SISTEMA
CONCEPTO
LINEAL
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
FUNCIONAL
LINEOFUNCIONAL
Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea. Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función. La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Conceptos de línea y staff: Fayol se interesó por la llamada organización basada en los principios de: unidad de
VENTAJAS
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. No hay conflictos conflictos de autoridad autoridad ni fugas fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo Útil en pequeñas empresas. A disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS
Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia eficiencia d cada persona. La división del trabajo trabajo es planeada y no incidental El trabajo manual se se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Unidad de mando o supervisión única: cada
individuo tiene un jefe único y exclusivo.
Es rígida e inflexible. La organización depende depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especialización Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente. los empleados empleados que que están están en cierta medida sobre otros sean demasiado autoritarios
Dificultad de localizar y f ijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. Se viola el principio principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales puede llevar a la rigidez y a la inflexibilidad lo que dificulta
mando o supervisión única, unidad de dirección, centralización de la a autoridad, cadena escalar.
STAFF
MATRICIAL
La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalle, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de lineal o poder para imponer sus decisiones. está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto
Unidad de dirección: todos los planes deben
integrarse en planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, es decir, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
Logra que los conocimientos conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de la responsabilidad responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Si los deberes y responsabilidades de asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización. Puede ser ineficaz por falta de autoridad autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto Puede propiciar estrés en los miembros miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Conflicto de intereses Fomenta la división del personal si no son bien coordinados
Permite reunir varios expertos en un equipo Mayor flexibilidad de la organización Permite asignar los recursos recursos a los proyectos proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. Los miembros tienden a motivarse más. Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
la innovación y la adaptación a nuevas situaciones. La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa puede volverse autocrática y provocar rigidez en la disciplina dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. Enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando. A medida que la empresa crece la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación, sobre todo en los niveles altos.
Contribuye a aumentar aumentar la implicación implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de la Ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercanía y profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeñas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinándolo con servicios de staff y algunas sinergias y economías de escala propias de las grandes empresas. Cada división realiza realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa. La sede central controla controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados. Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división. Mejora la asignación de capital, dispersa dispersa el riesgo. Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. Se comparte la responsabilidad responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
DIVISIONAL
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
Se puede producir una duplicidad de de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de información ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa común. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización. Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos. Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
POR COMITES
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Formales: Cuando forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad específicamente delegadas. Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. En ocasiones los gerentes gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
estudio o decisión sobre algún problema especial. Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema en especial por un tiempo relativamente corto. Permanentes: Los comités formales son, por lo general, permanentes.
