Administracion Relaciones Publicas Estrategias y Tacticas 10 Ed Dennis Wilcox

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Relaciones Públicas Estrategias y tácticas 10.a edición

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Relaciones Públicas Estrategias y tácticas 10.a edición

Dennis L. W ilcox Son José State University

Glen T. Cameron University o f Missouri

Jordi Xifra Universidad Pompeu Fabra

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Datos de catalogación bibliográfica

Relaciones Públicas, 10* edición Dennis L Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra PEARSON EDUCACIÓN, S A , Madrid, 2012 ISBN: 9788483228135 Materia: 659. Relaciones públicas Formato: 195 x 250 mm

Páginas: 664

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trasformación de esta obra solo puede ser utilizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código penal). Diríjase a C ED R O (Centro Español de Derechos Reprográficos - www.cedro.org), si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Todos los derechos reservados. © 2012 PEARSON ED U C A C IÓ N , S A . C / Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) Authorized translation from the English language edition, entitled PUBLIC RELATIONS: STRATEGIES AND TACTICS, 10th Edition by DENNIS WILCOX; GLEN CAMERON, published by Pearson Education, Inc, publishing as Allyn & Bacon, Copyright ©2012. All rights reserved. No part o f this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. SPANISH language edition published by PEARSON EDUCACIÓN, S.A^ Copyright ©2012. ISBN: 978-84-832-2813-5 Depósito Legal: M-10292-2012 Equipo de edición: Editor: Alberto Cañizal Técnico editorial: María Varela Equipo de diseño: Diseñadora: Elena Jaramillo Técnico de diseño: Irene Medina Equipo de producción: Directora de producción: Marta lllescas Coordinadora de producción: Tini Cardoso Diseño de cubierta: Copibook, S.L. Composición: Copibook, S.L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑ A - PRIN TED IN SPAIN

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¿P o r qué E sta n u e v a Edición? El sector de las relaciones públicas está en constante cambio. Nuevas formas de comu­ nicación y tecnología han revolucionado la práctica de las relaciones públicas en los últi­ mos años, haciendo que las corporaciones lleguen a muchos públicos de maneras que ni siquiera se concebían cuando se publicó la última edición de este libro. Nuestra meta en esta nueva edición es, por tanto, analizar los temas y desarrollos más actuales del sector. Esta revisión incluye muchos ejemplos nuevos de campañas de relaciones públicas actuales, situaciones éticas de la vida real, y otros ejemplos conoci­ dos que ilustran asuntos y prácticas de relaciones públicas desde un punto de vista fami­ liar y estimulante. En esta edición se han realizado cambios substanciales para asegurar que el texto si­ gue siendo una fuente actual, atractiva y práctica para los estudiantes de relaciones públi­ cas. Las páginas XXI-XXX de esta introducción presentan información detallada sobre las novedades de esta décima edición. Algunos de los cambios más importantes son: ■ El Capítulo 13, «Internet y medios sociales», es completamente nuevo y muestra cómo usan los profesionales de las relaciones públicas de hoy día los medios so­ ciales como táctica principal en una serie de campañas y programas. Además, las campañas en Internet y los medios sociales son un tema habitual en muchos estu­ dios de caso y ejemplos del mundo real a lo largo de todo el libro. ■ El Capítulo 16, «Organización y gestión de eventos», es, también, una nueva adi­ ción. Este capítulo, que no se encuentra en otros textos introductorios, refleja la sugerencia hecha por varios revisores de que un capítulo así sería de interés para los estudiantes que quieran saber cómo organizar reuniones y planificar desde una recepción a una feria. ■ El Capítulo 18, «Espectáculos, deporte y turismo», es otro de los que solo se puede encontrar en este libro de texto. Los estudiantes siempre han expresado su interés por el sector del entretenimiento, los deportes y el turismo, y este capítu­ lo revisado satisface su deseo de tener más información sobre el trabajo en esos campos. ■ Esta edición incorpora los datos demográficos y las estadísticas más actuales para reflejar de forma precisa la práctica vigente. Hay gráficos y tablas que muestran los niveles de salario, las categorías de puesto de trabajo, la efectividad de los distin­ tos medios y el uso de los diversos medios sociales; gráficos organizativos y otras listas fáciles de entender. ■ Más del 75 % de los estudios de caso de esta edición son nuevos y reflejan los ti­ tulares de ayer. Los estudiantes pueden estudiar los aspectos de relaciones públi­ cas de la elección presidencial de Obama, la batalla sobre la reforma sanitaria, el vertido de BP en el Golfo de México, la caída de Tiger Woods, la retirada de co­ ches de Toyota, el colapso de Goldman Sachs en W all Street, los problemas con la censura china, e incluso la Copa del Mundo de Fútbol de Sudáfrica. Los estu­ dios de caso atraen a los estudiantes y les ayudan a aplicar los conceptos básicos de relaciones públicas en situaciones actuales. ■ Otras dos características, también actualizadas, ayudan a los estudiantes a desa­ rrollar un pensamiento crítico. Una es un recuadro con un caso ético en cada capítulo, que pide a los estudiantes que reflexionen sobre lo que es moral y pro­ fesionalmente correcto en una situación concreta. Y la otra es la actividad «¿Qué haría Usted?», que refleja situaciones reales y pide a los estudiantes que apliquen lo aprendido para formular una estrategia o un programa.

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índice abreviado P a rte 1

Rol

► Capítulo

1

1 1

¿Q ué sa n las relaciones públicas?

► Capítulo 2

La evolución de las relaciones públicas

► Capítulo

Ética y prefesionalldad

3

► Capítulo 4

P a r te 2 ► Capítulo

Investigación Planificación

► Capítulo 7

Comunicación

► Capítulo

Evaluación

P a rte 3

95

123

► Capítulo 6

8

B7

D epartam entos y consultoras d e relaciones públicas

Proceso 5

37

E s tr a t e g ia

123 151 171

197

221

► Capítulo 9

Opinión pública y persuasión

► Capítulo 10

Bestión de conflictos: tra ta r con te m a s potencialm ente conflictivos, riesgos y crisis

► Capítulo 11

Lo s públicos

► Capítulo 12

Relaciones públicas y derecha

P a rte 4

Tácticas

221

285 3D 7

3 39

► Capítulo 13

Internet y m edios sociales

► Capítulo 14

Relaciones con la prensa escrita

► Capítulo 15

Relaciones can la prensa audiovisual

► Capítulo 16

Organización y gestión de eve n to s

P a rte 5

Aplicación

339 3B7 4D1 431

461

► Capítulo 17

Relaciones públicas corporativas

461

► Capítulo 18

Espectáculos, deporte y tu rism o

493

► Capítulo 19

Política y gobierno

► Capítulo 20

Relaciones públicas Internacionales

► Capítulo 21

Tercer sector, salud y educación

519 557

583

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253

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Contenido PARTE 1

Ral

1

Capítulo 1

¿Qué son las relaciones públicas? 1 El reto de las relaciones públicas 2 Alcance internacional 2 Diversas definiciones 6 Otros términos para las relaciones públicas 1 Algunos estereotipos y términos menos halagadores 8 Las relaciones públicas como proceso 11 Areas profesionales 13 Diferencias entre relaciones públicas y periodismo 16 Diferencias entre relaciones públicas y publicidad 17 Diferencias entre relaciones públicas y marketing 18 El respaldo de las relaciones públicas al marketing 19 Hacia im planteamiento integrador 19 Carrera profesional en relaciones públicas 21 Competencias esenciales 24 Go R edfor Women 2 5 Encargar una pizza en Papa John con solo un sms 25 El valor de las prácticas 2 7 Los salarios en las relaciones públicas 29 El valor de las relaciones públicas 32 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: La naturaleza del trabajo de relaciones públicas 3 EN ELTRABAJO. ÉTICA: La Costa Brava acusada de robar un paisaje 11

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Se busca: jefe de prensa 14 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El Banco de América se acerca a la comunidad hispana 15 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los contactos: la clave del éxito 22 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Test de personalidad: ¿Puedes tener éxito en el campo de las relaciones públicas? 24 ESTUDIO DE CASO: El maravilloso mundo de las relaciones públicas 25 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo tener éxito en relaciones públicas 26 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Quieres las prácticas? ¿Eres capaz de hacer este ejercicio? 28 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los salarios iniciales en el sector de las relaciones públicas 30 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Un vistazo a los salarios en el sector de las relaciones públicas 31 Resumen 33 Actividad. ¿Qué haría usted?: BubbleWrap celebra su 50 aniversario 34 Preguntas para la revisión y el debate 34 Lecturas recomendadas 34

Capítulo 2

La evolución de las relaciones públicas 37 Comienzos 38 La Edad Media 38 La América colonial 39 1800: La edad de oro del agente de prensa 40 El legado de P. T. Bamum 40 Expansión hacia el Oeste 43 Los movimientos políticos y sociales 43 Primeras iniciativas corporativas 45 1900-1950: La era de los pioneros 46 Ivy Lee: el primer consejero de relaciones públicas 46 Edward L. Bemays: padre de las relaciones públicas modernas 48 Otros pioneros 50 Con tribuciones de empresarios y presiden tes 52

1950-2000: Las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad 54 La llegada de la mujer al sector 56 Prácticas y tendencias de hoy 60 Desarrollo actual 61 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Las raíces de las relaciones públicas en otros países 41 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cinco constantes históricas 44 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los orígenes de las relaciones públicas en España 50 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cuatro modelos de relaciones públicas 55 ESTUDIO DE CASO: Campañas clásicas que muestran el poder de las relaciones públicas 57

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Contenido

EN EL TRABAJO. ÉTICA: ¿A quién contrataría usted? 58 Resumen 64 Actividad ¿Qué haría usted?: Las mujeres en las relaciones públicas hoy 65

Preguntas para la revisión y el debate Lecturas recomendadas 66

65

Capítulo 3

Ética y profesionalidad

67

Ética y valores 68 El defensor ético 70 El papel de las asociaciones profesionales 70 La Sociedad de Relaciones Públicas de América 71 La Asociación Internacional de Commicadores Empresariales 72 La Asociación Internacional de Relaciones Públicas 12 El asociacionismo latinoamericano: la Confederación biteramericana de Relaciones Públicas 74 Otros grupos 74 Códigos deontológicos 75 Códigos para situaciones específicas 11 Otros pasos hacia la profesionalidad 81 Cambiar la mentalidad de los profesionales 81 Un currículum homogeneizado 84 Ampliar el cuerpo de conocimiento 84 Steve Jobs: ¿Un trasplante de hígado es un «desequilibrio hormonal»? 85 Gobernador Sanford: ¿de senderismo por el Appalachian Trailo en A rgentina! 85 Gobernador Paterson, de Nueva York, ¿una cobertura inapropiada? 85 Acreditación profesional 86

|

?

Trato ético con los medios de comunicación 88 Regalos a los periodistas 88 La conexión entre la compra de espacio publicitario y la cobertura informativa 90 Transparencia y revelación de temas 91 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El uso de «grupos frontales» plantea preocupación ética 68 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Código ético de la PRSA 76 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Guía ética para Internet y bs medios sociales 79 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Su trabajo: consejero ético de la dirección 80 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Un hospital, criticado por aceptar regalos de Abercombie & Fitch 83 ESTUDIO DE CASO: El dilema ético de ser portavoz 85 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL «Paga por jugar» genera preocupación ética 90 Resumen 92 Actividad ¿Qué haría usted?: Dilemas éticos en el puesto de trabajo 92 Preguntas para la revisión y el debate 93 Lecturas recomendadas 93

Capítulo 4

j K jflÉ B D epartam entos IM E - y consultoras d e relaciones públicas 95 Departamentos de relaciones públicas 96 La estructura corporativa modela el rol de las relaáones públicas 96 Organización de los departamentos 98 Las relaciones públicas como función de plantilla 101 Niveles de influencia 104 Cooperación con otras funciones de la plantilla 105 La tendencia a la contratación de servicios externos 106 Consultoras de relaciones públicas 109 Servicios ofrecidos por las consultoras de relaciones públicas 109 Alcance global 111

El advenimiento de los conglomerados de comunicación 113 Estructura de una consultora 114 Cómo se contratan las consultoras de relaciones públicas 115 Pros y contras de la contratación de una consultora de relaáones públicas 115 Honorarios y gastos 119 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Quiere tener un sueldo de seis cifras? 98 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ford lleva el teatro al campo argentino 99

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Contenido

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Cargos en relaciones públicas 102 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Se necesita: director de comunicación corporativa 103 ESTUDIO DE CASO: SanDiskse centra en los medios sociales en su campaña «Picture Perfect» 107 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una consulta de relaciones públicas aumenta el seguimiento de los Juegos Olímpicos 110 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Las consultoras de relaciones públicas estadounidenses tienen clientes por todo el mundo 111

p a rte

2 P ro cesa

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Jamaica busca consultora de relaciones públicas 116 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Un conflicto de intereses salpica al presidente de una consultora de relaciones públicas 117 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Usted elige: ¿un departamento o una consultora? 118 Resumen 120 Actividad. ¿Qué haría usted?: Planificar una carrera en relaciones públicas 120 Preguntas para la revisión y e l debate 121 Lecturas recomendadas 121

123

Capítulo 5

Investigación La importancia de la investigación 124 Definir el papel de la investigación 124 Alcance y rol de la investigación 124 Utilidad de la investigación 12 5 Técnicas de investigación 128 Investigación secundaria 130 Investigación en archivos 130 Bibliootecasy bases de datos electrónicas 130 La World Wide Web 131 Investigación cualitativa 132 Análisis de contenido 133 Entrevistas 134 Grupos de discusión 135 Test de mensaje 136 Técnicas etnográficas 137 Investigación cuantitativa 137 Muestreo aleatorio 137 El tamaño de la muestra 138 Diseño del cuestionario 140 El problema de la semántica 140 Evitar las preguntas capciosas 140 Considerar el momento y el contexto 141 Evitar las respuestas políticamen te correctas 141 Categorías de respuesta 141

Cómo llegar a los entrevistados 143 Cuestionarios por correo 143 Encuestas telefónicas 143 Entrevistas personales 144 Encuestas ómnibus 144 Encuestas en Internet y por correo electrónico 144 Departamento de Defensa de Estados Unidos 146 Haagen-Dazs 147 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Reglas para divulgar encuestas y sondeos en los medios 129 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Navegar por Internet 132 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Hacer llegar las tarifas eléctricas a un público diverso 135 EN ELTRABAJO. ÉTICA:Sexo yalcohohel comunicado de prensa de la Asociación Médica Americana 139 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Guía para diseñar un cuestionario 142 ESTUDIO DE CASO: La investigación es vital para desarrollar los mensajes de una campaña 146 Resumen 147 Actividad. ¿Qué haría usted?: Dilemas éticos en el puesto de trabajo 148 Preguntas para la revisión ye l debate 148 Lecturas recomendadas 149

Capítulo 6

Planificación 151 El valor de la planificación 152 Enfoques de la planificación 152 Dirección por objetivos 152

Un modelo de planificaáón estratégica Elementos de la planificación 155 Situación 156

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154

Contenido

Situación 157 Objetivos 157 Públicos objetivo 157 Estrategias 157 Tácticas 157 Calendario 157 Presupuesto 157 Objetivos 158 Evaluación 158 El público o audiencia 161 Estrategia 162 Tácticas 164 Calendario/programación 165 Presupuesto 167 Evaluación 168

ESTUDIO DE CASO: El verde es el nuevo color de UPS 157 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Características de bs objetivos de una campaña de relaciones públicas 160 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Australia adopta la ducha de cuatro minutos 163 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Ecologistas de base: ¿conflicto de intereses o ga na mos todos? 165 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La «imagen general» de la planificación del programa 169 Resumen 169 Actividad. ¿Qué haría usted?: Un plan para Sunshine Café 170 Preguntas para la revisión y el debate 170 Lecturas recomendadas 170

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La Wii Fit hace que Estados Unidos se mueva 153

Capítulo 7

Comunicación 171 Las metas de la comunicación 172 Aplicación del plan 172 La perspectiva de las relaciones públicas 172 Recibir el mensaje 175 Los cinco elementos de la comunicación 175 La importancia de la comunicación bidireccional 176 Prestar atención al mensaje 178 Algunas perspectivas teóricas 178 Otros conceptos para captar la atención 181 Entender el mensaje 182 Utilización eficaz del lenguaje 182 Escribir con claridad 182 Creer en el mensaje 186 Recordar el mensaje 188 Actuar en función del mensaje 189 El proceso de adopción en cinco pasos 189 Elfactor tiempo 191 Cómo se influye en las decisiones 191 Campañas boca a oreja 193

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Es un mundo pequeño, bidireccional 177 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Las mujeres se movilizan en contra de los hombres barbudos 180 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La lista de éxitos de palabras sobreutilizadasen los comunicados de prensa 185 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Son las mujeres mejores que los hombres en el ámbito de las relaciones públicas en redes sociales? 187 ESTUDIO DE CASO: El iPad de Apple explota el ruido generado por sus primeros compradores 192 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El boca a oreja electrónico plantea retos éticos 194 Resumen 194 Actividad. ¿Qué haría usted?: Combatir el sida en África 195 Preguntas para la revisión y el debate 196 Lecturas recomendadas 196

Capítulo 8

Evaluación 197 El propósito de la evaluación 198 Objetivos: un requisito previo a la evaluación 198 Estado actual de las mediciones y la evaluación 200 Medición de la producción 201

Medición de la exposición al mensaje 202 Impactos en los medios 202 Visitas en Internet 205 Equivalencia publicitaria 205

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Contenido

Seguimiento sistemático 208 Solicitudes de información, consultas y números de teléfono gratuitos 210 Retorno de la inversión (ROI) 210 Medición del grado de concienciación del público 211 Medición de la actitud del público 211 Medición de la acción del público 212 Medición de actividades complementarias 213 Auditorías de commicación 213 Pruebas piloto y mensajes de doble versión 215 Asistencia a encuentros y eventos 215 Número de lectores de un boletín corporativo o institucional 216 ESTUDIO DE CASO: Las vacaciones caseras de Coco Key logran objetivos medióles 199 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Eficacia de las herramientas de medición 203

p a rte

3 E strategia

EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Características de bs objetivos de una campaña de relaciones públicas 160 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Medida de la eficacia en Internet 204 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Los vídeos de YouTube promocionan el Día Mundial del Agua 207 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Las nuevas matemáticas: Coste de publicidad frente a cobertura mediática 208 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Medición de la concienciación durante una campaña de salud 213 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Ventas: para muchas empresas, esta es la evaluación final 214 Resumen 217 Actividad. ¿Qué haría usted?: Evaluar el éxito de compartir el coche 218 Preguntas para la revisión y e l debate 218 Lecturas recomendadas 219

S il

Capítulo 9

□pinión pública y persuasión 221 ¿Qué es la opinión pública? 222 Los líderes de opinión como catalizadores 223 Tipos de líderes 224 Elflujo de opinión 226 El papel de los medios de comunicación social 227 La teoría del establecimiento de la agenda 228 La teoría de la dependencia de los medios 228 La teoría del encuadre 229 La teoría del conflicto 231 El punto de vista dominante de las relaciones públicas 233 Aplicaciones de la persuasión 235 Persuasión en las negociaciones 236 Formular mensajes persuasivos 237 Conclusiones de la investigación sobre persuasión 237 Factores de la comunicación persuasiva 238 Análisis del público 238 Credibilidad de la fu en te 239 Llamamiento al interés propio 242 Claridad del mensaje 243 Monten to y con texto 244 Participación del público 244 Sugerencias de acción 245 Contenido y estructura de los mensajes 245

Los límites de la persuasión 248 Falta de penetración del mensaje 248 Competencia de mensajes 248 Selección propia 249 Percepción propia 249 La ética de la persuasión 249 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: El ciclo de la vida de la opinión pública 225 EN ELTRABAJO. ÉTICA: ¿Quién encuadra el agua embotellada? Respuesta: ¿Quién no? 229 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Google vuelve a su cultura de «no hacer el mal» 232 ESTUDIO DE CASO: La reforma del sistema sanitario en una encrucijada 234 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los seis principios de la persuasión 235 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: El modelo de motivacióncapacidad-oportunidad para mejorar el procesamiento del mensaje 240 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una recomendación de un amigo genera más confianza 243 Resumen 250 Actividad. ¿Qué haría usted?: Persuadir a la gente para que apoye una causa 251 Preguntas para la revisión ye l debate 251 Lecturas recomendadas 251

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Contenido

Capítulo 10

Bestión de conflictos: tra ta r con te m a s potencialm ente conflictivos, riesgos y crisis 253 Gestión estratégica de conflictos 254 El rol de las relaciones públicas en la gestión de conflictos 256 Depende: un sistema para gestionar los conflictos 257 Depende: dos principios básicos 260 Una matriz de factores de contingencia 260 La escala de contingencia 261 El ciclo de vida de la gestión de conflictos 262 Fase proactiva 263 Fase estratégica 264 Fase reactiva 264 Fase de recuperación 264 Proceso de gestión del ciclo de vida 265 Gestión de conflictos potenciales 265 Identificación del tema potencialmente conflictivo 266 Análisis del tema potencialmente conflictivo 266 Opciones estratégicas 267 Plan de acción 267 Evaluación 267 Posicionamiento ante el conflicto y comunicación en situaciones de riesgo 267 Variables que influyen sobre la percepción del riesgo 269 Gestión de crisis 270 ¿ Qué es una crisis? 270 Falta de planificación ante una crisis 271

Cómo comunicar en situaciones de crisis 272 Estrategias para responder a una situación de crisis 273 Relaciones con los medios 276 Relaciones gubernamentales 276 Gestión de la reputación 277 Relaciones con los empleados 277 Los tres fundamentos de la reputación 278 Restauración de la imagen 279 Déjà vu: vuelta a empezar 2 80 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Gestión del conflicto: Wal-Mart se entromete en el trabajo de los criado res de gambas 258 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Cuándo negociar, cuándo luchar 263 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El proceso de gestión de conflictos potenciales 268 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Métrica de una crisis: desarrollar planes eficaces 272 ESTUDIO DE CASO: Un clásico de la gestión de crisis 275 ESTUDIO DE CASO: La cultura corporativa entorpece la retirada de vehículos Toyota 281 Resumen 283 Actividad. ¿Qué haría usted?: Fuego cruzado por el control de armas en Starbucks 283 Preguntas para la revisión y el debate 284 Lecturas recomendadas 284

Capítulo 11

Los públicos 2B5 Una nación multicultural 286 Comunicarse con los grupos étnicos 288 Hispanos 2 89 Afroamericanos 291 Asiático-americanos 292 Entender los valores étnicos 292 Comunicarse con grupos definidos por la edad 294 La Generación del Milenio 294 La generación de la posguerra 296 La tercera edad 298 Grupos definidos por el género y el estilo de vida 299

Las mujeres 299 La comunidad homosexual 300 Grupos religiosos 301 La comumdad de discapacitados 304 ESTUDIO DE CASO: Relaciones públicas internas multiculturales 287 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una línea de cruceros construye una identidad de marca con la población afroamericana 293 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Generación del Milenio: ¿Dejarían las redes sociales por un puesto de trabajo? 295

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Contenido

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Bebiendo café ayudas a muchas personas 297 ESTUDIO DE CASO: Correr la voz del turismo gay 302 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Mujeres, un público especial: concienciación sobre el cáncer de mama en Pakistán 303

Resumen 304 Actividad. ¿Qué haría usted?: Generar ciudadanía europea a través de las relaciones públicas 305 Preguntas para la revisión y el debate 305 Lecturas recomendadas 306

Capítulo 12

Relaciones públicas y derecho 3 0 7 Una muestra de problemas legales 308 Libelo y difamación 310 Evitar las demandas por difamación 311 La defensa del comentario justo 312 Invasión de la privacidad 312 Comunicación interna 313 Publicación de fotos 313 Publicity de un producto y publicidad 314 Preguntas de los medios de comunicación sobre los empleados 314 El derecho a comunicarse en España 315 Libertad de expresión por activa 315 Libertad de expresión por pasiva 316 Límites del derecho a la libertad de expresión en España 317 Derecho público 317 Derecho privado 318 Propiedad intelectual 320 Usojusto frente a violación de los derechos de autor 321 Fotografías y material gráfico 32 2 Derechos de autor de los escritores por cuenta propia 32 3 Propiedad intelectual en Internet 323 Guía de los derechos de autor 324 Marcas comerciales 325 La protección de las marcas comerciales 326 parte

4

Tácticas

El problema de la violación de la protección de marcas 32 8 Apropiación indebida de personalidad 329 Responsabilidad jurídica en la organización de eventos 330 Visitas de empresa y jom adas de puertas abiertas 330 Even tos promocionales 330 Relación entre abogados y profesionales de las relaciones públicas 331 Las relaciones públicas de losjuristas 333 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Yihad Janes: reclutamiento de terroristas y la Red 309 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Plagio frente a violación de bs derechos de autor 322 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Los abogados podrían teñera alguien que les ayudara a escribir cartas 327 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Relaciones públicas de Stigios: el nuevo juego 333 ESTUDIO DE CASO: Google se prepara para una posible demanda 334 Resumen 335 Actividad. ¿Qué haría usted?: DKS y la no utilización de las relaciones públicas de litigios 336 Preguntas para la revisión y el debate 337 Lecturas recomendadas 337

339

Capítulo 13

Internet y medios sociales 339 Internet: omnipresente en nuestras vidas 340 La world wide web 342 Crear un sitio web interactivo 344 Gestionar el sitio web 346 Webcasts 346 El auge de los medios sociales 347 Blogs: todos somos periodistas 349

Hacer amigos en M y Space y Facebook 353 YouTube: el rey de los vídeos 355 Flickr: compartir fotos 356 Envío de mensajes de texto: una form a de vida 358 Twitter: el pájaro azul de la felicidad 360 Wikis: salvar árboles 362 Podcast: radio en esteroides 362

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Contenido

La nueva generación: contenido para móviles 364 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo usan las organizaciones sus sitios web 343 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consejos para diseñar un sitio web 345 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una nueva área para las relaciones públicas: la gestión de comunidades virtuales (community management) 348 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Coca-Cola se vale de los medios sociales para su expansión global 350 ESTUDIO DE CASO: Un vídeo en YouTube resulta una tremenda emboscada para una cadena de pizzas 357

EN EL TRABAJO. ÉTICA: Piensa antes de hablar, tu ¡tea r o mandar un mensaje 358 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Un mensaje recauda millones para aliviara los damnificados por el terremoto de Haití 359 ESTUDIO DE CASO: Los Phoenix Suns: Tuitear es como conseguir un buen mate 361 Resumen 365 Actividad. ¿Qué haría usted?: Una campaña en medios sociales para un yogurt 366 Preguntas para la revisión y el debate 366 Lecturas recomendadas 366

Capítulo 14

Relaciones con la prensa escrita 367 El comunicado de prensa 368 Planificación de un comunicado de prensa 368 El comunicado de prensa virtual estándar 370 Comunicados de prensa multimedia 375 Fotos de prensa 377 El dosier de prensa 379 El dosier de prensa digital 380 Comunicados m at 381 Convocatorias de prensa y fichas técnicas 382 Dos tipos de fichas técnicas 382 El arte de proponer una noticia 383 Responder a las preguntas de los medios 387 Distribuir el material a los medios 387 Servicios de noticias electrónicos 387 Salas de prensa virtuales 389 Entrevistas en los medios de comunicación 390 Preparar una entrevista 390 La entrevista impresa 391 Conferencias de prensa 391 Planificar y conducir una conferencia de prensa 393 Conferencias de prensa virtuales 395 Visitas y comidas de prensa 395 Visitas de prensa 395

Comidas de prensa

396

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL ¿Relaciones públicas o periodismo de fuentes? 369 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consejos para redactar un comunicado de prensa 371 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Qué escribir o no escribir 373 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Los comunicados de prensa globales requieren una sensibilidad especial en su distribución 374 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Trabajar con periodistas (ciudadanos» 379 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Relaciones con los medios: cómo conseguir una cita con un periodista 385 ESTUDIO DE CASO: Una propuesta exitosa obtiene dividendos 386 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Manifiesto contra las ruedas de prensa sin preguntas 392 Resumen 397 Actividad. ¿Qué haría usted?: Promocionar la apertura de una nueva biblioteca 398 Preguntas para la revisión y el debate 398 Lecturas recomendadas 399

Capítulo 15

Relaciones con la prensa audiovisual 4G1 El alcance de la radio y la televisión 402 Radio 402 Audiocomunicados de prensa 402 Anuncios de servicio público en radio 406 Tilmos de entrevistas en radio 409

Televisión 409 Videocomunicados de prensa 410 Los rollos-B 413 Anuncios de servicio público para la televisión 413 Tilmos de entrevistas en televisión 414

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Contenido

Apariciones de invitados 419 Programas de entrevistas y debate 421 Programas de en tretenimien to 42 2 Proponer a un invitado 422 Emplazamiento de productos 424 Emplazamiento de temas 426 Los D Jy acontecimientos patrocinados por los medios 42 7

ESTUDIO DE CASO: El rollo-B dirige la competición EcoMileage de Shell 415 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Líneas maestras para un turno de entrevistas en televisión 420 EN EL TRABAJO. ÉTICA: ¿Deberían los invitados en los debates televisivos revelar quién los patrocina? 424 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: KFC termina a la parrilla en Oprah 426

EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL En busca del público hispano 403 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Los anuncios de servicio público para la radio deberían tener distinta duración 407

Resumen 428 Actividad. ¿Qué haría usted?: Conseguir tiempo en antena para la mantequilla de cacahuete 428 Preguntas para la revisión y el debate 429 Lecturas recomendadas 429

Capítulo 16

□rganización y gestión de even to s 431 Un mundo lleno de eventos 432 Reuniones 432 Planificación 432 Inscripción 436 Programa 43 7 Banquetes 439 Trabajar con los encargados de restauración 441 Logística y plazos 442 Recepciones y cócteles 442 Jornadas de puertas abiertas y visitas a fabricas 444 Congresos 445 Planificación 446 Programa 448 Ferias 449 Estands 450 Salas reservadas 451 Salas de prensa y relaciones con los medios 452 Actos promocionales 45 3 Contratar a famosos para aumentar la asistencia 45 3 Planificación y logística 45 6

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Qué preguntas hay que hacerse tras la celebración de un evento? 434 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Cómo planificar una reunión 435 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Información para los oradores invitados 438 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Una gala para recaudar fondos: la Nitty-Gritty 440 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Calcular el presupuesto de un banquete 441 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Hacer las reservas en Internet 449 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Patrocinio corporativo: otro tipo de evento 454 EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El Festival de la Cerveza coloca a Belgrado en el mapa 455 Resumen 457 Actividad. ¿Qué haría usted? Planificar un banquete Preguntas para la revisión y el debate 458 Lecturas recomendadas 458

ESTUDIO DE CASO: Cuando ir al cuarto de baño se convierte en un evento 433

parte

5 A p licació n

4E1

Capítulo 17

Relaciones públicas corporativas 461 Las corporaciones actuales 462 El rol de las relaciones públicas 464 Relaciones con los medios 467

¿Listo, codicioso, peligroso? 468 Relaciones con los clientes 469 Llegar a mercados étnicamente diversos 470

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458

Contenido

Activismo de los consumidores 471 Boicot de los consumidores 47 3 Relaciones con los empleados 474 Reducciones de plantilla y contratación externa 476 Relaciones con los inversores 478 Comunicación de marketing 479 Relaciones con los medios sobre productos y servicios 479 Emplazamiento de productos 480 Marketing con causa 480 Patrocinio corporativo 481 Marketing viral 482 Relaciones medioambientales 485 Filantropía corporativa 487 ESTUDIO DE CASO: El vertido de crudo de BP en el golfo de México provoca un pozo de problemas de relaciones públicas 463

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Transparencia: la clave de la reputación corporativa 466 ESTUDIO DE CASO: Goldman Sachs 468 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Una nueva marca audaz 475 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El comportamiento ético paga dividendos 477 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Construir un coche Ford más social 483 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El verde vuelve negras a las corporaciones globales 486 Resumen 489 Actividad ¿Qué haría usted?: Relaciones publicasen las gábricas maquiladoras 490 Preguntas para la revisión y el debate 490 Lecturas recomendadas 490

Capítulo 18

Espectáculos, deporte y turism o 493 Contexto económico 494 El culto a los famosos 494 La fascinación del público por los famosos 496 El trabajo de un agente de prensa 497 Dirigir la campaña de un famoso 501 Entrevistar al cliente 501 Preparar una biografía 501 Planificar una estrategia de marketing 501 Dirigir la campana 501 Promocionar un evento del mundo del espectáculo 502 Relaciones con los medios para estimular la venta de entradas 503 Un ejemplo: anunciar una obra de teatro 503 La técnica del «goteo» 503 El negocio del deporte 504 Relaáones con la comunidad 506 El sector turístico 507 Fases de la promoción de viajes 507 El auge del negocio de viajes en Internet 509 Alicientes para el público objetivo 510

Hacer fren te a amenazas y crisis 510 ESTUDIO DE CASO: Tiger mosquea a sus fans y a sus patrocinadores 499 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Coca-Cola mete un gol en ta Copa del Mundo 505 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El mejor trabajo del mundo 508 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Cuántos «regalitos» aceptar? 509 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL El departamento de Turismo de México da respuesta al virus N1H1 513 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Los pasajeros de un crucero se tropiezan al desembarcar en Haití 514 ESTUDIO DE CASO: La situación en el resto del mundo 515 Resumen 515 Actividad ¿Qué haría usted? Promocionar el turismo en Las Azores 516 Preguntas para la revisión ye l debate 516 Lecturas recomendadas 517

Capítulo 19

Política y gobierno 519 Las administraciones públicas 520 Objetivos básicos de las relaciones públicas gubernamentales 520

El gobierno federal estadounidense: cuna de las relaciones públicas gubernamentales 522 La Casa Blanca 522

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Contenido

El resultado 522 El Congreso 52 6 Las agencias federales 526 Gobiernos regionales, autonómicos o de estados federados 532 Gobiernos locales 534 Información pública 536 Relaciones institucionales y relaciones gubernamentales 537 Lobbismo 539 Clases de bbbismo 543 Los riesgos del bbbismo 545 Tácticas del lobbismo directo: el position paper 546 El lobbismo de base 549 Campañas electorales 550 ESTUDIO DE CASO: Obama, forzado a hacer campaña en el desastre del vertido en el golfo de México 521 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: CDC avisa de que el consumo de éxtasis se apiña en las macrofiestas 523

EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Las relaciones públicas gubernamentales mitigan el miedo 527 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Las salas de prensa virtuales de los ministerios españoles 529 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Promoción de la ley No Child Left Behind 532 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ganar una comunidad 535 EN EL TRABAJO. ÉTICA: Grupos de presión o lobbies: concepto y clases 540 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: El sectorde los préstamos estudiantiles lanza una campaña de lobbismo 542 EN EL TRABAJO. ÉTICA: El código deontológico de los lobbistasde\ Parlamento Europeo 546 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Los medios sociales y las elecciones de 2008 552 Resumen 553 Actividad. ¿Qué haría usted? Investigación al servicio del lobbismo 554 Preguntas para la revisión y el debate 554 Lecturas recomendadas 555

Capítulo 20

Relaciones públicas internacionales 557 ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? 558 Desarrollo en otros países 55 8 Las relaciones públicas corporativas multinacionales 561 La nueva era del marketing internacional 561 Diferencias idiomáticas y culturales 563 Las corporaciones extranjeras en Estados Unidos 567 Las empresas estadounidenses en otros países 568 Las relaciones públicas de los gobiernos 572 La diplomacia pública 575 Las oportunidades de trabajo en el extranjero 579 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Finnairmira hacia el futuro del vuelo 562 EN EL TRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Google en Japón: Una talla única no basta 564 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Renovarla imagen del «español maleducado» 566

EN EL TRABAJO. ÉTICA: Escándalo en India: una pluma estilográfica de 23.000 dólares en honor de Gandhi 568 ESTUDIO DE CASO: La campaña de una ONG persigue las subvenciones a la pesca 571 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Guerra de palabras: Israel toma la ofensiva 572 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Consultoras estadounidenses representan a distintos países 574 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: Alcance educativo de China en el mundo 576 EN EL TRABAJO. PERSPECTIVAS: La reputación de Estados Unidos empieza a mejorar 578 Resumen 580 Actividad. ¿Qué haría usted?: La promoción del turismo en Turquía 580 Preguntas para la revisión y el debate 581 Lecturas recomendadas 581

Capítulo 21

Tercer sector, salud y educación 503 Tercer sector 584 Competencia, conflicto y cooperación 584 Asociaciones 587

Asociaciones profesionales 587 Grupos empresariales 587 Sindicatos 588

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Contenido

Cámaras de Comercio 589 Grupos de defensa de una causa 590 Grupos activistas 590 Tácticas de relaciones públicas 591 Organizaciones de servicio público 592 Fundaciones 592 Grupos culturales 593 Grupos religiosos 593 Tácticas de relaciones públicas 594 Organizaciones sanitarias 595 Hospitales 595 Mutuas de salud 596 Campanas de salud 596 Organizaciones educativas 599 Universidades 600 Públicos clave 602 Recaudación de fondos y fomento 603 Motivar para donar 604 Métodos para recaudar dinero 604

EN ELTRABAJO. UN MUNDO MULTICULTURAL Ayuda muerta: ¿Se van a echar a perder las iniciativas de relaciones públicas para conseguir fondos? 585 EN ELTRABAJO. ÉTICA: Apple decide abandonar las conversaciones sobre cambio climático 589 ESTUDIO DE CASO: Los colegios hallan puntos en común con el sector de las bebidas para vender refrescos a los estudiantes 597 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: ¿Necesitas información sobre sexo? Manda un mensaje de texto y pregunta 598 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Un trabajo en relaciones universitarias en Estados Unidos 599 EN ELTRABAJO. PERSPECTIVAS: Las contribuciones caen por primera vez en el último cuarto de siglo 607 Resumen 608 Actividad. ¿Qué haría usted?: La creación de una estrategia de medios sociales 609 Preguntas para la revisión ye l debate 609 Lecturas recomendadas 610

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Prefacio n libro de texto debería ser algo más que información empaquetada. También debería haberse escrito y diseñado para (1) ofrecer objetivos de aprendizaje, (2) ofrecer ejemplos relevantes de la práctica actual y (3) embarcar a los estudian­ tes en el pensamiento crítico, en el análisis y en la resolución de problemas. Esta es la razón por la que esta décima edición de Relaciones públicas: estrategias y prác­ ticas mantiene su reputación como el texto más comprensible y actualizado sobre las rela­ ciones públicas del mercado. Esta edición, como las anteriores, también respalda su bien merecida reputación de ser el libro de introducción a las relaciones públicas más exhaus­ tivo, al fusionar con éxito la teoría y la práctica en un formato que es claro y fácil de leer sin caer en la superficialidad. Los estudiantes encontrarán ejemplos interesantes, casos de estudio y aplicacio­ nes para conseguir un pensamiento crítico y aprender a analizar y resolver problemas. Su redacción y diseño logran acaparar el interés de los estudiantes, en cada capítulo encontrarán conceptos interesantes que les dará una idea de lo que debe ser una ca­ rrera en relaciones públicas. Al mismo tiempo, resulta atractivo para los profesores que quieren que estos comprendan profusamente las relaciones públicas como pro­ ceso estratégico de resolución de problemas que requiere la aplicación de principios clave. De hecho, la popularidad de este libro entre estudiantes y profesores se debe a la constante inclusión de temas nuevos y casos de estudio actuales. Esta nueva edi­ ción no es una excepción. Cada capítulo muestra ejemplos de campañas ganadoras de premios y temas actuales que los estudiantes van a encontrar relevantes, interesantes e informativos.

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I Novedades de la décima edición Los autores han revisado y reestructurado el libro para que la información básica y los casos prácticos reflejen los titulares cotidianos de la actualidad. Además, los revisores y profesores que adoptaron la edición anterior han hecho una serie de sugerencias cuyo resultado ha sido una nueva edición más sólida todavía, que recoge lo mejor de las edi­ ciones anteriores mientras incluye la esencia de los principios y la práctica más actual. Estos contenidos nuevos son: Un nuevo capítulo sobra reuniones y preparación de cele­ braciones. Un componente muy importante de la práctica

diaria de las relaciones públicas es preparar con éxito una re­ unión o una celebración especial. En el Capítulo 16, «O rgani­ zación y gestión de eventos», el estudiante encontrará consejos prácticos y guías para organizar desde una reunión en un club local a una recepción y un banquete. También se habla de los mecanismos de convenciones regionales y nacionales y la par­ ticipación en ferias. Además, se tratan los eventos patrocina­ dos y las promociones de nuevos productos. Un nuevo capítulo sobra Internet y los medios sociales. El uso de Internet y las re­ des sociales es ahora parte de todas las campañas y programas de las relaciones públicas. El Capítulo 13, «Internet y medios sociales», es una primicia que resalta el uso de me­ dios como los blog, las páginas web, las webcast, YouTube, Facebook y Twitter, y varias

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campañas de relaciones públicas. Proporciona estadísticas rea­ les sobre el uso de Internet en el mundo, consejos para dise­ ñar una buena página web e, incluso, el futuro de los teléfonos móviles con contenido. A lo largo de todo el libro hay ejemplos del uso de me­ dios de comunicación en las relaciones públicas. Algunos de dios son: ■ Guía ética para Internet y las redes sociales (Capítulo 3). ■ ScanDisk usa las redes sociales para promocionar un nuevo chip (Capítulo 4). ■ El Departamento de Defensa usa una página web para controlar la bebida en el ejército (Capítulo 5). ■ El falso comienzo de Nestlé en el uso de las redes sociales (Capítulo 7). ■ Debate: ¿son las mujeres mejores en el uso de las redes sociales que los hombres? (Capítulo 7). ■ Los videos de YouTube que promocionan el día mundial del agua (Capítulo 8). ■ El uso de las redes sociales en la generación M (Capítulo 11). ■ Los derechos de los empleados en el uso del correo electrónico y las redes socia­ les en el trabajo (Capítulo 12). ■ Las características de una sala de prensa virtual (Capítulo 14). ■ Trabajar con blogueros (Capítulo 14). ■ Hacer reservas en Internet (Capítulo 16). ■ El programa de Ford en las redes sociales (Capítulo 17). ■ El éxito de Coca-Cola en la Copa del Mundo de 2010 (Capítulo 18). ■ Las redes sociales en las elecciones de 2008 (Capítulo 19). ■ Educadores de salud responden a preguntas de los estudiantes sobre sexo median­ te mensajes de móvil (Capítulo 12). Un capítulo revisado y actualizado sobra materiales para los medios de comunicación. El Capítulo 14, «Relacio­

nes con la prensa escrita», ha sido revisado y reestructurado para enfatizar las preparaciones digitales de lanzamientos y kits de comunicación. Hay más contenido sobre la organiza­ ción de una sala de prensa virtual y el uso de elementos elec­ trónicos para distribuir material de prensa. También se ha incorporado una sección en la que se trata cómo recabar his­ torias de los medios, hacer entrevistas y organizar conferen­ cias de prensa. Un foco constante en al público más diverso y multicultu­ ral. El Capítulo 11, «Los públicos», ha sido revisado com­

pletamente para explorar las características del nuevo público y cómo incluirlo de manera eficaz en los programas de rela­ ciones públicas. El grupo étnico con un crecimiento más rá­ pido en EE. UU., los hispanos, tiene ahora más cobertura en el libro, así como otros grupos como los mileuristas, los jubi­ lados, las mujeres, las comunidades homosexuales, las comu­ nidades afroamericanas y los minusválidos. En esta sección se da una anticipación de la configuración de la sociedad ameri­ cana en 2050.

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Prefacio

Una explicación más gráfica da la compatitividad, al con­ flicto y la crisis. La complejidad del Capítulo 10, «Gestión

de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis», se ha simplificado y se han añadido gráficos en color que ayudan a los estudiantes a entender cómo las em­ presas enfrentan los riesgos y las amenazas y deciden una ac­ ción que puede ir desde la contratación de abogados (defensa) a la asunción de responsabilidad (excusas). En este capítulo se exploran situaciones actuales. Otros capítulos que también in­ cluyen casos reales: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

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El uso de grupos en campañas políticas (Capítulo 3). Conflicto entre ecologistas y defensores del desarrollo (Capítulo 6). Google se enfrenta a la prohibición del gobierno chino (Capítulo 9). La industria de agua embotellada atacada (Capítulo 9). La crisis de British Petroleum en el Golfo de México (Capítulo 17). Goldman Sachs intenta recuperar su buena imagen tras la crisis (Capítulo 17). La reputación de Tiger Woods (Capítulo 18). El presidente Obama se enfrenta al vertido de BP (Capítulo 19). Israel inmersa en una guerra de palabras (Capítulo 20). Apple se enfrenta a la Cámara de Comercio norteamericana por el cambio climá­ tico (Capítulo 21).

Estadísticas actualizadas sobra al sactor da las ralacionas públicas. En esta nueva edición se han incorporado las estadísticas y datos demográficos más actuales. Los estu­ diantes y profesores encontrarán nuevos datos que reflejan la actualidad. Algunos ejem­ plos incluyen:

■ Salarios para novatos y veteranos en varias áreas de las relaciones públicas, inclu­ yendo la brecha existente entre hombres y mujeres (Capítulo 1). ■ El tamaño y los números del sector de las relaciones públicas en EE. LJU. (Capítu­ lo 1). ■ El número de mujeres que trabajan en el sector y su avance hacia puestos de di­ rección (Capítulo 2). ■ Las categorías de empleos para miembros de PRSA y LABC (Capítulo 3). ■ Perfiles actuales de empleados y expansión de los departamentos de relaciones pú­ blicas en el U SC Strategic Relations Center (Capítulo 4). ■ Caída de ingresos de los conglomerados de la comunicación (Capítulo 4). ■ Funciones clave del departamento de comunicación de una empresa por orden de importancia (Capítulo 4). ■ La eficacia relativa de varias herramientas de medida (Capítulo 8). ■ Información censal de grupos étnicos en EE. UU. (Capítulo 11). ■ Legislación actual sobre el control del correo electrónico de IL*átutudrfakii ELUU. Crupa.por*1*1.u los empleados (Capítulo 12). ■ Cantidad de tiempo que cada persona pasa usando los dife­ rentes medios de comunicación (Capítulo 13) ■ Usuarios de Internet en cada región del mundo (Capítulo 13) ■ Estadísticas demográficas de Facebook (Capítulo 13) ■ Datos actualizados sobre filantropía según Giving USA (Ca­ pítulo 21) lli Fkji»n0.3 LacaradaFacabook

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Nuevos recuadros «En el trabajo» en cada capítulo. Cada capítulo destaca programas y campañas recientes que han al­ canzado buenas audiencias tanto en EE. UU. como en el res­ ■=7 ¡ir£H¡í?5Í to. Algunos nuevos ejemplos incluyen: É IÉ i= i ■ El comienzo de las relaciones públicas en otros países *— — ■!*. - Tryrz rasase.*.. (Capítulo 2). ■ Ford promociona sus furgonetas en Argentina median­ te el patrocinio de obras de teatro sobre leyendas loca­ les (Capítulo 4). ■ Australia promueve la ducha de cuatro minutos para tiem­ pos de sequía (Capítulo 6). ■ Google se pelea con el gobierno chino por la censura (Capítulo 9). ■ Los grupos terroristas usan Internet para reclutar gente (Capítulo 12). ■ Coca-Cola patrocina la vuelta al mundo de tres chicos para que lo cuenten todo en un blog (Capítulo 13). ■ Los lanzamientos de noticias globales requieren cuidado del lenguaje y sensibili­ dad cultural (Capítulo 14). ■ El festival de la cerveza sitúa a Belgrado en el mapa (Capítulo 16). ■ Medioambiente y sostenibilidad: los nuevos mantras de las empresas (Capítulo 17). ■ El turismo mexicano en respuesta al virus H1N1 (Capítulo 18). ■ Debate: ¿es la ayuda a África una pérdida de dinero y tiempo? (Capítulo 21). En el trabajo: Ética. Una de las mejoras de este libro es la exploración de temas éticos relevantes en cada capítulo. Los estudiantes encontrarán situaciones y temas actuales que les son familiares. Al ser el objetivo el de afianzar los debates en la clase, cada recuadro termina con preguntas para que el es­ tudiante entienda los dilemas morales que pueden aparecer en la vida diaria. Algunos problemas nuevos en esta edición in­ cluyen:

■ La Costa Brava usa fotos falsas en una campaña turísti­ ca (Capítulo 1). ■ Críticas a un hospital por aceptar el regalo de Abercrombie & Fitch para un ala de niños (Capítulo 3). ■ El consejero ejecutivo de Burson-Marsteller acusado de «conflicto de intereses» (Capítulo 4). ■ Las campañas boca a boca (WOM, en sus siglas en inglés) alcanzan temas éticos (Capítulo 7). ■ El protocolo de los teléfonos móviles, los mensajes y el tw eeting (Capítulo 13). ■ Un crucero de placer visita Haití de turismo tras el terremoto (Capítulo 18). ■ El sector de los créditos para estudiantes lanza una campaña corporativa (Capítulo 19). ■ La India sangra por un bolígrafo en honor de Gandhi valorado en 23.000 dóla­ res (Capítulo 20). Nuevos «estudios de caso» para generar debate. Cada capítulo, como en ediciones anteriores, tiene «estudios de caso» que describe los entresijos de un programa o cam­ paña de relaciones públicas. Esta edición incluye nuevos ejemplos como:

■ Rojo para la campaña del cáncer en mujeres (Capítulo 1). ■ El dilema de ser portavoz de Steve Jobs, director ejecutivo de Apple, o de Mark Sanford, anterior gobernador de Carolina del Sur (Capítulo 3).

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■ SanDisk usa Internet y las redes sociales para promocionar un nuevo chip (Capítulo 4). ■ El verde es el nuevo color de UPS (Capítulo 6). ■ El iPad de Apple y el rumor de una adopción tempra­ na (Capítulo 7). ■ La reforma de la sanidad en punto muerto (Capítulo 9). ■ La cultura empresarial estorba la retirada del coche de Toyota (Capítulo 10). ■ Google se prepara para un posible juicio (Capítulo 12). ■ Domino sufre una emboscada por un video de YouTube (Capítulo 13). ■ Una organización sin ánimo de lucro consigue ser portada de USA Today (Ca­ pítulo 14). ■ La competición ecológica de Shell (Capítulo 15). ■ Promoción de Charmin en Times Square (Capítulo 16). ■ El vertido de BP un pozo de problemas (Capítulo 17). ■ Tiger Woods espanta a admiradores y patrocinadores (Capítulo 18). ■ Campaña de las ONG contra los subsidios en la pesca (Capítulo 20). Citas da reconocidos profesionales.

En cada capítulo se señalan citas de reconocidos profesionales. Comentarios breves y acertados que dan una visión profesional.

1 Organización del libro El texto se divide en cinco partes que ofrecen una visión comprensible del mundo de las relaciones públicas. Parte 1: Rol; Parte 2: Proceso; Parte 3: Estrategia; Parte 4: Tácti­ cas. Parte 5: Aplicación.

Parte 1: Rol Esta sección del libro ofrece a los estudiantes una sólida base de las relaciones públicas como campo, omnipresente y totalmente desarrollado, de la actividad en la actual sociedad y eco­ nomía global. Define adecuadamente el amplio alcance de las relaciones públicas, su valor para la sociedad y los entornos laborales donde se practican. En el Capítulo 1 se da una ex­ plicación de lo que son las relaciones públicas. Se ofrece una serie de definiciones operati­ vas, y los estudiantes pueden comprender que las relaciones públicas constituyen un proceso sistemático para la resolución de problemas. El Capítulo 2 ofrece sucintamente una breve historia de las relaciones públicas en términos de las principales épocas de su desarrollo y de las personas que hicieron una contribución significativa al campo. El énfasis se pone en la segunda mitad del siglo xx y en cómo han evolucionado a lo largo del tiempo d rol y la función de las relaciones públicas. En el Capítulo 3 los estudiantes son expuestos a los es­ tándares éticos y profesionales de la práctica en la actualidad. Se analizan los códigos deontológicos de varias organizaciones profesionales. En el Capítulo 4 se analiza la estructura y d rol de los departamentos de rdadones públicas en diversas estructuras organizativas.

Parte 2: Proceso Los cuatro capítulos de esta parte constituyen un todo unificado, al conducir paulatina­ mente a los estudiantes a través de los pasos básicos de un programa de relaciones públi­ cas: investigación, planificación, comunicación y evaluación. Así, los estudiantes logran

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una mayor comprensión y apreciación de las relaciones públicas como un proceso de múl­ tiples fases. Para explicar el proceso, los capítulos siguen los programas de relaciones pú­ blicas de varias organizaciones, desde su concepción hasta su evaluación. En el Capítulo 5 se ve el primer paso esencial en la programación de relaciones públicas: la investigación. Se exponen a los estudiantes los distintos niveles de investigación cualitativa y cuantitativa y d cómo se construye un cuestionario básico. En el Capítulo 6 se señala la importancia de definir metas y objetivos en el programa de relaciones públicas. También explican las ocho partes esenciales de un plan de relaciones públicas, incluyendo la información sobre cómo identificar a los públicos objetivo, cómo realizar los presupuestos, el calendario y cómo evaluar las acciones. En el Capítulo 7 los estudiantes reciben un breve repaso general de las principales teorías de la comunicación respecto a su aplicación a las diversas técnicas para alcanzar todo tipo de objetivos, desde concienciar a los individuos sobre determina­ do mensaje hasta lograr cambiar, de hecho, su comportamiento en cuanto a opiniones o adquisición de un producto. En el Capítulo 8 se analizan los pros y los contras de los di­ versos métodos de medición. Se definen claramente las técnicas para medir la exposición del mensaje, la condendación del público, las actitudes del público y sus acciones.

Parte 3: Estrategia Esta parte analiza los conceptos fundamentales de la estrategia para dar a conocer al es­ tudiante conceptos generales como el de persuasión, características del público, derecho y nuevas tecnologías. En el Capítulo 9 se estudia la influencia de los líderes de opinión, explicándose diversos factores como la credibilidad de la fuente, el momento y el con­ texto, y el recurso al interés propio. El Capítulo 10 ofrece un marco teórico básico, fá­ cil de comprender por los estudiantes, que pueden avanzar de manera sistemática por un esquema de decisión en términos de cómo debe responder una organización ante los riesgos y las crisis. En el Capítulo 11 los estudiantes aprenden que el «público general» es, en realidad, un grupo de «públicos» con características específicas. Los distintos pú­ blicos son analizados por grupos étnicos, edad, género y estilo de vida y se dan consejos para llegar eficazmente a cada uno de ellos. El Capítulo 12 explica el libelo, la privaci­ dad, los derechos de autor, el plagio y las marcas. Los derechos de propiedad industrial inherentes a toda actividad creativa también se exponen en este capítulo.

Parte 4: Tácticas Esta sección, revisada y ampliada, se centra en las habilidades del «cómo hacerlo» que necesitan los estudiantes para poder producir y redactar materiales de relaciones públi­ cas. En el Capítulo 13 se analizan blogs, podcasts, webcasts, ruedas de prensa virtuales y otros fenómenos como YouTube, Facebook y Twitter. Se destaca cómo los profesiona­ les del sector usan actualmente Internet y las redes sociales en cada programa y campa­ ña. El Capítulo 14 enseña a los estudiantes a preparar material para la prensa: redactar y producir anuncios, pitch letters, convocatorias de prensa, dosieres de prensa, memorias anuales y publicidad institucional. Hay numerosas listas de comprobación de «cómo ha­ cer» las cosas, muestras de diversas campañas de relaciones públicas o, incluso, una sec­ ción sobre qué constituye una buena fotografía de publicity. En el Capítulo 15 se explica a los estudiantes la redacción de noticias para radio y televisión, la aparición de los invi­ tados en los programas de debates y entrevistas, las giras por los medios y los elementos de un videocomunicado. En el Capítulo 16 los estudiantes aprenden los mecanismos de organización de reuniones y otro tipo de eventos. Se da información de cómo organizar las reuniones de un club, banquetes, convenciones, eventos promocionales y ferias.

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Parte 5: Aplicaciones El siguiente paso lógico es que los estudiantes aprendan la práctica de la aplicación del proceso, las estrategias y las tácticas en las principales áreas de actividad. Estos capítulos, que hacen que el texto sea tan exhaustivo, parten de los fundamentos que han aprendido los estudiantes en los dieciséis capítulos anteriores. El Capítulo 17 destaca los retos de las relaciones públicas que tiene que superar la moderna corporación multinacional ac­ tual. Se cubren temas como las relaciones con los medios, los boicots de los consumido­ res, el marketing multicultural, las relaciones con los inversores, el marketing con causa, d activismo ecológico, la filantropía y el patrocinio corporativo de eventos. En el Capí­ tulo 18 se explica la promoción y publicity de los «lamosos», y las técnicas para realizar campañas de «personajes públicos» para grupos de rock, deportistas profesionales y ac­ tores. El turismo, un importante sector, también destaca como ámbito para desarrollar la carrera profesional. En el Capítulo 19 se analiza el ejercicio del bbbismo y los proble­ mas del tráfico de influencias, así como la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en la administración municipal, estatal y europea. En el Capítulo 20 los estudiantes se hacen una idea de las relaciones públicas globales y de los retos de la comunicación in­ tercultural. El Capítulo 21 analiza la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en las patronales, los sindicatos, las asociaciones profesionales, las organizaciones benéficas, las organizaciones sociales, los grupos activistas y las universidades.

1 Ayudas de aprendizaje para los estudiantes Cada capítulo incluye varias herramientas de aprendizaje para (1) ayudar a los estudian­ tes a comprender y recordar mejor los principios de las relaciones públicas y (2) ofrecer a los estudiantes la práctica que necesitan para aplicar dichos principios a situaciones de la vida real. Esta edición continúa proporcionando a los estudiantes ayudas de aprendi­ zaje al principio y al final de cada capítulo. índicas da apertura an los capítulos. El índice, en formato de fichas, ofrece a los es­ tudiantes las principales secciones y la estructura del capítulo para que tengan un mar­ co de estudio. Rasúmanas al final da los capítulos.

Al final del capítulo se resumen para el estudian­

te los principales temas y cuestiones. Actividad.

Se ofrece una actividad de un programa real de relaciones públicas que re­ sume y detalla el tema del capítulo. El objetivo es mostrar a los estudiantes los concep­ tos y principios tal como se utilizan en la práctica. Estas actividades han sido actualizadas para la décima edición. Algunos ejemplos de actividades para que los estudiantes las rea­ licen individualmente o en grupos pequeños incluyen: ■ Planificar el programa de relaciones públicas para celebrar el 50 aniversario de Bubble Wrap (Capítulo 1). ■ Discusión sobre el impacto de tantas mujeres (aproximadamente un 70 %) en el sector (Capítulo 2). ■ Planificación de un programa de comunicación para empleados (Capítulo 5). ■ Promoción de una cafetería junto a un campus universitario (Capítulo 6). ■ Esbozo de un programa para conseguir que la gente done dinero a una ONG (Ca­ pítulo 9). ■ Diseño de un programa para una empresa de yogures (Capítulo 13).

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■ Planificación de la inauguración de la biblioteca de una universidad (Capítulo 14). ■ Obtener la cobertura de prensa e Internet para un concurso de mantequilla de ca­ cahuetes (Capítulo 15). ■ Organización de un banquete en la escuela de negocios de tu universidad (Capí­ tulo 16). ■ Planificación de una campaña para promocionar el turismo en Las Azores (Ca­ pítulo 18). Preguntas para la revisión y el debate. Hay una lista de preguntas para ayudar a los estudiantes a preparar el examen y también para estimular el debate en el aula. Lecturas recomendadas. Las lecturas recomendadas al final del capítulo ofrecen al estudiante referencias adicionales para analizar los temas planteados en el capítulo. Páginas web y bibliografía. Esta sección actualizada incluye libros, publicaciones y listas al final del libro para los estudiantes que quieran profundizar en el tema.

Complementos (en inglés) Los profesores disponen de varias herramientas auxiliares para ayudarles a enseñar y aprender con más facilidad. Manual da recursos dal profesor y banco da te st

Este manual incluye síntesis de los capítulos, temas de aprendizaje, ejemplos de programas, actividades en clase, pre­ guntas tradicionales y tipo test del banco de test, totalmente revisado, que ofrece más de 700 preguntas con respuesta múltiple, verdadero/falso y formato sencillo. Cada pregun­ ta está asociada a una página. Los profesores pueden descargar este manual registrándo­ se online en la página www.pearsonhighered.com/irc. Manual para al profesor: My Tast. Un programa de ordenador que incluye todas las

preguntas del banco de test y que permite al profesor crear sus propios exámenes per­ sonalizados, editar las preguntas existentes o, incluso, añadir nuevas, hacer distintas ver­ siones del mismo examen, ordenar de distintas formas las secuencias de preguntas y ver el examen antes de su impresión. Disponible registrándose en www.pearsonmytest.com Presentación de Power Point en CD-ROM. Las diapositivas que muestran puntos cla­ ve de un capítulo, además de estar disponibles online, también lo están en cedé. Dispo­ nible registrándose en www.pearsonhighered.com/irc. Sitio web de estudio de Relaciones Públicas. Un sitio web de acceso abierto que ofrece diverso material de estudio. Hay test prácticos, con respuestas múltiples, verdade­ ro/falso, o tradicionales, de todos los tópicos más interesantes, así como vínculos a sitios web para una mayor comprensión. Visítenos online en www.pearsonpublicrel.com.

Ahorrar tiempo y mejorar resultados con el laboratorio m yco m m u n ica tio n ^ Diseñado para ampliar el curso tradicional o hacer un curso online. Combina pedago­ gía y asesoría con una gran variedad de actividades multimedia —vídeos, controles, ayu­ da para la investigación, una herramienta para archivar, muchas noticias actuales— para que todos los estudiantes aprendan más. Esta nueva versión, que incluye una herramien­ ta para descargar vídeos, es más rica visualmente e incluso más interactiva que la ver­ sión anterior.

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1 Agradecimientos Queremos expresar nuestra gratitud a los que han revisado los borradores y manus­ critos y han hecho numerosas sugerencias que hemos incorporado a esta nueva edi­ ción. Gracias: Josh Boyd, Purdue University, Karyn Brown, Missisipi State University, Christopher Caldiero, Farleigh Dickinson University Robert A. Carroll, York College of Pennsylvania; Jennifer Chin, University of North Carolina, Wilmington; Janine W. Dunlap, Freed-Hardeman University Gregg Feistman, Temple University W. Gerry Gilmer, Florida State University Randy Hines, Susquehanna University Steve G. Mandel, Pennsylvania State University Teresa Mastín, Michigan State University; Ronda L. Menke, Drake University Maureen Taylor, Rutgers University Kelly Kinner Tryba, University of Colorado at Boulder; Beth Wood, Indiana University Brenda J. W rigley, Syracuse University.

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Parte 1

¿Qué san las relaciones públicas?

Tras leer este capítulo, sabrá: ¿Cuál es el im pacto global del sector de las relaciones públicas?

Las diferencias entre relaciones públicas y periodismo, publicidad y marketing.

Una buena definición de relaciones públicas.

Las cualidades necesarias para hacer una buena carrera de relaciones públicas y qué

Que las relaciones públicas son un proceso, no

salario esperar.

un evento.

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Rol

1 El reto de las relaciones públicas Son las nueve de la mañana y Ana María, una alta ejecutiva de una empresa de relacio­ nes públicas con sede en San Francisco, se encuentra delante de su PC elaborando un comunicado de prensa sobre un nuevo programa informático de uno de sus clientes. Lo termina, lo repasa una vez y lo envía por correo electrónico a su cliente para obtener su conformidad. También adjunta una nota para que un servicio electrónico de noticias pue­ da transmitirlo más tarde a todos los periódicos del país. Su próxima actividad es una tormenta de ideas con otros miembros del personal para obtener ideas creativas para crear una página en Facebook para una empresa de yogu­ res. Cuando vuelve a su despacho tiene varios mensajes en el contestador. Un periodista de una revista quiere información sobre una noticia que está escribiendo, un diseñador gráfico ha terminado el borrador del folleto de un cliente; un director de catering quie­ re hablar con ella para ultimar los detalles de una recepción en una galería de arte; una empresa productora quiere saber si puede asistir a una emisión de un videocomunicado la próxima semana, que será colgado en YouTube y distribuido vía satélite a todas las ca­ denas de televisión del país. La comida es con un cliente que quiere su consejo sobre cómo posicionar su em­ presa como ecológica y comprometida con el desarrollo sostenible. Tras la comida, Ana María vuelve a la oficina. Pide a su secretaria que le confirme sus citas para una confe­ rencia de prensa la próxima semana en Nueva York Llama a un director de un medio para que «monte» una información sobre el nuevo producto de un cliente. Ana María también se pone en contacto con otros miembros de su equipo que están trabajando en una gira informativa por doce ciudades con un campeón olímpico que representa a un fabricante de calzado deportivo. A las cuatro de la tarde, Ana María accede a varias bases de datos informáticas para buscar información sobre el sector de un nuevo cliente. También comprueba las actuali­ zaciones en Internet para saber si algún nuevo acontecimiento puede afectar a los clien­ tes de su empresa. Se alegra al descubrir que su historia, que incluye recetas y fotos a todo color, aparece en 150 medios. Pero el día aún no ha acabado. Ana María asiste a una reunión de la Sociedad de Re­ laciones Públicas de América (Public Relations Society of America). Después de la re­ unión charlará con otros miembros mientras toman un vino y cenan algo. Como muestra todo lo anterior, el reto de las relaciones públicas es múltiple debido a la gran variedad de facetas. Un profesional de las relaciones públicas debe estar cualifi­ cado para tener habilidades en comunicación escrita e interpersonal, para investigar, ne­ gociar, crear, llevar la logística, facilitar tareas y resolver problemas. En efecto, los que quieren una carrera con desafíos y variada suelen elegir el sector de las relaciones públicas. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos esti­ ma que el sector emplea a casi 300.000 trabajadores, solo en ese país, y que las relacio­ nes públicas constituyen uno de los sectores de mayor crecimiento, aproximadamente un 24 % hasta 2018. Más noticias buenas: el sector es uno de los que mejor aguanta pese a la crisis. Un estudio de la consultora Robert Half International reveló que el desempleo entre los di­ rectores de relaciones públicas es menor de un 0,5 %.

Alcance internacional Las relaciones públicas no son una actividad exclusiva de Estados Unidos o de Espa­ ña. Es una industria mundial. La dimensión global de las relaciones públicas puede es-

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¿Qué son las relaciones públicas?

J

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h P U P i - , p r 11 a

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La naturaleza del trabajo de relaciones públicas l Manual Ocupacional de 20102011, publicado por la Oficina de Estadísticas Laborales de Es­ tados Unidos, describe varios traba­ jos. Esta es la definición que da de la especialidad de relaciones públicas:

E

La reputación, el beneficio y la existencia a largo plazo de una empresa dependen de en qué medida su público objetivo ayuda a conseguir sus logros y su políti­ ca. Los especialistas en relaciones públicas — también llamados es­ pecialistas en comunicación o es­ pecialistas en medios, entre otros nombres— son los defensores de los clientes que buscan establecer y mantener una relación positiva con el público. Sus clientes van desde personas de negocios has­ ta organizaciones no lucrativas, universidades u hospitales, y su trabajo es construir una relación satisfactoria con el público. Los directivos saben que la unión en­ tre unas relaciones públicas bue­ nas y el éxito es una realidad, por lo que cada vez más confían en los especialistas en relaciones pú­ blicas para que les aconsejen en la política y estrategia que debe seguir su departamento de comu­ nicación. Los especialistas en relaciones públicas manejan muchas funcio­ nes organizativas, como los m e­ dios, consum idores, industria y relaciones gubernamentales; tam­ bién cam pañas políticas, repre­ sentación de intereses de grupos concretos, mediación en conflic­ tos y relación con empleados e in­ versores. Para desarrollar bien su

trabajo deben entender las acti­ tudes y preocupaciones de sus clientes y el público. Los esp ecialistas en relacio ­ nes públicas escriben notas de prensa y se ponen en contacto con los medios para su publica­ ción. Muchos de los artículos de un periódico, de las noticias de radio o televisión, o de las histo­ rias de una revista empiezan en el despacho de un especialista en relaciones públicas. A veces, el tema de una nota de prensa es una empresa y su política laboral o su relación con la comunidad. Por ejemplo, una nota de prensa puede hablar de un tem a públi­ co como la sanidad, la energía o el medioambiente y qué hace una empresa determinada para mane­ jarlo. Los especialistas en relaciones públicas también organizan pro­ gramas para mantener el contac­ to entre una empresa y el público. Por ejem plo, pueden escribir un discurso oficial, representar a los empleados en un proyecto com u­ nitario, preparar las diapositivas y videos de una reunión escolar o planificar una convención. En el gobierno, a los especia­ listas en relaciones públicas se los conoce como jefes de prensa. M antienen al público informado sobre las actividades gu bern a­ m entales. Por ejem plo, los res­ ponsables de relaciones públicas del Ministerio de Asuntos Exte­ riores informan al público sobre viajes al extranjero y sobre la po­ sición del gobierno en asuntos ex­ teriores. Un jefe de prensa de un

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diputado informará sobre las acti­ vidades de dicho diputado. En las grandes em presas, el responsable de relaciones públi­ cas, que a menudo es, o d e b e ­ ría ser (al menos en España y en los países latinoam ericanos), v i­ cepresidente, se reúne con otros responsables para poner en mar­ cha planes y diseñar la política de la empresa. Además, los departa­ mentos de relaciones públicas se encargan de escribir, investigar, preparar m aterial, m antener los contactos y contestar preguntas. La persona encargada de la pu­ blicity de otra persona o la que di­ rige las relaciones públicas de una empresa pequeña debe lidiar con todos los aspectos del trabajo. Además de contactar con la gen­ te, planificar, investigar y prepa­ rar material para su distribución, debe hacer un trabajo promocio­ nal en publicidad y ventas para ayudar al departamento de mar­ keting. Un especialista en relaciones públicas no solo debe saber co­ municarse de forma clara y eficaz, sino mostrar creatividad, iniciati­ va y buen juicio. También es im­ portante saber tomar decisiones, resolver problem as y hacer un buen trabajo de investigación. La gente que escoge las relaciones públicas como profesión debe tener una personalidad a b ie r­ ta, autoconfianza, com prensión de la psicología humana y ganas de m otivar a la gente. Deben ser precisos, pero capaces de traba­ jar en equipo y abiertos a nuevas ideas.

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Rol

tudiarse desde cuatro aspectos: el mercado global, el número de personas que trabajan en el sector, las zonas con un mayor crecimiento y su importancia creciente como dis­ ciplina académica. El mercado global. En términos económicos, el sector de las relaciones públicas está mucho más desarrollado en Estados Unidos. Según las estimaciones de Vemois Suhler Stevenson, un banco especializado en la industria de la comunicación desde hace 15 años, el gasto en relaciones públicas en Estados Unidos creció más de un 4 % en 2008 y casi un 3 % en 2009, hasta llegar a los 3.700 millones de dólares. Esta cifra puede llegar has­ ta los 8.000 millones en 2013. Según Chris Daniels, periodista de PRIVeek, el gasto de 3 millones se hará, entre otras cosas, en marketing directo mediante programas de marcas y medios y redes socia­ les. El Economist añade: «El crecimiento de Internet y las redes sociales ha dado un gran empujón a las relaciones públicas. Ahora, las grandes empresas tienen gente en relacio­ nes públicas que gestiona sus páginas en redes sociales como Facebook y Twitter. Las consultoras de relaciones públicas deben vigilar los comentarios de los clientes en Inter­ net y reaccionar ante cualquier crítica». Las cifras para el resto del mundo son aproximadas. Una de las razones es que las relaciones públicas engloban una serie de actividades que no están bien estimadas, como marketing, promoción, correo directo e incluso publicidad. Michael Cherenson, pre­ sidente de la Sociedad de Relaciones Públicas de América en 2008, estimaba que la industria global movía unos 6.000 millones de dólares. Las empresas europeas gastan anualmente unos 3.000 millones de dólares en relaciones públicas, en comparación con el gasto empresarial en relaciones públicas en Estados Unidos, de aproximadamente 3.500 millones. Las cifras europeas siguen creciendo debido a la expansión de la Unión Europea (UE) y a las economías de mercado en desarrollo como Rusia y de las nuevas naciones independientes de la antigua Unión Soviética. También se ha producido un cre­ cimiento considerable en otras regiones del mundo, particularmente en China. En España, las consultoras de relaciones públicas facturaron, en 2008, un promedio de 2,3 millones de euros, aunque un 10 % facturó más de 6 millones de euros. A pesar del gasto, las relaciones públicas son un sector pequeño en comparación con la publicidad. Número estimado de personas que trabajan en el sector. La Global Alliance (www. globalalliancepr.org), con sesenta asociaciones que representan a aproximadamente 160.000 miembros, estima que hay unos 3 millones de personas que practican las rela­ ciones públicas como actividad profesional principal. Estas cifras incluyen unos 300.000 profesionales en Estados Unidos y unos 50.000 localizados en Reino Unido. En Esta­ dos Unidos hay entre 7.000 y 10.000 empresas de relaciones públicas y el directorio de Hollis Europe 2009 lista casi 3.000 empresas de relaciones públicas en 40 naciones eu­ ropeas. Muchas son empresas de un solo empleado, pero otras tienen varios cientos. Y, además, hay miles de empresas, organizaciones gubernamentales y asociaciones no lu­ crativas que tienen un departamento interno de relaciones públicas. Hay unas 200 asociaciones, tanto nacionales como regionales, de relaciones públi­ cas en el mundo. Entre estas asociaciones se cuentan: el Public Relations Institute de Sudáfrica (PRISA), la Public Relations Association de Mauritania (PRAM), el Public Relations Institute de Australia (PRIA), la Federación de Relaciones Públicas Italiana (FERPI), la Canadian Public Relations Society (CPRS), la Public Relations Society de Tanzania (PRAT), el Institute of Public Relations (Reino Unido), la Association of Pu­ blic Relations Practitioners en Tailandia, la Public Relations Association de Rumania, la

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¿Qué son las relaciones públicas?

Asociación Mexicana de Agencias Profesionales de Relaciones Públicas (PROP), la Aso­ ciación de Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP) y la Asociación Española de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEQ, ambas de España, el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina, la Public Relations Society de India y la Middle East Public Relations Association (MEPR). Zonas con un mayor cracimíanto.

La zona de mayor crecimiento es Asia, por varias razones. China es, literalmente, la «nueva frontera». Desde que hace 30 años abrió su economía al capitalismo de mercado, China es la segunda economía mundial, tras Esta­ dos Unidos. Y la industria de las relaciones públicas está aumentando. Según la China International Public Relations Association (CIPRA) hay más de 20.000 personas traba­ jando en el sector y todas las empresas más relevantes de relaciones públicas tienen sede en el país. Según el Economista China gastó 1.800 millones de dólares en el sector duran­ te 2010, seguida solo por Japón en la región. El ingreso de China en la Organización Mundial del Comercio (OMQ abrió la puer­ ta a las empresas internacionales, que incrementaron su actividad de relaciones públicas con el objetivo de llegar a más de mil millones de clientes potenciales. Según el Economista la tendencia actual es una creciente demanda de relaciones públicas en las empresas chinas que buscan consumidores locales, inversores extranjeros y mercados internacionales para sus productos. Esta dinámica se vio incrementada con la celebración de los Juegos Olím­ picos de 2008 en Pelan y la Exposición Internacional de Shanghái en 2010. Otros países, como Malasia, Corea, Tailandia, Singapur, Indonesia e India también están ampliando rápidamente sus economías de mercado, lo que crea un entorno fér­ til para el crecimiento de la actividad de las relaciones públicas. India tiene un gran po­ tencial en relaciones públicas pues, al igual que China, tiene una población enorme y se mueve hada una economía de mercado robusta. América Latina y Africa también presen­ tan oportunidades de crecimiento, en parte por albergar eventos internacionales. Sudáfrica fue sede del Mundial de Fútbol en 2010 y Brasil será sede de los Juegos Olímpicos de verano en 2016. En el Capítulo 20 se analizarán con más profundidad las relaciones públicas internacionales. Crecimiento académico. Existe un elevado número de alumnos en todo el mundo que estudia relationes públicas como carrera universitaria. Un estudio de la profeso­ ra Elisabeth Toth y sus colegas de la Universidad de Maryland dice que hay 218 cursos, programas y diplomas en relaciones públicas, ofrecidos en 39 países. Otro estudio de la Universidad de Zhejiang estima que actualmente más de 300 universidades chinas ofre­ cen en sus programas la carrera de relaciones públicas. Unas 600 universidades americanas ofrecen carrera de relaciones públicas. También hay cursos en departamentos de comunicación y escuelas de negocio, aunque la mayoría de estudiantes están apuntados a departamentos o escuelas de periodismo. En Europa, se estima que hay 100 universidades que ofrecen esta carrera, de las cuales más de 30 son... ¡españolas! A diferencia de Estados Unidos, sin embargo, aquí se enseña mayoritatiamente en facultades de economía y administración de empresas, excepto en Espa­ ña, donde los grados en publicidad y relaciones públicas se imparten en facultades de comu­ nicación. El estudio de relaciones públicas es muy popular en España, Holanda, Alemania, Serbia, Rumania, Letonia, Estonia y Finlandia. Muchas universidades asiáticas, particular­ mente en Tailandia, Corea, Indonesia, India y Filipinas, también ofrecen esa carrera. Austra­ lia y Nueva Zelanda también tienen tradición en el estudio de las relaciones públicas. En Sudamérica, especialmente en Argentina, Chile y Brasil, es también una carre­ ra popular. En el continente africano destaca Sudáfrica, pero hay también programas de

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estudio en Nigeria, Gana y Kenia. En Oriente Medio, particularmente en los Emiratos Arabes, la carrera se implantó a mediados de los 90. En resumen, la carrera de relacio­ nes públicas se enseña y se practica en todo el mundo.

Diversas definiciones Las relaciones públicas se han definido de distintas formas. Rex Harlow, un pionero pro­ fesor de relaciones públicas que fundó lo que terminaría convirtiéndose en la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Relations Society of America, PRSA) recopi­ ló en una ocasión más de quinientas definiciones de casi tantas fuentes. Las definiciones iban desde un simple «Hacerlo bien y obtener el crédito debido» hasta otras más exten­ sas. La definición colectiva de Harlow, de hecho, es de unas 100 palabras. A lo largo de los años se han formulado una serie de definiciones. Una de las prime­ ras definiciones que fue ampliamente aceptada apareció en un editorial de la revista PR News: «Las relaciones públicas son una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y procedimientos de un individuo o de una organización con el inte­ rés del público y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión y aceptación del público». Otros teóricos y autores de libros de texto ofrecen definiciones más sucintas. Scott M. Cutlip, Alien H. Center y Glen M. Broom afirman, en Relaciones Públicas Eficaces, que «las relaciones públicas constituyen la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxi­ to o fracaso». La función de dirección también queda destacada en Dirección de Relaciones Públicas, de James E. Grunig y Todd Hunt. Afirman que las relaciones públicas consisten en «la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos». Las organizaciones de relaciones públicas nacionales e internacionales, como la PRSA, también han formulado sus propias definiciones. A continuación, se muestran dos ejemplos de estas: ■ «Las relaciones públicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y conti­ nuo por establecer y mantener una comprensión mutua entre una empresa y sus públicos» (British Institute of Public Opinión, cuya definición también ha sido adoptada por una serie de países pertenecientes a la Commonwealth). ■ «La práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia social de analizar ten­ dencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de organizaciones y po­ ner en marcha los programas de acción planificados que sirven tanto a los intereses de las empresas como a los del público» (una definición aprobada por la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas en la ciudad de México en 1978 y ratificada por 34 organizaciones nacionales de relaciones públicas). La mejor definición de la práctica moderna actual es la de los profesores Lawrence W. Long y Vincent Hazelton, que describen las relaciones públicas como «una función directiva de comunicación a través de la cual las empresas se adaptan, alteran o mantie­ nen su entorno con el propósito de lograr las metas de la organización. Su planteamien­ to representa la que, de alguna manera, se considera la más moderna teoría, según la cual las relaciones públicas son algo más que simple persuasión. También deberían fomentar una comunicación abierta, bidireccional, y una comprensión mutua, con la idea de que la empresa también cambie sus actitudes y comportamientos a lo largo del proceso, sin que esto se deje únicamente al público objetivo». Aunque las definiciones actuales han hecho mucho énfasis en la construcción de rela­ ciones recíprocamente beneficiosas para las empresas y sus públicos, en la pasada década

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¿Qué son las relaciones públicas?

se ha hecho una aproximación más propia. El profesor Glen Cameron, de la Universidad de Missouri, las define como «la dirección estratégica de la competitividad y los conflic­ tos en beneficio del titular de la organización —y cuando sea posible— también en be­ neficio mutuo tanto de la empresa como de sus diferentes públicos». El estudio detallado de estas explicaciones debería permitir a cualquiera formular una definición de las relaciones públicas; resulta inútil aprenderse de memoria cualquie­ ra de ellas. Las palabras clave que hay que recordar a la hora de definir relaciones públi­ cas son las siguientes: ■ Deliberación: la actividad de relaciones públicas es intencionada. Está diseñada para influir, conseguir la comprensión, ofrecer información y lograr una retroalimentación (reacción de los que se ven afectados por la actividad). ■ Planificación: la actividad de relaciones públicas está organizada. Se encuentran soluciones a los problemas y se pone en marcha la logística necesaria, actividad que requiere cierto tiempo. Es una actividad sistemática, que exige investigar y analizar. ■ Resultados: las relaciones públicas eficaces se basan en políticas y resultados ac­ tuales. Las relaciones públicas, por sí solas, no pueden crear una buena voluntad ni el apoyo social si la empresa no es sensible a las preocupaciones de la comuni­ dad. ■ Interés del público: la actividad de relaciones públicas debería beneficiar mutua­ mente a la empresa y al público; consiste en alinear los intereses propios de la em­ presa con los intereses y preocupaciones del público. ■ Comunicación bidireccional: las relaciones públicas son algo más que la divul­ gación unidireccional de la información. Es necesario solicitar y obtener una retroalimentación. ■ Función directiva: las relaciones públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección. Las relaciones públicas deben asesorar y resolver problemas al más alto nivel, y no li­ mitarse a divulgar la información una vez que se ha tomado una decisión. En resumen, una persona puede conocer los principales elementos de las relaciones públicas recordando los siguientes términos: deliberación, planificación, resultados, interés público, comunicación bidireccional, función directiva. Los elementos de las relaciones públicas que se acaban de describir forman parte de un proceso interactivo que conforma lo que se denomina actividad de relaciones pú­ blicas.

Otros térm inos para las relaciones públicas El término relaciones públicas s e utiliza de forma genérica en todo el mundo. La mayoría de las asociaciones nacionales, desde la Azerbaijan Public Relations Association hasta el Zimbabwe Institute of Public Relations se identifican con el nombre. Sin embargo, las empresas y otras organizaciones utilizan a menudo otros términos para describir la función de relaciones públicas. En las quinientas grandes empresas de la revista Fortune el término más utilizado es el de comunicación corporativa. Término usado por empresas como McDonald’s, BMW de América, Toyota o W alt Disney. Otras em­ presas, como GM, utilizan simplemente el término comunicación. Muchas empresas usan una combinación de títulos para describir la función de rela­ ciones públicas internamente. IBM, por ejemplo, tiene un vicepresidente de marketing y comunicación. En Facebook, el director de relaciones públicas está a cargo de la política

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Rol

de comunicación y de los públicos. Johnson & Johnson usa comunicación corporativa y relacio­ nes institucionales, mientras que L’Oréal América utiliza comunicación corporativa y asuntos externos. Otras empresas usan términos más globales. Coca-cola, por ejemplo, utiliza co­ municación y relaciones institucionales mundiales, y FeDex utiliza comunicación m undial y re­ lación con los inversores. La popularidad del término comunicación corporativa también se debe a la idea de que es más genérico que el de relaciones públicas, que con frecuencia se percibe de forma erró­ nea tan solo como relaciones con los medios de comunicación. Muchos autores afirman que el término comunicación corporativa abarca todas las comunicaciones de la empresa, incluidas la publicidad, la comunicación de marketing, las relaciones institucionales, las relaciones con la comunidad y la comunicación interna. Por otro lado, las personas públicamen­ te relevantes pueden ser, junto con las empresas, promotores de las relaciones públicas. En cambio, la comunicación corporativa solo está reservada a las empresas. Es una par­ te de las relaciones públicas. Información pública y relaciones instituáonales son los términos más utilizados en la ma­ yoría de las agencias de servicios sociales, universidades y agencias gubernamentales. Su significación indica que solo se está divulgando información, frente a la comunicación persuasiva que se suele considerar como el fin de las relaciones públicas. Las agencias de servicios sociales suelen recurrir al término relaciones con la com unidad, y los militares sue­ len preferir el término relaciones institucionales. Cada vez más, las asociaciones no lucra­ tivas usan comunicación de m arketing, ya que consideran que deben vender sus servicios y conseguir donaciones en un entorno cada vez más competitivo. Otras organizaciones utilizan un término que describe algo mejor la actividad del departamento. Por ejemplo, es evidente que un departamento de relaciones con los in­ versores se ocupa fundamentalmente de los accionistas, los inversores institucionales y la prensa financiera. Análogamente, un departamento de asuntos medioambientales, re­ laciones con la comunidad o comunicación interna describe claramente la actividad del mismo. Un departamento de comunicación de marketing subraya fundamentalmente la cobertura informativa y promoción de un producto. La organización y funciones de los departamentos de comunicación se analizan en el Capítulo 4. Al igual que los departamentos, las personas se especializan en áreas concretas de las relaciones públicas. Una persona que se ocupa únicamente de colocar historias en los medios de comunicación es un publicista (publicist). Un agente de prensa es también un es­ pecialista que trabaja en el área de las relaciones públicas y se centra en encontrar una perspectiva distinta de las noticias o planifica «eventos» o acontecimientos que atraen la atención de los medios de comunicación: la presencia de una estrella de Hollywood o aparecer en el Libro Guinness de los récords por haber cocinado la mayor tarta de manzana del mundo. Publicista es un término honorable entre famosos y en el mundo del entrete­ nimiento aunque está siendo arrastrado por la corriente de las relaciones públicas. En el Capítulo 18 se discute el trabajo de los publicistas de Nueva York y Hollywood.

Algunos estereotipos y térm inos menos halagadores Por desgracia, tanto el público como la prensa tienen, a menudo, una imagen muy dis­ tinta de las relaciones públicas como profesión. Un estereotipo frecuente es que las re­ laciones públicas constituyen un sector profesional interesante porque se conoce a gente atractiva y excitante, se va a fiestas y, por lo general, uno se pasa el día con una intensa vida social. De manera más siniestra, hay gente que piensa que relaciones públicas es si­ nónimo de propaganda, manipulación e, incluso, mentiras; todo en beneficio de los in­ tereses de empresas y políticos.

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¿Qué son las relaciones públicas?

Mucha gente termina teniendo esta idea a partir de series de televisión /---------------------------------------Relaciones p ú blicas H ollyw ood como Sexo en Nueva York. Ellen Tashie Frisna, profesora de la Universidad Style de Hofstra, escribe en Tactics: «Samantha Jones (Kim Cattrall), el perso­ Samantha Jones (Kim Cattral I) es naje más sexy del programa, posee una consultora de relaciones públicas. la propietaria de una empresa Y es una mujer con, digamos, experiencia. Habla de su carrera como de de relaciones públ ¡cas en la serie una forma de conocer hombres (entre sus conquistas se encuentran tanto televisiva Sexo en Nueva York. En la clientes como trabajadores temporales). Lo siento, chavales, el mundo de segunda temporada viaja incluso las relaciones públicas no es así». a Abu Dabi para planificar una Por supuesto, otras películas y series de televisión también ofrecen es­ campaña de promoción de un hotel tereotipos negativos sobre las relaciones públicas. El programa Spin City de lujo. Sin embargo, el trabajo de de la ABC, por ejemplo, mostraba a Michael Fox como un teniente de al­ relaciones públicas requiere, en calde de Nueva York que protegía a su torpe jefe de los medios y del pú­ realidad, algo más que vestirse bien para salir a cenar. blico. Más recientemente, Bravo lanzaba un reality show, K ell on Earth, que el New York Times describía como «un reality que sigue a una publicis­ ta, Kelly Cutrone, mientras chantajea y engatusa a todos los que se mue­ ven por las zonas más oscuras del mundo de la moda en Nueva York». M ad M en, una serie sobre una firma de publicidad en los años 60, tam­ bién retrataba las relaciones públicas como una actividad, cuando me­ nos, dudosa. Las películas Ultima Llamada (2002), Chantaje en Broadway (1957) e, incluso, El Diablo viste de Prada (2006), también hacen un retrato de pu­ blicistas corruptos carentes de toda moral, tanto personal como profesio­ nal. Algunas películas son sátiras, pero aun así dan una imagen negativa de las relaciones públicas. La película Gracias por film ar, una adaptación de la novela de Christopher Buckley, es una buena sátira de un profesional de las relaciones públicas que defiende a la industria del tabaco. Cortina de humo (1997), protagonizada por Dustin Hoffman y Robert DeNiro, es también una buena sátira sobre cómo un presiden­ te es empujado por su encargado de relaciones públicas a empezar una falsa guerra para mejorar su imagen pública. Una película más reciente, Bruno (2009), con el actor Sacha Barón Cohén, retrataba el tópico de la «rubia tonta». En un momento de la película, el personaje que encama Sacha pregunta a dos hermanas que dirigen una empresa de rela­ ciones públicas de Los Angeles cuáles son las principales obras benéficas en ese momen­ to. Ellas contestan que Darfur. Entonces él les pregunta dónde está Darfur, a lo que ellas contestan que no tienen ni idea. Otros estereotipos negativos proceden de periodistas que usan términos como «re­ clamos» o «pifias» para referirse a las relaciones públicas. Un periodista definió cierta vez las relaciones públicas como «el arte de no decir nada». Frank Rich, un influyente columnista del New York Times ha utilizado, en los últimos años, infinidad de adjetivos para describir las relaciones públicas. Algunos de ellos son «marketing», «ventas», «eslóganes retóricos», «propaganda» y «falta de principios y contenido». Parece que Gene Weingarten, columnista del Washington Post, está de acuerdo, ya que ha llegado a llamar a los profesionales de las relaciones públicas «malas hierbas patéticas y desesperadas». Joe Norcera, un columnista de la sección de negocios del New York Times, usó un len­ guaje menos colorido para describir su frustración con el responsable de relaciones pú­ blicas de Apple: «esta es otra de las innovaciones de Apple: el portavoz robótico que dice exclusivamente lo que tiene programado decir». Los periodistas suelen sentirse frustrados cuando notan que el personal de relacio­ nes públicas es un estorbo, o da información equivocada, o no está disponible para con­ testar a sus preguntas. Este es un problema típico en las relaciones con los medios y, de verdad, en todos los campos hay incompetencia, también en el de las relaciones públicas.

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En los Capítulos 14 y 15 se discuten las responsabilidades del personal de relaciones pú­ blicas cuando tiene que apoyar al personal de los medios. A las relaciones públicas también se las llama spin. Es un término que apareció por vez primera en 1984, en un editorial del New York Times que hablaba de la campaña de reelección del presidente Ronald Reagan. Al principio, el significado de spin estaba res­ tringido a actividades no éticas y a tácticas oscuras de los asesores de campaña. Hoy en día, sin embargo, los medios de comunicación usan este término para describir las ini­ ciativas de un individuo o de una empresa para interpretar cualquier evento o cualquier tema de una forma determinada. En ocasiones, este término nos lleva a una cuestión so­ bre la ética, tema que se desarrolla en el recuadro de la página siguiente. Una concep­ ción más académica del término spin sería «enmarcar». Muchos estudios muestran que los periodistas, y también los profesionales de las relaciones públicas, «enmarcan» los te­ mas. En el Capítulo 9 se desarrolla más en profundidad esta teoría. Flack o flak (o flan) es un término despectivo de la jerga que utilizan con frecuencia los periodistas para designar a un agente de prensa o a cualquiera que trabaje en el área de las relaciones públicas. Aunque en la mayoría de las publicaciones escritas, incluido el Wall S treet Journal) se ha limitado el uso de este término, los columnistas siguen usán­ dolo en ocasiones. El término tiene una historia interesante. Según Wes Pedersen, director de comuni­ cación del Consejo de Asuntos Públicos, el término flack surgió por primera vez en 1939 \ Las relaciones públicas como «creación de imagen» La imagen de una empresa depende de muchos factores, y las relaciones públicas son solo uno de ellos. (Copyright©The NewYorkerCollectlon 2004. Mlch Stevens, de cartoonbank.com.Todos los derechos reservados. Bajo el nombre de la empresa se lee: «Trabajamos para mejorar nuestra imagen — desde 1997— »).

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¿Qué son las relaciones públicas?

en la revista del espectáculo Variety. Se empezó a utilizar jlack como sinónimo de agente de prensa, afirma Wes, «en tributo a Gene Flack y su capacidad de promocionar las pe­ lículas». Otros afirman que el vocablo flack se utilizaba durante la Primera Guerra M un­ dial para describir el fuego antiaéreo. A veces, los periodistas consideran que el montón de comunicados de prensa que reciben constituye una especie de artillería que les impi­ de ocuparse de su misión de informar al público. Dentro de la comunidad de las relaciones públicas, también existe la sensación de que el acrónimo RRPP tiene cierta connotación negativa. Sam Black, un asesor de rela­ ciones públicas en el Reino Unido y autor de varios libros sobre el tema, afirma que «El término RRPP fue probablemente creado como apodo para las «relaciones con la pren­ sa», que es la actividad principal de las relaciones públicas desde sus principios {véase el Capítulo 2). Aunque las siglas RRPP son actualmente mucho más que simples relaciones con la prensa, el alias suele utilizarse en conversaciones cotidianas y es conocido en todo el mundo. Por conveniencia, y así se hace en este libro, en el texto se utiliza la expre­ sión «relaciones públicas», mientras que en los recuadros del texto se utilizan las si­ glas RRPP.

1 Las relaciones públicas como proceso Las relaciones públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado. Una forma común de describir este proceso, y de recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas RACE, acuñadas inicialmente por John Marston en su libro The Natnre o f Public Relations. Fundamentalmente, RACE sig­ nifica que la actividad de relaciones públicas se compone de cuatro elementos clave: ■ Investigación {nesearch, en inglés): ¿Cuál es el problema o la situación? ■ Acción (planificación de un programa): ¿Qué se va a hacer al respecto?

En el trabajo

ÉTICA p i ir y/

La Costa Brava acusada de robar un paisaje a zona costera turística catalana Costa Brava lanzó un folleto de prestigio con motivo de la cele­ bración, en 2009, del centenario de la creación del nombre «La Costa Bra­ va». Este folleto incluía fotos foráneas para publicitar y promocionar la zona. Una de las fotos era de una playa de lasBahamas. El organismo público encargado de la promoción turística de la zona.

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el Patronato de Turismo Costa Brava Giro na, a través de su directora, Dolors Batallé, argumentó que lo que se pretendía era realizar una publici­ dad conceptual sin tener en cuenta si las imágenes eran de aquí o de fuera, puesto que «la importancia no está en si son o no nuestras playas, sino que las representa». A pesar de ello, reco­ noció ser consciente de lo que hacían y que, incluso, se les pidió a los encar­

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gados retocar la arena de la foto para «buscar algo más nuestro». Aseguró que «no está ni la voluntad de men­ tir, ni de traicionar ni de pensar que las Bahamas son mejores que la Costa Brava y hacer pasar una imagen suya por una de aquí» y que no pudieron encontrar fotos de alta calidad. ¿Qué opina del uso de la foto? ¿Cree que fue un uso indebido, no éti­ co, correcto?

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Rol

■ Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público? ■ Evaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto? La segunda parte de este manual analiza este proceso de cuatro etapas clave. Otro planteamiento consiste en analizar este proceso como un ciclo sin fin en el que seis componentes constituyen los eslabones de una cadena. La Figura 1.1 muestra este proceso: 1. Paso 1: Investigación y análisis. Consiste en obtener información sobre la natura­ leza y la amplitud del problema de relaciones públicas. Para ello, se puede obte­ ner información del público, de los medios de comunicación, de los editoriales de las revistas, así como analizar datos de tendencias y otras formas de investi­ gación a partir de la experiencia personal y de las presiones y normativas guber­ namentales. 2. Paso 2: Formación de políticas. El personal de relaciones públicas debe valorar es­ tas informaciones, establecer objetivos y una agenda de acciones y transmitir sus recomendaciones a la dirección. 3. Paso 3: Programación. Cuando la dirección ha tomado sus decisiones, el personal de relaciones públicas debe ejecutar el programa de acción estableciendo los obje­ tivos, definiendo el público y decidiendo qué estrategias utilizar en el plazo acor­ dado. Aquí tiene mucha importancia el presupuesto y la elección de personal. 4. Paso 4: Comunicación. El personal de relaciones públicas ejecuta el programa utilizando medios como comunicados de prensa, publicaciones, comentarios en Internet y en las páginas web, eventos especiales, discursos y programas de rela­ ciones con la comunidad.

Cuando se conceptúan las relaciones públicas como un proceso cíclico, la retroalimentación o respuesta del público permite realizar una valoración del programa, que se convierte en un elemento esencial para el desarrollo de otro proyecto de relaciones públicas.

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5. Paso 5: Retroalimentación (feedback). El efecto de estos esfuerzos se mide a través de una retroalimentación proveniente de las mismas fuentes que se utilizaron en d Paso 1. ¿Publicó la prensa los mensajes clave? ¿Aumentaron las ventas? ¿Con­ siguió la empresa preservar o mejorar su reputación? 6. Paso 6: Valoración del program a y ajustes. Desde este momento, el ciclo se repite para resolver las cuestiones relacionadas con el problema que puedan exigir una nueva acción o nuevas decisiones. Hay que señalar que las relaciones públicas desempeñan dos papeles distintos en este proceso, puesto que sirven como «agente de vinculación» o como «campo inter­ medio». En el Paso 1, las relaciones públicas interactúan directamente con las fuen­ tes de información externas, incluyendo el público, los medios de comunicación y los poderes públicos, y trasladan los datos recogidos a la dirección cuando transmiten sus recomendaciones. En el Paso 2, las relaciones públicas se convierten en el vehí­ culo mediante el cual la dirección llega a su público a través de los mensajes selec­ cionados.

Áreas profesionales El proceso básico de las relaciones públicas que acabamos de describir se manifiesta de diversas formas. Entre los elementos clave de las relaciones públicas, según la Fundación PRSA, se cuentan los siguientes: ■ Asesoría: aconseja a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunica­ ción. ■ Investigación: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias de relaciones públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensión mutua o (2) influir y persuadir al público. ■ Relaciones con los medios (gabinete de prensa): trabaja con los medios de co­ municación o con blogueros cuando pretende cobertura informativa (publicity) o para que actúen en función de los intereses de la empresa. ■ Publicity: es la información que un medio de comunicación difunde sobre acti­ vidades, actos o acontecimientos de una organización mediante noticias que no subscribe la organización sino el medio de comunicación, que es quien controla el mensaje, y que suele ser el resultado informativo de una acción de comunicación de la organización (véase el recuadro de la página 14, que muestra la oferta de tra­ bajo de jefe de prensa en una universidad venezolana). ■ Relaciones con los trabajadores/miembros: sirven para responder a las preocu­ paciones, necesidades de información y de motivación de los trabajadores o em­ pleados de una empresa o miembros de una asociación. ■ Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para man­ tener un entrono mutuamente beneficioso, tanto para la empresa como para la propia comunidad. ■ Relaciones institucionales: desarrollan una participación eficaz en la política pública y ayuda a la empresa a adaptarse a las expectativas públicas. Este térmi­ no también se utiliza en las administraciones públicas para describir sus activida­ des de relaciones públicas y en muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de relaciones públicas. ■ Asuntos gubernam entales: área de las relaciones institucionales que se encarga de la gestión de las relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la empresa. El lobbismo es parte del programa de asuntos gubernamentales.

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Rol

■ Gestión de conflictos potenciales (issues m a n a gem en t): identificación y reso­ lución de diversos asuntos o temas que pueden afectar a la empresa. ■ Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inverso­ res y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera. También se co­ noce como relaciones con los inversores o relaciones con los accionistas. ■ Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector y con los sin­ dicatos. ■ Desarrollo/captación de fondos (fu n d -ra isin g ): demostración de la necesidad de apoyo y fomento del apoyo del público a la empresa, sobre todo mediante con­ tribuciones financieras. ■ Relaciones multiculturales/diversidad del lu gar de trabajo: relaciones con los individuos y públicos en una variedad de grupos culturales. Un buen ejemplo es el esfuerzo del Banco de América por acercarse a la comunidad hispánica (pági­ na 15). ■ Eventos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u organi­ zación mediante un acontecimiento programado; también, actividades diseñadas para relacionarse con los públicos y atender sus opiniones. ■ Comunicación de m arketing: combinación de actividades diseñadas para ven­ der un producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complemen­ tario, la publicity, la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales. Estos elementos y su funcionamiento constituyen el núcleo de este manual. En las próximas secciones se entenderán mejor las diferencias entre relaciones públicas y cam­ pos muy cercanos como el periodismo, la publicidad y el marketing.

En el trabajo

Se busca: jefe de prensa os anuncios de trabajo de re­ laciones públicas se centran a menudo en las relaciones con ios medios y logística. Un buen ejem­ plo es el anuncio de un puesto de jefe de prensa para la Universidad de Los Andes, en Venezuela.

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Objetivo general Coordinar las pautas por las que se rige la unidad, organizando, dirigien­ do y supervisando las actividades periodísticas, a fin de mantener infor­ mada a la comunidad universitaria y al público en general.

Funciones, actividades y/o tareas ■ Planifica, organiza y coordina las actividades de recolección de in­ formación. ■ Planifica, coordina y supervisa la publicación de los órganos infor­ mativos internos. ■ Organiza y diseña estrategias pe­ riodísticas. ■ Coordina y dirige todas las pautas periodísticas de las distintas activi­ dades que se realizan en las depen­ dencias de la institución.

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■ Supervisa y coordina campañas de promoción y difusión de las activi­ dades de la institución. ■ Coordina los archivos de prensa y fotografía periodística de la insti­ tución. ■ Coordina y supervisa las a c tiv i­ dades del personal a su cargo, relacionado con los reportajes, en­ trevistas, documentales u otros. ■ Coordina los servicios fotográficos. ■ Selecciona material e información de interés para la institución. ■ Evalúa y califica al personal a su cargo.

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■ Obtiene información a través de ruedas de prensa, entrevistas y en­ cuestas a personas relacionadas con los hechos y/o acontecimien­ tos que constituyen noticias. ■ Presta apoyo a unidades de la insti­ tución en actos públicos y privados. ■ Redacta m aterial inform ativo y mensajes institucionales.

¿Qué son las relaciones públicas?

■ Revisa y autoriza las requisiciones de materiales y equipos de trabajo. ■ Opera el microcomputador para acceder a la información. ■ Cumple con las normas y procedi­ mientos en materia de seguridad integral, establecidas por la orga­ nización.

■ Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. ■ Elabora informes periódicos de las actividades realizadas. ■ Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

En el trabajo u M V I U \l □ □

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El Banco de América se acerca a la comunidad hispana ás de la mitad de los habi­ tantes hispanos de Estados Unidos m andan, regular­ mente, dinero a sus países de origen. Aproximadamente, un 70% utiliza los giros telegráficos, que cobran unas comisiones muy altas. El Banco de América se dio cuenta del mercado potencial que suponían los 25 millones de latinoamericanos que vivían en Estados Unidos, por lo que lanzó una campaña llamada «EnvíoSeguro» (SafeSend). En esta pro­ moción, se aseguraba el envío de dinero sin comisión alguna con el único requisito de abrir una cuenta en el banco. Fleishm an-Hillard, la consultora responsable de relaciones públicas del banco, fue la encargada de hacer llegar el mensaje a la comunidad his­ pana. La jornada de inicio fue el Día de la Madre mexicano, que era, tradi­ cionalmente, la fecha en la que más dinero se enviaba. Se distribuyó, en­ tre los medios de comunicación de habla hispana y los medios de alcan­ ce nacional, una nota de prensa, un videocomunicado de prensa y un au­ diocomunicado de prensa. Además, el banco empezó a ce­ lebrar los «viernes de fiesta» en sus

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Una manera mejor de enviar dinero Una enorme hucha con forma de cerdito simboliza el EnvíoSeguro durante un evento en Los Ángeles. sucursales y a proporcionar a estas sucursales material en español, de manera que estos clientes potencia­ les pudieran conocer los servicios y productos que el banco ofrecía. Tam­ bién se idearon otras acciones, por ejemplo, en Los Ángeles se hizo una enorme hucha con forma de cerdito que simbolizaba la cantidad de aho­ rros que el programa «EnvíoSeguro» podía llegar a tener. Estas huchas se usaron también en las fiestas regio­

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nales del Cinco de Mayo en Califor­ nia y Texas. El resultado fue que la campaña tuvo un eco mediático muy importan­ te en todos los medios de comunica­ ción de habla hispana. Y lo que es más interesante, el banco abrió 3.295 cuen­ tas nuevas durante las primeras sema­ nas de campaña. Antes de todo esto, el Banco de América había sido el pione­ ro en establecer un servicio al cliente bilingüe y un sitio web en español.

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Rol

Diferencias entre relaciones públicas y periodism o La redacción es una actividad común, tanto de los profesionales de las relaciones públi­ cas como de los de periodismo. Ambos trabajan de forma análoga: entrevistan a personas, recopilan y sintetizan grandes cantidades de información, redactan en un estilo perio­ dístico, y están entrenados para escribir un buen artículo en el último momento. De he­ cho, muchos periodistas llegan a cambiar de profesión para convertirse en profesionales de las relaciones públicas. Esto ha hecho que mucha gente, incluidos muchos periodistas, llegue a la falsa con­ clusión de que existe poca diferencia entre las relaciones públicas y el periodismo. Para muchos, las relaciones públicas son sencillamente un «periodismo empresarial» de una organización que no sea un medio de comunicación social. Es más, en la Comunidad Au­ tónoma de Cataluña, el Colegio Oficial de Periodistas ha denominado «periodistas de fuentes» a aquellos graduados en periodismo que trabajan en gabinetes de prensa ejer­ ciendo tareas propias de las relaciones públicas, regulando su actividad. Sin embargo, a pesar de que comparten muchas técnicas, los dos sectores se diferen­ cian en alcance, objetivos, públicos y canales. Alcance.

Las relaciones públicas, como ya se ha afirmado, se componen de multitud de elementos, que van desde la asesoría hasta la gestión de conflictos potenciales y la ges­ tión de eventos. Las relaciones con los medios, y la redacción periodística, aunque son importantes, son tan solo dos de estos elementos. Además, la práctica de las relaciones públicas requiere pensar en términos estratégicos, tener capacidad para resolver proble­ mas y otras competencias directivas y de gestión. Objetivos.

Los periodistas recopilan y seleccionan información con el objetivo pri­ mordial de ofrecer al público noticias e información. El personal de relaciones públicas también recopila hechos e información con la intención de informar al público, pero el objetivo es diferente. La actividad de comunicación es tan solo un medio para conseguir un fin. En otras palabras, el objetivo no es solo el de informar, sino el de cambiar las ac­ titudes y comportamientos de las personas para avanzar hacia las metas y objetivos de una organización. Mientras que los periodistas son observadores objetivos, los profesio­ nales de las relaciones públicas son defensores. Harold Burson, presidente de la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, afirma: «Para ser eficaz y tener credibilidad, los mensajes de relaciones públicas deben basarse en hechos. No obstante, somos defensores, y no debemos olvidarlo. Somos defensores de un determinado punto de vista: el de nues­ tro cliente o empresario. Y aunque reconocemos que al servir al interés público actuamos a favor del interés de nuestro cliente, no somos periodistas. Esa no es nuestra tarea». Públicos. Los periodistas escriben sobre todo para una audiencia masiva: aquellos que leen, escuchan o ven el medio de comunicación para el que trabajan. Por definición, una audiencia masiva no está bien definida, y el periodista que trabaja en un periódico dia­ rio, por ejemplo, escribe para el gran público. Por el contrario, un profesional de las relaciones públicas segmenta cuidadosamente el público en función de diversas caracte­ rísticas demográficas y psicológicas. Esta investigación permite que el mensaje se per­ sonalice en función de las necesidades, preocupaciones e intereses de cada público para tener el máximo efecto posible. Canales.

La mayoría de los periodistas, debido a la naturaleza de su empleo, llega a su público a través de un canal: el medio de comunicación que publica o emite su trabajo.

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El profesional de las relaciones públicas puede llegar a su público a través de una diver­ sidad de canales. Los canales que utiliza pueden ser una combinación de medios de co­ municación: periódicos, revistas, radio y televisión. O pueden incluir envíos por correo, folletos, carteles, revistas especializadas, eventos especiales, mensajes a través de Inter­ net, blogs e, incluso, videos en YouTube.

Diferencias entre relaciones públicas y publicidad De la misma manera que mucha gente confunde, erróneamente, las relaciones públicas con la publicity (cobertura informativa), existe cierta confusión entre la publicity (un área de las relaciones públicas) y la publicidad. Aunque la publicidad y la publicity utilizan medios de comunicación para divulgar un mensaje, el formato y el contexto son diferentes. La publicity (información sobre un acontecimiento, un individuo o grupo, o un producto) aparece como un nuevo artículo o información en los medios de comunicación. El material ha sido preparado por pro­ fesionales de las relaciones públicas y evaluado por el departamento de relaciones con la prensa. Los periodistas, conocidos como cancerberos o guardabarreras (gatekeepers), de­ terminan si el material se utilizará o, simplemente, se tirará a la papelera (seleccionan el material informativo). Por el contrario, la publicidad es un espacio pagado y un tiempo de emisión. Las empresas y las personas suelen contratar a un departamento de publicidad de un medio de comunicación para incluir un anuncio de toda una página, o un anuncio de un minu­ to en un medio audiovisual. Una empresa crea un anuncio, decide el diseño, y controla dónde y cuándo se va a mostrar. En otras palabras, los anuncios son sencillamente un al­ quiler de un espacio en un medio de comunicación. La principal parte del pastel de los ingresos de todos los medios de comunicación, incluido Google, proviene de la venta de espacio publicitario. Otras diferencias entre las actividades de relaciones públicas y la publicidad son las siguientes: ■ La publicidad está presente fundamentalmente en medios de comunicación so­ cial; las relaciones públicas utilizan multitud de herramientas de comunicación: folletos, presentaciones multimedia, eventos especiales, discursos, comunicados de prensa, dosieres de prensa, etc. ■ La publicidad se dirige a públicos externos, fundamentalmente a consumidores de bienes y servicios; las relaciones públicas presentan sus mensajes a públicos exter­ nos específicos (accionistas, proveedores, líderes de la comunidad, grupos ecolo­ gistas, etc.) y a un público interno (empleados). ■ La publicidad suele identificarse como una función de comunicación especializa­ da; las relaciones públicas tienen un mayor alcance, y se ocupan de las políticas y resultados de toda la organización, desde la ética de los empleados hasta la canti­ dad de dinero que se da a las asociaciones locales. ■ La publicidad suele utilizarse como una herramienta de comunicación en las rela­ ciones públicas, y la actividad de relaciones públicas suele respaldar a las campañas publicitarias. La función de la publicidad consiste en vender bienes y servicios; la función de las relaciones públicas consiste en crear un entorno en el que la orga­ nización pueda desarrollarse. Trata de gestionar los factores económicos, sociales y políticos que pueden afectar a la organización. La principal desventaja de la publicidad, por supuesto, es su coste. Normalmente, un anuncio que ocupe toda una página (impar del primer tercio) en la edición nacional

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Rol

de El País cuesta 32.840 euros si es blanco y negro y 42.020 euros si es a todo color. Las campañas publicitarias en una cadena de televisión pueden alcanzar millones de dólares. Por ejemplo, los anunciantes pagaron una media de 2,4 millones de dólares por un anun­ cio, de 30 segundos, en la Super Bowl de 2010. Por tanto, las empresas cada vez utilizan más una herramienta de relaciones públicas (publicity del producto), que es más eficaz en cuanto a costes y, a menudo, más creíble, porque el mensaje aparece en el contexto de una noticia. Por ejemplo, un estudio a nivel nacional en Estados Unidos concluyó que casi el 70 % de los consumidores dan más importancia a la cobertura mediática que a la publicidad cuando deciden si confían en las empresas y toman decisiones de compra so­ bre un bien o servicio.

Diferencias entre relaciones públicas y marketing Las relaciones públicas difieren del marketing de diversas maneras, aunque sus fronte­ ras suelen solaparse. Por ejemplo, las funciones se solapan porque tanto las relaciones públicas como el marketing se ocupan de las relaciones de la organización y utilizan técnicas de comuni­ cación análogas para llegar al público. Ambas actividades tienen como objetivo último garantizar el éxito de la empresa y su supervivencia económica. Sin embargo, las rela­ ciones públicas y el marketing afrontan esta tarea desde perspectivas o puntos de vis­ ta distintos. Objetivos.

El objetivo del marketing es vender productos o servicios y para ello utiliza envoltorios atractivos, precios competitivos, promociones en puntos de venta y en Inter­ net, y un sistema de distribución eficaz. El objetivo de las relaciones públicas es estable­ cer una relación con un público variado que ayude a mejorar la reputación de la empresa y a incrementar la confianza en su política, en sus servicios y en sus productos. Públicos. El público al que va dirigido el marketing son los consumidores y los clien­ tes. Las relaciones públicas tienen unos públicos mucho más variados, desde inversores hasta líderes de la comunidad, grupos ecologistas, vendedores, personajes públicos e, in­ cluso, empleados de la propia empresa. Todos ellos pueden afectar al éxito e ingresos de la organización con acciones como boicots, lobbismo y la generación de cobertura in­ formativa negativa. Compotitividad versus oposición.

Los profesionales del marketing tienden a confiar exclusivamente en las soluciones competitivas, mientras que los de las relaciones públi­ cas perciben el problema unido a una oposición. Cuando los profesionales del marketing se encuentran con la oposición a un producto, su solución es bajar el precio o mejorar el envoltorio. Por el contrario, los profesionales de las relaciones públicas no consideran que la bajada de precio sea una solución eficaz cuando la oposición a un producto viene determinada por la consideración de producto inseguro por el público (véase el estudio de caso del Capítulo 4 sobre Toyota). El papal da la dirección. El marketing es una función determinada dentro de la em­ presa que se ocupa del posicionamiento y las ventas de un producto. El personal de relaciones públicas, sin embargo, tiene que estar en contacto con todos los demás depar­ tamentos de la empresa para lograr así las metas y objetivos organizativos. Una organi­ zación, para tener éxito en el mercado, debe prestar atención constante a su reputación y llevar a cabo una política que mejore su credibilidad y la confianza de sus públicos. El

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personal de relaciones públicas debería, idealmente, tratar con la dirección para dar for­ ma y promover los valores clave de la empresa.

El respaldo de las relaciones públicas al marketing Philip Kotler, profesor de marketing en la Universidad de Northwestern y autor de un libro de texto de marketing muy conocido en todo el mundo, afirma que las relaciones públicas constituyen la quinta « P » de la estrategia de marketing, que incluye otras cua­ tro: Producto, Precio, Lugar {Place) y Promoción. Como afirmaba en la Harvard Busi­ ness Review, «las relaciones públicas tardan en cultivarse, pero cuando se abonan, pueden ayudar a que la empresa destaque en el mercado». Cuando se utilizan las relaciones públicas para respaldar directamente los objetivos de marketing de la organización, se las denomina comunicación de marketing. Otro térmi­ no, acuñado por Thomas Harris en su libro The Marketer's Guide to Public Relations, es el de relaciones públicas de marketing. Esto, según Harris, distingue la función de las re­ laciones públicas corporativas, que definen la relación de una empresa con sus públicos no consumidores. Dennis L. Wilcox, en su libro Public Relations W riting and M edia Techniques, realiza una lista de ocho formas distintas en las que las actividades de relaciones públicas pue­ den contribuir a alcanzar los objetivos de marketing: 1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algún medio de comuni­ cación. 2. Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio y televisión, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la participación de la comunidad, los inventos y los nuevos pla­ nes. 3. Crean estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especia­ lizada sobre nuevos productos o servicios. 4. Allanan el camino para las ventas. 5. Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una empresa haciendo un seguimiento continuo y de apoyo a la empresa y sus productos. 6. Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la or­ ganización y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los folletos dirigidos a los consumidores. 7. Convierten a la organización en fuente autorizada de información sobre un de­ terminado producto. 8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupues­ tos de publicidad.

Hacia un planteamiento integrador Aunque existen diferencias bien definidas entre los campos de la publicidad, el marketing y las relaciones públicas, existe una creciente concienciación de que los objetivos y metas de la organización pueden alcanzarse mejor si se parte de un planteamiento integrador. Esta idea dio lugar, en la década de los noventa, a términos como comunicación in te­ grada de m arketing, comunicación convergente y comunicación i?itegrada. Don Schulz, Stan­ ley Tannenbaum y Robert Lauterbom, autores de bitegrated M arketing Communications, explican el título de su libro de la siguiente manera:

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«Es un concepto de planificación de la comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que evalúa el papel estratégico de una diversidad de discipli­ nas de comunicación (por ejemplo, publicidad general, publicidad por correo, promo­ ción de ventas y relaciones públicas) y combina estas disciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación». Diversos factores han fomentado esta tendencia hacia la integración (véase la Figu­ ra 1.2). Uno es la reducción del tamaño de las empresas y su reestructuración. Muchas empresas han consolidado departamentos y también han reducido el personal dedicado a diversas disciplinas de comunicación. Por ello, un departamento con menos emplea­ dos debe llevar cabo una mayor variedad de tareas de comunicación. En segundo lugar, los presupuestos para el marketing y la comunicación de las or­ ganizaciones se han reducido, especialmente en períodos de crisis como el que nos afec­ ta actualmente. Muchas organizaciones, para evitar los elevados costes de la publicidad, buscan formas alternativas para transmitir sus mensajes. Entre estas se pueden incluir (1) la creación de ruido por el boca a boca, (2) centrarse en personajes influyentes, (3) el marketing en Internet, (4) el marketing en las bases populares, (5) las relaciones con los medios y la publicity del producto y (6) actividades de patrocinio de eventos. En tercer lugar, existe una conciendación creciente de que la publicidad, con sus elevados costes, no es la bala de plata que fue antaño. Parte del problema es el crecien­ te exceso de publicidad, la fragmentación de la audiencia ante más medios y su falta de credibilidad general entre los consumidores. Al y Laura Ries, autores de un libro de gran popularidad (al menos entre los profe­ sionales de las relaciones públicas), La caída de la publicidad y e l auge de las relaciones públi­ cas, escriben: «Estamos empezando a ver análisis empíricos que respaldan la superioridad de las relaciones públicas sobre la publicidad para lanzar una marca. Un reciente estu­ dio de 91 lanzamientos de nuevos productos concluye que los productos de gran éxito tienen más probabilidades de utilizar actividades vinculadas con las relaciones públicas que los productos con menos éxito». Prosiguen afirmando: « [...] las relaciones públicas crean una marca. La publicidad defiende una marca».

La figura ¡lustra los distintos componentes del modelo.

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En cuarto lugar, en la actualidad se admite generalmente que el marketing de los productos y servicios puede verse afectado por cuestiones de política social y pública. La legislación medioambiental afecta al embalaje y al contenido de los productos, la pro­ puesta del impuesto de lujo sobre los automóviles más caros afecta a las ventas de dichos automóviles, y el respaldo de una empresa a la planificación familiar o a la generaliza­ ción de las prestaciones de bienestar para las parejas de un mismo sexo puede provocar un boicot a sus productos. El efecto de estos factores, que no han sido tenidos en cuenta tradicionalmente por los directivos de marketing, ha hecho que muchos profesionales piensen que las orga­ nizaciones obtendrían mejores resultados si integraran las relaciones públicas y las rela­ ciones institucionales en los planteamientos generales de marketing. De hecho, David Coronna, en un artículo publicado hace algunos años en el Public Relations Journal, su­ gería que una sexta «P » del marketing debería ser la política pública. Por tanto, el concepto de integración consiste en la creciente sofisticación de las organizaciones para utilizar una diversidad de estrategias y técnicas que transmiten un mensaje coherente con distintos formatos. La metáfora puede ser la de un jugador de golf con distintos palos en la bolsa. Puede utilizar un palo (relaciones públicas) para lan­ zar un producto, otro palo (la publicidad) para reforzar el mensaje y otro palo más (el marketing en la Red) para vender el producto o servicio a un público bien definido. La metáfora del golf ilustra también cómo parte de los ejecutivos de marketing y di­ rectivos empresariales se han dado cuenta de que las relaciones públicas son importan­ tes en muchas áreas. Un estudio de PRWeeks, por ejemplo, concluyó que las relaciones públicas eran más eficaces que la publicidad o el marketing en nueve áreas: (1) reputa­ ción de la marca, (2) reputación corporativa, (3) fomento del pensamiento de los líderes, (4) desarrollo de una estrategia, (5) lanzamiento de un producto nuevo, (6) concienciación de los riesgos, (7) generación del boca a boca, (8) desarrollo del mensaje y (9) su­ peración de una crisis. Un buen ejemplo de una campaña de comunicación integrada de marketing es la rea­ lizada por Sears para la vuelta al colegio. La campaña utilizó a la protagonista del musical High School M usical, Vanessa Hudgens, que apareció en distintos canales, en especial en las redes sociales, que son el medio de comunicación preferido por sus seguidores quinceañeros. Hudgens participó en otra campaña de Sears junto a otras celebridades como LL Cool J y Ty Pennington, que se hizo en los almacenes de la marca y en videos en la Red. Estos personajes participaron en tumos de entrevistas en canales de televisión y en emisoras de radio (véase el Capítulo 15).

1 Carrera profesional en relaciones públicas El crecimiento de las relaciones públicas como carrera profesional ha impulsado la apa­ rición de numerosos cursos, diplomas y grados universitarios. La Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas, que incluye a los profeso­ res y representantes de todas las organizaciones profesionales, ha determinado cinco ma­ terias que deberían enseñarse en cualquier carrera profesional en relaciones públicas: ■ ■ ■ ■ ■

Introducción a las relaciones públicas (teoría, origen y principios). Investigación, medición y evaluación. Redacción y producción en relaciones públicas. Prácticas internas tutorizadas en relaciones públicas. Un curso adicional sobre ética y legislación, planificación y dirección, y estudios de casos y campañas.

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S

hFWPhPr I IAW3 Los contactos: la clave del éxito Robín Carr odos seguimos caminos distin­ tos para lograr nuestros objeti­ vos profesionales y personales. Sea lo que sea que hagas, asegúrate de que usas las redes de contactos tanto como puedes. No me canso de repetir que, en mi caso, todos los tra­ bajos que he tenido han sido resulta­ do directo de mi red de contactos. Incluso cuando todavía estás estu­ diando, es importante asistirá actos y conocer gente. La Asociación Inter­ nacional de Comunicadores Empre­ sariales (IABC, en sus siglas en inglés) y la Sociedad de Relaciones Públicas de América (PRSA) organizan actos abiertos en los que puedes partici­ par sin necesidad de ser socio. Mien­ tras estés estudiando, participa en las actividades de la Sociedad Estudian­ til de Relaciones Públicas de América. A menudo, la sociedad matriz se in­ volucra en la sociedad estudiantil me­ diante el desarrollo de programas en común. Esta es una oportunidad ex­ celente para conocer gente y encon­ trar uno o dos mentores. Facebook y Twitter, las dos redes sociales más importantes, son un lu­ gar excelente para aprender y cono­ cer gente, pero no dejes de salir fuera e intentar conocer gente personal­ mente. Asiste a reuniones mensuales, a fiestas y a conferencias con pro­ gramas y oradores interesantes. Pide tarjetas de visita y luego haz segui­ miento mediante el correo electró­ nico o vía Linkedln; ya verás como tu red de contactos crece. Cuando terminé la carrera, traba­ jé en una agencia de relaciones pú­ blicas durante un año para adquirir experiencia en el mundo laboral. Las

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Robín Carr agencias son buenos lugares para que los recién graduados empiecen. Tienen una gran variedad de clientes y se puede a prender, descubrir cuáles son tus áreas favoritas y, por supues­ to, conocer gente. Estuve en la agencia más de un año y mi primer amor fueron los de­ portes, así que tuve la oportunidad de conseguir una entrevista informa­ tiva con el jefe de prensa de los San Francisco Giants. En deportes, hay po­ cos actos de relaciones públicas, por lo que, al principio, me sentí un poco desilusionada. Me aconsejaron ser paciente y esperar una oportunidad. Y así fue, seis meses después asistí a un partido de los G a n t y me topé con el señor al que había entrevistado. Me dijo «llámame mañana; mi asistente se va hoy». Así que conseguí trabajo

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de auxiliar administrativo en el depar­ tamento de prensa. Era un trabajo de perfil bajo,al principio, pero lo impor­ tante es que ya tenía un pie dentro. Los Giants me prometieron ascender y, de hecho, fui subiendo de nivel.Tra­ bajé ahí diez años, antes de cambiar a Nike y EA Sports. Lo más increíble de las relaciones públicas es que se pueden aplicar a casi todo. Yo trabajé en deportes 18 años, pero en mi carrera también he trabajado en videojuegos, ventas y cuidados sanitarios. Además de los actos de relaciones públicas que o r­ ganizan los grupos hay otras organi­ zaciones a las que también se puede uno unir dentro del sector. Por ejem ­ plo, yo soy soda de la Asociación de Mujeres de los Medios Deportivos (WISE, en sus siglas en inglés) y de la Asociación de Marketing de Deportes Nacionales. Para terminar, y si puedes, haz más de un trabajo de prácticas. Identifica las oportunidades cuando llegan y, si es necesario, empieza desde abajo. Sé paciente: si de verdad quieres avan­ zar, trabaja duro, prueba que vales y verás como hay recompensa. Robin Carr ha trabajado durante casi 20 años en el sector de los deportes, incluidos los períodos en los San Fran­ cisco Giants, Nike y EA Sports. También ha trabajado para Gap como directora de su programa Product Red y en Kai­ ser Permanente como directora nacio­ nal de relaciones públicas. Se licenció en relaciones públicas en la San José State University y vive en San Francisco con su marido, Thomas Bank, colum­ nista deportivo de Los Angeles Times.

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Además, la comisión recomienda encarecidamente que los estudiantes aprendan marketing, economía, psicología social y comunicación multicultural. Algunos profesio­ nales consideran que si bien el trabajo en clase es importante, no lo debe ser menos el conocimiento de las redes sociales. A diferencia de España, donde se enmarcan en el área de conocimiento universita­ rio de comunicación audiovisual y publicidad, en Estados Unidos las relaciones públicas se han enseñado en departamentos y escuelas de periodismo. De esta manera, un gran número de periodistas consideran las relaciones públicas como una buena salida, ya que el trabajo en periódicos y otros medios de comunicación escasea (recuérdese el caso de los «periodistas de fuentes» de Cataluña, explicado algunas páginas antes). Lindsey Mi11er, en un artículo de Ragan.com, escribe: «Como las opciones se están diversifican­ do, muchos periodistas recién graduados buscan un trabajo mejor pagado y más estable en el campo de la comunicación corporativa. No solo pueden escribir un buen artícu­ lo, sino también contar una buena historia utilizando distintas plataformas y medios de comunicación». Estas habilidades son, por supuesto, importantes, pero sigue habiendo un deba­ te abierto sobre si todos los periodistas tienen la preparación y el talento suficientes para desarrollar una carrera de éxito en el campo de las relaciones públicas, Richard Mintz, director general de Harbour Group, en Washington D. C., le dijo a un bloguero de la revista A tlantic, «Los periodistas, por su naturaleza, no son buenos de­ fensores de sus clientes en las relaciones públicas, pues están preparados para ser objetivos y no suelen tomar partido. Además, están acostumbrados a trabajar solos y no tienen experiencia corporativa». Michele Horaney, experiodista y ahora directo­ ra de comunicación de una organización no lucrativa no está de acuerdo. En una en­ trevista a la misma revista afirmó: «Los profesionales de las relaciones públicas con una preparación periodística están por encima de los demás, ya que saber escribir una noticia y hacer investigación desde el punto de vista de los intereses del público supone un valor añadido». En resumen, hay muchas formas de llegar a las relaciones públicas. Lo mejor es ha­ cer la carrera o estudiar algún curso específico, pero también se puede llegar desde otras licenciaturas como periodismo, comunicación audiovisual o marketing. Según Bev Carison, antiguo productor de televisión y miembro de la junta canadiense de la Sociedad de Relaciones Públicas de América, «todo depende de la persona, de su flexibilidad y su es­ fuerzo a la hora de aprender». Hay otras teorías que insisten en que las relaciones públicas deberían enseñarse en escuelas de negocios en vez de en departamentos de periodismo. La razón que esgrimen es que actualmente las relaciones públicas no son solo una ocupación periodística que se limita a trabajar con los distintos medios de comunicación. James Lukaszewski, un ase­ sor en relaciones públicas muy conocido, es categórico: «como mínimo, los programas de relaciones públicas deberían basarse más en marketing que en periodismo. Cuanto antes podamos ofrecer un discurso más dirigido hacia la dirección, antes nos llamarán para pedimos asesoramiento». De hecho, en muchas universidades europeas se imparten ya cursos de relacio­ nes públicas en otras áreas. Por ejemplo, en la Universidad de Belgrado, en Serbia, los estudios de relaciones públicas se dan en la facultad de económicas, y en Letonia, los mejores cursos de relaciones públicas se imparten en la Turiba School of Business and Administration. En India, la mayoría de cursos de relaciones públicas se impar­ ten, igualmente, en escuelas de negocio. En Estados Unidos, sin embargo, sigue en­ señándose, principalmente, en escuelas de periodismo. Y en España, en las facultades de comunicación.

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Competencias esenciales Aquellos que piensan estudiar y dedicarse a las relaciones públicas deben desarrollar sus conocimientos, habilidades y competencias en seis áreas básicas, independientemen­ te del tipo de trabajo que vayan a realizar. Estas habilidades son (1) capacidad de redac­ ción, (2) capacidad de investigación, (3) pericia planificadora, (4) capacidad de resolver problemas, (5) competencia empresarial y económica y (6) experiencia en medios de co­ municación social. 1. Capacidad de redacción. La capacidad de poner ideas e información en un papel, de forma clara y concisa, es esencial. Es vital tener una buena gramática y una buena ortografía. Las faltas de ortografía y una mala expresión escrita dan una imagen de aficionado. La importancia de la capacidad de redacción se resalta en una columna de asesoría profesional en la revista Working Woman: «Cambié de carrera profesional y ele­ gí las relaciones públicas porque era la profesión que más potencial tenía, pero me resul­ tó difícil persuadir a los empresarios de que mis habilidades interpersonales y de redacción eran suficientes para entrar en la profesión». 2. Capacidad de investigación. Los argumentos a favor de las causas deben ba­ sarse en hechos y no en generalidades. Una persona debe ser persistente y tener la capa­ cidad de recopilar información de diversas fuentes, así como realizar investigación desde cero, diseñando y organizando auditorías o encuestas de opinión. Hay demasiados pro-

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En el trabajo

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P ER SP EC T IV A S h r u p h p r 1 1 AWP Test de personalidad: ¿Puedes tener éxito en el campo de las relaciones públicas? ste cuestionario puede ayudarle a valorar sus aptitudes para las relaciones públicas. Conteste a cada pregunta con un «sí» o un «no». Cada «sí» vale 4 puntos. El «no», no vale nada. Una puntuación por debajo de 60 es pobre. Entre 60 y 80 significa que tiene cier­ tas carencias que debe mejorar. Por encima de 80 significa que sería un buen profesional de las relaciones públicas.

Buen sentido del humor. Positivo y optimista. Sociable, con facilidad para conocer gente.

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Capazde mantener unaconversación con cualquiera. Capaz de aguantar la frus­ tración y las negativas. Capaz de convencer a otros. Buena apariencia. Dotes para la espectacularidad. Fuerte instinto creativo. Considerado y diplomático. Preciso en el uso del len­ guaje. Capaz de conquistar la con­ fianza de la dirección. Disfrutar con la compañía. Disfrutar con la música. Disfrutar ayudando a los de­ más a resolver problemas.

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Curioso. Disfrutar leyendo sobre te ­ mas diversos. Capaz de terminar los pro­ yectos. Enérgico. Capazde resolver emergen­ cias. C ap az de ver los fallos y aprender de ellos. Racional y objetivo. Respetuoso con los puntos de vista diferentes. Perspicaz y sensible. Capaz de absorber y retener la información rápidamente. Fuente: PRSSA Forum.

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Estudio de caso r

El maravilloso mundo de las relaciones públicas

as relaciones públicas son un campo que ofrece va­ riedad, creatividad y la oportunidad de trabajar en proyectos muy diversos. Los siguientes dos progra­ mas recibieron el reconocimiento de «campaña del año» en los premios de PRWeek, en 2009.

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Go RedforWomen Las enferm edades cardíacas se llevan la vida de una mujer cada minuto, sin embargo solo una de cada cin­ co mujeres las considera una amenaza. La Asociación Americana de Corazón (American Heart Association) y su consultora de relaciones públicas, Edelman Worldwide, decidieron hacer algo al respecto y crearon un sitio web, GoRedForWomen.org, en el que se publicaban testim o­ nios de «mujeres como yo» que habían padecido una en­ fermedad cardíaca. Edelman también creó foros, tanto reales como virtua­ les, en los que las mujeres afectadas pudieran compar­ tir sus experiencias y motivar a las demás para conseguir fondos y controlar la enfermedad. Los estudios mostraban que las mujeres tendían a dar más credibilidad a la infor­ mación proveniente de personas influyentes, por lo que la empresa contó con la colaboración de Sigourney Weaver como anfitriona del acto «Rhapsody in Red» y con su fir-

Sigourney Weaver

ma en la celebración de GoRed, como homenaje a sus se­ guidores y para llamar la atención sobre las implicaciones vitales que sufrían las mujeres afectadas por la enferme­ dad. B resultado fue un aumento, al mes, de 75.000 visitan­ tes en el sitio web y más de 220.000 mujeres más que se apuntaron a la captación de fondos. Se consiguieron casi 125 millones de dólares que se donaron para educación e investigación científica y médica. Otro de los éxitos de la campaña fue el porcentaje de mujeres que se conciencia­ ron sobre la importancia de la enfermedad, que pasó del 57 al 65 %.

Encargar una pizza en Papa John con solo un sms La cadena de pizzas Papa John revolucionó el mercado en 2007 cuando introdujo la posibilidad de encargar la pizza mediante un mensaje, pero la pregunta fue si esta ma­ nera de pedir era más o menos rápida que la tradicional lam ada telefónica. La cadena, junto a su consultora de re­ belones públicas, Fleishman-Hillard, decidió dar más pu­ blicidad a su método haciendo un concurso en el Mall o f America, en Minneapolis. La idea era juntar a los más rápi­ dos, según el Libro Guinness de los Récords.en un concurso en el que unos pidieran la pizza porteléfono yotros escri­ bieran un mensaje. El «reto de la pizza» era una manera de obtener más cobertura mediática, pero también pretendía conseguir que la gente se registrara en www.papajhon.com y guar­ dara su pedido habitual, la información de envío y la forma de pago. Fleishman-Hillard consiguió publicar una reseña en el Wall Street Journal, pero también distribuyó reseñas para la asociación de la prensa y en muchos otros medios de comunicación. Además, Fleishman-Hillard llegó a los blogueros más influyentes mandándoles un video con el sitio web de la cadena y con instrucciones para encargar b pizza mediante un mensaje. La campaña obtuvo más de 600 reseñas en prensa y medios audiovisuales. El video de YouTube en el que se enseñaba lo sucedido en el concurso fue visto por más de 75.000 personas. Sin embargo, el resultado más importan­ te fue que casi 120.000 personas registraron sus números de móvil en el sitio web de la cadena.

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gramas de relaciones públicas que fracasan porque la organización no evalúa las necesi­ dades y percepciones de los públicos. La utilización habilidosa de Internet y de las bases de datos informáticas constituye un elemento importante del trabajo de investigación. También es importante leer los periódicos y revistas de actualidad. 3. P ericia planificadora. Un programa de relaciones públicas implica una serie de técnicas y actividades de comunicación que hay que planificar y coordinar con cui­ dado. El profesional debe ser un gran planificador para asegurarse de que los materia­ les se distribuyen a tiempo, los eventos se producen sin problemas, y no se exceden los presupuestos. Los profesionales de las relaciones públicas deben ser personas muy orga­ nizadas, con una orientación al detalle, y capaces de ver la imagen general. Caryn Alagno, vicepresidenta de Edelman Worldwide, añade «poner atención al detalle y, cuando te encuentras con “menudeces”, tratarlas como si fueran un gran negocio». 4. Capacidad para resolver problemas. Las ideas innovadoras y los plantea­ mientos nuevos son necesarios para resolver problemas complejos o hacer que un pro­ grama de relaciones públicas sea único y memorable. Las promociones y las subidas salariales son para aquellas personas que muestran a la alta dirección cómo se pueden resolver los problemas de forma creativa (en el estudio de caso de la página 25 se mues­ tran dos ejemplos de campañas creativas de relaciones públicas). 5. Com petencia empresarial/económica. El creciente énfasis en las relaciones públicas como función directiva exige que sus estudiantes conozcan al dedillo los «re ­ covecos» de las ciencias empresariales y económicas. Según Joel Curre, vicepresidente

Cómo tener éxito en relaciones públicas sta es una lista, proveniente de diversas fuentes, de las habili­ dades y competencias necesa­ rias para tener éxito en las relaciones públicas:

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■ Sea adicto a los medios de comu­ nicación. Absorba toda la cantidad de información que pueda, las ten­ dencias y los temas relevantes para sus jefes y para sus clientes. ■ Haga de la transparencia un valor da ve para usted y para su organi­ zación. ■ Únase al vagón de cabeza de los medios sociales. Hoy en día, un ex­ perto en relaciones públicas debe conocer todos esos medios y tener la capacidad de mantener una con­

versación con públicos distintos. ■ Evite la mentalidad técnica. Agu­ dice su capacidad de pensador estratégico y muéstrese capaz de resolver problemas con ingenio. ■ Métase en la onda de la dirección. Demuestre sus conocimientos so­ bre negocios, economía y los tres aspectos de moda: los beneficios, el medioambiente y la sostenlbilidad. ■ Nunca olvide lo básico. La capaci­ dad de redacción y de presenta­ ción sigue siendo fundamental. ■ Desarrolle su cultura general. Re­ cuerde que en Austria no hay can­ guros. ■ Aprenda constantemente. Lea, asis­ ta a seminarios y a cursos, y recuer­

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de que es un requisito básico para ser un buen profesional. Ofrezca algo a cambio. Ayude a los novatos; sea un defensor de la éti­ ca y la profesionalidad de las rela­ ciones públicas. Domine el universo de los medios de comunicación. Piense en la re­ lación simbiótica entre los medios tradicionales y los nuevos, y cómo se refuerzan mutuamente. Haga los deberes. Consiga un co­ nocimiento profundo de las e s­ tra te g ia s de in v e s tig a c ió n y evaluación, y considérelo parte v i­ tal en la planificación d e una cam ­ paña. Sea auténtico, real y ético en todas sus comunicaciones.

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¿Qué son las relaciones públicas?

sénior de CKPR en Chicago, «la principal necesidad que debe cubrir el personal de rela­ ciones públicas es que debe comprender cómo funciona un negocio y, aún más importan­ te, cómo funciona una compañía que cotiza en Bolsa». Rachel Beanland, una profesional a la que entrevistaron en Public Relations Tactics, afirmó que casi todos los profesionales de las relaciones públicas con los que había hablado recientemente confesaron que hu­ bieran deseado haber hecho algún curso de marketing. En resumen, cualquier estudian­ te de relaciones públicas debería estudiar también economía, dirección de empresas y marketing. 6. E xperiencia en m edios de com unicación social. Los empleados se dan cuenta del valor que tiene la experiencia en relaciones con los medios de comunica­ ción, pero tan importante como eso es tener conocimiento de las redes sociales. Un es­ tudio hecho en la Red por MarketingVOX reveló que el 80 % de los empleados estaban de acuerdo con que el conocimiento de las redes sociales de contactos era importante o muy importante. Las tres áreas más importantes para los que buscaban trabajo eran las redes de contacto, los blogs y Twentty. Los empresarios valoran los conocimientos de optimización de mecanismos de búsqueda, podcasts, búsqueda de contenidos virtuales, manejo del correo electrónico y marcadores sociales. De acuerdo con MarketingVOX, «estas habilidades en el manejo de las redes sociales serán cada vez más valoradas ya que los profesionales de las relaciones públicas tienen cada vez más voz en la dirección de los canales de las redes sociales». Por supuesto, es necesario destacar que todos los trabajos de las relaciones públi­ cas no requieren disponer de las seis habilidades esenciales en la misma proporción. A menudo depende de las responsabilidades específicas del cargo y de las tareas a realizar. Otras de las habilidades que el desempeño de esta función a día de hoy puede requerir se encuentran citadas en el recuadro En el trabajo, de la página 26. También se puede hacer el test de la página 24.

El valor de las prácticas Las prácticas son extremadamente populares en el sector de la comunicación y los estu­ diantes cuyos currículos incluyen prácticas profesionales, junto con un buen expedien­ te académico, disfrutan de una importante ventaja. La Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas estadounidense considera que las prácticas son tan importantes que constituyen una de las cinco materias básicas que recomienda para cualquier pro­ grama de relaciones públicas de calidad de una universidad o de un instituto de forma­ ción profesional. La práctica en una empresa es una situación en la que todo el mundo gana, tanto el estudiante como la organización. En la mayoría de los casos, el estudiante no solo reci­ be créditos académicos, sino que también obtiene un conocimiento de primera mano del trabajo que se realiza en el mundo profesional. Ello ofrece al alumno una ventaja para conseguir ese primer puesto de trabajo, tan primordial tras su graduación. En muchos casos, el recién graduado recibe un contrato de trabajo del empresario que le ofreció las prácticas porque ya ha demostrado su valía. En efecto, la periodista Sara Calabro, déla revista PRIVeek, afirma: «Las consultoras y los departamentos de comunicación de las empresas están empezan­ do a considerar que los becarios constituyen el futuro de sus empresas, y no solo como ayudantes a los que pueden dar el trabajo rutinario. Mientras que hace algunos años era habitual que un alumno en prácticas trabajara gratuitamente, en la actualidad es un caso muy raro. Los ejemplos del trabajo que se encarga en la actualidad a los estudiantes en

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prácticas incluyen tareas como el seguimiento de los medios, la redacción de comunica­ dos de prensa, la realización de estimaciones financieras y la redacción de informes de si­ tuación. En muchos casos, los alumnos en prácticas participan en todas las reuniones de equipo y con los clientes, así como en las sesiones de tormenta de ideas». Muchas grandes empresas de relaciones públicas tienen programas formales de prácticas internas. Por ejemplo, en Edelman Worldwide, los alumnos participan en «Edel-U», un programa de formación interna que les expone todas las facetas del traba­ jo en una consultora. El programa de prácticas de verano de Weber Shandick en Boston se denomina «Universidad Weber». Calabro cita a ja n e Dolan, una ejecutiva sénior de cuentas, que afirma que la alta dirección siempre queda totalmente impresionada por los trabajos que realizan los becarios para sus proyectos finales. «Es sorprendente ver cómo pasan de 0 a 100 en cuestión de meses», afirma Dolan.

En el trabajo

¿Quieres las prácticas? ¿Eres capaz de hacer este ejercicio? as organizaciones utilizan va­ rias técnicas a la hora de selec­ cionar estudiantes para hacer prácticas. Además de una entrevis­ ta personal, valoran sus conocimien­ tos en materias básicas de relaciones públicas y les piden ejemplos de su habilidad para redactar. Otro de los métodos es hacer que el estudiante desarrolle un estudio de caso. □ siguiente es un ejemplo del ejer­ cicio sobre el estudio de caso usado por Deveney Communication (www. deveney.com) para seleccionar beca­ rios para su programa de verano. A los estudiantes se les calificó por su ca­ pacidad de redacción, creatividad, in­ vestigación, pensamiento crítico y conocimientos de las tácticas básicas de las relaciones públicas. Los seleccio­ nados obtendrían una beca en la sede de la empresa en Nueva Orleans.

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Oficina de turismo de Luisiana Escenario La O ficina de Turismo de Louisiana es una agencia estatal encargada

de dar apoyo al turism o de la re­ gión, uno de los sectores más im­ portantes en la zona. El objetivo del departam ento de relaciones públi­ cas es promocionar el estado como destino turístico para públicos con­ c reto s, com o fam ilias, población afroam ericana, jóvenes de entre 18 y 24 años y la com unidad hom o­ sexual.

Ejercicio Investigación Revisa la cobertura mediática sobre Luisiana y contesta a las siguientes preguntas: 1.

2.

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¿Cuáles son los mensajes clave sobre el turismo en el estado que >a aparecen en los medios? ¿Cuáles crees que son los retos a los que se enfrenta la Oficina de Turismo para atraer visitantes ac­ tualmente? ¿Cuál consideras que debería ser el mensaje de la Oficina de Turis­ mo para apartar los temas que puedan ahuyentar a los visitan­ tes?

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Estrategia Tras haber revisado la cobertura me­ diática, desarrolla un plan de relacio­ nes públicas para atraer visitantes al estado. Público objetivo ¿Cuál es tu pú­ blico prim ario y secundario? ¿Qué características y grupo demográfico representan? Metas y objetivos ¿Cuál crees que debe ser la meta del plan para los clientes? ¿Y cuál debe ser el objetivo medible que el plan consiga para la Oficina de turismo? Tácticas ¿Qué harías y cómo lo ha­ rías? ¿Cuál es tu lógica? ¿Es el plan una solución creativa? ¿Cuáles son los mensajes clave? ¿Cuál es el presu­ puesto para llevarlo a cabo? Valoración del éxito ¿Cómo valo ­ rarías tus resultados y en qué medida cumplen tus metas y objetivos? Creatividad Elije una de las tácticas de tu plan (comunicado de prensa, anuncio, página web, etc.) y desarró­ llalo por escrito para demostrar tu ca­ pacidad de redacción.

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¿Qué son las relaciones públicas?

Hill & Knowlton también tiene un importante programa de formación median­ te prácticas internas en sus oficinas de Nueva York, aceptan a 40 becarios al año. Según esta consultora, el programa de prácticas internas es «la herramienta de reclutamiento disponible más barata y más eficaz». Igualmente, Ketchum contrata gente cada año para cubrir de 12 a 14 puestos durante el verano y pagan semanalmente. Según Scott Proper, vicepresidente sénior de Ketchum, «puedes dar una vuelta por los despachos diariamen­ te y encontrar a ejecutivos sénior que en su día fueron becarios». Por supuesto, no siempre es posible que un alumno tenga una beca de prácticas en Chicago o Nueva York. Sin embargo, hay muchas oportunidades disponibles en firmas locales de relaciones públicas, en las empresas y también en las organizaciones sin áni­ mo de lucro. No obstante, es importante que la organización disponga de, al menos, un profesional con experiencia en relaciones públicas que pueda ejercer de tutor del alumno y asegurarse de que tiene la oportunidad de realizar diversas tareas que permitan maximizar su aprendizaje. Aunque las empresas nacionales e internacionales pagan a los becarios, no suele ser el caso en el ámbito local. Muchas pequeñas empresas afirman que no se pueden permi­ tir pagar a un becario o que la oportunidad de obtener formación y experiencia debiera ser una retribución más que adecuada. Dave DeVries, un director ejecutivo de relacio­ nes públicas de la División de Sprint de PCS, no está de acuerdo. Escribió en la revista Tactics de PRSA: «Las becas sin retribución limitan gravemente el campo de candidatos potenciales» porque, como señala, los estudiantes mejor dotados y más brillantes siem­ pre se irán a las empresas que pagan. Sin embargo, las prácticas remuneradas son my competitivas, pues el estudiante tie­ ne que demostrar sus habilidades para ser seleccionado. Por ejemplo, Deveney Communication, en Nueva Orleans, exige la resolución de un estudio de caso {véase el recuadro al respecto). Y muchas otras empresas hacen exámenes escritos y sobre temas de actua­ lidad para seleccionar a los becarios.

Los salarios en las relaciones públicas El trabajo de relaciones públicas ofrece un salario relativamente bueno en comparación con otras profesiones de la comunicación. Muchos profesionales afirman que les gustan los ingresos y las oportunidades de promoción y también la variedad y el rápido ritmo que ofrece este sector profesional. El bloguero Todd Defren, de pr-squared.com, escribe «Las relaciones públicas son un trabajo duro, estratégico, infravalorado y tremendamen­ te interesante: es difícil de describir o apreciar a no ser que estés inmerso en él». Wrias encuestas han intentado determinar el salario medio nacional estadouniden­ se de los recién graduados en su primer trabajo en el sector de las relaciones públicas. Probablemente la encuesta más definitiva sea la que realizaron Lee Becker y sus compa­ ñeros en la Universidad de Georgia. Colaboraron con estudios de periodismo y de co­ municación social en todo Estados Unidos para recopilar una lista de recién graduados a los que encuestaron (www.grady.uga.edu/annualsurveys). Los últimos datos disponibles, publicados en 2009, muestran que el salario anual me­ dio de un recién graduado que trabajara en el sector de la comunicación era de 31.000 dólares. El salario de un graduado en relaciones públicas era también de 31.000 dólares. Sin embargo, era un salario mayor que el de los graduados que trabajaban para la tele­ visión (24.000 dólares) o para un periódico semanal (26.000 dólares), una de las razones por las que los recién graduados en periodismo consideran la salida de relaciones públicas como una buena opción. Por otro lado, los recién graduados que trabajan en las televisio­ nes privadas y en Internet ganan un poco más que los graduados en relaciones públicas.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,PM 3 l-,p r I IAV/P Los salarios iniciales en el sector de las relaciones públicas n sondeo nacio­ 35.000 nal realizado en 86 departamen­ 30.000 tos y escuelas de perio­ 25.000 dismo concluyó que los recién graduados en re­ 20.000 laciones públicas tenían un salario m edio de 15.000 31.000 dólares. El sondeo, dirigido 10.000 por el profesor Lee Becker y su equipo de la 5.000 Universidad de Georgia, también estableció que los graduados en rela­ ciones públicas d ifie ­ ren en puntos clave de los graduados en perio­ dismo o comunicación. Los primeros no tienen que buscar y encontrar trabajo en áreas tradicionales como los depar­ tamentos y empresas de relaciones públicas. Becker afirm a: «es evidente que los estudiantes de relaciones públi­ cas tienen un cariz más empresarial,

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menos ajustados a las definiciones tradicionales del trabajo de rela­ ciones públicas, y son más flexibles para desarrollar cualquier trabajo. Tuvieron mejores resultados en el mercado laboral durante 2008, un

dato que debe hacer pensar a los graduados en periodismo y com u­ nicación». Fuente: L B. Becker, T , Vlad, & D. Olin, (noviem ­ bre 2008). Annual survey o f journalism & mass communication graduates. A EJM CNews, 1,4-8.

Otra encuesta, realizada por PRWeek, ofrece una cifra más optimista como salario de partida en relaciones públicas. Su encuesta de 2010, por ejemplo, concluyó que los sa­ larios de partida (profesionales con menos de dos años de experiencia) ascendían a unos 37.000 dólares. Los resultados de esta encuesta se muestran en el recuadro de la página siguiente, en el que se ve la progresión de salario según los años de experiencia. Los profesionales con 3-4 años de experiencia reciben un salario medio de 52.000 dólares y los que tiene entre 5 y 6 años de experiencia ganan 60.000 dólares. Las personas con más experiencia (21 años o más) ganan 150.000 dólares anuales. Por supuesto, los salarios dependen de una serie de factores, como la localización geográfica, el nombre del cargo, la industria e incluso el sexo. Las principales áreas me­ tropolitanas, por ejemplo, suelen tener salarios superiores, pero existen algunas diferen­ cias regionales. Los profesionales de la costa Oeste y los de los estados del Noreste ganan

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¿Qué son las relaciones públicas?

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 11 A v / P

Un vistazo a los salarios en el sector de las relaciones públicas RWeek realiza anualm ente un estudio sobre salarios. La si­ guiente tabla procede del es­ tudio de 2010, en el que se analizó a 1.000 profesionales del sector.

Salario medio por años de experiencia 160K

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16-20

21+

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&

rj

Salario medio por género y años de experiencia 140 K 120 K

Hombres Mujeres

100 K Salario medio según nombre del cargo 80K

250K 200K

60K

150K

40K

100 K

20K

50K 0K

Menos de 5 años de experiencia

&

Fuente:A., Shah (marzo 2010). The new normal. PRWeek, 30-36.

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Más de 5 años de experiencia

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Rol

más que los del medio Oeste y los estados del Sur. Estas diferencias coinciden, hasta un punto, con el coste de vida de esas zonas. El nombre del cargo también significa mucho. Un vicepresidente ejecutivo tiene un salario medio de 215.000 dólares, mientras que un director de comunicación reci­ be 100.000 dólares. En las empresas de relaciones públicas, un director de cuentas gana 65.000 dólares y, sin embargo, el puesto inmediatamente inferior (normalmente desem­ peñado por un recién graduado) recibe 35.000 dólares. En cuanto a tipos de empresa, el salario medio en empresas privadas es de 110.000 dólares, mientras que en organiza­ ciones sin ánimo de lucro es donde los salarios son menores (61.000 dólares). Sorpresi­ vamente, los empleados autónomos declaran unos ingresos nada despreciables, 85.000 dólares, según el sondeo de PRWeek de 2010. La Sociedad Arthur W. Page, un grupo de altos ejecutivos de la comunicación que representa a muchas de las grandes empresas de la lista Fortune 500, también realiza un sondeo anual que analiza los presupuestos y los bonos de los ejecutivos. En general, el bono de un alto ejecutivo en una gran empresa oscila entre los 269.000 y los 500.000 dólares. Hay también otras formas de compensación. La ex directora general de Edelman Worldwide, Leslie Dach, pareció haber recibido 3 millones de dólares en acciones de Wal-M art cuando aceptó el puesto de vicepresidenta ejecutiva en el gigante comer­ cial, según una información de Jack O’Dwyer. El género supone también una diferencia. Las estadísticas nacionales indican que las mujeres ganan un 20 % menos que los hombres desempeñando idéntica función, y esta diferencia se da también en el sector de las relaciones públicas. La encuesta de PRWeek muestra, por ejemplo, que los hombres con menos de 5 años de experiencia ganan 50.000 dólares, mientras que las mujeres ganan 43.000 dólares. Y el salto salarial es aún más grande entre profesionales con más de 5 años de experiencia, 130.000 frente a 90.000 dólares. A pesar de las diferencias salariales, el número de mujeres en el sector sigue au­ mentando, como se verá en el Capítulo 2. Una buena fuente para ver los salarios actuales de las relaciones públicas en las prin­ cipales ciudades de Estados Unidos y de todo el mundo es www.workinpr.com. Publi­ ca ofertas actuales y también ofrece intervalos salariales en distintas clasificaciones del puesto de trabajo.

El valor de las relaciones públicas Este capítulo ha destacado el alcance global y la extensión de las relaciones públicas, ha ofrecido algunas definiciones, ha analizado diversas actividades de las relaciones públicas y ha intentado explicar las diferencias entre estas y el periodismo, la publicidad y el marke­ ting. Asimismo, hemos examinado el caso de una organización que integra todas sus acti­ vidades comunicativas para lograr la máxima eficacia posible. También hemos analizado las carreras profesionales en el sector de las relaciones públicas, las características necesarias para ser un profesional de las relaciones públicas y los salarios que se pueden obtener. Hoy más que nunca el mundo no necesita más información, sino comunicadores y facilitadores sensatos que puedan explicar los objetivos y métodos de personas, organi­ zaciones y gobiernos a otros agentes, de forma socialmente responsable. Análogamente, estos expertos en comunicación y opinión pública deben ofrecer a quienes los contratan el conocimiento de lo que los demás piensan, para guiarles a la hora de definir políticas que fomenten el bien común. Eii efecto, en esta época de responsabilidad y transparencia, ninguna organización existe únicamente para alcanzar sus propios fines, sino que debe servir al conjunto de la sociedad. Otra forma de expresar esta cuestión es la idea de que ninguna organización puede existir sin el consentimiento explícito de sus diversos públicos.

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¿Qué son las relaciones públicas?

T om Glover, en un artículo publicado en Profile, la revista del Instituto de Relacio­ nes Públicas de Reino Unido, cree que: «Una comunicación clara y consistente ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas, a los empleados a trabajar a su máximo poten­ cial, a los consumidores a hacer las elecciones informadas, a los inversores a evaluar con precisión a una organización y a la sociedad a alcanzar veredictos justos sobre los secto­ res, las organizaciones y las problemáticas». Las relaciones públicas ofrecen a las organizaciones y a la sociedad un servicio vital. Desde una perspectiva práctica, Lawrence Moskowitz, presidente y director general de Medialink, afirma que las relaciones públicas son: «Informativas. Forman parte de las noticias, del programa, del artículo, de las cosas que quieren lectores y televidentes». De hecho, el sondeo mencionado anteriormente de Harris/PRSA destacaba que muchos de los que respondieron consideraban que las relaciones públicas «pueden ayudar a con­ cienciar al público sobre temas que desconocía». Patrick Jackson, un antiguo presidente de la PRSA y director de PR Repórter.; lo des­ cribe perfectamente: «En cuanto Eva estuvo con Adán, existieron relaciones y, en toda sociedad, por muy pe­ queña o primitiva que sea, surgen de forma inevitable problemas y necesidades de comu­ nicación con los públicos que deben resolverse. Las relaciones públicas se encargan de la función esencial de crear y mejorar las relaciones humanas».

O RG Eum G n El reto de las relaciones públicas ■ Las relaciones públicas están muy asentadas en Estados Unidos y también en el resto del mundo. El crecimiento es importante en Europa y Asia, particularmente en China. ■ Los términos más usados en las definiciones de relacio­ nes públicas son deliberación, planificación, actuación, interés público, comunicación bidireccional y dirección es­ tratégica. ■ Las empresas usan términos distintos para denominar a las relaciones públicas, como comunicación corporativa, relaciones institucionalese, incluso, asuntos externos. Otros términos menos halagadores son flackyspin. Las relaciones públicas como proceso ■ El proceso de las relaciones públicas se puede describir con las siglas RACE: Investigación (Research, en inglés), Acción, Comunicación, Evaluación. El proceso es cíclico y constante; la retroal i mentación y los ajustes del programa son elementos integrales del proceso general. ■ El trabajo de relaciones públicas incluye los siguientes elementos: Asesoría, relaciones con los medios de comuni­ cación, publicity, relaciones con la comunidad, relaciones institucionales, comunicación interna, relaciones con los in­ versores, captación de fondos, eventos especiales y comuni­ cación de marketing. ■ Las relaciones públicas son una disciplina diferente del pe­ riodismo, la publicidad y el marketing. Aunque todas com­ parten conceptos básicos, las relaciones públicas tienen

un alcance más amplio y su objetivo es establecer relacio­ nes con múltiples públicos. ■ Las metas y objetivos de una empresa son más fáciles de conseguir si integra las actividades de marketing, publi­ cidad y relaciones públicas para conseguir un mensaje consistente. La integración requiere trabajo en equipo y reconocer que cada campo tiene fortalezas que se refuer­ zan y complementan entre ellos. Carrera profesional en relaciones públicas ■ El camino recomendado es el grado universitario o cursos formativos avanzados. Los graduados en periodismo y co­ municación son profesionales que también tienen acceso a este sector. Los estudiantes, además de tener una buena capacidad de redacción, deben tener conocimientos de dirección de empresas, marketing y economía. ■ Aquellos estudiantes que deseen seguir la carrera de re­ laciones públicas deben ser buenos en redacción, investi­ gación, planificación, resolución de problemas, negocios/ economía y medios/redes sociales. ■ Los estudiantes deberían poder hacer prácticas en empre­ sas como parte de su formación. Las prácticas remunera­ das son la m ejoropción. ■ Los salarios medios son más altos en el sectorde las relacio­ nes públicas que en otros. Una persona que esté empezan­ do puede ganar en Estados Unidos entre 30.000 y 40.000 dólares. Un profesional con experiencia puede tener un sa­ lario de seis cifras.

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Actividad

¿ P u é h a ría u s te d ? Bubble Wrap celebra su 50 aniversario

La gente se ha casado vestida con sus burbujas, los artistas se han exhibido con ellas y las empresas de todo el mundo lo usan para envolver sus productos. El producto es Bubble Wrap (plástico de burbujas), fabricado por Sealed Air Cor­ poration desde hace 50 años. El producto se ha convertido de alguna manera en un Icono pop para todos aquellos que disfrutan con el «plop» de las burbujas al destruirlas. De hecho, sus seguidores han creado más de 250 páginas en Facebook dedicadas a Bubble Wrap.

O Preguntas

La empresa quería celebrar su 50 aniversario organizan­ do actividades y actos que generaran publicityen los prin­ cipales medios de comunicación ye n Internet. Su empresa ha sido la seleccionada por la compañía para descubrir la manera de llamar la atención de la gente sobre un produc­ to tan conocido y que lleva 50 años en el mercado. Es todo un reto, pues el producto no es ni nuevo ni sexi. ¿Qué ha­ ría usted?

para la revisión y el debate

1. ¿Cuánta gente se estima que trabaja en el área de las re­ laciones publicasen todo el mundo? 2. ¿El sector de las relaciones públicas crece en términos de empleo y salario? 3. ¿Qué palabras y frases clave se encuentran en la mayo­ ría de las definiciones de relaciones públicas? 4. ¿Qué significan las siglas RACE? 5. Las relaciones públicas se describen como un proceso circular, ¿qué elemento hace que se trate de un proce­ so circular y no lineal? 6. Revise la declaración oficial sobre las relaciones públicas de la PRSA. ¿De qué manera ha alterado su percepción de las relaciones públicas como sector profesional? 7. ¿Cuáles son los elementos clave de la práctica de las re­ laciones públicas? ¿Cuál considera que es el más intere­ sante como objeto de su carrera profesional? 8. ¿Qué otros términos se utilizan en distintas organizacio­ nes para definir la función de relaciones públicas? ¿Tie­ ne alguna preferencia por alguno de ellos? ¿Por qué? 9. ¿Cree usted que la imagen de los profesionales de las re­ laciones públicas en algunas series de televisión y pelí­ culas es positiva o negativa?

10. ¿Cuál es la diferencia entre relaciones públicas y perio­ dismo?, ¿y entre relaciones públicas y publicidad?, ¿y entre relaciones públicas y marketing? 11. Algunos expertos sostienen que las relaciones públicas pueden lanzar un producto o sen/icio mejor que la pu­ blicidad, ¿está usted de acuerdo? 12. Los profesionales de las relaciones públicas trabajan en diversos tipos de organizaciones. ¿En qué tipo de orga­ nización le gustaría trabajara usted si fuera un profesio­ nal de las relaciones públicas? 13. El texto menciona seis habilidades básicas para trabajar en relaciones públicas; en una escala del 1 al 10, ¿cómo se puntuaría usted en cada una? 14. Analice los salarios iniciales en el sector de las relacio­ nes públicas. ¿Son lo que esperaba?, ¿y los salarios de los profesionales con años de experiencia? 15. Después de haber leído este capítulo, ¿cree usted que le gustará la carrera de relaciones públicas? ¿Por qué sí? ¿Porqué no?

O Lecturas recDmendadas Becker, L B. Vlad, T., & Olin, D. (2009) Job market turns much worse, http://aejmc.org/topics/2009 Bowen, S. A. (2009) All glamour, no substance? How public relations majors and potential majors in an exemplar program view the industry and function. Public Relations Review, 35 (1), 402-410.

Bureau o f Labor Statistics (2010). Occupational outlook handbook, 2010-11: Public relations specialists, www.bls. gov/ocos086.htm Council o f Public Relations Firms (2009). Careers in public relations: A guide to opportunities in a dynamic hdustry, pp. 1-8.www.prfirms.org/creer_guide.pdf

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Council o f Public Relations Firms, PRSA Counselor's Academy (2010). Free Web-based program offering three modules for individuals new to the public relations industry: What is public relations? The agency life, and Media relations, www.prquickstart.com Good News: Other firms'suffering has bolstered the public relations business (14 de enero de 2010). Economist, 61-62. Jaques, A. (mayo de 2009). Graduating into a recession: The hopes, fears— and job prospects— of PR students. Public Relations Tactics, 1,14-15. Levco, J. (junio de 2009). Veteran communicators share advice with newbies. The Ragan Report, 27-28. Lukaszewski,J. E.(lnvierno 2007).Wht's next?The relationship o f public relations to management, journalism, and society. The Strategist, 21-23.

¿Qué son las relaciones públicas?

Maul, K. (julio de 2009). Creative collaboration: Integrated marketing. PRWeek, 36-38. Miller, L (23 de abril de 2009). As newspapers dwindle, J-school students eye a communications path. www.ragan.com Shah, A. (marzo de 2010), 2010 salary survey: The new no rma I. PRWeek, 30.36. Study: New hires must blog,Tweet, use social media (17 de agosto de 2009). www.marketingvox.com Toth, E. L (octubre de 2009). Global graduates: Examining PR education around the world. Public Relations Tactics, 21.

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La evolución de las relaciones públicas

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender la evolución de las relaciones públicas desde los antiguos im perios hasta las

Apreciar la contribución de visionarios com o Ivy Lee y Edward Bernays, fundadores

prácticas actuales.

de las prácticas actuales.

Que las tácticas de las relaciones públicas

Conocer la influencia d e las mujeres en el

han contribuido, entre otras cosas, a la independencia de Estados Unidos y a favorecer

sector.

causas sociales com o el derecho al voto de las mujeres.

Conocer el desarrollo actual y las últimas tendencias.

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Rol

1 Comienzos La práctica de las relaciones públicas es probablemente tan antigua como la propia comunicación humana. En muchas civilizaciones antiguas se persuadía a la gente para que aceptara la autoridad del Gobierno y la religión mediante técnicas comunes de las relaciones públicas: comunicación interpersonal, discursos, arte, literatura, eventos públicos, publicity y otros medios. Ninguna de estas técnicas era conocida bajo el apelativo de relaciones públi­ cas, por supuesto, pero su objetivo y sus efectos solían ser los mis­ mos que los de la práctica moderna. Ya Heródoto, cuando describía las Guerras Médicas, destacó que los griegos esculpían mensajes en las piedras, cerca de los manantiales, para desmoralizar a los Jónicos. Y Alejandro Magno publicitaba sus victorias mandando informes a la Corte Mace donia. En la India, el Emperador Asóka (273-326, a. G) se comu­ nicaba con sus súbditos mediante mensajes en pilares de piedra erigidos en los principales cruces de caminos. La piedra de Rossetta (196 a. C.), que ofreció la clave para la moderna comprensión de los antiguos jeroglíficos egipcios, era tan solo un instrumento de publicity sobre los logros del faraón. Análogamente, los anti­ guos Juegos Olímpicos utilizaban técnicas de promoción para impulsar el áurea de los atletas como héroes, de forma muy pare­ Emperador Asóka cida a los Juegos de Invierno de Vancouver (2010). Julio César fue probablemente el primer político que publicó El Emperador Asóka, en la India, utilizaba pilares de piedra ya hacia el año 300 a. C , para publicar un libro, Comentarios, que utilizó para promover sus ambiciones sus logros y su política. de convertirse en el emperador del Imperio Romano. También __________________________________ y organizó elaborados desfiles siempre que regresaba de una batalla ganada para ensalzar su imagen como sobresaliente comandante y líder. Cuando César se convirtió en cónsul de Roma en el año 59 a. G, ordenó que se hicieran copias de las actas del senado y de otras instituciones públicas para que se col­ garan en las paredes de toda la ciudad. Estas Actas Diurna, o «actas diarias», fueron pro­ bablemente uno de los primeros periódicos del mundo. San Pablo, el autor más prolífico del Nuevo Testamento, también se merece un lugar entre los famosos de las relaciones públicas. Según James Grunig y Todd Hunt, autores de Dirección de Relaciones Públicas: «El afirmar que el éxito de los apóstoles para divulgar la cristiandad por el mundo cono­ cido en el primer siglo después de Cristo es uno de los mayores logros de las relaciones públicas de la historia no es ninguna exageración. Los apóstoles Pablo y Pedro utiliza­ ron discursos, cartas, la organización de eventos y otras actividades de relaciones públicas para atraer la atención, conseguir seguidores y crear nuevas iglesias. Del mismo modo, los cuatro Evangelios del Nuevo Testamento, que se escribieron al menos cuarenta años después de la muerte de Jesús, eran documentos de relaciones públicas, escritos más para propagar la fe que para ofrecer un relato histórico de la vida de Jesús».

La Edad Media La Iglesia Católica Romana practicó extensamente las relaciones públicas durante la Edad Media. El Papa Urbano II persuadió a miles de seguidores para que sirvieran al Señor y se ganaran el perdón por sus pecados participando en las Cruzadas contra los

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La evolución de las relaciones públicas

musulmanes. Seis siglos más tarde, la Iglesia fue una de las primeras instituciones que utilizó el término propaganda, con la creación, por parte del Papa Gregorio XV, de la an­ tigua Sagrada Congregación para la Propagación de la Fe (renombrada en 1982 por Juan Pablo II como Congregación para la Evangelización de los Pueblos) para supervisar las misiones y formar a los sacerdotes para propagar la fe. Entretanto, en Venecia, los banqueros de los siglos X V y X V I practicaron el delicado arte de las relaciones con los inversores y fueron probablemente los primeros, junto con los obispos católicos locales, en adoptar el concepto de filantropía corporativa patroci­ nando a artistas como Miguel Angel. Fue también durante la Edad Media cuando Gutenberg descubrió la imprenta (1450), que influyó de manera decisiva en la forma de reunir y distribuir la información a i los siguientes 500 años. La imprenta permitió a las personas y organizaciones comu­ nicarse directamente con el público y dar a conocer sus esfuerzos.

La América colonial Estados Unidos es un país formado por inmigrantes, fundamentalmente de Inglaterra, y por diversas compañías, con una licencia de la Corona, que promovieron de forma acti­ va la colonización para lograr ingresos fiscales de lo que los colonos lograban fabricar o cultivar. En otras palabras, la colonización era, en muchos casos, una mera cuestión co­ mercial. Por ejemplo, en el año 1620, la Virginia Company distribuyó panfletos y folletos por toda Europa ofreciendo 50 acres de tierra gratis a cualquiera que quisiera emigrar. Cuando las colonias americanas estaban ya establecidas, la publicity y las relaciones públicas se usaron para promocionar varias instituciones. En 1641, el Harvard College publicó un folleto y envió emisarios a Reino Unido para recoger fondos. De igual forma, otros diez colegios universitarios, fundados entre 1745 y 1775, recogían fondos mediante la publicación de folletos, eventos especiales, loterías y cultivando las relaciones con donantes ricos. En 1758, el King’s College (actualmente la Universidad de Columbia) publicó su primer folleto, que anunciaba el examen de graduación. Las relaciones públicas también desempeñaron un papel activo en la independencia norteamericana. Uno de los mayores promotores de la independencia fue Sam Adams, al que un historiador llamó «el padre de las agencias de prensa». Adams fundó Sons of Liberty (los Hijos de la Libertad) y organizó concentraciones y manifestaciones en la década de 1760 para protestar por la Ley del Timbre (Stamp Act). Al principio de 1770, Adams había mejorado sus métodos organizativos y de publicity. Por ejemplo, a él se debe la organización del Motín del T é (en inglés: Boston Tea Party), que PRJVeek ha denominado «la mayor y mejor actividad de publicity de todos los tiempos», un acto en el que colonos vestidos como indios tiraron cajas de té de un mercante británico al puerto de Boston, como protesta contra Gran Bretaña, considerado un precedente de la Guerra de Independencia de los Estados Unidos por los impuestos británicos. Esta rebelión de los colonos en el puerto de Boston tuvo lugar el martes 16 de diciembre de 1773 y nació como consecuencia de la aprobación por Gran Bretaña en 1773 del Acta del Té, que gravaba la importación a la metrópoli de distintos productos, incluido el té, para beneficiar a la Compañía Británica de las Indias Orientales, a quien los colo­ nos boicoteaban comprando el té de Holanda. Este acto recibió cobertura informa­ tiva por todas las colonias. Otro de los hechos más conocidos de Adams fue denominar «Masacre de Boston» a la muerte de cinco colonialistas a manos de tropas británicas durante una manifestación; este apelativo inflamó a la opinión pública y la puso en con­ tra de Gran Bretaña. Adams tenía un fino sentido de cómo el simbolismo podía mani­ pular la opinión pública.

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De igual forma, el panfleto de Tom Paine, Common Sense (Sentido Común) logró mover a los ciudadanos más tibios hacia la independencia. En tres meses se vendieron más de 120.000 copias del panfleto, un ejemplo temprano de comunicación política a una audiencia nacional. Después de la independencia, Alexander Hamilton, John Jay y James Madison escribieron los Federalist Papers (85 ensayos que promovían la ratifica­ ción de la Constitución de los Estados Unidos), con los que pretendían obtener el apoyo de la población a la Constitución. El esfuerzo radicaba en la redistribución del mismo artículo de opinión a través de los medios de comunicación, un concepto que está toda­ vía vigente.

I 1800: La edad de oro del agente de prensa El siglo X IX fue un período de crecimiento y expansión de Estados Unidos. También fue la edad dorada del agente de prensa, que el Webster's New World D ictionary define como «una persona que trabaja para lograr cobertura mediática (publicity) para un individuo, una organización, etc.». También fue la era del hype, la hábil utilización de los medios y otros instrumentos para promocionar a un individuo, una causa o incluso un producto o servicio, como un circo. Los agentes de prensa fueron capaces de vanagloriar a Davy Crockett como un héroe fronterizo con el fin de lograr el apoyo político de Andrew Jackson; atraer a miles de per­ sonas a las giras de Buffalo Bill y de la francotiradora Annie Oakley, hacer una leyenda de Daniel Boone; y promocionar a cientos de personalidades. Estos antiguos agentes de prensa y las personas del espectáculo a las que solían repre­ sentar se aprovechaban de la credulidad del público y de sus ganas de entretenimiento. Los anuncios y las noticias en prensa se exageraban hasta el punto de ser mentiras ultra­ jantes. Al preparar la llegada de una atracción, el agente de prensa dejaba un paquete de entradas en la mesa del director del periódico local junto con los comunicados. La volu­ minosa publicity solía tener buenos resultados, y los periodistas, directores y sus familias acudían en masa y gratuitamente a su espectáculo sin tener en cuenta consideraciones éticas que, actualmente, prohíben semejantes prácticas.

El legado de P. T. Barnum El individuo que mejor representa lo hype y al típico agente de prensa norteamericano del siglo X IX es Phineas T. Barnum, el gran hombre del espectáculo. Era el maestro de lo que Daniel Boorstin denomina los sendoacó n teám ien tos, es decir, un evento planificado que se produce fundamentalmente para aparecer en los medios de comunicación. Bar­ num utilizaba un lenguaje florido y la exageración para promocionar sus atracciones en una época en que el público estaba hambriento de cualquier tipo de entretenimiento. Barnum empezó a hacerse famoso en 1835 exhibiendo a Joice Heth, una afroame­ ricana de la que se decía había sido niñera de George Washington, por lo que debería tener 161 años de edad. Barnum y su ayudante, Levi Lyman, alentaban el debate público sobre su origen y edad porque no solo generaba cobertura mediática, sino la venta de entradas, ya que la gente quería verla con sus propios ojos. En 1840, otra de las exhi­ biciones de Barnum, Feje Mermaid, generó una gran polémica (y muchísima cobertura informativa). Feje Mermaid era una criatura extraña que aparentaba ser mitad mono y mitad pez. Barnum citaba la opinión de varios clérigos que decían que la unión de dos especies podría darse, pero alentaba a la gente a que acudiera al Museo de América, en Nueva York, para verlo, cosa que hicieron miles de personas.

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La evolución de las relaciones públicas

Gracias a Bamum, Tom Thumb se convirtió en una de las grandes sensaciones del siglo. Era un enano que solo medía 71 centímetros de altura y pesaba 7 kilos, pero era un excepcional cantante, bailarín y comediante que recitaba monólogos. Barnum hizo de la boda del «General» Tom Thumb con otra enana un evento de relaciones públicas. Con­ siguió incluso importantes eventos en Europa para Thumb, presentándole primero ante los líderes sociales de Londres, que quedaron encantados. De este encuentro obtuvo una invitación a palacio y, desde ese momento, llenó los teatros todas las noches. Incluso en su época, Bamum conocía el valor del respaldo de los personajes públicos. Otro éxito de Bamum fue la promoción de Jenny Lind, el «ruiseñor sueco». Lind era famosa en Europa, pero nadie conocía su preciosa voz en Estados Unidos hasta que Bamum organizó una gira por la nación y la convirtió en un icono popular. Logró llenar los teatros en todos sus estrenos en todas las comunidades, donando parte de los ingresos a obras benéficas. Como actividad cívica, el acontecimiento atrajo a muchos líderes de opinión de la ciudad, por lo que el público de a pié se agolpaba para asistir al evento; una técnica que siguen utilizando los publicistas de acontecimientos de entretenimiento.

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En el trabajo

u N M U N □□

n / Ain /!nn Ainri irnri n u v r Las raíces de las relaciones públicas en otros países l académico británico J. A. R. Pimlott escribió en una ocasión. «Las relaciones públicas no son un fenómeno exclusivam ente nor­ teamericano, pero en ninguna parte han florecido tanto como en Estados Unidos. En ninguna otra parte son tan practicadas, tan lucrativas, tan pre­ tenciosas, tan respetables e indiscu­ tibles, tan objeto de sospecha y tan extravagantemente ensalzadas». Sin embargo, es im portante ser cons­ cientes de que otros países tienen sus propias historias. A continuación se ofrece una muestra representativa.

E

Alemania Las com pañías ferroviarias y otras grandes com pañías emprendieron esfuerzos d e publicity a mediados del siglo xix. Alfred Krupp, fundador de la Krupp Company, que se convir­ tió en la primera empresa industrial

de Alem ania, y la base del poder bélico nazi, escribió en 1866: «Cree­ mos que ha llegado el momento de que los informes impuestos sobre las cuestiones relativas a la fábrica debe­ rían divulgarse, junto con los hechos, de forma regular en informaciones periodísticas para se rvirá un público ilustrado».

Gran Bretaña La Marconi Company, líder mundial en telegrafía inalám brica, creó un departam ento en 1910 para divul­ gar comunicados de prensa sobre sus avances y operaciones. En 1911, la primera cam paña d e relaciones públicas gubernamental fue desarro­ llada por la Comisión de Seguros para explicar las ventajas del National Insu­ rance Act, una medida poco popular que había provocado mucha publicty negativa.

El M inisterio de Aviación había nombrado al primer oficial de prensa del Gobierno en 1919, y un año más tarde, el Ministerio de Sanidad seleccionó a sir Basil Clarke, un anti­ guo corresponsal de la agencia Reu­ ters, como director de información. En 1922, el Gobierno creó el British Broadcasting Service (BBC) como un medio para comunicar los valores y puntos de vista británicos a sus colo­ nias y otros países. La asesoría profesional de rela­ cion es p ú b licas para las e m p re ­ sas llegó al país en 1924, cuando sir Basil Clarke creó una em presa de asesoría en Londres. Para su primer cliente, un grupo de productos lác­ teos, promovió la ¡dea de pasteurizar la leche, una innovación que se había enfrentado a la oposición de la población. Un año más tarde, se nombró a sir John Elliott responsable (continúa)

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Rol

de relaciones públicas de la Southern Railway Company.

la India, empezó sus programas de relaciones públicas y comunicación a los empleados en 1912.

Australia Las relaciones públicas en Australia se centraron fundamentalmente en la publicity hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el General estadounidense Douglas MacArthur llegó tras su fuga de Corregidor en 1942, introdujo el término relaciones públicas y, con un personal altamente cualificado, demostró las numerosas formas de fom entar su imagen y su esfuerzo bélico. La industria creció de forma conti­ nua y, en 1960, se creó el Public Rela­ tions Institute of Australia (PRIA). Entre los profesionales más destacados se cuentan George Fitzpatrick, conside­ rado el primer australiano que realizó actividades de relaciones públicas, y Eric White, quien, según una fuente, «creó la industria de relaciones públi­ cas» en Australia. Ya en la década de los sesenta, W hite abrió sucursales de su empresa en seis países de la cuenca del Pacífico.

India Aunque la India tiene un largo histo­ rial de reyes y emperadores que uti­ lizaron métodos de comunicación y propaganda, las relaciones públicas modernas empezaron probablemente durante la Primera Guerra Mundial, cuando el gobierno llenó el país de tablones de anuncios para movilizar a los ciudadanos en apoyo a la guerra. Según C. V. Narasimha Reddi, editora de Public Relations Voice, «las relacio­ nes públicas jugaron un papel muy activo en la independencia de la India. Gandhi, por ejemplo, utilizó músicos, reuniones, concentraciones, discur­ sos y entrevistas en los medios para llegar a la población rural y urbana y concienciarla sobre la importancia de la lucha por la independencia. De hecho, varios profesores indios han llamado a Gandhi"el padre de las rela­ ciones públicas en la India".TATA, una de las empresas más importantes de

Filipinas La industria de las relaciones públi­ cas en Filipinas fue im portada de Occidente en la década de 1940. De hecho, se considera que el país es «el lugar de nacimiento de las relaciones públicas en el Pacífico». Los funcio­ narios encargados de la información pública del Ejército de Estados Unidos emitían con regularidad comunicados a la prensa filipina durante la Segunda Guerra Mundial.Tras la guerra, el con­ cepto fue adoptado por las em pre­ sas locales, y se organizó la Business Writers Association o f the Philippines para promocionar la ¡dea de la res­ ponsabilidad social de las empresas. Entre los personajes a destacar de los pioneros filipinos se encuentra Pete Teodoro, entonces director de relaciones públicasde Elizalde& Company, un fabricante de pinturas. Fue el primero que organizó una campaña de relaciones públicas para crear una buena opinión pública y volumen de negocio con los arquitectos y contra­ tistas locales. En 1966, la empresa San Miguel, una de las empresas más grandes y famosas del país, conocida mundial­ m ente por su cerveza San Miguel, creó el primer departamento de rela­ ciones públicas.

Anteriormente, la mayor parte de las «relaciones públicas»era realizada por el Gobierno. A mediados de la década de 1980, se creó una asociación rusa de profesionales de relaciones públi­ cas para promocionar los estándares y ofrecer una educación continua.

Tailandia Las relaciones públicas en Tailandia, como en muchos países, se remontan a la década de 1950. Esko Pajasalmi, de Finlandia, es conocido por ser el que creó la primera empresa de rela­ ciones públicas. Creó su consultora, Presko, tras haber ejercido durante más de una década de misionero cris­ tiano en el norte de Tailandia. Presko terminó convirtiéndose en la mayor firma de relaciones públicas del país y fijó el punto de referencia para las empresas que la siguieron. Una de las prim eras cam pañas de Presko fue para Colgate-Palmo­ live después de que se acusara fal­ sam ente a la pasta de dientes de contener grasa de cerdo. La com u­ nidad m usulm ana estaba horrori­ zada, y Colgate perdió de inmediato el 100% del mercado en el sur de Tai­ landia. Pajasalmi se puso en contacto con los líderes musulmanes, los llevó a inspeccionar las fábricas y consi­ guió convencerlos de los rumores eran infundados. El negocio se rea­ vivó de nuevo.

Emiratos Árabes La Federación Rusa □ fin de la Unión Soviética en 1991 fomentó una economía de mercado y reformas democráticas que provo­ caron un rápido crecimiento del sec­ tor de las relaciones públicas en las empresas privadas y en el Gobierno. Con la nueva apertura, las empresas empezaron a vender productos y ser­ vicios en la nueva Rusia con la ayuda de métodos occidentales de publici­ dad, relaciones públicas y promoción. Además, las empresas rusas empeza­ ron a comprender la importancia de anunciar sus productos y servicios.

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El crecimiento acelerado de los nego­ cios y el desarrollo económico de las pasadas décadas, especialmente en Duba i, ha favorecido el desarrollo de las relaciones públicas en los Emira­ tos Árabes. A mediados de los años 80, la m ayoría de los departam en­ tos gubernam entales y otras insti­ tu cio n es crearon departam en to s de relaciones públicas. Además, en esta época tam bién se establecie­ ron muchas empresas de relaciones públicas para s e rv irá las empresas m ultinacionales que operaban en Oriente Medio.

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La evolución de las relaciones públicas

Expansión hacia el Oeste Durante todo el siglo X IX , las técnicas de pvblicity y promoción ayudaron a poblar el Oeste de Estados Unidos. Los especuladores inmobiliarios distribuían folletos y otros materiales que describían a cada comunidad como «el Edén en el Oeste», lo que un crí­ tico de la época calificó de «fraude descarado, repleto de exageraciones y descripciones falsamente coloreadas y poco ajustadas a la realidad». Un folleto sobre Nebraska, por ejemplo, describía el territorio como «el ideal donde emigrar... acotado al norte por la “aurora boreal” y al sur por el Día del Juicio Final». Otros folletos eran más realistas des­ cribiendo el terreno fértil, la abundancia de agua y la posibilidad de ganar una fortuna. Los ferrocarriles estadounidenses, en particular, recurrieron extensamente a las rela­ ciones públicas y a los agentes de prensa para atraer a colonos y aumentar sus operacio­ nes. Como lo describe Andy Piasecki, profesor del Queen Margaret University College de Edimburgo: «La expansión de los ferrocarriles dependía de la publicity y la promoción. No resulta sorprendente que cualquier inversión en la expansión occidental dependiera de encon­ trar población. Muchas empresas ferroviarias eran tanto agencias de colonización como empresas de transporte. Sin población, no se podía mantener el servicio ferroviario y, puesto que en aquella época había poca población en el Oeste, había que atraerla». Por consiguiente, las empresas como Burlington y Missouri Railroad se encarga­ ron de fomentar los asentamientos en el Oeste desde Inglaterra y otros lugares. Estas dos empresas abrieron una oficina de información en Liverpool que distribuía boletines informativos y mapas, y que colocaba historias en la prensa local. Además, los ferrocarri­ les promovieron conferencias sobre la emigración al Oeste americano. Según Piasecki, «La joya de la corona de Burlington era una especie de espectáculo itinerante, una confe­ rencia ilustrada con 85 cuadros, cada uno de unos 82 metros cuadrados». La publicity y las actividades de promoción obtuvieron buenos resultados. Pasecki señala: «Durante la década de 1870 y la de 1880, los ferrocarriles atrajeron unos 4,5 millo­ nes de personas a los estados del Medio Oeste, y fueron responsables de la creación de casi dos millones de granjas. No se hubiera podido lograr nada de eso sin complejas estrategias de comunicación estrechamente vinculadas a sus objetivos empresariales». A finales del siglo X IX , la empresa Santa Fe Railway puso en marcha una campaña para atraer turistas al Suroeste. Encargó a docenas de pintores y fotógrafos que mostraran el espectacular paisaje y a indios americanos saludando, recogiendo maíz y bailando.

Los movimientos políticos y sociales Los albores del siglo X IX también asistieron al desarrollo de las técnicas de relaciones públicas en el frente político y activista. Amos Kendall, un antiguo director de un perió­ dico de Kentucky, se convirtió en uno de los miembros más cercanos al «gabinete de la cocina» del presidente Andrew Jackson y fue, probablemente, el primer secretario de prensa de un presidente de Estados Unidos. Kendall analizaba la opinión pública sobre distintas cuestiones, asesoraba a Jackson e interpretaba sutilmente sus rústicas ideas, dándoles forma en discursos y comunicados de prensa. También ejerció como agente en la preparación de las giras de Jackson, escri­ bió artículos ensalzadores que enviaba a los periódicos que le apoyaban y fue, probable­ mente, el primero en utilizar la reproducción de estos artículos en las relaciones públicas; casi toda la historia complementaria o editorial sobre Jackson era reproducida y distri­ buida ampliamente. La reproducción de los artículos en prensa sigue siendo habitual en la actual práctica moderna.

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I IA Y /P ico constantes históricas

a evolución de las relaciones públicas se puede encuadrar en una línea que va desde los tiem­ pos antiguos hasta la actualidad, pero hay constantes históricas que trans­ cienden el tiempo y el lugar. Margot Opdycke Lamme, de la Universidad de Alabama, y Karen Miller Russell, de la Universidad de Georgia, afirman: «la función de las relaciones públicas ha permanecido insólitamente cons­ tante a lo largo del tiempo». Y hay cinco constantes históricas.

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Beneficio En la bibliografía histórica el benefi­ cio es una motivación constante en la función de las relaciones públicas. En 1500, el papa Clemente VIII usó tácti­ cas de relaciones públicas para recau­ dar dinero. Cincuenta años después, el Harvard Collegefueel primer cole­ gio universitario que desarrolló una campaña. Los ferrocarriles am erica­ nos, hacia 1800, usaban las relaciones con los medios, exhibiciones y aga­ sajos a la prensa para incrementar la venta de billetes.

Reclutamiento Lamme and Russell manifiestan: «En la Edad Media, los monjes irlandeses, las Cruzadas y la Iglesia Católica en

España, empleaban métodos de rela­ ciones públicas para reclutar a per­ sonas para sus guerras santas». Son's o f Liberty (los Hijos de la Libertad), a mediados de 1700, usaba panfletos, manifestaciones y eventos para reclu­ tar miembros de oposición a las colo­ nias británicas.

Legitimidad El respaldo de terceras partes se ha usado en todos los tiempos para legi­ timar causas e Instituciones. La Aba­ día de Glanstonbury se apropió de la leyenda del Rey Arturo para legiti­ mar el dominio de Inglaterra sobre los Celtas. P. T. Barnum y las compañías ferroviarias se aliaban a menudo con los líderes de opinión para dar credi­ bilidad a sus actividades.

Agitación Las ligas antialcohol y los movimien­ tos sufragistas usaban la agitación social para concienciar sobre el pro­ blema del alcoholismo y la discrimi­ nación de géneros. Lamme y Russell también afirman: «La batalla de 1890 entre W estlnghouse y Edison por la corriente eléctrica incluía logos y térm inos de explotación patéticos, mientras que Standard OH se metió en las relaciones públicas para librar

una batalla contra los promotores de la ley sobre monopolio».

Defensa Las tácticas de relaciones públicas se usaron para defender los m ovi­ mientos abolicionistas y Standard Olí las utilizó para impedir la ley sobre monopolio. Al final del siglo xix, John Muir defendía la necesidad de la crea­ ción de parques nacionales. Lamme y Russell apuntan: «Colec­ tivam ente, estas cinco motivaciones condujeron a una enorme variedad de tácticas, como folletos, libros y otros materiales impresos, obras de teatro, m úsica, arte, com prom isos con terceras partes, eslóganes y sím­ bolos, cobertura mediática, espectá­ culo y trucos publicitarios». De este modo, concluyen, «el concepto del desarrollo de las relaciones p úbli­ cas a lo largo del tiem po e s, por tanto, relevante en primer lugar por la escala de tácticas que se fueron empleando y tam bién por el desa­ rrollo gradual de las reglas de com ­ promiso».

Fuente: M. O. Lam m e & K. M. Russell (invierno 2010). cRemoving th esp in : Toward a n ew th e o ry of public relations history». Journalism Commun ¡catión Monographs, 17(4).

Los defensores de causas como la lucha contra la esclavitud, contra la prohibición y a favor de los derechos de las mujeres, utilizaron al máximo la publicity a lo largo de todo el siglo. En 1848, por ejemplo, los organizadores de la primera convención sobre derechos de las mujeres en las Seneca Falls, Nueva York, utilizaron muchas tácticas de relaciones públicas para promover la concentración y dar a conocer la causa. Recurrieron a comu­ nicados de prensa, folletos, peticiones legales, eventos especiales, giras de oradores e incluso conceptos prematuros de gestión de conflictos potenciales (véase el Capítulo 10).

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Una de las actividades de publicity de mayor influencia para la abolición de la esclavitud fue la publicación de La Cabaña del Tío Tom, de Harriet Beecher Stowe, en 1852. La Women’s Christian Temperance Union (W CTU) usó, desde 1870, una gran variedad de estrategias de relaciones públicas para con­ seguir la prohibición del alcohol y el sufragio universal. Algunas de estas técnicas incluían (1) distribución de hojas informativas y comu­ nicados a la prensa, (2) apertura de cafeterías, (3) manifestaciones en frente de las tiendas de licores, (4) desplazamientos puerta a puerta para persuadir a los votantes. Otro grupo activista fue la Anti-Saloon League of America, que usó panfletos, carteles, conferencias y lobbásmo para conseguir, en 1920, la promulgación de la Enmienda Die­ ciocho, que prohibía la venta y consumo de productos alcohólicos en los Estados Unidos. Otros activistas de la segunda mitad del siglo X IX se centraron en la discriminación racial. Ida B. Wells nació en la esclavitud en 1862 y tenía solo 22 años cuando se negó a levantarse cuando un revisor le dijo que dejara su asiento en un tren, (esto sucedió más de 70 años antes que lo ocurrido con Rosa Park, que se convirtió en el símbolo de los movimientos por los derechos civiles en 1960). Ida editó un perió­ Ida B. W ells dico que promovía la no segregación (que luego fue quemado por un grupo de blancos) y que estaba a favor de leyes que prohibieran los Sus escritos y el u so de las relaciones linchamientos (tres amigos suyos fueron linchados y apaleados hasta la públicas fueron un Instrumento vital para llevar las ¡deasantlrraclstasa las mentes muerte por un grupo de blancos). Escribió artículos y libros, pronun­ de los ciudadanos norteamericanos. ció cientos de discursos y fue tejiendo hábilmente los argumentos para cambiar la opinión pública en Estados Unidos y Europa. También fue la fundadora de la National Association of Colored People (NAACP) y se convirtió en uno de los líderes de color de más influencia en su tiempo. Durante la segunda mitad del siglo X IX también hubo movimientos ecologistas. El naturalista John Muir empezó una campaña para proteger la naturaleza y crear parques nacionales. Escribió varios libros, docenas de artículos, envió cientos de telegramas y pronunció conferencias por todo el país. En 1889, colaboró con la revista Century M agazine, de gran influencia, para promover una campaña que solicitaba el apoyo del congreso para crear el Yosemite National Park. La campaña de relaciones públicas de este activista tuvo éxito y hoy en día los ciudadanos siguen disfrutando de la protección de Yosemite.

Primeras iniciativas corporativas La ola de industrialización y urbanización que recorrió Estados Unidos tras la Guerra Gvil favoreció la creación de nuevos negocios que competían en el mercado. El propietario de unos almacenes de Filadelfia, John Wannamaker, fue uno de los primeros vendedores al por menor que utilizó tácticas de relaciones públicas para atraer a los clientes. En 1870, publicó una revista que se entregaba gratuitamente. También colocó carteles sobre la bonanza de sus productos y servicios en sus almacenes e, incluso, organizó un grupo de lectura al que traía a reconocidos oradores. Otro gran almacén, Mac/s, instaló, en 1870, su primer escaparate decorado de Navi­ dad para atraer a los clientes. Sin embargo, su gran golpe de efecto en relaciones públicas fue la creación del Desfile del Día de Acción de Gracias de Mac/s, que empezó en 1924. En 1933, más de un millón de personas asistieron al desfile en Nueva York. Todavía hoy, el desfile atrae a miles de personas y tiene una gran audiencia televisiva.

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La Westinghouse Corporation creó lo que se considera el primer departamento interno de publicity, para promover el concepto de corriente alterna frente al sistema de corriente continua de Thomas Edison. George Westinghouse ganó la batalla pública a Edison y el sistema de corriente alterna se convirtió en el estándar en los Estados Uni­ dos. En 1897, la Association of American Railroads utilizó el término relaciones públicas en unos de sus documentos empresariales.

I 1900-1950: La era de los pioneros A comienzos del siglo X X , las relaciones públicas habían empezado a reinventarse a sí mis­ mas mediante las líneas periodísticas. El énfasis pasó de la promoción exagerada y el agente de prensa al uso, de los tiempos de Barnum, a la idea de que los hechos y la información eran lo más efectivo. En este cambio influyeron dos factores. El primero, el modelo de agente de prensa no encajaba en las operaciones y objetivos de las grandes empresas. Y el segundo, el recientemente surgido sector de las relaciones públicas atrajo a periodistas que se sentían más cómodos con la objetividad y la diseminación de información.

Ivy Lee: el primer consejero de relaciones públicas El pionero de la nueva aproximación a las relaciones públicas fue Ivy Ledbetter Lee, un antiguo periodista de negocios del New York Times, el New York World y el New York Ame­ rican. Empezó como publicista, pero pronto su actividad creció hasta ser considerado el primer consejero de relaciones públicas. Cuando Lee abrió su primera firma de relaciones públicas, Parker and Lee, en 1905, hizo una declaración de principios que establecía un nuevo modelo para la práctica de las relaciones públicas: información pública. Lee ponía el acento en la difusión de informa­ ción verdadera y precisa en vez de información distorsionada, bype y exagerada. Uno de sus primeros clientes fue la Pennsylvania Railroad Company, que le con­ trató como «asesor de publicity» para dirigir las relaciones con la prensa. Su primera tarea consistió en convencer a la dirección de que la política de actuar en secreto y negarse a hablar con la prensa, típica de muchas grandes empresas de la época, era una pésima estrategia para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Cuando se produjo el siguiente accidente ferroviario, Lee ofreció a la prensa instalacio­ nes, divulgó toda la información disponible y permitió a los periodistas que visitaran la escena del desastre. Aunque esta acción fue considerada por los conservadores directores del ferrocarril como una indiscreción imperdonable, posteriormente reconocieron que la compañía había recibido comentarios periodísticos más justos que los recibidos hasta entonces en ocasiones análogas. No pasó mucho tiempo antes de que las demás compañías ferroviarias adoptaran una política de información más abierta. En 1912, Lee se había convertido en el asistente eje­ cutivo del presidente de la Pennsylvania Railroad Company, lo que Scott Cutlip, en su historia de las relaciones públicas, llamó «el primer caso conocido de un profesional de las relaciones públicas en un puesto de alto nivel». Uno de los mayores logros de Lee se produjo en 1913-1914, con la campaña sobre la subida del precio del transporte en los ferrocarriles. La compañía Pennsylvania Rail­ road, tras años de aumentar gastos, necesitaba subir un 5 % el precio de sus transportes para mantenerse en el negocio, pero había una considerable oposición por parte de la opinión pública y una Comisión de Comercio Interestatal bastante escéptica. Lee creía que tanto el público como la Comisión entenderían la subida de precios si se les propor­ cionaba la información precisa y se les hacía conscientes de la situación.

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Burton St. John HI, en un artículo de la Public Relations R eview , cuenta cómo con­ dujo Lee la campaña. No solo distribuyó información a la prensa sobre la situación de los ferrocarriles sino que, además, y rompiendo con la tradición de las prácticas de publi­ city que imperaban hasta entonces, identificó las fuentes de información. Después de cada audiencia con la comisión, Lee distribuía el testimonio de la compañía ferroviaria a la prensa, los empleados del ferrocarril, lectores, congresistas, legisladores estatales, recto­ res de universidad y directores de colegios universitarios, y otros líderes de opinión como el clero. Otras de sus técnicas fueron los folletos y boletines para los usuarios del ferroca­ rril y los líderes de opinión, una oficina de oradores y la reimpresión de discursos. La campaña dio sus frutos. La oposición de la opinión pública decayó y las cámaras de comercio de todo el país bombardearon a la Comisión con resoluciones que apoyaban a la compañía ferroviaria. La comisión, finalmente, aprobó la subida del 5 %. St.John concluye, «la campaña de propaganda de Lee es el punto de referencia en la historia de las relaciones públicas». Lee asesoró a una serie de empresas y organizaciones de beneficencia a lo largo de su vida, pero su trabajo más conocido fue el que realizó para la familia Rockefeller. En 1914, John D. Rockefeller, Jr. contrató a Lee al inicio de unos sangrientos sucesos a favor de una huelga, conocidos como la masacre de Ludlow, en la fábrica de la familia Rockefeller de la Colorado Fuel and Iron Company. Lee fue a Colorado para descu­ brir lo que había pasado (investigación) y hablar con las dos partes. Se percató de que los líderes de los trabajadores estaban consiguiendo divulgar su punto de vista al hablar libremente con los medios de comunicación, pero que los ejecutivos de la empresa calla­ ban y eran inaccesibles. El resultado, por supuesto, era una ingente cobertura infor­ mativa negativa y críticas del público dirigidas a la familia Rockefeller y a la empresa CF&I. Lee propuso una serie de boletines informativos de la dirección que se distribuyeran a los líderes de opinión de Colorado y de todo el país. Estos impresos estaban diseña­ dos para divulgar meditadas reflexiones sobre diversas cuestiones relativas a la minería, la producción y el trabajo. En total, se produjeron 19 boletines en un período de varios meses y se enviaron por correo a unas 19.000 direcciones. Incluso en esta época tem­ prana, Lee conocía el valor de llegar directamente a los líderes de opinión que, a su vez, tenían una gran influencia para conformar la opinión y el debate públicos. Lee organizó una serie de actividades de relaciones públicas en nombre de CF&I durante 1914 y 1915, y llegó incluso a convencer al gobernador de Colorado para que escribiera un artículo a favor de la posición adoptada por la empresa. Lee también per­ suadió a Rockefeller para que visitara la fábrica y hablara con los mineros y sus familias. Lee se aseguró de que la prensa estuviera allí para tomar nota de la comida de Rockefe­ ller con los trabajadores en el comedor, de cómo picaba en la mina y de cómo se tomaba una cerveza con los mineros tras el trabajo. La prensa quedó encantada. Se mostró a Rockefeller preocupado por las dificultades que atravesaban sus trabajadores y la visita tuvo como resultado un cambio de política y más prestaciones para los trabajadores. Por supuesto, todas estas actividades también lograron evitar que el sindicato United Mine Workers se afianzara en sus posiciones. Lee siguió asesorando a la familia Rockefeller y a sus diversas empresas, pero tam­ bién asesoró a otros clientes. Por ejemplo, asesoró a la American Tobacco Company para que iniciara un plan para compartir beneficios, a la Pennsylvania Railroad para que invirtiera en la rehabilitación de sus estaciones, a la industria del cine para que dejara de aumentar los presupuestos de publicidad y a la compañía de metro de Nueva York para promocionar varias de sus estaciones, como la del Museo de Historia Natural, como manera de incrementar el número de usuarios.

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En la actualidad se le recuerda por sus cuatro importantes contribuciones a las rela­ ciones públicas: (1) avanzar la idea de que las empresas y el sector deben aliarse con el interés público, (2) relacionarse con los altos ejecutivos y no iniciar ningún programa salvo que se tenga el respaldo activo de la dirección, (3) mantener una comunicación abierta con los medios de comunicación, y (4) destacar la necesidad de humanizar los negocios y llevar sus relaciones públicas al ámbito de la comunidad de empleados, con­ sumidores y vecinos.

Edward L. Bernays: padre de las relaciones públicas modernas El modelo de información pública de Lee se usa todavía, pero una nueva aproxima­ ción a la práctica de las relaciones públicas, que data de 1920, enfatiza el concepto de «persuasión científica». Uno de los promotores de este con­ cepto fue Edward L. Bernays, quien, gracias a brillantes campa­ ñas y amplia promoción personal, se convirtió en el «padre de las relaciones públicas modernas» cuando murió en 1995, a la edad de 103 años. Bernays, sobrino de Sigmund Freud, conceptuó un tercer modelo de relaciones públicas que ponía el énfasis en la apli­ cación de la investigación de las ciencias sociales y en la psi­ cología conductista para formular campañas y mensajes que pudieran cambiar las percepciones de la gente y fomentar deter­ minados comportamientos. A diferencia del modelo de infor­ mación pública de Lee, que ponía el acento en la divulgación de informaciones precisas, el modelo de Bernays era, fundamental­ mente, un modelo de defensa y de persuasión científica. Incluía la escucha activa de los públicos, pero proponía la recepción de retroalimentación para formular un mejor mensaje persuasivo. James Grunig, de la Universidad de Maryland, un importante teórico de las relaciones públicas, lo ha denominado el modelo asimétrico bidireccional, uno de los cuatro modelos clásicos que se muestran en la página 55. Bernays se convirtió en un importante portavoz de las «nuevas» relaciones públicas con su libro Cristalizando la opi­ nión pública, publicado en 1923. En su primera frase anun­ ciaba: «Al escribir este libro he intentado establecer los Edw ard L. B ern ays principios generales que gobiernan la nueva profesión en ase­ Esta figura legendaria de las relaciones públicas soría en relaciones públicas». En las siguientes páginas, Ber­ tuvo una carrera brillante a lo largo de tres nays destacaba el alcance, la función, los métodos, técnicas cuartos de siglo; murió a los 103 años, en 1995. y responsabilidad social de un asesor en relaciones públicas, un Se le llegó a conocer como «el padre de las término que se convertiría en el núcleo de la práctica de la relaciones públicas modernas». profesión. ___________________________________ y El libro, publicado un año después del brillante tratado de Walter Lippmann sobre la opinión pública (La opinión pública), atrajo mucha atención y Bernays fue invitado por la Universidad de Nueva York a ofre­ cer el primer curso de relaciones públicas de la historia de Estados Unidos. Bernays, en d transcurso de su larga carrera, tuvo muchas campañas de éxito que se han convertido en dásicas. He aquí una muestra:

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■ El jabón Marfil. Procter & Gamble vendió millones de unidades de su jabón M ar­ fil cuando Bemays tuvo la idea de patrocinar un concurso de esculturas de jabón para niños en edad escolar. En el primer año participaron 22 millones de niños en el concurso, que perduró durante 35 años. El folleto de Bernays, con trucos para hacer esculturas con jabón, y que fue distribuido a millones de niños en sus escuelas, aconsejaba que se utilizaran «los modelos descartados para la cara, las manos y el baño». ■ «Antorchas de Libertad». Durante los felices años 20, Bemays fue contra­ tado por la American Tobacco Company para llegar al público femenino y aca­ bar con el tabú que impedía a las mujeres fumar en público. Su solución fue hacer desfilar a mujeres bellísimas, en el desfile de Semana Santa, en Nueva York, todas ellas con un cigarrillo encendido y un cartel que ponía «esto es la antorcha de la libertad». Así, haciendo del tabaco un símbolo de liberación, la venta de cigarrillos a mujeres subió como la espuma. Más tarde, Bemays, dijo que si hubiera conocido los peligros del tabaco no hubiera aceptado hacer la campaña. ■ El jubileo dorado de la luz. Para celebrar el 50 aniversario del invento de Thomas Edison, la bombilla eléctrica, Bemays logró llamar la atención de todo el mundo con el Jubileo Dorado de la Luz en 1929. Fue idea suya, por ejemplo, que todas las empresas suministradoras de electricidad del mundo cortaran la electricidad al mismo tiempo, durante un minuto, en honor a Edison. El presidente Herbert Hoover y muchos otros dignatarios asistieron al evento, y el servicio de correos estadounidense emitió sellos conmemorativos de dos centavos. Bill Moyers, en una entrevista a Bamays en 1984, le dijo: «Sabe usted, consiguió que Thomas Edison, Henry Ford, Herbert Hoover y millones de norteamericanos hicieran lo que usted quería que hiciesen y consiguió que el mundo entero apagara las luces al mismo tiempo. Eso no es influencia, es poder». Bemays respondió, «pero, sabe usted, yo nunca lo consideré poder. Nunca lo traté como si fuera poder. La gente se deja llevar a donde quiere que la lleven». El periodista Larry Tye ha destacado una serie de campañas realizadas por Bemays a i su libro The Father o f Spin: Edward L. B em ays and the Birth o f Public Relations. Tye considera que Bemays tenía un planteamiento único para resolver problemas. En vez de pensar primero en técnicas, Bemays siempre pensaba en la «idea general» de cómo motivar a la gente. Por ejemplo, la industria del beicon quería promocionar su producto, por lo que Bemays tuvo la idea de que médicos de todo Estados Unidos respaldaran la idea de desayunar fuerte. No se mencionaba el beicon en modo alguno, pero las ventas se dispararon cuando la gente aceptó el consejo y empezó a tomar el tradicional desa­ yuno de huevos con beicon. Bemays, a lo largo de su larga vida, escribió constantemente sobre las relaciones públicas y su responsabilidad ética —llegó incluso a defender que los asesores en rela­ ciones públicas se acreditasen—. Un historiador lo describió como «el primer líder ideo­ lógico, sin duda alguna, de las relaciones públicas». Aunque fue nombrado en 1990 por la revista Life como uno de los cien estadouni­ denses más importantes del siglo XX, hay que señalar que tuvo a una poderosa socia en la persona de su mujer, Doris E. Fleischman, que era una escritora de gran talento, una fer­ viente feminista y la antigua editora dominical del New York Tribune. Fleishman fue una colaboradora a partes iguales en el trabajo de la consultora de Bemays, entrevistando a clientes, redactando comunicados de prensa, editando revistas de empresa y redactando y editando libros y artículos para revistas.

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hFHPhPr I IAY/P Los orígenes de las relaciones públicas en España l caso español no deja de ser curioso. A diferencia de muchos países europeos, España dis­ pone desde la década de 1970 de unos estudios universitarios (hoy gra­ dos, antes licenciaturas) que, en cam­ bio, no parecen haberse traducido en una consolidación y reconocimiento profesionales acordes con esta con­ solidación universitaria. Por consi­ guiente, hablar de una historia de las relaciones públicas en España es todavía prematuro, pues en realidad, historia, lo que se dice «historia», no existe, ya que la profesión, primero, y la enseñanza, después, penetraron en 1955 (de la mano de Joaquín Maestre) y en 1967 (de la mano de Jorge Xifra Heras), respectivamente. El desarrollo económico-social de España fue el principal m otivo de introducción de las relaciones públi­ cas en el país, gracias a los contactos del sector empresarial con el exte­ rior. Ante los nuevos problemas de opinión, información e imagen ins­ titucional y la necesidad de crear y m antener relaciones de confianza con los distintos públicos, fueron sur­ giendo departamentos y servicios de relaciones públicas tanto en el ámbito privado como en el público. Las primeras campañas de rela­ ciones, así llamadas ya, aparecen en España en 1955 de la mano del profe­ sional Joaquín Maestre, al que luego sucederían otros como Juan Viñas. El

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primer departamento de relaciones públicas se crea en 1958 en la agencia Publicidad Danis (en la que trabajaba Maestre). En esos años y, en especial, en la posterior década de 1960, se empieza a sentir la necesidad de rela­ ciones públicas en diversas empresas e instituciones. Para llenar este vacío, en 1960 nace la primera consultora española dedicada exclusivamente a este sen/icio, SAE de Relaciones Públi­ cas de Barcelona. Sus socios funda­ dores, Joaquín Maestre y Juan Viñas, inician una notable labor de aseso­ ra miento para varias organizaciones, públicas y privadas. En Madrid, bajo el título de «consejero de relacio­ nes públicas», estaba trabajando un irlandés, que desde años radicaba en España, Richard Jenner, que tenía la representación de algunas consulto­ ras estadounidenses. En 1961, estos profesionales deci­ dieron agruparse y fundar la Asocia­ ción Técnica de Relaciones Públicas, que tuvo corta vida por la escasez de profesionales y, en 1965, se ini­ ciaron dos movimientos asociativos, uno en Madrid y otro en Barcelona. Así, en Barcelona se fundó la Agru­ pación de Relaciones Públicas y, en Madrid, el Centro Español de Relacio­ nes Públicas (CENERP; presidido por Rafael Ansón). La junta directiva de la primera decidió, en sesión extraor­ dinaria, fusionarse con el CENERP al ser idénticos los fines de ambas

asociaciones, creándose así el CENERP Barcelona. En la actualidad, el asociacionismo profesional ha desaparecido y solo existen colegios profesionales en algunas comunidades autónomas, como Cataluña, Baleares y la Comuni­ dad Valenciana, donde los profesio­ nales de las relaciones públicas están diseminados con sus colegas publici­ tarios, pues los colegios acogen bajo un mismo techo profesional a ambos sectores. Hoy, sin embargo, las relaciones públicas como profesión están bien asentadas, aunque reina la confusión, cuando no el desconocimiento, sobre su verdadera función. En cuanto a la formación en rela­ ciones públicas, fue en 1967 cuando el profesor titular de derecho político, Jorge Xifra Heras, fundó la Escuela Superior de Relaciones Públicas, ads­ crita a la Universidad de Barcelona, y primer centro europeo en ofrecer un título oficial en relaciones públicas a partir de 1969 (Orden Ministerial del M inisterio de Educación y Ciencia de 28 de julio de 1969). En la actuali­ dad, la Escuela Superior de Relaciones Públicas ofrece el Grado en Publicidad y Relaciones Públicas que, en la mayo­ ría de universidades, ha sustituido a la Licenciatura en Publicidad y Relacio­ nes Públicas que fue creada en 1974. Este grado universitario se ofrece en más de 30 universidades españolas.

Otros pioneros Ivy Lee y Edward Bemays fueron los pioneros más reseñables en la profesión de relacio­ nes públicas entre 1900 y 1950, pero el sector está lleno de profesionales brillantes y per­ sonalidades coloristas. A continuación, se hace un repaso de otras figuras importantes.

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George Creel. El modelo de información pública que instauró Lee era también usado por George Creel, que era igualmente un reportero de periódicos. El pre­ sidente Woodrow Wilson le pidió que organizara un esfuerzo de relaciones públi­ cas para unir a la nación durante la Primera Guerra Mundial. En su libro Words That Won the War, James O. Mock y Cedric Larson escri­ ben: «El señor Creel juntó a un brillante grupo de periodistas, profesores, agentes de prensa, editores, artistas y otros manipuladores de los símbolos de las relacio­ nes públicas en un conjunto que América no había vista nunca unido». Entre sus actividades, el Comité Creel persuadió a periódicos y revistas para que cedieran espacio con el fin de animar a los norteamericanos a ahorrar comida y gastar en los Bonos de la Libertad, que compraron más de 10 millones de personas. Ese gigante esfuerzo de publicity tuvo un efecto igual de grande en el desarro­ llo de las relaciones públicas, al demostrar el éxito de dichas técnicas. También convenció a la gente del poder de los medios de información para modelar la opi­ nión y el comportamiento del público. A rthur W. Page. Page se convirtió en el vicepresidente de la American Telephone & Telegraph Company en 1927, y es reconocido como el creador de la idea de que las relaciones públicas deben tener una voz activa en la alta direc­ ción. Page también expresó la creencia de que el rendimiento de una empresa, y no las actividades de agente de prensa, constituían la base para obtener la aproba­ ción del público. Más que cualquier otro individuo, se reconoce a Page por sentar los cimientos del sector de las relaciones públicas de las grandes empresas. Fue consejero de numerosas corporaciones, grupos de beneficencia y universidades. Tras su fallecimiento en 1960, un grupo de socios de AT&T creó una sociedad de altos ejecutivos de comunicación con su nombre. La Arthur W. Page Society, compuesta por unos 350 ejecutivos, tiene varias reuniones al año y publica diver­ sos monográficos sobre la dirección de comunicación. La sociedad ha publicado a i su página web (www.awpagesociety.com) los seis principios de la dirección de relaciones públicas desarrollados por Page. Estos principios son: (1) decir la ver­ dad, (2) más valen hechos que palabras, (3) siempre hay que escuchar al consu­ midor, (4) anticipar la reacción del público y eliminar las prácticas que causen conflicto, (5) las relaciones públicas son una función directiva y de política de empresa que afecta a toda la empresa, y (6) tener sentido del humor, ejercitar la razón y mantener la cabeza fría en momentos de crisis. Benjamín Sonnenberg. Fue Sonnenberg quien sugirió que la Texaco Company patrocinara los conciertos de la Metropolitan Opera Company en la emisora de radio nacional. Este patrocinio de los conciertos de las tardes de los sábados, que se inició en 1940, prosiguió durante medio siglo. Sonnenberg pensaba que una breve mención de un cliente, en el contexto adecuado, era más eficaz que un largo artículo halagador. Propuso el patrocinio de Texaco como forma de llegar a los líderes de opinión y situar a la empresa como mecenas de las artes. El biógrafo Isadore Barmash describió a Sonnenberg como «el publicista más influyente de mediados del siglo XX». Tenía una opulenta casa en Nueva York a la que invitaba a muchos hombres y mujeres poderosos de Estados Unidos. Al preguntarle cuál era el secreto de su éxito, contestó: «Creo grandes pedestales para gente pequeña». Rex Harlow. Considerado por muchos como el «padre de la investigación de relaciones públicas», Harlow fue probablemente el primer profesor a tiempo completo de relaciones públicas. Como profesor en la School of Education de la Universidad de Stanford, Harlow dio clases de relaciones públicas de forma habi­ tual y también organizó seminarios por todo Estados Unidos. También fundó

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el American Council on Public Relations, que posteriormente pasaría a ser la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Relations Society of Ame­ rica, PRSA). En 1952, fundó la Social Science Repórter, una de las primeras revis­ tas dedicadas a este sector. Leone Baxter. Baxter y su socio Clem Whitaker son reconocidos por fundar la primera consultora de gestión de campañas políticas en Estados Unidos. La firma dirigió las campañas de varios gobernadores y senadores de California, asesoró al general Dwight Eisenhower cuando se presentó a la presidencia en 1952 y ase­ soró a Richard Nixon sobre el famoso discurso «Checkers», que salvó su carrera como vicepresidente. W arren Cowan. La revista Portfolio llamó a Cowan «el perfecto hombre de las rela­ ciones públicas de Hollywood» porque su firma, Rogers y Cowan, fue una de las primeras en asesorar a la industria del cine en 1930. Cowan representó a celebrida­ des como Judy Garlan, Cary Grant, Frank Sinatra, Gary Cooper y Paul Newman a lo largo de su vida y hoy se le reconoce como mentor de publicistas de renombre de Hollywood. En 1944, Cowan inventó la campaña moderna de los Oscar haciendo correr rumores sobre las posibilidades de un actor de conseguir el premio. Una vez dijo: «S i no tenemos nada que publicitar, creémoslo». Cuando Cowan murió en 2008, a la edad de 87 años, fue enterrado con su teléfono móvil en la mano. Henry Rogers, su socio de toda la vida, dijo: «La comida de perros y las estrellas de cine son muy parecidas porque ambas son productos en busca de exposición». Eleanor Lam bert. «Gran dama» de las relaciones públicas de la moda, Lambert es reconocida por poner a diseñadores norteamericanos, como Bill Blass y Cal­ vin Klein, en el mapa cuando las marcas europeas dominaban el sector. También compiló la lista de «los mejor vestidos» durante 62 años, que siempre fue amplia­ mente cubierta por los medios de comunicación. Elm er Davis. Es presidente Franklin D. Roosevelt nombró a Davis jefe de la Ofi­ cina de Información de Guerra durante la Segunda Guerra Mundial. Tras utilizar el Comité Creel como modelo, Davis creó una inciativa de relaciones públicas aún mayor para promocionar la venta de bonos de guerra: lograr el apoyo de la prensa al racionamiento, fomentar la plantación de «jardines de la victoria» y generar una elevada productividad de los trabajadores norteamericanos para ganar la gue­ rra. La Voice o f A merica se creó para difundir las noticias sobre la guerra a todo el mundo, y la industria cinematográfica produjo una serie de películas para respal­ dar el conflicto bélico. La Oficina de Información de Guerra fue la precursora de la Agencia de Información de estados Unidos, que se creó en 1953. Moss Kendrix. «Lo que quiere el público es lo que cuenta» era el mantra de Kendrix, que fundó su propia empresa de relaciones públicas en 1944. Se le recuerda como el primer afroamericano en conseguir una gran compañía como cliente, Coca-Cola. A lo largo de su vida diseñó incontables campañas de publicidad y relaciones públicas para numerosas empresas. En el Museo de Relaciones Públicas (www.prmuseum.com) se cita: «Educó a sus clientes a considerar el poder consu­ mista de la población afroamericana y a los americanos a considerar a esta pobla­ ción mejor de lo que los antiguos anuncios describían».

Contribuciones de em presarios y presidentes Hay asimismo gente no profesional del sector que ha contribuido al desarrollo de las relaciones públicas y que ha hecho un uso exitoso de los conceptos básicos. Algunos de estos ejemplos son Henry Ford, Samuel Insull y Teddy Roosevelt.

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Hanry Ford. Henry Ford fue el primer gran industrial que utilizó frecuentemente dos conceptos de las relaciones públi­ cas. El primero es la noción de posicionamiento, la idea de que la credibilidad y la publicity siempre tienden hacia el pri­ mero que hace algo, y la segunda idea era la pronta accesibi­ lidad de la prensa. Joseph Epstein, autor de Ambition, afirma: «Puede que haya sido más un gran publicista que un gran mecánico». En 1900, Ford logró promodonar el prototipo del Modelo T enseñándoselo a un periodista del Tribune de Detroit. En 1903, Ford logró una gran cobertura mediática haciendo carreras con sus coches, una práctica que sigue siendo apli­ cada por los actuales fabricantes de automóviles. Generó gran publicity y se convirtió en el héroe de hombres y mujeres tra­ bajadores cuando subió el salario de sus obreros a 5 dólares diarios. Populista por naturaleza, una vez dijo, «Los negocios son un servicio, no una bonanza», una idea que todavía hoy mantienen muchos altos ejecutivos que creen en lo que hoy se denomina la responsabilidad social corporativa (RSC).

La evolución de las relaciones públicas

Teddy Roosevelt Theodore Roosevelt ganó el apoyo del públ ico a los parques nacionales viajando con un gru pode periodistas e influyentes empresarios a lugares como el Parque Nacional de Yosemite.

Samuel Insull. En términos empresariales, la Chicago Edi­ son Company abrió nuevos campos en las técnicas de relacio­ nes públicas bajo el liderazgo de su presidente, Samuel Insull. V__________________________________________________ Al tanto de la necesidad de mantener un contacto directo con los clientes, Insull creó una revista mensual, lanzaba novedades constantemente e, incluso, usó el cine como instrumento de relaciones públicas. En 1912 inició la llamada «factura rellena»: llenaba las facturas de los clientes con información sobre la empresa, una técnica que hoy en día usan muchas empresas de servicios. Hizo mucho para ampliar el mercado de las empresas de electricidad, por ejemplo, promocionando los electrodo­ mésticos eléctricos con el eslogan de que liberaban a la mujer de las tareas domésticas. Teddy Roo seve It.

El presidente Theodore Roosevelt (1901-1909) se reveló como un maestro de la publicity. Fue el primer presidente que utilizó profusamente las entrevistas de prensa para lograr el apoyo a sus proyectos. Conocía el valor de una gira presidencial a i términos de publicity. Por ejemplo, en una visita a lo que posteriormente sería el Par­ que Nacional de Yosemite, Roosevelt estuvo acompañado de periodistas y fotógrafos que publicaron elogiosos artículos sobre el proyecto preferido de Roosevelt, la necesidad de preservar áreas para el uso recreativo del público. Así, el presidente Roosevelt, consiguió la protección de 150 millones de acres para uso recreativo del público y se convirtió en el «padre» del movimiento conservacionista americano. Incluso su apodo, «Teddy», pro­ viene de la publicity generada cuando liberó a un osezno en una cacería y un fabricante de juguetes empezó a hacer ositos «Teddy» en reconocimiento al gesto humano del pre­ sidente. Es, probablemente, el único presidente de Estados Unidos que tiene un animal de peluche que se llama como él, un nombre que ha pervivido hasta hoy. Parece que el presidente Franklin D. Roosevelt tomó nota de las actividades de Teddy. Sus seguidores organizaron fiestas por todo estados Unidos en 1934 para cele­ brar su cumpleaños y obtener fondos para la investigación de la parálisis infantil. Esto llevó a la creación de la fiesta March of Dimes. La campaña de Cari Byor & Associates incluyó la organización de 6.000 eventos en 3.600 comunidades y permitió obtener más de un millón de dólares.

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I 1950-2000: Las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad Durante la segunda mitad del siglo XX, las relaciones públicas han pasado a ser, irrevocable­ mente, indispensables en el desarrollo social, político y económico de Estados Unidos. La expansión de la economía tras la Segunda Guerra Mundial produjo un rápido crecimiento en todas las áreas de las relaciones públicas. Las empresas abrieron departa­ mentos de relaciones públicas o ampliaron los existentes. El personal del sector público aumentó en número, así como las organizaciones sin ánimo de lucro, como institucio­ nes educativas, sanitarias o de asuntos sociales. La televisión llegó a finales de la década de 1950 como un nuevo desafío para los profesionales de las relaciones públicas. Nuevas consultoras de relaciones públicas surgieron por toda la nación. El crecimiento de la economía fue una de las razones de esta expansión, pero tam­ bién hubo otros factores. Entre estos, cabe incluir: ■ El aumento importante de la población urbana y suburbana. ■ El crecimiento de una sociedad menos personal representada por grandes empre­ sas, grandes sindicatos y grandes gobiernos. ■ Los adelantos científicos y tecnológicos, incluidas la automatización y la infor­ ma tización. ■ La revolución de las comunicaciones en términos de medios de comunicación. ■ Las consideraciones financieras básicas que, a menudo, sustituían el proceso de toma de decisiones más personalizado de una sociedad anterior más humanizada. Muchos ciudadanos se sintieron alienados y asombrados por unos cambios tan rápi­ dos, alejados del sentido de comunidad que había caracterizado las vidas de las anteriores generaciones. Buscaron poder a través de innumerables grupos de presión, centrándose en causas como el medio ambiente, las condiciones laborales y los derechos civiles. La opinión pública, explorada por medio de métodos nuevos y más sofisticados de realiza­ ción de encuestas, se hizo cada vez más poderosa para oponerse o aplicar cambios. Separadas tanto física como psicológicamente de sus públicos, la industria y las empresas estadounidenses recurrieron cada vez más a los especialistas en relaciones públicas para analizar a los públicos, hacer la planificación estratégica, resolver los pro­ blemas y crear incluso entornos de apoyo para la venta de sus productos y servicios. Los medios de comunicación también se hicieron más complejos y sofisticados, de forma que los especialistas en relaciones con la prensa, que comprendían cómo funcionaban estos medios, también tuvieron una gran demanda. Un ejemplo típico de programa de relaciones públicas de las grandes empresas de mediados del siglo fue la Aluminium Company of America (ALCOA). Presidiendo la operación estaba un vicepresidente de relaciones públicas y publicidad, asistido por el director de relaciones públicas y el de publicidad. Los departamentos incluían relacio­ nes con la comunidad, publicity de los productos, cine y televisión, publicaciones para los empleados, una oficina de prensa y redacción de discursos. La revista Alcoa N ews fue publicada para todos los empleados, así como otras publicaciones independientes para los que trabajaban en las veinte fábricas de todo Estados Unidos. La década de 1960 asistió a las protestas contra la guerra de Vietnam, el movimiento a favor de los derechos civiles, el movimiento ecologista, el interés por los derechos de las mujeres, y toda una serie de cuestiones. El sentimiento antiempresarial era muy elevado, las grandes empresas tuvieron que ajustar sus políticas para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Así, la idea de la gestión de conflictos potenciales

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S h F K P h F r I IA W P

Cuatro modelos de relaciones públicas os profesores James E. Grunig, de la Universidad de Maryland, yTodd Hunt,de Rutgers(la Uni­ versidad estatal de Nueva Jersey), establecieron cuatro modelos de rela­ ciones públicas en su libro Dirección de Relaciones Públicas, publicado en 1984. Los modelos, que se han utili­ zado ampliamente en la teoría de las relaciones públicas, ayudan a expli­ car cómo estas han evolucionado a lo largo de los años.

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Agenta de prensa/Pu¿>//c/fy Se trata de una com unicación uni­ direccio nal, fundam entalm ente a través de los medios de com unica­ ción, para difundir información que puede ser exagerada, distorsionada o incluso incompleta, para «tergiver­ sar» una causa, producto o servicio. Su propósito es defender y promo­ ver, sin necesidad de realizar una investigación o con muy poca inves­ tigación. P.T. Barnum fue la principal figura histórica durante la vigencia de este modelo, desde 1850 hasta 1900. Los deportes, el teatro, la música y el cine son los principales sectores en que se practica este modelo en la actualidad.

Información pública La divulgación de inform ación, sin que necesariamente tenga una inten­ ción de persuasión, es el principal objetivo de este modelo. Parte del

ideal periodístico de precisión y tota­ lidad, y el principal canal utilizado son los medios de comunicación social. Se analizan poco los hechos para deter­ minar los contenidos, pero se inves­ tiga un poco el público para conocer sus actitudes y disposiciones. Ivy Lee, un antiguo periodista, es la principal figura histórica de este modelo que empezó a desarrollarse entre 1900 y 1920. Los gobiernos, las organizacio­ nes sin ánimo de lucro y las empresas públicas son las principales institu­ ciones que utilizan este modelo en la actualidad.

Asimétrico bidireccional La persuasión científica es su obje­ tivo, y la comunicación se hace en doble sentido, con efectos distintos. El modelo presenta un proceso cir­ cular basado en la retroal i mentación, pero su principal objetivo es ayudar al com unicadora comprender mejor al público y cómo puede persuadirlo. La investigación se utiliza para plani­ ficar las actividades y definir los obje­ tivos, así como para averiguar si se ha alcanzado el objetivo. Edward L. Bernays es la principal figura histórica de este modelo, que empezó a uti­ lizarse en la década de los años 20. Los departam entos de marketing y publicidad de empresas en m erca­ dos competitivos son los que más lo utilizan.

Simétrico bidireccional La consecución de un entendimiento mutuo es el objetivo de este modelo, y la comunicación es de doble sentido con efectos equilibrados. La investiga­ ción fbrmativa se utiliza principalmente para averiguar cómo percibe el público a la organización y para determinar cuá­ les serán las consecuencias de las accio­ nes/políticas de la organización en el público. El resultado puede ser asesorar a la dirección para que realice determi­ nadas acciones o cambie las políticas. La investigación para la evaluación se utiliza para medir si las actividades de relaciones públicas han mejorado la comprensión del público respecto a la organización. Esta idea, que también se conoce como «creación de relacio­ nes», hace referencia al hecho de tener políticas y acciones que son mutua­ mente beneficiosas para ambas partes. Edward L Bernays, al final de su vida, respaldó este modelo yes considerado como uno de los principales defensores de este enfoque. Los académicos y líde­ res profesionales fueron, en la década de 1990, sus principales defensores, y ha sido utilizado por muchos profe­ sionales desde la década de 1980. Los campos de actuación actuales incluyen a los de las organizaciones que par­ ticipan en la identificación de temas potencialmente conflictivos y proble­ máticas públicas, la gestión de riesgos y crisis, y la planificación estratégica de largo alcance.

se añadió a la descripción del puesto de trabajo de un directivo de relaciones públicas. Esta fue la primera expresión de la idea de que las relaciones públicas tendrían que ser algo más que la mera persuasión de la gente sobre la corrección de la política empre­ sarial. Durante este período, surgió la idea de que, tal vez, sería beneficioso tener un

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diálogo con diversos públicos y adaptar la política empresarial a sus preocupaciones con­ cretas. Grunig denominó este planteamiento el de la comunicación sim étrica bidireccional, porque hay un equilibrio entre la organización y sus diversos públicos; la organización y el público pueden influirse mutuamente. La década de 1970 fue una era de reformas en los mercados bursátiles y de las rela­ ciones con los inversores. El caso del azufre en el golfo de Texas (Texas Gulf Sulfur) cambió para siempre las relaciones con los inversores al crear la idea de que una empresa debe divulgar de inmediato cualquier información que pueda afectar a su capitalización bursátil. El sector de las relaciones con los inversores floreció. En la década de 1980, la idea de que las relaciones públicas constituyen una fun­ ción directiva estaba en pleno apogeo. El término estratégico se convirtió en la palabra de moda, y el concepto de dirección por objetivos (M anagem ent by Objetives, MBO) fue res­ paldado masivamente por los profesionales de las relaciones públicas a medida que inten­ taban demostrar a la alta dirección que las relaciones públicas contribuían, en efecto, a los resultados de la empresa. Como señala Derina Holtzhausen, de la Universidad de Florida: «La dirección de relaciones públicas resalta la eficacia de la organización, la direc­ ción estratégica de la función mediante una identificación estratégica de los públicos, y la gestión de conflictos potenciales para evitar una crisis». La gestión de la reputación, o percepción, era la expresión de moda en la década de 1990. Burson-Marsteller, una de las mayores empresas de relaciones públicas, decidió que su actividad principal no eran las relaciones públicas sino, más bien, la «gestión de la percepción». Otras empresas declararon que su actividad consistía en «gestionar la repu­ tación». Sin embargo, se produjo cierto debate sobre si es posible gestionar una reputa­ ción, porque la reputación es el efecto acumulado de numerosas acciones y actividades. Sin embargo, la idea básica era que el personal de relaciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir relaciones sólidas internas y externas, y para ges­ tionar conflictos potenciales. Inherente a esta idea es la de que el personal de relacio­ nes públicas debe recurrir a la investigación para (1) hacer un seguimiento del entorno, (2) realizar auditorías de relaciones públicas, (3) realizar auditorías de comunicación, y (4) realizar auditorías sociales. A través de estas técnicas, será posible mejorar la respon­ sabilidad social de la empresa.

La llegada de la mujer al sector En cuanto al personal, el cambio más drástico ha sido la transformación de las relacio­ nes públicas de un sector dominado tradicionalmente por los varones a uno en el que las mujeres constituyen el 70 % de los profesionales. Este cambio se ha estado produciendo durante varias décadas. En 1979, las mujeres representaban el 41 % del sector. En 1983, se convirtieron en la mayoría (50,1 %) de la plantilla de las consultoras y departamentos de relaciones públicas. Una década más tarde, la cifra alcanzaba el 66,3 %. En 2000, el porcentaje se había estabilizado en tomo al 70 %, donde debe permanecer en la actualidad. Las organizaciones nacionales tam­ bién reflejan esta tendencia. Aproximadamente el 75 % de los afiliados a la Internatio­ nal Association o f Business Communicators {IABQ son mujeres en la actualidad, y la PRSA afirma que más del 60 % de sus miembros son mujeres. Esta situación también se produce en España. Según un informe de ADECEC, cuyos datos se centran únicamente en el personal de las consultoras, la distribución es de 67,6 % de mujeres frente a un 32,4 % de hombres en 2008. Cuatro años antes, en 2004, la situa­ ción era sensiblemente similar, aunque se aprecia que el número de mujeres, en detrimento del de varones, sigue aumentando (la proporción en 2004 era de 66,8 % de mujeres).

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La evolución de las relaciones públicas

E s t u d io dE casa r

Campañas clásicas que muestran el poder de las relaciones públicas

urante la segunda mitad del siglo xx, muchas empresas y causas han usado de manera eficaz las relaciones públicas para obtener unos resultados visibles. La revista PRWeek reunió a un grupo de expertos en el sector y publicó algunas de las «mejores campañas de todos los tiempos».

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■ La campaña a favor de los derechos civiles. Martin Luther King, Jr. fue un defensor de los derechos civiles y un gran comunicador. En 1963 organizó una campaña a favor de los derechos civiles y para ello utilizó técni­ cas como discursos bien escritos y bien leídos, cartas, iobbismo, y actos multitudinarios/movimientos no vio­ lentos para convertir un ideal en realidad. ■ Nasa. Desde el primer momento, la NASA hizo que el Houstorís Johnson Space Center fuera accesible a la prensa. El director, Chris Kraft, insistió en que hubiera cámaras de televisión en la pista de aterrizaje, en 1969, ye n los años siguientes se invitó a periodistas a estar dentro del cuarto de mandos durante la misión del Apolo 13. Según PRWeek, «estos momentos históricos narrados han contribuido a que el público acepte la can­ tidad inmensa de dinero que se gasta y a que sea com­ prensivo con las tremendas debacles ocurridas; y a que, de este modo, no se haya puesto en peligro el futuro de la organización». ■ Cabbage Patch Kids. Los especialistas en relaciones públicas fueron los que pusieron de moda las m uñe­ cas adoptables y crearon la idea de un juguete que «se debía tener». La campaña estableció los estándares para la introducción de un nuevo producto y demostró lo que puede conseguir, para un producto, una potente campaña de relaciones públicas en los medios de comu­ nicación. ■ La cam paña del cinturón de seguridad en los vehículos. Hacia 1980, la industria del automóvil esta­ dounidense consiguió que la nación «se abrochara el cinturón» mediante una campaña de relaciones públi­ cas. Las tácticas usadas consiguieron obtener el apoyo de los medios de comunicación de todo el país. Para ello se usaron cartas, expositores interactivos, colabora­ ción de famosos y varios eventos para atraer cobertura Informativa, como un cinturón de seguridad gigante que se abrochó alrededor del cartel de Hollywood. PRWeek dice: «Los resultados de esta campaña fu e­ ron espectaculares; el porcentaje de personas que se

abrochaban el cinturón pasó de 12 a 50 — y hoy día es aún mayor— ». ■ Hands A cross A m erica. La mayor concentración de personas en la historia se consiguió gracias a una campaña de relaciones públicas, en 1986, en la que 7 millones de personas se unieron de la mano, formando una enorme cadena humana, a lo largo de todo el país para concienciar sobre el hambre y las personas sin techo. Incluso el presidente Ronald Reagan participó en ella. ■ StarKissTuna. Cuando la cobertura mediática empezó a hablar negativamente del bonito porque los delfi­ nes quedaban atrapados en las redes de los pescado­ res, StarKiss consiguió cambiar las prácticas de pesca. La empresa hizo públicos sus esfuerzos mediante con­ ferencias, historias publicadas y leídas en los medios de comunicación y trabajando junto a grupos ecologis­ tas. Aproximadamente un 90 % del público conoció los esfuerzos de la empresa y StarKiss pasó a ser conside­ rada como un líder medioambiental. ■ La crisis del Tylenol. Se ha convertido en el ejem ­ plo típico de la recuperación de un producto. Cuando Johnson & Johnson descubrió que había muerto gente por unas cápsulas de Tylenol que contenían cianuro, el pánico cundió por todo el país. Muchos pensaron que la empresa no se iba a recobrar nunca del efecto negativo. Sin embargo, la empresa hizo una campaña de recupe­ ración, rediseñó el paquete de pastillas y lanzó una cam­ paña en los medios para informar al público. El resultado fue que el Tylenol sobrevivió a la crisis y, de nuevo, se convirtió en un supervenías. ■ El lanzamiento de Windows 95. Esta campaña está en el pedestal de las campañas famosas. Microsoft, gracias a las relaciones públicas y a la campaña en los medios de comunicación, consiguió que el 99 % del público conociera el producto antes de lanzarlo al mercado. ■ Entender el SIDA. Esta campaña de educación obtuvo un éxito rotundo y consiguió que el público estado­ unidense percibiera la enfermedad de manera distinta. Además de un folleto titulado «Entender el SIDA», que se distribuyó por todo Estados Unidos, se realizaron acti­ vidades encaminadas a concienciar concretamente a la población afroamericana e hispana. Fuente T h eg rea testca m p aign sever{}5 de julio de 2002) PRWeek, 14-15.

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Rol

Estos números reflejan la influencia de la mujer en el mundo laboral, en todos los sectores. Hoy en día, las mujeres representan el 51 % de los trabajadores profesionales de Estados Unidos, y también en muchos países europeos. Este se puede explicar por la afluencia masiva de las mujeres a universidades y escuelas universitarias que ha tenido lugar en los últimos años. Según el American Coimcil ofE ducation, las matriculaciones de mujeres, desde 2000, suponen el 60 % del total. Se estima que las mujeres obtienen unas 165 licenciaturas por cada 100 de hombres. Tradicionalmente, las mujeres cursaban carreras en educación, trabajo social y cien­ cias sociales, pero eso ha cambiado. Hoy en día, las mujeres se licencian más que los hombres en todos los estudios, excepto en física, matemáticas, ingeniería y ciencias empresariales. De acuerdo al estudio anual sobre departamentos de periodismo y comu­ nicación realizado en 480 universidades y colegios universitarios que lleva a cabo Lee Becker y sus colegas de la Universidad de Georgia, esto es particularmente cierto en el caso del sector de la comunicación. En 2008, por ejemplo, las mujeres copaban el 64 % de los licenciados universitarios y el 67,5 de los programas de máster y postgrado. El estudio de Becker también mostraba que un 15 % de los 201.000 estudiantes matriculados en escuelas de periodismo, unos 30.000, se especializaban en relaciones públicas. De ese número, se estima que el 70-75 % son mujeres, un porcentaje que no ha cambiado mucho desde 2000. En España, las mujeres matriculadas en los Grados de Publicidad y Relaciones Públicas representan aproximadamente el 80 %. Se han dado muchas razones para explicar este fenómeno; algunas de ellas son: ■ Las mujeres encuentran en el sector de las relaciones públicas un entorno más flexible para conciliar vida profesional y familiar. ■ Las mujeres ganan más en el sector de las relaciones públicas que en otros cam­ pos cercanos como la prensa escrita, la radio o la televisión. ■ Una mujer puede crear una consultora de relaciones públicas sin mucho desem­ bolso o, incluso, trabajar de manera independiente desde su casa. ■ Las mujeres suelen tener más capacidad de escucha y comunicación que los hombres. ■ Las mujeres suelen ser consideradas más razonables que los hombres a la hora de facilitar una comunicación bidireccional.

En el trabajo

ÉTICA F

i irv / ¿A quién contrataría usted?

n el sector de las relaciones públi­ cas hay pocos hombres traba­ jando y poca representación de las minorías étnicas. Su consultora no es una excepción, aproximadamente el 80 % del personal son mujeres y hay una mujer de o rigen hispano. Usted es el propietario de la firma y cree en la

E

diversidad. En este momento nece­ sita un director financiero. De los CV recibidos, siete pertenecen a mujeres y dos a hombres, de los cuales uno es de un hombre afroamericano. Una de las mujeres tiene un CV excelente ye s la mejor candidata, pero también lo tienen los dos candidatos masculinos.

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¿Qué haría usted? Dado que la mayo­ ría del personal está compuesto por mujeres y que no debe haber discri­ minación de género ¿contrataría a uno de los dos candidatos? SI es así, ¿a cuál de los dos? ¿O contraría usted al mejor candidato, que es una de las mujeres?

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La evolución de las relaciones públicas

Blair Christie, SVP, Global Corporate Communications de Cisco

Genevieve Haldeman, VP, Corporate Communications de Symantec

Julie Hamp, SVP de PepsiCo Communications

Betty Hudson, EVP Communications de National Geographic Society

Anne McCarthy, EVP Corporate Communications and Public Affairs de Western Union

Necole Merritt, VP Public Affairs de Cox Communications

Mary Stutts, SVP Corporate Relations de Elan Pharmaceuticals

C. Perry Yeatman, SVP Corporate Affairs de Kraft Foods

Mujeres en las relaciones públicas Este grupo de mujeres ejemplifica el aumento de mujeres en puestos directivos de grandes empresas y firmas de relaciones públ ¡cas.

V________________________________________________________________________

De igual manera, un estudio refleja que las mujeres ganan menos dinero en el sec­ tor de las relaciones públicas que sus colegas hombres (véase la tabla de salarios del Capítulo 1). Esto es, también, un reflejo de la sociedad estadounidense, en donde las estadísticas nos enseñan que las mujeres que trabajan la jomada completa ganan menos, en cualquier sector, que sus compañeros hombres.

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Una serie de estudios de investigación han profundizado en el papel y estatus de la mujer en las relaciones públicas. Algunos de estos estudios se han centrado en la diferen­ cia salarial entre hombres y mujeres, y han llegado a conclusiones diversas. Unos dicen que la diferencia se produce porque las mujeres tienen menos experiencia en el sector, por lo que desarrollan trabajos menos cualificados en vez de estar en puestos de direc­ ción. Otros, que las mujeres no tienen mentores ni modelos a seguir, lo que limita sus aspiraciones profesionales. Incluso, hay quien asegura que es un sector todavía dominado por hombres, que imponen un «techo de cristal» que dificulta el avance de las mujeres. Aunque los puestos de dirección en el sector de las relaciones públicas siguen estando, mayoritariamente, en manos de hombres, la representación femenina ha aumentado notablemente en los últimos años. Uno de los indicadores es la Arthur W. Page Society, compuesta por ejecutivos de la comunicación, y en la que ahora el porcentaje de muje­ res es del 50 %. En la página 59 se muestra una representación de mujeres directivas que son miembros de la Arthur Page Society. Esta tendencia también se evidencia en España. Mientras que en 2004 la distribu­ ción por sexos de los altos directivos de las firmas de relaciones públicas era de 36,5 % de mujeres, frente al 63,5 % de varones, en 2008 el porcentaje de mujeres con cargos de alta dirección en las consultoras que operan en España aumentó hasta el 41,9 %.

1 Prácticas y tendencias de hoy En 2000, un grupo de profesores y profesionales conceptualizaron la práctica de relacio­ nes públicas como « gestión de las relaciones» basándose, para este concepto, en la idea de que las relaciones públicas construyen y mantienen la relación con los diversos públicos de una organización. La idea ha cuajado en el sector del marketing; el marketing relacional hace referencia al esfuerzo realizado por conseguir una relación sólida y abierta con el comprador de un producto o usuario de un servicio. La gestión de las relaciones proviene de la idea de Grunig de la comunicación bidireccional simétrica, pero va más allá al reconocer que los públicos de una organización son, como dice Stephen Bruning, de la Capital University, «activos, interactivos y par­ ticipantes a partes iguales en un proceso de comunicación abierto». Bruning continua: «Las organizaciones, por lo general, consiguen satisfacer las necesidades de comunica­ ción de contenido (comunicar al público clave lo que está pasando), pero suelen fallar en la comunicación relacional (hacer que el público clave se sienta valorado en la rela­ ción)». Una extensión de este modelo es el modelo dialógico (de diálogo) que surgió a par­ tir de 2000. Michael Kent, de la Montclair University, y Maureen Taylor, de la Rutgers University, escribieron en un artículo publicado en la Public Relations Reviera que «desde hace un tiempo, se ha producido un giro teórico en las relaciones públicas, desde la prác­ tica que hacía hincapié en la dirección de la comunicación hasta una práctica en la que el énfasis se pone en la comunicación como herramienta de negociación de las relaciones». Kent y Taylor afirman que una buena relación dialogante requiere habilidades como: «... capacidad de escucha, empatia, ser capaz de contextualizar los asuntos en marcos loca­ les, nacionales e internacionales, ser capaz de identificar los puntos en común entre dos partes, pensar a largo plazo en vez de a corto plazo, identificar grupos e individuos con puntos de vista distintos y pedir opinión tanto interna como externa en temas políticos». El concepto de diálogo enfatiza menos la distribución de mensajes mediante medios de comunicación que mediante canales interpersonales. Kent y Taylor, por ejemplo,

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afirman que Internet y la Red son vehículos excelentes para el diálogo si las páginas son interactivas: «La Red se puede usar para una comunicación directa con el público mediante los debates a tiempo real, la retroalimentación, los sitios para publicar comen­ tarios, las fuentes de información empresarial y la publicación de las biografías y detalles de contacto del personal de la empresa». Pero, por supuesto, el desarrollo más reciente es la aparición de las redes sociales. El nuevo mundo de la comunicación supone un «compromiso», que es otra forma de expresar el concepto de diálogo entre una empresa y sus públicos propuesto por Kent y Taylor. Es un hecho que las redes sociales han revolucionado la práctica de las relacio­ nes públicas en el modo de comunicación entre las empresas y sus clientes, proveedores y empleados en sitios como Facebook, YouTube e, incluso, Twitter. Esta revolución se analizará más en profundidad en el Capítulo 13. Aunque ha habido una cierta progresión lineal en la práctica y filosofía de las relacio­ nes públicas según se ha expandido el sector, la práctica actual es una mezcla de modelos. Todavía existe el publicista/agente de prensa de Hollywood y la agencia de prensa guber­ namental. También sigue existiendo la comunicación de marketing, aunque esta utilice exclusivamente el concepto de persuasión científica y la comunicación bidireccional asi­ métrica. Sin embargo, en la gestión de conflictos potenciales y en la construcción de rela­ ciones, los modelos bidireccional simétrico y dialógico parecen ser los más adecuados. Otro modelo que va ganando aceptación retoma la idea de que las relaciones públicas deberían ser algo más que el establecimiento de una relación. El profesor G en Cameron, de la Universidad de Missouri, coautor de este libro, afirma que las relaciones públicas deberían ser más categóricas y que la mejor definición es la que afirma que son la dirección estratégica de la competitividad y los conflictos en interés de la organización y, si es posible, también en interés del público. Este concepto se discute en profundidad en el Capítulo 10.

Desarrollo actual A lo largo de la historia, la práctica de las relaciones públicas ha sido un reflejo de las fuerzas sociales, económicas y culturales que han ido modelando e influyendo a la socie­ dad. El sector de las relaciones públicas está en continua evolución y, en el futuro, habrá un desarrollo distinto que las irá puliendo. A continuación se muestran algunas de las tendencias actuales: Un mundo multicultural. Vivimos en un mundo multicultural que requiere el cono­ cimiento y la comprensión de unos públicos muy diversos. Las minorías étnicas, por ejemplo, constituirán un tercio de la población estadounidense en 2016. En términos de economía global, el crecimiento de India y China será de un 40 % hasta 2020, en compa­ ración con el 15 % de Estados Unidos o el 10 % de Europa. La empresa Dow Chemical tiene ya un 80 % de sus empleados en lugares fuera de Estados Unidos y Starbucks tiene previsto abrir 30.000 sucursales por todo el mundo en los próximos años. Al mismo tiempo, se estima que en 2020 habrá 700 millones de personas mayores de 65 años. En 2050, un 42 % de la población japonesa tendrá más de 60 años. Tam­ bién habrá más choques culturales. Por ejemplo, en 2030 se calcula que un 25 % de la población de Francia estará compuesta por musulmanes. El mundo se conecta; actual­ mente hay 2.000 millones de personas con conexión a Internet y 4.000 millones tienen teléfonos móviles. El crecimiento es, obviamente, más rápido en los países desarrolla­ dos. Fred Cook, presidente de Golin Harris, afirma: «El giro sísmico hacia la globalización y el multiculturalismo cambiará la comunicación. Ya no será suficiente dirigirse a las culturas emergentes con prácticas centradas en los grupos étnicos. En las próximas

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décadas, el enfoque etnocéntrico actual será sustituido por una perspectiva más holística» (véase el Capítulo 11). Contratación da minorías. Un reto constante en las relaciones públicas es la contra­ tación de personal proveniente de diversos grupos étnicos que refleje más verazmente las características demográficas de la población del país en cuestión. Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, el grupo que más rápido crece y que es mayor hoy día es el de los hispanos. Actualmente, representan un 14 % del total de población, frente al 12,8 de población afroamericana, el 4 % de asiáticos y el 1 % de americanos nativos. Desgraciadamente, y a pesar del crecimiento de las minorías en la población general, en las relaciones públicas nada ha cambiado mucho. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, el porcentaje de profesionales blancos en las relaciones públicas es de un 90 %. Muchos empresarios expresan su deseo de contratar a más gente procedente de minorías étnicas, pero el principal obstáculo es que no se encuentran profesionales bien preparados. Los estudiantes con un origen racial o étnico minoritario representan solo el 30 % del total de universitarios matriculados en periodismo o comunicación. Un son­ deo hecho por PRWeek sobre diversidad concluyó que el 62 % de los profesionales de color a los que se les preguntó respondió que «no tener suficientes modelos de actua­ ción» era la mayor barrera a la que se enfrentaba el sector a la hora de diversificar el ori­ gen de sus profesionales. \forias organizaciones nacionales han empezado a desarrollar programas para aumen­ tar el número de profesionales procedentes de minorías. El advenimiento de la transparencia. La comunicación global inmediata, los escán­ dalos financieros, la normativa gubernamental y la creciente exigencia por parte del público de la responsabilidad social, han hecho necesario que todas las instituciones de la sociedad, incluidas las empresas y la industria, desarrollen actividades más transpa­ rentes. Un artículo sobre la posición de Vocus, una empresa de software de comunicación, lo expresa claramente: «Toda acción de una organización está sujeta al escrutinio del público. Todo, desde la retribución de un director general hasta el país donde la planta manufacturera adquiere sus materiales, se considera objeto del debate público». Las ganancias de la banca y los sueldos de los banqueros son un claro ejemplo de ello en España y otros países afectados por la crisis económica que empezó en 2009. El Institute of Public Relations de Reino Unido afirma que el personal de relaciones públicas ha cambiado considerablemente durante la última década: «En vez de utilizarse fundamentalmente para influir y ganarse una cobertura mediática, las organizaciones están utilizando las relaciones públicas para comunicarse con sus públicos estratégicos, ya que la sociedad exige más transparencia». Ampliación dal papal da las ralacionas públicas.

Los profesionales ya han situado las relaciones públicas como algo más que relaciones con la prensa, pero estas ganan­ cias, duramente conseguidas, deben reforzarse en los próximos años a medida que los asesores directivos y de marketing entren en el sector con el objetivo de construir tam­ bién relaciones con distintos públicos. Tom Gable, un asesor de relaciones públicas de San Diego, afirma: «Nuestro reto y nuestra oportunidad será poseer las áreas de posidonamiento, creación de marcas, gestión de la reputación y construcción de relaciones a largo plazo con múltiples públicos estratégicos». Cada vez más, el personal de relacio­ nes públicas desempeñará un papel aún mayor en la planificación y ejecución de campa­ ñas de comunicación integrada.

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Responsabilidad social corporativa. El calentamiento global, la integridad del medio ambiente, el desarrollo sostenible, el trato justo a los trabajadores de todo el mundo, la calidad y seguridad de los productos y las cadenas de suministros éticas son temas que están hoy en día en la agenda de todas las empresas y organizaciones. Todos los elemen­ tos de una organización están involucrados en la creación de una empresa socialmente responsable, pero las relaciones públicas van a jugar un papel determinante. James Murphy, director general de comunicación global de Accenture, lo expresa de esta manera: «El personal de relaciones públicas está en primera línea para aumentar la confianza y credibilidad de la empresa: y coordinar los esfuerzos corporativos hada la responsabi­ lidad social. Ellos son los que tratan, cada día, los asuntos de confianza, por lo tanto, estamos en buena posición para dirigimos a ellos». Este tema se analizará más en pro­ fundidad en el Capítulo 17, Empresas. Mayor énfasis an la avaluación.

Los profesionales de las relaciones públicas seguirán mejorando las técnicas de medición para mostrar a la dirección cómo pueden contribuir sus actividades de manera esencial. Una dimensión es el rendimiento o retomo de la inversión (ROI). Según Kathly Cripss, presidenta del Consejo de Empresas de Relaciones Públicas, hay otras dos impor­ tantes dimensiones de la medición que son (1) la medición de los resultados (la eficacia a largo plazo de un programa de relaciones públicas) y (2) la medición de la producción (cómo se ha ejecutado el programa y cuál fue la eficacia de sus técnicas). La dirección exige cada vez una mejor evaluación y Ed Nocholson, director de rela­ ciones con los medios de Tyson Foods, afirma: «Se nos pide que definamos objetivos mesurables y que realicemos una evaluación que vaya más allá de los recortes de prensa y demostremos el valor que hemos aportado a la organización». Gestión del ciclo de noticias 24/7. El flujo de noticias e información es actualmente un ciclón virtual que ocurre cada minuto del día. Esto significa que el profesional de las relaciones públicas debe estar constantemente al tanto de qué se cuenta y discute en todas partes, desde los medios de comunicación tradicionales hasta los blogs, grupos de chats, y redes sociales como Facebook o, incluso, YouTube. Además, la rapidez con la que el público exige respuestas y más información deja poco tiempo para elaborar una reacción razonada e, incluso, garantizar la precisión de la misma. El mayor reto al que se enfrentan los profesionales de hoy es cómo arreglárselas con la cascada de información recibida y cómo darle forma y sentido para que sea relevante para públicos diversos. Crecimiento constante de los medios digitales. Los medios tradicionales como periódicos, revistas, radio, televisión e, incluso, la televisión por cable van a seguir en declive o estáticos. Son medios que se verán, cada vez más, fragmentados. «Los medios de comunicación», según Fred Cook, de Golin Harris, «están siendo pulverizados, pasando de ser una corriente continua a una corriente por etapas». En otras palabras, el personal de las relaciones públicas continuará ampliando sus herramientas de comunicación siguiendo el principio de que ningún medio de comuni­ cación, por sí solo o combinado con otros, será el vehículo ideal para llegar al público objetivo. El crecimiento más acusado hoy en día, y en los años venideros, se producirá a i el uso de Internet y los distintos tipos de medios/redes sociales. Hoy en día, los profesionales de las relaciones públicas se comunican con su público mediante blogs, podcasts, webcasts, Facebook, YouTube y Twitter. En 2010, se descargó una media de 24 horas de video cada minuto en YouTube y los usuarios de Facebook superaron la marca de los 500 millones. Twitter, en un año, tenía 110 millones de usua­ rios. Todas estas tecnologías se llaman «medios sociales» y ofrecen al profesional de las

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relaciones públicas una oportunidad sin parangón de comunicarse, escuchar e interactuar con un gran número de individuos de manera global idéase el Capítulo 13). Contratación da consultoras externas da relacionas públicas. La tendencia a la contratación externa se desarrolló hace algunos años, pero, en la actualidad, es casi uni­ versal. Una encuesta de Ian Mitroff, Gerald Swerling y Jennifer Floto publicada en The Strategist señala que «la utilización de consultoras es la norma actual en las compañías estadounidenses en todas las categorías de ingresos y sectores de este estudio. El 85 % de los encuestados (ejecutivos de grandes empresas) trabaja con consultoras externas de relaciones públicas». Esto no quiere decir que los departamentos de relaciones públicas de las grandes compañías estén desapareciendo, sino que cada vez más las técnicas como las relaciones con los medios, los informes anuales y la organización de eventos se con­ tratan a consultoras de relaciones públicas del exterior (véase el Capítulo 4). La necesidad de aprender continuamente. El personal de relaciones públicas actual, teniendo en cuenta la rapidez de adquisición de conocimiento de la sociedad, deberá actualizar sus conocimientos continuamente para estar al día de los nuevos desarrollos y conocer los cientos de aplicaciones de Internet. Deirdre Breakenridge, coautora de Putting the Public Back in Public Relations, escribió en el blog de la PRSA (comprehension.prsa.org): «Los medios sociales han forzado a reformar el sector de las relaciones públicas y, hoy en día, se necesitan profesionales de relaciones públicas y comunicación que actúen como bibliotecarios, sociólogos, antropólogos culturales y gestores de con­ tenido, entre otras responsabilidades».

O Resumen Comienzos ■ Aunque el término relaciones públicas data del siglo XX, las raíces de esta práctica están en imperios antiguos como Egipto, Grecia, Roma y la India. ■ La Iglesia Católica utilizó, de manera extensiva, las rela­ ciones públicas y la propaganda durante la Edad Media para difundir la fe y conseguir voluntarios para las Cru­ zadas. ■ Las empresas privadas atrajeron inmigrantes al Nuevo Mundo mediante la promoción y los relatos de una tierra fértil. La revolución en Estados Unidos se debió, en parte, a acontecimientos de masas como el Motín del Té, en Bos­ ton, o los Federa lists Papers.

■ Los movimientos a favor de los derechos de las mujeres, a favor de la igualdad racial y a favor de la preservación del medio ambiente utilizaron muchas herramientas de la publicity para conseguir el apoyo de la opinión pública. ■ Los grandes alm acenes Wannamaker, de Filadelfia, y Macy's, de Nueva York, fueron los primeros en usar técni­ cas de relaciones públicas par atraer clientes, en 1870. ■ Los Estados Unidos adoptaron lacorrientealterna en 1890 como resultado, en parte, de la exitosa campaña de rela­ ciones públicas llevada a cabo por George Westinghouse, que compitió conThomas Edison, defensor de la corriente continua. 1900-1950: la era de los pioneros

1800: La Edad de Oro del agente de prensa ■ P. T. Bamum, el rey del espectáculo del siglo xix, fue pio­ nero de una serie de técnicas que todavía hoy se usan en la industria del entretenimiento. ■ Los asentamientos del Oeste se debieron, en gran medida, a las promociones de los propietarios de tierras y los ferro­ carriles americanos. ■ El primer secretario de prensa de un presidente data de 1820, bajo la administración del presidente Andrew Jackson.

■ Ivy Lee y Edward Bernays son considerados como los pri­ meros que establecieron los fundamentos de la práctica de las relaciones públicas, todavía vigentes. ■ Otro de los visionarios que dominaba el sector fue Arthur W. Page, probablemente el primer profesional que colocó las relaciones públicas como parte integrante de la direc­ ción de las empresas. ■ Otros de los nombres conocidos son Warren Cowan, publicista de Hollywood, y Eleanor Lambert, publicista de moda.

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1950-2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad ■ El sector de las relaciones públicas se expandió enorme­ mente después de la Segunda Guerra Mundial, como resultado de los cambios acaecidos en la sociedad estado­ unidense. Estos cambios incluían la urbanización, el desarro­ llo de los medios de comunicación, incluida la televisión, y la expansión general del sector empresarial y de negocios. ■ El concepto de relaciones públicas como algo limitado a la relación con la prensa empezó a cambiar; los conceptos de «gestión de la reputación» y «construcción de relacio­ nes» se hicieron más prominentes en la bibliografía aca­ démica yen la práctica. ■ Las relaciones públicas maduraron hasta convertirse en una función directiva en los niveles más altos de la organización. ■ Las relaciones públicas, un sector dominado tradicio­ nalmente por los hombres, experimentó el aumento de

Actividad

La evolución de las relaciones públicas

mujeres en el sector, hasta el punto de que hoy en día se estima que el porcentaje de mujeres profesionales de las relaciones públicas es de un 70 % , tanto en Estados Uni­ dos como en España. Prácticas y tendencias de hoy ■ Las relaciones públicas, en la era de Internet y los medios/ redes sociales, se centran en escuchar, comprometerse y dialogar con los distintos públicos. ■ Las tendencias actuales de las relaciones públicas pasan por tener un personal más diverso, realizar una práctica más global y el giro radical desde los medios de comuni­ cación tradicionales hacia los medios digitales, incluyendo Internet y las redes sociales. ■ El concepto de responsabilidad social corporativa y la necesidad de transparencia se han convertido en algo aceptado y comprendido por todas las organizaciones.

¿ □ u é h a ría u s te d ?

Las mujeres en las relaciones públicas hoy Una de las mayores tendencias de las relaciones públi­ cas actuales ha sido la incorporación de la mujer al sector, hasta el punto de que se estima que hoyen día el porcen­ taje de mujeres es del 70 %. En grupos de 2 a 5 estudian­ tes, discutan cuáles creen que son las implicaciones de este hecho. Elijan un portavoz y preparen un infórme sobre el papel de la mujer en el sector de las relaciones públicas para exponer en cinco minutos.

O Preguntas

Algunos de los puntos por los que comenzar serían: ■ Diferencia de salarios. ■ Las habilidades inherentes que hombres y mujeres poseen para ejercer las relaciones públicas. ■ El papel histórico de la mujer en las relaciones pú­ blicas. ■ ¡Que cada grupo siga su propia dirección!

para la revisión y el debate

1. Las raíces de las relaciones públicas se extienden a lo largo de la historia. ¿Cuáles son algunos de los primeros antecedentes de su práctica actual? 2. El Motín del Té de Boston se ha descrito como «una de las mayores proezas, y mejor conocidas, de publicity de todos los tiempos», ¿está usted de acuerdo? ¿Cree usted que estos eventos preparados constituyen una forma legítima de promover una causa y motivar a la gente? 3. ¿Qué prácticas de relaciones públicas y publicity aplica­ das por PhineasT. Bamum deberían utilizar los actuales profesionales de las relaciones públicas? ¿Cuáles habría que rechazar? 4. ¿Puede definir las cuatro importantes contribuciones a las relaciones públicas de Ivy Lee?

5. Arthur W. Page enunció seis principios de la dirección de relaciones públicas, ¿Cree usted que estos «principios» son tan relevantes en la actualidad como lo fueron en la década de 1930? 6. ¿Qué opina del trabajo de Ivy Lee para la familia Roc­ kefeller durante el conflicto laboral de la Colorado Fuel & Iron Company? ¿Cree usted que este planteamiento era sensato? ¿Qué hubiese hecho usted de manera dis­ tinta? 7. Resuma tres importantes avances de la filosofía y prác­ tica de las relaciones públicas entre 1920 y 2000. 8. ¿Puede compararse la evolución de las relaciones públi­ cas en Estados Unidos con la de su país? ¿Cuáles son sus similitudes y sus diferencias?

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9. Jam es Grunig elaboró cuatro modelos de las relacio­ nes públicas. Diga cómo se llama cada uno y descríbalo. ¿Ayudan a explicar estos modelos la teoría de las rela­ ciones públicas? 10. En la actualidad se describen las relaciones públicas como «gestión de las relaciones» ¿Cómo describiría este concepto a un amigo?

11. Las mujeres constituyen en la actualidad la mayoría de los trabajadores del sector de las relaciones públi­ cas ¿Qué opina al respecto? ¿Hace que la profesión de las relaciones públicas le resulte más o menos atrac­ tiva? 12. Describa algunas de las tendencias y desarrollos recien­ tes del sector de las relaciones públicas.

O Lecturas recomendada s Aldoory, L , Reber, B. H., Berger, B. K., &Toth, E. L (2008, Winter). Provocations in public relations: A study of gendered ideologies o f power influence in practice. Journalism & Mass Communications Quarterly, 85(4), 735-750. Brown, R. E. (2003). St. Paul as a public relations practitioner: A theoretical speculation on messianic communication and symmetry. Public Relations Review, 29, 229-240. Cook, F. (2007, Winter). It's a small world after all: Multicultural ism, authenticity, connectedness among trends to watch in next 50 years. The Strategist, 30-33. Cutlip, S. M. (1994). The unseen power: A history o f public relations. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Frohlich, R., & Peters, S. B. (2007). PR bunnies caught in the agency ghetto? Gender stereotypes, organizational factors, and women's careers in PR agencies. Journal o f Public Relations Research, 19(3), 229-254. Grunig, L,To th, E.& Hon, L C. (2001). Women in public relations: How gender influences practice. New York, NY: Guilford Press. Harrison, S., & Moloney, K. (2004). Comparing two public relations pioneers: American Ivy Lee and British John Elliott. Public Relations Review, 30(2), 205-214.

Lamme, M. O. (2009). The brewers of public relations history, 1909-1919. Journal o f Public Relations Research, 21 (4), 455-477. Lamme, M. O.,& Russell, K. M. (2010, Winter). Removing the spin: Toward a new theory o f public relations history. Journalism & Communication Monographs, 77(4). Martinelli, D. K .,& Mucciarone, J. (2007, March). New Deal public relations: A glimpse into FDR Press Secretary Stephen Early's work. Public Relations Review, 33(1), 49-57. Maul, K. (2009, December). Diversity survey 2009. PRWeek, 30-36. Sorrell, M. (2009, Winter).The renaissance o f public relations. The Strategist, 36,38. St. John, B. (2006). The case for ethical propaganda within a democracy? Ivy Lee's successful 1913-1914 railroad rate campaign. Public Relations Review, 3 2 ,221-228. Toth, E. L. Diversity and Public Relations Practice (pp. 1-15). Retrieved from Institute for Public Relations, Essential Knowledge Project website: www.instituteforpr.org

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Ética y profesional ¡dad • i

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Bernie Madoff representa la falta de ética.

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel del defensor ético.

Definir las características de un profesional de las relaciones públicas.

Apreciar el papel de las asociaciones profesionales a la hora de establecer los estándares deontológicos.

Ser ético en nuestras relaciones con la prensa.

Familiarizarse con el avance conseguido hacia el profesionalismo.

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1 Ética y valores Existe cierta confusión a la hora de distinguir la ética y los valores. Los profesionales de las relaciones públicas, sin embargo, deben conocer la diferencia ya que está dentro de su marco de trabajo. El Markula Center for Applied Ethics de la Universidad de Santa Gara, en California, afirma: «La ética hace referencia a la conducta de cada uno, e indi­ ca cómo hay que comportarse según las virtudes y deberes procedentes del principio de lo que está bien y lo que está mal». Los valores, sin embargo, «son las creencias que nos hacen comportarnos de una u otra forma en ocasiones distintas». Según la profesora Shannon Bowen, de la Universidad de Maryland, «un profesio­ nal de las relaciones públicas con ética debe tener valores como la honestidad, franqueza, lealtad, justicia, respeto, integridad y capacidad de comunicación directa». Estos valores se suelen integrar en códigos éticos, que veremos más adelante. La realidad, sin embrago, es que los individuos interpretan los valores esenciales de manera diferente cuando tie­ nen que decir lo que está «bien» o «m al» en una situación concreta. Los profesionales de las relaciones públicas, además, deben tomar decisiones éti­ cas que satisfagan (1) el interés del público, (2) el interés del cliente/empleador, (3) los estándares éticos y (4) sus propios valores. En un mundo ideal, no habría conflicto entre estas cuatro necesidades y una guía bien definida haría que la toma de decisiones fuera fácil, pero la verdad es que tomar la decisión ética más adecuada es, a menudo, un pro­ ceso difícil que debe tener en cuenta muchas consideraciones. Una de estas consideraciones es el «grado personal de incomodidad». Cuando el Wall S treet Jou rn a l entrevistó a Sergey Brin, cofundador de Google, y le preguntó por el éxito de la empresa en China, tras los problemas de censura, afirmó: «En última ins­ tancia, creo que se trata del umbral de incomodidad y nosotros, como empresa, hemos traspasado ese umbral». En otras palabras, hay que considerar qué grado de comodidad nos produciría el tener que (1) exagerar las cualidades de un producto, (2) defender el historial medioambiental falso de de una empresa, (3) defender a la industria del tabaco o del alcohol, o (4) organizar un «grupo ciudadano» patrocinado, incógnitamente, por la industria petrolera.

En el trabajo

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P E R 5 P E C T IV A 5 I IA V/P

El uso de «grupos frontales» plantea preocupación ética a proliferación d e grupos lla­ mados «frontales» haciendo supuestas campañas para con­ seguir objetivos de relaciones públi­ cas ha levantado un intenso debate en el sector en los últimos años. La aparición de docenas de dichos grupos ha provocado una declaración.

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redactada en términos muy duros, de la junta directiva de PRSA. «La PRSA condena, e sp ecífica­ mente, las iniciativas de dichas organizaciones, también llamadas "grupos frontales", en sus esfuer­ zos por influenciar los procesos

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políticos públicos, y detrás de los cuales se oculta o disfraza la identi­ dad de los miembros o se agranda ficticiam ente la representación social de los mismos». Casi todas las o rg anizaciones de «defensa del medio ambiente»

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Ética y profesionalidad

Protesta ciudadana Algunos grupos de Interés como partidos políticos, sindicatos o asociaciones comerciales organizan y financian protestas ciudadanas. genera n la a parición de g ru pos o pues­ tos. Por ejemplo, la Forest Alliance,de Columbia Británica, está compuesta por 25 «grupos verdes» cuya pos­ tura es opuesta a la de la Coalición Internacional para salvar los bosques húmedos de la Columbia Británica. Un tiempo más tarde, se descubrió que la industria maderera canadiense había pagado un millón de dólares a la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller para crear dicha coa­ lición, cuyo objetivo era convencer a la opinión pública de que la destrucdón medioambiental era exagerada y para persuadirá los legisladores para abolir las normas conservacionistas no rentables. Los nombres que se dan a dichas organizaciones son confusos, cuando no directam ente engañosos. Nor-

thwesterners fo r M ore Fish fue el nombre elegido para una coalición «global» de empresas de servicios y otras compañías del noroeste de Esta­ dos Unidos que sufrían los ataques de los grupos ecologistas por la merma de la pesca. En el condado de River­ side, en California, una empresa de relaciones públicas creó la asociación Friends for Eagle M ountain en nom­ bre de una empresa minera que pre­ tendía hacer el mayor vertedero del mundo en una mina de hierro aban­ donada. Un grupo procaza conocido como Abundant Wildlife Society o f North America trabaja para conven­ cer a la opinión pública de que la vida salvaje es tan abundante que no hay razón para no seguir cazando. Un sondeo d e G allup mostró que la mayoría de los americanos se

considera ecologista. Al hilo de tal descubrimiento, Hal Dash, presidente de Cerrell Associates, una empresa de relaciones públicas de Los Ánge­ les, que ha representado a clientes con problemas m edioam bientales, comentó, «La gente, a veces, crea gru­ pos que intentan amañar un poco sus objetivos». Más de la mitad de los profesio­ nales de las relaciones públicas a los que la revista PRWeekpreguntó sobre las tácticas usadas en las campañas «globales» contestó que consideraba poco ético que no se mencionara que la iniciativa de contactar con un fu n ­ cionario público u otra institución se debe a intereses creados o al patroci­ nio de una organización.

Las respuestas a estas preguntas reflejan los valores de cada uno. Si su orientación es la de la filosofía absolutista de Kant en la que algo es o totalmente «bueno» o total­ mente «m alo», debería negarse a realizar estas actividades. Si en lo que cree es en el enfoque existencial de Aristóteles, que proclama el equilibrio entre los dos extremos, entonces deberá realizar la tarea, pero de manera que no cruce su umbral de «incomo­ didad». Por ejemplo, puede organizar el «grupo ciudadano», pero revelando el nom­ bre del promotor.

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Una tercera vía en filosofía es el utilitarismo, pos­ tura defendida por John Stewart Mili, que creía que el fin justifica los medios, siempre y cuando el resul­ tado haga el menor daño posible o consiga lo mejor. Lo mejor, por ejemplo, es conseguir el trabajo. El acercamiento extremo a esta postura es la campaña, altamente cuestionable, de la agencia de relaciones públicas Hill & Knowlton para Ciudadanos para un Kuwait Libre, en 1990. Un ejecutivo de H & K dijo a sus empleados: «Si paga, representamos a Satanás».

El defensor ético Otra cuestión que preocupa a los estudiantes, y también a los críticos de las relaciones públicas, es si un profesional de las relaciones públicas puede "Holdeverything! The P.R. department just sent over thh chart. " mantener una comunicación ética al tiempo que La ética de las relaciones públicas. actúa como defensor de un determinado cliente Esta viñeta del New Yorker, aunque es graciosa, da la impresión u organización. Para algunos, la ética tradicional de que el objetivo de las relaciones públicas es cambiar los prohíbe a una persona ser al mismo tiempo defen­ hechos. En realidad, el imperativo moral de los profesionales sor, ya que su visión está «sesgada» y puede que in­ de las relaciones públicas es decir la verdad. tente «manipular» a la gente. _____________________________________________ J David L. Martinson, de la Universidad de Flo­ rida, afirma, no obstante, que el concepto de dife­ renciación de rol es importante. Esto significa que la sociedad, por lo general, espera que los profesionales de las relaciones públicas actúen como defensores, de la misma manera que se espera que los redactores publicitarios intenten hacer que un producto resulte atrac­ tivo, que los periodistas traten de ser objetivos, y que los abogados defiendan a un individuo en los tribunales. Teniendo en cuenta este concepto, Martinson cree que «los profesiona­ les de las relaciones públicas están legitimados cuando transmiten información persuasiva siempre que las personas objetivas y razonables consideren que esos esfuerzos de persua­ sión son veraces». En un monográfico publicado por la división de relaciones públicas de la Association for Education in Journalism & Mass Communication, Martinson prosigue: «Las personas razonables admiten que los profesionales de las relaciones públicas pue­ dan promover importantes objetivos de la sociedad mediante su capacidad de defensa de unos intereses (definida por su rol). Lo que las personas razonables exigen, no obstante, es que estas iniciativas de defensa estén dirigidas a informar de forma veraz a los públi­ cos afectados. Las iniciativas de comunicación [...] no deberían intentar, por ejemplo, presentar información falsa/incorrecta/equívoca bajo la apariencia de una verdad literal por mucho que el profesional quiera convencer a los demás de los méritos de una deter­ minada postura/causa de un cliente/organización [...]. La diferenciación de rol no es una licencia para “mentir, engañar y/o robar” en nombre de los clientes a los que uno sirve como abogado, médico o relaciones públicas».

I El papel de las asociaciones profesionales Las organizaciones profesionales han hecho mucho para establecer las normas éticas y pro­ fesionales de la práctica de las relaciones públicas y ayudar a la sociedad a comprender su papel. Un primo* objetivo ha sido el desarrollo de profesionales mediante una formación

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Ética y profesionalidad

continua que incluía publicaciones, conferencias, cursos, seminarios y oradores en las reunio­ nes locales y nacionales. Aunque las organizaciones representan a un número pequeño del total de los trabajadores del sector, son las que establecen los estándares éticos y fomentan la profesionalidad entre los profesionales de las relaciones públicas. A continuación se ofrece una revisión sintética de las principales asociaciones profesionales del sector.

La Sociedad de Relaciones Públicas de América La mayor organización nacional de relaciones públicas del mundo es la Sociedad de Rela­ ciones Públicas de América (Public Relations Association of America, PRSA; www.prsa.org). La PRSA tiene su sede en la ciudad de Nueva York. Tiene casi 22.000 afiliados organiza­ dos en 110 sedes regionales por todo Estados Unidos. También consta de 20 secciones de interés profesional que representan áreas como la comunicación interna, consultoras, entre­ tenimiento y deportes, sector alimentario, comunicación multicultural, relaciones institucio­ nales, organizaciones sin ánimo de lucro, sector turístico y ocio, e, incluso, académicos. Un 25 % de los miembros de la PRSA trabaja en un entorno corporativo. Otro 20 % trabaja en consultoras de relaciones públicas y un 17 % trabaja en organizaciones sin ánimo de lucro y asociaciones (véasela Figura 3.1). Las cuatro responsabilidades, en rango, de los miembros de la PRSA son (1) relación con los medios de comunicación, (2) redac­ tor/editor, (3) comunicación de marketing y (4) comunicación corporativa. En términos de género, las mujeres representan el 70 % de los socios. La PRSA tiene un extenso programa de desarrollo profesional que ofrece cursillos, seminarios, teleconferencias y videoconferencias durante todo el año. Algunos de los temas típicos que aparecen en un reciente listado de semi­ narios virtuales, disponibles para los miembros, incluían Las publicaciones de la PRSA la gestión estratégica de los medios sociales, cómo llegar TheStrategisty Tactics son revistas publicadas por la al público a través de los teléfonos móviles, cómo estar al PRSA para proporcionar desarrollo profesional a sus tanto del boom de los videos virtuales, tácticas para optimi­ miembros. zar la gestión de buscadores, gestión de crisis y estrategias de comunicación «boca a oreja». P U B L I C R E L A T I O N S Además de los talleres y seminarios, la PRSA organiza una conferencia anual y publica dos importantes revistas. " '" ■ TnAvC 1T1 Iww CS Public Ralations Tactics es una revista mensual con noticias de actualidad y sugerencias para los profesionales. The S tra­ tegist es una publicación trimestral que incluye artículos de fondo sobre la profesión y cuestiones relativas a la práctica actual de las relaciones públicas. La organización también patrocina los premios Yunque de Plata y Yunque de Bronce que se otorgan a las campañas de relaciones públicas más sobresalientes. El premio Yunque de Plata, con una anti­ güedad de 60 años, se ha concedido a más de 1.000 orga­ nizaciones por su excelencia en la planificación y puesta en marcha de campañas de relaciones públicas. En 2010, por Utilize AP style ejemplo, hubo más de 800 candidaturas, en 60 categorías. Compose relevant La distinción Yunque de Bronce premia los ejemplos más messages sobresalientes de utilización táctica de canales de comuni­ cación como materiales para prensa, boletines informativos (newsletters), videocomunicados de prensa y turnos de entre­ vistas. En este libro se incluyen ejemplos de algunas de esas campañas premiadas.

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PRSSA. La PRSA es también la matriz de la Public Relations Student Society of Ame­ rica (PRSSA), cuyo sitio web puede encontrarse en www.prssa.org. Este grupo celebró su 40 cumpleaños en 2007 y es la organización de estudiantes de relaciones públicas más grande del mundo, con sedes regionales en 300 universidades (incluida una en Argen­ tina) y casi 10.000 estudiantes afiliados. El grupo de estudiantes, que tiene sus propias oficinas nacionales, atiende a sus miembros en las oficinas locales con diversos programas y mantiene una estrecha rela­ ción laboral con la oficina local de los profesionales de la PRSA. Tiene una publica­ ción nacional, Fomm, y organiza una competición nacional de estudios de caso para que los estudiantes tengan la oportunidad de ejercitar sus habilidades analíticas y madurar su capacidad de valoración para la resolución de problemas de relaciones públicas. La organización concede becas, organiza convend i +• ciones regionales y nacionales, y promueve actirUDIIC KeiailOnS vamente el apoyo de los profesionales del sector Student Society a los estudiantes. Sus miembros, tras la graduaof America dón, pueden ser elegidos para convertirse en miembros de la PRSA.

La Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales La segunda organización más grande de profesionales de la comunicadón y las relacio­ nes públicas es la Asodadón Internacional de Comunicadores Empresariales (Internatio­ nal Assodation of Business Communicators, IABC: www.iabc.org). Tiene más de 16.000 miembros en 80 países y unas 100 sedes por todo el mundo, aunque el 90 % de los miem­ bros es de Estados Unidos y Canadá. La oficina de Toronto es la más grande, con más de 1.600 miembros; las tres sedes más importantes fuera de Estados Unidos son las de Australia, Reino Unido y Sudáfrica. Por perfiles, los miembros de la IABC trabajan: un 40 % en entor­ nos corporativos, un 16 % en firmas de reladones públicas y un 11 % en organizadones sin ánimo de lucro. Las cuatro primeras responsabilidades ejercidas por sus miembros son (1) comunicación corporativa, (2) comunicadón interna, (3) comunicadón de marketing y (4) relaciones con los medios. En términos de género, el 75 % de sus afiliados son mujeres. La IABC, con sede en San Francisco, tiene objetivos análogos a los de la PRSA. Su misión consiste en «ofrecer oportunidades de aprendizaje durante toda la vida, que otor­ gan a los afiliados las herramientas e información necesarias para ser los mejores en sus disciplinas respectivas». Esta misión la lleva a cabo mediante talleres patrocinados, publi­ cación de libros e informes y organizando una conferencia anual. La organización otorga también un galardón, la Pluma de Oro, que premia la excelencia en la comunicación empresarial. Cada año se reciben más de 1.000 candidaturas de docenas de países y unas 100 son seleccionadas para recibir el premio a la excelencia. La publicación de la IABC es la revista Communication World, que ofrece sugerencias a los profesionales y artículos deta­ llados sobre cuestiones de actualidad. También tiene la publicación mensual CW Bulletin, que se envía por correo electrónico a los miembros. Esta organización promueve, igual­ mente, 35 oficinas en varios campus universitarios, con unos 900 miembros.

La Asociación Internacional de Relaciones Públicas Una tercera organización, de alcance global, es la Asociación Internacional de Relacio­ nes Públicas (International Public Relations Association, IPRA), con sede en Londres: www.ipra.org. La IPRA tiene unos 1.000 miembros en 80 países, que son principalmente altos ejecutivos de relaciones públicas de todo el mundo. Su misión es «ofrecer liderazgo

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intelectual en la práctica de las relaciones públicas poniendo a disposición de los miembros servicios e informaciones que los ayudarán a cumplir sus responsabilidades profesionales y a tener éxito en sus carreras profesionales». La orientación internacional de la IPRA la hace algo diferente de las demás asociaciones. Su código ético se basa en el de las Naciones Unidas. El primer punto de los 13 propuestos en su código especifica que los miembros deben esforzarse «por contribuir al logro de las condiciones mora­ les y culturales que permitan a los seres humanos llegar a la plenitud y disfrutar de los derechos que les corresponden según la Declaración Universal de los Derechos Huma­ nos». En referencia a la información equívoca, la IPRA dice que sus miembros deben evitar distribuir «información que no esté basada en hechos establecidos y determinables». La IPRA organiza congresos regionales e internaciona­ les para analizar cuestiones relativas a las relaciones públi­ cas globales, pero también tiene gran alcance gracias a su sitio web y la revista virtual F rontline. Asimismo publica Gold Papers, sobre la práctica de las relaciones públicas, y organiza una competición anual, los Golden World Awards, que premian las campañas y programas de relaciones públi­ cas más sobresalientes del mundo. En 2009, se recibieron casi 350 candidaturas, de 42 países. La organización con­ tinúa con su campaña de transparencia para animar a los medios de comunicación de distintos países a no aceptar dinero a cambio de cobertura mediática (véase el recuadro de la página 90).

Ética y profesionalidad

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Communications World La publicación insignia de la IABC.

IABC

Corporaciones (26 %)

Instituciones educativas (13 %)

Corporaciones (42 %)

Consultoras de relaciones públicas (20 %)

Trabajadores autónomos

( 6 %)

Consultoras de relaciones ■ públicas (16 %)

Consultoras/dirección (5%)

Organizaciones sin ánimo de lucro (17 %)

Servicios profesionales (2 %)

Organizaciones sin ánimo ■ de lucro (11 %)

Gobierno/ejército (10 %)

Otros (6 %)

Instituciones educativas (5 %)

Otros, incluyendo trabajadores autónomos (14 %)

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Figu ra 3.1

Categorías laborales de los miembros de la PRSA y la IABC

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Gobierno/ejército (7 %)

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El asociacionism o latinoam ericano: la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas La mayor organización latinoamericana de relaciones públicas es la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas (CONFIARP): www.confiarp.org.ve. Incluye dife­ rentes asociaciones profesionales de países iberoamericanos: Profesionales en Relaciones Públicas de Occidente (RELAPO, México), el Consejo Profesional de Relaciones Públi­ cas de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), la Asociación Boliviana de Relaciones Públicas (ABOREP), la Asociación de Relacionistas Públicos de Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), El Colegio de Relacionistas Públicos de Panamá (COREPPA), la Asociación de Relaciones Públicas y Comunicadores Organizacionales Ecuatorianos (ARPCOE) y la Federación de Relacionistas del Perú (FEREP). Las relaciones públicas en América Latina presentaban, durante los años 50, una impor­ tante demanda de conocimientos y exigencias. Las empresas empezaron a adoptar medidas para preparar directivos que supieran relacionarse con sus públicos en una sociedad cada vez más compleja. El rol de los profesionales de relaciones públicas comenzó a tomar protago­ nismo y a requerir mayor atención por parte de las universidades y los profesionales. Comien­ zan a surgir asociaciones profesionales en las distintas ciudades de América para promover y retroalimentar la actividad, que comienza a enfrentar constantemente nuevos desafíos. En 1960, en México, el pionero de la comunicación corporativa, Federico Sánchez Fogarty vislumbró la necesidad de una institución que reuniera a todas las asociacio­ nes, consejos y colegios profesionales del continente americano para formular respues­ tas a los nuevos paradigmas comunicacionales, regular un ejercicio cabal de la profesión y colaborar con el desarrollo de las naciones. Con este objetivo convocó a todas las ins­ tituciones del continente y el 26 de setiembre de 1960, en la ciudad de México, fundó la Federación Interamericana de Relaciones Públicas (FIARP), en presencia de los países asistentes: Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Estados Unidos a través la American Public Relations Association y la PRSA, Panamá, Puerto Rico y Venezuela. Posteriormente, este día fue instituido como «Día Interamericano de las Relaciones Públicas» y cele­ brado en todo el continente. FLARP fue la denominación que tuvo la institución desde 1960 hasta 1985, cuando en Asunción del Paraguay la entonces FIARP se convirtió en CONFIARP (Confedera­ ción Interamericana de Relaciones Públicas). En el año 1987 CONFIARP recibe la dis­ tinción: «Mensajera de la Paz», otorgada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Tal y como explica la memoria de esta organización, en los últimos años CON­ FIARP se ha esforzado por crear espacios en los cuales las instituciones profesionales de relaciones públicas puedan estrechar los lazos, insertarse en el era global y reflexionar sobre los temas que incumben a cada región; además de buscar nuevas formas de incenti­ var la investigación, la práctica profesional y el acercamiento con las problemáticas socia­ les y económicas propias de Latinoamérica. La CONFIARP también ofrece becas para estudiantes y premia el trabajo profesional.

Otros grupos La PRSA, la LABC y la IPRA son las organizaciones más grandes y generales para los comunicadores y los profesionales de las relaciones públicas. Además, hay otras organi­ zaciones más especializadas en Estados Unidos, que incluyen: ■ El Council for the Advancement and Support of Education (CASE), www.case. org (3.200 escuelas y universidades).

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■ El National Investor Relations Institute (NIRI), www.niri.org (4.000 miembros en el sector financiero). ■ La National School Public Relations Association (NSPRA), www.nspra.org (escuela de comunicadores, K-12). ■ La National Black Public Relations Society (NBPRS), www.nbprs.org (unos 1.000 miembros). ■ La Hispanic Public Relations Society (HPRS), www.hprs.org (redes de comuni­ cadores hispanos). ■ La Arthur W. Page Society, www.awpagesodety.com (ejecutivos de comunicación a i altos cargos de grandes empresas y empresas de relaciones públicas). ■ El Council of Public Relations Firms, www.prfirms.org (asociación de 100 empre­ sas de relaciones públicas). De ámbito internacional encontramos la Global Alliance for Public Relations and Communication Management (www.globalalliancepr.org), que es un grupo que engloba a más de 70 organizaciones nacionales y que representa a más de 160.000 profesiona­ les de todo el mundo. La misión del grupo es (1) unificar la profesión a escala global, (2) elevar el estándar profesional, y (3) «trabajar en bien del interés público por el beneficio de la profesión». En jimio de 2010, por ejemplo, los representantes de la alianza apro­ baron The Stockholm Accords, que resaltaban la responsabilidad de los profesionales de las relaciones públicas en áreas como el desarrollo sostenible, la práctica de la gobemanza, la dirección y las comunicaciones interna y externa. El texto completo de los acuerdos puede encontrarse en el sitio web de la Global Alliance. Hay también organizaciones regionales como la Federation of African Public Rela­ tions Association (FAPRA), la Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas (ALARP), la European Public Relations Confederation (CEPR) y la European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA).

1 Códigos deontológicos Prácticamente todos los códigos éticos empiezan con el deber de decir la verdad y el código ético del sector de las relaciones públicas no es una excepción. El primer artículo del Código de Bruselas, promulgado por la Asociación Internacional de Relaciones Públi­ cas (IPRA) dice: «Actuar con honestidad e integridad en todos los casos, de manera que la confianza de aquellos para los que el profesional trabaja se afiance». Y el primer prin­ cipio de la Arthur W. Page Society dice simplemente «Decir la verdad». En los códigos de todas las asociaciones hay conceptos similares sobre la honestidad. La PRSA, por ejemplo, tiene un código de conducta bastante exhaustivo, que se resume a i el recuadro de la página 76. Además, la organización actualiza su código cuando sur­ gen situaciones nuevas. Este código se escribió antes de la era de Internet, por lo que se ha añadido un artículo que condena las prácticas virtuales engañosas estableciendo que «cualquier intento de engañar o hacer malinterpretar algo a un público no informado, se considera una mala praxis» (véase el recuadro de la página 79). La mayoría de asociaciones nacionales pone más énfasis en la educación de sus miem­ bros sobre los estándares profesionales que en disponer de un proceso muy estructurado de resolución de quejas. Sin embargo, sí ejercen su derecho de censurar o expulsar a los miembros que incumplen el código de la organización o que son condenados por un tri­ bunal. La PRSA dispuso antaño de un proceso «judicial» interno, pero en 33 años solo unos diez miembros han sido expedientados por la organización.

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Código ético de la PRSA a Sociedad de Relaciones Públi­ cas de América tiene un código deontológico bastante exhaus­ tivo para sus miembros. La asociación considera que «es esencial tener valo­ res profesionales para la integridad del conjunto de la profesión». Sus seis principales valores son los siguientes: ■ Defensa: servir al interés del público actuando como defen­ sores responsables de los clien­ tes o empleadores. ■ Honradez: cumplimiento de los más elevados estándares de exac­ titud y veracidad para avanzar hacia la consecución de los intere­ ses de los clientes y empleadores. ■ Pericia: hacer progresar la pro­ fesión m ediante el continuo desarrollo profesional, la inves­ tigación y la educación. ■ Independencia: prestación de asesoramiento objetivo y res­ ponsabilidad por las acciones individuales. ■ Lealtad: ser leal a los clientes y empleadores, pero también cum plir con la obligación de servir al interés del público. ■ Justicia: respetar todas las opi­ niones y respaldar la libertad de expresión. A continuación, se ofrece un resu­ men de las principales disposiciones y del tipo de actividades que se conside­ rarían como una conducta impropia.

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Libra flujo da información El libre flujo de información exacta y veraz es esencial para sen/ir al interés del público en una sociedad dem o­ crática. No debe hacerse un regalo caro a un periodista para sobornarle y

que escriba artículos favorables sobre la organización o sus productos/ser­ vicios. Las entradas a espectáculos o billetes para viajar regalados a funcio­ narios públicos, más allá de los límites establecidos por la ley, también son consideradas impropios.

Competencia Debe haber una competencia saluda­ ble y justa entre los profesionales en un marco ético. Un empleado de una orga­ nización no debe compartir informa­ ción con una consultora de relaciones públicas que compite con otras consul­ toras para conseguir hacer negocios con la organización. No debe menospreciar a su competencia ni divulgar rumores maliciosos sobre ella para quitarle negodo o contratar a sus empleados.

Difusión da información La comunicación abierta es esencial para tomar decisiones de manera infor­ mada en una sociedad democrática. No deben realizarse campañas dirigi­ das a las bases populares ni campañas de redacción de cartas en nombre de grupos de interés oculto. Además, no debe engañarse al público utilizando a personas para que actúen como «voluntarios» en un foro público. Esto también se aplica a la contratadón de «portavoces» en debates televisivos sin decir que una organización paga por su aparición. La no divulgación 'mencionada de información esencial, o el dar una falsa impresión sobre la situación financiera de una empresa, se considera como una «mentira por omisión». Si se descubre que se ha dado información imprecisa, se tiene

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la responsabilidad de corregir la situaaón de inmediato.

Salvaguarda de información privada La confianza del cliente exige que haya una protección adecuada de la información privada y confidencial. No se debe filtrar información par­ ticular que pueda afectar negativa­ mente a otra parte. Si se cambia de puesto de trabajo, no debe utilizarse información confidencial del anterior empleador para beneficiar la ventaja competitiva del nuevo empleador.

Conflictos do interés Deben evitarse los conflictos reales, potenciales o percibidos de interese entre clientes, empleadores y el público. Una consultora de relaciones públicas debe informar a un cliente potencial de que ya representa a un competi­ dor suyo o de que tiene un conflicto de intereses. Por ejemplo, una consultora no debe encargarse de las relaciones públicas de dos cadenas de restauran­ tes de comida rápida que compiten entre sL

Fomonto do la profosión Los profesionales de las relaciones públi­ cas deberían trabajar continuamente por fortalecer la confianza del público en la profesión. No debe afirmarse que un producto es seguro cuando no lo es. Si no es seguro en ciertas aplicaciones o cond iciones, se tiene la obligación de d ivulgar esta información. Para ver todo el código, consulte el sitio w eb de la PRSA en: www.prsa. org/AboutPRSA/Ethics/.

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El código de la IABC parte del principio de que la comunicación profesional no solo es legal y ética, sino que también es acorde al buen gusto y a la sensibilidad de los valo­ res y creencias culturales. Se anima a los miembros a ser veraces, precisos y justos en todas sus comunicaciones. Según la IABC, la asocicación «promueve el cumplimiento de su código mediante la organización de campañas globales de comunicación más que mediante sanciones negati­ vas». El código está publicado en varios idiomas y el reglamento de la IABC exige que los artículos sobre ética y conducta profesional aparezcan en su publicación mensual Communicaúon World. Además, la organización realiza sesiones sobre ética en su conferencia anual y talleres sobre ética, y anima a las distintas secciones a incluir debates sobre ética en sus programas locales. La PRSA y otras organizaciones tienen programas análogos. El Germán Council for Public Relations, la organización que engloba a las tres orga­ nizaciones de relaciones públicas alemanas, aplica maneras más agresivas. Investiga acti­ vamente las quejas sobre comportamientos no éticos y reprende a las organizaciones que violan los estándares profesionales. El Germán Council, sin embargo, evalúa el compor­ tamiento de las organizaciones, pero no el de los individuos. Los críticos suelen quejarse afirmando que estos códigos «no tienen dientes» por­ que realmente no hay ningún castigo para el individuo que no es ético ni profesional. El único castigo que la organización le puede imponer es su expulsión, pero el individuo puede seguir ejerciendo la profesión. Los problemas de aplicación de los códigos no se limitan a las asociaciones profesio­ nales de relaciones públicas. Las organizaciones profesionales, incluidos los colegios de periodistas, son organizaciones de voluntarios y no tienen autoridad legal para prohibir a ningún miembro de la profesión ya que no se requiere ninguna licencia para el ejercicio de la misma. Estas organizaciones corren el riesgo de ser demandadas por difamación o por incumplir la primera enmienda de la ley de libertad de expresión si intentan censu­ rar públicamente a uno de sus miembros o restringir su ejercicio profesional. Por consiguiente, la mayoría de los grupos profesionales considera que su princi­ pal objetivo al redactar el código deontológico no es obligar a su cumplimiento, sino más bien educar e informar. La Global Alliance afirma que sus miembros «deben per­ seguir activamente su desarrollo profesional». Por tanto, todas las asociaciones bus­ can encontrar los estándares que guíen a los miembros en sus carreras profesionales; y parece que funciona. Varios estudios han demostrado que los miembros de la PRSA y de otras organizaciones son mucho más conscientes de las cuestiones éticas y de los estándares profesionales que aquellos profesionales que no pertenecen a ninguna orga­ nización.

Códigos para situaciones específicas Virias organizaciones, como ya se ha comentado, han creado códigos para la práctica general de las relaciones públicas, pero otras también han definido códigos de conducta para situaciones y problemas específicos, como la distribución de información finan­ ciera, los videocomunicados de prensa, la transparencia en Internet e, incluso, las prác­ ticas corporativas. Información financiara. El National Investors Relations Institute (NIRI), por ejem­ plo, ha adoptado un código ético de 12 apartados a raíz de escándalos como los de Enron, WorldCom y Tyco. El NIRI (www.niri.org) exige a todos sus miembros que firmen el código por escrito. El código requiere que los miembros sean responsables de cosas tales como (1) ejercer un juicio profesional independiente, (2) hacer el seguimiento de

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las leyes y regulaciones financieras y (3) asegurar las revelaciones completas y justas. Los miembros que violan la ley o las reglamentaciones son expulsados de la organización. Vidaocomunkadosda prensa. La controversia sobre la utilización de videocomuni­ cados de prensa por parte de las cadenas de televisión y sobre si el telespectador ha sido informado sobre la fuente de la información, es un tema que levanta siempre gran aten­ ción sobre el comportamiento ético de las cadenas de televisión y el sector de las relacio­ nes públicas, que producen un gran número de videocomunicados para muchos clientes, especialmente en Estados Unidos. Por un lado, a las cadenas de televisión siempre se las recrimina por no desvelar el origen de las imágenes mostradas en los telediarios. De hecho, el Center for Media and Democracy desveló que 77 cadenas habían emitido videocomunicados de prensa sin desvelar la fuente. Una encuesta realizada por la revista TV Guide evidenció que casi la mitad de los directores de informativos de las cadenas de televisión no identificaba la fuente de los videocomunicados de prensa en sus programas de noticias. Esta revista, junto con otros grupos activistas, ha etiquetado los videocomu­ nicados de prensa como «noticias falsas». Por otro lado, a los productores de videocomunicados de prensa se los critica por no identificar apropiadamente a los patrocinadores (o clientes) del material. Una de las téc­ nicas, por ejemplo, es hacer que un actor pose como locutor y simplemente diga «Jane Doe, informando desde Washington». Los productores de videocomunicados afirman, sin embargo, que los videocomunicados están perfectamente identificados en la presen­ tación y envío a los editores de los informativos. Esta polémica atrajo la atención de la Comisión Federal de Comunicaciones (Fede­ ral Communications Commission, FC Q , que empezó a investigar si las cadenas de tele­ visión habían violado las normas sobre la revelación de información de terceras partes y patrocinio del material usado en las noticias. Y esto llevó, a cambio, a los productores de videocomunicados a crear la National Association of Broadcast Communicators (NABC: www.broadcastcommunicators.org), para fomentar los estándares éticos. La guía de com­ portamiento de la NABC incluye:

■ La información incluida en el videocomunicado debe ser exacta y fiable. Se debe evitar la información intencionadamente equívoca y falsa. ■ Un videocomunicado debe ser identificado como tal, tanto al inicio del metraje como sobre cualquier material o frase que ofrezca un consejo. ■ El promotor del comunicado debe estar claramente identificado en la cinta. Se debe ofrecer el nombre y el teléfono de contacto del promotor en el vídeo para que los periodistas puedan ponerse en contacto y solicitar más información. ■ Las personas entrevistadas en el videocomunicado deben ser identificadas clara­ mente por su nombre, cargo y empresa. La transparencia en Internet. ¿Deben los profesionales de las relaciones públicas fomentar de forma oculta debates sobre los productos de su cliente o empleador en chats online sin revelar que cobran por alabar el producto? Esta pregunta fue planteada por Richard Edelman, presidente y director general de Edelman Worldwide, cuando descubrió que parte de su plantilla estaba haciendo preci­ samente eso. «Entraban en un chat sin que se les hubiera pedido y decían: “Eh, el Game Cube (o lo que fuera) es lo mejor del mundo” sin revelar que “Vaya, trabajo para Nin­ tendo”», confesó Edelman a PRIVeek. Su conclusión fue: «No, no podemos hacer eso. No está bien y arruina nuestra credibilidad». Debido a la existencia de este tipo de prácticas, la Arthur W. Page Society y otras diez grandes asociaciones de relaciones públicas, decidieron que el contenido

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de Internet debía ser veraz y preciso {véase el recuadro Guía ética para Internet y los medios sociales). Prácticas corporativas. Muchas consultoras de relaciones públicas también han defi­ nido estándares de conducta y sesiones regulares de formación para sus empleados. Por ejemplo, CarryOn Communicatios, de Los Angeles, utiliza estudios de caso que requie­ ren que la plantilla evalúe situaciones comprometidas en términos éticos y practique resolviendo la situación. Ketchum, igual que otras muchas firmas, dice a sus empleados: «Trataremos con nuestros clientes de forma justa y profesional, ofreciendo recomendaciones profesiona­ les sin sesgos para promover sus negocios». El código de Ketchum aborda: (1) la veraci­ dad y precisión de la comunicación, (2) cómo tratar la información confidencial, (3) qué regalos y entradas a eventos de ocio son aceptables y cuáles no, (4) tratos justos con pro­ veedores, (5) salvaguarda de información confidencial del cliente y (6) abuso de informa­ ción «interna».

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* iA v/P Guía ética para Internet y los medios sociales

os profesionales de las relacio­ nes públicas están usando con­ tinuamente Internet y las redes sociales para tran sm itir inform a­ ción sobre sus empleadores y clien­ tes, pero deben hacerlo dentro de un marco ético. La PRSA afirma categó­ ricamente que «tergiversar la natu­ raleza del contenido editorial o no revelar de forma clara e intencionada­ mente la fuente de una información no es ético». Lo que sigue es un resu­ men que otras organizaciones pro­ fesionales elaboraron siguiendo las pautas clave de PRSA sobre la revela­ ción y la honestidad: ■ La fuente de origen de cual­ quier material debe estar clara­ mente identificada. Cualquier intento de tergiversar o enga­ ñar a los blogueros o al público al que va dirigido se considera no ético. ■ El profesional debe identifi­ carse a sí mismo, y a cualquier

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empleador o cliente, en cual­ quiera de los chats o foros en los que está promocionandoo anun­ ciando su producto o sen/icio. ■ El profesional debe d e sve ­ lar su relación con un cliente o empleador en los chats, espe­ cialm ente si esta relación es relevante para el asunto del que se trate en la conversación. Si quiere hacer algún comenta­ rio personal sobre el producto o la política de su empleador o cliente, deberá decir algo así como «Esta es m¡ opinión per­ sonal, que no refleja, necesaria­ mente, la política o postura de mi empleador/cliente». ■ No se considera ético ofrecer dinero o regalos a los blogueros para que cuelguen comentarios favorables sobre un producto o servicio. Tanto el profesional como el bloguero son respon­ sables si se producen pagos,

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regalos o entrega de produc­ tos gratis que no se revelen en el blog. Los propietarios de blogs, pági­ nas en Facebook y cuentas en Twitter deben estar claramente identificados y revelados. En otras palabras, no se puede usar el nombre para crear un blog falso que promocione un producto o una causa cuando b fuente o el propietario actual es el cliente o el empleador. Respete los derechos de autor, las m arcas com erciales y las guías de buen uso si cuelga material de otras fuentes. Respete al público. No utilice agravios étnicos, insultos per­ sonales u obscenidades; ni se com porte de manera inade­ cuada. Intente añadir valor. Propor­ cione información y perspecti­ vas que merezcan la pena.

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Por supuesto, una cosa es tener códigos de conducta impresos para los empleados y otra es practicar lo que en ellos se dice. Los ejecutivos de las relaciones públicas tienen la obligación de asegurar que la ética es parte integral de la «cultura corporativa» e, igual­ mente, de que las consideraciones éticas sean parte esencial de las decisiones ejecutivas y de cómo la organización responde a determinadas situaciones (véase el recuadro sobre como convertirse en un consejero ético de la dirección).

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Su trabajo: consejero ético de la dirección l papel tradicional de un direc­ tor de relaciones públicas es construir las relaciones y la con­ fianza de una organización, pero es igualmente importante aconsejar a la dirección que incorpore la ética y los valores fundamentales de la organi­ zación a cada decisión que toma. La profesora Shan non Bowen, de la Uni­ versidad de Maryland, en un mono­ gráfico publicado por el Institute of Public Relations Research (IPR),ofrece una guía de cómo convertirse en con­ sejero ético de la dirección:

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Aprender ética ■ Estudie ética en la carrera para construir un marco para saber tomar decisiones. ■ Una vez en el puesto, aprenda el sistema de valores de la orga­ nización. ■ Incorpore esos valores en la pla­ nificación de las actividades de relaciones públicas de la orga­ nización.

Conocer los valores que uno mismo posee ■ Analice sus propios valores y lo que es más importante desde su punto de vista.

■ Determine si esos valores coin­ ciden con los de su cliente o empleador. ■ Si coinciden, tiene una base sólida para construir una carrera profesional. ■ Si no coinciden, debería encon­ trar una organización cuyos valores se aproximen más a los suyos propios.

Determinar los asuntos éticos ■ identifique los asuntos que su­ pongan un dilema ético para la organización. ■ La identificación temprana per­ mite a la organización evitar la pérdida de reputación y adop­ tar una postura proactiva a la hora de manejar dicho asunto.

Identificar y modelar los valores fundamentales de la organización ■ Identifique qué valores apa­ recen en el objeto social de la organización, en su código ético ye n otras políticas. ■ Informe activamente a todos los empleados sobre los valores de la organización.

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Fomente las discusiones abier­ tas sobre los asuntos éticos.

Educar a la dirección ■ Un director de relaciones públi­ cas debe proporcionar consejo ético a la dirección valiéndose de los conceptos de dirección, investigación y resolución de conflictos. ■ La dirección no se da cuenta, a menudo, de en cuántas formas pueden las relaciones públicas contribuirá resolver y prevenir problemas éticos, por lo que un director de relaciones públicas debe informar continuamente a bs directivos sobredichas capa­ cidades. ■ Ser considerado como conse­ jero ético dará a la función de relaciones públicas más poder y estatus dentro de la organi­ zación. Bowen concluye: «Aunque es verdad que una sola persona o función no puede ser la ''conciencia" de una organización, la función ideal de las relaciones públi­ cas es ofrecer consejo a la dirección en asuntos éticos. Los profesionales de las relaciones públicas conocen los valores de los públicos objetivo

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involucrados en dilemas éticos y pue­ den, por tanto, realizar un riguroso análisis ético para guiar la política de su organización, además de guiar la comunicación con el público y los

medios d e comunicación. Un análi­ sis cuidadoso y coherente facilita la confianza, que, a su vez, favorece la construcción y establecim iento de relaciones. Después de todo, ese es el

Ética y profesionalidad

propósito final de la función de rela­ ciones públicas». Fuente: S. A. Bowen (20 10 ) Ethics and public relations. Tom ado del sitio w eb del Institute for Public Relatbns: w w w .instituteforpr.org.

1 Otros pasos hacia la profesionalidad ¿Qué es una profesión? C.V Narashima Reddi, un veterano profesional de las relacio­ nes públicas de la India y redactor/editor de Public Relations Voice, afirma que hay cinco requisitos para ejercer la profesión, que son: ■ Educación. Cuerpo de conocimiento para la capacidad de aprendizaje. ■ Entrenamiento. Educación, formación continua para mejorar y estar al día. ■ Bibliografía. Libros de texto, estudios de caso, libros de referencia y revistas espe­ cializadas. ■ Investigación. Evaluación y medición de programas y campañas. ■ Código ético. Estándares que generen confianza y credibilidad. Estos requisitos, en su mayoría, ya se han logrado en el sector de las relacio­ nes públicas, y algunos de los conceptos ya se han discutido, como es el del código de conducta de las organizaciones. Hacer una profesión, sin embargo, es un proceso evolutivo que incluye una serie de pasos: (1) cambiar la mentalidad de muchos profe­ sionales del sector que no han recibido una enseñanza oficial en relaciones públicas, (2) considerar las relaciones públicas como una disciplina académica, (3) expandir el conocimiento, (4) promover la acreditación y colegiación de los profesionales y (5) saber que cada paso hacia delante requiere la enseñanza de los miembros de las orga­ nizaciones profesionales. El siguiente epígrafe subraya el progreso realizado hasta la fecha.

Cambiar la mentalidad de los profesionales Entre los profesionales de las relaciones públicas existe una diferencia de opinión en cuanto a definir las relaciones públicas como un oficio, una habilidad o un desarrollo profesional. Es verdad que en este momento las relaciones públicas no tienen una cali­ ficación profesional equiparable a la medicina o al derecho. Las relaciones públicas no tienen un plan de estudios estándar, no tienen un período obligatorio de prácticas ni nor­ mas jurídicas que regulen y delimiten el acceso a la profesión. Además de la confusión existente sobre profesionalidad, nos encontramos con la dificultad de definir rigurosamente qué constituye la práctica de las relaciones públicas. John F. Budd Jr., un veterano consejero, escribió en Public Relations Quarterfy: «Nos com­ portamos como publicistas, pero hablamos de asesoramiento. Actuamos como tecnólogos de la comunicación, pero aspiramos a tomar decisiones en relación a la política». El debate de si las relaciones públicas son una profesión continuará, sin duda, durante algún tiempo. Pero, aunque haya muchas personas que aspiren a ser profesionales de verdad, el principio más importante para un individuo es ser un profesional. Esto significa que un profesional debería tener:

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■ Sentido de la independencia. ■ Sentido de responsabilidad para con la sociedad y el interés público. ■ Preocupación manifiesta por ser competente y honrar al conjunto de la profe­ sión. ■ Mayor lealtad a los estándares de la profesión y a sus compañeros de profesión que al empleador del momento. Por desgracia, una gran barrera a la profesionalidad es la mentalidad de muchos profesionales sobre su propio trabajo. Como afirman James G runigy Todd Hunt en su manual Dirección de Relaciones Públicas, los profesionales tienden a estar más preocupa­ dos por los valores de su carrera profesional, «carreritis», que por los de la profesión. En otras palabras, otorgan mayor importancia a su seguridad laboral, a su prestigio en la organización, a su salario y al reconocimiento por parte de sus superiores que a los cua­ tro valores que se acaban de definir. Por otra parte, muchos profesionales se ven limitados en su profesionalidad por lo que se podría denominar una «mentalidad de técnico». Estas personas definen la profesionalidad de manera muy estricta, como la capacidad de ejecutar las técnicas de comunicación (preparar comunicados de prensa, folletos, boletines, etc.) incluso si la información aportada por la dirección o el cliente es de mal gusto, equívoca, no está con­ trarrestada o es, simplemente, errónea. Otro de los aspectos de la «mentalidad de técnico» es la buena disposición para representar asuntos o productos que van contra los propios principios y el propio código moral. Un sondeo sobre la concienciación ética, realizado por los profesores Lee W ilkins, de la Universidad de Missouri, y Renita Coleman, de la Universidad de Texas, preguntaba a profesionales de la publicidad si aceptarían como cliente a una cervecera multimillonaria aunque estuvieran en contra del consumo de alcohol. La mayoría res­ pondió que sí a esta pregunta y a otras similares, lo que significó que la publicidad que­ dara casi al final de la lista de profesiones con alta conciencia ética. Los profesionales de las relaciones públicas, preguntados por lo mismo, respondieron algo mejor, situando la profesión en el número seis de la lista. Algunos profesionales defienden, sin embargo, la mentalidad técnica argumentando que los profesionales de las relaciones públicas son como abogados en el tribunal de la opinión pública. Según estos profesionales, cada uno tiene derecho a dar su opinión e, independien temen te de que el profesional de las relaciones públicas esté o no de acuerdo, el cliente o empleador tiene derecho a ser oído. Así pues, el representante de relacio­ nes públicas es un defensor pagado, al igual que lo es un abogado. El único fleco de este razonamiento es que los profesionales de las relaciones públicas no son abogados: no están en un tribunal en el que los conceptos jurídicos determinan los papeles de acusado y demandante. Además, se sabe que un abogado puede rechazar clientes o dejar un caso por dudar de la historia del cliente. En resumen, la ética en las relaciones públicas se reduce a preguntas altamente incó­ modas para el profesional. ¿Mentiré por mi empleador? ¿Engañaré para conseguir infor­ mación sobre los clientes de otra agencia? ¿Cubriré una situación peligrosa? ¿Haré un comunicado de prensa en el que cuente solo mitad de verdad? ¿Colgaré mensajes anó­ nimos en Internet para promocionar el producto de un cliente? ¿Dejaré el trabajo antes de colaborar en una actividad cuestionable? En otras palabras, ¿hasta qué punto com­ prometeré mis creencias personales? Estas y otras preguntas similares están siempre presentes en la vida de los profesiona­ les de las relaciones públicas, aunque los estudios muestran que un alto número de pro­ fesionales tiene principios personales sólidos y arraigados y/o trabajan con empleadores

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que también tienen principios muy sólidos, por lo que rara vez tienen que comprome­ ter sus valores personales. Si el empleador hace una sugerencia que plantea una cuestión ética, el profesional suele quitarle la idea valiéndose de las posibles consecuencias como, por ejemplo, cobertura informativa negativa en los medios de comunicación. «Deja que tu yo sea honesto» aconsejó Chester Burguer, un ejecutivo de relaciones públicas de Nueva York, en una conferencia de la IABC. Un compañero que participaba en la misma, Stephen Lewis, político canadiense y locutor de radio, observó: «H ay una tremenda preocupación por parte del público hacia la manera en que se comunican las cosas. La gente ha elevado la superficialidad hasta una forma de arte. Hay que mirar a la sustancia de lo que se transmite y la honestidad en la manera de transmitirlo». Richard Levick, un consejero de comunicación de la ciudad de Washington, lo resume con un axioma: «S i no puedes justificarlo ante tu madre, no lo hagas». Saber mantenerse unido a los estándares profesionales de conducta —siendo verda­ deramente independiente— es la medida principal de un profesional de las relaciones públicas. Enfrentado a sus propios problemas, como una hipoteca por pagar y unos niños a los que educar, el profesional puede sentirse altamente tentado a convertirse en una «persona-sí señor» y no querer expresar por la fuerza sus puntos de vista a un empleador,

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ÉTICA pi

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Un hospital, criticado por aceptar regalos de Abercrombie & Fitch os hospitales construyen insta­ laciones nuevas con los dona­ tivos y el Children's Hospital de Colum bus, en Ohlo, no es una excepción. Por ejem plo, el hospi­ tal cambió su nombre y se renom­ bró Nationwide Children's Hospital cuando Nationwide Insurance hizo un donativo de 50 millones de dólares. Lo que, sin embargo, causó gran polémica fue su decisión de llamar a su nuevo departamento de emergen­ cias y centro de traumatología Abercrombie& Fitch, una empresa local, a cambio de un donativo de 10 millo­ nes de dólares. Una coalición de 15 organizaciones pidió a la dirección del hospital que reconsiderara su deci­ sión, pues pensaban que el nuevo nombre lanzaba un mensaje erróneo. En una carta al hospital, la coali­ ción afirm aba: «Es preocupante que un hospital infantil llame su sala de

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emergencias con el nombre de una empresa que realiza, de m anera continuada, un m arketing d e alto contenido sexual para atraer a los adolescentes y preadolescentes». La carta continuaba, «El nuevo nombre de la sala de emergencias une la repu­ tación del hospital a la de la marca. Una empresa con una larga historia de socavación del bienestar de los niños está ahora unida a la curación». Hubo otras críticas a esta deci­ sión. Susan Linn, que es directora asociada del Centro Infantil Judge Baker y activista en la campaña «Por una infancia sin anuncios» dijo al New York Times que el nuevo nom­ bre «era atroz» porque la reputación de la marca comercial estaba «entre ios peores predadores empresariales que "trataban a los niños como obje­ tos sexuales"». Continuaba: «Vender los derechos de un nombre es una

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pendiente resbaladiza, y, en este caso, se han deslizado por ella». El presidente de la fundación hospitalaria no contestó a la pre­ ocupación de los ciudadanos y, sim­ plemente, declaró al New York Times «que él solo veía la parte filantrópica del asunto». Esta decisión plantea ciertas cues­ tiones éticas. En primer lugar, ¿cree usted que el hospital violó el código ético de sus valores fundamentales y su misión al aceptar el regalo? En segundo lugar, ¿cree que el hospital debería haber considerado, antes de tomar la decisión, la forma en que la empresa hacía publicidad de los pro­ ductos ante los adolescentes? En ter­ cer lugar, ¿qué consejo le hubiera dado usted a la dirección del hospital en cuanto a la ética de la decisión en caso de haber sido el director de rela­ ciones públicas del hospital?

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o tener que dimitir (véase el Estudio de caso de la página 85 sobre el dilema de ser un portavoz). Sin embargo, Norman Mineta, exsecretario de transporte y ahora vicepresi­ dente de Hill & Knowlton, es bastante franco: «Las personas sí-señor» no deben apun­ tarse. Como profesionales, debemos promover la cultura de la honestidad, integridad y curiosidad intelectual entre nuestros iguales y empleados». Por consiguiente, puede decirse que la profesionalidad en las relaciones públi­ cas empieza, realmente, con la imagen propia de un profesional que se adhiere a los altos estándares de honestidad e integridad en su trabajo diario. Aun siendo importante demostrar la lealtad al cliente, un profesional no debe permitir nunca que un cliente o un empleador le robe la autoestima o socave su reputación.

Un currículum homogeneizado Considerar las relaciones públicas una disciplina académica supone un paso adelante hacia la profesionalidad. La PRSA, la IABC y otros grupos como la National Com­ munication Association (NCA) y la Association for Education in Journalism and Mass Communications (AEJMQ han trabajado para mejorar y homogeneizar los programas universitarios de grado y postgrado en relaciones públicas. Uno de los resultados de esta cooperación es la Comisión para la Enseñanza de las Relaciones Públicas (www.commpred.org), compuesta por reconocidos académicos y profesionales que representan a una serie de organizaciones profesionales de la comuni­ cación. La comisión, que ya se mencionó en el Capítulo 1, ha pedido a los profesionales que se involucren más en el proceso educativo: «Mientras que el apoyo de las organiza­ ciones profesionales de las relaciones públicas al proceso educativo está creciendo, sigue existiendo una necesidad vital de que profesionales, empresas y organizaciones se invo­ lucren más en dicho proceso». La comisión recomendó que los planes de estudio en las relaciones públicas tuvie­ ran entre un 25 y un 40 % de las horas de formación dedicadas a las relaciones públi­ cas. De estas horas, al menos la mitad debería ser identificada claramente como cursos de relaciones públicas que abarquen temas como (1) principios, (2) estudio de caso, (3) investigación y evaluación, (4) redacción y producción, (5) planificación y dirección, (6) campañas y (7) prácticas supervisadas en empresas. Uno de los éxitos de estas medidas es que ninguna universidad puede tener una sección de la PRSSA en su campus a menos que ofrezca cinco cursos en relaciones públicas —y en la actualidad ya hay más de 300 campus que las tienen—.

Ampliar el cuerpo de conocimiento Cada profesión se basa en una acumulación de conocimiento sobre el tema. Varias aso­ ciaciones profesionales se han sumado al corpus de conocimiento de las relaciones públi­ cas, a lo largo de los años, haciendo estudios de investigación, monográficos, libros e informes. La IPRA, por ejemplo, ha puesto en circulación unos Golden Papers sobre temas como comunicación medioambiental y sostenibilidad, consumismo y responsabi­ lidad social corporativa. La IABC ha publicado libros y monográficos sobre temas como las intranets, la dirección de comunicación y la comunicación interna. Como ya se men­ cionó anteriormente, estas organizaciones publican también revistas y boletines. Las dos revistas académicas más importantes sobre relaciones públicas son la Public Relations Review y el Jou rn a l o f Public Relations Research. Ambas revistas publican artícu­ los académicos sobre teoría de la comunicación y las relaciones públicas, análisis en pro­ fundidad sobre temas y campañas de relaciones públicas, e investigaciones cuantitativas.

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Estudia de casa El dilem a ético de ser portavoz na de las funciones de un profesional de las rela­ ciones públicas es ser el portavoz de la organiza­ ción. Las declaraciones que el profesional haga a los medios no serán consideradas opiniones personales sino la respuesta de la dirección a una cuestión o la pos­ tura de la organización ante una situación o asunto deter­ minado. Lauren Fernández, profesional de las relaciones públicas, que además escribe en un blog sobre el sector, afirma: «Los profesionales de las relaciones públicas repre­ sentamos a un cliente, una marca o una organización». Pero cuando al portavoz se le pide decir algo erróneo o incluso falso, en nombre de la organización, se produce un reto ético. En esas ocasiones, algunos profesionales optan por dejar claro que lo dicho es solo el mensaje que son obligados a transmitir y que no se responsabilizan de la exactitud del mismo. Otros, por el contrario, conside­ ran que sus propios valores y credibilidad están en juego siendo portavoces y, por tanto, creen que no es ético dis­ tribuir, intencionadamente, información errónea o falsa.

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Steve Jobs: ¿Un trasplante de hígado es un «desequilibrio hormonal»? Apple es un ejemplo. Un portavoz de la casa dijo a los medios que el consejero delegado, Steve Jobs, iba a estar de baja laboral durante seis meses debido a u n «desequi­ librio hormonal». Esto era solo verdad en parte: Jobs tomó \

ta baja para hacerse un trasplante de hígado en Memphis. En otra ocasión, el portavoz de la empresa de seguros AlG fue duramente criticado por «tratar de justificar» que la empresa gastara 300.000 dólares en el retiro de uno de sus ejecutivos en un complejo turístico de lujo, menos de una semana después de que la compañía recibiera 85.000 millones de dólares como rescate por parte del gobierno. Un bloguero denominó al portavoz «El peor tío de las rela­ ciones públicas del mundo».

Gobernador Sanford: ¿de senderismo por el Appalachian Trail o en Argentina? Aveces, sin embargo, los portavoces dimiten cuando han sido manipulados por el cliente o empleador. Joel Sawyer, director de comunicación del gobernador de Carolina del Sur, Mark Sanford, dimitió tras perder cre ­ dibilidad al decir a los medios de comunicación que el gobernador estaba haciendo senderismo en el Appala­ chian Trall cuando, en realidad, estaba en Argentina con in ligue. Cuando los periodistas le dijeron que al goberna­ dor lo habían visto tomando un avión en el aeropuerto de Atlanta, Sawyers lo negó rotundamente.Cuando,después de cinco días, el gobernador volvió, reconoció su aventura y se disculpó ante los ciudadanos de Carolina del Sur. La Comisión Estatal de Ética le acusó de violación del código ético y señaló que Sanford «permitió que su plantilla con­ fundiera y equivocara al público».

Lapsus de cred ib ilid ad

Gobernador Paterson, de Nueva York, ¿una cobertura inapropiada?

El gobernador de Carolina del Sur, Mark Sanford, admitió, en una conferencia de prensa, haber tenido una aventura.

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□ director de comunicación y la secretarla de prensa del gobernador de Nueva York David Peterson también dimitieron después de que este se viera implicado en un escándalo en que usó su influencia para retirar los car­ gos de violencia doméstica que pesaban sobre uno de sus ayudantes más próximos. Peter E. Kauffm ann,el direc­ tor de com unicación, anunció que no podía «en con­ dénela» seguir por más tiempo en el puesto, pues había legado a dudar de la verdad de lo que el gobernador le pedía que declarara sobre las alegaciones. Varias sema­ nas más tarde, la secretaria de prensa, Marissa Shorenstein,dejó su trabajo de 154.000 dólares anuales y declaró al New York Daily News: «A lo largo de toda mi carrera he (continúa)

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realizado mi trabajo con profesionalidad e integridad y he actuado según lo que he considerado verdad en cada oca­ sión». Sus amigos declararon al Daily News que había dim i­ tido porque el gobernador «la había engañado para tapar un caso doméstico explosivo contra otro de sus ayudan­ tes más próximos».

□ papel de portavoz plantea algunas cuestiones éti­ cas para reflexionar. ¿Qué haría usted de ser portavoz si el cliente o empleador le proporcionara información falsa o errónea? ¿Justificaría usted su actuación alegando que solo era el portavoz o dimitiría? ¿Hay alguna alternativa entre estos dos extremos?

Además, el cuerpo de conocimiento se amplía constantemente a través de publicaciones comerciales como PRIVeek, Ragan.com, O’D w yer’s PR Report, Activeek y varios boletines. Hay también más de 3.000 blogs dedicados a las relaciones públicas, según Technorati (www.technorati.com).

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Los mayores centros de investigación. £1 laboratorio de ideas más conocido en rela­ ciones públicas es el Institute for Public Relations (IPR), que celebró su 50 aniversa­ rio en 2 006. El IPR tiene su sede en Florida y es una organización independiente y sin ánimo de lucro que engloba a académicos y profesionales «que desarrollan y documen­ tan el conocimiento en relaciones públicas con investigación y estudio, de manera que sea útil y esté disponible para profesionales, profesores y clientes». Toda la información e investigación está disponible, gratuitamente, en su sitio web, www.instituteforpr.org. En los últimos años, ha realizado una serie de estudios en relación a la medición y eva­ luación de la práctica de las relaciones públicas. El lema del IRP dice mucho: «dedica­ dos a la ciencia bajo el arte». Otro centro de investigación es el Strategic Public Relations Center del Annenberg School of Communications de la Universidad de Carolina del Sur (U SQ . Realiza un estudio anual, entre otros trabajos de investigación, que valora las relaciones públicas como función directiva. En este estudio también se recogen los métodos de evaluación, los presupuestos de los departamentos, el nivel de las plantillas y los informes de direc­ ción sobre relaciones. El centro tiene una base de datos online, PR Management Database (PRMD), disponible de forma gratuita en www.annenberg.usc.edu/sprc. Hay otros tres centros de investigación de relaciones públicas que merece la pena des­ tacar. Uno es el Arthur W. Page Center (www.pagecenter.comm.psu.edu), en la Univer­ sidad Estatal de Pennsylvania. Su objetivo es el estudio y la investigación para mejorar la ética del sector. Desde su fundación en 2004, el centro ha entregado casi 300.000 dólares en becas para los investigadores para que examinen la integridad en el sector de la comu­ nicación e identifiquen las mejores prácticas en las corporaciones del sector. El segundo centro es el Plank Center for Leadership in Public Relations (www.plankcenter.ua.edu) de la Universidad de Alabama. Su misión principal es «ayudar al desarrollo y reconocimiento de líderes sobresalientes y modelos profesionales en el sector de las relaciones públicas» mediante la investigación e iniciativas educativas y profesionales. Y, por último, el Center for Global Public Relations (www.egpr.nccc.edu) de la Universidad de Carolina del Norte, que está más centrado en la práctica de relaciones públicas internacionales.

Acreditación profesional En Estados Unidos, el mayor esfuerzo para mejorar los estándares y la profesionalidad en las relaciones públicas está relacionado con la creación de programas de acreditación. Esto significa que los profesionales se someten voluntariamente a un proceso en el que una organización nacional «certifica» que son profesionales competentes y cualificados.

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La PRSA, por ejemplo, empezó su programa de acreditación hace más de medio siglo. Otras asociaciones nacionales como, por ejemplo, la IABC, la Canadian Public Relations Society (CPS), el British Institute of Public Relations (BIPR), el Public Relations Institute of Australia (PRIA) y el Public Relations Institute of Southern Africa (PRISA), por nombrar unos cuantos, tienen también programas de acreditación. En España, aunque alguna comunidad autónoma dispone de colegio profesional, como Cataluña (www.colpublirp.com), Comunidad Valenciana (www.publicolegiocv.es) y Balea­ res (www.comunicacio.org), la colegiación no es obligatoria para el ejercicio profesional.

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El modelo de la IABC. El método usado por la mayoría de las asociaciones naciona­ les es el de los exámenes escritos y orales, además de pedir al estudiante que presente ejemplos de su trabajo ante un comité de colegas profesionales. La IABC da mucha importancia a esta prueba como parte de su certificación ABC (Accredited Business Communicator). El candidato, además, debe tener cinco años de experiencia y pasar un examen oral y escrito de cuatro horas. Sin embargo, solo un 6 % de los miembros de la IABC han pasado por este examen. El modelo de la PRSA. La PRSA fue la primera asociación profesional de relaciones públicas del mundo que estableció un programa de acreditación, por lo que merece la pena examinar su funcionamiento con detalle. En primer lugar, los candidatos deben hacer un curso previo (disponible en Internet), completar un cuestionario de «preparación» y pre­ sentar un portafolio de trabajos ante un panel de colegas profesionales antes de hacer el examen escrito, que se puede hacer en centros repartidos por todo Estados Unidos. El examen, de dos horas y media de duración, valora el conocimiento en el sector y otorga peso proporcional a varios temas básicos: investigación, planificación, ejecución y evaluación de programas (30 %); ética y derecho (15%); modelos y teorías de la comuni­ cación (15 %); dominio del mundo de los negocios (10 %); habilidades directivas (10 %); comunicación de crisis (10 %); relaciones con los medios (5 %); tecnología de la infor­ mación (2 %); historia y actualidad de las relaciones públicas (2 %) y habilidades comu­ nicativas avanzadas (1 %) (v éa seh Figura 3.2).

I Investigación, planificación, ejecución y evaluación de programas (30 %) I Ética y derecho (15 %) I Teorías y modelos de comunicación (15 %) Dominio del mundo de los negocios (10 %) I Habilidades directivas (10 %) I Comunicación de crisis (10 %) I Relaciones con los medios (5 %) Tecnología de la información (2 %) I Historia y actualidad de las relaciones públicas (2 %) Habilidades comunicativas avanzadas (1 %)

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Rg ura 3 .2 Las áreas básicas de conocimiento evaluadas en el certificado de la PRSA

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Los candidatos que aprueban obtienen el certificado APR (Accredited in Public Relations). A día de hoy, el 20 % de los miembros de la PRSA tienen este certificado. La gestión del certificado APR la realiza la Universal Accreditation Board (UAB), creada por PRSA en 1994 (www.praccreditation.org). Los miembros de otras organizaciones que sean socios de la UAB pueden también presentarse al examen. Formación continua. Algunas asociaciones han empezado a exigir la formación conti­ nua como requisito para obtener una certificación profesional. La PRIA de Australia, por ejemplo, exige a sus miembros completar 40 horas de preparación cada año para man­ tener el status de profesional cualificado. Sin embargo, esto es una excepción. La gran mayoría de los grupos nacionales —incluida la LABC y la PRSA— no exigen formación continua alguna a sus miembros acreditados, menos aún a los miembros no acreditados. El fracaso a la hora de exigir una formación continua mínima a sus miembros da a las relaciones públicas, la verdad, un status inferior como profesión al de otras que sí lo exi­ gen, como los dietistas o los profesores.

1 Trato ético con los medios de comunicación La consideración más práctica que tiene que resolver el profesional de las relaciones públicas es su trato con los medios de comunicación. La directriz estándar es que debe ser totalmente honesto para mantener su credibilidad y ganarse la confianza de perio­ distas y redactores. El axioma «El diablo está en los detalles» se puede aplicar. La honestidad, por ejem­ plo, no significa que el profesional de las relaciones públicas deba responder a todas las preguntas que le hace un periodista. A menudo, tiene que ser discreto, pues su obliga­ ción es representar los intereses de sus clientes y empleadores. Puede que haya infor­ mación privada y pormenorizada sobre los planes de la organización que no pueda ser desvelada. Puede, igualmente, que haya información personal sobre ejecutivos o emplea­ dos que esté protegida por la ley. Por tanto, también es «honesto» que un profesional le diga a un periodista que no puede proporcionarle información o comentar un asunto debido a circunstancias atenuantes. La verdad se puede mantener incluso cuando el pro­ fesional dice «sin comentarios» y se niega a contestar preguntas que van más allá de la información proporcionada en el comunicado de prensa, según un estudio de Michael Ryan y David L. Hartinson, publicado en Jou m alism Quaterly. Los profesionales y los periodistas suelen coincidir a la hora de definir la mentira. Ambos, por ejemplo, opi­ nan que dar respuestas evasivas a las preguntas de los periodistas es mentir. El profesio­ nal sale mejor parado (y es más honesto) diciendo al periodista, simplemente, que no puede contestar. Hay otras tres áreas que suponen una preocupación ética cuando se trata con los medios de comunicación: (1) los regalos a los periodistas, (2) la conexión entre la com­ pra de espacio publicitario y la cobertura mediática y (3) los asuntos sobre transparen­ cia y revelación de temas.

Regalos a los periodistas El objetivo de todo profesional es conseguir la confianza, y solo se puede lograr con un comportamiento altamente ético y profesional. Por ello, los profesionales de las rela­ ciones públicas no deben minar la confianza de los medios de comunicación ofreciendo viajes con un dudoso valor informativo, fiestas extravagantes, regalos caros, o favores

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personales a los representantes de los medios. Los periodistas, en su mayoría, pensarán que el objetivo es sobornarlos para obtener cobertura mediática favorable. Los regalos de cualquier tipo, según la PRSA, pueden contaminar el libre flujo de información exacta y veraz para el público (péase el recuadro de la página 76). Aunque la expresión «corrupción de los canales de comunicación» ya no se utiliza en el código de la PRSA, se sigue amonestando la entrega de regalos, viajes y servicios a los periodistas. Hay una línea borrosa, sin embargo, cuando se trata de artículos como tazas, camisetas, o, incluso, un bote de tomate incluido en un paquete promocional. En muchos casos, estos productos son de escaso valor y no se consideran un «regalo». Pero hay diarios que no permiten aceptar ni eso. Los ejemplos de productos más caros son mirados con lupa. Un buen ejemplo es Microsoft y la empresa de relaciones públicas que lo repre­ senta, Edelman Worlwide. Cuando se lanzó el sistema operativo Windows Vista, Edelman eligió a 90 blogueros influyentes y les preguntó si querían recibir un portátil Acer Ferrari cargado con Windows Vista para probar el sistema operativo. A los blogueros se les dijo, también, que podían devolver el portátil, donarlo o quedárselo. La polémica surgió cuando algunos blogueros mencionaron sus nuevos portátiles sin decir que eran regalo de Microsoft. Otros blogueros, que no habían recibido ningún por­ tátil, criticaron a Microsoft y a Edelman por intentar comprar comentarios favorables de Windows Vista con un regalo tan caro. Por lo que a Edelman concernía, no hubo nin­ guna intención de sobornar a los receptores del portátil; era simplemente un producto para revisar. Pero lo que levantó ampollas del caso es que dicho producto, el sistema ope­ rativo, viniera incluido en un portátil tan caro. En la mayoría de los casos, los responsables de prensa saben que no es apropiado hacer regalos a periodistas y blogueros a cambio de cobertura mediática. La empresa de relaciones públicas DeVires y su cliente, Pantene, por ejemplo, fueron duramente cri­ ticados por enviar un cuestionario a periodistas en el que se les preguntaba, entre otras cosas, qué regalos les gustaría recibir. Los periodistas podían elegir entre una tarjeta regalo en unos grandes almacenes, un bono de lavado y revisión del coche, complemen­ tos de moda y aparatos electrónicos como un iPod. Stephanie Smimov, directora gene­ ral del departamento de belleza de DeVires, defendió el cuestionario. En el boletín Jack O’D w yer’s N ewsletter afirmó que «nunca pondremos en marcha un programa que com­ prometa la ética de nuestros compañeros los redactores». Una responsable de prensa de la serie de televisión The Good Wife también fue el hazr merreír de los blogueros cuando les envió un comunicado de prensa con una nota que decía: «En agradecimiento a que consideren la historia, me gustaría enviarles una tarjeta regalo de Amazon de 20 dólares». Un fabricante de moda fue igualmente criticado por ofrecer a los blogueros la oportunidad de ganar un premio en la lotería de 5 00 dólares si colgaban una reseña favorable. Aquí se plantea una cuestión interesante para los pro­ fesionales de las relaciones públicas: ¿es ético ofrecer un regalo y dejar que sea el perio­ dista el que lo acepte o lo rechace? Aunque en Estados Unidos o en España se considere no ético hacer regalos, otros países tienen creencias distintas. Un estudio realizado por Insight and MediaSource entre periodistas árabes de Oriente Medio desveló que dos de cada cinco reconocían sentirse más inclinados a publicar un comunicado de prensa si venía acompañado de un regalo. Otra de las áreas de interés ético es el hecho de pagar los gastos de los periodis­ tas para que cubran un acto o una conferencia de prensa. Aunque es una práctica que no se hace en Estados Unidos, sí se hace en otros países. Un estudio mostró que un tercio de los periodistas europeos esperaba que los departamentos de relaciones públicas paga­ ran sus gastos. Este porcentaje sube hasta casi un 60 % en los países asiáticos. El tema «paga por jugar» se discute en el recuadro siguiente.

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En el trabajo

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«Paga por jugar» genera preocupación ética n Rusia y Europa del Este no es raro que las empresas y los profesionales de las relaciones públicas paguen a los periodistas por publicar un comunicado de prensa, publicar una foto del producto en el periódico o mencionarlo en un pro­ grama de televisión. En Rusia llaman a esta práctica «zakazukha». En Ucra­ nia, lo llaman «propaganda negra». Un sondeo de la IPRA reveló que la práctica «paga por jugar» es algo habi­ tual en África, Oriente Medio y el sur de Europa También ocurre, aunque en mucha menor medida, en Asia, Europa Occidental, Australia y Estados Unidos. La IPRA y cinco o rg an izacio ­ nes globales más —el International Press Institute, la International Fede­ ration o f Journalists, Transparency

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International, la Global Alliance for Public Relations and Com m unica­ tions Management y el Institute for Public Relations Research and Educa­ tion— se han unido para establecer una serie de principios que fom en­ ten una mayor transparencia entre los profesionales de las relaciones públi­ cas y los medios de comunicación y, de esta manera, intentar terminar con los sobornos a los medios en todo el mundo. La guía exige lo siguiente: ■ El m aterial inform ativo debe ser la consecuencia del juicio informativo del periodista y del redactor, y no el resultado de un pago en metálico o cualquier otro tipo de incentivo.

■ Todo material que sea pagado debe identificarse como publici­ dad, patrocinio o promoción. ■ Ningún perlodlstao representante de los medios debe sugerir que se cubra una noticia que no deba ser cubierta sino por mérito propio. ■ Cuando se necesite tener un pro­ ducto o servicio para verter una opinión sobre él, el tiempo que el periodista va a tener dicho producto/servicio debe ser acor­ dado de antemano y el producto debe ser devuelto. ■ Los medios de comunicación deben tener políticas escritas sobre la recepción de regalos o descuentos en productos o ser­ vicios, y los periodistas deben firmar dichas políticas.

Mucha gente pensará que los representantes de relaciones públicas se benefician de tener la capacidad de influir en los periodistas con regalos; pero no es el caso. Uno de los activos del trabajo de los profesionales de las relaciones públicas es la credibilidad de ter­ ceras partes como periodistas y redactores. El público confía en la objetividad e imparcia­ lidad de los periodistas. Si el público pierde esa confianza porque piensa que los medios están «comprados», la información que el profesional de las relaciones públicas quiere transmitir también pierde credibilidad.

La conexión entre la compra de espacio publicitario y la cobertura informativa «No creo que nadie deba enterarse de que se pone dinero en la mano de un redactor», dice Mark Hass, director ejecutivo de Mannig, Selvage and Lee, en una entrevista en el New York Times. Afirma que, a menudo, existe un acuerdo tácito entre la organización y el periódico para que la compra de publicidad venga asociada a artículos o reseñas del producto en dicho periódico. De hecho, un sondeo realizado por PRIVeek entre directo­ res de comunicación y marketing reveló que casi el 20 % admitía haber comprado espa­ cio publicitario a cambio de la publicación/emisión de información.

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Las revistas especializadas, como las de decoración o moda, a menudo cruzan la línea que separa las noticias de la publicidad. Tony Silver, que escribe sobre el sector de las revistas, dijo a PRIVeek: «Si miras una revista de casas, verás que los motivos de decoración son los de las empresas que se anuncian en ella». Los redactores, por el contrario, defien­ den esa práctica argumentando que las organizaciones que reciben cobertura deben, a su vez, favorecer la supervivencia de las revistas comprando publicidad. Puede que sea ver­ dad, pero la cuestión sigue siendo un problema ético para los profesionales de las relacio­ nes públicas. ¿En qué punto el intercambio se convierte en un «paga por jugar»? Las revistas de coches son también un reto. Algunos periodistas y redactores son ase­ sores pagados por las compañías de automovilísticas. Un artículo del Wall Street Jou rn a l decía: «Bienvenidos al mundo de los periodistas aficionados a los coches, en donde las barreras que separan la publicidad del periodismo son tan porosas que cabe un cheque por ellas». Se sospecha, igualmente, que el coche que aparece en la cubierta de una revista especializada es el resultado de la compra masiva de espacio publicitario realizada por el fabricante de dicho coche. ¿Es solo coincidencia o parte de un «entendimiento»?

Transparencia y revelación de temas ¿Es ético, por ejemplo, que una agencia de relaciones públicas contrate a un escritor freelan ce para que escriba historias favorables sobre un cliente? El grupo Lewis, según PRWeek, pagó más de 10.000 dólares a un escritor freelan ce para que escribiera historias halagadoras sobre su cliente, Richard Scrushy, de Health South, que estaba metido en un juicio por fraude. De nuevo, aquí se ha traspasado la línea. ¿De quién era la respon­ sabilidad de informar al público de que al escritor freelan ce le pagaba Health South? ¿De la agencia de relaciones públicas o del propio escritor, que debería haber informado al redactor del periódico o reconocer que le habían pagado por escribir el artículo? En otra ocasión, Peter Ferrara escribió artículos de opinión en varios periódicos defendiendo la privatización de la sanidad sin revelar que un lobby de Washington le pagaba por hacerlo. Según el AAPR Bulletin, Ferrara no pensaba que hubiera nada malo en aceptar dinero de terceros por escribir artículos firmados con su nombre. El Manchester (NH) Union Leader no estuvo de acuerdo. El periódico anunció que no pensaba seguir publicando las columnas de Ferrara: «Cuando se paga a un periodista, se rompe la confianza. El valor de un periodista está en la confianza y en nuestra sección de opinión no hay cabida para periodistas que no son merecedores de confianza». La transparencia y la revelación son también asuntos que afectan a la industria de la radio y televisión. ¿Debería el presentador de un programa de debate de la televisión revelar quién es su empleador? Esta pregunta saltó a la palestra cuando se supo que a Toy Guy (Christopher Byme), el chico de los juguetes que aparecía en miles de programas locales y nacionales con los mejores juguetes para Navidad, le pagaban cientos de miles de dólares los fabricantes de juguetes para promocionar sus productos. Paul Holmes, columnista de PRWeek, escribió que «es difícil leer esta historia y no pensar que toda la industria del juguete está corrupta, unida en su desprecio al consumi­ dor y capaz de negar que este tipo de práctica cutre es aceptable». Los famosos que aparecen en los programas de cotilleo, como el programa Today de NBC, también colaboran en la controversia de la transparencia. La actriz Kathleen Tumer le dijo a Diane Sawyer, en el programa de la ABC Good M om in g America, cómo había luchado contra el reumatismo y cómo una medicina, Enbrel, le había quitado el dolor. Lo que ni ella ni el presentador dijeron es que la empresa fabricante de la medi­ cina le había pagado para aparecer en el programa y contarlo. Una vez que el New York Times sacó la historia a la luz, las cadenas dijeron que iban a adoptar una política en la

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que los espectadores supieran los lazos de unión entre los famosos y las empresas o cau­ sas determinadas. El traspaso de la línea sigue siendo, hoy en día, una preocupación para los profesio­ nales de las relaciones públicas y del periodismo. De hecho, un estudio de PRSA/Bacon’s Inc. mostró que el reto más importante al que se enfrentan los profesionales es «mante­ ner la credibilidad en un entorno en el que las líneas entre relaciones públicas, publici­ dad y periodismo son cada vez más finas».

O Resumen Ética y valores

Otros pasos hacia la profesional ida d

■ La ética es el estudio de cómo debemos comportarnos. Los valores dirigen nuestro comportamiento en situacio­ nes determinadas. ■ Es posible ser defensor y comportarse de manera honesta, abierta y justa. ■ La sociedad entiende que el defensor está metido en un papel asignado, igual que un abogado en un tribunal.

■ Una ocupación se convierte en una profesión mediante un proceso evolutivo que conlleva muchos pasos, incluida la aceptación de estándares de profesionalidad por parte de profesionales sin preparación formal en el sector. ■ Las relaciones públicas pueden considerarse una profesión de varias maneras. Tienen un cuerpo de conocimiento, se aceptan como disciplina en muchas escuelas y universida­ des, y tiene centros académicos de investigación. ■ Las asociaciones más grandes, como la IABC y la PRSA, tie­ nen programas de certificación y acreditación en los que los miembros siguen cursos, exponen trabajos y pasan exámenes escritos y orales. ■ Los verdaderos profesionales de las relaciones públicas son leales a los estándares de la profesión y al interés público.

El papel de las organizaciones profesionales ■ Las asociaciones como la PRSA; la IABC, y la IPRA juegan un papel muy importante a la hora de definir los estánda­ res y el código ético de la profesión. ■ Una de las misiones más importantes de una organización es proporcionar formación continua a sus miembros y, así, elevar los estándares del sector. Los códigos deontológicos ■ Todas las organizaciones profesionales han publicado códigos de conducta que definen los estándares del com­ portamiento profesional. ■ Hay también códigos especiales para áreas como las rela­ ciones financieras, producción de videocomunicados de prensa y para el trabajo con blogueros y redes sociales.

Trato ético con los medios de comunicación ■ Tanto ios profesionales de las relaciones públicas como los de periodismo condenan la entrega de regalos a periodis­ tas, pues mina la credibilidad de los medios y la confianza del público ■ Otros temas éticos que pueden surgir en el trato con los medios son los regalos, la publicidad para influir sobre la cobertura de noticias y la falta de claridad sobre la filiación de los famosos que salen en los programas de cotilleo.

¿Q u é h a ría u s te d ? Dilemas éticos en el puesto de trabajo Imagine queen su trabajo de relaciones públicas se encuen­ tra con las siguientes situaciones: ■ Su empleador quiere que redacte una nota de prensa sobre una nueva bebida energética que se va a lanzar. Le pide que mencione que al Comité Olímpico Español

le gusta tanto el producto que está pensando proporcio­ nar la bebida a todos los atletas olímpicos españoles. En lealidad, ha habido contacto con gente del Comité Olím ­ pico, pero no ha habido un respaldo formal al producto. ■ Contacta con el redactor comercial de una revista para comentarle que su empresa tendría interés informativo

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para ese medio porque es líder en la adopción de tec­ nología respetuosa con el medio ambiente en sus plan­ tas de fabricación. El redactor está de acuerdo en que la historia es buena, pero menciona que tendría más posi­ bilidades de publicarse si su empresa comprara espacio publicitario en la revista. ■ Su empresa de relaciones públicas tiene como cliente a un hotel de lujo en Cancún. Su jefe opina que una his­ toria sobre el sitio sería más atrayente y creíble para los

O Preguntas

Ética y profesionalidad

redactores de viajes si les llamara y les dijera que usted es un escritor de viajes freelance y que, como tal, les ofrece escribir usted el artículo, eso sí, después de que ellos hayan visitado, invitados por su cliente, el hotel y la zona ¿Qué cuestiones éticas se producen en estas situaciones? ¿Qué haría usted en cada situación? Revise el código ético de la PRSA y los conceptos sobre ética y profesionalidad discutidos en este capítulo.

para la revisión y el debate

1. ¿Puede un profesional de las relaciones públicas ser el defensor de una causa siendo al mismo tiempo ético? ¿Cuál es el concepto de diferenciación de roles? 2. ¿Qué papel juegan las organizaciones profesionales a la hora de establecer los estándares de la práctica de las relaciones públicas? 3. Describa, en general, las actividades de la PRSA, la IABC y la CONFIARP. 4. Las asociaciones profesionales tienen códigos éticos, ¿cuá­ les son las características comunes de esos códigos? 5. ¿En qué consiste la polémica sobre el uso que hacen las cadenas de televisión de videocomunicados de prensa proporcionados por fuentes de relaciones públicas? 6. ¿Cuáles son las reglas éticas que deben contemplar los profesionales de las relaciones públicas cuando usan Internet y las redes sociales? 7. ¿Las relaciones públicas son una profesión? ¿Porqué sí? ¿Porqué no?

8. ¿De qué forma los conceptos de «carreritis» y «mentali­ dad de técnico» minan la concepción de las relaciones públicas como profesión? 9. ¿Cuál es el proceso de acreditación para las relaciones públicas? ¿Le gustaría acreditarse o colegiarse? ¿Por qué sí? ¿Porqué no? 10. ¿Qué es un «grupo frontal»? ¿Por qué son considerados no éticos? 11. ¿Deberían los profesionales de las relaciones públicas hacer regalos a los periodistas? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? 12. ¿Cuál es el concepto de «pagar por jugar»? Quién es menos ético: ¿el profesional de las relaciones públicas que ofrece dinero o el periodista que lo acepta? 13. ¿Deberían los famosos que aparecen en los programas de cotilleo desvelar qué empresa u organización les paga por aparecer?

O Lecturas recomendada Are current economic conditions affecting the ethical practice of public relations? (Setiembre de 2009), Public Relations Tactics, 15-17. Bowen, S. A. (2007) Ethics and public relations. Sacado del sitio web del Institute for Public Relations : w ww. instituteforpr.org Bustillo, M. & Zimmermman, A. (23 de abril de 2009). Paid to pitch: Product review by bloggers draw scrutiny. Wall Street Journal, pp B9, B16. Coleman, R.& Wilkins, L (2009). The moral development of public relations practitioners: A comparison with other

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professions and influenceson higherquality ethical reason i ng. Journal o f Public Relations Research, 21 (3), 318-340. De Souza, A. (30 de abril de 2009). Gifts to reporters? Don't bother. Sacado del sitio web de Ragan PR Daily: www. ragan.com Does social media affect the PR profession and ethics negatively? (Setiembre de 2009). Public Relations Tactics, 18-19. Gingerich, J. (Setiembre de 2009). Study finds most PR professionals ethical. ODwyer's PR Report, 17.

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Roi

Gower, K. K. (2003). Legal and ethical restraints on public relations. Prospect, IL Waveland Press. G uiniven,J. (junio de 2009). If your client is unethical, are you? Public Relations Tactics, 6. Honick, J. J. (junio de 2008). Ethics, PR and the real world. D'Owyer's PR Report, 33. Jacobson, L L (Setiembre de 2009). Understanding organizational ethics: How PR professionals can steer a safe course. Public Relations Tactics, 21.

O 'B rie n ,!.(Primavera 2009).Social networking media present new ethical challenges for public relations. The Strategist, 27-29. Schmelzer, R. (28 de mayo de 2007). Accreditation receives high marks from most firms. PRWeek, 7. Weiner, M. (Primavera 2007). A trio of tests: Proving value, aedinility,and maintaining ethical standars. The Strategist, 36-37.

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Departamentos y consulteras de relaciones públicas

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel y las funciones de un departam ento de relaciones públicas.

Entender la estructura de una consultora de relaciones públicas y sus actividades.

Conocer más en profundidad la función del personal de relaciones públicas.

Diferenciar entre trabajar en un departam ento y e n una consultora.

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1 Departamentos de relaciones públicas El departamento de relaciones públicas, llamado también «de comunicación corpora­ tiva», «de comunicación» o términos similares, ha sido parte integral de los negocios y la industria de Estados Unidos desde hace casi 150 años. Al principio, los objetivos principales de los departamentos de relaciones públicas eran la promoción y la obtención de cobertura mediática. Los ferrocarriles america­ nos, en 1870, como hemos visto en el Capítulo 2, ya tenían departamentos de relacio­ nes públicas que promovieron los asentamientos en el Oeste. También en 1870 grandes almacenes como Wannamakerís, de Filadelfia, y Mac/s, de Nueva York, usaban las rela­ ciones públicas para atraer clientes. Por supuesto, sin olvidar a George Westinghouse, que en 1889 creó un departamento de relaciones públicas para promover la corriente alterna y su nueva empresa. Henry Ford también reconoció el valor del personal de rela­ ciones públicas cuando promocionaba sus coches, allá por 1900. Hoy en día, las relaciones públicas han sobrepasado sus funciones tradicionales y ahora ejercen su influencia en los niveles más altos de dirección, o eso deberían. En un entorno cam­ biante, y enfrentados, como ya hemos visto, a presiones varias, los ejecutivos consideran las relaciones públicas no solo como publicity y comunicación unidireccional, sino como un pro­ ceso complejo y dinámico de negociación y compromiso con una serie de audiencias clave, a las que se denomina, a menudo, «públicos». James Grunig, actualmente profesor emérito de relaciones públicas de la Universidad de Maryland, llama a este nuevo enfoque «construir bue­ nas relaciones con públicos estratégicos», lo cual requiere que los ejecutivos de las relaciones públicas sean «directores de comunicación estratégica más que técnicos de comunicación». Grunig, director de una investigación llevada a cabo durante seis años de duración, promovida y patrocinada por la Fundación IABC, sobre Excelencia en Relaciones Públicas y Dirección de Comunicación, continúa: «Cuando las relaciones públicas ayudan a la organización a establecer relaciones ópti­ mas, la organización ahorra dinero, pues reduce los costes de litigios, regulación, legisla­ ción y boicots a las campañas y la pérdida de ingresos derivada de una mala relación con los públicos; unos públicos que se convierten en grupos de activistas cuando las relacio­ nes son malas. También ayudan a la organización a ganar dinero, ya que cultivan las rela­ ciones con donantes, clientes, accionistas y legisladores». Las conclusiones del estudio de la IABC parecen indicar que los altos ejecutivos con­ sideran que las relaciones públicas son una buena inversión. Otro estudio, realizado en 200 organizaciones, muestra que los ejecutivos otorgan a las relaciones públicas una ratio de 184 % en rendimiento sobre la inversión (return on i?rvestment, ROI), un número justo por debajo del otorgado al servicio al cliente y a las ventas/marketing. Idealmente, los profesionales de las relaciones públicas deben ayudar a la dirección a desarrollar la política de empresa y establecer la comunicación con varios grupos de personas. De hecho, el estudio de la IABC enfatiza que los ejecutivos quieren una comu­ nicación estratégica, basada en la investigación y que implique una comunicación bidireccional con los públicos clave (véase el recuadro de la página 98 en el que se muestran los atributos que, según los ejecutivos, debe tener un director de comunicación).

La estructura corporativa modela el rol de las relaciones públicas Los estudios indican que el rol de las relaciones públicas en una organización depende, a menudo, del tipo de organización, de la percepción de la dirección e, incluso, de la capa­ cidad del ejecutivo responsable de las relaciones públicas.

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Las grandes empresas, por ejemplo, tienden a incluir las relaciones públicas en la política de la compañía. Empresas como IBM y Coca-Cola, que operan en un entorno altamente competitivo, son más sensibles a las cuestiones políticas, las actitudes del público y la reputación corporativa. En consecuencia, sus departamentos de relaciones públicas se dedican más a las conferencias de prensa, a tener contactos formales con los medios de comunicación, a escribir los discursos de los ejecutivos y a aconsejar a la direc­ ción en temas que pueden afectar, en potencia, al resultado final. En estas organizaciones, que los teóricos de la dirección de empresas denominan «mez­ cla de organización orgánica y mecánica», la autoridad y poder del departamento de rela­ ciones públicas son relativamente altos; las relaciones públicas son, aquí, parte de lo que se conoce como «coalición dominante» (es decir, el centro de poder de la organización, llá­ mese «consejo de administración», «junta directiva» o como sea) y tienen gran autonomía. Por el contrario, en las organizaciones pequeñas de reducida complejidad y con un pro­ ducto o servicio estandarizado, existen pocas presiones del público y su interés por influir en la actividad legisladora del Gobierno es muy escaso, por no decir nulo. Tienen poca actividad de relaciones públicas y el personal está dedicado a tareas sencillas como producir los boleti­ nes internos y redactar informes rutinarios. Las relaciones públicas en una organización tra­ dicional intervienen poco en las decisiones de la dirección y en la política de la empresa. La investigación también indica que el tipo de organización puede ser menos signi­ ficativo a la hora de predecir el papel de su departamento de relaciones públicas que las expectativas y opiniones de la alta dirección. En muchas organizaciones la dirección con­ sidera que las relaciones públicas son fundamentalmente una función periodística o téc­ nica, es decir, relaciones con la prensa. Esta percepción limita considerablemente el papel del departamento de relaciones públicas, así como su poder para participar en el proceso de toma de decisiones. En este caso, las relaciones públicas se limitan a desarrollar una función táctica en la que su come­ tido es redactar mensajes sin participar en el contenido de los mismos. En muchos casos, sin embargo, son los propios miembros del departamento de relaciones públicas los que eligen ese papel técnico al carecer de una base de conocimiento suficiente para investigar, analizar el entorno, resolver problemas y dirigir una estrategia de comunicación integrada. El estu­ dio llevado a cabo por las profesoras Elisabeth Toth, Linda Holm, Linda Aldoory y Larisa Grunig indica también que muchos profesionales prefieren y eligen este papel técnico por­ que se sienten más realizados personalmente trabajando con tácticas que con estrategias. Las 500 empresas más admiradas de la revista Fortune, en términos de reputación, tienden a considerar las relaciones públicas como una herramienta de dirección estra­ tégica. Un estudio realizado por el Annenberg Strategic Public Relations Center, de la Universidad de Carolina del Sur, y el Council of Public Relations Firms concluyó que estas empresas dedican un elevado porcentaje de sus ingresos brutos a las relaciones públicas, contratan a consultoras externas para complementar sus ya grandes plantillas y no tienen personal de relaciones públicas que reporten al departamento de marketing. La revista PRWeek, en su resumen del estudio, afirmó: «Los departamentos de rela­ ciones públicas que alinean sus propios objetivos con los objetivos empresariales estraté­ gicos de sus empresas reciben mayor respaldo de los ejecutivos, disponen de presupuestos más elevados y perciben mejor su contribución al éxito de la empresa» (véase el recua­ dro de la página 99, un estudio de caso del exitoso programa que ayudó a Ford a incre­ mentar sus ventas en Argentina). El primer indicador del poder e influencia de un departamento de relaciones públi­ cas es si el director tiene un sitio en el consejo de administración. Este debe ser un obje­ tivo constante para el profesional de las relaciones públicas. Los expertos indican que cada vez es más normal que el profesional de las relaciones públicas reporte directamente

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¿Quiere tener un sueldo de seis cifras? os presidentes de las grandes corporaciones esperan mucho de sus directores de comunicación, que normalmente son vicepresiden­ tes o, incluso, vicepresidentes ejecuti­ vos, de comunicación corporativa. La ArthurW. Page Society, un grupo de élite de ejecutivos de la comunicación, encuestó a los altos ejecutivos y les pre­ guntó qué atributos clave buscaban en un ejecutivo de comunicación.

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C o no cim ien to profundo d el negocio. Debe ser un experto en com unicación, pero tam bién debe conocer el negocio en general y los detalles de la empresa en particular.

Elevada formación en comunica­ ción. Se supone que tiene experiencia y unas relaciones extensas, pero nece­ sita tener experiencia en las necesida­ des de la empresa. Una empresa de un sector muy regulado, por ejemplo, con­ siderará un valor añadido la experiencia en política y administración pública. Una bola de cristal. Necesita anti­ cipar la reacción d e distintos públi­ cos a diferentes eventos, mensajes y canales. Credibilidad de la dirección. Es crucial ser aceptado por la dirección. La experiencia de llevar un negocio o una división es una forma de ganar «credenciales».

S ó lid a s relacio n es in tern as. Necesita tomar el pulso de la empresa y conocer a sus empleados en todos los niveles. Trabajo en equipo. Lasdecisiones se toman en colaboración, por lo que debe tener una relación sólida con los colegas y el respeto del círculo íntimo de ejecutivos. Didáctico. Los altos ejecutivos quieren que les enseñe, a ellos y al resto de la plantilla, las habilidades de comunicación en general y cómo desarrollar estrategias para transmitir los valores de la compañía.

al presidente o consejero delegado. Otro estudio realizado por el Annenberg Strategic Public Relations Center, entre 500 profesionales de alto rango, mostró que el 64 % de todos los encuestados y el 77 % de los que pertenecían a una de las 500 empresas lista­ das en Fortune, reportaba directamente a la dirección (al presidente o al consejero dele­ gado). El estudio añade: «Los profesionales que reportaban directamente a la dirección creían que el consejo de administración estaba mucho más convencido de su aportación positiva a la empresa que aquellos que reportaban a otros departamentos». Julie O’Neil, de la Texas Christian University, ha analizado las fuentes de influencia en los profesionales de las relaciones públicas de las empresas. En un artículo publicado en la Public Relations Reviero afirma que la influencia dependía de cuatro factores: (1) la percepción que tiene la dirección del valor aportado por las relaciones públicas, (2) los profesionales que asumen el papel directivo, (3) la dependencia directa del director gene­ ral y (4) los años de experiencia profesional. Bruce Berger, de la Universidad de Alabama, y Bryan Reber, de la Universidad de Georgia, entrevistaron a profesionales de las rela­ ciones públicas y encontraron que las principales fuentes de influencia eran: (1) la rela­ ción con los demás, (2) la experiencia profesional, (3) el historial de comportamiento, (4) la capacidad de persuasión sobre la dirección y (5) la pericia profesional.

Organización de los departam entos El director ejecutivo de un departamento de relaciones públicas suele tener uno de los siguientes cargos: gerente, director o vicepresidente. Un vicepresidente de comunicación corporativa puede tener la responsabilidad directa de otras actividades comunicativas,

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

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Ford lleva el teatro al cam po argentino a empresa Ford tenía un pro­ blema. Su Ford Ranger había perdido cuota de m ercado en Argentina y lo único realmente «nuevo» en el último modelo era el parachoques frontal. La empresa necesitaba magia para revertir la caída de ventas y eso es, exacta­ mente, lo que encontró en JWT, una consultora de publicidad y relaciones públicas de Buenos Aires. La idea creativa fue sum ergirse en la cultura de contar historias, tra­ dicional en Argentina, que tratan de leyendas y fenómenos sobrenatura­ les. «Amor Galáctico», por ejemplo, se basa en una leyenda local que habla de la «luz mala» que aparece de noche y mata a todo aquel que se cruza en su camino. Es probable que esta supers­ tición provenga del reflejo de los hue­ sos blancos en la noche argentina en contraste con sus oscuras llanuras.

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Ford creó una página web en la que la gente podía escribir histo­ rias de la tradición oral que habían pasado de generación en generación. La idea era que un Ford Ranger tam ­ bién debía pasar de padres a hijos. Se recibieron más de 1.000 cuentos y se seleccionaron tres para conver­ tirlos en obras de teatro de 25 minu­ tos de duración. El siguiente paso fue representar las obras en varias ciuda­ des rurales. Los comerciantes locales de Ford ayudaron a promocionar las obras y una media de 500 a 800 per­ sonas vieron la representación de las tres obras en una única sesión. Ford m odernizó la versión de «Amor Galáctico». En la versión de Ford, Marcos y Laura conducen su Ford Ranger por el cam po cuando ven la luz mala en el horizonte. Des­ cubren que la luz viene de un ovni y ven a otra pareja joven descender del

platillo. Los cuatro se hacen amigos en seguida y deciden intercambiar sus sitios. Marcos y Laura se embar­ can, entonces, en el platillo hacia un universo desconocido y, por supuesto, Marcos insiste en que el Ford Ranger tiene que ir con ellos. Las obras se hicieron tan popula­ res que varios alcaldes solicitaron su representación en sus ciudades. Ford vio entonces la oportunidad de mos­ trar en Argentina su responsabilidad social corporativa y decidió hacer más obras y aumenta reí número de actua­ ciones. El portavoz de Ford, Ricardo Flaminni, afirmó en Advertising Age. «Es una manera muy cara de llegar a la gente, más que con un anuncio en la televisión, pero necesitamos ese contacto de alta calidad. Y lo hemos conseguido, tanto en conocimiento y consideración como en ventas».

como la publicidad y el marketing. Otro nombre, usado por la Arthur W. Page Society, es el director de comunicación, que sigue la denominación común de director de mar­ keting, director financiero e, incluso, director general ejecutivo. Los cargos de relacio­ nes públicas se muestran en el recuadro de la página 102. Un departamento de relaciones públicas suele estar dividido en secciones especiali­ zadas que tienen un coordinador o director. Las secciones más frecuentes en las grandes empresas son relaciones con la prensa, relaciones con los inversores, relaciones con los consumidores, relaciones institucionales, relaciones con la comunidad, comunicación de marketing y comunicación interna. Las grandes corporaciones globales, como IBM o General Motors, tienen cientos de empleados en distintas áreas de comunicación interna y de marketing. En la Figura 4.1 se muestra el organigrama de IBM, un buen ejemplo de gran estructura. La comunicación corporativa, bajo la dirección de un vicepresidente de marketing, comunicación y ciudadanía, tiene 13 vicepresidentes que dirigen áreas como (1) marke­ ting, (2) asuntos corporativos, (3) comunicación estratégica, (4) comunicación interna y (5) comunicación en varias unidades de negocio. En el recuadro de la página 103 se muestra la descripción del puesto de director de comunicación corporativa.

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IBM Marketing, comunicación y ciudadanía (diciembre de 2009)

El organigrama de IBM muestra la integración de comunicación y marketing global bajo la dirección de un vicepresidente senior. Jon Iwata, graduado en relaciones públicas por la San José State University. Hay 13 divisiones dirigidas por un vicepresidente.

Este ejemplo, sin embargo, no debe llevamos a confusión en cuanto al tamaño y presupuesto de los departamentos de relaciones públicas. El estudio realizado por USC Annenberg mostró que las 500 empresas de la lista de la revista Fortune suelen tener 24 profesionales trabajando en el departamento de relaciones públicas/comunicación corpo­ rativa. Un ejemplo es el organigrama de Advance Micro Devices (AMD), con 25 emplea­ dos, que se muestra en la Figura 4.2. La mayoría de empresas tiene un tamaño menor y menos gente trabajando en el área de relaciones públicas. Otro estudio del consejo de administración de otras empresas estadouni­ denses de tamaño medio concluyó que el departamento típico se compone de nueve profesio­ nales. Otro estudio, este realizado por la PRSA y Bacon’s Information, Inc., mostró que solo el 13 % de los encuestados trabajaba en una organización con más de 10 empleados en el depar­ tamento de relaciones públicas. El 45 % trabajaba en departamentos de dos a cinco emplea­ dos. Y casi un tercio, contestaron que ellos eran los únicos trabajadores del departamento. El personal de relaciones públicas puede, también, estar disperso dentro de la orga­ nización de manera que para un observador sea difícil definir el alcance de su actividad.

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Por ejemplo, algunos profesionales pueden trabajar en el departamento de marketing y dedicarse, exclusivamente, a la publicity de un producto, mientras que otros pueden estar en el departamento de recursos humanos y ser los especialistas de comunicación que redactan los boletines internos para la intranet de la organización. Más adelante se dis­ cutirá la deseentralización de la función de relaciones públicas.

Las relaciones públicas como función de plantilla La teoría tradicional de la dirección divide una organización en funciones de línea y de plantilla (staff). Un director de línea, como el vicepresidente de producción, puede dele­ gar su autoridad, establecer los objetivos de producción, contratar empleados y hacer política de empresa. Por el contrario, el personal de plantilla tiene poca o ninguna auto­ ridad. Sin embargo, influyen indirectamente en el trabajo de los demás a través de suge­ rencias, recomendaciones y consejos.

AMD tiene un organigrama típico en el que el trabajo se divide entre 25 empleados. En este ejemplo, el vicepresidente de comunicaciones globales reporta al director de marketing; un caso que se da en muchas empresas del sector de la alta tecnología.

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Según la teoría de la dirección empresarial, las relaciones públicas constituyen una función de plantilla. Los profesionales son expertos en comunicación; los directores de línea, incluido el director general, confían en ellos para que, utilizando su formación para la preparación y procesamiento de datos, realizando recomendaciones y aplicando los programas de comunicación, lleven a la práctica las políticas de la organización. La Figura 4.3 muestra las funciones fundamentales del departamento de relaciones públi­ cas en España. Por ejemplo, los miembros de la plantilla de relaciones públicas pueden descubrir, mediante una encuesta, que la gente tiene una idea muy vaga sobre los productos de

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Las funciones de un departamento de comunicación/relaciones públicas en España

Los departamentos de comunicación corporativos realizan muchas funciones. Este gráfico enumera las 15 funciones principales.

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Cargos en relaciones públicas Técnico. Uso de las habilida­ des («artesañas») técnicas para difundir información, persuadir, recopilar datos o solicitar retroalimentación. Supervisor. Supervisión de los proyectos, incluida la planifica­ ción, el calendario, el presupuesto y la organización, y liderazgo, con­ trol y resolución de problemas. Gestor. Análisis de los públicos y las tend encias; gestión del

departam ento. Incluida la or­ ganización y los presupuestos, liderazgo, control, evaluación y resolución de problemas. Director. Análisis de los pú­ blicos y las te n d en cias; c o ­ m unicación y p la n ifica ció n operacional del departam en­ to, incluida planificación y la organización, liderazgo, co n ­ trol, evaluación y resolución de problemas.

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Ejecutivo. Liderazgo organiza­ tivo y capacidad de dirección, incluida la visión organizativa, la misión corporativa, los obje­ tivos estratégicos, las metas anuales, los negocios, las estra­ tegias globales, la política y sis­ temas de la empresa.

Fuente: A d ap tad o de la PRSA. R jb lic Relations P rofessiond Career Guide.

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Se necesita: director de comunicación corporativa os directo res de relacio nes públicas tienen, a menudo, fun­ ciones muy diversas. Un buen ejemplo es este anuncio aparecido en prnewsonline.com, en el que se da a conocer la vacante de un puesto de director de comunicación corporativa enWyndhamWorldwideCorporation, una empresa internacional de hoteles y complejos turísticos.

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Descripción del puesto El director de comunicación corpo­ rativa ayuda a la consecución de objetivos del departamento de comu­ nicación de Wyndham Worlwide ade­ más de las metas y objetivos de toda la empresa. La persona será respon­ sable de las operaciones de comuni­ cación externa diarias, con la meta de elevar el conocimiento de la marca por el público; del desarrollo y eje­ cución de una estrategia de comu­ nicación con los medios; de dirigir y encauzar la estrategia de los mensa­ jes. También será responsable de coor­ dinar los mensajes internos y externos de manera que exista una estrategia común. El puesto reporta al vicepresi­ dente de comunicación corporativa.

Responsabilidades Relaciones públicas ■ Acontecimientos mediáticos y organización de programas como Women onTheirWay, Wyndham Green, Wishes by Windham y el Wyndham Championship. ■ Relación con los medios de con­ sumo y comerciales. ■ Redacción y d istrib ución de comunicados de prensa.

■ Ayuda al vicepresidente de com unicación en situaciones de crisis. ■ Redacción de guiones para los ejecutivos de la empresa. ■ N om inaciones a prem ios y propuestas para Fortune, Pink Magazine, Working Mother, etc. ■ Coordinación del trabajo con el director d e relaciones con los inversores cuando haya aconte­ cimientos mediáticos y pregun­ tas de la prensa. ■ Seguimiento. ■ Seguimientode los medios y ela­ boración de informes mensuales. ■ Informes al final de año, inclu­ yendo las coberturas clave de cada mes. ■ Seguimiento y actualización de la página web.

Marketing ■ Asesoraren la creación e implementación de campañas para WOTW, G reen y W ishes by Windham. ■ Acontecimientos en medios so­ ciales y gestión de los sitios de la empresa cuando sea adecuado. ■ Política de uso de la marca y del b g o d e la empresa. ■ Dirección de las personas invo­ lucradas en tareas con los medios sociales. ■ Soporte al m arketing de la Fundación WOTW: creación e ¡m plem entación de un plan estratégico.

Comunicación electrónica ■ Supervisión del sitio web de la empresa.

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■ Gestión de los contenidos del mismo y recom endación de mejoras. ■ Mejora de la posición en los buscadores y otras té cn icas para dirigir el tráfico hacia el sitio web.

Requisitos ■ Experiencia de entre 7 y 10 años en relaciones corporativas con los medios o en agencia de rela­ ciones públicas. ■ Experiencia en turismo y hote­ les. ■ Grado universitario en relacio­ nes públicas, co m unicación, inglés, periodismo o sectores relacionados. ■ Experiencia en planificación y ejecución de programas estra­ tégicos de comunicación con bs medios. ■ Excelente capacidad de com u­ nicación, oral y escrita. ■ Experiencia en listas electróni­ cas de prensa y programas de bases de datos. ■ Excelente nivel de informática. ■ Excelente capacidad interper­ sonal. ■ C ap acid ad de tra b a jo en equipo. ■ Capacidad de iniciativa y reso­ lución. ■ Capacidad para llevar a cabo una función multidisciplinar y rápida adaptación a los cam ­ bios. ■ Experiencia en la gestión de comunicación de crisis.

la empresa. Para mejorar el conocimiento de la comunidad y las relaciones con ella, el departamento de relaciones públicas puede recomendar a la alta dirección una jomada de puertas abiertas para mostrar a la comunidad sus productos, organizar una visita a la empresa y organizar actos de entretenimiento. Hay que subrayar que el departamento solo puede recomendar la organización de la jomada. No tiene ninguna autoridad directa para organizaría o para ordenar a los diver­ sos departamentos de la empresa que cooperen. Si la alta dirección aprueba la propuesta, el departamento puede tener la responsabilidad de organizado. El consejero delegado, así como los directores de línea, tiene la autoridad para mandar al resto de departamen­ tos que cooperen en esta actividad. Aunque los departamentos de relaciones públicas pueden actuar solo con el beneplácito de la alta dirección, hay varios niveles de influen­ cia que pueden ejercer. Este punto se discutirá en breve. Acceso a la dirección.

El poder y la influencia del departamento de relaciones públicas suele derivar del acceso que tenga a la alta dirección, que utiliza sus consejos y recomen­ daciones para formular su política. Esta es la razón por la que las relaciones públicas, así como otras funciones de plantilla, se sitúan en un eslabón elevado del organigrama y la dirección les pide que realicen informes y recomendaciones sobre cuestiones que afec­ tan a toda la empresa. En el entorno actual, la aceptación o rechazo del público hacia la política corporativa propuesta es un factor importante a la hora de tomar decisiones, tan importante como las habilidades tecnológicas o presupuestarias. Esta es la razón por la que el anterior presidente de RJR Nabisco, F. Ross Johnson, afirmó al Wall S treet Jou rn a l que su asistente de relaciones públicas era el «número uno», añadiendo que «es el único que tiene un presupuesto ilimitado y lo excede todos los años». Ser parte de la dirección tiene también su recompensa. El vicepresidente ejecutivo de relaciones institucionales de Citigroup gana, anualmente, un millón de dólares, según el Wall S treet Journal.

Niveles de influencia Los expertos en dirección dicen que las funciones de plantilla de una organización ope­ ran en tres niveles de influencia y autoridad: asesoría, asesoría vinculante y autoridad con­ currente. Asesoría.

En el nivel más bajo; la función de plantilla es únicamente de asesoría: el director de línea no tiene ninguna obligación de acatar las recomendaciones, ni tan siquiera de solicitarlas. Cuando las relaciones públicas ejercen una función de mera ase­ soría, no suelen ser eficaces. Un buen ejemplo es el de la retirada de Toyota de inicios del 2010. El fabricante de automóviles generó críticas en el público, en los legisladores y en los medios de comunicación porque su departamento de relaciones públicas se relegó al máximo y era, a todos los efectos, inexistente en los primeros momentos de la crisis que hizo que la reputación de Toyota en cuanto a calidad estuviera bajo mínimos. Asesoría vinculante.

Según este concepto de asesoría vinculante, la política de la organización exige que los directores de línea (la alta dirección) oigan al menos a los expertos antes de decidir la estrategia. Don Hellriegel y John Slocum, autores del libro de texto M anagement, afirman: «Aunque este procedimiento no limita la discreción de la toma de decisiones de los directivos, sí garantiza que el director ha hecho uso de los talentos especializados del personal adecuado». Johnson & Johnson es un buen ejem­ plo. La crisis del Tylenol, en la que siete personas murieron tras ingerir píldoras que contenían cianuro, mostró claramente que la empresa basó gran parte de su reacción, y la consiguiente retirada rápida del producto, en el consejo de su personal de relaciones

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públicas. En este caso, las relaciones públicas se situaban en una posición de asesoría vin ­ culante, que es el nivel de influencia más efectivo. Autoridad concurrente.

En este concepto las relaciones públicas son las que revisan y aprueban todo el material y las comunicaciones externas. Por ejemplo, una división que quiera publicar un folleto informativo no puede hacerlo salvo que el departamento de relaciones públicas apruebe previamente su contenido y diseño. Si surgen discrepancias, las partes deberán alcanzar un acuerdo antes de dar luz verde al proyecto. Muchas empresas utilizan este método para evitar que los departamentos y divisio­ nes divulguen material informativo no acorde con los estándares de la empresa. Ade­ más, la empresa debe asegurarse de que sus marcas registradas se utilizan correctamente para garantizar su protección. Sin embargo, esta autoridad concurrente también puede limitar la libertad del departamento de relaciones públicas. Algunas empresas tienen una política según la cual todo artículo escrito para el boletín interno destinado a los empleados y todas las comunicaciones externas deben ser revisadas previamente por el departamento jurídico. El material no se puede divulgar hasta que el personal del depar­ tamento jurídico y el de relaciones públicas se hayan puesto de acuerdo sobre lo que se va a comunicar.

Cooperación con otras funciones de la plantilla Idealmente, las relaciones públicas forman parte del subsistema directivo y contribuyen a la estrategia de la organización. Las relaciones públicas son, según los profesores Ja ­ mes y Larissa Grunig, «la dirección de la comunicación entre una organización y sus pú­ blicos». Sin embargo, otras funciones también pueden verse implicadas en el proceso de comunicación con los públicos internos y externos. Las cuatro áreas que requieren co­ operación para evitar fricciones son (1) asuntos jurídicos, (2) recursos humanos, (3) pu­ blicidad y (4) marketing. Asuntos jurídicos.

El personal del departamento jurídico se ocupa de los posibles efectos que pueda tener una declaración pública en términos de litigios actuales o poten­ ciales. Por tanto, los abogados suelen frustrar al personal de relaciones públicas al adop­ tar la postura de que cualquier declaración pública puede, potencialmente, ser utilizada a i contra de la organización en un proceso legal. Los conflictos sobre qué se puede de­ clarar, y cuándo, tienen a menudo un efecto paralizante sobre el proceso de toma de de­ cisiones, lo que provoca que la organización dé la sensación de no reaccionar ante la preocupación del público. Esto es particularmente verdad en situaciones de crisis, cuan­ do el público exige tener información de forma inmediata.

Recursos humanos. El departamento tradicional de personal ha evolucionado has­ ta alcanzar un mayor papel como «recursos humanos», y a menudo existe confusión so­ bre quién es responsable de la comunicación con los empleados. El personal de recursos humanos considera que debe controlar el flujo de comunicación interna. El personal de relaciones públicas discrepa y argumenta que es imposible conseguir una comunicación externa satisfactoria si no se controla al mismo tiempo la relación interna. Los despidos, por ejemplo, no solo afectan a los trabajadores, sino también a la comunidad y a los in­ versores. Publicidad. El departamento de publicidad y el de relaciones públicas suelen chocar porque compiten por obtener fondos para comunicarse con los públicos externos. Las diferencias filosóficas también son patentes. El planteamiento del departamento de pu­

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blicidad sobre la comunicación parte de la pregunta, «¿logrará aumentar las ventas?», mientras que el departamento de relaciones públicas se pregunta, «¿conseguirá más sim­ patizantes?». Esta divergencia de opinión suele provocar rupturas en la coordinación de la estrategia global. Marketing.

El departamento de marketing, como el de publicidad, tiende a pensar que los únicos públicos clave son los clientes o los consumidores potenciales, mientras que el departamento de relaciones públicas define los públicos de forma más amplia: cual­ quier grupo que pueda tener impacto sobre la operativa de la organización. Estos gru­ pos incluyen a las administraciones públicas, grupos ecologistas, asociaciones de vecinos y toda una serie de públicos que el departamento de marketing no consideraría nunca como consumidores. La lógica indica, sin embargo, que una organización necesita una visión coordinada e integrada de su estrategia de comunicación. Las siguientes sugerencias pueden ayudar a alcanzar esta meta: ■ Los representantes de los departamentos deberían relacionarse en comisiones clave con el fin de intercambiar información sobre la complementariedad de los diversos programas de cada uno de ellos para poder alcanzar los objetivos globales de la organización. Si los representantes de recursos humanos, relaciones públi­ cas, asuntos jurídicos y relaciones con los inversores presentan un frente común ante la dirección, su influencia crecerá proporcionalmente. ■ La colaboración o coalición entre los departamentos con intereses comunes en los asuntos de comunicación puede también ayudar a la consecución de las metas glo­ bales de la organización. ■ Los directores de departamento deberían tener puestos de responsabilidad aná­ loga. De esta manera, la autonomía de un departamento no quedaría sometida a otro. ■ Todos los directores de departamento deberían reportar al mismo superior, de forma que todos los puntos de vista se puedan tener en cuenta antes de formular la estrategia adecuada. ■ Los contactos informales y regulares con los representantes de otros departamen­ tos ayudan a disipar divergencias de opiniones y a crear una comprensión y res­ peto por los puntos de vista de los demás. ■ Las políticas deberían redactarse por escrito para fijar las responsabilidades de cada departamento. Estas políticas resultan útiles a la hora de resolver discrepan­ cias sobre qué departamento tiene la autoridad para comunicarse con los trabaja­ dores o modificar un comunicado de prensa.

La tendencia a la contratación de servicios externos Una importante tendencia en los negocios de hoy es la contratación de servicios externos, ya sea de telecomunicaciones, contabilidad, atención al cliente, ingeniería de software o, incluso, asesoría jurídica. La tendencia de muchas organizaciones es la contratación, igualmente, de consultoras de relaciones públicas externas. De hecho, el estudio realiza­ do por la USC y el Council of Public Relations Firms mostró que las 500 empresas de Fortune gastan un 25 % de sus presupuestos de relaciones públicas en consultoras exter­ nas. Además, el 90 % de dichas empresas contrata a consultoras externas de relaciones públicas en distintos grados (véase el Estudio de caso de la página 107 sobre la campaña de SanDisk y su consultora de relaciones públicas).

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Estudio de caso r

SanDisk se centra en los medios sociales en su campaña «Picture Perfect»

• uál es la mejor estrategia para introducir una tarJ I jeta de memo ría flash profesional pa ra las cáma^ ras de fotos? Esta era la pregunta que se hacía SanDisk cuando se preparaba para el lanzamiento de su pro­ ducto Extreme Pro. El comunicado de prensa habitual junto a la foto de la tarjeta de memoria parecía bastante flojo. En vez de eso, SanDisk y su consultora de relaciones públicas, Cohn & Wolfe, decidieron que la estrategia ideal era que fotógrafos profesionales probaran Extreme Pro y mos­ traran su velocidad y fiabilidad. Se seleccionó a siete fotógra­ fos especializados en moda, deporte, naturaleza e, incluso, bodas para comprometer a los públicos e ilustrar el uso del producto. La estrategia era colgar esas fotos en los micrositios web de SanDisk, en los medios de comunicación tradi­ cionales, en blogsyen varios canales de medios sociales. Wendy Sept, directora internacional de relaciones públicas comerciales de SanDisk, declaró a PRWeek: «Que­ ríamos la opinión de fotógrafos profesionales [...] que nos dijeran con sus propias palabras lo que había que resaltar de la tarjeta. De esa manera los consumidores lo ponen en contexto y se crea un halo alrededor». Para ello usaron las siguientes tácticas: ■ Un micros ¡tío de Extreme Pro publicó los perfiles de los fotógrafos y sus fotos. Vídeos con los perfiles se colgaron en los canales de la marca, incluyendo YouTube, MetaCafe y Vi meo.

■ Seis meses antes del lanzamiento SanDisk empezó a usar Facebook, Flickr, MySpace, Twitter y Delicious, para llegar a los profesionales y entusiastas de las cámaras con información que incluía videos, fotos y consejos. ■ Se envió inform ación sobre las innovaciones de SanDisk, como el producto Extreme Pro, a blogueros especializados en fotografía, tecnología y temas sobre nuevos artilugios. ■ A los grandes medios de consumo, como los perió­ dicos y revistas líderes, se les enviaron resúmenes y fotos tomadas por los fotógrafos profesionales. El planteamiento «muestra y cuenta» proporcionó medios visuales óptimos y dio vida a la historia. ■ Chase Jarvis, un conocido fotógrafo de exteriores, fue contratado para hacer una serie de fotos que mostra­ ban los saltos de esquí en Nueva Zelanda. Describió diariamente la experiencia en su blog y, el día del lanzamiento, reveló que había estado usando el pro­ ducto de SanDisk para capturar la imagen.

Resultados notables La campaña consiguió los objetivos de (1) elevar la condenciación entre los creativos profesionales, (2) distinguir

Prom oción de un p rod ucto La alta velocidad de Extreme Pro, de SanDisk, permite a los fotógrafos, Incluso, obtener Instantáneas de una persona en el aire.

(continúa)

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el producto de sus competidores y (3) aumentar las ven­ tas. Algunas de las estadísticas fueron: ■ En las tres primeras semanas tras el lanzamiento se vendieron casi 50 tarjetas Extreme Pro. ■ Hubo un aumento del 60% en el tráfico de la página principal del sitio web el día del lanzamiento. ■ El blog de Chase recibió más de 40.000 visitas diarias mientras estuvo en Nueva Zelanda. ■ En nueve meses se pasó de 370 fans en Facebook a 2.270. ■ La audiencia enTwitter pasó de 341 a 1.503 durante el mismo período.

She votes with her thumbs, and her social network follows her lead. Where does she stand on your issues? Wc can get you there.

aa be thene.| ■ Servicios de las consultoras de relaciones públicas Este anuncio de Fleishman-Hillard se centra en sus sen/icios en medios de comunicación digitales.

■ El público de medios escritos y virtuales sobrepasó los 112 millones de personas, con más de 740 his­ torias que aparecieron en medios como el New York Times, Wired, Gizmodo y OVE T. Los directo res de PRWeek alabaron la cam paña diciendo: «Contar con la ayuda de fotógrafos profesionales y blogueros como Jarvis fue muy inteligente, igual que lo fue dejar que los fotógrafos hablaran directamente con el público. Este equipo ha hecho un trabajo sobresaliente no solo produciendo videos y copias de calidad, sino hacién­ dolas circular». Asimismo, los directores señalaron que la campaña era una inversión a largo plazo para SanDisk, en términos de visibilidad continuada y reputación por hacer productos de calidad.

Eii España, el informe de ADECEC también evi­ dencia esta tendencia. Unicamente el 15 % de los departamentos de relaciones públicas no contrata nin­ gún servicio a una consultora externa. El 55 % trabaja incluso con más de una consultora a la vez. Los criterios por los que las empresas con departamento de comu­ nicación contratan a consultoras son diversos, aunque, por encima de todos, destaquen la calidad del equipo de trabajo, el conocimiento del sector y el servicio al cliente. En Estados Unidos, un estudio nacional realizado por PRWeek mostró que empresas de todos los tama­ ños gastan más del 40 % de sus presupuestos de relacio­ nes públicas en consultoras externas. En las empresas de alta tecnología el porcentaje era aún mayor, un enorme 66 % del presupuesto corporativo. En contraste, las organizaciones sin ánimo de lucro gastan una media del 38 % de sus presupuestos en servicios externos de rela­ ciones públicas. La razón más frecuentemente esgrimida es apor­ tar a la organización experiencia y recursos que no se encuentran dentro de la misma. Una segunda razón es complementar a la plantilla interna en períodos punta de actividad. Las actividades extemalizadas más fre­ cuentemente, según un estudio de Bisbee & Co. y Leone Marketing Research, son, en orden descen­ dente, (1) redacción y comunicación, (2) relaciones con los medios, (3) publicity, (4) estrategia y planificación y (5) planificación de eventos. Las consultoras de relaciones públicas y los servi­ dos que ofrecen se analizarán a continuación.

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1 Consultoras de relaciones públicas En Estados Unidos, las consultoras de relaciones públicas han proliferado de manera proporcional a la contratación de empresas externas. El crecimiento de la economía glo­ bal también ha ayudado. Las empresas americanas se expandieron tras la Segunda Guerra Mundial en un mercado nacional floreciente y en mercados internacionales y así surgió la necesidad de contratar consultoras de relaciones públicas que les proporcionaran ex­ periencia profesional en comunicación, nacional e internacional. Los profesionales de las relaciones públicas prevén un crecimiento aún mayor a medida que más países adoptan la economía de mercado y las aplicaciones de Internet continúan aumentando.

Servicios ofrecidos por las consultoras de relaciones públicas Hoy en día, las consultoras ofrecen una gran variedad de servicios: ■ Comunicación de marketing. Promoción de productos y servicios utilizando herra­ mientas como los comunicados de prensa y otras técnicas de relaciones con la prensa, eventos especiales, folletos y visitas (véase el recuadro sobre los Juegos Olímpicos). ■ Formación de portavoces. Los ejecutivos deben formarse para realizar aparicio­ nes en público, incluido el cuidado de su presencia física. ■ Investigación y evaluación. Se realizan encuestas científicas para medir la opi­ nión y actitud del público. ■ Comunicación en situaciones de crisis. Se asesora a la alta dirección sobre lo que tiene que hacer y decir en caso de una situación de emergencia, como un ver­ tido de crudo o la retirada de un producto defectuoso. ■ Análisis de los medios de comunicación. Se estudian los medios de comunica­ ción adecuados para dirigir los mensajes específicos a los públicos clave. ■ Relaciones con la comunidad. Se asesora a la alta dirección para lograr el apoyo del público y de las administraciones públicas a proyectos como la creación o ampliación de una fábrica. ■ Organización de eventos. Se planifican y organizan conferencias de prensa, cele­ braciones, competiciones, simposios y congresos. ■ Relaciones institucionales. Se preparan materiales y testimonios para compare­ cencias en comisiones parlamentarias y organismos públicos. ■ Imagen de marca y reputación corporativa. Se ofrecen consejos sobre los pro­ gramas diseñados para establecer una marca corporativa y su buena reputación. ■ Relaciones financieras. Se asesora a la alta dirección sobre los diversos métodos de evitar una OPA por parte de otra empresa y para comunicarse eficazmente con accionistas, analistas financieros e inversores institucionales. Las consultoras de relaciones públicas también ofrecen áreas de servicios especializados a medida que se van identificando nuevas tendencias. Burson-Marsteller tiene una división especializada a i cuestiones laborales para asesorar a las grandes empresas en su trato con los sindicatos. Antes, la consultora había creado una división especializada en la comunicación medioambiental. Otras consultoras ofrecen servicios especializados en áreas como el dere­ cho, la gestión de una crisis, tecnología y salud. Fleishman-Hillard ha formado, incluso, una división especializada en cuidado de animales para suplir una demanda cada vez mayor de personas interesadas en el cuidado de los animales domésticos del país. Más recientemente, muchas consultoras han creado divisiones especializadas en medios sociales y digitales.

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En el trabajo P E R 5 P E C TI IIV A5 AV/J

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Una consultora de relaciones públicas aum enta el seguimiento de los Juegos Olím picos 9

v- ué tienen en común los medallistas de los Ju e ­ gos de Invierno Lindsay Vonn, Bode Miller, Evan Lysacek, Julia Mancuso y Apolo Antón Ohno, además de las medallas colgadas en el cuello? La respuesta es una consultora de relaciones públicas de Boston, Fire It Up PR, que representó a los atletas en nombre de la cadena NBC, durante los Juegos de Vancouver de 2010, para conseguir que los telespectadores y fans se engancharan. Para ello, facilitó entrevistas con los atletas a los medios y narró en detalle sus vivencias per­ sonales. Esos vídeos, que contaban la vida de los atletas, su Infancia, sus retos e, incluso, sus momentos más duros como la muerte de una madre o un accidente grave, fueron, todos, prepa­ rados y coordinados por Fire It Up PR. La presidenta de Fire It Up PR, Dlane McNamara, declaró en una entrevista a PRWeek: «Lo que queríam os era

sumergirnos un poco en sus vidas, en su día a día, desde la moda hasta su película favorita, y cómo consiguie­ ron convertirse en atletas de primera dase». La consultora comenzó su reladón a fondo con la prensa más de un año antes de los Juegos Olímpicos de Vancouver. Durante la celebración de los ju e ­ gos, la consultora recibió miles de peticiones de los medios para entre­ vistara los atletas. McNamara declaró: «Es increíble; hay gente que me está llamando hoy (la noche de la ceremo­ nia de inauguración) para conseguir una entrevista con Lindsay Vonn». Según McNamara, el éxito de una consultora pequeña como la suya se debió a la determinación y a haber sido capaz de fabricar una buena his­ toria. McNamara declaró a PRWeek: «Las consultoras grandes son un peso pesado y hacen muy buen papel, pero el trabajo bueno lo hacen los becarios y los recién graduados». En cualquier

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Bode M iller caso, el esfuerzo dio resultados. La cuota de telespectadores que vieron losJuegosO lím pIcosporla NBC esta­ bleció un nuevo record.

«La gente joven de hoy necesita héroes; por eso he contratado a una consultora de relaciones públicas». www.FreeLibros.me

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Cada vez más, las consultoras de relaciones públicas resaltan su faceta de asesoría, aunque la mayor parte de sus ingresos proviene de aspectos prácticos, como la redacción de comunicados de prensa, la organización de acontecimientos especiales, de visitas y de viajes. La transición a la asesoría ha sido muy bien expresada por Harold Burson, presi­ dente de Burson-Marsteller, que en una ocasión afirmó: «Al principio, los directivos nos decían: “Este es el mensaje, transmítanlo”. Después pasó a ser: “¿Qué debemos decir?”. Ahora, en las organizaciones más avispadas nos dicen: “¿Qué debemos hacer?”». Dada esta función de asesoría, en este libro usamos el término consultora de relaciones públicas t u vez de agenda. Por el contrario, las empresas de publicidad se pueden llamar agen­ das porque actúan como agentes, al comprar tiempo o espacio en nombre de su cliente. Una buena fuente de información sobre la consultoría de relaciones públicas es el Council of Public Relations Firms, que tiene unas cien empresas afiliadas. El grupo ofrece información en su sitio web, www.prfirms.org, sobre las tendencias del sector y cómo elegir una empresa de relaciones públicas, además de otro tipo de material. El grupo tiene también una publicación para los profesionales, Careers in Public Relations: Opportunities in a Dynamic Industry. En España, ADECEC (www.adecec.com) cumple esta función, y cada cuatro años elabora unos informes que ofrecen una radiografía del sector de los departamentos y consultoras de relaciones públicas que actúan en España.

Alcance global Las empresas de relaciones públicas, grandes y pequeñas, suelen localizarse en las áreas metropolitanas. A escala internacional, las consultoras y sus sucursales o filiales se en­ cuentran en las capitales y principales ciudades del mundo. Edelman Worlwide, la con­ sultora independiente más grande del mundo, tiene unos 3.200 empleados en 51 oficinas repartidas por todo el mundo. Ketchum, otra de las grandes consultoras internacionales, tiene más de 100 oficinas y filiales en 66 países. En el recuadro siguiente se muestran al­ gunas de las campañas desarrolladas en otros países.

En el trabajo P E R S P E C T IV A S h F H P h rr i

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Las consultoras de relaciones públicas estadounidenses tienen dientes por todo el mundo sta es una muestra de campa­ ñas internacionales realizadas por consultoras de Estados Uni­ dos para distintos clientes:

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Ketchum.Trabajó para el gobierno ruso, con un contrato de 3,5 millones de dólares, proporcionando servicios en una serie de actividades como (1) conseguircobertura Informativa sobre

el punto de vista de Rusia en relación a la guerra de 2008 con Georgia, (2) consejos estratégicos para pos ¡clo­ nar al gigante del petróleo, Gazprom, en Europa Occidental, (3) organizar el viaje del presidente ruso a la reunión del G20 en Pittsburg y (4) organizar la visita del embajador ruso a Fort Ross, en California, el último baluarte ruso en 1800.

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Weber Shandwick. Trabajó para GaxoSmlthKline,en Hong Kong,orga­ nizando una campaña educativa entre las mujeres asiáticas sobre Cervix, la vacuna de la empresa para prevenir el cáncer cervical. La campaña, que se centró en la necesidad de salvar vidas mediante la vacunación, acortó, con (continúa)

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Rol

éxito, la distancia existente entre la actitud de las mujeres asiáticas sobre la salud cervical y su concienciación de cómo prevenir el carcinoma del cuello uterino. El resultado fue un aumento del porcentaje de vacunación, más ventas del producto y, lo más impor­ tante, muchas vidas salvadas. Edelman WorldwkJe. Trabajó para Microsoft en su campaña de informa­ ción a adolescentes italianos sobre cómo navegar por la red de forma segura evitando, así, la pedofilia. El pro­ yecto, «SicuramenteWeb» (Seguridad en la red), fue una campaña de respon­ sabilidad social corporativa cuyo fin era promocionar la seguridad en el uso de Internet a través de relaciones con la prensa, programas escolares, campa­ ñas en Internet, asociaciones con los medios sociales y actividades virales.

La campaña llegó a los adolescentes, a los padres, a los profesores y a las ins­ tituciones consiguiendo que se incre­ mentara la concienciación de manera exitosa. La campaña tuvo una audien­ cia de 60.000 niños y 4.000 profesores de 150 colegios. Asimismo, consiguió colocar a Microsoft como la empresa líder en seguridad en Internet en Italia. Fleishman-Hillard. Coordinó un programa global con la World Hepatitis Alliance para llamar la atención pública sobre la Hepatitis B y C, que afecta a 500 millones de personas en todo el mundo. El eslogan del Día Mundial de la Hepatitis era, «Soy el número 12», que hacía referencia al hecho de que 1 de cada 12 personas del mundo vive con la enfermedad. F-H ayudó a orga­ nizar grupos de 500 pacientes en 50 países, llevó a cabo 160 actos (incluidos

conciertos de rock) en todo el mundo, puso en marcha números de teléfono de ayuda, preparó miles de anuncios de servicio público para los medios de comunicación, y creó múltiples sitios web en los que la gente podía conse­ guir más información. Hubo miles de «éxitos» en 135 países, videos inde­ pendientes colgados en YouTube y, también, un compromiso firme de los medios sociales. Chlopak, Leonard, Schechter & Associates. El gobierno de Hondu­ ras le encargó en 2009 una campaña para mejorar su imagen ante Estados Unidos. La empresa contactó con ase­ sores de líderes del congreso estado­ unidense para mejorar la imagen del gobierno hondureño y también con medios de comunicación y analistas políticos.

La importancia de las operaciones internacionales se refleja en el hecho de que la mayoría de las consultoras de relaciones públicas obtiene buena parte de sus ingresos de sus actividades internacionales. Edelman, por ejemplo, obtuvo 450 millones de dólares en 2008, pero los ingresos provenientes de Estados Unidos fueron solo 287 millones de dólares del total. Aunque las demás empresas grandes, como Burson-Marsteller, Ketchum y Ogilvy PR Worlwide, no proporcionan datos concretos de ingresos, se calcula que el 50 % de sus ingresos totales procede de las operaciones internacionales. El trabajo de ámbito internacional no se circunscribe únicamente a las grandes fir­ mas. Las pequeñas y medianas consultoras de todo el mundo se han asociado para satis­ facer las necesidades de sus clientes en el extranjero. El mayor grupo es Worldcom, con

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100 empresas en 42 países. Otros grupos son Iprex, con casi 60 empresas en 25 países; PROI, con 50 empresas en 28 países, y Pinnacle, con 40 empresas en 16 países. En España tienen implantada su delegación las principales consultoras estadouniden­ ses, aunque solo el 13 % de las consultoras que operan en d país tienen capital extranjero. En definitiva, las empresas cooperan entre sí para atender las necesidades interna­ cionales de sus clientes. Una consultora de la India, por ejemplo, puede llamar a su aso­ ciada en Los Angeles para que resuelva los detalles de una conferencia de prensa de una delegación comercial india. Bob Oltmanns, presidente de Pirex, afirmó a PRIVeek: «Una de las razones por las que creamos la firma en un primer momento fue la de atender a dientes con necesidades que van más allá de sus propios mercados y proporcionarles una alternativa viable frente a las grandes consultoras internacionales». En el Capítulo 20 se analizan con más detalle las relaciones públicas globales.

El advenim iento de los conglomerados de comunicación Hoy en día, las consultoras de relaciones públicas y las agencias de publicidad forman parte de holdings empresariales de gran tamaño y alcance global. De hecho, se estima que el 60 % de los negocios globales de relaciones públicas se lleva a cabo en consultoras que son propiedad de holdings empresariales que no solo son propietarios de consultoras de relaciones públicas y agencias de publicidad, sino también de empresas de marketing, empresas fabricantes de vallas publicitarias, empresas especializadas en el marketing di­ recto e, incluso, de negocios especializados en la organización de eventos. Estos son los tres holdings más importantes, de acuerdo a la clasificación hecha por PRIVeek, en 2009. Omincom. Con sede en Nueva York, es el conglomerado más grande del mundo. Tie­ ne unos ingresos mundiales de 13.400 millones de dólares, de los cuales aproximadamen­ te 1.300 millones (un 9,5 %) proceden del trabajo de relaciones públicas. Es propietario de tres de las consultoras de relaciones públicas más grandes: FÍeishman-Hillard, Ketchum y Porter Novelli. WPP Group.

Este conglomerado, con sede en Londres, es el segundo en ingresos mun­ diales, con 10.600 millones de dólares. Posee un buen número de firmas de relaciones públicas, incluida Hill & Knowlton, una de las primeras consultoras que se dio a cono­ cer intemacionalmente cuando, hace más de 50 años, defendió a la industria del tabaco a i contra de las alegaciones de que fumar provocaba cáncer. W W P también es propie­ tario de otras dos grandes: Burson-Marsteller y Ogilvy PR Worldwide. Aproximadamen­ te 1.000 millones de dólares o, lo que es lo mismo, un 10 % de sus ingresos mundiales proceden de la actividad de relaciones públicas. Interpublic Group. Con unos ingresos de 6.960 millones de dólares, es el tercero en discordia. Es propietario de Foote, Cone & Belding (actualmente DrafiEBQ y otras agencias de publicidad, así como de seis grandes consultoras de relaciones públicas: Weber-Shandwick, Golin/Harris International, Carmichael Lynch Spong, DeVries PR, M W W Group y Tiem ey Communications. El trabajo de relaciones públicas del grupo representa el 16 % del total de ingresos, aproximadamente 1.000 millones dólares. Los grandes conglomerados adquieren consultoras de relaciones públicas por varias razones. Una es el paso natural hacia la integración de varias disciplinas de la comunica­ ción en una «red global de comunicación». Los promotores de la integración argumen­ tan que ninguna agencia de publicidad o consultora de relaciones públicas está equipada, por sí sola, con el personal o los recursos necesarios para manejar funciones integradas de marketing, complejas y, a menudo, globales, para un cliente. Además, las iniciativas

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comunes de los profesionales de la publicidad y las relaciones públicas pueden ofrecer al cliente potencial un impacto comunicativo mayor, ayudarle a generar más negocio y a expandir sus sedes por el mundo. WPP, por ejemplo, con sede en Londres, tiene actual­ mente 69.000 empleados en más de 100 países. Sir Martin Sorrell, presidente de W PP (Londres) afirmó en una entrevista para el Wall Street Journal: «Si quiere molestarme, llámame agencia de publicidad. El objetivo estratégico es que dos tercios de nuestros ingresos provengan de medios publicitarios no tradicionales, en los próximos 5-10 años. Debido a la fragmentación, TíVo y Sky Plus, tanto los clientes como nosotros mismos tenemos que fijarnos en todo. En vez de centrarnos en televisión, tene­ mos que atender relaciones públicas, y radio, y exterior, y mensajes de móviles, y satélite. La planificación de medios se convierte en algo mucho más importante». Sir Martin señala, igualmente, que la talla única no vale cuando se trata de campa­ ñas y estrategias de comunicación global. Las campañas todavía deben hacerse a medida de los clientes locales, los grupos étnicos y las preferencias religiosas. Los musulmanes constituyen actualmente el 26 % de la población mundial y, en 2014, serán un 30 %. Ese mismo año, dos tercios de la población mundial serán de origen asiático.

Estructura de una consultora Una empresa pequeña de relaciones públicas puede estar compuesta únicamente por el propietario (presidente), un ayudante (vicepresidente) y un administrativo. Las empre­ sas más grandes tienen una jerarquía más extensa. La organización de Ketchum en San Francisco es bastante típica. El presidente se encuentra en la oficina de Ketchum en Nueva York, por lo que el vicepresidente es el director de la oficina de San Francisco. Un vicepresidente sénior es el director de ope­ raciones y a continuación hay varios vicepresidentes que realizan la supervisión de las cuentas de los clientes o de proyectos especiales. Un supervisor de cuentas está a cargo de la cuenta de uno de los clientes más impor­ tantes o de las de varios clientes menores. Un ejecutivo de cuentas, subordinado al super­ visor, es el que tiene contacto directo con el cliente y lleva a cabo la mayor parte de las actividades cotidianas. Por debajo se encuentra el ayudante del ejecutivo de cuentas, que realiza el trabajo de mantenimiento rutinario realizando listas de medios de comunica­ ción, recopilando información y redactando borradores de comunicados de prensa. Los recién licenciados suelen empezar como ejecutivos de cuentas júnior. Cuando han aprendido los procedimientos de la consultora y han demostrado su capacidad, pue­ den ser ascendidos a ejecutivos de cuentas en un plazo comprendido entre los 6 y los 8 meses. Tras dos o tres años, es bastante normal que un ejecutivo de cuentas pase a ser supervisor de cuentas. Los ejecutivos que se encuentran en el nivel del vicepresidente o por encima, suelen dedicarse en gran medida a vender los servicios de la empresa. Para poder prosperar, una consultora debe estar buscando continuamente nuevas oportunidades de negocio, y ofre­ cer servicios adicionales a los clientes habituales. Por tanto, la alta dirección tiene que encontrar clientes potenciales, hacerles propuestas y lograr nuevos contratos. En este sector tan competitivo, una empresa que no se vende a sí misma suele fracasar. Las consultoras suelen organizar equipos de cuenta, sobre todo para atender a un cliente que necesita servicios multifacéticos. Por ejemplo, un miembro del equipo puede organizar una gira por todos los medios audiovisuales del país para que el representante de la organización aparezca en los coloquios y tertulias. Otro puede supervisar los materiales

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

que se envían a las imprentas, como historias, artículos y material gráfico. Y un tercero puede concentrarse en la prensa especializada, o tal vez en organizar eventos especiales.

Cómo se contratan las consultoras de relaciones públicas Las organizaciones, aunque tengan un departamento de relaciones públicas interno, con­ tratan los servicios de una consultora para complementar la plantilla, ayudar en un proyecto concreto o proporcionar experiencia especializada en una situación particular. De hecho, el Startegic Public Relations Center, de la Universidad del Sur de California, informa de que las empresas, tanto públicas como privadas, gastan aproximadamente un 25 % de su presu­ puesto total para relaciones públicas en la contratación de los servicios de consultoras. Según la investigación llevada a cabo por ADECEC, en España, al igual que ocurre en Estados Unidos, la manera más común de contratar los servicios de una consultora de relaciones públicas es organizar lo que se denomina un «concurso». A las consultoras se les pide que realicen una presentación en la que destaquen sus capacidades y expresen ideas sobre los programas que llevarían a cabo para dirigir las necesidades potenciales del cliente. Esta es una situación altamente competitiva y las consultoras utilizan a sus pre­ sentadores más sobresalientes para «vender» sus servicios e ideas. Estas propuestas pueden tener varias páginas o, en el caso de las agencias guber­ namentales, entre 50 y 100 páginas. Las consultoras de relaciones públicas analizan los requisitos y el presupuesto asignado y, sobre eso, deciden si presentar una propuesta o dejar pasar la oportunidad {véase el recuadro de la página 116). En España, otras formas de contratar servicios son a través de contratación directa y, ya en menor medida, por cuestiones de índole más informal, como referencias o rela­ ciones personales.

Pros y contras de la contratación de una consultora de relaciones públicas Dado que las relaciones públicas constituyen un sector de servicios, el mayor activo de una consultora es la calidad de su personal. Los clientes potenciales que se plantean contratar a una empresa de relaciones públicas suelen basar su decisión en este criterio, según una encuesta realizada a los vicepresidentes de las 500 empresas de la revista Fortune. Los atributos básicos que una organización quiere en una consultora son, según otro estudio hecho con 600 clientes en Estados Unidos, (1) comprensión del negocio y el sec­ tor al que pertenece la organización, (2) respuesta en tiempo a las necesidades y peti­ ciones de la organización y (3) ajustarse al presupuesto. Los clientes dan prioridad a (1) trabajo preciso, (2) personal altamente cualificado, (3) transmisión correcta de mensajes a los públicos clave, (4) servicio de atención al cliente profesional, (5) recuperación medi­ óle de la inversión y (6) programas creativos que logren los objetivos empresariales. En España, ADECEC ha analizado los motivos de los clientes para cambiar de con­ sultora. Son los siguientes: (1) insatisfacción por el servicio prestado, (2) cambio de inter­ locutor en el cliente, (3) no consecución de los objetivos marcados, (4) precio, (5) falta de creatividad e innovación, (6) relaciones personales, (7) errores en la ejecución, (8) incum­ plimiento de plazos, (9) falta de formación de los interlocutores, (10) falta de honestidad o transparencia y (11) incumplimiento de presupuestos. Tanto las consultoras como los clientes potenciales consideran, igualmente, los posi­ bles conflictos de intereses. Una consultora, por ejemplo, no puede, debido a una consi­ deración ética, representar a la vez a dos clientes que son competidores directos. También surgen otras preocupaciones {véase el recuadro sobre ética de la página 117).

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Ventajas.

Las consultoras de relaciones públicas ofrecen las siguientes ventajas:

■ Objetividad. La consultora puede analizar las necesidades o los problemas del cliente desde una perspectiva nueva y ofrecer, así, soluciones nuevas. ■ Cualificación y experiencia en varios campos. La consultora tiene especialis­ tas, ya sea en redacción de discursos, publicación de artículos en revistas, relación con inversores o identificación de blogueros influyentes. ■ Recursos amplios. La consultora tiene muchos contactos en los medios de comu­ nicación y trabaja de forma regular con numerosos proveedores de productos y servicios. Tiene material de investigación, incluidos bases de datos, y experiencia en sectores relacionados. ■ Oficinas en todo el país. Un programa de relaciones públicas de ámbito nacio­ nal requiere que se coordinen las actividades en las principales ciudades. Las gran­ des consultoras tiene personal en cada una de ellas, o firmas asociadas en muchas ciudades de todo el mundo. ■ Resolución de problemas concretos. Una consultora puede tener una amplia experiencia y una sólida reputación en las áreas deseadas. Por ejemplo, BursonMarsteller es conocida por su experiencia en comunicación en situaciones de crisis, en cuestiones médicas y sanitarias y en la coordinación de proyectos internaciona­ les especiales. Hill & Knowlton es conocida por su experiencia en relaciones insti­ tucionales, y Ketchum es experta en marketing de bienes de consumo. ■ Credibilidad. Una firma de relaciones públicas de éxito tiene una sólida reputa­ ción por su trabajo ético y profesional. Un cliente representado por esta consultora tendrá mayor atención de los líderes de opinión de los medios de comunicación, de los poderes públicos y de la comunidad financiera.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 | IA \/P

Jamaica busca consultora de relaciones públicas as organizaciones que buscan los servicios de una consultora de relaciones públicas suelen solicitar un perfil de «capacidades». La Oficina de Turismo de Jamaica empezó a buscar una consultora de calidad haciendo las siguientes preguntas:

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■ Origen de la empresa, tamaño, alcance geográfico, puesto en el ranking, principios y personal relevante, listado de clientes. ■ Inform e de e xp e rie n cia en turismo y sectores relacionados. Experiencia previa de marketing y promoción de destinos turísti­ cos como requisito a considerar.

■ Informes breves de trabajos de éxito, pasados o presentes, en el sector del turismo. ■ Experiencia y habilidad demos­ trada en la creación, planifica­ ción yejecudón de promociones yeventos nacionales, regionales y locales. ■ Experiencia en la gestión de cri­ sis, ya sean resultado de desas­ tres naturales, de guerras o de problemas sociopolíticos. ■ Experiencia en gestión de la reputación corporativa. ■ Cualquier otra habilidad espe­ cializada, recursos o servicios que la diferencie del resto.

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■ Una lista declientes y referencias de medios de com unicación, que incluya nombres, cargos e nfbrmación de contacto. La O ficina d e Turism o estudió varias consultoras y luego convocó un concurso en que cada consultora propusiera un programa específico para pro mocio na r Jamaica como des­ tino turístico. El proceso es normalmente muy competitivo y las consultoras gastan mucho tiempo y energía para hacer una presentación que consiga ganar el concurso y hacerse con la cuenta.

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

En el trabajo

ÉTICA f i

ir v Un conflicto de intereses salpica al presidente de una consultora de relaciones públicas

l código de conducta de la PRSA, así como el de otras orga­ nizaciones, deja muy claro que un consultor de relaciones públicas no puede representar, a la vez, a dos clientes que sean competidores direc­ tos. Esto, sin embargo, no ocurrió con el presidente de Burson-Marsteller, Mark Penn, que perdió a sus dos clien­ tes cuando surgió la polémica por un conflicto de intereses. □ conflicto salió a la luz en abril de 2008, cuando Burson-Marsteller (B-M) tenía un contrato anual muy lucrativo, de 300.000 dólares, con el gobierno de Colombia para ayudarle a conven­ cer al Congreso de Estados Unidos para aprobar un polémico acuerdo comercial entre los dos países. Los sindicatos y las asociaciones pro dere­ chos humanos se oponían. Al mismo tiem po, Penn era un consejero político en la campaña de Hillary Clinton, que buscaba ser la candidata del partido demócrata en

E

las elecciones presidenciales. Clinton hizo campaña en contra del acuerdo en las primarias de PensiIvania, crucia­ les para la elección, en donde muchos obreros consideraban que el acuerdo comercial acarrearía la pérdida de puestos de trabajo. Mientras esto ocu­ rría, Penn estaba en una reunión con funcionarios del gobierno colombiano para preparar más estrategias que for­ zaran un debate en el Congreso. □ Wall Street Journal publicó la his­ toria del aparente conflicto de intere­ ses de Penn, hecho que molestó tanto a Clinton como al gobierno colom­ biano. Penn sacó un comunicado en el que decía que la reunión con el embajadorde Colombia había sido «un error de juicio», pero esta declaración no hizo más que echar más leña al fuego. El gobierno colombiano publicó otro comunicado de prensa en el que afir­ maba sentirse «insultado» por la decla­ ración de Penn y que en ese momento rescindía su contrato con él. En 24

horas Clinton también echó a Penn. Los profesionales de las relaciones públicas estaban asombrados de que el presidente de una de las grandes consultoras hubiera siquiera inten­ tado representar simultáneamente a dos clientes que estaban tan directa­ mente enfrentados sobre un asunto de envergadura. El bloguero de rela­ ciones públicas Michael Tangeman escribió: « [...] que el presidente de B-M haya tenido un comportamiento tan poco ético es una falta de res­ pecto no solo hacia los dos clientes implicados, sino hacia todos los pro­ fesionales de las relaciones públicas que trabajan para la consultora man­ teniendo un comportamiento ético perfecto». Penn, sin embargo, siguió como presidente de B-M. ¿Qué opina usted? ¿Desacreditó a los empleados de la consultora? ¿Y a la reputación de las relaciones públicas?

Desventajas. Existen diversos inconvenientes cuando se contrata a una consultora de relaciones públicas:

■ Valoración superficial de los problemas exclusivos de un cliente. Aunque se consigue más objetividad desde la perspectiva de un observador externo, con fre­ cuencia se corre el riesgo de que la empresa de relaciones públicas no consiga entender plenamente las necesidades o los negocios del cliente. ■ Falta de compromiso a tiempo completo. Una consultora de relaciones públi­ cas tiene muchos clientes, por lo que ningún cliente en particular puede monopo­ lizar al personal y los demás recursos. ■ Necesidad de un período largo de información. Algunas compañías se sienten decepcionadas porque la consultora de relaciones públicas necesita tiempo y dinero para conocer la organización y hacer recomendaciones. En consecuencia, la puesta en marcha de un proyecto de relaciones públicas puede llevar semanas o meses.

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P a rte 1

Rol

■ Resentimiento del personal interno. El personal interno de relaciones públicas puede sentirse minusvalorado al contratar a una consultora externa, al creer que no lo consideran capacitado para realizar el trabajo. ■ Necesidad de una sólida dirección. Los altos ejecutivos de la organización deben tomarse el tiempo necesario para informar a los asesores externos sobre los objetivos específicos deseados. ■ Necesidad de plena información y confianza. El cliente tiene que estar dis­ puesto a compartir información, incluso la confidencial, con el asesor externo. ■ Costes. La asesoría externa es cara. En muchas situaciones, el trabajo rutinario de relaciones públicas puede hacerlo el personal interno a un coste menor.

J

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 r 11 a v /

p

Usted elige: ¿un departamento o una consultora? Los recién graduados ponderan, a menudo, los pros y los contras de unirse a un departamento o trabajaren una con­ sultora de relaciones públicas. En el siguiente cuadro se resumen los pros y los contras de ambos: CONSULTORA: EXPERIENCIA MÁS AMPLIA

DEPARTAMENTO: EXPERIENCIA PROFUNDA

Los trabajos de auxiliar administrativo o asistente del ejecu­ tivo de cuentas suelen considerarse primeros trabajos para los recién graduados.

El trabajo es más de difícil de encontrar si no se tiene experien­ cia; las tareas están peor definidas.

Variedad. Normalmente se trabaja con varios clientes y proyec­ tos a la vez. Posibilidad de ascenso rápido.

A veces, hay poca variedad al empezar. El crecimiento es, en ocasiones, limitado a menos que se esté dispuesto a cambiar de empleador.

El trabajo es rápido, excitante.

Puede ser un camino lento.

Rara vez se ve el impacto del trabajo realizado; se le retira de la «acción». Las capacidades se afilan y pulen. (Aquí es donde un tutor puede, de verdad, ayudar). Se hace mucho hincapié en las habilidades tácticas y en la producción de material.

Alta implicación con la dirección; se ve el resultado casi instan­ táneamente. Se es un componente importante del equipo. El mismo «cliente» todo el rato. Ventaja: se llega a conocer la organización realmente bien. Desventaja: puede ser un poco aburrido.

El contacto con otros profesionales lleva a mejorar las oportu­ nidades laborales.

El trabajo puede llegara ser tan envolvente como para no tener tiempo para hacer contactos.

Aprender cosas como hacer presentaciones y presupuestos, y a cumplir los plazos. Existe diariamente mucha presión sobre las horas de servicio y la alta productividad. Algunas consultoras son, realmente, «negreras».

Refuerzo en todas las áreas esperadas. No demasiado tiempo libre para recibir formación de iguales. No existe tanta presión diaria; se hace más hincapié en la con­ secución de resultados a largo plazo.

Rotación de puestos de trabajo. Los presupuestos y los recursos pueden ser limitados.

Menos rotación. Normalmente, hay más recursos disponibles.

Normalmente, el salario es bajo al comienzo.

Los salarios suelen ser más elevados.

Los beneficios, como el pago de un seguro médico, pueden ser mínimos. Pocas oportunidades de participar en el beneficio de la empresa, o de obtener acciones.

Los beneficios suelen ser buenos y, a veces, excelentes. Más oportunidades.

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Departamentos y consultoras de relaciones públicas

Honorarios y gastos Una consultora de relaciones públicas factura sus servicios de distintas maneras. Estas son las tres formas más habituales: ■ Honorarios por hora de trabajo más gastos asociados. Este método es utili­ zado por otros profesionales, como abogados, empresas de contabilidad y aseso­ rías de dirección. Cada mes, se contabilizan las horas de trabajo para un cliente y se le facturan. El trabajo del personal se factura con distintos precios. Los gas­ tos, como taxis, alquiler de coche, billetes de avión y comidas, se suelen repercu­ tir al cliente. En una campaña típica de relaciones públicas, con un presupuesto de 100.000 dólares, aproximadamente el 70 % del presupuesto se gasta en sala­ rios de la plantilla. ■ Honorarios mensuales. Este es el sistema que utiliza el 86 % de las consultoras en España, según el estudio de ADECEC. Se factura un gasto mensual al cliente, para cubrir los gastos administrativos, el mantenimiento de la cuenta y la «dis­ ponibilidad» permanente. Muchos clientes tiene capacidad interna para llevar a cabo campañas de comunicación, pero a menudo necesitan el consejo de expertos durante la fase de preparación. Muchos honorarios especifican el número de horas que la consultora va a dedicar mensualmente al cliente. Cualquier trabajo adicio­ nal se cobra a la tarifa habitual. Los gastos se suelen facturar por separado. ■ Honorarios fijos por proyecto. La consultora se compromete a realizar un pro­ yecto concreto, como un informe anual, un comunicado de prensa, o un evento especial, por un precio fijado. Por ejemplo, una consultora puede redactar una revista trimestral por 30.000 dólares al año. Este es el método que menos gusta a las consultoras pues es difícil predecir el trabajo y los gastos por adelantado. Muchos clientes, por el contrario, lo prefieren porque es más fácil de contabilizar y no se producen «sorpresas». En España constituye el segundo método más uti­ lizado, después de los honorarios mensuales (el resto lo forman el cobrar en fun­ ción de la consecución de los objetivos y el sistema de comisiones). La base de los métodos de cobro más habituales es estimar el número de horas que se van a emplear en la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto. El primer método es el más flexible y el que más se usa entre las consultoras en Estados Unidos. Los profesionales de las relaciones públicas lo prefieren porque se les paga exactamente por las horas trabajadas en un proyecto y porque es la única manera de definir los hono­ rarios inteligentemente. Los honorarios mensuales y los fijos se basan en una estimación de las horas empleadas en proporcionar el servicio al cliente. Cuando una consultora hace una estimación del coste de un proyecto maneja distin­ tas variables. Algunas son la envergadura y duración del proyecto, las localizaciones geo­ gráficas involucradas, el número de empleados asignados al proyecto y el tipo de cliente. Por supuesto, la variable más importante es la facturación correcta de las horas inverti­ das por el personal. Por ejemplo, un supervisor de cuentas puede ganar 60.000 dólares al año y recibir otras prestaciones (seguro médico, plan de pensiones, etc.) por valor de otros 15.000 dólares, lo que supone un total de 75.000 dólares, entre sueldo y extras. Suponiendo que trabaje 1.600 horas facturables al año (tras deducir vacaciones y días festivos), sus hono­ rarios son de 47 dólares por hora. La práctica habitual en el sector, sin embargo, es cobrar al cliente de tres a cinco veces más que el salario del trabajador. Este incremento es el que permite a la consul­ tora pagar costes como alquiler de oficina, equipamiento, seguros, instalaciones, etc.

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Rol

Obviamente, el objetivo es conseguir un beneficio neto del 10 al 20 % antes de impues­ tos. De esta forma, los honorarios de un ejecutivo senior de cuentas pueden ser, fácil­ mente, de 200 o más dólares por hora, que es lo que un estudio estadounidense mostró que era la norma. Un vicepresidente de una consultora de relaciones públicas cobra, según una investigación de StevensgouldPincus (SGP), una media de 287 dólares por hora. Un presidente de una consultora que ingrese más de 25 millones de dólares anua­ les cobra unos 500 dólares por hora. La principal fuente de ingresos de una consultora de relaciones públicas proviene de la facturación por hora del personal, pero también se ingresa dinero por gastos como fotocopias, viajes y material realizado por proveedores como los diseñadores de gráficos. Normalmente, estos ingresos extra suponen entre un 15 y un 20 %. En España, un 81 % de las consultoras subcontrata servicios. Los que más se subcontratan son: (1) Diseño gráfico, de sitios web, de folletos y de envases de productos; (2) telemarketing; (3) ejecu­ ción de eventos; (4) emplazamiento en ferias; (5) promociones y (6) auditorías de comu­ nicación e imagen (ADECEQ.

O Resumen Departamentos de relaciones públicas

Consultoras de relaciones públicas

■ Las organizaciones suelen tener un departamento de rela­ ciones públicas, que a menudo se llama «de comunicación corporativa» o «de comunicación». ■ Las organizaciones, dependiendo de su cultura y política, organizan la función de relaciones públicas de distintas maneras. ■ Los profesionales de las relaciones públicas suelen traba­ jar como técnicos de comunicación o como consejeros de dirección. Estos últimos tienen más peso en la toma de decisiones. ■ En la teoría de la dirección, las relaciones públicas ejercen más una función de plantilla que una función de línea.

■ Las consultoras de relaciones públicas son de todos los tamaños, están por todo el mundo y proporcionan ser­ vicios varios. ■ Muchas de las consultoras más grandes e internacionales son parte de conglomerados de la comunicación. ■ Las ventajas de la contratación de consultoras externas incluyen la versatilidad y la amplitud de recursos. ■ Los ingresos provienen fundamentalmente del cobro de honorarios mensuales o por hora de trabajo, más gastos extras.

Actividad

¿Q ué h a ría u s te d ?

Planificar una carrera en relaciones públicas Usted va a terminar su carrera universitaria en unos meses y pretende hacer carrera profesional en el sector de las relaciones públicas. Tras varias entrevistas, recibe dos ofer­ tas de trabajo. Una es de una empresa de alta tecnología, que fabrica fbtocopiadoras y escáneres para el mercado de consumi­ bles. El departamento de comunicación corporativa tiene 20 empleados y la costumbre es que los principiantes empiecen realizando publicaciones internas o publicity del producto. Después, con más experiencia, usted pasaría a llevara cabo la comunicación de marketing para un grupo de producto o a trabajar en áreas especializadas como

relaciones con los inversores, relaciones gubernamentales o, incluso, relaciones con la comunidad. La segunda oferta es de la sede local de una consul­ tora de relaciones públicas muy importante y nacional. Empezaría trabajando como ejecutivo de cuentas júnior de varios clientes, incluida una cadena de restaurantes de eximida rápida y una empresa de seguros. En ambos trabajos el sueldo es parecido, pero la empresa de alta tecnología ofrece mejor cobertura médica. Teniendo en cuenta los pros y contras de trabajar para una consultora de relaciones públicas o una consultora, ¿qué trabajo considera más adecuado dadas sus capacidades y preferencias? Explique sus razones.

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O Preguntas

Departamentos y consultoras de relaciones públicas

para la revisión y el debate

1. ¿Cómo ha cambiado el papel y función de los departa­ mentos de relaciones públicas en los últimos años? 2. ¿De qué manera afecta la estructura y cultura de la orga­ nización al rol e influencia del departamento de relacio­ nes públicas? 3. ¿Cuáles son las cinco actividades principales de un departamento de relaciones públicas según el estudio hecho por ADECEC? 4. ¿Qué le parece el ranking de actividades de la Figura 4.3? ¿A que se debe que la com unicación co rp o ra­ tiva sea la actividad más trabajada por los departa­ mentos españoles? ¿Qué le parece y qué le sugiere que en segundo lugar se encuentre la comunicación interna? 5. Nombre y describa los cuatro cargos de las relaciones públicas. 6. ¿Cuál es la diferencia entre función de plantilla y función de línea? ¿A cuál de ellas pertenece la función de relacio­ nes públicas y por qué?

7. ¿Por q ué el ro I de aseso ría vincu lante en u na o rgan izació n es bueno para el departamento de relaciones públicas? 8. ¿Qué cuatro áreas/departamentos de una organización pueden entraren conflicto con el departamento de rela­ ciones públicas? 9. En su opinión, ¿qué departamento debería responsabi­ lizarse de la comunicación interna, el de recursos huma­ nos o el de relaciones públicas? ¿Por qué? 10. Nombre al menos siete servicios que una consultora de relaciones públicas ofrece a sus clientes. 11. ¿Cuáles son los tres grandes conglomerados de la comu­ nicación en el mundo? 12. ¿En qué medida son importantes los negocios interna­ cionales para las consultoras de relaciones públicas esta­ dounidenses? 13. ¿Cuáles son los pros y contras de la contratación de una consultora de relaciones públicas? 14. ¿Qué métodos de cobro son los habituales en una con­ sultora de relaciones públicas en España?

O Lecturas recomendada s Agency business report 2009, (27 de abril de 2009). PRWeek, 1-50. Are fixed monthly retainers the best billing option for PR agencies? (junio de 2009), PRWeek, 26. Auletta, K. (12 de febrero de 2007). Annals of communications. The fixer: Why New Yorkers call Howard Rubenstein when they've got a problem. Profile of legendary public relations practitioner. New Yorker. G ngerich, J. (junio de 2009). Global PR networks grow despite worldwide economic challenges. C/Dwyer's PR Report, 1,26-27.

Miller, C. C. (5 de julio de 2009). Spinning the Web: PR in Sii Iicon Valley, New York Times, pp. B1, B6. Moss, D., Newman, A. y DeSanto, B. (2005). What do communication managers do? Definig and refining the core elements of management in a public relations/ corporate communications context .Journalism and Mass Communications Quaterly, 82(4), 873-890. Skapinker, M. (15 de abril de 2008). Perils o f multi-client public relations agencies. Financial Times, 11.

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Parte S

5

Investigación

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender la im portancia de la investigación

Diseñar un estudio científico.

en la planificación de las relaciones públicas. Redactar un cuestionario para la investigación. Realizar investigación en Internet y bases de datos.

Determ inar el m ejor m étodo para llegar a los entrevistados.

Organizar un g ru p o de discusión.

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Proceso

1 La importancia de la investigación Las relaciones públicas eficaces son un proceso cuyo primer paso esencial es la investiga­ ción. Actualmente, los profesionales de las relaciones públicas aceptan el uso de la inves­ tigación como parte inseparable de los procesos de planificación, ejecución y evaluación. Empezando por la investigación, el proceso de las relaciones públicas se compone de cuatro pasos: (1) investigación, (2) planificación, (3) comunicación y (4) evaluación. La investigación proporciona la información necesaria para entender las necesidades de los públicos y articular mensajes potentes. La planificación, el proceso de establecer las metas y objetivos, y determinar la manera de lograrlos, se considera la función cen­ tral de la gestión estratégica. La comunicación hace referencia a la estrategia del men­ saje: hacer que un mensaje sea más atractivo y persuasivo. La evaluación es cada vez más importante: los ejecutivos, justificadamente, piden cuentas a los profesionales de las rela­ ciones públicas. Las técnicas de evaluación son el medio de demostrar a la dirección que las relaciones públicas consiguen los objetivos y contribuyen positivamente al interés de la organización. Este capítulo describe el primero de los cuatro pasos: la investigación.

Definir el papel de la investigación En esencia, la investigación es una forma cuidadosa de escuchar. Broom y Dozier, en su libro Using Research in Public Relatio?is, afirman: «La investigación es una recopilación controlada, objetiva y sistemática de información, con el objetivo de describir y comprender». En este proceso de escucha, se consideran normalmente dos conceptos: validez y fiabilidad. Dicho sencillamente, la validez se consigue cuando la investigación mide lo que tiene sentido medir. La fiabilidad se logra cuando se obtienen resultados similares al repetir un estudio. Por ejemplo, no podemos usar un termómetro para calibrar la velocidad del viento, porque el termómetro mide la temperatura, no la velocidad del viento. De igual manera, una encuesta de popularidad sobre el presidente Obama no sirve para calibrar d apoyo del público a la política internacional norteamericana. Un termómetro eficaz medirá la temperatura de manera coherente y estable, aunque se use una y otra vez; es decir, será fiable. Pero seguirá sin servir para medir la velocidad del viento. Del mismo modo, si la encuesta de popularidad se repitiera, el estudio sería fiable si los resultados fueran coherentes y estables. Pero esos resultados fiables seguirían sin medir lo que la gente piensa de la política internacional.

Alcance y rol de la investigación Antes de comenzar cualquier programa de relaciones públicas hay que recopilar la infor­ mación e interpretar los datos. Solo haciendo esto en primer lugar, la organización puede empezar a tomar decisiones y proyectar las estrategias de los programas de comunica­ ción. Esta investigación es, a menudo, la manera de evaluar el programa una vez se ha completado. Los resultados de una evaluación pueden conseguir más responsabilidad y credibilidad por parte de la dirección ( véase el Capítulo 8 para más detalles). Se pueden utilizar distintos tipos de investigación para alcanzar los objetivos de la organización y satisfacer sus necesidades informativas. Como siempre, el tiempo y el pre­ supuesto son factores importantes, así como la situación. Por tanto, se deben plantear y contestar muchas preguntas antes de diseñar la investigación: ■ ¿Cuál es el problema? ■ ¿Qué tipo de información se necesita? ■ ¿Cómo se utilizarán los resultados de la investigación?

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■ ¿Qué público (o públicos) hay que analizar? ■ ¿Se puede hacer la investigación internamente o hay que contratar a un asesor externo? ■ ¿Cómo se analizarán, mostrarán o aplicarán los resultados de la investigación? ■ ¿Con qué rapidez se necesitan los resultados? ■ ¿Cuánto costará la investigación? Las respuestas a estas preguntas ayudarán al profesional de las relaciones públicas a determinar la amplitud y naturaleza de la investigación que se debe llevar a cabo. En algunos casos, puede que una investigación informal sea la apropiada, debido a su bajo coste o al poco tiempo disponible. En otros casos, se puede usar una encuesta científica aleatoria, a pesar de su coste y del tiempo necesario, cuando una gran marca comercial, como El Corte Inglés o Caprabo, quiera saber qué votaría la comunidad en caso de que se sometiera a referéndum la aprobación de la construcción de un centro comercial. Los pros y contras de cada método se discutirán más adelante.

Utilidad de la investigación La investigación es una herramienta multiusos que se utiliza en todas las fases de un pro­ grama de comunicación. En general, los estudios muestran que los departamentos de relaciones públicas gastan entre el 3 y el 5 % de sus presupuestos en investigación. Algu­ nos expertos afirman que debería ser el 10 %. Los profesionales de las relaciones públi­ cas usan la investigación de las siguientes formas: ■ Para conseguir credibilidad ante la dirección. Los ejecutivos no quieren supo­ siciones ni corazonadas, quieren hechos. La inclusión del personal de relaciones públicas en el proceso de toma de decisiones y formulación de la política de la orga­ nización, según las conclusiones de una investigación realizada por la IABC sobre la excelencia en la comunicación, está fuertemente correlacionada con su capacidad de investigación y cómo vinculan sus conclusiones a los objetivos de la organización. ■ Para definir y segmentar los públicos. La información detallada sobre demo­ grafía, estilos de vida, características y modelos de consumo de los distintos públi­ cos permite garantizar que el mensaje va a llegar adecuadamente. Una buena campaña informativa sobre vacunación infantil en California se basó en las esta­ dísticas del Departamento de Estado de Salud, que reflejaba que los programas de vacunación anteriores no habían llegado a las áreas rurales, y que los niños hispa­ nos y vietnamitas no estaban vacunados en la misma proporción que los pertene­ cientes a otros grupos étnicos. ■ Para formular la estrategia. Se puede gastar mucho dinero desarrollando estra­ tegias incorrectas. Los directivos de la industria papelera de New Hampshire, dada la mala prensa derivada de la tala de árboles y la contaminación del agua, pensaron que debían desarrollar una campaña para informar al público de sus actuaciones para reducir la contaminación. Una encuesta de opinión realizada por una consul­ tora de relaciones públicas a 800 residentes del estado, indicaba, sin embargo, que el público estaba bastante satisfecho con las iniciativas que estaba realizando la indus­ tria. Por tanto, la nueva estrategia se centró en reforzar temas positivos como la seguridad de los trabajadores, el empleo y el compromiso con el medio ambiente. ■ Para analizar mensajes. La investigación se suele utilizar para determinar qué mensaje concreto es el que mejor llega al público objetivo. Una campaña dirigida a fomentar que los trabajadores compartieran coche para ir al trabajo reveló, según un estudio, que el mensaje más importante era el ahorro de tiempo y dinero, no la

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Investigación

calidad del aire o la preocupación por el medio ambiente. Por tanto, la campaña se centró en la cantidad de minutos que se podían ahorrar si la gente compartía coche, y en el ahorro anual en gasolina, seguro y mantenimiento. Para ayudar a la dirección a estar en contacto. En una sociedad masificada, la alta dirección de una empresa se encuentra cada vez más aislada de las preocupa­ ciones de los empleados, de los consumidores y de otros públicos relevantes. La investigación ayuda a cubrir el vacío, realizando encuestas periódicas a distintos públicos clave sobre sus problemas y preocupaciones. Esta retroalimentación es un «baño de realidad» para los altos cargos y, a menudo, conduce a mejores polí­ ticas y estrategias de comunicación. Para prevenir posibles crisis. Se estima que el 90 % de las crisis que sufren las organizaciones se deben a problemas internos y no a desastres naturales inespera­ dos. La investigación permite identificar cuestiones problemáticas y preocupacio­ nes del público antes de que lleguen a las primeras páginas de los periódicos (véase d apartado dedicado a la gestión de conflictos potenciales; Capítulo 10). El análisis de las quejas recibidas en un número gratuito de atención telefónica, o el control de los chats y blogs, puede suministrar pistas sobre qué debe hacer la organización antes de que el problema atraiga la atención de los medios de comunicación. Para controlar a la competencia. Las organizaciones más espabiladas hacen el seguimiento de lo que hace la competencia. Esto se consigue mediante encues­ tas a los consumidores, haciéndoles preguntas sobre los productos de la competen­ cia, analizando el contenido de su cobertura mediática y revisando los informes de la competencia en las revistas especializadas. Este control se hace mucho más fácil cuando se programan alertas que se envían directamente al buzón de entrada del correo electrónico. Las alertas de Google, por ejemplo, permiten al usuario elegir entre una lista de términos de búsqueda. Una vez que se ha definido, la información o noticia que contenga los términos de búsqueda se envía directamente a la bandeja de entrada de un correo electrónico. Se dice que las alertas de Google son útiles para «seguir el desarrollo de las noticias» o «mantenerse actualizado sobre la competencia o el sector». Del mismo modo, el formato RSS (Real Simple Syndication) proporciona actualizaciones en tiempo real de páginas favoritas, como las páginas online de noticias, o manda la información agregada a la página web del profesional, lo que se conoce como agregador, agregador de noticias o lector RSS. Para hacer un seguimiento más sofisticado y concreto, se pueden contratar los servicios disponibles en Internet. Esta investigación ayuda a la organización a dar forma a sus estrategias de marketing y comunicación para hacer frente a las fortalezas de la competencia y capitalizar sus debilidades. Para influir en la opinión pública. Los hechos y cifras, recopilados a partir de toda una serie de fuentes primarias y secundarias, pueden cambiar la opinión pública. Tras unas elecciones en Ohio, el 90 % de los votantes apoyó una propuesta estatal que exi­ gía que se pusiera en miles de productos, desde el contrachapado a la mantequilla, una advertencia sobre la posibilidad de que provocaran cáncer. Una coalición denominada Ohians for Responsible Health Information, que se oponía a la propuesta, encargó a las universidades y a otras fuentes externas creíbles que investigaran el impacto eco­ nómico de esta legislación sobre los consumidores y los principales sectores econó­ micos. La investigación, utilizada para realizar una campaña en contra, logró que se retirara la normativa después de que el 78 % de los votantes votara «no». Para generar cobertura informativa. Los sondeos y las encuestan pueden generar cobertura mediática (publicity) para una organización. En efecto, muchas encues­ tas parecen haberse diseñado fundamentalmente con el fin de obtener la atención

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y cobertura de los medios. Simmons Mattress (fabricante de colchones) realizó en una ocasión una encuesta para averiguar si la gente dormía desnuda. Y Norelco Phillips introdujo una nueva maquinilla de afeitar para hombres llamada BodyGroom, que obtuvo cobertura informativa citando una encuesta telefónica en la que más de la mitad de los encuestados dijo que prefería tener la espalda afeitada.

PHILIPS Comunicado de prensa ¡Pelo hoy, nada mañana! Phillips Norelco ofrece a los hombres una manera más cómoda de eliminar el vello no deseado. STAMFORD, CONN. —Para muchos hombres, guardar la ropa de invierno significa

algo más que tener más espacio en el armario. Un sondeo encargado recientemente por Phillips Norelco, y realizado por Opinión Dynamics Corporation, reveló que más del 64 % de los hombres1se depilaba durante los meses de primavera y verano. Haciéndose eco de esta llamada, Phillips Norelco introdujo recientemente BodyGroom, una maquinilla sim­ ple, fácil de usar, que está diseñada para afeitar cualquier parte por debajo de la barbilla. «Los hombres están cada día más atentos a su vello corporal y, cuando llega el verano, buscan una forma fácil de depilarse el vello que crece debajo de la barbilla», afirmó Arjen Kinders, vicepresidente de marketing de Phillips Norelco. «Hasta ahora, ha habido pocas opciones de depilación, pero esperamos cambiar esa tendencia ofreciendo una solución sencilla con la maquinilla BodyGroom de Phillips Norelco». Entre los hombres que ya se depilan existe una clara necesidad de una opción mejor y más segura. De hecho, más del 72 % de los encuestados afirmó usar una cuchilla de afeitar incluso en las partes más sensibles. Para educar a los hombres y proporcionar información útil sobre un tema hasta ahora tabú, Phillips Norelco ha creado v7ivw.sbaveeverywbere.com, un diver­ tido sitio web en el que se muestra a un individuo inolvidable que no tiene miedo a hablar sobre las ventajas de un cuerpo bien depilado. Y prueba de que los hombres buscan conse­ jos para conseguir una mejor depilación es que el sitio ha recibido más de un millón de visi­ tas en su primer mes. 1 Encuesta telefónica a 500 homhres, de entre 24 y 54 años de edad, realizada por Opinión Dynamics Corporation.

Com unicado de prensa de P h illip s Norelco Esta primera página muestra el resultado de una encuesta telefónica acerca de loque piensan los hombres respecto del vello corporal. La encuesta fue el gancho mediático para atraer la atención sobre el nuevo producto, BodyGroom; pero el comunicado de prensa siguió el protocolo habitual de Investigación proporcionando Información sobre la encuesta y cómo se hizo (véase la nota del pie de página). Además, en la segunda página (que no se muestra aquí) la empresa Incluía una descripción de siete líneas sobre el método de Investigación y un perfil de cinco líneas sobre la empresa que había realizado la encuesta, Opinión Dynamics Corporation.

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Investigación

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Proceso

El 72 % aseguró que utilizaban una cuchilla para depilar incluso las partes más sen­ sibles (véase el comunicado de prensa de la página anterior). Existen unas reglas generales para redactar un comunicado de prensa con los resultados de un sondeo (véase el recuadro de la página 129). ■ Para m edir el éxito. El fin de cualquier programa de relaciones públicas consiste en saber si el tiempo y el dinero empleados alcanzan el objetivo deseado. En uno de sus programas para dar a conocer la marca, Doritos fue pionero en el uso de contenidos creados por los consumidores cuando hizo anuncios televisivos sobre la Super Bowl, hechos por los fans. El tirón de la Super B o w ly el premio de 1 millón de dólares para el equipo am ateur ganador generó 1.400 millones de impactos en los medios de comunicación, lo que da idea de la audiencia potencial de la cobertura mediática. Pero lo más importante es que las ventas de Doritos subieron un 16 % respecto al año anterior en la semana después de la Super Bowl. La evaluación, el último paso del proceso de las relaciones públicas, se verá con más profundidad en el Capítulo 8. A continuación, se describen las maneras de hacer investigación.

Técnicas de investigación Cuando se utiliza el término investigación la gente tiende a pensar en investigación cuantita­ tiva, que utiliza encuestas científicas y complejas tabulaciones estadísticas. Sin embargo, en el campo de las relaciones públicas las técnicas de investigación se usan también para, simplemente, recopilar datos e información. Aunque las distinciones entre los distintos tipos de investigación no son absolutas, la Tabla 5.1 ayuda a ordenar algunas de las opi­ niones seleccionadas por los profesionales de las relaciones públicas. De hecho, una encuesta realizada entre profesionales por Walter K. Lindenmann, anterior vicepresidente sénior y director de investigación de Ketchum, reveló que tres cuartas partes de los encuestados describía sus técnicas de investigación como casuales e informales en vez de científicas y precisas, es decir, análisis cualitativos secundarios. La técnica de investigación más habitualmente citada era la búsqueda de información a tra­ vés del análisis bibliográfico y de bases de datos. Esta técnica se denomina investigación secimdaria, porque utiliza información ya existente en libros, revistas, artículos, bases de datos y demás. Por el contrario, la investigación primaria utiliza información nueva y original que se genera mediante un proyecto de investigación y cuyo objetivo es responder a preguntas concretas. Algunos ejemplos son las entrevistas en profundidad, los grupos de discusión, las encuestas y la observación del comportamiento. Otra forma de clasificar los tipos de investigación se hace utilizando los términos cua­ litativa y cuantitativa. Lindenmann contrasta las diferencias básicas entre estos dos tipos en la Tabla 5.2. Por lo general, la investigación cualitativa ofrece al investigador una |

Tab la 5.1

Investigación cualitativa y cuantitativa frente a investigación primaria y secundaria INVESTIGACIÓN CUALITATIVA: investigación no numérica que busca puntos de vista

INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA: investigación numérica con grandes muéstreos de encuestados

PRIMARIA. Datos recopilados por los profesionales.

Por ejemplo, entrevistas realizadas por profesionales o grupos de discusión.

Los profesionales realizan sondeos a escala nacional.

SECUNDARIA. Datos ya recopilados previamente por otros.

Los profesionales leen noticias o transcripciones.

Los profesionales analizan los datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística.

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Investigación

perspectiva rica y la comprensión de la situación o de un público objetivo, pero no usa datos numéricos. También proporciona «banderas rojas» o alertas cuando se obtienen respuestas fuertes o negativas. Puede que estas respuestas no sean generalizables, pero ofrecen al investigador una alarma temprana. La investigación cuantitativa es frecuen­ temente más cara y compleja, pero permite mayor capacidad de generalización a una población mayor. Si se va a gastar una cantidad ingente de dinero en una campaña nacio­ nal, resulta apropiado invertir en una investigación cuantitativa. En los siguientes apartados se describen brevemente las tres técnicas de investiga­ ción más comunes: (1) investigación secundaria, (2) investigación cualitativa e (3) inves­ tigación cuantitativa basada en muéstreos científicos. I I I

Tab la 5 .2

Investigación cualitativa frente a investigación cuantitativa

Investigación cualitativa

Investigación cuantitativa

Datos «blandos», menos sólidos.

Datos «puros».

Normalmente preguntas abiertas, sin estructura previa.

Normalmente preguntas cerradas, de respuesta forzosa, muy estructuradas.

Investigación de naturaleza exploratoria, de prueba y de búsqueda de datos.

Investigación descriptiva o explicativa.

Normalmente válida, pero no fiable.

Normalmente válida y fiable.

Rara vez generalizable a grandes públicos.

Normalmente genera liza ble a grandes públicos.

Generalmente utiliza muestras no aleatorias.

Normalmente utiliza muestras aleatorias.

Ejemplos: grupos de discusión, entrevistas en profundidad, observación, participación, juegos de rol, sondeos al azar.

Ejemplos: encuestas telefónicas, encuestas por correo, en centros comerciales, entrevistas cara a cara, estudios o encuestas ómnibus, encuestas por panel.

En el trabajo

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P E R 5 P E C T IV A 5

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Reglas para divulgar encuestas y sondeos en los medios l Council o f American Survey Research Organizations (CASRO), una organización empresarial estadounidense sin ánimo de lucro y que engloba a más de 150 empre­ sas dedicadas a sondeos y encues­ tas, afirma que las conclusiones que se extraen de una encuesta y que se divulgan al público deben contener la siguiente información:

E

■ Quién promueve el estudio. ■ El nombre de la empresa de investigación.

La descripción de los objetivos de la misma. La descripción de la muestra, hcluidos el universo y la pobla­ ción a la que se quieren exten­ der las conclusiones. Fechas de la recopilación de datos. El cuestionario específico que se ha utilizado. Cualquier otra información que el investigador considere rele­ vante para ayudar al público a

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valorar correctamente los resul­ tados de la encuesta. Además, CASRO recomienda que se tenga a disposición de quien lo soli­ cite la siguiente información: (1) el tipo de encuesta realizada, (2) los métodos para seleccionar la muestra, (3) cómo se seleccionó a los encuestados y (4) el procedimiento utilizado para la codifi­ cación y el análisis de los datos.

1 Investigación secundaria Cuando un profesional de las relaciones públicas analiza datos de cualquier naturaleza —-ya sean numéricos o de texto— recopilados anteriormente por otras personas, se con­ sidera investigación secundaria. Las técnicas van desde la investigación de los archivos de la organización hasta la búsqueda en libros de referencia, bases de datos electrónicas y búsquedas en Internet.

Investigación en archivos Robert Kendall, en su libro Public Relaúons Campaign Strategics, define la búsqueda en los archivos de la organización como invesúgaáán documental. Esos materiales incluyen decla­ raciones sobre la política de la empresa, discursos de los altos cargos, números antiguos de boletines y revistas, informes pasados de relaciones públicas y marketing, y recortes de prensa nuevos. Las estadísticas de marketing, en particular, son la base que puede usar una consultora de relaciones públicas recién contratada para lanzar un nuevo producto o fomentar el conocimiento y las ventas de productos y servicios ya existentes. La investiga­ ción documental es también un componente muy importante en las auditorías que inten­ tan determinar cómo una organización se comunica con sus públicos internos y externos.

Bibliotecas y bases de datos electrónicas Los libros de referencia, las revistas académicas y las publicaciones comerciales se encuentran en todas las bibliotecas municipales o universitarias. Las bases de datos elec­ trónicas, como ProQuest, Factiva y LexisNexis, contienen textos, completos o parciales, de miles, incluso millones, de artículos. Algunas de las fuentes de referencia que los profesionales de las relaciones públicas usan más frecuentemente son: Statistical Abstract of the United States (www.census.gov), que resume la información censal; Gallup Poli (www.gallup.com), que ofrece un índice de sondeos de opinión sobre asuntos diversos; y Simmo?is Study M edia and Markets, que es una amplia encuesta anual de economías domésticas sobre el uso de productos, mar­ cas y exposición a medios de comunicación. La investigación bibliográfica, un método informal muy usado en relaciones públi­ cas, puede aprovecharse de unas 1.500 bases de datos que almacenan una gran cantidad de información actual e histórica. Las empresas y los departamentos de relaciones públicas utilizan estas bases de datos de Internet con diversos fines: ■ Investigación de hechos para apoyar un proyecto o campaña que requiere el visto bueno de la dirección. ■ Actualización de las noticias sobre clientes y competidores. ■ Seguimiento de las campañas de una organización en los medios de comunicación y de las informaciones de los competidores. ■ Búsqueda de una cita relevante o una estadística que impresione para un discurso o un informe. ■ Seguimiento de la reacción de la prensa y el mundo empresarial a las últimas acciones emprendidas por la organización. ■ Localización de un experto que pueda aconsejar en un asunto concreto o en una posible estrategia. ■ Actualización de las tendencias empresariales actuales. ■ Conocimiento de los cambios demográficos o de actitud del público objetivo.

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Se puede acceder a las bases de datos electrónicas a través de una suscripción que se factura normalmente por minutos de uso. A continuación, se citan algunas de las bases de datos electrónicas más utilizadas en relaciones públicas: ■ Burrelle’s Broadcast Database contiene las transcripciones completas de los progra­ mas de radio y televisión a las 24 horas de su emisión. Las fuentes incluyen las cade­ nas ABC, NBC, CBS, CNN, National Public Radio y programas seleccionados. ■ Dow Jones Factiva News/Retrieval retransmite en vivo la cobertura internacional de noticias empresariales, indicadores económicos y datos sectoriales y de mercado. ■ LexisNexis incorpora millones de artículos completos de revistas, periódicos y ser­ vicios de noticias, incluidos los textos completos del New York Times y del Wash­ ington Post. ■ Factiva, propiedad de la empresa Dow Jones & Company, tiene acceso a más de 28.500 fuentes informativas provenientes de 200 países en 25 idiomas (incluidos catalán, euskera y gallego). Los sistemas de envío de información parecen hoy en día ilimitados en número y forma. Las revistas (zinio.com) o los periódicos (pressdisplay.com y newsstand.com) pro­ porcionan productos que mantienen el formato de las ediciones impresas, pero añaden enlaces y vídeos. Los teléfonos inteligentes tienen aplicaciones gratuitas o a precios reduci­ dos que permiten el acceso a fuentes informativas de calidad, como el New York Times, USA Today, CNN Mobile, Wforld News Feed y muchas más. Estos servicios hacen que el trabajo de seguimiento de noticias y tendencias sea más fácil para los profesionales. Este enorme despliegue de fuentes de información permite a los profesionales de las relaciones públicas estar al corriente, conocer su propia organización y, de paso, su lugar en el mundo.

La World W ideWeb Internet es una poderosa herramienta de investigación para el profesional de las relacio­ nes públicas. Muchísimas corporaciones, asociaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, universidades e instituciones gubernamentales cuelgan un montón de datos en Internet, normalmente en forma de páginas en la World Wide Web. Los buscadores son esenciales para encontrar información en Internet. Buscadores como Google se han convertido también en localizaciones para compartir experiencia y resolver problemas sobre una amplia gama de temas. En la sección de Grupos de Google (www.groups.google.es) se puede encontrar información muy útil sobre casi todo, como entretenimiento, negocios o arte. Los investigadores pueden usar buscadores o herramientas de búsqueda especiali­ zados para encontrar contenido audiovisual o contenidos de temas de interés general, como deportes o información económica. Los resúmenes y directorios de los buscadores están disponibles en: searchenginewatch.com. Los profesionales de las relaciones públi­ cas deberían visitar regularmente dichos sitios. Los investigadores pueden usar medios sociales específicos de la profesión, como Propenmic.org y grupos de noticias como PR FORUM, un grupo de noticias dedicado a los temas de las relaciones públicas con objeto de pedir información a terceros. De igual manera, los grupos de debate y los blogs son una fuente de información cada vez más común entre los profesionales de las relaciones públicas. Hay varios grupos en Yahoo, como NYC Public Relations Group, Small PR Agency Pros, PR Bytes, PRMinhare, PR Quorum y Young PR Pros, que se centran en el ámbito de las relaciones públicas. Las organizaciones profesionales, como la PRSA y la IABC, tienen grupos de dis­ cusión para socios, PRC Online y Member Speak, respectivamente. Los blogs, como

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S h.PKPI-.Frr 1l/W/P Navegar por Internet n buscador de Internet puede ayudar al desarrollo de una campaña de relaciones públi­ cas, ya que proporciona una enorme cantidad de información inmediata. Algunos sitios útiles para los profe­ sionales de las relaciones públicas son: ■ Statistical Abstract of the United states: w w w .census.gov/com pendia/ statab/ ■ PR Survey Observen www.clientize.com/home.asp

■ Bureau o f Labor Statistics: www.bls.gov ■ Environmental News Network: www.enn.com ■ Una lista de varias páginas de empresas estadounidenses de relaciones públicas: www.prfirms.org ■ International Association of Business Communicators (IABC): www.iabc.com ■ Public Relations So ciety of America (PRSA): www.prsa.org ■ Business Wire (enlaces a páginas corporativas):

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www.businesswire.com/portal/ s'ite/home Zinio Magazine (revistas digi­ tales): wwwjjinio.com NewsStand: www.home.newsstand.com V and erbilt Televisio n News Archive: www.tvnews.vanderbilt.edu La sR e la c io n e sP ú b lic a s.c o m : w w w .la s re la c io n e s p u b lic a s . com PRNoticias: www.prnoticias.com

briansolis.com, examinan las tendencias en relaciones públicas. La IABC tiene blogs dedicados a las marcas, la comunicación interna, la evaluación y las relaciones con la prensa; todos ellos reunidos en IABC Exchange (xaabc.com). En el anterior recuadro se enumeran más sitios. Juguetes Mattel, por ejemplo, vio como las búsquedas sobre la seguridad de los juguetes se incrementaban cuando anunció la retirada de juguetes fabricados en China. Este incremento fue la señal para que su plantilla de relaciones públicas fuera consciente de la importancia que la gente daba a la seguridad de los juguetes y hacer que la empresa se esforzara por comunicar al público sus esfuerzos para resolver el problema. Después del estreno de la película Diamante de sangre, la industria del diamante no dudó en hacer seguimiento de las búsquedas en Internet sobre el origen de los diamantes. Este segui­ miento mostró que el tema de los diamantes estaba causando revuelo en el público y que la industria debía tomar una actitud proactiva y dar su versión de la historia. En el Capí­ tulo 13 se da más información sobre Internet. Google Trends es un servicio de seguimiento muy popular que informa de la canti­ dad de veces que se ha buscado una palabra o un tema. También ofrece el servicio Hot Trends, que es una instantánea de las 40 principales tendencias en Estados Unidos.

1 Investigación cualitativa Una gran parte de la investigación que se hace en relaciones públicas es cualitativa, es decir, se basa menos en números y estadísticas, y más en la interpretación de textos como los editoriales de los periódicos o transcripciones hechas por grupos de discusión sobre temas o perspectivas concretas. Este tipo de investigación es bueno para sondear actitu­ des y percepciones, valorar el calado de los mensajes y calibrar la claridad y efectividad

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del material. Esta sección explora cinco técnicas de investigación cualitativa: (1) el aná­ lisis de contenido, (2) las entrevistas, (3) los grupos de discusión, (4) el test de mensaje y (5) las técnicas etnográficas.

Análisis de contenido El análisis de contenido es el recuento sistemático y objetivo o la categorización de la información. En relaciones públicas, el análisis de contenido se suele usar para medir la cobertura mediática y el contenido de la misma. Este método de investigación puede ser relativamente informal o muy científico, en términos de muestreo aleatorio y determi­ nación de categorías temáticas específicas. Los profesionales analizan regularmente las noticias sobre una organización para documentarse acerca de los asuntos y las conclusiones generales de una cobertura mediá­ tica que pudiera llamar la atención sobre temas significativos que deban ser atendidos por ser potencialmente conflictivos. En el Capítulo 10 se estudiará la gestión de conflic­ tos potenciales. El análisis de contenido puede ayudar a determinar la necesidad de un esfuerzo extra en relaciones públicas. La cobertura informativa que los medios dan a un competidor enseña al profesional de las relaciones públicas cuáles son las estrategias de marketing del competidor, sus pun­ tos fuertes y sus debilidades. Los resultados sirven para modelar el marketing de la orga­ nización, su publicidad y sus programas de relaciones públicas de manera que se obtenga una mayor atención mediática. Desde un punto de vista básico, el investigador puede recopilar recortes de prensa y contar el número de centímetros de las columnas, o el número de minutos de una emi­ sión. Don Stacks, profesor de la Universidad de Miami y autor del libro Prim er o f Public Relations Research, escribe que el análisis de contenido «es particularmente apropiado para el análisis de documentos, discursos, comunicados de prensa, contenido audiovisual y guiones, entrevistas y grupos de discusión. La clave del análisis de contenido es que se hace objetivamente, y el contenido se trata de una manera sistemática.» Un análisis de contenido, para que tenga sentido y permita al departamento de rela­ ciones públicas planificar una comunicación responsable, debe incluir factores como: (1) porcentajes de comentarios positivos, neutrales y negativos sobre la empresa o sus pro­ ductos/servicios; (2) el tono general del artículo o la mención en televisión; y (3) el por­ centaje de artículos que contienen mensajes clave que la organización quiere transmitir. David Michaelson, de Echo Research, señaló en un congreso sobre evaluación, patroci­ nado por el Institute of Public Relations, que sus clientes internacionales se preocupan por obtener comentarios favorables, pero están igual de preocupados por su exactitud, sea cual sea el tono de la cobertura mediática. La presencia del mensaje clave de una empresa se acompaña del juicio de que la cobertura es de hecho precisa. Los foros de Internet y los blogs, al igual que las cartas o llamadas telefónicas de una organización, son una buena forma de retroalimentación para conocer los problemas de la política y los servicios de la organización, y son una fuente vital para calibrar la opi­ nión actual sobre su actuación y reputación. Una serie de comentarios en blogs, cartas y llamadas que hablan de un mismo problema constituyen, a menudo, la evidencia de que la organización necesita hacer frente a la situación. Muchas empresas, como Carma International, Cymfony y VMS, pueden fragmentar, de muchas maneras, la informa­ ción mediática de sus clientes. La empresa de investigación KD Paine y Partners envía los análisis de contenido a una página web diseñada especialmente para los clientes. Esta página se llama Dasbboard y los clientes ven de una sola vez la cobertura que obtienen tanto de los medios de comunicación tradicionales como de los nuevos.

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Entrevistas Al igual que los análisis de contenido, las entrevistas pueden hacerse de distintas formas. Casi todo el mundo habla con sus compañeros todos los días y llama a otras organiza­ ciones para recopilar información. De hecho, cuando los profesionales de las relaciones públicas se enfrentan a un problema determinado suelen «entrevistar» a otros colegas de profesión en busca de ideas y sugerencias. Si la información que se necesita versa sobre la opinión y actitudes del público, muchas consultoras de relaciones públicas realizan entrevistas en centros comercia­ les o en reuniones. Este tipo de entrevista se llama entrevista de interceptación (inter­ cept in terview ), ya que se intercepta, literalmente, a la gente en espacios públicos para preguntar su opinión. También se denomina sondeo de conveniencia (convenience poll), porque es relativamente conveniente estar en un centro comercial y preguntar a la gente. La entrevista de interceptación es con­ siderada por los investigadores muy poco científica y fiable, pero a la organización le da una idea del pensamiento público actual o su grado de exposición a ciertos mensajes clave. Por ejemplo, un grupo sanitario que­ ría saber si el público recibía y retenía aspec­ tos cruciales de su mensaje. Para conseguir esa información, se hicieron entrevistas de interceptación a 300 adultos en seis centros comerciales. Para valorar el impacto general de la publicity, se hicieron unas preguntas para ayudar a recordar el mensaje y otras que no ayudaban a recordarlo. Las entrevistas de interceptación duran solo de 2 a 5 minutos. Otras veces, es mejor hacer entrevistas en profundidad para obte­ ner una información más comprensible. Por ejemplo, los proyectos de captación de fondos de los grupos de beneficencia suelen reque­ rir entrevistas en profundidad a los líderes de opinión empresarial y de la comunidad. El éxito de cualquier campaña de captación de fondos que quiera superar el medio millón de dólares depende del apoyo de los principales líderes y de las personas ricas. Este planteamiento se conoce como en tre­ vista intenáonal (purposive interviewing]), porque se selecciona cuidadosamente al entrevistado en función de su experiencia, influencia o lide­ Encuesta de opinión pú blica razgo dentro de la comunidad. La Cámara de Las entrevistas realizadas a menudo por encuestadores en la calleo Comercio Greater Durham, en Carolina del en centros comerciales, permiten a los profesionales de las relaciones Norte, entrevistó a cincuenta «líderes y acti­ públicas dirigirse a los públicos a los que quieren llegar y articular los vistas» para valorar el apoyo que recibiría un mensajes. programa de creación de imagen y desarrollo económico (véase el siguiente recuadro).

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Hacer llegar las tarifas eléctricas a un público diverso •

ómo llegar al p úb lico cuando casi el 40 % es analfabeto, el 2 0 % vive por debajo del umbral de la pobreza y muchos no hablan inglés? A eso exac­ tamente se enfrentaba Dittus Commu­ nications, y no en un país en desarrollo sino en la ciudad de Washington. □ reto era que la legislación había cambiado, de manera que los residen­ tes podían ahora elegir la compañía eléctrica que quisieran, entre varias, sin que una sola tuviera el monopo­ lio. Se creó el Custom er Education Advisory Board, una sociedad entre el gobierno, las empresas locales de servicios y asociaciones de defensa del consumidor. A esta organización J

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se le encargó una campaña de edu­ cación pública, de dos años de dura­ ción, para enseñar a los residentes de la ciudad de Washington cómo podían elegir la compañía eléctrica. Dittus Com munications empezó con una investigación bibliográfica para conocer el perfil de los residen­ tes de Washington. Se hicieron entre­ vistas a funcionarios públicos, líderes de organizaciones locales sin ánimo de lucro y organizaciones religiosas para conocer la mejor manera de lle­ gara la población. Uno de los resulta­ dos fue que el mensaje tenía que ser simple y directo, y solo uno cada vez. También era necesario tener m últi­ ples herramientas de comunicación

que pudieran hacerse a la medida de los públicos difíciles de alcanzar. Para llegar al público analfabeto, por ejemplo, había que hacer anuncios de radio y charlas en las asociaciones de vecinos y en las religiosas. El seguimiento de los resultados que se iban obteniendo mostró que las mujeres estaban más preocupadas por las tarifas eléctricas que los hom­ bres, por lo que se incluyeron mode­ los femeninos en la campaña. Poco a poco, la campaña, ganadora de un pre­ mio, ayudó a aumentar la confianza de los residentes a la hora de elegir com ­ pañía eléctrica. Casi un 45 % afirmó ser más capaz de hacer la elección des­ pués de la campaña que antes de ella.

Grupos de discusión Una buena alternativa a la entrevista individual es el grupo de discusión. Es una técnica muy utilizada en publicidad, marketing y relaciones públicas para identificar las actitu­ des y motivaciones de públicos relevantes. Otro objetivo de los grupos de discusión es formular o comprobar a priori un mensaje o una estrategia de comunicación antes de poner en marcha la campaña. Los grupos de discusión suelen estar constituidos por grupos de 8 a 12 personas que representan las características del público objetivo, como empleados, consumidores o residentes. Durante la sesión, un moderador experimentado utiliza técnicas de entrevista no directivas que animan a los miembros del grupo a hablar libremente sobre un tema o a reaccionar sinceramente a sugerencias implícitas. Normalmente, se hace en una sala de reuniones y la conversación es informal. Una sesión puede durar de una a dos horas, dependiendo del tema tratado. Por definición, un grupo de discusión es un procedimiento de investigación informal que permite obtener información cualitativa y no datos puros. Los resultados no pueden resumirse en porcentajes ni generalizarse al resto de la población, pues esto implica un grado de precisión que este método no aporta. No obstante, los grupos de discusión son útiles para identificar la gama de actitudes y opiniones de los participantes. Por ejemplo, si varios participantes de un grupo opinan que un logo o un eslogan está fuera de tono y es de mal gusto, puede que sea una opinión

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no generalizable al resto de la población, pero, sin duda, alerta al equipo de comunica­ ción, que deberá volver a plantearlo. Estas sugerencias pueden ayudar a la organización a estructurar sus mensajes o, desde otro punto de vista, formular hipótesis y preguntas para una encuesta cuantitativa. Cada vez más, los grupos de discusión se hacen en línea. Esta técnica es tan sencilla como colgar una pregunta en un chat o en un foro. Los investigadores usan actualmente procesos de selección más formales para invitar a un vasto número de participantes a encontrarse en un espacio virtual predeterminado. En los próximos años, las técnicas y servicios se mejorarán para conseguir una investigación con grupos de discusión en línea más eficaz, económicamente hablando. De una manera totalmente informal, la cadena Domino’s Pizza convocó un grupo de discusión virtual para valorar un cambio, a ciegas, de la receta de su pizza: corteza, queso y salsa. En los test nacionales de gusto, Domino’s rellenaba la base con queso Chuck (Chuck E. Cheese). Domino’s pidió a los blogueros y tuiteros que valoraran la nueva fórmula en tiempo real, mientras la probaban, en el sitio web de la marca. Este movimiento temerario reflejaba la confianza de Domino’s en la nueva fórmula, al moderar un grupo de discusión, en tiempo real, ante toda la comunidad virtual. La oportunidad de generar publicity para el producto y la marca, en relación al cambio de receta, hicieron que este incontrolable pro­ ceso de investigación se convirtiera en un juego al que merecía la pena jugar.

Test de mensaje Con demasiada frecuencia, las organizaciones no consiguen comunicarse eficazmente porque producen y distribuyen un material que el público objetivo no entiende. En muchas ocasiones, el material está redactado con un lenguaje que supera el nivel educa­ tivo del público. Para evitar este problema, se debería pedir a representantes del público objetivo que leyeran o revisaran el material antes de producirse y distribuirse a gran escala. Esto se puede hacer de uno en uno o en grupos pequeños. En las relaciones públicas del sector sanitario resulta esencial que el material se comprenda para que los individuos puedan tomar decisiones correctas sobre su salud (para saber cómo uno de los autores trabaja en la mejora del lenguaje sanitario puede ir a http://hcrc.missouri.eduy). Por ejemplo, un folleto sobre los beneficios sanitarios a los empleados debería, previamente, darse a leer a los empleados, ya que los abogados y altos ejecutivos que deben aprobar el folleto puede que lo entiendan perfectamente, pero no un empleado sin educación universitaria. Otro planteamiento consiste en definir el grado de dificultad mediante una fórmula que valore la legibilidad del borrador. Existen técnicas, como Fog o Flesh Reading Ease, que permiten relacionar el número de palabras y sílabas con la dificultad de lectura. Las frases complejas y las palabras con muchas sílabas requieren que el lector tenga educa­ ción superior. Una de las herramientas para comprobar la dificultad de lectura de un texto es Microsoft Word. Dos ejemplos de cómo comprobar un mensaje en Internet son los sondeos y las Wikis. El sistema de sondeos web Survey Artisan (www.surveyartisan.com) permite col­ gar fotos y vídeos que pueden ser criticados por un público objetivo localizado en muchos lugares distintos. Otra forma menos sofisticada, pero también eficaz, de comprobar la validez de un mensaje es mandar un correo electrónico con un enlace a un sondeo virtual. De igual manera, las fotos o vídeos se pueden analizar mediante su inserción en comuni­ dades seguras como Flickr o YouTube. Una W iki es un sitio web que permite a los usua­ rios editar contenido de una forma fácil; en estos sitios el público o los clientes pueden criticar y corregir un mensaje. En resumen, el público se convierte así en colaborador.

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Técnicas etnográficas Las relaciones públicas miran a menudo a la antropología para realizar una investigación. Una técnica es la observación del comportamiento de individuos y grupos. Por ejemplo, un director de relaciones públicas quería saber si los tablones de anuncios eran eficaces para informar a los empleados de una planta industrial, así que colocó a su equipo cerca del tablón para averiguar cuántos empleados se paraban a leer los anuncios en él colgados. En otra ocasión, un representante de relaciones públicas se sentó casi un día entero en una cafe­ tería para saber qué tipo de gente entraba, cuánto gastaban y cuánto tiempo permanecían. A veces, los juegos de rol son eficaces para conocer los puntos fuertes y débiles de una organización. Un profesional de las relaciones públicas, que tenía un colegio como cliente, hizo que su hija y otros estudiantes de la zona pidieran plaza en la universidad, solo para comprobar cómo gestionaba el colegio esta situación. Asimismo, obtuvo retroalimentación por parte de su hija de cómo la había tratado el colegio durante el proceso. Un ejemplo gracioso es el que cuenta Ted Tumer en su autobiografía, Cali M e Ted. El fundador de la CNN, y propietario del equipo de béisbol Atlanta Braves, se encontró con un problema de comunicación interna cuando compró el equipo: no sabía nada de béis­ bol. El que sería más tarde un gran magnate de la comunicación envió a un ejecutivo de la empresa a jugar con el equipo durante los entrenamientos de primavera. Durante tres semanas, cenó con el ejecutivo y conoció el juego y estado mental de los jugadores del equipo que acababa de comprar. Las observaciones de un intruso pueden conllevar con­ sideraciones éticas, pero, en este caso, el equipo lo consideró una jugada graciosa y pensó que el nuevo dueño era inteligente y resolutivo. De hecho, el ejecutivo que se entrenó con el equipo recibió una oferta para hacerle un contrato para la liga, pero la rechazó.

I Investigación cuantitativa Las técnicas de investigación analizadas hasta ahora pueden ofrecer pistas al profesional de las relaciones públicas y ayudarle a formular programas eficaces. Muchas conllevan una revisión seria de material existente o saber escuchar cuidadosamente, de una manera u otra, a un número pequeño de individuos. Sin embargo, es cada vez más necesario que el personal de relaciones públicas realice encuestas y sondeos de una forma mucho más precisa, usando métodos científicos de muestreo. Estos muéstreos se basan en dos fac­ tores importantes: la aleatoriedad, para asegurar que el grupo elegido no está sesgado; y un número elevado de encuestados, para asegurar que los resultados se pueden extrapo­ lar a toda la población objeto de estudio (véase el estudio de caso de este Capítulo, en el que se muestra una campaña basada en un sondeo aleatorio). La investigación en cien­ cias sociales es cara, pero cuando hay mucho en juego para una organización los siguien­ tes procesos merecen el tiempo y el esfuerzo.

Muestreo aleatorio Para que las encuestas sean eficaces es necesaria una muestra aleatoria. En estadística, esto significa que cualquier persona perteneciente al público objetivo (previamente defi­ nido por el investigador) tiene la misma probabilidad de ser seleccionada para la encuesta. También se conoce como muestra probabilística. Por el contrario, una muestra no probabilística no es en absoluto aleatoria. Un mues­ treo incorrecto puede llevar a resultados engañosos. La muestra aleatoria más precisa es la que se realiza a partir de una lista que contenga los nombres de todas las personas que componen el público objetivo. Esto es fácil si el investigador realiza una encuesta

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aleatoria entre los miembros o empleados de una organización porque puede elegir, por ejemplo, un nombre de cada 25 que aparecen en la lista. Para evitar pautas en las lis­ tas, según el rango o categoría de los empleados, el investigador debe elegir intervalos amplios entre los nombres seleccionados para poder repasar numerosas veces toda la lista. Las listas informatizadas permiten hacer una selección aleatoria de nombres. La distinción entre muestras probabilísticas y no probabilísticas se puede ilustrar con ejemplos de sondeos en Internet. Cuando la Cadena Ser invita a los oyentes de «Hora 25» a votar entre cinco equipos el que puede ganar la liga española de fútbol, la respuesta es enorme pero no es científica, ya que los seguidores de un equipo pueden votar tan­ tas veces como quieran. Por el contrario, un estudiante de doctorado de la Universidad de Missouri consi­ guió la lista de miembros de la PRSA Health Academy. Sacó una muestra aleatoria de miembros, a cada uno le asignó un número para que solo pudiera visitar el sitio web una vez, y les mandó un correo electrónico invitándoles a completar un cuestionario col­ gado en dicha web. Todos los miembros tenían la misma oportunidad de ser encuestados, por lo que el resultado representó a todos los miembros de la Health Academy. Lo cierto es que los sondeos en línea van desde las encuestas más triviales y populares hasta estudios más rigurosos. Otro método muy común que garantiza la representación es una muestra aleatoria que se ajusta a las características del público objetivo. Este método se denomina muestreo por cuotas. Los departamentos de recursos humanos suelen tener un listado de los empleados, clasificados por puestos de trabajo, por lo que es relativamente fácil obte­ ner una muestra representativa. Por ejemplo, si el 42 % de los empleados trabaja en la cadena de montaje, el 42 % de la muestra deberá estar compuesta por trabajadores de la cadena. Un muestreo por cuotas puede realizarse a partir de factores demográficos, como edad, sexo, religión, raza o ingresos, dependiendo del objetivo del estudio. El muestreo aleatorio es difícil cuando no existen listados disponibles. En estos casos, los investigadores que estudian la población en general utilizan las guías telefónicas o los listados de clientes para elegir a los encuesta dos de manera aleatoria. Una técnica más rigu­ rosa es la que utiliza la generación informatizada de números de teléfono; de esta manera se garantiza la inclusión en la muestra de números nuevos y que no estén en las guías. Una agencia de viajes utilizó el método de llamada digital aleatoria y contactó con 1.000 adultos americanos para averiguar si el huracán que devastó la isla de Kauai había afectado sus planes vacacionales en el sentido de visitar otras islas que no habían sufrido el huracán. A partir de los resultados obtenidos, la agencia rehizo sus mensajes de rela­ ciones públicas y anuncios publicitarios para resaltar que las instalaciones de las demás islas seguían funcionando con toda normalidad.

El tamaño de la muestra En todo análisis probabilístico el tamaño de la muestra es una cuestión fundamental. Las empresas que realizan encuestas nacionales suelen utilizar muestras de entre 1.000 y 1.500 personas adultas para obtener una idea bastante precisa de lo que piensa la población adulta estadounidense. La encuesta nacional media usa una muestra de 1.500 personas, con un margen de error de 3 puntos porcentuales, en el 95 % de los casos. En otras palabras, 19 de cada 20 veces que se utiliza el mismo cuestionario, los resultados deben tener el mismo margen de error de 3 puntos porcentuales y representar con precisión a toda la población. En relaciones públicas, el objetivo principal de los resultados de las encuestas es obtener indicadores de las actitudes y opiniones, no predecir elecciones. Por tanto, no suele ser ni necesario ni práctico realizar una encuesta científica a 1.500 personas. Una

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muestra de 250 a 500 personas ofrecerá datos relativamente precisos, con una varianza de entre el 5 y 6 %, que permitirá determinar las actitudes y opiniones del público. Una muestra de cien personas, definida de forma precisa siguiendo las reglas probabilísticas, ofrecerá un margen de error en torno al 10 %. Este es un margen de error aceptable si, por ejemplo, un empleado de relaciones públicas pregunta a los trabajadores qué quieren leer en la revista de la empresa. Un 60 % puede contestar que quiere más información sobre las oportunidades de ascenso. Si solo se ha preguntado a cien trabajadores, no importa que el porcentaje sea el cincuenta o el sesenta. En cualquier caso, el elevado porcentaje bastará para justificar la inclusión de más información sobre posibilidades de ascenso. Esto también se cumple a la hora de valorar la actitud de una comunidad. Si se hace una encuesta a den ciudadanos o menos, y solo el 25 % piensa que una organizadón determi­ nada se comporta dvicamente, da igual que el porcentaje sea de 15 o de 35. Lo importante es que la organizadón deberá tomar inmediatamente medidas para mejorar su actuación. Un problema de los sondeos hechos en Internet, que se discutirá más en detalle próxi­ mamente, es que el tamaño de la muestra no se puede determinar previamente porque el acceso a la encuesta no está limitado o controlado. Como consecuencia, estas encuestas no presentan una selecdón aleatoria y deben ser interpretadas con cautela. La publicadón de los resultados de estas encuestas suele plantear cuestiones éticas (véase el siguiente recuadro).

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En el trabajo

ÉTICA f i irw Sexo y alcohol: el com unicado de prensa de la Asociación Médica Americana a Asociación Médica Americana quería llamar la atención pública sobre el tema del com porta­ miento «de riesgo» de las estudian­ tes durante los viajes realizados en las vacaciones de primavera que disfrutan los estudiantes en Estados Unidos. Su estrategia consistió en llevar a cabo un estudio entre las estudiantes que refle­ jara algunos «hechos» que demostrase la seriedad del asunto. □ comunicado de prensa resultante afirmaba que el estudio real izado entre 644 alumnas de estudios superiores y universitarios, entre 17 y 35 años, mos­ traba unos hábitos de bebida preocu­ pantes en esos viajes. Por ejemplo, un 92 % de las mujeres que respondieron afirmaba que era muy fácil obtener alcohol en esos viajes. El comunicado también decía que «una de cada cinco

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encuestadas se arrepentía de su acti­ vidad sexual durante los viajes, y un 12 % afirmaba haberse sentido pre­ sionada o forzada para mantener rela­ ciones sexuales». Debido al tema, que ticluía sexo, la Asociación de la Prensa hizo circular la historia y muchos medios de comunicación publicaron bs resultados del estudio. Lo que el comunicado no decía era queel estudio no era en absoluto cien­ tífico. Se trató de una encuesta hecha en Internet, en la que los participan­ tes se seleccionaban a sí mismos para contestar. En otras palabras, el estudio no era una muestra aleatoria dealum res. El comunicado tampoco mencio­ naba que un cuarto de las mujeres que respondieron no había ido nunca a un viaje de estudios, por lo que sus opi­ niones eran impresiones de segunda

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mano o percepciones de lo que de verdad ocurría en los viajes. Cari Bialik, que escribe una columna en el Wall Street Journal titulada «El chico de los números», llamó a la Aso­ ciación Médica para preguntar sobre la validez del estudio. Un portavoz de la asociación le dijo: «Lo hemos hecho para llamar la atención sobre este asunto». ¿Qué opina usted de esa res­ puesta? ¿Cree que el comunicado era engañoso?¿Creeque publicar los resul­ tados de estudios basados en métodos no científicos es ético? El comunicado de prensa consiguió el objetivo de atraer la «atención nacional», ¿cree que el fin justifica los medios?

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1 Diseño del cuestionario Aunque es muy importante seleccionar la muestra adecuada para obtener resultados pre­ cisos, los encuestadores suelen reconocer que los errores en las muestras son bastante menos importantes que los errores derivados de la redacción y el orden de las pregun­ tas, e incluso del momento en que se realiza la encuesta.

El problema de la semántica La elaboración de las preguntas de un cuestionario es un proceso largo y no es raro tener que hacer múltiples borradores para conseguir la máxima claridad. Existe una diferencia entre la pregunta «¿Cree que es una buena idea limitar el consumo de alcohol en los cam­ pus universitarios?» y «¿Cree que la prohibición de beber alcohol en los campus universita­ rios va a reducir su consumo en los campus?». A primera vista, parece que las dos preguntas preguntan lo mismo. Sin embargo, un examen más detallado permite concluir que una per­ sona podría contestar fácilmente «sí» a la primera pregunta y «no» a la segunda. La primera pregunta se refiere a si limitar el consumo de alcohol de los estudiantes es una buena idea. La segunda pregunta si la gente cree que se reduciría el consumo de alcohol. Se podría hacer una tercera pregunta que ofreciera otra respuesta: «¿Cree que una política restrictiva del consumo de alcohol en los campus funcionaría?» Por tanto, las preguntas enfatizan tres aspectos distintos de un mismo problema. La primera acentúa el valor de una idea, la segunda explora el posible efecto y la tercera examina la convenien­ cia de una solución determinada. La investigación ha demostrado que, a menudo, la gente piensa que algo es una buena idea, al mismo tiempo que considera que no va a funcionar. Otro de los problemas relacionados es la interpretación por parte de la gente de «lim itar» y «reducir». Para unos, estas palabras pueden referirse a una prohibición total de con­ sumo de alcohol, incluido el consumo por parte de adultos en las puertas del estadio antes del partido, mientras que otros pueden pensar que sugieren que el alcohol debería con­ trolarse entre menores y estudiantes en general. Se trata, simplemente, de una cuestión semántica, que es un buen ámbito de estudio para el aspirante a relaciones públicas.

Evitar las preguntas capciosas Algunas organizaciones hacen lo que se llama investigación defensiva (advocacy research). Envían encuestas con preguntas que usan palabras con mucha carga emocional para pro­ vocar la reacción emocional del encuestado. Estas preguntas se consideran «capciosas» porque están sesgadas, intencionalmente, para provocar una respuesta predecible. Estas son las encuestas que suelen hacerse sobre política y debates políticos públicos. Los encuestadores del Partido Republicano en Estados Unidos, por ejemplo, pre­ guntaron a los encuestados: «¿Apoya la creación de un plan nacional sobre el seguro médico que sea administrado por burócratas de la ciudad de Washington?» No cabe duda de que la mayoría quería que fueran los profesionales de la medicina los que dise­ ñaran el plan y no los burócratas los que se encargaran de los asuntos sanitarios. Fue inte­ resante ver que, durante el debate sobre el seguro médico, el presidente Obama usara el término «burócratas del seguro médico» para contrarrestar el estereotipo del funciona­ rio indiferente que habita en las oficinas federales. Otro ejemplo de pregunta capciosa es la que creó la American Civil Liberties Union (ACLU), que preguntó a los encuestados si estaban de acuerdo con la afirmación «Creo que el presidente no necesita utilizar poderes no autorizados e ilegales para mantener nuestra seguridad, que el espionaje de americanos es innecesario e ilegal y que, en América, nadie —incluido el presidente— está por encima de la ley».

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Los profesionales de las relaciones públicas tienen la obligación profesional de evitar usar el término «encuesta» si el objetivo real es la investigación defensiva. Estas encues­ tas son engañosas y empañan la reputación de la utilización legítima de las encuestas para la investigación.

Considerar el momento y el contexto Las respuestas a las preguntas realizadas en una encuesta están influidas por los aconte­ cimientos, por lo que hay que tener en cuenta este hecho a la hora de valorar los resulta­ dos. Por este motivo, una organización que está saliendo en las noticias por algún hecho o está conectada a un acontecimiento significativo, no debería hacer encuestas o sondeos que puedan verse influidos por la opinión pública. En un contexto neutral es cuando tiene validez una encuesta sobre la reputación de la organización, sus productos o servicios. Las grandes empresas como Exxon/Mobil, General Electric y Microsoft contrarres­ tan los efectos de estos acontecimientos puntuales —informes de beneficios sustanciales, salarios espléndidos de ejecutivos o un virus informático pernicioso, por ejemplo— mediante el control regular de la cobertura mediática, de los foros de Internet, de los blogs y también a través de la valoración del grado de notoriedad de la marca. Esta técnica, conocida como evaluación competitiva comparada (
Evitar las respuestas políticamente correctas Otro problema que surge al diseñar un cuestionario es el de las preguntas que intentan provocar una respuesta «correcta». También se llama sesgo de cortesía (courtesy bias). En estas ocasiones, los encuestados suelen elegir la respuesta que consideran «políticamente correcta», es decir, la que el encuestador quiere oír o la que dé una imagen más favora­ ble de ellos mismos como buenos trabajadores o ciudadanos. Por ejemplo, las encues­ tan muestran que más del 80 % de los estadounidenses se considera «ecologista». Pero, tal como señalan los escépticos, ¿quién admite en estos tiempos que no le preocupa el medio ambiente? Quienes realizan encuestas a sus empleados también caen en la trampa de la «cortesía» al hacer preguntas como: «¿Qué partes lees del boletín interno de la empresa?» o «¿Te ha gustado el artículo del presidente?» Puede que el empleado no lea jamás el boletín interno o piense que el artículo del presidente es ridículo, pero sabe cuál es la respuesta «correcta». Los investigadores intentan evitar las respuestas políticamente correctas haciendo que los cuestionarios sean confidenciales y asegurando a la gente que sus nombres permanecerán a i el anonimato. Puesto que los trabajadores suelen considerar el departamento de rela­ ciones públicas como parte de la dirección, es mejor contratar a una empresa externa para realizar las encuestas internas y obtener así respuestas más honestas.

Categorías de respuesta Las categorías de respuesta pueden distorsionar un cuestionario. Es importante que las opciones de respuestas cubran un abanico de opiniones. Hace algunos años, una empresa estadounidense de investigación hizo la siguiente pregunta, «¿Qué grado de confianza le merecen las grandes empresas?», pero solo ofreció tres categorías de respuesta posibles: (a) mucha confianza, (b) algo de confianza y (c) ninguna confianza. Existe una gran dife­ rencia entre «mucha confianza» y la siguiente categoría, «algo de confianza».

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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Guía para diseñar un cuestionario sta es una guía general para diseñar un cuestionario:

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■ Determinar el tipo de información que se necesita y con qué grado de detalle. ■ Definir por escrito los objetivos del cuestionario. ■ Decidir qué grupo (o grupos) va a ser entrevistado. ■ Decidir el tamaño de la muestra. ■ Defin i ría finalidad de la encuesta y garantizar el anonimato. ■ Utilizar lo m áxim o posible las preguntas cerradas (con varias resp u estas). Los e n cu e sta d o s encuentran más fácil, y necesitan menos tiempo, seleccionar una res­ puesta que escribir la suya propia.

■ Diseñar el cuestio nario de tal manera que las respuestas se pue­ dan codificar fácil mente para hacer el análisis estadístico. ■ Intentar que el cuestionario tenga menos de 25 preguntas. Los cues­ tionarios largos producen rechazo en la gente y reducen el número de respuestas obtenidas. ■ Usar categorías al preguntar sobre la educación, la edad y los ingresos. La gente prefiere señalar un intervalo que dar un dato preciso. Por ejem­ plo, lo mejor sería preguntar «¿En qué categoría de edad se encuentra?»: (a) menos de 25, (b) entre 26 y 40, etc. ■ Usar palabras sencillas y fam ilia­ res. La redacción debe adecuarse al grupo de muestra.

■ Evitar palabras ambiguas y frases que puedan confundir al encuestado. ■ Recordar el contexto y situación de las preguntas. Una pregunta al principio puede influir en la res­ puesta a otra del final. ■ Ofrecer un espacio al final del cues­ tionario para los comentarios del encuestado. Este espacio les per­ mite proporcionar inform ación adicional no cubierta por el cues­ tionario. ■ Verificar el cuestionario con repre­ sentantes del público objetivo para comprobar que se entiende y que no hay sesgos posibles. Su retroalimentación ayudará a mejorar el borrador definitivo.

Estas categorías distorsionan el resultado al mostrar muy poca confianza en las grandes empresas. Una lista de respuestas más adecuada hubiera sido: (a) mucha con­ fianza, (b) bastante confianza, (c) algo de confianza, (d) muy poca confianza y (e) nin­ guna confianza. Otra técnica consiste en ofrecer categorías como: (a) por encima de la media, (b) en la media y (c) por debajo de la media. La distancia psicológica entre las tres opciones es la misma y el encuestado no tiene que interpretar lo que significa «bas­ tante». En general, las preguntas a las que hay que contestar «sí» o «no» no son buenas para analizar la opinión y actitud del encuestado. Una respuesta monosilábica, « s í» o «no», no proporciona mucha información sobre la fortaleza o debilidad de la opinión del encuestado. Una pregunta del tipo «¿Está usted de acuerdo con la política de la empresa de hacer pruebas de consumo de drogas a los nuevos empleados?» puede contestarse con un «s í» o un «no»; pero se obtendría más información si se estableciera una escala de Likert como la siguiente: (a) altamente de acuerdo, (b) de acuerdo, (c) indeciso, (d) en desacuerdo y (e) altamente en desacuerdo. Este tipo de respuestas permite al entre­ vistador analizar en lo más hondo del sentir de los encuestados y puede servir de guía para que la dirección realice cambios importantes en la política de la empresa o simple­ mente la afine. Otra forma es diseñar una escala de cinco puntos para reflejar las creencias o acti­ tudes del encuestado. En este caso la pregunta sería: «¿Cómo valora las iniciativas de la empresa para informar sobre las prestaciones laborales que ofrece? Por favor, marque

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uno de los siguientes números» («1 » significa una valoración nula y « 5 » indica una valo­ ración máxima). La ventaja de las escalas numéricas es que permiten calcular medias y estimacio­ nes. En el ejemplo anterior, la media podría ser de 4,25, que significaría que los emplea­ dos consideran que están bien informados, pero que podría mejorarse la comunicación (véase el recuadro de la página anterior, en el que se proporciona una guía para diseñar un cuestionario).

1 Cómo llegar a los entrevistados Un cuestionario es bueno cuando el sistema para llegar a los entrevistados también lo es. Este apartado presenta los pros y contras de (a) cuestionarios por correo, (b) encuestas telefónicas, (c) entrevistas personales, (d) encuestas ómnibus, y (e) encuestas en Internet y por correo electrónico.

Cuestionarios por correo Los cuestionarios pueden distribuirse en muchos lugares. Pueden entregarse en mano a la salida de una fábrica, en una feria campestre o incluso en la entrada de un banco. Sin embargo, históricamente, los cuestionarios se han enviado por correo para controlar el gasto y garantizar que llegaban a la persona adecuada. Con precaución, estas venta­ jas pueden también lograrse con las técnicas de encuestas de Internet y el correo elec­ trónico. Esto hace que los profesionales usen cada día más Internet para sus encuestas y menos el correo ordinario. Los cuestionarios enviados por correo tienen un porcentaje muy bajo, de uno o dos por ciento, de respuesta cuando se envían al público en general. Si la organización que lo manda es conocida y de confianza, el porcentaje de respuesta aumenta, pero, aun asi suele llegar solo al 20-30 %. Esta ratio tan baja de respuesta pone en peligro la genera­ lización de resultados. Para incrementar el porcentaje de respuesta, los investigadores suelen seguir las siguientes pautas: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Incluir un sobre con la dirección y el sello para enviar la respuesta de vuelta. Incluir una nota personal, firmada, que explica la importancia de la encuesta. Ofrecer algún tipo de incentivo. Usar el correo urgente. Enviar una postal de recordatorio. Hacer un segundo envío.

Encuestas telefónicas Las empresas de investigación usan mucho las encuestas telefónicas, principalmente cuando estas son de ámbito local. Las encuestas telefónicas presentan cuatro ventajas destacables: (1) la retroalimentación es inmediata (2) el teléfono es un medio de comu­ nicación personal (3) es menos intrusivo que una encuesta puerta a puerta y (4) la ratio de respuesta, si la encuesta es corta y el entrevistador sabe hacerla, puede alcanzar un 60 %. La mayor desventaja de las encuestas telefónicas es conseguir los números de telé­ fono. En muchas áreas urbanas hay entre un tercio y la mitad de números de teléfono que no están en las guías. El mayor reto actual es el cambio de la línea telefónica fija a

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los teléfonos móviles. Como los teléfonos móviles no tienen código de área no se sabe a qué lugar se llama, algo fundamental para los entrevistadores que quieren llegar a los residentes de una zona determinada, como, por ejemplo, a los votantes de unas eleccio­ nes municipales. Aunque los investigadores pueden usar programas informáticos que eli­ gen números al azar, incluidos los que no están en las guías telefónicas, hacer llamadas a números de móvil aleatoriamente significa hacer llamadas no deseadas. Otra barrera que se debe superar es convencer a los entrevistados de que la encuesta es legítima. Hay demasiados vendedores, e incluso organizaciones caritativas, que se hacen pasar por entrevistadores para vender sus productos o servicios. Para bien de las empresas dedicadas a encuestas telefónicas, las encuestas serias no pueden ser rechazadas como ocurre con las llamadas de marketing y las peticiones de donativos.

Entrevistas personales La entrevista personal es la forma de investigación más costosa, pues requiere profe­ sionales con formación y desplazamientos. Si la entrevista se realiza en una ciudad, el entrevistador profesional solo podrá entrevistar a unas 8 o 10 personas al día, y su sueldo y los gastos hacen que sea muy caro. Para seleccionar y organizar las entre­ vistas previamente hay que realizar un enorme trabajo. Estas entrevistas suelen durar entre 20 minutos y una hora, y son mucho más intensas y representativas que las entrevistas de interceptación que se hacen en un centro comercial, con un entrevis­ tador que para a quien puede y formula unas preguntas rápidas que lleva apuntadas en un cuaderno.

Encuestas ómnibus Consiste en un cuestionario cerrado multitemático, compuesto por varios módulos que recogen información de una misma muestra sobre diferentes temas, para distin­ tos clientes, que se abonan al servicio y se benefician de un ahorro de costes, dado que estos son compartidos por todos los suscriptores. El hecho de que se lleven a cabo con periodicidad semanal, mensual o trimestral las hace muy indicadas para estudios de seguimiento. La palabra ómnibus hace referencia a algo que sirve para varios propó­ sitos. En términos de investigación significa que una organización compra una o dos preguntas incluidas en una encuesta nacional realizada por una empresa de investiga­ ción, también nacional, como Gallup o Ipsos. Por ejemplo, General Mills puede colo­ car una o dos preguntas en una gran encuesta realizada profesionalmente, para que pregunte a la gente a qué atleta profesional admira más, y así encontrar más consumi­ dores para sus productos de desayuno. En esta misma encuesta, la Asociación Ame­ ricana del Cáncer puede poner una pregunta para saber hasta qué punto las mujeres conocen los síntomas del cáncer de ovarios. Si el conocimiento es bajo, se necesita una campaña de información.

Encuestas en Internet y por correo electrónico El método más novedoso de llegar a los entrevistados es a través de Internet. Este método consiste en colgar un cuestionario en el sitio web de la organización y pedir a los visitan­ tes que lo rellenen. La ventaja es que, una vez completado el cuestionario, este está dis­ ponible inmediatamente y se puede incluir en un análisis de resultados. Un buen ejemplo de una encuesta realizada en Internet es la que hizo Church & Dwight, la marca fabricante de los preservativos Trojan, antes del lanzamiento de su

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nueva línea de preservativos y productos de higiene sexual Elexa, que incluía un aro vibrador para mujeres. La encuesta virtual, dirigida a mujeres de entre 18 y 59 años, pretendía entender «los deseos sexuales de las mujeres». La respuesta permitió a la empresa posicionar sus nuevos productos mediante una encuesta que llamaron «Estu­ dio Elexa sobre mujeres y deseos» y que, por supuesto, obtuvo gran cobertura mediá­ tica. Como señaló PRJVeek: «Lo que un periodista de tendencias no quiere saber es que las mujeres estadounidenses quieren disfrutar de buen sexo». La encuesta mostró, por ejemplo, que «el 84 % de las mujeres estaban de acuerdo en que una buena vida sexual es parte de una vida saludable», y «el 76 % afirmó que, animadas por sus pare­ jas, habían probado novedades sexuales que les habían gustado». Cassandra Johnson, jefa de producto de Elexa, declaró a PRIVeek: «Esperábamos que la encuesta ayudara a perfeccionar el tono de la campaña y el mensaje clave, y nos ofreciera una provocación que dar a los medios de comunicación y a las mujeres sobre la sexualidad femenina». La encuesta ofrecía un incentivo a aquellas que contestaran, por lo que los resulta­ dos son sospechosos en términos de generalización. Pero como «gran acontecimiento de investigación» para ser noticiable y estimulante, la encuesta fue todo un éxito. Los investigadores utilizan varios métodos para atraer a visitantes a los sitios web, incluidos (1) anuncios y enlaces de la encuesta en otras páginas y en redes virtuales, (2) invitaciones enviadas por correo electrónico al público objetivo, (3) llamadas telefónicas invitando a participar, y (4) envío de postales. La mayor desventaja de las encuestas en Internet es que es difícil conocer las carac­ terísticas exactas de los encuestados, pues un sitio web es accesible a todo aquel que tiene un PC, Mac o Ipad y conexión a Internet Es también muy importante asegurarse de que una misma persona solo contesta una vez; para ello se identifica cada ordenador por su número de identificación (dirección IP) y se permite un solo envío. Otro de los mayo­ res problemas de las encuestas en línea es el bajo número de respuestas debido a que suelen tener un carácter muy impersonal y, con un solo movimiento de ratón, se sale de la página de la encuesta. Esta es la razón de que muchos de los cuestionarios virtuales comiencen con las preguntas clave. Si llegar a las personas adecuadas es importante, otra de las maneras de hacerlo es enviando un cuestionario por correo electrónico a un listado de personas conoci­ das, como ya se vio anteriormente en este mismo capítulo, en el sondeo hecho entre los miembros de la PRSA Health Academy. Las organizaciones pueden conseguir las listas de direcciones de correo electrónico de clientes o consumidores, o comprarlas a distintas fuentes. Las empresas dedicadas a las encuestas en línea proporcionan un ser­ vicio completo: eligen el público objetivo, recopilan las respuestas y envían los resul­ tados al cliente. El coste de estos servicios no es muy alto si se usan empresas como freeonlinesurveys.com, que prácticamente es un servicio «hazlo tú mismo». Las empre­ sas Zoomerang (info.zoomerang.com) y Harris Interactive recopilan y archivan listados de encuestados que encajan en el perfil que los clientes quieren encuestan El género, los ingresos o la tendencia política son algunos ejemplos de las características que se pueden seleccionar para realizar una encuesta en Internet. Como en todos los métodos de investigación, las encuestas en Internet presen­ tan ventajas y desventajas. Las tres ventajas principales son: (1) se genera una muestra muy amplia en poco tiempo, (2) son más económicas que los cuestionarios enviados por correo o las encuestas telefónicas, y (3) los datos pueden analizarse de manera continua. Las tres desventajas más importantes son: (1) los encuestados suelen elegirse a sí mis­ mos, (2) no existe control sobre el tamaño de la muestra o la selección de los encuestados, y (3) probablemente no sea factible un muestreo.

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Estudio de izasp La investigación es vital para desarrollar los mensajes de una cam paña os programas y campañas de relaciones públicas siempre conllevan la toma de decisiones sobre la esencia y contenido del mensaje clave que se quiere transmitir al público objetivo. Ya la única forma de conse­ guir que sea el «correcto» es mediante la investigación. A continuación, se muestran dos ejemplos de cómo las empresas de relaciones públicas usaron la investigación para conseguir el mensaje clave de las campañas y otro de cómo el no investigar acarreó problemas serios a la orga­ nización.

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Departamento de Defensa de Estados Unidos l_a investigación puede usarse no solo para el diseño ¡ni­ dal de la campaña, sino durante las distintas etapas de la misma. El Departamento de Defensa de Estados Unidos contrató a Fleishman-Hillard para organizar una campaña que combatiera el consumo de alcohol entre los militares. □ catalizador de la campaña fue una encuesta, hecha por el departamento, que indicaba que el 54 % de los milita­ res en activo, entre los 18 y los 25 años, habían consumido más de cinco bebidas en un mismo día, por lo menos una vez en los 30 días previos. Fleishman dirigió tres grupos de discusión entre el personal militar. El primero probó qué temas de mensaje serían los más eficaces. El segundo fue di rígido para probar

el concepto de «ese chico», basado en la ¡dea de no convertirse en «ese chico» que pierde el control des­ pués de una noche de juerga. Según PRWeek, «el grupo aprendió que las co n se cu e n ­ cias a largo plazo de las borracheras, como la mala salud, no son tan efectivas como las que se refieren a efectos a corto plazo, como vergüenza, gasto elevado o no ligar con una chica». De acuerdo con esta investigación, los mensajes se col­ garon en un sitio w eb interactivo (www.ThatGuy.com ). Uno de los mensajes mostraba a un chico tirado en un urinario, y el pie de foto decía: «Razón 76 para no ser ese chico: el papel higiénico no es una buena almohada». Un tercer grupo de discusión se organizó durante la campaña para garantizar que el mensaje se transmitía al público adecuado. Jennifer Quermann, vicepresidenta sénior de Fleishman-Hillard, declaró a PRWeek: «Algunas de estas bromas son pesadas y podemos afirm ar que así es como hablan ellos. Esto es lo que les importa».

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Haagen-Dazs La empresa de helados contrató a la consultora Ketchum Public Affairs para ayudara desarrollar una declaración en el Congreso y una campaña de relaciones públicas sobre el descenso de la población de abejas en Esta­ dos Unidos. El porqué de que el público se fuera a preocupar por un asunto tan misterioso era importante para HáagenDazs, pues las abejas son fundamentales en la polinización de ingredientes que se usan en los helados, como las fram­ buesas. Ketchum hizo primero una investigación secundaria en los medios de comunicación sobre el descenso de la población de abejas, y descubrió que los únicos testimo­ nios existentes provenían de estudios científicos cuyos

Investigación

datos no eran fácilm ente traducibles a un lenguaje que aumentara la conciencia pública sobre el tema. La consul­ tora también entrevistó a apicultores para conocer su opi­ nión sobre el asunto. Ketchum descubrió que el estado de la población de abejas influía en el coste de muchos ali­ mentos que se consumían en Estados Unidos. Esta condusión se reforzó cuando Harris llevó a cabo una encuesta ómnibus en la que se mostraba que los consumidores nunca habían pensado en la conexión existente entre las abejas y los precios de los alimentos. La investigación ayudó a validar el mensaje planeado sobre la conexión entre las abejas y los precios de los ali­ mentos, lo cual, además, hizo que Háagen-Dazs se posidonara como la empresa defensora de las abejas, creando hábitats para ellas y patrocinando la investigación de los apicultores. Las ventas de sus helados aumentaron y la cobertura mediática que se dio a sus esfuerzos por salvar a las abejas superó los 273 millones de reseñas.

O Resumen La importancia de la investigación

Investigación cuantitativa

■ La investigación es el punto de partida de cualquier pro­ grama de relaciones públicas. Conlleva la recopilación e interpretación de información. La investigación se usa en cada fase de un programa de comunicación.

■ Este tipo de investigación exige rigor científico y procedi­ mientos de muestreo específicos, de manera que la infor­ mación sea representativa respecto a la población general. El muestreo aleatorio da a todos los componentes del público objetivo la posibilidad de entrar en la muestra. El tamaño de la muestra determina el margen de error de los resultados estadísticos.

Investigación secundaria ■ La investigación secundaria empieza, a menudo, con inves­ tigación en archivos, que revisa los datos de una organiza­ ción en cuanto a ventas, perfiles de clientes y demás. Otra fuente de información son las bibliotecas y las bases de datos electrónicas. Los buscadores como Google, MSN y Yahoo permiten a prácticamente todo el mundo encon­ trar información y estadísticas en Internet y en la World Wide Web. De ahí, la expresión «Lefs Google it» (Vamos a guglear).

Diseño del cuestionario ■ Hay muchos factores que considerar cuando se diseña un cuestionario, como la redacción, las preguntas capciosas, las respuestas políticamente correctas y las categorías de respuesta. También hay una serie de pautas, como deci­ dir qué se quiere encontrar, hacer un cuestionario relati­ vamente corto, definir el público objetivo y seleccionar el tamaño apropiado de la muestra.

Investigación cualitativa ■ El valor de esta técnica está en conseguir una perspec­ tiva de cómo se comportan los individuos, cómo piensan y cómo toman decisiones. También se utiliza para averi­ guar qué mensajes clave se han transmitido. Las técnicas fundamentales son: (1) análisis del contenido, (2) entre­ vistas, (3) grupos de discusión, (4) test de mensaje y (5) observación etnográfica y juegos de rol.

Cómo llegar a los entrevistados ■ A los entrevistados se puede llegar mediante correo ordi­ nario, teléfono, entrevista personal y encuestas ómnibus. Actualmente, se hacen cada vez más encuestas en Inter­ net y por correo electrónico.

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Actividad

¿Qué h a r í a u s t e d ? Dilemas éticos en el puesto de trabajo

La empresa Universal Precisión Control se encuentra en una ciudad de Andalucía que tiene una población de 500.000 habitantes. Tiene 6.000 em pleados, es una de las grandes empresas de la región, y ha estado ahí desde hace 50 años, cuando empezó haciendo termostatos en el garaje del fundador. A pesar de estos datos, corren rumores entre los trabajadores de que la empresa está pensando trasladarse a Marruecos. La dirección insiste en que la empresa no va a dejar España. Incluso así, el departamento de personal afirma que, según los comen­ tarios recogidos en los tablones de las salas de recreo y los que se oyen en la cafetería, la moral de los em plea­ dos es baja. Se ha solicitado a la directora de relaciones públicas que prepare un plan de comunicación interna para el año próximo, para que contrarreste los temores de los emplea­ dos de no tener futuro en la empresa. La directora reco­ mienda, en primer lugar, llevar a cabo una investigación que determine exactamente qué es lo que los empleados

O Preguntas

saben y sienten sobre el futuro de la empresa en estos tiempos tan duros económicamente. Su principal argu­ mento es que los comentarios en los tablones de anuncios no son la mejor fuente de conocimiento de los trabajado­ res. Además, los comentarios esporádicos no distinguen entre ejecutivos, directivos, administrativos y trabajado­ res de base. Como recién graduad o y en proceso de fo rm a­ ción, se le pide que diseñe el program a de investiga­ ción para aplicarlo durante los próximos m eses. ¿Qué tipo de investigación secundaria realizaría? ¿Qué tipo de investigación cualitativa y cuantitativa recom enda­ ría? La idea es obtener datos veraces en los que basar una cam paña de com unicación interna que convenza a los empleados de que la empresa se queda en España. Su jefe quiere que el m ensaje clave de que la empresa se queda varíe según vaya dirigido a los directivos y al resto de em pleados hasta llegar a los trabajadores de categoría más baja.

para la revisión y el debate

1. ¿Porqué es importante la investigación en el trabajo de relaciones públicas? 2. ¿Qué preguntas debería hacer una persona antes de pla­ nificar un proyecto de investigación? 3. Identifique al menos cinco maneras en lasque se usa la investigación en relaciones públicas. 4. ¿Cómo puede usarse un estudio de investigación como herramienta de publicity? 5. Enumere al menos cinco métodos de investigación infor­ mal. 6. ¿Qué son las bases de datos electrónicas? ¿Cómo las usan los profesionales de las relaciones públicas? 7. ¿Cómo se puede usar Internet y la World Wide Web como herramienta de investigación? 8. ¿Cuál es el procedimiento para organizar y dirigir un grupo de discusión? ¿Cuáles son los pros y los contras del uso de estos grupos?

9. ¿Qué es una entrevista de interceptación? 10. ¿Cuál es la diferencia entre muestra probabilística (alea­ toria) y muestra no probabilística? 11. ¿Qué pautas se han de seguir al publicar los resultados de una encuesta en los medios de comunicación o pre­ sentársela al público? 12. ¿Qué porcentaje en el margen de error se asocia a los tamaños de las muestras? ¿Cuáles son los tamaños de la muestra más adecuados para el trabajo de relaciones públicas? 13. Enumere al menos cinco puntos que deben seguirse al diseñar un cuestionario. 14. ¿Cuáles son los pros y los contras de cada uno de los siguientes métodos: cuestionarios enviados por correo ordinario, encuestas telefónicas, entrevistas personales, encuestas ómnibus y encuestas en Internet?

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Investigación

Ö Lecturas recomendadas Clary, S. (enero de 2008). «You are what you know: Research for campaign success». Public Relations Tactics, 19. García, T. (4 de febrero de 2008). «Keys to a good start: Research is essential in the development of a good campaign, offering useful information to be used during the launch and beyond». PRWeek, 13. Holland, R. J. (2 de julio de 2009). «Askthe right question to get useful survey data». Ragan.com McKenna, T. (28 de julio de 2008). «The right message: Rsearch is essential to crafting a public affairs campaign

that will truly resonate with target audiences». PRWeek, 17. Paine, K. D. (2007). Measuring public relationships: The datadriven guide to success. Berlín, N H: KD Paine & Partners. Stacks, D.W. (2010). Primer o f public relations research. Nueva York: Guilford Press. Vahouny, K. (agosto de 2009). «Get started on your communication audit». Communication World, 35-37. Xifra, J. (2005). Planificación estratégica de las relaciones públicas. Barcelona: Paidós.

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Planificación

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Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el valor del proceso de planificación

Justificar correctamente la inclusión de cada

de un program a de relaciones públicas.

elemento de la planificación.

Identificar los elementos de la planificación de relaciones públicas.

Describir los elementos esenciales de un plan,

Describir dos m étodos de planificación.

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Proceso

1 El valor de la planificación El segundo paso del proceso de relaciones públicas, tras la investigación, es la planifi­ cación del programa. En el Capítulo 1, a este paso se le denominó «Acción», porque la organización empieza a hacer planes para hacer algo sobre un asunto o una situación. Antes de poder desarrollar ninguna actividad de relaciones públicas, es esencial consi­ derar detenidamente lo que hay que hacer, y en qué orden, para alcanzar los objetivos de la organización. Un buen programa de relaciones públicas debe ser una herramienta eficaz para respaldar los objetivos empresariales, comerciales y comunicativos de la organización. Jim Lukaszewski, un veterano asesor de relaciones públicas, añade: «La estrategia es una mezcla única de energía mental, inyectada en la organización durante la comu­ nicación, cuyo resultado es un comportamiento que logre los objetivos de la organi­ zación». En otras palabras, la planificación de las relaciones públicas debe ser estratégica. Como afirman Glen Broom y David Dozier, en su libro Using Public Relations Research: «La planificación estratégica es decidir dónde quieres estar en el futuro (la meta) y cómo llegar ahí (la estrategia). Dirige a la organización de manera proactiva, evitando las des­ viaciones y la repetición rutinaria de actividades». Un profesional debe considerar la situación, analizar qué se puede hacer, conceptualizar de forma creativa las estrategias y tácticas apropiadas, y determinar cómo medir los resultados. La planificación tam­ bién conlleva la coordinación de múltiples métodos —medios de comunicación social, comunicados de prensa, eventos espaciales, páginas web, materiales de prensa, ruedas de prensa, entrevistas en los medios, folletos, boletines informativos, discursos, publicidad de defensa y demás— para conseguir los resultados específicos. La planificación sistemática y estratégica evita la comunicación incoherente e inefi­ caz. Tener un anteproyecto de lo que se debe hacer, y cómo llevarlo a cabo, hace que los programas sean más eficaces y que las relaciones públicas sean más valoradas en la orga­ nización.

1 Enfoques de la planificación La planificación es como solucionar un rompecabezas. La investigación, analizada en el Capítulo 5, proporciona las piezas. A continuación, es necesario ordenarlas para conse­ guir un diseño o imagen coherente. La mejor planificación es aquella que es sistemática; es decir, recopilar información, analizarla y aplicarla de forma creativa para el propósito específico de alcanzar un objetivo. Esta sección presenta dos enfoques de la planificación. En ambos casos, lo impor­ tante es hacer preguntas y responderlas para diseñar el camino hacia el éxito.

Dirección por objetivos Uno de los enfoques más populares de la planificación es la dirección por objetivos (MBO: M anagement by objectives). La MBO proporciona la clave y la dirección para for­ mular la estrategia que conseguirá los objetivos específicos de la organización. Según Robert E. Simmons, autor de Communication Campaign M anagem ent, el uso de la MBO en la planificación garantiza la «producción de mensajes relevantes y establece los crite­ rios para medir los resultados de la campaña».

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S U F M P h P r I IA V / P

La Wii Fit hace que Estados Unidos se mueva n 2007, el debut de la Wii Fit reci­ bió una acogida muy tibia que supuso un reto para Nintendo, pues tenía que lograr hacer más ruido sobre un videojuego que parecía una báscula de cuarto de baño. Nintendo trabajó con GolinHarris para orques­ tar cuidadosamente una campaña de relaciones públicas que fuera dirigida a tres públicos objetivo:

E

1. Padres mayores de 35 años. 2. Consum idores concienciados sobre la salud. 3. Jugadores habituales y esporá­ dicos. La estrategia de la campaña enfa­ tizaba la diversión y la salud que el juego podía proporcionar. Para con­ seguir que la Wii Fit se considerara un producto para hacer ejercicio, la empresa se asoció con la American Heart Association para ofrecer prue­ bas gratuitas que, según la investiga­ ción, harían subir las ventas. Se hicieron entrevistas en los medios con el creador del juego y en Internet se entrevistó al presidente de la empresa. Además, se mandó a entrenadores personales a llevar el juego a todos los medios de comuni­ cación clave. El resultado fue la cober­ tura en publicaciones como People y Vanity Fair. Tres de los programas m atutinos — Today, G ood Morning America y The Early Show , además de Bien DeGeneres Show — hicieron

Entrenadores hacen una demostración de Wii en una presentación en Central Rark para recaudar dinero para la Asociación Americana del Corazón.

demostraciones en directo. Una paro­ dia del juego hecha en Saturday Night U ve hizo que la Wii Fit consiguiera darse a conocer en el mundo de la cultura pop. En total, casi 2.000 publicacio­ nes hablaron de la Wii Fit, con más de 2.000 millones de impactos en los medios de comunicación; en la mayo­ ría de los cuales se incluían mensajes dave sobre cómo usar el producto y divertirse mientras se hacía ejercicio. El acto de presentación se hizo en el Central Park de Nueva York, en donde se donó 5 dólares a la

American Heart Association porcada persona que lo probó. □ test final para el lanzamiento de un producto es convertir la infórmadón en compra: la Wii Fit se agotó en todas las tiendas de Nintendo el día de su puesta en venta, y Nintendo afirmó que el lanzamiento había sido el más exitoso de toda la historia de la compa­ ñía. La campaña, según uno de los crí­ ticos de PRWeek, «convirtió el producto en un fenómeno, en una sensación y consiguió llegar a todas partes». Fuente: PfíWeek Awards, 2009.

Norman R. Nager y T. Harrell Alien, en su libro Public Relations M anagem ent by Objectives, analizan los nueve pasos básicos de la MBO que pueden ayudar al profesional de las relaciones públicas a conceptualizar todo, desde un simple comunicado de prensa a un programa de comunicación multifacético. Los pasos pueden servir como lista de control para sentar las bases de la planificación estratégica.

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1. Objetivos del cliente/empleador. ¿Cuál es el propósito de la comunicación y cómo fomenta o consigue los objetivos de la organización? Un objetivo concreto, como «lograr que el 40 % de las personas que compran el producto por televisión sepan que el producto es número uno en las listas de Consumer Reports», tiene más sentido que «hacer que la gente conozca el producto». 2. Públicos. ¿A qué público debe ir dirigido el mensaje y cómo ese público puede ayudar a que la organización logre sus objetivos? ¿Cuáles son las características del público objetivo y cómo se puede usar la información demográfica para estructurar el mensaje? El público objetivo de una campaña que anime a compartir coche para ir a tra­ bajar debe ser gente perteneciente a grupos ecologistas y que tengan que desplazarse dia­ riamente a su lugar de trabajo, y no el público en general. 3. Públicos objetivo. ¿Qué es lo que el público quiere saber y cómo personali­ zar los mensajes para que sean de su interés? Los consumidores están más interesados en saber cómo un nuevo ordenador portátil aumenta su productividad que en saber cómo funciona. 4. Canales de comunicación. ¿Cuál es el canal adecuado para llegar al público objetivo y cómo se pueden utilizar múltiples canales (medios de comunicación social, folle­ tos, acontecimientos especiales y Twitter) para reforzar el mensaje transmitido a los públi­ cos clave? Un comunicado de prensa o un anuncio pueden ser válidos para dar a conocer un producto; pero un comentario colgado en una página web de consumidores, que sea conocida, puede ser mejor para dar más credibilidad a la información del producto. 5. Objetivos de los canales de comunicación. ¿Cuál es el canal adecuado que hay que utilizar y por qué estaría una publicación concreta interesada en el asunto? Un periódico local está más interesado en historias locales. Una cadena de televisión está más interesada en conseguir historias con impacto visual y emocional. 6. Fuentes y preguntas. ¿Qué fuentes de información, primarias y secundarias, se necesitan para obtener los hechos que respalden el mensaje? ¿A qué expertos se debe entrevistar? ¿Qué investigación documental, secundaria y primaria, se debe realizar? Una recomendación de un experto funciona mejor en un producto tecnológico que la reco­ mendación del vicepresidente de marketing de la empresa fabricante. Una encuesta bien hecha puede que sea más interesante, desde el punto de vista de los medios, si el resul­ tado estadístico es reseñable. 7. Estrategias de comunicación. ¿Qué factores del entorno pueden ayudar a la divulgación y aceptación del mensaje? ¿El público objetivo tiene una disposición favo­ rable o contraria al mensaje? ¿Qué otros acontecimientos o informaciones invalidan o refuerzan el mensaje? Una campaña de concienciación en el consumo de agua es más sobresaliente si se hace después de una sequía. 8. Esencia del mensaje. ¿Cuál es el impacto esperado del plan de comunicación sobre el público objetivo? ¿El mensaje está diseñado solamente para informar o para cambiar actitudes y comportamientos? Hablar a la gente sobre los peligros del calenta­ miento global es distinto a decirles lo que pueden hacer al respecto. 9. Respaldo no verbal. ¿Cómo se puede realzar un mensaje escrito con fotogra­ fías, gráficos, material audiovisual y gráfico? Los gráficos de barras o de tartas son más fáciles de entender que las columnas de números.

Un modelo de planificación estratégica Al revisar la lista de control del libro de Nager y Alien, el profesional dispone de los blo­ ques principales para construir la planificación. Estos bloques son la base para crear un plan específico. Ketchum ofrece preguntas más concretas en su Strategic Planning M odel

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fb r Public Relations. Su modelo organizativo tiene sentido para profesionales y clientes, al hacer que ambas partes se muevan hacia un análisis claro de la situación; análisis que se necesita para que la planificación sea relevante en cuanto a los objetivos generales del cliente. Como señala Larry Wemer, vicepresidente ejecutivo de Ketchum: «Ya no esta­ mos simplemente en el negocio de la publicación de comunicados de prensa; estamos en el negocio de la resolución de problemas empresariales a través de la comunicación». ( Véase el recuadro de la página 153 en el que se muestra la estrategia de Nintendo para promocionar la W ii Fit.) Hechos ■ Categoría de hechos. ¿Cuáles son las últimas tendencias del sector? ■ Aspectos de los productos/servicios. ¿Cuáles son las características significati­ vas del producto, servicio o asunto? ■ Hechos sobre la competencia. ¿Quiénes son los competidores y cuáles son sus ventajas competitivas, sus analogías y sus diferencias? ■ Hechos sobre los consumidores. ¿Quién utiliza el producto y por qué? M etas ■ Objetivos empresariales. ¿Cuáles son los objetivos empresariales de la compa­ ñía y en qué plazos temporales se tiene que alcanzar? ■ Papel de las relaciones públicas. ¿Cómo encajan las relaciones públicas en la mezcla de mercadotecnia? ■ Fuentes de negocios nuevos. ¿Qué sector tendrá un mayor crecimiento? Público ■ Públicos objetivo. ¿Cuáles son los públicos objetivo? ¿Cuáles son los temas que realmente les interesan? ■ Mentalidad actual. ¿Qué siente el público sobre el producto, servicio o asunto? ■ Mentalidad deseada. ¿Qué queremos que sienta? M ensaje clave ■ Punto fundamental. ¿Qué mensaje clave debe transmitirse para cambiar o refor­ zar las mentalidades?

Cada uno de los diversos procesos de planificación tiene sus puntos fuertes y débi­ les. La cultura de la organización, así como los deseos y necesidades de la dirección serán los mejores indicadores para el profesional de las relaciones públicas en cuanto al plan que se debe adoptar. Por ejemplo, los ejecutivos que prefieren la orientación finalista de cualquier actuación son más propensos a usar el modelo Ketchum. Estos distintos enfo­ ques del proceso de planificación llevan al siguiente paso importante: la redacción de un jian estratégico de relaciones públicas. En la siguiente sección, se explican los elemen­ tos de dicho plan.

1 Elementos de la planificación La planificación de un programa de relaciones públicas identifica lo que hay que hacer, por qué, y cómo llevarlo a cabo. Al preparar el plan, ya sea de manera sintética o mediante un documento extenso, el profesional de las relaciones públicas se asegura de que todos los elementos se han considerado adecuadamente y de que todo el mundo comprende la situación.

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Lo más normal es que la consultora de relaciones públicas prepare la planificación del programa para que el cliente dé su aprobación y se hagan las modificaciones per­ tinentes antes de llevar a cabo la campaña de relaciones públicas. Es en ese momento cuando la consultora de relaciones públicas y el cliente llegan al entendimiento mutuo de los objetivos de la campaña y cómo cumplirlos. Los departamentos de relaciones públi­ cas internos de las organizaciones también diseñan el plan para campañas concretas o elaboran la planificación anual. Aunque puede haber variaciones, todo plan de relaciones públicas se compone de ocho elementos esenciales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Situación. Objetivos. Público. Estrategia. Tácticas. Calendario/Programación temporal. Presupuesto. Evaluación.

A continuación, se analizarán brevemente los componentes de un plan de relaciones públicas y se verán ejemplos de campañas ganadoras del premio Yunque de Plata, conce­ dido por la PRSA. Además, el estudio de caso de la página 157 muestra un ejemplo real de cómo Fleishmann-Hillard implemento un programa para uno de sus clientes, Uni­ ted Parcel Service (UPS).

Situación No se pueden fijar objetivos válidos sin entender la situación que ha llevado a la conclu­ sión de que se necesita un programa de relaciones públicas. Existen tres tipos de situa­ ciones típicas que pueden suscitar la necesidad de un programa de relaciones públicas: (1) La organización tiene que aplicar un programa para resolver un problema o una situación que le afecta negativamente; (2) la organización tiene que desarrollar un pro­ yecto específico y puntual para lanzar un producto nuevo o (3) la organización quiere reforzar sus iniciativas para preservar su reputación y el respaldo del público. La pérdida de cuota de mercado y la caída de las ventas suelen exigir un programa que remedie la situación. La marca de chocolatinas Butterfinger, por ejemplo, fue siem­ pre tremendamente popular durante sus más de 80 años de andadura, pero perdió la leal­ tad de los consumidores en los últimos años debido a la elevada competitividad y a la proliferación de distintos tipos de chocolatinas en las tiendas de ultramarinos. La marca Butterfinger se consideraba venerable, pero anticuada, especialmente entre el público masculino, de entre 20 y 27 años, amante de las chocolatinas. La campaña llamada The Finger usó un entente cordial dirigido a este grupo. Esta campaña se analizará más ade­ lante. Otro ejemplo es el de Sunkist Growers. La razón de su campaña fue la caída de ventas de limones Sunkist debido a la gran competencia ejercida por los importadores extranjeros. Los acontecimientos concretos y ocasionales suelen llevar a la elaboración de progra­ mas de relaciones públicas. Una de estas campañas fue promovida por Humana Health­ care, durante los congresos demócrata y republicano para las elecciones presidenciales, con el fin de destacar los beneficios del ejercicio al aire libre. El programa para compar­ tir bicicleta permitió a los congresistas moverse en 1.000 bicis por las ciudades anfitrionas para experimentar los beneficios medioambientales y saludables de hacer ejercicio

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Estudio de caso El verde es el nuevo color de UPS

a planificación de un programa de relaciones públi­ cas se compone de ocho elementos básicos. A con­ tinuación, se muestran las líneas del plan que United Parcel Service (UPS) y su consultora de relaciones públicas, Fleishman-Hillard, desarrollaron para enseñar al público sus iniciativas y reducir sus emisiones de dióxido de car­ bono, y también para resaltar su uso eficiente de tecnolo­ gía nueva y ecológica en sus sistemas de envío.

L

Situación UPS realiza 155 millonesde envíos por todo el mundo, dia­ riamente. Para ello utiliza 99.000 vehículos y recorre 2.000 millonesde millas al año. Tal flota de vehículos emite mucho dióxido de carbono y los clientes suelen preguntar cuál es la emisión producida en cada uno de los envíos. UPS reco­ piló esos datos y quiso transm itirá sus clientes su compro­ miso para reducir al máximo el impacto ambiental.

Objetivos La investigación reveló que las preguntas de los clien­ tes sobre las emisiones de dióxido de carbono se habían incrementado un 243 % en solo tres meses, lo que condujo a establecer los siguientes objetivos: ■ «Posicionar a UPS como una empresa comprometida con el medio ambiente, llevando a cabo iniciativas que tengan impacto medioambiental y que se pue­ dan medir». ■ Remarcar la tecnología que usa UPS para ser más efi­ ciente y reducir el impacto medioambiental».

Tácticas En el «día de la Tierra» lanzaron una historia sobre la alta tecnología utilizada en las rutas de envío, que ayudaba a los conductores a evitar los giros a la izquierda, redu­ ciendo así las emisiones. En el infórme que UPS presentó a los premios Yunque de Plata, concedidos por la PRSA, se afirmaba: «La clave es minimizar el número de giros a la izquierda, que obligan a los conductores a quedar inm o­ vilizados en las intersecciones hasta que pueden girar, quemando mucho combustible y generando un exceso de emisiones». El material que distribuyeron a la prensa incluía datos tales como que esta política provocaba la reducción de 32.000 toneladas de C 0 2 (igual a la emisión anual de 5.200 automóviles). Cuando UPS hizo el pedido más grande del mundo de vehículos híbridos se consiguió un seguimiento masivo en la prensa. De igual forma, UPS anunció un nuevo sistema de facturación para ahorrar papel y hacer más sencilla la facturación mundial. Esta campaña de relaciones públicas consiguió que los medios de comunicación se hicieran eco de muchísimas más actividades de este tipo.

Calendario □ programa consistía en mandar nueve declaraciones importantes a la prensa durante un año.

Presupuesto No se reveló el presupuesto de la campaña.

Públicos objetivo dientes actuales y potenciales, inversores y funcionarios públicos.

Estrategias UPS y Fleishman-Hillard decidieron que la estrategia consis­ tiría en identificar «pruebas» que demostraran los esfuerzos de la empresa por minimizar el impacto medioambiental y desarrollar historias alrededor de esas pruebas que fueran lo suficientemente sorprendentes como para triunfar sobre las «historias ecológicas» de otras empresas.

Low Emission

Hydraulic Hybrid

(continúa)

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Evaluación La evaluación consistió en contar los impactos (el número potencial de personas que habían leído u oído las histo­ rias) e identificar los aparecidos en medios de comunica­ ción de prestigio. La historia del giro a la izquierda generó 76,9 millones de impactos, al parecer dos veces en la revista Parade.en el programa de la CBS EarlyShow,y e n el

periódico USA Today. La historia de la compra de los vehí­ culos híbridos se publicó en el Wall Street Journal y en USA Today, y la agencia de noticias Associated Press se hizo eco de ella, con lo que se consiguieron 7,8 millones de impac­ tos. La historia de la facturación sin papel fue distribuida por Reuters y por Associated Press, y generó 3,7 millones de reseñas.

al aire libre. La introducción del sistema operativo Windows 7, de Microsoft, fue igual­ mente un acontecimiento puntual, y exigió un plan que cubrió muchos meses de activi­ dades previas al lanzamiento. En la tercera situación, la planificación de un programa se inicia para reforzar la reputación de la organización o preservar la lealtad del consumidor o el respaldo del público. La cadena de restaurantes Denn/s volvió a sus orígenes como lugar nocturno y vanguardista para jóvenes, como lo había sido anteriormente. En la planificación de un programa se suele incluir la investigación relevante como parte de la situación. En el caso de Sunkist, la investigación reveló que la marca estaba perdiendo cuota de mercado debido a los precios más bajos de los limones importados. En el caso de la W ii Fit de Nintendo, la investigación mostró que el videojuego recor­ daba a los clientes potenciales su parecido con una fea báscula de cuarto de baño. En d caso de las chocolatinas Butterfinger, la investigación demográfica desveló la falta de motivación en un grupo determinado de jóvenes, que veía la vida como algo divertido y que buscaba la gratificación instantánea.

Objetivos Una vez que se ha entendido la situación o el problema, el siguiente paso es estable­ cer los objetivos del programa. El objetivo fijado se debe evaluar mediante tres pregun­ tas: (1) ¿Se ajusta realmente a la situación?, (2) ¿es realista y alcanzable?, y (3) ¿puede medirse su efectividad? Un objetivo suele fijarse en relación con los resultados del programa, y menos a la producción de comunicaciones, como es el caso de un comunicado de prensa. O para \ Butterfinger realizó una campaña muy eficaz para aumentar sus ventas entre hombres jóvenes.

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decirlo de otra forma, los objetivos no deberían ser el medio, sino el fin. Un objetivo insuficiente sería «generar cobertura informativa de un nuevo producto». La cobertura informativa (publicity) no es un fin en sí misma. El objetivo real es «concienciar al consu­ midor sobre las características específicas de un producto». Esto se consigue con tácticas como los comunicados de prensa, los eventos especiales e, incluso, vídeos en YouTube. Es especialmente importante que los objetivos de relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la organización. El profesor David Dozier, de la Universidad de San Diego, lo expresó muy bien en un artículo aparecido en la Public Relations Review: «La selección prudente y estratégica de las metas y objetivos de las relaciones públicas, asociada al crecimiento y supervivencia de la organización, sirve para justificar el pro­ grama de relaciones públicas como una actividad de dirección viable». Es decir, los objetivos pueden ser informativos o motivacionales. Objetivos informativos.

Muchos de los planes de relaciones públicas están diseña­ dos fundamentalmente para informar a los públicos objetivo mediante mensajes clave y para aumentar el conocimiento sobre un asunto, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de la actividad de relaciones públicas se analizarán en el Capítulo 7. Los primeros dos —exposición del mensaje y diseminación apropiada del mismo— son los más comunes. A continuación, se muestran algunos ejemplos de objetivos informativos: ■ Butterfinger: «Conseguir ruido y concienciación nacional para Butterfinger, al garantizar 5,5 millones de impactos en medios sobre nuestro programa y aumen­ tar el interés general en la marca». ■ Denny’s: «Llevar a cabo un programa de comunicación en varias fases». ■ A ir New Zealand Pinks: «Aumentar el conocimiento del servicio kiwi, único de Air New Zealand, entre la comunidad de homosexuales, bisexuales y transexuales». Una de las dificultades de los objetivos informativos es la de medir el grado de éxito de un objetivo concreto. El conocimiento público y su extensión son conceptos un tanto abstractos y difíciles de cuantificar. A veces se intenta cuantificar los objetivos informa­ tivos con frases como: «Aumento del conocimiento del 30 %». Eso es bastante difícil de probar, a menos que la organización haya llevado a cabo una investigación rigurosa haciendo un muestreo entre el público objetivo antes de la campaña y realizando después otro muestreo científico para medir las diferencias de conocimiento o la percepción de los consumidores, antes y después. Otro de los enfoques que las organizaciones y consultoras de relaciones públicas hacen es el de interpretar ese «conocimiento» o «educación» que ocurre después de haber obtenido muchos comentarios en los medios de comunicación. En realidad, la exposición al mensaje no lleva, necesariamente, a un aumento del conocimiento por parte del público. En primer lugar, el mensaje debe ser visto o leído y, después, el público debe interiorizar dicho mensaje para que este tenga algún impacto en el conocimiento o la actitud, y no digamos ya en el comportamiento (véase el Capítulo 7). Objetivos motivacionales.

Aunque el cambio de actitud y la influencia sobre el com­ portamiento son aspectos difíciles de conseguir en una campaña de relaciones públicas, los objetivos motivacionales son mucho más fáciles de medir que los informativos. La razón es que son finalistas y se basan en resultados claramente cuantificables. Esto es así cuando el objetivo es un aumento de ventas de un producto, conseguir el lleno abso­ luto en una representación teatral, expandir las donaciones a una organización caritativa o conseguir un número de impactos en los medios de comunicación para un producto, servicio o asunto.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

l-.FUPI-.Fr I l/\V/P Características de los objetivos de una cam paña de relaciones públicas egún el profesor Jordi Xifra, de la Universidad Pompeu Fabra (España), todo o b jetivo de una campaña de relaciones públicas debería poseer las siguientes caracte­ rísticas para poder ser evaluado y cali­ brar la eficacia de la campaña.

S

Los objetivos deben ser específi­ cos y claros. Los objetivos deben esta­ blecerse sucintam ente, empleando un lenguaje que pueda ser enten­ dido por todos aquellos que estarán implicados en la consecución de los resultados. No puede haber discu­ sión alguna sobre su significado. Se deben redactar utilizando el infini­ tivo: «informar sobre la celebración del evento X» o «estimular la asis­ tencia al evento X». Estos objetivos pueden combinarse («informar y esti­ mular la asistencia al evento X»); pero esta combinación complicará la medi­ ción y evaluación de ambos objetivos. Por tanto, es aconsejable utilizar un verbo por objetivo. Los objetivos deben redactarse. Si están reflejados en un documento, sirven de punto de referencia durante la planificación. Cuando se produce un desacuerdo sobre algún elemento del proceso de planificación, la mejor solución es revisar exactam ente lo que se pretende a través de los obje­ tivos. Si los objetivos están escritos en un documento, sirven de guía tangi­ ble en la fase de evaluación y consti­ tuyen un termómetro para calibrar la eficacia del proyecto. Si no lo están, no servirán. Los objetivos deben ser acepta­ bles. Esta característica se refiere a la aceptabilidad del objetivo por parte de la dirección de la organización.

Rara ser aceptable, un objetivo debe estar en consonancia con la misión, las metas y los objetivos de la orga­ nización como tal, y además fomen­ tarlos. Deben tratar de asuntos, problemas, reformas o mejoras con valor para los directivos. Los objetivos deben ser medibles y alterables. Cualquier objetivo es alterable por el hecho de depen­ der de otras metas organizativas. Pero para que un objetivo sea una verda­ dera orientación de la cam paña, en orden a demostrar su validez, debe ser mensurable. Es decir, los resulta­ dos que se obtengan deben ser cuantificados de alguna manera. Esto no es siempre fácil, aunque debe conse­ guirse. Los objetivos medibles responden a la siguiente pregunta: ¿Qué efecto buscamos? Esto permitirá al profesio­ nal de las relaciones públicas determi­ nar el grado del efecto pretendido, así como identificar los efectos no busca­ dos que pueden resultar de las accio­ nes que hay que implantar. De ahí que es indispensable redactar el obje­ tivo con la información necesaria para poder medir la eficacia en su logro. Por ejemplo: «Informar del evento X a través de la prensa escrita local, las tres radios locales y la televisión local durante el mes de octubre»; o «esti­ mular la asistencia de al menos 1500 personas al evento X el 24 de sep­ tiembre». A menudo, es muy conve­ niente definir el objetivo en términos de superación. Por ejemplo: «Aumen­ tar las ventas en un 20 % , de 5 millo­ nes de euros a 6 millones». Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. ¿Puede el profesional de las relaciones públicas realmente

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alcanzar aquello que su ob jetivo especifica que logrará? Fijar objetivos claros facilita que sean realistas. Con todo, necesita tener la vista puesta en una mejora significativa. Los altos e je­ cutivos despreciarán aquellos objeti­ vos de fácil alcance. Los directivos em presariales respetan poco a los empleados o asesores que no están dispuestos a ambicionar un poco más ni a arriesgarse. En consecuencia, ser realistas no quiere decir que sean fáci­ les y sencillos. Simplemente, significa que se pueden alcanzar con el trabajo bien hecho, corriendo riesgos y con un espíritu ambicioso. Los objetivos deben ser creí­ bles. Los profesionales de las rela­ ciones públicas deben fijar objetivos para luego diseñar programas de los cuales sean responsables de su éxito o fracaso, si bien es cierto que en fun­ dón de la meta a la que están subor­ dinados, algunos pueden ser fijados atendiendo a los requerimientos de otras funciones organizativas, como, por ejemplo, los recursos humanos en programas de comunicación interna. Los objetivos deben estar tem ­ poralizados. Los objetivos de rela­ ciones públicas deben programarse: debemos saber cuándo esperamos obtener resultados. La duración de una campaña de relaciones públicas está determ inada por el problema que la provoca. Algunos asuntos requieren esfuerzos de corta duración (entre seis meses y un año), mientras otros suponen situaciones que hay que afrontar a largo plazo. Algunas campañas están intrínsicamente limi­ tadas, como una campaña de prensa sobre un aco n te cim ien to . Otros constituyen empeños para cambiar

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percepciones, actitudes, opiniones o comportamientos, que suelen evolu­ cionar y alterarse muy despacio. Los objetivos han de delimitar un marco temporal en el cual debe cumplirse la campaña.

Los objetivos deben ser presu­ puestabas. Aunque en el momento de identificar los objetivos, el profe­ sional de las relaciones públicas se encuentra en un momento en el que no tiene por qué estar presupuestada

la campaña, ni tampoco desea consi­ deraciones económicas que limiten su creatividad, innovación e im agi­ nación, los buenos objetivos han de considerar las previsiones y limitacio­ nes presupuestarias.

Estos son algunos ejemplos de objetivos motivacionales: ■ Butterfingen «Repartir muestras de Butterfinger entre jóvenes de veinte años mediante la asociación con los ultramarinos». ■ A T& T U -verse (Servicio de telefonía, Internet de alta velocidad y teléfonos fijos digitales): «Doblar el número de historias aparecidas en los medios sobre U-verse a i la segunda mitad de 2012 respecto a la primera mitad». ■ Doritos: «Conseguir que la gente participe en el concurso mediante la distribu­ ción de material impreso y audiovisual en el sitio web del programa». Aunque muchos programas de relaciones públicas persiguen un aumento específico de números o porcentajes, otros no. Este aumento, por supuesto, podría ser mínimo y aun así lograr los objetivos de la campaña. El establecimiento del objetivo es responsa­ bilidad conjunta de la consultora de relaciones públicas y el cliente. Ambas partes deben tener en mente que los objetivos, como ya se ha visto, deben ser realistas, alcanzables y medibles de alguna forma. En el Capítulo 8 se analizará más a fondo el tema de la eva­ luación y medición.

El público o audiencia Los programas de relaciones públicas deberían ir dirigidos a públicos concretos y defini­ dos. Aunque algunas campañas van dirigidas al público en general, suelen ser las menos. En otras palabras, los profesionales de las relaciones públicas identifican públicos concretos dentro del público general. Esto se hace con investigaciones de mercado que identifican al público objetivo por características demográficas como la edad, los ingre­ sos, el estrato social, el código postal, el nivel educativo, y la propiedad o consumo actual de un producto concreto. Por ejemplo, la investigación de mercado realizada por Doritos reveló que su público objetivo eran jóvenes de entre 16 y 24 años, miembros de los gru­ pos con gran conocimiento tecnológico y que manejaban todas las áreas de los medios de comunicación. Internet era el segundo medio más utilizado por este grupo, y pasaban aproximadamente tres horas al día conectados. En muchos casos, es el propio producto o servicio el que define el público objetivo. Por ejemplo, Novartis Animal Health USA lanzó una campaña para promocionar su nuevo medicamento para perros con artritis. El público objetivo no era, obviamente, el público general, sino los propietarios de perros que se preocupaban por la salud de sus mascotas (seleccionados entre mujeres de 18 a 54 años, con ingresos de más de 40.000 dólares). Un segundo público primario eran los veterinarios, que debían prescribir el medicamento. El público al que se dirigió una campaña sobre ahorro de agua en Austra­ lia, y que se describe en el recuadro de la página 163, eran los propietarios de casas que vivían en Queensland. Estos son algunos ejemplos de cómo las organizaciones ya mencionadas definieron sus públicos objetivo:

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■ AT&T U-verse: Clientes actuales y potenciales; medios de comunicación nacio­ nales, locales y del sector; público interno. ■ Doritos: Clave: entre 16 y 24 años; más amplio: entre 18 y 45 años. ■ Butterfinger: El público objetivo de Butterfinger son chicos de entre 20 y 27 años, con el «paladar dulce» de los jóvenes de 24 años. Muy a menudo, lo que les gusta es el humor inteligente e irreverente, y poder compartir sus chistes favori­ tos con sus amigos. Muchas campañas tienen múltiples públicos, dependiendo de los objetivos de la cam­ paña. Tyson Foods usó las relaciones públicas para promocionar su campaña «Dando poder a la lucha contra el hambre» mediante donaciones de sus productos a organizacio­ nes caritativas para luchar contra el hambre. Sus públicos objetivo eran: (1) vendedores de comestibles, (2) consumidores generales de los productos Tyson, (3) líderes empre­ sariales y de asuntos cívicos clave de las comunidades, (4) los miembros del equipo de Tyson de todos los mercados nacionales, y (5) organizaciones dedicadas a la lucha con­ tra el hambre. Algunas organizaciones y consultoras de relaciones públicas identifican a los medios de comunicación social como «público». En ocasiones, cuando el programa busca el apoyo de los medios o intenta cambiar el modo en que estos se refieren a la organización o a un tema en particular, los redactores, los jefes de sección y los direc­ tores se convierten en un «público» legítimo. Sin embargo, en general, los medios de comunicación están dentro de la categoría de medios para conseguir un fin: los cana­ les para llegar a unos públicos concretos que necesitan información, persuasión y moti­ vación. Un enfoque preferible, cuando la campaña está diseñada fundamentalmente para conseguir cobertura mediática, es establecer dos categorías. Rosetta Stone, la empresa de lenguaje informático, hizo un listado de consumidores segmentado demográficamente en «públicos objetivo». También hizo un listado de periódicos nacionales diarios, revis­ tas de viaje y de ocio, escritores y columnistas nacionales, y medios de comunicación vir­ tual, clasificándolos como «medios objetivo». La demografía de los «públicos objetivo» determina, básicamente, a los «medios objetivo». Entender a los públicos primario y secundario resulta fundamental para alcanzar los objetivos del programa. Ese conocimiento da forma, igualmente, a la selección de estra­ tegias y tácticas apropiadas para llegar a los públicos ya definidos. El coste es determi­ nante a la hora de decidir cuántos públicos hay que definir como objetivo; gastar mucho dinero para llegar al público general en asuntos que no son de su interés es poco pro­ ductivo y supone un derroche.

Estrategia La estrategia define cómo y por qué van a conseguir el objetivo los componentes de la campaña. Una estrategia proporciona la guía y los mensajes clave de todo el programa, y también la razón para desarrollar las acciones y los componentes del programa que se ha planificado. Dependiendo de los objetivos y de los públicos objetivo, la estrategia puede ser una sola o el conjunto de varias dentro de un mismo programa. Con el eslogan «Sé grande o vete a casa», Doritos llevó a cabo una apuesta estraté­ gica tan apetecible que las casas de apuestas de Las Vegas aceptaron pujas para saber si se pagaba el premio o no. La empresa cedió a los seguidores el control completo de la marca y ofreció un premio tan jugoso que motivó a los consumidores ávidos y enganchó a los medios de comunicación. Entre las estrategias, estaba:

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ULTICULTURAL M□ □ M Ain A nn Ainn i r n r i n w r

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Australia adopta la ducha de cuatro minutos •

Cómo convencer a los usuarios de que usen menos agua? Esa fue la pregunta a la que se enfrentó la Comisión del Agua, de Queensland (Australia), cuando, tras varios años de sequía, las reservas de agua se encontraron bajo mínimos. La solución estaba en una cam ­ paña bien planificada, dirigida a los usuarios domésticos, pues las restric­ ciones en el uso de agua exterior ya se estaban aplicando. Una investiga­ ción básica reveló que el 33 % del consumo de agua de un hogar pro­ cede de las duchas y que el tiempo medio de una ducha era d e siete minutos. De esta form a, el mensaje clave fue: «Duchas de cuatro m inu­ tos o menos». Si todo el mundo lo hiciera, se ahorrarían miles de millo­ nes de litros de agua. La estrategia de la campaña se componía de varios elem entos: (1) asociación con los medios de comu­ nicación para conseguir su respaldo y su ayuda; (2) asociación con las compañíasde agua y los gobiernos locales

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para transmitir mensajes complemen­ tarios; (3) envíos por correo directo a 1,1 millón de hogares, en los que se incluía un reloj de ducha y un folleto; (4) un sitio web dedicado a la cam ­ paña (w w w .target140.com .au); (5) distribución de material como folle­ tos, hojas informativas y pósters; y (6) una campaña de publicidad en los medios de comunicación que refor­ zaba los mensajes clave. El resultado fue que el consumo de agua en los hogares bajó hasta el objetivo de 140 litros al día por per­ sona, y que el 95 % de los residen­ tes ahorraban agua en sus casas y se pasaban menos tiempo en la ducha. Una encuesta de seguim iento rea­ lizada tras la campaña reveló que el 90 % de los encuestados estaba de acuerdo con que la escasez de agua es ya un problema permanente y que los cambios en el consumo de agua deben ser para siempre. La campaña recibió el Globo de Oro, concedido en 2009 por la Inter­ national Public Relations Association

(IPRA), y se afirmó que «la campaña Target 140 es un modelo nacional e internacional para conseguir un cam ­ bio de actitud y comportamiento en el consumo de agua».

1. Invitar a América a desarrollar los anuncios de Doritos de la Super Bowl, con un premio de 1 millón de dólares para el ganador. 2. Llegar a los medios de comunicación por dos flancos a la vez para, simultánea­ mente, llegar a los públicos objetivo y participantes en el concurso, y mantener una cobertura constante en los medios de comunicación. Mensajes clave. Los planes de relaciones públicas, como parte de una estrategia, contienen una lista de mensajes clave que la campaña quiere transmitir a los públi­ cos objetivo y a los medios de comunicación. En el caso de la campaña de divulga­ ción de las enfermedades de corazón en mujeres, Go Red fo r Women, los tres mensajes clave eran:

1. Las enfermedades de corazón son la primera causa de muerte entre las mujeres.

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Proceso

2. Haz el cuestionario que ofrece Go Red H eart Checkup para conocer tu riesgo de padecer alguna enfermedad de corazón. 3. Propaga el grito nacional con «Comparte tu historia del corazón no contada». Una nueva frontera para la estrategia.

Una de las tendencias de la naturaleza humana, opinión compartida por los profesionales de las relaciones públicas, es que tiene fe ciega en el sentido común, además de una tendencia a los enfoques estratégicos del tipo «lo malo conocido...». Ambos son, probablemente, instintos sabios. Sin embargo, desde la perspectiva de la alta dirección, los consejos ya sabidos y de sentido común para llevar a cabo un plan de comunicación resultan menos rigurosos y valiosos que los consejos dados por profe­ sionales del derecho que aportan leyes para contestar a preguntas, o los consejos de los ingenieros que aportan materiales científicos. En las pasadas décadas se ha desarrollado un cuerpo de conocimiento científico para entender mejor cómo funciona la comunica­ ción y qué efecto tiene sobre el público. La siguiente frontera en el campo de las relaciones públicas, y para los estudiantes que se inician en él, debería ser abrazar las teorías de la comunicación como base de reco­ mendaciones estratégicas (:véanse los Capítulos 9 y 10, en los que se presentan muchos de los avances de las ciencias sociales que pueden proporcionar una base para el desa­ rrollo de estrategias).

Tácticas Las tácticas, al contrario de las estrategias, son los elementos prácticos del plan. Descri­ ben las actividades concretas que hacen que cada estrategia se ponga en marcha y ayude a conseguir los objetivos establecidos. En el campo de las relaciones públicas, la implementación de varias tácticas es la parte más visible del plan. Las tácticas utilizan méto­ dos distintos para transmitir los mensajes clave a los públicos objetivo. En los Capítulos 13 al 16 se analizan con más detalle las herramientas tácticas de comunicación. Para ayu­ dar al lector a entender mejor la diferencia entre estrategias y tácticas, a continuación se muestran las tácticas que se usaron en la planificación de la campaña de Butterfinger bajo la estrategia en la que se fundamentó dicha campaña: Estrategia: Una inocentada a los periodistas, el día de los Inocentes, que atrajera el sentido del humor algo irreverente de los chicos jóvenes a los que se dirigía la cam­ paña y que fuera respaldada por los periodistas más punteros del país. Tácticas: (1) Una campaña de relaciones con la prensa que convenciera a los perio­ distas de que la empresa Nestlé había rebautizado sus chocolatinas con el nombre de The Finger (el dedo); (2) la creación de un sitio web para los consumidores (thefingerbar.com); (3) la recepción en todos los medios de comunicación de muestras falsas de la chocolatina The Finger junto a un vídeo que mostrara su elaboración en las fábricas. La estrategia define por qué se hace algo y por qué va a funcionar con respecto al propósito de la campaña. Pero las tácticas son las que hacen el trabajo verdadero, como la elaboración de chocolatinas especiales y su distribución entre los periodistas y redac­ tores. Para concebir tácticas se requiere mucha creatividad, por ello suelen organizarse tor­ mentas de ideas de las que salen muchas, algunas factibles y otras que no lo son. La meta es generar muchas ideas que sean innovadoras y fuera de lo común, pero que se atengan a los objetivos del programa.

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Planificación

Calendario/programación El siguiente paso es programar temporalmente la campaña. Dependiendo de los objeti­ vos y de la complejidad del programa, una campaña puede durar menos de tres meses. Otros programas pueden requerir más de un año para implementar todas las estrategias y tácticas que se necesitan para alcanzar los objetivos. A continuación, se muestran tres aspectos para determinar el calendario y los plazos de un programa. Oportunidad da una campaña.

La planificación del programa debe tener en cuenta el momento en el que los mensajes clave van a tener mayor impacto entre los públicos obje­ tivo. Una campaña que, por ejemplo, anime a la gente a compartir coche para ir al trabajo tendrá mayor impacto si se hace justo después de una subida del precio de la gasolina o de

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ÉTICA r i irv/ Ecologistas de base: ¿conflicto de intereses o ganamos todos? n respuesta a la subida récord de precios de combustible que estaba llevando a las compañías aéreas a la bancarrota, se formó una coalición de empresas y grupos del sector que organizó una campaña en contra de la especulación con los pre­ cios del combustible en el mercado de materias primas. Tras dos semanas de una planificación estratégica intensa se formó un movimiento llamado SOS Now (Stop Oil Speculation Now). El plan incluía las siguientes tácticas:

los inversores retiraron 39.000 millo­ nes de dólares del mercado de mate­ rias primas durante las primeras siete semanas de la campaña. Las encues­ tas d e opinión pública realizadas antes y durante la campaña mostra­ ron una subida del 6 al 50 % de opi­ niones contrarias a la especulación de precios en el comercio de combusti­ ble. Aunque la planificación, ejecu­ ción y resultado de la campaña tuvo un éxito impresionante, hay que con­ siderar varias cuestiones éticas.

■ Construcción de una coalición a gran escala. ■ Sitio web claro y multilingüe. ■ Acción intensa de la Airline Frequent Flier. ■ Defensa en el Congreso. ■ Paquete de herramientas para dar a conocer la coalición a los medios de comunicación. ■ Conferencias de prensa en nom­ bre de la coalición. ■ Paquetes inform ativos para el Congreso.

■ Los motivos de la campaña SOS eran la escalada de precios de com bustible, pero nunca se dejó claro que fueron las com­ pañías aéreas las que instigaron dicha campaña. ¿Es de verdad un movimiento de base popular? ¿Es ético, según la guía ética de la PRSA, crear ese tipo de coalicio­ nes que podrían ser consideradas organizaciones frontales falsas? ¿Qué es necesario para que estos movimientos sean éticos?

La campaña tuvo éxito al conse­ guir el interés del Congreso respecto a la toma de iniciativas legislativas, y

■ ¿Sería ético que el Am erican Petroleum Institute (API) reali­ zara una campaña opuesta a SOS,

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basándose en su convicción de que deben existir mercados libres y que la única manera de garan­ tizar la explotación y producción de petróleo es mantener un mer­ cado libre saludable, con precios altos que respondan a la presión de la oferta y la demanda? ■ Los ecologistas afirman que los altos precios del combustible son buenos para el medio ambiente porque reducen los desplaza­ mientos innecesarios. ¿Harían bien estos grupos si se opusieran a la especulación de precios? El punto clave puede ser que, en una sociedad libre, las voces discre­ pantes surgen, a menudo, en los polos opuestos de un tema (véase el Capítulo 10, en el que se explica la diversidad de voces que pueden sur­ gir alrededor de una idea y cómo no existe una sola visión global o una verdad absoluta). Lo importante es trabajar para una empresa en la que uno cree, ya sea, como en este caso, una compañía aérea, el sector del petróleo o el medio ambiente. Fuen fe: PRSA Silver Anvil Award, 2009.

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Proceso

un informe gubernamental en el que se habla de que los atascos han alcanzado cotas muy altas. Igualmente, un asunto o un acontecimiento que esté continuamente en las noticias o que se haya convertido en tema de preocupación entre la gente es un buen impulso para lanzar una campaña de relaciones públicas. Toyota, por ejemplo, realizó varias campañas para transmitir a la gente su preocupación por la seguridad de sus vehículos justo después de que la empresa sufriera un aumento importante de reclamaciones durante 2010. Algunos temas son estacionales. La broma de Butterfinger a los medios de comuni­ cación no habrá tenido mucho sentido si se hubiera hecho a mitad de julio. Más aún, no solo el cambio de nombre de una chocolatina, rebautizada como The Finger, se podía utilizar justo como una inocentada, sino que, además, se hizo en un momento en que las travesuras se perdonan más fácilmente. Las organizaciones caritativas hacen sus campa­ ñas durante las Navidades y alrededor del Día de Acción de Gracias, porque es cuando la gente está más motivada para ayudar a los más necesitados. Hay otras campañas que dependen menos del contexto temporal o del entorno. Por ejemplo, el lanzamiento del menú nocturno Allnighter Rockstar Menú, de Denn/s, no estaba atado a ningún momento determinado; para los jóvenes de entre 18 y 34 años cualquier momento es bueno para dejarse caer por Denn/s de madrugada y probar su menú. A continuación, se muestra una campaña que surgió en un período en que los pre­ cios del petróleo estaban muy altos. Programación da las tácticas. El segundo aspecto del calendario es la programación y secuenciación de las distintas tácticas o actividades. Una pauta típica es la de concen­ trar los mayores esfuerzos al principio de la campaña, cuando se implementan muchas tácticas. La fase de lanzamiento de una campaña, como si fuera el lanzamiento de un cohete, requiere una actividad intensa para romper la barrera del desconocimiento. Sin embargo, una vez que la campaña está en órbita se necesita menos actividad y se redu­ cen las acciones requeridas para mantener el momento álgido. Muchas campañas de relaciones públicas suelen ser el primer paso de un programa de comunicación integrada de marketing. Una vez que las relaciones públicas han conse­ guido atraer la atención del consumidor sobre un producto nuevo, el segundo paso suele ser una campaña de marketing y publicidad. Un buen ejemplo es el iPad, la entrada de Apple en el mundo de las tabletas informáticas, que generó millones de impactos infor­ mativos mucho antes de su aparición en el mercado. Los anuncios publicitarios sobre el dispositivo no aparecieron hasta mucho después de su lanzamiento. Apple mantuvo el ruido sobre el producto al introducir nuevas versiones, bajando los precios de los dis­ positivos antiguos y promocionando los AppleStore, las coquetas aplicaciones del iPad desarrolladas por programadores innovadores externos. Definición del calendario. Una parte consustancial de la definición del calendario es la planificación por adelantado. Se tardan semanas, incluso meses, en la preparación de la emisión de un videocomunicado, en la elaboración de materiales para la prensa o un folleto. Los preparativos de un acontecimiento especial también requieren un tiempo considerable. Los profesionales, por tanto, deben tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales necesitan la información meses antes de su publicación. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro semanas de antelación (en Estados Unidos, hasta cuatro meses antes). El profesional de las relaciones públicas tiene que pensar por adelantado para con­ seguir que las cosas sucedan en la secuencia correcta en el momento apropiado. Una forma de garantizar que la meta se consigue es elaborar cuadros y gráficos en los que se detallan los pasos necesarios con sus respectivas fechas límite. Los calendarios y plazos

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Planificación

IIT PR Timeline Sept.

Oct.

Nov.

Dec.

Jan.

Feb.

Positioning VC Launch Editorial Calendars Tech./App. Articles Press Release Program Trade Show Support Guest Editorials Mini-seminars Executive Round Table Primer Brochure Ongoing Services

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R g ura E.1 Diagrama de Gantt típico.

temporales se pueden diseñar de varias formas. Una de las maneras más simples es deta­ llar las actividades que hay que realizar día a día en calendarios mensuales que también especifiquen las personas responsables de cada actividad. Los diagramas de Gantt son muy populares para programar temporalmente y se pueden formatear fácilmente usando programas como la hoja de cálculo de Microsoft. En la Figura 6.1 se muestra un ejemplo sencillo de un diagrama de Gantt. Estos diagramas permiten, por ejemplo, saber cuándo hay que redactar el material para distribuir a los medios, cuándo diseñarlo y cuándo imprimirlo, todo ello con unos plazos para su entrega final.

Presupuesto Ningún programa de planificación está completo sin un presupuesto. Tanto los clien­ tes como los empresarios preguntan: «¿Cuánto va a costar esto?» En muchos casos, el funcionamiento es al revés: las organizaciones destinan una cantidad de dinero que se pueden permitir, y después piden a la plantilla de relaciones públicas o a la consultora externa que diseñen un plan que se ajuste a esa cantidad. Los costes totales que se mues­ tran a continuación se basan en las necesidades de la campaña, o bien en la cantidad de dinero disponible: ■ Programa de comunicación, de Scripps Workforce: 150.000 dólares para gas­ tos, diseño, impresión, correo y personal. ■ Lanzamiento de la tarjeta de memoria flash Extreme Pro, de SanDisk: 300.000 dólares. ■ Cambio del aceite de fritura, de los productos Frito-Lay’s: 1,7 millones de dólares para cubrir una campaña en tres etapas. ■ Campaña de marketing «Take Back the High Life», de Miller Brewing: 300.000 dólares solo en honorarios de los famosos. ■ Campaña de lucha contra el hambre, de Tyson: 110.000 dólares y otros 300.000 dólares en apoyo financiero a las organizaciones caritativas, más una donación de productos valorada en 2,3 millones de dólares. Un presupuesto suele dividirse en dos categorías: (1) tiempo del personal y (2) gastos extraordinarios. Estos gastos incluyen material colateral, como comunicados de prensa, materiales para los medios de comunicación, folletos, videocomunicados de prensa,

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Mar.

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Proceso

transporte, programación de la página web e incluso producción de vídeos. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la parte más sustanciosa de la mayoría de los presupuestos de relaciones públicas, hasta un 70 %. En el Capítulo 4 ya se vio como cobran las consultoras de relaciones públicas. Un método para hacer un presupuesto consiste en utilizar dos columnas. La columna de la izquierda refleja los costes de personal por redactar un folleto o preparar un paquete informativo para la prensa. La columna de la derecha refleja los gastos extraordinarios necesarios para que el folleto o el material informativo se diseñe, se imprima y se envíe. Los departamentos internos de relaciones públicas, cuyos empleados están en nómina, rellenan solo la columna de la derecha. Una buena práctica es la de reservar un 10 % del presupuesto para contingencias o gastos inesperados.

Evaluación La evaluación está relacionada directamente con los objetivos fijados. Como ya se ha visto, los objetivos deben ser medibles, de manera que tanto los clientes como los empre­ sarios comprueben que el programa cumple su propósito. Por tanto, es importante saber qué medidas se van a usar para evaluar si los objetivos del plan se consiguen. De nuevo hay que recordar que los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles y específicos. La parte de evaluación de un programa debería redefinir los objetivos y después deter­ minar qué métodos de evaluación se van a usar. La evaluación de un objetivo informativo suele exigir, por ejemplo, recopilar recortes de prensa y analizar la frecuencia con la que los mensajes clave han ido apareciendo. Otro método puede ser determinar el número de folletos que se han repartido o estimar el número de espectadores que vieron el videocomunicado de prensa. Los objetivos motivacionales suelen medirse por el aumento de las ventas o en la cuota de mercado, por el número de personas que llaman a un número pidiendo más información o por encuestas que sondean la opinión del público antes y después de la campaña. Las técnicas de evaluación y medición se discuten más ampliamente en el Capítulo 8, en el que se hace referencia a muchas de las campañas que se citan en este. Sin embargo, vamos a ver a continuación cómo se evaluó el éxito de la campaña de Denn/s, Allnighter. Esta campaña, dirigida por Fleishman-Hillard, recibió en 2009 el Yunque de Plata con­ cedido por la PRSA, en la categoría de Marketing Consumer Product. En el recuadro de la página siguiente se muestran los valores clave de un plan eficaz. ■ Objetivo 1: Reconquistar la relevancia de Denny’s como marca asociada a la música entre el púbbco de 18 a 34 años. ■ Las reseñas en los medios incluyeron: «T he Daily Show with Jon Stewart», «M T V News», «T he Daily Buzz», perezhilton.com, vibe.com. ■ El menú Rockstar, de Denny’s, apareció mencionado en la portada del USA Today, bajo el titular «Test Your Pop-Culture prowess». ■ Objetivo 2: Aumentar las ventas y pruebas del menú de madrugada. ■ El programa Allnighters, de Denn/s, aumentó la caja nocturna, el pago con tar­ jetas y las ventas en general. ■ Los nuevos componentes del menú se convirtieron en la parte dominante de las ventas nocturnas. ■ Objetivo 3: Ejecutar un programa de comunicación multifacético que tenga un impacto inmediato y mantenga el apoyo a la iniciativa. ■ Los impactos en el sitio web (dennyallanighter.com) sumaron un total de 3 millones en la fase de lanzamiento.

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Planificación

■ Solo durante la semana del lanzamiento el sitio web registró casi un millón de visitantes. ■ El impacto en los medios de comunicación durante 2008 fue de 215 insercio­ nes, con más de 167 millones de reseñas. En el siguiente capítulo, se analiza el siguiente elemento del proceso de relaciones públicas, la comunicación, que es básicamente la implementación y ejecución de la pla­ nificación del programa.

En el trabajo

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La «imagen general» de la planificación del programa os ocho elementos de la pla­ nificación de un programa son im portantes para desarrollar una campaña eficaz, pero no hay que olvidar «la imagen general». Michael Morley, presidente de su propia con­ sultora de relaciones públicas, con sede en la ciudad de Nueva York, nos ofrece sus cuatro puntos clave: «Me

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han servido a lo largo de los años cuando he tenido que embarcarme en cualquier iniciativa de relaciones públicas». ■ La idea es más importante que el mensaje. ■ El mensaje es más importante

■ El individuo es más importante que los públicos. ■ El pensamiento y la acción local son los ladrillos que construyen una estrategia global. fuente:M ichael Morley, presentación en 2009 de los Atlas Award, en la Conferencia Internacional de la PRSA, en San Diego, California.

que el medio.

O Resumen El valor de la planificación ■ Después de haber llevado a cabo la investigación, el siguiente paso en el proceso de las relaciones públicas es la planificación de un programa o de una campaña para alcanzar los objetivos de la organización. Esta planificación debe ser estratégica, creativa, y ser capaz de llegar a los públicos objetivo. Los propósitos de un programa pueden ser simplemente informativos, de conocimiento o motiva­ do na les, para aumentar la participación o las ventas. Enfoques déla planificación ■ Uno de los enfoques clásicos es la Dirección por Objetivos (M BO ),queesun método para categorizar de forma siste­ mática los objetivos, las estrategias de comunicación, los públicos y la esencia de los mensajes. Las consultoras de relaciones públicas suelen tener un modelo propio que

incluye los estudios de mercado, la segmentación dem o­ gráfica de los públicos objetivo y la articulación de men­ sajes clave. Elementos de la planificación ■ La planificación de un program a puede consistir en una descripción breve o en un docum ento extenso que identifique lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Las consultoras de relaciones públicas hacen un p ri­ mer borrador para que el clien te d é su aprobación, y luego, juntos, discuten el presupuesto, las estrategias y las herram ientas tácticas de com unicación. Un plan de relaciones públicas debe estar constituido, como mínimo, por ocho elementos básicos: situación, objeti­ vos, públicos, estrategias, tácticas, calendario o progra­ mación temporal, presupuesto y evaluación.

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Actividad

¿Qué h a r í a u s t e d ? Un plan para Sunshine Café

Sunshine Café, una cadena de cafeterías, llevó a cabo una investigación de mercado y descubrió que los estudiantes universitarios serían un público objetivo excelente para sus productos y servicios. Con este fin, Sunshine Café ha con­ tratado a su consultora de relaciones públicas para desa­ rrollar un plan razonable que consiga dos cosas: (1) hacer que los estudiantes conozcan la marca, y (2) aumentar la

O Preguntas

entrada de estudiantes a sus locales de las ciudades uni­ versitarias. Usando la planificación en ocho pasos que se ha des­ crito en este capítulo, desarrolle un programa de relacio­ nes públicas para Sunshine Café. Deberá considerar varias herramientas de comunicación, como los actos en los cam­ pus. No se ha presupuestado dinero para publicidad.

para la revisión y el debate

1. ¿Porqué la planificación es tan importante en el proceso de relaciones públicas? 2. ¿Qué es la MBO y cómo se puede utilizar en la planifica­ ción de relaciones públicas? 3. Explique la diferencia entre objetivo informativo y obje­ tivo motivacional. 4. ¿Por qué los objetivos de relaciones públicas son altera­ bles?

5. ¿Puede un profesional definir a los públicos objetivo como público general? ¿Porqué sí o porqué no? 6. ¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica? 7. ¿Por qué son tan importantes el calendario y la progra­ mación tem poral en una cam paña de relaciones pú­ blicas? 8. ¿Por qué está unida la evaluación de una campaña a los objetivos del programa?

O Lecturas recomendada s Auffermann, K. (otono de 2009). «RIP mass media: Why ad guru Bob Garfield thinks PR will survive?» The Strategist, 25-28. Hag ley, T. R. (2009). Writing winning proposals: PR cases. San Diego, California: Cognella. Hazley, G. (diciembre de 2009). «College football fattens PR playbook». O'Dwyer's PR report, 1,11. Henkel, D., y Niehaus, R. (diciembre de 2009). «Time management: How a negative cover story spurred positive messaging». Public Relations Tactics, 4.

Silver Anvil Award, resumen de 2009. Recogido de w ww. prsa.org. Smith, R. D. (2005). Strategic planning for public relations (2.a edición). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Wilson, L , y Ogden, J. (2008). Strategic communications planning for effective public relations and marketing (5e edición). Dubuque, IA: kendall Hunt. Xifra, J. (2005). Planificación estratégica de las relaciones públicas. Barcelona: Paidós.

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Comunicación

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel de una com unicación eficaz

Identificar los elem entos q u e permiten

dentro del proceso de relaciones públicas.

a la audiencia recibir los mensajes y procesarlos.

Identificar las características de distintos canales de com unicación. Familiarizarse con los objetivos de

Entender las cinco fases que llevan a las personas a adoptar nuevos productos o ideas.

com unicación de una campaña.

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Proceso

1 Las metas de la comunicación El tercer paso del proceso de las relaciones públicas, tras la investigación y la planifica­ ción, es la comunicación. Este paso, también llamado ejecución, es la parte más visible del trabajo de relaciones públicas.

Aplicación del plan En un programa de relaciones públicas, como ya se señaló en el Capítulo 6, la comunica­ ción es la aplicación de una decisión, el proceso y los medios por los que se alcanzan los objetivos. Las estrategias y tácticas de un programa pueden adoptar la forma de comu­ nicados de prensa, ruedas de prensa, eventos especiales, medios sociales como Facebook y Twitter, discursos, webcasts, concursos, pósteres e incluso comunicación boca a oreja. Las metas del proceso de comunicación son informar, persuadir, motivar o lograr la comprensión mutua. Para ser un comunicador eficaz, se deben tener conocimientos básicos de (1) qué constituye comunicación y cómo se reciben los mensajes, (2) cómo se procesa la información y cómo se cambia de opinión, y (3) cuáles son los medios y herra­ mientas de comunicación más apropiados para cada mensaje. Respecto a este último punto, Kirk Hallahan, de la Universidad de Colorado, señala que la revolución de la comunicación actual ha ofrecido a los profesionales de las rela­ ciones públicas una amplia gama de medios y herramientas de comunicación, y que el enfoque tradicional de obtener cobertura informativa en periódicos, revistas, radio y televisión no es ya suficiente, si es que alguna vez lo fue. Afirma: «Los planificadores de un programa de relaciones públicas necesitan examinar su enfo­ que tradicional y pensar más amplia y estratégicamente en los medios de comunicación. Tienen que resolver algunas de las preguntas a las que los consultores se enfrentan. ¿Qué medio es el que logra mejor los objetivos de un programa? ¿Cómo se pueden combinar distintos medios para aumentar la eficacia de un programa? ¿Cuáles son los medios más apropiados para llegar a los públicos clave?» El concepto de Hallahan de un modelo integrado de medios de relaciones públicas, que distingue cinco categorías de medios, se muestra en la Tabla 7.1. Otro modelo que merece la pena reseñar es el que usa Hewlett-Packard (Figura 7.1), que se basa en un espectro de comunicaciones basadas en el mensaje, que incluye programas, públicos y varios medios de comunicación. En los Capítulos 13 al 16 se analizan estos medios.

La perspectiva de las relaciones públicas Cuando se está articulando un mensaje en nombre del empresario o del cliente hay que considerar una serie de variables. Patrick Johnson, que fue redactor de p r repórter y con­ sultor sénior antes de su muerte, creía que el comunicador debería preguntarse si el men­ saje es (1) apropiado, (2) significativo, (3) fácil de recordar, (4) comprensible, y (5) creíble para los posibles receptores. Según Jackson, «mucha de la comunicación mal dirigida o innecesaria se ha corregido gracias a este listado». Además de examinar el contenido propuesto, un comunicador debería determinar con exactitud cuáles son los objetivos que se persiguen mediante los medios de comuni­ cación. James Grunig, profesor emérito de la Universidad de Maryland, hace un listado de los cinco objetivos posibles de un comunicador: 1. Exposición al mensaje. El personal de relaciones públicas proporciona material a los medios de comunicación social y distribuye otros mensajes a través de medios

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Tabla 7.1

Comunicación

Modelo integrado de medios de relaciones públicas

La diversidad y alcance de los medios y herramientas de comunicación de que disponen los profesionales de las relaciones públicas abarca un espectro que va desde los medios de comunicación de masas (medios públicos) hasta la comunicación cara a cara (comunicación interpersonal). Aquí se muestra, en forma de cuadro, un concepto desarrollado por el profesor Kirk Hallahan, de la Universidad de Colorado.

Medios públkos

Comunicación ínterpersonal

Alta tecnología, basados en la percepción, presencia social baja, asincrónicos.

Medios públicos

Baja tecnología, basados en la experiencia, presencia social alta, sincrónicos.

Medios controlados

Medios interactivos

Eventos

Cara a cara

Usos clave de un programa de comunicación Concienciación; aumentar la credibilidad

Promoción; proporcionar nformación detallada

Responder preguntas; 'ntercambiar nformación; atraer a bs usuarios

Motivara los participantes; reforzar bs creencias y actitudes existentes

Ganseguir compromisos; negociación, »solución de problemas

Principales ejemplos de medios sociales Publicity/publicidad/ Anuncios/reseñas del producto en: Periódicos Revistas Radio Televisión Publicidad pagada Medios transitorios Medios externos (tablones de anuncios, pósteres, muestras electrónicas)

Folletos Boletines internos Revistas patrocinadas Informes anuales Libros

Correo electrónico, mensajes de texto y microblogs

Reuniones/congresos

Boletines y revistas electrónicas

Testimonios gubernamentales o judiciales

Sistemas automáticos de llamadas telefónicas

Correo directo Exposiciones y muestras Ayuda en los puntos de venta

Discursos/ presentaciones

Ferias/exhibiciones

Sitios web/blogs

Concursos/ manifestaciones

Vbdcasts/podcasts

Eventos patrocinados

Juegos

Festivales/aniversarios

Inserciones de informes

Conferencias virtuales, seminarios virtuales, webcasts

Concursos/loterías

Señales zonales

Otros objetos colaterales o impresos

Tráileres de películas, publicidad

Información en kioscos

Especialidad de publicidad

Intérnete intranets

Guías telefónicas

DVD/Videofolletos

Programas de premios (A menudo ayudados por presentaciones multimedia)

Redes sociales Foros (chats, grupos de discusión) Sitios web especializados Texto pagado/reparto de muestra mediante publicidad

de comunicación controlados, como boletines internos o el sitio web corporativo. Los públicos potenciales se ven expuestos al mensaje de varias maneras. 2. Difusión apropiada del m ensaje. La información básica, a menudo filtrada por redactores, editores y blogueros, permanece intacta cuando se transmite a través de varios canales.

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Visitas personales/ chupos de presión Garrespondencia Llamadas telefónicas

VEHÍCULOS

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PÚBLICO

Figu ra 7.1

PROGRAMAS

PROGRAMAS

PÚBLICO

VEHÍCULOS

Modelo utilizado por HP

Cuando una organización quiere comunicar un mensaje clave debe considerar una variedad de canales de comunicación, públicos y programas. Este cuadro, desarrollado por Roy Verley cuando era vicepresidente de comunicación corporativa de Hewlett-Packard, muestra los diversos aspectos.

3. Aceptación del mensaje. A partir de su punto de vista sobre la realidad, los públicos no solo retienen el mensaje, sino que aceptan su validez. 4. Cambio de actitud. Los públicos no solo creen en el mensaje, sino que se com­ prometen, verbal o mentalmente, a cambiar el comportamiento como conse­ cuencia del mensaje. 5. Cambio del comportamiento explícito. Los miembros de los públicos objetivo cambian, de hecho, su comportamiento actual o adquieren el producto y lo utilizan. Grunig afirma que la mayoría de expertos en relaciones públicas intentan con toda seguridad conseguir los dos primeros objetivos: la exposición al mensaje y la difusión apropiada. Los últimos tres objetivos dependen de una mezcla de variables: predisposi­ ción hada el mensaje; refuerzo del mismo; que la acción sugerida sea factible; así como el entorno, por nombrar solo unos cuantos. Los primeros dos objetivos son más fáciles de lograr que el cambio de actitud (véase el Capítulo 9). Aunque el comunicador no siempre puede controlar el resultado de un mensaje, los investigadores reconocen que la difusión eficaz del mismo es el principio del proceso que lleva al cambio de opinión y a la adopción de productos y servicios. Por tanto, es impor­ tante revisar todos los elementos del proceso de comunicación. David Therkelsen, antiguo consejero delegado de la Cruz Roja en St. Paul, Min­ nesota, y actual director ejecutivo de Crisis Connection, en Minneapolis, analiza el pro­ ceso sucintamente: «Para que un mensaje tenga éxito debe ser recibido por los individuos o los públicos ade­ cuados. Debe llamar la atención de los públicos. Debe entenderse. Debe creerse. Debe recordarse. Y, por último, y de alguna manera, debe actuarse en función de él. El fallo de cualquiera de estos requisitos significa el fallo de todo el mensaje».

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Therkelsen hace hincapié, de forma correcta, en los públicos objetivo y lo que hacen con el mensaje. La siguiente sección analiza los seis elementos que él enumeró: (1) reci­ bir el mensaje, (2) prestar atención al mensaje, (3) comprender el mensaje, (4) creer en el mensaje, (5) recordar el mensaje y (6) actuar en función del mensaje.

I Recibir el mensaje Hay muchos modelos de comunicación que explican cómo se transmite el mensaje desde el emisor al receptor. Algunos son bastante complejos, pues intentan incorporar un sin­ fín de acontecimientos, ideas, objetos y personas que interactúan entre el mensaje, el canal y el receptor.

Los cinco elementos de la comunicación La Figura 12 ilustra la evolución de los modelos de comunicación. Wilbur Schramm, un pionero de la teoría de la comunicación, fue el primero en conceptualizar un modelo lineal unidireccional que muestra los cinco elementos, es decir, fuente, codificador, señal, deseodificador y destino. El modelo hace hincapié en que tanto la fuente como el receptor codi­ fican, interpretan, descodifican, transmiten y reciben información de manera continuada. Fuente

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Codificador

Figu ra 7 .2

Señal

Descodificador

Destino

Modelo de comunicación de Schramm

Estos tres modelos, formulados por Wilbur Schramm, muestran la evolución de nuestro pensamiento sobre la comunicación, al hacer hincapié en el proceso interactivo que se produce entre el emisor y el receptor. La comunicación eficaz tiene lugar en un contexto de «experiencia compartida».

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Proceso

El segundo modelo de Schramm considera la idea de que la comunicación solo se produce si el emisor y el receptor tienen un campo de experiencia compartida, como el idioma o una educación similar. Finalmente, Schramm definió un tercer modelo que incorpora la idea de una retroalimentación constante entre la fuente y el receptor, a modo de proceso circular. Este proceso circular es también intrínseco a los modelos del proceso de las relacio­ nes públicas estructurados según las fases de investigación, planificación, comunicación y evaluación. Este concepto se vio en el Capítulo 1, que mostraba las relaciones públicas como un proceso circular. La comunicación a públicos externos e internos produce una retroalimentación que posteriormente se considera durante la investigación, la primera fase, y la evaluación, la cuarta fase. De esta manera, la estructura y la transmisión de los mensajes deben ser redefinidas continuamente para lograr la máxima eficacia.

La importancia de la comunicación bidireccional Otra de las formas de considerar la retroalimentación es la comunicación bidireccional. La comunicación unidireccional, de emisor a receptor, solo transmite información. Este monólogo es menos eficaz que la comunicación bidireccional, que establece un diálogo entre el emisor y el receptor. Grunig postula que el modelo ideal de relaciones públicas debería ser la comunica­ ción simétrica bidireccional, es decir, la comunicación equilibrada entre el emisor y el receptor. Afirma: «En el modelo simétrico, el principal objetivo de las relaciones públi­ cas es más la comprensión que la persuasión». Las actuales redes sociales son un buen ejemplo del concepto de comunicación simétrica bidireccional propuesto por Grunig, ya que se centran en el diálogo y el compromiso que se produce entre la organización y los individuos. En realidad, la investigación muestra que las organizaciones tienen una motivación mixta cuando establecen una comunicación bidireccional con los públicos objetivo. Aun­ que puede que empleen el diálogo para conocer mejor cómo se deben ajustar a las nece­ sidades de los públicos, su principal motivo suele ser asimétrico: convencer a los públicos de su punto de vista mediante el diálogo y el compromiso. Por supuesto, el método más eficaz de comunicación bidireccional es una conversa­ ción entre dos personas, cara a cara. Los grupos pequeños de discusión son también efi­ caces. En ambos casos, el mensaje se fortalece con gestos, expresiones faciales, tono de voz, intimidad, y la oportunidad de obtener retroalimentación inmediata. Si el oyente hace una pregunta o parece confundido, el orador sabe de inmediato que debe repetir la información o ampliar el punto clave. Merece la pena resaltar que los medios socia­ les dan una apariencia de conversación cara a cara, pero no poseen las pistas no verbales. Por esta razón, las palabras digitales suelen tener un impacto mayor en los receptores y dan lugar, a menudo, a discusiones que se eternizan (véase el recuadro en el que se mues­ tra el diálogo que mantuvo Nestlé con unos clientes indignados). Las barreras de la comunicación tienden a crecer según se aumenta el número de asistentes a reuniones y, en última instancia, cuando se llega a los medios de comunica­ ción. El material preparado por una organización puede llegar a millones de personas a través de los medios de comunicación tradicionales e Internet, pero la distancia psi­ cológica y física entre el emisor y el receptor suele acrecentarse en vez de acortarse. La comunicación se vuelve, así, menos eficaz, ya que los públicos no se involucran por más tiempo en la fuente. No es posible una retroalimentación inmediata, y el mensaje puede verse distorsionado a medida que los periodistas y redactores de los medios de comuni­ cación lo revisan y lo corrigen.

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En el trabajo

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Es un mundo pequeño, bidireccional egún Andy Beaupre, consejero delegado de la agencia de rela­ ciones públicasdel mismo nom­ bre, Nestlé Foods ofrece siete lecciones Importantes para cualquier empresa que quiera utilizar los medios socia­ les y establecer una comunicación significativa con los públicos obje­ tivo. Las lecciones aprendidas son un escaparate del valor de la comunica­ ción bidireccional y genuina, en un mundo empequeñecido por Inter­ net y los medios sociales. El caso tam­ bién refuerza las recomendaciones de Grunig expuestas en el texto. Beau­ pre afirma: «Si alguna empresa toda­ vía no sabe que los medios sociales han cambiado las reglas de las marcas dando más poder a los consumidores, que analice la tormenta de fuego en la que se metió Nestlé». Nestlé aguantó un conflicto con Greenpeace por el uso de aceite de palma en sus productos alimenticios. Greenpeace argumenta que el aceite de palma está asociado a problemas medioambientales,como la defbrestadón, las emisiones de gases de efecto invernadero y la pérdida de especies en peligro de extinción. Greenpeace realizó un vídeo bastante insultante, pero m uy poderoso, que YouTube tuvo que colgar obligado por Nestlé: http://vimeo.com/10236827. De acuerdo con el blog The Social, de CNET News, Nestlé reaccionó nega­ tivam ente a ese vídeo y empezó a colgar com entarios m uy duros en Facebook y Twitter sobre la riada de críticas que se estaban recibiendo en su página de Facebook, dirigidas y orquestadas por Greenpeace. Green­ peace animó a la gente a crear eslóganes satíricos usando el logo de los

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productos Nestlé como foto de per­ fil. Nestlé contestó con un comuni­ cado muy duro, en el que advertía de la violación de los derechos de autor por alteración del logo, y haciendo com entarios m uy crítico s en los medios sociales según iba aum en­ tando la indignación de los consumi­ dores. Las respuestas en la comunidad global con respecto, porejemplo,a los bosques húmedos y la extinción de los orangutanes eran del tipo: «Gracias, estáis haciendo el mejor trabajo posible para destruir vues­ tra marca. No está bien que la gente cam­ bie y use vuestro logo, pero sí está bien que vosotros alteréis la cara de los bosques húmedos de Indo­ nesia, ¿no? ¡Ah! Me gustaría darme un respiro con mi KitKatsin sentirme respon­ sable de la destrucción de los bos­ ques húmedos y la muerte de los orangutanes». Caroline McCarthy, en un artículo en CNET, resumió la situación haciendo un llamamiento a la prudencia en el uso de los medios sociales por parte de los pro­ fesionales de las relaciones públicas: «Dejando al margen cualquier ju i­ cio sobre quién tiene razón y quién no la tiene en esta situación, lo que estamos contemplando es la cara oscura de las páginas de seguido­ res en Facebook: lo que pretendía ser un espacio abierto para que los seguidores mostraran su apoyo, se ha convertido en una valla publici­ taria de indignación por parte de los usuarios, y con el responsable de la empresa entrando en pánico

sin saber cómo controlar a la multi­ tud. No es normal que la oposición pública llegue a niveles de descon­ trol tan altos, pero cuando lo hace, el resultado es de lo más feo. Esta es la primera vez que hemos visto una explosión de comentarios tan enorme en una página de seguido­ res de Facebook. En este momento, la página es una de las herramien­ tas digitales de marketing más can­ dentes, y las empresas que están asistiendo a la debacle de Nestlé están también viendo los Inconve­ nientes del uso de estos foros públi­ cos. Todavía está por ver si esto se va a recordar como un simple con­ traataque mal planteado o un bata­ cazo del marketing en los medios sociales en general». Beaupre señala que Nestlé no tenía ni idea de la influencia que podían ejercer los medios sociales y actuó a la manera antigua, con autoridad: «nosotros poseemos la marca». Beaupre saca siete lecciones vitales que los profesionales de la comunica­ ción deben aprender para aconsejara sus clientes con relación al uso de los medios sociales: 1. Antes de sum ergirse en los medios sociales, hay que asegurarse de que la dirección que toma las deci­ siones conoce las reglas del juego. No es un comunicado de prensa. 2. Asegurarse de que e n tie n ­ den que Facebook, Twitter y Linkedln no son canales de comunicación unidireccionales (en los que la marca domina el mensaje), sino una invita­ ción a un baile sin final, con un cons­ tante cambio de pareja, algunas de las cuales nunca son amigos. (continúa)

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3. No hay que usar los medios sociales a menos que la marca esté decidida a tirarse montaña abajo, dejando el co ntro l en manos de clientes y consumidores que van a expresar sus puntos de vista, ya sean positivos o negativos. 4. Si la em presa o el cliente quiere controlar el m ensaje,enton­ ces los medios sociales no son la mejor elección. No hay más que ver que, cuando Nestlé intentó que la gente dejara de usar su logo con ame­ nazas y advertencias, lo único que consiguió fue provocar más ira. 5. La creación de una cuenta en Facebook, Twitter o Linkedln es

7. Como hemos aprendido con solo el primer paso. La meta no es el caso de Nestlé (y de muchos otros): chatear o colgar comentarios, sino la gente no quiere que la tim en, la construir una com unidad activa y una relación verdadera, bidireccional, ignoren o la maltraten. Es algo que se vuelve en contra de uno. Por tanto, si basada en la confianza. Es fácil entrar el cliente o la empresa quiere que los en los medios sociales, pero perma­ medios sociales se conviertan en una necer y construir no lo es tanto. 6. Hay que recordar que, aun­ herramienta positiva, la marca debe ser un oyente predispuesto y estar que la em p resa o el c lie n te no preparada para llevar a cabo accio­ quiera utilizar los m edios sociales, nes que corrijan las situaciones nega­ los sermones, la rebelión y la revolu­ tivas. ción no van a desaparecer. La gente Por cierto, al final, Nestlé no usó encontrará la manera d e expresarse aceite de palma en sus productos. y hacer ver que está m olesta, enfa­ dada, confundida o decepcionada. El tren ha dejado la estación, prepá­ rense.

1 Prestar atención al mensaje El sociólogo Harold Lasswell ha definido la acción de comunicación como: «¿Quién dice qué, por qué canal, a quién, con qué efecto?» Aunque en las relaciones públicas se da mucha importancia a la formación y trans­ misión del mensaje, el esfuerzo no vale la pena si los públicos objetivo no prestan aten­ ción al mismo. El axioma de W alt Seifert, profesor pionero de relaciones públicas de la Universidad de Ohio, es todavía verdad hoy en día: «Difusión no es igual a publicación, y publicación no es igual a absorción y acción». En otras palabras: «No todo el que lo recibe lo va a publicar, y no todo el que lo lee u oye lo va a entender o va a actuar en consecuencia».

Algunas perspectivas teóricas Seifert y los psicólogos sociales reconocen que la mayoría de los públicos objetivo, en un determinado momento, no están interesados en un mensaje o en adoptar una idea. Sin embargo, esto no significa que los públicos sean meros receptores de información. Wemer Severin y James Tankard, en su texto Communication Theories, citan a un inves­ tigador que dijo: «Los públicos de un comunicador no son receptores pasivos, no se pueden ver como tro­ zos de arcilla que el comunicador puede modelar a su gusto. En vez de eso, los públi­ cos están compuestos por individuos que exigen algo de la comunicación a la que están expuestos, y que seleccionan los aspectos que les pueden ser útiles». Esto es lo que se conoce como teoría de los usos y gratificaciones de la comunicación. Su premisa básica es que el proceso de la comunicación es interactivo. El comunicador quiere informar e incluso persuadir; el receptor quiere que se le entretenga, que se le informe o que se le avise de oportunidades que puedan satisfacer sus necesidades indivi­ duales. Versiones teóricas posteriores comparan la visión de los usos y las gratificaciones con los logros. Esto significa que un profesional puede comunicar con un ojo puesto en lo que los públicos ven, y después valorar si los públicos lo consideraron un logro al ver o leer el mensaje de relaciones públicas.

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En otras palabras, los públicos llegan al mensaje de formas muy diversas. La gente usa los medios de comunicación con propósitos como: (1) vigilancia del entorno para saber qué está ocurriendo, local o incluso globalmente, que pueda tener algún impacto en sus vidas; (2) entretenimiento y diversión; (3) refuerzo de sus opiniones y predisposi­ ciones; y (4) toma de decisiones para comprar un producto o servicio. La teoría de los usos y gratificaciones asume que la gente hace elecciones muy inteli­ gentes sobre qué mensaje llama su atención y satisface sus necesidades. Si esto es verdad, como parece indicar la investigación, el comunicador de relaciones públicas debe hacer mensajes a medida que se centren en conseguir la atención de los públicos. Un enfoque es comprender el estado mental de los públicos objetivo. Gruinig y Hunt, en Dirección de relaciones públicas, sugieren que las estrategias de comunicación deben diseñarse para atraer la atención de dos tipos de públicos: aquellos que procesan la información de manera pasiva, y los que buscan información de manera activa. Públicos pasivos. Los individuos englobados en esta categoría prestan atención al mensaje solo porque es entretenido y les divierte. Los públicos pasivos usan los canales de comunicación que pueden percibir/oír brevemente mientras hacen alguna otra cosa, por ejemplo, vallas publicitarias o anuncios de radio. Por esta razón, los públicos pasivos necesitan mensajes con estilo y creatividad. La persona debe ser atraída con fotos, ilustraciones y eslóganes pegadizos para que procese la información. Una imagen impactante, el uso de famosos, intervenciones en radio y televisión, y actos de ocio son algunos de los modos de llamar la atención de los públicos pasivos. Los objetivos de la comunicación, por tanto, son simplemente la exposición y difusión de un mensaje. En la mayoría de las campañas de relaciones públicas, la comu­ nicación se diseña principalmente para atraer a los públicos pasivos. En el recuadro de la página 180 se muestran los esfuerzos de Gillette para convencer a los jóvenes de afei­ tarse más a menudo. Públicos activos. El enfoque que un comunicador debe tener cuando se dirige a unos públicos activos es diferente. Estas personas ya están interesadas y comprometidas, y lo que buscan es una información más sofisticada y que complemente la que ya tienen. Un ejemplo es la persona convencida de la necesidad de una reforma en el sistema sanita­ rio, que busca información activamente en sitios web y leyendo detenidamente artículos de periódicos y revistas que hablen del asunto. Una persona que busca información de manera activa suele ir a charlas o sigue a expertos en Twitter que ofrezcan argumentos válidos sobre el tema, o enlaces a páginas de expertos y defensores de la misma causa. Puede darse el caso de que, por supuesto, en un mismo público objetivo haya miem­ bros que sean pasivos y activos a la vez. Por tanto, es importante que en las campañas con muchos flancos se utilicen mensajes múltiples y variedad de técnicas de comunica­ ción para que se pueda llegar eficazmente a ambos públicos. El concepto de los actos impulso. Los profesionales de las relaciones públicas debe­ rían pasar más tiempo pensando en los comportamientos que intentan motivar en sus públicos objetivo que en la información que están transmitiendo a dichos públicos. Debe­ rían incluir actos impulso en la planificación para conseguir que la gente actúe según su buena disposición latente y se comporte de una manera concreta. Un acto impulso, por ejemplo, puede ser una respuesta rápida ante un desastre natu­ ral, como la epidemia de gripe producida por el virus H1N1, que amenazó el bienestar de millones de personas de todo el mundo. Aunque no se planeó, este hecho fue el cataliza­ dor que consiguió que miles de personas actuaran para cuidarse y cuidar a sus seres queri­ dos, y se lavaran más a menudo las manos además de controlar la forma de limpiarse tras un

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P ER S P EC T IV A S h P U P h P r i iawp

Las mujeres se movilizan en contra de los hombres barbudos a imagen del hombre con barba de dos días sigue estando de moda entre los hombres a día de hoy. Y va desde los modelos de moda y los famosos, hasta los hom­ bres normales que quieren parecer enrollados. ¿Qué debe hacer entonces un fabricante de maquinillas de afei­ tar para combatir esta tendencia? Gillette y su consultora de rela­ ciones públicas, Porter Novelli, v ie ­ ron que la investigación mostraba que la frecuencia de afeitado entre los jóvenes descendía y decidieron que había que hacer algo. La inves­ tigación tam bién revelaba que, sin embargo, solo el 3 % de las m uje­ res encuestadas prefería este tipo de aspecto. Esta Información se con­ virtió en el centro de una cam paña que pretendía aum entar el grado de Influencia que las mujeres tenían sobre los hábitos de afeitado de sus parejas. El reto era, sin em bargo, hacer una cam paña que atrajera la aten­ ción de los hom bres. La solución creativa fue un acto prom ocional bastante peculiar diseñado, en pri­ mer lugar, para captar la atención de los medios de comunicación. La empresa creó, en broma, un grupo de protesta que se llamó Organiza­ ción Nacional de Cruzados Sociales Repugnados por las Caras sin Afeitar. Los miembros de esta organización eran mujeres que prometían no vol­ ver a depilarse hasta que sus parejas se afeitaran. El ultimátum que se dio a los hombres era «Pierde la barba o pierde a tu chica». El movimiento empezó en el sitio w eb NoScruff.org, que presentaba deliberadam ente diseños gráficos

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SCRUF.ORG

No a los barbudos La manifestación organizada por Gillette a favor del afeitado masculino fue un evento altamente visual que atrajo la atención de los medios de comunicación.

aficionados y vídeos cóm icos que reforzaban la idea de un movimiento de base. En uno de los vídeos, titulado In Your Dreams, Stubble Boy (En tus sueños, un barbudo), un joven con barba de varios días tiene una visión graciosa de lo que sería el mundo si las mujeres dejaran de depilarse. En el sitio aparecían tam bién dos famosas como fundadoras del m ovim iento: Kelly Monaco, la pri­ mera ganadora del concurso Dan­ cing with the Stars y ahora actriz de televisión, y Brooke Burke, recono­ cida modelo de trajes de baño y clasificada en las revistas m asculi­ nas como una de las mujeres más

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sexis del mundo. Según un comuni­ cado de prensa, Monaco dijo: «Noso­ tras, las fundadoras del movimiento NoScruff, tenemos un mensaje para todos aquellos chicos barbudos que quieran acercarse a nosotras: En tus sueños, un barbudo». Las dos fam osas tam bién estu­ vieron presentes en una concentra­ ción que se hizo en Herald Square, en Nueva York. Lideraron un grupo de 50 mujeres jóvenes y atractivas que llevaban cam isetas con el eslogan del movimiento NoScruff y que mos­ traban orgullosamente sus axilas no afeitadas, falsamente claro, y pancar­ tas que decían: «No nos depilaremos

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hasta que vosotros lo hagáis». La concentración parecía tan real que un periodista que iba cam ino del trabajo llamó incluso a la redacción para que mandaran un equipo que cubriera el acto. La concentración tam bién apareció en el Today y fue cubierta en otras muchas ciudades.

Según Porter Novelli: «El humor, el incongruente m aquillaje y la pre­ sencia de las fam osas convirtió el mensaje en una cobertura uniforme­ mente favo rabie. El mensaje clave de que las mujeres no están contentas con sus novios barbudos se reforzó repetidamente».

Como resultado de la cobertura prestada por los medios a la concen­ tración, el sitio web de NoScruff reci­ bió más de 2 millones de visitas, con un récord de 65.000 visitas en solo 24 horas. El corto En tus sueños, un bar­ budo fue visto más de 7 millones de veces.

estornudo, con la manga, no con la mano. Sin embargo, un acto impulso no tiene por qué venir precedido de un desastre o una crisis; puede usarse para lanzar un producto nuevo, como el iPad o una novela de vampiros. En cualquier caso, el «acto» es el catalizador que consigue que la gente se comprometa con otras personas en un interés compartido.

Otros conceptos para captar la atención Los comunicadores deben tener en cuenta los cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Los medios de comunicación dinámicos, como la televisión, la animación, los jue­ gos, la realidad virtual y los vídeos son, hoy en día, los medios más eficaces para comuni­ carse con unos públicos ávidos de experiencias sensitivas, con visión en 3D, sonido, color, movimiento y eventos. La radio, por otro lado, solo cuenta con el oído. Los medios impresos, aunque capaces de comunicar una gran cantidad de información con todo detalle, cuentan solo con la vista. Los individuos usan los cinco sentidos para aprender, pero los psicólogos estiman que el 83 % de lo que aprendemos procede de lo que vemos. El oído supone un 11 %. El cincuenta por ciento de lo que un individuo retiene procede de lo que ve y oye. Por esta razón, los oradores utilizan soportes visuales. Estos números tienen unas implicaciones obvias para el profesional de las relaciones públicas. Cualquier estrategia de comunicación debería, de ser posible, incluir canales de comunicación diseñados para explotar el sentido de la vista o del oído, o una combi­ nación de ambos. Es decir, se necesita una variedad de herramientas de comunicación como comunicados de prensa, fotos informativas, eventos especiales, vídeos en YouTube, vallas publicitarias, boletines informativos, intervenciones en radio, videocomunicados de prensa, entrevistas en los medios y ruedas de prensa. Este enfoque múltiple no solo favo­ rece el aprendizaje y la atención, sino que proporciona la repetición de un mismo mensaje a i formas distintas que se acomodan a las necesidades de los públicos objetivo. Otra investigación sugiere que la atención de los públicos se consigue si el comunicador crea una «necesidad» de primer grado. La idea es «enganchar» la atención de los públicos empezando el mensaje con algo que hará sus vidas más fáciles o les beneficiará de alguna manera. Un buen ejemplo es el de la Oficina Censal de Estados Unidos, que hada hincapié en que todo el mundo cuenta para la nación y pedía a la gente que relle­ nara el formulario censal para que los recursos nacionales se repartieran de forma equita­ tiva. Los redactores de un mensaje de relaciones públicas también deben tener en cuenta que la atención es mayor al principio del mensaje. Por tanto, es inteligente empezar con el punto clave, dar detalles en la mitad y terminar con un resumen del mensaje. Otra técnica para captar la atención es empezar el mensaje con una exposición que refleje los valores y predisposiciones de los públicos. Esto se conoce como canalizar {véase el Capítulo 9). Según la investigación en ciencias sociales, la gente presta atención a mensajes que refuerzan su predisposición.

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El conocimiento e interés previo también hace que la gente preste más atención al mensaje. Si un mensaje aprovecha acontecimientos actuales o asuntos de preocupación pública que ocupan el interés de los informativos de la televisión, hay mayores probabi­ lidades de que los públicos presten atención al mismo.

1 Entender el mensaje La comunicación es la acción de transmitir información, ideas y actitudes de una per­ sona a otra. La comunicación, sin embargo, solo es posible si el emisor y el receptor tie­ nen un conocimiento igual de los símbolos que se usan. Este es el concepto de Schramm de «experiencia compartida» que se muestra en la Figura 7.2.

Utilización eficaz del lenguaje Las palabras son los símbolos más comunes. El grado en que dos personas se entienden depende en gran medida de su conocimiento común de los símbolos verbales. Cualquiera que haya viajado al extranjero sabe qué poca comunicación se establece entre dos perso­ nas que no hablan el mismo idioma. Incluso los signos traducidos al inglés suelen acabar en mensajes confusos e incluso divertidos. Aun en el caso de que tanto el emisor como el receptor hablen el mismo idioma y vivan en el mismo país, su grado de comunicación va a depender de factores tales como la educación, la clase social, la religión, la nacionalidad y el origen cultural. Los especialistas en comunicación interna conocen bien estas diferencias, pues la plantilla de la mayoría de las organizaciones está compuesta por gente multicultural. Uno de los factores más importantes es el impacto de la economía global, en la que las organi­ zaciones multinacionales emplean a gente muy distinta culturalmente en los países en los que operan. Un estudio dice que el 85 % de los nuevos contratos de trabajo de Estados Unidos son de mujeres de raza blanca, inmigrantes, de origen afroamericano, hispano y asiático. Para muchas de estas mujeres, el inglés es su segundo idioma. En España, sin ir más lejos, en el año 2011, el 33,5 % de los contratos por cuenta ajena de la comunidad autónoma de Galicia fueron contratos de extranjeros. Estas tendencias estadísticas hacen que los comunicadores deban estar bien informa­ dos sobre las diferencias culturales y los conflictos de valores para poder encontrar una base común y levantar puentes entre los distintos grupos. Al mismo tiempo, una tarea esencial es utilizar términos claros y simples en la comunicación. Los estudios naciona­ les muestran que 42 millones de adultos estadounidenses se sitúan en el nivel educativo más bajo, con uno de cada ocho trabajadores que tiene un nivel de lectura similar al de un niño de nueve años. Conseguir que estas personas entiendan la información que reci­ ben es un reto y un problema. Por ejemplo, la organización Health Literacy Missouri (www.healthliteracymissouri.org) señala que los errores, las confusiones y la comunica­ ción errónea, debidas a este grado bajo de comprensión, acarrean, además de un trágico coste humano, un coste económico anual de millones de dólares.

Escribir con claridad La naturaleza de los públicos objetivo y su nivel educativo son consideraciones que cual­ quier comunicador debe tener en cuenta. La clave es producir mensajes que casen bien, en contenido y estructura, con las características de los públicos. El Departamento de Salud Pública de Illinois tuvo una muy buena idea cuando decidió emitir una canción de rap para informar a los grupos más desfavorecidos de los

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peligros del sida. Las palabras y la música de la canción Envuelto en condones, sin embargo, resultaron ofensivas para los funcionarios, que decidieron retirarla. Este ejemplo plantea el dilema clásico de cualquier comunicador profesional ¿Hay que crear el mensaje pensando en los superiores, cuyo nivel educativo y origen puede ser totalmente distinto de aquellos a quienes se dirige, o hay que crear el mensaje pen­ sando únicamente en los públicos objetivo? La respuesta obvia es la segunda, pero suele ser difícil convencer a la dirección a este respecto. Una solución consiste en probar todos los materiales de relaciones públicas con los públicos objetivo. Es una manera de con­ vencer a los directivos —y a los comunicadores— de que lo que a ellos les gusta no es, necesariamente, lo que la gente quiere, necesita o entiende. Otro método es aplicar fórmulas de legibilidad y comprensión a los materiales, antes de su producción y difusión. La teoría del aprendizaje es concluyente: cuanto más sen­ cillo sea el estilo, más fácil será que la gente entienda el mensaje. Una de las fórmulas de legibilidad más conocida es la propuesta por Rudolph Flesch. Otra es la de Barr, Jenkins y Peterson. Ambas se basan en la longitud media de las fra­ ses y el número de palabras monosílabas por cada cien palabras. Si un texto de cien pala­ bras, seleccionado al azar, contiene 4,2 frases y 142 sílabas, se considera un nivel 9. Este es el nivel que intentan alcanzar la mayoría de los comunicados de prensa y los periódi­ cos diarios. En otras palabras, las frases complejas y largas (de más de 19 palabras) y las palabras con más sílabas (por ejemplo, usar «compensación» en vez de «pago») reducen la comprensión del lector medio. El procedimiento llamado Cloze, desarrollado por W illiam Taylor, también mide la comprensión. Este procedimiento procede de la idea de finalización, es decir, la ten­ dencia del ser humano de completar un patrón familiar, pero incompleto. En este pro­ cedimiento se hacen pruebas en individuos haciéndoles leer frases a las que les faltan palabras. La capacidad del individuo de rellenar los huecos determina si el patrón de palabras resulta familiar y la gente será capaz de entender el mensaje. Pero si estas fórmulas conllevan demasiado trabajo, Microsoft Word tiene una apli­ cación que comprueba la claridad del mensaje. La comprensión y entendimiento de los públicos se pueden mejorar aplicando alguno de los conceptos siguientes. Uso do símbolos, acrón irnos y eslóganes. La claridad y simplicidad de los mensajes mejoran utilizando símbolos, acrónimos y eslóganes. Cada uno es una abreviatura que conceptualiza rápidamente la idea y viaja por inmensas líneas de comunicación. La palabra está llena de símbolos. Los símbolos corporativos como la estrella de Mercedes Benz, el trazo que corta el aire de Nike, la manzana multicolor, y ahora holográfica, de los ordenadores Apple son conocidos en todo el mundo. El concepto se deno­ mina construcción de marcas (ibranding) y las empresas invierten una considerable cantidad de tiempo y dinero en relaciones públicas para que sus logotipos sean símbolos de cali­ dad y servicio. También los símbolos de audio se reconocen, como la música que suena cuando un ordenador se enciende con Windows; e igualmente los colores: Coca-Cola es rojo y McDonald’s es dorado. Un símbolo debe ser único, recordable, reconocido mundialmente y apropiado. Las organizaciones gastan mucho tiempo y energía en buscar un símbolo único que trans­ mita la esencia de lo que son o de lo que quieren ser. Una vez conseguido, gastan mucho dinero en dar a conocer el símbolo y crear un significado asociado al mismo. Los acrónimos son abreviaturas de la información transmitida. Un acrónimo es una palabra formada por las iniciales de otras palabras. La Sociedad General de Autores y Edi­ tores se conoce como SGAE, y Juvenile Opportunities in Business se convierte en JOB.

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En muchos casos, el acrónimo, al ser corto y simple, se convierte en el nombre habi­ tual. Los medios de comunicación utilizan constantemente el acrónimo SIDA, en vez de síndrome de inmunodeficiencia adquirida. Y UNESCO es más fácil que decir United Nations Educational, Sdentific, and Cultural Organization. Las organizaciones suelen adoptar su acrónimo como nombre de marca oficial. Por lo tanto, usamos IBM en vez de International Business Machines. FeDex en lugar de Federal Express. En el ámbito político, el uso del acrónimo ZP para referirse al expresidente del gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero, fue todo un éxito de comunicación. Incluso el símbolo realizado con el dedo índice, simulando el grosor de una de sus cejas, se convirtió en el eslogan icónico de su segunda campaña electoral. Ambos casos han sido paradigmáticos en la comunicación política actual. Los eslóganes ayudan a condensar un concepto y provocar una reacción. El segundo eslogan presidencial del candidato Obama, féx, w e can, era pegadizo por su optimismo. Desde su elección, se ha cambiado a féx, w e did en referencia a victorias como la que con­ siguió al aprobarse la reforma del sistema sanitario. Evitar la jerga. Una causa de una comunicación deficiente es el uso de jerga técnica y burocrática. Cuando este lenguaje se utiliza con el público general, los sociólogos lo llaman ruido semántico. La jerga interfiere con el mensaje y entorpece la capacidad com­ prensiva del receptor. Los redactores y editores evitan utilizar la jerga en los comunica­ dos de prensa y los artículos, pues saben que el lector u oyente medio no reconoce unos términos que son propios de un sector. Los ejecutivos de las telecomunicaciones móvi­ les, por ejemplo, hablan de «escalas atenuantes», que significa muy poco o nada para una persona normal. Incluso el sector de las relaciones públicas usa términos que la gente normal no suele entender, como m ug-shot (hace referencia a una foto de la cara, como las que suele tomar la policía al detener a alguien) o VNR (abreviatura de videocomuni­ cado de prensa: video new release). Evitar los clichés y los superlativos. La credibilidad y verosimilitud de un mensaje se pueden arruinar por el uso de palabras y frases exageradas. Las empresas suelen referirse a sus productos como «el número uno», «único», «el mayor adelanto» o «revoluciona­ rio», lo que suele levantar sospechas entre los periodistas y el público. Factiva, una empresa de control de medios de comunicación, analizó unos 14.000 artículos aparecidos en revistas de negocios para hacer un listado de los superlativos más utilizados. El primero de la lista era el término próxima generación. Otras de las palabras más usadas, en orden descendiente, eran fu erte, flexible, de prim era categoría, fá cil de usar y al filo. En el recuadro de la página 185 se muestra un listado con las palabras más uti­ lizadas en los comunicados de prensa digitales. Evitar los aufamismos. Según Frank Grazian, fundador y redactor de Communication Briefings, un eufemismo es «una frase o palabra inofensiva que es menos directa y menos desagradable que aquella que representa la realidad». Los profesionales de las relaciones públicas deben usar palabras positivas, favorables para transmitir el mensaje, pero tienen la responsabilidad ética de no utilizar términos que escondan información, se malinterpreten u ofendan. Existe poco peligro si decimos que una persona tiene problemas de audición, en vez de decir que es sorda. Algunos eufe­ mismos son incluso graciosos, como cuando a un mecánico se le llama internista de auto­ m óviles o cuando los vendedores de coches de segunda mano llaman a los coches de lujo coches de kilómetro cero. Los eufemismos que alteran, el significado o el impacto de una palabra o concepto pueden ser peligrosos. Los redactores denominan este fenómeno como «doble lenguaje»:

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

| -,p W P | -,F r | |A W P

La lista de éxitos de palabras sobreutilizadas en los com unicados de prensa avid Meerman Scott, autor y especialista en marketing viral, analizó 711.000 comunicados de prensa para determinar las pala­ bras y frases más utilizadas en la jerga de la comunicación. Estas son las 25 palabras y frases que aparecen al prin­ cipio de la lista, ordenadores según el número de veces que se usan:

D

Centrarse

De primera categoría

Proveedor principal Compromiso

Fuerte Comportamiento excelente

Sociedad

Posibilidad de crecimiento

Nuevo y mejorado Apalanca miento

Orgulloso de Optimizar

120%

Resultado

Innovar

Goste eficaz Próxima generación

En términos de Valor añadido

Encantar

110%

Fácil de usar

Exclusivo

Flexible

Sistema métrico

palabras que pretenden comunicar algo, pero que realmente no lo hacen. En Afganis­ tán, los oficiales estadounidenses hablaban de bajas civiles y destrucción de instalaciones no militares como «daños colaterales». Un economista del gobierno llegó a definir una recesión económica como «caída significativa del producto agregado». Las corporaciones también utilizan eufemismos y doble lenguaje para disimular noti­ cias poco favorables. Por ejemplo, el despido de muchos empleados se suele denominar «ajuste de plantilla», «reasignación de efectivos» o «recolocación y reasignación de efec­ tivos». Una aerolínea llegó a definir el accidente sufrido por uno de sus aviones como «desguace involuntario de un 727». El uso de eufemismos para esconder o engañar resulta contrario a los estándares pro­ fesionales de las relaciones públicas y al interés del público. Como afirmaba William Lutz a i un artículo publicado en la revista Public Relaúons Quaterly: «Este lenguaje levanta sos­ pechas, cinismo, desconfianza y, en última instancia, hostilidad». Evitar al lenguaje discriminatorio. En el mundo de hoy, la comunicación eficaz es sinónimo de comunicación no discriminatoria. Los profesionales de las relaciones públi­ cas deben revisar una y otra vez cada uno de los mensajes para evitar connotaciones peyo­ rativas sobre el género, la raza y el grupo étnico {véase el recuadro de la página 187 en el que se analiza el papel de la mujer en el sector de las relaciones públicas). En referencia al género, es innecesario escribir que algo ha sido fabricado p o r e l hom ­ bre cuando se puede decir que es sintético o artificial. Las empresas ya no tienen hombres trabajando, sino empleados, personal y trabajadores. Las líneas aéreas tienen auxiliares de vuelo y no azafatas. También se considera sexista hablar de la imagen o la forma de vestir de una mujer, especialmente si no se hace lo mismo con el hombre. Como regla general, no se debería identificar a ningún individuo por su origen étnico o su orientación sexual. Sin embargo, en algunas ocasiones es apropiado proporcionar un con­ texto. Es noticia, por ejemplo, cuando una gran empresa contrata a una mujer afroamericana

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para el puesto de consejera delegada. En cualquier caso, hay que prestar atención a los tér­ minos que se utilizan. El término negro, por ejemplo, se usa ampliamente. Y es, incluso, d preferido por un alto tanto por ciento de la población negra estadounidense, según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos. Un tanto por ciento más pequeño prefiere d término afroamericano. En los titulares se suele usar negro porque es más corto. Aunque las preferencias van cambiando, los redactores usan actualmente el término asiático-americano o, incluso, un término aún más específico como chino-americano, ya que Asia tiene muchos grupos étnicos distintos. El término oriental ya no se acepta en nin­ gún caso. El término hispano es más aceptable ahora, y tiene menos carga política que el término hispanohablante. Sin embargo, el término latino plantea cierta polémica; algunas mujeres dicen que es sexista porque la «o » final hace referencia únicamente a un varón.

1 Creer en el mensaje Una de las variables clave en el proceso de comunicación, y se verá en mayor detalle en el Capítulo 9, es la credibilidad de la fuente. ¿El público considera que la fuente conoce el tema y tiene experiencia en él? ¿Considera que la fuente es honesta y objetiva o que representa un interés concreto? Por ejemplo, los públicos dan menos credibilidad a las afirmaciones que se hacen en un anuncio que a la misma información aparecida en un artículo de prensa, ya que los artículos los seleccionan los periodistas, que no tienen nin­ gún interés especial en el producto. Para los portavoces de las organizaciones la credibilidad de la fuente supone un pro­ blema porque los públicos suelen tener prejuicios de antemano. Un estudio realizado por GCI Group, Opinión Research Corporation, reveló que más de la mitad de los estadouni­ denses creían que una gran corporación es, probablemente, culpable de los hechos si está siendo investigada por una agencia gubernamental o si tiene un pleito pendiente. Igual­ mente, solo uno de cada tres confiaba en las declaraciones de una gran organización. El problema de la credibilidad de la fuente es la principal razón por la que las orga­ nizaciones, cuando pueden, utilizan a expertos externos o a famosos para transmitir el mensaje. El tfecto adormecedor también influye en la credibilidad de la fuente. Este concepto lo desarrolló Cari Hovland, que afirmó: «Existe una tendencia decreciente a que, con el tiempo, las informaciones ofrecidas por una fuente no creíble se rechacen». En otras pala­ bras, incluso si las organizaciones se consideran inicialmente como fuentes no muy creí­ bles, es posible que el público retenga la información y, con el tiempo, separe la fuente de la opinión. Por otro lado, los estudios muestran que los públicos cambian más fácilmente de opinión si consideran que la fuente es de confianza desde el primer momento. Una segunda variable de la credibilidad es el contexto del mensaje. La acción (los hechos) cuenta más que una serie de comunicados de prensa. Un banco puede gastarse miles de dólares en una campaña promocional con el eslogan «Tu banco amigo, donde el servicio es lo que cuenta», pero si los profesionales de las relaciones públicas no son capaces de conseguir que los empleados se lo crean, el esfuerzo no vale la pena. La incompatibilidad entre la retórica y las acciones puede llegar a ser, a veces, diver­ tida. En una nota de prensa publicada para apoyar el consumo de productos nacionales y cuyo lema era «Compra productos hechos en América», la Cámara de Comercio regaló tazas en las que se leía «Fabricado en China». Otra barrera para que los mensajes tengan credibilidad es la predisposición de los públicos. Este problema nos recuerda el dicho: «No me confundas con los hechos, mi decisión ya está tomada». En este caso, la teoría de León Festinger de la disonancia

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cognitiva debe comprenderse bien. En esencia, afirma que la gente no creerá en un men­ saje que vaya en contra de su predisposición a menos que el comunicador sea capaz de transmitir una información que les haga poner en duda sus creencias. La disonancia puede provocarse de tres formas. La primera es hacer que el público sepa que las circunstancias han cambiado. Las compañías petroleras, por ejemplo, afir­ man que la era de la gasolina barata ha pasado ya, porque en las naciones emergentes, como China e India, se ha creado una clase media que también tiene coche y que ahora compite con los conductores estadounidenses por el suministro de gasolina. La segunda consiste en informar sobre desarrollos novedosos. La percepción pública de que China fabricaba juguetes inseguros remitió cuando Mattel admitió, al final, que había retirado del mercado 18 millones de juguetes por fallos en el diseño y no por problemas de fabri­ cación. Una tercera manera es utilizar un portavoz inesperado. Chevron, por ejemplo, consiguió superar la oposición a su política de explotación de recursos cuando varios líderes de los movimientos conservacionistas lo apoyaron públicamente. La implicación es otra predisposición importante que tiene efecto en cómo los miem­ bros de los públicos procesan el mensaje. La implicación se puede definir de manera sen­ cilla como el interés o la preocupación sobre un producto o servicio. Quienes más se

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h P M P h F r 11AWP

¿Son las mujeres mejores que los hombres en el ámbito de las relaciones públicas en redes sociales? sta es una pregunta que merece la pena discutir en una clase de relaciones públicas. Y no por llegara una respuesta definitiva sobre las mujeres y los medios socia­ les, sino para analizar si podemos, o debemos, generalizar al referirnos a las habilidades basadas en el género que se necesitan para ejercer las rela­ ciones públicas. Los retos y opor­ tunidades que plantean los medios sociales requieren, sin lugar a dudas, unas habilidades especiales que radi­ can,© bien en la mayoría de las muje­ res profesionales del sector, o bien, y por igual, en la minoría de hombres que trabaja en él. Una cosa es cierta: las mujeres que están dejando su huella en los medios digitales y socia­ les empiezan a estar, merecidamente, en el candelera y cada vez están más

E

Éxito profesional de la mujer Las mujeres ocupan un lugar destacado en el ámbito público hoy día, pero nunca tanto como en los medios sociales y áreas de desarrollo web de la profesión.

(continúa)

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presentes como oradoras y presenta­ doras de seminarios. Por ejemplo, la revista de relaciones públicas Bulldog Repórter patrocinó recientemente un seminario web en una universidad que se titulaba: «Divas de los medios sociales en las relaciones públicas digitales: las 10 gurús revelan las 10 mejores herramientas de los medios sociales y su puesta en práctica en el sector de las relaciones públicas». Las llamadas divas son blogueras, direc­ toras y ejecutivas que toman decisio­ nes cada día sobre el uso más óptimo de las distintas opciones que se han visto en este capítulo para lograr los

objetivos de comunicación. Se pue­ den plantear varias preguntas:

degradante o un activo que las

■ ¿Es correcto utilizar el término diva para denominar a un pro­ fesional de las relaciones públi­ cas que da la casualidad que es una mujer, o es solo una forma divertida de promocionar un seminario web? ■ ¿Son las mujeres las únicas en estar bien dotadas, en gene­ ral, para manejar las tácticas de comunicación: producir m ate­ riales adecuados o relacionarse bien online? ■ ¿La descrip ció n an terio r es

buscan trabajo en el sector? ■ los elogios a las mujeres por lo

mujeres pueden usar cuando

que aportan al sector, ¿son pala­ bras huecas que lo que hacen es impedir más oportunidades de dirección a las mujeres? ■ El tópico «Los hom bres diri­ gen, las mujeres crean», ¿sigue siendo verdad? Vídeo de YouTube: http ://w w w .youtub e.com / w atch?v=YogX9sAL4sO. En lace al acceso a la conferencia bajo dem anda en Bulldog repórter, corrt http://www.bulldogreporter.com

implican suelen procesar los mensajes persuasivos prestando más atención a la evidencia y al argumento lógico, mientras que los que están menos implicados en el tema se dejan impresionar más por los aspectos superficiales, como un portavoz atractivo, el sentido del humor o el número de argumentos que se ofrecen. El profesional de las relaciones públicas puede utilizar el concepto de implicación para diseñar mensajes más centrados en «lo que se dice», dirigidos a públicos con un alto grado de implicación, y otros que se centren más en «quién lo dice», dirigidos a públicos menos implicados.

1 Recordar el mensaje Existen varias razones para que los mensajes elaborados por los profesionales de las reladones públicas se repitan mucho:

La creación de la disonancia Ejecutivos de cinco grandes compañías petroleras tenían que convencer al Congreso de que la perforación de petróleo en el mar es segura y promueve el Interés general del pueblo estadounidense.

J

■ La repetición es necesaria porque no todos los miembros de los públicos objetivo ven u oyen el mensaje al mismo tiempo. No todo el mundo lee el periódico un día concreto, o ve el mismo programa de televisión o visita regularmente el mismo blog. ■ La repetición es un recordatorio, por lo que hay menos probabilidad de que la gente olvide el mensaje. Si una fuente tiene un alto grado de credibilidad, la repetición evita los cambios de opinión. ■ La repetición ayuda a que los públicos recuer­ den el mensaje tal como es. Los estudios mues­ tran que los anuncios que no se repiten se olvidan fácilmente. ■ La repetición puede mejorar el aprendizaje e incrementar las posibilidades de superar la indiferencia o la resistencia del público.

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Los investigadores afirman que la repetición, o la redundancia, es necesaria para mitigar el «ruido» que rodea a un mensaje. La gente suele oír o ver el mensaje en un entorno lleno de distracciones —un niño llorando, la conversación de miembros de la familia o de personas del trabajo, el ladrido de un perro— o, incluso, mientras se está soñando despierto o pensando en otra cosa. Por tanto, los comunicadores deben repetir el mensaje. Los puntos clave se pueden mencionar al principio del mismo y luego resumirlos al final. Si la fuente pide al recep­ tor que solicite más información, el número de teléfono o la dirección del sitio web se deben repetir varias veces. Son precauciones que también luchan contra la entropía, que significa que los mensajes van perdiendo información a medida que los canales mediá­ ticos y la gente procesan esa información y la transmiten a otros. En un estudio sobre comunicación interna, por ejemplo, se observó que los trabajadores de la cadena de mon­ taje tan solo habían recibido el 20 % del mensaje una vez que este había pasado por cua­ tro niveles de mando. La clave de una comunicación eficaz y de la retención del mensaje es transmitir la información utilizando una variedad de formas, es decir, haciendo uso de canales múlti­ ples de comunicación.

1 Actuar en función del mensaje El propósito último de cualquier mensaje es producir efectos sobre el receptor. El per­ sonal de relaciones públicas emite mensajes en nombre de la organización para cambiar las percepciones, actitudes, opiniones o comportamientos de una forma u otra. La comu­ nicación de marketing, en particular, tiene como objetivo convencer a la gente para que compre algún producto o use algún servicio.

El proceso de adopción en cinco pasos Conseguir que la gente actúe en función de un mensaje no es un proceso sencillo. De hecho, la investigación muestra que puede ser un procedimiento largo y complejo, que depende de una serie de influencias. La clave para entender por qué la gente acepta ideas o productos nuevos es analizar el proceso de adopción. Este es el resumen de los cinco pasos: 1. Conciendación. Una persona es consciente de una idea o de un producto nuevo a causa de anuncios, de una información aparecida en un periódico, de una men­ ción en el telediario o de un comentario en un chat. 2. Interés. El individuo busca más información sobre dicha idea o producto, quizá pidiendo un folleto, leyendo un artículo más completo sobre él en un periódico o en una revista, o quizá buscando en Google. 3. Evaluación. La persona evalúa la idea o el producto en función de cómo satis­ fice sus necesidades o deseos específicos. La retroalimentación por parte de la fimilia o de los amigos forma parte de este proceso. 4. Prueba. A continuación, la persona prueba el producto o la idea de manera expe­ rimental, utilizando para ello una muestra, viendo una demostración o haciendo preguntas sobre la calidad del tipo «H e leído...». 5. Adopción. El individuo empieza a usar el producto de manera regular o integra la idea en sus rutinas. La expresión «H e leíd o...» se convierte en «Creo qu e...» cuando sus allegados apoyan y refuerzan la idea.

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¿ 7 ¡S

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En la Figura 7.3 se muestra un concepto más sofisticado que describe los cinco pasos del proceso de adopción con términos como conocimiento, persuasión, decisión, implementación y confirmación. El concepto de evaluación, por ejemplo, se denomina decisión en el cuadro desarrollado por Everett Rogers en su libro Diffusúm o f limeroation. Señala que la evaluación que una persona hace de un producto o idea está influida por, al menos, cinco factores. 1. Ventaja relativa. El grado en el que se percibe que una innovación es mejor que la idea a la que reemplaza. 2. Compatibilidad. El grado en el que se percibe que una innovación es coherente con los valores existentes, con las experiencias y necesidades de los que pueden, en potencia, adoptarla. 3. Complejidad. El grado en el que se percibe que una innovación es difícil de entender y de usar. 4. Posibilidad de probarla. El grado en el que una innovación se puede probar de manera limitada. 5. Visibilidad. El grado en el que los resultados de una innovación son visibles para los demás. El comunicador debe ser consciente de estos factores e intentar implementar unas estrategias de comunicación que superen tantos como sea posible. Algunos métodos para hacerlo son: repetir el mensaje de varias formas, disminuir su grado de compleji­ dad, tener en cuenta los mensajes de la competencia y estructurar el mensaje de manera que satisfaga las necesidades del público. También es importante entender que una persona no tiene por qué dar los cinco pasos. El proceso puede finalizar tras cualquiera de ellos. De hecho, el proceso es como una gran tubería. Aunque muchos toman consciencia del producto o la idea, muy pocos lo adoptan.

Condiciones previas 1. Práctica anterior 2. Percepción de problemas, /necesidades 3. Grado de in no varió n 4. formas de los sistemas sociales

1. Adopción

2. Rechazo

Características de la unidad que toma decisiones 1. Características so rioeconó micas 2. Variables de personalidad 3. Comportamiento en la comunicarión

Figu ra 7 .3

\

Adoprión ► continua x Adoprión tardía

N/ /\

x Discontinuidad Rechazo continuo

Características percibidas en la innovación 1. Ventaja relativa 2. Compatibilidad 3. Complejidad 4. Fusibilidad de probarla 5. Visibilidad

Modelo de adopción

El gráfico muestra los pasos por los que pasa una persona u otra unidad de toma de decisiones en el proceso de decidirse por una innovación, desde el conocimiento inicial hasta la decisión de adoptarlo, seguido por la implementación de la idea y la confirmación de la decisión.

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El factor tiempo Otro de los aspectos que confunde a la gente es la cantidad de tiempo que requiere la adopción de una nueva idea o producto. Según el individuo y la situación, el proceso completo de adopción puede tener lugar casi al instante, siempre y cuando el resultado tenga consecuencias menores o se requiera un grado bajo de compromiso. Comprar una marca nueva de refrescos o una pastilla de jabón es algo relativamente barato y que a menudo se hace por impulso. Por el contrario, la decisión de comprar un coche nuevo o votar a cierto candidato en unas elecciones suele implicar un proceso de adopción que puede transcurrir en semanas o meses. El estudio de Rogers muestra que la gente se aproxima a las innovaciones de distin­ tas formas, según sus rasgos personales y del riesgo implícito. Hay cinco niveles: ■ Los innovadores: son individuos aventureros y a los que les gusta probar cosas nuevas. ■ Los precursores: son individuos espabilados que se mantienen al tanto de productos e ideas novedosos; suelen ser líderes de opinión entre sus amigos y colegas. ■ La mayoría inicial: son individuos con un enfoque pragmático y deliberado sobre la adopción de ideas. ■ La mayoría tardía: son individuos que a menudo se muestran escépticos y oponen resistencia, pero que suelen acabar cediendo a la presión de sus iguales. ■ Los rezagados: son los individuos más tradicionales y los últimos en adoptar ideas o productos nuevos. La variable psicográfica, analizada en el Capítulo 9, ayuda a los comunicadores a seg­ mentar los públicos en «innovadores» o «precursores» de manera que sean los que estén dispuestos a adoptar las ideas nuevas (véase el estudio de caso de la página 192, sobre los precursores del iPad de Apple).

Cómo se influye en las decisiones Para los profesionales de las relaciones públicas es sumamente importante conocer la fuente primaria de información en cada paso del proceso de adopción. Fas« da concienciacíón. Los canales de comunicación de masas, como los anuncios, las noticias breves, las informaciones de portada y las informaciones en radio y televisión son los que más influyen en esta fase, con la ayuda de los eWOM, el boca-oreja electrónico (Electronic Word o f M outh, en sus siglas en inglés) y los sitios web. Un artículo en la prensa o una noticia televisiva hacen que la gente tome conciencia de una idea, un producto o un acontecimiento nuevo. También mediante canales como el correo directo, memorandos, folletos y sitios web informativos. Fasa da intarós. En esta fase existe una confianza total en los medios de comunicación de masas, pero los individuos buscan información complementaria en Internet y pres­ tan atención a artículos más largos y complejos. Confían más en folletos especializados, publicaciones especializadas, seminarios de grupos pequeños, sitios web y reuniones para obtener la información deseada. Fasa da avaluación, pruaba y adopción. En esta fase influye más la experiencia per­ sonal, las normas de los grupos y las opiniones de amigos y familiares que los medios de comunicación de masas. También influye el contacto personal y las conversaciones con personas a las que se considera expertos y una fuente de información creíble. La

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Estudio de izasp El iPad de Apple explota el ruido generado por sus primeros compradores na vez que el iPad de Apple llegó al mercado, empezaron los debates en los blogs. ¿El iPad es algo más que un e-reader de diseño? ¿Es un glo­ rioso iPhone; pero, en fin, sin ninguna función de teléfono? ¿Es demasiado grande para que los hombres lo lleven sin necesidad de un bolso? Y hablando de roles de género, ¿el equipo productor de Apple tiene el oído fino con respecto a los productos femeninos y diseñados para mujeres? ¿Es un factor revolu­ cionario exponernos a la muerte del ordenador portátil? Sin pontificar más, el lanzamiento del producto fue un gran logro del equipo de marketing y relaciones públicas de Apple que difundió el proceso de innovación. En pri­ mer lugar, Apple dejó que se difundieran rumores sobre un nuevo producto de manera lenta y durante mucho tiempo, luego se hizo un anuncio formal en enero y después empleó una serie de herramientas de comunicación como:

U

■ ■ ■ ■ ■ ■

Entrevistas con los ejecutivos. Demostraciones en la Red. Anuncios publicitarios. Eventos especiales. Comentarios en blogs. Posicionam iento del producto en el programa cómico de la cadena ABC, Modern Family. ■ Respuestas del consejero delegado Steve Jobs a las preguntas de los entusiastas mediante el correo electrónico.

La compañía empezó a hacer ruido entre sus compra­ dores potenciales, también conocidos como icultists (segui­ do res de culto), sobre su nuevo producto:el iPad.También conocidos como los innovadores y los precursores de las teorías de la innovación, el núcleo duro de los fans de Apple respondió con frenesí ante la avalancha de compo­ nentes de comunicación orquestados yante la posibilidad de hacerse con un nuevo aparato electrónico. Tal como le dijo Ross Rubin, una experta en la comunicación sin cable de una empresa de investigación, a un periodista: «Real­ mente es un producto para "precursores", es decir, para aquellos que de verdad desean el producto tecnológico más avanzado y elegante, y para los que se preocupan por las marcas». Según escribió Bob Wallace, en un artículo aparecido en la revista del New Yor/cT/mestitulado «La envi­ dia por tener un iPad», otras características que definen el fenómeno son la vanidad, el deseo de estatus social y unos ingresos más altos que los de la media. Los innovadores o precursores son unos públicos real­ mente importantes para los expertos en marketing y rela­ ciones públicas, pues son la vanguardia que va a formar la

La prom oción del iPad Apple cuenta con los primeros compradores para generar expectación y cobertura mediática.

opinión pública sobre un producto o un asunto.También son considerados «expertos» por sus compañeros y amigos en un producto concreto y, mediante el boca a oreja, un pro­ ducto puede aumentar las ventas o caer en picado. A estos ndividuos se los conoce como influyentes o prescriptores. Aunque para un producto como el iPad,el público más nfluyente es el de los partidarios de las nuevas tecnolo­ gías, también influyen los iconoclastas, que juegan un papel importante convenciendo a sus compañeros. Para estos últimos, que son menos avanzados, tener un iPad significa tener más estatus entre sus compañeros, aunque en realidad no sean verdaderos icultists. Las relaciones públicas cualificadas pueden conseguir mucho ruido sobre cualquier producto nuevo, pero en el caso de los productos tecnológicos el boca a oreja elec­ trónico (eWOM) los beneficia especialmente, pues genera mucha expectación. Para conseguirlo, Apple mantuvo a los consumidores, a los medios y a los blogueros a la expectativa con una política de secretismo durante meses antes de que se produjera el lanzamiento. Incluso los jefes de tienda de Apple no vieron o tocaron un iPad hasta una hora antes de ponerlo a la venta, el 3 de abril de 2010. Esto, a cam bio, generó una intensa especulación sobre sus características exactas, su precio y, tam bién, cuántos saldrían a la venta el día del lanzamiento. Ade­ más, Apple mantuvo el misterio sin negarlos rumores de que estaba diseñando un lector de libros electrónicos para hacer competencia a su rival, el Kindle de Amazon. Tras acordarlo con Apple, los periodistas especializados

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en tecnología y que habían tenido el privilegio de revi­ sar con anterioridad el producto, no publicaron sus rese­ ñas hasta el día en que todos los primeros compradores pudieron tener en sus manos el último invento tecnoló­ gico de Apple. La tensión producida por una cam paña de com u­ nicación a lo grande y el secretismo sobre el producto consiguió, de hecho, mucho ruido. Las ventas del iPad

Comunicación

alcanzaron casi medio millón de unidades en la primera semana, en parte debidas a los 3,5 millones de aplica­ ciones disponibles en el lanzamiento gracias a su com­ patibilidad con el ¡Phone. Solo el paso del tiempo dirá si el iPad atrae a otros en el proceso de difusión de inno­ vaciones: la mayoría inicial, la mayoría tardía y, quizá, a los rezagados, que son los últimos en adoptar cualquier innovación.

retroalimentación, ya sea positiva o negativa, puede determinar la adopción. Esta es la razón por la que, durante esta fase, las relaciones públicas cara a cara y las campañas de marketing viral pueden ser cruciales.

Cam pañas boca a oreja La influencia que los iguales y los colegas ejercen en el proceso de adopción es algo que se sabe desde hace años. Por esta razón, el boca a oreja se ha institucionalizado en algunas orga­ nizaciones que llegan a los consumidores y a los públicos objetivo mediante sus amigos y colegas. Procter & Gamble (P&G) fue un pionero en este campo. Por ejemplo, su división Tremor pidió a 225.000 quinceañeros que hablaran a sus amigos de las marcas Herbal Essences y Oíd Spice. También mandó a 500.000 madres cupones y muestras de productos con la esperanza de que esas mujeres hablaran con sus amigos y colegas sobre los productos. La popularidad del boca a oreja se basa en un estudio reciente que refuerza la teoría clásica sobre la adopción propuesta por Rogers y otros hace ya bastantes años. Un estu­ dio reciente, realizado por Mintel, una empresa de investigación, mostró que incluso los usuarios habituales de Internet piensan que la opinión de un «amigo real» es más influ­ yente que la de un «amigo virtual». El 60 % afirmó que la recomendación sobre un pro­ ducto venía de sus amigos, familiares o cónyuge. Solo un 10 % afirmaba que su decisión de comprar un producto nuevo proviniera de un blog o un chat. «Es interesante ver que, aunque pasemos mucho tiempo navegando por Internet, preferimos la recomendación personal de alguien a quien conocemos y de quien nos fiamos», comentó Chris Haack, de Mintel. Otro estudio reciente, por ejemplo, reveló que el 72 % de los consumidores está influido por su propia experiencia, y otro 56 %, por sus amigos y familiares. Otras investigaciones han encontrado que el factor clave en el boca a oreja es iden­ tificar y llegar a los líderes de opinión, a los que también se conoce como influyentes o prescriptores. Los líderes de opinión y sus características se analizan más en profun­ didad en el Capítulo 9. Un estudio llevado a cabo por Keller Fay Group y Manning Selvage & Lee reveló que el prescriptor de una conversación (ya sea virtual o en persona) provoca 200 conversaciones boca a oreja semanales, y en un amplio tanto por ciento de esas conversaciones se mencionan productos y marcas. Un ejemplo de una exitosa campaña de marketing boca a oreja es la que llevó a cabo la marca de comida para mascotas Masterfoods, en Reino Unido. La empresa identificó a 10.000 consumidores que podrían generar un boca a oreja positivo en caso de que el pro­ ducto, Whiskas Oh So, les gustara. A estos «influyentes» se les enviaron muestras y cupo­ nes gratuitos para ellos y para que repartieran entre sus familiares y amigos. Las ventas del producto entre aquellos que habían recibido las muestras y cupones aumentaron un 11 % frente a las de los que no habían recibido nada. En otras ocasiones, las campañas boca a oreja pueden tener repercusiones éticas idéase el recuadro siguiente).

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Proceso

En el trabajo

ÉTICA

1=1irw El boca a oreja electrónico plantea retos éticos

as tácticas del boca a oreja electrónico (eWOM) son en la actualidad una herram ienta fundam ental de com unicación en m arketing y, cada vez más, en las campañas de relaciones públicas. El principio básico es que los com pa­ ñeros y los amigos influyen más que los métodos tradicionales a la hora de cam biar la opinión de la gente y m otivarla para probar productos nuevos. Tales cam pañas, sin em bargo, han g e n e rad o c ie rta p o lé m ica . Algunos dicen que es una form a de co m unicación «oculta» porque al público no se le dice que el actor contratado, o el mismo compañero, recibe dinero por d ifu nd ir boca a oreja un producto o una postura determ inada. El respaldo a un pro­ ducto con un falso boca a oreja se hace fácilm ente, consiguiendo una recom pensa inm ediata, m ediante cupones o m uestras gratis de patro­ cinadores ocultos. Una campaña se puede desarrollar sin descubrir quién está detrás de ella. El movimiento Stop Oil Speculation Now (véase el recuadro de la página 165 del Capítulo 6) luchó contra la subida de precios del combustible con una com unicación trem enda­

L

mente agresiva en la que se hablaba de todo excepto de los fundadores de la cam paña; según palabras de PRWeek: «haciendo que pareciera un verdadero movimiento popular». Sin embargo, las compañías aéreas y los sindicatos eran los patrocinadores reales, y luchaban por sus empresas y los puestos de trabajo. ¿Qué opina usted? ¿Cree que las campañas boca a oreja como las que se han descrito cruzan la línea de lo éticam ente correcto? La Word of Mouth Marketing Association (www. womma.org), por ejemplo, tiene un código ético que reclama la trans­ parencia y la falta de secretism o. Los estándares online abogan por la transparencia en relación con el nom­ bre del patrocinador de una comuni­ cación, precisión en la información ofrecida y protección de la confiden­ cialidad. Aunque el boca a oreja fun­ ciona bien, el campo del marketing puede ser, igualmente, una herra­ mienta poderosa para corporaciones y grupos activistas. ■ B Tea Party, un movimiento con­ servador que pretende reducir las atribuciones del gobierno, alcanzó su mejor momento con su campaña boca a oreja para anular la reforma sanitaria. La

iniciativa falló, pero el número de participantes en las protes­ tas fue notable. ■ En respuesta a ello, un m ovi­ m iento progresista deno m i­ nado el Coffe Party, utilizó una com binación de m edios de comunicación yaccionesvirales para ejecutar sus propias estra­ tegias de boca a oreja electró­ nico. ■ Edelman Public Relations creó un blog en nom bre de Wall Mart para contrarrestar algunas de las acusaciones aparecidas en Wallmartwatch.com. El código ético de la PRSA dice que las consultoras de relaciones públi­ cas deben desvelar «cualquier con­ flicto de intereses, potencial o real», pero eso implica básicamente a clien­ tes, no a las campañas de boca a oreja electrónico. Si usted decidiera usar las estrategias de boca a oreja electró­ nico en una campaña de relaciones públicas, ¿qué directrices seguiría? ¿O es usted de los que opina que mien­ tras cada uno sea libre para defender su postura ante el tribunal de la opi­ nión pública se necesita poca super­ visión?

O Resumen Las metas de la comunicación ■ La comunicación, también llamada ejecución, es el tercer paso del proceso de relaciones públicas. ■ Los cinco objetivos posibles de una campaña de relacio­ nes públicas son: (1) exposición al mensaje, (2) difusión

apropiada del mensaje, (3) aceptación del mensaje, (4) cam­ bio de actitud y (5) cambio de comportamiento. ■ Muchas campañas buscan alcanzar solo los dos prim e­ ros objetivos: la exposición al mensaje y su difusión apro­ piada.

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■ Los seis componentes de una comunicación eficaz con los públicos objetivo son: (1) recibir el mensaje, (2) pres­ tar atención al mensaje, (3) entender el mensaje, (4) creer en el mensaje, (5) recordar el mensaje y (6) actuaren fun­ dón del mensaje. Recibir el mensaje ■ La mayoría de los modelos de comunicación tienen cinco elementos básicos: (1) fuente, (2) codificador, (3) señal, (4) descodificador y (5) destino. ■ Una comunicación eficaz requiere que emisor y receptor tengan una experiencia compartida. ■ La mayoría de los modelos modernos hacen hincapié en que la comunicación es un proceso circular que implica una retroalimentación constante y una comunicación bidireccional. ■ Cuanto mayor sean los públicos objetivo más barreras tiene que salvar la comunicación. Prestar atención al mensaje ■ Debido a que los públicos objetivo reciben los mensajes de distinta forma, los comunicadores deben articular los mensajes a medida para atraer la atención de los recep­ tores. ■ Los mensajes dirigidos a los públicos pasivos deben tener estilo y creatividad, mientras que los mensajes dirigidos a públicos que buscan más información, de forma activa, deben tener más contenido informativo. ■ La comunicación eficaz de un mensaje requiere el uso de múltiples canales de comunicación. Entender el mensaje ■ El elemento básico de comprensión entre el comunicador y los públicos es que hablen el mismo lenguaje. Este

Actividad

Comunicación

es un tema de actualidad en un mundo cada vez más mul­ ticultural. ■ Los profesionales de las relaciones públicas deben anali­ zar a los públicos, usar un lenguaje apropiado, que ten­ ga en cuenta los niveles de educación, que sea claro y sencillo, y evitar un lenguaje discrim inatorio u ofen­ sivo. Creer en el mensaje ■ Las variables clave para que se crea en un mensaje son la credibilidad de la fuente, el contexto y la predisposición de los públicos, especialmente su grado de implicación. Recordar el mensaje ■ Los mensajes se suelen repetir constantemente para lle­ gar a todos los miembros de los públicos objetivo y ayu­ darlos a recordar y mejorar su aprendizaje. ■ Una de las maneras de hacerlo es transmitiendo la infor­ mación mediante diversas formas, a través de canales dis­ tintos. Actuar en función del mensaje ■ Los cinco pasos para aceptar ideas o productos novedosos son la concienciación, el interés, la evaluación, la prueba y la adopción. ■ El proceso de adopción se ve afectado por la ventaja rela­ tiva, la compatibilidad, la complejidad, la facilidad para probar el producto y la visibilidad. ■ El tiempo que se necesita para adoptar una idea o pro­ ducto nuevos está determinado por la importancia de la decisión, además de por la personalidad del consumidor que recibe el mensaje. ■ Las campañas boca a oreja (WOM) se utilizan cada vez más para conseguir la influencia de los compañeros y colegas en el proceso de persuasión.

¿ Q u é h a ría u s te d ? Combatir el sida en África

En el tratam iento del sida se han gastado, en todo el mundo, miles de millones de dólares. Como especialista en planificación de la comunicación en las zonas rurales de Sudáfrica, señale qué tácticas y estrategias utilizaría para incrementar la participación de los pacientes en los trata­ mientos semanalescon fármacos antirretrovi rales, disponi­ bles de manera gratuita en las clínicas. Usted sabe que los curanderos tradicionales son una fuente creíble y que gozan de gran influencia en sus

pueblos, pero de alguna manera están compitiendo con los programas gubernamentales.Tenga también en cuenta que los teléfonos móviles son una tecnología pasada de moda en África y que los curanderos usan teléfonos inte­ ligentes para dirigir sus negocios. Usando este capítulo como guía, ¿cómo convencería a los curanderos para que hicieran de agentes de cambio y proporcionar a la gente del campo décadas de una vida relativamente saludable con ios tratamientos regulares de fármacos antirretrovi rales?

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O Preguntas

para la revisión y el debate

1. ¿Cuáles son los cinco elementos básicos de un modelo de comunicación? 2. ¿Por qué la comunicación bidireccional (retroal i menta­ ción) es un aspecto importante de la comunicación? 3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas, desde el punto de vista de la comunicación, de llegara los públicos mediante los medios de comunicación social? 4. ¿Qué tipo de mensajes y de canales de comunicación usaría usted para un público pasivo? ¿Y para un público activo que busca información proacti va mente? 5. ¿Porqué es necesario utilizar una variedad de mensajes y canales de comunicación en un programa de relacio­ nes públicas?

6. ¿Por qué es importante redactar con claridad y sencillez? ¿Cómo ayudan los símbolos, los acrónimos y los eslóganes? 7. ¿Por qué es importante repetir el mensaje? 8. Explique los cinco pasos del proceso de adopción. ¿Cuá­ les son algunos de los factores que afectan a la adopción de una idea o de un producto? 9. ¿Qué es el boca a oreja? ¿Por qué lo usan actualm ente las grandes corporaciones como una estrategia funda­ mental en las campañas de marketing y relaciones pú­ blicas?

O Lecturas mummer idadas Beardsley, J. (primavera de 2006). «Get smart: Using the right word at the right time». The Strategist, 29-31. Decker, S., y Bockius, C. (2010). «Driving channel sales with user generated marketing: A new manufacturer strategy to acquire and amplify online word o f mouth». White Paper, PRWeek Online. DeVito, J. (2007). Essentials o f human communication. Boston, MA: Allyn & Bacon. Horn,T. H., y Neff, B. D. (2007). Public Relations: From theory to practice. Boston, MA: Allyn & Bacon.

McCarthy, C (marzo de 2010). Nestlé mess shows sticky side o f Facebook pages. OJETNews, The Social. Recogido de http://news.cnet.com. Toth, E. L (2009). «The case o f pluralistic studies o f public relations». En Rhetorical and critical approaches to public relationsII (páginas 48-60). Madison, NY: Routledge. Vfanica, S. (julio de 2010). «Laughing all the w ay to the bank: Viral marketers count on consumers to pass the word». Wall Street Journal, pág. 4. Xifra, J. (2005). Planificación estratégica de las relaciones públicas. Barcelona: Paidós.

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Evaluación

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el propósito de la evaluación.

Distinguir la medición de distintos com ponentes de la com unicación.

Conocer los elementos clave de los objetivos.

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Proceso

1 El propósito de la evaluación El cuarto paso del proceso de las relaciones públicas es la evaluación. Consiste en la medición de los resultados respecto a los objetivos definidos durante el proceso de pla­ nificación que se analizó en el Capítulo 6. La evaluación ha sido muy bien descrita por el profesor James Bissland, de la Bowling Green State University. La define como «la valoración sistemática de un programa y sus resultados. Es el medio que tienen los profesionales de justificar su trabajo ante sus clien­ tes y ante ellos mismos». La evaluación proporciona la oportunidad de aprender qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal, con una reflexión sobre la actuación pasada y una mirada hacia las mejoras futuras. El deseo de hacerlo mejor la próxima vez es la principal razón de la evaluación en la práctica de las relaciones públicas, pero otra razón, igualmente importante, es la adop­ ción generalizada del sistema de dirección por objetivos, tanto por los clientes como por los profesionales de las relaciones públicas. Quieren saber si el dinero, el tiempo y el esfuerzo empleados en realizar el trabajo se han invertido adecuadamente y han con­ tribuido al logro del objetivo de la organización, ya sea la asistencia a una jornada de puertas abiertas, las ventas de producto o el aumento de la concienciación sobre la obe­ sidad en niños.

1 Objetivos: un requisito previo a la evaluación Antes de evaluar apropiadamente un programa de relaciones públicas es importante haber definido claramente un conjunto de objetivos medibles. Estos objetivos deben ser parte del plan del programa (analizado en el Capítulo 6), pero antes es necesario revi­ sar algunos puntos. ■ El personal de relaciones públicas y la dirección deben acordar conjuntamente los criterios que se van a usar para evaluar el éxito en el logro de objetivos. Un informe de la consultora Ketchum afirma simplemente: «Escriba los objetivos más precisos que pueda, los que estén más orientados a resultados, y que sean realis­ tas, creíbles, medibles y compatibles con las exigencias en relaciones públicas del cliente» {véase el Capítulo 6). ■ No hay que esperar a que el programa de relaciones públicas haya terminado para determinar cómo se va a evaluar. Albert L. Schweitzer, de la consultora de rela­ ciones públicas Fleishman-Hillard, con sede en St. Louis, señala: «La evaluación de los resultados o del impacto comienza en la etapa de planificación. Si se divide el problema en metas y objetivos medibles, tras la aplicación del programa se pue­ den contrastar los resultados con las metas definidas». ■ Si un objetivo es informativo, las técnicas de medición deben reflejar el éxito de la comunicación de información a los públicos objetivo. Estas técnicas se encuentran bajo las directrices de «difusión del mensaje» y «exposición del público», pero no miden el efecto sobre las actitudes o sobre los comportamientos y acciones. ■ Los objetivos motivacionales son más difíciles de alcanzar. Si el objetivo es aumen­ tar las ventas o la cuota de mercado, es importante recalcar que han sido las ini­ ciativas de relaciones públicas las que lo han logrado, en vez de la publicidad o cualquier otra estrategia de marketing. Si el objetivo consiste en cambiar las acti­ tudes o las opiniones, se debe realizar un análisis antes y después de poner en prác­ tica las actividades de relaciones públicas para poder medir el cambio.

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Evaluación

Estudia de casa r

Las vacaciones caseras de Coco Key logran objetivos medibles

on el coste de las vacaciones en constante ascenso, muchas familias optan por las «vacaciones caseras», una manera de divertirse sin salir de casa. Una de las maneras de divertirse sin un gasto elevado, y sin con­ vertirse en trotamundos, la constituyen los parques acuá­ ticos. Coco Key Properties lanzó la campaña «El reto de lo último en vacaciones», que invitaba a los consumidores a mandar un ensayo sobre sus últimas vacaciones y por qué necesitaban escapara un paraíso tropical tan cerca de sus casas. El reto aumentó el conocimiento de la gente de la cadena de 10 hoteles/parques Coco Key, además de incrementar las ganancias de los parques acuáticos hasta 200.000 dólares. Se utilizaron estrategias como las reseñas en los medios, el correo directo y el envío de correos electróni­ cos para dirigir a la gente al sitio web de Coco Key y ani­ marla a mandar electrónicamente el ensayo. Porcada uno de los hoteles Coco Key se seleccionó a un ganador, y los vencedores recibieron de premio un paquete valorado en 1.000 dólares que incluía una estancia de dos noches en el hotel para una familia de cuatro miembros con trata­ miento VIP. La meta: Coco Key, que por entonces tenía siete hote­ les y solo un año de antigüedad, quería dar a conocer su

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M ed ir el é xito La empresa Coco Key evaluó los esfuerzos realizados en sus relaciones públicas mediante el seguimiento del impacto del m e n sajeyel consiguiente aumento en los negocios de sus parques de ocio.

marca y el reconocimiento de su producto, además de aumentar las ganancias asociadas al concepto de «vaca­ ciones caseras». La ejecución del plan de comunicación incluyó relaciones con los medios de comunicación, un concurso nacional organizado en una página web y la implicación de los empleados y asociados de Coco Key. Los objetivos medibles fueron un elemento ejemplar en el plan de comunicación desarrollado por Coco Key. Al determinar objetivos específicos con medidas numéricas, b evaluación final de todo el programa supuso un proceso detallado y riguroso. Al estar los objetivos tan bien definidos, el resultado final impresionó mucho a los jurados de la PRSA, que con­ cedieron el Yunque de Plata de 2009 a Coco Key. Estos son algunos de los objetivos medibles que la PRSA resaltó: ■ Objetivo 1: Conseguir entre 20 y 40 reseñas en los medios. Resultado: El mensaje sobre las vacaciones apareció 62 millones de veces en 155 reseñasen los medios. El hotel de Boston consiguió incluso apare­ cer en toda la gama de medios, incluidos la televi­ sión, la radio, la prensa e Internet. ■ Objetivo 2: Conseguir de 300 a 500 ensayos. Resul­ tado: Coco Key recibió un total de 813 ensayos, sobrepasando su meta. Todos los hoteles también consiguieron mayor número de ensayos de los que tenían meta particular. ■ Objetivo 3: Increm entar el tráfico en la red entre un 5 y un 10 % . Resultado: el tráfico en Internet se incrementó considerablem ente, con un total de 12.000 visitas al sitio, de las cuales 9.000 eran visi­ tas a esa página en particular. El tráfico en Inter­ net fue un 80 % mayor que el del anterior mes de julio. ■ Objetivo 4: Añadir 300 direcciones de correo electró­ nico nuevas de clientes potenciales. Resultado: más de 500 clientes nuevos contestaron. ■ Objetivo 5: Llegar a 200.000 dólares en ingresos. Resultado: se consiguieron más de 925 paquetes vacacionales nuevos, con una ganancia total esti­ mada en 206.000 dólares. Aunque la campaña fue una sonada iniciativa de rela­ ciones públicas en sí misma, la característica verdadera­ mente ejemplar fue conseguir devolver a la dirección lo invertido en la campaña mediante una combinación de objetivos informativos y motivado na les que transmitían el verdadero valor de la empresa.

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Proceso

Aunque los objetivos pueden variar, la siguiente lista presenta las preguntas básicas de evaluación que cualquier profesional se debería plantear: ■ ■ ■ ■ ■ ■

¿Se ha planificado correctamente la actividad o el programa? ¿Han entendido los receptores el mensaje? ¿Cómo podría haberse mejorado la eficacia de la estrategia del programa? ¿Se ha logrado llegar a todos los públicos, tanto primarios como secundarios? ¿Se ha alcanzado el objetivo deseado por la organización? ¿Qué circunstancias no previstas han afectado al éxito del programa o de la acti­ vidad? ■ ¿Se ha cumplido el presupuesto previsto para el programa o las actividades? ■ ¿Qué pasos se pueden dar para mejorar el éxito de actividades análogas en el futuro?

1 Estado actual de las mediciones y la evaluación Los profesionales de las relaciones públicas han conseguido importantes progresos en evaluación y medición, es decir, en su capacidad para informar a clientes y empleadores sobre sus logros. Se están utilizando técnicas más sofisticadas, como análisis informáti­ cos de recortes de prensa, encuestas mediante muestreo aleatorio, diseños casi experi­ mentales en los que se divide al público en grupos que observan distintas facetas de una campaña de relaciones públicas, e intentos de correlacionar directamente las iniciativas de relaciones públicas emprendidas con las ventas. Hoy en día, existe una clara tendencia hacia una evaluación más sistemática. Katherine Paine, fundadora de su propia empresa de medición de relaciones públicas, afirma que el porcentaje del presupuesto de un programa de relaciones públicas destinado a la evalua­ ción y medición de resultados era, hace una década, de un 1 %, mientras que ahora está en tomo al 5 %. Un estudio realizado en 2010 por el USC Annenberg Strategic Public Relations Center mostró el mismo resultado; la empresa media dedica solo un 4 o un 5 % de su presupuesto total de relaciones públicas a la evaluación y medición. Los expertos consi­ deran que el porcentaje debería ser de un 10 %, ya que existe una presión creciente sobre los departamentos de relaciones públicas para que justifiquen su presupuesto y demues­ tren su valor para la empresa. En España, el informe ADECEC muestra un aumento de las empresas que no evalúan sus iniciativas de comunicación. Mientras que en 2004 única­ mente el 1 % no evaluaba el logro de sus objetivos, en 2008 ya es el 11 % de las empresas analizadas las que no evalúan sus resultados de relaciones públicas. Algunos profesionales defienden que las relaciones públicas son más un arte que una ciencia por lo que es muy difícil medirlas. Walter K. Lindenmann, anterior vicepre­ sidente ejecutivo y director de investigación de Ketchum, tiene un planteamiento más optimista. En un artículo para Public Relations Quaterly escribió: «Dejemos una cosa clara desde el principio. En primer lugar, es posible medir la eficacia de las relaciones públicas. En segundo lugar, la medición de la eficacia de las relaciones públicas no tiene por qué ser increíblemente cara ni exigir demasiado tiempo». El Institute for Public Relations (www.instituteforpr.org) también considera que la eficacia de las relaciones públicas se puede medir sistemáticamente. Para llegar a esta consideración ha realizado, durante los últimos 20 años, una serie de informes y estudios sobre el asunto. En su sitio web se pue­ den consultar gratuitamente 75 estudios de los realizados. El eslogan del Institute capta la esencia de su misión: «L a ciencia bajo el arte de las relaciones públicas». Lindenmann sugiere que los profesionales de las relaciones públicas deberían utilizar una mezcla de técnicas de evaluación, muchas de ellas tomadas prestadas de la publicidad

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Evaluación

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Figu ra 8.1 Vara de medir la eficacia de las relaciones públicas.

La evaluación de los objetivos de un programa de relaciones públicas se puede agrupar de acuerdo a tres niveles de medición, como se muestra en este gráfico. Fuente: Ketchum, Nueva York, publicado en Public Relations Quaterly.

y el marketing, para proporcionar una evaluación más exhaustiva. Además, señala que existen, al menos, tres niveles de medición y evaluación (véase la Figura 8.1). En el nivel más básico se encuentra la recopilación del mensaje transmitido y de su aparición en los medios de comunicación. En el segundo nivel, que requiere técnicas de medición más sofisticadas, se mide el grado de concienciación, comprensión y retención del mensaje por parte del público. El nivel más elevado es la medición de los cambios de actitud, opinión y comportamiento. En los siguientes apartados, se destacan los métodos más utilizados para la evaluación de las iniciativas de relaciones públicas. Entre ellos hay que reseñar la medición de (1) la producción, (2) la exposición al mensaje, (3) la concienciación del público, (4) las actitudes del público y (5) las acciones del público. También se analizarán las actividades comple­ mentarias, como las auditorías de comunicación, las pruebas de legibilidad, la evaluación de eventos y los mensajes de doble versión. En la mayoría de los casos, un profesional cua­ lificado utilizará una combinación de métodos para evaluar la eficacia de un programa.

1 Medición de la producción Una forma elemental de evaluación consiste simplemente en contar cuántos comunica­ dos de prensa, artículos, fotos, editoriales, comentarios en blogs, etc., se producen en un período de tiempo determinado. Este tipo de evaluación ofrece a la dirección una idea de la productividad y producción del personal. Sin embargo, los profesionales de las relacio­ nes públicas consideran que este tipo de evaluación no es muy consistente, pues prioriza la cantidad en lugar de la calidad. En la mayoría de los casos, es más eficaz, en cuanto a coste, escribir menos comunicados y concentrarse en los pocos que realmente mere­ cen la pena. También es más valioso para la organización que un miembro de la planti­ lla pase cinco semanas trabajando en un artículo para el ¡Valí S treet Jou rn a l que escribir 29 cartas personales rutinarias.

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Proceso

Directamente relacionada con la producción de materiales dirigidos a los medios está la distribución de los mismos. Por eso, un departamento de relaciones públicas puede informar, por ejemplo, de que se han enviado un total de 756 comunicados de prensa a 819 periódicos diarios, a 250 revistas semanales y a 137 revistas especializadas a lo largo de un año; o que se han colgado 230 mensajes en el blog de la organización. Una cam­ paña de los Centros para la Enfermedad y la Prevención, diseñada para informar a los padres sobre los síntomas tempranos del autismo en niños, informó de que se habían repartido 21.000 paquetes informativos entre los profesionales sanitarios y otros 60.000 entre los padres.

1 Medición de la exposición al mensaje La forma más utilizada para evaluar los programas de relaciones públicas es la contabilización de recortes de prensa y menciones en radio y televisión, lo que se conoce como clips. En el recuadro de la página siguiente se muestra que tanto los profesionales euro­ peos como los norteamericanos siguen confiando sobremanera en los dipping. Las con­ sultoras y los departamentos de relaciones públicas que trabajan, principalmente, en un entorno local suelen tener personal encargado de escanear los periódicos locales para contabilizar las menciones de clientes o productos. Las grandes empresas, con un alcance regional, nacional e incluso internacional, usan servicios externos que escanean un gran número de publicaciones. También es posible contratar esos servicios para controlar las menciones en televisión, en los programas locales y nacionales de debate, en los foros de Internet, en los podcasts e incluso en los blogs y redes sociales. Por ejemplo, en Estados Unidos, Burrelles/Luce hace seguimiento de 40 millones de blogs y foros de Internet, de 7.893 revistas y periódicos especializados, y de 926 cadenas de televisión terrestre y por cable. Otro de los servicios de seguimiento, National Aircheck, es capaz de controlar casi 8.000 horas de noticias de radio cada semana. Robb Wexler, presi­ dente de la empresa, declaró en O’D w yer’s PR Report. «Somos capaces de decir a cualquier persona, en un plazo de 10 a 15 minutos, dónde y cuándo se ha hablado de ella». El resultado de este seguimiento electrónico es la capacidad de la organización, o de su consultora de relaciones públicas, de hacer un recuento bastante fidedigno de cuántos impac­ tos (menciones) en los medios de comunicación ha generado el programa o la campaña. La campaña de la cadena de restaurantes Denn/s, explicada en el Capítulo 6, generó 215 artí­ culos en prensa, radio y sitios web. Sin embargo, el número de impactos en los medios es solo el primer paso para evaluar la exposición del mensaje a los públicos objetivo.

Impactos en los medios Además del número de apariciones en los medios de comunicación, las consultoras y los departamentos de relaciones públicas analizan cuántas personas pueden haber sido expuestas al mensaje. Estas ciíras se describen como impactos en los medios, es decir, el público potencial a los que se ha llegado a través de un periódico, un programa de radio o un sitio web. Si, por ejemplo, un artículo sobre una organización se publica en un periódico local con una tirada de 130.000 ejemplares, los impactos son 130.000. Si al día siguiente se publica otro artículo, se contabilizarán otros 130.000 impactos. Las audiencias estima­ das de los programas de radio y televisión, certificadas por empresas de auditorías, tam­ bién su utilizan para contabilizar los impactos en los medios. De esta manera, si en el programa «Today» se hace mención, por breve que sea, de un producto o servicio, los

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Evaluación

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 i~.pwpi-.pr 1 1Av/P Eficacia de las herramientas de medición enchPoint, una em presa de evaluación, llevó a cabo una encuesta global entre profe­ sionales de las relaciones públicas y la comunicación, para el primer Con­ greso Europeo sobre Evaluación, que se celebró en Berlín en junio de 2009. Los encuestados, profesionales euro­ peos y estadounidenses en su mayo­ ría, clasificaron la eficacia d e las

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herramientas de medición que utiliza­ ban para hacer seguimiento de las ini­ ciativas de relaciones públicas en sus empresas y departamentos. Como se observa en la Figura 8 2 , los encues­ tados colocaron los clips en el pri­ mer lugar de eficacia, mientras que la equivalencia de la publicidad de valor o equivalencia publicitaria {Adverti­ sing Value Equivalency, AVE) quedó

en el undécimo lugar. En esta misma línea se sitúan los profesionales espa­ ñoles: para el 75 % de ellos, el clipping es la técnica de evaluación más utili­ zada, seguida por el análisis del incre­ mento de las ventas. Unos datos que refuerzan la idea de que, en España, las relaciones públicas son más una herramienta del marketing que una función estratégica.

80 70

1. Clippings 2. Herramientas de evaluación de med

60

3. Encuestas de opinión 50

4. Benchmarking (Medida de calidad)

40

6. Reseñas

5. Grupos de discusión

£

7. Encuestas de opinión oniine 30

8. índices de reputación 9. Mediciones en blogs

20

10. Tableros de medición 11. Equivalencia publicitaria

10

12. Tablas de clasificación

Figu ra 8 .2

Datos de la encuesta de BenchPoint

impactos serán 20 millones; es decir, el número de telespectadores que ven regularmente el programa. Algunas consultoras inflan el número de impactos al contabilizar a personas que no son suscriptoras del periódico, pero que pueden leerlo en la oficina o en casa. Es decir, recurren a lo que se conoce en el mundo periodístico como difusión. Por ejemplo, en el caso anterior, el número de impactos sería de 520.000 en vez de 130.000, si se estimara que por cada persona, que de hecho está suscrita, hubiera cuatro personas más que leye­ ran el periódico. En el caso del menú nocturno de Denn/s, la empresa afirmó que sus 215 artículos habían generado más de 167 millones de impactos, pero esta cifra parece indicar una proyección muy óptima del tamaño de los públicos y su exposición a los artículos.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,FWPI-.Fr I l/W/P Medida de la eficacia en Internet os blogs, los foros y las publica­ ciones virtuales también se pue­ den m onitorizar contando el número de visitas a u n sitio, pero los datos obtenidos son menos valiosos que el contenido y tono de lo que se dice. Por ello, los profesionales de las relaciones públicas usan sitios virtua­ les gratuitos, comoTechnorati, Blogpulse y Google Alerts para recopilar las menciones que hacen referencia a la organización o al cliente. Toda esta información se puede recibir diaria­ mente, de forma gratuita, vía RSS, o bien, contratando a empresas como Converseon, Visible Technologies o Kalivo.com para hacer el seguimiento diario en toda la Red de contenido relevante. Kallvo.com, por ejemplo, combina varias técnicas, como el RSS, la optimización de buscadores y las interfaces de blogs, para seguir todo loquesediceen la blogosfera o en los sitios web. Rod Amis, en un artículo aparecido en Public Relations Tactics, señala: «Es como un servicio digital de recopilación de clips que funciona con un piloto automático». El seguimiento de blogs y foros es cada día más im portante en la dirección de empresas. Proporciona una retroalimentación directa sobre lo que la gente piensa, y sobre qué rumores circulan sobre la organiza­ ción. Aunque lo que la gente expresa en Internet puede no ser la opinión de la mayoría, sí es cierto que sus comentarios suelen ser una «llamada de atención» para las organizaciones en cuanto a problemas potenciales o asuntos importantes. Los sistemas métricos ya están dis­ ponibles, mejorando cada mes, en las redes sociales. MySpace, por ejemplo.

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recopila actualmente datos sobre las visitas a la página de la comunidad, el tiempo de permanencia en ellas y si los visitantes han visto algún vídeo o han incrustado alguna información en sus perfiles. Hace seguimiento, incluso, de ios materiales que han pasado por la página y de la información demográ­ fica y psicológica de los «amigos» de una organización, o de una marca. YouTube también ha mejorado su capacidad para proporcionar datos más allá del número de visitantes y de cuántas veces se ha descargado un vídeo determinado. Una aplica­ ción llamada YouTube Insight propor­ ciona, a ios poseedores de una cuenta que hayan colgado algún vídeo, una serie de estadísticas, gráficos y datos sobre su audiencia. Los datos que proporciona Insight incluyen edad, género y localización geográfica, ade­ más de las identidades de los sitios web de los que proceden los visitan­ tes y las direcciones de las páginas que visitaron después. La jefa de pro­ ducto de Insight, Tracy Chan, señaló en Los Angeles Times: «Los profesio­ nales del marketing y los anuncian­ tes utilizan estos datos para decidir a dónde dirigir su siguiente campaña publicitaria o qué marcas deberían moverse más». Se refería a Weezer, un grupo alternativo de rock, que des­ cubrió que 2¡2 millones de personas habían visto el vídeo que habían col­ gado en YouTube, pero que el 65 % de la audiencia eran varones menores de 18 años y entre 35 y 45 años. Otras formas de medir en Internet son más difíciles de cuantificar. Las redes sociales, por ejemplo, son más una manera de escuchar, participar y comprometerse con el público que

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una forma de transmisión de un men­ saje clave. Ed Terpening, vicepresidente de medios sociales de Wells Fargo, dijo en un seminario de Dow Jones: «Nos preocupamos mucho de la participa­ ción y el compromiso. Es nuestra forma número 1 de evaluación». Existe una dim ensión conocida como «índice de conversación», que es el ratio entre un comentario en un blog y los comentarios que genera. Ayuda a medir si el bloguero está escribiendo mucho con poca res­ puesta de los lectores, o si el público está involucrado y participando en la conversación. Obviamente, los blogs que generan mucha «conversación» son los más im portantes para una organización en términos de retroalimentación y diálogo. Otra medida que es difícil de cuan­ tificar es el tono de la conversación: ¿es positivo, negativo o neutro? Algu­ nos expertos afirman que este enfo­ que es demasiado simplista pues no tiene en cuenta si alguien está siendo sarcástico. El tono puede ser malinterpretado si se usan análisis que eva­ lúen el lenguaje de manera literal. Aun así, es una información que gene­ ralmente ayuda a las organizaciones a responderá las preocupaciones de sus públicos objetivo, como los con­ sumidores. Otras formas de medición son (1) compromiso, como el tiempo que un visitante pasa en el sitio y si se ha descargado algún material, (2) Impacto del boca a oreja, y (3) visibili­ dad del buscador. En resum en, la capacidad para medir la eficacia de los medios socia­ les está en continua evolución. Los cuatro retos, según señala Tonya Gar­ da en PRWeek, son:

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1 El factor hum ano. Medir el tono, por ejem plo, requiere un toque humano, que es más lento que un ordenador y que, a veces, da pie a error. 2 La barrera del lenguaje. Inter­ net es un medio internacional y

el compromiso atraviesa fronte­ ras, por lo que se crea la necesi­ dad de un análisis multilingüe. 3 La necesidad de un modelo nuevo. Mucha gente pretende medir los medios sociales utili­ zando las formas de medición

tradicional, lo cual puede ser de poco valor. 4 El efecto del bloguero. Es muy arduo descifrar la carga senti­ mental y el sarcasmo que este grupo suele proyectar.

Una noticia regional o nacional puede generar millones de impactos si simplemente se multiplica cada reseña por la circulación o los públicos de cada medio. El concurso de anuncios de Doritos para la Super B owl generó más de 600 millones de impactos. El desglose, en parte, incluía: ■ ■ ■ ■

25 reportajes, impresos o por cable, en medios nacionales. 108 segmentos de T V y radio nacionales. Mas de 360 noticias en Internet. Más de 2.200 menciones en T V y radio locales.

Los impactos en los medios se usan habitualmente en publicidad para documentar la amplitud de penetración de un mensaje concreto. Tales datos permiten estimar cuántas per­ sonas están expuestas, en potencia, al mensaje. Sin embargo, no documentan con exactitud d número de personas que han leído u oído la noticia, y, más importante aún, no determi­ nan cuánta gente ha absorbido el mensaje o ha actuado en función de este. Más addante, en este capítulo, se analizarán las técnicas que se necesitan para hacer este tipo de evaluación.

Visitas en Internet La medición del impacto y la efectividad de los mensajes transmitidos en Internet es cada día más sofisticada. Una versión ciberespacial de los impactos en los medios, que se ha utilizado durante algunos años, es el número de personas a las que se ha llegado a tra­ vés del sitio web de una organización. Cada vez que una persona accede a un sitio web se llama visita. En el recuadro de la página 204 se exponen los detalles de la medición online, y en el de la página 207 se muestran las técnicas usadas. En la campaña nacional llevada a cabo por los Centros para la Enfermedad y la Pre­ vención, para incrementar la concienciación sobre el autismo infantil, la organización informó de que había tenido 540.000 visitas de personas que solo entraron en su sitio web y más de 50.000 informaciones descargadas. Incluso una campaña organizada por la National Potato Board tuvo bastante éxito. Su sitio web, Mr. Potato Head, atrajo a casi 10.000 visitantes, que pasaron una media de 5,5 minutos en el sitio, revisando una media de 6,6 páginas sobre los beneficios de las patatas. Una forma de obtener información adicional sobre los usuarios es pedirles que rellenen un formulario con preguntas demográficas antes de entrar o abandonar el sitio web. Para obte­ ner mejores resultados, se puede ofrecer algún programa informático gratuito, o algo similar, para que la gente se anime a dar su nombre y dirección. Esta técnica es muy utilizada por los profesionales de marketing, que así construyen una base de datos de clientes potenciales.

Equivalencia publicitaria Otro planteamiento habitual consiste en calcular el valor monetario de la exposición al men­ saje. De hecho, un estudio global realizado por Benchpoint, copatrocánado por el Institute

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Evaluación

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for Public Relations y sus socios internacionales, reveló que la equivalencia publicitaria era el tercer método de medición más utilizado, aunque en efectividad ocupara solo el puesto undécimo. Para ello, se traducen las informaciones aparecidas en periódicos o a i antena en su coste equivalente en publicidad. En otras palabras, un artículo de cinco líneas en una revista comercial que cobra 100 dólares por línea tendría un valor publicitario de 500 dóla­ res. La empresa Doritos, en la campaña que ya se ha mencionado, dijo que la cobertura mediática obtenida era comparable a un gasto de 40 millones de dólares en publicidad. Algunos profesionales calculan, incluso, el coste de publicidad para la misma can­ tidad de espacio, y luego lo multiplican por tres o por seis para demostrar la creencia popular de que un artículo tiene más credibilidad que un anuncio. La empresa Research It ha mantenido siempre que la publicity era más efectiva que si el mismo mensaje se pre­ sentara como un anuncio. Pero existen algunos factores que se pueden esgrimir en contra del uso de un multiplicador. Por citar uno, no existe evidencia empírica que demuestre que su uso es correcto. El profesor Don Stacks, de la Universidad de Miami, ha llevado a cabo varios estudios sobre la equivalencia publicitaria y concluye: «No hemos encon­ trado la existencia de un multiplicador». Otros profesionales, sin llevar a cabo una inves­ tigación sistemática, han llegado a la misma conclusión. Estos multiplicadores conllevan un grado de precisión que no se puede justificar, dada la complejidad de la comparación entre publicity y publicidad. Por ejemplo, una de las razones por las que estos dos conceptos no se pueden comparar estriba en la diferen­ cia fundamental entre ambos. La publicidad está controlada directamente por la organi­ zación y se puede orientar hacia distintos objetivos. En este caso, la organización también controla el tamaño y la localización del mensaje. En el caso de una noticia aparecida en los medios, son los redactores los que determinan sus características, y puede ser nega­ tiva, neutra o positiva. Además, un comunicado de prensa se puede editar hasta el punto de eliminar el mensaje clave de la corporación. Dicho de otro modo, en este caso la orga­ nización no puede controlar ni el tamaño, ni la localización, ni siquiera el contenido. Entonces, la pregunta es: ¿qué se mide? ¿Debería valorarse un artículo como su espa­ cio publicitario equivalente, aunque sea negativo? También es cuestionable si un artículo de 15 líneas en el que se menta a la organización una sola vez, entre otros seis nom­ bres, vale lo mismo que su espacio publicitario equivalente. Sin embargo, la equivalencia publicitaria tiene sus defensores. Algunos profesionales argumentan que esta forma de evaluación hace que la dirección valore las relaciones públicas. Otros dicen que ayuda a los profesionales del marketing a decidir cómo dividir los recursos entre relaciones públi­ cas y marketing. Incluso Mark Weiner, presidente de la empresa de medición Delahaye, afirma: «¿Qué es lo que está mal en el uso de este método? Si para algunos funciona, quién puede afirmar que están equivocados o que no son profesionales, aun sabiendo que existen otros métodos» (véase el recuadro de la página 208, en el que se muestra un dilema ético surgido a raíz de este método de medición). Un monográfico publicado por el Institute of Public Relations revela una nueva direc­ ción, muy prometedora, en la forma de medir la equivalencia publicitaria. El método pro­ puesto mide el coste del espacio o tiempo en los medios de comunicación como forma de evaluar «el medio en sí, en el que reside una noticia, de igual modo que el coste del mer­ cado inmobiliario influye sobre el valor total de la vivienda». El acopio de cobertura en los mejores medios, para entendemos, se corresponde a un mayor éxito en el logro de los obje­ tivos de la campaña. En vez de calcular un polémico valor en dinero, el coste del medio en sí presenta una estimación de la calidad del medio en el que se da la cobertura mediática. En resumen, d enfoque del valor monetario para medir la eficacia de la cobertura infor­ mativa se debe usar con prudencia, como se demuestra en el poco uso que se hace de esta forma de medir en los premios Yunque de Plata, concedidos por la PRSA. En Estados

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Evaluación

Unidos, este tipo de medición se puede utilizar con más amplitud en los mensajes de los anuncios de servicio público que se emiten en radio o televisión, que son controlados por el creador como si se tratara de un anuncio comercial de pago. Johnson & Johnson, por ejem­ plo, realizó una campaña llamada «Piscinas seguras para niños seguros» y afirmó que «la campaña reportó lo equivalente a un gasto de 2 millones de dólares en publicidad, incluyendo 1.000 anuncios televisivos, debidos a los esfuerzos realizados por Tumer Broadcasting». El mayor escollo de este método es que se concentra más en la producción de informa­ ción que en los resultados. Tiende a relegar las relaciones públicas a una mera función de relaciones con los medios, lo que menoscaba el papel del consejo estratégico de relaciones públicas a la dirección en el momento de tomar decisiones, y no justo después de haberse tomado. Además, equiparar la cobertura informativa a los costes de la publicidad no genera una buena relación con los medios. Esta técnica refuerza la opinión de muchos periodistas de que todos los comunicados de prensa son solo formas de obtener publicidad gratis.

En el trabajo

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UN MUNDO MUUTIUUUTURAU

n/i Ain/inn Ainn i r n n n n v r

Los vídeos de YouTube promoclonan el Día Mundial del Agua a empresa de relaciones públi­ cas W eber S h an d w ick (WS) y la organización Population Services International (PSI) se unie­ ron para desarrollar una cam paña de concienciación social centrada en el poder emocional del vídeo. La serie de vídeos sobre el Día Mundial del Agua se produjeron para que la gente abriera los ojos ante la realidad tremenda de las enfermedades rela­ cionadas con el agua, como causa pri­ mera de mortandad en los niños de todo el mundo. PSI quería que los estadouniden­ ses preocupados por la realidad social y m ed io am biental supieran que beber agua en mal estado conduce a la muerte repentina y a enferm e­ dades devastadoras en los niños de los países en desarrollo. Los anuncios de servicio público virtuales informa­ ban a la gente de la solución, simple y barata, al problema. El equipo sabía que la clave para conseguir que los vídeos se vieran era conta r u na h isto ria co nvi ncente, po r lo que incorporaron al proyecto a Good,

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una empresa integral de medios, para que ayudara en la redacción de la his­ toria. A partir de aquí, el equipo siguió un enfoque muy poco convencional y recurrió a imágenes de televisión ya existentes de momentos cumbre de Hollywood, incluyendo escenas de las películas La leyenda del indom a­ ble y Psicosis. En uno de los vídeos.

los niños se deslizan por el conocido tobogán del juguete Cocodrilo Mile, pero aterrizan en un charco de agua estancada ycontaminada. Para conseguir más repercusión de cara al Día Mundial del Agua, WS desa­ rrolló la campaña de manera escalo­ nada. Antes del lanzamiento de los vídeos, a los redactores de YouTube

(continúa)

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les dieron una serie de avanzadi­ llas para estimular su interés en una página principal exclusiva. Los pri­ meros cuatro vídeos se lanzaron en marzo de 2010, en los sitios w eb de los socios de PSI, YouTube, Facebook, MySpace, MTVThink y Twitter. A los 10 días del lanzamiento, los vídeos se habían visto más de 1 millón de veces. El vídeo Transparency se colocó en la exclusiva página princi­ pal de YouTube y se vio 600.000 veces en los primeros tres días. El vídeo más visto, Psycho, fue el vídeo de YouTube

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de más éxito en la categoría de vídeos activistas y de entidades sin ánimo de lucro. La retroalimentación de las per­ sonas que vieron los vídeos mostró que se estaba produciendo un incre­ mento en la concienciación e interés de la gente por la causa. La causa era buena. El canal emisorcapitalizó el alcance de los medios sociales. Y la narración era convincente. La muletilla que aparece bajo el logo de PSI dice: «Vidas sanas. Resultados

medibles». Pero ¿podían los patroci­ nadores estar seguros deque el dinero se había gastado bien en las relacio­ nes públicas, sobre la única base de la medición de la exposición al mensaje y la alabanza anecdótica de los especta­ dores? Usando la guía de medición de este capítulo, ¿qué recomendaría usted a PSI para incrementar la evaluación fehaciente de estos tipos de progra­ mas de comunicación en un futuro? Fuente: PRWeek A wards 2010, w w w .p rw eekus.com/awards, http://www.psi.org/our-work/ mesearu ble-resu Its.

En el trabajo

ÉTICA

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irv/

Las nuevas matemáticas: Coste de publicidad frente a cobertura mediática usted se le ha contratado como becario en una consul­ tora de relaciones públicas durante el período estival. Una de sus tareas consiste en bucear en los temas actuales de las revistas espe­ cializadas y recopilar los artículos en los que aparece el nombre de algún diente. Una vez hecho, se le pide que mire las tarifas de publicidad de esas revistas y calcule cuánto costaría el espacio publicitario equivalente. La

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consultora triplica siempreel coste del anuncio porque considera que una noticia «vale» más que un anuncio. La ¡dea, según el director de la cuenta, es contabilizar artículos ente­ ros, aunque el nombre del cliente aparezca una sola vez. «Al cliente le im presionan las cifras grandes», afirma, «por ello hay que contabilizar todo lo que se encuentre, calcular el coste real y, después, multiplicarlo por tres». Usted pregunta si también debe

juzgar si la cobertura es favorable o no. El director de la cuenta dice que lo que el cliente quiere, en realidad, es ser visible; y, además, lleva dema­ siado tiempo decidir si una cobertura es favorable o no. ¿Le genera este método de medi­ ción alguna preocupación ética? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cómo mane­ jaría la situación? ¿Sugeriría a su jefe que reconsiderase el método de la equivalencia publicitaria?

Seguimiento sistemático Como ya se ha señalado, la exposición al mensaje se ha evaluado tradicionalmente de manera muy burda. Sin embargo, los adelantos en bases de datos y programas informá­ ticos permiten que hoy se pueda hacer un seguimiento de las apariciones en los medios de comunicación de forma más sofisticada. Los programas informáticos y las bases de datos electrónicas se pueden utilizar para analizar los contenidos de las apariciones en los medios de comunicación con variables tales como la penetración de mercado, el tipo de publicación, el tono de la cobertura, las fuen­ tes citadas y la mención de los puntos clave. Por ejemplo, Ketchum puede introducir hasta cincuenta variables distintas en su programa informático, incluyendo el seguimiento de un periodista para saber su predisposición positiva o negativa a los mensajes clave del cliente.

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Las empresas especializadas en el campo de las mediciones como Vocus, Cymfony, VMS y Factiva realizan análisis exhaustivos para los clientes, con variables como (1) el análisis de la cobertura mediática de una empresa en comparación a la cobertura obte­ nida por una empresa competidora; (2) la participación de voz (SOV, en sus siglas en inglés) de la empresa; es decir, el porcentaje de cobertura de la empresa o cliente res­ pecto del total del sector o asunto cubierto informativamente; (3) el tono que muestra si la inclinación de la cobertura es positiva o negativa; (4) el porcentaje de tiempo en el que las noticias reflejan el mensaje clave; y (5) el análisis de lo que opinan sobre la orga­ nización los expertos, los consumidores y los blogueros (véase la Figura 8.3, en la que se muestran ejemplos de gráficos de Vocus, una empresa de medición). El seguimiento sistemático proporciona la referencia para determinar si los esfuerzos de publicity de una organización se reflejan en términos de posicionamiento y mención de los mensajes clave. Básicamente, un estudio de referencia es la medición de respuesta de los públicos (concienciación, comprensión o actitudes y opiniones), antes, durante y después de una campaña de relaciones públicas. Los estudios de referencia muestran la diferencia porcentual en la actuación de los públicos evaluados, como resultado de los componentes de una campaña de relaciones públicas. Por ejemplo, Johnson & Johnson utilizó un estudio de referencia, llevado a cabo por Harris Interactive, antes de desarrollar su campaña para incrementar la conciencia­ ción de los padres sobre los peligros en las piscinas infantiles. Una investigación hecha tras la campaña mostró que la concienciación entre los padres había subido de un 26 a un 32 %.

Empresa Mindshare Cuota por marca de zapatillas

Medios de comunicación social por el tono Nike

Negativo Neutro Positivo

■ Nike

Converse

■ Adidas

Reebok

2/21/10

2/28/10

3/07/10

3/14/10

3/21/10

3/28/10

4/04/10

Semana 1 a 31 de marzo de 2010

Figu ra 8 .3

1 a 31 de marzo de 2010

Resultados de la medición en la industria del calzado deportivo

Los programas informáticos de medición utilizados por los departamentos y consulto ras de relaciones públicas son capaces de capturar una cantidad enorme de datos a lo largo del tiempo, que se transforman después en gráficos que sirven para evaluar los objetivos medibles. Por ejemplo, si el objetivo de Nike era liderar las cuatro marcas más importantes de calzado deportivo en las menciones en los medios de comunicación, el gráfico de la empresa Mindshare puede mostrar el grado de éxito de un solo vistazo. Si el objetivo era minimizar los comentarios negativos entre blogueros y usuarios de Twitter, el gráfico de medios de comunicación social por el tono muestra una estrecha línea superior de comentarios negativos en comparación con las columnas en las que se muestran los comentarios neutros o positivos.

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Otra forma de análisis compara el número de comunicados de prensa enviados con el número de los que verdaderamente se han publicado y los tipos de periódicos en los que han aparecido. Estos análisis ayudan a los departamentos de relaciones públicas a determinar qué tipo de publicity es la más eficaz y alcanza un mayor retorno de la inver­ sión (ROI, en sus siglas en inglés).

Solicitudes de información, consultas y números de teléfono gratuitos Otra medición de la exposición en los medios consiste en contar el número de solici­ tudes de información adicional o consultas. Un artículo en un periódico, o la aparición del portavoz de una empresa en un programa de televisión o radio, suele informar sobre dónde se puede encontrar más información sobre el tema en cuestión. En muchos casos, se proporciona un número de teléfono gratuito. Dayton Hudson Corporation, propietaria de una cadena de grandes almacenes, utilizó un número de teléfono gratuito como parte de su programa de «concienciación para el cuidado de los niños», con el que se pretendía educar a los padres para cuidar mejor a los niños e informar de dónde se podían encontrar servicios de calidad. En un semestre se recibie­ ron 19.000 llamadas que solicitaban consejos y ejemplares de los folletos. Las solicitudes de materiales también pueden revelar la eficacia de un programa de relaciones públicas. El programa de información de los Centros Americanos de Control de Enfermedades como el sida, por ejemplo, recibió casi 2.000 llamadas tras la emisión de su programa «Sexo seguro» en la cadena Public Broadcasting Service (PBS). Además, el programa y la cobertura mediática generaron 260 solicitudes de vídeos y 400 peticio­ nes del paquete «Sexo inteligente», dirigido a asociaciones.

Retorno de la inversión (ROI) Otra de las maneras de evaluar la exposición al mensaje es determinar el coste que con­ lleva llegar a cada miembro de los públicos. Es una técnica que se utiliza habitualmente en publicidad para conseguir una perspectiva de costes futuros. Aunque un anuncio tele­ visivo de 30 segundos, emitido en plena Super Bowl, cuesta millones, los anunciantes con­ sideran que merece la pena, pues se llega a una audiencia de 150 millones de personas, por lo que el coste es de menos de medio céntimo por persona. Esta técnica se conoce como coste-eficacia (rentabilidad), y se usa también en rela­ ciones públicas. El cost-per-thousand (CPT), o coste por mil, se calcula tomando el coste de la campaña de relaciones con la prensa y dividiéndolo por el total de impactos en los medios (ya analizado anteriormente). Nike produjo un vídeo que costó 50.000 dóla­ res, pero llegó a 150.000 adolescentes, por lo que el coste por persona fue de 33 cén­ timos. Muchos profesionales lo llama también ROI o retorno de la inversión. En otras pala­ bras, si una organización gasta 500.000 dólares en una campaña cuyo resultado son 20 millones de dólares en ventas, el ROI es 40 veces el coste. Cada vez más, los profesiona­ les de las relaciones públicas miden las relaciones públicas en términos de (1) qué ven­ tas o ganancias se generan, y (2) cuánto se ha ahorrado la empresa en una crisis o en un pleito. Una empresa de medición, CCW, ponía un ejemplo esclarecedor en un anuncio sobre sus servicios: si las relaciones públicas de una compañía aérea contribuyen con un 3,5 % a la subida del precio de las acciones mediante un impulso de la reputación de sus directivos, el impacto en el valor de mercado de la compañía es de 400 millones de dóla­ res. El equipo que dirigió la campaña de Doritos estimó el número total de impactos en

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40 millones, que según señalaron representaba 13 veces el coste de un anuncio televisivo durante la SuperBowl. El concurso organizado, con toda la atención de los medios fijada en él, además de las historias sobre los anuncios ganadores, fue una estrategia que ofre­ ció un retomo de la inversión mucho más alto que la compra de un único anuncio tele­ visivo en la competición de fútbol americano.

1 Medición del grado de concienciación del público Hasta ahora se han estudiado las técnicas para medir la exposición del público y la difu­ sión rigurosa de la información. Una evaluación más sofisticada consiste en determinar si el público es consciente del mensaje y lo ha comprendido. Walter Lindenmann llama a este análisis el segundo nivel de la evaluación de las rela­ ciones públicas. Según él: «En este nivel, los profesionales de las relaciones públicas miden si los públicos obje­ tivo han recibido, de hecho, los mensajes que se les ha dirigido. Si han prestado atención a esos mensajes, si los han comprendido y si, de alguna manera, los han retenido». Para contestar estas preguntas se necesitan herramientas de investigación, como las encuestas. Se debe preguntar a los miembros de los públicos objetivo por el mensaje y qué es lo que recuerdan de él. También es importante el conocimiento de la organiza­ ción que patrocina un evento. El grupo Health Literacy Missouri, intemacionalmente reconocido, realiza una encuesta anual en los medios de comunicación del estado para evaluar el conocimiento de la organización, pero, más importante todavía, el grado de conocimiento sobre salud como factor crucial en la salud y bienestar de todos los ciuda­ danos de a pie. Para medir la concienciación del público y su comprensión del mensaje, es muy efi­ caz usar el método del day-after recall (recuerdo del día siguiente), que ofrece una medi­ ción creíble sobre el impacto de los componentes de la campaña. A los participantes se les pide que vean un programa de televisión concreto o que lean un artículo determi­ nado. Al día siguiente, se les entrevista para saber qué mensajes recuerdan. Ketchum, en nombre de la Junta de Ciruelas Pasas de California, utilizó esta téc­ nica para saber si las visitas a los medios de 15 ciudades estaban sirviendo para difundir el mensaje de que las ciruelas pasas son una fuente importante de fibra. Se pidió a cuarenta mujeres de Detroit, que veían habitualmente la televisión por las mañanas, que vieran un programa en el que salía el portavoz de la Junta. Al día siguiente, Ketchum hizo una serie de preguntas sobre el programa a las mujeres, incluidas preguntas sobre el contenido de fibra de las ciruelas. El 93 % recordaba al portavoz de la Junta, y el 65 % citó las ciruelas pasas como una fuente de fibra, sin que se citaran pistas idéase el recuadro de la página 213, donde se muestra más información sobre el vínculo entre ventas y mediciones).

1 Medición de la actitud del público Los cambios de actitudes y opiniones del público están estrechamente relacionados con la comprensión y la concienciación que tiene de los mensajes, y se pueden evaluar uti­ lizando medidas de actitud antes y después de la exposición al mensaje. En los cambios de actitud intervienen, por supuesto, muchas variables, pero un análisis estadístico de los cambios puede ayudar a precisar en qué medida son atribuibles a las iniciativas de

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relaciones públicas. Los diseños avanzados de evaluación pueden, incluso, controlar el efecto de toda la medición, que tiene su propio impacto sobre el público. La compañía de seguros Prudential Financial realiza estudios de referencia de manera regular. Uno de estos estudios reveló que la compañía sacaba buena nota en el conocimiento que de ella tenían los encuestados, pero solo conseguía un 29 % de ratio favorable a la hora de cumplir con sus responsabilidades sociales. Este resultado hizo que la compañía lanzara el programa de premios The Prudential Spirit of Community Awards, que es el programa, reconocido por los jóvenes, más grande de Estados Unidos, y que se basaba exclusivamente en los servicios voluntarios a la comunidad. Frank R. Stansberry, antiguo director de relaciones con los clientes de Coca-Cola, destaca el valor de los estudios de referencia: «La única forma de saber si la comunicación está teniendo efecto es llevando a cabo estudios antes y después del programa. El primer estudio mide d statu quo. El segundo, demostrará cualquier cambio y la dirección del mismo».

1 Medición de la acción del público El objetivo final de cualquier iniciativa de relaciones públicas, como ya se ha señalado, es lograr los objetivos de la organización. Como señala acertadamente David Dozier, de la Universidad de San Diego: «El resultado de un programa exitoso de relaciones públi­ cas no es un montón enorme de noticias. La comunicación es importante solo por el impacto que produce en los públicos». El objetivo de un grupo aficionado de teatro no es obtener cobertura mediática; el objetivo es vender entradas. El objetivo de una organización ecologista como Greenpeace no es la cobertura mediática de las ballenas sino motivar al público para que (1) escriba a los políticos electos, (2) envíe donaciones que ayuden a sus esfuerzos de preservación, y (3) conseguir que se apruebe una legislación que salve, de hecho, a las ballenas. De igual manera, el objetivo final de una empresa es vender sus productos o servi­ dos, no conseguir 200 millones de reseñas en los medios. En el recuadro de la página 214 se muestra más información sobre el vínculo entre ventas y mediciones. Aunque el obje­ tivo inicial de muchas campañas de relaciones públicas es aumentar la conciendación mediante un número de comentarios y reseñas en los medios, estas campañas se deben considerar dentro del entorno de la teoría de la adopción que se expuso en el Capítulo 7. Dicho de otra manera, aumentar la concienciación e incrementar el interés son los pri­ meros dos pasos del proceso en cinco pasos que, en última instancia, motiva a la gente a adoptar una idea, a votar por un candidato determinado, a usar un servicio o a com­ prar un producto. Es por eso que los esfuerzos de relaciones públicas se evalúan, en última instancia, en función de grado de ayuda que aportan a la organización para conseguir sus objeti­ vos. Por ejemplo, la campaña antes mencionada, Stop Oil Speculation Now, respaldada por las compañías y sindicatos aéreos, no se centró tanto en la cobertura mediática o en las visitas a su sitio web, como en los resultados finales: ■ Los inversores retiraron 39.000 millones de dólares del mercado de bienes de con­ sumo, en donde la especulación de combustible era incontrolada. ■ En consecuencia, los precios del combustible cayeron un 35 %. ■ Los precios más bajos del combustible ayudaron a las compañías aéreas a reco­ brar la rentabilidad. ■ Los miembros del Congreso repitieron los mensajes de la campaña durante los debates.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 i~.pwpi-.pr 1 1Av/P Medición de la concienciación durante una cam paña de salud os Centros para el Control y Pre­ vención de Enfermedades (CDC) tenían un problema. Los padres llamaban cada vez más al instituto público de salud de Estados Uni­ dos para expresar su preocupación por la bacteria SARM (Staphylococ­ cus aureus resistente a la metlcllina), un tipo de bacteria estafilocócica que no responde a los tratamientos con antibióticos y que afecta más a los niños. Se contrató a la consultora de relaciones públicas Porter Novell! para organizar una campaña de con­ cienciación para educar a los padres sobre los signos y síntomas de SARM, cuándo acudir al médico y cómo pre­ venir su difusión. Los grupos de dis­ cusión y otros estudios indicaban que la cam paña debería dirigirse a las madres, principalm ente a aque­ llas de menos ingresos y a las muje­ res afroamericanas. La campaña se lanzó al principio del curso escolar. Las tácticas utili­ zadas incluían turnos de entrevistas vía satélite, publicación de material, anuncios de servicio público y una

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página en MySpace. Los m ensajes se publicaron tam bién en el folleto «Cuidándote a ti y a tu hijo», que se distrib uye en un m illón de hoga­ res. Los profesionales sanitarios y las asociaciones de padres tam bién tran sm itieron la inform ación. Los turnos de entrevistas llegaron a 2,1 millones de personas, los materiales publicados a unas 500.000 personas, y los anuncios de servicio público se em itieron en más de 200 em isoras de radio. Estas cifras medían la expo­ sición al mensaje, pero no determ i­ naban si el grado de concienciación sobre la enferm edad había aum en­ tado. Como consecuencia, los CDC y Porter Novell! realizaron estudios poscampaña con los públicos obje­ tivo. La investigación reveló que 4 de cada 10 madres conocían la cam ­ paña y estaban más preparadas para reconocer los síntomas. El doble de madres que conocía la campaña tam­ bién sabía cuándo debían acudir al médico. Según un resumen aparecido en PRW eek,que nombró a la campaña

la mejoren el uso de la investigación/ medición en sus premios anuales de 2010: «El conocimiento de la enfer­ medad entre las madres afroam eri­ canas aumentó. El porcentaje de las que reconocían los síntomas y sabían cuándo debían acudir al médico pasó del 18 al 25 % , y el de aquellas que sabían cómo prevenir la enfermedad pasó del 64 al 72%».

1 Medición de actividades complementarias Se pueden utilizar otras formas de evaluación en las relaciones públicas. En esta sección se van a analizar (1) las auditorías de comunicación, (2) las pruebas piloto y los mensajes de doble versión, (3) la asistencia a encuentros y eventos, y (4) el número de lectores de un boletín corporativo o institucional.

Auditorías de comunicación La actividad total de una organización se debe evaluar por lo menos una vez al año para garantizar que los públicos primarios y secundarios reciben los mensajes adecua­ dos. David Hilton-Barber, anterior presidente del Instituto de Relaciones Públicas de

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h P K P h F r I I AY/P Ventas: para muchas empresas, esta es la evaluación final n el mundo em presarial hay una medición que se hace dia­ riamente y con gran precisión, la de las ventas de productos y ser­ vicios. Sabrina Hom apuesta por un cambio en la manera de pensar sobre el papel que tienen las relaciones públicas en el aumento de las ven­ tas: «Para las personas de fuera, la labor de las relaciones públicas suele ser poco más que la de una máquina de comunicados de prensa tácticos.

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D esgraciadam ente, las relaciones públicas son, a menudo, la idea tardía de la planificación estratégica». Cuando las relaciones públicas se involucran en la planificación estraté­ gica, su papel se amplía y se pueden establecer objetivos claramente ligados a las ventas, como, por ejemplo: «Incre­ mentar las ventas de sen/icios financie­ ros en un 50 %, mediante un esfuerzo preciso de relaciones públicas diri­ gido a los nuevos clientes». Es esencial

hacer una planificación estratégica que ayude, por tanto, a lograr el objetivo y, por último, tener una manera de medi­ ción que evalúe el impacto de estas estrategias sobre las ventas. Si las relaciones públicas intervie­ nen desde el principio en el proceso de planificación y se utilizan técni­ cas correctas, es muy posible que las relaciones públicas contribuyan de manera decisiva en las ventas que la empresa ha obtenido.

Metas empresariales de medición

Estrategia de relaciones públicas

Herramientas de medición

Incrementar las ventas de productos financieros a ios nuevos clientes en un 50 %.

Lanzamiento de productos, comunicados de prensa, un programa testimonial para clientes, envío directo de los CD informativos, y seguimiento de clientes nuevos y potenciales para que llamen al teléfono gratuito y pregunten por el operador 39 para recibir descuentos especiales.

1. Telemarketing rastrea la fuente de llamadas tras la publicación de artículos como resultado de un comunicado de prensa. 2. Se utiliza un programa de seguimiento para seguir las peticiones recibidas por el operador 39: el indicador del esfuerzo de relaciones públicas.

Sudáfrica (PRISA, en sus siglas en inglés), escribió una vez: «Las razones más importan­ tes para llevar a cabo una auditoría son: ayudar a establecer los objetivos y metas de la comunicación, evaluar los programas a largo plazo, identificar los puntos fuertes y débi­ les, y determinar qué áreas necesitan un aumento de actividad». Una auditoría de comunicación, que evalúe todo el programa de comunicación de una organización, podría incluir los siguientes puntos: ■ Análisis de todas las actividades de comunicación. ■ Entrevistas informales con todos los trabajadores, los directivos intermedios y los altos ejecutivos. ■ Entrevistas informales con líderes de opinión de la comunidad, periodistas, consu­ midores, distribuidores y otras personas del sector que sean influyentes. En una auditoría de comunicación se pueden utilizar varias técnicas, como las que se vieron en el Capítulo 5, incluidas las encuestas telefónicas y por correo, los grupos de discusión y demás. El punto clave es que la comunicación de una organización se debe analizar desde todos los ángulos posibles y con la aportación de tantos públicos como sean posibles.

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Pruebas piloto y m ensajes de doble versión La evaluación es importante incluso antes de que se ponga en práctica el programa de relaciones públicas. Si se quiere maximizar la exposición a un mensaje es aconsejable pro­ barlo primero con un grupo de muestra sacado de los públicos objetivo. ¿Los miembros de este grupo comprenden fácilmente el mensaje? ¿Lo aceptan? ¿Les motiva para adop­ tar una idea o producto nuevos? Una variación de este test es la prueba piloto. Antes de lanzar un mensaje de relacio­ nes públicas a todo el país, las empresas suelen probar el mensaje y sus principales pun­ tos clave en ciudades previamente seleccionadas, con el fin de saber cómo lo aceptan los medios y cuáles son las reacciones del público. Este planteamiento es bastante corriente a i las relaciones públicas de marketing, porque limita los costes y permite a la empresa renovar y afinar el mensaje para alcanzar la máxima exposición posible. En el nuevo pai­ saje de los medios sociales, con muchos medios controlados como Internet y las plata­ formas sociales, la prueba permite a la empresa cambiar los canales de difusión si los iniciales no exponen el mensaje a los públicos apropiados. El planteamiento del mensaje de doble versión es normal en el correo directo y en campañas realizadas a través del correo electrónico. En una organización caritativa se pueden diseñar distintos mensajes y enviarlos a segmentos de público distintos. Después se controla el ratio de respuesta (puede que se contabilicen las donaciones totales) para saber qué mensajes y gráficos han sido más eficaces.

Asistencia a encuentros y eventos La asistencia a un acontecimiento puede servir de medida de concienciación del público. El día de la celebración de su centenario, la Biblioteca Pública de Nueva York recibió a 10.000 personas que asistieron a una muestra de sonido, color y discursos. Además, ese mismo día, 20.000 personas visitaron la biblioteca y más de 200.000 personas de todo el mundo vieron la exposición a lo largo de todo el año de celebración. f Seguimiento del éxito Para medir el éxito de la campaña de Avon en Moscú, «La Marcha por el Cáncer de Mama», habría que incluir factores como el número de personas que hicieron la marcha y el éxito económico.

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Proceso

Estos datos proporcionan información sobre el número de personas expuestas a un mensaje, pero no contestan a la pregunta crucial de qué es lo que esas personas sacaron de la reunión. Los profesionales de las relaciones públicas suelen percibir informalmente la actitud del público por su comportamiento. Una ovación, un aplauso espontáneo, los comenta­ rios halagüeños cuando la gente se marcha, e incluso la expresión de las caras, dan pistas sobre cómo ha ido un encuentro. Por el contrario, si la gente no es receptiva, si pregun­ tan cosas que ya se han explicado o si expresan dudas o desacuerdos, puede considerarse que el encuentro no ha sido todo un éxito. Los profesionales de las relaciones públicas utilizan métodos de información para evaluar d éxito de un encuentro, pero también usan métodos más sistemáticos. Una de las técnicas más normales es proporcionar un cuestionario a los participantes para que lo rellenen al fina­ lizar el encuentro. En conferencias y reuniones anuales con gran afluencia de gente es conve­ niente contratar los servicios de evaluadores independientes; es un dinero bien gastado. Se puede usar un formulario sencillo en el que las personas pueden clasificar de 1 a 5 (siendo 5 lo mejor) factores como la localización, el coste, las instalaciones y el programa. Otra fórmula es pedir a la gente que clasifique los aspectos de una conferencia o un encuentro como (1) excelente, (2) bueno, (3) en la media, (4) pobre o (5) muy pobre. Las formas de evaluación también determinan cómo se ha enterado la gente del pro­ grama y qué sugerencias hacen para encuentros futuros. Otro planteamiento es preguntar a los asistentes si han oído o creído el mensaje clave de la presentación hecha por un por­ tavoz y si quieren recibir información complementaria sobre la organización promotora.

Número de lectores de un boletín corporativo o institucional Los redactores de boletines (;newsletters), tanto impresos como electrónicos (e-newsletters\ o herramientas de comunicación interna como la revista de la empresa, deberían evaluar anualmente la lectura que se hace de los mismos. Esta evaluación puede ayudar a deter­ minar (1) las percepciones del lector, (2) el grado de equilibrio de los artículos, (3) el tipo de artículos que despiertan mayor interés, (4) qué otros temas se podrían incluir, (5) la credibilidad de las publicaciones y (6) el grado en el que el boletín satisface los objeti­ vos de la organización. Hay que señalar que la evaluación sistemática no consiste en saber que todas las copias de un boletín han sido distribuidas y han llegado a sus destinatarios. Esta infor­ mación no le sirve al redactor para determinar lo que la gente ha leído de verdad, lo que ha retenido de esa lectura o la acción que ha tomado tras leer el boletín. Los materiales se pueden evaluar de diversas maneras. Los métodos incluyen (1) aná­ lisis del contenido, (2) encuestas sobre el interés de los lectores, (3) pedir a la gente que repita lo que recuerde de la lectura y (4) el uso de un consejo editorial. Análisis del contenido.

Con una muestra representativa de ediciones pasadas, los artí­ culos se pueden catalogar bajo epígrafes como (1) anuncios de la dirección, (2) desarrollo de productos nuevos, (3) jubilaciones e incorporaciones de personal, (4) características de los empleados, (5) estado financiero de la empresa, (6) noticias de departamentos y divi­ siones, e (7) información relacionada con el trabajo. Este análisis sistemático determina el porcentaje de la revista que se debe dedicar a cada categoría. Se puede descubrir que una división no suele aparecer en el boletín interno o que las declaraciones de los directivos ocupan toda la publicación. Según estos hallazgos, los redactores tienen una base empírica para seleccionar el contenido. Encuestas sobra al intarós da los lectoras. El propósito de estas encuestas es obte­ ner retroalimentación sobre la clase de artículos que despiertan mayor interés en los

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Evaluación

lectores. El tipo de encuesta más normal es un cuestionario con una lista de temas gené­ ricos que los empleados deben clasificar como (1) importante, (2) algo importante o (3) nada importante. La IABC realizó una encuesta de este tipo en nombre de varias docenas de empresas y descubrió que los lectores no estaban muy interesados en los datos «per­ sonales» de otros empleados (cumpleaños, aniversarios y similar). Una encuesta que determine el grado de interés de los lectores tiene todavía más valor si se compara con el análisis de contenido de la publicación. Las diferencias subs­ tanciales marcan una posible necesidad de cambios en el contenido editorial. Recuerdo dal artículo. Un estudio serio sobre lectura debe contar con entrevistadores preparados que pregunten a una muestra de empleados qué han leído en el último número de la publicación. A los empleados se les enseña la publicación, página a página, y se les pide que indiquen qué artículos han leído. Para paliar la tendencia de los emplea­ dos a afirmar que lo han leído todo, el entrevistador puede preguntarles (1) qué parte del artículo han leído, y (2) de qué iba el artículo. Después se analizan los contenidos del resultado para determinar qué artículos han tenido mayor aceptación. Consajo editorial. Se puede conseguir una retroalimentación y evaluación continua organizando un consejo editorial que se reúna varias veces al año para debatir la direc­ ción y contenido de la publicación. Esta es una técnica muy útil, pues amplía la red de retroalimentación del redactor y saca a relucir comentarios que los empleados no se atre­ ven a hacer al redactor cara a cara. Una variación de este método es reunir, de vez en cuando, a un grupo de empleados para que debatan sobre la publicación o el sitio web.

O Resumen El propósito de la evaluación

Medición de la producción

■ La evaluación es la medición del cum plim iento de los objetivos. ■ Uno de los principales propósitos de la evaluación es mejorar la planificación de futuros programas.

■ La forma más simple de medir la producción es conta­ bilizar el número d e comunicados de prensa, folletos, informes anuales y demás, que se han distribuido en un año. ■ La medición de la producción proporciona a la dirección una idea de la productividad y resultados de la plantilla.

Objetivos: un requisito previo a la evaluación ■ Los objetivos deben formar parte de cualquier planifica­ ción de un programa. ■ Se deben consensuar los criterios utilizados para medir el éxito en el logro de los objetivos. Estado actual de las mediciones y la evaluación ■ Los estudios indican que se destina entre u n 4 y u n 5 % del presupuesto normal de relaciones públicas a la eva­ luación y medición. ■ En un nivel básico, los profesionales pueden m edir la transmisión del mensaje y las apariciones en los medios. El segundo nivel es la m edición de la concienciación del público, su com prensión del m ensaje y la reten­ ción del mismo. El nivel más avanzado es la medición de los cambios de actitud, de opinión y de com porta­ miento.

Medición de la exposición al mensaje ■ Se pueden utilizar varios criterios para medir la exposición al mensaje, entre ellos la recopilación de apariciones en prensa, radio y medios electrónicos. ■ Un método muy común consiste en calcular los impac­ tos en los medios, es decir, los públicos potenciales a los que les ha llegado el mensaje. La equivalencia publicitaria se calcula convirtiendo las informaciones y noticias a un coste publicitario comparable. ■ Otros métodos más sofisticados incluyen el seguimiento sistem ático m ediante el uso de programas inform áti­ cos y bases de datos para obtener información como el tono de la cobertura, el porcentaje de mensajes clave y el tanto por ciento de cobertura en relación con la com ­ petencia.

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Proceso

Medición del grado de concienciación del público ■ El siguiente nivel de evaluación es saber si el público conoce el mensaje y lo ha entendido. ■ El grado de concienciación se puede medir mediante encuestas de investigación para que la gente intente recordar el mensaje sin ayuda y se pueda determinar si el público ha retenido el mensaje y lo ha comprendido. Medición de la actitud del público

del público, ya sea en relación con las ventas, con la capta­ ción de fondos o a la elección de un candidato. Medición de actividades complementarias ■ Una auditoría de comunicación anual ayuda a garantizar que los públicos objetivo reciben el mensaje apropiado. Se pueden utilizar varias técnicas, como pruebas piloto y mensajes de doble versión para testar las iniciativas de relaciones públicas.

■ Los cambios de actitud se pueden medir con estudios de referencia, que se realizan antes, durante y después de una campaña de relaciones públicas.

■ La asistencia a encuentros y eventos se puede medir tanto por el número de asistentes como porel comportamiento, que es un indicador de su grado de aceptación del men­ saje.

Medición de la acción del público

■ La lectura de boletines corporativos o institucionales [newsletters y e-newsletters) se puede evaluar haciendo un análisis de contenido, encuestas de interés y valorando el recuerdo del contenido del artículo.

■ En última instancia, las campañas de relaciones públicas se evalúan según su aportación para que la organización con­ siga sus objetivos, mediante cambios de comportamiento

Actividad

¿Q u é h a ría u s te d ? Evaluar el éxito de compartir el coche

La Consejería de Medio Ambiente de la Comunidad de Madrid, que tiene 17 grupos de personas que comparten coche para ir a trabajar, está planeando una «Semana para compartir coche». El objetivo es aumentar la participación en los grupos que ya comparten coche y fomentar el uso del transporte público durante esa semana El objetivo a largo plazo es, por supuesto, que se incremente el número de per­ sonas que comparten coche o utilizan el transporte público.

O Preguntas

Su consultora de relaciones públicas ha sido la elegida para promocionar la «Semana para compartir coche». Su campaña incluye una conferencia de prensa con la conse­ jera de Medio Ambiente para fomentar la participación, material para la prensa, comunicados, entrevistas en pro­ gramas de radio, acontecim ientos especiales y distribu­ ción de los folletos informativos de la campaña en todas las grandes empresas.

para la revisión y el debate

1. ¿Qué papel juegan los objetivos fijados a la hora de eva­ luar los programas de relaciones públicas? 2. ¿Qué tipos de preguntas generales de evaluación debe hacer una persona sobre un programa? 3. En España, el 75 % de los profesionales de las relaciones públicas utiliza el dippingcorno principal técnica de eva­ luación. En segundo lugar, se encuentra el análisis del 'ncremento de las ventas. ¿Por qué estos datos muestran que las relaciones públicas españolas son más una herra­ mienta del marketing que una función estratégica? 4. Enumere cuatro maneras de evaluar la cobertura mediá­ tica (publicity). ¿Cuáles son, si es que los hay, los inconve­ nientes de cada una? 5. ¿Cree que las noticias sobre un producto o servicio se deben medir con relación al coste que tendría un

6. 7.

8.

9. 10.

anuncio publicitario que ocupase el mismo espacio? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuáles son las ventajas del seguimiento sistemático y el análisis de contenido de los d ip sl ¿Cómo se usan las pruebas piloto y los mensajes de doble versión para determinar la conveniencia de un mensaje? ¿En qué difiere la medición de la exposición al mensaje de la medición de la comprensión del mismo por parte del público? ¿Qué es una auditoría de comunicación? ¿Qué métodos se pueden utilizar para evalúa ríos boleti­ nes o la revista de una empresa?

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Evaluación

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Parte 3

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Upinìón pública y persuasion

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender las implicaciones de la opinión pública para las relaciones públicas.

Entender el poderoso rol de la persuasión en la vida m oderna.

Explicar el papel fundam ental de los líderes de o pinión en el discurso público.

Enumerar los factores clave de la persuasión.

Explicar las principales teorías sobre el rol de los medios de com unicación social.

al organizar campañas persuasivas éticas.

Identificar las principales consideraciones

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Estrategia

1 ¿Qué es la opinión pública? Los estadounidenses suelen hablar de la opinión pública como si fuera un ente mono­ lítico que lo cubre todo. Los caricaturistas de los periódicos suelen humanizarla bajo la forma de John o Jane Q. Public, personajes que simbolizan lo que la gente piensa de un determinado tema. La realidad es que la opinión pública es, de alguna manera, evasiva, y resulta extremadamente difícil cuantificarla. Pocas cuestiones crean unanimidad de opinión entre la población, y la opinión pública, en cualquier tema, está dividida. También puede resultar sorprendente que solo un grupo reducido de personas conformen la opinión pública sobre una cuestión en par­ ticular, en un momento determinado. Pero una vez que la gente y la prensa empiezan a hablar de la opinión pública de una cuestión como hecho probado, puede seguir su pro­ pio rumbo. Según la teoría de la espiral del silencio de Elisabeth Noelle-Neumann, la opinión pública puede ser una fuerza casi tangible sobre lo que piensa la gente. NoelleNeumann define la opinión pública como las opiniones sobre temas controvertidos que uno puede expresar en público sin quedarse aislado. Esto implica el elemento de con­ formidad que la opinión pública puede imponer a los individuos que quieren evitar ser marginados. Hay dos razones que explican la profunda influencia de los segmentos de la sociedad que se hacen oír y de la opinión pública. La primera es que los psicólogos han descu­ bierto que el público tiende a ser pasivo. A menudo, se asume que un pequeño grupo que se hace oír representa la actitud del público, cuando, en realidad, sería más correcto afir­ mar que la mayoría de la gente se muestra indiferente porque la cuestión ni le interesa, ni le afecta. Así pues, la oposición «pública» a temas como la energía nuclear, el matri­ monio homosexual, el aborto o el control de las armas de fuego puede ser, en realidad, el punto de vista de un reducido, pero importante, número de personas afectadas. La segunda es que una cuestión puede atraer la atención de una parte de la pobla­ ción, mientras que otra despierta el interés de otro segmento. Por ejemplo, los padres pueden constituir la opinión pública respecto a la necesidad de mejorar la educación, mientras que los mayores pueden ser los más interesados en aumentar las prestaciones de la seguridad social. Estos dos ejemplos reflejan la definición más común de opinión pública: «La opi­ nión pública es la suma de las opiniones individuales sobre un tema que afecta a dichos individuos». Otra definición común afirma: «La opinión pública es un conjunto de pun­ tos de vista de personas interesadas en un tema». Así pues, una persona que no esté inte­ resada en un tema, o no se vea afectada (o tal vez ni siquiera lo conozca), no participa en la opinión pública sobre el mismo. En estas definiciones se encuentra implícito el concepto de interés propio. Las siguien­ tes afirmaciones aparecen en las investigaciones sobre opinión pública: ■ La opinión pública es la expresión colectiva de la opinión de muchos individuos, reunidos en un grupo por sus aspiraciones, objetivos, necesidades e ideales comu­ nes. ■ La gente que está interesada en un tema, o que tiene interés personal en el tema —o que se puede ver afectada por el resultado del mismo— forma la opinión pública de dicho tema en particular. ■ Psicológicamente, la opinión viene determinada, básicamente, por el interés pro­ pio. Los acontecimientos, las palabras, u otros estímulos afectan a la opinión pública en la medida en que estén relacionados con el interés propio o una pre­ ocupación general.

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Opinion pública y persuasión

■ La opinión no permanece durante mucho tiempo, a menos que la gente consi­ dere que su interés propio está plenamente involucrado, o a menos que la opinión —expresada en palabras— se acompañe de hechos. ■ Una vez que el interés propio se ve envuelto, no es fácil que se produzca un cam­ bio de opinión. Los estudios de investigación hacen hincapié en la importancia de los acontecimien­ tos en la formación de la opinión pública. Los sociólogos, por ejemplo, han llegado a las siguientes generalizaciones: ■ La opinión es muy sensible a los acontecimientos que tienen un impacto sobre el público en general o sobre un segmento concreto del mismo. ■ La opinión pública nunca se anticipa a los acontecimientos. Solo reacciona ante ellos. ■ Los acontecimientos desencadenan la formación de la opinión pública. A menos que la gente tenga conciencia de un asunto, es raro que se preocupe o muestre una opinión sobre el mismo. La concienciación y la discusión conducen a la cristaliza­ ción de opiniones y, a menudo, al consenso entre el público. ■ Los acontecimientos de gran magnitud suelen hacer que la opinión pública vaya de un extremo a otro temporalmente. La opinión no se estabiliza hasta que la implicación del acontecimiento se ve con cierta perspectiva. Los ataques terro­ ristas al World Trade Center y al Pentágono, el 11 de setiembre, son, quizá, los acontecimientos que más han hecho cambiar la opinión pública en el nuevo siglo, incluida la de los medios de comunicación, sobre las amenazas externas en seguri­ dad. El apoyo masivo a la opinión pública militante sirvió, probablemente, como impulso para que las fuerzas militares estadounidenses invadieran Afganistán e Irak. Por su parte, los atentados del 11 de marzo en Madrid supusieron un vuelco en la opinión pública que se tradujo en las votaciones del fin de semana siguiente, en las que venció el candidato socialista José Luis Rodríguez Zapatero contra los pronósticos anteriores a los atentados. La gente suele tener más opiniones, y suele formarlas con mayor facilidad, sobre las metas que sobre la forma de conseguir estas metas. Por ejemplo, de acuerdo con los son­ deos, existe una opinión pública muy fuerte para prevenir un nuevo desplome de Wall Street. Sin embargo, hay poco acuerdo en la manera de lograrlo. Un grupo pide que ban­ queros y operadores de bolsa sean juzgados, otros apoyan el desmantelamiento de las grandes corporaciones financieras, que son «demasiado grandes para fallar», mientras que otros consideran que se deben endurecer las regulaciones, y todavía hay otro grupo que simplemente aboga por dejar que el libre mercado continúe su curso. El movimiento de «los indignados», conocido como el «15-M », que se manifestaron en toda España durante los meses de mayo, junio y julio de 2011, es un buen ejemplo de ello.

1 Los líderes de opinión como catalizadores La opinión pública es un tema que puede nacer del interés propio y de los acontecimien­ tos, pero el primer catalizador es el debate público. Solo de esta forma se empieza a cris­ talizar la opinión, de forma que se pueda medir a través de encuestas. Los catalizadores de la opinión pública son personajes conocidos que expresan su parecer sobre un tema determinado. Se les llama líderes de opinión. Los sociólogos los describen como:

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Estrategia

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Figura 9.1

El debate sobre salud pública

La opinión de un individuo sobre un asunto puede que no siempre sea lógica o consistente, pero refleja unas creencias profundas.

1. 2. 3. 4. 5.

Muy interesados en un tema o una problemática. Mejor informados al respecto que la media. Consumidores ávidos de los medios de comunicación. Primeros en adoptar nuevas ideas. Buenos organizadores que consiguen que la gente actúe.

Tipos de líderes Tradicionalmente, los sociólogos han definido dos tipos de líderes. En primer lugar, es­ tán los líderes de opinión form a les, llamados así por la posición que ocupan como represen­ tantes públicos, presidentes de compañías o presidentes de asociaciones. Los periodistas suelen pedirles que hagan una declaración sobre un tema que esté directamente relacio­ nado con sus áreas de responsabilidad o preocupación. La gente que pertenece a este grupo también es conocida como líderes de poder. En segundo lugar, tenemos a los líderes de opinión inform ales, aquellos que tienen influencia sobre los demás por poseer alguna característica especial.Pueden ser un modelo, admirados y emulados, o líderes de opinión capaces de ejercer presión sobre los demás para lograr que hagan algo. Los líderes de opinión informales ejercen una

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Opinion pública y persuasión

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En el trabajo

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El ciclo de vida de la opinión pública a opinión pública y la persua­ sión son catalizadores esencia­ les en la formación de un asunto público y su posterior resolución. La evolución natural de un asunto se desarrolla en cinco pasos:

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1. Definición del asunto. Los activistas y los grupos con un interés especial plantean un asunto, quizá una protesta por los peligros medio­ ambientales de la extracción de crudo enalta mar. Estos grupos no tienen un peso formal, pero sirven de «estímu­ lo» para los medios de comunicación que cubren controversias y conflic­ tos. Las oportunidades visuales para la cobertura televisiva aparecen cuan­ do estos grupos organizan manifesta­ ciones y actos de protesta. 2. Participación de los líderes de opinión. Mediante la cobertura

mediática, el asunto se cuela en la agenda pública y la gente se concien­ cia sobre él. Los líderes de opinión empiezan a debatir el tema y, a veces, lo convierten en un símbolo de cues­ tiones medioambientales más impor­ tantes. Según un estudio de Roper Reports, entre un 10 y un 12 % de la población, que la revista denomina «los influyentes», lidera la opinión pú­ blica y las tendencias de los consumi­ dores.

4. Participación del gobier­ no/normativa. El consenso público empieza a surgir en torno a una so­ lución a través de la implicación del gobierno y la creación de normas re­ guladoras. Los grandes grupos se identifican con alguno de los extre­ mos del asunto. Aumenta la exigen­ cia de que el gobierno tom e cartas en el asunto.

5. Resolución. La fase de reso­ lución empieza cuando gente con 3. Concienciación pública. Se­ autoridad (representantes electos) gún va creciendo la concienciación elaboran un borrador de legislación nueva o interpretan la normativa exis­ de la gente por el asunto, este se con­ vierte en tem a de debate y discu­ tente. Se toma la decisión de proteger sión pública, y la cobertura mediática el paisaje o se alcanza un acuerdo con se amplía. Los medios simplifican el los defensores de los animales. Pero asunto con un «ellos contra nosotros». si algunos grupos no quedan satisfe­ chos, es muy probable que el ciclo se Las soluciones sugeridas suelen estar a un extremo o a otro del espectro. inicie de nuevo.

influencia considerable sobre sus homólogos por estar mejor informados, ser elocuentes y dignos de credibilidad en asuntos concretos. Ambos tipos de líderes juegan un papel importante en el ciclo de vida de la opinión pública, asunto que se discute en el recua­ dro de arriba. El cantante irlandés Bono es un ejemplo actual de un líder informal que ha tenido gran impacto en la opinión pública en temas como el hambre o la pobreza (véase el Capítulo 21, en el que se muestran las consecuencias no deseadas de la recaudación de fondos de un famoso de perfil alto como Bono). El actor Javier Bardem ha emergido como otro líder de opinión en una serie de temas sociales. Asimismo, aunque muchos estadounidenses puedan considerar sus ideas políticas algo polémicas, la defensa que hace George Clooney de los derechos humanos en países conflictivos la reconoce todo el mundo. La gente no suele tomar una decisión por sí sola, sino que se deja influir por ami­ gos, padres, profesores, superiores, líderes religiosos, médicos, representantes públicos, actores, cantantes y los medios en general, a la hora de decidir a quién van a votar para presidente o alcalde, o cuándo van a comprar un coche, o incluso cuando deciden qué dentífrico consumir. Los profesionales de las relaciones públicas tratan de influir sobre esos líderes sabiendo que ellos van a influir a su vez sobre el público en general.

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Por ejemplo, aquellos que intentan endurecer la ley que obliga a los motoristas a llevar casco hacen uso de estadísticas sobre el aumento de las muertes de motoristas en accidentes, pero es posible que consigan un mayor impacto en el cambio de la opi­ nión pública cuando destacan el famoso accidente de moto sufrido por la estrella de la Liga de Fútbol Profesional, Ben Roethlisberger. Según USA Today, los partidarios del uso de casco se atrevieron a hacerse oír más sobre el tema cuando el quarterback de los Pittsburgh Steelers se rompió los huesos de la cara en un choque con un coche sin lle­ var casco. Está claro que el reciente comportamiento grosero y lascivo de Roethlisberger en un bar de Georgia con una estudiante de 20 años ha hecho que su persona no genere actual­ mente mucha simpatía, y en este momento no sería una buena elección tenerlo como portavoz de ninguna causa. El tiempo dirá si este incidente entorpece su carrera profe­ sional más allá de los seis partidos de suspensión decretados por la liga. Un estudio realizado entre 20.000 estadounidenses por la Roper Organization encon­ tró que solo entre un 10 y un 12 % del público general es un líder de opinión. Los «influ­ yentes», es decir, aquellos a los que la gente pide consejo, encajan en el siguiente perfil: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Son activos en la comunidad. Son licenciados. Tienen un sueldo relativamente alto. Leen periódicos y revistas de manera regular. Participan activamente en actividades de ocio. Muestran su preocupación medioambiental reciclando.

A Regis McKenna, el experto en comunicación de marketing que fue el responsa­ ble del lanzamiento original del Macintosh de Apple, le gusta considerar a los líderes de opinión como lumbreras porque «en cada sector hay unas 20 o 30 personas clave que influyen enormemente en tendencias, estándares y en la reputación de la organización». También sabe que los periodistas buscan las declaraciones de los líderes de opinión de un sector en cuanto aparece un producto nuevo.

El flujo de opinión Muchas campañas de relaciones públicas, sobre todo aquellas referidas al área de las rela­ ciones institucionales, se concentran en identificar y llegar a los líderes clave de opinión, que son fundamentales para el éxito o el fracaso de una idea o de un proyecto. En la dé­ cada de 1940, los sociólogos Elihu Katz y Paul Lazarsfeld descubrieron la importancia de los líderes de opinión al realizar un estudio sobre la forma en que la gente escogía a los candidatos de unas elecciones. Descubrieron que los medios sociales tenían una influen­ cia mínima en las opciones electorales, mientras que los votantes confiaban en la comu­ nicación cara a cara con los líderes de opinión, formales e informales. Estos descubrimientos se empezaron a conocer como la teoría de doble flu jo de com u­ nicación, un modelo que sigue vigente en las estrategias de relaciones públicas 60 años después, en un mundo que los teóricos no reconocerían. Aunque las investigaciones pos­ teriores demostraron que lo que en realidad se produce es un flujo de comunicación en varias etapas, la idea original permanece intacta: la opinión pública se forma a partir de la visión de personas que se han molestado en informarse sobre el tema, evaluarlo y for­ marse una opinión que luego expresan a los demás. El modelo de flujo en varias etapas empieza con las personas que crean opinión, que recopilan gran cantidad de información de los medios y de otras fuentes, y después com­ parten esa información con el denominado «público atento». Estos últimos se interesan

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Opinion pública y persuasión

en el tema, pero siguen confiando en los líderes de opinión para que proporcionen infor­ mación esquematizada e interpretación del asunto. El denominado «público no atento» no es consciente del asunto, o no está interesado en él, y se mantiene fuera del proceso de formación de opinión. Sin embargo, la teoría del flujo en varias etapas implica que algu­ nas de estas personas, del público no atento, se interesen algo en el asunto o, al menos tengan conciencia del mismo. Una variación del modelo de doble flujo es la teoría de las N -etapas numéricas. Los individuos rara vez son influidos por un único líder de opinión, sino que interactúan con distintos líderes en un mismo tema. Por ejemplo, los pacientes, a la hora de tomar una decisión sobre su salud, buscan consejo, en primer lugar, en sus médicos de cabecera, pero también puede que se lo pidan a familiares más directos, como padres o hijos. Los efectos de los medios de comunicación están limitados por influencias persona­ les. La teoría de la difusión de la innovación, analizada en el Capítulo 7, explica que los individuos adoptan una idea o un producto nuevos siguiendo los cinco pasos de conciendación, interés, prueba, evaluación y adopción. Según Everett Rogers, autor de Diffusion o f lnnovations, los individuos son influidos por los medios en las dos primeras fases, pero por familiares y amigos en la tercera y cuarta. Y cada individuo es un creador de opinión que luego adoptará la idea o el producto, llegando así a la etapa final.

I El papel de los medios de comunicación social El personal de relaciones públicas llega hasta los líderes de opinión y otros públicos cla­ ve a través de los medios de comunicación social: radio, televisión, periódicos y revistas. Los medios de comunicación social, también conocidos como medios de comunicación tradicionales, en contraste con los medios de comunicación digitales, permiten que la información de una fuente de relaciones públicas se divulgue, rápida y eficazmente, en­ tre millones de personas. Aunque los periodistas suelen argumentar que rara vez utilizan los materiales de relaciones públicas, basta con echar un vistazo a los periódicos para ver la cita del por­ tavoz de la comisaría, el artículo sobre un nuevo producto informático, las estadísticas de la Consejería de Urbanismo, o incluso, una entrevista con el entrenador del equipo ganador tras un partido. En casi todos los casos, es una fuente de relaciones públicas de la organización la que ha proporcionado la información o ha acordado la entrevista. En efecto, Oscar H. G andyjr., de la Universidad de Pensilvania, afirma que hasta el 50 % de lo que aparece en los medios de comunicación proviene de fuentes de relaciones públi­ cas, en forma de «subsidios informativos». Un estudio reciente realizado por profesores y estudiantes de la Universidad de Tecnología en Sydney (Australia), reveló que el 55 % de los artículos publicados en los principales periódicos australianos procedía de fuen­ tes de relaciones públicas. Gandy y otros teóricos han llegado a la conclusión de que el personal de relaciones públicas —a través de los medios de comunicación social— son los mayores creadores de opinión pública al ser los primeros en ofrecer la información que luego aparece en los medios de comunicación. Elisabeth L. Toth y Robert L. Heath, autores de Rhetorical and Criúcal Approaches to Public Relations, también se hacen eco de esta opinión. Afirman que «m uy pocas profesiones tienen tantos individuos preparados y talentosos que contribu­ yan de forma decisiva al pensamiento, a las acciones y a las políticas de nuestro país». Para entender mejor la manera en que el personal de relaciones públicas informa al público y moldea la opinión pública a través de los medios de comunicación, es necesario revisar brevemente varias teorías sobre los efectos de los medios de comunicación social.

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Estrategia

La teoría del establecim iento de la agenda Una de las primeras teorías, de la que son pioneros Max McCombs y Don Shaw, afirma que el contenido de los medios de comunicación define la agenda del debate público. La gente tiende a hablar de lo que ha visto u oído en las noticias, o de lo que ha leído en la primera página del periódico del día. Los medios, al seleccionar los artículos y los titu­ lares, determinan los temas sobre los que el público tiene que pensar, aunque no nece­ sariamente, qué es lo que debe pensar al respecto. El sociólogo Joseph Klapper lo llama el modelo de efectos limitados de los medios de comunicación social. Afirma: «Los medios de comunicación social no suelen ser causa necesaria y suficiente para provocar un efecto en los públicos, sino que funcionan como, y a través de, un nexo de factores mediáticos y de influencia». E stos factores pueden incluir la forma en la que los líderes de opinión analizan e interpretan la información proporcionada por los medios de comunicación. Más recientemente, el profesor Wayne Wanta, de la Universidad de Oklahoma, y otros miembros de su equipo han investigado el segundo nivel de los efectos del estable­ cimiento de la agenda, llegando a la conclusión de que los medios de comunicación no solo determinan la agenda, sino que transmiten una serie de atributos sobre los asuntos que en ellos se tratan. Estos atributos pueden ser positivos o negativos, son recordados y «colorean» la opinión pública. Por ejemplo, la gran cantidad de artículos aparecidos sobre el hábil aterrizaje del piloto Sully Sullenberger en el río Hudson, en Nueva York, elevó el respeto hacia los miles de pilotos que realizan vuelos seguros cada día. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, el mero hecho de colocar un asunto en la agenda de los medios de comunicación es ya un logro para los objetivos de la organización. Las ventas del iPad de Apple aumentaron cuando los medios de comu­ nicación se hicieron eco de su éxito y la gente empezó a conocer este nuevo artículo. La investigación sigue su curso para documentar cómo las iniciativas de relaciones públicas pueden determinar la agenda de los medios de comunicación y, por consiguiente, afec­ tar a la opinión pública. La investigación realizada por académicos como Patricia Curtin, Qi Qiu y Spiro Khiousis sugiere que las iniciativas de relaciones públicas sí contribu­ yen a determinar la agenda de los medios de comunicación social. Instas investigaciones continuarán explorando y documentando empíricamente en qué medida las relaciones públicas determinan la agenda que adoptan los medios de comunicación y su impacto final en los temas sobre los que los públicos deben pensar, sin decir qué deben pensar sobre los mismos.

La teoría de la dependencia de los medios Aunque la función de establecimiento de la agenda por parte de los medios es válida, hay otros estudios que indican que los medios de comunicación pueden tener un efecto «moderado» e, incluso, «poderoso» en la formación de opiniones y actitudes. Cuando la gente no tiene información previa sobre un asunto, o una actitud determinada sobre d mismo, los medios de comunicación pueden jugar un papel importante a la hora de decir a la gente qué debe pensar. Los efectos de los medios de comunicación se multiplican cuando la gente no puede verificar la información mediante experiencias personales o su propio conocimiento, y depende enteramente de los medios para realizar esa verificación. Esta tendencia se hace particularmente evidente en situaciones de crisis, que a menudo dejan a los pro­ pios redactores y directores de periódicos en manos de los portavoces oficiales para reca­ bar información cuando surge la noticia. Por consiguiente, si una parte importante de

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esta información inicial, tan crucial, procede del portavoz oficial de la organización, es la oportunidad perfecta para que el personal de relaciones públicas dé forma al tono y contenido de la historia, es decir, de enfatizar particularmente la historia. En resumen, la dependencia de los medios ocurre cuando estos, a su vez, dependen de las fuentes de relaciones públicas.

La teoría del encuadre El término encuadre (jra m in g) tiene una historia larga en la investigación de los me­ dios de comunicación. Tradicionalmente, el encuadre se relacionaba con los periodis­ tas y cómo seleccionaban ciertos hechos, asuntos, tratamientos e, incluso, palabras para «encuadrar» o «enmarcar» una historia. Según las investigadoras Julie L. Andsager, de la Universidad de Iowa, y Angela Powers, de la Northern Illinois University: «Los analis­ tas de los medios de comunicación llevan tiempo afirmando que es importante entender de qué forma encuadran los periodistas los temas, pues ese encuadre tiene un impacto en la comprensión del público y, por tanto, en la formación de una política concreta». Por ejemplo, el encuadre que los medios hacen del debate sobre la sanidad y el papel de la Organización Mundial de la Salud, OMS, suele jugar un papel muy importante en la percepción pública del problema idéase el recuadro siguiente sobre la cuestión ética del encuadre del agua embotellada como problema medioambiental).

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En el trabajo

ÉTICA p

i i r v ¿Quién encuadra el agua embotellada? Respuesta: ¿Quién no?

l estadounidense medio bebe 108 litros de agua e m b o te ­ llada al año. Al mismo tiempo, Estados Unidos tiene m ucha agua corriente segura y limpia — en con­ trapo sició n a la estim ación que hace Naciones Unidas de que 1.100 m illones de personas de todo el mundo carecen de agua potable segura. Los productores de agua embote­ llada están bastante satisfechos con la expansión del mercado estadouni­ dense, que se cifra en unos 11.000 millones de dólares, pero varios gru­ pos ecologistas están empezando a encuadrar el agua embotellada como una práctica ecológicam ente inco­ rrecta. Y para agravar el problema, la industria de agua embotellada no

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solo tiene que hacer frente al con­ flicto con los grupos activistas sino también a la creciente competencia del mercado. Parte de esta com petencia pro­ viene de empresas (como Brita) que adjuntan un filtro de agua para el grifo. Otras em presas (como Nalgene o SIGG) promueven la reutili­ zación de sus envases. Tappening, una empresa fabricante de envases reutilizables, ha llegado a publicar anuncios en los que se ataca direc­ tam ente al agua embotellada. Uno de los anuncios decía* «El agua em­ botellada hace que la lluvia ácida caiga sobre los parques infantiles». Brita, para no ser menos, ha usado en sus anuncios fotos de gente a la que le salía petróleo de la boca, con

un pie de foto que rezaba: «El año pasado, se usaron 61 millones de li­ tros de petróleo para fab ricar b o ­ tellas de plástico para em botellar agua». El conflicto proviene de varios grupos ecologistas, los cuales afir­ man que beber agua embotellada es medioambientalmente irresponsable. Estos grupos explican que las botellas de plástico generan gases de efecto invernadero, colapsan los vertederos y contribuyen al calentamiento glo­ bal al ser trasladadas desde sitios tan alejados como las Islas Fiyi e Islandia. La organización Corporate Advoca­ cy International ha lanzado, incluso, una campaña llamada «Piensa des­ de fuera de la botella», para persua­ dir a la gente de que beber agua

(continúa)

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Estrategia

embotellada es un acto de irrespon­ sabilidad ecológica en una era de ca­ lentamiento global. Argumentan que todas esas bo­ tellas de plástico se hacen con pe­ tróleo y que menos de un cuarto de la cantidad total se recicla. El resulta­ do es, aproximadamente, de 900 mi­ llones de kilogramos que atascan los vertederos. También señalan la gene­ ración de gases de efecto invernade­ ro (la mayor causa del calentamiento global) producidos por el transporte de agua embotellada a sitios lejanos. La revista Time, por ejemplo, calcu­ ló que en el caso de Fiyi se producen casi 3,5 kilogramos de gases de efecto invernadero en el recorrido de 8.800 kilómetros entre el Pacífico Sur y Los Ángeles. La industria del agua embotella­ da está siendo claram ente atacada por los grupos ecologistas y su com­ petencia. De hecho, y debido en par­ te a la crisis económica iniciada en 2009 y a campañas como las desarro­ lladas por empresas como Brita y Tappening, la venta de botellas de agua descendió un 10 % durante ese año. La pregunta fundam ental,obviamen­ te, es si la industria puede cambiar la percepción de los consumidores y revertir la tendencia a consumir más agua co rrien te en detrim ento del agua embotellada. La industria del agua embotellada, representada por

organizaciones comerciales como la International Bottled Water Associa­ tion y el Natural Hydration Council, insiste en que las críticas son injustas. Jerem y Clarke, director del Natural Hydration Council, sofoca las críticas al afirman «El agua embotellada es la bebida más barata, más ecológica y más saludable de la estantería. Es un producto envasado y hay que enten­ derlo dentro de ese contexto». Jose­ ph Doss, el director ejecutivo de la International Bottled Water Associa­ tion, señala: «En el mercado, los com­ petidores del agua embotellada son los refrescos, la soda, los zumos y el té. Enfrentar el agua embotellada al agua corriente no parece un ejercicio demasiado útil». ¿Usted qué opina? ¿Cree que la industria de agua embotellada está siendo criticada injustamente? Si us­ ted fuera el consejero de relacio­ nes públicas de Aquafina o Dasani, ¿consideraría que encuadrar el agua embotellada como «la bebida más saludablede la estantería» es una buena estrategia para gestionar el conflicto? ¿O desarrollaría otra estrategia para justificar la existencia del agua embo­ tellada? ¿Se quejaría su departamen­ to de marketing si lanzara un mensaje que dijera que es mejor beber agua corriente, pero que, en caso de tener que beber de una botella, hay que elegiragua?

Dietram Scheufele, de la Universidad de Wisconsin-Madison, sugiere que hay dos tipos de encuadres: el encuadre de los medios de comunicación y el encuadre de los públicos. Argumenta que el encuadre es un proceso continuo y que los estados de com­ portamiento, de actitud, cognitivos y afectivos de los individuos también están involucra­ dos en cómo la gente interpreta los hechos. Por ejemplo, los votantes de Florida pueden responder menos favorablemente a un artículo sobre el aumento de los fondos escolares que los votantes de Georgia, que tiene más población escolar y más padres de niños en edad escolar. Sin embargo, existe una serie de variables, creencias y actitudes que afec­ tan, de manera simultánea, a la interpretación de los hechos por parte de la gente. Los profesores Shanto Iyengar y Donald Kinder investigan el poder de los medios para preparar a la gente de una manera más sutil, pero significativa, de efecto persua­ sivo. Señalan la forma en que los profesionales de las relaciones públicas que trabajan en una campaña política destacan las consideraciones favorables, a menudo citando a algún líder con experiencia, mientras restan importancia a las que pueden dañar la causa o a su

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candidato. En última instancia, el objetivo es animar a los votantes a cambiar las bases sobre las que se cimienta su voto, en vez de cambiar, sencillamente, las opciones sobre un candidato o una causa determinados. Al usar este enfoque, la senadora Hillary Clinton buscó encuadrar su candidatura a presidente como algo inevitable. Sin embargo, la recaudación masiva de fondos y el éxito temprano en las primarias del senador Barack Obama destruyó este encuadre, a la vez que los medios animaron su cobertura enmarcándole como el advenedizo que escapó del hipódromo para ganar la candidatura demócrata: el encuadre de las campañas elec­ torales como una «carrera de caballos» es un tema comúnmente usado por los medios estadounidenses.

La teoría del conflicto El proceso de debate público suele tener sus raíces en un conflicto. Los sociólogos y los juristas definen el conflicto como cualquier situación en la que dos o más individuos, gru­ pos, organizaciones o comunidades perciben una divergencia de intereses. La teoría del conflicto ofrece una visión de las diferencias entre individuos o grupos y explica qué es un conflicto de intereses, metas, valores o deseos. La opinión pública suele reflejar dichas diferencias o incluso conflictos, percepciones, actitudes y comportamientos. De acuerdo con los investigadores Morton Deutsch y Peter Colman, el conflicto a i la arena pública no conduce, necesariamente, a un resultado negativo, sino que crea un proceso constructivo que se encamina al consenso. De hecho, el conflicto y el con­ senso son temas actuales en el tribunal de las opiniones, que regula y ayuda a conse­ guir la estabilidad social y el cambio pacífico en una sociedad democrática. El conflicto en sí mismo es una restricción inherente de las estructuras sociales. La polémica sirve, a menudo, para dar forma a la opinión pública, de manera intensiva y extensiva. Los profesionales de las relaciones públicas se enfrentan, con frecuencia, al reto de inten­ tar minimizar o resolver polémicas en situaciones de conflicto idéase el recuadro en el que se analiza el conflicto de Google con el gobierno chino por el tema de la censura a i Internet). En otras ocasiones, los profesionales de las relaciones públicas generan o promueven una polémica para llamar la atención a los públicos clave. La Western Fuels Association, por ejemplo, contrató a Jack Bonner para crear una campaña «popular» de relaciones públicas entre 1997 y 2001. El sitio web www.globalwarmingcost.org se posicionó como un sitio informativo, pero generó correos electrónicos, subrepticiamente, firmados por aquellos que habían contestado a las preguntas sobre su gasto de calefacción, y los envió a los parlamentarios que defendían el punto de vista de la asociación. Los medios de comunicación juegan un rol de revelar un conflicto y sirven para pro­ mover el debate público al suscitar una amplia participación pública, un proceso cono­ cido como intensificación (escalation, en inglés). Los medios también permiten a las partes deshacer el conflicto al situarlo en un foro público. Pero en una era en la que las noticias se producen las 24 horas del día, la comunicación entre las partes mediante programas de debate y segmentos informativos sin final produce más daño que cura, ya que los mis­ mos argumentos se repiten sin cesar y se toman posiciones innegociables. El papel de los medios debería consistir en interpretar los temas, hacer llegar la postura de la parte opo­ sitora e, incluso, sugerir vías de resolución. Las columnas «The Last W ord» de George W ill y los editoriales de Fareed Zakaria en Newsweek proporcionan ejemplos excelentes de la capacidad de los medios para interpretar las posturas opuestas y ofrecer vías de solu­ ción. Un buen ejemplo es el debate sobre la reforma del sistema sanitario, que se mues­ tra en el estudio de caso de la página 234.

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Estrategia

En el trabajo U

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M ULTICULTURAL

n A Ain A nn Ainn ir n r i n w r

Google vuelve a su cultura de «no hacer el mal» na empresa queopera en múl­ tiples países tiene m uchos retos de relaciones públicas debido a las diferencias culturales, de valores, de normas, de regulación y de legislación. El tribunal de opinión pública de su país de origen también es un factor, tal como Google des­ cubrió cuando accedió a obedecer la trem enda censura Impuesta por China en Internet para poder entrar en el lucrativo mercado chino. El ciclo de vida de la opinión públi­ ca (véase la página 225) empezó casi inmediatamente. Las organizaciones dederechos humanos y los defensores de una Internet fuera del control de los gobiernos se volvieron enseguida lo­ cos de indignación, afirmando que el pretendido valor de Google de «no ha­ cer el mal» era una farsa. Los manifes­ tantes se congregaron ante la sede de Google, en Nueva York, para quejar­ se de que Google se «había vendido» al aceptar la regulación de Pekín, que censuraba los resultados de búsque­ da en China, censura que se aplicaba a términos como plaza de Tlananmen, Tíbet, el dalái lama yTaiwán. Las declaraciones y manifestacio­ nes de los grupos de manifestantes fueron, obviamente, cubiertos por los medios de comunicación tradicionales y los blogs, que ayudaron a establecer la agenda del debate público. En ge­ neral, la opinión pública era negativa y Google sufrió daño en su reputación. Sergey Brin, cofundador de Google, justificaba los negocios en China en 2006 al afirmar: «Pensamos que quizá podíamos comprometer nuestros prin­ cipios, pero en última instancia propor­ cionamos información a la población china y un servicio más eficaz y, a lo mejor, establecimos una diferencia».

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Más adelante, en 2010, Google anunció que no censuraría por más tiempo sus búsquedas en China y que trasladaba su operativo a Hong Kong. La gota que colmó el vaso, hablan­ do coloquialmente, fue la acción de hackers chinos que robaron algunos de los códigos informáticos de la em­ presa e Intentaron espiar los correos electrónicos de los activistas chinos. Brln declaró al VWz// Street Journal: «Al final, se trata de dónde está tu umbral de descontento y nosotros, como em ­ presa, hemos traspasado ese umbral». La decisión de Google encantó a los defensores de los derechos huma­ nos y los medios encuadraron la his­ toria como una empresa de principios que lucha contra las leyes draconianas de censura de un país. Un periodista del Financial Times escribió: «adoptar ahora una postura ayudaría a bruñir el Idealismo asociado tradicional mente, a su marca y a reforzar la buena volun­ tad de anunciantes y usuarios». Otros

Sede de Google en Pekín

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expertos comentaron que la postu­ ra de la empresa también ayudaría a mejorar su imagen entre los legisla­ dores gubernamentales encargados de asuntos relacionados con el dere­ cho de la competencia. Otros expertos afirman, sin embar­ go, que la decisión de Google se d e­ bió menos a una cuestión ética y más a la toma de una decisión práctica de negocio. Su participación en el mer­ cado de buscadores chino era de solo un 20% y generaba m en o sd e l2 % d e sus ingresos globales. De igual forma, el gobierno chino ya estaba com pli­ cando la competencia de empresas extranjeras con las empresas chinas de búsqueda, como Baidu, que po­ seía ya el 60% del mercado. ¿Usted qué opina? Incluso en el caso de que la retirada de Google de Ch¡na se debiera únicamente a razones empresariales, ¿fue una buena estrate­ gia de relaciones públicas enmarcarla como una decisión ética? ¿Porqué?

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Opinion pública y persuasión

El conflicto es inherente a la forma en que los periodistas encuadran la mayoría de los temas. La historia de un periodista sobre un conflicto puede ser la única fuente de infor­ mación disponible para el público. Por ejemplo, un periodista de investigación con acceso a información confidencial sobre un programa secreto y polémico desarrollado por el Centro Nacional de Inteligencia puede representar la única perspectiva que el público tiene sobre el asunto. La manera en que dicho periodista encuadre el conflicto puede declinar la opinión del público hacia una de las partes, o hacia una de las soluciones, en detrimento de la otra. La importancia de los medios no solo en presentar y explicar los conflictos, sino en evitar que se intensifiquen, hace que tanto las partes involucradas como los profesio­ nales de las relaciones públicas implicados sepan cómo trabajar de forma eficaz con los medios. De igual manera, los medios juegan un papel central cuando los profesionales de las relaciones públicas quieren que un conflicto se intensifique, ya que los medios lle­ van el tema a los foros. El conflicto, como un componente de las noticias, va desde las guerras hasta las dife­ rencias filosóficas de opinión. Diariamente, las informaciones y los artículos de opinión incluyen críticas de la gente a la política del gobierno, fraudes de empresas o escánda­ los de famosos. Dada la propensión que el público siente hada las tribulaciones de los demás y al voyerismo, no es extraño que los periódicos diarios estén repletos de histo­ rias sobre conflictos y problemas. Demasiado a menudo, el conflicto merece más la pena como noticia que como punto para buscar una solución. Los detalles sobre una elección política inestable o una infracción de una empresa son mucho más interesantes para el público que la noticia de un acuerdo amigable o una declaración de inocencia. La tendencia de los medios a centrarse en las tribulaciones como interés humano suele crear un conflicto con las fuentes. Según los investigadores Jae-Hwa Shin y Glen T. Cameron, los periodistas consideran primordial el conflicto, como parte de su estrategia de aproximación a las fuentes, y así intentan mantener su credibilidad como jueces obje­ tivos de la información, mientras que los profesionales de las relaciones públicas, como defensores de la cobertura favorable, tienden a ser acomodaticios y cooperar con los periodistas. Las relaciones entre los profesionales de las relaciones públicas y los perio­ distas se mueven constantemente entre el conflicto y la cooperación. Los profesionales de las relaciones públicas deberían entender la tendencia de los periodistas a hacer que los conflictos se intensifiquen como un medio para mantener el equilibrio y la independencia. También deberían intentar transformar los conflictos en caminos constructivos. En vez de informar solo desde la perspectiva del poder domi­ nante, como el gobierno, y hacer llegar la ideología de los grupos mediáticos, una com­ petencia sana entre las fuentes de relaciones públicas y los medios sería la mejor manera de servir adecuadamente a los intereses del público. Desde esta perspectiva, las relacio­ nes públicas funcionan como una fuerza social en la construcción de noticias y en las ten­ dencias y agendas de las mismas.

I El punto de vista dominante de las relaciones públicas El punto de vista dominante de las relaciones públicas es, de hecho, una de las acciones persuasivas de comunicación que se hace en nombre del cliente. Oscar Gandy Jr. seña­ la que «el rol principal de las relaciones públicas es una comunicación interesada, con un objetivo claro». Y Edward Bemays, como ya se vio en el Capítulo 2, llegó a denominar las relaciones públicas la «ingeniería del consentimiento» para crear «un clima de opinión fa­ vorable y positivo hacia el individuo, producto, institución o idea a la que representan».

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Estrategia

Estudio de caso La reforma del sistema sanitario en una encrucijada n octubre de 2009, el destino de la reforma del sis­ tema sanitario propuesta por el presidente Barack Obama estaba en el punto medio de la balanza. La reforma había sido apoyada por más de la mitad del país cuando el presidente Obama y los congresistas demócra­ tas la anunciaron a principios de año. Pero, en primavera, el apoyo había disminuido gracias a una serie deto w n h a ll m eetings dominadas por los conservado res. Estas críticas suscitaron titulares, manifestaciones en contra del gobierno que quería usurpar la sanidad, que quería limitar la capacidad de elección y que quería crear los «paneles de la muerte» (término acuñado por los re­ publicanos, en concreto por Sarah Palin, en Facebook). La opinión pública estaba completamente dividida; algunas personas encuestadas estaban, incluso, divididas consigo mismas. Por ejemplo, un sondeo realizado en julio de 2009 por ABC/W ashington Post reveló que el 57 % de los adul­ tos americanos no estaba satisfecho con el sistema sanita­ rio actual, pero el 83 % sí estaba satisfecho con el cuidado que ellos recibían. Más sorprendente aún, según un son­ deo del New York Times/CBS News, el 72 % a poyaba la opdón pública, pero el 63 % tenía serias reservas sobre los efectos negativos que tendría la intervención del gobier­ no en el sistema sanitario. Puede que los estadounidenses crean que ya han vis­ to esta película anteriormente. En 1993, el presidente Bill Clinton anunció un plan radical para ofrecer un seguro de salud universal para todos los americanos. La propuesta

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dejó atónita a la opinión pública. Pero después de un año —tras una exitosa campaña de relaciones públicas orques­ tada por las empresas farmacéuticas y aseguradoras, en contra del plan— la reforma quedó en punto muerto ju s­ to antes de entraren el Senado. ¿Sufrirá la iniciativa de Obama el mismo destino? Parte del problema que encontraron el presidente Obama y sus aliados fue que la legislación de la reforma propuesta en 2009 era tremendamente compleja y que los partidarios fe lia ron a la hora de ofrecer un mensaje claro para apoyar­ la. Los grupos opositores, como FreedomWorks y Ameri­ cans for Prosperity, do mi na ron la cobertura mediática con mensajes simples de temor y que animaban a las manifes­ taciones en contra. Igual que el presidente Bill Clinton, el presidente Obama tiende a virar los mensajes y se aden­ tra en los detalles. De hecho, hasta julio de 2009, Obama no hizo un discurso potente y emotivo para pedir el apo­ yo a la reforma. Pero hubo diferencias entre lo sucedido en 1994 y en 2009. El presidente Obama consiguió el apoyo de grupos déla industria farmacéutica (como Pharmaceutical Resear­ chers and Manufacturers o f America, y Pharmaceutical In­ dustry Labor-Management Association), que se habían opuesto a la reforma quince años antes. Mientras que en 1994 los grupos opositores fueron los que dominaron el debate, esta vez han sido los gru­ pos proreforma (como el Center for Economic and Social Rights, y Physicians for a National Health Program) los que han gastado casi tanto en relacio­ nes públicas como sus oponen­ tes. Es interesante el papel de las iniciativas populares que, apoya­ das en los medios sociales como Facebook o Twitter, han introdu­ cido una faceta importante en el debate, que ha servido para mul­ tiplicar el efecto de las platafor­ mas mediáticas tradicionales. ¿Cómo informaron los grupos de interés y la cobertura informa­ tiva a la opinión pública en el caso de la reforma del sistema sanita­ rio? ¿De qué manera se dividió la opinión pública sobre este tema? ¿Qué técnicas de persuasión usaron los partidarios y oposito­ res para presentar su mensaje?

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Opinion pública y persuasión

Para lograr este objetivo, los profesionales de las relaciones públicas utilizan una serie de técnicas para llegar a sus públicos e influirlos. Al mismo tiempo, la persuasión o la retórica deberían considerarse algo más que un flujo unidireccional de información, argumentación e influencia. En el mejor de los casos, Toth y Heath dicen que la per­ suasión debería ser un diálogo entre puntos de vista dentro del mercado de la opinión pública, en donde cualquiera que quiera persuadir debe poner en venta sus productos. De hecho, la persuasión es parte integral de una sociedad democrática. Es la liber­ tad de expresión usada por cada individuo y organización para influir en la opinión, com­ prensión, juicio y acción de otros. Así pues, es importante que los profesionales de las relaciones públicas manejen con soltura los principios básicos de la persuasión (véase, el recuadro siguiente).

Aplicaciones de la persuasión La persuasión se utiliza para: (1) cambiar o neutralizar las opiniones desfavorables, (2) cristalizar las opiniones latentes y las actitudes positivas, y (3) conservar las opinio­ nes favorables.

En el trabajo

Los seis principios de la persuasión hgún profesional de las relaciones públicas puede tener éxito sin manejar el arte de la persuasión. Robert Cialdini,autorde Infíuence: Science and Practice, diceque hay seis principios básicos para ganaram igose influiren la gente. La siguiente lista, sacada de un artículo de la Harvard Business Review, enumera los seis principios y da un ejemplo de cada uno:

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Principio

Ejemplo

Agrado: a la gente le gustan aquellos a los que gusta.

En las fiestas de Tupperware, la simpatía de la gente por su anfitrión hace que las decisiones de compra sean dos veces más que las que aanseguiría el producto por sí solo.

Reciprocidad: La gente premia la amabilidad.

Cuando la organización Disabled American Veterans incluyó sobres con su dirección y ya sellados en la recogida de donativos, la respuesta se duplicó.

Prueba social: La gente sigue la estela de los demás.

El 92 % de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron la creación de un parque recreativo donaron después dinero para hacerlo.

Coherencia: La gente cumple los compromisos

Muchos neoyorquinos intentan devolver una cartera perdida cuando saben que otros neoyorquinos ya lo han intentado.

adquiridos.

Autoridad: La gente cede ante expertos que proporcionan entendimiento rápido cuando requiere una información especializada.

Escasez: La gente valora lo que es escaso.

Una sola noticia de New York Times que contenga la opinión de un experto y que se emita en televisión genera un 4 % de cambio de opinión pública en EE. UU. La venta de carne creció un 600 % cuando los compradores recibieron la noticia de que posiblemente había escasez de carne.

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La tarea más difícil de la persuasión es convertir las opiniones desfavorables en favo­ rables. Hay mucha verdad en el dicho: «N o me confundas con los hechos, ya he tomado una decisión». Una vez que la gente ha decidido, por ejemplo, que la OMS tiene dema­ siados beneficios o que una organización sin ánimo de lucro está malgastando los fondos, tiende a ignorar o no creer cualquier información que lo contradiga. Todo el mundo, como describió Walter Lippmann, tiene imágenes en su cabeza que se basan en la per­ cepción individual de la realidad. La gente generaliza desde la experiencia personal y desde lo que los compañeros les dicen en persona o lo que dicen los blogs y tweets. La persuasión es mucho más fácil si el mensaje es compatible con la disposición general de una persona hacia un tema. Si una persona tiende a identificar Starbucks como una empresa con buena reputación, es más probable que sea un cliente leal. Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen cristalizar la inclinación natural de las perso­ nas a ayudar a los menos favorecidos pidiendo donaciones. Ambos ejemplos ilustran por qué las organizaciones se esfuerzan tanto en tener buena reputación: un buen nombre se traduce en ventas y en donaciones. La forma más fácil de persuasión es una comunicación que refuerce las opiniones favorables. Los profesionales de las relaciones públicas que proporcionan una corriente de mensajes de refuerzo, mantienen las reservas de buena voluntad en buen estado. Más de una organización ha sobrevivido a un problema importante porque la apreciación pública de dicho problema ha tendido a minimizarlo. Los esfuerzos continuos por man­ tener las reservas de buena voluntad se conocen como relaciones públicas preventivas, y este es el tipo más eficaz de relaciones públicas.

Persuasión en las negociaciones La postura que adoptan las partes antes del comienzo de una negociación es vital para d desarrollo del «toma y daca». Las relaciones públicas pueden jugar un papel muy im­ portante en este posicionamiento. La persuasión es parte integral de las iniciativas de relaciones públicas para que las partes lleguen a un acuerdo. Por ejemplo, usar la per­ suasión para que una organización se ponga al nivel de su competidora puede conducir a la comprensión de que las dos partes necesitan hablar. En otras palabras, las relacio­ nes públicas pueden usarse como herramienta en los arbitrajes, que es un proceso alter­ nativo de resolución de disputas. Este proceso se desarrolla al margen de los tribunales tradicionales y ha ido ganando adeptos entre los profesionales de las relaciones públi­ cas, los abogados y el público en general. Es mucho más barato y, a menudo, más eficaz, que un pleito tradicional. Los investigadores Bryan Reber, Fritz Cropp y Glen Cameron señalan: «Las rela­ ciones públicas, desde la perspectiva de la teoría de la contingencia, se pueden conside­ rar un creador constructivo de las condiciones previas para una resolución alternativa de disputas». Para ilustrarlo, estos investigadores citan un caso en el que los profesiona­ les de las relaciones públicas y los abogados trabajaron conjuntamente para negociar la OPA hostil presentada por Norfolk Southern Corporation sobre Conrail Inc., en 1990. Conrail se resistía a la intención de compra de Norfolk Southern y se inclinaba por la oferta presentada también por CSX Corporation que, sin embargo, era menos favorable para los accionistas de Conrail. Con la ayuda de una campaña de relaciones públicas organizada por Fleishman-Hillard, Norfolf Southern consiguió persuadir a sus públicos objetivo de que su oferta era mejor fiscalmente, preservaba la competitividad y atraía más a los clientes. Esta cam­ paña de relaciones públicas, que hizo cambiar la opinión del público a favor de Norfolk Southern, facilitó el proceso de negociación. Las tres empresas alcanzaron un acuerdo

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Opinion pública y persuasión

que favorecía a las tres: CSX compraría Conrail e, inmediatamente, vendería el 58 % de las rutas ferroviarias y activos a Norfolk Southern.

Formular m ensajes persuasivos Los psicólogos han descubierto que los oradores exitosos, así como los blogueros y ex­ pertos en marketing viral utilizan varias técnicas de persuasión: ■ Sí-Sí. Empezar con puntos con los que el público está de acuerdo para desarrollar

una pauta de respuestas afirmativas. Conseguir la aprobación a una premisa inicial suele significar que el receptor estará de acuerdo con la conclusión lógica. ■ Oferta de una elección estructurada. Dar opciones que fuercen al público a ele­ gir entre A y B. Los decanos de una facultad pueden preguntar al público: «¿P re­ fieren que suban los impuestos o las tasas de matrícula?» Los candidatos políticos preguntan: «¿Prefiere libertad empresarial o que el gobierno le diga qué tiene que hacer?» ■ Búsqueda de un compromiso parcial. Obtener el compromiso del receptor para llevar a cabo alguna acción. Así se deja abierta la puerta para un compromiso pos­ terior con otras partes de la propuesta: «N o tiene que decidirse hoy mismo por este nuevo plan de seguros, pero, por favor, vea este vídeo en YouTube para que comprenda cómo la cirugía puede perjudicar sus desgravaciones». ■ Pedir más/acordar menos. Hay que someter todo el plan de relaciones públicas a la dirección, pero hay que estar preparado para renunciar a algunos puntos. Se ha convertido en un hábito el que los departamentos pidan más presupuesto del que esperan recibir. Un discurso persuasivo puede tener una sola perspectiva o dos, dependiendo del público. Los discursos de una sola perspectiva son más eficaces con personas favorables al mensaje, mientras que los de dos perspectivas lo son con personas que pueden poner objeciones al mensaje. Cuando el orador contempla todas las perspectivas de un asunto, alcanza tres obje­ tivos. En primer lugar, el público percibe al orador como persona objetiva. Esto hace que la credibilidad aumente y que el público muestre menos suspicacia por los moti­ vos que pueda tener el orador. En segundo lugar, el orador trata al público como per­ sonas maduras e inteligentes. En tercer lugar, incluir argumentos contrarios permite al orador controlar la estructuración de dichos contraargumentos. También desinfla a los oponentes, que podrían retar al orador con intervenciones del tipo: «Pero usted no ha considerado...»

Conclusiones de la investigación sobre persuasión Muchos de los preceptos ofrecidos en este capítulo provienen de la experiencia y de cier­ to sentido común. Desde la Oficina de Información de Guerra ( véase el Capítulo 2), los investigadores han estudiado de forma sistemática el proceso de persuasión. Una serie de estudios ha contribuido a los conceptos sobre persuasión. Aquí se muestran algunos de los preceptos del texto Public Communication Campaigns, editado por Ronald E. Rice y William J. Paisley, que se pueden usar en la práctica de las relaciones públicas: ■ Los llamamientos positivos son en general más eficaces que los negativos a la hora de lograr la retención del mensaje y su cumplimiento. ■ Los mensajes en radio y televisión suelen ser más eficaces que los impresos, pero si se trata de un mensaje complejo el verlo escrito permite una mejor comprensión.

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Estrategia

■ Los llamamientos altamente emotivos y que provocan temor son más efectivos cuando el público ni conoce ni demuestra demasiado interés por el tema. ■ Los llamamientos que provocan gran temor son solo eficaces cuando se puede hacer algo para eliminar la amenaza. ■ Los llamamientos lógicos, con hechos y datos, son mejores para públicos con mayor nivel educativo, y más sofisticado, que los llamamientos emotivos. ■ Las necesidades altruistas, como el propio interés, pueden ser un buen motivador. Los hombres suelen preferir pasar un reconocimiento médico para proteger a su familia que para protegerse a sí mismos. ■ Cuando el público está poco involucrado, el asunto es simple y se utilizan los medios audiovisuales, la aparición de un famoso o de un modelo atractivo suele ser muy eficaz. Un portavoz atractivo llama más la atención sobre un mensaje que, de otra forma, sería ignorado.

1 Factores de la comunicación persuasiva En la comunicación persuasiva interviene una serie de factores que los profesionales de las relaciones públicas deberían conocer. A continuación, se analizan brevemente: (1) el análisis del público, (2) la credibilidad de la fuente, (3) el llamamiento al interés propio, (4) la claridad del mensaje, (5) el momento y el contexto, (6) la participación del público, (7) las sugerencias de acción, y (8) el contenido y la estructura del mensaje.

Análisis del público El conocimiento de las características de los públicos objetivo, como las creencias, acti­ tudes, preocupaciones y formas de vida, son una parte esencial de la persuasión. Ayudan al comunicador a hacer mensajes a medida que sean relevantes, que satisfagan una nece­ sidad y que proporcionen un desarrollo lógico de acciones. La información demográfica elemental, disponible en los datos del censo, ayudan a determinar el género, el nivel de ingresos, la educación, el origen étnico y los grupos de edad del público. Otros datos, preparados generalmente por los departamentos de mar­ keting, proporcionan información como los hábitos de compra, el poder adquisitivo y formas de ocio. En muchos casos, es la naturaleza del producto o servicio la que define a los públicos objetivo mediante datos como la edad, el género y los ingresos. Otra manera de analizar los públicos es utilizar variables psicográficas. Es un método que intenta clasificar a la gente según su forma de vida, sus actitudes y sus creencias. El Programa de Valores y Estilo de Vida conocido como VALS ( Values and Lifestyle Pro­ gram ) fue desarrollado por SRI International, una empresa de investigación. Es un pro­ grama que los comunicadores utilizan actualmente de manera rutinaria para estructurar mensajes persuasivos para los distintos miembros de la población. Los análisis actuales de los públicos están atravesando nuevas fronteras. Los inves­ tigadores están buscando en la caja negra, es decir, en nuestro cerebro, para entender la forma en que los públicos procesan la información. Esta investigación escrupulosa del procesamiento de la información emplea todo tipo de métodos, desde los escáneres de cerebro, mientras un individuo está viendo un mensaje, hasta la medición de la sonrisa o el ceño, las reacciones galvánicas de la piel, y el pulso, para entender mejor cómo se pro­ cesan los mensajes y qué efectos tienen sobre el público los diferentes tipos de estrategias comunicativas. En la página 240 se muestra el modelo de Kirk Hallahan, de la Univer­ sidad de Colorado, de la estructuración de los mensajes.

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Los análisis de los públicos, en combinación con la aparición de mensajes cuidadosa­ mente diseñados en los medios de comunicación, se conocen como la técnica de la cana­ lización (cbarm eling). Los mensajes persuasivos son más eficaces cuando tiene en cuenta la forma de vida, las creencias y las preocupaciones del público.

Credibilidad de la fuente Un mensaje es más creíble para los públicos objetivo si la fuente tiene credibilidad. Este era el concepto aristotélico de ethos, mencionado anteriormente, y que explica por qué las organizaciones usan diferentes portavoces según sea el mensaje y los públicos. Por ejemplo, la Junta Promotora de las Fresas de California contrató a ima especia­ lista local para que apareciera en un programa de debate con el fin de hablar de nutrición y dar recetas fáciles elaboradas con fresas. Los espectadores, principalmente amas de casa, se identificaron con la representante y la consideraron muy creíble. Por la misma razón, un fabricante de crema solar utilizó a un profesor de Farmacia, antiguo presidente de la Asociación Nacional de Farmacéuticos, para analizar los beneficios de las lociones protectoras frente a las cremas broncea doras. El concepto de motion media (televisión, YouTube, realidad virtual, juegos, vídeos de animación, que emergen a nuestro alrededor ya sea en grandes vallas publicitarias o en nuestro iPhone) es particularmente importante en el tema de la credibilidad del conte­ nido generado por los usuarios (UGC, en sus siglas en inglés). Los motion media (medios móviles) suponen un reto en la manera tradicional de considerar la credibilidad de la fuente, pues en estos medios se conoce menos el origen de la fuente y se tiene un enfoque más igualitario de la misma. Si creemos en el dicho «ver para creer», la veracidad del mensaje es cada vez más importante. Como ya anun­ ciaron los profesores Michael Slater, de la Universidad de Ohio, y Donna Rouner, de la de Colorado, las características de una historia virtual como la calidad de la produc­ ción y del guión son las que otorgan credibilidad a la fuente. Este proceso acorta, igual­ mente, la distinción entre una fuente de noticias y ima fuente de relaciones públicas, pues el juicio se deriva de en qué medida la historia está bien desarrollada y no de quién proviene. Los tras factores. La credibilidad de la fuente se basa en tres factores. Uno es la des­ treza. ¿Percibe el público que la persona es una experta en la materia? Las empresas, por ejemplo, utilizan a ingenieros y científicos para responder a las preguntas de una confe­ rencia de prensa sobre un proceso técnico o sobre si algún compuesto del proceso de fa­ bricación de un producto tiene un riesgo potencial. El segundo componente es la sinceridad. ¿Cree la persona que expone el tema en lo que está diciendo? Simón Cowell, el juez más crítico de American Idol, puede que no sea considerado un experto por los países y personas receptores de la ayuda benéfica del especial «Idol Gives Back», pero encandila a la audiencia con su tremenda sinceridad. El tercer componente, todavía más escurridizo, es el carisma. ¿Es atractiva la persona que transmite el mensaje? ¿Parece segura de sí misma? ¿Proyecta ima imagen de com­ petencia y liderazgo? El expresidente Clinton es un ejemplo excelente. Su aspecto auto­ ritario y su discurso cuidado hacen de él una figura carismàtica y un orador muy bien remunerado. Durante el terremoto de Haití, cuando lideraba las operaciones de rescate, Clinton proyectó un aura de autenticidad y convicción que hizo que Estados Unidos se comprometiese a participar en la reconstrucción. En el caso de que sean famosos los que actúan de portavoces, la experiencia es menos importante que la sinceridad o el carisma. Su principal objetivo es captar la atención

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Estrategia

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,PM3 l-,p r I IAV/P El modelo de motivación-capacidad-oportunidad para mejorar el procesamiento del mensaje a siguiente lista resume varias de las estrategias de comunicación que pueden usarse para llegara públicos con un conocimiento, o un Interés, limitado sobre un asunto, producto o servicio, concretos. El objetivo es, por supuesto, estructurar los mensajes persuasivos de manera que atraigan la atención.

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Aumentar la motivación

Aumentar la capacidad

Aumentar la oportunidad

Atraer y animar a los públicos a comenzar y continuar con el procesamiento.

Hacer que « I procesamiento del mensaje sea más fácil utilizando recursos cognitivos.

Estructurar los mensajes para optim izar su procesamiento.

Crear mensajes atractivos y agradables (crear afecto).

Incluir antecedentes, definiciones, explicaciones

Hacer llamamientos a los placeres hedonistas (sexo, apetito, seguridad).

Ser simple y claro.

Usar estímulos originales: ■ Fotos. ■ Tipografía. ■ Formatos grandes. Muchas escenas, elementos. Cambios de voz, silencios, movimiento. Conseguir lo mejor de las características convencionales: ■ Tamaño del formato. ■ Música. ■ Color. ■ Incluir puntos clave en los titulares.

Realizar un esfuerzo suficiente para proporcionar información. Repetir el m ensaje con frecuencia.

Usar organizadores (como, por ejemplo, titulares).

Repetir los puntos clave en el texto: en titulares, en palabras, en encabezados, en ilustraciones, e tc

Incluir resúmenes

Usar mensajes más largos.

Combinar gráficos, texto y narrativa (código dual de trazas de memoria).

Incluir muchos argumentos.

Usar pistas de memoria congruentes (el mismo formato que el original). Etiquetar los gráficos (ayuda a identificar las características en las que hay que centrarse). Usar palabras e imágenes específicas, concretas (no abstractas).

Destacar ilustraciones «interactivas», fotografías. Evitar las distracciones: ■ Música molesta. ■ Ffortavoces demasiado atractivos. ■ Argumentos complejos. ■ Diseños desorganizados. Permitir que los públicos controlen el ritmo del procesamiento.

Usar mensajes moderadamente complejos.

Incluir ejemplos y modelos. Hacer comparaciones con analogías.

Dartiempo suficiente.

Usar fuentes que sean creíbles, atractivas o iguales a los públicos.

Mostrar acción, entrenar las habilidades de los públicos mediante demostraciones

Mantener un ritmo vivo y evitar el aburrimiento.

Involucrar a famosos.

Incluir marcas (logos, logotipos, marcas comerciales), eslóganes y símbolos como instrumentos de continuidad.

Ampliar la relevancia de los públicos; hacerles pensar en alguna pregunta. Usar historias, anécdotas o dramaturgia para m ovilizara los públicos. Estimular la curiosidad: usar humor, metáforas, preguntas. Variar el lenguaje, la fuente, el formato. Usar fuentes múltiples, palpablemente independientes

Hacer un llamamiento a los esquemas personales (roles, qué es importante para la identidad de los públicos). Aumentar la percepción de eficacia personal para realizar tareas Colocar los mensajes en un entorno conductivo (efectos básicos). Encuadrar las historias usando temas de relevancia cultural, coletillas.

Fuente:K. Hallahan (2000). «Enhancing motivation, ability and opportunity to process public relations messages». Public Relations Review, 26(4), p^gs. 463-400.

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Figura 9 .2

Opinion pública y persuasión

¿Simón Cowell es una fuente de credibilidad?

Aunque no sea considerado por su experiencia o carisma, la mayoría de la gente está de acuerdo en que es sincero.

sobre el producto o servicio. Otro objetivo es asociar la popularidad del famoso con el producto. Esta técnica se conoce como transferencia. Algunos famosos son más persuasivos que otros. Una encuesta de Adweek Media/ Harris reveló que el apoyo a un producto hecho por un empresario conocido era más sugerente que si el apoyo venía de atletas, estrellas de la televisión y actores. La edad, sin embargo, cuenta. Los empresarios conocidos son más persuasivos entre personas de más de 45 años, mientras que los atletas, estrellas de televisión y actores tienen más gan­ cho entre personas de menos de 45. Entre todos los grupos, los expolíticos son los que menor poder persuasivo tienen. Problemas con los famosos. Recurrir a los famosos plantea ciertos problemas. Uno es que se trata de un recurso demasiado utilizado, hasta el punto de que el público ya no sabe quién anuncia qué. Un segundo problema es el abuso de un famoso, como en el caso de Michael Jordán o Drew Barrymore, que ganan millones de dólares al año anun­ ciando miles de productos. El tercer problema sobreviene cuando el comportamiento del famoso perjudica el producto o servicio. Cuando un famoso del calibre de Tiger Woods es acusado de adic­ ción sexual, perdiendo todo su buen nombre, se produce pánico entre los patrocinado­ res, las críticas de los periodistas y la deserción de los admiradores {véase el estudio de caso sobre Woods del Capítulo 18). El cuarto problema se produce cuando el famoso decide hacer públicas sus opinio­ nes sobre un tema público polémico o, incluso, apoya a un candidato particular. Estas acciones tienden a reducir la influencia del famoso en el apoyo a productos o servicios,

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Estrategia

pues generan rechazo en segmentos de la población que no están de acuerdo con sus puntos de vista. Un estudio reveló, por ejemplo, que un tercio de los encuestados afir­ maba no comprar productos que fueran anunciados por un famoso con el que no tuvie­ ran afinidad política. Eii resumen, el uso de varias fuentes para conseguir credibilidad depende, en gran medida, del tipo de público al que se pretende llegar. Esta es la razón por la que el aná­ lisis del público es el primer paso que hay que dar para formular un mensaje persuasivo. La confianza es, por supuesto, un componente de la credibilidad de la fuente. La mayo­ ría de los estudios muestran que la recomendación de un amigo es lo que más confianza genera. En el recuadro de la página siguiente se muestra el grado de credibilidad o con­ fianza que los individuos asignan a diversas fuentes.

Llamamiento al interés propio El interés propio se describió cuando, anteriormente, se discutió la formación de la opi­ nión pública. Los públicos se involucran en asuntos o prestan atención a mensajes que aluden a sus necesidades psicológicas o económicas. Las organizaciones caritativas no venden productos, pero necesitan voluntarios y donaciones. Lo consiguen estructurando cuidadosamente mensajes que apelen al inte­ rés propio. Un proyecto sobre Alimentación Funcional, de la Universidad de Missouri, promo­ vió los beneficios nutritivos de la fruta, el brécol y la soja durante la recuperación del cáncer. Según una investigación, las enfermeras de oncología demostraron su falta de conocimiento sobre nutrición y expresaron su deseo de llevar, ellas mismas, una dieta y estilo de vida más saludables. En primer lugar, se atendió su petición de tener material informativo que pudieran compartir con sus pacientes y, en segundo lugar, información para su propia instrucción. La evaluación reveló que las enfermeras, cuando tenían la información en su mano, compartían, regularmente, las recomendaciones sobre alimen­ tación funcional con sus pacientes durante el tratamiento de quimioterapia. El interés propio es poderoso, pero esto no significa que el altruismo haya muerto. Miles de personas dedican dinero y tiempo de manera voluntaria a las organizaciones caritativas, pero, a menos que reciban algo a cambio, dejarán de hacerlo. El concepto «algo a cambio» puede convertirse en: (1) autoestima, (2) la oportunidad de contribuir con la sociedad, (3) el reconocimiento de compañeros y de la comunidad, (4) el senti­ miento de pertenencia, (5) la gratificación del ego, o incluso (6) desgravaciones fiscales. Los profesionales de las relaciones públicas entienden estas necesidades psicológicas y de recompensa, por ello se produce un reconocimiento constante de las acciones de volun­ tariado en los artículos y las entregas de premios (el voluntariado se analiza más en pro­ fundidad en el Capítulo 21). El sociólogo Harold Lasswell afirmó que la gente se siente motivada por ocho lla­ mamientos básicos, que son: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

El poder. El respeto. El bienestar. El afecto. La riqueza. La habilidad. La ilustración. La vitalidad física y mental.

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Una recomendación de un amigo genera más confianza egún el estudio realizado por Nielsen Global Online Consumer Survey, entre más de 25.000 consumidores de Inter­ net pertenecientes a 50 países, lo que más confianza genera a los consumidores virtuales es la recomendación de in amigo personal y los comentarios colgados en la red. Los anunciantes y los profesionales de las relaciones públi­ cas se deberían animar al saber que, sin embargo, los sitios w eb de las empresas obtienen la confianza de un 70 % de los consumidores. Este es el resultado del estudio realizado por Nielsen:

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Porcentaje de encuestados que expresaron su «confianza»

Forma de comunicación Recomendación de amigos Opiniones de ios consumidores colgadas en Internet Sitios web de marcas Contenidos editoriales (artículos de periódicos) Patrocinadores de marcas Televisión Periódicos Revistas Vallas publicitarias/Publicidad exterior Radio Correos electrónicos firmados Anuncios antes de las películas Anuncios en los resultados de los buscadores Anuncios de vídeo virtuales Anuncios de banners virtuales Anuncios de texto en teléfonos móviles

90% 70% 70% 69% 64% 62% 61 % 59% 55% 55% 54% 52% 41 % 37% 33% 24%

Fuente: Nielsen Global Consum er Survey, abril de 2009.

El reto de los profesionales de las relaciones públicas, como creadores de mensajes persuasivos, está en confeccionar información que aborde estos llamamientos.

Claridad del mensaje Muchos mensajes fallan porque la gente los encuentra innecesariamente complejos, ya sea en contenido o en lenguaje. Los mensajes más persuasivos son directos, expresados con simpleza, y contienen una sola idea principal. El experto en dirección Peter Drucker afirmó una vez: «Una innovación, para que sea eficaz, tiene que ser simple y estar centrada. Debería constar solo de una cosa, si no, confunde». Lo mismo puede aplicar­ se al contenido de un mensaje. Los profesionales de las relaciones públicas deberían hacerse siempre dos pregun­ tas: «¿Entenderán los públicos objetivo el mensaje?» y «¿Qué quiero que hagan con el mensaje?» Aunque la teoría de la persuasión dice que la gente retiene mejor la informa­ ción, y se forma una opinión más concluyente cuando se le pide que saque conclusiones por sí misma, este punto no desmiente la importancia de especificar explícitamente qué

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acción se espera de los públicos. ¿Se trata de comprar el producto, ir a una feria, escri­ bir a un miembro del congreso, donar diez dólares, o qué? Si en el mensaje no se incluye una petición explícita para llevar a cabo una acción, los miembros de los públicos pueden no entender qué se espera de ellos. Las consultoras de relaciones públicas, cuando hacen una exposición para un cliente potencial, al final sue­ len preguntan si han ganado la cuenta.

Momento y contexto Un mensaje es más persuasivo si se apoya en factores del entorno o si se recibe en un contexto de mensajes o situaciones con las que el individuo está familiarizado. Estos fac­ tores se denominan momento y contexto. Una información sobre un aparato que ahorre energía será más llamativa si el con­ sumidor acaba de pagar la factura de electricidad de enero. Un folleto sobre una nueva oferta de acciones de una empresa será más eficaz si se acompaña con la información de los dividendos que el inversor va a recibir. Si se produce un accidente en una intersección porque un conductor se ha saltado un semáforo en rojo, se prestará más atención a las acciones de un grupo de ciudadanos que abogue por poner cámaras en los semáforos. Los políticos conocen las preocupaciones del público y leen con avidez las encuestas para saber qué temas son los que más importan a los votantes. Si las encuestas dicen que la inseguridad y el desempleo son temas clave, los candidatos empiezan a incluir dichos temas en sus campañas y a hacer sus propuestas sobre los mismos. El momento y el contexto juegan, también, un papel muy importante a la hora de conseguir cobertura informativa en los medios de comunicación. Los profesionales de las relaciones públicas, como ya se ha indicado anteriormente, deberían leer los perió­ dicos y ver y escuchar las noticias para conocer los temas que los periodistas consideran de interés. Un fabricante de un programa de seguridad informática obtuvo una enorme cobertura mediática por el mero hecho de que el lanzamiento de su producto coincidió con una serie de artículos en prensa sobre robos en las cuentas bancarias de los usuarios de Internet. Los periodistas consideraron que el producto tenía interés informativo den­ tro del contexto de las noticias de actualidad. El valor de la información y su consideración como noticiable se basa en el momento y en el contexto. Los profesionales de las relaciones públicas se deben sumergir en las noticias y en los asuntos públicos para transmitir y difundir la información en el momento preciso.

Participación del público Los profesionales saben desde hace décadas que el cambio de actitud o el refuerzo de una creencia aumentan con la participación e implicación de los públicos. Con el nacimien­ to de los medios sociales de alcance global, como los vídeos de YouTube producidos por am ateurs, este tipo de contenido generado por los usuarios puede tener un efecto bene­ ficioso para el creador, y también para los públicos. Por ejemplo, las campañas de salud en las que se anima a los quinceañeros a gene­ rar contenido sobre temas sanitarios y sus remedios refuerzan y amplían las actitudes positivas hacia una forma de vida más saludable. Teóricos de la persuasión, como Albert Bandura, afirman que la eficacia propia, es decir, la creencia en la propia capacidad para conseguir un objetivo médico, se incrementa mediante un proceso llamado persuasión propia, que tiene efectos más poderosos y a largo plazo que las tácticas de persuasión tradicionales.

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Los grupos activistas utilizan la participación para ayudar a la gente a actualizar sus creencias. Las manifestaciones y actos de protesta no solo proporcionan un sentimiento de pertenencia, sino que, mediante esos actos, la gente siente que sus creencias se refuer­ zan. El movimiento conservador del Tea Party surgió en respuesta a la caída de Wall Street y el rescate a los fabricantes de automóviles, y consiguió su momento álgido con actos en los que se cimentó la determinación de sus miembros.

Sugerencias de acción Un principio de la persuasión es que la gente respalda una idea solo si el promotor pro­ pone algún tipo de acción. Las recomendaciones para llevar a cabo una acción deben ser claras. Los profesionales de las relaciones públicas no solo deben decir a la gente que ahorre energía, sino que deben dar detalles específicos y explicar cómo hacerlo. Una campaña desarrollada por la Pacific Gas & Electric Company es un buen ejem­ plo. La compañía desarrolló un programa denominado Programa de Interés Cero, para ofrecer a los clientes una manera de implementar ideas que ahorraban energía. El pro­ grama tenía varios componentes: ■ E q u ip o d e a h o rro d e e n erg ía. Se facilitó un número de teléfono gratuito,

ampliamente anunciado, para que los clientes interesados pudieran pedir un equipo de ahorro de energía en el que se detallaba lo que el propietario de una vivienda media podía hacer para ahorrar energía. ■ O ficina de aten ció n . La compañía, sin cargo alguno, envió a representantes a las casas para comprobar la eficacia de los calentadores, medir el grado de aislamiento y comprobar la corriente de aire que se colaba por puertas y ventanas. ■ P rog ram a de In terés C e ro . Cualquier cliente que cumpliera una serie de requi­ sitos podía pedir un crédito a la compañía, a interés cero, para mejorar la eficien­ cia energética de su vivienda.

Contenido y estructura de los m ensajes Existen una serie de técnicas que pueden hacer que un mensaje sea más persuasivo. Des­ de siempre, los escritores han enfatizado cierta información mientras han ocultado o mi­ nimizado otra. Para ello, abordan tanto el contenido como la estructura del mensaje. Los expertos en comunicación siguen usando una serie de estratagemas como: (1) la dramatización, (2) las estadísticas, (3) las encuestas y sondeos, (4) los ejemplos, (5) los testimonios, (6) los apoyos y (7) las motivaciones emocionales. Dramatización. A todo el mundo le gusta una buena historia, por lo que la primera tarea de un comunicador es atraer la atención del público. A esto se le llama, a menudo, humanizar una situación o un tema. Las organizaciones de ayuda humanitaria, en par­ ticular, intentan estimular la preocupación del público, y conseguir así donaciones, con fotografías desoladoras en blanco y negro, de un individuo, acompañadas de descripcio­ nes de alta carga emocional sobre los sufrimientos de esa persona. Una utilización más mundana de la dramatización es la application story, que se envía a la prensa especializada. Esta técnica se conoce a veces como la técnica d el estudio de caso, en el que un fabricante prepara un artículo que muestra cómo una persona, o una empresa, utilizan un producto satisfactoriamente. Estadísticas. A la gente le impresionan las estadísticas. El uso de cifras puede ofrecer una imagen de objetividad, tamaño e importancia de una manera tan creíble que influya

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en la opinión pública. Los números puros, sin embargo, no provocan la misma res­ puesta emocional que una buena historia. Esa es la razón por la que el Wall Street J o u r­ nal suele empezar un artículo con las penalidades de un empresario o de una familia para después ofrecer estadísticas sobre el asunto. Las estadísticas también pueden ser acla­ ratorias cuando hacen referencia a temas comunes que la gente entiende. En el anun­ cio que hizo Caterpillar de su nuevo camión de extracción dijo que su cabina era tan grande que podía albergar 4 ballenas, 217 taxis, 1.200 pianos de cola y 23.000 muñe­ cas Barbie. Encuestas y sondeos. Las compañías aéreas y los fabricantes de coches son los que más utilizan los resultados de las encuestas para demostrar que son los número uno en «satisfacción del cliente», «servicio» e, incluso, «espacio para las piernas» o «espacio para maletas». Los sondeos más creíbles son los que realizan empresas de investigación independientes, pero aun así es conveniente que el lector lea la letra pequeña para saber qué se compara y evalúa. Ejemplos. La manifestación de una opinión es más persuasiva si se acompaña de ejem­ plos. La junta directiva de un colegio suele obtener más fondos si presenta ejemplos de la mala situación actual de las instalaciones. Los grupos ecologistas, cuando piden a un concejal que haga un cinturón verde en la ciudad, suelen citar ejemplos de otras ciuda­ des que ya lo han hecho con éxito. Los fabricantes de coches promocionan la vida me­ dia de sus vehículos citando su actuación en pruebas y carreras. lastimón ios.

Los testimonios suelen ser declaraciones de un cliente satisfecho. M u­ chos anuncios, por ejemplo, muestran a la ama de casa media hablando del poder lim­ piador de un detergente. Los testimonios para honorar a un individuo o a un producto se suelen dar en banquetes y actos públicos. Apoyos.

El apoyo (endorsement), a diferencia del testimonio, suele proceder de cele­ bridades a las que se les paga por decir cosas buenas sobre la organización, el producto o el servicio. Las organizaciones como la Asociación Dental Americana y el Consejo de Seguridad Nacional también apoyan productos y servicios. Los apoyos en los medios no se pagan, y consisten en editoriales, reseñas, sondeos y artículos. El apoyo más directo es un editorial que defienda a un candidato político o a una causa de la comunidad. Un «apoyo» más indirecto es una reseña favorable sobre una obra de teatro, una película o un restaurante, que se publique en un periódico o se comente en radio o televisión. Los medios también publican noticias sobre productos y servicios nuevos que, debido a la objetividad percibida de los medios, se consideran una forma de apoyo terciario. La idea es que la cobertura mediática confiere legitimidad y notoriedad a un producto o servicio. Motivaciones emocionales.

Las cartas de petición de donativos de las organizacio­ nes sin ánimo de lucro son las que utilizan este método persuasivo con mayor frecuencia. Los llamamientos de las protectoras de animales, por ejemplo, suelen usar la motivación emocional en forma de personificación del animal (véase el recuadro en el que se mues­ tra un ejemplo de una carta de la organización Defenders of Wildlife). Estas motivaciones emocionales también se utilizan en política. Por ejemplo, los oponentes a la reforma del sistema sanitario propuesta por el presidente Barack Obama dijeron que el gobierno pretendía establecer «paneles de muerte» para decidir si las per­ sonas enfermas y los ancianos debían recibir eutanasia.

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Opinion pública y persuasión

Q uerido am igo, Para los cachorros de oso polar, com o Snowflake, la vida em pieza con un reto g igan te. N acido junto a su herm ana A urora, en la fría oscuridad del invierno ártico, Snowflake pesó m enos de 500 gram os al nacer, el peso de un teléfono m óvil. D urante m eses, su herm ana y él no salieron de la guarid a en la que habían nacido, una pequeña cueva que su m adre había cavado durante una avalancha de nieve. Sin ayuda, dependían de su m adre para su subsistencia: su cuerpo para calentarlo s y su leche para alim en tarlo s.

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.

Snowflake y su herm ana perm anecerán dos años con su m adre, q ue los alim en tará, los enseñará a cazar y los protegerá de los depredadores. C on la protección incondicional de su m adre, el pequeño Snowflake crecerá hasta convertirse en uno d e los anim ales m ás im ponentes de la T ierra . Pero hoy, una nueva am enaza pxxiría term inar con la vida de los oseznos com o Snowflake.

El poderoso grupo de presión del petróleo y sus aliados a i el Congreso quieren acabar con la protección del Refugio Nacional de Vida Salvaje del Artico para explotar sus reservas de petróleo. El litoral del R efugio es h reserva m ás im portante de A m érica de osos polares, y los científicos avisan de q ue la destrucción del hábitat, la polución y otros im pactos del plan de extracción pxxlrían acabar con la existencia de b s osos p>olares. E sta e s la ra zó n p o r la q u e le p e d im o s q u e , p o r favor, « a d o p te » a u n o se z n o co m o S n o w flak e, h a c ién d o se so d o d e D efe n d ers o f W ild life , co n u n a c o n tr ib u d ó n d e, co m o m ín im o , 15 d ó la re s. D efenders o f W ild life lidera la lucha para proteger el m ayor santuario de vida salvaje de Snowflake y m uchos anim ales que habitan el lugar. Pero , para tener éxito, necesitamos urgentemente

que personas como usted se conciencien para recolectar la enorme cantidad de dinero que supone parar los pies al grupo de presión del petróleo y a los políticos interesados en destruir la vida salvaje del Refugio. Y debem os actuar ya —porque los políticos están preparados para en tregar este tesoro natural único al congresista Don Young, representante de B ig O il en A laska— que decora su despacho con pieles d e anim ales, y que ya ha perm itido que la legislación se cam bie para p erm itir la extracción d e petróleo. El refugio del A rtico, con sus ocho m illo nes de hectáreas de superficie, es el últim o reducto, totalm ente protegido, de vida salvaje de N orteam érica. (sigue detrás) Defenders o f W ildlife • 1101 Fourtcenlh Sute». N.W. • Room 1400 • Washington. D .C 20005 www.defenders.org • www.kidsplanet.org YbircontraedKthtsntshootal Ptese«IIrwr ivwrtalwíshWshngfc»loMtTor too*r»JUKWtf* c n s ^ w i « x ) b Y o u a n o r t a n t e » *202 224-312! Ttnrttjou

La persu asió n p o r correo El co m ien zo d e una carta d e b e hacer q u e el lector te n g a Interés en leerla y n o e n tirarla directam en te a la papelera. Las cartas co m o esta tienen un fuerte co n te n id o e m ocion al y, a m enud o , h acen q ue el lector se p reo cu p e por la situación q u e e xp o n en . La grave situación en la q u e se encuentra la población de osos polares se ha co n vertid o e n un sím bolo del c alen tam ie n to global.

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Este tipo de motivación se conoce también como despertar el temor. Las declaraciones tan fuertes, sin embargo, suelen hacer que la gente sienta rechazo y cambie de emisora. La investigación indica que un mensaje que cause cierto temor, pero que se acompañe

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de una solución relativamente sencilla, es más eficaz. Cierto temor significa: «¿Qué ocu­ rriría si su hijo saliera disparado por el parabrisas en un accidente?» El mensaje termina con la sugerencia de que un niño pequeño va más seguro y protegido en una sillita colo­ cada en el asiento. Los psicólogos afirman que la motivación emocional más eficaz es aquella que com­ bina hechos y cifras. La motivación emocional atrae el interés de los públicos, pero los argumentos lógicos también son necesarios para que el llamamiento sea persuasivo. El fracaso de este recurso en las campañas para prevenir los accidentes de tráfico en España es un buen ejemplo de que su uso debe combinarse con otras estrategias.

I Los límites de la persuasión En las páginas anteriores nos hemos centrado en las distintas formas en las que un indi­ viduo puede formular mensajes persuasivos. La habilidad en el uso de estas técnicas suele llevar a pensar que los profesionales de las relaciones públicas tienen un poder inmenso para influir y manipular a la gente. La verdad es que la eficacia de las técnicas de persuasión se ha exagerado mucho. La persuasión no es una ciencia exacta y no existe un camino seguro que prediga si la gente se va a ver persuadida de creer en un mensaje o actuar en consecuencia. Si las técnicas de persuasión fueran tan sofisticadas como dicen los críticos, todo el mundo conduciría el mismo coche, usaría el mismo jabón y votaría al mismo candidato político. Esto no ocurre y la razón es que en la corriente de mensajes persuasivos interviene una serie de variables. Elihu Katz dice que las dos variables más importantes son la selec­ tividad y las relaciones interpersonales; variables que se coordinan con el modelo de efec­ tos limitados de la comunicación social. A efectos de un análisis coherente, las limitaciones de los mensajes persuasivos son: (1) falta de penetración del mensaje, (2) competencia de mensajes, (3) selección propia, y (4) percepción propia.

Falta de penetración del mensaje La difusión de los mensajes, a pesar de las nuevas tecnologías de la comunicación, no es tan poderosa. Es obvio que no todo el mundo ve los mismos programas de televisión, lee los mismos periódicos o visita los mismos blogs. Existe también el problema de la distor­ sión de los mensajes al pasar por los medios tradicionales o ser interpretados en tweets, blogs y otros medios sociales de interacción. Los puntos clave de un mensaje suelen per­ derse, o bien es el mismo mensaje el que acaba cambiándose.

Competencia de m ensajes En 1930, cuando aún no se sabía mucho sobre el complejo proceso de la comunicación, se creía que la gente recibía la información directamente, sin ninguna variable que in­ terviniera. Esto se conocía como la teoría de bala o la teoría de la aguja hipodérmica de la comunicación. Hoy en día, los expertos en comunicación se han dado cuenta de que los mensajes no se reciben como si se tratara de una vacuna. Los mensajes se filtran a través de la estruc­ tura social y el sistema de creencias que rodea al receptor. En este sistema se incluye la influencia ejercida por los líderes de opinión e, incluso, por los conocidos. La nacio­ nalidad, la raza, la religión, el género, las pautas culturales, la familia, y los amigos son

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Opinion pública y peí

variables que filtran y diluyen los mensajes persuasivos. La gente recibe, diariamente, una enorme cantidad de mensajes que compiten entre ellos y que están en conflicto. Los sociólogos afirman que la gente se suele conformar con los estándares de su familia y amigos. Por ello, la mayoría de la gente no cree, o no actúa en consecuencia, en mensa­ jes contrarios a las normas de grupo.

Selección propia Las personas más apropiadas para ser parte del público no suelen estar ahí. Los segui­ dores más vehementes o leales suelen ignorar la información de la otra parte. Lo ha­ cen seleccionando los mensajes que quieren oír. Leen libros, leen los editoriales de los periódicos, leen artículos de revistas y ven programas que están de acuerdo con su predisposición. Esta es la razón por la que los sociólogos consideran que los medios de comunicación son más eficaces a la hora de reforzar las actitudes que a la de cam­ biarlas.

Percepción propia La percepción propia es el contexto en el cual se interpretan los mensajes. La gente per­ cibe la misma información de manera diferente, dependiendo de su predisposición y de sus opiniones ya formuladas. En otras palabras, los profesionales de las relaciones públi­ cas deben tener en cuenta el axioma: «La percepción es la realidad».

1 La ética de la persuasión Los profesionales de las relaciones públicas son, por definición, defensores de sus clien­ tes y empleadores. Su énfasis reside en la comunicación persuasiva para influir sobre un público concreto de alguna forma. A la vez, y como se señaló en el Capítulo 3, los profe­ sionales de las relaciones públicas deben dirigir sus actividades de manera ética. El uso de las técnicas de persuasión, por tanto, implica algunas reglas adicionales que hay que tener en cuenta. El profesor Richard L. Johnannesen, de la Northern Illinois University, y colaborador del libro Persuasión, Recepúon and Responsibility, de Charles Larson, elaboró la siguiente lista de criterios éticos en el uso de las técnicas de persuasión que todo profesional de las relaciones públicas debería tener en mente: ■ No use evidencias falsas, inventadas, tergiversadas, distorsionadas o irrelevantes, para apoyar un argumento o una reclamación. ■ No use intencionadamente un razonamiento engañoso, falto de apoyo o ilógico. ■ No se muestre a sí mismo como bien informado o «experto» en la materia si no lo es. ■ No use llamamientos irrelevantes para desviar la atención o el análisis del tema tratado. Entre los llamamientos que suelen servir a este propósito están las calum­ nias sobre el carácter del oponente, los llamamientos al odio y al fanatismo, las indirectas, y los términos «Dios» o «demonio», que causan unas reacciones inten­ sas, ya sean positivas o negativas, pero totalmente irreflexivas. ■ No pida al público que una su idea a valores cargados de emoción, a motivos o a metas a los que, de hecho, no está ligada. ■ No engañe al público escondiendo su propósito verdadero, su interés personal, el grupo al que representa o su posición de defensor de un punto de vista.

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Estrategia

■ No utilice llamamientos emocionales que no tengan una base real de apoyo o de razón, o que no serían aceptados en caso de que el público tuviera el tiempo y la oportunidad de examinarlos con detenimiento. ■ No convierta situaciones complejas en posiciones simplistas, de solo dos valores, de sí o no, o de polos o decisiones opuestos. ■ No finja certeza cuando sería más apropiado hablar de provisionalidad y grados de probabilidad. ■ No defienda algo en lo que usted no cree. Esta lista deja claro que un profesional de las relaciones públicas debería ser algo más que un técnico o un «arma contratada». Aquí nos encontramos con la cuestión de que los profesionales de las relaciones públicas suelen carecer de la experiencia técnica y legal que les permita saber si la información que han recibido es precisa. Robert Heath deja claro que esta falta de experiencia no exonera al profesional de su responsabilidad ética. Escribe: «El problema de transmitir información que ellos mismos no pueden verificar no les excusa de ser unos comunicadores responsables. Su responsabilidad consiste en pedir que la información proporcionada sea lo más precisa posible y que la evaluación de la misma sea la más rigurosa de todas». Los mensajes persuasivos requieren verdad, honestidad y franqueza por dos razo­ nes prácticas. En primer lugar, afirma Heath, un mensaje es de por sí sospechoso, pues se transmite en nombre de un cliente o de una organización. En segundo lugar, las medias verdades y la información engañosa no son el mejor servicio para los intereses del público o de la organización.

O Resumen ¿Qué es la opinión pública? ■ La opinión pública es difícil de medir; hay pocos temas, por no decir ninguno, sobre los que el público (en realidad son muchos públicos) tenga una opinión unánime. ■ Solo un pequeño número de personas expresa opiniones sobre un tema dado. ■ Lograr que la gente se interese implica apelar a su inte­ rés personal. Los públicos también reaccionan con fuerza ante los acontecimientos. Los líderes de opinión como catalizadores ■ El primer catalizador en la formación de la opinión públi­ ca es el debate público. ■ Las personas que poseen conocimiento sobre un tema concreto y son elocuentes pueden ser, o bien líderes de opinión formales (líderes de poder), o bien líderes de opi­ nión informales (modelos de comportamiento). ■ La opinión «fluye» desde esos líderes hacia el público, a menudo a través de los medios de comunicación. El papel de los medios de comunicación ■ Los medios de comunicación juegan un papel muy im­ portante a la hora de definir la agenda de debate y discu­ sión públicos.

■ Las personas que no saben nada, o saben muy poco, sobre un tema dependen de los medios de comunicación para informarse y opinar. Esto es lo que se conoce como teoría de la dependencia de los medios. ■ La teoría del encuadre describe la manera en la que tan­ to los periodistas como los profesionales de las relaciones públicas destacan un aspecto concreto de un tema o de una polémica. ■ Los periodistas suelen buscar el conflicto en sus artículos; los profesionales de las relaciones públicas se esfuerzan por encontrar el acomodo y la resolución de los conflictos. El punto de vista dom inante de las relaciones públicas ■ El punto de vista do minante de las relaciones públicas resi­ de en la comunicación persuasiva en nombre del cliente. ■ La persuasión se puede utilizar para cambiar o neutrali­ zar las opiniones desfavorables, cristalizar las opiniones latentes y las actitudes positivas, y conservar las opinio­ nes favorables. ■ Los estudios de investigación han establecido varios con­ ceptos básicos de la comunicación persuasiva. Factores de la comunicación persuasiva ■ Los factores implicados en la persuasión incluyen el análisis de los públicos, la credibilidad de la fuente, los

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llamamientos al interés propio, la participación del públi­ co, las sugerencias para actuar, el contenido y la estructu­ ra de los mensajes, y el lenguaje persuasivo. Los límites de la persuasión ■ Las limitaciones de la persuasión eficaz se encuentran en la falta de penetración del mensaje, la competencia de mensajes, la selección propia y la percepción propia.

Actividad

Opinion pública y persuasión

La ética de la persuasión ■ Los públicos sospechan siempre automáticamente por­ que saben que el comunicador promociona a un cliente o a una organización. ■ Los intereses de dicho cliente u organización no se van a ver satisfechos si la información es transmitida porcomunicadores que engañen o la falseen.

¿ □ u é h a ría u s te d ?

Persuadir a la gente para que apoye una causa Uno de sus familiares trabaja como voluntario, tras las cla­ ses, en un programa de estudio sobre niños de riesgo. Esta organización local sin ánimo de lucro está haciendo núme­ ros para ajustar su presupuesto y no tener que cerrar en estos tiempos de crisis económica. El programa, que se de­ sarrolla en un espacio cedido que antes era una pequeña agencia de seguros, tiene bajo su cuidado a varias docenas de adorables niños de 5 años. Durante los años, varios de estos futuros estudiantes han conseguido escola rizarse. Su tío, durante una cena de domingo, le pide que le dé un par d e ejem plos para conseguir que varias

O Preguntas

personas de la ciudad, conocidas por su filantropía, se involucren en el programa. No se trata de hacer un lla­ mamiento a las masas y no está dirigido, necesariamen­ te, a los medios de com unicación, aunque usted, en su fuero interno, considera que se debería conseguir cober­ tura mediática. Reúna un par de ejemplos, bien de su co­ munidad o bien de Internet, y redacte unas anotaciones sencillas y claras para dar a su tío, explicando por qué considera que esos materiales utilizan una estrategia efi­ caz de persuasión para convencer a los grandes donan­ tes locales.

para la revisión y el debate

1. La opinión pública está enormemente influida por el in­ terés propio y los acontecimientos. ¿Qué significan estos conceptos? 2. ¿Qué importancia tienen los líderes de opinión en la for­ mación de la opinión pública? 3. ¿Qué teorías sobre el efecto de los medios de comunica­ ción son relevantes en las relaciones públicas? 4. Nombre los tres objetivos de la persuasión en el trabajo de relaciones públicas. ¿Qué objetivo es el más complica­ do de lograr? 5. ¿Qué tres factores están implicados en la credibilidad de la fuente?

6. ¿Cuáles son los pros y los contras de contratar a celebrida­ des para apoyar productos? 7. ¿Por qué es importante en la persuasión la participación e implicación de los públicos? 8. ¿Qué técnicas se pueden utilizar para redactar mensajes persuasivos? 9. ¿Cuáles son algunas de las responsabilidades éticas que debe tener una persona a la hora de utilizar técnicas de persuasión para influir sobre otras?

Ô Lecturas recomendadas Berger, B. K., y Rever, B. H. (2006). Gaining influence in public relations. The role o f resistance in practice. Mahwah, N.J., Erl bau m associates. Cialdini, R. B. (octubre de 2001). «Harnessing the science of persuasion». Harvard Business Review, 72-79. Grunwald, M. (13 de abril de 2009). «How Obama is using the science of change». Time, 26-32.

Hallahan, K. (2000). «Enhancing motivation,ability,and opportunity to process public relations messages». Public Relations Review, 26(4), 463-480. Hansen-horn, T., y Neff, B. D. (2007). Public relations: From theory to practice. Boston, MA: Allyn & Bacon. Ihlen, O. van Ruler, B, y Fredriksson, M. (2009). Public relations and social theory: Key figuresandconcepts.C\\ftor\, N. J.: Routledge.

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Estrategia

Len-Rios, M. Hlnnant, A., Park, S. A., Cameron, G.T., Frisby, C. M., y Lee, Y. A. (verano de 2009). «Agenda building: Journalists' perceptions of the role of public relations». Journalism and Mass Communication Quarterly, 86(2), 315-331. Miller, B. M. (2010). «Community stakeholders and marketplace advocacy: A model of advocacy, agenda building and Industry approval». Journal ofPublic Relations Research, 22(1), 85-112. Murphy, P. (2010). «The intractability o f reputation: Media coverage as a complex system in the case of Martha

Stewart». Journal o f Public Relations Research, 22(2), 209-237. (YQuInn, K. (febrero de2009). «The elements of persuasion: Three principles that will strengthen any appeal». Public Relations Tactics, 20. Pasadeos, Y., Berger, B., y Renfro, R. B. (2010). «Public relations is a maturing discipline: An update on research networks». Journal o f Public Relations Research, 22(2), 136-158. Rotolo, A. (mayo de 2010). «Beyond friends and followers: Next steps for social media». Public Relations Tactics, 17(5), 9.

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Gestión de conflictos tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel de las relaciones públicas en la gestión de conflictos.

Explicar la relación entre la postura ante el conflicto y la estrategia de com unicación.

Describir los dos principios básicos de la gestión estratégica de conflictos.

Identificar los pasos cruciales para tratar una crisis cuando surja.

Identificar las cuatro fases del ciclo de vida de la gestión de conflictos.

Definir la reputación y el papel de las relaciones públicas en la reparación de la imagen.

Entender el proceso de gestión de conflictos potenciales com o una contribución clave de las relaciones públicas.

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Estrategia

Gestión estratégica de conflictos El conflicto adopta muchas formas, desde la guerra entre países hasta la bronca entre los quinceañeros y sus padres. A menudo, el conflicto tiene lugar en el mercado de las ideas, cuando grupos opositores se enfrentan por temas como el control de las armas, el aborto, la ley sobre emigración o, incluso, sobre si Caprabo o El Corte Inglés deberían construir un centro comercial. Muchos de estos conflictos se enmarcan en el ámbito de las relaciones públicas. Esto significa que los profesionales de las relaciones públicas deben desarrollar estrate­ gias y procedimientos de comunicación para influir en el curso del conflicto, en bene­ ficio de la organización y, cuando sea posible, en beneficio de los múltiples públicos de la organización. El uso de las relaciones públicas para influir sobre el curso del con­ flicto y, en última instancia, sobre una crisis, se denomina gestión estratégica de conflictos. Sus elementos clave son: ■ Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos. ■ Dirección: acción deliberada, planificada. ■ Competencia: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posición, o el mismo premio que los demás. ■ Conflicto: desacuerdos fuertes, u oposición, cuyo resultado es una amenaza directa y manifiesta de ataque por parte de otra entidad. Este enfoque de las relaciones públicas es mucho más categórico que la mayoría de las definiciones, que hacen hincapié en la construcción de una relación beneficiosa entre la organización y sus públicos. De hecho, la construcción de relaciones es un obje­ tivo clave, pero es solo una parte de lo que las relaciones públicas hacen en las organi­ zaciones. La gestión de la competencia y el conflicto permite construir relaciones, pero también supone que las relaciones públicas sean más «musculosas». Por ejemplo, la esquiadora Lindsey Vonn encama la preparación, la fuerza y Construcción de relacio nes el juego limpio que se requiere para competir contra otros, mientras man­ tiene relaciones cordiales. Lindsey Vonn encarna la visión de La clave es que las relaciones públicas juegan un papel crucial en la relaciones públicas del espíritu fuerte y competitivo, pero sin dar imagen de capacidad de las organizaciones, con y sin ánimo de lucro, de competir por macho o de persona turbia. recursos que son limitados (clientes, voluntarios, empleados, donativos, becas, etc.), y de entrar en conflictos, sanos y honestos, con los que tienen puntos de vista distintos sobre lo que es bueno o malo para la sociedad. Lograr este tipo de objetivos hace que el valor de las relaciones públicas de la organización se incremente. Es la forma por la que los profesionales de las relaciones públicas aumentan su grado de influencia, lo que, a su vez, conduce a un mayor reconocimiento, por parte de la dirección, a aumen­ tar el respeto dentro del sector, y, en última instancia, a conseguir mejor sueldo y más seguridad en su puesto. Aunque la competencia y el conflicto están íntimamente relaciona­ dos, en este libro se hace una distinción entre ambos términos {véase la Figura 10.1). La com petencia, una condición poderosa de la vida, se pro­ duce cuando dos o más grupos, u organizaciones, pugnan por los mismos recursos. En el ámbito empresarial, estos «recursos» pueden ser las ven­ tas, la cuota de mercado, los contratos, los empleados y, en última instan­ cia, los beneficios. En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, la V competencia puede darse a la hora de conseguir donativos, becas, clientes, , voluntarios e, incluso, influencia política.

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Gestión de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

El conflicto, por otro lado, se produce cuando dos grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro, elaborando acciones y comunicación que ataca, directa o verbalmente, al contrario. El conflicto surge cuando, por ejemplo, los sindicatos presionan a W al-Mart para que se una a ellos, o cuando Sierra Club presiona a Home Depot para que deje de anunciarse en Fox News porque algunos comentaristas desmienten el calentamiento glo­ bal, lo cual es incoherente con las iniciativas ecologistas de Home Depot. Los expertos con experiencia probada en relaciones públicas, sin embargo, son rápi­ dos a la hora de señalar que muchos de los profesionales van a pasar la mayor parte de su vida laboral en ámbitos con niveles de competencia bastante bajos (como la comuni­ cación de marketing), aunque puede que se encuentren con alguna, o ninguna, situación conflictiva. Por ejemplo, el director de desarrollo de Intermón Oxfam puede competir, para conseguir donativos para un nuevo proyecto, con Médicos sin Fronteras. Los dos profesionales puede que sean amigos, y hasta es posible que uno sea el mentor del otro. Por otro lado, se puede producir una competencia de más alto rango entre los profesio­ nales de las relaciones públicas de Media Markt, PC City y El Corte Inglés, pues los tres compiten entre ellos por conseguir más clientes y ventas. La mayor parte de las actividades y programas de relaciones públicas, como ya se ha señalado, gestionan la competencia entre organizaciones para lograr ventas y clientes. El conflicto, por el contrario, trata con ataques y confrontaciones entre las organizaciones y sus públicos. Por ejemplo, tras el rescate a los bancos, el presidente Obama designó a un zar para supervisar el reparto de bonos entre los ejecutivos de la banca estadounidense. Las empresas insistieron en que se retirara dicha figura, argumentando que si dejaban de repartir bonos perderían talentos. Esta reacción causó indignación entre los ciudadanos de a pie, que estaban sufriendo las consecuencias de una profunda recesión causada, en parte, por los bancos. Hay que admitir que la distinción entre competencia y conflicto puede ser una cuestión de grado, pero también es una cuestión de enfoque. En la competencia, la mirada se fija en el pre­ mio: ya sean las ventas o el apoyo político. En el caso del conflicto, el foco está en la opo­ sición en tratar con, o iniciar, amenazas de un tipo u otro. En cualquiera de los dos casos, la práctica profesional es de vital importancia para la organización. Requiere un sentido de misión y convicción de que: ■ ■ ■ ■ ■

El comportamiento de la organización es honorable y defendible. La organización tiene sentido de la ética. La misión de la organización merece la pena. La defensa de la organización, por parte del profesional, es íntegra. La organización trabaja para lograr beneficios mutuos en la medida de lo posible.

Este último punto, trabajar para conseguir beneficio mutuo, es de suma importan­ cia. Implica la existencia de un equilibrio entre los intereses del empleador o del cliente, y los de un determinado número de públicos. Normalmente, los profesionales son capa­ ces de acomodar ambos intereses. Por la misma razón, es posible que una organización no consiga satisfacer los intereses de todos sus públicos, ya que existen diferencias en la visión general de las cosas. Wal-Mart puede satisfacer a los sindicatos acordando más beneficios para sus emplea­ dos, pero los clientes que quieren que los precios sigan bajos pueden poner objeciones. Los ecologistas pueden querer que se cierre la central nuclear de Aseó, en España, pero los trabajadores de la misma, y la comunidad local en la que se encuentra, pueden ser, y de hecho son, los más acérrimos defensores de la fábrica, pese a la contaminación que produce. Una vez identificados los temas de competencia, el profesional de las relacio­ nes públicas debe analizar, en primer lugar, las necesidades de la organización y gestio­ nar con los conflictos que inevitablemente van a surgir.

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Estrategia

Organización

Organización

E l c o n f lic t o s u rg e c u a n d o lo s s in d ic a t o s p re s io n a n a W a l-M a rt p a ra

Organización

Organización

q ue se u n a a e llo s , o cu an d o lo s g ru p o s e c o lo g is t a s p re s io n a n a E n d e s a p a ra -

q u e d e je d e c o n s t r u ir u n a lin e a d e a l t a te n s ió n .

CONFLICTO

Es inevitable y

está omnipresente. Se produce cuando dos o más grupos rivalizan

s a la r io s m illo n a r io s y lo s b o n o s d e lo s e je c u t iv o s d e la s e m p r e s a s q u e fu e ro n re s c a t a d a s c o n fo n d o s e s t a ta le s .

Se produce cuando dos

grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro, ideando comunicación y acciones de ataque.

por los mismos recursos.

Figura 1D.1

d e l g o b ie rn o re v o c a lo s

Organización

Organización

COMPETICION

E l c o n f lic t o ta m b ié n s u r g e c u a n d o la re g u la c ió n

Competencia y conflicto

La competencia es inevitable y está omnipresente. Se produce cuando dos o más grupos rivalizan por los mismos recursos.

I El rol de las relaciones públicas en la gestión de conflictos La influencia de las relaciones públicas en el curso de un conflicto puede llevar a su dis­ minución, como ocurre normalmente en la gestión de una crisis. Otras veces, el con­ flicto se agrava con un propósito activista, como cuando los detractores del aborto no solo se apuestan como piquetes a la entrada de las clínicas abortistas, sino que agreden a clientes, médicos y enfermeras. Otras estrategias son menos contundentes, como las realizadas por los defensores de habilitar partes de la zona más salvaje de Alaska para su exploración, que luchan para conseguir el apoyo del público y, al final, el del Congreso. De hecho, la gestión de un conflicto suele producirse cuando una empresa o un sec­ tor se enfrentan a los reguladores gubernamentales, o a grupos activistas, que parecen decididos a restringir las operaciones mediante lo que el sector considera unos estánda­ res de seguridad o medioambientales demasiado severos. Al mismo tiempo, ambos gru­ pos se comprometen con sus propias iniciativas de relaciones públicas a que su causa gane a la del contrario. Un buen ejemplo es el sector de las pieles canadienses, que ejerció presión a la Unión Europea para que rechazara una prohibición sobre los productos hechos con piel de foca argumentando que la piel de foca, era el «último tejido ecológico». El Con­ sejo de las Pieles del Canadá afirmaba que la caza de focas es parte de la herencia cul­ tural de su país y que, a pesar de las quejas de los grupos activistas, las focas se cazan de manera muy humana. Los grupos opositores, como la International Fund for Welfare y

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Gestión de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

la Human Society of the United States, se oponen violentamente a la caza de focas y también utilizan tácticas de relaciones públicas para convencer a los legisladores y al público en general de que es una práctica cruel e inhumana. La campaña en la que se mos­ traban fotos de cachorros de foca apaleados hasta la muerte, con una enorme cantidad de sangre roja que destacaba sobre la blan­ cura del hielo, y que se ha convertido ya en un icono, convenció al Congreso de Estados Unidos para que prohibiera el comercio de productos de piel de foca hace ya más de 30 años (véase tam­ bién el recuadro de la página siguiente sobre la relación de WalMart y los criadores de gambas tailandeses). El profesor Jae-Hwa Shin, de la University of Southern Mississippi, describe el diálogo entre las distintas partes como «una disputa en el mercado de las ideas». Y, al igual que la competen­ cia de los esquiadores para luchar por sus intereses en la montaña, esta disputa es algo inevitable y perfectamente aceptable, según Shin. A veces, una organización es capaz de atajar un conflicto al principio y así evitar daños mayores. Sin embargo, en otros casos, un tema puede empezar a arder sin control hasta convertirse en un enorme incendio. Toyota conocía, mucho antes de la crisis de con­ G estión de co nflicto s fianza de los clientes que casi arruinó a la compañía, los problemas En casos c o m o el co nflicto surg ido entre los de aceleración tan peligrosos que sufría (véase el estudio de caso cazadores d e focas y los grup os ecologistas de la página 281 en el que se muestra con más detalle los pasos en que pretenden prohibir esa práctica, las falso que dio Toyota). Gestionar los problemas desde el principio tácticas eficaces d e relaciones públ ¡cas pueden m itigar el conflicto. no es solo lo más eficaz, sino que es lo que, moralmente, hay que \___________________________ hacer. Los conceptos básicos de la gestión de conflictos potencia­ les y de riesgo se analizarán posteriormente. Desgraciadamente, la mayoría de las situaciones de conflicto no están bien definidas en términos de una solución ideal. En muchas ocasiones, los profesionales de las rela­ ciones públicas no son capaces de acomodar las preocupaciones de un grupo activista, o de un público concreto, debido a otros factores, incluido la supervivencia de la organi­ zación. Por ejemplo, KFC no puede dejar el sector del pollo pese a la presión de grupos como People for Ethical Treatment of Animáis (PETA), que se colocan como piquetes a la entrada de los establecimientos de KFC para protestar por el tratamiento dado a los pollos. En estos casos, los profesionales de las relaciones públicas deben hacer llama­ das telefónicas desagradables y defender estrictamente los intereses de la organización. Cómo deciden qué rumbo tomar es lo que se analizará en la siguiente sección.

I Depende: un sistema para gestionar los conflictos Un equipo, o un profesional, de las relaciones públicas debe determinar qué postura va a tomar la organización en relación con cada público involucrado en la situación. La pos­ tura, después, determina la estrategia: qué se va hacer y por qué. Este enfoque de tomar postura en las relaciones públicas empezó con el descubrimiento de que prácticamente todos los profesionales tenían una idea informal y no declarada de cómo gestionar el con­ flicto y la competencia: «Depende». En otras palabras, la postura que se toma con relación al público «depende» de muchos factores que provocan que esta postura cambie según cambian las circunstan­ cias. De forma sencilla, podemos decir que el profesional hábil controla las amenazas,

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En el trabajo u N MU N□ □ n / Ain /i nn A i n r i i r n n n K v r Gestión del conflicto: Wal-Mart se entromete en el trabajo de los criadores de gambas

l gigante comercial Wal-Mart está comprometido con el desa­ rrollo sosten i ble, pero sabe que este admirable objetivo es, también, causa de competencia y conflicto. Un buen ejemplo es cómo la política sostenible de Wal-Mart está en conflicto con los criadores de gambas tailande­ ses, un pequeño negocio familiar. El co n flicto com enzó cuando el grupo decidió, en su calidad de mayor im portador de gam bas de Estados Unidos, que solo iba a impor­ tar gambas tailandesas certificadas. Esta certificación se basaba en la guía proporcionada por la Global Aquaculture Alliance, una organización sin ánimo de lucro, internacional, dedi­ cada a fomentar una acuicultura sostenible y socialmente responsable. La certificación se concedía a los criado­ res que hicieran cosas como plantar árboles, extraer los contaminantes de

E

los tanques con filtros antes de soltar el agua y no utilizar antibióticos que pudieran dañar a otras especies sal­ vajes. Solo hay un problema. La gran mayoría de los criadores tailandeses no puede permitirse mejorar sus ins­ talaciones y cumplir, así, los requisitos de la certificación. Como resultado, Rubfcon Resources, un suministrador de gambas de Wal-Mart, con sede en Los Ángeles, decidió comprar unos 150 criaderos tailandeses y remodelarlos. El efecto ha sido que la distan­ cia entre lo que pueden y no pueden hacer los criadores de gambas ta i­ landeses se ha ensanchado enor­ memente. Así pues, la apuesta de Wal-Mart por la sosten i bilidad, tam­ bién ecológica, favorece la im plan­ tación del m odelo am ericano de empresa en Tailandia a expensas del modelo familiar tradicional.

En este conflicto participan, ade­ más, otros grupos ecologistas. Aun­ que admiten que Wal-Mart y la Global Aquaculture Alliance van por buen camino, argumentan que los están­ dares son muy bajos y con poco sig­ nificado m edioambiental, pues las normas que se ofrecen a los produc­ tores son demasiado vagas. Este caso ilustra cómo una orga­ nización puede, con la mejor de las intenciones, hacer políticas o tomar decisiones que generen conflicto con algún segmento de la población o con grupos opositores. Esta es la razón por la que los profesionales de las relaciones públicas deben estar versados en la gestión de conflic­ tos y saber cómo tratar con públicos diversos que se van a ver afectados, de formas distintas, por las acciones corporativas.

las analiza y llega a la postura que la organización debe asumir y, después, emprende las iniciativas de comunicación que esa postura requiere. Los profesionales se enfrentan a un conjunto complejo de fuerzas que deben ser con­ troladas y tomadas en cuenta. Un enfoque es el modelo de «valoración de la amenaza», que se muestra en la Figura 10.2. Fundamentalmente, una amenaza para una organi­ zación requiere el análisis de las exigencias que dicha amenaza provoca en la organiza­ ción, además de la evaluación de qué recursos hay disponibles para gestionar la amenaza. Una amenaza ya identificada, por ejemplo, fuerza a los profesionales de las relaciones públicas a considerar dos factores importantes. Uno es el organizativo: ¿Tiene la organi­ zación el conocimiento, el tiempo, el dinero y el compromiso de la dirección para com­ batir la amenaza? El segundo es el circunstancial. ¿Cómo evaluar la gravedad del peligro sobre la organización? ¿Qué esfuerzo se requiere? ¿Estamos ante una situación com­ plicada y larga o es un asunto relativamente fácil que puede resolverse de forma más o menos sencilla? ¿Hasta qué punto los hechos o la situación son inciertos? Con frecuen­ cia, los profesionales de las relaciones públicas deben basar sus decisiones en el instinto y las experiencias anteriores.

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Gestión de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

Un ejemplo del uso del modelo de la valoración de la amenaza en la práctica es la reac­ ción de McDonald’s cuando el alcalde de Bogota, Nueva Jersey, acusó a la cadena de racismo por haber realizado vallas publicitarias en español para anunciar su nuevo café helado. El alcalde afirmó que la compañía estaba asumiendo que los latinos locales no hablaban inglés. McDonald’s y su consultora de relaciones públicas, M W W Group, tuvieron que valorar la amenaza que suponía para la reputación de la compañía y cómo reaccionarían los medios de comunicación y el público (en particular, el público hispano) ante la acusación de racismo. La valoración concluyó que necesitaban responder, pero solo localmente. Esta deci­ sión se fundamentó, en parte, en la investigación sobre el origen y popularidad del alcalde entre los hispanos. Se encontró que el propio alcalde había distribuido en el pasado materiales de campaña en español y que no era especialmente popular entre la población hispana, mayoritariamente demócrata, por su condición de republicano. McDonald’s formó como portavoces a los jefes de establecimiento de la zona para que supieran contestar a las preguntas de los medios e, inmediatamente, mandó, a todos los redactores y editores, antecedentes que explicaban la histórica trayectoria de la compañía y se organizaron programas multiculturales que incluían becas anuales para los estudiantes hispa­ nos. Muchos de los medios hicieron referencia a estas historias cuando publicaron la noticia de la polémica sobre las vallas publicitarias y, en general, McDonald’s recibió una cobertura positiva. Por dio, d tema perdió pronto fuerza y no se convirtió en una polémica nacional. En la zona metropolitana de Nueva York aumentaron, incluso, las ventas de café helado. Es importante señalar que las organizaciones tienen varias maneras de valorar las ame­ nazas. Un ejemplo son las películas sobre algún sector industrial. Por ejemplo, en el caso de la película Diamantes de Sangre, protagonizada por Leonardo DiCaprio, el Consejo Mun­ dial del Diamante gastó unos 25 millones de dólares en una campaña informativa, diri­ gida a clientes y joyeros, en la que aseguraba que el 99 % de los diamantes del mercado están certificados y provienen de zonas «libres de conflicto», y que la película no reflejaba la situación actual de Africa. La película de Michael Moore, Sicko, provocó la reacción de las organizaciones sanitarias y las empresas farmacéuticas, que salieron en defensa contra lo que consideraron que, en la película, era una tergiversación. En el extremo opuesto, la industria alimentaria ha considerado que películas como Fast-Food Natio?i, son solo eso, películas, y que no necesitan ninguna iniciativa proactiva de relaciones públicas.

AMENAZA

l i li

Figura 1 0 .2

Modelo de la valoración de la amenaza

Los profesionales de las relaciones públicas deben considerar tanto las exigencias drcunstanciales como los recursos organizativos. fuente.Y. Jin ,y G .T . Cameron. (2007). «The effects of threat type and duration on public relations practitioner's cog­ nitive, affective and conative responses to crisis situations». Journal o f Public Relations Research, 19(3), pág. 256.

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1 Depende: dos principios básicos El modelo de la valoración de la amenaza, que evalúa la seriedad de la misma y los recursos que se necesitan para combatirla, es algo habitual en la práctica de las relacio­ nes públicas. El modelo ilustra el enfoque «depende», pero hay dos principios que son igualmente importantes. El primer principio es que la postura o posición de una organización ante los peligros o amenazas viene determinada por varios factores. El segundo es que la postura de relaciones públicas para tratar con un público determinado es algo dinámico, es decir, cambia según se van desarrollando los acontecimientos. Esto se refleja en una escala de posturas, desde la defensa pura hasta la complacencia plena idéase la Figura 10.3). Estos dos principios, que forman las bases de la denominada teoría de la contingencia, se analizarán más adelante.

Una matriz de factores de contingencia A través de una serie de estudios sobre la contingencia, los investigadores han consta­ tado que los profesionales de las relaciones públicas reconocen docenas de elementos y factores que influyen en la postura en la escala de contingencia, que va desde la defensa hasta la complacencia. El enfoque elegido por las relaciones públicas es el contingente de todos los factores que los profesionales deben tener en cuenta cuando valoran una amenaza, aunque en la mayoría de las situaciones solo se den algunos de estos factores, no todos. Los profesionales y los estudiantes no necesitan, por consiguiente, memorizar los más de 80 factores encontrados hasta ahora; simplemente necesitan mantenerse alerta sobre lo que podría producir un cambio de postura. Estos factores se pueden divi­ dir en factores externos: ■ ■ ■ ■ ■

Amenazas externas. Entorno específico del sector. Entorno político y social general. Características externas del público. El tema, asunto o problemática que se debe considerar.

E internos: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Características organizativas y corporativas generales. Características del departamento de relaciones públicas. Características de la dirección. Amenazas internas. Características personales de los empleados involucrados. Características de las relaciones.

Un estudio estadounidense, realizado por la Universidad de Missouri entre mil miem­ bros de la PRSA, analizó qué variables afectaban a la postura que adoptan los profesiona­ les de las relaciones públicas, desde la defensa más absoluta a la complacencia total, ante el público, con relación a un tema y con el objetivo de lograr las metas de la organización. El estudio reveló que la pericia y la experiencia del profesional juegan un papel muy importante a la hora de formular la estrategia adecuada para tratar con una fuerte com­ petencia desleal o un conflicto. De igual manera, los valores y las actitudes de la coalición dominante (es decir, el grupo que controla el poder de las organizaciones: junta direc­ tiva, consejo de administración, etc.) tienen gran influencia en la respuesta de la organi­ zación ante conflictos y amenazas. La cultura corporativa también es importante, como se muestra en el estudio de caso sobre Toyota de este capítulo.

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ESCALA DE CONTINGENCIA defensa

complacencia

PURA

PLENA

l i l i

Figura 10 .3

Escala de contingencia

La escala desde la defensa a la complacencia fundamenta las bases sobre las que una organización adopta una postura ante un público determinado, en un momento concreto.

De hecho, Astrid Kersten, del LaRoche College, escribió en un artículo para Public Relations Review que la cultura diaria de una organización y su operativo influyen enor­ memente en la forma en la que la organización da respuesta a un conflicto. Sin embargo, señala que las organizaciones no suelen ser muy realistas al analizar las situaciones: «Lo que a nosotros nos parece racional y real viene determinado por la cultura cor­ porativa en la que nos movemos; y la realidad económica y política es la que, a su vez, estructura dicha cultura. Es habitual que los conflictos y las crisis refuercen la disfunción organizativa. En momentos de incertidumbre y peligro, la organización intenta negar, se vuelve ritualista y rígida, e invoca su propia versión de la realidad como defensa ante la evidencia externa o los ataques».

La escala de contingencia La matriz, o lista de variables posibles, que influye en la respuesta de la organización ayuda a entender las aportaciones que se realizan en el complicado proceso de toma de decisiones. Dependiendo de las circunstancias, las actitudes de la dirección y el juicio de los profesionales de las relaciones públicas, estos factores pueden hacer que la organiza­ ción se dirija o se aleje de la complacencia hacia el público. El rango de respuesta aparece como una escala que va desde la defensa pura a la complacencia total (véase la Figura 10.3). La defensa pura se puede describir como una postura contundente de total desacuerdo, o de negación absoluta, de argumentos, recla­ maciones o amenazas procedentes de la competencia, o de un grupo, con relación a un tema determinado. Más adelante, en este mismo capítulo, se analiza el conflicto de Pepsi, cuando sufrió una denuncia porque se habían encontrado jeringuillas usadas en algunas latas. En este caso, Pepsi tomó la postura de negar al ciento por ciento dichas acusacio­ nes, afirmando que eran falsas y resistiéndose a las sugerencias que le pedían la retirada del producto. En el otro extremo de la escala se encuentra la complacencia. En este caso, la orga­ nización asume las críticas, cambia su política, restituye lo necesario e, incluso, se dis­ culpa públicamente por su actuación. Un buen ejemplo de esta complacencia es el caso de la productora de zumos naturales Odwalla. En su caso, y tras saberse que sus zumos habían causado una intoxicación en los consumidores, ordenó la retirada inmediata del producto, se ofreció a pagar los gastos médicos de los afectados e hizo una declaración pública en la que pedía disculpas.

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En esta escala, y entre los dos puntos extremos, hay otras posturas que una organi­ zación puede adoptar. Norfolk Southern Railroad, por ejemplo, usó las relaciones públi­ cas para pleitear y conseguir que los accionistas cambiaran de opinión sobre la oferta de compra de Conrail. El Vaticano, igualmente, se encuentra en el medio de la línea, aunque parece que actualmente se inclina más hacia la complacencia en la postura que ha adop­ tado con relación a las acusaciones sobre abusos sexuales cometidos por sus curas, y que proceden de correligionarios e, incluso, de importantes líderes de la iglesia católica. Varias archidiócesis han cambiado su postura desde la defensa pura (negación del problema) a la cooperación y negociación para compensar a las víctimas, después de resistirse en un pri­ mer momento. Otra parte de la escala es la solución negociada; KFC mejoró el suminis­ tro de pollos a sus establecimientos tras recibir críticas del movimiento de defensa de los animales, PETA. En el recuadro de la página 263 se muestra una discusión sobre las con­ sideraciones éticas que surgen en el proceso de resolución de conflictos. El punto clave de la escala es que identifica la postura adoptada por una organiza­ ción ante un tema concreto y en un momento determinado. También muestra el dina­ mismo de las relaciones públicas. En muchos casos, la organización adopta, en un primer momento, una postura de defensa pura, pero, a medida que cambia la situación, que se conocen nuevos datos, que la opinión pública se modifica, la postura va cambiando en dirección a la complacencia. Una escala muy similar se utiliza para retratar la respuesta de la organización ante una situación de crisis, cuestión que se analiza más adelante.

1 El ciclo de vida de la gestión de conflictos Para entender mejor el proceso completo de la gestión de conflictos es conveniente pen­ sar en ello como si se tratara del ciclo de vida de un problema o un asunto que el profe­ sional debe seguir. En la Figura 10.4 se muestra este ciclo de vida. Es la «imagen general» de cómo manejar un conflicto. La gestión estratégica del conflicto se puede dividir en cuatro fases, pero hay que tener en cuenta que las fases no son absolutas y que en la prác­ tica las técnicas pueden superponerse. Aún más, en el mundo dinámico de las relaciones públicas los profesionales ocupados pueden estar manejando situaciones de competencia distintas a la vez que conflictos, en cualquiera de las cuatro fases, simultáneamente. Ana­ lizaremos cada fase independientemente, para así entender mejor el proceso global.

El ciclo de vida descrito en las cuatro fases del proceso de gestión de conflictos, según la experiencia de los profesionales de las relaciones públicas. Como de costumbre, los acontecimientos se desplazan de izquierda a derecha, a lo largo del ciclo de vida. Al final del ciclo, el proceso empieza de nuevo desde el extremo izquierdo.

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En el trabajo

ÉTICA fi

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Cuándo negociar, cuándo luchar n el cam po del derecho, y durante las últimas décadas, ha surgido una especialidad que busca las alternativas que existen antes de llegar a un pleito. El movimiento que aboga por la resolución de conflictos, o la resolución alternativa de disputas, comparte el enfoque de la contingen­ cia presentado en este capítulo. Robert Mnookin, autor de Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight y director del Proyecto de Negociación de Harvard, ejemplifica la orientación «depende» de la teoría de la contin­ gencia en su trabajo, dirigido a cómo deben guiar sus situaciones conflicti­ vas países y corporaciones. Según Guy Raz, en declaraciones a NPR: «Robert Mnookin ha enseñado a cientos de estudiantes de Dere­ cho de Harvard a evitar los pleitos y perseguir acuerdos negociados. Y, aun así, para alguien que ha dedi­ cado su carrera al convencimiento de que se puede negociar práctica­ mente todo, Moonkin suele acep­ tar que hay personas con las que es imposible razonar, personas con las que únicamente se puede luchar. En su último libro, Bargaining with the Devil hay varios ejemplos». M nookin ha desarro llado una escala bipolar sim ilar a la escala de Cam eron. Los dos extrem os son, por un lado, la respuesta d e lucha/ fuga (fígh t/fligh t), y, por el otro, la

E

contemporización. El autor se basa en décadas de experiencia para ahondar en los marcos mentales, racionales e intuitivos, que suelen causar nuestro rechazo a la negociación, con conse­ cuencias desastrosas. Pero, depende, Mnookin también escribe sobre Rudolf Kastner, un líder de la comunidad judía de Hungría, que negoció, durante la Segunda Guerra Mundial, con el conocido oficial nazi Ado If Eich man n, u na cantidad eno rme de dinero en sobornos a cambio de conseguir que 1.700 judíos volaran a Suiza para escapar del Holocausto. Después de la guerra, un tribunal de Israel condenó a Kastner, acusándole de colaboración con los nazis, un cargo que él rechazó toda su vida. En este caso particular, Mnookin argumenta que la cuestión es mucho más compleja que un simple caso de inocencia o culpabilidad: «Es un caso trágico. [Kastner] acabó tomando decisiones muy duras. Y, al final, decidió que se podían salvar más vidas intentando sobornar a los nazis, que luchando contra ellos, ya que los judíos de Hungría no tenían arm as. Negoció con Eichmann durante un tiempo y consiguió con­ vencerlo para q ue unos 1.700 jud ios salieran huyendo de Hungría en un tren con destino a Suiza». Como cualquier buen profesio­ nal de las relaciones públicas, Mno­ okin pretende que los abogados

co nsid eren cuid ad o sam e n te las alternativas, de igual manera que se hace en la teoría de la contingen­ cia. Sugiere que debemos negociar con los adversarios, o acomodarnos a ellos, mucho más a menudo de lo que desearíamos: «En realidad, hay dos razones. Una de ellas es que hay muchas tram ­ pas em ocionales, psicológicas y políticas que nos impulsan a no negociar. La otra es que los tra ­ tos con el diablo suelen acabar en que el diablo quierealgo a cambio. Y esto es algo que no agrada, pues siempre estam os en el altar del pragmatismo, sacrificando la bús­ queda de la justicia perfecta». La justicia suele estar por detrás y, si queremos conseguir la paz, hay que mirar hacia delante. Si aplicamos esta lógica a la gestión de conflictos en las relaciones públicas, vemos que suele ser vital que los pro­ fesionales de las relaciones públicas miren hacia delante, y no hacia atrás, y discutan con la dirección la manera de tener en cuenta al público o a los periodistas, en vez de luchar o huir. ¿Está usted de acuerdo con que hay veces en las hay que regatear con el diablo? Fuente: R. Mnookin. (2010). Bargaining with the devil: When to negotiate, when to fight. Nueva York, Simón & Schuster; y All things con sid e red. Extraído del sitio w eb de National Public Radio: www.npr.org

Fase proactiva Esta fase incluye las actividades y los planteamientos que pueden prevenir un conflicto antes de su aparición, o antes de que vaya demasiado lejos. El primer paso de esta fose es el análi­ sis del entorno —leer, oír y ver de manera constante todo lo relacionado con asuntos actuales

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que pueden ser de interés para la organización. Cuando surge un tema, el seguimiento se hace más concreto y sistemático, mediante procesos como la recopilación diaria de noticias sobre el mismo. La gestión de conflictospotenciales se produce cuando la organización cambia su comportamiento o desarrolla planes estratégicos para hacer frente al asunto emergente. En la fase proactiva, las organizaciones bien dirigidas desarrollan también un plan de crisis en previsión de que ocurra algo peor: que un asunto o un acontecimiento se convierta en una crisis. Además, en esta fase, la organización puede usar una estrategia llamada «llevarse la palma» (stealing tbunder) para desvelar su crisis antes de que sea des­ cubierta por los medios u otras partes interesadas. Los estudios revelan que esta estra­ tegia preventiva de «llevarse la palma» aumenta la credibilidad de la organización y disminuye la percepción de la severidad del problema.

Fase estratégica En esta fase, los profesionales de las relaciones públicas identifican la necesidad de actuar concertadamente ante un asunto que se está convirtiendo en un conflicto emergente. Eii esta fase se llevan a cabo tres estrategias globales. En primer lugar, mediante la comu­ nicación de riesgos se transmiten los peligros o amenazas para la gente o la organización, de manera que se pueda anticipar el daño a personas, los problemas de salud y el daño medioam­ biental. La comunicación de riesgos continúa mientras exista el riesgo en sí mismo, o hasta que se convierta en una crisis. El posicionamiento ante el conflicto se realiza mediante estrate­ gias que permiten que la organización se posidone de forma favorable ante situadones como {Jeitos, boicots, legisladón adversa, elecdones o acontecimientos similares que tengan lugar a i «el tribunal de la opinión pública». Para estar preparado para lo peor, esto es, un asunto que resista las inidativas de comunicadón de riesgos y se convierta en un conflicto con propordones de crisis, se desarrolla un plan de gestión de crisis para ese tema en particular.

Fase reactiva Una vez que el asunto o el conflicto emergente alcanzan niveles críticos de impacto sobre la organización, los profesionales de las relaciones públicas deben reaccionar a los acon­ tecimientos del entorno comunicativo externo según se vayan produciendo. La comunicación de crisis incluye la implementación de un plan de gestión de la cri­ sis además de las iniciativas heterogéneas, durante 24 horas los 7 días de la semana, para satisfacer las necesidades de los públicos, que en este caso pueden ser las víctimas de un desastre, los empleados, los funcionarios públicos y los medios de comunicación. Cuando d conflicto ha emergido, pero no está todavía fuera de control, se utilizan técnicas de resolución de conflictos para convertir un asunto caliente, como puede ser el fracaso de una negociación salarial, en una resolución favorable. Los profesionales de las relaciones públicas deben emplear estrategias para ayudar a las iniciativas negociadoras o intermediadoras que conduzcan a la resolución del conflicto {véase la Figura 10.5). A menudo, los conflictos imposibles de solucionar negociadamente acaban en los tribunales de justicia. Las relaciones públicas de litigios emplean estrategias de comunica­ ción y esfuerzos de publicity para apoyar las acciones legales o los procesos judiciales (en el Capítulo 12 se trata este tema).

Fase de recuperación Inmediatamente después de una crisis o de un conflicto de perfil alto y grave con un público, la organización debería emplear estrategias para, o bien fortalecer, o bien repa­ rar, su reputación ante los ojos de sus públicos clave.

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La gestió?i de la reputación incluye un estudio sistemático del estado de la reputación de la organización y los pasos que hay que dar para mejorarlo. Según van transcurriendo los acontecimientos y los conflictos, la compañía responde con acciones y comunicacio­ nes para dar a conocer dichas acciones. Una gestión pobre de los temas potencialmente conflictivos, el riesgo excesivo impuesto a los demás, y respuestas insensibles ante un asunto, dañan la reputación de la organización {véase el estudio de caso de la página 463, sobre la respuesta de BP en la extracción de crudo en el Golfo de México). Cuando el daño es extremo, se pueden usar estrategias de restauración de la im agen, siempre y cuando la organización haga cambios relevantes.

I Proceso de gestión del ciclo de vida Los profesionales de las relaciones públicas no solo se enfrentan al reto de gestionar conflictos distintos en el transcurso de las diferentes fases del dclo de vida, sino que tan pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo asunto empieza de nuevo. El análisis del entorno tiene como objetivo que el conflicto no emerja de nuevo a i forma de tema potencialmente conflictivo. Aunque supone un reto, la gestión del conflicto no es algo imposible. En las siguientes secciones de este capítulo se describe el proceso sistemático que fundamenta la guía y estructura del rol, altamente gratificante, representado por los profesionales de las relaciones públicas en la gestión de la compe­ tencia y el conflicto. Este proceso incluye: (1) la gestión de conflictos potenciales, (2) la comunicación de riesgos, (3) la gestión de crisis y (4) la gestión de la reputación.

1 Gestión de conflictos potenciales Esencialmente, la gestión de conflictos potenciales consiste en adoptar un enfoque pro­ activo y sistemático para: (1) predecir problemas, (2) anticipar amenazas, (3) minimizar sorpresas, (4) resolver temas potencialmente conflictivos y (5) prevenir crisis. Martha Lauzen, profesora de la San Diego State University, afirma que la gestión de conflictos potenciales requiere una comunicación bidireccional, un análisis formal del entorno y la adopción de estrategias activas que sean sensatas. Coates, Jarrat y Heinz han formulado otra definición en su libro IssuesM anagem ent: How You Can Plan, Organize, and Mana g e fo r the Future. En él afirman: «La gestión de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organización en un futuro cercano, y desarro­ llar un rango más amplio y positivo de respuestas de la organización en el futuro». La idea básica que se esconde detrás de la gestión de conflictos potenciales es la pla­ nificación proactiva. Philip Gaunt y Jeff Ollenburger afirman en un artículo de la Public Relations Review: «La gestión de conflictos potenciales es proactiva en la medida en que identifica asuntos e influye en las decisiones que se toman en relación con ellos, antes de que tengan un efecto negativo en la organización». En el recuadro de la página 268 se muestra una matriz para evaluar la importancia de un tema potencialmente conflic­ tivo. Gaunt y Ollenburger contrastan este planteamiento con el de la gestión de cri­ sis, reactivo por naturaleza. Señalan que «la gestión de crisis tiende a ser más reac­ tiva, ya que trata el asunto una vez que ya es de conocimiento público y tiene efecto sobre la empresa». En otras palabras, la planificación activa y la prevención que se rea­ liza mediante la gestión de conflictos potenciales suele marcar la diferencia entre una

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situación de crisis y lo que no lo es, o, en palabras de un experto, la diferencia entre una cobertura mediática pequeña o inexistente y el titular en primera página. Este aspecto es particularmente relevante porque los estudios muestran que la mayoría de las crisis de las empresas suelen proceder de dentro de las mismas porque la dirección no ha que­ rido ver las señales de aviso. Por ejemplo, el problema de la explotación de niños y mujeres en fábricas del Tercer Mundo, que eran propiedad de empresas estadounidenses, se conocía varios años antes de que el asunto llegara a las primeras páginas de los periódicos cuando un grupo acti­ vista acusó públicamente a Nike de explotar mano de obra barata para fabricar artículos deportivos caros y tremendamente rentables. Tales revelaciones pusieron a toda la industria textil estadounidense a la defensiva. David Birenbaum, un consejero del sector, escribió en Wall Street Jou rn a l que el tema de la explotación de mano de obra barata en países del Tercer Mundo no era nada nuevo, pero que la reacción pública ante dichas prácticas había cambiado. En el artículo de opi­ nión señaló: «Lo que ha cambiado es que, por primera vez, la preocupación por los derechos huma­ nos se puede convertir en un asunto de marketing. Cada vez más fabricantes se preocu­ pan por la seguridad y condiciones laborales de las fabricas asiáticas. Hay pocos que se permitan no hacerlo, pues un solo desastre puede dañar la reputación de la marca». Sin embargo, toda la cobertura informativa negativa y la alarma social se podrían haber evitado si los fabricantes de ropa y calzado deportivo hubieran prestado más aten­ ción al concepto de gestión de conflictos potenciales. Los consultores de relaciones públicas W. Howard Chase y Barrie L. Jones fueron de los primeros profesionales que se especializaron en la gestión de conflictos potencia­ les. Definieron este proceso en cinco pasos básicos: (1) identificación del asunto o tema potencialmente conflictivo, (2) análisis del mismo, (3) opciones estratégicas, (4) plan de acción y (5) evaluación de los resultados. A continuación, se muestra cómo se podían haber aplicado algunos de estos cinco pasos en el sector textil.

Identificación del tema potencialmente conflictivo Las organizaciones tienen que realizar un seguimiento de la prensa alternativa, los medios más conocidos, los foros de Internet y las publicaciones de los grupos de acti­ vistas para saber qué temas e intereses se están debatiendo. Es especialmente relevante determinar la tendencia del debate sobre el tema o temas. La preocupación por las con­ diciones de trabajo de las mujeres y los niños en el sector de la confección era un tema emergente potencialmente conflictivo desde hada años antes del caso de la presentadora de televisión Kathie Lee Gifford, que utilizaba ropa elaborada en Honduras bajo explo­ tación de niños.

Análisis del tema potencialmente conflictivo Una vez que se ha identificado que un tema está emergiendo, el siguiente paso consiste en valorar su efecto potencial sobre la organización. Otra cuestión que se debe conside­ rar es saber si la organización puede ser vulnerable: ¿Las políticas que utiliza son explo­ tadoras? ¿La empresa está actuando de forma ética y socialmente responsable, cerrando los ojos ante violaciones de los derechos humanos con tal de mantener elevados márge­ nes de beneficio? ¿Las revelaciones sobre la explotación infantil pueden afectar a las ven­ tas o dañar la reputación de la empresa?

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Opciones estratégicas Si la empresa decide que el tema emergente es potencialmente conflictivo, el siguiente paso es considerar qué hay que hacer. Una opción puede ser establecer requisitos más exigentes para la contratación de empresas extranjeras que quieran desarrollar la activi­ dad de la empresa. Otra opción podría ser cooperar con grupos activistas que controlen la posible violación de los derechos humanos en las fábricas localizadas en el extranjero. Una tercera opción sería llevar a cabo una política empresarial que asegure un salario decente y cobertura médica a los trabajadores de las fábricas del extranjero. Los pros y los contras de cada opción se deben medir según sean más o menos factibles y económi­ cos para la empresa.

Plan de acción Una vez que se ha tomado una política concreta, el siguiente paso es comunicarla a los públicos interesados. Estos públicos pueden ser los consumidores, el departamento de Trabajo estadounidense, los sindicatos y los grupos activistas, los empleados de la empresa y la comunidad financiera. Esta comunicación debe ser una oportunidad para utilizar la nueva política como herramienta de marketing ante los compradores, que compran un producto según consideren el grado de responsabilidad social de la empresa.

Evaluación Una vez que la nueva política ya es un hecho y se ha comunicado, el paso final es evaluar los resultados. ¿Ha sido positiva la cobertura mediática? ¿Han terminado los grupos acti­ vistas su boicot a los productos? ¿Han mejorado las condiciones laborales de mujeres y niños en las fábricas del extranjero? Si la empresa ha actuado con celeridad suficiente, la mejor medida del éxito es haber evitado la cobertura mediática que se produce cuando el problema se convierte en una crisis.

1 Posicionamiento ante el conflicto y comunicación en situaciones de riesgo La comunicación en situaciones de riesgo o comunicación de riesgos se encuentra ínti­ mamente relacionada con la gestión de conflictos potenciales. Cualquier intercambio verbal, o escrito, que se realice para comunicar, de manera favorable, la postura adoptada por la organización ante una competencia o un conflicto potencial, se denomina posicio­ namiento ante e l conflicto. De forma ideal, el profesional de las relaciones públicas no solo hace una comunicación que posiciona favorablemente a la empresa ante la competencia y el conflicto inminente, sino que influye en el comportamiento actual de la organiza­ ción, de forma igualmente positiva. Por ejemplo, cuando General Motors anunció unas pérdidas inmensas que le llevaban a despedir a miles de empleados, también comunicó que congelaba el salario de los directivos. De esta manera, disminuyó el grado de críti­ cas que produjeron el despido de tantos empleados. A menudo, el profesional de las relaciones públicas puede entablar una comunicación que reduzca el riesgo para el público afectado y para su empleador. La comunicación de riesgos que afecta a la salud pública, la seguridad y los temas medioambientales, es un campo particularmente importante para el profesional de las relaciones públicas que lo

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h F H P hP r I IAY/P El proceso de gestión de conflictos potenciales os asesores de relaciones públi­ cas W. Howard Chase y Barrie L. Jones fueron pioneros en la especialización en gestión de conflic­ tos potenciales. Su definición del pro­ ceso consta de cinco pasos básicos:

L

Paso 1. Identificación del conflicto potencial. Las organizaciones tienen que hacer seguimiento de la prensa alternativa, de los medios de comunicación generalistas, de los foros y redes de Inter­ net, así como de los boletines de los grupos activistas, para saber cuá­ les son los asuntos que se debaten. Es particularmente importante esta­ blecer una línea de tendencias en la cobertura mediática.

Paso 2. Análisis del conflicto po­ tencial. Una vez identificado un tema poten­ cialm ente conflictivo, el siguiente paso es valorar su posible impacto y la amenaza que puede suponer para la organización. Otra consideración que debe hacerse es si la organización eso no vulnerable al tema potencial­ mente conflictivo. Paso 3. Opciones estratégicas. Si la empresa decide que el asunto es potencialm ente conflictivo, enton­ ces hay que considerar qué debe hacerse. Los pros y los contras de cada opción se deben medir según sean más factib les y económ icos para la empresa.

Paso 4. Plan de acción. Una vez que se ha decidido la política concreta (postura) que llevara cabo, el paso cuarto es comunicarlo a todos los públicos interesados. Paso 5. Evaluación. Gon la nueva política ya en marcha, y después de comunicada, el paso final es evaluar los resultados. ¿La cober­ tura mediática fue positiva? ¿Se ha colocado la empresa en una posición de liderazgo? ¿Ha mejorado la per­ cepción pública sobre la empresa y el sector? Si la empresa ha actuado con celeridad suficiente, la m ejor medida del éxito es haber evitado la cobertura mediática que se produce cuando el problema se convierte en una crisis.

practique (en el Capítulo 21 se analiza con más detalle el importante papel de la comu­ nicación de riesgos con relación a la salud). El riesgo puede ser algo natural, como el oleaje o las corrientes de una playa que habrá que destacar con señales y panfletos infor­ mativos en las habitaciones del hotel. O el riesgo puede ir asociado a un producto, como en el caso de los medicamentos o, por ejemplo, un cortacésped. Las organizaciones, incluidas las más grandes, se ocupan cada vez más de la comu­ nicación de riesgos para informar al público de situaciones de riesgo potencial, como los riesgos de algunos productos alimenticios, los vertidos químicos, los residuos radiacti­ vos o el emplazamiento de un centro de atención a drogodependientes o de una casa de acogida en un vecindario. Estos temas merecen ser tratados públicamente para ser jus­ tos con la población. Tales riesgos pueden, de igual manera, acabar en pleitos costosos, una legislación más restrictiva, boicots y debates públicos tensos, si la organización falla a la hora de descubrir el peligro potencial. Como en muchas otras ocasiones, hacer lo correcto con relación a la gestión del conflicto potencial conduce a un trastorno menor a largo plazo. La retirada de productos, en concreto, requiere hacer «lo correcto». Después de que un niño de seis meses muriera asfixiado en una cuna que había sido reparada por sus padres con cinta aislante, el fabricante de los 20 modelos de cunas, Dorel Asia, retiró 635.000 unidades del mercado. La empresa señaló que la reparación se había hecho en «circunstancias muy extrañas», pero, aun así, retiró el producto con un coste muy

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alto. La declaración de Dorel Asia afirmaba: «Cientos de miles de cunas Dorel Asia han sido fabricadas y ensambladas correctamente, sin ningún problema de seguridad». La empresa enfatizó el hecho de que en «Dorel Asia no hay nada más importante que la salud y seguridad de los niños». Por el contrario, RC2, el fabricante de trenes T ilo­ mas, retiró 1,5 millones de unidades de sus juguetes, fabricados en China, con un único comunicado y sin hacer el seguimiento. Los ejecutivos de la empresa no contestaron las preguntas de los medios y los expertos en crisis criticaron a la empresa por no asegu­ rar a los consumidores que estaban tomando medidas agresivas para atajar el problema. La empresa recibió, de igual manera, cobertura mediática internacional desfavorable cuando un periodista del New York Times escribió varios artículos en los que relataba que la empresa le había retenido y molestado durante nueve horas en su fábrica de China al intentar entrevistar a los directivos. Uno de los artículos se titulaba «M i experiencia como rehén, y solo soy un periodista económico». La comunicación de riesgos puede minimizar los efectos adversos en los públicos, pero también reducir el riesgo —de juicios, de daños morales en la organización y de merma de la reputación— de la propia organización. Cuando la comunicación de ries­ gos falla, la organización suele enfrentarse a una crisis.

Variables que influyen sobre la percepción del riesgo Los analistas de la comunicación de riesgos han identificado una serie de variables que afectan a la percepción del público: ■ Los riesgos asumidos voluntariamente tienden a ser aceptados. Los fumadores tie­ nen más control sobre su salud, por ejemplo, que los pasajeros de un avión sobre su seguridad. ■ Cuanto más compleja es una situación, más elevada es la percepción de riesgo. Los desechos radiactivos son más difíciles de entender que los peligros deriva­ dos de fumar. ■ La familiaridad aumenta el grado de confianza. Si el público entiende el problema y sus factores, percibe menos riesgo. ■ La percepción de riesgo se incrementa cuando los expertos no están de acuerdo. ■ La severidad de las consecuencias también afecta a la percepción de riesgo. Existe una gran diferencia entre tener dolor de estómago y padecer cáncer. Suzanne Zola, en un artículo sobre comunicación de riesgos para Communication World, hace una serie de sugerencias a los comunicadores: ■ Hay que iniciar cuanto antes el diálogo con los públicos que pueden verse afecta­ dos. No hay que esperar a que la oposición organice sus fuerzas. El contacto tem­ prano con cualquiera de los afectados o interesados es vital para que se establezca la confianza. ■ Hay que determinar e identificar de forma activa las preocupaciones de la gente. Los debates informales, los estudios, las entrevistas y los grupos de discusión son herramientas eficaces para evaluar los temas e identificar los factores que pueden enfurecer a la gente. ■ Hay que reconocer al público como parte legítima del proceso. Hay que hacer que los grupos interesados participen en una comunicación bidireccional y que los líderes de opinión se involucren. ■ Hay que tratar los temas de interés, aunque no formen parte directamente del proyecto.

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Estrategia

■ Hay que anticiparse y estar preparado por si se producen hostilidades. Para apa­ ciguar una situación hay que utilizar un planteamiento que busque una solución. Hay que identificar los puntos de acuerdo y trabajar por un objetivo común. ■ Hay que entender las necesidades de los medios de comunicación. Hay que pro­ porcionar información precisa, a tiempo y responder pronto a sus peticiones. ■ Siempre hay que ser sincero, aunque duela.

1 Gestión de crisis En las relaciones públicas, los acontecimientos de alto perfil, como accidentes, ataques terroristas, epidemias y desastres naturales, pueden empequeñecer hasta el mejor posidonamiento ante el conflicto y las mejores estrategias de gestión del mismo. Es entonces cuando la gestión de crisis toma el relevo. El proceso de gestión de conflictos, que incluye la gestión continua de conflictos potenciales y las iniciativas de comunicación de riesgos, se pone a prueba en situaciones de crisis, en las que se produce un alto grado de incertidumbre. Por desgrada, ni siquiera el proceso de gestión de conflictos potenciales mejor dise­ ñado tiene un plan previsto para cada situación. A veces, a pesar de la comunicación para evitar que un asunto se convierta en un problema mayor, dicho asunto va creciendo hasta acabar en una crisis, y todo ello ante los ojos del profesional. En esas ocasiones, es posi­ ble que no haya una información verificable sobre lo que está ocurriendo o lo que acaba de ocurrir. Esta es una de las razones de que la gente busque información de manera más activa y, como sugieren los estudios, dependa más de los medios de comunicación para obtener la información que humanamente desea. En otras palabras, una situatión de crisis pone a la organización bajo presión para que responda con información precisa y completa, tan rápido como pueda. La respuesta de la organización en las 24 horas siguientes es, según los expertos, lo que va a deter­ minar si la situación se queda en simple «incidente» o si se convierte en una crisis en toda regla.

¿Qué es una crisis? Kathleen Feam-Banks, en su libro Crisis Communications: A Casebook Approach, escribe: «Una crisis es un suceso de envergadura con un resultado potencialmente negativo que afecta a la organización, a la empresa o al sector, además de a sus públicos, productos, servicios o a su buen nombre». En otras palabras, hay muchos tipos de situaciones que pueden derivar en una crisis organizativa. Un artículo de PRWeek subraya: «Imagínese que su organización se encuentra en una de estas situaciones: una retirada de productos, un accidente de aviación, un juicio público de acosos sexual, un atracador con rehenes en la oficina, una alarma de intoxicación por la bacteria E. coli, un desplome del mercado que afecta a las acciones de la compañía, una huelga de trabajadores organizada por los sindicatos, un juicio por mala praxis médica...». A menudo, los directivos (y los estadistas) tienden a minimizar o, incluso, negar la existencia de una crisis. Sin embargo, si el público estratégico de la organización —clien­ tes, vendedores, empleados, o incluso líderes de la comunidad— percibe la situación como una crisis es que hay una crisis. Por ejemplo, la dirección de JetBlue no pensó en una crisis cuando canceló cientos de vuelos la víspera de San Valentín debido a una

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tormenta de nieve. Dejó a miles de pasajeros colgados e, incluso, algunos pasaron más de diez horas en un avión. La compañía falló a la hora de informar a los pasajeros (y por descontado a los empleados), y ni siquiera se preocupó de mantener su sitio web actua­ lizado. El resultado fue que miles de pasajeros se indignaron y la compañía recibió una avalancha de preguntas de los medios de comunicación, para lo que no estaba ni mucho menos preparada. En términos de establecimiento de agenda y según la teoría del encua­ dre, vistas en el Capítulo 9, los medios suelen enmarcar este tipo de situaciones como crisis organizativas. Y como ya ha señalado más de un experto: «La percepción es reali­ dad». En el recuadro de la página 272 se muestran algunas de las medidas que los exper­ tos utilizan para identificar una situación de crisis. Las crisis no siempre son inesperadas. Un estudio realizado por el Institute for Crisis Management (www.crisisexperts.com) reveló que solo el 14 % de las crisis son inespera­ das. El 86 % restante son lo que el Institute denomina crisis «humeantes», es decir, aque­ llas que son conocidas por la organización debido a una alteración empresarial mucho antes de que el público lo sepa. El estudio también desveló que la dirección —o en algu­ nos casos, la no dirección— es la causante del 78 % de las crisis. De hecho, un estudio conjunto de Weber Shandwick y KRC Research afirmaba que los tres desencadenantes de una crisis son: (1) las irregularidades financieras, (2) el comportamiento no ético y (3) la mala gestión de los ejecutivos. «La mayoría de las organizaciones tiene un plan de crisis para gestionar crisis imprevistas, como un accidente», afirma Robert B. Irvine, presidente del Institute. «Sin embargo, nuestros datos indican que muchos negocios niegan o chapucean con proble­ mas serios que, en un momento determinado, se van a encender y que les van a costar millones de dólares, además del tiempo de gestión perdido». Con una buena gestión de conflictos potenciales y una buena planificación de actuación sobre los mismos, muchas de estas crisis humeantes se pueden apagar antes del incendio definitivo.

Falta de planificación ante una crisis Haciéndose eco de la reflexión de Irvine, otro estudio, llevado a cabo por Steven Fink, reveló que el 89 % de los altos ejecutivos de las empresas de la lista Fortune 500 afir­ maba que las crisis empresariales eran casi inevitables; sin embargo, el 50 % admitió que no tenían un plan de gestión de crisis. Esta situación ha provocado que Kenneth Myers, un asesor para situaciones de crisis, escriba: «S i la economía es la ciencia de la escasez, la planificación de contingencias es la ciencia del desastre». Como señalan los académicos Donald Chisholm y Martin Landry: «Cuando la gente piensa que porque no ha pasado nada malo, no va a ocurrir nada malo, está coqueteando con el desastre. Cada sistema y cada diseño emiten ruido. Si se ignora este hecho, la propia naturaleza nos va a recordar nuestra locura». Muchas crisis «humeantes» se hubieran podido evitar si los profesionales hubie­ ran hecho más análisis del entorno y hubieran gestionado el conflicto potencial de manera que hubieran desarrollado un plan estratégico de gestión. Una técnica de pla­ nificación en situaciones de crisis muy común es valorar tanto la «probabilidad» de que la crisis se produzca como su «im pacto» dentro de la organización. Por ejemplo, un incendio en una de las fábricas de juguetes de Mattel se podría valorar como de riesgo 2, en términos de probabilidad, y su impacto en la organización sería igual por­ que la empresa posee muchas fábricas. Por otro lado, la probabilidad de que aparezca un juguete inseguro se podría valorar como riesgo 3, pero, en este caso, el impacto sería de riesgo 5 debido a que la confianza del público disminuiría y, por tanto, tam­ bién lo harían las ventas.

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Estrategia

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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Métrica de una crisis: desarrollar planes eficaces l gurú de las relaciones públicas en situaciones de crisis. James Lukaszewski, ofrece una forma de medir lo que constituye una crisis un tanto inusual: Lukaszewski afirma que si no hay víctim as, no hay crisis ni crisis en potencia. En su blog de la PRSA opina:

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¿Qué es una crisis? Una crisis es un acontecimiento que para a la gente, que para los productos, que para el programa, que es definitivo para la reputación o que quiebra la confianza, y que crea víctimas o una visibilidad explosiva. La pala­ bra clave de la definición es «víc­ timas». Esencialm ente, la definición se basa en una regla no im plícita del baloncesto: si no hay daño, no hay falta. Lukaszewski da en el clavo cuando afirma que la planificación en una situación de crisis no es siempre bien recibida: El noventa y cinco por ciento de todas las crisis provienen de la actividad norm al y d ia ­ ria de la organización, la ag en ­ cia o el negocio. Esto significa que es más que probable que haya gente en el trabajo, o cerca, que sepa qué hacer en caso de adversidad. Por tanto, cuando un jefe te mira con desdén cuando

propones algo que va directo al corazón de la empresa y dice «No necesitam os estar prepara­ dos para eso», y tú te quedas sor­ prendido o herido, el jefe se hace preguntas sobre ti. Toda activid ad hum ana c o n ­ lleva riesgo y produce algún tipo de impacto; después de todo, hasta un niño pequeñito que duerm e pláci­ damente en su cuna ¡está emitiendo carbono a la atmósfera! Los profesio­ nales de las relaciones públicas que observan cómo su organización se vuelve complaciente ante las opera­ ciones diarias pueden verse pillados completamente de sorpresa cuando esas operaciones diarias y rutinarias provocan víctimas: la media de la cri­ sis, según Lukaszweski. Sin embargo, el autor afirma que existe un hecho rescata ble: Los problem as operacionales y las crisis no suelen d añar la reputación ni la cred ibilid ad . Y esto es así porque la respuesta es más rápida o más apropiada, ya que existe información dispo­ nible. PERO... El cinco por ciento restante de las crisis procede de circu ns­ tancias no o p e ra tiv a s... Estas circunstancias (por ejemplo, vio ­ len cia e n tre los e m p le a d o s.

muertes masivas, secuestros, aco­ sos sexuales, com portam ientos crim inales) son, a menudo, alta­ mente emocionales y suele haber poca disposición para resolverlas, o, incluso, temor o preocupación para hacerlo. Debido a la poca experiencia que tiene la organización para gestio­ nar estos problemas cuando apa­ recen, a la combinación que se produce entre temor y alto grado de emoción, y a una falta de cono­ cimiento, lo que acaba pasando es que se crea un clima de duda, se retrasa la respuesta, se com e­ ten errores y se produce un daño grave a la reputación de la organi­ zación. Lukaszewski aconseja que si hay que escoger escenarios para planifi­ car una situación de crisis es mejor hacerlo entre aquellos que co n ­ form an el cinco por ciento de los no operacionales, porque en ellos es más probable que la carrera del jefe se ponga en juego. Y cuando el jefe está contento, no hay ni falta ni daño.

Fuente: extraído del blog del sitio w e b de la PRSA: wwwx:om prehension.prsa.org

Cómo comunicar en situaciones de crisis Muchos expertos y libros ofrecen listas que se pueden consultar en situaciones de crisis. En la Figura 10.5 se muestra un resumen de algunas sugerencias muy acertadas.

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Estrategias para responder a una situación de crisis En el gráfico de la Figura 10.5 se muestran los consejos prácticos, pero estudios recien­ tes demuestran que las organizaciones no responden a una crisis de la misma manera. De hecho, Timothy W. Coombs postula que la respuesta de una organización puede variar en una escala desde una postura defensiva a una de complacencia, algo parecido a la escala de contingencia vista anteriormente. Coombs propone una lista de estrategias de comunicación en situaciones de crisis que la organización puede utilizar: ■ Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que asegura que existe una crisis, se duda de los hechos y la lógica expuestos. Aveces, se amenaza con un juicio. ■ Negación. La organización asegura que no hay ninguna crisis. ■ Disculpas. La organización minimiza su responsabilidad ante la crisis. Se niega cual­ quier intención de hacer ningún daño, y la organización afirma que no tenía control sobre los acontecimientos que condujeron a la situación de crisis. Esta es una estrate­ gia muy utilizada en casos de desastres naturales o manipulación de productos. ■ Justificación. La crisis se minimiza con una declaración en la que se afirma que no se ha producido un daño grave ni nadie ha resultado herido. A veces, se echa la culpa a las víctimas, como en el caso de la retirada de neumáticos de Firestone. Esta técnica se suele utilizar cuando los consumidores utilizan un producto de forma incorrecta o se produce un accidente industrial.

Muchos profesionales ofrecen muy buenos consejos para actuaren situaciones de crisis. Esto es un resumen de algunas sugerencias.

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■ Paliación. Se toman medidas para apaciguar a los públicos involucrados. A los consumidores que se quejan se les ofrecen cupones, o bien la organización dona una cantidad a una organización caritativa. Por ejemplo, Burlington Industries donó una gran cantidad de dinero a Humane Society cuando descubrió que estaba vendiendo abrigos fabricados en China con un cuello de piel de perro en vez de piel de coyote. ■ Acción correctiva. Se toman medidas para reparar el daño causado por la crisis y para prevenir que suceda de nuevo. ■ Disculpas absolutas. La organización asume su responsabilidad y pide perdón. A menudo, estas disculpas incluyen algún tipo de compensación económica o ayuda. La tipología de Coombs ofrece una serie de opciones para gestionar la comunica­ ción en situaciones de crisis que dependen de la situación en sí y de la postura adoptada por la organización. Señala que la organización debe considerar las estrategias de com­ placencia (paliación, acción correctiva, disculpas absolutas) si las estrategias defensivas (ataque al acusador, negación, disculpas) no surten efecto. Las estrategias de complacen­ cia, o acomodaticias, no solo responden de manera inmediata a las exigencias de comu­ nicación de la crisis, sino que ayudan, posteriormente, a reparar el daño infligido a la reputación de la organización y a recuperar el nivel de ventas. Afirma: «Las estrategias acomodaticias son las que se centran en la reparación de la imagen, que es justamente lo que se necesita cuando la imagen de una organización se deteriora. Las estrategias defen­ sivas, negación, minimización, son menos eficaces, lógicamente, cuando la organización es considerada responsable de la crisis». Sin embargo, las organizaciones no suelen adoptar las estrategias acomodaticias debido a su cultura corporativa, o a otras restricciones que se contemplan en la teoría de la contingencia de la matriz de la gestión de un conflicto. Las organizaciones no esta­ blecen, a menudo ni siquiera pueden establecer, una comunicación bidireccional y una estrategia acomodaticia cuando se enfrentan a una crisis o a un conflicto con un público determinado. Algunas variables restringen esta complacencia, según Cameron: (1) la convicción moral de la dirección de que el público está equivocado, (2) la neutralidad moral cuando dos segmentos opuestos del público pretenden que la organización se alíe de su lado, (3) restricciones legales, (4) restricciones normativas como las derivadas de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, (5) la prohibición de los consejeros de adoptar una postura de complacencia, y (6) posibles desacuerdos entre los departamen­ tos de la organización sobre qué postura adoptar. En algunas ocasiones, la teoría de la contingencia alega que el ideal de entendimiento mutuo y la complacencia no se produce porque ambas partes han adoptado una postura tremendamente rígida y no van a comprometer su posición moral {véase el recuadro de la página 263). Por ejemplo, es bastante improbable que las posturas a favor y en contra del aborto lleguen al entendimiento mutuo y la complacencia. Otras veces, el conflicto es un estado natural entre dos intereses opuestos, como en el caso de las extracciones de crudo en alta mar por parte de las petroleras y los grupos activistas que pretenden bloquear esas extracciones, especialmente tras el desastre natural provocado por un vertido de BP en la costa de Luisiana. Con frecuencia, la postura y la estrategia que se debe adoptar ante un conflicto implican la evaluación y el equilibrio de muchos factores. Es importante destacar que no todas las estrategias de comunicación de una crisis que conducen a la complacencia son las que tienen éxito. Pepsi fue capaz de desarrollar una estrategia de comunicación de crisis defensiva y evitar la retirada de sus productos cuando un engaño de proporciones nacionales condujo a una crisis intensa, aunque corta en tiempo, de la empresa {véase el estudio de caso al respecto). Por otro lado, el estudio

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de caso sobre Domino’s Pizza del Capítulo 13 muestra de forma categórica que la inme­ diata complacencia de las preocupaciones de consumidores alarmados puede recompen­ sar en gran medida las preocupaciones de todos los implicados.

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Un clásico de la gestión de crisis a peor pesadilla de PepsiCo empezó el 10 de junio de 1993, cuando una anciana pareja de Fircrest, Was­ hington, afirmó que habían descubierto una jerin ­ guilla flotando dentro de una lata de Diet Pepsi. Durante las dos semanas siguientes, los 50.000 emplea­ dos de PepsiCo, desde el presidente y el personal de comunicación corporativa hasta los embotelladores inde­ pendientes, trabajaron a contrarreloj para montar una ofensiva masiva de relaciones públicas que evitó eficaz­ mente un desastre empresarial para la marca registrada de 95 años de edad, y un escándalo potencial mente devasta­ dor para una de las principales reputaciones del mundo. El caso de Pepsi es un tributo a una buena reflexión sobre comunicación y a una acción de relaciones públicas rápida y decisiva frente a una inminente catástrofe empre­ sarial. El día después de la queja de Fircrest, una mujer de la cercana Tacoma informó que había encontrado otra aguja hipodérmica en una lata de Diet Pepsi. La historia de las dos latas manipuladas, que ¡nidalmente fue deno­ minada como «una especie de sabotaje» por un envasador local de Pepsi, cruzó la nación a través de la agencia Asso­ ciated Press y alarmó a todo el país. PepsiCo formó de inmediato un equipo directivo de crisis presidido por su presidente Craig Weatherup, que decidió no obstante que había que armarse de coraje, públi­ camente, al tiempo que evaluaba primero todos los hechos pertinentes sobre los dos Incidentes y dedicaba su atención a la fábrica de Seattle. La inicial aversión de Pepsi a confron­ tar el problema de forma drástica, al tiempo que trabajaba
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Ante las críticas, ydebido a la aceleración deotras mani­ pulaciones por mimetismo, PepsiCo mantuvo su postura. Aunque los críticos urgían a la empresa a retirar sus pro­ ductos, esta siguió insistiendo en que era absolutamente imposible manipular sus latas. «Estamos seguros al 99 % de que no se puede abrir una lata y volver a cerrarla sin que sea evidente», aseguró la empresa a sus consumido­ res. Puesto que «no existe ningún riesgo para la salud, ni para los dos consumidores que han interpuesto reclama­ ciones, ni para el público en general», PepsiCo pidió a sus embotelladores y a los comercios que no retiraran el pro­ ducto de las estanterías. El 14 de junio, PepsiCo envió una nota interna sobre «consejos de consumo» a sus embotelladores y directores generales, informando sobre los primeros resultados de su investigación de las reclamaciones: ■ «Las jeringuillas encontradas son las que suelen uti­ lizar los diabéticos para la insulina. No tenemos este tipo de jeringuillas en ninguna de nuestras fábricas». ■ «Todas las latas utilizadas para los productos de PepsiCola son nuevas. No se reciclan ni se vuelven a llenar en ningún momento. Hay dos inspecciones visuales durante la producción: la primera, antes de llenar las latas, la segunda, cuando las latas están en la línea de llenado. A continuación, se sellan las latas». La inferencia que hacía PepsiCo era que, primero, la velocidad y seguridad de su proceso de producción hacía que fuera extremadamente improbable que pudiera apa­ recer un objeto extraño en una lata de Pepsi que no se hubiera abierto, y segundo, que lo que se había introdu­ cido no se había hecho en la fábrica. El 14 de junio, la nación estaba inundada de m anipu­ laciones m im éticas de las latas de Pepsi-Cola. PepsiCo se vio desbordada con informes de jeringuillas en sus latas, desde Luisiana hasta Nueva York, desde Misuri hasta Wyoming, desde Pensilvania hasta California del Sur. Para colmo de pesadillas, los medios alim entaban a los alarmados de una form a nunca antes vista por la empresa.

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(continúa)

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■ «Una empresa asustada lucha por salvar su buen nombre». New York Post ■ «La FDA pone en guardia a los bebedores de Diet Pepsi». Associated Press ■ «Los bebedores de Diet Pepsi son alertados sobre injertos». USA Today ■ «No hay ningún programa para retirar la bebida Diet Pepsi». New York Times Las informaciones de manipulación de Pepsi domina­ ban los medios nacionales, liderando las noticias de la noche y los programas matinales durante tres días. Los equipos de reporteros de toda la nación se agolpaban ante las fábricas embotelladoras de Pepsi. El presidente de PepsiCo y un equipo de seis miembros de relaciones públi­ cas trabajaban 20 horas al día en la sede de la empresa en Somers, Nueva York, cada uno de ellos revisando de 80 a 100 reclamaciones diarias. La empresa estaba asediada por la manía de la manipulación con jeringuillas. A finales de la tarde del 15 de junio, PepsiCo obtuvo su primera tregua. Un hombre fue arrestado en el centro de Pensilvania acusado de haber informado fraudulentamente que había encontrado una jeringuilla en una lata de Pepsi. Gon el primer arresto, PepsiCo se lanzó a la ofensiva.

Relaciones con los medios La estrategia mediática de PepsiCo se centró en un medio: la televisión. Desdeñando los medios impresos tradiciona­ les («la conferencia de prensa es como un dinosaurio»), los ejecutivos de comunicación de PepsiCo emitieron comu­ nicados diarios vía satélite a los medios audiovisuales de la nación para dar su versión sobre las alegaciones de mani­ pulación. ■ Un primer vídeo informativo que mostraba las líneas de enlatado (embotellado) a toda velocidad, con el audio de un director de planta explicando que el proceso manufacturero era rápido, seguro e ínte­ gro, y en el que la manipulación de los productos era muy improbable. El objetivo consistía en mos­ trar que el proceso de enlatar era seguro. Este primer vídeo informativo fue visto por 187 millones de per­ sonas (más de los que vieron la Super Bowl de 1993) en 399 cadenas de Estados Unidos. ■ Un segundo vídeo informativo en el que el presi­ dente de PepsiCo, Weatherup, y subtítulos adicio­ nales, informaban del primer arresto por una falsa denuncia de manipulación. Se establecían cuatro puntos esenciales: (1) las quejas sobre las jeringui­ llas encontradas en las latas de Diet Pepsi en otras poblaciones no tenían relación entre sí; (2) la mani­ pulación parecía estar produciéndose tras abrir las latas; (3) la lata de refrescos es uno de los envases

más seguros para alimentos de consumo; y (4) no se iba a retirar el producto. Este vídeo producido por PepsiCo fue visto por 70 millones de espectadores en 238 cadenas. ■ Un tercer vídeo, narrado por el presidente Weatherup, presentaba unas imágenes de una cámara de vigi­ lancia de una tienda, en las que una mujer fue descu­ bierta insertando una jeringuilla en una lata abierta de Diet Pepsi. Weatherup agradecía a los consumi­ dores su apoyo, informaba de arrestos y reafirmaba la decisión de PepsiCo de no retirar el producto. Este vídeo de vigilancia fue emitido ante 95 millones de espectadores en 325 canales y, en efecto, eliminó la alarma sobre las jeringuillas de Pepsi. ■ Además de los vídeos, la ofensiva mediática de PepsiCo Incluía apariciones de su presidente y de un experto en seguridad de productos en cuantos más programas de entrevistas en televisión como pudieran incluir en sus agendas: en cada uno de los principales programas de las tres grandes cade­ nas, Nightlinede ABC, Larry Kirtg Liveen la CNN, y en todas las demás. Las em isiones de los vídeos de PepsiCo no tenían parangón alguno en la historia de las relaciones públicas corporativas.

Relaciones gubernamentales Entretanto, PepsiCo colaboraba plenamente con el comi­ sario Kessler y la FDA. Aunque otras empresas de bienes de consumo han adoptado una postura adversa a la agencia de vigilancia, PepsiCo se sumó a la investigación de la FDA. Fue la Oficina de Investigación Criminal (OIC) de la FDA ta que, de hecho, informó del arresto del hombreen el cen­ tro de Pensilvania. Además de la «advertencia a los consu­ midores» en el noroeste del Pacífico, el comisario Kessler emitió un comunicado sobre las manipulaciones y advirtió de la posibilidad de imitaciones. Posteriormente, Kessler apareció con Weatherup en Nightline dando un paso sin precedentes al declarar: «todo está en orden... no es nece­ sario retirar el producto». B 17 de junio, el comisario Kessler dio una conferencia de prensa en Washington describiendo directamente toda la controversia como una patraña; el producto de «actos individuales, magnificados y multiplicados por la atenta visión de los medios, y el predecible comportamiento mimético». El 21 de junio, el presidente de PepsiCo, Weatherup, escribió al presidente Clinton agradeciéndole el «exce­ lente trabajo» del señor Kessler y de la FDA «a la hora de perseguir el reciente engaño sobre la manipulación de los productos».

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Relaciones con los empleados En el área de las relaciones con los empleados (personal y embotelladores), PepsiCo adoptó una política de plena e inmediata información desde el momento en que tuvo conocimiento de los hechos. Se realizaron reuniones, al menos una vez al día, con los asesores de consumo, pero incluso dos y tres veces al día durante la crisis, informando a los embotelladores y directores generales de las 400 localidades donde PepsiCo tenía instalaciones, contando lo que ocurría, lo que se había dicho, lo que el gobierno estaba haciendo y lo que estaba haciendo la empresa para responder. Los directivos fueron aconsejados sobre cómo «comu­ nicarse con los empleados y los consumidores» con unas Líneas Directrices sobre la Manipulación de Productos, así como sobre los procedimientos para informar sobre supuestas manipulaciones. □ presidente Weatherup escribió personalmente a los embotelladores y directores generales periódicamente durante la crisis para mantenerles informados de los últi­ mos acontecimientos. Cuando se descubrió el vídeo de la cámara de vigilancia, Weatherup envió a todos los embo­ telladores de Pepsi, por mensajería urgente, una cinta de vídeo con la conferencia de prensa del comisario Kessler, así como con el vídeo de vigilancia. El presidente sugería: «Por favor, muéstrenlo a nuestros consumidores». □ 18 de junio, tan solo una semana después, aunque parecía un milenio, de que se pusiera en duda la reputación

y los productos de la empresa, PepsiCo declaró su victoria en anuncios nacionales con el siguiente mensaje: Pepsi se complaceen anunciarles... nada. Lo que había empezado como la peor pesadilla nacional, con la amenaza de las crí­ ticas y de las imitaciones acechando en todas las esquinas, finalizó con una oleada de alabanzas públicas. Advertising Age describió la estrategia de la empresa como la de «la nteligencia mediática de Pepsi». El MilwaukeeSentinel,er\ una inaudita admisión periodística de franqueza, describió ta tendencia al sensacionalismo de los medios de com u­ nicación respecto a la historia de Pepsi como «un error, un gran error». Business Week reconoció el buen hacer de la empresa afirmando: «Has hecho lo correcto, nena». La empresa fue alabada por todas partes por haber mante­ nido su postura sobre la retirada de productos y haber sabido mantener su reputación y credibilidad. Tal vez lo más dulce para PepsiCo, tras los 55 arres­ tos realizados por la FDA/OIC, fue el resultado final: no solo había logrado capear el temporal mediático y resur­ gir con su credibilidad intacta, sino que el impacto sobre las ventas de Pepsi fue mínimo. El presidente Weatherup informó que las ventas solo habían caído un 3 % en el peor momento de la crisis, aproximadamente 30 millones de dólares. En julio y agosto, las ventas de Pepsi crecieron un 7 % , el mejor verano en cinco años. Con todo, y utilizando las palabras de una revista espe­ cializada del sector, «la respuesta de Pepsi constituyó, ni más ni menos, un 'caso de libro' sobre cómo sobrellevar una crisis de relaciones públicas».

1 Gestión de la reputación La reputación se define como la representación colectiva del rendimiento pasado de una organización que describe su capacidad para ofrecer resultados valiosos a múltiples públi­ cos estratégicos. En palabras sencillas, la reputación es el historial que el público tiene de la organización. La profesora de relaciones públicas Lisa Lyon señala que la reputación, al contrario que la imagen corporativa, es propiedad del público. La reputación no se consigue con envoltorios o eslóganes. Todo lo contrario, una buena reputación se crea y se destruye con todo lo que la organización realiza, desde la manera en la que trata a sus empleados hasta la forma en la que se enfrenta a conflictos con agentes externos. El profesor Jordi Xiffa considera que la imagen es la representación de la persona natural o jurídica en la mente de sus públicos, mientras que la reputación expresa el grado de confianza que los públicos tienen en la capacidad de la persona natural o jurí­ dica de respetar sus promesas y de satisfacer las expectativas creadas. Y añade: «S i la imagen y la reputación nos remiten al mismo fenómeno, el de las impresio­ nes y las representaciones sobre una persona, organización u otra estructura social, entonces, ¿qué diferencia existe entre imagen y reputación? La imagen es como una instantánea de un momento dado, mientras que la reputación es un juicio de opinión

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sobre un lapso de tiempo más extenso. En otras palabras, la reputación será a la ima­ gen lo que el cine es a la fotografía. Más allá de la intención, existe el guión. Fun­ dada sobre una aproximación cultural e histórica, la reputación se inscribe en el tiem po».

Los tres fundamentos de la reputación Los académicos proponen tres pilares sobre los que se sustenta la reputación de una organización: (1) su actuación económica, (2) su sensibilidad social y (3) su capacidad de ofrecer resultados a sus públicos estratégicos. Los profesionales de las relaciones públi­ cas juegan un papel importante en los tres fundamentos, pero los profesionales que son capaces de gestionar conflictos de manera eficaz se esfuerzan más en los dos últimos. La sensibilidad social de una organización depende del seguimiento escrupuloso de los temas potencialmente conflictivos y de un posicionamiento eficaz ante los mismos. Se mejora cuando la comunicación en situaciones de riesgo es convincente y persuasiva. La capacidad de hacer contribuciones valiosas a los públicos que dependen de la organiza­ ción deriva, en parte, de la habilidad para eludir amenazas que perjudicarían los objeti­ vos de la organización. Existen técnicas, como las auditorías de reputación, que se usan para evaluar y contro­ lar la reputación de la organización. Pueden ser tan simples como la lista de la revista Fortune de las «empresas más admiradas» (www.fortune.com/fortune/mostadmired) o tan rigurosas como el Coeficiente de Reputación que analiza el Reputation Institute (www.reputationinstitute.com) en colaboración con Harris Interactive. De particular interés para los profesionales de las relaciones públicas es el índice de reputación mediá­ tica (Media Reputation Index, MRI), que mide los efectos que la cobertura mediática tiene sobre la reputación corporativa. En colaboración con Delahaye Medialink, el pro­ yecto documenta el papel tan importante de los medios de comunicación en la gestión de la reputación. Esta relación se representa en la Figura 10.6. Además de hacer el seguimiento de los temas y gestionarlos proactivamente, de comunicar los riesgos a los públicos y de gestionar la crisis cuando surgen, los profesio­ nales de las relaciones públicas tienen que enfrentarse a la necesidad de pedir disculpas cuando todos los esfuerzos por gestionar el conflicto fallan. La confianza y credibilidad de la organización, en el futuro, dependen de lo bien que se lleve a cabo esta fase de recu­ peración en la gestión del conflicto. Un tópico frecuente en la comunicación poscrisis es que los profesionales debe­ rían reconocer los errores, disculparse y olvidar lo ocurrido lo más rápidamente posible. Warren Buffett, en una entrevista concedida a CNBC sobre la forma en que una orga­ nización debería gestionar una crisis, ofreció una variación sucinta sobre la estrategia de «llevarse la palma»: «Hazlo bien; hazlo rápido; extráelo; supéralo». Por supuesto, es un consejo que funciona muy bien cuando uno goza de una reputación que habla de inte­ gridad y gran capacidad de altruismo, como es el caso de Warren Buffett. Lo que está claro, aparte del historial, es que los profesionales de las relaciones públicas son respe­ tados cuando son capaces de superar la inclinación humana de la dirección de ofuscarse y ponerse a la defensiva. Llevarse la palma en lugar de dejar que sean los medios los que den la noticia suele constituir una gran ventaja. Sin embargo, Lyon ha encontrado que las disculpas no son siempre eficaces debido al factor de la hipocresía. Cuando una organización tiene un historial dudoso (por ejem­ plo, mala reputación) las disculpas se pueden percibir como deshonestas e hipócritas. Coombs sugiere un planteamiento relacional, que asume que las crisis son episodios ais­ lados dentro de la relación amplia que se establece entre la organización y sus públicos. Si

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Figura ID.6 0 rol de los medios en la gestión de la reputación

Este gráfico muestra muchas de las fuerzas que influyen sobre la reputación corporativa, sobre todo cómo afecta la cobertura mediática y los resultados, y, a su vez, cómo afecta la reputación a la salud de la organización.

aplicamos la teoría de la contingencia, debemos considerar la forma en la que los públi­ cos perciben la situación, lo que puede ayudar a los comunicadores a determinar cuál es la mejor estrategia para reconstruir la relación organización-público y restaurar la repu­ tación de la organización.

Restauración de la imagen La reparación y recuperación de la reputación es un proceso a largo plazo y la cuarta fase del ciclo de vida de la gestión de conflictos es la fase de recuperación. Un estudio hecho por la consultora de relaciones públicas Burson-Marsteller reveló, por ejemplo, que una organización tarda unos tres años en recuperarse de una crisis que haya dañado su reputa­ ción. Un estudio realizado entre 685 líderes de opinión empresariales también reveló que desvelar los detalles de un escándalo o de un comportamiento equivocado de la organiza­ ción, en cuanto se produce la situación, debería ser la estrategia número uno que tomara la organización, pues es la manera de empezar cuanto antes a restaurar su reputación. Otras estrategias que los ejecutivos utilizan para recuperar la reputación son, en orden descendente: (1) hacer que el proceso de reparación/recuperación sea visible, (2) analizar lo que fue mal, (3) mejorar la estructura de gobierno interno, (4) hacer que tanto el director general (o consejero delegado) como los directivos estén disponibles para los medios, (5) despedir a los empleados involucrados, (7) revisar escrupulosamente las polí­ ticas éticas, (8) contratar a empresas externas para hacer una auditoría interna y (9) hacer un comunicado en el que el máximo directivo pida disculpas. El profesor W illiam Benoit, de la Universidad de Ohio, plantea un modelo más aca­ démico compuesto por cinco estrategias para restaurar la imagen y una serie de subestrategias, que se añaden a las opciones disponibles para el profesional de las relaciones públicas, una vez haya pasado lo peor de la crisis:

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Estrategia

1. Negación. ■ Negación simple: la organización no hizo aquello de que se le acusa. ■ Pasar la culpa: alguien lo hizo. 2. Eludir la responsabilidad. ■ Provocación: se provocó a la organización. ■ Derrotismo: la organización no pudo evitar actuar como lo hizo. ■ Accidente: los acontecimientos negativos fueron un accidente. ■ Buenas intenciones: las buenas intenciones salieron mal. 3. Reducir la ofensiva. ■ Reafirmación: recordar el historial impecable y la buena reputación de la orga­ nización. ■ Minimización: disminuir la magnitud de los sentimientos negativos. ■ Diferenciación: hacer distinción entre la actuación de la organización y otras actuaciones más ofensivas. ■ Trascendencia: justificar la actuación en un contexto más favorable. ■ Compensación: disminuir la percepción de gravedad del daño. 4. Acción correctiva: asegurar la prevención y corrección de la actuación. 5. Mortificación: deshacerse en disculparse. La tipología de Benoit sobre el restablecimiento de la imagen es, de alguna manera, similar a la lista de Coombs, que analiza cómo debería una organización responder a una crisis. Ambos académicos plantean una escala de respuestas que van desde la postura más defensiva (negación y rechazo) hasta la más complaciente o acomodaticia (acción correc­ tiva, disculpas). La estrategia de restauración de la imagen elegida por una organización depende, en gran medida, de la situación, o de lo que ya se ha descrito como el concepto «depende». En caso de que una organización sea inocente, de verdad, bastará con que niegue los hechos y presente otros que la exculpen. Pero no todas las situaciones son así de nítidas. En consecuencia, la estrategia más habitual es reconocer los hechos, pero dejando claro que la situación fue un accidente o el resultado de una decisión tomada sin mala intención. Benoit lo llama la estrategia de elusión de responsabili­ dades. Benoit hace una lista de seis estrategias de respuesta para reducir lo ofensivo: desde el refuerzo que supone insistir en que el público conozca el buen historial de la organización hasta compensar a las víctimas. En última instancia, la respuesta más aco­ modaticia es una disculpa profusa por parte de la organización al público en general y a sus públicos más estratégicos. Las escalas de Benoit y Coombs son una herramienta para establecer estrategias y ges­ tionar una crisis o restablecer la imagen de la organización, pero hay que tener en cuenta que una sola estrategia, o una combinación de varias, no son siempre suficientes para restaurar la reputación. Depende, en gran medida, de la percepción del público general y de los públicos más estratégicos. ¿Creen que la explicación dada es creíble? ¿Creen que la organización dice la verdad? ¿Consideran que la organización actúa por el interés general? En muchos casos, la organización empieza con una estrategia defensiva y luego descubre que la situación exige una acción correctiva, o una disculpa, hasta que consigue restablecer su reputación.

Déjà vu: vuelta a em pezar La evidencia empírica del trabajo de Benoit está pendiente, pero parece que la reparación de la imagen puede ser una etapa final eficaz en el proceso de la gestión de conflictos.

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Gestión de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

Estudio de caso r

La cultura corporativa entorpece la retirada de vehículos Toyota

a cultura corporativa, e incluso la cultura de un país, son varia bles funda menta les que determinan la res­ puesta de una organización a una situación de crisis. El ejemplo de Toyota es claramente ilustrativo: tuvo que retirar 9 millones de coches del mercado, 3,2 millones de ellos en Estados Unidos, por problemas de seguridad. En cuestión de semanas, entre enero y febrero de 2010, la reputación de Toyota en cuestiones de calidad y fiabilidad tocó fondo cuando la saturación de cobertura mediática, la blogosféra y los políticos criticaron a Toyota por no haber comunicado a los consumidores que había habido una serie de incidentes en los que el acelerador de sus vehículos se había atascado. Una encuesta hecha por YouGov Brandindex reveló que la puntuación positiva que Toyota obtenía en enero, 28 puntos, cayó a menos 17,1 puntos a mediados de febrero. Una puntuación menor, incluso, que la de Hummer, que estaba en segundo lugar con menos 10,7 puntos. Además de esta encuesta, otra realizada por USA Today yG allu p reveló que el 55 % de los americanos pensaba que Toyota había cometido un error al no haber respon­ dido con celeridad a los problemas potenciales de segu­ ridad. El departamento de Transportes estadounidense

L

multó a la empresa con 16,4 millones de dólares, por lo que el secretario de transportes, Ray LaHood, denominó un «error mayúsculo» al no desvelar los problemas de seguridad desde un primer momento. Fue la mayor multa jamás impuesta por un defecto en un vehículo. ¿Qué ocurrió? La mayoría de los expertos coinciden en que Toyota estuvo lenta a la hora de responder a la situación, lo que hizo que esta empeorara aún más. Jesse Toprak, analista d e TrueCar.com, declaró a PRWeek: «Si Toyota fuera una empresa nacional, como Ford, podríamos esperar que en una hora el consejero delegado hiciera un comunicado pidiendo disculpas. Pero en Japón los nego­ cios no funcionan así». De hecho, la cultura japonesa es distinta de la estadouni­ dense. JefF Kingston, director de los Estudios Asiáticos de la Témple UniversityJapan, escribió en Wall Street Journal: «La vergüenza y el bochorno de confesar un defecto en un pro­ ducto en un país obsesionado con el trabajo y la calidad eleva el listón a la horade revelarlo y asumir responsabilida­ des. Y unaem presadealto nivel, como Toyota, tiene mucho que perder cuando su nómbrese pone en entredicho». Otrosexpertos señalan que la cultura japonesa defiende decididamente la autoridad, la lealtad de los empleados y ta armonía general. Dada la situación, como señaló Economist,Toyota tenía: «Un sistema trem endam ente rígido de antigüedad y jerarquía, en el que las personas no son muy procli­ ves a pasar las malas noticias a la cadena directiva, man­ teniendo así la información fuera del alcance de los que deberían oírla, en un falso intento de proteger sus intere­ ses. Cualquier intento de interrumpir la cadena jerárquica se considera un acto desleal y una violación de la cultura de consenso tradicional. La preferencia por la armonía excluye los puntos de vista alternativos». □ Economist fue más lejos en su análisis del concepto de puntos de vista alternativos. Señaló queToyota, a pesar de ser el fabrica nte de coches n ú mero u no desde 2008 y de que el 70 % de sus ingresos procediera del extranjero, se comportaba como si todavía fuera una empresa japonesa de provincias. Los 29 miembros de su consejo de direc­ ción son todos japoneses y pertenecen a la empresa, por b que el consejo carece de una perspectiva amplia sobre el alcance de sus operaciones en los seis continentes. B redactor de Economist continúa: «Si en el consejo de dirección de Toyota hubiera una directora alemana, un (continúa)

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Estrategia

senador americano y un prestigioso abogado de Hong Kong, su respuesta a la crisis hubiera sido distinta». Incluso la idea de una mujer en el consejo de una empresa japo­ nesa es bastante extra ño. El Economistc ontinúa:«De hecho, el porcentaje de mujeres en los consejos de dirección de las empresas es más alto en Kuwait que en Japón». En otras palabras, y según indica Kingston, la cultura empresarial japonesa se caracteriza por una tendencia a la respuesta inicial lenta, a minimizar el problema, a resis­ tirse a la retirada del producto, a la comunicación escasa con el público y a preocuparse poco por los consumido­ res. Otro aspecto de la cultura japonesa es la relación am i­ gable que existe entre las grandes empresas, el gobierno y los medios de comunicación. Mientras en todas partes del mundo Toyota estaba en todos los titulares, los medios japoneses quitaban importancia al defecto y daban poca cobertura al polémico asunto. Fue precisamente en este entorno cultural en el que el presidente de Toyota, Akio Toyota, dio, finalmente, una rueda de prensa un mes después de que la retirada de los vehículos hubiera dominado la mayoría de medios de comunicación, americanos y europeos. Cuando una empresa tiene la culpa, el enfoque clásico de la comuni­ cación de crisis es pedir disculpas inmediatamente, pero Toyota no siguió este criterio, ya que se disculpó tarde y no se responsabilizó, siquiera, del problema. □ estilo directivo de Toyota también fue extraño con relación a la divulgación. Estaba acostumbrado a unos medios japoneses muy dóciles, así que se limitó a leer su comunicado sin admitir preguntas. Un hecho que solo

consiguió enfurecer aún más a los medios extranjeros que se dedicaron a cebarse con el problema de Toyota. Cuando Toyota compareció ante un comité del Congreso de Estados Unidos, varios meses después, la empresa había contratado a cinco consultoras de relaciones públi­ cas estadounidenses para preparar dicha comparecencia y cómo debía gestionar las respuestas a las preguntas. Esta vez, Toyota se mostró más sincera, más firme en su peti­ ción de perdón y aceptó la responsabilidad de arreglar los defectos. La retirada de vehículos Toyota provocó un desplome de ventas, por lo que parte del esfuerzo de recuperación de la reputación se invirtió en conseguir que los clientes volvieran a los concesionarios. Para lograrlo, la empresa ofreció grandes descuentos, créditos sin prácticamente interés y planes de garantía de m antenim iento para aumentar, así, las ventas. Se gastó un montón de dinero en publicidad impresa y e n televisión para asegurara los consumidores que la empresa hacía todo lo posible para garantizar la seguridad de sus vehículos. Gon el tiempo, la retirada de Toyota ha ido cayendo en el olvido, pero la cruda realidad es que van a pasar años hasta que Toyota recupere su reputación de calidad y fia­ bilidad. En 1986, por ejemplo, Audi sufrió también una amplia cobertura mediática por un problema en el acele­ rador y le costó 15 años recuperar los niveles de ventas en Estados Unidos que tenían antes del problema. Y todo ello a pesar de una investigación gubernamental a su favor, de 1989, que reveló que era un problema de los conductores cuando pisaban el acelerador.

Parafraseando a Yogi Berra, la gestión de un conflicto es como un déjà vu. Las mejo­ res organizaciones, lideradas por los mejores profesionales de las relaciones públicas, se esforzarán por mejorar su actuación empezando de nuevo desde el punto del extremo izquierdo de la escala del ciclo de vida de la gestión de conflictos (página 262), que con­ lleva tareas como el análisis del entorno y el seguimiento de temas potencialmente con­ flictivos. Los considerados importantes reciben atención en los planes de crisis y en la comunicación de riesgos. Cuando fallan las medidas preventivas, la crisis se debe manejar equilibrando de la mejor manera los intereses de todas las partes implicadas. Es enton­ ces cuando se debe prestar atención a la reputación. En cualquier caso, la meta es que las actuaciones de la organización minimicen el daño infligido, por el bien de la propia organización y por el de sus públicos. De hecho, el verdadero valor de las relaciones públicas y de los mejores profesio­ nales requiere que los estudiantes de hoy comprendan su papel de gestores de compe­ tencia y conflictos. Los profesionales de las relaciones públicas más sobresalientes y con mayor éxito deben ser más que técnicos de la comunicación encargados de organizar actos, escribir notas de prensa, preparar ruedas de prensa y redactar dosieres de prensa. También deben responsabilizarse de la gestión de los conflictos y de capear las crisis por las que la organización va a pasar tarde o temprano.

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Gestión de conflictos: tratar con temas potencialmente conflictivos, riesgos y crisis

Ü Resumen Gestión estratégica de conflictos

Rosidonamiento ante el conflicto y comunicación de riesgos

Al definir las relaciones públicas como la gestión estratégica de la competencia y el conflicto, ofrecemos una nueva y vigorizante aproximación a las mismas. Las relaciones públi­ cas se posicionan para ganar influencia dentro de la organi­ zación centrándose en el logro de objetivos.

La comunicación de riesgos intenta trasm itir información relacionada con temas de salud pública y cuestiones medio­ ambientales. Es más que la difusión de información precisa. El comunicador debe ser ágil, identificar y tratar las preocupa­ ciones del público, reconocer al público como socio legítimo, anticiparse a las hostilidades, responder a las necesidades de bs medios de comunicación y ser siempre honesto.

El rol de las relaciones públicas en la gestión de conflictos Algunos de los papeles más importantes jugados por los profesionales de las relaciones públicas implican la gestión estratégica de conflictos. La teoría de la contingencia plan­ tea una perspectiva dinámica y multifacética para tratar un conflicto acaecido en el sector. El ciclo de vida de la gestión de confl ictos La gestión estratégica de conflictos puede dividirse, en tér­ minos amplios, en cuatro fases, con técnicas y funciones específicas para cada una de ellas. El ciclo de vida enfatiza la naturaleza cíclica y continua de la gestión de conflictos. Gestión de confl ictos potenciales La gestión de conflictos potenciales es un planteamiento sistemático y proactivo para predecir problemas, anticipar amenazas, minimizar sorpresas, resolver asuntos y prevenir situaciones de crisis. Los cinco pasos de este proceso son la identificación del asunto, el análisis del mismo, las opciones estratégicas, el plan de acción y la evaluación de resultados.

Actividad

Gestión de crisis El proceso de comunicación se pone a prueba de forma severa en situaciones de crisis, que pueden ser situaciones muy diversas. Un problema habitual es la falta de planes de gestión de crisis, incluso cuando dicha situación de crisis es «humeante». Gestión de la reputación Uno de los activos más valiosos de una organización es su reputación. Este activo se ve afectado por la manera en la que la organización gestiona un conflicto, particularmente en situaciones de crisis que generan una atención significativa de los medios de comunicación. El daño infligido a la reputa­ ción de u na o rganizació n tras u na situación de crisis se puede minimizar controlando la reputación y respondiendo a la cri­ sis de forma realista. Más importante todavía es volver a la fase proactiva de la gestión de conflictos para mejorar la actuación corporativa y así mejorar la reputación de la organización.

¿ O u é h a ría u s te d ?

Fuego cruzado por el control de armas en Starbucks A menudo, la dirección de una organización debe adoptar una postura para saber de qué forma puede manejar un con­ flicto concreto. Starbucks es un buen ejemplo. Se encontró en medio de un debate sobre si debía dejar, o no, que los clientes que entraran en sus establecimientos portaran armas. El debate empezó cuando los defensores de las armas, apoyándose en la Segunda Enmienda, reclamaron su dere­ cho a llevar armas en lugares públicos. El movimiento «liber­ tad para llevar armas» reclamó su derecho concentrándose en lugares públicos como Starbucks. Los defensores del control de armas, por otro lado, decían que la ley también dice que un negocio puede prohibir la entrada de perso­ nas con armas en sus locales. Por ejemplo, Wal-Mart, Home Depot y Peet's Coffee prohibían las armas en sus locales. Starbucks había adoptado la postura de permitir armas en sus establecimientos solo para cum plir con las leyes locales que permitían armas no disimuladas. El comunicado oficial de la empresa decía: «Los debates políticos y legales

¿Qué piensa usted? ¿Debería Starbucks permitir la admisión de dientes portadores de armas? V ___________________________________________________________________

sobre este tema se deben hacer en las cortes legislativas y tribunales de justicia, y no en nuestros establecimientos».

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Estrategia

□ tema tenía, además, un componente económico; Star­ bucks tiene 4.970 establecimientos en los 43 estados que permiten llevar armas y no quiere que los defensores de las mismas dejen de ser clientes. Los defensores del control de armas, sin embargo, han solicitado a Starbucks que prohíba la entrada de armas en sus establecim ientos y amenazan con hacer boicot a la empresa si no lo hace. Ya se han producido inciden­ tes entre ambos grupos en los locales de Starbucks. Otros observadores afirman que los clientes que portan armas

O Preguntas

van en contra de la imagen cultivada por Starbucks: sus locales como «hogares» a los que la gente acude para rela­ jarse y socializar. Bob Walker, en un artículo publicado en el dominical del New York Times, afirma que «la cadena no solo vende café, también vende una experiencia». ¿Qué opina usted sobre la postura adoptada por Star­ bucks? Revise los conceptos analizados en este capítulo sobre cómo tratan las organizaciones los conflictos. Si usted fuera el consejero de relaciones públicas de Star­ bucks, ¿cuál sería su recomendación?

para la revisión y el debate

1. ¿Está de acuerdo con la propuesta de que la gestión de conflictos es una de las funciones más importantes de las relaciones públicas? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? 2. ¿Cuáles son los cinco pasos del proceso de gestión de conflictos potenciales? 3. ¿Cómo puede la gestión eficaz de conflictos potenciales prevenir una crisis en la organización? 4. ¿Qué es la comunicación de riesgos? 5. ¿Cómo utilizaría usted la teoría de la contingencia en la gestión de conflictos (la escala que va desde la compla­ cencia hasta la defensa) para aconsejara la dirección en una situación de conflicto que se agrava?

6. ¿Cree que el restablecimiento de la imagen es sólo un arreglo superficial o que es una solución esencial en casos de acontecimientos adversos? Complemente su razona­ miento con ejemplos de noticias actuales. 7. ¿Porqué los abogados se beneficiarían si trabajaran codo con codo con los profesionales de las relaciones públicas? ¿Por los juicios? ¿Por llegar a la resolución de disputas con negociaciones eficaces? 8. ¿Cree que es ético que un consejero legal se apoye en la ayuda de un consejero de relaciones públicas?

O Lecturas recDmendadas Arpan, L M., y Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). «Stealing thunder: Analysis o f the effects of proactive disclosure of crisis information». Public Relations Review, 31 (3), 425-433 Choi, Y., y Lin, Y-H. (2009). «Consumer response to Mattel product recalls posted online bulletin boards: Exploring two types o f emotion». Journal o f Public Relations Research, 21 (2), 198-207. Coombs, W. T. (2007). Crisis management and communications. Recogido del sitio web del Institute for Public Relations Essential Knowledge Project: www. institute forpr.org. Coombs W. T., y Holladay, S. J. (2009). «Further explorations of post-crisis communication: Effects o f media and response strategies on perceptions and intentions». Public Relations Review, 35.1 -6. Donnely, J. (invierno de 2010). «Sudden impact: The effect of social technologies on reputation management». Public Relations Strategies, 16(1), 30-32. Herman, M. L (abril de 2009). «A cowboy's guide to crisis management: Common-sense advice». Public Relations Tactics, 15.

Hwang, S., y Cameron, G .T. (2009). «The estimation of a corporate crisis communication». Public Relations Review, 35(2), 136-138. Jin, Y. (2009). «The effects of public's cognitive appraisal of emotions in crises on crisis coping and strategy assessment». Public Relations Review, 35,310-313. Kim, J. R.,y Kim, J.-N. (2010). «A theoretical perspective on "Fear"as an organizational motivator for initiating public relations activities». Public Relations Review, 36(2), 184-186. Kolek, J. (verano de 2009). «Managing a crisis-and becoming a stronger organization». The Strategist, 36-38. Lukaszewski, J. E. (23 de abril de 2010). Metrics o f crisis: Building effective plans [weblog message]. Recogido de www.comPRehension.org. Mnoolin, R. (2010). Bargaining with the devil: When to negotiate, when to fight. New York, Simon & Schuster. Raz, G. (13 de febrero de 2010). When negotiating with a «devil» is the best course. Sacado de www.npr.org. Tinker,T. L Dumlao, M., y McLaughin, G. (verano de 2009). «Effective social media strategies during times o f crisis». The Strategist, 25-27. Xifra, J. (2009). Comunicación proactiva. Barcelona: Gedisa.

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Las públicas

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender la diversidad de públicos d e Estados Unidos y del resto de países multiculturales.

A prender cóm o se dirigen las campañas de relaciones públicas a públicos específicos.

A m pliar las ideas para comunicarse con públicos diversos.

Entender las características de grupos de diferentes edades y estilos de vida.

Familiarizarse con los valores culturales de los públicos hispano, negro y asiático.

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Estrategia

1 Una nación multicultural Si los profesionales de las relaciones públicas tuvieran que centrar sus mensajes en un único público, como un ente monolítico homogéneo, su trabajo sería mucho más fácil... y mucho menos estimulante. Pero los profesionales de las relaciones públicas tienen que entender y tratar a una mezcla compleja de grupos con características culturales, étnicas, religiosas y económicas muy diversas. De hecho, la heterogeneidad es el aspecto más significativo de la población de Estados Unidos. Hoy en día, las minorías constituyen un tercio de la población total y la Oficina del Censo de Estados Unidos calcula que en 2042 serán mayoría. Además, hay que contar con las diferencias geográficas, históricas y económicas que se dan entre las distintas regiones de un país desperdigado; los granjeros de Montana tienen actitudes diferentes a las de los residen­ tes de las ciudades, enormemente pobladas, de la costa Este. Aun así, la población de ambas regiones tiene intereses comunes. La etniddad, las diferencias generacionales y el estatus socioeconómico también moldean los segmentos de público a los que se deben dirigir los profesionales de las relaciones públicas cuando planifican una campaña o un programa. Por ejemplo, la Asociación Americana del Corazón (AHA, en sus siglas en inglés) promueve recursos para las poblaciones afroamericana y latina que reflejan las diferen­ cias culturales de ambas y que inciden sobre su capacitación para seguir una dieta y un estilo de vida más sano que disminuya el riesgo de enfermedades de corazón. El movi­ miento Power to End Stroke (el Poder de Acabar con los Ataques de Corazón) se dirige a la población afroamericana con una estrategia que intenta aumentar el sentido de res­ ponsabilidad o la capacitación personal para conseguir una salud mejor. La publicación Soul Food Recipes, que apoya a la Asociación Americana del Corazón, facilita una serie de hábitos alimenticios más saludables para reducir el riesgo de ataque al corazón. Muchos de los lanzamientos de productos y de las campañas de relaciones públicas van dirigidos a públicos específicos. McDonald’s, por ejemplo, promocionó su nuevo McCafé expreso entre la comunidad afroamericana de Chicago. En otra campaña, la cadena de comida rápida patrocinó una muestra itinerante de objetos musicales latinos, que condujo a su patrocinio de los Grammy latinos, en Houston. La empresa de seguros Allstate Insu­ rance instauró el día «Give Back» (Devuelve) en la fecha de cumpleaños de Martin Luther King, para fomentar el voluntariado dentro de la comunidad negra. Y Subaru llegó a la comunidad asiático-americana del área de la bahía de San Francisco asociándose con la Fundación Asiática para conseguir que la población de origen asiático se hiciera las prue­ bas de la hepatitis B, una enfermedad muy extendida entre dicha comunidad. Sin embargo, este tipo de campañas dirigidas a grupos étnicos son solo uno de los aspectos de cómo dirigirse a públicos diversos. Las campañas de relaciones públicas tam­ bién se diseñan para llegar a públicos específicos que están definidos por la edad, el género, los ingresos y el estilo de vida. Normalmente, se usa la alta tecnología para segmentar la audiencia de masas y recopilar información valiosa sobre públicos objetivo. Las estadísti­ cas geográficas y sociales proporcionadas por la Oficina del Censo son una buena base de partida. Muchos de estos datos se pueden desgajar en tramos y códigos postales. Los pro­ gramas informáticos también pueden fusionar datos como las matrículas de coches, los datos de votantes, las cifras de ventas, las listas de correo y los miembros de congregacio­ nes religiosas y otras organizaciones, y convertirlos en bases de datos informáticas. Una organización dedicada al estudio de marketing, Claritas Inc., ha dividido el área metropolitana de Chicago en 62 grupos según el estilo de vida. También ha asignado un nombre a cada grupo; por ejemplo, el grupo denominado Boomers & Babies tiene unos hábitos de compra que, según Claritas Inc., incluyen «el alquiler de más de cinco películas de vídeo al mes, comprar comida preparada para los niños o leer revistas como Ser Padres».

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Los públicos

Internet y otras tecnologías similares también permiten que las iniciativas de rela­ ciones públicas sean más eficientes y eficaces a la hora de llegar a públicos diversos, pero se necesita que los profesionales de las relaciones públicas estén más preparados y sepan cómo hacer campañas a medida de los públicos específicos y su forma de vida concreta. Una parte integral de esta planificación es entender qué canales mediáticos son los más adecuados para llegar a un público determinado. En los siguientes epígrafes analizamos estos aspectos proporcionando información sobre: (1) los distintos públicos étnicos, (2) los públicos definidos por edad y (3) los públi­ cos definidos por género/estilo de vida. En España, las campañas de comunicación de marketing de productos de gran con­ sumo son un ejemplo del avance y del alcance de la multiculturalidad en este país. Desde los alimentos que hace algunos años se hubieran considerado exóticos, a la imagen de actores de otras razas que aparecen en los anuncios; la publicidad es un espejo de la ima­ gen de España como una nación de acogida. Hace muchos años, Cola Cao consiguió hacerse notar con una campaña de marketing que incluía una tonadilla cantada por «un negrito del Africa tropical», que luego volvería a cantar en los noventa el jugador del Real Madrid, Roberto Carlos. Aquello sí que era exó­ tico, raro, y, por lo novedoso, fácil de recordar en la memoria de los consumidores de ayer. Hoy, la publicidad nos recuerda las cremas de belleza para el cuidado de pieles más tostadas o la presencia de niños orientales que también toman Cola Cao. Son los niños de la emigración comercial china, pero también los hijos adoptados en aquel país y en los de la antigua Federación Rusa. Kinder, la marca de chocolates para niños, ha dejado a un lado a los niños rubios de sus primeros anuncios de televisión, el ideal infantil para gentes del sur, y apuesta también por chavales de tez oscura para sus anuncios. El Corte Inglés comienza el curso escolar con vallas publicitarias en las que ya aparecen niños de otras etnias en el cuadro de fotografías de una clase ideal y las marcas de sopa hier­ ven pucheros también en hogares multiculturales en las que las parejas mixtas de jóve­ nes se turnan para hacer, aparentemente la comida dominical, con condimentos y olores de todo el mundo.

Estudip de casp Relaciones públicas Internas multiculturales adimport es una empresa española cuyo objeto social es la importación de todo tipo de productos de Oriente Próximo y del Norte de África para su distribución en nuestro país. En su sede, radicada en la pro­ vincia de Cádiz, trabajan más de un centenar de personas. □ 40 % de los empleados practica la religión musulmana y tres de cada cuatro trabajadores musulmanes son mujeres. Durante el último año, se han producido diversos con­ flictos derivados del perfil multicultural de la plantilla. En concreto, las trabajadoras musulmanas han expresado rei­ teradamente su voluntad de poder utilizar el velo islámico durante su jornada laboral, pero esta petición nunca ha sido aceptada por los empleados no musulmanes. Gracias a su amplia mayoría en el comité de empresa, estos últi­ mos consiguieron imponer la prohibición de usar el velo.

G

La dirección de Gadimport es partidaria de respetar al m áxim o la libertad religiosa de cada empleado. Sin embargo, no quiere enfrentarse al comité de empresa, que incluso ha am enazado con convocar una huelga cuando se le ha pedido que se replantee el tema del velo islámico. En calidad de responsable de recursos humanos y comunicación de Gadimport, la dirección de la compañía le solicita que ponga en marcha una campaña de relacio­ nes públicas orientada a evitar los conflictos y a crear un dima laboral adecuado en el que prevalezca la armonía y la aceptación de la diversidad. Siguiendo los contenidos de la estrategia de relaciones públicas de los capítulos 5 a 8, diseñe la campaña. Luego, una vez estudiado este capí­ tulo, revísela y refbrmúlela, si procede.

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Estrategia

Un ejemplo del auge de las relaciones públicas multiculturales en España es la implan­ tación de consultoras especializadas en este tema, como Minority: wwwjninority.es.

1 Comunicarse con los grupos étnicos Históricamente, Estados Unidos ha dado la bienvenida a millones de inmigrantes y los ha integrado dentro de una corriente cultural. Ellos, a su vez, aportan una mezcla bur­ bujeante de valores personales, hábitos y percepciones que se absorben lentamente y, a veces, a regañadientes. El problema de la integración concierne, de alguna manera, a todos los grupos de inmigrantes, procedan de Irlanda, Polonia, Cuba o Filipinas. También concierne a las dos minorías con la historia más larga de Estados Unidos: los afroamericanos y los nativos americanos. Esta diversidad constituye la gran fuerza de Estados Unidos, pero es también una fuente de fricción y, a veces, desemboca en este­ reotipos de connotación negativa. En los últimos tiempos, los grupos étnicos más identificables —fundamentalmente hispanos, afroamericanos y asiático-americanos— han crecido más rápido que la pobla­ ción general, de manera que en algunos estados, incluido California, hay mayoría de población no anglosajona. Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, los hispanos y los afroamericanos constituyen en la actualidad el 15 y el 13 %, respectivamente, de la población americana. Siguiendo con las predicciones, la Oficina del Censo afirma que hacia 2050 los cambios serán aún mayores. La población hispana llegará, casi, a un des­ tacado 30 % de la población total americana (véase la Figura 11.1). Estas estadísticas hacen que el centro de atención se ponga en la diversidad y el multiculturalismo de los trabajadores (público interno), además de centrarse en la forma en la que los profesionales de las relaciones públicas y los expertos de marketing se comunican con estos grupos, como ciudadanos y consumidores. Las espadas están en alto. En térmi­ nos de poder adquisitivo, hay una gran cantidad de dinero en juego. Los ingresos discre­ cionales de la población hispana son los más altos dentro de las minorías. En este momento

2008

2050

1%

5% (15,5 millones) Asiati co-a me ri ca nos

- (4,9 millones) tetivo-americanos

13% (41,1 millones) Afroamericanos

9% (* 0'6 millones) Asiatico-americanos

1 4,5% (65,7 millones) Afroamericanos

%

15 % (46,7 millones) Hispanos

(203,3 millones) Anglosajones

66 % (199,8 millones) Anglosajones

l i l i

1 ,5 % millones) Nativo-americanos

Figu ra 11.1

29,5 % (132,8 millones) Hispanos

Gráfico de población en Estados Unidos: de 2008 a 2050

Fuente: Oficina de Censo de Estados Unidos.

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es de casi 900.000 millones de dólares, pero se estima que en 2012 sea de al menos 1,2 billones de dólares. El poder adquisitivo de los afroamericanos se calcula en unos 800.000 millones de dólares. Y el de la población de origen asiático en unos 600.000 millones de dólares, mientras que el de los nativos estadounidenses —el menor de los cuatro grupos minoritarios— se estima que es de 53.000 millones de dólares; todos estos datos según el Selig Center for Economic Development, de la Universidad de Georgia. La Figura 11.2 muestra la distribución de la población extranjera en España durante el año 2009. En ese año había 5.648.671 extranjeros empadronados en España, lo que representa el 7,2 % de la población. En el año 2000, esta cifra era de 923.879, número que en el año 2002 ya se había más que doblado. 1 3 ,4 %

11,1% I I I ]

Figura 11.2

Rumanos

Británicos

Marroquíes

Colombianos

Ecuatorianos

Gráfico de población en España en 2009

Fuen te: Instituto Nacional de Estad btica.

Hispanos La población hispana/latina en Estados Unidos es el grupo demográfico mayor y que más crece. Actualmente son unos 46 millones, lo que supone que uno de cada seis habi­ tantes es de origen hispano. La Oficina del Censo de Estados Unidos estima que en 2050 serán más de 130 millones. Esto significa que, cada vez más, las campañas de relacio­ nes públicas se dirigen a este público consumidor tan relevante. Colgate, por ejemplo, ha lanzado la campaña «El mes de la salud bucal», dirigida a madres hispanas, para pro­ mover la salud bucal, ya que la empresa ha reconocido la importancia de la influencia materna en la cultura hispánica. Otra campaña reciente es la de Heineken, «Demuestra quién eres», dirigida a los varones hispanos y en la que se hace hincapié en su orgullo cultural para hacerse un buen nombre. Pero es demasiado simple pensar que el público hispano es una única entidad. En primer lugar, representa la herencia de más de 20 países, desde España a México, el Caribe y Sudamérica. Desde un punto de vista nacional, casi dos tercios de la pobla­ ción hispana es de origen mexicano, pero en Florida y Nueva York la mayoría procede del Caribe y de Sudamérica. Cada grupo nacional tiene sus propios valores, tradiciones, creencias, comidas, fiestas, pautas de consumo e, incluso, diferencias idiomáticas. Así pues, una campaña de relaciones públicas dirigida a los cubanos americanos de Florida tendrá que ser distinta a una dirigida a los latinos que viven en Texas y Arizona. En general, los estudios de mercado muestran que la población hispana prefiere la publicidad y el material informativo en español, aunque los jóvenes se sienten ya más cómodos hablando en inglés. Esta es la razón por la que el número de medios de comu­ nicación en español haya aumentado tanto en los últimos años. En este momento existen casi 2.500 medios de comunicación que solo usan el español, incluyendo más de 1.200 publicaciones, más de 1.000 programas de radio y televisión, 200 sitios web, entre otros.

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Los públicos

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Estrategia

La radio es especialmente importante para llegar a este grupo étnico. Las encuestas revelan que los hispanos oyen una media de 26 a 30 horas de radio a la semana, un 13 % más que la población general. La emisora de radio en español KLVE-FM, de Los Ange­ les, tiene la mayor audiencia de todas las emisoras del sur de California. La televisión es también un medio en claro crecimiento entre la población hispana. El servicio de estimación de Nielsen calculó que el número de bogares hispanos se incre­ mentó un 4,3 % durante 2008-2009. Univisión, la cadena de televisión en español más importante, afirma que llega a tres cuartos de los espectadores hispanos. Esta cadena se sitúa constantemente en los puestos cuarto o quinto del ranking de cadenas de televi­ sión, según el índice Nacional de Televisión elaborado por Nielsen. También la cadena en español Telemundo está creciendo en cuota de mercado. El Pew Hispanic Center ha encontrado que casi todos los hogares hispanos (el 91 %) tienen acceso a cadenas de televisión en español y que los latinos ya integrados completamente (un 46 %) ven pro­ gramas en español. Este estudio de Pew concluye que la televisión en español es una oportunidad para llegar a todo el espectro. Los públicos hispanos, en particular las generaciones más jóvenes, también usan los nue­ vos medios sociales. Matthew Robson, del banco Morgan Stanley, afirma: «No existen dife­ rencias estadísticas en el uso de los medios sociales, como Facebook, entre la población de jóvenes hispanos y el resto de los jóvenes». Como resultado, se ha extendido el uso de mar­ keting social y redes de contactos entre los latinos. Por ejemplo, American Airlines utilizó Tvitter y Facebook para promodonar su programa AA Advantage entre el público hispano de Estados Unidos. Fleishman-Hillard trabaja junto a los Boy Scouts de Estados Unidos para crear contenido bilingüe en Scouting.org y «reintrodudr los Boy Scouts en América». Sin embargo, es importante señalar que los medios de comunicación tradiciona­ les y los sociales no se pueden quedar solo en la traducción al español de noticias y

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ALERTA CONTRA EL ASMA ¿Su hijo tiene asma?

E sté a le rta ante los siguientes signos para sab er si su hijo está en riesgo. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tose mientras duerme Tiene dificultad para respirar o tose continuamente mientras está despierto Hace ruido a! respirar mientras está despierto o dormido Falta mucho a la escuela por problemas respiratorios Se cansa fácilmente en la escuela No quiere participar en los deportes o los juegos porque está muy cansado

Asegúrese de que le practiquen pruebas a su hijo y que reciba tratamiento para el asma a través del Proyecto E.R .A .S.E.

ER.A.S.E. Este póster, en español, fue el que utilizó Fleishman-Hillard en su campaña de relaciones públicas, hecha junto a los colegios de la ciudad de Nueva York, para concienciar a estudiantes y a padres sobre los síntomas de asma.

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comunicados. Los mensajes deben ser también relevantes para el público, con temas importantes para ellos, como la familia, la educación y la salud.

Afroamericanos Según la Oficina del Censo de Estados Unidos hay más de 40 millones de afroameri­ canos en Estados Unidos, y son ellos los que tienen una historia más larga como grupo minoritario. Pero no son un grupo homogéneo. Una de sus características distintivas es su origen geográfico. Uno de los grupos está compuesto por ciudadanos cuyos parien­ tes africanos llegaron al país hacia 1800, como esclavos. Un segundo grupo, de forma­ ción más reciente, es el constituido por negros cuyo origen es hispano o del Caribe, y que suelen identificarse a sí mismos como hispanos. En marketing y relaciones públicas se utilizan, indistintamente, los términos «afroamericano» y «negro». Otra característica distintiva es el nivel de ingresos. En los últimos años el número de hogares negros con unos ingresos de más de 57.000 dólares se ha incrementado hasta llegar a casi 2,5 millones. Len Burnett, cofundador de la revista especializada Uptown, afirmó: «El mundo es ahora un lugar diferente para la población afroamericana acomo­ dada. Las marcas de lujo reconocen la importancia de este nicho de mercado, que tiene dinero para gastar, y Uptown las anuncia eficazmente». Otro estudio de marketing reveló que la población negra acomodada suele gastar más dinero que otros consumidores en ropa de moda, artículos de tocador, cosméticos y cruceros {véase el recuadro sobre Royal Caribbean de la página 293). El mercado «urbano» se suele asociar a los afroamericanos, aunque ni es solamente urbano ni está restringido a la población de origen africano. Más bien, según los segui­ dores de tendencias en moda, está dirigido por estrellas del hip-hop, y se dirige, funda­ mentalmente, a jóvenes pertenecientes a la generación X y a la Y, de cualquier origen étnico. No obstante, el 40 % de los afroamericanos viven en alguna de las diez ciuda­ des más grandes de Estados Unidos, principalmente en ciudades de la zona del Atlán­ tico Medio y Sur. Los profesionales de las relaciones públicas necesitan asegurarse de que tanto los programas como el embalaje de los productos no refuercen los estereotipos negati­ vos. Un buen ejemplo de hasta qué punto puede llegar la intensidad del sentimiento racial es el de la figura tradicional de la Tía Jemima, que aparecía en los embalajes o envoltorios de los productos alimenticios de Quaker Oats. La comunidad negra con­ sideraba que esta imagen era un estereotipo paternalista. Para cambiar esta percep­ ción, Quaker Oats cooperó con el Consejo Nacional de Mujeres Negras para honrar a las mujeres negras sobresalientes, en las comunidades locales, y organizó un concurso en el que se daba un premio nacional. En los desayunos locales para festejar los pre­ mios, toda la comida que se sirvió tenía la imagen de la Tía Jemima y los representan­ tes de Quaker Oats estuvieron presentes. El proyecto consiguió generar un ambiente de entendimiento mutuo. Los medios de comunicación específicos para la población negra son menos que los hispanos. Una razón puede ser que la población negra tiene una historia más dila­ tada en Estados Unidos, por lo que su idioma materno es el inglés, al contrario que los medios que usan el español o algún idioma asiático, como el chino, para dirigirse a su audiencia. Actualmente, solo hay 175 periódicos negros en Estados Unidos, pero la cadena de televisión Black Entertainment Televisión Network tiene una audiencia nacional muy grande, al igual que revistas como Ebony y Essence. Black PR W ire, de Business Wire, elabora una lista con más de mil periodistas negros y publicaciones pro­ piedad de negros.

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Asiático-americanos En general, los asiático-americanos son el grupo minoritario más acomodado y bien educado de todos. De los casi 16 millones de asiáticos de Estados Unidos, dos tercios de los adultos tiene una licenciatura y el 20 % tiene un posgrado. Además, los ingresos medios de sus hogares son de más de 65.000 dólares anuales. En el caso de los asiáti­ co-americanos de origen indio, que trabajan en su mayoría en el sector de la alta tecno­ logía, los ingresos medios son de 96.000 dólares al año, según la Oficina del Censo de Estados Unidos. Los asiático-americanos son tan diversos como los hispanos. De hecho, hay 17 gru­ pos de asiáticos, cada uno con su idioma y cultura propios. La cultura india, con más de mil millones de habitantes, es totalmente diferente a la de Tailandia o China. Dentro de cada grupo hay, incluso, diferencias generacionales. Por ejemplo, el estilo de vida, los valores y los intereses de la cuarta generación de coreanos de Los Angeles son enorme­ mente distintos a los de los coreanos recién llegados a Estados Unidos. Siendo así, el profesional debe definir los públicos con cuidado y sensibilidad, teniendo en cuenta la raza, pero también considerando la identidad propia, cultural y étnica, de los distintos segmentos de los públicos objetivo. Los ciudadanos de origen indio, por ejemplo, prefieren denominarse a sí mismos indio-americanos porque sienten que su cultura e historia como civilización son únicas. Los indio-americanos prefieren el inglés para recibir información, pero los profe­ sionales de las relaciones públicas deben incluir alguna indicación cultural, como alguna palabra hindú, música o imágenes. Otras pistas para llegar a los indio-americanos son: (1) usar mensajes relacionados con la India, ya que la mayoría mantiene lazos estrechos con su herencia y sus parientes de la India; (2) enfatizar la relación familiar; y (3) hacer uso de los medios digitales, pues los indio-americanos pasan mucho tiempo buscando productos en Internet y el 40 % visita las redes sociales. La prensa asiático-americana, debido a la diversidad de cultura e idioma, no es dema­ siado numerosa, pero está muy concentrada. En California, por ejemplo, se encuen­ tra el 70 % de los más de 650 canales de televisión nacionales, periódicos y emisoras de radio, dirigidos a la población asiático-americana. Los idiomas más comúnmente utili­ zados son el chino, el vietnamita, el coreano y el hindú. Por ejemplo, la emisora de radio KTSF llega a 82.000 ciudadanos de habla cantonesa cada noche, en los alrededores de San Francisco, una zona en donde el 20 % de la población es de origen asiático.

Entender los valores étnicos Aunque un comunicador con sensibilidad necesita tener en cuenta las diferencias de nacionalidad, idioma, de tipo generacional y los valores culturales, hay imas líneas gene­ rales que puede seguir. Femando Figueredo, director de relaciones multiculturales de Porter Novelli, afirma que hay una serie de características que los tres grandes grupos minoritarios (hispanos, afroamericanos y asiático-americanos) comparten. Figueredo afirma, en un artículo de The Strategist, que «estas características inclu­ yen una red familiar profunda, con una figura materna o paterna muy relevante, música, alimentación, religión y lazos estrechos entre amigos y familia». También afirma que los consumidores multiculturales tienden a ser más fieles a las marcas que intentan acercarse a ellos con maneras culturalmente relevantes: «Ya sea mediante los anuncios, las promo­ ciones de las tiendas o eventos especiales y festivales, llegar a los consumidores a través de su cultura tiene un gran impacto sobre las ventas, procedan de nuevos consumidores o de consumidores habituales».

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Los públicos

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Una línea de cruceros construye una identidad de marca con la población afroamericana a población afroamericana viaja cada vez más y hay una gran competencia entre las em pre­ sas del sector. Royal Caribbean Inter­ national, ju n to a la consultora de relaciones públicas Fleishman-Hillard, decidió llevar a cabo una estrategia de marketing con causa que benefi­ ciara a la comunidad local. □ formato elegido foe una serie de subastas gratuitas de obras de arte, que se expusieron en las cubiertas de los barcos de la empresa amarrados a ios muelles de Los Ángeles, Baltimore y Miami. Las obras eran donaciones de conocidos artistas afroam erica­ nos y toda la recaudación se utilizó en programas de arte estivales, diri­ gidos a adolescentes afroamericanos de dichas ciudades. La subasta generó más de 20.000 dólares que se usaron en programas locales y, al mismo tiempo, consiguió una cobertura mediática enorme en los medios afroam ericanos. En tér­ minos de conocimiento (notoriedad) de marca, el 95 % de los asistentes

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M arketing con causa Uno de los trabajos de un artista afro-americano que formó parte de la subasta organizada por Royal Caribbean en beneficio de programas de arte locales para adolescentes afroamericanos.

afirmaron que se apuntarían a u n cru­ cero de Royal Caribbean. Y otros gru­ pos de afroamericanos se interesaron

por la posibilidad de organizar actos benéficos en los barcos.

Un programa de relaciones en la comunidad es una forma muy eficaz de llegar a los públicos étnicos. De hecho, grandes empresas como McDonald’s, Coca-Cola o Pepsi han gastado mucho dinero y tiempo desarrollando programas para las comunidades. Para promocionar productos, Kodak se alió con Yahoo! en Español para llevar a cabo su campaña «Muestra tu herencia», que animaba a los hispanos a colgar fotos en las que se mostraba su herencia cultural. Kodak hizo un mosaico virtual con todas las fotos y por cada descarga del mismo donó 2 dólares a la Fundación Escolar Hispánica. En el recuadro superior se muestra la subasta de arte afroamericano que patrocinó Caribbean Cruises. La compañía de seguros State Farm es un buen ejemplo de cómo una empresa lleva a cabo programas de relaciones públicas a medida de los públicos específicos. Para llegar a los hispanos, la compañía se asoció con Univisión para emitir telenovelas en Internet

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cuyo mensaje principal era que había que estar al lado de la familia y los amigos. En el caso de los asiático-americanos, la empresa organizó concursos de vídeo en los medios sociales. Para la comunidad negra, promovió la campaña «El reto de los 50 millones de kilos», que tenía como portavoz al experto en entrenamiento físico Dr. Ian Smith. Se utilizó un sitio web y un blog para crear una comunidad virtual. Otras empresas, como Allstate y American Airlines, han patrocinado actos comu­ nitarios durante el Año Nuevo Asiático, una celebración muy significativa en la cultura asiática. «El marketing para asiáticos durante la celebración del Año Nuevo es uno de los mecanismos más importantes para los profesionales de las relaciones públicas, pues les permite reconocer y respetar la cultura asiática y reforzar las relaciones de la marca con los consumidores asiáticos», afirma Saúl Girlin, vicepresidente ejecutivo de K & L, una consultora de marketing. Figueredo enumera cinco principios básicos que deben considerarse cuando se pre­ para una campaña de comunicación para consumidores multiculturales: 1. Formar un equipo que tenga un conocimiento inherente del consumidor y los valores de los diferentes grupos demográficos a los que se pretende llegar. 2. Entender que los consumidores con un origen cultural diverso responden mejor a mensajes que son culturalmente relevantes. 3. Recordar que los consumidores con un origen cultural diverso son tremenda­ mente fieles y que, una vez que el producto o servicio pasa a formar parte de sus vidas, es muy probable que no lo abandonen. 4. Utilizar el idioma materno de los públicos. Un tanto por ciento muy alto de los públicos objetivo, prefiere comunicarse en su idioma materno, aunque tengan un gran nivel de inglés. 5. Contratar portavoces que representen a los públicos. El portavoz debe ser un buen comunicador y demostrar sensibilidad hacia los temas que importan a los públicos. Aunque en este libro se analizan los tres grupos minoritarios más importantes, hay que señalar que en Estados Unidos hay otras muchas comunidades étnicas que se aña­ den a la diversidad de población. El Gale Directory hace una lista de 48 publicaciones que no son en inglés.

1 Comunicarse con grupos definidos por la edad A pesar de que la composición demográfica de Estados Unidos está en constante cam­ bio, hay tres grandes grupos de edad que merecen atención especial. Son los jóvenes y jóvenes adultos, los procedentes del baby boom (nacidos en la posguerra) y las personas mayores. A continuación, se analiza brevemente cada uno de ellos.

La Generación del Milenio Los individuos nacidos después de 1980 son los que constituyen la denominada Genera­ ción del Milenio, porque entraron en el mundo laboral al principio del siglo xxi. A esta generación se la conoce también como Generación Y, ya que los sociólogos y expertos denominan a la generación previa, los nacidos entre 1964 y 1980, la Generación X. Los profesionales de las relaciones públicas saben qué relevancia tiene el mercado juvenil. Los niños, adolescentes y universitarios son un grupo demográfico muy impor­ tante, porque influyen sobre las decisiones de compra de sus padres, tienen su propio

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dinero para gastar y se están convirtiendo en los futuros consumidores. Según un estu­ dio de mercado sobre consumo, realizado por Packaged Facts, el mercado juvenil actual (jóvenes entre los 15 y los 24 años) tiene un poder adquisitivo superior a 350.000 millo­ nes de dólares. En un artículo de PR Repórter, Marianne Friese, de Ketchum, señaló escuetamente la importancia del público juvenil: «Rivalizan con los pertenecientes al baby boom en que son más y su poder adquisitivo global es enorme». Los niños de hoy en día tienen más autonomía y poder de decisión dentro de la familia que las generacio­ nes anteriores.

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ÉTICA

FI irv/ Generación del Milenio: ¿Dejarían las redes sociales por un puesto de trabajo? e acuerdo con las encuestas, la mayoría de los adolescen­ tes e incluso los universita­ rios son adictos, en alguna medida, a las redes sociales. De hecho, un estu­ dio reveló que el 70 % de los adoles­ centes participa diariamente en redes sociales al menos una hora o más. Otros estudios revelan que los ado­ lescentes hacen unas 3.000 llamadas o mensajes de texto desde sus teléfo­ nos móviles,al mes. En resumen, las redes sociales se han convertido en algo tan funda­ mental en la vida de los adolescen­ tes que, según una encuesta hecha por Ju n io r A chievem ent/D eloitte Teen Ethics Survey, en 2009, el 60 % de los adolescentes encuestados pen­ saba que no poder acceder a las redes sociales durante las horas de trabajo supondría un impedimento para con­ siderar una posible oferta de trabajo. Según los encuestadores, «esto se pro­ duce debido a que muchas organiza­ ciones han empezado a implementar políticas que limitan el acceso a redes sociales durante las horas de trabajo, debido a su preocupación por su uso indebido, como la pérdida de tiempo, la difusión de rumores sobre compa­ ñeros de trabajo y la filtración de infor­ mación privada, entre otras razones».

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Son políticas que, por supuesto, plantean unas cuestiones interesan­ tes en el momento en que los esco­ lares y universitarios entran en el mundo laboral. Uno de los tem as dave es la cuestión de la sensibilidad ética hacia la percepción y expecta­ tivas de los demás trabajadores. El Achievement/Deloitte Survey reveló que los adolescentes no suelen con­ siderar el impacto que pueden tener sus comentarios en Internet. Otro pro­ blema adicional es que los adolescen­ tes no consideran que haya nada malo en hablar por el móvil, escribir mensa­ jes e incluso consultar su correo elec­ trónico mientras están con amigos o cenando con sus padres en la mesa. ¿Qué pasa, entonces, cuando empie­ zan a poner mensajes o a navegar por la Red mientras su jefe está dirigiendo una reunión de personal? Ainar D. Aijala, socia de Deloitte Touche, afirma: «Desde el punto de vista empresarial, está claro que las organizaciones necesitan mejorar la preparación y la com unicación en relación con las redes sociales. Parti­ cularmente cuando más de la mitad de los futuros talentos laborales con­ sideran que la prohibición de acceder a los sitios web les impediría conside­ rar una oferta de trabajo».

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¿Considera que está justificada la prohibición d e acceder a las redes sociales durante las horas de trabajo? ¿Rechazaría una oferta de trabajo si le prohibieran acceder a Facebook y otras redes durante el horario labo­ ral? ¿Deberían las empresas enseñar a sus empleados cómo usar de forma ética las redes sociales? ¿Cuáles son las responsabilidades éticas que el empleado debe asumir?

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Estrategia

Son consumidores voraces de medios digitales, por lo que algunos expertos los lla­ man la Generación E. Nielsen Company afirma que el adolescente medio acumula unas 3.000 llamadas de móvil y mensajes de texto al mes. El Pew Research Center reveló ade­ más que: (1) el 95 % de los pertenecientes a esta generación usa teléfono móvil, (2) el 75 % tiene su perfil en una red social y (3) el 20 % ha colgado algún vídeo de sí mismo en Internet. En el recuadro sobre ética de la página 295 se analiza el impacto de estos actos en su futuro profesional. El Grupo Fortino (de Pittsburg) pronostica que esta genera­ ción pasará 23 años conectada a Internet. Esto supone pasar un tercio de su vida conec­ tados, lo que puede tener una serie de impactos interesantes de analizar: ■ ■ ■ ■ ■

Pasarán el mismo tiempo interactuando con amigos virtuales y en persona. La interacción virtual previa precederá a la mayoría de citas y emparejamientos. Pasarán 10 veces más tiempo interactuando en Internet que con sus padres. Serán más reservados en su habilidad social. No tolerarán formatos impresos, aplicaciones lentas ni sistemas obsoletos.

La Generación del Milenio valora las relaciones y la confianza. En una encuesta hecha entre 1.200 adolescentes de todo el mundo, Ketchum’s Global Brand Marketing encontró que: ■ Los padres son todavía los que mandan en cuestiones como la carrera que hay que elegir, las drogas e incluso los productos que compran. ■ La confianza en la información deriva de las relaciones. ■ Las cinco fuentes más importantes para los consejos son los padres, los médicos, los clérigos, los amigos y los profesores. ■ Como usuarios ávidos y habilidosos de Internet, no soportan el contenido tosco y no pulido. ■ Los adolescentes también reconocen la credibilidad del contenido editorial en comparación con los anuncios e incluso con los anuncios del servicio público, y la televisión es el medio en el que más confían. ■ La publicity de productos y servicios tiene en cuenta a los adolescentes, ya sea con mensajes directos o con mensajes dirigidos a las personas en las que ellos confían.

La generación de la posguerra Este grupo de edad, nacidos entre 1946 y 1964, representa la avalancha de estadouniden­ ses nacidos tras la Segunda Guerra Mundial, cuando miles de soldados volvieron a casa y empezaron a formar familias. Hoy en día, cuando la mayoría de esos niños ya empieza a poner un 6 a su edad, constituyen un mercado de 78 millones de personas, alrededor del 24 % del total de población americana. Tienen un poder adquisitivo de unos 3 billones de dólares, incluyendo muchos de los negocios más importantes del país y puestos polí­ ticos, y son usuarios activos de Internet. Los baby boomers, como se conoce a este grupo, a diferencia de la generación de sus padres, crecieron en una época de prosperidad y siguen teniendo pocos reparos en gastar dinero en vez de ahorrarlo para la jubilación, aunque la recesión económica de 2009 haya cambiado algo estos hábitos. A causa de su poder adquisitivo, y teniendo en cuenta que son multitud, muchas corporaciones y organizaciones sin ánimo de lucro, muestran gran interés en alcanzar a este mercado. Toyota, por ejemplo, ha promocionado su modelo Highlander haciendo una comunicación a medida de los baby boomers, que ahora tienen su «nido vacío» porque sus hijos ya están en la universidad o se han independizado. Uno de los anuncios hacía hincapié en el mensaje: «Para tu nueva libertad».

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Bebiendo café ayudas a muchas personas oyen día, la juventud prefiere tom ar bebidas frías y refres­ cos, pero 7-Eleven diseñó una cam paña para hacerles seguidores del café que servía la cadena. La idea fue hacer una edición limitada de vasos de papel, diseñados por famo­ sos del mundo del espectáculo y los deportes. La recaudación de la venta de estos vasos iba destinada a las organizaciones benéficas que eligie­ ran los famosos, y 7-Eleven donaría hasta 300.000 dólares a cada organi­ zación benéfica, dependiendo de las ventas. «Lo único que sabemos de verdad sobre la generación del milenio es su interés por las relaciones comuni­ tarias», afirmó Rita Bargerhuff, direc­ tora de m arketing de 7-Eleven, en una entrevista en PRWeek. «Era un programa ganador, pues unía la cari­ dad a los famosos: dos de las cuestio­ nes que más interesan a la generación del milenio. Y, además, les acercaba a nuestros locales.»

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Se contrató al departamento de comunicación de Ketchum para que diseñara una campaña integrada que utilizara princi pálmente Twltter y Facebook para conseguir la concienciación de ios jóvenes. Por ejemplo, se pidió a los famosos que diseñaban los vasos

que enviaran tweets informativos a sus seguidores. Ketchum también informó a periód icos y emisoras de rad io, nacio­ nales y locales. Una de las tácticas utili­ zadas fue enviar muestras de los vasos diseñados por los famosos a los pin­ chadiscos de las emisoras locales.

Los más mayores de este grupo han cumplido 65 años en 2011 y empiezan a com­ partir las mismas preocupaciones que sus ascendientes, de los que hablaremos a conti­ nuación. En otras palabras, en este momento sus preocupaciones fundamentales son la salud, los seguros, los planes de pensiones, las inversiones y otros asuntos. Pero tam­ bién hay que tener en cuenta que el 60 % de las cervezas y bebidas carbonatadas del país las compran los individuos de este grupo. Empresas como Procter & Gamble y L’Oréal Paris también están asistiendo a la demanda de nuevos productos que complazcan a los adultos maduros, que llevan una vida activa y quieren parecer sanos y atractivos, no nece­ sariamente más jóvenes. Incluso el Center for Disease Control and Prevention (CDC) está haciendo sus anuncios públicos a medida de este grupo de edad. Uno de los anuncios sobre el cáncer de colon, el segundo tipo de cáncer con más mortalidad en Estados Unidos, se dirigió al grupo de personas de 50 años o más, con un mensaje que recalcaba la necesidad de estas personas de estar al lado de sus hijos y nietos. Patricia Cook, vicepresidenta de Ogilvy Public Relations Worldwide, autora de dicho anuncio, afirmaba en PRWeek: «La idea de

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Estrategia

que deben estar al lado de sus hijos y nietos es poderosa. Descubrimos que en el grupo de edad de 50 años o más el mensaje de la necesidad de estar sanos y disfrutar de la vida cuanto sea posible calaba profundamente». Los baby boomers, que crecieron entre 1960 y 1970, tienden a ser lo que un escri­ tor describe como «una pandilla bastante activa y con mucha conciencia social». Catherine Welker, de Strauss Radio Strategies, afirmaba en PRWeek: «Muchos de ellos son padres, votantes, jubilados y con dinero para gastar. Es una generación que puede invo­ lucrarse en una causa». Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, unos 60 millo­ nes de baby boomers tienen ya 55 años; se están convirtiendo rápidamente en las nuevas personas mayores.

La tercera edad Este grupo se suele definir, frecuentemente, como mujeres y hombres de 65 años o más, aunque algunos sociólogos y expertos de marketing, incluso los de la American Association of Retired Persons (AAPR), incluyen a cualquiera de más de 50 años. Sin embargo, una persona normal de 50 años, con buena salud y activa laboralmente, no se considera a sí misma una «persona de la tercera edad». Los avances médicos han aumentado la expectativa de vida hasta el punto de que, hoy en día, casi 36,3 millones de estadounidenses tienen 65 años o más (un 12 % de la población), según la Oficina del Censo de Estados Unidos. En España representan el 16,2 %, un porcentaje que se elevará en los próximos años, al igual que en Estados Uni­ dos, donde a partir de 2011-2012 se espera un alto incremento en el grupo de la tercera edad, cuando los niños nacidos en la posguerra alcancen los 65 años. Este colectivo cons­ tituye un grupo importante de opinión y un mercado con intereses especiales. Ala hora de comunicarse con las personas de la tercera edad, los profesionales de las relaciones públicas deben evitar los estereotipos como «viejos», presentes tan a menudo en películas y series de televisión. Hay mujeres de 80 años que se sientan tranquilamente en una mecedora para hacer punto o echarse una siesta, pero otras se emocionan y gritan viendo un partido de baloncesto por la televisión. Tampoco son abuelos gruñones con voz temblona, ni abuelitos santos que juegan con sus nietos. En este grupo, como en el de sus nietos, existen diferencias de personalidad, intereses, ingresos y estilos de vida. Los profesionales de las relaciones públicas deberían recordar las siguientes caracte­ rísticas de las personas de la tercera edad: ■ Al tener mayor experiencia, no suelen ser tan fáciles de convencer como los adul­ tos jóvenes. Además, exigen calidad en los productos que compran y no prestan atención a las modas. ■ \fon a votar más que los jóvenes y son más lectores de periódicos y revistas. Los jubilados también ven mucha televisión. ■ Son una fuente excelente de voluntarios para organizaciones sociales, sanitarias y culturales, porque tienen tiempo libre y siempre están buscando algo que hacer. ■ Están tremendamente preocupados por la salud, no solo la propia, y quieren cono­ cer los avances médicos. Un estudio de la Oficina del Censo reveló que la mayo­ ría de personas de más de 65 años afirmaba estar bien de salud; hasta que no son octogenarios no suelen necesitar ayuda diaria. Financieramente, las personas de la tercera edad suelen tener más dinero de lo que sugieren los estereotipos. El ratio de pobreza entre las personas mayores estadounidenses (9,8 %) es menor que el de la población general (12,5 %). Según la Oficina del Censo, las personas entre 65 y 74 años tienen mayor poder adquisitivo que cualquier otro grupo,

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con una media de 108.885 dólares. Un gran porcentaje es propietario de la casa en la que vive, sin hipoteca, y poseen el 70 % de los activos inmobiliarios de las zonas rurales. Aunque no gastan mucho en cosas para el hogar, sí comen fuera con frecuencia y compran muchos regalos. También viajan frecuentemente. De hecho, las personas de la tercera edad suponen el 80 % de las vacaciones turísticas, especialmente en cruce­ ros. Todos los profesionales de las relaciones públicas que trabajan en hostelería, viajes y turismo deberían tener un conocimiento profundo de este público y saber cómo comu­ nicarse con ellos de manera eficaz. Incluso la industria de los juguetes los considera un público objetivo importante, pues los abuelos suelen mimar a los nietos. En términos de consumo de medios de comunicación, las personas mayores pasan un 3 0 % más de tiempo viendo televisión y un 2 5 % más leyendo los periódicos que la media de adultos estadounidenses, de acuerdo con el Center for Media Research. Pero también son cada vez más activos en el uso de Internet; casi 20 millones entran diaria­ mente en la red para ver su correo electrónico, descargarse mapas, comprobar el tiempo y pagar facturas. Facebook informa, incluso, de que el grupo de usuarios que más rápido crece son los miembros de más de 55 años, que se conectan con sus hijos y nietos.

1 Grupos definidos por el género y el estilo de vida Las mujeres La diversidad también se da en el género. Las mujeres de todas las nacionalidades y razas siempre han sido importantes para empresas como Procter & Gamble, que fabrican artí­ culos para el hogar. De hecho, la consultora de relaciones públicas Ketchum señala que «las mujeres de hoy tienen un peso aplastante en los hábitos de consumo, ya que toman el 80 % de las decisiones de compra y se gastan más de 3,3 billones de dólares anualmente». Con estas cifras no es de extrañar que las mujeres sean un grupo emergente «influyente» en diver­ sas campañas de diferentes tipos de empresas. El estudio de Ketchum, realizado por el Annenberg Strategic Public Relations Cen­ tre, de la Universidad de California del Sur, también reveló que las mujeres de edad com­ prendida entre los 25 y los 54 años no solo son «superconsumistas», sino que son mucho más rápidas que los hombres a la hora de utilizar nuevos medios de comunicación, como las redes sociales, y de entrar en sitios web corporativos. Otras investigaciones han identificado un segmento al que denominan «súper mamás» en relación con el liderazgo de opinión y la influencia del boca a oreja. Estas mujeres, que suponen un 5,4 % de todas las madres, tienen en común: (1) que tienen al menos 75 amigos con los que están en contacto regular, (2) que aconsejan a sus amigos sobre qué comprar y qué restaurantes probar, (3) que pasan al menos nueve horas sema­ nales en Internet, y (4) que participan en chats y foros virtuales. Con estos datos en la mano, empresas como Procter & Gamble y Georgia Pacific’s Dixie Bran han usado a estas «supermamás» para conocer su opinión y también para enviarles muestras gratui­ tas con el fin de que su influencia en el boca a oreja anime a otras mujeres a comprar el producto. Las empresas también han hecho un atento seguimiento de las conocidas como «mamás blogueras». Campbell Soup Company, por ejemplo, invitó a 11 «mamás Ho­ gueras» a sus oficinas centrales para charlar sobre la política de la empresa y sus produc­ tos. Otras empresas, como Graco, también han establecido un diálogo con las «mamás blogueras» e incluso han creado su propio blog y cuentas de la marca en Twitter.

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Los públicos

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Estrategia

El estudio también reveló que tres cuartas partes de las «supermamás» trabajaban Riera de casa. De hecho, las mujeres suponen actualmente el 50 % de la población activa estadounidense. Pero las mujeres son también distintas en el trabajo, con ideas distintas sobre la ética laboral, la manera de vestir para ir a trabajar y los horarios extensos. Los sociólogos dicen que, por primera vez, hay cuatro generaciones de mujeres (y de hombres) que coinciden en los lugares de trabajo, lo que supone que la dirección debe extremar su sensibilidad y prepararse para la diversidad. Por ejemplo, las mujeres procedentes del baby boom y las mujeres mayores suelen tener unos códigos éticos labo­ rales distintos de los de las mujeres pertenecientes a las generaciones X e Y, que pare­ cen menos comprometidas a trabajar muchas horas o a hacer esfuerzos extras. También se produce un salto generacional en cuanto a la vestimenta. Las mujeres jóvenes prefie­ ren vestir de manera más informal, e incluso a veces provocativa, un hecho que molesta a las mujeres mayores y a las del baby boom, que han crecido con una manera de vestir más formal.

La comunidad homosexual La comunidad gay es actualmente la principal corriente demográfica. Según el censo anual hecho por Jeff Garber, presidente del OpusComm Group, la SI Newhouse School of Public Communications de la Universidad de Syracuse y el Scarborough Research, en Estados Unidos viven entre 22 y 30 millones de personas que son homosexuales (gais y lesbianas), bisexuales o transexuales (GLBT), lo que supone casi un 8 % de la población total. Su poder adquisitivo se estima en unos 45.300 dólares anuales per cápita, y suelen tener un alto nivel educativo. Según Garber, los pertenecientes a la comunidad gay son compradores fieles a las marcas. Por ejemplo, un estudio de investigación llevado a cabo por la agencia de mar­ keting Prime Access y PlanetOut reveló que más de dos tercios de los GLBT encues­ tados declaraban ser más fiel a una marca que fuera favorable a su comunidad. Tienden a comprar productos cuyos anuncios van dirigidos a ellos y de empresas que apoyan su sexualidad. Subaru fue una de las primeras en dirigir una campaña, en 1996, a las consu­ midoras lesbianas y para ello contrató a la tenista Martina Navratilova como portavoz. La agencia de viajes de Internet Orbitz, la marca Absolut Vodka y Ford también se han concentrado en atraer a públicos homosexuales. La organización Greater Philadelphia Tourism Marketing Corporation (GPTM Q se centró en el poder adquisitivo de la comunidad homosexual cuando lanzó una cam­ paña llamada «G et your History Straight and Your Nightlife Gay» (Haz tu historia casual y tu vida nocturna homosexual) para generar más turismo en la ciudad. Para ello se escribió una guía de viajes de 36 páginas para los homosexuales. Se contactó con los medios de comunicación afines y profesionales del sector, se mandaron comunicados de prensa a las publicaciones para homosexuales y se realizaron dos viajes de prensa. La campaña obtuvo una cobertura mediática impresionante en los medios dirigidos a la comunidad homosexual. El sitio web de la campaña incrementó sus visitas un 1.000 % y se vendieron más de 1.000 paquetes de viaje (en el estudio de caso de la página 302 se muestra otra campaña dirigida a esta comunidad). La cadena de hoteles Axel (www.axelhotels.com) es un negocio dirigido 100 % a la comunidad homosexual. De momento, tiene hoteles en Barcelona, Berlín y Buenos Aires. Los medios dirigidos específicamente a los gais y lesbianas han crecido considera­ blemente las últimas dos décadas. Revistas como Gente 10, AG M agazine, Out y Advó­ cate, y la emisora por cable estadounidense Logo se centran exclusivamente en temas

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relacionados con esta comunidad. También programas de televisión dedicados a ellos, como Will ét Grace y Q ueer Eye jb r S traight Guy, o la película Brokeback M ountain (2005), han atraído tanto al público homosexual como al heterosexual. Alas recientemente, los gais se están incorporando a los anuncios comerciales gene­ rales. Unilever, por ejemplo, contrató a tres actores para representar a los mejores ami­ gos gais de una chica, en una campaña que pretendía introducir el champú Sunsilk en Estados Unidos. Se presentaban como tres expertos en estilismo, que escribían colum­ nas para revistas como Cosmopolitan, en las que diagnosticaban los problemas capilares de los consumidores.

Grupos religiosos Estados Unidos es un país en el que la religión predominante es la cristiana, pero existe mucha diversidad entre otros grupos religiosos. Los católicos constituyen el grupo más grande, con unos 70 millones de seguidores, lo que hace de Estados Unidos el cuarto país católico más grande del mundo. Otros grupos relevantes son la Convención Baptista del Sur, con 16 millones de miembros, y la Iglesia Metodista Unida, con 8 millones de seguidores. Pero también hay representación de otras religiones. Por ejemplo, en Esta­ dos Unidos viven unos 6 millones de judíos y 2,5 millones de musulmanes. Los cristianos evangelistas. Los miembros de los grupos religiosos suelen expresar diversidad de opiniones y actitudes en relación con los temas más comunes, pero no en el caso de los cristianos evangelistas. En general, son defensores a ultranza de preservar los valores de la familia tradicional, de apoyar las oraciones en la escuela pública y de votar a partidos conservadores. Se oponen a los derechos civiles de gais y lesbianas, a la edu­ cación sexual en los colegios y al aborto. Películas como La Pasión de Cristo (2004) y El Código Da Vinci (2006) han servido para que estos grupos mostraran su desacuerdo con manifestaciones y actos de protesta fuera de los cines. Estos grupos también se expre­ san pidiendo el boicot de empresas que obtienen beneficios de socios del mismo sexo, o que hacen donativos a organizaciones como Planned Parenthood. Los parques temá­ ticos de Disney y los cruceros son, también, objeto de su ira porque hacen ofertas a las parejas del mismo sexo y, en el caso de los cruceros, ofrecen la celebración de matrimo­ nios de homosexuales a bordo. La comunidad judía. Este público, que tiene una larga historia de lucha contra la dis­ criminación de cualquier tipo, tiende a ser más liberal en temas sociales. Los judíos apo­ yaron decididamente el movimiento pro derechos civiles en 1960 y suelen votar a los candidatos del Partido Demócrata. En las elecciones presidenciales de 2008, por ejem­ plo, el 80 % de los judíos votaron a Barack Obama. Además, la comunidad judía es cono­ cida por estar bien organizada, ser activa en la captación de fondos para la política, y con gran influencia sobre los proyectos legislativos y legislación pendiente de aproba­ ción. Por ejemplo, el American Israel Public Affairs Committee (AIPAQ está conside­ rado como uno de los grupos de presión más poderosos de la ciudad de Washington. Tiene fama de haber promovido, con éxito, legislación y política internacional favora­ ble a los intereses de Israel. La comunidad musulmana. Este es un grupo con cada vez más visibilidad en Esta­ dos Unidos, con más de 2,5 millones de miembros en la actualidad. Existe el estereotipo que considera que todos los musulmanes proceden de Oriente Medio, pero la realidad es que los musulmanes representan a una gran variedad de grupos y proceden de diver­ sas naciones, incluyendo países de Asia, Europa y parte de África.

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Los públicos

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Estrategia

Estudio de caso Correr la voz del turismo gay egún la Gay and Lesbian Travel Association (IGLTA), el mercado de viajes de turismo de la comunidad homosexual alcanza los 645.000 millones de dóla­ res al año en Estados Unidos. Más de 75 ciudades y varios estados patrocinan iniciativas de relaciones públicas para anim ara la comunidad GLBT (gais, lesbianas, bisexuales y transexuales) a realizar visitas turísticas. La ciudad de Nueva York, por ejemplo, lanzó una campaña dirigida a esta comunidad, «El Peregrinaje del Arco Iris», para que la visitaran. La iniciativa conmemoraba el 40 aniversario de Stonewall Riots, el comienzo del movimiento gay en Nueva York. La IGLTA promocionó actos del Orgullo G ay en más de una docena de ciudades, entre agosto y noviembre de 2009. Los actos del Orgullo Gay, según la Campaña de Derechos Humanos, son «una oportunidad única para los miembros de la comunidad de celebrar y movilizarse sobre un tema determinado». En 2008-2009 el tema clave fue el matrimonio entre individuos del mismo sexo. Aun­ que los votantes de California hicieron que la Propuesta 8, que legalizaba los matrimonios gay, no se aceptara, otros estados como Maine, Vermont y towa aprobaron enm ien­ das a favor del matrimonio entre personas del mismo sexo. Vermont ha sido particularmente activo en animar a esta comunidad a visitar el estado. La Vermont Gay Tourist Association hace hincapié en que el estado no solo ofrece «sitios pintorescos e idílicos para celebrar la luna de miel», sino que «la tercera edad no se sorprende al ver parejas de homosexuales paseando de la mano en tiendas y res­ taurantes».

S

Sin embargo, no todos los estados, ni todos los políti­ cos, están deseando que su ciudad sea destino turístico de las parejas GLBT. Cuando se colocó un póster que decía «jCarolina del Sur es tan gay!» en una estación de metro durante la fiesta del Orgullo Gay de Londres, el Departa­ mento de Parques, Ocio yTurismo deCarolinadel Sur echó al empleado «de bajo perfil» responsable del hecho. El ahora caído en desgracia gobernador Mark Sanford calificó el póster como «inapropiado». El diputado David Thomas se quejó de que los contribuyentes se iban a «indignar» cuando supieran que los im puestos que pagaban se empleaban en promocionar la homosexualidad. «¿Somos tan gays?», preguntó retóricamente Ventphis Stafford, un residente de Charleston. «Qué va... Estado equivocado. Id a California». Dado el tamaño del mercado, sin embargo, uno se pregunta si Thomas, Stafford o el jefe del Departa­ mento de Turismo de Carolina del Sur, serían capaces de negar la influencia de los dólares, euros o libras que gas­ tan las parejas GLBT. ■ ¿Por qué las organizaciones deberían prestar aten­ ción a nichos de mercado como el de la comunidad GLBT? ■ ¿Cómo pueden los mensajes dirigidos a un público objetivo evitar las reacciones violentas o el refuerzo de estereotipos? ■ ¿Cuáles serían las estrategias de relaciones públicas más eficaces para llegara estos públicos emergentes definidos por género y estilo de vida?

Las empresas se están empezando a dar cuenta del poder adquisitivo de la población musulmana, que se estima es de unos 200.000 millones de dólares. Best Buy, por ejem­ plo, deseaba «Happy Eid-al-Adha» («Feliz Fiesta del Cordero», la fiesta grande de los musulmanes) a sus clientes musulmanes en anuncios y promociones, hecho que fue criti­ cado por otros clientes. Y Western Union hizo una campaña de relaciones públicas vin­ culada a la celebración del ramadán. La compañía organizó un concurso, «Vuela a Casa», en el que los clientes de Oriente Medio y Pakistán podían ganar billetes de avión. «El ramadán es el período en el que nuestros clientes mandan más dinero a casa», explicó Mather Kayali, director de marketing de Western Union para Oriente Medio y Pakistán. De igual manera, y debido a que la población musulmana en Detroit es muy elevada, los MacDonald’s de la zona ofrecen McNuggets de pollo estilo halal. En resumen, los profesionales de las relaciones públicas deben amoldarse a la sen­ sibilidad de los grupos religiosos y estar preparados para tener que gestionar conflictos. Por ejemplo, ¿cómo manejaría una situación en la que su empresa sufriera la amenaza de

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Los públicos

boicot de grupos cristianos conservadores por ofrecer beneficios médicos a los emplea­ dos homosexuales? O ¿qué haría para que sus empleados judíos pudieran participar en la Pascua judía y en otras fiestas religiosas? ¿Cómo complacería a los empleados musul­ manes que, como parte de su religión, tienen que rezar mirando a la Meca cinco veces al día? Es un entorno comercial cada vez más diverso, en el que los profesionales de las relaciones públicas deben andar por la cuerda floja, intentando servir a unos públicos religiosos muy distintos y que, a menudo, se encuentran en conflicto.

En el trabajo

JN MU N□□ MULTICULTURAL 1 / Ain / l n n Ainn ir n n nw vr Mujeres, un público especial: concienciación sobre el cáncer de mama en Pakistán l W om en's E m p o w e rm e n t Group, una organización no gubernamental (ONG)de Pakis­ tán, se encontró con un enorme reto de relaciones públicas. Las estadísti­ cas demostraban que el país tenía la tasa más alta de cáncer de mama de todas las naciones asiáticas. Pero la sociedad pakistaní, m uy conserva­ dora, tenía gran sensibilidad respecto a todo lo relacionado con el pecho de una mujer. De hecho, la mayoría de las mujeres pakistaníes no se hacían revi­ siones con médicos por timidez y cos­ tumbre social. En esta situación, la ONG quiso acabar con el tabú y lanzar la primera campaña nacional de concienciación ante el cáncer de mama, para lo que contó con el apoyo de la mujer del primer ministro. Sus objetivos prin­ cipales fueron: (1) hacer que el cán­ cer de mama dejara de ser un tabú en la sociedad pakistaní, (2) concienciar a las mujeres del entorno rural y del urbano sobre el problema, y (3) promocionar su comprensión y la necesi­ dad de examinarse. Las tácticas que se usaron fueron: (1) distribución de folletos de fácil lec­ tura junto a las facturas de servicios en las clínicas de salud y en las escue­ las para mujeres, (2) publicación en

E

prensa de comunicados, artículos y entrevistas sobre el tema, (3) creación de un sitio web bilingüe e interactivo en el que las mujeres podían obtener e intercambiar información, (4) deba­ tes sobre el tema en emisoras de radio y televisión, (5) conseguir el apoyo de otras organizaciones y (6) organizar seminarios y talleres para las mujeres en varias ciudades. Debido a la notoriedad de los por­ tavoces y a la distribución de material culturalm ente sensible, la campaña pudo superar las restricciones de

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una sociedad islámica conservadora y hacer que el cáncer de mama fo r­ mara parte de la agenda sanitaria del país. Muchos ministerios del gobierno participaron en la campaña y el minis­ tro de Salud de Punjab organizó un proyecto piloto para formar a 3.700 voluntarias de la zona para enseñar a las mujeres a examinarse. La cam­ paña obtuvo mucha cobertura en los medios impresos, en los audiovisuales yen los electrónicos. También cubrie­ ron la historia medios internacionales, como la BBC.

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Estrategia

La comunidad de discapacitados La comunidad de discapacitados, como los demás grupos, es heterogénea. Están, por un lado, los que van en sillas de ruedas, ciegos o sordos, pero también hay personas con dis­ capacidades de aprendizaje, de comportamiento o de habla. Muchos reconocen su disca­ pacidad, pero otros, como los mayores de la generación del baby boom, suelen negar que su capacidad auditiva, visual o de movilidad va disminuyendo con el paso del tiempo. Aunque los discapacitados sean una pequeña fracción de la población total, los profe­ sionales de las relaciones públicas deberían sensibilizarse sobre sus necesidades y apren­ der a comunicarse con ellos de manera eficaz. Demasiado a menudo, nos sentimos a disgusto cerca de un discapacitado. Según escribe Barbara Bianchi-Kai, una especialista en marketing para discapacitados, en The Strategist: «Tememos ofender a la persona con lo que hacemos o con las expresiones que usamos». Continúa diciendo que está bien utilizar la palabra sordo, en vez de decir que una persona tiene problemas de audición, pero es más apropiado decir que una persona tiene problemas de m ovilidad o que es un disminuido físico en lugar de paralítico, para referirse a personas que no se pueden mover bien. No está bien usar términos como lisiado. Como en cualquier comunicación, el lenguaje y los medios empleados son elemen­ tos clave. Por ejemplo, muchas personas sordas usan el lenguaje de los signos como su lengua materna. Si no eres capaz de comunicarte mediante este lenguaje, es mejor utili­ zar folletos, boletines y páginas web especializadas, con más imágenes y gráficos y menos texto. Por otro lado, las personas ciegas o con visión reducida necesitan usar el sistema braille en todas sus comunicaciones. Bianchi-Kai afirma que el mejor medio para llegar a todos los discapacitados a la vez, sea cual sea su discapacidad, es la televisión. Los subtítulos hacen que los sordos la pue­ dan ver, y las personas con problemas orales o de movilidad también. El diseño del mensaje es importante. Mucha gente, especialmente las personas de más edad, no saben, o no quieren reconocer, que tienen una discapacidad, como la pér­ dida de audición. Para esos públicos, el mensaje debe hablar de innovación y de hacer la vida más fácil y no sobre la compra de un audífono.

O Resumen Una nación m ulticultural

Comunicarse con los grupos étnicos

■ Los públicos no son monolíticos. Constituyen mezclas complejas de grupos con características culturales, étni­ cas, religiosas y económicas distintas. ■ La demografía de Estados Unidos y de otros países, como España, es cada vez más multicultural. Las minorías cons­ tituirán en 2050 la mayoría de la población americana. En España,su incremento es mayorcadaaño. ■ Mediante la tecnología y la investigación es actualmente posible segmentar los públicos a través de técnicas que ayu­ dan a los profesionales de las relaciones públicas a entender las características propias de los públicos y saber, de este modo, cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos. ■ Los profesionales de las relaciones públicas tienen que tener mucha cultura general para entender y comunicarse con los distintos públicos.

■ Los tres grupos étnicos más importantes de Estados Uni­ dos son el de los hispanos, el de los afroamericanos y el de los asiático-americanos. En España son los rumanos, los marroquíes y los ecuatorianos. ■ Cada grupo tiene sus propios valores culturales, que el profesional de las relaciones públicas debe entender. ■ En general, los distintos grupos étnicos están muy apega­ dos al concepto de familia y al de comunidad. ■ Los medios de comunicación étnicos se están desarrolando rápidamente. En Estados Unidos, por ejemplo, hay muchos ya que solo usan el español como idioma; y en España el mandarín. ■ En Estados Unidos, cuando se preparan campañas dirigi­ das a la población hispana, se suele elegir el español,aunque la generación más joven sea bilingüe.

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Comunicarse con los grupos definidos por la edad ■ Los públicos son generacionales y cada uno tiene distintos valores, intereses y necesidades. ■ Los profesionales de las relaciones públicas deben enten­ derá los públicos jóvenes, pero también a la tercera edad. Las personas de la tercera edad son un público relativa­ mente acomodado y son parte mayoritaria del negocio de viajes y turismo. ■ Cada grupo, sin embargo, prefiere diferentes canales para recibir información. ■ Aunque los jóvenes prefieren recibirla información por Internet y por teléfonos móviles, los de la tercera edad siguen prefiriendo los medios tradicionales, como los periódicos diarios y los telediarios.

Los públicos

estadounidenses y son las que deciden cómo gastar el dinero familiar y están más involucradas en las redes socia­ les, incluidos los blogs. ■ La comunidad homosexual es relativamente acomodada y bien educada, y cada vez más los programas y campa­ ñas de marketing/relaciones públicas se dirigen específi­ camente a ellos. ■ Los grupos religiosos llenan un espectro que va desde los más conservadores a los liberales. La comunidad cristiana es una minoría muy ruidosa, pero los judíos y musulmanes son también públicos relevantes. ■ La comunicación con las personas discapacitadas requie­ re mucha sensibilidad y tácticas especializadas como los folletos con letra grande o los subtítulos en materiales au­ diovisuales.

Públicos definidos por el género y estilo de vida ■ Las m ujeres constituyen un público enorm e y con gran influencia. Suponen el 50 % de los trabajadores

Actividad

¿ Q u é h a ría u s te d ?

Generar ciudadanía europea a través de las relaciones públicas Entre 2004 y 2009, la Unión Europea ha pasado de estar integrada por 15 países a los 27 actuales. Los 500 millo­ nes de personas que viven en estos países hablan más de 80 lenguas (23 de ellas consideradas oficiales por la UE) y emplean tres alfabetos distintos. Un verdadero melting pot al que contribuyen también los flujos migratorios proce­ dentes de todos los rincones del mundo cuyo destino es alguno de los países de la Unión. Este panorama hace difícil propiciar entre los habitantes de la UE un genuino sentimiento de ciudadanía europea. Existe una bandera europea, un himno europeo, un parla­ mento europeo, una moneda europea (no adoptada, por cierto, por todos los estados miembros) e incluso un día de Europa: el 9 de mayo. Sin embargo, nada de todo esto ha contribuido a la definitiva consolidación de un concepto común de pertenencia y ciudadanía compartido por los 500 millones de habitantes de la UE. La Comisión Europea se propone dar un gran impulso a dicha consolidación aprovechando las oportunidades que

O Preguntas

actualmente brindan las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC). En esta línea, convoca un con­ curso al que pueden presentarse lasagenciasde relaciones públicas más reconocidas de Europa para desarrollar un proyecto de relaciones interculturales destinado a fomen­ tar, a través de las TIC, el sentimiento de ciudadanía euro­ pea entre los habitantes de la UE. Como director de proyectos de una de las consultoras de relaciones públicas más prestigiosas de España, se le pide que trabaje en el diseño de una estrategia comuni­ cativa multicultural para participaren la convocatoria de la Comisión. ¿Cómo usaría los medios étnicos? ¿Y los medios tradi­ cionales? ¿Qué tipo de actos o promociones planificaría? ¿Cómo usaría los sitios web, los blogs y las demás redes sociales, como Facebook o Twitter? Su propuesta debe centrarse en las relaciones públicas; no hay presupuesto para publicidad.

para la revisión y el debate

1. Los profesionales de las relaciones públicas saben que los públicos no son monolitos homogéneos, sino diver­ sos. ¿Porqué? 2. ¿Cómo puede utilizarse la tecnología para segmentar los públicos?

3. ¿Cuáles son algunas de las directrices para desarrollar una campaña de comunicación para un público multi­ cultural? 4. ¿Cree que estas directrices son las mismas para una cam ­ paña dirigida a un público multicultural en España?

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Estrategia

5. ¿Cómo cree que van a influir los cambios raciales y étni­ cos en la demografía de España en la práctica de las rela­ ciones públicas? 6. ¿Cuáles son algunos de los valores culturales de gru­ pos como los hispanos, los afroamericanos y los asiáti­ co-americanos? 7. Describa algunos de los medios de comunicación étni­ cos que llegan a la población de origen hispano. 8. ¿Cuáles son las características que definen a la Genera­ ción del Milenio, también llamada generación Y? 9. ¿Cuál es la generación estadounidense del babyboom y cuáles son algunas de sus características?

10. ¿Por qué es importante el público formado por personas de la tercera edad? ¿Cuáles son algunas de sus caracte­ rísticas? 11. ¿Por qué se consideran a las mujeres un público tan rele­ vante en relaciones públicas y marketing? 12. ¿Cuáles son algunas de las características de la comuni­ dad de gais y lesbianas? 13. ¿En qué m edida influyen los conservadores cristia­ nos sobre las políticas de empresa y la venta de pro­ ductos?

O Lecturas recDmendadas Baar, A. (15 de mayo de 2008).Targeting gays, lesbians isa win-win, new survey shows. Recogido del sitio web de MediaPost Publications: ww w.pu blications.med iapostco m. Elliott, S. (20 de abril de 2009). The older audience is looking better than ever. New York Times. Recogido de www.nytimes.com Ford, R. L (octubre de 2008). «Celebrate Hispanic heritage month by learning the facts». Public Relations Tactics, 6. Ford, R. L (junio de 2009). «Reaching out the Asian-lndian population». Public Relations Tactics, 6. Ford, R. L. (julio de 2009). «Very day could be considered Mother's Day in public relations». Public Relations Tactics, 6. Henry, D. (julio de 2009). «Lost in translation: Reaching Hispanic audiences through mobile communications». Public Relations Tactics, 17. Hupp, W. (5 de febrero de 2008). The misunderstood generation: Marketers fail to understand baby boomers. Advertising Age. Recogido de www.adage.com. Kornecki, B. (primavera de 2008). «In defense o f millennials: A contrarian view from baby boomer». The Strategist, 29-31.

Krietsch, B. (3 0de marzo de 2009). «The mom facto r Using social media to reach them». PRWeek, 18. Maul, K. (noviembre de 2009). «Brands focus on social media to target multicultural groups». PRWeek, 18. McQuire, C. (23 de marzo de 2009). «On-the-go solutions for reaching teens». PRWeek, 14. O'Hara, K. (octubre de 2009). «Using social media to connect with Hispanic audiences». Public Relations Tactics, 6. O'Leary, N. (2 de noviembre de 2009). Hispanic market is set to soar. Branweek. Recogido d e www.brandweek.com. Skriloff, L (junio de 2009). «The case for multicultural communications». C/Dwyer's PR Report, 8-9. Toth, E. L (2009). Diversity and public relations practice: Essential knowledge project. Recogido del sitio web del Institute for Public Relations: www.instituteforpr.org. Tumminello, M. (junio de 2009). «Profits, opportunities and trends in gay marketing». CYDwyer's PR Report, 12. Withespoon, C. (junio de 2009). «Attention to diversity pays h the 2009 market». (^Dwyer's PR Report, 14.

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Relaciones públicas y derecho

Tras leer este capítulo, sabrá: Describir lo q ue los profesionales d e las relaciones públicas deben saber sobre

Saber aconsejar a un cliente o e m p le a d o r cuando tie n e q u e recurrir a un a bo g ad o

difamación, política de privacidad y de empleados, derechos de autor y legislación

en tem as d e co m unicación y relaciones públicas.

sobre marcas registradas. Explicar de qué forma pueden colaborar Entender los temas claves en relación con la libertad de expresión y las relaciones públicas.

de manera eficaz los profesionales de las relaciones públicas y los abogados.

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Estrategia

1 Una muestra de problemas legales La ley y sus muchas ramificaciones son algo abstracto para la gente de a pie. Muchas personas pueden encontrar difícil imaginar cómo los profesionales de las relaciones pú­ blicas pueden tener un conflicto legal o acabar en un pleito solo comunicando infor­ mación. Lo que sigue son solo algunas maneras en las que los profesionales se pueden meter en líos legales: ■ La empresa de cirugía plástica Lifestyle Lift pagó una multa de 300.000 dólares cuando llegó a un acuerdo con la Oficina General del Fiscal del estado de Nueva York tras haber sido acusada de hacer que sus empleados colgaran reseñas falsas, haciéndose pasar por clientes, en Internet. ■ La Securities and Exchange Commission (SEC) presentó cargos contra MitoPharm Corporation y su consultora de relaciones públicas por el despliegue publicitario que hizo sobre los beneficios de los suplementos nutricionales y antienvejeci­ miento de MitoPharm. En el pleito se alegaba que la consultora de relaciones públicas se había «embarcado en un campaña agresiva de relaciones públicas que se centraba en una promoción engañosa» de los productos. ■ La Federal Trade Commission (FTC) estimó que dos vídeocomunicados de prensa de King Pharmaceuticals eran «falsos y engañosos» porque omitían mencionar los riesgos asociados a una medicina contra el dolor y presentaban quejas engañosas. ■ American Apparel pagó una indemnización de 5 millones de dólares al director de cine Woody Allen por usar su imagen en una campaña publicitaria y otros folle­ tos promocionales, sin haber pedido su autorización. ■ Westwood One demandó a TransMedia y a su cliente, Pompano Helicopter, por 42 millones de dólares alegando que intentaban dañar la reputación y los pre­ cios de la emisora de radio mediante una serie de comunicados de prensa difa­ matorios. ■ Un exempleado de Staples, la empresa de artículos de oficina, presentó una demanda por libelo contra la empresa después de que esta mandara un informe a todos los empleados de la división en el que afirmaba que había echado al empleado por hacer mal uso de la política corporativa sobre viajes y gastos. ■ Un ciudadano de Chicago que apareció en un vídeocomunicado de prensa hablando de un medicamento que reducía el nivel de colesterol demandó a la empresa porque ni ella ni el productor del vídeo le habían contado el propósito real del mismo. ■ Un profesional de las relaciones públicas de Chicago, al que echaron por negarse a escribir comunicados de prensa engañosos, ganó el pleito contra su exemplea­ dor por «despido improcedente». Estos ejemplos nos dan una idea de los riesgos con los que se pueden encontrar los profesionales de las relaciones públicas. Muchos de los cargos fueron desestimados en su momento, o solucionados al margen de los tribunales, pero las organizaciones paga­ ron cara la mala publicity y se gastaron mucho en su defensa. El personal de relaciones públicas debe saber que puede ser declarado legalmente responsable si aconseja, o fomenta tácitamente, cualquier actividad ilegal desarrollada por el empleador o por un cliente. Este tipo de responsabilidad se conoce como conspi­ ración. Aunque el discurso político que defiende un cambio en el sistema estadounidense ha estado tradicionalmente protegido, la nueva amenaza del terrorismo internacional ha agravado la preocupación por la seguridad, y el reclutamiento de ciudadanos estado­ unidenses para entrar en actividades ilegales puede suponer un peligro para la libertad

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Relaciones públicas y derecho

En el trabajo

M V I U M □ □ VIULTI CULTURAL n A Ain A nn Ainn i r n r i n w r

u

Yihad Janes: reclutamiento de terroristas y la Red nte el incremento de casos de terrorismo en Estados Unidos, los expertos intentan enten­ der el porqué de este aumento en la actualidad. Una explicación es que no tiene que ver tanto con la religión sino con la aventura y el sentido de pertenencia. La última ola de yihadistas que viajan a Pakistán y a otros lugares para recibir entrenam iento podría estar motivada por la creen­ cia de que la yihad está de moda. La National Public Radio fundamenta el giro radical en una estrategia de men­ sajes dirigidos a los públicos estado­ unidenses:

A

Se recluta más en MTV que en la mezquita: Solía ocurrir que los vídeos yihadistas empezaban con oraciones y la lectura del Corán. Estos días, m uchos de ellos son decidida­ mente menos religiosos. Parecen más vídeos que podrían apare­ cer en MTV. Si tecleas «vídeos rap sobre yihad» en cualquier busca­ dor de Internet, aparecen docenas de vídeos con sonidos estridentes de bajo y rimas forzadas sobre la decapitación de los no musulma­ nes y cómo hacerles pagar por las indignidades que han cometido en contra del islam. Los funcionarios de seguridad nacional afirman que las versiones en inglés de los vídeos — que son mul­ titud en Internet— intentan reclutar estadounidenses para al-Shabab. Los expertos dicen que la unión de estos vídeos tan ingeniosos junto a las gue­ rras de Irak y Afganistán ha hecho que la tarea de reclutamiento sea más fácil, particularmente en Estados

Unidos, en donde había sido, tradicio­ nalmente, más dura. De esta manera, para gente que nunca había pensado convertirse al islam, y mucho menos hacerse yihadista, un solo clic del ratón le permite apuntarse. El director del FBI, Robert Mueler, afirma que Internet tiene parte de culpa por acelerar el proceso de reclu­ tamiento. Según él, la Red no solo radi­ caliza a la juventud musulmana, sino que le permite ponerse en contacto con organizaciones que lanzan ata­ ques. Mueller enfatiza la idea de que la yihad está de moda y puede ser un motivo para tomar las armas, y no por eso es menos letal. Y debido precisa­ mente a que estos nuevos reclutados son, a menudo, lobos solitarios que no dan el perfil para formar una célula secreta de Al Qaeda, suponen un reto nuevo, y muy serio, para las fuerzas de seguridad nacional. La Red no solo glorifica la idea de que la yihad está de moda y de que enrolarse es muy sencillo, sino que tam­ bién ofrece sentido de pertenencia. Esto es lo que los funcionarios de seguridad creen que pasó con Colleen LaRose, la primera Yihad Jane hecha a sí misma. Según estos funcionarios, Colleen empezó a navegar por la Red mien­ tras estaba atada en casa, cuidando del padre de su novio, que estaba enfermo, yexpl icaronque, en esas circunstancias, apuntarse a una guerra santa era algo que podría ser atractivo para una mujer que se encuentra sola. Según los fun­ cionarios, ser parte de algo le daba sen­ tido de pertenencia. Sin pasar mucho tiempo en Internet y sin establecer conexiones directas con redes u orga­ nizaciones terroristas, LaRose intentó, presuntamente, reclutar militantes

online, planeó un atentado y estaba en contacto con sospechosos que, a su vez, planeaban matar a un guionista de cómics sueco que había caricaturizado al profeta Mahoma como un perro. El Departamento de Justicia afirma que LaRose pensó que su pelo rubio y sus ojos azules le permitirían operar en Europa sin levantar sospechas. De hecho, en agosto viajó a Europa para, presuntamente, llevar a cabo el aten­ tado. El caso de Colleen LaRose elevó los ánimos de los que apoyaban una nueva disposición de vigilancia sobre el terror contenida en la Ley Patrió­ tica. Además, muchos podrían argu­ mentar que los sitios web de la yihad hcitan a la violencia y son una am e­ naza inminente para Estados Unidos, catalogando su contenido fuera de la libertad de expresión prevista en la Constitución. Esto vendría muy bien al FBI. Janice K. Fedarcyk lo expresa de este modo: «Debemos usar todas las técnicas y la tecnología disponibles para arrancar de raíz las amenazas potenciales y parar a todos aquellos que intentan hacernos daño». Por des­ gracia, la vigilancia se puede ampliar a ciudadanos estadounidenses que son incitados por extrem istas que pretenden hacer daño a Estados Uni­ dos y que, a su vez, son enardecidos en sitios web yihadistas de carácter dramático que los invitan a actuar. La am enaza cada vez mayor de terroristas nacionales, incitados y reclutados en contenidos online, ¿justifica un mayor intrusismo para controlar la actividad sospechosa, quizá, incluso, imitando a China y cerrando sitios web?

(continúa)

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Estrategia

¿Está incluido en el precio por la libertad de expresión el incremento de la actividad terrorista que resulta del reclutamiento de individuos aburridos y solitarios que son Inci­ tados por contenidos de la Red?

¿Cómo podría el Departamento de Seguridad Nacional utilizar las habilidades de las relaciones públi­ cas para contrarrestar los esfuerzos de reclutamiento realizados desde bs sitios w eb yihadistas?

Fuente:D. Temple-Raston (25 de marzo de2010). «Jihad cool: Terrorist recruiter's latest weapon». Sacado de w ww .npr.org; Southern Poverty Law Center, w ww .splcenter.org; M. Calabresi (11 de marzo de 2010). «Why the Jihad Jan e case is a w in for the Patriot Act*. Time. Recogido de w w w . time.com.

de expresión. Trabajar como responsable del sitio web o como experto en relaciones públicas para un grupo activista conlleva implicaciones legales (véase el recuadro de la página 309 en el que se discute este asunto). A un profesional de las relaciones públicas le pueden acusar de conspirar junto a otros miembros de la organización si: ■ Participa en una acción ilegal, como sobornar a funcionarios públicos u ocultar información de vital interés para la seguridad y salud públicas. ■ Aconseja y guía la política de una organización en relación con una acción ilegal. ■ Toma parte de manera personal en la acción ilegal. ■ Ayuda a crear un «grupo frontal» en virtud del cual se esconde la conexión con una consultora de relaciones públicas o su cliente. ■ Coopera de cualquier manera en acciones ilegales. Estos cinco conceptos también son válidos para las consultoras de relaciones públi­ cas que crean, producen y distribuyen materiales en nombre del cliente. Los tribunales han dictaminado, en más de una ocasión, que una consultora no puede alegar «el cliente me dijo que lo hiciera» para defenderse. Las consultoras de relaciones públicas tienen la responsabilidad legal de hacer una «auditoría previa» del tipo de información y docu­ mentación que el cliente proporciona. En Estados Unidos, las agencias de regulación, como la Federal Trade Commission, pueden presentar cargos contra las consultoras que distribuyen información falsa y engañosa.

1 Libelo y difamación Los profesionales de las relaciones públicas deberían estar completamente familia­ rizados con los conceptos de libelo y difamación. Este conocimiento es vital si la comuni­ cación de una organización, tanto interna como externa, quiere mantener unos estándares legales y normativos con la mínima complicación legal. Tradicionalmente, el libelo era una falsedad impresa, mientras que la difamación hada referencia a una declaración oral falsa. A día de hoy, y de manera práctica, la dife­ rencia entre ambos términos es casi inexistente y los tribunales suelen usar difamación como término que lo engloba todo. Esencialmente, la difamación es cualquier testimonio falso sobre una persona (u organización) que provoca en el público odio, menosprecio o ridículo, o que daña la reputación. Una persona que presenta cargos por difamación debe probar que: ■ El falso testimonio se comunicó al resto mediante medios impresos, audiovisua­ les o electrónicos. ■ La persona estaba identificada o es identificable.

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■ Se ha producido un daño real, ya sea pérdida de dinero, de reputación o sufri­ miento mental. ■ La persona que hizo la declaración fue maliciosa o negligente. En general, los particulares ganan más los pleitos por difamación que los persona­ jes públicos o las corporaciones. En el caso de las figuras públicas —altos funcionarios, gente del espectáculo, candidatos políticos y otras personalidades mediáticas— se inves­ tiga más si las declaraciones difamatorias se hicieron realmente con mala intención. Las corporaciones son consideradas, hasta un punto, «figuras públicas» por los tri­ bunales por varias razones: (1) emplean publicidad y promoción de productos y ser­ vicios para el público, (2) suelen estar implicadas en asuntos públicos polémicos y de política pública, y (3) pueden acceder, hasta cierto punto, a los medios de comunicación —mediante la publicidad habitual y los comunicados—, y ello les permite responder y refutar las difamaciones que se producen contra ellas. Esto no quiere decir que las corporaciones no ganen los pleitos de difamación a los que se enfrentan. Un buen ejemplo es el de General Motors, que presentó un pleito mul­ timillonario por difamación contra la NBC después de que el informativo de la cadena, Dateli?ie, emitiera una historia sobre explosiones en los tanques de los camiones de GM, producidas en colisiones laterales. El consejero general de GM, en una rueda de prensa, proporcionó meticulosamente evidencias de que la cadena NBC había insertado cohetes encendedores de juguete en los tanques de los camiones, aprovechando la lenta marcha de los vehículos, y que había expresado erróneamente que los tanques podían reventar fácilmente. En tan solo 24 horas después de que se hubiera presentado la demanda, NBC se rindió. Aceptó emitir una disculpa de nueve minutos en su informativo y pagar 2 millones de dólares a GM para cubrir los costes de la investigación. Cada vez es más habitual que las corporaciones presenten demandas por difama­ ción contra blogueros e incluso personas que hablan en Twitter sobre ellas. Una mujer de Chicago, por ejemplo, se encontró con una demanda de 50.000 dólares por difama­ ción después de escribir en Twitter que una agencia inmobiliaria no había hecho nada sobre el estado ruinoso de su apartamento. La empresa declaró que el tw eet «escrito por la mujer se había publicado con mala intención y erróneamente, que era falso y difama­ torio, y, que al ser publicado en Twitter, se había distribuido por todo el mundo».

Evitar las dem andas por difamación Las demandas por difamación se pueden presentar contra representantes de organiza­ ciones que hacen acusaciones falsas durante una entrevista de prensa, que mandan co­ municados con declaraciones falsas, o que dañan la reputación de alguien. Por ejemplo, algunos ejecutivos estadounidenses se han arrepentido toda su vida de haber perdido los nervios en una rueda de prensa y haber llamado a los líderes sindicales «una pandilla de granujas y mentirosos compulsivos». Se han presentado demandas por llamar a un pe­ riodista «el chulo de los grupos ecologistas». Este lenguaje, aunque se presta a ser cita­ do y es muy llamativo, puede provocar represalias legales. En todos los comunicados de prensa se debe ofrecer información precisa y se deben elegir bien las palabras. Por ejemplo, una exempleada de la agencia de publicidad J. Walter Thompson reclamó una indemnización por difamación porque la agencia había declarado en un comunicado de prensa que la había echado por irregularidades financie­ ras en el departamento que ella dirigía. Finalmente, la demanda de 20 millones de dóla­ res fue desestimada porque la ex empleada no pudo probar que la agencia había actuado de «manera sumamente irresponsable».

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Otra práctica potencialmente peligrosa es hacer comentarios desfavorables sobre los productos de la competencia. Aunque en Estados Unidos la publicidad comparativa es la norma, una empresa debe moverse en una línea estrecha que separa la comparación y el «libelo comercial» o «menosprecio del producto». Las declaraciones deben ser cier­ tas, con evidencias tácticas y pruebas científicas que las sustenten. Las empresas suelen culpar a los competidores de haber sobrepasado la línea entre «exageración» y «repre­ sentación basada en hechos reales». Una organización puede manifestar que un producto o servicio es lo «m ejor» o una «innovación revolucionaria» siempre y cuando el contexto demuestre que la comuni­ cación de dicha declaración procede de la opinión personal de alguien. En este caso, la declaración se clasifica como «exageración» y no requiere evidencias fácticas. Don Sneed, Tim Wulfemeyer y Harry Stonecipher, en un artículo publicado en la Public Relations Reviere, afirmaban que un comunicado de prensa debería escribirse para indicar claramente las manifestaciones de una opinión y de hechos. Sugieren que: 1. Las declaraciones de una opinión vayan acompañadas de los hechos que las sus­ tentan. 2. Las declaraciones de una opinión se identifiquen claramente como tales. 3. Se revise cuidadosamente el lenguaje utilizado en la manifestación de una opinión para evitar posibles implicaciones legales.

La defensa del comentario justo Las organizaciones pueden hacer mucho para garantizar que sus comunicaciones eviten material que podría conducir a una demanda judicial. De igual forma, las organizacio­ nes están, de alguna manera, limitadas en su capacidad para usar medidas legales para defenderse de las críticas. Los ejecutivos suelen enfadarse cuando un grupo ecologista incluye su corporación a i la lista anual de las «doce contaminantes más sucias» o en listas parecidas. También se preocupan cuando un bloguero dice rotundamente que su producto es un timo. Aunque se puede hacer mucho daño a la reputación de la corporación y conseguir que las ventas desciendan, ya hemos visto que ganar una demanda por difamación no es tan sencillo, pues se debe probar que el acusado actuó con mala intención. También cuenta el concepto de comentario ju sto y crítica. Este es el tipo de defensa al que se agarran los críticos de teatro y música cuando hacen una crítica demoledora de una obra o de un concierto. El comentario justo tam­ bién significa que cuando las empresas o los particulares exponen voluntariamente sus mercancías ante el público, para su venta o consumo, no pueden hacer nada contra las críticas hechas sin propósitos deshonestos y sin mala intención. Por ejemplo, una empresa de servicios de Indiana intentó demandar a un ciudadano que había mandado una carta a un periódico en la que criticaba a la empresa por subir los precios. El juez rechazó los cargos porque consideró que el incremento de precios era «una cuestión de interés y preocupación pública», incluso aunque el autor de la carta no tuviera todos los datos correctos.

I Invasión de la privacidad La invasión de la privacidad es un área del derecho que afecta de manera particular a los empleados de una organización. El personal de relaciones públicas debe ser especialmen­ te sensible al tema de la privacidad en, al menos, cuatro áreas:

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La comunicación interna. La publicación de foto. La cobertura mediática y la publicidad de un producto. Las preguntas hechas por los medios sobre los empleados.

Comunicación interna Ya no es cierto, si alguna vez lo fue, que una organización tiene derecho ilimitado para publicar las actividades de sus empleados. De hecho, Morton J. Simon, un abogado de Filadelfia y autor de Public Relations Law, escribe: «No se debe asumir que la condición de empleado de una persona suponga la renuncia a su privacidad». Simon señala, muy acertadamente, que los boletines o revistas de una organización no gozan de la misma protección de la Primera Enmienda, de la que sí disfrutan los medios de comunicación cuando afirman que una noticia «merece la pena» o es «de interés público». Según Si­ mon, existen varios casos de juicios en los que los boletines internos de una organización se han considerado herramientas comerciales. Esta distinción no entorpece la eficacia de un boletín interno, pero demuestra que sus responsables deberían intentar que las historias de los empleados se limiten exclusiva­ mente a cuestiones de la organización. De hecho, la mayoría de las demandas y las quejas proceden de «columnas personales» que invaden la privacidad de los empleados. Puede parecer que mencionar que M ary Worth se ha convertido en bisabuela es algo inocente, pero M ary puede considerar que dicha información viola su privacidad. La situación puede empeorar y llegar a un posible caso de difamación cuando se cuelgan comentarios cursis en un sitio web como Facebook. En resumen, se debe evitar cualquier cosa que avergüence al empleado o lo ponga en ridículo ante sus compañeros. Estos son algunos puntos que hay que recordar cuando se escriba sobre las actividades de los empleados: ■ Centrarse en las actividades que tengan relación con la organización. ■ Hacer que sean los empleados los que aprueben los comentarios personales por escrito. ■ Comprobar dos veces toda la información para garantizar que es precisa. ■ Preguntarse: ¿Este comentario va a avergonzar a alguien o va a hacer que alguna persona sea objeto de bromas? ■ No confiar en la información de segunda mano; confirmar los hechos con la per­ sona afectada. ■ No incluir denominaciones raciales o étnicas de los empleados en ningún artículo.

Publicación de fotos Una organización debe tener una autorización por escrito si quiere usar fotografías o co­ mentarios de sus empleados, y de cualquier persona, en material informativo de produc­ tos, folletos y publicidad. En un nuevo libro sobre Derecho de las relaciones públicas, Public Relations Law: A Supplemental Text, Michael y L. Marie Parkinson ofrecen un con­ sejo directo sobre los contratos referentes a la publicación de fotos: un contrato no es vin­ culante sin algún tipo de compensación. Por tanto, una precaución añadida es ofrecer una compensación económica para que el contrato sea completamente vinculante. Un segun­ do principio es que hasta la relación más amigable puede cambiar, por lo que la claridad y la documentación tienen todavía mayor importancia, aunque no se haga, necesariamen­ te, en un lenguaje legal. Según los autores, los tribunales (estadounidenses) solo exigen que los acuerdos sean comprensibles y factibles por ambas partes.

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Los departamentos de relaciones públicas, además, deberían tener la precaución de (1) archivar las fotos, (2) ponerles fecha y (3) explicar el contexto de la situación. Esto excluye el uso de fotografías antiguas que podrían avergonzar a los empleados o poner­ los en una situación ridicula. En otros casos, excluye el uso de fotos de personas que ya no trabajan en la organización o que han fallecido. Este método también garantiza que la foto que se ha tomado para incluirla en el boletín de la organización no se usa en mate­ rial publicitario. Para incluir la foto de un empleado en la pubticity de un producto, en un folleto comercial o en publicidad, se necesita una autorización firmada.

P u b licity de un producto y publicidad El Chemical Bank de Nueva York aprendió los fundamentos de la publicación de fotos de la manera más dura. El banco usó las fotos de 39 empleados en varios anuncios cuyo objetivo era «humanizar» la imagen del banco, pero los empleados sostuvieron que na­ die les había pedido permiso para hacerlo. Otro problema fue que las fotos se habían he­ cho cinco años antes de que salieran en los anuncios. El abogado de los empleados, que había solicitado una indemnización por daños de 600.000 dólares, declaró: «El banco se apropió de la personalidad de esas personas y la usó para conseguir ganancias». El juez estuvo de acuerdo y dictaminó que el banco había violado la ley de privacidad de Nueva York. Esta acción se denomina apropiación inde­ bida de personalidad. El publicista Jerry Della Femina lo resume sucintamente: Obtener permiso. «S i yo utilizo a mi madre en un anuncio», afirma, «le pediría permiso; y con­ fío en ella casi al 100 % ».

Preguntas de los medios de comunicación sobre los empleados Las preguntas que los medios hacen sobre los empleados pueden invadir el derecho de privacidad de los mismos, por lo que el personal de relaciones públicas debería seguir unas líneas básicas sobre qué información se puede dar en nombre del empleado. En general, los empleadores solo deben proporcionar información básica sobre sus empleados. SE PUEDE PROPORCIONAR: 1. La confirmación de que dicha persona es empleado de la organización. 2. El puesto y descripción de las funciones de dicha persona. 3. La fecha en la que empezó a trabajar en la organización o, si es el caso, la fecha en la que dejó de trabajar ahí. NO SE PUEDE PROPORCIONAR: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El sueldo. La dirección particular. El estado civil. El número de hijos. Las asociaciones a las que pertenece. Su grado de capacitación laboral.

Si un periodista quiere conocer alguno de estos datos a causa de la naturaleza del artículo, hay que seguir una serie de principios. En primer lugar, y como dejan claro Parkinson y Parkinson, el derecho a la información de los periodistas suele exagerarse hasta niveles insospechados, principalmente por los mismos periodistas. De hecho, los periodistas

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no tienen más derecho que cualquier otro ciudadano al acceso a la información privada. En segundo lugar, ya que la información es privada, debe ser el propio empleado el que acuerde con el responsable de relaciones públicas qué se puede ofrecer. En ese caso, lo que el empleado decida contar al periodista no es ya responsabilidad de la organización. Si una organización utiliza notas biográficas, es importante que estén fechadas, que estén actualizadas y que se usen solo bajo la autorización del empleado. Una nota bio­ gráfica hecha cinco años antes está ridiculamente desactualizada. Esto también se aplica a las fotos que se hacen a los empleados cuando empiezan a trabajar.

1 El derecho a comunicarse en España La Constitución Española de 1978 (CE) reconoce en su artículo 20 como uno de los de­ rechos fundamentales el derecho a la libertad de expresión. Este derecho general a la li­ bre comunicación incluye en realidad un haz de derechos o de facultades distintas, siendo sus manifestaciones fundamentales la libertad de expresar ideas y opiniones, libertad de expresión propiamente dicha (art. 20.1, letra a) y la libertad de información (art. 20.1, letra d). Como afirma el Tribunal Constitucional (T Q , máximo intérprete de la Consti­ tución, en su Sentencia 107/88 «Caso Objetor», nuestra Constitución consagra por se­ parado la libertad de expresión y la libertad de información, concepción dual, diferente de la unificada del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos de Nueva York y del Convenio para la protección de los Derechos Humanos y de las Libertades Funda­ mentales de Roma. La libertad de información ha ido adquiriendo progresivamente au­ tonomía respecto a la libertad de expresión en la que tiene su origen y con la que tiene íntima conexión y conserva elementos comunes.

Libertad de expresión por activa Al ejercitar la libertad de expresión se pueden comunicar opiniones e informaciones. Las opiniones pueden manifestarse sin más límites que la lesión a otros derechos fundamentales también constitucionalmente reconocidos, especialmente los derechos del art. 18 CE, como el derecho a la intimidad, al honor y a la propia imagen del sujeto, al que dichas expresiones puedan hacer referencia. Las informaciones precisan, además, del elemento de veracidad, entendido no como veracidad absolutamente objetiva, sino como actuación diligente en el proceso de recopi­ lar, contrastar y difundir información. Por ello, fundamentalmente, la libertad de infor­ mación se traduce en la libertad de prensa, la de los profesionales del periodismo que deben seguir, además de sus propias normas deontológicas, los dos límites anteriores, es decir, el respeto por otros derechos en posible conflicto y el proceso diligente en la bús­ queda y transmisión de la veracidad de la noticia. El periodista debe ser diligente, debe haber realizado la información de la forma lo más correcta posible y debe haber tenido una actitud positiva hacia la verdad. En ocasiones, la acreditación del origen de los datos publicados puede ser conflictiva, siendo una cuestión relevante al respecto la posible negativa del periodista a revelar sus fuentes de información si esta revelación puede perjudicar al informante, lo que se deno­ mina derecho al secreto profesional, reconocido por la CE en el art. 20.1, letra d). Por otra parte, el sistema español prevé el derecho del sujeto, al que se hiciera refe­ rencia en esa noticia u opinión, a exigir una acción de rectificación si los datos en ella expuestos no son correctos, o si quiere hacer oír su versión de la historia. Se trata del derecho de rectificación, el cual, basándose en la Ley Orgánica 2/1984 de 26 de marzo,

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reguladora del Derecho de Rectificación, debe publicarse o emitirse por el medio de comunicación que emitió el mensaje que debe rectificarse en similares condiciones de tamaño, emplazamiento, horario, formato, etc. Los particulares pueden ejercer sus posibilidades de actuar como sujetos activos del derecho a la libertad de expresión-información, dependiendo naturalmente de la posibi­ lidad de acceso a los canales comunicativos que los propios medios de comunicación o los organismos públicos o privados les permitan. Tradicionales son, en la prensa escrita, las secciones de «Cartas al director», o más recientemente la creación de un defensor de los lectores que da respuesta a sus quejas, comentarios, opiniones, etc., incluso a través de una página en Internet. No solo los ciudadanos individualmente considerados pueden acceder a los medios de comunicación. También las organizaciones pueden difundir sus notas de prensa, sus comunicados «remitidos», sus publirreportajes, sus patrocinios, o directamente, mediante la compra de espacios, difundir sus anuncios publicitarios tradicionales en los medios de comunicación, mediante su profesional de las relaciones públicas en unos casos y a tra­ vés de empresas de publicidad en otros. En estos supuestos los límites entre información y opinión son difusos, y el examen de veracidad o de corrección del mensaje comercial de acuerdo con su normativa específica es complejo, además del problema añadido de la posible publicidad encubierta bajo la forma de información, de noticia, lo que es valo­ rado como publicidad ilícita por nuestro ordenamiento, haciendo acreedora a la empresa anunciante y al medio difusor de sanciones diversas. Así se establece en la Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad (LGP), y en otras normas que tratan sobre publicidad de productos o servicios concretos o en medios específicos, como la televi­ sión o la prensa. Los mensajes realizados por los especialistas en relaciones públicas para fomentar el buen nombre de su empresa mediante datos sobre sus actividades o sus productos, o sus acciones de mecenazgo, sus premios, etc., participan de todos los elementos propios de la promoción comercial, por ser mensajes parciales, interesados y pagados. También se aproximan al concepto de opinión, puesto que en muchas ocasiones los contenidos son puramente especulativos, derivados de gustos o creencias subjetivas y no de datos obje­ tivos. Y deben incluir así mismo un contenido informativo en muchos casos obligatorio y siempre veraz, por lo que su función informativa es evidente.

Libertad de expresión por pasiva En su artículo 20, la CE no tan solo establece la libertad de expresión en su vertien­ te activa, sino también desde el punto de vista del ciudadano o público receptor, al que se reconoce el derecho a recibir información, que debe ser como sabemos veraz, y ade­ más plural, elemento básico en una sociedad democrática (art. 20.3 CE). Ello se susten­ ta en la existencia de diversos medios de comunicación con origen, dirección, formatos y contenidos distintos, garantía de una información libre y pluralista, basada en la (re­ lativa) libertad para crear nuevos canales comunicativos, en base al derecho a la libertad de empresa reconocido en el art. 38 CE, por un lado (semanarios, periódicos, televisio­ nes privadas, por ejemplo), y a la valoración de ciertos sectores como un servicio públi­ co (la televisión pública, por ejemplo). Como se afirma en la Sentencia 12/1982 del TC, denominado «Caso Antena 3 T V »: «El derecho a comunicar y recibir ideas y opinio­ nes son derechos de libertad frente al poder, que hay que considerar comunes a todos los ciudadanos». Es fundamental por ello el derecho a la información del ciudadano en todos los ámbitos, tanto como base para su participación en el sistema democrático, como en su

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actuación como consumidor, destinatario final de bienes y servicios. Este derecho se halla incluido en el derecho genérico a la protección del consumidor, derecho constitu­ cionalmente reconocido en el art. 51 CE y fijado y desarrollado en la Ley 26/1984, de 19 de julio, General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, y legislación deri­ vada y complementaria. Del mismo modo que el consumidor tiene derecho a estar informado, también puede decidir no recibir dicha información o publicidad, decidiendo por ejemplo que no apa­ rezca en los bancos de datos de empresas a efecto de que no se le envíe publicidad de acuerdo con la Ley Orgánica del Tratamiento Automatizado de Datos, de 29 de octubre de 1992. Es el caso de las denominadas «Listas Robinson».

1 Límites del derecho a la libertad de expresión en España El sistema jurídico español contiene diversa normativa que limita o detalla la forma y contenidos válidos de los mensajes que se difunden, tanto desde una perspectiva infor­ mativa, como de opinión o de promoción comercial.

Derecho público Dentro de las normas de derecho público deben distinguirse dos grandes sectores: el de­ recho penal y el derecho administrativo. En el primer caso, el resultado que judicialmente se obtiene en caso de condena penal del que, por ejemplo, publica noticias que vulneran gravemente el derecho al honor de una persona conociendo que son falsas (injuria) o le imputa la comisión de un delito no siendo cierto (calumnia) es la privación de libertad. En el caso del derecho administrativo, si una empresa vulnera con su publicidad normas sobre requisitos que debe cumplir por sus mensajes en relación con características del produc­ to, política de precios, denominaciones de origen, etc., podrá ser sancionado con multas económicas, decomiso de materiales, destrucción de folletos publicitarios o prohibición de emisión, pérdida de permiso de actividad, etc. A los efectos de nuestro sector, nos in­ teresa el primero, ya que puede afectar al profesional de las relaciones públicas. Las normas del derecho penal español han introducido nuevas actuaciones que pue­ den ser enjuiciadas como delitos o faltas en el ámbito de la comunicación. El Código Penal de 1995, Ley Orgánica 10/1995 de 23 de noviembre, actualmente en vigor, ha mantenido los tradicionales delitos contra el honor, calumnia e injuria, con modificacio­ nes, y ha introducido nuevos delitos como los delitos contra la intimidad, el derecho a la propia imagen y la inviolabilidad del domicilio; el de comunicación que incite a la xeno­ fobia o a la violencia, o los delitos relativos al mercado y a los consumidores, entre ellos el delito de oferta o publicidad engañosa, cuando el engaño pueda causar un perjuicio grave y manifiesto a los consumidores. Igualmente, se tipifican penalmente determinados delitos relativos a la propiedad inte­ lectual, en concreto por reproducción, plagio, distribución o comunicación pública de una obra original o creación, interpretación, etc., de acuerdo con la legislación de propiedad intelectual, sin la autorización de su autor, con ánimo de lucro y en perjuicio de tercero. Todos estos hechos pueden ser castigados como delitos o como faltas, con diversos períodos de prisión, que van de un máximo de cinco años a un mínimo de tres meses. Si el delito se comete mediante escritos, comunicaciones publicadas o difundidas, son autores y penalmente responsables, de forma escalonada, excluyente y subsidiaria:

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(1) los autores e inductores del texto o signo de que se trate, (2) los directores de la publi­ cación o programa en que se difunda, (3) los directores de la empresa editora, emisora o difusora, (4) los directores de la empresa grabadora, reproductora o impresora. Actualmente, los modernos sistemas audiovisuales de captación, transmisión, modi­ ficación de imágenes y de sonido o de almacenaje de datos permiten acceder a sectores de privacidad antes impensables. Las nuevas tecnologías de la información y la red faci­ litan la comunicación global por un lado, pero posibilitan la vulneración de derechos de la persona. Por ello el Código Penal destaca especialmente en su art. 197 la posibilidad de vulnerar la intimidad mediante estas nuevas técnicas comunicativas: «utilización de artificios técnicos de escucha, transmisión, grabación o reproducción del sonido o de la imagen o cualquier otra señal de comunicación»; «apoderamiento de mensajes de correo electrónico»; «interceptación de telecomunicaciones»; «apoderarse, utilizar o modificar datos reservados de carácter personal o familiar registrados en ficheros o soportes infor­ máticos, electrónicos o telemáticos». Estas mismas posibilidades tecnológicas pueden contemplarse como ilícito civil y permitir, como veremos, la obtención de una indemnización económica en lugar de una sanción penal.

Derecho privado Si el derecho penal supone la sanción más grave por vulnerar mediante comunicaciones los derechos ajenos, el derecho privado también los protege, pero desde la perspectiva, básicamente, de obtener una indemnización económica. Fundamentalmente de acuer­ do con la existencia de un derecho de propiedad, en este caso sobre bienes inmateria­ les derivados de la creación intelectual, lo que origina un derecho general de abstención oponible erga om nes, o bien a partir del derecho de la personalidad consistente en la exis­ tencia de una esfera íntima de la persona libre de intromisiones externas. Ambos son de­ rechos constitucionalmente reconocidos, pero que poseen además su propia normativa reguladora en el ámbito civil. La utilización de las obras creativas puede cederse a cambio de contraprestación o gratuitamente; por lo que a los derechos de la personalidad en la esfera privada se refiere, también puede permitirse el uso de nuestra imagen o de datos de nuestra intimidad o «atentados» tolerables a nuestro honor, o bien por una contraprestación, previa o poste­ rior, o por darse estas extralimitaciones en determinadas circunstancias. De no ser este el caso, y dentro de los límites establecidos por la ley, el castigo al infractor desde esta pers­ pectiva se traduce en acciones judiciales en demanda de una indemnización. Y a pesar de que no nos movemos en el mismo ámbito de derechos, puesto que en un caso hablamos de derecho de propiedad, ciertamente sobre las creaciones de nues­ tro intelecto —que también presentan una importante faceta de derecho no patrimo­ nial, el derecho moral de autor, pero propiedad al fin y al cabo—, que puede cederse por poseer un claro componente patrimonial, y en el otro de derechos de la personali­ dad, que como tales son irrenunciables, indisponibles e intransmisibles, en realidad las actuaciones son muy similares. En efecto, el uso autorizado de nuestra imagen o nom­ bre puede ser explotado comercialmente, y el uso sin autorización o el abuso permiten obtener una indemnización económica (lo que los estadounidenses denominan righ t o f publicity). El precio del honor ultrajado puede ser perfectamente evaluado por la víctima de, por ejemplo, un reportaje de «prensa rosa» no consentido, con varios millones. Otra cosa es que el juez llegue al mismo resultado económico en muchos casos en que, por ejemplo, ha resuelto dando la razón al demandante por lesión en su honor, intimidad o imagen concediéndole una indemnización de... 0,01 euros. Los tribunales consideran

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que el personaje en cuestión en otras ocasiones ha vendido su intimidad y, por consi­ guiente, el nivel de protección de la misma que le es debido no puede considerarse muy alto. Este es el caso de Ana Obregón, personaje dedicado a actividades que persiguen notoriedad pública, que según la sentencia del T C 107/1988, tiene derecho a la intimi­ dad, pero más limitado en consonancia con la publicidad de sus actuaciones y al con­ sentimiento frecuente en la captación o reproducción de su imagen para ser explotada comercialmente. La protección civil del derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen. La Ley Orgánica 1/1982 de protección civil del derecho al honor, intimidad personal y familiar y propia imagen, modificada parcialmente por Ley Orgánica 3/1985 de 29 de mayo, parte de la idea de que si se prueba una intromisión ilegítima en la intimidad, el honor o la imagen de una persona se ha producido una lesión a un derecho de la perso­ nalidad, un daño, y que puede solicitarse indemnización. Al demandado le corresponde probar que no es responsable (caso fortuito, fuerza mayor, el autor de la intromisión ilegítima es otro, culpa exclusiva de la víctima) o que hubo consentimiento expreso tolerando la intromisión del que ahora reclama, que la noticia u opinión, fotografía, anuncio, etc., presenta un interés histórico, científico o cul­ tural relevante de interés general o que se posee autorización legal o de autoridad com­ petente (gubernativa o judicial). La ley pretende proteger a la persona que ve vulnerados sus derechos valorando las circunstancias concretas del caso, quién es la víctima, si es un personaje público, un par­ ticular, un menor; si quien los lesiona pretende obtener un enriquecimiento que puede considerarse injusto, si la intromisión es grave, si la difusión es amplia, etc., lo que lleva a una amplia discrecionalidad judicial en esa valoración y en la correspondiente fijación de indemnización y de su cuantía, así como de la necesidad de tomar otras medidas como el cese o rectificación en la difusión, la prevención para el futuro, etc. Los tres derechos protegidos son tratados conjuntamente por la ley, pero para sig­ nificarlos escuetamente diremos que, primero, el honor es la fama, el buen nombre, la reputación, la propia estima, el estado de dignidad de una persona (recordemos los deli­ tos de injurias y calumnias en derecho penal). La intimidad es el ámbito de privacidad de un sujeto privado, el derecho a un espacio personal de libertad de actuación sin intro­ misiones externas que deba consentir forzosamente, normalmente su domicilio, pero también su correspondencia, sus comunicaciones privadas, sus relaciones personales sin interés público. Y en tercer lugar, la vulneración del derecho a la propia imagen es la cap­ tación y difusión de la imagen física de una persona sin su consentimiento, vulnerando su honor o sus posibilidades de venderla y explotarla él mismo. Estos derechos son conculcados en ocasiones en aras de la libertad de expresión o de información, supuestos en que debe ponerse en la balanza qué interés prevalece. Cuando del derecho al honor se trata, la actual postura jurisprudencial al respecto del T C es la que determina la prevalencia de la libertad de expresión e información frente al dere­ cho al honor debido a su condición de valor fundamental y de requisito del funciona­ miento del Estado de derecho. En muchos casos, el propio comportamiento anterior del demandante hace que deba responsabilizarse de sus propios actos permitiendo o legiti­ mando la intromisión. Un ejemplo de esto lo constituyen el ya citado «Caso Ana Obre­ gón» y el «Caso Sara Montiel» (Sentencia del T C 197/1991), en que ella misma había concedido entrevistas y reportajes sobre la adopción de sus dos hijos y luego demandó por ulteriores publicaciones sin su permiso, las cuales, tras investigaciones periodísticas, desvelaban el origen del niño adoptado y el trabajo de su madre biológica (camarera en barra americana o similar) lo que suponía intromisión ilegítima en su honor y en el del

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niño. Ciertamente en el caso de la artista era difícil obtener protección en tales circuns­ tancias, pero el T C no tiene en cuenta la protección del menor que sí ve de esta forma vulnerado su honor, su imagen pública.

* Propiedad intelectual ¿Un comunicado de prensa tiene derechos de autor? ¿Y el informe anual de una corpo­ ración? ¿Puede usarse una viñeta del New Yorker en una revista corporativa? ¿Y reim­ primir un artículo de la revista Fortune y distribuirlo entre el personal de ventas de una empresa? ¿Tienen los informes gubernamentales derechos de autor? ¿Y colgar un ví­ deo de la cadena Comedy Central en Internet? ¿En qué consiste la violación de los de­ rechos de autor? Estas son algunas de las molestas preguntas que un profesional de las relaciones públicas debería saber contestar. El conocimiento de la ley de propiedad intelectual es importante desde dos perspectivas: (1) ¿qué material de la organización se debe proteger y (2) cómo utilizar correctamente el material de otros ya protegido? En palabras sencillas, los derechos de autor son la protección de un material creativo para que este no se utilice sin autorización. El artículo 10 de la Ley de Propiedad Inte­ lectual española especifica: « Son objeto de propiedad intelectual todas las creadones originales literarias, artísticas o dentíficas expresadas por cualquier medio o soporte, tangible o intangible, actualmente cornado o que se invente en e l fu tu ro ...» «La palabra autoría se define en diez categorías: a) Los libros,folletos, impresos, epistolarios, escritos, discursos y alomdones, conferendas, informes forenses, explicadones de cátedra y cualesquiera otras obras de la misma naturaleza, b) Las composiciones musicales, con o sin letra, c) Las obras dramáticas y dramático-musicales, las coreogra­ fía s, las pantomimas y, en gen eral, las obras teatrales, d) Las obras dnem atográficas y cualesquiera otras obras audiovisuales, e) Las esculturas y las obras de pintura, dibujo, grabado, litografía y las historietas gráficas, tebeos o cómics, así como sus ensayos o bocetos y las demás obras plásticas, sean o no aplicadas.]) Los proyectos, planos, maquetas y diseños de obras arquitectónicas y de ingeniería, g) Los gráficos, mapas y diseños relativos a la topografía, la geografía y, en general, a la denda. h) Las obras fotográficas y las expresadas por procedimiento anábgo a la fotografía, i) Los program as de ordenador». La palabra representado significa que la obra es lo suficientemente permanente o estable para ser percibida, reproducida, o, en otras palabras, comunicada. En Estados Unidos, el escudo protector de los derechos de autor se vio debilitado hasta cierto punto en 1991, cuando la Corte Suprema dictaminó unánimemente que los directorios, las bases de datos electrónicas y demás recopilación de hechos, se pueden copiar y volver a publicar a menos que exhiban «un mínimo grado de creatividad». La Corte afirmó: «Los datos puros y duros se pueden copiar cuando se quiera». Esto quiere decir que los derechos de autor no protegen las ideas, sino las maneras concretas de expresar dichas ideas. Una idea para promocionar un producto, por ejem­ plo, no tiene derechos de autor; pero sí los folletos, dibujos, formatos de noticia, viñetas animadas, exhibidores, fotografías, grabaciones, cintas de vídeo, símbolos corporativos, eslóganes, y cualquier forma similar en la que se exprese esa idea. Debido al dinero, tiempo, esfuerzo y talento creativo que se gasta en la producción de material corporativo, es muy importante proteger todo ese material. La protección de dicho material permite que la organización impida que sus competidores capitalicen su trabajo creativo o que produzcan un material idéntico que confunda al público. La ley presupone que cualquier material producido en un formato tangible está protegido desde el momento en que se crea. Esta presunción suele ser suficiente para impedir el uso no autorizado del material, y el autor de dicho material está protegido

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legalmente siempre y cuando pueda probar que creó el material antes de que otra per­ sona reclame su creación. En otros países, como en China, se hace un mal uso de los derechos de autor, aunque muchos afirman que China está dando pasos para reforzar la propiedad intelectual en su empeño por convertirse en un estado-nación global. Un paso más serio, que proporciona una completa protección legal, es registrar ofi­ cialmente el trabajo en los tres meses posteriores a su creación. Este proceso consiste en depositar dos copias del manuscrito (no es necesario si ya está publicado), la graba­ ción o la obra de arte en el Registro de la Propiedad Intelectual. Este registro no es una condición para proteger los derechos de autor, pero sí es un prerequisito en caso de la violación de los derechos de autor en contra del uso no autorizado por parte de otras per­ sonas. En España, el Real Decreto 1/1996, de 12 de abril, que aprobó el Texto Refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, establece la duración de la protección de una obra original durante toda la vida del creador y setenta años después de su muerte.

Uso justo frente a violación de los derechos de autor Los profesionales de las relaciones públicas tiene la labor de recopilar información proce­ dente de varias fuentes, por lo que es importante saber cuándo termina el uso justo y cuán­ do empieza la violación de los derechos de autor {véase el recuadro de la página 322). El uso justo significa que parte del artículo con derechos de autor se puede citar directamente, pero la cita debe ser breve en relación con la longitud del trabajo origi­ nal. Por ejemplo, puede tratarse de un único párrafo de un artículo de 750 palabras, y hasta 300 palabras de un artículo largo o del capítulo de un libro. Sea cual sea la longi­ tud de la cita se debe mencionar el origen de la fuente. Si la cita es literal, se debe poner entre comillas. No obstante, es importante señalar que el concepto de uso justo tiene limitaciones claras si parte del material protegido se usa en publicidad y folletos promocionales. En este caso, se necesita autorización. Además, la fuente original debe aprobar el contexto en el que se va a usar la cita. Una cita fuera de contexto suele acabar en un proceso legal si se utiliza para promocionar un producto o servicio. La legislación sobre propiedad intelectual permite la copia limitada de una obra si es para un uso justo como puede ser una crítica, un comentario o una investigación. Sin embargo, en los últimos años, los tribunales han delimitado el concepto de «uso justo» cuando se trataba de copias múltiples de un trabajo protegido. Atlas Telecom pagó una indemnización de 100.000 dólares tras admitir que había distribuido electrónicamente una docena de boletines entre sus empleados. Según la demanda presentada por Phillips Publishing Inc., la empresa hizo cientos de copias que reproducían los boletines en su base de datos. La distribución de material se puede acor­ dar con el autor del mismo mediante una minuta, o, más a menudo, pagando un canon, o derechos, en el caso de España, a la SGAE (Sociedad General de Autores; www.sgae. es), que se creó para representar a un gran número de autores. Los documentos gubernamentales (ya sean de ciudades, condados, estados) son de dominio público y no pueden protegerse. El personal de relaciones públicas, bajo la doc­ trina del uso justo, puede usar libremente citas y estadísticas procedentes de documentos oficiales, pero debe tener mucho cuidado de usar el material dentro de un contexto ade­ cuado y no engañoso. El problema más habitual surge cuando una organización utiliza un informe oficial para promocionar sus servicios o productos. Una compañía aérea, por ejemplo, puede citar un estudio oficial en el que se demuestra que es la mejor en satis­ facción al cliente, pero olvidarse de citar los datos comparativos con otras compañías u otros factores relevantes.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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Plagio frente a violación de los derechos de autor a violación de los derechos de autor y el plagio no son tomismo. Se puede ser culpable de viola­ ción de tos derechos de autor si se cita tanto al autor como a la fuente, pero no se obtiene el permiso del autor o de la editorial para reproducir el material. En el caso del plagio, el autor ni siquiera intenta atribuir la información a nadie. Como afirma una guía del Hamllton College, «el plagio es una forma de fraude. Se plagia cuando se presentan las palabras o las ideas de otra persona como de uno mismo». Maurice Isserman, en un artículo del Chronide ofH igher Education, explica que «el plagio substituye las proezas de otra persona como explicación de tu propio esfuerzo». Internet ha aum entado los pro­ blemas de plagio, pues es muy fácil para cualquiera, ya sea un estudiante o un profesor, copiar y pegar párrafos

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enteros (o incluso páginas) y meterlas en un trabajo o en un examen, y decir que son propias. Por supuesto, los estudiantes pueden comprar trabajos ya hechos, pero el resquicio legal se va contrayendo según aparecen otros sitios online más sofisticados, como turnitin.com , que escanean toda la red en busca de otras fuentes que usan las mismas frases encontradas en el trabajo de investigación de un estudiante. La confusión se agrava por el hecho de que los estudiantes com­ parten los apuntes de clase, los reen­ vían por Twitter, YouTube, y en vídeo o los cuelgan en patatabrava.com, y, además, se les impulsa para que par­ ticipen en marketing viral; maneras todas que animan a compartir infor­ mación o artículos atractivos sin atri­ buírselo a nadie. Pasa exactamente lo mismo con las grabaciones de artistas que cuelgan ejemplos de su música y

vídeos en géneros como el hip-hop. En estos casos, los derechos pueden ser adquiridos por el estudio o por la consultora de marketing viral, pero al autor no se le concede su autoría o los créditos. Un consejo d e sabio: en clase, siempre dejar claro la auto­ ría de cualquier trabajo que se use, y que sea de otra persona. John Barrie, fundador de Turnitin, declaró al Wall Street Journal que «el 85 % de los casos de plagio que vemos se deben a copias directas de Internet; los estudiantes usan Internet como si fuera una enciclopedia de cor­ tar y pegarde 1500 millones de pági­ nas». La mayoría de las universidades tienen reglas muy estrictas sobre el plagio y no es nada anormal que un estudiante suspenda una asignatura por plagio. En el mundo empresarial, robar las palabras o reflexiones de otra persona está perseguido legal mente.

Fotografías y material gráfico La ley de propiedad intelectual deja claro que los fotógrafos comerciales y freelan ce man­ tienen los derechos de autor sobre sus trabajos. Dicho de otro modo, un cliente que com­ pra una fotografía protegida posee la foto en sí, pero no puede hacer copias adicionales. Este derecho lo mantiene el fotógrafo a menos que se firme un contrato por escrito. Incluso duplicar una foto protegida es también ilegal. Esto procede de un caso acae­ cido en 1990, cuando la Asociación de Fotógrafos Profesionales de América demandó a una empresa de fotografía por ignorar los derechos de autor de unas fotografías de las que hizo muchas copias. Los programas como Photoshop y cualquier otro tipo de mani­ pulación de la obra original también pueden violar los derechos de autor. Los fotógrafos freelan ce suelen cobrar por una foto según el uso que se va a hacer de ella. Si se usa solo una vez, por ejemplo en un boletín interno, el precio suele ser barato. Si, por el contrario, la empresa quiere incluir la fotografía para el informe anual o para el calendario de la empresa, el precio puede ser bastante más alto. En consecuencia, es importante que el profesional de las relaciones públicas explique al fotógrafo el uso

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exacto que va a hacer la empresa de la fotografía. Los honorarios y el precio se pueden definir: (1) por un único uso, (2) por un uso ilimitado y (3) pagando unos derechos cada vez que se use la foto.

Derechos de autor de los escritores por cuenta propia Al contrario que los derechos de los fotógrafos freela n ce, que llevan ya años estableci­ dos, los escritores por cuenta propia llevan poco tiempo controlando la propiedad de su trabajo. En 1989, en el caso Reid, la Corte Suprema de Estados Unidos sentó jurispruden­ cia cuando sentenció que los escritores freelan ce mantenían el derecho sobre sus traba­ jos y que los compradores de los mismos solo obtenían una «licencia» para reproducir el trabajo protegido. Antes de esta sentencia, lo habitual era asumir que los artículos por encargo eran «trabajos de alquiler» y que el comprador tenía los derechos sobre los mismos. En otras palabras, una revista podía reproducir el artículo de todas las formas que quisiera, e incluso vendérselo a otra publicación sin el permiso del escritor. Bajo esta nueva interpretación, la propiedad del trabajo de un escritor es objeto de negociación y de acuerdos contractuales. Los escritores son los que deciden si conceder todos los derechos del trabajo encargado o permitir que se use una sola vez y de manera específica. De igual manera, los escritores freelan ce están presionando para conseguir compen­ saciones adicionales cuando una organización incluye su trabajo en CD-ROM, en bases de datos electrónicas o en la Red. En 2001, obtuvieron una gran victoria cuando la Corte Suprema estadounidense dictaminó que las editoriales violan los derechos de autor de los escritores freelan ce cuando incluyen sus trabajos en bases de datos electrónicas para que todo el mundo pueda tener acceso a ellos. Tanto las consultoras de relaciones públicas como los departamentos internos de relaciones públicas de las empresas son responsables de que se cumpla la ley de propie­ dad intelectual. Esto significa que el acuerdo al que se llega con un escritor freelan ce debe hacerse por escrito, debe dejar claro el uso que se va a hacer del material y se debe pagar justamente. Lo ideal es que el profesional de las relaciones públicas negocie el pago de derechos por varios usos del material o la propiedad completa de los mismos.

Propiedad intelectual en Internet Internet y la World Wide Web (en adelante, la Red) plantean novedades respecto a la propiedad intelectual. Los dos aspectos referidos a los derechos de autor son: (1) la des­ carga de material protegido y (2) la carga no autorizada de dicho material. Descarga da material protegido. En general, en el ciberespacio existen las mismas normas para la difusión y expresión de ideas que en el resto de medios terrestres. El material original, en formato digital, también tiene derechos de autor, un precedente que se estableció con relación al lenguaje legal que se enviaba por telegrafía, a principios del siglo pasado. Los límites del uso justo de material encontrado en la Red son esencial­ mente iguales a los que se aplican a material difundido por otros medios. Con relación a este tema, encontramos el uso de elementos y artículos informativos que se envían vía correo electrónico, o mediante la Red, a clientes de los servicios de dis­ tribución. Una organización puede usar los recortes de prensa para hacer seguimiento de sus iniciativas de publicity, pero no puede colgarlos ni en su sitio web, ni en su intranet,

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sin permiso y sin haber pagado los correspondientes derechos a la publicación en la que ha aparecido el clip. Esta realidad del derecho estadounidense es, en cambio, una reivin­ dicación de los responsables de los medios de comunicación españoles. Una de las empresas de distribución de noticias nacional, Burrelle’s, ha firmado ya acuerdos con más de 300 periódicos para que sus clientes paguen una pequeña canti­ dad en concepto de derechos de autor y puedan fotocopiar los recortes de prensa y, así, hacer mejor uso de ellos. Carga de material.

En muchos casos, son los propietarios del material los que lo suben a la Red para que esté disponible, gratuitamente, para todo el mundo. Es el caso de pro­ gramas de software, juegos, e incluso el texto completo de The Hitchhiker's Guide to the Galaxy. El problema surge cuando son otros los que suben el material protegido sin auto­ rización. Esta es la razón por la que los propietarios de material protegido controlan, cada vez más, Internet para evitar el uso no autorizado de su material. Un buen ejemplo es Viacom, que controla sitios como Google y YouTube para saber si suben vídeo de los programas televisivos de cadenas de su propiedad, como M T V y CBS. De acuerdo con la D igitalM illennium Copyright Act de 1998, los negocios de Inter­ net como YouTube no son responsables legales del material colgado por sus usuarios, pero sí tienen que eliminar el material protegido en cuanto el propietario así lo solicite. YouTube eliminó 230.000 vídeos cuando Viacom lo pidió: esa es la razón de que un día se pueda ver un vídeo y al día siguiente ya no. La subida no autorizada de vídeos conti­ núa persiguiendo al sector, por lo que se exige una legislación más protectora, e incluso mayor atención por parte de los tribunales. Algunos ejemplos más: ■ Dutton Children’s Books amenazó con demandar a un estudiante de la New México State University por utilizar ilustraciones de W innie the Pooh en su página de inicio. ■ Corbis Corporation, una base de fotografías que posee millones de fotos que alquila o vende, amenazó con tomar medidas legales contra una comunidad de jubilados por usar una foto de una pareja de ancianos en su sitio web sin haber pagado por ella.

Guía de los derechos de autor Anteriormente, se han analizado varios puntos sobre la propiedad intelectual. Un profe­ sional de las relaciones públicas debe tener siempre en mente que: ■ Las ideas no tienen derechos de autor, pero sí la expresión de esas ideas. ■ Los principales materiales de relaciones públicas (folletos, informes anuales, cin­ tas de vídeo, películas, informes y demás) deben estar protegidos, aunque solo sea para evitar que la competencia haga un uso no autorizado de ellos. ■ A pesar del concepto de uso justo, no se debe usar sin permiso ningún material protegido hecho intencionadamente para incrementar las ventas o ganancias de una organización. ■ El material protegido no se debe usar fuera de contexto, particularmente cuando se trata de promocionar los productos o servicios de una organización. ■ La cantidad de reimpresiones de un artículo debe ser autorizada por la editorial. ■ Se requiere autorización para usar segmentos de programas de televisión o de películas. ■ Se requiere autorización de la empresa de grabación para usar segmentos de can­ ciones populares (versos escritos o sonidos).

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■ Los fotógrafos y escritores por cuenta propia tienen derechos sobre sus trabajos. Se debe negociar la autorización y el precio para usar los trabajos de cualquier otra forma de la que se acordó en un principio. ■ Las fotografías de las celebridades, vivas o muertas, no se pueden usar para pro­ moción y pubticity sin el permiso correspondiente. ■ Para reproducir personajes de ficción, como Snoopy o Garfield, también se requiere permiso. Además, las viñetas, las ilustraciones y otros materiales gráficos de una publicación también tiene derechos de autor. ■ Los documentos oficiales no tienen derechos de autor, pero hay que tener precau­ ción si el material se usa para promocionar servicios o productos. ■ Las cartas privadas, o fragmentos de ellas, no se pueden publicar o usar para pro­ pósitos comerciales y en materiales de publicity sin el permiso de los autores. ■ El material original colgado en Internet está protegido legalmente. ■ No se puede colgar material protegido en Internet sin el permiso específico. En España, la ley que regula los servicios de la sociedad de información y comercio electrónico es la Ley 34/2002, de 11 de julio, y las disposiciones adicionales presentadas en la Ley 2/2011, de 4 de marzo, conocida coloquialmente como «L ey Sinde».

1 Marcas comerciales ¿Qué tienen en común nombres como Coca-Cola Diet, Zara, eBay y Premios Goya? Pues que todos ellos son marcas comerciales registradas. Una marca comercial, según la definición ofrecida en el artículo 4 de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas: 1. Se entiende por marca todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en el mercado los productos o servicios de una empresa de los de otras. 2. Tales signos podrán, en particular, ser: ■ Las palabras o combinaciones de palabras, incluidas las que sirven para iden­ tificar a las personas. ■ Las imágenes, figuras, símbolos y dibujos. ■ Las letras, las cifras y sus combinaciones. ■ Las formas tridimensionales entre las que se incluyen los envoltorios, los enva­ ses y la forma del producto o de su presentación. ■ Los sonoros. ■ Cualquier combinación de los signos que, con carácter enunciativo, se mencio­ nan en los apartados anteriores. De acuerdo con lo escrito por Susan L. Cohén en el suplemento anual de Editor & Publisher sobre marcas comerciales: «Una marca es también un indicador de calidad, una especie de nota breve para que los consumidores reconozcan un producto en un mercado tan complejo». Las investigaciones demuestran, por ejemplo, que el 53 % de los esta­ dounidenses considera que la calidad de la marca es más importante que el precio, lo que significa que la identidad de la marca es parte fundamental del éxito comercial. El concepto de marca comercial no es nada nuevo. Los egipcios grababan marcas en las piedras de las pirámides y los artesanos de la Edad Media usaban marcas específicas para identificar el origen y la calidad del producto. Sin embargo, sí es nueva la prolifera­ ción de marcas de productos y servicios en la sociedad moderna. Es posible que Coca-Cola

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sea la marca más conocida en el mundo, pero es solo una entre un millón de marcas registradas en la Oficina Federal de Paten­ tes y Marcas de Estados Unidos. Los logotipos deportivos y los uniformes de los equipos constituyen una de las mayores categorías de marcas registra­ das. Antes de utilizar cualquier logo para promocionar produc­ tos y comercializarlos hay que pagar una licencia. Los equipos de la Liga Nacional de Fútbol (NFL) y los de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) ganan más de 3.000 millones de dólares anuales por vender licencias de sus artículos promocio­ nales (m erchandising). Los ingresos por estos mismos conceptos de equipos de fútbol como el Manchester United, el F. C. Bar­ celona o el Real Madrid, son también millonarios. Asimismo, la venta de productos comerciales en universidades y escuelas también va creciendo. Colegios como Notre Dame, Michigan y Ohio State estiman en más de 3 millones de dólares anuales los derechos obtenidos de la venta de licencias de sus logos, para que se graben en todo tipo de artículos, desde tazas a camisetas. Las multas por no pagar licencias son abusivas. La Liga Nacio­ nal de Fútbol (NFL) recauda, como promedio, un millón de dólares en artículos falsos durante la semana de la Super Bowl y demanda a los vendedores que los comercializan. A menudo, se Protección de m arcas reg istrad as persigue hasta la más pequeña usurpación de imágenes depor­ La Agenda Nacional de Agentes Inmobiliarios tivas protegidas. El equipo estudiantil de una pequeña ciudad publica anuncios en las revistas especializadas para de Dakota del Sur, que tenía como mascota un tigre, estuvo a explicar a los consumidores que hay diferencias punto de disolverse tras la demanda de un colegio universitario entre «agente inmobiliario» [realtor) y «agente de por haber copiado el diseño del tigre que su equipo, de la pri­ bienes raíces» [tealState agent). mera división, tenía como mascota. / A causa del valor de la marca como identidad, una empresa de ropa se enfrentó, de manera muy agresiva, a la curiosa puesta en marcha de una marca filial que hizo un juego con la combinación del logo y el nombre. South Butt («Trasero del Sur») es una pequeña empresa de ropa que surgió como una parodia de la conocida marca North Face («Cara del Norte»). Invirtiendo el logo de la empresa grande y jugando con el nuevo nombre, South Butt se hizo bastante conocida, ya que el logo invertido se parecía bastante a esa parte de la anatomía. North Face amenazó primero, y luego demandó, con lo que únicamente consiguió ampliar el conocimiento de la nueva marca, que se convir­ tió en una empresa viable gracias a la respuesta viral de miles de seguidores en la página de Facebook de South Butt. El Times Online lo explicó de la siguiente manera: «North Face demandó al fundador de South Butt alegando que había violado los derechos de autor. En respuesta, South Butt organizó un concurso a través de Facebook para ayudar a los usuarios a distinguir entre cara y trasero. Miles de seguidores se apuntaron y las ventas subieron». Al final, se llegó a un acuerdo al margen de los tribunales. En el recuadro de la página 327 se muestran más ejemplos de hasta dónde puede llegar un exceso de celo legal.

La protección de las marcas comerciales Existen tres aspectos básicos en el uso de las marcas comerciales: ■ Las marcas comerciales son adjetivos y deberían ir con mayúscula y precedidos de un nombre o frase genéricos (por ejemplo, pañuelos Kleenex, o patines Rollerblade).

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En el trabajo

PER5PECTIVA5 i i av/p Los abogados podrían tener a alguien que les ayudara a escribir cartas n niño de ocho años al que le encantaban los aviones hizo un dibujo con su idea de un nuevo avión y lo envió a Boeing. Al poco tiempo, recibió una carta oficial del departamento jurídico de la com­ pañía, con un lenguaje enrevesado y repleto de jerga, en la que se le comu­ nicaba que la compañía no aceptaba ideas de ningún tipo para sus produc­ tos. Al poco tiempo, el padre publicó en Facebook y Twitter todo lo suce­ dido, expresando su opinión de que Boeing es una compañía insensible y con poco cariño en lo referido a niños. En otra ocasión, Apple salió en todos los titulares cuando mandó una espantosa carta am enazando con demandar a una niña de nueve años cuando la niña sugirió mejoras en el iPod,como partede un proyecto que hacían en clase. En una entrevista en un informativo de la televisión, la madre afirmó: «Estaba muy disgus­ tada. Cuando recibió la carta y la leyó, la tiró con rabia, se fue a su cuarto y cerró la puerta de un portazo».

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¿A qué conduce esto? ¿Por qué se arriesga una em presa a que le saquen los colores mandando car­ tas hechas por sus departam entos jurídicos, en tono amenazante y pro­ fesional, y en términos no m uy cla­ ros, diciendo que la empresa no está interesada en las ideas de los niños? El problem a es un dilem a legal. Empresas como Mattel no aceptan ninguna sugerencia que venga del exterior porque no quieren meterse luego en pleitos cuando alguien reclam e que la empresa ha robado una idea sin pagar nada a cambio. Por eso tiene ya una carta preparada que m anda a todo el mundo, sean adultos o niños, aunque solo sean seguidores acérrimos de los produc­ tos de la empresa. Pero, en el entorno actual de Inter­ net, el gurú de los medios sociales Shel Holtz señala: «Potencialmente, millones de consumidores van a pen­ sar que las empresas tratan como liti­ gantes a los niños que adoran sus productos y quieren compartir sus

¡deas». En su blog (blog.holtz.com) añade: «Cuando todo el mundo en la empresa es responsable de la repu­ tación de la misma, el departamento jurídico debe adoptar una postura más humana para hacer su muy nece­ sario trabajo». Boeing, picado por la torm enta lanzada en Internet por el enfadadísim o padre, se d isculp ó con el niño. Y un portavoz de la compañía declaró a los periodistas: «Debería­ mos aprovechar la oportunidad de animar a los niños en su interés por los aviones, así que vamos a redac­ tar una carta más apropiada para niños, que refleje nuestros intereses legales, pero que tenga palabras de aliento para ellos». Según Holtz: «De Apple, por desgracia, ninguna res­ puesta». ¿De qué manera cree usted que los departamentos jurídico y de relacio­ nes públicas de una empresa debe­ rían colaborar para redactar una carta más apropiada para niños? ¿Qué tipo de carta propondría usted?

■ Las marcas no se deberían usar en plural o en forma posesiva. No es correcto decir «las tarjetas de crédito de American Express». ■ Las marcas nunca son verbos. Decir «La empleada lo DonLimpió todo» es inco­ rrecto. Las organizaciones insisten categóricamente en el uso debido de sus marcas para evi­ tar que un nombre o un eslogan se vuelvan genéricos. O, dicho de otro modo, el nom­ bre de una marca se convierte en un nombre común mediante el uso del público general. Algunas marcas se han convertido en genéricos, como aspirina, minipimer, comflakes, yo-yo o nespresso. Esto significa que cualquier empresa puede usar estos nombres para describir un producto. Las organizaciones designan los nombres de marca y los eslóganes de varias for­ mas. El símbolo de una marca registrada es ®, es decir, «Registrada en la Oficina Esta­ dounidense de Patentes y Marcas». «T M », en letras mayúsculas pequeñas, significa que

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II ¿Es esto una

la marca no está registrada. Puede que represente la recla­ mación de la empresa a registrar su marca o que la marca esté pendiente de registro. l " H E Una marca deservicio es una marca comercial que designa un servicio en vez de un producto. El símbolo de este tipo S O U T H de marca es «SM » con letras mayúsculas pequeñas en un círculo, cuando está registrada. Si el registro está pendiente las letras «S M » no van dentro del círculo. B U I 1 E stos símbolos se usan en publicidad, etiquetado, comu­ nicados de prensa, folletos corporativos y demás, para que el parodia de North Face? público y los competidores sepan que un nombre, un eslo­ _J gan o un símbolo están protegidos por la ley. Los profesionales de las relaciones públicas juegan un papel muy importante en la protección de las marcas comerciales de sus clientes. Utilizan varias formas de salvaguar­ dar las marcas de sus clientes y respetar las de otras organizaciones: ■ Asegurarse de que las marcas se escriben con mayúscula y se usan de manera apro­ piada en los escritos y diseños de la organización. Una supervisión laxa puede oca­ sionar la pérdida de protección de la marca. ■ Distribuir los folletos entre los directores y periodistas y poner anuncios en las revistas especializadas señalando los nombres que deben escribirse con mayúscula. ■ Enseñar a los empleados cuáles son las marcas comerciales de la organización y cómo usarlas debidamente. ■ Monitorizar a los medios de comunicación para que usen las marcas correcta­ mente. Si no lo hacen, enviarles un recordatorio educado. ■ Comprobar las publicaciones para garantizar que otras organizaciones no violan los derechos de una marca. Si lo hacen, el departamento jurídico deberá enviar una carta de protesta y, en su caso, amenazar con tomar medidas legales. ■ Asegurarse de que la marca se utiliza. Una modificación de la Ley de Marcas estadouni­ dense, de 1988, no permite que las organizaciones mantengan nombres en reserva. ■ Garantizar que las marcas de otras organizaciones se usan también correctamente y se escriben debidamente. ■ Evitar el uso de símbolos comerciales o personajes en el material promocional sin el permiso explícito del propietario.

El problema de la violación de la protección de marcas Actualmente, en un mercado atestado con miles de negocios y organizaciones, encontrar un nombre que no esté todavía registrado es tremendamente difícil. Y la tarea es aún más ardua si la empresa quiere encontrar una marca que funcione intemacionalmente. La complejidad de la búsqueda de un nombre nuevo, junto a los intentos de muchas empresas de capitalizar los ya conocidos, ha generado demandas y reclamaciones sobre la violación de los derechos de protección de marcas. Un ejemplo clásico es el de Phi Beta Kappa, la sociedad académica de honor, que presentó una demanda de 5 millones de dólares contra Compaq Computer Corporation cuando esta compañía sacó al mercado su «Phi Beta Compaq», un producto dirigido a los estudiantes universitarios. Las organizaciones se quejan, con frecuencia, de que sus marcas registradas son explotadas por otros de manera indebida para fines comerciales. En muchos casos, los conflictos se resuelven con acuerdos al margen de los tribunales; en otros, son los tribu­ nales los que sopesan el asunto y toman una decisión basada en los siguientes hechos:

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■ ¿El demandado ha usado un nombre como forma de capitalizar la reputación de la marca comercial de otra organización y, por tanto, se ha beneficiado de la inver­ sión de la organización original para popularizar su marca? ■ ¿Existe intención (real o no) de confundir al público? ¿Existe intención de insi­ nuar que hay una conexión entre el producto del demandado y el artículo identi­ ficado por la marca? ■ ¿En qué grado se parecen las dos organizaciones? ¿Proveen el mismo tipo de pro­ ducto o servicio? ■ ¿La organización original ha protegido su marca de forma activa, publicitándola, y ha continuado usándola, de hecho, en sus productos y servicios? ■ ¿Es única la marca? Una empresa que usa una marca que solo describe un pro­ ducto común puede verse metida en un lío.

Apropiación indebida de personalidad Una forma de violación de la protección de marcas puede ser, también, resultado del uso \ • no autorizado de personajes conocidos como artistas, deportistas profesionales y persona­ jes públicos en la publicity y material publi­ citario de una organización. La foto de una estrella de cine o musical puede hacer que la *. <» n v campaña publicitaria de una empresa sea mu­ cho más interesante, pero los tribunales lo I I 1 I S IS I I consideran «apropiación indebida de perso­ nalidad» si no se han negociado permisos y licencias de uso. La protección de una im agen Los famosos ya fallecidos también están La imagen de Michael Jackson es parte de su herencia y debe pagarse protegidos. Para usar una imagen o una foto una licencia para utilizar su música e imagen. de un personaje como Elvis Presley, Marilyn Monroe o Amy Winehouse se debe pagar una licencia de uso al representante de la familia, al estudio cinematográfico o a los herederos del fallecido. Los herederos de Presley, des­ pués de más de 30 años de su muerte, son todavía «los reyes», con unos 40 millones de ingresos anuales. Los herederos del creador de la viñeta Charlie Broten, Charles Schulz, recaudan unos 30 millones de dólares anuales. Dale Eamhardt, icono de NASCAR, y el BeatleJohn Lennon, ocupan el tercer lugar con una recaudación de 20 millones. Incluso el legendario boxeador Muhammad Ali firmó un acuerdo con CKX Inc., que también posee los derechos del nombre en imagen de Elvis Presley. La empresa pagó 50 millones de dólares al boxeador para quedarse con sus derechos de nombre e imagen. Según el Wall S treet Journal, el nombre e imagen de Ali generan, actualmente, entre 4 y 7 millones de dólares anuales en licencias de uso y promoción. La doctrina legal estadounidense es conocida como right o f publicity, que determina que los artistas, deportistas y otros famosos son los únicos que pueden comerciar con sus nombres. Esta normativa se parece vagamente a los derechos de propiedad intelectual y de protección de marcas, y en muchos estados se permite que los derechos de una cele­ bridad los hereden sus descendientes. La protección legal también se extiende a «soni­ dos parecidos» e «imágenes parecidas». ms

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1 Responsabilidad jurídica en la organización de eventos Los profesionales de relaciones públicas suelen concentrarse en la planificación y orga­ nización de un acontecimiento, pero también han de tomar medidas para proteger a su empresa de la responsabilidad legal y posibles denuncias judiciales.

Visitas de empresa y jornadas de puertas abiertas Este tipo de evento no puede organizarse a la ligera. Requieren una planificación deta­ llada por parte del personal de relaciones públicas para poder garantizar la seguridad y comodidad de los visitantes. Se debe prestar atención a los siguientes factores: (1) logís­ tica, (2) posibles trastornos al trabajo por el paso del grupo, (3) seguridad y (4) cantidad de personal necesario. Es esencial que la ruta de la visita esté claramente establecida; igualmente importante es disponer de guías y de personal acompañante cualificado. Los guías han de conocer bien la historia y operaciones de la empresa, y sus comentarios han de estar normaliza­ dos en cierto modo para asegurarse de que los datos principales se transmiten. Además, los guías han de tener conocimientos de primeros auxilios e instrucciones precisas sobre qué hacer en caso de que ocurra un accidente o un visitante sufra un ataque al corazón. Al principio, el guía ha de resumir a los visitantes qué es lo que van a ver, cuánto se andará, cuánto tiempo será necesario y la cantidad de escaleras. Este aviso informa a los visitan­ tes que tengan problemas de corazón u otros problemas físicos de qué pueden esperar. Muchas de las indicaciones para las visitas de empresa son también válidas para las jor­ nadas de puertas abiertas. En este caso existe el problema añadido de la cantidad de gente presente de forma simultánea en las instalaciones que la empresa ha abierto al público. Un acontecimiento de este tipo exige una planificación logística especial por parte del personal de relaciones públicas, que puede incluir las siguientes medidas: (1) contratar un seguro adicional de responsabilidad civil, (2) contratar a guardas para la seguridad y el control del tráfico, (3) concertar la presencia en el lugar de personal sanitario y de una ambulancia, y (4) subcontratar a vendedores de comida o de objetos de recuerdo. Estas precauciones generarán buena voluntad y limitarán la responsabilidad legal de la empresa. Sin embargo, es necesario destacar que un posible demandante puede ganar d juicio si se puede probar que ha habido negligencia por parte de la empresa.

Eventos promocionales Estos eventos se organizan principalmente para promocionar las ventas de un producto, aumentar la proyección de la empresa o recaudar dinero para fines benéficos. Los acontecimientos que atraen a grandes muchedumbres requieren el mismo tipo de planificación que una jornada de puertas abiertas. El profesional de las relaciones públicas debe ocuparse de la fluidez del movimiento, las instalaciones higiénicas ade­ cuadas, la señalización y la seguridad. Se acostumbra a contratar a guardas de seguridad para que se ocupen del control de la muchedumbre, protejan a famosos o cargos oficia­ les y se aseguren de que no aparezcan problemas. Es imprescindible contratar un seguro de responsabilidad. Todo acto público pro­ movido por una organización ha de estar asegurado contra los accidentes que puedan dar lugar a denuncias por negligencia. Las organizaciones pueden contratar un seguro a todo riesgo que cubra varios acontecimientos o un acontecimiento particular.

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La necesidad de un seguro de responsabilidad también se refiere a organizaciones bené­ ficas si organizan una carrera de 10 kilómetros, en bicicleta o en globo aerostático. Los par­ ticipantes deben firmar un contrato que proteja a la organización de responsabilidad en caso de ataque al corazón o accidente. Una organización que promovió una «carrera divertida» de 5 kilómetros hizo que los participantes firmaran un contrato que afirmaba, entre otras cosas: «Asumo todos los riesgos asociados a la participación en este evento, incluyendo, pero sin limitarse solo a ello, caídas, contacto con otros participantes, efectos meteorológi­ cos, incluyendo exceso de calor o humedad, tráfico y otras condiciones de la carretera». Los acontecimientos promocionales que se desarrollan en vías y parques públicos requieren también permisos municipales. Los ayuntamientos pueden garantizar la segu­ ridad y el control a través de sus agentes municipales. En cualquier caso, la seguridad debe preverse y garantizarse. Una tienda de discos de una ciudad de California descu­ brió que esto era necesario de la peor manera posible. Permitió que un grupo de rock muy popular diera un concierto informal delante de la tienda, como parte de su promo­ ción. Las radios hicieron correr la voz y el resultado fue que en el centro comercial se concentró una muchedumbre compuesta por 8.000 personas, provocando un enorme atasco de tráfico. El abogado del ayuntamiento denunció a la tienda por alteración del orden público y le cobró los 80.000 dólares que costaron las horas extra de los policías que deshicieron el embrollo. Un acontecimiento donde se quiera distribuir comida requiere que los que la sirvan tengan la licencia de manipulador de alimentos. Si el acontecimiento tiene lugar den­ tro de un edificio que normalmente no se usa para este fin, a menudo es necesario un permiso del inspector de incendios. Además de esto, puede ser necesario depositar una cantidad elevada de dinero como fianza que asegure que la organización se ocupará de limpiar el espacio público después de la celebración del evento.

1 Relación entre abogados y profesionales de las relaciones públicas Los litigios son parte del entorno empresarial de hoy. De hecho, se estima que el 90 % de las corporaciones estadounidenses se enfrenta a una demanda en algún momento de­ terminado. Philip Rudolph, socio de un bufete de abogados de la ciudad de Washing­ ton, afirma en PRWeek: «Los límites de responsabilidad se están empezando a estrechar en formas que el derecho tradicional no prevé. Se dan casos de empresas demandadas por sus propios clientes por el uso lícito de un producto legal, como las demandas con­ tra McDonald’s por ofrecer productos que engordan». En tales circunstancias, es importante que los profesionales de las relaciones públicas y los abogados trabajen juntos, no solo para ganar las causas en los tribunales de justicia, sino también en el tribunal de la opinión pública. De hecho, una encuesta realizada por Kathy R. Fitzpatrick, profesora de relaciones públicas en la DePaul University, reveló que el 85 % de los profesionales encuestados afirmaba que sus relaciones con los aseso­ res jurídicos eran «excelentes» o «buenas». Investigadores de la Universidad de Houston y de la Universidad de Missouri encontraron que los profesionales de las relaciones públicas y los abogados afirmaban que trabajaban en colaboración. La responsabilidad de los profesionales de las relaciones públicas es ganar en los tri­ bunales de la opinión pública, trabajo que se enmarca en las «relaciones públicas de liti­ gios» (fitigaúm public relaúons). Un buen ejemplo del funcionamiento es la integración de relaciones públicas y asesoría jurídica realizada en Daimler Chrysler. En primer lugar, los

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Estrategia

empleados de ambos departamentos se reúnen para revisar las posibles situaciones con­ tenciosas. Después, cuando llega una demanda, el equipo formula estrategias para garan­ tizar que los mensajes clave de la compañía, en relación con la demanda, se distribuyen entre los medios de comunicación y el público general. Eii una ocasión, antes incluso de que un tribunal de Texas desestimara una demanda de 2.000 millones de dólares por considerar que los demandantes habían falsificado evi­ dencias, un equipo de Daimler Chrysler hizo una gira por todos los medios de comu­ nicación nacionales para contar su versión de los hechos. Como resultado, los titulares fueron «Chrysler se hace con los abogados» y «El grupo de Chrysler juzga a los aboga­ dos de Texas». En un caso en el que un jurado falló a favor de Chrysler en una demanda por muerte injusta, el fabricante de coches ofreció su visión del caso a todos los medios, durante toda la duración del juicio, para asegurarse de que la cobertura fuera justa y equi­ librada. lista es la razón por la que las consultoras de relaciones públicas especializadas en pleitos también son contratadas cuando un famoso se ve envuelto en un problema legal. La cooperación entre los abogados y los profesionales de las relaciones públicas se ha ido reforzando en los últimos años, ya que hay precedentes legales que admiten que las conversaciones entre ambos se pueden considerar como un privilegio abogado-cliente si se dan ciertas condiciones. Por ejemplo, el juez de distrito Lewis Kaplan, de Nueva York, falló que la relación abogado-cliente existe si se dan las siguientes cinco condiciones: «(1) Comunicaciones confidenciales (2) entre abogados y asesores de relaciones públicas (3) contratados por los abogados para ayudarlos en la relación con los medios en casos como los (4) que se asumen para dar u obtener consejo (5) con el objetivo de gestionar los pro­ blemas legales del cliente, están protegidos por la relación abogado-cliente». Otros juris­ tas afirman, sin embargo, que esta relación está mejor protegida si, en vez de utilizar al personal interno de relaciones públicas se contrata a una consultora de relaciones públi­ cas externa, especializada en litigios. La revista Tactics, de la PRSA, sugiere seis «claves para ganar en los tribunales de jus­ ticia y en los de la opinión pública». Son: ■ Hacer comentarios públicos, cuidadosamente planeados, al principio de la crisis o al inicio del asunto legal. ■ Entender la visión de los abogados y dejar que revisen las declaraciones cuando la organización se enfrenta, o está envuelta, en un litigio. ■ Guardarse de proporcionar información a la parte contraria. ■ Aconsejar y preparar al equipo jurídico. ■ Conseguir el apoyo de otras partes interesadas, como asociados del sector o cáma­ ras de comercio. ■ Organizar, antes de que sea estrictamente necesario, un equipo que gestione la comunicación durante el litigio. En el estudio de caso sobre Google se muestra como esta compañía toma una pos­ tura proactiva ante un posible litigio. Al considerar que la colaboración entre abogados y profesionales de las relaciones públi­ cas es tan importante, una organización puede seguir unos pasos para asegurarse que las plantillas de ambos departamentos tienen una relación cordial y se apoyan mutuamente: ■ Ambas plantillas deben estar bajo la dirección del mismo directivo, que puede así escuchar a ambos y decidir qué hacer. ■ Los profesionales de las relaciones públicas deberían saber conceptos legales básicos y algo de legislación para que el departamento legal creyera y confiara en ellos. ■ Ambos departamentos deberían estar presentes en los comités de dirección.

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Relaciones públicas y derecho

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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Relaciones públicas de litigios: el nuevo juego na de las especialidades más reciente en el terreno de las relaciones públicas son las relaciones públicas de litigios (liti­ gation p ublic relations). Según la periodista en temas judiciales, Mary Gottschall, esta especialidad «sur­ gió con una gran proyección, espe­ cialmente cuando se trata de litigios importantes. La idea es que el caso se juzgue en el tribunal de la opinión pública además de ante el jurado». Dirk Gibson, profesor de la Univer­ sidad de Nuevo México, dice que los procesos judiciales que normalmente atraen publicity son de cuatro tipos: casos emocionantes de tipo sensadonalista; crímenes horribles y atro­ ces; casos cuya víctima es un famoso; y casos cuyo acusado es un famoso. Por ejemplo, los casos de O. J. Simp­ son, Michael Jackson, Dom inique Strauss-Kahn o la misma Isabel Pan­ toja implicaron a bastantes profesio­ nales de las relaciones públicas, ya que los abogados de ambas partes

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convocaban conferencias de prensa continuamente y filtraban inform a­ ción a los medios de comunicación. □ enfrentamiento entre el fiscal (consejero independiente) Kenneth Starr y el presidente Clinton generó mucha actividad de relaciones públicas, con la que cada una de las partes Inten­ taba reforzar su versión ante el tribunal de la opinión pública. William Ginsburg, el abogado defensor que repre­ sentó in icial mente a Monica Lewinsky, dio tantas entrevistas a los medios que provocó una sobreexposición mediá­ tica y tuvo que ser sustituido. Las em presas tam bién se han dado cuenta de la importancia de las relaciones públicas de litigios cuando un proceso judicial atrae demasiada cobertura mediática. Microsoft y su presidente, Bill Gates, no solo contra­ taron a un batallón de abogados para luchar contra el departamento de Jus­ ticia estadounidense en el tema del derecho de la competencia, sino que también contrató a varias consultoras

de relaciones públicas para presentar al público la versión de la compañía. Según los expertos, es necesaria una buena campaña de relaciones públi­ cas, porque los sondeos muestran que casi un tercio de la población cree que una empresa acusada de un delito es automáticamente culpable. La consultora de relaciones públicas Hill and Knowlton, siguiendo la ten­ dencia de que los procesos judiciales son cada vez más objeto de cobertura mediática y potencial mente dañinos, creó un servicio especializado en rela­ ciones públicas de litigios para permi­ tir a sus clientes influir en la opinión pública. Jim Cox,el jefe de este nuevo sen/icio, declaró a PR Tactics: «Ha lle­ gado el momento de la comunicación de litigios. Hay más gente dispuesta a interponer una demanda, y si lo hacen es más probable que denuncien a grandes compañías. Estas tienen que defenderse y no creer ingenuamente que ya les llegará el momento ante el tribunal de justicia».

■ La organización debería definir claramente las responsabilidades de cada departa­ mento y la relación entre ellos. Ninguno debería estar por encima del otro. ■ Se deberían hacer reuniones periódicas de consulta en las que se revisaran los pro­ gramas y el material. ■ La plantilla del departamento jurídico, como parte de sus funciones, debería infor­ mar brevemente al personal de relaciones públicas sobre el desarrollo del litigio para que puedan contestar a los medios de forma apropiada.

Las relaciones públicas de los juristas Los abogados no acostumbran a estar preparados para relacionarse con los medios de co­ municación, lo cual requiere a menudo que el profesional de las relaciones se convierta en un asesor en la comunicación con los medios de las personas encausadas. Para Lukaszewski, los factores cronológicos que han de considerar los profesionales de las relacio­ nes públicas a la hora de abordar una causa judicial son los siguientes:

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1. Estudiar a fondo el proceso. Es necesario conocer todas las etapas del procedi­ miento jurídico, hasta el punto de tener una especie de «mapa» del itinerario pro­ cesal y analizar así qué fases pueden ser objeto de cobertura informativa. 2. Desarrollar una estrategia del mensaje. El profesional de las relaciones públi­ cas ha de tener muy en cuenta qué debe decir en cada fase del proceso para lla­ mar la atención de los medios de comunicación y del público. 3. Llegar a un rápido acuerdo extraprocesal. En el derecho norteamericano la primera etapa del proceso suele ser la audiencia preliminar. En esta fase, el juez, una vez informados los hechos por las partes antes de iniciar el proceso propia­ mente dicho, propone una audiencia preliminar donde los abogados de las par­ tes comparecen solos ante el juez y buscan llegar a un acuerdo sobre los hechos incontestables. Este acuerdo, que se denomina stipulation puede referirse a pun­ tos como, por ejemplo, el lugar y la hora de un accidente, el uso de fotogra­ fías y también sobre cuestiones de derecho. La audiencia preliminar tiene como objetivo reducir la duración del proceso sin afectar a los derechos de las partes, y suele finalizar en un entendimiento mutuo amistoso del asunto. En caso con­ trario, el tribunal fija la fecha de la audiencia previa. Por todo ello, la función de

Estudio de caso Googte se prepara para una posible dem anda oogle representa el éxito. Maneja casi dos tercios de todas las búsquedas que se producen en Inter­ net, posee el sitio web de vídeos más grande del mundo (YouTube), y recaudó más de 22.000 millones de dólares en publicidad en 2008, más que cualquier otro medio de comunicación en el mundo. El ú nico problema en esta exitosa histo ría es q ue atrae a los consumidores y a los reguladores preocupados por los temas relacionados con el derecho de la competencia. Sin embargo, Google no espera a que se presenten las demandas. Ha lanzado una iniciativa de relaciones públicas a gran escala con el mensaje clave: «La competencia está a solo un clic». Este es el discurso del asesor legal de Google mientras recorre el país para hablar con periodistas, acadé­ micos del derecho, miembros del Congreso, grupos indus­ triales y, como señala el New York Times, «con cualquiera que pueda influir en la opinión pública». La preocupación d e Google es que los legislado­ res miran con lupa cualquier paso que da, como ya han hecho con otros gigantes como IBM o Microsoft. Y una demanda gubernamental, ya sea en Estados Unidos o en España, puede suponer una amenaza mayúscula para su éxito. En Estados Unidos, el departamento de Justicia está analizando las prácticas de contratación de la empresa, el acuerdo entre Google y los autores y editores, y los víncu­ los entre las juntas directivas de Apple y Google.

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Es obvio que esta atención genera cobertura mediática. Y el personal de relaciones públicas de Google está preo­ cupado por la corriente continua de titulares sobre investi­ gaciones que podrían dañar la imagen de Google ante los consumidores, que en este momento muestran sentimien­ tos positivos hacia la compañía. David B. Yoffie, un profesor de la escuela de negocios de Harvard, declaró al New York 77mes:«Ninguna empresa, ya sea Google, Microsoft, o cual­ quier otra, quiere verse retratada de manera negativa». El mensaje clave de Google es que tiene mucha com ­ petencia y que solo es una pequeña ficha en un tablero enorme de múltiples recursos mediáticos. El consejero general de Google, por ejemplo, señala que Microsoft y AT&T no solo son mucho más grandes, sino que también gastan mucho más dinero en ejercer presión política. El grupo de defensa de los consumidores Consumer Wátchdog tiene sus dudas. Dirige su propia campaña de relaciones públicas que refuta las afirmaciones de Google. E incluso la competencia ha entrado en el juego. El per­ sonal de relaciones públicas de Microsoft, por ejemplo, manda correos electrónicos a los periodistas refutando los argumentos de Google. Sin embargo, una de las premisas básicas de las relacio­ nes públicas de litigios es ser proactivo y evitar cualquier demanda judicial en un primer momento, y eso es, preci­ samente, lo que está haciendo Google.

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intermediación de las relaciones públicas se convierte en el mejor instrumento de gestión del litigio para evitar la notoriedad que comporta el proceso judicial. Anticiparse. Son muchos los especialistas que intervienen en la preparación de los procesos judiciales: expertos en selección del jurado, psicólogos, asistentes sociales, etc. Es, por lo tanto, necesario adelantarse a lo que puedan decir y estar preparado para lo inevitable. Enfocar el tema positivamente. Es preferible esto a una actitud combativa que solo conducirá a eliminar cualquier posibilidad de negociación con la parte o par­ tes contrarias. Intentar el acuerdo de nuevo. En el caso de haber fracasado el acuerdo en la audiencia preliminar, es preferible seguir intentando llegar al acuerdo necesario que evite cualquier publicidad perniciosa para los intereses del procesado. Pleitear amablemente. La guerra abierta contra la parte contraria termina gene­ rando consecuencias negativas. La actitud positiva, en cambio, puede hacer posi­ ble un eventual acuerdo final entre los litigantes.

La imputación de un delito puede convertirse en un detonante para el uso de las rela­ ciones públicas de naturaleza reactiva. No tanto en el sentido de querer maquillar la rea­ lidad del hecho cometido ni de justificarla, sino desde la perspectiva de iniciar acciones que recuperen la reputación o la percepción pública positiva de la persona u organización afectada. Ahora bien, a la hora de abordar este problema, ha de tenerse muy en cuenta cuál es el grado antisocial de la acción calificada —presuntamente (antes de la sentencia firme de la última instancia judicial) o firmemente (una vez dictada esa sentencia firme)— como delictiva. Está claro que no es lo mismo cometer un asesinato que un homicidio involuntario, ni que estafar es igual a cometer un delito económico. Las relaciones públicas no deben ser un brebaje milagroso que retome la reputación y el estatuto social perdidos con la comisión de cualquier delito. Las relaciones públicas se han de utilizar con la finalidad de demostrar a la sociedad que la acción u omisión del acusado o condenado, en nombre propio o de una organización, es culpable en el sentido jurídico de la expresión, es decir, sin intencionalidad, si así ha sido. En caso contrario, los programas de relaciones públicas que se pongan en marcha difícilmente serán eficaces, pues estarán estig­ matizados por una actuación antisocial altamente reprobable y difícilmente contrastable. En esta línea, Simon establece una lista de prácticas de las relaciones públicas de asesoramiento de causas criminales que pueden ser, incluso, consideradas como conspiración: 1) Participar en la acción ilegal; 2) guiar, aconsejar y dirigir la política que se esconde detrás de la práctica ilegal; 3) colaborar parcialmente en ella; 4) instituir una agencia de propaganda dirigida a contrarrestar a los adversarios de la acción ilegal, y 5) promover la práctica ilegal.

O Resumen Una muestra de problemas legales

Libelo y difamación

■ Hay una serle de maneras de que el profesional de las rela­ ciones públicas se vea inmerso en un juicio o una inspec­ ción de una agencia reguladora del Gobierno.

■ El concepto de difamación implica una comunicación falsa y maliciosa (o, al menos, negligente) con un sujeto iden­ tifica ble que se ve perjudicado, ya sea financieramente, o por pérdida de reputación o perjuicio moral.

■ Los profesionales también pueden ser responsables lega­ les si ofrecen consejos o respaldo a actividades ilegales de un cliente.

■ Las demandas por injurias se pueden evitar utilizando cui­ dadosamente el lenguaje.

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Estrategia

■ Algunos mensajes ofensivos podrán defenderse con el argumento de «comentario justo»; un ejemplo sería una revisión negativa realizada por un crítico de cine. Invasión de la intimidad ■ Cuando publican un boletín interno, las empresas no pue­ den suponer que una persona renuncia a su derecho a la intimidad porque es un empleado. ■ Es importante obtener la autorización por escrito para publicar fotografías o utilizar a los empleados en mate­ riales informativos y publicitarios, y ser cauto cuando se divulga información personal de los empleados a los medios de comunicación. El derecho a comunicarse en España ■ La Constitución española reconoceel derecho a la libertad de expresión y a recibir información veraz y plural. ■ Los derechos al honor, a la intimidad personal y a la pro­ pia imagen de las personas constituyen el principal límite jurídico al derecho a la libertad de expresión. Propiedad intelectual ■ El derecho de autor protege las obras creativas ante una utilización no autorizada. ■ Salvo que una empresa tenga un contrato específico con un autor por cuenta propia, un fotógrafo o un artista, para pro­ ducir obras que serán propiedad exclusiva de esa empresa, el trabajador por cuenta propia es el propietario de la obra.

Actividad

Marcas comerciales ■ Una marca comercial es una palabra, símbolo o eslogan que identifica el origen de un producto. En Estados Uni­ dos se pueden registrar en la U. S. Patent and Trademark Office. ■ Una forma de violación de una marca puede ser la «apro­ piación indebida», la utilización del nombre o imagen de un famoso con fines publicitarios sin su consentimiento. Responsabilidad jurídica en la organización de eventos ■ Las jornadas de puertas abiertas, las visitas de empresa y otros eventos deben considerar aspectos relacionados con la seguridad. ■ Es necesario contratar un seguro de responsabilidad civil para cubrir posibles daños y accidentes de los visitantes. Asi­ mismo, son necesarios permisos municipales para aquellos acontecimientos que se desarrollan en espacios públicos. Relación entre abogados y profesionales de las relaciones públicas ■ La relación entre los abogados y los profesionales de las relaciones públicas debería ser lo más estrecha posible durante el proceso judicial. ■ Además de ir coordinados como departamentos de una misma organización, los abogados deben recurrir a los profesionales de las relaciones públicas para mejorar los daños de reputación que sufren las personas imputadas en un juicio.

¿ Q u é h a ría u s t e d ?

DKS y la no utilización de las relaciones públicas de litigios El 14 de mayo de 2011, el entonces director general del Fondo Monetario Internacional (FMI), Dominique StraussKahn, fue arrestado cuando se encontraba embarcado en un vuelo de Air France momentos antes de despegar, como parte de una investigación de una presunta agre­ sión sexual, intento de violación y retención ilegal de una camarera de hotel del Sofítel New York,donde se había alo­ jado unas horas antes. Strauss-Kahn fue primeramente encausado y encarcelado, para después ser sobreseído (en agosto de 2011) el caso por las confusas declaraciones de la camarera. Durante el proceso, los abogados no gestionaron sus relaciones con la prensa francesa, a pesar de que eran los medios franceses los más interesados en el asunto, ya que DKS, como se le conoce en Francia, era el político mejor posicionado para competir por la presidencia del país galo contra Nicolás Sarkozyen 2012.

En cambio, DKS solo ofreció una entrevista televisada de 23 minutos una vez llegado a Francia. Fue el domingo 18 de setiem­ bre de 201 1 en el telediario de la noche de la cadena TF1. En esta entrevista reconoció que había cometido una falta moral, pero que no era ningún delincuente, pues la camarera del hotel Sofitel mintió y, basándose en el informe del fiscal de Nueva York, subrayó su inocencia al haberse sobreseído el caso. Las encuestas posteriores a la entrevista arrojaron resulta­ dos demoledores: solo el 4 % de los franceses consideró que DKS había reparado su imagen pública. Para el 53 % de los fran­ ceses su imagen pública no cambió y para el 31 % empeoró. ¿Cree que DKS debería haber utilizado las relaciones públicas de litigios cuando se le detuvo? ¿Hubiera dejado la suerte de la reputación de DKS a una única entrevista una vez sobreseído el caso? ¿Por qué es tan difícil que el «veredicto del tribunal de la opinión pública» sea el mismo que el de los tribunales de justicia?

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Û Preguntas

Relaciones públicas y derecho

para la revisión y el debate

1. ¿Porqué el personal y las empresas de relaciones públi­ cas necesitan conocer los aspectos legales de la creación y difusión de mensajes? 2. ¿Cómo puede un profesional de las relaciones públicas tomar precauciones para evitar denuncias por injurias y calumnias? 3. ¿Cuál es el concepto del comentario y crítica justos? ¿Existe alguna limitación? 4. ¿Qué precauciones debe tomar un profesional de las relaciones públicas para evitar denuncias por invasión de la intimidad? 5. Si una empresa quiere útil iza runa fotografía o un comen­ tario de un empleado o cliente para un anuncio, ¿qué precauciones debe tomar? 6. Si los medios de comunicación llaman para informarse sobre un empleado, ¿qué tipo de información debe

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proporcionar el relaciones públicas? ¿Qué otros proce­ dimientos puede utilizar? ¿Qué directrices básicas de la ley de propiedad intelec­ tual debe conocer el profesional de relaciones públicas? ¿Qué derechos tienen los fotógrafos y escrito res autóno­ mos respecto de la propiedad de su obra? ¿Cómo ayudan los profesionales de relaciones públicas a proteger las marcas registradas de una empresa? ¿Qué se entiende por honor, por intimidad y por pro­ pia imagen? SI una organización patrocina un día de puertas abiertas o un acontecimiento promocional, ¿qué aspectos lega­ les deben ser considerados? ¿Cuál debería ser la relación entre el personal de rela­ ciones públicas y los asesores jurídicos dentro de una empresa? ¿Qué son las relaciones públicas de litigios?

O Lecturas recomendadas Bernstein, J. L (9 de abril de 2010). Trial by media — do's and donfs. Recogido de managementhelp.org/blogs/ aisis-managemen t. Business Wire (15 de octubre de 2009). Fulbright & Jaworski 2009 litigation trends survey: U. S. companies experiencing new litigation wave, anticipate more to come. Recogido d e www.freelibrary.com. Gower, K. K. (2008). Legal and ethical considerations for public relations. Long Grove, L waveland Press. Han, G. & Zhang, A. (2009). «Starbucks is forbidden in the Forbidden City: Blog, circuit o f culture and informal public relations campaign in China». Public relations review, 35(4), 395-401. Lasky, M. (4 de diciembre de 2009). Successfully negotiate your agency-client agreement. Sacado de www.prweekus.com. Lasky, M. (5 de febrero de 2010). Avoid employee invasionof-privacy claims with updated tech guidelines. Recogido de www.pnweekus.com.

Moshinsky, B. (2 8de abril de 2008). A&O's BlackBerry patent w in soured as costs inquest criticizes hours tally. Recogido de www.thelawyer.com. Parkinson, M. G., y Parkinson, L M. (2009). Public relations law:A supplemental text. New York, Taylor & francis. Reber, B. Gower, K., y Robinson, J. (2006). «The Internet and litigation public relations ».Journal o f Public Relations Research, 18(1), 23-44. Reuters. (19de mayo de 2010). Novartis fined $250 million in sex discrimination suit. Recogido d e www.nytimes.com. Schwartz, J., e Itzkoff, D. (7 de mayo de 2010). A filmmaker's quest for journalistic protection. Recogido de www.nytimes.com. Searson, E. M., y Johnson, M. A. (2010). «Transparency laws and interactive public relations: An analysis of Latin American government web sites». Public relations Review, 36(2), 120-126.

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Parte 4

1

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Internet y medias sociales

Tras leer este capítulo, sabrá: Com prender por qué Internet es una

Utilizar los m edios sociales y las redes

revolución dentro del m undo de la comunicación.

de contactos com o táctica de relaciones públicas.

Diseñar un sitio w eb eficaz.

Conocer el potencial de las aplicaciones de los teléfonos móviles en la comunicación

Familiarizarte con los mecanismos

con públicos potenciales.

que hay que seguir para hacer un webcast.

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1 Internet: omnipresente en nuestras vidas Los universitarios de hoy han crecido con Internet y, para muchos, es imposible imagi­ nar un mundo en que no esté presente. A la mayoría de sus progenitores, sin embargo, les cuesta entender que Internet es la mayor revolución en medios desde los tiempos de Gutenberg, allá por 1400. Durante 500 años, los medios de comunicación han sido los que han dominado el paisaje del mundo cumpliendo diversos requisitos: (1) estaban centralizados y eran jerár­ quicos, (2) eran costosos en cuanto a su publicación, (3) estaban dirigidos por guardia­ nes de la información conocidos como redactores, jefes de sección y directores, y (4) por lo general la comunicación era unidireccional con un límite establecido de canales de retroalimentación. Gracias a Internet, ahora tenemos dos esferas de influencia que interactúan cons­ tantemente. CooperKatz & Company las denomina la mediasfera y la blogosfera. Este nuevo sistema mediático tiene, a su vez, ciertas características: (1) banda ancha generali­ zada, (2) herramientas de edición baratas o, incluso, gratuitas, para usar online, (3) nue­ vos canales de distribución, (4) dispositivos móviles, como cámara en los teléfonos, y (5) nuevas formas de anunciarse. Por primera vez en la historia, un medio, Internet, es el causante literal de la democratización de la información en el mundo (véase la Figura 13.1, con su desglose por regiones de los 1.960 millones de usuarios). Internet, creada en un principio como herramienta para los investigadores académi­ cos de los sesenta, se convirtió en la herramienta más utilizada por el mundo entero en los noventa; el resto es historia. De hecho, la implantación de Internet en nuestras vidas ha sido un proceso muy rápido en comparación con el uso de otros medios. Marc Newman, director general de Medialink Dallas, afirma: «Mientras costó casi 40 años conseguir que hubiera 50 millones de oyentes de radio y 13 años conseguir que la audiencia de televisión alcanzara 50 millones, en apenas 4 años ya había 50 millones de usuarios de Internet». 100,00

Porcentaje

80,00 60,00 40.00 20.00

0,00 Asia

Europa

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Regiones

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Pbrcentaje de personas en la región con acceso a In tern et

Usuarios de In tern et por regiones (en m illones)

Pbrcentaje de usuarios de In tern et en e l mundo

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Figura 13.1

Usuarios de Internet en el mundo

¿Está de acuerdo o no con que Internet es el causante de la «democratización de la información» en el mundo? Fuenferwww.intemetworldstats.com (desde enero de 2010).

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Internet y medios sociales

El crecimiento de Internet y las redes sociales continúa a un ritmo pasmoso. Es difí­ cil pensar que los hoy tan populares sitios web YouTube, Facebook y Twitter hace cinco o seis años ni siquiera existían. En consecuencia, cualquier dato publicado hoy en cuanto a Internet queda inmediatamente anticuado. En cualquier caso, merece la pena echar una ojeada a las estadísticas referentes a 2010, al menos como punto de referencia. ■ El número de usuarios de Internet en el mundo se estima en casi 2.000 millones de personas (véase la Figura 13.1) ■ En Estados Unidos, los usuarios dedican, de media, unas 16 horas a la semana a Internet, frente a las 8,9 horas que dedicaban en 2006. ■ Google, el servidor de búsqueda más utilizado, gestiona alrededor de 10.000 millones de peticiones de búsqueda al mes. El estadounidense medio visita unos 115 dominios y 2.500 páginas, de media, al mes. ■ El correo electrónico es utilizado por un 95 % de los usuarios de Internet. Se recibe una media de 13.500 correos por persona al año. ■ La World Wide Web consta de 63.000 millones de páginas y hay más de 100 millo­ nes de sitios web. ■ Hay unos 135 millones de blogs y 346 millones de personas leen blogs con cierta asiduidad en todo el mundo. ■ Facebook tiene más de 500 millones de usuarios activos en el mundo, mientras que MySpace tiene unos 125 millones. ■ YouTube es visitado por más de 1.000 millones de personas al día; se cuelgan 24 horas de vídeo por minuto, cada día. ■ Twitter tiene registrados más de 100 millones de usuarios; cada día se registran 300.000 nuevos usuarios. ■ Hay alrededor de 10.000 podcasts disponibles y se estima una audiencia de unos 70 millones de personas en el año 2012. ■ En este momento, hay 5.000 millones de personas con móviles (cuando lea esta página, la cifra habrá aumentado considerablemente, como las anteriores, de hecho). Según las Naciones Unidas, hay más gente con teléfono móvil que con acceso a un lavabo digno. ■ Se calcula un envío de 100.000 millones de mensajes de texto (sms), de media, al mes. El usuario medio envía unos 400 mensajes de texto al mes, mientras que la media de envíos de los adolescentes es de 500. En resumen, dedicamos mucha parte de nuestro tiempo a estos dispositivos (véase la Figura 13.2). 250

Figura 13.2 Interacción social en la era Internet Número de días al año que los estadounidenses dedican a comunicarse con otras personas. Fuen te: estudio del Pew Research Center sobre aislamiento social y nuevas tecnologías, 2009.

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1 Laworld wide web El crecimiento exponencial de la Red se debe, en gran parte, a servidores como Internet Explorer y buscadores como Google, que la han hecho accesible para miles de millones de personas. Estas son algunas de las características de la Red que ayudan a los profesio­ nales de las relaciones públicas a realizar un mejor trabajo en la comunicación de dife­ rentes mensajes: ■ La información se actualiza con mayor rapidez, evitando la reimpresión de folle­ tos y otros materiales. Este es un factor importante en casos como noticias impor­ tantes y gestión de crisis. ■ Permite la interactividad; los visitantes pueden hacer preguntas sobre productos o servicios, bajarse información para valorarlos y dar su opinión a la organización. ■ Los lectores en línea pueden profundizar en aquellos temas que les interesan apro­ vechando los enlaces a la información proporcionada en otros sitios web, en artí­ culos diversos y en otras fuentes de información. ■ Se puede colgar una gran cantidad de material, sin límite de tiempo o espacio. ■ Es una forma no costosa de difundir información globalmente, tanto al público general como a los periodistas. ■ Se pueden encontrar nichos de mercado y públicos, directamente, sin mensajes fil­ trados por los periodistas de los medios de comunicación tradicionales. ■ Los medios y los usuarios pueden obtener detalles de la organización las 24 horas del día y desde cualquier lugar del mundo. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, un sitio web es, literalmente, un sistema de distribución en el ciberespacio. Las organizaciones, por ejemplo, utilizan sus sitios web para comercializar productos y servicios, y colgar comunicados de prensa, información sobre la corporación, sobre sus productos, informes de situación e incluso fotos de sus directivos o localización de instalaciones. El público, además de los profe­ sionales de los medios, puede acceder a toda esa información, se puede bajar el material que desee o, incluso, imprimir una copia. Los sitios web son cada vez más interactivos y ofrecen a los profesionales de las relaciones públicas valiosa retroalimentación de los consumidores y del público en general {véase el recuadro de la página 343). En muchos casos, el sitio web de una organización tiene múltiples enlaces con otras páginas y fuentes de información. Por ello, un usuario puede saltar de forma inmediata a un sitio web relacionado, en un solo clic. El sitio web de Business W ire, por ejemplo, tiene enlaces con las páginas de inicio de varias organizaciones que utilizan sus servicios de difusión de información. Wrios estudios realizados indican que los periodistas también usan muy frecuen­ temente los sitios web para recuperar comunicados de prensa actuales y otro tipo de material. El estudio del año 2010 de Cisión y Don Bates, de la Universidad George Washington, por ejemplo, ponía de manifiesto que los sitios web corporativos son la pri­ mera herramienta de búsqueda de los periodistas. En resumen, la Red se ha convertido en la mayor fuente de información de los periodistas. Según NETM arketing, las empresas cada vez mandan menos noticias y reciben menos llamadas pidiendo información, ya que cuelgan el material en sus sitios web. Como declaraba Rick Rudman, presidente de Capital Hill Software, a PRTactics: «Los días de colgar los comunicados de prensa, sin más, en los sitios web, son histo­ ria. Ahora, los periodistas, los inversores, el público en general espera encontrar fotos, informes anuales y presentaciones multimedia sobre tu empresa en tu sala de prensa virtual».

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Cómo usan las organizaciones sus sitios web as organizaciones utilizan sus sitios w eb de diferentes mane­ ras. Estos son algunos ejemplos:

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■ Federal Express usa su sitio web para las relaciones con sus inver­ sores. Ahí se puede encontrar el precio de las acciones, análisis del comportamiento de la compañía, el informe anual y diversa informa­ ción financiera. ■ Las bodegas Marqués de Riscal, en España, utilizan su sitio w eb para mostrar su bodega a través de un vídeo. ■ L.L. Bean tiene un sitio web en el que explica la historia de la em ­ presa, cómo se realiza el cosido a mano de su calzado y ofrece al vi­ sitante una lista de las atracciones de 900 parques estatales y nacio­ nales. ■ Westchester Medical Center ha col­ gado una enciclopedia virtual de enfermedades y cuidados médicos completamente gratis. El sitio tam­ bién define el centro médico como el primer servicio médico, donde se describen sus diversas clínicas y servicios de salud. ■ La multinacional IBM dedica par­ te de su sitio web a sus actividades en varios continentes. Una página sobre África, por ejemplo, ofrece

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Información sobre atención médica en Internet El Westchester Medical Center, en el estado de Nueva York, posee un sitio web muy bien diseñado, con una variedad de información y servicios para el público. El sitio está pensado para navegar con facilidad, de modo que la persona que lo visita pueda informarse sobre los tratamientos de los diferentes centros y obtener información básica sobre atención médica.

documentos PDF de estudios reali­ zados y vídeos de corta duración. ■ Starbucks, haciendo un esfuerzo por reforzar su marca, ha lanzado un sitio web en el que los clien­ tes pueden hacer sugerencias a la

empresa sobre productos y otros aspectos de sus establecimientos. El sitio está pensado como una red social en la que los usuarios pue­ den, asimismo, colgar comentarios sobre ideas ajenas.

La comunicación de marketing también es el objetivo común de los sitios corporati­ vos. Todas las empresas, desde las familiares hasta las multinacionales, tienen sitios web para vender sus productos y servicios directamente. El sitio web de Apple, por ejem­ plo, fue catalogado por FT Bowen Craggs Index of Corporate Web Effectiveness, como «demasiado orientado al marketing» y muy pobre en cuanto a las relaciones con los medios, información general de contacto y relaciones con el inversor. Otras iniciativas de marketing pueden ser los enlaces a páginas en las que los clien­ tes potenciales tienen la posibilidad de enterarse de cómo es la organización, y cómo se

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enfrenta a la producción de productos ecológicos. Las páginas web centradas en el mar­ keting se suelen dividir en varias secciones, tales como (1) información sobre la orga­ nización y su reputación en cuanto a servicio y fiabilidad, (2) una lista de sus líneas de productos, (3) soporte técnico al alcance de los clientes, (4) información sobre solicitud de productos o servicios y (5) una lista de los servicios disponibles. El paso previo a la creación de una página web es entender a los públicos obje­ tivo y sus necesidades. ¿Van a navegar por un sitio web para buscar determinado pro­ ducto? ¿Son inversores que buscan información financiera? ¿O buscan información sobre empleo? ¿Son de los que se van a bajar e imprimir los documentos y el material? Estas preguntas son contestadas normalmente a través de grupos de discusión, entrevistas per­ sonales y otros estudios que ayudan a la empresa a diseñar un sitio web cómodo y fácil. El centro de convenciones de San Diego, por ejemplo, rediseñó su sitio web creando un tablón de sugerencias de 28 clientes que usaron este servicio. Los grupos de discusión se realizaron para determinar qué es lo que los clientes querían ver en un sitio actuali­ zado. Según PRIVeek: «La información proporcionada por el tablón permitió al centro deshacerse de esa información inútil que invade muchos sitios y centrarse exclusivamente en lo que los públicos objetivo querían. La complicación y el exceso fueron sustituidos por enlaces que de verdad enlazaban con partes claves del sitio». De hecho, atender las necesidades de los públicos ayuda a una empresa a decidir, exac­ tamente, qué enlaces poner en su página de inicio o principal. La página principal de Intel, por ejemplo, tiene una lista de tres categorías: Trabajo, Juego y Acerca de Intel. Debajo de cada categoría están las pestañas de índice para áreas específicas. De Trabajo, por ejem­ plo, penden las pestañas de Productos, Ayuda, Descargas, Comunidades Online y Tecno­ logía. Bajo el epígrafe Acerca de Intel encontramos algunas pestañas como Historia de la Empresa, Biografías de los Directivos, Sala de Prensa e, incluso, cómo suscribirse a los RSS y a los boletines de Intel. De hecho, poder navegar un sitio web de forma fácil es clave para que este sea eficaz. Según Web Contení Report: «Las mejoras de navegación son la prio­ ridad de casi todas las listas de los sitios web. El objetivo: menos clics para que los usuarios accedan a la información, pues el sitio pierde usuarios en cada paso de navegación». Forrester Research dice que hay cuatro razones por las cuales los visitantes vuelven a un determinado sitio web. La primera, y más importante, es la alta calidad del conte­ nido. Después, y en orden descendente, de facilidad de uso, la rapidez en las descargas y la frecuencia de las actualizaciones (véase el recuadro de la página 345 para más consejos sobre cómo diseñar un sitio web).

Crear un sitio web interactivo La única característica que diferencia a Internet y la Red de los medios tradicionales es la interactividad entre el emisor y el receptor. Un aspecto de la interactividad es el concepto «pulí» o «tirar de». La Red repre­ senta ese concepto porque el usuario busca activamente sitios que respondan a pregun­ tas específicas. En el sitio web en sí, el usuario «tira», de manera activa, de información de varios enlaces. Es decir, el usuario está constantemente interactuando con el sitio y «arrastrando» la información que más le interesa. El usuario, en fin, tiene un control total sobre qué información visualizar y hasta qué punto ahondar en un tema. Por el contrario, el concepto «push» se refiere más a la información que el usuario obtiene sin su participación. Los medios tradicionales —radio, TV, periódicos y revis­ tas— encaman el concepto «push», como comunicados de prensa, que se envían automá­ ticamente a los medios. Otro aspecto de la interactividad es la capacidad de una persona para entablar diálogo con una organización. Muchos sitios web, por ejemplo, incitan a

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Consejos para diseñar un sitio web akob Nielsen, un consultorde usabilidad, ha elaborado una lista de elementos de diseño que ayudan a incrementar la usabilidad de todas las páginas web (www.useit.com):

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■ Escriba el nombre y logo de su or­ ganización en todas las páginas. ■ Si el sitio w eb tiene más de 100 pá­ ginas, es recomendable abrir una pestaña de «Búsqueda». ■ Escriba de forma directa y senci­ lla, tanto los títulos de las páginas como los encabezados, de forma que se entienda de qué trata la pá­ gina cuando se lea, fuera de con­ texto, en un buscador. ■ Estructure la página para facilitar su escaneo y evitar al usuario la

visión de un montón de páginas a la primera ojeada. Por ejemplo, haga grupos y subencabezamien­ tes para dividir una lista grande en partes pequeñas. No apiñe toda la información so­ bre un producto o un asunto en in a sola página; utilice hipertextos para estructurar el contenido des­ de una página de inicio que ofrezca una visión general y, a partir de ahí, páginas secundarias con el objetivo puesto en un determinado tema. Utilice fotos de productos, pero no cuelgue demasiadas. Ponga una foto pequeña en cada una de las páginas del producto y ofrezca la opción de ampliarla.

■ Use títulos de enlaces, de modo que el usuario sepa adónde los lle­ va un determinado enlace antes de pinchar sobre él. ■ Haga lo mismo que el resto. Si ve que los sitios web de los grandes hacen algo de una determinada forma, hágalo igual, ya que a los usuarios les gusta la homogenei­ dad de los diferentes entornos (si­ tios web). ■ Pruebe su diseño con usuarios rea­ les, como una prueba real. La gente reacciona de la manera más ines­ perada; el proyecto más cuidado­ samente planeado debería pasar siempre antes una prueba de acep­ tación con usuarios.

hacer preguntas y a contactar proporcionando una dirección de correo electrónico en la que el usuario puede pinchar y enviar un mensaje. Una de estas aplicaciones de éxito fue el sitio web especial creado por el Antwerp Zoo para seguir la preñez de una de sus elefantas. Colgaron la primera ecografía en www. baby-olifant.be y se pidió a los usuarios belgas que sugirieran nombres para el pequeño elefante que iba a nacer. Se actualizaban datos del desarrollo embrionario. Diariamente se colgaban noticias en el sitio, incluso con fotos en Flickr y vídeos en YouTube. Una página personalizada de Facebook permitía a la gente ver su foto junto a la trompa de un elefante con la leyenda: «Yo también espero al pequeño K». Cuando empezó el parto, el sitio web facilitó poder seguirlo en directo como webcast. Lo más importante de todo es que el Antwerp Zoo tuvo 200.000 visitantes más en 2009 que en 2008. Desgraciadamente, la idea de ser «interactivo» y promover intercambio de opiniones es más una fachada que una realidad en muchos sitios web. Según el periodista Thomas E. Weber, del Wall Street Journal: «Muchas grandes empresas animan el diálogo con sus consumidores en sus sitios de Internet, pero son pocas las que están preparadas para man­ tenerse hasta el final de la conversación». Y continúa: «El Wall Street Jou rn a l mandó pre­ guntas por correo electrónico a dos docenas de sitios web de corporaciones importantes, con servicio de correo electrónico, y se encontró con que muchas de ellas no contestaban nada. Nueve de ellas jamás respondieron. A dos les llevó tres semanas contestar, mientras que otras respondieron con los típicos clichés, que indudablemente no respondían a la pre­ gunta hecha. Solo tres empresas dieron una respuesta adecuada en el plazo de un día».

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Una respuesta a destiempo, o ni siquiera responder, daña evidentemente la repu­ tación y la credibilidad de una organización. Lo ideal sería responder dentro de las 24 horas. Aunque en el ámbito de las relaciones públicas es bueno solicitar la respuesta del público, una empresa debería pensárselo dos veces antes de ofrecerse a responder por correo electrónico en su sitio web si no es capaz de gestionar las preguntas.

Gestionar el sitio web El sitio web de una organización debe atender a muchos públicos. Por consiguiente, la responsabilidad de su gestión debería ser únicamente del departamento de comuni­ cación de la empresa, pues es quien controla las necesidades de los múltiples públicos. Una encuesta realizada por el Institute for Public Relations entre ejecutivos de comuni­ cación y relaciones públicas reveló que el 70 % de los encuesta dos creía que la función del departamento de comunicación/relaciones públicas de una organización debería ser el que controlara todo el contenido del sitio web corporativo. La realidad, sin embargo, es que los sitios web de éxito se nutren de las aporta­ ciones y el conocimiento de distintos departamentos. El departamento de informática, por ejemplo, tiene experiencia técnica para crear un sitio web. El de marketing juega también un papel de importancia. Shel Holtz, en un artículo de Communication World, afirma: «En cuanto a la página web, el comercio electrónico se sitúa bajo la jurisdicción del departamento de marketing/ventas. Si bien los comunicadores pueden jugar un papel importante en ambas áreas, es bastante inusual esperar transacciones comerciales en el departamento de comunicación». Por eso los expertos como Holtz dicen que la solución es que los equipos se acerquen más entre sí y que los representantes de cada departamento estén al mismo nivel. «El equipo debería ser responsable de la intranet o del sitio web, ya que los equipos trabajan mejor cuando se involucran por igual que cuando un departamento es el que mantiene el control y los otros se mantienen, simplemente, al servicio del equipo que controla». La ventaja de combinar equipos multifuncionales reside en que varios miembros aportan diferentes fortalezas. El departamento de informática proporciona el conoci­ miento técnico; el de relaciones públicas comparte su experiencia sobre cómo reali­ zar mensajes para públicos diversos y el de marketing puede comunicar al consumidor qué servicios están disponibles en el sitio web. Incluso recursos humanos, como equipo miembro, puede aportar ideas sobre cómo procesar y aclarar dudas sobre empleo.

Webcasts Un sitio web se mejora y complementa usando un webcast. De hecho, los webcasts son cada vez más comunes ya que la banda ancha ha aumentado mucho y la tecnología ha evolucionado. Un estudio reveló que más del 90 % de las empresas públicas utiliza web­ casts para muchos cometidos, desde cursos para empleados hasta resúmenes para ana­ listas financieros y conferencias de prensa para el lanzamiento de un producto nuevo. La gran ventaja es que se ahorra tiempo y dinero porque se evita el coste de viaje de los participantes. En suma, Thomson Financial define un webcast como «cualquier acontecimiento, presente o pasado, que implica la transmisión de información de una persona u organi­ zación a un gran público a través de Internet». Y sigue: «Los webcasts pueden ser tan sencillos como un simple audio del consejero delegado, o tan elaborados como un audio/ vídeo con presentación de diapositivas mediante Power Point, realizado desde múltiples localizaciones, permitiendo las preguntas del público».

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Un buen ejemplo de un webcast orientado a los medios es el de la Chocolate Manu­ facturen Association (CMA) y su consultora de relaciones públicas, Fleishman-Hillard. La Asociación creó un webcast de prueba de chocolates para escritores gastronómicos a lo largo y ancho del país, a los que, incluso, se les regalaba un «kit de prueba» antes del evento. Podían probar varios chocolates mientras visualizaban el webcast, con reconoci­ dos expertos en chocolate. El año en que colgaron el webcast, el número de participan­ tes se multiplicó por dos. Lynn Bragg, presidente de la asociación, afirmaba en PRIVeek: «Nos ayudó a conectar con los medios y establecer una relación con ellos, de forma que el conocimiento de la asociación también se incrementó». El presupuesto total fue de alrededor de 20.000 dólares. La Agencia Americana de Grabado e Impresión (BEP) también celebró una rueda de prensa a través de webcast ante 250 periodistas de todo el mundo para presentar el nuevo billete de 5 dólares. En el webcast aparecían funcionarios del Tesoro, de la agen­ cia, de la Reserva Federal y del servicio secreto, explicando las ventajas de este nuevo billete en cuanto a su seguridad para evitar su falsificación. El webcast también sirvió para incrementar las visitas al sitio web de la Agencia en un mil por ciento, con unas 100.000 descargas de material explicativo de la seguridad y otras características. Ade­ más del webcast, la agencia y su consultora de relaciones públicas, Burson-Marsteller, llevaron a cabo una gira de promoción por varios medios de comunicación y produ­ jeron podcasts que luego quedaron archivados en el sitio web (más adelante hablare­ mos del podcasting). La Universidad de Clarkson también utiliza webcasts para anunciar actos del campus en tiempo real a sus alumnos y otros seguidores. Uno de los actos fue una conferencia del Premio Nobel Paul Crutzen, que visitó el campus para hablar del calentamiento global. Otro fue «Una noche en la ópera», protagonizada por un cantante de ópera. Puede que los públicos de dichos actos no sean muy numerosos, pero Karen St. Hillaire, directora de comunicación de la universidad, afirma que el valor promocional obtenido merece la pena en términos de coste y esfuerzo realizados. Dijo a Interactive Public Relations: «Creemos que en poco tiempo este medio será uno de los más efectivos a la hora de comunicamos con los alumnos. Es una forma estupenda de llegar a gente que no puede estar físicamente presente en un acto».

1 El auge de los medios sociales La primera generación de Internet, a menudo denominada Web 1.0, se basaba funda­ mentalmente en información que se transmitía de emisor a receptor. Aunque los sitios web cumplen todavía esa función, la segunda generación de Internet (Web 2.0) se ha convertido en un modelo interactivo en el que los usuarios de la web tienen ahora múl­ tiples herramientas para hablar entre ellos en tiempo real. Por ello, el término «medios sociales» ha entrado ya en la corriente dominante que Paul Rand, de Ketchum Commu­ nications, denomina «una de las más importantes, si no revolucionarias, de toda la his­ toria». Según JVikipedia, «son plataformas de comunicación en línea donde el contenido es creado por los propios usuarios mediante el uso de las tecnologías de la Web 2.0, que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información». Y David Bowen, en un artículo del Finanáal Times, añade: «Las redes sociales tratan del giro, de vertical a horizontal, de las comunicaciones en la Red». IDC, una consultora de tecnología, lo dice en términos más prácticos al afirmar que el 70 % de toda la información digital produ­ cida en el mundo está creada por los consumidores.

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Una nueva área para las relaciones públicas: la gestión de comunidades virtuales (community management) na de las áreas para el desa­ rrollo profesional de los nue­ vos graduados en relaciones públicas es la gestión de comunida­ des virtuales. Según Cristina Aced, consultora de relaciones públicas virtuales, el community manager es la persona res­ ponsable de la reputación en línea de una organlzación,gestionando sus re­ laciones con su entorno virtual a tra­ vés de su presencia en redes sociales y comunidades virtuales, ya sean de creación propia o generalistas, ade­ más de ser el encargado de dinamizar conversaciones que tienen lugar en estas plataformas, en relación con la empresa. Aunque la denominación más común es la de community ma­ nager, existen otras expresiones para referirse a este perfil: chief social me­ dia officer, social media planner o so­ cial media manager. Entre sus principales funciones se cuentan:

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■ Definir la meta, objetivos y es­ trategia de la presencia en línea de la organización, de acuerdo con su estrategia global. ■ Detectar dónde están los usuarios que conversan sobre la organiza­ ción, la marca y el sector, es decir, en qué blogs y redes sociales. ■ Hacer, con las herramientas que pueden encontrarse en línea, el seguim iento periódico de las

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conversaciones que tienen lu­ gar en Internet relacionadas con la organización, la marca y el sector. Participar en las conversacio­ nes pertinentes iniciadas por b s usuarios. Responderá las dudas y comen­ tarios de los usuarios de manera rápida, informando, si procede, al departam ento que corres­ ponda (queja de un cliente, por ejemplo). Generar contenidos propios so­ bre temas relacionados con la or­ ganización o la marca, pero con un tono alejado del comercial propio de la publicidad o de al­ gunos comunicados de prensa. Distribuir contenidos en las pla­ taform as que se consideren oportunas (creadas o no por la organización). hiciar nuevas conversaciones, si b considera oportuno. Contactar con los blogueros y usuarios que tratan normal­ mente con temas relacionados con la organización o la marca en Internet, de forma transpa­ rente. Establecer relaciones directas y honestas con estos líderes de opinión, también de forma transparente y sin discursos co­ merciales.

■ Incentivar la conversación cuan­ do la participación de los usua­ rios disminuya. ■ Moderar la conversación si fu e­ se necesario. ■ Representar a la organización o ta marca en Internet, sin llegar a ser un portavoz corporativo, si no un embajador cercano. Ello no implica que el community m a­ nager no sea un comunicador persuasivo, antes lo contrario. La Web 2.0 se basa en relacio­ nes, y el lenguaje que debe uti­ lizarse es el coloquial, próximo (al tiem po que respetuoso) y también persuasivo, pues solo el contenido de valor conse­ guirá captar la atención de los usuarios. ■ Dejar clara la posición de la or­ ganización si fuese necesario. Como se observará, su función es claramente la de un profesional de las relaciones con la comunidad virtual de una organización. Sobre si debe actuar bajo su nombre y afiliación o bajo el nombre de la organización o marca, los profesionales no se ponen de acuerdo, aunque es obvio que el nombre de la organización debe apa­ recer en cualquier caso, ya sea porque coincide con el de usuario del com ­ munity manager, ya sea porque apa­ rece como afiliación del community manager.

Hay varias categorías de medios sociales. Los blogs son ahora la corriente domi­ nante, pero las redes sociales como MySpace, Facebook y YouTube tienen una impor­ tante presencia en el mundo de hoy, ya que se crean redes sociales casi a diario. También han crecido Twitter, los podcasts y los wikis, que protagonizan la conversación entre la gente en todo el mundo. Esta conversación en los medios sociales no está organizada,

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no está controlada y no tiene mensaje. Por el contrario, la conversación es vibrante, emergente, divertida, absorbente y llena de comentarios. Algunos expertos han llegado a denominar las redes sociales como el grupo de discusión más grande del mundo. The Economista por ejemplo, apuntaba: «La naturaleza tan directa, tan brutalmente honesta, sin filtros, de muchas conversaciones en línea es oro negro: el petróleo para muchas empresas que quieren descubrir tendencias o conocer qué es lo que realmente piensan los consumidores». El aumento de las redes sociales, que explotó en 2007, ha cambiado también el paisaje de las relaciones públicas. Esto significa que, ahora más que nunca, las relaciones públi­ cas deben centrarse en escuchar para facilitar las conversaciones entre las organizaciones y sus constituyentes. Un consejero de relaciones públicas lo describe así en un estudio lle­ vado a cabo por el Institute for Public Relations: «Los medios sociales nos han brindado la oportunidad de poner de verdad al público detrás de las relaciones públicas, suminis­ trándonos un mecanismo para que las organizaciones puedan establecer contacto con sus públicos estratégicos en tiempo real, en conversaciones de tú a tú». Un buen ejemplo es el de la Expedición 206 de Coca-Cola, reseñado en el recuadro de la página 350. Tales conversaciones, sin embargo, no se pueden controlar; por ello, las organi­ zaciones y su personal de relaciones públicas deben acostumbrarse a que todo lo que hace una organización es más transparente y susceptible de comentarios. David Pogue, columnista técnico de New York Times, piensa que es un concepto valioso. «Cuando una empresa se aprovecha de las posibilidades de la Web 2.0, contacta con su público de una manera más casual, menos satanizada, lo cual, finalmente, es aceptado con mucho menos cinismo. La Web 2.0 nos brinda una línea de comunicación directa y más fia­ ble que cualquier otra anterior». El recuadro de la página 348 se ocupa de la gestión de comunidades virtuales (com m unity m anagem eni) como forma genuina de relaciones públicas 2.0. Las secciones que vienen a continuación son un esbozo de los medios sociales más conocidos y de cómo se utilizan en actividades de relaciones públicas: (1) blogs, (2) MySpace y Facebook, (3) YouTube, (4) Flickr, (5) envío de mensajes de texto, (6) Twitter, (7) wikis y (8) podcasts.

Blogs: todos somos periodistas Los blogs, aparecidos en 1998, se han convertido en el medio dominante en términos numéricos y de influencia. Al principio se los denominaba weblogs porque eran sitios web de individuos que querían colgar sus comentarios y opiniones sobre diversos temas. Hoy, el término abreviado «blog» es el que más se usa. Aunque la inmensa mayoría de los blogs siguen perteneciendo a individuos que cuel­ gan sus diarios y opiniones personales, actualmente son enormemente valorados por el personal de relaciones públicas, ya que es una forma muy económica de llegar a mucha gente. El formato y mecánica de los blogs los hace atractivos por diversas razones: ■ Casi todo el mundo puede crear su propio blog con un software. Un blog sirve tanto para pequeñas como para grandes empresas. ■ No tiene gastos de puesta en funcionamiento. ■ El formato y la escritura son informales, lo cual permite que una organización dé una imagen joven y agradable. ■ Se puede crear enlaces con otros blogs y páginas web. ■ Los visitantes pueden colgar sus comentarios directamente. ■ El contenido se puede actualizar y cambiar al instante.

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Coca-Cola se va le d e los medios sociales para su expansion global •

Te gustaría recorrer el mundo si así te lo ofreciera, como cortesía, Goca-Cola? Eso es exactamente lo que hicieron tres jóvenes en 2010 como «embajadores de la felicidad Coca-Cola», que viajaron a los 206 paí­ ses en los que se vende Coca-Cola. □ concepto de Expedición 206 lo diseñó el departamento de medios so­ ciales y digitales de Coca-Cola con el fin de conectar con los jóvenes consumidoresdetodo el mundo. Lo primero fue abrir una página web: www.expedition206.com, y lanzarse al exterior a través de una página de seguidores de Facebook y varios blogueros. Luego, el equipo solicitó a todo aquel que qui­ siera ser «embajador» que se pusie­ ra en contacto con ellos a través de la Red. Fueron seleccionadas nueve per­ sonas. Los seguidores tuvieron enton­ ces que votar por los tres mejores: se recibieron visitas de varios cientos de miles de personas en el sitio web, so­ bre todo de fuera de Estados Unidos. Los tres ganadores —Tony, Kelly y Tono— fueron anunciados en la cen­ tral de Coca-Cola en Atlanta y entre­ vistados vía satélite, teléfono, Skype y Twitter. Los tres comenzaron laexpedición en Madrid el 1 de enero y fueron documentando su visita a los diversos países a través de tuits, vídeos, fotos y blogs que se iban agregando al sitio web de la Expedición 206. Tony, por ejem plo, tuiteó des­ de Puerto Rico: «He dejado un tro­ zo de mi corazón en Puerto Rico. La

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felicidad allí es patrimonio, familia y fiesta. No es mala mezcla, la verdad». Los viajes de los tres embajadores, sin embargo, no constituyeron solo una gira organizada por Coca-Cola. Durante el viaje, los seguidores interactuaban con el trío a través del sitio web, actuando como agentes de via­ je virtuales, aconsejándoles dónde ir y qué hacer en cada lugar. Según Lind­ sey Miller, en un artículo de ragan. com: «Esa es la mentalidad que rige la estrategia de los medios sociales de la empresa. No solo se aprovecha de la falta de control, sino que Coca-Cola

ha puesto su página de Facebook y su nueva campaña. Expedición 206, en manos de sus consumidores». De hecho, Coca-Cola es única entre las empresas del mundo porque su páginade Facebook, con tres millones de seguidores, es la creación de dos acto­ res de Hollywood, que son admirado­ res. En cualquier caso, Coca-Cola llama mucho la atención. Los seguidores han colgado más de 65.000 fotos en Flickr y más de 110.000 vídeos en YouTube. Hay también unos 2500 tuits diarios comentando algo sobre Coca-Cola o cualquiera de sus otras marcas.

■ Los usos extendidos de tecnologías de producción independiente y publicación conjunta por diferentes medios permiten agregar información de cientos de blogs a la vez. Una organización puede valorar de forma inmediata qué es lo que los clientes y públicos diversos dicen de ella.

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■ Los blogs proporcionan a la organización la salida para participar en diálogos en línea de otros blogs y foros. ■ Permiten que las organizaciones cuelguen sus propios puntos de vista sin depen­ der del proceso editorial de los medios tradicionales. Ben Kind, en un artículo del Financial Times, resume las ventajas de los blogs frente a los sitios web tradicionales: «El intercambio de enlaces, comentarios y trackbacks teje una densa red de blogs individuales de referencias mutuas y apoyo, lo cual provoca al final un impulso gigantesco del tráfico entre blogueros que quieren contactar». De hecho, como ya se ha analizado, hay unos 135 millones de blogs. De esos 135, sin embargo, Technorati afirma que solo 7,4 millones se han actualizado en los últimos 120 días. Por otro lado, el Wall S treet Jou rn a l estima que casi 500.000 estadounidenses tie­ nen los blogs como su primera fuente de ingresos. Muchos de estos blogueros han con­ seguido un gran seguimiento porque lo que cuelgan tiene credibilidad y son temas de actualidad, que luego los medios tradicionales recogen. Un estudio realizado por Cison mostró que el 90 % de los periodistas se sirve de los blogs para su búsqueda de infor­ maciones. Susan Balcom Walton, en un artículo de Public Relaúons Tactics, afirma que las orga­ nizaciones entran en la blogosfera por cuatro razones: ■ Para conseguir comunicación en tiempo real con sus públicos clave. ■ Para que la gente entendida y apasionada (empleados, ejecutivos, clientes) pueda charlar sobre la organización, sobre sus productos y sus servicios. ■ Para fomentar la conversación entre públicos afines o con conexión con la orga­ nización. ■ Para facilitar la comunicación interactiva y motivar la respuesta del público. Los blogueros de relaciones públicas gestionan, normalmente, tres tipos de blogs: (1) blogs corporativos, (2) blogs de empleados y (3) blogs de terceros. Blogs corporativos. Un blog corporativo, al contrario que un blog de empleados, está escrito, por lo general, por un ejecutivo y representa la voz de la organización. En muchos casos, el que escribe no es el ejecutivo, sino alguien del departamento de relacio­ nes públicas. Algunos, incluso, están subcontratados a consultoras de relaciones públicas, pero los críticos consideran que esto es garantía suficiente para que el blog resulte arti­ ficial y esté lleno de «parloteos de ejecutivo». Larry Genkin, editor de la revista B logger and Podcaster, hace una descripción de lo que debería ser un blog de empresa:

«Las empresas utilizarán blogs para ser más transparentes ante sus clientes, socios y perso­ nal interno. Motivando a los empleados para que se expresen, las empresas podrán mostrar su corazón y su personalidad. No resulta sencillo para entidades sin personalidad. Es una forma de fortalecer las relaciones y “engrasar la maquinaria” de las operaciones empresariales». UPS utilizó un blog corporativo para conectar a sus empleados en la celebración del 100 aniversario de la misma. Seleccionó a 100 empleados sobresalientes de entre sus sedes en todo el mundo para que fueran a la celebración en Seattle y les pidieron que colgaran mensajes y vídeos de la celebración en el blog de la empresa, de forma que lo pudieran seguir sus compañeros. Los profesionales de las relaciones públicas de UPS y el personal de informática les echó una mano, ya que muchos de ellos no se habían metido jamás en un blog. Resultado: los mensajes colgados eran muy auténticos y esta­ ban muy personalizados; contaban la experiencia de los empleados que fueron a la cele­ bración.

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En otra ocasión, McDonald’s abrió el blog «Abierto al Debate» sobre su programa de responsabilidad social corporativa. El vicepresidente del programa, Bob Langert, dio su opinión personal sobre los programas de McDonald’s, pero invitó a los consumido­ res a que se sumaran al diálogo y opinaran sobre lo que estaba haciendo el gigante de la comida rápida. El post de Langert decía: «Queremos saber lo que piensas, porque conti­ nuamente estamos aprendiendo e intentando mejorar. Y no se puede aprender —o mejo­ rar— sin escuchar». Aunque todos los blogs corporativos deberían dar la oportunidad al público de colgar sus comentarios, también es importante proporcionar información que el público pueda utilizar. Eso es lo que hizo Ford & Harrison, un despacho nacional de abogados laboralistas, que creó un blog en el que se atendían temas laborales desde una perspectiva jurídica. El blog, deno­ minado «Eso es lo que ella dijo», se valía de gráficos y humor para investigar cosas que ocu­ rren en el trabajo en términos de hasta qué punto la postura que se tomaba en el blog podría derivar en un pleito para la empresa en la vida real. Mostraba la experiencia jurídica del des­ pacho de manera agradable y PRWeek apuntó: «Esto es la cultura popular al encuentro del mundo conservador del derecho, de una manera que prende fuego a la blogosfera». Blogs do empleados. Muchas organizaciones animan a sus empleados a tener su pro­ pio blog. Sun Microsystems, por ejemplo, tiene más de 4.000 blogs de empleados, casi el 15 % de su mano de obra. Más de la mitad de ellos son, según la compañía, «m uy técnicos» y «orientados hacia proyectos», lo cual solo atrae a compañeros ingenieros y programadores. Otros, como los escritos por el consejero delegado y los de los jefes de recursos humanos y marketing, tratan temas más generales. Incluso el abogado de la empresa tiene su propio blog, en el que escribió recientemente: «N o me gusta nada la palabra conformidad», y explicaba por qué. Hay muchas organizaciones, sin embargo, a las que no les gusta que sus emplea­ dos tengan blogs porque temen las responsabilidades legales que pudieran derivarse o la posibilidad de que se revele alguna información confidencial. Las empresas que poseen un sistema de comunicación y dirección más abierto opinan que los blogs de empleados son una fuente enorme de respuestas, ideas y compromiso por parte del trabajador. En cualquier caso, las empresas deben establecer ciertas pautas para guiar los blogs de los empleados. Cisco, por ejemplo, dice a sus empleados: «Si comentas cualquier tema de la empresa debes identificarte claramente como empleado de Cisco en tu exposición e incluir una negación de responsabilidad, afirmando que ese comentario es tuyo y no de Cisco». Dell también exige a sus empleados que se identifiquen como tales si escri­ ben cualquier tipo de blog, red social, entrada de Wikipedia u otras actividades en línea en las que participen relacionadas con la empresa o en su nombre. Según Steve Cody, director general de relaciones públicas de Peppercom, los blogs de empleados deben, además: (1) Ser transparentes en relación con cualquier cliente anterior, actual o futuro, que se mencione en el blog; (2) responder de forma oportuna a individuos que cuelgan sus comentarios, sean estos favorables, contrarios o indiferentes; (3) generar más material original en vez de recurrir a comentarios sobre hechos de actualidad; (4) enlazar solo con blogs que resulten de interés con lo que se trata; y (5) ase­ gurarse de que los lectores saben que el blog representa la opinión del empleado y no necesariamente la del empleador o cliente. Blogs do torearos. Las organizaciones, además de manejar sus propios blogs y orientar a los empleados en los suyos, deben supervisar y responder a los comentarios que se cuel­ gan en otros blogs. Los productos y servicios de las organizaciones son especialmente vulnerables a los ataques y críticas de los blogueros, y una sola mención desfavorable

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es, a menudo, elevada a enésima potencia a través de enlaces a otros blogs e incluida en índices de búsqueda. Roy Vaughn, presidente de la academia de consejeros PRSA, explica: «La potencia­ ción de la Red ha convertido al consumidor en el rey y a las empresas con solera y repu­ taciones individuales en algo extremadamente vulnerable. Con la Web 2.0, la reputación es algo que se puede crear o anular en un nanosegundo». Un ejemplo ilustrativo es la tormenta de blogs que azotó durante 10 días a Kryptonite Company, fabricante de candados para bicicletas. El detonante fue la queja de un cliente, aparecida en foros y blogs de bicis, quien afirmaba que con un bolígrafo Bic se podía abrir un candado Kryptonite. Dos días más tarde, aparecieron vídeos en los blogs en los que se mostraba cómo se forzaba el candado. Tres días después el New York Times y Associated Press reproducían la historia, que a su vez era publicada por los principales medios. Al cabo de cuatro días, la empresa se vio forzada a anunciar un cambio gratuito de producto que le costó 10 millones de dólares (véase también el caso de Domino’s Pizza de la página 357). También Dell sufrió en sus propias carnes la cólera de blogueros en relación con su servicio de atención al cliente. Le costó un bajón de ventas importante, pero la empresa aprendió una buena lección. A día de hoy, según el New York Times, «es casi imposible encontrar una sola historia o entrada de blog sobre Dell que no vaya acompañada de un comentario de la propia empresa». Comcast, un gigante de la televisión por cable, ha experimentado, asimismo, lo que son las quejas de los consumidores en blogs, pero ha aumentado su control en Internet y tiene representantes de atención al cliente respon­ diendo en todo momento a cualquiera que cuelga una queja. Darren Katz, en un artículo de O’D w yer’s PR Report, apunta: «Cuando las empresas participan en los diálogos en línea, demuestran a sus clientes que se preocupan por sus opiniones, valoran su respeto y desean que sigan siendo sus clientes». Las empresas, además, deberían establecer relaciones con los blogueros más impor­ tantes e influyentes. Rick Wion, director de medios interactivos de Golin Harris, confe­ saba a Susan Walton, en Public Relations Tactis: «H ay que tratarlos igual que a cualquier otro periodista. En la mayoría de los casos, apreciarán ese reconocimiento. Si a los blo­ gueros les suministras el material que necesitan, te ganas su amistad rápidamente». Un buen ejemplo es la forma en la que Weber Shandwick trabaja con cerca de 20 blogueros gastronómicos influyentes, en nombre de sus clientes. La consultora de relaciones públicas monitoriza regularmente qué dicen estos blogueros y qué «temas calientes» comentan. Esta monitorización, por su parte, ha permitido a la empresa tener relaciones con los blogueros y proporcionarles información de interés para ellos. Janet Helm, directora de prácticas alimentarias y nutricionales en Weber Shandwick, afirmaba en PRWeek: «Son fuente de influencia, no podemos dejarles fuera del marketing».

Hacer amigos en MySpace y Facebook Hay infinidad de comunidades de redes sociales, incluida Linkedln, orientada más hacia el mundo profesional, pero MySpace y Facebook son las líderes en popularidad. En 2010, Facebook eclipsó a MySpace como la más conocida, con 500 millones de usuarios en todo el mundo, el 70 % fuera de Estados Unidos. Según el sitio web de Facebook, el 50 % de sus usuarios entran en la página al menos una vez al día, es decir, más de 500.000 millones de minutos al mes. Además, se suben al mes más de 11.000 millones de fotos y más de 10 millones de vídeos. Un estudio llevado a cabo por Student Monitor, una empresa de investigación, concluyó que Facebook y la cerveza eran las «cosas» más populares entre los estudiantes universitarios, después del iPod. El perfil típico de Facebook se muestra en la Figura 13.3.

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N.° de usuarios en EE. UU.

Grupos por edad, usuarios EE. UU.

Grupos étnicos de usuarios en EE. UU. LO%

1

r

116 mil lones^ 30' 15%

i

284 millones 70%

W Estados Unidos

Blancos (70 %)

Latinos (5 %)

Resto del mundo

Negros (15 %)

Asiáticos (10 %)

l i l i

Rgura 13.3

La cara de Facebook

Fuen te: http://mas ha ble.co m/2010/04/05/faceboo k-us-infog ra ph ic

La popularidad de las redes sociales, como Facebook, ha sido aprovechada por los profesionales de la publicidad, el marketing y las relaciones públicas, que los contemplan como una oportunidad única de hacer «amigos» en el sentido amplio de la palabra. Un estudio realizado a ejecutivos por TNS media intelligence/Cymfony, por ejemplo, reveló que el personal de marketing y relaciones públicas piensa que las redes sociales son vita­ les para: (1) Conocer los puntos de vista de los consumidores, (2) crear conocimiento de marca y (3) fidelizar al cliente. Cumplir estos tres objetivos, sin embargo, exige mucha reflexión y creatividad, por­ que los profesionales de las relaciones públicas deben articular mensajes que sean rele­ vantes e interesantes para los «amigos» de la empresa. A menudo, se requieren técnicas como humor, vídeos breves, música, concursos y la participación de los públicos. Cham­ pion, un fabricante de ropa, creó un grupo de Facebook denominado Zona Fan de Champion para generar interés entre universitarios. Incluso Sarah Palin se ha valido de su página de Facebook para promocionar su libro Going Rogue, en el que narra su expe­ riencia como candidata a la vicepresidencia del partido republicano en 2008. Según el Wall Street Journal, casi un millón de personas se han hecho «am iga» de ella. Coors, la marca de cerveza, también ha ampliado su publicidad tradicional y la publicity de su producto para aprovecharse de las redes sociales. Una iniciativa en Face­ book permitía a los visitantes (mayores de 21, por supuesto) enviar a sus amigos una alerta «Código Azul» invitándoles a quedar para tomar una Coors Light. Si querían, podían incluso utilizar mapas de Facebook para orientar a sus colegas al bar más cer­ cano. Aaron, uno de los casi 2.000 seguidores de Coors, dio al sitio cinco estrellas: «Esta aplicación es épica. La utilicé para organizar mi fiesta de cumpleaños y fue sencillísimo invitar a la gente». Otra campaña de Coors, centrada en la Super Bowl, patrocinaba un concurso en d que los consumidores podían crear vídeos y presentarlos en varios sitios web para ganar premios. Tim Sproul, el director creativo de una agencia de publicidad de Portland, Oregón, declaraba al New York Times: «Si no tienes nada que vender en un entorno social, lo normal es que te dediques a vender cerveza. Sentimos que no nos inmiscui­ mos en la experiencia en línea, somos importantes por dar a la gente una oportunidad para conectar».

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Incluso las empresas que venden productos de lujo han descubierto las páginas de MySpace y Facebook. Cartier, por ejemplo, creó un perfil MySpace para promocionar las joyas de su colección Amor. Los visitantes de la página no se limitaban a ver las joyas y sus altos precios. Según Eric Pfanner, en un artículo del New York Times, «Los visi­ tantes también podían escuchar música de artistas como Lou Reed y Grand National, incluidas varias canciones con el tema de amor compuesto especialmente para Cartier. También podían ver vídeos de argumentos románticos. Y, por supuesto, pinchar en cual­ quiera de las fotos de los amigos para ver sus perfiles». Entre los 3.800 amigos de Car­ tier, se encuentra Sting, la banda Good Charlotte y Lou Reed. La empresa de investigación Gartner prevé que, en 2012, Facebook se habrá con­ vertido en el líder y centro de todos los medios sociales al desarrollar el marco adecuado para una página web social, segura e interoperable.

YouTube: el rey de los vídeos El vídeo es un medio de comunicación tremendamente popular. Según los datos recogi­ dos por Nielsen Online Vídeo Census, los usuarios estadounidenses de Internet visuali­ zan más de tres horas de vídeos en línea durante un mes normal. En otro estudio, Nielsen reveló que YouTube ocupaba el segundo lugar de la clasifi­ cación en cuanto a popularidad como buscador, justo después de su empresa matriz, Google. Sus vídeos totalizaban 5.000 millones mensuales, mientras que su inmediato seguidor, Hulu, tenía 700. En resumen, YouTube protagoniza el 40 % de todos los vídeos en línea. La mayor parte de los vídeos los cuelgan individuos, pero las organizaciones también los están creando y colgando como parte de su política de marketing y relaciones públi­ cas para las comunidades virtuales. Estas comunidades, en general, son cultas y relati­ vamente acomodadas. Además, las empresas de investigación como Nielsen/NetRatings se han encontrado con que el grupo de personas con edades comprendidas entre 35 y 65 años constituye el 50 % del público de YouTube. Otro grupo importante es el de los uni­ versitarios: el estudio muestra que el 95 % de ellos ve vídeos en línea regularmente. Estas estadísticas llevaron a Air Tran Airways a utilizar YouTube para anunciar sus tarifas X, un programa de vuelo para universitarios. La línea aérea atrajo a los estudiantes a través de Air Tran U, junto con una mascota de nombre Eunice, la oveja de Air Tran. La idea era que los estudiantes interactuaran con la marca de forma divertida a través de un concurso de producción de vídeos en línea. La compañía aérea, según PRIVeek, pidió a los estudiantes «hacer un pequeño (o gran) baile, cantar una canción, imitar o lo que se te ocurra». Los estudiantes podían colgar sus vídeos en youtube.com/airtranu y competir por los premios. Además, la consultora de relaciones públicas de Air Tran, CKPR, creó perfiles para Eunice en MySpace, Friendster y Facebook, lo cual atrajo a más de 600 ami­ gos entre el público objetivo. El concurso EweTube atrajo a 24.000 visitantes y Eunice incluso apareció en el programa Today de la NBC. La campaña también recibió el reco­ nocimiento de PRWeek como «M ejor Uso de Internet/Nuevos Medios de 2008», y un miembro del jurado comentó: «Ha sido una manera muy bonita de acercarse y conectar con el hastiado público universitario de una forma valiente, inteligente e irreverente». Del humor también se valió H&R Block, una asesoría fiscal de ámbito nacio­ nal. Los impuestos y la contabilidad no son precisamente unos temas muy atractivos, pero la empresa quería llegar a un público más joven para presentarles servicios del tipo «háztelo tú mismo» a la hora de hacer una declaración de impuestos. La campaña empezó en enero, inicio del período fiscal en Estados Unidos, con la llegada de Truman Greene a YouTube. Los vídeos recibieron más de 556.000 visitas y la página de la empresa en MySpace tuvo unos 3.300 amigos. Al final, el conocimiento de los produc­ tos digitales de H&R Block aumentó un 61 %.

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Una parodia en vídeo en YouTube también puede resultar un éxito y hacer aumen­ tar el conocimiento de un producto y una marca. Smimoff lanzó un nuevo té helado de malta en YouTube con la parodia de un vídeo de rap de dos minutos, titulado «Tea Partay». Mostraba a tres chicos rubios vestidos con polos rapeando canciones del tipo «Straight outta Cape Cod, w e are keepin' it rea l (Directos a Cape Cod, lo hacemos de ver­ dad)». Funcionó porque el croquet, la vela y los hombres blancos no son una imagen típica de los vídeos de rap. Se visualizó más de 500.000 veces y se extendió a través del boca a oreja cuando la gente lo envió por correo electrónico a amigos y colegas. Kevin Roddy, director creativo de BBH publicidad, afirmaba en el Wall S treet Jou r­ nal que el coste de producción del vídeo de Smimoff fue de 200.000 dólares, pero que había merecido la pena. Un anuncio tradicional de 30 segundos en televisión suele cos­ tar una media de 350.000 dólares de producción, a lo que hay que añadir lo que cuesta la difusión, que suele redondear las seis cifras. También decía: «El cliente compró una parte. Ellos entienden que los anuncios ya no se limitan a hablar a alguien, sino que tie­ nen que enganchar al consumidor. Para conseguirlo, tienes que jugar según otras reglas. Tienes que ser más entretenido». Un buen consejo, también, para los profesionales de las relaciones públicas. Pero no todos los vídeos de YouTube tienen que ser humorísticos y entretenidos para tener éxito. El sindicato de los trabajadores de acero, con ocasión de una huelga contra la empresa Goodyear Tire & Rubber Co, colgó un vídeo de 30 segundos en YouTube en el que aparecía un fotomontaje de accidentes de coche. Un deportivo daba una vuelta de campana mientras en la pantalla aparecía una pregunta: «¿Q ué neumáticos estás pen­ sando comprar?» El sindicato quería denunciar los neumáticos hechos por trabajadores sustitutos y el vídeo alcanzó el número 24 de los más vistos en YouTube el mismo día en el que apareció. Incluso si no hay muchas descargas, las organizaciones han llegado al convencimiento de que merece la pena el esfuerzo, porque el vídeo puede ser, a su vez, tomado por un bloguero que lo volverá a colgar y le dará una vida nueva. En última ins­ tancia, puede incluso atraer la atención de los medios tradicionales. También hay que tener en cuenta el efecto contrario: un vídeo de YouTube col­ gado por un tercero puede hacer un daño considerable a la reputación de una organiza­ ción. El músico canadiense Dave Carroll, por ejemplo, se quejó ante el departamento de equipajes de United Airlines por haberle roto la guitarra. Al no obtener una res­ puesta satisfactoria, produjo un vídeo con la canción «United rompe guitarras» y lo colgó en YouTube. La canción fue un éxito inmediato y se oyó más de 3,5 millones de veces en los meses siguientes. El éxito consiguió todavía más publicity cuando se con­ virtió en un exitazo en iTunes y Carroll apareció en todos los programas punteros de la televisión. Además, esa cobertura mediática generó un aluvión de quejas de otros via­ jeros en la blogosfera. La línea aérea, aunque un poco tarde, se disculpó y donó 3.000 dólares al Instituto de Jazz Thelonious Monk. Pero el daño para la reputación corpo­ rativa ya estaba hecho.

Flickr: com partir fotos Si YouTube es el rey de los vídeos, Flickr es la reina de las fotos compartidas. Este popu­ lar sitio permite a la gente compartir las fotos de sus vacaciones, los primeros pasos del niño e, incluso, de la fiesta de 21 años, con el resto del mundo. En principio, es para uso personal y a las organizaciones no se les anima a intentar la venta de sus productos o servicios ahí. Pero los profesionales de las relaciones públicas han encontrado formas creativas de utilizar el aspecto social de Flickr para dar a cono­ cer una organización o una marca.

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Un vídeo en YouTube resulta una tremenda emboscada para una cadena de pizzas

ue un aciago fin de semana de Pascua para la cadena nacional de pizzas y comida para llevar, Domino's. Sufrió un duro golpe a su reputación cuando dos empleados del restaurante ubicado en la pequeña ciudad de Conover, Carolina del Norte, aburridos, sin clientela el domingo por la noche, decidieron grabarse e hicieron un vídeo mientras elaboraban un sándwich que se saltaba todas las normas básicas de higiene y salubridad. La broma pesada fue subida a YouTube y, en 24 horas, >a lo habían visto 500.000 personas. En 48 horas, más de un millón de personas lo conocía. Unos cuantos blogs pu­ sieron un enlace al vídeo y los medios de comunicación principales se hicieron eco de la historia. Domino's, avisada por sus empleados, empezó a res­ taurar su reputación en 48 horas. Lo primero que hizo

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fue subir un vídeo dedos minutos de duración en YouTu­ be con el presidente, Patrick Doyle, afirmando: «No sor­ prende a nadie que esto ha hecho mucho daño a nuestra marca». Doyle, después, se disculpaba por el incidente y asegu­ raba a sus clientes que Domino's tenía unos altos niveles de calidad e higiene alimentaria. Continuaba: «Aunque los pro­ tagonistas han dicho que solo era una broma, nos hemos tomado esto muy en serio. Los dos empleados han sido des­ pedidos y pesa sobre ellos una orden de arresto por delito grave. El establecimiento ha sido cerrado y desinfectado de arriba abajo. No hay nada más importante o sagrado para nosotros que la confianza de nuestros clientes». Adem ás, el personal d e relacio nes p úblicas de Domino's inició una serie de tácticas. Por ejem plo: (1) abrir una cuenta en Tw itter para co­ m unicarse con sus clientes, (2) abrir un enlace de «atención al cliente» so­ bre el incidente en la página web de la empresa con el objetivo de responder a las dudas de sus clientes, (3) com u­ nicarse por correo electrónico con to­ das las franquicias y empleados para tenerlos permanentemente inform a­ dos, (4) mantener entrevistas con los blogueros punteros y los medios prin­ cipales, (5) distribuir comunicados de prensa por medio de servicios electró­ nicos a los medios y redes sociales, y (6) usar el perfil de Facebook para «ha­ cer amigos». Los estudios en línea realizados re­ velaron que la reputación de Domino's y sus marcas habían vuelto a ser favo­ rables.

El acuario de Monterrey, por ejemplo, anima a los visitantes a colgar las fotos que se han hecho ahí. Patrocinó, incluso, una foto para el concurso Día Mundial de los Océa­ nos. El personal de relaciones públicas del Acuario también controla blogs, y si alguien cuelga una foto buena de una exposición, le piden que la cuelgue también en Flickr. Ken Peterson, director de comunicación, afirmaba en Ragan.com: «Queremos que la gente sepa que nos gusta poner sus fotos del acuario en nuestro sitio web o en otros sitios. Esto genera boca a oreja, ya que el fotógrafo le va a contar a sus amigos que visiten el sitio web del acuario —o el grupo de Flickr— para que vean su foto».

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El ejemplo del acuario demuestra que los sitios de los medios sociales, como Flickr, se pueden utilizar en las relaciones públicas solo si el objetivo es generar participación e involucrar a los consumidores y el público en general. En todos estos programas, la orga­ nización es, simplemente, la que facilita el contacto de unos y otros.

Envío de m ensajes de texto: una forma de vida Enviar mensajes de texto a través del teléfono móvil es el pan nuestro de cada día. De hecho, Ragan.com informa que cerca del 75 % de los usuarios de teléfono móvil en el mundo, mandan mensajes de texto diariamente. Esta práctica es especialmente popular entre los estudiantes; casi el 90 % de ellos lo hace a diario, según el «Informe sobre los hábitos del cliente de móvil», Vingo 2009. Este uso tan extenso, sin embargo, nos lleva a hacernos ciertas preguntas sobre etiqueta/educación básica (véase el recuadro sobre ética). Los mensajes de texto también son utilizados por las organizaciones y los profesiona­ les de las relaciones públicas para buscar empleados, clientes y públicos clave. Shel Holtz,

En el trabajo

ÉTICA fi

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Piensa antes de hablar, tuitear o mandar un mensaje star «conectado» es parte del estilo de vida actual de millo­ nes de personas. De hecho, una encuesta realizada por Harris Interac­ tive e Intel concluía que el 65 % de los encuestados «siente que no puede v ivir sin acceso a Internet»; el 46 % de las mujeres y el 30 % de los hom­ bres afirmaron, incluso, que preferían estar dos semanas sin sexo a estar dos semanas sin Internet. Tal situación, sin embargo, ha lleva­ do a que haya cierta preocupación por la pérdida de la etiqueta y educación en nuestras relaciones. Louise Armstrong, que tiene un blog sobre etiqueta em­ presarial (www.acallforclass.blogspot. com) man ifestó en Public Reíations Tac­ úes: «Puede que las herramientas sean nuevas, pero no así las reglas. Nunca ha sido correcto ignorar a la persona con la que nos encontramos, escribir grose­ rías o hablar en voz alta en un ascensor atestado de gente».

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Aun así, en el mundo de hoy, es habitual que la gente trate sus telé­ fonos inteligentes (smartphones) o BlackBerry como piedras sagradas cuando hablan por el móvil en el au­ tobús, mandan mensajes y tuitsen las reuniones, e incluso leen su correo electrónico mientras hablan con al­ guien. En un ejemplo cubierto por los medios, varios políticos del estado de Nueva York pidieron la destitución del líder de la mayoría del Senado des­ pués de haberse reunido con él para discutir el presupuesto y haberse pa­ sado toda la reunión leyendo su co ­ rreo en la BlackBerry. Lostradicionalistas le llaman a eso mala educación, mientras que otros afirman que mantenerse en contacto es parte del estilo de vida actual. En cualquier caso, Armstrong nos ofrece algunos consejos sobre cómo mejo­ rar nuestra etiqueta profesional y per­ sonal:

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Hazlo en persona. Siempre es mejor la persona que un dispositivo elec­ trónico y, además, se merece toda la atención. Sé consciente de lo que te rodea. No hables por el móvil en lugares en los que la gente no puede alejarse de ti o marcharse. Esto incluye ca­ fés, ascensores, aviones y aseos. Haz el test del crucigrama. Si hay algún sitio en el que no puedes hacer un crucigram a, tampoco puedes leer los correos electróni­ cos. Te hablo de reuniones, acon­ tecim ientos relacionados con el trabajo o cajeros. Que no haya ninguna confusión. Las normas para el uso de disposi­ tivos electrónicos en una reunión o en un evento deberían anunciarse con antelación. Los directores de­ berían marcar los descansos para que la gente pueda leer y contes­ tar sus mensajes.

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experto en medios sociales, afirmaba en Ragan.com que las organizaciones utilizan tres niveles distintos de mensajes de texto. Uno es el mensaje general, el que suelen usar las empresas para mandar un mensaje breve a todos sus empleados a la vez. Puede tener un contenido tan frívolo como recordar al personal que se apunte a la excursión del sábado o tan serio como informar a todos sobre una situación de crisis. El segundo nivel es por suscripción. Los usuarios se suscriben para recibir mensa­ jes de texto de grupos u organizaciones, de la misma forma que se suscriben para recibir RSS en su ordenador. Un periodista, por ejemplo, se podría suscribir para recibir men­ sajes de una empresa para la cual se relaciona con regularidad publicando noticias sobre día. El tercer método, según Holtz, es el one-off, es decir, el usuario de un móvil puede enviar un mensaje a cierta fuente para recibir una respuesta. Por ejemplo, enviar un men­ saje a Google para saber la dirección o el teléfono de un restaurante. Un empleado puede enviar un mensaje al departamento de recursos humanos porque quiere saber algo rela­ tivo a la cobertura sanitaria. También se pueden utilizar para conseguir fondos (véase el ejemplo de Haití del recuadro inferior).

Un mensaje recauda millones para aliviara los damnificados por el terremoto de Haití uando un terrem oto asoló Haití, muchas organizaciones y países se unieron para pro­ porcionar suministros y dinero en los días que siguieron al desastre. Una táctica para recaudar fondos que tuvo mucho éxito fue animar a los esta­ dounidenses a enviar su aportación mediante mensajes. Gente famosa, atletas y la primera dama, Michelle Obama, dieron a co­ nocerla posibilidad de una donación a través de un vídeo en YouTube y un anuncio de servicio público en la te­ levisión. La liga de fútbol americano también promovió donaciones me­ diante mensajes durante los partidos del fin de semana. El resultado: 22 mi­ llones de dólares recaudados en po­ cas horas para la Cruz Roja. Los estadounidenses que dona­ ron dinero utilizaron sus m óviles y marcaron el número 90999; les co­ braron 10 dólares por mensaje de

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texto. La empresa mGive.com renun­ ció a cobrar los mensajes y todo fue a parar a la Cruz Roja. Otras em pre­ sas de telefonía móvil actuaron de

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forma parecida y destinaron el dine­ ro de esas llamadas inmediatamente al fondo sin esperara que los clientes hubieran satisfecho el pago.

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Tácticas

La Oficina de Turismo de Dakota del Sur es un buen ejemplo de cómo utili­ zar los mensajes como herramienta de comunicación. Los esquiadores que visitan ese estado pueden suscribirse y recibir mensajes diarios sobre el estado de la nieve y de las predicciones del tiempo. Ya funcionaba el sistema con correos electrónicos, pero el envío de mensajes a través de móvil parecía más lógico en términos de accesibilidad. Wanda Goodman, directora de relaciones públicas en la oficina de turismo, afirmaba en Ragan.com: «Es una comodidad más para el viajero, además de aumentar el nivel de conexión entre nosotros y los visitantes de nuestro estado».

Twitter: el pájaro azul de la felicidad Otra forma de mensajes de texto es Twitter, que se ha convertido en la marca web que ha crecido con más rapidez, llegando a acumular más de 50 millones de tuits al día, en el año 2010. Es, básicamente, una red social y un servicio de microblog que permite a los usuarios colgar mensajes de hasta 140 caracteres, desde móviles u ordenadores. Los mensajes y los enlaces se muestran en la página de perfil del usuario y se envían a otros usuarios (llamados seguidores) que los siguen. Hay gente famosa que tiene, literalmente, millones de seguidores. Oprah W infrey empezó a tuitear en abril de 2010 y 15 minutos después de su primer tuit, tenía ya 76.000 seguidores. Cuatro horas más tarde, ya apa­ recían 125.000 seguidores (véase el estudio de caso de la pág. 361, que trata de cómo los Phoenix Suns han incorporado Twitter en sus operaciones). Twitter se basa en la Red, por eso, su gran ventaja sobre los mensajes de texto es que los comentarios están ahora en el índice de Google y los puede leer cualquiera con acceso a Internet. Twitter, a medida que madura, se hace más fuerte. Los expertos dicen que la última aplicación introducida en Twitter, las anotaciones, constituye una futura plata­ forma que permitirá compartir de todo, no solo 140 caracteres de texto. Algunos hablaban de Twitter como de una moda pasajera, pero está claro que ha llegado para quedarse. Un estudio de Burson-Marsteller, del año 2010, revelaba que el 65 % de las 100 empresas Fortune Global tiene cuentas activas en Twitter. Por el contrario, solo el 54 % tiene página en Facebook. A continuación, se muestra una lista con ejemplos de cómo las organizaciones y su personal de relaciones públicas utilizan Twitter: ■ Qwest Communications, una empresa de telecomunicaciones, utiliza @TalkToQwest para responder a las quejas, preguntas y preocupaciones de sus clientes. ■ Starbucks utilizó Twitter para desmentir un rumor por el cual se decía que ya no donaban café a las tropas destacadas en Irak en protesta por la ocupación de Esta­ dos Unidos. ■ Pepsi colgó un post en Twitter para excusarse por una aplicación de iPhone en la que, como promoción de una bebida energética, se decía a los hombres cómo ligar con distintos tipos de mujeres, como «pumas» y «ecologistas». ■ La campaña presidencial de Barack Obama utilizó Twitter para mantener a los voluntarios y seguidores permanentemente actualizados a través de mensajes de ánimo y noticias de última hora sobre los sondeos. ■ Levi’s utiliza Twitter para publicitar a su campaña mundial, centrada en el tema de los pioneros americanos. ■ Planned Parenthood tiene dos cuentas Twitter, una para responder a preguntas y otra para informar sobre métodos anticonceptivos. Los profesionales de las relaciones públicas que utilizan Twitter, sin embargo, debe­ rían tener en cuenta las siguientes directrices:

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Estudip de caso r

Los Phoenix S un s:Tuiteares como conseguir un buen mate

l equipo de baloncesto de los Phoenlx Suns es uno más de entre los de la liga NBA que se ha sumado a los medios sociales para haceral equipo más visible y accesible a sus seguidores. Los Suns ya tenían un sitio web, que había sido galardonado, pero la popularidad de los medios sociales convenció al equipo de que debía incorpo­ rarlos a su estrategia decomunicación. Empezaron con una red social en la que había que registrarse, Planet Orange, en 2007 y, después, añadieron páginas de seguidores en Facebook y Twitter. A finales del año 2009, la página de Facebook tenía unos 60.000 seguidores y Twitter alrededor de 20.000 seguidores. Los Suns se dieron cuenta del potencial de Tw itter (@Suns-Webmaster) cuando uno de sus jugadores estre­ lla, Shaquille O'Neal (THE REALSHAQ) se unió a Twitter en 2008 para responderá un impostor, y el tema atrajo, rá­ pidamente, a más de 2,5 millones de seguidores. Jeramie McPeek, el vicepresidente de los Suns, confesaba a Lindsey Miller, de Ragan.com: «Nos encantó conectar con nues­ tros seguidores. No entraban mucho en Suns.com, pero se acercaban a Facebook, MySpace y YouTube. Necesita­ mos estar ahí; debemos estar donde están nuestros segui­ dores». Twitter, en concreto, ha tenido mucho que ver en el éxi­ to alcanzado en comunicación, interacción y club de se­ guidores. En términos de comunicación, los Suns tienen varias páginas en Twitter: una, de los jugadores y el personal, otra d e lo sS u n sD a n ce rsyo trad e la mascota Gorilla. Para interactuar, los Suns hacen preguntas a sus seguidores como, por ejemplo, qué tipo de música poner en los partidos. También tienen un foro en el que directivos y jugadores contestan a preguntas de los seguidores en tiempo real. Lo más importante, de todas formas, es hacer un buen club de seguidores. Para ello, el equipo proporciona

E

información exclusiva en Twitter. Según declaraba Miller, de Ragan.com, esta información puede consistir en «un juego en directo, anécdotas breves y divertidas, citas di­ rectas de los entrenamientos, preguntas del tipo Trivial ,e incluso felicitaciones de cumpleaños a los jugadores y ve­ teranos». En general, el equipo cuelga en Twitter cualquier noti­ cia que resulta interesante, que merece la pena o que es divertida, porque es el medio ideal para publicar mensajes cortos y frecuentes. En la página Facebook, por el contra­ rio, hay pocos comentarios y solo cuelgan temas realmen­ te importantes.

■ Pensar más allá. Utilizar Twitter para crear formas de atraer al público, hacer que la empresa destaque y crear conocimiento de marca. ■ Evitar el síndrome del tablón de anuncios. No limitarse a los anuncios y los enlaces. Hay que utilizar Twitter para conversar con tus seguidores. ■ No ser un tw a m m er. Controlar el número de tuits que colgamos. Si hay muchos, parece correo basura. Hay que colgar solo información importante. ■ Comprometerse a actualizar. Aunque no deberían colgarse demasiados tuits, no está mal tuitear sobre algo una vez al día. Es una manera de que nuestro nombre aparezca ante nuestros seguidores.

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P a rte

4 Tácticas ■ U tiliz a r T w itte r en m o m en tos de crisis. Twitter es una forma ideal de comu­

nicación cuando se produce una crisis o una noticia de última hora. Es uno de los primeros pasos que una organización debería dar para ofrecer detalles al minuto —o reacciones— ante una situación de crisis.

Wikis: salvar árboles La interacción entre individuos que trabajan en un proyecto común es posible gracias a lo que se denomina como wiki. Básicamente, wikis son un conjunto de páginas web que permiten a cualquier persona que acceda a ellas aportar alguna idea e incluso modificar su contenido. Ward Cunningham, coautor de The Wiki Way: Quick Collaboration 011 the Web, explica la esencia de los wikis: ■ Invitan a los usuarios a publicar cualquier página en el sitio web mediante un bus­ cador web básico. ■ Promueven la asociación de temas comunes entre diferentes páginas. ■ Involucran a los visitantes en un continuo proceso de creación y colaboración. General Motors, por ejemplo, creó un wiki para empleados y clientes en la conme­ moración de su centenario. Su propósito era que la gente contara sus experiencias en primera persona a través de historias, imágenes, vídeos y audios relacionados con la his­ toria de la empresa. La ventaja de los wikis es que los individuos podían comentar lo que otros decían, corregir información errónea e incluso añadir información suplementaria relacionada con sus experiencias y puntos de vista. Al principio, GM pensó en el típico libro que mostrara la historia de la empresa, pero su portavoz, Scot Keller, contaba en MediaPost: «Pensamos que lo apropiado era acer­ car la empresa a la gente a través de su historia, y qué mejor acercamiento que la narra­ ción de los propios hombres y mujeres que trabajaban en ella». Como secuela de ello, GM pensó en hacer un dosier con varias de las historias y material para distribución en otras comunidades de redes sociales y sitios web. Los wikis también se usan en los departamentos y consultoras de relaciones públicas para que los empleados y clientes estén al tanto de los programas y planes de las campa­ ñas. Joel Postman, vicepresidente ejecutivo de Eastwick Communications, declaraba en Ragan.com que gracias al wiki «casi todos los que formamos parte de la agencia tenemos un espacio de trabajo bien organizado, atractivo y personalizado para un gran número de tareas. Uno de los usos más populares del wiki es para gestión de eventos, control de versiones de documentos y mantenimiento de la estandarización de documentos como la cartera de clientes y las biografías de los ejecutivos».

Podcast: radio en esferoides En una ocasión, un experto en relaciones públicas describió el podcasting como «la radio en esteroides». Wikipedia nos ofrece una definición más ajustada: «El podcasting con­ siste en la distribución de archivos multimedia (normalmente audio o vídeo, que puede incluir texto como subtítulos y notas) mediante un sistema de redifusión (RSS) que per­ mita suscribirse y usar un programa que lo descarga para que el usuario lo escuche en el momento que quiera. No es necesario estar suscrito para descargarlos». Cada vez más, los podcast se producen en formato vídeo. En otras palabras, un podcast se puede enviar a los usuarios a través de ordenadores, MP3, iPods e incluso teléfonos inteligentes. Entonces, ¿quién se inventó la palabra podcast, que fue elegida como Palabra del Año 2005 por el Oxford American Dictionary? Según OneUpWeb, una empresa especializada en

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crear podcast para clientes, la palabra podcast procede de pod, como el iPod de Apple y cast, como broadcast, que significa transmitir para uso general o público. La mayoría de los podcast son solo audios, aun­ que los vídeos podcast van poco a poco encontrando su sitio en teléfonos inteligentes, sitios web, YouTube y otras redes sociales. Las tres grandes ventajas de los podcast para distribuir mensajes son: (1) Rentabilidad, (2) posibilidad de los usuarios para acceder al material 24 horas los 7 días de la semana y (3) portabilidad. Por ejemplo, una persona puede escuchar un audio podcast mientras conduce camino al trabajo, mientras baja una montaña o incluso mientras riega. De manera senci­ lla, tiene las mismas ventajas que una radio tradicio­ nal. Es también muy indicado para la formación en línea. La Universität Oberta de Cataluña, por ejem­ plo, tiene los contenidos de muchas de sus asignaturas en este formato. Las organizaciones utilizan podcast para diferen­ tes propósitos: (1) Informaciones sobre la empresa, (2) entrevistas en profundidad con directivos y otros expertos, (3) consejos al consumidor sobre el uso de productos y servicios y (4) material de formación para empleados. Algunos ejemplos:

Internet y medios sociales

Los p o dcast Las em p resa s co m o Purina utilizan cada ve z m ás podcast para com u nicarse con su s clientes sobre el cuid ad o de las m ascotas y, por supuesto, para hablar d e sus productos.

■ Whirlpool tiene una serie podcast titulada «Familia americana». Los temas van desde el consejo y debate acerca de los viajes con niños, hasta pérdida de peso, derrame cerebral en las mujeres o seguridad de las motos de nieve. Whirlpool tiene como norma no mencionar sus productos en los podcast y se limita a hablar de la empresa al comienzo y al final de cada transmisión. La idea es crear lealtad en el consumidor y conectar con las mujeres, el público por excelencia de Whirlpool. Dan Cook, director de marketing interactivo de Whirlpool, declaraba a Ragan. com: «Comentamos temas importantes para el día a día del consumidor. Es una oportunidad magnífica de acercarles nuestra marca». ■ Purina, el fabricante de comida para mascotas, tiene un podcast en el que acon­ seja a los propietarios de mascotas. La presentación de la serie en el sitio web de la empresa resume la esencia de su contenido: «¿Es raro que un gato use el cuarto de baño? ¿Tu perro está aburrido de muerte? ¿Los perros y gatos tienen ataques al corazón? Encuentra respuestas a estas y otras preguntas en la segunda temporada de ‘Consejo Animal’, el espacio en el que los veterinarios dan respuesta a las pre­ guntas de los amantes de animales como tú». Algunos de los apartados tienen títu­ los como: «Seguridad del animal en los meses de verano» o «Picor de los perros y gatos» {véase la foto del podcast de Purina). ■ Con motivo de su 50 aniversario, Disneylandia utilizó podcast como parte de su campaña global para generar interés en el parque. El contenido incluía datos inte­ resantes sobre la historia del parque, atracciones en marcha y entrevistas en pro­ fundidad con los empleados sobre su trabajo. ■ El Wharton School de la Universidad de Pensilvania produce podcast con las opi­ niones de profesores de la escuela de negocios relacionados con temas y tenden­ cias de actualidad.

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4 Tácticas

El equipo que se requiere para producir un podcast es bastante sencillo. Únicamente se necesita: (1) un ordenador; (2) un buen micrófono; (3) un software como Audacity para grabar, editar y publicar archivos de audio; (4) un servidor web para almacenar los archi­ vos en una carpeta; y (5) un sitio web o un blog al que los usuarios puedan acceder para descargarse el podcast. La parte más complicada es crear un podcast que resulte interesante para el público objetivo. Un podcast no debería ser una información comercial o el discurso de un eje­ cutivo. Al igual que la radio, debe ser informal y coloquial. Esto es una serie de conse­ jos sobre cuál debería ser el contenido de los podcast: (1) Que su duración sea menor a 15 minutos; (2) utilizar varias historias o segmentos, (3) no usar guión; (4) crear un RSS y (5) producir nuevos podcast cada semana. Todo parece indicar que el podcast se está convirtiendo en una valiosa herramienta de comunicación en el mundo de los profesionales de relaciones públicas. El blog eMarketer predice que los usuarios de podcast van a llegar a 65 millones en 2012. Y de ellos, 25 millones serán usuarios activos que conecten, por lo menos, una vez a la semana.

1 La nueva generación: contenido para móviles Internet y los medios sociales se desarrollan y mutan a tal velocidad que cualquier bola de cristal resulta inútil a la hora de predecir el futuro. En muy pocos años hemos visto cómo el teléfono móvil se hacía presente en el mundo entero, entre ricos y pobres por igual. También hemos presenciado que Skype, el servicio de llamadas de Internet, suma ya más de 500 millones de usuarios, más que toda la población junta de la Comunidad Europea. De hecho, la predicción es que los teléfonos inteligentes y los móviles con conte­ nido habilitado se conviertan en la plataforma por excelencia para acceder a la Red. El movimiento empezó con la presentación del iPhone en 2007, y en 2010 ya se habían ven­ dido 40 millones de unidades. El precio del iPhone y de otros teléfonos inteligentes ha bajado, pero el coste relativamente alto de los planes de servicio en Estados Unidos res­ tringen, en cierta medida, la adopción de estos teléfonos. Un reciente estudio llevado a cabo por el World Economic Fomm reveló, de hecho, que el nivel de usuarios de móvi­ les en Estados Unidos está por debajo de 71 países. El creciente número de aplicaciones disponibles para teléfonos inteligentes ampliará, sin ninguna duda, el mercado estadounidense en un futuro próximo. De hecho, una investigación de Gartner concluyó que los consumidores gastaron más de 6.000 millo­ nes de dólares en aplicaciones para el móvil en 2010. Y para 2013, se estima que las des­ cargas de aplicaciones para móviles en el mundo entero sobrepasarán los 21.000 millones de dólares. Los teléfonos móviles ya permiten a los usuarios descargar vídeos, navegar por Internet, recibir correos electrónicos y RSS, colgar comentarios en blogs, y recibir una gran variedad de contenido habilitado para el móvil. En algunos países, incluso, se usan como tarjetas de crédito virtuales con las que se puede pagar facturas o retirar dinero del cajero, como archivos para guardar el historial médico personal y como dinero, de tal manera que el usuario puede hacer una compra efectiva simplemente colocando el móvil delante de un escáner. Lo mismo ocurre con las tarjetas de embarque de ciertas compañías aéreas, que ya se envían directamente al móvil, por lo que los usuarios solo tienen que pasar la pantalla del móvil por el escáner de la puerta de embarque y acce­ der al avión.

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Internet y medios sociales

Los profesionales de las relaciones públicas utilizan cada vez más las aplicaciones para llegar a sus públicos. Quicken, la empresa de software financiero, es un buen ejem­ plo. Para llegar al grupo de edad de entre 25 y 35 años, presentó una aplicación presu­ puestaria para el iPhone. En tres días, Quicken Online Mobile se convirtió en la segunda aplicación financiera de iTunes. Los comunicados de prensa también experimentarán modificaciones. En un futuro no muy lejano, se leerán los comunicados de prensa y el resto de material informativo en pantallas de tres pulgadas y no en la pantalla del orde­ nador. De hecho, ya hay móviles de nueva generación que son ordenadores portátiles y tan potentes como los notebook y los netbook. Con estos móviles ya se puede visua­ lizar vídeos online, fotos e incluso presentaciones de Power Point También se puede navegar por mapas de cualquier sitio del planeta en formato 3D e interactuar con redes sociales como Facebook y decir a los amigos en qué punto exacto te encuentras. La Web 3.0, a punto de llegar, responderá a órdenes de voz, es decir, ya no será necesario pin­ char y tocar para mandar un mensaje o visualizar un sitio web. En resumen, el acceso a un mundo de información e interacción social estará contenido en un pequeño aparato que cabe en el bolsillo.

O Resumen Internet: omnipresente en nuestras vidas ■ La adopción mundial de Internet y de la Red ha llevado menos tiempo que la adopción de cualquier otro medio de comunicación en la historia. ■ Internet es la mayor revolución del mundo de las comuni­ caciones desde la Invención de la prensa escrita. ■ Internet ha democratizado la información en el sentido de que ahora casi todo el mundo puede enviar y recibir gran cantidad de información sin necesidad de periodistas que Interfieran el contenido de esa información.

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La World Wide Web ■ Los que se dedican a las relaciones públicas son usuarios convencidos de Internet y de la Red. Distribuyen informa­ ción a distintos públicos y utilizan Internet para sus bús­ quedas. ■ Los medios actuales, incluida la Red, tienen sus propias características: (1) Fácil actualización de material, (2) dis­ tribución inmediata de información, (3) espacio ilimitado para información, y (4) posibilidad de interactuar con los públicos. ■ El webcasting, la distribución de audio y vídeo en tiempo real en un sitio web,es utilizada ahora por la mayoría de las organizaciones para todo tipo de comunicaciones: desde conferencias de prensa hasta cursos para empleados. El auge de los medios sociales ■ La segunda generación de Internet, denominada Web 2.0, ha dado lugar a los medios sociales, en los cuales la ma­ yor parte del contenido de Internet está generado por el

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consumidor. La Web 2.0 ofrece a los profesionales de las relaciones públicas la oportunidad de participaren redes sociales para obtener respuestas y establecer nuevas re­ laciones. Los blogs se han convertido en el principal medio social en términos numéricos y de Influencia. Desde un punto de vista de las relaciones públicas, hay tres tipos de blogs: (1) de empresa, (2) de empleados y (3) de terceros. MySpace y Facebook son las redes sociales más popula­ res. Las organizaciones han ¡do aumentando su presencia en ellas. El material de relaciones públicas, sin embargo, debe ser creativo y de baja intensidad para atraer a los públicos. YouTube es la red social por excelencia para colgar y visua­ lizar vídeos. Las organizaciones también cuelgan vídeos. Los mismos deben ser creativos, interesantes y en parte humorísticos para atraer a la audiencia. Twltter ya es usado por las organizaciones para comuni­ carse con los clientes. Los mensajes de texto, Fllckr y Wlkis son, actualmente, parte de las herramientas utilizadas en relaciones públicas. Los podcast van ganando popularidad. Pueden ser tanto audio como vídeo, pero siempre deben ofrecer una infor­ mación útil e interesante de forma coloquial.

La nueva generación: contenido para móviles ■ La próxima generación de Internet (Web 3.0) verá la con­ versión de los teléfonos inteligentes en miniordenadores. El coste de los móviles habilitados será menor, lo cual per­ mitirá que haya más consumidores enviando y recibiendo grandes cantidades de información.

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Actividad

¿ P u é h a ría u s te d ?

Una campaña en medios sociales para un yogurt La Fageda es una marca de yogures que distribuye sus pro­ ductos en el ámbito nacional y domina el 25 % del merca­ do. Tiene diversidad de sabores y alrededor del 80 % de sus ventas proviene de paquetes de seis envases. La em ­ presa ha llevado a cabo las actividades típicas de marke­ ting, publicidad y relaciones públicas, pero el personal de relaciones públicas considera que las ventas se podrían in­ crementar usando los medios sociales — blogs, MySpace,

O Preguntas

Facebook, YouTube, Flickr,Twitter y podcast— para atraer a adolescentes, estudiantes y jóvenes profesionales que son los que se mueven en estos entornos virtuales. Prepa­ re una propuesta para la dirección explicando de qué for­ ma La Fageda puede valerse de los medios sociales para obtener beneficios. Debe tener en cuenta las característi­ cas específicas de estos medios y qué tipo de contenido sería el apropiado.

para la revisión y el debate

1. ¿En qué formas ha revolucionado los medios Internet desde los tiempos de Gutenberg en 1400? 2. ¿Qué estadísticas muestran la omnipresencia de Internet en la sociedad global de hoy? 3. ¿Qué características de la Red la convierten en una ópti­ ma herramienta de trabajo para los profesionales de re­ laciones públicas en la distribución de información? 4. ¿Por qué es importante para una organización tener un sitio web? 5. Un ejemplo de la interactividad de la Red se resume en los conceptos de push y pulí. ¿Qué diferencia hay entre ellos dos? 6. ¿Cómo puede un sitio web ahorrar dinero a la organiza­ ción? 7. ¿De qué forma utilizan las webcasts varias organizacio­ nes a la vez? 8. ¿Cuál es la diferencia principal entre la primera genera­ ción de Internet, Web 1.0, y la segunda, Web 2.0?

9. ¿Cuáles son las características principales de los medios sociales? 10 . ¿Porqué el communitymanagementes una nueva espedalidad de las relaciones públicas? 11 . ¿En qué se diferencia un blog de empresa de un sitio web de una organización? 12. ¿Cuáles son las directrices de un blog de empleados? 13. ¿De qué forma se puede utilizar Facebook en una estra­ tegia de relaciones públicas corporativas? 14. En caso de plantearse producir un vídeo para YouTube, ¿qué debería tener en cuenta una organización? 15. ¿De qué forma sacan partido las empresas al utilizar los mensajes de texto y los wikis? 16. ¿Cuál es la diferencia entre un tuity un mensaje de texto? 17. ¿Qué hace bueno a un podcast? 18. ¿Qué papel van a jugar los teléfonos inteligentes en la Web 3.0 la próxima generación de Internet?

O Lecturas recomendadas Aced, C. (2010). Perfiles profesionales 2.0. Barcelona, Editorial UOC. Bullas, J. (17 de agosto 2009). Nine ways to convince the CEO to use social media and enter the 21 * century. Sacado del blog: http://jeffbullas.com/2009/08/17. Daniels, C. (23 de febrero de 2010). Fortune global 100 rely on Twitter more than other social media. PRWeek. Sacado d e www.prweekus.com. Falkow, S. (8de abril de 2010). Ten steps for putting Twitter to use as potent PR tool. Recogido de www.ragan.com. Gridharadas, A. (11 de abril de 2010). «Where a cellphone is still cutting edge». New York Times, p. A10. Grau, F. (2011). Twitter en una semana. Barcelona, Gestión 2000. Johnson, S. (22 de abril de 2010). YouTube turns five. Chicago Tribune. Recogido de www.chicagotribune.com/ entertainment.

Laker, F. (6 de abril de 2010) What social media will look like in 2012. Advertising Age. Recogfcfo de http://adage.com. Mobile marvels: «A special report on telecoms in emerging markets». (26 de setiembre de 2009). The Economist, pp. 3-17. Ovide, S. (12 de marzo de 2010). Hearst jum ps into the apps business. Wall Street Journal, p. B7. Porter, J. (22 de febrero de 2010). Journalists increase use of social media for story research, new survey finds. Recogido de www.ragan.com . Postman, J. (23 de enero de 2010). Debunking five social media myths. Social Media Today. Recogido de www. socialmediatoday.com. Solis, B., y Breakenridge, D. (2009). Putting the public back in public relations. Upper Saddle River, NJ; Pearson FT Press. Sudhaman, A. (17 de marzo de 2010). When PR goes mobile. PRWeek. Recogido de www.prweek.com/news.

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Relaciones con la prensa escrita

Tras leer este capítulo, sabrá: Escribir un com unicado d e prensa estándar

Utilizar técnicas ya probadas para «ve n d e r»

o m ultim edia.

una historia a un periodista.

Reconocer las características de una buena

Entender la estructura d e la sala de prensa

foto.

virtual de una organización.

Preparar un dosier de prensa y convocatorias

Organizar entrevistas con los medios,

de prensa.

conferencias de prensa y giras po r los medios.

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P a rte

4 Tácticas

1 El comunicado de prensa El comunicado de prensa funciona desde hace siglos bajo formas distintas de presenta­ ción. En el Capítulo 2, por ejemplo, se mencionó que la piedra de Rosetta del antiguo Egipto era, básicamente, un comunicado de prensa en el que se narraban los logros con­ seguidos por el faraón. La versión básica actual de un comunicado de prensa, conocido también como nota de prensa, se remonta a más de un siglo, cuando Ivy Lee escribió uno para la Pennsylvania Railroad en 1906. De hecho, el comunicado de prensa sigue siendo la herramienta más utilizada en las tácticas de relaciones públicas, aunque la llegada de Internet y de los medios sociales ha cambiado su objetivo básico y su formato. Algunos gurús de los medios sociales han vati­ cinado, incluso, la muerte de los comunicados de prensa. Fuat Kircaali, director general ejecutivo y editor de SYS-CON Media, afirma de manera rotunda: «Los comunicados de prensa pertenecen ya a la Edad de Piedra». Pero tal como parece que dijo Mark Twain: «La noticia sobre mi muerte es tre­ mendamente exagerada». Una encuesta realizada en 2009 a responsable de comunica­ ción corporativa, llevada a cabo por Ragan Communications y PollStream, concluía, por ejemplo, que el 50 % de los encuestados encontraba los comunicados de prensa «tan útiles como siempre». Una tercera parte afirmaba que eran un mal necesario que no va a desaparecer así como así. Otro estudio, esta vez llevado a cabo por Arketi Group entre periodistas financieros, revelaba que el 92 % de los encuestados utilizaba los comunicados de prensa para recabar ideas para los artículos. «Las herramientas tra­ dicionales no van a desaparecer nunca», dice Lauren Fernández, directora de marke­ ting de American Mensa. Así lo declaraba en Ragan.com: «No se puede decir que algo nuevo y maravilloso ha aparecido y que nos olvidemos de todo lo demás; no creo que los comunicados de prensa estén muertos, la mayoría de las marcas importantes utiliza ambas herramientas». Los medios tradicionales cuentan con los comunicados de prensa estándar por dos razones. Primera, porque la realidad de la comunicación de masas de hoy en día es que los periodistas y los editores dedican la mayor parte de su tiempo a procesar información, no a recopilarla. Segunda, no hay ninguna empresa mediática con personal suficiente para cubrir cada uno de los acontecimientos que ocurren en una comunidad. En conse­ cuencia, las noticias rutinarias de un periódico provienen de los comunicados de prensa elaborados por los profesionales de las relaciones públicas. Como dijo en cierta ocasión el director de un periódico importante, los profesionales de las relaciones públicas son los «periodistas sin sueldo» de un periódico. En Cataluña, sin ir más lejos, el Colegio de Periodistas ha creado una nueva figura para referirse a los profesionales de las relaciones con la prensa: «periodistas de fuentes» (véase el recuadro de la página siguiente). En cualquier caso, es importante recordar que un comunicado de prensa no es publi­ cidad pagada. Los periodistas y redactores no están obligados a utilizar la información procedente de un comunicado de prensa en sus artículos. Los comunicados de prensa se juzgan exclusivamente en función de su interés periodístico, del momento concreto, del interés que pueda tener para el lector y otras valoraciones habituales (véase el recua­ dro de la página 371).

Planificación de un comunicado de prensa Antes de redactar un comunicado de prensa, es necesario responder a una serie de pre­ guntas para que tenga un curso y un propósito. Se puede usar una hoja de trabajo para responder a las siguientes preguntas:

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Relaciones con la prensa escrita

En el trabajo

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¿Relaciones públicas o periodismo de fuentes? n febrero de 2009, el Colegio de Periodistas de Cataluña ha aprobado el siguiente código para las buenas prácticas profesio­ nales de los «periodistas de fuentes» que trabajan en gabinetes de comu­ nicación, es decir, de los profesiona­ les de las relaciones con los medios de comunicación social.

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1. Periodistas de fuentes Los periodistas de fuentes son aque­ llos que generan la información, a par­ tir de hechos, necesidades, opiniones, etc., considerando su oportunidad y trabajando para convertirla en mate­ rial publicable, transmitiéndola a los periodistas de medios, que la valoran y la utilizan según su propio criterio. Para poder desarrollar correctamen­ te su trabajo, el periodista de fuentes debe liderar su parcela en la relación profesional con los periodistas de me­ dios, sin interferencias de otros profe­ sionales de diferentes disciplinas, sin más limitación que la de ser fieles a los objetivos estratégicos marcados por sus proscripto res y por el Código Deontológico de este Colegio.

2. Relación entre periodistas de fuentes y publicistas Los publicistas analizan las oportuni­ dades comerciales de sus clientes, las convierten en mensajes publicitarios y compran espacios a los medios de comunicación y otros apoyos para in­ sertar este tipo de mensajes e infor­ maciones comerciales. Los periodistas de fuentes y los publicistas pueden convivir en determinados proyectos.

cum pliendo funciones tal vez com­ plementarias, pero, siempre diferen­ ciadas en objetivos, metodología yen los instrumentos que utilicen.

3. Relación entre periodistas de fuentes y periodistas de medios Los periodistas ejercen su profesión en el contexto de una organización con una determinada política comu­ nicativa. La relación profesional entre periodistas de fuentes y de medios de comunicación debe venir marca­ da por la transparencia y porel mutuo respeto. Por encima de todo, ambas deben fidelidad al Código Deontológico y a los siguientes principios pro­ fesionales: 1. Veracidad. 2. Obligación de contrastar la in­ formación. 3. Secreto profesional respeto a las fuentes (cuando estas lo soSciten). 4. No sobrepasar los límites del in­ terés informativo.

4. Derechos y deberes de los periodistas de fuentes 4.1. Derechos 1. A exigir el respeto riguroso al sen­ tido y al fondo del redactado de fas declaraciones, notas y comuni­ cados de prensa emitidos a través de los periodistas de fuentes o de sus representados. 2. A obtener la debida rectificación de los medios cuando la informa­ ción que hayan publicado no se

ajuste a la verdad, así como tam ­ bién el derecho a pedir la tutela efectiva de los comités profesio­ nales o los órganos colegiales de arbitraje que pueda haber para hacer efectivo dicho derecho, o en todo caso, acudir a los tribunales judiciales para ejercer el derecho de réplica. 3. A mantener en secreto el nombre de sus respectivas fuentes de in­ formación, sin otra limitación que la que establezcan las leyes pena­ les y la que se pueda derivar de su hipotética pérdida de credibilidad (mantenimiento del secreto profe­ sional). Este derecho no puede ser forzado, en caso alguno ni en nin­ gún sentido, por nadie.

4 2 . Deberes 1. Respetar los criterios editoriales y profesionales de todos los medios de comunicación. 2. Evitar cualquier tipo de presión coercitiva sobre los periodistas de medios, como por ejemplo la publi­ citaria, la política o al empresarial. 3. Contemplar, en su gestión, todos aquellos medios interesados en la información que se suministra sin ejercer ningún tipo de discrimina­ ción por motivos ideológicos, polí­ ticos, religiosos u otros. 4. En todos aquellos ámbitos que no hayan quedado reflejados específi­ camente en los puntos anteriores, las relaciones entre periodistas de fuentes y de medios de comunica­ ción se enmarcarán dentro de los criterios del Código Deontológico del Colegio de Periodistas de C a­ taluña.

(continúa)

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Tácticas

5. Cláusula da conciencia La cláusula de conciencia es un d e­ recho constitucional de los profesio­ nales de la información, recogido en la Ley Orgánica 2/1997 de 19 de ju ­ nio, que tiene por objeto garantizar la independencia en el desarrollo de su función profesional. En virtud de la cláusula de conciencia los profe­ sionales de la información, entre los cuales están los periodistas de fuen­ tes, podrán negarse, de forma moti­ vada^ participaren la elaboración de informaciones contrarias a sus princi­ pios éticos sobre la comunicación sin que ello pueda suponer sanción o perjuicio. Tienen derecho a no emitir información firmada o avalada per­ sonalmente, ni hacer declaraciones relativas a temas sobre la veracidad u oportunidad de las que m anten­ gan dudas razonables. Llegado el caso, y de acuerdo con la naturale­ za de su relación laboral contractual.

tienen derecho a solicitar la rescisión de su relación jurídica con la empresa para la que trabajen si se produce un cambio substancial en la orientación informativa de esta o cuando la em­ presa les pida algo que, por su género o línea editorial, suponga una ruptu­ ra patente en la orientación profesio­ nal del informador. El ejercicio de este derecho dará lugar a una indemniza­ ción que no será inferior a la pactada contractual mente o, en su defecto, a la que establece la Ley para el despi­ do improcedente.

6. Control El Colegio de Periodistas de Catalu­ ña y el Consejo de la Información de Cataluña (CIC) velará por el cumpli­ miento de los criterios profesionales expuestos en este documento y será el responsable de arbitrar cualquier caso de conflicto entre las diferentes partes implicadas.

7. Incompatibilidades Los periodistas de fuentes y los perio­ distas de medios no podrán ejercer su trabajo profesional simultáneamente en un gabinete de comunicación y en un medio de comunicación, tal y como recoge el Código Deontológico en su punto número siete. ¿Qué sensaciones le produce este código? ¿Lo considera una forma de intrusismo profesional de los perio­ distas en el campo de las relaciones públicas? ¿Cuáles pueden ser las cau­ sas de ello si lo considera intrusismo? Compare este código con el conteni­ do del Capítulo 3: ¿Qué similitudes di­ ferencias se dan con las normas éticas y deontológicas de la profesión?

Fuente: http://www.periodistes.Org/ink:i/ Catalunya

■ ¿Cuál es el mensaje clave? Hay que expresarlo en una sola frase. ■ ¿Cuál es el público principal del comunicado? ¿Está dirigido a los periodistas de los medios tradicionales, a blogueros o a consumidores que buscan información a través de un buscador? ■ ¿Qué gana el público objetivo con el producto o servicio? ¿Cuáles son los benefi­ cios y recompensas potenciales? ■ ¿Qué objetivo cumple el comunicado? ¿Pretende aumentar las ventas del pro­ ducto, mejorar la reputación de la organización o incrementar la asistencia de público a un acontecimiento? ■ ¿Es el mejor formato para ofrecer información? Estas preguntas deberían incluir, asimismo, un componente ético (véase el recuadro de la página 373). Una vez definido el propósito del comunicado de prensa, el siguiente paso es estructurar el contenido y el formato.

El comunicado de prensa virtual estándar La inmensa mayoría de los comunicados de prensa de hoy se distribuyen a través del correo electrónico o de servicios electrónicos de noticias, o se descargan del sitio web de una organización. El formato y contenido de los comunicados de prensa para su distri­ bución vía correo electrónico e Internet es, en parte, distinto del formato tradicional a doble espacio, que se enviaba por correo o fax a los medios. El formato estándar de un comunicado electrónico es el siguiente, que también se ilustra en la Figura 14.1. ■ Utilice solo interlineado de un espacio. ■ Limítese a 200 palabras o menos.

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Relaciones con la prensa escrita

En el trabajo P E R S P E C T IV A 5 h c u P h F r

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Consejos para redactar un comunicado de prensa isa Barbadora, directora de rela­ ciones públicas y m arketing de Schubert Communications, ofrece los consejos siguientes para redactar un comunicado de prensa noticiable, en un artículo de Jerry Walker en (JDwyer's PRReport:

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■ Utilice titulares breves y sucintos, así como subtítulos que destaquen los puntos principales y despierten interés. No deben ser simples repe­ ticiones de la información del pá­ rrafo de presentación. ■ No utilice términos genéricos como «el proveedor líder» o «de primera dase» para posicionara su empre­ sa. Sea específico con expresiones tales como «con una facturación anual d e ...» . ■ No describa los productos utili­ zando expresiones como «único» o «solución total». Utilice términos concretos o ejemplos que demues­ tren la exclusividad del producto. ■ Utilice palabras descriptivas y crea­ tivas para atraer la atención del pe­ riodista, pero asegúrese de que los términos son precisos y no exage­ rados. ■ No destaque el nombre de su em­ presa o producto en el titular del comunicado de prensa si no es un nombre muy conocido. Si no tiene

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una marca reconocida, céntrese en ta noticia. Cuente la noticia. Céntrese en cómo afecta su información al sec­ tor en vez de promocionar abierta­ mente su producto o empresa. Sea crítico con su comunicado, pre­ guntándose: «¿A quién le intere­ sa?» «¿Por qué tendrían que estar 'nteresados los lectores en esta in­ formación?» No lo condense todo en un úni­ co comunicado. Es mejor dividir la noticia en varios comunicados si el material es abundante. No utilice citas pobres. Escriba como si alguien estuviera hablan­ do; evite el lenguaje corporativo que los periodistas siempre igno­ ran. Exprésese con soltura para in­ crementar las posibilidades de que se publique. Escriba apuntando hacia su objeti­ vo. Cree dos comunicados distintos particularizados que se enviarán a dstintos tipos de medios, en vez de un comunicado general que no in­ terese a ninguno de los dos grupos. Busque una forma creativa de rela­ cionar su información con las noti­ cias y tendencias de actualidad. Escriba de forma sencilla. Use con­ tracciones, utilice la forma activa.

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sea directo y evite combinaciones de palabras como «claro y simple», e incorpore frases cotidianas orien­ tadas a la acción para generar en­ tusiasmo. Las frases no deberían tener una longitud mayor de 34 palabras. Siga los libros de estilo y las for­ mas editoriales estándar de fechas, térm inos técnicos, abreviaturas, puntuación, ortografía, letras m a­ yúsculas y demás. No exagere. Es importante escribir de forma amena, centrarse en pe­ queños detalles específicos, incluir descripciones de personas, lugares yacontecimientos; pero no escriba poesía cuando lo que se quiere es prensa. No sea estrictamente formal al re­ dactar su comunicado. No todos los comunicados deben iniciarse con el nombre de la empresa o el producto. Rompa el molde para lla­ mar la atención de los medios. No espere que los redactores re­ produzcan todo su comunicado. La información más importante debe encontrarse en los dos primeros párrafos. Deje claro cuál es la relevancia de su información para los lectores del medio al que lo envía.

■ Utilice un planteamiento de pirámide invertida, en la que la información más importante está en primer lugar seguida de los detalles menos relevantes. ■ La línea superior debería incluir el nombre de la organización y, si es posible, su logo. ■ En la segunda línea debería aparecer la fecha (por ejemplo, 21 de abril de 2010). ■ La tercera línea debería ir en negrita, con una fuente o cuerpo un poco más grande que el texto. Esta línea es la que, a menudo, sirve de asunto en los correos electró­ nicos, por lo que debería contener la clave del mensaje en 20 palabras o menos.

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Tácticas

ABIresearch®

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21 abril 2010

Reino Unido, Francia e India, entre los países más baratos en cuanto a banda ancha para móviles, según un estudio de ABI SINGAPUR-(BUSINESS W IRE). ¿Dónde están las mejores ofertas para la banda ancha de móviles? Al comparar el precio de la banda ancha de los móviles de distintos países, ABI Research descubrió que el Reino Unido, Francia e India están entre los países con precios más bajos. En la India, por ejemplo, en donde a mediados de 2009 se lanzaron los servicios de banda ancha 3G, los planes de descarga Ilimitado, cuestan tan solo un poco más de 17 dólares al mes. «ABI Research espera que en los mercados emergentes con baja penetración de Internet, el precio bajo de los móviles de banda ancha conduzca a un mayor uso del mlsmo>, afirma el analista de la empresa, Bhavya Kharma. «Sin embargo, en los mercados ctesarrollados, el uso generalizado de dispositivos de datos ha creado tensión en las redes de móviles y es fácil ver cambios de planes solo para estrangular los datos de consumo». Hay operadores que ya utilizan estas tácticas en algunos países, limitando los datos a 5GB o tan bajos como 3GB al mes, Incluso para quien contrata los planes más caros.

«ABI Research espera que en los mercados emergentes con baja penelración de Internet, «* precio bajo de los móviles de banda ancha conduzca a un mayor uso mismo»

El vicepresidente de Forecasting, Jake Saunders, añade: «Otra de las preocupaciones del consumidor es no saber cuánto le van a cargar por excederse en sus planes: a menudo, no saben cuántos megabytes están descargando. Una vez más, queda espacio para la Innovación en los operadores simplificando los costes por excedentes y educando a los consumidores para que asimilen estos servicios. Por ejemplo, los operadores en Singapur tienen un «tope» fijo de gastos por excedentes, al mes; de tal manera que los usuarios no se llevan «un susto de muerte» cuando llega la factura». ABIResearch «Moblle Data Prlclng Database» (httpiy/www.ablresearch.CQm/researchn QQ41Q4) controla el gasto que van haciendo los usuarios, tanto en sus aparatos como en sus conexiones USB, en 27 países de todo el mundo. La base de datos incluye Información sobre los planes de precios por operador, además de una comparación cruzada, por país, del coste del plan más barato en la descarga de 3GB. Es una parte de Mobüe Consumer Research Service fhttp7/www.a blresearch.com/products/servIce/SE -C MOL que también incluye informes de investigación, resúmenes y otros productos Market Data. ABI Inslgts, ABI Vendor Matices y atención al cHente de los analistas. ABI Research proporciona análisis en profundidad y previsión cuantitath/a de las tendencias emergentes en la conexión global. Desde sus oficinas en América del Norte, Europa y Asia, el equipo de expertos de ABI Research aconseja a miles de personas que quieren tomar una decisión a través de 28 centros de Investigación y asesoría. Desde 1990. Más Información en www.ablresearch.com o llamando al 1.516.624.2500 Contacto ABI Research Christine Gallen, Tel. 44.203.326.0142 [email protected]

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Fig u ra 14.1

Comunicado de prensa electrónico de ABI

Este comunicado de prensa, distribuido por Business Wire en nombre de ABI Research, muestra el formato y componentes de un comunicado de prensa online.

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También es importante incluir una palabra o frase clave para el posicionamiento en buscadores. Escriba la ciudad al principio del comunicado (por ejemplo, Madrid). Utilice una entradilla (primer párrafo de la noticia) de dos o tres frases que pro­ porcionen la esencia del comunicado de prensa. Utilice un extracto como parte del comunicado de prensa. Es una cita destacada dentro de un recuadro que resalta el tema clave del comunicado. Proporcione enlaces para que los lectores puedan acceder con facilidad a sitios en los que se ofrece información relacionada. El último párrafo debería incluir información básica sobre la organización. El comunicado debería terminar con el nombre, número de teléfono y dirección de correo electrónico de la persona de contacto del departamento de relaciones

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Relaciones con la prensa escrita

públicas, de tal manera que el periodista o bloguero pueda ponerse en contacto y pedir más información. B. L. Ochman, en un artículo en The Strategist, sugiere que el personal de relacio­ nes públicas «piense en el comunicado de prensa en línea como un rompecabezas, de tal manera que el periodista o redactor necesite acudir a su sitio web en busca de más infor­ mación». Con base en su axioma: «Escriba como si tuviera 10 segundos para contarlo, porque escribiendo en línea es lo que tiene», hace las siguientes sugerencias: ■ Escriba una línea principal que identifique exactamente el tema central del comu­ nicado de prensa. ■ Redáctelo con un máximo de 200 palabras, o menos, dividido en cinco párrafos breves. La idea es la brevedad, de manera que los periodistas vean toda la infor­ mación en una pantalla, sin tener que desplazarse a otra. ■ Escriba solo dos o tres frases cortas por párrafo. ■ Use listas con puntos para expresar los temas clave. ■ Encima del titular o al final del comunicado, asegúrese de proporcionar un nom­ bre de contacto, número de teléfono, dirección de correo electrónico y URL por si alguien necesita más información. ■ Nunca envíe un comunicado como archivo adjunto. Los periodistas raramente abren archivos adjuntos por temor a posibles virus. La distribución global de los comunicados electrónicos, requiere una sensibilidad espe­ cial, tal como se señala en el recuadro sobre un mundo multicultural de la página 374.

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En el trabajo

ÉTICA pi

irv/ Qué escribir o no escribir

na actividad normal de los profesionales d e las re la­ ciones públicas es redactar comunicados de prensa en nombre de su cliente o empleador. A veces, el contenido y la elección de las palabras de un comunicado de prensa pueden constituir un dilema ético. Considere los siguientes dos escenarios:

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■ El presidente de una pequeña em presa de softw are em p re­ sarial quiere obtener cobertu­ ra informativa y visibilidad en la prensa especializada. Le pide que redacte un com unicado

de prensa en el que se infórme que la empresa ha recibido, re­ cientemente, importantes con­ tratos de grandes compañías como G eneral Electric, AT&T, Starbucks, y Exxon/M obil. El presidente añade a continua­ ción: «Solo tenemos un contra­ to con AT&T en este momento, pero hemos estado hablando con las otras compañías y pare­ ce bastante probable que firma­ rán pronto los contratos». Dada esta información, ¿seguiría ade­ lante y redactaría el comunica­ do de prensa? ¿Por qué?

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■ Un alto ejecutivo ha sido des­ pedido d e una em presa por manipular las cuentas y decla­ rar más ventas en su división de las que había docum entadas. Los medios de com unicación están llamando para preguntar el motivo de la salida del ejecu­ tivo, por lo que el presidente le pide que redacte un breve co­ municado de prensa explican­ do que el ejecutivo ha dimitido para «buscar otras oportunida­ des profesionales». ¿Seguiría adelante y redactaría el com u­ nicado de prensa? ¿Por qué?

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Tácticas

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Los com unicados de prensa globales requieren una sensibilidad especial en su distribución n la actualidad, muchos comu­ nicados de prensa se distribu­ yen internacionalmente gracias a las nuevas tecnologías, pero hay diferencias culturales, asuntos políti­ cos sensibles y diferencias lingüísticas que deben tenerse en cuenta. En términos de diferencias cultu­ rales, los comunicados de prensa se perciben de forma diferente, depen­ diendo del país en el que se publi­ can. En Latinoamérica y en España, por ejemplo, los redactores no se fían de comunicados en los que se des­ criben nuevos productos o servicios como «el mejor», «de primera cla­ se» o incluso «lo último». En Rusia, se muestran bastante escépticos con cualquier información que provenga de Estados Unidos y no se interesan realmente por la noticia, a no ser que esté muy relacionada con Rusia. «Los medios asiáticos son más tolerantes con los comunicados técnicos que los europeos o latinoamericanos», se­ gún Colleen Pizarev, vicepresidente de distribución internacional de PR Newswire. La Figura 14.2 muestra un comunicado de prensa japonés. Los temas políticos también encie­ rran cierto peligro. El redactor de co­ municados de prensa en China, por ejemplo, debe evitar hacer mención a temas como los derechos humanos, la disidencia, la libertad. Taiwán o, in­ cluso, hablar de responsabilidad so­ cial corporativa. De igual manera, una empresa debe ser muy cuidadosa al enviar un comunicado de prensa a los medios taiwaneses y no mencionar sus negocios en China. Otro aspecto relacionado con China es que tiene un sistema enormemente regulado y

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todas las noticias que se publican tie­ nen que ser previamente autorizadas por el gobierno. Es decir, que no se pueden distribuir directamente a los medios; primero deben pasar por los canales oficiales de censura. La lengua es otro elemento que considerar. Los comunicados deberían

traducirse al idioma de cada país. En India, por ejemplo, el inglés se utiliza en todas partes, pero muchas organi­ zaciones presentan sus comunicados también en hindi si los van a enviar a publicaciones regionales y locales. En Singapur, es mejor publicar los co­ municados en chino e inglés. Aunque

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en japonés Las empresas globales necesitan publicar sus comunicados de prensa en la lengua del país donde se publican. Este comunicado lo preparó Inoue Public Relations en Tokio para su cliente McAfee y fue distribuido a los medios japoneses.

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en la actualidad China utiliza el chi­ no simplificado en casi todo el país, no se debe olvidar que el chino tra­ dicional todavía se utiliza en Taiwán, Hong Kong y Macao. Incluso los paí­ ses a ng lo hablantes tienen diferencias en términos ortográficos. Un comuni­ cado de prensa en el Reino Unido o en Australia, por ejemplo, debería ir

escrito en el inglés del Reino Unido. Es decir, escribiríamos organisation en vez de organization y honours en vez de honors. Las consultoras de relaciones pú­ blicas, con oficinas en muchos países, tienen a menudo personal local que escribe, traduce y distribuye el mate­ rial a los medios. Según Tanya Lewis,

Relaciones con la prensa escrita

periodista de PRWeek, la clave está en adaptar un comunicado global pro­ porcionando contactos locales e in­ cluyendo citas de representantes de la empresa en la zona. Y añade: «No utilice frases/palabras que puedan llevar a confusión al traducirse, por ejemplo, es mejor utilizar "seis" que "media docena"».

Comunicados de prensa multimedia El mayor cambio en la evolución de los humildes comunicados de prensa es el comuni­ cado inteligente (o multimedia), apodado también SMR, en inglés Smart Media Release, incluso comunicado de prensa de los medios sociales. Estos comunicados, implementados por los grandes servicios de distribución electrónica, como Business W ire, PR Newswire, PRWeb y Market W ire permiten insertar fotos y gráficos de alta resolución, vídeo y componentes de audio. La Figura 14.3 muestra la plantilla de un SM R Además de eso, estos servicios se han imido a buscadores como Google, Yahoo! y MSN para promover una exposición máxima de comunicados de prensa a través del posicionamiento en bus­ cadores. En esencia, el posicionamiento en buscadores es el proceso de selección cuidadosa de palabras clave para la recuperación del contenido de un documento, en este caso el comunicado. Por ejemplo, una empresa de alimentación que quiere utilizar el término «biotecnología agrícola» en un comunicado de prensa como término opuesto a «modi­ ficación genética», pero la gente va a utilizar más este último término para su búsqueda, por lo que el comunicado de la empresa acaba siendo ignorado. Un motor de búsqueda intenta localizar ciertos términos en un documento para que se sepa cómo clasificar o categorizar el contenido en términos de título, etiquetas (tags), resúmenes e hipervínculos. Robert Niles, en un artículo de OJR: The Online Journalism R eview, añade: «S i publicas en línea, el estilo Google (es decir, de posicionamiento en buscadores) siempre supera al estilo AP (Associated Press stylebook)». Michael Lissauer, vicepresidente ejecutivo de Business W ire, declaraba a PRWeek: «Lo más importante para nuestros clientes es ver que sus comunicados están en esos bus­ cadores. Saben que los consumidores van ahí. Si escriben bien un comunicado, esquivan a los «guardianes de la prensa», los periodistas, que eran los que antes tenían la oportu­ nidad de interpretar el comunicado como querían». En otras palabras, el SMR ha alcan­ zado a muchos más públicos que los medios tradicionales. La popularidad de los medios sociales también se ha incorporado al SMR. Los comunicados incluyen etiquetas (tags) de los medios sociales de manera que el conte­ nido pueda circular a través de Digg, Technorati, del.icio.us y otros marcadores socia­ les —es decir, medios sociales que permiten almacenar, clasificar y compartir enlaces en Internet o en una intranet—, para incrementar la clasificación del comunicado en los buscadores y dirigir el tráfico del público objetivo hacia el sitio web. Otros enlaces serán con blogs, con la sala de prensa de una organización e, incluso, con un espacio en el que los lectores pueden colgar comentarios sobre el comunicado. MarketWire, en concreto, ha añadido servicios específicos para los medios sociales. Según afirmó Craig McGuire en un artículo de PRWeek: «El servicio incluye listas de favoritos y tags, nuevos canales de distribución, resúmenes de titulares en audio, enlaces

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Tácticas

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Plantilla de comunicado de prensa SMR de PRWeb

Las características de un comunicado de prensa SMR están resumidas en este gráfico, preparado por PRWeb, empresa de la compañía Vocus. Estos comunicados multimedia están diseñados para que se puedan utilizaren distintas plataformas, incluyendo medios tradicionales, sitios web y redes sociales. También están en buscadores como Google, para que los consumidores puedan acceder fácilmente a ellos.

permanentes (permalinks), vídeos sociales en Photobucket, posibilidad de colgar fotos en YouTube y mucho más». Paolina Milana, vicepresidenta de MarketWire, dice que «los comunicados de prensa sociales, por lo general, están formateados de forma que sea fácil escanear la información utilizando viñetas y listas de citas ya confeccionadas en vez de larguísimos textos». El periodista de PRWeek, McGuire, da algunos consejos para saber utilizar SMR que a la vez incorporen medios sociales:

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Relaciones con la prensa escrita

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■ Incluir enlaces a páginas en las que aparezcan diferentes ejemplos de nuestras pala­ bras/frases clave que refuercen nuestro mensaje. ■ Situar los términos en lugares clave como titulares y primeros párrafos. ■ Distribuir el comunicado de prensa a través de un servicio que tenga hipervínculos a los sitios principales como Yahoo Finance, AOL News y Netscape. No hacer

■ Volverse loco con los enlaces. Demasiados enlaces confunden a los periodistas y alejan el foco del mensaje clave. ■ Utilizar imágenes de baja resolución. Hay que optar por multimedia de alta reso­ lución que se pueda usar fácilmente por programas de composición. ■ Hacer uso de todas las herramientas en todo momento. Lo primero es centrarse a i el mensaje. Usar elementos accesorios para complementar la campaña. Los comunicados de prensa SMR cumplen la predicción de Manny Ruiz, presidente de Hispanic PR W ire: «Los comunicados de prensa del siglo pasado han muerto». Y con entusiasmo añade: «En su lugar, ha crecido un servicio dinámico que es más una herra­ mienta interactiva de marketing, de gran importancia y poder para los periodistas, con la diferencia de que no es solo para ellos». Quizá sea cierto, pero merece la pena recordar que la mayor parte de los comuni­ cados de prensa, incluso aquellos que se mueven en servicios de distribución electró­ nica, como Business W ire, son todavía comunicados básicos sobre actividades mundanas que no requieren fotos, vídeos y componentes de audio. Cada vez más comunicados de prensa sobre productos incluyen fotos, pero los SMR más elaborados son solo una parte pequeña del total debido a su coste. Por otro lado, el número y variedad de canales que reciben comunicados de prensa ha crecido considerablemente, más allá de los medios tradicionales.

1 Fotos de prensa El refrán dice que una imagen vale más que mil palabras. Por ello, los comunicados van a menudo acompañados de una foto, ya sea como archivo adjunto, o insertada en el SMR. Puede ser tan básica como una foto de primer plano (llamada también m u g shot> es decir, fotografía retrato) de la persona mencionada en el comunicado. Los comunicados de prensa de un producto nuevo suelen incluir una foto del mismo en un escenario atrac­ tivo (véase la foto de prensa distribuida por Samsung). Los estudios han revelado que a la mayoría de la gente le resulta más fácil «leer» las fotografías que los artículos. La Advertising Research Foundation desveló que tres de cada cuatro lectores se fija tanto en la foto como en la noticia. En otro estudio, Wayne Wanta, de la Universidad de Missouri, concluyó que los artículos que van acompaña­ dos de una foto son considerados significativamente más importantes que los que no la llevan. Incluso a los blogueros les gustan las fotos, como queda reflejado en el recuadro de la página 379. Al igual que los comunicados de prensa, las fotos de prensa no se publican ni se cuel­ gan a menos que resulten atractivas para los periodistas que seleccionan el contenido. Es muy importante contratar a fotógrafos profesionales, pero el personal de relaciones públicas es el que tiene la obligación de supervisar su trabajo y seleccionar las fotos que se ajusten mejor para su uso en los medios. Estas son algunas sugerencias:

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Tácticas

Calidad.

Foto de prensa de Samsung Las fotos de prensa de un producto deben ser creativas e interesantes. Un aparato de televisión no es muy atractivo en sí mismo, pero si se colocan varias modelos surcoreanas alrededor, llamará más la atención. Esta foto, distribuida por Samsung Electronics,anunciaba al mundo su nueva televisión 3-D de alta definición.

Las fotos deben tener buen contraste y ser níti­ das, de forma que puedan reproducirse en distintos forma­ tos, incluido el granuloso papel de periódico. La fotografía digital es la norma y, en muchos casos, los redactores des­ cargan fotos digitales del sitio web de la organización. Pero una foto que se vea muy bien en la pantalla del ordenador puede no ser lo mismo al imprimirla. La mayoría de los sitios web utiliza imágenes 72 dpi (puntos por pulgada) para descargas rápidas, pero las publicaciones impresas precisan fotos de 300 dpi en for­ mato jpeg o gif. En consecuencia, los servicios de noticias electrónicos y las salas de prensa virtuales corporativas tie­ nen un espacio protegido que proporciona fotos de alta resolución para periodistas registrados. Las fotos tam­ bién se envían a los periodistas en soporte CD o DVD. En general, no se deben enviar fotos como archivo adjunto, a menos que el periodista lo pida específicamente. Tama.

Se puede utilizar una gran variedad de temas en las fotos de prensa. Las revistas especializadas, los sema­ narios y los boletines de empresa suelen utilizar la típica fotografía de una persona recibiendo un premio, mirando a la cámara con una sonrisa, o del presidente de la empresa dando la mano a una auto­ ridad. Esta ha sido la materia prima de las fotos durante años, y no parece que vayan a pasar de moda, a pesar de ser un cliché un poco rancio. Otro planteamiento muy común es la fotografía de grupo, que es apropiado en el caso del boletín de un club, pero no es aceptable en el caso de un periódico. Lo mejor es hacer fotos de grupos compuestos por tres o cuatro personas de la misma ciudad y enviar solo esa foto a los periodistas de dicha ciudad. Composición.

Las mejores fotos son aquellas que no están sobrecargadas. Los exper­ tos recomiendan: (1) Planos cortos con fondo mínimo, (2) enfatizar el detalle y no toda la escena, y (3) limitar el espacio sobrante reduciendo el hueco entre individuos u obje­ tos. A veces, el contexto también es importante. Las fotografías de un contexto con­ creto muestran a la persona en su entorno natural: por ejemplo, un científico en su laboratorio. Acción.

Demasiadas fotos son estáticas, sin nada que mostrar excepto a alguien mirando a la cámara. Es mejor reflejar a gente haciendo algo: hablando, gesticulando, riéndose, corriendo o manejando una máquina. La acción dota de interés a la fotografía. La excep­ ción es la foto estándar de producto. Escala. Otra forma de añadirle interés es a través de la escala. Apple, por ejemplo, podría ilustrar su último iPod nano con la imagen de alguien con el aparato en la mano y rodeado de pilas de CD, para mostrar la cantidad de música que se puede almacenar ahí. Ángulo do la cámara.

Los ángulos interesantes pueden hacer que el tema de la foto sea más atractivo. Algunos de los métodos habituales son hacer una fotografía de abajo arriba de un edificio alto para hacerlo parecer más alto o, incluso, hacer una fotografía aérea que ofrezca una perspectiva no habitual.

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Relaciones con la prensa escrita

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

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Trabajar con periodistas «ciudadanos» o primero que debe hacer un responsable de relaciones públi­ cas antes de proponer algo a un bloguero es leer cuidadosamente su blog. Para ¡nielar una conversación con un bloguero — y debería conside­ rarse una conversación y no «vender» algo— es vital conocer cuáles son sus opiniones e intereses. Text 100, una consultora de relaciones públicas, llevó a cabo un estudio entre 450 blogueros en el año 2009. Estas son algu­ nas de sus conclusiones:

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■ Los blogs se han convertido en un canal de comunicación de enorme influencia.

El medio preferido de contacto es el correo electrónico. El men­ saje instantáneo es el menos apreciado. La informática, la tecnología e Internet son los temas de los que más se habla en los blogs, según los encuestados. Los contenidos favoritos son las noticias, los análisis de nue­ vos productos, los comentarios de opinión y las entrevistas con gente relevante. Las noticias so­ bre empresas son las que me­ nor interés concitan.

Las fotografías son el co n te ­ nido más u tilizado, aunque m ucha gente tam bién utiliza distribuidor de vídeos (strea­ ming), listas y gráficos. Los po­ dcast de vídeos y audio casi no se utilizan. Es frecuente el uso de elementosde los comunicados de pren­ sa inteligentes. Los sitios web corporativos y los formatos XLM para com partir (RSS, Really Simple Syndication) son las fuentes de contenido más utilizadas.

Iuminac¡ón. Los fotógrafos profesionales utilizan técnicas de iluminación para asegu­ rarse de que el objeto se retrata, literalmente, bajo la mejor luz. Las fotografías de pro­ ductos, por ejemplo, siempre tienen la luz sobre el producto y el fondo suele ser oscuro 0 casi invisible. El fondo es importante. Si todos los ejecutivos de una comida llevan traje oscuro, el fotógrafo no debe situarlos delante de una cortina roja, pues no habrá con­ traste. De igual forma, las fotografías de exterior deben hacerse aprovechando la luz del sol. Color. Actualmente, con las cámaras digitales y tarjetas de memoria, casi todas las fotos de prensa son en color. Los periódicos de tirada diaria, por ejemplo, usan de manera regu­ lar fotografías a todo color en cada vez más secciones. Cada publicación tiene sus requisi­ tos. Unas quieren fotos que puedan descargarse a través de un sitio web; otras quieren CD, pdf o incluso una memoria USB. Una vez más, la norma general es tener distintos forma­ tos disponibles y enviar a la publicación, o al sitio web informativo, lo que necesiten.

1 El dosier de prensa Los comunicados y las fotos de prensa se entregan, a veces, dentro de lo que comúnmente se conoce como dosier de prensa. Es habitual que se preparen para grandes acontecimien­ tos y lanzamientos de nuevos productos. En estos casos su objetivo es proporcionar a los periodistas información diversa que les facilite la redacción de un artículo sobre el tema. En cierto aspecto, el dosier de prensa tradicional es la versión impresa del comunicado de prensa multimedia actual.

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4 Tácticas

El dosier de prensa tradicional es una carpeta cuyo contenido suele constar de ele­ mentos como: (1) El comunicado de prensa principal; (2) una explicación de la caracte­ rística del producto o servicio; (3) hojas informativas sobre el producto, la organización, o el acto; (4) fotos; (5) material biográfico sobre el portavoz o los directores ejecutivos;(6) un folleto básico; e (7) información de contacto, como direcciones de correo electrónico, números de teléfono y dirección URL del sitio web. Un ejemplo ilustrativo de un dosier de prensa empresarial bien diseñado, que se ajusta a los productos y a la personalidad de la organización, es el que Crayola hizo para celebrar su centenario con una gira en autobús por 25 ciudades. El dosier era un gran sobre que se desplegaba en una hoja grande y redonda, de 60 centímetros de diámetro, en la que había ilustraciones hechas con ceras de todos los colores del arcoíris. El dosier incluía, también, artículos con la historia de la empresa. (Una información anecdótica: Desde 1903, se han vendido más de 120.000 millones de ceras de colores en el mundo. Puestas una detrás de otra, podrían dar la vuelta al mundo doscientas veces.)

El dosier de prensa digital Actualmente, el dosier de prensa digital llamado EPK (Electronic Press Kit\ es la norma y se distribuye por correo electrónico, sitio web, CD o lápiz de memoria. Los eventos especiales, en particular, justifican la entrega de un CD con una portada atractiva. El Chicago’s Shedd Aquarium se valió de un CD para la exposición que montó sobre lagartos. La cubierta, que se puede ver en la imagen, llamaba poderosamente la atención, yen el CD había información para los periodistas. Por ejemplo, (1) vídeos cortos que mostraban a \ los lagartos en su hábitat natural, (2) comunicados Ejem plo de do sier de prensa en CD de prensa, (3) hojas informativas sobre los lagar­ El dosier de prensa se ha hecho digital. El Shedd Aquarium tos y las horas de visita a la exhibición, (4) reseñas distribuyó un CD a los medios locales de Chicago para anunciar una exposición especial sobre lagartos. El CD incluía de diferentes lagartos y (5) fotografías de alta reso­ comunicados de prensa, hojas informativas, vídeos cortos y fotos lución. El dosier fue todo un éxito. Generó casi de alta resolución que los periodistas de prensa y de televisión 250 notas en prensa escrita y emisiones por TV, podían incorporaren sus informaciones. y consiguió que el acuario atrajese a 2,1 millones de visitantes. Los dosieres de prensa digitales también se cuelgan en los sitios web de las empresas o en ser­ vidores, de manera que los periodistas y blogueros puedan acceder con facilidad. El dosier de prensa básico de SanDisk, por ejemplo, incluye: (1) Fotos de productos a la venta, (2) fotos de ejecutivos de la empresa, (3) información sobre la marca, (4) enlaces de asociaciones industriales, (5) folletos de productos a la venta, e (6) imágenes de vídeo que muestran las ventajas de sus tarjetas SD (Secure Digital) y otros productos. El ahorro de costes para la organización es un factor fundamental. Patrick Pharris, fundador de Electronic Media Communications, ofrecía un buen ejemplo a PR News. La empresa desarrolló un dosier digital para un cliente, que incluía ocho documentos, cinco fotos y una distribución a tra­ vés de PR Newswire por valor de 4.000 dólares

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en vez de los 16.000 dólares que costaba un dosier impreso. HP, en una feria, también uti­ lizó un dosier digital que le permitió ahorrarse 20.000 dólares, que era lo que hubiera costado de haberse impreso. Sin embargo, se debe hacer honor a las necesidades de cada publicación. Sarah Rogers, de M45 Marketing Services, de Freeport, Illi­ nois, afirma que ella necesita tener en cuenta a los diarios más pequeños de Illinois y de otros lugares. Decía a Ragan.com: «S i tengo que enviar un dosier, lo hago en papel y con las versiones electrónicas de toda la documenta­ ción». En consecuencia, es probable que los dosieres digitales jamás reemplacen al dosier tradicional.

Relaciones con la prensa escrita

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Summer Flavor Comunicados m a t

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IftZll'L.'a *.»'. .** El comunicado m at es una variante del comu­ nicado de prensa tradicional. Al principio se los conocía simplemente como m at, porque se enviaban en formato mate para la prensa impresa. Hoy en día, estos materiales se dis­ tribuyen en diferentes formatos, incluyendo documentos Word, jpeg y pdf. El formato de un comunicado m a tes algo diferente al comunicado tradicional, básica­ mente porque aparecen en formato de columna bajo titulares como: Comer sano, El rincón de la cocina o Las vacaciones de tu vida. El concepto es ofrecer información y con­ sejos de ayuda al consumidor sobre distintos 09 5 4 2 : All-Am erican Summer Flavor asuntos, de manera informativa y con solo una To order, download at www.FamilyFeatures'.com or contact breve mención de la organización sin ánimo de M edia Communications at supportQfam ilyfeatures.com or 1 -8 8 8 -8 2 4 -3 3 3 7 lucro o empresa que haya distribuido el comu­ nicado a través de firmas como Family Fea tures (www.familyfeatures.com) o el North Ame­ Ejem plo de co m u n icado m at rican Precis Syndicate (www.napsinfo.com). Una forma innovadora del comunicado mat es una página entera de Estos reportajes enlatados aparecen en miles periódico, redactada y diseñada en relación con un tema concreto. de periódicos semanales y diarios en las sec­ Este ejemplo, distribuido por Family Features Editorial Syndicate, en ciones de alimentación, viajes, moda, motor y nombre de la Asociación para la Promoción de la Sandía, utiliza el tema del verano para enseñar a los consumidores cómo elegir una economía. Por ejemplo, un reportaje sobre una buena sandía y disfrutarla con recetas distintas. receta titulada «Arroz con pollo: una mezcla de éxito seguro», distribuida por NAPS para la empresa Rice-a-Roni, generó más de 1.400 artículos en periódicos de 40 estados, con un número total de lectores de 75 millones. Otra forma es la columna habitual de un experto. Nestlé, por ejemplo, distribuye una columna a través de la sección Family Features, que se llama «Mézclate con Jenny». La •»» .r.—*-.

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columna, firmada por Jenny Harper, que se identifica como experta en cocina en Nestlé Test Kitchens, publica recetas estacionales que, por supuesto, incluyen ingredientes de la casa Nestlé. Una columna, distribuida en primavera para periódicos diarios y semanales, recomendaba postres de rápida preparación para las fiestas de graduación. Otro tipo de comunicado mat, quizá más sofisticado, es aquel que se presenta en for­ mato de una página a todo color, que el periódico puede seleccionar y publicar sin coste alguno. Family Fea tures ha sido pionera en este concepto y el mejor ejemplo es la página a todo color sobre la sandía como expresión máxima de placer de verano (véase la imagen de la página anterior). Este reportaje, que se distribuyó gratis a los periódicos, lo pagó la Asociación para la Promoción del Melón. El reportaje hace solo una pequeña referencia de pasada al patrocinador, por lo que parece preparado por el periódico. Los servicios m at también proporcionan reportajes en formato audio y vídeo para el sector audiovisual. Muchos periódicos, obligados a reducir personal, encuentran en estos reportajes, proporcionados por servicios editoriales como Family Fea tures, una forma de ahorrar costes y rellenar espacios gratis.

I Convocatorias de prensa y fichas técnicas A veces, el personal de relaciones públicas envía a periodistas y redactores una nota sobre una conferencia o un acontecimiento que pudiera ser de su interés. Estas notas o memo­ rando también se usan para informar a los medios de la posibilidad de entrevistar a un dignatario o a un famoso, o qué posibilidades hay de hacer una foto o un vídeo. Las con­ vocatorias de prensa se pueden enviar acompañadas de un comunicado de prensa o solas. El formato más común de las convocatorias de prensa son textos cortos y listas, en vez de párrafos largos. Una convocatoria típica, de una página, suele contener los siguientes elementos: titular de una línea, un breve párrafo esbozando la idea o el asunto de la noti­ cia, alguna de las cinco W, y una H, del periodismo (Who?, What?, W here?, When?, Why? H oto ?; es decir, ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Por qué? y ¿Cómo?) y con quién contactar para obtener más información. En la Figura 14.4 se muestra la convocatoria de prensa de la visita a Nueva Orleans de un miembro del ejecutivo de Estados Unidos.

Dos tipos de fichas técnicas Las fichas técnicas son otra herramienta muy útil en las relaciones públicas. Las hay de dos tipos: la primera es, básicamente, un resumen de las características de un producto nuevo que sirva de referencia rápida para el artículo del periodista. La ficha técnica de la última maquinilla de afeitar de Philips Norelco, por ejemplo, incluía información del tipo: (1) Capacidad para depilar cualquier parte del cuerpo, (2) cuchillas de acero cromado, (3) tres peines intercambiables, (4) 50 minutos de autonomía y (5) dos años de garantía. Las fichas técnicas de productos, también conocidas como si?iopsis, se suelen distri­ buir como parte de un dosier de prensa, o un comunicado de prensa, para proporcionar más información sobre el nuevo producto. El segundo tipo de ficha, a menudo conocido como p erfil corporativo, es un resumen de una página, en una sola cara, con una serie de puntos en los que se enumera la infor­ mación básica de una empresa u organización. Pueden ir con encabezamientos en los que aparece: (1) El nombre completo de la organización, (2) los productos o servicios que se ofrecen, (3) los ingresos anuales de la organización, (4) número de empleados, (5) los nombres y breves biografías (un párrafo) de los directivos, (6) los mercados en los que opera, (7) su posición en el sector y (8) cualquier otro detalle de interés.

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Convocatoria de prensa: La Secretaria de Sanidad, Sra. Sebelius, visitará el Centro de Salud St. Thomas, en Nueva Orleans Recorrerá las instalaciones y contestará a preguntas con el alcalde, Mitch Landrieu WASHINGTON-(BUSINESS WIRE). El lunes 26 de abril, la Secretarla de Sanidad y Servicios Sociales, KatNeen Sebelius, y el alcalde de Nueva Orleans, Mltch Landrieu, visitarán el centro de salud St. Thomas de Nueva Orleans, Lulslana. Después de recorrer las Instalaciones, se reunirá con el alcalde para hablar sobre el enorme esfuerzo que se está haciendo en la ciudad de Nueva Orleans para proporcionar ayuda sanitaria y cuidados a todos los residentes. Después del debate, tendrán un encuentro con los representantes de los medios para contestar a sus preguntas. El recorrido por las Instalaciones lo hará junto con la prensa. QUÉ:

La Secretaria de Salud, Sra. Sebelius, y el alcalde, Sr. Lendrieu, visitan el centro de salud St.Thomas

CUÁNDO:

B lunes 26 de abril de 2010. Hora: 12.00 horas. R-ensa: 11:45 horas.

DÓNDE:

Centro de Salud St. Thomas. 1020 Saint Andrew Street Nueva Orleans, LA 70130-5022

CONTACTO:

Oficina de Prensa de Secretaría de Sanidad (202) 690-6343

Mary Beth Romlg. Transition Nueva Orleans (504) 606-8430

Contacto Oficina de Prensa de Secretaría de Sanidad 202-690-6343

l i l i Figu ra 14.4 Orleans.

Convocatoria de prensa. Secretaría de Sanidad de Nueva

Las convocatorias de prensa informan con anticipación a los periodistas de la visita de un dignatario o una celebridad a un centro local. Detallan hora y día para que los medios puedan asignar el personal que cubra la noticia.

El perfil corporativo básico para Best Buy, por ejemplo, empieza con un extenso párrafo sobre sus operaciones, sus ingresos anuales, el número de empleados, sus actos filantrópicos para los grupos de la comunidad y su política medioambiental. A conti­ nuación, una lista con formato de viñetas, de un solo renglón, con la información sobre la dirección de la sede y el número de teléfono; el sitio web de la empresa y el logo; el nombre del director general; y el nombre, teléfono y dirección de correo electrónico de la persona encargada de las relaciones públicas. El objetivo del perfil corporativo es el mismo que el de la ficha técnica de un pro­ ducto. Para los periodistas es como un «recordatorio» con el cual pueden confirmar los datos básicos que tienen, como los ingresos anuales de la empresa o, incluso, sus líneas de producto, cuando están redactando la noticia. E stos perfiles están siempre disponi­ bles en sitios de distribución de comunicados de prensa como Business W ire o en el sitio web de la organización, en el enlace a la sala de prensa.

I El arte de proponer una noticia Llamar la atención de los periodistas resulta difícil, pues reciben miles de comunicados y convocatorias de prensa cada semana. Por ello, la pregunta principal es cómo hacer que su noticia destaque entre un bosque virtual de comunicados de prensa.

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La respuesta es lo que en el mundo de las relaciones públicas se conoce comúnmente como pitch, «proponer» una noticia. Hoy en día, algunos de los profesionales más pun­ teros de los medios sociales consideran que el concepto de «proponer» es anticuado, pues hace referencia a una comunicación en un solo sentido. En vez de eso, prefieren usar términos más novedosos como «compromiso» y «construcción de relaciones» con los periodistas. En el recuadro de la página 385 se muestran algunos consejos para esta­ blecer relaciones eficaces con los medios. En cualquier caso, el objetivo es ponerse en contacto con periodistas y blogueros y convencerlos de que la noticia o idea propuesta merece la pena. Aunque la propuesta puede ir en forma de nota o carta adjunta a un comunicado de prensa, actualmente, en esta era digital, la mayoría son en forma de llamada telefónica, correo electrónico, mensaje de texto o incluso un tuit. El bloguero Mark Evans afirma: «Cuando se envía algo a un periodista o a un bloguero, los dos o tres párrafos introductorios del correo electrónico son los que van a definir si el receptor continúa leyendo o elimina el correo. Si se consigue captar su atención, es posible que lea el comunicado de prensa para obtener más información, pero, la mayoría de las veces, el periodista o el bloguero llamará o mandará un nuevo correo para pedir información adicional o concertar una entrevista». Otro bloguero, David M. Scott, en un artículo de www.webinknow.com, ofrecía lo que consideraba el mejor consejo sobre este tema: «No vendas tu producto. La mayo­ ría de los periodistas no están interesados en productos. En vez de eso, cuenta cómo tu organización resuelve los problemas de sus clientes». Estas son algunas de las directrices básicas para proponer una noticia por correo electrónico: ■ Utilice solo una frase para contar al periodista lo que tiene que ofrecer; no intente ser efectista o artificioso. ■ Escriba un mensaje que sea breve, que ocupe, como máximo, una pantalla. ■ No incluya archivos adjuntos a menos que el periodista los esté esperando. Muchos redactores, debido al temor a los virus, no abren jamás archivos adjuntos si no conocen personalmente la fuente de origen. ■ No mande una «explosión» de correos a un gran número de redactores. Los siste­ mas de correo electrónico filtran los correos dirigidos a múltiples receptores pues son una señal de correo basura. Si tiene que enviar un correo a muchos periodis­ tas, hágalo en grupos de distribución pequeños. ■ Envíe correos personalizados con la propuesta a redactores y jefes de sección espe­ cíficos; la propuesta debería ser interesante en función de sus plazos y publica­ ciones. ■ Compruebe de manera regular los nombres de su lista de correo para eliminar los receptores superfluos. ■ Deje que los periodistas se borren de la lista si lo desean; es la manera de asegu­ rarse de que la lista engloba a los que están interesados. De igual forma, permita que vean las actualizaciones en el sitio web de la organización o vía RSS. Si los redactores cubren el sector, lo agradecerán. ■ Establezca una relación a través del correo electrónico. Como dijo un periodista: «Los mejores correos proceden de la gente que conozco; yo borro los correos pro­ cedentes de gente o consultoras de relaciones públicas que no reconozco». «Vender» una noticia es un arte, por lo que los profesionales de las relaciones públi­ cas deben investigar, en primer lugar, la publicación o medio con el que quieren ponerse en contacto. Es importante saber qué tipo de noticias aparecen normalmente en la publi­ cación, o qué tipo de invitados acuden a un programa concreto. Conocer el pulso del

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Relaciones con la prensa escrita

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Relaciones con los medios: cómo conseguir una cita con un periodista rabajar con los medios y tener citas tienen mucho en común. Je re m y P o rte r e lab o ró el «Dating Advice fbr PR Pros», en blog. journallstics.com. Esto es un resumen de algunos de sus puntos clave.

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La mejor opción es la presentación llana Hay muchos tipos de anzuelos en el mundo de las citas, pero la regla más efectiva es: «Hola, me llamo...». En las relaciones con los medios, lo acon­ sejable es saltarte la línea de apertu­ ra y decirle, simple y llanamente, al periodista quién eres y para qué le llamas.

Intente no mostrarse demasiado desesperado No des la impresión de morirte por una cita o de que el periodista escri­ ba una noticia. Debes ser capaz de crear verdadero interés y aportar algo a la relación. «Evita parecer demasia­ do necesitado, no funciona en ningún escenario».

No intente enganchar desde el principio «No pretenda conseguir todo en la primera cita. Si es la primera vez que habla con un periodista, no espere que escriba sobre la noticia en un pri­ mer momento», dice Porter. «Es como las citas... invierta tiempo y energía en construir una buena relación y sa­ cará más de todo ello».

No se olvide de la confianza y el hum or «Dos de las cualidades más aprecia­ das en un socio potencial son la con­ fianza y el humor. SI duda de usted mismo o le encuentran un poco soso, olvídese de una segunda cita».

«A los periodistas les gusta la exclusi­ vidad. Si queda con todo el mundo, el otro pierde interés».

Mejor con un amigo de intermediario Píen se en un amigoque le pueda «con­ seguir» la cita con el periodista. Un amigo común que le presente a través de Linkedln, Facebooko Twitter.

El seguimiento es la clave para una segunda cita «Si quiere tener una buena relación, debe insistir después de la primera cita». En el caso de un periodista, dele información complementaria y ase ­ gúrese de que tiene su contacto.

Las maneras importan Tenga en mente un plan de juego «No pida una cita sin tener antes un plan premeditado. Estóvale igualmente para las relaciones públicas. Si un perio­ dista acepta hablar con usted, aprove­ che bien el tiempo que le dedica».

Vista bien No vaya de jugador

también, precisos, profesionales y de alta calidad. Si no es así, no espere una segunda cita.

En las citas y en las relaciones con los medios, no vaya mal vestido. Los materiales escritos y visuales propor­ cionados a los periodistas deben ser.

«Diga por favor y gracias; sea educa­ do. Las maneras Importan hoyen día y la gente sabe si es una persona co­ rrecta o no». Porter concluye su consejo: «He visto a muchísima gente desespera­ da intentando ganarse el aprecio de un periodista famoso, y cómo se han quedado solos la noche del sábado sin poder comentar ninguna mención en prensa. La gente es la gente, tanto si intentas quedar con ellos como si quieres que se interesen en la infor­ mación que les ofreces».

periodista y el tipo de noticias que ha escrito en el pasado también ayuda. Además, los periodistas siempre están buscando un gancho mediático de actualidad. Los medios, por ejemplo, se interesan enormemente por temas y tendencias referentes a la salud, por lo que es buena idea relacionar el producto o servicio con algo que ya esté identificado como preocupación pública. En el estudio de caso de la página 386 se muestra un buen ejemplo de una propuesta que llegó a aparecer en la portada del USA Today.

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Estudio de caso Una propuesta exitosa obtiene dividendos as investigaciones del American Institute fbr Cáncer Research (AICR) obtuvieron importantes conclusio­ nes relacionadas con el cáncer. Entre ellas, la de que el exceso de grasa es responsable, al menos, de 100.000 nuevos casos de cáncer al año. El desafío, sin embargo, era que esa revelación se conociera y que los medios le dieran la máxima cobertura posible. La firma de relaciones públicas del Instituto, MS & L, se puso a estudiar de qué forma hacerlo y consideró la posi­ bilidad de ofrecer una conferencia de prensa en la ciudad de Washington. Sin embargo, la mejor idea fue elaborar una noticia de alto calado que apareciera en una de las publicaciones importantes; de esta forma, se fijaba un ca­ lendario para ir publicando otras noticias relacionadas con eso. Se eligió el USA Today, con unos dos millones de lecto­ res, para mandar la propuesta. La periodista del USA Today, Nanci Hellmich, había cu­ bierto ya algunas noticias del AICR, así que fue la elegida para escribir una noticia sobre el impacto que la obesi­ dad tiene en la aparición de cáncer de mama, hígado y otros. La obesidad ya era un tema cubierto informativa­ mente, así que el mensaje debía resumirse en tres pala­ bras: obesidad igual a cáncer. El personal de MS & L le consiguió la información básica y le concertó una entre­ vista con el máximo experto en cáncer de la Universidad decolorado. La noticia resultante apareció en la parte superior de la portada del USA Today, en primera plana, y desencade­ nó un gran seguimiento. El informe y las estadísticas del AICR, por ejemplo, se comentaron en más de 340 emisoras

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de radio y programas de televisión, incluyendo CNN, FOX, NBC, C B S y ABC. Los tres aspectos esenciales del éxito conseguido fu e ­ ron: (1) MS & L se dirigió a una publicación líder, de tirada nacional; (2) se pusieron en contacto con una periodista que estaba familiarizada con el trabajo del AICR y que ya había cubierto temas de salud; y (3) el conocidísimo tema de la obesidad se utilizó como gancho para la noticia, lo cual atrajo a todos los medios.

Las mejores propuestas son las más creativas y las que consiguen llamar la atención del periodista. Ragan’s Media Relations Report ofrece imas frases de apertura que gene­ raron interés en los medios y se convirtieron en noticias: ■ «¿Cuántos estudiantes se necesitan para cambiar una bombilla?» (Una propuesta sobre un programa de mantenimiento de dormitorios en una residencia universi­ taria que hadan los estudiantes becados). ■ «El hombre que acabará con el latigazo del iPod» (Una notida sobre un inge­ niero de Sun Microsystems que descubrió una técnica nueva para buscar música en Internet). ■ «Llevar ropa de Prada se puede convertir en el Diablo de tu Espalda» (Una noticia sobre un hospital que reveló que muchos de los pacientes a los que aten­ día por problemas cervicales eran mujeres que llevaban bolsos enormes y tre­ mendamente cargados... con la referencia añadida a la película El diablo se viste de Prada).

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Responder a las preguntas de los medios No todas las propuestas tienen que ser lo que los comerciales de ventas llaman «llamadas a i frío». En muchas ocasiones, los periodistas buscan información y nombres de gente a la que entrevistar sobre una noticia en concreto. Uno de los servicios más antiguos que combina las preguntas de un redactor con las fuentes de relaciones públicas es ProfNet, gestionado por PRNewswire. Ofrece una manera directa para que los profesionales de las relaciones públicas elaboren una lista de expertos de la organización a la que repre­ sentan y de recibir un aviso si alguna de sus propuestas entra dentro de las necesidades específicas de un periodista. ProfNet es de pago, pero dos de los operadores gratuitos que ofrecen este mismo servicio son Repórter Connection y Help a Repórter Out (HARO), el mayor de los dos, con 100.000 fuentes y 29.000 periodistas registrados, y que atiende más de 200 pregun­ tas diarias. HARO manda también un correo electrónico, tres veces al día, con una lista de las preguntas de los periodistas, además de peticiones urgentes, a más de 16.000 segui­ dores de Twitter.

1 Distribuir el material a los medios Los comunicados de prensa, las fotos, las convocatorias de prensa y el resto de material se puede distribuir mediante cinco métodos principales: (1) Correo ordinario, (2) fax, (3) correo electrónico, (4) servicios de noticias electrónicos y (5) salas de prensa virtua­ les. Como las utilidades del correo electrónico son ya muy conocidas, el correo y el fax ya están en desuso (o en vías de extinción, como el caso del fax), este epígrafe se cen­ trará en los otros dos métodos más importantes de distribución que se usan hoy en día, los servicios de noticias electrónicos y las salas de prensa virtuales.

Servicios de noticias electrónicos Actualmente, casi todas las organizaciones, sean del tamaño que sean, utilizan servicios de noticias electrónicas para distribuir comunicados de prensa, fotos y otros materiales informativos. En Estados Unidos, la SEC (Security Exchange Commission, el equiva­ lente español a la Comisión Nacional del Mercado de Valores) obliga al uso de estos ser­ vicios cuando se trata de enviar información corporativa y financiera a muchos medios a la vez. Las dos agencias más importantes son Business W ire (www.businesswire.com) y PR Newswire (www.prnewswire.com). Cada una transmite mensualmente unos 20.000 comunicados de prensa a periódicos diarios, emisoras y programas, medios étnicos, redes financieras y servicios de noticias virtuales. Otros servicios de noticias electrónicos espe­ cializados son PRWeb, MarketWire, Hispanic PRWire, USAsian, y Black PRWire. No se utiliza papel; el comunicado entra directamente en una base de datos y en un buscador apropiados, a los que pueden acceder no solo los redactores y periodistas de todo el mundo, sino cualquier persona. Los periodistas seleccionan los comunicados que les interesan, escriben un titular y, apretando una sola tecla, lo tiene listo para ser publi­ cado o emitido. Obviamente, también pueden eliminarlo con facilidad. Los servicios electrónicos hacen que los comunicados de hoy en día sean más sofisti­ cados. Business Wire, por ejemplo, ofrece comunicados de prensa inteligentes a los que se pueden adjuntar archivos de audio y vídeo, como ya se ha mencionado anteriormente. El periodista también puede pinchar en hipervínculos para obtener más información,

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fotografías o gráficos. Igualmente, se pueden usar tags en los comunicados con pala­ bras clave que se pueden seleccionar desde más de 300 redes sociales, como YouTube, Yahoo! y Google. Según Craig McGuire, en un artículo de PRWeek, «Business W ire puede convertir un comunicado tradicional en una página web, con posicionamiento en buscadores, y con contenido que incluya fotos, gráficos, contenido multimedia, el logo de la marca, enlaces con palabras clave, códigos de formato y tags de medios sociales». La Figura 14.5, en la que se muestran los componentes de un comunicado de Business Wire, ilustra muy bien este punto. La distribución nacional de un comunicado inteligente con un archivo o una foto cuesta 1.000 dólares, pero una página completa con muchas imágenes y archivos, y dis­ tribuida a plataformas móviles de todo el mundo, cuesta unos 3.000 dólares. Por otro lado, un comunicado estándar, de 400 palabras, que se distribuya a los principales medios de Estados Unidos puede costar unos 700 dólares. Si el profesional de las relaciones públicas quiere cubrir todo el planeta (100 países y 21 idiomas), son unos 8.000 dólares. f 1.losiníorncsdeNewsTakapcrtanprúfcticos

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10. Business W ia envia las noticias en docenas de itio n a s en et aondo.

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Figu ra 14.5

Comunicado de prensa electrónico de Business Wire

Los comunicados de prensa actuales, distribuidos a través de los servicios electrónicos de noticias, incorporan enlaces a galerías de fotos, a sitios de redes sociales y a otros sitios web. Business Wire compuso este gráfico en San Francisco, exclusivamente para este libro de texto.

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Relaciones con la prensa escrita

Business W ire también ofrece la transmisión de comunicados a teléfonos móviles, la cual, según afirman, «consigue que la noticia esté disponible en múltiples idiomas y para muchas plataformas, incluyendo BlackBerryy Android». En resumen, los servicios elec­ trónicos de información proporcionan una forma económica de llegar directamente a miles de medios de todo el país e, incluso, de todo el planeta con un simple clic.

Salas de prensa virtuales «Una sala de prensa virtual es la puerta de entrada a la empresa», según el periodista de PRWeek, Sherri Deatherage Green. La mayoría de las organizaciones tiene una sala de prensa en sus sitios web. Los periodistas pueden acceder fácilmente a toda la informa­ ción sobre la organización, desde los perfiles de los directivos a los últimos comunicados de prensa. También pueden descargar fotos de alta resolución, gráficos, vídeos y mate­ rial informativo como informes financieros y balances anuales. En esta página se mues­ tra la sala de prensa virtual de HP. A menudo, la organización manda un correo electrónico a los periodistas avisán­ doles de la disponibilidad de un asunto concreto en el sitio web de la empresa. Como

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Ejemplo de sala de prensa virtual Los periodistas y blogueros cuentan con las salas de prensa virtuales de las empresas para estar al día de las novedades. La sala de prensa de HP está bien diseñada e Incluye diversidad de materiales, como comunicados de prensa, dosleres de prensa, vídeos, podcast, artículos, biografías de directivos y fotos. V

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Tácticas

hay millones de páginas web, hay que hacer un esfuerzo extra para garantizar que los periodistas conocen el sitio web y su contenido. Una sala de prensa virtual correcta debe tener, como mínimo: (1) Un archivo de comunicados de prensa recientes y anti­ guos; (2) los nombres, números de teléfono y direcciones de correo electrónico de los contactos de relaciones públicas; (3) fotografías; (4) información sobre los productos y (5) posibilidad de que el periodista pueda registrarse para recibir información diaria por RSS si cubre, habitualmente, las informaciones relacionadas con esa empresa o ese sector en particular. En el actual ciclo de noticias 24 horas los 7 días de la semana, es importante que la empresa mantenga su sitio web al día. Los periodistas, cuando buscan información, sue­ len ir primero al sitio web de la organización y, dentro de este, a su sala de prensa. En caso de una noticia de relevancia o de una crisis que afecte a la organización, como la retirada de un producto o la explosión de una fábrica, es vital que la organización pro­ porcione novedades cada hora. Las investigaciones han demostrado que, en caso de crisis, los periodistas se dirigen, en primer lugar, al sitio web de la organización, en busca de información. Es igualmente importante que los materiales que se cuelgan en el sitio web sean algo más que meras copias de los materiales impresos. Deben estar formateados y proporcionar resúmenes breves, enlaces múltiples y elementos visualmente impactantes. Sin embargo, todos los documentos deben tener una versión disponible que se pueda imprimir fácilmente. Otros consejos ofrecidos por Green, de PRWeek, son: (1) Conseguir que el conte­ nido de la sala de prensa virtual sea más o menos simple, sin usar animaciones sofisticadas que puedan no ser compatibles con los ordenadores de los periodistas; (2) tener fotos en alta resolución y gráficos disponibles de manera que pueden usarse para su publicación; y (3) enlazar la sala de prensa virtual a la página de inicio de la empresa.

1 Entrevistas en los medios de comunicación Llegar a todos los medios de comunicación no siempre requiere la preparación de comu­ nicados de prensa u otro tipo de material. De hecho, gran parte de la cobertura mediá­ tica la generan los periodistas llamando al portavoz de la organización o contactando con el departamento de relaciones públicas para concertar una entrevista con un ejecu­ tivo o con un experto. La habilidad de un portavoz para contestar a las preguntas de un periodista de manera concisa o dar un discurso ante una audiencia requiere reflexión y preparación. Andrew D. Gilman, presidente de CommCore, de Nueva York, hace hincapié en esta necesidad de preparación: «Nunca consideraría colocar a un cliente ante un estrado o hacerle hacer una declaración sin una presentación meticulosa y apropiada, de igual manera que no consideraría pedirle que concediera una entrevista a un periodista habilidoso y bien for­ mado sin una presentación igualmente meticulosa y apropiada».

Preparar una entrevista En todas las entrevistas, el entrevistado debe decir algo que informe o entretenga al público. El profesional de las relaciones públicas debe preparar la entrevista de manera que cumpla este cometido. El entrevistador ágil intenta desarrollar un tema de conversa­ ción. Esto último puede ayudar al entrevistador —y a su causa— cuando el entrevistado ofrece, voluntariamente, información específica, datos personales, u opiniones sobre el tema en cuestión, tan pronto como la conversación lo requiere.

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Relaciones con la prensa escrita

Al convocar la entrevista, el profesional de las relaciones públicas debe asegurarse de que el entrevistado entiende el objetivo de la misma. Con esta información, el profesio­ nal puede recopilar hechos y datos para que el cliente los utilice en el debate. También puede aconsejar sobre el estilo de entrevista para ayudar al cliente. Algunos periodistas hacen preguntas «inocentes» mientras que otros insisten inten­ tando forzar confesiones imprevistas o vergüenza en el entrevistado. Por ello, es espe­ cialmente importante estar familiarizado con el estilo del entrevistador, ya sea alguien de un periódico local, un periodista de la televisión o un columnista del Wall S treet Jou r­ nal. Las respuestas cortas y directas, sin titubeos, proyectan una imagen del entrevistado fuerte y creíble. Además, este tipo de respuestas proporcionan mejores citas y fragmen­ tos más fácilmente reproducibles, algo que en los medios se valora.

La entrevista impresa Una entrevista con un periodista de un periódico puede durar una hora y hacerse a la hora de comer o tomando un café en un lugar informal. El resultado de esta charla tú a tú puede ser una noticia de, quizá, 400 a 600 palabras. El entrevistador elije trozos de la conversación, directa e indirectamente, trabaja el material original y, quizá, incluye observaciones personales sobre el entrevistado. Este último no controla lo que se publica, más allá del propio control ejercido en el curso de la entrevista. Aunque se suele afirmar que ni la persona entrevistada, ni un representante de relaciones públicas pueden soli­ citar ver la entrevista para su aprobación antes de ser publicada, ya que esta petición se rechaza de forma automática pues se considera una forma de censura, muchos entrevis­ tados cuya entrevista ha sido buscada por el periodista gozan de este derecho. Es más, en España, sin ir más lejos, las entrevistas con políticos suelen «pactarse», en el sentido de que un 50 % de las preguntas que se formulan son propuestas por el entrevistado, o su personal de relaciones públicas (jefe de gabinete, normalmente), y la otra mitad se deja al libre albedrío del periodista. Las entrevistas en revistas suelen analizar el tema con más profundidad que las rea­ lizadas en periódicos, pues el redactor tiene más espacio disponible. La mayoría de las entrevistas en revistas tiene el mismo formato que las de los periódicos. En el próximo capítulo se analizan las entrevistas en radio y televisión.

1 Conferencias de prensa Un planteamiento más formal de las entrevistas en los medios son las conferencias de prensa, que también se suelen denominar ruedas de prensa. Una conferencia de prensa hace posible que los comentarios de una persona se transmitan rápida y generalizadamente a varios periodistas al mismo tiempo. Evitan que la información se tenga que pre­ parar de manera individual para cada medio y garantizan que los medios digitales y los periódicos, siempre en intensa competencia, oigan la información de forma simultánea. Cada vez más a menudo se invita a participar a los blogueros que cubren el sector. La mayoría de las conferencias de prensa cumplen positivamente el objetivo de pro­ yectar los planes o puntos de vista del organizador. Una corporación puede organizar una conferencia para desvelar un nuevo producto cuya fabricación va a crear muchos pues­ tos de trabajo, o un líder social puede dar una conferencia para resaltar los objetivos y planes de un programa de recaudación de fondos para una organización caritativa. Este tipo de conferencias deben ser planificadas cuidadosamente y programadas con antici­ pación, bajo las circunstancias más favorables.

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Tácticas

En el trabajo

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Manifiesto contra las ruedas de prensa sin preguntas os periodistas españoles, a iniciativade la Asociación de la Prensa de Madrid y con el apoyo de la Federación de Asociaciones de Perio­ distas de España (FAPE), publicó, el 4 de mayo de 2011, el siguiente mani­ fiesto ante las reiteradas celebracio­ nes de ruedas de prensa en las que no se daba opción a preguntar al compa­ reciente, lo que era una práctica habi­ tual de muchos políticos españoles.

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Contra las ruedas de prensa sin preguntas y otras anomalías informativas Los periodistas, medios de comunica­ ción y organizaciones profesionales firmantes de este manifiesto... ESTAMOS INDIGNADOS ante los reiterados intentos de manipulación de la información y de presión sobre el trabajo profesional de los periodis­ tas, protagonizado desde distintos estamentos, especialmente desde los partidos políticos. Una de las manifestaciones más burdas y elocuentes de esta estrategia

está en el deterioro y mal uso de pro­ cedimientos tan clásicos como las conferencias de prensa, que tienen como objetivo dar explicaciones a la opinión pública y responderá las pre­ guntas de los informadores. Son mu­ chos los políticos que rehúyen este procedimiento para refugiarse en de­ claraciones unilaterales que no admi­ ten contraste. Una actitud con la que pretenden que los periodistas sea­ mos meros copistas de lo que dicen. □ nefasto periodismo declarativo con el que quieren sustituir al periodismo de hechos. La modificación de la ley electo­ ral para im ponera los periodistas de las televisiones privadas los criterios de falsa proporcionalidad y neutrali­ dad que ya aplican las públicas supo­ ne una medida inconstitucional, una falta de respeto al criterio informativo de los profesionales y una manipula­ ción inaceptable. ESTAMOS INDIGNADOS ante esta escalada de impedimentos a la infor­ mación y pedimos a los compañeros periodistas y a los responsables de los

medios de comunicación que no se­ cunden estas prácticas que deterio­ ran la credibilidad de los medios y de los periodistas. ESTAMOS INDIGNADOS y e x i­ gimos desarrollar nuestro trabajo sin restricciones de ningún tipo por parte de los partidos políticos. Una exigencia profesional y un derecho de los ciudadanos a recibir una in­ form ación veraz y contrastada, del que los periodistas somos interm e­ diarios. ESTAMOS INDIGNADOS y e xi­ gimos que no se convoquen ruedas de prensa sin admitir preguntas. Nos comprometemos a denunciar y a se­ ñalar a aquellos políticos que lo ha­ gan y, si persisten, los responsables de los medios firmantes nos compro­ metemos a dejar de cubrir ese tipo de convocatorias. Los m anifestantes crearo n un hastag (#sinpreguntasnocobertura) en Twitter y permite la adhesión al manifiesto a través del sitio web www. petición publica.es/?p¡= P2011N9499.

Los especialistas en relaciones públicas tienen que lidiar, con frecuencia, con situa­ ciones imprevistas y polémicas, como una empresa o un político envueltos en un pro­ blema que, en el mejor de los casos, es impropio y, en el peor, ilegal. En estos casos, tanto el público como los medios exigen explicaciones. Una simple declaración por escrito no suele ser suficiente para acallar el clamor y puede provocar un escrutinio mayor por parte de la prensa, debido a la táctica obstruccionista de la organización ( véase el recua­ dro sobre el manifiesto contra las ruedas de prensa sin preguntas de esta página). Un portavoz bien preparado puede ser capaz de conseguir un grado de compren­ sión y simpatía aceptable si abre la conferencia con una declaración cuidadosamente redactada. Sean cuales sean las circunstancias, la persona que da la conferencia debe intentar crear un clima de cooperación y dar una imagen sincera, intentando ser de ayuda de ver­ dad. Lo peor que puede hacer es mostrarse ofendido por las preguntas. Además, nunca

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Relaciones con la prensa escrita

debe dejarse llevar por el enfado. Una estrategia correcta es admitir que la situación es complicada y enfatizar que la organización está haciendo todo lo que está a su alcance para corregirla. El profesor Timothy Coombs, de la Wayne State University, describe este planteamiento como la estrategia de la «vergüenza», que ya se analizó en el Capí­ tulo 10. La mayoría de las conferencias de prensa se programan con antelación, pero pue­ den también surgir espontáneamente. Esta situación se puede dar como consecuencia del encuentro de un premio Nobel con los periodistas justo después de conocerse la noticia, o un atleta que acaba de ganar una medalla de oro olímpica y describe, casi sin aliento, su sentir en ese momento. Los famosos, en concreto, dan muchas conferencias de prensa improvisadas para anunciar de todo, desde un divorcio a la firma de un nuevo contrato multimillonario. El otro tipo de conferencia de prensa es la que hacen de manera regu­ lar y programada los funcionarios públicos, incluso cuando no hay nada que anunciar. Esto se conoce comúnmente como rueda de prensa: por ejemplo, la rueda de prensa habi­ tual tras un consejo de ministros.

Planificar y conducir una conferencia de prensa Lo primero es hacerse la pregunta: «¿Debemos dar una conferencia de prensa o no?» Normalmente la respuesta es «¡N o!» El elemento esencial de una conferencia de prensa es la noticia. Si se cita a periodistas y cámaras de televisión para una conferencia y la información que se les proporciona es de poco interés para sus lectores o telespectado­ res, se van a marchar enojados. Han perdido un tiempo extremadamente valioso, y su tiempo lo es. En otras palabras, los profesionales de las relaciones públicas deben valo­ rar, de forma realista, si la información se puede distribuir, de manera igualmente eficaz, mediante un comunicado o un dosier de prensa. ¿Cuál es la mejor hora? Depende de los medios locales. Si en la ciudad solo hay un periódico vespertino, una buena hora sería las nueve y media, o las diez de la mañana, pues permite que el periodista escriba la noticia antes del cierre de mediodía. Si el perió­ dico local sale por las mañanas, las dos de la tarde es una hora apropiada. Para las cadenas de televisión locales la primera hora de la tarde suele ser buena, pues así tienen tiempo de preparar la noticia para el telediario de la noche. Bulldog R epórter, un boletín de relaciones públicas de la costa oeste, sugiere los siguientes puntos para tener en cuenta cuando el personal de una organización prepara una conferencia de prensa: ■ Seleccione una localización que sea conveniente para que los representantes de la prensa puedan llegar sin tener que desplazarse mucho. ■ Determine la fecha y la hora. El período entre el mediodía y mitad de la tarde suele ser bueno. Las tardes de viernes son muy malas porque son vísperas de fes­ tivo (véase la Figura 14.6 en la que se muestra una convocatoria a los medios para una conferencia de prensa). ■ Avise a los medios sobre la convocatoria de la conferencia cuando sea apropiado. Esto depende de la importancia del acontecimiento. ■ Escriba una declaración para que el portavoz la lea en la conferencia y asegú­ rese de que la entiende y la ensaya. Lo mejor es ensayar la conferencia en su totalidad. ■ Intente anticipar las preguntas que se van a hacer para que el portavoz tenga res­ puestas preparadas para las preguntas complejas. Los ensayos con planteamiento de problemas y sus soluciones preparan al portavoz.

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27 de abril de 2010,04:02 (horario zona Pacífico)

La colección de primavera de Time to

Playdestaca lo mejor de sus juguetes de interior y exterior

Visite el edificio Altam de Nueva York el martes 27 de abril Más de veinte fabricantes de juguetes y empresas de ocio exhibirán su s juguetes para la temporada primavera-verano. Posibilidad de entrevistar a los directivos de la empresa en directo. Conferencia de prensa a las 10 h con presentación de la colección. -(BU SIN ESS WIRE)~ Aviso a los medios. QUÉ:

Con la llegada de la primavera, querrás encontrar los mejores juguetes. No busques más. El escaparate de Time to Play, con su colección de primavera-verano, no deja a nadie indiferente. Es parada obligada. Únete a Jim Silver, redactor jefe de Timetoplay.com y a Chris Byrne, jefe de producto en su charla sobre esta industria. Hablarán de las novedades y de lo último para los niños esta temporada. Más de 20 fabricantes exhibirán sus productos y, junto a Jim y Chris, contaremos con la presencia de distintos directivos dispuestos a responderá las preguntas de los medios. Las empresas participantes incluyen a Mattel, Hasbro, JA K K S P acific, Spin Master, Lego, Playmobil, Nickelodeon, Disney y muchos más. En TmetoDlav.com encontrarás Información y diversión para los ninos y todos los miembros de la familia.

CUÁNDO:

Martes 27 de abril, de 10.00 a 14.30 h Prensa: 9.00h Conferencia de prensa: 10.00 a 14.30 h

DÓNDE:

Edificio Altman 135 West 18th Street, entre 6®y 7®avenida, Nueva York. «OPORTUNIDAD DE ENTREVISTAS Y FOTOS»

• Personajes de ficción del cine y la TV para que llegue a casa la aventura de la gran pantalla, para pequeños y grandes. • Los mejores juguetes para el verano, para aprovechar las ventajas del buen tiempo, el agua, el deporte, la playa... accesorios diferentes para juegos en piscina y mucho más... • Los juguetes más innovadores; juguetes tecnológicos, de mesa... • Más de 20 fabricantes con sus directivos al frente dispuestos a responder todas las preguntas. • Posibilidad de entrevistar a Jim Silver, redactor jefe de Timetoplay.com, y Chris Byrne, jefe de producto de The Toy Guy®. Contactos Para más información o hacer reserva, contactar con: Utzky Public Relatlons Josselyne Welch Mam! Bahniuk, 201-222-9118 [email protected]/[email protected]

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Figu ra 14.6

Convocatoria de conferencia de prensa

Las conferencias de prensa se suelen comunicar a través de avisos o convocatorias a los medios. Estas convocatorias suelen proporcionar información básica como quién, qué, dónde y porqué, de manera que los medios puedan decidir si quieren asistir al acto. En este caso, la organización también facilita la lista de fotografías y posibilidad de entrevistas que van a estar disponibles.

■ Prepare un dosier de prensa. Este debe incluir una ficha técnica breve con los nombres y cargos de los participantes, un comunicado de prensa sencillo y mate­ riales básicos de apoyo. ■ Si es necesario, prepare material audiovisual. Diapositivas, fotos, pósteres o, incluso, un vídeo breve. ■ Organice la sala con anterioridad. Asegúrese de que hay sillas suficientes y deje un espacio para los fotógrafos. Si se usa un atril, que sea lo suficientemente grande como para colocar los micrófonos.

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Relaciones con la prensa escrita

■ Esté ahí entre 30 y 60 minutos antes para comprobar de nuevo que todo está listo. Pruebe los micrófonos, coloque las etiquetas con los nombres de los invitados y distribuya el material impreso. Un profesional debe cuidar particularmente la colocación de personas en la sala, de manera que los fotógrafos y cámaras de televisión no obstruyan la visión de los periodistas, ni viceversa. Algunos consideran una buena política que el portavoz se quede al finalizar la conferencia y haga breves declaraciones ante las cámaras para las cadenas de televisión o, incluso, para un bloguero. El último problema de una conferencia de prensa es saber cuándo darla por terminada. El responsable de relaciones públicas encargado del acto debe evitar finalizar la ronda de preguntas anticipadamente. Sin embargo, llega un momento en el que los periodistas repiten las preguntas. Este es el momento de adelantarse y decir algo del tipo: «Lo siento, pero sé que muchos de vosotros tenéis poco tiempo para cerrar la edi­ ción. Así que tenemos el tiempo justo para dos preguntas más únicamente».

Conferencias de prensa virtuales El epígrafe anterior se ha centrado en las conferencias realizadas en una localización con­ creta, pero la mayoría de las directrices se pueden aplicar a las conferencias de prensa virtuales. Muchas de las conferencias actuales son webcast interactivas en las que perio­ distas y blogueros de todo el mundo pueden intervenir. La asistencia suele ser mayor porque los periodistas pueden seguirla y hacer preguntas desde su oficina. De hecho, si la conferencia es para periodistas de todo el país que cubren un sector determinado, un webcast en la que los representantes de la empresa hablan con los periodistas vía Internet no solo es más económico, sino que es más eficaz. Los web­ cast, incluyendo su uso para conferencias de prensa, ya se analizaron en el Capítulo 13. La Figura 14.7 muestra la convocatoria de una conferencia de prensa a través de un webcast.

1 Visitas y comidas de prensa El propósito de una conferencia de prensa típica es transmitir la información y opinión de la organización a los medios informativos de manera oficial y sin que lleve mucho tiempo. Sin embargo, una organización suele querer informar a los medios brevemente o conocer a los periodistas y redactores de forma más personalizada. Para hacerlo hay dos maneras. Una es organizar una visita y la otra es organizar una comida, una cena o un cóctel. Ambas requieren una atención extrema a todos los detalles y la capacidad de valorar múltiples logísticas.

Visitas de prensa Hay tres tipos de visitas de prensa. Lo más normal es un viaje, a menudo denominado despectivamente «viajecito pagado», en el que los periodistas visitan las instalaciones de una empresa en varias ciudades, o hacen el vuelo inaugural de una nueva línea comer­ cial o ven la versión previa de un programa de televisión que se va a emitir en otoño en Hollywood o Nueva York. El organizador suele pagar los gastos de transporte, aloja­ miento y comida de los periodistas invitados. Muchos periódicos, sin embargo, insisten en pagar ellos mismos los gastos de transporte y alojamiento para evitar un posible con­ flicto de intereses. En cualquier caso, los profesionales de las relaciones públicas deben dejar que los periodistas decidan si quieren que la organización pague sus gastos o sean ellos quienes los paguen.

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12 de abril de 2010 - 01.30 h. Horario zona Pacífico

ECOLAB programa una webcast y una teleconferencia para el 27 de abril St. Paul, Minnesota.- (BUSINESS WIRE1- Ecolab va a realizar una webcast con las Inversiones de su primer trimestre. Se espera que se publique una guía con un comunicado de prensa en el que se detallan los resultados y ganancias del primer trimestre; la guía aparecerá antes del 27 de abril. Los detalles para seguir el webcast son los siguientes: HORA: FECHA: DURACION: LOCALIZACION: ARCHIVO:

1.00 p.m. hora de la costa Este Martes 27 de abril de 2010 Una hora http//www.ecdab.com/lnvestor En el sitio web de ECOLAB se podrá encontrar una repetición del webcast y materiales complementarlos.

Para acceder al webcast, vaya a la Información para inversores de la página web de la empresa: \w»w.ecolab.com/ investor v pinche en el Icono del webcast. Para escuchar el webcast es necesario tener acceso a Internet, Windows Media, RealPlayer u otros medios compatibles. Con unas ventas de 6.000 millones de dólares y más de 26.000 asociados, ECOLAB Inc. (NYSE:ECL) es el líder mundial en el sector de limpieza y desinfección de alimentos. ECOLAB proporciona programas completos y servicios al sector de la alimentación y bebida, salud y hospitales, en más de 160 países. Más noticias e Información en www.ecdab.com. (ECL-C) Contactos Ecolab Inc. Mlchael J. Monahan, 651-293-2809

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Fig u ra 14.7

Convocatoria de webcast de la empresa ECOLAB

Las conferencias de prensa son, a menudo, virtuales y esto facilita la labor de periodistas de todo el mundo, que pueden seguirlas sin moverse de sus mesas de trabajo. Este aviso o convocatoria que hace ECOLAB ofrece información básica del webcast, pero también comunica a los periodistas que la grabación de la conferencia y demás material estará disponible en el sitio web de la organización, en caso de que no puedan atender en el momento de su realización.

Una variación de la visita de prensa es el viaje de fam iliarización. Es una práctica habitual del sector del turismo, que invita a los periodistas especializados {véase el Capí­ tulo 18). Las oficinas de turismo y las agencias de viajes pagan todos los gastos con la esperanza de que el periodista haga una buena crítica de sus instalaciones. Los artículos de viaje y turismo de las revistas y periódicos suelen ser el resultado de esta práctica. El tercer tipo de visita de prensa es una gira por las redacciones de los periódicos. Es la más empleada en el sector de la alta tecnología: los ejecutivos de la organización viajan a las ciudades clave para hablar con periodistas previamente seleccionados. Por ejemplo, los altos ejecutivos de Apple Computer viajaron por toda la costa Este para entrevis­ tarse con los redactores especializados y mostrarles las utilidades del nuevo Apple iPad. Según las preferencias del redactor, los ejecutivos pueden visitar la redacción y dar una charla breve a los periodistas especializados, o pueden citarse en la sala de conferencias de un hotel para que los ejecutivos den una charla a los periodistas de varias publicacio­ nes a la vez.

Comidas de prensa Este tipo de encuentros pueden ser desayunos, almuerzos, cenas o cócteles. En cual­ quier caso, la práctica habitual es que tras el acto el organizador haga su «propuesta», que puede consistir en el lanzamiento de un producto nuevo, una declaración breve sobre la política de la empresa que vaya seguida por un tumo de preguntas y respuestas

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Relaciones con la prensa escrita

o, simplemente, un sentido agradecimiento a los presentes por asistir y dar la opor­ tunidad al organizador de conocerlos mejor. A los invitados se les suele entregar un dosier de prensa informativo, a la entrada o a la salida del acto. Es muy común orga­ nizar este tipo de actos para inaugurar una exposición de arte o la nueva sede corpo­ rativa. Las ventajas de organizar una comida de prensa pueden ser enormes si se organiza bajo las circunstancias adecuadas. Mientras se come y se bebe, los representantes de la organización se relacionan con las personas que escriben, editan, retransmiten o bloguean sobre el tema. Aunque para la organización no es posible medir el éxito de manera inmediata, las comidas abren los canales de comunicación. Además, si el organizador tiene que presentar una política importante, se asume —no necesariamente de forma correcta— que los redactores y periodistas van a estar más receptivos después de un acto social. El organizador que espera que la comida y la bebida compren una cobertura de prensa favorable se puede llevar una sorpresa desagradable. Los redactores y periodistas profesionales no se venden por una copa gratis y un plato de jamón ibérico seguido defoie-gras. Desde su prisma, ya han regalado algo al organizador aceptando dedicar parte de su día laboral a la comida. Aceptan las invitaciones porque quieren establecer contactos en la organización y conocer más a sus representantes. En estas comidas se suelen entregar regalos a los periodistas, un bolígrafo, un cua­ derno de notas o un pisapapeles de la empresa, pero hay que evitar hacer regalos caros. Como ya se analizó en el Capítulo 3, hay periódicos que no permiten a sus empleados aceptar ningún tipo de obsequio.

O Resumen El comunicado de prensa ■ El comunicado de prensa es la táctica más utilizada por el sector de las relaciones públicas. ■ Los comunicados de prensa se envían a los periodistas de publicaciones para su posible publicación; son el origen de gran parte de las informaciones publicadas. ■ Deben ser breves, informativos y redactados con estilo pe­ riodístico. ■ Los comunicados de prensa virtuales estándar son pareci­ dos a los tradicionales, pero el formato se basa en la con­ densación yen utilizar un interlineado simple. La mayoría se envían por correo electrónico o se cuelgan de los sitios web de la empresa. ■ Los comunicados de prensa multimedia aprovechan al máximo las ventajas de Internet y de los medios sociales para Incorporar fotos, vídeos, enlaces, pestañas, y demás, en los comunicados de prensa sencillos. Fotos de prensa ■ Las fotos de prensa suelen acom pañara los comunicados de prensa y hacen que la noticia sea más atractiva. ■ Deben ser buenas y de alta resolución.

■ Las fotos pueden mejorarse notablemente manipulando el ángulo de la cámara, iluminándola más y mostrando es­ cala y acción. ■ Lo normal, hoy en día, es utilizar fotos en color. El dosier de prensa ■ El dosier de prensa de antaño se componía de una carpeta con comunicados de prensa, fotos, fichas técnicas y des­ cripciones de un nuevo producto, de un acto o cualquier proyecto que fuera a llevar a cabo la organización. ■ El dosier de prensa digital (EPK) es, actualmente, lo habi­ tual y se entrega en un lápiz de memoria, por correo elec­ trónico o se cuelga en el sitio web de la empresa. Comunicados

mat

■ Es un tipo de comunicado muy propio de Estados Unidos. ■ Es una variedad de comunicado de prensa en la que se ofrecen noticias a pequeña escala y no demasiado exten­ sas. El consumidor recibe información y consejos de forma objetiva con solo una pequeña referencia al cliente que distribuye la información a través de una empresa dedi­ cada a ello.

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Tácticas

■ Estos reportajes enlatados suelen aparecer en las seccio­ nes de alimentación, viajes, automóvil y finanzas de los periódicos. Convocatorias de prensa y fichas técnicas ■ Las convocatorias de prensa permiten que los periodis­ tas se enteren de los actos que se van a celebrar, como una conferencia de prensa o la posibilidad de entrevistar a alguien. ■ En las fichas técnicas se resumen los cinco puntos fun­ damentales de un acto. Las fichas también se usan como complemento de la biografía de un directivo, sobre un producto o una empresa. El arte de proponer una noticia ■ Los profesionales de las relaciones públicas «venden» no­ ticias a los periodistas y redactores sobre su empleador o sobre su cliente. ■ Estas propuestas pueden hacerse vía telefónica, correo electrónico, mensaje de texto o, incluso, tuits. ■ Una buena propuesta se basa en la investigación ye n las ideas creativas que pueden encandilar al periodista. Distribuir material a los medios ■ Los servicios electrónicos de noticias, como Business Wire, permiten que los comunicados de prensa se distribuyan de forma eficiente por todo el mundo. ■ Las salas de prensa virtuales suelen ser parte del sitio web de una organización. Permiten que los medios y el público

Actividad

en general accedan a los comunicados de prensa, las fo­ tos, los vídeos y otros materiales de relaciones públicas. Entrevistas con los medios de comunicación ■ Los periodistas van en busca de entrevistas con las fuen­ tes y la labor de los profesionales de las relaciones públi­ cas es facilitárselas. ■ Los profesionales de las relaciones públicas suelen for­ marse en medios de comunicación para garantizar que las fuentes ofrecen entrevistas correctas a los medios. Conferencias de prensa ■ Tales actos deberían hacerse muy de vez en cuando y solo cuando haya noticias de verdad interesantes. ■ El personal de relaciones públicas suele ocuparse de la lo­ gística y la preparación de las conferencias de prensa. ■ Las conferencias de prensa virtuales son muy bien acepta­ das porque los periodistas pueden acceder a ellas sin mo­ verse de sus lugares de trabajo. Visitas de prensa y comidas de prensa ■ Los directivos de empresa pueden invitara periodistas a visitar las instalaciones de sus empresas, o pueden des­ plazarse a visitar a los medios de diferentes localidades y hablar sobre nuevos productos, como el iPad. ■ Las comidas de prensa son, primordial mente, actos so­ ciales que permiten que los directivos de las empresas se vean con los periodistas y profundicen en el conocimien­ to mutuo.

¿O ué h a ría u s te d ?

Promocionar la apertura de una nueva biblioteca El mes que viene se abre una nueva biblioteca universitaria. El edificio, valorado en 100 millones de euros, es una octa­ va maravilla de cristal y acero, diseñado por el famoso es­ tudio de arquitectura BKSkinner y Asociados. La biblioteca tiene más de 125 obras de arte y 2500 puntos de conexión a Internet para los estudiantes. Además tiene varias salas de ordenadores y salas de juntas para uso de la universidad y organizaciones de la comunidad. La sorpresa más esperada es la llegada de J. K. Rowling, autora de HarryPotter, quien será la invitada de honor en la apertura oficial.

O Preguntas 1.

Redacta un comunicado de prensa virtual sobre la nue­ va biblioteca y su esperadísima apertura. Después, redacta una propuesta a través del correo electrónico a los medios locales animándoles a escribir algo sobre la nueva biblio­ teca, antes de su apertura oficial. Por último, redacta una convocatoria de prensa anunciando a los medios que J. K. Rowling estará a su disposición para realizar entrevistas un día determinado. Incluya las anotaciones y la información que considere necesarias.

para la revisión y el debate

¿Cuál es el objetivo primordial de un comunicado de prensa? 2. ¿Cuáles son los componentes básicos de un comunicado de prensa virtual?

3. ¿Cuáles son las características de un comunicado de prensa multimedia? 4. ¿Por qué es aconsejable incluir una fotografía en el co ­ municado de prensa?

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5. ¿Cuál es la diferencia entre una convocatoria de prensa y una ficha técnica? 6. ¿Qué es un dosier de prensa? ¿Qué contiene un dosier de prensa tradicional? 7. Antes de proponer una noticia a un periodista o redac­ tor, ¿por qué es una buena idea investigar un poco sobre ese periodista y la publicación para la cual trabaja? 8. ¿Cuáles son las utilidades de un servicio electrónico de noticias?

Relaciones con la prensa escrita

9. ¿Cuáles son las características de una sala de prensa vir­ tual? 10. ¿Cómo prepararía una entrevista con los medios? 11. ¿Cuáles son los mecanismos para organizar una confe­ rencia de prensa? 12. ¿Cuál es la diferencia entre una visita de prensa y una co­ mida para la prensa?

O Lecturas recomendadas Brown, D. (28 de abril de 2010). Where next for the news release? Recogido del sitio web de PRBreakfastClub: www.prbreakfastclub.com. Horwitz-Bennett, B. (22 de marzo de 2010).Ten ways you can keep the media coming back for more. Recogido de www.ragan.com. Kent, C. (setiembre de 2009). «Eight pitches that caught reporter's attention». Raganreport, pp. 24-25. McQuade, G. S. (enero de 2010). «Experts discuss electronic press kit protocol». C/Dwyer's PR Report, 64. Mengel, A .(1 5 d e marzo de 2010). The social media release is not a PR Panacea. Recogido de www.ragan.com. Miller, L (3 de noviembre de 2009). Poll: Don't trash press releases yet. Sacado de www.ragan.com. Miller, L (enero de 2010). «Four techniques for spicing up corporate photos».RaganReport, 30-31.

The quickguide to writing your first online press release. (2010). Recogido del sitio web de PRWeb: www .prw eb. com. Skogrand, B., y Peterson, C. (marzo de 2009). «If they can find it, they will come: Optimizing youronline newsroom». Public Relations Tactics, 18. Strong, F. (10 de marzo de 2010). PR pros should write for seach engines. Recogido de www.ragan.com. Wilcox, D. L (2009). Public relations writing & media techniques (6thed.). Boston, MA: Allyn & Bacon. Woodall, I. (19 de junio de 2009). From old media to social media: Survey reveals the essential elements for today's online newsroom. PR Tactics and the Strategist Online. Sacado de www.prsa.org/supportfiles/news. Young, S. (4 de mayo de 2010). Ten ways to pitching your story and getting publicity. Recogido d e www.ragan.com.

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Relaciones con la prensa audiovisual

Tras leer este capítulo, sabrá Redactar audiocom unicados de prensa. Redactar videocom unicados de prensa. Entender en qué consiste y saber gestionar un turno de entrevista en los medios audiovisuales.

Entender qué proceso se debe seguir para contratar a un invitado a un debate o talkshow. Cómo colocar un producto en un program a televisivo.

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1 El alcance de la radio y la televisión La radio y la televisión son unos medios de comunicación fundamentales para los pro­ fesionales de las relaciones públicas, ya que llegan diariamente a la gran mayoría de público. Se estima que el 80 % de la población escucha la radio y un 95 % de la pobla­ ción ve la televisión. Nielsen Media Research ha revelado que, a finales del año 2009, el estadounidense medio dedicaba 11 horas a la semana a escuchar la radio y unas 37 horas a ver la tele­ visión. Por el contrario, la media dedicaba imas 8,5 horas a la semana a las páginas de Internet, sin contar el uso del correo electrónico. Tanto la radio como la televisión continúan creciendo en la era de Internet debido a tres razones: primera, el contenido de la radio y la televisión se ha extendido a otras plataformas digitales. Más de 40 millones de personas, por ejemplo, escuchan la radio semanalmente a través de Internet, de radio satélite o iPod/MP3. Los programas de tele­ visión también se descargan en los ordenadores y los smartphones. En segundo lugar, los medios audiovisuales generan audiencias mucho más grandes que las que genera cual­ quier otra plataforma mediática. Algunos partidos de fútbol, como el clásico Bar9a-Madrid, atraen a multitud de personas. Hay programas de televisión, como El Programa de Ana Rosa, que generan una gran audiencia. La tercera razón es que la radio y la televisión son lo que el Economist denomina «una forma intrínsecamente perezosa de entretenimiento». Escuchar cualquier medio es una actividad pasiva que no exige mucho trabajo por parte del individuo. La radio se puede escuchar en casa, en el coche e incluso en el trabajo. Además, tiene la virtud de llegar a diferentes nichos de audiencia: ya sea a amas de casa, a la gente mayor, o a los hispanos (véase el cuadro de la página 403 sobre emisión de medios hispanos). Ambos medios, ade­ más, se acoplan con facilidad a la multitarea: una persona puede escribir, tuitear y hacer una cantidad enorme de cosas mientras escucha la radio o ve la televisión. Utilizar los medios audiovisuales para las relaciones públicas requiere, sin embargo, una perspectiva especial. Los profesionales deben pensar constantemente cómo elaborar mensajes en términos audiovisuales. Este capítulo analiza las distintas tácticas utilizadas por el personal de relaciones públicas para difundir información por radio y televisión y asegurarse de que sus clientes y empleadores van a disfrutar de la oportunidad de apare­ cer en los programas de estos medios.

1 Radio Los epígrafes que vienen a continuación analizarán: (1) Audiocomunicados de prensa, (2) anuncios de servicio público en la radio y (3) tumo de entrevistas en las radios. Al final del capítulo se analizará cómo hacer propuestas a los medios audiovisuales y concertar apariciones en debates de radio y televisión.

Audiocom unicados de prensa Los comunicados de prensa emitidos por la radio son conocidos en el sector como audiocomunicados (ANR, en sus siglas en inglés). Se diferencian de los comunicados de prensa virtual, analizados en el capítulo anterior, en tres factores. La diferencia más importante es que un audiocomunicado está escrito para ser escuchado. El énfasis se pone en fra­ ses cortas y poderosas, con una media de 10 palabras, que pueden ser entendidas fácil­ mente por el oyente.

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Relaciones con la prensa audiovisual

En el trabajo

u N n /l

M□ □ MULTICULTURAL Ain A nn Ainn i r n r i n w r

V IU

En busca del público hispano os números cantan. Los hispa­ nos son la minoría más impor­ tante de Estados Unidos. Es la que crece a un mayor ritmo y, en 2050, constituirá casi el 30 % de la población del país. Una razón más que suficiente para que los profesio­ nales estadounidenses de las relacio­ nes públicas hagan especial hincapié en incluir a este grupo cuando se dis­ ponen a planificar una campaña des­ tinada a los medios audiovisuales. El público hispano es importan­ te por varias razones. En primer lugar, consume más de 685.000 millones de dólares en productos y sen/icios. En segundo lugar, cada hogar está com­ puesto de 3,4 personas de media, lo cual resulta muy atractivo para los ven­ dedores de productos tales como ropa, sen/lcios telefónicos y comestibles. La radio y la televisión son m e­ dios de comunicación especialmente buenos para la audiencia hispana. En primer lugar, en términos de medios hispanos, actualmente hay alrededor de 600 emisoras de radio en español y 75 canales de televisión emitiendo en esta lengua en Estados Unidos. Además, Univisión es la quinta cade­ na de televisión más grande de todo el país. En segundo lugar, los estudios dem uestran que el público hispa­ no supera a la población general en cuanto a oyentes y espectadores. Los

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hispanos, porejemplo, pasan una me­ dia de 24 horas a la semana oyendo la radio y una de cada tres emisoras con mayor audiencia dentro de las 10 más importantes es hispana. En cuan­ to a la televisión, los estudios revelan que los hispanos ven la televisión una hora más al día que el resto de la po­ blación. El 70 % ve programas en in­ glés y en español. Eso significa que todo el abani­ co de tácticas para radio y televisión, como comunicados de prensa, turno de entrevistas en los medios, a nuncios de servicio público y videocomunica­ dos deberían prepararse contando con el público hispano. Sin embargo, no todo se debe limitar a traducir el material del inglés al español. Como aseguraba un monográfico de MediaHnki«La traducción directa del inglés al español, en muchos casos, no tie ­ ne sentido desde un punto de vista sintáctico y gramatical». Por eso, un profesional de las relaciones públi­ cas debería empezar desde cero, e in­ tentar que las traducciones las hiciera alguien con dominio absoluto del es­ pañol. El turno de entrevistasen radio y televisión requiere tam bién ciertas condiciones. Es im portante contar con alguien cuya lengua materna sea el español. Aunque la lengua es im portan­ te, tam bién lo es contar con gente

atractiva para diferentes grupos de edad. Un buen ejemplo es el anun­ cio de servicio público para televisión preparado por Strauss Radio Strategies, para la Hispa nic Heritage Awards Foundation (HHAF). Intervino gen­ te tan conocida como Gloria Estefan, Carlos Ponce, Jon Secada y Shalim, así como personalidades de la televi­ sión como Judy Reyes, del programa Scrubs de la NBC, y el presentador de deportes, Andrés Cantor. Otro consejo de Strauss Radio Strategies es recordar que muchas emisoras de radio y televisión en es­ pañol operan con pocos medios y no disfrutan de las últimas tecnologías. Por ello, en vez de realizar transmi­ siones vía satélite, suele ser necesa­ rio distribuir los videocomunicados y anuncios de servicio público en un CD y un archivo de MP3 vía correo electrónico. Para proponer una noti­ cia a las cadenas de radio y televisión, es aconsejable que la persona de re­ laciones públicas hable fluidamente español e inglés. «Hay que asegurarse de que los anuncios de servicio público sean re­ dactados, revisados y leídos por ha­ blantes nativos de español».

Raúl Martínez. Strauss Radio Strategies.

La segunda diferencia es que un audiocomunicado es más conciso y concreto. En lugar de las cien palabras que normalmente tiene un comunicado de prensa, el audio­ comunicado estándar, de un minuto de duración, tiene unas 125 palabras. El tiempo de que se dispone es esencial porque los locutores deben ajustar el mensaje en un marco de tiempo muy rígido que se mide en segundos.

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Tácticas

La tercera diferencia está en el estilo de redacción. El comunicado de prensa virtual es más formal y utiliza la gramática y la puntuación estándar. Las frases suelen tener oracio­ nes principales y subordinadas. En los comunicados de radio se utiliza un estilo más colo­ quial, lo cual lleva a usar frases parciales o incompletas. Estas son algunas de las directrices del Broadcast News Network para escribir un comunicado de prensa para la radio: ■ El tiempo es oro en la radio. Las informaciones no deben durar más de 60 segun­ dos. Las noticias que no sean de actualidad (cuñas) deberían limitarse a 30 segun­ dos o incluso menos. ■ La única forma de medir el tiempo de una información es leerla en voz alta len­ tamente. ■ Una información larga o demasiado comercial está muerta. En vez de emitirla, un locutor de radio ocupado la va a descartar. ■ Los mensajes deben contener el menor número posible de palabras y de hechos. ■ Un audiocomunicado no es un anuncio: no es una promoción de ventas. Es perio­ dismo... hablado. ■ Los locutores puntúan las noticias; no todas las frases necesitan verbo o sujeto. ■ Los comunicados deben ser amenos. Hay que utilizar palabras sencillas y evitar la jerga legal. ■ Una vez redactado el audiocomunicado, hay que intentar acortar las frases. ■ No se debe iniciar una información con un nombre o un dato de vital importancia, porque los radioyentes intentan averiguar quién es la persona que está hablando y de qué está hablando en un primer momento y no prestan atención a la infor­ mación específica. Formato. El audiocomunicado puede enviarse a las emisoras para que los locutores lo lean, pero también puede enviarse ya grabado por alguien con una buena voz radiofó­ nica. La persona grabada no tiene por qué ser identificada por su nombre. Es lo que en d mundo de la radio se denomina actuality. Un segundo planteamiento es que el locutor lo lea, pero incluyendo lo que se conoce como soundbite o corte de voz de un cliente satisfecho o del portavoz de la empresa. Las emisoras prefieren este tipo de audiocomunicado porque el mensaje procede de una «persona real» en vez de un presentador anónimo. Este tipo es también preferible para las emisoras, pues los locutores pueden elegir entre emitir todo el audiocomunicado ya grabado o leer una parte e incluir solo el corte de voz. Un ejemplo de buen audiocomunicado es el que realizó la Asociación Americana de Psicología (APA, en sus siglas en inglés). A través de la empresa News Generation, consiguió cortes de voz de unos cuantos investigadores que presentaban comunicacio­ nes sobre temas de interés en su congreso nacional. Un corte de voz, por ejemplo, tra­ taba de las diferencias que hombres y mujeres muestran ante los sonidos y los olores. Las emisoras de radio que emitieron ese comunicado tenían audiencias de cerca de 20 millones de personas. A continuación, se muestra un guión de sesenta segundos de duración que incluye el corte de voz de un portavoz. Lo produjo Medialink para su cliente, Cigna Health Systems, y se distribuyó a las emisoras de radio vía satélite. Preocupado en al trabajo

Una encuesta reciente demuestra que los trabajadores estadounidenses están estresados, pero pueden dar sencillos pasos para reducir la tensión en su lugar de trabajo. SUGERENCIA DE PÁRRAFO INICIAL: Si está estresado en su trabajo, no es el único. Una encuesta reciente revela que la incertidumbre económica, la merma del

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ahorro para la jubilación y la continua preocupación ante posibles atentados terroristas, están provocando un creciente estrés entre los trabajadores estadounidenses. Pero, como explica Roberta Facinelli, los empleados y los empresarios por igual pueden dar pasos para contrarrestar esa tensión. GUIÓN: Si es usted como la mayoría de los trabajadores estadounidenses, se sentirá cada vez más estresado tanto fuera como dentro del trabajo. De hecho, según un nuevo estudio realizado en Estados Unidos por expertos en apoyo a los empleados de Cigna Behavorial Health, casi la mitad de los empleados encuestados ha tenido la tentación de abandonar su trabajo durante el pasado año, lo ha abandonado o está pensando hacerlo dentro de poco, debido a las distintas presiones que están sufriendo. Pero, según el doc­ tor Jodi Aronson Prohofsky, de Cigna, hay varias cosas que se pueden hacer para redu­ cir la tensión en el lugar de trabajo. CORTE DE VOZ (Aronson Prohofsky): Unos sencillos cambios en su estilo de vida bastarán para reducir el estrés. Hacer ejercicio con más frecuencia, hacer labores de voluntariado, buscar tiempo para leer o practicar su pasatiempo favorito son pasos fáci­ les que todos podemos dar. Muchos de nosotros también dedicamos tiempo a reflexio­ nar, meditar y superar las presiones diarias. GUIÓN: Los empleados suelen descubrir que los programas de apoyo en el lugar de trabajo son un buen punto de partida, así que hable con su jefe. Muchos ofrecen pro­ gramas como servicios de asesoramiento, horarios laborales flexibles y programas sobre salud y nutrición: todos ellos pueden ayudar a fortalecer a los trabajadores estresados para encontrar un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral. Soy Roberta Facinelli. SUGERENCIA DE PÁRRAFO FINAL: Si quiere saber más sobre cómo reducir el estrés laboral, visite www.cignabehavioral.com. El guión de Cigna es un ejemplo de audiocomunicado que ofrece información y sugerencias para el radioyente en un lenguaje llano. Incluye información útil sobre cómo reducir el estrés y no es excesivamente comercial. Se menciona a la empresa Cigna en el contexto de la información, pero básicamente como una fuente de la misma, no como objeto. El responsable de la emisora considerará, sin duda, que el tema es de actualidad e interés para la audiencia. Producción y distribución.

Todo audiocomunicado comienza con un guión bien redactado y medido con precisión. El siguiente paso consiste en hacer la grabación. Cuando se está grabando, es imprescindible controlar la calidad del sonido. Algunas organizaciones importantes tienen estudios de grabación propios, otras contratan a empleados de emisoras de radio como asesores, pero la mayoría recurre a un servicio de grabación y distribución profesional. Estos servicios disponen de equipos de primera calidad y personal cualificado que recibe el guión, lo edita, lo graba con la calidad de sonido adecuada y produce una cinta final óptima para su emisión y distribución vía teléfono, CD, MP3 o servidores web. Las emisoras de radio, al igual que los periódicos, tienen sus propias preferencias sobre cómo quieren recibir los audiocomunicados. Una encuesta realizada por DWJ Tele­ visión revelaba que casi el 75 % de los directores de los informativos prefiere recibir la información por teléfono. Esto es particularmente cierto para las noticias de última hora. Cuando un incendio forestal amenazó los viñedos del Valle del Napa, en California, una bodega contactó a las emisoras locales y ofreció un audiocomunicado con una declaración del presidente de la bodega en la que afirmaba que la cosecha de uva no se vería afectada. Se llamó a casi 50 emisoras y 40 de ellas aceptaron retransmitir el audiocomunicado. Utilización da los audiocomunkados. La producción de un audiocomunicado es, en cierta forma, una ganga comparada con la producción de materiales para la televisión.

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La empresa Ford Motor, por ejemplo, se gastó menos de 5.000 dólares en la distribu­ ción nacional de un comunicado sobre el reciclaje de baterías como parte de las activi­ dades del Día del Medio Ambiente. Más de 600 emisoras lo emitieron y casi 5 millones de personas lo escucharon. A pesar de lo económico que resulta, no hay que enviar audiocomunicados a todas las emisoras. Cada emisora tiene su audiencia particular. Un comunicado sobre las ven­ tajas de los complementos vitamínicos para las personas mayores no resulta demasiado interesante para una emisora especializada en música pop. Las bases de datos de empre­ sas como Cisión y Burrelles resultan de mucha utilidad para los profesionales que quie­ ren seleccionar las emisoras para enviar sus comunicados. La utilización de audiocomunicados es cada vez más popular en las emisoras de radio de Estados Unidos. Thom Moon, director de operaciones de Duncan’s American Radio Quarterly, revelaba a PRIVeek que la principal razón, en su opinión, es la consolidación de la propiedad de las emisoras de radio, que ha dado lugar a una reducción de costes y de personal en los informativos. Los recortes presupuestarios son, de momento, la única razón que favorecería su uso en España, donde el audiocomunicado de prensa es, toda­ vía, una táctica «exótica» de relaciones públicas. Jack Trammell, presidente de VNR-1 Communications, respalda la idea de Moon. Afirmó a PR repórter: «Nos dicen que se ven obligados a hacer más con menos. Siempre que los comunicados para la radio estén bien producidos y las informaciones no parez­ can un anuncio evidente, las redacciones los utilizan». Trammell también afirmaba que los redactores de informativos buscan noticias locales de interés, información sobre salud y noticias relacionadas con la economía. También les gustan las informaciones sobre tec­ nología, las referidas a la infancia, las de política, las de actualidad y las de interés local. Public Relations Tactics nos ofrece otros consejos de Trammell: ■ Puntualidad. Las informaciones deben utilizarse en el momento adecuado en función de la estación del año, el calendario político, la aprobación de nuevas leyes, tendencias sociales y demás. ■ Proximidad. Las redacciones ponen énfasis en las noticias locales. Un comuni­ cado nacional debe ser relevante para la audiencia local. Los periodistas siempre buscan el «ángulo local». ■ Humanización. Las informaciones deben reflejar cómo se ve afectada o implicada en ellas gente de a pie. Las estadísticas no son nada sin la perspectiva humana. ■ Atractivo. Las noticias de éxito ofrecen declaraciones vibrantes y atractivas, que sutilmente promocionan algún producto, servicio o marca, pero que también ilus­ tran y explican algo de interés para la audiencia.

Anuncios de servicio público en radio En Estados Unidos, el personal de relaciones públicas que trabaja para organizaciones sin ánimo de lucro suele preparar anuncios de servicio público (PSA, en sus siglas en inglés) para las emisoras de radio. Un anuncio de servicio público es definido por la FCC (Comisión Federal de Comu­ nicaciones) como un anuncio no pagado que promociona programas del Gobierno o de las agencias de voluntariado, o que sirve al interés público. Por lo general, como parte de su responsabilidad de servir al interés público, las cadenas de radio y televisión ofrecen tiempo a las organizaciones cívicas y de beneficencia para concienciar al público y edu­ carlo sobre temas como las enfermedades coronarias, la obesidad, la conducción segura y el sida.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 i~.pwpi-.pr 1 1Av/P Los anuncios de servicio público para la radio deberían tener distinta duración ste es un ejemplo de un anun­ cio de servicio público básico producido por la Cruz Roja de Estados Unidos que muestra cómo se puede tratar el mismo tema con dis­ tintas duraciones.

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20 segundos ¿Alguna vez ha hecho un rega­ lo que no ha sido bien recibido? ¿Uno que haya terminado en el ca­ jón en cuanto se ha dado la vuel­ ta? Hay un regalo que seguro será bien recibido. Porque salvará la vida de alguien. Este regalo es su sangre y la necesitamos desespe­ radamente. Por favor, done sangre.

Hay una vida que salvar ahora mis­ mo. Llame a la Cruz Roja al 1-800GIVE-ÜFE. 60 segundos Queremos que le haga un rega­ lo a alguien, pero no es un regalo que se pueda comprar. Queremos que haga un regalo, pero no ne­ cesariam ente a alguien a quien conozca. A algunos les gustará ha­ cerlo así. Otros serán más reacios. Pero la persona que reciba su re­ galo lo considerará tan maravillo­ so que lo llevará consigo durante el resto de su vida. El regalo es su sangre y todos los días en América

hay miles de personas que la ne­ cesitan desesperadamente. Todos los días nos preguntamos si ten­ dremos suficiente. Algunos días, casi no lo conseguimos. A aque­ llos que ya donan sangre regular­ mente, la Cruz Roja y las muchas personas cuyas vidas han salva­ do, queremos darles las gracias. A aquellos que no han donado san­ gre últimamente, por favor, vuel­ van a ayudarnos. Hay una vida que salvar ahora mismo. Para des­ cubrir lo fácil que es donar, llame hoy mismo a la Cruz Roja America­ na al 1-800-GIVE-LIFE. Repetimos: 1-800-GIVE-LIFE.

Formato y producción. Los anuncios de servicio público en la radio se escriben en mayúsculas y a doble espacio. Pueden tener una duración de sesenta, treinta, veinte, quince o diez segundos. Y, a diferencia de los comunicados de prensa para la radio, lo normal es enviar diversos anuncios de servicio público sobre el mismo tema con distin­ tas duraciones. Para preparar un anuncio de distinta duración, el redactor debe tener en cuenta los márgenes con sesenta espacios por línea y las siguientes directrices: 2 líneas =10 segundos (aproximadamente 25 palabras)

5 líneas = 20 segundos (aproximadamente 45 palabras) 8 líneas = 30 segundos (aproximadamente 65 palabras) 16 líneas = 60 segundos (aproximadamente 125 palabras) La idea es que la emisora de radio tenga la posibilidad de utilizar el anuncio de servicio público en función del tiempo que tenga disponible. Según afirma DWJ Televisión: «Algu­ nas emisoras emiten los anuncios de una forma que relaciona duración y tiempo disponi­ ble en cada momento; por ejemplo, el anuncio tiene una duración distinta en las noticias de primera hora de la mañana y en las de la tarde. Al proporcionar dos duraciones distintas, la campaña la pueden escuchar los que solo oyen uno de los dos programas» (véase el recuadro a i el que se muestran las dos duraciones utilizadas en un anuncio de servicio público). Sonido añadido. El audiocomunicado básico o el anuncio de servicio público para radio consisten en una persona leyendo un guión, lo cual no está mal, pero, si se añade

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sonido y otras voces, puede resultar más interesante. Muchos anuncios utilizan música de fondo para dar un toque más dramático o favorecer un determinado estado de ánimo. También funcionan los efectos de sonido. Por ejemplo, un anuncio de radio, realizado por el National Heart Lung and Blood Institute utilizaba el ruido que hace un motor cuando no arranca como analogía de lo que supone que el aire circule libremente por los pulmones. También es habitual utilizar varias voces en el mismo anuncio. Por ejem­ plo, este anuncio sobre el SARM (Staphylococcus aureus resistente a meticilina), del que hablamos en el Capítulo 8. Voces de diferentes niños imitando las órdenes de su madre. Niño 1: Hay que comer frutas y verduras. Niño 2: Lávate los dientes. Niño 3: Ponte el abrigo. Fuera hace frío. Niño 4: ¿Has terminado ya los deberes? Niño 5: Lávate las manos antes de comer. Locutor: Mamá, ¿has oído hablar del SARM? El Staphylococcus aureus resistente a meticilina es un tipo de bacteria resistente a ciertos antibióticos que puede causar enfer­ medades de la piel y otras infecciones. La buena noticia es que cuanto antes se detecte y se trate, antes se elimina. Si ves que a alguien en tuhogar le sale de prontouna man­ cha roja, inflamada y con pus —o se le infecta— cúbrela con una venday consulta a tu médico, sobre todo si ves que tiene fiebre. Para más información, llama al 1-800-CDC-INFO N ovisitacdc.gov/MRSA. Este es un mensaje del Departamento de Sanidad Ejemplo de anuncio de servicio público para radio en y Servicios Médicos para el Control y Prevención de formato CD Enfermedades. Uno de los sistemas más populares de distribución de anu ncios de servicio público es el CD. Este, producido por la Asociación de Médicos Veterinarios de América, utiliza gráficos para dotar a la carátula del CD de un poco más de visibilidad para el director del programa que tiene que ponerlo en el aire. Los temas están escritos y se proporcionan distintas duraciones.

Distribución. Los anuncios de servicio público se pueden distribuir de cuatro formas: (1) Man­ dando un guión al responsable de servicio público de la emisora; (2) mandando un CD con anuncios de varias duraciones; (3) dando un número de teléfono gratuito (un 900, por ejemplo); o (4) facilitando su descarga desde el sitio web de la organización pro­ motora. El Advertising Council (www.adcouncil. org), por ejemplo, pone a disposición de organizacio­ nes no gubernamentales espacios para sus anuncios de servicio público de radio y televisión en su sitio web. También el Centro para el Control de Enfer­ medades (www.cdc.gov) ofrece anuncios de servicio público para los medios sobre una serie de temas de salud. En la siguiente foto se muestra el formato en CD de un anuncio de servicio público. Utilización. Prácticamente cualquier tema puede ser objeto de un anuncio de servicio público. Sin embargo, las emisoras parecen más receptivas a cier­ tos temas. Un estudio sobre los temas públicos que se suelen tratar en las emisoras, llevado a cabo por West Glen Communications, productora de anun­ cios de servicio público, concluía que los asuntos y eventos locales son los que más interesan a las

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emisoras, seguidos muy de cerca por los temas relacionados con la infancia. Alrededor del 70 % de las campañas del Advertising Council, por ejemplo, se dedican a temas que afec­ tan a los niños, desde el asma y la obesidad hasta el alcoholismo en edades tempranas.

Turnos de entrevistas en radio Otra táctica de relaciones públicas en el medio radiofónico es el turno de entrevistas (o ronda de intervenciones) en radio. Se trata, básicamente, de un portavoz que ofrece una serie de entrevistas personales por todo el país a distintos periodistas de radio desde una misma localización. El profesional de las relaciones públicas concierta entrevistas tele­ fónicas con directores de informativos o presentadores de programas de debate de todo el país y los protagonistas se limitan a dar entrevistas por teléfono que luego serán emi­ tidas en directo o en diferido. La gran ventaja de estos tumos es su coste, relativamente bajo, y la posibilidad de ofrecer muchas entrevistas breves desde un solo lugar. Lawrence Mosowitz, presidente de Medialink, afirmaba en PRIVeek: «Es un medio fácil y flexible. Podemos entrevistar a una estrella mientras está tumbada en la cama de su habitación de hotel y retransmitir la entrevista por todo el país. La radio es una maravilla». Una importante multinacional farmacéutica, Schering-Plough, planeó un tumo de entrevistas en radios para destacar que la mayoría de los fumadores de Estados Unidos no reconoce las señales de advertencia de la bronquitis crónica (por supuesto, la empresa fabrica un fármaco contra esa enfermedad). El tumo incluyó a 88 emisoras con una audiencia de más de 2,8 millones de personas. Este tumo formaba parte de una campaña que también recurrió a un tumo vía satélite para las cadenas de televisión. Los turnos vía satélite se analizan más adelante. Pero los profesionales de relaciones públicas que organizan tumos en las radios tie­ nen que hacer bien sus deberes. Como decía Richard Strauss, presidente de Strauss Radio Strategies, en PRIVeek: «No basta con saber que el programa existe. Hay que escucharlo, comprender el formato, leer la biografía del presentador y saber qué otros invitados han pasado por ahí para tener cierta familiaridad». Otra premisa es vincular el tumo a un evento, como una prem iere, a períodos vacacionales o a noticias habitua­ les que enlazan con la audiencia. «Por ejemplo, las campañas para que la gente se abro­ che el cinturón son más efectivas si se hacen en fechas cercanas a Acción de Gracias y el Cuatro de Julio, fechas en las que los estadounidenses salen masivamente a las carre­ teras», afirma Curtís Gill, de News Generation, una empresa que contrata anuncios en radio para sus clientes. También hay que tener en cuenta el horario. La mayoría de las entrevistas se hacen en programas matutinos, entre las 8 y el mediodía. Eso significa que el portavoz, ya sea un experto o una persona famosa, debe estar preparado para hacer las entrevistas a pri­ mera hora. Otros especialistas aconsejan que la organización seleccione a un portavoz con gran resistencia física, ya que puede que tenga que hacer una entrevista tras otra durante tres o cuatro horas.

1 Televisión La televisión es un medio poderoso e influyente porque acapara la atención de vista y oído. Está omnipresente en la sociedad, ocupando más tiempo que cualquier otro medio, incluido Internet. En consecuencia, los profesionales de las relaciones públicas se esfuer­ zan por hacer uso de ella en la mayoría de sus campañas.

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Tácticas

Hay varias formas de conseguir que las informaciones y puntos de vista de una orga­ nización aparezcan en televisión. Son las siguientes: ■ Enviar un comunicado de prensa estándar. Si el director de informativos considera que el tema merece la pena, se convertirá en una noticia de 10 segundos de dura­ ción, leída por el presentador. El comunicado de prensa también puede dar lugar a que el editor se plantee la posibilidad de dar cobertura visual al tema y asignar el asunto a un periodista y a un cámara. ■ Enviar una convocatoria de prensa al director de redacción informándole sobre determinado acontecimiento o suceso que pueda ser cubierto con imágenes. Las convocatorias de prensa, que se analizaron en el Capítulo 14, se suelen enviar a través del correo electrónico. ■ Hacer una propuesta al editor por correo electrónico o por teléfono para que la cadena cubra una información determinada. El arte de lograr la atención del direc­ tor de informativos está en poner el énfasis en los aspectos visuales de la noticia. ■ Producir un videocomunicado de prensa (VNR, en sus siglas en inglés) que, al igual que un audiocomunicado, esté diseñado para uso inmediato, con un mínimo esfuerzo del personal de la cadena. La alternativa, cada vez más usada, es ofrecer un rollo-B, que se analizará más adelante. ■ Llevar a cabo un tumo vía satélite en la que un portavoz sea entrevistado por varias cadenas en distintos momentos. ■ Gestionar la aparición del portavoz de la organización en un debate televisivo o en un programa de entrevistas. ■ Colocar el producto en programas televisivos de entretenimiento. En el resto del capítulo se analizarán algunos de estos planteamientos.

Videocomunicados de prensa Las grandes organizaciones, en busca siempre de un mayor reconocimiento de su nombre, sus productos, servicios y causas, son las principales usuarias de los videocomunicados. La producción de estos videocomunicados puede justificarse con más facilidad si existe la posibilidad de que se distribuyan a escala nacional y sean emitidos por diversas cadenas de televisión y cable. Cada vez más, el coste también lo justifica, ya que un videocomunicado se puede formatear para colgarlo en el sitio web de la organización, para formar parte de un comunicado multimedia y para colgarse del canal YouTube de la organización. Según un productor, la producción y distribución de un videocomunicado típico de noventa segundos de duración cuesta entre 20.000 y 50.000 dólares. Los costes varían, sin embargo, en función del número de localizaciones de grabación, los efectos especia­ les, el recurso a los famosos y el número de personal necesario para producir una cinta de alta calidad que cumpla los estándares necesarios para su emisión. Debido a su coste, el departamento o la consultora de relaciones públicas tiene que analizar detenidamente el potencial informativo del tema y considerar si se presta a una presentación visual de ritmo rápido y con acción. El videocomunicado no debe producirse si solo hay bustos parlantes, cuadros y gráficos. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es si el tema seguirá siendo de actualidad cuando se haya producido el vídeo. De media, hacen falta de cuatro a seis semanas para redactar el guión, producir y distribuir un videocomuni­ cado de alta calidad. En una situación de crisis, o si se trata de una noticia de última hora y rápida evolución, es posible producir un videocomunicado en cuestión de horas o días. Formato. El videocomunicado tradicional es como un dosier de prensa preparado para publicaciones impresas, del que ya se habló en el capítulo anterior. Tiene varios

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componentes que proporcionan al periodista de televisión todo lo que necesita para montar una noticia televisiva. Según la productora MultiVu, estos elementos son los siguientes: ■ Noventa segundos de noticia con una narración en voz en o f f en un canal audio separado del que contiene el fragmento de entrevista y el ruido natural. ■ Un rollo-B. Es decir, el vídeo solo, sin narración, que le da a la cadena de televi­ sión toda la flexibilidad para que añada su propia redacción o, simplemente, uti­ lice un fragmento del vídeo como parte del segmento de las noticias. ■ Clara identificación de la fuente del vídeo. ■ Guión, información sobre el portavoz, contactos con los medios, cortes de voz extra e información del origen de la noticia, todo ello elaborado electrónica­ mente. Conceptualizar y escribir un guión para un videocomunicado es bastante complejo porque el redactor tiene que visualizar la escena, igual que un dramaturgo o un guionista. De hecho, un guión para un videocomunicado incluye normalmente dos columnas. La columna de la izquierda muestra los componentes visuales, y la de la derecha los elemen­ tos de audio tales como la entradilla, narración y una lista de fragmentos de entrevista. La Figura 15.1 muestra un ejemplo de guión de videocomunicado. Producción. Aunque los profesionales de las relaciones públicas especialistas en redac­ ción se pueden ocupar de la tarea de redactar el borrador de un guión para un videoco­ municado, el guión definitivo y la producción de dicho videocomunicado es otra cuestión. El proceso completo es muy técnico y requiere profesionales bien formados y equipos sofisticados. Por consiguiente, los departamentos y consultoras de relaciones públicas suelen con­ tratar la producción a una empresa externa especializada en la redacción de guiones y en la producción de videocomunicados. El personal de relaciones públicas, de todas mane­ ras, sirve de enlace y ofrece al productor las líneas maestras sobre el objetivo que el videocomunicado debe cumplir. Asimismo, trabajará con el productor para concretar las localizaciones, el estilismo y las apariciones de personas. Medialink, una importante pro­ ductora y distribuidora de videocomunicados, ofrece algunas indicaciones para producir videocomunicados que satisfagan los requisitos de los directores de informativos:

■ Ofrecer al director de informativos la máxima flexibilidad para editar la cinta uti­ lizando sus propios presentadores y locutores. ■ Producir el videocomunicado teniendo en mente las imágenes que interesan a los informativos. Las declaraciones de personas deben ser breves e ir directamente al grano. Hay que evitar planos parecidos a los de los anuncios publicitarios con efectos sofisticados. ■ No imponer nunca el texto que se debe leer. Los servicios informativos de las cadenas suelen crear sus propios subtítulos con su tipo de letra y estilo propios. ■ No utilizar nunca a un periodista que hable a la cámara micrófono en mano. A las cadenas no les gusta sacar a periodistas que no pertenecen a su plantilla. ■ Ofrecer a las cadenas una perspectiva local. Esto se consigue enviando hechos y cifras adicionales sobre la situación local. Estos datos se pueden añadir al videoco­ municado cuando se edita para su emisión. ■ El uso de grafismo de calidad, incluyendo secuencias de animación, es un valor añadido. Las cadenas valoran un buen trabajo gráfico que muestra las cosas de forma clara y concisa.

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M e d ia lm k VISUAL

AUDIO

FU N D IR A pesar de b s acontecimientos de la actualidad y de la economía, las cosas van bien en el condado vitivinícola de California. La «vendimia», que está oficialmente en marcha en todo el territorio vitivinícola, es la estación más excitante del año. La uva genera (ayuda a generar) miles de millones de dólares en viajes, turism o, puestos de trabajo y ven­ tas. Espedalmente en el Valle de Napa, donde b s fabricantes de vino crean algunos de b s vinos más buenos del mundo. ¿Qué hay de nuevo este año? Una cosecha un poco más tardía de lo habitual podría pro­ ducir vinos de, induso, m ayor calidad.

Sugerencia de te xto del locutor.

Mientras que la madre naturaleza da los últimos toques a la cosecha de uva de este año, los amantes del vino han salido a la calle a satis­ facer su pasión en restaurantes, hoteles y salas de cata de vino. Si lo importante es el buen gusto, Elizabeth Anderson descorcha algu­ nos secretos del vino. SON N AT (aprox. 4 segundos) N A RRA CIÓ N Se vierte vino Nouveau de Beringer. Llegando a una copa cerca de usted.. . Prensa, recogida de la uva. Las uvas de la cosecha de California se vendimian. Vino, uvas.

B 92 % del vino de Am érica se produce en C alifo rnia... algunos de b s m ejores en el Valle de Napa.

Foto que muestra la belleza de Napa. Elección de vinos, vendimia y pisado de la uva.

Exteriores, se sirve el vino.

B Beringer Nouveau, el prim er vino de la temporada 2002, será el m ejor de todos los vinos califomianos del mercado. Esta m arca es la más antiguas del Valle de Napa; embotellando una magia gana­ dora de premios desde hace 125 años.

Se ve el nombre de Beringer en sus famosos terrenos.

SQ N -N AE Beringer W inemaker

Vídeo histórico (de tv cm x).

«The grapes are read y... just the right sugar content».

Secuencias de la belleza y fama de Beringer.

Rollo-B para complementar lo que dice. Vista continuada de varios viñedos: StClem ens, Stags Leap.

SO N N AT 03: (maquinaria vendimiando uva) Vfendimiando la uva. Las uvas salpican la cám ara.

N A RRA CIÓ N

Actividad agrícola. fotos de la zona, turistas, quizás imágenes de gente comprando vino en una bodega.

La vendimia confirma el dicho de que el buen perfume viene en fras­ cos pequeños; las uvas son el tercer cultivo del Estado, que genera 145.000 puestos de trabajo y 33.000 millones de dólares.

Bebiendo vino, comiendo. Turism o, turistas en la bodega.

SO N N AT (¡Salud!)

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Figura 15.1

Ejemplo de guión de un videoco mu n¡cado

□ guión de un videocomunicado requiere un planteamiento visual y otro sonoro. Este formato de dos columnas, que muestra los componentes de audio y vídeo, ilustra la manera de escribir un guión.

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Los rollos-B Ya se ha mencionado que un videocomunicado debería incluir dos o tres minutos de rollo-B, que contenga entrevistas y vídeos adicionales que el personal de la cadena puede utilizar para rehacer la noticia. De hecho, una encuesta de Nielsen Media Research rea­ lizada a 130 editores de informativos, reveló que el 70 % quería videocomunicados que incluyeran un rollo-B. Hoy en día, el porcentaje de directores que prefieren rollo-B a videocomunicados con guiones cerrados, es todavía más alto. Una de las razones es que los videocomunicados han recibido muchas críticas en los últi­ mos tiempos porque las cadenas de televisión los emitían sin atribución alguna. Grupos de periodistas se quejaron ante la Comisión Federal de Comunicaciones de que las cadenas que emitían videocomunicados sin citar la fuente ofrecían «noticias falsas». El Coi tro para los Medios y la Democracia, por ejemplo, realizó una investigación durante seis meses y encon­ tró que 46 cadenas de 22 estados ponían en antena vídeos proporcionados por empresas pro­ ductoras de videocomunicados en nombre de sus clientes, sin citar la fuente de origen. La controversia sobre el uso de videocomunicados también alcanzó al sector de las relaciones públicas. El tema que se debía debatir era si las consultoras de relaciones públicas y los productores de videocomunicados estaban etiquetando correctamente los videocomunicados, de forma que se pudiera identificar con claridad quién era el pro­ motor o el cliente. También se criticó el modo en que los periodistas aparecían en los videocomunicados con un simple «Desde Nueva York, Nancy W illiam s», sin añadir «para la empresa X ». En consecuencia, la National Association of Broadcast Communicators (NABQ redactó las nuevas normas que debían regir para conseguir mayor clari­ dad y transparencia (ya estudiadas en el Capítulo 3). Tanta crítica, sin embargo, ha llevado a las empresas productoras a realizar, casi exclusivamente, rollos-B en nombre de sus clientes, que contienen vídeos y entrevistas, pero no constituyen una información al completo. Esto permite que los periodistas de la televisión elijan el material que consideren para producir su propia noticia. Un ejemplo de rollo-B es el que produjo la consultora de relaciones públicas Hoffman Agency. Se trataba de demostrar cómo un nuevo producto de vigilancia inventado por Sony y A4S Security podía soportar condiciones extremas y ofrecer las imágenes de vídeo grabadas después, incluso, de la explosión de una bomba en un autobús o en un edificio. El rollo-B mostraba al autobús volando por los aires por el estallido de 5 kilos de explosivos y cómo el aparato seguía grabando su interior durante la explosión. Esas dramáticas imágenes, acompañadas del sonido de las voces de ejecutivos de la empresa y funcionarios del gobierno, fue todo un éxito entre los directores de informativos de cadenas locales y nacionales. Bader T V News, una productora de Nueva York, también hizo un rollo-B para Shell sobre una competición entre universidades para crear vehículos que consumían una cantidad mínima de gasolina. Los componentes de la campaña «Shell Oil Eco-Marathon 2010» se pueden ver en el recuadro de la página 415. Los videocomunicados y los rollos-B también se distribuyen a las cadenas de televisión vía satélite.

Anuncios de servicio público para la televisión Las cadenas de televisión de Estados Unidos, al igual que las emisoras de radio, emiten anuncios de servicio público en nombre de las agencias gubernamentales, las organizacio­ nes comunitarias y los grupos de beneficencia. De hecho, un estudio de News Broadcast Network revelaba que una cadena normal de televisión emite una media de 137 anuncios de servicio público a la semana como parte de su compromiso con el servicio público.

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Muchas de las líneas directrices sobre los anuncios de servicio público para la radio, que fueron analizadas anteriormente, se aplican a los anuncios de servicio público para televisión. Deben ser breves, ir al grano y estar producidos de forma profesional. La televi­ sión, sin embargo, se caracteriza porque debe tener elementos de audio y elementos visua­ les. Incluso un sencillo anuncio de servicio público, con un presentador leyendo un texto debe ir siempre acompañado de una fotografía o una ilustración que se muestra en la pan­ talla simultáneamente. Un buen ejemplo de anuncio de servicio público de 30 segundos de duración es el del club Rotary International, que se puede ver en la página 418. Otra alternativa es tener un portavoz, un famoso por ejemplo, que hable directa­ mente a la cámara durante 30 segundos. En la profesión, un anuncio así se denomina busto parlante. Esto significa que el formato es relativamente sencillo, solo hay una per­ sona que habla ante la cámara. Ogilvy Public Relations Worldwide, por ejemplo, pro­ dujo un anuncio para los Centros para el Control y Prevención de la Salud, para llamar la atención sobre la importancia de los controles de prevención del cáncer de colon. El anuncio utilizaba a famosos, como Katie Couric y Morgan Freeman, ambos con histo­ rias personales que tenían que ver con el cáncer. Un enfoque más complejo es el que mezcla acción con distintas escenas para dar mayor movimiento y atractivo visual al anuncio. Un buen ejemplo de este tipo de anuncios son los de UNICEF en Estados Unidos, que se pueden descargar desde su sitio web (www.unicefusa.or). Algunos de los ejemplos de anuncios que se pueden descargar aparecen en la página 418.

Turnos de entrevistas en televisión El equivalente en televisión a los tumos de entrevistas en radios son los tum os de en tre­ vistas vía satélite o tum os de entrevistas en televisión. Se trata, fundamentalmente, de una serie de entrevistas concertadas, uno a uno, desde un único lugar (normalmente un estu­ dio de televisión) vía satélite, con una serie de periodistas de televisión o presentadores de programas de debate. Las entrevistas vía satélite son muy habituales en programas informativos. El concepto de tumo vía satélite empezó hace varias décadas, cuando las empresas decidieron poner a sus directivos frente a las cámaras. Los profesionales de las relacio­ nes públicas se ponían en contacto con los periodistas antes de que entrevistaran a los portavoces vía satélite, en franjas horarias determinadas, de entre uno y cinco minutos. De esta forma, los periodistas podían entrevistar personalmente a un directivo en Nueva York aunque estuvieran en San Francisco o en Chicago. Para directivos muy ocupados, era la forma ideal de ahorrar tiempo a la hora de tener que conceder una entrevista. Hoy en día, los tumos de entrevistas vía satélite son la materia prima del sector de las relaciones públicas y del de la televisión. De hecho, un estudio de West Glen Communications reveló que cerca del 85 % de las cadenas nacionales de televisión par­ ticipa en turnos vía satélite. La forma más sencilla de hacer un tumo de entrevistas vía satélite es acordar una hora determinada para entrevistar al portavoz. Los famosos son garantía de éxito, pero una organización también puede aprovecharse de los expertos del sector. Por lo general, el entrevistado aparece sentado, en una butaca o tras una mesa, delante de la cámara. Los espectadores ven la imagen del presentador haciendo preguntas y el entrevistado en una gran pantalla, vía satélite, contestando, más o menos de la misma manera que un locu­ tor hablando con periodistas en la escena del suceso. Otro planteamiento popular de los turnos de entrevistas en televisión consiste en salir del estudio de grabación y hacerlas en una localización concreta. Cuando el Consejo Nacio­ nal de Productores de Carne de Porcino quiso promodonar las barbacoas en invierno, su personal de relaciones públicas contrató a un equipo de la Broadcast News Network para

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que organizara una barbacoa en Aspen, Colorado, con un famoso chef que ofrecía entrevis­ tas vía satélite mientras cocinaba diversas recetas de cerdo. Las bodegas E & J Gallo tam­ bién fueron creativas y se valieron de localizaciones para promodonar sus productos entre los trabajadores. El sitio elegido para el turno vía satélite fue una fiesta en la parte trasera del Giants Stadium de San Francisco, en la que en vez de servir perritos calientes y cer­ veza, el menú consistía en gambas y vino. Habitat for Humanity, por su parte, utilizó una de sus sedes para realizar un turno de entrevistas vía satélite. El recuadro que aparece en la página 420 muestra algunas ideas sobre cómo planificar un turno vía satélite. Un planteamiento más innovador es lo que se denomina tumos vía satélite en coope­ rativa. D S Simon Production, por ejemplo, permite que distintas organizaciones estén representadas hablando de un tema en común. Por ejemplo, se presentan los Juegos de Vídeo para Vacaciones, y un experto hace el turno vía satélite y menciona los productos de distintas empresas. La empresa Simon, además, ofrece tumos de entrevistas en vídeo por Internet. Las videoentrevistas y demostraciones en una feria, por ejemplo, se ofre­ cen a blogueros y a otros sitios web.

E s tu d io de c a s a El rollo-B dirige la competición Eco-Miieage de Shell as empresas productoras de vídeo elaboran, cada vez más, rollos-B en vez de los videocomunicados para

formatos diferentes (QTime, HD, SD y Windows Media) está en los distintos montajes que hacen las cadenas. Desgra-

susclientes, porque las cadenas de televisión quieren dar forma propia a su cobertura. El material que se ve a continuación fue enviado a cadenas de televisión vía Internet, y los directores de informativos pudieron escoger qué formatos eran más compatibles con sus necesidades técnicas. Según Domenic Travano, de Bader TV, «la razón de tantos

dadamente, no hay un formato estándar en cuanto a vídeo, así que intentamos hacer cuantos formatos podemos para que las cadenas puedan hacer uso de ellos (esos tres son bs más habituales)». Además del vídeo, lo normal es incluir un guión literario (escrito) para que los editores de informativos puedan determinar la naturaleza de la noticia.

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(continúa)

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BADER TV NEWS Automotive Technology News Media Information__________________________________________________ Undergrads Go The Eco Distance!

LAVAL UNIVERSITY WINS S H E LL M ILEAGE CHALLEN GE FU EL EFFICIEN T EN TRY ACH IEVES 2487 MPGI Undergrad Teams from USA, Canada and Italy Create Futuristic Vehicles which Travel the Farthest Distance Using the Least Amount of Fuel in “Shell Oil Eco-Marathon 2010” Challenge This B-Roll package is free to use without restrictions or obligations for regularly scheduled news, business, lifestyle, sports and automotive TV news broadcasts and its corresponding websites only, covering the finals of the 2010 Shell Eco-marathon Americas: Here is the story overview

Sunday. March 28. 2010, Houston. Texas: With a vehicle that achieved an amazing 2487 miles per gallon, students from Laval University. Quebec, won the 2010 Shell Eco-marathon Americas. The competition, hosted by the Shell Oil Company, challenges undergrad and high school teams, comprised of the brightest engineering students to design a vehide which travels the farthest distance utilizing the least amount of fuel SO T Full: Rodolfo Martinez / Monrovia High School, Los Angeles. CA Nearly 50 teams from across North America and as far away a s Italy faced-off over the weekend at Houston's Discovery Green urban park. It’s the first time the competition has been staged on dty streets in Shell's hometown and the first time that members of the public were invited to view the event, which was held at the George R . Brown Convention Center.

SOT Full: Steven Zamora / University of Houston SO T Full: Ted P e syn a/ Purdue University (Pronounced: pes-ee-nah) SO T Full: Nick Llanos / Loyola Marymount University, Los Angeles. California (Driver) It w as the second win in a s many years for the Laval team. Shell awarded the students a $5000 prize in the ‘ Prototype" category, which is aimed at maximum technical creativity and minimal restrictions. The school won the same award last year, but its entry performed even better, achieving 2757.1 miles per gallon. SO T Full: Emilie Michaud / Laval University (Driver) SO T Full: Philippe Bouchard / Laval University Second and third prizes in the “Prototype" category went to Mater Dei High School. Evansville. Indiana, which achieved 1892.3 miles per gallon and Rose-Hulman Institute of Technology. Terre Haute. Indiana, whose entry reached 1803.3 miles per gallon. A solar powered vehicle from Politechnico di Milano. Italy also took part in the event on an exhibition basis. SO T Full:

Evan Vibbert I Mater Dei High School (Prototype)

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Barbara Arrowsling / Rose-Hulman Institute of Technology, Terre Haute. Indiana

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Kevin Thine / Cicero North-Syracuse High School. Syracuse. NY

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Ejemplo de anuncio de servicio público para televisión Rotary International distribuye distintos anuncios de servicio público para televisión en soporte CD para cadenas y operadores de cable. Este es el guión gráfico de un PSA.

B e lie vin g in ze ro m e a n s w o rk in g to save e ve ry child.

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Ejemplo de anuncio de servicio público descargable Los sitios web de las organizaciones exhiben anuncios de sen/icio público para que los medios y el público en general los descargue para visua lizarlos o añadirlos a otro sitio web o blog. Estas imágenes son de Achieving Zero, de la fundación de ÜNICEF en Estados Unidos (www.unicefusa.com).

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Fuentes web. Una variante de los tumos vía satélite son las fuentes web ('perosfeed ) que ofrecen vídeos y declaraciones sobre un acontecimiento concreto a las cadenas de televi­ sión de todo el país, vía satélite o mediante webcast. La fuente web puede retransmitirse en directo desde el lugar del acontecimiento (en tiempo real) o puede ser una secuencia de vídeo grabada allí mismo, editada y enviada ya elaborada. En cualquier caso, la organización promotora contrata una empresa de producción para que grabe el acto o evento. Los principales desfiles de moda, que suelen celebrarse en Nueva York o Europa, suelen tener una fuente web para todos los medios del mundo. Las casas de subastas más importantes también envían vídeos desde una fuente web a los medios de comunicación, e incluso vídeos sobre reuniones de los compradores inte­ resados. La DJ W Televisión, por ejemplo, fue contratada por Christie’s para cubrir la subasta de 56 trajes llevados por mujeres en la ceremonia de entrega de los Oscar. Las cadenas pudieron cubrir toda la subasta o únicamente realizar un vídeo corto para utilizarlo pos­ teriormente en los telediarios. En una fiesta celebrada en Nueva York por la empresa Pokémon, se creó una fuente web para que las cadenas y los seguidores de Pokémon en todo el país participaran al mismo tiempo de la fiesta. Las fuentes web se suelen utilizar también cuando el presidente del gobierno da una rueda de prensa o cuando una empresa hace algún anuncio relevante en una conferencia de prensa o en una feria.

1 Apariciones de invitados Las emisoras de radio y las cadenas de televisión tienen, cada vez más, una programa­ ción continua durante las 24 horas del día, lo cual requiere ingentes cantidades de pro­ gramas para rellenar todo el tiempo disponible. Hasta ahora, este capítulo se ha centrado en cómo se elaboran y generan materiales a tiempo para los programas informativos y anuncios de servicio público. Este epígrafe se centra en cómo se puede conseguir que acudan portavoces a programas de debate y de entretenimiento. En estas situaciones, la persona de contacto del profesional de las rela­ ciones públicas ya no está en el servicio de informativos, sino que tendrá que ir a buscarla entre los directores y productores de estos programas. Las herramientas de comunica­ ción más valiosas para llegar a estas personas son el teléfono y una propuesta persuasiva, de las que hablaremos más adelante. Antes de ponerse en contacto con los directores y productores es necesario, sin embargo, que el personal de relaciones públicas haya hecho sus deberes. Tiene que estar totalmente familiarizado con el formato y los contenidos del programa, así como con el tipo de audiencia al que está dirigido. Las bases de datos de medios ofrecen informa­ ción clave sobre programas específicos, como los nombres y direcciones de los produc­ tores, formato del programa, características demográficas de la audiencia y el propósito del programa. De todas formas, esta información puede encontrarse en Internet. Un segundo enfoque, muy recomendable además, es ver el programa y estudiar el formato. En el caso de un debate o un programa de entrevistas: ¿Cuál es el estilo del moderador o del presentador? ¿Qué tipos de temas se tocan? ¿Hasta qué punto es impor­ tante la personalidad o relevancia del invitado? ¿Cuánto dura el programa o sus segmen­ tos? ¿Hay cabida para exhibir el producto o algún tipo de ayuda visual? Las respuestas a estas preguntas son las que determinan si el programa es el adecuado para ese portavoz y cómo debe particularizar la propuesta para lograr el mejor resultado posible. Las posibilidades que la gente de relaciones públicas tiene para que sus clientes sean entrevistados son enormes. La popularidad de los debates en cadenas locales, nacionales

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Tácticas

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,PM3 l-,p r I IAV/P Líneas maestras para un turno de entrevistas en televisión as cadenas de televisión reciben cientos de peticiones de partici­ pación en turnos vía satélite y la evidencia anecdótica indica que cua­ tro de cada cinco no se retransmiten. Puedes aumentar las posibilidades de sacarlas al aire si sigues las siguientes «cosas que hay que hacer» y «cosas que no hay que hacer», recopiladas por PRWeek.

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Cosas que hay que hacer ■ Ofrecer una visión relevante para las cadenas de todos los mercados a los que envía la propuesta. ■ Utilizar un fondo o escenario in­ teresante y visualmente atractivo. Suele marcar la diferencia entre que se retransmita o no. ■ Conseguir que las cadenas se

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impliquen enviando artículos que les ayuden a realizar y promocionar ta entrevista. Respetar los deseos de ios produc­ tores cuando le contesten que se pondrán en contacto con usted. Un seguimiento demasiado agre­ sivo provoca malestar y es contra­ producente. Localizar su turno vía satélite. Si la audiencia local no se interesa, tam ­ poco lo hará el productor que debe sacar a la luz la noticia. Ser claros en la propuesta. Hay que ofrecer a los productores respues­ tas a las preguntas de quién, qué, cuándo y por qué. Los portavoces elegidos deben ser entendidos en la materia y proyec­ tar una imagen personal y creíble.

Cosas que no hay que hacer ■ Permitir que la entrevista se con­ vierta en un anuncio. Si los produc­ tores consideran que se mencionan demasiado los productos, no se realizará esa entrevista. ■ Mentir a los productores sobre el contenido de la entrevista. ■ Enviar la propuesta a más de un productor de la misma cadena. ■ Ser conservador con la cantidad de personajes. Una entrevista aburri­ da sobre cuestiones médicas tiene más gancho si presenta a un pa­ ciente junto a un doctor. ■ Sorprender al productor. Las noti­ cias están planificadas al segundo y un acontecimiento inesperado (que el portavoz cancele la entre­ vista) no estará muy bien visto.

y globales pone a su disposición infinidad de oportunidades para apariciones en directo a i las que el invitado expresa sus opiniones y contesta a preguntas de los espectadores. Para que un debate de radio o televisión tenga éxito, deben cumplirse tres requisitos: 1. Preparación. Los invitados deben saber cuál es el mensaje clave que más se debe enfatizar. 2. Discurso conciso. Los invitados deben contestar a las preguntas y expresarse de forma breve y concisa. No deberían explayarse en detalles o meterse en asuntos que les son ajenos. Las respuestas deberían tener una duración de no más de 30 segundos, porque los segundos cuentan mucho en antena. El presentador debe ceñirse a las restricciones de tiempo que se le imponen. 3. Relajación. El «terror al micrófono» es una enfermedad bastante común para la cual no existe cura. Pero se mitiga si el invitado se concentra en charlar con el entrevistador de manera informal, de tú a tú, y se olvida tanto como sea posible del público. Los invitados deben hablar alto y claro; ya está la sala de control para bajar el volumen en caso de que sea necesario. El asesor de relaciones públicas puede ayudar al invitado en todos estos puntos. Se pueden ensayar y pulir las respuestas anticipando las preguntas en una falsa entrevista, en la que el asesor hace las veces de presentador. Grabar una cinta con el ensayo ayuda al futuro invitado a corregir los puntos débiles.

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El problema es que los presentadores y anfitriones de los debates televisivos saben, demasiado a menudo, muy poco de sus entrevistados el día de la entrevista. Para evi­ tar esto, los asesores de relaciones públicas pueden enviar con adelanto una sinopsis que resuma la información más importante y que contenga una lista de las preguntas que el presentador puede hacer. En los programas de debate de las cadenas nacionales y en los de las cadenas metropolitanas locales, el personal de apoyo hace el trabajo preliminar con los invitados. Pero en cientos de pequeñas cadenas de radio y televisión los entrevis­ tadores no cuentan con personal de apoyo. Por ello, salen al aire casi «fríos», sin saber nada del entrevistado, a menos que el periodista se haya preocupado de forma individual de informarse previamente.

Programas de entrevistas y debate Estos programas, conocidos como talk shows, han sido la materia prima de las cadenas desde hace ya muchos años. KABC inició la tendencia en Los Angeles en la década de los 60, cuando fue la primera emisora de radio de Estados Unidos en utilizar un formato de «todo noticias y debates». Hoy en día, más de 1.110 emisoras de radio de Estados Uni­ dos han adoptado este formato. En el resto del mundo occidental también es muy popu­ lar. Las emisoras que ponen música también pueden incluir debates y entrevistas como parte de su programación. De hecho, se estima que en la actualidad hay más de 4.000 programas de debate en la radio de Estados Unidos. Este mismo crecimiento se ha producido en la televisión. Phil Donahue empezó su programa en 1967. Hoy hay más de veinte debates televisados a escala nacional e innu­ merables debates producidos a escala local. Durante la última década, el programa nacio­ nal número uno era Oprah Winfrey Show, con ocho millones de telespectadores al día. En las grandes cadenas, hay tres programas que son el Santo Grial de los profesionales de la pnbtiáty: Today, de la NBC, G oodM oming America, de la ABC y Earfy Show, de CBS. Juntos, estos tres programas tienen aproximadamente catorce millones de telespectadores entre las 7 y las 9 de la mañana todos los días de la semana. Otros programas también de mucha popularidad, pero centrados más en ocio y en promocionar películas de reciente estreno, son The Tonight Show, con Jay Leño, y Late Show, con David Letterman. La ventaja de estos programas es que ofrecen la oportunidad de que los telespecta­ dores puedan ver y oír al portavoz de la organización sin el filtro de los periodistas y edi­ tores que interpretan y deciden qué es lo que merece la pena informativamente. Otra ventaja es que se puede estar en el programa más tiempo que los tradicionales treinta segundos de una declaración en un informativo. Gresham Strigel, un veterano pro­ ductor, compartía sus reflexiones con Bulldog Repórter, un boletín informativo sobre empla­ zamiento en los medios, sobre el invitado ideal desde el punto de vista de los medios: ■ Los invitados tienen que ser accesibles y humanos cuando los productores les hacen la entrevista previa por teléfono. Ser directos, pero no agresivos. «S i vas a comportarte de manera evasiva, no te vas a comprometer o vas a titubear; no lle­ garás demasiado lejos». ■ Los invitados deben tener opiniones sólidas. «No volvemos a invitar a determina­ das personas porque se las ha instruido para que no digan nada. Cuanto más sólida sea su opinión y más alto la exponga, más atención mediática recibirá. A nadie le gustan los invitados que andan con pies de plomo». ■ Los invitados deben mostrar pasión por el tema. «N o queremos a gente que actúe como un robot o que se limite a contar los hechos. Si transmite pasión sobre lo que está diciendo, conseguirá brillar en la pantalla».

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■ Los invitados deben debatir sin perder los estribos ni tomarse las cosas a la tre­ menda. «H ay que sonreír... a la audiencia le gusta ver a alguien que está cómodo en la pantalla, alguien que está contento de estar ahí». ■ Los invitados tienen que ser agradables y extrovertidos. «Los bustos parlantes y las personalidades de marfil no casan con la televisión. Son más adecuadas para la prensa escrita, donde su personalidad —o falta de la misma— no molesta al público». En España, los programas de debate se han convertido en el formato de algunas cadenas privadas muy politizadas, que los utilizan como plataforma para difundir sus ideas. Hoy ya no queda ningún programa de debate en las cadenas generalistas, siendo el último emitido el que presentaba Andreu Buenafuente en La Sexta (a partir de la media­ noche). Los programas conducidos por presentadoras mediáticas (Ana Rosa Quintana o Susana Griso), en los que, más que el debate propiamente dicho, prima el conflicto, la discusión (cuanto más se chille, mejor), el cotilleo y la desinformación, no siempre son los más indicados para que intervenga el portavoz de la organización. Aunque incluyan entrevistas y debate, son más programas de entretenimiento, es decir, magazines.

Programas de entretenimiento El término m agazine hace referencia a un formato de programa de televisión que se basa en una variedad de formatos audiovisuales, de la misma manera que una revista impresa contiene diversos géneros periodísticos. Estos programas pueden tener a un invitado por cada uno de los temas que están tratando, pero lo normal es que se centren en una noti­ cia presentada en vídeo que dura entre tres y diez minutos. Muchos magazines de interés humano se producen a escala local. En una muestra de programas exhibidos en una ciudad grande, se pudo comprobar que las cadenas cubren temas muy diversos, como la historia de un bebé que pesó 500 gramos al nacer y sobre­ vivió, tratamientos contra la anorexia nerviosa, el caso de una pareja que triunfó con una empresa de galletas, remedios para el dolor de espalda, consejos para entrenar a un perro, las recomendaciones de un experto en kárate, el estrés de los trabajadores o los hábitos de trabajo de un autor conocido. Un ejemplo de este tipo de programa es Els M atins, de la cadena pública catalana TV3. La mayoría de temas, si no todos, se emiten porque alguien hizo una propuesta a los productores del programa. Estas propuestas, de las que se hablará más adelante, deben convencer al productor de que no se trata solo de que el invitado propuesto tiene una noticia interesante que contar, sino que además la noticia se puede acompañar de imá­ genes. El objetivo de los fragmentos, al menos desde la perspectiva de la persona que aparece, es la exposición y generación de nuevos negocios. En el programa sobre con­ sejos para educar a un perro, por ejemplo, se mostró a un criador que también poseía una escuela de entrenamiento para perros. El experto en kárate tenía una academia de artes marciales e incluso la historia del bebé de 500 gramos sirvió para que un hospital materno infantil de la zona hablara sobre los cuidados a los prematuros.

Proponer a un invitado Las reglas para proponer un debate de radio o televisión son las mismas que rigen para hacer una propuesta a una publicación impresa, que tratamos en el capítulo anterior. Los profesionales de las relaciones públicas tienen que hacer bien sus deberes, tienen que ser creativos y concisos. El correo electrónico que se envía tiene que tener una buena

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Relaciones con la prensa audiovisual

frase como asunto, y la llamada de teléfono tiene que contar la noticia en 30 segundos o menos. En el momento de plantearse proponer a un invitado para que vaya a un programa de debate, nacional o local, hay que considerar las siguientes preguntas: ■ ¿Es interesante el tema? ¿Se podría considerar como una nueva perspectiva sobre un tema ya tratado en las noticias? ■ ¿Es un tema de actualidad? ¿Va imido a algún estilo de vida o tendencia cultu­ ral? ■ ¿Es una información útil para los espectadores? Los «cómo hacer para» y los con­ sejos son muy bien recibidos. ■ ¿Tiene este invitado cierto atractivo para la audiencia? Las celebridades pueden ser adecuadas, pero deben tener cierta relación con la organización y el tema que se va a tratar. ■ ¿Es capaz este invitado de ceñirse al guión y ser escueto y conciso en sus afirma­ ciones? El portavoz debe centrarse en el tema y asegurarse de que los mensajes clave se mencionan. ■ ¿Se puede reprimir y no ser demasiado comercial? Los anfitriones de los debates no quieren invitados que parezcan un anuncio de ellos mismos. Es especialmente importante que el profesional de las relaciones públicas esté fami­ liarizado con el programa, con su estilo y su contenido. Una persona de la plantilla de 60 M inutes afirmaba a la empresa de bases de datos de medios Cisión: «H ay que seguir el debate y estar muy atento a lo que algunos productores quieren emitir. Lo siguiente es preparar una carta formal a dicho productor; no es recomendable llamar antes de enviar la carta». El contacto del programa puede ser el productor ejecutivo o el ayudante de produc­ ción, que son los responsables de encontrar y contratar constantemente a gente para los debates. Con este objetivo, en Estados Unidos 4.000 productores de radio/televisión leen, además, RadioíTv Interviewer.; una revista digital bimensual publicada por Bradley Communications Corp., en la que buscan posibles invitados, incluidos en las listas de consultoras de relaciones públicas y otras organizaciones. Una forma habitual de colocar a un invitado es llamar al miembro del equipo de pro­ ducción, explicarle brevemente las cualificaciones de la persona propuesta y las razones por las que podría ser un buen invitado para el programa. Los agentes de prensa, a su vez, pueden enviar un correo electrónico explicando el interés informativo de su histo­ ria, por qué es relevante para la audiencia del programa y por qué el portavoz propuesto está cualificado para hablar sobre ese tema. Cada programa, de todas formas, tiene sus preferencias sobre la manera de contactar. El equipo de producción del Daily Show with Jon Stewarty por ejemplo, prefiere recibir las propuestas por correo ordinario. Los pro­ ductores de 60 M inutes, sin embargo, prefieren una carta por fax; The Early Show, de la CBS, se decanta por los correos electrónicos. En España no hay una fórmula ni general ni especial, por lo que rigen las pautas sobre las relaciones con la prensa expuestas en el capítulo anterior. En muchos casos, el miembro del equipo de producción pide un vídeo de esa per­ sona, grabado en otro programa de televisión, o copias de las entrevistas concedidas a la prensa. Es importante ser honrado sobre la experiencia y la personalidad del invitado, es decir, no defraudar al equipo de producción y mantener así intachable la credibilidad del profesional de las relaciones públicas para futuros contactos. Ultimamente ha surgido cierta polémica con respecto a las celebridades que se invi­ taban a los debates que, si bien tenían mucho gancho, en el momento de la verdad

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Tácticas

lo único que hacían era promocionar algún producto o bien eran defensores pagados en defensa de una causa concreta (véase el recuadro sobre los casos de Lauren Bacall, Kathleen Turner y Peggy Fleming). Por lo general, los programas contratan a sus invita­ dos con tres o cuatro semanas de antelación. A menos que un tema, o una persona, sean de plenísima actualidad o polémicos, es raro que se contrate a una persona con uno o dos días de adelanto. Los estrategas de las relaciones públicas deben tener esto en cuenta como parte de la planificación general de la campaña.

Emplazamiento de productos Las series y comedias de televisión, además de la industria del cine, son buenos vehículos para promocionar los servicios y productos de una empresa. No es una mera coincidencia que el héroe de una serie de detectives conduzca un Ford Fusión, o que la heroína monte en un vuelo de United Airlines, ni que se aloje en un hotel de la cadena Hilton. Estos emplazamientos de productos, a menudo llamados plugs, suelen negociarse entre los agentes de prensa del producto y las agencias de talento. Realmente, esto no

En el trabajo

ÉTICA

pi

irv/

¿Deberían los invitados en los debates televisivos revelar quién los patrocina? n el programa Today, de la NBC, la actriz Lauren Bacall habló de un amigo suyo m uy que­ rido que se había quedado ciego debido a una enfermedad ocular y urgió a la audiencia a que acudiera al médico para hacerse revisiones.Tam­ bién mencionó un fármaco, Visudyne, que era un nuevo tratamiento para la enfermedad. Asimismo, en el programa Good Moming America, de la ABC, la actriz Kathleen Turner le contaba a Diane Sawyer su lucha contra la artritis reumatoide y mencionaba un fármaco, Enbrel, que la ayudaba enormemen­ te a aliviar el dolor. Un mes más tarde, la ganadora de una medalla de oro olímpica en patinaje, Peggy Fleming, apareció en el programa para hablar del colesterol y de las enfermedades coronarias. Nada más empezar la en­ trevista afirm ó: «Mi médico me ha

E

recetado U pitory mi nivel de coleste­ rol se ha reducido drásticamente». Lo que los telespectadores no sa­ bían era que cada una de estas fa­ mosas había recibido una importante cantidad de dinero de una empresa farmacéutica por mencionar su pro­ ducto en horas de máxima audiencia. Los portavoces pagados para defender una causa concreta también han reci­ bido críticas. Un estudio realizado por The Nation, por ejemplo, afirmaba que muchos miembros de lobbiesy exper­ tos en relaciones públicas han apareci­ do en programas de la CNN, Fox News, MSNBC y CNBC promoviendo los inte­ reses económicos y políticos de clien­ tes no identificados. La asociación Fairness and Accuracy ¡n Media (FAIR) considera que los directores de las ca­ denas tienen la obligación de que la audiencia sepa con exactitud quién paga, o está detrás, de los invitados.

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Esto plantea un dilema para el per­ sonal de relaciones públicas encar­ gado de que inviten a sus clientes a programas de debate en radio y tele­ visión. ¿Deben informar al productor del programa desde el principio de si un determinado famoso tiene un contrato para promocionar un deter­ minado producto? Si lo hace, es po­ sible que no se acepte a su invitado, porque programas como Today, de la NBC, tienden a evitar lo que se deno­ mina el «marketing furtivo». ¿Qué responsabilidad tiene el pro­ fesional de las relaciones públicas? ¿Qué responsabilidad tienen los pre­ sentadores de los programas? ¿Debe­ ría el público saberque Lauren Bacall aparece como defensora de un pro­ ducto, o que un experto en política está contratado por el departamento de seguridad o por una empresa de seguros de salud?

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Relaciones con la prensa audiovisual

es nada nuevo. IPRA Frontline informa que «a principios de 1900, Henry Ford sentía inclinación por Hollywood y quizá no fuera una coincidencia que su modelo T fuera el vehículo que más apareció en las primeras películas de la historia». Los emplazamientos de producto, sin embargo, cumplieron su mayoría de edad con la película E.T., a principios de 1980. La historia empieza con un gran fallo de marke­ ting de las chocolatinas M & M, que no permitió que su nombre apareciera en el exhibidor de donde el pequeño héroe coge una para atraer a su amigo marciano a casa. En su lugar, Hershe/s Reese’s Pieces aprovechó muy bien la ocasión y el resto es historia. Las ventas de Reese’s Pieces se dispararon y, hoy en día, pasados más de 20 años desde el estreno de la película, las chocolatinas y E.T. están unidas para siempre en la cultura popular y en la mente de toda una generación de seguidores de E.T. Desde que E.T. se fue a casa, los emplazamientos de producto han proliferado en los programas de televisión y en el cine. Los reality shows como Supervivientes, Gran Hermano y American Idol se han colocado a la vanguardia en cuanto a posicionar productos en tele­ visión se refiere, y han cambiado, incluso, el paisaje de esta práctica, ya que cobran enor­ mes facturas a las empresas que quieren que sus productos sean exhibidos. Wall Street Jou rn a l explicó cómo American Idol contrata el emplazamiento de pro­ ductos: «La serie comenzó en verano de 2002 con unos cuantos patrocinadores, especialmente Coca-Cola, que pagaba por la exhibición de un enorme vaso de Coca-Cola colocado frente a los tres jueces en cada episodio... Ahora, Fox ha abandonado cualquier preten­ sión de sutileza. Los vasos siguen ahí, pero el famoso logo de Coca-Cola aparece también con toda claridad en la pantalla como parte de cada programa; burbujas con gas llenan una pantalla que hay detrás de los concursantes mientras explican qué canción van a can­ tar. Y cada episodio lleva además una buena dosis de otras marcas, desde teléfonos Cingular y servicios de mensajes de texto, hasta el nuevo CD de Kenny Rogers». En otras series, como Los Sopranos, el emplazamiento de producto es más sutil, aun­ que patente, en cuanto a mención de marcas. Carmela conduce un Porsche Cayenne y Tony lleva un teléfono Cingular. Los fabricantes de ropa y complementos son especial­ mente activos en cuanto al emplazamiento de sus productos, porque los estudios mues­ tran que la juventud actual saca sus ideas sobre moda de los programas de televisión. Esa es la razón por la cual Buffy, la vampiro, llevaba vaqueros de Gap. Los fabricantes de coches son especialmente activos a la hora de emplazar sus pro­ ductos en la televisión y el cine. En Transformen, por ejemplo, los coches de la General Motors consiguieron un papel estelar por 3 millones de dólares, y en el segundo epi­ sodio de Transponer el protagonismo lo tenía un Audi A8. Se podría decir que el mejor emplazamiento de producto de los últimos tiempos fue la aparición de un Pontiac en The Oprah W infrey Show, a principios de temporada. Todos los espectadores que había en el estudio —267 personas— recibieron un Pontiac G6 gratis, mientras Oprah afirmaba que el Pontiac es un coche estupendo. Le costó a General Motors casi 8 millones de dólares, pero alcanzaron una cifra de 8 a 9 millones de telespectadores y cosecharon pubtícity en todos los medios para su nuevo modelo, en todo Estados Unidos y en el resto del mundo. KFC también se valió del programa de Oprah para posicionar su producto, pero, en este caso, la cosa fue demasiado lejos (véase el recuadro de la página 426). Otra variante del emplazamiento de producto en televisión es la de los concursos. El Precio Justo, por ejemplo, utiliza diversos productos como premio para los concursantes. En un programa, por ejemplo, el premio era una tienda de campaña, una mesa, sillas de cam ping y una linterna. Fue un excelente emplazamiento de productos a bajo coste para la empresa Coleman, que desembolsó menos de doscientos dólares.

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Tácticas

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

|-,PM3 l-,p r I IAV/P KFC term ina a la parrilla en Oprah ra una gran idea de publicity. El presidente de KFC, David Eaton, aparecía en Oprah Winfrey Show para anunciar dos cosas al mundo: (1) Que KFC ahora también hacía pollo a la parrilla, y (2) que los espectado­ res del programa podían descargarse un cupón en Oprah.com y conseguir una comida gratis que incluía dos trozos de pollo, dos pechugas y una galleta.

E

Lo que KFC no calculó, sin embar­ go, fue el poder que Oprah tenía para movilizar a millones de espectadores a descargarse el cupón en menos de 36 horas. KFC se vio Incapaz de cubrir tal demanda y la promoción se fue al traste cuando una enorme cantidad de personas invadió los establecimientos para hacerse con la comida. Se produ­ jo entonces una cobertura mediática negativa y parecía que la reputación de KFC se iba a venir abajo.

Con todo, KFC se anticipó y pidió perdón a sus seguidores. Además, añadió una Pepsla los cheques regalo que se hicieron para los decepciona­ dos clientes. La cobertura mediática mejoró y el presidente Eaton tuvo una segunda aparición en el programa, lo cual es extrañísimo. Y como afirmaba PRWeelc«¿Hay alguien que no conoz­ ca ahora que el Coronel ofrece pollo a la parilla además de sus crujientes — es decir, fritas— variedades?»

Los especialistas en relaciones públicas deben estar siempre atentos a las oportu­ nidades de publicity en programas de televisión y películas. Si el servicio o producto de la empresa se presta a determinado programa, el procedimiento habitual consiste en ponerse en contacto directamente con los productores o a través de un agente especiali­ zado en ajustar los productos de las empresas a las necesidades de los programas. En algunas ocasiones es una cuestión de beneficio mutuo. Una serie de televisión necesita, por ejemplo, una localización hotelera para rodar, y un hotel se ofrece a alojarlos y servirles las comidas a cambio de salir en el programa. Otras veces la cuestión es si se elige Pepsi o Coca-Cola en una escena determinada. En este caso suele haber una nego­ ciación de tarifa. Un emplazamiento de producto de 20 segundos de duración en M ujeres Desesperadas, en el momento de mayor popularidad, llegó a costar 400.000 dólares, más o menos la misma cantidad que se cobra por un anuncio de 30 segundos en la pausa para publicidad. Estas tarifas de emplazamiento de producto se encuadran más en la categoría de publicidad y marketing que en la de relaciones públicas propiamente dichas.

Em plazam iento de temas La ampliación lógica del emplazamiento de productos es el emplazamiento de temas, es decir, convencer a los programas de televisión de más audiencia para que introduzcan un tema en sus guiones. Los guionistas de series con una orientación temática, como El ala oeste de la Casa Blanca, U rgencias o Ley y Orden, se ven bombardeados constante­ mente con solicitudes de una variedad de grupos de interés y organizaciones sin ánimo de lucro. La Campaña Nacional para Evitar los Embarazos en la Adolescencia, por ejemplo, pone mucho empeño en lograr que el tema de los embarazos de adolescentes se trate en programas de televisión. Siete en e l Paraíso, de la cadena WB, incluyó un episodio en

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el que la familia Camden apoyaba a Sandy en el momento del parto. The George López Showy en ABC, hablaba del embarazo en adolescentes cuando la hija de George y Angie, Carmen, les dijo que planeaba quedarse embarazada para atrapar a su novio. Muchas organizaciones sanitarias y sociales también presionan a los productores de las series de televisión para que redacten guiones en los que los personajes protagonistas se vean en la necesidad de superar problemas relativos al cáncer, la diabetes, la drogadicción, el alco­ holismo y otros problemas. La idea es educar al público sobre un problema sanitario o social de forma entrete­ nida. Alguien dijo en una ocasión: «Es como esconder la aspirina en el helado». Incluso el gobierno colabora con los programas de televisión para que redacten guiones que tengan que ver con los peligros del abuso de las drogas. Todo esto no ha escapado a las empresas farmacéuticas que buscan oportunidades para que sus productos también se mencionen en los guiones. La otra cara de la moneda es solicitar a los guionistas que ofrezcan una descripción más equilibrada de un tema. El sector de la asistencia sanitaria, por ejemplo, está preo­ cupado por el tratamiento que se le da en series como Urgencias. La popular serie trata una diversidad de cuestiones sanitarias y, en muchos casos, los seguros médicos priva­ dos estadounidenses reciben un tratamiento poco favorable. Incluso la American Bar Association se queja sobre el retrato que se hace de los abogados en algunas series. Por consiguiente, estas organizaciones suelen reunirse con los guionistas para informarles sobre los hechos con el fin de que la serie (o el programa) ofrezca un tratamiento más ecuánime. Sin embargo, en última instancia los programas están pensados para entretener. Los guionistas, al igual que los redactores de periódicos, toman sus propias decisiones y hacen sus propios juicios de valor.

Los DJ y acontecimientos patrocinados por los medios Otra manera de emplazar un producto es llegar a acuerdos con las emisoras de radio para promocionar un producto o un evento como parte de su programación. El ejemplo más conocido es el de un promotor de conciertos que regala entradas a los disyoqueis para un concierto importante, entradas que luego se dan como premios a los oyentes por res­ ponder a una pregunta o llamar en menos de treinta segundos. Un grupo sin ánimo de lucro que patrocina un festival para recaudar fondos tam­ bién puede llegar a un acuerdo con una emisora de radio (o cadena de televisión) para copatrocinar un evento como parte de las propias actividades promocionales de la emi­ sora. Eso significa que la emisora promociona activamente el festival mediante anuncios de servicio público y comentarios del DJ entre canción y canción. El acuerdo puede, incluso, especificar que un famoso DJ presente en vivo el festival y regale camisetas con el logotipo de la emisora. Es otra forma de promoción, tanto para el festival como para la emisora, porque atrae público al evento. El director de promociones o marketing de la emisora suele ser el encargado de deci­ dir qué actos se van a patrocinar con otros grupos. La emisora acepta, normalmente, emitir una serie de anuncios promocionales a cambio de aparecer en los comunicados de prensa, programas, publicidad y carteles de la organización como patrocinadora del evento. Las emisoras no promocionan o copatrocinan necesariamente todos los eventos que les soliciten. Deben estar convencidas de que su participación les beneficiará en térmi­ nos de una mayor exposición al público, mayor audiencia y mejor posición en el mer­ cado. Los actos y promociones se analizan en el capítulo siguiente.

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4 Tácticas

O Resumen El alcance de la radio y la televisión ■ En la sociedad de hoy, la radio y la televisión llegan a diario a la gran mayoría de las personas. ■ El ciudadano estadounidense medio pasa unas 37 ho­ ras a la semana viendo la televisión, mucho más tiem­ po del que dedican a otros medios, incluido Internet. Radio ■ Los comunicados de prensa para radio, a diferencia de los de los medios impresos, deben ser redactados para ser oídos y no deben durar más de 60 segundos. ■ Un formato muy habitual es el de los audiocomunica­ dos (ANR), que consiste en un presentador y un frag­ mento de entrevista con una persona. ■ Los anuncios de sen/icio público (PSA) son distribui­ dos por organizaciones sin ánimo de lucro que desean informar y educar a la gente sobre temas de salud o eventos cívicos próximos. ■ Los anuncios de sen/icio público se redactan con du­ raciones distintas para que su emisión sea lo más flexi­ ble posible. ■ El turno de entrevistas en radio se produce cuando el portavoz de una organización es entrevistado desde un único lugar por periodistas distribuidos por todo el país. Cada periodista tiene la posibilidad de realizar una entrevista de tú a tú de varios minutos. Televisión ■ Los videocomunicados de prensa (VNR) se producen en un formato que las cadenas de televisión puedan utilizar y editar fácilmente, según sus conveniencias. ■ Los videocomunicados son bastante caros de produ­ cir, pero tienen potencial para atraer a mucho públi­ co en las cadenas de televisión, sitios web y canales de YouTube.

Actividad

■ Los rollos-B, recopilaciones de fragmentos de vídeo y cortes de voz, son cada vez más solicitados por los de­ partamentos de informativos de las televisiones. ■ Los anuncios públicos para televisión deben tener ele­ mentos audiovisuales. ■ Los turnos de entrevistas en televisión (o vía satélite) permiten que las televisiones entrevisten a las perso­ nas de tú a tú. ■ Con una fuente web, una organización se asegura la cobertura de un determinado evento u acto y las ca­ denas de televisión de todo el país pueden verlo en «tiempo real» o recibir una versión editada para su emi­ sión en diferido. Apariciones de invitados ■ Los profesionales de las relaciones públicas suelen en­ cargarse de que los portavoces vayan a programas de debatede radio y televisión. El invitado debe tener una personalidad fuerte, conocimiento de causa y dar res­ puestas breves y concisas. ■ La contratación de un invitado para un programa de debate o entretenim iento requiere una propuesta creativa que llame la atención del productor. Emplazamiento de productos ■ Las empresas negocian, cada vez más, con los produc­ tores para que sus productos aparezcan en los pro­ gramas y series de televisión y en las películas. Las organizaciones sin ánimo de lucro también presionan para que los guiones contengan mensajes sanitarios dave y a borden determinadas cuestiones sociales. ■ Las cadenas de radio y televisión suelen copatrocinar acontecimientos cívicos con una organización, lo cual da mayor visibilidad a la cadena y a la propia organi­ zación cívica.

¿Q u é h a ría u s te d ?

Conseguir tiempo en antena para la mantequilla de cacahuete Nicilla lleva cincuenta años haciendo mantequilla, pero este producto básico no es precisamente algo con interés informativo para los medios audiovisuales. Sin embargo, Nicilla ha tenido una ¡dea para conseguir atención mediá­ tica promoviendo un concurso para niños sobre el sánd­ wich de mantequilla más creativo. La idea es que la cocina vaya unida a la capacidad creativa de los niños, de tal for­ ma que el concurso también motive a los padres para que animen a sus hijos a cocinar con ellos y, así, pasar un buen rato juntos. El niño chef que gane el concurso obtendrá

una beca de 30.000 euros; el subcampeón recibirá una beca menor. Su consultora de relaciones públicas ha sido contrata­ da como asesor en publicity para radio y televisión y en emplazamiento de productos y temas. Uno de los objeti­ vos es aparecer en un programa de ámbito nacional como Espejo Público (Antena 3). Otras tácticas incluyen: (1) pro­ ducir un rollo-B para distribución a las cadenas de televi­ sión, (2) organizar un turno de entrevistas en televisión y (3) conseguir la colocación de un producto de Nicilla

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en algún magazine. Escriba un informe con su propues­ ta para al programa Espejo Público. Aparte, describa de­ talladam ente cómo producir un rollo-B y organizar un

O Preguntas

Relaciones con la prensa audiovisual

turno de entrevistas en televisión para conseguir que Nicilla aparezca en alguna serie de televisión conocida de ámbito nacional.

para la revisión y el debate

1. ¿Por qué los profesionales de las relaciones públicas deben considerar la radio y la televisión como medios esenciales para llegar al público? 2. Los comunicados de prensa para radio deben estar re­ dactados con mucha precisión. ¿Cuál es el principio general sobre el número de líneas y palabras en un co­ municado de treinta segundos? ¿Qué otras cosas hay que recordar al redactar un comunicado para la radio? 3. ¿En qué se diferencia un audiocomunicado de un co­ municado de prensa estándar? 4. Revise el audiocomunicado de las páginas 404 y 405 de Cigna Health Care Systems. ¿Qué aspectos de este comunicado ejemplarizan las directrices correctas para la redacción de un comunicado eficaz? 5. ¿Qué es un anuncio de servicio público (PSA)? Usted que no vive ni trabaja en Estados Unidos, ¿por qué le puede ser útil conocer cómo se elabora un PSA? 6. ¿Cuáles son las ventajas de los turnos de entrevistas en radio yen televisión para la organización y los pe­ riodistas? ¿Tienen algún inconveniente?

7. ¿Cuáles son las claves de un turno vía satélite de éxito? 8. Enumere cuatro maneras de que una organización consiga que sus informaciones y opiniones sean re­ cogidas y emitidas en la televisión local. 9. ¿Cuáles son el formato y las características de un vi­ deocomunicado de prensa? 10. ¿Qué es un rollo-B? ¿Por qué se utilizan cada vez más? 11. ¿En qué consiste una fuente web y cómo se utiliza en relaciones públicas? 12. ¿Qué hace que un invitado a un programa de debate, en radio o televisión, resulte excelente? 13. Las empresas trabajan cada vez más con la televisión para que sus productos aparezcan como parte de un programa. ¿Qué le parece esta tendencia? 14. ¿Cómo puede trabajar un profesional de las relacio­ nes públicas con la radio y la televisión para hacer promociones conjuntas?

O Lecturas recomendadas Beasley, D. (noviembre de 2008). «New technology connects to radio's loyal listeners». O'Dwyer's PR Report, 12. Kent, C. (noviembre de 2009). «How to pitch radio». RaganReport, 25-26. Piazza, J. (25 de abril de 2010).The top ten most egregious product placements in film. Recogido de www.popeater.co m. Center for Media Research (9 de noviembre de 2009). Radio dominant audio device. Recogido de news@ med ia posteo m

Stanley, A. (7 de junio de 2009). «Commercials you can't zap: Product placement is everywhere». New York Times, p.MTI-2. Sweetland, B. (diciembre de 2009). «How to pitch a busy TV reporter». RaganReport, 20-21. Wilcox, D. L (2009). Writing for radio and televisión. [Capítulo 9] Public Relations writing & media techniques. Boston, MA: Allyn & Bacon. Wolfson, S. (enero de 2009). «How to prepare your CEO for a TV interview». RaganReport, 25.

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Organización y gestión de eventos

Tras leer este capítulo, sabrá: La logística que se necesita para organizar una reunión.

Entender los diversos aspectos de la organización de un congreso.

Planear un banquete, una recepción o un cóctel.

Reconocer los elementos básicos de una feria. Pensar de manera creativa en actos

Organizar una jornada de puertas abiertas, una dem ostración o una visita guiada.

promocionales que atraigan la atención.

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P a rte

4 Tácticas

1 Un mundo lleno de eventos Los eventos, ya sean reuniones o los actos, son herramientas esenciales de las relacio­ nes públicas. Su principal valor es que permiten que el público participe, cara a cara, en tiempo real. En esta era de comunicación digital y sobrecarga de información, toda­ vía existe la necesidad humana de juntarse, socializar y formar parte de la actividad de un grupo. Las personas que asisten a una reunión o a un acto utilizan los cinco sentidos —oído, vista, tacto, olfato, gusto— por lo que se involucran más emocionalmente en el proceso. Los profesionales del marketing y de las relaciones públicas suelen usar los actos para fomentar el conocimiento de la marca y la fidelidad. El acto de presentación del papel higiénico Charmain que Procter & Gamble organizó en Times Square, Nueva York, y que se explica en el recuadro de la página siguiente, ilustra este punto. Sharon Bates, experta en marketing experiencial, afirmó a la revista Corporate Events: «El acto de Char­ main fue un testimonio real del éxito de un evento, ya que aportó una imagen positiva de la marca, fue memorable, y permitió que los participantes interactuaran con la marca a distintos niveles». Los eventos tienen formas y magnitudes variadísimos. La reunión del comité de un club cívico o la reunión de personal de una oficina pueden ser de solo cuatro o cinco per­ sonas. Los seminarios corporativos pueden reunir de 50 a 250 personas. Y en el extremo de la escala están las ferias, como el 3GSM World Congress que tiene lugar en Bar­ celona, que atrae a 55.000 visitantes. Los congresos anuales para socios, como los que organizan la Public Relations Society of America (PRSA) o la International Association of Business Communications (LABQ, atraen a más de 2.000 asistentes. La empresa de investigación de viajes PhoCusWright estima que el gasto anual en reuniones corpora­ tivas en Estados Unidos es de casi 80.000 millones de dólares. Los eventos eficaces, sin embargo, no nacen por arte de magia. Para garantizar el logro de objetivos es fundamental que la logística y la planificación se hagan meticulosa­ mente, ya sea en la organización por parte de los profesionales de las relaciones públicas de un banquete, una jornada de puertas abiertas, un congreso nacional o una feria. Tam­ bién es necesario hacer una evaluación tras el acto para valorar el éxito y el grado de efi­ cacia obtenido tras el esfuerzo realizado (véase el recuadro de la página 434).

1 Reuniones Tener reuniones parece formar parte de la naturaleza humana. Existen, literalmente, miles de clubs cívicos, sociedades profesionales, asociaciones comerciales y grupos de ocio que hacen reuniones que convocan a millones de personas cada año. Además, mu­ chas de estas organizaciones patrocinan talleres, seminarios y simposios de manera ha­ bitual.

Planificación El tamaño y el propósito de la reunión dictan cómo debe hacerse la planificación. Cada planificación debe tener en cuenta estas preguntas: ¿Cuántas personas van a asistir? ¿Quién va a asistir? ¿Cuándo y dónde se va a desarrollar la reunión? ¿Cuánto va a du­ rar? ¿Quién va a intervenir? ¿Qué temas se van a tratar? ¿Qué instalaciones se necesitan? ¿Quién lo va a organizar? ¿Cuál es el propósito? ¿Cómo hacer que la gente asista? En la página 435 se muestra una lista para la planificación de una reunión.

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O ganización y gestión de eventos

E s tu d io de c a s o r

Cuando ir al cuarto de baño se convierte en un evento

l papel higiénico no es, precisamente, un artículo que despierte el interés de los consumidores o genere fidelidad hacia una marca. Procter & Gam­ ble, sin embargo, organizó un «evento» creativo que fue, literalmente, una «cisterna real» para su marca, Chairman. La idea consistió en la instalación de 20 servicios de lujo en plena Times Square, en Nueva York, durante las Navidades, para las personas que hacían sus compras ajetreada mente y tenían que «ir al baño». Lo que se instaló no fue sim plem ente un conjunto de servicios portátiles sofisticados. Al entrar, los visitan­ tes se encontraban en una habitación con una m oque­ ta de lujo y retratos enmarcados de los osos Chairman, asistentes vestidos con uniformes impecables les daban la bienvenida y les acompañaban a un m ostrador de re­ cepción en donde había una hoja de visitas que debían rellenar con su lugar de procedencia. Además de los ser­ vicios de corte residencial, se crearon casetas decora­ das con temas de Nueva York, incluyendo una dedicada a Broadway y decorada como un cam erino. Otra caseta

E

estaba dedicada a Wall Street, con un teleimpresor bur­ sátil de verdad que incorporaba m ensajes de C h air­ man. Los servicios portátiles fueron solo una parte de la ex­ periencia. Más de 20 monitores de televisión proyectaban un vídeo y los visitantes también podían fotografiarse con un oso gigante de Chairman que se tiraba por un tobogán. Otros podían relajarse en sofás blancos en una habitación con una chimenea real encendida. Desde el 20 de noviembre al 31 de diciembre, más de 400.000 familias de los 50 estados y de más de 100 paí­ ses visitaron los cuartos de baño de lujo de Chairm an. La duración media de cada visita realizada por una fa ­ milia fue de 22 minutos, lo que la revista CbrporateEvent denominó «una cantidad de tiempo enorm e para que los consumidores ¡nteractúen con una marca, especial­ mente una cuyo producto normalmente no genera de­ masiado interés». Un visitante quedó tan impresionado que escribió: «Hice más fotos de los cuartos de baño de Chairman de las que hice en toda mi visita a Nueva York». Más de 400 visitantes colgaron vídeos en YouTube sobre su visita. □ acto obtuvo una extensa cobertura en los medios tradicionales. Los «cuartos de baño de Disneyland»,como bs llamó el New York Times, generaron unos 200 millones de impactos (en términos de difusión y emisión). Chair­ man y sus cuartos de baño salieron, incluso, en los pro­ gramas matinales más importantes, como GoodMorning America, Today y Fox and Friends. Adam Lisook, uno de los gerentes de marca de Chair­ man, explicó el éxito del evento en Corporate Events: «Siempre haremos publicidad, pero este tipo de evento nos permite interactuar de manera directa con cientos de miles de consumidores y lograr que sepan qué es lo que necesitan».

Localización. Si la reunión va a tener lugar en las instalaciones de una organización, suele ser necesario reservar la sala con antelación hablando con la persona responsable de su reserva. Muchas empresas tienen salas disponibles para organizaciones sin ánimo de lucro o para que los empleados se reúnan. Las reuniones en hoteles o restaurantes se suelen organizar con sus directores. El tamaño de la sala debe concordar con el número de personas que se espera asistan. Si es demasiado grande, el público pensará que la reunión no ha suscitado la asistencia esperada. Si es demasiado pequeña, el público estará incómodo. La mayoría de hoteles cuenta con varias salas, con cabidas distintas, para grupos pequeños, medianos o grandes.

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Tácticas

En el trabajo P E R S P E C T IV A S H P K P h F r 1 IA Y/P

¿Qué preguntas hay que hacerse tras la celebración de un evento? acer un análisis para determi­ nare! éxito de un evento, una vez celebrado, es importante para saber qué ha funcionado bien.

H

y qué lecciones se pueden sacar para planificar el siguiente. A continua­ ción, se muestra un lista de diagnós­ tico, recopilada por Bruce Jaffries-Fox,

de la empresa de evaluación KD Paine y Asociados, que es un buen punto de partida.

Componentes del evento

Preguntas de diagnóstico

Cobertura mediática

¿Recibió el evento la cobertura necesaria entre e l público objetivo? ¿La cobertura fue precisa? ¿Contenía los mensajes clave? ¿La cobertura fue favorable? ¿Se citaba la cobertura como fuente substancial de conocimiento del evento en las encuestas?

Experiencia

¿Acudió el número apropiado de personas? ¿Conocían los asistentes que su organización lo promovía? ¿Los asistentes disfrutaron?

Influencia sobre actitudes, percepciones, htención de compra, e tc

¿El evento tuvo un impacto positivo sobre estas cuestiones? ¿Se produjo algún impacto negativo inesperado?

El evento como un todo

¿Se mantuvo dentro del presupuesto? ¿Fue más caro de k> presupuestado? ¿Tuvo más impacto positivo del esperado?

Una vez seleccionada la sala, el profesional de las relaciones públicas debe asegurarse de que la gente la encuentra con facilidad. El nombre de la sala, junto al de la reunión, debe aparecer en el programa de actos de ese día, del hotel o restaurante. Disposición do los asientos. La disposición de los asientos varía dependiendo del ob­ jetivo de la reunión. Por ejemplo, la reunión mensual de una asociación se suele hacer a la hora de la comida o de la cena. En este caso, los asistentes se suelen sentar en mesas redon­ das, de seis u ocho personas, en las que primero comen o cenan y luego oyen a un orador. En los seminarios, cuyo propósito básico es oír a un orador, se suelen colocar los asientos como en un teatro, es decir, en filas consecutivas que miran hacia un estrado. Estas reuniones se suelen hacer en auditorios. En el otro extremo, en un taller o en un seminario pequeño, se suelen colocar los asientos como en un comedor, es decir, con mesas largas con sillas a un lado de manera que los asistentes puedan tomar notas o utilizar su portátil o iPad. A veces, en las grandes reuniones se organizan grupos de debate. Normalmente, la reunión empieza en una sala grande en la que un orador proporciona la información y presenta el asunto o problemática que hay que tratar. Después, el público se traslada a otra sala, o a varias salas, en donde hay dispuestas mesas redondas para ocho o diez per­ sonas. Para cada mesa se designa a un jefe de grupo. Una vez que se ha discutido el pro­ blema, los jefes de grupo recogen las opiniones y los asistentes regresan a la sala grande en donde se analizan los informes de cada grupo.

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O ganización y gestión de eventos

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 I IAY/P

Cómo planificar una reunión ada reunión necesita su pro­ pia lista d e co m p ro b ació n, pero hay una serie de puntos generales «a hacer» cuando se pla­ nifica una reunión local con cena de un club o de una asociación profe­ sional.

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■ Si hay muchas reservas, organizar un comité que llame a los socios o miembros 72 horas antes de la reunión. Una llamada de recorda­ torio es útil para las reservas de última hora.

El día de la reunión Antes de ■ ¿Cuál es el propósito de la reu­ nión? ¿Negocios? ¿Reunión so­ cial? ¿Académica? ¿Una mezcla? ■ ¿Qué día y hora son los más apro­ piados para que todo el mundo pueda asistir? ■ ¿Cuántas personas realm ente se espera que acudan? ■ Seleccionar el restaurante por lo menos con seis semanas de an­ telación. ■ Confirm ar por escrito: día, hora, menú, bebidas, dispo sició n de asientos, número de reservas se ­ guras y coste aproximado. ■ Contratar a los oradores con una antelación de entre cuatro a seis sem anas. Si el orador tiene m u­ cha d e m an d a, co ntratarlo con meses de antelación. Discutir la naturaleza de la charla, la dura­ ción aproximada y si se van a uti­ lizar materiales audiovisuales que requieran un equipo especial. ■ A n un ciar la reunión entre los m iem bros y otras personas in ­ teresadas. Esto se deb e hacer, como m ínim o, con tres semanas de adelanto. Proporcionar infor­ mación com pleta sobre los ora­ dores, la fecha, la hora, el lugar, el precio de la comida y cómo re­ servar.

■ Contar las reservas confirm adas y hacer una estim ación plausible de cuántas personas pueden apa­ recer sin reserva. ■ Comprobar los planes de viaje de los oradores y atender las pregun­ tas o requisitos de últim a hora. ■ Hacer una revisión final del núm e­ ro de comensales con los respon­ sables del restaurante o cáterin. En m uchos casos, esto debe ha­ cerse de 24 a 72 horas antes del día de la reunión. ■ Comprobar todos los detalles de la sala una o dos horas antes del comienzo de la reunión. ¿Hay m e­ sas suficientes? ¿Están dispuestas correctam ente? ¿Funcionan los micrófonos? ■ Preparar un horario para los actos de la tarde. Por ejem plo, el cóc­ tel debe ser de 20:15 a 21, con la inscripción a la m ism a hora. La cena, de 21 a 22, seguida por 10 m inutos de declaraciones. A las 22:10 el orador tendrá 20 m inu­ tos para hablar, seguido de 10 mi­ nutos más para hacer preguntas. Los líderes de la organización, así como los m iembros de personal de servicio , deben conocer este horario. ■ Colocar el mostrador de inscrip­ ción justo al entrar en la sala, o

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en la puerta de la misma. Debe haber una lista de reservas, así com o id e n tific a c io n e s, tiq u e s para las comidas y una caja con dinero en metálico para el cam ­ bio. El personal que atienda el m ostrador de inscripción debe estar preparado y en su sitio al menos 30 minutos antes del co­ mienzo. ■ Decidir la colocación de la mesa p resid en cial, o rg anizar las tar­ jetas con los nom bres, y decir a los VIP dónde deben sentarse en cuanto lleguen. ■ Designar a tres o cuatro m iem ­ bros de la organización para for­ mar un comité de recepción que dé la bienvenida a los invitados y a los recién llegados.

Después de ■ Liquidar la factura con el restau­ rante o indicar si se necesita una factura desglosada y dónde en­ viarla. ■ Comprobar que nadie se ha de­ jado nada en la sala: m aletines, bolsos, gafas u otras pertenen­ cias. ■ Enviar una nota de agradecim ien­ to a los oradores y a cualquier m iem bro de la ju n ta d irectiva que haya ayudado en la organi­ zación de la reunión. ■ Preparar un resumen del discur­ so del orador para el boletín de la organización y, en caso de con­ siderarse adecuado, e nviar una nota de prensa a los m edios de comunicación locales.

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Tácticas

Instalaciones. Una reunión pequeña no suele exigir muchos requisitos en cuanto a instalaciones, mientras que una reunión grande y formal puede necesitar mucho equi­ pamiento y mobiliario. A continuación, se muestra una lista de elementos que se deben considerar y suministrar si es necesario. El personal de relaciones públicas debe compro­ bar cada elemento una o dos horas antes del comienzo de la reunión.

■ Identificación de la reunión. ¿Está puesta en el tablón de anuncios de la entrada? ¿Se necesita alguna señalización adicional? ■ Iluminación. ¿Es la adecuada? ¿Se puede regular? ¿Dónde están los mandos? ¿Quién los va a manejar? ■ Gráficos. ¿Son legibles? ¿Los caballetes son los adecuados? ¿Quién va a mane­ jar los gráficos? ■ Pantallas o monitores. ¿Son lo suficientemente grandes para el tamaño de la audiencia? ■ Micrófonos, proyectores y equipo de vídeo. ¿Están bien colocados y funcionan bien? ¿A quién hay que avisar si surgen problemas técnicos? ■ Asientos y mesas. ¿Hay sillas suficientes para el público esperado? ¿Están colo­ cadas de manera adecuada para permitir una visión correcta del estrado o del podio? ■ Cables. En cuanto a la instalación eléctrica, ¿hay cables que se puedan soltar o con los que la gente pueda tropezar? ■ Estrado de oratoria. ¿Está colocado adecuadamente? ¿Y la luz de lectura? ■ Agua y vasos. ¿Solo para los oradores? ¿Para todo el público? ■ Material de apoyo para los oradores y el público. ¿Hay programas u orden del día? ¿Habrá papel de notas, lápices u otro tipo de material? ■ Identificaciones. ¿Para los oradores? ¿Para todos los asistentes? Invitaciones. En una asociación o club, basta con un anuncio en su boletín, una cuar­ tilla o un correo electrónico. En caso de asistentes externos, gente que no tiene obli­ gación de asistir, pero cuya presencia sería deseable, hay que enviar una invitación por correo ordinario o mediante correo electrónico. La invitación se debe enviar con la an­ telación suficiente para que estas personas incluyan la reunión en sus agendas: el tiempo normal es de tres a seis semanas antes. La invitación debe especificar la hora, el día, el lugar (incluido el nombre de la sala), el propósito, los puntos más destacados del programa (incluyendo los nombres de los oradores) y el nombre de la persona de contacto a la que confirmar la asistencia (o un «se ruega confirmar la asistencia» con los datos de contacto). Los datos para la confir­ mación pueden ser un número de teléfono, una dirección de correo electrónico, una tar­ jeta de respuesta sin franqueo con la dirección del organizador o, incluso, una dirección de Internet con un servicio de inscripción digital en la que se pueda desde confirmar la asistencia a hacer el pago con tarjeta de crédito en caso de ser un acto de pago. En la sección de congresos y convenciones se analiza más en profundidad el servicio digital de reserva. Si las instalaciones en las que va a tener lugar la reunión no son muy conocidas, es aconsejable incluir un mapa y el plano del aparcamiento.

Inscripción Si todo el mundo se conoce entre sí, la inscripción y la identificación pueden hacerse de manera informal, pero si el grupo es grande, lo normal es disponer de un mostrador de inscripción en la entrada de la sala. Aquí se comprueba el nombre de la persona en lis­ tas que se han elaborado con los nombres de los asistentes confirmados. Si no hay una

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lista de invitados y no es importante la presencia o ausencia de estos invitados, lo nor­ mal es que los que van llegando firmen una hoja con su nombre y nadie compruebe la lista de miembros. Bienvenida. En la entrada de la sala debe haber un representante de la organización promotora. Si el número de asistentes no es muy grande, hay que dar la bienvenida a cada uno de forma individualizada. Esto no se puede hacer cuando se espera a cientos de personas; en estos casos la persona encargada del acto debe dar la bienvenida a todos los asistentes en su discurso de apertura. Identificaciones. Las etiquetas con nombres se utilizan en prácticamente todas las reuniones. El personal de relaciones públicas debe utilizar un programa informático para elaborar las etiquetas con los nombres de todas las personas que hagan la reserva con an­ telación. Los nombres deben escribirse en negrita y con letras mayúsculas grandes que puedan leerse a una distancia de metro y medio. Si se pone la afiliación de la persona, debe escribirse debajo y en letras más pequeñas. Para las personas que aparecen sin haber hecho reserva puede disponerse de rotula­ dores especiales para confeccionar la etiqueta en el momento. Sin embargo, es un toque de distinción tener a una persona en el mostrador de inscripción dedicada a confeccio­ nar esas etiquetas en el momento, de manera que queden pulcras y bonitas. Otra manera de hacerlas es tener un portátil e imprimirlas ahí mismo. La mayoría de las etiquetas son adhesivas. En las grandes reuniones, como los congresos, se suele dar la identificación plastificada y con una cinta para colgarla.

Programa En cualquier reunión, la palabra «programa» tiene dos significados. Se refiere tanto a lo que va a suceder en la reunión como a la hoja informativa de lo que va a suceder. La reunión tiene que tener un propósito. Para alcanzar ese propósito debe haber una persona que controle y dirija la reunión, que presente a los oradores y que no deje que el debate se vaya por las ramas. También es necesario que los oradores sepan informar, persuadir o motivar a los oyentes. El programa impreso que se entrega a los asistentes a un taller o un seminario les informa de lo que va a suceder, de cuándo y de dónde. Enumera los oradores que van a intervenir, el tiempo que van a hablar, los descansos para tomar café, el horario de las comidas y cualquier otra información que sea relevante para los que acudan a la reunión. El programa no se debe imprimir hasta el último momento, ya que los oradores pueden cambiar de planes a última hora. Oradoras. Los oradores se deben elegir con mucho tiempo; con meses de antela­ ción, a ser posible. Se deben seleccionar en función de su conocimiento del tema, de su habilidad para atraer a la gente y de su capacidad oratoria. Una buena idea es oír a un orador antes de mandarle una invitación, o al menos discutir la elección de esa persona con alguien que le ha oído antes. Mucha gente conocida no son buenos ora­ dores. Cuando un orador accede a dar una charla es imprescindible proporcionarle toda la información que necesite para preparar su intervención y llegar a la reunión. Una infor­ mación bien preparada suele garantizar un discurso interesante que confirme la expecta­ ción de los organizadores. El recuadro de la página siguiente muestra una lista de lo que el orador invitado debe saber sobre la reunión.

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P a rte

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Comidas. Las reuniones de clubs y los seminarios se suelen organizar a la hora de las comidas. De hecho, muchas de estas reuniones incluyen desayuno, comida o cena. Las reuniones tempranas que incluyen desayuno tienen la ventaja de atraer a perso­ nas que durante el día no podrían asistir. Un desayuno completo, dispuesto en forma de bufé, es una elección muy apropiada pues permite que la gente elija lo que suele desayu­ nar habitualmente. Los asistentes a un taller o seminario de medio día o de día completo suelen compartir un desayuno continental, sin camareros —bollería, zumos y café— durante el momento de la inscripción, justo antes del comienzo de la reunión. Las comidas pueden ser o bien sentados y con un menú cerrado, o bien tipo bufé. La comida puede ir precedida por un cóctel de 30 a 45 minutos de duración, ofrecido, nor­ malmente, en el momento de la inscripción, según van llegando los asistentes. Un hora­ rio adecuado para la típica reunión con comida es establecer la hora de inscripción a las 13.30, la comida a las dos de la tarde y el debate a las 15.30. Algunas veces, el debate se puede poner después de comer, pero nunca más tarde. Las reuniones con cena se organizan de manera parecida a las que incluyen comida. El típico horario es: inscripción y cóctel a las 20, cena a las 21, intervención de oradores a las 22 y debate entre las 22.30 y 23.45 (o hasta la medianoche). El orador debe limitar su intervención a los 20 o 30 minutos, pues, si se alarga, la gente se cansa. El encargado de las relaciones públicas debe tener una idea precisa del número de asistentes a una reunión con comida. El hotel o restaurante debe ser avisado con al menos 24 horas de antelación para poder preparar la comida y las mesas. La práctica

En el trabajo

Información para los oradores invitados os organizado res de una reunión o de un congreso deben asegu­ rarse de que los oradores invita­ dos tienen la información y los datos necesarios para hacer bien su trabajo, evitando así pequeños fallos logísticos. Barbara Nichols, propietaria de una empresa de asesoramiento en hospi­ talidad, de la ciudad de Nueva York, ofreció a Meeting News esta lista deta­ llada de lo que el orador invitado a una reunión debe saber sobre la misma:

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■ Información sobre el promotor de la reunión y sobre los asis­ tentes a la misma. ■ Los objetivos y propósitos de la reunión.

■ Localización de la reunión, in­ cluido el nombre de la sala, la fecha y la hora. ■ Tema y duración de la presen­ tación. ■ Número aproximado de asis­ tentes. ■ Formato de la sesión, incluido el tiempo previsto para el turno de preguntas. ■ Nombre del resto de participan­ tes, si hay más, y el tema sobre el que van a hablar. ■ Nombre de la persona que va a hacer la presentación de los in­ vitados.

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■ Honorarios. ■ Plan de viaje y alojamiento. ■ Disposición de la sala y del es­ trado. ■ Equipo audiovisual que se pue­ da necesitar. ■ Vestimenta (formal, informal,de etiqueta). ■ Material que necesita. ■ Autorización firmada para que la organización pueda grabar la intervención, en vídeo o en cinta. ■ Planes para el cónyuge, si está también invitado.

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habitual es que la organización garantice un número determinado de asistentes, con un 10 % de variación a la baja o al alza. Si la asistencia es menor de la esperada, la organi­ zación deberá pagar los cubiertos contratados.

1 Banquetes Los banquetes, por definición, son actos bastante grandes y formales que se organizan en honor de una persona, para recaudar fondos para una organización benéfica o para cele­ brar un evento como el aniversario de una organización. Al entrar dentro de la categoría de eventos «especiales» es necesario enviar a los invitados una invitación bien diseñada. La ilustración de esta página muestra un ejemplo de invitación. Un banquete puede tener entre cien y mil asistentes, por lo que su puesta en escena con éxito es una tarea que conlleva una importante planificación. En concreto, el presu­ puesto necesita atención especial. El coordinador de un banquete debe considerar aspec­ tos tales como: (1) La comida, (2) el alquiler de la sala, (3) los camareros, (4) la decoración y los centros de mesa, (5) los requerimientos audiovisuales, (6) los honorarios de los ora­ dores, (7) las actuaciones, (8) los fotógrafos, (9) las invitaciones, (10) las entradas y (11) el marketing y la promoción. Las galas importantes para recaudar fondos tienen una logística adicional centrada en conseguir asistencia y donativos. El recuadro de la página siguiente muestra lo que ocurre tras las bambalinas en una gala de estas características.

Ejemplo de invitación Las invitaciones atractivas y bien diseñadas son las que se usan en banquetes y otras ocasiones especiales. Se debe adjuntar una tarjeta de respuesta, a menudo con la dirección ya impresa, de manera que los asistentes puedan registrar su nombre, su preferencia de comida y los datos de su tarjeta de crédito. Esta invitación la preparó PRX Public Relations para el Valley Medical Centre de San José, California, para su baile anual de recaudación de fondos. V

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Tácticas

Llevar un orador muy conocido a un banquete ayuda a vender más entradas, pero es también un factor que incrementa el presupuesto. Karen Kending, presidente de Speaker’s Network, declaró a PR Tactics que, en Estados Unidos, la tarifa habitual para un orador de «a pie», para una charla empresarial, era de 3.000 a 10.000 dólares; más de 15.000 dólares si se trataba de un famoso, y entre 50.000 y 60.000 dólares si se contra­ taba a un político de renombre. Muchas empresas, como Washington Speaker’s Bureau y Harry Walker Agency, representan a oradores famosos. Estas tarifas no pueden ser pagadas solo con la venta de entradas, por lo que, ade­ más de mandar invitaciones individuales, suele haber un comité encargado de pedir per­ sonalmente a las corporaciones y a otras empresas que financien el acto y compren una mesa para empleados, clientes o amigos. Una mesa de empresa de ocho comensales, por ejemplo, puede costar 25.000 dólares o más, dependiendo del prestigio y propósito de la gala. Muchas organizaciones locales, para minimizar costes y lograr la mayor cantidad de donativos para una causa justa, evitan contratar a un orador externo y piden la cola­ boración de una persona relevante de ámbito local, como el consejero delegado de una gran empresa, por citar un ejemplo. Otras veces, la gala es únicamente una cena seguida de baile y no hay necesidad de contratar a un orador.

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h P U P h F r

11 A v / P

Una gala para recaudar fondos: la Nitty-Gritty egún Laura Lipton, redactora del New York Times, la Funda­ ción de Mujeres de Nueva York albergó su primera gala otoñal con fines benéficos en el centro de Man­ hattan. Los organizadores pensaron en la fecha, el lugar, el menú, los cen­ tros de mesa, las actuaciones, la lista de invitados, la colocación d e los asientos y todo lo demás. «Para con­ seguir unas pocas horas de alegría, cinco mujeres y una brigada de tra­ bajadores de refuerzo habían pasado meses cuidando cada detalle, desde los entrem eses hasta los invitados de honor. Estas consideraciones son vitales para que una gala tenga éxito entre todas las demás fiestas del resto de organizaciones que buscan bene­ factores para sus obras de caridad», escribía Lipton. Las mujeres responsables de la organización elaboraron un presu­ puesto de 175.000 dólares y eligieron

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como tema: «Salir, subir». Contrata­ ron a la empresa Event Planning and Fundraising para gestionar elementos como las Invitaciones, los contratos de cáterin y ayudar a las organizado­ ras en todo lo necesario. Cathy McNamara dijo a Lipton: «Nosotros somos los pesados profesionales». Una de las organizadoras declaró que había pasado el Día del Trabajo escribiendo notas personales en 100 invitaciones. «La Fundación de Mu­ jeres de Nueva York es muy impor­ tante para mí. Por favor, ayúdanos a apoyar a esas mujeres maravillosas». Y tras esto, escribía cosas como «Salu­ da a tu marido de mi parte» o «Espero que estés bien». La fundación aseguró un núm e­ ro de 300 invitados, que podían lle­ gar hasta los 350. Cuando la fecha se acercaba, las mujeres organizado­ ras quedaron para probar y seleccio­ nar los aperitivos (ham burguesas).

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seleccionar los arreglos florales (se aceptaron los jarrones cobrizos, pero se desechó el verde en los ramos), y elegir el color de las servilletas (final­ mente se eligió el color verde oliva). Lipton describió la gala de la si­ guiente manera: «En Gotham Hall, un espacio grande y diáfano que una vez acogió la sede de un banco, los invita­ dos bebían sus m artinisy aplaudían a los oradores. El mambo bailado por una docena de bailarines de edad es­ colar paralizó la sala durante un mo­ mento». En un mundo en el que la competencia por conseguir fondos es tan fuerte y en un momento en el que la economía está tan débil, los orga­ nizadores consideraron que esta gala foe todo un éxito pues los 280 invita­ dos aportaron un total de 675.000 dó­ lares. Fuente:L Upton (octubre d e 2008). «Benefit season: \Miat goes on behi nd th e scene». N ew York Times.

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Calcular el presupuesto de un banquete odos los actos tienen las dos caras de la moneda: el coste y la ganancia. Es importante pre­ parar un presupuesto detallado para saber con exactitud el coste de un evento. Igualmente, es una manera de estimar cuánto se debe cobrar para, por lo menos, cubrir gastos. Hay que considerar las siguientes cuestiones:

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Instalaciones

Decoración Decoración de mesas. Señalización. Diseño e impresión Invitaciones. Programas. Entradas. Identificaciones. Folletos promocionales.

Honorarios de oradores. Seguridad. Transporte Autobuses. Furgonetas. Aparcamiento. Actuación Tarifas.

Alquiler de salas de reunión o de recepción. Montaje de estrados, micrófonos y equipos audiovisuales.

Correo

Gabinete de prensa

Sellos. Pago de envíos certificados a los hogares.

Servicio de comida

Publicidad. Comunicados de prensa. Banners. Franqueo.

Reconocimientos

Número de comidas que se deben servir. Coste por persona. Propinas. Refrescos para los descansos. Camareros para atender el cóctel. Vino, licores, refrescos.

Premios, placas, trofeos. Grabado. Enmarcado. Impresión. Varios Desplazamiento y gastos de VIP.

Gastos corrientes Teléfonos. Suministros. Entradas de regalo. Desplazamiento y gastos de per­ sonal. Gestión de datos.

Trabajar con los encargados de restauración Cuando se está organizando un banquete el responsable de relaciones públicas suele contactar con el encargado de restauración del restaurante u hotel al menos tres o cua­ tro meses antes del evento. Hay que discutir el menú, las instalaciones, la disponibilidad de espacio y otra serie de factores para determinar con exactitud qué se necesita para el banquete. Los hoteles y restaurantes suelen tener menús especiales para banquetes, que sue­ len negociarse. Si, por ejemplo, el banquete se va a celebrar entre semana, el restaurante u hotel suele ofrecer un precio más económico pues tiene menos reservas que en fin de semana. Sin embargo, si la organización quiere hacer la noche del viernes —la más demandada— tendrá que pagar la tarifa completa. Un banquete suele tener un menú cerrado, pero debe haber comida vegetariana o sin gluten para aquellos que lo soliciten. En general, el plato principal es pollo o pes­ cado. No se suele ofrecer cerdo por razones de religión, y mucha gente no toma carne roja, como la ternera. Ofrecer dos platos principales conlleva más trabajo por parte de los camareros, por lo que el hotel o restaurante cobra más por el servicio. El especialista

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4 Tácticas

en relaciones públicas debería aceptar el consejo del encargado de restauración antes de contratar más de un plato principal. Cuando se calculan los costes de la comida, los principiantes suelen olvidar los impuestos y la propina. En Estados Unidos, el precio del plato de pollo en carta, de 25 dólares, es en realidad de 30,75 dólares, si se añade el 23 % de impuestos y la propina (en Estados Unidos es obligatoria). Además, hay un recargo si el organizador trae sus propias bebidas. En muchos establecimientos, este recargo es bastante alto para evitar que la gente se traiga la bebida. Por ejemplo, en un banquete, el organizador pensó que era una buena idea que alguien donara el vino, pero luego se encontró con que el hotel le cobró un recargo de 20 dólares por botella.

Logística y plazos Organizar un banquete requiere logística, tiempo y trabajo en equipo. En primer lugar, es necesario establecer un cronograma para todo el proceso: desde ponerse en contacto con los encargados de restauración hasta el envío de invitaciones y la contratación de un orador. En segundo lugar, hay que establecer un horario detallado para el día, o los días, del evento, de manera que todo esté bajo control. También hay que establecer un hora­ rio para el acto en sí, de forma que empiece y acabe a una hora razonable. En la Figu­ ra 16.1 se muestra un ejemplo de horario para un banquete. Además, el responsable de relaciones públicas tiene que tener clara la logística para asegurar que la inscripción se hace cómodamente y que todo el mundo tiene una mesa asignada. Los números de las mesas deben ser visibles. Si el grupo es bastante grande (mil personas o más), una buena idea es proporcionar un plano a cada persona para que localice su asiento. Otra manera de hacerlo, más personalizada, es tener a alguien den­ tro de la sala que indique a cada uno dónde está su asiento.

1 Recepciones y cócteles Un cóctel corto, de una hora, como ya se mencionó, puede preceder el comienzo de la co­ mida o cena de una asociación o club. También puede ser parte de una recepción. Su propó­ sito es que la gente socialice. Asimismo, es una manera económica de celebrar el logro de un objetivo por parte de una organización o un logro individual, de presentar a un nuevo direc­ tor a los empleados y a la comunidad, o simplemente de hacer que los alumnos se reúnan. En cualquier evento, el foco debe ponerse en la interacción más que en los discursos. En caso de haber una ceremonia o un discurso, no debe durar más de 5 o 10 minutos. Una recepción dura dos horas y lo normal es que se celebre en una sala grande en donde la mayoría de la gente permanece de pie en vez de sentada. Así se facilita la inte­ racción social y los asistentes pueden moverse libremente. Estos encuentros, como cual­ quier otro acto, requieren una logística y una planificación meticulosas. Es importante, por ejemplo, que la comida se sirva en forma de aperitivos, sánd­ wiches, bandejas de queso, frutos secos y patatas fritas. A la gente le entra hambre y la comida ayuda a disminuir los efectos de la bebida. La barra es el centro de toda recep­ ción, pero siempre debe haber disponibilidad de bebidas sin alcohol. En otra parte de la sala deben colocarse recipientes con café, té e infusiones. Estas son precauciones que evitan la posible responsabilidad legal de la organiza­ ción si alguien se emborracha y tiene un accidente camino de casa. La responsabilidad también disminuye si hay un bar que no dependa de la organización, es decir, un sitio en donde la gente puede beber por su cuenta.

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BANQUETE DE ENTREGA DE LOS PREMIOS A LA C0NSERVAGÓN HOTEL MARRIOTT WASHINGTON, D.C. MIÉRCOLES, 13 DE MAYO. Agenda de personal 15:30-17:00

Revisión del programa — solo participantes y personal. Revisión en directo del discurso de C. Ghylin (sala de baile).

17:00-18:00

Recepción privada a los condecorados, miembros del jurado y personal. Sesión de fotos con los premiados, incluidos E. Zem y J . Sullivan (Suite 1231).

18:30-19:15

Bienvenida y recepción, cóctel. Posibilidad de hacer fotos. (Vestíbulo de la sala de baile).

19:15-19:30

Fin del cóctel, entrada a la sala de baile.

19.30-19:35

C. Ghylin: Bienvenida y discurso de apertura.

19.30-20:20

Cena.

20:20-20:25

C. Ghylin: Presenta a los invitados de la mesa de honor. Presenta a E. Zem.

20-25-20:30

E. Zem: Bienvenida, brindis, presentación del jurado, discurso.

20:30-20:35

C. Ghylin: Presenta a J . Sullivan.

20:35-20:45

J . Sullivan: Discurso.

20:45-20:50

C. Ghylin: Hace la presentación con diapositivas.

20.50-21:25

Presentación con diapositivas. (C. Ghylin permanece en e l estrado). (a) Presenta/explica las categorías de premios. (b) Premios profesionales. Presenta/explica la categoría de los premios. (c) Premios ciudadanos. Presenta/expbca la categoría de premios a las organizaciones.

21:25-21:40

C. Ghylin: Comenta las organizaciones. Invita a J . Sullivan y a E. Zem a hacer la entrega de placas. Entrega de placas.

21:40-21:45

C. Ghylin: Discurso final.

21:45

Suena la canción America the Beautiful.

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Figura 16.1

Horario de un acto

Hacer un horario y revisarlo con el maestro de ceremonias ayuda a que el acto se desarrolle con normalidad.

Sin embargo, en la mayoría de las recepciones las bebidas son gratis. Este hecho se produce habitualmente cuando la corporación ofrece un cóctel, o una recepción, a perio­ distas, clientes o líderes de la comunidad. En cualquiera de los casos, es importante que los camareros tengan experiencia y sepan distinguir cuándo una persona se está pasando con la bebida, para amablemente sugerirle, llegado el caso, una alternativa sin alcohol. Las organizaciones intentan evitar los abusos con la bebida ofreciendo solo vino y cerveza, en vez de bebidas de más alta graduación. Otras ofrecen únicamente dos o tres copas gratis y un tique, con la intención de que tras esas bebidas cada uno pague lo que quiera consumir. Para organizar una recepción, como para una comida, el organizador tiene que hablar con el encargado de restauración para decidir qué aperitivos se van a servir y cuántos camareros va a haber. Como regla general, debería haber un camarero por cada 75 personas. En actos multitudinarios, se disponen varias barras a lo largo de la sala para favorecer la dispersión de la gente y acortar así las distancias. Es también importante conocer de antemano cómo van a cobrar la bebida. Si el acuerdo es cobrar por botella, los camareros tienden a ser generosos sirviendo las copas, pues cuantas más botellas se consuman, más beneficio quedará para el servicio.

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4 Tácticas

Dar comienzo a un cóctel es muy fácil: basta con abrir la barra en el momento pre­ visto. Finalizarlo no es tan sencillo. La hora de cierre se debe dejar muy clara en la invita­ ción, pero el organizador nunca debe asumir que la gente se va a marchar cuando llegue el momento. Hacia el final de la fiesta, sobre todo, cuando la gente está animada, hay que dar el aviso de fin por megafonía. La manera más suave de hacerlo es anunciando: «La barra cerrará en 10 minutos». De esta forma, los asistentes pueden pedir la última copa. Igual­ mente, es importante que los camareros cierren efectivamente la barra a la hora fijada.

1 Jornadas de puertas abiertas y visitas a fábricas Las jomadas de puertas abiertas y las visitas a instalaciones se hacen fundamentalmen­ te para conseguir el apoyo de la opinión pública. En general, se planifican para mostrar las instalaciones en las que la organización hace su trabajo y, en el caso de las visitas a las fabricas, mostrar cómo lo hace. Una fábrica puede organizar un recorrido por sus insta­ laciones para mostrar cómo se manufactura un producto. En el caso de un hospital, en una jomada de puertas abiertas, puede enseñar la sala de urgencias, los equipos de diag­ nóstico, los quirófanos y las habitaciones de los pacientes. Las jornadas de puertas abiertas suelen ser de un día. Unas veces, se asiste por invita­ ción y, en otras ocasiones, se hace un anuncio público en los medios de forma que cualquiera que quiera pueda ir. Esta forma es más interesante cuando se trata de una jomada de puertas abiertas para anunciar algún tipo de exposición temporal. En la ilustración de la página 445 se muestra el folleto que anuncia una jomada de puertas abiertas de una exposición. Muchas fábricas ofrecen visitas diarias de manera regular mientras la fabrica está en funcionamiento. Este tipo de visitas es una práctica bastante habitual entre fabricantes de cerveza, vino, productos alimenticios, ropa y pequeños electrodomésticos. En el caso de las visitas guiadas, se hacen para poca gente y en cualquier momento, mientras que las jomadas de puertas abiertas están pensadas para grupos grandes, por lo que durante ese día no se produce la actividad normal. Dado que el propósito de las jomadas de puertas abiertas o de las visitas guiadas es crear una opinión pública favorable sobre la organización, la visita se debe planificar cui­ dadosamente y se deben dar explicaciones correctas. Los visitantes deben entender lo que ven. Para ello, es necesario establecer la ruta, controlar las congestiones, la señali­ zación y los guías. Todos los empleados deben conocer el propósito de la visita y saber cuál es su tarea en cada momento. Estos son los aspectos más importantes que hay que tener en cuenta cuando se orga­ niza una jomada de puertas abiertas: ■ D ía y hora. El día y la hora deben convenir tanto a la organización como a los

invitados. ■ Invitados. Pueden ser familiares de los empleados, clientes, representantes de la

comunidad, suministradores y competidores, periodistas o cualquier persona cuya presencia sea deseable. ■ P u b licity e invitaciones. Este tipo de material se debe distribuir un mes antes, como poco, del evento. ■ V ehículos. Debe haber espacio de aparcamiento disponible y, en la invitación, se debe incluir un plano para saber llegar y dónde aparcar. ■ B ienvenida. Un representante de la organización tiene que recibir y saludar a los invitados cuando vayan llegando. Si el invitado es una persona importante, lo reci­ birá el cargo más alto de la organización.

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Punto central de la actividad. Se debe asignar una zona para la exposición, demostración de productos o, incluso, para el entretenimiento de niños y adul­ tos. presents Cuartos de baño. Si se espera a una >« f m multitud, hay que instalar servicios móviles además de los que hay en las instalaciones. Seguridad. Los riesgos que pueda haber deben señalarse claramente y estar ilu­ minados. Si hay equipamiento peligroso hay que poner barreras alrededor. ~ Ruta. Las rutas deben estar bien señali­ on the g zadas y ser lógicas (en una fabrica, lo nor­ mal es empezar viendo los productos en bruto y seguir luego con las distintas fases TUESDAY. N ovem ber 17 de su manufactura hasta llegar al pro­ Noon M im tU M . A n unveiling of never-before-seen images ducto final). Si la ruta es larga o compleja, produced in collaboration by N A S A 's G roa t Obsorvatonos— se debe dar un plano a cada visitante. SATURDAY, N ovem ber 21 Guías. Las visitas las debe conducir per­ N oon - 5 p.m . A d a y of discovery for all ag©9 sonal formado que conozca en profun­ 150 F_ S in Fernando Steer « t S. Fourth Street. San jo te didad la organización y sepa explicar en For more Information, detalle lo que se muestra en la visita. vtttt SJLIbrary.orgfoaM .htnt Explicación. Puede que en algún mo­ ore«« (408) 808-2397 2009 mento de la visita sea necesario acom­ k o*« m a r * (tro a m m » pañar las palabras del guía con signos, gráficos y diagramas. Los guías deben Ejem plo de un fo lleto estar entrenados para saber exactamente lo que la gente debe oír. Muchos exper­ Este folleto se distribuyó entre varios grupos de la comunidad para promoclonar la jornada de puertas abiertas de una nueva exposición. tos no saben explicar cuál es su trabajo, Proporciona la Información básica, las cinco W (¿Cuándo? ¿Qué? así que deben ser entrenados si se consi­ ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién?)y, además, da una ¡dea a la gente de qué dera necesario. tipo de fotografías se exhiben. Limpieza y atuendos. Las instalaciones deben estar lo más limpias posible. Los atuendos deben ser los apropiados. El operador de una prensa no tiene por qué llevar corbata, pero su guardapolvo tampoco tiene por qué estar grasiento. Emergencias. Pueden ocurrir accidentes o enfermedades. Todos los empleados deben saber qué hacer si se da el caso y cómo llamar a un médico.

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1 Congresos Un congreso es una serie de reuniones que normalmente se desarrollan a lo largo de va­ rios días. Su propósito es que las personas se reúnan e intercambien información, que conozcan a gente con intereses afines, que discutan y actúen sobre problemas de interés común y que disfruten del ocio y la interacción social. La mayoría de los congresos los organizan asociaciones. Como los miembros están dispersos, el congreso casi siempre es «fuera de la ciudad» para la mayoría de los asis­ tentes, por lo que la preparación debe tener este dato en cuenta.

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Planificación Es necesario empezar la planificación con mucha antelación. La planificación del con­ greso, por muy pequeño que sea, debe comenzar meses antes de la fecha establecida; si el congreso es grande, puede que sea necesario empezar a planificarlo con años de ante­ lación y requerir cientos de horas de trabajo. Los principales componentes que hay que tener en cuenta a la hora de planificar un congreso son: (1) La fecha, (2) el lugar, (3) las instalaciones, (4) las demostraciones o exposiciones, (5) el programa, (6) el ocio, (7) la asistencia y (8) la administración. Facha. La fecha del congreso debe ser conveniente para los asistentes que se espera acudan. Hay que evitar los períodos punta. Las vacaciones de verano son buenas para los congresos académicos, y, en el caso de agricultores, es buena la época después de las cosechas. Los períodos previos a las vacaciones no son buen momento para los comer­ ciantes, y en mitad del invierno no es una buena fecha para las regiones del norte, pero sí para las del sur. En esto, como en cualquier otra actividad relacionada con el público, es vital conocer qué tipo de público se espera y hacer una planificación que sea conve­ niente para garantizar al máximo la asistencia. Lugar. Como dicen los agentes inmobiliarios, el lugar, por encima de todo, es realmen­ te importante. Un congreso nacional se puede celebrar en cualquier punto del país, pero si se hace en Fairbanks, Alaska, no es probable que tenga mucho éxito. Sin embargo, si se organiza en Honolulú, Sevilla o Barcelona puede que sea un éxito porque el gfam our del lugar tiene más peso que el coste o la duración del viaje. Muchas organizaciones van cambiando el lugar en el que organizan sus congresos para que las molestias de despla­ zamiento no siempre recaigan en los mismos, aunque otras pueden establecer un lugar fijo del congreso anual por celebrarse en una ciudad carismàtica. Así, la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas, la organización española que agrupa a los acadé­ micos e investigadores de las relaciones públicas, ha vuelto a celebrar su congreso anual en Sevilla (donde celebró las tres primeras ediciones), después de dos años de celebrar­ se en Barcelona y Vigo. Otro factor que se debe considerar en la elección del lugar es la disponibilidad de alojamiento. Debe haber habitaciones suficientes para todos los asistentes y salas ade­ cuadas para desarrollar las reuniones. En esto es vital la antelación, pues muchos hote­ les están reservados con meses, incluso años, de antelación. En las ciudades grandes suele haber varios lugares para hacer un congreso, pero en ciudades conocidas como San Francisco, Nueva York, Nueva Orleans, San Diego y Las Vegas, hay que reser­ var mucho antes. En Estados Unidos, la primera elección para los congresos y ferias es Las Vegas, que tiene, en total, 140.000 plazas hoteleras. En España, es Barcelona. Una vez que se ha seleccionado el lugar, el organizador debe averiguar si el congreso se puede hacer en la fecha elegida. Esta anticipación puede evitar problemas posterio­ res. El organizador debe asegurarse de fijar un precio por habitación, además de por las salas de reunión. Los congresos pequeños se suelen organizar en complejos hoteleros, pero es impor­ tante que sean accesibles. Si el asistente tiene que hacer varias escalas en su vuelo o si es complicado llegar con coche, puede que el glam our del lugar no sea suficiente para com­ pensar las molestias. Instalaciones. Cada reunión del congreso debe tener una sala del tamaño adecua­ do y el equipo necesario para lo que se vaya a hacer. El congreso puede que empiece

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con una reunión general en la sala más grande, en donde los asientos están colocados como en un teatro, y donde hay un equipo de megafonía y un estrado para el orador, con grandes pantallas de vídeo. Después de los discursos de apertura, los asistentes se pueden dirigir a otras salas más pequeñas, en grupos reducidos, con oradores en cada uno. Un orador puede necesitar un proyector, otro una pizarra o un caballete para mos­ trar gráficos, otro un reproductor y un monitor. Las sillas de una sala pueden estar dispuestas alrededor, y en otra, a modo de teatro. Para que todo salga bien, el orga­ nizador debe saber con antelación lo que necesita cada orador, quién va a participar y cuándo. Exposiciones y demostraciones. Los fabricantes y vendedores de suministros que asisten a los congresos suelen querer mostrar su mercancía. Esto significa que el orga­ nizador del congreso debe proporcionar un espacio adecuado para tal uso. La mayoría de los grandes centros de congresos tienen instalaciones preparadas para exponer desde libros a una máquina pesada. Siempre se cobra por el uso de estos espacios y es el due­ ño de la mercancía quien lo paga. La sala de exposiciones puede estar dentro del hotel en el que se hace el congreso o en un edificio aparte. Por ejemplo, McCormick Place es un edificio enorme en la ribera del lago de Chicago. Se llega muy fácilmente en taxi desde el Loop, que es en donde se suelen hacer los congresos y en donde se alojan los asistentes. En estos edifi­ cios se encuentra todo tipo de comida, desde puestos de perritos calientes a restauran­ tes de cocina elaborada. Más adelante se analizarán en más detalle las exposiciones.

La zona de inscripción de una feria de libros Los congresos atraen a millones de visitantes cada año, procedentes de asociaciones profesionales, asociaciones comerciales, organizaciones sin ánim o de lucro y a un sinfín de organizaciones de ocio. \ _______________________________________________________________________

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Programa El programa de un congreso suele tener un tema principal. Además de las transacciones empresariales habituales, la mayoría de los discursos y las demás sesiones girarán alrede­ dor de los distintos aspectos del tema. Los temas pueden ir desde uno específico como «Nuevos desarrollos en la investigación del sida» hasta otros más generales como «R e­ des sociales y relaciones públicas». Algunos temas son incluso más amplios, como «Pers­ pectivas» o «Presente y futuro». Cuando se ha elegido el tema, el organizador tiene que buscar oradores destacados que tengan algo que aportar al asunto. Además, puede que sea necesario organizar grupos de trabajo, talleres y sesiones que se centren en aspectos particulares del tema general. El programa impreso del congreso es un documento que especifica cuándo se cele­ bra cada sesión, en qué sala y quién va a presentar cada tema. En los grandes congresos se suelen programar varias sesiones al mismo tiempo y el asistente elige a cuál acudir. De manera ideal, el programa impreso debe ser lo suficientemente pequeño como para caber en un bolsillo o en un maletín. Los programas grandes son muy impactantes, pero son un engorro para llevarlos y se pierden con facilidad. Una forma de hacerlo es entregar a los asistentes, en el momento de registrarse, un programa grande, con publi­ cidad pagada, pero que tenga una solapa que se pueda despegar y que contenga el resu­ men de la hora y lugar de las principales ponencias. Si el congreso se desarrolla en varias plantas de un hotel, o en un palacio o centro de congresos, es bueno proporcionar a los asistentes un plano de las plantas para que encuentren con facilidad las salas de reunión. La impresión del programa debe hacerse en el último momento, pues es normal que haya cambios de última hora. Ocio y entretenimiento. Esta es una característica común a casi todos los congre­ sos y puede ir desde reuniones informales a bailes formales. Hay diversas posibilidades, como los cócteles, los torneos de golf, las visitas culturales y el tiempo libre. Algunas veces, las actividades de ocio se programan durante el período de sesiones y se dirigen a los acompañantes o los delegados que prefieren disfrutar del lugar en vez de oír a un orador. También se suelen programar recepciones y cenas en sitios interesantes, como una galería de arte o un museo; actividades dirigidas tanto a los participantes como a sus acompañantes. Asistencia.

Conseguir que la gente asista a un congreso tiene dos requisitos: (1) Un programa atractivo y (2) un esfuerzo conjunto para persuadir a los miembros para que asistan. La notificación y las invitaciones se deben enviar con meses de antelación para permitir que la gente pueda organizarse. En las semanas anteriores, se suele mandar una segunda carta, e incluso una tercera, para recordarlo. Se deben enviar sobres fran­ queados para la respuesta, junto a las hojas de reserva del hotel. Actualmente, muchas corporaciones y organizaciones contratan los servicios de empresas especializadas que preparan invitaciones digitales y proporcionan las herramientas necesarias para la orga­ nización del congreso (véase el recuadro de la página 449 sobre el uso de servicios digi­ tales de invitación). Administración.

Organizar un congreso es un trabajo intenso. El personal de la orga­ nización suele conocer poco del programa y a pocos delegados. Entre las cosas que hay que organizar es la recogida de delegados desde el aeropuerto (si es en un lugar remoto) para llevarlos al congreso y hacerles una visita guiada. Otra tarea es recibir a los orado­ res y llevarles al lugar adecuado.

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los organizadores pueden conseguir tres veces más cantidad de respuestas afirmativas si integran el correo elec­ trónico, el ordinario y las llamadas te ­ lefónicas. Losorganizadoresdeuna reunión agradecen la posibilidad de utilizar un programa informático que les per­ mita manejar todos los aspectos del evento. StarCite y Cvent, por ejemplo, ofrecen varios servicios para la ges­ tión de una reunión: desde la recopi­ lación de las ofertas de hotel hasta el envío de invitaciones digitales y el se­ guimiento de las inscripciones elec­ trónicas. Una vez que la persona se ha inscrito, el sitio web le permite re­ sen/ar el hotel, el vuelo y el coche de alquiler de una sola vez. El seguim iento electró nico es, también, muy útil para averiguar de forma exacta cuántas habitaciones de hotel se necesitan; el mal cálculo, las cancelaciones y las personas que a última hora no aparecen, pueden ha­ cer que la factura del hotel se dispa­ re. Otras herramientas permiten que los promotores hagan seguimiento

de cómo va la inscripción. Si no hay (o hay muy pocas) inscripciones, es momento de enviar otra ronda de co­ rreos para fomentar la asistencia. Se puede, incluso, hacer el seguimiento de la asistencia a distintas sesiones. Si se descubre que casi nadie se está apuntando a las sesiones de primera hora, significará que el año siguiente será más razonable no planificar tan­ tas sesiones en ese horario. Aunque las invitaciones digitales son eficaces y económicas, son más apropiadas para reuniones y actos empresariales. Todavía se considera que mandar la invitación a una boda por correo electrónico es una ordina­ rie z^ la de una organización benéfi­ ca que va a organizar una cena para recaudar fondos en la comunidad. En estos casos, la norma es mandar las invitaciones y las tarjetas de res­ puesta por correo ordinario. En estos casos, se puede incluir una d irec­ ción de correo electrónico o un nú­ mero de teléfono para aquellos que no quieran rellenar la tarjeta de res­ puesta.

Cuando los asistentes van llegando al lugar del congreso hay que recibirlos, regis­ trarlos y proporcionarles el material básico (identificación, programa y cualquier otro material que vayan a necesitar). Hay que hacer preparativos específicos para los medios de comunicación. Un congreso pequeño puede atraer la atención de algunos periodistas de publicaciones especializadas, pero los grandes congresos atraen a todos los medios. En este caso, hay que disponer una sala de prensa con teléfonos, fax, mesas y el equipo nece­ sario. En el siguiente epígrafe, sobre las ferias, se analizarán las salas de prensa.

I Ferias Las ferias son el evento de marketing más importante. Según la revista Tradeshow Week, en Estados Unidos se organizan anualmente unas 6.000 ferias, y en España, unas 800. \forían en tamaño, desde las que atraen a unos 100.000 visitantes, hasta las de sectores

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muy especializados, que pueden tener varios cientos de visitantes. Se estima que, anual­ mente, unos 65 millones de personas visitan las ferias estadounidenses. El Consumer Electronics Show (CES), patrocinado por la Consumer Electronics Association, ilustra el poder e influencia de una feria. Cada mes de enero, la feria, que es solo para profesionales y se lleva a cabo en el Centro de Congresos de Las Vegas, atrae a 130.000 visitantes. Participan casi 3.000 empresas que exponen sus nuevos productos y se desarrolla en un espacio de 900.000 metros cuadrados. Algunos de los nuevos artilugios que se presentaron en la feria de 2010 fueron un home cinem a de 82 pulgadas, con tecnología 3D, un ordenador portátil con pantalla digital, una funda resistente al agua para los que quieren usar sus teléfonos inteligentes en la bañera, y mochilas y maletines con batería solar para los nómadas digitales de hoy.

Estands Aunque el coste de la comida y de las actuaciones es alto, el mayor gasto de una feria es el estand. En una feria nacional, un estand básico puede llegar a costar 50.000 dólares, incluyendo el diseño, el montaje, el transporte y el alquiler de espacio. Los estands más grandes y elaborados pueden costar entre 500.000 y 1 millón de dólares. Cualquier estand o demostración debe estar diseñado para que sea lo más visible posible. Los expertos afirman que los estands tienen unos 10 segundos para atraer la atención del visitante cuando pasa por el pasillo. Por ello, las empresas tratan de des­ lumbrar más que las demás con el diseño de sus estands. Esta es la descripción que hizo Karen Chan, de Dow Jones International News, de un estand de la feria de telecomu­ nicaciones de Génova:
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Las ferias atraen a millones de visitantes cada año Son la oportunidad de conocer los nuevos productos de muchas empresas, generan ventas futuras y cobertura mediática. En el Consumer Electronic Show de 2010, en Las Vegas, muchas empresas presentaron sus nuevos aparatos, como las televisiones con tecnología 3D. La feria recibió la visita de 130.000 profesionales del sector. Casi 3.000 empresas ocuparon un espacio de casi 900.000 metros cuadrados.

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■ Promocionar el estand con antelación. Cuatro o cinco semanas antes de la feria, es bueno enviar información a clientes potenciales y un dosier de prensa a perio­ distas especializados. La mayoría de las organizaciones considera que la inversión realizada en un estand de feria merece la pena por dos razones. En primer lugar, la feria favorece el contacto personal con clientes potenciales y ayuda a generar ventas futuras. También atrae a gran cantidad de periodistas, por lo que es sencillo y más económico entregar material de prensa, organizar entrevistas personales y demostrar por qué un producto merece ser noticia. En segundo lugar, un estand permite al expositor mostrar cuáles son las diferen­ cias entre su producto y el de la competencia. Es una manera más eficaz que mandar un folleto a todo color. Es, igualmente, más económico que hacer llamadas individualiza­ das para conseguir ventas.

Salas reservadas Las salas reservadas son un anexo o parte del estand. Las organizaciones las usan para re­ cibir a clientes potenciales, dar más información en profundidad y hablar de negocios. El concepto se basa en que los clientes potenciales se quedan en la sala reservada el tiempo suficiente como para oír una presentación completa, mientras que permanecen solo unos minutos en cada estand. Aunque los cócteles y las actuaciones gratis generan

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buena voluntad, el propósito principal de las salas reservadas es generar contactos que acaben posteriormente en una venta.

Salas de prensa y relaciones con los medios Las ferias como la de electrónica de Las Vegas o Mac World atraen a cientos de perio­ distas. A Mac World, por ejemplo, acude cada año casi un millar de periodistas. Por ello, cada feria tiene una sala de prensa en la que los expositores reparten su dosier de prensa, normalmente en formato digital, y la información que consideren importante para los medios. Las salas de prensa suelen tener teléfono, fax y conexión a Internet para que los periodistas puedan redactar y enviar las informaciones a sus medios. Una de las tareas más importantes del profesional de las relaciones públicas es ponerse en contacto con los periodistas, semanas antes de la feria, para enviarles informa­ ción del producto y concertar entrevistas individuales con los altos cargos de su cliente. La competencia es enorme, así que los profesionales deben ser creativos a la hora de hacer sus propuestas y convencer al periodista de por qué el producto o servicio de su cliente es más relevante que el de otras empresas. Cuantas más entrevistas previas con­ siga, y más información reparta el organizador, más éxito y eficacia va a lograr la consul­ tora de relaciones públicas. Por ejemplo, un estudio de Access Communications concluyó que más del 90 % de los periodistas asignados para cubrir una feria prefiere conocer, con antelación, los pro­ ductos y datos de una empresa. Michael Young, vicepresidente sénior de Access, declaró a PRWeek: «Los periodistas tienen poca conexión de banda ancha en las ferias. No pue­ den hacer mucho desde ahí, por lo que prefieren tener los datos antes de que se celebre la feria». En otras palabras, el trabajo de los medios empieza antes de la feria; continúa durante la feria y es después cuando el profesional de las relaciones públicas debe hacer el seguimiento con los periodistas para proporcionar información adicional. Sarah Skerik, directora de la sección de ferias de PR N ew nvire, resume algunos pun­ tos importantes para trabajar con los medios durante las ferias: ■ Planificar las informaciones más importantes del producto de manera que coin­ cidan con la feria. ■ Incluir el nombre de la feria en los comunicados de prensa de manera que los periodistas que buscan en las bases de datos puedan entrar en ellas usando la feria como contraseña. ■ Incluir el número de estand en todos los comunicados e informaciones. ■ Incluir en todo el material números de teléfono móvil, cuentas de redes sociales y direcciones de correo electrónico para que los periodistas puedan localizar a los portavoces y expertos de la empresa sin dificultad. ■ Formar al portavoz para que sepa hacer una presentación breve y responder ade­ cuadamente a las posibles preguntas. ■ Considerar el proyectar una cinta de vídeo que se reproduzca continuamente en el estand y tener copias de la misma para entregar a los medios. ■ Repartir fotos que muestren el uso, la producción o el desarrollo del producto. ■ Repartir logotipos corporativos digitales, fotos del producto, perfiles de los eje­ cutivos, un dosier de prensa y presentaciones en PowerPoint a los periodistas que no pueden asistir o que prefieren tener el material en formato digital para alige­ rar sus maletines. ■ Tener copias de los comunicados de prensa, de las fichas técnicas y de los folletos tanto en el estand como en la sala de recepción.

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1 Actos promocionales Los actos promocionales se organizan principalmente para dar a conocer un producto, incrementar la visibilidad de la organización, hacer amigos y recaudar dinero para cau­ sas benéficas. Otra categoría es el patrocinio corporativo de eventos, que se ilustra en el recuadro de la página 454. En la organización de un acto promocional la creatividad es la habilidad princi­ pal. En cada ciudad hay múltiples actos «mediocres» que compiten para atraer la aten­ ción de los medios o, incluso, la asistencia, por lo que el deber del profesional de las relaciones públicas es inventar algo «diferente» que genere ruido e interés. Un buen ejemplo es el Festival de la Cerveza de Belgrado, que se celebra todos los años, y que se creó para incrementar el turismo y la visibilidad de Serbia (véase el recuadro de la página 455). Otros actos creativos son la celebración del 60 aniversario de Candy Land, de Has­ bro, en la que la empresa transformó la calle Lombard de San Francisco en una enorme versión del tablero de juego. Se obtuvo mucha cobertura mediática de una foto aérea que mostraba la calle engalanada con miles de colores y Yahoo informó de que fue la foto más enviada por correo electrónico de esa semana. Por otro lado, Intel usó el Zoo de Central Park, en Nueva York, para lanzar su ordenador Classmate y mostrar su capacidad para incorporar aplicaciones de robotica y herramientas científicas de medición. El resumen del acto se repartió a los medios en rollo-B de vídeo y fotos de alta resolución. La inau­ guración de la nueva tienda Santa Eulalia, en el Paseo de Gracia de Barcelona, también generó una impresionante cobertura informativa por el espectáculo nocturno de luz y colores que incluía el evento. Las inauguraciones de grandes almacenes u hoteles pueden ser bastante aburridas y provocar un bostezo general entre los periodistas de la ciudad, sin mentar a repre­ sentantes de otros colectivos que asisten a tales actos. ¿Cómo hace un profesional de las relaciones públicas para inventar algo nuevo y diferente? En primer lugar, tienen que desechar la idea de cortar la cinta, pasada de moda. En segundo lugar, deben pen­ sar en un tema o una idea que sean apropiados para la situación y sean novedosos. Un buen ejemplo es el estudio de caso de la página 433 sobre el evento que promovió Procter & Gamble en Times Square, en Nueva York, y que, literalmente, generó una «cisterna real». Otro buen ejemplo es la reapertura del hotel Morgan, en San Antonio. El hotel abría un nuevo restaurante, Oro (en español), por lo que el tema elegido para la noche de reapertura fue el oro: flores doradas, cortinas doradas e incluso mujeres en bikini que iban cubiertas de pintura dorada y hacían las veces de maniquís vivientes. Otro acto fue la inauguración de un nuevo hotel en Beijing, que contrató a escaladores profesionales para que escalaran la pared del edificio de 25 pisos, lo que atrajo a multitud de curiosos y provocó gran cobertura mediática.

Contratar a famosos para aumentar la asistencia Un profesional de las relaciones públicas puede conseguir que acuda más público a un acto promocional contratando a una personalidad de la televisión o el cine. La parte creativa es averiguar qué «personalidad» encaja con un producto o una situa­ ción en particular. Un congreso nacional sobre envejecimiento al que asistían políti­ cos, funcionarios y expertos en la materia atrajo a más asistentes porque el principal orador era el exsenador y astronauta John Glenn. En otra ocasión, Unilver quiso

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|-,PM3 l-,p r I IAV/P Patrocinio corporativo: otro tipo de evento uchas corporaciones, con el fin de asegurar su presen­ cia mediática y establecer una identidad de marca, patrocinan una serie de actos que, a su vez, son cubiertos por los medios. Solo en Estados Unidos, las corporaciones se gastan unos 10 millones de dóla­ res en el patrocinio de actos diversos. Según el Economist, casi dos tercios de esta cantidad son gastos de patro­ cinio de actos deportivos. Los Juegos Olímpicos son la pri­ mera espada de los patrocinios cor­ porativos. Empresas como Coca.Cola, General Electric, Visa y Samsung, están entre los primeros 12 patrocinadores oficiales de los Juegos Olímpicos. De hecho, Coca-Cola ha sido patrocina­ dor oficial desde 1928 y en los Juegos de Pekín de 2008 cumplió su 80 ani­ versario. Estos patrocinadores, en los tres años previos a los Juegos, entre­ gan casi 1.000 millones de dólares en contribuciones financieras, productos

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y servicios. Además de esta cantidad, el oomitéorganizadorde Pekín consiguió otros 800 millones de dólares de otras organizaciones que operan en China. Si su empresa o cliente está pen­ sando en patrocinar un acto, estas son algunas de las líneas maestras que se debe consideran ■ ¿Se puede permitir la empresa cumplir lo pactado? El importe del patrocinio es solo el comien­ zo. Hay que tener en cuenta que dicha cantidad se dobla cuando se hace el m arketing adecua­ do y una campaña de relacio­ nes públicas para dar a conocer el evento, en general, y el de la empresa en particular. ■ ¿El acto o la organización pro­ motora es compatible con los valores de la empresa y su de­ claración de intenciones? ■ ¿Uega el evento al público obje­ tivo de la organización?

■ ¿Los organizadores tiene expe­ riencia y son profesionales? ■ ¿Podrán los representantes del sector usar el evento como pla­ taforma para incrementar las ventas? ■ ¿Ofrece el evento la posibilidad de que la organización consiga nuevos contratos y oportunida­ des de negocio? ■ ¿Puede firmarse un contrato de patrocinio de varios años que refuerce la identidad de la mar­ ca de manera regular y consis­ tente? ■ ¿Es una oportunidad para que bs empleados participen y me­ joren su estado de ánimo? ■ ¿Es compatible con la personali­ dad de la organización o de sus productos? ■ ¿Puede hacerse intercambio de productos y servicios de inter­ mediación para sufragar parte délos costes?

llegar al público hispano mediante una serie de actos promocionales de sus marcas Suave y Caress, por lo que contrató al conocido estilista Leonardo Rocco y a Fer­ nando Navarro para que dieran consejos sobre belleza y cuidado del pelo a las mu­ jeres asistentes. Contratar a un famoso, o a una «personalidad» como se dice en el sector, no es la solución más creativa para cualquier situación, pero es una manera respetable de aumen­ tar las probabilidades de que los medios cubran el acto, ya que la «prominencia» se con­ sidera noticiable. Sin embargo, contratar a un famoso puede resultar muy caro. Celebridades como Oprah Winfrey y Jennifer López suelen cobrar 100.000 dólares por una aparición, al igual que Sarah Palin o Al Gore. En la franja de los 50.000 dólares, el organizador puede contratar a gente como el jugador de baloncesto Charles Barkley, la actriz Angela Bassett o la tenista Anna Koumikova. Si el presupuesto no alcanza, el organizador se tiene que conformar con lo que se conoce en el sector como una «joven promesa» o una «revelación». Se puede contratar a una estrella de un programa popular de televisión

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El Festival de la Cerveza coloca a Belgrado en el mapa os europeos suelen dejar las ciu­ dades durante las vacaciones de verano para irse al campo, y la ciudad de Belgrado, en Serbia, no es una excepción. Sin embargo, en agosto de 2003 se produjo un cam­ bio cuando la ciudad se empapeló con carteles y folletos que anuncia­ ban la celebración de un festival de la cerveza, de cuatro días de duración, que se iba a organizar en la impresio­ nante fortaleza de Kalemegdan,en la confluencia de los ríos Sava y Danu­ bio. Miles de personas se juntaron para beber cerveza y oír música, y así sur­ gió el festival anual que llenó de jú ­ bilo a los serbios, que no han tenido mucho que celebrar desde la guerra de los Balcanes en 1990. La Belgrade Cultural Network (BCN), una orga­ nización no gubernamental, trabajó codo con codo con empresas y agen­ das del gobierno para promocionar el festival, con el objetivo de colocar la dudad en el mapa como destino tu­ rístico. El festival ha ido ganando en ta­ maño e im portancia cada año. En 2005, durante los cuatro días de du­ ración, hubo 250.000 asistentes. En 2009, se superaron todas las expec­ tativas y la asistencia fue de más de 650.000 visitantes, lo que lo convirtió en el festival anual más popular de toda Centroeuropa. En ese año, ac­ tuaron 47 grupos musicales y se con­ sumieron más de un millón de litros de cerveza. Casi 50 marcas de cerveza (tanto nacional como extranjeras) to­ maron parte y se publicaron más de 600 artículos. El lema del festival de 2009 fue Biram da recikliram («Yo tam bién

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reciclo») y los seguidores reciclaron casi 75.000 latas de cerveza. Según los organizadores, «con esta campa­ ña hemos conseguido que la gente se conciencie y el festival ha ayuda­ do a dar a conocer la im portancia del reciclado y la protección medio­ ambiental». El dinero que se obtuvo del reciclado se empleó en dotar de contenedores a los colegios de Bel­ grado. A día de hoy, el trabajo para orga­ nizar el festival se hace a lo largo de todo el año, pero la actividad se incre­ menta en los tres meses previos a su celebración en agosto. Uno de los ca­ nales de difusión más importante es el sitio web, www.belgradeBeerFest. com, que, en 2009, fue visitado por más de 200.000 personas en los tres meses previos.También se usan póste­ res, panfletos, vallas publicitarias, co­ mentarios en el sitio web y relaciones

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con la prensa regional, pero también influye la contribución de dos escrito­ res de viajes que visitan el festival y escriben sobre él. Otra de las tácticas es ponerse en contacto con los redac­ tores de las guías de viaje para que incluyan el festival en sus listas de lo que hay que ver y en sus recomenda­ ciones. Actualmente, el festival apare­ ce, incluso, en Wikipedia, en donde se cita la historia completa del mismo y los grupos musicales que han partici­ pado a lo largo de los años. Dejan G rastic, d irecto r g e n e ­ ral de BCN, fue optimista cuando se le preguntó por el del año 2010: «La diligencia y el trabajo bien hecho pueden transformar con éxito la ima­ gen de Serbia. Esperamos que venga mucha gente de toda Europa y hare­ mos todo lo que podamos para que ei de este año sea, por ahora, el me­ jor de todos».

por 10.000 dólares, mientras que un actor de una serie conocida puede cobrar entre 5.000 y 10.000 dólares por aparecer. La modelo Naomi Campbell cobra un poco más, unos 15.000 dólares. Estas tarifas son la razón principal por la que los actos con apari­ ción de algún famoso suelen estar financiados por corporaciones. Si el acto es para una causa benéfica que el famoso apoya a título personal, entoces puede cobrar menos o no cobrar nada. El organizador debe tener en cuenta, sin embargo, que se supone que la organización paga los gastos del famoso, como el traslado (en primera clase, por supuesto), la suite del hotel y el servicio de habitaciones. Además, la organización paga los gastos de todos sus acompañantes, como asistentes, estilistas, secretarios y cualquier otra persona que vaya con ellos. Este tipo de gastos puede subir enormemente el coste final, aun en el caso de que el famoso lo haga gratis. Una de las mayores empresas de contratación de famosos es Celebrity Source (www. celebritysource.com). La empresa tiene una base de datos de 4.500 nombres y se encarga de atender la petición de la organización, así como de todos los demás detalles, como la negociación de la tarifa, los gastos y la logística necesaria para el traslado del famoso. El valor de empresas como Celebrity Source o Celebrity Access (www.celebrityaccess.com) es que están siempre en contacto con los agentes y relaciones públicas de los famosos. A una organización le resultaría muy complicado averiguar con quién hablar del entorno del famoso, no digamos ya con el famoso en persona. En el sitio web de Celebrity Source se dan una serie de consejos para que la empresa sepa cómo seleccionar a la persona adecuada para cada acto. Si la organización está pen­ sando en contratar a un famoso, esta es una lista de preguntas que debe hacerse: ■ ¿Qué quiere que haga, exactamente, el famoso? ■ ¿A quién quiere atraer con la presencia del famoso? ¿Alpúblico, a los medios o a los patrocinadores? ■ ¿Qué se persigue con la contratación de un famoso? ¿Vender entradas o añadir glam our? ■ ¿Cuáles son las características demográficas del público objetivo o de los posibles asistentes? ■ ¿Cuál es el presupuesto disponible? ■ ¿Cuánto es lo máximo que se puede gastar la organización en lacontratación del famoso? ■ ¿Se puede permitir la organización pagar los gastos del famoso en primera clase y de, al menos, un acompañante? ■ ¿Tiene la organización algún tipo de ventaja o regalo que favorezca una respuesta afirmativa del famoso?

Planificación y logística Los actos multitudinarios requieren la misma planificación que las jomadas de puertas abiertas. El especialista en relaciones públicas debería tener en cuenta cuestiones como el tráfico, la adecuación de los cuartos de baño, la señalización y la seguridad. Se debería contratar también a personal de seguridad experimentado que sepa controlar a una masa de gente, proteger a los famosos o a representantes del gobierno para evitar que la gen­ te los acose, y asegurarse de que nada empañe el éxito del acto. También hay que contratar un seguro de responsabilidad civil. Cualquier acto patro­ cinado por una organización debe tener un seguro por si se produce un accidente que dé lugar, posteriormente, a acciones legales por negligencia. Si la organización no tiene ya su propio seguro de responsabilidad civil, el organizador debe contratar uno para ese

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C a p itu la 1E

O ganización y gestión de eventos

evento. Todos recordamos la tragedia que culminó, en 2010, la Love Parade de Duisburgo (Alemania): 20 muertos y centenares de heridos. Las organizaciones benéficas también necesitan contratar un seguro para sus actos de recaudación de fondos. Este es un elemento especialmente importante cuando la orga­ nización patrocina un acto deportivo, como una carrera de diez kilómetros, una vuelta ciclista o, incluso, una competición de globos aerostáticos. Los participantes deben firmar un formulario que exima de responsabilidad a la organización en caso de que alguien sufra un infarto o cualquier accidente. Una orga­ nización que patrocinó una carrera de 5 kilómetros hizo firmar un formulario a los participantes en el que se leía: «Sé que una carrera es una actividad potencialmente peligrosa. Asumo todos los riesgos asociados a la participación en este acto, inclu­ yendo, pero sin limitarse a, caídas, contacto con otros participantes, los efectos meteo­ rológicos, incluido el alto grado de humedad o el calor, el tráfico y las condiciones de la carretera». Los actos promocionales que se desarrollan en vías públicas o parques también nece­ sitan el permiso de distintos departamentos municipales. Si la organización va a patro­ cinar una carrera popular, la persona encargada de las relaciones públicas debe obtener permiso municipal para cerrar las calles, y, además, solicitar agentes que controlen el tráfico. En el caso de la carrera organizada por Avon para apoyar la investigación sobre cáncer de mama, los permisos se solicitan con meses de antelación porque los «marato­ nes» conllevan muchos requisitos y las ciudades han impuesto un límite sobre cuantas pueden celebrarse cada año. Un acto gastronómico, como una paella o un festival de comida alemana requiere permisos de los responsables de salud pública, y si se sirven bebidas alcohólicas, hay que solicitar el permiso municipal correspondiente. Si el acto se organiza dentro de un edi­ ficio, hay que tener en cuenta las medidas contra incendios. El profesional de las relaciones públicas responsable del acto debe igualmente, gestionar temas como la limpieza, los servicios básicos, como agua y servicios médi­ cos, la inscripción de vendedores de comida y bebida, y la señalización. La promo­ ción de un acto puede contar también con el copatrocinio de una emisora de radio, de una cadena de televisión local o de un periódico local, como ya se analizó en el capí­ tulo anterior.

O Resumen Un mundo lleno de eventos

Banquetes

■ Los actos y las reuniones son herramientas importantes de relaciones públicas, pues permiten llegara la gente de manera individual y los asistentes se involucran más al te ­ ner que poner sus cinco sentidos en ellos. ■ Los actos y reuniones no surgen por arte de magia. Se d e­ ben planificar cuidando cada detalle. No se debe dejar nada al azar.

■ Los banquetes son actos más fórmales que requieren una planificación compleja que debe hacerse con mucho ade­ lanto. ■ Además de los factores que hay que tener en cuanta en una reunión, en el caso de los banquetes hay que con­ siderar especialmente la decoración, las actuaciones, los equipos audiovisuales, las tarifas de los oradores y la colo­ cación de los asientos.

Reuniones ■ En la planificación de las reuniones y seminarios de una asociación hay que tener en cuenta aspectos como la hora, el lugar, la colocación de asientos, las instalaciones, las invitaciones, las identificaciones, el menú, los oradores, la inscripción y los costes.

Recepciones y cócteles ■ Los cócteles y recepciones requieren tomar precauciones sobre la ingesta de alcohol y la disponibilidad de comida yde bebidas no alcohólicas.También es importante consi­ derar la responsabilidad legal que se pueda producir.

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P a rte

4 Tácticas

Jornadas de puertas abiertas y visitas a fábricas

Ferias

■ Las jornadas de puertas abiertas y las visitas a fábricas se deben planificar meticulosamente, atendiendo a la ruta, el control de visitantes y el personal que va a participar en la misma.

■ Las ferias son los actos de marketing más importantes y atraen a millones de visitantes cada año. Los estands pue­ den costar entre 50.000 y 1 millón de dólares.

Congresos

■ La contratación de un famoso para un acto promocional puede aumentar enormemente la asistencia de público e in­ crementar la cobertura mediática, pero las tarifas son altas. ■ Un acto promocional puede ser la inauguración de una instalación, la presentación de un producto o una maratón popular patrocinada por una organización benéfica. Es im ­ portante tener en cuenta factores como los permisos muni­ cipales, la seguridad y los seguros de responsabilidad c iv il

■ Los congresos requieren la participación de personal ex­ perimentado que sepa gestionar muchos actos y reunio­ nes durante varios días. ■ En un congreso se pueden organizar reuniones multitudi­ narias, cócteles, recepciones, visitas culturales y banque­ tes.

Actividad

Actos promocionales

¿Q ué h a ría u s te d ? Planificar un banquete

La Escuela de Negocios de su universidad ha anunciado su banquete de entrega de premios anual para dentro de seis meses. Normalmente, asisten 500 personas, entre alumnos y miembros de la comunidad empresarial local. La tradición es que un orador conocido en todo el país sea

O Preguntas

el encargado de hacer el discurso central del evento. Ade­ más, se va a premiar a los estudiantes más sobresalientes. Prepare el plan detallado que hay que hacer para organi­ zar el banquete, incluyendo un cronograma o un calenda­ rio de actos específicos.

para la revisión y el debate

1. ¿Por qué los eventos son una herramienta fundamental de las relaciones públicas incluso ahora, en la era digital de los mensajes de texto y los medios sociales? 2. Nombre al menos cuatro factores que deben tenerse en cuenta cuando se planifica una reunión. 3. ¿Qué información se debe dar al orador invitado que va a participaren un evento? 4. En general, ¿cuánto debe durar el discurso de un orador en una comida o cena? 5. Debata los distintos factores que hay que presupuestar cuando se planifica un banquete. 6. ¿Cuál es la duración recomendada de una recepción o un cóctel? 7. ¿Qué hay que preguntar al encargado de restauración cuando se está planificando un evento?

8. ¿Cuál es la logística que hay que tener en cuenta cuan­ do se planifica una jornada de puertas abiertas o una v i­ sita guiada a una fábrica? 9. ¿Qué componentes intervienen en la planificación de un congreso? 10. El estand de una feria debe ser diseñado y pensado con antelación. ¿Qué haría usted para atraer a más visitan­ tes? 11. ¿Cuáles son los pros y los contras de contratar a una cele­ bridad para que participe en un acto promocional? 12. ¿Por qué es importante tener en cuenta la seguridad y la responsabilidad legal en un acto promocional? 13. ¿Qué tipo de preguntas hay que hacerse tras un evento para determinar su grado de éxito?

O Lecturas recomendadas Fritz, J. (17 de marzo de 2009). Growth slows for charity walks and runs, but still worth billions. Recogido del blog sin ¿nimo de lucro de Joanne: http://nonprofitabout.com lacono, E. (28 de setiembre de 2007). «Events can be key to a dazzling debut». PR Week, 18.

Janes, E. R. (otoño de 2007). «Charmain scores a royal flush». Corporate Events, 54-57. Jeffries-Fox, B. (2005). A guide to measuring event sponsorships. Recogido del sitio web del Institute for Public Relations: www.instituteforpr.oig

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C a p itu la I E

Kent, C. (14 de marzo de 2008). How to make the most of your tim e at a trade show. Recogido de www.ragan.com Kent, C (abril de 2009). «Trade shows: Go or stay home in 2009?» RaganReport, 23-24. Ki Iken ny, S. (2006). The complete guide to successful event planning. Ocala, F L Atlantic Publishing. McPherson, S. (enero de 2010). «A 12-month guide: How to enhance your company's trade show performance». Public Relations Tactics, 114. Packing them in: Millions o f people visit Las Vegas each year to display their wares at meetings and conventions (Advertising supplement) (28 de diciembre de 2009). Time.

O ganización y gestión de eventos

Parcker, G., y Hoffman, R. (2006). Meeting excellence:33 tools to lead meetings that get results. Sa n Fra ncisco. Cal ifo rn ia: Jossey-Bass. Roeser, R. (junio de 2009). How to make the most o f your sponsorships. Sitio web de KD Paine's Measurement standard: www.themeasurementstandard.com. Trottman, M. (31 de marzo de 2008). «In search of the cheapest meeting: Planning corporate gatherings is getting a lot easier and a lot less expensive». New York Times, pp. R1, R6. Ward, D. (10 de diciembre de 2007). «Taking foil advantage of trade shows». PRWeek, 18. Xifra, J. (2007). Técnicas de las relaciones públicas. Barcelona: Editorial UOC.

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Parte S

Relaciones públicas corporativas

Tras leer este capítulo, sabrá: Describir el rol de las relaciones públicas en las empresas.

Describir cómo las relaciones públicas complementan las iniciativas de marketing corporativo.

Explicar cóm o contribuyen las relaciones con los medios al éxito de las empresas.

Explicar el proceso de relaciones medioambientales.

Entender el papel vital que juegan los dientes, los inversores y los empleados

Definir la filantropía corporativa y el papel que juegan las relaciones públicas en las donaciones

en la com unicación corporativa.

hechas por la corporación.

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Aplicación

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Las corporaciones actuales

Hoy, las grandes empresas operan y tienen clientes en todo el mundo. Los conglome­ rados internacionales tienen filiales que suelen producir un montón de productos sin ninguna relación aparente, y, sin embargo, llevan la misma etiqueta corporativa. Es­ tas empresas tratan con distintos gobiernos de muchas maneras. Sus operaciones afec­ tan al medio ambiente, de ellas depende el empleo de miles de personas, e impactan en el bienestar económico y social de millones de ciudadanos. Aunque estas corporaciones constituyen un pequeño porcentaje del conjunto mun­ dial de empresas, suelen asociarse a conglomerados con gran poder. Pero su gran tamaño también significa lejanía. Una corporación tiene «cara» porque sus productos, su logo­ tipo y su marca se ven en anuncios y vallas publicitarias desde Azerbaiyán a Zimbabue. Sin embargo, el consumidor medio no llega a concebir las facturaciones de organizacio­ nes como Wal-Mart, 405.000 millones de dólares de ventas mundiales, o Exxon-Mobil, con unas ventas globales de 442.000 millones de dólares. Son cifras que marean y repre­ sentan más del producto interior bruto (PIB) de muchos países. Los ciudadanos de a pie desconfían del poder, la influencia y credibilidad de esos g i­ gantes corporativos y, a menudo, acaban desconfiando del sector empresarial en gene­ ral. Cuando los precios de la gasolina suben de repente, se extiende la sospecha de que «Big O il» ha conspirado para robar al público, sospecha que las compañías petroleras nunca llegan a despejar del todo. En los últimos años, los escándalos financieros de las grandes corporaciones, junto a las fechorías de algunos ejecutivos, también han supues­ to un peaje en la confianza del público. En el recuadro de la página 463 se muestran los esfuerzos de BP para recuperar la credibilidad tras su respuesta al vertido de crudo en el golfo de México. Por otro lado, el expresidente de Shell Oil, John Hofineister, subraya la inevitabilidad de riesgo cuando las personas dirigen empresas gigantescas en nombre de todos nosotros: «Existen riesgos asociados a la extracción de hidrocarburos de la misma forma que exis­ ten riesgos en cualquier ocupación industrial, ya sea en la construcción de aviones o en el procesamiento de comida y alimento marino. En el caso de los hidrocarburos, cuando las cosas salen mal, salen catastróficamente mal. Pero la inexistencia de una política ener­ gética sólida nos ha llevado a nadar en aguas todavía más profundas». Hofineister señala que la necesidad de los estadounidenses de consumir combustibles fósiles conduce a un consumo de casi 38.000 litros de crudo por segundo. La enorme empresa requerida para paliar esta sed está montada, hasta cierto pun­ to, sobre el fracaso y las recriminaciones. Los impactos medioambientales, los fallos de seguridad y las injusticias laborales no van a desaparecer nunca. La magnitud de activi­ dad humana que se necesita para proporcionar la energía que Estados Unidos requiere para seguir cómodamente con su estilo de vida, sin hablar de la necesidad de proporcio­ nar comida y bebida a 3 00 millones de ciudadanos, entra en tensión con los riesgos eco­ nómicos y medioambientales. Los profesionales de las relaciones públicas que representan a los gobiernos, a los consumidores y a las corporaciones discuten sobre cuál es el grado aceptable de riesgo y catástrofe en casos como el vertido de crudo de BP en el golfo de México. Hofineister y otros altos ejecutivos corporativos afirman que las grandes compañías no deben dete­ nerse nunca en sus esfuerzos para manejar su trabajo sirviendo a los intereses de sus pú­ blicos. Pero los medios de comunicación y los ciudadanos corrientes también deberían aportar su punto de vista sobre la escala y la complejidad de lo que las corporaciones ha­ cen para satisfacer la demanda de los consumidores de todo el mundo.

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Relaciones públicas corporativas

Estudia de casa El vertido de crudo de BP en el golfo de México provoca un pozo de problemas de relaciones públicas P ocasionó un desastre medioambiental de enor­ mes proporciones cuando una de sus plataformas se incendió en abril de 2010 y uno de los pozos co­ menzó a verter crudo en el golfo de México. En situaciones así, el consejero delegado de la empresa se convierte en el portavoz más importante y, a menudo, es el queda la pau­ ta de respuesta a la preocupación pública. Tony Hayward, director ejecutivo de BP, se encontró in­ mediatamente asediado por los medios de comunicación cuando intentaba explicar qué había pasado y cómo BP estaba intentando solucionar lo que luego se convirtió en el mayor vertido de crudo de la historia. Hayward, geólo­ go de formación, no estaba muy cómodo ante los focos e hizo una serie de declaraciones que disminuyeron su cre­ dibilidad y erosionaron la confianza del público en las pri­ meras iniciativas de BP para contener el vertido. Su primera metedura de pata fue culpar a TransOcean, la empresa que había alquilado la plataforma a BP: un ejemplo de la táctica de la negación, como se vio en el Capítulo 10. En los medios, esta declaración se interpre­ tó como que BP no quería responsabilizarse del vertido. Su segundo error fue jactarse de que BP tenía todo bajo control y estaba actuando bien ante el desastre, algo que semanas más tarde se vio que era falso, cuando se produ­ jeron varios intentos de sellar el pozo sin éxito. Hayward intentó un tercer tipo de defensa: minimizar el problema. En una rueda de prensa declaró: «El golfo de México es un gran océano. La cantidad de crudo y la de los dispersantes que estamos echando suponen solo una pequeña gota en relación con el volumen total de agua». Dos semanas después, cuando el crudo continuaba ex­ pandiéndose por el golfo y las zonas costeras aledañas, Hay­ ward declaró a FoxNews: «Nadie desea tanto que esto acabe

B

como yo. Imagínese, necesito recuperar mi vida». Esta decla­ ración fue particularmente ridiculizada por los funcionarios del gobierno y los ciudadanos del golfo de México porque se percibió una tremenda falta de tacto ante el hecho de que 11 personas perdieron la vida cuando se produjo el incendio que dio lugar al desastre. El editorial del New York Daily News dijo que Hayward se estaba convirtiendo rápidamente «en la persona más odiada y más negada de América». Incluso el presidente Obama dio un discurso en el que dijo que Hay­ ward hubiera sido despedido si trabajara para él. Según la opinión de algunos expertos, parte del proble­ ma de Hayward era cultural. BP es una empresa británica y Hayward tomó una postura típicamente británica en cuan­ to a la comunicación, es decir, una postura poco emocional y con tendencia a minimizar. Al ser los estadounidenses, por el contrario, mucho más expresivos en sus sentimientos, parecía que Hayward no entendía, en realidad, la gravedad del pro­ blema. Además, tenía la tendencia, muy británica, de hacer alguna broma o sonreír para calmar la tensión, algo que no quedaba demasiado bien en las ruedas de prensa televisadas mientras el desastre medioambiental seguía creciendo. Mientras tanto, BP empezó a llevar a cabo otras iniciati­ vas de relaciones públicas. Contrató a la consultora Bruns­ wick, una consultora británica, para difundir información diaria sobre lo que se estaba haciendo para contener el ver­ tido. La compañía gastó, además, 50 millones de dólares en anuncios de una página en periódicos para garantizar al pú­ blico su compromiso de parar el vertido y hacer todo lo po­ sible para arreglar el estropicio. En otro movimiento táctico, BP usó expresiones como «vertido de crudo» y «preguntas sobre el vertido» en Goog le y Yahoo para asegurarse de que b primero que apareciera al teclear esas palabras en ambos buscadores fuera un anuncio patrocinado que condujera al sitio de BP «Respuesta en el golfo de México». Esta táctica fue animada por Kent Jarrel, vicepresidente de Apeo Worldwire, que declaró al Chicago Tribune:«En cualquier situación de crisis, una de las primeras cosas que se hacen es mirar qué pasa en Goog le; es un movimiento táctico sencillo». Pero el Financial Times señaló acertadamente que «hasta la estrategia de comunicación más razonable se hubiera vis­ to desbordada por la riada de malas noticias procedentes del vertido». De igual modo, es una verdad que ni todas las re­ laciones públicas del mundo juntas pueden salvara BP de la condena pública si no es capaz de restaurar las condiciones del golfo y compensar a los miles de afectados por el vertido. Solo hay que preguntara Exxon respecto al vertido ocurrido en Valdez,en Prince Edward Sound, Alaska,en 1989.

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Aplicación

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Casi nunca se da el caso; solo un 27 % de los estadounidenses piensa que las grandes cor­ Las g ran d es corp oraciones necesitan co n ju g ar sus responsabilidades poraciones norteamericanas son dignas de con­ hacia sus inversores con la p ercep ció n pública m undial. fianza, según un estudio reciente de Roper. Y un sondeo de Gallup revela que los altos ejecu­ tivos y los corredores de bolsa se han unido a los vendedores de coches usados en la categoría de personas que «inspiran menos confianza» den­ tro de la sociedad de Estados Unidos. Este son­ deo revela, igualmente, que el 82 % del público cree que los altos ejecutivos de las grandes cor­ poraciones reciben salarios millonarios exage­ rados, y que, al mismo tiempo, usan los fondos corporativos de manera impropia para llevar un estilo de vida lujoso. La percepción pública de codicia y mala ac­ tuación se refuerza con noticias aparecidas en los medios. Hoy los bancos están en el ojo del huracán, pero hace unos años, por ejemplo, ya se escribieron cientos de informaciones relacionadas con el esquema piramidal de Bernard Madoff, que arruinó a inversores poderosos, además de a miles de asociaciones be­ néficas que habían confiado en su inversión. Su acusación, su súplica de perdón y su encarcelamiento por un fraude gigantesco y despiadado, incrementaron el sentir públi­ co de que el mundo de los negocios era cínico y desilusionante. Son sentimientos natu­ rales, pero injustos en el caso de la mayoría de empresas y empresarios, que trabajan en pequeñas y medianas empresas, con el único fin de ganarse la vida honestamente y que también lo hagan sus inversores. Los profesionales de las relaciones públicas corporativas se enfrentan al delicado equilibrio de defender la realidad y dar excusas endebles en nombre de sus empresas. En realidad, las grandes empresas también van a cometer grandes errores: vertidos, acciden­ tes laborales y el abuso doloso de fraude y subida de precios. La sociedad exige, con todo el derecho, que los comunicadores corporativos y los medios de información expliquen cualquier trato ilegal o incompetente, pero con consideración hacia los esfuerzos que las corporaciones de todo tipo hacen para trabajar lo mejor que pueden, no solo para obte­ ner beneficios sino para sentir que su objetivo vital merece la pena.

Microsoft en todo el mundo

El rol de las relaciones públicas La enorme cobertura informativa negativa que en los últimos años han sufrido las corpo­ raciones y el sector empresarial en general ha convertido en deber el esfuerzo por recu­ perar la confianza y credibilidad del público. Por ello, el concepto de responsabilidad social corporativa (RSQ está actualmente en los primeros puestos de las listas de prioridades de los ejecutivos y de sus plantillas de relaciones públicas, que son los encargados de me­ jorar la reputación y ciudadanía corporativas de sus superiores. El Reputation Institute apoya esta meta con un estudio que indica que el 40 % de la reputación de una empresa proviene de la ciudadanía corporativa y actuación competente percibidas. De hecho, los profesionales de las relaciones públicas trabajan de manera regular en el desarrollo de planes de acción para recuperar la confianza del público en sus negocios. «Son gente que trata con la confianza del público todo el tiempo», afirma James Murphy,

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Relaciones públicas corporativas

director general de comunicación de Accenture. «Por ello, haremos bien en dirigimos a dios». Las empresas y sus líderes necesitan actuar en tres áreas principales: 1. Adoptar principios éticos. 2. Buscar la transparencia. 3. Hacer de la confianza un precepto fundamental en el gobierno corporativo. En el recuadro de la página 466 se muestra un estudio que demuestra la importancia de la transparencia a la hora de construir una reputación corporativa sólida. Jack Bergen, vicepresidente sénior de marketing y comunicación de Siemens Corpo­ ration, explica la importancia de las relaciones públicas en la responsabilidad social cor­ porativa. En una entrevista en PRIVeek afirmó: «Somos los ojos y oídos de la organización. La mejor forma de tener responsabilidad sodal es tener los ojos y oídos dirigidos a los públicos estratégicos, para saber qué es lo que quieren y necesitan de la empresa. Estos son los temas de interés público clásicos y la idea de que deben ser manejados por otras personas demostraría falta de comprensión». Para poner en práctica la responsabilidad social corporativa se pueden utilizar una serie de tácticas y estrategias, que implican actuación corporativa además de comunica­ ción eficaz. Uno de los roles más importantes del director de relaciones públicas es acon­ sejar al director general. Según Mark Schumann, asesor de comunicación en Tower Perrin, el profesional de las relaciones públicas sirve de enlace entre el director ejecutivo y la opinión pública en el mercado y la organización. En un congreso internacional de la LABC declaró que los directores generales suelen estar «desconectados» y rodeados de otros ejecutivos que, simplemente, asienten a lo que ellos dicen. En PRWeek, Schumann afirmó: «Todo el mundo traga y les miente». Schumann piensa que los profesionales de las relaciones pú­ blicas corporativas deberían ser «los autores y directores, pero también debemos ser los críticos más severos» para asegurar que el director general se convierta en el más pre­ ocupado e implicado por y con los empleados y los clientes. Como críticos, los profe­ sionales de las relaciones públicas suelen poner un espejo delante de los altos ejecutivos para que tengan una visión de sí mismos y de su actuación, visión no bien recibida, pero sí de alto valor. Las corporaciones buscan mejorar la reputación por diversas razones. En primer lu­ gar, las prácticas empresariales responsables previenen las cada vez mayores regulacio­ nes gubernamentales. Para demostrar lo que ocurre cuando las empresas no se controlan, el Congreso de Estados Unidos aprobó nuevas leyes en relación con la contabilidad y la transparencia debido a los escándalos financieros ocurridos durante la primera década del siglo. En segundo lugar, es una cuestión relacionada con la moral de los empleados; las empresas cuya política y reputación es buena tienden a tener menos rotación labo­ ral. La buena reputación corporativa afecta también de manera favorable la superviven­ cia de la empresa. Por ejemplo, un estudio realizado entre ejecutivos por el Center for Corporate Citizenship y la Hitachi Foundation reveló que el 82 % de los encuestados creía que la buena ciudadanía corporativa contribuye a lograr los objetivos económicos de la organización. Además, el 53 % afirma que la ciudadanía corporativa es importan­ te para sus clientes. Ser un buen ciudadano corporativo es una meta admirable, pero las corporaciones también se enfrentan a una serie de presiones y contrapresiones cuando tienen que to­ mar una decisión y desarrollar su política. General Electric, una de las corporaciones más grandes del mundo, con un valor de mercado de unos 340.000 millones de dólares, enu­ meró cuatro factores que deben ser considerados siempre que se toma una decisión:

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Aplicación

■ Político. ¿Cómo se ve afectada la decisión por las regulaciones gubernamenta­ les y otras presiones? ■ Tecnológico. ¿Poseemos el conocimiento técnico para lograr la meta? ■ Social. ¿Qué responsabilidad tenemos frente a la sociedad? ■ Económico. ¿Vamos a obtener beneficio? Los siguientes epígrafes analizan las distintas facetas de las corporaciones actuales y las actividades que requieren la experiencia y el asesoramiento de los profesionales de las relaciones públicas.

En el trabajo

Transparencia: la clave de la reputación corporativa a transparencia y las prácticas honestas son el factor más im­ portante para medir la repu­ tación de una corporación, según el Edelman Trust Barometer de 2010. De hecho, ha sido la primera vez que la transparencia ha superado por poco a la calidad de productos o servidos. Richard Edelman, director general ejecutivo de la consultora de relacio­

L

nes públicas Edelman, declaró: «Asis­ timos a un cambio de los factores que determinan la reputación respecto a hace 10 años. La confianza es, hoy en día, una línea de negocio esencial para desarrollarse y crecer». El Trust Barometer (Barómetro de Confianza) es un estudio anual que realiza Edelman, que tiene 3.200 em­ pleados en 51 oficinas repartidas por

todo el mundo. Se encuesta a casi 5.000 graduados universitarios de 22 países para valorar la confianza del pú­ blico en distintas instituciones, como corporaciones, gobiernos y ONG. En la Figura 17.1 se muestra el porcentaje d e encuestados que cla­ sificaron la importancia de distintos factores a la hora de determinar la re­ putación de una corporación.

90%

Figu ra 17.1

Factores que determinan la reputación de una corporación

Fuente: Edelman, inform e 2010 Edelman Trust Barometer, w w w .edelm an.com .

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Relaciones públicas corporativas

Relaciones con los medios

Los medios de comunicación son la fuente más importante para que el público se in­ forme y se forme una opinión del mundo empresarial en general, y de cada empresa en particular. En los últimos años, las noticias sobre el comportamiento corporativo no han sido demasiado positivas. Los escándalos financieros y cualquier otra cobertura negativa pueden hacer que la reputación de una corporación se desplome. Wal-Mart, que fue en su día el número uno en el ranking de la reputación corporativa, vio como su reputación caía hasta la séptima posición en seis meses después de una cobertura mediática que se centró en su contrata­ ción de emigrantes ilegales y tras una demanda interpuesta por discriminación de traba­ jadoras {véase el recuadro de la página 468 sobre Goldman Sachs, otro ejemplo de cómo una reputación puede caer en picado rápidamente). Esta volatilidad lleva a los ejecutivos corporativos a ponerse a la defensiva sobre la manera en la que los periodistas cubren sus negocios, pues sienten que se hace mucho énfasis en las fechorías corporativas y se exageran los impactos sobre el medio ambien­ te y los trabajadores, incluso cuando las empresas dedican todos sus esfuerzos a minimi­ zar las emisiones, los vertidos y los accidentes. Desde el punto de vista empresarial solo se equivoca el que hace cosas; cuanto más se hace, mayor es el riesgo de recibir críticas. Muchos ejecutivos corporativos tienen causas abiertas por cobertura mediática negati­ va: por falta de precisión en la información, por cobertura incompleta, por investigación errónea y mala preparación de una entrevista y por prejuicios en contra del mundo em­ presarial. Un estudio del American Press Institute reveló que un tercio de los conseje­ ros delegados encuestados no estaba satisfecho con las informaciones empresariales que leían en sus periódicos locales, un sentimiento que no es exclusivo del sector empresa­ rial {véase el estudio de caso del Capítulo 19 en el que se habla más en profundidad de BP, el presidente Obama y la presión de los medios). Los redactores y periodistas económicos responden que, a menudo, no pueden pu­ blicar o emitir informaciones completas y mesuradas sobre los negocios porque muchos ejecutivos corporativos, poco cooperativos y recelosos, erigen barreras que les imposi­ bilitan el acceso. La prensa escrita se queja de su dificultad para acceder a los ejecutivos responsables de tomar las decisiones, lo que les fuerza a confiar en los comunicados de prensa, que no contienen la información que necesitan. Los periodistas aseguran, igual­ mente, que algunos líderes empresariales no entienden el concepto de equilibrio en la cobertura y asumen que cualquier noticia que contenga informaciones negativas sobre su empresa está sesgada intencionalmente. Los periodistas también aseguran que es un error grave de los ejecutivos recortar los presupuestos de relaciones públicas y comunicación en momentos de escándalos finan­ cieros y crisis económicas. Un estudio realizado entre periodistas por Middleberg Euro RSCG, una consultora de relaciones públicas, y la Columbia University Gradúate School of Joumalism, reveló que los periodistas también creen que las corporaciones deberían centrarse en transmitir mensajes con datos precisos. Don Middleberg, director del es­ tudio, declaró a PRIVeek: «Ustedes (los ejecutivos) deberían comunicar hechos precisos, frecuente y consistentemente. Utilizar este momento inteligentemente, ante los perio­ distas, para posicionarse bien». Los profesionales de las relaciones públicas corporativas están en medio. Deben re­ presentar a sus empresas y clientes ante los medios mientras muestran a sus jefes y a los demás altos cargos que una relación abierta y amigable con los medios favorece sus intere­ ses. Uno de los principales intereses de los ejecutivos es la reputación corporativa, que se puede ver empañada o mejorada por la cobertura mediática que reciba la organización.

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Estudio de caso Goldman Sachs ¿Listo, codicioso, peligroso? oldman Sachs, el grupo de inversión más conoci­ do del mundo, recibió miles de millones de dólares de los contribuyentes estadounidenses a través de Troubled Assets Relief Program (TARP), en 2008. En poco tiempo, devolvió el dinero y los contribuyentes obtuvieron beneficios netos. Entonces, ¿porqué tenía todavía un pro­ blema de relaciones públicas? Quizá, porque cuando la economía estadounidense to­ davía estaba en recesión durante 2009, Goldman Sachs ba­ tió un récord en términos de ganancias, y el sueldo med io de sus 30.000 empleados fue de 595.000 dólares, según el New YorkTimes. Lloyd Blankféin, consejero delegado de Goldman Sachs, declaró a The Times ofiondonque sabía que «la gente estaba enfadada, indignada y dolida» con relación a la banca. «Sé que podría cortarme las venas y la gente aplaudiría». En enero de 2010, VanityFair resumió su investigación sobre Goldman Sachs con una frase: «Una de las grandes desuniones actuales de Wall Street se produce entre la ma­ nera en que Goldman Sachs se ve a sí misma (son los más listos) y cómo la ve el resto de la gente (son los más lis­ tos, los más codiciosos y los más peligrosos)». Por ejemplo, Goldman Sachs emitió paquetes de bonos, los vendió e in­ mediatamente realizó ventas a corto, apostando, verda­ deramente, contra los clientes. Esta actuación se justificó durante una audiencia en el Congreso como «mercadear», pero es dudoso que aquellos a los que se les vendieron los bonos encontraran algún consuelo en el beneficio que o b ­ tuvo el vendedora su costa. Goldman Sachs respondió a las críticas públicas de va­ rias formas. En octubre de 2009, el grupo anunció que iba a donar 200 millones de dólares a su fundación benéfi­ ca, casi el doble de la talla filantrópica de la organización. También anunció un programa de 500 millones de dólares, denominado «10.000 pequeños negocios», que pretendía «desbloquear el potencial de crecimiento y creación de empleo de 10.000 negocios pequeños mediante un ma­ yor acceso a la educación empresarial, a mentores y redes de contactos, y a través de ayuda financiera». Más aún, el grupo desarrolló un plan para aumentar su programa, ya existente, por el que los ejecutivos y altos cargos deben donar un porcentaje de sus ganancias a or­

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ganizaciones benéficas. David La ngness, ejecutivo de rela­ ciones públicas, declaró a PRWeek: «Entendemos que Goldman Sachs ha tenido un año muy duro, con una prensa muy negativa. La cuestión es que tenían que hacer algo. En este entorno, en el que la confianza en las grandes corporaciones está tan baja, las campañas de responsabilidad social corporativa se han colocado en el primer lugar de la lista en grado de im­ portancia. Tales campañas solían ser infrecuentes, pero ahora son práctica habitual. Son un componente más de la caja de herramientas de las relaciones públicas». La corporación también anunció cambiosen las compen­ saciones de sus 30 altos cargos y utilizó su sitio web como un foro para responder a las múltiples críticas de los medos. En febrero de 2010, Business Weekinformó que «Gold­ man Sachs, la firma de inversión más rentable de la historia de Wall Street, disminuyó este año el porcentaje de ganan­ cias destinadas al pago, hasta llegar al punto más bajo en una década de vida como empresa pública. La firma, con sede en Nueva York, pretendía aplacar la ira desatada con­ tra los bancos cuyo beneficio y sueldos aumentaron al año de que el gobierno acudió en su rescate mientras la tasa de paro de Estados Unidos se acercaba al 10%». Aunque el Dow Jones Media Lab señaló que en octu­ bre de 2009 la mayoría de informaciones periodísticas rela­ cionadas con Goldman Sachs era negativa, a mediados de noviembre empezó a haber una cobertura más favorable. Martin Murtland,de Dow Jones, declaró a PRWeek: «Los da­ tos indican queen porcentaje la cobertura mediática favora­ ble de Goldman se ha incrementado en cuatro puntos, con la aguja moviéndose del 14 al 18 % de cobertura positiva. Esto supone un logro muy significativo; sin embargo, este ejemplo es también la evidencia de que la reputación de una organización no se recupera en una noche». ¿Las declaraciones de Blankféin en las que reconoce la ndignación del público fueron tan solo palabras apro­ piadas o fueron unas declaraciones estratégicas? ¿Qué tácticas de relaciones públicas observa en este caso sobre Goldman Sachs? ¿Qué estrategias podrían utilizar las instituciones financieras para generar más confianza en el público inmediatamente después de los rescates gubernamentales a la banca?

Los profesionales de las relaciones públicas más avispados entienden que los repre­ sentantes de la prensa económica no suelen tener una preparación empresarial adecuada. Por esta razón, invierten mucho tiempo y energía proporcionando información y datos a

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los periodistas sobre las operaciones empresariales de sus clientes y empleadores. Es una manera de asegurarse de que la cobertura va a ser más precisa y completa. Por ejemplo, un estudio llevado a cabo por Hill & Knowlton concluyó que los di­ rectores generales canadienses pensaban que la crítica de los medios era la mayor ame­ naza para la reputación de sus empresas, por encima incluso de asuntos como desastres y acusaciones gubernamentales sobre condiciones laborales o de seguridad de los produc­ tos. Al mismo tiempo, los ejecutivos saben que la comunicación con los medios es, pro­ bablemente, la forma más eficaz que tiene una organización de transmitir su mensaje y conseguir sus metas empresariales.

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Relaciones con los clientes

El servicio al cliente es, en muchos aspectos, el frente de batalla de las relaciones públicas. Un simple incidente, o una serie de incidentes, pueden dañar gravemente la reputación de la empresa y erosionar la confianza del público en sus productos y servicios. La satisfacción de los clientes es importante debido al boca a boca. Los estudios indican que una persona que ha sufrido una mala experiencia comparte su historia con una media de 17 personas, mientras que la que ha tenido una buena experiencia lo hace con una media de 11. Sin embargo, el rápido crecimiento de Internet y de los blogs ha cambiado sustan­ cialmente las matemáticas. Hoy en día, un cliente insatisfecho es capaz de informar a mi­ les, o incluso millones, de personas con un solo comentario. Según el New York Times, las corporaciones se han vuelto menos flexibles hacia los insatisfechos que cuelgan comen­ tarios continuamente en Internet. En efecto, las empresas están presentando demandas de difamación en contra de dichos individuos. Los defensores de la libertad de expresión, por el contrario, consideran que esas demandas son SLAPP (Sírategic Lawsuit Against Pu­ blic Participation ), es decir, demandas estratégicas contra la participación del público. Un ejemplo un tanto vergonzante es el que ocurrió con Comcast. Un cliente grabó a un técnico de Comcast completamente dormido en su sofá y lo colgó en www.Snakesonablog.com. Después, un blog tecnológico colgó a su vez el vídeo e incluso apareció en un programa de la MSNBC. En cuestión de minutos, 200.000 personas vieron el ví­ deo y Comcast se avergonzó tanto que inmediatamente mandó a un grupo de técnicos a la casa del cliente para arreglar el problema. El vídeo, sin embargo, alcanzó todavía más notoriedad cuando apareció una noticia sobre él en el New York Times, que afirmó que el técnico se había quedado dormido cuando intentaba ponerse en contacto telefónico con el departamento de reparaciones de la compañía. Para ilustrar más el problema, la periodista del Pittsburgh Post-Gazette, Teresa Lindeman, escribió: «Las empresas que piensan que hay que ignorar los cuentos de los clientes insatisfe­ chos deberían echar una ojeada a un estudio publicado ayer por la Wharton School, de la Universidad de Pensilvania. Los investigadores concluyeron que más del 50 % de los estadounidenses afirmaba que no irían a una tienda en la que un amigo hubiera teni­ do una mala experiencia. Incluso peor, cuando alguien tiene una queja de una tienda, la historia se va enriqueciendo al contarla, y la tienda se encuentra, de verdad, ante un gran problema». En concreto, la retirada de productos pone a prueba la paciencia de los consumido­ res y levanta dudas sobre la credibilidad de toda la empresa en cuanto a su capacidad de proporcionar productos seguros y de calidad. El fabricante de juguetes Mattel tuvo que retirar más de 20 millones de muñecos tan populares como Barbie, Elmo o Dora la Ex­

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ploradora porque se detectaron altos niveles de plomo en sus juguetes debido a las pin­ turas usadas por las fábricas subcontratadas en China. En un primer momento, Mattel vaciló, pero enseguida se hizo responsable del control de calidad. Pasado un tiempo, esta acción tranquilizó a los consumidores y permitió que Mattel empezara a reconstruir su buena reputación. En el estudio de caso sobre Toyota, del Capítulo 10, se muestra cómo manejar una retirada de productos. Tradicionalmente, el servicio de atención al cliente ha estado separado de los depar­ tamentos de comunicación y relaciones públicas. Bob Seltzer, un ejecutivo de marketing de Ruder Finn, afirmó en PRWeek: «Desafío a quien sea a que me explique cuál es la sa­ bia razón de esta separación. La manera en que una empresa habla con sus clientes es una de las formas cruciales de comunicación, sino la principal, que tiene». Rande Swann, di­ rector de relaciones públicas de la Regional Airport Authority, de Louisville (Kentucky), está de acuerdo y afirma: «Nuestra reputación se basa fundamentalmente en el servicio que damos a los clientes, más que en ninguna otra cosa. Si no tenemos una buena repu­ tación en cuanto al servicio, no tenemos viajeros». Cada vez más, sin embargo, las corporaciones se están dando cuenta de que la re­ lación con los clientes sirve de barómetro a las relaciones públicas para conocer qué se cuenta. Muchos departamentos de relaciones públicas controlan ahora, de manera regu­ lar, la reacción de los clientes de distintas formas, para determinar qué políticas y estra­ tegias de comunicación se deben revisar. Un método muy común es controlar las quejas que llegan al sitio web de la organización. De hecho, muchas empresas tienen un apar­ tado en sus sitios que dice «cómo contactar». Otro método es el análisis de grado de sa­ tisfacción de las llamadas que se producen al servicio de atención al cliente. Algunas corporaciones, como Movistar, te solicitan que valores del 1 al 9 la atención recibida (pulsando el número correspondiente), aunque últimamente han simplificado el cuestionario con dos opciones (pulsando 1 o 2), en función de si se ha solucionado la in­ cidencia o no. Otras empresas, como Endesa, cuyo servicio de atención al cliente es un número 902 (de pago), hacen lo mismo, ignorando el rechazo que produce que, después de estar pagando religiosamente tu recibo de la luz y el coste de la llamada por una in­ cidencia de la que no has sido responsable, tengas que esperarte (y pagar) el tiempo in­ vertido en contestar un cuestionario telefónico. Compartir la información es un punto valioso para que los profesionales de las rela­ ciones públicas se impliquen en una escucha activa de manera que puedan elaborar es­ trategias sobre los pasos que debe dar la empresa para garantizar su buena reputación entre los clientes. Como afirmó a PRWeek, Andy Hopson, director general de BurstonMasteller para la zona noreste de Estados Unidos: «Ignorar las quejas puede acabar da­ ñando la reputación de la empresa». Los profesionales de las relaciones públicas también prestan atención a los sondeos sobre hábitos de consumo. Uno de estos mecanismos es el American Customer Satisfaction Index (índice de satisfacción de los consumidores estadounidenses). Este índice, que mide el grado de satisfacción de 200 empresas de 40 sectores desde hace más de una década, ha revelado que una empresa que ofrece los precios más bajos no tiene por qué obtener el grado de satisficción más elevado. En España, el índice de satisfacción de los consumidores se ha elabora­ do por el Ministerio de Sanidad y Consumo a través del Instituto Nacional del Consumo.

Llegar a mercados étnicamente diversos Estados Unidos es un país cada día más diverso, hecho que actualmente reconocen los departamentos de comunicación y marketing de las corporaciones. Como las minorías raciales y étnicas continúan creciendo en número y poder adquisitivo, se están convir­

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tiendo en una cuota de mercado cada vez más importante (véase el Capítulo 11). Según Gina Amaro, directora de merca­ dos internacionales y multiculturales de PR Newswire: «Las empresas que se centran en un único tipo de público cuando crean un produc­ to nuevo se están perdiendo una gran oportuni­ dad. Más aún, las empresas que no incorporan una campaña multicultural de marketing y re­ laciones públicas cuando comunican el lan­ zamiento de nuevos productos o servicios se pierden una oportunidad aún mayor». Como en muchas iniciativas de relaciones públicas, hay dos polos opuestos en casi todos los argumentos. En algunas zonas los esfuer­ zos para acomodarse a los hablantes de español Gestión de conflictos están mal vistos. Tras la instauración de la ley El profesional d e las relaciones públicas avispad o d e b e vigilar el sobre inmigración de Arizona, aquellos que de­ estado d e á n im o del p ú blico a la hora d e abrir m ercad o entre la fendían que la inmigración estaba fuera de con­ d ive rsid a d Por ejem plo, la polém ica sobre la política de inm igración trol obtuvieron mayor apoyo popular en todas afecta a m u ch o s públicos. las encuestas. Criticaron libremente las inicia­ V ________________________________________________________________ tivas bilingües en los ámbitos de la educación y del marketing como cesión a la marea de entrada de inmigrantes ilegales. Otras personas, pertenecientes a la comunidad hispana, ponen objeciones argumentando que las llama­ das, ofertas y programas específicos de marketing son un mero gesto de buena voluntad. Obviamente, las relaciones públicas suelen constituir constantemente una gestión estra­ tégica de conflictos, y el profesional inteligente mantiene un ojo vigilante sobre progra­ mas de comunicación que en principio parecen positivos e inocentes, pero que pueden convertirse en polémicos.

Activismo de los consumidores A menudo se puede apaciguar a un cliente insatisfecho atendiendo a su queja rápida y cortésmente o, incluso, ofreciéndole un cambio de artículo o cupones de descuento para la siguiente compra. Una amenaza más seria y compleja para la reputación de la corpo­ ración, que puede afectar a las ventas, son los consumidores activistas que exigen cam­ bios en la política corporativa. Tyson Foods, uno de los grandes productores norteamericanos de carne y aves de co­ rral, fue acusado de maltrato animal por varios grupos defensores de los derechos animales, como People for the Ethical Treatment of Animáis (PETA). La respuesta de la corpora­ ción consistió en abrir una oficina de cuidado de animales para asegurar a los comercian­ tes y a los consumidores de que se preocupaban por los derechos de los animales. Ed Nicholson, director de comunicación y relaciones con los medios de Tyson, de­ claró a PRJVeek: «Los miembros de PETA no van a quedar satisfechos a menos que dejemos el negocio, pero hay consumidores menos radicales que se preocupan por el tratamiento dado a los animales». La nueva oficina de salud, dirigida por un veterinario, controlará el trato a los animales y hará informes que estarán disponibles al público. KFC también ha sido objeto de las críticas de PETA y otros grupos defensores de los animales, cuyas iniciativas han recibido una cobertura mediática enorme. Las acu­ saciones sobre maltrato animal y, sobre todo, relativas a cómo se degüella a los pollos

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pueden, y de hecho lo hacen, afectar las decisiones de compra de los consumidores, es­ pecialmente si los activistas se colocan a la entrada de los establecimientos con camisetas que ponen «KFC tortura animales». En tales ocasiones, el personal de relaciones públi­ cas tiene la ardua tarea de defender a la empresa frente a lo que se consideran alegaciones sin fundamento y, a la vez, asegurar al público que KFC tiene una política que contem­ pla la muerte digna de los pollos. En consecuencia, cuando salió a la luz que las empresas subcontratadas por KFC maltrataban a los pollos, la empresa llamó inmediatamente a los trabajadores y pidió a la subcontratada un cambio de actuación si no quería perder el contrato. En este ejemplo, y gracias a la rápida reacción de la empresa, los medios pudieron incluir dicha respuesta en la noticia sobre los abusos, que se documentó con una cinta de vídeo. Coca-Cola también ha tenido problemas con su reputación. Algunos grupos activis­ tas la acusaron de contribuir a la obesidad infantil por vender sus productos en los co­ legios. Karl Bjorhus, director de comunicación sanitaria y nutricional de la compañía, dijo a PRWeek: «Hemos estado escuchando a la gente y tratando de entender cuáles son sus preocupaciones». El resultado fue que la empresa se asoció con la American Beverage Association y la Alliance for a Healthier Generation, para cambiar voluntariamente las bebidas de las máquinas expendedoras de colegios por otras de bajo contenido calórico. «Al coordinar nuestra oferta de productos con programas de nutrición y educación física que patrocinamos, como Live It!, Triple Play y Copa Coca-Cola, ayudamos a los colegios a situarse en la línea de salida para conseguir generaciones futuras más sanas». Otro grupo activista demostró tener una preocupación añadida. Una campaña, de­ nominada Stop Killer Coke, reclamaba que Coca-Cola estaba usando matones en Co­ lombia para intimidar a los trabajadores y evitar que se sindicaran. La compañía alegó que las acusaciones eran «falsas y escandalosas», pero no consiguió frenar que el grupo hiciera correr la voz por universidades, institutos y sindicatos. Como resultado, al me­ nos seis universidades retiraron las bebidas de Coca-Cola de sus campus y varias coope­ rativas de alimentación dejaron de vender productos fabricados por Coca-Cola. En este tipo de situación, hasta las alegaciones falsas pueden afectar a las ventas de un produc­ to (véase el estudio de caso sobre el cambio de política acerca de la venta de refrescos en los colegios del Capítulo 21). Hoy en día, con la atención de los medios puesta en asuntos de salud, como la obe­ sidad, todas las empresas alimentarias están bajo sospecha. McDonald’s fue protagonis­ ta del documental Super Size M e , en el que el productor decidió hacer tres comidas de McDonald’s al día durante varios meses. El documental muestra, por supuesto, cómo el protagonista gana peso y se expone a problemas de salud tras ese régimen de «comi­ da basura». En este caso, la reacción de McDonald’s fue agresiva, situándose en el extremo más defensivo de la escala de la gestión estratégica de conflictos que se analizó en el Capí­ tulo 10. Walt Riker, vicepresidente de comunicación corporativa de McDonald’s, decla­ ró a PRWeek: «Estamos respondiendo agresivamente porque el documental es una verdadera tergiver­ sación de lo que es McDonald’s. El timo de la película es que el protagonista da la im­ presión de alimentarse de tres comidas básicas al día, pero lo cierto es que ingiere entre 5.000 y 7.000 calorías diarias, que es dos o tres veces más de la cantidad recomendada». Según PRWeek: «McDonald’s ha concedido entrevistas a los medios y ha puesto a su nutricionista, Cathy Kapica, a su disposición». Kapica apareció en la CNN y la CNBC,

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y concedió entrevistas a una serie de periódicos hablando del «comportamiento extre­ mo» del protagonista del documental. La empresa también distribuyó un audiocomuni­ cado y un videocomunicado de prensa en los que se incluían sus consejos sobre ejercicio y vida sana. Además, mandó informes a sus 2.700 franquicias para que los empleados pu­ dieran hablar con los medios informalmente. La compañía Ford también se enfrentó a problemas de confianza y reputación cuan­ do un grupo conservacionista, Bluewater, publicó anuncios a toda página en varios pe­ riódicos acusando al fabricante de coches de ser «los peores emisores de contaminación de toda América». Los anuncios también decían: «N o compres las promesas medioam­ bientales de Ford. No compres sus coches». Sin embargo, este tipo de discurso público y el conflicto consecuente puede conducir a cambios positivos. Ford es considerada ac­ tualmente la marca líder en fabricación de coches no contaminantes y vehículos híbri­ dos (véase el recuadro de la página 483 sobre el uso que Ford hizo de los medios sociales para hacer posible este cambio). En términos de estrategia, la empresa sopesa el impacto potencial de las acusaciones o alegaciones sobre la reacción posible del público y los efectos que pueden tener sobre las ventas antes de decidir qué curso tomar. Este concepto de valoración de la amena­ za ya se analizó en el Capítulo 10. Los grupos activistas de consumidores son uno de los mayores retos para los profesionales de las relaciones públicas de una organización. ¿Hay que complacer? ¿Hay que jugar a la defensiva? ¿Hay que cambiar la política de la empresa? La gestión de conflictos potenciales ya se analizó en profundidad en el Capí­ tulo 10, pero lo que sigue son algunas de las directrices propuestas por Douglas Quenqua en PRWeek para ser proactivo: Se debería hacer

■ Trabajar con grupos que estén más interesados en encontrar soluciones que en ob­ tener cobertura mediática. ■ Ofrecer transparencia. Los activistas que notan que la empresa no está abierta no suelen querer tratar con ella. ■ Convertir las sugerencias en acciones. Los activistas quieren resultados. No se debería hacer

■ Ponerse emotivo cuando se trata con grupos de presión. ■ Acordar colaborar con cualquiera que esté amenazando a la empresa. ■ Esperar resultados inmediatos. El trabajo con los adversarios requiere paciencia; ganarse la confianza lleva su tiempo.

Boicot de los consumidores El boicot —el rechazo a comprar productos o servicios de una empresa considerada res­ ponsable de algo negativo— tiene una historia larga y es una herramienta para obtener cobertura informativa muy utilizada por los movimientos de consumidores. PETA, por ejemplo, anunció que los consumidores deberían hacer boicot a Safeway hasta que mejoraran las condiciones de su trato a animales de granja. El acto más teatre­ ro de esta protesta se produjo en la junta anual de accionistas de Safeway, en la que los activistas desplegaron una pancarta que decía: «Safeway significa crueldad animal». Se­ gún PRWeek, tuvo «todos los ingredientes para convertirse en la peor pesadilla del pro­ fesional de las relaciones públicas». Sin embargo, Safeway encaró el boicot negociando. Días antes de la siguiente junta de accionistas, el personal de relaciones institucionales de la empresa empezó a trabajar

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con PETA y anunció inmediatamente nuevos estándares de control sobre sus proveedo­ res de carne. Esta vez, en vez de protestar, los seguidores de PETA aparecieron en la junta con una pancarta que decía «Gracias». Además, PETA anunció que renunciaba al boi­ cot de los locales de la cadena en 20 estados. El director de relaciones institucionales de Safeway declaró que el boicot no había repercutido en las ventas, pero PETA tenía otra opinión. Su director declaró a PRWeek: «No es ningún tópico que una corporación no quiera ser objeto de las críticas de los activistas. Tengo el presentimiento de que el anun­ cio [del director de relaciones institucionales de Safeway] no fue una coincidencia». El éxito de los boicots es variado. Varios grupos activistas han boicoteado a Proc­ ter & Gamble durante años sin mucho éxito porque la empresa elabora tantos produc­ tos bajo marcas distintas que los consumidores no están al tanto de todo lo que hacen. El boicot al nombre de un único producto puede ser más eficaz, a veces, que el boicot a una gran empresa que fabrica sus artículos y servicios bajo distintas marcas. Cuando se intro­ dujo el iPhone en Canadá, Rogers Communications tenía la única red en la que funcio­ naba esa tecnología. Rogers ofreció sus planes de tarifa con un precio que iba desde los 60 a los 115 dólares: mucho más caros que los que ofrecía, en Estados Unidos, la compa­ ñía AT&T, que eran de 30 dólares. Los consumidores canadienses amenazaron con boi­ cotear a la compañía Rogers Communications; 56.000 personas firmaron una petición online contra la compañía en ruinedphone.com. Al final, Rogers ofreció una tarifa de 30 dólares mensuales por un período de tiempo limitado y se evitó el boicot. Los activistas señalan que un boicot no tiene por qué ser ciento por ciento eficaz para cambiar las políticas corporativas. Incluso una caída de solo el 5 % en ventas suele hacer que la corporación reconsidere sus políticas y actuaciones. Nike se tomó en serio las con­ diciones de sus tiendas en el extranjero solo después de que los grupos activistas hicieron que las ventas cayeran. Nike estaba perdiendo cuota de mercado, por lo que decidió for­ mular nuevas políticas para sus filiales en el extranjero y actuar en una alianza global de fabricantes que controlara las condiciones de trabajo en las fabricas de fuera.

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Relaciones con los empleados

Los empleados han sido denominados los «embajadores» de la organización. Por ello, el departamento de relaciones públicas, junto al de recursos humanos, se concentra, o de­ bería concentrarse, en la comunicación interna tan vigorosamente como lo hace en su comunicación externa. Un lugar de trabajo en el que hay respeto hacia la dirección, en el que se está orgulloso de los productos que se elaboran o fabrican y en el que se consi­ dera que el trato es justo, es un factor clave en el éxito de la corporación (véase el recua­ dro de la página 475 sobre el uso de la comunicación interna para definir una identidad corporativa compartida). Los estudios indican, sin embargo, que el éxito de las acciones de comunicación va­ ría enormemente entre las organizaciones. Según un estudio realizado por Tbwers Perrin entre mil trabajadores estadounidenses, el 20 % creía que su organización no le decía la verdad. Aproximadamente, la mitad de los encuestados decía que su organización decía generalmente la verdad a sus empleados, y más o menos el mismo porcentaje pen­ saba que sus empleadores intentaban con demasiado ahínco «tergiversar» la verdad. Otra conclusión: casi la mitad cree que obtienen información más creíble de sus superiores di­ rectos que de los ejecutivos más veteranos. La cobertura mediática tan amplia de los escándalos corporativos también ha hecho que las empresas paguen un precio en cuanto a la percepción de sus empleados. Un es­ tudio entre trabajadores realizado por Fleishman-Hillard, por ejemplo, encontró que el

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Una nueva marca audaz

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ara crear una identidad de marca corporativa unificada, el equipo de comunicación de la empresa farmacéutica Shire Pharma­ ceutical preguntó a todos los emplea­ dos qué pensaban ellos que hacía que la empresa fuera especial. Este proce­ so de investigación fundamental, de prueba y verdad, que también se co­ noce con el nombre de «proceso de escucha», fue la base para que Share descubriera su identidad. Muchos antiguos empleados veían la empresa como una entidad vetera­ na e intrínsecamente audaz, y hacían hincapié en unas maravillosas narra­ ciones sobre las que el departamen­ to de comunicación podría crear una nueva cultura corporativa. El equipo ideó, entonces, una iniciativa audaz m ultifacética, que sería, al final, la piedra angular de los nuevos valores y las evaluaciones sobre actuación de Shire. La campaña de comunicación in­ terna, que incluía una entrega de

premios, comprometió a los 3.700 empleados y al ciento por ciento de los vicepresidentes, que iban a con­ vertirse en los nuevos embajadores, que transmitirían la línea argumental que iba a definir a la empresa. Se usaron elementos como películas de vídeo sobre casos de pacientes y las propias historias d e audacia de los vicepresidentes para comprometer­ los. Se invitó a la dirección a la «sala audaz». Las distintas experiencias se compartieron a través de una serie de podcast y se colgaron vídeos en la in­ tranet. La empresa utilizó su boletín interno para transmitir los mensajes y se hizo de una «gira de audacia» en la que los empleados tuvieron la opor­ tunidad de narrar sus propias histo­ rias y grabarlas en vídeo. Además, todo el personal recibió el «Libro de la audacia», que incluía imágenes y ti­ tulares que conducían al lector por el mundo de Shire. Algunas de las fotos se convirtieron en murales que se co­ locaron en los lugares de trabajo.

Un estudio mostró que el 98 % de los vicepresidentes estaba de acuerdo, o m uy d e acuerdo, con el m ensaje de la cam paña y el 96 % consideraba que el mensaje captaba el espíritu de Shire. Los vídeos y las páginas de podcast se convirtieron en las diez páginas más visitadas de la intranet de la historia de la empre­ sa, siendo visitada cada una de ellas más de 3.500 veces durante los dos primeros meses. A lo largo de la «gira de la audacia» más de cien em plea­ dos contaron sus historias. El pro­ grama inspiró, tam bién, un blog de directores generales, un código de atuendo más relajado y una coloca­ ción menos jerárquica dentro de las oficinas. Esta campaña ilustra lo importante que es oír a los empleados y ser lue­ go creativo para construir una línea argumental genuina sobre la empre­ sa que ayude a definir la cultura cor­ porativa. Fuen te: PR Week, 2010 Awards.

80 % pensaba que la ambición es la principal causa de los escándalos corporativos. La mayoría también coincide en que las corporaciones se preocupan más por el valor de sus acciones que por las necesidades de los consumidores. Sin embargo, no todo es negati­ vo: más del 70 % de los encuesta dos cree que la información que recibe de sus emplea­ dores va desde «adecuada» a «m uy completa». El valor de una comunicación creíble y fidedigna no se puede sobrestimar. Mark Schumann, de Towers Perrin, declaró a Public Relations Tactics: «Independientemente del tema, una organización no podrá motivar, comprometer y retener a sus empleados más valiosos si sus mensajes no son creíbles». Don Eding, de Fleishmann-Hillard, declaró a PRWeek: «Consideramos la comunicación interna como algo que afecta al rendimiento, ya se tengan dos o 200 empleados. Las empresas que hacen un buen trabajo explican­ do sus valores, no solo a sus socios, inversores y clientes, sino también a sus empleados, suelen tener mejores resultados. Las empresas deben realmente considerar la comunica­ ción interna como una cuestión de rendimiento».

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Aplicación

Un buen ejemplo de políticas corporativas exitosas es la encuesta anual de empresas de la revista WorkingMother, en la que aparecen las cien mejores compañías para madres trabajadoras. Una comparación de estas cien mejores empresas con otras organizacio­ nes revela lo siguiente: ■ El ciento por ciento de estas empresas ofrece flexibilidad horaria, frente al 55 % de las empresas del resto del país. ■ El 99 % ofrece un programa de asistencia a los empleados, frente al 67 % del resto. ■ El 98 % ofrece servicios de atención, orientación y derivación para personas ma­ yores, frente al 20 % del resto. ■ El 96 % ofrece servicios de atención, orientación y derivación para los niños pe­ queños frente al 18 % del resto. ■ El 94 % de ellas ofrece semanas de trabajo intensivo, frente al 31 % del resto. ■ El 93 % de ellas ofrece la posibilidad de compartir trabajo, frente al 22 % del resto. Hay muchos temas referentes a los empleados que la empresa debe tratar y los pro­ fesionales de las relaciones públicas suelen estar involucrados no solo en aconsejar qué políticas se deben adoptar, sino cómo implementarlas y comunicarlas. Uno de los te­ mas es la salud y los beneficios sanitarios. La información de la empresa sobre los be­ neficios sanitarios se debe redactar en un lenguaje claro y no jurídico, de manera que los empleados entiendan a la perfección qué coberturas tienen. Si se produce un cam­ bio en los planes sanitarios, la empresa debe dedicar tiempo y esfuerzo, a menudo or­ ganizando reuniones de grupos pequeños, para explicar en qué consiste el cambio y por qué es necesario. Otro asunto es el acoso sexual. Esta es una preocupación que afecta tanto a los em­ pleados como a los empresarios, por razones tanto éticas como legales. Las organizacio­ nes, para protegerse ante la responsabilidad legal y la cobertura mediática desfavorable de una demanda, no solo deben tener una política adecuada, sino comunicarla, igual­ mente, de manera clara, a los empleados y llevar a cabo talleres para garantizar que todo d mundo entiende qué se considera acoso sexual.

Reducciones de plantilla y contratación externa Las reducciones de plantilla suponen un reto importante para las relaciones públicas de una organización, especialmente en momentos de recesión económica como el actual, en el que son tan frecuentes. Julie Hood, redactora de PRWeek, lo expresa muy bien: «La forma en la que una empresa gestiona las reducciones de plantilla puede tener un impac­ to muy significativo sobre su reputación, su valor de mercado y su capacidad de reclutar y mantener una plantilla excelente. Esto es un reto mayúsculo para los departamentos de comunicación». Aunque los departamentos de recursos humanos (R R HH.) son los que suelen en­ cargarse de las reducciones de plantilla, en esta situación se suele hacer uso de la expe­ riencia de los departamentos de relaciones públicas para garantizar la comprensión y la colaboración de los empleados. Una de las reglas básicas es que los despidos no se anuncien en los medios antes de que los empleados los conozcan. Otra es que el supe­ rior responsable informe personalmente a los empleados; el típico sobre o un mensaje de correo electrónico son inaceptables. Igualmente, los superiores responsables deben comunicar personalmente a los trabajadores que se quedan cuál será su posición a par­ tir de ese momento.

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Relaciones públicas corporativas

En el trabajo

ÉTICA

P i i r v /

El com portam iento ético paga dividendos a designación de Wórld's Most Ethical Companies (Compañías Más Éticas del Mundo) recono­ ce a aquellas empresas que, de verdad, van más allá de hacer meras declaracio­ nes sobre cómo hacer negocios «ética­ mente» y transforman dichas palabras en acciones. Este reconocimiento de­ muestra un liderazgo ético real y soste­ nido en su sector, poniendo en práctica el credo del Ethisphere Institute: «Bue­ no. Listo. Negocio. Beneficio». □ credo y los resultados de Ethis­ phere ofrecen el tipo de ayuda que

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Figu ra 17.2

el profesional de las relaciones pú­ blicas puede utilizar para representar las preocupaciones éticas de los me­ dios de comunicación y de la gente de a pie que vive fuera de la burbu­ ja de la dirección de las grandes cor­ poraciones. Para un profesional de las relaciones públicas, la capacidad de argumentar que los comportamien­ tos éticos son beneficiosos para la empresa, en situaciones como despi­ dos, conflictos medioambientales o retirada de productos, es un arma po­ derosa a la hora de defender los inte­

reses de la compañía ante los medios o los grupos de base que la asaltan. Invertir en ética es beneficioso para cualquier empresa, incluso en medio de una recesión. La Figura 172 com­ para el «índice de mercado WME» de las empresas denominadas en 2010 como las empresas más éticas del mundo con otros dos índices bursá­ tiles, desde 2005. Las empresas más éticas, representadas por la línea na­ ranja, mejoraron su índice de merca­ do cada año.

Ser ético recompensa

Fuente: Ethisphere Institute, inform e d e 2010, w w w .e th isph e re.com .

Los rumores vuelan cuando existe incertidumbre entre los empleados sobre su segu­ ridad laboral, por ello es importante que la empresa anuncie públicamente los despidos y sus consecuencias lo antes posible. Las empresas deben ser francas y directas sobre los despidos; no es el momento de hacer declaraciones vagas del tipo «quizá», que lo único que van a hacer es que aumenten los rumores.

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Aplicación

Las empresas interesadas en su reputación y en la confianza de sus empleados ha­ cen esfuerzos ímprobos para apaciguar el impacto de los despidos implementando pro­ gramas diversos. M errill Lynch, por ejemplo, despidió a 6.000 empleados mediante una opción de «separación voluntaria» a cambio del sueldo de un año y un porcentaje del bono anual. Otras empresas ofrecen servicios de ayuda a la recolocación o la posibili­ dad de usar el espacio de oficinas u otro tipo de programas. Estos programas hacen mu­ cho para mantener la buena voluntad de los empleados a pesar de los despidos. En los últimos años, los departamentos de comunicación han prestado más atención a la tris­ teza y depresión de los empleados que se quedan debido a su sentimiento de culpa por su buena suerte. Un tema de relevancia, y que en los últimos años se ha convertido en un juego po­ lítico y emocional, es la contratación de trabajadores externos. Esta práctica se conoce popularmente como subcontratación (offihoring). Actualmente, muchas empresas estadou­ nidenses y también corporaciones españolas, como Movistar, emplean a profesionales con bajos sueldos en India, Asia, Sudamérica y el Norte de Africa, para gestionar todo, desde los servicios de atención al cliente hasta la tecnología de programas informáticos y la contabilidad. La tendencia a incrementar la subcontratación supone un reto impor­ tante de comunicación interna para los departamentos de relaciones públicas. En el re­ cuadro de la página 477 se muestra un ejemplo de beneficios económicos conseguidos mediante un comportamiento ético.

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Relaciones con los inversores

Otro de los componentes importantes para mantener la buena salud de la empresa y su riqueza es la comunicación con accionistas y posibles inversores. Las relaciones con los inversores se ocupan de este proceso. El objetivo de las relaciones con los inversores es combinar las disciplinas de la co­ municación y la economía para retratar apropiadamente las perspectivas de la empresa desde el punto de vista de la inversión. Algunos de los públicos clave son los analistas fi­ nancieros, los inversores particulares e institucionales, los accionistas y posibles accionis­ tas y los medios de comunicación financieros. Asimismo, los empleados son cada vez más un público relevante, pues poseen opciones financieras y planes de jubilación. Las personas que se especializan en las relaciones con los inversores o relaciones fi­ nancieras (o comunicación financiera) son, según los estudios, los profesionales mejor pagados del sector de las relaciones públicas. Una de las razones para que sea así es que deben ser individuos con un grandísimo conocimiento de economía y de un sinnúmero de regulaciones establecidas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores, sobre ofertas públicas de acciones, fusiones, contabilidad, contenido de los informes de cuen­ tas trimestrales y revelación pública de información. En Estados Unidos, por ejemplo, cuando una empresa entra por primera vez en bol­ sa tiene que observar un «período de silencio» en el cual los ejecutivos de la compañía no pueden hablar sobre la oferta pública con analistas, o con la prensa económica, para no «inflar» las acciones. La entrada de Google en la Bolsa de Nueva York se tuvo que retrasar porque el consejero delegado y fundador de la compañía, Marc Benioff, había hecho una serie de comentarios sobre el tema en una entrevista concedida a una impor­ tante revista durante el «período de silencio» establecido por la SEC. La metedura de pata hizo que Google tuviera una entrada pedregosa en cuanto al posicionamiento de sus acciones y a la consecución de una buena impresión entre los analistas financieros de W all Street.

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Relaciones públicas corporativas

El personal encargado de la relación con los inversores debe sentirse cómodo con los números, pues se comunica, principalmente, con inversores institucionales, inversores particulares, corredores de bolsa y analistas financieros. Son, también, la fuente de infor­ mación de la prensa financiera, como el Wall Street Journal, Barrónos, Bloomburg.com, el Financial Times, Expansión o CincoDias.com. Como parte de su trabajo, tienen que ha­ cer muchas presentaciones, organizar visitas para analistas y gestores de cartera, analizar las características demográficas de los accionistas, supervisar las memorias anuales de su empresa y preparar el material para entregar a los inversores potenciales.

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Comunicación de marketing

Muchas empresas utilizan las herramientas y tácticas de las relaciones públicas para con­ seguir los objetivos de marketing y ventas de su negocio. Esto se denomina comunicación de marketing o relaciones públicas de marketing. Thomas L. Harris, autor de Marketerys Guide to Public Relations, define las relacio­ nes públicas de marketing como «el proceso de planificación, ejecución y evaluación de programas que impulsen las compras y la satisfacción de los consumidores, mediante una comunicación de información creíble y una serie de impresiones que identifiquen a las empresas y sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores». En muchos casos las relaciones públicas de marketing se combinan con mensajes de la empresa en anuncios publicitarios, campañas de marketing, envíos por correo y pro­ mociones. Esto ha llevado al concepto de comunicación integrada de marketing (véase el Capítulo 1), por el que las empresas gestionan todas las fuentes de información sobre un producto o servicio para garantizar una penetración máxima del mensaje. En un programa integrado, por ejemplo, las actividades de relaciones públicas sue­ len dirigirse hacia la obtención de credibilidad y conocimiento temprano de un produc­ to. La cobertura mediática consigue credibilidad, provoca entusiasmo en el mercado y la anticipación del consumidor. Estos mensajes hacen que los públicos sean más recep­ tivos a la publicidad y la promoción del producto en las últimas fases de la campaña. De hecho, existe cada vez más conciencia de que las relaciones públicas son la base para el posicionamiento e identidad de marca de un producto o servicio.

Relaciones con los medios sobre productos y servicios Como los costes y abarrotamiento de la publicidad han aumentado dramáticamente, las empresas han descubierto que la publicity creativa de un producto es una forma econó­ mica de llegar a clientes potenciales. Incluso los productos de uso doméstico pueden ser objeto de informaciones y llamar la atención de los medios si se presentan apropiada­ mente. La revista Food & Wine, junto a America Online, anunció al mundo que el resulta­ do de un estudio revelaba que la cola de la caja de un supermercado era la formula más elegida para encontrar pareja. También reveló que la nata líquida es la comida más sexy, pero que el mousse de chocolate es mejor que el sexo. La cobertura informativa de un producto se puede generar de otras maneras. Oíd Bay Seasoning patrocina concursos de comedores de gambas; Briggs & Stratton, que fabrica motores pequeños para cortacéspedes, hace una lista anual de los céspedes más bonitos; Hershey Foods estableció un récord Guinness al fabricar el Kiss (beso) más grande del mundo: un pastel de chocola­ te que pesaba miles de kilos.

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Aplicación

Em plazamiento de productos El emplazamiento de productos hace referencia a la aparición de un producto como par­ te de una película o de un programa de televisión, lo que ayuda, de esta manera, a promocionar la marca. El coche Mercedes-Benz que conduce el protagonista de la película camino del aeropuerto, el vuelo de United Airlines que le lleva a su destino, el hotel Hilton en el que se aloja y el vermú con vodka Grey Goose que se toma en el bar son todos ejemplos de emplazamiento de productos. Cada vez más, los emplazamientos de productos consisten en el pago de una canti­ dad fijada en un contrato a los estudios cinematográficos y a las productoras de televi­ sión. A veces, el beneficio es mutuo. Por ejemplo, cuando The Gap se ofrece a poner gratuitamente todo el vestuario de una serie de televisión, los costes de producción de la serie se reducen y, a la vez, la marca de ropa obtiene un alto grado de visibilidad (véa­ se el Capítulo 18, en el que se analiza en más profundidad las relaciones públicas en de­ portes y entretenimiento). Según Stuart Elliott y Julie Bosman, en un artículo del New York Times, las oportu­ nidades de promocionar productos en las series de televisión: «Se presentan en forma de lo que se conoce como contenido de marca [branded entertainment] o integración de producto. Incluyen la mención de las marcas en los diálogos, la co­ locación de productos en escenas para que los telespectadores los vean y la aparición de los anunciantes en tramas de la serie, ya sea como un ama de casa desesperada que con­ duce su Buick hacia un centro comercial, o un vendedor en prácticas que intenta vender un nuevo sabor de pasta dentífrica Crest. El objetivo del contenido de marca es exponer los productos a los telespectadores sin que puedan cambiar de canal como ocurre con los anuncios en televisión. Aparatos como las grabadoras de DVD y los iPods permiten bo­ rrar o pasar de la publicidad muy fácilmente».

Marketing con causa Las empresas de sectores muy competitivos, en donde hay poca diferencia entre produc­ tos o servicios, suelen intentar destacar y mejorar su reputación en responsabilidad social corporativa haciendo marketing con causa. En esencia, esto significa que una empresa con beneficios colabora con una organización sin ánimo de lucro para apoyar la causa de esta última y, al mismo tiempo, incrementar las ventas de la primera. Un buen ejemplo son los yogures de Yoplait, que destina 10 céntimos por cada tapa rosa de yogur que en­ víen los consumidores a apoyar la investigación sobre el cáncer de mama. Las empresas que apoyan las causas justas tienen buena aceptación entre los con­ sumidores. Un estudio realizado por Cone/Roper concluyó que el 79 % de los es­ tadounidenses piensa que las empresas deben apoyar causas justas como parte de su ciudadanía corporativa. Todavía más importante, el 81 % afirmó que suele cambiar de marca, en igualdad de precio y calidad, para apoyar a la que ayuda a alguna cau­ sa justa. American Express no fue la primera empresa en hacer marketing con causa, pero su éxito de recaudación de fondos, en 1984, para restaurar la vieja Estatua de la Liber­ tad y la isla Ellis, supuso un punto de inflexión en términos de eficacia. La empresa gas­ tó 6 millones de dólares en cobertura mediática de su programa, en el que se donaba, para la restauración, un penique por cada dólar que se gastara con sus tarjetas de crédi­ to. American Express consiguió recaudar 1,7 millones de dólares para la causa. La utili­ zación de sus tarjetas subió un 2 8 % y la petición de tarjetas nuevas se incrementó en un

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Relaciones públicas corporativas

17 %. Además, la campaña de marketing se convirtió en una estrategia de marca exce­ lente, que provocó la asociación en la mente de los consumidores de American Express con un símbolo tan americano como la Estatua de la Libertad. Para seleccionar qué organización benéfica o qué causa apoyar hay que pensar es­ tratégicamente. Por ejemplo, una cadena de tiendas de animales verá mejor cumplidos sus objetivos si patrocina proyectos de la Humane Society of America o de la Fundación Mona que si contribuye con parte de sus ventas a la Asociación Española Contra el Cán­ cer. De igual manera, una empresa como Bristol-Myers Squibb, que fabrica medicamen­ tos para el tratamiento del cáncer, será mejor que apoye a la American Cáncer Society. Estos son algunos consejos para llevar a cabo marketing con causa: ■ Buscar una causa que esté relacionada con los productos o servicios de la empre­ sa o que ejemplifique la calidad de un producto concreto. ■ Considerar causas que sean atractivas para los clientes clave. ■ Elegir una organización benéfica que no tenga muchos patrocinadores. ■ Elegir una organización local si se quiere aumentar el conocimiento de la marca entre franquiciados locales. ■ No usar las iniciativas relacionadas con una causa para salvar la imagen de la em­ presa después de un escándalo importante; normalmente se vuelve en contra. ■ Entender que la asociación con una causa o con una organización sin ánimo de lu­ cro es un compromiso a largo plazo. ■ Tener en cuenta que hay que disponer de presupuesto adicional para dar a cono­ cer la unión entre la marca y la causa.

Patrocinio corporativo Una forma de marketing con causa es el patrocinio corporativo de actividades diversas y eventos como un concierto, una exposición de arte, una carrera o una expedición científica. Según IEG, Inc. (www.sponsorship.com), las empresas gastan, anualmente, unos 10.000 millones de dólares en el patrocinio de actividades que van desde las carreras NASCAR, hasta el Kentucky Derby, pasando por los premios Oscar, los torneos PGA de golf e incluso la gira de conciertos de Kelly Clarkson. Al contrario que los actos or­ ganizados por asociaciones que defienden una causa concreta, estos eventos son opera­ ciones para hacer dinero por derecho propio, aunque una gran parte de la financiación procede del patrocinio de otras corporaciones (el patrocinio de actos deportivos se ana­ liza más en profundidad en el Capítulo 18). El patrocinio de eventos y actos aporta cuatro beneficios: 1. Mejoran la reputación y la imagen de la empresa patrocinadora. 2. Proporcionan visibilidad a las marcas de productos entre los públicos consumi­ dores. 3. Centran las iniciativas de marketing y las campañas de ventas. 4. Fomentan las relaciones con la prensa y generan cobertura mediática. El patrocinio puede ser más económico que la publicidad. Visa International, por ejemplo, gasta unos 200.000 dólares anuales patrocinando al USA-Visa Decathlon Team, cifra equivalente a un anuncio de televisión de 30 segundos emitido en horario de máxi­ ma audiencia. Speedo, la marca fabricante de trajes de baño, patrocina al equipo olímpico estadounidense de natación, haciendo visible su nombre ante millones de telespectado­ res. En los Juegos Olímpicos de Pekín, el 90 % de los nadadores llevaba ropa de baño de Speedo, lo que supuso un dominio absoluto de la marca en términos de ventas.

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Aplicación

Actualmente, los estadios locales y las salas de conciertos de casi todo el mundo tie­ nen nombres de corporaciones. El Banco de América accedió a pagar 7 millones de dólares al año para poner su nombre al estadio de los Carolina Panthers, en Charlot­ te, Carolina del Norte, hasta 2024. Federal Express paga 7,6 millones de dólares anua­ les hasta 2025 por sus derechos de nombre sobre el FeDex Field, campo local de los Washington Redskins. En Alemania, la firma de seguros alemana Allianz dará nombre al nuevo estadio del equipo de fútbol del Bayern de Múnich durante 30 años. En Filadelfia, el grupo financiero Lincoln, un nombre no precisamente famoso, compró los derechos de nombre del nuevo estadio del equipo de fútbol de los Eagles. La razón de la empresa fue la siguiente: su nombre se convertiría en una marca re­ conocida por todos los asistentes al estadio y por los diez millones de telespectadores que veían los partidos en la televisión de casa. Siguiendo esta misma lógica, la Uni­ versidad de Phoenix, universidad únicamente virtual, matricula más de 100.000 estu­ diantes en sus 200 localizaciones, pero no tiene un campus principal tradicional. Sin embargo, tiene el estadio University of Phoenix, campo local del equipo de fútbol Arizona Cardinals. En algunas ocasiones, la empresa patrocina un evento únicamente para mejorar su reputación entre los líderes de opinión y los personajes influyentes encargados de to­ mar decisiones. Atofina Chemicals, por ejemplo, suele patrocinar actos científicos y aca­ démicos. Aun así, en una ocasión accedió a patrocinar una exposición de trabajos cuyo tema era el balé, realizados por Degas, en el Museo de Arte de Filadelfia, para resaltar el hecho de que el origen de la empresa era París. Uno de los objetivos de este patro­ cinio era incrementar el sentimiento de orgullo entre los trabajadores. Se invitó a los 1.200 empleados de la empresa en Filadelfia y a sus familias a realizar una visita exclu­ siva a la exposición, que estaba abierta al público. Además, la empresa utilizó el museo como centro de operaciones para entretener a los consumidores y sus acompañantes. También organizó distintos actos y donaciones de productos a la Escuela de Arte y Crea­ tividad de Filadelfia.

Marketing viral Mucho antes del nacimiento de Internet, los profesionales de la comunicación ya co­ nocían el valor de las recomendaciones favorables, y el «ruido» sobre un producto o servicio. La primera finalidad de los programas de relaciones públicas siempre ha sido mejorar, o mantener, la reputación de la empresa o del personaje famoso. Hoy en día, y gracias a la tecnología, el «boca a oreja» se puede usar para generar más tráfico ha­ da un sitio web en el que se puedan lograr los objetivos de marketing y de relaciones públicas. El propósito principal del marketing viral es estimular las compras por im ­ pulso o las descargas, pero, cada vez más, las técnicas de «pásalo» en la Red ayudan a los profesionales de las relaciones públicas a alcanzar los objetivos vinculados con la gestión de la reputación y la difusión de mensajes. Generar expectación sobre el lan­ zamiento del último CD de un cantante conocido o sobre el estreno de una película son dos formas habituales del marketing viral que se emplean en el sector del espec­ táculo {véase el recuadro de la página siguiente en el que se analizan las iniciativas so­ ciales de Ford). El marketing viral ha adoptado nuevos términos y unas técnicas especiales que se aprovechan de las nuevas tecnologías para estimular la inclinación natural de las perso­ nas a contar cosas sobre una buena oferta, un buen servicio o una buena empresa. Un ejemplo clásico de marketing viral era el sitio web de Burger King, que mostraba a un pollo servil. En el sitio se veía una figura humana disfrazada de pollo que hacía lo que el

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Relaciones públicas corporativas

En el trabajo

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PER 5PECTIV A 5 11 A v / P

Construir un coche Ford más social n 2009, los fabricantes de co­ ches sufrieron un batacazo im­ portante en cuanto a ventas y reputación. Ford, el único fabricante estadounidense que rechazó el res­ cate gubernamental, tenía una histo­ ria interesante que contar y se dirigió a los medios sociales para llegar a su público, compradores de coches de cualquier edad y localización. Juntando a un equipo de empre­ sas externas, Ford se embarcó en la tarea de forjar nuevas relaciones, me­ jorar la percepción de la marca y abrir una brecha en los programas de me­ dios sociales. Ford y Ogilvy interactuaron con blogueros e internautas influyentes usando Twitter,YouTube y otros elementos de los medios socia­ les. Los conductores pudieron expe­ rimentar con los coches durante días y filmar sus experiencias con cámaras de vídeo Flip. Ford usó los medios sociales para seguir el Ford Fusión Hybrid 1000 Mile Challenge, que demostraba la eficiencia energética del coche, ade­ más de habilitar un sitio de Twitter para charlar con los ejecutivos de la casa y organizar actos para grupos de blogueros, como BlogHer. La cam­ paña tuvo un alcance enorme, con la participación de 300 blogueros y ge­ nerando casi 70.000 visitas online al contenido multimedia del sitio web de la compañía. Este cambio de estrategia de co­ m unicación se recompensó con el 2010 Award for Social Media, conce­ dido por PRWeek. Uno de los jueces de dicho premio denominó la inicia­ tiva «un cambio de juego que se ha convertido en parte del tejido de la empresa».

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Durante la campaña, Ford vio como su imagen pasó del «contaminador aburrido» al «innovador» y «progre­ sista». Además, la investigación he­ cha por Ford reveló que, antes de la campaña, un 29 % de los blogueros se planteaba comprar un Ford y, después de la campaña, este porcentaje subió

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hasta un 89 % . De hecho, la promo­ ción en los medios sociales del Ford Fiesta, un modelo energéticamente eficiente pensado para jóvenes, reci­ bió un número muy significativo de reservas en línea sin haberlo visto; sin contar con la visita de miles de clien­ tes virtuales.

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Aplicación

visitante del sitio web le mandaba que hiciera. Si el visitante le decía que bailase, el po­ llo bailaba. Si le decía que saltase, saltaba. El plan de Burger King era doble: (1) Acompañaba a su eslogan de toda la vida, «Como tú quieras», y (2) promocionaba la hamburguesa gigante de pollo. «Aquí in­ tentamos hablar específicamente con jóvenes adultos de entre 20 y 30 años», declaró el portavoz de Burger King, Blake Lewis, al Wall S treet Journal. «Son gente que ma­ neja muy bien Internet. Son muy activos. Puede que no se vean demasiado reflejados en las pautas de consumo de periódicos, televisión y radio tradicionales que adop­ taron sus mayores». Cuando se lanzó el sitio web (en 2004), únicamente 20 perso­ nas, amigos de los trabajadores de la agencia que diseñó la campaña, sabían de qué iba. A partir de esas 20 personas, y calculando un uso exponencial del sitio, se llegó a 46 millones de visitas en la primera semana de existencia. La popularidad del po­ llo servil llevó al diseño de un juego de Xbox en 2006 y a un disfraz para Halloween en 2007. Algunas empresas de marketing viral idean formas para estimular la diseminación natural de recomendaciones, como la utilización de incentivos económicos, llamada cohort communication. Yendo más allá de la difusión de información mediante ingenios como una pestaña del tipo «Cuéntaselo a un amigo», los especialistas en marketing vi­ ral usan tácticas más calculadas, como la difusión cuidadosa de reseñas favorables. Los sistemas informáticos siguen el rastro de las referencias sobre un sitio web o de las re­ comendaciones que se mandan a los amigos y los emisores de dichas recomendacio­ nes reciben dinero o vales de productos gratis. Por ejemplo, recomendar un CD a un amigo le puede reportar al emisor dinero o la descarga gratuita de música. Los detractores están preocupados porque piensan que el marketing viral se pue­ de transformar fácilmente en una manipulación comercial, excepto entre los entusiastas del producto o servicio. Otros afirman que es engañoso y falto de ética facilitar o recom­ pensar lo que debería ser un proceso natural de intercambio de consejos y enlaces sobre ofertas o sitios web magníficos entre amigos. Por ejemplo, cuando la industria de la mú­ sica recluta seguidores para registrarse en los foros y en los sitios web de los seguidores y promocionar el último disco de un grupo, algunos asocian este procedimiento a la prácti­ ca dudosa del «soborno radiofónico», en el que se paga a los pinchadiscos para que pon­ gan ciertas canciones. Las empresas de marketing viral argumentan que la técnica solo funciona cuan­ do la idea, el movimiento o el producto, consiguen generar un apoyo genuino en el mercado. Los profesionales de las relaciones públicas deben tomar decisiones éticas y pensadas en cuanto al mejor uso de la difusión de los mensajes en la Red. El equi­ po de marketing de Microsoft creó un vídeo digital muy sugerente con la esperanza de hacer ruido sobre el nuevo modelo de teléfono móvil de la compañía, Kin. En el vídeo, un chico joven mete una cámara debajo de su camiseta y se hace una foto del pecho, foto que luego manda a una chica. El vídeo llamó de verdad la atención de los críticos, que consideraron que estaba al borde de la promoción sexual, una actividad muy preocupante entre los quinceañeros, que, a veces, comparten demasiado. Para explorar el marketing viral y cómo adaptar las técnicas a sus propias activida­ des de relaciones públicas en su universidad, visite los sitios web de las siguientes em­ presas de marketing viral: Caffeine Online Marketing Solutions

www.getcaffeinated.com

Mindcomet

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Oddcast

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Relaciones públicas corporativas

Relaciones medioambientales

Otro aspecto de la responsabilidad corporativa que está ganando peso es la preocupa­ ción corporativa por el medio ambiente y el desarrollo sostenible. El final del siglo xx fue testigo de los mayores choques entre las corporaciones y las organizaciones activis­ tas no gubernamentales a causa de conflictos medioambientales y asuntos relativos a los derechos humanos. En el Capítulo 20 se analizan más en profundidad las organizacio­ nes no gubernamentales (ONG). La tendencia actual, sin embargo, favorece la coope­ ración y la asociación entre estos dos viejos adversarios. Muchas empresas, como Shell, emiten informes anuales sobre responsabilidad corporativa y trabajan con grupos ecolo­ gistas para sanear el medio ambiente, preservar las zonas protegidas y restaurar los ex­ plotados recursos naturales (véase el recuadro de la página 486). Por ejemplo, el caso de American Apparel, una empresa de ropa fundada por Dov Charney, que ha sido conocida desde hace mucho por su activismo. Tanto la empre­ sa como el propio Charney han sufrido la plaga de una cobertura informativa negativa a causa de demandas por acoso sexual presentadas en contra de la empresa. Además, la imagen pública de American Apparel se ha cimentado sobre campañas publicitarias po­ lémicas y tensas que algunos críticos consideran de un gusto bastante cuestionable. Sin embargo, como contrapunto a la prensa a veces negativa que ha acompañado a sus cam­ pañas, está la cobertura informativa favorable que despiertan sus políticas ejemplares con relación al medio ambiente y cuestiones sociales. En 2009, la revista Apparel nombró a American Apparel como uno de los primeros ganadores del premio Sustainability All-Star Award. Entre los pasos a favor del medio ambiente que ha tomado la empresa está el desarrollo de una línea de productos fabri­ cados enteramente con los restos de la fabricación de otros productos. Estos restos se convierten en cintas para la cabeza y cinturones, en vez de acabar en los vertederos. Los restos también se usan para fabricar ropa interior. Este programa recicla, aproximada­ mente, 13.600 kilogramos de algodón a la semana. Según el portavoz de American Apparel, Ryan Holiday: «No pensamos en ‘¿Cómo podemos salvar el medio ambiente?’, pensamos en ‘¿Cómo podemos convertir estos res­ tos en algo de moda?’ No es un acto de caridad porque los cinturones dan dinero». Ame­ rican Apparel también ofrece una línea de productos sostenibles realizados con algodón ciento por ciento orgánico y libre de pesticidas. Y la empresa no se queda ahí: entre el 20 y el 30 % de la energía que utiliza proviene de paneles fotovoltaicos y recicla los embalajes de cartón y los teléfonos móviles. En las salas que no se utilizan hay sensores para ahorrar electricidad. A los empleados se les anima para que utilicen la bicicleta para ir y volver del trabajo. También se les proporciona abonos de transporte para que dejen el coche. Otras grandes corporaciones de todo el mundo están forjando alianzas con las ONG para preservar el medio ambiente, promover los derechos humanos y proporcionar ser­ vicios médicos y sociales. Lo que sigue son algunos ejemplos de programas a largo pla­ zo de responsabilidad social corporativa: ■ El Royal Dutch/Shell Group quiere abolir el trabajo infantil. Las empresas de Shell en 112 países tienen procedimientos para prevenir el uso de niños para trabajar. ■ Unilever, la empresa de alimentación y productos de consumo, ayuda a recuperar un estuario de un río casi seco en Filipinas. Esta campaña es uno de los varios pro­ gramas de la iniciativa Water Sustainibility Initiative de la empresa. ■ Volvo Corporation trabaja con el Alto Comisionado para los Derechos Humanos de Naciones Unidas en un proyecto para eliminar la discriminación en los luga­ res de trabajo.

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En el trabajo

El verde vuelve negras a las corporaciones globales ste es el ejemplo de un título y subtítulo demasiado común para la noticia de un periódico:

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«Los m ovim ientos verdes hacen que las corporaciones permanez­ can en la negrura. Las ideas ecológicas no son un tru­ co publicitario de relaciones públi­ cas. CINCINNATI (AP)» Cuando un periodista combina las palabras «relaciones públicas» y «tru­ co publicitario», el profesional de las relaciones públicas comprometido hace una mueca de dolor. Cuando un comporta miento corporativo loable, constructivo y verdadero se refleja en un evento, en una promoción, en un comunicado de prensa o en una inau­ guración, no es un truco publicitario sino la buena actuación de las rela­ ciones públicas en apoyo a un buen comportamiento. En los últimos años, ser ecologis­ ta se ha convertido en un buen ne­ gocio cuando se sustenta en un buen comportamiento. Las ventas de pro­ ductos ecológicos, como la comida orgánica o los artículos naturales de cuidado personal, han aumentado un 15 % desde 2006, según un estudio de Minitel International. El personal de relaciones públicas ha estado muy ocupado contando las historias ecolo­ gistas de sus empresas. Hanes afirm a que puede hacer ropa interior ecológica, Frito-Lays ofrece unas patatas fritas cuya bolsa se puede convertir en estiércol y los almacenes Target invitan a sus clien­ tes a usar sus papeleras reciclables.

Algunas de estas acciones pue­ den ser solo la imagen pulida de una pálida actuación ecologista, pero los conservacionistas afirm an que las corporaciones, las mayores genera­ doras de la cultura de consumo en Estados Unidos, están haciendo pro­ gresos reales. «Es un gran avance», afirma Elisabeth Sturkin, directora de asociaciones corporativas de Environ­ mental Defense Fund. La revolución verde va más allá de la oferta de productos. Las mismas empresas están recortando los gastos de electricidad y calefacción, usando menos envoltorios, segmentando el transporte para gastar menos gaso­ lina, reciclando más en vez de tirarlo todo a la basura. Según el redactor de G reener World Media: «La mayoría de las gran­ des empresas ha dado pasos signifi­ cativos. El hecho es que lo hacen por razones económicas». «El m onstruo que está hacien­ do progresos más serios es la cade­ na Wal-Mart» Según Associated Press, Wal-Mart está metiendo prisa a sus proveedores para que reduzcan sus emisiones de C 0 2 en 29 millones de toneladas para el final de 2015, ade­ más de sus propias acciones como construir almacenes más eficientes energéticamente, usar combustibles alternativos en sus camiones y reducir los envoltorios. Wal-Mart afirma que sus actuaciones no solo son buenas para el medio ambiente, sino también para la cartera de los consumidores, ya que el ahorro energético se plasma en el precio de sus productos. Su monstruoso colega Procter & Gamble ha comenzado un ¡mportan-

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te programa de sosten i bilidad. La em ­ presa se centra en encontrar nuevos usos a desechos que de otra mane­ ra acabarían en las incineradoras y los vertederos. «De esta forma, los Ingre­ dientes del tinte de pelo Clairol ayu­ dan a que los neumáticos brillen, las pilas Duracell ayudan a hacer ladrillos y el material de los pañales Pampers y las compresas Always absorben los vertidos industriales». Según afirman los activistas, una de las áreas en las que los fabricantes de productos deben mejorar es en dar una información más detallada sobre los ingredientes, para que los consumidores puedan tomar sus pro­ pias decisiones. Otro problema es la denominación de un producto como verde cuando tan solo uno de sus in­ gredientes es orgánico o natural. En otras palabras, todavía hay mucho greenwashing (lavado verde) por ahí: mucho cubrir actuaciones medioam­ bientales cuestionables con pompa y marketing de producto. Los pro­ fesionales de las relaciones públicas pueden jugar un papel fundamental modelando las políticas corporativas para evitar el efecto bumerán cuando los consumidores se dan cuenta del greenwashing. Avisar del contraata­ que hace que el profesional de las re­ laciones públicas se convierta en un líder clave para la dirección, lo que asegura que la empresa no desarro­ lle iniciativas ecológicas falsas. Iróni­ camente, el más interesado en evitar «los trucos publicitarios de relaciones públicas» es la persona de relaciones públicas.

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Relaciones públicas corporativas

■ LM Ericsson, una compañía de telecomunicaciones sueca, tiene un programa para proporcionar equipos de telefonía móvil y asesoramiento de expertos en opera­ ciones humanitarias. ■ Merck, el gigante farmacéutico, se ha asociado con la fundación creada por Bill y Melinda Gates en un proyecto de cinco años de duración a favor de la lucha con­ tra el sida en Botsuana y vende sus medicamentos a precio de coste a países en vías de desarrollo.

I Filantropía corporativa Otra manifestación de la responsabilidad social corporativa es la filantropía corporativa, la donación de fondos, productos y servicios a causas diversas. Los donativos van des­ de la compra de uniformes y equipamiento para un más que modesto equipo de fútbol local, hasta un donativo multimillonario a una universidad para sus programas de pos­ grado en ciencia y tecnología. En muchos casos, el departamento de relaciones públicas de la organización es el encargado de gestionar estas donaciones como parte de sus res­ ponsabilidades. Las corporaciones estadounidenses donaron 15.400 millones de dólares a distintas causas en 2008. Aunque la percepción habitual es que la filantropía corporativa es la que más aporta a los donativos, la realidad es que el porcentaje es muy pequeño. Del total de los 308.000 millones de dólares donados en 2008, solo el 5 % procedía de corpora­ ciones. La mayor cantidad de dinero donada, el 75 %, procedía de personas individuales (en el Capítulo 21 se analiza más en profundidad el tema de las ONG y las contribucio­ nes benéficas). Las corporaciones, por supuesto, han utilizado la filantropía desde hace mucho para demostrar a la comunidad su buena voluntad y pulir su reputación de buenos ciudada­ nos. También existe la evidencia de que las donaciones corporativas son buenas para el negocio y para retener a los consumidores. El 76 % de los estadounidenses afirma te­ ner en cuenta la ciudadanía corporativa cuando compra un producto. A la vez, el mismo porcentaje cree que las empresas participan en actividades filantrópicas para obtener una cobertura mediática favorable, y únicamente el 24 % piensa que las corporaciones están, de verdad, comprometidas con la causa que apoyan. No hay duda de que obtener cobertura mediática favorable es uno de los factores de la filantropía, pero las empresas no deberían considerarlo como el objetivo final para hacer actos benéficos. La empresa de investigación Cone/Roper afirma que las empre­ sas no deberían alardear demasiado sobre sus buenos actos porque el público se volverá escéptico en cuanto a la motivación de los mismos. En vez de eso, las empresas se debe­ rían concentrar en la gente a la que ayudan y los programas que les sirven de escaparate deberían ser algo más que «decoración». Cone/Roper va más allá: «Nunca hay que ha­ cerlo para obtener publicity. Hay que hacerlo para levantar el negocio, el valor de marca y las relaciones con el público estratégico». También hay que señalar que las empresas no donan de todo y a todo el mundo. Una serie de becas de pequeño calado a una gran variedad de causas no ayuda a ninguna aso­ ciación caritativa en particular y diluye el impacto de la contribución. Home Banc Mortgage, por ejemplo, solía donar 300.000 dólares anuales en pequeñas cantidades a distintas causas, pero llegó un momento en que se dio cuenta de que los fondos disponibles podían tener más impacto (y visibilidad) si se centraban tan solo en la ayuda a una o dos causas. En consecuencia, ahora la empresa dona la mayoría de sus fondos a Habitat for Humanity, una organización sin ánimo de lucro que construye casas para los más necesitados.

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Aplicación

En el caso de Home Banc, donar fondos para Habitat for Humanity es una decisión estratégica, pues canaliza las contribuciones hacia una causa directamente relacionada con los propietarios de casas, que es el negocio de la empresa de hipotecas. HP también sigue una estrategia para decidir dónde hacer sus contribuciones benéficas. Dona una cantidad considerable de dinero a programas de becas y trabajos de verano para mino­ rías étnicas y mujeres especializados en ingeniería e informática. En otra gran iniciativa, HP dona sus ordenadores, sus equipos médicos y los equipos de prueba a instituciones de enseñanza superior. La filosofía de donaciones de la empresa es clara: «La donación de equipos por parte de HP palia la necesidad de productos de las universidades a la vez que atrae a trabajadores altamente cualificados hacia la industria que apoyamos». Paul Davis Jones y Cary Raymond, de IDPR Group, definen la filantropía estratégi­ ca como «la contribución a largo plazo, socialmente responsable, de dinero, voluntarios, productos y experiencia a una causa aliada con los objetivos estratégicos de negocio de una organización». Estas donaciones, según ellos, pueden proporcionar una serie de be­ neficios a la corporación, que incluye: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Refortalecimiento de la reputación y reconocimiento de la marca. Incremento de las oportunidades mediáticas. Mejora de las relaciones con la comunidad y el gobierno. Facilidad para reclutar y retener empleados. Mejora de los resultados de marketing. Acceso a investigación y desarrollo. Incremento de la rentabilidad.

La filantropía corporativa, a pesar de sus beneficios potenciales, tiene sus lim ita­ ciones. Una donación importante hecha por una corporación, por ejemplo, no puede contrarrestar los efectos de un escándalo financiero de envergadura o la cobertura infor­ mativa negativa generada por una demanda por discriminación de mujeres trabajadoras. La filantropía, como descubrió Philip Morris, no puede borrar la preocupación públi­ ca sobre la publicidad y el marketing del tabaco. O, al menos, no debería; aunque, como dice el refrán: «Poderoso caballero es don dinero». Otro inconveniente de la filantropía corporativa surge cuando hay grupos de interés que se oponen a la causa a la que se ayuda. Los grupos próvida, por ejemplo, suelen te­ ner como objetivo empresas que dan dinero a Planned Parenthood (Paternidad Planifi­ cada) y piden a sus seguidores que boicoteen los productos de la empresa. El Banco de América se vio sumido en una polémica cuando decidió dejar de donar dinero a los Boy Scouts porque no admitían homosexuales. Aunque los grupos de defensa de la homo­ sexualidad estaban encantados con la decisión, se produjo una tormenta de protestas de los clientes del banco que apoyaban a los Boy Scouts. Muchos cancelaron sus cuentas y animaron a otros a hacer lo mismo. Según escribió Paul Holmes en una columna de PRWeek, existe, incluso, un grupo en la ciudad de Washington, llamado Capital Research Center, que pretende «acabar con los prejuicios liberales en la filantropía corporativa». El grupo se opone a los dona­ tivos de empresas a organizaciones benéficas «antinegocios», como la National W ildlife Federation. Todas estas cuestiones plantean un dilema a las corporaciones sobre qué donativos son «seguros» y cuáles pueden ser objeto de polémica y protestas en las asambleas anua­ les de accionistas. También hay que considerar qué grupos de interés tienen mayor in­ fluencia o pueden dar dolores de cabeza a la corporación a través de boicots, piquetes y manifestaciones. Al fin y al cabo, la corporación también piensa en cuáles son las me­ jores decisiones para mantener completa su base de clientes. Por ejemplo, los grupos

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Relaciones públicas corporativas

próvida hicieron, en un primer momento, que Dayton-Hudson Corporation, una cade­ na de grandes almacenes, anulara su contribución a Planned Parenthood, pero la em­ presa cambió su decisión tras comprobar que cientos de clientes indignados rompían sus tarjetas de crédito. A pesar de posibles polémicas e inconvenientes, la filantropía corporativa es una magnífica herramienta para mejorar la reputación, construir relaciones con los públicos clave e incrementar la lealtad de empleados y clientes (véase el recuadro sobre el volun­ tariado corporativo). También sirve al interés público de muchas maneras.

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En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5 11

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El auge de una nueva táctica de relaciones públicas: el voluntariado corporativo l voluntariado corporativo, muy extendido en Estados Unidos y en los países anglosajones, es todavía incipiente en España y casi ex­ clusivo de grandes empresas: el 70 % de las compañías que lo desarrollan tienen más de 500 empleados, según el Informe 2010 del Observatorio de Voluntariado Corporativo (www.observatoriovc.org). Las modalidades son muy diver­ sas. Según Diego Lejarazu, responsa­ ble de voluntariado corporativo en la fundación Hazlo Posible, que colabo­ ra con empresas como DKV, Accentu­ re, BBVA, Banco Santander, Iberdrola o Grupo Vips: «Lo más habitual es que las compañías se inicien en el volunta­ riado corporativo organizando activi­ dades puntuales como, por ejemplo, un día del voluntariado, que suele ce­ lebrarse en fin de semana y donde participan tam bién los fam iliares y amigos de los empleados». Durante este tipo de jornadas se organizan actividades que van desde la plantación de árboles hasta olim­ piadas con discapacitados o juegos infantiles con niños desfavorecidos. «Después las compañías suelen evo­ lucionar hacia el voluntariado profe­ sional, donde cada trabajador puede

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aportar sus propias habilidades pro­ fesionales», destaca Lejarazu. Un caso típico es el de bufetes, consultoras o entidades financieras que prestan asesora miento gratuito a las ONG gra­ cias a la colaboración de sus propios empleados. Según Sandalio Gómez, profesor de IESE, estas prácticas tienen tres ti­ pos de beneficiarios: «El más eviden­ te son las personas a las que se ayuda con la acción social; pero también se beneficia la empresa, al mejorar la motivación de sus empleados, y los propios trabajadores, que tienen la oportunidad de hacer cosas diferen­ tes a las de su vida cotidiana, y des­ cubren nuevas habilidades y valores que después pueden aplicar a su tra­ bajo habitual». Este tipo de iniciativas, además, fa­ vorecen la implicación y motivación de los trabajadores. En efecto,según el es­ tudio 2011 Volunteer Impact, de Deloitte,el 71 % de los profesionales prefiere trabajar en empresas que estén com­ prometidas con su comunidad, lo que convierte al voluntariado corporativo en una táctica eficaz de relaciones con la comunidad y con los empleados. Los empleados de MRW participan en campañas de recogida de alim en­

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tos o material ortopédico, y pueden destinar una parte de su nómina a proyectos sociales. Según Silvia Vilchez, directora general de Personas de MRW, «estas iniciativas forman parte del salario emocional, dan sen­ tido al trabajo y hacen que el emplea­ do sienta que está en su puesto no solo para cobrar, sino también para poner su granito de arena». En Unilever España, más de la m i­ tad de la plantilla participa en activi­ dades de voluntariado corporativo. Los empleados disponen de una jo r­ nada laboral que pueden dedicar a las actividades que les ofrece el pro­ grama, habitualmente realizadas en equipo, promoviendo así la interac­ ción y el sentim iento de orgullo y pertenencia a una gran compañía. Junto a la ONG BRAC, uno de los ob­ jetivos de 2011 de Unilever España fue recaudar 100.000 euros para ayu­ dar a 250 mujeres que viven en Bangladesh, e incluso algunos hijos de empleados se sumaron a la causa ha­ ciendo y vendiendo m anualidades infantiles.

Fuente: Nuria Peláez. «Solidaros desde la oficina». La Vanguardia, 25 d e diciem bre d e 2011.

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Aplicación

O Resumen Las corporaciones actuales

Relaciones con los empleados

■ Las corporaciones gigantes hacen operaciones y tienen dientesen todo el mundo. ■ El público suele desconfiar de estas grandes organizacio­ nes a causa de su supuesto poder y riqueza. ■ Los escándalos financieros corporativos de los últimos años han erosionado más aún la confianza del público. ■ Las corporaciones deben hacer un esfuerzo extra para re­ cuperar la credibilidad y la confianza del público, y trans­ mitir cómo contribuyen a la calidad de vida. ■ El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) está en los primeros lugares de la lista de prioridades de las relaciones públicas. ■ Las relaciones públicas juegan un papel importante en la transparencia y principios éticos de conducta de las cor­ poraciones para mejorar el gobierno corporativo.

■ Los empleados son los «embajadores» de la empresa y la primera fuente de información sobre la misma. ■ La moral de los empleados es importante, y un buen pro­ grama de comunicación hace mucho por mantener su productividad alta y retenerlos. ■ El punto cardinal de la comunicación corporativa es ha­ blar primero, personalmente, con los empleados antes de hacer pública una reducción de plantilla. ■ Muchas empresas palian el impacto de los despidos ofre­ ciendo un paquete de indemnizaciones. ■ La contratación externa es una preocupación cada vez mayor entre los trabajadores y las empresas deben mos­ trarse sensibles ante las posibles críticas.

Relaciones con los medios ■ La percepción del público sobre un negocio procede, en primer lugar, de los medios de comunicación. ■ Las corporaciones deben entenderse con la prensa y los periodistas económicos siendo accesibles, abiertas y ho­ nestasen lo referente a sus operaciones y políticas. Relaciones con los el ¡entes ■ El servicio de atención al cliente es, en muchos sentidos, el frente de batalla de las relaciones públicas. ■ La satisfacción de los clientes es importante para conse­ guir su lealtad y que ha bien a otras personas sobre el pro­ ducto o la reputación de la empresa. ■ Los profesionales de las relaciones públicas solicitan la re­ acción o respuesta de los consumidores lo más a menu­ do posible, y actúan para satisfacer las necesidades de los dientesen cuanto a comunicación y servicio. ■ La población de Estados Unidos y de otros países, como España, es cada vez más diversa. ■ Actualmente, las empresas están desarrollando progra­ mas de comunicación y estrategias de marketing dirigi­ das a este público cada vez más multicultural. ■ Los grupos de interés ejercen presión sobre las corpora­ dones para que sean socialmente responsables. ■ Las empresas no pueden evitara los grupos activistas; de­ ben establecer un diálogo con ellos para limar las diferen­ cias. ■ Los boicots de los consumidores también requieren la ex­ periencia de los profesionales de las relaciones públicas para manejar con efectividad sus exigencias.

Relación con los inversores ■ Los profesionales de las relaciones públicas que trabajan con los inversores deben tener conocimientos de comu­ nicación yeconom ía. ■ El ámbito mejor pagado de las relaciones públicas exige tener un amplio conocimiento de las regulaciones guber­ namentales. Comunicación de marketing ■ Las empresas suelen hacer un planteamiento integrado de las campañas, con los departamentos de relaciones públicas, marketing y publicidad trabajando juntos para complementarse mutuamente. ■ La publicity de un producto y su emplazamiento son par­ te de la comunicación de marketing. ■ El marketing con causa consiste en la asociación con organi­ zaciones no lucrativas para apoyar una causa determinada. ■ Otro de los aspectos de la comunicación de marketing es el patrocinio corporativo. Relaciones medioambientales ■ Una nueva tendencia es que las corporaciones y los gru­ pos activistas mantengan un diálogo y se comprometan en llevar a cabo iniciativas de colaboración para cambiar las situaciones que dañan el medio ambiente o violan los derechos humanos. Filantropía corporativa ■ Las empresas estadounidenses donan unos 15.000 millo­ nes de dólares al año a causas benéficas. ■ Las corporaciones eligen causas que sean complementa­ rias a su negocio y a su perfil empresarial. ■ La filantropía corporativa es parte del compromiso de la organización de ser socialmente responsable.

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Actividad

Relaciones públicas corporativas

¿ Q u é h a ría u s te d ?

Relaciones públicas en las fábricas maquiladoras Acaba de empezar a trabajar en una corporación que posee una fábrica que opera en una zona de Ceuta. Las oficinas principales están en Barcelona, pero debido a su conoci­ miento del árabe y de las lenguas bereberes, y a su expe­ riencia de dos años en la zona del norte de África, a usted se le ha contratado para trabajaren el departamento de re­ laciones públicas de la oficina de Rabat,que lleva la comu­

O Preguntas

nicación de la fábrica de Ceuta. ¿Cómo prepararía su tarea? ¿Qué necesita saber sobre la empresa, sus operaciones y su relación con el público estratégico de Marruecos y de Es­ paña? ¿Cuáles son los públicos clave? Cite no más de cin­ co y priorícelos, justificando su elección. Haga una lista de «cosas que hacer» para ayudarse a preparar eficazmente su nuevo trabajo y tener éxito cuando sea trasladado a Rabat.

para la revisión y el debate

1. ¿Qué significa el concepto de RSC y porqué es im ­ portante para las corporaciones actuales? ¿Qué papel juegan los profesionales de las relaciones públicas en este concepto? 2. Los ejecutivos corporativos señalan que desconfían de los medios de comunicación. ¿Qué razones argu­ mentan? ¿Piensa que su preocupación tiene sentido? Los periodistas también se quejan de los ejecutivos empresariales. ¿Cuáles son sus quejas? 3. ¿Por qué es importante para los ejecutivos mante­ ner una buena relación con los medios de comuni­ cación? 4. ¿Por qué es importante que las empresas tengan en cuenta la diversidad étnica y cultural cuando planifican sus estrategias de marketing y relaciones públicas? 5. Si un grupo activista pide el boicot a los productos de una empresa determinada, ¿dejaría usted de com­

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prar los productos de dicha empresa? ¿Porqué sí o porqué no? ¿Porqué es tan importante para la imagen y reputa­ ción de una empresa la relación con sus empleados? ¿Cómo debería comunicar una empresa una reduc­ ción de plantilla a sus empleados? Dé algunos ejemplos de publicity de producto y em ­ plazamiento de producto. ¿Qué es el marketing con causa? Ponga algún ejem ­ plo. Dé cuatro razones de por qué el patrocinio corpora­ tivo de conciertos, festivales o, incluso, de los Juegos Olímpicos se considera una buena estrategia de mar­ keting y relaciones públicas. La filantropía corporativa actualmente es una cuestión estratégica. ¿Piensa que esta razón haceque la filantro­ pía corporativa sea egoísta? ¿Por qué sí o porqué no?

O Lecturas recomendadas Browen, S. (invierno de 2010). «An examination o f applied ethics and stakeholder management on top corporate websites». Public Relations Journal, 4 (1). Recogido de www. prsa.org Davis, A. (5 de marzo de 2010). «How communications can reengage employees». The Public Relations Strategist. Recogido de www.prsa.org. Duhé, S. C. (2009). «Good management, sound finances, and social responsibility: Two decades of U.S. corporate insider perspectives on reputation and the bottom line». Public Relations Review, 35 (1), 77-78. Fathi, S. (setiembre de 2009). «When good companies give bad tweets». O'Dwyer's PR Report, 29.

Gable, T. (12 de junio de 2009). «Image as part o f corporate strategy: Building reputation and results for any business». The Public Relations strategist. Recogido de www.prsa.org. Grupp, R.W. (12 d e ab rild e 2010). Trends in trust. A call to action. Recogido del sitio web del Institute for Public Relations: www.instituteforpr.org. Heath, R. L , y Ni, L (8 de abril de 2010). Corporate social responsibility: Different fabrics. Recogido del sitio web del Institue for Public Relation's Essential Knowledge Project: www.instituteforpr.org. Jacques, A. (24 de octubre de 2009). «Domino's delivers during crisis: The company's step by-step response after

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Aplicación

a vulgar video goes viral». The Public relations Strategist. Recog ido de www.prsa.org. Keath, J. (junio de 2010). 21 unique location examples from Foursquares, Gowa Ila, Whrrl, and MyTown. Recogido de www.socialfresh.com. Kelly, K. S.; Laskin, A. V., y Rosenstein, G. A. (2010). «Investor relations: Two-way symmetrical practice». Journal o f Public Relations research, 22 82), 182-208. Kim, S-Y., y Reber, B. H. (2008). «Public relation's place in corporate social responsibility: Practitioners define their role». Public relations Review, 36(1), pp. 1-6.

Quenqua, D. (1 de junio de 2010). «Public ire demands account for excessive CEO payments». Recogido de www.prweekus.com. Shock, N. (6 enero 2010). «Communicate your environmental achievements in the new year ».Public relations Tactics. Sacado de www.prsa.org Williams, S. (9 de febrero de 2009). «How PR can help solve the executive compensation riddle». Recogido del sitio web del Institute for Public Relations: w ww. instituteforpr.org.

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Espectáculos, deporte y turismo

Tras leer este capítulo, sabrá: Entender el papel de las relaciones públicas en la industria del espectáculo y sus oportunidades de empleo. Describir la naturaleza de la cultura de las celebridades y cóm o los agentes de prensa y

Perfilar las tácticas que usan los profesionales de las relaciones públicas para prom ocionar un equipo deportivo. Describir el trabajo de los profesionales de las relaciones públicas en el sector turístico,

los m edios de com unicación crean famosos. Utilizar distintas técnicas para prom ocionar una obra de teatro, un concierto o cualquier evento del m un d o del espectáculo.

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Contexto económico

Muchos especialistas en relaciones públicas trabajan para corporaciones, como se vio en d capítulo anterior, pero otros se ven atraídos por los más glamurosos campos del mundo del espectáculo, los deportes y el turismo. De hecho, estos sectores son uno de los com­ ponentes más importantes de las economías estadounidense y española. Estas son algunas de las estadísticas que reflejan los números de la industria del espectáculo y el ocio en Estados Unidos: ■ La asistencia a cines en 2009 generó unos beneficios de 10.000 millones de dóla­ res para la industria cinematográfica. ■ Los Premios de la Academia (Oscar), creados durante la depresión de 1929 para promocionar la asistencia a los cines, siguen atrayendo a una audiencia de 30 millones de personas cada año. ■ La Super Bowl, creada en un principio para ampliar la temporada de fútbol ameri­ cano y generar más beneficio, tuvo una audiencia televisiva en 2010 de 116 millo­ nes de personas. ■ Los seguidores, a pesar de la recesión de 2009, se gastaron 4.400 millones de dóla­ res en entradas a conciertos en Estados Unidos. ■ Las ventas de discos, a pesar de iTunes y otros programas de descargas, generaron unos beneficios de casi 400 millones de dólares en 2 009. ■ Durante la temporada 2009 de los deportes de motor, 400 empresas se gastaron más de 1.500 millones de dólares en el patrocinio de carreras, coches y conducto­ res. Solo NASCAR produjo unas ganancias de 3.000 millones de dólares. ■ Los patrocinadores oficiales de los Juegos Olímpicos de Pekín pagaron mil millo­ nes de dólares en derechos. Las cadenas de televisión pagaron 1.700 millones de dólares para retrasmitir los juegos. ■ La industria hotelera de Estados Unidos genera unas ganancias de 135.000 millo­ nes de dólares. ■ Las líneas de cruceros tienen unas ganancias de 40.000 millones de dólares y emplean a 350.000 personas. ■ En 2008, visitaron Estados Unidos 58 millones de extranjeros. Las corporaciones y organizaciones que ofrecen actividades y lugares de ocio se gas­ tan una cantidad considerable de dinero en publicidad, marketing y relaciones públicas para atraer clientes. Este capítulo ofrece una visión global del mundo del espectáculo, los deportes y el turismo y del papel tan importante que juegan los especialistas de relaciones públicas en el éxito de estos sectores. También se analizan las tácticas que se emplean en relaciones públicas para promocionar distintas actividades de ocio y algunos de los retos a los que el personal de relaciones públicas se enfrenta en su trabajo. Sin embargo, los famosos son una parte importante de la industria del espectáculo y los deportes, por lo que iniciamos este capítulo con una exploración de la actual cultura de los famosos y cómo los agentes de prensa, con ayuda de los medios de comunicación, juegan un papel decisivo a la hora de crear y promocionar famosos.

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Elculto a losfamosos

Según el historiador Daniel Boorstin, un famoso se define como una persona muy cono­ cida dentro de una serie de campos, como la ciencia, la política o el espectáculo. En otras palabras, a alguien tan conocido, como Barack Obama o el papa, se le puede considerar

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Espectáculos, deporte y turismo

personaje famoso. Sin embargo, hoy en día, ser famoso no tiene por qué significar que se posea algún tipo de talento o que se haya logrado algo sobresaliente. Hace ya más de cincuenta años, cuando fue redactor del libro Celebrity Register, Cle­ veland Amory hizo esta distinción. Dijo que ser famoso abarca muchos pecados y «que no significa, por ejemplo, tener talento en el mejor y más duradero sentido de la pala­ bra; a menudo, por el contrario, significa talento, simplemente en el sentido de obtener un éxito temporal y popular, o muy popular». La industria del espectáculo, en particular, está avivada por una cobertura mediá­ tica y glorificación constante de personalidades. Personajes como las estrellas de cine, las divas de la música o personalidades de la televisión generan muchísima cobertura infor­ mativa en los medios y en la Red, pero el estatuto de famoso es hoy en día temporal, pues continuamente salen nuevos personajes que intentan relevar a los famosos de siempre en la estima y el interés del público. Stephen Cave, en una revisión de varios libros sobre fama y celebridad para el Finacial Times, hace varias observaciones. En primer lugar, afirma que «la fama es un producto de ciertas industrias —fundamentalmente de la industria del entretenimiento— y no una estrella de oro que da el hada madrina a quien lo merece. La fama ya no es lo que era. En su momento fue algo que se concedía a los que hacían algo útil, como descubrir la grave­ dad o ganar una guerra mundial. Hoy en día se concede a cualquiera que gana un concurso de talentos en la televisión, que después se desnuda para una revista masculina y que, más tarde, escribe su biografía con 25 años mientras está en una clínica de desintoxicación». Cave dice que Paris Hilton es, probablemente, la perfecta ilustración de la cultura de los famosos de hoy en día. Observa: «Aunque es una de las personas más buscadas de la tierra en Google, nadie recuerda muy bien por qué nos interesamos por ella. El Guinness World Records la sitúa como el famoso más sobrevalorado, pero ni siquiera está claro en qué está sobrevalorada. Si hace­ mos caso a los expertos, ella representa esta era vacía, la figura de pecho desnudo, en la proa de un barco, en una orgía de bebidas, a la deriva, sin una brújula de moralidad». Esta crítica de la cultura de los famosos de hoy no es particularmente nueva. Francis Bacon escribió hace 400 años: «La fama es como un río que porta cosas ligeras e hincha­ das y ahoga cosas pesadas y sólidas». Pero, según Cave, lo que hace que la actual cul­ tura de los famosos sea distinta son las comunicaciones modernas. «El comercio de la fama ha cambiado radicalmente. El nacimiento de las comunicaciones instantáneas, los medios digitales y la alfabetización de la gente ha alimentado el mercado de estrellas. Los canales de televisión especializados, los sitios web y revistas como Heat and People han incrementado, exponencialmente, la velocidad y el volumen del cotilleo de famosos; y el número de celebridades». Un ejemplo de la obsesión de los medios por los famosos fue lo acontecido con la muerte de la estrella del pop, Michael Jackson, a mediados de 2009. En las 24 horas siguientes a su muerte, el Pew Research Center for Excellence in Journalism reveló que el 60 % del total de la cobertura mediática se había dedicado a su muerte, a su historia y a su legado. La cobertura eclipsó todas las demás noticias importantes, como la reforma del sistema sanitario, el aumento de la violencia política en Irán, la factura de los gases de efecto invernadero o, incluso, la interminable historia de otro famoso, el gobernador Mark Sanford, de Carolina del Sur, que admitió que realmente no estaba haciendo senderismo en Argentina, sino de viaje con su amante. La explicación de los medios de esta cobertura fue que la gente estaba muy intere­ sada en la noticia. De hecho, un estudio indicó que casi el 60 % de los estadounidenses afirmó haber seguido la noticia «muy de cerca» o «bastante de cerca». Al mismo tiempo,

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Aplicación

contradictoriamente, el 66 % también dijo que los medios habían dado demasiada cober­ tura a la información. Sin embargo, el funeral de Jackson, de tres horas de duración, que tuvo lugar en Sta­ ples Center, en Los Angeles, pareció confirmar las declaraciones de los medios, pues el público demostró estar tremendamente interesado. El New York Times la calificó como «una de las despedidas más vistas de la historia» porque el funeral tuvo una audiencia televisiva de 31 millones de personas en televisión y casi 8 millones en Internet. Al final del día, 20 millones de personas vieron los especiales emitidos en horario de máxima audiencia de las principales cadenas de televisión. La impresionante cobertura de la muerte de Jackson y su funeral causó cierta reflexión sobre la fama y la celebridad en Estados Unidos. El congresista del estado de Nueva York, Peter T. King, afirmó en un vídeo de YouTube: «Dar esta cobertura impre­ sionante a Jackson, un día sí y otro también, ¿qué dice de nosotros como país?» Y un columnista de un periódico pensaba que era irónico que nadie recordara que el astro­ nauta Gene Cernan fue la última persona en pisar la luna, mientras otro «astronauta» {«7rwo7i-walker») estaba en boca de todos. La muerte de una persona famosa, especialmente si se produce en circunstancias extrañas, genera una inmensa cobertura mediática, pero también lo hace el nacimiento de un niño de la pareja famosa «adecuada». Por ejemplo, Angelina Jolie y Brad Pitt reci­ bieron 14 millones de dólares de la revista People por la exclusiva del nacimiento de sus mellizos, en 2008. Fue la edición de People más vendida de los últimos siete años. Un poco antes, la revista había conseguido otra exclusiva y un pico de ventas al pagar a Jennifer López 6 millones de dólares por las fotos en exclusiva de sus mellizos.

La fascinación del público por los famosos Los psicólogos tienen varias explicaciones de por qué el público se impresiona —«se fas­ cina» sería la expresión más apropiada— por las personas con mucha notoriedad. En los días anteriores a la televisión, los gabinetes de prensa de los estudios cinematográficos promocionaban a los actores y actrices como figuras glamurosas que vivían en un mundo de privilegios y riqueza. Los estudios complacían así la necesidad universal de cuentos de hadas que, a menudo, contaban historias de pobres que se convertían en ricos. Soñando con alcanzar esta gloria, la gente joven, con talento o sin él, llegaba a Hollywood para intentar traspasar las puertas mágicas, casi siempre en vano. Mucha gente de vida rutinaria anhela a los héroes. Los deportistas profesionales son personalidades que se convierten en adorados héroes. Los agentes de prensa enfatizan la actuación de ciertos jugadores y los comentaristas de televisión exageran, a menudo, el alcance de sus logros, fabricando héroes para que los jóvenes entusiastas del deporte los imiten. La reconocida columnista del corazón Liz Smith intentó una vez explicar el culto americano por los famosos al decir: «Quizá es que todos queremos tener a alguien a quien admirar o a quien despreciar, y no tenemos realeza». Además de la admiración por personalidades individuales, los miembros del público desarrollan un sentido indirecto de propiedad a través del cual apoyan a sus equipos deportivos. Los agentes de prensa del mundo del deporte explotan este sentimiento de formas diversas. Un equipo de fútbol ganador se convierte en «nuestro» equipo en las conversaciones entre los parroquianos de un bar. Para representar su lealtad, los niños y adultos llevan gorras con la insignia de su equipo favorito. No es sorprendente que los alumnos de una universidad se muerdan las uñas mientras ven jugar a su equipo de balon­ cesto en un partido con un marcador justo, pero la misma intensidad se produce entre seguidores que no están directamente ligados a esa facultad. Es lo que el profesor de la

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Espectáculos, deporte y turismo

Universidad Pompeu Fabra, de Barcelona, en su análisis sobre las tácticas de relaciones del Fútbol Club Barcelona, ha considerado como una forma de religión civil. Desde esta perspectiva, la comunicación de los clubes deportivos con gran número de socios y segui­ dores es una comunicación devocional, similar a la que practica la Iglesia católica. Otro factor relacionado con la fascinación del público es el deseo de entreteni­ miento. Cuando los seguidores leen revistas especializadas u oyen programas que versan sobre los problemas y vidas personales de sus jugadores favoritos se meten más aún en la trastienda de las celebridades. Los detalles íntimos avivan las discusiones entre amigos o, incluso, algo que comentar en Twitter. Incluso hacer cola durante horas en la taquilla de un estadio para conseguir una entrada para un partido o un concierto provoca exci­ tación y altera la rutina diaria. El profesional de las relaciones públicas encargado de construir la imagen pública de una persona deberá analizar las formas en las que se pueden aplicar estos factores psicológi­ cos. Como la cooperación del cliente es crucial, el agente de prensa inteligente explica todo este desarrollo al cliente y le cuenta por qué se están planificando una serie de acciones.

El trabajo de un agente de prensa Al profesional de las relaciones públicas que trabaja en la industria del espectáculo se le suele llamar agente de prensa (publicista en inglés; es decir, profesional de la publicity) por­ que su tarea fundamental es obtener cobertura informativa (publicity) en los medios, para su organización o para un cliente particular. En los inicios de las relaciones públicas en Estados Unidos, como ya se vio en el Capítulo 2, a muchas de estas personas se les lla­ maba press agents, término que se mantiene en español, ya que publicista se ha convertido en sinónimo de profesional de la publicidad. Por este motivo, en este libro utilizamos la expresión agente de prensa. De hecho, en Broadway se sigue usando el término press agent y la asociación que los representa es la Asociación de Directores y Agentes de Prensa del teatro. Ralph Blumenthal, periodista del New York Times, explica el proceso básico de los inicios históricos: «Los productores de Broadway contrataban a los agentes de prensa para que escribieran comunicados sobre sus obras de teatro y los llevaran a los periódicos para que la prensa escribiera noticias sobre ellas, y así la gente compraría los periódicos, leería las noticias y acudiría a las funciones y, de esa manera, los productores estarían satisfechos y los agen­ tes de prensa tendrían trabajo». Los agentes de prensa también ideaban trucos para obtener notoriedad. La obra de David Merrick, Look Back in A?iger, no funcionaba demasiado bien en taquilla, así que su agente de prensa contrató a una mujer para que saltara al escenario y le pegara una bofetada al actor principal. Otro agente de prensa, Jim Moran, se hizo famoso por sus trucos en los medios. Hizo promoción del libro The Egg and I (El huevo y yo) cuando se sentó durante 19 días sobre un huevo de avestruz hasta que el pollo salió del casca­ rón. En otra ocasión, metió un toro en una tienda de cerámica para animar la debilitada carrera de un actor. Los agentes de prensa de Hollywood también eran muy creativos a la hora de conse­ guir notoriedad. Los Estudios Fox aseguraron las piernas de Betty Grable por un millón de dólares en 1943. Mark Borkowski, propietario de una consultora de relaciones públi­ cas para el mundo del espectáculo de Los Angeles, enumera una serie de hazañas en su libro The Fame Factory: How Hollywood's Fixers, Fakers, and Star Makers Created the Cele brity Industry. Afirma que el papel de los agentes de prensa consistía en mantener la ima­ gen de cuento de hadas de Hollywood, a pesar de la realidad de las vidas de las estrellas, que estaba llena de sexo y drogas.

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Aplicación

Según Borkowski, los agentes de prensa tenían el mismo trabajo tanto si mantenían a sus clientes fuera del ojo informativo como dentro. Las biografías fabricadas eran la norma. El actor Micky Rooney confesó que «había coleccionado rubias, morenas y peli­ rrojas» cuando el estudio aseguraba que «coleccionaba sellos, monedas y cajas de ceri­ llas». Según la reseña de Stephen Cave sobre el libro de Borkowski, «los agentes de prensa mejor pagados se pasaban el tiempo gestionando abortos secretos, cubriendo ligues y haciendo que los intentos de suicidio parecieran accidentes domésticos». Los agentes de prensa actuales tienden a evitar las payasadas de la «era dorada» de Hollywood. De hecho, Howard Bragman escribe en su libro, Where’s M y 15 Minutes, que «un buen profesional de las relaciones públicas controla la relación entre percepción y realidad y mantiene las cosas en su sitio». Sin embargo, mientras los agentes de prensa del mundo del entretenimiento de hoy en día siguen trabajando para dar un giro posi­ tivo a las manías de sus clientes famosos, sus tácticas son más sofisticadas en esta era de Internet. Borkowski, por ejemplo, afirma que las comunicaciones modernas «han matado la capacidad de mentir tan libremente». En otras palabras, el escrutinio tan intenso que hacen los medios tradicionales, los blogs y los sitios web de espectáculos hace que sea muy difícil encubrir la información dañina. Mel Gibson, por ejemplo, fue detenido por conducir borracho y hacer comentarios antisemitas a los agentes que le detuvieron y, en cuestión de horas, todo el mundo lo sabía. En 2010, sus inventivas y acusaciones de abuso físico de su exmujer consiguieron otro tanto de notoriedad negativa. Y los problemas con el alcohol de Lindsay Lohan y su rehabilitación están prácticamente a diario en los medios. Pero el daño en la reputa­ ción se puede minimizar si los famosos hacen caso de los consejos de los asesores de rela­ ciones públicas experimentados. Rubenstein Communications, por ejemplo, aconsejó a David Letterman cuando se empezó a saber que había sido chantajeado por otro traba­ jador de la CBS por mantener relaciones sexuales con una mujer de su equipo. Letter­ man reconoció rápidamente su aventura y pidió disculpas en la radio a su plantilla, a sus seguidores y a su mujer por su infidelidad. Tiger Woods eligió un enfoque distinto, con resultados desastrosos, caso que se ilustra en el recuadro de la página 499. Angelina Jolie también fue capaz de superar una potencial crisis de relaciones públi­ cas cuando se vio involucrada sentimentalmente con Brad Pitt. El temor era que la prensa rosa la mostrara como una depredadora que había robado a Pitt de los brazos de su mujer, Jennifer Aniston. Según el New York Times, las acciones humanitarias de Jolie ayudaron a cambiar la historia. Ella y Pitt fueron a Pakistán, en donde ella visitó a los refugiados afganos, y después fueron a Kashmir para preocuparse por las condiciones de las víctimas del terremoto. Según Michael Levine, un agente de prensa de celebridades: «Enseguida aparecieron como personas serias que habían transformado una obsesión tonta de la prensa en un intento sincero de ayudar a los necesitados». La comunicación en situaciones de crisis de las grandes estrellas es uno de los aspec­ tos de las relaciones públicas del mundo del espectáculo, pero los agentes de prensa de a pie de Nueva York y Los Angeles se pasan la mayor parte del tiempo haciendo acti­ vidades más rutinarias. Muchos trabajan para estudios cinematográficos para conseguir publicity y ruido para las películas de estreno. Paramount, por ejemplo, confió casi exclu­ sivamente en agentes de prensa para conseguir seguidores, en blogs y en los medios tra­ dicionales, de su película de terror Taranormal Activity. Y Universal Pictures reforzó la cobertura de su película Todo incluido organizando un viaje gratis para periodistas a Bora Bora, en donde se estaba grabando la película. Cuando 20th Century Fox estrenó el DVD de Ice age: el origen de los dinosaurios, los agentes de prensa invitaron a los periodis­ tas a ver cómo se construía una escultura de hielo, de 14 metros de altura, que represen­ taba a la protagonista de la película, la ardilla Scrat.

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Estudio do caso r

Tiger mosquea a sus fans y a sus patrocinadores

os deportes, los espectáculos y la popularidad están ¡nterconectados. Esto nunca fue más obvio que cuando la personalidad deportiva más comercial, Tiger Woods, cayó en desgracia a causa de un extraño acci­ dente de coche, ocurrido a las 2:25 de la madrugada el fin de semana de Acción de Gracias, en 2009. Tras el accidente — del que se dijo que Elin Nodegren, la mujer de Woods, había tenido que usar un palo de golf para romper la ventanilla del Cadillac Escalade y rescatara un inconsciente Woods— los rumores empezaron a circu­ lar con rapidez. Los investigado res afirmaron que no había tomado alcohol. En vez de eso, se habió de una discusión matrimonial como posible causa del accidente. En un pri­ mer momento, Woods se negó a hablar con los investiga­ dores de Florida, lo que avivó, más aún, los rumores y las especulaciones sobre lo que había pasado realmente. De hecho, 36 horas después del accidente, se publicaron más de 3.000 noticias en todo el mundo, en formato impreso y electrónico. Tal enorme cobertura mediática recordó a SamTanenhaus, en un artículo del New York Times, la afirmación del historiador Daniel Boorstin sobre el poder de los medios para moldear la percepción. En 1961, Boorstin escribió: «La misma agencia que crea, en un primer momento, a la per­ sona famosa, acaba por destruirla con el paso del tiempo. La persona será destruida, igual que fue creada, por la popularidad. Los periódicos la hicieron y ellos la desha­ cen». Tres días después de la «Escapada en el Escalade», como lo llamó Christian Science Monitor, Woods se retiró de un torneo organizado en beneficio de su fundación y las noti­ cias sobre su Infidelidad empezaron a circular. A principios de 2010, el número de «presuntas amantes» era de 14 y VanityFair predijo que el «número se iba a multiplicar». Un estudio hecho por USA Today/Gallup mostró que la popu­ laridad de Woods, que era de un 87 % en 2005, había caído hasta el 33 % tras el accidente y los rumores de infidelidad. Según el índice Davie-Brown, que mide la popularidad de ios famosos en Estados Unidos, Woods cayó del número 9 al número 2.411, en cuestión de días. La reputación de Tiger, que en su día era de oro, entró en barrena. La primera estrategia de relaciones públicas de Woods fue de perfil bajo. En su sitio web escribió: «Esta situación es culpa mía y, obviamente, es muy embarazosa para mi familia y para mí. Es un asunto privado y quiero que siga siéndolo».

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Sin embargo, las declaraciones de su sitio w eb no mitigaron la fascinación del público y de los medios por la noticia, y Woods se mantuvo retraído mientras varios patrocinadores, como Accenture, Gillette y AT&T, se lo quitaban de encima como si fuera una patata caliente. Otros patrocinadores, como Nike, se mantuvieron en una posición de espera a ver qué pasa. Woods, que antes del accidente ganaba 100 millones de dólares anuales en pro­ mociones, vio como sus contratos disminuían en cuestión de semanas. Los expertos en comunicación de crisis suspendieron al equipo de consejeros de Woods, la mayoría abogados, por jugar a la defensiva con los medios y no haber con­ trolado la situación en las primeras 24 horas. De hecho, Kevin McCauley, en un artículo para CYDwyer's PR Report dijo: «El escándalo sexual de Tiger Woods quedará en la historia de las relaciones públicas como el ejemplo clá­ sico de una crisis empeorada por una comunicación erró­ nea». La estrategia recomendada en tales situaciones es reconocer la falta inmediatamente, disculparse sincera­ mente, prometer que no va a volver a pasar y, después, cambiar de tema. Sin embargo, hubo que esperar hasta febrero de 2010 para que Woods apareciera, finalm ente, en público e hiciera una declaración de 15 minutos que se retrans­ mitió a todo el mundo a través de un vídeo. Se anunció como una «conferencia de prensa», pero los únicos pre­ sentes fueron sus am igos y seguidores. A los periodistas se les permitió ver el vídeo, pero no pudieron hacer pre­ guntas. Esto ocasionó más críticas a Woods en los medios, aunque el asesor de comunicación Howard Rubenstein, declaró al Wall Street Journal que «fue un paso bueno, pero pequeñito, de un trabajo de rehabilitación de ima­ gen». En marzo, el asediado golfista contrató a Ari Fisher, anterior secretario de prensa del presidente Bush,yen ese momento propietario de una consultora de com unica­ ción deportiva. Fleisher, que ya había aconsejado al batea­ dor Mark McGwire admitir su uso de estero ¡des cuando cayó en desgracia, ayudó a Woods a planificar su vuelta al golf en abril organizando una conferencia de prensa al comienzo del Mastersde Augusta. Esta vez, Woods contestó a las preguntas de los medios y sacó mejor nota al mostrarse franco, sincero y abierto respecto a sus problemas. Tripp Frohlichstein, propietario (continúa)

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de una consultora especializada en formación de por­ tavoces, escribió en Ragan.com: «Esto es lo que debería haber hecho hace mucho tiempo. Podría haberse ah o ­ rrado muchos disgustos y probablemente mucho dinero al haber conservado a los patrocinadores que hubieran mantenido su confianza».

Woods, como marca, no recuperará, con toda proba­ bilidad, jam ás la admiración y el apoyo del público que tuvo en su momento de máxima popularidad como estre­ lla deportiva, pero los expertos esperan que el recuerdo del escándalo sexual se vaya apagando; en especial si con­ tinúa ganando torneos de golf.

En el negocio de la televisión y del cine, la norma es hacer miles de regalos a los medios. Por ejemplo, Walt Disney envió unos tarros llenos de 90 soldaditos de juguete para promocionar Tby Story 3. En el caso de la película Tianay el sapo, que se rodó en Nueva Orleans, el estudio mandó a los periodistas cajas de kilo y medio de un combinado de buñuelos. Brooks Bames, en un artículo del New York Times, señala que «las redes sociales, como Facebook y Twitter, también han cambiado el juego de la publicity en Hollywood. El aparato de relaciones públicas ha asumido en gran medida la responsabilidad de con­ trolar, modelar y conseguir atención en esa parte de la Red. Los personajes de las pelícu­ las tienen actualmente perfiles en Twitter y páginas en Facebook, por ejemplo. Adivine quién actualiza esas cuentas». Existen, igualmente, equipos de agentes de prensa digitales que prestan enorme atención a cientos de blogueros que cubren la industria del entretenimiento. Los agen­ tes de prensa escriben boletines de prácticamente cualquier detalle de la película que se está grabando, pero también son los responsables de controlar a los blogueros para des­ cubrir a los que tienen influencia y qué dicen. La realidad de la era de Internet es que un comentario negativo en un blog puede desatar una tormenta digital que debe ser ata­ jada inmediatamente. En resumen, los agentes de prensa y su trabajo son parte integrante de la industria del espectáculo. Se les valora por su capacidad de conseguir atención mediática a través de proyecciones, mesas redondas, festivales de cine y fiestas, así como por su habilidad para utilizar temas actuales o polémicos para obtener cobertura mediática, que es mucho más barato que la publicidad pagada. En Fox Searchlight Pictures, por ejemplo, un ter­ cio de la plantilla de ejecutivos está asignada a la publicity y las promociones. Además de para los estudios cinematográficos y las cadenas de televisión, los agentes de prensa también trabajan en consultoras de relaciones públicas. Una consultora típica del área de Los Angeles, especializada en famosos y espectáculos, tiene dos plantillas: una plantilla de «sembradores», que son los que distribuyen las noticias sobre clientes indivi­ duales y sobre los proyectos en los que están inmersos, y otra plantilla de «contratadores», que son los que consiguen que los clientes aparezcan en programas de televisión y que hagan otras apariciones públicas. Algunas informaciones se preparan para su lanzamiento general; otras se preparan como una «exclusiva» especial para un columnista reconocido de Hollywood, para un periódico importante o para un bloguero influyente. Las consultoras del mundo del espectáculo también se pueden especializar en el empla­ zamiento de productos en películas y programas de televisión. En general, los productores de cine o televisión negocian la aparición de un producto en el programa, o en la película, a cambio de usarlo gratis en la grabación. La película Up in the Air es un ejemplo. No es casualidad que George Clooney, el protagonista, se aloje en hoteles de la cadena Hilton. La cadena ofreció alojamiento gratis al equipo de grabación e incluso promocionó la película en sus tarjetas-llave y en su canal de televisión privado. En la película, SoccerMom , Chrysler negoció un papel relevante para su modelo Dodge Cara van. Este tipo de emplazamiento de productos, conocido como branded entertainment , se analizó en detalle en el Capítulo 15.

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Dirigirla campaña de un famoso

Una campaña para conseguir que el público conozca a una estrella en ciernes o a cual­ quier otra persona debe ser planificada tan meticulosamente como cualquier otro pro­ yecto de relaciones públicas. Los profesionales que dirigen estas campañas siguen un proceso estándar, paso a paso.

Entrevistar al cliente El cliente debe responder a un cuestionario personal muy detallado. El profesional debe ser un entrevistador tenaz y preparado para encontrar hechos interesantes y notables de la vida de la persona, de sus actividades y de sus creencias. Cuando una persona habla sobre sí misma suele olvidarse de ciertos elementos de sus experiencias que pueden ser noticiables, bajo las circunstancias adecuadas. Por ejemplo, es posible que el cliente sea una actriz poco conocida que va a hacer el papel de la joven esposa de un granjero del oeste en una película. Durante las charlas pre­ vias con el agente de prensa, la actriz menciona de pasada que cuando vivía de pequeña en una pequeña ciudad formó parte de un grupo juvenil 4-H (organizaciones juveniles de Estados Unidos administradas por el Ministerio de Agricultura). Los profesionales no solo deben sacar esos detalles de sus clientes, sino que deben saber desarrollar esos hechos desde el punto de vista del interés informativo de los periodistas. Cuando la actriz aparece en un programa de televisión, el agente de prensa le debe enseñar a recordar incidentes sobre su experiencia en el 4-H. Intercalar dos o tres anécdotas graciosas sobre contratiempos con cerdos y gallinas durante la entrevista le dará vitalidad.

Preparar una biografía La biografía básica se debe limitar a cuatro páginas, quizá menos. Los puntos de vista noticiable y de personalidad deben colocarse al principio de la misma, como está estipu­ lado, de manera que un redactor o un productor los pueda ver rápidamente. La biogra­ fía, las fotos o, incluso un vídeo, se deben juntar en un dosier de prensa.

Planificar una estrategia de marketing El profesional debe determinar con precisión cuál es el propósito de marketing. ¿El obje­ tivo es simplemente aumentar el conocimiento del público de la persona en concreto, u obtener cobertura mediática del producto del cliente, ya sea una nueva serie de televi­ sión, una película o un libro? A continuación, el profesional debe decidir cuáles son los públicos a los que hay que llegar. Por ejemplo, una entrevista a un tenor de ópera en un programa de radio de música rock no es lo más inteligente. Pero la aparición del cantante en un programa de debate de una cadena de televisión pública sí puede alcanzar su obje­ tivo. Un político que intenta ser representante de grupos minoritarios deberá hablar ante el público de vecindarios constituidos por minorías y en emisoras de radio cuyo informe demográfico muestra que atraen a oyentes procedentes de minorías étnicas.

Dirigir la campaña En muchos casos, lo mejor es emplazar al cliente en muchos medios simultáneamente. Las apariciones en radio y televisión consiguen que el público lo conozca y, a menudo, hacen que sea más fácil que salga la noticia en los periódicos. El proceso también funciona

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a la inversa. Haciendo llamadas de teléfono y enviando cartas de propuesta a los redacto­ res y a los directores de programa, el agente de prensa debe proponer entrevistas escritas y audiovisuales con el cliente. También debe incluir informaciones o determinadas opinio­ nes para que el entrevistador los desarrolle. Como los artículos de las revistas tardan más en salir, el agente de prensa debe hacer todo lo posible por conseguirlo cuanto antes. Una entrevista en una de las revistas más importantes —una actriz en ciernes entre­ vistada en People o Cosmopolita?!, por ejemplo— puede tener mayor efecto sobre las lecto­ ras. Las maniobras entre bambalinas suelen hacerse antes de que aparezca la entrevista. Los agentes de los famosos que están empezando buscan con ahínco dichas entrevistas. Sin embargo, cuando el personaje ya es famoso o está en la cumbre de su carrera, son los redactores de las revistas los que compiten por tener el privilegio de publicar la entre­ vista. El agente de la estrella juega entonces con ellos ofreciéndoles quizá la exclusiva a cambio de que la foto aparezca en portada, o poder elegir al entrevistador (que sea ami­ gable, por supuesto) o, incluso, pidiendo dar la aprobación previa al artículo. Los redac­ tores de algunas revistas ceden a las exigencias de los agentes. Otras publicaciones se niegan a complacerles. Comunicados da pransa.

Los comunicados de prensa son una táctica relevante en las relaciones con la prensa, pero el profesional debe evitar las exageraciones. Fotografías. Las fotografías del cliente se deben enviar a la prensa impresa tan a menudo como sea justificable. El dosier de prensa suele incluir la típica foto de cabeza y hombros, conocida popularmente como «tipo carné». Las fotografías del cliente haciendo algo interesante, o junto a un grupo, que sea notoria por algo se deben publi­ car con solo un pie de foto, sin una información anexa. El profesional y el fotógrafo deben ser imaginativos, poniendo al cliente en situaciones inusuales. Si la fotografía no es en color o es de hace tiempo, no será fácil justificar su envío. Apariciones en público.

Otra manera de aumentar el conocimiento del público de una persona determinada es hacer que aparezca frecuentemente en lugares públicos. Las organizaciones comerciales invitan, a veces, a famosos o les pagan para vestirse y asistir a cenas, reuniones, convenciones o incluso inauguraciones de tiendas y grandes alma­ cenes. Premios. Una estratagema muy utilizada, y con mucho éxito, es hacer que el cliente reciba un premio. El profesional debe estar al tanto de los premios que se van a entregar y nominar al cliente para los más adecuados. El seguimiento, junto a la aportación de mate­ rial persuasivo, puede convencer al patrocinador de que entregue el premio al cliente. En algunas ocasiones, es el profesional el que propone la idea del premio a una organización, que luego, obviamente, declara al cliente como el primer candidato a obtenerlo. Sitios web y medios sociales.

Un sitio web del cliente es necesario. Además, actual­ mente lo corriente es que el personaje tenga página en Facebook y una cuenta en Twitter. Es importante que estas páginas estén siempre actualizadas.

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Promocionar un evento del mundo del espectáculo

Conseguir que la gente asista a un evento o acto —ya sea una obra de teatro, o un pase de modelos para recaudar fondos o un festival callejero— requiere una campaña de medios muy bien planificada.

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Relaciones con los medios para estimular la venta de entradas El primer objetivo de cualquier campaña para promocionar un espectáculo es vender entradas. El primer paso es que los oyentes, los lectores y los telespectadores sepan que va a celebrarse un evento y estimular su deseo de acudir. Excepto con los actos comunitarios anunciados en pequeñas ciudades, es raro que en las noticias del periódico y en las de la televisión se dé información detallada sobre el precio de las entradas y su disponibilidad. Son datos que los periodistas suelen considerar demasiado comerciales, ya que piensan que se deben anunciar a través de publicidad pagada. Sin embargo, algunos periódicos inclu­ yen precios, horarios y demás en sus carteleras de las páginas de ocio y espectáculos. En cambio, sí suele incluirse la fecha de las actuaciones en las informaciones de este tipo. Las noticias sobre un evento futuro, ya sea una obra de teatro, el estreno de una pelí­ cula, un concierto de rock, la presentación de un libro, o similar, se deben centrar en los personajes, el estilo y la popularidad de la actividad o producto. Cada vez que se men­ ciona el producto o el evento, su popularidad crece. Por ello, los profesionales astutos buscan ángulos frescos de la noticia para conseguir cuantas reseñas sean posibles.

Un ejem plo: anunciar una obra de teatro Los métodos para dar notoriedad mediática a una obra de teatro son los mismos, se trate de una obra de teatro hecha por actores profesionales en Broadway, o de una obra representada por actores amateur e,n un auditorio local. La historia debe empezar por el anuncio de la presen­ tación de la obra y seguir con un comunicado de prensa en el que se informe de los actores que van a represen­ tarla, el comienzo de los ensayos y la fecha de estreno. Los reportajes o readers, hablan sobre el tema de la obra y su origen, con citas del autor y del director para enfatizar los puntos importantes. En entrevistas, el protagonista puede contar por qué le parece que el papel es significa­ tivo o divertido. Las fotografías de los ensayos, con los actores ya caracterizados, se deben distribuir a los medios y col­ gar en el sitio web para que los potenciales consumidores vean un avance. Igualmente, se puede distribuir un con­ ciso «H oy se estrena» como recordatorio. En algunos casos, también se puede generar cobertura informativa mediante el uso del correo electrónico o la Red.

Lady Gaga El mundo del espectáculo es un negocio gigante y da empleo a muchos agentes de prensa. En 2009, los aficionados se gastaron 4.400 millones de dólares en entradas para conciertos en Estados Unidos.

La técnica del «goteo» Los estudios cinematográficos, las productoras de tele­ visión y las cadenas aplican el principio de publicity «por goteo» cuando se está rodando algo. En otras pala­ bras, hay una salida continua de información sobre la producción. Un especialista en relaciones públicas, lla­ mado «persona de producción», es asignado a la película durante la producción, y tiene que mantener un flujo de

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informaciones dirigidas a la prensa general y especializada, así como acoger a los visi­ tantes de los medios en el plato. Las cadenas de televisión mandan diariamente boleti­ nes de programación a periodistas responsables de la programación de la prensa escrita. También los suelen reunir anualmente para presentar nuevas parrillas de programación y para que entrevisten a los nuevos protagonistas. Justo antes del estreno, es cuando se produce el aluvión más fuerte de publicity. Uno de los instrumentos que más popularidad consigue es que el actor o actriz descubra la estrella con su nombre en el Paseo de la Fama de Hollywood, justo antes del estreno de su última película. La grabación del acto aparece en todas las cadenas de televisión del mundo. Uno de los peligros a los que puede conducir una cobertura mediática excesiva sobre un evento es, sin embargo, que las expectativas del público sean muy altas y que, al ver la actuación, se produzca una decepción. Un profesional habilidoso se mantiene alejado del «bombo» que puede llevar a la sensación de anticlímax.

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El negocio del deporte

La obsesión por los deportes florece en Estados Unidos y por todo el mundo. Una de las evidencias es que, diariamente, un gran porcentaje de las búsquedas de Google se refiere a gente que busca información deportiva. Simón Kuper, en un artículo del Finanáal Times, llega a decir: «Consultar las noticias deportivas en línea es hoy en día, proba­ blemente, la forma más habitual de consumir deporte antes de verlo, practicarlo o hablar sobre él». También informa que los deportistas más buscados en el mundo son Cristiano Ronaldo, David Beckham, Tíger Woods y Lance Armstrong. Las celebraciones deportivas son igualmente los eventos más vistos por televisión en todo el mundo. De hecho, la audiencia global de la retransmisión de los Juegos Olím­ picos de Pekín fue de casi 3.000 millones de personas, que vieron a 11.000 deportistas de casi 200 países competir en 28 disciplinas deportivas. La Copa del Mundo de Fútbol de Sudáfrica, en 2010, tuvo una audiencia televisiva todavía mayor, entre 3.500 y 4.000 millones de personas. La primera Copa del Mundo jugada en Sudáfrica atrajo a casi 500.000 visitan­ tes, que se gastaron unos 850 millones de dólares, y propiciaron la creación de más de 400.000 empleos en el sector hotelero y de la restauración sudafricanos. Para conse­ guirlo, más de 250 organizaciones gubernamentales y profesionales de la publicidad, el marketing y las relaciones públicas (incluyendo el Public Relations Institute of Southern Africa) coordinaron una iniciativa nacional de comunicación para promocionar la Copa del Mundo en el país, en el continente y en todo el mundo. De hecho, todos los deportes están acompañados de intensas iniciativas de marke­ ting y relaciones públicas. Los programas, tanto de profesionales como de amateurs , bus­ can elevar el interés del público por los jugadores y los equipos, vender entradas para los partidos y dar notoriedad a los patrocinadores corporativos que financian muchos de los acontecimientos. El recuadro de la página 505, por ejemplo, ilustra la implica­ ción de Coca-Cola en la Copa del Mundo de 2010. Además, y cada vez más, los agen­ tes de prensa deportivos trabajan codo con codo con los especialistas en marketing para promocionar la venta de artículos y ropa de recuerdo, el segundo negocio más lucrativo para los clubes y equipos. Los agentes de prensa deportivos usan una variedad de tácticas de relaciones públi­ cas. Preparan dosieres de prensa, escriben las biografías de los jugadores, comen y cenan con periodistas deportivos, organizan entrevistas en los medios, contratan apariciones de los jugadores en programas deportivos de radio y televisión, gestionan las crisis cuando

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los jugadores hacen algo ilegal, mantienen actualizado el sitio web del equipo, escri­ ben el blog del equipo y proporcionan constantemente novedades a los seguidores del equipo mediante las páginas de Facebook y Twitter. La mayoría de los equipos profesio­ nales actuales tiene página en Facebook y los agentes de prensa animan a los jugadores a que consigan más seguidores y apoyos tuiteando. Un buen ejemplo es el de los Phoenix Suns, cuyo caso se expuso en el Capítulo 13.

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h F H P h F r I IA V /P Coca-Cola mete un gol en la Copa del Mundo l patrocinio de eventos deporti­ vos internacionales es una opor­ tunidad para las corporaciones de dar mayor visibilidad a su marca, reforzar la preferencia por ella entre los consumidores o incluso incremen­ tar su uso o consumo. Esta es la razón por la que Coca-Cola se asoció con la organización de la Copa del Mundo de Fútbol de Sudáfrica, en 2010. Una de las iniciativas que llevó a cabo Coca-Cola fue organizar una gira por ciudades estadounidenses para mostrar el trofeo de la Copa del Mundo antes de su celebración. En el acto, cuya entrada era una lata de Coca-Cola vacía, se mostraba una película en 3D sobre la Copa del Mundo, se celebra­ ban juegos de malabares y conciertos de cantantes pop mund ialmente cono­ cidos, como David BisbaL Por supuesto, los visitantes también podían foto­ grafiarse con el trofeo. Durante el día, Goca-Cola se asoció con Adidas para organizar una serie de consultas con jugadores de fútbol profesional como parte de su programa «Vivir Positiva­ mente», que hace contribuciones a comunidades de todo el mundo. Otras de las iniciativas con rela­ ción a la Copa del Mundo incluían: (1) un campamento internacional de fútbol para adolescentes de todo el mundo, en Pretoria y Sudáfrica y (2) un programa global cuyo tema era el fútbol, llamado RAIN, «Agua para las

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escuelas», para proporcionar agua salubre a los escolares de África y de todo el mundo. Para aumentar el conocimiento de la marca, Coca-Cola también decoró sus latas con ilustra­ ciones relacionadas con la Copa del Mundo,con imágenes defútbol,dibu­ jos dinámicos y colores llamativos. Otras grandes corporaciones tam­ bién se asociaron con la organización de la Copa del Mundo. Visa, que tam­ bién patrocinó los Juegos Olím pi­ cos, publicó una guía turística para

los juegos y tam bién para la Copa, lanzó una campaña de marketing lla­ mada «Vamos seguidores», y produjo un vídeojuego gratuito con la marca de la Copa del Mundo, en el que se combinaba el juego más popular del mundo con directrices sobre el plan de alfabetización económ ica para colegios. También organizó una pro­ ducción teatral, centrada en la educa­ ción económica de forma entretenida, que fue de gira por las comunidades sudafricanas.

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Twitter, sin embargo, es un arma de doble filo para los equipos. Por un lado, como afirma Dan Schawbel, un experto en personal branding: «Twitter es la manera en la que los deportistas y los famosos ganan adeptos de por vida». El otro filo es que, a menudo, los jugadores se ponen en evidencia, a ellos mismos y al equipo, colgando tuits incons­ cientemente y, por tanto, siendo irresponsables. Por ejemplo, Larry Johnson, la estrella de los Kansas Coty Chiefe, estuvo dos semanas suspendido por colgar insultos homófobos en su cuenta personal de Twitter. Y el jugador de fútbol de los San Diego Chargers, Antonio Cromartie, tuvo que pagar una multa de 2.500 dólares por hacer comentarios en Twitter sobre la horrible comida que les servían en los entrenamientos. Incluso los pro­ pietarios de los equipos se meten en problemas. El propietario de los Dallas Mavericks, Mark Cuban, pagó una multa de 25.000 dólares a la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) por criticar al árbitro tras un partido.

Relaciones con la comunidad Otra de las tareas importantes de la plantilla de relaciones públicas de un equipo profe­ sional son las relaciones con la comunidad. Los jugadores no suelen ser originarios de la zona, por lo que una buena relación con la comunidad es necesaria para vender entra­ das, así que los equipos suelen realizar obras benéficas. Un buen ejemplo es cómo organizó Jason Zillo, el director de relaciones con los medios de los Yankees de Nueva York, la «Semana de la Esperanza». El detonante de la organización de esta semana fue, en parte, el hecho de que el equipo había sido criticado por el aumento de precio de las entradas en su nuevo estadio y los rumores sobre la adqui­ sición de zonas verdes para su edificación. Zillo organizó actividades para los jugadores como visitar a niños enfermos en hospitales, hacer apariciones en escuelas locales, hablar con un jugador de la liga juvenil que sufría parálisis cerebral y visitar a dos trabajadores con discapacidad de desarrollo en el departamento de envíos de una firma de abogados. Otros equipos, como los San Francisco 49ers, tienen una fundación local que recauda dinero a través de torneos de golf patrocinados y otros actos para donar fondos a varias organizaciones de la comunidad que trabajan con niños desfavorecidos. Los equipos de fútbol españoles, cuando se acercan las fechas navideñas, suelen visitar los hospitales infantiles y regalar a los niños enfermos camisetas y pelotas firmadas. Los agentes de prensa deportivos son, por definición, animadores. Trabajan constan­ temente para conseguir el entusiasmo de los seguidores y de la comunidad hacia el equipo y hacen que los jugadores se conviertan en estrellas. En el caso de los agentes de prensa de equipos universitarios estadounidenses, esto significa generar el entusiasmo de los alumnos y hacer que la universidad tenga una imagen glamurosa y excitante para atraer a más estu­ diantes. En otras ocasiones, estos agentes de prensa organizan campañas masivas de pro­ moción para nominar a un jugador para un premio nacional, como el Heisman Trophy. Aveces, generalmente cuando se trata de un equipo ganador, estas iniciativas tienen un éxito increíble. Cuando, sin embargo, el equipo es el eterno perdedor, la vida del agente de prensa se vuelve sombría. En esas situaciones, debe buscar la manera de suavizar el disgusto del público y, mediante métodos como llevar a los jugadores a ir a los hospitales para visitar pacientes, crear un estado de ánimo esperanzado: «¡Ya veréis el año que viene!» Se pierda o se gana, la inmensa popularidad del deporte hace que sea tremendamente difícil entrar en el mundo de las relaciones públicas del sector. Los equipos de las ligas profesionales reciben cientos de peticiones de becarios para entrar, e incluso el trabajo a tiempo completo tiene fama de estar mal remunerado. Aun así, la constancia y perseve­ rancia suelen acabar recompensando a quien las practica. Además, si el estudiante amplía un poco la visión, puede encontrar oportunidades en los equipos deportivos más modes­ tos de su localidad o zona, lo que para empezar no está nada mal.

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Elsector turístico

El turismo es una de las industrias más grandes del planeta. Da trabajo a casi el 8 % de los trabajadores del mundo (220 millones) y genera casi el 10 % de los ingresos globa­ les, o lo que significa unos 5,5 billones de dólares. La contribución del turismo al PIB de Estados Unidos y de España es aproximadamente del 10 %, pero en países como Tailan­ dia se eleva hasta casi el 15 % del PIB. Con dinero en el bolsillo, a la gente le gusta visitar lugares y descubrir cosas nue­ vas. La meta de la industria del turismo es estimular ese deseo y convertirlo en com­ pra de billetes y reservas de hotel. Las relaciones públicas juegan un papel esencial en el proceso, no solo atrayendo visitantes a los destinos, sino haciendo que, una vez están allí, sean felices.

Fases de la promoción de viajes Tradicionalmente, la práctica de las relaciones públicas en el sector de los viajes ha con­ llevado tres pasos: 1. Estimular el deseo del público de visitar un destino. 2. Hacer los arreglos para que los viajeros lleguen al destino. 3. Asegurarse de que los visitantes se encuentran cómodos, son bien tratados y están entretenidos al llegar al destino. La estimulación se consigue mediante artículos de viajes en revistas y periódicos, folle­ tos seductores distribuidos en las agencias de viaje y enviados por correo, películas y vídeos sobre viajes y presentaciones en Internet. Para estimular viajes en grupo es también muy útil pedir a las asociaciones y a las empresas que organicen congresos en lugares determinados. Los especialistas de las relaciones públicas turísticas también organizan eventos creati­ vos para llamar la atención. Weber Shandwick consiguió atraer visitantes a su campaña de vídeos en YouTube sobre las Islas Bahamas al mandar a 200 peatones ataviados con petos deportivos a pasear por la Grand Central Station de Nueva York. Modelos en bikini visita­ ron Times Square con una pelota de playa gigante para promocionar las Islas Vírgenes de Estados Unidos. El Hotel Fontainebleu de Miami también utilizó modelos para promocio­ nar un pase de modelos de Victoria’s Secret en un acto de celebración de la reapertura del hotel. La línea aérea Qantas eligió contar con famosos, y para inaugurar el nuevo servicio a Los Angeles, las aerolíneas australianas organizaron una rueda de prensa con su embaja­ dor mundial John Travolta y su compañera de reparto en Crease, Olivia Newton-John, que ejerció las funciones de ayudante de vuelo famosa. Probablemente, el acontecimiento con mayor éxito en términos de popularidad mundial fue la promoción «El Mejor Trabajo del Mundo» de Queensland, que se explica en el recuadro de la página 508. Las agencias de viajes, nacionales y locales, distribuyen publicaciones, patrocinan ferias de turismo e impulsan los viajes en grupo con películas sobre destinos turísticos en los congresos del sector. Las ciudades y los estados coordinan sus congresos y sus departa­ mentos turísticos para impulsar el turismo. Uno de los métodos más usados para promo­ cionar el turismo son los «viajes de familiarización», popularmente conocidos como fam trip, a los que se invita a los periodistas y redactores especializados de viaje o a los agentes de viajes a un determinado complejo, a un parque temático, o a cualquier otro destino para que hagan una visita de inspección. En el pasado, estos viajes eran los típicos viajes gratis sin restricciones ni mucho control organizados para los medios de comunicación. Actual­ mente son más reducidos y más focalizados. En el recuadro de la página 509 se analizan los viajes gratis para los periodistas especializados en viajes.

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h P W P K F r I I AY/P El mejor trabajo del mundo •

Le gustaría ser el cuidador de una isla en la Gran Barrera de Coral de Australia durante seis meses, ganar un sueldo de 100.000 dólares y vivir en una casa de tres habitaciones con piscina? Ese era el trato que ofrecía el depar­ tamento de Turismo de Queensland en su campaña de relaciones públicas «El Mejor Trabajo del Mundo» y que atrajo a 34.000 candidatos de casi 200 países. El puesto requería «Excelente capacidad de com unicación, buen nivel de inglés hablado y escrito, acti­ tud aventurera, ganas de probar cosas nuevas, pasión por el campo, y buen nivel de natación y entusiasmo por el buceo o el submarinismo». Los candidatos eran entrevista­ dos a través de vídeo y, por supuesto, muchos de estos vídeos acabaron col­ gados en YouTube y otros sitios web similares, ya que se presentaron de todas las maneras posibles, desde desnudándose hasta haciéndose tatuajes. Según Advertisin Age, todo esto fue «parte de una explosión viral gigantesca incitada por una cantidad

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enorme de cobertura en televisión y en periódicos». La cobertura en los principales medios y en las redes sociales conti­ nuó mientras los jueces seleccionaban a 50 semif¡nalistas y hasta que dejaron solo a 15 candidatos que representa­ ban a un número parecido de países. Los llevaron a la isla Hamilton para hacer la última prueba, que incluía natación, buceo, vela y cenas gour­ met, todo ello grabado por más de una docena de equipos de grabación de organizaciones de todo el mundo. □ ganador fue Ben Southall, de 34 años y procedente de Inglaterra, que impresionó a los jueces por su «verda­ dera pasión por Queensland». Como parte de su trabajo como cuidador de la isla, Southall escribió un blog con­ tando sus experiencias, mantuvo un diario de fotos, actualizó vídeos y rea­ lizó entrevistas con los medios. Esto hizo que la campaña «El Mejor Tra­ bajo del Mundo» continuara durante varios meses. De hecho, el depar­ tam ento de Turism o de Q u eens­ land estim a que su cam paña para

promocionar el turismo en la Gran Barrera de Coral generó lo equiva­ lente a 130 millones de dólares en cobertura mediática. La cam paña recibió el prem io Grand Prix en la categoría de relacio­ nes públicas en el Festival Internacio­ nal de Publicidad deCannes, Francia.

El buen trato a los viajeros es una fase crítica de la promoción turística. Si una pareja se ha gastado una buena cantidad de dinero en un viaje y, cuando llega, se encuentra con un alojamiento malo, un trato pésimo del personal del hotel, o con que han perdido el equipaje y tienen una habitación con las peores vistas, se vuelven a casa enojados. Y con­ tarán, vehementemente, a todos sus conocidos la mala experiencia. Incluso la mejor preparación puede estropearse a veces. Los aviones se retrasan, los miembros del grupo pierden el autobús y el mal tiempo pone de mal humor. Aquí es cuando el toque personal significa mucho. Un coordinador de grupo, o un director de hotel, atento y alegre puede suavizar las cosas y tener un «buen gesto» como invitar al grupo a una copa o servir una comida gratis. Es esencial que el personal encargado del viaje esté bien formado. Muchos viajeros, especialmente en países extranjeros, se encuentran incómodos en entor­ nos extraños y dependen más del resto de personas de lo que lo hacen en casa.

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¿Cuántos «regalitos» aceptar? os artícu lo s sobre d e stin o s turísticos de revistas y perió­ dicos son esenciales para la promoción tu rística, pero pueden suponer un problema para los redac­ tores y personal de relaciones públi­ cas. ¿Quién debería pagar los gastos de viaje de los redactores de este tipo de artículos? Algunos periódicos de gran tirada prohíben a sus periodistas de viajes aceptar descuentos, o gratuidad, en las habitaciones de hotel, en las comi­ das y en los billetes. Piensan que estas subvenciones pueden hacer que los periodistas redacten artículos dema­ siado favorables, quizá inconsciente­ mente. Muchas publicaciones pequeñas, y la mayoría de los redactores freelance, sin embargo, no pueden per­ mitirse soportar esta regla y seguirla les impediría preparar artículos de via­ jes. El redactor freelartceJeff Miller, en

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Editor&Publisher, sorprendió al sector po r haber pagado so lo 150 dólares po r un artículo en el periódico y entre 550 y mil dólares por uno en una revista, mientras prohibían a los redactores que aceptaran subvenciones para los viajes. Los redactores especializados se quejan de que esta política hipócrita hace que la publicación parezca buena, pero es ignorada de forma regular por los reporteros de viajes que, sencilla­ mente, no pueden ganarse la vida sin los viajes pagados. Los redactores alegan que su orgullo profesional les impide dejarse influir por los «regalltos» de sus clientes. Hasta el punto de que hay artículos decisivos que se han escrito en viajes pagados. Para el d irecto r de relaciones públicas de un hotel, o de un crucero, o de cualquier otra atracción turís­ tica, esta situación presenta dos pro­ blemas: (1) ¿Cuánta hospitalidad se debe ofrecer a la prensa antes de que

se convierta en una forma de chan­ taje?, y (2) ¿cómo criba el director las peticiones de los periodistas de via­ jes que solicitan alojamiento o bille­ tes gratuitos? La Society o f American Travel Writers (SATW) establece las siguientes directrices: Las tarifas reducidas o gratuitas de transporte o de cualquier otro gasto de viaje se deben ofrecer y aceptar solo con el consentimiento mutuo de que su objetivo es la investigación periodística y aceptando que la noti­ cia resultante se redactará con iguales estándares de exactitud periodística que cualquier otra cobertura compara­ ble, como una crítica de teatro, de eco­ nomía, música, deportes y cualquier sección que proporciona información objetiva y de ayuda al público. ¿Qué opina de estas directrices? ¿Y de la política de «no viajes pagados» de algunos periódicos y revistas?

El auge del negocio de viajes en Internet Los billetes de avión, el alojamiento y los paquetes de viaje se pueden comprar y luego reservar muy rápidamente en Internet. Los consumidores han descubierto la comodidad y los descuentos de Internet, lo que ha dado como resultado un aumento de las transacciones de viajes en la Red. Sitios web como Travelocity.com o Edreams.es no solo ofrecen la posi­ bilidad de reservar billetes de avión, sino que notifican los cambios de tarifa mediante correo electrónico. Las lineas aéreas y los hoteles han visto que los asientos y las habitaciones sobrantes tienen una buena salida a través de las reservas en línea de última hora. A causa de este comercio electrónico, los hoteles, los complejos turísticos y las líneas de crucero pueden permitirse crear sitios web muy completos o, incluso, colgar vídeos en YouTube con infor­ mación relevante tanto para los consumidores como para los periodistas del ramo. Guam, una empresa estadounidense, está siguiendo la tendencia de muchas agen­ das de viajes y amplía activamente su presencia en redes sociales y proporciona informa­ ción compatible con teléfonos inteligentes. Ya tenía un sitio web, VisitGuam.com, pero ahora se ha expandido: tiene un blog y utiliza el posicionamiento en buscadores para que su mensaje se transmita.

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Alicientes para el público objetivo Los promotores de viajes identifican a diferentes públicos objetivo y luego crean viajes y alicientes especiales para ellos. Un ejemplo de éxito es la estrategia de medios que hace Gran Bretaña en Estados Unidos. Su aliciente principal es una invitación para visitar los lugares históricos del país y asistir a representaciones de escenas históricas. También ofrece giras teatrales por Londres, expediciones a los campos de golf más famosos de Escocia, viajes genealógicos para aquellos que buscan sus raíces familiares y visitas a las catedrales. También se ofrece la posibilidad de preparar viajes con otros propósitos más específicos. Paquetes «todo incluido». «Paquete» es un tér­ mino clave en las relaciones públicas de viajes. Algu­ nos de los paquetes «todo incluido» que se ofrecen son cruceros para reuniones familiares, viajes de fin de curso para alumnos universitarios, expediciones arqueológicas o, incluso, viajes al lejano Tíbet. Un paquete «todo incluido» suele constar de transporte, alojamiento, la mayoría de las comidas y el entrete­ nimiento, con un guía profesional que supervise los detalles y por un único precio que se abona antes del viaje. Las excursiones suplementarias se pueden hacer pagando un dinero extra. Alicientes para las personas mayores.

El O asis o fth e S e a s de Royal C arib bean Siempre hay algo nuevo en el sector turístico. Royal Caribbean, por ejemplo, lanzó el Oasis oftheSeas a principios de 2010 y consiguió bastante cobertura mediática porque era el transatlántico más grande del mundo. Muchas noticias se hicieron eco de la increíble longitud del barco (más largo que cuatro campos de fútbol), de la logística necesaria para alojar a 6.300 pasajeros, sin mencionara los 2100 miembros de la tripulación. Una de las actividades de ocio más atractiva era la que se muestra en la foto; una tirolina que va desde la barandilla superior del barco hasta los balcones de las cabinas y que permite a los pasajeros ver todo el barco a vista de pájaro.

El público especial más amplio del sector turístico lo componen las personas mayores. Los jubilados tienen tiempo para viajar y muchos tienen dinero suficiente para hacerlo. Los hoteles, los hostales y las líneas aéreas suelen tener descuentos especiales para atraerlos. Muchos colegios organizan viajes de antiguos alum­ nos para mantener el espíritu del colegio vivo, a los cuales acuden muchas personas mayores. En otros países, la propia Administración fomenta los viajes de personas mayores, como ocurre en España con el Ins­ tituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso). Un porcentaje muy alto de los pasajeros de un crucero, especialmente de los más largos, es de jubi­ lados. Los promotores de viajes más inteligentes dise­ ñan viajes con ellos en mente, incluyendo detalles como emparejar a viudos compatibles para que com­ partan la cabina del barco y organizar excursiones en tierra en las que no haya que andar en exceso. Tam­ bién es importante pensar en actividades recreativas a bordo que sean del gusto de las personas mayores: por ejemplo, música nostálgica para bailar agarrado en vez de los éxitos del momento.

Hacer frente a am enazas y crisis El turismo, sin embargo, es un negocio volátil, incluso en sus mejores momentos. Los profesionales de las

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relaciones públicas deben estar preparados para hacer frente a situaciones inesperadas y a crisis que pueden tener un serio impacto sobre la operativa de hoteles, líneas de crucero, líneas aéreas o todo el sector turístico de una ciudad, de una región o de un país. La situación económica actual es una de las amenazas que exige una respuesta inme­ diata en forma de estrategias creativas que impulsen el turismo. La recesión mundial de 2009, por ejemplo, golpeó muy fuerte al sector turístico. El World Travel & Tourism Council (W T T Q estimó que el sector bajó un 3,5 % y perdió diez millones de empleos a principios de 2010. Los prolongados efectos de la recesión afectan todavía al sector, pero hay otras ame­ nazas que también pueden tener efectos devastadores. Un buen ejemplo es el de la gripe porcina que afectó a México y que causó una caída significativa del turismo en unas pocas semanas. En el recuadro de la página 513 se ilustra esta situación. Otros acontecimientos y factores medioambientales también amenazan el turismo. La Costa del Golfo de Estados Unidos, por ejemplo, sufrió una caída importante de turismo en 2010, cuando una plataforma petrolera se incendió y hundió dejando una abertura en un pozo por el que se escaparon millones de barriles de petróleo que afec­ taron a la Corriente del Golfo. Los departamentos de Turismo de Alabama, Misisipi y Florida tuvieron que redoblar sus esfuerzos para convencer a los turistas de que la región todavía ofrece maravillas y de que sus inmaculadas playas no tienen ya daño alguno (véase á estudio de caso del Capítulo 17). Los tres estados se esforzaron de inmediato en hacer una campaña de publicidad y relaciones con la prensa para mantener los 20 millones de dólares que mueve su sector turístico. BP, responsable del vertido, también tuvo que poner dinero para esta campaña. En una carta enviada a BP, el gobernador de Florida, Charlie Crist, señaló el punto fun­ damental: «Desgraciadamente, y a causa de las imágenes constantes de millones de litros de crudo vertiéndose en las aguas del golfo de México, los potenciales visitantes están recibiendo información negativa y falsa. Necesitamos urgentemente su ayuda para corre­ gir estos datos. Es una acción vital para la supervivencia de nuestra economía». Mientras tanto, la agencia de turismo de Misisipi colgó un vídeo en YouTube en el que se veía a la directora de turismo Beth Wilkerson declarando: «El estado está abierto a los negocios». En otra ocasión, la Oficina de Turismo de Alaska tuvo que erradicar las preocupa­ ciones de los viajeros sobre la erupción del volcán Mount Redoubt. La erupción propor­ cionó vídeos y fotografías alucinantes para los medios de comunicación, pero no hizo mucho para persuadir a la gente de que visitara el estado. La Alaska Travel Industry Assodation contrató a una consultora de relaciones públicas para que calmara al público. La consultora publicó comunicados de prensa y publicidad institucional en los medios haciendo hincapié en que la nube de cenizas no afectaba al espacio aéreo de Anchorage y que «los restos caídos se limitaban a unas cuantas comunidades pequeñas y remotas». Los desórdenes políticos y sodales también pueden afectar en gran medida al turismo. Atenas, por ejemplo, sufrió manifestaciones y disturbios callejeros cuando la economía griega entró en bancarrota y se anundaron recortes. Las imágenes de los manifestantes en plena batalla campal con la policía en las calles de Atenas hicieron que muchos turistas anu­ laran sus viajes. Tailandia también sufrió el malestar político, y un campamento de manifes­ tantes en Bangkok, que duró dos meses, hizo que los hoteles y las tiendas más importantes cerraran. Las llegadas de vuelos al aeropuerto internacional de Bangkok cayeron un 33 % y la ocupación hotelera bajó a menos del 33%. Para evitar problemas, varios gobiernos aconsejaron a sus ciudadanos no viajar a Tailandia si no era estrictamente necesario. En tales situaciones, el mayor reto al que se enfrenta el profesional de las relacio­ nes públicas es contrarrestar los titulares y las imágenes que salen en los medios y que parecen mostrar que toda la ciudad o el país están en estado de sitio, cuando en realidad

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d malestar está localizado en una zona pequeña. Según una noticia del New York Times: «De hecho, la mayor parte de la ciudad de Bangkok está tranquila, al igual que práctica­ mente el resto de provincias». Esta dedaración, sin embargo, no formaba parte del titu­ lar, sino que se encontraba enterrada casi al final del cuerpo de la noticia. En cualquier caso, la administración responsable del turismo y su personal de relaciones públicas tiene que doblar, a menudo, sus esfuerzos para devolver el turismo al país. La legislación de un estado también puede afectar al turismo. Arizona aprobó una legislación muy restrictiva en cuanto a inmigración y trabajadores sin papeles que fue muy criticada por grupos defensores de los derechos civiles. Como consecuencia, algu­ nas ciudades y organizaciones nacionales anunciaron un boicot al estado. En las semanas siguientes a la aprobación de la ley, se cancelaron 25 conferencias y congresos. Ade­ más, Fenton Communications lanzó una ofensiva de relaciones públicas en nombre de MoveOn.com y Presente.org, un grupo hispano, para convencer a la Liga de Baseball de que no celebrara el All-Star Game de 2010, en Phoenix. El personal de relaciones públi­ cas del estado y de los hoteles contraatacó alegando que el boicot dañaría a los empleos del sector turístico que a menudo están desempeñados por hispanos. Eii otro nivel, el transatlántico de lujo Queen Elisabeth II salió en un crucero carísimo antes de terminar su rehabilitación. Muchos pasajeros hicieron un viaje espantoso porque algunas instalaciones estaban sin arreglar, lo que provocó un reportaje periodístico que describía al barco como un proyecto flotante en construcción. Otras personas cancela­ ron sus reservas porque las cabinas no estaban terminadas. Después de recibir tal cober­ tura internacional negativa y de una demanda interpuesta por algunos viajeros, la línea de cruceros Cunard se avino a un acuerdo. Ofreció devolver todo el precio del crucero más un bono para viajes futuros. En el recuadro de la página 514 se ilustra el dilema ético de Royal Caribbean con relación al uso de Haití como puerto de escala. El sector del turismo también debe estar preparado para situaciones de crisis y terro­ rismo. La isla caribeña de Aruba, por ejemplo, es un destino turístico muy popular entre los viajeros norteamericanos, casi un millón cada año la visitan, pero su imagen exótica de aguas claras, playas maravillosas y cocoteros meciéndose se vio completamente empañada cuando Natalee Holloway, una estudiante de 18 años del estado de Alabama, que estaba de viaje de graduación allí, desapareció en uno de los complejos de Aruba. La desaparición (y posible muerte) se convirtió en una de las principales noticias de los periódicos y las cadenas de televisión. En un momento, 60 periodistas extranjeros se desplazaron a la isla holandesa para cubrir el caso. Howard Kutz, del Washington Post, afirmó: «La televisión por cable está tratando el caso como si fuera el crimen del siglo, o al menos, la obsesión del momento». Declaró al Christian Science Monitor que Aruba había obtenido más cober­ tura mediática con el caso de Holloway que en los pasados veinte años. E'1 caso de Holloway supuso una crisis importante para el sector turístico de Aruba, y otras islas caribeñas se preocuparon porque su turismo también se viera afectado por la cobertura negativa. La noticia continuó obteniendo titulares porque la madre de Holloway ofreció miles de entrevistas y se quejó enormemente por la falta de progresos que hacía la policía de Aruba para encontrar a su hija. Incluso la Corte de Alabama se implicó en el caso y amenazó con boicotear la isla hasta que no se resolviera el caso. La consultora de relaciones públicas de Aruba, Quinn & Co., de Nueva York, siguió promocionando las playas y los hoteles de la isla en un primer momento, pero tuvo que cambiar inmediatamente de tercio y hacer gestión de crisis. Una de las tácticas fue cen­ tralizar la información sobre la investigación policial y ofrecer actualizaciones y datos nuevos de manera regular sobre los progresos del caso. La consultora trabajó, igual­ mente, con líneas de crucero, agencias de viaje y compañías aéreas para asegurarles que Aruba seguía siendo segura y un destino turístico atrayente. El gobierno también hizo una declaración en la que decía: «Este suceso es una conmoción en Aruba, en donde

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El departam ento deTurism o de México da respuesta al virus H1N1 uando el virus H1N1 atacó México el pasado abril de 2009, causó estragos en el sector turístico mexicano, que mueve 13.000 millones de dólares, y afectó directam ente a los dos millones de mexicanos que trabajan en el sector. Solo dos semanas de crisis bastaron para que el secretario de Economía de México estimara que la epidemia le había costado 2.200 millones de dólares a la economía mexicana. La ciudad de México, la capital del país, fue el epicentro de lo que acabó por convertirse en una pandemia. Los funcionarios públicos cerraron inme­ diatam ente clubs nocturnos, cines, museos, restaurantes y otros lugares en donde se suele reunir la gente. Los índices d e ocupación de hoteles se desplomaron hasta un 85 %. Otros destinos turístico s m exi­ canos también se vieron afectados. Los cruceros cambiaron sus itinera­ rios para evitar pasar por Cancún y otras ciudades costeras. En los prime­ ros días de la epidemia, el 64 % de las escalas portuarias se cancelaron, lo que conllevó la ausencia de 134.000 turistas en dichos lugares. En mayo, el número de viajeros en los cruce­ ros dism inuyó un 95 % . Una cam i­ seta m uy popular que se vendía a los pocos visitantes rezaba: «Yo fui a México y lo único que compré fue la gripe porcina». La Oficina de Turismo de México, dada la situación tan nefasta, decidió

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poner en marcha una iniciativa titá­ nica de relaciones públicas para con­ trarrestar los temores de los turistas potenciales y convencerlos de que las autoridades ya habían tomado las medidas pertinentes para conte­ ner la expansión del virus. Se firmaron dos contratos por un importe de 1,7 millones de dólares con dos empre­ sas, APCO Worldwide y Qorvis Com­ munications. Se implementaron varias tácticas. En primer lugar, se organizaron gru­ pos de discusión y se hicieron son­ deos para calibrar la percepción del público sobre México y, así, poder tom ar medidas apropiadas para eli­ minar las preocupaciones más inme­ diatas. En segundo lugar, se contactó con una serie de periodistas de publi­ caciones nacionales y se les informó brevem ente para contrarrestar la cobertura mediática inicial que había tendido a exagerar la situación real. Otra tercera táctica consistió en con­ seguir que organizaciones como los Centers for Disease Control y la Har­ vard School o f Public Health hicieran declaraciones en las que se felicitaba al gobierno mexicano por haber con­ tenido eficazmente la expansión del virus de la gripe porcina. Además, varios personajes fam osos hicieron públicas alabanzas de las m aravillo­ sas playas mexicanas,de su comida y de su cultura. También hubo una enorm e epi­ demia en Internet. El sitio w eb de

la embajada mexicana en la ciudad de Washington se renovó para con­ testar a las preguntas que llegaban sobre la situación en México y si era o no seguro viajar al país. Varios blogs comenzaron a debatir la respuesta de México a la epidemia y se colgaron vídeos en las redes sociales para dar una visión del país. El sector hotelero y hostelero mexi­ cano también organizaron una serie de promociones, en las que ofrecían tarifas con descuentos en habitacio­ nes, comidas, bebidas y recuerdos. El propietario de un pequeño hotel de Tepoztian abrió, incluso, una cuenta en Twitter en la que informaba a sus huéspedes reales y potenciales de cómo estaba la situación. Después de varias semanas del estallido de la cri­ sis se notó una señal de normalidad; el propietario del hotel tuiteó: «He pre­ parado comida para toda una fam i­ lia y ha salido bien: gambas picantes y pollo frito con mangos, apio y zana­ horias». El tiempo, una publicidad extensa y las relaciones públicas ayudaron a la recuperación del turismo en México, y ios cruceros, ios «pinzones de las nie­ ves» (gente del norte de Estados Uni­ dos que busca sitios más cálidos en invierno), los congresistas y los estu­ diantes regresaron sin prisa pero sin pausa.

el crimen contra turistas es prácticamente inexistente», señalando que el porcentaje de turistas que repetía visita a la isla era del 40 %, el más alto del Caribe. La desaparición de Holloway nunca se ha resuelto y el misterio sobrevuela todavía la imagen de la isla, aunque el turismo ha vuelto, más o menos, a niveles anteriores al caso.

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Los pasajeros de un crucero se tropiezan al desem barcar en Haití •

Una línea de cruceros de lujo debería seguir usando una playa privada en Haití para que sus via­ jeros disfruten cuando, a tan solo 85 kilómetros de ahí, hay unos 275.000 habitantes haitianos muertos y varios millones han perdido sus hogares en un terremoto devastador? Ese fue el dilema ético que se le planteó a la línea de cruceros Royal Caribbean, que ha estado usando el complejo turístico privado, y am plia­ mente vigilado, de Labadee, en la costa norte de la isla, durante varios años. Una semana después del terre­ moto que prácticamente asoló toda la capital, Puerto Príncipe, el crucero con 4.370 literas, Independence o fth e Seas, arribó al complejo y los pasaje­ ros disfrutaron de las playas, de la vela y de los cócteles de ron servidos en sus hamacas. Y una segunda llegada estaba planificada para la semana siguiente. La imagen pública de los turistas disfrutando de «la buena vida» mien­ tras un gran número de haitianos no

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tenían ni siquiera agua o comida oca­ sionó que muchos críticos dijeran que Caribbean Cruise Lines había sido insensible y que anteponía los bene­ ficios al sufrimiento humano. Incluso algunos de los pasajeros se sintieron aprensivos. Uno de ellos, por ejemplo, colgó una nota en el foro Cruise Critic de Internet diciendo: «Ya era duro sentarse a disfrutar de una comida campestre en Labadee antes del terre­ moto, sabiendo cuántos haitianos se mueren de hambre, como para ima­ ginarse el atraganta miento que debe suponer comerse una hamburguesa ahí en este momento». El hecho de seguir parando o no en Haití también fue tema de debate dentro de la compañía, pero, al final, se decidió que la línea de cruceros ayudaría a más haitianos incluyendo Labadee en sus paradas que no haciéndolo. La razón alegada fue que el complejo empleaba a 230 haitia­ nos y que otros 300 se beneficiaban de estos empleos. Además, los barcos podían utilizarse para llevar comida a

la isla. La compañía, además, declaró que donaría todo el beneficio de la visita a ayudar a los habitantes de Haití. Y, al final, Royal Caribbean tam ­ bién donó 1 millón de dólares para las iniciativas humanitarias, usando parte de esta cantidad para socorrer a los 200 miembros haitianos de su tripulación. ¿Piensa que Royal Caribbean tomó la decisión correcta al continuar con sus escalas en Labadee a pesar del terremoto devastador? ¿Qué debería haber hecho la compañía, si es que se podía hacer algo, en cuanto a la per­ cepción pública y la cobertura en los medios que mostraban a los turis­ tas ricos disfrutando de una playa privada en Haití mientras la pobla­ ción nativa se esforzaba por encon­ trar algo de comida y agua potable? ¿Cree que Royal Caribbean Cruise Lines actuó de forma ética? ¿Por qué sí o porqué no?

El terrorismo también es un factor que requiere una respuesta inmediata. El perso­ nal de relaciones públicas de la sede de la cadena de hoteles Marriott, en Maryland, vio como su sábado se interrumpía cuando un terrorista suicida hizo estallar su coche bomba contra el Hotel Marriott de Islamabad, en Pakistán, matando a 40 personas e hiriendo a otros cientos, antes de que se produjera, a continuación, una fuga de gas que se incen­ dió y destruyó todo el hotel. Inmediatamente, se organizó un equipo de crisis constituido por cinco partes. El equipo de redacción e investigación asumió la responsabilidad de mantener contacto con el personal del hotel de Pakistán y de redactar la primera declaración en los 15 minutos posteriores a la recopilación de la información inicial disponible. El equipo de prensa reci­ bía la información del equipo de investigación y preparaba los comunicados y declaracio­ nes para los medios. El equipo de comunicaáón interna informaba a los empleados. El equipo de relaciones con la comunidad establecía contacto con la Cruz Roja y otras instituciones gubernamentales. El equipo de logística organizó una «sala de de control» para garantizar

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Espectáculos, deporte y turismo

que las tecnologías de comunicación estaban preparadas y disponibles a tiempo y tam­ bién estableció un cuartel en Pakistán. La primera declaración se colgó en el famoso blog de Bill Marriott y en ella se expresa la tristeza por la pérdida de vidas humanas y por las personas heridas. El vicepresidente sénior de Marriott para Asia se desplazó a Islamabad para coordinar las labores de rescate y transmitir información mientras que el personal de la sede central colgaba las últimas informaciones en la intranet y pedía a los jefes que fueran transmitiendo la información al resto de empleados (en el Capítulo 10 se anali­ zan los fundamentos de la gestión de crisis).

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Estudio de caso La situación en el resto del mundo

A

partir de la descripción del contexto econó­ mico estadounidense realizada al inicio del capí­ tulo, investigue y ofrezca la de su país. Compare la situación de su país con la de Estados Unidos y reflexione sobre cuál es el rol de las relaciones públicas. ¿Existen simi­ litudes? ¿Cuáles? ¿Afectan a la práctica de las relaciones públicas? ¿Qué porcentaje de actividad representan estos sectores para las consultoras de relaciones públicas de su país? Respecto del culto a los famosos, ¿qué papel juegan los medios de comunicación en la creación del culto a los

famosos? Respecto del mundo del espectáculo, ¿cuántas de las noticias de las secciones de cultura o espectáculos de dos de los periódicos de su localidad o reglón son mera publicity de los agentes de prensa de las empresas del sec­ tor? ¿Considera esta situación un peligro para la libertad de información o una oportunidad para la práctica de las relaciones públicas? Respecto del mundo de los deportes, ¿cuáles son las estrategias y tácticas de relaciones públicas que utilizan los principales equipos de fútbol de su país? Responda a la misma pregunta en relación con el mundo del turismo.

O Resumen Contexto económico ■ Los espectáculos, los deportes y el turismo son sectores económicos importantes. Cada año se gastan miles de mil Iones de dólares en Estados Unidos y en Europa en pelí­ culas, conciertos, acontecimientos deportivos y viajes. ■ Ya que la gente puede gastar el dinero del que dispone de diversas formas, cada sector invierte grandes cantidades en publicidad, marketing y relaciones públicas para com­ petir con el resto y conseguir clientes. El culto a los famosos ■ Los medios de comunicación actuales se centran en la popularidad y glorificación de personalidades del mundo de los deportes y del espectáculo, e incluso de criminales de alto rango o políticos. ■ Los famosos están motivados por su deseo de conseguir la fama (o la popularidad), la gloria, la creación de una ima­ gen de sí mismos positiva, y por ganar dinero. El público se siente impresionado al ver que sus deseos se cumplen, adora a los héroes, tiene un sentimiento indirecto de per­ tenencia y se siente atraído por el espectáculo.

■ En la industria del espectáculo, a la gente de relaciones públicas se la suele llamar agente de prensa porque su principal labor es generar cobertura mediática para una película, un concierto o una estrella en particular. ■ Los agentes de prensa del mundo del espectáculo sue­ len ser los encargados de «controlar el daño» cuando un famoso se mete en líos legales o hace declaraciones Impropias. Dirigir la campaña de un famoso ■ Un profesional que está planificando una campaña para que el público conozca a una persona debe entrevistar al diente, preparar una biografía, planear una estrategia de marketing y gestionar una estrategia de prensa a través de comunicados de prensa, fotografías y apariciones en público. Promocionar un evento del mundo del espectáculo ■ Una campaña de promoción de un evento puede incluir tácticas de relaciones con los medios para vender en­ tradas.

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Aplicación

■ La técnica del «goteo» consiste en una salida continua de información según se está planificando el evento. La industria del cine define el público objetivo. El negocio del deporte ■ Los agentes de prensa del mundo del deporte promocionan a equipos profesionales y amateurs. ■ Un tipo de publicity se centra en construir la imagen de los jugadores. ■ Uno de los aspectos más im portantes del mundo del deporte es el patrocinio corporativo, que mueve miles de millones de dólares. ■ Actualmente, es normal que los deportistas tengan una página en Facebook y una cuenta de Twitter.

Actividad

El sector turístico ■ En España y Estados Unidos, el sector turístico genera casi el 1 0 % del PIB. ■ La promoción de viajes implica alentar el deseo de la gente de visitar un lugar, hacer los preparativos para que puedan ir, asegurarse de que disfrutan del viaje y garan­ tizar su seguridad. ■ Las campañas pueden incluir un viaje de familiarización para que los agentes de viaje conozcan el lugar. Los jubila­ dos son el público más importante del sector turístico. ■ El turismo es un negocio volátil. Existen amenazas, como la recesión económica, el malestar político y los vertidos, pero también sedan situaciones de crisis como ataques terroris­ tas o accidentes que pueden matar o herirá turistas.

¿Q ué h a ría u s te d ? Promocionar el turismo en Las Azores

Las islas Azores son una región autónoma de Portugal, loca­ lizadas a mil millas de su costa, en mitad del Atlántico. Esto significa que son la región europea más cercana a Am é­ rica del Norte, a solo cuatro horas de vuelo de Nueva York o Boston. Este rosario de nueve islas tiene paisajes diversos, lugares históricos y terrenos vírgenes. Lo que no tiene es turismo estadounidense. La compañía aérea Azores Express Airlines, junto a un grupo de hoteles con encanto, quiere generar más negocio a partir de turistas estadounidenses, así que se ha puesto en contacto con su consultora de rela­ ciones públicas para que le ayude a aumentar el conoci­ miento de las islas Azores como destino de vacaciones para viajeros que deseen conocer lugares nuevos. El cliente no tiene presupuesto para hacer una campaña de publicidad, así que quiere usar las tácticas de relacio­ nes públicas para llegar a los líderes de opinión del sector

O Preguntas

turístico y a grupos de viajeros estadounidenses experi­ mentados que ya conozcan Europa y busquen un nuevo destino. Algunos estudios preliminares también apuntan hacia Nueva Inglaterra, que tiene un tanto por ciento alto de población cuya ascendencia es de las Azores y con una dosis elevada de cultura portuguesa. Dispone de un presupuesto de 200.000 dólares para desa­ rrollar un programa de relaciones públicas y marketing de un año de duración. El objetivo es que el porcentaje de turistas estadounidenses que visita las islas se eleve un 25 %. ¿Qué programa sugeriría? Nota que hay que tener en cuenta: Aunque las Azores son islas, no ofrecen playas de arena dorada ni la posibilidad de hacer surf como los destinos del Caribe. El presidente de la compañía aérea lo deja muy claro: «No se puede promocionar el lugar como un destino de playa».

para la revisión y el debate

1. Enumere algunos números o estadísticas que demues­ tren que las industrias del espectáculo, del deporte y el turism o son im portantes para la econom ía espa­ ñola. 2. ¿Qué es ser famosos hoy en día en la sociedad esta­ dounidense? ¿Qué papel juegan los agentes de prensa y los medios en la creación de un famoso? 3. Cuando la estrella del pop Michael Jackson murió, los medios se volcaron en la cobertura de su muerte y su funeral. ¿Considera que la cobertura fue excesiva? ¿Por qué sí o porqué no?

4. Las revistas como ¡Hola! pagan millones de dólares por tener, en exclusiva, las fotos de los recién nacidos de parejas famosas. ¿Están justificadas esas cantidades de dinero en pago? ¿Porqué sí o porqué no? 5. Aporte algunas razones para explicar la fascinación que siente el público por las vidas privadas de los famosos o para desarrollar una fijación tan fuerte por los equi­ pos deportivos. 6. Describa el trabajo de un agente de prensa del mundo del espectáculo. ¿Es una carrera que le atrae? ¿Por qué sí o porqué no?

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7. ¿Cómo valora el escándalo sexual de Tiger Woods? ¿Está de acuerdo con él en que se trataba de un asunto pri­ vado y que no debería haber sido objeto de tanta cober­ tura mediática? ¿Por qué sí o porqué no? 8. ¿Qué es el branded entertainment? ¿Puede poner algún ejemplo? 9. ¿En qué consiste el proceso de una campaña de publicity para un personaje famoso? 10. ¿Cómo conseguiría cobertura mediática o «ruido» para el estreno de una obra de teatro o una actuación musical? 11. Si trabajara en el departamento de relaciones públicas de in equipo deportivo, ¿cuáles serían sus tareas diarias?

Espectáculos, deporte y turismo

12. ¿Cuáles son las tres fases de la promoción de un des­ tino turístico? 13. La prom oción tu rística requiere te n e r un p e n sa ­ m iento creativo en térm inos de hacer puestas en escena que atraigan la atención de los medios y del público. ¿Puede proporcionar algún ejem plo sacado del texto? 14. El turismo se caracteriza por ser un negocio volátil. ¿A qué tipo de amenazas y crisis se enfrenta el personal de relaciones públicas cuando se producen situaciones inesperadas?

O Lecturas recomendada s Barnes, B. (21 de noviembre de 2008). «Story behind the cover story: Angelina Jolie and her image». New York Times, pp. 1, A20. Barnes, B. (22 de noviembre de 2009). «Ad budget tight? Call the PR machine». New York Times, p. B7. Borkowski, M. (2009). The fame formula: How Hollywood's fixers, fakers, and star makers created the celebrity industry. London, England: Sidgwick& Jackson, Ltd. Brown, L M. (junio de 1009). «Tracking the development of travel and tourism public relations». Public Relations Tactics, 11. Cave, S. (29 deenero de 2009). «Fall of fame: Every age has its Paris Hiltons, but w hat does it take to achieve lasting recognition?» [Life & Arts section]. Financial Times, 13. Geply, M. (2 4de febrero de 2008). «Your publicist should call my publicist». New York Times. Recogido de www. nytimes.com. G ngerich, J. (julio de 2008). «Experiences, tends, options make travel news, nor places». C/Dwyer's PR Report, 1,25.

Lane, P. (2 de agosto de 2008). «Fun, games, and Money: A special report on the sports business». Economist, 1-16. McAdams, S. (enero de 2009). «How Marriott communicators responded to the Islamabad bombing». RaganReport, 15-18. McCallister, R., y Pogachefsky, M. (enero de 2009). «Movie stars and cell phone screens. Evolution in entertainment public relations». Public Relations Tactics, 18. McCauley, K. (julio de 2009). «Mexico gears PR rebound from swine flu». O'Dwyer's PR Report, 18-18. Tanenhaus, S. (13 d ediciem brede 2009). «The 15-minute game: A few thoughts on modern celebrity» [Week in Review]. New York Times, pp. 1-6. Xifra, J. (2008). «Soccer, civil religion, and public relations: Devotional-promotional communication and Barcelona Football Club». Public Relations Review, 34(2), 121-128. Zuk, R. (marzo de 2009). «Tweeting up with THE_REAL_ SHAQ: Phoenix Suns PR pros embrace Twitter». Public Relations Tactics, 12.

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Política y gobierno

Tras leer este capítulo, sabrá: Describir los objetivos y funciones básicas de las relaciones públicas

Definir las relaciones institucionales, las relaciones gubernam entales y los grupos

gubernam entales.

de defensa de intereses.

Conocer las actividades de relaciones

Describir los roles que desem peñan las

públicas que llevan a cabo las diferentes administraciones públicas.

relaciones públicas en las campañas electorales.

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Aplicación

1 Las administraciones públicas Los gobiernos federales, estatales y locales tienen un denominador común: todos ellos contratan las mismas tareas de relaciones públicas en su gestión pública. Los gobiernos y las administraciones operan en un marco de regulaciones de diferentes sectores. En Esta­ dos Unidos, la función de relaciones públicas de las agencias gubernamentales consiste, fundamentalmente, en la difusión de información, principal función de las administracio­ nes públicas de otros países occidentales, las cuales, como sus homologas estadouniden­ ses, suelen promover las políticas públicas y buscan el apoyo de los ciudadanos. Ese tipo de iniciativas de relaciones públicas se asocia, normalmente, a las campañas de reelección. En las democracias occidentales, aunque los partidos en la oposición censuran el recurso a tácticas enfocadas a la reelección por parte de los partidos en el poder, cuando llegan al gobierno no cambian de estrategia {véase el recuadro de la página 521 sobre la respuesta del presidente Obama al desastre ecológico causado por el vertido de BP en el golfo de México, en el que se muestran algunos ejemplos de estilo de liderazgo en campaña). Las administraciones públicas emplean a los especialistas en relaciones públicas para promocionar sus servicios, transmitir informaciones de sus éxitos o sus crisis, gestionar las situaciones de crisis, implementar las campañas relacionadas con asuntos sociales, ayudar en el desarrollo de políticas, planes y acciones a largo plazo, y, en Estados Uni­ dos, también a orquestar las recaudaciones de fondos (fundraising). Las corporaciones y las organizaciones sin ánimo de lucro también tienen funcio­ nes específicas con relación a las administraciones públicas que, generalmente, están ligadas los grupos de presión. Esta actividad de presionar en favor de los intereses sirve para equilibrar las acciones de los cuerpos gubernamentales, locales, nacionales y auto­ nómicos o federales, que influyen en el entorno económico y social de corporaciones y de organizaciones sin ánimo de lucro. Estas funciones suelen consistir en la recopila­ ción, análisis y difusión de información, en línea con el interés de cada organización en particular.

Objetivos básicos de las relaciones públicas gubernam entales Idealmente, la misión del gobierno es el servicio público; nadie saca, directamente, beneficio de las acciones gubernamentales, y los gobiernos son entidades no comer­ ciales. En la práctica, la percepción más extendida es que la administración está lejos de estos ideales, pero las debilidades de algunos empleados y funcionarios públicos no deberían ocultar a los ciudadanos los beneficios tangibles del sistema democrá­ tico. Para que las administraciones públicas funcionen eficazmente, cada ente necesita estar comunicado de manera real con cada uno de sus elementos. Desde la campaña electoral hasta el reclutamiento militar, pasando por la emisión de bonos, la amenaza más común de las relaciones públicas gubernamentales es la misma: la circulación de información. Esta función vital, la práctica de las relaciones públicas, es un aspecto de particular importancia en la comunicación gubernamental. A todos los niveles de gobierno se requieren profesionales de las relaciones públicas preparados para garan­ tizar que la información se transmite de forma clara, eficaz y que llegue al mayor número de personas posible. Más adelante se destaca un ejemplo de transmisión de información por parte de los CDC (Centers for Disease Control) acerca de descu­ brimientos científicos cruciales que echan por tierra el mito de que el éxtasis es una droga fiestera y segura.

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Política y gobierno

Estudia de casa r

Obama, forzado a hacer cam paña en el desastre del vertido en el golfo de México

l presidente de Estados Unidos es tan poderoso que, normalmente, puede establecer la agenda de la cober­ tura mediática con asegurarse de que todo el personal de la Casa Blanca está «comunicado». Pero no fue así en el caso del vertido de crudo de BP en el golfo de México. La presión de los medios hizo que el presidente Obama tuviera que aumentar la intensidad de sus esfuerzos para tratar el estallido del pozo de petróleo, localizado a 1.500 metros por debajo de la superficie del golfo de México, a pesar de no ser un ingeniero o un guardacostas. La cober­ tura mediática cuestionó la gestión de Obama en el peor desastre medioambiental del mundo, basándose en las si­ guientes críticas:

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■ Respuesta lenta, de manera poco seria y conjuntada, tras el estallido y el vertido. ■ Tono poco em otivo cuando habló del desastre medioambiental y del impacto económico. ■ Ningún contacto con BP, ni siquiera por teléfono, du­ rante las semanas posteriores al comienzo del ver­ tido. ■ Decir que no había necesidad de hablar con BP. ■ Estereotipara la industria petrolífera y a los empresa­ rios, como siempre, diciéndole a la gente lo que que­ ría oír.

Tony Hayward

■ Pedir una moratoria para la extracción de crudo en el golfo, lo que conduciría a pérdida de empleos y ca­ tástrofe económica. ■ Autorizar la congelación de pago de dividendos de BP, lo que provocó una reacción violenta por parte de expertos y funcionarios británicos que velaban por bs intereses de los pensionistas de su país, que con­ taban con recibir los dividendos de BP. ¿Existe alguna duda de que un presidente moderno hubie­ ra virado hacia tácticas propias de una campaña política en vez de gobernar desde el despacho oval, incluso sabiendo que es allí donde el líder más poderoso del mundo podía, probablemente, tratar más eficazmente el desastre acaeci­ do y cualquier otro tema presente en el plato presidencial? La crítica fue tan dura que algunos informes de los medios valoraban más favorable al entonces consejero delegado de BP,Tony Hayward, que al mismísimo presidente de Estados Unidos. Irónicamente, Hayward parecía beneficiarse de su frecuente interacción con los periodistas y su complacen­ cia para hablar con los medios, incluso cuando sus palabras no siempre nacían de acciones decisivas. Incluso su poco afortunada salida, diciendo que «quería recuperar su vida», cuando 11 personas habían perdido la suya en la explosión del tanque, le hizo más humano a los ojos de los periodistas. Por encima de todo, la accesibilidad de Hayward a las pre­ guntas de la prensa y su exposición de manera regular, neu­ tralizaron hasta la tremenda metedura de pata. En un artículo titulado «La máquina de mensajes de la Casa Blanca marcha más rápido que nunca», SteveThomma señaló que la devoción de la burocracia de la Casa Blan­ ca por gestionar la imagen pública como en los tiempos en bsqueTheodore Roosevelt lo llamaba «el púlpito matón», ya no basta. Según aumentó la presión mediática, la ma­ quinaria de comunicación giró hacia el desastre medioam­ biental con toda la fuerza de la queera capaz, retratando al presidente Obama en pleno trabajo de gestión, de arriba a abajo,del peor desastre medioambiental de todos los tiem­ pos. Por supuesto, los elementos propios de una campaña electoral también pretendían recuperar el favor del públi­ co y el respeto global hacia el presidente Obama como un líder que se preocupaba yen el que se podía confiar. Estos elementos de campaña que dio Obama incluían: ■ Visitas más frecuentes y más visibles al golfo, con posibilidad de hacer muchas fotos del presidente

(continúa)

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Aplicación

hablando con los residentes de la zona o viendo en directo la contaminación producida. ■ Una de esas visitas fue reforzada por el esfuerzo de Obama de mostrarse más emotivo y receptivo con relación a la catástrofe, al declarar que necesitaba ir al lugar de los hechos para saber «a quién tenía que dar una patada en el culo». ■ La Casa Blanca desarrolló una nueva argumentación para la moratoria de extracción de crudo en el golfo que, en principio, pareció algo muy coherente hasta que muchos líderes de Lulslana expresaron su amar­ gura porque esta decisión únicamente empeoraría las cosas en una región en la que la pesca y el turis­ mo ya estaban bastante tocados. ■ Obama reconoció que el mayor motor económico de la zona, la extracción de petróleo, se arruinaría si tenía que parar durante seis meses y metió prisa al equipo de revisores para que actuara ágilmente y evitara que las compañías extractoras se desplazaran a otros lugares del mundo para hacer sus extraccio­ nes y no volvieran más al golfo. ■ Un primer discurso formal desde la Casa Blanca tras su primera estancia en la zona del golfo, que incluyó la visita a tres de los estados afectados. ■ Un vídeo, bien acabado por el gabinete de prensa de la Casa Blanca, de la visita de Obama al golfo, que se colgó en Internet. ■ Obama, que fue muy criticado por no haberse re­ unido, ni siquiera haber hablado por teléfono con el consejero delegado de BP, organizó una reunión

de alto nivel con los altos cargos de BP, en la Casa Blanca. ■ Las acciones diplomáticas desde la Casa Blanca hicie­ ron que el primer ministro británico David Cameron lamara para pedir que la congelación del pago de di­ videndos de BP se repensara con calma y frialdad. ■ □ presidente de BP pidió perdón a los estadouni­ denses durante su visita a la Casa Blanca y, volun­ tariamente, prometió que congelaría el pago de dividendos de BP para proveer 20 millones de dóla­ res que ¡rían a los fondos de recuperación del golfo.

B resultado: La presión mediática jugó un papel muy Importante no solo a la hora de guiar la maquinaria de comunicación de b Casa Blanca, sino también en la consecución de una res­ puesta significativa ante el desastre. La disminución de los efectos del vertido sobre el sensible ecosistema del golfo de México se convirtió en el centro d e atención. Pero los resultados más impactantes se debieron no tan­ to a los esfuerzos ímprobos de ingeniería y medio am ­ biente, sino al respeto de los medios hacia Obama. Con la recuperación de esa base, el liderazgo de los trabajos de reparación y recuperación parecieron, al fin, una tarea más manejable. Fuente:S. Thom m a (2010). «White House message m achinery Spinning faster than ever*, M cCIatchy Newspapers.

El gobierno federal estadounidense: cuna de las relaciones públicas gubernamentales «Una nación de hombres bien informados a los que se les ha enseñado a conocer y valo­ rar los derechos que Dios les ha dado, no puede ser esclavizada. Es en el mundo de la ignorancia en donde empieza la tiranía», dijo Benjamín Franklin. Hoy, el gobierno de Estados Unidos puede que sea tanto el primer recolector de información del mundo, como el primer difusor de la misma. Las agencias federales se gastan, cada año, varios cientos de millones de dólares en anuncios de servicio público, fundamentalmente para promover el reclutamiento militar, los servicios gubernamentales de salud y el Servicio de Correos de Estados Unidos.

La Casa Blanca En el eje de los esfuerzos de relaciones públicas gubernamentales se encuentra la sede de la presidencia del gobierno o del estado. Estados Unidos no es ninguna excepción, pero es la cima donde empezó todo tal como lo conocemos hoy (gracias a la extraordinaria

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K F U D h P r I IAY/P

CDC avisa de que el consumo de éxtasis se apiña en las macrofiestas os citas de un artículo apa­ recido en USA Today sirven de escaparate para mostrar la im portancia de invertir ingresos im positivos en relaciones públicas gubernamentales:

D

Primero, el párrafo inicial: «Lo que parece una noche despreocupada o una juerga en una macrofiesta se puede volver, en minutos, en una tragedia cuando la droga nocturna éxtasis está por medio, según el úl­ timo informe de los Centers for D¡sease Control and Prevention, de Estados Unidos».

humilde MMWR es una fuente de in­ formaciones que alertan a los ciuda­ danos y dan lugar a investigaciones, además de provocar reformas en te­ mas sanitarios y de bienestar de la po­ blación estadounidense. De hecho, las 18 hospitalizacio­ nes y una muerte de las que informó el MMWR —y el USA Today— duran­ te la macrofiesta de Fin de Año en Los Ángeles, en 2010, se podían ha­ ber reducido, o incluso eliminado, si los adolescentes y los jóvenes, junto a sus padres, hubieran sabido que la droga fiestera no es segura. A pesar

de todas las leyendas que afirman lo contrario, según el MMWR, la realidad tiene menos que ver con la diversión y más con los ataques, la ruptura de tejido muscular, los daños en el riñón que precisan de hemodiálisis y los fa­ llos del hígado. Conclusión: los responsables de las relaciones públicas del gobierno ju e ­ gan un papel fundamental a la hora de comunicar cada día a todos los ciu­ dadanos la información sobre riesgos, salud y seguridad proporcionada por grupos de investigación profesionales y desinteresados.

El párrafo inicial sirve de consejo de seguridad im portante para ado­ lescentes, jóvenes y padres. Segundo, párrafo 6: «El estudio aparece en el número del 6 de ju ­ nio, sobre morbilidad y mortalidad de los Centers for Disease Control and Prevention (CDC)». Este discreto párrafo reconoce una fuente de información básica sobre salud, m uy eficaz económicamente hablando. La sagrada ronda de no­ ticias semanales, conocida entre los periodistas de temas de salud como MMWR, recibe miles de visitas en los medios y genera cientos de noticias importantes sobre salud cada año. El

serie El ala oeste de la Casa Blanca hoy sabemos todavía más sobre las relaciones públicas de la Casa Blanca). En Estado Unidos, el presidente recibe más atención mediática que el Congreso y las agencias federales juntos. Se informa puntualmente de la visita del pre­ sidente a una barriada, o cuando va a conocer la construcción de casas nuevas, cuando se reúne con un jefe de estado, cuando juega al baloncesto con su gente o, incluso, cuando

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Aplicación

va a cenar con su mujer a la ciudad de Nueva York. E1 foco sobre el presidente en la cobertura del vertido de BP ejemplifica muy bien esta atención. Comparada con la pre­ sión que soportó el presidente Obama, la atención sobre los reguladores del departa­ mento de Interior y los responsables del Congreso sobre legislación de explotación de crudo pareció un juego de niños. Todos los presidentes se han aprovechado del enorme interés mediático que levantan para implementar las estrategias de relaciones públicas que les lleven a mejorar su popu­ laridad, a generar más apoyo para sus programas y a explicar las decisiones políticas más bochornosas. Y cada presidente tiene su propio estilo de comunicación, que proviene de forma natural de su experiencia y personalidad, pero que es acentuado por los redacto­ res de discursos y los formadores de portavoces. Muchos consideraban a Ronald Reagan un maestro de la comunicación. Era un exactor, por lo que resultaba tremendamente eficaz ante las cámaras y podía conseguir que sus comentarios parecieran espontáneos aunque estuviera leyendo el teleprónter. Entendió la importancia de usar el simbolismo y hacer discursos simples y con los pies en la tierra, con un atractivo personal memorable. Reagan utilizaba eficazmente frag­ mentos discursivos y eventos cuidadosamente elegidos. George H. W. Bush (padre) no era Ronald Reagan como orador público, pero trans­ mitía entusiasmo por su trabajo y mantuvo una relación amigable, pero formal, con el gabinete de prensa de la Casa Blanca. Bill Clinton, por otro lado, tenía un estilo de comu­ nicación más populista. Se sentía como en casa con las tecnologías de la información y usó eficazmente los programas de debate de la televisión. Clinton era mejor cuando hablaba cara a cara con un entrevistador, o con un representante del público, lo que explica por qué los historiadores consideran que su respuesta más eficaz fue la del caso Lewinsky y su proceso de impugnación: una entrevista extensísima que concedió al programa 60 M inutes en la que su mujer estaba a su lado. Aunque la entrevista fue a ratos espantosa, la capaci­ dad de errar y la humanidad del presidente dejaron una buena impresión. El presidente George W. Bush adoptó el enfoque de Reagan en cuanto a simbolismo y arte escénico. Un grupo de expertos en comunicación audiovisual se encargaba de que cada aparición de Bush estuviera bien coreografiada para obtener el máximo efecto visual. El concepto de arte escénico de la administración Bush se manifestó en un control rígido de la información y un acceso limitado a los medios. Bush, por ejemplo, concedió bastantes menos ruedas de prensa, entrevistas u otros actos mediáticos que Bill Clinton, o su padre, en los dos primeros años de mandato. Barack Obama también ha demostrado ser un maestro de los medios. Sus mítines en campaña electoral se comparaban frecuentemente a conciertos de rock. Sin embargo, a Obama se le ha criticado un estilo excesivo y demasiadas fiorituras retóricas por encima de la gravedad y el contenido de los temas. Otros han observado, por el contrario, que sus presentaciones, a diferencia de las del vicepresidente Joe Biden o las del senador John Kerry (Massachusetts), tienden a veces a ser un poco demasiado prolijas e intelectuales, incluso poco emotivas, como en el caso de las críticas que los medios hicieron de su res­ puesta al desastre medioambiental del vertido del golfo de México. Con todo, Obama es un orador habilidoso, con una presencia fascinante, a la manera de John F. Kennedy, Ronald Reagan y Martin Luther King. Uno de los mayores logros del presidente Obama en sus primeros meses de mandato ha sido utilizar su oratoria afectuosa y carismàtica en asuntos de política externa, mejo­ rando las relaciones con casi todos los países y organizaciones extranjeras. Los años que van de 2001 a 2009 no han sido buenos para la imagen de Estados Unidos en el mundo. Un estudio realizado en 24 países por la Pew Charitable Trusts indicaba que el 42 % de los ciudadanos franceses tenía una opinión favorable de Estados Unidos. Y esa era la

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Política y gobierno

Obama, canciller La popularidad de Obama en el extranjero ha ayudado a fortalecer la opinión pública sobre Estados Unidos en todo el mundo.

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mejor noticia; solo el 32 % de los alemanes, el 22 % de los egipcios y el 12 % de los tur­ cos tenían una visión positiva de Estados Unidos. Como resultado, el turismo cayó en picado, las inversiones extranjeras se vieron amenazadas y los aliados expresaron abier­ tamente su hostilidad ante las decisiones políticas de Estados Unidos. The Guardian, un periódico liberal inglés, predijo: «el final de la era la de la dominancia americana». Pero como reputadamente dijo Mark Twain: «Los informes de mi muerte son muy exagerados». Un solo giro, la elección de Barack Obama en febrero de 2008, presagió una nueva era de buenos sentimientos de los países extranjeros hacia Estados Unidos y sus promesas. A los acordes del eslogan de Obama «Yes, w e can», la elección representó el deseo público de llevar a cabo cambios dentro, pero también fuera. «Muchos france­ ses vieron la elección de Obama como un ramalazo de aire fresco y la reafirmación de los valores americanos», afirmó Seth Goldschlager, un profesional estadounidense de las relaciones públicas que trabaja en Francia. Los alemanes mostraron pancartas que decían «Obama, canciller» durante su visita a Alemania en plena campaña. Para muchos no estadounidenses, Obama era la nueva cara de Estados Unidos. Reco­ nocido como la personificación de un renovado optimismo sobre cooperación inter­ nacional, Obama recibió el Premio Nobel de la Paz en el otoño de 2009. De alguna manera, el premio era la anticipación de lo que Obama podía hacer para construir la cooperación y armonía global, según sus posturas esperanzadoras y su oratoria, mostra­ das durante la campaña presidencial, antes de tener el mandato o incluso antes de hacer ninguna proposición en el marco internacional. Aunque los números del presidente baja­ ron significativamente en sondeos nacionales a finales de 2010, las encuestas en el extran­ jero continuaban sugiriendo que él, y por extensión Estados Unidos como país, seguían siendo populares.

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Aplicación

Lou Capozzi, miembro de PRSA y consejero sénior de Manning, Selvage & Lee, argumentaba en un artículo aparecido en Public Relations S trategist, en 2009, que los pro­ fesionales de las relaciones públicas podían conseguir buenos sentimientos en el extran­ jero y jugar un papel muy importante en la recuperación de las conexiones entre Estados Unidos y el resto del mundo. Hablaba de un enfoque de base: dirigiendo las habilidades de comunicación con sensibilidad cultural, dando a conocer todo lo bueno que hacen las industrias y las organizaciones, y defendiendo Estados Unidos. Estos son los resultados que merecen más la pena de la práctica de las relaciones públicas.

El Congreso En Estados Unidos, la Cámara de Representantes y el Senado son los mayores trans­ misores de información. Sus miembros producen, de manera regular, una batería de comunicados de prensa, boletines, grabaciones, folletos, entrevistas grabadas en la radio, correos electrónicos, boletines electrónicos y vídeos (a menudo colgados en YouTube), todo ello pensado para informar a los votantes sobre el Congreso, además de para man­ tener a los congresistas presentes en la mente de la gente. De hecho, en los últimos nueve meses, los miembros del Congreso han gastado unos 3,5 millones de dólares en comu­ nicación electrónica; lo que ha generado no pocas críticas. Las críticas están justifica­ das en el sentido de que estos materiales son de autopromoción y tienen poco valor. El exsenador John Heinz, un republicano de Pensilvania, hizo una vez 15 millones de envíos informativos, pagados por los contribuyentes, durante el año electoral. Cada miembro del Congreso tiene también un secretario de prensa, que es una per­ sona de relaciones públicas que ejecuta, quizá, la función más duradera y básica de la profesión, gestionar las relaciones con los medios. Edward Downes, de la Universidad de Boston, afirma: «Los secretarios de prensa del Capitolio juegan un papel muy significativo a la hora de dar forma al mensaje de América y las políticas públicas consecuentes. En su papel de apoderados de individuos, los secretarios de prensa actúan como guardianes, determi­ nando qué información compartir, o retener, con los medios; por ello, tienen poder sobre la información que se va a compartir con la ciudadanía». Los historiadores de la Casa Blanca y los supervisores de los medios describen al secretario de prensa del presidente Obama, Robert Gibbs, como uno de los ejemplos más autoritarios y audaces de un profesional de las relaciones públicas, reafirmándose en su papel estratégico durante las ruedas de prensa diarias. A los secretarios de prensa del Congreso no se les suele dar este tipo de autoridad, o visibilidad, más bien son los diseminadores de información que imaginó Benjamín Franklin. En España, esta función la suelen ejercitar los jefes de prensa, aunque en el parla­ mento español, los diputados y senadores también tienen su oficina con personal asis­ tente. De todas maneras, suele ser el grupo parlamentario el que gestiona las relaciones con los medios de comunicación.

Las agencias federales Los funcionarios de relaciones públicas (public affairs officers, PAO en sus siglas en inglés) y los especialistas en información pública realizan tareas similares a las de los departa­ mentos de relaciones públicas corporativas. Contestan las preguntas de la prensa y del público, redactan comunicados de prensa, trabajan en los boletines, preparan discur­ sos para los altos cargos, revisan los folletos y planifican eventos. Los especialistas en

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i_.pL/pi-.Fr I IAV/P Las relaciones públicas gubernam entales mitigan el miedo egún se acercaba el final de la primera década de este nuevo siglo, las iniciativas de relacio­ nes públicas gubernam entales fu e­ ron cruciales para apaciguar el pánico y evitar caídas de bancos que recor­ daran los cierres bancarios durante la depresión de 1930. En esa época, el presidente Franklin D. Roosvelt lideró la salida del país de la depre­ sión devolviendo la confianza. Hacía hincapié en que «no debemos tener miedo a nada sino al miedo mismo», al Identificar el desánim o como un problem a esencial en el m an te­ nim iento del sistem a bancario. El mismo enfoque fue, esencialmente, el tema de una campaña ganadora de un premio, creada por la consultora de relaciones públicas Porter Novell i y la Federal Deposit Insurance Corpo­ ration, o FDIC, en la primera década de este siglo. Después de la caída del IndieMac Bank, en julio de 2008, y de que la FDIC se hiciera con la dirección del banco, los clientes retiraron más de 1.300 millones de dólares en 11 días.

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La FDIC temió que el pánico creciente produjera un efecto dominó en todo el país que amenazara el atormenta­ do sistema financiero. Así, el FDIC pi­ dió ayuda a Porter Novelli. El equipo respondió con una iniciativa de servi­ do público que aconsejaba a nume­ rosos públicos a través de anuncios de servicio público, portavoces y un sitio web: myfdicinsurance.gov. La consultora de relaciones públi­ cas empezó realizando una investiga­ ción exhaustiva que ayudó a definir dos categorías amplias de públicos: 1. El público ansioso. 2. Los depositantes de saldo e le­ vado. La campaña utilizó mensajes sim­ ples y coloquiales para los públicos generales, además de versiones cul­ turales apropiadas para los segmen­ tos de población hispana, asiática y afroamericana. La reconocida experta en asuntos financieros, Suze Orman, apareció en el material de la campa­ ña, y una de las personalidades más destacadas de Univisión, Julie Stav,

la explicó a la audiencia hispanoha­ blante. Solo un día después del lanza­ miento de la cam paña, el sitio web recibió 2.4 millones de visitas, lo que supuso que la cobertura m ediática llegara a las 291 millones de impac­ tos y muchos días de cobertura en los principales programas de televisión, como The Oprah Winfrey Show y Good Moming America. La tragedia y el sufrimiento de la gente seapaciguó al contener el páni­ co que podía haber terminado en un hundimiento de la banca regional, si no de la nacional. La experiencia ayu­ dó a hacer que la FDIC se consolidara como una fuerza estábil izado ra al año siguiente, cuando Wall Street cayó y los imperios de los bancos nacionales temblaron. Muchos estadounidenses de a pie se tranquilizaron al saber que sus ahorros depositados en los ban­ cos estaban garantizados con la fe y el apoyo del gobierno federal. Fuente: cPublíc Sector Campaign o f the Year», 2010; recogido de www .prw eekus.conx

relaciones públicas gubernamentales más veteranos aconsejan a los altos funcionarios sobre las estrategias de comunicación y cuál debería ser la respuesta de la agencia en una situación de crisis. En los proyectos importantes, los departamentos colaboran con empresas de relaciones públicas para diseñar e implementar campañas creativas, basadas en la investigación, que logren obtener los objetivos primarios de la agencia o el depar­ tamento. En el recuadro superior se muestran los detalles de una de esas campañas, que ayudó a calmar la corriente de pánico que se desató en los bancos regionales y locales durante la reciente crisis financiera. Una de las operaciones de relaciones gubernamentales de mayor envergadura del gobierno federal estadounidense es la que dirige el departamento de Defensa, que super­ visa las fuerzas armadas. Sus operaciones van desde lo más mundano a lo más exótico. Una de las iniciativas de relaciones públicas más duraderas ha sido la preparación y distribución de comunicados «para la ciudad natal» (hometown) que ha estado realizando

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el ejército. El Fleet Hometown News Center, creado durante la Segunda Guerra Mun­ dial, manda aproximadamente un millón de comunicados de prensa anualmente sobre promociones y transferencias de personal de la Armada, el Cuerpo de Marines y la Guar­ dia Costera, a los medios de comunicación de sus ciudades de origen. Una tarea particularmente exótica del personal militar encargado de las relacio­ nes públicas es proporcionar informes breves y escoltar a los periodistas que cubren las operaciones militares en campos de batalla. Cuando el ejército instauró su política de «incrustar» periodistas en las unidades militares durante la invasión y ocupación de Irak, en 2003, asignó a numerosos oficiales de relaciones públicas el trabajo de escolta. Esta política de «incrustar» periodistas continúa en las fuerzas armadas estadounidenses des­ plegadas en Afganistán. Los periodistas se quejan, a veces, de que su libertad está restrin­ gida. Así, ha habido muchas críticas a la reciente decisión del ejército de prohibir a los periodistas incrustados que tomen fotografías de los soldados muertos en Afganistán. Sin embargo, un estudio reveló que los medios de comunicación estadounidenses usan sin reserva los reportajes de los periodistas incrustados, especialmente los que pro­ ceden de su propia organización o red social. Se valora mucho el grado de detalle y la visión que proporciona el hecho de estar alojado en las tropas. Los funcionaros de relaciones públicas destacados en áreas de combate también señalaron que la guerra moderna, sin líneas de batalla claramente definidas ni distinción de uniformes, impone nuevas restricciones: 1. Las vidas de los soldados están en juego, por lo que la información se debe mane­ jar cuidadosamente. 2. La vida de los periodistas está en juego; aventurarse solo para hacer un reportaje independiente pone en peligro al periodista, ya que puede ocurrir un ataque aéreo improvisado o explotar algún artefacto. Los oficiales encargados de las relaciones públicas del ejército se enfrentan a una pregunta clásica: ¿Qué constituye información pública frente a propaganda? Y para hacer que esa pregunta sea aún más problemática, ¿cómo consigue una unidad militar, que está imponiendo su voluntad en una región, reprimirse para imponer también sus deseos sobre el contenido de los medios de comunicación del territorio ocupado? Según un artí­ culo de Los Angeles Times, el Pentágono, el nombre común con el que se conoce al depar­ tamento de Defensa, y que procede de la forma de su sede, contrató al Lincoln Goup, una consultora con sede en la ciudad de Washington, para colocar más de mil noticias «buenas» en varios periódicos árabes de Irak. El contrato especificaba que Lincoln infor­ maría a los iraquíes de los logros estadounidenses y de los progresos que se hacían para ganarse el apoyo del público. Uno de los temas era cómo conseguían sus metas. Lincoln pagó entre 40 y 2.000 dólares a redactores de periódicos como Azzaman y al Sabah para que publicaran artículos supuestamente escritos por periodistas locales. Sin embargo, la realidad era que muchas de las noticias estaban elaboradas por personal de Lincoln, por soldados del «Campamento Victoria» y oficiales de relaciones públicas del ejército. Según los periodistas del New York Times, Jeff Gerth y Scott Shane, la fuente infor­ mativa y de los artículos de opinión estaba oculta. El teniente coronel Steven A. Boylan defendió la práctica argumentando que el método «pagar para jugar» era necesario, ya que los periódicos iraquíes «no suelen tener acceso a ese tipo de noticias». Michael Rubin, antiguo miembro de la Coalition Provisional Authority (Autoridad Provisio­ nal de la Coalición), enfatizó la necesidad de «un campo de juego igualado», señalando que ya que los insurgentes usaban mensajes engañosos, las tácticas de Lincoln estaban justificadas. Sin embargo, el general Peter Pace afirmó que pensaba que dicha prác­ tica «era perjudicial para la implantación adecuada de un sistema democrático» y el

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En el trabajo UN VIU n / A in

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M U L T IC U L T U R A L

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Las salas de prensa virtuales de los ministerios españoles n estudio elaborado por el profesor Jordl Xifra y publi­ cado en El Profesional de la Información, muestra cómo los minis­ terios españoles tienen gabinetes de prensa que generan la m ayoría de la Información para ser publicada o transmitida a través de los medios de comunicación. Las principales conclu­ siones son:

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■ Las salas de prensa en línea constituyen un mecanismo con­ solidado de las relaciones de los ministerios con la prensa, esen­ cialmente por lo que respecta a su función de archivo y docu­ mentación. ■ No obstante, no hay una uni­ formidad en el sistema de do­ cumentación de los contenidos que pueden ser de utilidad para los periodistas, lo cual es fruto de una falta de criterios genera­ les del gobierno español en sus relaciones con los medios. ■ Esta falta de criterio unificador hace que nos encontremos con ministerios que gestionan eficaz­ mente sus archivos documenta­ les destinados a la prensa, como el Ministerio de Ju sticia, que

tiene incluso canal en YouTu­ be (como algún otro ministerio, como el de Defensa), y otros, los menos, que están muy lejos de bs mínimos requeridos para esa eficacia, como ocurre con el mi­ nisterio de la Presidencia. ■ Esto confirma que, al no existir ta competencia de mercado que caracteriza al sector empresa­ rial, los gabinetes de prensa de las administraciones públicas españolas adolecen de debili­ dades estructurales en su po­ lítica de comunicación, que se reflejan, entre otros, en sus sa­ las de prensa virtuales. ■ Los periodistas que no encuen­ tran utilidad en las salas de pren­ sa virtuales de las instituciones públicas son principalmente los periodistas del medio televisivo. En efecto, solo los periodistas de la televisión opinan, en una mayor proporción que el res­ to, que las salas de prensa son poco o nada útiles. Esto se debe a la ausencia de documentación audiovisual útil. En este pun­ to, los sitios web de los minis­ terios siguen confirmando esta

conclusión: dispone de este tipo de archivos menos de la mitad. □ estudio también subraya un he­ cho que suele pasar inadvertido en este tipo de investigación: la relevan­ cia del sistema de archivo y documen­ tación como elemento de reputación corporativa o institucional. Si la repu­ tación corporativa es la representación que se hace un público de las acciones pasadas y de los resultados de una or­ ganización, es evidente que entre es­ tas acciones debe contarse la manera de gestionar la comunicación con estos públicos. En el caso de las relaciones con la prensa, la reputación de las ad­ ministraciones públicas que tienen los periodistas se configura también a tra­ vés de la gestión documental que ha­ cen de aquellos datos e informaciones que les interesan. En este punto, la con­ clusión del trabajo de Xifra sigue sien­ do la diversidad de resultados y la poca uniformidad a la hora de gestionar do­ cumentalmente los arch ivos de interés informativo para los periodistas. Mien­ tras unos ministerios realmente se re­ lacionan con los representantes de la prensa de manera eficaz, a otros les queda todavía bastante trabajo que ha­ cer. La reputación será, pues, diversa.

entonces presidente, George W. Bush, estaba «muy disgustado» con el descubrimiento, según se informó. Un análisis del Pentágono concluyó que el programa era básicamente «apropiado», aunque recomendaba añadir unas directrices para atribuir la autoría de las informaciones. El contrato con Lincoln se mantuvo, con algunas modificaciones. En sep­ tiembre de 2008, Lincoln fue una de las cuatro empresas con las que se firmó un contrato de 300 millones de dólares para desarrollar las «operaciones informativas» en Irak. En general, los periodistas han denunciado la práctica de «pagar por jugar». «Es indefendible», declaró Patrick Butler, vicepresidente del International Center of Jour­ nalists, en Washington. De igual modo, la PRSA ha condenado dicha práctica. Pamela Keaton, directora de relaciones institucionales del Institute for Peace, financiado por el

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Congreso, se preocupa por los efectos a largo plazo de lo que denomina una campaña de propaganda: «Va a llegar un momento en el que los medios informativos no se van a fiar de nadie y la gente no va a confiar en lo que se diga en los periódicos». El Pentágono también se compromete en campañas de reclutamiento. Una de las tácticas usadas para impulsar los objetivos de reclutamiento fue pagar 36.000 dólares a la compañía United Airlines para que emitiera un vídeo de 13 minutos llamado «El Ejér­ cito de Hoy» como parte del paquete de entretenimiento en vuelo. La campaña, que des­ cribía tareas militares apasionantes, como las de profesor de idiomas en la Fuerza Aérea o especialista en cuidado de animales con base en Hawái, estaba pensada para atraer a los padres o a cualquier modelo de adulto para los chicos, y que recomendaran la carrera militar a sus hijos o familiares. Otra de las grandes operaciones del Pentágono es ayudar a Hollywood en la pro­ ducción de películas. Más de 20 especialistas en información pública tienen relación con la industria del cine y la televisión. Revisan los guiones y las propuestas, aconsejan a los productores sobre los procedimientos militares y deciden cuánta ayuda debe recibir, si es que debe recibir alguna, una película o una serie que retrate al ejército. Las películas que muestran al ejército desde una perspectiva positiva, como T ransformen: La Venganza de los Caídos (2009), Iron Man (2008), P earl Harbour (2001) o Salvar a l soldado Ryan (1998), suelen recibir más ayuda del ejército que aquellas que mandan un mensaje menos favo­ recedor o más ambiguo, como Stop Loss (2008), Redacted (2007), Jarhead (2005) o Broken Arrow: Alarma N uclear (1996). Otras agencias federales también hacen campañas para informar a los ciudadanos. Eii muchos casos, la agencia selecciona una consultora de relaciones públicas mediante un concurso. Ogilvy Public Relations Worldwide ganó seis contratos con el gobierno en octubre de 2009. Entre sus clientes se encontraban los Centers for Disease Control, el departamento de Salud y Servicios Sociales y el departamento de Asuntos de los Vete­ ranos estadounidenses. El Reardon Group, una consultora de relaciones públicas con sede en la ciudad de Washington, firmó un contrato de 1,5 millones de dólares con el Pentágono para asesorar sobre «la perspectiva, el estilo y el tono» de los periodistas que cubrían los asuntos militares. El contrato se rescindió en agosto de 2009 a causa de la presión ejercida por grupos activistas, como el First Amendant Center, que ponían en cuestión «la línea de separación entre la revisión gubernamental de la prensa y la cen­ sura». Los políticos suelen amortizar sus contactos para obtener ayuda de los grupos de presión o las consultoras de relaciones públicas. En el recuadro de la página 532 se revisa otra campaña de información que recibió mucha atención y grandes críticas, la de la promoción y defensa absoluta del programa No Child Left Bebind, presentado y defendido, en primer lugar, por el presidente George W Bush. Las campañas de información son bastante habituales en la mayoría de las agen­ das federales estadounidenses y ministerios de cualquier país desarrollado. A veces, sin embargo, el personal encargado de relaciones públicas e institucionales se encuentra en la primera línea de una situación de crisis, o de una polémica, que conlleva la gestión de dentos de llamadas de la prensa en un solo día. El departamento de Seguridad Nacional (Department of Homeland Security, DHS en sus siglas en inglés), que inició sus activi­ dades el 26 de enero de 2003, se formó con la unión de 22 agencias. Como era de espe­ rar a la vista de una reorganización tan importante, el DHS experimentó una serie de dificultades producidas por el crecimiento. Uno de los problemas fue la cohesión: llevó un tiempo conseguir que las distintas plantillas de relaciones públicas e instituciona­ les de tantas agencias diferentes aprendieran a trabajar como un único equipo. Tam­ bién hubo problemas con la formulación de los mensajes. Dennis Murphy, director de

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relaciones institucionales de seguridad fronteriza y transporte, declaró a PRWleek: «Q ue­ remos que las palabras salgan rápidamente, pero los chicos de operaciones quieren ase­ gurarse de que no decimos demasiado». Otro ejemplo de ruptura de la comunicación entre las agencias gubernamentales y el público fue la difusión de información sobre el programa Cash fo r Clunkers. El programa, que era una especie de plan RENOVE que empezó a funcionar el 27 de julio de 2009 y acabó abruptamente el 24 de agosto, sub­ vencionaba ayudas en metálico a los consumidores que cambiaran sus coches usados por nuevos, más eficientes energéticamente. Desde el principio, la falta de información clara sobre la duración del programa, qué coches podrían acogerse a él y la manera en la que los concesionarios iban a recibir los reembolsos, creó mucha confusión. Aun así, los aná­ lisis económicos posteriores mostraron un crecimiento significativo de la economía a causa de la venta de coches nuevos en un sector asediado financieramente. Igual suce­ dió en mercados extranjeros, donde los alemanes y españoles aumentaron las ventas de coches nuevos con un programa similar. Los viajes globales, la migración y los medios de comunicación han acercado los puntos cardinales del mundo convirtiéndolos en vecinos y colaboradores en las iniciati­ vas de comunicación. La comunicación global integrada en asuntos de salud rivaliza, pro­ bablemente, con el mejor trabajo realizado por las corporaciones multinacionales cuando se trata de enfrentarse a retos como contener una epidemia vírica. La cooperación entre México y Estados Unidos sirve de ejemplo. El departamento de Salud anunció el brote del virus H1N1, también conocido anteriormente como fiebre porcina, en México, el 18 de marzo de 2009. A finales de abril, la noticia de las 80 muertes y de los casi 3.600 casos de infectados se había expandido por toda América. La gripe porcina se declaró de emergencia pública y la Organización Mundial de la Salud (OMS) anunció un nivel 5 de alerta por pandemia, el segundo grado más alto de alerta. En Estados Unidos, los Cen­ ters for Disease Control (CD Q de Atlanta hicieron de centro de información sobre la evolución de la enfermedad. Aunque la respuesta de Estados Unidos en general, y de los CDC en particular, ha sido ampliamente alabada por los funcionarios de salud, los políticos y los periodistas, no ocurrió lo mismo con las autoridades sanitarias y funcionarios encargados de comunica­ ción de México. Su rápida respuesta y los sacrificios que hicieron los mexicanos parece que impidieron una pandemia internacional. Pero la respuesta repentina no fue real­ mente, tan repentina. Se requirieron años, incluso décadas, de planificación de la ges­ tión de una crisis. A mediados de 1980, México estableció una red de 11.000 unidades de supervisión de enfermedades. México fue uno de los primeros países en implementar el programa, diseñado por los CDC. El CDC Europeo empleó con éxito una plantilla similar, con sede en Estocolmo, a pesar del reto que suponía promover la comunicación de crisis y riesgo en un grupo de países independientes. La comunicación eficaz consiguió que los residentes cumplieran las órdenes. Las calles de la ciudad de México, normalmente atestadas de tráfico, se quedaron medio vacías. Los mensajes se difundieron a través de diversos canales. La comunicación pública hacía hincapié, por ejemplo, en que cualquiera que presentara síntomas acudiera al médico inmediatamente para recibir tratamiento. Más importante aún, los funciona­ rios de salud y las agencias gubernamentales, en su mayoría, siguieron las reglas de las relaciones públicas eficaces. Enviaron mensajes que se basaban en hechos reales y que eran coherentes y reiterativos. Aun así, el pánico no cesó. En gran medida, cerrar las fronteras del país consiguió, probablemente, evitar una pandemia. Sin embargo, causó estragos en la industria turística mexicana y, con toda probabilidad, costó al país hasta un 0,5 % de su PIB anual.

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P E R 5 P E C T IV A 5 h r w p h r r 11 a w ^i Promoción de la ley No Child Left Behind •

Tiene derecho el gobierno a promocionar su programa uti­ lizando el dinero de los contri­ buyentes cuando el asunto tratado es partidista? ¿Las agencias guberna­ mentales deberían reconocer su rol en las campañas de relaciones públi­ cas? La promoción de la ley No Child Left Behind (NCLB), durante el man­ dato de la administración Bush, plan­ teó cuestiones éticas que los políticos y las consultoras de relaciones públi­ cas que trabajan para ellos deberán tratar en los próximos años. La ley, aprobada por el presidente Bush en 2001, establece que todos los colegios deben proporcionar oportu­ nidades educativas apropiadas para todos sus estudiantes. Desde el prin­ cipio, la administración Bush utilizó estrategias de relaciones púbicas para conseguir el apoyo a la ley entre co­ munidades y familias. El departamen­ to de Educación pagó a la consultora de relaciones públicas Ketchum un millón de dólares para producir y dis­ tribuir videocomunicados de prensa que promocionaran los programas y evaluaran la cobertura mediática. Sin embargo, los periodistas des­ cubrieron que parte del co n tra­ to con Ketchum incluía el pago de 240.000 dólares al comentarista con­ servador Armstrong Williams para que

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Una ocasión para salir en la foto Otro elemento clave en cualquier presidencia es la oportunidad de preparar cuidadosamente una fotografía. Aquí, el presidente Bush aparece con motivo de la ley «Ningún niño debe quedar atrás», con la señalización a sus espaldas.

promocionara la ley en sus apariciones en radio y televisión. El representante de California, George Miller, estaba en­ tre los que cuestionaron loque parecía ser una promoción ilegal de las iniciati­ vas de la administración para obtener ventaja política. También suscitó polémica el uso de videocomunicados de prensa que, como vimos en el Capítulo 15, suelen ser usados por las cadenas de televi­ sión sin que se les atribuya el origen.

una práctica común en Estados Uni­ dos. La legislación federal prohíbe expresam ente al gobierno que use fondos públicos para promocionar o apoyar activam ente un asunto par­ tidista. La Governm ent Accounting Office estimó que Ketchum no había desvelado abiertamente el rol del go­ bierno en la producción del videoco­ municado emitido en la NCLB, y que, por tanto, el videocomunicado era propaganda encubierta.

1 Gobiernos regionales, autonómicos o de estados federados Al igual que el gobierno central, cada uno de los 50 estados de Estados Unidos o cada una de las 17 comunidades autónomas españolas, transmite información sobre sus pro­ gramas a varios grupos de públicos, potenciales electores. Las comunidades autónomas

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compiten también para desarrollar campañas que animen el turismo, atraigan a nuevos residentes y favorezcan el interés de la comunidad autónoma. A los responsables de las relaciones públicas de los gobiernos autonómicos se les suele encomendar tareas como impulsar el desarrollo empresarial y económico. A menudo, el trabajo se subcontrata a consultoras privadas de relaciones públicas. Lo mismo ocurre en los estados federados de Estados Unidos. Delaware, un pequeño estado con menos de 800.000 habitantes, firmó un contrato de 600.000 dólares con una consultora de relaciones públicas para que desa­ rrollara una campaña que atrajera a inversores. La consultora usó el eslogan «Es bueno ser el primero», en referencia a que Delaware fue el primer estado colonial que rati­ ficó la Constitución de Estados Unidos. La consultora admitió que la tarea era difícil. Pero el eslogan parece que fue un éxito, ya que permitió desarrollar una serie de accio­ nes relacionadas con él para promocionar el turismo. Por ejemplo, jugando con la pala­ bra «primero» el estado hizo una promoción, en 2009, que ofrecía la primera noche de alojamiento gratis a todos los visitantes que pasaran, al menos, dos noches en cualquiera de los hoteles participantes. El tratamiento informativo de temas relacionados con la calidad de vida ha aflorado como un punto de gran competencia que apela a los recursos de los profesionales de las relaciones públicas de muchas divisiones o ramas de los gobiernos regionales. Carolina del Norte, por ejemplo, tuvo un descenso del crimen entre 2007 a 2008. Los funciona­ rios de relaciones públicas de la Oficina Estatal de Investigación, el Fiscal General y el departamento de Justicia, informaron a los medios de la caída. Un punto, en concreto, que levantó mucho orgullo, fue la declaración de la ciudad de Carey como la cuarta ciu­ dad más segura de Estados Unidos, según el índice «C ity Crime Rankings 2008-2009: G im e in Metropolitan America». Cada estado estadounidense cuenta con servicios de información pública. En Cali­ fornia, el estado más poblado, hay unas 175 personas trabajando en información pública, distribuidas en unas 70 agencias estatales. Diariamente, estos empleados proporcionan información al público y a la prensa sobre políticas, programas y actividades, de las diver­ sas facetas del gobierno estatal. Los gobiernos autonómicos también desarrollan una serie de campañas de informa­ ción y educación, a menudo con la ayuda de consultoras de relaciones públicas seleccio­ nadas mediante un proceso de concurso. En el proceso habitual de concurso, el gobierno de la comunidad autónoma convoca un concurso oficial de propuestas y ofrece un con­ trato a la mejor propuesta de las distintas consultoras participantes. Una de las áreas principales en las que se hace campañas es la de salud y seguridad. En los últimos años, en Estados Unidos, la mayoría de estados se han gastado una can­ tidad de dinero considerable intentando convencer a la gente de que no debe fumar. Los fondos, provenientes de los acuerdos con las tabaqueras y los impuestos estatales sobre el tabaco, han proporcionado un dinero caído del cielo. California recauda, anual­ mente, unos 120 millones de dólares en impuestos sobre el tabaco, y casi un 10 % de esta cantidad se dedica a publicidad antitabaco y relaciones públicas. Sin embargo, y de forma un tanto irónica, la verdad es que según desciende el consumo de tabaco también lo hace la cantidad recaudada de impuestos y, por tanto, hay menos dinero disponible para llevar a cabo dichas campañas. Para los comunicadores especializados en temas de salud este sería el menos malo de los problemas: no más «clientes» para los programas antitabaco. La comunicación sanitaria es una de las protagonistas de las relaciones públicas de los gobiernos estatales estadounidenses. Sin ir más lejos, el departamento de Servicios Sanitarios de California lleva a cabo campañas sobre una diversidad de asuntos como la vacunación de niños, las revisiones de cáncer de mama y la prevención de embarazos

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en adolescentes. La California Highway Patrol (CHP) también desarrolla campañas de seguridad. Una de las últimas fue una iniciativa para aumentar el uso del cinturón de seguridad y disminuir los accidentes relacionados con el consumo de alcohol entre la población afroamericana, pues las estadísticas indicaban que este grupo era el que menos usaba el cinturón y en el que más muertes se producían en accidentes relacionados al alcohol, en comparación con otros grupos demográficos. Los estados también promueven el turismo mediante campañas de publicidad y rela­ ciones públicas. En España, las campañas de comunicación turística de las comunida­ des autónomas son bien conocidas por la población. Dada la riqueza turística del país, las comunidades autónomas compiten para atraer más turismo nacional. Algunas, como Cata­ luña y Andalucía, ejecutan campañas internacionales para atraer al turismo extranjero. En Estados Unidos, el turismo y los congresos son la segunda industria más impor­ tante de Wisconsin, por lo que su departamento de Turismo se concentra en vender la marca Wisconsin como destino para los amantes del queso (se producen 350 tipos distin­ tos de queso) y los bebedores de cerveza («La capital de la cerveza de Estados Unidos»). El departamento de Comercio y Oportunidades Económicas de Illinois firmó hace poco un contrato de 6,5 millones de dólares con Edelman Worldwide para desarrollar una campaña de relaciones públicas turísticas. El turismo también es un negocio importante en Texas. La industria turística del Lone Star State emplea a unas 500.000 personas y genera anualmente unos 57.000 millones de dólares en ganancias. En 2009, el estado gastó casi 2 millones de dólares en relaciones públicas y publicidad en una única acción para atraer viajeros europeos.

1 Gobiernos locales Las ciudades emplean a especialistas en información para transmitir informaciones de los numerosos entes municipales, como el aeropuerto, transportes, parques y jardines, ocio, atención de visitantes y congresos, policía y bomberos, o la misma oficina del alcalde. El flujo de información se produce de diversas maneras, pero los objetivos siempre son informar a los ciudadanos sobre los servicios municipales y ayudarles a que saquen el máximo partido de ellos. El ayuntamiento organiza reuniones de vecinos; la comisión del aeropuerto organiza una exposición que muestra las necesidades de crecimiento del mismo; la concejalía de juventud promueve cursos de natación en verano; y la concejalía de cultura patrocina un festival multicultural. Las ciudades también se promueven a sí mismas para atraer nuevos negocios. PRIVeek informaba de que «la competencia entre ciudades y regiones más extensas para atraer negocios es más intensa que nunca, según afirman los expertos, con un número estimado de 12.000 organizaciones de desarrollo económico que luchan por los casi 500 movi­ mientos/expansiones corporativas al año, que conllevan 250, o más, empleos cada uno». Muchas ciudades gastan millones de dólares para atraer negocios nuevos mediante una variedad de herramientas de comunicación, que incluyen folletos muy elaborados, publi­ cación de noticias «favorables» de éxito en la prensa nacional, correo ordinario, telemar­ keting, ferias comerciales, eventos especiales y reuniones con ejecutivos empresariales. Los detractores dudan de si las campañas caras —combinadas con cesiones de terre­ nos, incentivos fiscales y donación de infraestructuras por parte del gobierno local— se llegan a pagar alguna vez mediante el hipotético crecimiento económico. Los profesio­ nales de las relaciones públicas sabrán cómo actuar mejor ante estas críticas si entienden el ciclo de vida de un asunto potencialmente conflictivo y el papel de las relaciones públi­ cas y la gestión estratégica de conflictos, tal como se analizaron en el Capítulo 10.

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l departamento de Educación de Estados Unidos no ha bri­ llado en los últimos años por una actuación comunicativa dem a­ siado ejem plar. Sin em bargo, los jueces de PRWeek reconocieron la combinación de tácticas de comuni­ cación correctas, junto a unos objeti­ vos loables, en la campaña que llevó a cabo para aumentar el acceso a la universidad de la población minorita­ ria de Estados Unidos. El programa, de tres años de dura­ ción y utilizado como prueba en tres mercados — Filadelfia, Pensilvania; Charlotte, Carolina del Norte; y Long Beach, California— se concibió para incrementar el número de estudian­ tes afroamericanos e hispanos aco­ gidos al programa Free Application for Federal Student Aid (FAFSA). La investigación hecha en los tres esta­ dos animó a Crosby Marketing a dise­ ñar mensajes personalizados para los públicos objetivo, basándose en los códigos postales y las calificaciones finales. La adopción generalizada de los Sistemas de Información Global (GIS, en sus siglas en inglés) ha per­ mitido un despliegue de campañas de salud y asuntos sociales que han desarrollado iniciativas altamente es­ pecíficas para llegara resultados dis­ tintos en cuestiones de salud, o para.

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como en este caso, aumentar la parti­ cipación en el sueño americano a tra­ vés de la educación universitaria. Los grupos de discusión organizados en esta campaña llegaron a la conclusión de que ambos grupos étnicos hacían más caso de los consejos de iguales y tutores que de los de los padres, en relación con la universidad y el pro­ grama FAFSA. Aunque las tácticas se diseñaron en función de cada mercado, todas ellas tenían como base la influen­ cia de los grupos que ya accedían a la universidad, además de otros pú­ blicos estratégicos, como educado­ res locales y de la comunidad, para apoyar la divulgación del programa FAFSA. Estas influencias permitieron un doble flujo de aproximación para aum entar el valor d e persuasión de la campaña sobre los estudiantes in­ decisos. El equipo también desarrolló acciones de relaciones con los medios además de anuncios de servicio públi­ co, en cada uno de los mercados. Uno de los puntos más importantes fue el reclutamiento y formación de volun­ tarios que ayudaran de manera perso­ nalizada a los estudiantes a conocer el programa y rellenar la instancia. Este es un caso clásico del uso de los medios d e com unicación para «condicionar el mercado», de manera

muy similar a lo que se haría en el caso de la comunicación integrada de marketing para vender un pro­ ducto de consumo, que finaliza con un «cierre» personalizado hecho por los voluntarios de la comunidad. Los impactos en los medios se acercaron a los 3,5 millones, consiguiendo au­ mentar el conocimiento del progra­ ma y la predisposición para, al menos, considerar la entrada en la universi­ dad contando con la ayuda de recur­ sos financieros. Los resultados fueron sobresalien­ tes, ya que el número de peticiones sobrepasó al de años anteriores tan­ to en Charlotte como en Filadelfia. La iniciativa llevada a cabo con la comu­ nidad hispana en Long Beach superó en un 24 % a la del año anterior. Para aumentar la implantación del programa piloto, Crosby publicó un informe de evaluación de 66 páginas, y un conjunto de técnicas para esta­ blecer los programas de captación de FAFSA en otros mercados, incluyen­ do consejos y plantillas para los coor­ dinadores de acceso a la universidad y otros miembros del sistema educa­ tivo.

Fuente: «Multicultural Marketing Campaign o f the Year», 2010; recogido de www.PRW eekus.com.

Las ciudades se suelen promocionar para aumentar el turismo. Un ejemplo es la campaña desarrollada por el Buró de Visitantes y Congresos de la ciudad de Panamá (Florida) para situar la ciudad como destino principal entre universitarios durante la semana de vacaciones intertrimestral. Según PRWeek, el buró gastó unos 300.000 dóla­ res promocionando la ciudad con pósteres, folletos, anuncios y eventos especiales que pretendían hacer saber a los estudiantes que eran bienvenidos. Las ciudades también promocionan el turismo mediante atracciones culturales y even­ tos especiales. Las iniciativas van desde las tácticas más tradicionales, como los comunicados

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de prensa, a acciones más actuales, como la creación de sitios web interactivos. Por ejem­ plo, la ciudad de Litde Rock, en 2009, fue muy activa al promover la exposición «El mundo de los faraones: tesoros descubiertos del Antiguo Egipto», en el Arkansas Arts Center, y publican comunicados de prensa y proporcionar todo tipo de información. Otro ejem­ plo: la ciudad de Boston tiene un centro de redes sociales con enlaces a Facebook, Twitter, YouTube y Linkedln (www.cityofboston.gov/news/sodalmedia.asp). Es muy habitual que las ciudades compitan por los fondos del gobierno central para llevar a cabo campañas de información y comunicación. La entrada de dinero estatal o autonómico permite a las oficinas o departamentos locales de información pública com­ prometerse en programas de comunicación más sistemáticos y basados en campañas, de lo que podrían hacer si solo contaran con los fondos locales. Esta situación genera una competencia sana entre varias ciudades a la hora de promocionar sus servicios públicos (véase el recuadro de la página 535 en el que se expone un ejemplo de una campaña muy sofisticada para aumentar el número de peticiones de crédito de estudiantes afroameri­ canos e hispanos para ingresar en la Universidad en Charlotte, Carolina del Norte; Long Beach, California; yFiladelfia, Pensilvania).

1 Información pública Ya desde el momento en que los egipcios crearon el primer estado unificado, hace más de 5.000 años, los gobiernos se han dedicado a lo que hoy se conoce como infor­ mación pública. No es una exageración afirmar que la historia de la humanidad tiene su raíz, en gran medida, en la historia de las relaciones públicas. Siempre ha existido la necesidad de una comunicación gubernamental, aunque solo fuera para informar a los ciudadanos de los servicios disponibles y de cómo utilizarlos. En una democracia, la información pública es crucial para que los ciudadanos juzguen, inteligentemente, las políticas y actividades de los representantes electos. Los gobiernos proporcionan información con la esperanza de que los ciudadanos la entiendan y pue­ dan participar activamente en el desarrollo de políticas gubernamentales. Las relaciones públicas juegan un papel importante, aunque no incontrolado, para ayudar a los ciuda­ danos a tomar decisiones con más información, cuando votan, cuando están en la tienda de alimentación, cuando se ponen tras el volante de un coche; es decir, básicamente en todos los momentos de su vida. La gente, especialmente los periodistas, suele criticar las actividades de información pública del gobierno, argumentando que solo son un montón de comunicados de prensa inútiles que promocionan a algún miembro concreto del gobierno, o que justifican polí­ ticas cuestionables. Estas críticas, junto a las noticias maliciosas sobre el coste de mante­ nimiento de los expertos en «relaciones públicas» del gobierno, escuecen a los dedicados empleados de información pública de las distintas administraciones públicas que trabajan duro para mantener al público informado diariamente con anuncios e informaciones. De hecho, uno de los orígenes más importantes de la hostilidad mostrada por los medios parece provenir del hecho de que los periodistas dependen, en gran medida, de este flujo de información. Un estudio reveló que casi el 90 % de los comunicados de prensa del gobierno central acababan publicados en periódicos diarios y semanales. De hecho, según los académicos especializados en medios, Peter Sandman, David Rubin y David Sachsman, «si un periódico dejara de depender de la entrada de comunicados de prensa, pero quisiera seguir cubriendo las informaciones que cubre habitualmente, nece­ sitaría, al menos, duplicar o triplicar el número de periodistas» idéase el recuadro de la página 529 referido a las salas de prensa virtuales de los ministerios españoles).

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Los esfuerzos realizados en información pública se pueden justificar en términos económicos. La oficina de relaciones institucionales del departamento de Agricultura de Estados Unidos, por ejemplo, recibe miles de preguntas al año. Dos tercios de esas pre­ guntas se pueden contestar mediante una hoja informativa sencilla, un folleto o un enlace a su sitio web, lo que resuelve problemas a los productores de alimentos, ya sean grandes 0 pequeños, que se protegen bajo el paraguas de la información pública. Las relaciones públicas preventivas también ahorran dinero. Los contribuyentes de California gastan anualmente unos 7.000 millones de dólares para paliar los costes aso­ ciados a los embarazos en adolescentes. En consecuencia, 5,7 millones de dólares gas­ tados en una campaña exitosa sobre educación sexual pueden ahorrar, potencialmente, mucho dinero al estado, además del coste humano que supone la desesperación personal y la pérdida de la juventud de las madres jóvenes. Un periodista de la Associated Press reconocía en un artículo que la información gubernamental tiene valor: «Aunque parte del dinero y del trabajo se gaste en la propia promoción, la gran mayoría, sin duda, se compromete en una función indispensable de cualquier gobierno democrá­ tico: informar a la gente. ¿De qué le serviría a la Comisión de Consumo de Seguridad en los Productos retirar una estufa de keroseno defectuosa si no se gastara dinero en avisar al público de ello? Una ciudadanía informada necesita que el gobierno distribuya infor­ mación sobre datos económicos, anuncie las leyes antimonopolio, informe sobre la salud del presidente, hable sobre la previsión de la próxima cosecha».

1 Relaciones intitucionales y relaciones gubernamentales En España, la Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI) define las relaciones institucionales como «la actividad profesional consistente en defen­ der los intereses legítimos de colectivos o empresas ante las Administraciones Públi­ cas y de trasladar de forma transparente información y conocimiento relevante sobre un sector, actividad o colectivo a las Administraciones Públicas e institucionales (www. relacionesinstitucionales.es). Esta definición es más propia de las relaciones gubernamen­ tales que de las institucionales, pues no cita al poder legislativo. En cambio, las relaciones institucionales engloban tanto las relaciones con el poder ejecutivo (gobierno) como con el legislativo (cámaras legislativas). Por esto, las relaciones institucionales son una parte de las relaciones públicas que gestionan un proceso estratégico de comunicación promo­ vido por una persona jurídica (empresa, ente público, nación o el propio gobierno central en representación de un estado) —como organización o como interés por ella represen­ tado— para gestionar las relaciones de influencia mutua con los poderes públicos. Las relaciones institucionales, a menudo consideradas sinónimo de las relaciones públicas, constituyen una función directiva que analiza e interpreta el entorno político de una organización y gestiona una respuesta apropiada y eficaz a este entorno. El área de relaciones institucionales de una organización se encarga básicamente de las relacio­ nes con los poderes públicos, aunque también puede responsabilizarse de otras activida­ des vinculadas con la percepción de la organización en la arena pública y política, como la gestión de conflictos potenciales (véase el Capítulo 10) y, en menor medida, dada su dimensión más instrumental que estratégica, las relaciones con la comunidad o las acti­ vidades filantrópicas. Por ello, los dos pilares sobre los que se basan las relaciones ins­ titucionales son la gestión de conflictos potenciales y los grupos de presión, entendidas como relaciones con todos los poderes públicos: gobierno y legislativo.

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Últimamente, en los países anglosajones, se ha producido un notable desarrollo de los departamentos de relaciones institucionales en las grandes compañías. Lo que antes se conocía como governm ent relations, hoy se conoce como public affairs (relaciones insti­ tucionales), pues abarca bastante más que las relaciones con los poderes públicos. Según la Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEQ, en España, el 84 % de las 500 mayores empresas españolas practicaba, en 2008, las relaciones institucionales desde un departamento interno. Asimismo, el 78,5 % de las consultoras externas de comunicación y relaciones públicas afincadas en España ejer­ cía relaciones institucionales. Según estos datos, las relaciones institucionales ocupan el tercer lugar en importancia de entre todas las áreas de las relaciones públicas que desa­ rrollan las consultoras españolas. Estos datos revelan que cada vez más las organizaciones se preocupan y ocupan en movilizar a la opinión pública para influir en los poderes públicos e imponer así sus inte­ reses económicos, en el caso de las empresas. Un gran número de asociaciones profe­ sionales, sindicatos y otros grupos sin ánimo de lucro emprenden igualmente estrategias de influencia para promover o proteger sus intereses. Al mismo tiempo, las instancias gubernamentales reconocen la necesidad de consultar las partes susceptibles de ser afec­ tadas por el impacto de cambios normativos propuestos, ya sea con el fin de beneficiarse de sus conocimientos o de asegurarse su aceptación para garantizar así el éxito de polí­ ticas sucesivas. Estos departamentos y consultoras dedicadas a las relaciones institucionales se inte­ resan por las cuestiones legislativas, reglamentarias y políticas que afectan a la organi­ zación en la que están integrados o a la que prestan sus servicios. Quienes forman parte de estas estructuras pueden considerarse también como grupos de presión, pues tratan, por regla general, con asuntos relativos a la actividad normativa del poder ejecutivo en materia de consumo, medioambiente, sanidad o seguridad. Sus principales actividades consisten en la vigilancia de este entorno normativo, su análisis, y el establecimiento y mantenimiento de redes de intereses. Al ser los ojos y los oídos del negocio, o del sector, los profesionales de las relacio­ nes institucionales pasan mucho tiempo reuniendo y procesando información. Contro­ lan las actividades de muchos cuerpos legislativos y administraciones públicas para hacer seguimiento de asuntos que vayan a ser debatidos, o que posiblemente se lleven a vota­ ción. Esta forma de inteligencia económica permite a la corporación, o al sector, hacer una planificación con tiempo y, de ser necesario, ajustar la política desarrollada o propor­ cionar información que pueda influir sobre la toma de decisiones del gobierno. Las empresas controlan al gobierno de muchas formas. Probablemente, la presencia más activa en la ciudad de Washington, y en muchas otras capitales, sea la de agrupacio­ nes empresariales que representan a varios sectores. En Estados Unidos, un estudio de la Universidad de Boston concluyó que el 67 % de las empresas encuestadas controlaba la actividad del gobierno a través de sus agrupaciones empresariales. El segundo puesto en la lista de acciones de control lo ocupaban los viajes frecuentes de los ejecutivos cor­ porativos y los responsables de relaciones institucionales con Washington; el 58 % de los encuestados dijo que realizan esta actividad. Casi el 45 % de las empresas encuestadas informó de que tiene una oficina en la capital del país. Como hemos apuntado, las relaciones institucionales se dividen en dos áreas estra­ tégicas: la gestión de conflictos potenciales y las actividades de los grupos de presión, a través de las cuales las organizaciones (empresas y grupos de influencia) se relacionan con su entorno político, influyéndose mutuamente. Cuando este entorno se centra úni­ camente en el poder ejecutivo, estamos en el ámbito de las relaciones gubernamentales, que no dejan de ser una denominación más «políticamente correcta» del lobbismo ante

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las administraciones. Pero sus profesionales prefieren ser conocidos como «especialistas en relaciones gubernamentales» y no como «lobbistas». Y es que también es cierto que, estrictamente hablando, las relaciones gubernamentales abordan funciones más exten­ sas, como la cooperación con el gobierno en proyectos cuyo resultado beneficia a ambos, además de motivar a los empleados a participar en el proceso político. Estos profesiona­ les también pasan gran parte del tiempo difundiendo información sobre la posición de la empresa entre diversos públicos clave. Sus tácticas pueden variar desde las visitas infor­ males a empleados públicos hasta los testimonios en las audiencias públicas. Además, a los profesionales de las relaciones institucionales se les suele pedir que den discursos o que escriban los discursos de los altos cargos. Pueden escribir cartas y artículos de opi­ nión, preparar position papers (que analizamos más adelante), producir comunicados de prensa y publicar anuncios redaccionales o publirreportajes. Aunque los que toman las decisiones son el público más importante de las estrategias de relaciones gubernamentales, la Fundación para las Relaciones Institucionales (Foun­ dation for Public Affairs) informa de que 9 de cada 10 empresas también se comunican con sus empleados en temas referentes a las políticas públicas. Otro 40 % se comunica con jubilados, clientes y otros públicos, como contribuyentes y empleados públicos.

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Lobbism o

Parece ser que el término lobbismo (lobbying) fue acuñado por el presidente Ulysses S. Grant, que a menudo se refugiaba con un puro y una copa de brandy en el lobby del Hotel Willard, en la ciudad de Washington. Se dice que usaba dicho término para describir la actividad de la gente que se le acercaba a pedir un favor cuando se encontraba ahí. Actualmente, el lobbismo es más formal y está íntimamente relacionado con las rela­ ciones institucionales; de hecho, la distinción entre ambos suele ser borrosa. La razón es que la mayoría de las campañas para influir sobre una legislación restrictiva presentan muchos niveles. Uno de los niveles es informar y convencer al público de la bondad del punto de vista de una organización, que entra dentro del dominio de los especialistas en relaciones institucionales. El lobbismo, otro nivel, intenta derrotar, discutir o enmendar la legislación y las políticas regulatorias de las agencias. No deja, pues, de abarcar tam­ bién las relaciones gubernamentales. Como hemos dicho, todo es cuestión de preferen­ cias terminológicas. En Estados Unidos, cima del lobbismo, este funciona ante gobiernos locales, estata­ les y federales. California tiene unos 900 lobbies registrados, que representan a más de 1.600 grupos de interés. Los intereses representados en la capital del estado, Sacramento, incluyen a grandes corporaciones, grupos empresariales, grupos ecologistas, gobiernos locales, asociaciones sin ánimo de lucro, distritos escolares y miembros de distintos gru­ pos profesionales. En el ámbito federal, el número y variedad de los grupos de interés aumenta expo­ nencialmente. James A. Thurber, profesor de la American University y experto en lobbismo, estima que en la ciudad de Washington hay, actualmente, 260.000 miembros de lobbies, incluyendo al personal de ayuda. Esta cifra, según Thurber, se ha duplicado en la última década y es un sector que mueve, en la actualidad, 2.000 millones de dólares. En el recuadro de la página 542 se muestra un ejemplo de por qué el lobbismo se puede considerar como un «juego de información privilegiada». Los lobbistas no solo necesi­ tan meterse dentro del gobierno para influir sobre la legislación, sino que debido a que los temas son tremendamente especializados, es habitual que solo una persona de den­ tro, un lobbista, los pueda resolver.

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Grupos de presión o lobbies:concepto y clases l lobby es la consultora (des­ pacho o gabinete) dedicada al ejercicio del lobbismo a cam ­ bio de una contraprestación, normal­ mente económica. La Lobbylng Disclosure Act esta­ dounidense de 1995, al definir la em­ presa de lobbismo (lobbying fírm) dice que «significa la persona o entidad que tiene uno o más empleados que son lobbistasen nombre de un clien­ te distinto de esta persona o entidad. El término también incluye al lobbista autónomo». El profesor Antonio Castillo, de la Universidad de Málaga, los define como aquellas empresas especializadas en la presión políti­ ca, pero sin defender intereses pro­ pios, sino que son intermediarios de otros intereses, es decir, se manifies­ tan como empresas que gestionan intereses ajenos a través de una mer­ cancía simbólica (la influencia). Técnicamente, los lobbies son los verdaderos sujetos ejecutores de la estrategia de relaciones instituciona­ les y lobbismo, ya sea como agencia independiente o como departamen­ to integrado en el organigrama de la empresa o grupo de presión. Washington y Bruselas, capitales mundiales del lobbismo, acogen a la mayoría de estas agencias. En la capi­ tal estadounidense, según datos del Center for Responsive Politics (www. opensecrets.org/lobby/index.php), estaban registrados 12.488 lobbistas afín ales de 2010. El volumen de ne­ gocio de estos profesionales fue de 35.000 millones de dólares. En la capital de la Unión Euro­ pea hay unos 2.400 grupos de in­ fluencia, más de 140 consultoras de

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relaciones públicas y más de cien bu­ fetes d e abogados especialistas en derecho com unitario, que emplean entre todos a unos 12.000 profesio­ nales, influenciando la legislación co­ munitaria. Por otra parte, la presencia de lobbies en Estrasburgo está cre­ ciendo a marchas forzadas debido al papel cada día más decisivo del Parla­ mento Europeo en el sistema legisla­ tivo comunitario. En 2011 trabajaban más de 5.000 lobbistas en el Parla­ mento Europeo frente a los 300 de principios de la década de 1990. Un euro parla menta rio recibe una media de entre tres y cuatro cartas diarias de lobbistas. Los lobbistas son profesionales en materia de relaciones institucionales encargados de identificar los princi­ pales actores en el proceso de d e­ cisión pública y de relacionarse con ellos para hacer valer la postura de sus clientes. Una organización con­ trata a un lobbista cuando no posee este tipo de función en su estructu­ ra organizativa. Los lobbies están form ados por profesionales de procedencia diversa, destacando ex miembros del gobier­ no o exparlamentarios, abogados, ex­ pertos financieros y profesionales de las relaciones públicas. Los antiguos decisores políticos, tanto exm inistros, exparlamentarios como ex altos funcionarios, que co­ nocen como nadie los entresijos de la toma de decisiones públicas, son las personas indicadas para el contacto con los legisladores, norm alm ente excompañeros. Aportan, pues, expe­ riencia, contactos y conocimientos. Los ex altos funcionarios, por haber

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estado cerca del poder, son los que mejor pueden vender este com bi­ nado de acceso, influencia y conse­ jo que tan bien define la función del perfecto lobbista. Los antiguos parla­ mentarios, por su parte, son crucia­ les por su extenso conocimiento del funcionamiento del sistema legislati­ vo, de los argumentos que en su día recibieron de los lobbistas, y de los te ­ mas que trataron en profundidad en las comisiones a lasque estaban des­ tinados. La presencia de abogados res­ ponde a su experiencia en el p ro­ ceso legislativo y en la elaboración de las normas. No hay que olvidar que los lobbies han sido considera­ dos como poderes legislativos en la sombra. No solo se debe conocer el proceso de elaboración de las nor­ mas jurídicas, sino que, en el trato con los decisores, los expedientes suelen contener propuestas alterna­ tivas de legislación favorables a los intereses representados. Se trata, al fin y al cabo, de facilitar al máximo la tarea al legislador, por lo que es necesario el conocimiento de la téc­ nica jurídica. Los expertos financieros son tam ­ bién cada vez más necesarios para elaborar los dosieres que presentar ante los decisores públicos, dado que el interés defendido suele ser, direc­ ta o indirectamente, material y suele traducirse en términos económicos. Por otro lado, la conveniencia de la presencia de expertos en comunica­ ción y relaciones públicas es evidente después de lo manifestado este capí­ tulo.

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Los lobbies representan los intereses de prácticamente todo el espectro económico y financiero de Estados Unidos, así como de ocupaciones educativas, religiosas, loca­ les, nacionales e internacionales. El lobbismo también se gestiona en nombre de intere­ ses y gobiernos extranjeros. El American-Israel Public Afifairs Committee (AIPAQ, por ejemplo, es uno de los actores importantes en Washington, debido a sus impresionantes recursos. Según The Economist: «el AIPAC tiene un presupuesto anual de unos 60 millo­ nes de dólares, más de 250 empleados, una financiación de más de 130 millones de dóla­ res y un edificio nuevo en Capitol Hill valorado en 80 millones de dólares». La variedad de lobbies en el ámbito federal es evidente cuando analizamos el debate y las maniobras sobre sanidad que continuaron, incluso, tras haberse aprobado la impor­ tante ley de reforma sanitaria de Estados Unidos. Este tipo de cosas ocurre porque los miembros del poder ejecutivo federal saben que el impacto real de la legislación engorda con las regulaciones detalladas y los procedimientos que se emplean para implementar los deseos del Congreso. Los opositores de los detalles de esta nueva regulación son: (1) Las compañías de seguros, (2) los grupos empresariales de las organizaciones de man­ tenimiento de la salud, (3) la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, (4) la Fede­ ración Nacional de Empresas Independientes y (5) la Asociación Americana de Planes de Salud. Los grupos que apoyan los derechos de los pacientes son: (1) Una coalición extensa de asociaciones de consumidores, (2) la Asociación Médica Americana y (3) la Asociación de Abogados de América. Las industrias farmacéutica y de biotecnología, por ejemplo, se gastaron unos 110 millones de dólares durante los primeros nueve meses de 2009 para influenciar la legislación sanitaria; esto se traduce en unos 600 dólares diarios. Según la revista Time: «El número de lobbistas de la industria farmacéutica registrados es de 1.228, es decir, 3,3 lobbistas por cada miembro del Congreso». Mucha de esta actividad permite la influencia de intereses establecidos. Sin embargo, los lobbistas también aportan experiencia y trabajo desde muchas perspectivas contrarias, que ayudan a forjar las directrices y procedimientos en formas que las ayudas legislati­ vas no siempre pueden cumplir. A pesar de nuestra preocupación como ciudadanos por la influencia indebida de aquellos que tienen tanto que ganar, el sistema de hacer que gobernar sea una realidad que funcione en las oficinas gubernamentales requiere, en la actualidad, los recursos y la experiencia de los lobbies. Idealmente, la competencia entre lobbies hace que el resultado quede equilibrado. Esto significa que el personal encargado de legislar y regular deba sopesar los pros y con­ tras de una decisión antes de votar. De hecho, la revista Time señala que la competencia entre lobbies que representan las dos caras de un mismo asunto «es útil a la hora de mos­ trar a los ocupados legisladores las virtudes y riesgos de una legislación compleja». Un conflicto perenne al que se enfrentan siempre los lobbies es el debate entre sal­ var puestos de trabajo y mejorar el medio ambiente. Una coalición de grupos ecologistas siempre presionará al Congreso para que apruebe leyes más duras para limpiar la conta­ minación industrial o proteger especies en peligro. Al mismo tiempo, las comunidades locales y los sindicatos argumentarán que un endurecimiento de la legislación provocará pérdida de puestos de trabajo y caos económico. El efecto que ha tenido el peor desas­ tre ecológico del mundo en el golfo de México está empezando a producir un cambio, por primera vez, en el discurso, y va a durar por lo menos hasta la próxima mitad de la década, provocando que los grupos ecologistas tengan más crédito de lo que han tenido durante décadas. La mayoría de los grupos afirma ejercer el lobbismo en «interés del público». Un lobbista podría preguntarse: ¿Despedir a miles de trabajadores o endurecer la legislación sobre la fabricación de un producto que va a provocar un incremento en el precio que paga el consumidor son acciones que van en «interés del público»? ¿O debería la comunidad

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ÉTICA

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El sector de los préstamos estudiantiles lanza una cam paña de lobbismo os profesionales de las relacio­ nes públicas se enfrentan a dile­ mas éticos durante su carrera profesional, a menudo sin que el reto se haya identificado formalmente ni nadie que apriete el «botón de pausa moral», mientras se analizan los pros y los contras. Aunque se puede pensar en con­ sideraciones éticas como algo que re­ quiere una complicada deliberación, acompañada de principios religiosos o filosóficos, lo cierto es que lo nor­ mal es encontrarse ante cuestiones éticas como una consecuencia natu­ ral de hacer un trabajo para una orga­ nización en la que creemos. Por ejemplo, el lobbismo en Wash­ ington afecta a toda la legislación, induida aquella referida a los préstamos a estudiantes. La administración de Obama introdujo unas leyes que per­ mitían evitar a los prestamistas priva­ dos y facilitaba así que los créditos se entregaran directamente a los estu­ diantes. Pero el sector de los présta­ mos estudiantiles lanzó una campaña de lobbismo para derogar esa legisla­ ción. Sallie Mae, la empresa de prés­ tamos estudiantiles mayor del país, con unas cifras de 22.000 millones de dólares en créditos para los estudian­ tes, gastó, durante 2009, ocho millo­ nes en una campaña de lobbismo y, según el Centerfor Responsive Politic, otras empresas prestamistas pri­ vadas gastaron millones de dólares más. Además, los comités de acción política de las empresas prestamistas y los empleados de las mismas hicie­ ron contribuciones políticas durante 2009 por valor de 2,1 millones de dó­ lares, a distintos candidatos, dem ó­ cratas y republicanos.

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Algunas de las tácticas de lobbis­ mo utilizadas por el sector fueron reuniones con legisladores clave, reu­ niones en los ayuntamientos y peti­ ciones de adhesión para oponerse a la ley. La estrategia era persuadirá los legisladores de que la aprobación de la ley iba a hacer más mal que bien a los 10 millones, aproximadamente, de estudiantes que solicitan présta­ mos cada año. □ sector argumentaba que la con­ cesión directa de créditos a los estu­ diantes por parte del gobierno federal haría que sus empresas cerraran, lo que, a su vez, se traduciría en una pér­ dida de empleo de 35.000 trabajado­ res en todo el país. El lobby del sector también reclamaba que la «absorción federal» del negocio de los présta­ mos estudiantiles dejaría a los estu­ diantes sin la oportunidad de hablar directamente con un asesor y elegir entre una selección de ofertas de cré­ dito. El sector también afirmaba que

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haría mejor trabajo que el gobierno a la hora de garantizar que los estu­ diantes devolvían el préstamo. Todos estos argum entos son convincentes y los que los defen­ dían pensaban que lo que hacían era perfectamente étko. La administración Obama contra­ atacó argumentando que el gobier­ no ahorraría unos 80.000 millones de dólares durante la siguiente década en intereses abonados a las empresas privadas para que se hicieran cargo de los préstamos estudiantiles. Estos ahorros podrían luego utilizarse en programas de escolarización infantil, en escuelas locales y en la moderni­ zación de las instalaciones de los co­ legios públicos. De nuevo, ¿había algo m oral­ mente incorrecto en estos argu­ mentos? □ resultado, debido a la intenso lo­ bbismo ejercido por el sector, fue una legislación negociada, que otorgaba

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a las empresas privadas un papel más activo en la concesión de préstamos a los estudiantes del que se le concedía en la primera propuesta. Un crítico conservador, incluso li­ beral, del gobierno en general diría que las iniciativas del sector detuvie­ ron, al menos, parte de la acción de un gobierno ineficaz, haciendo que la acción del lobby fuera un proyecto completamente ético. Por otro lado, la administración de Obama siguió

convencida de que cuando tomó la postura ética de elim inar los présta­ mos privados a los estudiantes tenía en mente el mejor interés para los es­ tudiantes. Entonces, ¿quién es el ganador moral en este caso? La respuesta más sim ple a este acertijo puede ser que ganó el com­ promiso, pero puede que este sea un razonamiento moral un tanto vaci­ lante. Quizá, sería mejor analizar más

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de cerca su propio sistema de valores y buscar trabajo en organizaciones que encajen con su visión del m un­ do. Una vez embarcado en la misión ye n la visión del mundo de la empre­ sa, lo mejor es intentar conciliar los intereses de todas las partes en los casos de debates públicos. Y no hay que dudar en decir que el «botón de pausa moral» es necesario para resol­ ver las cosas para uno mismo y para la empresa.

arriesgarse a provocar un daño medioambiental a largo plazo e irreparable? La respuesta, a menudo, depende de si el que la contesta es un trabajador del acero, un leñador, un con­ sumidor o un miembro de la World Wildlife Federation. Mucha parte del debate se desa­ rrolla bajo el paraguas de un mínimo cambio, o de ningún cambio, en el estilo de vida de la mayoría de los estadounidenses. Sin cambios tremendos en el consumo, que serán moldeados en gran manera por la política gubernamental, junto al papel crucial que jue­ gan las relaciones públicas y la comunicación gubernamental, el debate sobre si el famoso eslogan de la candidata a vicepresidenta Sarah Palin, «Drill Baby Drill» (Perfora Cariño Perfora), era correcto o no, no hubiera tenido lugar. El cambio en los deseos y determi­ naciones de los ciudadanos estadounidenses se producirá, en última instancia, por un éxito comunicativo, seguido por una innovación técnica, y no al revés. El otro centro mundial del hbbismo es Bruselas. La complejidad del sistema de toma de decisiones políticas de la Unión Europea, con el consiguiente desarrollo de un sistema burocrático y reglamentario extremadamente complejo que tiene una enorme influencia en la normativa de los estados miembros, y la diversidad de intereses nacionales repre­ sentados en la capital de la Unión, han convertido al hbbismo en una de las actividades más desarrolladas en el centro administrativo de Europa. A esto hay que añadir el incremento de la normativa comunitaria de implantación en los estados miembros. La importancia de las instituciones comunitarias en el mapa normativo de los estados de la Unión Europea es obvia: el 80 % de la legislación econó­ mica, financiera y social de los estados de la Unión proviene de regulaciones gestiona­ das y aprobadas en Bruselas. Estos factores han derivado en: (1) El reconocimiento del lobbismo por las instituciones europeas —que lo convierten en el principal escenario de su práctica para cualquier hbbista nacional de un estado miembro— y, por consiguiente, (2) el impresionante número de federaciones, confederaciones, organizaciones y demás grupos de interés con sede en Bruselas (véase el recuadro de la página 540).

Clases de lobbismo Son muchas las clasificaciones que se han realizado del lobbismo. Aquí queremos desta­ car las más comunes. L ob b ism o directo e indirecto. En función del la naturaleza de la estrategia y técnicas utilizadas en la campaña de hbbismo, distinguimos entre hbbismo directo y hbbismo indi­ recto. El lobbismo directo es el ejercido directamente ante los poderes públicos, sin actuar a través de la opinión pública o de los partidos políticos. Se basa en la participación

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directa en los procesos de decisión pública, ya sea mediante las vías legales de participa­ ción en estos procesos o a través del contacto directo con el funcionario, parlamentario o decisor correspondiente. En cambio, en las acciones de lobbismo indirecto, aunque se dirigen al decisor público como destinatario último, el público objetivo de los mensajes es ajeno al decisor (medios de comunicación, bases populares, otros grupos de influen­ cia...). A través del lobbismo indirecto se pretende crear un estado de opinión (un entorno social) favorable a los intereses reivindicados para reforzar la influencia sobre los poderes públicos. La articulación de esta forma de actuación se realiza habitualmente mediante la acción sobre los medios de comunicación social. Desde la perspectiva del establecimiento de relaciones, el contenido del lobbismo directo es la creación de relaciones con los representantes de los poderes públicos, mien­ tras que el del lobbismo indirecto es establecerlas con otros públicos que coadyuven a for­ talecer el respaldo del interés defendido más allá del propio promotor de la estrategia. Por otra parte, también suele establecerse esta distinción entre lobbismo directo e indirecto para indicar si se ejerce directamente por el grupo de influencia (directo) o a través de un lobby (indirecto). Sin embargo, basándonos en quién lo ejerce, es preferi­ ble distinguir entre lobbismo integrado y lobbismo independiente. El lobbismo integrado es d ejercido directamente por la empresa o el grupo de influencia a través de su depar­ tamento de relaciones institucionales. En esta situación no se contrata ningún lobby. El lobbismo independiente, por su parte, es el ejercido por profesionales autónomos del lob­ bismo —consultores— en representación de una organización y a cambio de una remu­ neración (casi siempre económica). Su naturaleza jurídica es la del contrato de prestación de servicios. Esta clasificación no es excluyente. Al contrario, muchas acciones de lobbismo com­ binan técnicas directas e indirectas. De todas formas, el lobbismo debe ser, como mínimo, directo, pues el contacto y relación con los representes de los poderes públicos —sea cual sea su jerarquía— son siempre necesarios. L ob b ism o do base y lo b b is m o de altu ra. En el marco del lobbismo indirecto tiene especial incidencia el lobbismo de base o grassroots lobbying,. Su fundamento estratégico reside en la movilización de la opinión pública (grassroots significa bases populares), mediante peticiones, correos electrónicos, tuits, cartas o llamadas del pueblo a los deci­ sores políticos, bajo la apariencia de espontaneidad. Distinto del lobbismo de base es el lobbismo de altura (grasstop Iobbying). En efecto, aquí la idea no es influenciar a través de las bases (los ciudadanos), sino concentrar la acción de lobbismo sobre un grupo de individuos u organizaciones (los think tanks, por ejemplo) muy influyentes sobre el tema objeto de la decisión. L o b b ism o corporativo y lo b b is m o gru p al. Atendiendo a los sujetos promotores, podemos distinguir entre lobbismo corporativo y lobbismo grupal, federativo o confedera­ tivo. El lobbismo corporativo es promovido por una gran compañía, nacional o multina­ cional, a título individual. En cambio, en el lobbismo grupal, federativo o confederativo, se defienden los intereses de una asociación, de una federación o de una confederación empresarial de un mismo sector de actividad. L ob b ism o parlam entario y lo b b is m o adm inistrativo. Como hemos indicado para algunos, el lobbismo parlamentario es el lobbismo propiamente dicho, mientras que el lobbismo administrativo engloba las relaciones públicas gubernamentales. En función del público de la estrategia, nos encontramos con el lobbismo parlamentario, cuyo ejercicio se practica ante el poder legislativo, y el lobbismo administrativo o gubernamental, en cuyo caso, la estrategia se dirige al poder ejecutivo. Ambos tipos se complementan en la

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mayoría de acciones de lobbismo parlamentario. La elaboración de las leyes es un proceso en el que participan los dos poderes normativos del estado, destacando cada vez más, como hemos apuntado, el papel del ejecutivo.

Los riesgos del lobbismo Aunque se puede considerar el lobbismo como una actividad legítima, existe la sospe­ cha, por parte de la gente, de que los exgobemantes y funcionarios sacan partido de sus contactos y cobran enormes honorarios por hacer lo que comúnmente se conoce como «tráfico de influencias». De hecho, la lista de los miembros de lobbies registra­ dos en Washington incluye un quién es quién virtual de exgobernantes y miembros del Partido Demócrata y del Republicano. Según el grupo de vigilancia Center for Public Integrity, más del 12 % de los miembros actuales de los lobbies son antiguos ejecutivos y exempleados de instituciones legislativas. Esta cifra incluye a más de 200 antiguos miem­ bros del Congreso (175 de la Cámara de Representantes, 34 del Senado), y 42 ex diri­ gentes de agencias gubernamentales. La ley Ethics in Government Act prohíbe a los empleados públicos ejercer lobbying activo ante sus antiguas agencias hasta un año después de haber dejado su puesto. Los críticos afirman, sin embargo, que esta ley tiene poco, o ningún, efecto. Un buen ejem­ plo de ello es el del departamento de Seguridad Nacional. Tom Ridge era jefe de la agen­ da cuando se creó en 2002. Tras marcharse, se convirtió en un lobbista con una cartera de dientes del sector de la seguridad que buscan firmar contratos con la agencia, que tiene un presupuesto para gastar de más de 40.000 millones de dólares. Ridge no es el único. Un artículo aparecido en el New York Times durante la administración de Bush informaba de que al menos 90 antiguos empleados del departamento de Seguridad Nacional o de la oficina de seguridad de la Casa Blanca, de los cuales dos tercios son ejecutivos sénior, se han convertido en lobbistas. A diferencia del personal de las agencias, los miembros del Congreso pueden ejercer de lobbistas inmediatamente, tras dejar el cargo. Es el caso de exdiputado por Oklahoma J. C. Watts, que anunció la creación de un lobby y una consultora de relaciones institu­ cionales exactamente un día después de dejar el cargo. El personal de alto rango de su grupo en el Congreso se marchó con él a su nueva oficina para comenzar su carrera como lobbistas de sus excompañeros. Los ejemplos de personas «persiguiendo» contactos hacen que la prensa y el público tengan la sensación, incómoda, de que la venta de influencias está vivita y coleando en la sede legislativa de la nación. Esta práctica también da crédito al dicho «No es lo que conoces, sino a quién conoces». El escándalo que implicó al lobbista Jack Abramoff revela la íntima unión existente entre los lobbies y los gobernantes. La mala gestión financiera de Abramoff, y su buena disposición a repartir dinero ilegal entre los gobernantes, le valió una condena judicial de cárcel. Más aún, el líder de la mayoría republicana en la Cámara de Representantes, Tom Delay (diputado por Texas), tuvo que dimitir de su cargo y Bob Ney, miembro del Congreso por Ohio, se declaró culpable de los cargos de conspiración y falso testimonio en el escándalo de Abramoff. Otros cuantos gobernantes y docenas de empleados del Congreso y empleados públicos siguen bajo sospecha. Al otro lado del Atlántico, las instituciones europeas se están ocupando del tema, aunque pausadamente. Así, mientras la Comisión Europea dispone de un registro volun­ tario de lobbistas y grupos de influencia, el Parlamento Europeo ha ido más lejos. El 17 de julio de 1996, tras un largo proceso de discusión, la cámara legislativa euro­ pea dio luz verde (488 votos favorables contra uno negativo) a un informe del europarlamentario británico Glyn Ford sobre el tema. La aprobación comportó la inclusión en

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En el trabajo

ÉTICA riirv/

El código deontológico de los lobbistas del Parlamento Europeo l Parlamento Europeo fue la prim era institución europea en preocuparse por el incre­ mento desmesurado de los lobbies y los problemas para mantener la inde­ pendencia de la actividad europarlamentarla. Un año más tarde de la aprobación por el Parlamento Europeo de la crea­ ción de un registro de lobbistas, el 13 de mayo de 1997 adoptó el código deontológico de los representantes de intereses (artículo 3 del Anexo IX del Reglamento de la Cámara). De acuerdo con este código, los repre­ sentantes de los intereses habrán de cumplir las disposiciones siguientes:

E

■ Respetar lo dispuesto en el Re­ glamento del Parlamento.

■ Declarar el interés o los Inte­ reses que representan en sus contactos con los diputados al Parlamento el personal que tra­ baja para ellos o los funciona­ rios de la institución. ■ Abstenerse de cualquier acción tendente a obtener información deshonestamente. ■ No pretender, en todo trato con terceros, que tienen cualquier tipo de relación oficial con el Parlamento. ■ No difundir a terceros, con fines lucrativos, copias de docum en­ tos obtenidos del Parlamento. ■ Respetar lo dispuesto en el Es­ tatuto de los Funcionarios en el caso deque contraten a antiguos funcionarios de las instituciones.

■ Respetar cualquier norma esta­ blecida por el Parlamento sobre los derechos y las responsabili­ dades de antiguos diputados. ■ Con el fin de evitar posibles con­ flictos de intereses, obtener la autorización previa del diputa­ do o de los diputados en cues­ tión por lo que se refiere a todo vínculo contractual o de empleo con un asistente de un diputa­ do y, posteriormente, asegurar­ se de que ello se ha consignado en el registro. Cualquier inobservancia de las normas de conducta anteriores pue­ de suponer la retirada de la tarjeta de acceso expedida a las personas inte­ resadas y, en su caso, a su empresa.

su reglamento de un conjunto de disposiciones reguladoras de la presencia de los lobbis­ tas en el seno de la institución. El sistema adoptado se basa en la inscripción en un registro público a cambio de la concesión de la tarjeta de libre acceso a las instalaciones del Parlamento. Así, los cues­ tores —término de origen romano que designa a los encargados de los asuntos adminis­ trativos y económicos que afectan directamente a los diputados, siguiendo las directrices que establece la mesa de la eurocámara— son los empleados públicos competentes para autorizar la expedición de tarjetas de acceso, con carácter nominativo y por el plazo máximo de un año, a las personas que deseen acceder con frecuencia a los locales del Par­ lamento con objeto de informar a los diputados en el marco de su mandato parlamen­ tario, en interés propio o de terceros. En contrapartida, estas personas deberán respetar el código de conducta establecido {véase el recuadro superior), e inscribirse en un regis­ tro dependiente de los cuestores. Este registro estará a disposición de las personas que lo soliciten en todos los lugares de trabajo del Parlamento, así como en sus oficinas de información en los Estados miembros, en la forma que establezcan los cuestores.

Tácticas del lobbismo directo: el position paper La forma clásica de traducción de una estrategia de lobbismo directo es la negociación, a través de la cual se vehicula la argumentación. El tipo de negociación puede ser oficial u oficiosa, pública o secreta, solemne o latente. En estas reuniones, además de las normas

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propias de cortesía que deben presidirlas, el protagonista es el documento donde la orga­ nización expone sus argumentos para influir en el legislador y que tome la decisión favo­ rable a sus intereses. Este documento se conoce como posiúonpaper. El término no tiene equivalente en español, aunque podríamos traducirlo por «informe». No obstante, en medios profesionales se ha mantenido el uso de la expresión anglosajona. El position paper debe ser conciso y estar redactado en un lenguaje persuasivo. Se dirige primordialmente a: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Los legisladores y las comisiones parlamentarias. Los ayudantes o asistentes de los parlamentarios. Los responsables de organismos ejecutivos y reglamentarios. Los medios de comunicación social. Las asociaciones profesionales o los aliados potenciales. Todos aquellos actores que participan en estrategias de lobbismo de base y el con­ junto de personas que tienen un interés en la organización promotora. ■ Los miembros de la organización promotora del lobbismo.

Un position paper debe centrarse en los hechos y ser razonable y moderado en sus propósitos. Si la firmeza y la persuasión son recomendables en su redacción, deben evi­ tarse a toda costa la vehemencia y las amenazas. La credibilidad del position paper s e basa en los siguientes que a continuación se exponen. La representatividad de los portavoces. El position paper debe indicar, primero, el peso, en términos de influencia, de la organización que se expresa a través de él. A menos que se trate de un grupo o compañía muy notoria, debe probar en sus primeras líneas la representatividad de lo que está en juego, evidenciando la dimensión general del tema, su incidencia sobre todo un sector de actividad, todo un sector profesional, toda una región, etc. Los argumentos de los grandes grupos empresariales europeos suelen empezar por: «A grupamos a X compañías que representan Y puestos de trabajo en N países de Europa». Incluso Business Europe, a pesar de su poder de influencia, inicia sus position papers como sigue: «Business Europe, la voz de los círculos empresariales de Europa...». La seriedad. Este criterio está ligado a la calidad de la experiencia. Los position papers deben basarse en estudios, sondeos y afirmaciones de personalidades incuestionables. El uso de diversos registros. Los argumentos deben sobrepasar la lógica. Si es bueno que contenga deducciones en el sentido matemático del término, no debe reducirse a este registro. Los mejores argumentos apelan también al registro emocional, pero sin excederse: según un estudio realizado por la sede en Bruselas de la consultora de rela­ ciones públicas Burson-Marsteller, el 30 % de los diputados del Parlamento Europeo vincula la ineficacia del lobbismo parlamentario a argumentos demasiado agresivos y emo­ cionales. En relación con la formulación de un position paper, el texto será mejor considerado si formula los puntos clave de la manera más positiva posible, transformándolos en una contribución al interés general. A este cometido contribuyen:

■ Que la tesis se formule de manera que sea aceptada por los decisores. Por ejemplo, ante una normativa que pretendía prohibir el uso de ciertas sustancias en la fabri­ cación de pinturas, el grupo de fabricantes centró su tesis en el daño que se hacía a la creación artística y no en el que se infligía a la propia pintura como producto. ■ Tener en cuenta los prejuicios y los estereotipos, ya que los poderes públicos tienen una imagen formada de los intereses defendidos a través del lobbismo. El

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lobbismo debe conocerla y considerarla. Ya hemos indicado cómo los banqueros o las petroleras sufren estas percepciones. ■ Que el registro lingüístico recurra, sin excederse, al lenguaje propio del interlo­ cutor: parlamentarios, altos funcionarios, opinión pública, bases populares, etc., y de sus preocupaciones. Eii cuanto a su presentación, el position paper suele aparecer bajo la forma de un texto breve pero muy trabajado. No debe superar las dos páginas. Ello no obsta para que pueda remitir a anexos como declaraciones realizadas con motivo de una audiencia pública, dis­ cursos, comunicados de prensa, recortes de prensa que incluyan artículos de opinión de reputados especialistas en la materia, resultados de sondeos de opinión, estudios científi­ cos, publicaciones internas de la organización y otros medios similares. Se trata de hacer una remisión a estos documentos, no de adjuntarlos, pues estaríamos ante un dosier y no ante un position paper. Respecto de su estructura, un position paper debe contener, en principio, los siguien­ tes elementos: ■ Un título que afirme la posición del grupo de influencia. ■ La presentación del emisor, que fije claramente su importancia y representatividad. ■ Un resumen en pocas líneas de la problemática abordada y un enunciado de la solución propuesta. ■ Una presentación del posicionamiento de la organización respecto de la proble­ mática, acompañada, en su caso, de una refutación de los argumentos de la parte adversa. Cuando sea posible, no hay que dudar en redactar un argumentario refe­ rido directamente a la equidad y a la moral. E^sta presentación no debe superar los tres párrafos. ■ Una evidencia del impacto de la problemática sobre las actividades de la organiza­ ción o de sus miembros (aumento o pérdida de empleos, fiscalidad, efectos sobre la comunidad, incidencia sobre los proveedores, etc.). Deben privilegiarse los argu­ mentos que no se contentan solo con mencionar las pérdidas de volumen de nego­ cio o de beneficios, y jugar con lo afectivo sin excederse. ■ Una muestra de apoyo de terceras partes. La confirmación de argumentos presen­ tados por terceros a la sociedad o a la organización tiene a menudo más valor que sus propias afirmaciones. Si esta confirmación procede de organizaciones de gran notoriedad o con una reputación de neutralidad (por ejemplo, una universidad o un organismo público), aún mejor. ■ E'1 impacto sobre los consumidores o el público en general. Siempre es impor­ tante demostrar que los ciudadanos o consumidores comparten nuestro interés. Una vez más, si es posible, es eficaz mostrar el apoyo de nuestros argumentos por terceros. ■ Una conclusión aislada que recuerde la posición del grupo de influencia y evoque los resultados esperados, de la manera más positiva posible. E21 cuanto a su contenido, hay que seguir las pautas expuestas al tratar de la argu­ mentación, pues el position paper es el principal canal escrito de nuestros argumentos. Aun así, conviene que se estructure lógicamente, es decir, que el posicionamiento se afirme claramente, que los argumentos se encadenen por demostración, y que la con­ clusión pueda comprenderse sin recurrir a lo que la precede. Para el encadenamiento de los argumentos deben utilizarse los conectores lógicos: ya que, así pues, en efecto, por con­ siguiente, etc.

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El estilo redaccional debe ser natural y directo. Por ejemplo, si utilizamos acrónimos sobradamente conocidos por nuestro interlocutor (SGAE, UNICEF, etc.), no debe­ mos desarrollarlos entre paréntesis. Las frases deben ser cortas (menos de tres líneas), al igual que los párrafos (de cinco a ocho líneas). Ya hemos dicho que el positio?i paper no debe superar las dos páginas. Y si cabe en una sola, mejor. En cuanto al uso de cifras y ejemplos, son recomendables pero no hay que abusar: solo hay que aportar los realmente necesarios. Lo mismo ocurre con las citas. A la hora de elaborar un position paper, el lobbista debe evitar todo aquello que pueda asimilarse a una presión. Aunque los dedsores son perfectamente conscientes de que se trata de influirles, la evocación expresa de presiones está mal vista. Si se recurre, por ejemplo, al referente argumental de la pérdida de puestos de trabajo, según como se for­ mule, puede ser interpretado como un problema social que hay que resolver o como una especie de chantaje.

El lobbismo de base En Estados Unidos, los políticos de ambos partidos han censurado, con regularidad, la influencia del lobbismo, pero la reforma ha llevado medio siglo. Desde que se aprobara la primera regulación del lobbismo, en 1946, los intentos de reformar la ley han fracasado al menos una decena de veces. Sin embargo, en 1995, el Congreso aprobó una medida para reformar la práctica del lobbismo, y el presidente Clinton la firmó. Parte del impulso pro­ vino, sin duda, de las encuestas, que indicaban que el público creía que el lobbismo ejer­ cía una influencia indebida en Washington. Una de las disposiciones clave era una definición extensa de quién puede ser consi­ derado un lobbista (véase el recuadro de la página 542). Pero un ámbito exento de la ley de reforma del lobbismo es la revelación de la financiación del llamado lobbismo de base, el fenómeno que más rápido ha crecido dentro del negocio de la persuasión política. El lobbismo de base utiliza a los ciudadanos-electores como intermediarios del público objetivo medios de comunicación social para hacer valer una postura o un interés ante los poderes públicos. Este proceso se estructura normalmente en dos etapas: la primera incluye las acciones de comunicación de la organización con el objetivo de movilizar a los ciudadanos, y la segunda, las acciones de influencia de los ciudadanos sobre los polí­ ticos. El lobbismo de base es un sector que mueve actualmente en Estados Unidos 800 millo­ nes de dólares, según Campaigns and Elecúons, una revista bimensual dirigida a los «profe­ sionales de la política». Lo que lo hace tan atractivo para grupos diversos es que no existe, virtualmente, ningún tipo de regla o regulación. Las herramientas de este tipo de lobbismo son propias del marketing directo, a través de números de teléfono gratuitos, el envío de faxes masivos, los sitios web y el correo electrónico directo, que animan a los usuarios a hacer llamadas y mandar cartas al Congreso, la Casa Blanca y las agencias reguladores gubernamentales. Sin embargo, en esta línea más de marketing que de relaciones públi­ cas propiamente dicha, el lobbismo de base utiliza la publicidad de defensa (advocacy advertising) y los artículos de opinión (op-ed, acrónimo de opposite editorial). La publicidad de defensa (de una causa) es una técnica de las relaciones instituciona­ les que utiliza la forma publicitaria del anuncio en diferentes soportes para presentar la postura de una organización respecto de un determinado tema o causa. Su inserción en los medios se rige por las normas de contratación de la publicidad comercial. Puede uti­ lizarse en prensa escrita, radio y televisión, y ocasionalmente se han empleado también los soportes de exterior. No hay que confundir la publicidad de defensa con los anuncios redaccionales, como los publirreportajes, que son anuncios que toman la forma y estilo

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de un artículo periodístico, y que también son anuncios pagados, escritos bajo la forma de una opinión sobre un producto o servicio, pero no sobre una causa o tema pública­ mente relevante (y, a menudo, potencialmente conflictivo). El editorial opuesto es un tipo de editorial periodístico que sirve de tribuna a gru­ pos, organizaciones o individuos (ajenos al medio de comunicación que lo publica) que defienden una determinada filosofía o tesis. M uy común en Estados Unidos (y nada habi­ tual en España), esta manifestación se ubica en la página opuesta a la del editorial del periódico —de ahí su nombre— y está sometida a las tarifas de la contratación publicita­ ria. Un editorial opuesto es, por tanto, una especie de carta abierta dirigida a la opinión pública a través de un periódico. El lobbismo de base también significa establecer coaliciones. La idea básica es que individuos y grupos sin interés económico en el asunto hablen en nombre del promotor. La premisa es que las cartas y las llamadas de ciudadanos particulares tienen más influen­ cia que las de quienes tienen un interés personal en el tema.

1 Campañas electorales El lobbismo y las actividades de relaciones institucionales, ya sean en los pasillos del Congreso o desde las bases, son actividades que se desarrollan a lo largo de todo el año. Durante los años electorales, al Congreso o a la presidencia, los ejércitos de recaudación de fondos, los estrategas políticos, los redactores de discursos y los consejeros de comu­ nicación, se movilizan para ayudar a los candidatos a ganar las elecciones. El elevado coste de la carrera hacia la presidencia en Estados Unidos ha hecho que el trabajo de recaudación de fondos sea, prácticamente, un trabajo que cualquier titular o aspirante debe hacer todo el año. De hecho, el estilo americano de las campañas las convierte en las más caras del mundo. Los candidatos contratan a profesionales para organizar actividades de recaudación de fondos. Una actividad común en la ciudad de Washington, y en las principales ciuda­ des del país, son las comidas, las recepciones o las cenas en nombre del candidato. El Wall Street Jou rn a l informó, por ejemplo, que en un único día del mes de octubre se llevaron a cabo 14 actos similares, que recaudaron 650.000 dólares para los aspirantes al Congreso. Los donantes particulares y los miembros de los lobbies de distintas organizaciones acu­ den a estos actos. Aunque un plato de pollo o de queso con galletas no vale, literalmente, 2.000 dólares por persona, el acto se hace para apoyar al candidato y los asistentes tie­ nen la oportunidad de estar con él. En dichos actos no se habla directamente de nego­ cios, pero para los asistentes es una ocasión de mostrar su «bandera» y, quizá, de manera indirecta, ejercer influencia sobre alguna legislación, o simplemente abrir las puertas a citas futuras, pasadas las elecciones, si el candidato las gana. Algunos asesores se especializan en marketing directo y telemarketing. Las consul­ toras especializadas en bases de datos electrónicas y listas de correo les ayudan. Aristotle Publishers, por ejemplo, afirma tener 128 millones de votantes registrados. Un candi­ dato puede conseguir una lista, hecha a medida, de posibles votantes usando cualquier tipo de variable demográfica, incluyendo la afiliación política, las contribuciones pasadas, la edad, la localización geográfica y las opiniones sobre diversos temas. Otras empresas gestionan el envío de correos masivos en nombre de los candidatos. Kiplinger Computer and Mailing Services, por ejemplo, es capaz de cerrar 10.000 sobres en una hora e imprimir cartas personalizadas a una velocidad de 120 páginas por minuto. La última herramienta para recaudar fondos y llegar a los seguidores es Internet, cuya mejor aplicación para las campañas políticas es la investigación. El Wall S treet Jou rn a l

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informó, por ejemplo, de que una organización de apoyo a John Kerry, en Concord, New Hampshire, fue capaz de hacer un rastreo de mujeres, votantes del partido demócrata, de edad comprendida entre los 18 y los 30, que se interesaban por los derechos del aborto; en cuestión de segundos, el ordenador listó los nombres de 812 mujeres que cumplían esos requisitos y, además, dio un callejero en el que se mostraban sus direcciones. Los miembros de la asociación Planned Parenthood y otros seguidores de Kerry hicieron visitas, puerta a puerta, en nombre del candidato demócrata a la presidencia. Internet se utilizó para conseguir fondos para la campaña y apoyo de las bases durante las elecciones presidenciales del año 2000. Sin embargo, su eficacia no se cons­ tató hasta las elecciones de 2004, cuando el exgobemador de Vermont, Howard Dean, usó Internet para construir una red social de base popular, motivar a posibles votantes y —quizá lo más importante— conseguir fondos. Dean utilizó también redes sociales como www.meetup.com para interactuar con los usuarios. La campaña de Dean contaba con menos fondos, al principio, que los de su competidor; pero haciendo un uso eficaz de Internet consiguió, en poco tiempo, equilibrar la balanza recaudando una gran cantidad de dinero gracias a miles de pequeñas donaciones. Durante la campaña de 2008, los candidatos siguieron avispadamente la estrategia de Dean y utilizaron Internet Aunque hay quien opina que ningún candidato consiguió explotar totalmente su potencial, Barack Obama sacó buen provecho de la tecnología disponible para construir un núcleo sólido de apoyo entre los universitarios, los profe­ sionales jóvenes y los independientes. El uso eficaz de los medios sociales fue un fac­ tor vital que permitió al candidato, prácticamente desconocido, superar a contendientes más experimentados y mejor financiados, para garantizarse su nominación por el Partido Demócrata y, en última instancia, derrotar al candidato republicano John McCain. Al igual que Dean, Barack Obama consiguió una enorme cantidad de dinero a través de Internet solicitando donaciones pequeñas. En marzo de 2008, por ejemplo, recaudó 40 millones de dólares, de los que el 90 % eran donaciones de menos de cien dólares. Los asesores le ayudaron a idear una estrategia para interactuar con los seguidores en Internet, animándoles a participar vía Facebook, YouTube y Twitter. Los vídeos de la Obama Girl en YouTube son ejemplos memorables de su apoyo de base virtual. Obama interactuaba con los internautas colgando comentarios, de manera regular, en su página de Facebook y mandando tuits constantemente, que resumían cada parada electoral e informaban de los próximos mítines y actos. Por el contrario, el candidato John McCain cometió un error fatal ante los votantes jóvenes al reconocer que no sabía nada de infor­ mática ni de Internet. En el recuadro de la página 552 se analiza la creciente importan­ cia de los medios sociales en las campañas electorales. Por supuesto, existen «peros» a la hora de confiar en Internet y los medios sociales. Los candidatos pierden control sobre el mensaje y el debate. Cualquier desliz es inme­ diatamente dimensionado a través del reenvío de tuits y mensajes en foros. Se necesita una vigilancia constante para refutar los cotilleos y la información errónea. Y la oposición puede crear sitios web piratas que se burlan, y parodian, del sitio oficial del candidato. A pesar de estas salvedades, Internet y los medios sociales se han convertido en una herra­ mienta útil para las tácticas y estrategias de relaciones públicas. Kate Kenski, del Natio­ nal Annenberg Election Survey, señala: «Si tenemos en cuenta que más de la mitad de los jóvenes utiliza Internet como medio para obtener información política, Internet conti­ nuará captando a más gente que la use para informarse de la política a medida que se suce­ dan los ciclos electorales». Los candidatos del futuro que lo ignoren correrán el riesgo. Los candidatos en las campañas electorales también contratan a grupos de consejeros y otro tipo de especialistas técnicos como redactores de artículos de opinión, redactores de discursos, diseñadores gráficos, expertos informáticos, responsables de mantenimiento de

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En el trabajo P E R S P E C T IV A S K F M P h F r i iawp

Los medios sociales y las elecciones de 2008 nternet y las redes sociales como Facebook, M ySpace y M eetup. org, tu viero n un papel prim or­ dial durante las elecciones p resi­ denciales estadounidenses de 2008, com o nunca antes habían tenido. Barack O b am a, Jo h n M cCain y Hillary Clinton, todos, utilizaron los medios sociales para recaudar fon­ dos y m ovilizara sus seguidores. Sin embargo, a pesar de que los can ­ didatos usaron los medios sociales con bastante eficacia durante 2007 y 2008, ninguno integró, de manera coherente, los medios sociales en su estrategia de cam paña. «Muchos de los sitios de los candidatos están mal estructurados, no tienen una buena estrategia de búsqueda y no pare­ cen form ar parte de un conjunto unitario», valoraba J. Barbush, de la firm a Independiente de relaciones públicas RPA. Además, las Iniciati­ vas para usar los m edios sociales se suelen lim itar a grupos dem o­ gráficos más jóvenes, digamos que entre los 20 y los 30. Según esto,

I

puede que se haya dado el caso de que los candidatos no hayan explo­ tado el potencial real de los medios sociales al darse la circunstancia de que el número d e votantes c ap a­ ces de recibir, o Interesados en reci­ bir, mensajes a través de los medios sociales no haya alcanzado su punto crítico. A pesar de todo, hubo algunos avances alentadores. En especial, Obama tuvo mucho éxito recaudan­ do fondos a través de pequeñas do­ naciones a través de Facebook. El candidato del ala liberal Ron Paul (di­ putado por Texas) consiguió recaudar 4 millones de dólares en un solo día. Y McCainblogett.com, un blog dirigido por Meghan Mccain, la hija del can­ didato republicano, estaba muy bien diseñado, según Barbush. Añade que ayudó a «encuadrar de nuevo las per­ cepciones y a Infundir humanidad a la retórica, que era la base de la cam­ paña». Al leer el blog, Barbush incluso añadió: «Me sentí relacionado a McCain como padre».

Es probable que se produzca una evolución gradual en las estra­ tegias de cam paña, según se vayan sofisticando los usos de los medios sociales por parte de candidatos y partidos, y avancen en su concep­ ción del potencial real de estos me­ dios. 1. SI usted tuviera que encargar­ se de idear iniciativas con rela­ ción a los medios sociales para un candidato político, ¿qué es­ trategias y tácticas usaría para superara los competidores? 2. ¿Qué actividades de relaciones públicas centradas en los me­ dios sociales deberían usar las organizaciones gubernam en­ tales estatales, autonómicas y locales? 3. ¿Cuáles son los posibles riesgos del uso de los medios sociales en las relaciones instituciona­ les (lobbismo parlamentario y administrativo) y cómo se pue­ den evitar?

sitios web, estrategas de medios, expertos en publicidad, productores de radio y televisión, expertos en relaciones institucionales, encuestadores y especialistas en relaciones públicas. Una de las tareas más importantes y visibles es la que hace el personal de destacamento, cuyos miembros pasan muchas horas organizando los actos y eventos, encargándose de todos los detalles y asegurándose de que la multitud aplaude, a toque de señal, cuando llega el candidato. Por ejemplo, en un solo día, un candidato puede dar de cinco a siete discursos en diferentes mítines en diversos estados o regiones. Al igual que en la mayo­ ría de las actividades y eventos de relaciones públicas descritos en este capítulo, siempre hay un grupo de personas trabajando entre bastidores para orquestar estos actos, even­ tos e iniciativas. Para garantizar que el discurso del candidato se recibe bajo las circuns­ tancias más favorables, los profesionales de las relaciones públicas movilizan al público y a los medios, controlan los riesgos potenciales, evitan o gestionan las situaciones de crisis que pueden surgir y suministran las valoraciones de los resultados, realizadas a través de encuestas, mediante informes que se elaboran después de cada discurso.

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O Resumen Las administraciones públicas ■ Los gobiernos siempre han empleado campañas para educar, informar, motivar e incluso persuadir al público. ■ En Estados Unidos, el Congreso prohíbe a las agencias federales «persuadir» al público, por lo que el énfasis se pone en la «información pública». Relaciones públicas gubernamentales ■ El gobierno federal de Estados Unidos es el mayor trans­ misor de información del mundo. ■ En cualquier país democrático, el eje de toda la infor­ mación gubernamental se centra en la presidencia del gobierno o del estado. Cada movimiento y acción del pre­ sidente se narra en los medios. Todos los presidentes de la historia han usado esta atención mediática para lide­ rar al país, convencer al público para que apoye las po­ líticas de su administración e incluso para conseguir ser reelegidos. ■ Todas las agencias del gobierno federal estadounidense contratan a empleados de relaciones públicas e institucio­ nales y a especialistas en información pública. Los miem­ bros del Congreso también se comprometen en grandes esfuerzos de información para llegar a sus electores. En otros países, como España, son los partidos políticos quie­ nes realizan los esfuerzos en nombre de sus parlamenta­ rios. ■ En Estados Unidos, los distintos estados federados con­ tratan a empleados de información pública para hablar al público sobre las actividades y políticas desarrolladas por las distintas agencias. Además, las agencias estatales de­ sarrollan una serie de campañas para informar al público sobre temas de salud y seguridad y promocionar el esta­ do como destino turístico. ■ Todas las grandes ciudades emplean a especialistas en in­ formación pública para inform ara los ciudadanos sobre ios servicios disponibles en la ciudad y promocionar el de­ sarrollo económico. Información pública y relaciones institucionales ■ Un componente importante de la comunicación corpora­ tiva son las relaciones institucionales, que gestionan, de una parte, las relaciones gubernamentales (con gobiernos estatales, regionales e incluso internacionales) de las cor­ poraciones y el lobbismo ante el poder legislativo. ■ Los especialistas en relaciones institucionales estable­ cen contactos con empleados públicos y cargos electos, y también controlan las acciones gubernamentales que pueden afectara la empresa o al cliente. ■ Los grupos empresariales, que representan a distintas pro­ fesiones y sectores, y que suelen tener su sedeen las capi­ tales de estado, en la ciudad de Washington o en Bruselas, tienen especialistas en relaciones institucionales.

■ Un especialista en relaciones institucionales es el e n ­ cargado, en primer lugar, de transmitir al público y a las instituciones gubernamentales el punto de vista de la or­ ganización. Un lobbista tiene una función más especia­ lizada, que es la de trabajar directamente para derogar, discutir o enmendar las políticas legislativas y regulado­ ras de las agencias. ■ En los últimos años ha aumentado la preocupación públi­ ca por el «tráfico de influencias» con relación a exgober­ nantes y otros empleados públicos que se han convertido en lobbistas y que han «cobrado» por su conocimiento y sus contactos. Para poner freno al abuso, Estados Unido ha aprobado una serie de leyes que regulan el lobbismo. La Unión Europea también ha establecido registros de lobbistas y a pro bado cód igos deo ntológ icos. Relaciones gubernamentales de las corporaciones ■ Aunque cercanas al lobbismo, las relaciones gubernamen­ tales abordan funciones más extensas, como la recopila­ ción de información, la transmisión del punto de vista de la dirección y la cooperación con el gobierno en proyec­ tos cuyo resultado beneficia a ambos, además de motivar a los empleados a participaren el proceso político. ■ Una de las formas más activas de relaciones gubernamen­ tales es la desarrollada por las asociaciones empresariales en las capitales de estados centrales o comunidades a u ­ tónomas (o estados federados, en el caso de Estados Uni­ dos) en nombre de los distintos sectores.

Lobbismo ■ Los miembros de los lobbies representan a todo el espec­ tro de actividades empresariales, educativas, religiosas, lo­ cales, nacionales e internacionales de un país. ■ El lobbismo es un proceso formal íntimamente relaciona­ do con las relaciones gubernamentales de corporaciones yorganizaciones. ■ Los esfuerzos del lobbismo se encaminan a la derogación, discusión o enmienda de las políticas legislativas y regulatorias de las agencias en el interés de las corporaciones o de grupos activistas. ■ Aunque el bbbism o siempre requiere del contacto direc­ to con los legisladores, donde el positionpaperes la táctica esencial, el lobbismo de base también está m uyen boga. Campañas electorales ■ Los principales candidatos contratan a un ejército de es­ pecialistas, que incluyen a expertos en relaciones públi­ cas, para planificar y recaudar fondos para sus campañas. ■ En los últimos años, Internet ha jugado un papel impor­ tante en la recaudación de fondos, haciendo más visible al candidato y aumentando el número de votantes cen­ sados.

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Actividad

¿Qué h a r í a u s t e d ? Investigación al servicio del lobbismo

Vandellós es un municipio del pirineo leridano. Como ocu­ rre con la práctica totalidad de los pueblos de la comarca, cuenta con numerosos atractivos: una gastronomía deli­ ciosa, hermosos paisajes, amplia oferta de actividades de deporte y naturaleza (senderlsmo, rutas en bici, esquí de fondo, kayakismo, etc.), monumentos de valor artístico, en­ tra ña bles tradiciones cultura les, infraestructura hotelera de calidad... Sin embargo, la actividad turística deVandeilós ha tenido que soportar durante décadas un lastre que no afec­ ta en cambio a las demás localidades de la zona: la existen­ cia de una central nuclear en su término municipal. Curiosamente, hay hoteles y restaurantes de municipios colindantes que están más próximos al complejo nuclear que algunos de los hoteles y restaurantes de Vandellós. Sin embargo, tienen una enorme aceptación. Lo que pesa como una losa sobre el sector hostelero deVandeilós no es tanto la proximidad a la nuclear como el hecho de que esta ye l pueblo compartan el mismo nombre. Cuando se menciona la palabra «Vandellós» nadie pien­ sa en una localidad con encanto ni en un destino apete­ cible para una escapada de fin de semana. Lo que a todo el mundo le viene enseguida a la mente es la Imponente imagen de una central nuclear. Con este impedimento de partida, el desarrollo turístico del municipio resulta enor­ memente meritorio, pero también es incomparablemen­ te menor al de otros pueblos de la comarca que no han de soportar las connotaciones negativas derivadas de tener el mismo nombre que una planta nuclear. La gota que colma el vaso llegó el año pasado. En ape­ nas seis meses, en la central se registraron tres incidentes. Aunque ninguno de ellos tuvo consecuencias radiológicas, el efecto acumulativo alimentó una considerable cobertura

O Preguntas

mediática y dio alas al activismo antlnuclear más vociferan­ te. A resultas de todo, la actividad turística cayó en picado. Todos los esfuerzos realizados durante años, contra vien­ to y marea, para conseguir crear una imagen positiva de la oferta turística de la localidad parecieron esfumarse en apenas unos meses. Ante esta situación, la Asociación de Empresas Hostele­ ras de Vandellós decide llevar a cabo una acción drástica: impulsar un cambio de nombre para el municipio. Como vocal de relaciones institucionales de la asociación y a pe­ tición de su junta directiva, pone en marcha un proceso in­ dagatorio orientado a averiguar cómo deberá precederse para hacer efectivo el cambio de topónimo. Averigüe quién tiene la potestad de modificar el nom­ bre de un municipio: ¿El ayuntamiento de la localidad?, ¿el consejo comarcal?, ¿el gobierno autonómico?, ¿el gobier­ no central? Averigüe cuáles son los trámites que deben llevarse a cabo ante las administraciones públicas para hacer efecti­ vo el cambio del topónimo de un municipio.Ten en cuenta que Vandellós es un municipio catalán y que, en conse­ cuencia, con toda probabilidad la Oficina de Onomástica de la Sección Filológica del Institut d'Estudis Catalans ten­ drá algo que decir al respecto. Elabore una lista de los municipios españoles que en los últimos diez años han modificado su denominación oficial. Identifique a cinco expertos en toponimia a los que poder recurrir para formular y justificar el cambio de denomina­ ción ante las administraciones públicas que deben acep­ tarlo. ¿Considera esta actividad de investigación útil para la estrategia de bbbism oque la seguirá?

para la revisión y el debate

1. ¿Cuáles son los propósitos y objetivos básicos de las re­ laciones públicas de las administraciones públicas? 2. ¿Existe diferencia entre alguien que trabaja en el de­ partamento de relaciones institucionales de una corpo­ ración (relaciones gubernamentales) y un lobbista? 3. En función de la respuesta a la pregunta anterior, ¿es partidario de un concepto unitario de relaciones ins­ titucionales o prefiere que se distinga entre relaciones gubernam entales y lobbism o? Argum ente su res­ puesta. 4. Muchos lobbistas son antiguos gobernantes y emplea­ dos públicos. ¿Cree que ejercen una influencia indebida en el moldeado de las leyes? ¿Porqué sí o porqué no?

5. ¿Cuáles son las principales características de un posi­ tion paper? 6. La recaudación de fondos juega un papel muy impor­ tante en las elecciones. ¿Le gustaría dedicarse a recau­ dar fondos? ¿Por qué sí, por qué no? 7. Las agencias federales estadounidenses y los ministe­ rios de otros países contratan una serie de campañas de información pública. ¿Qué opina de esta actividad? Esas campañas, ¿son solo una pérdida del dinero procedente de los contribuyentes o son legítimas y necesarias? 8. ¿Qué ejemplos puede dar de campañas de relaciones públicas organizadas por gobiernos locales o centra­ les de su país?

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9. ¿En qué se diferencian las relaciones públicas de un ayuntam iento a las de instituciones autonóm icas o centrales? ¿Qué canales de comunicación utilizan, en particular, los empleados autonómicos y locales para transmitir al público sus mensajes?

Política y gobierno

10. ¿Cómo utilizan la tecnología los grupos de base popu­ lar para difundir sus mensajes? ¿Cuáles son los bene­ ficios y los riesgos del uso de los medios sociales para promocionar un calendario de actos en la arena polí­ tica?

O Lecturas recomendada s Appelbaum, B., y Lichtblau, E. (9 de mayo de 2010). «Banks lobbying against derivatives trading ban». New York Times. Sacado de www.nytimes.com. Berg, K.T. (2009). «Finding connections between lobbying, public relations and advocacy». Public Relations Journal, 3(3). Gonnolly-Athern; C. Grantham, S., y Cabrera-Baukus, M. (2010). «The effects o f attribution ofVNRsand risk on news viewer's assessments of credibility» .Journal o f Public Relations Research, 22(1), 49-64. «Flights, girls and cash buy Japan whaling votes». (1 3d eju n io d e 2010). The Sunday Times. Recogido de ww w.ti meso n Ii ne.co.u k. Gelders, D.,e Ihlen, (2010). «Government communication about potential policies: Public relations,propaganda or both?» Public Relations Review, 36(1), 59-62. Gordon, R. (1 de febrero de 2010). PRWeek. Recogido de www.prweekus.com. Lee, K. (2009). «How the Hong Kong government lost the public trust in SARS: Insights for government communication in health crisis». Public Relations Review, 35(1), 74-76.

McLean, K. (1 de abril de 2010). «Election advocacy still driven more by political climate than Supreme Court ruling». PRWeek. Recogido d e www.prweekus.com. Murphree, V.; Reber, B. H., y Blevens, F. (2009). «Superhero, instructor, optimist: FEMA and the frames of disaster in Hurricane Katrina and Rita». Journal ofPublic Relations Research, 21 (3), 273-294. Pinkham, D. (1 de diciembre de 2009). «White House efforts to curb special interests isa blow to government access». PRWeek. Recogido de www.prweekus.com. Titus, W. (11 de septiembre de 2009). «Public affairs and government issues management» [Podcast]. Recogido de podcast.prsa.org. Wiseman, P. (11 de junio de 2010). «Auto dealers could see new financial regulations». USA Today. Recogido de www.usatoday.com. Xifra, J. (2011). «Subsidios informativos y función documental de las salas de prensa online de los ministerios españoles». El Profesional de la Información, 20(3), 270-275.

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Relaciones públicas internacionales

Tras leer este capítulo, sabrá: Cuál es la situación de las relaciones públicas en otros países.

Identificar las formas en las que los gobiernos y corporaciones extranjeros intentan influir sobre la política y legislación de Estados Unidos.

Conocer los diversos valores culturales que dan forma a los patrones de com unicación de un país. Reconocer el im pacto de la econom ía global y el papel que juegan las relaciones públicas en dicha economía.

Apreciar el im portante papel que juegan, actualmente, las organizaciones no gubernam entales enla form ación de la opinión pública. Entender las oportunidades de trabajo en el ámbito de las relaciones públicas internacionales.

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Aplicación

1 ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? Las relaciones públicas internacionales, también llamadas relaciones públicas globales o mulúnacio?iales, son las iniciativas planificadas y organizadas de una empresa, de una institución, o de un gobierno, para establecer y construir relaciones con los públicos de otros países. Estos públicos son los diversos grupos de personas que se ven afectadas, o que pueden afectar ellas mismas, por las operaciones de una empresa, institución o gobierno en par­ ticular. Cada vez más, en la economía global de hoy en día, casi todas las actividades de relaciones públicas tienen alguna dimensión internacional. Las relaciones públicas internacionales también se pueden considerar desde el pun­ to de vista de países concretos. Aunque las relaciones públicas se suelen ver como un concepto surgido en Estados Unidos a principios del siglo xx, algunos de sus elementos, como contrarrestar actitudes desfavorables del público a través de las relaciones con la prensa y los informes anuales, ya los practicaban las compañías alemanas de ferrocarri­ les a mediados del siglo xix, por citar solo un ejemplo. Aun así, las técnicas de relaciones públicas más aplicadas en todo el mundo, incluso en los países con gobiernos autoritarios, proceden en su mayoría de Estados Unidos. Ac­ tualmente, aunque en algunos idiomas no existe un término comparable a relaciones con los públicos (que es como debería haberse traducido en español, en lugar de relaciones públicas), la práctica se ha extendido en la mayoría de los países, especialmente en aquellos con una economía basada en la industria y una población urbana amplia. Esto es producto, funda­ mentalmente, de los cambios tecnológicos, sociales, económicos y políticos, producidos a i todo el mundo, y del creciente convencimiento de que las relaciones públicas son un componente esencial de la publicidad, el marketing y la diplomacia pública.

Desarrollo en otros países Las relaciones públicas como ocupación y como carrera profesional han alcanzado su desarrollo más elevado en los países industrializados: Estados Unidos, Canadá, los de la Unión Europea (UE) y algunos de Asia. La práctica se desarrolla más velozmente en paí­ ses que tienen: (1) Sistemas políticos multipartidistas, (2) una prensa relativamente libre, (3) una propiedad privada en industria y negocios bastante alta, (4) una urbanización a gran escala y (5) unos niveles bastante elevados de renta per cápita, lo cual también tie­ ne efecto sobre las oportunidades académicas y educacionales. En concreto, la rápida industrialización de China y su camino hacia una economía de libre mercado han hecho que su sector de las relaciones públicas experimente un cre­ cimiento explosivo. Los ingresos procedentes de las relaciones públicas han proporcio­ nado, en los últimos años, unas ganancias de varios dígitos y China es, actualmente, la segunda mayor economía del mundo. Estados Unidos y los países europeos empezaron a exportar su experiencia en re­ laciones públicas a la República Popular de China a mediados de los años 80. Hill & Knowlton, empresa en activo en Asia desde hace más de 30 años, comenzó sus opera­ ciones en Pekín en una habitación de hotel, con tres profesionales estadounidenses y un empleado contratado en el país. Hoy en día, todas las consultoras de relaciones públicas internacionales tienen una oficina en Pekín o en Shanghái para representar a las empre­ sas americanas y europeas en el mercado chino. Trabajar en China conlleva una serie de retos. Uno es la naturaleza de la prensa, que o bien pertenece al gobierno, o bien está muy controlada. Aunque los medios de comu­

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Relaciones públicas internacionales

nicación se están volviendo más sofisticados, los periodistas chinos siguen estando peor preparados y mal pagados. Como afirma Cindy Payne, directora de Asia Pacific Connections: «Los periodistas en China son probablemente los peor pagados del mundo, así que para contrarrestar la realidad de unos transportes públicos pésimos se espera que les proporciones dietas de viaje». Las consultoras multinacionales de relaciones públicas y las agencias de publicidad están comprando participaciones de grandes y exitosas empresas chinas, o se están aso­ ciando con ellas. Porter Novelli, por ejemplo, está asociada a Blue Focus, una de las consultoras chinas más grandes. Gyroscope, otra consultora, estima que hay unas 2.000 empresas de relaciones públicas en China, pero la mayoría es de una o dos personas y se dedica, fundamentalmente, a tareas de gabinete de prensa, relaciones con los medios y organización de actos. Gyroscope señala que «la gran mayoría de gasto en relaciones pú­ blicas se dedica a pubticity de pequeño valor y contenido, planificada y desarrollada inex­ pertamente, con solo un reducido grupo de clientes y agencias que se centran en una asesoría estratégica de alto valor que merezca la pena». Abrios acontecimientos internacionales importantes han espoleado el desarrollo de las relaciones públicas en China. Los Juegos Olímpicos de Pekín, en 2008, pusieron a China en el escenario mundial, y la Exposición Universal de Shanghái, en 2010, con­ firmó la influencia del país en la economía global. La Expo, de seis meses de duración, atrajo a aproximadamente 70 millones de visitantes y 193 países tuvieron un pabellón y organizaron exposiciones. Por ejemplo, Arabia Saudí se gastó 164 millones de dólares en su pabellón. Además, miles de empresas de todo el mundo organizaron actos y eventos con la esperanza de hacer negocios lucrativos y encontrar nuevos clientes. En la pasada década, otros países y regiones, en distintos grados, han desarrollado sectores de relaciones públicas mayores y más sofisticados. A continuación, se hace un repaso somero por el mundo: África.

Sudáfrica es un mercado relativamente maduro, con una tradición longeva en enseñanza de las relaciones públicas, en desarrollo profesional para los profesionales y grandes corporaciones con alcance internacional. En 2010, Sudáfrica se convirtió en el primer país africano en albergar la Copa del Mundo de Fútbol, lo cual supuso llevar a cabo una estrategia enorme de relaciones públicas y marketing, de ámbito internacional. Nigeria, el país más poblado de Africa, ha dado pasos de gigante en el desarrollo de su sec­ tor de las relaciones públicas, al igual que lo ha hecho Gha­ na. Kenia tiene un sector de las relaciones públicas bastante bien desarrollado debido al turismo, pero en la mayoría de . : **• los países africanos las relaciones públicas no están, en ma­ yor o menor medida, muy desarrolladas como profesión.

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Australia, Singapur y Hong Kong.

Los tres son merca­ dos relativamente desarrollados en lo que a las relaciones públicas se refiere y ofrecen una variedad de servicios que va desde las relaciones financieras a las relaciones con los medios y organización de eventos. Se presta más atención a la planificación estratégica general y a la comunicación integrada para lograr los objetivos corporativos generales. En Singapur, una de las áreas de mayor desarrollo es la de la hostelería y del sector servicios, ya que el país tiene cada vez más complejos turísticos y de juego.

La Ex p o d eS h an g h á id e 2010 La expansión de las relaciones públicas en China está espoleada por la organización de eventos Internacionales que atraen la atención mundial.

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Aplicación

Brasil. Es el país más grande de Sudamérica en términos de población (186 millones) y poder económico. Existen unas mil consultoras de relaciones públicas, principalmente lo­ calizadas en el área de Sao Pablo. A día de hoy, hay pocas consultoras de relaciones públicas internacionales que se hayan establecido ahí presencialmente, aunque se está produciendo un cambio muy rápido debido a que el crecimiento económico del país lo ha convertido en un protagonista importante dentro de la economía mundial. Brasil albergará, también, los Juegos Olímpicos de 2016, lo cual va a influir en el desarrollo de su sector de las relaciones públicas. Brasil se ha convertido en un mercado de negocios maduro, y sus directivos recono­ cen, cada vez más, la importancia de la imagen, la reputación y la responsabilidad social. Ade­ más, los sectores de las relaciones públicas en Argentina y Chile están bien desarrollados. India. El mercado indio, con más de mil millones de personas, es un mercado de impor­ tancia para el marketing y las relaciones públicas. Hay, por lo menos, mil consultoras de re­ laciones públicas, grandes y pequeñas, en el subcontinente, pero la educación y formación de los profesionales continúa siendo un problema. La Sociedad de Relaciones Públicas de India (Public Relations Sodety of India) ha incrementado el profesionalismo entre los ejercientes, pero gran parte del trabajo se centra en ganar visibilidad en los medios. La población nacional, de más de mil millo­ nes de personas, convierte al país en una zona atrac­ tiva para la inversión extranjera y las consultoras de relaciones públicas. Además de esto, las consulto­ ras indias se están expandiendo, actualmente, hada el mercado internacional, y el nivel de las relaciones públicas se está haciendo más sofisticado. Japón. Los negocios y la industria están toda­ vía en la lase de considerar las relaciones públicas como relaciones, fundamentalmente, con los me­ dios. Las consultoras de relaciones públicas y los departamentos de comunicadón de las corporadones trabajan codo con codo con los más de 400 clubs de periodistas, que filtran y procesan toda la información para las más de 150 organizaciones que recopilan las noticias. Las grandes agencias de publicidad son las que dominan, principalmente, el campo de las relaciones públicas, y no ha habi­ do mucho desarrollo en cuanto al posicionamiento estratégico o a la comunicación de crisis. Un ejem­ plo es la manera, bastante inepta, que tuvo Toyota de gestionar una retirada de vehículos en 2010.

Inoue Las relaciones públicas son actualmente un negocio internacional y cada país tiene su propio sector. Este anuncio es de una consultora de relaciones públicas japonesa.

y

México. Tradicionalmente, las consultoras pe­ queñas de relaciones públicas de México domina­ ban el mercado y se centraban, básicamente, en la publicity de producto. Con el Acuerdo de Li­ bre Mercado con Norteamérica, las consultoras internacionales han empezado a operar con en­ foques más complejos hacia la comunicación es­ tratégica.

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Relaciones públicas internacionales

Oriente Medio.

Oriente Medio se compone de 22 países con una población de más de 300 millones de personas. En general, el sector de las relaciones públicas es bastante in­ maduro y faltan profesores y académicos. Existe censura gubernamental sobre los me­ dios y temor hacia la comunicación transparente. Dubai, que está en los Emiratos Arabes Unidos, se ha posicionado en los últimos años como un centro importante de negocios y ha atraído a muchas empresas internacionales. Como consecuencia, se espera que los servicios de relaciones públicas en Dubai continúen expandiéndose según se rehaga la economía mundial de esta importante recesión. Países Nórdicos. Las relaciones públicas están muy desarrolladas en estos países, y el Paul Hobnes World Report dta a un ejecutivo que afirma: «El sector de las relaciones pú­ blicas en los países nórdicos está bastante desarrollado y es más analítico y estratégico que en otros países». Noruega, Dinamarca, Suecia y Finlandia tienen, además, una cultura de la responsabilidad social corporativa, la sostenibilidad medioambiental, los derechos la­ borales y la igualdad de géneros que está en la agenda política, por lo que los consultores de relaciones públicas suelen trabajar en programas relativos a estos asuntos. Federación Rusa y ex repúblicas soviéticas. El nacimiento de una economía de mer­ cado y de la empresa privada ha incentivado el desarrollo de actividades de relaciones pú­ blicas, pero los problemas continuos de la economía rusa han truncado su desarrollo. La prensa y los periodistas siguen dependiendo mucho de los sobresueldos, y la cobertura mediática se puede «comprar» con dinero en metálico o a través de contactos políticos. Un punto clave es la formación de los profesionales de relaciones públicas; el progra­ ma universitario sigue siendo muy flojo. Gyroscope, una consultora, predice que las re­ laciones públicas seguirán desarrollándose, pasando de ser una actividad vinculada a las campañas políticas a orientarse más hacia las corporaciones y los consumidores. Ucrania, antes parte de la Unión Soviética, tiene actualmente un sector de las relaciones públicas evolucionado, pero sufre los mismos problemas que Rusia para seguir desarrollándolo. Ibilandia.

El país tiene mucha inversión extranjera y se está convirtiendo en un cen­ tro de montaje de coches. Es el eje principal del sudeste asiático en turismo internacio­ nal y una serie de consultoras de relaciones públicas y corporaciones tienen personal bien cualificado para dirigir las relaciones con los medios, hacer publicity de producto y ges­ tión de eventos. Sin embargo, Tailandia carece de una organización nacional de relacio­ nes públicas imitaría que promueva el desarrollo profesional.

1 Las relaciones públicas corporativas multinacionales Este epígrafe analiza la nueva era del marketing internacional y trata las diferencias idiomáticas, legislativas y culturales que las empresas deben superar cuando hacen negocios en países extranjeros. También se estudia cómo las consultoras estadounidenses representan los intere­ ses extranjeros en este país y las corporaciones estadounidenses en otras partes del mundo.

La nueva era del marketing internacional Durante décadas, cientos de corporaciones con sede en Estados Unidos se han embarcado a i operaciones empresariales internacionales, que incluyen marketing, publicidad y relacio­ nes públicas. Todas estas actividades experimentaron una explosión sin precedentes durante los años 90, en gran parte debido al nacimiento de las nuevas tecnologías de comunicación,

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Aplicación

al desarrollo de mercados financieros las 24 horas del día en casi todo el mundo, a la dismi­ nución de barreras comerciales, al crecimiento de una competición más compleja de empre­ sas extranjeras en mercados tradicionalmente «americanos», y a la reducción de diferencias culturales, todo lo cual convierte en realidad, más que nunca, la «aldea global». En el caso de Coca-Cola, probablemente la marca más conocida del mundo, las ventas internacionales suponen el 70 % de las ganancias de la compañía. Asimismo, las grandes consultoras de relaciones públicas estadounidenses, como Burston-Marsteller y Edelman, facturan actualmente entre u n 3 0 y u n 4 0 % de sus honorarios a clientes extranjeros. Hoy en día, un tercio de los beneficios corporativos totales de Estados Unidos pro­ cede de negocios internacionales. Al mismo tiempo, los inversores extranjeros se están introduciendo en las industrias americanas. No es inusual que entre el 15 y el 20 % de las existencias de una empresa estadounidense salgan fuera. Reino Unido, por ejemplo, tiene una inversión directa en Estados Unidos que sobrepasa los 122.000 millones de dó­ lares, seguido de Japón y los Países Bajos, con una cifra casi la mitad de la anterior, cada uno, según el departamento de Comercio de Estados Unidos. Esta nueva era del marketing y relaciones públicas internacionales está incentivada por la poderosa presencia de Internet. Permite que todas las corporaciones tengan con­ tacto instantáneo con todos y cada uno de sus negocios alrededor del mundo, aunque la cara amarga es que cualquier problema o crisis acaecida en una sede se conozca inmedia­ tamente en todo el planeta. Además, la televisión vía satélite, la fibra óptica, los sistemas de telefonía móvil y las tecnologías como la Red Digital de Servicios Integrados (RDSI), permiten que la comunicación se transmita como una tormenta de nieve, vía voz, datos,

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h F H P h F r I IAWP Finnair mira hacia el futuro del vuelo •

Velaremos más rápido que el sonido en 2093? ¿Se parecerán los aviones a los platillos volantes? ¿Y el espacio? ¿Tendremos vuelos de negocios y placer que nos lleven a él? Esas fueron las preguntas que planteó Finnair, la compañía nacional de Finlandia, para ayudar a celebrar su 85 aniversario y proyectar la ima­ gen de una compañía de futuro con un gran compromiso por la sostenibilidad. El objetivo número dos era ani­ mar a clientes y empleados sobre el futuro de los viajes y de la aviación. El vehículo de comunicación más Importante que se usó en la campa­ ña fue la publicación de un libro ti­

¿

tulado Salida 2093: cinco visiones del futuro de la aviación, que Incluía las predicciones de cinco expertos que representaban distintas áreas del sector de la aviación. La fecha, 2093, se escogió por representar otros 85 años de la existencia de Finnalr. El público o b jetivo fu ndam en tal lo constituían los viajeros frecuentes entre Europa y Asia. El mensaje cla­ ve de relaciones públicas se centraba en dar a conocen (1) La larga historia de Finnalry (2) su posición como una de las flotas de aviones más moder­ nas del mundo. La línea aérea presentó el libro en Helsinki con una rueda de pren­

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sa, y también organizó actos en una serie de destinos de Finnair en Asia, como Delhi, Pekín y Seúl. En Delhl, por ejemplo, asistieron 50 periodistas a la rueda de prensa. Otras de las tác­ ticas de comunicación Incluían el si­ tio web Departure2093, un periódico diario que se distribuía en varios ae­ ropuertos europeos y vídeos que se colgaron en YouTube y que mostra­ ban algunas de las imágenes retrata­ das en el libro. El libro y los distintos actos mediá­ ticos generaron unos cien artículos impresos en Europa y Asia. Además, hubo 115 comentarios sobre Depar­ ture 2093 en diferentes blogs.

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Relaciones públicas internacionales

gráficos y vídeos. Por ejemplo, Hill & Knowlton tiene sus propias instalaciones de trans­ misión vía satélite, y General Electric tiene una red internacional de telecomunicaciones, que permite que sus empleados se comuniquen por todo el mundo mediante voz, vídeo y datos informáticos con solo marcar siete dígitos en el teléfono. La cadena de televi­ sión Cable News Network (CNN) utiliza tres satélites para que más de 200 millones de personas puedan ver sus emisiones en 140 países. La BBC World Services, de Inglaterra también llega a un número increíble de países, incluyendo a los más de 40 pertenecien­ tes a la British Commonwealth. También un buen número de periódicos y revistas llega a millones de personas con sus ediciones internacionales. El Wall S treet Jiiom a l y el Fi­ nancial Times tienen ediciones diarias en Estados Unidos, Europa y Asia. Otras publica­ ciones, como el Economista se distribuyen por todo el mundo. Gran parte de la competencia por conseguir nuevos negocios tiene lugar en Europa Occidental, en donde la Unión Europea compite de manera terrible con las consultoras estadounidenses por hacerse un hueco en el mercado internacional. Aunque la recesión de los últimos años lo ha frenado, el gasto en relaciones públicas se ha incrementado sig­ nificativamente. Muchas empresas europeas utilizan extensamente la publicidad, el mar­ keting y las relaciones públicas para atraer negocios de todo el mundo. Un buen ejemplo es Fin na ir, cuyo caso se muestra en el recuadro de la página anterior. Aunque la Unión Europea promocionó la frase «Una Eu­ ropa única», las corporaciones y las consultoras de relaciones públicas se enfrentan, todavía, a la compleja tarea de comunicar­ se de manera eficaz con 400 millones de habitantes de 25 países, con muchos idiomas distintos. Las diferencias de idioma, de le­ gislación y de culturas son un reto continuo para la práctica de las relaciones públicas que muestre cierta sensibilidad cultural. También se da la necesidad de que tanto los directivos como los empleados actúen localmente mientras piensan en términos globales. Ya en este momento, Burson-Marsteller, que tiene ofi­ cinas en muchos países, se gasta más de un millón de dólares al año en cursos de formación y en equipos de formadores para unificar el enfoque que se da a los proyectos de los clientes.

Diferencias idiomáticas y culturales Las empresas que operan en países extranjeros deben hacer frente a los mismos retos de relaciones públicas que aquellas que hacen negocios en Estados Unidos. Sus objetivos son com­ petir con éxito y gestionar los conflictos eficientemente, pero a i el ámbito internacional e intercultural, la tarea es más com­ pleja. Google, por ejemplo, tuvo que hacer ajustes culturales en Japón, caso que se analiza en el recuadro de la página 564. Los profesionales de las relaciones públicas necesitan re­ conocer las diferencias culturales, adaptarse a las costumbres locales y entender las sutilezas de la comunicación verbal y no verbal de cada país en particular. Los expertos en comu­ nicación intercultural señalan que muchas culturas, parti­ cularmente las no occidentales, son sociedades en donde la comunicación es de «contexto alto». Es decir, el significado de la palabra dicha suele estar implícito y se basa más en el con-

La revista SaudíAramco World Las corporaciones internacionales suelen publicar revistas de alta calidad para distribuirlas entre los líderes de opinión de varios países y así incrementar su visibilidad y mejorar su reputación y su marca. Esta revista trimestral de SaudíAramcoe stá pensada para impulsar el entendimiento sobre Oriente Medio y el mundo musulmán, en donde la empresa tiene grandes operaciones petroleras.

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Aplicación

En el trabajo

Google en Japón: Una talla única no basta as em presas m ultinacionales siguen aprendiendo que sus productos, su marketing y sus relaciones públicas deben ser «loca­ les» en cada país. Incluso Google, el motor de búsqueda líder en el mun­ do, se dio cuenta de que tenía que hacer algunas adaptaciones para el mercado japonés. Google estaba establecida en Ja­ pón desde 2001, pero se encontraba en un lejano segundo lugar en cuo­ ta de mercado (un 34 %) respecto a Yahoo! Japón, que gestionaba casi el 60 % del total de búsquedas. Uno de los problemas era que Yahoo! Ja­ pón era el primer motor de búsque­ da de Internet con base en el país. El segundo problema era que el 35 % de Yahoo! era propiedad local, por lo que los usuarios lo consideraban una empresa japonesa, cuyos empleados eran en su mayoría japoneses. Como declaró al New York Times Nobuyuki Hayashl, un analista de tecnología: «Google sigue siendo un extranjero que ha aprendido a hablar un poco de japonés». Google quería aumentar la cuota de mercado, pero primero tenía que hacer frente a algunas diferencias cul­ turales. Una de ellas era el diseño de la página de Inicio. Los japoneses pre­ fieren páginas con muchos gráficos y enlaces así que Google añadió enla­ ces a YouTube, Gmail y otros servicios. Google también tuvo que cambiar las Street views y hacerlas más pequeñas porque los japoneses se quejaban de que esta aplicación podía espiar los hogares de la gente e invadir su pri­ vacidad. Google también descubrió que tenía que cambiar su servicio de planos, que en Estados Unidos suele

L

Una nueva asociación El ejecutivo de Google, Omid Kordestanl (centro), estrecha sus manos con las de los ejecutivos del gigante japonés de las comunicaciones NTT DoCoMo, Takeshi Natsuno (Izquierda) y Klyoyuki Tsujimura (derecha).

dirig irá la gente al centro de la ciu­ dad, porque los japoneses confían en el transporte público y querían planos que los guiaran hacia las estaciones de autobús y tren. Google desarrolló también un sistema de deletreo que ayudara a las personas no hablantes de inglés en sus búsquedas. Aunque la página de YouTube de Google era ya el sitio de vídeos más popular de Japón, la compañía redefinió sus características añadiendo subtítulos, que enlazaban con traduc­ ciones automáticas en 50 idiomas, a

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muchos de los vídeos del sitio web. Otra de las novedades es que los ja ­ poneses pueden comprar canciones que aparecen en YouTube y descar­ garlas en sus teléfonos móviles para usarlas como tono de llamada. Para anunciar todas estas inno­ vaciones «locales» Google lanzó una extensa campaña de publicidad y re­ laciones públicas. Uno de los trucos publicitarios para llamar la atención fue Invitar a la gente de la ca Ile, en To­ kio, a flotar en el aire con la ayuda de 2.500 globos de colores.

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Relaciones públicas internacionales

texto ambiental y la relación personal que en declaraciones explícitas y categóricas. Los estilos de comunicación de Asia y las naciones árabes, por ejemplo, son de este tipo. En contraposición, los estilos de comunicación europeo y americano se consideran de contexto bajo. El mayor énfasis se pone en la exactitud de las palabras y se espera que los receptores saquen el significado de las declaraciones escritas o verbales, en vez de las pistas de comportamiento no verbal. Los documentos legales occidentales representan el nivel más alto de expresión explícita. Geert Hofstede, un psicólogo del gigante multinacional IBM, estudió las diferencias nacionales y culturales entre los empleados, en 1970, y definió cinco dimensiones cul­ turales. Hoy en día, los estudiantes siguen confiando en esta tipología para entender las distintas culturas nacionales. Los profesores David Guth y Charles Marsh, de la Univer­ sidad de Kansas, resumen las dimensiones culturales de Hofstede en su libro Adventures in Public Relations: Case Studies and Criúcal Thinking: 1. Distancia al poder. El grado en el que miembros «menos poderosos» de una socie­ dad esperan la existencia de diferencias en los niveles de poder. Una puntuación más alta sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho más poder que otros. Países con elevada distancia en el poder son típicamente más violentos. Una puntuación baja refleja la perspectiva de que la gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y árabes están catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas en las más bajas. 2. bidividualismo/colectivismo. El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma o, alternativamente, actuar principalmente como miembro de un grupo u organización. Los países de Asia y Latinoamérica gravitan hada el colectivismo, mientras que Estados Unidos, Canadá y la mayoría de países europeos son las sociedades más individualistas. 3. Masculinidad/feminidad. Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambi­ ción y la acumulación de riqueza y posesiones materiales. En una cultura mas­ culina, la mayoría de la gente cree que solo los hombres se deben preocupar por las carreras lucrativas y que las mujeres no deben trabajar muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura femenina, hay más casos de mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por ejemplo, las ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es considerado por Hofstede como la cultura más «masculina» y Suecia como la más «femenina». Otros países «masculinos» son Australia, Alemania y Japón. España es considerada un país «femenino». 4. Evasión de la incertidumbre. Refleja el grado al que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En términos sencillos, las culturas con más puntuación en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas mediterráneas, Latinoamérica y Japón son las más altas en esta categoría. Los países que toleran la incertidum­ bre incluyen a Reino Unido, Estados Unidos y Suecia. 5. Orientación a largo plazo /orientación a corto plaza. Mide la disposición de una sociedad a considerar las tradiciones del pasado y trasladarlas al futuro. China y otros países del este de Asia tienden a tener una orientación a largo plazo en el sentido de pla­ nificaciones o procesos que van a durar varios años. Estados Unidos, por el con­ trario, tiene una orientación a corto plazo. Los estadounidenses, por ejemplo, se impacientan si la recuperación de una recesión dura más allá de uno o dos años. Los profesionales de las relaciones públicas y los ejecutivos estadounidenses deben te­ ner las dimensiones de Hofstede en mente como guía general, pero también deben mos­ trarse sensibles hacia sus propias diferencias culturales a diario. Algunos ejemplos son:

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■ En China, las mesas de un banquete no están nunca numeradas. Los chinos pien­ san que la numeración de las mesas clasifica a los invitados y que ciertos números dan mala suerte. De manera que es mejor conducir a los invitados a la mesa «pri­ mavera» o a la «malvarrosa». ■ Los estadounidenses tienen la costumbre de usar los nombres de pila, pero la eti­ queta empresarial europea y asiática lo considera impropio a no ser que se haya dado permiso. ■ Los estadounidenses deberían evitar usar expresiones como fu ll-cou rt press, pues muchos extranjeros no tendrán ni idea de lo que están diciendo. ■ En Reino Unido, la palabra «proyecto» (scheme) se refiere a una propuesta de ne­ gocios y no tiene la connotación de intriga que tiene en Estados Unidos. ■ En Latinoamérica no se organizan desayunos de negocios a primera hora; del mis­ mo modo, las reuniones con cena no empiezan hasta las 9 o 10 de la noche. ■ En Tailandia y en otras culturas asiáticas es impropio criticar a un empleado de­ lante de otros porque dicho empleado «pierde la cara». Igualmente, en Tailandia es un crimen hablar irrespetuosamente de la familia real, en especial del rey. ■ En Latinoamérica es normal que haya contacto físico al saludarse, como abrazar a la otra persona o tomarla del brazo. En Argentina y Chile los hombres y las mu­ jeres se besan en la mejilla al saludarse. ■ Los comunicados de prensa en Malasia se deben redactar en los cuatro idiomas oficiales para evitar que ningún segmento de la prensa se sienta discriminado.

En el trabajo

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Renovar la imagen del «español maleducado» unque no solo es un problema de los españoles, pues en Esta­ dos Unidos la organización sin ánimo de lucro Business fbr Diplomatic Action Inc. publica una guía para enseñar a los viajeros de negocios (y a los turistas) a comportarse cuando estén en el extranjero, sí que es cier­ to que los españoles tienen fama de maleducados. Los estereotipos, por falsos que sean, no dejan de ser pre­ juicios que dañan la imagen de un co­ lectivo. De ahí algunos consejos para cuando se viaje al extranjero, se sea o no español.

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Leer el mapa. Familiarícese con la geografía local para evitar com e­ ter fallos insultantes. Conocer los

eventos vigentes y los temas pú­ blicos es un valor extra. Vestimenta. En algunos países la vestimenta informal es un signo de falta de respeto. Charla banal. Hablar de riqueza, poder o estatus —corporativo o personal— puede originar resen­ timiento. Decir bravatas sobre la grandeza de Estados Unidos es una mala ocurrencia. Sin lenguaje inapropiado. Inclu­ so las groserías infórmales son in­ aceptables. Más despacio. Los europeos y los estadounidenses, por norma gene­

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ral, hablan rápido, comen rápido, se mueven rápido, viven rápido. Muchas otras culturas, no. Escuchar tanto como se habla. Pre­ gunte a las personas a las que visi­ ta sobre ellas y sus formas de vida. H ablar m ás bajo y más despa­ cio. El tono alto se suele percibir como una bravuconada. Conténgase con la religión. En muchos países la religión no es un tema de debate. Aprenda algunas palabras. Apren­ der algunas frases en el idioma del país suele ser enormemente apre­ ciado.

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■ En las culturas asiáticas es normal la entrega de regalos. Los ejecutivos, cuando se reúnen por primera vez, se intercambian regalos como símbolo del comienzo de una relación social. ■ En los países musulmanes, especialmente en los de Oriente Medio, los hombres no deben estar cerca de mujeres, ni tocarlas ni mirarlas. En el recuadro de la página anterior se exponen más sugerencias para quienes via­ jen al extranjero. Si trabajamos fuera de nuestro país, debemos aprender las costumbres del país o confiar en profesionales nativos que nos guíen. Los materiales mediáticos y los anuncios se deben traducir, y lo mejor para hacerlo bien es contratar a personas cuyo idioma materno sea ese, que tengan experiencia en traducción de textos publicitarios y material de relaciones públicas. En algunas ocasiones, y a pesar de la mejor intención, una empresa puede tropezar (véase el recuadro de la página 568).

Las corporaciones extranjeras en Estados Unidos Las corporaciones y sectores económicos de otros países suelen contratar a consultoras de relaciones públicas y lobbies para impulsar sus productos, servicios e intereses políti­ cos en Estados Unidos. De hecho, el Center for Public Integrity (CPI) informó de que en un plazo de seis años, 700 empresas con oficinas centrales en unos den países, gasta­ ron más de 520 millones de dólares en practicar el Iobbismo ante el gobierno de Estados Unidos. El análisis del Center continuaba: «En ese período, esas empresas contrataron los servicios de 550 lobbies y emplearon a 3.800 lobbistas, de los cuales más de cien eran exmiembros del Congreso». Las empresas de Reino Unido son las primeras de la lista, con un gasto de más de 180 millones de dólares durante esos seis años. Entre ellas está BP (British Petroleum) y el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline, que hace muchos negocios en Estados Uni­ dos. BP, por otro lado, ejerce el Iobbismo en asuntos relacionados con el medio ambien­ te, el petróleo y el gas. Las empresas alemanas eran las segundas de la lista, con un gasto de unos 70 millones de dólares en Iobbismo. En tercer lugar, estaban las empresas suizas, con más o menos el mismo gasto, y en cuarto, las japonesas, que gastaron unos 60 mi­ llones de dólares en esos seis años. En términos internacionales, se ejerce mucho hbbismo para influir en las negociacio­ nes referentes al tratado sobre cambio climático del planeta. Las industrias que utilizan combustibles fósiles y las que emiten grandes cantidades de carbono usan estrategias de relaciones públicas y hbbismo para ralentizar el progreso sobre el control de las emisio­ nes de tipo invernadero. Según el informe elaborado por el International Consortium of Investigative Joumalists: «El empleo de miles de lobbistas, de millones en contribuciones políticas, de tácticas de miedo por todo el mundo, y de intereses arraigados por todo el mundo, está poniendo en peligro los pasos que, según los científicos, deberían darse para impedir una calamidad medioambiental emergente». El Center for Public Integrity, que trabajó con los periodistas en este estudio, afir­ ma que el Iobbismo se aprecia más claramente en los países desarrollados porque tie­ nen legislación sobre el tema. Por ejemplo, según el CPI, en Estados Unidos: «Hay, actualmente, unos 3.000 lobbistas trabajando en el tema del cambio climático —cin­ co lobbistas por cada miembro del Congreso— un aumento del 400 % respecto a hace seis años». Cari Levin, vicepresidente y asesor sénior de Burson-Marsteller en la ciudad de Washington, enumera cinco razones fundamentales por las que las corporaciones extran­ jeras contratan los servicios de consultoras de relaciones públicas en Estados Unidos:

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ÉTICA

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irv/ Escándalo en India: una pluma estilográfica de 23.000 dólares en honor de Gandhi

ontblanc, el fabricante sui­ zo de bolígrafos, qu ería mejorar su perfil en India. Una de las iniciativas fue fab ricar una plum a estilo g ráfica en oro y plata para conmemorar la figura de Mahatma Gandhi, un hombre reve­ renciado m undialm ente por liderar el m ovim iento independentista en la India y por su vida sencilla y aus­ tera. La edición lim itada de la pluma Mahatma Gandhi, grabada con la imagen de Gandhi y con un grana­ te de color azafrán en el broche, se presentó en Delhi justo antes del día de fiesta nacional que celebra el ani­ versario del nacimiento de Gandhi. En un comunicado de prensa, Mont­ blanc afirm aba que la pluma, valo­ rada en 23.000 dólares, «encarnaba la filosofía imperecedera de Gandhi

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sobre la no violencia y el respeto por todas las criaturas vivientes». Las empresas indias, sin em bar­ go, no suelen usar la imagen de Gan­ dhi con propósitos comerciales por su condición de santidad, por lo que la presentación de la pluma fue dura­ mente criticada. El jefe de la Gandhi Ashram (Escuela de Gandhi) en Sabarm ati expresó su consternación en un artículo del Finacial Times, en el que expresaba: «No puedo imagi­ nar por qué alguien ha hecho algo así. No podemos reconocerlo». Suhel Setb, un experto en marcas, afirmó: «Es un marketing ilógico. Montblanc es un producto de élite. Gandhi luchó por todo lo que no era elitista. Cuan­ do enredas con ese símbolo de credi­ bilidad, respeto y honor, te arriesgas a provocar una reacción violenta que ninguna marca necesita o merece».

Sin embargo, no todo el mundo fue tan crítico. Montblanc obtuvo, por ejemplo, la bendición del bisnie­ to de Gandhi, que recibió 146.000 dó­ lares del fabricante para construir un orfanato para niños trabajadores. En un artículo del Finacial Times, decla­ ró: «Sé que hay una contradicción en­ tre el h om b reye lo b je to co n elq u e lo recuerdan, pero no se puede esperar que una empresa como Montblanc haga algo barato». ¿Usted qué opina? ¿Cree que Montblanc actuó de manera ética al usar la imagen de Gandhi con un objetivo comercial? ¿Piensa que la empresa suiza tuvo en cuenta la sen­ sibilidad cultural del público indio? ¿La donación de dinero para un orfa­ nato por parte de Montblanc justifica su decisión de fabricar una pluma tan cara en honor de Gandhi?

Para posponer las tendencias proteccionistas que amenazan a sus empresas o a su sector. Para derogar legislación que afecta a la venta de sus productos o servicios. Para proporcionar información permanentemente sobre proyectos e iniciativas políticas, legales y comerciales en Estados Unidos, que podrían afectar a sus in­ tereses empresariales. Para ayudar a la expansión de sus mercados en Estados Unidos. Para gestionar situaciones de crisis que amenacen la salud económica o la repu­ tación de su organización.

Las em presas estadounidenses en otros países Muchas empresas estadounidenses son multinacionales, con empleados, productos, fá­ bricas y centros de distribución por todo el mundo. Según la revista Fortune, los gigan­ tes empresariales de Estados Unidos, en cuanto a ventas, en 2009, son: (1) Exxon/Mobil, 442.000 millones de dólares; (2) Wal-Mart, 405.000 millones de dólares; (3) Chevron,

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263.000 millones de dólares; (4) Conoco Phillips, 230.000 millones de dólares; y (5) Ge­ neral Electric, 183.000 millones de dólares. Estos ingresos, mayores que el PIB de mu­ chos países, significan que estas compañías afectan la vida de millones de personas y dejan una enorme huella medioambiental en todo el planeta. Estas cinco grandes corporaciones, además de otros cientos de empresas estado­ unidenses, contratan actividades de relaciones públicas y bbbismo en otros países por las mismas razones que los países extranjeros emprenden estrategias de lobbismo en Estados Unidos. La cantidad total de dinero gastado en relaciones públicas y bbbismo en el ex­ tranjero no se conoce, pues las empresas estadounidenses no tienen que informar de es­ tos gastos al gobierno de su país. Los profesionales de las relaciones públicas que trabajan para estos gigantes, ade­ más de para otras empresas estadounidenses, están muy implicados en actividades inter­ nacionales, ya que su trabajo involucra a los empleados y a las operaciones de muchos países. Las sedes centrales suelen decidir qué mensaje clave se debe transmitir a todo el mundo, pero confían en las plantillas de relaciones públicas y en consultoras de cada uno de los países para asegurarse de que los mensajes se traducen correctamente y se implementan adecuadamente. Muchas de estas corporaciones también contratan los servicios de consultoras multinacionales de relaciones públicas, como Burson-Marsteller, Hill & Knowlton o Edelman Worldwide, para prestar su asesoramiento a las sedes de las gran­ des ciudades de todo el mundo. En el Capítulo 4 se analizaron las iniciativas internacio­ nales que llevan a cabo las consultoras de relaciones públicas. Al principio del siglo xxi, y tras los atentados terroristas del 11 de septiembre, las empresas estadounidenses se han tenido que enfrentar a grandes retos en el extranjero: competir con otras grandes corporaciones en otros países; tratar el tema de la sostenibilidad; aguantar el boicot de países que no estaban de acuerdo con la política exterior es­ tadounidense y esforzarse por actuar como corporaciones responsables, tanto local como nacionalmente. David Drobis, antiguo socio y director de Ketchum, resaltó algunos de estos retos en un discurso ante la International Communications Cónsultancy Organization (ICCO). Drobis declaró que uno de los retos más importantes es transmitir mejor a la gente las ventajas de la globalización. El Economista por ejemplo, también ha destacado que la globalización ha sido un estrepitoso error de comunicación porque los sectores públicos y privados no han sabido transmitir los beneficios de la misma, siendo transparentes sobre sus actividades y construyendo alianzas importantes. Drobis cree que los profesionales de las relaciones públicas son los mejor prepara­ dos para explicar los beneficios de la globalización. Estos beneficios se deben comunicar a tres grupos clave: (1) La dirección de las empresas, (2) las organizaciones no guberna­ mentales y (3) las instituciones internacionales, como la Organización de Naciones Uni­ das (ONU). Gorporaciones.

El primer grupo son las mismas empresas, que deben darse cuen­ ta de que el capitalismo internacional tiene connotaciones negativas en muchas partes del mundo. Las corporaciones, según Drobis, han hecho muy poco para corregir esta visión a pesar de los esfuerzos de unas pocas compañías, muy responsables, que tienen programas destacables. Afirma: «Las empresas deben considerar un enorme grupo de públicos estratégicos cuando persiguen sus objetivos empresariales en todo el mundo. Haciéndolo así, se verán los beneficios empresariales, tangibles e intangibles. De esta forma, la buena ciudadanía corporativa no es un coste empresarial, sino más bien un conductor hacia el éxito empresarial. Lo que es bueno para el alma, también lo es para los negocios».

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Drobis añade: «Las empresas que persiguen iniciativas —ya sean con relación al me­ dio ambiente, a las condiciones laborales o a los derechos humanos— se ven recompen­ sadas con el éxito empresarial en una serie de áreas, incluyendo el valor de las acciones, los ingresos, la eficacia operativa, el aumento de la moral y productividad de sus emplea­ dos, y la reputación corporativa». LasONG. El segundo grupo al que se debe informar de los beneficios de la globalización son las organizaciones no gubernamentales (ONG). Aunque muchas ONG son totalmen­ te hostiles hada todas las empresas privadas, las compañías estadounidenses deben darse cuenta de que las ONG pueden convertirse en un sello importante de aprobación y cons­ trucción de marca. De hecho, las ONG más relevantes, como la World Wildlife Federa tion y Greenpeace, trabajan con corporaciones en programas de desarrollo sostenible. El Finacial Times señala que «está emergiendo una nueva forma de relación entre las empre­ sas y las ONG, en la que las ONG actúan como cuerpos de certificación, verificando y, en muchos casos permitiendo, el uso de sus logos, para mostrar que los productos o servicios se han fabricado de manera sotialmente responsable y respetando el medio ambiente». De hecho, cientos de organizaciones no gubernamentales emplean una cantidad con­ siderable de energía para conseguir respaldo internacional a sus programas y a sus cau­ sas. Organizaciones como Greenpeace, Amnistía Internacional, Médicos sin Fronteras, Oxfam, e incluso una serie de grupos que se oponen a la globalización, han sido muy efi­ caces en la transmisión de sus mensajes a través de la Red, del correo electrónico y de manifestaciones. Han tenido éxito no solo a la hora de establecer la agenda de temas de discusión públicas, sino también al influir sobre la legislación, tanto nacional como intemacionalmente. Un buen ejemplo son las iniciativas de Oceana para preservar la pes­ ca mundial, caso que se analiza en el recuadro de la página 571. Un estudio realizado por StrategyOne, la rama de investigación de Edelman Worldwide, reveló que la cobertura mediática de tales organizaciones se había duplicado en cua­ tro años, y el público consideraba más creíbles las ONG que los medios de comunicación o que las corporaciones en temas relacionados con el trabajo, la salud y el medio ambiente. Los intelectuales más destacados indicaban, por ejemplo, que confiaban más en las ONG que en los gobiernos o en las corporaciones porque la motivación de las primeras es más «m oral» que «económica». El presidente del Consejo de Relaciones Institucionales (Pu­ blic Afíairs Council), Dough Pinkham, ha declarado que el informe de StrategyOne se debería tomar como una «llamada de atención» para las grandes corporaciones, que han filiado al comprometerse con una mayor transparencia y responsabilidad social. Instituciones internacionales. El tercer grupo lo componen instituciones internacio­ nales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional (FMI) e incluso la Organización de Naciones Unidas (ONU). Drobis afirma que estas organizaciones son criticadas injustamente por no ser democráti­ cas, pero criticadas con justicia por ser poco transparentes. Un artículo de Foreign Affairs lo expresa de la siguiente forma: «Para los de fuera, incluso dentro del mismo gobierno, estas instituciones pueden parecer clubs cerrados y secretos. Es esencial que aumente el grado de transparencia. Las organizaciones internacionales pueden proporcionar más ac­ ceso a sus deliberaciones, incluso después de que se hayan producido». Drobis, cuando aconseja a las empresas estadounidenses que hacen negocios en el extranjero, concluye diciendo que la era de la «construcción de relaciones» está acaba­ da. Según él, en vez de eso, el siglo xxi es una época de «construcción de confianza» en la arena internacional, de manera que los diversos públicos no solo deben confiar en que las corporaciones hacen las cosas correctamente, sino que deben creer que la globaliza­ ción beneficia a cientos de millones de personas de todo el planeta.

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Estudia de caso La cam paña de una ONG persigue las subvenciones a la pesca

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as organizaciones no gubernamentales, conocidas popularmente como ONG, son muy influyentes a la hora de moldear la opinión pública en asuntos In­ ternacionales debido a que el público las percibe como creíbles y sensibles. Por ejemplo, Oceana, un grupo interna­ cional de conservación de la naturaleza, influyó sobre la Or­ ganización Mundial del Consumo (OMC) y varios gobiernos nacionales con relación a la sobreexplotación de la pesca. Oceana trabajó en una campaña de tres años que per­ seguía el respaldo para obligara la OMC a reducir las sub­ venciones a las flotas pesqueras. La cam paña, «Corta el anzuelo», usó un extenso programa de comunicación para convencerá la OMC de que la reducción o eliminación de las subvenciones sería la mejor contribución a la preserva­ ción de los océanos del planeta. En la campaña se dieron una serie de pasos.

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Paso uno. Oceana encargó a un grupo de científicos de la Universidad de la Columbia Británica para valorar la magnitud de las subvenciones a la pesca. El estudio reveló que los gobiernos gastaban un total de 20.000 millones de dólares anuales en subvenciones al sector, una cantidad equivalente al 25 % de las capturas pes­ queras de todo el mundo. Paso dos. Se realizaron muchas entrevistas a emplea­ dos de la OMC, diplomáticos de distintos países y otros expertos de comercio para obtener visiones técnicas y políticas sobre el asunto. Además, Oceana hizo un aná­ lisis político del Congreso de Estados Unidos en temas medioambientales. También revisó la Investigación

Cut the Bait! Foreign subsidies ere fishing the world's oce a n s to deoth.

Oceana Advocacy Campaign - Collateral

existente sobre la opinión pública y llevó a cabo un análisis de contenido sobre la forma en que los medios estaban cubriendo el tema hasta ese momento. Paso tres. Se diseñó una estrategia de comunicación que incluía relaciones con los medios, publicidad, even­ tos y comunicación con públicos estratégicos que in­ fluyen en los decisores públicos, para incrementar la visibilidad del tema y presionar a los representantes de la OMC. Se utilizaron mensajes científicos y Oceana también creó una mascota de tamaño real, llamada «Finley,el Pez», para usarla como logotipo que atrajera la atención del público. Otros materiales utilizados fu e­ ron imanes y bolas de nieve con la mascota Finley ro­ deada por barcos con arpones y dinero que caía como confetis. Paso cuatro. Se organizaron más de 500 reuniones con delegados de la OMC. Se hicieron más de 175 en­ cuentros breves con altos cargos de la industria y del Congreso de Estados Unidos.También se hicieron reu­ niones técnicas en Ginebra, en la sede de la OMC, con científicos y expertos. Se envió una carta firmada por 125 científicos de 27 países al director general de la OMC. Otras actividades incluían la colocación de va­ llas publicitarias patrocinadas en Ginebra, en las que se leía «Stop a las subvenciones a la pesca», y la colabo­ ración de famosos de la televisión y el cine que hicie­ ron declaraciones públicas. Oceana se asoció también con otros 11 grupos ecologistas que dieron su apoyo públicamente. B resultado fue gratificante para Oceana. Como resulta­ do de su campaña «Corta el anzuelo», la OMC redactó un borrador de acuerdo sobre subvenciones a la pesca que hcluía la mayoría de las recomendaciones propuestas por Oceana. El acuerdo, de 2009, no ha sido ratificado, pero el borrador sigue siendo la base de las negociaciones. Nueve países, incluyendo Estados Unidos, también han aceptado las recomendaciones de Oceana e incluso el Congreso es­ tadounidense aprobó una resolución que apoya la reduc­ ción de las subvenciones a la pesca. En términos de cobertura mediática, Oceana consiguió más de mil impactos en 37 países, incluyendo los apareci­ dos en publicaciones muy Influyentes como el Financial Ti­ mes, el New York Times y el Wall Street Journal. La campaña y la cobertura mediática resultante colocaron. Igualmente, aOceanacomo el portavoz líder en subvenciones a la pes­ ca y el Intermediario en las negociaciones con la OMC. En 2009, la IPRA concedió a Oceana el Premio de Oro como mejor campaña realizada por una ONG.

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Las relaciones públicas de los gobiernos Los gobiernos de prácticamente todos los países tienen varios departamentos involucra­ dos en la comunicación con ciudadanos y líderes políticos de otros países. En el sector turístico se emplea mucho esfuerzo y dinero para atraer a visitantes, que se gastan dinero que ayuda a las economías locales. Más aún se dedica a iniciativas de lobbismo para conse­ guir una legislación favorable a los productos de un determinado país; por ejemplo, Cos­ ta Rica realizó una campaña de relaciones públicas y lobbismo para convencer al Congreso estadounidense de que redujera las tarifas de importación de su azúcar. El conflicto y la guerra entre dos países también conllevan unos esfuerzos enormes por parte de ambos lados para influir en la opinión pública y justificar sus acciones. Tanto Rusia como Georgia, por ejemplo, contrataron a consultoras de relaciones públicas esta­ dounidenses para que les ayudaran a convencer al mundo de que el otro país había sido d agresor en 2008, cuando estalló el conflicto sobre el territorio de Osetia del Sur (ofí-

Guerra de palabras: Israel toma la ofensiva n tiempos de conflicto y guerra, cada lado saca la artillería pesa­ da de relaciones públicas para convencer a la opinión pública de la justicia de su causa. El conflicto palestino-israelí es una guerra de palabras continua sin visos de resolución. Israel, sin embargo, ha aumentado sus acciones de relaciones públicas en los últimos años para contrarrestar las críticas a sus acciones en la Franja de Gaza y a su política con relación a Hamás, al que considera un grupo «terro­ rista». De hecho, un estudio realizado por la BBC, con ciudadanos de 28 paí­ ses (véase el recuadro de la página 578) indicaba que solo el 19 % de los encuestados tenía una visión favora­ ble de Israel. Un estudio de 2009 conduyóque incluso el apoyo de Estados Unidos hacia Israel estaba cayendo, con un 44 % de los estadounidenses a favor y otro 41 % en contra. El catalizador del aumento de re­ laciones públicas fue la operación mi­ litar israelí en Gaza, a finales de 2008,

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cuando la opinión pública mundial fue tremendamente crítica con lo que percibió como un uso excesivo de la fuerza, que causó la muerte de m u­ chos civiles palestinos. Israel contra­ atacó comunicando a los principales medios estadounidenses que había «sido atacada» y que tenía derecho a defenderse del terrorismo. También dedicó muchos recursos a las iniciati­ vas ante los medios de comunicación social. Incluyendo la retrasmisión de una conferencia de prensa de dos ho­ ras de duración vía Twitter, creando blogs y colgando actualizaciones en MySpace, Facebooky YouTube. Asimismo, el gobierno bloqueó el acceso de periodistas extranjeros a la Franja de Gaza, pero dedicó una sec­ ción de portavoces oficia les para que hablaran con los periodistas. Se creó un sitio web en el que se publicaba una selección de vídeos que, según el Economist, documentaban la «ac­ ción humanitaria y e l éxito operativo» de las fuerzas israelís. Otra de las tác­

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ticas de relaciones públicas fue enro­ lar a miles de voluntarios de todo el mundo y ponerles «puntos de char­ la», de manera que pudieran «dar un empujón a los jefes de sección, edito­ res, periodistas y comentaristas para que ofrecieran las informaciones des­ de la perspectiva israelí». En junio de 2010, Israel tenía otra guerra de relaciones públicas que gestionar, cuando sus comandos im­ pidieron a una flotilla de barcos, que transportaban ayuda humanitaria a los palestinos, que arribara a la costa de Gaza, bloqueada por Israel. En uno de los barcos murieron nueve activistas, y cada lado emitió una serie de vídeos para culpar al otro por la agresión. El ejército israelí fue particularmente acti­ vo, colgando casi 20 vídeos en su canal de YouTube. James F. Hodge, redactor de Foreign Affairs, declaró al New York Times: «En cuestiones como esta, la opin ión pública es tremendamente im­ portante para determinar qué imagen es la que de verdad va a perdurar».

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Relaciones públicas internacionales

dalmente parte de Georgia), sobre el que Georgia acusaba al gigante ruso de intimida­ ción del pequeño estado antiguamente parte de la República Soviética. «Esta es la parte de la guerra moderna de la que extraes actualmente la noticia», declaró a PRIVeek Kleine Brockhoof, un periodista alemán. El conflicto palestino israelí también es una guerra de palabras y un duelo de vídeos (véase el recuadro de la página 572). Los países desarrollan campañas de comunicación persuasiva por una serie de ra­ zones. Cari Levin, de Burson-Marsteller, dice que cuando los países tratan con Estados Unidos sus metas son: ■ Progresar en sus objetivos políticos. ■ Valorar la posible reacción de Estados Unidos ante una acción proyectada por el país. ■ Mejorar los intereses comerciales del país; por ejemplo, las ventas en Estados Uni­ dos, aumentar la inversión privada estadounidense y el turismo. ■ Ayudar en la comunicación en inglés. ■ Mejorar la comprensión y la ayuda a temas específicos que socavan la posición del país en Estados Unidos y en la comunidad internacional. ■ Modificar leyes y regulaciones que impiden las actividades del país en Estados Unidos. Según la ley Foreign Agents Regulation Act (FARA), de 1938, todas las consultoras jurídicas, políticas, de recaudación de fondos, de relaciones públicas y de lobbismo, con­ tratadas por gobiernos extranjeros para trabajar en Estados Unidos deben registrarse en el departamento de Justicia. También deben informar al fiscal general de todas las acti­ vidades desarrolladas en nombre del país contratante, de las compensaciones que reci­ ben y de los gastos en los que incurren (véase el recuadro de la página 574 en el que se ofrece una lista de consultoras de relaciones públicas estadounidenses que representan a varios países). La consultora, que suele ser contratada mediante concurso por la embajada, lo pri­ mero que hace es recopilar información sobre el país, donde incluye la cobertura mediá­ tica anterior. Las actitudes hacia el país se analizan tanto informalmente como mediante estudios. El programa de acción que hay que llevar a cabo suele incluir la apertura de una oficina de información para proporcionar informaciones y publicar declaraciones de opinión favorable sobre el país. En muchos casos, el país también contrata publicidad pagada en publicaciones como el New York Times, el Washington Post, el Wall S treet J o ­ urnal y el Financial Times, para llegar a un porcentaje más alto de líderes de opinión y cargos electos. La República de Kazakhstan, por ejemplo, publicó anuncios a toda pá­ gina en los principales periódicos estadounidenses tras las elecciones nacionales, para reforzar la percepción pública de su sistema democrático. El titular del anuncio decía: «Hoy Kazajistán tiene otro valor además del petróleo, el gas y los minerales. La de­ mocracia». También se organizan encuentros con gente clave de los medios y otras personas in­ fluyentes, como educadores, ejecutivos empresariales y líderes de distintos grupos de po­ lítica pública. En muchos casos, los públicos principales son los comités del Congreso, los jefes de las distintas agencias gubernamentales, e incluso miembros de la Casa Blan­ ca. A estas personas se las suele invitar a visitar el país con los gastos pagados, aunque al­ gunos medios de comunicación rechazan estas invitaciones por razones éticas. Gradualmente, y con métodos constantes y experimentados de persuasión (que inclu­ yen el lobbismo), se puede cambiar la opinión pública, conseguir una legislación comercial más favorable, incrementar las ayudas o que más turistas estadounidenses visiten el país.

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Aplicación

Algunos de los problemas más complejos a los que se enfrentan las consultoras de relaciones públicas que trabajan para gobiernos extranjeros son: ■ Decidir si deben representar a un país como Birmania o Zimbabue, cuyas vio­ laciones de los derechos humanos pueden volverse en contra de la propia con­ sultora. ■ Persuadir a los gobiernos de dichos países para que cambien algunas de esas prác­ ticas de manera que la visión de la opinión pública sobre ellos refleje la realidad. ■ Convencer a los empleados públicos del país, cuyo gobierno controla completa­ mente el flujo de noticias desde dentro, de que la prensa estadounidense es in­ dependiente y de que, por tanto, los empleados públicos no deben esperar una cobertura mediática que sea siempre favorable al ciento por ciento. ■ Decidir si representar a un país como, por ejemplo, Ecuador, cuyo presidente, Ra­ fael Correa, es aliado del presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y crítico hacia la política estadounidense respecto a Latinoamérica. ¿Por qué algunas consultoras estadounidenses deciden trabajar para otros gobier­ nos, aun cuando puede que sean poco populares? Cari Levin, de Burson-Marsteller, dice: «No creo que sea exagerado afirmar que, ayudando a clientes extranjeros amigos, me­ joramos también nuestros propios intereses. Y ayudamos en maneras en las que nues­ tro gobierno no puede».

En el trabajo

Consultoras estadounidenses representan a distintos países o que sigue es un ejemplo re­ presentativo de contratos fir­ m ados por co n su lto ras de relaciones públicas estadounidenses para trabajar en nombre de gobier­ nos extranjeros, según un infórme de O'Dwyer's Newsletter:

Sam uels International. 675.000 dólares para impulsar la imagen pública de Angola, mejorar las re­ laciones militares entre Angola y Estados Unidos, y favorecer rela­ ciones de hermandad entre ciuda­ des de ambos países.

Edelman Worlwide. 160.000 dóla­ res por ayudar a Suiza a enfatizar sus «lazos de unión económicos, políticos y culturales con Estados Unidos».

Ketchum. 2,9 millones de dólares para promocionar el liderazgo y la política nacional rusa. El contra­ to obliga a establecer contacto con los principales medios de comuni­ cación estadounidenses, a conse­ guir que los líderes de «primera fila» mantengan debates de alto nivel con el (entonces) presidente Dimitri Medvédev, y a promover discur­ sos de los líderes rusos en distintos foros económicos mundiales.

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BKSH & A ssociates. 240.000 dó­ lares por trabajar con Albania en temas de política pública y para mejorar su relación con el gobier­ no, el Congreso y con otros digna­ tarios políticos estadounidenses.

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Brunsw ick. 900.000 dólares con Dubái para «anticipar áreas de asuntos potenciales, transm itir mensajes, posicionar, form ación de portavoces y organización de eventos». Casskiy & Associates. 700.000 dó­ lares para ayudara Pakistán a «pro­ mover la evolución de la política estadounidense a favor de las me­ tas específicas de Pakistán». APCO Worlwide. 420.000 dólares para promocionar Malasia como un estado islámico moderno y me­ jorar sus lazos con Estados Unidos, su mayor socio comercial.

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Relaciones públicas internacionales

Un caso a destacar es China, que ha aumentado sus acciones de relaciones públicas y lobbismo en los últimos años para contrarrestar la crítica (y el temor) de Estados Unidos sobre el crecimiento de su poder económico y militar. Contrató a la firma Patton Boggs para ejercer lobbismo ante el Congreso en una serie de asuntos, incluyendo los aranceles comerciales, la propiedad intelectual, el cambio actual de divisas y Taiwán. Además de contratar a consultoras de relaciones públicas estadounidenses, el gobier­ no chino se ha embarcado en un tremendo plan internacional para mejorar su imagen y su reputación. Por ejemplo, los Juegos Olímpicos de Pekín y la Exposición Universal de Shanghái hicieron mucho para generar cobertura mediática positiva y cambiar la idea equivocada más popular sobre China. China también está expandiendo su influencia mundial con la creación de cadenas de televisión por todo el mundo, con periódicos de habla inglesa, con emisoras de ra­ dio en todos los continentes y con la emisión de noticias por televisión, a una audiencia mundial, en seis idiomas. El Guardian Weekly del Reino Unido señala: «La respuesta de Pelan es, como cabía esperar, masiva y ambiciosa: una estrategia internacional de 6.600 millones de dólares para crear gigantes mediáticos que van a competir por establecer la agenda mundial con otros gigantes occidentales como News Corp., la BBC y la CNN». En otro nivel, China ya ha aumentado su alcance en instituciones educativas por todo el mundo (véase el recuadro de la página 576).

La diplomacia pública El gobierno de Estados Unidos es el mayor transmisor de información de todo el mun­ do. A esto se le llama diploTnacia pública porque es un proceso de comunicación abierto cuyo objetivo principal es presentar a la sociedad estadounidense en toda su compleji­ dad, de manera que los gobiernos y ciudadanos de otros países puedan entender las po­ líticas y acciones de Estados Unidos dentro del contexto correcto. Otra de las funciones de la diplomacia pública es promover los conceptos estadounidenses de democracia, li­ bre comercio y comunicación abierta por todo el mundo. La Agencia de Información de Estados Unidos (USIA, en sus siglas en inglés), crea­ da en 1953 por el presidente Dwight Eisenhower, fue la primera agencia encargada de dar forma a la imagen de Estados Unidos en el extranjero. La USIA fue la descendiente directa del Comité de Información Pública de George Creel durante la Primera Guerra Mundial y de la Oficina de Información de Guerra de Elmer Davis durante la Segunda Guerra Mundial (véase el Capítulo 2). Después de la Segunda Guerra Mundial, la amenaza era la Guerra Fría entre Esta­ dos Unidos y la Unión Soviética y el bloque de países comunistas de Europa del Este. La Guerra Fría fue una guerra de palabras, en la que ambos lados pretendían ganarse «los corazones y las mentes» de los gobiernos de todo el mundo y de sus ciudadanos. Algunas de las actividades principales de la USIA incluían: (1) El emplazamiento de empleados públicos de relaciones institucionales en cada embajada americana, para que trabajaran con los medios de comunicación locales; (2) la publicación de revistas y li­ bros estadounidenses; (3) la distribución de películas y programas de televisión estadou­ nidenses; (4) el patrocinio de giras de grupos musicales y de danza estadounidenses, (5) exposiciones de arte; (6) programas de intercambio estudiantil y académicos, como el programa Fulbright; y (7) el patrocinio de giras de autores e intelectuales estadouniden­ ses. La USIA se abolió en 1999, tras el final de la Guerra Fría y la disolución de la Unión Soviética, pero muchas de estas actividades continúan hoy en día bajo los auspicios del departamento de Estado, que tiene una subsecretaría de estado dedicada a las relaciones institucionales y a la diplomacia.

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h F M P h F r I IAWP Alcance educativo de China en el mundo os países utilizan una serie de iniciativas de «diplomacia públi­ ca» para mejorar su reputación y ejercer influencia sobre los líderes de opinión d e otros países. Una de esas iniciativas es el ambicioso pro­ grama de China de establecer Institu­ tos Confucio en las universidades de todo el mundo. Hanban, una agencia asociada al Ministerio d e Educación de China, se creó en 2004 con el propósito de «mejorare! conocimiento mundial de la cultura y del idioma de China, pro­ fundizar la amistad entre China y el resto del mundo, y promover la diver­ sidad cultural a escala mundial». En 2009, Hanban había fundado y abier­ to más de 350 Institutos Confucio en más de 80 países y regiones de todo ei mundo. Ejemplos de universidades am e­ ricanas en las que ya hay un Insti­ tuto Confucio son la U niversidad d eTu lsa, la Universidad de Florida, la Stanford University, la Texas A&M University y la Universidad de Min­ nesota. Los Institutos Confucio de estos campus ofrecen formación en cultura e idioma chino y proporcio­ nan profesores, se asocian con dis­ tintos departam entos académ icos de la universidad y donan recursos para la formación. El número y distribución de recur­ sos formativos a los colegios es im­ presionante. Según un infórme anual reciente, realizado por Hanban: (1) Se donaron más de 13 millones de libros de texto a más de mil instituciones de den países, (2) se envió a 2.000 profe­ sores y voluntarios a 109 países para enseñar chino, (3) 16512 profesores de secundaria de 47 países recibie­

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ron cursos de chino, y (4) el periódi­ co Everyday Chínese se publica en 38 idiomas. Hanban también lleva a cabo un programa de intercambio internacio­ nal muy amplio. Por ejemplo, más de 800 directores de colegios de prima­ ria y secundaria visitaron China en el último año. Además, 800 estudiantes de bachillerato extranjeros visitaron China y participaron en los cam pa­ mentos de verano «Chínese Bridge». Los estudiantes universitarios tam ­ bién recibieron becas para visitar Chi­ na y aprender su cultura y su idioma. En enero de 2010, por ejemplo, más de 400 estudiantes estadounidenses de universidades como SUNY (Sta­

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te University o f New York), Yale y San José State University, pasaron tres se­ manas en universidades chinas. El gobierno tam bién tiene un amplio programa de becas para que los estu­ diantes extranjeros estudien en uni­ versidades chinas. Según el gobierno chino: «El fuer­ te desarrollo de los Institutos Confu­ cio refleja el deseo común de todas las gentes dei mundo de aprender unos de otros* de fortalecer la comunicación y la cooperación, y de mejorar los lazos de amistad y entendimiento, además de satisfacer la demanda interna de China de abrirse y acometer reformas, de cara al resto del mundo, y conseguir cooperación en la que todos ganen».

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Los ataques del 11 de setiembre provocaron un nuevo ímpetu para «vender Améri­ ca» y su decisión de invadir Afganistán e Irak. El llamamiento consistía en «ganarse los corazones y las mentes» de los habitantes del mundo y conseguir apoyo público, y tam­ bién internacional, para las acciones de Estados Unidos. Los esfuerzos diplomáticos han tenido un resultado irregular y la política exterior estadounidense sigue siendo poco po­ pular en la mayoría de las capitales del mundo. Sin embargo, en 2009 la reputación in­ ternacional de Estados Unidos empezó a mejorar (véase el recuadro de la página 578). Uno de los principales vehículos de comunicación es Voice of America (VOA; Voz de Amé­ rica), que se creó en 1942. Tradicionalmente, ha retrasmitido noticias, deportes y entreteni­ miento a todo el mundo mediante la onda corta, pero ya ha establecido transmisores de AM y FM por todo el mundo. Además, nutre a muchas estaciones de radio y cadenas de televisión de todo el mundo con programas informativos gratuitos, música y debate. También se puede oír a través de Internet La audiencia mundial de la VOA es difícil de medir, dados sus múlti­ ples métodos de difusión, pero se estima que tiene varios cientos de millones de oyentes. Más recientemente, el Congreso ha aprobado una serie de servicios de radio y televi­ sión dirigidos a Irak y Oriente Medio. Radio Sawa intercala noticias jugosas escritas desde una perspectiva estadounidense en mitad de la emisión de música pop americana y oriental. Un servicio de radio similar dedicado a la juventud iraní es Radio Farda. En cuanto a la te­ levisión, el gobierno de Estados Unidos creó Al Hurra. Según el New York Times, Al Hurra es «una cadena de información y entretenimiento hábilmente producida en árabe, que se emite vía satélite desde un suburbio de Washington a Oriente Medio». Es la respuesta del gobierno estadounidense a Al Jazeera, el popular servicio de televisión panárabe. La VOA y servicios como Radio Sawa no van dirigidos a los ciudadanos estadouniden­ ses. De acuerdo con la ley United States Information and Educational Exchange, de 1948, el Congreso prohíbe al gobierno dirigir su diplomacia pública hacia los estadounidenses a causa del riesgo de que el gobierno haga propaganda hacia sus propios ciudadanos. Con todo, solo los estados están interesados en tener una reputación en el exterior. En España y Alemania, sin ir más lejos, algunas comunidades autónomas o landers tienen estrategias para atraer a inversionistas o turismo hacia su territorio. En España, algunas comunidades altamente nacionalistas han creado oficinas en el extranjero para atraer ca­ pital o para promover su imagen más allá de un territorio de España. El caso de Catalu­ ña es muy interesante, ya que, en 2010, su gobierno aprobó un Plan de Acción Exterior (PAE) que reconocía la diplomacia pública como una estrategia clave de la política inter­ nacional del gobierno catalán. Los principales ejes de este plan fueron: La estrategia de diplomacia pública tiene como finalidad proyectar la imagen de Cata­ luña en el mundo. La definición de diplomacia pública que ofrece el PAE es muy clara: «La diplomacia pública es el conjunto de iniciativas y actuaciones protagonizadas tanto por el gobierno como por la sociedad civil que persiguen el objetivo de informar la opi­ nión pública, nacional e internacional, e influir, en relación con la imagen que se quie­ re proyectar de Cataluña». Para ello es necesario desplegar una estructura gubernamental encargada de la diploma­ da pública catalana. Impulsar una actuación coordinada para consensuar y definir la imagen de Cataluña. Fomentar un diálogo cercano y continuo con los generadores de opinión, imagen y conodmiento, involucrando a la opinión pública catalana e impulsando iniciativas que permi­ tan el conocimiento directo de Cataluña por parte de la opinión pública internacional. Promover la actuación en el extranjero de las organizaciones de la sociedad civil catalana. Relanzar las comunidades catalanas en el extranjero, formadas principalmente por exilia­ dos de la Guerra Civil española, como agentes de diplomacia pública. Potenciar la cultura y la lengua catalanas como activos de la imagen de Cataluña.

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La reputación de Estados Unidos empieza a mejorar os países, como las organizacio­ nes, se preocupan por su reputa­ ción y Estados Unidos no es una excepción. La buena noticia, sin em­ bargo, es que la percepción que de Estados Unidos tiene el resto de paí­ ses es más favorable hoy de lo que era en 2008. Un estudio llevado a cabo en 2010 por la BBC World New syGbbeScan/PIPA, entre adultos de 28 países, concluyó que, de media, el 46 % tenía una opinión favorable de Estados Uni­ dos y afirmaba que el país era una in­ fluencia positiva, en general, para el resto del mundo. Según el director de GlobeScan, Doug Miller, «la percepción actual de Estados Unidos en el mun­ do es la más positiva desde la segun­ da guerra de Irak. Estados Unidos está, claramente, subiendo de nuevo». Esta cifra se puede compararcon el estudio llevado a cabo por PewCenter en 2008, en 24 países, en el que tan solo el 24 % de franceses, el 33 % de españoles y el 31 % de alemanes te­ nía una impresión positiva de Estados Unidos. En Pakistán, el porcentaje caía hasta el 19 % , mientras solo el 12 % de los turcos tenía una opinión favo­ rable respecto a Estados Unidos. El es­ tudio de la BBC ha revelado que esto no ha cambiado. Los dos únicos paí­ ses con una opinión negativa mayoritaria de Estados Unidos son Pakistán (70% ) y Turquía (52 %).

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Según el estudio de la BBC, los países que son vistos más favorable­ mente que Estados Unidos, con su ratio del 46 % , son Alemania (59 %), Japón (53% ), Reino Unido (5 2 % ),Ca­ nadá (51 %) y Francia (49 % ). Por el contrario. Irán es el país menos favo­ rablemente valorado (15 %), seguido de Pakistán (16 % ), Corea del Norte (17 % )e Israel (19% ). El cambio de adm inistración en Washington ha sido el impulso para dar mayor crédito a la mejora de re­ putación de Estados Unidos. Según Steve Kull, director de PIPA: «Des­ pués de un año, parece que el «efec­ to Obama» es real. Su influencia sobre la percepción de la gente de todo el mundo, sin embargo, sirve para sua­ vizar los aspectos negativos de la ima­ gen de Estados Unidos, mientras que los aspectos positivos no están toda­ vía bien enfocados». En otras palabras, Obama es va­ lorado m uy favorablem ente, como una personalidad carism àtica, pero los ciudadanos de otros países tam­ bién basan su percepción de Estados Unidos en sus acciones y en su polí­ tica. John Paluszek, consejero sénior de Ketchum y presidente de la Alian­ za Global de asociaciones nacionales de relaciones públicas, lo expresa sin rodeos. En PRWeek escribió: «Es la po­ lítica, estúpido».

Continúa: «Es la política — y las ac­ tuaciones relacionadas— lo que más importa en el éxito de las relaciones públicas. Los estudios recientes de opinión nos indican que es la polí­ tica exterior actual de Estados Uni­ dos, y no los valores tradicionales estadounidenses, la que es inacep­ table para mucha gente de Oriente Medio». De hecho, un grupo asesor para la diplomacia en el mundo ára­ be y musulmán, invitado por el Con­ greso, concluía que «mucha parte del resentimiento generado por Estados Unidos procede de nuestra política» y «en este tiempo de riesgo, la diplo­ macia pública está absurda y peligro­ samente poco dotada de medios». Los fondos para la diplom acia pública han crecido durante la ad ­ m inistración de Obama, pero cam ­ biar las políticas estadounidenses es un proceso político mucho más complejo. Judith McHale, jefa de d i­ plom acia pública de Estados Uni­ dos, dijo a una audiencia europea que el presidente Obama y la secre­ taria de estado Hillary Clinton reco­ nocían que la diplomacia pública era una pieza fundamental del engrana­ je para restaurar el liderazgo de Es­ tados Unidos en el m undo: «Saben que la diplomacia pública es un in­ grediente esencial en el escenario del siglo xxi».

Si bien la actual crisis financiera y económica ha limitado el alcance de la iniciati­ va del gobierno catalán, no cabe duda de que se trata de un ejemplo único en Europa de cómo una nación sin representación institucional internacional (ya que no es un estado), recurre a las relaciones públicas y la diplomacia pública para hacerse presente y hacerse sentir en el escenario internacional. Asimismo, es un extraordinario ejemplo para con­ firmar que la diplomacia pública es una parte de las relaciones públicas.

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Relaciones públicas internacionales

Las oportunidades de trabajo en elextranjero

Los años 90, según muchos expertos, fueron la nueva era de oro de las relaciones públi­ cas y el marketing internacionales. La apertura del mercado europeo, junto a las refor­ mas económicas y sociales de la antigua Unión Soviética, precipitaron la realidad de una economía global. Estos progresos llevaron a Jerry Dalton, expresidente de la PRSA, a afirmar: «Creo que cada vez más consultoras estadounidenses van a formar parte de esos mercados exte­ riores y espero que muchos estadounidenses dedicados a las relaciones públicas vivan en el extranjero». De hecho, Dalton piensa que la rama de las relaciones públicas que más va a crecer es la de las relaciones públicas internacionales. Añade: «Los estudiantes que sepan comunicarse bien y tengan fluidez en un segundo idioma se van a poder pagar el billete». Pero la llegada de la «aldea global», como la denominó Marshall McLuhan, to­ davía tiene que superar la diversidad de idiomas, costumbres y valores que los profesio­ nales de las relaciones públicas deberán entender. Gavin Anderson, director de Gavin Anderson & Company, y pionero de las relacio­ nes públicas internacionales, escribió hace años las siguientes observaciones, todavía vi­ gentes a día de hoy: «Los profesionales de las relaciones públicas internacionales o multinacionales son intérpretes culturales. Deben entender los negocios y la cultura general tanto de sus clientes (y empleado­ res) como del país, o países, en el que esperan hacer negocio. Ya sea trabajando desde fuera, o desde dentro, la primera tarea es decirle a la empresa americana (o a la empresa extranjera que llega a Estados Unidos) cómo hacer las cosas. ¿Cómo funciona el mercado? ¿Cuáles son las cos­ tumbres empresariales? ¿Qué infraestructura hay? El consultor también debe saber cómo fun­ cionan las cosas en el país anfitrión, para reorganizar lo que deba ser traducido y adaptado... El sector necesita profesionales que tengan interés en, y conocimiento de, la cultura extranjera ade­ más de poseer unas habilidades de relaciones públicas de primera categoría. Necesitan tener buen sentido del entorno laboral, y aunque no dispongan de respuestas para todos los países, deberían saber qué preguntas hacer y, dónde obtener la información. Necesitan conocer dónde están los riesgos potenciales para no tener que firmar en el libro de las meteduras de pata empresariales». La decisión de emprender una carrera en relaciones públicas internacionales debería tomarse, idealmente, en los primeros años de universidad, de manera que el estudiante pueda hacer cursos de relaciones públicas internacionales, de técnicas de marketing in­ ternacional, de conceptos básicos sobre planificación estratégica, de geografía económi­ ca y social y de comunicación intercultural. La licenciatura es una ventaja. Como punto de partida deseable, los estudiantes deberían marchar a estudiar al extranjero un semes­ tre o trabajar con una beca en una organización o en una empresa con sede, u operacio­ nes, en otro país. Los estudiantes pueden solicitar las becas del programa Fullbright, que subvenciona el viaje y los estudios en el extranjero. Rotary International también tiene becas para estudiar en el extranjero. Los intercambios de Erasmus son muy interesantes, aunque son asimétricos, pues muchos estudiantes que quieren ir a estudiar al Reino Uni­ do no pueden porque las universidades británicas no tienen estudiantes dispuestos a ir a estudiar a una universidad de un país europeo, especialmente de algunos de ellos. Más aún, los estudiantes no deben pensar que tienen más posibilidades de trabajar en corporaciones multinacionales con sede en su país por el hecho de serlo. Las corporacio­ nes multinacionales buscan cada vez más talentos jóvenes por todo el mundo, algunos de los cuales son candidatos excelentes porque hablan varios idiomas y están acostumbrados a la comunicación intercultural. Hewlett-Packard es un ejemplo de organización que de­ sarrolla una red internacional; prefiere contratar a rusos formados en Europa o Estados Unidos para sus iniciativas de comunicación corporativa en Moscú y la Federación Rusa.

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Aplicación

O Resumen ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? ■ El trabajo de relaciones públicas actualmente implica tra­ tar con empleados, clientes, vendedores, comunidades y empleados públicos de múltiples países. ■ Las relaciones públicas son un sector bien desarrollado en muchos países del mundo. El de China, en particular, se está expandiendo rápidamente y cada año se sofisti­ ca más. Relaciones públicas en las corporaciones multinacionales ■ En la nueva era del marketing internacional, las consul­ toras de relaciones públicas representan los intereses ex­ tranjeros en Estados Unidos, además de los intereses de las corporaciones estadounidenses por todo el mundo. ■ Los profesionales deben enfrentarse a diferencias idiomáticas y culturales, que incluyen diferencias sutiles en cos­ tumbres y etiqueta, e incluso dilemas éticos como el pago por la cobertura informativa. ■ Una gran parte del trabajo de relaciones públicas en em­ presas y gobiernos consiste en programas de lobbismo ante los cargos electos o sobre las administraciones pú­ blicas del país para conseguir acuerdos comerciales favo­ rables. ■ Los países también usan las relaciones públicas para me­ jorar su imagen internacional e incrementar su grado de influencia en distintos grupos regionales e internaciona­ les. ■ Las ONG son, actualmente, parte fundamental en la agen­ da de debate de temas internacionales e influyen sobre las políticas de corporaciones y gobiernos. ■ El público y los medios creen que las ONG son más creí­ bles en asuntos relacionados con el trabajo, la salud y el medio ambiente, en parte porque se considera que tienen menos intereses que los gobiernos y las corporaciones. ■ Existe una evidencia creciente de que las grandes cor­ poraciones están adoptando una postura más flexible y

Actividad

cooperante con las ONG para desarrollar políticas más so­ cial mente responsables.

Relaciones públicas de los gobiernos ■ La mayoría de los gobiernos pretende influir sobre la políti­ ca exterior de otros países y también sobre las opiniones y acciones de sus públicos. Esta comunicación puede ir des­ de la promoción del turismo hasta la influencia sobre políti­ cas comerciales y la promoción de inversiones extranjeras. ■ Las consultoras de relaciones públicas estadounidenses trabajan para gobiernos extranjeros, ayudándoles a pro­ gresar en sus objetivos políticos y a mejorar sus intereses comerciales, aconsejándoles sobre la posible reacción de Estados Unidos a una propuesta de acción, y valorando su comunicación en inglés. ■ La guerra y el conflicto entre países suele conllevar un alu­ vión de actividades de relaciones públicas por ambas par­ tes para justificar sus acciones. El conflicto entre Rusia y Georgia, al igual que el punto muerto en el que se en­ cuentra el palestino-israelí, son algunos ejemplos. ■ La diplomacia pública es aquella parcela de las relaciones públicas que se ocupa de la planificación de estrategias y tácticas, mejorar la comprensión de la cultura de un país o un territorio y promover los objetivos de la política e x­ terior, para así generar, mejorar o reforzar una reputación en el extranjero.

Oportunidades de trabajo en el extranjero ■ De igual forma que el marketing y la comunicación inter­ nacionales se han incrementado en los últimos años, lo mismo han hecho las oportunidades de trabajo en rela­ ciones públicas internacionales. ■ El conocimiento de un segundo idioma es un valorañadido, pero no un prerrequisito; es importante tener forma­ ción en relaciones internacionales, técnicas de marketing internacional, geografía social y económica y comunica­ ción ¡ntercultural.

¿Q ué h a ría u s te d ? La promoción del turimo en Turquía

Turquía tiene un problema. Antes del 11 de septiembre, el país iba camino de convertirseen el destino con mayor cre­ cimiento para turistas estadounidenses. Esta proyección se fue al traste a causa de los ataques terroristas y las sub­ secuentes invasiones de Afganistán e Irak, pues muchos turistas, especialmente estadounidenses, se repensaban visitar un país musulmán; incluso uno como Turquía, que tiene un gobierno laico y mucha inclinación hacia Europa.

De hecho, Turquía sigue siendo un joyero de cultura, arte y gastronomía, que apetecería a viajeros que buscan nuevas experiencias y destinos diferentes. Para conseguirlo, y en el marco de su estrategia de relaciones públicas globales, la Ofi­ cina de Turismo y Cultura de Turquía ha contratado a su con­ sultora de relaciones públicas para dirigir un programa de relaciones con los medios en su país para aumentar el cono­ cimiento de Turquía como un destino turístico apetecible.

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La investigación y las entrevistas con las autoridades tur­ cas del sector del turismo indican que sería mejor hacer distintas campañas para segmentos de público diferentes, que una campaña dirigida a toda la población. Por ejem­ plo, a los viajeros interesados en la comida y el vino se les puede atraer con artículos sobre la gastronomía turca. Los amantes de la música pueden estar interesados en conocer los nuevos sonidos de jazz hechos en Turquía, e incluso los compradores de joyería antigua y artículos exóticos, como las alfombras que se venden en los zocos, pueden ser un

O Preguntas

Relaciones públicas internacionales

segmento diferenciado de público. Y por último están, por supuesto, los entendidos en historia, que estarían interesa­ dos en visitar las ruinas de las civilizaciones antiguas. Ahora que sabe los posibles intereses de varios públicos objetivo, desarrolle un plan de relaciones públicas que utilice adecuadamente los medios de comunicación y los eventos para llegara los distintos públicos. Su plan debería destacar posibles informaciones para los medios impresos y audiovisuales, además de localizaciones de los eventos especiales.

para la revisión y el debate

1. ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? ¿Cuá­ les son algunas de las razones de su crecimiento en las últimas décadas? 2. El sector de las relaciones públicas se desarrolla mejoren un país con unas características especiales, ¿cuáles son algunas de esas características? 3. ¿Cómo contribuyen las relaciones públicas a las opera­ ciones internacionales de las grandes empresas? 4. ¿Qué objetivos buscan conseguir los países extranje­ ros al contratar a consultoras de relaciones públicas estadounidenses para representar sus intereses en Es­ tados Unidos? 5. La práctica exitosa de las relaciones públicas internacio­ nales requiere conocer la historia de un país y tener sen­ sibilidad política. También es necesario tener maneras apropiadas y sensibilidad cultural. ¿Qué consejos se pue­ den dar a los ejecutivos de negocios que viajan al ex­ tranjero?

6. Da ve Drobis, de Ketchum, identifica tres públicos clave a los que los profesionales de las relaciones públicas d e­ berían convencer de los beneficios de la globalización, ¿cuáles son? 7. ¿Qué es una ONG? ¿Por qué han aumentado su influen­ cia sobre las corporaciones, incluso sobre los gobiernos, en temas como el calentamiento global? 8. El conflicto palestino-israelí dura ya años. En su opinión, ¿qué bando está ganando la «guerra de las palabras» en términos de opinión mundial? 9. ¿Qué hace China para mejorar su reputación internacio­ nal yprom ocionarsecomo un país lideren la economía global? 10. ¿Qué tipo de diplomacia pública desarrolla Cataluña para promover su imagen en el exterior? 11. Si decide hacer carrera en relaciones públicas interna­ cionales, ¿elegiría una corporación multinacional o una ONG internacional? Explique sus razones.

O Lecturas recomendada Cambie, S., yO oi, Y.-M. (2009). International communication strategy: Developments in cross
s

Netzley, M. (diciembre de 2008). «Peering through the walls: Special report: Asia/Pacific». Communications World, 31-40. Peijuan, C.;Ting, L P., y Pang, A. (2009). «Managing a nation's image during crisis: A study of the Chinese government's image repair efforts in the "Made in China" controversy». Public Relations Review, 35(3), 213-218. Seitel, F. (julio de 2009). «Dealing with the foreign press». Of.Dwyer's PR Report, 34. Tang, L., y U, H. (2009). «Corporate social responsibility communication o f Chinese and global firms in China». Public Relations Review, 35(3), 199-212. Ylisela, J. (mayo de 2009). «Six secrets o f global communication». RaganReport, 30-31.

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Tercer sector, salud y educación

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Tras leer este capítulo, sabrá: Describir la variedad de organizaciones no lucrativas que confían en las relaciones públicas para conseguir sus metas.

Describir el papel de las relaciones públicas en

Form ular las estrategias y tácticas usadas po r las organizaciones no lucrativas para seguir

Distinguir entre las instancias escolares y universitarias desde la perspectiva de las

siendo viables.

relaciones públicas.

la com unicación sanitaria y en las iniciativas de los hospitales.

Entender el papel fundam ental de la recaudación de fondos en las organizaciones sin ánim o de lucro.

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Tercer sector

Las organizaciones no lucrativas (o sin ánimo de lucro), a las que se suele llamar orga­ nizaciones benéficas, abarcan un área muy amplia de la actividad de relaciones públicas. Según GuideStar, una organización que se interesa por las organizaciones sin ánimo de lucro, en Estados Unidos hay casi dos millones de organizaciones de este tipo. En España existen más de diez mil organizaciones del tercer sector. Las principales organizaciones no lucrativas españolas por número de socios eran, en 2011, la Unión Democrática de Pensionistas y Jubilados de España (UDP: 1,3 millones de socios), la Cruz Roja Espa­ ñola (910.000 socios), Médicos Sin Fronteras España (490.000 socios), Intermón Oxfam (240.000 socios) y la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Perso­ nas con Discapacidad Intelectual (EEAPS: 230.000 socios). En el tercer sector, es decir, el de las organizaciones sin ánimo de lucro, trabajan más de 6,5 millones de personas en Estados Unidos. El abanico de instituciones no lucrati­ vas es asombroso, desde asociaciones, grupos de defensa y organizaciones sociales, hasta organizaciones educativas, cooperativas, mutuas de salud, sociedades y fundaciones inter­ nacionales que reparten becas de millones de dólares. El propósito principal de las organizaciones sin ánimo de lucro es servir al interés público. Por definición, las organizaciones no lucrativas no distribuyen dinero a accio­ nistas o propietarios. Eso no quiere decir que no puedan generar ingresos o tener acti­ vos, pero existe una serie de restricciones sobre las maneras de generar dichos ingresos y sobre la forma en que se deben usar los fondos para ayudar a conseguir los objetivos declarados de la organización. Desde la perspectiva de las relaciones públicas, las orga­ nizaciones sin ánimo de lucro se suelen representar como centros de buena voluntad y como los adalides de la responsabilidad social. Las organizaciones no lucrativas gozan de beneficios fiscales. El gobierno central les otorga este estatus porque aumentan el bienestar de sus miembros, en el caso de aso­ ciaciones empresariales, o mejoran la condición humana, de alguna forma, en el caso de grupos ecologistas u organizaciones médicas de investigación. Muchas de estas organi­ zaciones no podrían sobrevivir si tuvieran que pagar impuestos. Como no tienen accio­ nistas, ni venden productos, se enfrentan a la eterna tarea de pedir donativos para pagar y sufragar los gastos, financiar los proyectos y reclutar voluntarios.

Competencia, conflicto y cooperación Para muchas organizaciones sin ánimo de lucro asociarse, federarse o incluso confe­ derarse, es beneficioso: la FEAPS no tendría el poder que tiene por ser la quinta orga­ nización del tercer sector español en número de socios si no fuera una confederación. En Estados Unidos, un excelente ejemplo es el de United Way, muchas organizaciones no lucrativas y empresariales, desde la Liga Nacional de Fútbol al Consejo de Publici­ dad, además de miles de organizaciones locales, están asociadas a United Way. Es una manera de maximizar los donativos distribuidos a cientos de organizaciones benéficas. Sin embargo, la cruda realidad es que las organizaciones sin ánimo de lucro, en vez de asociarse, compiten entre ellas para conseguir socios, fondos y otros recursos. Por ejem­ plo, en Estados Unidos, las universidades y colegios universitarios del mismo estado compiten para conseguir los fondos de sus respectivos departamentos estatales, incluso aunque se asocien para obtener los fondos federales. Las mutuas compiten por los «clien­ tes», pero deben trabajar juntos para resolver las preocupaciones y problemas comunes. La competencia para conseguir donativos entre las organizaciones sin ánimo de lucro es intensa. Para muchos grupos no lucrativos, la recaudación de fondos de primera necesidad es

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Tercer sector, salud y educación

la actividad a la que más tiempo dedican. Estas organizaciones no existirían sin la generosidad de empresas y particulares. En Estados Unidos, el alcance de la filantropía es asombroso. Las organizaciones no lucrativas tienen buena voluntad para cooperar, pero tam­ bién tienen que competir por conseguir los limitados o escasos recursos. Hay veces en que los grupos no lucrativos se asocian por un interés mutuo, como en el caso de United Way, pero, generalmente, en la defensa de sus propios intereses, no se diferencian de las empresas que se disputan una cuota de mercado. Los grupos activistas que patrocinan ciertas causas, por el contrario, pueden entrar en conflicto con otras organizaciones cuyos valores son distintos. Este tipo de conflictos puede presentar un perfil muy elevado. En los últimos años, una serie de organizaciones religiosas ha entrado en conflicto con grupos que defienden los valores laicos. Por ejemplo, la American Civil Liberties Union (ACLU), una organización sin ánimo de lucro, fundada en 1920 «para defender y preservar los derechos individuales y las libertades garantizadas a cada una de las personas por la Constitución y las leyes de Estados Unidos» suele estar enfrentada con el American Center for Law and Justice, un grupo conservador, fundado por Pat Robertson para preservar «la libertad religiosa, el carácter sagrado de la vida humana, y la familia biparental unida por lazos matrimonia­ les». Aunque ambas organizaciones declaran su compromiso de preservar la «libertad», su respectiva visión de qué constituye la «libertad» suele ser diametralmente opuesta. Esta disputa en el seno del mercado de ideas ya se analizó en el Capítulo 10, para hacer hincapié en el valor de una sociedad libre que surge de voces contrarias, muchas de ellas de organizaciones no lucrativas que se expresan libremente. Intemacionalmente, también puede darse la competencia y el conflicto. Por ejem­ plo, muchas organizaciones y agencias gubernamentales internacionales suministran fon­ dos de ayuda para Africa, pero muchos se preguntan si este tipo de ayuda es eficaz (véase el recuadro siguiente).

En el trabajo

UN MUNDO MULTICULTURAL Ain /nn Ainn irn n ni/wr

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Ayuda muerta: ¿Se van a ech ara perder las iniciativas de relaciones públicas para conseguir fondos? •

Quién no se em ociona al ver imágenes de niños sufriendo de malaria o enfermedades trans­ mitidas por el agua, ya sea dentro de nuestras propias fronteras o en sitios remotos? La m ayoría de nosotros estamos familiarizados con el hecho de que famosos de alto nivel contri­ buyan con su tiempo y su talento a recaudar fondos para paliar trágicas condiciones de vida. Llevados de la mano por artistas como Bono o los

¿

Dambisa Moyo

Bono

«Este lector se quedó con ganas de más Moyo y menos Bono», Niall Ferguson, en el prólogo de Dead Aid.

(continúa)

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Aplicación

conocidos jueces del programa Ame­ rican Idol somos testigos de la sor­ didez, la enfermedad y las regiones desgarradas por la violencia que gri­ tan pidiéndonos ayuda. Pero ¿y si toda esa buena volun­ tad de gobiernos, corporaciones colaboradoras y particulares gene­ rosos — evocados por estrategias de comunicación eficaces, m uchas de ellas realizadas mediante las habilida­ des de profesionales de las relaciones públicas que trabajan entre bastido­ res— hace, de hecho, más mal que bien a las economías emergentes? D am bisa Moyo, o rig in aria de Zambia y con dos licenciaturas en económicas por Harvard y Oxford, argumenta en su polémico libro Dead Aid: Why Aid is Not Working and How There is a better Way for Africa, que «la mayoría de los países subsaharianos se debate en un círculo sin final de corrupción, enfermedad y dependen­ cia de la ayuda», a pesar de que han recibido más de 300.000 millones de dólares en ayudas al desarrollo desde 1970. El libro argumenta que a pesar de que la creencia más extendida en Occidente es que los ricos deberían ayudar a los pobres y que la manera de ayudarles es a través de contri­ buciones, la realidad parece ser que dichas contribuciones han hecho que los pobres sean aún más pobres y que su crecimiento sea más lento. La doctora Moyo se centra en la concesión de créditos y becas, que constituyen grandes transferencias de fondos no de emergencia que, de hecho, espolean la dependencia de ayuda, la corrupción, las distorsiones del mercado y agrandan la pobreza. Moyo argumenta que los programas de ayuda necesitan reinventarse para asegurar que los enormes pagos rea­ lizados de una sola vez no acaban en manos de organizaciones e indivi­ duos corruptos, que manejan la mag­ nanimidad según la ley del embudo. Por ejemplo, el presidente de Zaire podría haber robado hasta 5.000 millones de dólares, lo equivalente a la deuda externa total del país.

Moyo, execonom ista de la com­ pañía Goldman Sachs (hoy conocida por su temerario papel en el colapso financiero de 2009), no deja de tener detractores, como las organizaciones benéficas y los que reciben ayudas. Pero dejando al lado el veredicto final sobre los programas guberna­ mentales de ayuda y los actos de recau­ dación de fondos con famosos, quizá Moyo ofrece a los profesionales de las relaciones públicas la oportunidad de cambiar las estrategias y las tácticas a la luzde los puntos de vista provocadores que aparecen en su libro: De 1970 a 1998, cuando las ayudas a África alcanzaron su cota más alta, el índice de pobreza pasó de un 11 % a un 66 %. Los actos de recaudación de fon­ dos con fam osos sirven para m ostrar la generosidad del mundo y que la gente se sienta bien consigo misma, pero con­ denan a los países receptores a estereotipos am argam ente negativos como la incompeten­ cia, la apatía y la desafección. Moyo calcula que al menos 10.000 m illones de dólares, casi la mitad de las ayudas recibidas por África durante 2003, salen del continente cada año. Como economista conservadora. Moyo aprecia la práctica de China de no dar ayudas, sino estable­ cer negocios que proporcionen empleo y que eleven los están­ dares de vida, a pesar de que los sueldos diarios en las fábricas chi­ nas son asombrosamente bajos. Para que África consiga en un futuro ser próspera, deberá abandonar las ayudas y cambiar hacia una cultura de empresa y autosuficiencia. Preguntas para nuestra profesión: Uno de los aspectos de orgullo en la profesión de relaciones públi­ cas es el impacto de nuestras habilidades para conseguir fon­ dos para causas que merecen la pena. Pero ¿podríamos hacer más para conseguir un efecto

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positivo en resultados a largo plazo en economías en desarro­ llo mostrando no solo la necesi­ dad desesperada sino también la determinación y el progreso de algunas personas en comu­ nidades sin recursos? □ viaje vital personal de la doctora Moyo la ha llevado de Zambia a Oxford y Harvard y a Wall Street; y luego de vuelta a casa. ¿Su expe­ riencia vital aporta una perspec­ tiva multicultural que sustenta sus críticas a las ayudas y a la cari­ dad? ¿O son principios de autosu­ ficiencia de Wall Street para gente que solo piensa en sobrevivir un día más? ¿Cree que el enfoque empresarial chino de crear empleo en regio­ nes en desarrollo se ciñe más a «es mejor recibir ayuda» que «dar limosna»? ¿O es oportunismo? ¿Las críticas y las denuncias de la inutilidad de la ayuda humani­ taria exacerban, únicam ente, la desesperación y aum entan el sentim iento com pasivo de fatiga sobre condiciones evi­ dentemente arduas en muchas partes d el mundo? En otras palabras, ¿la crítica hace que los donantes potenciales, como usted y como nosotros, encuen­ tren una excusa: no es bueno para los que lo reciben? ¿De qué manera pueden los profe­ sionales de las relaciones públi­ cas de los famosos, que juegan un papel central como escapa­ rate para mostrar el sufrimiento hum ano y la recaudación de fondos para aliviarlo, cambiar las estrategias para garantizar que la generosidad tiene el máximo impacto en los necesitados, y no acaba en las manos de adminis­ tradores y políticos? ¿Las críticas a la ayuda benéfica y humanitaria nos permiten, de hecho, ser mejores y más efica­ ces a la hora de proporcionar «ayuda precisa» a aquellos que más la necesitan?

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Tercer sector, salud y educación

1 Asociaciones Las asociaciones están constituidas por personas que comparten intereses económicos o sociales comunes. Sus propósitos son la ayuda mutua y la mejora personal. A menudo, utilizan la fuerza de su lazo de unión para promover la profesionalidad de sus miembros, respaldar la legislación e impulsar causas de alto valor social. Su principal función es velar por el bienestar de sus socios.

Asociaciones profesionales Los miembros de una profesión o de un oficio se organizan para conseguir un benefi­ cio recíproco. Algunos ejemplos son el Royal Institute of British Architects, o el Cole­ gio Oficial de Publicitarios y Relaciones Públicas de Cataluña. Otros se dirigen a grupos o nichos más especializados, como la National Association of Professional Organizers, o la aparentemente anacrónica Society of Gilders (Sociedad de Doradores). Algunas orga­ nizaciones profesionales, como es el caso de la American Medical Association, también funcionan como los grupos de defensa y practican el lobbismo. De alguna manera, sus objetivos recuerdan a los de los sindicatos en el sentido de que también buscan mejorar el poder adquisitivo de sus miembros, conseguir mejores condiciones laborales y la apre­ ciación pública de su papel en la sociedad. Las asociaciones profesionales se centran en establecer estándares de actuación pro­ fesional, redactando códigos éticos, determinando los requisitos necesarios para entrar en un sector y animando a sus miembros a actualizar sus habilidades a través de la for­ mación continua. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las asociaciones profesiona­ les confían en sus iguales para supervisar a sus miembros. En general, las asociaciones profesionales tienen un alcance nacional. Las grandes asociaciones suelen tener sedes locales, estatales y municipales. Pero también hay muchas asociaciones académicas que son internacionales y tienen sedes en varios países. La PRSA y la LABC son ejemplos de asociaciones profesionales. Los especialistas en relaciones públicas de estas asociaciones utilizan las mismas téc­ nicas que sus colegas de otras parcelas del sector. Y al igual que sus homólogos, los gru­ pos empresariales y los sindicatos, muchas asociaciones profesionales tienen oficina cerca de la ciudad de Washington o Bruselas, y en distintas capitales estatales, donde practican el lobbismo para hacer oír su voz.

Grupos em presariales Los miembros de las asociaciones empresariales o gremios suelen ser fabricantes, vende­ dores mayoristas y minoristas o distribuidores de un mismo sector. En este caso son las entidades corporativas sus miembros, y no individuos particulares. Ejemplos de asocia­ ciones empresariales son la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéu­ tica (Farmaindustria) o la Asociación de Centros de Transporte de España. En Estados Unidos hay aproximadamente 6.000 asociaciones empresariales y profesionales. Como las leyes federales, en el caso de Estados Unidos, y la normativa comunitaria, en el caso de la Unión Europea, suelen afectar los intereses de todo un sector, muchos de estos grupos tienen su sede en la ciudad de Washington y en Bruselas, respectiva­ mente. Desde Washington, el personal de la asociación controla la actividad del Con­ greso, ejerce el lobbismo en contra de alguna ley, comunica las últimas noticias a sus asociados e interactúa regularmente con los empleados públicos. Lo mismo ocurre en

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Bruselas, donde estos grupos, muchos de ellos confederados a nivel europeo (por ejem­ plo, el European Consumers’ Organisation, más conocido por su acrónimo, BEUQ, tienen sus sedes u oficinas para la práctica constante de las relaciones institucionales y el lobbismo. Aunque los miembros de las asociaciones empresariales suelen competir directa­ mente por cuota de mercado, también suele ser habitual que trabajen juntos, en beneficio mutuo, en pro de todo el sector, generando respaldo público y compartiendo informa­ ción. Una asociación suele ser una fuente de información más eficaz que cada empresa en particular, ya que representa a todo el sector. Cuando en un sector determinado se produce una noticia, los periodistas suelen acudir al portavoz de la asociación para infor­ marse. Para promover sus sectores, muchas asociaciones recopilan datos, crean salas de prensa virtuales, mandan oradores a foros públicos, patrocinan ferias comerciales e incluso tienen un canal en YouTube.

Sindicatos Al igual que las asociaciones comerciales, los sindicatos representan los intereses de todo un sector. Sin embargo, los sindicatos hablan en nombre de los trabajadores, mientras que las asociaciones empresariales defienden habitualmente los intereses de la dirección. Como pasa con otras asociaciones, los sindicatos ejercen presión para mejorar las con­ diciones laborales, conseguir salarios más altos, aumentar las condiciones de seguridad y promover la formación entre sus miembros. Desde su apogeo a finales de los años 70, los sindicatos han perdido muchos afiliados y, como consecuencia, influencia política. En Estados Unidos, el número de trabajadores sindicados descendió del 20,1 % en 1983 al 12,4 % en 2008, según la oficina de estadís­ tica (Labor’s Bureau) del departamento de Trabajo. Sin embargo, el número de afiliados creció en 400.000 trabajadores entre 2007 y 2008, quizá como reflejo de la preocupación de los trabajadores por la seguridad laboral durante la recesión económica. Los trabaja­ dores del sector educativo, del gobierno y de las bibliotecas son los que suelen tener la representación sindical más alta. Los empleados del sector público son más proclives a pertenecer a un sindicato que sus colegas del sector privado. Los medios suelen retratar a los sindicatos como corruptos, inflexibles y faltos de preocupación por nadie que no sea sus propios miembros. No obstante, los sindicatos han sido los responsables, en gran medida, de logros positivos que los estadounidenses celebran: el fin del trabajo infantil, la jomada laboral de 40 horas semanales, las leyes contra la discriminación tanto en contrataciones como en despidos, y el salario mínimo. Los sindicatos siguen siendo parte del escenario político de todos los países. Los sindicatos confían en tácticas de relaciones públicas para valorar su fuerza y su grado de influencia. Buscan aumentar su número de afiliados, proteger la seguridad laboral de sus miembros y mejorar su imagen pública. También utilizan las relaciones públicas para comunicarse internamente en las diversas empresas u organizaciones, pues deben mantener a sus miembros informados de lo que consiguen a cambio de su cuota, lo que incluye programas recreativos y sociales y la representación de los trabajadores en la comunicación y negociación con la dirección de la empresa. Los sindicatos suelen estar en permanente conflicto con la confederación o aso­ ciación que agrupa a los grupos empresariales, que es la que domina en términos tanto económicos como de influencia política. Las grandes reformas laborales siempre están protagonizadas, en un primer momento, por los principales sindicatos y el grupo que representa a nivel nacional a los empresarios; en España, UG T y CC. OO., por un lado, y la CEOE, por otro.

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Tercer sector, salud y educación

Cámaras de Comercio Una cámara es una asociación de profesionales empresariales que trabaja para mejorar el clima comercial de su ciudad y dar a conocer su atractivo. Ante todo, las cámaras de comercio sirven para impulsar el crecimiento empresarial de la zona. Según el Center for Public Integrity, la Cámara de Comercio de Estados Unidos gastó 530 millones de dóla­ res, entre 1998 y 2009, en acciones de bbbismo. Su competidor más cercano, la American Medical Association, gastó menos de la mitad de dicha cantidad. Durante 2008 y 2009, ambos grupos se centraron en un ejercicio de presión para dar forma a la reforma sani­ taria propuesta por los demócratas. La Cámara de Comercio de Estados Unidos también ejerce presión sobre la legislación que afecta al calentamiento global, pero esto ha hecho

En el trabajo

ÉTICA ciirw Apple decide abandonar las conversaciones sobre cambio clim ático l 5 de octubre de 2009, Apple C o rp o ratio n d im itió com o m iem bro de la C ám ara de Comercio de Estados Unidos, la aso­ ciación empresarial más grande del país, por a legar diferencias de opinión sobre la propuesta de legislación con relación al cambio climático. En la carta que la vicepresidenta de Apple para asuntos gubernamen­ tales globales, Catherine A. Nove­ lli, envió al presidente de la Cámara, Thomas Donahue, indicaba que «dife­ rimos completamente con los últimos comentarios de la Cámara, que se opone a los esfuerzos de la EPA (Environmental Protection Agency) de limi­ tar los gases de efecto invernadero» y que «la postura de la Cámara es radi­ calmente distinta a la de Apple». Otras em presas ya habían dim itido con anterioridad: Exelon, PNM Resources, y Pacific Gas & Electric. Sin embargo, según BusirtessWeek, Apple fue «la pri­ mera marca visible de consumo» que rompía con la Cámara a causa de ese asunto. La Cámara lleva tiempo oponién­ dose, a través del lobbismo, a muchas de las disposiciones de la Clean Air

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Act (Ley de Aire Limpio) y a las ini­ ciativas para reducir las emisiones de carbono, mediante el comercio de derechos de emisión. Apple, por otro lado, ha ido emergiendo, en los últi­ mos años,como una empresa «verde». De hecho, Apple ha resaltado última­ mente sus esfuerzos por reducir las emisiones de carbono asociadas a sus productos, para afirmarse en su posi­ ción y evitar acusaciones de «lavados de imagen ecológicos», encubriendo políticas que hacen que las emisiones de carbono de Apple sean mayores en vez de menores. En este asunto hay dos visiones del mundo. Según las encuestas, la opinión pública de Estados Unidos se divide, más o menos equitativamente, en el tema del cambio climático. Por un lado, está la opinión, representada por la Cámara y, probablemente, por la mayoría de sus 3 millones de miem­ bros, de que el calentamiento global se ha exagerado y que la política de freno va a dañar la com petitividad estadounidense y, lo que es peor, va a empobrecer a la población m un­ dial. La otra postura, adoptada por Apple, sugiere que la evidencia del

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cambio climático es sobrecogedora y que es necesario dar los pasos nece­ sarios para reducir las emisiones de carbono. Según Newsweek, Apple reconoció que discutir sobre el cambio climático y la limitación de emisiones es «malo para el negocio». Y lo que es más importante, hacerlo sería adoptar una pose de compromiso moral y un plan­ teamiento hipócrita para acercarse de manera complaciente al movimiento ecologista mientras se apoyaba a uno de los peores adversarios de dicho movimiento, la Cámara. ¿De qué maneras puede respon­ der la Cámara a la dimisión de Apple? ¿Cuando Apple adoptó su pos­ tura moral, afectaba a los princi­ pios de la Cámara de Comercio, o podían coexistir ambas postu­ ras sin que hubiera ganadores o perdedores? ¿Cuáles son los beneficios y ries­ gos de la postura de la Cámara? ¿Qué estrategias y tácticas reco­ mendaría usted, como profesio­ nal de las relaciones públicas, para retomar el diálogo?

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que algunas empresas se hayan desvinculado de ella (en el recuadro de la página 589 se analiza el caso del cese de filiación de Apple). Las cámaras de comercio locales son las impulsoras de la comunidad: resaltan las características únicas de la ciudad y cantan sus alabanzas a cualquiera que quiera oírlas. A menudo, también son las que acuñan un eslogan para la ciudad, como «La capital del mue­ ble de Indiana» (Beme), o «Lo mejor de los negocios desde 1926» (Belfast, Maine). A menudo, la cámara es el ejército de relaciones públicas del gobierno municipal. La plantilla de la cámara es la que suele diseñar los folletos y planos que se envían a las per­ sonas que buscan información para visitar la ciudad, o que están pensando trasladarse a la zona. También realizan encuestas y recopilan datos sobre la salud económica de la ciudad, incluyendo datos sobre los principales sectores, cifras de empleo, disponibilidad de cole­ gios y hospitales, precios de la vivienda y demás. Asimismo, un aspecto fundamental de su trabajo es impulsar la celebración de congresos y el establecimiento de nuevas empresas.

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Grupos de defensa de una causa

En las comunidades hay una serie de temas apremiantes, de distinto alcance, que van desde asuntos sociales como el aborto, la pobreza y el racismo, a amenazas como las enfer­ medades epidémicas y la degradación medioambiental. Las organizaciones que luchan por causas sociales pueden tener impactos significativos, tanto positivos como negativos. Por ejemplo, el medio ambiente ocupa un lugar destacado en la agenda pública debido, fundamentalmente, a las intensas campañas que realizan las organizaciones ecologistas. Este tipo de organizaciones influye poderosamente sobre nuestra conciencia colectiva defendiendo el reciclado, la eliminación de vertederos de materiales tóxicos, luchando por la purificación del aire y el agua, y preservando los recursos naturales. Son grupos de defensa las organizaciones activistas como Greenpeace y la plata­ forma Prou!, que consiguió que el Parlamento de Cataluña prohibiera la celebración de las corridas de toros en territorio catalán, y organizaciones de ámbito social como la National Rifle Association (NRA) y la American Family Association (AFA). Abogan por promover sus propias causas, pero pueden ser percibidas como grupos que ejercen el lobbismo por el bien de toda la sociedad. Sus causas suelen estar en conflicto. Por ejem­ plo, la AFA expresa puntos de vista que, frecuentemente, están en conflicto con los de la Gay and Lesbian Alliance Against Defamation (GLAAD). Las formas en las que trabajan estos grupos de defensa para conseguir sus metas son, fundamentalmente, el lobbismo, demandando judicialmente, haciendo manifestacio­ nes masivas, boicoteando, o a través de la conciliación y la educación pública. Algunas de estas organizaciones trabajan sigilosamente mediante la conciliación o el lobbismo. Otras son, básicamente, controvertidas y utilizan tácticas más duras como las demandas judiciales o las manifestaciones y boicots.

Grupos activistas Greenpeace, que opera en 41 países es, quizá, el grupo de presión más conocido. Con 2,8 millones de miembros, Greenpeace es el segundo grupo ecologista en tamaño, des­ pués del mucho menos notorio National W ildlife Foundation. En los últimos años las aportaciones a Greenpeace han descendido, por lo que también lo ha hecho su influen­ cia política. Sin embargo, sus acciones son todavía cruciales. Los telespectadores están familiarizados con las imágenes de las iniciativas temerarias de los miembros de Greenpeace, cuando intentan parar a los grandes buques de guerra y a

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Tercer sector, salud y educación

los balleneros desde sus pequeños botes. Right to Life, un grupo de oposición al aborto bas­ tante conocido, se gastó casi 500.000 dólares en lobbismo durante 2009. Esta cifra disminuyó ligeramente desde 2004, el año en que George W. Bush ganó sus segundas elecciones. Por otro lado, los grupos proabortistas, como Planned Parenhood, se gastaron la cantidad récord de 1,75 millones de dólares en 2008, durante la carrera presidencial. Los grupos confesionales cristianos adoptan, a veces, un papel activista. La Southern Baptist Convention organizó un boicot a la corporación Disney y sus filiales para protestar por la abundancia de sexo y violencia en las producciones de entretenimiento. El boicot sur­ gió a raíz del «día homosexual» en los parques temáticos de Disney. Otros grupos, como la American Family ^_____________________________ Association (AEA), presionan a los anuncian­ El au tism o h ab la tes para que retiren su patrocinio a progra­ El Advertising Council (www.adcouncil.org) se suele asociar con mas de televisión que consideran contrarios organizaciones sanitarias y sin ánimo de lucro para llevar a cabo a los valores familiares. Han sido particular­ importantes campañas informativas que aumenten el conocimiento de mente activos para contrarrestar lo que ellos la gente sobre enfermedades o temas sanitarios. El Ad Council elabora denominan «afirmación del comportamiento anuncios de servicio público, para radio y televisión, publica anuncios homosexual». El continuo boicot a Pepsi-Cola en prensa y utiliza vallas publicitarias. Este anuncio formó parte de una empezó cuando la AFA le pidió a Pepsi que «se campaña estadounidense para informar a la gente sobre el autismo. mantuviera neutral en la guerra cultural». Para noviembre de 2009, 400.000 personas habían firmado la petición virtual. La AFA mantiene una página en Facebook titulada «Boicot a Odds o f a ch ild being diagnosed w ith a u tis m : i in n o Pepsi», que tiene unos 36.000 seguidores.

Tácticas de relaciones públicas Este epígrafe describe las principales estrate­ gias y herramientas utilizadas por los grupos de defensa para conseguir sus metas de rela­ ciones públicas. L ob b ism o. Mucha de la presión se ejerce en los gobiernos estatales y locales. Un ejemplo estadounidense: unas 1.500 organizaciones han hecho campaña para defender leyes que prohí­ ban fumar en sitios públicos y que restrinjan la venta de tabaco en todo Estados Unidos. Litigios. Las organizaciones presentan demandas en los juzgados para conseguir una sentencia favorable que avale sus proyectos o para logar una regulación que bloquee los pro­ yectos contrarios a sus intereses. La organiza­ ción Sierra Club lo hizo en una campaña que duró varios años y que acabó consiguiendo que el Servicio de Pesca y Vida Salvaje de Estados Unidos tomara una decisión histórica al declarar al búho manchado del norte especie en peligro. Manifestaciones multitudinarias. Pensa­ das para mostrar el apoyo público a una causa y, en algunas ocasiones, para hostigar a los

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responsables de proyectos a los que se opone el grupo, las manifestaciones multitudi­ narias requieren elaboradas maquinaciones de relaciones públicas. Los organizadores deben conseguir los permisos, informar a los medios y arreglar el transporte, el alo­ jamiento, los programas y el control de la multitud. Una concentración pequeña pero vehemente también puede generar cobertura mediática. Boicots. Algunos boicots consiguen resultados fácilmente identificables. Otros siguen su curso durante años sin que se produzca un éxito evidente. Una de las historias con final feliz fue la del boicot que la Rainforest Action Network llevó a cabo contra Burger King porque la empresa había estado comprando carne en Centroamérica, de ganado criado en el bosque húmedo talado. La cadena de comida rápida accedió a parar las compras. Conciliacióii. Algunas organizaciones ecologistas han conseguido buenos resultados de su cooperación con empresas para resolver los problemas de contaminación. La Environ­ mental Defense Fund se unió a McDonald’s para tratar el problema de los residuos sólidos de la cadena, la cual, al final, decidió dejar a un lado sus paquetes de poliestireno y pasar a desempeñar un papel protagonista en la reducción de desechos enviados a los vertederos. Recaudación da fondos. Recaudar fondos para llevar a cabo los programas es un pro­ blema constante y caro para las organizaciones sin ánimo de lucro. Con tantos grupos distintos, la competencia es dura. Algunos expertos en recaudación de fondos piensan que, en general, las organizaciones no lucrativas dependen demasiado del correo directo y que deberían poner más énfasis en el contacto cara a cara. Irónicamente, mientras muchos grupos ecologistas luchan por la preservación de los bosques generan montañas de papel basura al mandar millones de cartas pidiendo fondos para sus organizaciones (véase el epígrafe destinado a la recaudación de fondos del final del capítulo).

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Organizaciones de servicio público

Este tipo de organizaciones incluye a grupos sociales, filantrópicos, culturales y religiosos que sirven al público de diversas formas. Como la comunicación es esencial para su éxito, estas organizaciones requieren programas de relaciones públicas creativos y activos. Las organizaciones tienen, frecuentemente, un rol dual, de servicio y defensa, y sir­ ven a las necesidades de particulares, familias y a la sociedad de maneras varias. Entre las organizaciones nacionales más prominentes de este tipo se encuentran Goodwill Indus­ tries, la Cruz Roja estadounidense, los Boy Scouts y Girl Scouts de Estados Unidos, y la YMCA (Young Men’s Christian Association). Su activismo se basa en el sentido social y en la mejora de toda la sociedad. Las sedes sociales llevan a cabo programas nacionales. Los clubs de servicio público, como Rotary y Kiwanis, recaudan una cantidad considerable de dinero que emplean en proyectos benéficos locales, nacionales y globales.

Fundaciones Aproximadamente, un nueve por ciento del total de donaciones realizadas en Estados Unidos va a parar a los cientos de fundaciones libres de impuestos. Las fundaciones se crean con el dinero donado por un particular, una familia, un grupo de contribuyentes, una organización o una corporación. Luego, el capital de la fundación se invierte y las ganancias de la inversión se pueden repartir como becas entre los aspirantes elegidos. La Fundación de Bill y Melinda Gates, sin ir más lejos, repartió, en 2008, 5.300 millones de dólares en becas para proyectos globales de educación y salud.

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Tercer sector, salud y educación

La Fundación Gates ya era la más grande del mundo, pero en 2006 se convirtió en lo que un escritor describió como una «bestia» cuando Warren Buffet, el segundo hom­ bre más rico del mundo, donó 30.000 millones de dólares —el 85 % de su fortuna— a la Fundación Gates. De un plumazo, la Fundación Gates duplicó su tamaño hasta más de 60.000 millones de dólares, eclipsando totalmente a cualquier otra fundación en térmi­ nos de riqueza. La Fundación Ford, la segunda más grande del mundo, tiene un valor de tan solo 11.000 millones de dólares. La tercera es la Fundación Robert Woods Johnson, con unos 9.000 millones de dólares, seguida por Lilly Endowment, con 8.000 millones. Además de estas grandes fundaciones de ámbito estatal, que dan becas para causas diversas, en Estados Unidos existen pequeñas organizaciones, como la Susan G. Komen Breast Cáncer Foundation y la Fundación Avon, que también son conocidas. Muchas fundaciones pequeñas, algunas de ellas tremendamente importantes en su especialidad, distribuyen fondos que son vitales para la investigación, la educación, la acción pública, las exposiciones y otros propósitos similares. La mayoría de estas organizaciones no solo reparte dinero, sino que se comprometen en múltiples actividades para recaudar fondos para las iniciativas de la fundación. Las corporaciones suelen tener sus propias fundaciones para desarrollar actividades filantrópicas. A menudo, sus becas no son en metálico, sino donaciones de productos de la empresa. La Fundación IBM, al igual que la de HP y Apple, suelen entregar ordena­ dores y equipamiento tecnológico a las instituciones educativas. Cuando Google se con­ virtió en una corporación pública también creó una fundación (www.google.org) para conceder becas en varias áreas temáticas, como la pobreza global, la salud, la energía y el medio ambiente.

Grupos culturales En Estados Unidos, generar interés y participación en aspectos culturales de la vida suele ser responsabilidad de las organizaciones sin ánimo de lucro. Asimismo, en muchos casos, es responsabilidad de las bibliotecas, de las organizaciones musicales, como las orquestas sinfónicas, y de los museos de arte, historia y ciencias naturales. Estas institu­ ciones suelen recibir parte de sus ingresos de fuentes gubernamentales; de hecho, muchas están gestionadas por el gobierno. Pero, incluso las organizaciones culturales gestionadas por el gobierno, como la Smithsonian Institution, dependen del apoyo privado para conseguir fondos. Los recor­ tes del gobierno en programas de subvención al arte, tanto estatal como federalmente, han incrementado la necesidad de apoyo privado de las instituciones culturales. Las organizaciones culturales necesitan a más no poder a los profesionales de las rela­ ciones públicas. Las iniciativas continuas para anunciar exposiciones, actuaciones, even­ tos y actos, además del apoyo constante en la recaudación de fondos, presentan muchas oportunidades de trabajo. La mayoría de las instituciones culturales tienen departamen­ tos de relaciones públicas y marketing internos, pero otras, como el Getty Museum o la Filarmónica de Nueva York, contratan consultoras externas.

Grupos religiosos Estados Unidos es un país singular en lo que religión se refiere, a menudo difícil de entender para los ciudadanos de otros países. La misión de las organizaciones religiosas, según muchas de las creencias actuales, no es solo hacer servicios religiosos semanales y mantener escuelas parroquiales. Las iglesias también se ocupan de acciones caritativas, desarrollan programas de orientación personales, aconsejan en temas morales y éticos

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dentro de su comunidad, y trabajan en centros sociales que atienden a una diversidad de grupos.

Tácticas de relaciones públicas Para lograr sus metas, las organizaciones de servicio público utilizan una serie de estra­ tegias y tácticas de relaciones públicas. Relaciones con la prensa. Los medios de comunicación son canales bien organiza­ dos para estimular los intereses públicos de las organizaciones sin ánimo de lucro y son receptivos a cualquier material que merezca la pena proveniente de dichos grupos. Los periódicos suelen publicar informaciones y publicidad informativa sobre reuniones, sesiones de formación y actividades habituales similares. Las cadenas de televisión y radio emiten las noticias relevantes sobre las organizaciones y los reportajes y a representan­ tes de estas organizaciones son bien recibidos. Los profesionales de las relaciones públi­ cas deben buscar historias personales inusuales o atractivas, como, por ejemplo, la de un profesor jubilado que enseñe inglés a los niños refugiados de Asia. Organización de eventos.

Los actos generan noticias, atraen a la multitud y son otra forma de incrementar el conocimiento público sobre un tema. Este tipo de actividades puede ser una jomada de puertas abiertas en un ala nueva de un hospital, o un concierto de la orquesta sinfónica local para niños ciegos. Las ideas originales a veces generan más atención hacia una causa que su propio valor intrínseco. Por ejemplo, una carrera de camas por el aparcamiento de un centro comercial, en la que participen los estudiantes de una universidad para conseguir fondos para la tuna seguramente atraerá a los espec­ tadores curiosos además de a la televisión local y a los medios. Uso do servicios. M uy ligados al aumento de conocimiento público están las iniciati­ vas para animar a los particulares y a las familias a utilizar los servicios de una organiza­ ción. Los servicios como las revisiones médicas gratuitas, la recolección de ropa y comida para los necesitados, asesoramiento familiar, programas culturales en museos y bibliote­ cas, becas de estudio, y muchos otros, ofrecidos por las organizaciones no lucrativas no tendrían ningún sentido si los usuarios potenciales no los conocieran. El material escrito y verbal que se diseña para atraer al público hacia esos servicios debe hacer hincapié en la facilidad del uso y su privacidad. Un ejemplo de este enfoque es la amplia campaña que llevó a cabo la Sociedad Americana del Cáncer para animar a la gente a que se hiciera revisiones para diagnosticar el cáncer de colon. Elaboración da mataría las didácticos. Los encargados de relaciones públicas de las organizaciones sin ánimo de lucro pasan mucho tiempo preparando material impreso y para sitios web, con la idea de educar al público. La forma más rápida de presentar una organiza­ ción a la gente es darle un folleto y dirigida a un sitio web. Las organizaciones también se esfuerzan para diseñar logos o símbolos que ayuden a la gente a recordar el material. Boletines. Otra pieza básica del conjunto de material impreso son los boletines infor­ mativos, normalmente mensuales o trimestrales, que se envían a los socios, a los medios y a una lista de públicos cuidadosamente seleccionados. Además de la publicación y reparto de folletos que expliquen los objetivos de la organización, los boletines periódicos, distri­ buidos a líderes de opinión, son una manera tranquila y eficaz de dar a conocer las noti­ cias de la organización. Y cada vez hay un mayor número de organizaciones que usan boletines electrónicos que distribuyen a través de listas de distribución o sitios web de redes sociales (véase el boletín de los perros guía de la página 595).

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Tercer sector, salud y educación

Organizaciones sanitarias Hay dos tipos de organizaciones en el sector sanitario. El primer tipo son los hospita­ les, algunos de los cuales son organizaciones sin ánimo de lucro y otros no. Los hospi­ tales venden un producto (la mejora de la salud), por lo que se dan ciertos paralelismos entre sus objetivos de relaciones públicas y los de otras corporaciones. Las mutuas pri­ vadas son otro grupo de organizaciones sanitarias importante.

Hospitales Los hospitales se centran en distintos públicos, tanto externos como internos; se invo­ lucran en relaciones institucionales ylobbism o porque se mueven en un laberinto de nor­ mativas gubernamentales; al tiempo que hacen hincapié en las relaciones con los clientes, con el fin de que los pacientes y sus familias estén satisfechos, además de buscar nuevos N o tk ia sso b re lo sp e rro s g u ía clientes. Los hospitales editan publicaciones Las organizaciones sin ánimo de lucro utilizan boletines impresos y y materiales de prensa para los públicos inter­ electrónicos para informar a los donantes sobre sus actividades. La nos y externos. También promueven redes de comunicación regular con donantes y miembros potenciales ayuda a voluntarios que ayudan al personal del hospi­ conseguir apoyo en el mundo tan competitivo de la recaudación de tal, trabajando con los pacientes y sus familias. fondos. Este boletín trimestral de 8 páginas lo publica la organización de Perros Guía para Ciegos, de San Rafael, California. Los programas de relaciones públicas de los hospitales tienen cuatro públicos básicos: los pacientes, el personal médico y administrativo, Guide Dog News los medios de comunicación y la comunidad T h e q u a rte rly p u b lica tio n o f G u id e D o g s for th e Blind en general. Los cuatro públicos se superpo­ nen, pero cada uno exige un enfoque y un T o o B a d Y o u 're N ot a énfasis especial. Dentro de estos cuatro públi­ G u id e D o g ... — cos, y escudriñando cuidadosamente, se iden­ tifican subpúblicos significativos: por ejemplo, A las personas mayores; las embarazadas; las víc­ timas de enfermedades cardiovasculares, cán­ cer e infartos que necesitan grupos de atención tras ser dados de alta; los donantes económi­ cos potenciales, y los líderes de opinión de la comunidad, cuya buena voluntad ayuda a cons­ truir la reputación de la institución. La rela­ ción con cada grupo se puede mantener con técnicas de relaciones públicas. El personal de relaciones públicas de un hospital desempeña dos roles principales: (1) Fortalecer y mantener la percepción pública de que la institución es un lugar en donde es pri­ mordial el cuidado médico, la compasión y la eficacia, y (2) ayudar a dar a conocer el abanico de servicios del hospital, como las interven­ ciones quirúrgicas y el tratamiento del cáncer. kGuide*Dogs Mm Muchos hospitales han tenido que buscar la manera de redefinirse como centros de salud de la comunidad. Los hospitales, al igual que o* rr los hoteles, tienen que tener una ocupación de hat m otivates you? W hat )f

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Aplicación

camas elevada para ser económicamente viables. Para incrementar la principal fuente de ingresos, ofrecen y anuncian servicios suplementarios, como la cirugía estética, un área que ofrece oportunidades y retos a los profesionales de las relaciones públicas.

Mutuas de salud El segundo tipo son las mutuas privadas que sirven a los intereses públicos al propor­ cionar atención médica. Aunque funcionan como una organización de seguros, a cam­ bio de una prima anual o mensual, ofrecen servicios en hospitales privados a través de los correspondientes convenios. En algunas ocasiones, los profesionales de las relaciones públicas que trabajan en el sector sanitario deben estar preparados para manejar situaciones de crisis. Por ejemplo, d director de relaciones con los medios de los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades de Estados Unidos (Centers for Disease Control and Prevention: CD Q , d Dr. Glen Nowak, se enfrenta a semanas de trabajo de 24 horas durante los siete días cuando estalla un problema de salud, como la epidemia causada por el virus N1H1, en 2009. Nowak lo expresa de la siguiente manera: «La comunicación está en primera línea cuando se produce una emergencia o hay una amenaza potencial que puede afectar a la salud y el bienestar de la gente. Muchas perso­ nas, incluyendo a la gente de los medios informativos, quieren información tan rápido como sea posible, y durante toda la situación de emergencia. Así, el personal de comu­ nicación y prensa tiene que estar preparado para trabajar muchas horas, quizá durante semanas o meses». Las mutuas ofrecen muchas oportunidades de trabajo para los profesionales de las relaciones públicas. Aquellos que se especializan en comunicación sanitaria pueden tener gran impacto sobre todos los ciudadanos que se preocupan por los riesgos personales de salud además de por la amenaza que supone para la seguridad económica una seguridad social cada vez más saturada. Básicamente, los comunicadores sanitarios se esfuerzan por transmitir información sobre salud, medidas de prevención e información que dé res­ puesta a casos de emergencia, como medio para reducir los riesgos sanitarios.

Cam pañas de salud Las campañas de salud para prevenir y reaccionar ante las enfermedades, y para promo­ ver la salud y la calidad de vida, empezaron a requerir prácticas de marketing social a finales de los años 80. Desde entonces se han implementado una serie de técnicas y estra­ tegias de relaciones públicas para mantener estas iniciativas, principalmente por parte de la administración sanitaria y las mutuas privadas. Algunos ejemplos de las últimas iniciativas realizadas para promover la salud por parte de organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro estadounidenses son las campañas para elevar el conocimiento del cáncer de mama, la importancia de la dieta y el ejercicio, y la importancia de las revisiones para detectar el cáncer de colon. Por ejem­ plo, el American College of Emergency Physicians (ACEP) patrocina la campaña sobre los riesgos del alcohol, un programa que conciencia sobre el problema del consumo de bebidas alcohólicas; la campaña «El fallo no es una opción», que intenta alertar a la gente sobre los síntomas de los fallos cardiacos; y la «Colaboración para la educación sobre la vacuna del antrax», que informa sobre los últimos descubrimientos en vacunación. Ade­ más de los motivos altruistas, el ACEP patrocina estas campañas como herramienta de relaciones públicas para construirse una imagen positiva y de buena voluntad.

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Tercer sector, salud y educación

Estudio de caso Los colegios hallan puntos en común con el sector de las bebidas para vender refrescos a los estudiantes n mayo de 2010, la Asociación Americana de Bebi­ das anunció que había decidido, de común acuerdo con los colegios, retirar las bebidas azucaradas de las máquinas expendedoras de los colegios, lo que reflejaba un giro drástico en la gestión de conflictos del sector para adaptarse a nuevas circunstancias. Muchos de los factores contingentes que influyen sobre la práctica de las relaciones públicas, como la regulación gubernamental, las quejas de los grupos activistas y la percepción pública, estaban enjuego. Las partes interesa­ das competían mediante iniciativas de relaciones públicas para ganarse el corazón y la mente de la sociedad y lle­ gar a una resolución satisfactoria, o al menos parcialmente beneficiosa, para una gran diversidad de participantes. La preocupación sobre las cifras de obesidad infantil en Estados Unidos ha puesto a los padres, a los empleados del sector sanitario y a algunos colegios, en contra de las empresas de comida rápida y de refrescos. Según los Cen­ tros para el Control y Prevención de Enfermedades, casi uno de cada tres niños es, a día de hoy, obeso. Los profesionales de la sanidad, en general, afirman que la primera causa de obesidad en niños es la conjunción de una dieta alta en gra­ sas y el consumo excesivo de comida rápida y refrescos. La estrategia principal del sector alimentario ha sido negar la relación de causalidad entre el azúcar y la comida

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alta en grasas y la obesidad, al afirm ar que el estilo de vida sedentario es el culpable. Los grupos con nombres bien conocidos, como el American Council for Fittness and Nutrition (ACFN), el Nutrition Advisory Council (NAC) y el Center for Consumer Freedom (CCF), han expresado su oposición a la prohibición. Estas organizaciones están, de hecho, financiadas por el sector alimentario, por lo que algunos observadores las consideran grupos de base «fal­ sos». Pero la marea está cambiando. Muchos colegios muni­ cipales han prohibido la venta de bebidas en máquinas expendedoras durante el horario escolar. Por ejemplo, los colegios del distrito de Los Ángeles votaron la eliminación gradual de la venta de refrescos y otras bebidas azucara­ das. En octubre de 2009, la ciudad de Nueva York aprobó un plan para promover alternativas saludables, menos calóricas, menos carbonatadas y con menos sodio, que acompañaran a la comida vendida en las máquinas. Uno de los sectores que más se alegró fue la industria láctea, que había sufrido la disminución del consumo de leche a causa de los refrescos y los zumos, lo que ilus­ tra una vez más que los profesionales de las relaciones públicas representan intereses m uy dispares, cada uno con voz propia en el debate público de una sociedad libre.

Una de las últimas campañas llevadas a cabo por el sector alimentario surgió a raíz de un susto serio sobre la aparición de bacterias contaminantes en las verduras envasa­ das. Los editores de los telediarios suelen emitir bloques que incluyen consejos del tipo «tenga cuidado cuando compra» sobre los peligros de los ingredientes de las ensaladas empaquetadas, citando listas de bacterias comunes, no dañinas, que se encuentran en las verduras y sugiriendo que su presencia puede significar la aparición posterior de bacterias peligrosas. Los grupos de defensa de la salud y los activistas también han ejercido presión sobre el sector de las bebidas para que ofrezcan bebidas más saludables en las máquinas expendedoras de los colegios (véase el estudio de caso de esta página). Un indicativo del cada vez más sofisticado campo de las relaciones públicas sani­ tarias es el énfasis puesto en la información a las mujeres, como grupo objetivo princi­ pal; el 60 % de las consultas a médicos y el 59 % de las compras de medicamentos con receta lo hacen las mujeres, según Kym White, directora general de la división de salud y práctica médica de Ogilvy Public Relations Worldwide. La selección del público obje­ tivo también fue el objetivo de un estudio titulado Femstat 3 Repon: American Women and Self-Care. El estudio reveló que la mitad de las mujeres se informa principalmente a través de su médico de cabecera, el 24 % a través de revistas y periódicos, el 7 % a través

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Aplicación

de televisión y radio, y el 5 % mediante libros de autoayuda. Mucha de la información sobre salud que reciben las mujeres proviene de fuentes de relaciones públicas que las han seleccionado como público objetivo. Los consejos y la información sobre temas relacionados con la salud en Internet han crecido exponencialmente durante los últimos años. El Instituto Nacional del Cáncer tiene una base de datos con más de 650 artículos sobre los riesgos de esta mortal enfermedad. Según O’D w yer’s PR Services Report, el 55 % de la población adulta tiene acceso a Internet, y el 86 % de este porcentaje utiliza la Red para encontrar información relacionada con la salud. Algunos expertos estiman que casi el 25 % de todas las búsquedas de Internet está relacionado con la salud. Las consultoras de relaciones públicas de hoy en día elaboran programas de vídeo y audio en la Red sobre cuidado médico para sus clientes, proporcio­ nando información médica y farmacéutica a doctores, a periodistas de salud, a inversores y a pacientes. Los medios sociales también se usan cada vez más para llegar a nichos de mer­ cado (véase el recuadro de esta página en el que se analiza el uso de mensajes de texto por parte de las agencias americanas de salud para llegar a los adolescentes).

En el trabajo P E R 5 P E C T IV A 5

h P M P h P r I IAY/P ¿Necesitas información sobre sexo? Manda un mensaje de texto y pregunta •

Si practicas el sexo bajo el agua necesitas usar preservativo? Esa es una de las cientos de pregun­ tas sobre sexo que los adolescentes mandaron a través de mensajes de texto durante la campaña «Preven­ ción de embarazos en adolescentes», que se hizo en Carolina del Norte, con una línea de respuesta habilitada y dirigida por adultos cualificados. Los educadores sanitarios estata­ les estaban muy preocupados porque Carolina del Norte estaba en el noveno puesto del país en la lista de embara­ zos de adolescentes, por lo q ue decid ieron elaborar un programa de educación sexual usando el canal favorito de los adolescentes: los teléfonos móviles. Las preguntas se contestaban en 24 horas, ycomo informa Jan Hoffman, periodista del New York Times: «La línea propor­ ciona un intercambio de túa tú, privado, personal y anónimo. Y se puede hacer sin el control de los padres». Otras agencias de salud del resto del país están eligiendo las tecnologías

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favoritas de los adolescentes para luchar contra enfermedades y emba­ razos no deseados. Algunas han utili­ zado sitios web, como la campaña «Ve y pregunta a Alicia», de la Universidad de Columbia, y el sitio web TeenHealthFX. conn, creado por Atlantic Health, en las que los adolescentes pueden plantear sus dudas. Según Hoffman, «otros pro­ gramas llevados a cabo en la ciudad de Washington, Chicago, Toronto y San Francisco permiten a los jóvenes escri­ bir un número, seleccionar desde un menú de preguntas frecuentes («¿Qué hacer si se rompe el preserva­ tivo?») y recibir respuestas auto­ máticas, con las direcciones de clínicas gratuitas». California tam­ bién desarrolló un sen/icio de mensajes de textos de ámbito estatal, HookUp 365247. El emi­ sor del mensaje puede teclear un código postal y obtener la refe­ rencia de una clínica de la zona, además de consejos semanales sobre salud.

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La profesora Sheana Bull, de la Escuela de Salud Pública de la Univer­ sidad de Colorado, señala la impor­ tancia del uso de las estrategias de relación de las redes sociales, y afirmó en el New York Times que «la tecnolo­ gía se puede usar para conectar a la gente joven con adultos competentes yen los que pueden confiar, los cuales, además, les proporcionan una infor­ mación fiable». El programa de Caro­ lina del Norte, por ejemplo, también tiene un blog, páginas en MySpace y Facebook, y una cuenta en Twitter.

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Tercer sector, salud y educación

Organizaciones educativas Las instituciones educativas tienen programas de cuidado infantil, información para estu­ diantes de primaria, de secundaria, de bachillerato y universitarios, así como institutos de formación profesional y colegios para estudiantes con necesidades especiales. Estas orga­ nizaciones suelen tener licencia o estar reguladas por las administraciones públicas, como en el caso de los colegios de primaria y secundaria, o gestionadas por centros privados acreditados, como la Escuela Superior de Diseño e Ingeniería de Barcelona (Elisava). La mayoría de las instituciones educativas tiene el estatuto de organizaciones sin ánimo de lucro, en el sentido de que no reciben beneficios o ganancias de su actividad, y por­ que están constituidas, específicamente, con propósitos benéficos, científicos o educativos. Desarrollan una variedad asombrosa de funciones y estructuras. Un empleado de infor­ mación pública de un colegio local debe tratar constantemente con padres, con la direc­ ción del colegio y con otras organizaciones gubernamentales y comunitarias. El director del gabinete de prensa de una universidad, o incluso de comunicación de marketing, por el contrario, interactúa menos con los padres, pero debe gestionar el reclutamiento conti­ nuo de estudiantes, los asuntos espinosos del campus y la relación con los alumnos. En el siguiente recuadro se muestra la oferta de trabajo de relaciones universitarias.

En el trabajo

Un trabajo en relaciones universitarias en Estados Unidos n Estados Unidos, muchos profe­ sionales de las relaciones públi­ cas encuentran trabajos bien remunerados en el entorno universita­ rio. Un buen ejemplo es la descripción del puesto de director de comu nicación que publicó el Empire State College, parte de la State University o f New York (SUNY). Lo que sigue es lo que se publicó en prnewsonline.com:

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Descripción del puesto La responsabilidad principal del direc­ tor es el desarrollo, implementación y gestión de un plan de com unica­ ción integrada que mejore el perfil de la escuela universitaria en todo el estado de Nueva York y, también, en el ámbito nacional e internacional. El plan de comunicación, que debe

incluir indicadores clave de actua­ ción, será revisado anualmente para garantizar la alineación con el plan estratégico de la escuela y la conse­ cución de medidas de éxito. El Empire State College se fundó en 1971, como escuela universitaria, dentro de la State Universityof New York. El director, que informará al vice ­ rrector de comunicación y relaciones gubernamentales, tendrá que: Establecer relaciones estratégicas con los medios, mediante un compro­ miso activo con periodistas y directo­ res de medios impresos, audiovisuales y electrónicos, para ampliar el recono­ cimiento y conocimiento de la escuela y su misión exclusiva. Trabajar junto a los cargos de la escuela, especialmente junto al perso­ nal de redacción, diseño, marketing.

publicación y eventos especiales, para elaborar documentación y orga­ nizar actos que respalden los esfuer­ zos para aumentar el reconocimiento del colegio. Establecer contacto con los dele­ gados de la escuela con rela­ ción a la actuación de relaciones públicas en sus zonas geográfi­ cas o áreas de experiencia. Apoyar y aconsejar la com unica­ ción interna y gestionar los bole­ tines electrónicos de la escuela. Preparar al profesorado y al resto de plantilla para ¡nteractuar con la prensa. Ayudaren la preparación de infor­ mes breves y de defensa con relación a las políticas públicas de enseñanza superior.

(continúa)

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II

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Aplicación

Garantizar la coherencia de los m ensajes y una inform ación precisa. Ser el portavoz oficial del colegio, de ser necesario. Tener disponibilid ad para via­ jab a veces durante los fines de semana y tras el horario laboral.

Requisitos mínimos Tres o cuatro años de experiencia. Grado universitario, preferente­ mente en relaciones públicas, periodismo, marketing o similar. Amplia experiencia en el desarro­ llo de actividades de comunica­ ción integrada.

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Competencia tecnológica, domi­ nio de informática, y facilidad para manejar la comunicación Web 2.0 y las tecnologías de los medios sociales. Excelentes habilidades orales y escritas de comunicación y pre­ sentación, dom inio del estilo propuesto por la Associated Press, experiencia en redacción. Capacidad de trabajar bajo pre­ sión, con cambio de plazos, y de hacer varias tareas al mismo tiempo. Experiencia en el uso de una varie­ dad de medios para progresar en los cambios políticos sobre educación superior.

Se valorará Doctorado, preferentem ente en relaciones públicas, periodismo, marketing o similar. Experiencia en comunicación, mar­ keting o relaciones públicas en enseñanza superior. Experiencia en la creación de vídeos, webcast y contenidos podcast. Experiencia de trabajo en medios nacionales o internacionales. Experiencia en gestión de las rela­ ciones con los medios en situa­ ciones de crisis. Estar familiarizado con el Empire State College y la State University o f New York (SUNY).

Universidades

La educación superior es un negocio importante en Estados Unidos. California, el estado con mayor población, 38 millones de habitantes, gasta 20.000 millones de dólares al año en universidades y escuelas universitarias públicas, que ofrecen carreras de cuatro años de duración. Otros 6.000 millones de dólares se gastan en colegios comunitarios cuyos programas tienen una duración de dos años. También es un negocio con millones de clientes-estudiantes. En Estados Unidos hay casi 17,5 millones de estudiantes matriculados en más de 4.000 universidades. Casi cada una de las instituciones tiene personal que trabaja en actividades de relaciones públicas, comunicación de marketing y recaudación de fondos. En las grandes universidades, el director de comunicación supervisa la oficina de fomento (o desarrollo), que incluye un departamento para las relaciones con los alum­ nos y también una oficina de relaciones públicas. Estas funciones se suelen combinar en instituciones más pequeñas. El personal encargado del fomento y de la relación con los alumnos busca mejorar el prestigio y el apoyo económico de la institución. Entre otras actividades, dirigen reuniones y seminarios, publican boletines y revistas, y organizan giras. Sus responsabilidades principales son aumentar la lealtad de los alumnos y conse­ guir fondos de fuentes privadas. El director general de relaciones públicas, ayudado por uno o más subdirectores, supervisa el gabinete de prensa, cuyas funciones son, principalmente, relaciones con los medios, publicaciones de la propia universidad y organización de eventos y actos. Depende del tamaño de la institución, puede haber doce o más empleados que desa­ rrollan estas funciones, que incluyen la redacción de material impreso, las fotografías, d diseño gráfico, las emisiones y las redes informáticas. En la Figura 21.1 se muestra el organigrama de la Oficina de Relaciones Institucionales de la Universidad de Stanford. El aspecto más visible del programa de relaciones públicas de una universidad es su gabinete de prensa (a veces denominado gabinete del rectorado). Una oficina activa pro­ duce cientos de comunicados de prensa y fotografías para los medios impresos, ade­ más de desarrollar otras actividades. Prepara programas de información universitaria y

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Este es el organigrama de la oficina de relaciones institucionales de la Universidad de Stanfbrd. El vicerrector de relaciones institucionales depende directamente del rector de la universidad.

UNIVERSIDAD DE STANFORD Oficina de reLaciones institucionales

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Tercer sector, salud y educación

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reportajes sobre los logros de los estudiantes, sobre las actividades del cuerpo docente y de las personalidades relevantes del campus, para las cadenas de radio y televisión. También suministra ayuda e información a periodistas de los medios de comunica­ ción estatales, regionales y nacionales. El personal responde a cientos de llamadas telefó­ nicas de miembros de los espacios informativos y del público, que solicitan información. Para mejorar este intercambio, muchas oficinas más modernas han habilitado portales virtuales de noticias que permiten ver la agenda y conocer las noticias del campus sin tener que depender de los medios de comunicación tradicionales. Algunas universidades también disponen de guías de expertos para que los representantes de los medios pue­ dan encontrar más fácilmente aquel académico experto en un tema de actualidad y cuya opinión pueda enriquecer la noticia. El rector o rectora de la universidad es, en esencia, el director de relaciones públi­ cas, pues es la cara pública, el portavoz de la institución. El rector, sin embargo, confía en sus vicerrectores responsables de las relaciones institucionales para implementar un pro­ grama coherente y serio que favorezca la reputación de la institución entre los distintos públicos. Idealmente, el personal de relaciones públicas debería asistir a todas las reunio­ nes del consejo directivo y del consejo o junta de gobierno, y a las que acuda el presidente y los demás gestores, para conocer los porqués y cómos de las decisiones tomadas y acon­ sejar desde la perspectiva comunicativa. Solo así pueden desarrollar satisfactoriamente programas de acción y responder a preguntas del público respecto a dichos programas.

Públicos clave Guerpo docente y PAS.

Los rectores capacitados involucran al cuerpo docente y al personal de administración y servicios (PAS) en la toma de decisiones, hasta donde sea posible, dada la complejidad de dirigir una institución de este calado. El buen estado anímico, una necesidad en estas organizaciones, se consigue en gran medida mediante la comunicación. Estudiantes. Debido a su número y a la gran cantidad de familias a las que repre­ sentan, los estudiantes son el brazo más grande de las relaciones públicas —para bien o para mal— que tiene la universidad. La calidad de la enseñanza recibida y su experiencia general son los determinantes más importantes para que los estudiantes se sientan uni­ dos a una institución. Sin embargo, una actitud sólida desde el punto de vista adminis­ trativo, que involucre a los estudiantes cuanto sea posible en la toma de decisiones que afectan al campus, es también extremadamente importante. Exalumnos y otros donantes. En Estados Unidos, la fidelidad y el apoyo económico de los alumnos son fundamentales para las continuas operaciones de una escuela univer­ sitaria o de una universidad. Los alumnos son el objetivo principal de cualquier actividad para recaudar fondos por su unión con la institución. Los donantes que no son alumnos también se cuidan mediante actividades relacionadas con sus intereses o disciplinas par­ ticulares. Las escuelas universitarias y las universidades recaudan fondos para contratar docentes, comprar equipos, construir residencias para los estudiantes, promover los pro­ gramas de becas y actualizar las redes informáticas. Administración pública. Los gobiernos estatal y autonómico suelen ser los que tie­ nen la llave del dinero que reciben las universidades para mantener sus instalaciones, su cuerpo docente y sus programas. La mayoría de las instituciones importantes tienen a una persona encargada de controlar la legislación estatal sobre fondos y asuntos que van desde la experimentación con animales en laboratorios a las normativas de gestión académica.

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Tercer sector, salud y educación

La comunidad. Una universidad debe mantener una buena relación con los miembros de la comunidad a la que pertenece. Los mejores apoyos que puede tener una institución provienen de los habitantes de su zona geográfica. Estudiantes potenciales. Muchas facultades han adoptado métodos de reclutamiento

altamente competitivos debido al descenso de ingresos, al aumento de costes operacionales y a un número cada vez menor de estudiantes potenciales a causa de una menor tasa de natalidad y a la competencia que suponen los programas de educación superior en línea. Normalmente utilizan el correo directo a gran escala como herramienta de reclu­ tamiento y atraen a estudiantes con la oferta de becas y demás ayudas. Algunas, las que están arriba en la clasificación de «más solicitadas» utilizan anuncios en prensa y medios audiovisuales y en la Red. Otros han cambiado sus folletos y catálogos por material a cuatro colores, muy conseguido, que incluye gráficos y titulares llamativos para atraer a los estudiantes. La mayoría, si no todas, utiliza a día de hoy la Red y otros medios socia­ les emergentes como Facebook o Twitter. Además de los gráficos llamativos, se incluyen aplicaciones como podcast, blogs, enlaces a sitios de Facebook, y a cuentas de Twitter para captar el interés de los estudiantes potenciales en tecnología y medios sociales. En Estados Unidos, la recaudación de fondos por parte de la mayoría de las univer­ sidades, tanto públicas como privadas, ha aumentado tremendamente a la par que los costes se han incrementado y las ayudas de las agencias estatales y federales se han redu­ cido drásticamente. En total, la ayuda financiera no gubernamental para educación fue de 40.900 millones de dólares en 2008, según Giving USA, una rama del Giving Institute, que publica la cantidad anual de contribuciones benéficas. Esta cantidad representa el 13 % del total de dinero donado en Estados Unidos, que fue de 307.000 millones de dólares en 2008. Además de las campañas operativas de recaudación anuales, las univer­ sidades llevan a cabo, cada vez más, campañas financieras de largo alcance para conseguir cantidades más elevadas. La recaudación de fondos es el tema de la siguiente sección. 1

Recaudación de fondos y fomento

Encontrar la manera de pagar las facturas es un problema primordial para virtualmente todas las organizaciones sin ánimo de lucro que defienden temas sociales o medioambien­ tales, que ofrecen servicios sociales, que proporcionan atención médica y que, incluso, dan apoyo educativo a niños, desde infantil hasta secundaria. Muchas también reciben fondos del gobierno, pero la cantidad suele cubrir solo parte de los costes operativos. En consecuencia, un componente importante para las organizaciones no lucrativas es la recaudación de fondos, que se suele denominar fom ento o desarrollo. Aunque los donativos mayores y más anunciados son los que hacen las corporaciones y las fundaciones, los donativos de particulares exceden de lejos la cantidad de ambas ins­ tituciones juntas. De hecho, las contribuciones de particulares llegan al 76 % de todos los donativos filantrópicos que se hacen en Estados Unidos en un año, o lo que es lo mismo, unos 223.000 millones de dólares. Según sus necesidades, las organizaciones no lucrativas pueden intentar pescar alevines —cientos de pequeñas contribuciones— o ir a por el pez grande, un regalo importante de una corporación. Algunas organizaciones nacionales recaudan unas sumas considerables. Por ejemplo, en 2008, la Cruz Roja Americana recaudó unos 3200 millones de dólares, seguida de Food for the Poor (1.500 millones de dólares), Feed the Children (1200 millones de dólares), World Vision (1.100 millones de dólares), y la Brother’s Brother Foundation (1.100 millones de dólares). Las organizaciones benéficas suelen recibir gran cantidad de donativos tras gran­ des catástrofes, como el huracán Katrina o el tremendo terremoto de Haití.

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Aplicación

Los profesionales de las relaciones públicas participan directamente en la recauda­ ción de fondos organizando y dirigiendo los programas de petición, o asesorando a los departamentos especializados en el fomento de sus organizaciones. Sin embargo, las organizaciones pueden contratar a consultoras profesionales para dirigir sus campañas de recaudación pagando unos honorarios. En esos casos, los profesionales de las relacio­ nes públicas de la organización hacen la función de enlace.

Motivar para donar Entender qué motiva a los particulares y a las empresas para dar dinero o emplear parte de su tiempo en voluntariado es básico para cualquiera que esté involucrado en la recau­ dación de fondos. El principal factor de la motivación es el deseo intrínseco de compartir parte de los recursos propios, aunque sea una parte pequeña, con los demás; una genero­ sidad inherente que todo el mundo posee, en mayor o menor medida. El Independent Sector encargó a Gallup Organization hacer un estudio sobre volunta­ riado y generosidad. El estudio reveló que el 53 % de los encuesta dos respondió que «ayu­ dar a aquellos que son más desafortunados» era su motivo personal para hacerse voluntario o ser generoso. La segunda razón más citada fue la obtención de satisfacción personal; la religión era la tercera. Solo el 6 % dijo que la desgravación fiscal era lo que le movía. Otro motivo, bastante simple, es la satisfacción del propio ego. El donante que hace una contribución importante consigue que su apellido sea respetado y ve su nombre publi­ cado en la lista de contribuyentes. Otro factor es la presión de los demás, ya sea manifiesta o sutil. Decir «no» a la petición directa de un amigo, un vecino o un colega, es difícil, y el dicho de «no ser menos que el vecino» se puede aplicar aquí a la perfección. A pesar del bajón de la economía, la encuesta de Gallup mostró que el número de personas que hacía donativos a causas benéficas había descendido poco y que el volunta­ riado había, sin embargo, subido de 2008 a 2009 idéase el recuadro de la página 607). La recaudación de fondos implica riesgos, además de beneficios. Si una organización quiere mantener la credibilidad pública, la adhesión a los estándares éticos al solicitar las contribuciones y un control férreo de los costes debidos a las solicitudes son elemen­ tos esenciales para garantizar que los gastos constituyen un porcentaje razonable de los fondos recaudados. Muchos grupos han visto cómo su reputación se veía dañada seria­ mente al descubrirse que solo una parte pequeña del dinero recaudado se dedicaba, de hecho, a las causas por las que luchaba, mientras que el resto se iba en gastos de solici­ tudes y administrativos en general.

Métodos para recaudar dinero Existe una serie de métodos que usan las organizaciones no lucrativas para conseguir fon­ dos para llevar a cabo sus programas y ofrecer sus servicios. Donativos da las corporaciones y da las fundaciones. Los profesionales de las rela­ ciones públicas implementan distintos tipos de campañas para conseguir fondos, depen­ diendo de si se dirigen a corporaciones o a particulares. Las organizaciones que persiguen donativos de corporaciones importantes suelen hacerlo a través de las oficinas corpora­ tivas locales o los puntos de venta. Algunas corporaciones dejan que sean sus sedes loca­ les las que decidan los donativos para grupos locales, hasta cierto punto. Incluso cuando la decisión se toma en la sede central de la corporación, las recomendaciones locales son importantes. Las peticiones a las fundaciones se deben hacer, en general, en la sede cen­ tral, que normalmente tiene formularios de solicitud.

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Tercer sector, salud y educación

Cada vez más, las corporaciones desarrollan programas que equiparan las donaciones hechas por los empleados. Lo normal es que la equiparación sea de un dólar por cada dólar, es decir, si un empleado da un dólar a una causa filantrópica, la empresa da la misma canti­ dad. Algunas corporaciones suben este ratio, donando dos dólares por cada dólar, o incluso más. Las corporaciones también hacen contribuciones a organizaciones benéficas de mane­ ras menos directas, que, en algunos casos, van en cierta medida en beneficio propio. Cuando se solicita un donativo para una causa benéfica, el solicitante sale mejor parado si manda una carta de «apoyo a la causa» en la que deben cubrirse los siguientes elementos: origen de la organización, necesidad de los servicios de la organización, fuentes de ingresos actuales, administración de la organización, apoyo de la comunidad, necesidades actuales de la organización y el beneficio que el donativo va a suponer para la comunidad. Campañas estructuradas da capital.

El esfuerzo de recaudación de cantidades importantes de dinero para un nuevo ala de un hospital, o para un edificio de ingeniería de una universidad o, incluso, para la reconstrucción y renovación de los famosos tran­ vías de San Francisco, se suele llamar campaña de capital. Este tipo de campañas se centran en conseguir grandes cantidades de corporaciones y particulares. Uno de los conceptos clave de las campañas de capital es que el 90 % de la cantidad total recaudada tiene que proceder de tan solo el 10 % de los contribuyentes. Por ejemplo, en una campaña de 10 millones de dólares para ampliar el espacio de un museo de arte, no es raro que las aportaciones sean de uno o dos millones de dólares. Las campañas de capital requieren una enorme experiencia y, por ello, muchas orga­ nizaciones contratan el asesoramiento de profesionales de la recaudación de fondos. Hay muchas empresas estadounidenses que ofrecen este tipo de servicios; las más reconoci­ das pertenecen al Giving Institute, anteriormente conocido como la American Association of Funraising Counsel. Los donantes son reconocidos según la importancia de su aportación y a los mejores se les llama patrones o fundadores. Los donantes más importantes suelen ser recompensados con una sala o una zona pública con su nombre, en el nuevo edificio. Cuando se trata de apor­ taciones solicitadas, los hospitales puede que, incluso, preparen folletos «conmemorativos» que muestran los planos de la planta y el coste de las dotaciones de ciertas instalaciones. Gorroo directo. El correo directo es cada vez más competitivo, a pesar del alto coste que supone la elaboración o el alquiler de listas de correo, la preparación de material impreso y el envío de las solicitudes. Una organización puede reducir el coste haciendo una cam­ paña por sí misma de envío de correo directo, eficaz y limitada localmente, si crea una lista actualizada de nombres de donantes potenciales «buenos». Las organizaciones regionales y nacionales, y algunas locales de gran tamaño, contratan directamente a especialistas en correo directo o eligen cuidadosamente listas de correo de empresas que las alquilan. Un material informativo atractivo, que consiga motivar a los receptores a hacer sus donativos, es una pieza clave para lograr el éxito de la solicitud. El formato clásico del correo directo es un sobre que contiene una carta, un folleto y un sobre de respuesta que suele ir con el franqueo ya pagado. En los últimos tiempos, sin embargo, el Chronicle ofPhilanthropy ha revelado un des­ censo abrupto de las contribuciones hechas a través del correo directo en varias organi­ zaciones nacionales importantes, como la de los Disabled American Veterans y Easter Seáis. La amplia adopción de medios electrónicos puede estar exacerbando la concepción predominante de que el correo directo es «alguien no invitado» que se cuela en casa. La publicación afirma: «Los americanos están cada vez más hartos de las solicitudes de las organizaciones benéficas que llegan por correo».

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Aplicación

Patrocinio da eventos. La variedad de actos que una organización filantrópica puede patrocinar para conseguir fondos está limitada, exclusivamente, por la imaginación de sus miembros. Un método popular son los concursos, al igual que los maratones que atraen a los estadounidenses que quieren hacer más ejercicio. Sin ir más lejos, la Marcha de los Diez Centavos consiste en un maratón de 31 kilómetros, que se hace cada año, en 1.100 ciudades, en el mismo día. Las fiestas, los bailes benéficos, los conciertos, las exposiciones y cualquier acto pare­ cido en el que se venden entradas son también métodos muy utilizados para recaudar fon­ dos. Sin embargo, suele suceder que las grandes fiestas generen más cobertura mediática que ingresos, pues entre u n 2 5 y u n 5 0 % d e l o obtenido se va en gastos. Otros métodos pueden ser el patrocinio del estreno de una película, de una obra teatral o de un aconte­ cimiento deportivo. Las parrilladas son cada vez más populares en las ciudades del oeste como manera de conseguir dinero. Cuando la organización persigue atraer a donantes jóve­ nes suele organizar actos como la rifa de objetos de la cultura del pop, como cuando un grupo rifó el sostén de lentejuelas de Madonna (por 2.500 dólares) y una camiseta del artista Félix González-Tbrres con la inscripción «No soy propiedad de nadie» (por 50 dólares). Maratones solidarios.

Las cadenas de televisión a veces ceden un espacio de su tiempo para programar u organizar un maratón solidario patrocinado por una organiza­ ción benéfica. Entre los más conocidos se encuentran los dirigidos por el Public Broadcasting System, que suelen consistir en retrasmisiones de conciertos clásicos de rock. Otro de los actos de alto nivel fue el telemaratón que se hizo para recaudar fondos para las víctimas del huracán Katrina. Peticiones telefónicas. Solicitar donativos por teléfono es relativamente barato, pero de regular eficacia. A mucha gente le molesta recibir este tipo de llamadas, en particular si no sabe nada de la causa. Además, el registro nacional de números privados evita que las organizaciones llamen a la gente al azar, aunque las organizaciones benéficas legítimas sí pueden hacerlo. También es un problema transformar las promesas verbales hechas por teléfono en compromisos escritos. Y también el cambio que se ha producido de uso del teléfono fijo a teléfonos móviles, que dificulta las peticiones telefónicas, en particu­ lar las «llamadas en frío», es decir, aquellas que se hacen a personas sin conocimiento ni filiación con la organización. Cada vez más, las llamadas se hacen mediante operadores automáticos, llamados «robots». En Estados Unidos, varios candidatos políticos y comités de acción política usaron estos robots de manera muy eficaz durante las elecciones presidenciales de 2008. Las llamadas automáticas tienen un coste para los candidatos y las organizaciones de entre 5 y 8 céntimos. A pesar de que las llamadas se dirigían a votantes potenciales que seguramente iban a votar al candidato en cuestión, mucha gente ha expresado sus obje­ ciones ante las llamadas de los robots por considerarías de naturaleza impersonal. Asociaciones y promociones.

Algunas organizaciones sin ánimo de lucro hacen nego­ cios por sí mismas o se asocian a empresas comerciales para obtener beneficios en vez de depender solamente de las contribuciones. Es un planteamiento que va en ascenso, pero conlleva una serie de riesgos que deben ser valorados cuidadosamente: (1) El uso legal del nombre de una organización para apoyar un producto y recibir dinero por cada artí­ culo vendido, como el dinero recibido por la American Heart Association por su apoyo a las cenas congeladas de la empresa Healthy Choice; (2) el reparto de beneficios con una corporación por la venta de productos especiales, como la salsa para ensaladas de Newman’s Own; y (3) el establecimiento de un negocio que genere ingresos para la orga­ nización, como la tienda de regalos del Metropolitan Museum of Arts.

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Tercer sector, salud y educación

Medios sociales y electrónicos. El uso de Internet es muy barato en comparación con el gasto que supone el envío de miles de cartas. Sin embargo, la mayoría de la gente sigue siendo precavida con las peticiones electrónicas. Las organizaciones más conocidas, como el Salvation Army y Greenpeace, sí tienen cada vez más éxito recaudando fondos en Internet. Los medios sociales como los blogs, Twitter, Facebook, Linkedln y YouTube son vitales, pues permiten que los particulares se comprometan activamente con cau­ sas que defienden o a las que se oponen. Un grupo de mujeres de la India, por ejemplo, organizó la campaña Pink Chaddi (ropa interior) para oponerse a la visión paternalista del país. Actualmente mantienen, de manera regular, un blog y una página de Facebook para hacer la crónica de su lucha por los derechos de las mujeres.

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J

En el trabajo

P ER 5PECTIV A 5

h r u P h P r 1i

av/ p

Las contribuciones caen por primera vez en el último cuarto de siglo as donaciones a organizacio­ nes benéficas están bien conso­ lidadas en Estados Unidos. En 2007 y en 2008 se donaron 300.000 millones de dólares, con una caída de un 2 % entre los dos años. Según la Fundación G iving USA, la canti­ dad donada a organizaciones benéfi­ cas en 2007 fue de 314.070 millones de dólares, y de 307.650 millones de dólares en 2008. Con el país sumido en un bajón económico, la cifra de 2008 descendió, el primer descenso desde 1987. Del Martin, director de G ving USA, dijo: «Hemos apreciado claramente que la gente se aprieta el cinturón. Esta caída en los donativos significó que las organizaciones sin ánimo de lucro tuvieron que hacer más con menos durante el pasado año, pero podía haber sido mucho peor, los particu­ lares, las corporaciones y las funda­ ciones donaron 307.000 millones a las causas que apoyan, a pesar de las condiciones económicas». Según una investigación realizada por el Center for Philanthropy de la Universidad de Indiana, los donativos

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se repartieron com o m uestra la Figura 21.2. Excepto para religió n, b enefi­ cio s sociales públicos y asuntos

internacionales, se produjo una ligera caída en los donativos recibidos. En 2008, las organizaciones religiosas, con un incremento del 5 % sobre el

1 4 .5 0 0 millones

(5 %) 2 2 .6 6 0 millones (7 % )

2 2 9 .2 8 0 millones (7 5 % )

4 1 .2 1 0 millones (1 3 % )

Particulares

Legados

Fundaciones

Corporaciones

III

Figura 21.2 Donativos benéficos en 2008. Cantidad total: 307.650 millones de dólares.

(continúa)

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Aplicación

año anterior, recibieron el 35 % del total. Fue el segundo año consecu­ tivo en el que los donativos religiosos sobrepasaron los 100.000 millones de dólares. Los beneficios sociales públi­ cos recibieron un 8 % y el incremento fue del 8 %. El crecimiento de organi­ zaciones dedicadas a asuntos interna­ cionales fue del 0,6% . Para los demás receptores, el descenso fue desde el 5 % (educación, medio ambiente y fauna), hasta el 19 % (fundaciones). La Figura 21.3 muestra las distintas categorías según la distribución de los 307.650 millones de dólares.

6.580 millones (2 %) Medio ambiente y fauna

23.100 millones

( 7 %) Donativos sin localización

13.300 millones

(4 %) Asuntos internacionales 106.890 millones (35 %) Religión

12.790 millones

(4 %) Arte, cultura y humanidades 21.640 millones (7 % ) Salud

23.880 millones

( 8 %)

lili

40.940 millones (13 %) Educación

Beneficios sociales y públicos

Figura 21.3 25.880 millones (9 %) Servicios sociales

Tipos de receptores de las contribuciones, 2008. Cantidad total: 307.650 millones de dólares.

32.650 millones

(11 %) Fundaciones

O Resumen Tercer sector

Grupos de defensa

■ Las organizaciones sin ánimo de lucro no tienen que pagar impuestos pues su meta principal es mejorar el bienestar de sus miembros o la condición humana. ■ La recaudación de fondos es la tarea fundamental de rela­ do nes públicas de estos grupos, al desarrollar programas y campañas, y pidiendo personal (incluyendo a voluntarios) para gestionar las actividades de recaudación de fondos. ■ Para muchas organizaciones no lucrativas la asociación con otras organizaciones es necesaria para obtener un beneficio mutuo. La competencia entre las organizaciones sin ánimo de lucro para conseguir su parte de los donati­ vos es intensa. ■ Muchos grupos no lucrativos defienden posturas encon­ tradas, lo que supone un conflicto constante entre ellos.

■ Losgrupos de defensa trabajan por causas sociales como el medio ambiente, los derechos civiles, la propiedad de las armas o el movimiento que defiende la libertad de elección. ■ Sus iniciativas incluyen el lobbismo, los litigios, las mani­ festaciones multitudinarias, los boicots, la conciliación y la educación pública.

Asociaciones ■ Una organización de socios o miembros está constituida por personas que comparten un interés, ya sea empresa­ rial o social. ■ Estos grupos incluyen a las asociaciones profesionales, los grupos empresariales y las cámaras de comercio.

Organiza ció nes d e servicio público ■ Dentro de esta categoría se encuentran los grupos de ser­ vicio público y los filantrópicos, así como las organizacio­ nes religiosas. ■ Sus metas de relaciones públicas incluyen el conocimiento de la gente, conseguir que las personas utilicen sus servi­ cios, elaborar material educativo, reclutar voluntarios y recaudar fondos. Organizaciones sanitarias ■ Los hospitales y las mutuas de salud son las dos organi­ zaciones más importantes al servicio de las necesidades sanitarias de la gente.

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■ Los profesionales de las relaciones públicas ayudan a comu­ nicar la información sobre avances médicos, la disponibilidad de servicios de salud y los riesgos potenciales para la salud

Tercer sector, salud y educación

el cuerpo docente y la plantilla, el gobierno y el público general. Recaudación de fondos y fomento

Organizaciones educativas ■ Las relaciones públicas de las universidades consisten en el fomento y en la recaudación de fondos, además de mejorar la reputación de la institución. ■ La oficina responsable de las relaciones públicas de una universidad puede organizar reuniones, publicar boleti­ nes y organizar giras. ■ Los públicos a los que está dirigida la comunicación son losexalumnos, los estudiantes, los estudiantes potenciales,

Actividad

■ La recaudación de fondos es un asunto vital para las orga­ nizaciones sin ánimo de lucro. Según su misión y estrate­ gia, las organizaciones no lucrativas persiguen donativos de grandes corporaciones o fundaciones, o pequeñas con­ tribuciones de particulares. ■ El trabajo de reclutamiento de voluntarios suele ser cru­ da! para ser operativas, debido a la falta de fondos, y para involucrar a la comunidad en la consecución de los obje­ tivos de la organización.

¿ □ u é h a ría u s te d ?

La creación de una estrategia de medios sociales Las organizaciones sin ánimo de lucro buscan constantemente nuevas formas de extender su estrategia con los medios de comunicación para aumentar su visibilidad en la comunidad y conseguir dinero para su abanico de proyectos. La presidenta de la organización sin ánimo de lucro, Indus­ tria de la Buena Voluntad, de su ciudad le pide que desarrolle una estrategia para los medios de comunicación. La organiza­ ción ya tiene un sitio web, pero no parece que genere muchas visitas. La presidenta de la organización ha oído hablar de los blogs, de Facebook, de YouTube, de Twitter y de las aplica­ ciones para teléfonos móviles, pero como muchos ejecutivos mayores de 50 años, admite que realmente no tiene ni idea de cómo funcionan todas estas «cosas». La presidenta resalta algunos de los proyectos y activi­ dades que realiza Industria de la Buena Voluntad. Por ejem­ plo, dirige dos tiendas en la ciudad en las que se vende ropa usada y otros artículos de segunda mano que fueron

O Preguntas

donados. Además, la organización organiza un desfile de modas anual en el que se muestran algunas de las mejo­ res piezas que se pueden encontrar en las dos tiendas. El propósito de ambas actividades, por supuesto, es conse­ guir dinero y hacer que la gente vaya a las tiendas. También organizan un banquete anual para recaudar fondos en el que está presente un famoso o alguien conocido. Obvia­ mente, Industria de la Buena Voluntad también promociona sus sitios a los que la gente puede ir para hacer sus dona­ tivos. Dadas las actividades que realiza Industria de la Buena Val untad, reseñadas anteriormente, ¿qué estrategia reco­ mendaría usted para cada medio? Sea lo más específico posible en cuanto a cómo usar cada una de ellas para promocionar Industria de la Buena Voluntad y sus actividades. La presidenta también agradecería alguna sugerencia para que el sitio web fuese «más interesante y atractivo».

para la revisión y el debate

1. ¿Cuáles son las diferencias y similitudes entre asociacio­ nes empresariales, sindicatos, asociaciones profesionales y cámaras de comercio? 2. Identifique las estrategias y tácticas de relaciones públicas que usan los grupos de defensa para luchar por sus causas. 3. Nombre y describa algunas organizaciones de sen/icio público de su país y qué tácticas de relaciones públicas utilizan. 4. ¿Qué motiva a la gente a realizar trabajo de volunta­ riado? 5. ¿Cuáles son los roles principales de los profesionales de las relaciones públicas que trabajan en organizaciones sanitarias?

6. ¿Cuáles son algunos de los componentes de una cam ­ paña de salud exitosa? 7. ¿Cómo se pueden usar los medios de comunicación social en las distintas campañas de salud? 8. ¿Cuál es el público principal con el que se inicia un programa de relaciones públicas de una universidad pública? Enumere otros públicos importantes a los que se debe dirigir el programa. 9. Describa los métodos más usados para recaudar fo n ­ dos. 10. ¿Qué es una campaña de capital?

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Aplicacion

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□irectmriD de sito s web de utilidad Las relacio n e s p ú b licas req uieren investigación y hechos. Esta es una lista de sitios web en los que podrá encontrar inform ación.

las tendencias sociales de Estados Unidos.

Relaciones públicas Información general www.highbeam.com: proporciona artículos completos de muchas fuentes, incluyendo periódicos, cables de noticias, revistas, etc. www.pollingreport.com: recopilación de datos de estudios en relación con las tendencias en relaciones públicas. Thomas.loc.gov: sitio de la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos y el punto de partida para conocer la legislación y la información del Congreso. www.infoplease.com: almanaques vir­ tuales de asuntos que van desde los negocios a la historia y los deportes. www.biography.com: biografías de personajes actuales e históricos. www.acronymfinder.com: definicio­ nes de acrónimos, abreviaturas e iniciales. www.howstuffworks.com: descripcio­ nes, diagramas y fotos que mues­ tran el funcionamientos de los artilugios. www.statistics.com: estadísticas de las agencias gubernamentales y de otras fuentes sobre una diversidad de temas. www.ipl.org: la Biblioteca Pública en Internet, un sitio de la Universidad de Michigan que ofrece enlaces a todo tipo de fuentes, desde diccio­ narios a guías de estilo de perió­ dicos. resourceshelf.freeprint.com: un favo­ rito entre los bibliotecarios de referencia. www.salary.com: salarios de todos los sectores, incluyendo el de relacio­ nes públicas. www.morc.org/GSS+website: Gene­ ral Social Survey, que examina

www.about.com: proporciona sitios varios de guía. Ofrece artículos, directorios, foros, etc. http://prcentral.wordpress.com: información general sobre relacio­ nes públicas. www.businesswire.com, www. pmewswire.com, www.prweb. com: comunicados de prensa de las empresas y del sector. Tweepml.org/Starter-Pack-for-PRStudents/: cuentas de Twitter útiles para que las sigan los estudiantes de relaciones públicas. www.prmuseum.com: el Museo de Relaciones Públicas (virtual) ofrece información sobre los pioneros del sector. www.workinginpr.com: puestos y salarios de relaciones públicas clasificados y localizados geográfi­ camente. http://octaviorojas.blogspot.com: blog de uno de los especialistas mexicanos más reconocidos del campo. http://www.rrppnet.com.ar: portal argentino dedicado a las relaciones públicas.

Organizaciones www.awpagesociety.com: Arthur W. Page Society. www.pagecenter.comm.psu.edu: Arthur W. Page Center en la Pennsylvania State University. www.cgpr.uncc.edu: Center for Glo­ bal Public Relations de Carolina del Norte en Charlotte. www.prfirms.org: Council of Public Relations Firms. www.globalalliancepr.org: Global Alliance for Public Relations and Communication Management. www.instituteforpr.com: Institute for

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Public Relations (IPR). www.iabc.com: International Associa­ tion of Business Communication (IABC). www.ifea.com: International festivals and Events Association (IFEA). www.ipra.org: International Public Relations Association (IPRA). www.niri.org: National Investor Rela­ tions Institute (NIRI). www.plankcenter.ua.edu: Plank Cen­ ter for Leadership in Public Relations de la Universidad de Alabama. www.pac.org: Public Affairs Council. www.prsa.org: Public Relations Society of America (PRSA). www.prssa.org: Public Relations Stu­ dent Society of America (PRSSA). www.annenberg.usc.edu/sprc: Stra­ tegic Public Relations Center del Annenberg School for Communi­ cations de la Universidad de Cali­ fornia del Sur. http://www.airrpp.org : Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas (España).

Publicaciones www.adage.com: Advertising Age. www.briefings.com: Communication Briefings. www.iabc.com/cw: Communication World (requiere estar registrado en la IABC). www.odwyerpr.com: 0'Dwyer's PR/ Marketing News, se puede uno registrar para recibir boletines semanales. http://www.pmewsonline.com/: PRNews (requiere estar suscrito). http://www.ragan.com: artículos e información general sobre relacio­ nes públicas. http://www.prsa.0 rg/Intelligence//: publicaciones de la PRSA (Tácticas, Estrategias), blogs y podcasts. www.prweekus.com: PRWeek; tam­ bién ofrece blogs que incluyen The Cycle (noticias), Insider (sector) y Editor’s Blog.

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Diversidad cultural/género

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índice A

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A b e rc ro m b ie & F itc h , 83 A b o rto , 5 9 0

A lu m in iu m C o m p a n y o f A m e ric a ( A L C O A ) , 54 A lle n c e n te r, 6

A b u n d a n t W Ü d life S o cie ty de N o rte a m é ric a ,

A llia n c e fo r a H e a lt h ie r G e n e ra tio n , 472

69 A cce so a lo s fam osos, 4 5 6 A c o so se xu al, 3 2 0 ,4 7 6

A llsta te , 2 9 4

A B I R e se arch , 372

A s ia , 5 A siático -am e rican o s, 2 8 8 ,2 9 2 A sie n to s, 4 3 6 A s o cia c ió n A m e ric a n a de P sico lo g ía (A P A , en in g lés), 4 0 4 A s o cia c ió n A m e ric a n a del C o ra z ó n ( A H A , en in g lés), 2 8 6 A s o cia c ió n de F o tó g ra fo s P ro fe sio n a le s de A m é ric a , 322

A c re d ita c ió n , 86-8 8

A m é ric a c o lo n ia l, 39-4 0 A m e ric a n A ir lin e s , 2 9 4 A m e ric a n A p p a re l, 3 0 8 ,4 8 5

A c ro n is m o , 183 -1 84

A m e ric a n B eve ra g e A s s o c ia tio n , 472

Acta Diurna,

A m e ric a n C iv i l L ib e r tie s U n io n ( A C L U ) ,

P ú b lica s ( A L A R P ) , 75 A s o cia c ió n M é d ic a A m e ric a n a ( A M A ), 139

38 A c titu d , p ú b lic o s, 211 A c tiv is m o de lo s co n sum id o res, 471 -473 A c to , 4 4 9

140 A m e ric a n C o lle g e o f E m e rg e n c y P h y sic ia n s

p erm iso s, 457 p la n ific a ció n y lo g ís tic a , 4 56 -4 57

Véase R e u n io n e s

382

Amenean Idol, 42 5

A s trid K e rs te n , 261 A T & T U - v e rs e , 162

A m e ric a n In s titu te fo r C a n c e r R e se arch

Ataq u es terro rista s del 11 de se tiem bre de

A m e ric a n E x p re s s , 4 8 0

e xp lica ció n , 453 fam osos, 4 5 3 -4 5 6

A s o cia c ió n para la P ro m o ció n del M e ló n , A so ciacio n e s p ro fesio n ales, 587

( A C E P ) , 5 96

A c to s p ro m o cio n ale s

A c to s.

A s o cia c ió n La tin o a m e ric a n a de R e la cio n e s

( A I C R ) , 386 A m ig o s de la M o n tañ a E a g le Eagle Mountain) , 69

2 0 0 1 ,2 2 3 ,5 7 7

(Friendsfo r

A d a s T e le c o m , 321 A to fin a C h e m ic a ls , 482

a n á lis is p o ste rio r, 4 3 4

A m o s K e n d a ll, 43

a sisten cia, 2 1 5 -2 1 6 e n tre te n im ie n to , 5 0 2 -5 0 4

A n alfab e tism o , 135

e x p lic a c ió n , 4 0 2 -4 0 6

A n á lis is de m ed io s, 109 del co n te n id o , 1 3 3 ,2 1 6

fo rm a to , 4 0 4 p ro d u cció n y d is trib u c ió n , 405

fu n c ió n , 4 3 2 ,5 9 4 o p in ió n p ú b lic a , 223 p ro m o c io n a l, 45 3 -45 7

A u d io c o m u n ic a d o de prensa

u tiliz a c ió n , 4 0 5 -4 0 6

A c u a rio de M o n te rre y , 357

A n d re w D . G ilm a n , 390 A n d y H o p so n , 470

A c u a rio Shed d (C h ic a g o ), 380

A n d y P ia s e c k i, 43

A u s tra lia , 4 2 ,5 5 9

A d a m L is o o k , 43 3

A n g e la P o w e rs, 2 2 9

A u to rid a d co n cu rre n te , 105

A d v an ce M ic r o D e v ic e s ( A M D ) , 1 00 , 101

A n g e lin a J o lie , 4 9 6

A d v e rtisin g C o u n c il, 4 0 9

A n n e n b e rg S tra te g ic P u b lic R e la tio n s C e n te r (U n iv e rsid a d de C a r o lin a d el Sire), 9 7 ,

A viso s de G o o g le , 1 2 6 ,2 0 4 A yu d a te rre m o to de H a i t í, 359

Á f r ic a , 5 , 559 A fro am e rican o s

200

A u d ito ría s , 2 1 3 ,2 7 8 de c o m u n ica c ió n , 213

B

e stad ísticas, 2 8 8 -2 8 9 m a rk e tin g , 2 9 4

A n tig u a s R e p ú b lica s So viéticas, 561 A n ti-S a lo o n Le a g u e o f A m e ric a , 45

B.

p e rfil, 291

A n tw e rp Z o o , 345 A n u n c io s de s e rv ic io p ú b lic o , 2 0 6 ,4 0 6 - 4 0 9 ,

B a d e r T V N e w s , 413 B a n c o de A m é ric a , 15

4 1 3 ,4 1 8 A n u n c io s de s e rv ic io p ú b lic o en ra d io

B an qu etes, 4 3 9 -4 4 2

tem as de sa lu d , 2 8 6 A g e n cia s de p re n sa, 4 0 ,4 6 , 5 5 ,4 9 7 de p u b lic id a d , 113 d e s a lu d , 5 9 5 -5 9 6 A g en cias g ub ern am en tales.

a ñ a d ir so n id o , 4 0 7 -4 0 8

Véase también

M ít ic a estados, 5 3 2 -5 3 4 F e d e ra l, 5 22-531 in fo rm a ció n p úb lica e in fo rm a ció n de relaciones in stitu c io n a le s, 8 ,5 5 ,5 3 6 - 5 3 7

bbbismo, 539 -5 45 lo c a l, 5 3 4 re la ció n e n tre co rp o ra c io n e s, 5 2 0 , 537 relacio n e s p ú b licas, 3 , 5 1 0 ,5 2 3 ,5 7 2 - 5 7 5

e n v ío , 4 0 8 e x p lic a c ió n , 4 0 6

L . O c h m a n , 373

B a ra c k O b a m a , 1 8 4 ,2 3 1 ,2 3 4 ,2 5 5 ,3 0 1 , 5 21 5 25 , 5 5 1 ,5 7 8 B arb ara B ia n c h i- K a i, 304 B a rb a ra , N ic h o ls , 4 3 8

fo rm ato y p ro d u c ció n , 4 0 4 -4 0 5

B a rrie L . Jo n e s , 2 6 6

u so , 4 0 8

Bases de d ato s e le ctró n ica s, 130-131

A p a ricio n e s d e in vitad os p lanteam ien to s, 4 14 -4 15 p ro gram as de d eb ate, 4 2 1 -4 2 2 p ro gram as de va ried ades, 422 p ro p o n e r, 4 2 2 -4 2 4 tem as é tico s, 4 2 4

B asil C la r k e , 41 B e a u p re , 177 B e n K in g , 351 B e n R o e th lisb e rg e r, 2 2 6 B e n c h P o in t, 203 B e n ja m ín S o n n e n b e rg , 51 B e st B u y , 3 0 2 ,3 8 3

A g u a e m b o tellad a, 2 2 9 -2 3 0

A P C O W o rld w id e , 5 7 4 A p p le C o m p u te r, 8 5 , 3 4 3 ,5 8 9

A in a r D . A ija la , 295

A p ro p ia ció n in d eb id a de p erson alid ad , 3 14 ,

B e v C a r ls o n , 23 B ib lio te c a P ú b lic a d e N u e v a Y o rk , 2 1 5 -2 1 6

A ir N e w Z e la n d P in k , 159 A i r l r a n A ir w a y s , 355

329 A ris tó te le s , 6 9 ,2 3 9

B ill C lin t o n , 2 3 4 ,2 3 9 B ill M o y e rs , 49

A k io T o yo d a , 282

A rre g lo de asie n to s, reu n io n es, 4 3 4

B la c k P R W ir e , 387

A l H u r t a , 577 A l Ja z e e ra , 577

A r t h u r W . Pag e, 51

B lo g p u lse , 2 0 4

A r t h u r W . Pag e C e n te r (P e n n sy lv a n ia State U n iv e rs it y ), 86 A r t h u r W . Pag e So ciety, 3 2 ,5 1 , 6 0 ,7 5 , 7 8 , 98 A sesora m ie n to , 109

B lo g s

A l R ie s , 2 0 A lb e rt L . S ch w e itzer, 198 A le jand ro M a g n o , 38 A le m a n ia , relacio n e s p ú b licas, 41

A se so ría v in c u la n te , 104

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c o n tro l, 2 0 4 co rp o ra tivo , 351-352 de te rc e ro s, 352-353 d em andas p or d ifa m a ció n , 311

índice

9

e m p leado s, 352 in flu e n c ia d e, 379

C a m p a ñ a s boca a o re ja, 193 -1 94 C a m p a ñ a s de b ase, 6 8 - 6 9 , 165

rela cio n e s p ú b lic a s, 86

C a m p a ñ a s de c a p ita l, 605

v isió n g en e ral, 349

C a m p a ñ a s de re la cio n e s p ú b licas, 5 7 .

C a s s id y & A sso ciate s, 5 7 4 C a ta liza d o re s . Véase también L íd e re s de o p in ió n

Véase

también C a m p a ñ a s e sp ecíficas C a m p a ñ a s de sa lu d , 5 96 -5 98

B o b L a n g e r t , 352 B o b O ltm a n n s , 113 B oca a o re ja e le c tró n ic o ( e W O M ) , 1 92 , 194 B o e in g , 327 B o ic o t, 4 7 3 , 592 de lo s co n su m id o re s, 473

C a m p a ñ a s e le cto ra le s, 5 50 -5 52 co m u n icad o de p re n sa m u ltim e d ia , 375377 co n o cim ie n to , 27

C a th e rin e W e lk e r , 2 9 8 C a t h y K a p ic a , 472 C e d ric L a rs o n , 51 C e n t ro d e co n ve n cio n es d e San D ie g o , 344 C e n tro s para la E n fe rm e d a d y la P re v e n ció n ( C D C , en in g lé s), 2 0 2 ,2 0 5 ,2 1 3 ,2 9 7 , 4 1 4 , 5 1 3 ,5 2 0 , 5 2 3 ,5 3 0 ,5 3 1 , 596

B o le tin e s , 2 1 6 , 3 1 3 ,5 9 4 B P , 4 6 3 , 521 -5 22

c o n tro l d el uso, 2 04 -2 05

Century Magazine, 45

etiq u eta de u so , 358

C e r re ll A sso cia te s, 69

B ra d P it t , 4 9 6

fu n c ió n , 6 0 g ene ració n del m ile n io y u su a rio s, 2 9 4 -2 9 6

C h a m p io n , 354 C h a rle s S c h u ltz , 329 C h e m ic a l B a n k de N u e v a Y o rk , 314

B ru c e B e rg e r, 98

im p acto , 6 4 ,1 9 3 ,2 0 2 - 2 0 5 m ensajes d e texto , 3 58 -3 60 M y S p a c e y F a ce b o o k , 353-355 o ríg e n e s, 341

B ru c e J e flf ie s - F o x , 4 3 4

p od casts, 3 62 -3 64

B ru n s w ic k , 5 7 4 B ry a n R e b e r,2 3 6 Bulldog Reporter, 1 88 , 393

publicity,

C h in a co m u n icad o s de prensa, 374-375 G o o g le y, 232

B u re a u o f E n g ra v in g and P r in t in g de E sta d o s

uso para p e ticio n e s, 563

U n id o s , 347 B u rg e r K in g , 4 8 4

v isió n g e n e ra l, 347 -3 49 W ik is , 362

B r a s il, 5 6 0 B ritis h B ro ad castin g S e rv ice ( B B C ) , 41 B ro ad cast N e w s N e tw o r k , 4 0 4 B ro o k e B u r k e , 180

T w itte r, 3 60-362 uso hispan o , 2 9 0

B u rre lle ’s , 324

Barrelle's Broadcast Database,

500

131

Y o u T u b e , 355 -3 56 C a m p a ñ a s. Véase también C a m p añ a s específicas

C h a rle s L a rs o n , 2 4 9

C h e s te r B u rg e r, 83 C h e v ro n , 1 8 7 ,5 6 8

Ju e g o s O lím p ic o s , 4 5 4 p ercep ció n p ú b lic a , 187 rela cio n e s p ú b lic a s, 5 ,5 5 8 - 5 6 1 , 576 C h in a In te rn a tio n a l P u b lic R e la tio n s A sso ciatio n ( C I P R A ) , 5 C h o co la te M a n u fa c tu re rs A sso cia tio n ( C M A ) , 347 C h r is D a n ie ls , 4 C h r is H a a k , 193

B u rre lle s /L u c e , 202 B u rs o n -M a rs te lle r, 5 6 ,6 9 , 1 0 9 ,1 1 2 , 1 1 3 ,1 1 7 ,

basadas en lo s m e d io s so c ia le s, 107-108

2 7 9 , 360 B u xto n S t. Jo h n I I I , 47

boca a o re ja , 1 93 , 194 e le cció n , 550 -5 52

B u sin ess fo r D ip lo m a tic A c tio n In c ., 5 66

para lle g a r a d ive rso s p ú b lico s, 287

C h u r c h & D w ig h t , 144

B u sin ess W ir e , 3 7 7 , 3 8 7 ,3 8 8 B u sto p a rla n te , 4 1 4

p erson alid ad , 501 -5 02

G c l o de n o ticia s, 63 G g n a H e a lt h S y ste m s, 4 0 4

B u tt S o u th , 326

sa lu d , 5 96 -5 98 tácticas e le ctró n ica s de boca a o re ja , 192,

B u tte rfin g e r, 1 56 , 1 5 9 ,1 6 4

C

p lazo s, 165-167

C h r is t ie ’s , 4 1 9

G s c o , 352 G u d a d a n o s para u n K u w a it L i b r e , 7 0

194 C a m p b e ll S o u p C o m p a n y , 2 9 9

C K P R , 355

C a p ita l R e se arch C e n te r, 4 8 8

G a r it a s In c ., 2 8 6

C . V . N a ra s im h a R e d d i, 4 2 , 81 C ab b a g e P a tc h K id s , 57

C a r i B ia lik , 139 C a r i H o v la n d , 186

Q a rk s o n U n iv e rs ity , 347 G e m W h ita k e r , 52 Q ic h é s , 184

C ad e n a de restau ran te s D e n n y ’s , 1 5 8 ,1 5 9 , 1 6 8 ,2 0 2 C a le n d a rio s , 166

C a im a In te rn a tio n a l, 133

C o a lic ió n d o m in an te , 2 6 0

C a rm ic h a e l L y n c h Sp o n g , 113

C o a lic ió n In te rn a cio n al para S a lva r los Bosques H ú m e d o s de B r it is h C o lu m b ia ,

C a m a ra de C o m e rc io de E stad o s U n id o s , 589 C á m a ra s de c o m e rcio , 5 8 9 -5 9 0 C a m p añ a A lln ig h te r de D e n n y ’s , 1 68 , 202 C a m p añ a A n to rch a s de L ib e r ta d , 49 C a m p añ a E n te n d e r el S I D A , 57 C a m p añ a de m ark e tin g « T a k e B a c k the H ig h L if e » , 167 C a m p añ a d el c in tu ró n de se g u rid ad , 57 C a m p añ a el ju b ile o d o rad o de la lu z , 49 C a m p añ a G o R e d , 2 5 , 163

C a r o lin e M c C a r t h y , 177 C a r r e ra e n re la cio n e s p ú b licas ca m in o , 2 3 -2 4 co m ie n zo , 14 d ep artam ento o co n su lto ra, 118

C o c a - C o la , 9 7 , 3 2 5 ,3 5 0 ,4 5 4 ,4 7 2 ,5 0 4 , 5 0 5 , 562 C o c o K e y S ta y ca tio n , 199

d e sc rip c ió n , 3 g lo b a l, 5 7 9 -5 8 0

C ó c te le s , 4 4 2 -4 4 4 C ó d ig o

h ab ilid ad e s, 24-2 7 m in o ría s , 62 p rá c tic a s, 2 7 -2 9

de B ru s e la s , 75 de co n d u cta. Véase también C ó d ig o s é tic o s C ó d ig o s é tico s. Véase también O rg a n iza c io n e s

d ates sa la rio s , 2 9 - 3 2 ,5 8

C a m p añ a Ja b ó n M a r f il, 49

p ro gram as u n iv e rsita rio s, 5 ,1 8 9

Cam p añ a N a c io n a l para E v it a r lo s E m b a ra z o s en la A d o le sc e n c ia , 4 2 6

re d e s, 22

C a m p añ a para la p re ven ció n de e m b arazos en adolescentes de C a r o lin a d el N o r t e , 598 C a m p añ a P is c in a s seguras para n iñ o s seguros, 207 C a m p añ a p o r la co n servació n del agua (A u stra lia ), 1 6 1 ,1 6 3 C a m p añ a p or lo s d ere ch o s c iv ile s , 57 C a m p añ a Stop O i l S p ecu latio n N o w , 194,

212 C a m p añ a W i i F i t , 153

69 C o b e rtu ra in fo rm a tiv a , 9 0

u n ive rsid a d e s, 6 0 0 -6 0 2 v is ió n , 22 C a r r e ra s . Véase C a rre ra s e n relacio n e s

e specíficas c o n flic to de in te re se s, 117 fu n c ió n , 75 situ acio n e s e sp e cíficas, 80 C o ffe e P a rty , 194

p ú b licas C a r r y O n C o m m u n ic a tio n s , 79 C a r t ie r , 355 C a r y Raym o nd , 488

C o h n & W o lfe , 107

C a r y n A la g n o , 26

C o m id a s de prensa, 396

C a s c o s de m o to cicleta s, 2 2 6

C o m is ió n F ed e ra l de C o m u n ica c io n e s, 7 8 ,4 1 3

C a s o T e xa s G u l f S u lfu r, 56 C assan d ra Jo h n s o n , 145

C o m is ió n para la En señ an za de R e lacio n e s

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C o lo ra d o F u e l and Ir o n C o m p a n y ( C F & I ) ,4 7 C o lle e n L a R o s e , 309 C o m c a s t, 3 5 3 ,4 6 9

P ú b lica s, 2 1 ,2 7 , 84

índice

C o m ité de R e la cio n e s In stitu cio n a le s A m e ric a n o -Is ra e lí ( A I P A C , e n in g lés), 3 0 1 ,5 4 1

Comentarios (C é s a r), 38 Communications World, 7 3 ,7 7 C o m p a q C o m p u te r C o r p ., 328 C o m p e titiv id a d , 2 5 4 ,2 5 3 , 5 8 4 C o m p ro m is o p a rc ia l, 237 C o m u n ic a c ió n

ra d io , 4 0 2 -4 0 6 tem as é tico s, 373 v irtu a le s, 370-373 C o m u n ic a d o s C o m u n id a d

mat, 381-382

de d iscap acitad o s, 304

b arre ras, 176

g ay/lesb ianas, 300-301 C o n c u rs o d e p erso n alid ad , 2 4

b id ire c c io n a l, 176

C o n fe d e ra ció n E u ro p e a de R e lacio n e s

boca a o re ja, 1 9 3 ,1 9 4

P ú b lic a s , 75 C o n fe d e ra ció n In te ra m e rica n a de R e la cio n e s

c la rid a d e n , 1 8 2 -1 8 6 , 243 co rp o rativo , 8 , 118 cre d ib ilid a d de lo s m ensajes e n , 186-188 c r is is , 1 0 9 ,2 6 4 ,2 7 2 de rie sg o , 2 6 4 ,2 6 9 - 2 7 0 d ife re n c ia s c u ltu ra le s, 1 7 7 -1 7 8 , 182

P ú b lic a s ( C O N F I A R P ) , 74 C o n fe re n c ia s de p rensa v irtu a le s, 395 C o n fe re n c ia s de p re n sa. Véase R u ed as de prensa

e fic a cia d el le n g u aje , 182

C o n flic to , 2 3 1 ,2 3 3 ,2 5 4 - 2 5 6 de in te re se s, 117 , 165

elem en to s, 175-176

C o n g re s o , 4 4 5 -4 4 9

énfasis del m ensaje, 1 7 8 -1 7 9 , 181

C o n g re s o d e lo s E s ta d o s U n id o s , 526

facto r tiem p o , 191 integrada de m a rk e tin g , 1 9 - 2 0 ,4 7 9 . Véase también C o m u n ic a c ió n de m a rk e tin g

C o n o c o P h illip s , 569 C o n ra il In c ., 2 3 6 ,2 6 2 C o n se jo de la s P ie le s de C a n a d á , 2 5 6 C o n se jo e d ito ria l, 217

in va sió n de la p rivacid ad y em pleados, 313 Dam ar la a te n c ió n de lo s p úb lico s co m o un

re la cio n e s g u b ern am en tales, 5 2 0 , 537 re la cio n e s m e d ioam bien tales, 4 8 5 -4 8 7

m u ltim e d ia , 375-377 o n lin e , 370-373 p la n ific a c ió n , 3 6 8 -3 7 0

C o rre o d ire c to , 2 4 7 ,6 0 5 C o rre o e le ctró n ico p ro pon er, 384 usado para in v ita c io n e s, 4 4 9 C o r t e Su p rem a de E sta d o s U n id o s acoso se xu al, 4 7 6 d erechos de a u to r, 3 2 0 ,3 2 1 , 322 C o s te p or m ile s , 2 1 0 C o u n c il fo r th e A d v an ce m e n t and Su pp ort o f E d u c a tio n ( C A S E ) , 74 C o u n c il o f A m e ric a S u rv e y R e se a rch O rg a n iza tio n s ( C A S R O ) , 129 C r a ig E . W e a th e ru p , 275 C r a ig M c G u ir e , 3 7 5 , 388 C re d ib ilid a d de la fuen te, 1 8 6 ,2 3 9 -2 4 2 co m p on en tes, 2 3 9 -2 4 0 e x p lic a c ió n , 186-188 persu asión , 2 3 8 ,2 3 9 C r is is d e T y le n o l, 57 e x p lic a c ió n , 270-271 g estión g u b e rn am e n tal, 531 secto r de lo s v ia je s , 5 10 -5 15 tip o s, 272

C o n se jo M u n d ia l del D ia m a n te , 2 5 9

Cristalización de la opinión pública (B e m a y ),

C o n se jo N a c io n a l de P ro d u cto re s de C a r n e

aspecto, 181-182 m a rk e tin g , 8 ,1 0 9

de P o rc in o , 4 1 4 C o n s p ira c ió n , 3 0 8 , 310

48-49 C ris tia n o s evan g elistas, 301 C r u z R o ja A m e ric a n a , 4 0 7 ,6 0 3

m etas, 1 7 2 -1 7 5 , 182

C o n su lto ra

C S X C o rp o ra tio n , 2 3 6

o b je tivo s, 172 -1 74 p ersuasiva, 2 3 8 -2 4 8 . (Véase también C o m u n ic a c ió n p ersuasiva) p roceso de ad o p ció n , 189 -1 90

de relacio n e s p ú b lica s, 7 5 , 111 e stru ctu ra , 114-115 C o n su lto ra s de re la cio n e s p ú b licas alcan ce g lo b a l, 111-113

re te n ció n del m en saje, 188-189 sa lu d , 533 una d ire c c ió n , 176

conglom erados de la co m u n icació n , 113-114

usos m e d iático s y teo ría de la g ra tifica c ió n ,

enfo que de co n tra ta ció n , 1 1 5 ,1 1 6 e stru ctu ra , 114-115 h o n o ra rio s y g astos, 119 -1 20

178-179 C o m u n ic a c ió n p ersuasiva a n á lis is del p ú b lic o , 2 3 8 c la rid a d d el m en saje, 243 co n te n id o y e stru ctu ra d el m ensaje, 2 4 5 248 cre d ib ilid a d de la fuen te, 2 3 9 -2 4 2 llam ad a a l in te ré s p e rso n al, 242 -2 43 p a rticip a c ió n del p ú b lic o , 2 4 4 reco m en d acio n es, 2 4 4 -2 4 5 técn icas, 237 tiem po y co n te xto , 2 4 4 C o m u n ica c io n e s c o rp o ra tiva s, 7 -8 , 118 C o m u n ica c io n e s d e m ark e tin g co n cau sa, 480-481 e x p lic a c ió n , 1 0 9 ,4 7 9

C u e stio n a rio s g u ía , 142 p or c o rre o , 143 preguntas cap cio sas, 140-141 rango de respuestas p o sib le s, 141-143 re d a c c ió n , 140

desventajas, 117 e le cció n de ca rre ra , 118

respuestas p o lítica m e n te co rre cta s, 141 tiem po y co n te xto , 141 C u r t ís G i l í , 4 0 9 C y m fb n y , 133

ven tajas, 115-116 vice p re sid e n tes, 114 C o n te n id o g en erad o p o r lo s u su ario s, 2 4 4 C o n te x to , p ersu asió n , 2 4 4 C o n tin g e n c ia c o n tin u a , 2 6 0 -2 6 2 C o n tra ta c ió n e xte rn a , 6 4 , 1 0 6 - 1 0 8 ,4 7 6 -4 7 8 C o n tr o l de a rm as, 2 8 3 -2 8 4 de la co m p etitivid a d , 126 C o n v o c a to ria s de p re n sa , 382

□ D S S im ó n P ro d u ctio n s, 415 D alah a ye M e d ia lin k , 2 7 8 D a le E a m h a r d t, 329 D a m b is i M o y o , 5 85 -5 86 D a n ie l B o o rs tin , 4 0 ,4 9 4 D a rre n K a tz , 353

Dasbboard,

C o o p e rK a tz and C o m p a n y , 340

133 D a ve C a r r o l 1, 356

C o o r s , 3 54 C o rb is C o rp o ra tio n , 324

D a v id B .Y o f f le , 334 D a v id B ire n b a u m , 2 6 6

C o rp o ra cio n e s

D a v id B o w e n , 347

integ rado , 1 9 -2 0 ,4 7 9 p a tro c in io co rp o ra tiv o , 4 81 -4 82

co m u n ica c ió n de m a rk e tin g , 4 7 9 - 4 8 2 ,4 8 4

D a v id C o ro n a , 21

d ifa m a ció n , 311

D a v id D o z ie r, 1 5 2 ,2 1 2

p o sicio n am ie n to de p ro d u cto , 4 8 0

d o n ativo s b enéficos, 6 0 4 fila n tro p ía , 4 8 7 -4 8 9

D a v id D r o b is , 5 6 9 -5 7 0 D a v id E a to n , 4 2 6 D a v id H ilt o n - B a r b e r , 213

publicity de

p ro d u cto , 4 7 9 sitio s w eb co m o h e rra m ie n ta , 3 4 2 -3 4 4

v ir a l, 4 8 2 -4 8 4 C o m u n ica d o s de p rensa c a ra c te rística mat, 381-382 d ife re n c ia s c u ltu ra le s, 374-375 d o sie r de prensa, 379 e x p lic a c ió n , 368 in te lig e n te , 375-377

m ark e tin g g lo b a l, 5 61-563 o p in ió n p ú b lic a , 4 6 2 ,4 6 4

D a v id L . H a r tin s o n , 88

papel de la s re la cio n e s p ú b lic a s, 4 6 4 -4 6 6 p e rfil de co n te m p o ralid ad , 4 6 2 ,4 6 4

D a v id L . M a rtin s o n , 70

re la cio n e s c o n lo s clie n te s, 4 6 9 -4 7 4

D a v id M ic h a e ls o n , 13 3 D a v id P a te rso n , 85

re la cio n e s c o n lo s e m p leado s, 4 7 4 -4 7 8 re la cio n e s c o n lo s in ve rso re s, 4 7 8 -4 7 9 re la cio n e s c o n lo s m ed io s, 4 6 7 -4 6 9

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D a v id M e e rm a n S co tt, 1 85 , 384

D a v id T h e rk e ls e n , 174 D a y to n -H u d s o n C o rp o ra tio n , 2 1 0 , 4 8 9

índice

D e fe n sa d el co m e n ta rio ju sto , 312 D e ja n G r a s t ic , 455

E s ta d o s U n id o s , 2 8 8 -2 9 4 m ark e tin g co rp o ra tivo , 281

D e ll, 3 5 2 ,3 5 3 D em an d as p or d ifa m a ció n , 311-312

m ark e tin g g lo b a l, 5 6 5 -5 6 6

D em an d as p or lib e lo , 311-312

reg alo s, 9 0 re la cio n e s p ú b licas, 61

pago a p erio d istas, 9 0

D e n n is L . W ilc o x , 19 D e p a rtam e n to D e p a rtam e n to D e p a rtam e n to D e p a rtam e n to

de de de de

D e fe n sa, 146 E d u c a c ió n , 535 salu d de I llin o is , 182 S a lu d y S e rv icio s

H u m a n o s , 5 96

va lo re s, 2 9 2 -2 9 4 v isió n g e n e ra l, 2 86 -2 87 D iv e rs id a d r a c ia l. Véase D iv e rs id a d c u ltu ra l/ ra c ia l D o c u m e n to s g u bern am en tales, 322

D e p a rtam e n to de S egu rid ad, 5 3 0 , 545

D o m in o ’s P iz z a , 136 , 357

D e p arta m e n to s de m a rk e tin g , 106

D o n E d in g , 475

D e p arta m e n to s de p u b lic id a d , 105

D o n H e llr ie g e l, 104

D e p arta m e n to s de re la cio n e s p ú b licas acceso a la d ire c c ió n , 104 co n tratacio n es e xte rn as, 106-108 co o p eració n c o n o tro s d ep artam entos,

D o n M id d le b e rg , 467 D o n Shaw , 2 2 8 D o n Sn eed , 312

105-106 e stru ctu ra c o rp o ra tiv a , 9 6 -9 8

D o n Stacks, 1 3 3 ,2 0 6 D o n a ld C h is h o lm , 271

fun cion es de la p la n tilla , 1 01 , 104 grad os de in flu e n c ia , 104-105

D o n a ld K in d e r , 2 3 0 D o n n a R o u n e r, 2 3 9 D o re l A s ia , 2 6 8

o rg a n iza c ió n , 98-101

D o r is F le is c h m a n , 49

v isió n g en e ral, 96 D e p o rte s re la cio n e s co n la co m u n id ad , 506 v isió n g en e ral, 5 0 4 -5 0 6 D e re c h o

D o r it o s , 1 6 1 ,1 6 2 ,2 0 5 ,2 0 6 ,2 1 0 D o sie r de prensa electrónicos ( E K P ) , 379-381 D o u g la s M a c A rth u r, 42 D o u g la s Q u e n q u a , 473

E m p le a d o s. Véase también P ro fe sio n a le s de las relacion es p ú b licas in va sió n de la p riv a cid a d , 3 12-315 E n c u a d re , 2 2 9 - 2 3 1 ,2 3 3 de p ú b lic o s, 231 m e d iá tico , 2 3 0 E n cu e sta s, 1 29 , 1 37 , 1 3 8 ,2 4 6 co rre o e le c tró n ic o , 144-145 de in te ré s de le cto re s, 2 1 6 en la W e b , 1 3 6 -1 3 7 , 1 4 4 ,1 4 5 m uestre o a le a to rio , 137 ó m n ib u s o piggyback, 144 reg las de p u b lic a c ió n , 129 resu ltad os, 2 4 6 tele fó n icas, 143 -1 44 E n fo q u e u tilita ris ta , 70 E n m a rc a r, 11 E n m ie n d a D ie c io c h o , 45 E n tra d a s , p u b lic id a d para ven d er, 503 E n tre v is ta s de in te rc e p ció n , 134 en la prensa, 390-391 en lo s m e d io s, 3 8 7 -3 8 8 ,3 9 0 -3 9 1 p ersonales, 144 p lan te am ie n to , 134 v ía satélite , 4 1 4 E n tr o p ía , 189

a co m u n icarse en E s p a ñ a , 315 de publicity, 329

D o w Jo n e s F a c tiv a N e w s / R e trrie v a l, 131 D r a f t F C B , 113

E p id e m ia v iru s H 1 N 1 , 1 79 , 5 1 3 ,5 3 1 E q u iv a le n cia p u b lic ita ria , 2 0 5 -2 0 7 E r ic W h it e , 42

p rivad o , 318

D ra m a , en m ensajes, 245

E r ic a P fa n n e r, 355

D u tto n C h ild r e n ’s B o o k s , 324

E sca n e o m e d io a m b ie n tal, 2 6 4

D W [ T e le v is io n , 4 0 7 ,4 1 9

E s c rito re s p o r cu en ta p ro p ia, 323

E

E s k o P a ja s a lm i, 42 E sló g a n e s, 184 E sp e cia lista s de re la cio n e s in stitu c io n a le s, 3

E & J G a llo W in e r y , 415

E s ta d ís tic a s , 245

E . T „ 425 E c o la b , 396

E ste re o tip o s, 8 - 1 1 ,2 9 1 , 2 9 8

p ú b lic o , 317 D e re c h o s de autor

D o v C h a rn e y , 485

e scrito res p or cu enta p ro p ia, freelance, 323 e x p lic a c ió n , 320-321 fotog rafía y o b ra s de a rte , 322-323 hechos re la cio n a d o s, 3 24-325 In te rn e t, 3 2 3 -3 2 4 uso ju sto versus v io la c ió n , 321 D e rin a H o ltz h a u s e n , 56

E c o n o m ía , 2 6

D e sp id o s, 4 7 6 -4 7 7 D e v e n e y C o m m u n ic a tió n , 29

Eld N ic h o ls o n , 471 E d T e rp e n in g , 2 0 4 E d a d M e d ia , 38-39

D e V r ie s P R , 2 9 ,8 9 ,1 1 3 Diamantes de Sangre,2 5 9 D ia n e M c N a m a r a , 110 D ie tra m S c h e u fe le ,2 3 0 D ifa m a c ió n , 3 1 1 -3 1 2 ,4 6 9

E d e lm a n W o rld w id e , 2 8 , 7 8 ,8 9 , 1 1 1 ,1 1 3 ,

E strate g ia de la m o rtific a c ió n , 2 8 0 , 393 p la n ific a ció n de p ro g ram a, 162 -1 64 E th is p h e re , 477 E tic a

194 E d u c a c ió n en relacio n e s p ú b lic a s, 5 , 84

en fo q u e, 6 8 -6 9 in v e rs ió n co rp o ra tiva , 477 o rg a n iza cio n e s p ro fesion ales, 70-75

E d w a rd L . B e m a y s , 4 8 - 4 9 , 233

papel de d ire c c ió n de rela cio n e s p ú b lica s,

D ig ita l M ille n iu m C o p y r ig h t A c t (1 9 9 8 ), 324

E fe c t o ad orm eced or, 186

D im e n sio n e s c u ltu ra le s (H o fe te d e ), 565

E fic a c ia e co n ó m ica, 2 1 0 E je c u c ió n . Véase C o m u n ic a c ió n

80-81 v a lo re s , 6 8 ,6 9 E tiq u e ta s id e n tifica tiva s, 437

E je m p lo s

E u fe m is m o , 184-185

D ip lo m a c ia p ú b lic a , 5 7 5 -5 7 8 D ire c c ió n de o b je tivo s, 152 -1 54 D ire c to re s de c o m u n ica c ió n , 9 7 , 99 de relacio n e s p ú b lic a s, 8 0 -8 1 , 102 e je cu tivo s, 9 6 ,9 7 ,1 0 3

de no p ro b ab ilid a d , 137 de p ro b ab ilid ad , 137 E le a n o r L a m b e rt, 52

E u ro p a , 5 , 2 3 . Véase también R iís e s e sp e cífico s E v a lu a c ió n co m p e titiva, 141 E v a lu a c ió n . Véase M e d id a

E le c c io n e s , estru ctu ra d o , 237

activid ad e s co m p lem e n ta rias, 2 13 -2 17

D is c rim in a c ió n , le n g u aje , 185-186

E le c t ro n ic M e d ia C o m m u n ic a tio n s , 380

D is c u rs o p o lític o , 308

E lih u K a t z ,2 2 6 ,2 4 8 E lis a b e th N o e lle - N e u m a n n , 222

estatus actu a l, 200-201 e x p lic a c ió n , 198

D is n e y ia n d ia , 363 D is o n a n c ia c o g n itiv a , 186-187 D is trib u c ió n d e m ate rial para m ed io s, 3 87390 D ittu s C o m m u n ic a tio n s , 135

E lis a b e th S tu r k in ,4 8 6 E lis a b e th T o t h , 9 7 ,2 2 7 ,2 3 5 E lm e r D a v is , 52 E lle n T a s h ie F ris n a , 9

D iv e rsid a d c u ltu ra l/ ra c ia l. Véase también P ú b lico s d ive rso s; M in o r ía s c o m u n ic a c ió n , 1 8 2 ,4 6 3

E m ir a t o s A rab es U n id o s , 42 E m p e ra d o r A s ó k a , 38 E m p la za m ie n to de tem as, 4 26 -4 27

co m u n icad o s de prensa, 3 74-375 cu en ta cu e n to s, 99

E m p le a d o s de relacio n e s in stitu c io n a le s, 5 26-531

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e xp o sició n a l m en saje, 2 02-211 o b je tivo s, 198 -2 00 proceso de ad o p ció n , 189 -1 90 p ro d u c ció n , 2 0 1 -2 0 2 p ú b lic o s, 211 E v e n to s p ro m o cio n ale s, 330 E v e r e t t R o g é is, 1 9 0 ,1 9 1 ,1 9 3 , 227 E x a g e ra c ió n , 312

Excelencia a i Relaciones Públicasy Dirección de Comunicación (F u n d a c ió n L A B C ) , 96

Indice

E x p a n sió n de m ensajes, 215

pubHehy, 377 -3 79 F o to g ra fía s de publicity

h acia el oeste, 43

m atriz de factores de co n tin g e n cia, 260-261 m o delo de la v a lo ra ció n de la am enaza,

ca lid a d , 378

E x p o s ic io n e s , 4 4 7 ,4 5 0

257 -2 58 op cio n es e straté g icas, 2 6 6

e xp lica ció n , 377 -3 79

E x x o n / M o b il, 4 Ó 2 ,568

su g eren cias, 378 F o tó g ra fo s, d ere ch o s de freelance , 323

p lan de a c c ió n , 265 recu p e ració n de la im ag e n , 2 8 0

F

F ra n c is B a c o n , 495 F ra n k G r a z ia n , 184

relacio n e s p ú b lic a s, 2 5 6 - 2 5 7 , 572 -5 75

F . R o ss Jo h n s o n , 104 F a ce b o o k , 353-355 F a c tiv a , 184 F a c to r tiem po

F ra n k R ic h , 9

ad o p ció n , 190-191 persuasión , 2 4 4 F a cto re s de co n tin g e n cia , m a triz , 260-261 F alsed ad , 310 Fam osos, 2 4 1 ,4 5 3 - 4 5 4 ,4 5 6 ,4 9 4 - 4 9 8 ,5 8 5 - 5 8 6 Fare e d Z a k a r ia , 231 Fase de in te ré s, 191 de p ru e b a , 191

F r a n k lin D . R o o s v e lt, 5 3 ,5 2 7 F re e A p lic a tio n f o r federal S tu d e n tA id

p or la em p resa, 4 4 4 -4 4 5 p or la r a d io , 4 0 9

F r it z C r o p p , 2 36

Frontiine, 73

p or lo s m ed io s, 3 9 5 - 3 9 6 ,4 0 3 ,4 0 9 v ía satélite p o r lo s m ed io s, 4 0 9 ,4 1 4 ,4 1 9 G le n B ro o m , 152

F u a t K ir c a a li, 368 F u e n te de fam osos, 4 5 6

G le n C a m e ro n , 7 ,6 1 ,2 3 3 ,2 3 6 G lo b a l A llia n c e f o r P u b lic R e la tio n s and

de n o ticia s, 4 1 9 F u n c io n e s de la p la n tilla

F e d e ra ció n R u sa , 4 2 ,3 7 4 , 561

A sso ciatio n (F A P R A ) , 75

G ir a s

(F A F S A ) , 535 F r it o - L a y ’s C h a n g e the O i l , 167

F a s t-F o o d n a tio n , 2 5 9 F ed e ra l T ra d e C o m is s io n ( F T C ) , 308 Federalist Papers, 4 0 F e d e ra tio n o f A fric a n P u b lic R e la tio n s

re p u tació n , 2 7 8 -2 7 9 situ a cio n e s de c r is is , 2 7 0 -2 7 5 G ille t t e , 180 G in a A m a ro , 471

C o m m u n ic a tio n M an ag e m en t, 4 , 7 5 ,7 7

co o p e ra c ió n , 105-106 n ive le s, 104-105

G o b ie rn o estatal. Véase también A g e n cia s gubern am en tales

relacio n e s p ú b lic a s, 1 01 , 103

G o b ie rn o federal

F u n d a c ió n de B i l l y M e lin d a G a te s , 592-593

ag en cias, 530 -5 32

F u n d a c ió n de M u je re s de N u e v a Y o rk ,

C a s a B la n c a , 522 -5 26 C o n g re so , 526

440 F u n d a c io n e s, 5 9 2 - 5 9 3 ,6 0 4

G o b ie rn o s lo c a le s, 5 3 4

estands, 4 50-451 e x p lic a c ió n , 4 4 9

G

Gold Papers, 73 G o ld m a n S a ch s, 4 6 8 G o lin / H a rris In te rn a tio n a l, 113

salas d e p rensa y re la cio n e s co n lo s m ed ios, 452

G a le D ire c to ry , 2 9 4

F e ria s , 452

salas reservad as, 451 -452 F e m a n d o F ig u e re d o , 292

G a v in A n d e rso n , 5 79 G e e r t H o fe te d e , 565 G e n e F la c k , 11

F e rro c a rrile s , 4 3 ,4 6 - 4 8 , 96

G e n e W e in g a rte n , 9

de Santa F e , 43 F e stiv a l de la cerveza de B e lg ra d o , 4 5 3 ,4 5 5 F ic h a s técn icas, 382-383 f ila n tr o p ía co rp o ra tiva , 4 8 7 -4 8 9 estratégica, 4 8 8 f ilip in a s , relacio n e s p ú b lic a s, 42 filo s o fía ab so lu tista, 69

F le e t H o m e to w n N e w s C e n te r , 5 28

G e o rg e W . B u s h , 5 2 4 , 5 3 0 ,5 3 2 G e o rg e W e stin g h o u se , 46

3 4 7 ,4 7 4 ,4 7 5 f i ic k r , 1 3 6 ,3 5 6 -3 5 8 F o o te , C o n e & B e ld in g , 113

G e o rg e W i l l , 231 G e ra ld S w e rlin g , 6 4

F o rd & H a r r is o n , 352

G e s tió n de c r is is .

en d iscu rso s para e je cu tivo s, 109 F ó rm u la s de co m p re n sió n , 183 de le g ib ilid a d , 183 F o ro s , c o n tro l, 2 0 4 Forum, 72 Fo to g rafías engaño, 11

gen eració n del baby boomers, 2 9 6 -2 9 8 g en e ració n del m ile n io , 2 9 4 -2 9 6

s a la rio s de re la cio n e s p ú b lic a s, 3 2 ,5 9 uso del le n g u aje , 185 G e o rg e H . W . B u s h , 5 2 4

F o rm a c ió n co n tin u a , 88

G r u p o M W W , 113 G ru p o s activ ista s, 590-591 G ru p o s de defen sa, 5 90 -5 92 G ru p o s de d iscu sió n , 1 35-136 G ru p o s de edad

G é n e ro . Véase también M u je re s h ab ilid ad e s en m ed ios so c ia le s, 187

G e o rg e C r e e l, 51

(1 9 3 9 ), 573 F o re s t A llia n c e o f B r it is h C o lu m b ia , 69

C o rp o ra tio n ( G P T M C ) , 300 G re e n p e a ce , 1 77 , 5 9 0

G e n e ra l E le c t r ic , 4 5 4 ,4 6 5 ,5 6 9 G e n e ra l M o to rs , 9 9 , 3 1 1 ,3 6 2

F la c k , 11

F o rd M o to r C o m p an y , 9 9 ,4 0 6 , 473 F o re ig n A g e n ts R e g is tra tio n A c t ( F A R A )

G r e a t e r P h ila d e lp h ia T o u ris m M a rk e tin g

G e n e ra c ió n del baby boomers , 2 9 6 -2 9 8 G e n e ra c ió n del m ile n io , 2 9 4 -2 9 6

F ir e I t U p P R , 110

F le is c h m a n - H illa rd , 1 12 , 1 1 3 ,1 4 6 ,1 6 8 ,2 3 6 ,

G o o g le , 2 3 2 , 3 3 4 ,3 4 2 ,4 7 8 ,5 6 4 G r á fic o G a n t t , 167 G r a n B re ta ñ a , relacio n e s p ú b lic a s, 41

m ayo res, 2 9 8 G ru p o s de p rim e ra lín e a , 6 8 -6 9 G ru p o s e m p re sariale s, 5 87 -5 88 G ru p o s re lig io so s, 3 0 1 -3 0 3 , 593 G u y R a z , 263

G e r m á n C o u n c il fo r P u b lic R e la tio n s, 77

Véase también G e s tió n de

rep u tació n casos típ ic o s, 275 c o m u n ica c ió n , 1 0 9 ,2 6 4 ,2 7 2 d ife re n c ia s c u ltu ra le s, 281

la

H H & R B lo c k , 355 H a b ilid a d para red actar, 2 4 , 327 para reso lve r p ro b lem as, 26

e strate g ias, 2 73 -2 75 e x p lic a c ió n , 2 7 0 ,4 9 8

H á b ita t fo r H u m a n ity , 4 8 8

gestión de tem as, 2 6 5 -2 6 6

H a l D a s h , 69 H a n ban, 576 H a n d s A c ro s s A m e ric a , 57

G e s tió n d e p e rce p ció n , 56 G e s tió n de re la c io n e s , 6 0 G e s tió n d e tem as, 2 6 2 ,2 6 5 - 2 6 7 G e s tió n del c o n flic to c ic lo de v id a , 2 6 2 -2 6 5 co n tin g e n cia c o n tin u a , 2 61 -2 62

in v a sió n de la p riv a cid a d , 3 1 3 -3 1 4

estraté g ico , 2 5 4 e valu ació n , 267

L e y de d ere ch o s de a u to r, 323

gestión de tem as, 265

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H a c e r u n p apel, 137

H a ro ld B u rs o n , 109 H a ro ld L a s s w e ll, 242 H a r r e ll T . A lle n , 1 5 3 ,1 5 4 H a r r ie t B e e c h e r Sto w e , 45 H a r r is In te ra c tiv e , 145 , 2 7 8 H a r r y S to n ecip e r, 312 H a rv a rd C o lle g e , 3 9 , 4 4

índice

In t e r n e t Véase también W o r ld W id e W e b cam paña de reca u d ació n de fon do s y

H a s b ro , 453 H e a lth L ite r a c y M is s o u r i, 182

ayud a, 550 -5 52

iP a d de A p p le , 1 6 6 ,2 2 8 iP h o n e , 364 Is ra e l, 572

H e a lth S o u th , 91 H e lp a R e p o n e r O u t ( H A R O ) , 387

ce n su ra , 2 31 -2 32

H e n r y F o rd , 5 3 , 96

co n te n id o para m ó vile s, 364

H e ro d o to , 38

co p ias, 136

H e rra m ie n ta s de m ed id a, 2 00-201 H e w le tt-P a c k a rd , 1 7 2 ,4 5 0 H i l l & K n o w lto n , 7 0 , 8 4 ,1 1 3 H illa r y C lin t o n , 231

d e c isió n de co m p ra, 193 e stad ísticas, 341

J . W a lte r T h o m p s o n , 311

h a c e r reservas, 4 4 9 in fo rm a ció n de sa lu d , 598

Ja c k B e rg e n , 465 J a c k B o n n e r, 231

H is p a n ic P R W ir e , 387

in te ra c c ió n , 344 -3 46

H isp an o s

lle g a r a p ú b lico s d ive rso s, 2 86 -2 87

Ja c k T r a m m e ll, 4 0 6 Ja e - H w a S h in ,2 3 3 ,2 5 7 Ja k o b N ie ls e n , 345

esfu erzos de c o m u n ica c ió n , 471

Iv y L e d b e tte r L e e , 4 6 - 4 8 , 368

m ark e tin g g lo b a l, 5 61-563 m ed id a de e fic a c ia , 2 04 -2 05

e stad ísticas, 2 8 8 -2 8 9 p e rfil, 2 8 9 -2 9 0

J

Ja m e s A . T h u rb e r, 539 Ja m e s E . G r im in g , 3 8 , 5 5 ,6 0 ,9 6 ,1 0 5 , 172,

15 ra d io y te le v isió n , 403

m ed ios so c ia le s, 333-3 6 4 . ( Véase también M e d io s so ciale s) o rig e n , 340-341 p la g io , 322

tem as de salu d , 2 8 6

q u ejas de co n sum id o res, 4 6 9 -4 7 0

Ja n e D o la n , 28

re c lu ta m ie n to de te rro ris ta s , 3 0 9 -3 1 0

Ja n e t H e lm , 353

tem as de d erechos de a u to r, 323

Ja p ó n , 5 6 0 ,5 6 4 Ja s o n Z i ll o , 506

pro gram a B a n c o de A m é ric a S afe S e n d ,

va lo re s, 292 H i t , s itio w eb , 205 H o ffm a n A g e n cy, 413

tem as é tico s, 78-79

H o m e B a n c M o rta g e C o rp o ra tio n , 487 H o n g K o n g , 5 59 H o ra rio s , 165-167 H o sp ita le s, 595 H o w a rd B rag m an , 4 9 8 H o w a rd D e a n , 551

viajes de n ego cios, 509 In te rp u b lic G r o u p , 113 In ve stig a c ió n cu a lita tiv a a n á lisis de co n te n id o , 133 e xp lica ció n , 1 2 8 ,1 3 2 .

(Véase también

In ve stig a c ió n de rela cio n e s p úb licas)

H u lu , 355

m u estreo a le a to rio , 137

H u m a n H e a lth c a re , 156 H y p e , 4 0 ,4 6

p rueba d e c o p ia , 136 tam año m u e stra, 138-139 técn icas e tn o g ráficas, 137 In ve stig a c ió n defen siva, 140

I IA B C .

Véase In te rn a tio n a l A sso cia tio n

of

B u sin ess C o m m u n ic a tio n s ( I A B C )

176, 1 7 7 ,1 7 9 Ja m e s O . M o c k , 51 Ja m e s T a n k a rd , 178

J e f f G a rb e r, 300 J e f f K in g s to n , 2 81 -2 82 J e f f O il en burger, 265 J e n n ife r F lo t o , 6 4 J e n n ife r L ó p e z , 4 9 6 Je re m y P o rte r, 385 Je rg a , 184 J e r r y D a lto n , 579 J e r r y D e lla F e m in a , 314

In ve stig a c ió n en a rch iv o s, 130

Je tB lu e , 2 7 0 J im L u k a s z e w s k i, 1 5 2 ,2 7 2 Jo e N o rce ra , 9

In ve stig a c ió n in ic ia l, 128 Investigación m edios de co m unicación de m asas

Jo e l C u r r e n , 26 Jo e l P o stm a n , 362

Ia n M it r o ff, 6 4

te o ría de la d ependencia de lo s m ed ios,

Jo h n B a r r ie , 322

Ia n S m ith , 2 9 4

228 te o ría d el co n flic to , 2 3 1 ,2 3 3

Jo h n D . J r . R o c k e fe lle r, 47 Jo h n F . B u d d , 81

te o ría d el e n cu ad re , 2 29-231

Jo h n H o fm e is te r, 462

I B M , 9 7 ,9 9 Id a B . W e lls , 45 Ig le sia C a tó lic a R o m a n a , 39-4 4 Im ág en es, e rro r, 11 Im p re n ta , 39 In d ia , 4 2 , 5 6 0 ,5 6 8 ín d ic e de co n ve rsa ció n , 2 0 4 de sa tisfacció n de lo s co n su m id o res

te o ría d el e stab le cim ien to de agenda, 2 2 8 In ve stig a c ió n re la cio n e s p ú b licas ap lica c io n e s, 1 25-128 ce n tro s, 86 cu a lita tiv a , 128 , 132-137 cu a n tita tiv a , 1 28 , 137-139

Jo h n M a rs to n , 11 Jo h n S lo c u m , 104 Jo h n S te w art M i l l , 70 Jo h n W a n n a m a k e r, 45 Jo h n s o n & Jo h n s o n , 104 , 2 0 7 ,2 0 9 Jo ic e H e t h , 4 0

d e te rm in a ció n m ensajes cla v e , 146-147

Jo ra n d C h a n o fck y , 348

estadounidenses, 4 7 0 In flu e n c ia . Véase L íd e re s d e o p in ió n

e lab o ra ció n de u n cu e stio n a rio , 140-143 fu n c ió n , 110

Jo m a d a s de p uertas ab iertas, 4 4 4 -4 4 5 Jo se p h K la p p e r, 2 2 8

In flu y e n te s, 192

h ab ilid ad e s, 2 4

Journal o f Public Relations Research, 84

In fo rm a ció n

im p o rta n cia , 124

Ju d ío s , 301

m étodos para lle g a r a lo s e n trevistad os,

Ju eg o s O lím p ic o s , 4 5 4

p ú b lic a , 8 , 5 5 ,5 3 6 -5 3 7 In n o v a c ió n , 1 91 , 1 9 2 ,2 2 7

143-147 papel y a lcan ce , 124

In s c rip c ió n , 4 3 6 In sta la cio n e s, 4 3 6 ,4 4 6 In s titu te fo r C r is is M a n g e m e n t, 271

p rim a ria , 128

Ju eg o s O lím p ic o s de V a n c o u v e r, 110 Ju g u e tes M a tte l, 1 32 , 1 8 7 ,2 7 1 ,4 6 9 J u lie B o s m a n , 4 8 0

fin a n c ie ra , 77

In s titu te fo r P u b lic R e la tio n s ( I P R ) (U n iv e rsid a d de F lo r id a ), 6 2 ,8 6 In te n s ific a c ió n , 231 In te rn a tio n a l A sso cia tio n o f B u sin ess C o m m u n ic a to rs ( I A B C ) , 2 1 ,7 2 , 7 7 ,

se cu n d aria, 1 2 8 ,1 3 0 -1 3 2 técn icas, 128-129 In ve stig a c ió n se cu n d a ria.

Véase también

In ve stig a c ió n de rela cio n e s p ú b licas a rch iv o s, 130 b ib lio te cas y bases de datos, 130-131

J u lie H o o d , 4 7 6 J u lie L . A nd sag er, 2 2 9 J u lie O ’N e i l, 98 J u lio C é s a r, 38 Ju n ta d e C ir u e la s P asas de C a lifo r n ia , 211 Ju n ta P ro m o to ra de la s F re sa s de C a lif o r n ia ,

e x p lic a c ió n , 128 W o r lW id e W e b , 131-132

239

8 7 ,4 3 2 In te rn a tio n a l G a y a n d L e s b ia n T ra v e l A sso ciatio n ( I G L T A ) , 302

In v e s tig a c ió n . Véase In ve stig a c ió n de relacio n e s p úb licas

K

In te rn a tio n a l P u b lic R e la tio n s A sso ciatio n

In v ita c io n e s, reu nio n es, 4 3 6 ,4 3 9

K . M . R u s s e ll, 4 4

iP a d (A p p le ), 166 , 1 9 2 - 1 9 3 ,2 2 8

K a liv o .c o m , 2 0 4

( I P R A ) , 72-73

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índice

K a re n C h a n , 4 5 0 K a re n S t. H illa r ie , 347

L íd e r e s

Véase también

K a r l B jo rh u s , 472

de o p in ió n , 1 9 3 ,2 2 3 - 2 2 7 . O p in ió n p ú b lica

K a th e rin e P a in e , 2 0 0

de o p in ió n in fo rm a le s , 2 2 4 -2 2 6

K a th le e n F e a m -B a n k s , 2 7 0 K a th le e n T u r n e r , 91 K D P a in e and P a rtn e rs , 13 3 K e lly M o n a co , 180

de p od er, 2 2 4 L ife s ty le L i f t , 308 L ig a a n tialco h ó lica

K e n P e te rso n , 357 K e n n e th M y e rs , 271

L ím it e s del d ere ch o a la lib e rtad de e xpresión e n E sp a ñ a , 317 L in d a A ld o o ry , 97

K e n t J a r r e ll, 463

L in d a H o n , 97

K e tc h u m , 2 9 , 7 9 ,1 1 1 - 1 1 4 , 1 5 4 ,1 9 8 ,2 1 1 ,

L in d s e y M ille r ,2 3 L is a L y o n , 2 7 7 ,2 7 8 L la m a d a d ig ita l ale a to ria , 138

2 9 7 ,2 9 9 ,5 7 4 K e v in R o d d y, 356 K F C , 2 5 7 ,2 6 2 ,4 2 6 ,4 7 1 K in g P h a rm a c e u tic a ls, 308 K in g s C o lle g e (U n iv e rsid a d de C o lu m b ia ),

L la m a m ie n to al in te ré s p ro p io , 242 -2 43 L lo y d B la n k fe in , 4 6 8

Lobbismo,

543 C á m a ra de C o m e rc io de E s ta d o s U n id o s , 5 89 c o rp o ra tiv o y g ru p a l, 5 4 4

39 K i r k H a lla h a n , 1 7 2 ,2 3 8 K R C R e se arch , 271 K ry p to n ite C o m p a n y , 353

de a ltu ra , 5 4 4 de base, 5 4 4 , 549 d ire c to e in d ire c to , 543

L La Cabaña del Tío Tom (S to w e ), 45

e x p lic a c ió n , 5 3 9 -5 4 3 ,5 9 1 g lo b a l, 567

L a V o z de A m é ric a , 577

p a rla m e n ta rio y a d m in is tra tiv o , 544

M a r k e t W ire , 3 7 5 , 387 M a rtc o n i C o m p a n y , 41 M a rth a L a u z e n , 265 M a r tin L a n d r y , 271 M a r tin M u rd a n d , 4 6 8 M a r tin S o rre ll, 114 M aste rfo o d s, 193 M a te ria le s d id á c tico s, 5 9 4 M a tth e w R o b so n , 2 9 0 M a u ric e Isse rm a n , 322 M ax M cC o m b s, 228 M a y o re s, 2 9 8 ,5 1 0 M c C o r m ic k P la c e (C h ic a g o ), 447 M c D o n a ld ’s , 2 5 9 ,2 8 6 , 3 5 2 ,4 7 2 M e d ia R e p u ta tio n In d e x ( M R I ) , 2 7 8 M e d ia l in k , 4 0 4 M e d id a d el p ro d u cto , 2 0 1 -2 0 2 M e d id as. Véase también E v a lu a c ió n activid ad e s co m p lem e n ta rias, 2 1 3 -2 1 7 é n fasis, 63 estado actu a l, 200-201 e xp o sició n a l m e n saje , 202-211 p ú b lico s, 211 -2 13 M e d io s de co m u n ica c ió n de m asas, 6 2 ,2 2 7 M e d io s de n o ticias an u n cio s u n id o s a co b e rte ra m e d iática, 9 0

L a n z a m ie n to de W in d o w s 9 5 , 57

L o c a liz a c ió n , 4 3 3 ,4 4 6

pagos, 9 0

L a ris s a G ru n in g , 9 7 ,1 0 5 L a r r y G e n k in , 351

L u c h a d e T y s o n co n tra e n h a m b re , 167

reg alo s a m ie m b ro s, 8 8 -9 0

L u d llo w M a ssa cre , 47 L y n n B ra g g , 347

re la c io n e s , 8 8-5 9 tem as d e tran sp aren cia y re v e la ció n , 91-9 2

L a r r y T y e , 49 L a r r y W e rn e r, 155 La tin o a m é ric a

M e d io s m ó vile s, 2 3 8 ,2 3 9 M e d io s so c ia le s. Véase también F o rm a s específicas de m ed ios socia le s

M

co m u n icad o s de prensa, 374 c re c im ie n to de re la cio n e s p ú b lic a s, 5

M . O . Lam m e, 44

b log s, 3 4 9 ,3 5 1 -3 5 3

p ro gram as u n ive rsita rio s de relacio n e s

M a c W o rld , 452

ca m p añ as, 1 0 7 -1 0 8 ,2 0 7 co m u n ica c io n e s, 1 76 , 177

p úb licas, 5

M a c / s , 4 5 ,9 6

L a u r a L ip t o n , 4 4 0

M a h a tm a G a n d h i, 568

L a u re n c e M o s k o w itz , 3 3 ,4 0 9

M a n ife sta cio n e s, 591

L a w re n c e W . L o n g , 6 L e e B e c k e r, 2 9 , 58 L e e W f lk in s , 82

M a n n y R u iz , 377 M a n u a l O c u p a c io n a l de 201 0 -20 1 1 (O fic in a de E sta d ís tica s L a b o ra le s ), 3

L e g ib le , 1 36 , 183 L e n B u rn e tt, 291

M a ra tó n de A von p o r el cán ce r de m am a, 457 M a r c B e n io ff, 4 7 8

p e líc u la , 2 3 9 M e n o sp re cio del p ro d u cto , 312

Le n g u a je

M a r c N e w m a n , 340

M en sa je s. Véase también C o m u n ic a c ió n a ctu a c ió n , 189-193 c a m in o , 175

a m e rica n o de s ig n o s, 304 co m u n icad o s de prensa, 3 74

M a rc a s , 1 0 9 ,1 8 3 ,4 7 5 M a rc a s de s e rv ic io , 328

d is c rim in a to rio , 185-186

M a rc a s registradas

p reca ucio n es d e u so , 177-178 M e d io s. Véase también M e d io s de co m u n icació n efectos, 227 im ag en de re la cio n e s p ú b lic a s, 8-9

co m p etir, 2 4 8

m a rk e tin g g lo b a l, 5 6 5 , 566 uso c la ro , 182-186

apropiación indebida de la personalid ad , 329 e x p lic a c ió n , 325 -3 26

uso e fic a z , 182

p ro te cc ió n , 326 -3 28

cre e r, 186-188 e n te n d im ie n to , 182-186

v io la c io n e s , 328 -3 29

e xp o s ició n , 172

L e ó n F e stin g e r, 186

c o n te n id o y e stru ctu ra , 2 4 5 -2 4 8

persu asivo , 2 3 6 -2 4 8 ( Véase también P e rsu a sió n ; C o m u n ic a c ió n p ersuasiva) prestar a te n ció n , 178-182

L e o n e B a x te r, 52 L e sb ia n a s. Véase C o m u n id a d g ay/lesb ianas L e s lie D a c h , 32

M a ria n n e F rie s e , 295

L e w is G r o u p , 91

M a rk H a s s , 9 0

L e x is N e x is , 131

M a r k P e n n , 117

M e rc a d o u rb a n o , 291

L e y de P rop iedad In te le c tu a l, 320

M a r k S an fo rd , 85

M e r r ill L y n c h , 4 7 8

L ib e lo c o m e rcio , 312 defensa del co m e n ta rio ju sto , 312

M a r k S ch u m an n , 4 6 5 ,4 7 5 M a r k S ta n ffo rd , 302 M a r k T w a in , 3 6 8 ,5 2 5

M é to d o s para recau d ar fo n d o s, 6 0 4 -6 0 7

e x p lic a c ió n , 310-311 p ro fesio n ales de la s re la cio n e s p úb licas, 308, 310 L ib e rta d de e xp re sió n p or a ctiv a , 315 de e xp re sió n p or p asiva, 316 L ic e n c ia s , 325 -3 26

M a r ie L . P a rk in s o n , 313 M a ris sa S h o re in ste in , 85-8 6

M a rk e tin g co n cau sa, 2 9 3 ,4 8 0 - 4 8 1 g lo b a l, 5 61-571 p erspectiva in teg ra d a , 19-21 relacio n e s p ú b lic a s, 1 8 -1 9 , 2 0 relacio n e s p ú b licas de ayud a, 19 v ir a l, 4 8 2 -4 8 4

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re p e tició n , 188

M é x ic o , 5 1 3 ,5 3 1 , 5 6 0 M ic ro s o ft C o rp o ra tio n , 8 9 , 4 8 4 M ic ro s o ft E x c e l, 167 M ic ro s o ft W o r d , 136 , 183 M ich a e l C h e re n s o n , 4 M ich a e l Ja c k s o n , 4 9 5 -4 9 6 M ich a e l L is s a u e r, 375 M ich a e l P a rk in s o , 313 M ich a e l R y a n , 88

índice

M ich a e l Slater, 2 3 9 M ich a e l T a n g e rm a n , 117

N a tiv o s a m e rican o s, 2 8 8 ,2 8 9 N B C , 311

térm in o s, 7-8 u n ive rsid a d e s, 6 0 0 -6 0 2

M ich a e l Yo u ng , 452

N e g o c ia c ió n , p ersu asió n , 2 3 6

v a lo r, 32

M ic h e le H o ra n e y , 23

N e s d é , 1 7 7 -1 7 8 , 381

v isió n d o m in a n te , 2 3 3 -2 3 8

M in o ría s , 6 2 ,2 8 6 ,2 8 7 . Véase también D iv e rsid a d c u ltu ra l/ ra c ia l; P ú b lico s

N ik e , 2 1 0 N iv e l de in flu e n c ia , 104-105

v isió n g en e ral, 2-3 O p tim iza d o r del m o to r de búsqueda, 2 0 4 ,3 7 5

N o r e lc o P h illip s , 127

O ra d o re s, 437 O rg a n iza c ió n

d iversos M ito P h a rm C o rp o ra tio n , 308 M o d e lo de c o m u n ica c ió n , 175

N o r fo lk S o u th e rn C o rp o ra tio n , 2 3 6 , 262 N o rm a n M in e ta , 84 N o rm a n R .N a g e r , 1 53 , 154

de e ve n to s, 109 M u n d ia l del C o m e rc io , 5

de efectos lim ita d o s, 2 2 8

N o r t h F a c e , 326

de la a sim e tría b id ire c c io n a l, 55

N o S c r u f.o rg , 1 8 0 ,1 8 1

ben éficas, 5 8 5 - 5 8 6 ,6 0 7 - 6 0 8 .

de la s im e tría b id ire c c io n a l, 5 5 , 6 0

N o v a rtis A n im a l H e a lth U S A , 161

de la v a lo ra ció n de la am enaza, 2 5 7 -2 5 8 d ia ló g ico de re la cio n e s p ú b lic a s, 6 0

N u e v a g e n e ra ció n , 4 0 4

R e cau d ació n de fondos c u ltu ra le s, 593

O rg a n iza c io n e s

N ú m e ro s g ratu ito s, 2 1 0

de relacio n e s p ú b lica s, 4 ,8 4 , 131 . Véase también P u b lica c io n e s e sp ecíficas

□

de s e rv ic io p ú b lic o , 5 9 2 -5 9 4 de so cio s, 5 8 7 -5 9 0 edu cativas, 599

M o n tb la n c , 568 M o rto n D e u ts c h , 231 M o rto n J . S im o n , 313 M o s s K e n d r ix , 52 M o tiva c io n e s em o cio n ale s, 2 4 6 M o to r de búsqueda, 131 M o v im ie n to a b o licio n ista , 45 de defensa de lo s d ere ch o s de la s m u je re s,

O b je tivo s e x p lic a c ió n , 158-159 in fo rm a tiv o s, 159 m o tivacio n ale s, 1 5 9 - 1 6 1 ,1 9 8 - 2 0 0 O b ra s de a rte , 322

sa n ita ria s, 595 -5 98 O r ie n te M e d io , 5 6 1 , 577 O s c a r H . G a n d y jr ., 2 2 7 ,2 3 3

P

44 del T e a P a rty , 1 9 4 ,2 4 5 e co lo g ista, 4 5 ,4 8 6

de teatro , 503 O c e a n a , 571 O fic in a de T u ris m o de D a k o ta del S u r, 360

P a g ar p o r ju g a r, 528

p or lo s d erecho s c iv ile s , 4 5 , 57

O fic in a de T u ris m o de L o u is ia n a , 2 8

P aíse s n ó rd ico s, 561

P o w e r to E n d S tro k e , 2 8 6 so cial s ig lo x i x , 43-4 5 s u fra g ista , 4 4

O g ilv y P u b lic R cla tio n s W o rlw id e , 1 12 , 2 9 7 ,

P am ela K e a to n , 529 P ao lin a M ila n a , 376

M S & L , 386

4 1 4 ,5 3 0 O h in e a s T . B a m u m , 4 0 - 4 1 ,4 4 O m n ic o m , 113

M u e stra de cu o ta , 138

O N G (o rg an izacio n e s no g u b e rn am e n tale s),

P a p a jo h n ’s , 25

M u e s tre o ale a to rio , 137-138 M u h am m ad A l i , 329 M u je re s . Véase también G é n e ro

4 8 5 ,5 7 0 O p h ra W in fre y , 360

Papa U rb a n o I I , 38

O p in ió n p ú b lic a .

R íc if ic G a s & E le c t r ic C o m p a n y , 245

Véase también R e la cio n e s

o b je tiv o , 597

p úb licas g lob ales A m é ric a c o lo n ia l, 39-4 0

p e rfil, 2 9 9

ayu d a de m a rk e tin g , 19

h a b ilid ad e s en lo s m ed ios so c ia le s, 187

rela cio n e s p ú b lic a s, 3 2 ,5 6 - 6 0 ,6 5 s a la rio s de re la cio n e s p úb lic a s, 3 2 , 59 M u su lm a n e s, 301 M y S p a c e , 2 0 4 ,3 5 3 , 355

Papa C le m e n te V I I I , 4 4 Papa G re g o rio X V , 39

Pap eles d e defen sa, 7 0 Paq u etes de r o llo - B , 413 P a rk e r a n d L e e , 4 6 P a rtic ip a c ió n , 188 de lo s p ú b lic o s, 2 4 4

co m p o n e n te s, 13, 16

P a tric ia C u r t in , 2 2 8

co rp o ra c io n e s, 4 6 4 ,4 6 7

P a tric k D o y le , 357

c re cim ie n to g lo b a l, 5 d e fin ic ió n , 6-7

P a t r ic k ja c k s o n , 33 P a tric k P h a r r is , 380

E d a d M e d ia , 38-39

P a tro cin io

N

estereotipos y térm in o s in ap ro p iad o s, 8-11 fu n c ió n del p erso n al, 1 01 , 104

N a n c i H e llm ic h , 386

gasto g lo b a l, 4

N A S A , 57 N a tio n a l A ir c h e c k , 202

g o b ie rn o , 5 2 2 -5 4 1 . ( Véase también A g e n cia s gubern am en tales)

N a tio n a l A sso cia tio n o f B ro ad cast

m a rk e tin g , 18-19

P a u l D a v is J o n e s , 4 8 8 P a u l H o lm e s , 9 1 ,4 8 8 P a u l L a z a rs fe ld , 2 2 6

C o m m u n ic a to rs ( N A B C ) , 7 8 ,4 1 3

Véase también

actos d e p o rtivo s, 505 co rp o rativo , 4 5 4 ,4 8 1 - 4 8 2 recau d ació n de fo n d o s, 6 0 6

m o delo d ia ló g ic o , 61

P e líc u la s, 9 ,5 3 0

N a tio n a l A sso cia tio n o f C o lo re d P e o p le ( N A A C P ) , 45 N a tio n a l A sso cia tio n o f R e a lto rs, 326

m o delos clá sic o s , 55 m u je re s, 3 2 ,5 6 - 6 0 n ive le s de p uesto, 99-101

P e n n sylva n ia R a ilro a d , 4 6 , 368 Pen tág o no , 528 P e p s i- C o la , 2 7 4 ,2 7 5

N a tio n a l B aske tb all A sso cia tio n ( N B A ) , 326

o ríg e n e s h istó rico s, 3 8 ,4 4

P e rce p c ió n p ro p ia , 2 4 9

N a tio n a l B la c k P u b lic R e la tio n s S o ciety ( N B P R S ) , 75

o tro s p aíses, 41-4 2

P e rfil co rp o ra tiv o , 383

p e rio d ism o , 16-17

P e rio d ism o , 16-17

N a tio n a l F o o tb a ll Le a g u e ( N F L ) , 326

p ersp e ctiva in teg rad a , 19-21

N a tio n a l H e a r t L u n g and B lo o d In stitu te , 4 0 8

p e rsu asió n , 2 3 6 p rá cticas actu ales y ten d en cias, 6 0 -6 4 p rim e ra m itad de s ig lo x x , 4 6 -4 8 p ro ce so , 11-13

Pe rio d istas estereotipos de re la cio n e s p ú b lic a s, 9

N a tio n a l In v e s to r R e la tio n s In s titu te ( N I R I ) , 7 5, 77 N a tio n a l O rg a n iz a tio n o f So cial C ru sa d e rs R epulsed b y U n sh a v e d F a ce s (N o S c r u f), 180-181 N a tio n a l P o tato B o a rd , 205

p ro fe sio n alid ad , 81-8 8 p u b lic id a d , 17-18 segunda m itad s ig lo x x , 5 4 -6 0

N a tio n a l Sch oo l P u b lic R e la tio n s A sso ciatio n ( N S P R A ) , 75

s ig lo x i x , 4 0 - 4 1 ,4 3 - 4 5 tare as, 4

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p agar p or jug ar, 529 pagos, 9 0 reg alo s, 8 8 -9 0 re la cio n e s co n lo s m ed io s, 4 6 7 -4 6 9 re la cio n e s p ú b lic a s, 23 Pe rsu asió n é tic a , 2 4 9 -2 5 0 in ve stig ació n ,2 3 7

Indice

lím ite s , 2 4 8 -2 4 9

re d a c ció n , 139 sacar la respuesta c o rre c ta , 141

n e g o cia c ió n , 2 3 6 p rin c ip io s , 235

P re sid e n te s, E s ta d o s U n id o s , 5 2 2 -5 26 .

P R W e b , 387 P R X P u b lic R e la tio n s, 4 3 9

Véase

también P re sid e n tes e sp e cífico s

técn icas, 237 uso, 235 v isió n g en e ral, 2 3 3 -2 3 5 P E T A (P e o p le fo r the E th ic a l T re a tm e n t o f A n im á is ), 2 5 7 ,2 6 2 ,4 7 1 ,4 7 3 P e te T e o d o ro , 42 P e te r F e rra ra , 91

Public Relations Rcview, 84

P riva cid a d co m u n ica c ió n e m p lea d o s, 313 fo to s, 313

P u b lic R e la tio n s S o ciety o f A m e ric a (P R S A ) ,

preg untas de lo s m e d io s, 3 14-315 publicity y p u b lic id a d del p ro d u cto , 314

PRNewswire,

387 P ro c e d im ie n to C lo z e , 183 P ro c e so d e ad o p ció n , 189 -1 90

P e ticio n e s de in fo rm a c ió n , 2 0 8 -2 1 0 po r telé fo n o , 6 0 6

P ro c te r & G a m b le , 1 9 3 ,4 3 2 ,4 3 3 ,4 5 3 ,4 7 4 ,

P h i B e ta K a p p a , 328

486 P ro fe sio n a le s de re la cio n e s p ú b licas acre d ita c ió n , 86-8 8

P h illip G a tm t, 265 P h illip K o d e r , 19

4 2 ,8 8

P re su p u e sto s, 167

in va sió n , 312-315

P e t e r T . K in g ,4 9 6 P e tic ió n de propuestas, 1 1 5 ,5 3 3

P u b lic R e la tio n s In s titu te o f A u s tra lia ( P R I A ) ,

4, 1 3 ,2 2 ,2 6 0 a cre d ita c ió n , 8 6-8 8 có d ig o é tic o , 7 5 - 7 7 ,1 1 7 , 194 co n fe ren cias an u ales de so cio s, 432 g ru p os de p rim e ra lín e a , 68 hech os, 71 m in o ría s , 62 pagar p o r jug ar, 528 rev e lació n y hon estidad , 79 P u b lic R e la tio n s S tu d en t S o cie ty o f A m e ric a (P R S S A ), 2 2 ,7 1 - 7 2

Public Relations Tacúes,

71

P h illip M o r r is , 4 8 8

asesores, 109 -1 10

P h illip s N o r e lc o , 382

d ato s de sa la rio s , 2 9 - 3 2 , 58

co m p a rativa , 312

P h illip s P u b lis h in g , 321

d e sa rro llo p ro fe sio n al, 6 4

P h o C u s W r ig h t, 432

d e sc rip c ió n del puesto, 3

co ste, 1 7 ,2 0 , 2 0 6 ,2 0 9 in va sió n de la p riv a cid a d , 315

H a g io , 322 P la n ific a c ió n de la g estión de c r is is , 2 6 4 , 271-272

e stad ísticas, 4 fo rm ació n c o n tin u a , 88 in va sió n de la p riv a cid a d , 3 12-315 m u je re s, 3 2 ,5 8 - 6 0 , 65

P la n ific a c ió n de program a « g ran im a g e n » , 169

Pu b licid a d

m ed id as, 2 06 -2 07 perspectiva in teg rada e n tre re la cio n e s p úb licas, 19-21 relacio n e s p ú b licas versus, 1 7 -1 8 , 21

ra tio de c re c im ie n to p ro yecta do , 6 4

P u b licista s, 8 ,4 9 7 ,5 0 0

ca le n d a rio y p ro g ra m a c ió n , 165-167

req u isito s, 81

Publicity

co n sid e racio n es para el p ú b lic o , 161-162

sitio s w e b , 132 tem as de resp o n sab ilid ad , 3 0 8 ,3 1 0

A m é ric a c o lo n ia l, 39 del p ro d u cto , 4 7 9

tom a de d e c isio n e s é tica s, 6 8 . ( Véase

d ere ch o , 329

ele m e n to s, 155-156 en fo qu e de gestión p o r o b jetivos, 152-155 en fo qu e del m o delo de p la n ific a ció n estratégica, 154-155

visio n e s de g e stió n , 9 6 -9 8 P ro fe sio n alid ad acre d ita c ió n , 86-8 8

estrategia, 162 -1 64 e va lu a c ió n , 168-169

a m p lia r el cu e rp o de co n o cim ie n to , 84-8 6

e x p lic a c ió n , 152 h ab ilid ad e s, 26 o b je tivo s, 158-161 s itu a c ió n , 156-158 tácticas, 164 P la n ific a c ió n de relacio n e s p ú b lic a s.

también T e m a s é tic o s ; E tic a )

Véase

P la n ific a c ió n de p ro gram a P la n ific a c ió n estratégica, 1 5 2 ,1 5 4 - 1 5 5 .

m entalid ad del p ro fe sio n al, 8 1 -8 4

asiático -am e rica n o s, 292

P ro g ra m a de c o n tro l, 13 3 de reem bolso p o r co ch e s usados (C a s h for C lu n k e rs ), 531 de varied ades, 422 in fo rm á tic o de o rg a n iza ció n de acto s, 4 4 9

P la n k C e n te r fo r L e a d e rsh ip in P u b lic

No CbildLeft Bebind, 5 3 0 ,

532 SafeSend (B a n c o de A m é ric a ), 15 S crip p s W o rk fo rc e C o m m u n ic a tió n , 167

del v a lo r d el d ó lar, 2 0 6

P R O I , 113

e xiste n c ia l, 69

P ro m o cio n e s, plugs, 4 2 4 P r o N e t, 387 Pro p ag an d a, 39 P ro p ie d ad In te le c tu a l

Po dcasts, 3 6 2 -3 6 4 M í t i c a s o c ia l, relacio n e s p ú b lic a s, 2 0 P o lític o s , 5 50 -5 52 P o p u la tio n s Se rvice s In te rn a tio n a l ( P S I ) , 207 P o rte r N o v e lli, 1 1 3 ,1 8 0 ,1 8 1 ,2 1 3 Po sicio n am ien to ante el co n flic to , 2 6 4 ,2 6 7 - 2 7 0 de p ro d u cto , 4 2 4 - 4 2 7 ,4 8 0 en m ed io s, h a b ilid a d , 2 0 9 -2 1 0

Position paper,

546 P R M an ag e m en t D a taba se ( P R M D ) , 86 P rá c tic a s , v a lo r, 2 7 -2 8 P re d isp o sic ió n , 186 Pre g u n tas

Véase también D iv e rsid a d

c u ltu ra l/ra c ia l; M in o ría s afro am e rican o s, 291

también P la n ific a c ió n d e program a P la n ific a c ió n . Véase P la n ific a c ió n de program a R e la tio n s (U n iv e rsid a d de A la b a m a ), 86 P lan te am ie n to

m étod o del g o teo , 503 P ú b lic o s d ive rso s.

c u rríc u lu m h om og en eizad o, 84 fo rm ació n c o n tin u a , 88

de d eb ate, 4 2 1 -4 2 2

Véase

encuestas y son d eos, 126 in va sió n de la p riv a cid a d , 314 m e m o rab ilid a d , 2 0 6

d ere ch o s d e a u to r, 320-325 m arca re g istrad a, 325 -3 29 ro b o , 322 P ro p o n e r

co m u n id ad de d iscap acitad os, 304 e stad ísticas, 6 1 - 6 2 ,2 8 8 - 2 8 9 gays/lesb ian as, 300-301 g en e ració n del baby boomers, 2 96 -2 97 g en e ració n d el m ile n io , 2 9 4 -2 9 6 g ru p os re lig io so s, 301-303 hispano s, 1 5 ,2 8 9 -2 9 1 m ayo res, 2 9 8 m u je re s, 3 2 , 5 6 - 5 8 ,6 5 , 1 8 7 ,2 9 9 , 303 v a lo re s é tn ic o s , 2 9 2 -2 9 4 v isió n g en e ral, 2 8 6 -2 8 7 P ú b lic o s g én ero /estilo de vida co m u n id ad d iscap a citad o s, 304 gays/lesb ian as, 300-301 g ru p os re lig io so s, 301-303 m u je re s, 2 9 9 , 303 P ú b lic o s. Véase también A c c io n e s , actitu d e s y co n o cim ie n to de lo s p ú b lico s d ive rso s,

211-212

ap aricio n e s de in vita d o s, 422

activ o s, 179

e x p lic a c ió n , 3 8 3 -3 8 4 g u ía para co rre o , 384

a n á lis is , 2 3 8 m a rk e tin g , 19 o b je tiv o , 1 61 , 5 1 0 ,5 9 7 p asivos, 179

in ve stig ació n p re v ia, 384 p á rra fo de in ic io , 386 P R S A . Véase P u b lic R e la tio n s S o cie ty o f A m e ric a ( P R S A )

carg ad as, 140-141

P ru e b a s, 3 58 -3 60

de lo s m ed io s, 387

p ilo to , 215

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p erio d istas, 16 técn ica s para lla m a r la a te n c ió n , 181-182 tu ris m o , 5 1 0 P u rin a , 363

índice

P

R e se ñ as, 2 0 4 -2 0 5 R e so lu ció n a lte rn a tiva de d isp u tas, 2 3 6 ,2 6 3

Sam u els In te rn a tio n a l, 5 7 4 San P a b lo , 37

Q i Q iu , 228

R esp on sab ilid ad ju ríd ic a e n la o rg a n iza ció n

S a n D is k , 1 0 6 -1 0 8 ,1 6 7 Sara C a la b ro , 27

Q u a k e r O a ts , 291

de eventos, 330

Q u e e n sla n d T o u ris m A u t h o r it y (A u stra lia ),

R esp on sab ilid ad so c ia l co rp o ra tiva ( R S C ) ,

Sarah R o g e rs, 381

508 Q u ic k e n , 365

6 3 ,4 6 4 R e sta u ra ció n de im ag e n , 2 6 5 ,2 7 9 - 2 8 0 R e sú m en e s, 291

Sarah S k e r ik , 452

R

R e tira d a d el p ro d u cto , 2 6 8 , 4 6 9 R e to rn o d e la in ve rsió n , 6 2 , 2 1 0 R e u n io n e s. Véase también A c to s

R A C E , 11 R a ch e l B e a n la n d ,2 7 R a d io S aw a, 577 R a d io an u n cio s d e s e rv ic io p ú b lic o , 4 0 6 -4 0 9 co m u n icad o s de prensa, 4 0 2 -4 0 6 D J s y actos p atro cin ad o s p o r lo s m ed ios,

Sears, 21

a sisten cia, 2 1 5 -2 1 6

S e cre ta rio s de prensa, 3

co m id as, 4 3 8 -4 3 9 in vita c io n e s, 4 3 6 ,4 3 9

S e cto r del e n tre te n im ien to cam pañas co n fam osos, 5 01 -5 02

o rad o re s, 437 p la n ific a c ió n , 4 3 2 -4 3 6 p ro g ram ació n , 4 3 7 -4 3 8

a p a ric io n e s de in vita d o s, 4 1 9 -4 2 4

Saul G i r l i n , 2 9 4 S co tt C u d ip , 6 ,4 6 S co tt P ro p e r, 29 S ch e rin g -P lo u g h , 4 0 9

fascin ació n p o r lo s fam osos, 4 9 4 -4 9 7 p ro m o ció n de actos, 5 0 2 -5 0 4 p u b lic ista s, 4 9 7 -5 0 0 v isió n g en e ral, 4 9 4

v isió n g e n e ra l, 432 R e v e la c ió n , 91-9 2

S e cto r s in á n im o de lu c r o , 585

R e x H a r lo w , 6 , 51

S e cu ritie s and E x c h a n g e C o m m is s io n ( S E C ) ,

v isió n g en e ral, 402 R ande Sw ann, 470

R ic k R u d m a n , 342

308 S e g u im ien to sistem ático , 2 0 8 -2 1 0

R e cau d ació n de fo n d o s, 4 4 0 , 5 9 2 ,6 0 3 - 6 0 4

R ic h a r d L . Jo h n a n n e sse n , 2 4 9 R ic h a r d L e v ic k , 83 R ic h a r d S cru sh y, 91

427 lle g a r a hispano s, 2 8 9

R ic h a r d E d e la m n , 78

R e ce p c io n e s, 4 4 2 -4 4 4 R e co m en d acio n es, 242 R e c o n c ilia c ió n , 592 R e cu e rd o de un a rtíc u lo , 217 R e c lu s o s h u m an o s, 105

R ic h a r d S trau ss, 4 0 9 R it a B a rg e rh u ff, 297

R e d e s de co n tacto s, fu n c ió n , 22 R e g alo s, 8 8 -9 0 , 3 9 7 ,5 0 9 R e g is M c K e n n a , 2 2 6 R e g istro de la Prop iedad In te le c tu a l, 321

S e g u ro de resp o n sab ilid ad , 4 5 6 -4 5 7 S e lecció n p ro p ia , 2 4 9 Sem inarios, 4 3 2 ,4 3 4 . S e n tid o co m ú n , 4 0 S e rg e y B r in , 68

Véase también R e un io n es

R o b b W e x le r, 202 R o b e rt B . I r v in e , 271 R o b e rt C ia ld in i, 235

S e rv icio

R o b e rt E . S im m o n s, 152

S h an n on B o w e n , 6 8 , 80

de g rab ació n , 405 de n o ticia s e le c tró n ic o , 387 -3 89

R o b e rt G ib b s , 526

Sh an to Iy e n g a r, 2 3 0

R e la cio n e s co n la co m u n id ad , 1 0 9 ,5 0 6

R o b e rt K e n d a ll, 130

R e la cio n e s co n lo s c lie n te s a ctiv ism o de lo s co n sum id o res, 471 -4 73

R o b e rt L . H a e t h , 2 2 7 ,2 3 5 R o b e rt L a u te rb o m , 19 R o b e rt M o o n lrin , 263

Shel H o lt z , 3 2 7 ,3 4 6 , 358 -3 59 Sh ell O i l , 4 1 3 ,4 8 5 S h e rri D e ath erag e G r e e n , 389 S h ire P h a rm a c e u tic a l, 475

R o b e rt M u e lle r , 309

S id o,259

R o b e rt N ile s , 375 R o b in C a r r , 22

S ie rra C lu b , 591

R o c h a rd M in t z , 23

Simmons Study Media and Markets, 130

b oico ts d e lo s co n su m id o re s, 473 co rp o racio n e s, 4 6 9 d istin to s m ercad os, 4 7 0 R e la cio n e s co n lo s em p leado s, 4 7 4 -4 7 6 R e la cio n e s co n lo s in ve rso re s caso T e xa s G u l f S u lfú r, 56

S ím b o lo s, 183

R o d A m is , 2 0 4

Sin d ica to s, 588

m etas, 4 7 8 -4 7 9 o ríg enes h is tó ric o s , 39 R e la cio n e s co n lo s m ed io s, 4 6 7 -4 6 9 R e la cio n e s fin a n c ie ra s, 109

R o g e rs C o m m u n ic a tio n s , 4 7 4 R o g e rs y C o w a n , 52 R o n a ld E . R ic e , 237

S in g ap u r, 5 59

R e la cio n e s in stitu c io n a le s, 8 , 1 0 9 ,5 3 7 -5 3 9 R e la cio n e s m e d ioam bientales, 4 85 -4 87

R o s a P a rk s , 45

g estió n , 3 4 6 ,3 9 0 h e rram ien ta de co m u n ica c ió n de m a rk e tin g , 3 42 -3 44

R o se tta S to n e, 162

in te ra c tiv o s, 344 -3 46

R e la cio n e s p úb licas de litig io s , 333

R o y M iu g h n , 353

R e la cio n e s p úb licas de lo s ju rista s, 333

R o y a l C a rib b e a n , 2 9 3 ,5 1 4 R S S (R e a l S im p le S y n d ic a tio n ), 1 2 6 ,2 0 4 ,

p ro fesion ales de la s relacio n e s p úb licas, 132

R o n a ld R e a g a n , 5 2 4

R e la cio n e s p úb licas g lo b ales an alfab e tism o , 135

3 5 9 ,3 6 2

e x p lic a c ió n , 558

R u d o lf K a s tn e r, 263

m a rk e tin g g lo b a l, 5 61 -5 62 n a tu rale za, 3 ,6 1 , 111-112

R u d o lp h F le s c h , 183 R u id o se m án tico , 184 R y a n H o lid a y , 485

o p o rtunid ad e s, 5 79 v isió n g en e ral, 558-561 R e la cio n e s p úb licas in te rn a c io n a le s. R e lacio n e s p ú b licas g lob ales

Véase

S itio s w eb

y ih a d , 3 0 9 -3 1 0 S L A P P (S tra te g ic L a w s u it A g a in s t P u b lic P a rtic ip a tio n ), 4 6 9 S m irn o ff, 356 Sociedad G e n e ra l de A u to re s ( S G A E ) , 321 Sondeo d e co n ve n ie n cia , 134 So rd o s, 304 S O S N o w (S to p O i l S p ecu latio n N o w ), 165

5

S p iro K h io u s is , 2 2 8

R e la cio n e s p úb licas p re ven tivas, 2 3 6

S a b rin a H o r n , 2 1 4

S ta n le y T a n n e n b a u m , 19

R e n ita C o le m a n , 82

Safew ay, 473

Staples, 308

R e p e tic ió n , 188 R e p ó rte r C o n n e c tio n , 387

S a la rio s, relacio n e s p ú b lic a s, 2 9 - 3 2 , 59 Salas de p re n sa, 452

R e p u ta ció n , 2 7 8 -2 7 9 , 578 co rp o ra tiva , 109 e x p lic a c ió n , 5 6 ,2 6 4

v irtu a le s , 3 89 -3 90 S am A d a m s, 39 Sam B la c k , 11

S ta rb u cks, 2 8 3 -2 8 4 S ta r C ite , 4 4 9 State F a r m , 293

Statistical Abstract o f the United States, 130

papel de lo s m ed io s, 2 7 8 , 2 7 9

S am su n g , 4 5 4

Stephen B r u n n in g , 6 0

recu p e ració n de la im ag e n , 2 7 9 -2 8 0

S am u e l In s u ll, 53

Stephen C a v e , 495

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Step h an ie S m irn o v, 89

Indice

Stephen L e w is , 83 S teve C o d y , 352 S teve J o b s , 85 S teven F in k ,2 7 1 Stop K i l l e r C o k e , 472 S tra te g ic P u b lic R e la tio n s C e n te r (U n iv e rsid a d de C a r o lin a d el S u r), 8 6 , 115 S tu a rt E llio t t , 4 8 0 Subco n tra ta ció n , 4 7 8 S u lly S u lle n b e rg e r, 228 S un M ic ro s y s te m s , 352

tácticas de boca a o re ja e le ctró n ico , 194 tu ris m o , 5 1 4 v a lid e z de la encuesta, 139 T e m a s legales co o p eració n e n tre d ep artam entos d e relacio n e s p ú b lica s y ju ríd ic o s , 105

L e y de d ere ch o s de autor, 320-325

U

L e y de m arcas co m e rcia le s, 325 -3 29 lib e lo y d ifa m a c ió n , 3 1 0 - 3 1 2 ,3 2 5 re la c ió n e n tre abogados y p ro fesion ales de

Susan B a lc o m W a lto n , 351

e fe cto so b re el tu rism o , 511

Susan C o h é n , 325

O N G , 571 v e rtid o de p etró le o de B P en el G o lfo ,

S u zan n e Z o d a , 2 6 9

463 T e m o r, 247

T

T e n d e n cia s, 132 T e o ría de d ob le f lu jo de co m u n ic a c ió n , 2 2 6 de la aguja h ip o d é rm ica , 2 4 8

T a m a ñ o de la m u e stra, 138-139

de la b ala, 2 4 8

T a n y a L e w is , 375

de la co n tin g e n cia , 2 6 0 de la co rrie n te en m ú ltip le s pasos, 227

T e a P a r t y d e B o s to n , 39 T é c n ic a de la c a n a liza c ió n , 1 81 , 2 3 9 del g o teo , 504 del s í a to d o , 237 etn o gráfica d e in ve stig ació n , 137 T e c h n o ra ti, 2 0 4 T e d T u m e r , 137 T e d d y R o o s v e lt, 53 T e lé fo n o s in telig e n tes, 364

p ro m o ció n , 5 0 7 -5 0 8 , 536 uso de In te rn e t, 509 T w itte r, 2 2 ,3 1 1 ,3 6 0 - 3 6 2 , 506 T y s o n F o o d s , 1 6 2 ,4 7 1 -4 7 2

las re la cio n e s p ú b lica s, 331 T e m a s m ed io am b ien tales

T á c t ic a s , 1 6 4 ,1 6 6 T a ila n d ia , 4 2 ,5 6 1

e x p lic a c ió n , 507

eje m p lo s de relacio n e s p ú b licas, 3 0 8 , 310 in va sió n de la p riv a cid a d , 3 12-315

S u n k ist G ro w e rs , 1 56 , 158 S u r ve y A r r is a n , 136

Susan L in n , 83

T u ris m o am enazas y c r is is , 5 10 -5 15

U ly ss e s S . G r a n t , 539 U n ilv e r, 453 U n ió n E u ro p e a ( U E ) , 5 6 3 . P lis e s e sp e cífico s U n ite d A ir lin e s , 356

U n ite d P a rce l S e rv ic e ( U P S ) , 1 5 7 -1 5 8 , 351 U n ite d States In fo rm a tio n A g e n cy ( U S I A ) , 575 U n ite d States In fo rm a tio n and E d u c a tio n E xch a n g e A c t (1 9 4 8 ), 577 U n iv e rs id a d de M is s o u r i, 242 U n iv e rs id a d de P e n n sy lv a n ia , 363 U n iv e rs id a d de S ta n ffo rd , 6 0 0 , 601 U n iv e rsid a d e s/C o le g io s u n ive rsita rio s c u rríc u lu m h o m og en eizad o, 8 4 p ro fesion ales de la s relacio n e s p úb licas,

de la d ep endencia de lo s m ed io s, 2 2 8

599 -6 00 p ro gram as de re la cio n e s p ú b lic a s, 5

de la e sp iral d el s ile n c io , 222 de la g ra tific a c ió n y el uso de lo s m ed ios, 178-179 de lo s pasos, 2 2 6 del c o n flic to , 231 -2 33 d el encu ad re, 2 2 9 ,2 3 0 del e stab le cim ien to d e agenda, 2 2 8 T e re sa L in d e m a n , 4 6 9

Véase también

USA Today, 386 U S A s ia n W ir e , 387 U s o ju sto , 321

V

T e rr o r is m o , 3 0 9 - 3 1 0 ,5 1 4

V a lo re s, 6 8 ,6 9 ,2 9 2 - 2 9 4 V a lle y M e d ic a l C e n te r de San Jo s é ( G A ), 4 3 9

T e s t de m en saje, 136

V a tic a n o , 262

T e s tim o n io s , 2 4 6

V e n tp h is S taffo rd , 302 V e rtid o de p etró le o de B P en el G o lfo , 4 6 2 ,

a p a ric io n e s de in vita d o s, 4 1 9 -4 2 4

Tbe Stockbolm Accords, 75 Tbe Strategist, 71

e m p lazam ie n to d e p ro d u cto s, 4 2 4 -4 2 6

T h o m M o o n , 406

463 V ia c o m , 324

e m p lazam ie n to d e tem as, 4 2 6 -4 2 7 estereotipos de re la cio n e s p úb licas, 8-11

T h o m a s E . W e b e r, 345

V ice p re sid e n te s, co n su lto ra s de re la cio n e s

m ó vile s, 364 T e le v isió n an u n cio s d e s e rv ic io p ú b lic o , 4 1 3 ,4 1 8

g iras v ía s a té lite p o r lo s m ed io s, 4 0 9 ,4 1 3 , 4 1 4 ,4 1 9 lle g a r a lo s h ispano s, 2 8 9 -2 9 0 re c a u d a ció n de fo n d o s, 6 0 6 vid eo co m un icad o s de prensa, 7 8 ,4 1 0 -4 1 2 v isió n g en e ral, 4 0 2 ,4 0 9 - 4 1 0 T e m a s éticos a p a ric ió n de in vita d o s, 4 2 4

T h o m a s H a r r is , 1 9 ,4 7 9 T h o m s o n F in a n c ia l, 346 T ie m e y C o m m u n ic a tio n s , 113 T ig e r W o o d s , 4 9 9 -5 0 0 T i m W u lfe m e y e r, 312 T im o t h y C o o m b s , 2 7 3 ,2 8 0 ,3 9 3 T o d d D e fr e n , 29

p úb licas, 114-115 V id e o co m u n ica d o s d e p rensa e jem p lo de g u ió n , 412 e x p lic a c ió n , 4 1 0 fo rm a to , 4 1 0 p ro d u c ció n , 411 r o llo s - B , 413 tem as é tico s, 77

T o d d H u n t , 6 ,3 8 ,5 5

V in c e n t H a z e lto n , 6

co m u n icad o s de prensa, 370 c o n flic to de in tere se s, 117 , 165 costes de p u b lic id a d , 2 0 8

T o d d T . H u n t , 179 T o m D e la y , 545 T o m G a b le , 62 T o m G lo v e r, 33

donativos co rp o rativo s, 83

T o m P a in e , 4 0

V irg in ia C o m p a n y , 39

enfre n tarse a la p ráctica in d iv id u a l, 82

T o n y H a y w a r d , 463

V is a , 4 5 4

g ru p o de p re sió n del se cto r de lo s créd ito s e stu d ian tiles, 5 42-543

T o n y S ilb e r, 91

V is ib le T e ch n o lo g ie s, 2 0 4 V is ita s de em presa y jo m a d a s de puertas

g rup os d e p rim e ra lín e a , 6 8 -6 9 im ág en es engañosas, 11 m ed ios so c ia le s, 358 papeles de defensa, 70 p ersu asió n , 2 4 9 -2 5 0 p ortavoces, 8 5-8 6 re la c io n e s co n lo s m ed io s, 88-92

T o y o ta , 1 6 6 ,2 5 7 ,2 8 1 - 2 8 2 T ra b a ja d o re s del ace ro , 356 T ra c y C h an , 204 T ra n s M e d ia , 308 T ra n s O c e a n , 463 T ra n sp a re n c ia rep u tació n co rp o ra tiv a , 4 6 6 se cto r de lo s m ed io s, 90-91

M o l ació n derechos de au to r, 321 m arca reg istrad a, 328 -3 29

ab iertas, 330 V is ita s , s itio w e b , 205 V M S , 133 V o cu s, 376

W

re s o lu c ió n de c o n flic to s , 263

T r a m a n G re e n e , 355

W . H o w a rd C h ase, 266

se n sib ilid ad c u ltu ra l, 568

T u n a S ta rK is t, 57

W a l- M a r t, 1 9 4 ,2 5 7 ,4 6 2 ,4 6 7 ,5 6 8

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índice

W a lt R ik e r , 472 W a lt S e ife rt, 178

W e rn e r S e v rin , 178 W e s s P e d erse n , 10

W a lte r K . lin d e n m a n n , 1 2 8 ,2 0 0 - 2 0 1 ,2 1 1

W e s te rn F u e l A sso cia tio n , 231

W a lte r L ip p m a n n , 2 3 6 W a n d a G o o d m a n , 360 W a n n a m a k e r’s , 4 5 , 96

W e stw o o d O n e , 308 W h ir lp o o l, 363

W a rd C u n n in g h a m , 362

W ik is , 1 3 6 ,3 4 7 W ilb u r S ch ram m , 1 7 5 ,1 7 6 , 182

W a r r e n B u ffe tt, 2 7 8

W illia m B e n o it, 2 7 9 ,2 8 0

W a r r e n C o w a n , 52

W illia m J . P a isle y, 237 W ilia m T a y lo r, 183 W o m e n ’s C h r is t ia n T e m p e ra n ce U n io n

W a tts , J . C , 545 W a y n e W a n ta , 2 2 8

( W C T U ) , 45

W e b casts, 3 4 6 -3 4 7 ,3 9 5 W e b e r Sh andw iclc, 2 8 , 1 1 1 ,1 1 3 ,2 0 7 ,2 7 1 ,

W o m e n ’s E m p o w e rm e n t G ro u p (P a k is ta n ),

353 W e n d y S ep t, 107

303 W o o d y A lle n , 308

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W o rld W d e W e b . Véase también In te rn e t co n te n id o para m ó vile s, 364 in ve stig a ció n , 130-132 m ed id as de e fic a cia , 2 0 4 -2 0 5 oríg e n e s, 3 4 2 -3 4 4 W o rld c o m , 112 W P P G r o u p , 113

Y Y o g i B e rr a , 282 Y o u T u b e , 1 3 6 ,2 0 4 - 2 0 5 ,2 0 7 , 3 2 4 ,3 5 5 - 3 5 6

Z Z o o m e ra n g , 145

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PendienteEperï terid conduc re foreorum scena, quam iae esuperit in tum et, consulta virisse nosum vit abus, quos mentelicibes labus vide ex num omnonsus forei stasta, coentie ntebes omnihil coenductam obuliu me corecrum ia? P. Dem sentem acris; horatquonfex ses ocavocae ete ter ¡us hocae publici se perissenatio nontea L. Sentiss olicae hus ventili casdam, Palis avo, coenitium ine diena, sum, C. Parem etis cia nos sum ati, dienica perfex mantem, considi entilin dit veri in Itam. Nequit? Si essiliusperi is. Ricast visquam factor audeatra rehentemqui publique mena, cludentem, senscisum moricente apestercere nessidii consus, nondamperurr molum non te arenihilin tem dii facchuidem us bon satus inatium péri pulicul video, Patem int. Catu inihilicaesi sensiliciem auc faut revirmaximus nunte cont vid sissili signati Ineque in nossimm oludeat, cauctaritur. Nossi in senirmi liconfe cotemqua inatiam sicae obsentisquam tatum inatia virista publicaeque no. Ad misqua sendemo rtienatus, furnit. Imus sum coniu mandeffrei facie construnum caurehe neristrum defecon sulernu ntemquiu et viri inat retem in reviur. Unt. Em et; hoc terniris, Palem inatquam scrit, omnicatilis, porum is. Enati, nonte actam aperivivis furox seris intris, pubis. Is. Vehenes sintracis es noriondam iam. Patque ina, pro arbis. Habem ere patium, faurnih iciist nonsum actum paricii inverimus, queriss ullessula nondit. Vivivite, conerio, quam es pori, in viri sendesti, terficum obusque atquon sesi cas hae nius

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