. Gostaria de cumprimentar o Boston Bar Foundation pelo apoio à comunidade para atender às necessidades dessas crianças. É um trabalho importante.

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Daqui a 5, 10 ou 20 anos, as crianças sobre quem falei esta noite tenderão a se tornar nossos clientes, consumidores e funcionários. Não se trata de crianças em algum país distante; não são crianças em alguma instituição sem nome; são os nossos filhos. E o trabalho de orientá-las que fazemos hoje vai ajudá-las imensamente. Peço a todos vocês para continuarem a apoiar generosamente o trabalho feito por esta Fundação.

NOTAS

INTRODUÇÃO

1. Michael Kimmel. Manhood in America: A Cultural History. (Nova York: Simon & Schuster, 1996). CAPÍTULO 1

1. “McKinsey Global Survey Results: How Effectively Executives Use Their Time”. McKinsey & Company, 2011. 2. “About Remember the Milk”. www.rememberthemilk.com/about . CAPÍTULO 2

1. John Perry. “Structured Procrastination”. www.structuredprocrastination.com. 2. Joseph R. Ferrari et al. “Frequent Behavioral Delay Tendencies by Adults: International Prevalence Rates of Chronic Procrastination”. Journal of Cross-Cultural Psychology 38, n. 4 (Julho de 2007): 458, doi: 10.1177/0022022107302314. 3. Laura J. Solomon e Esther D. Rothblum. “Academic Procrastination: Frequency and Cognitive-Behavioral Correlates”. Journal of Counseling Psychology 31, no. 4 (1984): 503–509, doi: 10.1037/0022-0167.31.4.503. 4. Dan Ariely e Klaus Wertenbroch. “Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment”. Psychological Science 13, n. 3 (2002): 219–224, doi: 10.1111/1467-9280.00441. 5. Como proporção da receita total. Jennifer Smith. “Companies Reset Legal Costs”. Wall Street Journal , 8 de abril de 2012. http://online.wsj.com/article/SB100014240 52702304587704577331711808572108.html. 6. Stephanie Francis Ward. “The Ultimate Time-Money Trade-off”. ABA Journal , 21 de fevereiro de 2007. www.abajournal.com/magazine/article/the _ultimate_time_ money_trade_off1. 7. Para ler mais sobre o assunto, consulte Cali Ressler e Jody Thompson. Chega de tédio (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008).


216

8. Kimberly D. Elsbach, Dan M. Cable e Jeffrey W. Sherman. “How Passive ‘Face Time’ Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Inference in Context”. Human Relations 63, n. 6 (2010): 735–750, doi: 10.1177/0018726709353139. 9. Esses pesquisadores usaram especificamente o que é chamado de procedimento experimental de “falso reconhecimento”. Eles fornecem ao pesquisado algumas frases que descrevem certo tipo de comportamento (mas não usam a palavra específica). Poucos minutos depois, pede-se aos pesquisados que identifiquem se várias palavras que estavam realmente contidas na descrição. Um exemplo de frase poderia ser: “Hoje saí e comprei um carro. Não preciso de um carro, mas gostei daquele. Gosto de fazer as coisas deste jeito – odeio perder muito tempo remoendo uma decisão.” Se o sujeito pensar equivocadamente que a explicação continha a palavra “espontâneo”, é prova de que subconscientemente associa a ideia de “espontaneidade” à descrição que recebeu. Esse exemplo é de Donal E. Carlston e John J. Skowronski. “Savings in Relearning of Trait Information as Evidence for Spontaneous Inference Generation”. Journal of Personality and Social Psychology 66, n. 5 (maio de 1994): 840–856, doi: 10.1037/00223514.66.5.840. CAPÍTULO 3

1. Para se aprofundar no assunto, veja Robert D. Knapp. The Supernova Advisor : Crossing the Invisible Bridge to Exceptional Client Service and Consistent Growth (Hoboken, N.J.: Wiley, 2008). 2. Para se aprofundar no assunto, veja Leslie A. Perlow. Sleeping with Your Smartphone : How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2012). 3. Veja, por exemplo, Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer e Jeffrey E. Evans. “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching”. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, n. 4 (agosto de 2001): 763–797, doi: 10.1037/0096-1523.27.4.763. 4. Kenneth Lovett. “Ousted Majority Leader Malcolm Smith Fiddled with BlackBerry While Senate Burned”. Daily News , 10 de junho de 2009, http://articles.nydailynews.com/2009-06-10/news/17925247_1_thomas-golisano-republicans-independence-party . 5. Maralee McKee. “Seven Ways to Text with Graciousness and Savvy”. www.mannersmentorblog.com/only-at-work/seven-ways-to-text-with-graciousness-andsavvy .

6. Marsha Egan. “Meeting Manners: Keep the Phone Off and Away”. 20 de abril de 2011. www.nationalmortgagenews.com/on_features/keep-phone-off-1024418-1. html. 7. Thom Shanker. “Gates Takes Aim at Pentagon Spending”. New York Times , 8 de maio de 2010. www.nytimes.com/2010/05/09/us/politics/09gates.html. 8. Viola Gienger. “Gates Says Defense Bureaucracy Swollen, Declares Cuts”. Bloomberg.com, 10 de agosto de 2010. www.bloomberg.com/news/2010-08-09/gatessays-defense-bureaucracy-bloated-declares-cuts-in-contractor-jobs.html.

9. Para ler mais sobre o assunto, ver Russell Bishop. “Don’t Let Bureaucracy Ruin Your Day”. New York Times , 2 de abril de 2011. www.nytimes.com/2011/04/03/ jobs/03pre.html?ref=bureaucraticredtape. Veja também Leisha DeHart-Davis.

NOTAS

217

“Green Tape: A Theory of Effective Organizational Rules”. Journal of Public Administration Research and Theory 19, n. 2 (2009): 361–384, doi: 10.1093/jopart/mun004. CAPÍTULO 4

1. Citado em Rachel Emma Silverman. “Where’s the Boss? Trapped in a Meeting”. Wall Street Journal , 14 de fevereiro de 2012. http://online.wsj.com/article/SB100014240 52970204642604577215013504567548.html.

2. Bharat Mediratta, conforme contado a Julie Bick. “The Google Way: Give Engineers Room”. New York Times , 21 de outubro de 2007. www.nytimes.com/2007/10/21/ jobs/21pre.html. 3. Carl Nielsen, conforme citado em Josiah Fisk e Jeff Nichols. Composers on Music : Eight Centuries of Writings (Ann Arbor: Pantheon Books, 1997), 216. 4. Roy F. Baumeister et al. “Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?” Journal of Personality and Social Psychology 74, n. 5 (maio de 1998): 1252–1265, doi: 10.1037/0022-3514.74.5.1252. Veja também Kathleen Vohs et al. “Making Choices Impairs Subsequent Self-Control: A Limited-Resource Account of Decision Making, Self-Regulation, and Active Initiative”. Journal of Personality and Social Psychology 94, n. 5 (2008): 883–898, doi: 10.1037/0022-3514.94.5.883. 5. Veja, por exemplo, Ernesto Pollitt e Rebecca Mathews. “Breakfast and Cognition:An Integrative Summary”. American Journal of Clinical Nutrition 67, n. 4 (suppl.) (2008): 804S–813S. 6. Craig Lambert. “Deep into Sleep”. Harvard Magazine , julho–agosto de 2005. 7. Veja, por exemplo, Masaya Takahashi, Hideki Fukuda e Haihachiro Arito. “Brief Naps During Post-lunch Rest: Effects on Alertness, Performance, and Autonomic Balance”. European Journal of Applied Physiology and Occupational Physiology 78, n. 2 (1998): 93–98, doi: 10.1007/s004210050392. 8. Corry Schiermeyer. “IBOPE Inteligência Poll: Two-fifths of Employees Would Take Naps at Work if Allowed”. 30 de junho de 2011. http://zogby.com/news/2011/06/30/ ibope-zogby-poll-two-fifths-employees-would-take-naps-work-if-allowed. 9. Joseph Carroll. “Workers’ Average Commute Round-Trip Is 46 Minutes in a Typical Day”. 24 de agosto de 2007. www.gallup.com/poll/28504/workers-average-commute-roundtrip-minutes-typical-day.aspx. 10. Veja, por exemplo, Suzanne M. Bianchi et al . “Is Anyone Doing the Housework? Trends in the Gender Division of Household Labor”. Social Forces 79, n. 1 (2000):

11. 12. 13.

14.

191–228. Bureau of Labor Statistics. “American Time Use Survey Summary”. 22 de junho 2011. www.bls.gov/news.release/atus.nr0.htm. Hans P. A. Van Dongen et al . “The Cumulative Cost of Additional Wakefulness: DoseResponse Effects on Neurobehavioral Functions and Sleep Physiology from Chronic Sleep Restriction and Total Sleep Deprivation”. Sleep 26, n. 2 (2003): 117–126. Os três testes foram uma tarefa de vigilância psicomotora (para medir a atenção sustentada), uma tarefa computadorizada de substituição de símbolos digitais (para medir a capacidade da memória de trabalho) e uma tarefa em série de adição/subtração (para medir o rendimento cognitivo). Resultados em relação ao grupo de controle. Van Dongen et al . “The Cumulative Cost of Additional Wakefulness”.


218

15. Yvonne Harrison e James A. Horn. “One Night of Sleep Loss Impairs Innovative Thinking and Flexible Decision Making”. Organizational Behavior and Human Decision Processes 78, n. 2 (maio de 1999): 128–145. Para uma revisão deste e de outros estudos relacionados, veja: William D. Killgore. “Effects of Sleep Deprivation on Cognition”. Progress in Brain Research , 185 (2010): 105–129, doi: 10.1016/B978-0444-53702-7.00007-5. 16. William D. Killgore, Thomas J. Balkin e Nancy J. Wesensten. “Impaired Decision Making Following 49 H of Sleep Deprivation”. Journal of Sleep Research 15, n. 1 (2006): 7-13, doi: 10.1111/j.1365-2869.2006.00487.x. 17. Não está claro se duas noites com 10 horas de sono são suficientes para se recuperar de uma semana de seis horas de sono. Um estudo (Siobhan Banks et al . “Neurobeha vioral Dynamics Following Chronic Sleep Restriction: Dose-Response Effects of One Night for Recovery”. Sleep 33, n. 8 [2010]: 1013-1026) sugeriu que sim, mas outro (Alexandros Vgontzas et al . “Effects of Recovery Sleep Following Modest Sleep Restriction for One Workweek on Daytime Sleepiness and Performance: Gender Differences”, trabalho apresentado na reunião anual do Associated Professional Sleep Societies, em 15 de junho de 2011) sugere que não. Em qualquer caso, os efeitos de longo prazo da privação e recuperação não são bem compreendidos. 18. Andy Pringle et al . “Cost-effectiveness of Interventions to Improve Moderate Physical Activity: A Study in Nine UK Sites”. Health Education Journal 69, n. 2 (junho de 2010): 211–224, doi: 10.1177/0017896910366790. 19. Por exemplo, um estudo dividiu adultos aleatoriamente em três grupos, por nível de exercício: intensidade baixa, moderada e nenhum exercício. A cada semana, os pesquisadores examinaram o nível de energia ou de fadiga dos pesquisados nos três grupos. Os que faziam exercícios com intensidade baixa e moderada relataram sentir mais energia e menos fadiga que o grupo sedentário. Veja Timothy W. Puetz, Sara S. Flowers e Patrick J. O’Connor. “A Randomized Controlled Trial of the Effect of Aerobic Exercise Training on Feelings of Energy and Fatigue in Sedentary Young Adults with Persistent Fatigue”. Psychotherapy and Psychosomatics 77, n. 3 (2008): 167–174, doi: 10.1159/000116610. 20. Leon Watson. “The App That Tells You When You’re Happiest (Unsurprisingly, It’s 1.50pm on Christmas Day)”. Daily Mail , www.dailymail.co.uk/sciencetech/article2058228/Sex-makes-Appy-know-iPhone-study-reveals-satisfied.html. 21. Para um exemplo específico, ver Emma E. A. Cohen et al . “Rowers’ High: Beha vioural Synchrony Is Correlated with Elevated Pain Thresholds”. Biology Letters 6, n. 1 (2010): 106–108, doi: 10.1098/rsbl.2009.0670. CAPÍTULO 5

1. Em uma pesquisa, 85% dos executivos afirmaram que consideram as teleconferências significativamente inferiores ao contato pessoal com potenciais clientes ou parceiros. Ver “Business Meetings: The Case for Face to Face”. Forbes Insights , 2009. http:// images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Business_Meetings_FaceToFace. pdf .

2. O tempo médio de espera entre a saída do avião e a coleta da bagagem é de 17 minutos, de acordo com http://doubletakemarketing.com, e são necessários vários minutos para despachar a bagagem no ponto de partida.

NOTAS

219

3. A. N. Nicholson e Barbara M. Stone. “Influence of Back Angle on the Quality of Sleep in Seats”. Ergonomics 30, n. 7 (1987): 1033–1041. 4. “Difference Between Business Class and Economy Class”. 23 de janeiro de 2011. www. differencebetween.com/difference-between-business-class-and-economy-class. 5. Karl Doghramji. “The Effects of Alcohol on Sleep”. Medscape Education, 2005. www.medscape.org/viewarticle/497982.

6. Veja esta ideia: leve pacotes de aveia e chá na bagagem. Dessa forma, você terá um café da manhã rápido e fácil, que requer apenas água quente! 7. Veja, por exemplo, Arne Lowden and Torbjörn Åkerstedt. “Eastward Long Distance Flights, Sleep and Wake Patterns in Air Crews in Connection with a Two-Day Layover”. Journal of Sleep Research 8, n. 1 (março de 1999): 15–24, doi: 10.1046/j.13652869.1999.00129.x. 8. Para mais informações, veja Jim Waterhouse et al . “Jet Lag.: Trends and Coping Strategies”. Lancet 369, n. 9567 (2007): 1117–1129, doi: 10.1016/S0140-6736(07)60529-7. 9. Veja, por exemplo, Anna Wirz-Justice et al . “No Evidence for a Phase Delay in Human Circadian Rhythms After a Single Morning Melatonin Administration”. 32, n. 1 (2002): 1–5, doi: 10.1034/j.1600-079x.2002.10808.x. 10. C. M. Espino et al . “International Business Travel: Impact on Families and Travellers”. Occupational & Environmental Medicine 59, n. 5 (2002): 309–322, doi: 10.1136/ oem.59.5.309. CAPÍTULO 6

1. Nicholas Romano e Jay Nunamaker. “Meeting Analysis: Findings from Research and Practice”. Trabalho apresentado no 34th Hawaii International Conference, janeiro de 2001. 2. Oriana Bandiera et al . “What Do CEOs Do?” Social Science Research Network, fe vereiro de 2010. http://ssrn.com/abstract=1758445. 3. Para mais informações, veja Charlan J. Nemeth et al . “The Liberating Role of Conflict in Group Creativity: A Study in Two Countries”. European Journal of Social Psychology 34 (julho-agosto de 2004): 365–374, doi: 10.1002/ejsp.210. 4. Por exemplo, Optimum = 7: Marcia Blenko, Michael C. Mankins e Paul Rogers. A organização que decide: cinco passos para revolucionar o desempenho de sua empresa. (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2010). Optimum ~=5:J. Richard Hackman e Neil Vidmar. “Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions”. Sociometry 33, n. 1 (março de 1970): 37–54, doi: 10.2307/2786271. 5. A. H. Johnstone e F. Percival. “Attention Breaks in Lectures”. Education in Chemistry 13, n. 2 (março de 1976): 49–50. 6. “Cabletron Systems, Inc.”. www.fundinguniverse.com/company-histories/CabletronSystems-Inc-company-History.html. 7. Joan Middendorf e Alan Kalish. “The ‘Change-up’ in Lectures”. National Teaching & Learning Forum 5, n. 2 (1996): 1–5. 8. A frase foi extraída de Rede de intrigas , dirigido por Sidney Lumet, Metro-GoldwynMayer, 1976. 9. “‘When We Understand That Slide, We’ll Have Won the War:’ US Generals Given Baffling PowerPoint Presentation to Try to Explain Afghanistan Mess”. Daily Mail , 28 de abril de 2010. www.dailymail.co.uk/news/article-1269463/Afghanistan-Po werPoint-slide-Generals-left-baffled-PowerPoint-slide.html.


220

10. Esta é a estratégia de Ori Hadomi, CEO da Mazor Robotics, com sede em Israel. Ele sempre indica alguém para ser o advogado do diabo em uma reunião, de modo que a empresa não se baseie em pressupostos demasiado otimistas. Veja Adam Bryant, “Every Team Should Have a Devil’s Advocate”. New York Times , 24 de dezembro de 2011. www.nytimes.com/2011/12/25/business/ori-hadomi-of-mazor-roboticson-choosing-devils-advocates.html?pagewanted=all. 11. Veja, por exemplo, Michael I. Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely. “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”. Journal of Consumer Psychology (2011), doi: 10.1016/j.jcps.2011.08.002. CAPÍTULO 7

1. O estudo definiu os leitores como “proficientes” se fossem capazes de reunir o conteúdo de diferentes partes de um texto, analisar quando e se eles se encaixam e fazer inferências baseadas no texto. Veja Statistics Canada. Learning a Living: First Results of the Adult Literacy and Life Skills Survey (Ottawa e Paris: Statistics Canada and OECD, 2005). www. statcan.gc.ca/pub/89-603-x/2005001/pdf/4200878-eng.pdf ; e Lois Romano. “Literacy of College Graduates Is on Decline”. Washington Post , 25 de dezembro de 2005, www. washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/12/24/AR2005122400701.html. 2. Para mais informações sobre a adoção de notícias on-line, consulte Chee Youn Kang. “Communication Technologies: Diffusion of Online News Use and Credibility Among Young Web Users in the Information Age”. Dissertação de mestrado. Uni versity of Nevada Las Vegas, 2009. 3. Corey Binns. “Slow Down: Speed Reading Is Bunk, Studies Say”. 20 de março de 2007. www.msnbc.msn.com/id/17705002/ns/health-livescience/t/slow-down-speed-reading-bunk-studies-say.

4. Jukka Hyönä, Robert F. Lorch, Jr. e Johanna K. Kaakinen. “Individual Differences in Reading to Summarize Expository Text: Evidence from Eye Fixation Patterns”. Journal of Educational Psychology 94, n. 1 (março de 2002): 44–55, doi: 10.1037/0022-0663.94.1.44. 5. Três participantes se encaixam numa terceira categoria, os leitores não seletivos, que leem o texto de novo (isto é, os que releem partes do texto, mas não da forma como foi estruturado). 6. Jukka Hyönä e Robert F. Lorch. “Effects of Topic Headings on Text Processing: Evidence from Adult Readers’ Eye Fixation Patterns”. Learning and Instruction 14, n. 2 (abril de 2004): 131–152, doi: 10.1016 /j.learninstruc.2004.01.001. 7. Editei este artigo para torná-lo mais sucinto e claro. Se você for especialista em governança corporativa e achar que o artigo deixou de abordar alguns pontos-chave, indico a versão original: Robert Pozen. “The Case for Professional Boards”. Harvard Business Review 88, n. 12 (dezembro de 2010): 50–58, http://hbr.org/2010/12/the-big-ideathe-case-for-professional-boards/ar/1. Copyright Copyright © 2010 by Harvard Business Publishing; todos os direitos reservados. Reproduzido com permissão. 8. Suzanne E. Wade, Woodrow Trathen e Gregory Schraw. “An Analysis of Spontaneous Study Strategies”. Reading Research Quarterly 25, n. 2 (1990): 147–166, doi: 10.2307/747599. 9. O estudo teve uma amostra muito pequena (67 indivíduos no total e apenas 6 “Bons Usuários de Estratégias”), a melhoria nos resultados dos testes não foi estatisticam ente significativa.

NOTAS

221

10. Barbara J. Phillips e Fred Phillips. “Sink or Skim: Textbook Reading Behaviors of Introductory Accounting Students”. Issues in Accounting Education 22, n. 1 (fevereiro de 2007): 21–44, doi: http://dx.doi.org/10.2308 /iace.2007.22.1.21. 11. Ibid . 14. 12. Veja, por exemplo, Ana Taboada et al . “Effects of Motivational and Cognitive Variables on Reading Comprehension”. Reading and Writing 22, n. 1 (2008): 85–106, doi: 10.1007/s11145-008-9133-y. 13. Veja, por exemplo, CarolAnne M. Kardash e Roberta J. Scholes. “Effects of Pree xisting Beliefs, Epistemological Beliefs, and Need for Cognition on Interpretation of Controversial Issues”. Journal of Educational Psychology 88, n. 2 (junho de 1996): 260–271, doi: 10.1037/0022-0663.88.2.260. 14. Os professores muitas vezes usam a sumarização como técnica para ensinar as crianças do ensino fundamental a ler. Em uma estratégia de sumarização, o professor lê uma história, uma frase de cada vez. Depois de ouvir cada frase, o aluno faz um resumo, com até 15 palavras, para contar a história até esse ponto. À medida que os alunos resumem partes cada vez maiores de texto, são obrigados a priorizar o que é realmente importante. Em um experimento, os pesquisadores descobriram que esta estratégia aumentou significativamente a compreensão. Veja Thomas W. Bean e Fern L. Steen wyk. “The Effect of Three Forms of Summarization Instruction on Sixth Graders’ Summary Writing and Comprehension”. Journal of Literacy Research 16, n. 4 (dezembro de 1984): 297–306, doi: 10.1080/10862968409547523. CAPÍTULO 8

1. National Commission on Writing. “Writing: A Ticket to Work... or a Ticket Out”. Setembro de 2004. www.collegeboard.com/prod_downloads/writingcom/writingticket-to-work.pdf.

2. Ronald T. Kellogg. “Competition for Working Memory Among Writing Processes”. American Journal of Psychology 114, n. 2 (2001): 175–191, doi: 10.2307/1423513. 3. Ronald T. Kellogg. “Attentional Overload and Writing Performance: Effects of Rough Draft and Outline Strategies”. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 14, n. 2 (abril de 1988): 355–365, doi: 10.1037/0278-7393 .14.2.355. 4. No Capítulo 6, mencionei que reunir pessoas para fazer um brainstorming pode não ser produtivo, a menos que seja seguido por um debate. Mas, nesta parte, estou falando apenas do brainstorming em si, que tem grande valor. 5. O parágrafo 1 é um resumo, enquanto o 2 é a conclusão. 6. Embora essas regras devam orientar seu estilo de redação, nenhuma é absoluta. Às vezes, é necessário violar esses princípios, como fiz, ocasionalmente, neste livro. 7. “Don’t Forget the Spell-Check”. http://officeteam.rhi.mediaroom.com/index. php?s=247&item=811. 8. Bob Boice. “Which Is More Productive, Writing in Binge Patterns of Creative Illness or in Moderation?” Written Communication 14, n. 4 (outubro de 1997): 435–459. CAPÍTULO 9

1. “Seinfeld”, 4a temporada, episódio 63, transmitido pela primeira vez no dia 20 de maio de 1993, NBC, dirigido por Tom Cherones e com roteiro de Larry David.


222

2. Geoffrey Brewer. “Snakes Top List of Americans’ Fears”. 19 de março de 2001. www. gallup.com/poll/1891/snakes-top-list-americans-fears.aspx . 3. Para uma leitura fascinante sobre o assunto, consulte Deborah A. Small, George Loewenstein e Paul Slovic. “Sympathy and Callousness: The Impact of Deliberate Thought on Donations to Identifiable and Statistical Victims”. Organizational Behavior and Human Decision Processes 102, n. 2 (2007): 143–153, doi: 10.1016/j. obhdp.2006.01.005. 4. “‘You’ve Got to Find What You Love’, Jobs says”, Stanford Report , 14 de junho de 2005. http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html. 5. Scott Berkun. Confessions of a Public Speaker (Sebastopol, Calif.: O’Reilly Media, 2010), 16. 6. Ralph R. Behnke e Chris R. Sawyer. “Patterns of Psychological State Anxiety in Public Speaking as a Function of Anxiety Sensitivity”. Communication Quarterly 49, n. 1 (2001): 84–94, doi: 10.1080/01463370109385616. PARTE IV

1. Naturalmente, o apoio dos pares também pode ser crucial. No entanto, decidi não incluir um capítulo sobre “Gerenciamento Lateral” por duas razões. Em primeiro lugar, acredito que as relações entre você e seu chefe e você e seus subordinados são mais críticas para sua produtividade. Em segundo lugar, várias partes de cada capítulo se aplicam tão bem aos pares quanto ao chefe ou subordinados. CAPÍTULO 10

1. Teresa Amabile e Steven Kramer. “Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance”. Harvard Business Review 85, n. 5 (2007): 72–83, 144. 2. Ibid . Se ficar curioso, os gerentes tenderam a classificar “o reconhecimento pelo bom trabalho” como a mais importante. 3. Adam Bryant. “In a Big Company, Make Everyone an Entrepreneur”. New York Times , 29 de outubro de 2011. www.nytimes.com/2011/10/30/business/lynn-blodgett-of-acs-on-entrepreneurship-in-a-big-company.html?pagewanted=all. 4. Malcolm Gladwell. Blink: a decisão num piscar de olhos. (Rio de Janeiro: Rocco, 2005). 5. Toby D. Wall et al . “Advanced Manufacturing Technology, Work Design, and Performance: A Change Study”. Journal of Applied Psychology 75, n. 6 (dezembro de 1990):

691–697, doi: 10.1037/0021-9010.75.6.691. 6. O estudo também apresenta conclusões sobre as características do trabalho, como a variedade das tarefas e feedback eficaz. Veja J. Richard Hackman e Greg R. Oldham. “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory”. Organizational Behavior and Human Performance 16, n. 2 (agosto de 1976): 250–279, doi: 10.1016/00305073(76)90016-7. 7. Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship with Those Above You (Nova York: Currency, 2003), 46. 8. Como Alison Doyle. “Interview Questions and Answers”. http://jobsearch.about. com/od/interviewquestionsanswers/a/interviewquest.htm. 9. Por exemplo, ao examinar os dados de 43 empresas automotivas nos Estados Unidos, os pesquisadores descobriram que os gerentes que tinham mais confiança nos subordinados eram muito mais propensos a delegar tarefas. Veja Gretchen

NOTAS

223

M. Spreitzer e Aneil K. Mishra. “Giving Up Control Without Losing Control: Trust and Its Substitutes’ Effects on Managers’ Involving Employees in Decision Making”. Organization Management 24, n. 2 (junho de 1999): 155–187, doi: 10.1177/1059601199242003. 10. “Maritz Research Hospitality Group 2011 Employee Engagement Poll”. Junho de 2011. http://maritzresearch.com/~/media/Files/MaritzDotCom/White%20Papers/ExcecutiveSummary_Research.ashx . 11. Se quiser saber mais sobre o assunto, comece por aqui: Steven A. Melnyk, Douglas M. Stewart e Morgan Swink. “Metrics and Performance Measurement in Operations Management: Dealing with the Metrics Maze”. Journal of Operations Management 22, n. 3 (junho de 2004): 209–218, doi: 10.1016/j.jom.2004.01.004. Veja também Steve Kerr. “The Best-Laid Incentive Plans”. Harvard Business Review 81, n. 1 (janeiro de 2003): 27–33. 12. Sue Shellenbarger. “Better Ideas Through Failure”. Wall Street Journal , 27 de setembro de 2011. http://online.wsj.com/article/SB100014240529702040106045765946 71572584158.html. 13. Ibid . 14. Gretchen Spreitzer e Christine Porath. “Creating Sustainable Performance”. Harvard Business Review 90, n. 1–2 (janeiro-fevereiro de 2012): 92–99. 15. Roy F. Baumeister et al . “Bad Is Stronger Than Good”. Review of General Psychology 5, n. 4 (dezembro de 2001): 323–370, doi: 10.1037//1089-2680.5.4.323. 16. Andrew G. Miner, Theresa M. Glomb e Charles Hulin. “Experience Sampling Mood and Its Correlates at Work”. Journal of Occupational and Organizational Psychology 78 (junho de 2005): 171–193, doi: 10.1348/096317905X40105. CAPÍTULO 11

1. Para mais informações sobre este tópico, consulte Managing Up : Expert Solutions to Everyday Challenges (Boston: Harvard Business School Press, 2008); e Michael e Deborah Singer Dobson. Managing Up!: 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship with Your Boss (Nova York: Amacom, 2000). 2. Peter Drucker, The Practice of Management (Nova York: HarperCollins, 1954). 3. Inspirado por Yael S. Zofi. TOPS: Managing Up. How to Identify Your Manager’s Style and Build a Stronger Relationship (Brooklyn, N.Y.: AIM Strategies, 2008). 4. “Thoughts on Disagreement”. http://thoughts.forbes.com/thoughts/quotes/disagreement . 5. Kenny Rogers. “The Gambler”. United Records, 1978, LP. 6. Dan Bobinski. “Using Humor to Deal with Workplace Stress”. 16 de setembro de 2003. www.management-issues.com/2006/5/25/opinion/using-humor-to-deal-with-workplace-stress.asp. CAPÍTULO 12

1. “Occupational Employment and Wages – May 2010”. Bureau of Labor Statistics, 17 de maio de 2011. www.bls.gov/news.release/pdf/ocwage.pdf , table 1. 2. http://hrweb.mit.edu/system/files/Skills+Exercise.pdf . Esta lista foi compilada pelo departamento de Recursos Humanos do MIT. 3. Richard Kim. “The Audacity of Occupy Wall Street”. Nation, 2 de novembro de 2011. www.thenation.com/article/164348/audacity-occupy-wall-street?page=full.


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4. Isso é muito difícil de medir. Não é possível analisar pessoas com 12 ou 13 anos de estudo contínuo e calcular a diferença entre os salários. As pessoas que optam por estudar por mais um ano podem ser sistematicamente diferentes; portanto, comparar os salários dos dois grupos seria complexo. Para uma revisão deste e de outros assuntos relacionados, veja George Psacharapoulos e Harry Anthony Patrinos. “Returns to Investment in Education: A Further Update”. Education Economics 12, n. 2 (2004): 111–134, doi: 10.1080/0964529042000239140. Quem gosta de matemática pode consultar David Card. “Estimating the Return to Schooling: Progress on Some Persistent Econometric Problems”. Econometrica 69, n. 5 (2001): 1127–1160. 5. Isto é ainda mais difícil de medir que a relação salário-educação. Grande parte da pesquisa sobre esta questão foi desenvolvida pelo “pai da Economia do Trabalho”, Jacob Mincer. Em 1962, ele fez uma estimativa aproximada de que o treinamento na prática era quase tão importante quanto a escolaridade formal. Em 1974, ele revisou a estimativa para baixo, sugerindo que o treinamento na prática valia cerca de três a cinco anos extras de escolaridade. Para mais leituras sobre o assunto, veja Jacob Mincer. “On-the-Job Training: Costs, Returns, and Some Implications”. Journal of Political Economy 70, n. 5 (1962): 50–79; Jacob A. Mincer. Schooling, Experience, and Earnings (Nova York: Columbia University Press, 1974); Barry R. Chiswick. “Jacob Mincer, Experience and the Distribution of Earnings”. Trabalho apresentado na Conference in Honor of Jacob Mincer’s 80 th Birthday, Nova York, 2002. 6. Loren Gary. “Right Kind of Failure”. Harvard Business Publishing Newsletters, 1 de janeiro de 2002. 7. Dan Senor e Saul Singer. Nação empreendedora (São Paulo: Évora, 2011). 8. Todos os profissionais devem fazer uma análise anual de suas Aspirações de Carreira, independentemente da situação individual – mas os profissionais no meio da carreira são os mais propensos a ignorar este passo. 9. Sessenta e oito por cento dos que ainda iriam se aposentar. AARP, “Staying Ahead of the Curve 2003: The AARP Working in Retirement Study”. 2003. http://assets. aarp.org/rgcenter/econ/multiwork_2003_1.pdf . 10. Aos 65 anos, um indivíduo pode esperar viver outros 19. Em 1950, um indivíduo semelhante esperaria viver mais 14 anos. Veja Centers for Disease Control and Pre vention’s “Health, United States, 2010: With Special Feature on Death and Dying” (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 2010), www.cdc.gov/nchs/ data/hus/hus10.pdf , p. 132, table 22. 11. AARP, “Attitudes of Individuals 50 and Older Toward Phased Retirement”. Março de 2005. http://assets.aarp.org/rgcenter/post-import/phased_ret.pdf. CAPÍTULO 13

1. Depoimento ao Congresso: “Home Recording of Copyrighted Works”. 1982. http://cryptome.org/hrcw-hear.htm. Josh Barro, “Thirty Years Before SOPA, MPAA Feared the VCR”. Forbes , 18 de janeiro de 2012. www.forbes.com/sites/ joshbarro/2012/01/18/thirty-years-before-sopa-mpaa-feared-the-vcr/. 2. Esta ideia compõe a base da Teoria da Perspectiva, recente evolução no campo da Economia Comportamental. Para uma boa introdução sobre o assunto, leia os Capítulos 25 a 28 do livro de Daniel Kahneman. Rápido e devagar (Rio de Janeiro: Objeti va, 2012).

NOTAS

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3. Para uma explicação mais rigorosa sobre a teoria, ver Rose McDermott, James H. Fowler e Oleg Smirnov. “On the Evolutionary Origin of Prospect Theory Preferences”. Journal of Politics 70, n. 2 (2008): 335–350, doi: 10.1017/S0022381608080341. 4. Bureau of Labor Statistics. “Number of Jobs Held, Labor Market Activity, and Earnings Growth Among the Youngest Baby Boomers: Results from a Longitudinal Sur vey”. 10 de setembro de 2010. www.bls.gov/news.release/nlsoy.nr0.htm. 5. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson e Gary L. Neilson. “CEO Succession 2000–2009: A Decade of Convergence and Compression”. Strategy & Business 59 (verão de 2010): 1–14. 6. Ambas as tendências que discutirei – mudanças tecnológicas e evolução demográfica – são assuntos extremamente complexos. Aqui, mostro um quadro com abrangentes pinceladas. 7. Martin Hilbert e Priscila López. “The World’s Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information”. Science 332, n. 6025 (2011): 60–65, doi: 10.1126/science.1200970. 8. Veja: “Growing a Nation: The Story of American Agriculture”. http://www.agclassroom.org/gan/index.htm; America’s Farmers Campaign, “Did You Know? Facts About American Farmers”. http://www.americasfarmers.com/about/facts/did you-know.aspx ; Banco Mundial. “Employment in agriculture (% of total employment)”. 2011. http://data.worldbank.org /indicator/SL.AGR.EMPL.ZS . 9. Statistics Bureau. “Statistical Handbook of Japan”. 2011. www.stat.go.jp/english/ data/handbook/index.htm. 10. Howard French. “China Scrambles for Stability as Its Workers Age”. New York Times , 22 de março de 2007. www.nytimes.com/2007/03/22/world/asia/22china. html?pagewanted=all. 11. É claro que os países são definidos por outras variáveis além dos dados demográficos: a Rússia também está enfrentando desafios devido à concentração de riqueza, enquanto o futuro do Brasil é impulsionado por políticas econômicas de promoção do crescimento. 12. Segundo Lipper, um fundo de crescimento americano investe (em média) em empresas que tenham pelo menos um quinto de um desvio-padrão mais “caro” (em relação aos lucros, fluxo de caixa e valor contábil) que empresas de tamanho similar. Um fundo de “valor” americano investe em empresas que tenham pelo menos um quinto de um des vio-padrão “mais barato” em relação às mesmas métricas. Ver “Worldwide HoldingsBased Fund Classification Methodology”. 30 de abril de 2010. www.lipperweb.com/ docs/Research/Methodology/Worldwide_HBC_Methodology_1.12.pdf . 13. “Failure Quotes: Failure Leads to Success”. www.motivatingquotes.com/failure.htm. 14. Nassim Taleb. A lógica do cisne negro (Rio de Janeiro: Best Seller, 2008). 15. Esta é, reconhecidamente, uma simplificação. Uma distribuição normal é caracterizada por determinada família de funções de distribuição de probabilidade, que resulta numa curva de sino. 16. “In Plato’s Cave”. Economist , 22 de janeiro de 2009. www.economist.com/node/12957753. 17. “Why Newton Was Wrong”. Economist , 6 de janeiro de 2011. www.economist.com/ node/17848665.

18. Ver Ernst Fehr e Urs Fischbacher. “The Nature of Human Altruism”. Nature 425 (2003): 785–791, doi: 10.1038/nature02043.


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19. Lisa A. Cameron. “Raising the Stakes in the Ultimatum Game: Experimental Evidence from Indonesia”. Economic Inquiry 37, n. 1 (janeiro de 1999): 47–59, doi: 10.1111/j.1465-7295.1999.tb01415.x. 20. Anne Fisher. “America’s Most Admired Companies”. Fortune , 21 de fevereiro de 2006. http:// money.cnn.com/2006/02/17/news/companies/mostadmired_fortune_intro/index.htm . 21. John J. Skowronski e Donal E. Carlston. “Caught in the Act: When Impressions Based on Highly Diagnostic Behaviours Are Resistant to Contradiction”. Euro pean Journal of Social Psychology 22, n. 5 (setembro-outubro de 1992): 435–452, doi: 10.1002/ejsp.2420220503. 22. Luís Cabral e Ali Hortaçsu. “The Dynamics of Seller Reputation: Evidence from eBay”. The Journal of Industrial Economics 58, n. 1 (março de 2010): 54–78, doi: 10.1111/j.1467– 6451.2010.00405.x. O resultado de 13 pontos percentuais vem da porção ThinkPad do experimento. 23. “FedEx Guy Throwing My Computer Monitor”. 19 de dezembro de 2011. www. youtube.com/watch?v=PKUDTPbDhnA . CAPÍTULO 14

1. Ver U.S. Census Bureau. Statistical Abstract of the United States , 2012, table 616, “Employed Civilians by Occupation, Sex, Race, and Hispanic Origin: 2010”. www.census.gov/compendia/statab/2012/tables/12s0616.pdf.

2. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, o trabalhador médio passa quatro horas por semana trabalhando em casa; para os gerentes, esse número sobe para sete horas por semana. Ver U.S. Bureau of Labor Statistics, “Work-at-Home Patterns by Occupation”. Março de 2009. www.bls.gov/opub/ils/pdf/opbils72.pdf . 3. A revista More entrevistou 500 profissionais do sexo feminino com diploma universitário acima de 34 anos, conforme Sue Shellenbarger. “Single and Off the Fast Track”. Wall Street Journal , 23 de maio de 2012. http://online.wsj.com/article/SB10001424 052702304791704577420130278948866.html.

4. Kenneth Matos e Ellen Galinsky. “2012 National Study of Employers”. Abril de 2012. http://familiesandwork.org/site/research/reports/NSE_2012.pdf. 5. Por exemplo, a Cisco Systems instituiu um amplo programa de teletrabalho, permitindo que os funcionários trabalhem de casa e mantenham horários flexíveis, com a tecnologia de banda larga. De acordo com uma estimativa, este programa economizou à empresa US$195 milhões em 2003, como resultado de maior produtividade do funcionário. Ver Council of Economic Advisers. “Work-Life Balance and the Economics of Workplace Flexibility”. Março de 2010. http://www.whitehouse.gov/files/ documents/100331-cea-economics-workplace-flexibility.pdf ,página 22. 6. Ellen Galinsky, James T. Bond e Kelly Sakai. “2008 National Study of Employers”. Maio de 2008. www.familiesandwork.org/site/research/reports/2008nse.pdf . 7. Joan Williams. Unbending Gender: Why Work and Family Conflict and What to Do About It (Nova York: Oxford University Press, 2000). 8. Hudson Worldwide. “In the Game of Hiring, Flexible Employers Win”. 12 de fevereiro de 2008. http://us.hudson.com/in-the-game-of-hiring-flexible-employers-win. 9. Ken Giglio. “Workplace Flexibility Case Study: The Detroit Regional Chamber’s Flexible Work Schedules”. https://workfamily.sas.upenn.edu/sites/workfamily .sas.upenn.edu/files/imported/pdfs/detroit_regional_chamber.pdf .

NOTAS

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10. Ver, por exemplo, Charles L. Baum. “The Effects of Maternity Leave Legislation on Mothers’ Labor Supply After Childbirth”. Southern Economic Journal 69, n. 4 (abril de 2003): 772–799. 11. Dan R. Dalton e Debra J. Mesch. “The Impact of Flexible Scheduling on Employee Attendance and Turnover”. Administrative Science Quarterly 35, n. 2 (junho de 1990): 370–387, doi: 10.2307/2393395. 12. Para um estudo fascinante sobre as pessoas nesse segmento de trabalho, ver Sylvia Ann Hewlett e Carolyn Buck Luce. “Extreme Jobs: The Dangerous Allure of the 70-Hour Workweek”. Harvard Business Review 84, n. 12 (dezembro de 2006): 49–59. 13. Henry M. Paulson, Jr. On the Brink: Inside the Race to Stop the Collapse of the Global Financial System (Nova York: Hachette Book Group, 2010), 31. 14. Ibid . 15. Ginia Bellafante. “Two Fathers, with One Happy to Stay at Home”. New York Times , 12 de janeiro de 2004, www.nytimes.com/2004/01/12/us/two-fathers-with-onehappy-to-stay-at-home.html?pagewanted=all&src=pm. 16. Algumas organizações americanas fornecem creches para todos os funcionários, embora tendam a se concentrar nos grandes empregadores públicos e privados. Sobre este assunto, os Estados Unidos estão muito aquém de muitos países do norte da Europa. O maior investimento da Dinamarca é feito na assistência à criança, seguido por outros países nórdicos. Na Finlândia, por exemplo, todas as crianças menores de 3 anos têm lugar garantido em uma creche do bairro; o serviço é gratuito para pais de baixa renda e oferecido a um custo razoável para outras famílias. As instalações, abertas a partir das 7 ou 8 horas até as 17 ou 18 horas, servem café da manhã e almoço. Ver “Baby Blues: A Juggler’s Guide to Having It All”. Economist , 26 de novembro de 2011. www.economist.com/node/21539925. 17. Este estudo descreve os danos de telefones celulares e e-mails depois do horário de trabalho: Wendy R. Boswell e Julie B. Olson-Buchanan. “The Use of ComCommunication Technologies After Hours: The Role of Work Attitudes and WorkLife Conflict”. Journal of Management 33, n. 4 (agosto de 2007): 592–610, doi: 10.1177/0149206307302552. 18. Glen E. Kreiner, Elaine C. Hollensbe e Mathew L. Sheep. “Balancing Borders and Bridges: Negotiating the Work-Home Interface via Boundary Work Tactics”. Academy of Management Journal 52, n. 4 (2009): 704–730. 19. Thomas J. DeLong e Camille Collett DeLong. “Managers as Fathers: Hope on the Homefront”. Human Resource Management 31, n. 3 (Outono de 1992): 171–181, doi: 10.1002/hrm.3930310304. 20. Blake E. Ashforth, Glen E. Kreiner e Mel Fugate. “All in a Day’s Work: Boundaries and Micro Role Transitions”. Academy of Management Review 25, n. 3 (julho de 2000): 472–491. 21. U.S. Bureau of Labor Statistics. “Work-at-Home Patterns by Occupation”. 22. Kiran Mirchandani. “Protecting the Boundary: Teleworker Insights on the Expansive Concept of ‘Work’”. Gender & Society 12, n. 2 (abril de 1998): 168–187, doi: 10.1177/089124398012002004.

Alta Produtividade - Robert C. Pozen.pdf

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