TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE ADMINISTRACION I Richard Martínez Chávez Código……………………. Compilador
Chimbote, Perú
0
ADMINISTRACIÓN I Serie UTEX Primera Edición 2015 Richard Martínez Chávez De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú Telf.: (043) 327846.
Editado por: ……………………………………
Texto digital Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitido sin autorización del autor: a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
1
ÍNDICE GENERAL INDICE GENERAL ……………………………………………………………………………..2 PRESENTACION DEL DOCENTE …………………………………………………………...6 INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………………….7 UNIDADS DE APRENDIZAJE …………………………………………………………………8 PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ORIGENES...09 CAPÍTULO I: ADMINISTRACIÓN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES…..10 1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN……………………………………………….10 2. PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN…….11 3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN…………12 4. FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
DE
LOS
DIFERENTES
NIVELES
ORGANIZACIONALES………………………………………………………………..14 5. METAS DE TODOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES……………..16 6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN………………………………………...16 CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN …………..19 1. INFLUENCIA DE LOS FILÓSOFOS ………………………………………………..19 2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATÓLICA……………21 3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR …………………………………22 4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ………………………………23 5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES ……………………………27 6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y EMPRESARIOS…………………………...29 RESUMEN………………………………………………………………………………………32 AUTOEVALUACIÓN…………………………………………………………………………...33 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN……………………………………………...35 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..36 SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN……..37 CAPÍTULO I: ENFOQUE CLÁSICO: ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA …………………38 1. ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO ……………………………………………39 2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA………………………………………………...39
2
3. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO ……………………………………41 4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA……………………………47 CAPÍTULO II: ENFOQUE CLÁSICO. TEORÍA CLÁSICA …………………………………51 1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………...51 2. LA OBRA DE FAYOL …………………………………………………………………51 3. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………………………54 CAPÍTULO III: ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ………………...57 1. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS………………..57 2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE …………………………………………….57 3. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE……………………..61 4. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL…………………63 5. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ..............65 CAPÍTULO IV: ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN………………………………………….………..67 1. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA………………………………67 2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES……..68 3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN………………………………………71 4. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN……………………………74 5. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ……………………………………………….77 CAPÍTULO
V:
RESURGIMIENTO
DE
LA
TEORÍA
NEOCLÁSICA.
TIPOS
DE
ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………………………82 1. ORGANIZACIÓN LINEAL………………………………………………………………82 2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL………………………………………………………..84 3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF………………………………………………………87 4. COMITÉS…………………………………………………………………….................91 CAPÍTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN………………………………………………………..95 1. ORÍGENES DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA……………………………………….95 2. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA……………………………………………………96 3. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA…………………………………………98 4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA…………………………………………………….99 5. RACIONALIDAD BUROCRÁTICA…………………………………………………....99
3
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA…………………………………………………….100 7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA…………………………………………….100 8. MODELO BUROCRÁTICO SEGÚN MERTON……………………………………..101 9. GRADOS DE BUROCRATIZACIÓN ENLAS ORGANIZACIONES………………101 10. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA……………………………………………...102 CAPÍTULO VII: TEORÍA ESTRUCTURALISTA. ORGANIZACIONES Y PODER………103 1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………103 2. ORGANIZACIONES Y PODER………………………………………………………104 3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO…………………………107 4. LA NATURALEZA Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN…..…………. ……109 CAPÍTULO VIII: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN………...112 1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA……………..112 2. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN……………………………………………………116 3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN………………………………………………….120 RESUMEN……………………………………………………………………………………….125 AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………126 SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….128 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..129 TERCERA UNIDAD: TEORÍA DE SISTEMAS, TEORÍA SITUACIONAL Y LA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS……………………………………………………………………..130 CAPÍTULO I: TEORÍA DE SISTEMAS……………………………………………………….131 1. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS………………………………………..131 2. CONCEPTO DE SISTEMAS………………………………………………………….133 3. EL SISTEMA ABIERTO……………………………………………………………….136 4. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO…………………………….137 CAPÍTULO II: TEORÍA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN…………………………141 1. ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL………………………………………..141 2. AMBIENTE……………………………………………………………………………...145 3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES…………………………………………150 CAPÍTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS……………………………………..152 1. LOS MODLEOS DE GESTIÓN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS…..152 2. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIOS DE GESTIÓN..155
4
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001…………..155 4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM………........161 5. ¿CÓMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN?……………..164 6. ¿QUÉ ES UN PROCESO?..................................................................................173 7. LOS CLIENTES HOY………………………………………………………………….177 8. ¿QUÉ ES VALOR AGREGADO……………………………………………………...180 9. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL………………………………………184 10. BENCHMARKING PARA LA CALIDAD……………………………………………..189 11. ISO 9000………………………………………………………………………………..192 RESUMEN……………………………………………………………………………………….193 AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………194 SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….196 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..197 CUARTA UNIDAD: ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL………….198 CAPÍTULO I: ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL…………………………………….199 1. ETICA ADMINISTRATIVA…………………………………………………………….199 2. CÓDIGO DE ESTICA EMPRESARIAL………………………………………..........203 3. RESPONSABILIDAD SOCIAL………………………………………………………..208 RESUMEN……………………………………………………………………………………….214 AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………215 SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….217 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………….218
5
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente, Richard Martínez Chávez, Licenciado en Administración, es profesional egresado de la Universidad Privada San Pedro de Chimbote, con más de 15 años de experiencia en la carrera, laborando en distintas organizaciones públicas como privadas del país, la misma que le dan la capacidad de ofrecer este material compilado de diversos autores a todos los estudiantes para el reforzamiento de su formación. El presente texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a todos los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Podrán encontrar en él, primero la definición de la administración por varios autores, su historia, teorías y cuál es el papel del administrador en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. En la medida en que el estudiante o profesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos únicamente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiliza apenas las habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica actividades administrativas orientadas al diagnóstico y la decisión
(donde utiliza las habilidades
conceptuales para percibir y definir situaciones y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos y, ideas, teorías y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación independientemente del nivel jerárquico o del área de actuación profesional, por ello estoy seguro que será de mucha utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada uno de los estudiantes de nuestra universidad en las modalidades presencial y a distancia.
6
INTRODUCCIÓN Estimado estudiante: La asignatura de Administración I se encuentra en el I Ciclo de estudios de la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental para la formación del futuro profesional de nuestra carrera, está conformada por cuatro unidades de aprendizaje y en cada una de ellas tiene capítulos que buscan en todo momento orientar y darle herramientas al estudiante para que en su aplicación profesional pueda cumplir satisfactoriamente. En la primera unidad tocaremos dos temas como: La introducción a la administración y la carrera de los administradores; así como, sus orígenes. Tratamos de definir conceptos básicos de administración, mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. De otro lado haremos un repaso de los antecedentes históricos de la administración y sus influencias en la cual veremos que la historia de la administración como disciplina es reciente, a partir del siglo XX gracias al auge de la revolución industrial y la innovación, así como de los pioneros industriales y de los emprendedores, cuyos esfuerzos crearon las grandes empresas modernas. En la segunda unidad mostraremos la evolución y desarrollo de la administración como disciplina, trataremos diversos temas como el enfoque clásico de la administración, el enfoque humanista de la administración, el enfoque neoclásico de la administración, el enfoque estructuralista de la administración y el enfoque del comportamiento en la administración. En la tercera unidad tenemos como tema más resaltante el enfoque sistémico de la administración, el enfoque situacional de la administración y la calidad total la cual nos muestra que la organización es vista como un sistema abierto que interactúa con su ambiente y que una era de cambios las organizaciones tienen que adaptarse e innovar en función de las necesidades de sus clientes y mercados. En la cuarta unidad explicaremos la responsabilidad social corporativa y la ética empresarial, temas necesarios e imprescindibles para una buena gestión que busque el equilibrio económico, social y ambiental de estas. Estamos seguros que el presente material ayudará a mejorar a cada uno de nosotros en nuestro actuar profesional. Lic. Adm. Richard Martínez Chávez
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ORIGENES
9
El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de: Certo, S. (2001). Administración Moderna. Colombia: Pearson Educación., pág. 711. Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administración; Una Perspectiva Global. México: Mc Graw Hill., pág. 8-10 Chiavenato, I. (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 27-36
CAPITULO I: LA ADMINISTRACIÓN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: Los estudiantes de administración deben tomar conciencia de que el término administración puede ser, y a menudo es, usado de diferentes formas. Por ejemplo, puede referirse simplemente al proceso que los gerentes siguen para alcanzar metas organizacionales. También puede referirse a un bagaje de conocimientos; en este contexto, la administración es un cuerpo acumulado de información que provee luces de cómo administrar. El término administración también puede referirse a los individuos que guían y dirigen las organizaciones, o una carrera dedicada a la tarea de guiar y dirigir organizaciones. Dar una definición precisa de una materia tan amplia y compleja como es la Administración, es un asunto bastante difícil así como filosofar si la administración es un arte o una ciencia; para objeto de estudio de esta asignatura tomaremos como referencia la definición realizada por varios autores: H. Koontz y H. Weihrich: “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. James Stoner y otros: “Proceso de planificación organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar metas establecidas”. Idalberto Chiavenato: La administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización, transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de
10
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competitivo y complejo”. Brock Adams: “La administración es la capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales – con frecuencias conflictivas – en un solo organismo, para que ellos puedan operar como una unidad”. John Ivancevich y otros: “El proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar”. Samuel E. Certo: “Es el proceso de alcanzar metas de la organización, trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales”. Gloria Robles y Carlos Alcérreca: “Es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes”. 1.1 La administración como elemento esencial de todas las organizaciones Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones comerciales o no comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de iglesias, administradores de equipos de fútbol y rectores de universidades.
2. EL
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
LAS
FUNCIONES
DE
LA
ADMINISTRACIÓN Las cuatro funciones administrativas básicas -actividades que conforman el proceso de la administración- se describen en las siguientes secciones: 2.1 LA PLANEACIÓN Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización, bosquejar cómo las tareas se deben ejecutar, e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeación se
11
enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes, los gerentes bosquejan exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener éxito. A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano (a corto plazo) y también en el futuro a largo plazo. 2.2 LA ORGANIZACIÓN Puede pensarse como la asignación de las tareas que se desarrollan bajo la función de planeación para varios individuos o grupos dentro de la organización, entonces crea un mecanismo para llevar los planes a la acción. A la gente, dentro de la organización, se le asignan tareas y trabajos que contribuyen a las metas de la compañía. Las tareas se organizan de modo que la producción de cada individuo contribuye al éxito del departamento que, a su vez, contribuye al éxito de la división que, por último, contribuye al éxito de la organización. 2.3 LA INFLUENCIA (DIRECCIÓN) Comprende otra de las funciones básicas dentro del proceso de la administración. También llamada motivación, liderazgo o influencia; concierne, en primera instancia, a la gente dentro de las organizaciones. La influencia puede ser definida como la guía de actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. Una dirección apropiada es la que ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus metas. El propósito último de la dirección es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia las personas generalmente generan mayores niveles de producción a largo plazo que los ambientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra a estos últimos de poco agrado. 2.4 EL CONTROL Es la función de la administración por la cual los gerentes: Recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización, comparan el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos y de esta comparación, se determina si la organización debería modificarse para cumplir con los estándares preestablecidos. El control es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la producción a través de cambios organizacionales. Aunque hemos discutido las cuatro funciones de administración individualmente, la planeación, organización, dirección y el control están integralmente relacionadas y por tanto no pueden separarse en la práctica. Estas funcionan en forma cíclica.
3. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
12
La administración debe tener siempre en cuenta la condición y el uso de los recursos organizacionales. Estos recursos, compuestos de todos los activos disponibles para su uso durante el proceso de producción, son de cuatro tipos básicos: a. Los recursos humanos son las personas que trabajan para una organización. Las destrezas que poseen y su conocimiento del trabajo son invaluables para los gerentes. b. Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan para comprar bienes y servicios para la organización. c. Las materias primas son los ingredientes usados directamente en la manufactura de productos. Por ejemplo, el caucho es una materia prima que Goodyear deberá comprar con sus recursos monetarios para ser usado en la fabricación de llantas. d. Los recursos de capital son las máquinas utilizadas durante el proceso de producción. Las máquinas modernas, o el equipo, pueden ser un factor importante para mantener los niveles de producción deseados. Una maquinaria desgastada o anticuada puede hacer imposible que una organización esté al nivel de sus competidores. En conclusión todo gerente que utilice adecuadamente estos recursos organizacionales logrará en las organizaciones: a) La eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la administración para cumplir las metas de la organización. Si las organizaciones están usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice que los gerentes son eficaces. Entre más cerca esté una organización de alcanzar sus metas, se considerará más eficaces a sus gerentes. La eficacia administrativa existe como un continuo que va de efectivo a inefectivo. b) La eficiencia administrativa. Es la proporción de la totalidad de los recursos en la organización que contribuye a la productividad durante el proceso de producción. Entre más alta sea esta proporción, más eficiente es el gerente. Entre más recursos se malgasten o no se utilicen durante el proceso de producción, más ineficiente será el gerente. En esta situación, los recursos organizacionales se refieren no sólo a las materias primas que son utilizadas para producir bienes o servicios sino también están relacionados al esfuerzo humano. La eficiencia administrativa así como la eficacia administrativa se describe mejor como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente. Ineficiente significa que una muy pequeña proporción del total de los recursos
13
contribuye a la productividad durante el proceso de producción; eficiente significa que una muy grande proporción contribuye.
4. FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
DE
LOS
DIFERENTES
NIVELES
ORGANIZACIONALES En este capítulo no hacemos ninguna distinción básica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situación dada puede diferir considerablemente entre uno y otros niveles de una organización o entre diversos tipos de empresas. De igual manera, el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Más aún, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz. Todos los Administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada función puede diferir. En la Figura 1-1 se muestra una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada función. Así, los administradores del alto nivel dedican más tiempo a la planificación y la organización que los administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.
Figura 1. Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas
14
4.1 Habilidades administrativas y jerarquía organizacional Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se les puede agregar una cuarta: la capacidad para diseñar soluciones. a) La habilidad técnica es la posesión del conocimiento y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores. b) La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. c) La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación comprender las relaciones entre ellos. d)
La habilidad de diseño es la capacidad para resolver problemas en beneficio de
la
empresa.
Para
ser
eficaces,
particularmente
en
los
niveles
organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
Figura 2. Habilidades y niveles administrativos
15
5. METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES Los ejecutivos de organizaciones empresariales y no empresariales afirman en ocasiones que el propósito de los administradores empresariales es muy simple, generar utilidades. Pero en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del superávit de los dólares (o de cualquier otra moneda) obtenido por concepto de ventas sobre gastos. Una de las metas más importantes de muchas empresas es el incremento a largo plazo del valor de las acciones ordinarias. Michael Porter, en Harvard, se expresa en tono crítico sobre el valor para el accionista al escribir “…perdimos de vista la rentabilidad como meta y la sustituimos por el valor para el accionista medido por el precio de las acciones”. Esto, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En estricto sentido, el objetivo lógico y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo lucrativas que no lucrativas, debería ser el de obtener un superávit. Así, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de organizaciones no lucrativas como los departamentos de policía, así como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de la compañía, los administradores también deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas con un mínimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles.
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Los administradores influyen en todas las fases de las organizaciones modernas. Los gerentes de planta dirigen operaciones manufactureras que producen la ropa que portamos, la comida que consumimos y los automóviles que manejamos. Los gerentes de ventas mantienen una fuerza de ventas que promocionan los bienes. Los jefes de personal dan a las organizaciones una fuerza de trabajo competente y productivo. La sección de avisos clasificados de cualquier periódico de amplia circulación, describe muchos tipos de actividades de administración que confirma la importancia de ésta, como: Especialista en Desarrollo Gerencial, Gerente de sucursal, Gerente de división de crédito, Gerente de administración y finanzas, Gerente de mercadotecnia, Gerente de personal, Gerente de Producción, Gerente General, etc.
16
Nuestra sociedad no podría existir tal como lo conocemos hoy, ni mejorar sin una permanentemente fuente de administradores para guiar sus organizaciones. Peter Drucker hizo énfasis en este punto cuando aseveró que la administración eficaz es probablemente el principal recurso de los países desarrollados y el recurso más necesitado de los países en vía de desarrollo. En resumen, todas las sociedades necesitan desesperadamente de buenos administradores. Además de su importancia para la sociedad como un todo, la administración es vital para muchas personas que se ganan la vida como gerentes. Las estadísticas oficiales indican que los puestos administrativos han aumentado de 10 a 18% del total de la fuerza laboral desde 1950. Los administradores vienen con diferentes experiencias tienen diversas especialidades educativas. Muchas personas que se formaron como contadores, profesores, financistas e incluso escritores se ganan la vida como gerentes. Aunque a corto plazo la demanda de gerentes algo varía, a largo plazo los puestos de dirección pueden proveer altos salarios, posición social, trabajos interesantes, crecimiento personal, y un gran sentimiento de realización. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de organizaciones
extremadamente
heterogéneas
y
diversificadas,
de
tamaños,
características, estructuras y objetivos diferentes. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como el ejército, la iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrópicas, etc. no lo tienen. De hecho hay cierta preocupación porque algunos administradores son muy bien remunerados. Mire, por ejemplo, los resultados de la encuesta de la revista Forbes del 2012, que enumera los salarios de los ejecutivos mejor remunerados: el primero de la lista es Julio Linares ex número dos de Telefónica quien recibió US$ 33,3 millones. En esta cantidad se incluye una indemnización de 24,7 millones tras cesar en sus funciones ejecutivas. El segundo puesto correspondió a Joaquín Ayuso (Ferrovial) con una retribución de 10,35 millones, de los cuales 8,1 millones corresponden a una indemnización tras cesar como vicepresidente ejecutivo.
17
6.1 El papel del administrador Esencialmente, el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas. Todas las organizaciones existen para ciertos propósitos o metas y los gerentes tienen la responsabilidad de combinar y usar los recursos de la organización para asegurarse de que sus organizaciones alcancen sus propósitos. La administración encamina una organización hacia sus propósitos o metas asignando actividades que realizan sus miembros. Si las actividades son diseñadas eficazmente, la producción de cada uno de los trabajadores contribuirá al alcance de las metas de la organización. “No hay idea más importante para la administración que las metas. La administración no tiene sentido sin metas.” Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener presente todo el tiempo las metas de la organización.
18
Chiavenato, I. (2006), Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 28-36
CAPITULO II: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN La historia de la administración es reciente. En el curso de toda la historia de la humanidad, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sin embargo, a partir del siglo XX, es que surgió y estalló en un desarrollo de notable auge e innovación. Una de las razones de esto es que hoy en día, la sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones (como la producción de bienes y servicios en general) se confía a las organizaciones (como industrias, universidades, escuelas, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados del siglo XIX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominando las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (como médicos, abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el agricultor, el almacén de la esquina, etcétera. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, las organizaciones y su administración es un capitulo que comenzó hace poco tiempo.
1. INFLUENCIA DE LOS FILÓSOFOS Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofía. El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia. Platón (429 a. C.-347 a. C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La República, expone la forma democrática de gobierno y de administración de los negocios públicos. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias Naturales y abrió horizontes al conocimiento humano. En el libro Política, que versa sobre la organización del estado, distingue las tres formas de administración pública:
19
1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía) 2. Aristocracia o gobierno de una elite (que puede transformarse en oligarquía) 3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía) Durante los siglos que van de la antigüedad al inicio de la edad moderna, la filosofía estudió gran variedad de temas ajenos a los problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la lógica moderna, basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo experimental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de administración conocido como principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio. Rene Descartes (1596-1650), filósofo matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio impulso a la Matemática y la Geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro el discurso del método, donde describe su método filosófico denominado método cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda sistemática o de la evidencia. Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemática se evita la prevención y la precipitación, aceptándose solo como cierto aquello que lo sea evidentemente. 2. Principio del análisis o de descomposición. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su educación y solución, y resolverlas por separado. 3. Principio de la síntesis o de la composición. Consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y simples de conocer. 4. Principio de la enumeración o de la verificación. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado nada de lado. El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la administración científica, las Teorías Clásica y Neoclásica pasaron muchos de sus principios en la metodología cartesiana. Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo inglés, defiende el gobierno absoluto en función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno,
20
los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En su libro, Leviatán, señala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de un monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), creó la teoría del contrato Social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe. Karl Marx (1818-1883) y Friederich Engels (1820-1895), proponen una teoría de origen económico del estado. El poder político y del estado es el futuro de la dominación económica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos históricos son el producto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afirmar el estudio de las leyes objetivas de desarrollo económico de la sociedad, en oposición a los ideales metafísicos. Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias, puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos organizacionales.
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATÓLICA A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como el caso de Atenas y Roma, etcétera) a las instituciones de la Iglesia Católica y de la organización militar. Esta transferencia fue lenta porque no siempre había unidad de propósitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizaciones eclesiástica y militar) en la acción política desarrollada en los Estados, orientada por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. En el curso de los siglos la Iglesia Católica estructuró su organización con base en una jerarquía de autoridad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación funcional para
21
asegurar la integración. La iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior. La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a las demás organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la iglesia católica.
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR La organización militar también influyó en el desarrollo de las teorías de la administración. Hace 2 500 años Sun Tzu, general y filósofo chino muy reconocido en la actualidad, escribió un libro sobre el arte de la guerra, en que trata la preparación de los planes, de la guerra efectiva, de la espada envainada, de las maniobras, de la variación de tácticas, del ejército en marcha, del terreno, de las fortalezas y debilidades del enemigo, y de la organización del ejército. Las lecciones de Sun Tzu ganaron a versiones contemporáneas de muchos autores y consultores. La organización lineal tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado puede tener un superior, es el núcleo de las organizaciones militares. La escala jerárquica (niveles jerárquicos de modo, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento típico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones militares, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821), cada general que dirige su ejército, cuida la totalidad del campo de batalla. Con las guerras de mayor alcance, incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones
exigió
nuevos
principios
de
organización,
planeación
y
control
centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pasó a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer. Ni siquiera Napoleón Bonaparte, el general más autócrata de la historia militar, dio alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente pues estaba convencido que la obediencia ciega jamás lleva a una ejecución inteligente.
22
El general Prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), es considerado el padre del pensamiento estratégico. A comienzo del siglo XIX escribió un tratado sobre la guerra y sus principios, y cómo administrar los ejércitos en periodos de batalla. Definió la guerra como una continuación de la política por otros medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra siempre constituyó una institución normal de la sociedad humana y un instrumento racional de política. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito básico para una buena organización. Para él, toda organización requiere una planeación cuidadosa en que las decisiones deben ser científicas y no sólo intuitivas. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minimizar sus efectos. 4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época y originó rápidos y profundos cambios económicos, políticos y sociales en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior, la llamada revolución industrial que inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas.
De 1780 a 1880: Primera revolución industrial, o revolución del carbón y del hierro.
De 1860 a 1914: Segunda revolución industrial, o revolución del acero y de la electricidad.
La revolución industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo XIX. La primera revolución industrial paso por cuatro fases distintas. Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparición de la máquina de hilar (inventada por el Ingles Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1979), del telar mecánico (inventado por Cartwright en 1785) y de la máquina desmontadora de algodón (inventada por Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas grandes y pesadas, tenían una increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la época. La
23
desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras un esclavo procesaba sólo cinco en el mismo tiempo. Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor, descubierta por Dénis Papin en el siglo XVII, quedó sin aplicaciones hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización. Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de la comunicación. La navegación con vapor surgió con Robert Fulton (1807) y logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en Inglaterra (1825), después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832) este nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico (1835) surgió el sello postal en Inglaterra (1840) Graham Bell inventó el teléfono (1876). Estos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que ocurrirían con una velocidad mayor. A partir de 1860 la revolución industrial entro en su segunda fase, la segunda revolución industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparición del proceso de fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las Características de la Segunda Revolución Industrial son: 1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. 3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
24
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplía las vías férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont experimentó con un avión por primera vez. 6. Desarrollo de nuevas formas de organizaciones capitalistas. Las empresas de socios solidarios (formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro características principales: a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito, como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J.P. Morgan & Co. b. Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas. c. Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. d. Desarrollo de las holding companies (sociedades de cartera) para coordinar e integrar los negocios. 7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban organizados con corporaciones de oficio regidas por estatutos), se sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función de eso hubo una transformación súbita provocada por los aspectos, a saber: 1.
Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción.
2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permitía mayor producción y economía.
El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la función de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la repetición.
25
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y popularización de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una exigencia de mayor calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y a la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas automatizadas y respectivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad doméstica de producción (el taller o el artesanado familiar) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que trabajan juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agrícolas a los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de urbanización. El capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de su nueva clase social: el proletario. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interacción estrecha de los trabajadores y una creciente concientización sobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación practicada por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre las clases operarias y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Algunos países intervinieron en algunos aspectos de la relación entre operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravándose, se promulgaban nuevas leyes. Las organizaciones y las empresas modernas nacieron con la revolución industrial gracias a diversos factores, como: 1. La ruptura de las estructuras corporativas de la edad media. 2. El avance tecnológico y la aplicación del progreso científico a la producción, al descubrimiento de nuevas fuentes de energía a la enorme ampliación de mercados. 3. La sustitución de la producción artesanal por la industrial.
El inicio de la historia de la administración fue una historia de ciudades, países gobernantes, ejércitos y de la iglesia. La revolución de la industria provocó el
26
surgimiento de las fábricas y la aparición de la empresa industrial, lo que causó los siguientes cambios en la época:
Surgimiento de fábricas y empresas industriales.
Sustitución del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administración pública.
Aparición de los sindicatos como organización proletaria a partir del inicio del siglo XIX. Algunos de ellos se legalizaron sólo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en función de la explotación capitalista.
Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administración de empresas.
Consolidación de administración como área del conocimiento.
Comienzo de la era industrial, que se prolongó hasta la última década del siglo XX.
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teorías económicas centradas en la explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basados en datos empíricos, es decir, en la experiencia cotidiana en las tradiciones del comercio de la época. A finales del siglo XVIII los economistas clásicos liberales obtuvieron la aceptación de sus teorías. Esta reacción hacia al liberalismo culmina en la revolución francesa. Las ideas liberales provienen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son eternos; los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda colectividad e individuos. Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los operarios, sin embargo, están a merced de los patrones, que son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iníciales del pensamiento administrativos de nuestros días. Adam Smith (1723-1790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos actúan en provecho propio, en los mercados en que ocurre la
27
competencia funcionan en forma natural para garantizar (mediante algún mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el mercado) la asignación más eficientes de los recursos y la producción, sin que haya exceso de utilidades. Por esta razón, el único papel económico del gobierno (además del básico que es garantizar la ley del orden) consiste en intervenir en la economía cuando no existe mercado o cuando este deje de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir, cuando no existe libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la especialización de los operarios en una fábrica de alfileres y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen referenciados en el libro la riqueza de las naciones, publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas, pregonando el estudio de tiempos y movimientos que, más tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la base de la administración científica. Adam Smith reforzó la importancia de la planeación y de la organización dentro de las funciones de la administración. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creador del socialismo científico y del materialismo histórico, publicaron en 1848 el Manifiesto Comunista. En este analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de las clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de producción transitorio sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo de la sociedad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo. La clase obrera debe luchar por conquistar el estado, órgano de la clase dominante, e imponer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx Publica El Capital, seguido de sus teorías respecto de la plusvalía, basada en la teoría del valor del trabajo.
El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX a perfeccionar los factores de producción involucrados, así como a remunerarlos de manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presión de las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnología se configura en forma más acelerada e intensa. En esta situación, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidieron con el inicio del siglo XX.
28
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y DE LOS EMPRESARIOS El siglo XX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las empresas también. Las condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las vías férreas, iniciativas privadas que constituían un gran núcleo de inversiones para una clase de inversionistas. Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inversiones y los seguros. El ferrocarril permitió la colonización del territorio y provocó la urbanización rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, alumbrado y calefacción y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia el consumo directo. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) fundó Standard Oil; en 1890, Carnegie fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de Inglaterra, Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas, Guggenheim inicia el consorcio del cobre y Mello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la integración vertical de las empresas. Los “creadores de imperios” (empire builders) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas en las plantas físicas llegaron también los antiguos dueños y los respectivos empleados. Así surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de empresas demasiados grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños grupos familiares. Entonces aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se encargaban más de las fábricas que las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa época, para los empresarios era mejor aumentar la producción que organizar una red de distribución y ventas. En la década de 1889, Westinghouse y General Electric dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores capacitados. Así nació lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organización funcional (adoptada por la mayoría de las empresas Estadounidenses) cuya composición es: 1. Un departamento de producción para atender la manufactura de fábricas aisladas. 2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vendedores.
29
3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y desarrollar productos. 4. Un departamento financiero. Después de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric sobrepasaban los 40 millones de dólares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban más personal e instalaciones de lo necesario. Los costos de las diversas unidades debían reducirse mediante la creación de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, la ingeniería las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades dependerían de la organización y de la racionalización de esa estructura funcional. Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las materias primas a través de sus departamentos de compra, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribución para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en la producción, compras, distribución, y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas comenzaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversificación de productos. Entonces, la vieja estructura funcional comenzó a estancarse y surgió la empresa integrada y multidepartamental. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas. En 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de utilización racional de las fábricas y de reducción de precios, la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation un negocio de miles de millones de dólares. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: consolidar la fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical la industria frigorífica se volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las unidades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigoríficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Preston, de United Fruit; Duke de American Tobacco; William Clark, de Singer, y Mc Cormick, de las máquinas agrícolas) siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematización de sus imperios industriales. A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente porque dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad
30
como muchos empresarios pensaban. Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) se dieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia, debido a factores como: 1. Desarrollo tecnológico que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas y países. 2. Libre comercio. 3. Transformación de los mercados vendedores en mercados compradores. 4. Aumento de la capacidad de inversión de capital y aumento de los niveles del punto de equilibrio. 5. Rapidez del ritmo del cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto reduce drásticamente sus costos de producción en poco tiempo. 6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.
Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la búsqueda de las bases científicas para el mejoramiento de la práctica empresarial y para el surgimiento de la teoría administrativa. La revolución industrial marca el comienzo de la Era Industrial que dominó el mundo económico hasta finales del siglo XX, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados. Así mismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.
31
RESUMEN La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones. En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones donde la complejidad e interdependencia de éstas constituye un aspecto crucial, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la sociedad de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. La meta de toda organización es obtener superávit y la tarea de todo administrador es el alcance de sus metas por medio de la implementación del proceso administrativo que son: planificar, organizar, dirigir y controlar utilizando debidamente todos los recursos con que cuenta: Humano, Monetario, Materiales y Bienes de Capital. De la utilización y resultado de ello, podremos decir, que el administrador o gerente es eficiente o ineficiente, eficaz o ineficaz. En la historia de la humanidad siempre existió de alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de administración fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceleró a comienzos del siglo XX. Es notable la influencia de los filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de administración en la antigüedad, Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan Bacón y Descartes. La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyó profundamente en el pensamiento administrativo. La organización militar influyó en la administración al contribuir con algunos principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante. La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico que permitieron el surgimiento de la teoría administrativa. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de algunos principios de administración que tendrían aceptación posteriormente. Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas para el surgimiento de la Teoría Administrativa.
32
AUTOEVALUACIÓN I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definición. 2 ptos. c/u 1. Es la función de la administración por la cual los gerentes: Recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización. Comparan el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos. En el enunciado nos referimos a: a) La Dirección. b) La organización de la empresa. c) La planificación. d) El control. 2.
¿Quién le dedica más tiempo a la función Administrativa del Control? a) Los administradores de nivel intermedio b) La Alta gerencia
c) Los supervisores. d) Todas las anteriores
3. Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero. a) b) c) d)
Principio de la duda sistemática o de la evidencia Principio del análisis o la descomposición Principio de la síntesis o de la composición Principio de la enumeración o verificación.
4. La I revolución industrial pasó por 4 fases distintas: EXCEPTO a) b) c) d)
Mecanización de la industria y de la agricultura Aplicación de la fuerza motriz a la industria.
Desarrollo del sistema fabril. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador.
5. El principio de dirección, según el cual todo subordinado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer, es una influencia de: a) b) c) d)
La organización Militar Los pioneros y los empresarios La Iglesia Católica Los economistas liberales
6. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen referenciados en el libro la riqueza de las naciones, publicado en 1776, pregonando el estudio de tiempos y movimiento. Influencia de: a) Influencia de René Descartes b) Influencia de Karl Marx c) Influencia de Adam Smith a) Ninguno de los anteriores
33
II)
A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X) la que corresponda. 1 punto. a) El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX a perfeccionar los factores de producción involucrados, así como a remunerarlos de manera adecuada. V
F
b) La habilidad Técnica es la posesión del conocimiento y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. V
F
c) Los supervisores le dedican más tiempo a las habilidades humanas. V
F
d) Entre más recursos se malgasten o no se utilicen durante el proceso de producción, más ineficiente será el gerente. V
F
e) Si las organizaciones están usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice que los gerentes son eficientes. V f)
F
En cualquier tipo de empresa u organización hoy en día los cargos de gerentes o supervisores debe ser ocupado exclusivamente por un profesional de administración. V
F
34
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN I)
Alternativa múltiple 1. d 2. c 3. a 4. d 5. a 6. c
II)
Verdadero o Falso a) V b) V c) V d) V e) F f) F
35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Certo, S. (2001). Administración Moderna. Colombia: Pearson Educación. 2. Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administración; Una Perspectiva Global. México: Mc Graw Hill. 3. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill
36
SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN
37
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 47-58
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 69-76
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 87-94 y 100
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 129-152
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 159-172
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 221-237
Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson., pág. 282-291
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 281-297
CAPÍTULO I: ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración. Estos dos personajes no se comunicaron entre si y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, dominando casi las cuatro primeras décadas de dicho siglo. La preocupación básica de la escuela era aumentar la productividad mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional; esto es en el nivel de los obreros. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organización racional del trabajo, la cual permite la especialización
38
del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial.
De otro lado, la corriente de la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administración científica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente teórica, su énfasis es la estructura.
1. ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la revolución industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, que son: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque científico más depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones más limpias, surgen condiciones iníciales para el planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administración, cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organización.
2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Su preocupación inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las perdidas por las empresas estadounidenses y elevar
39
los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. 2.1 La Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial. Inicio su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, después de formarse Steven Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevo a Taylor a estudian el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación de trabajo por pieza. Se puede decir que tiene dos periodos: Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:
1. El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. 2. Para lograr ese objetivo debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdición. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. 4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal. 5. La administración debe establecer una atmosfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.
40
Segundo periodo de Taylor. Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males: 1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo: a. El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses. c. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. 2.2 La administración como ciencia Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administración. Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas para ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad. El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad al patrón y al empleado. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.
3. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio
41
personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT). La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. División del trabajo y especialización del operario. 4. Diseño de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios por producción. 6. Concepto de homo economicus. 7. Condiciones ambientales de trabajo. 8. Estandarización de métodos y de máquinas. 9. Supervisión funcional. 3.1 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time-study). El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Eliminó los movimientos inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con otros movimientos los inútiles, para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo siguió el estudio de tiempos y movimientos o determinación del tiempo medio que requiere un operario común pata ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del operario de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es la manera de hacer alguna tarea para obtener determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos estándar para la ejecución de las tareas. Además, trajo las siguientes ventajas: 1. Eliminación del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos inútiles. 2. Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea. 3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de actividades.
42
4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o sea excesivo. 5. Definición de métodos y establecimiento de normas para la ejecución de las tareas. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por producción.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) era otro ingeniero estadounidense que se interesó, junto con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar la productividad. Introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales (therblig) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. 3.2 Estudio de la fatiga humana. El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad: a. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. b. Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico. c. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economía de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth estudió (estadística y no fisiológicamente, pies era ingeniero) los afectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, ya la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En síntesis, la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth, propuso algunos
principios de economía de
movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos: a. Relativos al uso del cuerpo humano.
43
b. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo. c. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo. La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no están directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador. 3.3 División del trabajo y especialización del obrero. El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Así, cada operario se especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas establecidas para el método. 3.4 Diseño de cargos y tareas. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió en la administración científica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos. El diseño de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecución de tareas. La simplificación del diseño de cargos otorga las siguientes ventajas: a) Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de producción. b) Minimización de los costos de entrenamiento. c) Reducción de errores en la ejecución del trabajo lo que disminuye desperdicios y devoluciones. d) Facilidad para la supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados. e) Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.
44
3.5 Incentivos salariales y premios por producción. Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado científicamente el operario y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos. Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados en la producción de cada operario (salario por pieza por ejemplo) quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. El estímulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción.
3.6 Conceptos del homo economicus. Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia. Después de seleccionar científicamente al trabajador, enseñarle el mejor método de trabajo y condicionar su remuneración a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro de su capacidad física. 3.7 Condiciones de trabajo. Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que más preocuparon a la administración científica fueron: a) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos producción para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. b) Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
45
c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. d) Diseño de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios. 3.8 Estandarización. La organización racional de trabajo no sólo se preocupó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización es fundamental para mejorar la eficiencia. La estandarización conduce a la simplificación puesto que la uniformidad obtenida reduce la variabilidad y las excepciones que complican el proceso productivo.
3.9 Supervisión funcional. La especialización del operario debe estar acompañada por la especialización del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. “La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse na la ejecución de una sola función. Según Taylor, “la característica más sobresaliente y visible de la administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por
46
intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes”. Esta concepción atrajo muchas críticas, pues se argumentaba que un empleado no podía subordinarse a dos o más superiores. No obstante, la propuesta de administración funcional fue una revolución y, más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.
Figura 3. Supervisión funcional
4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podrían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un principio es una afirmación valida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que debería hacerse cuando ocurra aquella determinada situación. Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son:
4.1 Principios de la administración científica, según Taylor. Para Taylor la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios: 1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico-práctica del operario en el trabajo por los
47
métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y equipos de producción. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible. 4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo sea realice disciplinada.
4.2 Principio de eficiencia de Emerson. Harrintong Emerson (1853 -1931), fue un ingeniero que simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la administración científica y llevó a cabo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson son: 1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Ofrecer orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar una remuneración proporcional a trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.
4.3 Principio básicos de Ford. Henry Ford (1863-1947) quizá el más conocido de los pioneros de la administración científica, inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de automóvil y fundó su primera fábrica de automóviles 1889, cerrada poco después. Sin desanimarse
48
fundó la Ford Motor Co. En 1903, su idea era popularizar un producto artesanal, destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia técnica garantizada, lo cual revolucionaría la estrategia comercial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. Aunque todavía no se había inventado el automóvil y la línea de montaje, innovó la organización del trabajo: fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. En 1913 producía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando (en esa época), la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenía 88 fábricas, empleaba 150.000 personas y fabricaba 2.000.000 de automóviles al año. Utilizó un sistema de integración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo. La condición clave de la producción en masas es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos: o
La progresión de producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
o
El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque.
o
Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.
Ford adoptó tres principios básicos: o
Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con gran rapidez.
o
Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en transformación. El ritmo de producción debe ser rápido.
o
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.
49
4.4 Principio de Excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempeño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe llamar demasiado la atención del administrador, sino que éste debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificarse y localizarse los desvíos positivos o negativos de los estándares normales para tomar las medidas pertinentes.
50
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 69-76
CAPÍTULO II: TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN 1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Mientras
en
Estados
Unidos,
Taylor
y
otros
ingenieros
estadounidenses
desarrollaban la Administración científica, en 1916 surgió en Francia la teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual. En la teoría clásica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean (órganos, secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
2. LA OBRA DE FAYOL. Henri Fayol (1841 – 1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla Turquía y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Générale, publicado en 1916. 2.1 Las Seis funciones básicas de la empresa. Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:
51
a. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. b. Funciones comerciales, relacionados con la compra, la venta o el intercambio. c. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales. d. Funciones seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. e. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. f.
Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
2.2 Concepto de Administración. Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones Definiendo los mismos de la siguiente forma: a. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. b. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa. c. Dirección: guiar y orientar al personal. d. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. e. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, el director el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. 2.3 Proporcionalidad de las funciones administrativas. Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra sólo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción
52
de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.
2.4 Diferencia entre administración y organización. Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una distinción entre estos vocablos. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo
de
administración,
como
conjunto
de
procesos
estrechamente
relacionados, incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización se refiere sólo la definición de la estructura y la forma en consecuencia es estática y limitada. A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:
Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.
Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos
encargados
de
la
administración
y
fijar
sus
atribuciones
e
interrelaciones.
2.5 Principios generales de la administración, según Fayol Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo, lugar o circunstancia. Según Fayol, los principios generales de la administración son: 1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
53
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y el respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de autoridad única. 5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto a retribución) una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. 8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización. 9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización 2.6 Enfoque prescriptivo y normativo La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo, determina los principios generales y los elementos de la administración (funciones del administrador) que debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió en la principal razón de ser la Teoría clásica.
3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
54
Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo, la especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff. 3.1 La administración como ciencia Los autores de la Teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa. 3.2 Teoría de la organización La Teoría clásica concibe a la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del pasado. Aunque contribuyó a que la organización industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolución industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional. Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto es estática y limitada. Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al contrario del enfoque de la Administración científica. 3.3 La división del trabajo y la especialización La organización del trabajo es la base de la organización, de hecho, es la razón de ser de la organización. La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Para la Teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a. Vertical, según los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Ésta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. b. Horizontal, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerárquico se encargan de
55
una actividad específica. La división del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y equilibrio, es la departamentalización, que se refiere a la especialización horizontal de la organización. 3.4 Coordinación Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Para Mooney, “la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr la unidad de acción en la consecución de un fin común. La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos”. Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización como un todo. 3.5 Concepto de línea y de staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los principios de: a. Unidad de mando o supervisión única; cada individuo tiene un jefe único exclusivo. b. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. c. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula. d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). 3.6 Organización Lineal La organización lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal basada en la autoridad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados ajenos a las actividades de los primeros, denominados órganos de staff o asesoría.
56
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México:Person Education.,pág. 87-94 y 100
CAPÍTULO III: ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN La Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Humanística de Administración) surgió en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración
1. ORÍGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la A dministración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. 2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la Psicología, así como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de la escuela;
Dewey y Lewin contribuyeron a su
concepción y la sociología de Pareto fue fundamental. 4. las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría Clásica de la Administración.
2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1924, la Academia Nacional de ciencias de Estados Unidos hizo una investigación para la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la investigación científica. Poco antes, Mayo había realizado una investigación en una industria textil que tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, delegó a los operarios
57
la decisión sobre los horarios de producción y contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba extraño e impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932. La Western Electric, fabrica equipos y componentes telefónicos. En esa época desarrollaba una política de personal q ue daba im por t ancia al bienestar de los operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En la fábrica de Hawthorne, había un departamento de montaje de interruptores telefónico, constituido por mujeres jóvenes ( m o n t a d o r a s ) que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. L a empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
2.1 Primera fase del experimento de Hawthorne. En la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no encontraron una correlación directa entre estas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico; los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el factor fisiológico: las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
58
2.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne La segunda etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una división de madera, las herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departamento y constaba sólo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producción en una cinta perforada. La producción era el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a variación en las condiciones
de
trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). El equipo experimental tenía, al igual que el equipo de control, un supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar de la investigación y se les explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo, etcétera). Se les informaba de los resultados y las variaciones se sometían a su aprobación. La investigación con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar la producción: 1. Este periodo duró dos semanas. Se estableció la capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2400 unidades semanales obligatoriamente) que después se comparó con la de los demás periodos. 2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se midió el ritmo de producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio de lugar de trabajo. 3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el grupo control había un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos por más de cien empleadas); las variaciones en la producción de cada una de ellas se diluían en la producción y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se hizo aparte y, como éste era muy pequeño, los esfuerzos individuales repercutían directamente en el salario. Este periodo duró ocho semanas, se observó un aumentó e n la producción. 4. Este periodo marca el inicio a la introducción de variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco minutos de descanso en el periodo de la mañana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observó un aumentó e n la producción.
59
5. En este periodo los periodos de descanso aumentaron a d iez minutos cada uno, observándose nuevamente un aumento de la producción. 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y t r e s en la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de que se interrumpían el ritmo de trabajo. 7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se servía un ligero refrigerio. Nuevamente aumentó la producción. 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además el grupo experimental trabajó sólo hasta las 16.30 y no hasta las 17 horas, como lo hacía el grupo de control. Hubo un aumentó la producción. 9. En este periodo el grupo experimental trabajó solo hasta las 16 horas. La producción permaneció sin cambios. 10. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como en el 7o periodo. La producción aumentó bastante. 11. En este periodo se estableció l a semana de cinco días con el sábado libre. La producción diaria del grupo experimental continuó subiendo. 12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er periodo, retirando todos los beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este periodo, último y decisivo duró doce semanas. Inesperadamente, la producción llegó a un índice jamás alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por empleada). Las condiciones físicas de trabajo f ueron las mismas en los periodos 7o, 10o y 12º. A pesar de todo, la producción aumentó continuamente de uno a otro periodo. En el periodo 11o, un año después del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resultados eran extraños. Había un factor psicológico que ya había aparecido en el experimento anterior sobre la iluminación. La experiencia, llevó a algunas conclusiones: a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala de montaje) y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo.
60
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. 2.3 Tercera fase del experimento de Hawthorne Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en donde el obrero esta fase se manifestaron
habla
sin
que
se
le
hagan
preguntas, en
las organizaciones informales para protegerse contra
lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción
y normas
dentro
de
la
organización obrera, las cuales al ser
infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración. 2.4 Cuarta fase del experimento de Hawthorne Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacía; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.
3. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE El experimento de Hawthorne proporcionó un esbozo de los principios básicos de la Escuela de las Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes: a. El nivel de producción es resultado de la integración social. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.
b. El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan
o reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de
grupos. Cada individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de
61
producción, pues esta era establecida e impuesta
por el grupo.
Ante cualquier
desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estándares del grupo permanezcan resistirá
inmodificables,
el individuo
el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la
resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración
no puede tratar por separado a los trabajadores.
Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del
trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica. c. Recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son "aprobación
motivadas,
social"
por
la
necesidad
resultado
influyen
"reconocimiento"
de
y de "participación" en las actividades de los grupos sociales.
De allí, el concepto de hombre social. Las económicas
de
en el comportamiento
recompensas
sanciones
no
de los trabajadores y limitan, el
de los planes de incentivo económico.
sociales y morales son simbólicas,
y
Aunque esas recompensas
inciden en la motivación
y la felicidad del
trabajador.
d. Grupos informales.
62
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.
e. Relaciones humanas. En la organización, mantienen
los individuos
participan
en grupos
sociales
y se
en una constante interacción social. Relaciones humanas son las
acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f. Importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
g. Énfasis en los aspectos emocionales. En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano, merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas.
4. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne promueve una nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos narradores de la investigación, conciben a la fábrica como un sistema social. Para ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y producir satisfacción entre sus colaboradores (función social que busca el equilibrio interno de la organización), anticipándose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad
63
social de las organizaciones. La organización industrial debe buscar de manera simultánea esas dos formas de equilibrio. La organización de aquella época sólo se preocupaba por e l equilibrio económico y externo, y no tenía la madurez suficiente para obtener la cooperación del personal, característica fundamental para alcanzar el equilibrio interno. La organización industrial está compuesta de una organización técnica (locales, máquinas, equipos, instalaciones, productos o servicios producidos, materias primas, etc.) y de una organización humana (personas que constituyen la organización social). La organización humana tiene como base a las personas. Cada persona evalúa el ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante t o d a s u vida. L a organización humana es más que la mera suma de individuos, debido a la interacción social diaria y constante. E n la fábrica, todo e v e n t o se c on vi er t e en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas,
creencias
y expectativas
que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposición o la confusión, de acuerdo con la forma como son comprendidos e interpretados por la persona. La organización técnica y la organización humana (formal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificación en uno de ellos provoca una modificación en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que una modificación en una de las partes provoca una reacción de la otra en el sentido de reestablecer la condición anterior del equilibrio preexistente. Lodi indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vilfrido Pareto en esta concepción.
Figura 3. Funciones básicas de la organización, según Roethlisberg y Dickson.
64
TEORÍA
TEORIA CLÁSICA
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Trata la organización como una
Trata la organización como grupos de
máquina.
personas.
Pone el énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de
Inspirada en sistemas de Psicología.
ingeniería.
Delega autoridad.
Autoridad centralizada.
Autonomía del empleado.
Líneas claras de autoridad.
Confianza y apertura.
Especialización y competencia
Hace énfasis en las relaciones entre las
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
Técnica.
Acentuada división del trabajo.
Confianza en reglas y
Confianza en las personas.
reglamentos.
Dinámica grupal interpersonal.
personas.
Clara separación entre línea y staff.
Tabla N° 1 Comparación entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas
5. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente, se comienza a la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El m ét odo y la máq uina pier den pr imacía ante la dinám ica de grupo; la f elicidad hum ana se concibe desde otr os puntos de vist a, pues el hom o Economicus cede el lugar al Hombre Social. Todo ello sucedió en los albores de Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.
5.1 Influencia de la motivación humana La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la
65
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esta teoría de la motivación. El Experimento de Hawthorne demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas.
5.2 Teoría De Campo De Lewin En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b) Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su interrelación con las demás. El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es “el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico”. Para explicar el comportamiento humano Lewin propone la siguiente ecuación: C= f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es = función (f) el resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea. Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensión y se desorienta aún más el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas.
66
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 129-152
CAPÍTULO IV: ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN La expresión teoría neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados
(Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell,
Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo, q u e r e c i b e las denominaciones de escuela operacional o escuela
del
proceso
administrativo.
P referimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
1. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:
1.1 Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de la administración o a esa a acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pragmático estadounidense. 1.2 Reafirmación de los postulados clásicos.
67
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento aspectos
en el campo de la administración,
económicos
y
concretos
que
rodean
el
en detrimento
comportamiento
de los de
las
organizaciones. Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más
amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la
mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
1.3 Énfasis en los principios generales de administración. Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que los autores clásicos utilizaban como “leyes” científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O´Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados comunes a todas las organizaciones.
1.4 Énfasis en los objetivos y en los resultados. Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados.
La organización debe estar determinada, estructurada y
orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una
68
organización. 1.5 Eclecticismo conceptual. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
Administración como técnica social. Para los autores neoclásicos, la “administración
consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles”. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.
2.
ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
COMUNES
A
LAS
ORGANIZACIONES Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones: 2.1 En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia (objetivo típico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la organización. 2.2 En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus
69
objetivos
y propósitos,
pero son esencialmente
semejantes
en el área
administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus demandas, por un lado, y por los “principios
de administración”
generales
adecuados a la “lógica de la situación”, por el otro. 2.3 En
cuanto
al
desempeño
individual.
diferencia entre las organizaciones. El
En este campo existe la menor desempeño
individual
indica
la
eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas; las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organización y el individuo deben ser eficaces en
el
funcionamiento y el logro de la satisfacción,
respectivamente. La organización es un instrumento, en tanto produce resultados necesarios a la sociedad. Eficiencia y eficacia Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en proceso. En términos económicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano (véase el cuadro 1). Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizás no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería ir acompañada de la eficiencia. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia. Eficacia: Alcanzar objetivos o resultados.
70
Eficiencia: Uso de los recursos
EFICIENCIA
EFICACIA
Énfasis en los medios.
Énfasis en los resultados.
Hacer correctamente las cosas.
Hacer las cosas correctas.
Resolver problemas.
Alcanzar objetivos.
Salvaguardar los recursos.
Optimizar el empleo de recursos.
Cumplir tareas y obligaciones.
Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados.
Entrenar a los subordinados. Mantener las máquinas.
Máquinas en buen funcionamiento.
Asistir a la Iglesia.
Práctica de los valores religiosos.
Rezar.
Ganar el cielo.
Jugar fútbol con arte.
Ganar el partido.
Tabla 2. Diferencias entre eficiencia y eficacia.
3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principales principios fundamentales son: 3.1 División del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes y servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Lo importante es que cada persona pueda producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea. A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:
71
a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organización. c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de tareas y operaciones de la empresa. 3.2 Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. 3.3 Jerarquía Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador. Autoridad La autoridad se distingue por tres características: a. La autoridad descansa en los órganos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
72
b. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas. c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.
Responsabilidad La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superiorsubordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes.
Delegación Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: a. Delegar la tarea completa. b. Delegar en la persona adecuada. c. Delegar autoridad y responsabilidad. d. Proporcionar información adecuada. e. Mantener retroalimentación. f.
Evaluar y recompensar el desempeño.
3.4 Amplitud administrativa Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o
73
amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.
4. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol propugnaba la organización lineal caracterizada
por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración
científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por
la
descentralización de la autoridad. La teoría neoclásica examina en detalle el tema de centralización, versus descentralización de la autoridad. Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización; la segunda, que la autoridad para tomar decisiones está desplazando hacia los niveles más bajo de la organización. 4.1 Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama.
Ventajas de la centralización. 1. Las decisiones s o n tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. 2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.
74
3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operación. 5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y otras ventajas.
Desventajas de la centralización 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias . 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrara a muchas personas de nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. 4.2 Descentralización La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Por consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando: 1. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquía. 2. Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos de la jerarquía. 3. Se supervisa menos la decisión tomada. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de decisiones.
Ventajas de la descentralización. La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de
75
los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son las siguientes: 1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. 2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrase en las decisiones de mayor importancia. 4. Reduce el papeleo del personal en las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. Además, se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días, se toma en una hora 5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y políticas organizacionales que determinen hasta qué punto las filiales pueden tomar sus decisiones. 6. Permiten la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.
Desventajas de la descentralización. 1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad tienen la ventaja de reducir costos operacionales. 2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad
de
especialistas
se
halla
en
las
oficinas
centrales.
La
descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la dirección defina con cuidado las relaciones entre éstas y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesoría superior y la acción en el mismo lugar. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralización debe proveerse entrenamiento. Quizás el
76
mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
5. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos que la administración de Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, l a o rganización, l a d irección y el control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el denominado proceso administrativo. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico, interactuante y cíclico. A continuación se estudiarán las cuatro funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar: 1. Planeación. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden. a. Establecimiento de objetivos. La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. b. Desglose de objetivos. Los objetivos de organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la
77
rutina cotidiana (en la base de la jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos, así tenemos:
Políticas.
Directrices.
Metas.
Programas.
Procedimientos.
Métodos.
Normas, reglas o reglamentos.
c. Amplitud de la planeación. Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional. i. Planeación Estratégica. Es la planeación más amplia de la organización sus características son:
Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.
Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás. ii. Planeación Táctica
Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:
Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Cobija
a cada departamento,
abarca
sus recursos
específicos
y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
iii. Planeación Operacional
78
Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son: •
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
•
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas.
•
Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
d. Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Todos los planes tiene un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen cuatro clases de planes: 1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos 2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos 3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas 4. Planes
relacionados
con
comportamientos,
denominados
reglas
o
reglamentos. 2. Organización La organización es la segunda función administrativa, que depende de la planeación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo. Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los órganos de la empresa, así como sus atribuciones y cómo deben relacionarse. Organizar consiste:
Determinar actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especialización).
Agrupar actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Asignar actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas). a. Cobertura de la organización La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes:
79
1. Organización global. Implica la empresa como totalidad. Puede asumir tres tipos: Lineal, funcional y línea staff. 2. Organización
departamental.
Abarca
cada
departamento
de
la
empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente departamentalización. 3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos. 3. Dirección Es la función administrativa que orienta y guía el comportamiento de las personas en función de los objetivos que deben conseguirse. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a las personas. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se espera de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y motivación.
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
NIVELES DIRECCIÓN
DE
CARGOS INVOLUCRADOS
Estratégica Institucional
Dirección
Directores ejecutivos
Intermedio
Gerencia
Gerentes y mandos Departamento medios unidad de empresa
Operacional
Supervisión
Supervisores encargados
y
COBERTURA
altos Empresa o áreas de la empresa
y
o la
Grupo de personas o tareas
Tabla 3. Los tres niveles de dirección
En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles diferentes: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). 4. Control
80
El
control
es
la
función
administrativa
que
busca
asegurar
que
lo
planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos.
Control como función restrictiva y coercitiva.
Control como sistema automático de regulación.
Control como función administrativa.
a. Fases del control. El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases: 1. Establecimientos de estándares o criterios. 2. Observación del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. 4. Acción correctiva. b. Cobertura del control Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en aquella, la cobertura de control
también puede ser
global, departamental y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u operacionales respectivamente.
81
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 159-172
CAPÍTULO V: RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA: TIPOS DE ORGANIZACIÓN Cada organización tiene una estructura organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos y servicios que presta. No existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todas las diferencias, los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales de organización:
1. Organización lineal; 2. Organización funcional; 3. Organización línea y staff
1. ORGANIZACIÓN LINEAL La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua. Se origina en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez. Es una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias generalmente aparecen en primer lugar, pasando así a constituir el fundamento de la organización. La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal.
82
1.1 Ventajas de la organización lineal a. Estructura
simple y de fácil comprensión: Debido a la cantidad relativamente
pequeña de órganos o cargos, en la cúspide sólo hay un órgano o cargo centralizador, y el subordinado, y el subordinado sólo se relaciona formalmente con su supervisor. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. b. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de la jurisdicción: ningún órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades. c. Facilidad de implantación: La organización lineal ofrece facilidad en su funcionamiento, control y disciplina. El pequeño número de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitación de las responsabilidades eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organización. d. Estabilidad:
Permite
el funcionamiento
de la organización,
gracias
a la
centralización del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro. e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas: Tanto por la operacionalización como por la economía de su estructura simple. 1.2 Desventajas de la organización lineal a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organización lineal no responde a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. b. Autoridad lineal basada en el mando único y directo: Puede transformarse en autocrática provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando: Pues presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas decisiones y órdenes que vengan de la cima de la organización y transmisores de toda la información que vengan de la base de la organización. Cada jefe es una especie de “cuello de botella”
de
entrada y salida de comunicaciones en su área de actuación por poseer el
83
monopolio de las comunicaciones. d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, especializarse
en nada: Además
del excesivo
énfasis
quien no puede en la jefatura,
la
organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos los temas posibles dentro de la organización. e. A
medida
que
la
empresa
crece,
la
organización
lineal
provoca
el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación: Principalmente en los niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y el control, una vez que no utilizan asesoría auxiliar. f.
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: Sujetas a intermediarios y distorsiones.
1.3 Campo de aplicación de la organización lineal a. En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas. b. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa. c. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentración de las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente. d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo. e. Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios externos en lugar de crear órganos internos de asesoría.
2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de las actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff. Con la organización funcional, el maestro de producción se hizo especialista en temas de producción, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas. 2.1 Características de la organización funcional
84
La organización funcional presenta las siguientes características: a. Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial o relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negación del principio de unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol. b. Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos de la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. c. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados
que
posean
conocimiento
necesario
para
implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve las
decisiones.
La
organización
funcional
se
caracteriza
por
la
descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su toma de decisión e implementación. d. Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas según las especialidades. 2.2 Ventajas de la organización funcional
La organización funcional trae algunas ventajas, que son: a. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiarias.
85
b. Permite la mejor supervisión técnica posible, sin intermediaciones, más rápidas y menos sujetas a distorsiones de transmisión. Permite contactos directos entre los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicación. c. Separa funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, permitiendo plena concentración en cada actividad, sin necesidad de dirigir la atención hacia los demás. El órgano que hace la planeación lo hace para todos los demás órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.
2.3 Desventajas de la organización funcional a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad funcional (relativa o dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. b. Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto a la delimitación de las responsabilidades. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender su punto de vista en contra de los demás especialistas. d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La competitividad y la competencia,
aliadas en la pérdida de la visión de conjunto de la
organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagónicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas de resentimientos y de frustraciones. 2.4 Campo de aplicación de la organización funcional
86
A pesar de que la organización funcional a tenido grandes intentos en gran escala por los defensores de administración científica, ha fracasado en muchos casos. El múltiple managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas de coordinación y control. Inclusive la capacitación del personal y el sentido común no logran evitar la confusión con las líneas divididas de autoridad. La organización funcional debe restringirse a los siguientes casos: a. Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. b. Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para así evaluar y controlar alguna actividad.
3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados. 3.1 Criterios para diferenciar línea y staff Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff. a) Relación con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están conectadas a ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir sólo el área de producción es considerada de línea y todas las demás de staff. Pero si el objetivo también es vender, entonces el área de ventas se considera de línea, juntamente con la de
87
producción. Las demás áreas serán de staff. Los órganos de producción y ventas representan en este caso, las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades “fin”. Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. Representan las actividades “medio”. Si hubiera cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff sufrirá alteraciones. En general, en las empresas industriales los órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea, se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de línea o staff. Un órgano de línea o staff puede tener órganos subordinados de línea o de staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos línea de línea, o incluso staff de staff. b) Tipos de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal).
Los órganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación (autoridad funcional).
Las cuatro principales funciones del staff son: a. Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. b. Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., que son proveídas por el staff, como orientación y recomendación. c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcétera. d. Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y el control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control
88
de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades que desarrolla el staff. En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las funciones de consultoría, asesoramiento, recomendación, y disminuyen las funciones de prestación de servicios. 3.2 Características de la organización línea staff a. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. En la organización línea-staff existen características lineales y características funcionales simultáneamente. Cada órgano se reporta a un órgano superior; es el principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. Sin embargo, cada órgano recibe también asesoría y servicios especializados de diversos órganos de staff. b. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. En la organización línea-staff existen líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía. Existen también líneas directas de comunicación que conectan a los órganos y al staff y representan la oferta de asesoría y servicios especializados. c. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y soporte (asesores). En la organización línea-staff existe una separación entre órganos operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones básicas de la organización y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos asesores y consultores que prestan servicios internos.
Los
miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investigación y concentran su atención sobre temas de planeación y solución de problemas del negocio u organización. d. Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre características lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organización línea-staff. La organización línea-staff mantiene el principio de la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin echar mano a la especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.
89
3.3 Ventajas de la organización línea staff a. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de especialización y competición. Como los especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estructura línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de autoridad única. b. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades básicas de la organización (como producir y vender), mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.). 3.4 Desventajas de la organización línea-staff a) Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se caracterizan por: 1. El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. 2. El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre de línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los años. La diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo de las ideas de staff por el personal de línea. 3. El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez más grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto. 4. La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupación del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la contribución de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a
90
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o saboteadas, como puede ser positivo y útil cuando trae competición sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.
b) Dificultad en la obtención
y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. La
organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en contra del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de acción bien definido y delimitado. Es difícil alcanzar una situación de equilibrio dinámico y organizado entre línea y staff, de forma que tengan un comportamiento cooperativo e integrador. 3.5 Campo de la aplicación de la organización línea-staff La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada forma de organización. La organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.
4. COMITÉS Los comités reciben una variedad de denominaciones: consejos,
grupos
de
trabajo,
etc.
Algunos
comités
comités, juntas,
desempeñan
funciones
administrativas, otras funciones técnicas, otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. Para algunos autores, el comité es un “tipo de organización de asesoría”, que no posee características
de línea. Otros conciben al comité como
“un grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo”. En esencia, el comité “es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple. Durante el periodo del enfoque neoclásico, la mayoría de las grandes organizaciones utilizó intensamente comités para asesorar a la presidencia y a la dirección; actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran presencia. 4.1 Características de los comités
91
Existen características aplicables a la mayoría de los comités, que son: a) El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional: 1. Mientras el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité tiene un objetivo que abarca a varios órganos (temas interdepartamentales). El comité
sirve para analizar
problemas
que sobrepasan
los límites o la
competencia de uno o más órganos de la empresa. 2. Mientras cada órgano tiene su personal propio, el comité tiene participantes que pertenecen a varios y diferentes órganos y varios y diferentes niveles jerárquicos y que son cedidos provisionalmente. 3. Mientras el órgano tiene posición definida en la estructura organizacional, el comité se coloca con términos de asesoría y dependencia de un órgano. 4. Mientras el órgano funciona sin funcionamiento
de
la
empresa,
interrupción durante todo el periodo de el
comité
funciona
esporádica
o
intermitentemente durante ciertos días determinadas horas. 5. Mientras un órgano es permanente y definitivo en la estructura de la organización,
el comité es provisional e inestable, ya que dura mientras
alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado. b) Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser: 1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organización con deberes y autoridad delegados. Los comités formales tienen existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la empresa. 2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algún estudio, plan o decisión grupal sobre un problema especial. El comité informal no tiene posición definida, ni delegación de autoridad. 3. Temporales. Cuando su duración es relativamente corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema. 4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es más prolongada en el tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales.
c) Los comités se fundamentan en los siguientes principios: 1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente para solucionar el problema para estudiar ampliamente el tema. El comité debe
92
tener temas u objetivos apropiados. 2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comités deben tener miembros apropiados en función del tema que van a estudiar. 3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, así como su responsabilidad para tener éxito. 4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comité puede traer deben ser comparados con su costo. 5. El tamaño de los comités debe analizarse bien. La cantidad de miembros del comité debe ser el menor posible; entre cinco o seis miembros, no más de 5 o 6. En una investigación la American Management Association encontró comités que varían entre seis a diez participantes. 6. El
funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus
miembros,
porque sus participante pertenecen a diversos órganos de la
empresa y están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben autoridad lineal por parte del coordinador del comité. 7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad. 8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos sus miembros.
4.2 Ventajas de los comités a) Toma de decisión y juicios grupales. Un grupo de personas de varias áreas y especialidades trae soluciones más creativas adecuadas para un problema que una sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia
del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que
enriquecen las alternativas de soluciones aportadas. b) Coordinación.
El comité es una de las mejores maneras de obtener
coordinación cuando los planes a ser ejecutados
involucran
diferentes
áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación conjunta. c) Transmisión de informaciones. simultáneamente tiempo y
colecta
El comité es un medio de transmitir
informaciones a las partes interesadas, con economía de de
sugerencias
diversificadas,
principalmente
cuando
las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa. d) Restricciones a la delegación de autoridad. La utilización de comités o administración
múltiple puede ser consecuencia
del temor de delegar
93
autoridad a una única persona u órgano. El temor de delegar a una única persona puede ser el origen de muchos comités. e) Consolidación de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la realización de ciertas actividades.
4.3 Desventajas de los comités a) Pueden llegar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones. b) Costo en tiempo dinero c) Sustitución del administrador. d) Absorben el tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado. e) División de la responsabilidad. No siempre las personas que componen un comité se sienten igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos, por ciertas deliberaciones en el comité. f)
Exigen para
un
coordinador
eficiente,
capaz
de
vencer
la
tendencia
la intransigencia o para la acomodación de algunos participantes,
capaz de vencer la lentitud
que
es
característica
de
cualquier
procedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin ninguna coordinación adecuada. 4.4 Campo de aplicación de los comités Existen innumerables comités, que son: a) Cuando una conclusión exige variedad de informaciones, como es el caso de investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. b) Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de una decisión importante. c) Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de todos sus aspectos y detalles. d) Cuando se hace una necesaria y efectiva coordinación para que las actividades de algunos departamentos sean bien ajustadas.
94
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 221-237
CAPÍTULO VI: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACÓN: MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la Teoría clásica (Por su mecanicismo) y a la Teoría de las relaciones humanas (por
su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Surgió así la Teoría de la burocracia en la administración.
1. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA La teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en función de los siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, generando la necesidad de un enfoque más amplio y completo.
La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y principalmente a las empresas.
El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos (los ingenieros y administradores en lo alto de la pirámide y los obreros en la base) deben ejecutar tareas específicas, y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teoría Clásica como la Teoría de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la nueva situación.
95
El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber, su creador. La sociología de la burocracia propone un modelo de organización y las organizaciones no tardaron en intentar de aplicarlo en la práctica, proporcionando las bases de la Teoría de la Burocracia.
2. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la época de la Antigüedad.
2.1 Tipos de Sociedad. Weber distingue tres tipos de sociedad: Sociedad tradicional: en donde predominan características patriarcales y patrimoniales, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera. Sociedad carismática, en donde predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las naciones en revolución, etcétera. Sociedad legal, racional
o burocrática: en donde predominan normas
impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos, en los ejércitos, etcétera. 2.2 Tipos de Autoridad. Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. “Autoridad significa la probabilidad de que un comando u orden específica sea obedecido.” La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre las otras personas. Poder, significa para Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, incluso contra cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder, por lo tanto, es la posibilidad de imposición de arbitrio por parte de una persona sobre las conducta de las otras. La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. La reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder de que ella se origina) depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio.
96
Weber presenta tres tipos de autoridad legítima, a saber. Autoridad tradicional, carismática y racional, legal o burocrática. a. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados
aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan, y el despotismo real únicamente el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador. Todos los cambios sociales implican un rompimiento más o menos violento de las tradiciones. También ocurre en ciertos tipos de empresas familiares más cerradas. b. Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Se aplica a líderes políticos como Hitler, Kennedy y otros; capitanes de la industria como Matarazzo, (gran empresario brasileño), Ford, etc. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en herencia, como el tradicional. c. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrada. Se basa en la promulgación. La idea básica se fundamenta en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y reglamentarse a través de procedimientos formales y correctos. La obediencia no se debe a alguna persona, sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales previamente establecidos. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas y existe en la estructura moderna del Estado, en las organizaciones no estatales y en las grandes empresas. Por medio del contrato o instrumento representativo de la relación de autoridad dentro de la empresa capitalista, las relaciones de jerarquía constituyen esquemas de autoridad legal.
97
Tabla 4. Tipología de sociedad y tipología de autoridad y sus características según Weber
3. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término también se emplea con el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organización. Para Weber, la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograr la eficiencia, la burocracia explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características: a. Carácter legal de las normas y reglamentos. b. Carácter formal de las comunicaciones. c. Carácter racional y división del trabajo. d. Impersonalidad en las relaciones. e. Jerarquía de la autoridad. f.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
g. Competencia técnica y meritocracia. h. Especialización de la administración. i.
Profesionalización de los participantes.
j.
Completa previsión del funcionamiento.
98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Las ventajas de la burocracia para Weber son: 1. Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización. 2. Precisión en la definición del cargo y en la operación. 3. Rapidez en las decisiones. 4. Interpretación unívoca. 5. Uniformidad de rutinas y procedimientos. 6. Continuidad de la organización. 7. Reducción de la fricción entre las personas. 8. Coherencia. 9. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos. 10. Confiabilidad. 11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización. 5. RACIONALIDAD BUROCRÁTICA Un concepto muy ligado al de burocracia es de la racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, eso significa eficiencia. Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implementación de las metas. Mientras tanto, son las metas colectivas de la organización y no las de sus miembros individuales las que se toman en cuenta. Cuanto más racional y burocrática se hace la organización, tanto más
las
personas se transforman en engranajes de una máquina, ignorando el
propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que fundamenta
la teoría de la administración
científica
la
cual
implica
el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El término burocratización coincide con el concepto de racionalización. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a la visión racional del mundo a través de conceptos más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.
99
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a las de la organización; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige
un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus
alcances. La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organización.
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida: 1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos. 2. Exceso de formalismo y papeleo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalización de las relaciones. 5. Jerarquización como base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibición de señales de autoridad.
100
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
8. MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un número grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:
Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.
Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.
La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción individual.
Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organización.
Dificultades en la atención al público.
Sentimiento de defensa de la acción individual.
9. GRADOS DE BUROCRATIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Alvin W. Gouldner (Sociólogo Americano) llevó a cabo una investigación y concluyó que no existe un único modelo de burocracia, pero sí una variedad de grados de burocratización. Weber analizó la burocracia desde un punto de vista mecánico y no político, y no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de las normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización frente a la falta de consentimiento de los subordinados. La burocracia lleva a consecuencias no previstas por Weber. El modelo de Gouldner puede explicarse así: a. La exigencia de control por la organización conduce a la imposición de reglas burocráticas. Cuanto más grande la exigencia de control, mayores serán las reglas burocráticas. b. Las reglas tienen como objetivo la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que se permite y no se permite y establecen un estándar de comportamiento mínimo aceptable, que se considera el nivel de comportamiento que la organización espera de cada empleado. c. Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo.
101
d. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensión en las relaciones interpersonales, debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo que reduce la motivación de producir. e. La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables de donde se origina el comportamiento estándar definido por la organización informal como defensa de sus intereses. f.
Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva realización en la práctica debido al comportamiento estándar, la dirección reacciona.
g. La organización impone mayor rigor en la supervisión para forzar a las personas a que trabajen más. En otros términos, la dirección intensifica la burocracia punitiva, lo que aumenta más la visibilidad de las relaciones de poder. h. Se reinicia el ciclo, es decir, el círculo vicioso de la supervisión cerrada. Conclusiones de Gouldner La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas, señala que cualquier modelo burocrático conduce a consecuencias un ciclo
no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrático es
inestable
que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y
conflictos interpersonales.
10. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o variables continuum de la estructura organizacional: •
División del trabajo basada en la especialización funcional.
•
Jerarquía de la autoridad.
•
Sistema de reglas y reglamentos.
•
Formalización de las comunicaciones.
•
Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
•
Selección y promoción basadas en la competencia técnica.
102
Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson., pág. 282-291
CAPÍTULO VII: TEORÍA ESTRUCTURALISTA ORGANIZACIONES Y PODER 1. INTRODUCCIÓN La administración
científica fue la vía por la cual los precursores
de la
administración transitaron hacia la escuela clásica. Las investigaciones de Hawthorne representan el paso de la escuela clásica a la perspectiva de las relaciones humanas. En esta evolución, el estructuralismo encarna una nueva visión del campo administrativo, de la que surge una escuela llamada sistémica. El investigador más conocido del estructuralismo es Amitai Etzioni, quien debe su preeminencia al hecho de que se ocupó de analizar los fundamentos de las corrientes conocidas hasta entonces (clásica, científica, de la burocracia y de las relaciones humanas), a los cuales consideró insatisfactorias, por lo que elaboró una síntesis de las que consideraba válidas y las llamó estructuralismo, perspectiva que marcó una época en el campo de la administración porque implicó el estudio de las organizaciones en un sentido más amplio e integral, pues tomó en cuenta todos los hechos que influían sobre ellas, tanto internos como externos, y los sometió a un análisis comparativo y global. Este
enfoque
significó
reconocer
que
los
fenómenos
organizacionales
se
interrelacionan, entremezclan e interactúan, de modo que la modificación que ocurre en una parte de la organización afecta a todas las demás. El estructuralismo fue, quizá, el primer enfoque que reconoció la importancia del concepto de sistema abierto, es decir, de la interacción entre las instituciones humanas y el ambiente en el cual se insertan. Entre los cuestionamientos de Etzioni relativos a las corrientes anteriores cabe señalar que sostenía que la escuela de las relaciones humanas carecía de suficientes variables de estudio e ignoraba la relación que existía entre ellas y otras muy importantes para las organizaciones. Además, criticó dos postulados fundamentales del conductismo y de la dinámica de grupo, a saber: a. La participación en las decisiones, en el enfoque conductista, no pasaba de ser un medio para conseguir conformidad y consentimiento, visto el grado de autoridad
103
delegada, conferida sólo para resolver cuestiones de escasa importancia. b. Los grupos pequeños fueron estudiados sin tomar en cuenta su importancia relativa ni sus relaciones con los aspectos formales del ambiente ergo lógico, sea como fuere, investigaciones posteriores demostraron que esos grupos son bastante menos importantes que lo que suponía la dinámica de grupos 2. ORGANIZACIONES Y PODER Etzioni desarrolló una tipología de las organizaciones y estudió cómo la participación individual en una organización y el tipo de poder que predomina en su interior interactúan y explican el porqué de su sometimiento al poder. Le interesaba conocer las razones por las cuales las personas responden en las organizaciones, más de lo que confían en el concepto de su derecho de propiedad. En esencia, Etzioni estableció que el tipo de poder que da por resultado el sometimiento guarda relación con la naturaleza de la organización y con las razones por las cuales las personas se mantienen en ella. No enfocó la autoridad en el sentido tradicional, sino que prefirió desarrollarla de forma más completa, como parte de la idea de la estructura de la conformidad. El sometimiento es la forma en que se comportan los individuos en respuesta al poder, y éste puede adoptar muchas formas, por ejemplo, material, (privación) y otras. Amitai Etzioni sostiene que la visión de la autoridad legítima como razón que explica la sumisión de las personas es muy estrecha, que la autoridad no legítima también afecta al comportamiento. 2.1 Tipos de poder en las organizaciones Podemos dividir el poder en tres categorías: 1. Coactivo: se basa en sanciones físicas, como por ejemplo amenazas, imposiciones de castigos, generación de frustración, deformidades o muerte, control de la satisfacción de las necesidades fisiológicas, 2. Remunerativo: se fundamenta en el control de los recursos económicos como los salarios, las contribuciones, las comisiones, las prestaciones, los servicios y las mercancías. 3. Normativo: radica en la manipulación de recompensas simbólicas como por ejemplo la asignación de liderazgo, de prestigio, de estima. El poder normativo también es conocido como poder moral y social.
104
Los individuos cooperan cuando consideran que los esfuerzos de las organizaciones por obtener su conformidad son legítimos o congruentes con sus expectativas. Por otra parte, pueden involucrarse con las organizaciones de distintas maneras. Etzioni afirma que dicha participación se podría caracterizar así: a) alienada, b) calculadora y c) moral. Las organizaciones son presionadas para que incrementen su nivel de eficacia. Por consiguiente, en la medida que el entorno lo permita, tienden a elevar la estructura de conformidad, llevándola de los tipos y organizaciones incongruentes a los congruentes, por lo cual
aquellas
que tienen
una estructura
de conformidad
congruente tienden a resistirse a los factores que las llevarían hacia la incongruencia. Si partimos de la sumisión (conformidad) como base para realizar un análisis comparativo, las organizaciones presentan dos dimensiones básicas: el poder, que es ejercido por ellas sobre sus miembros, y el involucramiento, también considerado como el compromiso que adquieren los miembros con la organización. El poder se entiende como la habilidad de una persona para inducir o influir en otras para que acepten sus objetivos, con base en cualesquiera valores que ella sustenta. El poder difiere según el medio que se emplee para conseguir que los subordinados cooperen. Etzioni presentó evidencia que sustenta su argumento de que la mayoría de las organizaciones tiende a otorgar importancia a un solo medio de poder, sin despreciar a los demás, pero considerándolos en un nivel inferior. El involucramiento se caracteriza en términos de intensidad, la cual varía entre baja y elevada, y la dirección, la cual puede ser positiva o negativa Cuando el involucramiento es elevado, se llama compromiso; cuando
es bajo se
conoce como alienación. Así pues, es un término que podemos aplicar en un continuo de la orientación personal y voluntaria que se dirige hacia la organización. 2.2 Tipos de organizaciones según Etzioni Etzioni clasificó a las
organizaciones,
a partir
de una
estructura
de
consentimiento como coactivas, remunerativas o normativas. a. Las coactivas son aquéllas en las que la coacción es el medio principal para controlar a sus miembros, a la vez que la orientación de éstos se caracteriza por
una
gran alienación. Así, como ejemplo tenemos los campos de
concentración, las cárceles, los hospitales de enfermos mentales, etcétera.
105
b. Las remunerativas son aquellas que emplean las recompensas materiales como
el principal medio para controlar a sus miembros y, en ellas, éstos
determinan su nivel de involucramiento tipo
de
involucramiento
para
sacar
es característico
mayor
de
beneficio.
las
Este
organizaciones
industriales, laboratorios de investigación, actividades comisionadas, etcétera. c. Las normativas son aquellas en las que el involucramiento moral y la aceptación social son la principal
fuente de control, mientras
que la orientación
de los
participantes se caracteriza por su gran involucramiento con la organización. Los principales tipos de organizaciones normativas son las entidades religiosas, las organizaciones de justicia – policía, abogados, etc. y las asociaciones médicas. En esas organizaciones, el poder social es ejercido principalmente por medio de sanciones sociales (por ejemplo, el aislamiento), a través de la manipulación de símbolos de prestigio (títulos, condiciones de estatus) y de la influencia personal del líder o de sus miembros más influyentes Una organización de empleados profesionales utiliza principalmente los controles morales y sociales. Además, en ellas se presenta un grado de involucramiento calculado mucho mayor que en cualquier otro tipo de organización normativa. 2.3 Tipos de organizaciones según Blau y Scott Peter M. Blau y W Richard Scott elaboraron una clasificación de las organizaciones basada en las características y las consideraciones de los beneficiarios principales, es decir, de aquellos que obtienen provecho de la existencia de la misma. Según estos investigadores, existen cuatro categorías de beneficiarios de una organización formal a. Los miembros b. Los mandatarios c. Los clientes d. El público general Con base en esas cuatro categorías de beneficiarios, Blau y Scott definieron cuatro tipos básicos de organizaciones, a saber a. Asociaciones de propios
beneficio mutuo. Los
miembros
(cooperativas,
beneficiarios
consorcios,
principales
sindicatos,
son
los
asociaciones
profesionales).
106
b. Organizaciones de interés mercantil. Los beneficiarios principales son los propietarios,
accionistas,
inversionistas
(empresas
privadas,
tanto
sociedades anónimas como de participación limitada). c. Organizaciones de servicios. Los beneficiarios principales son los grupos de clientes y la sociedad (hospitales, universidades, escuelas, agencias sociales, organizaciones religiosas d. Organizaciones de estado. Los beneficiarios principales son los ciudadanos, el público
en
general
(correos,
instituciones
judiciales,
saneamiento
e
iluminación pública).
La tipología de Blau y Scott destaca el poder y la influencia de los beneficiarios en las organizaciones, de modo que, incluso, interfieren en la conformación de sus estructuras, definiciones de objetivos, estrategias y misión. Ambas tipologías son simples y unidireccionales, pues no proporcionan información acerca de las diferentes tecnologías ni los sistemas administrativos de las organizaciones
3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO El estructuralismo, es decir, la administración estructuralista, se caracteriza por los siguientes elementos: a. La organización es concebida como un sistema social abierto y deliberadamente construido. b. Los conflictos son considerados inevitables y, muchas veces, incluso deseables, en lo que se refiere a las relaciones empresa-empleado. c. Los incentivos mixtos son útiles para motivar a los trabajadores, en lugar de utilizar sólo las recompensas materiales (dinero), como fuente única de estimulación. d. El concepto de "hombre organizacional" se presenta en contraposición al de "hombre administrativo" del conductismo, de "hombre social" de la dinámica de grupo y de "hombre económico" de la administración científica de Taylor. e. Se hace hincapié en los "resultados máximos", a semejanza de la escuela clásica y a diferencia del conductismo que contempla los "resultados satisfactorios”
William H. Whyte Jr. sostiene que el hombre, hoy en día, vive sometido a las, organizaciones, de las cuales depende desde que nace hasta que muere. En con secuencia los individuos son obligados incluso a modificar sus tendencias y cualidades
107
personales a fin de adaptarse a las exigencias de las mismas. Por otra parte, las organizaciones esperan de los individuos una conformidad total a sus reglas y decisiones,
lo que de alguna manera significa cooperación,
que está
asegurada porque es la única vía disponible para que éstos alcancen los niveles más altos de la escala jerárquica. Hasta entonces, en general, se había considerado que las organizaciones tenían una necesidad vital de armonía, de adaptación y de conformidad de los individuos. Por el contrario, el estructuralismo considera que el conflicto es un proceso social fundamental y válido.
Mary Parker Follet colocó el problema del conflicto entre los temas centrales de su concepción e incluso indicó algunas maneras de resolverlo. El conflicto desempeña un papel importante porque saca a relucir frustraciones y malos entendidos en la organización y permite enfrentar las dificultades a medida que surgen. Éste es uno de los temas centrales del estructuralismo, que refuta la visión de armonía de las escuelas precedentes, porque le atribuye una enorme influencia para entender el funcionamiento organizacional. Los tipos más comunes de conflictos en las organizaciones ocurren, según Amitai Etzioni, entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la administrativa (jerarquía). Para Blau y Scott (organizaciones formales) en el desarrollo de las organizaciones se producen dos tipos de conflictos: a. Entre la organización formal y la organización informal b. Entre los clientes y la organización.
Para ellos, existe una relación de dependencia recíproca entre conflicto y cambio organizacional, toda vez que los cambios generan conflictos, los que, a su vez originan innovaciones. Éstas por su parte, producen alteraciones, interfieren con otras innovaciones y mejoras ya en curso, y provocan el enfrentamiento entre las organizaciones formal e informal. En el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema. Blau y Scott señalaron tres tipos de dilemas básicos en las organizaciones formales: 1. Dilema entre la coordinación y la comunicación. En el caso del desempeño eficaz de las funciones y la resolución de los problemas organizacionales,
108
cuando se permite la libre comunicación se dificulta la coordinación, pues aquélla introduce nuevas soluciones que dificultan lograr una buena coordinación. 2. Dilema entre la disciplina burocrática y el conocimiento profesional. En el caso de la reglamentación de las actividades de los miembros de las organizaciones, los intereses de éstas pueden ser diferentes de los principios, normas, técnicas, código de ética y especializaciones de los profesionales. 3. Dilema entre la necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de una iniciativa individual. En el caso de las organizaciones que enfrentan un avance tecnológico su crecimiento y supervivencia también dependen de la iniciativa y de la creatividad individual, que son inhibidas por la planeación y el control centralizados. 4. LA NATURALEZA Y LOS CONCEPTOS DE LA ORGANIZACIÓN Existen varias definiciones de organización y también muchas polémicas en torno a ellas. Importantes investigadores han polemizado sobre la validez y la finalidad de las mismas, pero debemos entender que es necesario contar con una definición. Max Weber, conocido por sus análisis de la burocracia y de la autoridad, se interesaba en las definiciones más generales posible. Además, marcaba la diferencia entre el "grupo empresarial" y otras formas de agrupamientos sociales. Así, la organización empresarial entraña “una relación social que aplica reglas para limitar o cerrar la administración a los extraños…. toda vez que la acción de individuos específicos imponen su orden ... al igual que la de un equipo administrativo” La definición de Weber de las organizaciones involucra relaciones sociales, es decir, que los individuos interactúan dentro de ciertas fronteras Una de las más importantes definiciones es la de Chester Barnard: "La organización es un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas, conscientemente coordinadas para alcanzar un objetivo común Este concepto implica que la organización es un conjunto de actividades desempeñadas con base en una coordinación consciente, deliberada e intencional de los individuos. Por su parte, otros autores les adjudican a las mismas ciertos adjetivos tales como sociales, complejas o formales para poder conceptuarlas con mayor precisión. Como las organizaciones formales con frecuencia son muy grandes y, por ende, también complejas, esos adjetivos sólo caracterizan a algunas de ellas y, por lo tanto, no podemos aplicarlos a todas, por lo cual no dan origen a un concepto amplio y
109
genérico Lo más adecuado es usar el término organización, sin adjetivo alguno, para establecer un concepto más amplio y conveniente. Amitai Etzioni (1964) afirma: Las organizaciones son colectividades que fueron constituidas para perseguir objetivos, relativamente específicos, de forma más o menos constante. Sin embargo, debemos tener claro que tienen su propio carácter, además de los objetivos específicos y de la continuidad. Estos caracteres incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, posiciones de autoridad y sistemas de comunicaciones y de incentivos, todo lo cual permite que los diversos tipos de miembros trabajen juntos para alcanzar los objetivos comunes. Al parecer, esa definición se ciñe bastante bien a la realidad, pues considera el lugar que tienen los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el problema de la nitidez de las fronteras. La cuestión de los objetivos es crítica para analizar la organización. En primer lugar, porque llevan a cabo muchas actividades que difícilmente están relacionadas con su objetivo mayor, por más que se deje margen para la imaginación, por ejemplo, las actividades administrativas, las normas y los procedimientos. Así, podemos considerar que los objetivos son "una entidad supra individual, que tiene una existencia y un comportamiento independientes del que muestran sus miembros", según dice H. Simon (1964). Además, observa que, en la vida real, en las situaciones de toma de decisiones, para que un curso de acción sea aceptable debe satisfacer un conjunto de exigencias o restricciones. Algunas veces seleccionamos una de esas exigencias y la llamamos el objetivo de la acción, pero la elección de una de las restricciones de entre las varias existentes, la mayoría de las veces, es arbitraria. Para muchos fines es más importante decir que el conjunto completo de exigencias es el objetivo (complejo) de la acción. Simon afirma que los objetivos
son restricciones
del proceso
de toma de
decisiones. Asimismo, no podemos olvidar que las organizaciones tienen varios objetivos y que éstos a veces se contraponen. El problema de la nitidez de las fronteras organizacionales plantea otra pregunta crítica: ¿cuál es el entorno de la organización? En este caso el concepto de entorno incluye todo lo que está "fuera" o más allá de las fronteras de una organización en particular. No obstante, esa frontera no se puede definir como algo totalmente impermeable; la cuestión no es tan rígida. Las organizaciones son afectadas por factores del entorno sumamente diversos, como por ejemplo el clima, la cultura, la economía, etc., y ellas, a su vez, ejercen influencia
110
sobre éstos. Con base en todo lo anterior, cabe presentar una definición de organización: Organización es la colectividad que tiene una frontera relativamente identificable, un orden normativo, escala de autoridad y sistemas de coordinación, además existe de forma relativamente continua en un entorno y por lo general se dedica a actividades que se relacionan con un conjunto de objetivos.
111
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill., pág. pág. 281-297
CAPÍTULO VIII: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN La Teoría del comportamiento (o Teoría conductista) de la administración trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de las teorías anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio.
1. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento
se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría
administrativa
recibió
voluminosa
contribución.
Los
autores
conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. 1.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow Maslow “presentó una teoría de la motivación" según la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base primarias
de la
pirámide
se
encuentran
las
necesidades
(necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las necesidades más
elevadas (las necesidades de autorrealización). a. Necesidades
fisiológicas. Constituyen
el
nivel
primario
de
todas
las
necesidades humanas, pero de vital importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor),
112
o deseo sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación mayor que satisfacer su hambre. Sin embargo, cuando come regularmente y de forma adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión que esas necesidades producen sobre el organismo. b. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el individuo
es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en totalidad
actúa como un mecanismo de búsqueda de seguridad y las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relación de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas
arbitrarias o decisiones
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible, pueden transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa. c. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afección conduce a la falta de adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana. d. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa. Involucra la auto aparición, la auto confianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, de esta tus, de prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de
113
estima conduce a sentimientos de auto confianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a actividades compensatorias. e. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas y que están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser.
La jerarquía de las necesidades, según Maslow
Figura 4. La jerarquía de las necesidades, según Maslow
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el individuo. La intensidad de las necesidades y su manifestación varían y obedecen a las diferencias individuales entre las personas. A pesar de eso, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos: 1)
Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. En otros términos, cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la oportunidad para que un nivel más elevado de necesidad pueda manifestarse.
2) No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. Algunas llegan a preocuparse con las necesidades de autorrealización; otras se estacionan en las necesidades de estima; otras aún, en las necesidades sociales, mientras muchas otras permanecen necesidades
de
seguridad
y
preocupadas
fisiológicas,
sin
que
exclusivamente consigan
con
satisfacerlas
adecuadamente.
114
3) Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles más elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la satisfacción de alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera tensión en el organismo. La necesidad más inmediata monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar las diversas facultades del organismo para atenderla. 4) Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de motivación actúan en conjunto en el organismo. elevadas actúan satisfechas.
sobre
las
más
bajas,
desde
Las necesidades más
que
ésas
se
encuentren
Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o
insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global en conjunto y nunca aislado. 5) La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se expresan o satisfacen. 6) La frustración o la posibilidad de frustración de la satisfacción de ciertas necesidades se considera una amenaza psicológica. Esa amenaza produce las reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
Las investigaciones no llegaron a confirmar científicamente la teoría de Maslow
y
algunas de ellas hasta incluso la invalidaron. Sin embargo, su teoría es aceptada y ofrece un esquema orientador y útil para la actuación del administrador.
Figura 5. La jerarquía de las necesidades Humanas y los medios de satisfacción.
115
Figura 6. La jerarquía de las necesidades de Maslow
2. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN La Teoría administración
del comportamiento
ofrece
una
variedad
de estilos
de
a la disposición del administrador. La administración de las
organizaciones en general (y de las empresas en particular) está condicionada por
los
estilos
con
que
los administradores dirigen, dentro de ellas, la
conducta de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana en las organizaciones. Esas convicciones moldean no solamente la forma de conducir a las personas, sino que también la forma por la cual Se divide el trabajo, se planea, organiza Y controla las actividades. Las organizaciones se proyectan Y se administran según
ciertas teorías administrativas.
Cada
teoría
administrativa se basa en
convicciones sobre la forma por la cual las personas se comportan dentro de las organizaciones. Teoría X y Teoría Y McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
a) Teoría X Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones
116
erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en-peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la Teoría X, que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de producción. Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración
debe
promover
la organización
de los
recursos
de la
empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían
a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
sancionadas,
coaccionadas
y
controladas:
sus
actividades
deben
ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.
Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el
buen trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique
suficientemente a la realización de su tarea). La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fayol y de la Teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa: limitación de la iniciativa individual, aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del método y
117
de la rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente
aquello
independientemente
que
de
la
sus
organización
opiniones
u
pretende
objetivos
que
personales.
ellas
hagan,
Cuando
un
administrador impone arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la Teoría X. El hecho de que él lo imponga autocrática o suavemente no hace diferencia: ambas son formas diferentes de aplicar la Teoría X. La propia Teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y de manipulación, también es una forma suave, tenue y engañosa de hacer la teoría X
b) Teoría Y Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: •
Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
•
Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
•
Las
personas
tienen
motivación,
potencial
de
desarrollo,
patrones
de
conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe ejercitar auto dirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. •
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación de la experiencia
exagerada
con la seguridad
insatisfactoria
personal son consecuencias
de cada persona,
y no una característica
humana inherente a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa. •
La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida
118
entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente utilizadas. En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La administración según la Teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por
la
administración.
Es
responsabilidad
de
la
administración
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa. La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los
valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí. En oposición a la Teoría X, McGregor indica la Teoría Y, según la cual administrar es un proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la auto superación de las personas. Durante el largo periodo (del predominio de la Teoría X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales de autorrealización. La Teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son: a. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellas mismas, sus tareas, asuman los desafíos que de ellas se derivan y satisfagan sus necesidades de autorrealización. b. Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo. La Teoría Y sustituye la
119
súper especialización y el confinamiento de tareas por la ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribución personal para las operaciones de la empresa como un todo. c. Participación en las decisiones y en la administración consultiva. Para permitir que las personas tengan participación en las decisiones que las afectan directa
o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los
objetivos empresariales. La administración consultiva crea oportunidades para que se consulte a las personas sobre sus opiniones y de las decisiones que tomará la empresa. d. Autoevaluación del desempeño. Los
tradicionales
programas
de evaluación
del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la línea de montaje, son sustituidos por programas de auto evaluación del desempeño, en que la participación de los empleados involucrados es de importancia capital. Las personas son motiva- das a planear y evaluar su contribución para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades.
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN “Líkert," un exponente de la Teoría del comportamiento, considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones
y
puede
asumir
características
diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de administración,
definiendo
cuatro
perfiles
organizacionales.
Los
sistemas
administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicación, relaci6n. Interpersonal y sistema de recompensas y sanciones. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes características: A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus características son:
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todas
120
las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. 2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando órdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas. 3. Relación interpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial al buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen. 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales. B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 m1s condescendiente y menos estricto. Sus principales características son: 1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy poca delegación
con respecto a decisiones
pequeñas
y de carácter rutinario y
repetitivo, basado en rutinas y prescripciones y sujeto a la aprobación posterior, prevaleciendo aún más el aspecto centralizador. 2. Sistema de
comunicaciones. Es
relativamente
precario,
prevaleciendo
las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se oriente en comunicaciones
ascendientes
que vienen de los escalones
más bajos, con
retroacción de sus decisiones. 3. Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en un clima de condescendencia. La interacción humana es pequeña y la organización
informal
es
incipiente.
A
pesar
de
poder
desarrollarse,
la organización informal aún es considerada como una amenaza a los intereses y
121
objetivos de la empresa. 4. Sistema de recompensas y puniciones. Todavía existe énfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas simbólicas o sociales C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende más para el lado participativo que para el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características son las siguientes:
1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos y deben ser orientados por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para señalar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión consideran
en
y
los
puntos
la definición
de
vista
de las políticas
de
los
niveles
y directrices
inferiores
se
que los afectan.
Obviamente, todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobación de la cúpula empresarial. 2. Sistemas de comunicaciones Prevé comunicaciones
verticales
en el sentido
descendente (más enfocadas hacia la orientación amplia que hacia órdenes específicas) y ascendente, como comunicaciones laterales entre las pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo. 3. Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho más elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a una organización informal sana y positiva. 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran sanciones y castigos.
D. SISTEMA 4: "Participativo". Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las políticas y directrices, él únicamente controla los resultados, dejando las decisiones
122
totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetándose a la ratificación explícita de los grupos involucrados. 2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos espontáneos permite mayor relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participación y la participación grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas simbólicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y definen por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede también clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas. Puede tener una unidad (como el área de producción) en
donde predomina el Sistema 1, mientras en otra unidad (como el área de
procesamiento de datos) predomina el Sistema 4. Likert elaboró un cuestionario para evaluar y ajustar las características organizacionales de las empresas con la finalidad de evaluar cuál es el sistema administrativo que ellas utilizan. El cuestionario define el "Perfil organizacional de Likert" y sitúa a la empresa en función del estilo de administración predominante. Likert constató que, en cuanto más el estilo administrativo de la empresa se aproxima al Sistema 4, tanto mayor será la productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras más una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones pésimas son en el trabajo y hay repetidas crisis financieras. La estructura organizacional
tradicional representada por los Sistemas 1 y 2
utiliza la forma individual de administración: el modelo de interacción hombre a hombre, es decir, la vinculación directa y exclusiva entre superior y subordinado. Las nuevas estructuras organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan
123
el modelo de organización grupal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los demás por medio de "hilos de vinculación superpuesta", o sea, de personas que son miembros de más de un grupo y que superponen su vinculación y su relación con varios grupos, lo que proporciona una dinámica totalmente nueva en el sistema. El Sistema 4 descansa sobre tres aspectos principales: a. Utilización de principios y técnicas de motivación en lugar de la tradicional dialéctica de recompensas y sanciones. b. Grupos de trabajos altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empeñarse
totalmente
para alcanzar
los objetivos
empresariales.
La
competencia técnica no debe ser olvidada. El papel de los "hilos de vinculación superpuesta" es fundamental. c. Adopción de "principios de relaciones de a poyo": la administración adopta metas de elevado desempeño para sí misma y para los empleados y establece los medios adecuados para alcanzarlas. Las metas de eficiencia y productividad se alcanzan a través de un sistema de administración que permite condiciones de satisfacer los objetivos individuales de los empleados. La conducta humana en la organización puede explicarse por medio de algunas variables. Para Likert, las variables administrativas (como estilo de administración, estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada, etcétera) se denominan variables causales, porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones, interacción humana, toma de decisiones, etcétera). Son las variables que intervienen y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provocan estímulos que actúan en los individuos (variables intervinientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado. Las variables intervinientes dependen de las variables causales e influyen en las variables de resultado. Likert critica el énfasis en la eficiencia de la organización basada únicamente en términos de productividad o producción física (variables de resultado), descuidando las variables intervinientes. Los administradores que se limitan únicamente a los resultados de producción producen únicamente resultados inmediatos, dejando sin solución gran cantidad de fragmentos intervinientes, cuya ordenación
y
corrección exigirán un largo trabajo por delante. El énfasis en lo
inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presión por el corto plazo pone en riesgo el largo plazo.
124
RESUMEN En la presente unidad empezamos con el primer y segundo capítulo: la Administración Científica iniciada por Frederick Taylor y sus seguidores, la cual constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tareas; luego, veremos la Teoría Clásica con los aportes de Henry Fayol, el cual crea un enfoque inverso a la administración científica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente teórica, su énfasis es la estructura. Así mismo, en el capítulo tres: la Teoría de las Relaciones Humanas, es la reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración que puso énfasis en las tareas y la estructura de las organizaciones. Esta teoría hace que el interés puesto en la máquina y el método de trabajo, en la organización formal y en los principios de la administración ceda prioridad a la preocupación por las personas y por lo grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se pasa los psicológicos y sociológicos). En el capítulo cuatro y cinco tocaremos la Teoría Neoclásica y el Resurgimiento de la Teoría Neoclásica de la Administración donde veremos la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy con sus diferentes tipos de organización. Este enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración. Continuando con la evolución de la administración, en el capítulo seis corresponde al enfoque estructuralista, el cual, corresponde a la Teoría Burocrática de la Organización. Tocaremos los orígenes de la burocracia: tipos de sociedad y autoridad, características de la burocracia, ventajas y racionalidad burocrática y por último, los dilemas y disfunciones de la burocracia. Y en el capítulo siete, veremos el tema organizaciones y poder. En ella tocaremos los temas tipos de poder en las organizaciones, tipos de organizaciones según Etzioni, tipos de organizaciones según Blau y Scott, aspectos principales del estructuralismo y la naturaleza y los conceptos de organización. Por último tocaremos la Teoría del Comportamiento, el cual trataremos las nuevas proposiciones sobre la motivación humana (jerarquía de necesidades de Maslow) y los estilos de administración (teoría X y Y). Es importante conocer estas teorías del siglo XX y que aún están vigentes a fin de conocer, adaptarlos y no cometer los errores del pasado en las organizaciones.
125
AUTOEVALUACIÓN I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definición. 1. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo. Nos referimos a:
a) Liderazgo y subordinación b)
División
del
trabajo
c) Eficacia y eficiencia del trabajo del y
obrero
especialización del obrero 2.
3.
d) Diseño de cargos y tareas.
Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de …........... a) Autoridad y responsabilidad
c) Disciplina
b) Unidad de mando
d) Unidad de dirección.
Los
principales
métodos
científicos
aplicables
a
los
problemas
de
la
administración son la observación y la medición. En el enunciado nos referimos a:
a) Administración científica
c) Al énfasis en la estructura de la
b) Teoría clásica de la
organización
administración
d) Al énfasis en las tareas
4. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Dinámica grupal interpersonal. Es un enfoque de la:
a) Teoría
Neoclásica
administración. b) Teoría Clásica
de
la
c) Teoría
de
las
Relaciones
Humanas. d) Administración científica.
5. Cuando un administrador impone arbitrariamente de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados este administrador estará llevando un estilo de administración bajo la concepción de la:
a) Teoría burocrática
c) Teoría X
b) Teoría Y
d) Teoría Clásica
126
6.
Los
medios
de
satisfacción:
responsabilidad
por
resultados,
orgullo
y
reconocimiento, promociones pertenece a una de la jerarquía de necesidades humanas: a) Necesidades fisiológicas b) Necesidades de estima c) Necesidades de seguridad d) Necesidades autorrealización II) A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X). a. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella órganos o personas V
F
b. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a E. Mayo fue La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
V
F
c. La teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones.
V
F
d. Durante largo periodo el predominio de la teoría Y, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas ya encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades de autorrealización. V
F
e. Según Fayol, la proporcionalidad de las funciones administrativas, no se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y son privativas de la alta dirección V
F
127
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1.
b
2.
b
3.
a
4.
c
5.
b
6.
b
a.
v
b.
f
c.
v
d.
f
e.
f
128
REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS 1. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill 2. Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson.
129
TERCERA UNIDAD: TEORÍA DE SITEMAS, TEORÍA SITUACIONAL Y GESTIÓN BASADA EN PROCESOS
130
Chiavenato,
I.
(2006).
Introducción
a
la
Teoría
General
de
la
General
de
la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág.409-416
Chiavenato,
I.
(2006).
Introducción
a
la
Teoría
Administración. México: Mc Graw Hill., pág.435-446 y 454-456
Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P. F.& (2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto Anadaluz de Tecnología., pág. 13-39
Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones. México: McGraw Hill Interamericana., pág. 661-670
CAPÍTULO I: TEORÍA DE SISTEMAS 1. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la Teoría general de sistemas (TGS). La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Las presuposiciones básicas de la TGS son: a. Existe tendencia hacia la integración las ciencias naturales y sociales. b. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. c. La Teoría de los sistemas constituye el modo más abarcador de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales. d. La Teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia. e. La Teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema más grande, el suprasistema. Cada
131
subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y así en adelante. También el suprasistema hace parte de un suprasistema más grande. Ese encadenamiento parece ser infinito. b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energía e información. c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.
La Teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones: f.
La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho éxito por las teorías estructuralista y conductual. Todas las teorías anteriores tenían un punto débil; el micro enfoque. Estas teorías lidiaban con muy pocas variables de la situación total y se reducían variables impropias y que no tenían tanta importancia en administración
g. La cibernética permitió el desarrollo y la operacionalización de las ideas que convergían para una Teoría de sistemas aplicada a la administración. h. Los resultados exitosos de la aplicación de la Teoría de sistemas en las demás ciencias. El enfoque sistémico No es la TGS lo que nos interesa, sino su producto principal: su enfoque de sistemas. De aquí en el futuro, dejaremos la TGS de lado y hablaremos de la Teoría de sistemas. La Teoría de sistemas se opone al mecanicismo que divide organismos en agregados de células, células en agregados de moléculas, moléculas en agregados de átomos y el comportamiento humano en agregado de reflejos condicionados e incondicionados. A partir de ella, surgen nuevas denominaciones, como sistema solar en astronomía, sistema social en sociología, sistema monetario en economía, sistema nervioso, sistema digestivo y respiratorio en fisiología, y así en adelante, más dentro de una visión global e integrada. El concepto de sistemas dominó las ciencias y,
132
principalmente, a la administración.
2. CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario. 2.1 Características de los sistemas Los sistemas presentan características propias. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de globalización (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos características básicas del sistema. a. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivo. Las unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad alcanzar. b. Globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará a todas las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionará un ajuste de todo el sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida que el sistema sufre cambios, el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómeno; el de entropía y el de homeostasis. En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de actividades y procesos que forman parte de un todo más grande, es una forma de mirar el mundo y a nosotros mismos. En el pasado se podían visualizar sistemas, pero no había medios tecnológicos para percibir esa visión. La producción en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es únicamente
133
una colección de cosas, sino un concepto y una visión unificadora del proceso productivo que requiere un gran número de cosas (como máquinas, equipos e instalaciones) pero no empieza con esas cosas; éstas son las que se derivan de la visión del sistema. La idea de sistema recuerda conectividad, integración y totalidad. Varios conceptos de sistemas
Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca.
Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una totalidad.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor que la suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para alcanzar un objetivo o finalidad.
Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyas características son diferentes de las características de las unidades.
Sistema es un todo organizado y complejo>; conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario hacia una finalidad
2.2 Tipos de sistemas 2.2.1 En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos: a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño. b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existe en el pensamiento de las personas. Se denominan software. 2.2.2 En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: a. Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas
134
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas. b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos Intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, regularmente deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organización. 2.3 Parámetros de los sistemas El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son:
Entrada o insumo (input), es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema.
Salida o producto o resultado (output); es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Ésas deben ser congruentes con el objetivo del
sistema. Los resultados de los
sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermediaros. Recibe el nombre de exportación.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput), es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen los productos.
Retroalimentación, retroinformación (feedback) o alimentación de retorno, es la función de retorno del sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado
135
de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
Ambiente, es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente. De tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque Ecológico” indica que el ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.
Ambiente
Entradas Información Energía Recursos Materiales
Transformación o procesamiento
Salidas Información Energía Recursos Materiales
Ambiente
Retroalimentación Figura 4. Modelo genérico de sistema abierto
3. EL SISTEMA ABIERTO El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar que de la materia y la energía que lo integra se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse mera aglomeración de elementos separados, más bien un sistema definido que posee integridad y organización. Así, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia del medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio.
136
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termóstato que son:
El sistema abierto se encuentra en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.
El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorreprodución bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o futuro del sistema abierto no es, necesaria ni rígidamente, condicionado por su estado original o inicial, porque el sistema abierto tiene reversibilidad.
Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.
4. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes. En suma el sistema abierto “puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de sus partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada a fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por él influenciado)”. Tratar a la organización como un sistema abierto no es una idea nueva. Herbert Spencer
137
ya afirmaba en el cambio del siglo XX: “Un organismo social se asemeja a un organismo individual en las siguientes características esenciales: en el crecimiento; en el hecho de tornarse más complejo a medida que crece; en el hecho de que, haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; porque su vida tiene extensión que depende de la vida de sus unidades componentes y porque en ambos casos existe la creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad”.
4.1 Características de las organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones poseen las características de sistemas abiertos, que son: 1. Comportamiento probabilístico y no determinista. Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor, constituida de partes menores. Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos de elementos colocados en interacción”. Ese enfoque incide más sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por separado. 3. Interdependencia de las partes. La organización es un sistema social cuyas partes son independientes pero interrelacionadas. “El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una de las partes provoca impacto sobre las otras” La organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Debido a la diferenciación provocada por la división de trabajo, las necesitan ser coordinadas a través de medios de integración y control.
138
4. Homeostasis o estado de equilibrio. La organización alcanza un estado de equilibrio, es decir un estado de equilibrio cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. a. Unidireccionalidad o constancia de dirección. A pesar de los cambios en el ambiente o en las organizaciones, los propios resultados se alcanzan. El sistema sigue orientado hacia el mismo fin, usando otros medios. b. Progreso en relación con el fin. El sistema mantiene, en relación al fin deseado, un grado de progreso dentro de los límites definidos como tolerables. El grado de progreso puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio, unidireccionalidad y progreso, exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que se desea alcanzar. Además, la organización, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia, que son: a. Homeostasis. Es la tendencia del sistema de permanecer estático o en equilibrio, manteniendo inalterado su estatus quo interno. b. Adaptabilidad. Es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares requeridos en su interacción con el ambiente externo, alterando su status quo interno para alcanzar un equilibrio frente a las nuevas situaciones. 5. Fronteras o límite. Frontera es la línea que demarca lo que se encuentra adentro y lo que encuentra afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe físicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Un individuo X puede ser miembro de dos organizaciones, concomitantemente: los sistemas A y B. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre organización y ambiente se hacen por los elementos situados en las fronteras organizacionales, es decir, en la periferia de la organización. La permeabilidad de las fronteras define el grado de abertura del sistema en relación al ambiente. Es por
139
medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz, es el área o canal a través del cual la información se transfiere o el intercambio de energía, materia o información se lleva acabo. 6. Morfogénesis A diferencia de los sistemas mecánicos e incluso de los sistemas biológicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y su estructura básica: es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada por Buckley la característica que identifica a las organizaciones. Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crearse otra cabeza, sin embargo, la organización puede modificar su constitución y estructura por un proceso cibernético, por medio del cual sus miembros comparan sus resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la situación. 7. Resistencia En lenguaje científico, la resistencia es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenómeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de afrontar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organización. La resistencia determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales externas. Eso explica que cuando una organización presenta elevada resistencia a los intentos de restaurar los modelos tradicionales y burocráticos sufren fuerte resistencia al avance de la innovación y del cambio.
140
Chiavenato,
I.
(2006).
Introducción
a
la
Teoría
General
de
la
Administración. México: McGraw-Hill.,pág. 435-446
CAPÍTULO II: TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no hace que las técnicas administrativas ocurran. Así, en lugar de una relación causa y efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas. Esa relación funcional del tipo “si, entonces” y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organización.
1. ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL La teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones seguían las presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control, jerarquía de autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de organización: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una única y mejor (the best way) de organizar. 1.1 Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional. Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Estándar Oil Co. De New
141
Jersey y Sears Roebuck & Co) relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar cómo la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a la forma organizacional que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucró cuatro etapas distintas:
a. Acumulación de recursos. Iniciada después de la Guerra de Secesión americana (1865), con la expansión de la red ferroviaria que provocó un fortalecimiento del mercado de fierro y acero y el modelo de mercado de capitales. La migración rural y el inicio de la inmigración europea, delinean la característica principal del periodo que es el rápido crecimiento urbano facilitado por las vías del ferrocarril. En esta etapa, las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en ligar de organizar una red de distribución. La preocupación por las materias primas favoreció el crecimiento de los órganos de compra y de la adquisición de empresas proveedoras que detenían
el mercado de materias primas. De donde surge el control por
integración vertical que permitió la aparición de la economía en escala. b. Racionalización del uso de los recursos. Se inició en pleno periodo de la integración vertical. Las empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) de lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad comunicación. Las utilidades dependían de la racionalización de la empresa y su estructura debería adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeación (planeación y control de la producción, determinación de plazos de entrega), la organización (creación de departamentos
funcionales)
y la coordinación
(relación entre fabricación
e
ingeniería, diseño de producto y comercialización, compras y fabricación). c. Continuación del crecimiento. La reorganización general de las empresas en la segunda etapa permitió el aumento de la eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducían las
142
oportunidades de reducir aún más los costos. Es cuando surge la decisión para diversificación
búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja
estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificación, la nueva estrategia de diversificar provocó el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo (I&D), ingeniería de producto y diseño industrial. d. Racionalización del uso de los recursos en expansión. El énfasis se concentra en la estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados.
Los canales de autoridad y comunicación de la estructura
funcional
inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones, condujeron a la estructura divisional departamentalizada. General Motors y Du Pont fueron pioneras
en la estructura de este tipo: cada línea de productos se
administra por una división autónoma e integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias. Surge
la necesidad de racionalizar la aplicación de los
recursos en expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida objetivos y evaluación del desempeño de cada división. De un lado, descentralización de las operaciones y, del otro, centralización de controles administrativos.
1.2 Investigación de Burns y Stalker Tomas Burns y G.M Stalker, dos sociólogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”. Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes características: a. Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo. b. Cargos ocupados con especialistas con atribuciones claramente definidas. c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa. d. Jerarquía rígida de autoridad basada en el comando único. e. Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y las decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores. f.
Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo más estrecha.
143
h. Énfasis en las reglas y procedimientos formales. i.
Énfasis en los principios universales de la Teoría clásica.
Las organizaciones orgánicas presentan las siguientes características: a. Estructuras organizacionales flexibles con poca división del trabajo. b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interacción con otras personas que participen de la tarea. c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores. d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como un todo. e. Jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la vertical. f.
Amplitud de control administrativo más amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones formales. h. Énfasis en los principios de relación humana de la Teoría de las relaciones humanas. Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un sistema “mecanicista” apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables y un sistema “orgánico” apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio.
1.3 Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente que provocó la aparición de la Teoría situacional. El nombre se derivó de esta investigación. Preocupados por las características que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una investigación sobre diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos, alimentos empaquetados y recipientes (containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. 1.3.1 Concepto de diferenciación e integración a. Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual desempeña una tarea especializada para un contexto ambiental también
especializado.
Cada
subsistema
o
departamento
reacciona
144
solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciación en los ambientes de tarea aparecerán diferenciaciones en la estructura y el enfoque de los departamentos. Del ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento en la organización. b. Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos. 1.3.2 Concepto de integración requerida y de diferenciación requerida La diferenciación y la integración requerida se refieren a predicciones del ambiente de la empresa. No se refieren a la diferenciación ya la integración existente en la empresa, por cuanto de diferenciación e integración el ambiente exige de ellas. La empresa que más se aproxima a las características requeridas por el ambiente tendrá más éxito que la empresa que se aleja mucho de ellas. 13.3 Teoría situacional En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la Teoría situacional: no existe una única forma mejor de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales. La Teoría situacional presenta los siguientes aspectos básicos: a. La organización es de naturaleza sistémica, es decir, ella es un sistema abierto. b. Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente. Eso explica la íntima relación entre las variables externas (como la certeza y la estabilidad del ambiente) y las características de la organización (diferenciación e integración organizacionales. c. Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las características organizacionales son variables dependientes.
2. AMBIENTE
145
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la organización. a. Mapeo ambiental Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no pueden absolverlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues sería algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variable y complejas, difíciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes) b. Selección ambiental Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones variables del ambiente de una sola vez. Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente en las partes elegidas
y seleccionadas de ese
enorme conjunto. Es la llamada selección ambiental: solamente una porción ambiental de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento y de la experiencia de la organización o de sus dirigentes. Las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de la información que de ella reciben. El ambiente significativo para la organización se describe por medio de información seleccionada para reducir la ambigüedad que existe en el exterior. c. Percepción ambiental Las
organizaciones
observan
subjetivamente
sus
ambientes
según
sus
expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Significa que un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones. Es la llamada percepción ambiental: una construcción o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada
146
organización. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización considere relevante en su ambiente. Como el ambiente no es estático ni tampoco fijo, pero extremadamente dinámico y mutable, las organizaciones se informan de las variaciones que ocurren, mientras que sea suficientemente claras, importantes o relevantes y que estén por encima de un umbral de sensibilidad capaz de llamarles la atención. Así, la percepción ambiental está conectada a la captación y tratamiento de la información externa considerada útil para la organización. Sin embrago, en la selección y percepción ambiental no son las organizaciones las que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que administran las organizaciones. d. Consonancia y disonancia Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan reducir la disonancia y mantener la consonancia. La consonancia significa que las presunciones de la organización al respecto de su ambiente se confirman en la práctica y en lo cotidiano. Esa confirmación sirve para reforzar aún más aquellas presunciones. Con eso la organización mantiene la coherencia en su conducta, es decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones. En verdad, las organizaciones están frente a un continuo e ilimitado proceso de reducción de la disonancia al respecto de sus ambientes. e. Desdoblamiento del ambiente El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo según su contenido, es decir, con las complejas variables que lo componen. Por ese motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el ambiente general y el ambiente tarea.
2.1 Ambiente general Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente todas las organizaciones en forma genérica. El ambiente general se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las organizaciones: a. Condiciones tecnológicas. El desarrollo que ocurre en las otras organizaciones provoca profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se
147
trata de tecnología dinámica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología que proviene del ambiente. Como ejemplo de éstos a tener en cuenta tenemos: Nuevos productos, legislación sobre patentes, medida y crecimiento de la productividad, Investigación y desarrollo (I+D), ayuda gubernamental a la I+D, robótica y tecnología informática. b. Condiciones legales. Constituye la legislación vigente y que afecta directa o indirectamente las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil, etcétera, que constituyen elementos normativos para la v ida de las organizaciones. c. Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas a nivel federal, estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las propias condiciones económicas. d. Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condicionan fuertemente las organizaciones , la inflación, la balanza de pagos, tipo de cambio, tasa de interés, la distribución de la renta interna, etcétera, constituyen aspectos económicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones. e. Condiciones demográficas. Como tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad son aspectos demográficos que determinan las características del mercado actual y futuro de las organizaciones. f.
Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro demográfico que involucra a la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos y su ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada ecología social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminación, clima, transportes y comunicaciones.
g. Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Como ejemplo a tener en cuenta de éstos tenemos: cambios en el estilo de vida, esperanza de vida, tasa de natalidad, tasa de crecimiento de la población, planificación
familiar,
activismo
del
consumidor,
desplazamiento
de
la
población, conducta ética, costumbres y tradiciones, roles cambiantes de la
148
mujer, etc. 2.1 Ambiente de tarea Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por: a. Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita para trabajar: recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado de recursos humanos), etc. b. Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organización. c. Competidores. Cada organización no se encuentra sola mucho menos existe en el vacío, sino disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos tomadores de sus salidas. En donde tenemos los competidores en relación con los recursos y los competidores en relación con los consumidores d. Entidades reguladoras. Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase, órganos del gobierno que reglamentan, órganos protectores del consumidor, etc. El reconocimiento del ambiente de tarea representa la respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o amenazas para la organización? Eso permite verificar: a. ¿Cuáles son los clientes (reales y potenciales) de la organización? b. ¿Cuáles son los proveedores (reales y potenciales)? c. ¿Cuáles son los elementos reguladores (reales y potenciales) Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organización, grupo, institución o individuo. La característica de ser una amenaza u oportunidad para la organización se
149
deriva del papel que cada elemento desempeña en el ambiente. La identificación de cada elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio establecido por la organización que es fundamental para la acción organizacional, pues ubica a los agentes que producen las coacciones y contingencias que la organización necesita atender. La interacción de la organización con esos elementos produce incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya disminuye la incertidumbre de la organización. La disminución progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la organización logra obtener control sobre esos elementos. La incertidumbre de la organización sobre el ambiente es la incertidumbre de saber cuáles son las oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cómo utilizarlas o evitarlas, respectivamente.
3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración organizaciones.
ni una única mejor manera
de organizar
y estructurar
las
La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, que son: a. Nivel institucional o nivel estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es básicamente extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los eventos ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con razonable precisión los eventos ambientales futuros. b. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado entre los niveles institucional y operacional y que cuida de la articulación interna entre ambos. Actúa en la elección y en la captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con las
150
operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organización). c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico. Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tares y operaciones
de la
organización orientada hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos. Se componen por las áreas que programan y ejecutan las tareas y operaciones básicas de la organización. Es en el que se encuentran las instalaciones físicas, máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas y barras de atención cuyo funcionamiento debe atender a rutinas y procedimientos programados dentro de una regularidad y continuidad que aseguren la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones. 3,1 Arreglo organizacional Así la estructura y conducta organizacionales son contingentes, debido a: a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. Como éstos difieren para cada organización, no existe “una mejor forma” de estructurar las organizaciones complejas. b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentarse con necesarias, aislándolas
para disposición
local.
Como las contingencias surgen de formas diferentes en cada organización, hay existe una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a a contingencia.
151
Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P. F.& (2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto Andaluz de Tecnología., pág. 13-39
Harrington, J., (1993) Mejoramiento de los procesos. España: Mc Graw Hill.,
Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones. México: McGraw Hill Interamericana., pág. 661-670
CAPÍTULO III: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
1. LOS MODELOS DE GESTIÓN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales. Para alcanzar estos “buenos” resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se han derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Sisma de Gestión. Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recurso, las actividades… que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos. (¿Cómo?)
OBJETIVOS (Qué se quiere)
Sistema de Gestión
RESULTADOS (Qué se logra)
Responsabilidades (quién) Recursos (con qué) Metodología (cómo) Programas (cuándo) Figura N° 1 El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
152
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. Modelo EFQM.
1.1 La familia de normas ISO 9000 Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000. Esta familia se compone de una serie de normas que permiten establecer registros y/o directrices relativos a los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9000, que establece sus fundamentos y definiciones; ISO 9001, que establece requisitos para su implementación; ISO 9004, que establece directrices para mejorar el desempeño global y el éxito sostenido de la organización). Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan sus Sistemas de Gestión de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas. Por otra parte, la norma ISO 9004 establece directrices que permitan con el fin de ayudar a una organización a avanzar desde un sistema de gestión de la calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un sistema orientado a todos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, personas y sociedad). Merece la pena mencionar que tanto ISO 9001 como ISO 9004 se fundamentan y estructuran considerando un conjunto de principios de gestión de la calidad, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (según sea el alcance del sistema).
153
1.2 El modelo de excelencia empresarial de la EFQM Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo EFQM (European Foundation For Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) Este modelo (EFQM) ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia de las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos. El modelo se compone de nueve criterios, como se puede observar en la figura adjunta. Además, ofrece una metodología de evaluación que permite a una organización reconocer su nivel de excelencia e identificar las oportunidades de mejora, favoreciendo de esa forma el cambio en las organizaciones, mediante la consideración de la innovación y el aprendizaje como aspectos claves para la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.
Figura 2. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM
154
Como ocurre en la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “orientación hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes interesadas. 1.3 El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas. En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá tratando de adoptar modelos de gestión más completos (ISO 9004 y/o Modelo EFQM), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, a sus metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados. En la figura 3 se ilustra gráficamente cómo la gestión por procesos se implementa con la finalidad de redundar en la obtención eficaz y eficiente de resultados.
Figura 3. El Sistema de Gestión basado en procesos como vía para alcanzar los objetivos.
2. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIOS DE GESTIÓN El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM:
155
2.1 El principio de “enfoque basado en procesos” en la familia ISO 9000 La actual familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho principios de gestión de la calidad, y constituyen una referencia básica necesaria para el entrenamiento y la implantación adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 y/o las directrices de la norma ISO 9004. Principios de Gestión de la Calidad Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades seas usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos. Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente en ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones beneficiosas mutuamente con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. ISO 9000:2005
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9014). De entre estos principios, uno de los que más influyen en la forma de configurar un sistema de la calidad es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”. Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por
156
proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza como los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades. Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados. ISO 9000:2005 El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones como:
Definir de manera sistemática actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y la eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permitan la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus interrelaciones dentro del sistema, se pueden conocer más fácilmente los resultados que obtienen cada uno de ellos y cómo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora. 2.2 El principio de enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales cuya aplicación es necesaria para alcanzar una gestión excelente.
157
Estos fundamentos son la base de la estructura de este modelo (basada en la definición de nueve criterios, que se desarrollan en subcriterios, que a su vez son desarrollados mediante elementos a considerar) así como del sistema de evaluación que en él se establece. En el cuadro adjunto se mencionan los conceptos fundamentales de la excelencia contemplados en el modelo EFQM. Conceptos fundamentales de Excelencia
Orientación hacia los resultados.
Orientación hacia el cliente.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestión por procesos y hechos.
Desarrollo e implicación de las personas.
Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social. Modelo EFQM
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés”. Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de aportaciones. Modelo EFQM El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000.
158
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001 La norma ISO 9001:2008 establece la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos. b) Considerar los procesos en términos que aporten valor. c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del progreso. d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas. El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque. Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen gráficamente los vínculos entre los procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia:
Figura 4. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos.
159
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia los clientes, los cuales juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al sistema de gestión de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción de los clientes acerca de cómo la organización cumple con sus requisitos. Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos que debe seguir una organización que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
Pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos recursos. e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Sin duda, la gestión por procesos es la base para el cumplimiento de requisitos de un sistema de gestión de la calidad, por lo que una organización deberá centrar sus esfuerzos en dar respuesta a cada uno de los pasos anteriores.
160
4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los resultados y la adopción de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esenciales y básicos en el modelo EFQM de Excelencia, siendo cada vez mayor el número de organizaciones que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a través de este modelo. En la figura 5 se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre o que la organización hace) y en resultados (que tratan de lo que la organización logra), de forma que estos últimos son consecuencia de los primeros.
Figura 5. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este modelo, de manera que muestra cómo a través de la innovación y el aprendizaje se deben potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organización. Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a través de subcriterios; y cada subcriterio a través de una relación no exhaustiva de “elementos a considerar” que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organización puede considerar
161
para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestión (véase la tabla 1 que se acompaña a modo de ejemplo).
162
Los criterios y subcriterios permiten en definitiva, explicitar
los
conceptos
fundamentales de la excelencia en la gestión, y entre ellos la “gestión por procesos”. Aunque la gestión por procesos se encuentra imbuida a lo largo de todos los criterios y subcriterios, se pueden destacar algunos de ellos en los que se aprecia una relación más directa. El caso más claro es el criterio 5 “Procesos”. En dicho criterio, se considera todo aquello que una organización hace para “diseñar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés”. Abordar este criterio 5 “Procesos” induce a una organización a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medición del rendimiento de cada proceso y del conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez más a los diferentes grupos de interés. No obstante, el diseño, la gestión y la mejora de los procesos en una organización deben contar con una clara implicación de los líderes de la organización (aspecto abordado en el criterio 1), que impulse el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos, además de asegurar que la estructura de procesos esté alineada con la política y la estrategia de la organización (aspecto considerado en el criterio 2) y que dicha política y estrategia se despliegue mediante la identificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d). Se puede deducir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema de gestión desde la perspectiva del modelo EFQM son similares que las requeridas desde la perspectiva de la familia de normas ISO 9000.
163
5. ¿CÓMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN Considerando todo lo anterior, las situaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agrupar en cuatro grandes pasos: 1º. La identificación y secuencia de los procesos. 2º. La descripción de cada uno de los procesos. 3º. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4º. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada. La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita su entendimiento de cara a la aplicación de un sistema de gestión de la calidad, conforme a la familia ISO 9000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, según el cual se deberían abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5a) y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b). En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos cuatro pasos: 5.1 La identificación y la secuencia de los procesos. El mapa de los procesos El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Ni la familia de normas ISO 9001 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien inducen a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o de seguimiento y medición). Esto es debido a que estos modelos no “prescriben” la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Para resolver esta cuestión, es necesario en primer lugar recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto,
164
cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y con qué nivel de detalle. Principales factores para la identificación y selección de procesos
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos
La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming” (tormenta de ideas), dinámica de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
165
pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
166
La agrupación de los procesos permite establecer analogías de entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El primero de los modelos propuestos (según figura 4) diferencia entre:
Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con la gestión de los recursos y de las actividades de seguimiento y medición. Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (según figura 5) está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.
Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.
167
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden. Como se observa en las figuras anteriores, las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2º nivel), y así sucesivamente.
168
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes. Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades. A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado
las
agrupaciones
anteriormente
indicadas.
169
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información. Así, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es decir, contener un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretación). En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la consideración de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso interés por sí solos, y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera más agregada. El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea “gestionable”
170
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización. Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables. El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es una “tarea” que implica la posible realización de ajustes posteriores. Es habitual y normal que una organización establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, perciba la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer otros indicadores relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados de interés a mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
Etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización supone asumir la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este enfoque. Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a estas interrelaciones. Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa de proceso y su facilidad de interpretación y representatividad.
5.2 La descripción de los procesos El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre ellos. No obstante, el mapa no permite saber cómo son los procesos “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
171
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en la figura siguiente:
172
6. ¿QUE ES UN PROCESO? Adoptar una visión por procesos de negocio –un aspecto esencial de la innovación de procesos- supone un cambio de perspectiva revolucionario: equivale a poner a la organización de cabeza abajo, o, por lo menos, de lado. La orientación del negocio hacia los procesos afecta a elementos de estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y clientes. En términos descriptivos, un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medido de actividades, diseñado para producir un algo específico para un mercado o cliente determinado. Supone un énfasis especial en cómo se hace el trabajo dentro de la organización, contrastando con el énfasis en el qué del enfoque hacia el producto. Un proceso es, pues, un orden específico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la acción. Este elemento estructural de los procesos es esencial para conseguir los beneficios de la innovación de los procesos. Si los diseñadores o participantes no se ponen de acuerdo de cómo es el trabajo y cómo debería estructurarse, será muy difícil mejorar sistemáticamente, o innovar ese trabajo. La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones de estructura más jerárquicas y verticales. Mientras que la estructura jerárquicas de una organización es típicamente una visión estática de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su estructura de procesos es una visión dinámica de cómo la organización genera valor, es más, mientras que no podemos medir o mejorar una estructura jerárquica en un sentido absoluto, los procesos tienen costes, tiempo, calidad de resultado y satisfacción del cliente. Cuándo reducimos el coste o aumentamos la satisfacción del cliente, hemos mejorado el proceso en sí mismo. Algunos directivos ven la naturaleza dinámica de los procesos como algo negativo y burocrático: “Aquí no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso”, (…) El enfoque de los negocios hacia los procesos también supone un énfasis bastante importante en la mejora de cómo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el que se da a los clientes: servicios productos específicos. Para tener éxito, las organizaciones deben, por supuesto, ofrecer productos y servicios de calidad y, al mismo tiempo, emplear procesos eficientes y efectivos para producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas se gastan en investigar y desarrollar nuevos productos, el doble de los que gastan en
173
desarrollar nuevos procesos (en Japón esta proporción es a la inversa), y casi toda la cantidad que se gasta en procesos se decida a ingeniería y fabricación. Los procesos de marketing, ventas y administración reciben muy poca inversión. Adoptar una perspectiva de procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en productos y en procesos, prestando atención a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la institución.
6.1 Visión general del proceso Antes de precipitarnos a realizar un análisis detallado, existen otros términos de información que se deben reunir y comprender. Necesitamos comprender:
Quienes son los proveedores de los inputs del proceso.
Quienes son los clientes de outputs del proceso.
Con que otros procesos se interactúa.
Típicamente, los inputs o los outputs de los procesos de la empresa son información o servicios (por ejemplo datos, documentos, informes. Debe, dedicarse tiempo para identificar todos los inputs y outputs significativos. Por lo general, los procesos tienen varios inputs y outputs diferentes, aunque solamente uno o dos de éstos puedan considerarse como inputs y outputs primarios, mientras que los demás son secundarios. Por ejemplo para un proceso de cobros en efectivo:
Un input primario sería la información sobre facturación.
Los inputs secundarios serían los datos sobre los cuentas por cobrar, documentos de apoyo, etc.
Las facturas reunidas serían los outputs primarios.
Los outputs secundarios serían los informes resumidos, las notas de crédito, etc.
Los inputs y outputs deben revisarse para tener la seguridad de que no se presenten inconsistencias u omisiones generales. Una vez que éstos se hayan definido, pueden identificarse los proveedores y los clientes. Los proveedores, por lo general, son otros procesos o departamentos (y, en algunos casos, proveedores externos) que proporciona el input. Puede haber varios proveedores para el mismo input. Utilizando el ejemplo anterior, el proceso de despacho sería el proveedor de la información sobre la facturación de mercancías despachadas y el proceso de entrenamiento sería el proveedor de la información para el entrenamiento suministrado.
174
Igualmente, cada output puede tener uno o varios clientes. Identificar los clientes es de especial importancia por varias razones. En primer lugar; es fundamental para establecer las medidas del proceso. En segundo lugar, las personas que trabajan en la mayor parte de las organizaciones no tienen conciencia de quienes son sus clientes, de manera que su identificación frecuentemente se convierte en una revelación. Para identificar sus clientes, necesita averiguar quien recibe o quién se beneficia del output del proceso. El cliente es ese departamento, proceso u organización (interna o externa). Utilizando nuevamente el ejemplo del proceso de cobros de efectivo, los clientes del cobro de facturas serán todas las divisiones para las cuales se cumple tal función y el cliente para los informes resumidos será la alta gerencia. Se debe elaborar una lista de todos los inputs y outputs del diagrama de bloque. Todo input y output se debe clasificar como primario o secundario. Asegúrese de que se identifiquen todos los outputs primarios y sus respectivos clientes. Los outputs secundarios y todos los inputs se depurarán aún más cuándo se elabore el diagrama de flujo del proceso. Por ahora, esta lista se utilizará para tener la seguridad de que los límites sean correctos y para definir el cliente final. 6.2 Límites preliminares del proceso Es decir, definir donde comienza y donde termina. La organización empresarial moderna abarca un complejo laberinto de procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los límites de éste para descomponer el laberinto de piezas lógicas y manejables es una tarea crucial. En la mayor parte de ellos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido claramente. Una persona puede verlos en un sentido muy limitado mientras que otra puede percibirlos en una forma más global. Como resultado, la labor de identificarlos por parte del responsable no es tan fácil como podría parecer. Veamos, por ejemplo, una actividad familiar como preparar una barbacoa para la comida. Con base en definición del proceso, existen muchos puntos en los cuales podría comenzarse. Algunos puntos de iniciación serían los siguientes:
Obtener un trabajo de manera que pueda tener dinero para comprar la carne.
Tomar la decisión de preparar una barbacoa.
Ir al supermercado para comprar los ingredientes necesarios.
Sacar la carne del refrigerador para prepararla.
175
El proceso también tiene muchos posibles puntos de finalización. Estos podrían ser:
Cuando la carne esté cocinada.
Cuando se haya servido la carne.
Cuando se haya consumido la carne.
Cuando se hayan recogido los sobrantes y se haya limpiado el sitio de la comida
Como puede ver, existen muchas combinaciones potenciales de los límites de iniciación y finalización. Por otra parte, además de estos límites, deben establecerse los límites superior e inferior para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos básicos. La adición de límites superior e inferior a los límites de iniciación y finalización literalmente enmarca el proceso. En el ejemplo de la barbacoa, los límites superior e inferior puede significar que no incluimos el proceso de preparar la parrilla, alistar los platos para la comida, llamar a los invitados y preparar la ensalada de papa. Todo eso se considera como input al proceso por ser actividades externas al ámbito del proceso central. Tanto los límites de iniciación como superior permiten que los inputs entren al proceso. Todos los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a través del límite de iniciación. El superior permite que los inputs hagan parte de cualquiera otra actividad dentro del proceso. El inferior permite que el output del proceso llegue a los clientes secundarios en cualquier punto del proceso, mientras que output del límite de finalización es el output primario del proceso y llega hasta el cliente final del proceso. La selección de estos límites determina quiénes se involucrarán en el proceso y que actividades se desarrollan dentro de éste. 6.3 Límites finales del proceso Luego de un conocimiento más profundo de la organización y sus procesos, la tarea siguiente consiste en reevaluar los límites preliminares determinados por el responsable del proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o mejor definición. Los límites deben compararse con las actividades especificadas en la misión para verificar que éstas y la definición de la misión estén de acuerdo. Los límites del proceso definen los siguientes aspectos:
Qué se incluye en el proceso. Que no se incluye.
Cuáles son los outputs del proceso.
Cuáles son los inputs del proceso.
Qué departamentos están involucrados en el proceso.
176
7. LOS CLIENTES DE HOY ¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y espera?, ¿se sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo. Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Muéstreme a uno de sus clientes que crea usted le está suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus necesidades, y yo le mostraré a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las empresa buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas están perdiendo participación en el mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el futuro. Su cliente recuerda su nombre bajo dos y sólo dos condiciones:
Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres. “Aerolíneas ¿LLEVEME? Ah, sí, esa es la aerolínea que me tuvo haciendo fila horas y horas y que después me extravió las maletas”.
Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos. “¡Oh! Qué gran comida, y a un precio razonable. Necesito una caja de fósforos para no olvidar el nombre. Deberíamos invitar a Mary y a Joe aquí el próximo sábado”.
Para
recuperar
la
reputación
perdida,
debemos
suministrar
productos/servicios
sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales. La tarea de reconstruir una buena reputación y/o incrementar la participación de mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se están perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted. 7.1 ¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos? Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de excelentes productos. Sin embrago, actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las factura legible y exactas; los empaques atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio sensible y competente, la respuesta al teléfono al segundo timbrazo, sin que se dejen las llamada en espera. Una espera de 40 minutos en la fila del mostrador de pasajes, se recordará más tiempo que el buen servicio que se reciba en el avión. Con
177
frecuencia, la buena publicidad establece la diferencia entre el éxito o fracaso. En síntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando la interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de sentimiento totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el proceso.
Centrado en la organización
Los empleados son el problema. Empleados. Hacer mi trabajo. Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos. Cambiar a las personas. Siempre se puede encontrar un mejor empleo. Motivar a las personas. Controlar a los empleados. No confiar en nadie. ¿Quién cometió el error? Corregir errores. Orientado a la línea de fondo.
Centrado en el proceso
El proceso es el problema. Personas. Ayudar a que se hagan las cosas. Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso. Evaluar el proceso. Cambiar el proceso. Siempre se puede mejorar el proceso.
Eliminar barreras. Desarrollo de las personas. Todos estamos en esto conjuntamente. ¿Qué permitió que el error se cometiera? Reducir la variación. Orientado al cliente.
7.2 ¿Cómo realiza usted el cambio? Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en manejo de la organización. El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito cambiar? Ya he demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Veamos diez normas que deben emplearse como guía en su proceso de cambio:
178
1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprenderán. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Deben suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas. 7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los resultados. 8. Deben suministrarse a todos una retroalimentación continua. 9. Deben suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. 7.3 Los clientes del proceso. ¿Quiénes son los clientes de los procesos de la empresa?, ¡cómo puede identificarlos? Un cliente es cualquiera (persona u organización) que recibe el output del proceso directa o indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organización (clientes internos), fuera de ésta (clientes externos) o estar de las dos maneras. Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes. Estos son: 1. Clientes primarios. Son los que reciben directamente el output del proceso. El cliente primario para el output del pedido de partes procesado computacionalmente será el sector de compras. 2. Clientes secundarios. El cliente secundario es una organización que está por fuera de los límites del proceso y que recibe el output del proceso, pero que no es necesaria directamente para respaldar la misión primaria del proceso. Con frecuencia, el output que va a un cliente secundario externo al proceso también se utiliza dentro del proceso. El output secundario se necesita para activar otros procesos de la empresa; por consiguiente, estos outputs son importantes aunque pueden contribuir o no a la misión primaria del proceso en estudio. Un ejemplo de un output secundario podría ser el siguiente: cuando se finaliza un procesamiento computacional, el operador retira la cinta y le indica a otro operador que el computador se encuentra libre para
179
procesar otro trabajo. 3. Clientes indirectos. Son los que, estando dentro de la organización, no reciben directamente el output del proceso pero salen afectados si el output del proceso es erróneo y/o retardado. El sector de manufactura es cliente indirecto del proceso de pedido de partes computarizado porque si éste no es correcto, la sección de manufactura no podrá cumplir su programa de despacho. 4. Clientes externos. Ellos son los clientes externos de la empresa que reciben el producto o servicio final. Un ejemplo de cliente externo es el distribuidor de automóviles, quien trabaja independientemente con autorización de los fabricantes de automóviles para vender sus productos. 5. Consumidores. Ellos son con frecuencia clientes externos indirectos. Algunas veces las empresas envían su output directamente al cliente. En estos casos, el cliente externo y el consumidor son la misma persona u organización. En la mayor parte de los casos, los productos y/o servicios se envían al distribuidor, al representante o al almacén que vende el producto y/o servicio al consumidor. Los cinco tipos deben tenerse en cuenta en el mejoramiento de su proceso. Como ayuda para identificar sus clientes, pregúntele a su equipo:
¿Quién recibe el output del proceso?
¿Qué esperan ellos del proceso?
¿Cómo utilizan ellos el output?
¿Qué impacto reciben ellos si hay error?
¿Cómo le proporcionan ellos retroalimentación si hay error?
¿Más allá del cliente primario, hasta qué punto los errores en el output del proceso tendrán un impacto sobre la efectividad y eficiencia de la operación?
¿Existen otros outputs que se generen durante el proceso?
8. ¿QUÉ ES EL VALOR AGREGADO? La meta de la organización debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible. Idealmente éste debe ser igual o superior a los costos reales que se hayan originado. También debemos reconocer que la percepción del valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se han
180
incurrido para ofrecer el producto o servicio. Las actividades de valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. La evaluación del valor agregado (EVA) es un análisis de cada actividad en el proceso de la empresa para determinar su aporte a la satisfacción de las expectativas que tiene el cliente final. El objetivo del EVA es optimizar las actividades VAE (valor agregado en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado. La organización debe asegurarse de que cada actividad dentro del proceso de la empresa aporte valor real a la totalidad del proceso.El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor agregado (SVA). Esta definición de valor es independientemente de los costos en que se incurre para proveer la actividad. Existen dos tipos de actividades SVA:
Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseñado indebidamente o porque no funciona como se han planeado. Estas abarcan movimiento, esperas, preparación de la actividad, almacenamiento y repetición del trabajo. Estas actividades serían innecesarias para generar el output del proceso, pero ocurren debido a un deficiente proceso de diseño. Con frecuencia se hace referencia a ellas como parte del costo de la mala calidad.
Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podrían eliminarse sin afectar el output para el cliente (por ejemplo, registrar la entrada de un documento)
8.1 Evaluación del valor agregado La figura N° 1, nos muestra cómo se realiza la evaluación. Las actividades VAR contribuyen directamente a generar el output que requiere el cliente final. El costo y el tiempo del ciclo de cada actividad pueden analizarse con respecto al valor versus sin valor agregado.
181
El equipo de mejoramiento debe analizar cada actividad y/o tarea que aparecen en el diagrama de flujo y clasificarlas como actividad VAR, VAE o SVA. Normalmente, a medida que los miembros del equipo de mejoramiento pasan por esta etapa del análisis, quedan atónitos ante el pequeño porcentaje de costos que implican las actividades VAR. Para la mayor parte de los procesos de la empresa, menos de un 30% del costo corresponde a las actividades VAR. Resulta bastante alarmante el desajuste del tiempo del ciclo. En la parte mayor de los procesos de la empresa, menos de un 5% del tiempo se emplea en actividades VAR. Lógicamente, esto indica algo anda muy mal, y a menudo los gerentes se sienten molestos cuando tienen información acerca de estas cifras. Pero existen varias explicaciones: Figura N° 12. Evaluación de Valor Agregado Actividad
SI
NO
¿Necesaria para generar el output? NO
¿Contribuye a los requerimientos del cliente? SI SI
Valor Agregado Real
ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR PARA SATISFACER LOS REQUEIMIENTOS DEL CLIENTE
¿Contribuye a las funciones de la empresa?
Valor Agregado Para la empresa
Sin Valor Agregado
ACTIVIDADES QUE NO CONTRIBUYEN A SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. ESTAS ACTIVIDADES SE PODRÍAN ELIMINAR SIN AFECTAR LA FUNCIONALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO
182
A medida que la organización crece, los procesos se descomponen y se reforman para su uso, lo cual hace que se vuelven complejos.
Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales para revisar el output en vez de cambiar el proceso. Aun cuando el proceso se ha corregido, frecuentemente los procesos siguen vigentes.
Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y, por tanto, no entienden con claridad sus requerimientos.
En las actividades de mantenimiento interno (como coordinación, aceleración, registros) se emplea demasiado tiempo en vez de optar por el rediseño del proceso.
Ahora se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cómo pueden optimizarse las actividades VAR?
¿Cómo pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en un menor tiempo de ciclo?
¿Cómo pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden suprimirse ¿cómo podrían minimizarse?
¿Por qué necesitamos las actividades VAE?, ¿podemos minimizar su costo y su tiempo de ciclo?
183
9.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL Las bases del control estadístico de la calidad, es un conjunto de técnicas basadas
en la teorías de la probabilidad y el muestreo estadístico, para vigilar o monitorear la variación del proceso, y para determinar si los lotes fabricados cumplen con los niveles deseados de calidad. Sin embargo, la entrega de la calidad al cliente es un problema mucho más amplio que lo que se maneja sólo con argumentos estadísticos.
9.1 Definiciones ¿Qué es administración de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue quien primero acuñó el término al dar la siguiente definición: La administración de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las actividades de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos grupos en una organización, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la ingeniería, la producción y el servicio en los niveles más económicos que permitan una completa satisfacción del cliente. El método de Feigenbaum consiste en definir la calidad en función del cliente. De todas las definiciones de calidad, la mayoría tiene que ver con el apego a las especificaciones o con la satisfacción del cliente. Garvin (1988) amplía esas ideas y sugiere considerar a la calidad en función de ocho decisiones básicas:
Desempeño.
Propiedades.
Confiabilidad.
Apego.
Durabilidad.
Facilidad del servicio.
Estética.
Calidad percibida.
184
Podríamos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general de apego a los requerimientos (definición que sugirió Crosby, 1979), y los últimos tres bajo satisfacción del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin embargo, al descomponer esas dos categorías, Garvin describe mejor la complejidad del asunto de la calidad. 9.2 Escuchando al consumidor Un aspecto importante en el diseño de productos de calidad es dar a las personas lo que desean. Una cafetera perfectamente diseñada y construida que se vende en un lugar donde nadie toma café es, por definición, un fracaso. Por consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo que éste desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace del ciclo manufactura-diseño, por lo general se asocia más a las ventas que a las operaciones. Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan las áreas funcionales de las empresas se hacen más confusas. La manufactura no puede funcionar en un vacío. Debe ser parte del enlace con el cliente. Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseño y la manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas son:
Obtener dato.
Caracterizar las necesidades del cliente.
Dar prioridades a las necesidades del cliente.
Enlazar las necesidades con el diseño.
Hay varios métodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional, se solicita la opinión del cliente a través de entrevistas y encuestas. Hay muchos aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes actuales o potenciales. ¿Cuántas respuestas de los clientes bastan? La respuesta correcta
depende
de
varios
factores.
¿Cuántos segmentos del mercado hay
para el producto? ¿Cuántos atributos son importantes? ¿Qué métodos se usaran para interpretar los resultados? A continuación se expone el asunto de cómo solicitar la información del cliente. ¿Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos métodos
tienen
sus ventajas.
Las
entrevistas
permiten
respuestas
más
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podrían sesgar los resultados. Las encuestas y las entrevistas dependen de cómo se redactan las preguntas. Por ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseño de
185
cafetera. Una pregunta como “¿Cuál debe ser la capacidad de una cafetera automática?”, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la calidad. La pregunta “¿prefiere Ud. una cafetera para 8 o para 12 tasas?”, impone todavía más supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra técnica muy común para estimular la voz del cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan importante la redacción de las preguntas de cómo lo es en las entrevistas o las encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El moderador puede afectar el curso de la discusión. También es probable que los participantes con personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes. Para ello se dispone de varios métodos. Uno, que ha recibido mucha atención en las publicaciones de mercadotecnia, es el análisis conjunto (debido a Green y Rao, 1971). Este análisis es una técnica con base estadística para estimar las utilidades para los atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor. Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los procesos de diseño y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporación de la función de calidad. En este método se relacionan las necesidades del cliente con los atributos del producto y/o los aspectos del proceso de producción mediante una matriz. El usuario da estimados de la correlación entre atributos y necesidades en una parte de la matriz llamada “techo”.
En esta sección solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la opinión del cliente, y de la integración de esa opinión en el proceso de diseño y manufactura del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar demasiado énfasis a la voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no provienen del cliente, sino de los visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovación podría restringirse. Según Martin (1995): Sin embargo, cada vez son más las empresas que aprenden que a veces los clientes pueden desviarlas. El peligro está en convertirse en un fanático de la realimentación, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto cada vez mejor a través de más grupos de enfoque o más encuestas. No sólo puede distraer eso a la empresa del trabajo real, sino también puede originar la creación de nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M,
186
no fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecían ganadores según la investigación del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un ejemplo es la nueva Coca, que ganó siempre en las pruebas de sabor, pero que nunca fue aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el cliente es parte importante de la ecuación, no se debe recurrir a encuestas entre clientes y técnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visión. 9.3 Competencia basada en la calidad Como la calidad se puede definir en varias formas, con frecuencia la administración debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han de enfocar. Cray
Corporation formó una reputación de producir las computadoras más
rápidas disponibles. Para ello, Cray dedicó sus energías a la tecnología más que a la confiabilidad. Se cuenta que el director de la empresa dijo: “si una máquina no falla cada mes, más o menos, probablemente no está bien optimizada” (citado por Alexander, 1985). Como hace notar Garvin (1988), éste método permite que Cray sea un líder tecnológico, pero lo hace vulnerable a un competidor que pueda desarrollar una máquina con eficiencia comparable y mejor confiabilidad. La mayor confiabilidad es también uno de los factores principales del éxito de los fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en donde ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en la encuesta anual de la Unión de Consumidores, los fabricantes automotrices japoneses aventajan en forma consistente a sus competidores estadounidenses en esta dimensión de la calidad. La banca es una actividad que compite en la dimensión del servicio. Por ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red de sucursales, muchos cajeros automáticos y otros servicios, como información actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a sus clientes con mayores tasas de interés en los ahorros, menores tasas de interés sobre tarjetas de crédito y servicio personalizado. 1.2 Organización para la calidad La administración de la calidad total requiere un compromiso total de parte de la administración
y de los trabajadores.
Se debe estructurar
la organización para
ampliar la calidad del producto, y no para apartarse de ella. Los trabajadores deben estar seguros en sus empleos y tener una participación en el éxito
de la
empresa para que los programas de la calidad tengan éxito. Según Fingenbaum
187
(1983): 1. La función de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola función que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la calidad es un grupo sistemático de disciplinas que se aplican en una base coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta. 2. La función de la calidad debe tener un contacto directo y dinámico compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa. 3. La
función
de
la
calidad
se
debe
organizar
para
trascender
los
límites organizacionales de la función individual. 4. La función general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel en la empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse de que los asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se reconozcan con facilidad las “alarmas tempranas” de probables problemas y se corrijan éstos, y que la gerencia pueda administrar la calidad en forma correcta.
Un programa que recibió mucha atención en los primeros años de la década de 1980 fue el de los círculos de (la) calidad. Fue un intento de emular la estructura organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeño de 6 a 12 empleados que se reúnen con regularidad, con objeto de identificar, analizar y sugerir soluciones de problemas que afectan su área de trabajo. Este grupo se reúne normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado. Este grupo debe recibir adiestramiento especial en métodos de control estadístico de la calidad, dinámica de grupos y en técnicas generales de solución de problemas. En EE.UU. hubo un gran aumento en el interés sobre los círculos de calidad alrededor de 1980. Hay varias razones por el repentino aumento del interés hacia los círculos de calidad en Estados Unidos: 1. Costo. Los círculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente poco costosa. Las empresas de consultoría que se especializan en esa área inician el programa, adiestran a los individuos adecuados y supervisan las actividades iniciales del círculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de los círculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados de la empresa. 2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del circulo de calidad es que no tiene poder formal de toma de decisiones, y en consecuencia no se percibe como amenaza. El círculo de calidad desempeña, esencialmente, el papel de una “caja de sugerencias” formal, y no se pide que el
188
gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su área de responsabilidad. 3. Moda. Casi no cabe duda que los círculos de calidad tuvieron una época de furor. El éxito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido a una pronta aceptación de los círculos de calidad de Estados Unidos. Lawler y Morgan (1985) sugieren que el círculo de calidad es, en forma inherente,
una estructura
organizacional
inestable.
Como
no tiene poder
de
decisión, su único papel es servir como una “caja de sugerencias” formal. Es normal que al final los empleados pierden el interés. En último término, los círculos de calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la formación de un método gerencial más participativo, aunque eso parece no haber sucedido.
10 “BENCHMARKING” PARA LA CALIDAD El “Benchmarking” (examen de referencias) es la medición del desempeño de uno en comparación con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo está ganando importancia a la luz del aumento de la competencia a nivel global. Es esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas prioridades sean consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al. (1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japón y EE.UU. Esas prioridades se resumen en la siguiente tabla: Las cinco prioridades máximas para competir
Europa Calidad de apego a normas. Entrega a tiempo. Confiabilidad del producto. Calidad de desempeño. Rapidez de entrega.
Japón
Estados Unidos
Confiabilidad del producto. Entrega a tiempo. Cambio rápido de diseño Calidad de apego a normas. Adaptabilidad del producto.
Calidad de apego a normas. Entrega a tiempo. Confiabilidad del producto. Calidad de desempeño Precio.
Source: J. Miller et al. Benchmarking Global Manufacturing (Homewood, IL: Bussines One Irwin 1992) Los autores citan cuatro tipos de benchmarking: 1. Benchmarking del producto. 2. Benchmarking funcional o de proceso. 3. Benchmarking de las mejores prácticas. 4. Benchmarking estratégico.
189
El Benchmarking del producto indica la práctica de desarmar un producto de la competencia para ver qué se puede aprender de su diseño y construcción. El Benchmarking funcional se enfoca en el proceso más que en el producto. Los procesos típicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible sólo cuando las empresas desean cooperar y compartir información. Tiene la misma meta que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en último término, el producto resultante. El Benchmarking de las mejores prácticas se parece al Benchmarking funcional, con la excepción de que se enfoca en las prácticas administrativas más que hacia procesos específicos. Las mejores prácticas pueden considerar factores como el ambiente del trabajo y los incentivos salariales para los empleados en empresas con gran eficiencia El objetivo del Benchmarking estratégico es considerar los resultados de otras comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratégico de la empresa. Específicamente, ¿Cuál es la estrategia empresarial general que ha articulado el director general, y cuáles son los resultados de otros estudios de Benchmarking consistentes con esta estrategia?
En último término, ¿Cuál es el objeto del benchmarking? Es asegurar un mejoramiento continuo, y es sólo uno de los métodos para lograrlo. El mejoramiento continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de cualquier programa de la calidad. El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los competidores. Aunque el Benchmarking puede ser una herramienta útil, no sustituye a una estrategia claramente articulada y una visión para la empresa.
10.1 El Premio Deming y el Premio Baldrige Los tres líderes del movimiento de la calidad en EE.UU. durante la década de 1950, Deming, Juran y Feingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japonés hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye más. El éxito de Deming en Japón fue el resultado de un seminario que presentó sobre control estadístico de la calidad en 1950. Lo repitió varias veces, que participó en forma activa en el movimiento japonés hacia la calidad, y por último llegó a ser un héroe nacional en Japón. Deming recomendó la aplicación de métodos estadísticos
y
190
también un método sistemático para resolver problemas de la calidad. Después, su método se llamó método Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Juran, otro de los líderes importantes en el movimiento hacia la calidad, hizo hincapié en los aspectos administrativos de la calidad más que en los aspectos estadísticos. También presentó varios seminarios a los japoneses. Dirigidos a los mandos medios y superiores. El Instituto Juran, ubicado en Wilton, Connecticut, fue fundado en 1979 y continúa dando consultoría y adiestramiento en el área de calidad. Aprovechando las regalías de un libro basado en sus conferencias de 1950, Deming estableció un Premio Nacional de la Calidad, en Japón. El premio se otorga en varias categorías
a a) quienes han alcanzado
la excelencia
en la
investigación sobre teoría o aplicaciones de control estadístico de la calidad, b) quienes han hecho notables contribuciones a la difusión de los métodos de control estadístico de la calidad, y c) las corporaciones que han alcanzado buenos resultados en la práctica del control estadístico de la calidad.
El premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige fue establecido por el Departamento
de Comercio de Estados Unidos en 1987, principalmente como
respuesta al Premio Deming en Japón. El premio se otorga cada año en tres categorías: 1) empresas
manufactureras o subsidiarias; 2) empresas de servicios o
subsidiarias, y 3) empresas
pequeñas. La solicitud del Premio Baldrige es un
proceso complicado que requiere un compromiso sincero por parte de la empresa que lo busca. Un Consejo de Supervisores, contratado por el Secretario
de
Comercio, da el veredicto final. Basan su evaluación en el siguiente sistema de nueve puntos:
1. Administración de la calidad total. 2. Utilización de los recursos humanos. 3. Desempeño. 4. Aspectos medibles. 5. Satisfacción del cliente. 6. Calidad de clase internacional. 7. Calidad temprano en el proceso. 8. Innovación. 9. Liderazgo externo.
191
10. ISO 9000 En 1992, la Organización Internacional de Normas, con sede en Suiza, estableció los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para que una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado sus sistemas y procedimientos. Las compras, el manejo de materiales, la manufactura y la distribución están sujetas a la documentación
y certificación ISO. Esta
certificación es muy distinta al Premio Baldrige. La certificación no es un premio, ni siquiera necesariamente un juicio sobre la
calidad de los productos. Es una
certificación de los procesos empresariales y de manufactura que se usan en una compañía. Con el establecimiento de la norma ISO se
fundó una gran cantidad de
empresas consultoras especializadas en guiar a las empresas en el proceso de certificación. Esta certificación es costosa.
La empresa que busque la certificación debe documentar procedimientos relacionados con la calidad, políticas de sistema relacionadas con contratos y sus estadísticas.
De acuerdo con Velury (1995), una empresa
debe esperar
documentar
unos
20
que
certificación.
Dado
el
procedimientos gasto
en
tiempo
por y
cada
sección
dinero,
¿Por
qué
requiere
habría
de
preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificación. Una es el proceso mismo. La documentación cuidadosa de las prácticas de la calidad indica donde son insuficientes esas prácticas. El proceso de mejoramiento continuo comienza al conocer dónde está uno. Además, hoy muchas empresas piden a sus proveedores que obtengan la certificación. La Organización Internacional de Normas continúa desarrollando normas internacionales. En algún punto de 1996, la organización anunciará la serie ISO 14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active el comercio internacional sino, lo más importante, que mejore la calidad de vida al optimizar el medio ambiente.
192
RESUMEN Para la tercera Unidad iniciamos el tema con el primer capítulo la Teoría de Sistemas. Lo que veremos en este capítulo son: los orígenes de la Teoría de Sistemas, el concepto de sistema, el sistema abierto, la organización como un sistema abierto, y las características de la organización como un sistema abierto. Para el segundo capítulo, veremos la Teoría Situacional el cual enfatiza que no existe un una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro un ambiente también variado. Tocaremos temas como: los orígenes de la Teoría Situacional (investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional, investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones y, investigación Lawrence y Lorsch sobre el ambiente), el ambiente, la organización y sus niveles Por último para el tercer capítulo veremos el nuevo enfoque de la administración: Gestión Basada en Procesos. En él tocaremos los temas: los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001, el enfoque basado en procesos en el modelo EFQM, el mapa de procesos y la descripción de los procesos. En este capítulo incluiremos el tema la Calidad Total, la cual definiremos su concepto, las ocho dimensiones de la calidad, según Garvin; organización para la calidad, Benchmarking para la calidad, el premio Demin y el premio Baldrige y por último la norma ISO 9000. Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes. El
administrador
puede
intentar
resolver
un
determinado
problema
administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teoría General de la Administración: “Mostrar una variedad de opciones a disposición del administrador.
A él cabe
diagnosticar la situación y entrever el enfoque más indicado a ser aplicado en el caso”.
193
AUTOEVALUACIÓN I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definición. 9.2 Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá un cambio en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. Nos referimos a:
a) Propósito u objetivo
c) Globalismo o totalidad d) Entropía
b) Homeostasis
9.3 Nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. a)
Teoría estructuralista
c) Enfoque de la calidad
b)
Teoría de sistemas
d) Teoría situacional
9.4 Se enfoca en el proceso más que en el producto. Los procesos típicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el embarque.
a) Benchmarking funcional
c) Benchmarking estratégico
b) Benchmarking del producto
d) Benchmarking de las mejores prácticas
9.5 Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseño y la manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas son ¿Excepto?
a) Obtener dato o información b) Dar prioridades a las necesidades del cliente. c) Entregar calidad con apego a normas d) Enlazar las necesidades con el diseño.
194
i. A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X).
a. Cuando una empresa escoge su producto o servicio o cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos está definiendo su ambiente general o macro entorno. V
F
b. El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia de normas ISO 9000 como en el modelo EFQM. V c. La
F
Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo todo depende. V
F
195
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN I) 1.
c
2.
d
3.
a
4.
c
II) a. F b. V c. V
196
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill. 2. Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P. F.& (2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto Andaluz de Tecnología. 3. Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones. México: McGraw Hill Interamericana.
197
CUARTA UNIDAD: ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
198
Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson., pág.66-77
Robles,
G.
y
Alcérreca,
C.
(2000)
Administración.
Un
enfoque
multidisciplinario. México: Addisson Wesley., pág. 406-408
CAPÍTULO I: ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Algunas personas sostienen que las empresas y sus administradores pueden ser sumamente éticos y al mismo tiempo lucrativos. En un mundo en el que cada vez hay más competencia, local y global, por conseguir clientes, apuntalar las expectativas de la sociedad puede ser benéfico para todas las partes, a mediano y largo plazos. Los consumidores recuerdan a las organizaciones o empresas que no abusaron de ellos y a las que sí lo hicieron. La ética es necesaria en todos los niveles de las organizaciones desde la cúspide administrativa hasta los empleados operativos. Uno de los mayores desafíos de los administradores es realizar sus actividades de acuerdo con los cánones éticos, en la medida que alcanzan elevados niveles de desempeño económico. En años recientes se presta cada vez mayor atención a la ética de los negocios, debido, en gran parte, a la cobertura (por parte de los medios) de diversas acciones deshonestas. La ética refleja la moral, las costumbres sociales aceptadas y las relaciones humanas fundamentales, que pueden variar alrededor del mundo.
1. ÉTICA ADMINISTRATIVA Las características éticas de los administradores y otros empleados deben ostentar han adquirido importancia en los últimos años de la pasada década. Esta preocupación se debe a la atención prestada por los accionistas a los efectos de las decisiones tomadas por los administradores.
Todas las actividades de la organización deben estar regidas por principios éticos, que señalan si el tipo de comportamiento observado es aceptable o no lo es. La ética es un conjunto de valores y reglas que define las conductas como correctas e incorrectas.
199
Los valores y reglas indican cuándo un comportamiento es aceptable y cuando es incorrecto. En un sentido más amplio, la ética incluye:
Distinción entre hecho y creencia,
Definición de elementos en términos morales;
Aplicación de principios morales a una situación determinada.
Los principios morales son reglas generales de comportamiento aceptable, que pretenden ser imparciales. Por lo tanto, tienen gran importancia para la sociedad y no pueden ser establecidos ni alterados por las decisiones o los poderes de ciertas personas individualmente consideradas. Los principios morales y los valores que éstos representan son fundamentales para l ética. Lo que es considerado ético depende del nivel del sistema moral en el cual se consideren las características éticas. El comportamiento ético es una conducta aceptada como correcta o buena, en el entorno del código moral que lo rige. A lo largo de los años han sido identificadas cuatro visiones del comportamiento ético.
Visión utilitarista: considera que un comportamiento ético es aquel que genera los mayores beneficios para un gran número de personas;
Visión individualista: sostiene que una conducta moral es aquella que exalta los intereses personales, es decir, el respeto a la condición del individuo, a largo plazo;
Visión de los derechos morales: afirma que un comportamiento ético es aquel que respeta y protege los derechos fundamentales de las personas;
Visión de justicia: considera que una conducta ética es aquella que trata a las personas imparcialmente y con justicia, de acuerdo con reglas y normas equitativas.
1.1 Dilemas éticos La ética no prescribe. Ningún conjunto simple de reglas puede decir cómo debemos comportarnos en un sentido moral y ético, en todas las situaciones. Los códigos de conducta –cuando están impresos- son redactados como políticas de
200
las empresas y sirven de orientación general para el comportamiento; sin embargo, las interpretaciones de esos lineamentos varían de un individuo a otro. Los códigos, en realidad, significan una limitación para la libertad de acción y exigen su interpretación, la cual puede provocar situaciones en las que aparecen los dilemas éticos. Los dilemas éticos son situaciones que se presentan cuando todos los cursos de acción que tiene a su mano la persona que toma las decisiones son consideradas inmorales. Existen situaciones que obligan a decidir por un curso de acción que, si bien ofrece un posible beneficio para una persona, organización o ambas, puede ser considerado deshonesto. Se trata de situaciones en que los actos deben ser tomados con base en un consenso de lo que es correcto e incorrecto. Las publicaciones más frecuentes se refieren a la honestidad que debe campear en la publicidad y la propaganda, así como en la comunicación con la alta dirección, los clientes y los organismos gubernamentales, como uno de los principales dilemas administrativos, además de los conflictos que implica el hecho de aceptar regalos especiales, entretenimientos o comisiones. Muchas veces los administradores enfrentan presiones para que los subordinados se dediquen a actividades no éticas, como firmar documentos falsos, magnificar los errores de otros por interés propio, negociar con los amigos de los dueños, etcétera. Estos obstáculos en los negocios producen excusas que pretender racionalizar los comportamientos inmorales. Las personas actúan de modo deshonesto cuando, por ejemplo, pagan sobornos, mienten acerca de otras personas, falsifican documentos y tratan de justificar esta conducta por medio de cuatro excusas frecuentes: g) Convenciéndose de que el comportamiento no es realmente legal; h) Convenciéndose de que la conducta impugnada es, lo mejor para el interés de todos; i)
Convenciéndose de que nadie descubrirá lo que hacen; y
j)
Convenciéndose de que la organización encubrirá tal comportamiento.
Por todo ello, es conveniente crear un código de ética. Cuanto mayor sea el número de empleados administrativos que tengan un comportamiento moralmente correcto, tanto mejor será el desempeño de la organización. Las empresas importantes divulgan sus códigos de ética para orientar a su personal y a la sociedad en general.
201
1.2 Factores que afectan la ética de la administración Es muy difícil determinar, en artículos, ensayos o libros, cuáles son los comportamientos éticos y los que no lo son. No obstante, en la práctica, constantemente los administradores se enfrentan al desafío de tener que escoger cursos de acción éticos, en situaciones en las cuales las presiones pueden ser contradictorias y considerables. Los factores que exaltan la conciencia de la ética administrativa, que aparecen en la figura 14, ayudan a entender el trato que recibe la ética en las organizaciones. Administrador Las experiencias personales y los conocimientos del administrador afectan la ética de la administración. Las influencias de la familia, los valores religiosos, las normas y las necesidades personales, económicas y de otro tipo, ayuda a determinar la conducta ética en cualquier circunstancia. Los administradores que no cuentan con un fuerte y coherente conjunto personal de valores éticos corren el riesgo de que sus decisiones varíen de una situación a otra, en la medida que se esfuercen por maximizar sus intereses personales. Los administradores que tienen una estructura ética sólida, reglas personales o estrategias morales para tomar decisiones, serán más congruentes y confiables, toda vez que escogerán con base en un conjunto estables de normas éticas. Organización La organización es otro elemento cuya influencia es importante para lograr un comportamiento ético de la administración. El superior inmediato puede ejercer un efecto relevante sobre la conducta de los empleados, pues todo lo que él solicita y los actos que premia o sanciona afectan las decisiones y los actos del personal.
202
Organización . Políticas, códigos de conducta . Comportamiento de los supervisores . Comportamiento de los homólogos
Administrador
Entorno Externo
. Influencia de la familia . Valores religiosos . Estándares y necesidades personales
. Reglamentos gubernamentales . Normas y valores de la sociedad . Clima ético de la organización
Comportamiento administrativo ético
Figura 1. Factores que afectan la ética de la administración
Las expectativas y los apoyos proporcionados por los compañeros y las normas del grupo tienen, asimismo, un efecto similar en los empleados. Las políticas formales y las reglas escritas, si bien no garantizan los resultados, son muy importantes para establecer un clima ético en la organización, pues sustentan y refuerzan su cultura, que puede tener una fuerte influencia en el comportamiento ético de su personal. Entorno externo Las organizaciones operan dentro de un entorno externo compuesto por competidores, leyes y reglamentos gubernamentales, así como por normas y valores sociales, entre otros factores. Las leyes interpretan los valores sociales y a partir de ello definen los comportamientos adecuados de las organizaciones y de sus empleados. Por su parte, los reglamentos ayudan al gobierno a vigilar dichas conductas y a mantenerlas dentro de normas aceptables. El nivel de competencia de una industria también establece un conjunto de
203
normas de comportamiento, para aquellas que deseen prosperar éticamente. Algunas veces las presiones de los competidores contribuyen a ampliar los dilemas de los administradores sobre aspectos de la ética profesional. Las organizaciones deben estar atentas a desarrollar una conducta ética; una gran parte de ellas ha comenzado a establecer códigos morales que deben ser respetados por sus empleados, so pena, sin lugar a dudas, de quedar excluidos de las actividades de las mismas.
2. CÓDIGO DE ÉTICA EMPRESARIAL Como se dijo al principio, representantes de las más fuertes empresas del mundo coincidieron en la última reunión de Davos, Suiza, en que la condición más importante de la empresa sólida y eficiente del futuro será la elaboración y observancia de un código de ética, mientras que como segunda condición señalaron la de un liderazgo sustentado en cualidades morales, que refuerce el primer requisito. Más del noventa por ciento de los gerentes entrevistados en una encuesta internacional (Baumhart, 1978) expresaron la necesidad indiscutible de un código de ética empresarial, aunque señalaron la dificultad de instrumentar los mecanismos prácticos para darle cumplimiento. Usaban términos como: credo corporativo, declaración de políticas, código de prácticas éticas... al contemplar aspectos y énfasis diferentes en las prescripciones morales de acuerdo a las funciones más urgentes y específicas de cada empresa, pero el acuerdo unánime se daba invariablemente en cuanto a la trascendencia de normas orientadoras que fueran el vínculo entre los principios éticos y el quehacer cotidiano en las decisiones concretas. Mientras se rechaza la idea del código como freno, de los enunciados prohibitivos, de las exigencias irrealizables, del empleo de la moral con fines mercantiles; por el contrario se enfatiza la aceptación y práctica por convicción, así como que al mismo tiempo los principios del código empresarial sean defendibles, realizables y realistas. A continuación se expresan algunos principios fundamentales para un código de ética (Wharton School's Legal Studies Department) que se consideran defendibles, funcionales y realistas para toda empresa y que no excluyen otros que pudieran ser más adecuados a necesidades específicas:
Hacer muy bien lo que a cada quien corresponde. Este principio bien entendido y observado es suficiente para el funcionamiento perfecto de una empresa, porque
204
implica todos los niveles de mandos y obligaciones
específicas,
control de
operaciones,
relaciones humanas,
calidad, responsabilidades especiales,
planeación fundada... todo esto con espíritu solidario.
Confidencialidad. Toda empresa tiene ámbitos de necesaria privacidad y absoluta reserva. Son las zonas de seguridad, de acceso riguroso, controlado y exclusivo a los que corresponde la responsabilidad en esas áreas. Son los campos protegidos por el secreto profesional. Por su trascendencia, la violación de estos secretos tiene un grado muy alto de inmoralidad. Por lo tanto, la transparencia en el desarrollo de las políticas institucionales se debe armonizar con la observancia de la confidencialidad.
Fidelidad al cumplimiento de responsabilidades especiales. Este principio está íntimamente relacionado con los anteriores. Subraya, por decirlo así, la necesaria devoción por la obligación correspondiente. Esto supone que se trata de un trabajo no sólo de acuerdo a las aptitudes, sino también a los intereses; cuando se defiende con entusiasmo y hasta con pasión la parcela del deber particular. Lo opuesto es el trabajo impuesto, realizado sólo por necesidad, contrario a la dignidad y a la justicia.
Evitar conflictos de intereses. El camino más corto del fracaso de una empresa es el de las pugnas, divisiones y conflictos, que es la vía opuesta a las relaciones solidarias.
La mejor, la única manera de prevenir situaciones conflictivas es
el cultivo
de la solidaridad,
como
se ha
descrito
anteriormente. Esto
requiere verdadero interés de todos los miembros del cuerpo empresarial, lo opuesto a las imposiciones dogmáticas, al abuso, a la explotación.
Actitud de obediencia a la ley. Ya se ha dicho que las exigencias éticas van más allá de las prescripciones legales. Sin embargo sabemos que el Estado de derecho, el imperio de la ley tiende a facilitar la convivencia humana. La observancia de la ley y del espíritu de la leyes una construcción mínima de convivencia respetuosa. Con frecuencia esta mínima construcción se derrumba; de allí la importancia de la elemental protección derivada del temor a las sanciones aplicables por violaciones de las leyes. Es muy frágil la existencia de una empresa que burla las leyes laborales,
impositivas,
sociales por fines lucrativos
o
simplemente porque "los demás lo hacen".
Obrar de buena fe en los negocios. Todos entendemos el significado de la buena fe. Es sinónimo de actitud honesta, limpia, justa, recta. Se le conoce mucho mejor
205
por sus opuestos: la trampa, el engaño, la mentira. Muy poca buena fe existe en el mercado, en la calidad de los productos, en las transacciones, en la publicidad. Este principio es tan necesario como difícil de observar en un ambiente obsesionado por el lucro y la ganancia.
Respeto por el bienestar de todo ser humano. Tanto los clientes, como los accionistas, los subordinados o las autoridades merecen respeto, no solamente por las funciones que realizan, ni por el grado en que benefician a la empresa, sino por el simple hecho de ser personas. Sólo cuando en una empresa se percibe la dimensión personal en primer plano, en primera instancia, sólo entonces se podrá hablar de adopción de una ética empresarial, pues la observancia de normas morales parciales puede conducir a actitudes de autocomplacencia y, por lo tanto, contrarias al valor de la moral.
Respeto a la libertad y
a los derechos constitucionales de
todos los
integrantes. Imposible el desarrollo humano si no existe la posibilidad
de
autodeterminación y no sólo en el sentido negativo de la libertad que significa ausencia de coacciones o determinantes, sino la libertad positiva que se expresa mediante la autonomía, con auténticas posibilidades de elección. Respeto a la libertad en la empresa significa propiciar los medios, las opciones reales para el ejercicio de la libertad. Y junto a la libertad están todos los demás derechos, constitucionales o no, pero que se derivan de la dignidad y de la igualdad de toda persona humana.
2.1 Algunas cualidades éticas de una empresa de calidad Ya se han comentado los principios fundamentales de la ética empresarial, así como la. Importancia singular de un código de normas morales. A continuación se enumera una serie
de cualidades
cardinales
por razón
de énfasis
y por el
excelente resultado que han tenido en cuanto a riqueza humana y eficiencia empresarial, determinantes del éxito, por ejemplo, en la experiencia realizada por la cooperativa de Mondragón, en el País Vasco (España), donde lo más importante es la persona, quedando todo lo demás subordinado a este principio y a este fin.
Libre adhesión. El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e intereses como un medio de expresión y realización. Lo opuesto a la imposición
206
de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradación de la persona convertida en mercancía.
Participación democrática. Todos los integrantes aportan percepciones, perspectivas, soluciones, contribuyendo de este modo a la salud y al éxito de un cuerpo sólido; lo opuesto a la organización vertical, tecnocrática, impositiva, mecánica.
Soberanía del trabajo. Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto de vida.
Carácter instrumental del capital. Este es el orden natural, dictado por una mente sana que establece las relaciones del hombre inteligente y libre. Lo contrario es la ganancia como fin, la persona al servicio del capital, el imperialismo del dinero, que aunque es lo más común no deja de ser lo más perverso.
Participación en la gestión. En múltiples consultas hechas a académicos de distinguidas universidades del mundo sobre problemas de orden práctico y funcional se han tropezado con respuestas evasivas o inaplicables. Con mucha frecuencia las mejores ideas y soluciones al respecto han sido aportadas por los mismos trabajadores (M. Cooley, 1983), corroborando que la mejor gestión es aquella en la que todos participan. El trabajo más lúcido y fecundo es el realizado por el trabajador que se experimenta tratado como persona a la que se toma en serio.
Solidaridad retributiva. Cuando la empresa introduce las categorías de los de arriba y los de abajo, cuando los que se sienten en un plano inferior comprueban que su trabajo beneficia sólo a los dueños del capital, cuando los que perciben el salario mínimo advierten manejos para deprimir las retribuciones y evitar el reparto de utilidades, se genera un rechazo que sólo es inhibido por miedo al despido y la indefensión. El odio reprimido encierra la carga más explosiva de la violencia. Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la empresa genera adhesión y entrega generosa en beneficio de todos. Es una pésima política empresarial procurar ganancias económicas a costa del sacrificio de los más débiles.
Compromiso social. Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin proveedores, sin materia prima, sin seguridad social, razón por la cual la empresa
207
tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad. Debe cuidar la calidad de sus servicios y productos, debe colaborar con el desarrollo de la comunidad, debe cuidar el medio ecológico, debe retribuir a la sociedad por lo menos en la proporción en que ha recibido sus beneficios.
Propiciar la educación. Toda empresa de calidad se preocupa por el desarrollo de sus integrantes, porque su propia calidad depende del crecimiento humano de sus miembros, y esto corresponde a la educación: conjunto de medios que propician el desarrollo de las personas. Así como la mayor riqueza de una nación está constituida por la educación de sus ciudadanos (no sólo escolarizada), la mayor fuerza de una empresa radica en la calidad de todos sus miembros, perfectible por la educación.
Probablemente todas estas cualidades sean consideradas como utopías irrealizables, pero por fortuna un buen número (aunque no el deseable) de empresas ha demostrado que no sólo son factibles, sino que constituyen la mejor opción para hacer realidad el reto que se ha tratado en este capítulo: La posibilidad de armonizar la eficiencia empresarial con los principios éticos.
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social de la organización, o corporativa, significa que todas las organizaciones están obligadas a actuar de modo que sirvan tanto a los intereses propios como a los objetivos de la sociedad. Las organizaciones todavía no tienen una postura definida y única acerca de la responsabilidad social, visiones contrastantes que se resumen en dos enfoques principales: a)
Visión clásica: esta corriente afirma que la única responsabilidad de la administración es conducir los negocios con un máximo de utilidad, enfoque que se conoce como modelo del accionista (miembro del ambiente externo que está directamente involucrado con la organización y es afectado por los resultados de sus operaciones). Los argumentos que sustentan este punto de vista, en contra de la responsabilidad social corporativa (según Milton Friedman, un respetado economista estadounidense) son, básicamente:
208
Menores utilidades;
Costos elevados;
Propósitos empresariales diluidos;
Demasiado poder social de las empresas.
b) Visión socioeconómica: esta perspectiva asegura que cualquier organización se debe interesar por el bienestar social general y no sólo por las utilidades corporativas. Los argumentos de esta visión, sustentada por Paul Samuelson (otro respetado economista estadounidense), son:
Utilidades de largo plazo en los negocios;
Mejor imagen pública de las empresas;
Las empresas pueden evitar que el gobierno imponga mayor cantidad de reglamentos;
Las organizaciones tienen recursos;
Las organizaciones tienen una obligación ética;
Las empresas deben ofrecer mejores condiciones a cada persona (y a todas).
En la actualidad existen ciertas dudas de que la población, como un todo, espere que las empresas y las organizaciones actúen con una genuina responsabilidad social. En verdad, la demanda de necesidades sociales complejas y el clima social, permiten suponer que aumentarán las expectativas de que las organizaciones incorporen una cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales y actividades diarias. Existen muchos campos de acción en los cuales las organizaciones y otros tipos de empresas pueden cumplir con su responsabilidad social. Estas áreas incluyen el interés por la ecología y la calidad del medio ambiente, así como por atender las necesidades de la comunidad, las prácticas de empleo para las minorías, las relaciones progresistas de trabajo y la ayuda a los empleados y la filantropía corporativa en general, entre otros aspectos. Para saber cuál es la actitud de la organización con respecto a la responsabilidad social, se debe realizar, con regularidad, una auditoría social que ponga de manifiesto los recursos que la organización ha comprometido y el alcance de las acciones que efectúa en estos campos y otros del desempeño social. Las
organizaciones
presentan
diferentes
grados
de
compromiso
con
las
209
responsabilidades sociales, las cuales se manifiestan en el continuo de la responsabilidad social, que abarca desde la estrategia obstruccionista en un extremo, hasta la estrategia proactiva, en el otro, como muestra la figura 14. A continuación describimos cada una de estas estrategias: Estrategia
obstruccionista:
evita
la
responsabilidad
social
y
refleja
principalmente las prioridades económicas de la organización, opuestas a las demandas sociales; Estrategia defensiva: procura proteger a la organización a través de hacer lo mínimo legalmente requerido para satisfacer las expectativas sociales; Estrategia acomodaticia: acepta las responsabilidades sociales y trata de satisfacer los criterios legales, económicos y éticos que prevalecen, haciendo lo mínimo estrictamente requerido; La estrategia proactiva: cumple con todos los criterios del desempeño social, incluido el desempeño discrecional, con liderazgo e iniciativa sociales. En este nivel, el comportamiento organizacional previene los efectos sociales adversos de las actividades económicas de las empresas y, a veces, anticipa la identificación y la respuesta de los aspectos sociales emergentes. _______________________________________________________________________
Estrategia Obstruccionista
Estrategia defensiva
Estrategia acomodaticia
Estrategia proactiva
Figura 15. Continuo del comportamiento ante las responsabilidades sociales.
3.1 El gobierno y la responsabilidad social Históricamente, de manera paulatina el gobierno ha aumentado su nivel de participación en la formación de las organizaciones de la sociedad contemporánea; sin embargo, la relación entre éstas y el gobierno es de doble vía, es decir, las empresas también influyen sobre el gobierno. El gobierno trata de estimular estas prácticas de
210
responsabilidad social por medio de canales directos e indirectos. Los primeros muchas veces se manifiestan por medio de regulaciones, mientras que los segundos pueden asumir varias formas, pero principalmente se presentan como políticas de tributación. Las regulaciones son tentativas para influir en las empresas mediante la sanción de leyes y reglas que establecen cuáles actividades pueden ser realizadas, o no, en los campos prescritos. Las regulaciones directas son las leyes y las reglas establecidas que determinan lo que las organizaciones pueden o no hacer. Es decir, pueden ser establecidas por organismos especiales que vigilan y controlan ciertos aspectos de la actividad de la empresa. Por su parte las regulaciones indirectas representan la influencia que el gobierno ejerce sobre la responsabilidad social en la organización por medio de códigos fiscales o tasas de incentivos, que son variables en función del comportamiento social de las empresas. (Las tasas de incentivos implican reducciones de impuestos, gravámenes, etc., que el gobierno concede a las organizaciones por determinadas conductas). Las organizaciones influyen en el gobierno de diversas maneras, algunas de las cuales describimos a continuación:
Contactos personales: éstos son los métodos de influencia que desarrollan los ejecutivos de las organizaciones, los líderes políticos y otras personas que circulan por los mismos círculos sociales.
Cabildeo: éste método implica designar a personas o a grupos de ellas para que representen formalmente a una organización o a un conjunto de éstas ante grupos políticos, con el objeto de influir en el gobierno. Los grupos de cabildeo representan los intereses de las empresas ante el gobierno.
Comités de acción política: estos equipos son organizaciones especiales creadas para solicitar fondos y distribuirlos entre los candidatos políticos. Las aportaciones para las campañas de políticos pueden traer beneficios para determinadas organizaciones.
Los favores y otras influencias constituyen tácticas para obtener apoyo. Si bien estos mecanismos pueden ser legales, son blanco de muchas críticas. Algunos tipos de favores no son considerados honestos ni éticos por la sociedad en general.
211
3.2 Diversidad en la fuerza de trabajo En años recientes, algunos aspectos sociales han ejercido un efecto sobre el estudio y la aplicación de la administración y el comportamiento de las organizaciones. Uno de estos aspectos es la diversidad en la fuerza de trabajo. Diversidad significa que existen diferencias en una o más dimensiones importantes, por ejemplo edad, religión, sexo o etnia, entre personas, grupos o organizaciones. En la actualidad las organizaciones incrementan cada vez más su nivel de diversidad de muchos de sus factores. Las cuatro razones principales que explican este aumento son:
Cambios demográficos en la fuerza de trabajo, la cual incorpora talentos más diversificados:
Leyes y acciones legales que obligan a contratar sin discriminar;
Movimiento de globalización que exige aprender a tratar con otras costumbres y normas sociales;
Creciente conciencia de que las diferencias pueden mejorar la calidad de la fuerza de trabajo.
La diversidad incluye todas las formas, obvias e inmediatas, en las cuales difieren lo individuos. Incluso un simple aspecto de ella, como sería una habilidad física o una cualidad, contiene varias características que pueden afectar el comportamiento individual o de los equipos. Uno de los grandes desafíos para administrar el comportamiento de las organizaciones radica en determinar cuáles hechos tienen efectos que cancelan oportunidades y por ello generan un desperdicio y son contraproducentes, pues sólo reflejan que quienes dirigen toleran las diferencias pero no admiten la diversidad como un recurso que aumenta el valor de la organización. Otro desafío es brindar apoyo para que los individuos, los equipos y las competencias de la organización se desarrollen –incluido los aprendizajes, las actitudes y los métodos de intervención- para así valorar e incluir la diversidad como fuente de creatividad y fuerza. El consultor R. Roosevelt Thomas señala algunos aspectos importantes para
212
valorar la diversidad, a saber:
Promover la conciencia y la aceptación de las diferencias individuales;
Auxiliar a los empleados a comprender sus propios sentimientos y actitudes respecto de las personas que son diferentes;
Explorar las formas en que las diferencias pueden ser transformadas en puntos positivos en el entorno laboral;
Estrechar las relaciones de trabajo entre personas diferentes.
213
RESUMEN Toda organización hoy en día cualquiera sea su rubro, necesariamente debe tener un comportamiento ético y responsable con los trabajadores, la sociedad donde opera y el medio ambiente que le rodea. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables al mismo tiempo que se construyen sistemas productivos no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador están: • Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad. • Mantener un medio ambiente limpio. • Proporcionar un lugar de trabajo seguro. • Honrar los compromisos pactados con la comunidad. Los administradores deben hacer todo esto en una forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema donde todos los interesados tengan voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de los retos éticos. La organización empleará menos recursos, los empleados se comprometerán, el mercado estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará. Como hemos señalado a lo largo del desarrollo de este trabajo, la responsabilidad social corporativa ha empezado a ocupar un importante espacio en las relaciones entre los distintos agentes económicos. En este sentido, la transparencia en la actuación de las empresas y en la información clara, veraz y oportuna sobre la misma se ha convertido en un factor relevante. Como hemos visto, el comportamiento moral en la empresa suele utilizarse como estrategia y estar acompañado de una mejora en los resultados, pero no existe regulación sobre la elaboración y presentación de esta información. Sin embargo, existen importantes esfuerzos en este sentido, especialmente en cuanto a la valoración de intangibles y a los efectos medioambientales.
214
AUTOEVALUACIÓN 1.
……………….. son reglas generales del comportamiento aceptable, que pretenden ser imparciales. Tienen gran importancia para la sociedad y no pueden ser establecidos ni alterados por las decisiones individualmente consideradas. a. Ética administrativa b. Principios morales c. Responsabilidad social d. Código de ética
2. En un sentido más amplio, la ética incluye: ¿Excepto? a. Definición de elementos en términos morales; b. Aplicación de principios morales a una situación determinada; c. Distinción entre hecho y creencia; d. Debe interesar por el bienestar social general. 3. La condición más importante de la empresa sólida y eficiente del futuro será la elaboración y observancia de un……………, mientras que como segunda condición será la de………... sustentado en cualidades morales. a. Plan corporativo - Eficacia b. Código empresarial - Influencia c. Organigrama - eficiencia d. Código de ética - Liderazgo 4. Dentro de los factores que afecta la ética de la administración los reglamentos gubernamentales, normas y valores de la sociedad se presentan en: a. La organización b. El administrador c. Los dilemas éticos d. Entorno externo
215
5. A través de líneas relacione algunas cualidades éticas de empresa de calidad. Libre adhesión
Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin proveedores, sin materia prima, sin seguridad social, razón por la cual la empresa tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad.
Compromiso social
El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e intereses como un medio de expresión y realización. Lo opuesto a la imposición de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradación de la persona convertida en mercancía.
Solidaridad retributiva
Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto de vida.
Soberanía del trabajo
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la empresa genera adhesión y entrega generosa en beneficio de todos. Es una pésima política empresarial procurar ganancias económicas a costa del sacrificio de los más débiles.
216
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN 1. b 2. d 3. d 4. d 5. Relacionar:
Libre adhesión
Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin proveedores, sin materia prima, sin seguridad social, razón por la cual la empresa tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad.
Compromiso social
El trabajador elige el trabajo de acuerdo a sus aptitudes e intereses como un medio de expresión y realización. Lo opuesto a la imposición de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradación de la persona convertida en mercancía.
Solidaridad retributiva
Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto de vida.
Soberanía del trabajo
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la empresa genera adhesión y entrega generosa en beneficio de todos. Es una pésima política empresarial procurar ganancias económicas a costa del sacrificio de los más débiles.
217
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson. 2. Robles, G. y Alcérreca, C. (2000) Administración. Un enfoque multidisciplinario. México: Addisson Wesley.
218
