1. Ismertesse 1. Ismertesse a HR outsourcing fogalmát, fogalmát, célját, területeit, előnyeit és hátrányait hátrányait!!
„A kiszervezés olyan szerződéses viszony, amelynek során egy külső cég (belföldi, külföldi) folyamatos menedzsmentszolgáltatást végez”. (Cohen–Young). A HR outsourcing (Human Resource Outsourcing/HRO) azt jelenti, hogy egy cég szerződéses kapcsolatokra építve átruházza meghatározott menedzsmenttevékenységeinek végzését és az azzal kapcsolatos felelősséget egy másik vállalatra. A HR-funkciók kiszervezését illetően sok szolgáltató az összes HR-folyamat kezelésének átadását, mások pedig csak egy-egy tevékenység átadását választja. Tipikus HRO-szolgáltatáso HRO-szolgáltatások: k: -
Bérszámfejtés: Bérek számfejtése, utalások, adók és járulékok kiszámítása és számfejtése, munkaidőés hiányzás-nyilvántartás. Dolgozói juttatások: Önkéntes pénztári, cafetéria, és egyéb juttatások adminisztrálása és kifizetése. HR-szolgáltatások: Toborzás-kiválasztás, munkaerő-kölcsönzés, elbocsátás – az ezzel kapcsolatos szakértői és adminisztratív tevékenységek teljes körű ellátása.
A HR-kiszervezés szolgáltatói öt kategóriába sorolhatók: -
Professzionális HR-szolgáltatók (POE; egy tevékenység átvétele) Hibrid kiszervező cégek (összes hr tevékenységet átvétele) Üzleti folyamatok megújítását szolgáltató cégek (BPO): legújabb technológiákat vezetik be Hardver-szoftver szolgáltatók (Application Service Providers = ASP) Az e-szolgáltatók (internetes online szolgáltatók)
Az egyik fontos ok (és előny), amely miatt a vállalkozások HRO-szolgáltatókhoz fordulnak, az, hogy nincs idejük vagy kellő szakértelmük, hogy a sokrétű feladatokat feladatokat ellássák, valamint, hogy összességében kedvezőbb áron juthatnak egy szolgáltatáshoz, mintha saját dolgozót alkalmaznának a feladatra. Van rossz oldala oldala is annak, ha nincsen cégen belüli HR-menedzser. Nagyobb bizalom alakul ki egy belső munkatárssal, munkatárssal, mint egy külső szakértővel. A dolgozók is igényelhetnek házon belül egy pártatlan munkatársat, akiben megbízhatnak és akit a munkával kapcsolatos problémáikkal, vagy egy kollégával kialakult nézeteltéréssel kapcsolatban megkereshetnek.
2. Ismertesse 2. Ismertesse a teljesítménytervezés SMART vagy ISMERT modelljét, modelljé t, és a teljesítménypiramist! teljesítménypiramis t!
SMART (Specific, (Specific, Measurable, Appropriate, Relevant, Sok szervezet követi célkitűzései megfogalmazásakor a SMART Timed) magyarul REMEK (Releváns, Elérhető, Mérhető, Elosztott, Konkrét) jellemzőket (Karoliny, 2008). Itt egy kevésbé ismert, az ISMERT ISMERT modellt. modellt. -
-
-
Időben rögzített – rögzített – megállapodás egállapodás az időkeretről, teljesítési határidőről. Hasznos nemcsak nemcsak rövid (6–12 hónap), hanem közép- (1 –2 év) és hosszabb távra (2 –3 év) szóló célkitűzéseket egyaránt megfogalmazni. Specifikus – azaz egyértelmű célkitűzéseket kell megfogalmazni. megfogalmazni. Kerülve az olyan kifejezéseket, mint: jó minőség, minőség, javít – hacsak nem lehet ezt pontosan, mércék segítségével megfogalmazni. Mérhető – érhető – a mércék világosan mutassák, hogy mihez fogják mérni a sikeres teljesítést. Mind mennyiségi, mind minőségi mutatók használhatók, pl.: időkeretek/határidők, pénzügyi eredmények/költségvetési eredmények/költségveté si keretek. Egyeztetett (elfogadott) – A vezetők és a munkatársak is elfogadják. Ha a megfogalmazott célkitűzések szélesebb körben hatnak, minden érintett munkatárssal vagy ügyféllel egyeztetni kell azokat.
-
Reálisan Tervezhető – A célkitűzések a team vagy az egyén tevékenységi, vagy hatáskörén belül található területre vonatkoznak és a rendelkezésre álló erőforrásokkal elérhetőek.
A célok megtervezésén túl határozottan szükség van még a célok eléréséhez nélkülözhetetlen támogatások, fejlesztési igények és az erőforrások megtervezésére is. Az eredménycélokon kívül az input-igények rögzítésére, melyek között a kompetenciafejlesztés, az egyéni fejlődési tervek a legfontosabbak.
3. Hasonlítsa össze a teljesítménymérés módszereit! Osztályozó skálák: Skálán mérve témakörökön belül osztályoz. Van, hogy a témaköröket tömören definiálják
(ügyfél-orientáltság) van, hogy csak megnevezik (udvariasság). +: Nem idő igényes, számszerűsíthető , könnyen használható rangsorolásra, összehasonlításra, jutalmazási célok támogatására. A teljesítmény szintek közötti különbséget is kifejezi. -: Szubjektivitás, ami a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének nehézségéből fakad. Kötetlen formájú jelentés, esszé: Az értékelő fogalmazza meg az értékeltek erősségeit és fejlesztendő
pontjait. A szempontok teljesen az értékelőre vannak bízva, ezért csakis fejlesztési célra használható. A strukturált esszé írásakor a szervezet adja meg ezeket. +: Támogatja a fejlesztési célokat. -: Nem használható jutalmazási célra. Munkanorma: Az elkészült munkadarabot, vagy az ah hoz felhasznált időt vizsgálják meg és ezeket a
normákat hasonlítják össze. Ma már kevesen használják ezt a módszert. +: Statisztikai megfigyelésekre megfelelő. -: A minőség nincs benne. (Csak egy eleme a teljesítmény értékelésnek) Kritikus esetek módszere: Az értékelő lejegyzeteli az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó és
kiemelkedően rossz, azaz kritikus pontjait. +: Kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív, tulajdonságalapú értékelés. Munkakör-specifikus és sok konkrét magatartásmintát használ. -: Nem számszerűsíthető, összehasonlításra nehezen használható. Magatartásformákkal Jellemzett osztályozó Skála (MJS) : A tradicionális osztályozó skálákat kritikus
esetekkel kombinálja. Az új osztályozó skála fokozatait az értékelt munkakörének magatartáselemeivel definiálja. +: Precízebb a tradicionálisnál, mivel a vizsgált munkakörhöz igazított, könnyen áttekinthető összegző értékelés, minősítési kategóriák pontszámhatárokhoz csaphatóak, magatartás béli hiányosságok elő jönnek. -: Idő- és költségigényes. Magatartás-megfigyelő skála (MMS): Kritikus esetek technikára épít. A munkakör legfontosabb elemeit
képző magatartásokat írja le. Az értékelt magatartásformáinak azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban, esetleg, hogy milyen mértékben volt az megfigyelhető. +: Specifikus. -: Magas idő- és költségigény.
MbO (Management by Objectives): A jövőbeni teljesítményt ítéli meg a múlt helyett. Vezető és beosztott
közösen határozzák meg az elérni kívánt eredmény célokat. Együtt terveznek, szerveznek, kontrollálnak, vitáznak, kommunikálnak. SMART és helyes célkitűzés feltételeinek figyelembe vétele fontos. +: Részvétel. -: Készségeket igényel, előfeltétele a 2 fél közötti bizalom. Rangsorolás (és annak variációi): Az értékelő sorba állítja a beosztottjait a legjobbtól a legrosszabbig
-: Sok szereplő esetén nehéz (de léteznek könnyítő módszerek) Kényszerített szétosztás: Az értékelő szétosztja a beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint.
Gyakran ötvözik a különböző technikákat.
4. Részletesen ismertesse a teljesítményértékelés lehetséges résztvevőinek a folyamatban betöltött szerepét!
Nincs semmilyen ok arra, hogy egy szervezet bármelyik alkalmazotti csoportját kizárja az értékeltek köréből. Az amerikai gyakorlatban legelőször a „kékgallérosok”, fizikai munkások később inkább a közép- és alsó szintű vezetői pozíciókban dolgozók körében alkalmazták a teljesítményértékelést, majd fokozatosan az irodai alkalmazottakat is bekapcsolták e folyamatba. Mára a szervezeti élet olyan kulcsszereplőinek értékelése is napirenden van, mint pl. az igazgatótanácsi tagoké, illetve az ügyvezetőké vagy elnök-vezérigazgatóké. Ez utóbbiakról az igazgatótanács tagjai készítenek értékelést. Az értékelő kiválasztására a legjobb megoldás az értékelés céljától, az értékelésben használt kritérium típusától és az értékelt személy jellemzőitől is függ. Az értékeljen, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását és meghatározza, vajon az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a személy az értékelt közvetlen főnöke. Azonban egyre gyakoribb az is, hogy a belső, illetve a külső ügyfelek véleményét is figyelembe veszik az összegző értékelésben. Hasonlóan fontos elem az értékelt önértékelési lehetősége, valamint a felfelé irányuló értékelés, amikor a beosztottak értékelik vezetőiket. Az utóbbi években egyre népszerűbb a 360°-os visszajelzésnek is nevezett megoldás. A lapos és ügyfélorientált szervezetekben a munkatársak, team- társak, a belső vagy külső ügyfelek véleményei is fontosak. Felhasználási lehetőségük a teljesítményalakulás nyomon követésében és az egyéni fejlesztési igények meghatározásában egyre nyilvánvalóbb. Azonban egyre többen megkérdőjelezik, hogy az így meghozott döntések minősége a pótlólagosan ráfordított idővel és energiával arányosan javulna.
Egy szervezet formális teljesítményértékelő rendszerének tervezésében és működtetésében fontos szerepet játszanak az emberi erőforrás részleg munkatársai is. Ők azok, akik pl. a folyamatos adminisztratív támogatásról gondoskodnak. A szükséges képzések ajánlása és biztosítása töb bnyire szintén az ő feladatuk, éppúgy, mint a rendszer működésének monitorozása, értékelése. A TÉR átalakításakor gyakran vesznek igénybe külső tanácsadói segítséget is.
5. Mutassa be a teljesítményértékelés kommunikációs eszköztárá t!
Egyik kérdéskör, hogy milyen gyakran értékeljünk, illetve kerítsünk sort az értékelés megbeszélésére. A másik, hogy hogyan kommunikáljunk, azaz mik a sikeres értékelési megbeszélés kellékei és feltételei , valamint, hogy milyen legyen az értékelési megbeszélések stílusa. Sokhelyütt évente egyszer tartanak ilyen megbeszélést. Viszont minél ritkább az értékelési megbeszélés, annál kevésbé alkalmas a visszajelzés a megerősítő funkció érvényesítésére.
A teljesítménnyel kapcsolatos visszajelzésről azonban az értékelési megbeszélések közötti időszakban is folyamatosan gondoskodni kell. A jó teljesítmény után el kell hangoznia a dicséretnek, hogy megerősítse az ilyen magatartást. A rossz teljesítményt akkor kell korrigálni, amikor megtörténik, és nem elhalasztani azt az értékelési megbeszélésig. Az értékelőnek biztosítania kell az értékelt aktív részvételét és a jövőbeli teljesítménycélokról, valamint a teljesítmény befolyásoló tényezőiről való megjegyzést is. Ehhez egyformán fontos a megfelelő felkészülés a megbeszélésre – mindkét fél részéről – és a kölcsönös megegyezés írásos nyoma. A visszajelzés módjának, tartalmának, stílusának eldöntésekor az elsődleges szempont: minden visszajelzés a fogadóért van, az ő teljesítménye javulásához kell hozzájárulnia. Ennek eléréséhez járulhatnak hozzá a következő tanácsok: = Nyiss konkrét pozitív eredménnyel, a kritikát helyezd el két pozitív megjegyzés között és zárj pozitív eredménnyel! = A munkakörre, a feladatra koncentrálj és ne a személyre! = Hangsúlyozd, hogy a negatí v információ megvitatásának elsődleges célja nem a múlt kritizálása, hanem az, hogy a jövőben elkerülhető legyen a probléma. = Részletezd a jó és a rossz dolgokat is – okaik vizsgálatával! = Adj időt az értékeltnek, hogy észrevételezze az értékelést, megértse a jövőbeli elvárásokat, és hallgass az érzéseire! = Az interjú végén a jövőbeli célkitűzésekre koncentrálj! Arra, hogy hogyan tudsz segíteni a szervezeti és személyes célok elérésében! Dokumentáljuk a teljesítményértékelést! Sokszor ez elektronikus, de ez elvi lehetőséget kínál a szóbeli kommunikáció, megbeszélés elhanyagolására, elhagyására. Ha ez előfordul, a rendszer lényege sérül! A kommunikálás kapcsán még két szempont mérlegelését ajánlják. Az egyik, hogy tartalmában mire terjedjen ki, és hogy ez mennyire felel meg a résztvevők elvárásának. A másik pedig, hogy milyen legyen a szerepmegosztás a megbeszélést folytatók között.
Az első kérdéskörhöz kapcsolódóan egy hazai felmérés (Takács, 2002) azt állapította meg, hogy az értékeltek a megszokottnál több időt fordítanának a következő témakörök megbeszélésére:
a munkakörhöz kapcsolódó kérdések, a vezetőktől várt támogatások tisztázása, az önértékelés fejlesztésének lehetőségei, és a konkrét magatartási visszacsatoláshoz kapcsolódó kérdések.
A kommunikálás megfontolásaihoz kapcsolódóan végezetül tekintsük át az értékelési megbeszélések Foot és Hook (1999) által jellemzett választható stílusait :
Közlés. Itt az értékelő a domináns fél. Anélkül mondja el véleményét az értékeltről, hogy igényelné az értékelt ehhez kapcsolódó észrevételeit. Rövidsége az értékelő számára előnyös lehet, ám az
értékelt azt érezheti, hogy az ő véleménye nem számít, és hogy nincs is felelőssége saját fejlődésével kapcsolatban. Közlés és eladás. Ez az értékelést elfogadtatni igyekvő stílus sem igazán ad lehetőséget az értékelt részvételére, de az értékelő saját véleményének igazságosságáról, korrektségéről igyekszik meggyőzni az értékeltet. Közlés és meghallgatás. Az értékelő kezdi és uralja a megbeszélést, elmondja, magyarázza véleményét. Utána viszont kész meghallgatni és figyelembe venni az értékelt észrevételeit, magyarázatait. Kérdezés és közlés. Az értékelő először kérdez, meghallgatja az értékelt magyarázatait, ám végül mind a jövőbeli célokkal, mind a fejlesztési tennivalókkal kapcsolatos döntéseket ő hozza meg. Közös problémamegoldás. E stílusban egyenlő felek megbeszélése, közös problémafeltárása történik a múlt értékelésekor és közös döntéshozatal történ ik a jövőbeni célok kitűzésekor. Az értékelt lehetőséget kap saját munkája megítélésére és ösztönzik a saját fejlődésével kapcsolatos elképzelések felvázolására. Kérdezés és meghallgatás. Az értékelő kérdéseivel irányítja a megbeszélést, figyelmesen meghallgatja az értékelt véleményét a múltbéli teljesítményéről és jövőbeli elképzeléseiről, céljairól. Itt a részvétel idejét illetően az értékelt a domináns fél.
Habár sokszor „a legjobb” stílusként a közös problémamegoldást ajánlják, nem nehéz belátni, hogy mind a tartalmi, mind a stílusbeli helyes megoldások szituációfüggők. Legfontosabb befolyásoló tényezői az értékeltek jellemzői (elvárásaik, munkaköri és teljesítményértékelési megbeszélésekben szerzett gyakorlatuk), valamint a vezető jellemzői (pl. általános vezetői s tílusa) és a szervezeti kultúra.
6. Mutassa be a teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos kritikai megfontolások at!
Deming (a TQR atyja) szerint a TÉR az egyik legrosszabb megoldás, mert a hosszú távú tervezés helyett a rövid távú eredményeket ösztönzi, csökkenti a kockázatvállalást, egymás ellen hangolja az embereket, aláássa a team-munkát, mert az embereket arra ösztönzi, hogy a szervezet helyett maguknak dolgozzanak. Emellett depresszióba sodorja, keserűvé teszi az embereket, figyelmen kívül hagyja azokat a rendszereket és változékonyságukat, melyek között az alkalmazottak dolgoznak, és amire alig van ráhatásuk. Ezen felül, mint mérőeszközt megbízhatatlan, inkonzisztensnek tartotta. A leggyakoribb panaszokat a Kennedy –Dresser szerzőpáros a következőkben látja és magyarázza: -
Túl időigényes a működtetés – évközi megfigyelés, felkészülés a megbeszélésre; Túl szubjektív – nem egyformán szigorú ér tékelők, dicsfényhatás; Közepes tendencia okozta hiba – az értékelő skálák szélső fokozatainak kerülése; Túlságosan finom megkülönböztetések – lényegi különbség nélküli megkülönböztetések a túl sok
fokozatot tartalmazó skálán (kevés nyerő, sok elégedetlen értékelt); Időszerűség – a néhány hónapos késés a visszajelzés pozitív hatását kérdőjelessé teszi; A rendszerek figyelmen kívül hagyása – az egyént az általa alig befolyásolható tényezők alapján értékeli (pl. a teljesítéshez jutás lehetősége); Túl sok, egymással konfliktusos célra használják – a legtöbb gyakorlati megoldás együttesen szeretné elérni a következő célokat: a teljesítmények értékelése, bérfejlesztés, a magatartásváltoztatás motiválása, kompetenciafejlesztés, az eredmények előmozdítása, az eredménytelenségek kizárása.
Ezekhez társulnak a teljesítményhez kapcsolt javadalmazás (a Pay for Performance, P4P) olyan negatívumai, amelyek alapvetően a pénzügyi keretek mindig korlátozott voltából következnek:
-
-
-
Zéró összegű játék. Az ilyen szituációkban, ha valaki nyer, másnak veszítenie kell. Bizonyos
mértékben minden P4P ilyen 0 összegű játék, valamint a teljesítések és ehhez illeszkedően a béremelési mértékek is valamiféle normál eloszlási görbét követnek. Így ahhoz, hogy valakit kiválónak minősítsenek és átlag feletti béremelést kaphasson, mást az átlag alatti teljesítménykategóriába kell sorolni – átlag alatti béremeléssel. Jelentéktelen béremelési különbségek. Egy átlagos cég átlagosan kb. 4 –6%-os bérfejlesztést valósít meg. Sok helyütt ezt csökkenti a kb. 2 –3%-nyi inflációt követő béremelés, melyben teljesítménytől függetlenül mindenki részesül. Így a két teljesítménykategória közötti bér-, illetve béremeléskülönbség csak kicsi lehet. A motiváció és a pénz. A szerzők tapasztalata és véleménye szerint a pénz motivál, de csak egy bizonyos pontig. A pénz fontos, de nem minden, hiszen számos más lehetőség is van a motiváció előidézésre és fokozására.
7. Mutassa be a javadalmazást meghatározó legfontosabb elvek et és trendeket!
A kompenzációs/javadalmazási rendszerrel a munkavállalót meg kívánjuk nyerni arra, hogy munkaerejét a mi szervezetünk szolgálatába állítsa, és itt a szervezet által elvárt teljesítményt nyújtsa. Ezt a javadalmazásikompenzációs rendszert pedig összességében úgy kell kialakítani, hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudásuk és képességeik fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre és a szervezet eredményeihez való minél nagyobb hozzájárulásra.
A munkáltatók elvárásai
Az ösztönzési rendszer a stratégia megvalósítását szolgálja: Az ösztönzés követelményrendszerét úgy kell kialakítani, hogy az egyéni érdekeltség iránya összhangban legyen a szervezeti célokkal. Az ösztönzési rendszer egésze váltsa ki a munkavállalókban a szervezeti és csoportcélokkal való azonosulást (vagy legalábbis a célok elfogadását). EEM-feladatokhoz igazítás – kapcsolódás más EEM-területekhez: Az ösztönzéssel meghatározott érdekeltséget, magatartást olyan irányba tereljük, ami összhangban áll az aktuális EEM-célokkal. Feleljen meg a hatékonysági, gazdaságossági szempontok nak: A követelményrendszert és a fizetési rendszert úgy kell összehangolni, hogy az biztosítsa a juttatásokra kifizetett költségek megtérülését. A teljesítményelv érvényesítése: az ösztönzési rendszer csak akkor vált ki jobb teljesítményt, szervezeti célokat követő magatartást, ha a szervezet részéről adott ellenszolgáltatás ezt követi, ennek megfelelően differenciál. Legyen egyértelmű és közérthető : A bérezési rendszer csak akkor érheti el hatását, ha abból egyértelműen kiderül a mögötte álló bérpolitikai szándék, stratégiai cél, és ha az érintett munkavállalók azt ismerik és megértették. Mind a munkavállaló, mind a munkaad ó számára lehetővé kell tenni, hogy folyamatosan nyomon tudja követni a tényleges teljesítés, illetve az ezért járó juttatás nagyságát. A munkavállalók elvárásai
Tegye lehetővé a munkavállalói érdekek érvényesítését – az elégedettség érzetét: Ösztönző hatást úgy tudunk elérni, ha az ellenszolgáltatás rendszere a munkavállalók számára is lehetővé teszi, hogy érvényesíteni tudják saját érdekeiket. Igazodás a differenciált egyéni és csoportcélokhoz: Az egyes munkavállalók értékrendje, konkrét szükségletei között elég jelentős eltérések lehetnek. Nemcsak a juttatás abszolút értéke vagy annak a munkaráfordításhoz mért aránya a fontos, hanem az ellentételezés konkrét megjelenési formája, hasznossága is lényeges. (Egy családi házzal rendelkező idősebb munkatársunkat nem igazán motiválja az építési kölcsön lehetősége, az albérletben lakó fiatal házas munkavállaló számára ugyanez komoly vonzerőt jelent.)
Az elmúlt évek trendjei
Az elmúlt évek alatt sokat változott az ösztönzés és javadalmazás gyakorlata Magyarországon. Megszűnt a nivellálásra való törekvés, érzékelhető különbségek figyelhetők meg a szervezetek alsó, illetve felső szintjein dolgozók jövedelmei között. A felsővezetők és speciális képességeket igénylő munkakörökben dolgozók kifizetései megközelítették a nyugat-európai szintet. A rés viszont alig-alig csökkent a beosztotti munkakörökben. Különösen nagy az elmaradás a pedagógusok és a kezdő orvosok esetében. A korábbi évtizedekben igen magasra értékelték a hosszú szolgálati időt és a szakmai tapasztalatot, sokkal nagyobb értéke volt a termelői munkaköröknek. A külföldi tulajdonban lévő cégek bérei európai összevetésben is jelentősen meghaladják a hazai, illetve költségvetési szektorokban kialakult béreket.
8. Részletesen mutassa be a kompetenciaalapú bérrendszer működését!
A kompetencia alapú bérrendszer is input orientált, de az alapbér nagyságának fokozatait a munkavégzéshez szükséges kompetenciákhoz köti (Mitrani et al., 1992). A kompetencia ebben a modellben mindazt a munkavégzéshez szükséges szakértelmet, személyes készségek, képességek, tulajdonságok együttesét jelenti, amelyek felhasználásával a munkakörben megkívánt eredmények elérhetők. A szükséges és hasznos kompetenciák alapján az egyes besorolási kategóriák és bértételek tovább bo nthatók. A modell alkalmazása során kiemelt figyelmet igényelnek a következő szempontok: -
Viszonylag bonyolult, időigényes és drága a kompetenciamodell megalkotása, nehéz a kompetenciák megbízható mérése. A dolgozóknak tanulási lehetőséget és megfelelő felkészülési időt kell biztosítani a hiányzó készségek megszerzésére. Ennek hiányában a rendszer demotiváló lehet.
-
Az alkalmazottakat ez „csak” addig ösztönzi, amíg el nem érik a fizetési kategória felső határát . A készségeken alapuló bérrendszer aránytalanul megnövelheti a bérköltségeket, ha a megfizetett kompetenciák „tartalékban” maradnak, és a gyakorlatban nem hasznosulnak.
9. Mutassa be az ösztönzési rendszerek elemei t!
Az ösztönzési rendszer az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása (szabályok, eljárások és módszerek). Az ösztönzési rendszer három alapelemre bontható. Egyik oldala a feltételrendszer (vagy követelményrendszer), amely a munkavállalókkal (egyénekkel vagy csoportokkal) szemben támasztandó követelményeket fogalmazza meg. Ezek különböző munkaköri követelmények, normák, egyedi előírások, feladatok lehetnek, akár mennyiségi paraméterekkel, akár minőségi dimenziókban kifejezve. Másik oldala az ellenszolgáltatás , a javadalmazási, juttatási rendszer, amely a feltételek teljesítése esetén megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezést tartalmazza (bérszint, béremelés, prémium, eredményrészesedés, juttatások). A két oldalt egy koordinációs rendszer köti össze, amely azt határozza meg, hogy a feltételrendszer teljesítésének különböző szintjei esetén hogyan és milyen mértékben változik az elérhető juttatás.
Az ösztönzési rendszer fő elemeit az ún. ösztönzési csomag tartalmazza. Ezek megjelenhetnek közvetlen jövedelemformában (bér, pótlék, jutalom), lehetnek különböző jövedelempótló juttatások (ld. cafeteria), vagy nem jövedelemtermészetű érdekek érvényesítésére irányulók (munkafeltételek, karrieresélyek, sportolási lehetőségek stb.).
10. Mutassa be a nyereségrészesedés formáit és jellemzőit, valamint a juttatásokat!
A részesedési lehetőség biztosítása a vállalati vagyonból a vállalat minden munkavállalóját érintő ösztönzési lehetőséget jelent. Ezzel szorosabb, tulajdonlás jellegű kapcsolat alakulhat ki a tulajdonosok, vezetők és munkatársak között. A részesedéssel a munkavállalókat már erőteljesebb anyagi és morális kapcsolat köti a vállalathoz, ezáltal nagyobb lehet a vállalkozás iránti felelősség-érzetük, jobban elfogadják a gazdálkodási jövedelmezőségi kényszerből adódó szerkezetváltási, termelékenység-növelési feladatokat, mert azt saját maguknak valósítják meg. Nem kedvelt a biztonságot, a rendszeres és fix bért preferáló munkavállalók körében. A részesedést általában ahhoz a feltételhez kötik, hogy a profit nagysága egy előre meghatározott értéket érjen el. A kifizetés többnyire évente egyszer történik, sok esetben nem véletlenül a nyári szabadságok, illetve karácsony előtt. A részesedés kiosztása az egyes munkavállalók, illetve munkavállalói csoportok között általában
az alapfizetés %-ában, vagy az alapfizetést az adott vállalatnál töltött munkaviszony hosszával kombinálva, illetve a beosztási kategóriák szerint differenciálva történik.
A részesedés két alaptípusa az eredményből és a vagyonból való részesedés . Az előbbi a felosztható profithányadból általában közvetlen készpénz. Az utóbbi viszont általában befektetés jellegű. A juttatás fogalmába beletartozik minden olyan javadalmazási eszköz, amelyik nem bér- jellegű, és elosztása sem a teljesítményelvet követi.
A juttatási rendszereket általában négy sajátos szempont alakítja:
Jogszabályi szempontok, amelyek kötelezően előírhatják bizonyos juttatások megadását (pl. meghatározott alapszabadság mindenkinek jár; egy bizonyos hőmérséklet felett kötelező védőitalt biztosítani). Szociális/jóléti szempontok: a HRM-filozófiából, vagy a szervezet társadalmi- szociális felelősségérzetéből (CSR) is következően a szervezet – lehetőségei szerint – gondoskodni kíván a munkavállalóinak jólétéről, szociális biztonságáról, ellátásáról (pl. egészségpénztári befizetés, lakástámogatás). Menedzsment szempontok: az emberi erőforrással kapcsolatos olyan spe ciális funkciók érvényesítése, amelyeket a bérezés rendszerében nem, vagy nem megfelelő hatásfokkal lehetne érvényesíteni (pl. a regenerálódás elősegítése, tanulmányok támogatása). Adózási szempontok: a juttatások bizonyos formáit az adórendszer az általán os előírásoknál kedvezőbben bírálja el, ezért ezek a megoldások a szervezet és/vagy a munkavállalók számára adómegtakarítást, ennek megfelelő jövedelemtöbbletet biztosítanak (pl. étkezési utalvány, ajándékutalvány).
11. Ismertesse a munkakör-értékelési technikákat!
A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. A munkakör-értékelés alkalmazásának legfontosabb célja az, hogy kiküszöböljük a szervezetben uralkodó káoszt a javadalmazások tekintetében. Hagyományos módszerek:
A munkakör-értékelés két eredeti, alapvető irányzata az ún. szintetizáló (globális), és az analitikus (atomizált) módszer , de ezek a gyakorlatban további elemekkel, változatokkal bővültek: A szintetikus módszerek esetében az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotórészeit vizsgálnák. Ide sorolják többek között: = A rangsorolási módszer t, amely az egész munkakört szemléli és hasonlítja össze más munkakörökkel. Nincsenek előre elhatározott, megfogalmazott szempontok. Alkalmazása csak igen kis méretű, egyszerű szervezetekben ajánlott. A munkakörök rangsorolása egyszerű magyarázatok alapján alakítható ki. = A páros összehasonlítási módszer t, amely az előző, rangsorolási módszer finomított változata. A munkaköröket párosával hasonlítják össze, a nagyobb súlyú munkakör 2 pontot, a kisebb 0-t, az egyforma
súlyúak 1-1 pontot kapnak. A sorrendet a pontok összértéke adja. Az eljárást csak néhány tucat munkakör esetén célszerű alkalmazni. = Az osztályozást, klasszifikációt, amelynek során az értékeléskor a különböző munkaköröket egy előre kialakított sémához hasonlítják. Számos problémája ellenére ez a módszer igen széles körben elterjedt. Az analitikus módszerek keretében a munkaköröket számos tényező vagy kritérium alapján értékelik. A munkakör méretét, értékét az egyedi tényezők összege határozza meg. Az alapvető módszerek a következők: = A tényező összehasonlításos módszerek a munkaköröket felbontják jellemző összetevőkre, majd ezeket az értékelés alapjául szolgáló skálával hasonlítják össze. A munkakörök súlyát az egyes faktorok értékeinek összege adja. A faktorok lehetnek előre meghatározottak, vagy az adott feladathoz speciálisan kifejlesztettek. A módszer jellemzője, hogy a munkakörrel kapcsolatban általában bemeneti vagy erőforrás oldali faktorokat, kimeneti vagy teljesítményfaktorokat és átalakítási faktorokat definiálnak. Abban az esetben, amikor a munkakörrel kapcsolatban helyénvaló a munkakörnyeze t vizsgálata, ipari környezeti tényezőket és faktorokat is alkalmaznak. = A Pontozásos módszerek ott alkalmazhatók sikerrel, ahol a munkakörök száma és sokszínűsége olyan mértékű, hogy a szintézises eljárás már nem lehet eredményes. A módszer kétféle értékelési eljárás kombinációján alapszik. Segítségével egyrészt meg kell határozni az adott munkakör profilját, másrészt pedig ki kell kalkulálni konkrét számértékkel kifejezve, az adott profilhoz tartozó munkaköri értéket. Az adott munkakör profilja alapvetően attól függ, hogy a vizsgált munkakör mennyire „közel”, illetve milyen „távol” van az adott szervezet lényegét jelentő termék vagy szolgáltatás értékesülésétől. = A döntési fa módszer : az egyes elágazási döntési pontokhoz igen / nem válaszok tartoznak. A folyamat eredménye egy válaszhalmaz, ami visszavezethető az előzőekben leírt faktor vagy pontfak tor módszerek valamelyikére. A munkakör piaci értékén alapuló módszernél bérpiaci referencia (pl. jövedelemszint felmérés) adatokkal összekapcsolva határozzák meg a munkakörök relatív értékét. A tanácsadók védjegyezett módszerei többségében az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók. Képesség- és kompetencia alapú értékelési módszerek.
12. Ismertesse az orientációt!
Az orientáció az új belépők, vagy az új pozícióba kerülők beilleszkedését, szocializációját segítő, gyorsító program. Fő célja, hogy az új munkatársak minél rövidebb idő alatt maximális hatékonysággal láthassák el munkafeladataikat. Az orientáció fontos szerepet tölthet be az új munkatárs érzelmi stabilitásának kialakításában, biztonságigényének kielégítésében. A jó programból megtudhatja, hogy mit hol talál, kihez fordulhat segítségért, ha bizonytalan tennivalóit illetően, hogyan illeszkedik új szerepe a szervezet egészébe stb.
A program a szervezettel kapcsolatos fontos információk közvetítésének fóruma, melyen keresztül a szervezeti célokról, értékekről szóló általános jellegű tájékoztatás mellett specifikus területekről is kapható felvilágosítás, mint pl. az internethasználat szabályai és egyéb szabályok. A programok olyan, a kultúrához kapcsolódó üzeneteket is közvetíthetnek, melyek az új belépő számára tisztázzák, pontosítják a szervezeti elvárásokat, valamint, hogy ezek teljesítéséért cserébe maga mire számíthat. Az orientációs programok hosszát illetően nincs egyetlen jó recept. Egy-két naptól több hétig terjedhet. A fontos az, hogy mind a szervezet, mind pedig az új belépő szerepe megfelelően bemutatásra kerüljön. A szervezeti ismeretekhez kapcsolódó programot általában a HR-részleg központilag szervezi és bonyolítja. Általában valamilyen központi helyen rendezik, hossza nem több 1 –2 napnál. A munkaköri beillesztéshez kapcsolódó program hosszabb ideig tart, és főleg a közvetlen felettes vagy egy erre a szerepre kijelölt kolléga, esetleg a leendő mentor dolga.
13. Mutassa be a képzés-fejlesztési rendszer folyamatá t!
A személyzetfejlesztés folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására a cég stratégiájának függvényében. A fejlesztési szükségleteket fel kell mérni, az elérni kívánt célokat ki kell tűzni. Képzéssel rövid távú célokat érhetünk el, fejlesztéssel pedig hosszú távúakat. A fejlesztendő munkatársakat és magukat a fejlesztőket is ki kell választani. A teljesítményproblémákkal küzdő alkalmazottat képessé kell tenni követelmények, teljesítményszintek elérésére. Ki kell alakítani a képzési tervet, majd meg kell találni a megfelelő módszereket, melyek alkalmazhatók. Ezután el kell készíteni a képzésre szánt költségvetést, majd ennek alapján meg kell hozni a végső döntést a fejlesztőkről, trénerekről. Ezek után kerülhet sor a fejlesztés lebonyolítására, végül pedig az értékelésre és az utókövetésre. Mindezt a szervezeti stratégiába ágyazott egyéni életpályák és karrierek tervezésével és fejlesztésével összehangoltan kell elérni.
14. Mutassa be az oktatási tréningprogramok tervezését (elvek, szükségletelemzés, tartalom és struktúra kidolgozása stb.)! Elvek:
Támogassuk, segítsük elő a résztvevők célkijelölését. Fokozzuk a tréning és a munkahelyi környezet hasonlóságát. Koncentráljunk a kulcskérdésekre. Használjunk jól előkészített tréninganyagot. Aktívan vonjuk be a tanulót. Adjunk visszajelzést. Alkalmazzunk változatos technikákat és motivációs formákat.
Szükséglet elemzés:
Az elemzés eredményei kijelölik a tréning során feldolgozandó anyagot, témákat. A célja, hogy megelőzze az átmeneti és könnyű megoldások irányából való közelítést. A szükségletek értékelése menedzsmentközpontú és egyénközpontú megközelítésben, az elemzés három szinten történhet: a teljes szervezet szintjén, egy-egy szervezeti egység szintjén és nem utolsósorban egyéni/munkavállalói szinten.
Az oktatási és tréningprogramok tartalmának és struktúrájának kidolgozása a következő kilenc területre
terjed ki: Bevezetés: a program lényege, céljai, vázlata és ütemezése, az oktatóktól és résztvevőktől elvárt szerepek/viselkedések. Feszültségoldó tevékenységek : minden nap elején Tanulási témák : ne tartalmazzanak öt témánál többet, valamiféle memória-összeköttetés nélkül (donkey bridge). Kommunikációs csatornák : 10 percenként váltsunk módszert vagy eszközt. Téma modulok ciklusai : négy lépésből álljon: magyarázat/megbeszélés, szemléltetés, feladat a résztvevőknek, útmutatás/visszacsatolás. Szünetek : 90 percenként. Áttekintés (ismétlés): minden modulhoz tartozzon. Lassú/közömbös és nehéz résztvevők kezelése : terv, kérdés a résztvevők főnökének A program értékelése: több szinten.
15. Mutassa be az oktatási tréningprogramok megvalósításá t (felkészülés, lebonyolítás, értékelés stb.)! Felkészülés a tréningprogramra:
Az oktatók/trénerek felkészülése, amivel összefüggésben foglalkozni kell: a fizikai és szellemi felkészülésével, a szükséges anyagok és eszközök pontos listájával és biztosításával, és nem utolsósorban az időbeni érkezésük biztosításával. Az oktatási és tréningkörnyezet előkészítése magában foglalja a megfelelő nagy - és kistermek biztosítását, a résztvevők ellátását, szállásuknak a biztosítását és nem utolsósorban a szabadidős tevékenységeket. A program anyagának, kellékeinek és segédeszközeinek előkészítése és kellő számban való biztosítását.
Az oktatási és tréningprogram lebonyolítása
Munkavégzés során alkalmazható fejlesztési technikák: Tervezett utasítás: tipikusan négy vagy hét fázisban történik. Felettesi tanácsadás és bemutatás: akkor, ha az jól megtervezett és jól előkészített. Munkaköri rotáció (Job Rotation): rotálják a dolgozókat a különböző munkahelyek között. Felelősség átruházása (Empowerment): bizonyos feladatokat közvetlen vezetői kontroll nélkül végezhet Munkakörbővítés (Job Enlargement): a munkafela datokat horizontálisan bővítik. Gyakornoki program (Trainee. Programme): frissen végzett szakemberek betanítása. Betanítás: az újonnan belépett vagy áthelyezett dolgozók betanítása. Munkavégzésen kívüli fejlesztési módszerek: Előadás: gyors és olcsó ismeretátadás, de nehéz az ellenőrzés. Programozott oktatás: lineáris vagy elágazásos tanulási mód. Konferencia módszer: oktatási, problémamegoldási és ötletgyűjtési típusai különböztethetők meg. Esettanulmány: konkrét esetek elemzése. Szerepjáték: konkrét problémák, szituációk és szerepek ját ékos formában történő elemzése. Szimulációs játék: számítógépes módszer, egy egész vállalat vagy egy konkrét terület működése vagy éppen sajátos reakciói elemezhetők. Tanulmányi szabadság (Sabbatical): szabadságot adnak, felhasználhatja egy nagyobb írásos munka elkészítésére vagy éppen szakmai, emberi és emocionális képességeinek megújítására. Értékelő/Fejlesztő Központ: kiválasztás és tréning és fejlesztés keretében használják. Coaching: felszínre hozza és kiemeli minden egyén sajátos fizikai-szellemi képességeit, ugyanakkor receptadás nélkül erősíti azokat és az illető önbizalmát
A Kurt Lewintől (1975) eredő önismereti csoport napjainkra nagymértékben népszerűvé vált az élet sok területén, így többek között a személyzetfejlesztésben is.
Újabban egyre terjed az e-learning: a hallgató központú szemléletet. Az önkéntes munka: hasznos a csapatépítés tekintetében Outdoor tréningek nagyobb hatásfokot érnek el.
Az oktatás és tréning hatékonyságának értékelése:
A következő tényezőket célszerű értékelni: A résztvevők véleménye: a tréningértékelésnek az egyik legegyszerűbb módja. Reakció: mérni a résztvevőkben kiváltott reakciót, attitűdöt. Tanulás: ellenőrizzük a tudásszintet a program előtt és után. Magatartás: az elsajátított magatartásokat/viselkedéseket is ellenőrizzük. Eredményesség: hogy megállapítsuk a program eredményességét.
16. Ismertesse a vezetőfejlesztés sajátosságait!
Legelőször fontos felmérni, hogy egy vezetőnek mely területen van szüksége fejlesztésre. Erre alkalmasak az alábbi módszerek: Személyes beszélgetés 360 fokos teljesítményértékelés Értékelő központ (AC) Tesztek
A mai vezetők legtipikusabb 3 hibája az minimális elismerés, a nem megfelelő vagy kevés visszacsatolás és a hiányos vagy rossz kommunikáció.
A vezetők képzésének egyik leghatékonyabb és leggyakoribb fajtája a coaching. A coaching rávilágító kérdésekkel operál. Felszínre hozza és kiemeli minden egyén sajátos fizikai-szellemi képességeit, ugyanakkor receptadás nélkül erősíti azokat és az illető önbizalmát. Nem tudást közvetít, hanem befolyásolási módszer.
17. Mutassa be a munkaügyi kapcsolatok alapvető dimenzióit (szereplők, együttműködési területek)!
A munkaügyi kapcsolatok változatosan, sokfele képpen szervezhetők. Szereplők o Munkavállalói érdekképviseletek
A munkavállalói oldal hagyományos és legjelentősebb érdek-képviseleti szervezetei a szakszervezetek . Ezek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyeknek alapvető küldetése, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdeket , ennek megfelelően igyekezzenek a munkaerő-piaci eseményeket (a szervezeten kívül és belül is) a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. o
Munkáltatói érdekképviseletek
A munkaadók „klasszikus” érdek-képviseleti szervezetei a munkáltatói szövetségek . A munkáltatók ezeket a szövetségeket saját (és együttes) szervezeti, illetve munkaadói érdekeik védelmében hozzák létre. Együttműködési területek
A különböző érdekek egyeztetésére a munkaügyi kapcsolatok két nagy területe alakult ki. Az egyik a participáció , vagyis a munkavállalók részvétele a vezetői döntésekben. Érdekellentétek megelőzésére és feloldására hivatott. Nem kérdőjelezi meg a gazdasági-piaci érdekek megvalósításában a tulajdonosi-menedzseri döntési kompetenciát, de szeretné elérni, hogy a döntések a munkavállalói érdekek figyelembevételével, mérlegelésével szülessenek. Másik a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalás . Ez, a munkáltatók és munkavállalók jogait és kötelezettségeit kívánja szabályozni, úgy, hogy a kölcsönös érdekek figyelembevételével, kölcsönös megállapodással azt egy (kollektív) szerződésben rögzíti.
18. Mutassa be a kollektív tárgyalások alapelvei t, hatókörét és tartalmát!
A kollektív tárgyalások során egy kiinduló érdekkülönbségre, potenciálisan konfliktusos helyzetre keresünk megoldást. A tárgyalások két kulcsfontosságú alapelve: a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust.
a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani.
A szerződés hatóköre:
A szerződések minden esetben rögzítik, hogy azok milyen térségre vagy ágazatra érvényesek, milyen személyi körre terjednek ki, és milyen időbeli hatállyal rendelkeznek. Ezen belül általában az az alapelv érvényes, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Egy adott ágazati kollektív megállapodás kiterjeszthető azokra az üzemekre, munkaadókra is, amelyek nem tagjai a szerződést aláíró munkaadói érdekképviseletnek. Ez vagy automatikusan történik vagy az illetékes miniszter hatáskörébe tartozik. Emellett egyes munkaadók önként is csatlakozhatnak az adott szerződéshez. Az időbeli hatály kijelölése azért is fontos, me rt a békekötelezettség elve alapján a hatályos szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni. A szerződés tartalma:
Általánosságban azt mondhatjuk, hogy a kollektív szerződés minden olyan elemet tartalmazhat, ami a két fél munkaviszonnyal kapcsolatos együttes érdek- és hatáskörébe tartozik. Ezek általában három nagyobb témakörre terjednek ki: a két fél kapcsolatrendszere (az együttműködés elvei, a szakszervezeti működés feltételeinek biztosítása, a panaszok, viták kezelésének módja), az elosztási, anyagi viszonyokra vonatkozó megállapodás (pl. bértarifák, a béremelés nagysága, pótlékok, különböző juttatások), a munkafeltételekre vonatkozó szabályok (konkrét munkaidőmodellek, szabadság, kártérítési felelősség, a felmondás szabályai stb.). A kollektív szerződés tipikusan a következő részekből áll: Bevezetés. Általános rész. Kapcsolatrendszer. Munkaviszonyok. Munkaidők, pihenőidők Bérek. Munkabiztonság. Juttatások. Kártérítési felelősség. Zárás.
19. Ismertesse a kollektív tárgyalás folyamatát!
A megállapodáshoz vezető tárgyalás három nagyobb egységre bontható: 1. A tárgyalások előkészítése
Az előkészítés különleges gondosságot és felkészülést igényel. Ez a legkevésbé „látványos”, viszont gyakran a legnehezebb és leghosszabb része az egész folyamatnak.
- A tárgyalások „belső” előkészítése: Az első feladat a gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek vizsgálata. ( A hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése; a várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása ; a delegáció összeállítása és a stratégia meghatározása) - A tárgyalások „külső” előkészítése Mozgósítani szükséges egyrészt a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, hogy mind az előkészítés, mind a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtson. 2. A tárgyalások lefolytatása
Maga a tárgyalás többnyire hosszabb, több tárgyalási fordulóból álló folyamat, amíg az álláspontokat sikerül egyeztetni, és el lehet jutni a megállapodáshoz. Természetesen az is előfordulhat, hogy a tárgyalások megszakadnak, mert nem sikerül eléggé közelíteni az álláspontokat, megmerevednek a frontok. 3. A tárgyalások „utóélete”
Az eredmény elfogadtatása, eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. A folyamat végén szükség van egy utólagos értékelésre, visszacsatolásra. Végül ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, amelyek ellenőrzik és biztosítják a megállapodás betartását a magunk részéről, és a másik fél magatartásában is.
20. Ismertesse a participáció fogalmát és formáit!
Participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati -szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek.
Európai gyakorlatban a szervezeti működés 2 szintjén jelenik meg: léteznek részvételi rendszerek a szervezetirányítás szintjén pl.: az igazgatóságba beválaszott munkavállalói képviselő, valamint szervezetüzemi szinten a részvételi jogoknak egy közvetett, képviseleti gyakorlata alakult ki, amelynek szervezeti kereteit általában az üzemi tanácsok vagy a közalkalmazotti tanácsok jelentik. Itt a menedzserekkel kerülnek kapcsolatba. Az üzemi tanácsokkal (ÜT) kapcsolatos alapvető stratégiai kérdés az, hogy a munkavállalók és a menedzsment között elvileg meghúzható íven az üzemi tanácsot hova helyezzük el. Létező szerepfelfogás az, amelyik az üzemi tanácsot egyértelműen és kizárólagosan a munkavállalók képviseletének tekinti (ÜT1), adott esetben nagyon kemény, harcos fellépéssel. Mások ugyanezen platformról kiindulva úgy gondolják, hogy az ÜT a munkavállalók képviselete, de szükségszerűen azon felül is kell hogy emelkedjen , mert enélkül nem érhető el az együttműködés és a kompromisszum (ÜT2). Ugyancsak tipikus a „híd szerep” felvállalása, amelyben az ÜT bár a munkavállalók által választott testület, de saját küldetését abban látja, hogy hidat verjen a munkáltatói és munkavállalói szempontok, célok közé , egyeztessen, közvetítsen, egyensúlyt teremtsen azok között (ÜT3). Vannak ugyanakkor olyan ÜT-k is, amelyek bár nevükben a munkavállalói képviselet szervezetei, a menedzsment által elvárt részvételi munkájuk inkább a menedzsment döntéseinek magyarázatában, közvetítésében jelenik meg (ÜT4), vagy akár teljes egészében arra irányul, hogy a munkavállalókkal elfogadtassa a menedzsment döntéseit (ÜT5).
21. Mutassa be a munkaharc szerepét és eszközeit! A munkaharc szerepe a munkaügyi kapcsolatokban
A munkaharc a munkaadók és munkavállalók (szakszervezet) közötti nyílt konfrontációt jelenti. Ennek a harcnak a belső lényege mindig a károkozás: kárt, veszteséget akar/tud előidézni a másik oldalon. A kárt a megtámadott nem tudja/akarja sokáig elviselni: a támadó ezzel gyengíti meg az ellenállását, ezzel próbálja
rábírni eddigi álláspontjának felülvizsgálatára, engedményekre, végső soron a megállapodás megkötésére. A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc (Brox, 1988). A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve maga a harc a szervezőknek is jelentős költségeket okoz: vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen, mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkavállalók harci eszközei
A legismertebb eszköz maga a sztrájk, de a munkavállalók kezében vannak más eszközök is. Ilyenek lehetnek a harc figyelemfelkeltő „előformái ”, amelyek még nem jelentenek károkozást, céljuk a munkáltató irányában a figyelmeztetés és fenyegetés, a munkavállalók felé pedig a felkészítés, a támogatás megszerzése: agitáció , aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; a belső üzemi nyomásgyakorlás aktivizálódása (belső érdekcsoportok, üzemi tanács); demonstrációk , munkásgyűlések; cikkek az üzemi újságban, szórólapok, faliújságcikkek; a nyilvánosság figyelmének felkeltése pl. olvasói levelekkel, politikai akciókkal. A munkavállalóknak vannak kevésbé kemény „harci” eszközei is, amelyek károkat okoznak a munkáltatónak, de ez nem jelenik meg nyílt munkabeszüntetés formájában: passzív ellenállás, tudatos teljesítmény-visszatartás , a teljesítmények nivellálódása, a kiugrók visszafogása; lassú munkavégzés (go slow, Bummel-streik); az „előírások szerinti munkavégzés”, a szolgálati út maximális (bürokratikus) betartása (work to rule).
A munkaadók harci eszközei
Az eleve meglévő erőfölény miatt csak egy szűkebb körű eszköztár alakult ki: egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök: figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás (ha az munkajogilag még védhető); fellépés a szakszervezet (esetleg az üzemi tanács) ellen szervezeten belül, a szövetség szintjén és/vagy a tömegkommunikáció csatornáin; a sztrájk intenzitásának csökkentése: sztrájktörők alkalmazása, a sztrájkolók egymással szembeállítása, a sztrájkkészség gyengítése; a sztrájk által okozott károk csökkentése: raktárkészlet felhalmozása, a termelés átütemezése, kihelyezése, új eszközök, erőforrások bevonása stb.; kollektív, nyílt harci eszköz: a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése.
22. Mutassa be, hogy napaink modern technológiái hogyan változtatják meg a HR szerepét és gyakorlatát !
Az „információs-”, vagy „tudástársadalom” lényeges ismérve, hogy a termelési folyamatok tudásintenzívvé válnak, a termékekben/szolgáltatásokban az információtartalmat fizetjük meg, s így felértékelődik a humán tőke, a szellemi vagyon és erőforrások vállalati szerepe a menedzserek gondolkodásában. Az informatika két szinten tud hatásosan hozzászólni az emberi erőforrások menedzselésében: makroszinten az informatika hatékony, kényelmes adatgyűjtési és elemzési lehetőséget ad a társadalom irányítói kezébe a népesedési statisztikák, a demográfiai folyamatok, az oktatási rendszer működése, a munkaerő összetétele-mozgása és hasonló területeken; mikroszinten az EEM informatikai támogatása segíti a szervezetek és vállalatok vezetését a megfelelő képzettségű munkaerő megtalálásában, a munkaerő-összetétel elemzésében, az emberi erőforrással kapcsolatos elszámolási feladatok áttekinthető, megbízható elvégzésében.
Évről évre folyamatosan nő azon szervezetek száma, akik a HR-szolgáltatások kapcsán egyrészt webes rendszereket vezetnek be, másrészt ezt külső, piaci szereplőre bízzák (HR-outsourcing).
Összegzésképpen elmondható, hogy az informatikai fejlődés közvetlenül kihatott az emberi erőforrás menedzsment funkciókra. Ha a személyzeti szakma fejlődésének az Armstrong és Peretti szerint azonosított három kiemelkedő periódusát vizsgáljuk, megállapítható, hogy ezekhez különböző technológiai támogatási szinteket párosíthatunk: A „személyzeti adminisztráció” periódusban az informatikai támogatás csak néhány automatizálható EEM-funkcióra terjedt ki. Ilyen volt például a bérszámfejtés, a munkaidő és szabadságok nyilvántartása, valamint a személyes adatok kezelése. A „személyzeti menedzsment” periódusban az egyes személyzeti funkciók is „számítógépre kerültek”. A toborzás, a kiválasztás, a beillesztés, a teljesítménymenedzselés, a javadalmazás, az oktatás és a képzés informatikai, szoftveres támogatást kapott. Az „emberi erőforrás menedzsment” periódusban megjelentek a Human Resource Information Systems (HRIS/EEIR) megoldások. Ezek a rendszerek a személyes adatok nyilvántartásán és az emberi erőforrás menedzsment funkciókon (a toborzástól a teljesítményértékelésen keresztül a Cafeteria rendszerig) túl már interaktív módon kiterjednek a szervezeti kommunikációra, a döntéselőkészítésre, valamint az EE-tervezésre (pl. karriertervezés, munkakör-gazdagítás) és a HR-munka értékelésére is.
Az élenjáró nemzetközi gyakorlatban a személyzeti adminisztrációt a HR-teljesítmény, az eredmények grafikus bemutatása és az intelligens előterjesztések létrehozása váltja már fel.
23. Mutassa be a HR-átalakítás jövőorientált modelljét!
Viszonylag kevesebb hivatkozást találunk arról, hogy kell magát a HR-rendszert, és szervezetét az innováció és a jövő függvényében átalakítani. Ulrich és szerzőtársai által kidolgozott HR transzformációs modell:
1. Környezet megértése
A tágan vett üzleti környezet szempontjából a következő stratégiai befolyásolók elemzésének van kitüntetett szerepe:
2. A célok és kimenetek kitűzése
A HR-átalakítás eredményességét két terület szempontjából fontos meghatározni:
3. A HR-rendszer újratervezése
Átalakíthatjuk az egész HR-funkciót és a részleget. Fejleszthetjük az egész HR-gyakorlatunkat úgy, hogy javíthatjuk annak hatékonyságát. Összekapcsolhatjuk, integrálhatjuk és innovációs megoldásokkal javíthatjuk a folyamatainkat. Az átalakítást összekapcsolhatjuk a HR-szakemberek szakmai és emberi kompetenciáinak a fejlesztésével.
A HR újratervezése során elengedhetetlen, hogy fejlesszük a HR-szakemberek képességeit és készségeit is. 4. A HR-transzformáció megvalósítása, a felelősségek meghatározása
Ki végezze a HR-alrendszer/funkció átalakítását? A HR-átalakítást irányító teambe célszerű bevonni a HR-szakemberek mellett, a vonalbeli menedzserek, az ügyfelek, a befektetők és tanácsadók képviselőit. A HR-team munkáját vagy elsőszámú HR-vezető vagy az általa kijelölt HR-szakember irányítja.
