AdministraciÃ³n de Recursos Humanos en Empresas Agricolas

Administración de Recursos Humanos en Empresas Agrícolas Pontificia Universidad Católica de Chile / Departamento de Economía Agraria

Administración de Recursos Humanos en Empresas Agrícolas

Pontificia Universidad Católica de Chile Departamento de Economía Agraria

V o ci T

ó

p • Gonzalo Vargas O. • Rodrigo Paillacar R. 285

TOPICO V

el i h C n ió c a d n u F ai r a u c e p ro g A n iót s e G a m ar g or P

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TOPICO V

el i h C n ió c a d n u F ai r a u c e p ro g A n iót s e G a m ar g or P

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Contenidos 1. ETAPAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINIST RACIÓN DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS 1 . 1 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1 . 2 DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS 1.2.1 1 . 2 . 1 Diseño de Puestos 1.2.2 1 . 2 . 2 El Análisis de Puestos 1 . 3 INCORPORACIÓN DE PERSONAS A LA EMPRESA 1.3.1 1 . 3 . 1 Reclutamiento 1.3.2 1 . 3 . 2 Selección 1.3.3 1 . 3 . 3 Orientación 1 . 4 CAPACITACIÓN DEL RECURSOS HUMANO 1 ..5 5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES 1 . 6 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES 1.6.1 1 . 6 . 1 Sueldo base Equidad Interna Equidad Externa 1.6.2 1 . 6 . 2 Incentivos Pagos variables a nivel individual Pagos variables a nivel de equipo Pagos variables a nivel de la unidad productiva Pagos variables a nivel de la empresa 1.6.3 1 . 6 . 3 Beneficios 1 . 7 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

288 288 289 290 291 292 293 294 295 296 298 302 302 302 304 305 305 307 308 308 308 309

2. ESTUDIOS E S T U D I O S DE D E CASOS CASOS 2 . 1 CASO I: PONIENDO EL SISTEMA EN AUTOMÁTICO 2.1.1 2 . 1 . 1 Descripción del caso 2.1.2 2 . 1 . 2 Preguntas y temas de discusión 2 . 2 CASO II: DE LA OFICINA AL TERRENO 2.2.1 2 . 2 . 1 Descripción del caso 2.2.2 2 . 2 . 2 Preguntas y temas de discusión 2 . 3 CASO III: EL DILEMA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIÓN 2.3 2.3.1 2 . 3 . 1 Descripción del caso 2.3.2 2 . 3 . 2 Preguntas y temas de discusión

312 312 312 315 315 315 318 318 318 320

3. 3.1 3.2 3.3

321 321 323 326

CONCLUSIONES, C O N C L U S I O N E S , GLOSARIO G L O S A R I O Y BIBLIOGRAFÍA BIB LIOGRAFÍA CONCLUSIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA

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TOPICO V

1. Etapas de la Administración de Recursos Humanos Una correcta ejecución de la administración de recursos humanos requiere comprender las etapas de las cuales se compone. Si bien exist existen en muchas clasificaciones distintas, y no se ha llegado a un consenso entre los especialistas respecto de cuál es la mejor, un enfoque muy apropiado es visualizar al sistema de recursos humanos como las etapas por la cuales debe pasar una persona dentro de la empresa. A continuación se presentan cada una de las etapas, de acuerdo a la forma en que se irán tratando en este texto: 1 ..Planificación de recursos recursos humanos humanos 2 ..Diseño y análisis de puestos puestos 3 ..Reclutamient .Reclutamientoo y selección 4 ..Capacitación del recurso recurso humano 5 ..Evaluación del desempeño desempeño 6 ..Administración de las las compensaciones compensaciones 7 ..Relaciones con los empleados y los sindicatos sindicatos

1.1 PLANIF PLANIFICA ICACIÓ CIÓN N DE RECURSOS HUMANOS el i h C n ió c

Los cambios del ambiente como nuevas tecnologías, tecnologías, nuevos mercados, nuevas leyes, etc. implican ajustes dentro de la organización, incluyendo el sistema de recursos humanos. Por Por ejemplo, si una nueva maquinaria es adquirida por la empresa, será será necesario que alguien la opere. Si nadie sabe cómo, será necesario buscar capacitación para alguna persona dentro de a d n u F ai r a u c e p ro g A n iót s e G a m

la empresa, o reclutar una persona ya capacitada. Pero aunque no existieran cambios externos, la empresa tiene su propia dinámica y las personas también: hay personas que se jubilan, renuncian, son promovidas, son despedidas, fallecen, etc. En consecuencia, es necesario estar preparado para esto. Esa es la función de la Planificación de Recursos Humanos Humanos:: determinar lo más precisamente posible y en forma sistemáticaa la provisión y demanda de empleados por sistemátic parte de la empresa, especialmente en el largo plazo.

Este proceso cumple la necesaria función de establecer los objetivos de largo plazo para la empresa en el tema de sus recursos humanos. Implica evaluar las condiciones ambientales, en especial los cambios futuros, para determinar las oportunidades y amenazas del entorno, como asimismo, implica analizar a fondo las necesidades de personal en el corto y largo plazo por parte de la empresa para determinar cuál será la demanda futura por mano de obra en el mercado laboral interno y externo1 . La Figura V.1. resume esta relación entre el ambiente externo y el interno. En definitiva, existen existen cambios internos en los planes estratégicos, en la demanda por el producto, en la productividad de los trabajadores y en el mercado laboral interno (por ejemplo, jubilaciones, fallecimientos fallecimientos y renuncias), que determinan cambios en la demanda que la empresa tiene por recursos humanos. Igualmente, las condiciones del mercado labor laboral al interno y externo permiten permiten conocer cuál es la disponibilidad de potenciales empleados con que cuenta la empresa dentro y fuera de la organización. El balance de estos elementos determina cuáles son las alternativas posibles.

ar g or P

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1

Se entenderá por mercado laboral interno a los empleados de la misma empresa, y por mercado laboral externo a las personas disponibles para trabajar en la empresa pero que no pertenecen a ella.


Figura V.1. Problemas de la Planificación de Recursos Humanos

LA EMPRESA

MERCADO LABORAL

Determinantes de la demanda por trabajadores:

Determinantes de l a oferta de trabajadores:

• ¿Cómo es la demanda por mi producto? • ¿Cómo es la productividad laboral de mis trabajadores? • ¿Cuáles son mis planes estratégicos para el futuro? • ¿Cuáles son las condiciones del mercado laboral en la empresa?

• ¿Cuál es el grado de competencia entre las empresas agrícolas y con otros sectores de la economía por conseguir trabajadores? • ¿Hay condiciones que favorezcan la migración (Ej. cercanía a sectores urbanos)?

ALTERNATIVAS

Escasez de trabajadores en la empresa: • • • • •

Reclutamiento interno y externo Entrenamiento Uso de contratistas Uso de trabajadores temporales Trabajo horas extra

Igualación de oferta y demanda en la empresa: • Reemplazo de renuncias, jubilaciones y fallecimientos • Transferencias internas

Basado en los parámetros nombrados, se estima la disponibilidad trabajadores dis pon ibi lid ad de tra baj ado res en el futuro. Para ello existen varias técnicas, pero en este texto abordaremos dos2 : Técnica Delphi y Análisis de Tendencias. La Técnica Té cn ic a Delphi De lp hi consiste en buscar varias personas que se puedan considerar “expertos”, y pedirles a cada una de ellas que formule en forma separada un pronóstico respecto del requerimiento de personal. De esta forma se evita la influencia mutua. En el caso que lleguen a resultados muy distintos entre sí, se les reúne, y se discuten los distintos valores entregados de modo tal de llegar a una cifra en que todos coincidan. Se consideran “expertos” a personas dentro de la organización y asesores externos que manejan información general y de la empresa respecto de: la rotación de personal (como resultado de renuncias o despidos), la calidad y naturaleza de sus recursos humanos (productividad), planes estratégicos, cambios tecnológicos y administrativos y recursos financieros disponibles. El Análisis Aná lis is de Tendencia Ten den cia corresponde a proyecciones hechas de acuerdo a datos del pasado . Por ejemplo, si una empresa cuenta en la actualidad con 100 personas, y ha existido un crecimiento de 5% anual en la cantidad de mano de obra contratada, y no se esperan cambios grandes en la empresa, se proyecta un requerimiento de 5 personas adicionales este año.

Un puesto de trabajo existe en el contexto de un flujo de trabajo, es decir, del conjunto de actividades que permiten generar un producto o servicio.

2

Sobreoferta de trabajadores en la empresa: • Reducción de sueldos y horas de trabajo • Despidos

1.2 DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS Esta etapa es tal vez una de las más importantes ya que influye sobre todas las demás. Un adecuado diseño de puestos facilita el funcionamiento de la empresa a un ritmo eficiente, reduce las fuentes de conflicto, mejora la motivación de los empleados y favorece un uso óptimo de todos los recursos de la empresa. Para lograr lo anterior, primero es necesario entender que un puesto existe en el contexto de un flujo de trabajo tr ab aj o, es decir, el conjunto de actividades que permiten generar un producto o servicio. A modo de ejemplo, en el Cuadro V.1. se presentan las tareas necesarias para llevar un racimo de uva de mesa desde un parrón hasta el pallet en que será exportado. Cuadro V.1. Ejemplo de flujo de trabajo: cosecha y embalaje de un racimo de uva ddee mesa Actividad 1. Cortar el racimo 2. Colocarlo en la caja 3. Limpiar el racimo 4. Tarjado 5. Verificar la correcta ejecución de las tareas 6. Transporte 7 . Control de calidad 8. Selección 9. Limpieza 10. Embalaje 11. Pesaje 12. Tarjado 13. Control de calidad 14. Paletizaje 15. Verificar la correcta ejecución de las tareas

Tipo de Actividad Ejecución Ejecución Ejecución Supervisión Supervisión Ejecución Supervisión Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Supervisión Supervisión Ejecución Supervisión

Para la descripción de otras técnicas ver: Werther, W. y Davis, K. (1991), Dessler G. (1998), Noe, R. et al (1994).

289

TOPICO V

Diseño de Puestos Diseño de Puestos

dependencia y aumenta la flexibilidad. La principal desventaja es la ruptura de la rutina de trabajo, es decir, el trabajador interrumpe una labor en la que había alcanzado alta eficiencia para iniciar otra, donde le tomará algo de tiempo llegar a la máxima eficiencia potencial. Si bien a veces se argumenta que la rotación del trabajo aumenta la motivación, la evidencia empírica no ha sido concluyente al respecto. Una cuarta alternativa de diseño de puestos es la denominada enriquecimiento del trabajo, que consiste en ampliar las funciones del trabajador más allá de actividades de ejecución. Esto está especialmente referido a entregar un mayor grado de responsabilidad a los trabajadores. En el ejemplo del Cuadro V.1, la persona a cargo de transportar la fruta (una labor de ejecución) podría dedicarse también a la correcta ejecución de las tareas de la cuadrilla (una labor de supervisión). Esto último significaría ocuparse de que los trabajadores cosechen toda la fruta que corresponde y que no boten fruta apropiada para ser cosechada, etc.

1 .2 .1

Di se ño d e Pue sto s

Diseño dePuestos Puestos Diseño de es el proceso de organizar el flujo de trabajo que se requiere hacer en forma de tareas que se asignan a un trabajo específico, de modo de facilitar un alto desempeño en su ejecución. Esto

tiene dos implicancias. E n este nivel existen varias alternativas, las que ilus-

traremos con el ejemplo de la uva. En el Cuadro V.1 se ha separado el proceso en varias actividades puntuales, asignando una persona a cada una de ellas. En el ejemplo, podríamos tener hasta un total de 15 personas involucradas en el proceso. Cada una de ellas alcanzaría un alto grado de especialización y experiencia en su puesto, lo que permite ahorrar tiempo y dinero en capacitación. Esto se denomina simplificación caci ón del trabajo tra baj o, e implica separar el trabajo en partes simples y repetitivas en busca d e maximizar la eficiencia de cada una de ellas. Sin embargo, cuando

el

se considera el proceso como un todo, hay muchas labores que convienen ser asignadas a un mismo trabajador. En el ejemplo, funciones de ciclos tan breves como cortar el racimo y colocarlo en la caja, e incluso limpiarlo, resulta más apropiado fundirlas, y que las desarrolle un solo trabajador. Esta fusión de actividades se denomina extensión del trabajo. i h C n ió c a d n

Asimismo, existe también la posibilidad de trasladar ai

cada cierto tiempo a los trabajadores a otras funciones, alternativa denominada rotación del trabajo. En r

F

u

a u c e p ro g A n iót s e G a m ar g or P

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nuestro ejemplo, a una persona dedicada a limpiar el racimo durante las mañanas se le podría enviar al packing a embalar durante la tarde. La principal ventaja de esto reside en contar con varias personas capacitadas para una misma función, lo que reduce su

Finalmente, existe la posibilidad de diseñar los puestos desde la perspectiva de equipos de trabajo. Esto implica permitir que el grupo de trabajadores defina entre ellos cómo van a desempeñar su labor, aprovechando al máximo su complementariedad. En este

caso, por ejemplo, la experiencia en terreno ha mostrado que es altamente probable que tengamos trabajadores más hábiles en limpiar la fruta (generalmente mujeres) y otros más veloces en cosecharla (generalmente hombres). En este caso es posible organizar equipos de dos personas, en que uno realiza una función y la otra realiza la siguiente. La forma en que se organiza el trabajo impacta fuertemente en la eficiencia de las labores, y por tanto en los costos, pero también en la motivación y en la calidad de la tarea. Lo más importante es entender que el adecuado diseño de puestos depende de las circunstancias particulares de cada caso. Por ejemplo, la alternativa de equipos de trabajo no tiene mucho sentido cuando la actividad no incluye dos funciones en que pueda existir complementariedad entre dos funciones, de modo de aprovechar las diferencias en las habilidades de los individuos. Asimismo, la simplificación del trabajo resulta más apropiada cuando el ob jetivo de la empresa es producir una gran cantidad de producto estandarizado, pero es menos eficiente en ambientes cambiantes o cuando se busca alcanzar un alto nivel de calidad del producto. Una forma de determinar el diseño de puestos más apropiado para una faena específica dentro de una empresa particular es a través de estudios de productividad y calidad del trabajo, en los cuales se busca determinar cuáles son las ineficiencias del flujo de trabajo actual debido a un mal diseño de los puestos. Finalmente, se debe tener siempre en cuenta que cam-


bios en los requerimientos del producto, en el tipo de mano de obra disponible, en el tipo de recursos de la empresa (ej. disponibilidad de maquinaria), etc. obligan a re-estudiar el diseño de los puestos en busca de la manera más eficiente de hacer las cosas. Es, en definitiva, un proceso de mejora continua, es decir, siempre es posible organizarlo un poco mejor. El diseño de puestos se refiere a la forma en que se distribuyen tareas, y por tanto se concentra en el grado de especialización, pero esto no es suficiente para hacer operar una faena. También se debe considerar el Diseño de la Estructura Organizacional, referido a la f orma de distribuir las responsabilidades, la toma de decisiones y la coordinación. En él se definen las jerarquías y las estructuras de poder. En el ejemplo, si bien los trabajadores pueden hacerse cargo de procesar la uva, nadie es responsable por el proceso completo, en especial frente a situaciones como ausencia de tijeras, cajas, pallets y otros implementos. También existe el riesgo de comportamientos oportunistas por parte de los empleados, como cosechar fruta de mala calidad. En definitiva se necesita alguien que se ocupe de “verificar la correcta ejecución de las tareas”. Por lo tanto, la supervisión es una tarea en sí misma, que requiere estar en un nivel de autoridad superior al de los ejecutores.

1.2.2

El Análisis de Puestos

Una vez que se ha determinado la forma más apropiada de diseñar los puestos, es muy recomendable registrarlos en un documento llamado descripción de puestos, proceso denominado Análisis de Puestos to s. La descripción de puestos 3 abarca dos áreas: (1) Aspectos relacionados al puesto: las tareas, responsabilidades, nivel de autoridad, criterios de desempeño, requisitos de aptitudes, condiciones del trabajo, etc. Responde a las preguntas ¿Qué hace el tra-

bajador?, ¿Cómo lo hace? y ¿En qué condiciones lo hace? (2) El tipo de personas que se debe contratar para que lo desempeñen , definido en términos de rasgos físicos, personalidad, nivel educacional, intereses o habilidades que impliquen un cierto potencial para desempeñar el cargo o para ser capacitado para él. Responde a la pregunta ¿Qué experiencia y características son necesarias para hacer bien este trabajo? La información del documento de descripción de puesto puede ser utilizada en varias de las etapas posteriores de la administración de recursos humanos, como se señala en el Cuadro V.2. Básicamente existen cuatro técnicas para realizar el análisis de puestos: Bitácora del participante, Cuestionarios, Entrevistas y Observaciones. Cada una de ellas tiene ventajas y desventajas, que la hacen más útil para un análisis particular: en el caso de la bitácora bit ác ora es el mismo trabajador quien debe anotar en una especie de diario de vida todas las actividades que realiza y el tiempo que demora en ello. Esto permite capturar muchos detalles que cualquier otra técnica podría ignorar y es la opción menos costosa. Sin embargo, el empleado puede tender a exagerar algunas actividades y mi nimizar otras. Esto se puede compensar con el resto de las técnicas. Los cuestionarios cu es ti ona ri os tienen la ventaja de recopilar mucha información de un gran número de empleados, sin embargo, requiere un adecuado diseño de las preguntas. Una última consideración que se debe tener en cuenta para su aplicación en el sector agrícola es que tanto la bitácora como los cuestionarios requieren que el trabajador sepa leer y escribir, lo que puede ser una seria limitante en el caso de puestos en que el personal es poco cali ficado.

Tanto la entrevista como la observación directa requieren que el encargado de hacerlas tenga una noción de lo que quiere estudiar. Para ello presentamos

Cuadro V.2. La importancia de una buena descripción de puestos ETAPA Reclutamiento y selección

APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Puede ser consultada para conseguir los mejores candidatos y decidir cuáles son los más apropiados para un cargo. Evaluación del desempeño Entrega criterios claros para distinguir un rendimiento efectivo de uno que no lo es. Compensaciones Describe aspectos como la capacidad requerida y la dificultad del trabajo (riesgo, horarios de trabajo) que deben ser considerados en el diseño de los sueldos y bonos. Entrenamiento y desarrollo Al comparar las habilidades que se requieren para un puesto con las habilidades que realmente tienen los trabajadores se identifican los vacíos que deben ser cubiertos mediante un programa de capacitación

3

Esta herramienta de administración de recursos humanos es denominada a menudo descripción de cargo. Sin embargo, el término técnico es descripción de puestos.

291

TOPICO V en el Cuadro V.3. un listado con preguntas para analizar un puesto, algunas de las cuales también son útiles como preguntas abiertas para un cuestionario. Basado en la información generada, se construye una

descripción de puesto como la presentada para el ejemplo del ordeñador de una lechería en el Cuadro V.4.

Cuadro V.3. Listado para entrevistas y observación directa

1.3 INCORPORACIÓN DE PERSONAS A LA EMPRESA

• Respecto de las actividades: ¿Cuáles son las actividades que usted realiza? ¿En qué orden de prioridad? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuáles son los principales deberes de su puesto? ¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿A quién manda usted? ¿Quién lo manda a usted?

Como ya se planteó en el Punto 1.1, “Planificación de Recursos Humanos”, los flujos de personas dentro de la empresa son altamente dinámicos. Cada cierto tiempo se generan “vacíos” dentro de la empresa debido a actividades que se tienen o se tendrán que hacer, y que nadie está realizando aún. Ese es el momento en que se necesita incorporar personas a la organización. Para ello existen tres pasos esenciales:

• Respecto de los requisitos: ¿Qué nivel de educación, experiencia y capacidad se necesita? ¿Qué cosas son consideradas para evaluarlo positiva y negativamente? • Respecto de las condiciones de trabajo: ¿En qué lugares trabaja? ¿Existen riesgos en su actividad? ¿Cuáles son las condiciones de seguridad e higiene? ¿Cuáles son los problemas más comunes que tiene en su puesto?

Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar al máximo número posible de candidatos idóneos para un trabajo particular.

Cuadro V.4. Ejemplo de una descripción de puesto Descripción de puesto Nombre del puesto: puesto:Ordeñador Nombre del Escrito Escr ito por: N.N.

Fecha: Fec ha : 15/12/02 Supervisor inmediato:Jefe de Ordeña Supervisor inmediato:

Resumen: Resumen: Se encarga de un adecuado proceso de ordeña procurando el cuidado del ganado durante la misma e informa de aspectos de higiene y otros de relevancia al jefe de ordeña.

el

Responsabilidades del puesto: ( 1 ) Se encarga del adecuado transporte de los animales desde los corrales hasta la sala de ordeña y una vez que son ordeñados. Esto se realiza en turnos acordados con el resto de los ordeñadores o los designados por el jefe. ( 2 ) Opera las máquinas de ordeña durante las ordeñas en los turnos que le son asignados. ( 3 ) Se encarga de la limpieza y mantención de los equipos y la sala de ordeña. ( 4 ) Se preocupa de la salud e higiene de los animales, en especial para prevenir mastitis. ( 5 ) Entrega información oral al jefe de lechería acerca del estado de las vacas que atiende. ( 6 ) Asiste a cursos de capacitación de ordeñadores. ( 7 ) Forma a nuevos ordeñadores a través de enseñanza, demostración y asesoría. ( 8 ) Asiste a las reuniones quincenales de organización de actividades realizadas con el médico veterinario. ( 9 ) Se encarga de otras labores menores asignadas por el jefe de ordeña. i h C n ió c a d n u F ai r a u c

Condiciones de trabajo: ( 1 ) Se turnará con los otros ordeñadores para cumplir con las tres ordeñas diarias, a las 6:00 AM, 14:00 PM, 20:00 PM. ( 2 ) La mayor parte de su trabajo será dentro de la sala de ordeña, más específicamente, en el pozo. e p ro g A n iót s e G a m ar g or P

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reclutamiento, selección y orientación. A continuación se verán cada uno de ellos.

1.3.1

Reclutamiento

Reclutamiento Reclu tamien to es el proceso de identificar e interesar al máximo número posible de candidatos idóneos para un trabajo particular. Debido a ello, se de-

ben buscar los canales de reclutamiento más exitosos. El Cuadro V.5. presenta las alternativas más comunes. La elección de un canal u otro responde a (1) los factores internos y externos ya mencionados en el Punto 1.1, y (2) a los requerimientos específicos del puesto (grado de especialización, requerimientos físicos y cognitivos) y de la persona (confianza, profesionalismo, experiencia comprobada, disponibilidad geográfica). Cuadro V.5. Canales de reclutamiento • Candidatos espontáneos (gente que “llega a pedir trabajo”) • Los empleados actuales de la empresa (reclutamiento interno) • Recomendaciones de los empleados actuales • Personas que han trabajado anteriormente para la empresa • Avisos (en radio, diarios, revistas, lugares de en cuentro, etc.) • Agencias de empleos y contratistas • Instituciones de enseñanza • Asociaciones de profesionales • Recomendaciones de los clientes y amigos A menudo la mejor alternativa es reclutar a los mismos trabajadores de la empresa. En ese caso se habla internoSe ha encontrado de un reclutamiento reclutamiento interno. que esto favorece mucho la motivación de los empleados, ya que les permite ir ascendiendo en la empresa según sus méritos. Sin embargo, sigue siendo externo para necesario hacer un reclutamiento reclutamiento externo el cargo que deja la persona que asciende. Además, el reclutamiento interno enfrenta varios problemas que pueden hacerlo imposible en muchos casos. En primer lugar, hay muchos trabajos en la empresa agrícola que son altamente técnicos (ej. manejo de una cámara de frío), requieren habilidades matemáticas (ej. uso de calculadora para estimar indicadores de algún tipo), o incluso dominio de otro idioma (ej. cuando hay interacción con extranjeros). Muchas veces el costo de capacitar gente de la empresa en estos aspectos puede ser muy alto o incluso imposible de sobrellevar. Otro problema es referido a la autoridad. Es difícil para un individuo ejercer autoridad cuando muchos de sus subordinados han sido colegas del mismo nivel (y peor cuando son parientes o amigos cercanos).

Agregado a esto, se pierde la oportunidad de incorporar a la organización personas con una visión nueva, aspecto que ayuda a evitar el conformismo. En definitiva, reclutar internamente es posible pero hay que ser cuidadoso en las consecuencias positivas y negativas que esto pueda tener. Otra consideración es respecto al tipo de trabajador que se quiere reclutar, aspecto altamente dependiente de la naturaleza de la labor que va a desempeñar. Si se trata de faenas de los rubros hortofrutícola, de semillas o cultivos tradicionales, y en general actividades con fuerte demanda estacional por mano de obra, una gran parte de los trabajadores contratados serán temporales dentro de la empresa. En otros negocios, como el lechero, avícola o porcino, es esperable menos importancia de trabajadores temporales en relación a la planta permanente. Evidentemente, varios aspectos del sistema de recursos humanos se encuentran diferenciados, incluyendo la estrategia de reclutamiento. En el caso de los temporeros, las alternativas más usadas son contratación directa y uso de contratistas. Un último aspecto particularmente relevante para el sector agrícola es el creciente uso de contratistas de mano de obra. Es posible encontrar gran variación en las formas en que las empresas han afrontado estos sistemas de reclutamiento. Algunas empresas utilizan contratistas sólo para reclutar gente, pero todo el resto de las etapas de la administración de recursos humanos son abordadas por la empresa. En ese caso, los contratistas generalmente son informales y reciben el nombre de “enganchadores”. En otros casos, los contratistas se encargan no sólo de conseguir gente para la empresa, sino también de los aspectos legales, e incluso de capacitarlos. De esta forma, la empresa agrícola no se ocupa más de esas funciones.

Reclutamiento Reclutamiento

293

TOPICO V Cabe destacar que estos sistemas favorecen también la implementación de centros de responsabilidad, ya que facilitan la estimación de costos (ver Punto 1.2.5 del Tópico II, Contabilidad de Gestión Agropecuaria). Son además una buena alternativa para transformar parte de los costos laborales fijos en variables. Sin embargo, también existen desventajas como, por ejemplo, la alta variabilidad en la calidad de los servicios ofrecidos. Por ejemplo, en fruticultura algunos contratistas sólo reclutan gente sin prestar mayor atención al nivel de habilidades que esas personas tienen. Otros, en cambio, disponen de vehículos propios y buscan trabajadores especializados a través de contactos en zonas de alta vocación frutícola y los trasladan a los lugares de trabajo a través de grandes distancias todos los días, o les buscan alojamiento. Estas diferencias se explican por el alto grado de informalidad que aún tiene la actividad. Por eso es necesario que la empresa agrícola def ina primero qué actividades quiere externalizar y a continuación busque un contratista adecuado para satisfacer esas necesidades.

1.3.2

Selección

Selección Se lec ció n es el proceso de elegir al mejor candidato reclutado para contratarlo. Para lograr esto se requiere de criterios y herramientas que sean buenos predictores del rendimiento en el trabajo. Actualmente se conocen varios, de los cuales destacamos: • Exámenes escritos para medir conocimientos, habilidades, personalidad, etc. • Entrevistas • Pruebas de desempeño: simulaciones, período de prueba, etc. • Otros: cartas de recomendación, currículum, test de honestidad, grafología, etc.

Previo a la selección es de gran importancia revisar la descripción del el i

puesto. Una h C n ió c

adecuada descripción a d n u F

nos da mayor claridad ai r a u c

respecto de qué es lo e p ro g A

que requerimos de los n iót s e

candidatos. G a m ar g or P 4

294

Billikopf, G. (1987, 1988, 1998).

La elección de una o varias de estas herramientas frente a una situación particular depende de que cumpla con dos criterios: (1) Validez. Corresponde a la precisión con que una de las herramientas efectivamente mide un criterio de selección determinado . Por ejemplo, si el criterio

de selección es resistencia física, los exámenes escritos son menos válidos que las pruebas de desempeño. (2) Confiabilidad. Grado de consistencia de la medición de la herramienta en el tiempo . Depende del grado de error presente en la medición, que a su vez puede ser afectado por presiones de tiempo, comparación entre candidatos, efecto de la primera impresión, etc. Por ejemplo, en una prueba de destreza en poda, las condiciones del examen (tipo de árbol, variedad, carga, temperatura) deben ser similares para todos los candidatos. Ambos aspectos son muy importantes. Un método de selección puede ser confiable pero no ser válido. Por ejemplo, poseer un título de técnico agrícola es algo verificable con confiabilidad, pero si no es un requerimiento real para el trabajo, entonces no es válido. Por otro lado, un método que mide una variable importante, pero no lo hace en forma confiable no sirve. Por ejemplo, es obvio que candidatos altamente motivados serán excelentes trabajadores (es decir la motivación es un criterio válido), pero si no es posible medirla en forma confiable, entonces un indicador de motivación no será de utilidad para seleccionar y debemos olvidarnos de él como criterio y buscar otros. En California se han realizado varios estudios4 donde se compara el rendimiento de los trabajadores durante un período de prueba con el rendimiento una vez que han sido contratados. Las pruebas se aplicaron en cosecha de tomates y poda de vides, y arrojaron buenos resultados en términos de validez y confiabilidad. También se cita el ejemplo de un proceso de selección en lechería, que incluyó una prueba escrita, un test con tres pruebas prácticas y una entrevista personal. En este caso no se testearon la validez o confiabilidad, pero se hace notar que, entre 60 candidatos, la gran mayoría no realizó bien las pruebas prácticas. Esto no fue problema ya que aún quedaron tres personas que parecían ser altamente calificadas, por lo que se cumplió el objetivo de escoger a los mejores. En el caso de Chile, implementar algunos de estos sistemas de selección puede resultar muy conveniente, ya que se ha observado en terreno una alta variabilidad en la productividad de los trabajadores. Esto sugiere la conveniencia de estudiar sistemas de comparación de rendimiento en períodos de prueba como los existentes en California.


Previo a la selección es de gran importancia revisar la descripción del puesto. Una adecuada descripción nos da mayor claridad respecto de qué es lo que requerimos de los candidatos. Por ejemplo, si tiene que llevar alguna estadística y hacer un informe, hay que buscar un criterio que nos sirva para determinar esas capacidades. Por ejemplo, que sepa usar calculadora y realizar con ella cálculos matemáticos. Otro punto importante es seleccionar el canal de reclutamiento que maximice el número de candidatos. Si este aspecto falla, cualquier método de selección que elija no garantizará éxito en el proceso. Una vez conseguido los candidatos, aplique las pruebas de idoneidad necesarias. Los test en terreno han mostrado ser útiles y sencillos de aplicar. Una vez seleccionados los postulantes más idóneos, existen otras etapas que pueden aplicarse o no de acuerdo a la naturaleza del trabajo vacante 5 : verificación de datos personales y referencias, entrevista personal, examen médico si corresponde. Luego, los candidatos finalistas pueden tener una entrevista con el supervisor, el cual, además de evaluarlos, está en posición de hacer una descripción realista del puesto (ojalá en el mismo lugar de trabajo) a los solicitantes, en términos de las responsabilidades y condiciones laborales. El objetivo de esto es aclarar expectativas. Consecutivamente se realizan todos los trámites legales de contratación.

1.3.3

Orientación

E l proceso de selección termina con una descripción

realista del puesto y la contratación. Pero en seguida orientación, es desurge la necesidad de otorgar orientación, cir , ayudar al nuevo individuo en la etapa de transi-

La clase de orientación entregada en la empresa agrícola varía según el tipo de actividad. Para trabajadores contratados en forma permanente puede tratarse de una función que durará semanas. En el caso de trabajadores temporales, con funciones muy simples y donde el comienzo de la labor es inmediato (ej. cosecha), muchas veces se piensa que la orientación no tiene sentido. Ese es un error muy común. En estos casos es el jefe de cuadrilla quien debe destinar algunos minutos en la mañana para asignar instrucciones concretas respecto de las horas de almuerzo (si es que existe una hora para todos), la ubicación de los baños y, por supuesto, las normas y técnicas de cosecha. De lo anterior se desprende que en el jefe de cuadrilla descansa la función de otorgar una orientación rápida pero efectiva. Dado que este cargo también es muchas veces temporal, es muy importante entregarles a ellos una muy buena orientación. Es por eso que varias empresas han dispuesto la práctica de contratar y formar una semana antes del inicio de las faenas a sus jefes de cuadrilla con exitosos resultados. Entonces se les explica a fondo su labor, se les enseña la disposición geográfica de los huertos y las instalaciones, e incluso se les puede entregar un listado que especifique los pasos que deben tomar antes y después de la llegada de los trabajadores, qué hacer en casos de problemas típicos, etc. En el caso de trabajadores permanentes es posible (y recomendable) desarrollar una orientación más extensa. El Cuadro V.6. presenta algunas de las funciones que se pueden incluir en él. En muchos casos amerita disponer de algún tipo de documento básico que contenga parte de esta información, pudiendo en algunos casos entregarse un manual.

ción desde su ingreso hasta que se siente plenamente incorporado a la organización. Los objetivos cen-

trales de esta etapa son (1) dar una descripción realista del puesto y de las características de la empresa oy (2) lograr la socialización del nuevo entrante. SSocialización es el proceso por el cual un nuevo trabajador adopta los valores, normas y convicciones de los miembros de la empresa. L a importancia de

esto radica en evitar que el trabajador no logre adaptarse a la organización y termine por abandonarla temprano, obligando a repetir el proceso de reclutamiento y selección, además de la consecuente interrupción en las actividades. En un caso menos extremo, el trabajador se adapta, pero muy lentamente, lo que determina una baja productividad inicial. Se necesitan trabajadores estables y productivos. Varios estudios demuestran que ambos aspectos son impactados de una manera positiva por una apropiada orientación.

5

Orientación Orientación

En estricto rigor, todas las etapas deberían ser cumplidas. Sin embargo, es comprensuble que en varios casos no sea posible aplicarlas. Por ejemplo, en la contratación de trabajadores temporales en forma masiva para una faena, hacer entrevistas y exámenes médicos a cada uno puede ser invisible.

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TOPICO V Cuadro V.6.

Actividades posibles en un programa de orientación

• Entrega de información referente a la empresa (la historia, la ética y valores esperados por parte del trabajador, políticas y procedimientos) • Entrega de información referente al puesto (responsabilidades, condiciones de trabajo, vacaciones) • Entrenamiento inicial • Programa de apoyo al supervisor inmediato del trabajador • Asignación de una persona más experimentada de la empresa (mentores), para que ayude al proceso por varios meses si fuera necesario.

1.4 CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO En la mayoría de los trabajos, la orientación no es suficiente para garantizar un desempeño alto de los nuevos entrantes. Además, los trabajadores con experiencia que son reasignados dentro de la empresa en nuevos cargos necesitan adquirir nuevas habilidades. En otras ocasiones, los trabajadores tienen una serie de hábitos negativos que es necesario cambiar. Todas estas situaciones requieren ser abordadas por la empresa a través de procesos de capacitación. La capacitación se refiere a la provisión de habilidades para los trabajadores de la empresa, y se distin guen dos tipos:

• Entrenamiento , que implica proveer a los empleados con habilidades específicas para su rendimiento actual o ayudarles a corregir deficiencias en el mismo.

• Desarrollo, orientado a entregar habilidades que la empresa necesitará en el futuro.

Una estrategia de capacitación bien pensada consta de tres etapas presentadas en la Figura V.2. En primer lugar se determina si hay necesidades de capacitación y en qué aspectos específicos. Después se elige un sistema de capacitación y se ejecuta, para finalmente evaluar el grado de éxito alcanzado, y de esta forma identificar falencias que deban ser corregidas en las etapas anteriores. Necesidades decapacitación. capacitación.Existen muchos Necesidades de motivos que explican el surgimiento de la necesidad de capacitar: falencias detectadas en los nuevos empleados, evaluaciones de desempeño, introducción de nuevos métodos de trabajo o nuevas tecnologías, planificación para vacantes o ascensos en un futuro. Pero lo primero es ver si lo que efectivamente necesitamos es capacitación. Muchas veces las razones de un pobre desempeño son causadas por problemas en un mal diseño del puesto, baja motivación, sistemas de incentivos mal alineados, problemas de supervisión, etc. La Figura V.3. presenta un esquema de decisión para resolver un problema generado por las diferencias observadas entre cómo los empleados están trabajando y cómo deberían hacerlo. El punto de partida es la búsqueda de un problema importante de rendimiento (ej. mucha fruta de exportación rechazada en packing). A continuación se determinan en detalle cuáles son las causas específicas que causan el problema (capachos de mala calidad, establecimiento de normas de cosecha). En el caso que se deba a problemas en las habilidades y conocimientos de los trabajadores, se debe evaluar si éstos se pueden enseñar. Por ejemplo, si una persona se encuentra en un puesto que requiere uso de computadores y, desgraciadamente, la persona en el puesto no sabe leer o escribir, no es posible esperar mucho éxito de una capacitación en computación. En caso de que la oportunidad de mejoramiento sí pueda ser enseñada, se debe estudiar la alternativa de iniciar un programa de capacitación, siempre y cuando no exista ya un programa de capacitación, que requiera de un perfeccionamiento.

Figura V.2. Etapas del proceso de capacitación el i h C

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN n ió c a d n u

DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN

F ai r a u c e p ro g A n iót s e G a

´ RETROALIMENTACION m ar g or P

296

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN


Figura V.3. Modelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeño Buscar un problema de rendimiento

No

¿Es importante? Sí Definir cuáles son las actividades específicas que causan el problema

¿Es causado por deficiencias en habilidades, conocimientos u otros? Habilidades y

Otros

• Herramientas, equipamiento o materiales inapropiados • Sistema de incentivos no alineados • Supervisión y metas de rendimiento inapropiados

Conocimientos

¿Podemos enseñarlo a los trabajadores?

No

• Rediseño de puestos • Despidos, reubicaciones y reclutamiento y selección de nuevos trabajadores

Sí ¿Han tenido un Problema de capacitación?

Sí

No

Revisar posibles deficiencias en el programa en: • Tipo de capacitación • Personas que capacitan

Desarrollo de un programa de capacitación

Desarrollo Des arr ollo de la Capacitación. Cap aci taci ón. Una vez identificadas las actividades que son de relevancia, se debe escoger el tipo de capacitación apropiada para cada situación. El Cuadro V.7. presenta las formas más comunes que ésta puede adoptar y para qué casos son más apropiadas6. Cuadro V.7. Tipos de capacitación Entrenamiento en el el lugar lugar de de trabajo. trabajo. Bajo Entrenamiento en este sistema, el empleado es guiado directamente en su trabajo diario por un supervisor, entrenador o un trabajador más experimentado . Otra variante de este del trabajo, trabajo en la cual se sistema es la rotación rotación del traslada a los trabajadores a distintos puestos dentro de la organización para que desarrollen habilidades en varios aspectos y puedan reemplazar temporal o permanentemente a otros trabajadores en caso de ausencias o despidos . Estos tipos de entrenamien-

tos se recomienda para: • Dominio de técnicas nuevas, peligrosas o delicadas

• Uso de equipos delicados, calibrados, peligrosos o de reciente adquisición en la empresa (ej. el manejo de una máquina sembradora) • Situaciones en que el trabajo no puede ser interrumpido o es demasiado costoso sacar a los tra6

bajadores de su actividad para llevarlos a entrenamiento formal. • Cambios frecuentes en los estándares de trabajo permiten sólo un tiempo breve para re-entrenar (ej. cambios de normas de cosecha como color, calibre, etc.) • Se requiere aprobar un test de habilidades para un proceso de calificación o certificación. Presentaciones. Presentaciones. Esta alternativa implica detener la actividad normal, reunir a los trabajadores para una sesión donde alguna persona realiza una exposición acerca de un tema de capacitación. Para ello se requiere definir el objetivo de la capacitación (que se desea transmitir a los asistentes), los contenidos de la exposición, elegir la persona que expondrá, buscar formas de hacer participar a los trabajadores (algo reconocidamente vital para el éxito en estos casos) y la forma en que se evaluará el nivel de aprendizaje alcanzado. Es altamente recomendable adaptar las técnicas de capacitación al requerimiento. Por ejemplo, si se desea enseñar a un grupo de trabajadores a reconocer una determinada enfermedad de las plantas, el uso de diapositivas y muestras puede ser una buena opción. Una visita a terreno podría ser aún más beneficiosa, pero también más costosa. También existe la

Para un análisis más exhaustivo de las recomendaciones para lograr una capacitación exitosa, ver Billikopf, G. 2002 «Administración Laboral Agrícola: Cultivando la Productividad del Personal», Capítulo 5 «Capacitación de Personal», publicado por el Programa Gestión Agropecuaria de Fundación Chile, y la Universidad de Chile.

297

TOPICO V posibilidad de aplicar técnicas como simulaciones o actuaciones (role-playing). Algunos aspectos donde es útil el uso de presentaciones son: • Incorporación de conocimientos nuevos necesarios para el trabajo (ej. estimaciones de costos para el desarrollo de un centro de costos, causas frecuentes de enfermedades en un ganado y cómo prevenirlas) • Resolución de situaciones que requieren decidir sobre problemas complejos (ej. comprar maquinarias o insumos muy costosos, decisiones estratégicas) • Desarrollo de habilidades interpersonales, de trabajo en equipo y de supervisión.

Evaluación de lalacapacitación. capacitación.Una vez termiEvaluación de nada la capacitación, interesa mucho saber cuál ha sido el grado de éxito que ha tenido. La medición comienza inmediatamente finalizada la capacitación, a través de un formulario donde los participantes expresan su opinión acerca de la calidad del expositor o guía, los contenidos, los materiales utilizados y los conocimientos, principios y técnicas aprendidas. Además, se debe evaluar a los mismos participantes, midiendo el grado de aprendizaje de los contenidos del entrenamiento (tal vez a través de pruebas, o preguntas) y sobre todo, el grado de utilización de lo aprendido en el trabajo mismo. Este aspecto puede ser recogido a través de una evaluación del desempeño, tema que se aborda en el próximo capítulo.

el

Una adecuada evaluación también debe considerar el impacto a nivel de la empresa, a través de un análisis costo-beneficio, que considera por un lado, el efecto de la capacitación sobre la productividad o calidad y, por otro, el costo en tiempo y dinero ocasionado para la empresa. En la práctica se ha observado que en muchas ocasiones resulta particularmente difícil identificar y valorar los beneficios de capacitar. Sin embargo, una forma relativamente sencilla de hacerlo es empezar con un programa piloto de capacitación para algunos de los trabajadores y con posterioridad comparar los resultados de ese grupo con el grupo testigo. Adicional a ello se recomienda consultar a los mejores empleados qué cosas distintas hacen sus compañeros de alto rendimiento respecto de los de bajo rendimiento. i h

1.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES El primer paso para mejorar cualquier aspecto de la empresa es a través de un diagnóstico que permita comparar el nivel de efectividad y eficiencia real de la empresa con el ideal. Esto también se aplica a los recursos humanos: las personas de la organización necesitan retroalimentación respecto de la productividad y calidad de su trabajo. La herramienta para hadel desempeño, desempeño que cocerlo es la evaluación evaluación del rresponde al proceso de identificación, medición y administración del rendimiento de los trabajadores . Existen dos aspectos que deben estar presentes en una evaluación: • Énfasis en el producto. Se mide en términos de unidades producidas (ej. frutas cosechadas), u otros tipos de logros, como reducción del número de días abiertos, calidad de una siembra, reducción de fruta perdida por daño en el transporte, etc. • Énfasis en el proceso. Se refiere a la forma en que los empleados realizan su trabajo. Tiene la ventaja de ir más allá de si la meta se alcanzó o no, ya que aclara el porqué se alcanza o no, y el cómo se alcanzó. Se miden variables como motivación, responsabilidad, espíritu de colaboración, capacidad de trabajar en equipo, etc. La mayor importancia de un aspecto o del otro depende de la situación. En una actividad donde la interacción de los traba jadores es muy alta y necesaria, por ejemplo en la coordinación entre el encargado de la cosecha de fruta y el encargado del packing, deben enfatizarse aspectos como la colaboración y capacidad de trabajo en equipo. En el caso de un regador, en cambio, se trata de una actividad donde importan menos las habilidades interpersonales en relación a variables como la responsabilidad y la autonomía.

C n ió

La complejidad de la evaluación no debe detener el esfuerzo de capacitación en la empresa. En definitiva, un plan de capacitación bien desarrollado y evaluado permite a las empresas avanzar mucho en el proceso de cambio requerido para adaptarse a nuevas tecnologías, nuevos requerimientos de los mercados y nuevas exigencias de mejorar la eficiencia 7. c a d n u F ai r a u c e p ro g A n iót s e G a m ar g or P

298

7

Evaluación Evaluación

Se debe destacar que el Estado ofrece una serie de ventajas tributarias que buscan apoyar la capacitación. Más información se puede encontrar en las oficinas del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) y en su página en Internet www.sence.cl


Los pasos para desarrollar un sistema de evaluación efectivo son (1) diseñar un instrumento de evaluación, (2) efectuar reuniones para discutir la evaluación con los empleados y (3) aplicar las consecuencias de la evaluación. Diseño del del instrumento instrumento de de evaluación. evaluación. Existen dos criterios generales según los cuales se califica a los trabajadores: De acuerdo a una norma (evaluación absoluta) y basado en una comparación entre trabajadores del mismo nivel (evaluación relativa). En el primer caso, los sistemas son absolutos ya que se recurre sólo a estándares de rendimiento. Se distinguen tres componentes en un buen sistema de evaluación de desempeño de este tipo: En primer lugar, el supervisor debe recopilar los incidentes críticcos, o s es decir, acontecimientos en los que estuvo involucrado el empleado, y donde mostró un comportamiento particularmente correcto o particularmente incorrecto. Entregar una norma de cosecha errada que determinó la pérdida de varias toneladas de fruta, o una adecuada reacción frente a una helada, son ejemplos de hitos en que el trabajador hizo la diferencia. Sin embargo, es demasiado arriesgado concentrarse sólo en esos aspectos, ya que se ha visto que (1) los supervisores tienen la tendencia a destacar en mayor medida los eventos negativos y (2) en muchas ocasiones, pueden existir períodos largos donde no hay eventos notables. Para abordar esto, se realizan evaluaciones escritasoonarrativas, narrativasque consisten luaciones escritas en descripciones generales en varios párrafos respecto del desempeño total del trabajador. Esto permite

al supervisor adoptar una posición más reflexiva y analítica. Adicional a lo anterior, resulta muy conveniente inescalas de evaluación evaluación oo puntuación. puntuación En cluir escalas ellas se marca en un formulario el grado de éxito del trabajador en una variable predeterminada. En esto resulta de mucha utilidad consultar la descripción del puesto para determinar cuáles son las funciones asignadas al empleado. También los incidentes críticos pueden llevar a incluir variables que no estaban consideradas. Por ejemplo, para la descripción de puesto presentada en el Cuadro V.4. del Punto 1.2, “Diseño y Análisis de Puestos”, se puede establecer un formulario de puntuación como el del Cuadro V.8. Finalmente, los métodos de evaluación relativa están relacionados con una distribución comparativa en vez de una norma. Se puede elegir un método de categorización ca te go ri za ci ón, en que se distribuye a los empleados de un mismo nivel en un ránking de mejor a peor, o uno de distribución di st ri bu ci ón forzada fo rz ad a, en que el supervisor debe colocar a sus trabajadores en clasificaciones, y obligadamente debe colocar una cierta proporción de los empleados en cada categoría. Por ejemplo, debe colocar un 20% de ellos en la calificación de desempeño alto, un 60% en intermedio y un 20% en inferior. La mayor ventaja de la evaluación relativa es que facilita la toma de decisiones respecto a promociones, despidos y compensaciones. Los problemas se relacionan con posibles distorsiones por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Además conspira contra el espíritu de colaboración. La Figura V.4. resume los métodos posibles de evaluación.

Cuadro V. 8. Ejemplo de una escala de evaluación Fecha: 15/12/2002 Nombre del Trabajador: Cargo: Ordeñador Tipo de trabajador: Permanente Nombre del supervisor directo: Ponga el número que mejor refleje el desempeño de l trabajador NA= No se aplica esta vez o es demasiado pronto para calificarlo; 1= Inaceptable; 2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno; 5= Sobresaliente

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Transporte de los animales.......................................................... Cumplimiento de los turnos....................................................... Trabajo en equipo......................................................................... Mantención de la sala de ordeña............................................... Salud e higiene de las vacas........................................................ Información del estado de las vacas al jefe de lechería........ Desempeño en cursos de capacitación.................................... Formación de nuevos ordeñadores............................................ Asistencia a las reuniones quincenales de organización....... Aporte a las reuniones quincenales de organización............. Promedio =

Nota 5 2 2 5 5 4 3 NA 3 4 3,6 299

TOPICO V Figura V. 4. Métodos de evaluación Incidentes Críticos

Narrativas

De acuerdo a una norma (Absoluto)

Escalas de Puntuación

EVALUACIÓN De acuerdo a una comparación (Relativo)

Categorización

Distribución Forzada

La reunión de evaluación de desempeño. Corresponde a una sesión personal entre el trabajador y el supervisor correspondiente, y busca lograr retroalimentación con el trabajador, con el objetivo que cambie conductas, decidir cómo resolver problemas (por ejemplo, falta de capacitación, entrega de herramientas o maquinarias para facilitar el trabajo, etc.) o comunicar la promoción o despido de la persona. Para estas reuniones, resulta muy recomendable avisar al empleado para que revise su descripción del puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. De esta forma la reunión genera menos ansiedad en la persona evaluada y es más productiva ya que existe la posibilidad de interactuar. En este punto se debe recordar que el supervisor ejerce la labor de informar al trabajador respecto de su desempeño en forma permanente, no sólo cuando las evaluaciones formales lo establecen. De hecho, en el caso de los trabajadores de temporada se da una situación muy particular, ya que lo breve del tiempo lleva a que sea ese tipo de evaluación el único que exista. Por ejemplo, si un trabajador está cosechando fruta de mala calidad, se toman medidas inmediatas en términos de compensación: se descuentan unidades producidas (capachos, cajas) y si el problema persiste, la decisión de despido se toma pronto. En este punto es muy importante tener claro que el proceso de evaluación del desempeño requiere para ser efectivo una etapa previa para fijar estándares de productividad y calidad. Asimismo, dado que se requeri-

rá de trabajadores temporales para la siguiente faena, es altamente recomendable realizar una evaluación al final de la temporada de modo de identificar a los mejores individuos y mantener contacto con ellos para siguientes trabajos temporales. Es más, las faenas constituyen una excelente alternativa para reclutar trabajadores para la planta permanente de la empresa cuando se requiera. Si bien esta labor puede estar a cargo de los contratistas, se debe recordar que el interés de ellos es seleccionar la mejor gente para que trabaje el próximo año, no para que se incorpore a la empresa permanentemente. Las consecuencias de la evaluación del desempeño. empeño. Continuando con el flujo de personas en la organización, la evaluación de desempeño señala varios pasos a seguir (ver Figura V.5.). Si la evaluación es positiva, se pueden otorgar ascensos y recompensas económicas, aspectos que se abordan en el Punto 1.6. Igualmente, cuando el trabajador no ha rendido lo necesario, no sólo está la alternativa de despedirlo o afectar su esquema de incentivos. También está la alternativa de capacitarle para que mejore su desempeño, aspecto que ya fue presentado en el Punto 1.4. También se pueden descubrir falencias en los sistemas de reclutamiento y selección que llevan a incorporar personas que no se ajustan bien a los objetivos de la empresa y al puesto asignado. Finalmente, la evaluación y posterior reunión con el empleado pueden revelar errores en el diseño del puesto, que obligan a rediseñarlo.

Figura V.5. Retroalimentación de la evaluación del desempeño el i h C n ió c a d

Diseño de puestos n u F

Promoción ai

Compensaciones

r a u c e

Reclutamiento y selección p ro g A n iót s e G

Orientación y capacitación a m ar g or P

300

Establecimiento de metas y supervisión

Evaluación del desempeño

Despido


Si el trabajador ha demostrado un desempeño positivo, debe reflejarse en su compensación, pero no necesariamente debe ser promovido. Muchas veces, se comete el llamado Principio Pr in ci pi o de Peter Pet er, expresado de la siguiente manera: “Las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia”, es decir, el desempeño actual no es garantía de éxito en un puesto superior. Una mala decisión en este sentido puede llevar a que se transforme, por ejemplo, un excelente ordeñador en un pésimo jefe de ordeña. Por otro lado, si no promovemos al ordeñador y no se entrega al trabajador un nivel de compensaciones acorde a su desempeño, perderemos el compromiso del trabajador. Una alternativa para resolver esto son las llamadas curvas de madurez, que serán analizadas en detalle en el Punto 1.6.2.

Contrario al caso anterior, si el trabajador manifiesta un desempeño negativo, y agotadas las posibilidades anteriores, surge la problemática del despido 8 . En todo caso, no es la única razón por la cual un trabajador puede encontrarse en esa situación. En términos generales, se distinguen dos razones: 1 ..Problemas Problemas de ajuste del empleado a la organización ganización (pobre rendimiento, persistencia de conductas inaceptables, deshonestidad). En este caso se aconseja seguir un procedimiento de disciplina progresiva, que permita al empleado la oportunidad de corregir sus conductas. 2 ..Reducciones Reducciones depersonal personaldebido a cambios Reducciones de en la estrategia o el ambiente de la empresa. Causas de ello pueden ser reducción en la demanda, recrudecimiento de la competencia, incorporación de tecnologías menos intensivas en mano de obra, fusiones y adquisiciones, etc. En la agricultura un caso especial se da en los sectores con fuerte estacionalidad en los requerimientos de mano de obra (Ej. fruticultura), donde se contrata una gran cantidad de personas en un momento determinado (generalmente en la cosecha) y que al final de la temporada son despedidas. No obstante, y como ya se planteó anteriormente, es posible seleccionar entre estos temporeros a los de mejor desempeño para que trabajen permanentemente en la empresa cuando existan vacantes. Se debe tener presente que el despido implica una serie de costos en que la empresa incurrió: reclutamiento, selección, entrenamiento, además de los costos de indemnización. Si se presentan muchos casos debido a la primera causa, el sistema de reclutamiento y selección debe ser revisado para escoger a los individuos que muestren un mejor ajuste con la organización y la labor que van a desempeñar. Asimismo, frente a problemas que afecten la estabilidad laboral de los trabajadores, se debe tener presente que existen otras alternativas al despido. Algunas de ellas son:

Evaluación Evaluación

congelar las nuevas contrataciones, eliminar los trabajos temporales antes que los permanentes, ofrecer la alternativa preferencial de subcontratación a los trabajadores de la empresa, reducir el número de horas de trabajo, congelamiento o reducción de los sueldos, re-entrenamiento, transformar un trabajo de tiempo completo en dos trabajos de tiempo parcial, entre otros. En todo caso, si el despido es la única alternativa, es un proceso que no debe ejecutarse erróneamente, ya que siempre constituye una situación traumática tanto para la persona que debe dejar la organización como para quienes permanecen en ella. En el Cuadro V.9. se presentan algunas recomendaciones para abordarlo en una entrevista. Cuadro V.9. Consejos para abordar un despido • Preparar una lista de verificación de todas las cosas por las que el empleado debe responder (Ej. Herramientas, documentos, llaves, etc.) • Efectuar una reunión personal con el trabajador que será despedido. • Comunicar en forma directa y breve que la persona es despedida y las causas de ello. No haga comentarios personales. • Evitar despedir a las personas en días especiales, como el cumpleaños, fechas cercanas a feriados, viernes en la tarde o antes de vacaciones. • Presentar y explicar el paquete de liquidación (indemnizaciones, prestaciones) y cómo se manejarán las recomendaciones. • Permitir al individuo expresar sus sentimientos, manteniendo una actitud respetuosa. • Manifestar apreciación por los aspectos en que el individuo ha contribuido, si es pertinente.

8

Si bien los términos más conocidos son «despido» o «desvinculación, existe un concepto más amplio: «alejamiento», que incluye también las separaciones voluntarias como jubilaciones y renuncias.

301

TOPICO V 1.6.1

1.6 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES Todo sistema de compensaciones está compuesto de tres elementos: baseCorresponde al pago fijo, recibido • Sueldo Sueldo base. regularmente, ya sea en la forma de un salario o de un pago por hora.

• Incentivos Incen tivos monetarios moneta rios. Son pagos de tipo variable diseñados por el empleador para estimular algún tipo de desempeño como productividad, calidad o servicio . Ejemplos de ello son pago por

unidad producida (a menudo denominados “tratos” en el sector agrícola), bonos de calidad, premios, etc. • Beneficios Beneficios. Corresponden a compensaciones indirectas no monetarias . Es el caso de vacaciones, privilegios por status, servicios (guarderías, alojamiento, alimentación), etc. Un esquema de pago mal diseñado trae varias consecuencias negativas. Por ejemplo, los trabajadores pueden hacer esfuerzos por obtener mejores compensaciones a través de huelgas, quejas, y buscar otro trabajo con mayor paga. O el puesto en sí mismo se hace menos atractivo, aumentando la rotación, ausentismo y bajando su desempeño para ajustar el pago por lo que consideran un nivel de esfuerzo justo por ello. Adicional a lo anterior, se debe tener presente que generalmente los costos asociados a compensaciones suelen ser el primer o segundo ítem más importante de los costos de producción, por lo que su adecuado manejo redunda en ahorros muy significativos. Por último, existen consideraciones legales respecto del establecimiento de compensaciones, como por ejemplo el cumplimiento del salario mínimo. A continuación revisaremos cada uno de estos componentes del sistema de pago.

Sueldo base

El dibujo de la Figura V.6. presenta los principales aspectos que se deben tener en cuenta si se quiere analizar la porción de pago fijo de un sueldo. En el siguiente punto se verán las alternativas de pago variable y cómo se relacionan ambas. Existen dos consideraciones para diseñar un sueldo interna fijo. En primer lugar, está la equidad equid ad inter na, que es la percepción de justicia que tienen los trabajadores respecto de las diferencias de pago dentro de la organización . Por otro lado, se debe prestar atención externa es decir, la percepción de a la equidad equidad externa, justicia que tienen los trabajadores respecto del pago que reciben en comparación a puestos equivalentes en el mercado . En la práctica, esto implica comparar

la organización con otras que requieren mano de obra similar. A continuación analizaremos en detalle estos puntos.

Equidad Interna La estructura salarial interna contempla varios aspectos, que podríamos considerar los primeros pasos para diseñar un sistema de pago fijo9 . En esta etapa se abordarán la valoración de puestos, y algunas correcciones por antigüedad de los trabajadores. Valoración depuestos. puestos.Corresponde al proceso Valoración de de comparar y clasificar los puestos en términos de su valor relativo, generando clases valorativas o

grados gr ad os. Se supone que todos los individuos agrupados dentro de un mismo grado deben recibir una paga muy similar. Esta es por tanto la primera fuente de diferenciación de los pagos dentro de la organización. Evidentemente, la formación de estos grados no debe ser hecha informalmente ya que puede causar mucha insatisfacción entre los trabajadores. Una metodolo jerarquización de puestos gía posible es la jerarquización puestos, en la cual se agrupan los empleados de acuerdo a su nivel de jerarquía dentro de la organización . Por ejemplo, se podrían determinar en un predio frutícola los siguientes niveles:

Figura V.6. Esquema de análisis de una estructura salarial base el

Valoración de puestos i h C n ió c a

Comparación entre puestos dentro de la empresa para asegurar la equidad interna

EQUIDAD INTERNA d n u F ai

Escalofón por antigüedad r a u c e

Comparaciones entre empresas para asegurar la equidad externa p ro g A n iót s e G

EQUIDAD EXTERNA a m ar

Encuestas de sueldos

g or P 9

302

Otros autores sugieren comenzar por el análisis de la estructura externa de los sueldos, a través de encuestas de sueldos, en asociaciones de profesionales y entidades oficiales. Para un ejemplo de ello, ver Dessler (1996), Cap. 12.


1. Jornaleros 2. Jefes de cuadrilla y encargados de maquinarias 3. Jefes de huerto 4. Administradores Sin embargo, este sistema tiene el problema de no ofrecer una forma transparente de explicar las razones de diferencias entre pagos. Además se ha observado que asegura una paga alta para los puestos de más jerarquía, pero la falta de precisión puede afectar negativamente la equidad interna. Un mecanismo alternativo ampliamente usado para valorar los puestos es el uso de f a c t o r e s compensables compensables, es decir, elementos de descripción del puesto que permitan establecer esas diferencias en los trabajos. Factores compensables pueden ser el grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo, la habilidad requerida, etc. El Cuadro V.10. presenta una agrupación de factores compensables posibles de utilizar. En definitiva, cada empresa debe ajustar a sus necesidades el grupo de variables que considere pertinentes. Una vez elegido los factores compensables, se debe determinar una escala de valoración valoración, como la presentada en el Cuadro V.11. Nótese que la empresa entrega en este caso la máxima valoración para el factor 7c (responsabilidad sobre el producto final y otros) y la menor para los factores 4, 5 y 6 (carga y condiciones de trabajo y requisito de trabajo en equipo).

jornalero los aspectos donde se espera mayor exigencia son la carga y condiciones de trabajo. En el caso de ordeñador también existe un alto grado de exigencia en esos aspectos (seguramente por la incomodidad de los turnos de ordeña) pero también surgen aspectos como la responsabilidad sobre equipos de ordeña y los procesos y un mayor grado de especialización y capacidad de trabajar en equipo. En el caso del jefe de ordeña, la responsabilidad sobre equipos es máxima, y se agregan responsabilidad sobre personas (en este caso, los ordeñadores) y se le exige más iniciativa, entre otros. El Administrador, por su parte, tiene muy poca carga física, pero tiene el grado máximo de exigencia en iniciativa y especialización. Sin embargo, tiene menos responsabilidad sobre los detalles respecto del jefe de ordeña. Finalmente todos los puestos son agrupados en los grados (en este caso son cuatro) y los rangos de sueldo establecidos, como se presenta en el Cuadro V.13.

El siguiente paso sería señalar para cada puesto cuánto es el nivel de dominio requerido. Generalmente las empresas simplifican el proceso agrupando varios empleos similares generando los grados gr ad os. Los límites de los grados son establecidos considerando puestos to s clave cl ave, que son empleos representativos de esos grados. Por ejemplo, en el Cuadro V.12. se establecen cuatro grados según los puestos jornalero, ordeñador, jefe de ordeña y administrador. En el caso del

Cuadro V.10. Algunas alternativas de factores compensables 1.Conocimientos y experiencia requeridos, en especial en términos de especialización. 2.Nivel de iniciativa y resolución de problemas nuevos. 3.Impacto del trabajo en los resultados finales e importancia estratégica. 4.Carga física, mental y emocional que implica el trabajo. 5.Condiciones de trabajo, especialmente en términos de exposición a materiales o condiciones peligrosos (ej. ruido, pesticidas) o altamente incómodos (ej. turnos nocturnos, en domingos y festivos, etc.). 6.Requisito de trabajo en equipo. 7. Responsabilidad sobre (a) equipos y procesos; (b) personas y seguridad laboral; (c) materiales, producto final o calidad de servicio.

Cuadro V.11. Ejemplo de escala de valoración Nivel de dominio del Factor (*)

Mínimo(A)

Bajo (B)

Medio (C)

Alto (D)

Muy Alto (E)

1 . Especialización 2 . Iniciativa 3 . Importancia 4 . Carga de trabajo 5 . Condiciones de trabajo 6 . Trabajo en equipo

30 30 20 10 10 10

60 60 40 20 20 20

90 90 60 30 30 30

120 120 80 40 40 40

150 150 100 50 50 50

7 a . sobre equipos y procesos 7a.R. 7 b ..R. sobre personas

30 24

60 48

90 72

120 96

150 120

7 c ..R. Materiales

36

72

108

144

180

(*) La numeración corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10. 303

TOPICO V Cuadro V.12. Establecimiento de los grados Grados Puesto clave 1. Especialización (*) 2. Iniciativa 3. Importancia 4. Carga de trabajo 5. Condiciones de trabajo 6. Trabajo en equipo 7a. R. sobre equipos y procesos 7b. R. sobre personas 7c. R. Materiales TOTAL TOT AL

Grado 4 Jornalero 30 30 20 50 50 20 30 24 36 290

Grado 3 Ordeñador 60 30 40 50 50 50 120 72 144 616

Grado 2 Jefe de ordeña 90 90 60 30 40 30 150 120 72 682

Grado 1 Administrador 150 150 80 40 20 30 90 120 144 824

(*) La numeración corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.

Cuadro V. 13. Rangos de pago para una lechería hipotética Puesto

Puntos

Administrador general Subadministrador Vendedor Contador Jefe de Ordeña Secretaria Ordeñador Forrajero Mecánico Jornalero

824 750 712 712 682 650 616 580 550 290

Grado(*)

Rango de pago ($)

1

850.000-550.000

2

630.000-420.000

3

490.000-280.000

4

300.000-175.000

(*) La numeración corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.

el i h

Escalafón Es ca laf ón por antigüedad. an ti güe da d. Hasta este punto hemos establecido las diferencias debidas al puesto, independiente del individuo que lo desempeña. Para incorporar este aspecto, se establece otras puntuación asociada generalmente a antigüedad, y es lo que explica que existan traslapes entre los rangos de pago 10 de grados contiguos en el Cuadro V.13. En otras palabras, un contador con antigüedad puede ganar más que un subadministrador recién ingresado a la organización.

go, no basta preocuparse de la equidad externa entre las empresas circundantes, ya que también existe la posibilidad que los trabajadores emigren a zonas donde el pago (o las condiciones laborales) sean mejores.

Equidad Externa

Encuesta desueldos. sueldos. Encuesta de La empresa necesita informarse del nivel de salarios de otras empresas con las cuales compite por el mismo grupo de trabajadores. Esto se puede hacer informalmente mediante averiguaciones o a través de encuestas formales. Cabe destacar que se requiere conocer, además del sueldo base, otras consideraciones; como estructura de incentivos (bonos, premios) y beneficios (casa, guarderías, regalías, vacaciones, etc.). Con toda esta información se pueden revelar varias estrategias de pago distintas.

En muchas ocasiones el más detallado sistema de valoración de puestos se ve superado por las condiciones del mercado laboral. Por un lado están las consideraciones de oferta y demanda, que determinan la escasez de trabajadores en una localidad determinada. Por otro lado, están las disposiciones legales, como el salario mínimo. Dada la alta dispersión geográfica en las empresas agrícolas, el principal determinante de los salarios es el mercado laboral local. Sin embarC n ió c a d n u F iar a u c e p or g A n iót s e G a m ar g

Si la empresa está pagando menos en alguno de los puestos, puede aumentar la rotación, el ausentismo y la desmotivación. Frente a esto las medidas que se deben tomar son realizar una encuesta de sueldos y comparar los niveles de sueldo pagados en la empresa con la de otros empleadores.

ro P

304

10

La amplitud en el sueldo total debería ser aún mayor al incluir el desempeño del individuo, aspecto que será explorado con más detalle en la próxima sección referente a incentivos.


A veces una empresa puede pagar menos que el promedio del mercado a lo largo de todos los niveles de la empresa. En esta estrategia se busca tener costos laborales bajos, pero conlleva problemas de motivación y rotación. Otra situación común es que las empresas paguen un precio muy similar por los puestos de más baja valoración (probablemente porque son menos estratégicos, y porque están más determinados por un precio de mercado). Sin embargo, pueden distanciarse significativamente a medida que la importancia de las tareas de los puestos se incrementa (por ejemplo, a nivel de administradores) o la especialización es tan alta, que se encuentran pocos puestos similares en el mercado. En estos casos la valoración de puestos juega un papel mucho más determinante. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el rango de pago. Hay empresas que prefieren ofrecer un sueldo con un bajo nivel de riesgo, por lo que su porción variable es menor, y por tanto, individuos con el mismo grado y antigüedad ganan muy similar. Otras empresas pueden estimular a sus trabajadores ofreciendo rangos mayores. En estas circunstancias, puede suceder que los mejores trabajadores de una empresa se cambien a otra donde reciben más paga por su desempeño sobresaliente. Esto es más común para actividades de mayor complejidad o importancia estratégica, como los puestos gerenciales. 1.6.2

Incentivos Incentivos trabajadores están mal alineados. Asimismo, los trabajadores creen normalmente que quien trabaje más duro y produce más o de mejor calidad debería recibir recompensas acordes con ello. Ambas cosas permiten desarrollar en una organización programas de pago por por desempeño, desempeñotambién llamados sistemas de incentivos ma s in ce nt iv os, que representan la porción variable del pago total dado a un individuo dentro de la organización.

Incentivos

Cualquier plan de mejora en productividad o calidad de lo producido fracasará sin importar cuan bien fue diseñado si los incentivos entregados a cambio a los

Figura V.7. Alternativas de pago por incentivos

La Figura V.7. agrupa los sistemas de incentivos de acuerdo al nivel de la organización en que son aplicados. Los más difundidos actualmente son los desarrollados a nivel individual, siendo en el caso de la agricultura los pagos a destajo o “tratos” los más conocidos, junto a bonos y premios. Sin embargo, existe toda una gama de alternativas que generalmente no son consideradas por la mayoría de las empresas, y que se aplican mejor a otras situaciones, como trabajos en equipos, o programas de reducción de costos a nivel de toda la empresa.

EMPRESA

• Participación de las ganancias • Pago con acciones de la empresa UNIDAD PRODUCTIVA

• Bonos y premios • Participación de los aumentos en productividad y/o reducción de costos EQUIPO

• Bonos y premios • Pago a destajo (”tratos”) INDIVIDUOS

• Pago a destajo (”tratos”) • Aumentos por méritos • Curvas de madurez • Bonos y premios.

Pagos variables a nivel individual En casos en que las actividades de los trabajadores tienen poca interacción entre sí, los pagos individuales son los más directos y eficientes. La forma más destajo antigua de pago variable son los pagos a destajo, porpieza, piezallamados en la agricultura chio pagos pagos por lena “tratos”. En este esquema, existe una tarifa por cada pieza procesada (ej. por cada capacho de fruta cosechada o árbol podado), por lo que los ingresos están directamente vinculados a cuánto produce y al valor de la tarifa. En el Cuadro V.14. se presentan variantes del tradicional “trato simple”. 305

TOPICO V

Cuadro V.14. Variantes de pagos a trato

Trato simple.La totalidad del ingreso está ligada Trato simple. al desempeño. Por ejemplo, si el trato son $120/capacho cosechado de nectarines, y un trabajador cosecha 25 capachos en el día, sus ingresos diarios fueron de 120 x 25 = $3.000, mientras que el que procesa 55 capachos, recibirá 120 x 55 = $6.600. Trato Tra to con mínimo mín im o ggarantizado. ar an ti za do. Bajo ciertas circunstancias, los trabajadores ven reducida su productividad por factores ajenos a su persona (ej. cambios en los criterios de cosecha, cambios del clima). En esos casos es posible garantizar un mínimo, independiente de cuánto produce el trabajador. En el ejemplo anterior, se podría establecer un mínimo de $ 3.500. Esto favorece la permanencia de los mismos trabajadores durante la temporada. Trato Tr at o progresivo. pr og re si vo . En el caso que se desee aumentar la productividad de los trabajadores, es posible establecer tramos de pago, de modo tal que sobre cierto número de unidades la tarifa pagada mejora. Continuando con el ejemplo, si 55 capachos diarios se considera un alto rendimiento, se podría pagar $ 105 por las primeras 25 unidades; $ 140 por las siguientes 20 unidades (de la 26 a la 45); y $ 160 por las siguientes unidades. Esto crea aún más diferencias entre los cosechadores, y estimula un aumento de la producción. Por ejemplo los que producen 25 unidades sólo ganarán 25 x $ 105 = $ 2.625 mientras que los que alcancen las 55 unidades ganarán 25 x 105 + 20 x 140 + 10 x 160 = $ 7.025 En otra variante del trato progresivo, se puede establecer que una vez alcanzado un tramo, los anteriores tramos sean revalorizados al valor de la tarifa nueva. En este caso, podría establecerse que al alcanzar la unidad 45, no sólo las próximas unidades se pagan a $ 160, sino que también todas las anteriores se revalorizan a esa cantidad. De esta forma, el trabajador que alcanza las 44 unidades recibe el i h C n

Este sistema tiene la ventaja de ser sencillo de calcular y fácil de entender por parte de los trabajadores, además de la conexión directa entre rendimiento y paga. Sin embargo, existen una serie de desventajas que obligan su revisión: • Los trabajadores se centran en la productividad en desmedro de respetar los criterios de calidad. • Dado que exige alta especialización, existe más resistencia a cambiar de puestos o a incorporar nueva tecnología ya que se producen descensos en la productividad. • A veces existe resistencia de muchos trabajadores a este sistema ya que sostienen que algunas empresas elevan arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que los trabajadores están ganando “demasiado”. • Tendencia a no dar buen mantenimiento a los bienes de capital (maquinaria, equipos, árboles, ganado, etc.) ya que los empleados están preocupados de producir lo máximo posible y/o sacarle el máximo rendimiento a dichos bienes. • En el caso de los tramos progresivos (Ver Cuadro V.14.), es necesario fijar en forma correcta los límites de cada tramo, de modo que sean desafiantes pero realistas. Si son muy fáciles, muchos llegarán a la meta y el costo de la mano de obra es alto; si son demasiado difíciles, todos los trabajadores se desmotivan al verlo inalcanzable, ganan muy poco y puede que dejen esta empresa por otra que ofrezca mejores perspectivas. • Tendencia al conflicto en determinadas circunstancias. Por ejemplo, si la empresa incorpora tecnología que hace más productivos a los trabajadores, no sólo no podrá bajar el trato, sino que es altamente posible que ellos quieran renegociar el valor de la tarifa al volverse más productivos, aun cuando esto se deba a que la empresa invirtió en mejorar las condiciones bajo las cuales fue establecido inicialmente el trato.

En casos en que las actividades de los

25 x 105 + 19 x 140 = $ 5.285

trabajadores tienen poca interacción

mientras que el que alcanza la unidad 45 acumula

entre sí, los pagos individuales son

ió c a d n u F iar

45 x 140 = $ 6.300 a u c e p or

los más directos y eficientes. La forma más antigua de pago variable

g A

son los pagos a destajo, o pagos por n iót s e G

pieza, llamados en la agricultura a m ar g ro P

306

chilena “tratos”.


Es por ello que estos sistemas son muchas veces compensados con bonos (o castigos) otorgados de acuerdo a la calidad. En el caso de los trabajadores permanentes, una de las formas más tradicionales de pago variable son los por mérito. mérito Correspondenominados aumentos aumentos por den a incrementos en el nivel del sueldo base, concedidos según la evaluación del desempeño . Al respecto se deben hacer dos consideraciones. En primer lugar, dicha evaluación debe contener indicadores ob jetivos, de lo contrario, muchos trabajadores pueden percibir la existencia de “favoritismo”, con consecuencias desastrosas para el clima organizacional. En segundo lugar, una vez otorgados estos aumentos por mérito se debe tener presente que implican un incremento en el sueldo base en forma permanente. Otra variante de aumentos de sueldo son las c u r v a s d e m a d uurr eez. z Estas se utilizan en los casos de empleados con calificación profesional y/o científica, que dada la naturaleza de su especialización son m uy valiosos para la organización, pero no pueden ser promovidos ya que no siguen la carrera administrativa. Muchas veces las empresas cometen el error de ascenderlos a cargos gerenciales, ocasionando el problema de ineficiencia asociado al Principio de Peter ya nombrado. Las curvas de madurez son ajustes de sueldo dados por los años de servicio, pero ligados al desempeño . La Figura V.8. muestra un ejemplo de esta alternativa. Los empleados que se desempeñen bajo el promedio verán sus ingresos estancarse, lo que los obliga a mejorar su desempeño o a renunciar. Aquellos con de sempeño promedio y alto ven incrementadas sus remuneraciones en el tiempo, lo que les hace atractivo permanecer en la organización aun cuando no sean promovidos. Otro aspecto que contribuye a este objetivo es el otorgamiento de beneficios o privilegios asociados a la antigüedad (por ejemplo, un vehículo de la empresa), aspecto que será visto en la sección acerca de beneficios para el personal.

Beneficios Beneficios A diferencia de los casos anteriores, los b bonos onos y premios pr em io s se entregan una sola vez y no aumentan el sueldo base del empleado. Mientras los primeros implican pagos de dinero, los segundos son recompensas entregadas en la forma de vacaciones pagadas y regalos. Se pueden otorgar bonos o premios por: • Producir más que una cierta cuota o lograr una meta: Bonos de producción por cosechar más de un cierto número de capachos; posibilidad de marcharse a casa una vez terminada cierta cuota (es una especie de premio) • Mejorar la calidad: Bono por cada vaca preñada por el inseminador, Bono para el sembrador por alto porcentaje de emergencia de plántulas • Otros: Bonos de fin de cosecha (entregados por permanecer con la empresa hasta el fin de la temporada)

Pagos variables a nivel de e quipo equipo Figura V. 8. Curvas de madurez

DESEMPEÑO Excelente DESEMPEÑO Promedio

SUELDO base

DESEMPEÑO Insatisfactorio

ANTIGUEDAD

Se debe tener presente que hay muchos aspectos que bonos y premios se pueden mejorar por bonos pr em io s que sólo se alcanzan a nivel de grupo, ya que son varios los trabajadores que influyen en el resultado. Por ejemplo, si se quiere implementar un bono por aumento de la cantidad de leche producida, se debe tener presente que no basta con ofrecerlo a los ordeñadores, ya que en la cantidad producida influyen también los encargados de la alimentación y de la salud del ganado. En este caso sería más apropiado otorgar un bono por aumento de producción que se reparte entre todos los trabajadores involucrados. Una ventaja importante de este tipo de incentivos es que favorecen la planeación y resolución de problemas del grupo y aseguran la colaboración. 307

TOPICO V Sin embargo, la alternativa de grupo no está libre de problemas. Puede ser difícil definir los límites de un grupo. En efecto, en el caso anterior, se incluyen ordeñador, alimentadores y encargado de la salud del animal, pero también podría ser necesario incluir al jefe de ordeña, pero puede que el jefe de ordeña ya pertenezca a otro grupo. Todo esto crea confusión. En segundo lugar, existe el peligro de oportunismo por parte de algunos miembros del grupo sobre otros, ya que muchas veces no es posible determinar quién hizo el mayor esfuerzo. Finalmente, es difícil incorporar estos esquemas en organizaciones con una cultura altamente individualista. La otra alternativa en incentivos grupales es el pago a destajo destajo oo trato tratogrupal. grupalEs muy similar a los tratos individuales, pero se aplica cuando existen “cuadrillas” de personas cuyas funciones son altamente interdependientes. Si las personas dentro del grupo se conocen, la cuadrilla es tratada como un solo individuo, al cual se le paga por lo producido, y ellos se reparten. Si las personas no se conocen (y por tanto no existe por ahora confianza mutua) se debería reconsiderar el uso de un esquema grupal.

Pagos variables variables a nivel de la unidad productiva En el sector de manufactura se han desarrollado planes de participación en los aumentos de productividad y/o en la reducción de los costtos o s (en inglés se le denomina “ gainsharing ”). Estos consisten en compartir con los trabajadores las ganancias de ahorros en la empresa que ellos mismos generan. Una forma de hacerlo es a través de la formación de una comisión dentro de la empresa (donde ojalá se incluyan trabajadores) encargada de generar y evaluar ideas de posibles acciones para el ahorro de costos o de aumento de productividad. Posteriormente se acuerda con los trabajadores el porcentaje del ahorro potencial que ellos recibirán y finalmente se aplican las medidas propuestas. Otros enfoques se centran primero en desarrollar un nivel de

Existen sistemas de incentivos

horas y de productividad estándar requerido para generar algún producto, y cualquier ahorro causado por utilizar menos horas se comparte entre la empresa y los trabajadores. El principal problema para implementarlo en una empresa agrícola son los requerimientos para que tenga buenas posibilidades de éxito. Se debe contar con buenas mediciones de la productividad (ojalá con registros históricos de varias temporadas), y estabilidad del mercado del producto.

Pagos variables variables a nivel de la empresa El rendimiento total de la empresa también puede ser objeto de programas de incentivo. Por ejemplo, existe la posibilidad de pagar pag ar con acciones acc ion es de la empresa (siempre y cuando la empresa tenga acciones obviamente) o de ofrecer una participación de las ganancias na n ci as. A diferencia del “ gainsharing ”, en que los trabajadores recibían parte del ahorro qu e ellos le generaban a la empresa, en este caso existen muchos factores que ellos no controlan y que afectarán los resultados de la empresa y por tanto de estos pagos. Las ventajas de estos sistemas para las empresas es que otorgan mayor flexibilidad financiera y deberían aumentar el compromiso de los trabajadores con la empresa y, en algunos casos, puede ofrecer ventajas tributarias. Sin embargo, la poca conexión entre el rendimiento de los trabajadores y los resultados de la empresa determinan que no sean buenas herramientas para aumentar la productividad de los trabajadores. Todas las alternativas de incentivos presentadas consideran un aumento en los ingresos del trabajador sobre su sueldo base. Pero la esencia del pago variable es poner en riesgo el nivel de ingreso total del empleado. Por lo tanto, no sólo existe la alternativa de ofrecer un pago base bajo (ya sea por sueldo o “trato”) y mejorarlo con bonos (por ejemplo, de calidad). También es posible tener un pago base alto y castigar por mala calidad con descuentos. Si bien el efecto económico es el mismo, reflejan dos filosofías distintas en torno a la calidad. En el primer caso, se acepta un trabajo productivo pero de calidad dudosa. En el segundo, se otorga un sueldo base alto, pero no se acepta trabajo de mala calidad.

que generalmente no son el i h

considerados por la mayoría de

1.6.3

u

n

las empresas y que se aplican iar

mejor al trabajo en equipo o a

Los Beneficios Be ne fi ci os corresponden a complementos no remunerados de las compensaciones, distintos de los obli gatorios legalmente 11. Se pueden clasificar en (1) prestaciones en tiempos no trabajados, (2) servicios y prestaciones relacionadas con las condiciones de trabajo y (3) servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar de los empleados.

C n ió

Beneficios

c a d F a u c e p

programas de reducción de or g A n

costos. iót s e G a m ar g ro P 11

308

Si bien algunos pueden estar sujetos a mínimos legales (por ejemplo las vacaciones pagadas), la empresa puede elegir complementarlos con beneficios adicionales.


Muchas veces se comete el error de menospreciar esta área de las compensaciones debido a su carácter no monetario. Sin embargo, el contar con un paquete atractivo de beneficios facilita el reclutamiento y retención de buenos trabajadores. En ello puede ser muy recomendable ofrecer un menú de prestaciones donde los trabajadores diseñan el paquete de beneficios que mejor se ajusta a sus necesidades. En estos casos, la empresa fija un máximo a gastar por empleado, y cada uno elige las prestaciones, servicios, etc.

La participación de los empleados y un buen clima laboral son recursos valiosos que la empresa debe saber cultivar y aprovechar.

Las prestaciones en tiempos no trabajados corresponden a todos aquellos beneficios que se otor gan para los períodos en que los trabajadores no laboran pero reciben un pago . Las más importantes son vacaciones y ausencias con o sin goce de sueldo12 . Las situaciones más comunes en que estos se aplican son feriados, interferiados y eventos importantes en la vida de los empleados (ej. matrimonios, fallecimientos de familiares, nacimientos, etc.). Adicional a lo anterior, se deben considerar el diseño de los turnos y horarios, ya que en ciertas condiciones la flexibilidad de los horarios concede ventajas a los empleados que son altamente valoradas por ellos (ej. traba jadoras jefas de hogar). En cuanto a las prestaciones relacionadas con con dici one s de trabajo tra bajo, destacan los servilas condiciones cios como guarderías, transporte, alojamiento y alimentación . En el caso de las empresas agrícolas, todas estas prestaciones y otras cobran especial importancia si se considera el grado de aislamiento que muchas veces existe en las zonas rurales. La tercera modalidad de beneficios corresponde a los servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar bie ne st ar de los lo s eempleados mpl ea dos, como es el caso de actividades deportivas y recreativas, descuentos para comprar productos de la empresa, apoyo para la educación formal y fondos para enfrentar emergencias . También se pueden incluir en este punto los privilegios entregados por status como estacionamientos exclusivos y vacaciones pagadas adicionales. Otros elementos como entrega de medios de movilización o celulares, si bien pueden parecer privilegios, en realidad son muchas veces elementos necesarios para el correcto desempeño de la función asignada. 12

La desventaja es que aumenta los costos administrativos del paquete, pero cumple mejor con el objetivo central de generar el compromiso de los trabajadores respecto del caso en que se ofrece un solo paquete para todos. Finalmente, existen otras formas de motivar al personal no asociadas a incentivos monetarios o beneficios. Aspectos como el ambiente laboral, un trato justo y respetuoso y en algunos casos mayores niveles de participación hacen atractivo al trabajador integrarse a la empresa y comprometerse con los objetivos de ella. En la próxima sección se abordan varios aspectos que favorecen un buen clima laboral: sistemas de comunicación ascendente (en especial para recibir y manejar las que jas en forma rápida y anónima), programas de seguridad laboral y formas de monitorear el nivel de satisfacción de los trabajadores. También es recomendable conversar con los supervisores, inculcándoles el respeto por las personas y la capacidad de escuchar, para evitar abusos de poder. 1.7 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

La participación de los empleados y un buen clima laboral son recursos valiosos que la empresa debe saber cultivar y aprovechar. Los aspectos más relevantes para tener en cuenta en torno a este tema son (1) Comunicación y disciplina (2) Seguridad laboral y (3) Relaciones con los sindicatos. Comunicación disciplina. Comunicación yydisciplina. Un buen sistema de comunicación no garantiza el éxito, pero su ausencia entorpece significativamente los objetivos de la empresa, favorece el conflicto y dificulta la toma de decisiones correctas. En la empresa pueden existir dos tipos de comunicación: • Comunicación Comu nic ació n descendente des cen den te, referida a mensajes que surgen en algún punto de la organización, con el objetivo de informar o influir en niveles inferiores en la jerarquía . Es necesaria para informar a los subordinados de pautas, instrucciones y conocimientos para la toma de decisiones y

También puede incluir otras prestaciones sociales que complementan a las legales, como cobertura adicional del seguro de desempleo, seguro de salud, planes de retiro, etc.

309

TOPICO V la ejecución de tareas, y retroalimentar acerca del desempeño. Los medios para ejercer comunicación descendente son documentos impresos, audiovisuales y electrónicos, y reuniones.

actuar sobre los factores que los causan, que son las condiciones inseguras y los actos inseguros14 . El Cuadro V.16. presenta ejemplos de condiciones y actos inseguros.

ascendente es la información • Comunicación Comunicación ascendente que se origina en algún punto de la organización, y fluye hacia arriba, con el objetivo de informar o influir . Surge para manifestar sugerencias, quejas, conflictos. Para ello muchas empresas han diseñado sistemas de canalización de este tipo de comunicación como encuestas de actitudes y programas confidenciales de recepción de quejas y sugerencias13 . Se debe tener presente que, si no se desarrollan mecanismos de este tipo, la información se transmitirá en la forma de rumores, con la consecuente distorsión del mensaje.

Con el objetivo de prevenir accidentes se deben considerar los siguientes aspectos:

A pesar de que una empresa puede establecer sistemas comunicación muy efectivos, el surgimiento de conflictos, insubordinación y conductas indeseables siempre estarán presentes. Es por ello que es necesario establecer una serie de sistemas y reglamentos, descritos en el Cuadro V.15. Si alguno de estos aspectos no existe en forma eficiente, se arriesga caer en problemas de disciplina generalizados, o en percepción de injusticia y arbitrariedad. Seguridad Se gu ri da d laboral. la bo ra l. Es evidente que la empresa debe preocuparse de prevenir accidentes y para ello debe

• Reducir al mínimo las condiciones inseguras. Esto incluye un adecuado diseño de las instalaciones e instruir a los trabajadores respecto de los procedimientos de seguridad. • Reducir al mínimo los actos inseguros. Se debe estimular en los trabajadores una actitud de precaución frente a situaciones de riesgo. Esto se operacionaliza mediante dos medidas concretas: establecer reglas de seguridad y comunicar intensamente el interés de la empresa de evitar actos inseguros a través de propaganda (afiches) y capacitación. Relaciones con los lossindicatos. sindicatos.El surgimiento Relaciones con de un sindicato en la empresa transforma completamente la relación con los empleados ya que incorpora aspectos nuevos como la negociación colectiva, reduce la libertad de acción de la gerencia, se produce presión por uniformar el trato a todos los empleados, centraliza la toma de decisiones en torno a las relaciones laborales y abre la opción de generar un

Cuadro V.15. Componentes Componentes de de un sistema disciplinario disciplinario en en la organización. Componente Reglas disciplinarias Notificaciones

Características Informan al trabajador acerca de los comportamientos considerados inaceptables por la empresa. Mecanismos para que sean informados en caso de caer en este tipo de comportamiento y como corregirlos. Medidas disciplinarias Consecuencias y castigos progresivos, de acuerdo a la gravedad de la falta. Sistemas de comunicación Mecanismos para resolver conflictos y posibilidad de apelar y recibir quejas. ascendente

Cuadro V. 16. Ejemplos de condiciones y actos inseguros Un buen sistema de comunicación no garantiza el éxito, pero su el

ausencia entorpece i h C n ió

significativamente los c a d n u F

objetivos de la empresa, iar a

favorece el conflicto y u c e p or g

dificulta la toma de A n iót s

decisiones correctas. e G a m ar g ro

Condiciones inseguras •Equipos defectuosos •Ropa de seguridad inexistente o defectuosa •Procedimientos peligrosos •Almacenamiento inseguro •Iluminación o ventilación inadecuada •Horarios de trabajo •Carácter inherente de mayor riesgo de ciertos puestos Actos inseguros •Utilizar equipos de manera insegura •No utilizar equipos de protección o ropa de seguridad •Ejecutar procedimientos inseguros •Trabajar a velocidades inadecuadas •Desconectar o eliminar algún dispositivo de seguridad •Distraerse, empujarse, atropellar, correr, pelear, etc.

P 13

310

Para un tratamiento más detallado de estos programas de comunicación ascendente y algunos ejemplos, ver Dessler, G. (1996), cap. 17; y Werther, W. y Davis, K. (1991), cap. 15. 14 También están los eventos inesperados, pero éstos se encuentran por definición fuera del control de la empresa y de los trabajadores.


En términos generales, los sindicatos tienen dos tipos de objetivos: seguridad sindical y mejoría en la situación del trabajo para sus miembros. La seguridad sindical si nd ic al se refiere al grado en que el sindicato logra ser el agente negociador exclusivo de los trabajadores . En definitiva, obedece a la necesidad del sindicato de mantener su existencia y legitimidad. Una vez lograda la seguridad sindical, los sindicatos se abocan a mejorar la situación de sus miembros dentro de la empresa, lo que incluye mejoras en las compensaciones (ya sea salarios o prestaciones) y en las condiciones laborales (horas de trabajo, seguridad laboral, relaciones interpersonales, trato arbitrario, etc.).

Bienestar Bienestar espíritu de colaboración o conflicto dentro de la organización. Si bien pueden existir muchas causas para la aparición de un sindicato dentro de la empresa, algunas de las más comunes se presentan en el Cuadro V.17.

Cuadro Algunas razones que surgimiento de

V.17. pueden explicar el un sindicato.

• Descuido generalizado por parte de la administración respecto del grado de satisfacción fa cc ión de los trabajadores. tr aba ja dor es . Es altamente recomendable sondear regularmente la percepción de los trabajadores respecto de sus condiciones laborales, mostrar interés por los problemas y resolver los conflictos pequeños. Las mejores fuentes de detección son los supervisores directos. • Concentrarse en aspectos equivocados. A veces, a pesar de la preocupación por el tema, la administración interpreta mal los reales requerimientos de los empleados. Por ejemplo, suponen que los trabajadores buscan mayor remuneración cuando las fuentes de la insatisfacción están en la inseguridad laboral, o incluso en una percepción de menosprecio por parte de la administración. • Delegación excesiva de las relaciones laborales bora les eenn los lo s gerentes ger ente s de planta. plan ta. En el caso de empresas con muchas filiales (por ej. una empresa con varios campos) puede suceder que por descuido en una de ellas se forme un sindicato, y esto estimule la formación de otros sindicatos en el resto de las filiales. El correcto manejo de las relaciones industriales debe estar en manos de personas con experiencia en relaciones laborales y que asesoren en estas decisiones a las filiales.

El logro de esos objetivos deriva generalmente en la negociación ne go cia ci ón colectiva co le cti va, proceso que implica la reunión, discusión y generación de acuerdos en torno a los temas de interés para el sindicato, los trabajadores y la empresa . No obstante lo anterior, existe otro aspecto muchas veces ignorado en la relación empresa-sindicato: La oportunidad de colaboración. Esta se puede estimular, entre otras cosas, incorporando al sindicato en equipos de trabajo destinados a resolver los problemas más comunes, realizando consultas previas a los trabajadores y ejecutando programas de capacitación que comuniquen los esfuerzos hechos por la empresa para mejorar diversos aspectos de la vida laboral y las metas de desarrollo que la empresa se ha fijado.

Existen otras formas de motivar al personal no asociadas a incentivos monetarios o beneficios. Aspectos como el ambiente laboral, un trato justo y respetuoso y en algunos casos mayores niveles de participación hacen atractivo al trabajador integrarse a la empresa y comprometerse con los objetivos de ella.

311

TOPICO V

2. Estudio de Casos 2.1 CASO I:

2.1.1

PONIENDO EL SISTEMA EN AUTOMÁTICO

Descripción del Caso

el

A don Miguel le encanta su negocio. Siempre trabaja con mucha energía. Incluso los domingos siempre aprovecha de darse una vuelta para ver que todo ande bien. Pero no puede esconder su preocupación. Desde hace un tiempo, el negocio está más estrecho, en especial en el precio de venta. Por otro lado, el aspecto productivo es muy absorbente dejando poco tiempo a don Miguel para dedicarse a explorar mercados, negociar mejores precios o pensar en la estrategia de largo plazo. En efecto, con un plantel de 200 vacas de alta producción mantenidas en confinamiento, las labores parecen no terminar nunca. Siempre tiene que estar cerciorándose que los encargados del rebaño estén atentos a las vacas que presentan celos, de modo de inseminarlas. De lo contrario los días abiertos15 se disparan. Debe inspeccionar en forma permanente a los ordeñadores para asegurarse que siguen los procedimientos de higiene correctos. También ha tenido problemas con la mortalidad de terneros. Más de alguna vez ha debido quedarse hasta tarde retando a algún trabajador por lo que él considera i h C n ió c a d n u F iar a u c e p or g A n iót s e G a m ar g

acciones negligentes. Sin embargo, evita despedirlos, ya que cada día es más difícil encontrar personas en la zona que “sepan algo” de lechería. Pero esto no ha impedido que se hayan ido cuatro trabajadores en los últimos meses. De acuerdo a lo que dijeron, tres de ellos se fueron a otras lecherías porque “la paga aquí es mala”. El cuarto se fue buscando un mejor sueldo, pero a otras actividades agrícolas. “Parece que estoy pagando mal” pensó. “Pero el negocio no da para subirles el sueldo. Además, si les pago más ¿Quién me garantiza que lo harán mejor?”. Pero unas semanas después comprendió que tenía que hacer algo. La última reunión con el médico veterinario que visita su campo dos veces al mes le ha dado algunas luces. Su productividad está muy por debajo de lo necesario para sentirse seguro de que podrá seguir en el negocio en el largo plazo. Después de revisar las vacas y los registros, el especialista fue bastante categórico: “La edad promedio de las vaquillas de primer encaste está en más de 15 meses, muy por encima de lo ideal; tu plantel está pasado en más de 30 días abiertos respecto de la mayoría de los clientes que atiendo, y tienes demasiados animales con problemas de patas; definitivamente estás fuera de los rangos”.

ro P 15

312

Días que se pierden porque la vaca no está preñada, y por lo tanto retrasan su entrada en producción


“Pero ¿qué puedo hacer?”, consultó don Miguel. “Yo pienso que la mayor parte de tus problemas son de manejo y de supervisión. Tienen que ver con tu gente. Ellos no están fijándose en las vacas que están enfermas y cojean, no limpian la entrada de la sala de ordeña y está llena de barro todo el tiempo. En el caso de las vaquillas apuesto a que la gente las alimenta tarde mal y nunca porque están al final de los corrales y no se ve fácilmente cuándo les falta alimento”.

“Sí, a diferencia de los comederos de las vacas que ya están en producción a las que puedo ver siempre desde la ventana de la oficina”, confirma don Miguel. “Ves, y sobre los días abiertos,” – continuó el veterinario – “tú sabes que hay mucha plata en eso. Tienes un capital inmovilizado, las vacas que no quedan preñadas en el momento justo, entran más tarde a producir, pero comen igual. Eso es culpa del encargado de detectar celos y del inseminador”. “Pero no puedo estar encima de ellos todo el tiempo, tengo que negociar con la gente de la planta y con los vendedores de insumos, al final el 60% de mis costos son alimentación”, respondió don Miguel. “Mira, no creo que sea cosa de andar supervisando a todo el mundo todo el tiempo. Tienes que inventarte un sistema que puedas poner en automático. No sé, págales distinto, pon castigos por los errores, haz que se pongan la camiseta por la empresa... El punto es que esos indicadores deben mejorar”. Eso le trajo a la memoria los cuatro trabajadores que renunciaron. No se fueron por el trato o porque el trabajo fuera tan pesado (aunque él piensa que lo es); se fueron por la paga. Entonces lo pensó con más detalle. En el GTT escuchó que otros lecheros han considerado usar incentivos y otros tipos de pagos

Rebaño Rebaño

«Yo pienso que la mayor parte de tus problemas son de manejo y de supervisión. Tienen que ver con tu gente.»

variables que dependan del desempeño. Además, si la gente lo hace bien, no habría problema en pagarles más, porque producirían más. Después de estos pensamientos se decidió a incorporar incentivos en su sistema de pago. Primero agrupó en cinco áreas lo que le gustaría ver mejorar en su lechería: • Aspectos reproductivos: Mejorar la detección de celos y las inseminaciones exitosas. • Cuidado del rebaño: Reducir la mortalidad de las terneras, procurar la higiene de los animales (detección de vacas enfermas, despalmado), asegurar la adecuada crianza de terneras y desarrollo de vaquillas para llegar pronto al primer encaste. • Manejo de la alimentación • Leche: Mantener y mejorar la calidad de la leche, aumento de la producción, aumentar la cantidad de vacas ordeñadas. • Otros: Seguridad laboral, reducción de costos (ej. costo de alimentación), asistencia y puntualidad, mantención de la maquinaria y equipos. Sin embargo, aún le quedaban varias dudas. “¿Hago incentivos grupales o individuales? ¿Les pago de acuerdo a un porcentaje del sueldo, en forma de bono? ¿Hay otras posibilidades? ¿Cómo sé cuándo se merecen el premio y cuándo no? Y tal vez lo más importante: ¿Basta con hacer incentivos o hay otras cosas que debería tener en cuenta?”. Para ordenarse, decidió comenzar con un plan piloto de unos pocos incentivos. Si resultan, lo extenderá a todos los traba jadores. Por supuesto, se concentró en lo que más destacó el veterinario: días abiertos, crianza de vaquillas y problemas de patas. También tenía claro que los incentivos deben estar asociados al precio del litro de leche. De esa forma, cuando el negocio esté malo, será menos costoso pagar los incentivos. A pesar de las dudas, finalmente elaboró un documento breve que pegó en la puerta de la sala de ordeña (ver Cuadro V.18). Llamó a todos sus trabajadores y les dijo: 313

TOPICO V “Los tiempos han estado difíciles para todos nosotros. Creo que es hora de cambiar los sistemas de pago. Necesito ver resultados de ustedes. Así que he decidido bajarles en un 20% su sueldo base, pero eso no significa que no vayan a ganar bien. Ahora ese 20% es variable, o sea, depende de cuál sea el rendimiento en lo que le toca hacer a cada uno. A los ordeñadores, que ordeñen bien y que no haya mastitis, al ternerero, que se mueran menos terneras, y así. Ahora se los voy a leer en detalle. Si tienen dudas, pregúntenme no más ahora o después”. Entonces, comenzó a leer el reglamento paso a paso, pues estaba consciente que muchos de los trabajadores tenían problemas para leer. Al terminar, se miraron entre ellos y murmuraron comentarios. Uno de ellos dijo:

“Sabe, don Miguel, si usted nos pagara más sueldo, nosotros haríamos todo eso bien”. “Miren, yo quiero probar este sistema. A otros lecheros les ha resultado y es necesario que mejoremos. De lo contrario, esta empresa podría quebrar y nos quedamos todos sin pega. Además, si ustedes lo hacen bien, pueden ganar más de lo que ganan hoy”, contestó don Miguel. Si bien no hubo más preguntas ni comentarios, don Miguel sintió que la gente no estaba muy de acuerdo con el sistema. Pero sabía que tenía que intentarlo. No se podía seguir como hasta ahora. Tenía que tratar de poner el sistema en automático.

Cuadro V.18. Esquema de pagos variables ESQUEMA DE PAGOS Se pagan bonos por despalmes especiales (arreglos de patas), equivalentes a 3 litros por vaca al precio del mes en que ocurre el evento. A las vacas con problemas clínicos se les otorgará tratamiento de despalme rutinario por parte del encargado de sanidad, sin remuneración adicional. Por cada vaquilla considerada apta para encaste (350 Kg.) antes de cumplir 14 meses se pagará el equivalente de 20 litros de leche al precio del mes correspondiente, formando un fondo que se reparte entre el jefe de lechería y los dos forrajeros en partes iguales. Por cada vaca preñada se cancelarán los siguientes pagos de acuerdo a (1) el servicio en el que es preñada y (2) el periodo postparto en que es preñada: Preñez al primer servicio: $ 3.000; al segundo servicio: $ 1.500; al tercer servicio: $500. Pasados tres servicios, el animal será inspeccionado por el veterinario. Preñez entre 50 y 80 días: $ 2.000; entre 80 y 110 días: $500; más de 110 días: $0. En el caso de vaquillas las fechas son entre 0 y 30 días ($2.000), 30 y 60 días ($500), considerando el día 0 como la fecha en que se autoriza el encaste por la administración. Los pagos se reajustarán anualmente por IPC a contar del mes de enero.

el i h C n

Pagos Pagos ió c a d n u F iar a u c e p or g A n iót s e G a m ar g ro P

314


2.1.2

Preguntas y temas de discusión

• ¿Considera usted que los trabajadores agrícolas pueden entender la lógica de los sistemas de incentivos y cómo se ganan? ¿Qué medidas se pueden tomar para asegurarse de su correcta comprensión? • ¿Qué opina respecto de la forma cómo se implementó el sistema de incentivo? • En el caso se ha analizado una empresa que liga los bonos al precio del litro de leche, lo que puede tener una serie de desventajas. Proponga algún indicador alternativo que sirva de base de pago. • El establecimiento de incentivos en contra del ausentismo. (Por ej. entregando un bono por no faltar al trabajo durante un período determinado, o por no faltar en días que están entre feriados) siempre ha generado opiniones divergentes. Algunos afirman que es altamente eficiente para asegurar la asistencia, mientras que otros sostienen que el ausentismo no se puede permitir y no debería pagarse por algo que es un deber de los trabajadores y parte de su motivación intrínseca. Discuta al respecto. • Don Miguel incorporó este nuevo sistema de pago a la empresa. ¿Existen implicancias legales asociadas a esta decisión?

2.2 CASO II: DE LA OFICINA AL TERRENO 2.2.1

Descripción del caso

Don Jaime, el Gerente de Producción de la empresa frutícola “SIEMPRE-FRUT”, se dirige en su auto a una reunión con el equipo del predio “El Suspiro”, uno de los cinco campos que tiene la empresa, y que lamentablemente se distingue por ser el más problemático. Los administradores del resto de los campos dicen que Pedro, el administrador del predio, siempre tiene problemas para asistir a las reuniones de coordinación porque tiene alguna “emergencia” en el campo: Falla una máquina y tienen que comprar el repuesto, se atrasan en las labores a pesar que están planificadas, tiene que ir a terreno todo el tiempo para hacer cumplir las órdenes, etc. Por eso Pedro se ha ganado el apodo de “El Bombero”, ya que se pasa la mayor parte del tiempo “apagando incendios”. Las razones de estos problemas no parecen deberse al tamaño del campo: Son 180 hectáreas plantadas, más de la mitad con nectarines, y el resto con uva de mesa, situación muy similar a lo de otros campos de la frutícola, que no tienen tantos problemas para operar.

“Definitivamente debe ser un problema de organización. Tengo que conseguir que de esta reunión resulten cambios”, pensaba don Jaime, mientras se acercaba a la entrada del campo. Al entrar en la oficina, lo recibió la secretaria. Ella le explicó que Pedro iba a demorar un poco porque estaban en el huerto, arreglando un problema con la “norma de cosecha”. Don Jaime partió a buscarlo pensando “De esto mismo se trata”. Al llegar vio a Pedro, dos de sus jefes de huerto, Andrés y Enrique, y varios otros trabajadores.

Oficina

Terreno

“Disculpe, don Jaime” - dijo Pedro - “pero usted sabe que las pegas del campo son así. Siempre pasan emergencias que hay que atender. Me voy altiro con usted. Lo que pasa es que en este huerto debieron haber empezado a cosechar desde hace una hora, pero no sabían cuál era la norma de color y calibre que entregaron en la exportadora. Pero ya lo tienen claro. Vamos a la oficina”. Ya sentados en la oficina, don Jaime comenzó contando sus inquietudes, respecto de los problemas de administración del campo. Pedro estaba un poco preocupado, ya que después de la conversación telefónica para fijar esta reunión le quedó la sensación de que don Jaime tenía ganas de hacer cambios radicales en la forma en que se administra el campo. “No puedo creer que se quieran emprender cambios cuando estamos ocupadísimos todos los días con los problemas cotidianos. Tal vez si me asignaran más jefes de huerto o un subadministrador”, pensó. 315

TOPICO V Después que don Jaime terminó, Pedro explicó: “A ver, nosotros hemos hecho una planificación del desempeño de las faenas. Hemos avanzado mucho en determinar cuánta gente vamos a necesitar para cada faena en cada semana de la temporada, y además hemos programado en detalle junto con la exportadora las fechas”. “Entonces la planificación está OK... ¿Cómo llega esto al terreno?”, preguntó don Jaime. “Bueno, tenemos un procedimiento. Yo le entrego varios datos a los jefes de huerto: Qué cuarteles se cosecharán en la semana, cuánta gente vamos a necesitar. Todo en una reunión semanal”. “Ok, eso a nivel semanal. Pero el ajuste diario, por ejemplo lo que pasó hoy con la norma…”. “Bueno, lo que pasa es que mis jefes de huerto son muy pocos. Si tuviera otro, podríamos estar más encima de los trabajadores para evitar que hagan tonterías” “Pedro, tú sabes que en otros campos tienen la misma cantidad de gente, de hectáreas, pero no ocurren esas cosas. Además yo pienso que el problema de la norma no es de la gente. Es una información que entrega el jefe de huerto a sus jefes de cuadrilla”. “Sí, es cierto. Pero justamente para esas cosas no tienen tiempo. Ellos trabajan harto aquí”, dijo Pedro buscando una disculpa.

te van a necesitar, qué cuarteles se van a cosechar, cuál será la norma, etc.”, preguntó don Jaime. “Bueno, yo diría que depende mucho del tipo de jefe de cuadrilla”, dijo Andrés, jefe de la zona “El Estero”, a cargo principalmente de nectarines. “¿Cómo es eso?”. “Tenemos algunos jefes de cuadrilla que son de aquí cerca. Con ellos yo converso al final del día anterior, cuando la actividad baja un poco, pero hay otros que llegan junto con el resto de los trabajadores en la mañana en la micro del contratista. Con ellos no se puede hablar antes, porque están en la pega junto con los demás y se van con los demás”. “Bueno, ahí tenemos un punto. La norma sale como a las 4 de la tarde. Tal vez los pillas igual. Y con los que sí puedes hablar, ¿cómo es la cosa?”, preguntó don Jaime. “Les digo la norma, y el cuartel. Con ellos no tengo tantos problemas. Pero no sé si cambia mucho las cosas. Por ejemplo, a veces los trabajadores tienen que ir a buscar las escaleras que se quedaron en otro cuartel el día anterior, pero no hay forma de resolver eso planificando. Aunque cada jefe de cuadrilla supiera cuál es su cuartel al día siguiente, la gente no va a ir a dejar las escaleras allá por bolitas de dulce. Apenas terminan se quieren ir”, explicó Andrés.

“Lo sé. Pero creo que hay muchos ´incendios‘ que ellos están resolviendo en el día porque no se planifican ¿Hay algo así como una reunión diaria con el equipo?”, le contestó don Jaime visiblemente molesto. Por eso Pedro se ha

“No, hasta donde yo sé. Cada Jefe de huerto informa a sus jefes de cuadrilla durante el día, ya que la norma la da la exportadora junto conmigo, y sale como a las cuatro de la tarde. Si quiere llamo a los jefes de huerto por radio”.

ganado el apodo de “El Bombero”, ya que se pasa la mayor parte del tiempo “apagando incendios”.

el

Don Jaime accedió, pues estaba decidido a profundizar en estos temas. Pedro pensaba mientras los llamaba por radio que el tema de la norma era una exageración. A los diez minutos estaban los tres jefes d e huerto. Se sentían un tanto preocupados porque temían que fueran a “cortar cabezas” por el incidente de la norma. Pero por otro lado, ellos sabían que trabajaban duro. Siempre se quedaban hasta tarde solucionando la infinidad de problemas que siempre se presentan en un campo, en especial en tiempos de cosecha. i h C n ió c a d n u F iar a u c e p or g A n iót s e

“Cuéntenme cómo se coordinan con los jefes de cuadrilla a nivel diario, para fijar cosas como cuánta genG a m ar g ro P

316


“Por mucha planificación que le pongamos al asunto,” - continuó Felipe, jefe de la zona ´El Bajo‘ - “siempre pasan cosas. Por ejemplo, el otro día llegaron mis trabajadores a cosechar nectarines, y necesitaban agua. Se supone que uno de los tractoristas debería traer unos bidones en el día, pero casi nunca lo hace. Mis jefes de cuadrilla pierden mucho tiempo yendo a conversar con él, pero ellos les han dicho que no les corresponde. Y los tractoristas no están a cargo mío...”. “¿De quién están a cargo?”, preguntó don Jaime. “Están a cargo mío”, dijo Enrique, el otro jefe de huerto. “Pero no me habías dicho nada sobre eso, Felipe. Los tractoristas tienen harta pega llevando los bins, incluyendo los que produce tu gente. Además varios de tus jefes de cuadrilla son muy descuidados. El otro día, algunos de tus trabajadores se pusieron a cosechar en un cuartel que me tocaba a mí. Por un lado, los tractoristas tienen que ir a un sector que ni sabían. Por otro lado, después la gente me reclama que hay poca fruta en los árboles que les tocaron. ¡Lógico!, si ya se metieron los otros antes. Los tengo que cambiar de cuartel a mitad de la mañana, y eso es un desastre. Hay que dar las instrucciones de nuevo... ”. Felipe lo interrumpió: “Oye, el campo completo tiene que cumplir con una meta para la exportadora. Tus

trabajadores son los más lentos. Me han contado que a mediodía tus anotadoras andan con ganas de irse a almorzar antes de las doce, y obligan a los trabajadores a terminar luego. Entonces todos se van temprano. Los míos serán descuidados, pero permiten que cumplamos con la meta. A lo mejor el campo es muy grande para ti”. “Es muy fácil decir eso, como tu eres amigo del contratista, siempre te quedas con los mejores. Pero podríamos ir a ver toda la fruta que dejan en el suelo por negligencia y el daño en los árboles cada vez que pasan por un cuartel. Tus jefes de cuadrilla les dicen que cosechen no más y que si cumplen con la norma todo vale. Pero las metas no se cumplen a cualquier precio. Se pierde mucha plata ahí también”. Don Jaime logró lo que buscaba. Quería descubrir los problemas que llevaban al equipo a trabajar mal. Espera de materiales, falta de coordinación entre las cuadrillas, productividad muy baja, supervisión negligente, etc. Mientras los jefes de terreno discutían, escribió los problemas en un papel, y les dijo: “Momento, momento”, dijo don Jaime. “No se trata de culparse. Pero son cuestiones serias. Aquí tienen la lista con todos los problemas que dijeron. Yo quiero soluciones. Estoy seguro que si toman algunas

Figura V.9. Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.

GERENTE GENERAL

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE PRODUCCIÓN (Jaime)

GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN

ADMINISTRADOR PREDIO “Suspiro”

JEFE DE HUERTO ZONA “El Bajo” (Felipe)

Jefe de cuadrilla

Cuadrillas (15 pers. c/u)

Bodeguero

JEFE DE HUERTO ZONA “El Estero” (Andrés)

JEFE DE HUERTO ZONA “Norte” (Enrique)

Jefes de Cuadrilla (6)

Jefes de Cuadrilla



Tractoristas (3)

Las líneas punteadas corresponden a los trabajadores temporeros. No se incluyen otras funciones como contadores, secretarias, etc. 317

TOPICO V medidas simples de organización pueden ahorrarse mucha pega y rendir mejor. Pero si no hacen algo, tendré que tomar medidas más serias. Mejor pongámonos a pensar en medidas concretas para resolver estos problema ahora”.

2.3 CASO III: EL DILEMA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIÓN 2.3.1

2.2.2


Haga un listado de los problemas que ocurren en “El Suspiro”. A continuación conteste lo siguiente: • ¿Se pueden eliminar “los incendios” a través de la planificación? ¿Qué tipo de planificación se hace en el predio? • ¿Qué mecanismos de control se observan en el caso? • ¿Cómo se puede evitar que Pedro tenga que gastar tiempo personalmente en terreno? • Proponga un sistema para planificar las actividades de un día a otro.

Desde que la empresa se instaló en la zona hace tres años y medio, han existido varios problemas asociados a la mano de obra. La

Descripción del caso

Don Jaime, representante de la empresa productora de semillas “ALL SEED YOU NEED” (ASYN Inc.), está discutiendo con don Ricardo, productor de semillas de maíz, cómo pueden mejorar la calidad de su producción. don Ricardo tiene un contrato con la empresa, y ha recibido críticas y castigos monetarios por problemas en este aspecto. Convencidos de que deben hacer algo, han citado a reunión a Juan, técnico agrícola supervisor de las faenas, y a Felipe, estudiante en práctica, que estuvo en el verano último traba jando en las mismas faenas que los temporeros. Todos están de acuerdo en que los problemas se encuentran en el “nursery” de maíz, la etapa en la producción de semillas en que se busca la generación de variedades a través de la cruza entre las diferentes líneas. Corresponde a una de las etapas más delicadas de la producción de semillas: Si se realiza equivocadamente, los resultados sólo se verán en la cosecha, expresados en una menor producción y, sobre todo, en problemas de calidad (ver Cuadro V.19.). Desde que la empresa se instaló en la zona hace tres años y medio, han existido varios problemas asociados a la mano de obra. La empresa, si bien tiene un tamaño típico para su sector económico (5 ha), es muy pequeña al compararla con otras actividades agrícolas, por lo que su oferta de trabajo es reducida. Durante el momento “peak” trabajan no más de 50 personas. En segundo lugar, dado que han mecanizado su cosecha, sólo requieren personal temporero durante enero. Se encuentran, por tanto, en una situación particularmente desfavorable, ya que ofrecen poca estabilidad laboral.

empresa, si bien tiene un tamaño típico para su sector económico (5 ha), es muy pequeña el

al compararla con otras i h

La localización de la empresa tampoco colabora. Como se encuentra a unos pocos kilómetros, en las afueras de la ciudad, la migración de trabajadores es muy fácil. Muchas personas prefieren trabajar en los centros comerciales, en las empresas de aseo y en la construcción.

C n ió

actividades agrícolas, c a d n u

por lo que su oferta de F iar a

trabajo es reducida. u c e p or g A n iót s e G a m ar g ro P

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Como consecuencia de lo anterior, tuvieron que pagar un trato muy alto (pago a destajo por hilera) el primer año. Aun así, el resultado fue muy insatisfactorio, debido a la negligencia de los temporeros. En varios casos, la producción de hileras completas fue afectada.


En la segunda temporada se cambió a un pago al día, para que la gente hiciera el trabajo con menos prisa y más cuidado. Además se intensificó el uso de supervisores para controlarlos. Los problemas disminuyeron considerablemente, pero el costo aumentó. En el tercer año, debido a la persistente escasez de trabajadores apropiados, pusieron un aviso en la universidad cercana para ver si algunos alumnos se interesaban. Entonces llegaron ocho compañeros de facultad, que, si bien eran menos productivos que los temporeros, fueron mucho más cuidadosos y confiables. Además, debido a sus conocimientos biológicos, comprendían la importancia de ejecutar bien las labores del “nursery”. Don Ricardo y don Jaime esperaban poder atraer más alumnos el próximo año.

«Pero también podríamos hacer una campaña aquí», observo Juan. «Además, creo que es mejor poner a los alumnos como superiores de los trabajadores».

Todos estos aspectos fueron considerados en la reunión. Juan ha propuesto incorporar un mayor número de supervisores. Para él, la clave está en evitar y castigar a todos los trabajadores que lo estén haciendo mal: “Este es un trabajo muy poco atractivo, ya que exige mucha motricidad fina (Ver Cuadro V.19.), y trabajar al sol durante enero. Por eso la mayoría de los productores de este rubro prefieren pagar al día aunque la gente saque la vuelta, en vez de que hagan el trabajo mal. Por eso, me parece buena idea que existan más supervisores para que no saquen tanto la vuelta”. “Yo creo que el problema no va por aumentar el control”, dice Felipe, el estudiante. “Eso es muy caro, y al final, me parece que los trabajadores igual pueden engañar al supervisor. En mi experiencia de terreno, lo más importante es la actitud de la gente. En el caso de mis compañeros, éramos estudiantes en práctica, y queríamos hacer el trabajo bien. Es cierto que a veces nos sentábamos en la hilera a descansar un buen rato, pero era porque trabajar al sol es realmente sofocante, y estamos menos acostumbrados a eso. No es como cosechar en un parrón, con sombra. Pero es importante señalar que varios temporeros también tenían esa actitud de compromiso. Pero otros sacaban la vuelta para ganar mucho y trabajar poco. Sería bueno que trataran de mantener a la buena gente todos los años, pagándoles bien, mejor de lo que podrían ganar en otras pegas. Para esta labor en especial, no sólo hay que preocuparse de la escasez de trabajadores; también de su calidad y compromiso con hacer las cosas bien.”

En mi experiencia de terreno, lo más importante es la actitud de la gente.

“Estoy de acuerdo, ustedes lo hicieron muy bien. Recuerdo que se ponían metas diarias, y así cumplían con calidad y productividad, pero el resto...”, comentó Juan. “Exacto”, continuó Felipe. “En la primera semana cuatro de mis compañeros ya querían renunciar debido a lo pesado y tedioso de la faena. Pero nosotros los animamos. Siempre trabajamos en parejas en las hileras, así conversábamos y uno hacía el control de calidad al otro. Y si nos aburríamos de conversar, cada uno traía un personal estéreo y escuchaba un cassette. Yo también vi a un par de temporeros que hacían lo mismo. El resto no tenía personal , pero estoy seguro que les gustaría”. “Usar un personal estéreo podría distraerlos de sus tareas, pero la idea de equipos de a dos me parece buena”, comentó don Ricardo. “Tal vez podríamos traer más estudiantes este año”, opinó don Jaime. Felipe se quedó pensando un momento y dijo: “Mmm, puede ser, pero creo que para eso hay que preocuparse más de las condiciones del trabajo, en especial en lo referente al sol. De lo contrario, se pueden hacer mala fama y la gente de la U no va a querer venir. Por ejemplo, no habían buenas duchas en los baños. Fue un problema porque terminábamos llenos de polen y con el sol pegando fuerte era realmente desagradable. Además, creo que podrían dar algunas bebidas a media tarde. De hecho, yo podría hacer de “enganchador” en la universidad, siempre y cuando esas cosas cambiaran. Pero creo que es una solución complementaria, porque siempre traería gente respon319

TOPICO V sable, pero inexperta, ya que a mis compañeros les gusta cambiar de prácticas cada año. De hecho, aparte de mí, ninguno de los estudiantes anteriores está muy interesado en venir otra vez, porque sienten que ‘ya aprendieron lo más importante´. Además veo difícil lograr completar toda la necesidad del campo con alumnos. Creo que deberían formar un grupo confiable de temporeros que trabajen todas las temporadas”. “Tal vez es cosa de hacer una buena campaña de reclutamiento en la Universidad”, insistió don Ricardo. “Pero también podríamos hacer una campaña aquí”, observó Juan. “Además, creo que es mejor poner a los alumnos como supervisores de los trabajadores”. “Esa no es mala idea”, comentó don Jaime. “Muy bien, tomaré mi decisión tomando en cuenta todas estas posibilidades”, dijo don Ricardo.

2.3.2


• ¿Qué alternativa debe privilegiar la empresa? ¿Me jor reclutamiento y selección del personal o mayor supervisión? • Suponiendo que se ha elegido la primera alternativa, proponga un mecanismo de reclutamiento y selección para la empresa. Considere las dos alternativas: Reclutamiento de estudiantes y de temporeros agrícolas. • Suponiendo que eligió la segunda alternativa, ¿Considera adecuado incluir a los estudiantes en práctica como supervisores de los trabajadores?

Cuadro V.19. Proceso de producción de semillas de maíz.

En la producción de semillas se distinguen varias etapas, las que se presentan a continuación: Obtención de las las líneas líneaspuras. puras.Se realizan Obtención de autofecundaciones sucesivas hasta obtener líneas muy homogéneas (homocigotos). Es la etapa más prolongada, ya que toma varias temporadas. Nursery. Nu rse ry. Una vez que se dispone de las líneas puras se generan híbridos a partir de ellas, mediante cruces selectivos entre los distintos tipos de líneas parentales. En esta etapa lo más importante es poder identificar a los padres de cada híbrido, de modo de poder replicarlos con posterioridad. El proceso consiste en tapar las mazorcas y las panojas para evitar que se produzcan polinizaciones indeseables. A su vez, se van marcando con cintas de colores cada planta de acuerdo a las combinaciones que se quiere realizar y se poliniza de acuerdo a estas señales. Toda esta faena requiere, en primer lugar, mucha delicadeza por parte del trabajador, ya que movimientos bruscos dañan la mazorca, lo que se traduce en una reducción en el número de granos. En segundo lugar, la persona debe ser capaz de aplicar criterios. Por ejemplo, las mazorcas pequeñas tienen a su vez hojas muy pequeñas, por lo que se debe evitar taparlas en ese momento, para no afectar su desarrollo. En tercer lugar, la responsabilidad resulta imprescindible. Al polinizar, lo trabajadores deben respetar las combinaciones de líneas puras que se les encomendaron (es decir, polinizar de acuerdo a las cintas de colores). De lo contrario, en los híbridos generados será imposible determinar el padre del cual viene esa semilla, afectando todo el proceso posterior. Grow-out postcontrol. Grow-out oopostcontrol. En esta etapa se evalúan todos los híbridos generados en el nursery. Las semillas son sembradas y se estudia todo el ciclo productivo de cada planta para determinar qué cruzas ofrecen los mejores atributos. Se consideran características como: rendimiento (por ejemplo, números de granos por mazorca, peso promedio de los granos), precocidad, resistencia a enfermedades, etc.

el i h C n ió c a d n u F iar a u c e p or g A n iót s e G a m ar g ro P

320

Supervisión Supervisión

Multiplicación. Multiplicación. Una vez que los híbridos son seleccionados por su calidad, se propagan las semillas en forma masiva, generalmente a través de contratos de producción con agricultores. Dado que el porcentaje de pureza es uno de los aspectos más importantes, se incluye en esta etapa labores como el despanoje y la eliminación de plantas fuera de tipo para evitar la contaminación con polen indeseable.


3. CONCLUSIONES, GLOSARIO y BIBLIOGRAFíA

3.1 CONCLUSIONES La administración de recursos humanos es una de las actividades centrales de toda empresa. En cierto sentido es una de las funciones de la administración general de la empresa, tal como también lo son el área de contabilidad y finanzas, la comercialización y la producción. El área de recursos humanos cruza la empresa a través de todas las funciones y de todos los niveles jerárquicos, debiendo proveer y manejar las personas para que sean eficientes y efectivas, cualquiera sea su puesto en la empresa. El mismo término “recursos humanos” denota que es uno de los recursos clave de una empresa, del mismo modo que los recursos físicos y financieros. La función de administrar personal en una empresa no sólo es importante por el efecto que tiene sobre la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Por el contrario, es la función de un administrador que más directamente afecta la calidad de vida, el bienestar y la dignidad de las personas - sus dueños, administradores y trabajadores en general -, cual es en definitiva la razón de fondo para la existencia de las empresas. En otras palabras, la función social de la empresa alcanza su máxima expresión en las relaciones que tienen las personas en una empresa. Lo anterior es particularmente relevante en el sector agropecuario. Baste señalar que el 40% de los traba-

jadores más pobres labora en el sector agrícola, o que éste es el sector que mayor proporción de trabajadores analfabetos contrata, para dimensionar la importancia que un buen trabajo en la empresa puede llegar a tener sobre el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo socioeconómico del país. No obstante su importancia, el área de recursos humanos en las empresas agrícolas históricamente y en todos los países ha sido dejada de lado, siendo una de las menos profesionalizadas, donde menos formación suelen tener los profesionales y técnicos agrícolas, y donde menos investigación existe. Muchas veces el “jefe” o “encargado” de personal en realidad es la persona responsable de llevar los aspectos contables y legales asociados a la contratación, y no tiene ninguna capacidad de toma de decisiones respecto a las personas que trabajan en la empresa. Esto sorprende al observar que la eficiencia y eficacia de las personas en definitiva afectan directamente la competitividad y rentabilidad, elevándola a un nivel estratégico, por cuanto afecta la competitividad de largo plazo. De hecho, existen empresas cuya principal ventaja competitiva radica en la calidad y compromiso de su personal. A eso se debería tender, sobre todo en rubros que son intensivos en mano de obra.

En efecto, la “mano de obra” no sólo es uno de los principales costos directos de producción en parte importante del sector agrícola. Los administradores y trabajadores afectan directamente la productividad de los demás recursos que usa la empresa (insumos, 321

TOPICO V maquinarias y equipos, animales, plantaciones, etc.) así como la calidad del producto final y, por lo tanto, los precios de venta. Es decir, la importancia de los recursos humanos no sólo se mide por la proporción de los costos que significa la mano de obra, sino que incide en los demás costos, la duración de los activos e inversiones, y los ingresos totales de la empresa, al afectar la cantidad vendida y el precio obtenido. En este sentido, se puede decir que los indicadores económicos usualmente utilizados en las empresas subestiman el impacto del personal en los resultados económicos finales. Los empresarios y administradores en general reconocen que es difícil medir con exactitud el efecto económico que puede tener un personal ineficiente o poco comprometido. ¿Cómo hacer que una empresa desarrolle ventajas competitivas a partir de sus recursos humanos?, es la pregunta clave y permanente, no sólo del “encargado de personal”, sino desde el mismo dueño o administrador general hacia abajo en la organización. En muchas empresas se tiende a hablar de “los problemas” de personal o mano de obra como un “mal necesario”, ignorando el potencial de transformar a las personas en la principal fortaleza y ventaja. Uno de los problemas centrales para avanzar y ser más eficientes en el manejo de los recursos humanos es que se trata de un tema incluso más complejo que la producción biológica. Normalmente se dice que la producción agrícola es compleja porque está sujeta a procesos biológicos, a la incertidumbre del clima, a los vaivenes del mercado, a la perecibilidad de los productos, entre otros. Todo ello se aplica también para las personas que trabajan en la empresa: somos seres biológicos que nos vemos afectados por aspectos internos y externos, el trabajo no se puede “almacenar” (el tiempo perdido jamás se recupera), muchas veces no podemos entender las diferentes reacciones de las personas frente a ciertos estímulos, etc.

el

Pero, además el manejo de personal de una empresa está sujeto a los valores y creencias, a factores sociales y emocionales, no sólo del “personal”, sino también de los jefes o administradores. Todo esto hace que sean demasiadas las variables, sobre las cuales es imposible tener un control completo. Ello conlleva conflictos, problemas de comunicación, etc., todo lo cual redunda en problemas de competitividad de la i h C n ió c a d n u F iar a u c e p

Existen empresas cuya principal or g A n iót

ventaja competitiva radica en la s e G a

calidad y compromiso de su personal. m ar g ro P

322

La productividad de un individuo no depende sólo de su habilidad y motivación, sino que en gran parte también depende de la eficiencia del resto del sistema de la empresa.

empresa y de convivencia y calidad de vida para la gente que trabaja en la empresa. Además de las actividades de administración de personal y los principios específicos que se toman en cuenta, que fueron abordados en el Capítulo II, es importante considerar algunos principios generales o “filosofía” de recursos humanos. En primer lugar, el trabajo es un bien: todo ser humano necesita de un trabajo (remunerado o no) para sentirse digno, para realizarse como persona. Contrariamente, existe a veces una visión de que el trabajo es un mal necesario. Al margen de las creencias personales, existe suficiente evidencia para decir que la visión positiva respecto al trabajo que inspire a la política de recursos humanos es la que finalmente conducirá a una empresa más competitiva. En segundo término, la productividad de una persona en su trabajo depende de su habilidad y su motivación. Habilidad sin motivación es flojo, motivación sin habilidad es peligroso. Siempre que se diseña una política de recursos humanos y se toman decisiones al respecto, se debe distinguir con claridad si se está trabajando sobre las habilidades (selección de trabajadores idóneos, capacitación, etc.) o sobre motivación (premios y castigos, reconocimiento, etc.). Es frecuente hacer un trabajo de capacitación cuando en realidad el problema es de motivación, o pensar en diseñar bonos cuando el problema es de capacidad.

No obstante lo anterior, la productividad de un individuo no depende sólo de su habilidad y motivación, sino que en gran parte también depende de la eficiencia del resto del sistema de la empresa. Las personas no trabajan aisladas, normalmente son parte de un equipo, o lo que hacen alimenta otras acciones y personas, por lo cual siempre están interactuando. Por ejemplo, un cosechador requiere tener claridad de instrucciones, requiere disponer de las herramientas para su trabajo. Si esto no está, no podrá alcanzar su potencial de productividad. En los análisis empíricos


No sólo las políticas de recursos humanos afectan a toda la empresa, sino que todas las decisiones de la empresa de alguna forma afectan la productividad de las personas.

se encuentra que una parte importante de la pérdida de productividad no es por culpa del trabajador, sino que es de responsabilidad de la administración, desde el gerente general hasta el supervisor directo. Trabajos rehechos, tiempos muertos, esfuerzo innecesario, son sólo ejemplos de tiempo de un trabajador desperdiciado porque el sistema de trabajo no estaba adecuadamente organizado para maximizar su esfuerzo personal. En este sentido, el mejoramiento de la productividad laboral al interior de una empresa va mucho más allá de la función de administración de recursos humanos, involucrando aspectos de diseño de los sistemas productivos, de la gestión de los procesos productivos, de la comercialización y los servicios que se contratan y venden, entre otros. En este sentido, no sólo las políticas de recursos humanos afectan a toda la empresa, sino que todas las decisiones de la empresa de alguna forma afectan la productividad de las personas. Por último, en la administración de recursos humanos es necesario desarrollar una visión holística o sistémica, es decir, cuidar la coherencia de las partes que conforman el todo. Dado que son muchísimas las variables que intervienen en una adecuada administración de recursos humanos, y a su vez la interacción entre estas variables es muy compleja, la administración de personal puede ser comparada con un sistema de producción agropecuario. Por ejemplo, en producción frutícola se debe decidir sobre patrones portainjertos, variedades, distancias de plantación, sistema de conducción, poda, carga, raleo, entre muchas variables. En la toma de decisiones se deben considerar aspectos comerciales del mercado en el cual se venderá la producción, y aspectos agroclimáticos que afectarán la producción. Asociado con el sistema de plantación se debe decidir en relación al sistema de riego, al grado y tipo de mecanización, entre muchos factores. De la misma manera, en un sistema de producción de leche se deberá tomar decisiones respecto de la masa ganadera, la estacionalidad de la producción, la raza del ganado,

el sistema de alimentación, la infraestructura (maternidad, pesebreras, sala de ordeña, etc.). En este sentido, la administración de recursos humanos es un sistema como los recién mencionados: gran cantidad de variables, muchas de las cuales no son controlables por la empresa, donde la interacción entre variables es compleja y muchas veces incluso desconocida para el administrador. Si en el caso de sistemas de producción vegetal o animal, los profesionales, administradores y asesores recurren a una amplia gama de conocimientos teóricos y prácticos, como son la fisiología y la nutrición, la genética o la hidráulica, no existe razón alguna para que en el sistema de recursos humanos no se deba hacer lo mismo. En efecto, se deben profundizar aspectos de antropología, políticas y legislación, sociología, psicología y economía, aspectos todos que en general han sido poco estudiados por quienes tienen responsabilidades en esta área. Esto lleva a la administración de recursos humanos más hacia el lado de las ciencias sociales, en comparación con la orientación tradicional de profesionales y técnicos del agro, que suelen tener una base fuerte en aspectos biológicos.

La información presentada en este tópico pretende dar una recorrido general por las múltiples actividades que la empresa debe realizar para un adecuado manejo de sus recursos humanos. Sin embargo, el tema no se agota aquí; por el contrario, recién comienza. Para lograr un adecuado dominio de las alternativas y racionalidad de diferentes políticas de recursos humanos se debe tener una comprensión global y profunda de todos los aspectos que afectan dichas actividades y en qué circunstancias es más conveniente un tipo de política o decisión que otra.

3.2 GLOSARIO Alejamiento: Alejamiento: Proceso de desvinculación de un trabajador de la empresa, debido a causas voluntarias como jubilaciones y renuncias; o involuntarias, como despidos. Análisis puestos: Análisis dedepuestos: Estudio detallado de las actividades de un puesto para identificar las acciones y habilidades requeridas para su correcto desempeño, así como las condiciones de trabajo. El resultado del análisis se registra en un documento llamado descripción de puestos. Análisis tendencia: Análisis dedetendencia: Técnica para proyectar la demanda por trabajadores basada en datos del pasado. Aumentos Au me nt os por po r mérito mé ri to. Incrementos en el nivel del sueldo base, concedidos de acuerdo a la evaluación del desempeño. 323

TOPICO V Beneficios: Beneficios: Compensaciones indirectas no monetarias, distintas de las obligatorias legalmente.

tamente en su trabajo diario por un supervisor, entrenador o un trabajador más experimentado.

Bitácora: Bitácora:Método de análisis de puesto, en que el Bitácora: trabajador lleva un diario de campo donde anota las actividades que realiza.

Entrenamiento: En tr en am ie nt o: Capacitación destinada a proveer a los empleados con habilidades específicas para su rendimiento actual o ayudarles a corregir deficiencias en el mismo.

Bonos: Bonos: Pagos realizados por la empresa a un empleado o grupo de empleados, que se entrega una sola vez, por el cumplimiento de un objetivo. Capacitación: Ca pa ci ta ci ón : Proceso de proveer a los trabajadores de la empresa con habilidades relevantes para su rendimiento en su puesto actual o prepararlos para desempeñar nuevos puestos. Incluye entrenamiento y desarrollo de la carrera.

Equipos detrabajo: trabajo: Equipos de Diseño del puesto que permite al grupo de trabajadores definir entre ellos como van a desempeñar su labor, aprovechando al máximo su complementariedad.

Comunicación descendente: Comunicación descendente: Mensajes que surgen en algún punto de la organización, con el objetivo de informar o influir en niveles inferiores en la jerarquía.

Ergonomía: Er go no mí a: Estudio del trabajo humano para mejorar el ajuste entre las características físicas, fisiológicas y psicológicas de las personas y las condiciones en que se desempeñan.

Confiabilidad: Co nf ia bi li da d: Grado de consistencia de la medición de una prueba de selección en el tiempo.

Escalas de evaluación evaluaciónoopuntuación: puntuaciónFormulaEscalas de rio de evaluación del desempeño donde se registra el grado de éxito del trabajador en una variable predeterminada.

Desarrollo: Desarrollo: Capacitación orientada a entregar habilidades que la empresa necesitará en el futuro. Descripción De sc ri pc ión de puestos: pu es to s: Resumen de las condiciones de trabajo de un puesto, y las acciones y habilidades requeridas para su correcto desempeño. Despido: De sp ido: Proceso de desvinculación involuntaria de un trabajador. Diseño de puestos: Proceso de organizar el flujo de trabajo que se requiere hacer en forma de tareas que se asignan a un trabajo específico, de modo de facilitar un alto desempeño en su ejecución. i h C n ió c a d n u F

u c e p or g A n iót s e

Estructura organizacional: Estruc tura or gani za cion al: Forma de distribuir las responsabilidades, la toma de decisiones y la coordinación en la empresa. Normalmente se representa en forma simplificada en un organigrama. Estudios Es tu di os del de l trabajo: tr ab aj o: Observación, registro y examen crítico del trabajo humano a través de las actividades ejecutadas (estudio de métodos) y el tiempo que toma realizarlas (medición del trabajo), con el objetivo de aumentar su eficiencia y efectividad. Evaluación del desempeño según categorización: categorización: Esquema de evaluación del desempeño relativa, en que se distribuye a los empleados de un mismo nivel en un ránking de mejor a peor.

Encuesta desueldos: sueldos:Método de averiguación Encuesta de formal o informal del nivel de compensaciones de empleados en otras empresas, con el objetivo de obtener información para asegurar la equidad externa.

Evaluación del desempeño basada en distribución forzada:Esquema de evaluación del desbución forzada: empeño relativa, en que el supervisor debe colocar a sus trabajadores en clasificaciones, y obligadamente debe asignar una cierta proporción de los empleados en cada categoría.

Enriquecimiento Enr iqu eci mien to del trabajo: tra baj o: Ampliación de las funciones del trabajador más allá de actividades de ejecución.

Evaluación Eva lu aci ón del de l desempeño: de se mp eñ o: Proceso de identificación, medición y administración del rendimiento de los trabajadores.

Entrenamiento lugar Entren amiento en eell lug ar ddee trabajo: tra bajo: Sistema de capacitación donde el empleado es guiado direc-

Evaluación por incidentes incidentescríticos: críticos:Evaluación Evaluación por del desempeño hecha en base a acontecimientos en

iar a

Equidad interna:Percepción de justicia que tieEquidad interna: nen los trabajadores respecto de las diferencias de pago dentro de la organización.

Comunicación ascendente:Información que se Comunicación ascendente: origina en algún punto de la organización, y fluye hacia arriba, con el objetivo de informar o influir.

Curvas Cu rv as de madurez: ma du re z: Variante de los aumentos por mérito para compensar y retener en el largo plazo a empleados con calificación profesional y/o científica que no puedan ser promovidos.

el

Equidad externa: Equidad externa: Percepción de justicia que tienen los trabajadores respecto del pago que reciben en comparación a puestos equivalentes en el mercado.

G a m ar g ro P

324


los que estuvo involucrado el empleado, y donde mostró un comportamiento particularmente correcto o particularmente incorrecto. Evaluaciones escritas oo narrativas: narrativas:DescripEvaluaciones escritas ciones generales en varios párrafos respecto del desempeño total del trabajador realizadas por el supervisor. Extensión Ex te ns ión del de l trabajo: tra ba jo : Fusión de dos actividades en un solo trabajo en busca de maximizar la eficiencia de ambas. Es el proceso inverso de la simplificación del trabajo. Factores compensables: Fa ctor es comp en sa bl es : Elementos de la descripción del puesto que permitan establecer diferencias en el pago. Ejemplos de factores son el grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo, la habilidad requerida, etc. Faenabilidad: Faenabilidad: Acciones tendientes a diseñar el sistema de producción para facilitar las faenas que sobre él se ejecuten.

Participación en los aumentos de productividad y/o en la la reducción reducción de de los los costos costos (en inglés se le denomina “ gainsharing ”): Esquema de pago en que la empresa comparte con los trabajadores las ganancias de ahorros en la actividad que ellos mismos generan. Planificación deRecursos RecursosHumanos: HumanosActividad Planificación de de la administración de recursos humanos cuyo objetivo es determinar lo más precisamente posible y en forma sistemática la provisión y demanda de empleados por parte de la empresa, especialmente en el largo plazo. Premios: Premios: Bienes u otras compensaciones no materiales otorgadas por la empresa a un empleado o grupo de empleados, que se entregan una sola vez, por el cumplimiento de un objetivo. Presentaciones: Pr es en ta ci on es : Capacitación entregada en la forma de exposiciones realizadas por un especialista en un tema particular.

Flujo detrabajo: trabajo:Conjunto de actividades que Flujo de permiten generar un producto o servicio.

Prestaciones en tiempos tiempos no no trabajados: trabajados: BePrestaciones en neficios que se otorgan para los períodos en que los trabajadores no laboran pero reciben un pago.

Incentivos In cen ti vo s monetarios: mo ne tar io s: Pagos de tipo variable diseñados por el empleador para estimular algún tipo de desempeño como productividad, calidad o servicio.

Prestaciones relacionadas con las condiciones ne s de trabajo: tr ab aj o: Servicios como guarderías, transporte, alojamiento y alimentación.

Jerarquiz ació n de puestos: Método de valora Jerarquizació ción de puestos en el cual se agrupan los empleados de acuerdo a su nivel de jerarquía dentro de la organización.

Principio Peter:Afirmación que sostiene que Principio dedePeter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica de la empresa hasta alcanzar su nivel de incompetencia, es decir, el desempeño actual no es garantía de éxito en un puesto superior.

Negociación colectiva:Proceso que implica la Negociación colectiva: reunión, discusión y generación de acuerdos en torno a los temas de interés para el sindicato, los traba jadores y la empresa, en particular los contratos y convenios de trabajo. Orientación: Ori en ta ci ón : Proceso de apoyo de la empresa a los nuevos trabajadores en la etapa de transición desde su ingreso hasta que se sienten plenamente incorporados a la organización. Pagos aa destajo, destajo o pagos por pieza pieza(llamados pagos por en la agricultura chilena “tratos”). Esquema de pago basado en una tarifa establecida por cada pieza procesada (ej. por cada capacho de fruta cosechada o árbol podado). Puede ser utilizado para compensar a un individuo o a un equipo. Pagos variables variab les a nivel de empresa: e mpresa: Esquema de pago que varía de acuerdo al nivel de ganancias de la empresa (participación de las ganancias) o al comportamiento de las acciones en el mercado (pago con acciones).

Programas de pago por desempeño o sistemas ma s de incentivos: in ce nt iv os : Esquemas de pago que determinan la porción variable del ingreso total dado a un individuo dentro de la empresa. Reclutamiento Re cl uta mie nt o externo: ex te rn o: Política de recursos humanos de llenar nuevas vacantes con individuos ajenos a la empresa. Reclutamiento Re cl uta mi en to interno: in te rn o: Política de recursos humanos de llenar nuevas vacantes con trabajadores de la empresa. Reclutamiento: Re cl ut am ie nt o: Proceso de identificar e interesar al máximo número posible de candidatos idóneos para un trabajo particular. Rotación Ro ta ci ón del de l trabajo: tr ab aj o: Traslado de trabajadores a distintos puestos dentro de la organización para que desempeñen varias actividades y desarrollen habilidades en ellas, y así puedan reemplazar temporal o permanentemente a otros trabajadores en caso de 325

TOPICO V ausencias o despidos. Corresponde a una forma de diseño del puesto y a la vez, una manera de capacitación. Rotación: Rot ac ió n: Número de trabajadores que abandonan voluntaria o involuntariamente la organización por diversas razones en relación al total de trabajadores de la empresa. Entrega un indicador indirecto del grado de insatisfacción. Seguridad Se gu ri da d sindical: si nd ic al : Grado en que el sindicato logra ser el agente negociador exclusivo de los trabajadores.

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Selección: Selección: Proceso de elegir al mejor candidato reclutado para contratarlo. Servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar de los losempleados: empleados:Ventajas otorgabienestar de das por la empresa como actividades deportivas y recreativas, descuentos para comprar productos de la empresa, apoyo para la educación formal y fondos para enfrentar emergencias. Simplificación deltrabajo: trabajo: Simplificación del Separación del trabajo en partes simples y repetitivas en busca de maximizar la eficiencia de cada una de ellas. Socialización: So ci al iz ac ió n: Proceso por el cual un nuevo traba jador adopta los valores, normas y convicciones de los miembros de la empresa. Sueldo base:Pago fijo, recibido en forma regular, Sueldo base: ya sea en la forma de un salario o de un pago por hora. Técnica Delphi: Técnica Delphi: Técnica para proyectar la demanda por trabajadores de acuerdo al juicio consensuado de expertos. Validez: Val ide z: Precisión con que una prueba de selección efectivamente mide un criterio de selección determinado. Valoración puestos: Valoración dedepuestos: Proceso de comparar y clasificar los puestos en términos de su valor relativo, generando clases valorativas o grados.

3.3 BIBLIOGRAFÍA el i h C

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